Rechtvaardigheid: de kernfactor van Total Quality Management

Trefwoorden Sociale rechtvaardigheid Total Quality Management Sociotechniek Gedrag

DOSSIER: GEDRAG & PRESTATIE

Auteur Herman Steensma

Rechtvaardigheid: de kernfactor van Total Quality Management Kwaliteitsmanagement kan op verscheidene manieren vorm krijgen in organisaties. In dit artikel toont Dr. Herman Steensma hoe consequente aandacht voor rechtvaardigheidsnormen als algemeen richtinggevend principe voor het management van kwaliteit kan worden toegepast. Herman Steensma schreef dit artikel bij zijn afscheid als redactielid van Sigma. SIGMA Nummer 2, april 2014 30

www.sigmaonline.nl

SIGMA Nummer 2, april 2014


Rechtvaardigheidsnormen en positief gedrag Wat zijn de belangrijkste motieven die richting geven aan iemands gedrag? Er wordt wel gesuggereerd dat het streven naar maximaal nut het allesverklarende motief van mensen is. En inderdaad kan bijzonder veel gedrag op deze manier worden verklaard. De economie als wetenschap laat dat goed zien. Maar toch doet deze verklaring onvoldoende recht aan de ingewikkelde werkelijkheid. Inzamelingsacties voor slachtoffers van rampen zouden bijvoorbeeld zinloos zijn als het winststreven het enige motief van mensen zou zijn. Bovendien leidt het ongeremd najagen van het eigen voordeel gemakkelijk tot grote conflicten. Er moet dus meer zijn. Er bestaan allerlei formele regels en voorschriften om gedrag van mensen tot algemeen aanvaardbare vormen in te perken. Een reeks van observaties én onderzoeken heeft duidelijk gemaakt dat mensen ook bijzonder veel belang hechten aan zowel formele als informele rechtvaardigheidsnormen. Dit is het domein van de ‘sociale rechtvaardigheid’. Globaal gesproken gaat het dan over twee soorten rechtvaardigheid: verdelende en procedurele rechtvaardigheid. Voor beide soorten rechtvaardigheid geldt dat er rechtvaardigheidsnormen en -criteria bestaan die, bij toepassing, leiden tot een situatie die positief wordt beoordeeld en daarmee weer aanleiding wordt voor positieve attitudes en gedragingen: satisfactie, loyaliteit, commitment en prestatiemotivatie. Maar schending van de rechtvaardigheidsnormen leidt tot een onaangename spanning. Die spanning zal men proberen te verminderen door daadwerkelijke acties of door cognitieve ‘vertekening’ van de situatie. In organisaties kan dat gepaard gaan met dissatisfactie, verzuim, verloop, verlaagde inspanning e.d. Verdelende rechtvaardigheid ‘Wie behoort wat te krijgen, en waarom?’ Dit is de klassieke vraag van de distributieve (verdelende) rechtvaardigheid. Het verdelen van lusten en lasten over de leden van een samenleving of van een kleinere sociale groep geschiedt meestal niet op basis van het toeval (uitzonderingen daargelaten). De verdeling of toewijzing kan op allerlei zaken betrekking hebben: geld, maar ook de meer of minder aantrekkelijke elementen van een taak, een mooie of minder mooie werkplek, vakantieperiodes, roosters, enzovoorts. Het resultaat van een verdelingsproces moet worden gelegitimeerd om onvrede en oproer te voorkomen. Het legitimeren geschiedt met behulp van verdeelprincipes die op bepaalde normen, waarden en doelstellingen zijn gebaseerd. Er zijn tenminste drie belangrijke verdeelprincipes: 1. billijkheid of ‘proportionaliteit’ (mensen belonen naar de hoeveelheid ‘inputs’ die ze leveren, waarbij inputs betrekking hebben op prestaties, inspanning e.d., maar ook op diploma’s, ervaring en andere relevante inbrengfactoren). Toepassing van het billijkheidsprincipe kan prestaties van


