ŽENA V MANAGEMENTU WOMAN IN MANAGEMENT

Univerzita Palackého v Olomouci Filozofická fakulta Katedra sociologie a andragogiky

ŽENA V MANAGEMENTU WOMAN IN MANAGEMENT Bakalářská diplomová práce

Adéla Řeháková

Vedoucí bakalářské diplomové práce: PhDr. Naděžda Špatenková

Olomouc 2010

2

Prohlášení autora

Prohlašuji, že jsem tuto bakalářskou práci vypracovala samostatně a použila jsem jen uvedené prameny a literaturu.

V Olomouci dne 29. března 2010 Řeháková Adéla

Poděkování Chtěla bych poděkovat paní PhDr. Naděždě Špatenkové, za její cenné rady a obohacující připomínky. Také bych ráda poděkovala všem ženám, které byly ochotny podrobit se sondážnímu průzkumu a poskytnout své osobní informace.

3

OBSAH

1. Úvod……………………………………………………………………… 5

2. Vývoj managementu……………………………………………………... 6 2.1.

Historie…………………………………………………………… 6

2.2.

Současnost……………………………………………………….. 8

2.3.

Předpoklady kvalitního managementu…………………………… 10

3. Manažerka versus manažer………………………………………………. 14 3.1.

Žena a práce……………………………………………………… 14

3.2.

Manažerské schopnosti žen……………………………………….17

3.3.

Postavení žen a mužů na pracovním trhu………………………... 20

4. Manažerka versus rodina………………………………………………… 22 4.1.

Rodina……………………………………………………………. 22

4.2.

Kariéra…………………………………………………………….26

4.3.

Dvojí funkce žen ve vysokých postaveních……………………… 30

5. Manažerka versus praxe …………………………………………………. 32 5.1.

Šetření……………………………………………………………. 32

5.2.

Analýza odpovědí…………………………………………………34

5.3.

Shrnutí……………………………………………………………. 37

6. Závěr……………………………………………………………………... 38

7. Anotace…………………………………………………………………... 39

8. Použitá literatura…………………………………………………………. 40

9. Přílohy……………………………………………………………………. 44

4

1. ÚVOD

Dnešní demokratický svět otevírá mnoho možností v různých sférách lidského života. S tím také souvisí velká rozdílnosti mezi lidmi či sociálními skupinami, která vede k sociálním nerovnostem a diskriminaci. Ve své práci se budu zabývat nerovnostmi a rozdíly, které vznikají mezi ženským a mužským pohlavím v pracovním prostředí. S emancipací žen se zvedla vlna podporujících názorů, ale také zamítavých. S tím jak ženy začaly pronikat do rolí a zaměstnání, která dříve byla považována za mužská, se začalo toto téma výrazně objevovat v různých odborných i neodborných diskusích, seminářích, knihách i konferencích, stalo se předmětem sociálních i vědeckých prací. To znamená, že toto téma se stalo velmi významným a aktuálním, jeho rozebírání a řešení nám může pomoci s odpověďmi na otázky změn v budoucnosti a funkčnosti současné podoby lidských rolí. V pohledu roli ženy v managementu dochází ke změnám, protože dříve spíše technická oblast managementu se v současnosti přiklání více k oblasti sociální k využívání lidského potenciálu. To znamená, že mezi muži a ženami vznikají v manažerských funkcích odlišnosti, které je nutno brát na zřetel. Ženy ve vedoucích postaveních se stále setkávají s překážkami, které jim brání v dosahování a budování jejich kariéry. Těmito překážkami je diskriminace žen v pracovním prostředí, gender role – rozdílnost v řízení mužů a žen a rodina, která se ne vždy slučuje s vrcholovou kariérou. Cílem této bakalářské práce je reflexe postavení žen v managementu. Zvláštní ohled je věnován specifickým faktorům, které ovlivňují ženy při budování kariéry a jejich kariérový růst. Součástí práce je vlastní orientační pilotáž, jejímž cílem je zjistit současné postoje, názory a zkušenosti žen-manažerek s problémem budování kariéry a rodiny a také, zda rodina negativně ovlivňuje jejich kariéru. Vzhledem k tomu, že šetření má pouze sondážní charakter, není zobecňováno na celou naši společnost.

5

2. VÝVOJ MANAGEMENTU

2. 1. Historie

Management, jako proces systematického plánování, organizování, vedení lidí a kontrolování, který směřuje k dosažení cílů organizace, se stal v současné době jednou z nejdůležitějších částí organizace. Vede k efektivitě podniků, národních ekonomik a je významným mezinárodním článkem v současném moderním světě. Stal se mezinárodně platným pojmem, ale v českém pojetí ho může ještě stále nahrazovat tradičně užívané slovo řízení.1 Historické pozadí managementu se vyvíjelo spolu s tím, jak odpovídalo na dobové sociální a ekonomické podmínky. Tedy velký vliv na změny v managementu měly především dějiny, kulturní tradice a historické zkušenosti jednotlivých národů. Střetem zahraničních tradic a zkušeností tak vznikají různá pojetí obsahu managementu, odlišné klasifikace a způsoby řízení na celém světě. Český management tak většinou přebíral modely a koncepce řízení cizí, které se snažil přizpůsobit českým podmínkám. Český management se utvářel „třemi hlavními zdroji. Prvním je důraz na češství a českých národních hodnot, jakými jsou pracovitost, tvořivost a vynalézavost. Dále o vědomé aplikování rakouské a německé tradice řízení, s důrazem na administrativu, řád a disciplínu. V neposlední řadě také o výraznou orientaci na USA, které byly jistým symbolem rozvoje a pokroku.“2 Po 1. světové válce nastal rozmach českého managementu. Velké a úspěšné podniky vedli především jejich vlastníci, kteří byli zároveň velkými osobnostmi, nejlepším příkladem takovéto osobnosti u nás byl Tomáš Baťa. Proto, aby podniky bez těchto osobností neupadly do krize, začalo se rozlišovat mezi vlastníky podniku a manažery, kteří jej řídí. Tomáš Baťa, zakladatel českého a světového obuvnického průmyslu, uplatňoval ve své práci poznatky a zkušenosti získané v německých školách – smysl pro organizaci, pořádek a disciplínu, přísné, ale spravedlivé řízení. A později také zkušenosti, které přivezl ze svého pobytu v USA, kterými byly způsoby řízení organizace práce, výplaty zaměstnanců, uskladnění polotovarů pro 1 2

ROBBINS, S. P.; COULTER, M. Management. 7. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. 23-24 s. NOVÝ, I. Interkulturální management. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 1996. s. 47.

6

výrobu obuvi, ale také nadšení pro americký směr managementu. V důsledku toho nastala reorganizace podniku, zavádění nové výrobní technologie. Baťa tyto cizí koncepce přizpůsoboval podmínkám své organizace a obohacoval získané zkušenosti o své vlastní myšlenky. Snažil se vhodně aplikovat cizí trendy na české poměry.3 Baťovy principy řízení se začaly uplatňovat především po 1. světové válce. Po zažehnání poválečné krize začal Baťa v zahraničí budovat síť prodejen, začaly se tvořit roční plány, následně týdenní a denní programy. Za

zmínku

stojí

také

Baťův

systém

personální

práce

a sociální péče o pracovníky, včetně výcviku a vzdělávání zaměstnanců a mládeže. Snaha vést zaměstnance podnikatelskému myšlení vyvrcholila v zavedení samosprávy dílen s vlastním účtem a podílem na zisku a ztrátě. Pracovníci pravidelně dostávali informace o výsledcích úseku. Oddělení ovládala maximální zainteresovanost na kvalitě a kvantitě práce, snižování nákladů atd. Výsledky jejich hospodaření nemohl znehodnotit špatnou prací někdo jiný – oddělení si polotovary a výrobky prodávala jako samostatné subjekty na základě obchodních smluv. Zde se také rozvinula podniková hierarchie, kdy v čele jednotlivých samosprávních dílen stál mistr, který za vše zodpovídal.4 Baťovy postupy a technologie byly na tehdejší podnikání revoluční, a i když od dob jeho působení uplynulo celé století, jsou stále užívány jako příklady top managementu. Po skončení 2. světové války se však český management nestihl vyvíjet, následovala hluboká krize, při které byl kladen důraz více na kvantitu než-li kvalitu a efektivitu výroby. Role managementu a podniků byla tudíž v tomto období omezena na minimum. Ekonomický život poznamenalo sovětské centrální plánování, které také negativně ovlivnilo kulturu řídících a mezilidských vztahů v organizacích.5

3

LEŠINGROVÁ, R. Baťova soustava řízení. 3. vyd. Uherské Hradiště: Roma, 2008. 19-22 s. POCHYLÝ, J. Baťova průmyslová demokracie. 1. vyd. Praha: UTRIN, 1990. 7-26 s. 5 ROBBINS, S. P.; COULTER, M. Management. 7. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. 51 s. 4

7

2.2. Současnost

Díky specializované činností managementu (řízení) se bez něj dnes neobejde žádná větší organizace. Řízení zasahuje do všech oblastí podnikání. Česká tradice se začala orientovat na účast pracovníků při rozhodování o důležitých otázkách při řízení podniku, vytváření zisku, vytváření firemní kultury a rozvoje pracovníků. Zdálo by se, že není třeba již využívat a přejímat zahraniční metody řízení, stále však tyto zahraniční modely v českém managementu

převládají.

Zahraniční

modely

se

mohou

přizpůsobovat

ekonomické či technické oblastí, ale neslučují se s kulturním prostředím českých organizací, ve kterém fungují. To sebou nese jistá rizika či konflikty a omezuje rozvoj českého managementu. České podniky tak nejsou často schopny konkurovat západním výrobcům, ztrácejí podporu státu, tradiční trhy apod. Tyto negativní důsledky mohou demotivovat management českých podniků.6 Velký problém českých podniků v oblasti managementu je důraz kladený především na ekonomickou a technickou operaci a přehlížení kulturního prostředí, které má obrovský význam. Tento problém je způsoben především přeškolováním českého managementu zahraničními partnery, s tím souvisí také přidělení jednoho zahraničního vedoucího k jednotlivým českým oddělením. Organizace si také v rámci interního vzdělávání objednávají zahraniční poradenské agentury, které jim poskytují školení převážně ale na základě teoretické koncepce a čeští zaměstnanci musí řešit problematiku spíše amerických firem. Tyto činnosti napomáhají k tomu, že český management je méně motivován, lidé jsou více pasivní a nesamostatní.7 Zahraniční modely mohou však mít pozitivní vliv a také mají. Dokazují, že organizace řízené profesionálním managementem jsou výkonné, stálé a silné, mohou český management inspirovat. A tak mohou naopak české manažery motivovat ke zdokonalování a rozvoji svého potencionálu. Problémem současného českého managementu je především otázka moci a autority, která se odráží od nedokonalé komunikace, motivace a kontroly ze

6

KISLINGEROVÁ, E.; NOVÝ, I. a kol. Chování podniku v globalizujícím se prostředí. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2005. 34 s. 7 NOVÝ, I. Interkulturální management. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 1996. 47-49 s.

