Zavedení systému managementu kvality ve společnosti SELP Servis s.r.o. Implementation of Quality Management System in Company SELP Servis s.r.o

MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC Ústav managementu a marketingu

Sušilová Eva DiS.

Zavedení systému managementu kvality ve společnosti SELP Servis s.r.o. Implementation of Quality Management System in Company SELP Servis s.r.o. Bakalářská práce

Vedoucí práce: Mgr. Vladimíra Sedláčková

Olomouc 2010

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně a použila jen uvedené informační zdroje.

Olomouc 26.10.2010

Děkuji paní Mgr. Vladimíře Sedláčkové za odborné vedení bakalářské práce. Děkuji všem spolupracovníkům firmy SELP Servis s.r.o. za spolupráci. Dále chci poděkovat všem vyučujícím, od kterých jsem mohla čerpat potřebné informace, potřebné k vypracování mé bakalářské práce.

OBSAH

OBSAH ...........................................................................................................................4 ÚVOD .............................................................................................................................6 1. TEORETICKÁ ČÁST................................................................................................7 1.1. Charakteristika organiz.............................................................................................7 1.2. Úvod do kvality........................................................................................................8 1.3. Obecné požadavky..................................................................................................10 1.4. Zákonné a jiné požadavky......................................................................................11 1.5. Systém managementu kvality.................................................................................11 1.5.1. Všeobecné požadavky..........................................................................................11 1.5.2. Management kvality............................................................................................15 1.5.3. Požadavky na dokumentaci.................................................................................16 1.6. Odpovědnost managementu...................................................................................19 1.7. Management zdrojů ...............................................................................................21 1.8. Realizace produktu.................................................................................................24 1.8.1. Plánování realizace produktu...............................................................................24 1.8.2. Proces týkající se zákazníka................................................................................24 1.8.3. Návrh a vývoj......................................................................................................24 1.8.4. Nakupování..........................................................................................................26 1.8.5. Výroba a poskytování služeb...............................................................................26 1.8.6. Řízení monitorovacího a měřícího zařízení.........................................................27 1.9. Měření, analýzy a zlepšování.................................................................................28 1.9.1. Monitorování a měření........................................................................................28 1.9.2. Řízení neshodného výrobku................................................................................28 1.9.3. Analýza dat..........................................................................................................29 1.9.4. Zlepšování...........................................................................................................29 2. PRAKTICKÁ ČÁST ...............................................................................................30 2.1. Obecné požadavky..................................................................................................30 2.2. Systém managementu kvality.................................................................................31 2.2.1. Požadavky na dokumentaci – obecně..................................................................31 2.2.2. Příručka kvality....................................................................................................34

4

2.2.3. Řízení dokumentů................................................................................................35 2.2.4. Řízení záznamů....................................................................................................36 2.3. Odpovědnost managementu...................................................................................36 2.4. Management zdrojů ...............................................................................................38 2.4.1. Lidské zdroje ......................................................................................................38 2.4.2. Infrastruktura ......................................................................................................40 2.4.3. Pracovní prostředí ...............................................................................................43 2.5. Realizace produktu ................................................................................................43 2.5.1. Prodej ..................................................................................................................44 2.5.2. Nakupování .........................................................................................................46 2.5.3. Technologická příprava výroby ..........................................................................47 2.5.4. Realizace zakázky ...............................................................................................47 2.6. Měření, analýzy a zlepšování.................................................................................48 2.6.1. Spokojenost zákazníka .......................................................................................48 2.6.2. Interní audit .........................................................................................................49 2.6.3. Monitorování a měření procesů ..........................................................................49 2.6.4. Monitorování a měření produktu ........................................................................50 2.6.5. Řízení neshodného produktu ..............................................................................50 2.6.6. Analýza údajů .....................................................................................................50 2.6.7. Zlepšování ..........................................................................................................51 ZÁVĚR .........................................................................................................................52 ANOTACE ...................................................................................................................53 LITERATURA A PRAMENY .....................................................................................54 SEZNAM OBRÁZKŮ..................................................................................................55 SEZNAM TABULEK...................................................................................................55 SEZNAM PŘÍLOH.......................................................................................................56

5

ÚVOD Pro zpracování své bakalářské práce jsem si zvolila téma „Zavedení systému managementu kvality ve společnosti SELP Servis s.r.o.“. Firma SELP Servis s.r.o., jehož jsem spoluzakladatelkou, se rozhodla zavést systém managementu kvality, a právě proto bych ve své práci chtěla uvést jako příklad naší firmu a popsat kompletní implementaci systému managementu kvality. Firma SELP Servis s.r.o. vznikla v roce 2006 s 8 zaměstnanci. Naše organizace se zabývá několika druhy podnikání, ale předmětem certifikace jsou pouze „Opravy pracovních strojů“ a „Opravy ostatních dopravních prostředků“. Jedná se o stěžejní oblasti podnikání, a zákazníci z těchto oblastí vyžadují zavedený systém managementu kvality. O záměru naši společnost certifikovat bylo rozhodnuto na valné hromadě dne 18. 6. 2009 na základě nepřímo vyvíjeného tlaku ze strany odběratelů. Chtěli jsme zpřesnit postupy chodu jednotlivých činností v organizaci pro samotnou přehlednost a snadnou orientaci zaměstnanců. Současně jsem byla jmenována představitelem managementu kvality. V této pozici jsem zodpovědná za zavedení systému managementu kvality, prosazování zavedeného systému, formulace požadavků na školení, apod. Rádi bychom tedy, ve spolupráci se všemi pracovníky společnosti, vybudovali funkční a účinný systém managementu kvality a následně se nechali certifikovat akreditovanou certifikační společností. Osobně mám již zkušenosti s implementací systému managementu kvality a s udržováním zavedeného systému pro účely certifikace. Ve své bakalářské práci se budu zabývat jednotlivými postupy a kroky, které jsme podnikli pro zavedení systému managementu kvality dle normy ČSN EN ISO 9001. Cílem je podrobně popsat požadavky normy ČSN EN ISO 9001 a ke každému bodu zpracuji písemný komentář pro samotnou realizaci v podmínkách naší organizace. Budu postupovat dle aktuální normy ČSN EN ISO 9001:2009, která byla revidována a vydána dne 1.4.2009 jako platná a aktuální.

6

1. TEORETICKÁ ČÁST 1.1

Charakteristika organizace

Společnost SELP Servis s.r.o. se zabývá těmito druhy podnikání: • specializovaný maloobchod a maloobchod se smíšeným zbožím, • zprostředkování obchodu a služeb, • činnost podnikatelských, finančních, organizačních a ekonomických poradců, • zednictví, • opravy ostatních dopravních prostředků, • opravy pracovních strojů. Nejvyšší podíl tvoří tyto druhy podnikání: • opravy ostatních dopravních prostředků, • opravy pracovních strojů, • zednictví. Začali jsme podnikat bez vlastních prostor. Sídlíme v pronajatých prostorách firmy Jaroslav Vraštil KOVOOBRÁBĚNÍ v Horce nad Moravou. Máme k dispozici kancelář, 2 dílny pro pracoviště údržby a jednu skladovou místnost pro uložení materiálu a nářadí pro odvětví zednictví. Začátkem roku 2009 jsme po dohodě s majitelem objektu vybudovali další skladovou místnost pro pracoviště údržby. Součástí skladu je vstupní materiál pro výrobu, nástroje, nářadí a expediční sklad. Tento sklad obsluhuje jeden pracovník s plnou hmotnou odpovědností za uložený materiál. V oblasti oprav pracovních strojů a ostatních dopravních prostředků zaměstnáváme 2 údržbáře, 3 elektrikáře, 1 zámečníka a některé další externí pracovní síly, které využíváme na jednotlivé akce, nebo nepravidelně dle požadovaných termínů plnění. Naším klíčovým zákazníkem je firma Jaroslav Vraštil KOVOOBRÁBĚNÍ, kde zajišťujeme veškeré opravy a údržbu pracovních strojů, včetně dodávek olejů. V oblasti zednictví provádíme zejména drobné úpravy a opravy staveb, vše na konkrétní objednávku zákazníka. Od 1. 1. 2009 zaměstnáváme 5 zedníků. Klíčovým dodavatelem je firma Integro, která nám dodává veškeré stavební materiály a pomůcky. Díky této spolupráci máme výrazné zákaznické slevy. Tyto slevy nám

7

umožňují docílit velmi zajímavé konečné ceny pro naše zákazníky. V administrativní části zaměstnáváme 3 pracovníky, kteří zajišťují plynulý chod jednotlivých odvětví. Účetnictví zajišťujeme externě.

1.2 Úvod do kvality Zavedení systému managementu kvality by mělo být strategickým rozhodnutím organizace. Implementace celého systému managementu kvality organizace jsou ovlivňovány: • prostředím, ve kterém organizace pracuje, jeho změnami a riziky spojenými s tímto prostředím, • jejími měnícími se potřebami, • konkrétními cíli, • poskytovanými produkty, • používanými procesy, • velikostí a strukturou organizace. Kvalita se vztahuje k výrobkům, službám a k prováděným činnostem a procesům. Kvalita je považována za důležitou vlastnost, v níž spatřujeme konkurenční výhodu výrobku nebo služby. Kvalita je shoda s požadavky zákazníka. Kvalita je to, co za ni považuje zákazník. Kvalita je minimum ztrát, které výrobek od okamžiku své expedice dále společnosti způsobí. Zákazník je osoba, která přijímá produkt. Požadavky zákazníka, jichž se ve vztahu ke kvalitě domáhá, jsou různé, proměnlivé v čase a jsou výsledkem působení řady různých faktorů: •

biologických (pohlaví, věk, zdravotní stav),

•

sociálního zařazení do určitého spotřebitelského segmentu – podle vzdělání, zaměstnání apod.,

•

demografických (klima, lokalita, v nichž žije),

•

společenských (reklama, veřejné mínění i názory odborníků).1

Názor na kvalitu si vytváří zákazník na základě užitku, který mu produkt 1 Veber, J., a kolektiv, Řízení jakosti a ochrana spotřebitele, s. 19.

8

poskytuje. Aby samotné užitky produkt naplnil, musí ve svých vlastnostech/znacích odrážet stanovené požadavky. Jednotlivými znaky se musí zabývat všechny útvary v podniku. Zjišťování požadavků zákazníků přísluší marketingovým činnostem. Kvalita musí obsáhnout vše, co k výsledku vede. Sledujeme nejen kvalitu výrobků (produkt v hmotné podobě) ale i kvalitu služby (produkt v nehmotné výrobě), kvalitu procesů, kvalitu zdrojů (stroje, zařízení, informace, pracovní prostředí, osobní kvality) a kvalitu systému managementu (postupy plánování, motivování, kontroly, organizování, komunikování, vedení lidí). Všechny tyto kvality spolu souvisí, podmiňují se a doplňují. Kritéria kvality výsledného produktu jsou: • kvalita projektu (koncepce, návrh produktu), • kvalita všech navazujících procesů (zásobování, výroby, poskytování služby, balení, manipulace, skladování, dopravy, instalace, servis), • kvalita použitých zdrojů v procesech, • kvalita firmy, která produkt nabízí. Východiskem pro dosahování a prokazování kvality jsou vždy požadavky zákazníků. Každý produkt má jako výsledek činností a procesů své interní a externí zákazníky. Interním zákazníkem je každý zaměstnanec organizace. Pro své aktivity přebírá jako vstupy výsledky aktivit svých spolupracovníků. A výsledky své vlastní práce předává dalším spolupracovníkům. Každý z nich má konkrétní požadavky, jejich splnění je nezbytné pro provedení činností v rámci stanovených odpovědností. Interní zákazník je vždy současně zákazníkem i dodavatelem v jedné osobě.2 Externím zákazníkem je subjekt přijímající produkt. Externím zákazníkem ve vztahu k výslednému plánovanému produktu je: a) odběratel – distributor = produkt dále prodává pro účely dalšího zpracování nebo pro potřeby konečného užití b) odběratel – uživatel = produkt bezprostředně používá či bezplatně postupuje k užití dalším osobám.3

2 Srov. Veber, J., a kolektiv, Řízení jakosti a ochrana spotřebitele, s. 20. 3 Srov. Veber, J., a kolektiv, Řízení jakosti a ochrana spotřebitele, s. 21.

9

?

Zaměstnanec

ZÁKAZNÍK

VSTUPY

DODAVATEL

VÝSTUPY

Obr. 1 – Interní zákazník4 Kvalita musí být zabezpečena systémově v celé organizaci. Konkurence nutí poskytovatele nabízet výrobky a služby odpovídající očekávání zakazníků. Vysoká konkurence v tržní ekonomice nutí organizace předstihovat očekávání zákazníků před konkurencí. Zákazník vnímá kvalitu prostřednictvím vlastností poskytujících užitek. Současně porovnává vlastnosti produktu s náklady, které musí vynaložit na nákup výrobku – pořizovací náklady, popř. s provozními náklady, spojenými s užitím výrobku. Zákazník tak optimalizuje efektivnost vynaložených prostředků.5

1.3

Obecné požadavky

Každá organizace má vytvořený systém realizace produktu. Ve většině případů je pouze strategickým a dobrovolným rozhodnutím organizace zavádět systémy dle požadavků normy ČSN EN ISO 9001. Tato mezinárodní norma specifikuje požadavky na systém managementu kvality, kde organizace: • potřebuje prokazovat svou schopnost trvale poskytovat produkt, který splňuje požadavky zákazníka a požadavky zákonů a předpisů, • má v úmyslu zvyšovat spokojenost zákazníka pomocí efektivní implementace tohoto systému, včetně procesů pro jeho neustálé 4 Veber, J., a kolektiv, Řízení jakosti a ochrana spotřebitele, s. 21. 5 Srov. Veber, J., a kolektiv, Řízení jakosti a ochrana spotřebitele, s. 19.

