ANALÝZA STYLU VEDENÍ V PODNIKU Analysis of leadership style in the company

Ma sa r yk o v a u n iv e rz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management

ANALÝZA STYLU VEDENÍ V PODNIKU Analysis of leadership style in the company Diplomová práce

Vedoucí práce: Ing. Ladislava Kuchynková

Autor: Michaela EMROVÁ

Brno, 2012

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2010/2011

ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE

Pro:

EMROVÁ Michaela

Obor:

Podnikové hospodářství

Název tématu:

ANALÝZA STYLU VEDENÍ V PODNIKU Analysis of leadership style in the company

Zásady pro vypracování Cíl práce: Analýza používaných stylů vedení manažerů v konkrétním podniku a faktorů, které ovlivňují jejich volbu. Postup práce a použité metody: V teoretické části provede autorka shrnutí poznatků z teorie managementu se zaměřením na styly vedení a zevrubnou rešerši dosavadních metodických přístupů k výzkumu stylů vedení a také výsledků uskutečněných studií. V praktické části autorka na základě vlastního výzkumu ve vybraném podniku zpracuje analýzu současného stylu vedení, vyhodnocení a shrnutí získaných poznatků. Na závěr posoudí možnosti zlepšení za účelem zvýšení efektivity práce. Předpokládá se využití metod literární rešerše, analýzy, syntézy, dedukce, dotazování a vhodných matematicko-statistických metod.

Rozsah grafických prací:

(Předpoklad cca 10 tabulek a grafů)

Rozsah práce bez příloh:

60 – 70 stran

Seznam odborné literatury: BĚLOHLÁVEK, František - KOŠŤAN, Pavol - ŠULEŘ, Oldřich. Management. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2006. viii, 724. ISBN 80-251-0396-X. DĚDINA, Jiří - CEJTHAMR, Václav. Management a organizační chování :manažerské chování a zvyšování efektivity, řízení jednotlivců a skupin, manažerské role a styly, moc a vliv v řízení organizací. 1. vyd. Praha: Grada, 2005. 339 s. ISBN 80-247-1300-4. DONELLY, James, H. - GIBSON, James, L. - IVANCEVICH, John, M. Management. Praha: Grada, 1997. 821 s. ISBN 80-7169-422-3. KUCHYNKOVÁ, Ladislava. Styl vedení českých manažerů. In Ekonomika a management organizací - výzkum, výuka a praxe. Brno: MU ESF, 2010. od s. 227234, 8 s. ISBN 978-80-210-5273-4. PAVLICA, Karel - JAROŠOVÁ, Eva - KAISER, Robert B. Versatilní vedení :dynamická rovnováha manažerských dovedností. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2010. 222 s. ISBN 9788072612086. PLAMÍNEK, Jiří. Synergický management :vedení, spolupráce a konflikty lidí ve firmách a týmech. Vyd. 1. Praha: Argo, 2000. 328 s. ISBN 80-7203-258-5. SMUTNÝ, Petr - PROCHÁZKA, Jakub. Efektivnost stylů vedení. In Vývojové tendence podniků V. Brno: Masarykova univerzita, 2009. od s. 537-548, 12 s. ISBN 978-80-210-5003-7. VEBER, Jaromír. Management :základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2006. 700 s. ISBN 80-7261-029-5. Vedoucí diplomové práce:

Ing. Ladislava Kuchynková

Datum zadání diplomové práce:

4. 3. 2011

Termín odevzdání diplomové práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku.

…………………………………… vedoucí katedry V Brně dne 4. 3. 2011

………………………………………… děkan

J m éno a pří j m ení aut ora: Náz ev di pl om ové práce: Náz ev prác e v an gl i čt i ně: Kat edra: Vedoucí di pl om ové práce: R ok obhaj ob y:

Michaela Emrová Analýza stylu vedení v podniku Analysis of leadership style in the company Katedra podnikového hospodářství Ing. Ladislava Kuchynková 2012

Anotace Předmětem diplomové práce: „Analýza stylu vedení v podniku” je na základě teoretických poznatků provedení analýzy stávajících používaných stylů vedení manažerů v konkrétním podniku a představení faktorů, které jejich volbu manažerského stylu ovlivňují. Teoretická část práce shrnuje poznatky z teorie managementu se zaměřením na styly vedení, jejich vývoj a provedené studie. V rámci praktické části práce je provedena na základě vlastního výzkumu autorky analýza používaných manažerských stylů, jsou představeny faktory, které volbu stylů ovlivňují, na závěr zhodnocena spokojenost zaměstnanců sledovaného podniku a vyslovena doporučení ke zvýšení efektivity práce.

Annotation The goal of the submitted thesis: „Analysis of leadership style in the company” is an analysis leadership styles used by managers in specific business based on theoretical knowledge and performance factors that affect the choices of the management style. The theoretical part of the submitted thesis summarizes the findings from the theory of management with a focus on leadership styles, their development and the studies. In the practical part of the work is done the analysis of management styles on the basis of own research the authors, there are presented the factors that influence the choice of styles, finally is evaluated employee satisfaction reporting company and are given recommendations to improve work efficiency.

Klíčová slova styly vedení, faktory ovlivňující volbu manažerského stylu, efektivnost stylu vedení, analýza, spokojenost zaměstnanců

Keywords styles of leadership, factors affecting choice of management style, leadership style effectiveness, analysis, employee satisfaction

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci: „Analýza stylu vedení v podniku“ vypracovala samostatně pod vedením Ing. Ladislavy Kuchynkové a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne vlastnoruční podpis autora

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Ladislavě Kuchynkové za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěla k vypracování této diplomové práce. Dále děkuji zástupcům vedení a zaměstnancům společnosti Stavcent, a.s. za poskytnuté informace, konzultace a ochotnou pomoc.

Obsah ÚVOD .............................................................................................................................................................. - 13 I TEORETICKÁ ČÁST ................................................................................................................................. - 15 1 PRVNÍ NÁZORY NA VEDENÍ LIDÍ ........................................................................................................ - 15 2 STYLY VEDENÍ.......................................................................................................................................... - 17 2. 1 UNIVERZALISTICKÉ POJETÍ ..................................................................................................................... - 17 2. 1. 1 Teorie rysů.................................................................................................................................... - 17 2. 1. 2 Způsoby jednání - styly řízení ....................................................................................................... - 18 2. 1. 3 Kontinuum chování vedoucího dle Tannenbauma a Schmidta ..................................................... - 19 2. 1. 4 Teorie „4S“ .................................................................................................................................. - 20 2. 1. 5 Výzkum z Ohio State University ................................................................................................... - 23 2. 1. 6 Výzkum z Michiganské university ................................................................................................. - 24 2. 1. 7 Manažerská mřížka - GRID .......................................................................................................... - 25 2. 2 SITUACIONALIZOVANÉ POJETÍ ................................................................................................................ - 27 2. 2. 1 Fiedlerův kontingenční model ...................................................................................................... - 27 2. 2. 2 Vroomův a Yettonův náhodný (rozhodovací) model ..................................................................... - 28 2. 2. 3 Vroomův a Jagův přepracovaný rozhodovací model ................................................................... - 29 2. 2. 4 Vedení „cesta – úkol „ ................................................................................................................. - 29 2. 2. 5 Funkcionální leadership J. Adaira ............................................................................................... - 31 2. 3 SITUAČNÍ VEDENÍ ................................................................................................................................... - 33 2. 4 TRANSAKČNÍ A TRANSFORMAČNÍ STYL VEDENÍ...................................................................................... - 35 2. 5 STYLY VEDENÍ DLE ÚROVNĚ ROZVOJE PODNIKU..................................................................................... - 37 2. 7 VEDENÍ TÝMU ........................................................................................................................................ - 37 2.8 VERSATILNÍ VEDENÍ ................................................................................................................................ - 40 3 FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ VOLBU STYLU VEDENÍ .......................................................................... - 42 3. 1 OSOBNOST MANAŽERA ........................................................................................................................... - 42 3. 2 MOTIVACE ............................................................................................................................................. - 43 4 EFEKTIVNOST VEDENÍ LIDÍ ................................................................................................................ - 46 4. 1 ZLATÉ PRAVIDLO MANAGEMENTU ......................................................................................................... - 46 4. 2 MĚŘENÍ EFEKTIVITY ............................................................................................................................... - 46 II PRAKTICKÁ ČÁST .................................................................................................................................. - 50 5 PŘEDSTAVENÍ VYBRANÉ OBCHODNÍ SPOLEČNOSTI .................................................................. - 50 5. 1 STAVCENT, A.S. ...................................................................................................................................... - 50 5. 2 PŘEDMĚT ČINNOSTI ................................................................................................................................ - 51 5. 3 VEDENÍ SPOLEČNOSTI ............................................................................................................................ - 51 5. 4 PERSONÁLNÍ OBLAST ............................................................................................................................. - 53 6 ANALÝZA SOUČASNÉHO STYLU VEDENÍ ........................................................................................ - 55 6. 1 METODIKA VÝZKUMU ............................................................................................................................ - 55 6. 2 POUŽÍVANÉ STYLY VEDENÍ..................................................................................................................... - 57 6. 3 FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ VOLBU STYLU VEDENÍ ....................................................................................... - 66 6. 4 MĚŘENÍ EFEKTIVITY ............................................................................................................................... - 69 6. 5 SPOKOJENOST ZAMĚSTNANCŮ ................................................................................................................ - 72 6. 6 SHRNUTÍ................................................................................................................................................. - 77 6. 7 DOPORUČENÍ .......................................................................................................................................... - 79 7 ZÁVĚR ......................................................................................................................................................... - 80 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ........................................................................................................... - 81 SEZNAM TABULEK ..................................................................................................................................... - 84 SEZNAM OBRÁZKŮ .................................................................................................................................... - 84 SEZNAM GRAFŮ .......................................................................................................................................... - 84 SEZNAM PŘÍLOH......................................................................................................................................... - 85 -

Úvod Vedení či leadership, vůdce či leader. Tato slova jsou v současné době často skloňována. Zájmem úspěšných podniků je nejen dosahování zisku, udržení si tržního podílu a být konkurenceschopný, ale také držet krok s moderní dobou a mít ve svém čele úspěšné vůdce, manažery, kteří díky svému efektivnímu stylu vedení dosahují stanovených cílů podniku, udržují uvnitř podniku všeobecnou pohodu a mají zásluhu na spokojenosti zaměstnanců, pro které jsou vzorem a přirozenou autoritou. „Vést znamená podněcovat a inspirovat jednotlivce a týmy, aby se ze všech sil snažili dosáhnout žádoucích výsledků.“ (John Adair) Aby člověk mohl vést a motivovat druhé, měl by umět vést a motivovat především sám sebe. Vedoucí by měl být vzorem a přirozenou autoritou pro své podřízené a volit takový styl vedení, který je přijatelný jednak s ohledem na cíle podniku, a jednak s ohledem na zájmy lidí, které vede. Počátky vývoje názorů na styly vedení můžeme nalézt již počátkem 20. století. Člověk byl tehdy chápán spíše jako stroj. Postupem času se názory začaly měnit a blížit se k pojetí člověka jako individuální živé bytosti. Pojetí stylů vedení se rozdělilo na dva proudy – pojetí univerzalistické, které je založené na osobní charakteristice manažera a způsobu chování, a na pojetí situacionalizované, které je založeno na konkrétní situaci. Přes tradiční rozdělení stylů vedení se dospělo až k moderním stylům vedení. Cílem této diplomové práce bylo na základě teoretických poznatků analyzovat stávající používaný styl vedení manažerů ve vybraném podniku a představit faktory, které volbu stylu ovlivnily. Na základě výsledků analýz posoudit možnosti zlepšení za účelem zvýšení efektivity práce. Výsledky výzkumu měly přinést posouzení pravosti těchto hypotéz: 1. Volba stylu vedení závisí výhradně na rozhodnutí samotného manažera. 2. Orientace manažera na vztahy či na úkoly souvisí s jeho typem stylu vedení dle tzv. manažerské mřížky. 3. Nástroje vedení souvisí se stylem vedení. 4. Spokojenost zaměstnanců má vliv na efektivitu práce a stylu vedení. Teoretická část práce si klade za cíl představit vývoj stylů vedení spolu s provedenými výzkumy a vytvořenými modely. Prvním názorům na vedení lidí a na styly vedení jsou věnovány první a druhá kapitola. Předmětem třetí kapitoly teoretické části práce je dále přiblížení možných faktorů, které mohou ovlivnit volbu manažerského stylu, se zaměřením na dva vybrané faktory, osobnost manažera a motivaci. Dále se teoretická část práce věnuje ve čtvrté kapitole efektivnosti stylů vedení a způsobům měření efektivity. Celá teoretická část práce je základem pro část praktickou, která z teoretické části vychází. V úvodních kapitolách - 13 -

praktické části je představena vybraná společnost, vč. struktury organizace, personální oblasti a vedení společnosti. Po představení metodiky prováděných výzkumů následuje kapitola, která se věnuje samotné analýze používaných stylů vedení jednotlivých manažerů podniku, poukazuje na odlišnou orientaci manažerů, na to, jakého stylu vedení a jakých nástrojů vedení užívají a jak je lze charakterizovat jako vůdce. Navazuje kapitola týkající se konkrétních faktorů, které volbu manažerského stylu vedení ovlivňují. Dále jsou v praktické části uvedeny výsledky měření efektivity stylu vedení těchto manažerů. Zvláštní pozornost byla věnována také zjišťování spokojenosti zaměstnanců v podniku a jejímu vlivu na efektivitu práce a stylu vedení. V závěru praktické části práce je na základě provedených analýz a získaných výsledků uvedeno shrnutí a doporučení vedoucím pracovníkům. Zdrojem informací zejména pro teoretickou část práce mi byla česká a částečně i zahraniční literatura, vč. odborných článků. Základním zdrojem informací o sledované obchodní společnosti mi byly výroční zprávy obchodní společnosti, stanovy, účetní závěrky zveřejněné ve Sbírce listin obchodního rejstříku a informace získané během řízeného rozhovoru s vedením společnosti a zaměstnanci a výsledky dotazníkového šetření. Doplňkovým zdrojem mi byly také oficiální internetové stránky sledované obchodní společnosti. K vypracování této práce byla použita metoda literární rešerše, analýzy, syntézy, dedukce a zejména dotazování a řízeného rozhovoru.

- 14 -

I TEORETICKÁ ČÁST Management a leadership bývají někdy považována za synonyma, je však mezi nimi rozdíl. Pod pojmem management rozumíme „proces systematického plánování, organizování, vedení lidí a kontrolování, který směřuje k dosažení cílů organizace“1. Vedení klade důraz na mezilidské vztahy v širokém kontextu. „Vedení lidí je činnost, jejímž smyslem je ve vzájemném vztahu sounáležitosti s vedenými dosáhnout nějakého nového cíle, jehož dosažení je v přímém a vlastním zájmu jak vedoucího, tak vedených. Vedoucí toho dosahuje prostřednictvím rozšíření mapy světa vedených a motivací.“2 Leadership spočívá v „dělání správných věcí, v hledání a využívání nových způsobů stanovování cílů a získávání lidí pro tyto cíle. Leadership je, oproti managementu, který je orientován na současnost a využívání postupů minulosti, zaměřen do budoucnosti, na rozvoj a konkurenceschopnost prostřednictvím lidí.“3 Následující text mezi pojmy striktně nerozlišuje. Cílem je především nastínit vývoj názorů na styly vedení, vč. moderních efektivních stylů vedení a poukázat na faktory, které volbu stylu vedení ovlivňují.

1 První názory na vedení lidí Spolu s vývojem managementu se také vyvíjela filozofie řízení a názory na styly vedení, které se měnily zhruba každých dvacet let. Obrázek 1: Vývoj názorů na styly vedení škola lidských zdrojů

vědecké řízení

teorie rysů

humanistické teorie

situacionalistický přístup

způsoby chování

nové vedení

Zdroj: vytvořeno autorkou

1

BĚLOHLÁVEK, František, Pavel KOŠŤAN a Oldřich ŠULEŘ. Management. 1. vydání. Computer Press, 2006, 724 s. ISBN 80-251-0396-X, str. 24 2 HÁJEK, Martin. Definice vedení lidí. Vedeme.cz [online]. 3.12.2005, 5.1.2008 [cit. 2012-02-20]. Dostupné z: http://www.vedeme.cz/index.php?option=com_content&view=article&id=21:definiceleadership&catid=55:management-vedeni-rizeni&Itemid=214 3 TURECKIOVÁ, Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004, 172 s. ISBN 80-247-0405-6, str. 74

- 15 -

První etapou byl mechanistický přístup (vědecké řízení), dále škola lidských vztahů a humanistická škola. Základem vývoje názorů na styly vedení je tzv. teorie rysů, kterou následovaly ve 40. letech styly řízení – způsoby chování. Koncem 60. let pak začal převládat situacionalistický přístup, který klade důraz na situaci, kterou je třeba správně pochopit a podle této situace pak volit různé styly řízení. Počátkem 80. let se pak objevují nové názory na vedení lidí, tzv. nové vedení.4 Následující text představí vývoj názorů na styly vedení a jejich členění blíže. Vědecké řízení Zakladatelem vědeckého řízení je Fredrick Taylor. Na počátku 20. stolení navrhl metodu zvyšování efektivnosti práce a nazval ji časové a pohybové studie. Popsané postupy byly zavedeny např. ve Fordových závodech nebo podniku Tomáše Bati. Člověk byl chápán jako stroj, jehož úkolem je vykonávat přesně stanovené pohyby.5 Škola lidských zdrojů Nové myšlenky do teorie vedení vnesl zakladatel školy lidských zdrojů, George Elton Mayo, který upozornil na význam sociálních vztahů a spokojenosti pracovníků. Jednou ze studií, které byly v této době provedeny, byla tzv. Hawthornské studie ve Western Electric Company, kdy výzkumníci sledovali faktory, které ovlivňují produktivitu práce. 6 Humanistické teorie Vedle tradičních přístupů začal být v 50. a 60. letech zdůrazňován význam osobního rozvoje a seberealizace. Douglas McGregor podle způsobu motivace a tomu odpovídajícího způsobu řízení charakterizoval dva typy pracovníků a teorii nazval „teorií X a teorií Y“. Pracovník zastávající teorii X se vyznačuje svým negativním postojem k práci, je líný a snaží se práci vyhnout. Takový pracovník se vyhýbá odpovědnosti a nechá se raději řídit, k práci je nucen systémem odměn a trestů. Naopak pracovník zastávající teorii Y má vztah k práci pozitivní. Práci přijímá jako zábavu, vyhledává samostatnost a odpovědnost, a proto není třeba jej direktivně řídit, nýbrž nechat ho samostatně rozhodovat. Podle toho, o jaký typ pracovníka se jedná, zvolí manažer styl vedení. Na teorii X a teorii Y navázal počátkem 80. let 20. století William Ouchi, který reagoval na adaptování japonských prvků vůči západním podmínkám. Došlo tak ke spojení americké kultury (individuální odpovědnosti), nazvané teorií A, a japonské kultury (společné rozhodování) známé jako teorie J. Spojením těchto kultur vznikl nový přístup – teorie Z.7 Pro zjištění, zda pracovník zastává teorii X nebo teorii Y, je možné využít „Fiedlerův test LPC“. 4

BĚLOHLÁVEK, František. Jak řídit a vést lidi. 4. vydání. Brno: CP Books, a.s., 2005, 100 s. ISBN 80-2510505-9, str. 3, 13 5 tamtéž, str. 3 6 tamtéž, str. 4-5 7 BĚLOHLÁVEK, František. Jak řídit a vést lidi. 4. vydání. Brno: CP Books, a.s., 2005, 100 s. ISBN 80-2510505-9, str. 5 - 8

- 16 -

2 Styly vedení V teorii leadershipu i manažerské praxi můžeme odlišit dva proudy, a to8  univerzalistické pojetí  situacionalizované pojetí (situační nebo kontingenční)

2. 1 Univerzalistické pojetí Univerzalistické pojetí je založené na osobní charakteristice manažera a způsobu chování.

2. 1. 1 Teorie rysů Teorie rysů předpokládala, že dobrý vedoucí se jako takový rodí. Tato teorie je založena na odlišných rysech osobnosti manažera, mezi tyto rysy lze řadit9: schopnosti – pro vedoucího jsou důležité rozumové schopnosti (inteligence), a to zejména koncepční (strategické) myšlení, operativní myšlení a pružnost myšlení; znalosti – lze je nabýt studiem, jedná se jak o znalosti odborné z různých odvětví, tak znalost managementu, resp. obecné znalosti řízení; dovednosti – představují návyky, které lze získat výcvikem, mezi takové dovednosti patří organizace práce a řízení času, vedení lidí, motivování a delegování, komunikační dovednosti a vyjednávání, ovládání cizích jazyků a práce s počítačem; vlastnosti – jako např. asertivita, citová stabilita, komunikativnost, empatie, odpovědnost, vytrvalost, důslednost či pružnost; postoje – vyjadřují vztah člověka k jiným lidem či věcem a jeho orientaci, např. orientace na výkon či na výsledek práce, orientace na zákazníka, orientace na tým, oddanost vůči firmě, čestnost a oddanost vůči morálním hodnotám. Jak uvádí Bělohlávek ve své knize Management, rozděluje Bryman (1992) relevantní rysy úspěšnosti ve vedoucí funkci do tří skupin: fyzické faktory: výška, váha, zjev, věk; schopnosti: inteligence, výřečnost, znalosti atd.; rysy osobnosti: konzervativismus, introverze – extroverze, dominance, osobní přizpůsobení, sebedůvěra, interpersonální citlivost a emocionální kontrola. Kirkpatrick a Locke (Bryman, 1992) pak shrnuli rysy, které odlišují úspěšné vedoucí od ostatních: sebeřízení (vč. ambicí, energie, vytrvalosti), silné přání vést, čest a vnitřní integrita, sebedůvěra (vč. emocionální stability), kognitivní schopnosti (vč. schopnosti zvládnout obrovské množství informací), 8

TURECKIOVÁ, Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004, 172 s. ISBN 80-247-0405-6, str. 76 9 BĚLOHLÁVEK, František. Jak řídit a vést lidi. 4. vydání. Brno: CP Books, a.s., 2005, 100 s. ISBN 80-2510505-9, str. 14 - 15

- 17 -

znalost oboru. Stogdill a Mann (Muchinski 1993) uvádějí následující rysy úspěšných vedoucích: inteligence, dominance, sebedůvěra, úroveň energie a aktivity, znalosti týkající se úkolu.10 K odhalení manažerů s vhodnými predispozicemi slouží např. Cattelův dotazník 16PF, Eysenckova typologie osobnosti, model pěti faktorů nebo tzv. MBTI.

2. 1. 2 Způsoby jednání - styly řízení Dle Tureckiové jako styl řízení označujeme „typický způsob chování řídících pracovníků (manažerů nebo lídrů), uplatňovaný vůči jejich spolupracovníkům (podřízeným anebo následovníkům) při pracovních aktivitách a při plnění zadaných (přijatých) úkolů nebo cílů. Styl řízení je projevem vztahu (respektu) k ostatním pracovníkům a způsobem, jak dosahuje manažer splnění úkolů (cílů) prostřednictvím jejich práce.“11 Obecně lze říci styl řízení je způsob, jakým manažer vede. Od 50. let 20. století vzniklo několik teorií a modelů chování vedoucích. Klasická teorie vedení uvádí tři hlavní styly12: autoritativní styl – v rukou vedoucího je soustředěna moc i rozhodování, vedoucí přiděluje podřízeným přesné úkoly, komunikace je jednosměrná shora dolů. Jako nevýhodu tohoto stylu je možné uvést potlačení iniciativy podřízených pracovníků a individuální motivace, výhodou je naopak dosažení pravidelného a vysokého výkonu pracovníků. demokratický styl – zde je již komunikace dvousměrná, vedoucí deleguje část své rozhodovací pravomoci, avšak ponechává si svou odpovědnost v konečných rozhodnutích. Nevýhodou je časová ztráta při demokratickém rozhodování, výhodou je naopak možnost účastníků zúčastnit se rozhodování. styl laissez-faire (volný průběh) – komunikace je v tomto stylu na horizontální úrovni mezi jednotlivými členy skupiny. Řízení práce je plně přenecháno pracovníkům, kteří si sami volí rozdělení a postup práce. Výhodou je samostatnost pracovníků, nevýhodou může být neznalost problematiky a potřeba vedení.

10

BĚLOHLÁVEK, František, Pavel KOŠŤAN a Oldřich ŠULEŘ. Management. 1. vydání. Computer Press, 2006, 724 s. ISBN 80-251-0396-X, str. 150 - 151 11 TURECKIOVÁ, Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004, 172 s. ISBN 80-247-0405-6, str. 77 12 BĚLOHLÁVEK, František, Pavel KOŠŤAN a Oldřich ŠULEŘ. Management. 1. vydání. Computer Press, 2006, 724 s. ISBN 80-251-0396-X, str. 151

- 18 -

Uvedené kontinuum lze zobrazit následovně: Autoritativní styl

Demokratický styl

Laissez-faire

Nelze říci, který styl vedení je nejlepší, pro jednotlivé situace může být vhodný jiný styl vedení, každý z nich má totiž své výhody a nevýhody.

2. 1. 3 Kontinuum chování vedoucího dle Tannenbauma a Schmidta Stylem vedení se dále zabývali Robert Tannenbaum a Warren H. Schmidt, kteří v práci napsané v roce 1958 a aktualizované v roce 1973 uvedli kontinuum možných forem chování, přičemž kolem tohoto kontinua mohou být rozmístěny různé další styly vedení. Obrázek 2: Kontinuum manažerského a nemanažerského chování podle Tannenbauma a Schmidta Manažerská síla a vliv

Nemanažerská síla a vliv

Prostor pro manažerovu svobodu

Prostor pro svobodu nemanažerů Manažer činí rozhodnutí, která jsou přijímána nemanažery

Manažer musí rozhodnutí „prodat“

Manažer představí své rozhodnutí a žádá názory nemanažerů

Manažer prezentuje problém, žádá názory ostatnícha rozhoduje

Manažer určuje rámec pro vlastní rozhodnutí nemanažerů

Manažeři i nemanažeři činí společná rozhodnutí

Zdroj: zpracováno autorkou dle CEJTHAMR, Václav a Jiří DĚDINA. Management a organizační chování.13

13

CEJTHAMR, Václav a Jiří DĚDINA. Management a organizační chování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010, 352 s. ISBN 978-802-4733-487, str. 114

- 19 -

Jak bylo již výše uvedeno, zvolení vhodného stylu záleží na konkrétní situaci. Podle stupně kontroly, kterou vedoucí má, je možné rozlišovat čtyři styly vedení manažera14:  oznámení – vedoucí se rozhoduje sám a podřízeným rozhodnutí pouze oznámí a doufám, že rozhodnutí provedou  prodej – vedoucí se opět rozhoduje sám, avšak podřízené se snaží přesvědčit, aby jeho rozhodnutí přijali  konzultace – před vyslovením rozhodnutí konzultuje vedoucí svůj názor s podřízenými  propojení – vedoucí přenechá rozhodování skupině podřízených, avšak vytyčí mantinely, které nemohou překročit. Podle Tannenbauma a Schmidta existují tři faktory, které ovlivňují výběr vhodného stylu vedení, jsou to15:  síly v režii manažera – chování vedoucího ovlivní jeho vlastní osobnost, znalosti a zkušenosti (např. důvěra v podřízené, sklony k vedení apod.)  síly v režii podřízených – podřízení jsou ovlivňováni vlastním očekáváním o vztahu k manažerovi (např. zájem o problém a pocit jeho důležitosti, pochopení cílů organizace či rozsah dalšího vzdělání)  síly zakotvené v situaci – chování vedoucího ovlivňuje také okolí samotné (např. typ organizace či tlak času). Výsledkem jejich úvah bylo zjištění, že vedoucí si jsou vědomi těchto proměnných a umí podle toho přizpůsobit své chování. Faktorům, které ovlivňují volbu manažerského stylu, je věnována kapitola č. 3.