8

strany nadřízených k podřízeným. Nutnou změnou by měl projít také rozvoj lidských zdrojů a větší orientace organizací na budoucí zisky.8 V českém managementu stále převládá mužské zastoupení ve vedoucích funkcích. Očekává se od nich asertivita, materiální hodnoty, houževnatost, orientace na výkon, striktnost a úspěch. Od žen naopak umírněnost, péče a zájem o kvalitu a kulturu života, solidarita. Typickou stereotypní myšlenkou českého managementu je, že za neúspěch si může každý sám a také tendence nedůvěřovat jiným lidem. Což způsobuje bariéry mezi nadřízenými a podřízenými pracovníky a tudíž nedokonalé plnění úkolů.9

8

KISLINGEROVÁ, E.; NOVÝ, I. a kol. Chování podniku v globalizujícím se prostředí. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2005. 336 s. 9 NOVÝ, I. Interkulturální management. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 1996. 51-52 s.

9

2.3. Základní předpoklady kvalitního managementu

Profil a úlohu manažera charakterizuje Peter F. Drucker, který zdůrazňuje, že manažer je vedoucí pracovník zodpovědný za dosahování cílů jemu svěřených organizačních jednotek (útvarů, kolektivů). Zpravidla se na tvorbě těchto cílů i zajištění podmínek jejich plnění významně podílí. Především přitom plánuje, organizuje a kontroluje práci svých spolupracovníků. Manažerská práce se dnes stala odborně náročnou profesí.10 Všeobecně lze říci, že činnostmi manažera jsou řízení, plánování, organizování, motivace, rozhodování a kontrolování.11 Manažeři jsou ale rozděleni do třech organizačních úrovní. Typické rozdělení je na manažery první linie, střední a vrcholové manažery. Manažeři první linie představují nižší úroveň managementu, především řídí práci zaměstnanců. Střední manažeři obvykle řídí práci manažerů první linie. A nakonec vrcholoví manažeři jsou odpovědni za rozhodování v rámci organizace, formulování plánů a cílů.12 Jak dobře však tyto činnosti plní, s jakým nasazením a spolehlivostí, to určí pouze jeho osobní vlastnosti, kterými každý manažer jakožto každý člověk disponuje.

Podle toho, do jaké míry používá manažer své schopnosti, rozlišujeme jeho styly řízení či přístupů. Těmi jsou byrokratický, autokratický, demokratický, liberální.13 O osobnostních předpokladech manažera se dočteme v nejrůznější literatuře, příručkách pro manažery i odborných diskusích. Pokusím se tedy shrnout několik základních charakteristik dobrého manažera. Důležitou částí

10

DRUCKER, P. F. Efektivní vedoucí. 2. vyd. Praha: Management Press, 2008. 14 s. LOUKOTKA, J. Manažer a management. [s.l.]: Albra, 1996. 20 s. 12 ROBBINS, S. P.; COULTER, M. Management. 7. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. 23 s. 13 DONNELLY, J. H. Management. Praha: Grada Publishing, 1997. 322 s. 11

10

definice je, že manažer je především profese, z čehož vyplývá, že manažerem není pouze člověk s bystrým úsudkem, nadáním řešit problémy a jinými psychickými či fyzickými dispozicemi, ale především odborník disponující celou řadou schopností, dovedností a znalostí, získaných náročným studiem a praxí.14

Charakteristické rysy manažera: -

Zodpovědnost

za

dosahování

cílu

svěřené

organizační

jednotky.

Zodpovědnost, která souvisí s jeho manažerskou úrovní a vším, co je s ní spojeno. -

Analytické a koncepční myšlení.

-

Rozlišení podstatného a nepodstatného, podnikatelský duch. Imaginativní

a tvůrčí myšlení, rychlé a důsledné jednání a akceptace možnosti rizika neúspěchu. -

Manažer jako prostředník, diplomat, politik, reprezentant. S tím také souvisí

schopnost vcítit se do myšlení lidí (také z jiných kultur), aktivně naslouchat bez předsudků a ochotu podřídit se jiným lidem, nechat si od nich pomoci. -

Emocionálně se vyrovnávat s různými zejména zátěžovými situacemi.

-

Neustálý osobní a profesní rozvoj. Kladný přístup k sebevzdělávání, učení se

novým věcem a ochota přizpůsobit se změnám. -

Schopnost komunikace jako nejdůležitější znak efektivního manažera.

Komunikace by měla být otevřená, jasná, srozumitelná, stručná a výstižná, upřímná a logická. Vytváří totiž určitou důvěru v týmu, měl by ji proto využívat jako nástroj pro přesvědčování lidí.15 -

Určitá představa o svém osobním životě, ale především budoucích

podnikatelských aktivitách a svém týmu. Jedině tak dokáže překonávat neúspěchy. Vize nám pomáhá v rozhodování v mnoha situacích a dodává nám energii pro každodenní práci. -

Umění adaptovat se na změny. Současný svět je znám neustálou změnou, to

jak v ekonomické, sociální tak i politické oblasti. Manažer by měl být tedy schopen pružně reagovat na tyto změny, na neustálý vývoj ve všech oblastech společenského života.

14

MAGRETTA, J. Co je management: Jaká je jeho úloha a proč je věcí každého z nás. 1. vyd. Praha: Management Press, 2004. 15 s. 15 ROBBINS, S. P.; COULTER, M. Management. 7. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. 26-28 s.

11

-

Přirozená autorita a určité charisma. Přirozenou autoritu získává člověk jak

odbornými znalostmi, tak svou důsledností, spravedlností a zdravou sebedůvěrou. Chybí-li nadřízenému přirozená autorita, jeho snahy vést dobře kolektiv, nejsou brány příliš vážně. Z dobře míněného uznání si nikdo nic nedělá, hrozby jsou brány na lehkou váhu, z projevů úcty si lidé dělají legraci. -

Měl by jít příkladem. Šéf může jen těžko očekávat od podřízených iniciativu

a vysoký výkon, pokud přistupuje sám ke své práci ležérně. Jeho vytrvalost, iniciativní přístup k problémům a důslednost se pak stávají vzorem pro ostatní pracovníky. Dobrý manažer by měl okamžitě rozpoznat, ocenit a odměnit dosažený úspěch. -

Nepříliš direktivní přístup.16 V souvislosti s tímto, je možné uvést názor Petera

F. Druckera, že totiž manažer ani nemůže „rozkazovat“ svým podřízeným co mají dělat, protože mu ve velké většině zkrátka chybějí odborné znalosti specifického tématu, které však perfektně ovládají právě podřízení. Jeho úkolem tedy není poučovat podřízené o tom co a jak mají vlastně dělat, jako spíš dokázat je správně motivovat k tomu, aby pro něj (a potažmo pro organizaci) vytěžili maximum ze svých, leckdy úzce specializovaných znalostí.17 Z tohoto vyplývá, že manažer by měl dát prostor svým podřízeným a soustředit se na poskytnutí takových podmínek, které by motivovaly jeho podřízené k lepším výkonům. To znamená, že lidé se neřídí, úkolem je lidi vést. A cílem je produktivní využití konkrétních předností a znalostí každého jedince. Všechny tyto vlastnosti a mnoho dalších souvisí se schopností vytvářet optimální a harmonické sociální prostředí. V této oblasti ustupují do pozadí technické aspekty řízení. Je jen na manažerovi, jak naloží se svým potencionálem a jestli je schopen se vyváženě orientovat na pracovní a osobní život. Mnoho zkušeností manažeři také získávají pobytem a prací v zahraničí, což jim umožní překonat řadu stereotypů a předsudků, pochopit cizí kulturu. Mezi ženami a muži můžeme pozorovat jisté rozdílné přístupy v řízení. Ženy mají předpoklady, aby se staly schopnými manažerkami a splňovaly požadavky moderních trendů efektivního řízení. V současné době je ale největší zastoupení žen manažerek v oblasti služeb a personálního managementu. To dokazuje, že žena nadále zastává práce, které jsou pro ni typické a které vycházejí 16 17

BĚLOHLÁVEK, F. Organizační chování. 1. vyd. Olomouc: Rubico, 1996. 17 s. DRUCKER, P. F. Efektivní vedoucí. 2. vyd. Praha: Management Press, 2008. 25 s.

12

z její původní role. Management obecně vystavěn na mužském principu, který automaticky staví ženy mimo. Wajcman Judy při svém výzkumu senior manažerů a manažerek, jehož výsledky publikovala v knize Managing Like a Man, zjistila, že manažerská pozice je jednoduše založena na vlastnostech a kvalitách stereotypně přisuzovaných mužům.18 To, jak ženy zvládají práci na manažerské úrovni, zda je to vůbec možné a jak je při této funkci manažerky nebo-li ženy na vedoucí pozici, ovlivňuje okolí a jejich rodina, probereme v následujících kapitolách.

18

Manažerky jsou na trhu práce odstrkovány, za něco si ale mohou samy [online]. 18. února 2008 [cit. 2009-01-12 ]. Dostupné z:

13

3. MANAŽERKA VERSUS MANAŽER

3.1. Žena a práce Problematiku ženské práce můžeme posuzovat z dvojího hlediska, jednak jako problémy zaměstnaných žen, ale také jako typicky ženskou práci, kterou vykonávají výhradně ženy a která odpovídá jejich roli. Ostatní profese, které ženy vykonávají, jsou spíše typické pro muže. Z hlediska historie bylo vykonávání mužských prací ženami spíše jako nouzový, dočasný či zástupný charakter. Již od pravěku měly ženy, podobně jako muži, rozdílnou roli ve společnosti. V lovecko-sběračských společnostech ženy měly téměř výhradně na starosti sbírání rostlinné potravy, kdežto muži lovili pro maso. Protože ženy tedy musely mít velmi dobré znalosti života rostlin, většina antropologů si myslí, že to byly ženy, které vedly neolitickou revoluci a staly se tak prvními průkopníky zemědělství. Během starověku a středověku se ženy staly většinou podřízenými ve vztahu k mužům a vykonávaly především práce spojené s udržováním domu a výchovou dětí. Výdělek zajišťoval především muž.19 Můžeme ale říci, že to byla žena, která vždy pracovala, i když nebyla zaměstnaná. A právě žena vymyslela práci, kdežto muž-lovec-válečník, spíš sportoval a hrál si. Muž se tedy staral více o své potěšení, kdežto žena o potřeby rodiny.20 Tato situace se však již změnila. Moderní žena se dostala od domácí a neplacené práce k placenému zaměstnání. Tato změna nastala především během 19. století, a to díky masové industrializaci, rozmachu veřejných služeb a administrativě v podnicích. Již nebylo třeba hrubé mužské síly, naopak se do popředí dostaly ženy, které zde mohly uplatnit svou pečlivost, píli, trpělivost apod.21 V tomto období se žena stávala více ekonomicky nezávislou. Práce pro ni byla zdrojem finančního zabezpečení a nejen pro ni, ale také pro celou rodinu. Kromě této ekonomické stránky, získávaly ženy také jakýsi sociální kapitál ve

