TOTAL QUALITY MANAGEMENT
Defenisi TQM
Perpaduan semua fungsi dari perusahaan ke dalam falsafah holistik yang dibangun berdasarkan konsep kualitas, teamwork, produktivitas dan kepuasan pelanggan (Ishikawa dalam Pawitra, 1993,p.135) Sistem manajemen yang mengangkat kualitas sebagai strategi usaha dan berorientasi pada kepuasan pelanggan dengan melibatkan seluruh anggota organisasi (santosa, 1992,p.33) TQM, merupakan suatu pendekatan dalam menjalankan usaha yang mencoba untuk memaksimumkan daya saing organisasi melalui perbaikan terus menerus atas produk, jasa, manusia, proses, dan lingkungannya Karakteristik TQM adalah
Fokus pada pelanggan, baik pelanggan internal maupun ekternal Memiliki obsesi yang tinggi terhadap kualitas Menggunakan pendekatan ilmiah dalam pengambilan keputusan dan pemecahan masalah Memiliki komitmen jangka panjang Membutuhkan kerja sama tim (teamwork) Memperbaiki proses secara berkesimbungan Menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan Memberikan kebebasan yang terkendali Memiliki kesatuan tujuan Adanya keterlibatan dan pemberdayaan karyawan
Sejarah singkat perkembangan TQM
Frederick Taylor pada tahun 1920-an yang biasa disebut bapak manajemen ilmiah, inti dari manajemen ilmiah adalah pemisahan antara perencanaan dan pelaksanaan. Manajemen ilmiah Taylor membuat perencanaan tugas manajemen dan tugas tenaga kerja, dengan membentuk departemen kualitas yang terpisah. Seiring dengan meningkatnya volume dan kompleksitas pemanufakturan, kualitas juga menjadi menjadi suatu hal yang semakin sulit. Volume dan kompleksitas mendorong timbulnya quality engineering pada tahun 1920-an dan realibility engineering pada tahun 1950-an. Quality engineering akan mendorong timbulnya penggunaan metode-metode statistik dalam pengendalian kualitas, yang akhirnya mengarah pada konsep control chart dan statistical process control. Kedua aspek ini merupakan aspek fundametal dari total quality manajemen.
Perbedaan TQM dengan Manajemen lain
Asal intelektualnya, TQM, teori statistik: analisis sampling dan varians, MML, Ilmu sosial: ekonomi makro, psikologi dan sosiologi Sumber inovasi, TQM: insinyur industri dan fisikawan yang bekerja disektor industri dan lembaga pemerintah. MML, sekolah bisnis yang terkemuka dan perusahaan konsultan manajemen. Asal Negara, TQM, Internasional : dikembangkan di USA, kemudian ditransfer ke jepang setelah itu tersebar ke amerika utara dan Eropa. MML, Amerika serikat, kemudian ditransfer secara internasional. Proses penyebaran (Disseminasion) TQM, Populist : perusahaanperusahaan kecil dan manajer madya memainkan peranan yang menonjol. MML, Hierarkis :dari perusahaan-perusahaan industri terkemuka ke perusahaan-perusahaan yang lebih kecil dan kurang menonjol; dan dalam perusahaan dari manajemen puncak ke manajemen di bawahnya.
Prinsip Utama TQM
Kepuasan pelanggan, konsep mengenai kualitas dan pelanggan diperluas. Kualitas tidak lagi hanya bermakna kesesuaian dengan spesifikasi-spesifikasi tertentu, tetapi kualitas tersebut ditentukan oleh pelanggan. Kebutuhan pelanggan diusahakan untuk dipuaskan dalam segala aspek, termasuk didalamnya harga, keamanan dan ketepatan waktu. Kualitas yang dihasilkan suatu perusahaan sama dengan nilai (value) yang diberikan dalam rangka meningkatkan kualitas hidup para pelanggan. Respek terhadap setiap orangan, setiap karyawan dipandang sebgai individu yang memiliki talenta dan kereativitas tersendiri dan unik. Dengan demikian karyawan merupakan sumber daya organisasi yang paling bernilai. Sehingga setiap orang dalam organisasi diperlakukan dengan baik dan diberi kesempatan untuk terlibat dan berpartisipasi dalam tim pengambil keputusan.