10

zlepšování,

a

ujišťováním

o

shodě

s

požadavky

zákazníka

a s aplikovatelnými právními požadavky.6 Všechny požadavky normy ČSN EN ISO 9001 jsou aplikovatelné ve všech organizacích bez ohledu na jejich typ, velikost a na poskytované produkty. V případě, že některé požadavky této normy nemohou být s ohledem na charakter organizace a její produkt implementovány, lze zvážit vyloučení těchto požadavků, a to pouze v rámci kapitoly 7 Realizace produktu.7

1.4

Zákonné a jiné požadavky

Na společnost jsou kromě požadavků zákazníků kladeny další požadavky, a to v podobě zákonů, nařízení a vyhlášek, jež musí společnost bezpodmínečně dodržovat a plnit. Tyto předpisy se vztahují na: • hlavní produkty – požadavky na bezpečnost a nezávadnost, • vedlejší produkty – např. odpady, emise do ovzduší a půdy, rizika pro bezpečnost a ochranu zdraví při práci.8 Každý stát má dozorové a inspekční orgány pro kontrolu plnění těchto požadavků. Vedle toho sílí vliv požadavků dalších zainteresovaných stran (vlastníků, nezávislých iniciativ apod.) Je vhodné, aby si firma udělala inventuru všech legislativních předpisů, které se jí v oblasti kvality, environmentu či bezpečnosti práce týkají. K tomu může využít tzv. Registr legislativy.

1.5

Systém managementu kvality

1.5.1 Všeobecné požadavky Mezinárodní norma ČSN EN ISO 9001 specifikuje požadavky na systém managementu kvality tam, kde organizace: • potřebuje prokazovat svou schopnost trvale poskytovat produkt, který splňuje požadavky zákazníka, • má v úmyslu zvyšovat spokojenost zákazníka pomocí efektivní 6 Srov. ČSN EN ISO 9001, s. 15. 7 Srov. ČSN EN ISO 9001, s 15. 8 Srov. Veber, J., a kolektiv, Řízení jakosti a ochrana spotřebitele, s. 21.

11

implementace

tohoto systému, včetně procesů pro jeho neustálé

zlepšování, a ujišťováním o shodě s požadavky zákazníka.9 Organizace musí v souladu s požadavky normy ČSN EN ISO 9001 vytvořit, dokumentovat, implementovat a udržovat systém managementu kvality a neustále zlepšovat jeho efektivnost. Norma ČSN EN ISO 9000 vysvětluje co je to proces: „Za proces lze považovat jakoukoli činnost nebo soubor činností, při kterých se využije zdroje k přeměně vstupů na výstupy. Aby organizace fungovaly efektivně, musí identifikovat a řídit mnoho vzájemně souvisejících a vzájemně působících procesů. Výstup z jednoho procesu je často přímím vstupem do dalšího procesu. Systematická identifikace a management procesů používaných v organizacích a zejména jejich vzájemné působení se nazývá „procesní přístup“.10 Organizace musí: • určovat procesy potřebné pro systém managementu kvality a současně stanovit, jak jsou tyto procesy v rámci celé organizace aplikovány, • určovat posloupnost a vzájemné působení všech procesů, • určovat kritéria a metody potřebné pro zajištění efektivního fungování a řízení těchto procesů, • zajišťovat dostupnost zdrojů a informací nezbytných pro podporu fungování těchto procesů a pro jejich monitorování, • monitorovat, tam, kde je to možné měřit a analyzovat tyto procesy, • uplatňovat opatření nezbytná pro dosažení plánovaných výsledků a pro neustálé zlepšování těchto procesů.11 Principy managementu kvality 1. Zaměření na zákazníka 2. Odpovědnost vedení 3. Procesní přístup 4. Systémový přístup 5. Monitorování a měření (rozhodování na základě doložených faktů) 6. Budování dobrých dodavatelsko-odběratelských vztahů 9 ČSN EN ISO 9001, s. 15. 10 Srov. ČSN EN ISO 9000:2006, čl. 2.4. 11 ČSN EN ISO 9001, s. 16.

12

7. Zapojení pracovníků 8. Neustálé zlepšování Princip procesního přístupu Procesem se myslí soubor dílčích činností, které mění vstupy na výstupy za spotřeby zdrojů v regulovaných podmínkách. Podstatou tohoto principu je tvrzení o tom, že organizace pracují efektivněji a výsledky jsou dosahovány s vyšší účinností, pokud vzájemně související činnosti jsou chápány a řízeny jako procesy.12 Aplikace tohoto principu od organizace vyžaduje minimálně: • systematické definování procesů nutných pro dosahování cílů organizace, • definování rámce a struktury klíčových procesů organizace, • určení vlastníků procesů s přesným vymezením jejich odpovědnosti a pravomocí, • systematické monitorování a měření výkonnosti procesů pomocí vhodných ukazatelů, • identifikace rozhraní mezi procesy a funkcemi v organizaci, • orientace na takové faktory zlepšování výkonnosti procesů, • posuzování

rizik

a

důsledků

působení

procesů

na

všechny

zainteresované strany. vstupy Dodavatel

výstupy Zákazník

Podnikový proces

zpětná vazba Obr. 2 – Základní schéma podnikového procesu13 Podnikové procesy lze znázornit pomocí grafických symbolů. Účelem tohoto modelu je definovat vstupy procesu a jeho zdroje, proces samotný a zákazníka i s ním spojené výstupy. Rovněž je zde vidět důležitá zpětná vazba od zákazníka.

12 Srov. Nenadál, J., a kolektiv, Moderní management jakosti, s. 29. 13 Řepa, V., Podnikové procesy, s. 15.

13

Princip systémového přístupu V návaznosti na princip procesního přístupu lze říci, že identifikace, pochopení a řízení vzájemně souvisejících procesů jako systému přispívá k vyšší efektivnosti a účinnosti při dosahování cílů organizace. Systém managementu kvality musí být souborem na sebe navazujících procesů – vlastníci procesů tak budou muset zvládnout role dodavatelů i zákazníků zároveň, protože musí být dosaženo stavu, kdy hmotné a informační výstupy z jednoho procesů budou současně vstupy alespoň do jednoho procesu následujícího. Zásadními aktivitami pro tento princip jsou: • definování struktury procesů v rámci systému managementu organizace, • odhalování a definování informačních i hmotných vazeb a logické posloupnosti procesů v systému managementu, • odhalování bariér mezi souvisejícími procesy, které brání efektivnímu plnění cílů organizace, zejména s důrazem na analýzu jednoznačnosti a fungování rozhraní mezi procesy, • pochopení

nutnosti

managementu

uvolňování

kvality,

zejména

žádoucích

zdrojů

zdrojů

neustálé

na

pro

systém

zlepšování

výkonnosti, • začlenění některých specifických procesů a činností do systému managementu, • systematické měření a monitorování výkonnosti systémů managementu i organizace.14

14 Srov. Nenadál, J., a kolektiv, Moderní management jakosti, s. 30, 31.

14

1.5.2 Management kvality Management kvality je definován jako koordinované činnosti pro vedení a řízení organizace.

Management kvality

Plánování kvality

Řízení kvality

Prokazování kvality

Zlepšování kvality

Část managementu kvality zaměřená na stanovení cílů kvality a na specifikování procesů nezbytných pro provoz a souvisejících zdrojů pro splnění cílů kvality

Část managementu kvality zaměřená na plnění požadavků na kvalitu

Část managementu kvality zaměřená na poskytování důvěry, že požadavky na kvalitu budou splněny

Část managementu kvality zaměřená na zvyšování schopnosti plnit požadavky na kvalitu

Obr. 3 – Soubory procesů managementu kvality15 Tyto soubory procesů a činností musí být vzájemně koordinovány a harmonizovány v rámci tzv. systémů managementu kvality. Systém managementu kvality chápeme jako soubor vzájemně působících prvků, který je nedílnou součástí celkového systému řízení organizace a která má garantovat maximalizaci spokojenosti a loajality zainteresovaných stran při minimální spotřebě zdrojů. Mezi prvky systému patří procesy, lidi, materiály, informace i zařízení, které v rámci celé organizace hospodárně využíváme, aniž bychom ohrozili schopnost svých produktů plnit požadavky. V systému managementu kvality jde zejména o zabezpečení vnitřního fungování tak, aby byly respektovány zájmy všech zainteresovaných stran.16

15 Srov. Nenadál, J., a kolektiv, Moderní management jakosti, s. 15. 16 Srov. Nenadál, J., a kolektiv, Moderní management jakosti, s. 15.

15

1.5.3

Požadavky na dokumentaci

Celková koncepce managementu kvality klade vysoké nároky na procesy řízení dokumentů a záznamů. Vše, co se v managementu kvality nazývá dokumentací, má pracovníkům usnadňovat a nikoliv komplikovat práci.

Nejvyšší úroveň: Příručka kvality

Střední úroveň: Postupy systému managementu

Nejnižší úroveň: Pracovní instrukce, externí dokumenty atd.

Záznamy Obr. 4 – Obvyklá struktura dokumentace v systémech managementu kvality17 Každý systém managementu kvality je postaven na vhodně zpracované dokumentaci. Organizace musí řídit dokumenty požadované systémem managementu kvality. 18 Na nejnižší úrovni se nacházejí potřebné detailní dokumentované postupy typu pracovních instrukcí (např. technologické postupy, kontrolní postupy apod.) a také celá řada externích dokumentů, včetně zákonů, vyhlášek, norem atd. Rozsah zpracování této vrstvy dokumentace je závislá na několika okolnostech: • na náročnosti vykonávaných činností, • na prokázané odborné způsobilosti lidí, kteří dané činnosti vykonávají, • na požadavcích zákazníků a legislativy na dokumentování pracovních činností. Těchto typů dokumentů v organizaci využívá pouze omezené množství zaměstnanců, někdy třeba i jediný člověk.19 Střední úroveň dokumentace obvykle zahrnuje popisy jednotlivých procesů, které tvoří systém managementu kvality. Často se tento typ dokumentů označuje jako 17 Srov. Nenadál, J., a kolektiv, Moderní management jakosti, s. 49. 18 Srov. Veber, J., a kolektiv, Řízení jakosti a ochrana spotřebitele, s. 82. 19 Srov. Nenadál, J., a kolektiv, Moderní management jakosti, s. 50.

16

směrnice a řídí se jimi celé společnosti, všechny útvary. Všechny dokumenty této vrstvy se mají vhodně odvolávat na dokumenty nejnižší úrovně.20 Nejvyšší úroveň dokumentace společnosti, takzvaná příručka kvality je stěžejním dokumentem každého systému managementu kvality, protože musí vyčerpávajícím způsobem popisovat to, jak daná organizace ve svém prostředí aplikuje obecné požadavky určitého standardu (ČSN EN ISO 9001). Znamená to, že příručka kvality je vždy dokumentováním firemního know-how.21 Záznamy jsou velmi rozsáhlou skupinou dokumentů, které se od všech dokumentů v pyramidě odlišují tím, že nepopisují, kdo, co, kdy a jak má dělat, ale obsahují výhradně informace o dosažených výsledcích. Záznamy mají sloužit jako důkazy o tom, že výstupy procesů a činností organizace splnily nebo nesplnily požadavky. Rozsah a charakter záznamů a postupy jejich řízení se velmi významně odvíjejí od požadavků legislativy a zákazníků. V každé organizaci existují desítky i stovky různých záznamů, se kterými systém managementu kvality počítá – od zápisů z porad vrcholového vedení počínaje přes personální certifikáty určitých skupin zaměstnanců až po zápisy z reklamačního řízení, či záznamy o ověřování shody.22 Příklady vedených záznamů ve firmách zabývajících se oprav strojů, zednických profesí: • Provozní deník strojů, • Protokol o předání stroje do užívání, • Stavební deník, • Protokol o předání stavby do užívání, • apod. Důležitou součástí celého dokumentovaného systému v organizaci je nutnost každé organizace mít dokumentované prohlášení o politice kvality a cílech kvality. Musí být vytvořen dokumentovaný postup, který stanoví jasná pravidla pro: • schvalování dokumentů, • přezkoumávání dokumentů, • zajištění identifikace změn dokumentů, • zajištění dostupnosti dokumentů, • zajištění trvalé čitelnosti dokumentů a její snadné identifikaci, 20 Srov. Nenadál, J., a kolektiv, Moderní management jakosti, s. 50. 21 Srov. Veber, J., a kolektiv, Řízení jakosti a ochrana spotřebitele, s. 82. 22 Nenadál, J., a kolektiv, Moderní management jakosti, s. 50, 51.

