ÚLOHA LIDÍ V SYSTÉMU MANAGEMENTU KVALITY PEOPLE IN QUALITY MANAGEMENT SYSTEM

VYSOKÉ U ENÍ TECHNICKÉ V BRN BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY

FAKULTA STROJNÍHO INŽENÝRSTVÍ ÚSTAV VÝROBNÍCH STROJ , SYSTÉM A ROBOTIKY FACULTY OF MECHANICAL ENGINEERING INSTITUTE OF PRODUCTION MACHINES, SYSTEMS AND ROBOTICS

ÚLOHA LIDÍ V SYSTÉMU MANAGEMENTU KVALITY PEOPLE IN QUALITY MANAGEMENT SYSTEM

BAKALÁ SKÁ PRÁCE BACHELOR´S THESIS

AUTOR PRÁCE

MICHAL BARÁK

VEDOUCÍ PRÁCE

doc. Ing. ALOIS FIALA, CSc.

AUTHOR

SUPERVISOR

BRNO 2011

Vysoké u ení technické v Brn , Fakulta strojního inženýrství Ústav výrobních stroj , systém a robotiky Akademický rok: 2010/2011

ZADÁNÍ BAKALÁ SKÉ PRÁCE student(ka): Michal Barák který/která studuje v bakalá ském studijním programu obor: Strojní inženýrství (2301R016) editel ústavu Vám v souladu se zákonem .111/1998 o vysokých školách a se Studijním a zkušebním ádem VUT v Brn ur uje následující téma bakalá ské práce: Úloha lidí v systému managementu kvality v anglickém jazyce: People in quality management system Stru ná charakteristika problematiky úkolu: Zásady pro vypracování: 1. ve spolupráci s vedoucím práce naplánujte osnovu práce; 2. podle dostupných literárních pramen a internetových odkaz vypracujte rešerši k zadanému tématu; 3. ze získaných podklad utvo te vlastní záv r o sou asném stavu problematiky; 4. odhadn te možný vývoj v oblasti. Cíle bakalá ské práce: Literární rešerše na zadané téma a vlastní záv ry.

Seznam odborné literatury: SN EN ISO 9000:2006(01 0300)Systémy managementu kvality – Základy, zásady a slovník SN EN ISO 9001:2009(01 0321)Systémy managementu kvality - Požadavky SN EN ISO 9004:2001(01 0324)Systémy managementu jakosti – Sm rnice pro zlepšování výkonnosti SN ISO 10015(01 0337) Management jakosti – Sm rnice pro výcvik Ishikawa. K.: Co je to celopodnikové ízení jakosti? SJ, Praha, 1994, ISBN 80-02-00974-6 Mizuno, S.: ízení jakosti. Victoria Publishing, Praha, 1997, ISBN 80-85606-38-4

Vedoucí bakalá ské práce: doc. Ing. Alois Fiala, CSc. Termín odevzdání bakalá ské práce je stanoven asovým plánem akademického roku 2010/2011. V Brn , dne 26.11.2010 L.S.

_______________________________ doc. Ing. Petr Blecha, Ph.D. editel ústavu

_______________________________ prof. RNDr. Miroslav Doupovec, CSc. D kan fakulty

Abstrakt: Podstatou této bakalá ské práce je literární rešerše na téma Úloha lidí v systému managementu kvality. Na základ odborné literatury a internetových odkaz zobrazuji sou asnou úlohu lidského faktoru jak ve výrobní oblasti, tak v oblasti vedení. Jednotlivé kapitoly dopl uji vlastními poznatky z praxe. Na záv r hodnotím možný budoucí vývoj managementu kvality. Abstract: The essence of this thesis is a literature review on the role of people in quality management systém Based on the special literature and web links I show the current role of human element in production department and in department of leadership. Each chapters I complement from my own experience. Finally I evaluate the possible future development of quality management.

Klí ová slova: kvalita, management kvality, manažera, vzd lávání

ízení kvality, vedení, role manažera, osobnost

Keywords: quality, quality management, quality leading, leadership, the role of manager, personality of manager, education

Ústav výrobních stroj , systém a robotiky

BAKALÁ SKÁ PRÁCE

Str. 7

BARÁK, M. Úloha lidí v systému managementu kvality. Brno: Vysoké u ení technické v Brn , Fakulta strojního inženýrství, 2011. 37 s. Vedoucí bakalá ské práce doc. Ing. Alois Fiala, CSc.


BAKALÁ SKÁ PRÁCE

Str. 9

estné prohlášení: Prohlašuji, že jsem bakalá skou práci „Úloha lidí v systému managementu kvality“ vypracoval samostatn pod vedením doc. Ing. Aloise Fialy, CSc. a uvedl v seznamu literatury všechny použité literární a odborné zdroje.

V Brn dne 25. kv tna 2011 Autor


BAKALÁ SKÁ PRÁCE

Str. 11

Pod kování: Velice rád bych cht l pod kovat vedoucímu bakalá ské práce doc. Ing. Aloisi Fialovi, CSc. za jeho profesionální p ístup a myšlenky, které mi pomohly p i vytvá ení práce. Dále chci pod kovat své rodin , která mi dala zázemí, klid a psychickou podporu.


BAKALÁ SKÁ PRÁCE

Str. 13

OBSAH 1. ÚVOD ........................................................................................................................................................15 2. SYSTÉM MANAGEMENTU KVALITY.................................................................................................17 2.1 DEFINICE ...............................................................................................................................................17 2.2 ZÁSADY ................................................................................................................................................17 2.3 TERMÍNY A DEFINICE .............................................................................................................................18 3. ÍZENÍ JAKOSTI ....................................................................................................................................19 3.1 DEFINICE ÍZENÍ JAKOSTI .......................................................................................................................19 3.2 OKRUH ÍZENÍ PDCA ............................................................................................................................19 3.3 VÝZNAM ÍZENÍ JAKOSTI........................................................................................................................20 3.4 STRATEGICKÉ ÍZENÍ .............................................................................................................................20 3.5 K ÍŽOV FUNK NÍ VEDENÍ .....................................................................................................................21 4. LIDSKÝ FAKTOR V MANAGEMENTU JAKOSTI ..............................................................................22 4.1 POŽADAVKY (LIDSKÉ ZDROJE)................................................................................................................22 4.2 LIDÉ V ORGANIZACI ...............................................................................................................................23 4.3 VÝKONNÝ, ÍZENÝ LEN ORGANIZACE ...................................................................................................23 4.4 VEDOUCÍ, ÍDÍCÍ LEN ...........................................................................................................................24 4.4 ÚLOHA VRCHOLOVÉHO VEDENÍ ..............................................................................................................24 4.6 ÚLOHA ST EDNÍHO VEDENÍ ....................................................................................................................25 5. ROLE LIDÍ V MANAGEMENTU JAKOSTI..........................................................................................26 5.1 OBECNÁ DEFINICE ROLE .........................................................................................................................26 5.2 NEZASTUPITELNÁ ROLE LIDÍ ...................................................................................................................26 5.3 DRUHY ROLÍ ..........................................................................................................................................27 5.4 ROLE NEVÝROBNÍCH ODD LENÍ (ADMINISTRATIVNÍCH) ...........................................................................27 5.5 KONFLIKTY A PROBLÉMY ROLÍ ...............................................................................................................27 6. VZD LÁVÁNÍ VE PROSP CH JAKOSTI.............................................................................................29 6.1 VZD 6.2 VZD 6.3 VZD