Manajemen berdasarkan fakta, setiap keputusan harus berdasarkan data, bukan sekedar pada perasaan (feeling). Konsep pokoknya adalah 1). Prioritisasi (prioritization) yakni suatu konsep bahwa perbaikan tidak dapat dilakukan pada semua aspek pada saat yang bersamaan, mengingat keterbatasan sumber daya yang ada.oleh karena itu dengan menggunakan data maka manajemen dan tim dalam organisasi dapat memfokuskan usahanya pada situasi tertentu yang vital. 2). Variasi (variation) variabilitas kinerja manusia. Data statistik dapat memberikan gambaran mengenai variabilitas yang merupakan bagian yang wajar dari setiap sistem organisasi. Dengan demikian manajemen dapat memprediksi hasil dari setiap keputusan dan tindakan yang dilakukan. Perbaikan berkesinambungan, setiap perusahaan perlu melakukan proses secara sistematis dalam melaksanakan perbaikan berkesinambungan. Konsep yang berlaku disini adalah siklu PDCA(plan-do-chek-act) yang terdiri dari langkah-langkah perencanaan, pelaksanaan rencana, pemeriksaan hasil pelaksanaan rencana, dan tindakan korektif terhadap hasil yang diperoleh.
Arti pentingnya Perbaikan berkesinambungan
Kaizen merupakan konsep Jepang yang berarti perbaikan berkesinambungan. Pendekatana ini hanya dapat berhasil dengan baik apabila disertai dengan usaha sumber daya manusia yang tepat. Faktor manusia merupakan dimensi yang terpenting dalam perbaikan kualitas dan produktivitas. Pelaksanaan perbaikan proses berkesinambungan meliputi.
Penentuan masalah dan pemecahan yang dimungkinkan Pemilihan dan implementasi pemecahan yang paling efektif dan efisien Evaluasi ulang, standarisasi, dan pengulangan proses.
Aspek dalam perbaikan berkesinambungan pendekatan tradisional vs TQM Aspek
Pendekatan tradisional
TQM
Alasan
Fokus
Fokus
pada produk baru, pengembangan,episodik, raktif terhadap masalah, hanya bila ada masalah besar Trial and error
Pendekatan Respon
Terhadap Kesalahan
Fokus
ketakutan, menyembunyikan, karyawan yang bertanggung jawab Tujuan politis individu dan jangka pendek Mengadministrasikan dan menjaga status quo Top-driven melalui peraturan dan kebijakan Hasil bisnis melalui kuota dan target
Control
Pencatatan
Pengambilan Peranan
manajerial
Wewenang
Alat
keputusan
Hukuman,
skor, pelaporan, pengevaluasian Mendelegasikan pada staf atau bawahan
pada sistem yang lebih luas, tidak berakhir, proaktif Metode
Ilmiah
Pembelajaran,
keterbukaan, berusaha melakukan perbaikan sistem/proses, manajemen yang bertanggung jawab Tujuan organisasional yang strategik dan jangka panjang Mengubah status quo Customer-driven
melalui visi dan
pemberdayaan Hasil bisnis melalui kemampuan sistem, alat dikaitkan dengan hasil Belajar statistika mengenai variasi penyebab Dimiliki manajer dan dilakukan oleh staf atau bawahan
Aktivitas dalam perbaikan berkesinambungan
Komunikasi, berguna untuk memberi informasi sebelum, selama, dan sesudah usaha perbaikan. Semua orang yang terlibat langsung dan orang atau unit yang mungkin terkena pengaruh perbaikan yang direncanakan harus mengetahui apa yang sedang terjadi, mengapa, dan bagaimana pengaruhnya terhadap mereka. Memperbaiki masalah yang nyata/jelas,permaslahan yang terjadi sering kali tidak jelas, sehingga diperlukan penelitian untuk mengidentifikasi dan mengatasinya. Oleh karena itu pendekatan ilmiah (PDCA) sangat penting dalam TQM. Memandang ke hulu, berarti mencari penyebab suatu masalah. Bukan gejalanya. Mendokumentasikan kemajuan dan masalah. Agar apabila dikemudian hari kita jumpai masalah yang sama, maka pemecahannya dapat dilakukan dengancepat. Memantau perubahan, pemantauan secara objektif terhadap kinerja suatu proses setelah diadakan perubahan perlu dialkukan, karena kadangkala solusi yang diajukan untuk suatu masalah belum tentu memecahkan masalah tersebut secara tuntas
Identifikasi Kebutuhan Akan Perbaikan
Menerapkan multi-voting, penggunaan teknik brainstorming untuk menyusun daftar proyek perbaikan potensial. Kemudian dari daftar tersebut dipilih proyek yang mendapatkan prioritas untuk dilaksanakan. Mengidentifikasi kebutuhan pelanggan, pelanggan dilibatkan dalam proses identifikasi kebutuhan akan perbaikan. Kebutuhan pelanggan tersebut dijadikan dasar bagi proyek perbaikan. Mempelajari penggunaan waktu, mempelajari bagaimana karyawan memanfaatkan waktunya.apakah mereka mencurahkan sebagian besar waktunya untuk proses, masalah, atau situasi kerja tertentu ?. Melokalisasi masalah, membatasi tempat, saat dan jumlah terjadinya suatu masalah. Dengan demikian sumber masalah dapat ditemukan dan diatasi dengan baik.