Dossier: Gedrag & Prestaties In het dossier Gedrag & Prestaties staan we stil bij de vraag wat er bekend is in de wetenschap over dit thema. Dit artikel is geschreven als afscheidsartikel van ons redactielid dr. Herman Steensma. Herman legt een belangrijke verbinding tussen kwaliteit en rechtvaardigheid en geeft hiermee de kwaliteitsmanager een cruciaal handvat om Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) in de kern van de organisatie te verankeren en haar prestaties te verbeteren. Dossierhouder: Guus Balkema ([email protected])

individuen en groepen verhogen, maar een strikte toepassing kan ook leiden tot grote verschillen tussen groepsleden en daarmee tot spanningen; 2. het gelijkheidsprincipe (iedereen krijgt evenveel). Vooral geschikt wanneer het gaat om het bevorderen van goede sociale relaties tussen mensen in groepen; 3. het behoefteprincipe (belonen naar de behoeften die iemand heeft). In gezinnen krijgt een ziek of gehandicapt kind vaak extra aandacht. Het behoefteprincipe ligt ook aan de basis van het minimumloon. Kortom, er wordt vooral naar behoefte verdeeld, wanneer de bestaansmogelijkheid en het welzijn van de ontvangers moeten worden bevorderd. In de praktijk zal vaak worden geprobeerd meerdere doelstellingen tegelijk te bereiken: goede prestaties, maar ook goede onderlinge sociale relaties en oog voor het welzijn van zwakkeren. Dit leidt dan tot een multi-principe benadering, een ‘gewogen’, gelijktijdige toepassing van de drie verdeelcriteria. Om te beoordelen of verdelingen rechtvaardig zijn, maken mensen verschillende soorten vergelijkingen: met andere individuen, met groepen, met wat men in het verleden heeft ontvangen, met wat men waarschijnlijk in de toekomst nog zal krijgen; uiteraard ook met wat toepassing van de drie verdeelcriteria zou opleveren. Bij deze vergelijkingen hangt de keuze van personen en groepen waarmee men zich vergelijkt minstens ten dele ook af van de situatie waarin men zich bevindt. Mensen vergelijken zich vooral met ‘nabije’ en ‘gelijksoortige’ personen en groepen. In minder dan 50 woorden − Mensen in organisaties zijn bereid tot positief gedrag, mits er sprake is van rechtvaardige procedures en processen. − Principes van sociale rechtvaardigheid spelen een grote rol in kwaliteit van organisaties, kwaliteit van arbeid, producten en diensten. − Rechtvaardigheidsprincipes kunnen eenvoudig worden toegepast in TQM-systemen in organisaties.