LÁVÁNÍ VRCHOLOVÉHO VEDENÍ .....................................................................................................29 LÁVÁNÍ ST EDNÍHO VEDENÍ A ZAM STNANC ................................................................................30 LÁVÁNÍ D LNÍK U VÝROBNÍCH LINEK ...........................................................................................30

7. KROUŽKY ÍZENÍ JAKOSTI................................................................................................................32 7.1 ZÁKLADY INNOSTI KROUŽKU JAKOSTI...................................................................................................32 7.2 Ú EL INNOSTÍ KROUŽKU JAKOSTI .........................................................................................................32 8. MANAŽER JAKO OSOBNOST...............................................................................................................34 8.1 TIMEMANAGEMENT ...............................................................................................................................34 8.2 UM NÍ NÁBOR .....................................................................................................................................35 8.3 MOTIVACE SPOLUPRACOVNÍK ..............................................................................................................35 9. ZÁV R ......................................................................................................................................................36 10. SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY .....................................................................................................37


BAKALÁ SKÁ PRÁCE

Str. 15

1. ÚVOD V dnešní dob ím dál více vyvíjí velké i malé podniky ohromné úsilí, as i peníze na zapracování a rozvoj svých zam stnanc za ú elem zvýšení efektivity jejich práce a p edevším zlepšení jakosti svých výrobk . Dob e totiž v dí, že i ty nejlepší stroje, technologie a programy nemohou fungovat bez lidských pokyn a ízení. Každá firma je existen n závislá na zákazníkovi, který když nebude spokojen s jakostí výrobku i služby, p jde do firmy jiné, kde bude spokojen. Celosv tový vývoj a konkuren ní boj nutí firmy modernizovat svoje výrobní linky a procesy. Snaží se být o krok nap ed proti konkurenci. To však má za p í inu kladení vyšších požadavk na lov ka, který ve složitém výrobním i ídícím systému bývá práv tím nej ast ji chybujícím lánkem (selhání lidského faktoru). Když se vrátíme zpátky do minulosti, bylo zboží vyráb né jedním nebo pár osobami ( emeslníkem nebo manufakturn ). Tito lidé postupn p ispívali k vylepšování jakosti svých produkt . Masová produkce p inesla vznik velkých tým pracujících spole n na specifickém stupni výroby, kde již jedna osoba není schopna obsáhnout produkt kompletn od po átku po jeho dokon ení. Tak za alo poprvé nastávat d lení lidí ve výrob na složky ídících a vedoucích pracovník ( editelé, manaže i) a na složky výkonné výroby (výrobní pracovníci, d lníci). Se zvyšujícím se objemem výroby docházelo k v tší chybovosti, proto p icházely myšlenky nahrazení lidí novými procesy. Tak za aly vznikat bezobslužné linky, automatizované linky, íslicov ízené stroje, atd.Také se za alo dbát na kontrolu výstupu výroby, aby si firma nekazila svoji pov st. Konec 19. stol. – pr kopníci Frederick Winslow Taylor a Henry Ford v as rozpoznali limity metod používaných v masové výrob a následné kolísání jakosti výstupu. Taylor založil odd lení jakosti, aby dohlížela na jakost produkt a napravovala chyby. Ford zd raznil standardizaci návrhu a standardy sou ástek k zajišt ní výroby standardního produktu. Management jakosti byl zodpov dný za odd lení jakosti a provád l inspekci produkt za ú elem ,,vychytání chyb“. Produk ní metody sv tové války p inesly pozd ji aplikování statistických kontrol. Systém ízení jakosti byl p ímým d sledkem díla W. Edwards Deminga – statistika, po kterém je pojmenována Demingova cena pro kvalitu. Jakost, jako povolání a manažerský proces spojený s funkcemi kvality, byl zaveden v pr b hu druhé poloviny 20. století a od té doby došlo k rozvoji. Žádné další povolání nezažilo tolik zm n jako profese managementu kvality. Profese managementu kvality rostla od jednoduché kontroly, p es navrhování, až k systémovému inženýrství. innosti kontroly kvality byly dominantní od 40. let 20. století. V 70. letech byla éra inženýr jakosti a v 90. letech se systémy jakosti rozvinuly v širokou oblast p sobení. Podobn jako medicína, ú etnictví, projektování, i management jakosti dosáhl stav uznávané profese.


BAKALÁ SKÁ PRÁCE

Str. 16

Postupem asu se úloha lidí v systému managementu kvality výrazn m ní a do budoucna tomu nebude jinak. Jisté však je, že doba, kdy nebude lidského faktoru ve výrob zapot ebí, není v daleké budoucnosti reálná, proto budou následovat nová hledání vhodn jších systém pro zdokonalení lidského faktoru. Já sám jsem v roce 2007, ješt p ed nástupem na vysokou školu, za al pracovat na realizace své vlastní organizace. Firma se zabývá financemi, což je sice mimo technický obor, ale to není podstatné, protože systémy ízení a kontroly jakosti jsou asto všeobecné a dají se aplikovat v r zných ekonomických odv tvích. Kv li menší vzd lanosti jsem navštívil n kolik seminá zam ených na rozvoj lidských i manažerských vlastností a dovedností, abych p i postupném vývoji a r stu své firmy co nejmén chyboval. V ím, že as a peníze vynaložené za seminá e s osobnostmi jako jsou James M. Heidema, Brian Tracy, nebo Ivo Toman (úsp šní e níci, motiváto i, obchodníci a tv rci knih, zabývajících se problematikou rozvoje osobnosti a manažerskými dovednostmi) nebyly promarn né a dnes už se mi oboje mnohonásobn vrátily. Z d vodu t chto vlastních zkušeností z praxe se pokusím následující kapitoly obohatit o vlastní poznatky a myšlenky týkající se lidí a osobností v systému managementu kvality.


BAKALÁ SKÁ PRÁCE

Str. 17

2. SYSTÉM MANAGEMENTU KVALITY Systém je n jaký souhrn souvisejících prvk sdružený do smysluplného celku. Management je um ní ízení nebo také p sobení na ur itou soustavu a ovládání její innosti. Kvalita = jakost je údaj o vlastnosti n jaké v ci.

2.1 Definice Statistické ízení jakosti je aplikací statistických zásad a technik ve všech fázích výroby se zam ením na co nejhospodárn jší zhotovení výrobku, který je maximáln užite ný a má odbyt. [1]

2.2 Zásady [2] Úsp šné vedení a fungování organizace vyžaduje, aby byla ízena systematickým a transparentním zp sobem. Úsp ch m že být výsledkem zavád ní a udržování takového systému, jehož cílem je neustálé zlepšování výkonnosti organizace, a to na základ pot eb zainteresovaných stran. Bylo identifikováno osm zásad managementu jakosti, které m že vrcholové vedení používat pro vedení organizace ke zvyšování výkonnosti. a) zam ení na zákazníka Organizace jsou závislé na svých zákaznících, a proto mají rozum t sou asným a budoucím pot ebám zákazník , mají plnit jejich požadavky a snažit se p edvídat jejich o ekávání. b) vedení a ízení lidí (v d í role) Vedoucí osobnosti (líd i) prosazují soulad ú elu a zam ení organizace. Mají vytvá et a udržovat interní prost edí, v n mž se mohou lidé pln zapojit p i dosahování cíl organizace. c) zapojení lidí Lidé na všech úrovních jsou základem organizace a jejich plné zapojení umož uje využít jejich schopnosti ve prosp ch organizace. d) procesní p ístup Požadovaného výsledku se dosáhne mnohem ú inn ji, jsou-li innosti a související zdroje ízeny jako proces. e) systémový p ístup Identifikování, porozum ní a ízení vzájemn souvisejících proces p ispívá k efektivnosti a ú innosti organizace p i dosahování jejich cíl .

jako systému

f) neustálé zlepšování Neustálé zlepšování celkové výkonnosti organizace má být trvalým cílem organizace. g) p ístup k rozhodování zakládající se na faktech Efektivní rozhodnutí jsou založena na analýze údaj a informací.