19

NEUMANN, S. K. Dějiny ženy. 1. vyd. Praha: Otakar II., 1999. 89 s. VODÁKOVÁ, O.; VODÁKOVÁ, A. Rod ženský. Kdo jsme, odkud jsme přišly, kam jdeme? 1. vyd. Praha: SLON, 2003. 156 s. 21 ČADKOVÁ, K.; LENDEROVÁ, M.; STRÁNÍKOVÁ, J. Dějiny žen aneb Evropská žena od středověku do poloviny 20. století v zajetí historiografie. Pardubice: Univerzita Pardubice, 2006. 217 s. 20

14

formě osobních kontaktů a cenných profesí. Placená práce se pro ženy stala důležitou složkou identity, tak jako rodina.22 Tuto změnu ženy, z role hospodyně na pracovnici, provázel boj žen za zlepšení jejich postavení ve všech oblastech společenského života. Tímto „bojem“ je myšleno ženské hnutí, nebo-li feminismus. V období feminismu ženy nejvíce vystoupily ze svého stereotypu, tradiční role a začaly prosazovat svá lidská práva, rovnost, vzdělání či diskriminaci žen kvůli jejich různosti. Feminismus se dělí na mnoho směrů a jeho kořeny sahají až do 17. a 18. století. Jak v České republice, tak také ve světě začaly vznikat různé spolky, kluby a dílčí hnutí, ve kterých se ženy navzájem podporovaly, pomáhaly si a uplatňovaly svá ženská práva. Ženy se snažily vysvětlit rozdíly mezi nimi a muži. Ve světě práce hledaly vlastní seberealizaci a nezávislost. V době, kdy byly ženy přijímaný do výroben, začaly v plném rozsahu plnit funkci jak matky, tak pracovnice. K tomu jim také pomáhaly různé instituce, které se staraly např. o jejich děti. Začaly vznikat jesle, školky a školní družiny, kde mohly ženy své potomky odkládat. 23 Situace žen se během dějin několikrát změnila, také především díky politickým a ekonomickým silám. Feminismus si postupně hledal své místo a přicházel v několika vlnách. V každém období ženy pohlížely samy na sebe různě, měnily se jejich hodnoty a názory. Silný boj za vlastní práva, pracovní příležitosti střídal větší zájem o rodinu a péči o domácnost. Ženy tak musely dojít jistému kompromisu mezi těmito možnostmi, naučily se zvládat vysoké pracovní nasazení a péči o rodinu.24 A vydobyly si jisté ústupky ze stran zaměstnavatele ve formě mateřské dovolené, přestávek v práci apod. Postupně začaly ženy získávat respekt ze strany mužů a to v případech, kdy se staly nad muži nadřízenými (myšleno na vyšší pracovní pozici).25 Přestože stále přetrvávají mezi muži tradiční a stereotypní postoje a názory na ženu ve vedoucí funkci, ukazuje se, že i ženy jsou schopny vést a řídit lidi. I když se většina žen stále stará o děti a domácnost, jejich role už není tak vyhraněná. Naučily se být více sebevědomými a umí bojovat za práci, která je 22

VODÁKOVÁ, O.; VODÁKOVÁ, A. Rod ženský. Kdo jsme, odkud jsme přišly, kam jdeme? 1. vyd. Praha: SLON, 2003. 195 s. 23 OSVALDOVÁ, B. Česká média a feminismus. 1. vyd. Praha: Libri/Slon, 2004. 39-40 s. 24 NEUMANN, S. K. Dějiny ženy. 1. vyd. Praha: Otakar II., 1999. 1034-1046 s. 25 BOBEK, M.; BOUČKOVÁ, P.; KÜHN, Z. Rovnost a diskriminace. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2007. 242 s.

15

naplňuje a ve které získávají tak důležitou seberealizaci a nezávislost. Ženy mají od mužů jisté odlišnosti v chování a rozdílné vlastnosti, to jim ale vůbec nebrání ve vykonávání řídících funkcích, naopak v určitých oblastech mohou mít výhodu, jak uvidíme níže.

16

3.2. Manažerské schopnosti žen Již v úvodních kapitolách bylo naznačeno, jaké vlastnosti by měl mít kvalitní manažer a také, že tuto funkci povětšinou, díky vžitým stereotypům, vykonávali muži. Dnes se však pomalu uplatňují stále více ženské způsoby vedení. Důkazem toho je také velký rozmach žen podnikatelek v 90. letech. Typické pro tyto podnikatelky je, že byly schopny vydělávat peníze, avšak takovým způsobem, že pomáhaly ostatním.26 Ženské vedení se od mužského poněkud liší, protože vycházejí z femininní mentality a také dávají větší přednosti kooperaci místo soutěživosti. Tyto aspekty jsou v dnešní společnosti, zaměřené na kooperaci a rozvíjení tvůrčích vlastností každého pracovníka, velice důležité.27 Proto ženy, které řídí práci a vedou lidi odlišným způsobem jako muži, mají v této oblasti velkou šanci. V této kapitole se tedy zaměřím na schopnosti žen v oblasti řízení tedy ženy jako manažerky. Jak již bylo řečeno, ženy nejsou většinou tolik soutěživé a agresivní jako muži. Kladou také větší důraz na týmovou práci, avšak nejvíce efektivní jsou takové týmy, kde jsou muži i ženy dohromady. Ženy jsou schopné lépe porozumět subjektivnímu pohledu na realitu, kladou důraz na kvalitu, častěji uplatňují intuitivní přístup, do jednání a spolupráce promítají více emočního náboje. Jsou emfatické,

pečovatelské,

spolupracující,

schopné

porozumět

a

pomáhat

individuálně každému jednotlivci, reagují na to, čemu věří spíše lidé, než co si myslí vůdcové a v co chtějí, aby všichni věřili.28 Ženský styl řízení má tak svá specifika, ty mohou být velkou výhodou při práci s lidmi, protože se vyhýbají přímé konfrontaci a také útočnému jednání. Specifikem u žen je větší citlivosti vůči spolupracovníkům a vůči vztahům vůbec. Ve stylu práce manažerky je více citlivosti a kooperativnosti. Avšak pokud se ženám manažerkám nedaří, často o sobě začnou pochybovat.29

Díky převažujícímu mužskému nebo—li maskulinnímu charakteru společnosti, který je dán biologicky vzniklou dominancí samce, je příčinou vnímání nerovnosti obou pohlaví a napomáhá tak k vytváření a udržování 26

DONNELLY, J. H. Management. Praha: Grada Publishing, 1997. 749-750 s. MIKULÁŠTÍK, M. Jak být úspěšnou manažerkou. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. 46 s. 28 VODÁKOVÁ, A. K otázce ženské práce. Sociologický časopis, 1991, č. 4. 440 – 453 s. 29 BOWNOVÁ, G. BRADYOVÁ, G. Úspěšná manažerka. Praha: Motto, 1996. 27 s. 27

17

předsudků vůči tělesné, ale také racionální výkonnosti žen. Tyto prapůvodní stereotypy ve vnímání žen se promítly také do managementu, do vnímání žen jako manažerek: -

ženy vždy preferují rodinu, pracovní kariéra je až na druhém místě

-

ženy se nehodí pro nejvyšší manažerské funkce, protože jsou příliš emotivní a mají nedostatek bojovnosti a soutěživosti

-

negativní zpětnou vazbu berou vždy osobně, ne profesionálně

-

ženy pracují, aby získaly peníze navíc pro rodinu a počítají především s kariérou muže, takže jim chybí nezbytná energie pro úspěšnou kariéru30

Proto, aby si ženy získaly autoritu, která je potřebná při vykonávání vedoucí funkce, přebírají maskulinní vzory chování, tedy začnou se chovat jako muži. To však může mít také opačný výsledek a to, že pokud se žena v řídící funkci chová jako muž, nemusí být dostatečně adekvátně přijata a také hodnocena. V tomto případě se ženy těžce identifikují s mužským typem vedoucího, ale vlastně nemají pro tuto roli jednoznačný model vzorového chování a jednání.31 Jak již bylo uvedeno výše, že mají dostatek vlastností, které jim pomáhají prosadit se ve světě mužů, aniž by přejímaly maskulinní vzory jednání: -

komunikativnost

-

ochota naslouchat, citlivost a empatie (umět je vhodně použít)

-

uvážlivější rozhodování, snaha získat pro rozhodnutí co nejvíce podkladů

-

šarm, precizní upravenosti a precizní vystupování

-

měla by věřit své vlastní schopnosti, sebevědomí zesiluje charisma

-

pečlivost se projevuje v tom, jak pracuje s daty a úkoly

-

diplomatické chování

-

schopnost ovládat své emoce32

Rozdíly v manažerských schopnostech mužů a žen mají základ již v samotné komunikaci, která se jednoznačně liší již v běžném životě, ať už řadou rozdílných 30

VÁGNEROVÁ, M. Vývojová psychologie. Dětství, dospělost, stáří. 1 vyd. Praha: Portál, 2000. 322-323 s. 31 PODNIKATELSKYPORTAL.CZ. Manažerky jsou na trhu práce odstrkovány, za něco si ale mohou samy [online]. 18. února 2008. [cit. 2009-03-03]. Dostupné z: 32 MIKULÁŠTÍK, M. Jak být úspěšnou manažerkou. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. 50 s.

18

témat nebo nestejnou mluvou, požadavky a očekáváními. Přestože tyto rozdíly existují, měli by muži a ženy být schopni vzájemně naslouchat a přistoupit ke kompromisu. Tak mohou dosáhnout jen pokud si tyto jednotlivé odlišnosti uvědomí. Pro představu mohu vést pár příkladů těchto rozdílů: - ženy, když kladou otázku: „jak bys to chtěl(a) zařídit?“, berou ji jako výzvu k diskuzi; muži, když položí takovou otázku, nechtějí diskutovat, nýbrž jednoznačnou odpověď - ženy statisticky více mluví, muži naopak spíše jednají - ženy při jednání spíše než muži odhalují své já, hovoří o svých osobních problémech - ženy při pochybách o rozhodnutích mluví, chtějí mít jistotu; muži nedávají své pochyby najevo - ženy se cítí být zodpovědné za dobré i špatné výsledky; muži se snaží negativní výsledky zlehčovat, kritice se brání - muži konverzují, aby zjistili nějaké nové informace, ženy tak udržují dobré vztahy a kontakty - muži mají sklony prezentovat nápady žen, jako své vlastní, ženy proti tomu málokdy veřejně protestují - ženy své zklamání dávají najevo, muži reagují obviňováním - ženy jsou schopné předávat informace nepřímým způsobem, což muži pociťují jako matení, zamlžování nebo neupřímnost - mnozí muži se nedokáží vyrovnat s tím, že mají nadřízenou ženu - ženy se nerady pouštějí do přímé konfrontace, muži se snaží v takových situacích reagovat z pozice síly nebo moci - když jsou pohromadě ženy a muži, ženy spíše přizpůsobují svůj komunikační styl mužům než muži ženám; ženy jsou v komunikaci příjemnější, častěji s jinými souhlasí, vyslechnou každého, i když si myslí, že nemá pravdu; není to projev slabosti, ale postup k úspěšné komunikaci33

33

MIKULÁŠTÍK, M. Jak být úspěšnou manažerkou. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. 173174 s.