www.sigmaonline.nl

SIGMA Nummer 2, april 2014 31


Box 1: Factoren van procesrechtvaardigheid

DECISION CONTROL (invloed op de uitkomsten) PROCESS CONTROL; ‘VOICE’ (je mening, standpunten naar voren brengen) AANDACHT (voor de andere partij) NEUTRALITEIT (geen vooroordeel; eerlijkheid; geen discriminatie) BETROUWBAARHEID (van de gezagsdrager) ‘STANDING’ (iemands positie respecteren; erkenning van status) CONSISTENTIE van behandeling ‘over de tijd’ CONSISTENTIE van behandeling ‘over de personen’, procedures zijn hetzelfde voor verschillende personen. ‘BIAS’ onderdrukken (vermijden van voorkeuren en van vooroordelen) NAUWKEURIGHEID (bij verzamelen en verwerken van informatie voor beslissingen) CORRIGEERBAARHEID (van beslissingen); mogelijkheid van ‘beroepsprocedures’ REPRESENTATIE (meewegen van meningen van personen en alle groepen) ETHIEK (van de beslissing en de methode; gebruik ethische principes) WAARACHTIGHEID (openheid en oprechtheid) RESPECT (beleefdheid e.d.) GEPASTHEID (geen vragen/opmerkingen over irrelevante privé-aangelegenheden en geen vooroordelen) RECHTVAARDIGING (argumenten geven voor beslissing) INTERACTIE-KWALITEIT INFORMATIE (adequate en correcte informatie verschaffen) Deze lijst is samengesteld op basis van studies van (o.a.) Thibaut & Walker; Tyler & Lind; Leventhal; Greenberg; Brett; Fokker & Steensma; Vermunt; Van den Bos. Hoe dan ook, het blijkt voortdurend dat mensen in groepen, organisaties en samenlevingen bereid zijn zich volgens rechtvaardigheidscriteria te gedragen – mits de resultaten die zijzelf ontvangen eveneens beantwoorden aan de criteria van verdelende rechtvaardigheid. Of eigenlijk: mits volgens hun eigen waarneming hun outcomes rechtvaardig zijn. De waarneming kan natuurlijk gekleurd zijn (bijvoorbeeld door de vertekening die uit kan gaan van lidmaatschap van een in-group). Procedurele rechtvaardigheid Bij procedurele rechtvaardigheid gaat het niet om het beoordelen van het eindresultaat, maar om de manier waarop een verdeling tot stand is gekomen. Daarbij worden steeds bepaalde formele dan wel informele procedures gebruikt, en mensen en groepen worden op een bepaalde manier behandeld (beleefd/onbeleefd; formeel/informeel; enzovoorts). De wijze van rechtstreeks omgaan met degenen aan wie outcomes worden toegewezen, wordt ook wel ‘interactie-(on) rechtvaardigheid’ genoemd. De pionierstudies op het terrein van de procedurele rechtvaardigheid zijn uitgevoerd door Thibaut en Walker (1975). Al spoedig hield een hele reeks andere researchers zich ook bezig met dit onderwerp. Dit heeft geresulteerd in een lijst van criteria van procedurele rechtvaardigheid. De belangrijkste criteria, waarvan empirisch is aangetoond dat ze grote betekenis hebben voor de ervaring van procedurele en interactie rechtvaardigheid, zijn opgenomen in Box 1. Factoren van procesrechtvaardigheid. Het resultaat van inmiddels honderden studies is dat er inderdaad een algemeen en duidelijk verband bestaat


tussen procesrechtvaardigheid en motivatie, tevredenheid en loyale inzet van personen voor het nastreven van door de groep of door als legitiem ervaren autoriteiten gestelde doelen. Dit verband bestaat tussen procesrechtvaardigheid en een enorm breed domein van beleving en gedrag in organisaties. Zo is bijvoorbeeld geconstateerd dat een positieve houding tegenover kwaliteitsverbeterteams in belangrijke mate te danken is aan kenmerken van procedurele rechtvaardigheid (Steensma & Tetteroo, 2000). De belangrijkste les is dat mensen in organisaties bereid zijn tot zeer positief gedrag – mits de organisatie rechtvaardige procedures en processen hanteert.

Het algemene model van sociale rechtvaardigheid Er zijn vele theorieën over sociale rechtvaardigheid, maar de structuur daarvan is steeds in grote lijnen als volgt. Er bestaan min of meer ‘objectieve’ principes van rechtvaardigheid. Die principes worden al dan niet correct nageleefd en uitgevoerd door personen. Die regeluitvoering wordt waargenomen door rechtstreeks betrokken personen en door ‘getuigen’, en dan worden de subjectieve waarnemingen vergeleken met de relatief objectieve voorschriften. Afwijkingen van de fairness-voorschriften veroorzaken een onprettige spanning. Mensen willen die spanning opheffen door de onrechtvaardigheid te verminderen. Maar de waarnemingen en gevoelens van fairness leiden juist tot posi-

www.sigmaonline.nl



tieve effecten. Een (niet volledige) lijst van de belangrijkste effecten die zijn bestudeerd bevat o.a. tevredenheid over de rechtvaardigheid, algemene tevredenheid, motivatie, waargenomen legitimiteit van autoriteiten, commitment aan de eigen groep, de eigen afdeling, de organisatie, sterkere identificatie met de groep, afdeling, organisatie, organizational citizenship behavior OCB (vrijwillig meer doen voor de organisatie en voor de collega’s dan in de taakomschrijving staat), hoger welbevinden, betere gezondheidservaring, minder burn-out. De algemene structuur van alle rechtvaardigheidstheorieën is weergegeven in figuur 1. Moderatorvariabelen In de figuur van het algemene rechtvaardigheidsmodel (figuur 1) is ook een box met ‘moderators’ opgenomen. Zowel het causale pad van (antecedenten van) objectieve rechtvaardigheidsprincipes naar waargenomen fairness, als het pad van waargenomen rechtvaardigheid naar effecten zoals satisfactie, motivatie et cetera, kan