2. 1. 4 Teorie „4S“ Z prací McGregora, Blakea a Moutonové vyplývá, že pro organizaci, která chce lépe využít lidské zdroje, je vhodné používat takový styl vedení, díky kterému bude podporována spolupráce pracovníků a rozdělena odpovědnost za provedené výkony, tzv. participativní styl vedení. V této myšlence pokračoval Rensis Likert, který v 60. letech rozvinul 4 manažerské systémy vedení (teorie „4S“)16:    

systém 1: vykořisťující autoritativní, systém 2: laskavý autoritativní, systém 3: konzultativní, systém 4: participativní

14

CEJTHAMR, Václav a Jiří DĚDINA. Management a organizační chování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010, 352 s. ISBN 978-802-4733-487, str. 115 15 tamtéž 16 CEJTHAMR, Václav a Jiří DĚDINA. Management a organizační chování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010, 352 s. ISBN 978-802-4733-487, str. 72

- 20 -

Manažer používající vykořisťující autoritativní styl přebírá veškerou odpovědnost, rozhodnutí jsou však přenesena na podřízené, kteří jsou motivováni pohrůžkami za neodvedení práce. Při tomto manažerském stylu zaostává komunikace a týmová práce. Opakem je laskavý autoritativní manažerský styl, který je založen na motivaci prostřednictvím odměn. Atmosféra je přátelská, týmová práce i komunikace je však i zde limitovaná. Konzultativní manažerský styl je založen na důvěře v podřízené. Motivace podřízených je postavena na odměnách a také spoluodpovědnosti, odpovědnost za splnění úkolů je rozdělena v celé hierarchii organizace. Tento styl nabízí také přiměřené množství vertikální i horizontální komunikace a množství týmové práce. Posledním stylem je systém participativní. Důvěra v podřízené je zde vysoká. Jejich motivace je postavena na odměnách. Vysoké úrovně dosahuje také komunikace a týmová práce. Odpovědnost je rozložena mezi všechny úrovně organizace.17 Porovnání výše uvedených čtyř manažerských systémů provedl Likert pomocí tzv. profilu organizačních charakteristik, a to na základě tabulky organizačních proměnných shrnutých do těchto bodů18:  vůdcovské procesy,  motivační síly,  komunikační procesy,  procesy ovlivňované spoluprací,  rozhodovací procesy,  určování cílů či jejich seřazení  kontrolní procesy. Výsledkem Likertových výsledků a studií je zjištění, že méně produktivní podniky směřují k používání autoritativních manažerských systémů, naopak nejproduktivnější odvětví a podniky používají konzultativní a participativní manažerský styl. Tyto protichůdné styly mají za následek rozdílné účinky. Přestože autoritativní styl může přinést vysoký výkon a produktivitu, jsou tyto výsledky založené na poslušnosti ze strachu a jsou dlouhodobě neudržitelné. Naopak participativní a konzultativní styl přináší z dlouhodobého hlediska uspokojivé výsledky, a to jak z hlediska zaměstnanců, tak i produktivity a výnosů samotných.19 Tyto závěry mají logické vysvětlení a dle mého názoru se obdobně uplatní v jakékoli oblasti, kde je pracováno s lidmi, s lidským faktorem. Lze si jen těžko představit diktátorské autoritativní vedení, které by bylo dlouhodobě akceptováno, naopak lze očekávat ze strany lidí, ať už pracovníků či občanů obecně, vyjádření nespokojenosti, stávky či vzpoury. Naopak participativní vedení pracovníků může zaručit klid a pocit užitečnosti těchto pracovníků. Obdobně vnímám demokratické zřízení státu, kdy se občané mohou účastnit rozhodnutí, jsou za ně částečně odpovědni a předurčují si tak budoucí situaci, se kterou mohou být spokojeni a která je dlouhodobě udržitelná. 17

CEJTHAMR, Václav a Jiří DĚDINA. Management a organizační chování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010, 352 s. ISBN 978-802-4733-487, str. 72 18 tamtéž, str. 72 19 CEJTHAMR, Václav a Jiří DĚDINA. Management a organizační chování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010, 352 s. ISBN 978-802-4733-487, str. 73

- 21 -

Jelikož se participativní styl jeví jako nejvhodnější, Likert se zabýval u tohoto systému základním představám o managementu. Výsledkem jsou tato doporučení20:  užívání podpůrných vztahů mezi členy organizace, a to zejména mezi nadřízeným a podřízeným,  rozhodování ve skupině a skupinové metody organizace a dohledu,  aspirace na vysoký výkon ze strany všech členů organizace. Kombinací výše uvedených doporučení lze dosáhnout uspokojivých dlouhodobě udržitelných výsledků. Dobré vztahy mezi nadřízeným a podřízeným jsou základem jejich kvalitní spolupráce, tyto vztahy je možné utužovat různými prostředky, jako vhodné se mi jeví společné kulturní a sportovní akce. Skupinové rozhodování dle mého názoru eliminuje možnou nespokojenost s rozhodnutím učiněným jednou osobou. Navíc pohled na věc od lidí s různými názory a představami může být pro konečné řešení prospěšný. Konečně společný záměr všech spolupracujících osob dosáhnout stanoveného výkonu takový úspěch přibližuje. Jak vysokého výkonu by jinak mohlo být dosaženo při úsilí samotného vedoucího bez přesvědčení a stejného zájmu jeho podřízených? Jistě ne požadovaného. V neposlední řadě je vhodné zmínit, že Likert také poukázal na 3 široké skupiny proměnných, které se vztahují k organizaci lidských zdrojů v podniku a k jejím operacím21:  kauzální proměnné – jedná se o takové proměnné, které mohou být beze všeho měněny, jako např. struktura organizace, politika managementu či vůdčí strategie  intervenující proměnné – jedná se o proměnné, které vypovídají o vnitřním zdraví organizace, jako např. věrnost, postoje, motivace a výkon členů organizaci, dále schopnosti na sebe působit, komunikovat a přijímat rozhodnutí  výsledné proměnné – proměnné, které vyjadřují konečný výstup, např. produktivita, náklady, výnosy. K výše uvedenému si dovoluji pozastavit se nad kauzálními proměnnými a tvrzením, že tyto proměnné mohou být beze všeho měněny. Právě naopak. Jde o zásadní změny, které jsou náročné nejen nákladově, ale také časově. Nelze ze dne na den změnit strukturu organizace či politiku managementu, podnik netvoří jen oddělení či útvary, ale zejména lidé, pracovníci, které je potřeba na tak zásadní změny připravit.

20

CEJTHAMR, Václav a Jiří DĚDINA. Management a organizační chování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010, 352 s. ISBN 978-802-4733-487, str. 72 21 CEJTHAMR, Václav a Jiří DĚDINA. Management a organizační chování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010, 352 s. ISBN 978-802-4733-487, str. 74

- 22 -

2. 1. 5 Výzkum z Ohio State University Na pozorování chování lidí, zejména vedoucích pracovníků, se zaměřili také výzkumníci a badatelé z Ohio State university. Výsledkem jejich výzkumu bylo zjištění dvou hlavních dimenzí v chování vedoucích, a to úcty a struktury. Jedná se o dvě jedinečné dimenze, které spolu nesouvisí, avšak lze z nich odvodit čtyři typy chování vedoucích manažerů. Úcta zde představuje respekt, důvěru a ohled na zájmy členů skupiny. Struktura pak představuje chování vedoucího, který organizuje práci a určuje úkoly. Čím vyšší úcta i struktura, tím lépe je vedoucí pracovník hodnocen. Ideálem je tak vysoká úcta i struktura.22 Obrázek 3: Čtyři typy chování vedoucích manažerů – dimenze úcta a struktura struktura vysoká nízká úcta a vysoká struktura

vysoká úcta a vysoká struktura

nízká úcta a nízká struktura

vysoká úcta a nízká struktura

struktura nízká úcta nízká

úcta vysoká

Zdroj: BĚLOHLÁVEK, František, Pavel KOŠŤAN a Oldřich ŠULEŘ. Management23

Lze si snadno představit, že příkazy vedoucího, který má vysoký přirozený respekt a smysl pro dobře zorganizovanou práci, budou bez větších problému provedeny. Potíže s vedením by měl naopak takový vedoucí, který nezohledňuje zájmy členů skupiny, nevzbuzuje u svých podřízených respekt, navíc nedokáže ani vhodně přidělovat úkoly a organizovat práci. Jistě dosahování alespoň jedné dimenze je žádoucí, avšak efektivní vedoucí by měl dosahovat jak vysoké struktury, tak vysoké úcty.

22

BĚLOHLÁVEK, František, Pavel KOŠŤAN a Oldřich ŠULEŘ. Management. 1. vydání. Computer Press, 2006, 724 s. ISBN 80-251-0396-X, str. 152 23 BĚLOHLÁVEK, František, Pavel KOŠŤAN a Oldřich ŠULEŘ. Management. 1. vydání. Computer Press, 2006, 724 s. ISBN 80-251-0396-X, str. 152

- 23 -

2. 1. 6 Výzkum z Michiganské university Podobnou cestu jako badatelé z Ohaia zvolili i výzkumníci z Michiganské university, kteří rozdělili chování vedoucích na orientované na pracovníky a orientované na práci (výrobu). Tyto dimenze v podstatě odpovídají předcházejícím dimenzím úcty a struktury, kdy orientace na pracovníky odpovídá dimenzi úcty a orientace na práci odpovídá dimenzi struktury. Ideálním řešením je opět prolnutí obou dimenzí. Efektivní pracovník je ten, který ve vztazích s podřízenými směřuje svou orientaci na pracovníky, používá skupinových metod řízení a současně stanovuje vysoké výkonové cíle.24 Obrázek 4: Orientace na práci a na lidi – dimenze úcta a struktura

lidé

lidé a práce práce

orientace na lidi orientace na práci Zdroj: BĚLOHLÁVEK, František, Pavel KOŠŤAN a Oldřich ŠULEŘ. Management25

Úvaha k jednotlivým kombinacím by mohla být obdobná jako u dimenzí struktury a úcty. Vedoucímu, který by se příliš orientoval na lidi, zohledňoval pouze zájmy svých podřízených před podnikovými zájmy a především před zájmem podniku, tj. co možná nejvyššího výkonu a s tím spojeného zisku, by se sice dařilo po stránce vztahové, nikoli však výkonnostní. A jelikož je cílem každého podniku dosahovat určitého výkonu a především zisku, byla by taková situace dlouhodobě neudržitelná a podnik by se mohl dostat do ztrátového výsledku hospodaření. Naopak nelze dle mého názoru ani soustředit se pouze na práci a výkon bez ohledu na zájmy svých spolupracovníků a podřízených.

24


- 24 -

2. 1. 7 Manažerská mřížka - GRID Na výsledky výzkumů navázal Robert J. Blake a Jane S. Mouton, kteří je přenesli do tzv. manažerské mřížky (managerial grid). Blake a Moutonová vytvořili dvourozměrný model se dvěma osami, díky kterému popsali 7 rozdílných stylů vedení:26 Obrázek 5: Manažerská mřížka orientace na lidi 1,9

9,9

5,5 5,5

1,1

9,1 orientace na výkon

Zdroj: ŠULEŘ, Oldřich. 5 rolí manažera a jak je profesionálně zvládnout?27

1,1 – volný průběh Manažer s tímto stylem vedení nemá snahu ani potřebu vytvářet příjemné prostředí pro pracovníky a zároveň plnění pracovních úkolů. 1,9 – vedoucí spolku zahrádkářů Stěžejním zájmem vedoucího s takovýmto stylem vedení jsou dobré mezilidské vztahy a jejich budování. Snaha takové vztahy vytvářet často předčí snahu po dosažení stanovených výsledků. 9,1 – autorita – poslušnost Vedoucí pracovník tohoto stylu vedení je pravým opakem tzv. vedoucího spolku zahrádkářů, jelikož bez empatie a ohledu na vytváření mezilidských vztahů vyžaduje splnění jím stanovených úkolů. Činnosti podléhají přísné kontrole a neuspokojivé výsledky jsou potrestány. 26

ŠULEŘ, Oldřich. 5 rolí manažera a jak je profesionálně zvládnout?. 1. vydání. Brno: Computer Press, a.s., 2008, 240 s. ISBN 978-80-251-2316-4, str. 62 27 ŠULEŘ, Oldřich. 5 rolí manažera a jak je profesionálně zvládnout?. 1. vydání. Brno: Computer Press, a.s., 2008, 240 s. ISBN 978-80-251-2316-4, str. 62

- 25 -

9,9 - týmový vedoucí Jedná se o vedoucího, který při dosahování cílů respektuje zájmy lidí, dokonce je přesvědčen, že týmová spolupráce vede k efektivnějším výstupům. Tato pozice představuje ideál. 5,5 – organizační člověk – kompromisník Vedoucí tohoto stylu vedení se snaží dosáhnout přiměřeného výkonu, a to buď cestou ústupků a vyjednávání, nebo cestou opory o normy a nařízení. Dodatečně byly přidány další dva styly - oportunismus a paternalismus. 9 + 9 - paternalista Vedoucí s tímto stylem vedení střídá svůj zájem o lidi a orientaci na úkol. Usiluje o výborné výsledky a využívá k tomu systém odměn a trestů, poslušné zaměstnance odměňuje, neposlušné trestá. Oportunista Takovýto vedoucí volí styl vedení dle situace, používá jakýkoli styl z manažerské mřížky, ale vždy takový, aby z něj měl on sám prospěch, aby jednal ve vlastním zájmu.

Robert J. Blake a Jane S. Mouton jsou přesvědčeni, že „každý manažer používá jeden hlavní styl, dále záložní styl a případně ještě další styly.“28 Použití každého z uvedených stylů může být vhodné v různých situacích podle zájmu, čeho má být dosaženo a jakým způsobem. Za ideální styl lze považovat styl tzv. týmového vedoucího, naopak nejméně vhodným je styl volný průběh. Převládající styl je dle autorů ovlivňován některou z následujících podmínek29: organizace – záleží na tom, jakou má organizace povahu a do jaké míry jsou v této organizaci uplatňována striktní pravidla a omezení, hodnoty – výběr stylu vedení ovlivňují osobní hodnoty, víra a ideály vedoucího pracovníka, jakým způsobem bude prostřednictvím lidí dosahovat výsledků, osobní zkušenost – vedoucí pracovník se může rozhodnout pro takový styl vedení, který se mu již v minulosti osvědčil, příležitost – nové příležitosti mohou přinést nové chutě či potřeby zavést jiný styl vedení. Ke kterému stylu vedení pracovník inklinuje, může prozradit např. tzv. test čtyř typů jednání vedoucího, příp. test manažerského stylu – GRID (příloha č. 2).

28

ŠULEŘ, Oldřich. 5 rolí manažera a jak je profesionálně zvládnout?. 1. vydání. Brno: Computer Press, a.s., 2008, 240 s. ISBN 978-80-251-2316-4, str. 63 29 CEJTHAMR, Václav a Jiří DĚDINA. Management a organizační chování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Gradra Publishing, a.s., 2010, 352 s. ISBN 978-802-4733-487, str. 71

- 26 -

2. 2 Situacionalizované pojetí Situacionalizované, neboli situační či kontingenční pojetí je založené na tom, že pro každou situaci je vhodný jiný styl vedení. Oproti předchozím teoriím je zdůrazňována konkrétní situace. Myšlenka, že pro každou situaci je vhodný jiný styl vedení, se objevuje již v manažerské mřížce, kdy bylo uvedeno, že role týmového vedoucího nemusí být v každé situaci tou nejvhodnější.

2. 2. 1 Fiedlerův kontingenční model První situační model byl vytvořen v 50. letech Fredem Fiedlerem, který rozlišil dva styly vedení30:  styl orientovaný na úkol  styl orientovaný na vztahy Pro určení používaného stylu je možné opět použít Fiedlerův dotazník „LPC“, který s odlišným způsobem vyhodnocení než u zjišťování, zda je používána teorie X či teorie Y, vyhodnotí, zda je vedoucí orientován spíše na úkol nebo spíše na vztahy (příloha č. 1). Fiedler předpokládá, že důležitou roli při způsobu chování vedoucích hraje také příznivost situace vedení. Mezi hlavní proměnné, které tuto příznivost určují, řadí:31  vztahy mezi členy skupiny a vedoucím – stupeň ochoty pracovníků následovat vedení svého nadřízeného  struktura úkolu – úroveň definování úkolu a určení postupu  poziční moc – vychází z moci vedoucího své podřízené ovlivňovat odměnami či tresty. Pokud podřízení nejsou ochotni přizpůsobit se nastavenému způsobu vedení svého nadřízeného, vzniká napjatá situace, která není pro volbu stylu vedení příznivá. Vedoucí, který má zájem udržet si svůj tým, by měl své záměry a způsoby, jakými chce stanovených cílů dosáhnout, vhodně svým podřízeným představit a získat si je, jinak jeho orientace na úkol bez pomoci jeho podřízených bude bezvýsledná. Orientaci vedoucího ovlivňuje také struktura úkolu a poziční moc vedoucího, který k dosažení stanovených cílů prostřednictvím svých podřízených používá odměny a tresty.

30


- 27 -

2. 2. 2 Vroomův a Yettonův náhodný (rozhodovací) model Dle autorů tohoto modelu, Victora Vrooma a Philipa Yettona (1973), je základem úspěšného řízení správné rozhodování. Tito autoři rozlišují následující styly vedení32:  autokratický styl o A1 – vedoucí rozhoduje a přijímá rozhodnutí sám za použití dostupných informací o A2 – informace poskytují vedoucímu jeho podřízení, o řešení se vedoucí již rozhoduje sám  konzultativní styl o C1 – vedoucímu poskytují návrhy řešení jeho podřízení, rozhodnutí vedoucího pak mohou a nemusí odrážet jejich vliv o C2 – problém je řešen s podřízenými jako skupinou, vedoucí získává nápady podřízených, které může a nemusí odrážet jeho výsledné rozhodnutí  skupinový styl o G2 – problém je opět řešen s podřízenými jako se skupinou, společně se zhodnotí alternativy a dosáhne se dohody o řešení. Vybrat vhodný styl může napomoci tzv. rozhodovací strom. Autoři nabízejí sedm pravidel rozhodování, které zahrnují otázku kvality rozhodnutí a přijatelnosti rozhodnutí33:  kvalita rozhodnutí o požadavek kvality o dostatek informací o strukturovanost problému  přijatelnost rozhodnutí o význam akceptovatelnosti o akceptovatelnost pro podřízené o sdílení organizačních cílů zaměstnanci o pravděpodobnost konfliktu mezi spolupracovníky. Pro různé situace je opět vhodné zvolit různé styly rozhodování. Nezáleží však dle mého názoru jen na konkrétní situaci, ale také na charakteru, znalostech a zkušenostech vedoucího a charakteru, znalostech a zkušenostech jeho podřízených.

32

BĚLOHLÁVEK, František, Pavel KOŠŤAN a Oldřich ŠULEŘ. Management. 1. vydání. Computer Press, 2006, 724 s. ISBN 80-251-0396-X, str. 155 33 CEJTHAMR, Václav a Jiří DĚDINA. Management a organizační chování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010, 352 s. ISBN 978-802-4733-487, str. 119

- 28 -

2. 2. 3 Vroomův a Jagův přepracovaný rozhodovací model Přepracovaný rozhodovací model (70. léta 20. století) doplňuje pět hlavních rozhodovacích stylů o 12 náhodných proměnných34:  požadavky na kvalitu  požadavky na angažovanost  informovanost vedoucího  struktura problému  pravděpodobnost angažovanosti  shoda cílů  konflikty mezi podřízenými  informovanost podřízených  tlak času  geografická rozptýlenost  motivační čas  vývoj motivace

2. 2. 4 Vedení „cesta – úkol „ Tato teorie, jejímž zakladatelem je Robert House (1971), je založena na teorii expektance dle Victora Vrooma. Teorie expektance říká, že „motivace vzniká, je-li pracovní úsilí završeno adekvátním výkonem a tento výkon následován atraktivní odměnou“.35 Obrázek 6: Vroomova teorie expektance (očekávání)

Zdroj: Motivační program: Strategický přístup k odměňování. [online].36

Teorie „cesta – úkol“ se zabývá tím, jak vedoucí pracovníci mohou ovlivnit37:  expektanci podřízených  instrumentalisty odměn  valence odměn

34

CEJTHAMR, Václav a Jiří DĚDINA. Management a organizační chování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010, 352 s. ISBN 978-802-4733-487, str. 119 35 BĚLOHLÁVEK, František, Pavel KOŠŤAN a Oldřich ŠULEŘ. Management. 1. vydání. Computer Press, 2006, 724 s. ISBN 80-251-0396-X, str. 159 36 Motivační program: Strategický přístup k odměňování. [online]. Copyright ŠTAINER Consulting 2003 [cit. 2012-02-12]. Dostupné z: http://stainerconsulting.cz/poradenstvi/clanek_motivace.htm 37 BĚLOHLÁVEK, František, Pavel KOŠŤAN a Oldřich ŠULEŘ. Management. 1. vydání. Computer Press, 2006, 724 s. ISBN 80-251-0396-X, str. 159

- 29 -

Teorie uvádí, že chování vedoucího je přijímáno v případě, kdy podřízeným pracovníkům přináší určitý prospěch – odměny, uznání nebo vytváří chování vedoucího např. dobrou organizaci práci, či zvyšuje zisk podniku. Podřízení jsou motivováni, pokud chování jejich vedoucího odstraňuje bariéry, které brání plnění úkolu, dále poskytuje návod a podporu, které pracovníci potřebují, a spojuje odměnu se splněním úkolu. Dle R. House používají vedoucí následující styly vedení38:  direktivní vedení  podporující vedení  participativní vedení  vedení zaměřené na výkon Vedoucí, který pouze určuje svým podřízeným, co a jak se má dělat, plánuje jim práci, aniž by s nimi konzultoval postupy, uplatňuje direktivní vedení. Pokud se vedoucí soustředí na potřeby pracovníků a jeho zájmem je, aby byli spokojeni a měli mezi sebou přátelské vztahy, používá styl vedení podporující. Pokud vedoucí dokonce zohledňuje názory a návrhy podřízených při svém rozhodování, užívá styl participativního vedení. Při vedení zaměřeném na výkon může vedoucí pomocí podněcovacích úkolů, zdůrazňováním vysoké úrovně práce a důvěry ve schopnosti podřízených povzbuzovat je k dosahování maximálních výkonů.39 Následující tabulka zobrazuje, jaký styl je pro jakou situaci (pracovní podmínky) vhodný: Tabulka 1: Styl vedení a situace Styl vedení

Situace, ve které je nejefektivnější

direktivní

pracovníci s vnějším místem kontroly nebo s nízkou pracovní schopností, práce na nejasných úkolech práce na stresujících, frustrujících nebo nepříjemných úkolech pracovníci s vnitřním místem kontroly, pracovníci zaujatí nejasným úkolem práce na nejasných a neopakovaných úkolech

podporující participativní orientovaný na výkon

Zdroj: zpracováno dle BĚLOHLÁVEK, František, Pavel KOŠŤAN a Oldřich ŠULEŘ. Management.40

Pracovníkem s vnějším místem kontroly je rozuměn člověk, který je přesvědčen, že jeho úspěchy či neúspěchy jsou následkem vnějších vlivů, např. moc druhých, štěstí, smůla. Naopak pracovník s vnitřním místem kontroly je člověk, který věří, že za své úspěchy či neúspěchy je zodpovědný jen on sám, že on sám řídí svůj život. 38

BĚLOHLÁVEK, František, Pavel KOŠŤAN a Oldřich ŠULEŘ. Management. 1. vydání. Computer Press, 2006, 724 s. ISBN 80-251-0396-X, str. 159 39 tamtéž, str. 159 40 BĚLOHLÁVEK, František, Pavel KOŠŤAN a Oldřich ŠULEŘ. Management. 1. vydání. Computer Press, 2006, 724 s. ISBN 80-251-0396-X, str. 160

- 30 -

2. 2. 5 Funkcionální leadership J. Adaira John Adair se věnuje třem proměnným, které podle něj působí v celkové situaci a nejvýznamněji ji ovlivňují41:  potřeby úkolu,  potřeby jednotlivce,  potřeby skupiny. Celková funkční a efektivní situace vedení spočívá ve „vybalancování všech tří skupin potřeb“. Dobrý manažer a vůdce by měl mít plnou kontrolu všech tří hlavních oblastí a být schopen zohledňovat situaci. John Adair, který je prvním univerzitním profesorem leadershipu na světě, tak vytvořil model, který je nazýván akčně centrovaným modelem vůdcovství. Dle Adaira akčně centrovaný vůdce musí:  řídit, aby práce byla provedena (potřeby úkolu),  podporovat a přezkoumávat, že to jednotlivci dělají (potřeby jednotlivce) a  koordinovat a povzbuzovat pracovní tým jako celek (potřeby skupiny)42. Souvislost jednotlivých prvků zobrazuje následující trojkruhový diagram na obrázku č. 7. Obrázek 7: Akčně centrovaný model J. Adaira

úkol

tým

jednotlivec

Zdroj: zpracováno autorkou dle STEIGAUF, Slavomír. Vůdcovství, aneb, Co vás na Harvardu nenaučí.43

Velikost kruhů záleží na dané situaci. Manažer tak může klást větší nebo menší důraz na funkčně orientované chování podle toho, co aktuální situace zahrnuje. Tak, jak se překrývají potřeby, překrývají se také kruhy44. Jednotlivé prvky zahrnují několik činností, což zobrazuje následující tabulka:

41

TURECKIOVÁ, Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004, 172 s. ISBN 80-247-0405-6, str. 83 42 STEIGAUF, Slavomír. Vůdcovství, aneb, Co vás na Harvardu nenaučí. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2011, 368 s. ISBN 978-80-247-3506-1, str. 188-189 43 tamtéž, str. 189 44 tamtéž, str. 189

- 31 -

Tabulka 2: Popis jednotlivých prvků akčně centrovaného modelu úkol

tým

jednotlivec

- definovat roli - vytvořit plán - rozdělit práci a zdroje - kontrolovat kvalitu a intenzitu práce - kontrolovat výkonnost vůči plánu - přizpůsobit plán - udržovat kázeň - budovat týmového ducha - povzbuzovat, motivovat, poskytovat pocit smysluplnosti - nominovat sub-vůdce - zajišťovat komunikaci v rámci skupiny - rozvíjet skupinu - věnovat se personálním problémům - pochválit jednotlivce - poskytnout status - uznávat a využívat schopnosti jednotlivce - rozvíjet jednotlivce

Zdroj: STEIGAUF, Slavomír. Vůdcovství, aneb, Co vás na Harvardu nenaučí45

Je patrné, že některé činnosti jsou potřebné provádět ve více oblastech, např. stejně tak jako si žádá slyšet pochvalu jednotlivec, vyžaduje ji i tým, rozvoj týmu má základ v rozvoji jednotlivce, vytvořený plán je potřeba někdy přizpůsobit efektivnosti týmu. Potřebami týmu, jednotlivců a úkolu se musí zabývat každý vůdce či manažer v jakékoli úrovni vůdcovství. John Adair dále uvádí, že vůdcovství existuje na různých úrovních, a to46:  týmové vůdcovství – představuje tým o 5 až 20 lidech  operační vůdcovství – skládá se z velkého počtu týmů, jejichž vůdci podávají zprávu  strategické vůdcovství – představuje celou společnost nebo organizaci, která má plnou zodpovědnost za úrovně vůdcovství, které jsou pod ní.

