Rozvíjení Total Quality Managementu v Rusku

Rozvíjení Total Quality Managementu v Rusku Profesor Paul Watson a Nicholas Chileshe, Hallamova univerzita v Sheffieldu, Dr. Dmitrij Maslov, Ivanovův energetický institut, Rusko Reprinted with kind permission from European Quality. www. european−quality.co.uk Převzato z časopisu European Quality č.2, roč. 11 s laskavým svolením vydavatele, překlad VYZAtrans, v.o.s., České Budějovice, lektoroval Ing. Jaroslav Bartoň

Dnešní arzenál zlepšovacích nástrojů je mocný a nadále roste přidáváním stále nových přístupů: Six Sigma, BS EN ISO 9001:2000, Balanced Scorecard, Quality Function Deployment (QFD), Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) a různých modelů sebehodnocení (Self−assessment). Většina nabízených přístupů vychází z principů Total Quality Managementu, avšak pro většinu ruských manažerů zůstává TQM velkou neznámou. Byl proveden průzkum zaměřený speciálně na ruské podniky, s cílem nalézt přístup ke kvalitě, který by byl srozumitelný a který by bylo možné rozvíjet. V současné době je uplatňován vyvinutý Management Functional Assessment Model a celý proces je monitorován. Tento článek zkoumá, jakého pokroku bylo k dnešnímu dni dosaženo. 24 • SVĚT JAKOSTI • 3/2005

ROZVÍJENÍ TOTAL QUALITY MANAGEMENTU V RUSKU

Zkušenosti s rozvíjením kvality v Rusku

Z

ápas za spokojenost zákazníků ve služ− bách a ve výrobě v Rusku donutil řídi− cí pracovníky hledat nové vhodné přístupy k výkonu předmětu podnikání. V Rusku je nabídka a poptávka historicky řízena admi− nistrativním systémem příkazů a podléhala státnímu plánování. Pojem hospodářské soutěže a konkurence mezi výrobci a posky− tovateli služeb prakticky neexistoval (Jasin, 2003). Zákazníci se nemohli rozhodovat pro nákup jednoho výrobku nebo služby porov− náním s jiným výrobkem nebo službou ne− boli, jak se uvádí, „hlasovali rublem“, neboť neměli žádnou možnost výběru. Tento umělý trh nepodporoval pozitivní postoj ke kvalitě nebo její důležitosti v glo− bálním konkurenčním tržním prostředí. By− la nutná obrovská změna, aby bylo možné přejít od systému nadměrně řízeného (cent− rální vládou) k systému, který by se více po− dobal západním přístupům. I když tato změna je evoluční, Rusko je schopno stavět na nahromaděných východních i západních zkušenostech. Stručně řečeno, Rusko nyní zaostává za Západem v chápání a využívá− ní TQM. Tato mezera se nyní velice rychle zmenšuje a tento článek přispěje k podpoře rozvíjení TQM v Rusku.

Je třeba poznamenat, že v SSSR existova− ly určité soustavné snahy o uplatňování kon− cepcí zlepšování kvality, avšak většinou zůstávaly na regionální úrovni. Hlavní ini− ciativy jsou uvedeny v tabulce 1. Při pohle− du na tabulku je vidět, že do osmdesátých let k rozvoji prakticky nedocházelo, když řada z uváděných „inovací“ byla využívána hlavně v ruském vojenském průmyslu. Exis− tovalo jen málo činností zaměřených na kvalitu při výrobě spotřebního zboží nebo poskytování služeb. Sovětský systém má specifické problémy při zavádění filozofie TQM. K hlavním pat− ří: • omezená sféra vlivu od prvních přístupů k rozvoji kvality kvůli byrokratickému sys− tému • absence zaměření na zákazníka • ekonomické prostředí, které nepodporuje kulturu podniku založenou na kvalitě • nesystémové využívání pozdějších systé− mů (Mazur a Shapiro, 2003) Sovětští odborníci na jakost mají vysoko− školskou vojenskou nebo technickou průpravu. Tito experti odpovídají za většinu iniciativ kvality v Rusku. Jejich přístup ke

Název

Město

Rok

Poznámky

Výroba výrobků s nulovým počtem vad (BIP − ruská zkratka)