mentprincipes van Ford, en op de ideeën van de kwaliteitsdeskundige Deming. In feite is lean productie op te vatten als de verzamelnaam van een groot aantal onderling samenhangende managementtechnieken. Doel van die technieken is te komen tot een ‘lean’ (slanke) productie van goederen (en inmiddels ook van diensten) in de organisatie, op een zodanige manier dat de productiekosten omlaag gaan en de waarde en kwaliteit van de producten voor de (externe, maar ook interne) klant juist hoger worden. Dit kan bereikt worden door het zo sterk mogelijk reduceren van muda: activiteiten die geen echte waarde toevoegen, kortom: verspilling moet worden voorkomen. Er zijn verschillende vormen van verspilling mogelijk, o.a. overproductie, defecte producten, lange wacht- en omsteltijden, grote voorraden, maar ook: het niet benutten van de talenten van werknemers. Om de verspilling goed aan te kunnen pakken moet de ‘waardestroom’ in een organisatie (en binnen een productieteam) eerst goed in kaart worden

Lean productie scoort in het algemeen goed op diverse rechtvaardigheidscriteria. worden beïnvloed door de sterkte van de zogeheten ‘moderator variabelen’. Zulke moderators kunnen sommige relaties versterken, maar in andere gevallen kan de sterkte van bepaalde relaties juist worden afgezwakt. Er zijn verscheidene moderators bestudeerd in het onderzoek naar sociale rechtvaardigheid, enkele van de meest onderzochte zijn in de figuur opgenomen. Het is ondoenlijk alle bijzonderheden hier te bespreken. Er wordt hier volstaan met een voorbeeld: geslacht. Vrouwen lijken iets meer waarde te hechten aan goede sociale relaties dan mannen. Weliswaar hangen ook vrouwen doorgaans in sterke mate het ‘proportionaliteitsprincipe’ van verdelende rechtvaardigheid aan, maar in bepaalde situaties blijken zij in sterkere mate dan mannen gewicht te hechten aan het gelijkheidsbeginsel.

Organiseren: drie modellen Er wordt nu een korte beschrijving gegeven van drie veel toegepaste manieren van organiseren en structureren van organisaties: lean productie, sociotechniek en het recent sterk in de aandacht gekomen model van job crafting. Er wordt getoond dat rechtvaardigheidsprincipes in deze drie benaderingen een grote rol spelen.

1. Lean productie Lean production, ook wel lean manufacturing genoemd is grotendeels ontwikkeld in de Toyota autofabrieken in Japan. Overigens bouwden de Japanners sterk voort op manage-


gebracht. Daarvoor is een hele reeks handige ‘do-it-yourselftechnieken’ ontwikkeld. Zo ontstaat een goed inzicht in de problemen en in de mogelijkheden verspilling te elimineren. Daarbij wordt de Kaizen-methode van continu verbeteren door de teams toegepast. Inmiddels wordt dat continu verbeteren meestal (het streven naar) perfectie genoemd. In dat perfectioneringsproces wordt een grote plaats toegekend aan de pull vanuit de klant, waardoor een soepele flow van het proces wordt bereikt. Het voert te ver hier een uitputtende beschrijving te geven van alle mogelijke lean productietechnieken. Het is wel van belang te wijzen op een essentieel kenmerk. Successen van lean productie worden vooral bereikt door de bijzondere combinatie van sterke top-down sturing en controles met tegelijkertijd intensieve, krachtige, invloedrijke bottom-up participatie van de werknemers. Binnen de productieteams bestaat binnen zekere grenzen een grote mate van vrijheid voor het zelf organiseren en het zelf beslissingen nemen op diverse terreinen. Dat is een essentieel kenmerk van procedurele rechtvaardigheid. Bovendien leidt deze grote ruimte voor eigen inbreng ook tot het gevoel dat men serieus genomen wordt. Kortom, tot erkenning van status, en tot het ervaren van respect. Opnieuw een voorbeeld van procedurele (en interactieve) rechtvaardigheid. Ook de verschaffing van adequate informatie is goed geregeld. De communicatie met in- en externe klanten en met leveranciers wordt verbeterd en klantvriendelijkheid is een vanzelfsprekend gedrag. Conclusie: lean productie scoort in het algemeen goed op diverse rechtvaardigheidscriteria.