17

• zajištění identifikaci externích dokumentů, • zabránění neúmyslnému používání zastaralých dokumentů.23 Struktura a zejména rozsah (podrobnost) dokumentace systémů kvality nejsou normami určeny a závisí na: • velikosti organizace a charakteru činností, kterými se organizace zabývá, • složitosti procesů a jejich vzájemného působení, • odborné způsobilosti pracovníků. Má-li dokumentace plnit úlohu účinného, přímého nástroje řízení, je pochopitelné, že musí splňovat určité požadavky kladené: • na postup jejího zpracování, vydávání, uchovávání, • na vnitřní strukturu a podobu dokumentace. Zpracováním dokumentu bývá pověřen zpravidla příslušný odborný pracovník nebo tým. Při zpracování dokumentu je třeba respektovat platné legislativní předpisy nejlepší praktiky. Zpracovaný dokument by měl být připomínkován všemi dotčenými funkcemi a následně schválen příslušným nadřízeným místem. Obdobným způsobem se musí řídit organizace i v případě změn dokumentů. Měla by být zabezpečena snadná identifikace změn dokumentu a aktuálního stavu revize dokumentu. Dokumentace musí být: • čitelná a identifikovatelná, • snadno dostupná, udržovaná v pořádku po dobu užití, • na místech, kde se dokumentace užívá, musí být pouze platné dokumenty (zastaralé dokumenty musí být staženy z oběhu). Organizace musí provádět revize dokumentů, tzn. prověrky dokumentů, které se provádějí v cca 2 až 3letých intervalech. Prověřuje se zejména formální správnost dokumentů, jejich čitelnost a dostupnost na příslušných místech. Revize jsou důvodem prověření věcné správnosti, popř. impulsem k aktualizaci dokumentů. Firemní dokumentace může být distribuována písemnou formou nebo elektronickou. Písemná podoba musí zajišťovat zásady nezaměnitelnosti. Každý výtisk musí být jednoznačně označen číslem výtisku a předán uživateli.

23 Srov. ČSN EN ISO 9001, s. 17.

18

U elektronické formy dokumentace musí být dodrženy tyto zásady ochrany dat: • pracovníci mají přístup k počítači a dokáží si příslušný dokument na počítači otevřít, • v informačním systému byla definována přístupová práva k souborům pro zpracovatele a pro příslušné uživatele, • informační systém je zabezpečen vůči virům a vnějším zásahům, • veškerá řízená dokumentace a záznamy jsou zálohovány a je zabezpečeno, že zálohy jsou uloženy mimo prostory, kde jsou instalovány prvotní soubory, • je zajištěno vyhovující archivování neplatných dokumentů a záznamů. Převod veškeré řízené dokumentace a záznamů na elektronické nosiče vede k výraznému odstranění „papírování“, a tím pádem ke zjednodušení a urychlení práce.

1.6

Odpovědnost managementu

Fungování systému kvality vyžaduje zapojení vrcholového vedení. Vrcholové vedení organizace musí poskytovat důkazy o své angažovanosti a aktivitě při vytváření a implementaci systému managementu kvality a současně při neustálém zvyšování jeho efektivnosti. Tyto důkazy může podávat těmito způsoby: • komunikací v organizaci

o tom, jak je důležité plnit požadavky

zákazníka, a také jak je důležité plnit požadavky zákonů a předpisů, • zařazování problematiky kvality do programu porad, hodnocení dosahovaných výsledků, problémových situací apod., • stanovováním politiky kvality, • stanovováním cílů kvality, • přezkoumáváním systému managementu kvality, • zajišťováním dostupnosti všech zdrojů, • osobním příkladem postojů ke kvalitě, • podporou zlepšovacích iniciativ zaměřených na kvalitu, • prezentování a oceňování pozitivních výsledků v oblasti kvality.24

24 Srov. ČSN EN ISO 9001, s. 18.

19

Vrcholové vedení musí: • zajišťovat, aby byly stanovovány požadavky zákazníka a aby také byly plněny s cílem zvyšovat jeho spokojenost.25 • zaistit, aby stanovená politika kvality odpovídala záměrům organizace, obsahovala závazek k plnění požadavků a k neustálému zvyšování efektivnosti systému managementu kvality, aby poskytovala rámec pro stanovování a přezkoumávání cílů kvality, byla v organizaci sdělována a pochopena a byla přezkoumávána z hlediska její neustálé vhodnosti. • dále zajišťovat, aby byly pro příslušné organizační úseky stanoveny cíle kvality, včetně cílů potřebných pro plnění požadavků na produkt. Cíle kvality musí být měřitelné a musí být v souladu s politikou kvality. • přímo spolupracovat při plánování systému managementu kvality, kdy musí zajistit, aby plánování systému managementu kvality bylo prováděno tak, aby byly plněny veškeré nutné požadavky, a aby byla neustále udržována integrita systému managementu kvality, a to i v průběhu plánování a implementace změn tohoto systému. • zajišťovat, aby byly v rámci celé organizace stanoveny a sdělovány odpovědnosti a pravomoci všech pracovníků organizace. Vrcholové vedení organizace musí jmenovat člena managementu organizace, který bude odpovědný za budování a udržování systému managementu kvality a který bude mít příslušné pravomoci. • dále

musí

vrcholové

vedení

zajistit

vytváření

příslušných

komunikačních cest v rámci celé organizace a fungování komunikace týkající se efektivnosti systému managementu kvality. • důležitou úlohou vrcholového vedení je v plánovaných intervalech přezkoumávat vybudovaný systém managementu kvality organizace, aby byla zajištěna jeho neustálá vhodnost, přiměřenost a efektivnost. Z tohoto přezkoumání musí být vytvářeny a udržovány záznamy o přezkoumáních systému managementu kvality.

25 Srov. ČSN EN ISO 9001, s. 19.

20

Aplikované zásady managementu vedou k těmto přístupům: • být sám aktivní, • být vzorem kreativity pro ostatní, • být chápavý a reagovat na změny ve svém okolí, • neustále zohledňovat potřeby všech zúčastněných stran – zaměstnance, dodavatele, zákazníka, • vybavit zaměstnance potřebnými zdroji a svobodou rozhodování pro činnosti v rámci jejich odpovědnosti, • inspirovat zaměstnance a uznávat jejich přínosy, • rozvíjet otevřenou a důstojnou komunikaci, • vzdělávat a vést lidi, • stanovovat podnětné cíle, • využívat strategických nástrojů k dosahování těchto cílů.26 Aplikované zásady orientované na zákazníka jsou: • pochopení úplného rozsahu zákaznických požadavků a očekávání ve vztahu k materiálům – službám, • zajišťování vyváženého řízení chodu společnosti zejména s ohledem na potřeby a očekávání zákazníků, ale také dalších zúčastněných stran, • měření spokojenosti zákazníků a vyvozování dalších aktivit na základě výsledků tohoto měření • řízení vztahu se zákazníky.

1.7

Management zdrojů

Úkolem vrcholového vedení organizace je zajistit potřebné zdroje, které jsou podstatné pro uplatňování strategie a pro dosahování cílů organizace. Je třeba je identifikovat a zajistit, aby byly dostupné.27 Poskytování zdrojů jsou důležité z hlediska: • uplatňování systému managementu kvality, • udržování systému managementu kvality, • neustálého zlepšování jeho efektivnosti, 26 SELP Servis s.r.o., Příručka kvality PKE 01/10, s. 10. 27 Srov. ČSN EN ISO 9004, s. 31.

21

• zvyšování spokojenosti zákazníků. Za zdroje považujeme: • lidské zdroje, • infrastrukturu, • pracovní prostředí, • finanční zdroje, • informační zdroje. Všeobecně platí, že tento proces bývá v organizacích často poddimenzován, často se neuvolňují dostatečné zdroje pro zabezpečení plynulého chodu celé organizace. Základní fáze managementu zdrojů v systému managementu kvality znázorňuje následující obrázek: Strategie a politika Plánování zdrojů

Uvolňování zdrojů

Udržování zdrojů

Odstraňování zdrojů Obr. 5 – Základní fáze managementu zdrojů v systémech managementu kvality28 Veškeré aktivity managementu zdrojů musí vycházet z celkové politiky a strategie organizace. V systémech managementu kvality se očekává, že vedoucí jednotlivých organizačních útvarů po seznámení se strategickými záměry vrcholového vedení budou schopni kompetentně odhadnout budoucí zdroje a sdělovat své konkrétní požadavky osobám, které mají v organizaci na starosti strategické plánování investic,

28 Srov. Nenadál, J., a kolektiv, Moderní management jakosti, s. 72.

22

lidských zdrojů apod.29 Poskytování zdrojů má přispívat k trvalé schopnosti organizace plnit požadavky zákazníků a dalších zainteresovaných stran. Znamená to v podstatě přenášení všech nutných zdrojů z polohy plánů do reálného využívání. 30 Udržování zdrojů je již rutinní záležitostí, která je v pravomoci jednotlivých organizačních útvarů, které těchto zdrojů využívají. Odstraňování zdrojů je posledním z okruhů činností, jež jsou spojeny s managementem zdrojů v systémech managementu kvality, ať už má charakter vyřazování nepoužívaných zařízení, měřících systémů, v některých případech propouštění zaměstnanců, jejichž schopnosti již nebudou pro organizaci potřebné a nelze je ani vhodně rekvalifikovat. Pracovníci, kteří provádějí práce ovlivňující shodu s požadavky na výrobek, musí být kompetentní na základě požadovaného vzdělání, následného výcviku, individuálních dovedností a zkušeností. 31 Organizace musí určovat, poskytovat a udržovat infrastrukturu potřebnou pro dosažení shody s požadavky na produkt. Do infrastruktury zahrnujeme: budovy, pracovní prostory a související technická vybavení, zařízení pro proces, příslušné softwarové vybavení, pomocné a obslužné prostředky pro komunikaci, manipulaci, přepravu apod. I pracovní prostředí může mít vliv na kvalitu. Organizace musí přizpůsobovat pracovní prostředí pro zkvalitňování výroby s požadavky na produkty. S údaji musí organizace zacházet jako se základním zdrojem přeměny na informace a pro neustálý rozvoj znalostí organizace. Toto je podstatné pro rozhodování založených na faktech a může být podnětné pro inovace. Management zdrojů musí zahrnovat činnosti určující potřeby a zdroje finančních prostředků. Řízení finančních zdrojů vycházejí ze srovnání jejich plánovaného a skutečného využívání a z následně přijímaných nezbytných opatření.

29 Nenadál, J., a kolektiv, Moderní management jakosti, s. 72, 73. 30 Srov. Nenadál, J., a kolektiv, Moderní management jakosti, s. 73. 31 Srov. ČSN EN ISO 9004, s. 33-35.

23

1.8

Realizace produktu

1.8.1

Plánování realizace produktu

Spektrum provozních činností je nesmírně široké a v jednotlivých organizacích se mohou zásadně lišit. Základní požadavky určené normami vyžadují plánování a uskutečňování provozních (realizačních) procesů tak, aby byly naplněny požadavky zákazníků. Běžným rysem současných firem je široké využívání služeb zabezpečovaných dodavatelsky – tzv. outsourcingem. Organizace musí mít kontrolu nad těmito externími procesy a musí řízení externě zajišťovaných procesů identifikovat v systému managementu kvality. 1.8.2

Procesy týkající se zákazníka

Systém plánování a řízení výroby vytváří základní podmínky pro zajištění souladu mezi jednotlivými prvky výrobního procesu, jejich efektivní využití a uspokojování potřeb zákazníka. Smyslem zabezpečování kvality v organizaci jsou procesy týkající se zákazníka: • co nejpřesněji zjistit požadavky, představy a očekávání zákazníka, • tyto požadavky odpovědně prověřit, • uzavřít smlouvu na dodávku výrobků /služeb, • všechny podstatné informace sdělit příslušným realizačním útvarům či pracovníkům, • reagovat na změny smluv a pružně a důsledně je promítat do realizačních procesů, • řešit případné reklamace a stížnosti zákazníků, • podporovat komunikaci se zákazníky.

1.8.3 Návrh a vývoj Příprava výrobku nebo služby představuje komplex činností, jejichž smyslem je připravit nový nebo zlepšený či atypický výrobek nebo službu.

24

V souvislosti s vytvářením systémových předpokladů pro kvalitní technická řešení jsou zdůrazňovány následující momenty: • co nejpřesnější reflexe požadavků zákazníků a jejich přenos, předání do technických útvarů, • budování dokonalého informačního zázemí pro pracovníky předvýrobní přípravy, • zabezpečení vhodného technického vybavení, • pečlivé kontroly návrhů technických řešení včetně důsledné realizace změnového řízení. V průběhu plánování návrhu a vývoje musí organizace určovat: • etapy návrhu a vývoje, • přezkoumání, ověřování a validaci, přiměřené každé etapě návrhu a vývoje, • odpovědnosti a pravomoci při návrhu a vývoji. Požadavky na návrh a vývoj: • jednoznačně vymezit požadavky na přípravu nových výrobků/služeb, • plánovat činnosti související s přípravou výrobků/služeb, • vymezit vstupy a specifikovat výstupy z návrhu a vývoje. Organizace musí řídit vzájemné vazby a vztahy mezi různými skupinami zainteresovanými do návrhu a vývoje. Musí zajišťovat efektivní komunikaci a jasné přidělení odpovědností. Musí být určeny vstupy týkající se požadavků na produkt. O vstupech musí být vytvářeny a udržovány záznamy. Vstupy musí být přezkoumávány z hlediska přiměřenosti. Výstupy z návrhu a vývoje musí být poskytovány ve formě, která je vhodná pro ověřování vůči vstupům pro návrh a vývoj. Výstupy musí být před uvolněním schváleny.32 Zaměřuje-li se dodavatel na produkci tradičních výrobků nebo služeb, nebudou mít tyto aktivity související s návrhem a vývojem opodstatnění. Takovéto organizace mohou zažádat o vyloučení kapitoly z předmětu certifikace. Jedná se o jedno z nejčastějších vyloučení. Naše organizace se tímto předmětem také nezabývá.