Proses Perbaikan Dan Pengendalian
Proses perbaikan dan pengendalian dibentuk oleh empat building blocks, yaitu input, transformasi, output, dan custorner value. Setiap output memiliki pelanggan, baik internal maupun eksternal. Sebelum proses transformasi terjadi, input seperti strategi, struktur, desain produk, mesin, layout pabrik, kebijakan, peraturan, bahan baku, dan sumber daya manusia telah tersedia. Manajer bertanggung jawab untuk mengendalikan dan memperbaiki input sistem sebagai faktor penentu output.
Elemen dasar dari proses perbaikan dan pengendalian terdiri dari empat tahap
Penetapan standar untuk pengendalian dan perbaikan, Standar dalam TQM tidak digunakan sebagai alat penilaian kinerja individu, tetapi digunakan manajer untuk mengkomunikasikan visi dan menetapkan tujuan yang realistis berdasarkan umpan balik mengenai kinerja yang ada Pengukuran,Dalam tahap ini ditetapkan pengukuran yang tepat dan data yang diperlukan untuk penilaian kinerja Studi, Dalam tahap ini manajer-menganalisis data dengan menggunakan metode statistik dan Alat serta teknik lain untuk mengetahu, penyebab penyimpangan. Tidak seperti pada pendekatan tradisional yang memprioritaskan pada evaluasi dan mencari orang yang bersalah, pendekatan TQM mencari penyebab penyimpangan yang kemudian akan diperbaiki Tindakan,Tahap ini mengandung arti melakukan tindakan koreksi berdasarkan pengetahuan yang diperoleh dan umpan balik
Penerapan pengukuran - studi - tindakan pada aspek pengendalian kinerja 1 . Preliminary control,Manajer memperoleh preliminary control dengan cara membuat proyeksi situasi yang akan datang dan mengantisipasi perubahan yang diperlukan. Preliminary control bersifat preventif untuk menghindari hasil yang tidak diinginkan dan proaktif untuk mencapai hasil yang semakin meningkat. Bagian terpenting dari preliminary control adalah bahwa tugas memperbaiki sistem didasarkan pada sumber penyebabnya. Dengan memperbaiki input, manajer melakukan pengendalian pula terhadap transformasi, output, dan customer value. 2. Concurrent control, Berisi koreksi terhadap pekerjaan yang telah dilakukan berkaitan dengan desain dan prosedur. Tindakan koreksi termasuk menyesuaikan setting mesin, pendistribusian kembali waktu dan energi atau perubahan perilaku. Concurrent control dapat digambarkan sebagai pengendalian operasional/ steering control. 3. Rework control, Rework control diperlukan jika kedua macam pengendalian di atas mengalami kegagalan, sehingga diperlukan pengerjaan ulang terhadap output yang tidak sesuai target. Kadangkala pengerjaan ulang tidak mungkin dilakukan karena memerlukan biaya yang terlalu besar. 4. Damage control,Jika output yang rusak/defect dan tidak sesuai target telah sampai ke tangan pelanggan-, maka manajer harus, melakukan damage control. Mereka harus meminimisasi dampak negatif terhadap pelanggan dengan meminta maaf, mengambalikan uang, mengganti produk, melakukan pengerjaan ulang, atau berjanjii untuk melakukan yang lebih baik di masa yang akan datang. Damage control terjadi jika ketiga pengendalian di atas mengalami kegagalan.
Pembelajaran dan Perbaikan Berkesinambungan 1 . Pendidikan,Bila anggota organisasi sepakat dan terikat dengan usaha perbaikan, mereka pasti mengerti mengapa perbaikan diperlukan. Rencana untuk penyelenggaraan pendidikan bagi anggota organisasi mengenai konsep perbaikan harus dimulai dari pendidikan terhadap manajemen. 2. Teladan manajer, Penugasan bagi anggota organisasi untuk mempelajaran dan bekerja untuk perbaikan mungkin akan lebih berhasil apabila manajer memberi contoh dalam berperilaku. Sistem dan praktik yang salah akan menciptakan kondisi di mana perbaikan berkesinambungan tidak dapat dilakukan. 3. Tanggung jawab yang jelas, Semua deskripsi kerja harus diubah untuk disesuaikan dengan pembelajaran dan perbaikan yang diharapkan, begitu juga dengan pernyataan mengenai tanggung jawab karyawan terhadap pemakai output yang dihasilkan. MisaInya tanggung jawab bagian teknik mesin adalah untuk mendukung operator. 4. Perbaikan diidentifikasikan sebagai strategi yang penting Perencanaan strategik harus menyatakan bahwa perbaikan kualitas sistem, proses, dan produk atau jasa merupakan strategi organisasi sehubungan akan dilakukan dengan bersungguh-sungguh. 5. Identifikasi dan prioritas tindakan perbaikan,Tanpa bimbingan manajemen, hasil dari usaha perbaikan hanya akan berupa perubahan yang sangat kecil terhadap efektivitas organisasi. Untuk mencapai perbaikan yang signifikan, kegiatan perbaikan harus dipilih yang memiliki dampak potensial terhadap customer value dan tercapainya tujuan organisasi.