www.sigmaonline.nl



Bedenk hierbij overigens wel dat lean productie de verzamelnaam is voor een hele reeks technieken, het kan voorkomen dat in de ene organisatie de technieken vergaander worden toegepast dan in de andere. Dit soort selectief toepassen van technieken – een keuze maken uit wat er allemaal mogelijk is – is niet ongebruikelijk wanneer organisaties veranderingen doorvoeren. Lean organiseren De principes van lean productie worden inmiddels ook toegepast in allerlei niet-industriële organisaties, zoals ziekenhuizen, zorginstellingen, overheidsorganisaties, enzovoorts.

Figuur 1. Het algemene model van sociale rechtvaardigheid (adapted from the version in Steensma, 2009). (Antecedenten van) uitgevoerde principes van distributieve, procedurele en interactieve fairness

Waarneming van (distributieve en/of procedurele en/of interactieve) rechtvaardigheid

Moderator variabelen ! Persoonlijkheid: self-esteem; Just World Belief; Input-Outcome orientatie ! Waarden/ Doelen ! (Eerdere) outcomes; resources ! Demografie

Sociotechniek Er zijn verschillende benaderingen of scholen binnen de sociotechniek. De twee bekendste zijn de klassieke sociotechniek en de moderne sociotechniek. De klassieke sociotechniek is kort na de Tweede Wereldoorlog ontwikkeld door het Tavistock Institute of Human Relations in Londen. Kern ervan is het ‘sociale systeem’ (de mensen met hun behoeften) en het ‘technische systeem’ (de machines, productiemiddelen, technologie) in organisaties optimaal op elkaar af te stemmen. Dat lukt het beste door rijke, zinvolle taken of taakgehelen te laten uitvoeren door (semi-)autonome groepen (ploegen/teams) van werkers. Binnen zo’n groep leren uiteindelijk alle werkers alle taakonderdelen van het uit te voeren werk, en de groepen hebben een grote mate van beslissingsvrijheid over werkindeling, taaktoewijzing, verlof opnemen e.d. Er bestaat dus veel procedurele rechtvaardigheid (autonomie, control en invloed, informatie, erkenning van status en positie) en bovendien verdelende rechtvaardigheid (door het verwerven van allerlei competenties, wordt een hogere, rechtvaardig geachte beloning in principe voor alle groepsleden bereikbaar; de autonomie van taaktoedeling maakt het eerlijk delen van de leuke en minder leuke taakaspecten mogelijk). De moderne sociotechniek of ‘integrale organisatievernieuwing’ is vooral ontwikkeld door wijlen Ulbo de Sitter. Er wordt hierin weliswaar voortgebouwd op de klassieke sociotechniek, maar er wordt veel consequenter gebruik gemaakt van begrippen uit de systeemleer. Een doelgericht proces heeft twee basisfuncties: regelen, dit is het selecteren van uit te voeren relaties; en uitvoeren (produceren), dit is het realiseren van de geselecteerde relaties. Daarom moeten binnen elke organisatie twee basisstructuren worden ontworpen: de productiestructuur (de groepering en koppeling van de uitvoerende functies) en de besturingsstructuur (de groepering en koppeling van de regelende, besturende functies). De meest logische volgorde van ontwerpen is dat eerst een analyse plaatsvindt van de omgeving van de organisatie, en van de ‘orderstromen’ en de aan die orderstromen gekoppelde activiteiten. Dan volgt het ontwerpen van de productiestructuur (van macro naar micro, waarbij de micro-productie-