32 Srov. Veber, J., a kolektiv, Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce, s. 139.

25

1.8.4

Nakupování

Všechny výrobky nebo služby jsou z větší či menší míry závislé na různých vstupech a subdodávkách. Všechny externí vstupy musí mít důsledný přístup v řízení kvality při opatřování těchto vstupů.33 Na nákupní činnosti jsou kladeny tyto požadavky: • jednoznačně specifikovat požadavky na nakupované prvky, • vybírat a hodnotit dodavatele, • vymezit co nejpřesněji kvalitativní požadavky předmětu nákupu v objednávkách popř. obchodních smlouvách, • ověřovat nakupované vstupy. Organizace musí neustále vyvíjet snahu o budování vzájemně prospěšných dlouhodobých vztahů se svými dodavateli. Tyto vztahy musí odběratelské organizace budovat zejména s dodavateli důležitých elementů, kde jakékoliv výkyvy v dodávkách (termínech, kvalitě) mohou mít závažné důsledky pro plynulost výroby u odběratele. 1.8.5 Výroba a poskytování služeb Výroba nebo poskytování služeb představují okruh činností, při kterých dochází k přeměně surovin a materiálů v hotové výrobky nebo služby. Tyto činnosti výrazným až dominantním způsobem ovlivňují kvalitu finálních výrobků či služeb. Je nezbytné prostřednictvím operativního plánu výroby stanovit nezbytné podmínky pro plynulý průběh výroby – přidělení výrobních úkolů na pracoviště s ohledem na jejich kapacity, zabezpečení příslušných forem, přípravků, ale i zajištění výroby potřebným materiálem, pracovníky, dostupnost provozně technické dokumentace apod. Při sestavování operativního plánu se zároveň ověřuje reálnost jeho splnění.34 Organizace musí plánovat a realizovat výrobu nebo poskytování služeb za řízených podmínek, které zahrnují: • dostupnost informací, které přesně popisují produkt, • dostupnost potřebných pracovních instrukcí, • používání vhodného zařízení, • dostupnost a používání monitorovacího a měřícího zařízení, • implementaci monitorování a měření, 33 Srov. ČSN EN ISO 9004, s. 54. 34 Srov. ČSN EN ISO 9001, s.25.

26

• implementaci činností při uvolňování produktu, při jeho dodávání a po jeho dodání.35 Organizace musí validovat všechny procesy výroby či poskytování služeb v případech, kdy nelze výsledný výstup ověřovat následným monitorováním nebo měřením a nedostatky se tak projevují až poté, co je produkt/služba používána. Identifikaci lze chápat jako realizaci identifikovatelnosti produktu, což je vlastnost produktu, která umožňuje jeho okamžité a jednoznačné rozpoznání ve výrobních či jiných procesech. Sledovatelnost je schopnost zpětně určit na základě identifikace, kdy, kde, z čeho, kým a jak byl daný produkt zhotoven. Zajištění zpětného sledování produktu v celém procesu představuje významný prostředek cílevědomé péče o kvalitu. Organizace musí pečovat o majetek zákazníka, pokud je pod kontrolou organizace. Organizace musí majetek zákazníka řádně identifikovat, ověřovat, chránit a zabezpečovat. Jestliže by z jakéhokoliv důvodu došlo ke ztrátě nebo poškození musí se to bez zbytečného odkladu oznámit zákazníkovi a musí se o tom udržovat záznamy. Jednu ze základních podmínek efektivního průběhu výroby či procesu poskytování služby je správně organizovaný a řízený pohyb surovin, materiálu, energií, produktů a informací. Manipulace s materiálem představuje hmotnou stránku tohoto pohybu. S ohledem na charakter skladovaného předmětu je třeba volit skladovací prostředky a podmínky, které zamezí jakémukoliv znehodnocení, poškození, nehodě nebo ztrátě. V oblasti balení obal plní u výrobku řadu funkcí. Z hlediska kvality jsou významné dvě funkce obalu ochranná a informační. Zabalením péče o kvalitu výrobku nekončí, výrobky je třeba umístit do přepravních obalů, vybavit příslušnými doprovodnými doklady, příslušným způsobem označit a zabezpečit jejich odeslání, popř. předání zákazníkovi. 1.8.6

Řízení monitorovacího a měřícího zařízení

Pro zabezpečení přesnosti a správnosti měření všechny normativní dokumenty kladou shodné požadavky týkající se způsobilosti monitorovacích a měřících zařízení. Při zajišťování této problematiky je třeba přihlížet k platným zákonným úpravám a dalším normativním doporučením. Organizace musí určovat monitorování a měření, které bude prováděno 35 ČSN EN ISO 9001, s. 25.

27

a monitorovací a měřící zařízení, které je potřebné pro poskytování důkazu o shodě produktu se stanovenými požadavky.36

1.9

Měření, analýzy a zlepšování

Norma ISO 9001 popisuje nutnost plánovat, monitorovat a měřit. Takto získané údaje vyžaduje analyzovat a výsledky následně využít při zlepšování. 1.9.1

Monitorování a měření

Norma ISO 9001 stanovuje tematické okruhy týkající se monitorování a měření: • spokojenosti zákazníků, • procesů, • produktů.37 Spokojenost zákazníků můžeme měřit, monitorovat vlastními interními silami nebo externími silami. Můžeme využít formy dotazníků, řízeného interview, bezplatných linek, www-stránek apod. Organizace musí v plánovaných intervalech provádět interní audity tak, aby se prokázalo, zda systém managementu kvality vyhovuje plánovanému uspořádání a je efektivně implementován a je udržován. Požadavky monitorování a měření procesů požadují, aby se aplikovaly vhodné metody monitorování, tzn. měření s cílem zjistit, zda v daném období bylo dosaženo plánovaných záměrů ve výkonnosti procesů. Není-li těchto plánovaných hodnot dosaženo, musí se učinit opatření k nápravě. Organizace musí monitorovat a měřit charakteristiky produktu tak, aby si ověřila, zda byly požadavky na produkt splněny. O kontrole je nutné vést záznam, který slouží jako důkaz, že provedená kontrola byla uskutečněna a kontrolou byly zjištěny příslušné hodnoty kontrolovaných znaků. 1.9.2 Řízení neshodného výrobku Jednou ze základních úloh dobře fungujícího systému kvality je zajištění shody s požadavky legislativy, zákazníků, vlastních provozních specifikací. Organizace musí 36 Srov. ČSN EN ISO 9001, s. 26. 37 ČSN EN ISO 9001, s. 27.

28

neustále zajišťovat, že produkt, který neodpovídá stanoveným požadavkům, musí být identifikován a řízen tak, aby se zabránilo jeho dalšímu použití nebo dodání. Postupy související s neshodným produktem, musí být stanoveny v dokumentovaném postupu.38 1.9.3

Analýza dat

Organizace musí určovat, shromažďovat a analyzovat vhodná data, aby prokázala vhodnost a efektivnost systému managementu kvality.39 Údaje zachycené v záznamech představují důležitý průkazný materiál.40 Údaje by měly být měřitelné. Na základě analýz nebo jiných forem vyhodnocení údajů lze získat lepší obraz o posuzované realitě, lze určit trendy ve vývoji, posoudit postavení vůči konkurenci, zjistit kritické body, nedostatky apod. Na základě těchto poznatků lze přijímat preventivní opatření a navrhnout tématické úkoly ke zlepšování. 1.9.4

Zlepšování

Charakteristickým rysem systémů managementu kvality je zaměření na trvalé zlepšování. Organizace musí neustále zlepšovat efektivnost systému managementu kvality.41 Jedním z cílů budování systému managementu kvality je vytvoření podmínek pro systematickou minimalizaci odchylek. Nástroje, které umožňují dosáhnout minimalizaci odchylek jsou: •

okamžitá opatření (okamžité odstranění výskytu neshody),

•

opatření k nápravě (odstranění existující neshody a zabránění opakování výskytu),

•

38 39 40 41

preventivní opatření (zabránění výskytu potenciální neshody).

ČSN EN ISO 9001, s. 29. ČSN EN ISO 9001, s. 29. Veber, J., a kolektiv, Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce, s. 210. ČSN EN ISO 9001, s. 29.

29

2. PRAKTICKÁ ČÁST 2.1.

Obecné požadavky

Naše organizace se rozhodla na valné hromadě v 18. 6. 2009 certifikovat. Důvodů bylo hned několik: tlaky ze strany zákazníka, tlaky ze strany vedení organizace na zavedení standardizovaných systémů a tím plynulejší a v mnoha případech rychlejší plnění zadávaných úkolů. Jeden z prvních kroků, které jsme podstoupili bylo plnění zákonných požadavků. Vedoucí pracovníci dostali pokyn k vytvoření seznamů norem, popř. zákonů, které potřebují k výkonu své práce. Na základě schválení požadované normy byly objednány, zaevidovány do seznamu externí dokumentace a zařazeny do běžného užívání. V souvislosti s používáním platných norem v organizaci jsme zvažovali možnosti sledování platnosti norem. Proto jsme provedli první hodnocení organizace, která nám toto sledování umožní. Máme celkem 6-10 standardních hodnotících kritérií pro výběr dodavatele. V následující tabulce jsem vybrala pouze pro ukázku ty zásadní. P.č.

Název organizace

Cena Kč/rok

1.

Normservis

3.500,- Kč

2.

ÚNMZ – Úřad pro normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví

3.000,- Kč

Různé Přístup k normám přes speciální program, ke kterému firma dodala CD. Měla určité požadavky na PC vybavení. A dále napojeno online. Obdržely jsme na zkoušku CD, nepodařilo se zprovoznit. Online přístup ke všem normám, umožňuje zjistit normy platné, neplatné, zrušené, momentálně připravované. Dále tisk norem.

Hodnocení

3

1

Tab. 1 – Hodnocení dodavatele Pravidla pro řízení, nakupování a sledování externí dokumentace máme zpracované v organizační směrnici číslo OS 03/2009 Řízení dokumentů a záznamů. V této směrnici je popsaný stručný a jasný postup pro zadání požadavku na nákup norem, jejich objednání, schválení objednávky, přijetí, zaevidování a předání uživateli.

30

Každá externí dokumentace je označena razítkem pro řízenou dokumentaci v červené barvě a dostává své interní číslo. Takto označená dokumentace se předává do užívání oproti podpisu do evidenční knihy.

2.2.

Systém managementu kvality

V přípravné fázi celkové implementace ČSN EN ISO 9001 na podmínky naší organizace jsme museli definovat procesy, vstupy a výstupy. Procesní model organizace SELP Servis s.r.o. uvádím v Příloze číslo 1. Jsme organizace, která nabízí služby, opravy a renovace náhradních dílů pro kolejová vozidla. Přesto potřebujeme pro plnění požadavků zákazníků vstupy materiálové, technickou přípravu výroby, měření a expedici. Všechny procesy uvedené v Procesní mapě máme popsány v jednotlivých směrnicích dle seznamu schválené dokumentace. 2.2.1

Požadavky na dokumentaci – obecně

Norma ČSN EN ISO 9001 vyžaduje dokumentované prohlášení o politice kvality a cílech kvality. Poslední prohlášení o Politice kvality bylo vydáno dne 8.1.2010. S tímto dokumentem byli seznámeni všichni pracovníci organizace. Politika kvality – uvádím v Příloze číslo 2 – je rozdělena na úvod – krátké představení firmy, hlavní strategické záměry a závazky pro vedení společnosti a závazky pro všechny pracovníky organizace. Mezi hlavní strategické záměry patří: • zvyšovat kvalitu a úroveň dodávaných služeb, • zaměřit se na úspory energií, ochranu životního prostředí, zvyšování bezpečnosti práce, • zvyšovat spokojenost zákazníků, • racionalizovat a zdokonalovat integrovaný systém managementu kvality, • outsourcing – proces zajišťování pomocí externích zdrojů. Dodržování pravidel výběru outsourcingových společností.42 Mezi další povinné dokumenty organizace patří Cíle kvality. Na pozici představitele managementu pro kvalitu jsem připravila návrh cílů kvality na rok 2010. Tyto cíle kvality byly schváleny a vyhlášeny příkazem jednatele společnosti dne

42 Firemní zdroje.

31

8.1.2010. S vyhlášenými cíli kvality byli seznámeni všichni pracovníci organizace. Mezi hlavní cíle kvality byly pro rok 2010 vyhlášeny tyto cíle:43 Cíl číslo

Název programu

Datum Odpovědná splnění – osoba plán

Popis cíle, cílové hodnoty

1

Certifikování systému managementu kvality

Certifikovat společnost dle ČSN EN Představitel ISO 9001 externí certifikační spol. managementu kvality