BAKALÁ SKÁ PRÁCE

Str. 18

h) vzájemn prosp šné dodavatelské vztahy Organizace a její dodavatelé jsou vzájemn závislí a jejich vzájemn prosp šný vztah zvyšuje jejich schopnost vytvá et hodnotu T chto osm zásad managementu kvality tvo í základ norem na systémy managementu jakosti v rámci souboru ISO 9000. Z t chto klí ových zásad vyplývá, že je nutné klást d raz na pln ní základních cíl : spokojenost zákazníka optimalizace podmínek pro kvalitní a efektivní innost zam stnanc jejich schopností a postoj neustálé zlepšování managementu jakosti

a formování

2.3 Termíny a definice [2] Produkt je definován jako ,,výsledek procesu“. Proces je definován jako ,,soubor vzájemn souvisejících nebo vzájemn p sobících inností, který p em uje vstupy na výstupy. Jakost = kvalita je stupe spln ní požadavk souborem inherentních charakteristik. ,,Inherentní“ na rozdíl od ,,p i azený“ znamená existující v n em, zejména jako trvalý znak. T ída je kategorie nebo po adí dané r zným požadavk m na jakost produkt , proces nebo systém , které mají stejné funk ní použití.


BAKALÁ SKÁ PRÁCE

Str. 19

3. ÍZENÍ JAKOSTI Hlavní starostí podniku p i ízení jakosti jsou lidé, kte í musí být s podnikem spokojeni. Nejsou-li tito lidé spokojeni a organizace není schopna jim spokojenost p inést, pak si taková organizace nezaslouží, aby existovala. [3]

3.1 Definice ízení jakosti ízení jakosti bylo d íve definováno jako souhrn všech prost edk , kterými zakládáme a dosahujeme norem jakosti. Jinými slovy, ízení jakosti je plánování a realizace nejhospodárn jších prost edk zhotovování výrobku, který bude maximáln užite ný a bude vyhovovat požadavk m zákazníka. Klasické definice ízení jakosti Demingova definice (1950) [4] Statistické ízení jakosti je aplikací statistických zásad a technik ve všech fázích výroby se zam ením na co nejhospodárn jší zhotovení výrobku, který je maximáln užite ný a má odbyt. Juranova definice (1954) [1] ízení jakosti je souhrn všech prost edk , pomocí kterých zakládáme a dosahujeme technických podmínek jakosti, se statistickým ízením jakosti jakožto sou ástí prost edk , pro zakládání a dosahování technických podmínek jakosti, které je založeno na nástrojích statistických metod. Definice japonských pr myslových norem (JISZ 8101) [1] Systém prost edk , kterými je hospodárn dosahováno produkování jakosti výrobku nebo služeb tak, aby se vyhov lo požadavk m kupujícího. Protože moderní ízení jakosti si osvojuje statistické techniky, je n kdy nazýváno Statistické ízení jakosti se zkratkou SQC.

3.2 Okruh ízení PDCA ízený spojitý cyklus, který za íná a kon í plánováním. [1] PDCA (z anglického plan-do-check-act), ili „plánuj, ud lej, zkontroluj, jednej“ jsou základní kroky pro dosažení neustálého zdokonalování. V tšina model zlepšování proces je založena na postupu, který zavedl W.Edwards Deming. Postup popisuje posloupnosti krok zlepšování proces . [5] Plán Prov it sou asnou výkonnost a posoudit p ípadné problémy i omezení proces . Shromáždit data o hlavních problémech a zam it se na hlavní p í iny problém . Navrhnout možná ešení a naplánovat provedení nejvhodn jšího ešení. Provedení Realizace zamýšleného ešení. Kontrola, m ení


BAKALÁ SKÁ PRÁCE

Str. 20

Zhodnotit výsledky testu a posoudit, zda bylo plánovaných výsledk dosaženo. Pokud se vyskytnou n jaké problémy, zam it se na p ekážky, které brání zlepšení. Akce Na základ otestovaného ešení a vyhodnocení dosaženého zhodnocení rozpracovat kone né ešení tak, aby se stalo kdekoli použitelným trvalým a integrovaným novým p ístupem. [5]

Obr. 3.2.1 ídící okruh [1]

3.3 Význam ízení jakosti ízení jakosti pro výrobu a prodej pr myslových výrobk se pohybuje po kružnici. Nejprve je výrobek naplánován, potom je vyroben, potom zkontrolován a prodán. Tyto t i kroky probíhají v rámci podniku, ovšem existuje i tvrtý krok, ke kterému dochází mimo podnik a který zahrnuje pr zkum trhu k identifikaci pot eb spot ebitele. Tento kone ný krok vede p irozen zp t ke kroku prvnímu – k plánování, založenému na výsledcích p ehledu o trhu. [1]

3.4 Strategické ízení Zakládání strategie a její pravidelná kontrola, na základ které se m že vedení podniku p esv d it o tom, že strategie je také realizována. Je nezbytné jasn definovat strategii podniku a sestavit plány vedení. [1] Strategické vedení zahrnuje rozložení, aby se zajistily sm ry, cíle a plány podniku, aby byly v celém podniku pochopeny, od vrcholového vedení až k zam stnanc m na nejnižší úrovni. To také znamená zajistit nep etržitou aplikaci okruhu PDCA p i pr b žném hodnocení inností a zp tné vazby, pokud jde o ú innost strategie. Nejvyšším cílem strategického vedení je p ekonání konven ních forem a dosažení významného pokroku prost ednictvím rozboru b žných problém a pružností p i reagování na m nící se okolnosti. Body, na které se soust edí strategické ízení: [1] Stanovení cíl Stanovení priorit p i realizaci Mobiliza ní plánování P íprava rozpo tu Plánování Celkové ídící plánování


BAKALÁ SKÁ PRÁCE

Str. 21

3.5 K ížov funk ní vedení [1] Dohlíží na innosti mezi jednotlivými odd leními, m že být považováno za innost celého podniku ve prosp ch dosažení p esn stanovených cíl . Jiným názvem pro stejnou v c je vedení ve prosp ch cíle. K ížov funk ní vedení v souvislosti s celkovým ízením jakosti vyžaduje p irozen innosti k zajišt ní ízení jakosti (Q), ale týká se také náklad na ízení (C) a výrobního harmonogramu (D). Je obvyklé v novat se každé z t chto oblastí odd len , ale QCD musí být považováno za jednotku, která vyžaduje celkové ízení jakosti, aby se dosáhlo optimálních výsledk . D ležité body v k ížov funk ním vedení: K ížov funk ní vedení je vedením inností ízení jakosti, které p ekra ují rámec odd lení, zatímco vedení odd lení je vedením inností odd lení v rámci každého odboru. K ížov funk ní vedení je integrovaným vedením, které je zam eno na dosažení ur itých cíl . Mohli bychom jej také definovat jako vedení opera ních funkcí (cíl ). V kontextu celkového ízení jakosti je cílem k ížov funk ního vedení zachování jakosti – zajišt ní jakosti. Vedení náklad (C) a vedení výroby/objemu dodávek (D) jsou t sn spojena s vedením jakosti (Q). Protože QCD jsou vzájemn závislé jedno na druhém, vyžadují jednotné vedení. Mezi innostmi týkajícími se ízení QCD jsou takové aplikace k ížov funk ního vedení, jako jsou vedení plánování výroby (vedení vývoje nových výrobk ), vedení rozvoje technologie a vedení marketingu (vedení objednávek). Existují také funkce služeb, jako jsou personální vedení a administrativní vedení. Jednotlivá odd lení musí být více i mén spojena s k ížov funk ním vedením, v závislosti na tom, co má být ízeno. K ížov funk ní vedení vyžaduje založení funk ní strategie (nap íklad strategie jakosti, strategie zajiš ování jakosti, strategie kontroly náklad ) a dohledu nad touto strategií. Tato strategie musí být za len na do ro ních strategických cíl . K ížov funk ní vedení musí být periodicky prov ováno.