Effecten ! Satisfactie ! Motivatie ! Legitimiteit van autoriteiten ! Commitment ! Identificatie met groep/organisatie ! Loyaliteit ! OCB (Injustice stress theory): ! Welzijn ! (Lage) stress ! Gezondheid ! Minder Burnout

structuur de ‘hele taakgroep’ is), en vervolgens wordt, via de micro-besturingsstructuur van taakgroepen, de totale besturingsstructuur van de organisatie ontworpen. Daarna worden dan de overige noodzakelijke systemen ontworpen (zoals ondersteunende systemen voor personeelsbeoordeling, informatiesystemen e.d.). De moderne sociotechniek streeft, net als de klassieke sociotechniek, naar organisaties waarin de (semi-)autonome werkgroepen de bouwstenen zijn. Dit is een groot verschil met de bureaucratische, sterk hiërarchische organisaties, waarin individuen sterk uitgesplitste deeltaken uitvoeren. Die sterke uitsplitsing in allerlei deeltaken leidt tot een grote noodzaak om allerlei toezichthouders en coördinatietaken toe te voegen. Kernachtig samengevat: in plaats van een structuur met simpele taken in een complexe organisatie, ontwerpt de moderne sociotechniek complexe taken in een simpele organisatie. Bij dat ontwerpen wordt gebruik gemaakt van technieken als het parallelliseren van orderstromen in substromen, en het segmenteren van de order(sub)stromen tot modules, componenten, zinvolle afgeronde taakgehelen die door semi-autonome werkgroepen kunnen worden uitgevoerd. Het resultaat: flexibele, effectieve, en efficiënte organisaties. Zie bijvoorbeeld het themanummer ‘Sociotechniek’ van het tijdschrift Gedrag en Organisatie (1989). De opbouw met teams die een grote mate van autonomie kennen, en waarin op den duur alle teamleden een rijk,

www.sigmaonline.nl



afwisselend pakket van taken en taakdelen beheersen, betekent weer dat recht wordt gedaan aan diverse principes van verdelende en procedurele rechtvaardigheid.

Job crafting Job crafting wordt wel kort omschreven als het boetseren van het eigen werk. Dit kan in elk soort werk gebeuren. De veranderingen in de organisatie zijn vaak minder vergaand dan bij sociotechniek en lean organiseren. Dit heeft vooral te maken met het feit dat de bron van veranderingen de individuele werker is, die geheel zelfstandig veranderingen aan kan brengen – maar wel binnen bepaalde grenzen. Er wordt dus niet al meteen gestreefd naar werken in teams (al is dat niet uitgesloten als resultaat). De rol van experts

Ook in het job crafting-model zien we weer belangrijke elementen uit rechtvaardigheidsmodellen terug. Met name de grote ruimte voor autonomie en andere vormen van control is helder, en de werker wordt met respect behandeld. In het algemeen krijgt de job crafter ook voldoende, adequate en correcte informatie van de organisatie over de diverse mogelijkheden en beperkingen die er zijn om aan het eigen werk te sleutelen.

Drie modellen: de resultaten Kijken we naar de resultaten die zijn geboekt met de drie beschreven modellen van organiseren, dan kan het volgende worden gesteld. Allereerst moet worden opgemerkt dat in grote lijnen de successen vaak iets minder groot zijn dan