31.5.2010

2

Personalistika – externí školení

Plynule zajišťovat v průběhu roku plánovaná školení dle Plánu přípravy a vzdělávání pro rok 2010

Personalista

31.12.2010

3

Personalistika – interní školení

Plynule zajišťovat v průběhu roku plánovaná interní školení dle plánu

Personalista

31.12.2010

4

Reklamace zákazníků

Nepřekročit limit 1% reklamací z celkového finančního objemu zakázek

Referent prodeje

31.12.2010

5

Náklady na neshodnou výrobu

Nepřekročit náklady na neshodnou výrobu/opravu na jednoho pracovníka ve výši 500,- Kč za Q

Mistr dílny

31.12.2010

6

Zlepšování pracovního prostředí

Zlepšovat pracovní podmínky vytvářením vhodného prostředí

Vedení společnosti

31.12.2010

Tab. 2 – Příklad Cílů kvality společnosti SELP Servis s.r.o. Dalším důležitým dokumentem, který jsem připravila a který byl následně schválen vedením společnosti, je Komplexní strategický plán kvality na období roků 2009 – 2012. Tento strategický plán je zpracován na delší období, období 4 let. Vystihuje pohled vedení společnosti v tomto období. Zde vedení naší společnosti vystihuje budoucí rozvoj a vývoj společnosti. Tento dokument byl vydán v červnu roku 2009 a 8.1.2010 byl revidován. S tímto dokumentem byli také seznámeni všichni pracovníci organizace. Strategický plán kvality obsahuje profil společnosti, analýzu SWOT, analýzu PEST, hlavní vize do budoucnosti. V následujících tabulkách předložím ukázky vývoje v letech 2009 – 2012 z strategického plánu naší společnosti.44

43 Firemní zdroje. 44 SELP Servis s.r.o., Komplexní strategický plán kvality.

32

aktuálního komplexního

Zkvalitňování pracovních podmínek Název Rok 2009 Rok 2010 Rok 2011 Rok 2012 Rozšiřování vlastních prostor pro 6/2011 12/2012 podnikání Rozšíření automobilového parku – 12/2009 nákladové užitkové vozidlo Manipulační prostředky pro manipulaci stroje (těžkého 12/2009 7/2011 břemene) Tab. 3 – Zkvalitňování pracovních podmínek ze Strategického plánu společnosti SELP Servis s.r.o. Tabulka ukazuje vize vedení společnosti v letech 2009 – 2012, jak by chtělo, aby se firma vyvíjela a pořizovala majetek. Neustále zvyšovat kvalitu služeb Název

Rok 2009 25 2 45

Školení Měřidla Certifikát dle ČSN EN ISO 9001 Tisk dokumentace spojené se 5 systémem managementu kvality V tabulce jsou uvedeny plánované zdroje v tis. Kč

Rok 2010 40 45 35

Rok 2011 25 1 35

Rok 2012 25 1 40

5

5

5

Tab. 4 – Náklady na zvyšování kvality služeb ze Strategického plánu společnosti SELP Servis s.r.o. Personální strategie Rok Stav k 1.6.2009 Rok 2009 Rok 2010 Rok 2011 Rok 2012 počet 14 15 15 – 17 15 – 18 16 – 18 pracovníků Tab. 5 – Vývoj personální strategie ze Strategického plánu společnosti SELP Servis s.r.o. Komplexní strategický plán je na konci roku vyhodnocován. Připravuji pro vedení společnosti jednotlivé strategické cíle k písemnému vyjádření. Vedení společnosti zde musí jednoznačně popsat, zda byl či nebyl cíl naplněn. V případě že není cíl naplněn, musí vysvětlit důvody nesplnění. Toto vyhodnocení se dále objeví ve Zprávě pro přezkoumání systému managementu kvality připravovanou pro účastníky mimořádné porady vedení společnosti, která se koná jednou ročně.

33

Aplikovaná struktura dokumentace v systému managmentu kvality na podmínky naší organizace:

Nejvyšší úroveň: Příručka kvality

Střední úroveň: Organizační směrnice Nejnižší úroveň: Pracovní předpisy Kontrolní postupy Technologické postupy Výkresová dokumentace Externí dokumenty

Záznamy

Obr. 6 – Struktura dokumentace společnosti SELP Servis s.r.o. Seznam platných dokumentů uvádím v Příloze číslo 3. 2.2.2

Příručka kvality

Platnou příručku kvality naše společnost vydala už v červnu roku 2009, revidována byla 12.1.2010. S touto Příručkou kvality byli seznámeni všichni pracovníci společnosti, záznam o školení byl pořízen na prezenční listině. Příručka kvality obsahuje: • Prohlášení vedení společnosti, • Všeobecný popis společnosti, • Popis systému managementu kvality, • Popis odpovědnosti managementu, • Popis managementu zdrojů, • Popis realizace produktu, • Popis měření, analýzy a zlepšování. Příručka kvality je vypracována na 28 stranách. Je řízeným dokumentem, dle námi stanovených pravidel. Dokument je v tištěné podobě, je uložen u představitele managementu kvality k nahlédnutí všem zaměstnancům společnosti. Na vyžádání je Příručka kvality poskytována zákazníkům naší organizace.

34

2.2.3

Řízení dokumentů

Účelem řízení dokumentů je stanovení závazných pravidel pro jejich vydávání, používání a evidenci. Pro potřeby zaměstnanců společnosti je dokumentace dostupná u představitele managementu pro kvalitu v jednom výtisku. Tyto dokumenty: •

budou schvalovány z hlediska přiměřenosti před jejich vydáním,

•

budou snadno přístupné,

•

budou pravidelně přezkoumávány, revidovány a schvalovány,

•

budou k dispozici na všech kompetentních místech,

•

zastaralé a neplatné dokumenty budou okamžitě vyřazeny na všech místech, kde byly vydány a využívány nebo jinak zajištěny proti neúmyslnému chybnému použití,

•

budou čitelné, identifikovatelné (opatřeny datem a podpisem), udržované a po určenou dobu archivované.45

Konkrétní a vyčerpávající postup jsem popsala ve směrnici číslo OS 03/2009 Řízení dokumentů a záznamů. Všechny dokumenty vydané v rámci systému managementu kvality mají číselnou řadu a jsou evidovány. Číselná řada organizační směrnice:

kódové označení OS X/Y X ..... číslo směrnice v číselné řadě při vydání Y …... rok vydání

V interním dokumentu OS 03/2009 je také definován postup pro změnové řízení v interních dokumentech, jejich evidenci jsem zavedla v elektronické podobě. Dokument je rozdělen na celkový seznam změn a je provázaný na změny v jednotlivých směrnicích. V případě zrušení směrnice je definován postup pro vyřazení dokumentu. Trvalé vyřazení je také zaznamenáno v elektronické podobě. Fyzicky

jsou

dokumenty

staženy

z užívání,

označeny

razítkem

„Neplatná

dokumentace“ a jsou uloženy k archivaci. Pro archivaci dokumentů, včetně určení doby archivace jsem zpracovala písemný dokument č. OS 12/2009 Spisový a skartační řád. Vedení společnosti nechalo vydat úkol trvalého zlepšování na digitalizaci 45 SELP Servis s.r.o., Příručka kvality PKE 01/10, s. 9.

35

dokumentovaných postupů. Většina řízené dokumentace by se měla distribuovat prostřednictví programu Vision. Byl vznesen požadavek na společnost Vision, na řešení oblasti dokumentace související se systémem managementu kvality. 2.2.4

Řízení záznamů

Připravila jsem do přehledné tabulky seznam záznamů, které v naší společnosti provádíme. Odpovědnosti za vedení jednotlivých záznamů systému managementu kvality jsem uvedla v příslušných souvisejících dokumentech. Odpovědná funkční místa a související dokument jsem pro přehlednost uvedla také v „Seznamu záznamů“. Identifikace a distribuce záznamů systému managementu kvality je stanovena v příslušných dokumentech – směrnicích. Pořizovat kopie záznamů smí pouze držitel originálu, který vede přehled o držitelích kopií. Odpovědnost za uložení originálů povinných záznamů včetně požadované doby uložení je stanovena v OS 12/2009 Spisový a skartační řád. Všeobecně platí, že originály musí být uchovávány ve vhodných podmínkách tak, aby nedošlo k jejich poškození a byly vždy pohotově k vyhledávání.46 Pro řízení veškerých dokumentů, údajů a záznamů souvisejících se systémem kvality jsou vytvořeny a udržovány dokumentované postupy.

2.3.

Odpovědnost managementu

Kapitolu 5 normy ČSN EN ISO 9001 jsem podrobně popsala ve směrnici OS 02/2009 Organizační a pracovní řád. V této směrnici je popsán způsob, kterým management organizace vytváří podmínky pro plánování, zavedení a provoz, kontrolu, preventivní opatření a opatření k nápravě, udržování a soustavné zlepšování fungujícího systému managementu kvality ve společnosti a zabezpečuje jejich nezávislé přezkoumávání. Vedení společnosti jmenovalo představitele managementu pro kvalitu, který má odpovědnost a pravomoc zahrnující: •

zajištění, že procesy potřebné pro systém managementu kvality jsou vytvářeny, uplatňovány a udržovány,

•

předkládání zpráv vrcholovému vedení o dosažené výkonnosti systému managementu kvality a o jakékoliv potřebě zlepšování,

46 Srov. SELP Servis s.r.o., Příručka kvality PKE 01/10, s. 9.

36

•

podporování

vědomí

závažnosti

požadavků

zákazníka

v celé

společnosti, •

spojení s externími stranami v záležitostech vztahujících se k systému managementu kvality – outsourcing.47

Cílem vytvoření interní komunikace je komunikování mezi zaměstnanci. Zavedli jsme tyto komunikační cesty ve společnosti a fungování komunikace, které jsou efektivní pro implementovaný systém managementu kvality: • porady se zaměstnanci na všech úrovních společnosti, • prostřednictvím dokumentace (rozhodnutí vedení, směrnice, řády), • podněty a návrhy zaměstnanců – předkládají se ústně nebo písemně u představitele vedení pro kvalitu, popř. přímo jednateli společnosti, • při výcviku a vzdělávání, • na informačních tabulích (zveřejňování politiky kvality, cílů kvality). Za informování zaměstnanců jsou odpovědni jednatelé společnosti.48 Odpovědnost za externí komunikaci mají jednatelé společnosti. Externí komunikace znamená poskytování informací vně společnosti, obchodním partnerům, státním orgánům, veřejnosti apod. Přijímání a dokumentování některých zásadních podnětů externích zainteresovaných stran vedou jednatelé společnosti v PC v programu Vision.49 Cílem přezkoumání systému managementu kvality je jeho ověření, aby byla zajištěna kontinuita vhodnosti, přiměřenosti a efektivnosti včetně posouzení příležitosti pro zlepšování, případně změn v systému managementu kvality.50 Přezkoumání systému managementu kvality, politiky, cílů a postupů provádí 1 x ročně jmenovaná rada pro kvalitu na základě písemné zprávy, kterou předkládá představitel managementu pro kvalitu. Komplexní postup pro přezkoumání systému managementu kvality jsem podrobně popsala v interní směrnici OS 02/2009 Organizační a pracovní řád. Jsou zde dodrženy zásady pro vstupy i výstupy z přezkoumání systému managementu kvality.

47 48 49 50

SELP Servis s.r.o., Příručka kvality PKE 01/10, s. 15. SELP Servis. s.r.o., Příručka kvality PKE 01/10, s. 16. Srov. SELP Servis. s.r.o., Příručka kvality PKE 01/10, s. 16. SELP Servis. s.r.o., Příručka kvality PKE 01/10, s. 16.

37

2.4.

Management zdrojů

Společnost disponuje dostatečnými a vhodnými zdroji pro uplatňování, udržování a neustálé zlepšování systému managementu kvality a pro dosahování spokojenosti zákazníků a jiných zainteresovaných stran. Mezi tyto zdroje patří zejména: •

zaměstnanci

•

infrastruktura

•

pracovní prostředí

•

informace

•

dodavatelé a partneři

•

finanční zdroje51

2.4.1.

Lidské zdroje

Oblast lidských zdrojů jsem zpracovala v organizační směrnici OS 04/2009 Personalistika, Pracovní prostředí. V první fázi implementace systému managementu kvality na podmínky naší organizace jsem definovala všechna funkční místa a přiřadila je do příslušných úseků. Dále po konzultaci s jednateli společnosti jsme dosadili k funkčním místům konkrétní jména. Vzhledem k tomu, že jsme malá organizace, jsme museli vytvořit kumulované funkce. Pro představu mistr dílny vykonává současně pozici referenta externí kooperace a současně zajišťuje autodopravu. Každé funkční místo má jmenovitě určeného přímého nadřízeného. Současně byla definována organizační struktura organizace, která je uvedena v Příloze číslo 4. V návaznosti na funkční strukturu společnosti byl vytvořen katalog profesí a z toho vyplývající popisy funkčních míst. Popisy funkčních míst určují pravomoce a odpovědnosti konkrétních pracovních pozic, s požadavkem na dosažené vzdělání a mimořádné požadavky (např. řidičský průkaz skupiny B, platný svářečský průkaz, platný průkaz elektrikáře dle vyhlášky §50 apod.). Vzor popisu funkčního místa Personalista uvádím v Příloze číslo 5. Směrnice OS 04/2009 Personalistika obsahuje podrobný postup při přijímání pracovníků do pracovního poměru, včetně vstupních pohovorů; vznik pracovního 51 SELP Servis. s.r.o., Příručka kvality PKE 01/10, s. 17.