Pro úplnost dodávám, že k situalizovanému pojetí lze dále řadit také např. situační vedení a vedení transakční a transformační. S ohledem na jejich důležitost byly tyto teorie vedení zařazeny do samostatných kapitol.

45

STEIGAUF, Slavomír. Vůdcovství, aneb, Co vás na Harvardu nenaučí. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2011, 368 s. ISBN 978-80-247-3506-1, str. 190 46 ADAIR, John. Jak řídit druhé i sám sebe. Vydání první. Brno: Computer Press, a.s., 2005, 172 s. ISBN 80251-0784-1, str. 95

- 32 -

2. 3 Situační vedení Představiteli situačního vedení jsou Paul Hersey a Keneth Blachard. Teorie situačního vedení je založena na nové proměnné – zralosti, tj. připravenosti splnit úkol. Vedoucí by pak měl podle úrovně zralosti podřízených zvolit styl vedení. Je možné rozlišovat47:  zralost pracovní – dána dovednostmi a technickými znalostmi potřebnými ke splnění úkolu  zralost psychologická – spočívá v připravenosti následovatelů přijmout odpovědnost za splnění úkolu. Autoři situačního vedení popisují chování vedoucího ve dvou možných dimenzích, a to jako chování podpůrné, připomínající orientaci na lidi, a chování direktivní, připomínající orientaci na úkol. Následující obrázek vymezuje čtyři styly možného vedení. Obrázek 8: Situační vedení (Hersey)

Zdroj: Situational Leadership in Software Teams. Manage well [online]48

Jednotlivé styly v kvadrantech se odlišují dle toho, zda je kladen důraz spíše na úkolové chování, nebo na chování vztahové. S1 – přikazování (Telling) – je kladen důraz na úkolové chování, ale pouze omezené podporující (vztahové) chování S2 – prodej a koučování (Selling) – důraz je kladen jak na chování úkolové, tak na chování ve vztazích 47

BĚLOHLÁVEK, František, Pavel KOŠŤAN a Oldřich ŠULEŘ. Management. 1. vydání. Computer Press, 2006, 724 s. ISBN 80-251-0396-X, str. 158 48 Situational Leadership in Software Teams. Manage well [online]. [cit. 2012-02-12]. Dostupné z: http://managewell.net/?p=611

- 33 -

S3 – participace a podpora (Participating) – nízká úroveň úkolového chování, o to větší důraz je však kladen na vztahové chování a oboustrannou komunikaci S4 – delegování (Delegating) – nízká úroveň chování úkolového i chování vztahového. Výběr vhodného stylu vedení dále závisí na ochotě podřízených spolupracovat s vedoucím a také připravenosti podřízeného sám řídit a řešit daný úkol. Dle kombinace schopnosti/neschopnosti a ochotě/neochotě podřízeného můžeme rozlišovat čtyři úrovně: R1 – neschopný podřízený, který není ani ochotný úkoly provádět R2 – neschopný, ale je ochotný a snaživí, či sebejistý R3 – schopný, ale neochotný nebo nejistý R4 – schopný, ochotný a sebejistý podřízený Z výše uvedeného vyplývá, že pro každý typ pracovníka a konkrétní situaci je vhodné zvolit jiný typ vedení. Neschopní pracovníci by měli být řízeni vedoucími, naopak ti schopní by výkon měli řídit sami. Pro úroveň R1 je vhodný styl přikazování, pro úroveň R2 je vhodný styl prodej a koučování, pro úroveň R3 je vhodný styl participace a podpora a pro úroveň R4 je vhodné delegování. Je nutné poznamenat, že autoři se odlišují při pojmenování stylů, zatímco Hersey uvádí styly: přikazování, přesvědčování, spoluúčast a delegování a rozlišení úrovní na R1 – R4, pak Blanchard uvádí styly vedení: řízení, koučování, podporování a delegování a úrovně D1 – D4. Obrázek 9: Situační vedení (Blanchard)

Zdroj: Hersey-Blanchard Model. Salem Marafi [online]49

49

Hersey-Blanchard Model. Salem Marafi [online]. 11.10.2011 [cit. 2012-02-12]. Dostupné z: http://www.salemmarafi.com/management/situational-leadership/

- 34 -

2. 4 Transakční a transformační styl vedení Transakční a transformační styl vedení představují tzv. nové vedení, které se objevilo v 80. letech. Rozdíl oproti předchozím teoriím vedení lze spatřovat v práci a úkolu vedoucího. „Dosavadní vedoucí byl především manažerem - úspěšně a efektivně řídil. Nový vedoucí je vůdce, který získává lidi a mění svět“.50 Původní myšlenka rozlišování těchto stylů vedení pochází od skotského sinologa Jamese McCormicka Burnse. Na něj pak dále navázal Bernard M. Bass, který v roce 1985 publikoval knihu „Leadership and Performance Beyond Expectations“ („Vedení a výkon nad očekávání“), ve které uvádí, že úspěšný vedoucí používá, jak prostředky transformačního řízení, tak prostředky řízení transakčního.51 Transakční vedení spočívá ve vzájemné transakci – výměně mezi vedoucím a pracovníkem. Je to vždy směna „něco za něco“. Pracovník poskytuje vedoucímu své schopnosti, zkušenosti a úsilí a vedoucí jej za to odměňuje. Transakční vedení může mít formu:  řízení výjimkou – vedoucí zasahuje do průběhu plnění úkolu podřízenými pouze výjimečně ve chvíli, kdy podřízení nezvládají stanovené požadavky či nedosahují standardů  podmíněné odměny – vedoucí motivuje své podřízené přislíbením odměny, a to buď odměny ve formě finanční, nebo ve formě pochvaly.52 Oproti tomu transformační styl vedení je založen na potřebách lidí a na myšlence, že transformační vůdce dokáže měnit (transformovat) podnik i jeho okolí. Transformace lze dle Basse dosahovat trojím způsobem53:  pozvednutím úrovně uvědomění o významu a hodnotě výsledků práce i o cestách, jak jich dosahovat,  působením na lidi, aby své osobní zájmy převedli na zájmy týmu, organizace či společenstva,  změnou potřeb z Maslowovy (nebo Alderferovy) soustavy nebo rozšířením dosavadního spektra potřeb. Transformační vedoucí vede své podřízené pomocí těchto prostředků54:  charisma – představuje emocionální vztah, který dává vůdci úctu, obdiv, uznání a důvěru. Charismatický vůdce jde svým podřízeným příkladem. Takový vůdce s nadšením povzbuzuje a mluví o pracovních úkolech, s kterými je ochoten bojovat.

50

BĚLOHLÁVEK, František, Pavel KOŠŤAN a Oldřich ŠULEŘ. Management. 1. vydání. Computer Press, 2006, 724 s. ISBN 80-251-0396-X, str. 160 51 tamtéž, str. 160 52 tamtéž, str. 160 53 BĚLOHLÁVEK, František, Pavel KOŠŤAN a Oldřich ŠULEŘ. Management. 1. vydání. Computer Press, 2006, 724 s. ISBN 80-251-0396-X, str. 161 54 BĚLOHLÁVEK, František, Pavel KOŠŤAN a Oldřich ŠULEŘ. Management. 1. vydání. Computer Press, 2006, 724 s. ISBN 80-251-0396-X, str. 161-162

- 35 -

 inspirativní vedení (citové povzbuzení) – vedoucí ve své řeči užívá výrazů, které podřízené motivují a povzbuzují k lepším výkonům, dává jim najevo, že jim důvěřuje a že si je jist tím, že zvládnou důležité a náročné úkoly,  individualizovaná (osobní) úcta – transformační vůdce vedle povzbuzování celé skupiny věnuje pozornost každému z podřízených individuálně, zohledňuje potřeby a zájmy jedinců. Osobní úcta se vyznačuje také delegováním a možností podílet se na rozhodování,  intelektuální stimulace (stimulace myšlení) – transformační vedoucí rozvíjí intelekt svých následovatelů a mění jejich osobnost ve vztahu k jejich přístupům k řešení problémů a nových možných názorů na různé věci. Srovnání transakčního manažera a transformačního vůdce je uvedeno v následující tabulce: Tabulka 3: Srovnání transakčního manažera a transformačního vůdce Transakční manažer

Transformační vůdce

potřebuje okamžité výsledky své práce, jsou pro něho nezbytným stimulem jakékoliv další činnosti

hledí do budoucna, snaží se formulovat dlouhodobou vizi a určit strategické cíle, budoucí úspěšnost je pro něho důležitější než současné výsledky stanovuje organizační strukturu, rozděluje deleguje pravomoci pracovníkům, vytváří práci a určuje postup podmínky pro to, aby se lidé řídili sami řeší problémy, které nastávají, sám se snaží řídí řešení problému, učí lidi, jak se najít efektivní řešení s problémy vyrovnávat a stimuluje jejich práci na problému snaží se zachovat a zlepšit stávající situaci, snaží se situaci změnit, narušuje současný upevňuje současný systém systém a snaží se hledat systém lepší plánuje, organizuje, řídí koučuje a rozvíjí lidi brání současnou organizační kulturu a kriticky přehodnocuje organizační kulturu, nezpochybňuje její hodnoty stanovuje nové hodnoty a vede k jejich dosahování opírá se o své postavení, prosazuje se pomocí opírá se o své osobní působení na lidi, jde svých popsaných pravomocí vzorem, ovlivňuje, přesvědčuje hlavním nástrojem vedení jsou pro něho k vedení využívá hlavně charismatu, síly své manažerské dovednosti, efektivní řízení času, osobnosti, která je uznávána spolupracovníky dobrá organizace práce, systematičnost Zdroj: zpracováno autorkou dle BĚLOHLÁVEK, František. Jak řídit a vést lidi.55

Zda je užíváno nástrojů transakčního či nástrojů transformačního vedení, může prozradit test transakčního a transformačního vedení (příloha č. 3). 55

BĚLOHLÁVEK, František. Jak řídit a vést lidi. 4. vydání. Brno: CP Books, a.s., 2005, 100 s. ISBN 80-2510505-9, str. 21

- 36 -

2. 5 Styly vedení dle úrovně rozvoje podniku Myšlenku, že pro různé úrovně při rozvoji podniku jsou vhodné různé typy vedení, představili např. Clarke a Pratt (1985), kteří rozlišují tyto čtyři různé styly manažerského vedení56:  bojovník – vhodný pro rozvíjející se podnik, takový vedoucí musí být schopen řídit tým a přidělovat příkazy  velitel tanku – vhodný styl vedení pro další fázi rozvoje podniku – růst, vedoucí musí být v této fázi schopen vytvořit silný tým a vyvést podnik na využitelné části trhu  hospodář – uplatňuje se ve fázi zralosti, kdy je potřeba zajistit ekonomické i personální zdravé základy  mačkadlo na citróny – v případě poklesu podílu na trhu musí vedoucí vytěžit maximum, snažit se snižovat náklady a inovovat postupy. Názvy jednotlivých stylů manažerského vedení odpovídají jejich hlavním posláním a úkolům. Vedoucí, který bojuje za rozvoj podniku, je oprávněně nazýván bojovníkem. Další vedení podniku v rámci konkurenčního trhu závisí na veliteli tanku. Je-li podnik na vrcholku svého podnikání, je nezbytné mít někoho, kdo bude řádně hospodařit a v případě poklesu podniku pak „vymačká z podniku poslední šťávu“, kterou může nabídnout.

2. 7 Vedení týmu Ve většině případů není úkolem vedoucího řídit jednoho konkrétního člověka, nýbrž skupinu lidí či pracovní tým. Týmům a jednotlivým rolím v týmu se věnoval např. Dr. Meredith Belbin (1981), který rozlišil osm klíčových rolí v týmu, později byl tento seznam revidován a jedna role byla přidána (1993). Jakou roli člověk hraje v týmu a jaká je jeho osobnostní dispozice, může prozradit test Dr. Belbina (příloha č. 4). V rámci týmu by mělo být zastoupeno širší spektrum osob s různými charakteristikami – rolemi. Optimálně složený tým pak obsahuje všechny následující typy rolí 57:  myslitel (Plant) – kreativní člověk, přemýšlí nad problémy, které se zdají být jiným neřešitelné, je zvídavý, rozvážný, introvertní  vyhledávač zdrojů (Resources Investigator) – je schopen vyhledat a zajistit cokoli, je také zvídavý a kreativní, ale je navíc otevření, odvážný, pohotový a impulzivní  koordinátor (Co-ordinator, Chairman) – je odpovědný a zaměřený na cíl, nepostrádá kázeň a systematičnost, projevuje se jako klidný, svědomitý, citlivý a důvěřivý  formovač (Shaper) – cílevědomý a bojovný, používá autoritativního direktivního rozhodování, je vytrvalý, náročný, vznětlivý a kritičnost je mu vlastní 56

CEJTHAMR, Václav a Jiří DĚDINA. Management a organizační chování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010, 352 s. ISBN 978-802-4733-487, str. 126 57 BĚLOHLÁVEK, František. Jak vést svůj tým. Vydání 1. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008, 144 s. Vedení lidí v praxi. ISBN 978-80-247-1975-7, str. 29-40

- 37 -

 vyhodnocovatel (Monitor – Evaluator) – je opatrný a svědomitý, udržuje si nadhled a kriticky analyzuje veškeré návrhy v zájmu týmu a daného úkolu  týmový pracovník (Team Worker) – nekonfliktní, otevřený a citlivý člověk, který staví nade vše dobré vztahy a pohodu v týmu  realizátor (Implementer) – svědomitý a spolehlivý, má rád postupy, normy a dodržování řádu, je důsledný, rozvážný a vytrvalý  dokončovatel (Finisher) – je svědomitý, důkladný a soustředí se na detaily, projevuje se pečlivostí a důsledností své práce  specialista (Specialist) – tato role doplnila 8 původních Belbinových rolí, je založena na odborných znalostech osobnosti, nevyznačuje se typickými vlastnostmi, může mít jakékoli z výše uvedených Každý z výše uvedených typů má své silné a slabé stránky a je něčím pro svůj tým užitečný. Každý typ je vhodné řídit a motivovat jiným způsobem58: Myslitel Myslitelé jsou kreativní osobnosti, které jsou originální a snaží se o zefektivnění stávajících procesů, vhodný pro práci v marketingu. „Nejvyšší potřebou je kreativita sama – nový nápad, nová možnost, nové řešení. To pohltí myslitele velmi intenzivně, takže ztrácí schopnost soustředit se na jiné věci, na rizika myšlenky nebo na její prospěšnost pro ostatní.“ Podpořit myslitele a posílit jeho silné stránky je možné tím, že je mu umožněno vnášet tvořivé prvky do běžných věcí. Konzultace o důležitých problémech může upevnit, příp. zvýšit jeho sebevědomí. Vyhledávač zdrojů Silnou stránkou vyhledavače zdrojů je, že je schopen získat jakékoli informace, kontakty či zdroje. „Vyhledavač zdrojů se snadno nadchne a je vysoce motivován krátkodobým výkonovým cílem.“ Je proto vhodné jej neustále motivovat a stimulovat dalšími podněty, možnostmi změny a operativními úkoly. Koordinátor Vkládá důvěru v podřízené a spoléhá na lidský potenciál. „Silnou motivací koordinátora je rozvoj řízeného týmu. Dělá mu radost vidět, jak posouvá kompetence svých podřízených, i to, jak se tím oni sami realizují. Je také značně motivován cílem, je to však pro něj spíše prostor pro realizaci schopností týmu.“ Je proto vhodné zařadit takový typ pracovníka na pracoviště se složitou a odborně náročnou činností.

58

BĚLOHLÁVEK, František. Jak vést svůj tým. Vydání 1. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008, 144 s. Vedení lidí v praxi. ISBN 978-80-247-1975-7, str. 51-62

- 38 -

Formovač Je zaměřen na dosahování výsledkům. Formovač bývá netrpělivý, což může vést k necitlivému jednání vůči okolí. „Formovač je motivován výkonem, svými ambicemi a svou soutěživostí. Energie ho pohání stále vpřed jako motor. Formovač potřebuje dostatečně náročné cíle a permanentní vytížení, aby ukázal své schopnosti a aby se realizoval.“ Takovému typu pracovníka vyhovuje stanovení náročných cílů spojených s překážkami. Je vhodný pro krizové situace a zvládání negativních lidí, jelikož je nekompromisní a vyvíjí potřebný tlak. Vyhodnocovatel Vyhodnocovatel představuje osobu kritickou a opatrnou. Motivací zhodnocovatele je „reálný úspěch projektu, snaha ubránit tým před chybami a možným nebezpečím. Usiluje o jistý výsledek a bojí se selhání. Pouští se do věcí teprve, je-li jistojistě přesvědčen o jejím úspěchu.“ Týmový pracovník Motivací týmového pracovníka jsou „mezilidské vztahy a dobrý pocit ostatních. Domnívá se, že pracovních výsledků je dosaženo spokojeností lidí. Zájem ostatních je pro něho důležitější než jeho vlastní zájem.“ Díky výborným schopnostem navazovat a udržovat vztahy s lidmi je vhodný u činností, které kontakt s lidmi vyžadují, např. obchod. Vhodné je jeho zapojení do řešení rozporů mezi lidmi. Realizátor Realizátor je charakteristický dodržováním norem a pravidel, je disciplinovaný a systematický. „Nejvyšší hodnotou je jistota. Potřebuje znát jasné a jednoznačné postupy“. Realizátor je vhodný pro oblasti systematického myšlení, např. technologii nebo financích. Měl by dostávat přesné instrukce a znát standardy. Největší pochvalou je pro něj výzva, aby zorganizoval nepřehlednou pracovní oblast s tím, že by to někdo méně organizovaný sotva dokázal. Dokončovatel Dokončovatel se soustřeďuje na detaily. „Hlavní motivací je dokonalý výstup práce.“ Vhodné zařazení takového pracovníka je pro oblast controllingu, účetnictví, technické kontroly či ve výrobě. Dokončovatel by měl být chválen za kvalitu práce, ale vždy by měl být pod časovým tlakem, aby mu nebyla dána možnost vymýšlet zbytečná a nadbytečná zlepšení. Specialista Specialista má hluboké profesní znalosti. Motivem specialisty je rozvoj odborných oblastí, získávání nových zkušeností a proslavení se na odborném fóru. Umístění specialisty je možné na více pracovištích, jak na odděleních technologie, marketingu, nákupu kvality, tak i např. financí. S ohledem na jeho zájem o odbornost je vhodné mu nabízet stimulující odborné

- 39 -

úkoly, kde může uplatnit své znalosti a zkušenosti. Současně vyžaduje přístup k informacím. Uspokojení bude cítit, bude-li projeven zájem o jeho odborné názory. Jak uvádí Pavlica (2010), efektivní manažeři, kteří jsou zodpovědní za práci týmu, se musí umět pružně a situaci přiměřeně pohybovat mezi protipóly několika důležitých dimenzí59:  osobní interakce vs. interakce na dálku,  centralizace vedení vs. decentralizace vedení,  podpora jednoty a vzájemné soudržnosti vs. podpora a využívání různorodosti a konfliktů,  skupinové rozhodování vs. individuální rozhodování,  orientace na plnění úkolu vs. orientace na udržování pozitivních vztahů. Členové týmu by měli mít vyvážený rozsah osobní komunikace v rámci společně stráveného času a komunikace zprostředkované, jelikož některé záležitosti by měli být řešeny přímo, jiné postačí řešit zprostředkovaně, aby spolu nebyli členové neustále. Co se týče centralizace či decentralizace, v určitých případech je vhodné, když je moc a rozhodovací pravomoc soustředěna v rukou vedoucího, jindy může být vhodnější, když vedoucí deleguje své pravomoci na své podřízené. Vedoucí může například rozdělovat prostředky a zdroje, jejich konkrétní rozvržení je však vhodné přenechat členům týmu. Efektivní vedoucí by měl dále podporovat soudržnost a jednotu týmu, avšak různorodost a konflikty také nelze považovat za nežádoucí, naopak by měl být dán prostor k vyjádření svého názoru. Podle toho, kdo činí konečná rozhodnutí, můžeme rozdělit metody rozhodování na skupinové a individuální. Mezi metody skupinového rozhodování, tj. rozhodnutí týmu jako celku, patří konsenzus, hlas většiny či hlas menšiny, a mezi metody individuálního rozhodování se řadí rozhodnutí experta či autoritativní rozhodnutí vedoucího týmu. V neposlední řadě by měla být zajištěna přiměřenost vyváženosti orientace na úkoly a orientace na pozitivní vztahy.60

2.8 Versatilní vedení Koncepci versatilního vedení rozvinuli Robert E. Kaplan a Robert B. Kaiser (2003). Tato koncepce je založena na následujících třech principech61: 1. Versatilní vedoucí nepoužívají žádný postup v přehnané míře. 2. Versatilní vedoucí uplatňují protichůdné postupy vyváženě. 3. Versatilní vedoucí správně vyhodnocují situaci a adekvátně na ni reagují. Versatilní vedoucí by měl používat vhodného postupu ve správné míře a ve správný čas. Takový vedoucí by se neměl nechat unést svými přednostmi a zájmy a neměl by v přehnané 59

PAVLICA, Karel, Eva JAROŠOVÁ a Robert B KAISER. Versatilní vedení: dynamická rovnováha manažerských dovedností. Vyd. 1. Praha: Management press, 2010, 222 s. ISBN 978-80-7261-208-6, str. 148162 60 tamtéž, str. 148 - 162 61 PAVLICA, Karel, Eva JAROŠOVÁ a Robert B KAISER. Versatilní vedení: dynamická rovnováha manažerských dovedností. Vyd. 1. Praha: Management press, 2010, 222 s. ISBN 978-80-7261-208-6, str. 15-24

- 40 -

míře spoléhat na jím osvědčený postup. Příkladem přehnaného používání osvědčeného postupu může být postava Napoleona, kterého přehnané ambice dohnaly v roce 1815 k porážce u Waterloo. Versatilní vedoucí by neměl používat jen vyhraněných přístupů, ale vyvažovat, používat jak jeden, tak druhý.62 Citovaná publikace věnující se versatilnímu vedení dále nabízí možnost několika obecných rozlišení týkajících se vedení. První z nich je Kotterovo klasické rozlišení mezi managementem a vedením (leadership). Dle Kottera znamená management „dělání věcí správným způsobem a dosahování výkonu a očekávaných výsledků prostřednictvím příkazů a kontroly“ a vedení znamená „dělání správných věcí a inspirování lidí prostřednictvím vizí“. Druhým obecným rozlišením je rozlišení interpersonálních a organizačních aspektů vedení. Interpersonální aspekty vyjadřují „jak“ manažer vede a organizační aspekty říkají „co“ manažer dělá a „čemu“ věnuje pozornost. Kombinací výše uvedených rozlišení je model protikladných přístupů.63 Tabulka 4: Model protikladných přístupů

Interpersonální „jak“ Organizační „co“

Management Vedení dosahování výkonu prostřednictvím inspirování lidí prostřednictvím vizí příkazů a kontroly Sebeprosazující a direktivní styl ↔ Zapojující a podporující styl Krátkodobá exekuce a operativa ↔ Dlouhodobá strategie

Zdroj: PAVLICA, Karel, Eva JAROŠOVÁ a Robert B KAISER. Versatilní vedení: dynamická rovnováha manažerských dovedností64

Vedoucí by se neměl upínat na direktivní styl, který přináší krátkodobé výsledky, měl by také své spolupracovníky podporovat, aby bylo výsledků dosahováno zejména z dlouhodobého hlediska. Třetí princip vypovídá o důležitosti správně vyhodnotit situaci a pro ni vybrat adekvátní reakci. Efektivní vedoucí by se měl opírat o funkční mentální model vedení lidí, tj. měl by vědět, na čem se efektivní vedení zakládá, jak spolu skutečnosti souvisejí a v jakých situacích je vhodné který přístup použít.65 Ostatně vhodnosti postupů pro rozlišné situace se věnovali již výše uvedení autoři jako např. Paul Hersey a Ken Blanchard, Robert House a další.

62

tamtéž, str. 15 - 24 PAVLICA, Karel, Eva JAROŠOVÁ a Robert B KAISER. Versatilní vedení: dynamická rovnováha manažerských dovedností. Vyd. 1. Praha: Management press, 2010, 222 s. ISBN 978-80-7261-208-6, str. 19 64 PAVLICA, Karel, Eva JAROŠOVÁ a Robert B KAISER. Versatilní vedení: dynamická rovnováha manažerských dovedností. Vyd. 1. Praha: Management press, 2010, 222 s. ISBN 978-80-7261-208-6, str. 19 65 tamtéž, stra. 21 63

- 41 -

3 Faktory ovlivňující volbu stylu vedení Zvolení určitého stylu řízení může ovlivňovat řada subjektivních či objektivních faktorů. Jedním z faktorů je samotná osobnost vedoucího, manažera. Podle Plamínka by se neměl manažer násilnou formou přeorientovávat na jiný styl vedení, než který je pro něj vyhovující a na který je zvyklý.66 S osobností vedoucího souvisí jeho tělesná a duševní dispozice či zdravotní stav. Dalšími faktory ovlivňujícími volbu stylu vedení bude zajisté také úroveň vzdělání a zkušeností manažera. Další skupinou faktorů může být povaha úkolu a používaných procesů a také prostředí, ve kterém dochází k vedení, vč. konkrétního charakteru prostředí (hlučnost, rizikovost, osvětlení, atd.). Vedoucí by měl vybírat styl vedení také s ohledem na charakter podřízených a skupiny, kterou vede. Zohledněn by měl být také vztah vedoucího a jeho podřízených. Dalším důležitým faktorem, který ovlivňuje styl vedení, je motivace. Dále budou přiblíženy dva z uvedených faktorů, a to osobnost manažera a motivace.