Saratov

1955

Poprvé v ruské praxi, kdy se zavedl nový ukazatel kvality výroby

Kvalita, spolehlivost, zdroje od samého počátku (KANARSPI)

Gorkij

1958

Opíral se o fázi navrhování výrobků s cílem eliminovat vady již v předvýrobní etapě

Systém práce s nulovými vadami (SBT)

Lvov

1961

Výpočet složitého ukazatele provozní kvality se zahrnutím jednotlivých prvků, které ovlivňují kvalitu činnosti různých oddělení a jednotlivých pracovníků

Vědecká organizace práce při zvyšování životnosti pohonů (NORM)

Jaroslavl

1964

Přijetí kritérií kvality a technický parametr; přímým účel systému byla kontrola životnosti motoru a její postupné zvyšování na základě zvyšování spolehlivosti dílů.

Komplexní systém řízení kvality výroby (KSUKP)

Lvov

1975

Systém, který sjednocoval předcházející systémy jakosti, rozvoj organizace, technickou základnu systému na základě podnikových norem

Komplexní systém zvyšování efektivnosti výroby (KSPEP)

Krasnodar

1980

Koordinace zlepšování jakosti výroby s vyšší efektivností výroby

Tabulka 1: Rozvoj systémů jakosti v SSSR

SVĚT JAKOSTI • 3/2005 • 25


Budoucí strategie pro dosahování zlepšování kvality v Rusku spočívá ve zvýrazňování důležitosti ekono− mie a řízení

Stále ještě existuje strach z odhalení. Ten vychází z mnoha let zkušeností s tím, že neplnění je postihováno sankcemi

kvalitě je normativní přístup, tj. přístup zavádění určité sady norem a postupů. Ne− mají skutečné zkušenosti z řízení ani žádný pojem o důležitosti řízení lidí, což je v roz− poru s moderním přístupem managementu jakosti, který komplexně zahrnuje statistiku, ekonomické znalosti a požadavky zákazní− ků v rámci kultury dělby pravomocí a své− právnosti. Rusko se musí pohnout dál od svého současného přístupu ke kvalitě, což je přístup, které se zaměřuje na omezování množství vad a zvyšování spolehlivosti. Neznamená to, že by to nebylo důležité, protože to důležité je. Problém však spočí− vá v tom, že to stále je spíše kultura „řízení jakosti“ než „zajišťování jakosti“ nebo do− konce „TQM“. Nutnost vyškolit nové manažery v oblasti kvality a vštípit jim západnější názory uzna− lo v roce 1999 Ministerstvo školství Ruska (Dickenson a kol., 2000). Většina manažerů jakosti se však vychovává na technických katedrách. Dokonce na ruských vysokých školách s ekonomickými fakultami jsou ma− nažeři jakosti studenty kateder materiálové− ho zásobování, podpory zboží a normalizace. Budoucí strategie pro dosahování zlepšová− ní kvality v Rusku spočívá ve zvýrazňování důležitosti ekonomie a řízení, což by se mě− lo stát součástí programů vysokoškolského vzdělávání, jejichž úspěšnost by měla být monitorována v podnicích, které zaměstná− vají absolventy vysokých škol. Rusko dosud plně nerozvinulo TQM, ale některé ruské podniky uplatňují BS EN ISO 9001:2000, benchmarking a strategie sebe− hodnocení. Problém spočívá v tom, že ma− nažeři západních firem považují pojmy zaměření na zákazníka, neustálé zlepšování, procesní přístup, management jakosti, zapo− jení zaměstnanců, sociální odpovědnost podniků za nedílnou součást zlepšování jakosti. V Rusku tyto pojmy v podnikání neznají a tudíž přejímání TQM představuje nejproblematičtější činnost. Hlavní problé− my, které je třeba řešit, se týkají filozofie změny, nedostatku znalostí, odporu ke změ− nám a nedostatečné podpory ze strany vrcholového vedení.V Evropě rozvíjela přístup k používání TQM Evropská nadace pro management jakosti (EFQM) ve formě