19

3.3. Postavení žen a mužů na pracovním trhu

Velmi diskutovatelným tématem ohledně nerovností mezi muži a ženami je problematika platové diskriminace. Tímto problém se zabývali již v roce 1968, kdy mluví o skryté diskriminaci, do které patří také to, že ženy dostávají nižší mzdy než muži i v témže odvětví tím, že jsou zařazovány do nižších mzdových skupin. V kapitalistických zemích existuje ještě jedna vážná příčina, proč mají ženy nižší mzdy než muži. Je to přímá mzdová diskriminace, umožněná jednak tím, že zákony některých zemí neurčují povinnost stejné odměny za práci pro ženy a muže a navíc mzdové praktiky umožňují v oblasti mezd nerovnoprávnost žen. V důsledku tohoto závažného problému, byly přijaty různé dokumenty, které odstraňují mzdové diskriminace.34 V dnešní společnosti již nelze hovořit o platových třídách v dřívějším smyslu, navíc Zákoník práce ve většině zemích na četných místech upravuje některé otázky postavení těhotných žen a matek v pracovním poměru. Např. uvádí, že „zaměstnavatel je povinen těhotným zaměstnankyním, zaměstnankyním, které kojí, a zaměstnankyním-matkám do konce devátého měsíce po porodu přizpůsobovat na pracovišti prostory pro jejich odpočinek.“35 Tuto povinnost, kterou zákoník ukládá zaměstnavateli, je jen jednou z mála. Opačně také udává povinnosti pro zaměstnance. Tyto vzájemné povinnosti jsou důležité pro předcházení diskriminace, bezpečnosti a pořádku na pracovišti (viz. Příloha č. 2 – Zákoník práce, část první)

Na postavení mužů a žen nezapomíná ani Evropská unie. Ta velmi dbá na to, aby se co nejvíce snížily rozdíly mezi muži a ženami v pracovním prostředí, ale také dosáhly rovnosti ve mzdové politice. V Amsterdamské smlouvě k sociální politice EU se klade velký důraz na základní práva a svobody občanů. Diskriminace je nepřípustná jednak při porušování rovných práv mužů a žen, ale také na základě pohlaví, barvy pleti nebo etnické orientace. Jednou z oblastí Evropské rady v boji proti nezaměstnanosti je také zajištění rovných příležitostí

34

SVOREŇOVÁ-KIRÁLYOVÁ, B. Žena 20. století ve světě práce. Praha: Práce, 1968. 67 s. Zákoník práce, část pátá: Bezpečnosti a ochrana zdraví při práci, hlava druhá: Povinnosti zaměstnavatele, práva a povinnosti zaměstnance, § 103 Povinnosti zaměstnavatele, odst. 4. [cit. 2010-02-22]. Dostupné na: 35

20

pro všechny účastníky trhu práce, s důrazem na odstranění diskriminace žen.36 Evropská unie disponuje mnoha nástroji, jak dosáhnout práv žen, tuto problematiku zkoumá do hloubky, a proto si můžeme také názorně uvést několik faktů o mzdové diskriminaci mezi muži a ženami. Ženy v EU vydělávají v průměru o 18 % méně než muži. Tento rozdíl se v posledních 15 letech příliš nesnížil a v některých zemích dokonce vzrostl. V praxi to znamená, že za každé euro, které vydělá muž, dostane žena jen 82 centů. Tyto rozdíly jsou v jednotlivých zemích různé (viz. Příloha č. 3 – Rozdíly v platech mezi muži a ženami) a ovlivňují je různé formy organizace práce žen a mužů, jako je třeba jejich podíl v jednotlivých profesích, počet odpracovaných let a zda pracují na plný či částečný úvazek. Neznamená to nutně rozdíly ve mzdových kategoriích na stejném pracovním místě. Studie EU ukazují, že přímá diskriminace se v posledních letech snížila. Rozdílné výdělky lze spíše přičíst na vrub kombinace tradic, konvencí a problémů, na které ženy i muži narážejí ve snaze sladit práci a soukromý život. Počet pracujících žen v Evropě roste a téměř 60 % všech absolventů vysokých škol tvoří ženy. Jen málo z nich však zastává odpovědné funkce a pracují spíše na méně lukrativních místech.37 Příčinou této mzdové diskriminace mezi muži a ženami je tedy jednak přímá diskriminace, kdy ženy jednoduše dostávají za stejnou práci méně než muži. Tato problematika se však čím dál tím více řeší díky různým vnitrostátním a mezistátním právním předpisům. Dalším příčinou může být také podhodnocení práce žen, tzn. že výkonnost žen není dostatečně hodnocena jako stejná výkonnost mužů. Nepřehlédnutelnými příčinami jsou, jak již bylo řečeno, dřívější stereotypy a tradice ve vnímání žen a očekávání toho, že ženy budou pracovat spíše na zkrácený úvazek a budou pečovat o děti a rodinu. S tímto problémem poté opravdu souvisí to, jak ženy sladí soukromý a pracovní život.38

36

HAD, M.; URBAN, L. Evropská společenství. První pilíř evropské unie. 2. vyd. Praha: Ministerstvo zahraničních věcí ČR, 2000. 83. s.

37

Komise stupňuje své úsilí za odstranění rozdílů v odměňování žen a mužů. 5. března 2010 [cit. 2010-03-05]. Dostupné z WWW: 38 BOBEK, M.; BOUČKOVÁ, P.; KÜHN, Z. Rovnost a diskriminace. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2007. 242-243 s.

21

4. MANAŽERKA VERSUS RODINA

4.1. Rodina

Rodina jako primární instituce v socializaci člověka patří k nejstarším, člověkem vytvořeným sociálním útvarům. Závisí na ní reprodukce a vývoj obyvatel, je pod sociální kontrolou, ústředním tématem mnoha výzkumů a vědeckých prací. Představa ideální rodiny pro společnost naší kultury je monogamní forma, tedy spojení muže a ženy (a jejich dětí). Taková rodina plní funkce

reprodukční,

sociálně

psychologické a emocionální.

39

ekonomické,

kulturně

výchovné,

sociálně

Což znamená, že se jedinec skrze tyto funkce –

skrze rodinu vyvíjí, rozvíjí své specifické vlastnosti, začleňuje se do společnosti, s tím souvisí také navazování mezilidských vztahů a uspokojení potřeby sociální blízkosti a komunikace. Rodina je v životě jedince nepostradatelná. V první fázi především matka, již od narození svého dítěte uspokojuje jeho základní biologické potřeby, ale také sociální - učí dítě zvyklostem naší kultury, vychovává ho. Zde není pomíjivá ani role otce, který představuje pro dítě autoritu a řád. Rodiče jsou pro dítě vzorem, který chtějí napodobit, přebírají jejich postoje, návyky, názory. Je důležité, aby rodiče zachovali své role, které jsou jim dány pohlavím, a tak byli správnými vzory pro své potomky. Ti jsou těmito vzory chování bezesporu ovlivněni a následně je uplatňují ve svém budoucím životě – při výběru partnera a ve vlastní rodině.40 Rodinný cyklus představuje neustálé předávání a přebírání definovaných rolí různými členy rodiny, kteří jsou k jejich výkonu „určeni“, ale i uchování tradic a stereotypů za předpokladu biologické reprodukce rodiny.41 Dnešní pojetí rodiny se vyvíjelo postupnými změnami v historii. Docházelo k bourání tradic a předsudků v rámci ženského a mužského světa. Tradiční forma rodiny se již vytrácí, žena není v roli matky, tou paní rodinného krbu či jakousi znehodnocovanou domácí hospodyní, prošla fází ekonomické nezávislosti a společenským uznáním a oceněním. Přesto je funkce ženy v rodině 39

MOŽNÝ, I. Sociologie rodiny. Praha: SLON, 1999. 36 s. MATOUŠEK, O. Rodina jako instituce a vztahová síť. 3. vyd. Praha: Slon, 2003. 83 s. 41 MAŘÍKOVÁ, H. Proměny současné české rodiny: Rodina – gender – stratifikace. 1. vyd. Praha: SLON, 2000. 67 s. ISBN 80-85850-93-1 40

22

nezastupitelná i dnes, stejně tak jako funkce muže. I přes tyto změny si ale rodina stále ponechala základní rámec rodinného cyklu - sňatek, narození dítěte, jeho předškolní věk, školní věk, odchod dětí z domova.42 A v těchto jednotlivých fázích, je to právě žena, která prochází podstatnými změnami. V těchto obdobích právě ženy volí, kam směřovat své síly, zda do rodiny či práce. Česká společnost se po revolučním převratu začala vyvíjet jinak než západní společnosti. V 50. letech byla ženám pracovní mobilizace celé populace předkládána jako rovnost. Ta byla stále stupňována stejně jako zbrojní průmysl, v důsledku případné nové války.43 Ke konci 60. let začínají být diagnostikovány dvoukariérové rodiny s dvoukariérovým manželstvím. Ve vyspělých západních zemích začínají pracovat, dokonce i podnikat nejen ženy svobodné, bezdětné, rozvedené, ale i vdané s dětmi. V této době chtějí být ženy prospěšné i mimo roli matky, manželky a hospodyně. Chtějí se prosadit i v oblasti placené práce. Tímto krokem žen, se narušuje tradiční představa, že pracující žena není dobrou matkou, že rodina trpí, pokud žena pracuje a podobně.44 V dalším období tj. 70. a 80. letech výzkumy vycházející z uspořádání vztahů mezi mužem a ženou ukazují, že se stále uplatňuje genderová nerovnost. Protože přesto, že je žena zaměstnaná nebo podniká, stala se spolupracovnicí mužů a podílí se na finančním zajištění rodiny, většina domácí práce a péče o děti leží na ní.45 Dalším problémem v průběhu 90. letech nastává situace rodiny, kdy ženy, ale také muži, neuzavírají manželství a tudíž nezakládají rodiny. Vidí rodiny resp. děti jako překážku, která jim brání v růstu kariéry, finančně je znevýhodňují, omezují osobní svobodu a také mohou mít negativní vliv na jejich manželský potažmo sexuální život. Ženy tak zakládají rodinu později, jakmile dosáhnou své kariéry, v důsledku tohoto oddalování se stává, že si snižují šance založit rodinu, někdy to nestihnou vůbec. To mělo za následek nižší porodnost a nadále se dá tedy předpokládat, že se zvýší počet bezdětných žen.46