BAKALÁ SKÁ PRÁCE

Str. 22

4. LIDSKÝ FAKTOR V MANAGEMENTU JAKOSTI V d ív jší dob , kdy nebyly systémy managementu kvality tak d kladn propracovány jako dnes, bylo mnohem jednodušší jednozna n ur it a vymezit, jakou má daný lov k v organizaci funkci a co je p esným cílem jeho práce. Potom samoz ejm byla jednodušší i kontrola jeho práce, zjišt ní p í iny špatné jakosti výrobku a následné zavedení takových opat ení, aby nedocházelo k opakování chybného výstupu výroby. Bylo pom rn málo lidí ve vedoucích a manažerských pozicích, naproti tomu p evážnou ást organizace tvo ili d lníci a výrobní mist i, kte í m li minimální vzd lání. Bylo samoz ejmostí, že lidé ve vedoucím a ídícím postavení se musí vzd lávat, ovšem vzd lání d lník už se p íliš ne ešilo a to bylo také astým problémem zhoršování jakosti výroby, která se postupn vyvíjela. Dnes, v d sledku rozvoje spole nosti a technického pokroku, máme v každé v tší firm celou adu r zných odd lení (výroby, jakosti a kontroly, vývoje, personální, marketingu, atd.), která by m la vzájemn spolupracovat a mít za cíl celkový r st spole nosti a spokojenost zákazníka, na kterém je existence firmy závislá. ím dokonalejší jsou zavád ny systémy, tím zraniteln jší jsou p es lidský faktor, a tím je nutno dbát více na gramotnost lidí v organizaci od d lník až po ídící složky. V této kapitole se pokusím jednoduše vysv tlit, jaké jsou základní typy pozic lidí, které máme v organizacích a co je jejich hlavní úlohou a náplní práce.

4.1 Požadavky (lidské zdroje) [6] Pracovníci, kte í provád jí práce ovliv ující shodu a požadavky na produkt, musí být kompetentní na základ pat i ného vzd lání, výcviku, dovedností a zkušeností. Shoda a požadavky na produkt m že být p ímo, nebo nep ímo ovlivn na pracovníky provád jícími úkoly v rámci systému managementu kvality. Organizace musí a) ur ovat nezbytnou kompetenci pro pracovníky, kte í provád jí práce ovliv ující shodu s požadavky na produkt, b) podle okolností poskytovat výcvik nebo provád t jiná opat ení pro dosažení nezbytných kompetencí, c) hodnotit efektivnost provedených opat ení, d) zajiš ovat, aby si pracovníci byli v domí závažnosti a d ležitosti svých inností a jak p ispívají k dosažení cíl jakosti a e) vytvá et a udržovat vhodné záznamy o vzd lávání, výcviku, dovednostech a zkušenostech


BAKALÁ SKÁ PRÁCE

Str. 23

4.2 Lidé v organizaci [7] Lidé jsou významným zdrojem organizace a jejich plné zapojení zvyšuje její schopnost vytvá et hodnotu pro zainteresované strany. Vrcholové vedení by m lo, prost ednictvím ízení a vedení lidí, vytvá et a udržovat sdílenou vizi, sdílené hodnoty a vnit ní prost edí, které umož uje plné zapojení lidí do dosahování cíl organizace. Protože jsou lidé nejcenn jším a nejkriti t jším zdrojem, je nezbytné zajistit, aby jejich pracovní prost edí podporovalo osobní r st, u ení se, p edávání znalostí a týmovou práci. Management lidských zdroj by m l být provád n plánovaným, transparentním, etickým a spole ensky odpov dným zp sobem. Organizace by m la zajistit, že lidé chápou d ležitost svých rolí a svého p ísp vku k fungování organizace. Organizace by m la vytvá et procesy, pov ující lidi: a) p etvá et strategické cíle a cíle proces organizace do osobních pracovních cíl a vytvá et plány pro jejich dosahování, b) identifikovat omezení v jejich výkonnosti, c) p ebírat vlastnictví a odpov dnost za ešení problém , d) s ohledem na individuální pracovní cíle posuzovat osobní výkonnost, e) aktivn hledat p íležitosti pro zvyšování svých kompetencí a zkušeností, f) podporovat týmovou práci a sou innost lidí a g) sdílet informace, znalosti a zkušenosti v rámci celé organizace.

4.3 Výkonný, ízený len organizace Výkonnými neboli ízenými leny organizace mám na mysli p edevším lidi p ímo z výrobní oblasti, jako jsou d lníci a mist i výroby, ale nadále také konstrukté i, technologové, atd. Tito lidé jsou v p ímém kontaktu z výstupem (produktem) spole nosti a bez jejich dob e a bezchybn odvedené práce nem že firma dosahovat uspokojivých výsledk . Hlavním požadavkem na výkonné lidi je p edevším disciplinovanost. Nezáleží na tom, jak pokroková je po íta ová a automatiza ní technologie. Ú innost této technologie vždycky závisí na lidech, kte í ji používají. Proto je úloha výkonného lidského prvku v celkovém ízení jakosti tak d ležitá. Západní systém, kde vedení vytvá í normy, které musí být slep dodržovány, nep ispívá k dobré jakosti výrobk . Pracovníci, kte í jen neochotn d lají to, co jim n kdo na ídil, v rámci asového limitu, jenž jim byl p id len, jen s t ží budou vytvá et výrobky dobré jakosti. Ty nejlepší produkty jsou vyráb ny v takových spole nostech, kde vloží každý do práce celou svoji osobnost.


BAKALÁ SKÁ PRÁCE

Str. 24

Moderní složitá za ízení umož ují každému v díln , aby pracoval svým vlastním tempem a zp sobem, jako emeslník za dob dávno minulých. K tomuto problému p isp li Japonci svými ,,Kroužky ízení jakosti“.

4.4 Vedoucí, ídící len Vedoucími neboli ídícími leny organizace mám na mysli lidi pracující mimo p ímý kontakt s výrobou, jako jsou p edsedové správní rady, prezidenti, editelé, ale také vedoucí odd lení, závod , nebo ur itých pracovních skupin. Existuje jemný rozdíl mezi úlohami, které hraje vrcholové a st ední vedení v rámci celkového ízení jakosti. V Japonsku jsou nabízeny r zné soubory p ednášek pro vrcholové a st ední vedení. Zatímco se lidé z vrcholového a st edního vedení mohou podílet na mnoha spole ných charakteristikách, mohou existovat velké rozdíly, pokud jde o míru jejich autority a odpov dnosti v závislosti na velikosti a typu podniku. [1]