26 • SVĚT JAKOSTI • 3/2005

modelu dokonalosti (Excellence Model). Model dokonalosti definuje a popisuje TQM způsobem, který může být pro řídicí pra− covníky srozumitelnější (Vander Wiele a kol., 2000). Model dokonalosti EFQM je základem Ruské státní ceny za jakost, která byla zave− dena v roce 1996. Za uplynulých sedm let do soutěže o tuto cenu přišlo více než 800 přihlášek od 67 subjektů Ruské federace; 65 z těchto organizací uspělo. (Sekretariát Rus− ké státní ceny za jakost, 2004). Pro většinu podniků však tato cena nepředstavuje ná− stroj skutečného zlepšování, její potenciál pro sebehodnocení spojeném s neustálým zlepšováním nebyl plně pochopen. Navíc nejlepší postupy předních organizací dosud nejsou úspěšně rozšiřovány na méně schop− né podniky. Aspekt sebehodnocení ve spo− jení s interním a externím benchmarkingem je důležitou činností Modelu dokonalosti EFQM, avšak tento aspekt si ruské firmy uvědomují pouze částečně (Conti, 2003). Ruští manažeři neoceňují hodnotu sebe− hodnocení, pokud není spojena s nějakou finanční analýzou. Je tomu tak proto, že ne− existují klíčové ukazatele výkonnosti (Key Performance Indicators − KPI) a nejsou k dispozici techniky sebehodnocení. V Rus− ku stále ještě existuje strach z odhalení. Ten vychází z mnoha let zkušeností s tím, že neplnění je postihováno sankcemi. Sebe− hodnocení vedoucí ke zlepšení vyžaduje identifikaci problematických oblastí spolu s vypracováním odůvodněných řešení a opatření k nápravě. Je však třeba si uvědo− mit, že až donedávna zde existovala kultura nechuti k identifikaci chyb nebo omylů a projevování iniciativy nebylo vždy dobře přijímáno. Tento stav představuje skutečnou překážku cíli zavádění metod sebehodnoce− ní. Vedoucí pracovníci velkých společností přesouvají veškeré činnosti týkající se jakos− ti na příslušná pododdělení. V malých a středně velkých podnicích existuje kultu− ra, kde generální ředitel „ví všechno nejlíp“ a tudíž není třeba zapojovat další pracovní− ky do činností, kterými by mu mohli pomoci, jako je benchmarking nebo sebe− hodnocení. Dle jejich názoru by to bylo plýtvání cennými zdroji. V Rusku používá


benchmarking jen velmi málo organizací. Převážně se jedná o velké podniky, které mají uzavřeny smlouvy se zahraničními partnery. Pro většinu malých a středních podniků je benchmarking neznámé slovo a není považován za účinnou metodu řízení. Jeho rozvíjení dále brání tajnůstkářská a slo− žitá povaha ruské vnitrostátní podnikatelské praxe. Analýza využívání zlepšovacích nástrojů nutně vede k závěru, že překážkou efektiv− ního a účinného využití a aplikování uvede− ných nástrojů a metod je absence kultury zaměřené na kvalitu. Budování přístupu k jakosti založeného na procedurálním sys− tému bez opěrné morfogenní kultury je od− souzeno k nezdaru. Model funkčního hodnocení (Functional Assessment Model) je výsledkem výzkumu prováděného v Rusku s cílem reagovat na výše zmiňované problémy (Maslov, Beloko− rovin, 2003). Dokonalost podniku se měří schopností organizace dosáhnout i udržet konkurenční výhodu uspokojováním všech stran zainte− resovaných na dané organizaci. Toho je možné dosáhnout pouze efektivním a účin− ným využitím všech podnikových zdrojů, což zahrnuje 5M: 5M se pokládá za holistický celek a mo− del, popisovaný v tomto článku, je prostřed− kem pro stanovení podnikových cílů spojených s očekáváním a potřebami zainte− resovaných stran. Obhajovaný model vybí− zí organizace k monitorování a porovnávání jejich výkonnosti a dále jim umožňuje ohod− notit jejich výkonnost v klíčových oblastech podnikání. Přijetím holistického přístupu k požadav− kům zákazníků a opírání se o potřeby zainteresovaných stran umožňuje nejen do− sáhnout, ale také měřit „přidanou hodnotu“. A jakmile je možné měřit, může být stano− veno kritérium (důležitý údaj, podle kterého jsou posuzovány další údaje), které je mož− né použít při neustálém směřování organiza− ce k dokonalosti.