42

MATOUŠEK, O. Rodina jako instituce a vztahová síť. 3. vyd. Praha: Slon, 2003. 57-71 s. MOŽNÝ, I. Sociologie rodiny. Praha: SLON, 1999. 154 s. 44 SOBOTKOVÁ, I. Psychologie rodiny. 2. vyd. Praha: Portál, 2007. 154-155 s 45 MOŽNÝ, I. Sociologie rodiny. Praha: SLON, 1999. 157 s. 46 SOBOTKOVÁ, I. Psychologie rodiny. 2. vyd. Praha: Portál, 2007. 156-157 s. 43

23

V současné české rodině jsou individuální zájmy žen realizovány stále ještě s ohledem na rodinné role žen. České ženy často vše podřizují ve prospěch partnera a dětí či jiným rodinným potřebám. Oproti rodině západní, která má více rovnoprávný charakter a nerovnoměrnost dělby práce v rodině postupně mizí.47

Podle Hany Maříkové pro současnou generaci žen platí: -

Zaměstnaná žena je lepší varianta než žena v domácnosti. A to nejen pro ženu

samotnou (nezávislost, seberealizace, vlastní příjem atd.), ale i pro sociální a emoční kapitál rodiny. -

Není-li zaměstnanost žen opřena o vzdělanostní a kvalifikační růst, pak

stagnuje. Pracovní systém má sklon ekonomicky kořistit (nízké platy, slabá vertikální mobilita atd.) ženskou pracovní sílu a vytlačit ji na sekundární trh práce. -

Stát, společnost, pracovní sféra operují vlivem, který má dopad jak na

strukturu již utvořených rodin, tak na formu a genderové vztahy budoucích rodin. Deklaruje-li stát, že mu nezáleží na počtu dětí, že dle příruček liberálních ekonomů je počet dětí individuální záležitostí, vytváří vlivové schéma významně determinující chování lidí v této oblasti. -

Pracovní status, jeho „stratifikace“ ovlivňuje rozhodování žen. Rozptyl

rodinného chování dle sociální či profesní diferenciace ženské populace je zatím velmi slabý. Pro jeho expanzi zatím neexistují startovací a spouštěcí mechanismy, jako jsou například vyšší kvóta vysoce vzdělaných žen, elitních profesí ženské skupiny, ženy s alternativními životními styly, ekonomicky prosperující společnost, welfare state atd. -

Zaměstnanost ženy je kvalita života, která nemá alternativu. Není zde zatím

jiná kvalita, jiná forma, která by dlouhodobě mohla kompenzovat pracovní uplatnění nebo jej i předčit. Proto vždy bude zájem žen o placenou práci, a to i přesto, že dochází ke konfliktu zájmů jak v rodině, tak v pracovním systému. -

Stát, společnost a zejména muži mají tendenci pokládat plnou zaměstnanost

žen za dosažení rovnosti, čímž není a sama o sobě být nikdy nemůže. Domnívají se, že pokud ženám umožní (dovolí, nebudou bránit) pracovat, bude to ženám stačit a vyhovovat. Očekávají, že se ženy přizpůsobí nerovným pracovním podmínkám a diskriminujícím praktikám Tento „kontrakt“ přestává fungovat 47

VÁGNEROVÁ, M. Vývojová psychologie. Dětství, dospělost, stáří. 1 vyd. Praha: Portál, 2000. 324-325 s.

24

v přímé úměře růstu heterogenity ženské pracovní síly a prohlubující se sociální diferenciací ženské populace.48

48

MAŘÍKOVÁ, H. Proměny současné české rodiny: Rodina – gender – stratifikace. 1. vyd. Praha: SLON, 2000. s. 90-91.

25

4.2. Kariéra

Rozhodnutí zda budovat kariéru, oddat svůj život práci manažera, by mělo předcházet důkladné uvážení, zhodnocení vlastního potencionálu a ujasnění si osobních priorit. Kariéra je individuálně vnímaná posloupnost postojů a chování spojených s pracovními zkušenostmi a činnostmi, které se objevují během života určité osoby.49 Je úzce propojena s mimopracovním životem dané osoby. Tento mimopracovní život bývá při efektivním budování kariéry plně pohlcen. Kariéra znamená v životě člověka sérii voleb, výběr z mnoha možností. Měla by uspokojit jedince, ale také podnik, který mu budování kariéry poskytne. Jedinci, a zejména pak ženy, by měly být podněcovány k tomu, aby svou kariéru vedoucích plánovaly. Měly by si udělat jasno, čemu dávají přednost, určit si své cíle a priority, uvědomit si své schopnosti a pokud mají ambice na vyšší posty, nezapomenout ani na převzetí větší zodpovědnosti. Práce ve vedoucích funkcích také zahrnuje vynaložení více energie a obětování více volného času. Zaměstnané ženy můžeme rozčlenit do dvou základních skupin. Jedna skupina na kariéru orientovaných žen jsou většinou bezdětné ženy, pro něž je jejich kariéra nejdůležitější prioritou. Druhá skupina jsou ženy orientované jak na kariéru, tak na rodinu. Jsou to většinou pracující či budoucí matky, které chtějí spojit rodinu a kariéru, ale vyžadují v souvislosti s tím určitou pružnost týkající se jak pracovní doby a pracovního režimu, tak svých povinností.50 Ivo Možný ve své knize Sociologie rodiny rozdělil tři východiska, které posuzují problematiku zaměstnaných žen: 1. Konzervativní – vdané ženy nemají pracovat, matky pak zvláště ne. Vyhraněně konzervativní postoj říká, že žádná žena nemá pracovat mimo svou domácnost, tedy být zaměstnána. Znamená to, že děvčátka by měla být vychovávána zásadně jinak než chlapečci. Jak dorůstají, zůstávají, aby pomáhaly své matce v domácnosti, dokud se neprovdají a nestanou se samy matkami a nevěnují se vlastní domácnosti. Chlapečci by naopak měli rodnou domácnost opustit, etablovat se v zaměstnání a založit vlastní rodinu, jakmile dokáží uživit sebe, ženu a případné děti.

49 50

DONNELLY, J. H. Management. Praha: Grada Publishing, 1997. 786 s. BĚLOHLÁVEK, F. Management. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2006. 700 s.

26

2. Neokonzervativní – za samozřejmou se považuje jen práce bezdětných žen. Jakmile se žena vdá, drží si svou kvalifikaci v zaměstnání i jako vdaná, pokud ale přijdou děti, zaměstnání opouští. Vrací se k němu, až děti odrostou a nepotřebují tolik už její péči. 3. Egalitární – poukazuje na to, že třífázový model způsobuje pokles ženské kvalifikace v době péče o děti. Pokud je mateřská dovolená delší, žena ztratí výpadkem z profese kontakt s jeho dynamikou a je odsouzena k méně kvalifikované práci v oboru, pokud z něho nevypadne úplně. V soutěži s muži prohrává, kvůli ztraceným létům, které věnovala výchově svých dětí. Takový handicap je neslučitelný s nárokem na rovnost životních šancí, nárokem, který tvoří úhelnou součást moderní artikulace lidských práv.51 Oproti Západním zemím, české ženy vstoupily na trh práce za odlišných ekonomických, kulturních a sociálních podmínek. Ženy dnes mohou být stejně úspěšné jako muži, stoupat vzhůru po kariérním žebříčku i obsazovat významné posty. Na první pohled se zdá, že podmínky pro start kariéry mají muži i ženy stejné. Avšak ženy často shledávají, že cesta k vrcholu je pro ně daleko trnitější než pro jejich mužské protějšky. Zejména tehdy, když se rozhodnou mít děti. Jsou s nimi nějakou dobu doma a nemohou rovnoprávně soutěžit s muži, jejichž hlavní výhoda je v tom, že se věnují kariéře nepřetržitě.52 Za znevýhodnění žen může také a především společnost, která preferuje tradiční model, kdy mužům je přisuzována profesní realizace, protože vystupují jako živitelé rodiny. Takovýto muž je považován jako ctižádostivý, zatímco žena je za kariéristu, která myslí jen na sebe.53 Příležitosti pro ženy v oblasti vedení lidí až do 80. let se spíše omezovaly na ženské problémy a malý okruh povolání. Ženy v podnikání a v šetřeních uváděly, že musely k dosažení úspěchu vynaložit větší úsilí a že trpěly pracovní diskriminací.54 Ženy se tedy nejvíce vyskytují v určitých, pro ně typických povoláních, které podle Aleny Vodákové můžeme rozdělit do několika skupin:

51

MOŽNÝ, I. Sociologie rodiny. Praha: SLON, 1999. 152-153 s. BOWNOVÁ, G. BRADYOVÁ, G. Úspěšná manažerka. Praha: Motto, 1996. 9 s. 53 MATOUŠEK, O. Rodina jako instituce a vztahová síť. 3. vyd. Praha: Slon, 2003. 45-47 s. 54 VÁGNEROVÁ, M. Vývojová psychologie. Dětství, dospělost, stáří. 1 vyd. Praha: Portál, 2000. 325 s. 52

27

1. Péče o děti (chůvy, dětské sestry, vychovatelky, učitelky apod.) - forma opatrování, výchovy i výuky, je zobecnělou rolí matky. 2. Osobní služby (služka, komorná, prodavačka, kadeřnice, pedikérka, servírka atd.) - navazují na běžnou péči o členy rodiny. 3. Péče o nemocné (ošetřovatelky, zdravotní sestry, stále stoupající zastoupení žen v profesi lékaře) – zintenzivnění osobních služeb, zdůraznění charitativní role v křesťanském náboženství. 4. Úklid (uklízečky, pracovnice v prádelnách, čistírnách, správkárnách oděvů, také ředitelky, hospodářky apod.) - drobná údržba spotřebních předmětů a organizace těchto drobných aktivit navazující na běžné domácí práce a roli hospodyně, což je ale spojeno s hlubším smyslem: udržování pořádku, vytváření harmonie předmětů a lidí, vnášení organizace a řádu do malé lidské komunity. 5. Sociální práce (sociálních pracovnic, kurátorek, pečovatelek atd.) – analogie péče o nemocné a zároveň jejím rozšířením do roviny veřejných služeb, má obecně vyrovnávací, harmonizující účinky. Patří sem péče o deviantní případy a o sociálně handicapované jedince a skupiny, zejména staré lidi. 6. Specifické služby (prodavačky, aranžérky květin, některá umělecká povolání jako zpěvačky, baletky, také manekýnky, hostesky, striptérky i prostitutky) – relaxační a estetické služby navazující jak na harmonizující sociální roli ženy, tak na její erotický image a symbolizaci krásy. 7. Výroba předmětů k osobnímu užívání (přadleny, švadleny, vyšívačky, modistky, módní návrhářky atd. včetně továrních profesí podobného typu) – výroba zejména oděvů. 8. Péče o zvířata a rostliny (práce v kravínech, drůbežárnách, zahradnictvích, na poli) - základ původního spojení ženy s přírodou přiléhající k jejímu příbytku a také její pozdější vazby na domácí hospodářství s domestikovanými zvířaty a zeleninovou a ovocnou zahradu. 9. Pomocné činnosti (pomocné práce, různá administrativní povolání, speciálně pak sekretářky a písařky) – činnosti doplňující a kompletující mužskou práci, které se vyvinuly z výpomocí při zpracování ulovených zvířat a při pozdějších náročnějších zemědělských profesech muže.55

55

VODÁKOVÁ, A. K otázce ženské práce. Sociologický časopis, 1991, č. 4. s. 41-58.