4.4 Úloha vrcholového vedení [3] Studovat jakost a ízení jakosti v p edstihu p ed ostatními pracovníky organizace. zkoumat, jak se uplat uje v Japonsku a dob e pochopit související problematiku. Stanovit politiku definující postoje organizace k celopodnikovému ízení jakosti. Shromaž ovat informace o jakosti a ízení jakosti a specifikovat priority své politiky jakosti v konkrétních pojmech. Nastolit ,,prioritu jakosti“ a ,,jakost p edevším“ jako základní politiku a stanovit dlouhodobé cíle jakosti.To vše zcela konkrétn a s mezinárodní perspektivou. Chopit se vedení v oblasti jakosti a ízení jakosti. Být p i jejich dosahování vždy v ele. Celopodnikové ízení jakosti se musí p ipravovat pro celou dobu existence podniku. Je proto t eba postupovat s perspektivou a s trp livostí, spojenou se smyslem pro kontinuitu. K uplat ování ízení jakosti je t eba poskytovat p im ené vzd lávání a kombinovat je s dlouhodobými plány, nap . na rozmíst ní pracovník a s pracovními plány. Kontrolovat, zda jakost a její ízení odpovídají plánu a reagovat. Vyjasnit odpov dnost vrcholového vedení za zabezpe ení d v ry v jakost. Vybavit sv j podnik solidním systémem zabezpe ování d v ry v jakost. Vytvo it vlastní systém maticového ízení. Prosadit p ístup k následujícímu procesu jako k zákazníkovi a zabezpe it jakost uspokojování pot eb tohoto zákazníka. Vrcholové vedení se musí postavit do ela boje za docílení obratu


BAKALÁ SKÁ PRÁCE

Str. 25

4.6 Úloha st edního vedení [3] Snažit se být pracovníkem, který nemusí být fyzicky trvale p ítomen, ale který je pro organizaci nepostradatelný. Pracovník, který nedokáže u ídit své pod ízené, není ani z poloviny tak dobrý, jak by m l být. Dokáže-li u ídit svého nad ízeného, pak je skute nou osobností. Bude-li velkoryse delegovat pravomoci, využijí pod ízení svých schopností v plné mí e a ve své práci porostou. Nevzhlížet p i své práci neustále nahoru. Vedoucí st ední úrovn a jejich pod ízení odpovídají za správné zacházení s fakty týkajícími se jejich pracovišt Vedení na st ední úrovni odpovídá za funkci kroužk jakosti. Komunikace s jinými úseky – maticové ízení. Klí em k úsp chu je pohled do budoucnosti. Generální editel musí hled t 10 let dop edu, editel 5 let, vedoucí úseku 3 roky a vedoucí odd lení alespo jeden rok.


BAKALÁ SKÁ PRÁCE

Str. 26

5. ROLE LIDÍ V MANAGEMENTU JAKOSTI 5.1 Obecná definice role [8] P i studování odborných text m zaujala definice Johna Adaira, která jednoduše a výstižn vysv tluje pojem „role“. Role je funkce, ve které n kdo p sobí ve vztahu k jiným. Je to metafora z prost edí divadla, kde role je úloha, kterou hraje herec v p edstavení, ve kterém jiní hrají jiné role. Tento p vod dává tomuto slovu podtón, který je stále p ítomen. Role v dramatu se hraje; tuto roli p ejímá herec do asn a na konci p edstavení ji zase odloží. Role ve skute ném život však nemusím být spojena s hranou rolí nebo do asností. P i správném porozum ní m že tato koncepce osv tlit chování pracovních skupin, rodin a spole nosti.

5.2 Nezastupitelná role lidí Podniky, které cht jí do budoucích let ve svých statistikách a výro ních zprávách zaznamenávat r st a cht jí být flexibilní, musí mít nejen dobrou organiza ní strukturu a špi kovou technologii, ale musí také um t do svého systému vnést život. Toho jsou schopni dosáhnout pouze prost ednictvím schopných, kvalifikovaných lidí, zejména tv r ích pracovník , kte í se dokážou orientovat v asto nep ehledných a složitých situacích, napjatých vztazích a um jí tyto situace bez odkladu ešit. [9] Dá se tedy jednozna n íci, že hlavní roli p i ešení problém organizace má nejen podniková sféra, ale p edevším lidé, kte í v ní pracují a kte í jsou práv tím nejd ležit jším zdrojem každé moderní organizace. Velká ada knih a odkaz nám stále ast ji poukazuje na rostoucí úlohu lov ka v organizaci. Firmy se snaží mít co nejlepší technologie, vynakládají ohromné prost edky na vznik bezobslužných linek a automatizovaných pracoviš , ovšem aby to všechno mohlo n jakým zp sobem fungovat a rozvíjet se, to záleží p edevším na dokonalé p íprav , ochot a vytrvalosti lidí. Pojetí managementu jakosti m žeme rozd lit do dvou st žejních oblastí: 1. Uplat ování procesních a systémových princip , nástroj a postup podnikového ízení s d razem na spokojenost zákazníka, neustálé zlepšování, rozhodování založené na faktech a kone n vzájemn prosp šné dodavatelské vztahy. 2. Management lidských zdroj s d razem na zajiš ování podmínek pro kvalitní a efektivní innost lidí (zam stnanc a vedoucích zam stnanc ), vedení a ízení lidí, a také na zajiš ování schopností, postoj a motivace lidí.


BAKALÁ SKÁ PRÁCE

Str. 27

5.3 Druhy rolí V systému managementu kvality m žeme nejprve rozlišit, že v pracovních skupinách je role vedoucího n kdy ,,formální“ a n kdy zase ,,neformální“. Lidé ve formálních rolích mají n jaký oficiální význam (nap . velitel eskadry stíhacích letoun ) a lidé v neformálních rolích nemají oficiální význam – dostávají se do své role p irozenou cestou. [8] Role jsou také spojeny se ,,statutem“ nebo sociálním postavením v pracovních skupinách. leny s nižším postavením poznáme na poradách a sch zích podle toho, že se moc neprojevují, jsou zdvo ilí, uctiví a asto si jich nikdo p íliš nevšímá. V pracovních skupinách vzniká ur itá ,,hierarchie“, podle níž také nastává d lení o zisky dané organizace. Do jaké míry je d lení ve firemní hierarchii spravedlivé, to ovliv uje celkovou spokojenost všech rolí v organizaci a následn i jakost výroby. Na vrcholu hierarchie pracovní skupiny je její vedoucí (manažer), o jehož charakteru a úloze se zmi uje další kapitola.

5.4 Role nevýrobních odd lení (administrativních) [1] V podnicích maloobchodu a služeb tvo í administrativní pracovníci tém 100% podnikové struktury. Dokonce i ve výrobních podnicích mají nevýrobní odd lení obvykle v tšinu vedoucích pracovník a mají blíže k pákám podnikové moci. Je tedy stále d ležit jší, aby tato administrativní odd lení fungovala objektivn a ú inn . ízení jakosti je jedním z nejlepších zp sob , jak to zajistit. ízení jakosti v nevýrobních odd leních je jen jednou ástí celkového ízení jakosti, nebo ízení jakosti u výrobní linky lze efektivn realizovat pouze tehdy, když je to zájem všech, ne jenom pracovník ve výrobních odd leních. S dobrým programem ízení jakosti administrativní pracovníci lépe pochopí zásadní roli, kterou hrají v zajiš ování jakosti výrobk . Do celkového ízení jakosti se musí zapojit pracovníci u výrobní linky i v administrativ a musí vzájemn úzce spolupracovat. I když si v nevýrobním odd lení stále více uv domují význam ízení jakosti, stále ješt zaostává za úrovní ízení jakosti prosazovanou ve výrobních odd leních. Podniky v sektoru maloobchodu a služeb nesta í dohonit své výrobní prot jšky, dojde-li na ú elné a efektivní ízení jakosti.