Principes van sociale rechtvaardigheid blijken een grote rol te spelen in een betere ‘quality of working life’. en collega’s is dan ook meestal kleiner dan bij sociotechnische en lean productieprojecten. Job crafting is relatief recent ontstaan; een publicatie van Wrzesniewski & Dutton (2001) wordt als de basis beschouwd. Het algemene model van job crafting is vrij simpel. Werkers hebben drie basismotieven voor job crafting: de behoeften aan ‘control’, aan een positief zelfbeeld en aan bevredigende relaties met anderen. Er zijn verschillende manieren waarop zij hun werk zo vorm kunnen geven dat deze behoeften er beter door worden bevredigd. Er zijn drie fundamentele praktijken van job crafting. Ten eerste, het veranderen van taakgrenzen (verander de aard van, en/of het aantal taken). Ten tweede, het veranderen van ‘cognitieve’ taakgrenzen (verander je perspectief op werk, als bestaande uit discrete delen of als een zinvol geheel). De derde praktijk is de relationele grenzen te veranderen (met wie gaat men interacties aan; verander de aard van de huidige interacties). Resultaat van deze praktijken is, naast een betere bevrediging van basale behoeften, een verandering van het taakontwerp en verandering van de sociale omgeving. Op den duur leidt dat ook tot het veranderen van de betekenis van het werk en verandering van het zelfbeeld. Vermelding verdient nog, dat de relatie tussen iemands motieven en de gekozen job crafting-praktijken wordt beïnvloed door de bestaande taakkenmerken, de waargenomen mogelijkheden tot verandering en de individuele houding ten opzichte van het werk en de eigen motieven. Sommige werkers zullen ervoor kiezen hun basale behoeften vooral buiten hun werk te bevredigen; anderen vinden misschien dat het huidige werk de basisbehoeften al voldoende bevredigt. Internationaal bestaat veel aandacht voor job crafting. In Nederland wordt er o.a. gebruik van gemaakt om de employability van werknemers te versterken.


theoretisch mocht worden verwacht. Dat is echter gemakkelijk verklaarbaar. Immers, vaak wordt slechts een deel van de elementen van een model ook echt overgenomen in een veranderingsproject. Bovendien heeft elke organisatie een eigen historie en een specifieke omgeving. Dat stelt ook grenzen aan wat er op korte termijn veranderbaar is. En dan baseren de theoretische modellen zich ook nog eens op mensen organisatiebeelden die niet voor elk individu en elke organisatie volledig opgaan. Wanneer met deze inperkingen rekening wordt gehouden, is de evaluatie van de resultaten in grote lijnen zonder meer positief te noemen. Het blijkt wel degelijk mogelijk de kwaliteit van organisaties (effectiviteit, flexibiliteit, efficiency) zodanig te verbeteren dat de geleverde producten, diensten, services een grotere kwaliteit krijgen. Bovendien blijkt dit goed samen te kunnen gaan met een betere quality of working life, dus een betere kwaliteit van arbeid en arbeidsomstandigheden voor de werknemers in de organisatie (zoals voorgeschreven in de Arbowet). De voorbeelden laten ook zien dat principes van sociale rechtvaardigheid hierin een grote rol spelen. Tot slot van dit overzicht wordt daarom een korte schets gegeven van een model, het Four Qualities Model waarin rechtvaardigheidsprincipes en kwaliteitsmanagement expliciet aan elkaar zijn gekoppeld.

Het Four Qualities Model van rechtvaardigheid en kwaliteitsmanagement De principes en normen van sociale rechtvaardigheid kunnen eenvoudig worden toegepast in het ontwerp van systemen voor Total Quality Management (TQM) in organisaties. In elk systeem van TQM zijn ten minste drie typen kwaliteit te onderscheiden.

www.sigmaonline.nl



Figuur 2. Het ‘Four Qualities’-model: Rechtvaardigheid en kwaliteit. QUALITY of MORAL BEHAVIOR

komstige generaties. Dit perspectief van Quality of outcomes is vooral van belang voor consumenten en klanten (patiënten, studenten, enzovoorts), maar ook voor de samenleving als geheel.

PERSPECTIEF: SAMENLEVING

Er is echter nog een vierde vorm van kwaliteit en die is zeer relevant voor de drie zojuist besproken typen:

Social Justice principes met name Procedurele Rechtvaardigheid

QUALITY of

QUALITY of

QUALITY of

ORGANIZATION

WORKING LIFE

OUTCOMES

Effectiviteit; Efficiency van

Job Control; Job

Prestatie;

sociale structuren.

resources;

Producten;

Perspectief: vooral van belang

‘social support’;

Diensten

voor Directeuren/ managers/

Taakverrijking.

Perspectief van

bestuurders/ politici.