38

poměru a ukončení pracovního poměru. V této směrnici dále podrobně popisuji činnosti školení. Vytvořila jsem „Plán přípravy a vzdělávání“, který byl schválen jednatelem společnosti. Tento plán má platnost na období jednoho roku. Je rozdělen na část povinnou (školení BOZP, PO, řidičů referentských vozidel, řidičů vysokozdvižných vozíků, elektrikářů, lešenářů apod.) a část nepovinnou (zařazeno školení o systému managementu kvality, vzdělávání pracovníků u externích organizací). Z každého školení jsou pořizovány záznamy o absolvování školení do tzv. Prezenčních listin. Tyto listiny z povinných i nepovinných školení jsou uloženy u představitele managementu pro kvalitu. V případě povinných školení je sledována platnost lékařských prohlídek pracovníků, popř. jsou pracovníci posíláni k závodní lékařce pro obnovu této prohlídky. Archivace těchto dokumentů se řídí organizační směrnicí OS 12/2009 Spisovým a skartačním řádem. Externí záznamy o absolvovaných školeních jsou uloženy v osobní složce pracovníka po dobu trvání pracovního poměru, archivují se s osobní složkou po dobu, předepsanou v organizační směrnici OS 12/2009 Spisový a skartační řád. Společnost od roku 2008 zajišťuje praxi učňů v podmínkách organizace. Každoročně uzavíráme se středním odborným učilištěm „Smlouvu o zabezpečení praxe“. Byl určen odpovědný pracovník, který řídí jejich práci a měsíčně tyto učně vyhodnocuje. Jako motivaci jsme pro učně připravili hodnotící kritérium známkování. Dle známky se pak odvíjí finanční odměna. Oblast bezpečnosti práce a ochrany zdraví při práci řešíme externím dodavatelem. S tímto dodavatelem máme uzavřenou dlouhodobou smlouvu. Tento externí pracovník nám zajišťuje pravidelné přeškolování v oblasti BOZP a PO. Současně nám dodává vypracované platné dokumenty související s touto oblastí. V srpnu roku 2010 jsem absolvovala školení „Vedoucího pracovníka v oblasti BOZP a PO“, kdy jsem získala pravomoc zajišťovat školení v rámci organizace u podřízených pracovníků. Školení BOZP probíhá pravidelně minimálně 1x ročně, a dále dle potřeby. Osobní ochranné pracovní prostředky jsou řešeny pracovním předpisem, kde jsou vydefinovány pracovní místa a požadavky na osobní ochranné pracovní prostředky. Pracovníci organizace se řídí tímto předpisem a pracovníkům jsou předávány osobní ochranné pracovní pomůcky v předepsaných intervalech, a dále dle

39

potřeby. Osobní data pracovníků jsou chráněna a není dovoleno je poskytovat třetím osobám s výjimkou orgánů státní správy, jejichž přístup k osobním datům je stanoven zákonem.52 2.4.2. Infrastruktura Oblast infrastruktury jsem podrobně popsala v organizační směrnici OS 05/2009 Infrastruktura. Infrastruktura u naší společnosti zahrnuje zejména následující zdroje: •

pronajaté prostory pro řízení společnosti,

•

pronajaté prostory pro výrobu,

•

prostory pro parkování,

•

skladovací prostory,

•

kontejnery, nádoby na odpad,

•

hardware, software,

•

podpůrné služby (příruční sklad nářadí a osobních ochranných pracovních prostředků, dopravu, stroje, zařízení a nástroje).

Za udržování a zlepšování infrastruktury je odpovědný jednatel společnosti.53 Naše společnost stále ještě používá pro své podnikání pronajaté prostory. Ve strategickém plánu kvality jsme si však stanovili jako jeden z velkých cílů pořízení vlastních prostor pro podnikání. Realizaci tohoto cíle jsme si určili na termín 6/2011. Vzhledem k dobrému vývoji naší společnosti se nám podařilo v srpnu roku 2010 pořídit vlastní nemovitost, prostory pro podnikání. Výhodou této nemovitosti je fakt, že se v ní již podnikalo. Je to hala, dříve využívaná pro opravu a servis automobilů. Součástí této nemovitosti je rozlehlý pozemek, oplocený s širokou posuvnou bránou. Strategickým rozhodnutím vedení organizace bylo přestěhování části dílny – výroby (opravy a renovace náhradních dílů pro lokomotivy) do konce listopadu roku 2010. Jedná se o stěhování vybavení dílny, strojů, nástrojů, nářadí a pracovníků. Stěhování se týká cca 4 výrobních pracovníků organizace. Celkové zázemí organizace zůstane beze změny v pronajatých prostorách, tzn. kanceláře a údržba pracovních strojů. Vše bylo 52 SELP Servis s.r.o., Personalistika, Pracovní prostředí, OS 04/2009, s. 8. 53 SELP Servis. s.r.o., Příručka kvality PKE 01/10, s. 17.

40

projednáno s majitelem firmy Jaroslav Vraštil KOVOOBRÁBĚNÍ, která nám prostory pronajímá. Pro tuto firmu také provádíme servis a údržbu pracovních strojů. Jednu dílnu tedy do konce listopadu vystěhujeme a předáme zpět majiteli. Mistr dílny bude nadále řídit pracovníky údržby i pracovníky výroby. V souvislosti s pořízením nemovitosti představitele managementu pro kvalitu čeká implementace nové provozovny do celého systému managentu kvality. Proto navrhuji tyto kroky implementace: • provést úpravu dokumentu Příručku kvality PKE/01/10 – zařadit do dokumentu novou provozovnu, • provést úpravu dokumentu OS 05/2009 Infrastruktura – zařadit do dokumentu novou provozovnu, • provést úpravu dokumentu OS 07/2009 Realizace zakázek, • zmapovat potřebné úpravy a opravy nemovitosti a zpracovat roční Plán oprav a údržby nemovitosti (vzhledem k tomu, že jsme společnost, která disponuje zednickou skupinou, budeme si veškeré úpravy a opravy v rámci možností provádět samy), • provést vstupní elektrorevizi celého objektu, v případě nedostatků přijmout opatření, • rozplánovat umístění strojů, určit skladové prostory, • vybavit dílnu tabulkami bezpečnosti práce a ochrany zdraví při práci, • vybavit

dílnu

nástěnkami

a

důležitými

dokumenty

systému

managementu kvality, • vyjasnit komunikaci mistra dílny s pracovníky na provozovně, určit jasná pravidla pro předávání plánu výroby, předávání požadavků na nákup apod., • pozvat externího pracovníka v oblasti BOZP pro určení a vyhodnocení možných rizik na tomto pracovišti. Naše společnost vlastní 2 osobní automobily a 2 nákladní automobily (do 3,5t). V souvislosti s implementací systému managementu kvality jsem zavedla jednoduchou evidenci automobilů v PC. V této evidenci sleduji platnosti státní technické kontroly, emisí. Vedeme evidenci oprav, údržby těchto vozidel. Máme uzavřenou roční smlouvu s Autoopravnou Milana

Hrabského, která nám provádí veškerý servis na všech

vozidlech.

41

V souvislosti s nově pořízenou nemovitostí vedení společnosti rozhodlo o nákupu vysokozdvižného vozíku a paletového vozíku. Na základě tohoto rozhodnutí jsem provedla prvé hodnocení dodavatele těchto vysokozdvižných vozíků a předložila jej ke schválení vedení společnosti. Vedení společnosti vybralo a rozhodlo o koupi VZV. Jedná se o použitý vysokozdvižný vozík z roku 1994. Vysokozdvižný vozík pořizujeme od firmy pana Horálka – opravy a servis vysokozdvižných vozíků. Tato firma dodá veškerou dokumentaci k vybranému VZV, provede vstupní revizi a vystaví potvrzení. VZV je po kompletní generálce. Vhledem k faktu, že na naši nově pořízené nemovitosti nemáme garážové ani zastřešené stání navrhuji zařadit do Cílů kvality pro rok 2011 výstavbu nového přístřešku pro tento VZV. Naše společnost zaměstnává 2 kvalifikované elektrikáře s platným průkazem dle Vyhlášky 50. V říjnu 2009 se vedení společnosti dohodlo s jedním pracovníkem – elektrikářem – o zvýšení jeho kvalifikace. Absolvoval školení a následně závěrečné zkoušky pro provádění elektrorevizí el.nářadí, pracovních strojů, hromosvodů apod. Veškeré elektrorevize provádíme vlastními silami a současně je nabízíme dalším organizacím. Máme zavedený systém sledování platnosti elektrorevizí každého stroje, přístroje, prodlužovacích sňůr, PC, tiskáren apod. Také využíváme možnosti nakupování podpůrných služeb – outsourcingu např. v oblastech: • vedení účetnictví a daňové poradenství, • ověřování a kalibrace měřidel, • BOZP a PO, • servis automobilů, • apod. Odpovědný pracovník při nákupu externí služby ručí za: • výběr dodavatele, • jasnou a jednoznačnou formulaci objednané služby, • přezkoumání a schválení smlouvy po stránce věcné, • dodržování plánovaných termínů povinných revizí a kontrol, • průběžnou kontrolu kvality dodané služby. O vypořádání neshod dodané služby rozhoduje vždy jednatel společnosti.

42

2.4.3. Pracovní prostředí Společnost pro vytvoření vhodného pracovního prostředí zabezpečuje: • vhodné pracovní podmínky (dostupnost inženýrských sítí, komunikace atd.), • veškerá opatření k ochraně při práci a k ochraně zdraví, hygieny v areálu společnosti.54 V rámci zlepšování pracovního prostředí jsme koncem roku 2009 objednali služby společnosti na měření hlučnosti, prašnosti, vibrací a osvětlení. Výsledky v případech hlučnosti, prašnosti i vibrací dopadly dobře, v rozmezí dané normou pro tato měření. V případě osvětlení byla dílna údržby nevyhovující. Pro zjištění dostatečné intenzity osvětlení bylo doporučeno přebudovat umístěné zářivky a doplnit. Po tomto zjištění proběhla realizace okamžitě během jednoho týdne. V pronajatých prostorách máme k dispozici sociální zařízení, šatny, i jídelnu. Všichni výrobní pracovníci organizace mají k dispozici pracovní oděvy a pracovní obuv. Uzavřeli jsme spolupráci s firmou PEVI s.r.o., která nám dodává pracovní oděvy šité na míru. Tyto oděvy jsou v pronájmu. Společnost PEVI s.r.o. nám zajišťuje šití oděvů, opravu oděvů a praní oděvů. Každý výrobní pracovník má k dispozici 3 ks kalhot, 3 ks polokošilí a 3 ks blůz. V rámci organizace máme zajištěn dovoz obědů do prostor firmy. Pracovníci mají výběr z pěti jídel. Tato služba je maximálně využívána všemi pracovníky organizace.

2.5.

Realizace produktu

Společnost řídí všechny procesy, které vedou k uspokojení potřeb a požadavků zákazníků. Pro všechny tyto činnosti jsou nakupovány potřebné materiály, stroje a zařízení a ty jsou udržovány v provozuschopném stavu.55 K tomuto tématu je zpracován podrobný dokumentovaný postup v OS 07/2009 – Realizace zakázek. Ze systému managementu kvality dle normy ČSN EN ISO 9001 v podmínkách naší organizace je vyloučena kapitola normy „Návrh a vývoj“. Touto činností se nezabýváme a v blízké budoucnosti zabývat nebudeme. 54 SELP Servis. s.r.o., Příručka kvality PKE 01/10, s. 17. 55 Srov. SELP Servis s.r.o., Příručka kvality PKE 01/10, s. 18.

43

2.5.1. Prodej V úseku prodeje se provádí příjem objednávek od zákazníků. Referent prodeje zajišťuje veškerou komunikaci se zákazníkem. Veškeré postupy a pravidla pro tuto oblast popisuje organizační směrnice OS 07/2009 Realizace zakázek. Hlavní činnosti obchodního úseku jsou: •

přijetí objednávky zákazníka popř. smlouvy,

•

přezkoumání objednávky/smlouvy – rozhodnutí o přijetí či odmítnutí. Referent prodeje provede záznam na tomto dokumentu,

•

v případě přijetí objednávky zaevidování do PC v systému VISION

•

vygenerování tzv. „Výrobních příkazů“ - impuls pro úsek materiálově technického zabezpečení a technologickou přípravu výroby

Další činnosti obchodního úseku: •

řešení poptávek zákazníků,

•

příprava cenové nabídky na základě poptávky,

•

předložení cenové nabídky jednateli společnosti ke schválení.