28

Z tohoto rozdělení lze vidět, že jistá specifika jsou stvrzená historií a vztahují se k tradiční ženské roli. Další problémem, se kterým se ženy setkávají v budování své kariéry, popisují Bownová a Bradyová ve své knize Úspěšná manažerka. Jako největší překážkou v práci mohou ženy pociťovat, že jsou „ženy“. „Jsou lidé, kteří se na ženy ve vedoucí funkci dívají jako na zvláštní druh a neumějí s nimi jednat. Čím je žena mladší a vzdělanější, tím je to pro ni těžší. Zvláště se jimi cítí ohroženi muži, kteří byli dříve zvyklí ženy v práci přijímat pouze jako své pomocnice.“56 Tomuto problému byl přidělen termín „skleněný strop“, což symbolizuje jakési neviditelné bariéry či zábrany, které brání v postupu žen na vyšší pozice v profesní kariéře. Těmito bariérami mohou být postoje, předpoklady a hodnoty, které jsou uplatňované, v rámci organizace dominované muži. I když výchozí podmínky pro postup na vyšší pracovní pozice jsou pro pracovníky stejné, v konečném důsledku jsou rozdílné pro ženy a muže.57 Zaměstnavatelé dodnes dávají při řízení a vedení přednost rozhodnému a dokonce agresivnímu přístupu před kooperativním a smířlivým. Dávají přednost mužskému principu před ženským. Vše se ale postupně mění a „nastává doba velkých příležitostí pro ty, kdo mají ctižádost a vůli k úspěchu. Ženy jsou však stále ještě v menšině a budou v ní poměrně dlouhou dobu.“58 Ženy, které zůstávají v zaměstnání, jsou spíše svobodné, rozvedené nebo bezdětné. Rodinný život je oběť, kterou ženy kladou na oltář své kariéry. Podle jedné velké výzkumné studie je 61% žen ve vedoucích funkcích bezdětných, zatímco u mužů je to méně než 5%.59 Rodina často zatěžuje ženu v její pracovní kariéře, časové a psychické nároky spojené s péčí o dítě a rodinu snižují připravenost žen k práci a v mnoha případech i jejich ochotu nastoupit do odpovědných funkcí. Zmíněné faktory působí setrvačně dále i přes legislativní zrovnoprávnění obou pohlaví v péči o dítě - například transformace mateřské dovolené na rodičovskou.60

56

BOWNOVÁ, G. BRADYOVÁ, G. Úspěšná manažerka. Praha: Motto, 1996. 10 s. KOPECKÁ, J. Skleněný strop. 5. listopadu 2004 [cit. 2010-03-18]. Dostupné z: 58 BOWNOVÁ, G. BRADYOVÁ, G. Úspěšná manažerka. Praha: Motto, 1996. 11 s. 59 DONNELLY, J. H. Management. Praha: Grada Publishing, 1997. 800 s. 60 VLACH, J. Ženy nedosáhnou na platy mužů. Hospodářské noviny. 16. ledna. 2006 [cit. 200902-12]. Hospodářské noviny. Dostupné z: 57

29

4.3. Dvojí funkce (dvourole) žen ve vysokých postaveních

Myšlenky v předchozích kapitolách se týkaly především kategorického rozdělení žen na kariéristky (většinou ženy bez dětí) nebo „hospodyňky“ (ženy, pro které je prioritou rodina). Současná doba však otevírá mnoho možností a současné ženy se již z velké části vypořádaly s jistými překážky v pracovním prostředí, s rovnoprávností s muži i jejich funkcí matek. Ženy tak vstoupily do období, kdy splňují obě funkce, jak výkonné pracovnice, tak starostlivé matky. Celková pracovní zátěž žen v dnešní době se zvýšila, ženy vlastně vykonávají dvojí povolání, avšak společenský tlak k domácí práci poklesl. Ženy bývají v této oblasti částečně nahrazeny různými institucemi, jako jsou jesle, školky, družiny, úklidové firmy nebo výpomocné služby.61 Ženská emancipace, větší ekonomická svoboda a nezávislost paradoxně způsobuje vznik neúplných rodin a tím na ženu spadá více zodpovědnosti za výchovu dítěte. Není však správné ze všech problémů rodiny obviňovat ženskou dvouroli. Ženy se už teď tolik nevěnují původní roli matky-hospodyňky a tak neplní očekávání členů domácnosti, především manžela, který není schopen se s touto novou rolí smířit. Někteří muži si ale také cení společenského postavení své ženy, podporují ji, avšak to většinou nevyrovná neúměrnou zátěž ženy. Tak se rodiny mohou opět vrátit k tradičnímu modelu domácnosti. Ženy už neusilují tolik o profesní růst a opět se stávají těmi poslušnými manželkami. Naopak ženy, které nejsou ochotny vzdát se kariéry, hledají tolerantní muže, kompromisy a přerozdělení rolí. V této souvislosti je vhodné zmínit fenomén poslední doby, čímž jsou tzv. dvoukariérová manželství. Ty představují uspořádání domácnosti, kdy se žena i muž spolu podílí na finančním zabezpečení rodiny.62 Ženy

se

však

stále

musí

rozhodovat,

kolik

času

a energie věnují zaměstnání a kolik domácnosti a rodině. Často vidí jejich počínání jako nedotažené dokonce, kdy oboje trochu šidí. Tento konflikt se pak projevuje v jejím chování jak v rodině, tak v zaměstnání. Z toho důvodu může být žena považována za nestabilní a horší pracovní sílu než-li muž. Není stejně odměněna, protože přerušuje práci mateřskou dovolenou, požaduje zkrácený 61

VÁGNEROVÁ, M. Vývojová psychologie. Dětství, dospělost, stáří. 1 vyd. Praha: Portál, 2000. 322-323 s. 62 MAŘÍKOVÁ, H. Proměny současné české rodiny: Rodina – gender – stratifikace. 1. vyd. Praha: SLON, 2000. s. 99 –146. ISBN 80-85850-93-1.

30

úvazek nebo prodloužení dovolené. A tak neplní její očekávání o uplatnění jejího vzdělání v zaměstnání a uskutečnění její profesní kariéry. Role jsou jakési předepsané modely nebo normativní vzorce, kterým se lidé podrobují i proti své vůli. A rozhodnutí, se kterou rolí se identifikovat - dát přednost a kterou odsunout na „druhou kolej“, je velmi těžké a tak dochází ke konfliktu.

31

5. MANAŽERKA VERSUS PRAXE

5. 1. Šetření

Úvod: Vzhledem k tématu bakalářské práce bylo provedeno vlastní kvalitativní šetření sondážního charakteru. Úkolem této orientační sondáže bylo porovnat teoretické poznatky, názory autorů citovaných v práci a informace v médiích s praxí konkrétních manažerek v reálném životě. Manažerkám bylo položeno několik otázek týkajících se problematiky budování kariéry a rodiny. Manažerky měly možnost odpovědět na velmi konkrétní otázky týkající se jejich vzdělání a rodinného stavu. U některých otázek měly však také možnost delší výpovědi, sdělení svých pocitů, názorů a zkušeností z pracovního a rodinného prostředí. Toto šetření umožnilo alespoň okrajově nahlédnout do praktického života českých žen-manažerek. Nelze jej však, díky nízkému počtu dotazovaných, zobecňovat na českou populaci. Šetření slouží spíše jako uvedení několika případů spojených s problematikou této práce.

Výzkumný problém: Brání ženám v pracovním výkonu jejich rodina či domácnost? Pociťují manažerky jakoukoliv diskriminaci na pracovišti, protože jsou ženy? Mají ženymanažerky vůbec dostatek času na děti a domácnost?

Hlavní cíl: Zjistit názory, postoje a zkušenosti respondentek s problémem rodiny a budováním kariéry. Zjistit, zda rodina negativně ovlivňuje jejich pracovní kariéru.

Vedlejší cíle: -

Jaké zkušenosti mají ženy na pracovišti jako ženy-manažerky?

-

Jak ženy zvládají rodinu při svém pracovním vytížení?

32

Metoda a technika sondáže: Cíle průzkumu byly zjišťovány pomocí kvalitativní psychologické metody. Technikou řízeného polostandardizovaného rozhovoru. Respondentkám, u kterých nebylo možné provést osobní rozhovor, byl distribuován dotazník (viz. Příloha č. 1) s uzavřenými, polozavřenými a otevřenými otázkami, který byl vytvořen pro účely této práce.

Výběrové šetření: Respondentky byly zvoleny na základě záměrného (účelového) výběru, tzv. Snowball sampling – sněhová koule – nabalovaní. První či první dvě oslovené manažerky mě dále přivedly k dalším členkám mé cílové skupiny průzkumu.

Zkoumaný vzorek: Zkoumaný vzorek zahrnoval 10 respondentek. Všechny respondentky byly ženy zastávající vysokou (vedoucí, manažerskou) pracovní pozici (např. manažerka, jednatelka, majitelka, vedoucí, ředitelka). Ženy byly různé věkové kategorie v rozmezí od 25 – 50 let, pocházející z Prahy, Ostravy a okolí.

33

5.2. Analýza odpovědí

Základní blok:

Pět manažerek uvedlo, že jsou stále svobodné. Zbylých 30% oslovených jsou vdané a 20% uvedlo jako svůj stav rozvedená. Rodinný stav

20% svobodná 50%

vdaná rozvedená

30%

Všechny manažerky, kromě jedné, dosáhly vysokoškolského titulu. Jedné manažerce stačí k vykonávání její práce středoškolské vzdělání => Na manažerských pozicích má 90% dotázaných žen vysokou školu.

Pracovní blok:

Všechny manažerky odpověděly, že nevnímají žádné překážky, které by jim nějak zásadně bránily při výkonu jejich práce. Jedna žena uvedla:
„…nyní ne, ale v budoucnu mohou vzniknout nějaké zábrany související s výchovou a péči o dítě“

Na problematiku s prosazováním svých názorů a záměrů na pracovišti, označilo pět manažerek jako svou odpověď ne. Tři manažerky odpověděly ano a uvedly:
„…je to dáno firemní politikou – velká firma má často soubor svých pravidel, v rámci kterých nové nápady nejsou žádoucí.“

34


„…prosazování se v mužském kolektivu je určitě těžší, ale občas se podaří.“
„…pramenilo to z mého věku, neboť některá starší generace automaticky odmítá přístup mladé generace, neboť se domnívá, že názor staršího je rozumnější a zkušenější.“

Manažerky vymezily plusy a mínusy, které vidí na jejich práci. Následující tabulka ukazuje, co je na jejich práci uspokojivé a naopak neuspokojivé: Uspokojivé

Neuspokojivé

- týmová spolupráce

- nedostatečné ohodnocení a uznání jejich odvedené práce

- kreativita

- časová náročnost

- seberealizace (stále nové výzvy, - nespolupráce některých kolegů v překonávání překážek)

týmu

- komunikace s lidmi

Všechny manažerky uvedly, že své práci (kariéře) věnují více než 42,5 hodiny týdně. Většina také uvedlo, že si myslí, že pracovní podmínky pro ženy se zlepšují, avšak pomalu.