Konkurenční výhoda Představovaný model je „Management Functional Assessment Model“ (model

Obr. 1 Hlavní složky čtyřstěnu základní koncepce konkurenčně zaměřeného řízení

Udržitelná organizace a konkurenční schopnost

Pracovníci

Vedení lidí

Systém řízení

Rozvoj

funkčního hodnocení managementu). Tento model je součástí řízení zaměřeného na kon− kurenční schopnost. Jedná se o systém říze− ní určený pro získání a udržování konkurenční výhody prostřednictvím ne− ustálého interního a externího sebehodnoce− ní a činností motivovaných zlepšováním. Koncepce konkurenčně zaměřeného říze− ní může být znázorněna jako čtyřstěn (jako na obr. 1). Je založena na třech principech konkurenčního boje − vedení lidí, pracovní− cích a rozvoji. Je žádoucí se zaměřit na do− sažení „udržitelné konkurenční výhody“.

Vedení lidí Úloha vrcholového vedení podniku je rozhodující pro úspěch jakéhokoli procesu změny a vůdcovství musí být potvrzeno, tím, že vedení podniku jde příkladem. Všem zaměstnancům musí být dán čas a musí mít dovednosti, aby mohli vnést svůj vklad v dosahování udržitelné konkurenční výho− dy.

Pracovníci Zaměstnavatelé musí být motivováni, aby se zapojili do podnikové kultury zaměřené na uspokojování zainteresovaných stran. Vrcholové vedení nesmí zapomenout na to, že zaměstnanci jsou rovněž zainteresovanou stranou. Takže by nemělo zapomínat se s ni− mi „radit“ před „realizací“ v podnikových plánech. Tento aspekt umožňuje pracovní− kům účastnit se rozhodovacího procesu. Kultura je nezbytným aspektem, který je tře− ba uvážit, a morfogenní kultura by měla být cílem vrcholového vedení. SVĚT JAKOSTI • 3/2005 • 27


Obr. 2 Management Functional Assessement Model (MFAM) zahrnující koncepci „RADAR“

Komunikování 5. Koordi− nování

2. Organi− zování

1. Prognó− zování a plánování

3. Motivo− vání

Využití koncepce „RADAR“

4. Řízení

Rozvoj Rozvoj organizace vyžaduje uvažovat s podnikovými procesy i s environmentální− mi otázkami a aspekty. Proto musí být pro− vedeno environmentální posouzení s cílem stanovit externí vlivy a rovněž je možné provést SWOT a PEST analýzu. Aby tyto metody byly účinné, měly by se spojovat s koncepcí RADAR.

Management Functional Assessment Model (MFAM) MFAM vychází z šesti funkcí manage− mentu: • prognózování a plánování • organizování • motivování • řízení (kontrolování) • koordinování • komunikování Prvních pět funkcí je obsaženo v rámci efektivního a účinného systému komunika− ce (viz. obr. 2). MFAM byl navržen na pomoc vedoucím výstavby při určování hlavních činností, kterými je třeba se zabý− vat, aby se zlepšila efektivita podniku. 1. Prognózování a plánování Toto kritérium se týká určování formy bu− doucí strategie; jeho úkolem je odpovědět na tři otázky: • Kde se společnost nachází dnes co se týče její vize a poslání? • Kam se chce dostat v rámci svých podni− kových plánů? • Jak chce dosáhnout stanovených cílů na základě prognóz? 28 • SVĚT JAKOSTI • 3/2005

Kritérium plánování obsahuje pět základ− ních kategorií: 1.1 Stanovení cílů a funkční proces strate− gického plánování. 1.2 Sběr a analyzování informací o zákazní− cích i trzích (o všech zainteresovaných stranách). 1.3 Upřesňování podnikových procesů (kdo, co, kde a proč). 1.4 Shromažďování a analyzování informa− cí o konkurenci a benchmarking. 1.5 Plánování zdrojů (5M). 2. Organizování Hlavní úkoly vedení zde spočívají v orga− nizování podnikových procesů s důrazem na maximalizaci efektivnosti a účinnosti. Kritérium organizování obsahuje pět zá− kladních kategorií: 2.1 Vytváření vhodné organizační struktury. 2.2 Určení odpovědnosti a pravomocí pro všechny pracovníky. 2.3 Vytváření učící se organizační kultury (morfogenní). 2.4 Vyvíjení hodnotového systému založe− ného na zvyšování výkonnosti. 2.5 Rozvíjení nových technologií spojených se zdokonalováním společnosti. 3. Motivování Je třeba poznamenat, že motivování má mnoho vnitřních i vnějších aspektů. Kritérium motivování obsahuje pět zá− kladních kategorií: 3.1 Rozvíjení kultury spolupráce založené na uspokojování zainteresovaných stran. 3.2 Zajišťování, aby pracovníci měli kvalifi− kaci a pravomoci pro plnění stanove− ných úkolů. 3.3 Uvažování s potřebami pracovníků a au− tomatická aktualizace těchto potřeb. 3.4 Zapojení do procesů, zvýšení oblastí od− povědnosti a sledování sebe sama (děl− ba pravomocí). 3.5 Výsledky uspokojování − včasná zpětná vazba spojená s RADARem. 4. Řízení Řízení závisí na stálé zpětné vazbě z kaž− dé etapy podnikového procesu, kontrole kvality a měření výkonových ukazatelů.