3. 1 Osobnost manažera Volba stylu vedení záleží mimo jiné na osobnosti manažera. A stejně tak jako je mnoho různých lidí, je také mnoho různých rysů osobnosti. Vývoj každé osobnosti je ovlivněn prostředím, ve kterém člověk žije, a to rodinou, přáteli, spolupracovníky a kulturou společnosti obecně. Současně má určité rysy vrozené, geneticky dané. Šuleř uvádí, že osobnost je spojením těchto psychických rysů67:  schopnosti – „Schopnost je kapacita osobnosti vykonávat nějakou činnost. Vzniká z vlohy, která je v organismu zakódována geneticky." Je-li rozvíjena, vzniká schopnost. Schopnosti lze dělit na schopnosti rozumové, mechanické a psychomotorické, přitom pro vedoucího jsou důležité zejména rozumové schopnosti neboli jeho inteligence.  dovednosti, znalosti, zkušenosti – Dovednosti jsou „praktické návyky, které se získávají výcvikem a praxí“. Pro manažery jsou důležité dovednosti komunikační, dále vedení lidí, motivování, delegování či organizace práce. Znalosti jsou „teoretické informace a poznatky o jejich souvislostech, které lze získat studiem“. U manažerů se jedná zejména o znalosti odborné a znalost managementu. Zkušenosti pak znamenají „souhrn prožitých situací obohacujících poznání manažera a umožňujících mu správně odhadovat další vývoj či reakce okolí, lze je získat jedině praxí“.  vlastnosti – dle vlastností sobě vlastních se člověk v určitých situacích chová stejným způsobem. Mezi manažerské vlastnosti lze řadit dominanci vs. submisivnost, asertivitu, emocionální labilitu vs. stabilita, extroverzi vs. introverzi a další vlastnosti jako např. vytrvalost, odpovědnost, svědomitost, sebekontrola 66

PLAMÍNEK, Jiří. Týmová spolupráce a hodnocení lidí. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2009, 128 s. ISBN 978-80-247-2796-7, str. 80 67 ŠULEŘ, Oldřich. 5 rolí manažera a jak je profesionálně zvládnout?. 1. vydání. Brno: Computer Press, a.s., 2008, 240 s. ISBN 978-80-251-2316-4, str. 3-8

- 42 -

 motivy a potřeby – motiv, jak bude dále přiblíženo v následující kapitole, představuje vnitřní pohnutku k určitému jednání. Dle Davida McClellanda lze rozlišovat lidi s vysokou potřebou výkonu, vysokou potřebou přátelství a vysokou potřebou moci  postoje – představují „vztah člověka k jiným lidem, předmětům, skutečnostem“. U manažerů jsou důležité postoje vůči podniku, spolupracovníkům, nadřízeným, své práci a sobě samému.  hodnoty – hodnoty jsou „skutečnosti, způsoby jednání, cílové stavy, které lidé považují za důležité“. Příkladem hodnot pro manažery jsou peníze, postavení, odborný růst či přátelé a spolupracovníci.

3. 2 Motivace Jak uvádí Tureckiová: „Motivace je vnitřním procesem, který vyjadřuje touhu a vůli (ochotu) člověka vyvinout určité úsilí vedoucí k dosažení subjektivně významného cíle nebo výsledku.“68 Je obecně známo, že motiv představuje vnitřní pohnutku, na rozdíl od stimulace, která působí na člověka z vnějšího prostředí. Motivy mají velmi blízko k potřebám člověka. Pokud má osoba pocit potřeby, tedy pocit nedostatku, motivuje ho jeho získání k výkonům. Nejznámějším představitelem věnujícím se potřebám je Abraham Maslow s jeho pyramidou potřeb: Obrázek 10: Maslowova pyramida potřeb

seberealizace

uznání sounáležitost jistota a bezpečí fyziologické potřeby

Zdroj: zpracováno autorkou

Potřeby jsou hierarchicky uspořádány od nejnižších po nejvyšší, aby mohl člověk dosáhnout uspokojení vyšší potřeby, musí nejprve uspokojit potřeby předcházející. Základnu tvoří potřeby fyziologické, tedy potřeby nezbytné pro život sám, tzn. jídlo, pití, vzduch, spánek. Potřeby jistoty a bezpečí jsou druhou fází, má-li člověk zabezpečené základní potřeby, 68

TURECKIOVÁ, Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004, 172 s. ISBN 80-247-0405-6, str. 55

- 43 -

zabezpečuje se i do budoucna, jedná se např. o potřeby zdraví, zaměstnání či příjmu. Pod sounáležitostí si lze představit potřebu lidského kontaktu s ostatními, přátelství, lásku. K vyšším potřebám pak patří potřeba uznání od ostatních. Nevýše je ritualizována seberealizace, kdy chce být člověk spokojen sám se sebou. Pokud bychom tyto potřeby člověka přenesli na pracovníka a jeho pracovní prostředí, uspokojoval by podnik dle Bělohlávka potřeby následujícím způsobem. Fyziologické potřeby by podnik zajistil ochrannými pomůckami, ochranou zdraví a odstraňováním rizika. Potřeby jistoty a bezpečí představují pro pracovníky jistotu zaměstnání do budoucna. Sounáležitost podnik upevňuje podporou vztahů na pracovišti, kolektivními kulturními či sportovními akcemi. Pro uspokojení potřeb uznání používá podnik, resp. vedoucí pracovníci peníze a pochvaly. Nejvyšší vrstva potřeb - potřeba seberealizace, je naplněna v případě, že práce samotná pracovníka těší a cítí se v ní plnohodnotný.69 Pokud bychom tedy shrnuli nejvýznamnější faktory ovlivňující volbu manažerského stylu, jednalo by se o následující faktory:  osobnost manažera – blíže rysy osobnosti uvedeny výše (Šuleř)  vzdělání a zkušenosti  povaha úkolu  národní kultura - Každá společnost má svou vlastní národní kulturu. Nástrojem sdělování uvnitř kultury je specifický jazyk. Každá národní kultura je popsatelná ve čtyřech dimenzích, a to jako vztah k autoritě, vztah individuum a společnost, koncepce maskulinity a feminity, způsoby řešení konfliktů. Tyto základní dimenze se projevují pouze v Evropě, ve východoasijských kulturách se přidává ještě další dimenze, a to vztah k nejistotě a neurčitosti a krátkodobá a dlouhodobá orientace.70 Existují dva základní přístupy, které se odlišují sílou kulturních vlivů. První z nich předpokládá, že podniková kultura je pouhou reflexí kultury národní. Vypovídá to o síle národní kultury, která se přenáší do podnikového systému, příkladem mohou být americké, německé či japonské podnikové kultury, které jsou velmi specifické pracovním jednáním odrážejícím mentalitu příslušného národa. Druhý přístup je opačný. Podniková kultura je svébytnou kulturou a ne jen odrazem kultury národní. Dle Nového představuje národní kultura z hlediska možností svého vlivu na pracovní jednání především politický, hospodářský a vzdělávací systém, rodinný a příbuzenský systém, systém společenských a zájmových organizací, náboženství, zdravotní systém a volný čas. Na druhé straně podniková kultura ovlivňuje pracovníka jednak objektivní rovinou (podniková politika, organizační struktura, pracovní místa, rozhodovací procesy, podniková vnitřní komunikace, kontrolní

69

BĚLOHLÁVEK, František. Jak vést a motivovat lidi. Vydání páté. Brno: Computer Press, a.s., 2008, 113 s. ISBN 978-802-5122-358, str. 41 70 NOVÝ, Ivan. Interkulturální management: Lidé, kultura a management. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 1996, 143 s. ISBN 80-716-9260-3, str. 22-23

- 44 -



  

mechanismy a systém odměňování), a jednak rovinou subjektivní (uplatňovaný styl řízení, personální řízení, sociální hodnoty, sociální normy, pracovní pozice a role).71 podniková (organizační) kultura - Organizační kultura podniku je složena z prvků materiální a nemateriální povahy. Mezi prvky materiální povahy lze řadit např. architekturu budov a vybavení podniků, výroční zprávy, příp. propagační brožury. Nemateriální povahy jsou naopak prvky jako jazyk, historky a mýty, tzv. firemní hrdinové, zvyky, rituály a ceremoniály.72 Obecně se rozlišují čtyři varianty vztahu jedince k organizační kultuře, a to jednoznačné dodržování – jednotlivci jsou s kulturou srozuměni a jsou přesvědčeni o její účinnosti, jsou věrní pravidlům dané organizační kulturou a dodržují je, dále napjaté dodržování – pracovníci i v tomto případě dodržují pravidla a normy dané kulturou a působí dojem věrnosti, avšak nejsou o tom sami zcela přesvědčeni a svůj názor a pochyby schovávají za zlehčující vtipy či historky, dále utajené nedodržování – pracovník hodnoty a normy organizační kultury neakceptuje a nedodržuje, avšak navenek svůj souhlas s nimi vyslovuje, a konečně otevřené nedodržování – pracovník zcela otevřeně dává najevo, že hodnoty organizační kultury nezastává a normy nedodržuje. I přes jakékoli postoje pracovníků k organizační kultuře by se manažeři měli snažit, aby se jednotliví pracovníci s hodnotami a normami organizace ztotožňovali, vytvářet k tomu co nejvhodnější prostředí a zavádět vhodné strategie.73 charakter vnějšího prostředí charakter podřízených motivace - Manažer by měl dobře motivovat svůj tým a také sám sebe. Problému, jak motivace ovlivňuje chování vůdčích osobností, se věnoval psycholog, David McClelland, který rozlišil tři rozhodující vnitřní motivátory, a to snaha dosahovat výsledky (achievement), snaha získávat a udržovat těsné osobní vztahy a kontakty (affiliation) a snaha být silným a ovlivňovat druhé lidi (power). Motiv moci dělil na moc osobní, kdy vůdčí osobnost čerpá sílu z toho, že může kontrolovat a řídit ostatní lidi a dosáhnout toho, že se budou cítit slabými, a na moc socializovanou, kdy vůdčí osobnost čerpá sílu z toho, že zmocňuje lidi a dosahuje toho, že se cítí silnými. Dle McClellanda jsou tyto tři motivy v určité míře zastoupeny v každém člověku.74

71

NOVÝ, Ivan. Interkulturální management: Lidé, kultura a management. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 1996, 143 s. ISBN 80-716-9260-3, str. 73-75 72 LUKÁŠOVÁ, Růžena. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, 174 s. ISBN 80-247-0648-2, str. 22-26 73 LUKÁŠOVÁ, Růžena. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, 174 s. ISBN 80-247-0648-2, str. 32-33 74 Co motivuje topmanažery?. Moderní řízení [online]. 10. 8. 2006, 10. 8. 2006 [cit. 2012-03-20]. Dostupné z: http://www.google.com/url?q=http://modernirizeni.ihned.cz/1-10065480-19059080-600000_detail1d&sa=U&ei=qeNoT9fJLc_qOcWR8J8K&ved=0CAUQFjAA&client=internal-udscse&usg=AFQjCNEcdvZf68OybHEh_JzC5a0FfCKHrQ

- 45 -

4 Efektivnost vedení lidí Jak uvádí Cejthamr „efektivita znamená dělat věci správně a vztahuje se ke vstupům a k tomu, co manažer dělá, schopnosti znamenají dělat věci správně a vztahují se k výstupům a práci, kterou manažer právě dokončuje“75. Vedle efektivních manažerů stojí také manažeři schopní, kteří jsou hodnoceni dle výstupů jejich práce.

4. 1 Zlaté pravidlo managementu Úspěšný manažer by měl svou praxi stavět na teoretických základech. Jedním z takových základů může být právě filozofie zlatého pravidla managementu, kterou lze uplatnit např. tímto způsobem76:  Jednejte s lidmi spravedlivě a podle jejich zásluh.  I když jste zaneprázdněni, nezapomínejte dát ostatním pocítit jejich důležitost a to, že je uznáváte.  Motivujte lidi prostřednictvím pochval.  Podporujte zpětnou vazbu a nepodceňujte schopnost naslouchat.  Vložte každý kousek kritiky mezi dvě vrstvy důrazné pochvaly.  Filozofie otevřených dveří.  Pomáhejte ostatním dosáhnout toho, čeho chtějí – a vy sami dosáhnete toho, co chcete.  Nikdy se neschovávejte za politiku a okázalost. Uvedené rady a návody k jednání s lidmi mohou vedoucímu otevřít cestu k úspěchu. Za to, že bude dávat lidem pocit důležitosti, motivovat je a chválit za odvedenou práci, budou si ho jeho spolupracovníci i podřízení vážit, naslouchat mu, dbát jeho příkazů a odvádět požadovanou práci v požadované kvalitě.

4. 2 Měření efektivity Manažerská efektivita může být hodnocena kvalitativními či kvantitativními faktory. Kvalitativní faktory jsou hůře měřitelné, jsou jimi např.77:  síla motivace a morálky zaměstnanců,  úspěšnost jejich výcviku a rozvoje,  vytvoření takového organizačního prostředí, ve kterém zaměstnanci pracují ochotně a efektivně.

75

CEJTHAMR, Václav a Jiří DĚDINA. Management a organizační chování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010, 352 s. ISBN 978-802-4733-487, str. 82 76 tamtéž, str. 82 77 CEJTHAMR, Václav a Jiří DĚDINA. Management a organizační chování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010, 352 s. ISBN 978-802-4733-487, str. 83

- 46 -

Mezi kvantitativní ukazatele se řadí78:  četnost výměny zaměstnanců,  výskyt nemocí,  absence,  špatné dodržování časů,  nehody při práci,  plnění důležitých termínů,  přesnost práce prováděné mimo oddělení, možnost měření počtem zaznamenaných chyb,  množství stížností obdržených od nadřízených, ostatních oddělení, zákazníků či klientů, dodavatelů, veřejnosti,  dodržování standardů kvality, např. množství odpadu nebo zbytečně vyplýtvaného materiálu,  dodržení schválených nákladů nebo rozpočtově řízených limitů,  produktivita. Při volbě faktorů pro měření efektivity stylu vedení je potřeba zohlednit také charakter a strukturu podniku a jeho prostředí. Pro každý podnik může být vhodné měření efektivity pomocí různých faktorů. Obecně lze říci, že úspěšný manažer, který má zájem na tom, aby jeho vedení bylo efektivní, by měl umět řídit zejména sám sebe a teprve poté řídit druhé. Při vedení by měl dodržovat určité zásady, které je nutné opět použít s ohledem na konkrétní situaci, podnik, podřízené, apod. Několik takových zásad pro vedení lidí zformuloval Jack Welch, který zavedl do společnosti General Electric metodiku Six Sigma,79: 1. Vůdcové neúnavně zdokonalují svůj tým. Vůdcové využívají každého setkání jako příležitosti k hodnocení, koučování a posilování sebedůvěry. 2. Vůdcové zajišťují, aby lidé měli nejen vizi, ale také, aby touto vizí žili a dýchali. 3. Vůdcové se dostávají každému pod kůži a vyvolávají v něm pozitivní energii a optimismus. 4. Vůdcové získávají důvěru otevřeností, průhledností a uznáním. 5. Vůdcové mají odvahu prosazovat nepopulární opatření. Vůdcové mají intuici. 6. Vůdcové zkoumají a pronikají do všeho se zvědavostí doprovázenou skepsí. Vůdcové žádají, aby lidé na jejich pobídky odpovídali činy. 7. Vůdcové podněcují riskování a ponaučení z příkladu. 8. Vůdcové oslavují.

78

CEJTHAMR, Václav a Jiří DĚDINA. Management a organizační chování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010, 352 s. ISBN 978-802-4733-487, str. 83 79 HÁJEK, Martin. Jack Welch - 8 zásad vedení lidí. Vedeme.cz [online]. 11.5.2006 [cit. 2012-02-20]. Dostupné z: http://www.vedeme.cz/index.php?option=com_content&view=article&id=109:jack-welchprincipy&catid=13:inspirace-pro-vedeni&Itemid=181

- 47 -

Na výzkumy Roberta J. Blake a Jane S. Mouton a jejich manažerskou mřížku navázal W. J. Reddin (1970), který vedle orientace na úkoly a orientace na vztahy rozlišil další rozměr, a to manažerskou efektivitu. Reddin rozlišuje čtyři základní manažerské styly80: 1. vysoká orientace na úkoly, ale nízká na vztahy 2. vysoká orientace na vztahy, ale nízká na úkoly 3. nízká orientace jak na úkoly, tak na vztahy 4. vysoká orientace jak na úkoly, tak na vztahy. Reddin uvádí, že vždy záleží na konkrétní situaci. Pokud je styl vedení využíván efektivně a je přizpůsoben situaci, je užito názvů stylů: laskavý autokrat (benevolent autocrat), rozvíjející (developer), byrokrat (bureaucrat) a výkonný (exekutive). V opačném případě jsou užívány označení: autokrat (autocrat), misionář (missionary), dezertér (deserter) a tvůrce kompromisů (compromiser).81 Obrázek 11: Reddinův 3-D model manažerského chování Základní styly

orientace na vztahy

related (náležející)

integrated (integrovaný)

separate (vyčleněný)

dedicated (oddaný)

efektivita orientace na úkoly

Missionary (misionář)

Compromiser (tvůrce kompromisů)

Deserter (dezertér)

Autocrat (autokrat)

Developer (rozvíjející)

Executive (výkonný)

Bureaucrat (byrokrat)

Benevolent autocrat (laskavý autokrat)

more (více) effective (efektivní) less (méně)

Zdroj: vytvořeno autorkou dle EVANS, David. Supervisory management: Principles and practice.82 80

SADLER, Philip. Leadership. Sterling, VA: Kogan Page Ltd., 2003, 195 s. ISBN 07-494-3919-X, str. 73 tamtéž, str. 73 82 EVANS, David. Supervisory management: Principles and practice. 5. vydání. Seng Lee Press, 2004, 662 s. ISBN 978-0-82645-733-2, str. 213 81

- 48 -

Cejthamr popisuje jednotlivé efektivnější styly následovně83: 1. byrokratický – malý zájem o vztahy i úkoly. Manažer, který přijímá tento styl, se zajímá většinou jen o pravidla a procedury kontroly a bývá velmi svědomitý. 2. laskavě autokratický – malý zájem o vztahy, ale velký o úkoly. Manažeři přijímající tento styl vědí, co chtějí a jak toho dosáhnout bez toho, že by způsobili odpor. 3. rozvíjející – opak laskavě autokratického – velký zájem o vztahy, ale malý o úkoly. Manažeři tohoto stylu mají zakořeněnou důvěru v lidi a starají se o jejich individuální rozvoj. 4. výkonný – velký zájem jak o vztahy, tak o úkoly. Manažeři přijímající tento styl jsou dobrými motivátory, určují vysoké standardy, jednají s lidmi individuálně a dávají přednost týmovému managementu. Méně efektivní styly popisuje Cejthamr následovně84: 1. dezertér – malý zájem o úkoly i o vztahy v situacích, kde je takové chování nevhodné. Manažerovi chybí angažovanost a jeho přístup je pasivní či negativní. 2. autokrat – malý zájem o vztahy a velký zájem o úkoly v situacích, kde toto chování není vhodné. Manažerovi přijímajícímu tento styl chybí důvěra v ostatní, je nepříjemný a zajímá se pouze o právě dokončované úkoly. 3. misionář – naopak malý zájem o úkoly a velký zájem o vztahy v situacích, kde je takové chování nevhodné. Manažeři tohoto stylu se starají pouze o udržování harmonie. 4. tvůrce kompromisů – velký zájem jak o úkoly, tak o vztahy v situaci, která nevyžaduje zájem ani o jedno nebo pouze o jedno. Takový manažer špatně přijímá rozhodnutí, nechá se velmi snadno ovlivnit tlakem situace a vyhýbá se aktuálním tlakům a problémům tím, že maximalizuje dlouhodobý výstup. Přidáním třetího rozměru, efektivity, tak vzniklo osm stylů manažerského chování, čtyři efektivní styly a čtyři neefektivní styly. Vždy záleží na dané situaci. Efektivita vyplývá z použití vhodného stylu s ohledem na konkrétní situaci. V neposlední řadě je možné uvést jako měřítko efektivity stylu vedení výši produktivity podniku, příp. jednotlivých oddělení. Produktivita představuje „účinnost (efektivnost), s jakou jsou výrobní faktory využívány ve výrobě. Produktivita se týká všech podniků, výrobních i nevýrobních, neboť výrobou v širším slova smyslu se rozumí transformace vstupů v užitečné výstupy – výrobky či služby.“ Obecně jde o poměr výstupů a vstupů85.

83

CEJTHAMR, Václav a Jiří DĚDINA. Management a organizační chování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010, 352 s. ISBN 978-802-4733-487, str. 87-88 84 tamtéž, str. 87-88 85 KLEČKA, Jiří. Produktivita a její měření - nové přístupy. Ekonomika a management [online]. c2007 [cit. 2012-03-22]. Dostupné z: http://www.ekonomikaamanagement.cz/cz/clanek-produktivita-a-jeji-mereni-novepristupy.html

- 49 -

II PRAKTICKÁ ČÁST Pro vypracování praktické části této diplomové práce jsem si zvolila jihočeskou obchodní společnost Stavcent, a.s. provozující svou činnost v oboru stavebnictví. V rámci praktické části bude sledovaná obchodní společnost charakterizována, přiblížen její předmět činnost, struktura, poté se zaměřím na management společnosti a používaný styl vedení. V závěru této části budou vyhodnoceny testy a dotazníky uvedené v přílohách této práce. Na základě jejich výsledků bude zjištěn současný styl vedení jednotlivých vedoucích pracovníků a identifikovány faktory, které jejich volbu stylu ovlivnily. Základním zdrojem informací o zvolené obchodní společnosti jsou výroční zprávy obchodní společnosti, stanovy, účetní závěrky zveřejněné ve Sbírce listin obchodního rejstříku a informace získané během řízeného rozhovoru s vedením společnosti a zaměstnanci a výsledky dotazníkového šetření. Doplňkovým zdrojem mi byly také oficiální internetové stránky sledované obchodní společnosti.

5 Představení vybrané obchodní společnosti S ohledem na zadání a cíl této diplomové práce byl vybírán takový subjekt, na kterém by bylo možné demonstrovat používaný styl vedení, jeho výhody, nevýhody a efektivnost tohoto stylu spolu s faktory, které volbu stylu ovlivnily. Mým záměrem bylo, aby vybraná obchodní společnost zaměstnávala větší počet zaměstnanců, kteří jsou pro svá profesní zaměření rozděleni do konkrétních oddělení s vlastními vedoucími. Vybraná společnost naplnila téměř všechna mnou stanovená kritéria.

5. 1 Stavcent, a.s. Obchodní společnosti Stavcent, a.s. vznikla transformací z bývalého Okresního stavebního podniku v první vlně kuponové privatizace, a to ke dni 1. května 1992 zápisem do obchodního rejstříku vedeného u Krajského soudu v Českých Budějovicích v oddílu B, vložce 504. Sídlo společnosti je v Jindřichově Hradci, pobočky jsou umístěny v Dačicích a Třeboni. Jedná se o jednoho z největších zaměstnavatelů v Jihočeském kraji, zajišťujícího realizaci náročných staveb. Společnost zaměstnává, dle výroční zprávy za hospodářský rok 2010/2011, 361 zaměstnanců, z toho 9 řídících zaměstnanců. Základní kapitál činí 42.724.200,- Kč, který je plně splacen, je tvořen 71.207 ks kmenových akcií na majitele ve jmenovité hodnotě 600,- Kč v listinné podobě. Podíl na základním kapitálu je následující:  AB-Stav, s.r.o. 50,2 %  MUDr. Petr Streitberg 17,7 % - 50 -

 Ing. Karel Hron 12,1 %  Petr Voračka 7% Zbývající akcie (13 %) vlastní drobní akcionáři.

5. 2 Předmět činnosti Obchodní společnost Stavcent, a.s. je jako každá jiná obchodní společnost založena za účelem dosažení zisku z podnikání. Do svého předmětu podnikání zahrnuje dle výpisu z obchodního rejstříku zejména tyto činnosti:  komplexní provádění inženýrských, průmyslových, dopravních, bytových a občanských staveb, jejich změn a odstraňování,  provádění staveb, jejich změn a odstraňování,  projektová činnost ve výstavbě,  zednictví,  vodoinstalatérství, topenářství,  truhlářství, podlahářství,  klempířství a opravna karoserií,  zámečnictví, nástrojařství,  pokrývačství, tesařství,  montáž, opravy, revize a zkoušky plynových zařízení a plnění nádob plyny,  montáž, opravy, revize a zkoušky elektrických zařízení,  silniční motorová doprava nákladní,  silniční motorová doprava osobní,  výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona. Přestože lze považovat rozsah předmětu za poměrně široký, je nutné dodat, že výsledkem práce jsou kvalitní stavby ve většině případů „na klíč“.

5. 3 Vedení společnosti Vedení společnosti představuje:  představenstvo – předsedou představenstva je Ing. Ota Zima, Csc., místopředsedou Ing. Karel Hron a členem představenstva Ing. Martin Čajda,  dozorčí rada – předsedou dozorčí rady je MUDr. Petr Streitberg, členy dozorčí rady jsou Karel Bleha a Ing. Václav Kunc, Top management podniku představuje generální ředitel podniku, Ing. Karel Hron, finanční ředitel podniku, Ing. Ota Zima, Csc., a obchodní a výrobně-technický ředitel, Ing. Martin Čajda.

- 51 -

Graf 1: Vedení společnosti Generální ředitel Ing. Karel Hron

Sekretariát

Personální útvar

Právní agenda

Technik BOZP

Manažer IMS

Finanční ředitel Ing. Ota Zima CSc.

Obchodní ředitel Ing. Martin Čajda

Výrobně – technický ředitel Ing. Martin Čajda Ing. Martin Čajda

Plán, analýza, metodika účetnictví

Příprava zakázek

Stavební správa JH

Finanční a materiálová účtárna

Ekonomika zakázek

Stavební správa Třeboň

Mzdová účtárna

Obchod + marketing

Stavební správa Dačice

Agenda pojištění

MTZ

Hlavní energetik, revizní technik

Servis malé mechanizace


K uvedenému grafu nutno dodat, že ode dne 1. 5. 2011 vykonává funkci jak obchodního ředitele, tak ředitele výrobně – technického Ing. Martin Čajda, a to z důvodu zániku funkce předešlého ředitele, Ing. Dalibora Šubrta. Se správou obou úseků mu napomáhá generální ředitel. Se způsobem vedení společnosti úzce souvisí podniková kultura a politika. S ohledem na neustále se zvyšující požadavky trhu na zajištění kvality poskytovaných služeb vyhlásila sledovaná společnost následující politiku, která je pilířem podnikové filosofie86: 1. spokojenost zákazníka – „Naším cílem je spokojený zákazník! Velmi si vážíme toho, když se k nám „staří“ zákazníci i po létech vrací.“ 2. kvalita poskytovaných služeb – „Za klíčovou považujeme kvalitu. Průběžně zlepšujeme integrovaný systém managementu (QMS + EMS +SM BOZP).“ 86

Filosofie firmy. Stavcent, a.s. [online]. c 2008 - 2010 [cit. 2012-02-27]. Dostupné z: http://www.stavcentjh.cz/filosofie-firmy.html

- 52 -

3. otevřená komunikace – „Komunikujeme a spolupracujeme se všemi zainteresovanými stranami – zákazníky, zaměstnanci, dodavateli, akcionáři. Podnikáme dle platných zákonů a dalších norem.“ 4. partnerství – „Našim zákazníkům poskytujeme bezplatné konzultace týkající se jejich stavebních záměrů. Rádi nabídneme i reference těch, kteří s námi již stavěli.“ 5. ochrana životního prostředí – „Věnujeme stálou pozornost dopadům naší činnosti na životní prostředí. Negativní vlivy cíleně minimalizujeme.“ 6. bezpečnost a ochrana zdraví – „Systematicky omezujeme rizika a nebezpečí, která ohrožují zdraví všech zaměstnanců a dalších zainteresovaných osob.“ 7. tradice – „Stavby zajišťujeme přednostně vlastními kapacitami, a to všech stavebních profesí. Opíráme se o zkušenosti našich techniků a fortel jihočeských rukou.“ Proklamování a zejména dodržování uvedených pravidel přináší podniku konkurenční výhodu na trhu. Jako další konkurenční výhodu podniku lze uvést vybudovaný integrovaný systém managementu (IMS), který obsahuje systém managementu kvality (QMS), systém managementu environmentu (EMS), systém managementu BOZP (SM BOZP). Společnost Stavcent, a.s. také získala několik ohodnocení, lze jmenovat např. „zlatý certifikát“, který je udělován společnostem, které certifikují všechny tři systémy managementu, dále certifikát ISO 9001 za vybudovaný systém managementu kvality, ISO 14001 za vybudovaný systém managementu ochrany životního prostředí, OHSAS 18001 za vybudovaný systém managementu bezpečnosti ochrany zdraví při práci, výrobkový certifikát na dřevěná okna Euro JV – 68 dodávaná truhlárnou ve Slavonicích.

