Masa rykova un iverz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství
STRATEGICKÁ ANALÝZY KONKRÉTNÍHO PODNIKU Strategic analysis of a particular company Bakalářská práce
Vedoucí bakalářské práce:
Autor:
Ing. Lucie Hubaczová
Michal Čajda
Brno, 2011
J mé no a p ř í j mení aut or a:
Michal Čajda
Ná z e v bakal ář ské pr áce:
Strategická analýza konkrétního podniku
Ná z e v pr áce v angličt i ně:
Strategic analysis of a particular company
Ka t e dr a:
Podnikové hospodářství
Ve doucí di pl omové pr áce:
Ing. Lucie Hubaczová
Rok obhaj oby:
2011
Anotace Předmětem bakalářské práce „Strategická analýza konkrétního podniku“ je vypracování strategii pro konkrétní podnik. Nejprve jsou zpracovány teoretické poznatky ohledně analýz vnějšího a vnitřního prostředí a tvorby SWOT analýzy. Obsahem praktické části je aplikace jednotlivých teoretických poznatkŧ na stavební podnik. Získané poznatky budou vyuţity k tvorbě strategií, které by měly vést k získání dostatečného počtu stavebních zakázek.
Annotation The subject of the bachelor work “Strategic analysis of a particular company” is developing a strategy for a particular company. First, they are processed theoretical knowledge of the analysis of external and internal environment and the creation of the SWOT analysis. The content of the practical part is application theoretical knowledge on the construction company. Obtained knowledge will be used to creation strategies that should lead to a sufficient number of construction contracts.
Klíčová slova Strategie, strategická analýza, PEST analýzy, Porterova analýza, interní analýza, SWOT analýza.
Keywords Strategy, strategic analysis, PEST analysis, Porter analysis, internal analysis, SWOT analysis.
Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci Strategická analýza konkrétního podniku vypracoval samostatně pod vedením Ing. Lucie Hubaczové a uvedl v práci všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 30. června 2011 vlastnoruční podpis autora
Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval Ing. Lucii Hubaczové za cenné připomínky a odborné rady, které mi pomohly k vypracování této bakalářské práce. Dále děkuji zaměstnancŧm společnosti STAVCENT, a.s., zejména výrobnímu řediteli za poskytnuté informace a materiály o podniku.
Obsah Úvod............................................................................................................................................7 Teoretická část ............................................................................................................................9 1. Strategie ..............................................................................................................................9 1.1. Strategické řízení ........................................................................................................9 1.2. Strategická analýza ...................................................................................................10 1.3. Strategická analýza okolí podniku ............................................................................11 2. Analýza makro prostředí podniku.....................................................................................12 2.1. PEST analýza ............................................................................................................12 2.1.1. Politické faktory ................................................................................................12 2.1.2. Ekonomické faktory ..........................................................................................13 2.1.3. Sociální faktor ...................................................................................................13 2.1.4. Technologické faktory ......................................................................................13 2.2. 4C analýza.................................................................................................................14 2.2.1. Zákazníci ...........................................................................................................14 2.2.2. Náklady .............................................................................................................15 2.2.3. Konkurenti ........................................................................................................15 2.2.4. Charakter země .................................................................................................16 3. Analýza mikro prostředí podniku .....................................................................................17 3.1. Porterŧv model ..........................................................................................................17 3.1.1. Vyjednávací vliv odběratelŧ .............................................................................18 3.1.2. Hrozba substitučních výrobkŧ nebo sluţeb ......................................................18 3.1.3. Vyjednávací vliv dodavatelŧ ............................................................................19 3.1.4. Hrozba nově vstupujících firem ........................................................................19 3.1.5. Soupeření mezi existujícími firmami ................................................................20 3.2. Závěry z Porterova modelu. ......................................................................................20 4. Vnitropodniková analýza ..................................................................................................22 4.1. Marketing ..............................................................................................................22 4.2. Výroba ..................................................................................................................22 4.3. Hodnototvorný řetězec ..........................................................................................23 4.4. Pracovní zdroje .....................................................................................................24 4.5. Finanční stránka ....................................................................................................24 4.5.1. Ukazatelé likvidity ............................................................................................25 4.5.2. Ukazatel síly .....................................................................................................26 4.5.3. Ukazatelé ziskovosti .........................................................................................26 4.5.4. Horizontální analýza .........................................................................................26 4.5.5. Vertikální analýza .............................................................................................27 4.5.6. Bankrotní model ...............................................................................................27 5. SWOT analýza ..................................................................................................................28 5.1. Strategické alternativy ..................................................................................................29 5.1.1. Strategie stabilizace ..........................................................................................29 5.1.2. Strategie expanze ..............................................................................................30 5.1.3. Strategie omezení ..............................................................................................30 5.1.4. Strategie kombinace ..........................................................................................30 5.2. Porterovy obecné konkurenční strategie .......................................................................30 Praktická část ............................................................................................................................32 6. Podnik STAVCENT, a.s. ..............................................................................................32 7. PEST analýza ................................................................................................................34 7.1. Politické faktory ....................................................................................................34 7.2. Ekonomické faktory ..............................................................................................35