5.5 Konflikty a problémy rolí P i práci m že asto docházek ke konflikt m rolí. Ze své praxe vím, že nej ast jšími konflikty jsou konflikt vedoucího s pod ízeným a konflikty mezi kolegy. Mezi jednotlivými rolemi za ne vznikat ur ité nap tí, které se postupn rozši uje do celé pracovní skupiny. Nap tí ve skupinách má za následek snížení efektivity práce a tím pádem i zakolísání nebo v horších p ípadech pokles k ivky vývoje organizace Nej ast jšími d vody vzniku nap tí mezi jednotlivými rolemi je nedostate ná komunikace, stres a nízká morálka. Tyto d vody jsou pro pracovní skupinu nežádoucí a je cílem vedení najít rychlé ešení nastalé situace.


BAKALÁ SKÁ PRÁCE

Str. 28

Existují r zné taktiky a možnosti ešení problém , které nastanou v pracovních skupinách a všechny mají spole ný cíl – vy ešit daný problém. P í iny vzniku konkrétních problém a strategie jejich ešení sestavil John Adair do tabulky. Problém Konflikt rolí

Nekompatibilita rolí

P etížení rolí

Nevytížení rolí

Mnohozna nost role

P í iny Vzniká z nutnosti, kdy lov k musí hrát v jedné situaci dv nebo více rolí, a p itom jsou o ekávání spojená s každou z t chto rolí konfliktní. Vzniká tehdy, když se vyskytnou protich dná o ekávání ve vztahu ke stejné roli. Nap íklad váš dílovedoucí m že o ekávat, že jako mistr budete ídit ur itým zp sobem, zatímco vaši pod ízení mají zcela jiné p edstavy Odlišné od p etížení prací. Vyskytuje se, když je lov k v situacích, kdy se musí sou asn vypo ádat s více rolemi. Je to spíše r znost než množství práce, kterou poci uje jako matoucí a únavnou. Typicky vzniká v p ípadech, kdy lov k dostane roli, která zdaleka neodpovídá jeho pojetí sebe sama. Zda tomu tak opravdu je ve skute nosti, je irelevantní: nevytížení je otázkou vlastního pocitu, zp sobu, jak roli vnímá. Dochází k ní, když klí ové osoby nebo lenové jeho skupiny, kolegové nebo nad ízení nemají jasno v tom, jaká je vlastn jeho role v tom kterém okamžiku. Mnohozna nost není nutn n co špatného; m že povzbuzovat tvo ivost. Avšak nejistotu m že lov k poci ovat jako n co, co neprospívá a co zp sobuje stres.

Strategie Snížit d ležitost jedné z rolí. Smí it se s rozd lením života na úseky; v novat se nap íklad celý víkend rodin . Rozhodnout se dát p ednost o ekávání lidí, kte í jsou d ležit jší, snížit úrove priority o ekávání ostatních. Požádat o rozhodnutí ve v ci nekompatibility odpov dné pracovníky. Snížit úrove priority n kterých rolí a smí it se s vlastním nižším výkonem. Souhlasit s p erozd lením odpov dnosti za jednotlivé role. Vzít na sebe vedle své vlastní role ješt roli n koho jiného. Využít vlastní p edstavivosti k rozvinutí role.

Vyžádat si vyjasn ní od klí ových len organizace, kte í jsou na problému zainteresováni. Projednat s nimi jasn jší koncepci vaší role.

Tab. 3.1 Problémy rolí [8]


BAKALÁ SKÁ PRÁCE

Str. 29

6. VZD LÁVÁNÍ VE PROSP CH JAKOSTI V moderním, inova n ízeném podniku je vzd lávání a výchova zam stnanc d ležitým p edpokladem pro úsp ch. Praxe mnohokrát potvrdila souvislost podnikatelského úsp chu a vzd lávání. Tak, kde má být vzd lávání skute n efektivní, musí být neodmyslitelnou a trvalou sou ástí strategie podniku, což platí v oblasti ízení jakosti dvojnásob. [9] Význam všech aktivit v souvislosti s podnikovou výchovou a vzd láváním by m lo pochopit zejména vrcholové vedení, které nese plnou odpov dnost nejen za jejich realizaci, ale p edevším za jejich pružnou p em nu v reálné efekty. Chceme-li tedy hovo it o úloze lidí v managementu jakosti, musíme brát v potaz, že pravidelná výchova a vzd lávání jsou s tímto tématem úzce spjaty. Investovat do vzd lávání je stále d ležit jší a to jak pro každého jednotlivce, tak i pro každou organizaci. [9] Každá pozice v managementu jakosti se odlišuje systémem a náplní práce. Proto i vzd lávání t chto lidí musí mít rozdílnou strukturu. Ú innost a forma vzd lávacích program dlouhodob ovliv ují vztah zam stnanc k jakosti i úrove jejich teoretických znalostí a praktických zkušeností v této oblasti. Jeden z nejv tších mistr japonského ízení jakosti prof. Kaoru Ishikawa dokonce tvrdil, že ,, ízení jakosti za íná a kon í výchovou a vzd láváním“. [3] Základní nároky na efektivní vzd lávací programy jsou: a) musí jít o trvalou sou ást personálního managementu organizace b) musí zahrnovat všechny zam stnance bez výjimky c) programy musí být koncipovány rozdíln pro r zné skupiny zam stnanc d) musí vždy zd raz ovat dominantní význam filozofie jakosti, motivovat zam stnance, umožnit osvojení si základních metod k zjiš ování jakosti a zprost edkovat p enos nových poznatk o jakosti do podnikového prost edí e) programy musí být zabezpe eny p íslušnými zdroji f) musí dojít k m ení efektivnosti výcviku a s tím spojenému vlastnímu ohodnocení ú innosti podnikového vzd lávání Jak už jsem se zmi oval, je d ležité rozlišit daný typ vzd lávacího programu podle konkrétní pozice, kterou lov k v managementu jakosti zastává. Pokusím se tedy lehce nakousnout a vysv tlit podstaty vzd lávání vybraných kariérních stup .

6.1 Vzd lávání vrcholového vedení editel podniku a jeho vedoucí pracovníci by m li chápat nejen ízení jakosti, jak funguje a eho se má podle o ekávání dosáhnout, ale m li by také v d t, jak používat takové nástroje, jako je kontrolní diagram. Není jednoduché p izp sobit vzd lávací program


BAKALÁ SKÁ PRÁCE

Str. 30

vrcholovému vedení a asto je k tomu nutno povolat n jakého externího ,,u itele“, protože ten vhodný pravd podobn není ve firm k dispozici. Problematika vzd lávání vrcholového vedení v ízení jakosti p sobí vrásky snad každému, kdo má ízení jakosti na starosti, protože kone ná efektivnost celkového ízení jakosti závisí na postojích a strategii vrcholového vedení. Vzd lávání vrcholového vedení musí být p i ízení jakosti nejvyšší prioritou. editelé a vedoucí pracovníci bývají v tšinou velice zam stnanými lidmi, kte í mají málo asu na problémy ízení jakosti, mají asto vyhran né názory založené na vlastních zkušenostech z praxe, proto je d ležité p istupovat k jejich vzd lávání tímto zp sobem: [1] a) P ednášky – velice ú inný zp sob, jak p im t vrcholové vedení, aby se n co dozv d lo o ízení jakosti. P ednášky musí být krátké, je dobré na n p izvat n koho mimo podnik, musí mít vhodn zvolený, vyhrazený a nikým nerušený asový prostor. b) Zprávy a doporu ení – nutno využívat každé p íležitosti k p edkládání zpráv a krátkých názor na události uvnit podniku, zprávy by m li být stru né s adou graf a schémat ukazujících procesy a jejich výsledky. c) Studijní skupiny uvnit podniku a mimo n j – by m ly zvát vrcholové vedení na zasedání i porady užších pracovních skupin ízení jakosti d) Písemný materiál – knihy, zápisy z p ednášek, práce zam stnanc