Rodinný blok:

Odpovědi na otázku ohledně času stráveného v domácnosti či s rodinou se různily. Časově uváděly rozmezí od pěti do 30 hodin týdně. Ale vzhledem k tomu, že některé manažerky stále nemají vlastní děti, některé ani partnera, ve svých odpovědích uváděly:
„…vlastní rodinu nemám, ale myslím, že bych na ni měla velmi málo času, protože mi kromě času stráveného v práci zabere 2,5 hodiny denně dojíždění do místa zaměstnání.“
„…podle aktuální potřeby.“
„nedostatečně“ Většina manažerek – 60% z oslovených, které mají před třicátým rokem života, stále nezaložily rodinu. Dvě manažerky měly děti již před budováním 35

kariéry. Jedna manažerka si založila rodinu až po vybudování své kariéry a poslední zvládla dítě během budování své kariéry.

Vzhledem k tomu, že polovina manažerek nemá stále vlastní rodinu, nebyly schopny odpovědět na otázku, jak zvládají péči o domácnost, hlídání a výchovu dětí. Manažerky, které již mají potomky uvedly, že s domácností jim pomáhá partner/manžel, popř. příbuzní. Ty, které mají starší děti, už tento problém víceméně neřeší. Jejich děti jsou schopny se o sebe postarat samy.
„svůj pracovní i mimopracovní čas si řídím sama, děti mám již odrostlé, tudíž péči o rodinu a domácnost zvládám snadno.“

Rovná polovina manažerek uvedla, že jejich partner či manžel hodnotí jejich pracovní pozici rozhodně kladně, dvě uvedly spíše kladně. Polovina manažerek také uvedla, že partneři hodnotí jejich pracovní nasazení spíše kladně, druhá polovina označila jako svou odpověď neutrální hodnocení. Z odpovědí vidíme, že partneři manažerek jsou s pracovními pozicemi svých družek spokojeni, avšak čas, který manažerky tráví v práci, už tak uspokojivý není.

Většina manažerek uvedla, že jejich rodina nijak nestrádá, pokud se více věnují jejich kariéře. Jak je výše uvedeno, pokud je potřeba více se postarat o rodinu, pomáhá jim partner nebo příbuzní.

Na závěr bych ráda přidala komentář jedné z manažerek k dané problematice, která velmi otevřeně uvedla svou zkušenost a pocity z budování kariéry:
„Jelikož jsem těhotná a dítě ještě není na světě, nedokáži přesně odpovědět na některé dotazy. V každém případě mé vysoké pracovní nasazení v určitých obdobích způsobilo, že jsem byla v práci od rána do pozdních večerních hodin, po příchodu domů jen večeře, hygiena a do postele. Ztratila jsem přehled o tom, co se děje ve světě i v rodině, co nového u přátel, byla jsem v uzavřeném kruhu kolegů z práce, neměla jsem čas ani příležitost poznat nové lidi, čili ani partnera. Člověk by si měl brzo uvědomit hranice svých možností a co chce, co se mu líbí a nelíbí a řídit se také tím, co mu říká biorytmus a ne jenom firma.“ 36

5. 3. Shrnutí

Vzhledem k sondážnímu charakteru šetření, není možno vyvozovat obecné závěry. Avšak z odpovědí dotazovaných žen můžeme vyvodit jisté poznatky, které mohou doplnit nebo vyvrátit, domněnky a úvahy autorů použité literatury i mé vlastní. Hlavním motivem hledání si dobře placené práce je především finanční tlak, který působí nejen na ženy, ale obecně na celé rodiny. Velkou motivací pro ženy je také možnost uplatnění svého vzdělání a hlavně snaha o nezávislost a seberealizaci, která z toho plyne. Což vyplývá z odpovědí většiny respondentek. Respondentky se ve většině nesetkaly s žádnou větší překážkou, která by jim bránila v pracovní činnosti. U prosazování svých názorů a nápadů neuspěly spíše z důvodu nízkého věku a s tím související „menší“ zkušeností, oproti svým kolegům. Pokud již odvedly dobrou práci, zdálo se jim, že za to nejsou dobře ohodnoceny, jak morálně, tak finančně. V tomto komunikačním procesu spíše záleží na jednotlivých osobnostech, jak dokáží využít svůj potenciál a umění dohodnout se se svými kolegy či nadřízenými na nějakém kompromise. Zkušenosti jednotlivých respondentek byly velice odlišné. Z průzkumu můžeme vyvodit, že většina žen do třiceti let stále nemají potomka. Studium vysoké školy, následné získávání praxe, a pak až možný kariérový postup je tlačí, aby mateřství odkládaly na pozdější dobu. Ani jedna z respondentek neuvedla, že by jejich budování kariéry nějak negativně ovlivnilo fungování rodiny. S péčí o domácnost a děti jim pomáhají partneři či příbuzní. Pokud již děti odrostou, jsou schopné se o sebe samy postarat, pomoci s domácností a ženy se mohou opět plně věnovat kariéře.

37

6. ZÁVĚR

Většina lidí a především rodin si uvědomuje, že v dnešní společnosti lze jen obtížně fungovat z hlediska finančního, pokud se ženy nepodílí na zaopatření domácnosti. Také muži již opouštějí své tradiční názory na ženy jako matky a strůjkyně domácnosti. Z toho vyplývá, že ženy mají cestu ke své kariéře více otevřenou než dříve. Stále však neopouštějí svou roli matky a hospodyňky a ani ji samy opustit nechtějí. Ženská dvourole je tedy jasným východiskem dnešní doby. Pokud chtějí mít ženy své děti a rodiny, ale zároveň se nechtějí vzdát své práce, přichází v úvahu kompromis ve formě dvourole. I když mají ženy a muži v pracovním prostředí a hlavně v managementu odlišné charaktery, které určují jejich chování a způsob vedení, nemůžeme říci, že by v tomto ohledu měly ženy horší podmínky pro získávání vyšších postů. Odlišnosti v jejich chování, vlastnostech a jednání jim mohou naopak na vyšších pozicích přispívat. Je však zřejmé, že se ženy objevují více v oborech jim bližší, čím jsou spíše feminizovaná odvětví sociálních pracovnic, učitelek, lékařek apod. Z předešlého vyplývá, že český trh nemá snahu vytlačit ženy pouze do domácností, ale stále nedokáže vytvářet podmínky, které by ženám usnadnily a umožnily lépe zvládat jak rodinu, tak práci. Ženy si tak stále musí určovat své priority a pokud chtějí zastávat roli matky a také živitelky, musí hledat kompromisy a způsoby, jak se vypořádat se zatížením, která jim přináší jejich dvourole.

Musí se snažit toto zatížení minimalizovat, protože jim rodina

pravděpodobně nikdy nepřestane překážet v jejich pracovním růstu. Docházíme tak k závěru, že se stále projevuje zachování stereotypů a ženám bývá stále přisuzována tradiční role, avšak nastává jistý pozitivní posun v respektování žen ve vedoucích pozicích.

38

7. ANOTACE

Bakalářská diplomová práce je zaměřena na problematiku žen na vedoucích pozicích, konkrétněji na překážku ve formě rodiny, která brání ženám v budování pracovní kariéry. Cílem této práce je reflexe postavení žen v managementu. Zvláštní ohled je věnován specifickým faktorům, které ovlivňují ženy při budování kariéry a jejich kariérový růst. První část práce se zabývá historickým a současným pohledem především na český management. Dále je rozebrána podrobněji žena jako manažerka, žena v rodině a spojení těchto dvou rolí. Součástí práce je také kvalitativní šetření sondážního charakteru a jeho analýza. Závěrem práce je shrnutí problematiky žen v oblasti práce a rodiny.

39

8. POUŽITÁ LITERATURA

BAŤA, J.A. Těžké časy. 1. vyd. Most: Marek Belza, 2008. 328 s. ISBN 987-8087116-04-3 BAUEROVÁ, J. Zaměstnaná žena a rodina. 1. vyd. Praha: Práce, 1974. 164 s. ISBN neuvedeno. BĚLOHLÁVEK, F. Management. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2006. 724 s. ISBN 80-251-0396-X. BĚLOHLÁVEK, F. Organizační chování. 1. vyd. Olomouc: Rubico, 1996. 343 s. ISBN 80-85839-09-1. BOBEK, M.; BOUČKOVÁ, P.; KÜHN, Z. Rovnost a diskriminace. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2007. 471 s. ISBN 978-80-7179-584-1. BOURDIEU, P. Nadvláda mužů. Praha: Karolinum, 2000. 148 s. ISBN 80-7184775-5. BOWNOVÁ, G. BRADYOVÁ, G. Chcete být manažerkou? Praha: Motto, 1995. ISBN 80-85872-22-6. BOWNOVÁ, G. BRADYOVÁ, G. Úspěšná manažerka. Praha: Motto, 1996. ISBN 80-85872-23-4. ČADKOVÁ, K.; LENDEROVÁ, M.; STRÁNÍKOVÁ, J. Dějiny žen aneb Evropská žena od středověku do poloviny 20. století v zajetí historiografie. Pardubice: Univerzita Pardubice, 2006. 601 s. ISBN 80-7194-920-5. DONNELLY, J. H. Management. Praha: Grada Publishing, 1997. 824 s. ISBN 807169-422-3. DRUCKER, P. F. Efektivní vedoucí. 2. vyd. Praha: Management Press, 2008. 208 str. ISBN 978-80-7261-189-8. ECHTEROVÁ, D. Chci být úspěšná. Praha: Motto, 1996. 206 s. ISBN 80-8587225-0. HAD, M.; URBAN, L. Evropská společenství. První pilíř evropské unie. 2. vyd. Praha: Ministerstvo zahraničních věcí ČR, 2000. 166 s. ISBN 80-85864-886. JANATA, J. Dvojí svět. Praha: Maxdorf, 1997. 158 s. ISBN 80-85800-65-9. JANDOUREK, J. Sociologický slovník. Praha: Portál, 2001. 288 s. ISBN 978-807367-269-0.

40

KISLINGEROVÁ, E.; NOVÝ, I. a kol. Chování podniku v globalizujícím se prostředí. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2005. 422 s. ISBN 80-7179-847-9. Komise stupňuje své úsilí za odstranění rozdílů v odměňování žen a mužů. 5. března

2010

[cit.