7.3. Sociální faktory .....................................................................................................39 7.4. Technologické faktory ..........................................................................................39 8. 4C analýza.....................................................................................................................39 8.1. Zákazníci ...............................................................................................................39 8.2. Náklady .................................................................................................................40 8.3. Charakter země .....................................................................................................40 8.4. Konkurenti ............................................................................................................40 9. Analýza mikro prostředí podniku .....................................................................................41 9.1. Vyjednávací vliv odběratelŧ .................................................................................41 9.2. Hrozba substitučních výrobkŧ nebo sluţeb ..........................................................42 9.3. Vyjednávací vliv dodavatelŧ ................................................................................42 9.4. Hrozba nově vstupujících firem ............................................................................43 9.5. Soupeření mezi existujícími firmami ....................................................................44 10. Vnitropodniková analýza ..............................................................................................45 10.1. Marketing ..........................................................................................................45 10.2. Pracovní zdroje .................................................................................................45 10.3. Výroba ..............................................................................................................46 10.4. Hodnototvorný řetězec ......................................................................................46 10.5. Finanční stránka ................................................................................................48 10.5.1. Horizontální analýza .........................................................................................49 10.5.2. Ukazatelé likvidity ............................................................................................49 10.5.3. Ukazatel síly .....................................................................................................51 10.5.4. Ukazatelé ziskovosti .........................................................................................52 10.5.5. Bankrotní model ...............................................................................................53 11. SWOT analýza ..............................................................................................................54 12. Strategie ........................................................................................................................57 12.1. Všeobecné doporučení bez ohledu na vnější prostředí. ....................................57 12.2. Strategie pro podnik při vývoji ekonomiky 5% rŧstu HDP. .............................61 12.3. Strategie pro podnik při vývoji ekonomiky 2% rŧstu HDP. .............................62 12.4. Strategie pro podnik při vývoji ekonomiky 2% pokles HDP. ..........................64 13. Závěr .............................................................................................................................68 14. Seznam pouţitých zdrojŧ ......................................................................................70 15. Seznam tabulek .....................................................................................................71 16. Seznam schémat ....................................................................................................72 17. Seznam grafŧ ........................................................................................................72 18. Seznam pouţitých zkratek ....................................................................................72 19. Seznam příloh .......................................................................................................73
Úvod Podnik je samostatná jednotka vytvořená zakladateli k určitému účelu. Účelem vzniku bývá tvorba určité hodnoty pro své zakladatele, touto hodnotou mŧţe být roční finanční výnos, dlouhodobá existence a rŧst hodnoty podniku nebo morální či sociální hodnoty. Tato jednotka je ovlivňována mnoha rozmanitými vlivy. Tyto vlivy pŧsobící na podnik mohou být charakterizovány například podle svého směru pŧsobení, síly a ovladatelnosti. Jednotlivé vlivy pŧsobící na podnik jsou samostatně nebo ve skupinách zpracovávány. Ze získaných informací jsou utvářeny závěry a následně konkrétní doporučení, které by měly vést ke splnění účelu zaloţení podniku. Vlivy, které jsou pro podnik existenčně dŧleţité, by měl podnik ovlivňovat směrem k dosaţení účelu svého zaloţení. Dané ovlivňování vlivŧ mŧţe mít mnoho rŧzných podob a nemusí být u podnikŧ zaloţených ke stejnému účelu ani stejné. Některými vlivy se podnik nemusí zabývat, jedná se především o vlivy, které podnik nemŧţe ovlivnit a nebo nemají na podnik vliv. Pokud se jedná o vlivy, které mohou v budoucnu nastat a podnik ovlivňují, mŧţe podnik pro jejich lepší zvládnutí nebo zmenšení jejich dŧsledkŧ vypracovat strategii reagování na tento vliv, popřípadě na dŧsledky tohoto vlivu. Tato připravenost podniku mŧţe vést k dŧleţité výhodě před konkurencí. Podnik realizuje naplánovaná opatření a nemusí tedy na rozdíl od nepřipravené konkurence analyzovat všechny dŧleţité vlivy a moţné dŧsledky. Tento časový rozdíl v reagování podnikŧ mŧţe velmi ovlivňovat plnění účelu vzniku podniku. Cílem práce je provést rozbor vnějšího a vnitřního prostředí konkrétního podniku, z této analýzy vyvodit konkrétní návrhy pro další směřování podniku a vyhodnotit jejich dopad na budoucí situaci podniku po stránce věcné a ekonomické. Ke kvalitnímu nalezení podstatných faktorŧ, které na podnik pŧsobí, provedu samostatně analýzu makro okolí, oborového okolí a analýzu vnitropodnikovou. Pro analýzu okolního makro prostředí pouţiji samostatně PEST analýzu a 4C analýzu. Pro analýzu okolního mikro prostředí pouţiji Porterŧv model pěti sil. Ve vnitropodnikové analýze se budu zabývat: pracovními zdroji, výrobou, hodnototvorným řetězcem, financemi a marketingem. Nejdŧleţitější výsledky strategické analýzy budou shrnuty do SWOT matice, ze které budou vytvořeny konkrétní návrhy pro další směřování podniku. Praktická část nejprve stručně představí podnik a následně se zaměří na aplikaci teoretické části na konkrétní podnik. Praktické poznatky budou shrnuty do SWOT matice, která bude následně vyuţita k tvorbě konkrétních strategii. Vzhledem k nejistému vnějšímu prostředí vypracuji několik strategických opatření dle moţností budoucího vnějšího vývoje. Určitá doporučení budou vhodná na jakýkoliv budoucí vývoj, určitá pouze na velmi dobrý nebo špatný vývoj. Jednotlivé návrhy budou finančně ohodnoceny a popsány. Získané informace z praktické části budou vyuţity i na zodpovězení výzkumné otázky, která zní: „Nepříznivé finanční výsledky jsou způsobeny pouze vnějšími vlivy.“ -7-
Při zpracování bude nejprve pomocí metody literární rešerše a deskripce zpracována teoretická část, kde bude představeno zpracování strategické analýzy. K tvorbě SWOT matice bude vyuţita metoda syntézy a komparace. Při zpracování praktické části bude vyuţita metoda analytická na analýzu podniku a jeho okolí, rozvaha a výkaz zisku a ztrát bude zpracován pomocí matematicko-statistické metody. Pro praktickou část budou další dŧleţité informace získávány pomocí rozhovoru se zaměstnanci podniku.
-8-
Teoretická část 1. Strategie Jelikoţ hlavním výsledkem práce má být doporučení podniku strategii pro další vývoj, začnu definováním tohoto pojmu. Do řízení podniku se strategie dostaly z oblasti vojenství, kde byly základem k dosaţení vítězství. Základní znaky strategie a její tvorby, které vyhovují i řízení podniku, byly tedy převzaty. Strategie by měly obsahovat činnosti a alokaci zdrojŧ vedoucí k dosaţení cílŧ podniku. Činnosti a alokace zdrojŧ by měly vycházet z vnějšího prostředí a schopností podniku. Činnosti by měly být rozčleněny na nejvíce dŧleţité, bez kterých není moţné k danému cíli dojít, a na méně dŧleţité činnosti, které jsou spíše pomocné. Strategie je stále vyvíjející se proces, který by měl vycházet z předností podniku a vést k stanoveným cílŧm. Hlavním účelem strategie je získání a udrţení výhod před konkurencí, které by měly vést k úspěchu podniku, strategie by měla podnik také připravit na moţné problémy. Pro tvŧrce strategie je problémem volba, jelikoţ podnik nemŧţe uspokojovat všechny potřeby a všechny spotřebitele, musí tedy volit, co a koho bude uspokojovat.1 Tvorbu strategie by měl bezpodmínečně tvořit vrcholový management podniku, jelikoţ „Proces tvory strategie vyžaduje systematický přístup zahrnující vytipování a analýzu vnějších faktorů působících na podnik a jejich konfrontaci s podnikovými zdroji a schopnostmi, a to vše v podmínkách neurčitosti prostředí a nejistoty.“2 Se strategií podniku souvisí strategie změny, která obsahuje nástroje, kterými bude realizována strategie podniku. Volba nástrojŧ přímo ovlivňuje efektivnost a tím tedy i celkový zisk podniku.3 Ke strategii je na závěr nutné říci, ţe neexistuje jedna univerzální strategie vhodná pro všechny podniky nebo pro všechny podmínky.