5. 4 Personální oblast Společnost Stavcent, a.s. zaměstnává 361 pracovníků, z toho 9 vedoucích pracovníků, 79 technicko-administrativních pracovníků a zbývající část představují řemeslníci. Pracovníci jsou rozděleni do středisek, která jsou účelově orientovaná (např. středisko nákupu, odbytu, sklenáři, truhláři, topenáři apod.) Správu mzdové agendy zajišťuje personální oddělení – 3 pracovnice, které vedou mzdové účetnictví, správu evidence zaměstnanců, dále je jejich předmětem činnosti získávání, výběr, přijímání, rozmísťování a uvolňování pracovníků, organizování školení apod. Používané mzdové formy se odlišují v závislosti na vykonávané práci. Pracovníci dělnické kategorie jsou odměňováni časovou formou mzdy. Jsou zařazeni do 1. – 7. tarifní třídy v závislosti na konkrétní vykonávané práci. Mzda technicko-administrativních pracovníků vychází ze mzdového výměru a příjem vedoucích pracovníků podniku je uveden ve smlouvě o mzdě. Prémie jsou zaměstnancům poskytovány v závislosti na hospodářských výsledcích daných středisek, dále jsou zaměstnancům poskytovány mimořádné odměny. Vedoucí

- 53 -

pracovníci podniku a technicko-administrativní pracovníci jsou odměňováni také ročními odměnami odvíjejícími se z hospodářského výsledku. Dle sdělení pracovnice personálního oddělení podnik využívá pro hodnocení práce zejména hodnotící pohovory a hodnocení splněných úkolů. Práce v mimořádných pracovních podmínkách (práce přesčas, práce v noci, práce v sobotu a neděli, práce ve škodlivých pracovních podmínkách) je hodnocena v souladu se zákonem č. 262/2006 Sb., zákoník práce, a uzavřenou kolektivní smlouvou. V podniku převažuje týmová práce nad prací jednotlivců. Zpětná vazba mezi vedoucími a jejich podřízenými je prováděna formou pohovorů. Zaměstnancům jsou poskytovány stravenky v souladu se zákoníkem práce a příslušnými daňovými předpisy. Dle uzavřené kolektivní smlouvy jsou zaměstnancům dále poskytovány další příspěvky, např. k prvnímu odchodu do starobního nebo invalidnímu důchodu, příp. k 50. narozeninám pracovníka. Výše příspěvku je stanovena v závislosti na odpracovaných letech u zaměstnavatele. Pracovní doba u všech pracovníků je shodná, a to 8 hod. + zákonná přestávka. Dovolená činí u všech zaměstnanců 20 dnů/rok. Sledovaná společnost poskytuje svým zaměstnancům školení dle zákonných norem, zejména školení bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, dále školení dle potřeb jednotlivých oddělení – středisek. Společnost Stavcent, a.s. zaměstnává 10 osob se zdravotním postižením, což představuje pro podnik výhodu uplatňování daňových slev. Studenty a brigádníky zaměstnává společnost dle aktuální potřeby. V současné době jsou ve společnosti zaměstnáni 2 učni, kteří jsou přijímáni po dohodě s daným učilištěm. V případě zaměstnávání brigádníků se jedná o studenty, kteří jsou zaměstnáváni během letních měsíců na základě dohody o provedení práce, v případě delšího závazku dochází k uzavření pracovní smlouvy. Pro stanovení odměny jsou zařazeni do 1. tarifní třídy, dále jsou jim poskytovány prémie. Tito pracovníci jsou nejčastěji zaměstnáváni na základě dohody o provedení práce. V případě delšího závazku dochází k uzavření pracovní smlouvy. S úřadem práce sledovaná společnost spolupracuje jen v malém rozsahu, protože zaměstnávání uchazečů o práci z úřadů práce neznamená pro podnik žádné výhody. Podnik neudržuje dlouhodobou spolupráci s žádnou agenturou práce.87

87

EMROVÁ, Michaela. Specifika agenturního zaměstnávání. Brno, 2011, 17 s., str. 8-9, celá kapitola 5.4 je výňatkem ze seminární práce autorky do předmětu Abeceda mzdových systémů

- 54 -

6 Analýza současného stylu vedení Z představené struktury vedení jsou zřetelně patrné vztahy nadřízenosti a podřízenosti, které sloužily jako základ pro následující analýzy a konečná doporučení.

6. 1 Metodika výzkumu Cílem mého výzkumu bylo analyzovat stávající používaný styl vedení manažerů ve vybraném podniku a identifikovat faktory, které volbu stylu ovlivňují, poté na základě výsledků analýz posoudit možnosti zlepšení za účelem zvýšení efektivity práce. Výsledky výzkumu jsou podkladem pro posouzení pravosti hypotéz stanovených v úvodu této práce: 1. Volba stylu vedení závisí výhradně na rozhodnutí samotného manažera. 2. Orientace manažera na vztahy či na úkoly souvisí s jeho typem stylu vedení dle tzv. manažerské mřížky. 3. Nástroje vedení souvisí se stylem vedení. 4. Spokojenost zaměstnanců má vliv na efektivitu práce a stylu vedení. Předmětem výzkumu byl styl vedení, který využívá generální ředitel k řízení svých přímých podřízených, tj. finančního ředitele a ředitele výrobně – technického, a také styl vedení, který využívají tito ředitelé k řízení svých přímých podřízených. Dále byly zkoumány faktory, které volbu jejich stylu ovlivnily a nástroje, kterých je k vedení lidí užíváno. S ohledem na používané styly byla posouzena spokojenost podřízených a s tím související efektivnost práce. Potřebná data a informace jsem získala studiem vnitřních i veřejně dostupných materiálů, provedením pohovorů a zejména dotazníkovým šetřením. Bylo využito dotazníků uvedených v přílohách č. 1 až č. 5, které byly předloženy příslušným osobám: 1. Dotazník č. 1: Fiedlerův test „LPC“ Fiedlerův test „LPC“ byl předložen jednak generálnímu řediteli, a jednak jeho přímým podřízeným - finančnímu řediteli a řediteli obchodnímu a výrobně-technickému. Cílem bylo zjistit, jakou mají respondenti orientaci, zda jsou orientováni na vztahy nebo na úkol. 2. Dotazník č. 2: Test manažerského stylu (GRID) Test manažerského stylu (GRID) byl předložen jednak generálnímu řediteli, a jednak jeho přímým podřízeným - finančnímu řediteli a řediteli obchodnímu a výrobně-technickému. Cílem bylo zjistit, jaký manažerský styl vedoucí používají, zda jde o tzv. volný průběh, nebo vedoucího spolku zahrádkářů, nebo autoritativního vedoucího, nebo týmového vedoucího, nebo kompromisníka, nebo paternalistu.

- 55 -

3. Dotazník č. 3: Test transakčního a transformační stylu vedení Test transakčního a transformačního stylu vedení byl předložen generálnímu řediteli, který se měl zamyslet nad tím, jak se na něj dívají jeho podřízení, a současně jeho přímým podřízeným - finančnímu řediteli a řediteli obchodnímu a výrobně-technickému, kteří měli uvést, jak oni sami svého nadřízeného vidí. Obdobně byl poté test předložen řediteli finančnímu a řediteli obchodnímu a výrobně technickému a jejich podřízeným. Cílem bylo párově porovnat výsledky nadřízeného a příslušných podřízených a zjistit, jakých nástrojů vedení je užíváno málo a jakých v dostatečné míře (charisma, povzbuzení, osobní úcta, intelektuální stimulace, slíbená odměna, hrozící postih) 4. Dotazník č. 4: Test týmových rolí Test týmových rolí byl předložen jednak týmu pracovníků vedeném finančním ředitelem, a jednak týmu pracovníků vedeném ředitelem obchodním a výrobně-technickým. Složení týmu přímo neovlivňuje styl vedení manažera, avšak manažer by měl přizpůsobovat motivaci a způsob vedení konkrétním rolím, které pracovníci zastávají. Cílem bylo porovnat složení týmu vedeném finančním ředitelem se složením týmu vedeném ředitelem obchodním a výrobně-technickým, vyhodnotit efektivnost takového složení a poukázat na způsob vedení pracovníků zastávající výsledné konkrétní role (inovátor, vyhledavač, koordinátor, formovač, vyhodnocovatel, týmový pracovník, realizátor, dokončovatel, specialista). 5. Dotazník č. 5: Dotazník spokojenosti zaměstnanců společnosti Stavcent, a.s. Dotazník byl vytvořen autorkou z důvodu absence jakéhokoli systematického monitorování podniku spokojenosti svých zaměstnanců. Dotazník byl předložen vybraným pracovníkům z různých pozic – vedoucí pracovníci, pracovníci technicko-administrativní a řemeslní pracovníci. Cílem dotazníku bylo zjistit názor samotných zaměstnanců na svého zaměstnavatele, resp. zda jsou ve svém zaměstnání spokojeni, jaké jsou vztahy na pracovišti, pracovní podmínky a možnosti rozvoje zaměstnanců, dále zda jsou spokojeni se stylem vedení svého nadřízeného a mzdovým ohodnocením. Vyhodnocení jednotlivých dotazníků je zahrnuto v následujících kapitolách.

- 56 -

6. 2 Používané styly vedení Ad Test č. 1 Pomocí Fiedlerova testu LPC, byla zjištěna následující orientace respondentů: Obrázek 12: Orientace vedoucích na vztahy či na úkoly

generální ředitel

77 104

finanční ředitel obchodní a výrobně-technický ředitel

59


Na základě zodpovězeného dotazníku bylo zjištěno, že na škále od 16 bodů (minimum) do 128 bodů (maximum) získal generální ředitel 104 bodů, obchodní a výrobně-technický ředitel získal 77 bodů a finanční ředitel 59 bodů, přitom respondent, který získal méně jak 73 bodů, je orientován na úkol, a respondent, který získal 73 bodů a více, je orientován na vztahy. Z toho vyplývá, že jeden vedoucí, finanční ředitel, je orientován na úkol a dva vedoucí, generální ředitel a ředitel obchodní a výrobně-technický, jsou vedoucími orientovanými na vztahy, přitom ředitel obchodní a výrobně-technický získal jen o několik málo více bodů nad hranicí pro rozdělení, ke které orientaci vedoucí inklinuje. Obrázek 13: Orientace vedoucích 128 bodů……………………………………………………………………………16 bodů orientace na vztahy orientace na úkol generální ředitel (104 bodů)

obchodní a výrobně-technický ředitel (77 bodů)

finanční ředitel (59 bodů)


Na úkol orientovaný vedoucí se zaměřuje zejména na úspěšné dokončení úkolu, naopak na vztahy orientovaný vedoucí se zaměřuje na vytváření a udržování dobrých vztahů v pracovní skupině. Dle sdělení podřízených pracovníků88 výsledky respondentů jejich chování skutečně odpovídají. 88

použita metoda řízeného rozhovoru s jednotlivými pracovníky (10-15), závěry potvrzuje i autorka z vlastní zkušenosti, struktura řízeného rozhovoru uvedena v příloze č. 6

- 57 -

Ad test č. 2 Analýza výsledků provedeného testu manažerského stylu (GRID) poskytla konkrétnější údaje o manažerském stylu jednotlivých vedoucích: Tabulka 5: Manažerské styly generálního ředitele 9,9 (týmový vedoucí)

9+9 (paternalista)

9,1 (autorita)

28

21

8

5,5 (organizační člověk, kompromisník 19

1,9 (vedoucí spolku zahrádkářů) 25

1,1 (volný průběh) 7


Dominantním stylem vedení generálního ředitele je styl týmového vedoucího. Jako záložní styl se projevil styl tzv. vedoucího spolku zahrádkářů a dále paternalista. Při svém vedení a rozhodování respektuje zájmy lidí, což souvisí s jeho orientací na lidi. Jeho stěžejním zájmem je budování a utužování dobrých mezilidských vztahů, které jsou dle jeho názoru základem pro prosperitu podniku. Jelikož se jedná o nejvýše postaveného manažera podniku, generálního ředitele, jeho zájmem je dosahovat hlavního cíle podniku, a to generování zisku. Lze říci, že jako částečný paternalista svůj zájem o lidi a orientaci na úkol s ohledem na své zájmy, zájmy generálního ředitele, střídá. Má zájem na tom, aby podnik dosahoval výborných výsledků, a proto své podřízené nejen motivuje a stimuluje systémem odměn, ale také v případě problémů a „neposlušnosti“ takové pracovníky trestá. Tabulka 6: Manažerské styly obchodního a výrobně-technického ředitele 9,9 (týmový vedoucí)

9+9 (paternalista)

9,1 (autorita)

21

27

16





Dominantním stylem obchodního a výrobně-technického ředitele je styl paternalisty. Jak vyplynulo již z Fiedlerova testu, je tento vedoucí nakloněn spíše orientaci na vztahy než na úkoly. Orientaci však dokáže měnit dle konkrétní situace. Záložním stylem tohoto manažera je styl týmového vedoucího, který při dosahování cílů respektuje zájmy lidí. Komunikace s lidmi je pro něj velmi důležitá s ohledem na oddělení, které vede, zejména pro obchod, marketing a správu zakázek.

- 58 -

Tabulka 7: Manažerské styly finančního ředitele 9,9 (týmový vedoucí)

9+9 (paternalista)

9,1 (autorita)

19

23

29





Finanční ředitel představuje pravý opak manažerského stylu svého nadřízeného, generálního ředitele. Finanční ředitel je orientován na úkol a tomu také odpovídá jeho dominantní styl vedení – autorita. Pravděpodobně je to dáno i oblastí vedení, oddělením, které vede. Jedná se o finanční oddělení, včetně účetnictví a pojišťovací agendy. Jeho zájmem jsou především kvalitní a správné výsledky bez většího ohledu na mezilidské vztahy. Činnosti jeho podřízených jsou podrobeny kontrole. Záložním stylem finančního ředitele je styl tzv. kompromisníka, neboli organizačního člověka, a také styl paternalisty. Jak vyplývá z charakteristiky kompromisníka i z reálných zkušeností89 finanční ředitel jako kompromisník spíše než cestou ústupků a vyjednávání vede své podřízené cestou opory o normy a nařízení. Nutno však podotknout, že vůči dobrým nápadům a možnostem zlepšení vystupuje otevřeně. Podřízené motivuje cestou odměn a postihů. K jakým manažerským stylům inklinují jednotlivý vedoucí, zobrazuje následující graf: Graf 2: Manažerské styly vedoucích (GRID) týmový vedoucí 30 20 volný průběh

paternalista 10

generální ředitel

0

finanční ředitel

vedoucí spolku zahrádkářů

autorita

obchodní a výrobnětechnický ředitel

organizační člověk


Pomocí Fiedlerova testu „LPC“ a testu manažerského stylu (GRID) byla v závěru práce provedena verifikace hypotézy: „Orientace manažera na vztahy či na úkoly souvisí s jeho typem stylu vedení dle tzv. manažerské mřížky.“. 89

použita metoda řízeného rozhovoru s jednotlivými pracovníky (10-15), struktura řízeného rozhovoru uvedena v příloze č. 6

- 59 -

Ad Test č. 3 O tom, zda se jedná o transakčního či transformačního vůdce a jakých nástrojů tento vůdce užívá, vypověděl třetí test – test transakčního a transformačního vedení. Tento test současně poukázal na to, jak sledovaní vedoucí vnímají sami sebe a jak je vnímají jejich podřízení (byla použita průměrná hodnota dle počtu respondentů-podřízených konkrétního vedoucího). Obrázek 14: Pohled manažerů na sebe samé Transformační vůdce

Transakční vůdce

generální ředitel finanční ředitel obchodní a výrobně-technický ředitel Zdroj: vytvořeno autorkou

Obrázek 15: Pohled podřízených na své vedoucí Transformační vůdce generální ředitel

Transakční vůdce obchodní a výrobně-technický ředitel

finanční ředitel

Zdroj: vytvořeno autorkou Generální ředitel Generální ředitel představuje jednoznačně transformačního vůdce, za kterého se označuje on sám a také jej tak označují jeho přímí i nepřímí podřízení. Generální ředitel užívá k vedení svých podřízených následující nástroje vedení: Graf 3: Míra využití nástrojů vedení generálním ředitelem charisma povzbuzení osobní úcta intelektuální stimulace slíbená odměna hrozící postih 0

2

4

6

výsledky generálního ředitele

8

10

12

14

16

18

20

22

výsledky podřízených generálního ředitele


- 60 -

24

26

Jednoznačně převládá charisma. Díky charismatu si získává tento vedoucí uznání a důvěru u svých podřízených, jde jim příkladem. Výrazně je zastoupené také citové povzbuzení pracovníků, neboli inspirativní vedení, díky němuž vedoucí podporuje a povzbuzuje pracovníky při jejich výkonu práce, zejména při obtížných úkolech. Průměrných hodnot dosahují také nástroje osobní úcta a intelektuální stimulace. Osobní úcta se projevuje individuálním přístupem ke každému z pracovníků. Bere ohled na jejich zájmy a potřeby. Pomocí intelektuální stimulace se snaží podřízené i kolegy přivést k novému úhlu pohledu na řešení problémů. Generální ředitel představuje pomyslný vrchol top managementu a jako takový formuje vize a strategické cíle podniku, hledí do budoucna, posiluje organizační kulturu a zlepšuje podnikové podmínky např. pomocí delegace úkolů na podřízené. Podřízené se snaží koučovat, nikoli jen direktivně vést, klade velký důraz na osobní přístup a mezilidské vztahy. 90 Obchodní a výrobně-technický ředitel Tento vedoucí vnímá sám sebe jako vůdce transformačního, na rozdíl od svých podřízených, kteří jej řadí na rozhradí transakčního a transformačního stylu vedení s převládajícími rysy transformačního vůdce. Míra užití jednotlivých nástrojů vedení obchodního a výrobně-technického ředitele je následující: Graf 4: Míra využití nástrojů vedení obchodním a výrobně-technickým ředitelem charisma povzbuzení osobní úcta intelektuální stimulace slíbená odměna hrozící postih 0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

22

24

výsledky podřízených obchodního a výrobně-technického ředitele výsledky obchodního a výrobně-technického ředitele


Nejčastěji užívaným nástrojem vedení obchodního a výrobně-technického ředitele je jeho vlastní charisma a povzbuzení ostatních. Své podřízené ovlivňuje takovým způsobem, aby se zamýšleli nad řešením problému, stimuluje je k lepším výsledkům, podporuje jednotlivce

90

informace vyplývají z řízeného rozhovoru s jednotlivými pracovníky (10-15), struktura řízeného rozhovoru uvedena v příloze č. 6

- 61 -

i celý tým. Všech ostatních výše uvedených faktorů vedení využívá tento manažer poměrně málo. Finanční ředitel Dle zodpovězeného testu finančním ředitelem vyplývá, že tento vedoucí vnímá sám sebe na rozhraní transakčního a transformačního vůdce s převládajícími rysy vůdce transformačního. Naopak z výsledků testů vyplněných jeho přímými podřízenými vyplývá, že tito jej vnímají jako vůdce transakčního. Pokud porovnáme množství nástrojů, kterých je při vedení finančního ředitele využíváno, zjistíme následující hodnoty: Graf 5: Míra využití nástrojů vedení finančním ředitelem charisma povzbuzení osobní úcta intelektuální stimulace slíbená odměna hrozící postih 0

2

4

6

výsledky finančního ředitele

8

10

12

14

16

18

20

22

24

26

výsledky podřízených finančního ředitele


Výše uvedený graf zobrazuje míru užívání jednotlivých nástrojů vedení. Finanční ředitel jako transformační vůdce vede své podřízené nejvíce pomocí odměn a postihů. Je na místě poukázat na rozlišné výsledky tohoto vedoucího a jeho podřízených, kdy finanční ředitel se domnívá, že používá více nástroje slíbené odměny a méně nástroje hrozícího postihu a kdy jeho podřízení jsou opačného názoru. Užití ostatních nástrojů je poměrně vyrovnané. Pro finančního ředitele je charakteristická systematičnost a přesná organizace práce, rozděluje úkoly podřízeným a stanovuje pracovní postupy.

- 62 -

Následující dva grafy zobrazují míru používaných nástrojů vedení z pohledu samotných vedoucích a z pohledu jejich podřízených. Graf 6: Míra užití nástrojů z pohledu vedoucích charisma 25 20 15 10 5 0

hrozící postih

slíbená odměna

povzbuzení

generální ředitel finanční ředitel

osobní úcta


intelekt. stimulace


Výše uvedený graf č. 6 znázorňuje mínění vedoucích, do jaké míry a jakých nástrojů vedení tito vedoucí užívají. Zatímco u generálního ředitele a ředitele obchodního a výrobnětechnického dosahuje nejvyššího bodu nástroj charisma, u finančního ředitele dosahují nejvyššího bodu slíbená odměna a následně hrozící postih. Graf 7: Míra užití nástrojů z pohledu podřízených charisma

hrozící postih

povzbuzení -4 E+ 24 6

slíbená odměna

generální ředitel finanční ředitel

osobní úcta


intelekt. stimulace


Graf č. 7 znázorňuje naopak mínění podřízených, do jaké míry a jakých nástrojů užívají jejich nadřízení k vedení svých podřízených. Zatímco výsledky generálního ředitele a ředitele obchodního a výrobně-technického se ve srovnání s předešlým grafem výrazně neliší, lze

- 63 -

nalézt odlišnosti u ředitele finančního, který dle názoru jeho podřízených užívá spíše více nástroje hrozícího postihu, než slíbené odměny, jak se naopak domníval on sám. Porovnání testu transakčního a transformačního vedení, testu manažerského stylu (GRID) a Fiedlerova testu „LPC“ přineslo zajímavá zjištění. Manažeři orientovaní na vztahy, kteří jsou spíše týmovými vedoucími či paternalisty, využívají nástrojů typu: charisma, povzbuzení, osobní úcta a intelektuální stimulace. Manažer orientovaný na úkol, který je spíše autoritativní typ, používá nástrojů vedení typu: hrozící postih a slíbená odměna. Na základě těchto poznatků je v závěru práce provedena verifikace hypotézy: „Nástroje vedení souvisí se stylem vedení“. Ad Test č. 4 Test nazvaný Test týmových rolí prozradil zastoupení jednotlivých rolí v týmu vedeném obchodním a výrobně-technickým ředitelem a v týmu vedeném finančním ředitelem. Z následujících grafů a rozborů je patrné, jak je složení týmů jednotlivých vedoucích odlišné. Tým obchodního a výrobně-technického ředitele Bylo osloveno deset podřízených ředitele obchodního a výrobně-technického, z toho 7 mužů a 3 ženy. Tito pracovníci zastávají v týmu následující role: Graf 8: Role pracovníků v týmu obchodního a výrobně-technického ředitele 2

2

11

1

1 1

1

1

1

1 muži ženy

0

0

0

0

0

0 00

tý

m

m y ov ý p slite l ra co v sp ník vy e hl ed cial is áv ač ta zd ro ko jů or vy di n ho dn áto r oc ov a re tel al iz do ko áto r nč ov a fo tel rm ov ač

0

0


Z deseti vybraných podřízených pracovníků – respondentů zastávají dva pracovníci roli myslitele a dva pracovníci roli týmového pracovníka. Dále je ve sledovaném týmu specialista, vyhledávač zdrojů, koordinátor, vyhodnocovatel, realizázor a dokončovatel. U žádného z dotazovaných respondentů se nevyskytla role formovače. Tento vedoucí má tedy v týmu zejména kreativní osobnosti, rozvážné, nekonfliktní, otevřené, ale i introverty. Ve svém týmu nepostrádá pohotového a odvážného člověka, který je schopen zjistit a zařídit cokoli, ani svědomité, důsledné a spolehlivé pracovníky, dodržující stanovené postupy a kázeň. - 64 -

Tým finančního ředitele Bylo osloveno sedm podřízených finančního ředitele, z toho 6 žen a 1 muž. Tito pracovníci zastávají v týmu následující role: Graf 9: Role pracovníků v týmu finančního ředitele

2

1

1

1

1

1

11

1

1

muži ženy

ů

0

0

0

di

dr oj

0

vy ho

ko or

lis dá va

ec ia

vy hl e

00

ná to dn r oc ov at el re al izá do to r ko nč ov at el fo rm ov ač

0 ta

vn ík

sp

el

pr ac o

ys lit m

ov ý m tý

0

čz

00

0


Dva pracovníci z týmu finančního ředitele zastávají roli realizátora. Mezi oslovenými respondenty nechyběl ani formovač, koordinátor, specialista, vyhodnocovatel a dokončovatel. Naopak žádný z respondentů nezastává roli myslitele, vyhledávače zdrojů a týmového pracovníka. Finanční ředitel ve svém týmu tudíž nepostrádá pracovníky odpovědné, ukázněné a systematické, kteří mají rádi postupy, normy a dodržování řádu. Zastoupen je i bojovný pracovník s autoritativním direktivním rozhodováním, který je náročný a často kritický. Zadané úkoly plní pracovník s nadhledem i pracovník se smyslem pro detail. Naopak se v tomto týmu nenalézá žádný kreativní pracovník, který by byl zvídavý a odvážný, a ani pracovník, který by nad úkoly vyzdvihoval mezilidské vztahy a týmovou spolupráci. Přestože v každém z týmů chybí některá z Belbinových rolí, lze považovat složení týmů za poměrně vyvážené, zejména vzhledem k oblasti jejich odborného zaměření. Je patrné, že finanční ředitel i jeho podřízení jsou pracovníky zaměřenými na matematické postupy, normy a řád, při práci je vyžadována systematičnost, důslednost a zodpovědnost. Taková charakteristika odpovídá oddělením, ve kterých působí – plánování a analýzy, finanční, materiálová a mzdová účtárna, agenda pojištění. Finanční ředitel je orientován na úkol a užívá direktivní styl vedení – autoritu. Jako nejčastěji užívané nástroje vedení byly zjištěny slíbená odměna a hrozící postih. Naopak obchodní a výrobě-technický ředitel i jeho podřízení se zaměřují na dobré mezilidské vztahy a týmovou spolupráci. Pracovníci jsou otevření, nekonfliktní, svědomití a kreativní, - 65 -

čemuž také odpovídá jejich odborné zaměření a oddělení, ve kterém pracují – příprava a ekonomika zakázek, obchod a marketing a správa poboček. Jedná se vždy o oddělení s přímým kontaktem s lidmi - se spolupracovníky či se zákazníky.