Perspectief van werkers/

(vooral) klanten/

uitvoerenden.

consumenten.

4. De ‘Quality of Moral Behavior’ Het morele gedrag van degenen die verantwoordelijk zijn voor het leiden en managen van organisaties moet een hoge kwaliteit hebben. Zij moeten zich gedragen volgens de principes van sociale rechtvaardigheid. Deze vierde vorm van kwaliteit is een overkoepelende kwaliteit, met positieve effecten op de kwaliteit van de organisatie, van de outcomes, en van de arbeid en arbeidsomstandigheden. De vier typen van kwaliteit hebben een (positieve) invloed op elkaar. Het Four Qualities Model is afgebeeld in figuur 2.

Conclusies

1. De ‘Quality of Organization’ Het gaat hierbij om de effectiviteit en efficiency van de sociale structuren en de werkprocessen zoals die zijn ontworpen om de doelen van de organisaties te bereiken. Dit perspectief is vooral belangrijk voor managers, directeuren, bestuurders en politici. Rechtvaardigheidsprincipes kunnen prima fungeren als een sociaal reguleringstool om hieraan vorm te geven. 2. De ‘Quality of Working Life’ Hierbij gaat het om de kwaliteit van de werkomgeving, de taken en werkzaamheden, en de arbeidsvoorwaarden en arbeidsverhoudingen. Dit perspectief is bijzonder belangrijk voor de werknemers in een organisatie. Afgestemd op de criteria van ‘procedurele rechtvaardigheid’ dienen zij een voice te krijgen, een bevredigende hoeveelheid van control, adequate informatie en rechtvaardige beloningen als resultaat van faire procedures, rechtvaardige beoordelingssystemen, enzovoorts. 3. De ‘Quality of Outcomes’ De kwaliteit van de producten, de goederen en diensten die de organisatie levert. Dit moet breed worden opgevat. Omgevingseffecten (vervuiling, uitputting van grondstoffen e.d.) dienen ook te worden meegenomen in de evaluatie van de kwaliteit van outcomes. De kwaliteit van outcomes is uiterst relevant voor de verdelende en de procedurele rechtvaardigheid. Aandacht voor omgevingseffecten (maatschappelijk verantwoord ondernemen) is een voorbeeld van ‘intergenerationele rechtvaardigheid’, waarbij ook wordt gelet op consequenties van ons huidige gedrag voor toe-


- Gedrag wordt in belangrijke mate beïnvloed door normen van verdelende, procedurele en interactie-rechtvaardigheid. - De effecten daarvan zijn positief, zowel voor mensen als voor organisaties en de samenleving. - Rechtvaardigheidsprincipes hangen sterk samen met kwaliteit van organisaties, kwaliteit van arbeid/arbeidsomstandigheden en kwaliteit van producten en diensten van organisaties. - Rechtvaardigheidsprincipes kunnen daarom een grote rol spelen in kwaliteitsmanagement.

Literatuur Gedrag en Organisatie (1989), jaargang 2, nr. 4/5. Themanummer Sociotechniek. Steensma, H. (2009). The relationship between unfairness, bullying, stress and health problems in organizations. In: A.S.G. Antoniou et al.(Eds.). Handbook of Managerial Behavior and Occupational Health (pp.292-307). Cheltenham, UK: Edward Elgar. Steensma, H., & Tetteroo, A. (2000). Attitudes toward cross-functional quality groups: Net utility and procedural justice. Total Quality Management, vol. 11, 1, 123-128. Thibaut, J., & Walker, L. (1975). Procedural Justice: A psychological analysis. Hillsdale, NJ: Erlbaum. Wrzesniewski, A., & Dutton, J.E. (2001) Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their work. Academy of Management Review, Vol. 26, 2, 179 -201.

Auteur Dr. Herman Steensma is emeritus hoofddocent Organisatiepsychologie en gastmedewerker bij de Universiteit Leiden. Hij was vele jaren lid van de Sigma-redactie. E-mail: [email protected].

www.sigmaonline.nl


Rechtvaardigheid: de kernfactor van Total Quality Management

Recommend Documents