1.1. Strategické řízení Strategické řízení jako nejvyšší stupeň řízení podniku je realizováno nejvyšším vedením, popřípadě i vlastníky a je zaměřeno na horizont několika let. „Zahrnuje aktivity zaměřené na udržování dlouhodobého souladu mezi posláním firmy, jejími dlouhodobými cíli a disponibilními zdroji a rovněž mezi firmou a prostředím, v němž firma existuje.“4
1
SEDLÁČKOVÁ, H.,BUCHTA, K. Strategická analýza. 2006. s. 1-9. SEDLÁČKOVÁ, H.,BUCHTA, K. Strategická analýza. 2006. s. 4. 3 ŠMÍDA, F. Strategie v podnikové praxi. 2003. s. 47. 4 KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2002. s. 4. 2
-9-
Strategické řízení se zabývá hlavně organizováním a plánováním, v menší míře vedením a kontrolou. Do strategického řízení lze zařadit i stanovování cílŧ, strategii a vizí podniku, jedná se o nejdŧleţitější činnosti, které stanovují, kam by vedoucí pracovníci chtěli podnik v následujících letech dovést. Dobře nastavené cíle a vize podniku mohou mít i velký motivační vliv na zaměstnance podniku. Řízení podniku lze rozdělit do tří stupňŧ. Na nejvyšší úrovni se nachází strategické řízení, na niţší úrovni taktické řízení a na nejniţší úrovni operativní řízení, niţší stupně řízení se zaměřují na realizaci činnosti vyššího stupně a tím také na kratší časové úseky. Z činnosti strategického řízení vychází taktické řízení. Taktické řízení je tvořeno hlavně vedením a organizováním operativního řízení.5 Strategické řízení lze charakterizovat těmito znaky: „1. Zabývá se především určováním a hodnocením nových cílů a strategií. 2. Nové cíle a strategie mohou být diskutabilní, sporné; zkušenosti týkající se realizace cílu jsou většinou minimální 3. Cíle mají celopodnikový význam a platnost. 4. Řídící pracovníci mají mít celopodnikový rozhled a mají být orientováni zejména na okolí firmy. 5. Dosažení cílů je možno hodnotit až s delším časovým odstupem.“6 Není přesně stanoveno, na jak dlouhou dobu by měla být strategie podniku vypracovávána a všeobecně lze říci, ţe neexistuje pravidlo pro stanovení doby platnosti strategie, jelikoţ v jednotlivých oborech se podmínky mění rŧzně rychle a s rŧznou intenzitou a podle toho je nutno reagovat, aby strategie podniku nezastarávala a stále odpovídala vnějšímu prostředí. Jinak by neaktuální strategie vedla podnik špatným směrem. Proto je nutné vyhodnocování provádění strategie podniku a kontrola premis, na kterých byla strategie postavena. Při velkých neočekávaných změnách je nutno, aby orgány strategického řízení vytvořily nebo přeměnily strategický plán.
1.2. Strategická analýza Strategická analýza za účelem dosaţení přesnějších výsledkŧ probíhá ve dvou rovinách. První rovina je analýza okolí, druhá rovina je analýza vnitřních zdrojŧ a schopností. Analýza by k uvedeným okruhŧm neměla probíhat samostatně, ale propojeně. Jednotlivé vztahy by měly být posuzovány a vést k odhalení stávajících trendŧ a mělo by z nich jít odvodit budoucí vývoj. Při posuzování vztahŧ je nutno odlišovat jevy dlouhodobé a krátkodobé. Základem strategické analýzy je nalezení souvislostí mezi podnikem a jeho okolím.7 „Cílem strategické analýzy je identifikovat, analyzovat a ohodnotit všechny relevantní faktory, o nichž lze předpokládat, že budou mít vliv na konečnou volbu cílů a strategie podniku.“8 5 6
KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2002. s. 4. KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2002. s. 5. - 10 -
1.3. Strategická analýza okolí podniku Okolní prostředí podniku je velmi rozsáhlé a stále se měnící. Při analýze vznikají otázky, jak moc do šířky, do hloubky a dokdy musí být analýza provedena. Pro daný podnik musíme zvolit vhodnou kombinaci šířky, hloubky a délku časového provedení analýzy, přitom jiný podnik bude mít zcela jinou kombinaci šířky, hloubky a časovou délku analýzy. Vzájemné kombinace se vylučují, nemŧţeme provést velmi hlubokou a širokou analýzu za velmi krátký časový úsek, pokud máme daný časový úsek musíme zvolit, zda uděláme analýzu do šířky nebo do hloubky. Okolní vlivy stále a velmi ovlivňují podnik a on se jim musí přizpŧsobovat, aby mohl být dlouhodobě členem odvětví a maximalizoval zisk. Při významné změně v okolí podniku musí podnik na změnu reagovat a při velké změně upravit cíl a strategii podniku. Pro strategickou analýzu je dŧleţité samostatně analyzovat makro prostředí a mikro prostředí z dŧvodŧ lepšího poznání vlivŧ, na kterých je podnik nejvíce závislý a které ho nejvíce ovlivňují. 9 „Analýza vnějšího prostředí by měla být zaměřena především na odhalení vývojových trendů, které mohou firmu v budoucnu významně ovlivňovat.“10
7
SEDLÁČKOVÁ, H.,BUCHTA, K. Strategická analýza. 2006. s. 8 - 12. SEDLÁČKOVÁ, H.,BUCHTA, K. Strategická analýza. 2006. s. 9. 9 SEDLÁČKOVÁ, H.,BUCHTA, K. Strategická analýza. 2006. s. 10, 16. 10 KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2002. s. 34. 8
- 11 -
2. Analýza makro prostředí podniku Při tvorbě analýzy makro prostředí je nutné se zaměřit na obecné makro okolí podniku, nikoli tedy na oborové prostředí. Charakteristickým rysem makro okolí u většiny podniku je, ţe podnik nemŧţe toto okolí a jeho účinky na podnik ovlivňovat. Velké společnosti prostřednictvím lobby, vysokých pŧjček, změnou orientace na domácí nebo zahraniční trh mohou částečně některé makro faktory ovlivňovat. Rŧzné makro vlivy mohou na podnik pŧsobit rŧzně a mnoho z nich pŧsobí na podnik zprostředkovaně, u makro vlivŧ by mělo probíhat zaměření na odhalení trendŧ a případně čím jsou trendy ovlivňovány. Makro prostředí vytváří pro podnik potencionální příleţitosti a hrozby.11