V II. polovině roku 2010 jsme řešili úkol trvalého zlepšování digitalizaci nabídkového řízení. Realizační tým navrhl způsob sledování nabídkového řízení v PC, přímo v informačním systému VISION. Správce datové základny zde zprovoznil celý systém na základě předem definovaných požadavků. Nabídkové řízení má svoji číselnou řadu, je zde také možnost připojit externí související dokumenty. V podmínkách naší společnosti existuje soubor nabízených služeb. V oblasti oprav a údržby pracovních – obráběcích strojů jsou služby předem definované v tzv. Ročním plánu údržby a oprav. V případě mimořádné závady, okamžitě reagujeme na vzniklou závadu. V některých případech spolupracujeme s externími firmami, které obráběcí stroje přímo vyrábí a dodávají, např. firma STYLE, M-MOOS s.r.o. V případě požadavků od zákazníků na renovaci či opravu náhradních dílců pro DPOV a.s. se snažíme vždy vyhovět a reagovat kladně. Nejčastěji se opakující renovace na náhradních dílech: • sběrač, • kontrolér, • kartáčový držák,

44

• odporník, • apod. Sběrače: = slouží k převodu proudu do pohybujícího se kolejového vozidla. Je umístěn na střeše vlaku a odebírá proud z trolejového vedení. Naší prací je vymontovat vadné části, vyměnit je a po opětovné montáži zkontrolovat měřícím přístrojem, zda pohyb nahoru a dolů je v pořádku, v povoleném rozmezí. Vlastníme měřící přístroj, je označen KM11 v.č. 0258, a je kalibrovaný dne 7.4.2010.

Obr. 7 – Sběrač Kontrolér: = zařízení, jehož pomocí se reguluje rychlost hnacího vozidla. Má 50 rychlostních stupňů, 3 jsou tzv. „bezdrátové“ regulace. Ostatní rychlostní stupně jsou přechodové. Kartáčový držák = roubík: = je tzv. izolátor. Drží uhlíkové kartáče elektrických strojů na lokomotivě. Po provedené renovaci musíme provést kontrolu měřícím přístrojem Megmet, zda je izolátor funkční. Musí mít cca 20 Mohmů. Měřidlo je kalibrované.

45

Obr. 8 – Kartáčový držák Všechny náhradní díly, které jsou přebírány od zákazníka, podléhají vstupní kontrole, kdy se definuje rozsah poškození daného dílu. V případě rozsáhlejších oprav vždy referent prodeje informuje zákazníka o této skutečnosti. Vždy je proveden záznam o projednání rozsahu oprav. 2.5.2. Nakupování Materiály, výrobky a dodavatelské služby nakupované pro realizaci montážních činností přímo ovlivňují kvalitu výsledného produktu a stávají se jeho součástí. Vzhledem k tomu, že nejsme schopni v rámci organizace obsáhnout veškeré potřebné činnosti pro opravy, využíváme outsourcingových činností, např. výroba kovových součástí, právní činnosti, BOZP, školení, kalení, zinkování, kalibraci měřidel apod. Pravidla pro oblast nakupování jsou zpracovány v organizační směrnici OS 06/2009 Marketing a nakupování. Ve směrnici jsou definovány pravidla pro prvé hodnocení dodavatele, průběžné a roční hodnocení dodavatele, kritéria pro výběr dodavatele apod. Veškeré nakupované vstupy pro výrobu jsou objednávány elektronicku objednávkou v programu Vision, popř. ve výjímečných případech telefonicky či ústně. I v tomto případě je o ústní objednávce proveden záznam. Průběžné hodnocení dodavatelů na základě jednotlivých objednávek probíhalo ručně zápisem do vytvořeného souboru pro hodnocení. Tento dokument obsahoval – číslo objednávky, datum objednávky, datum vyřízení, hodnotící kritéria, odpovědného pracovníka, poznámku. V rámci úkolu trvalého zlepšování jsme řešili zjednodušení tohoto sledování a zaznamenávání. Opět jsme využili služeb společnosti, která nám

46

dodává software Vision, a ti nám zaimplementovali, dle našich požadavků, přímo do objednávek i jejich hodnocení. Veškeré objednané zboží po dodání prochází vstupní kontrolou, kdy odpovědný pracovník zjišťuje shodu dodaného zboží s objednávkou. V případě nesrovnalostí okamžitě řeší případné neshody s dodavatelem dle zpracovaného postupu v organizační směrnici OS 06/2009 Marketing a nakupování. S organizační směrnicí OS 06/2009 Marketing a nakupování byli seznámeni všichni pracovníci organizace, kterých se tato směrnice týká. 2.5.3. Technologická příprava výroby Technologickou přípravu výroby máme zpracovanou v organizační směrnici OS 06/2009 Realizace zakázek. Pověření pracovníci zpracovávají technologické postupy dle konkrétních požadavků zákazníků. Technolog tvoří tyto postupy v programu Vision. Po vytvoření technologického postupu a připojení výkresové dokumentace předává tzv. složku zakázky do výroby a odpovídá za její kompletnost. Máme vytvořený archiv výkresů potřebných pro výrobu a kompletaci zakázek. Pověřená pracovnice eviduje jednotlivé výkresy v celkovém seznamu a fyzicky jsou výkresy uloženy na místě určeném. Originály výkresů jsou označeny razítkem „Archiv“. Pro potřebu výroby či kompletace jsou tvořeny kopie, které jsou evidovány a značeny červeným razítkem „Kopie č.“. Vše je evidováno tak, aby se zamezilo vydání stejných kopií jednoho výkresu. Při vracení výkresů z výroby zpět do archivu je ověřována čitelnost výkresu. Pověřená pracovnice výkres založí zpět do archivu, popř. skartuje a provede záznam do PC. 2.5.4. Realizace zakázky Realizace zakázky je zpracována v organizační směrnici OS 06/2009. S touto směrnicí jsou seznámeni všichni dotčení pracovníci. Mistr dílny překontroluje kompletnost dokumentace zakázky, kterou přebírá od technologa. Zjistí potřebné požadavky na nákup materiálu a tyto zapíše do „Požadavkového listu“. Veškeré požadavky prochází schvalováním jednatelů společnosti. Po materiálovém zajištění předá mistr dílny složku zakázky do výroby. V průběhu výroby musí zajistit veškerou koordinaci a plynulost výroby, vč. zajištění

47

externích kooperací. Odpovědní výrobní pracovníci mají přidělená odpovědnostní razítka, která je opravňují k provádění průběžných kontrol v procesu výroby. Tito pracovníci ručí sami za kontrolu. V případě zmetkové výroby musí odpovědný pracovník nahlásit tuto skutečnost mistrovi dílny, který zajistí další potřebné kroky dle organizační směrnice OS 10/2009 Řízení neshod, ON/PO. O všech skutečnostech provedou pracovníci záznam do Výrobního příkazu. Hotový výrobek musí odpovědný pracovník popř. mistr dílny předložit na místo pro výstupní kontrolu. Výstupní kontrolor provede řádnou kontrolu dle KP05 Kontrolního postupu pro výstupní kontrolu a provede záznam o této kontrole do tiskopisu Výrobní příkaz. V případě shody předá výstupní kontrolor s průvodkou výrobky do prostoru pro expedici a složku zakázky do úseku prodeje. Úsek prodeje kontaktuje zákazníka o dokončení výroby a dohodne přesný termín expedice.

2.6.

Měření, analýzy a zlepšování

Vedení naší společnosti si je vědomo důležitosti zpětné reakce na požadavky zákazníků, soustavného zlepšování kvality svých výrobků a poskytovaných služeb a zlepšování všech procesů společnosti. Účinnost systému managementu kvality je ve společnosti měřena jednak spokojeností zákazníka a dále je využíváno interních prověrek kvality k hodnocení průběžného stavu a shody systému s požadavky.56 2.6.1. Spokojenost zákazníka Společnost využívá pro zpětnou vazbu metody přímého styku se zákazníkem a to formou osobního pohovoru již při prvním kontaktu, kdy požadavky a představy zákazníků jsou v maximální možné míře promítnuty do vlastního obchodního vztahu a to od první konzultace až po korektury při vlastní realizaci zakázky. Dalšími zdroji informací mohou být stížnosti a reklamace, od zaměstnanců či ze zpráv ze sdělovacích prostředků. Takto získané informace a podklady jsou nedílnou součástí přijímání opatření k neustálému zlepšování systému managementu kvality.57

56 SELP Servis. s.r.o., Příručka kvality PKE 01/10, s. 24. 57 Srov. SELP Servis. s.r.o., Příručka kvality PKE 01/10, s. 24.

48

2.6.2. Interní audit Interní audity jsou zpracovány v samostatném dokumentu OS 09/2009 Interní audity. Plán auditů jsem zpracovala na období jednoho roku. Pro jednotlivé audity jsem zpracovala Plán auditu a ten je formulován tak, aby byly prověřeny všechny články normy systému managementu kvality dle ČSN EN ISO 9001. Odpovědnost za zpracování ročního Plánu auditu má představitel managementu pro kvalitu. Vedení společnosti má pravomoc nařídit provedení neplánovaného auditu. Provádění interních auditů si zajišťuje organizace vlastními interními auditory. Absolvovala jsem školení Interního auditora dle ČSN EN ISO 9001. Na základě školení mi externí školící agentura vystavila Osvědčení pro provádění interních auditů. Z interního auditu je proveden záznam a s výsledky jsou seznámeni pracovníci prověřovaného útvaru. V případě zjištěných neshod je interním auditorem zpracován Protokol o neshodě z auditu a je jeho povinností zkontrolovat plnění při dalším auditu. Zpráva z auditů slouží jako podklad po přezkoumání systému managementu kvality.58 2.6.3. Monitorování a měření procesů Za monitorování a měření procesů je odpovědný představitel managementu pro kvalitu, který informuje jednatele. K monitorování a měření procesů využíváme zejména reference od zákazníků, zprávy o auditu, informace o neshodách.59 Pro měření a monitorování procesů máme zpracovaný dokument P 11/2009 Předpis pro monitorování procesů. Příklady sledovaných ukazatelů: • počet nově navázaných kontaktů za období, • počet poptávek za období, • počet vypracovaných nabídek za období, • počet přijatých objednávek za období, • počet vystavených zakázek za období. Dále uvedeno v Příloze číslo 6 Trendy výkonnosti.60

58 Srov. SELP Servis. s.r.o., Interní audity OS 09/2009, s. 6. 59 SELP Servis. s.r.o., Příručka kvality PKE 01/10, s. 25. 60 Firemní zdroje.

49

2.6.4. Monitorování a měření produktu Na kontrolu v organizaci klademe velký důraz. Máme zpracovány kontrolní postupy pro všechny druhy kontrol, viz následující tabulka: Název Popis KP 01 Kontrolní postup pro samokontrolu KP 02 Kontrolní postup pro namátkovou kontrolu KP 03 Kontrolní postup pro mezioperační kontrolu KP 04 Kontrolní postup pro výstupní kontrolu KP 05 Kontrolní postup pro vstupní kontrolu Tab. 6 – Přehled vydaných kontrolních postupů V uvedených kontrolních postupech jsou popsány: postup chování pracovníka odboru řízení kvality, povinné záznamy a kontroly. K měření a kontrole používáme kalibrovaná měřidla v souladu s platnou legislativou v oblasti metrologie. Oblast metrologie podrobně popisuji v interní směrnici OS 08/2009 Řízení měřících a monitorovacích zařízení. 2.6.5. Řízení neshodného produktu Problematiku řízení neshodného produktu popisuji ve směrnici OS 10/2009 Řízení neshod, ON/PO. Za řízení neshody při vlastní činnosti odpovídají příslušní odpovědní pracovníci a ti jsou povinni informovat představitele managementu pro kvalitu o vzniku a řešení neshody. Představitel managementu pro kvalitu stanovuje opatření k nápravě, případně preventivní opatření k zamezení výskytu neshod.61 V roce 2010 jsme vydali pouze jedno hlášení neshodného produktu. Pracovník svojí nepozorností způsobil zmetky opravitelné. Ve svém volném čase provedl nápravu. Neshoda byla zaznamenána, a řešena s odpovědnými pracovníky.

2.6.6. Analýza údajů Analýza údajů je podkladem pro vrcholové vedení společnosti k provedení přezkoumání systému managementu kvality. Analýzu údajů provádíme z důvodu, abychom

stanovili

vhodnost

a

efektivnost

systému

managementu

kvality

a identifikovali zlepšení. Údaje shromažďuje a analyzuje představitel managementu 61 SELP Servis. s.r.o., Příručka kvality PKE 01/10, s. 25.