6. Komunikování Jedná se o spojovací článek a živou krev pro činnosti podniku a jeho efektivnost se hodnotí v kontextu pěti dalších výše uvede− ných funkcí.

Dokonalost podniku se měří schopností orga− RADAR nizace dosáhnout Řízení se zabývá účinným a efektivním využíváním zdrojů při dosahování předem i udržet vynikající určených cílů obsažených v konkrétním plá− výsledky pro nu, kdy plán je metodou používanou s cílem zainteresované dosáhnout předem stanovené cíle. Řízení se uplatňuje pomocí získávání strany zpětnovazebních informací a poskytování informací o aktuálních výkonech v porovná− ní s předem stanoveným plánem, a tudíž mezi plánováním a řízením existuje velmi úzká vazba. Řízení se týká stanovení odchy− lek od plánovaných činností/cílů a iniciová− ní efektivních a účinných opatření k nápravě. Na základě toho je rovněž mož− né stanovit oblasti nejlepší praxe, kterou je třeba rozšířit na celou organizaci. Vysvětlení logiky RADAR Logika RADAR stanoví, že organizace potřebuje: Tabulka 3

• určit výsledky (Results), kterých chce or− ganizace dosáhnout v rámci svých procesů tvorby politiky a strategie. Tyto výsledky zahrnují finanční i provozní výkonnost or− ganizace a vnímání organizace zaintereso− vanými stranami. • plánovat a rozvíjet komplexní sadu správ− ných přístupů (Approaches) s cílem dosá− hnout požadovaných výsledků. Prvky „R“ a „A“ se týkají etapy plánová− ní (Plan) Demingova řídicího cyklu, viz. obr. 3. Porovnání cyklu PDCA s metodou RADAR. • systematicky rozvíjet (Deploy) přístupy s cílem zajistit úplnou realizaci. Rozvíjení je totožné s etapou „Act“ Demingova cyk− lu. • posoudit (Assess) a přezkoumat (Review) sledované přístupy na základě monitorová− ní a analýzy dosažených výsledků s využi− tím průběžných „učících“ činností. Na základě tohoto posouzení by společnosti měly určit, prioritizovat, plánovat a reali− zovat zlepšení tam, kde je to potřeba (EFQM, 1999). Prvky „Assess“ a „Review“ jsou totožné z prvky „Check“ a „Act“ Demingova cyklu.

Úroveň Celkový počet bodů Hodnocení I

0 − 20

Žádná metodologie ani systém, není definován účel řízení. Je nutný další rozvoj a opětovné posouzení hlavních principů podnikání.

II

21 − 40

Management má potenciál rozvoje. Vedoucí pracovníci by měli rozvíjet své řídicí schopnosti, jasně definovat organizační cíle a rozvíjet strategii založenou na principech TQM.

III

41 − 60

Systémy řízení jsou zjevné. Je nutné věnovat pozornost optimalizaci podnikových procesů a zlepšování kvality ve všech etapách, zdokonalit systém řízení a vzít do úvahy důležitost zainteresovaných stran.

IV

61 − 80

V rámci systému řízení se uskutečňují pravidelné kontroly kvality. Používání externího benchmarkingu s cílem zlepšit výkonnost podniku.

V

81 − 100

Maximální výstupy ve všech oblastech podnikových činností. Systém řízení je porovnáván s nejlepšími a monitorován ve snaze o neustálé zlepšování.