2.1. PEST analýza Její název vznikl z počátečních písmen makroekonomických vlivŧ, kterými se tato analýza zabývá. PEST analýza by měla být zaměřena na příleţitosti a hrozby pro podnik. „Analýza PEST vychází z poznání minulého vývoje a snaží se o předvídání a analyzování budoucích vlivů prostředí ve čtyřech hlavních oblastech. Není nutné procházet a analyzovat všechny uvedené faktory. Na organizaci má obvykle vliv jen několik nejdůležitějších sil.“12 2.1.1. Politické faktory Mezi nejobecnější politické faktory lze zařadit typ politického systému. Zda má stát, ve kterém se podnik nachází demokratickou strukturu vlády nebo zda se jedná o totalitní či komunistickým reţim. Od typu politického systému se odvozují formy vlastnictví, otevřenost ekonomiky vŧči zahraničí i stabilita, kvalita a vymahatelnost legislativy státu i stupeň zajišťování kontroly fungování trhu. Otevřenost ekonomiky zajišťuje lepší pohyb osob, zboţí a kapitálu a urychluje rozvoj. Stabilita legislativy je také dŧleţitým faktorem, jelikoţ kaţdý podnik musí dodrţovat zákony, vyhlášky ministerstev a další předpisy. Kvalita a vymahatelnost zákonŧ dodávají na jistotě v podnikatelském prostředí. V dnešní době se objevuje i dŧleţitost členství státu v nadnárodních organizacích, uniích či ekonomických celkŧ. Novinkou posledního desetiletí je podpora ochrany ţivotního prostředí, která určitým podnikŧm otvírá nový prostor pro podnikání, jiným podnikŧm zase zvyšuje náklady na jejich produkci. Dŧleţité je také sledovat výdaje a aktivity státu, jelikoţ stát svými výdaji tvoří podstatnou část poptávky na trzích, zajišťuje veřejné statky a také podmínky pro provoz státní správy, je také významným zaměstnavatelem v orgánech státní správy a státních podnicích. Určuje významnou měrou kvalitu pracovní síly skrz školství, zdravotní a sociální systém.13
11
SEDLÁČKOVÁ, H.,BUCHTA, K. Strategická analýza. 2006. s. 10, 16. KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Firemní strategie : plánování a realizace. 2002. s. 38. 13 KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2002. s. 41. 12
- 12 -
2.1.2. Ekonomické faktory „Situaci podniků především silně ovlivňuje současný i budoucí stav ekonomiky. Stratégové v tomto ohledu musí analyzovat zejména následující faktory: stádium hospodářského cyklu naší a světové ekonomiky, hospodářskou politiku vlády, monetární politiku státu, fiskální politiku, míru inflace.“14 Podnik by měl také sledovat velikost míry nezaměstnanosti, vývoj úrokových měr a rŧst HDP, jelikoţ velikost těchto ukazatelŧ mŧţe velmi ovlivnit budoucí vývoj podniku. Správné očekávání velikosti těchto ukazatelŧ mŧţe velice pomoci k vhodné strukturalizaci výrobních faktorŧ a tím minimalizovat náklady.15 Asi nejdŧleţitějším faktorem, který podnik nejvíce ovlivňuje je vývoj hospodářského cyklu ekonomiky, v případě České republiky, patřící mezi nejvíce otevřené ekonomiky světa,16 je dŧleţité se zaměřit na světový hospodářský cyklus. Při vyšší míře nezaměstnanosti lze očekávat pokles ceny určitého druhu pracovní síly a tím moţnost ušetřit na pracovních nákladech, samozřejmě pokud nemají zaměstnanci výši platu stanovenou pevnou částku v pracovní smlouvě. Lze také očekávat niţší kupní sílu spotřebitelŧ, takţe po určitých produktech se posune poptávka více či méně. V případě poklesu státních výdajŧ lze očekávat výrazný pokles zakázek. Při vysoké očekávané inflaci mŧţe dojít k indexaci obchodních smluv. 2.1.3. Sociální faktor Změny v sociální struktuře společnosti jsou dlouhodobého charakteru a na některá odvětví mohou mít velký vliv. Stárnutí populace, náboţenství, změny úrovně vzdělání ve společnosti, uznávaných hodnot a ţivotního stylu otevírají prostor pro rozvíjení určitých trhŧ a určité trhy jsou zase odsouzeny k poklesu poptávky.17 Správná charakteristika odběratele a zaměření na jeho potřeby a správný odhad budoucích odběratelŧ jsou dŧleţité pro udrţení odbytu své aktuální i budoucí produkce a tím i zajištění existence a profitu pro společnost. Sociální faktory je dŧleţité vnímat i vzhledem k zaměstnancŧm, určité pracovní pozice je nutné, aby vykonávaly osoby s určitými vlastnostmi. Pro manaţerské pozice je nutné vyšší vzdělání, dosaţená praxe a uznávání jiných hodnot neţ pro zaměstnance vykonávající manuální práce. 2.1.4. Technologické faktory Nové technologie a postupy práce vţdy znamenaly ve vývoji lidstva obrovský skok dopředu. Objevení nové technologie či postupu při výrobě přináší podniku aktuální výhodu, kterou 14
KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2002. s. 37. DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. 2001. 256 s. 26. 16 ČNB: Globální ekonomický výhled. [online]. Cit. 8.5.2011. Dostupný z:
. 17 SEDLÁČKOVÁ, H.,BUCHTA, K. Strategická analýza. 2006. s. 18. 15
- 13 -
mŧţe přetransformovat ve vyšší zisk či sníţení ztráty. Nový objev nepřináší automaticky zisk, objev je nutno rychle implementovat do výrobního procesu, aby zvýšení kvality či atraktivity nebo sníţení výrobní ceny přineslo chtěný výsledek představovaný vyšším ziskem. „Technologie je fenoménem, na který stále ještě mnoho manažerů klade přehnaný důraz. To je přinejmenším nevhodné, protože změny podnikatelského prostředí velmi zásadně mění vliv, který technologie na podnikání má.“18 Nutné je vţdy porovnávat náklady na implementaci objevu s moţným přínosem implementace, nejlepší je ještě před investicí do inovací porovnávat náklady s přínosy moţných nových poznatkŧ. Nové objevy přináší podnikŧm konkurenční výhodu, takţe snahou kaţdého podniku v určité míře bude snaha zdokonalovat svoji činnost.