2010-03-05].

Dostupné

z:

KOLOUŠEK, J.; KALENSKÁ, M.; POLÁŠEK, J. Žena v pracovním poměru. 1. vyd. Praha: Práce, 1967. 176 s. ISBN neuvedeno. KOPECKÁ, J. Skleněný strop. 5. listopadu 2004 [cit. 2010-03-18]. Dostupné z: LANGOVÁ, D. Úspěšná manažerka: Chůvu jsem si brala i do práce [online]. 19. února 2009. Dostupné z: LEŠINGROVÁ, R. Baťova soustava řízení. 3. vyd. Uherské Hradiště: Roma, 2008. 253 s. ISBN 978-80-903808-9-9. LIPOVETSKI, G. Třetí žena. Neměnnost a proměny ženství. 1. vyd. Praha: Prostor, 2000. 288 s. ISBN 80-7260-030-3. LOUKOTKA, J. Manažer a management. [s.l.]: Albra, 1996. 125 s. ISBN neuvedeno. MAGRETTA, J. Co je management. Jaká je jeho úloha a proč je věcí každého z nás. 1. vyd. Praha: Management Press, 2004. 206 s. ISBN 80-7261-106-2. MAŘÍKOVÁ, H. Proměny současné české rodiny: Rodina – gender – stratifikace. 1. vyd. Praha: SLON, 2000. 172 s. ISBN 80-85850-93-1. MATOUŠEK, O. Rodina jako instituce a vztahová síť. 3. vyd. Praha: Slon, 2003. 164 s. ISBN 80-86429-19-9. MIKULÁŠTÍK, M. Jak být úspěšnou manažerkou. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. 252 s. ISBN 80-247-1217-2. MOŽNÝ, I. Moderní rodina (mýty a skutečnosti). 1. vyd. Brno: Blok, 1990. 184 s. ISBN 80-7029-018-8. MOŽNÝ, I. Sociologie rodiny. Praha: SLON, 1999. 250 s. ISBN 80-86429-05-9. MOŽNÝ, I. Rodina a společnost. 2. vyd. Praha: SLON, 2008. 324 s. ISBN 97880-86429-87-8. NÁDOBA, J. MAŘÍK, M. CIZNER, J. 25 nejvýznamnějších žen českého byznysu. 29. října 2007. Hospodářské noviny. s. 17 – 22. 41

NEUMANN, S. K. Dějiny ženy. 1. vyd. Praha: Otakar II., 1999. 1077 s. ISBN 80242-0249-2. NOVÝ, I. Interkulturální management. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 1996. 143 s. ISBN 80-7169-260-3. NOVÝ, I. Sociologie pro ekonomy a manažery. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. 288 s. ISBN 80-247-1705-0. PETŘÍKOVÁ, R. a kol. Lidé v procesech řízení (multikulturní dimenze podnikání). Praha: Professional Publishing, 2007. 216 s. ISBN 978-8086946-28-3 PODNIKATELSKYPORTAL.CZ. Manažerky jsou na trhu práce odstrkovány, za něco si ale mohou samy [online]. 18. února 2008. [cit. 2009-03-03]. Dostupné

z:


odstrkovany-za-neco-si-ale-mohou-samy-10z/firmy_rady.asp?c=A080213_152714_firmy_rady_amr> POCHYLÝ, J. Baťova průmyslová demokracie. 1. vyd. Praha: UTRIN, 1990. 134 s. ISBN neuvedeno. ROBBINS, S. P.; COULTER, M. Management. 7. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. 600 s. ISBN 80-247-0495-1. SOBOTKOVÁ, I. Psychologie rodiny. 2. vyd. Praha: Portál, 2007. 224 s. 978-807367-250-8. SVOREŇOVÁ-KIRÁLYOVÁ, B. Žena 20. století ve světě práce. 1. vyd. Praha: Práce, 1968. 136 s. ISBN neuvedeno. VÁGNEROVÁ, M. Vývojová psychologie. Dětství, dospělost, stáří. 1 vyd. Praha: Portál, 2000. 528 s. ISBN 80-7178-308-0. VLACH, J. Ženy nedosáhnou na platy mužů [online]. 16. ledna 2006 [cit. 200902-12]. Hospodářské noviny. Dostupné z: VODÁKOVÁ, A. K otázce ženské práce. Sociologický časopis, 1991, č. 4. 440 – 453 s. VODÁKOVÁ, O.; VODÁKOVÁ, A. Rod ženský. Kdo jsme, odkud jsme přišly, kam jdeme? 1. vyd. Praha: SLON, 2003. 358 s. ISBN 80-86429-18-0. WICHTERICH, CH. Globalizovaná žena. Zprávy o budoucí nerovnosti. 1. vyd. Praha: proFem, 2000. 226 s. ISBN 80-238-5631-6.

42

Zákoník práce. Část pátá: Bezpečnosti a ochrana zdraví při práci, hlava druhá: Povinnosti zaměstnavatele, práva a povinnosti zaměstnance, § 103 Povinnosti zaměstnavatele, odst. 4. [cit. 2010-02-22]. Dostupné z: Ženy u moci jsou stále uvězněny pod „skleněným stropem“ [online]. 3. března 2008

[cit.

2009/03/15].

Dostupné

z:

Ženy manažerky dokážou být velmi zdatnými vůdci [online]. 24. října 2008. [cit. 2009/02/23]. Hospodářské noviny. Dostupné z:

43

9. PŘÍLOHY Příloha č.1 Dotazník určený ženám ve vedoucích pozicích

I.

Základní blok

1. Věk:

2. Rodinný stav: a. svobodná b. vdaná c. rozvedená

3. Dosažené vzdělání:

4. Počet a věk dětí: a. 0 b. 1 c. 2 d. více než 2

5. Jaká je Vaše pracovní pozice?

6. Povolání manžela (partnera)?

II.

Pracovní blok

7. Vnímáte nějaké překážky, která Vám brání ve výkonu Vaší pracovní činnosti? Pokud ano, můžete je popsat?

8. Pocítila jste někdy na pracovišti problém s prosazováním svých názorů a záměrů? Pokud ano, můžete je stručně popsat?

44

9. Do následující tabulky vepište, co Vás nejvíce na Vaší práci těší a naopak, co Vás znepokojuje. Nebo-li plusy a mínusy, které pociťujete na Vaší práci. +

-

10. Kolik času strávíte v práci? a. Méně než 42,5 hodin týdně b. 42,5 hodin týdně c. více než 42,5 hodin týdně

11. Myslíte si, že se pracovní podmínky pro ženy ve vedoucích funkcích zlepšují? a. rychle b. pomalu c. vůbec

III.

Rodinný blok

12. Kolik hodin týdně věnujete domácnosti a rodině?

13. V jakém období jste založila rodinu? a. než jsem začala budou svou kariéru b. během budování své kariéry, zvládám jsem oboje c. až jsem měla kariéru vybudovanou

14. Vedení domácnosti, výchovu dětí a jejich hlídání: a. zastávám sama b. pomáhá mi partner/manžel, příbuzní c. využívám služeb chův, agentur na hlídání dětí, jeslí

15. Jak hodnotí Váš partner Vaši pracovní pozici? a. rozhodně kladně b. spíše kladně c. neutrálně

45

d. spíše záporně e. rozhodně záporně

16. Jak hodnotí Váš partner Vaše pracovní nasazení? a. rozhodně kladně b. spíše kladně c. neutrálně d. spíše záporně e. rozhodně záporně

17. Myslíte si, že Vaše rodina jakkoliv strádá, pokud se věnujete více své kariéře? a. ano b. nevím c. ne Pokud ano, uveďte Proč?

46

Příloha č. 2 Zákoník práce Část první - Všeobecná ustanovení Hlava IV: Rovné zacházení, zákaz diskriminace a důsledky porušení práv a povinností vyplývajících z pracovněprávních vztahů § 16 (1) Zaměstnavatelé jsou povinni zajišťovat rovné zacházení se všemi zaměstnanci, pokud jde o jejich pracovní podmínky, odměňování za práci a o poskytování jiných peněžitých plnění a plnění peněžité hodnoty, o odbornou přípravu a o příležitost dosáhnout funkčního nebo jiného postupu v zaměstnání. (2) V pracovněprávních vztazích je zakázána jakákoliv diskriminace. Pojmy přímá diskriminace, nepřímá diskriminace, obtěžování, sexuální obtěžování, pronásledování, pokyn k diskriminaci a navádění k diskriminaci a případy, kdy je rozdílné

zacházení

přípustné,

upravuje

zvláštní

právní

předpis.

(3) Za diskriminaci se nepovažuje rozdílné zacházení v případech podle odstavce 2, pokud z povahy pracovních činností nebo souvislostí vyplývá, že tento důvod představuje podstatný a rozhodující požadavek pro výkon práce, kterou má zaměstnanec vykonávat, a který je pro výkon této práce nezbytný; cíl sledovaný takovou výjimkou musí být oprávněný a požadavek přiměřený. Za diskriminaci se rovněž nepovažuje dočasné opatření zaměstnavatele směřující k tomu, aby při přijímání fyzických osob do pracovněprávního vztahu, při odborné přípravě zaměstnanců a příležitosti dosáhnout funkčního nebo jiného postavení v zaměstnání, bylo dosaženo rovnoměrného zastoupení mužů a žen, pokud k takovému opatření existuje důvod spočívající v nerovnoměrném zastoupení mužů a žen u zaměstnavatele. Postup zaměstnavatele však nesmí směřovat v neprospěch zaměstnance opačného pohlaví, jehož kvality jsou vyšší než kvality fyzické osoby (zaměstnance), vůči které zaměstnavatel uplatňuje dočasné opatření podle věty druhé. § 17 Právní prostředky ochrany před diskriminací v pracovněprávních vztazích upravuje zvláštní právní předpis.

Zdroj: Zákoník práce [online]. [citováno 2010-02-24] Dostupné z: < http://www.zakonikprace.com/cz/cast-1-hlava-4/>

47

Příloha č. 3

Rozdíl v platech mezi muži a ženami (2006): %

Bulharsko (BG)

14

Estonsko (EE)

25

Lucembursko (LU)

14

Kypr (CY)

24

Španělsko (ES)

13

Slovensko (SK)

22

Maďarsko (HU)

11

Německo (DE)

22

Francie (FR)

11

Spojené království (UK) 21

Řecko (EL)

10

Rakousko (AT)

20

Rumunsko (RO)

10

Finsko (FI)

20

Polsko (PL)

10

Česká republika (CZ)

18

Irsko (IE)

9

Nizozemsko (NL)

18

Portugalsko (PT)

8

Dánsko (DK)

18

Itálie (IT)

9

Litva (LT)

16

Slovinsko (SI)

8

Lotyšsko (LV)

16

Belgie (BE)

7

Švédsko (SE)

16

Malta (MT)

3

Země

Zdroj: Rozdíl v postavení žen a mužů [online]. 3. března 2010. [cit. 2010-03-03]. Dostupné z:

48