6.2 Vzd lávání st edního vedení a zam stnanc U t chto lidí již není tak nutné klást d raz na statistiku. Mají za sebou léta zkušenosti a není snadné je p esv d it o významu ízení jakosti. Jsou asto hned zam eni na konkrétní výsledky. Je nutné, aby pochopili, že ízení jakosti zahrnuje vyhledávání problém , diagnózu jejich p í in a nakonec také nápravu p í in chyb. Interní kurzy jsou astým ešením vzd lávání st edního vedení. M ly by obsahovat: [1] a) koncepce ízení jakosti b) kontrolní diagramy c) statistické nástroje d) zavád ní ízení jakosti

6.3 Vzd lávání d lník u výrobních linek Výcvik v pr myslových odv tvích a další vzd lávací a výcvikové programy by se m ly používat k seznámení všech d lník u výrobních linek. Výcvik a vzd lávání d lník se musí p izp sobit místním kulturním zvyk m. Jinak bude stejný systém školení d lník fungovat v zemích EU, jinak v USA a jinak zase v zemích Asie. A už je morálka v dané spole nosti jakákoliv, existují p edm ty, jenž musí být do


BAKALÁ SKÁ PRÁCE

Str. 31

vzd lávání d lníku zahrnuty a musí obsahovat pracovní normy, p íru ky a diagramy pracovních postup , kontrolní diagramy a další oblasti, které zlepšují jakost výrobk a pracovních postup . Velice ú inn p sobí na vzd lání d lník a jejich mistr zavedení tzv. Kroužk jakosti, které pocházejí z Japonska.

Obr. 3.5.1 Schéma u ící se organizace [9]

ízení


Str. 32

BAKALÁ SKÁ PRÁCE 7. Kroužky ízení jakosti

Ko eny kroužku ízení jakosti byly zapušt ny v roce 1949, kdy japonští odborníci zahájili první základní školení pro ízení jakosti. Vše za alo vzd láváním technik a pak se ší ilo na vedoucí na horní a st ední úrovni a pak na další skupiny spolupracovník . Brzy se však ukázalo, že nelze dosp t k výrob kvalitních výrobk výchovou a vzd láváním jen vyšších vedoucích a technik . Bylo snahou zapojit do ízení jakosti d lníky, kte í výrobky skute n vyráb jí. V dubnu roku 1962 za al vycházet asopis ,, ízení jakosti pro mistry“, jehož obsah musel být snadno srozumitelný, aby ho každý d lník pochopil a mohl mu posloužit jako u ebnice. Musel být také dostupný po finan ní stránce, aby se dostal mezi nejv tší množství lidí ve výrob . Na pracovištích a dílnách se za aly organizovat skupiny v ele s mistry, tím vznikly ,,Kroužky jakosti“. Kroužky jakosti se zrodily v Japonsku, ale postupn v celosv tovém m ítku.

se za aly aplikovat

7.1 Základy innosti kroužku jakosti Pro pevné základy a rozvoj innosti kroužk jakosti musela být stanovena ur itá pravidla. V roce 1970 byly vydány ,,Obecné zásady kroužk jakosti“ a v roce 1971 sta ,,Jak ídit innost kroužk jakosti“. Základní myšlenky kroužk jakosti: 1. P ispívejte ke zdokonalení a rozvoji podniku 2. Respektujte lov ka a vybudujte p íjemnou a radostnou dílnu, ve které stojí za to žít. 3. Rozvíjejte pln schopnosti lov ka až k využití jejich bezmezných možností. Dalšími d ležitými položkami pro užite né vedení kroužk jakostí jsou: sebezdokonalování, dobrovolnost, innost ve skupin , ú ast všech pracovník , využití techniky ízení jakosti, soust ed ní na innosti úzce spojené s vlastním pracovišt m, živá a nep erušovaná innost kroužk , vzájemné rozvíjení schopností, p vodnost a tv r í charakter práce, uv domování si jakosti, problém a zlepšování.

7.2 Ú el inností kroužku jakosti Kroužky jakosti se mohou tvo it z mnoha d vod , ale hlavním ú elem je: [1] 1. Podpora vedení a schopností ízení jakosti mezi dílenskými p edáky prost ednictvím sebevzd lávání. 2. Zvýšení pracovní morálky a zajišt ní, že ízení jakosti se bude realizovat v celém podniku podporou v domostí jakosti a povzbuzováním k dobrovolnému a spontánnímu p ístupu k ešení problém a ke zlepšením.


BAKALÁ SKÁ PRÁCE

Str. 33

3. Funkce sou ástí celkového ízení jakosti a úst ední bod ízení jakosti a sm r zajiš ování jakosti stanovených editelem podniku a vedoucím závodu.


BAKALÁ SKÁ PRÁCE

Str. 34

8. MANAŽER JAKO OSOBNOST Funkce manažera je funkcí nejen ídící, ale i plánovací. Práce manažera je práce s okruhem lidí, který se m že postupem asu rozši ovat. Manažer je lov k, který musí mít v d í schopnosti a lidé v jeho týmu k n mu musí shlížet. Je to lov k, na kterém leží odpov dnost celého týmu v i firm . Pokud manažer není silná osobnost, není své manažerské funkce hoden. Toto povolání je odlišné od všech ostatních profesí. Základní dovedností je kompetence. Kompetence je chápána jako množina chování pracovníka, které musí v dané pozici použít, aby úkoly z této pozice kompletn zvládl. Aby byl pracovník kompetentní, musí být spln ny t i p edpoklady: 1. Pracovník je vnit n vybaven vlastnostmi, schopnostmi, v domostmi, dovednostmi a zkušeností, které k takovému chování nezbytn pot ebuje. 2. Je motivovaný k takovému chování, tedy vidí v požadovaném chování hodnotu a je ochoten tímto sm rem vynaložit pot ebnou energii. 3. Má možnost v daném prost edí takové chování použít. V následující ásti ukážu a objasním n kolik d ležitých vlastností, dovedností a zásad, jenž by m l dobrý manažer mít a ovládat.

8.1 Timemanagement Timemanagement je sadou postup , doporu ení a nástroj pro plánování obvykle za ú elem zvýšení efektivnosti využití pracovního i osobního asu.

Obr. 7.1 Timemanagement [10]

asu,


BAKALÁ SKÁ PRÁCE

Str. 35

8.2 Um ní nábor Volba vhodného spolupracovníka pro konkrétní úlohu ve firm je velice d ležitá a šet í organizaci as i peníze. Proto je um ní nábor velice d ležitou vlastností každého manažera. Manažer musí p i náborování používat ur itý systém, podle kterého je potom schopen vyhodnotit, jakým sm rem je kandidát zam en a jestli je pro danou pozici vhodný. Díky tomu má možnost porovnávat jednotlivé typy potenciálních spolupracovník a m že následn vybrat toho nejvhodn jšího. V mé praxi je pro m velice d ležité zjistit sm r, jakým je kandidát na spolupráci zam en. Používám ty i kritéria zam ení (kariéra, peníze, vztahy a seberealizace), podle kterých ur uji, zda bude kandidát vhodným lenem pracovní skupiny a na co se jako jeho nad ízený mám v budoucnu zam it.