2.2. 4C analýza 4C analýza patří mezi analýzy makro prostředí, ale je více zaměřena na bliţší okolí podniku. Název analýzy 4C vznikl z prvních písmen oblastí, kterými se zabývá. Customers – zákazníci, Cost – náklady, Competitors – konkurenti, Country – charakter země.19 „Při zkoumání vlivů prostředí je nezbytné vzít v úvahu rostoucí význam globalizace. I při zaměření se na regionální trh se společnosti nevyhnou dopadům globalizace a soupeření s nadnárodními společnostmi. Naopak společnosti působící globálně musí zase brát v úvahu specifické lokální podmínky v regionech, kde působí.“20 2.2.1. Zákazníci Pro podnik je dŧleţité určit, kdo jsou odběratelé. Po určení svých odběratelŧ je dŧleţité zjistit, jaké jsou jejich charakteristické potřeby a poţadavky na produkt. Analýzou výsledkŧ mŧţeme zjistit, zda podnik má pouze stejnorodou skupinu odběratelŧ nebo dvě či více skupin se svými charakteristickými rysy a poţadavky. Nakonec mŧţeme dojít k závěru, ţe zákazníky lépe uspokojíme rozdělením produktu na dva samostatné typy. Cílem je lepší plnění poţadavkŧ svých zákazníkŧ, přitáhnout nové a hlavně udrţet si stávající. „V některých odvětvích na různých trzích čím dál více projevovat podobný spotřebitelský vkus. V jiných však přetrvávají specifické zákaznické preference. Poznání takových situací umožňuje globálně podnikajícím společnostem volit buď jednotný globální nebo diferencovaný lokální přístup“21
18
ŠMÍDA, F. Strategie v podnikové praxi. 2003. s. 13. SEDLÁČKOVÁ, H.,BUCHTA, K. Strategická analýza. 2006. s. 24,25. 20 KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Firemní strategie : plánování a realizace. 2002. s. 39. 21 KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Firemní strategie : plánování a realizace. 2002. s. 39. 19
- 14 -
2.2.2. Náklady Tvoří jednu z nejdŧleţitějších oblastí, kterou se podnik musí zabývat. Správné určení druhu a velikosti jednotlivých nákladŧ předurčuje k rozpoznání jednotlivých faktorŧ, které výši jednotlivých nákladŧ určují. Rozpoznání nákladŧ na jednotlivé výrobní faktory umoţňuje daný výrobní faktor nahradit jiným, který je méně nákladným a stejně nebo i více produktivní. V dnešní době mŧţeme rozlišovat tři hlavní skupiny nákladŧ. Náklady na pracovní sílu, náklady na stroje – odpisy, náklady kapitálu – úrok. Mezi další významné náklady mŧţeme zařadit náklady na marketing a výzkum. Náklady kapitálu se dlouhodobě pohybují v určitém rozmezí. Náklady pracovní síly dlouhodobě rostou, zaměstnanci mají vţdy zájem na zvyšování jejich mzdy. Pokud zaměstnanci vytvoří odbory, lze očekávat, ţe jejich vyjednávací síla zesílí a tím i rŧst jejich mezd. Velikost nákladŧ na pracovní sílu tvoří i povinné zákonem stanovené odvody na sociální a zdravotní pojištění. Náklady kapitálu dlouhodobě rostou, skoro kaţdý výrobní proces dnes probíhá pomocí strojŧ. Většina strojŧ je v dnešní době velmi nákladná, z toho plyne, ţe jejich vyuţití musí být maximální, některé stroje jsou z dŧvodu své nákladnosti vyuţívány 24 hodin denně. Určitým omezením vyuţívání výrobních faktorŧ je zákonné stanovení maximální týdenní pracovní doby a přesčasŧ, navíc zákonné určení minimálního navýšení mzdy za práci přes čas, v noci a za ztíţených pracovních podmínek.22 Nutno následně zvolit, jaký druh provozu bude pro podnik nejvhodnější. Zda dá přednost třeba směnným provozŧm po 8 hodinách nebo 12 hodinách, popřípadě zda se podniku vyplatí vyrábět i o víkendu či v noci. „Náklady na výrobu a marketing vytváří tlak na výkony a standardizaci, jejich finanční výhodnost se projevuje při globální působnosti.“23 Proto mnoho společností se snaţí pŧsobit mezinárodně nebo uzavírají smlouvy o spolupráci nebo fúze, aby své jednotkové náklady sniţovaly. Do zemí s levnou pracovní silou a minimálními poţadavky na pracovní podmínky se stahuje dnes mnoho světových výrobcŧ. 2.2.3. Konkurenti Pro podnik je dŧleţité identifikovat své konkurenty. Zjistit zda daný konkurent je lokální nebo mezinárodně pŧsobící, kde se nachází jeho hlavní výroba a zda se cíleně zaměřuje na stejné zákazníky. Mezinárodně pŧsobící podniky mají větší mnoţství finančních prostředkŧ, větší obraty, moţnost vyšších investic do inovací a moţnost přesouvání výroby do oblastí s levnou pracovní silou. Velké společnosti budou mít proto pravděpodobně niţší jednotkové náklady, ale regionální společnosti mohou lépe uspokojovat konkrétní potřeby v oblasti pŧsobení. „Konkurence je čím dál globálnější a vyvíjí tlak i na regionální společnosti. Ty zase mohou s ohledem na národní specifika s úspěchem odolávat globálním strategiím.“24
22
Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisŧ. KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Firemní strategie : plánování a realizace. 2002. s. 39. 24 KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Firemní strategie : plánování a realizace. 2002. s. 39. 23
- 15 -
2.2.4. Charakter země Specifika daného státu mohou omezovat podnik při snaze o expanzi do zahraničí nebo ho mohou částečně chránit před novými konkurenty ze zahraničí. Tato omezení mohu nabývat podob celních barier, dovozních kvót, technických standardŧ, forem označování výrobkŧ, výrobních postupŧ, státních ochranářských politik. Při vstupu na nový jiný trh je nutno stávající výrobek přizpŧsobit právním předpisŧm, coţ přináší další náklady a znevýhodnění vstupu na nový trh. Kultura s jinými poţadavky mŧţe pŧsobit také jako překáţka vstupu na trh.25
25
SEDLÁČKOVÁ, H.,BUCHTA, K. Strategická analýza. 2006. s. 27. - 16 -
3. Analýza mikro prostředí podniku Mikro prostředí podniku mŧţeme chápat jako oborové prostředí, tedy oblast, ve které podnik pŧsobí a další faktory, které jsou úzce spjaty s podnikem: zákazníci, dodavatelé, konkurenti. Při analýze oborového prostředí a při tvorbě vhodné strategie, doporučují rŧzní autoři jiné oblasti, na které se zaměřit. Autoři Johnson a Scholes doporučují zjištění: jaké jsou klíčové síly pŧsobící v daném konkurenční prostředí podniku, jaké zásadní síly pohánějí konkurenci, změna sil a případně jaká, moţnost ovlivnění sil pŧsobící na konkurenční prostředí podniku.26 Rozhodl jsem se, ţe vyuţiji Porterŧv model, jelikoţ je přehlednější a jasnější. 3.1.Porterův model „Harvardský profesor Michael Porter (1980) vypracoval a poskytl praktický analytický rámec pro určení konkurenční strategie, zahrnující strukturální analýzu prostředí. Říká, že výnosnost odvětví není funkcí toho, jak výrobek vypadá nebo zda je do něj vložena vysoká nebo nízká technologie. Výnosnost je funkcí struktury odvětví.“27 Dle Portera jsou hlavní síly, které ovlivňují podnik na daném trhu: 1. Vyjednávací vliv odběratelŧ 2. Hrozba substitučních výrobkŧ nebo sluţeb 3. Vyjednávací vliv dodavatelŧ 4. Hrozba nově vstupujících firem 5. Soupeření mezi existujícími firmami Při vyuţití Porterova modelu na analýzu oborového odvětví je nutno se zaměřit na základní a podstatné ekonomické a technologické faktory pŧsobící na daný trh.28
26
JOHNSON, G., SCHOLES, K. Cesty k úspěšnému podniku : stanovení cíle a techniky rozhodování. 2000. s. 111. 27 KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Firemní strategie : plánování a realizace. 2002. s. 41. 28 PORTER, Michael E. Konkurenční strategie : Metody pro analýzu odvětví a konkurentů. 1994. s. 5,6. - 17 -
Obrázek č. 1. Hybné síly konkurence v odvětví.