6. Metode sistematis untuk perbaikan, Jika pembelajaran digunakan dalam konsep dan metode baruperbaikan, tim memerlukan petunjuk bagaimana melaksanakan perbaikan tersebut. 7. Pelatihan, Pelatihan dan petunjuk penggunaan alat dan metode perbaikan harrus diberikan pada anggota organisasi pada saat mereka mengerjakan proyek perbaikan. 8. Review terhadap perbaikan Manajer terbiasa mereview hasil daripada metode untuk mencapai hasil tersebut (proser.). Jika hanya hasil yang direview, maka tidak ada dorongan bagi anggota organisasi untuk mengubah metode atau cara mereka melakukan pekerjaan tersebut. Review terhadap proses memungkinkan anggota tim untuk mengenali pekerjaannya dan mendukung peran baru manajer sebagai guru. 9. Identifikasi hambatan perbaikan, Review terhadap proses merupakan alat bagi manajer untuk mempelajari kebijakan dan praktik orgarfisast yang menghalangi kemampuan untuk perbaikan. Identifikasi hambatan perbaikan dapat berhasil hanya apabila anggota organisasi percaya bahwa manajer tidak akan menghukum bila mereka jujur dan terdapat diskusi terbuka mengenai masalah organisasi. 10. Mekanisme untuk membagi pembelajaran, Bermacam-macam metode telah diusulkan untuk meningkatkan perbaikan dengan membagi pembelajaran (sharing learning). 11. Pembelajaran sistematis: PDSA, Pembelajaran merupakan faktor terpenting kemampuan untuk perbaikan. Metode sistematis yang dirancang untuk meningkatkan efisiensi dan tingkat pembelajaran adalah metode ilmiah.
Siklus PDSA (Plan-Do-Study-Act)
Penggunaan siklus PDSA dimulai dengan menetapkan tujuan perbaikan. Tujuan kegiatan perbaikan selanjutnya dijelaskan dengan menerangkan jenis perbaikan yang akan terlihat sebagai hasil dari kegiatan tim. Langkah berikutnya adalah membangun dasar pengetahuan mengenai proses atau sistem yang dipelajari. Tim mengidentifikasi input proses dan pemasoknya serta output proses dan pemakai output dengan membuat diagram alir proses, membentuk run chart atau control chart, kemudian membuat daftar ide perbaikan yang akan diselidiki, dan menyusun rencana penerapan awal siklus-perbaikan.
Tahapan penyusunan atau pengembangan rencana perbaikan 1. 2.
3.
4.
5.
Pemahaman terhadap proses,Setiap anggota tim harus memahami proses yang ada sehingga anggota tim dapat mengetahui masalah nyata yang harus dihadapi. Mengeliminasi kesalahan, Dalam menganalisis proses, tim, mungkin mengidentifikasi kesalahan nyata yang harus segera dieliminasi sebelum melaksanakan tahap selanjutnya. Menghilangkan kelambatan,Tahap ini meliputi analisis terhadap semua tahap dalam proses untuk menentukan apakah tahap tersebut sesuai dengan tujuan. Bila ada tahap yang tidak sesuai dengan tujuan atau tidak efisien, maka harus segera diatasi dengan segera. Mengurangi variasi, Variasi dalam proses dapat dikarenakan oleh penyebab umum atau penyebab khusus. Penyebab umum menghasilkan variasi kecil dan hampir selalu ada. Penyebab khusus menghasilkan variasi kinerja yang lebih besar dan tidak selalu terjadi. Merencanakan perbaikan berkesinambungan, Pada saat tahap ini dimulai, proses yang dijadikan proyek perbaikan telah berlangsung baik. Kuncinya sekarang adalah menjadikan perbaikan berkesinambungan sebagai bagian dari usaha menjalankan bisnis.