50

pro kvalitu na základě informací získaných o: •

spokojenosti zákazníka

•

shodě s požadavky na produkt

•

znacích a trendech procesů a produktů včetně příležitostí pro preventivní opatření

•

dodavatelích62

2.6.7. Zlepšování Téma zlepšování jsem popsala v organizační směrnici OS 11/2009 Proces neustálého zlepšování. Pro sledování opatření k nápravě, preventivních opatření a neustálého zlepšování jsem zpracovala jednotný formulář, kde se sledují příčiny neshody, návrhy na řešení, schválení, realizace a vyhodnocení účinnosti. Opatření k nápravě slouží k zabránění opakovanému výskytu neshod, vedení společnosti přijímá opatření úměrné důsledkům zjištěných problémů. Preventivní opatření slouží k tomu, aby se zabránilo opakovanému výskytu případné neshody. Musíme definovat požadavky na: • identifikování potenciálních neshod a jejich příčin • vyhodnocení potřeby preventivního opatření k zabránění výskytu neshod • určení a uplatňování potřebného preventivního opatření • přezkoumání přijatého preventivního opatření.63 Úkoly trvalého zlepšování slouží pro sledování zlepšovacích návrhů pro potřeby organizace. Návrh na úkol trvalého zlepšování může podat kterýkoliv zaměstnanec společnosti. Tyto úkoly se shromažďují u představitele managementu pro kvalitu. Ten rozhoduje o přijetí návrhu či zamítnutí. V případě přijetí návrhu vydá standardní formulář, určí řešitelský tým a formulář k řešení předá vedoucímu týmu. Předložené návrhy dále schvaluje vedení společnosti a vrací zpět k realizaci. Na závěr je provedeno vyhodnocení účinnosti v předem daném časovém odstupu. Představitel vedení pro kvalitu uzavírá úkol trvalého zlepšování. 62 SELP Servis. s.r.o., Příručka kvality PKE 01/10, s. 26. 63 Srov. SELP Servis. s.r.o., Příručka kvality PKE 01/10, s. 27.

51

ZÁVĚR Hlavním cílem mé bakalářské práce bylo popsat teoretické požadavky na zavedení systému managementu kvality dle ČSN EN ISO 9001 a následně je aplikovat na podmínky společnosti SELP Servis s.r.o. V teoretické části bakalářské práce jsem popsala požadavky jednotlivých kapitol z normy ČSN EN ISO 9001. Zavést systém managementu kvality dle uvedené normy je strategickým a dobrovolným rozhodnutím společnosti. Norma klade velký důraz

na

správné

definování

procesů

v

organizaci

a

správné

nastavení

dokumentovaných postupů. V praktické části bakalářské práce jsem popsala naplnění jednotlivých kapitol normy ČSN EN ISO 9001 v podmínkách naší společnosti. Vycházela jsem z Procesního modelu organizace, na který navazují dokumentované postupy. Veškeré dokumentované postupy jsou řízenou dokumentací. Všichni dotčení pracovníci organizace byli s dokumentací prokazatelně seznámeni. Dne 9. 4. 2010 se nám podařilo prokázat, že náš zavedený systém managementu kvality je účinný a efektivní. Naše společnost byla certifikována certifikační organizací TÜV International, která uznala systém za vhodný a provozuschopný. V této bakalářské práci také zmiňuji postupy řešení pro nově vzniklou skutečnost. Podařilo se nám v srpnu roku 2010 pořídit nové prostory pro podnikání. Navrhuji postupy jak zaimplementovat novou provozovnu do celého systému managementu kvality. Celý zavedený systém managementu kvality ve společnosti je neustále živý a nadále se objevují nové podněty na změny. Na veškeré změny, příležitosti a návrhy ke zlepšování musíme reagovat a nastavovat nové postupy a pravidla . Cílem systému managementu kvality je neustálé zlepšování a zdokonalování systému pro uspokojování potřeb našich zákazníků. Proto je před celou naší firmou ještě spousta práce.

52

ANOTACE Příjemní a jméno autora:

Sušilová Eva DiS.

Instituce:

Moravská vysoká škola Olomouc

Název práce v českém jazyce:

Zavedení systému managementu kvality ve společnosti SELP Servis s.r.o.

Název práce v anglickém jazyce: Implementation of quality management system in company SELP Servis s.r.o. Vedoucí práce:

Mgr. Vladimíra Sedláčková

Počet stran:

56

Počet příloh:

6

Rok obhajoby:

2010

Klíčová slova v českém jazyce:

kvalita,

implementace,

systém managementu

kvality Klíčová slova v anglickém jazyce: quality,

implementation,

quality

system

management Bakalářská práce popisuje průběh zavedení systému managementu kvality na podmínky organizace SELP Servis s.r.o. Tato bakalářská práce se opírá o normu ČSN EN ISO 9001 a naplňuje její požadavky. Organizace definovala srozumitelný Procesní model, na základě kterého jsou vypracovány organizační směrnice. Dále je tato práce zaměřena na návrhy úkolů trvalého zlepšování v několika oblastech různých procesů. Bachelor's thesis describes the process of introducing a quality management system requirements for organizations ECAA Service Ltd. This thesis is based on the standard ISO 9001 and meets its requirements. The organization has defined comprehensive process model, which is based on an organizational directive. Furthermore, this work focuses on the design challenges of continuous improvement in several areas of different processes.

53

LITERATURA A PRAMENY:

[1]

VEBER, J., a kol., Řízení jakosti a ochrana spotřebitele, 2. vyd. Grada Publishing, 2007. 201 s. ISBN 978-80-247-1782-1.

[2]

NENADÁL, J., a kol., Moderní management jakosti, 1.vyd. Management Press, Praha 2008. 380 s. ISBN 978-80-7261-186-7.

[3]

VEBER, J., a kol., Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce, 2. vyd. Management Press, Praha 2010. 359 s.ISBN 978-80-7261-210-9.

[4]

ŘEPA, V., Podnikové procesy, 2. vyd. Grada Publishing, 2007. 281 s.

ISBN

978-80-247-2252-8. [5]

BĚLOHLÁVEK, F., Management, 1. vyd. Rubico, 2001. 642 s.

ISBN 80-

85839-45-8. [6]

ÚŘAD PRO TECHNICKOU NORMALIZACI, METROLOGII A STÁTNÍ ZKUŠEBNICTVÍ, ČSN EN ISO 9000:2006, Systémy managementu kvality – základní principy a slovník.

[7]

ÚŘAD PRO TECHNICKOU NORMALIZACI, METROLOGII A STÁTNÍ ZKUŠEBNICTVÍ, ČSN EN ISO 9001:2009, Systém managementu kvality – požadavky.

[8]

ÚŘAD PRO TECHNICKOU NORMALIZACI, METROLOGII A STÁTNÍ ZKUŠEBNICTVÍ, ČSN EN ISO 9004:2000, Systémy managementu kvality – směrnice pro zlepšování výkonnosti.

[9]

Příručka kvality společnosti SELP Servis s.r.o.

[10]

Organizační směrnice společnosti SELP Servis s.r.o.

54

SEZNAM OBRÁZKŮ

Obr. 1 – Interní zákazník …............................................................……………...... 10 Obr. 2 – Základní schéma podnikového procesu …........................………….......... 13 Obr. 3 – Soubory procesů managementu kvality ..……………………………........ 15 Obr. 4 – Obvyklá struktura dokumentace v systému managementu kvality..…......... 16 Obr. 5 – Základní fáze managementu zdrojů v systémech managementu kvality ..... 22 Obr. 6 – Struktura dokumentace společnosti SELP Servis s.r.o. …............................ 34 Obr. 7 – Sběrač …....................................................................................................... 45 Obr. 8 – Kartáčový držák …........................................................................................ 46

SEZNAM TABULEK

Tab. 1 – Hodnocení dodavatele ....……………........................................................ 30 Tab. 2 – Příklad Cílů kvality společnosti SELP Servis s.r.o. …................................ 32 Tab. 3 – Zkvalitňování pracovních podmínek se Strategického plánu společnosti SELP Servis s.r.o. ….............................................................................................. 33 Tab. 4 – Náklady na zvyšování kvality služeb ze Strategického plánu společnosti SELP Servis s.r.o. ….............................................................................................. 33 Tab. 5 – Vývoj personální strategie ze Strategického plánu společnosti SELP Servis s.r.o. …......................................................................................................... 33 Tab. 6 – Přehled vydaných kontrolních postupů …................................................... 50

55

SEZNAM PŘÍLOH

Příl. 1 – Procesní model …............................................................... ....…………….. 57 Příl. 2 – Politika kvality ….......................................................................................... 58 Příl. 3 – Seznam platných dokumentů ….................................................................... 59 Příl. 4 – Organizační struktura …................................................................................ 60 Příl. 5 – Popis funkčního místa Personalista …........................................................... 61 Příl. 6 – Trendy výkonnosti …..................................................................................... 63

56

Příl. 1 – Procesní model

Procesní model organizace SELP Servis s.r.o.

Ekonomick é

Řízení organizace

Ekologie

Management zdrojů

Požadavky zákazníka

Sociální prostředí

Realizace výrobku Prodej - TPV - MTZ - Výroba - Měření Expedice

Technologické prostředí

Měření, analýzy, zlepšování

Zpracoval: Datum:

57

Spokojenost zákazník

Sušilová Eva 1.6.2009

Příl. 2 – Politika kvality

Politika kvality a ochrany životního prostředí Jsme společnost, která poskytuje servis a služby v oblastech oprav a údržby strojů, oprav ostatních dopravních prostředků. Našimi zákazníky jsou společnosti zabývající se kovoobráběním, údržbou strojů a zařízení. Vedení společnosti vychází z vize vlastního růstu, která je založena na důsledném uspokojení požadavku zákazníka od nákupu až po komplexní servis. Rozhodujícím úkolem společnosti a všech jejích pracovníků přitom je zajišťování takových dodávek služeb, které svou kvalitou budou odpovídat zamýšlenému účelu a trvale uspokojovat stanovené či předpokládané požadavky a potřeby zákazníků. To znamená, vedle důrazu na kvalitu procesů, výrobků a služeb, i odpovědný přístup k ochraně životního prostředí. Vedení společnosti SELP Servis, s.r.o., vedené snahou o udržení a zlepšování dosažené pozice na trhu strojírenských činností, vyhlašuje v rámci své integrované politiky kvality a environmentu následující strategické záměry:

1. Zvyšovat kvalitu a úroveň dodávaných služeb v oblasti údržby strojů osvojováním si nových technologických postupů a jejich naplňováním. 2. Zaměřit se na úspory energií, ochranu životního prostředí, zvyšování bezpečnosti práce a poznatky využívat v nabídkách i při realizaci obchodních případů. 3. Zvyšovat spokojenost zákazníků realizováním jejich požadavků a podnětných návrhů k již dodaným službám a výrobkům, a rozšiřování schopnosti zajišťovat dodávky a služby podle zvláštních požadavků zákazníků. 4. Racionalizovat a zdokonalovat integrovaný systém managementu kvality a environmentu, včetně zlepšování ekonomických ukazatelů. 5. Outsourcing – proces zajišťování pomocí externích zdrojů. Dodržování pravidel výběru outsourcingových společností.

• • • • •

• • • •

Vedení společnosti se na podporu výše uvedené integrované politiky kvality a environmentu zavazuje : Každý člen vedení přijímá a potvrzuje svou osobní a komplexní odpovědnost za dodržování všech zásad, pravidel a dokumentů vybudovaného systému managementu, Vedení se zavazuje být v souladu s příslušnými požadavky právních předpisů a jinými požadavky, ke kterým se organizace zavázala, a které se vztahují k jejím environmentálním aspektům, Každý člen vedení, v souladu se svými kompetencemi, bude trvale vytvářet potřebné podmínky pro bezchybnou a efektivní funkci systému managementu, jeho údržbu, aktualizaci a zlepšování, Vytvářet všem pracovníkům i spolupracovníkům společnosti podmínky pro plnění vyhlášených cílů kvality, environmentálních cílů, cílových hodnot a programů, Vyhodnocovat plnění Programu integrovaného systému managementu kvality a environmentu a upřesňovat měřitelné cíle. Od všech pracovníků a spolupracovníků vedení společnosti očekává : Vstřícné chování a jednání se zákazníky, Znalost a naplňování integrované politiky kvality a environmentu, jejich cílů a odpovídajících úkolů, Dodržování všech zásad, pravidel a postupů vytvořených v rámci integrovaného systému managementu kvality a environmentu, Aktivní účast a spolupráci při zlepšování integrovaného systému managementu kvality a environmentu.

Horka nad Moravou Dne 8. 1. 2010

Eva Sušilová DiS. Jednatel společnosti

58

Příl. 3 – Seznam platných dokumentů SELP servis s.r.o

SEZNAM PLATNÝCH DOKUMENTŮ

Org.sm.č. PKE 01/2001

DOKUMENT Příručka kvality

0S 02/2009

Organizační a pracovní řád

0S 03/2009

Řízení dokumentů a záznamů

0S 04/2009

Personalistika.Pracovní prostředí

0S 05/2009

Infrastruktura

0S 06/2009

Marketing a nakupování

0S 07/2009

Realizace zakázek

0S 08/2009

Řízení měřících a monitorovacích zařízení

0S 09/2009

Interní audity

0S 10/2009

Řízení neshod, ON a PO

0S 11/2009

Proces neustálého zlepšování

OS 12/2009

Spisový a skartační řád

OS 13/2009

Monitorování a měření

P 11/2009

P – Předpis pro monitorování procesů

PK 1/2010

Pracovní pokyny pro pásovou pilu

PK 2/2010

Pracovní pokyny pro vrtačku – frézku

PK 3/2010

Pracovní pokyny pro pásovou a kotoučovou pilu

KP 01

Kontrolní postup pro samokontrolu

KP 02

Kontrolní postup pro namátkovou kontrolu

KP 03

Kontrolní postup pro mezioperační kontrolu

KP 04

Kontrolní postup pro výstupní kontrolu

KP 05

Kontrolní postup pro vsupní kontrolu

Zpracoval: Eva Sušilová Dne: 12.1.2010

59

strana : 1/1

60

61

62

63