Pramen: PORTER, M. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. 1994. s. 4.
„Tento typ analýzy je vhodný pro vyhodnocení strategických příležitostí společnosti a hrozeb konkurence.“29 3.1.1. Vyjednávací vliv odběratelů Změna v chování zákazníkŧ, jejich počtu, poţadavky na kvalitu, dodací podmínky, dodrţování termínŧ a reklamační poţadavky velice ovlivňují pozici podniku na trhu. „Zákazník má vůči svému dodavateli silnou pozici především tehdy, jestliže: zákazník je velkým, případně významným zákazníkem, zákazník může celkem snadno předjít ke konkurenci, zákazník má k dispozici potřebné tržní informace, zákazníci jsou velmi citlivý na cenové změny.“30 Pozici podniku ovlivňuje i mnoţství odběratelŧ, jelikoţ odběratelé tvoří poptávku, jejich změna ovlivní i cenu, kterou mŧţe podnik poţadovat za svoji produkci. Aby podnik sníţil svojí závislost na odběratelích, měl by změnit strukturu závislosti svých zákazníkŧ. V případě velkého mnoţství malých nezávislých odběratelŧ, by se podnik ke zvýšení závislosti odběratelŧ měl pokoušet o těţko vypověditelné smlouvy s odběrateli jeho produktu. 3.1.2. Hrozba substitučních výrobků nebo služeb Objevení nových substitutŧ je pro společnost velmi rizikové, pokud je nový substitut po mnoha stránkách lepší mŧţe dojít aţ k zániku společnosti. „Ohrožení substitucí může nabývat různých forem: substituce produkt místo produktu, substituce potřebného novým produktem
29 30
KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Firemní strategie : plánování a realizace. 2002. s. 42. KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2002. s. 46. - 18 -
nebo službou, která učiní existující produkt nebo službu nadbytečnou, obecná substituce nastává v okamžiku, kdy produkty nebo služby soutěží o poptávku.“31 Snahou společnosti by mělo být eliminování vlivu nových substitutŧ na podnik. Podnik se mŧţe snaţit zamezit objevení nového substitutu na trhu, mŧţe své zákazníky na sebe dlouhodobě vázat pomocí těţko vypověditelných smluv nebo mŧţe podnik nabízející substitut koupit a nabízet nebo nenabízet ho sama. Určitým zpŧsobem ochrany by mohla být i spolupráce podnikŧ. Ke zjištění, zda konkurenční výrobek mŧţe pŧsobit jako substitut našeho výrobku by jsme si měli klást následující otázky: „Poskytuje konkurenční produkt vyšší hodnotu a kvalitu? Jak lehce mohou zákazníci začít kupovat a používat náhradní produkt? Do jaké míry můžeme zmírnit riziko např. přidáním další služby nebo výrobku k našemu produktu.“32 3.1.3. Vyjednávací vliv dodavatelů Mnoţství dodavatelŧ a mnoţství odběratelŧ určitého dŧleţitého materiálu potřebného při výrobě velmi ovlivňuje cenu tohoto materiálu. Čím více dodavatelŧ a čím méně odběratelŧ, tím niţší cena materiálu. Dŧleţitou roli hraje i vzdálenost dodavatele od spotřebitele, čím kratší vzdálenost, tím niţší dopravní náklady a moţnosti pouţití výhodnějších metod při skladování nebo koncepce just in time. Dŧleţitou roli při vyjednávání s dodavateli hraje moţnost substituce materiálu dodavatele. U většiny provozŧ hraje dŧleţitou roli i kvalita dodávaného materiálu a stabilita či jistota uskutečnění dodávek materiálu. Vyjednávací síla dodavatelŧ bude vysoká, kdyţ existuje koncentrace dodavatelŧ, neexistují alternativní zdroje dodávek, náklady na změnu dodavatele jsou vysoké, závislost na síle značky dodavatele.33 3.1.4. Hrozba nově vstupujících firem Zvýšení konkurence je pro podnik vţdy nepříjemné jelikoţ mu klesne poptávka po jeho produktu a tím i prodané mnoţství, které ovlivňuje výši zisku podniku. Nově příchozí konkurent mŧţe sebou přinést lepší technologické postupy nebo novou výhodnější technologii a stát se silným konkurentem na trhu. Pro správnou analýzu hrozby vstupu nových podnikŧ do odvětví je nutno analyzovat zejména překáţky pro vstup na trh a dle Portera je nutno brát v potaz i reakci stávajících podnikŧ na vstup nového konkurenta do odvětví. Nejvýznamnějšími překáţkami mohou být
31
JOHNSON, G., SCHOLES, K. Cesty k úspěšnému podniku : stanovení cíle a techniky rozhodování. 2000. s. 105. 32 KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Firemní strategie : plánování a realizace. 2002. s. 43-44. 33 JOHNSON, G., SCHOLES, K. Cesty k úspěšnému podniku : stanovení cíle a techniky rozhodování. 2000. s. 104. - 19 -
vysoké vstupní náklady, povolení či licence, úspory z rozsahu a sloţitý přístup k distribuci zboţí.34 3.1.5. Soupeření mezi existujícími firmami Míra konkurence mezi podniky na daném trhu velmi ovlivňuje velikost zisku. Mnoţství konkurentŧ a odlišnost produkce jsou vţdy charakteristické pro určitou formu konkurence. Mezi formy konkurence mŧţeme řadit dokonalou konkurenci, monopolistickou konkurenci, oligopol a monopol. Monopol je charakteristický tím, ţe daný konkrétní výrobek bez blízkých substitutŧ nabízí jen jeden podnik, na oligopolním trhu nabízí malý počet podnikŧ, na trhu monopolistické konkurence je velký počet podnikŧ nabízející mírně odlišné výrobky, trh dokonalé konkurence je charakteristický velkým mnoţství podnikŧ nabízející stejné výrobky.35 