6. 3 Faktory ovlivňující volbu stylu vedení V teoretické části práce byly nastíněny možné faktory, které volbu stylu manažerů ovlivňují, nyní se na tyto konkrétní proměnné ve vztahu k jednotlivým vedoucím blíže zaměříme. Získané teoretické a praktické poznatky mají pomoci ověřit pravost hypotézy: „Volba stylu vedení závisí výhradně na rozhodnutí samotného manažera.“ Osobnost manažera Osobnost manažera je dána jednak geneticky, a jednak prostředím, ve kterém žije. Součástí osobnosti jsou také vlastnosti a hodnoty. U generálního ředitele pozorujeme silnou orientaci na vztahy – lidi. Je příjemný, přátelský, nápomocný, klidný, vřelý a také dostatečně sebejistý. Právě pro jeho charakteristické vlastnosti je jeho dominantním stylem vedení styl týmového vedoucího a záložním stylem styl tzv. vedoucího spolku zahrádkářů a dále paternalisty. Obdobné vlastnosti má také ředitel obchodní a výrobně-technický, avšak tak výrazně zastoupené v menší míře. Orientuje se spíše na vztahy. Nejen z těchto důvodů je jeho dominantním stylem vedení styl paternalisty. Finanční ředitel je také považován za sebejistého a výkonného člověka, avšak míra otevřenosti, vřelosti, příjemnosti a přátelství již není tak vysoká jako u manažerů předešlých. Díky svým vlastnostem je považován za vedoucího orientovaného na úkoly, kdy jeho dominantním stylem je styl autoritativní. Vzdělání a zkušenosti V oblasti vzdělání jsou výsledky dosaženého vzdělání srovnatelné, všichni sledovaní vedoucí získali titul Ing. v ekonomickém oboru. Co se týče zkušeností vedoucích v podniku generální ředitel, Ing. Karel Hron, byl poprvé členem představenstva již v květnu r. 1992, finanční ředitel, Ing. Ota Zima, CSc., byl jako předseda představenstva zapsán v roce 2008 a obchodní a výrobně-technický ředitel, Ing. Martin Čajda, byl jako člen představenstva zapsán až v květnu 2011. Největší zkušenosti teoretické i praktické s vedením podniku, resp. pracovníků, má generální ředitel. Povaha úkolu Povaha úkolu se odvíjí od oborového zaměření sledované společnosti a předmětu činnosti podnikání. Manažeři vedou pracovníky všech stavebních procesí a dále technickoadministrativní pracovníky. Národní kultura Ve vybraném podniku je uplatňována „ryze česká národní kultura“, hovoří se českým jazykem, pouze výjimečně využije top management či technicko-administrativní pracovníci cizího jazyka, např. v případě zahraničních zakázek. Vliv národní kultury na společnost - 66 -

Stavcent a.s. se projevuje nastaveným legislativním a sociálním systémem a nutností dodržovat právní řád České republiky. Podniková (organizační) kultura Pokud bychom hodnotili jednotlivé prvky organizační kultury ve sledovaném podniku, z pouhého pozorování lze architekturu budovy, kde sledovaná společnost sídlí, a její vybavení považovat za ne příliš moderní, spíše usedlou, typickou stavbu předešlého politického režimu. Výroční zprávy společnosti Stavcent, a.s. jsou dle zákonné povinnosti zveřejněny v obchodním rejstříku. Reklamními brožurami sledovaná společnost příliš nedisponuje. Reklamu uvádí např. v regionálním tisku, avšak její zastoupení není velké, jelikož se zaměřuje spíše na velké stavby a zakázky z výběrových řízení. Co se týče nemateriálních prvků, tzv. firemního hrdinu sledovaná společnost nemá, avšak velkého respektu užívá generální ředitel, který je pro mnohé pracovníky vzorem. Zvyky, rituály a ceremoniály podniku souvisí s pravidelně pořádanými kulturními a společenskými akcemi u příležitostí oslav výročí. Z rozhovorů s pracovníky podniku vyplynulo91, že většina pracovníků je s nastavenou podnikovou kulturou spokojena a ztotožňuje se s ní. Našli se však i výjimky napjatého dodržování a utajeného nedodržování, kdy pracovníci hodnoty a normy podniku neakceptují, nebo spíše neradi akceptují, avšak s ohledem na pracovní možnosti v této oblasti své skutečné názory otevřeně neprojevují. Charakter vnějšího prostředí Vnější prostředí „zahrnuje vlivy a podmínky, jež vznikají mimo podnik a obvykle bez ohledu na jeho konkrétní chování.“92 O charakteru prostředí vypovídá nejlépe analýza PESTLE, která analyzuje vnější prostředí z několika hledisek - politického, ekonomického, sociálního, technologického, legislativního a environmentálního. Sledovaný podnik vyvíjí svou činnost ve stabilním politickém prostředí. Podnikání podporuje jak stát, tak Evropská unie, jejímž členem Česká republika je, např. dotacemi. Pohled na ekonomický vývoj je spíše pesimistický, doznívá ekonomická recese a s tím související pokles investic do stavebnictví. Důležité jsou také změny daňové a růst cen pohonných hmot. Od 1. 1. 2012 došlo ke zvýšení snížené sazby daně z přidané hodnoty z 10 % na 14 %. Spolu s výší snížené DPH došlo ke změně režimu uplatnění DPH ve stavebnictví při poskytování stavebních a montážních prací, jde o tzv. režim přenesení daňové povinnosti spočívající v tom, že při poskytování stavebních nebo montážních prací mezi plátci v tuzemsku má povinnost přiznat DPH na výstupu příjemce těchto prací.93 U sociálního prostředí bychom mohli posuzovat např. míru nezaměstnanosti, dostupnost pracovní síly, či věkovou strukturu obyvatelstva. S ohledem na

91

použita metoda řízeného rozhovoru s jednotlivými pracovníky (10-15), struktura řízeného rozhovoru uvedena v příloze č. 6 92 SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza: Lidé, kultura a management. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, 121 s. ISBN 80-717-9367-1, str. 16. 93 Novela zákona o DPH. Ministerstvo financí České republiky [online]. 8. 2. 2012 [cit. 2012-03-17]. Dostupné z: http://www.mfcr.cz/cps/rde/xchg/mfcr/xsl/dane_novela_zakona_dph.html

- 67 -

cíl práce je užitečné poukázat na vývoj míry nezaměstnanosti v kraji, ve kterém sledovaná společnost sídlí, tj. v Jihočeském kraji. Graf 10: Výše nezaměstnanosti v Jihočeském kraji v letech 2005-2012 8,88

9,24 7,67

5,98

6,69 5,68

4,47

8,62

9,21

5,96

10 5

9,57

4,83

7,78

8,5

7,53

8,41 Jihočeský kraj

0 2005

2006

2007

2008

2009

2010

Jihočeský kraj

2011

2012 (k 29.2.)

Česká republika

Zdroj: Český statistický úřad : Jihočeský kraj [online].94

Jak vyplývá z uvedeného grafu, vývoj nezaměstnanosti v kraji kopíruje vývoj nezaměstnanosti v České republice. Nezaměstnanost v Jihočeském kraji je poměrně vysoká. To může být také jedním z důvodů, proč pracovníci nespokojení s organizační kulturou sledovaného podniku, příp. pracovními podmínkami obecně, volí raději napjaté dodržování, příp. utajené nedodržování podnikové kultury, než možnost ukončení pracovního poměru se svým zaměstnavatelem, lze totiž očekávat velmi ztížené možnosti nalezení jiného pracovního místa. Technologické prostředí vyjadřuje míru technologické úrovně, užívaných postupů a prováděních výzkumů v oblasti stavebnictví. Jelikož si je společnost vědoma zvyšujících se požadavků na trhu na zajištění kvality poskytovaných služeb, má vybudovaný a certifikovaný systém managementu. Svým zákazníkům se snaží nabízet služby té nejlepší kvality, proto drží krok s moderními technologiemi. V rámci legislativního prostředí je důležitá změna DPH, jak bylo uvedeno výše. Co se týče poslední části, environmentálního prostředí, společnost uvádí, že je jejím zájmem ochrana prostředí a zejména jihočeské krajiny. Toto částečně dokládá certifikát ISO 14001 – management ochrany životního prostředí. Charakter podřízených Styl vedení, který si manažer zvolí, závisí také na charakteru podřízených, které vede. Dobrý manažer by dle mého názoru neměl považovat pracovníky jen za jeden z možných kapitálů podniku. Zaměstnanci nejsou jen lidským faktorem, nýbrž důležitými subjekty, které podnik ovlivňují, jsou tzv. stakeholdery podniku, a tak by k nim mělo být i přistupováno. 94

Český statistický úřad : Jihočeský kraj [online]. c2011, 13. 5. 2011 [cit. 2012-03-17]. Jihočeský kraj nezaměstnanost. Dostupné z WWW: http://www.cbudejovice.czso.cz/xc/redakce.nsf/i/mira_nezamestnanosti_v_jihoceskem_kraji_v_letech_2005_az_ 2012

- 68 -

Stakeholdery se rozumí „jednotlivci a skupiny, které přispívají dobrovolně i nedobrovolně k ziskotvorné schopnosti a aktivitám podniku a jsou tedy jejími potenciálními příjemci odměn a/nebo nositeli rizika“ 95. Důležitost a potřebnost jednotlivých konkrétních zaměstnanců je dána výkonem práce a možností nahraditelnosti. Většina pracovníků, zejména technickoadministrativních, je v podniku zaměstnána několik let, někteří dokonce od založení společnosti, a proto vědí vše potřebné týkající se podniku. Jejich ztráta by jistě velmi negativně ovlivnila chod podniku. Toto si dle mého názoru zřejmě nejvíce uvědomuje generální ředitel podniku, který je orientován na vztahy, volí často individuální přístup k pracovníkům a podporuje týmovou spolupráci. Motivace Pokud bych měla na základě dotazníků a rozhovorů zhodnotit motivaci jednotlivých manažerů, uvádím, že generální ředitel je skutečně motivován všemi motivy - snahou dosahovat výsledky (achievement), snahou získávat a udržovat těsné osobní vztahy a kontakty (affiliation) a snahou být silným a ovlivňovat druhé lidi (power). Jeho zájmem je dosahovat vysokých výsledků, současně však s ohledem na zájmy lidí. Je charismatickou vůdčí osobností poháněn socializovanou mocí. Obchodní a výrobně-technický ředitel je motivován obdobně. Naopak osobní mocí je dle mého názoru motivován finanční ředitel, jehož zájmem je mimo jiné kontrola a řízení podřízených pracovníků, tento ředitel užívá spíše příkazů a různých forem přinucení než podpory spolupráce a koučování.

6. 4 Měření efektivity Změřit efektivitu užívaného manažerského stylu je poměrně obtížné. Pomocí některých kvantitativních ukazatelů jsem došla k výsledkům, na které měly mimo jiné vliv také právě zvolené styly vedení. Ve vztahu k zaměstnancům podniku, jejich četnosti výměny, absenci, příp. dodržování časů a nehod jsem získala pouze obecné informace: Tabulka 8: Vývoj počtu pracovníků v letech 2004-2011 2004

2005

2006

442

435

429

k 31. 12. 2007 (z toho řídících) 411 (10)

k 31. 12. 2008 (z toho řídících) 381 (11)

k 30. 6. 2010 (z toho řídících) 362 (10)

k 30. 6. 2011 (z toho řídících) 361 (9)

Zdroj: zpracováno autorkou dle výročních zpráv podniku

95

POST, James E, Lee E PRESTON a Sybille SAUTER-SACHS. Redefining the corporation: stakeholder management and organizational wealth. Stanford, Calif.: Stanford Business Books, c2002, 320 s. ISBN 0-80474304-5, str. 19

- 69 -

Graf 11: Vývoj počtu pracovníků v letech 2004-2011 počet pracovníků

500 400 300

442

435

429

411

381

362

361

200 100 0 2004

2005

2006

2007

2008

2010 (k 30. 2011 (k 30. 6. 2010) 6. 2011)

rok celkový počet pracovníků

Zdroj: zpracováno autorkou dle výročních zpráv podniku

Výše uvedená tabulka č. 8 a graf č. 11 zobrazují vývoj počtu pracovníků. Poslední dva roky zobrazují výsledky ke dni 30. 6., a to z toho důvodu, že podnik přešel na hospodářský rok počínaje měsícem červencem 2010. Z grafu je patrný klesající trend, který je možné vysvětlit recesí v oblasti stavebnictví a poklesem stavebních zakázek. Nelze proto jednoznačně hodnotit efektivitu manažerského stylu – v tomto případě generálního ředitele, který podává konečná rozhodnutí týkající se personální agendy. Dle rozhovoru s personální pracovnicí je míra absence pracovníků v normě a řádně omluvena. Zaměstnanci dodržují nastavenou pracovní dobu, v případě přesčasové práce je tato hodnocena v souladu se zákonem č. 262/2006 Sb., zákoník práce, a uzavřenou kolektivní smlouvou. Pracovní úrazy i nehody při práci se vyskytují pouze výjimečně. Pokud bychom v tomto ohledu měli srovnat tým finančního ředitele a tým ředitele obchodního a výrobnětechnického, potom u druhého ze jmenovaných je četnost pracovních nemocí a nehod častější, patrně s ohledem na zaměření oddělení – samotná stavební řemeslná práce. Dle sdělení finančního ředitele není téměř možné důležité termíny nedodržet. Náplní práce podřízených pracovníků finančního ředitele je zejména vedení účetnictví a agendy pojištění. Úkoly tohoto typu neumožňují větší míru odchýlení se od stanovených termínů, např. výplata mezd je vždy provedena ve stanoveném termínu, stejně tak odvody státu a platby pojistného. Jedinou oblastí, kde lze hovořit o prodlení z důvodu neplnění ve stanoveném termínu, jsou dodavatelsko-odběratelské vztahy a úhrady faktur po lhůtě jejich splatnosti. K tomuto názoru se přiklonil i ředitel obchodní a výrobně-technický, který dodává, že vedle úhrady faktur se z důvodu stavebních potíží a neočekávaných stavebních úprav někdy zpozdí termín zhotovení a předání díla konečnému zákazníkovi. Co se týče množství stížností obdržených od nadřízených, ostatních oddělení, zákazníků, dodavatelů či veřejnosti, každoročně je jich několik evidováno, a to spíše v rámci podniku, - 70 -

než od zákazníků a veřejnosti. Stížnosti se převážně týkají konkrétního zaměstnance a jeho chování. Stížnost je vždy řešena s přímým nadřízeným takového zaměstnance, v případě větších pochybení se postupuje rozhodnutí o sankcích top managementu.96 Z poskytnutých informací nebylo možné vyvodit žádný závěr o tom, u kterého z týmů (finančního ředitele či ředitele obchodního a výrobně-technického) se vyskytuje větší počet zaznamenaných stížností. Výpočet produktivity podniku je v tomto případě bezpředmětný, jelikož není možné porovnávat efektivnost týmu finančního ředitele a týmu ředitele obchodního a výrobnětechnického z důvodu odlišného zaměření oddělení, která manažeři spravují. Výkony týmu finančního ředitele spočívají ve správě účetnictví, tvoření analýz a vedení pojišťovací agendy. Naopak výkony týmu obchodního a výrobně technického spočívají v přípravě a ekonomice zakázek i v samotné stavitelské řemeslné činnosti. Výsledky produktivity podniku by proto ve vztahu hodnocení k efektivnosti zvoleného stylu vedení neměly žádnou vypovídací hodnotu. Cejthamr uvádí (2010): „Ať už měříme efektivitu jakýmkoli způsobem, manažeři jsou efektivní jedině tehdy, přijmou-li nejvhodnější způsob chování.“97 Ze získaných informací vyplynulo98, že pokud by měla být hodnocena změna stylu vedení (rychlost změny, radikálnost či oblíbenost stylu manažera) s ohledem na změněnou situaci, razantnějších a rychlejších změn stylu vedení dosahuje ředitel obchodní a výrobně-technický, spíše než ředitel finanční. Ve finančním řediteli je patrně silně zakořeněn jeho autokratický styl vedení, kterého je užíváno pro běžné i krizové situace. Naopak u obchodního a výrobně-technického ředitel, a ještě více u generálního ředitele, jsou patrné změny v souvislosti se změnou konkrétní situace. Za běžného bezproblémového chodu podniku se tito manažeři orientují spíše na mezilidské vztahy, v krizových situacích jsou však v krátké době schopni soustředit se na úkol – vyřešení problému, za použití autoritativnějšího stylu vedení.

96

použita metoda řízeného rozhovoru, struktura řízeného rozhovoru uvedena v příloze č. 6 CEJTHAMR, Václav a Jiří DĚDINA. Management a organizační chování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010, 352 s. ISBN 978-802-4733-487, str. 88 98 použita metoda řízeného rozhovoru s jednotlivými pracovníky (10-15), struktura řízeného rozhovoru uvedena v příloze č. 6, výsledky potvrzuje také autorky z vlastní zkušenosti 97

- 71 -

6. 5 Spokojenost zaměstnanců Největší překážkou výkonnosti podniku bývá často nespokojenost zaměstnanců. Pomoci by mohla správně cílená motivace, která ovlivňuje spokojenost pracovníků a vede nejen k větší efektivitě a zvyšování výkonu, ale také k rozvoji samotných pracovníků. Ze zkoumání sledovaného podniku vyplynulo, že společnost Stavcent, a.s. žádným způsobem systematicky nemonitoruje vztah zaměstnanců k podniku – tzn. zda jsou jejich potřeby a očekávání naplněny a zda jsou ve svém zaměstnání spokojeni. S ohledem na velký počet pracovníků v podniku považuji zkoumání spokojenosti zaměstnanců za důležité a pro samotnou společnost prospěšné. Dotazníkové šetření spokojenosti zaměstnanců je tak jedním z mých doporučení ke zlepšení fungování podniku. S ohledem na absenci jakéhokoli zjišťování spokojenosti jsem vytvořila dotazník, který byl předložen vedoucím zaměstnancům i zaměstnancům technicko-administrativním a řemeslným pracovníkům (příloha č. 5). Dotazník zodpovědělo celkem 59 zaměstnanců, z toho 6 vedoucích zaměstnanců (3 ženy a 3 muži), 21 technicko-administrativních pracovníků (13 žen a 8 mužů) a 32 řemeslných pracovníků (pouze muži). Graf 12: Složení respondentů dotazníku spokojenosti zaměstnanců 35 30 25 20 15 10 5 0

32

13 3

muži

8

ženy

3 0

vedoucí pracovníci

technickoadministrativní pracovníci

řemeslní pracovníci


Z celkového počtu 59 respondentů je u společnosti Stavcent, a.s. zaměstnáno:  méně než 1 rok: 3 pracovníci (1 technicko-administrativní pracovník a 2 řemeslní pracovníci),  jeden až čtyři roky: 12 pracovníků (3 technicko-administrativní pracovníci a 9 řemeslných pracovníků),  pět až devět let: 19 pracovníků (2 vedoucí pracovníci, 7 technicko-administrativních pracovníků a 10 řemeslných pracovníků),  deset až čtrnáct let: 21 pracovníků (3 vedoucí pracovníci, 7 technickoadministrativních pracovníků a 11 řemeslníků,  více jak patnáct let: 4 pracovníci (1 vedoucí pracovník, 3 technicko-administrativní pracovníci). - 72 -

Výsledky rozložení pracovníků dle délky zaměstnání mají dle mého názoru vypovídací hodnotu zejména ve vztahu k hodnocení pracovního prostředí, vztahů mezi odděleními či vyjádření spokojenosti se mzdovým ohodnocením pracovníků. Odpovědi déle zaměstnaných pracovníků v sobě zahrnují dlouholeté zkušenosti a možnost porovnání s dobou předcházející. Graf 13: Délka pracovního poměru respondentů 12 10

11

10

9

8

7

7

6 4 2

0

0

3

2

1

3

2

3 1

0

méně než 1 rok

0

1 až 4 roky


5 až 9 let

10 až 14 let

více jak 15 let

technicko-administrativní pracovníci



Na otázku č. 4: „Vykonáváte práci svého odborného zaměření?“ uvedlo 40 respondentů, že ano, 14 respondentů uvedlo, že takovou práci vykonává občas, a 5 respondentů uvedlo, že práci svého odborného zaměření nevykonává. Graf 14: Počet pracovníků vykonávajících práci svého odborného zaměření

25

21

20 15 10

14

13 6

5

5 0

0 ano vedoucí pracovníci

0 občas


0

0 ne řemeslní pracovníci


Na otázku č. 5: „Máte možnost rozvíjet v podniku své odborné znalosti?“ uvedlo 9 respondentů ano, 13 respondentů spíše ano, 28 respondentů spíše ne a 9 respondentů vůbec ne. Bylo zjištěno, že celkem 37 respondentů nemá možnost rozvíjet v podniku své odborné znalosti, tj. 63 % dotázaných respondentů. Důvodem bývá často rutinní práce, nedostatek prostoru pro vlastní tvořivost a zdokonalování. Na otázku č. 6: „Máte k výkonu své práce dostatek pracovních a ochranných pomůcek?“ uvedlo 48 respondentů, že ano, zbývajících 11 respondentů se domnívá, že nemá dostatek pracovník, příp. ochranných pomůcek. - 73 -

Na otázku č. 7: „Jak hodnotíte pracovní prostředí, ve kterém vykonáváte svou práci (hlučnost, prašnost, osvětlení, apod.)?“ odpovědělo 38 respondentů, že jsou se svým pracovním prostředím spokojeni, 15 respondentů uvedlo, že jsou spíše spokojeni a 6 respondentů je spíše nespokojeno. U žádného z respondentů nebyla zaznamenána přímá nespokojenost. Graf 15: Spokojenost pracovníků s jejich pracovním prostředím 20

17

15

15

11

10

6

5

6

4 0

0 spokojen(a)

0

spíše spokojen(a)


0

0

spíše nespokojen(a)

0

0

nespokojen(a)




Na otázku č. 8: „Jak hodnotíte vztahy se svými kolegy, spolupracovníky“ zodpovědělo 42 respondentů, že vztahy hodnotí jako vztahy přátelské, pro 15 pracovníků jde o vztahy pouze formální – pracovní a 2 z dotazovaných uvedli, že cítí vztahy napjaté. Na otázku č. 9: „Vyskytují se v rámci Vašeho oddělení konflikty“ neuvedl žádný z respondentů, že by se v rámci jeho oddělení vyskytovaly často konflikty, 11 respondentů uvedlo, že se konflikty objevují občas a zbývajících 48 respondentů uvedlo, že nikdy. Na otázku č. 10: „Jak hodnotíte spolupráci s jinými odděleními v rámci podniku?“ uvedlo 42 respondentů, že spolupráci s jinými odděleními považuje za velmi dobrou, a 17 respondentů za vyhovující. Žádný z dotázaných neoznačil spolupráci s jinými odděleními v rámci podniku za problematickou. Na otázku č. 11: „Jste spokojen(a) s nastavenou pracovní dobou?“ uvedlo 44 respondentů, že s nastavenou pracovní dobou jsou spokojeni a 15 respondentů, že je spíše spokojeno. Žádný z respondentů není se svou pracovní dobou nespokojen. Graf 16: Spokojenost pracovníků s jejich pracovní dobou 25

23

20

17

15 9

10 5

4

2

4 0

0 spokojen(a) vedoucí pracovníci

spíše spokojen(a)



- 74 -

0

0

spíše nespokojen(a) řemeslní pracovníci

0

0

0

nespokojen

Na otázku č. 12: „Je pro Vás výkon Vaší práce stresující?“ uvedlo 36 respondentů, že vůbec není, 19 respondentů uvedlo, že spíše ne, a 4 respondenti považují výkon své práce spíše za stresující. Na otázku č. 13: „Chválí Vás nadřízený v případě dobře vykonané práce?“ odpovědělo 17 respondentů ano, 28 respondentů občas a 14 respondentů ne. Jako důvod nedostatku ocenění ze strany vedoucího se jeví přístup vedoucího k práci jeho podřízených, kdy dobře vykonanou práci předpokládají, považují ji za samozřejmost. Na otázku č. 14: „Máte možnost vyjádřit se k výkonu práce, postupům práce a pracovním podmínkám?“ odpovědělo 18 respondentů ano, jejich nadřízený je vždy vyslechne, 29 respondentů uvedlo, že tuto možnost mají občas, záleží na konkrétní situaci, a 12 respondentů uvedlo, že tuto možnost nemají, protože je vždy vše striktně dáno. Respondenti, kteří uvedli, že tuto možnost nemají, jsou výhradně řemeslnými pracovníky, naopak vedoucí pracovníci a pracovníci technicko-administrativní se podílejí na formování postupů a stanovení pracovních podmínek. Na otázku č. 15: „Jste spokojen(a) se stylem, kterým Váš nadřízený vede Vás, příp. Váš tým?“ uvedlo 19 respondentů, že se stylem vedení svého nadřízeného jsou spokojeni, 35 respondentů je spíše spokojeno a 5 respondentů spíše nespokojeno. Žádný z respondentů neuvedl, že by byl se stylem vedení svého nadřízeného přímo nespokojen. Graf 17: Spokojenost pracovníků se stylem vedení jejich nadřízeného 25

21

20 15

12

10 5

8

8

3

2


spíše spokojen(a)

1

1

3



0

0

0

nespokojen(a) řemeslní pracovníci


Na otázku č. 16: „Myslíte si, že máte možnost kariérního růstu?“ odpověděli pouze 2 respondenti ano, 17 respondentů uvedlo ne a 40 respondentů neví, zda tuto možnost mají. Zjištěné výsledky jsou negativní. Domnívám se, že je to dáno strukturou společnosti a také vlivem vnějšího prostředí. Řemeslní pracovníci jsou odborníky ve svém oboru, změna jejich pozice a odborného zaměření je nemyslitelná. Částečně lze tyto závěry vyvodit i pracovníků technicko-administrativních, kde jsou jednotliví pracovníci orientováni na konkrétní činnosti, jejich práci zastřešuje pouze jejich vedoucí – ředitel, proto pro ně není kariérní růst možný. Velká část respondentů uvedla, že neví, zda možnost kariérního růstu má, a pravděpodobně - 75 -

nemá ani zájem toto zjišťovat. Pracovníci jsou často spokojeni s tím, že mají s ohledem na vysokou nezaměstnanost v kraji své pracovní místo „jisté“, a netouží po kariérním postupu. Na otázku č. 17: „Považujete způsob, kterým podnik hodnotí své zaměstnance za spravedlivý?“ uvedlo 18 respondentů ano, 33 respondentů spíše ano, 8 respondentů spíše ne a žádný z respondentů neuvedl ne. Na otázku č. 18: „Jste spokojen(a) s Vaší výší mzdy, osobním ohodnocením, dalšími výhodami, které podnik nabízí?“ uvedlo 5 respondentů, že jsou spokojeni, 20 respondentů uvedlo, že jsou spíše spokojeni, 34 respondentů uvedlo, že jsou spíše nespokojeni. Žádný z dotázaných neuvedl, že spokojen není. Jak vyplývá z uvedených odůvodnění, jejich nespokojenost s výší mzdy souvisí s vysokými náklady na život a životní úroveň. Jako velký přínos uvedli zvýšení osobního ohodnocení či prémie. Graf 18: Spokojenost pracovníků s výší mzdy, osobním ohodnocením a dalšími výhodami 24