8.3 Motivace spolupracovník Jedním z hlavních úkol manažere je také motivace. Manažer by m l um t vést skupinu, tým a jednotlivce požadovaným sm rem. Každého motivuje n co jiného, n koho pochvala, uznání a jiného t eba finan ní odm na. Každý lov k je jiný, liší se v kem, ekonomickým postavením a manažer by m l být schopen rozpoznat jejich pot eby a tím pádem v d t, jak je motivovat. [11] Ivo Toman rozd luje ve své knize [12] motivy na vnit ní (dosažený výsledek, zajímavá a zábavná innost, osobní r st, spole enský význam práce, spole enské postavení) a vn jší (finan ní odm ny, zam stnanecké výhody, pochvala a uznání, povýšení, zahrani ní cesty). Vnit ní motivace je jako ur itá šipka, kterou má lov k v sob . Podle její velikosti a správnosti sm ru se pozná síla vnit ní motivace. Pro organizaci jsou lidé s velkou šipkou ideálními kandidáty. Motivace vn jší je také d ležitá, ale asto p sobí jenom na krátkou dobu a je pot eba s ní šet it.


BAKALÁ SKÁ PRÁCE

Str. 36

9. Záv r Moji snahou p i psaní této práce bylo nejprve krátce seznámit uživatele s pojmem management jakosti, objasnit všeobecn systémy ízení jakosti a p edevším zd raznit pot ebnou a nezastupitelnou úlohu lidského faktoru. Snažil jsem se vysv tlit jednotlivé role lidí v organizaci a poukázat, jak je d ležité, aby si každý lov k, který je zam stnán ve firm , uv domil, jaká je podstata jeho role a že i on je velice d ležitým lánkem, pokud má daný podnik prosperovat. Myslím, že je v dnešní dob hlavním problémem p i zavád ní ízení jakosti malá zainteresovanost p edevším základních d lník ve výrob a otázkou z stává, jaká je p í ina nezájmu n kterých zam stnanc . M že to být konkrétním typem lov ka, který d lá svoji práci jen kv li p íjmu, ale velice asto se problém nachází v horních vrstvách hierarchie podniku. asto dochází k mizivé komunikaci mezi ídícími a výkonnými leny organizace. Dále to m že být nepochopení sm ru, kterým se chce spole nost ubírat, atd. Proto jsem zd raznil nutnou pot ebu vzd lávání v rozlišení, jak školit vrchní vedení, st ední management a výkonné leny. P i hledání v odborné literatu e m výrazn zaujaly japonské kroužky ízení jakosti, jenž zd raz ují spolupráci jednotlivých odd lení spole nosti. Aby lidé mohli svoji práci vykonávat co nejlépe, je komunikace s ostatními úseky firmy d ležitá. M l jsem možnost na st ední škole v roce 2006 absolvovat zahrani ní stáž v jedné n mecké strojírenské firm . P i nástupu bylo mým cílem poznat funkci jednotlivých pracoviš . Mimo kvalitní strojírenskou techniku m na první pohled zaujala spokojenost, zájem a kladný p ístup prakticky všech lidí ve výrob . Po velice krátké dob jsem p išel na d vod, ím to m že být. P i pond lním nástupu do práce svolal vedoucí výroby mistry a d lníky z celého odd lení. Také byli p izváni vedoucí kolegové z dalších úsek firmy. Za ala zajímavá diskuze o plánech spole nosti a p ípadných komplikacích. Každý m l možnost vyjád it sv j názor. V tu chvíli jsem si uv domil, pro jsou všichni ke své práci tak zodpov dní. Dneska mám tento systém zavedený i ve své malé firm a už od po átku se mi skv le osv d il. Doba dávno minulá vyžadovala p edevším fyzickou zát ž na lov ka. V dnešní dob plné rozvíjejících se automatizovaných linek, bezobslužných stroj nebo robotické techniky, dochází k úbytku fyzické zát že na lidský faktor, ovšem nahrazuje ji zát ž psychická a to jak v oblastech výrobních, tak ve vedení a ízení jakosti. Je t žké ur it, do jaké míry bude lidský organizmus schopen snášet psychický tlak, jenž sílí s modernizací každého podniku. Jisté je, že ím vysp lejší jsou firmy po technické stránce, tím zraniteln jší je jejich jakost výroby p es lidi. V ím, že do budoucna dosáhneme ješt ohromného technického pokroku, bude se klást stále v tší d raz na jakost, vzniknou daleko lepší a propracovan jší automatizované linky, které ješt uberou z fyzické práce každého d lníka, ovšem díky tomu se bude zvyšovat psychický tlak a nároky na každého z celé organizace, bude požadována vyšší vzd lanost od základních pozic až po funkce nevyšší. Další tvrzení by byla stále více spekulativní, proto nemá smysl snažit se p edstihnout budoucnost, ale vyplatí se vložit úsilí na to, být v daném oboru o krok p ed ostatními.


BAKALÁ SKÁ PRÁCE

Str. 37

10. Seznam použité literatury [1] MIZUNO, Shigeru. ízení jakosti. p eložil ing. Pavel Soukup. Praha : VICTORIA PUBLISHING a. s., 1996. 301 s. ISBN 80-901564-0-1 [2]

SN EN ISO 9000:2006(01 0300)Systémy managementu kvality – Základy, zásady a slovník. Praha : ESKÝ NORMALIZA NÍ INSTITUT, 2006. 64 s.

[3] ISHIKAWA, Kaoru. Co je celopodnikové ízení jakosti? Japonská cesta.. p eložil Ing. J. Frank. eské Bud jovice : eská spole nost pro jakost v nakladatelství Barto -QSV eské Bud jovice, 1994. 175 s. ISBN 80-02-00974-6. [4] DEMING, W.EDWARDS. Základní principy statistického ízení jakosti. 2.Upravené vydání, Tokio: JUSE, 1952 [5] PDCA. In Wikipedia : the free encyclopedia [online]. St. Petersburg (Florida) : Wikipedia Foundation, 19. 9. 2007, last modified on 26. 3. 2011 [cit. 2011-03-26]. Dostupné z WWW: . [6]

SN EN ISO 9001:2009(01 0321)Systémy managementu kvality – Požadavky. Praha : ESKÝ NORMALIZA NÍ INSTITUT, 2001. 51 s.

[7]

SN EN ISO 9004:2001(01 0324)Systémy managementu jakosti – Sm rnice pro zlepšování výkonnosti. Praha : ESKÝ NORMALIZA NÍ INSTITUT, 2001. 94 s.

[8] ADAIR, John. Vytvá ení efektivních tým .. p eložil Martin Rozsíval. Praha : MANAGEMENT PRESS, Ringer R, a.s., 1994. 199 s. ISBN 80-85603-70-5. [9] NENADÁL, Jaroslav, et al. Moderní management jakosti. : Principy, postupy a metody. vydání 1. Praha : MANAGEMENT PRESS, s. r. o., 2008. 377 s. ISBN 978-80-7261-1867. [10] TURECKIOVÁ, M. Klí k ú innému vedení lidí: odemkn te potencionál svých spolupracovník 1 vydání Praha : Grada, 2007. 122 s. ISBN 978-80-247-0882-9 [11] Manažer. In Wikipedia : the free encyclopedia [online]. St. Petersburg (Florida) : Wikipedia Foundation, 8. 5. 2008, last modified on 30. 11. 2010 [cit. 2011-05-2]. Dostupné z WWW: . [12] TOMAN, Ivo. Motivace zven í je jako smrad.. 1. vydání. Praha : TAXUS International s. r. o., 2010. 192 s.

ÚLOHA LIDÍ V SYSTÉMU MANAGEMENTU KVALITY PEOPLE IN QUALITY MANAGEMENT SYSTEM

Recommend Documents