Pokud je konkurentŧ na daném trhu mnoho, nemŧţe jeden podnik nabízet a prodat svoji produkci za příliš vyšší cenu neţ konkurence. Proto mají většinou podniky podobnou cenu. Přáním kaţdého podniku je být na monopolním trhu a tím mít nejvyšší moţný zisk z uvedených trţních forem. Při vyšší míře konkurence se snaţí společnosti udrţet odbyt své produkce, toho mohou dosáhnout rozšiřováním a zlepšováním nabízených sluţeb týkajících se produkce nebo nabízet produkt za niţší cenu. Moţností, jak přitáhnout zákazníky ke své produkci mŧţe být vyuţití reklamy. Získání lepšího postavení na trhu mŧţe být dosaţeno i spoluprací s jinými podniky. Typickými druhy spolupráce mŧţe být: „spolupráce odběratel – dodavatel, spolupráce ke zvýšení kupní síly, spolupráce k vytvoření bariér vstupu nebo zabránění substituci, spolupráce k získání vstupu a konkurenční síly.“36
3.2. Závěry z Porterova modelu. Jednotlivé síly z Porterova modelu pěti sil, které pŧsobí na podnik, jsou velmi dŧleţité, jelikoţ ze všech vlivŧ pŧsobící na podnik patří tyto síly mezi nejvlivnější, jsou dlouhodobého charakteru a mŧţe docházet často ke změnám jejich intenzity. Intenzita jednotlivých sil, které pŧsobí na podnik, určuje ziskovost podniku. Zvyšování intenzity jednotlivých sil pŧsobící na podnik by mělo vést ke sniţování zisku podniku. Jednotlivé odvětví se liší intenzitou jednotlivých sil a dŧsledkem toho je odlišná výnosnost odvětví. Společnost by měla analyzovat jednotlivé síly a připravovat si scénáře opatření při jejich změně. Měla by se i snaţit omezovat vliv sil, které na ni pŧsobí.37 Takovéto omezování mŧţe mít podobu dohod s dodavateli o přednostních dodávkách, fixaci cen, nabízení slev pro věrné zákazníky, soutěţe pro věrné zákazníky, klubové karty atd. 34
PORTER, Michael E. Konkurenční strategie : Metody pro analýzu odvětví a konkurentů. 1994. s. 7. MUSIL, P. Ekonomie. 2008. s. 81. 36 JOHNSON, G., SCHOLES, K. Cesty k úspěšnému podniku : stanovení cíle a techniky rozhodování. 2000. s. 109. 37 SEDLÁČKOVÁ, H.,BUCHTA, K. Strategická analýza. 2006. s. 55. 35
- 20 -
K dosaţení lepších výsledkŧ by si měli provádějící analýzu klást následující otázky: „1. Které jsou klíčové síly, působící v našem odvětví? 2. Které jsou další, ne tak viditelné faktory, jež ovlivňují konkurenční síly? 3. Je pravděpodobné, že se konkurenční síly změní? A pokud ano, tak jak? 4. Jak můžeme ovlivnit jednotlivé síly v náš prospěch? 5. Můžeme zvětšit svou sílu vůči našim dodavatelům a odběratelům? 6. Můžeme snížit velikost konkurenčního boje v rámci odvětví?“38
38
KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Firemní strategie : plánování a realizace. 2002. s. 44. - 21 -
4. Vnitropodniková analýza Analýzou vnitřního prostředí potřebujeme získat informace ke tvorbě strategie podniku, musíme se tedy zaměřit na zdroje a schopnosti podniku. Zdroje a schopnosti podniku patří mezi dobře ovlivnitelné věci. Vnitřní prostředí musí být schopno reagovat na hrozby a příleţitosti vnějšího prostředí a tak vyuţít své konkurenční výhody.39 4.1.Marketing Hlavním cílem marketingu je zvýšení ziskovosti podniku. Zpŧsobŧ jak dosáhnout zvýšení ziskovosti podniku je v dnešní době mnoho, například reklama v televizi, rádiu, na billboardech, v časopisech, novinách. Mezi formy propagace podniku patří i pořádání rŧzných společenské akcí, sponzorovaní významných sportovní či kulturní události, umísťování produktu do oblastí, kde se pohybuje velký počet potencionálních zákazníkŧ. Kaţdá společnost, která se rozhodne investovat určitou částku do marketingu, by si měla vypracovat marketingový plán, v kterém si stanoví cíle, vymezí si finanční prostředky pro marketing, segmentuje si zákazníky a rozhodne se zda provede marketingový výzkum. Marketingový výzkum je velmi dŧleţité provést, aby podnik přesně zjistil, kdo jsou zákazníci společnosti, jaké jsou potřeby zákazníkŧ a co přesně vyţadují. Správně provedený výzkum by měl společnosti určit, kdo jsou jejími zákazníky, jaký produkt vyţadují, jakou cenu jsou ochotni zaplatit, jak a kde chtějí být oslovení reklamou – kde bude reklama nejefektivnější, jak produkt nabízet, popřípadě zda s ním spojit i nějaké sluţby atd. Kaţdý druh podnikání a výrobku vyţaduje jiný druh propagace, takţe neexistuje univerzální návod, jak propagovat podnik či daný výrobek.40 4.2.Výroba Při uţším vymezení pojmu výroba se jedná o činnost související s tvorbou výkonŧ. Výrobní faktory, které do podniku vstupují, jsou spojeny s výdaji peněţních prostředkŧ. Zpracování vstupŧ a následný prodej je spojen se získáváním peněţních prostředkŧ pro podnik. Získané prostředky jsou vyuţity k pořízení vstupŧ a celý proces se opakuje.41 Analýza výroby je ve výrobních podnicích velmi dŧleţitá, jelikoţ ve většině z nich tvoří výroba největší část nákladŧ. Sníţení výrobních nákladŧ mŧţe přinést podniku posílení jeho pozice na trhu a často i zvýšení zisku. „Při analýze výroby a jejího řízení by měly být zkoumány především následující faktory/kritéria určující vývoj v dané oblasti: úroveň výrobních nákladů ve srovnání s náklady konkurence, dostatečnost výrobních kapacit z hlediska uspokojování trní poptávky, pružnost výroby z hlediska požadavků zákazníků, hospodárnost a účinnost využití výrobních