Při bodování by se měla použít kritéria uvedená v tabulce 4. Tabulka 4 Kritéria hodnocení

Počet bodů

Kritéria hodnocení

0 1 2 3 4

Není prokázána žádná činnost Činnost se využívá nesoustavně Činnost se používá, avšak podle situace Činnost se neustále a soustavně rozvíjí Činnost se neustále a soustavně rozvíjí, monitoruje a porovnává s nejlepšími za účelem zlepšování

30 • SVĚT JAKOSTI • 3/2005


Základní premisou BS EN ISO 9001:2000 i Modelu dokonalosti EFQM je koncepce řízení ilustrovaná na obr. 3. Je třeba si uvědomit, že není možné pro− vádět účinná opatření k nápravě zpětně. Pro− to je aktuálnost dat klíčovou součástí funkce řízení. Vazba mezi RADARem a MFAM Obr. 2: MFAM (Management Functional Assessment Model) obsahující RADAR představuje prostředek pro plné zapojení or− ganizací do snahy o neustálé zlepšování. Proto pokaždé, kdy se realizuje MFAM a uplatňuje se proces hodnocení, je součás− tí tohoto modelu i RADAR. Tímto způso− bem jsou prognózy a plány spojené se strategiemi rozvoje vyhodnocovány a jsou stanovována vhodná opatření na základě posuzování a přezkoumávání. Maximálního přínosu rozvíjení MFAM je možné dosá− hnout pouze použitím tohoto přístupu. Závěr Model MFAM uznává, že udržitelná do− konalost ve všech aspektech plnění vychází z řídicích funkcí prognózování/plánování, organizování, koordinování, monitorování, řízení a komunikování. Aplikace MFAM se týká klíčových otázek rozvoje a podporuje výsledné přínosy. Dokonalost závisí na vyvažování a uspo− kojování potřeb všech zainteresovaných stran (tj. zaměstnanců, zákazníků, dodavate− lů a společnosti jako celku, stejně jako osob, které jsou na organizaci zainteresováni finančně). Zákazník je konečným soudcem kvality výrobku a služby a loajálnost a udr− žení zákazníka a získání podílu na trhu jsou nejlépe optimalizovány při jasném zaměře− ní na potřeby stávajících a potenciálních zainteresovaných stran. Chování leaderů organizace vytváří jasnost a jednotnost cíle v organizaci a pro− středí, ve kterém organizace a její lidé mohou excelovat. Organizace, kde existuje skutečná dělba práce, využívá přístup shora dolů i zdola nahoru s cílem plně uspokojit všechny zainteresované strany. Organizace pracují výkonněji a efektivně− ji, jestliže všechny vzájemně spjaté činnos− ti jsou pochopeny a soustavně řízeny

Obr. 3 Porovnání cyklu PDCA s metodou RADAR

Plan (plánuj) Výsledky a přístup

Act (jednej)

Do (dělej)

Přezkoumání

Rozvíjení

Check (kontroluj) Posuzování

a jestliže se rozhodnutí ohledně běžného provozu a plánovaných zlepšení činí na zá− kladě spolehlivých informací, které zahrnu− jí i postřehy zainteresovaných stran. Plný potenciál lidí v organizaci se nejlépe uvol− ňuje pomocí sdílených hodnot a kultury dů− věry a dělby pravomocí. To vyžaduje holistický přístup k lidem a jejich pracovním systémům a organizační struktuře. Výkon− nost se maximalizuje, když vychází z řízení a sdílení znalostí v rámci kultury neustálé− ho učení se, inovování a zlepšování. Orga− nizace pracuje efektivněji, když má se svými partnery vzájemně výhodné vztahy budované na důvěře, sdílení znalostí a inte− graci. Dokonalost podniku se měří schopností organizace dosáhnout i udržet vynikající vý− sledky pro zainteresované strany. Proto byl vyvinut MFAM spojený s RADAR. Je ne− zbytný, pokud má být udržován skutečně holistický řídicí mechanismus.

Organizace, kde existuje skutečná dělba práce, využívá přístup shora dolů i zdola nahoru s cílem plně uspokojit všechny zainteresované strany

SVĚT JAKOSTI • 3/2005 • 31

Rozvíjení Total Quality Managementu v Rusku

Recommend Documents