25 20 15 10

10 4

5 1

0

0

spokojen(a)

8

2

0

spíše spokojen(a)


7 3 spíše nespokojen(a)


0

0

nespokojen(a) řemeslní pracovníci


Na otázku č. 19: „Jak byste celkově hodnotil(a) Vaši spokojenost v podniku?“ odpovědělo 38 respondentů, že jsou spokojeni a 21 respondentů, že jsou spíše spokojeni. Žádný z respondentů není obecně v podniku nespokojený. Graf 19: Celková spokojenost pracovníků v podniku 20

17

16

16

15 10 5

5

4 1

0


spíše spokojen(a)

0



- 76 -

0


0

0

0

nespokojen(a)


Na závěrečnou otázku č. 20: „Uvažujete o změně zaměstnání?“ uvedlo 13 respondentů ano, 34 respondentů ne a 12 respondentů uvedlo, že neví, o změně zaměstnání neuvažovali. Z dotazníkového šetření vyplývá, že obecně jsou zaměstnanci podniku spokojeni. U některých otázek lze však pozorovat výrazné nedostatky, např. určitá nespokojenost se objevila u dotazů směřujících na pracovní prostředí zaměstnance a styl vedení nadřízeného pracovníka. Vysoká nespokojenost u všech typů zaměstnanců se zjistila v oblasti mzdového a osobního ohodnocení a dalších výhod, které podnik nabízí. Co se týče otevřených otázek a možností odůvodnění své odpovědi, byli respondenti zdrženliví. Např. nespokojenost s nastavenou pracovní dobou souvisela často s dopravními problémy. Nespokojenost s výší mzdového ohodnocení, jak bylo již výše uvedeno, souvisí s vysokými životními náklady pracovníků. Uvedené výsledky by neměly být podceňovány, jelikož jen skutečně spokojený zaměstnanec může odvádět kvalitní práci a není motivován ke změně svého zaměstnání. Na základě provedené analýzy a teoretických poznatků byla v závěru práce verifikována hypotéza: „Spokojenost zaměstnanců má vliv na efektivitu práce a stylu vedení.“

6. 6 Shrnutí Empirická část práce napomohla k ověření hypotéz stanovených v úvodu této práce. Z výzkumů vyplynuly následující výsledky ověřující hypotézy: 1. Volba stylu vedení závisí výhradně na rozhodnutí samotného manažera. Tato hypotéza je nepravdivá. Na základě teoretických poznatků i provedených výzkumů bylo zjištěno, že na výběr stylu vedení manažera má vliv více faktorů. To, jaký manažerský styl vedení bude zvolen, ovlivňuje také vzdělání a nabyté zkušenosti. Manažer, který vede podnik více let, dokáže většinou lépe zhodnotit konkrétní situaci a přizpůsobit jí styl vedení, např. pro běžný chod společnosti je užíván participativní styl vedení, avšak v krizových situacích je vhodné použít spíše autokratický styl vedení. Důležitá je také povaha úkolu, která určuje, zda je nutné rozdávat příkazy a striktně kontrolovat postupy práce, či je možný spíše benevolentní přístup k výkonu práce. Velký vliv má také kultura národní, zejména právní úprava daného státu, a kultura podniková, resp. její materiální a nemateriální prvky. Na výběr manažerského stylu vedení má vliv také charakter vnějšího prostředí a charakter podřízených pracovníků, např. pracovník zastávající „teorii X“ vyhledává direktivní řízení, naopak je tomu u pracovníka zastávajícího „teorii Y“. Ke každému ze zaměstnanců by mělo být přistupováno individuálně s ohledem na jeho zájmy, potřeby a také možný pracovní výkon. V neposlední řadě byla jako důležitý faktor ovlivňující volbu stylu uvedena motivace manažera, zda je motivován snahou dosahovat výsledky (achievement) či snahou získávat a udržovat těsné osobní vztahy a kontakty (affiliation) či snahou být silným a ovlivňovat druhé lidi (power), či kombinacemi všech uvedených. Teoretické poznatky potvrdily výsledky rozborů jednotlivých faktorů uvedených v praktické části, kde byly faktory ve vztahu ke každému z vedoucích popsány a poukázáno na míru jejich vlivu. - 77 -

2. Orientace manažera na vztahy či na úkoly souvisí s jeho typem stylu vedení dle tzv. manažerské mřížky. Pomocí Fiedlerova testu LPC a testu manažerského stylu (GRID) bylo potvrzeno, že tato hypotéza je pravdivá. Výsledky těchto testů prokázaly, že orientace manažera na vztahy či na úkoly souvisí s jeho manažerským stylem vedení. Manažeři orientovaní na vztahy (generální ředitel a ředitel obchodní a výrobně-technický) jsou týmovými vedoucími či paternalisty, příp. tzv. vedoucími spolku zahrádkářů. U těchto stylů vedení převažuje orientaci na lidi než orientace na úkoly, jak vyplývá již ze samotného grafického znázornění manažerské mřížky GRID. Naopak manažer orientovaný na úkol (finanční ředitel) používá manažerský styl autorita. U tohoto stylu vedení je velmi nízká orientace na lidi a naopak velmi vysoká orientace na splnění úkolu. 3. Nástroje vedení souvisí s manažerským stylem vedení. Tato hypotéza je pravdivá. Byla potvrzena na základě testu manažerského stylu (GRID) a testu transakčního a transformačního stylu vedení. Manažeři, kteří jsou spíše týmovými vedoucími či paternalisty, příp. tzv. vedoucími spolku zahrádkářů (generální ředitel a ředitel výrobně-technický), využívají nástrojů typu: charisma, povzbuzení, osobní úcta a intelektuální stimulace. Naopak manažer, který je spíše autoritativní typ (finanční ředitel), používá nástrojů vedení typu: hrozící postih a slíbená odměna. 4. Spokojenost zaměstnanců má vliv na efektivitu práce a stylu vedení. Charakter podřízených je jedním z faktorů, které ovlivňují volbu stylu vedení. Zda je daný manažerský styl více či méně efektivní ovlivňuje spokojenost těchto podřízených. Je možné učinit závěr, že zaměstnanec, který je spokojený jak se stylem vedení svého nadřízené, tak s pracovním prostředím a pracovními podmínkami, pracuje s nadšením. Jeho pracovní nasazení a výkon je vysoký a efektivní. Spokojenost zaměstnanců se odráží také v kvalitě a efektivitě manažerského stylu vedoucího. Zaměstnance, kteří nejsou motivováni k co možná nejvyšším výkonům, není snadné vést, mohou příkazy svého vedoucího plnit, avšak ne kvalitně a úplně. Naopak, je-li zaměstnanec pro svou práci nadšen a je spokojen se stylem vedení svého nadřízeného, jeho příkazy, stanovené postupy a předeslané cíle, kterých má být dosaženo, plní. Spokojenost se stylem vedení svého nadřízeného vyjádřili jednotliví respondenti v dotazníku. Díky tomu, že uvedli, v rámci jakého oddělení pracují, bylo možné přiřadit k nim odpovídajícího vedoucího a zjistit jejich spokojenost s jeho stylem vedení.

- 78 -

6. 7 Doporučení Z provedených výzkumů a zjištěných nedostatků sledované společnosti vyplývají má doporučení vedoucím ve vztahu k jejich používaným stylům vedení a možnosti zvýšení efektivity práce zaměstnanců:  vhodně kombinovat nástroje vedení podniku – každý ze sledovaných manažerů má odlišný styl vedení a s tím související používané nástroje vedení. Přestože mohou být určité nástroje vedení pro některé styly vedení typické a jedinečné, není vhodné zapomínat na nástroje další s ohledem na to, jaký vliv má jejich použití na zaměstnance podniku a jejich motivaci k efektivní práci  motivovat podřízené pracovníky s ohledem na roli, kterou v týmu zastávají – každý typ pracovníka je vhodné řídit a motivovat jiným způsobem. Jednotliví vedoucí by se měli zajímat o jednotlivé své podřízené, jejich potřeby, zájmy, příp. rodinné zázemí a ke každému pracovníkovi přistupovat individuálně dle role, jakou ve svém týmu podřízený pracovník zastává a motivovat a stimulovat jej vhodnými nástroji.  pravidelně sledovat spokojenost zaměstnanců podniku – nejen vhodné vedení, ale také spokojenost zaměstnanců je klíčem k dosažení stanovených cílů podniku, efektivity práce a konečně i efektivity užívaného stylu vedení. Jak bylo již výše uvedeno, v podniku chybí jakékoli systematické monitorování spokojenosti zaměstnanců. Doporučovala bych proto pravidelně, např. jednou ročně předložit zaměstnancům anonymní dotazníky ke zjištění jejich spokojenosti a na základě jejich vyhodnocení činit kroky ke zlepšování problematických oblastí.  eliminovat, příp. alespoň snižovat zjištěnou nespokojenost zaměstnanců – na základě dotazníkového šetření se objevila nespokojenost u dotazů směřujících na pracovní prostředí zaměstnance a styl vedení nadřízeného pracovníka. Vysoká nespokojenost u všech typů zaměstnanců se zjistila v oblasti mzdového a osobního ohodnocení a dalších výhod, které podnik nabízí. Podniku bych doporučovala v rámci možností zpříjemňovat zaměstnancům jejich pracovní prostředí, např. snížit hlučnost pracovního prostředí vhodnými pracovními a ochrannými pomůckami, zkvalitnit osvětlení v kancelářích i výrobních prostorech, vybavit kanceláře doplňky, které navodí pocit útulnosti a pohody, dále zaměřit se na vhodnost užívaného stylu vedení, např. přímým či anonymním dotazováním, pozorováním reakcí podřízených a jejich projevenou spokojeností či nespokojeností a pokusit se zvýšit stimulaci zaměstnanců vyšším finančním ohodnocením či jinou formou odměn, např. zvýšením osobního ohodnocení či poskytování prémií, které dle výsledů dotazníku pracovníkům chybí.

- 79 -

7 Závěr Styl vedení práce vyjadřuje způsob, kterým manažer řídí své podřízené. Styly vedení se rozvíjely spolu s rozvojem potřeb společností a změnou kultur. V rámci teoretické části této práce byl popsán vývoj jednotlivých stylů vedení a také způsoby, jak zjistit, který ze stylů vedení manažer používá. Na výběr stylu vedení nemá vliv jen rozhodnutí samotného manažera, ale také mnoho dalších faktorů, jejichž míra vlivu závisí na konkrétním podniku a situaci. V teoretické části práce byly dále popsány možné způsoby měření efektivity používaného stylu vedení. Manažerskou efektivitu lze měřit kvantitativními ukazateli, jako je např. síla motivace a morálky zaměstnanců nebo např. úspěšnosti výcviku a rozvoje zaměstnanců či vytvoření dobrého organizačního prostředí. Měření manažerské efektivity je však velmi obtížné, proto byly v této práci použity ukazatele kvantitativní, mezi které se řadí např. četnost výměny zaměstnanců, výskyt nemocí, absence či dodržování časů, dále je možné sledovat plnění důležitých termínů či množství přijatých stížností. V neposlední řadě je možné porovnávat produktivitu při užití různých stylů vedení, toto však s ohledem na charakter a organizační strukturu sledované společnosti nebylo možné. V rámci praktické části práce byly teoretické poznatky aplikovány na vybranou společnost. Tato společnost byla představena a dále v souladu s připravenými dotazníky analyzovány používané styly vedení tří manažerů ve vedení společnosti. Výzkumem bylo zjištěno, že existuje mnoho faktorů, které ovlivňují volbu stylu vedení manažera, přičemž jednotlivé faktory, které ovlivňují právě volbu manažerů v pozorovaném podniku, byly představeny. Dále bylo prokázáno, že jednotliví sledovaní manažeři mají odlišnou orientaci – na vztahy či na úkoly, s čímž souvisí jejich styl vedení dle tzv. manažerské mřížky. Manažeři s orientací na vztahy jsou týmovými vedoucími či paternalisty, příp. tzv. vedoucími spolku zahrádkářů, naopak manažer orientovaný na úkol užívá autoritativní styl vedení. Provedeným výzkumem bylo potvrzeno, že s používaným stylem vedení souvisí také míra užití jednotlivých nástrojů vedení. Manažeři, kteří jsou spíše týmovými vedoucími či paternalisty, příp tzv. vedoucími spolku zahrádkářů, využívají nástrojů typu: charisma, povzbuzení, osobní úcta a intelektuální stimulace. Naopak manažer, který je spíše autoritativní typ, používá nástrojů vedení typu: hrozící postih a slíbená odměna. V neposlední řadě byla pomocí dotazníkového šetření odhalena spokojenost, příp. nespokojenost zaměstnanců s chodem uvnitř podniku, a vyvozen závěr o vztahu spokojenosti zaměstnanců a efektivitě práce a stylu vedení.

- 80 -

Seznam použité literatury Monografie ADAIR, John. Jak řídit druhé i sám sebe. Vydání první. Brno: Computer Press, a.s., 2005, 172 s. ISBN 80-251-0784-1 BĚLOHLÁVEK, František. Jak řídit a vést lidi. 4. vydání. Brno: CP Books, a.s., 2005, 100 s. ISBN 80-251-0505-9 BĚLOHLÁVEK, František. Jak vést a motivovat lidi. Vydání páté. Brno: Computer Press, a.s., 2008, 113 s. ISBN 978-802-5122-358 BĚLOHLÁVEK, František. Jak vést svůj tým. Vydání 1. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008, 144 s. Vedení lidí v praxi. ISBN 978-80-247-1975-7 BĚLOHLÁVEK, František, Pavel KOŠŤAN a Oldřich ŠULEŘ. Management. 1. vydání. Computer Press, 2006, 724 s. ISBN 80-251-0396-X CEJTHAMR, Václav a Jiří DĚDINA. Management a organizační chování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010, 352 s. ISBN 978-802-4733-487 EMROVÁ, Michaela. Specifika agenturního zaměstnávání. Brno, 2011, 17 s., str. 8-9, seminární práce autorky do předmětu Abeceda mzdových systémů EVANS, David. Supervisory management: Principles and practice. 5th edition. Seng Lee Press, 2004, 662 s. ISBN 978-0-82645-733-2 LUKÁŠOVÁ, Růžena. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, 174 s. ISBN 80-247-0648-2 NOVÝ, Ivan. Interkulturální management: Lidé, kultura a management. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 1996, 143 s. ISBN 80-716-9260-3 PAVLICA, Karel, Eva JAROŠOVÁ a Robert B KAISER. Versatilní vedení: dynamická rovnováha manažerských dovedností. Vyd. 1. Praha: Management press, 2010, 222 s. ISBN 978-80-7261-208-6 PLAMÍNEK, Jiří. Týmová spolupráce a hodnocení lidí. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2009, 128 s. ISBN 978-80-247-2796-7 POST, James E, Lee E PRESTON a Sybille SAUTER-SACHS. Redefining the corporation: stakeholder management and organizational wealth. Stanford, Calif.: Stanford Business Books, c2002, 320 s. ISBN 0-8047-4304-5 SADLER, Philip. Leadership. Sterling, VA: Kogan Page Ltd., 2003, 195 s. ISBN 07-4943919-X SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza: Lidé, kultura a management. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, 121 s. ISBN 80-717-9367-1 - 81 -

STEIGAUF, Slavomír. Vůdcovství, aneb, Co vás na Harvardu nenaučí. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2011, 368 s. ISBN 978-80-247-3506-1 ŠULEŘ, Oldřich. 5 rolí manažera a jak je profesionálně zvládnout?. 1. vydání. Brno: Computer Press, a.s., 2008, 240 s. ISBN 978-80-251-2316-4 TURECKIOVÁ, Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004, 172 s. ISBN 80-247-0405-6

Elektronické zdroje Co motivuje topmanažery?. Moderní řízení [online]. 10. 8. 2006, 10. 8. 2006 [cit. 2012-0320]. Dostupné z: http://www.google.com/url?q=http://modernirizeni.ihned.cz/1-1006548019059080-600000_detail1d&sa=U&ei=qeNoT9fJLc_qOcWR8J8K&ved=0CAUQFjAA&client=internal-udscse&usg=AFQjCNEcdvZf68OybHEh_JzC5a0FfCKHrQ Český statistický úřad : Jihočeský kraj [online]. c2011, 13. 5. 2011 [cit. 2012-03-17]. Jihočeský kraj - nezaměstnanost. Dostupné z WWW: http://www.cbudejovice.czso.cz/xc/redakce.nsf/i/mira_nezamestnanosti_v_jihoceskem_kraji_ v_letech_2005_az_2012 Filosofie firmy. Stavcent, a.s. [online]. c 2008 - 2010 [cit. 2012-02-27]. Dostupné z: http://www.stavcentjh.cz/filosofie-firmy.html HÁJEK, Martin. Definice vedení lidí. Vedeme.cz [online]. 3.12.2005, 5.1.2008 [cit. 2012-0220]. Dostupné z: http://www.vedeme.cz/index.php?option=com_content&view=article&id=21:definiceleadership&catid=55:management-vedeni-rizeni&Itemid=214 HÁJEK, Martin. Jack Welch - 8 zásad vedení lidí. Vedeme.cz [online]. 11.5.2006 [cit. 201202-20]. Dostupné z: http://www.vedeme.cz/index.php?option=com_content&view=article&id=109:jack-welchprincipy&catid=13:inspirace-pro-vedeni&Itemid=181 Hersey-Blanchard Model. Salem Marafi [online]. 11.10.2011 [cit. 2012-02-12]. Dostupné z: http://www.salemmarafi.com/management/situational-leadership/ KLEČKA, Jiří. Produktivita a její měření - nové přístupy. Ekonomika a management [online]. c2007 [cit. 2012-03-22]. Dostupné z: http://www.ekonomikaamanagement.cz/cz/clanekproduktivita-a-jeji-mereni-nove-pristupy.html Motivační program: Strategický přístup k odměňování. [online]. Copyright ŠTAINER Consulting 2003 [cit. 2012-02-12]. Dostupné z: http://stainerconsulting.cz/poradenstvi/clanek_motivace.htm

- 82 -

Novela zákona o DPH. Ministerstvo financí České republiky [online]. 8. 2. 2012 [cit. 201203-17]. Dostupné z: ttp://www.mfcr.cz/cps/rde/xchg/mfcr/xsl/dane_novela_zakona_dph.html Situational Leadership in Software Teams. Manage well [online]. [cit. 2012-02-12]. Dostupné z: http://managewell.net/?p=611

- 83 -

Seznam tabulek Tabulka 1: Styl vedení a situace .......................................................................................... - 30 Tabulka 2: Popis jednotlivých prvků akčně centrovaného modelu ..................................... - 32 Tabulka 3: Srovnání transakčního manažera a transformačního vůdce .............................. - 36 Tabulka 4: Model protikladných přístupů ........................................................................... - 41 Tabulka 5: Manažerské styly generálního ředitele .............................................................. - 58 Tabulka 6: Manažerské styly obchodního a výrobně-technického ředitele ......................... - 58 Tabulka 7: Manažerské styly finančního ředitele ................................................................ - 59 Tabulka 8: Vývoj počtu pracovníků v letech 2004-2011 .................................................... - 69 -

Seznam obrázků Obrázek 1: Vývoj názorů na styly vedení............................................................................ - 15 Obrázek 2: Kontinuum manažerského a nemanažerského chování podle Tannenbauma a Schmidta .............................................................................................................................. - 19 Obrázek 3: Čtyři typy chování vedoucích manažerů – dimenze úcta a struktura ............... - 23 Obrázek 4: Orientace na práci a na lidi – dimenze úcta a struktura .................................... - 24 Obrázek 5: Manažerská mřížka ........................................................................................... - 25 Obrázek 6: Vroomova teorie expektance (očekávání) ......................................................... - 29 Obrázek 7: Akčně centrovaný model J. Adaira ................................................................... - 31 Obrázek 8: Situační vedení (Hersey) ................................................................................... - 33 Obrázek 9: Situační vedení (Blanchard) .............................................................................. - 34 Obrázek 10: Maslowova pyramida potřeb ........................................................................... - 43 Obrázek 11: Reddinův 3-D model manažerského chování ................................................. - 48 Obrázek 12: Orientace vedoucích na vztahy či na úkoly .................................................... - 57 Obrázek 13: Orientace vedoucích ........................................................................................ - 57 Obrázek 14: Pohled manažerů na sebe samé ....................................................................... - 60 Obrázek 15: Pohled podřízených na své vedoucí ................................................................ - 60 -

Seznam grafů Graf 1: Vedení společnosti .................................................................................................. - 52 Graf 2: Manažerské styly vedoucích (GRID) ...................................................................... - 59 Graf 3: Míra využití nástrojů vedení generálním ředitelem ................................................ - 60 Graf 4: Míra využití nástrojů vedení obchodním a výrobně-technickým ředitelem ........... - 61 Graf 5: Míra využití nástrojů vedení finančním ředitelem .................................................. - 62 Graf 6: Míra užití nástrojů z pohledu vedoucích ................................................................. - 63 Graf 7: Míra užití nástrojů z pohledu podřízených .............................................................. - 63 Graf 8: Role pracovníků v týmu obchodního a výrobně-technického ředitele .................... - 64 Graf 9: Role pracovníků v týmu finančního ředitele ........................................................... - 65 Graf 10: Výše nezaměstnanosti v Jihočeském kraji v letech 2005-2012 ............................ - 68 Graf 11: Vývoj počtu pracovníků v letech 2004-2011 ........................................................ - 70 Graf 12: Složení respondentů dotazníku spokojenosti zaměstnanců ................................... - 72 Graf 13: Délka pracovního poměru respondentů................................................................. - 73 Graf 14: Počet pracovníků vykonávajících práci svého odborného zaměření .................... - 73 Graf 15: Spokojenost pracovníků s jejich pracovním prostředím ....................................... - 74 Graf 16: Spokojenost pracovníků s jejich pracovní dobou .................................................. - 74 Graf 17: Spokojenost pracovníků se stylem vedení jejich nadřízeného .............................. - 75 Graf 18: Spokojenost pracovníků s výší mzdy, osobním ohodnocením a dalšími výhodami - 76 -Graf 19: Celková spokojenost pracovníků v podniku ........................................................ - 76 - 84 -

Seznam příloh Příloha 1: Fiedlerův test „LPC“ .......................................................................................... - 86 Příloha 2: Test manažerského stylu (GRID) ....................................................................... - 87 Příloha 3: Test transakčního a transformačního vedení ...................................................... - 92 Příloha 4: Test týmových rolí ............................................................................................. - 94 Příloha 5: Dotazník spokojenosti zaměstnanců společnosti Stavcent, a.s. .......................... - 97 Příloha 6: Struktura řízených rozhovorů ............................................................................ - 101 -

- 85 -

Přílohy Příloha 1: Fiedlerův test „LPC“ 99 Zastáváte orientaci na vztahy nebo na úkoly? Popište pracovníka, resp. Vašeho podřízeného, se kterým se Vám nejhůře spolupracovalo. Zaškrtněte vždy hodnotu, která nejlépe odpovídá jeho rysům. Krajní hodnoty vyjadřují extrémy, střední vyjadřují umírněné hodnocení. příjemný přátelský odmítá pomáhá otrávený napjatý vzdálený chladný spolupracuje mírumilovný nudný konfliktní sebejistý výkonný zasmušilý otevřený

8 8 1 8 1 1 1 1 8 8 1 1 8 8 8 8

7 7 2 7 2 2 2 2 7 7 2 2 7 7 7 7

6 6 3 6 3 3 3 3 6 6 3 3 6 6 6 6

5 5 4 5 4 4 4 4 5 5 4 4 5 5 5 5

4 4 5 4 5 5 5 5 4 4 5 5 4 4 4 4

3 3 6 3 6 6 6 6 3 3 6 6 3 3 3 3

2 2 7 2 7 7 7 7 2 2 7 7 2 2 2 2

1 1 8 1 8 8 8 8 1 1 8 8 1 1 1 1

nepříjemný nepřátelský souhlasí ztrpčuje nadšený klidný blízký vřelý nespolupracuje agresivní zajímavý bezkonfliktní váhavý nevýkonný veselý ostražitý

Metodika vyhodnocení testu: Vybrané hodnoty se sečtou a porovnají s následující tabulkou, která vypovídá o orientaci respondenta. Součet 73 a více méně než 73

99

znamená: orientace na vztahy orientace na úkol

BĚLOHLÁVEK, František, Pavel KOŠŤAN a Oldřich ŠULEŘ. Management. 1. vydání. Computer Press, 2006, 724 s. ISBN 80-251-0396-X, str. 166

Příloha 2: Test manažerského stylu (GRID) 100 (test sestaven podle Blake, R.J., Mouton, J.S.: The Managerial Grid III, Gulf, 1987) Každé z následujících 36 tvrzení je doprovázeno dvěma alternativami, které reprezentují rozdílné manažerské hodnoty. Vaším úkolem bude vyjádřit, které z alternativ dáváte přednost. Některé alternativy vám budou připadat stejně přijatelné nebo stejně nepřijatelné. Vždy se však rozhodněte, která z alternativ je bližší vašemu uvažování. U každého tvrzení můžete mezi alternativy rozdělit 3 body v následujících kombinacích: Dáváte jednoznačně přednost alternativě A před B:

A___3 B___0

Dáváte jednoznačně přednost alternativě B před A:

A___0 B___3

Přikláníte se spíše k alternativě A před B:

A___2 B___1

Přikláníte se spíše A k alternativě B před A:

A___1 B___2

Používejte prosím jen uvedené kombinace. Při rozdělování bodů vycházejte z předpokladu, že neexistují správné a špatné odpovědi. Odpovídejte tak, jak byste se v dané situaci zachovali. 1. Když podřízený nesouhlasí, měl by vedoucí A __ změnit postoj, aby udržel dobrou spolupráci. B __ dohlédnout, aby podřízený příkazy splnil. 2. Když vedoucí plánuje nějakou činnost a dostane od podřízených návrhy, měl by použít A __ ty návrhy, které se zdají přijatelné, a poděkuje všem, kteří nějaký návrh přednesli. B __ zpočátku v nějaké podobě všechny návrhy, ať už jsou nebo nejsou dobré. 3. Když podřízený přednese návrh, který je v rozporu s názorem vedoucího, ten by měl A __ návrh vyslechnout, ale prosadit správnost svého názoru. B __ podřízeného upozornit, že až bude jeho radu potřebovat, dá mu vědět. 4. Vedoucí, který má nejlepší výsledky, je takový, který řekne podřízeným, co se od nich očekává A __ a toto tvrdě vyžaduje B __ ale uvědomuje si, že dokud jsou lidé lidmi, nebudou schopni vše beze zbytku splnit. 5. Když podřízený s vedoucím nesouhlasí, měl by vedoucí A __ neprosazovat spornou záležitost, ledaže by došlo ke kritické situaci. B __ otevřít spornou záležitost a pokusit se najít takové řešení, které by vedlo k porozumění a souhlasu 6. Vedoucí, který skutečně rozumí lidem, bude práci plánovat tak, že A __ podřízeným předloží celkový obraz úkolu a pobídne je, aby úkol provedli způsobem, který jim bude nejlépe vyhovovat.

100

ŠULEŘ, Oldřich. 5 rolí manažera a jak je profesionálně zvládnout?. 1. vydání. Brno: Computer Press, a.s., 2008, 240 s. ISBN 978-80-251-2316-4, str. 96 - 101

B __ s každým z podřízených individuálně probere úkol, získá od nich návrhy a na jejich základě vytvoří plán. 7. Vedoucí by si měl uvědomit, že jestliže se lidé pokoušejí dělat co nejméně A __ měli by být tvrdě popohnání, i kdyby to mělo být zdrojem nespokojenosti. B __ nedá se s tím mnoho dělat. 8. Aby si podřízený získal nejvyšší uznání svého vedoucího, musí mu hlásit A __ věci, které vedoucí potřebuje znát do hloubky, ať už jsou v pořádku nebo ne. B __ jen věci, které nejsou v pořádku a vyžadují přímý zásah vedoucího. 9. Vedoucí by měli vykonávat kontrolu takovým způsobem, že A __ podřízení si víceméně dělají podle svého a kontrola začne být nutná, jedině kdyby se objevily kritické problémy. B __ se provádí detailní hlášení. 10. Když podřízený nesouhlasí s vedoucím, ten by mu měl naslouchat, aby porozuměl A __ bodům, ve kterých jsou zajedno, stejně jako bodům, ve kterých se rozcházejí, a potom dosáhnout souhlasu podřízeného. B __ bodům, ve kterých se rozcházejí, a potom po vysvětlení přesvědčit podřízené-ho o tom, že názor vedoucího je správný. 11. Vedoucí se může vyhnout potížím A __ akceptováním pracovního tempa, které si podřízení sami zvolili. B __ požádáním podřízených, aby si sami stanovili své vlastní pracovní tempo, aby si tak vytvořili pozitivní vztah ke své práci. 12. Když podřízený dostává speciální úkol, měl by vedoucí A __ stanovit postup splnění úkolu včetně časového vymezení a netolerovat od ně-koho žádné odchylky. B __ rozdělit úkol na dílčí kroky tak, aby postup mohl být oceněn a vedoucí mohl přijmout případná opatření. 13. Při hodnocení výkonnosti je nezbytné, aby vedoucí A __ soustavně dohlížel na podřízené, což je v jejich nejlepším zájmu, protože jim může pomoci vyhnout se opakování chyb a nedostatků v práci. B __ chválil podřízené za dobré výsledky a zdržel se kritiky. 14. Když podřízený nesouhlasí s rozhodnutím vedoucího, měl by vedoucí A __ vysvětlit důvody tohoto rozhodnutí a potom oznámit, že ač je mu to líto, toto rozhodnutí musí být splněno. B __ oznámit podřízenému, že rozhodnutí platí. 15. Když není možné jinak vyřešit nesouhlas podřízeného s rozhodnutím vedoucího, měl by vedoucí A __ odložit toto rozhodnutí. B __ potvrdit toto rozhodnutí a podřízenému dát na vědomí, že ocení, jestliže je bude akceptovat. 16. Efektivní spolupráce podřízených může být dosaženo A __ jejich aktivní účastí při řešení pracovních problémů. B __ tím, že se jim dá najevo, že lidé jsou na prvním místě.

17. Při vedení pracovní porady by vedoucí měl A __ naslouchat podřízeným, aby získal jejich podporu, přičemž závěrečné rozhod-nutí udělá sám. B __ dbát na to, aby rozhodnutí byla přijata na základě pochopení a souhlasu. 18. Lidé budou lépe pracovat A __ jestliže se vedoucí bude starat o jejich uspokojení z práce povzbuzováním a vytvářením dobrého klimatu. B __ jestliže jejich úsilí bude založeno na úplném pochopení toho, co je v sázce. 19. Jestliže dojde k porušení předpisů, vedoucí by měl A __ podniknout okamžité opatření, aby bylo jasné, že se to nebude opakovat. B __ nechat to být, protože nejlépe se lidé poučí z vlastních chyb, které sami odhalí. 20. Hlavním účelem setkání s podřízenými by mělo být A __ stanovení cílů, určení postupu práce a rozhodnutí, jak bude práce vykonána. B __ poskytnutí příležitosti účastnit se, dávat návrhy. 21. Při plánování práce by vedoucí měl A __stanovit individuální odpovědnost a každému jednotlivě říct, jak by svou práci měl udělat. B __ setkat se s každým jednotlivě a práci naplánovat způsobem, jakým ji podřízení chtějí vykonávat. 22. Vedoucí by měl A __ pochopit, že lidem se nechce tvrdě pracovat, a proto by měl dohlédnout, aby udělali alespoň tolik, aby se s tím vystačilo. B __ dosáhnout vyšší produktivity tím, že práci učiní podřízeným smysluplnější. 23. Při hodnocení individuální výkonnosti by vedoucí měl A __ projevit uznání nad tím, co podřízený udělal, aby splnil, co se od něj očekávalo a ujistit se, že podřízený chápe, co se od něj očekává v budoucnu. B __ provést věcnou diskusi nad fakty. 24. Cíle by měli být stanoveny A __ ne příliš vysoké, ani nízké, aby podřízení věděli, že jsou přiměřené. B __ jen tak vysoké, aby podřízení byli ochotni je přijmout. 25. Při disciplinárním řízení by vedoucí měl A __ být diplomatický a povzbudit podřízeného poukázáním na jeho silné stránky. B __ sdělit své výhrady a dohlédnout, aby se podřízený začal opět snažit. 26. Při hodnocení výkonnosti podřízeného by vedoucí měl A __ zvážit přednosti a nedostatky podřízeného, určit slabá místa, která vyžadují zlepšení a definovat, co dělá podřízený dobře. B __ujistit se, že podřízený chápe, že hodnocení je uděláno na základě faktů a že ukazuje příčiny jeho úspěchů a neúspěchů, a pak se s ním dohodnout na tom, co bude cílem zlepšení.

27. Při sledování postupu práce podřízeného by vedoucí měl A __ podřízeného nechat samotného, protože jestliže se objeví problémy, dozví se to obvyklými cestami. B __ zůstat s podřízenými v kontaktu a ujistit se, že chápou, že je to pro jejich dobro. 28. Při uvedení podřízeného do práce, která je pro něj nová, by vedoucí měl A __ pracovníkovi sdělit „co, kde a jak“ s početnými povzbudivými poznámkami a vyjádřením víry, že se to rychle naučí. B __ pracovat s podřízenými, aby mohli stanovit vzájemná očekávání ohledně výkonnosti, podpořit iniciativu pracovníka a podrobit kritice návrhy, jak měřit postup. 29. Jednou z cest, jak dojít k dobrým výsledkům, je stanovit podřízeným cíle a A __ požádat je o pomoc, když nejsou plněny. B __ ujisti se, že jsou plněny hned od začátku. 30. spolehlivým způsobem, jak zainteresovat podřízené, je použít pracovní porady k tomu, A __ aby vedoucí dostal dostatek informací, na jejichž základě udělá to nejlepší rozhodnutí o tom, jak práci vykonat. B __ aby se probrala rozhodnutí o tom, jak by měla být práce udělána. 31. Při představení nadcházejících změn by vedoucí měl A __ přesvědčivým způsobem poukázat na potřebu podpory ze strany zaměstnanců a zdůraznit výhody toho, když zaměstnanci s podnikem spolupracují. B __ osobně poděkovat pracovníkům za podporu 32. Když podřízení nevykonávají práci určeným způsobem, vedoucí by měl A __ ponechat chvíli situaci jen s tím, že lidé obvykle nakonec udělají, co se od nich očekává. B __ ukázat podřízeným, že stanovená pravidla jsou prospěšná všem a požádat je o dodržování určeného postupu. 33. Když se mezi podřízenými objeví konflikt, vedoucí by měl A __ zabránit zaujetí pozice, která by mohla podpořit spor. B __ ukončit konflikt a poděkovat lidem za to, že vyjádřili své názory. 34. Do plánování práce by vedoucí měl A __ vtáhnout podřízené společným probráním plánu, aby jim tak umožnil souhlasit se způsobem, jakým bude práce vykonávána. B __ včlenit do plánu tolik návrhů podřízených, kolik je možné, aby zůstal zachován základní stanovený postup. 35. Vedoucí může zmírnit odpor ke změně A __ zdůrazněním pozitivních aspektů změny. B __ tím, že ji provede, jen pokud je to možné bez narušení rutinního provozu. 36. Jestliže dojde ke sporu mezi vedoucím a podřízeným, vedoucí by měl A __ společně s podřízenými otevřeně určit příčiny sporu a vyřešit je. B __ mít poslední slovo.

Metodika vyhodnocení testu: 1. Číselné hodnoty přiřazené jednotlivým tvrzením se přepíší do následující tabulky: 9,9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

9+9

9,1 B

5,5 A

A

B A

1,9 A B

B

B

A B

A

A A

B B

B

A

A

B B B A

B B

Celkem 9,9 (týmový vedoucí)

A

A A

B A B B

1,1

A B

A A

9+9 (paternalista)

9,1 (autorita)

9,9 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

9+9

9,1 A

A

5,5

1,9

B A

B

B

A B

A A A A

B B

B

B B

1,1 B

A

A B B

A

A

A

B B

B A

A A

B A

A

5,5 (organizační člověk, kompromisník

B

B

1,9 (vedoucí spolku zahrádkářů)

1,1 (volný průběh)

2. Sečtou se hodnoty v jednotlivých sloupcích. 3. Styl, u něhož respondent dosáhl výrazně vyššího skóre než u ostatních, by měl být jeho stylem dominantním. 4. Styl nebo styly s druhým nejvyšším skóre by měl být jeho stylem záložním.

Příloha 3: Test transakčního a transformačního vedení 101 Tento test zjišťuje preferenci nástrojů používaných k vedení. Volba těchto nástrojů záleží jak na osobnosti a hodnotách manažera, tak na úrovni podřízených pracovníků, či sféře řízení. Instrukce pro vedoucího: Máte před sebou řadu tvrzení. Zkuste se zamyslet, jak se na vás dívají Vaši podřízení. Každé tvrzení pak můžete popsat na škále 1 až 5: 1. vůbec ne, 2. zřídka, 3. občas, 4. dosti často 5. skoro vždycky. Zvolenou hodnotu 1 až 5 vepíšete do příslušného prostoru před tvrzením. Instrukce pro podřízeného: Máte před sebou řadu tvrzení. Uveďte, jak se díváte na svého nadřízeného. Každé tvrzení pak můžete popsat na škále 1 až 5: 1. vůbec ne, 2. zřídka, 3. občas, 4. dosti často 5. skoro vždycky. Zvolenou hodnotu 1 až 5 vepíšete do příslušného prostoru před tvrzením.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 101

___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___

Dokáže lidi kolem sebe nadchnout úkoly. Lidé mu zcela důvěřují. Vyvolává v lidech pocit jejich vlastní důležitosti pro plnění úkolu. Věnuje zvláštní pozornost pracovníkům, které ostatní opomíjejí. Vede lidi k otázkám, které si nikdy předtím nekladli. Jasně vysvětlí, co je třeba udělat, aby byly výsledky oceněny. Dává jasně najevo, co si pracovníci nesmějí dovolit. Je pro ostatní vzorem k následování. Pozitivně ovlivňuje postoje pracovníků vůči firmě. Dodává lidem pocit sebedůvěry. Zajímá se o to , čeho chtějí lidé dosáhnout, a pomáhá jim v tom. Způsobí, že lidé přemýšlí o problémech novým způsobem, jinak než předtím. Lidem je jasné, co dostanou za nadstandardní úsilí. Nekompromisně postihuje nekázeň pracovníků. Lidé se cítí dobře v jeho (její) blízkosti. Všichni ho (ji) respektují. Umí pracovníkům ukázat jejich přednosti. Ke každému pracovníkovi přistupuje individuálně. Po poradě s ním (s ní) lidé často pochopí věci, kterým předtím nerozuměl. Ten, kdo ho podporuje, dostává to, co potřebuje. Jeho pracovníci se bojí nesplnit to, co jim uložil. Lidé jsou pyšní na to, že s ním mohou (s ní) pracovat. Lidé věří, že dokáže překonat jakoukoliv překážku.

BĚLOHLÁVEK, František. Jak řídit a vést lidi. 4. vydání. Brno: CP Books, a.s., 2005, 100 s. ISBN 80-2510505-9, str. 27-28

24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42.

___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___

Dovede překonat nejistotu svých podřízených. Na poradě se zajímá o mínění všech pracovníků. Vytváří na pracovišti tvůrčí klima. Dá se s ním vyjednávat o odměně za nadstandardní práci. Nekvalitní pracovník se v jeho kolektivu dlouho neudrží. Povzbuzuje pracovníky, aby vyslovili své nápady a myšlenky. Má jasnou představu (vizi), kterou přenáší na pracovníky. Dává lidem důvěru v jejich vlastní schopnosti. Přistupuje k mladším a níže postaveným pracovníkům jako k sobě rovným. Zpochybňuje to, co lidé berou za samozřejmé. Lidé musejí vědět, co chtějí. On(a) jim ukáže, jak toho dosáhnout. Přísně postihuje nepořádky na pracovišti. Povzbuzuje optimistický postoj pracovníků k budoucnosti. Je pro pracovníky symbolem úspěšnosti. Zdůrazňuje kvality jednotlivců. Snaží se pomáhat lidem, pokud mají problémy. Podněcuje pracovníky, aby hledali rezervy v práci vlastní i v práci kolektivu. Pro pracovníky, kteří dobře pracují, hledá možnosti služebního postupu. Rázně srovná nadměrně sebevědomého pracovníka.

Metodika vyhodnocení testu: 1. Číselné hodnoty připsané jednotlivým tvrzením v testu se přepíší do následující tabulky: nástroj vedení charisma povzbuzení osobní úcta intelektuální stimulace slíbená odměna hrozící postih

otázka 01 02 03 04 05

08 09 10 11 12

15 16 17 18 19

22 23 24 25 26

29 30 31 32 33

36 37 38 39 40

06

13

20

27

34

41

x1

07

14

21

28

35

42

x1

koef. x 0,5

výsledek

x1 x1 x1

2. Hodnoty v jednotlivých řádcích se sečtou a součet se vynásobí příslušným koeficientem. 3. Maximální hodnota koeficientu je 35, minimální 7, průměrná 21. a. Nástroje, který dosahuje číselného hodnoty 7 – 18, je využíváno poměrně málo. b. Nástroje, který dosahuje číselné hodnoty 19 – 23, je využíváno průměrně. c. Nástrojů, které dosahují číselné hodnoty vyšší než 23, je využíváno často.

Příloha 4: Test týmových rolí 102 Přečtěte si otázky v následujícím testu a označte křížkem v příslušném políčku, nakolik různé odpovědi vystihují Váš přístup k práci. 1. Vyhovuje mi práce, která vyžaduje: 1. vymýšlení nových nápadů a řešení 2. shánění informací, kontaktů, věcí 3. povzbuzování ostatních 4. úspěšné zvládání krizových situací 5. vysokou kritičnost a nadhled 6. neustálou spolupráci s lidmi 7. promyšlený postup a řád 8. vysokou koncentraci na pečlivé provedení 9. hluboké odborné znalosti

ne ne ne ne ne ne ne ne ne

zčásti zčásti zčásti zčásti zčásti zčásti zčásti zčásti zčásti

ano ano ano ano ano ano ano ano ano




ne ne ne ne ne ne

zčásti zčásti zčásti zčásti zčásti zčásti

ano ano ano ano ano ano

ne ne ne

zčásti zčásti zčásti

ano ano ano

2. Pro výsledky mojí práce je typické: 10. mé provedení je odlišné od toho, jak to dělají ostatní 11. maximální využití dostupných informací 12. využití podnětů spolupracovníků 13. vysoký výkon a množství práce 14. důsledné odstranění všech možností rizika 15. ohled na ty, kteří v práci na produktu budou pokračovat 16. systém nebo zpracování v souladu s normami 17. precizní provedení do posledního detailu 18. vysoká profesionální úroveň 3. V průběhu týmové diskuze přispívám zejména tím, že: 19. hledám nový pohled na věc 20. poukazuji na možnosti, které mám k dispozici 21. snažím se zjišťovat názory tichých členů týmu 22. dodávám ostatním energii a naléhám na jejich úsilí 23. umím upozornit na slabé stránky navrhovaných řešení 24. snažím se předcházet konfliktům nebo konflikty urovnávám 25. snažím se diskuzi organizovat 26. analyzuji situaci a navrhované varianty řešení 27. přináším svůj odborný pohled

102

BĚLOHLÁVEK, František. Jak vést svůj tým. Vydání 1. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008, 144 s. Vedení lidí v praxi. ISBN 978-80-247-1975-7, str. 22

4. Vadí mi práce, která: 28. je rutinní, bez možnosti přinést kreativní myšlenky 29. je izolovaná, bez kontaktu s ostatními lidmi 30. je spojena s tvrdým přístupem vůči jiným lidem 31. nepřináší viditelné výsledky a možnosti srovnání výkonu 32. vyžaduje rychlé pohotové jednání bez času na analýzu situace 33. vyžaduje nepříjemná rozhodnutí 34. je velmi dynamická a podléhá neustálým změnám 35. vyžaduje rychlé tempo bez ohledu na kvalitu 36. neumožňuje využití mé odbornosti

ne ne ne ne ne

zčásti zčásti zčásti zčásti zčásti

ano ano ano ano ano

ne ne ne ne

zčásti zčásti zčásti zčásti

ano ano ano ano




ne ne ne ne

zčásti zčásti zčásti zčásti

ano ano ano ano

ne ne ne ne ne

zčásti zčásti zčásti zčásti zčásti

ano ano ano ano ano

5. Mezi moje nejlépe rozvinuté dovednosti patří: 37. kreativní řešení problémů 38. komunikace a vyjednávání 39. motivování a vedení lidí 40. řešení krizových situací 41. kritické hodnocení návrhů 42. naslouchání a vcítění 43. dobrá organizace práce a řízení času 44. důkladná analýza situace 45. odborné aktivity 6. Mou slabou stránkou je: 46. nedotahování myšlenek do reálné podoby 47. nesoustředěnost, snadno ztrácím zájem 48. ovlivnitelnost působením ostatních lidí 49. netrpělivost, menší citlivost vůči pocitům a potřebám ostatních 50. odstup, neschopnost dosáhnout nadšení 51. nerozhodnost, snaha nikomu neublížit 52. nepružnost, nechuť ke změnám 53. nedostatek nadhledu, ulpívání na podrobnostech 54. obtížné pochopení odlišných odborných přístupů

7. Kdybych měl potřebné znalosti a zkušenosti, asi bych se nejlépe cítil v profesi: 55. marketingového specialisty, který vymýšlí kampaně pro produkty 56. obchodníka, který získává nové zákazníky 57. manažera, který rozvíjí potenciál lidi a motivuje je 58. manažera, kterýž dokáže zvládat krizové situace 59. controllera, který objektivně vyhodnocuje stav firmy 60. personalisty, který rozvíjí pozitivní vztahy mezi lidmi 61. logistika, který organizuje přepravu a skladování

ne

zčásti

ano

ne ne ne ne ne ne

zčásti zčásti zčásti zčásti zčásti zčásti

ano ano ano ano ano ano

materiálu 62. pracovníka kvality dodavatelů, který vyhodnocuje kvalitu dodávaného materiálu 63. specialisty, který zajišťuje dodržování odborných nároků

ne

zčásti

ano

ne

zčásti

ano

Metodika vyhodnocení testu: 1. Odpovědím se přidělí body: a. odpověď ne je hodnocena 0 body b. odpověď zčásti je hodnocena 1 bodem c. odpověď ano je hodnocena 2 body 2. Body se vepíší do tabulky a sečtou se řádky: A

B

C

D

E

F

G

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.

19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27.

28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36.

37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45.

46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54.

55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63

součet

role inovátor vyhledávač koordinátor formovač vyhodnocovatel týmový pracovník realizátor dokončovatel specialista

3. Výsledky pro každou roli se přenesou do následujícího grafu: inovátor vyhledávač koordinátor formovač vyhodnocovatel tým.pracovník realizátor dokončovatel specialista

nevhodná role 0 1 2 0 1 2 0 1 2 0 1 2 0 1 2 0 1 2 0 1 2 0 1 2 0 1 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4

přijatelná role 5 6 7 5 6 7 5 6 7 5 6 7 5 6 7 5 6 7 5 6 7 5 6 7 5 6 7

8 8 8 8 8 8 8 8 8

9 9 9 9 9 9 9 9 9

optimální role 10 11 12 10 11 12 10 11 12 10 11 12 10 11 12 10 11 12 10 11 12 10 11 12 10 11 12

13 13 13 13 13 13 13 13 13

14 14 14 14 14 14 14 14 14

Příloha 5: Dotazník spokojenosti zaměstnanců společnosti Stavcent, a.s. (vytvořeno autorkou)

DOTAZNÍK Dobrý den, do rukou se Vám dostává dotazník týkající se Vaší spokojenosti jako zaměstnance společnosti Stavcent, a.s., o jehož vyplnění Vás tímto žádám. Veškeré odpovědi budou zcela anonymní, tzn. s Vámi žádným způsobem nespojitelné a jediná osoba, která s nimi bude pracovat, jsem já. Vaše odpovědi nebudou nikde uveřejněny. Vámi vyplněný dotazník bude velkým přínosem pro mou diplomovou práci a v případě zjištěných nedostatků také podkladem pro návrh doporučení, která by mohla napomoci zlepšit danou oblast v podniku. Děkuji za Vaši ochotu i za Váš čas při vyplňování dotazníku. Michaela Emrová POKYNY PRO VYPLNĚNÍ DOTAZNÍKU: Vámi vybranou odpověď zakroužkujte nebo jiným způsobem znatelně odlište. Vyberte, prosím, vždy jen jednu odpověď.

1. Jakého jste pohlaví? a. muž b. žena 2. Jak dlouho pracujete ve společnosti Stavcent, a.s.? a. méně než 1 rok b. 1 - 4 roky c. 5 - 9 let d. 10 - 14 let e. více jak 15 let 3. Uveďte Vaše pracovní zařazení. a. vedoucí pracovník b. technicko-administrativní pracovník c. řemeslný pracovník 4. Vykonáváte práci svého odborného zaměření? a. ano b. občas c. ne

5. Máte možnost rozvíjet v podniku své odborné znalosti? a. ano b. spíše ano c. spíše ne d. vůbec ne 6. Máte k výkonu své práce dostatek pracovních a ochranných pomůcek? a. ano b. ne 7. Jak hodnotíte pracovní prostředí, ve kterém vykonáváte svou práci (hlučnost, prašnost, osvětlení, apod.)? a. jsem spokojen(a) b. jsem spíše spokojen(a) c. jsem spíše nespokojen(a) d. jsem nespokojen(a) V případě Vaší nespokojenosti uveďte, prosím, důvod: …………………………………………………………………………………… 8. Jak hodnotíte vztahy se svými kolegy, spolupracovníky? a. přátelské b. formální - pracovní c. napjaté 9. Vyskytují se v rámci Vašeho oddělení konflikty? a. nikdy b. občas c. často 10. Jak hodnotíte spolupráci s jinými odděleními v rámci podniku? a. velmi dobrá b. vyhovující c. problematická Uveďte, prosím, důvod: ……………………………………………………………………. 11. Jste spokojen(a) s nastavenou pracovní dobou? a. jsem spokojen(a) b. jsem spíše spokojen(a) c. jsem spíše nespokojen(a) d. jsem nespokojen(a) V případě Vaší nespokojenosti uveďte, prosím, důvod: ……………………………………………………………………………………

12. Je pro Vás výkon Vaší práce stresující? a. ano, často b. spíše ano c. spíše ne d. vůbec ne Pokud ano, uveďte, prosím, důvod: …………………………………………………………………………………… 13. Chválí Vás nadřízený v případě dobře vykonané práce? a. ano b. občas c. ne 14. Máte možnost vyjádřit se k výkonu práce, postupům práce a pracovním podmínkám? a. ano, můj nadřízený mě vždy vyslechne b. občas, záleží na konkrétní situaci c. ne, vše je vždy striktně dáno 15. Jste spokojen(a) se stylem, kterým Váš nadřízený vede Vás, příp. Váš tým? a. jsem spokojen(a) b. jsem spíše spokojen(a) c. jsem spíše nespokojen(a) d. jsem nespokojen(a) V případě Vaší nespokojenosti uveďte, prosím, důvod: …………………………………………………………………………………… 16. Myslíte si, že máte možnost kariérního růstu? a. ano b. ne c. nevím 17. Považujete způsob, kterým podnik hodnotí své zaměstnance za spravedlivý? a. ano b. spíše ano c. spíše ne d. vůbec ne 18. Jste spokojen(a) s Vaší výší mzdy, osobním ohodnocením, dalšími výhodami, které podnik nabízí? a. spokojen(a) b. spíše spokojen(a) c. spíše nespokojen(a) d. nespokojen(a)

V případě Vaší nespokojenosti uveďte, prosím, důvod: …………………………………………………………………………………… 19. Jak byste celkově hodnotil(a) Vaši spokojenost v podniku? a. jsem spokojen(a) b. jsem spíše spokojen(a) c. jsem spíše nespokojen(a) d. jsem nespokojen(a) 20. Uvažujete o změně zaměstnání? a. ano b. ne c. nevím

Příloha 6: Struktura řízených rozhovorů S jednotlivými pracovníky společnosti Stavcent, a.s. byl proveden řízený rozhovor. Pracovníkům byly kladeny následující okruhy otázek: 1. Jak byste charakterizoval(a) generálního ředitele? Jakým způsobem vede své podřízené? 2. Jak byste charakterizoval(a) svého nadřízeného? Orientuje se Váš nadřízený spíše na úspěšné dokončení úkolu, nebo spíše na vytváření a udržování dobrých vtahů ve Vašem týmu? 3. Jakým způsobem Vás Váš vedoucí vede (cestou ústupků a vyjednávání, cestou opory o normy a nařízení, systémem odměn a trestů, apod.)? 4. Jak hodnotíte provádění změn stylu vedení Vaším nadřízeným (rychlost změny, radikálnost či oblíbenost stylu manažera) s ohledem na změněnou situaci? Provádí Váš nadřízený razantní a rychlé změny stylu vedení nebo je změna pomalá a plynulá? 5. Jste spokojen(a) s nastavenou podnikovou kulturou? Ztotožňujete se s ní? Akceptujete hodnoty a normy podniku? Z jakého důvodu? 6. Vyskytují se ve Vašem podniku stížnosti od nadřízených, zástupců jednotlivých oddělení, zákazníků, dodavatelů či veřejnosti?

ANALÝZA STYLU VEDENÍ V PODNIKU Analysis of leadership style in the company

Recommend Documents