39
SEDLÁČKOVÁ, H.,BUCHTA, K. Strategická analýza. 2006. s. 11, 73. FORET, M. Marketing. 2004. 41 WÖHE, G., KISLINGEROVÁ, E., MAŇASOVÁ, Z. Úvod do podnikového hospodářství. 2007. s. 253. 40
- 22 -
zařízení, umístění vnitropodnikových jednotek, hospodárnost a účinnost systému řízení zásob.“42 V nevýrobních podnicích by se měla analýza zaměřit na vytíţenost pracovníkŧ a na pracovní efektivnost. 4.3.Hodnototvorný řetězec Účelem hodnototvorného řetězce je ukázat, jak se v daném podniku vytváří konečná hodnota. Poznání jednotlivých činností podniku vede k pochopení vytváření produktu a zlepšení jednotlivých činností mŧţe vést ke konkurenční výhodě v dané činnosti. Tvorba hodnototvorného řetězce je z části subjektivní, jelikoţ některé činnosti mohou být zařazeny do více kategorii. Činnosti mŧţeme dělit na primární a podpŧrné.43 „Primární činnosti se zabývají fyzickou tvorbou výrobku, jeho prodejem, dodáním kupujícímu a následným servisem. Podpůrné činnosti napomáhají primárním činnostem i sobě navzájem tím, že obstarávají koupené vstupy, technologii, pracovní síly, informace a různé celopodnikové funkce.“44 Do primárních činnosti patří pět činností řízení vstupních operací výroba a provoz řízení výstupních operací marketing a prodej servis 1. Řízení vstupních operací se zabývá činnostmi jako skladování, manipulace s materiálem a dopravou. 2. Výroba a provoz se věnuje přetvořením vstupŧ do finální podoby výrobku. 3. Řízení výstupních operací se věnuje uţ zpracovaným výrobkŧm, například odvoz zákazníkŧm. 4. Marketing a prodej, marketing se věnuje přípravě reklamy, výběru typu reklamy, mnoţství finančních prostředkŧ investovaných do marketingu. Prodej se zabývá stanovováním cen a distribučních cest při prodeji. 5. Servis nabízí sluţby spojené s produktem, například instalací, opravy, seřizování. Podpŧrné činnosti se skládají ze čtyř hlavních činností nákupní činnosti výzkum a vývoj řízení lidských zdrojŧ infrastruktura podniku 42
KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2002. s. 79. SEDLÁČKOVÁ, H.,BUCHTA, K. Strategická analýza. 2006. s. 82, 83. 44 SEDLÁČKOVÁ, H.,BUCHTA, K. Strategická analýza. 2006. s. 83. 43
- 23 -
1. Nákupní činnosti se věnují nákupu zdrojŧ pro podnik, jedná se o veškerý nákup zdrojŧ pro podnik, takţe do něj patří materiál, stoje, budovy, technologie. 2. Výzkum a vývoj se věnuje zdokonalováním výrobkŧ či procesu jeho výroby. 3. Řízení lidských zdrojŧ se věnuje nabíráním nových zaměstnancŧ, propouštěním, stanovováním mezd a školením zaměstnancŧ. 4. Infrastruktura podniku je často označována jako reţie, zahrnuje činnosti jako účetnictví, plánování, právní záleţitosti.45 4.4.Pracovní zdroje Charakter pracovních zdrojŧ se bude velmi lišit vzhledem k hlavní činnosti podniku. Podniky zabývající se vývojem potřebují menší mnoţství vysoce vzdělaných odborníkŧ v oboru, kteří budou pracovití a k podniku loajální. Zaměření podniku bude hlavně na získávání kvalitních zaměstnancŧ, kvalita pracovníkŧ bude převaţovat nad kvantitou. Podniky zaměřené na výrobu budou dávat přednost spíše levnější pracovní síle i nezkušené s moţností rychle a jednoduše zaučit na danou pozici. Loajalita pracovníkŧ ke společnosti nebude patřit mezi priority výběru zaměstnancŧ, předností bude spíše ochota zaměstnancŧ se přizpŧsobovat rŧzné délce pracovní doby v pracovním týdnu. Při zaměstnávání velkého počtu zaměstnancŧ bude velkou roli hrát i vyjednávací proces s odbory ohledně stanovení velikosti mzdy, délky pracovní doby, mnoţství dovolené. Při větším mnoţství pracovníkŧ je nutno klást zvýšený dŧraz na řízení pracovníkŧ. V případě změny činnosti zaměstnance je nutno věnovat pozornost schopnostem pracovníka, zda danou novou činnost bude schopen kvalitně vykonávat. V případech nedostatečného vzdělaní či schopností pracovníka je nutnost investovat do vzdělávání, které by mělo zaručit lepší plnění úkolŧ.46 4.5.Finanční stránka Rozvaha a výkaz zisku a ztrát patří mezi základní dokumenty, které se vyuţívají k analýze finanční stránky podniku. Rozvaha zobrazuje finanční a majetkovou strukturu podniku. Je rozdělena na aktiva a pasiva. Aktiva představují majetek společnosti, pasiva určují zdroje na získání majetku. Rozvaha slouţí hlavně k posouzení stability podniku na trhu. K určení hospodářského výsledku slouţí výkaz zisku a ztrát, který je zaloţen na výnosech a nákladech z několika oblastí. „Finanční analýza podniku je pojímána jako metoda hodnocení finančního hospodaření podniku, při které se získaná data třídí, agregují, poměřují mezi sebou navzájem, kvantifikují se vztahy mezi nimi, hledají kauzální souvislosti mezi daty a určuje se jejich vývoj.“47
45
SEDLÁČKOVÁ, H.,BUCHTA, K. Strategická analýza. 2006. s. 84-86. WÖHE, G., KISLINGEROVÁ, E., MAŇASOVÁ, Z. Úvod do podnikového hospodářství. 2007. s. 136-150. 47 SEDLÁČEK, J., Finanční analýza podniku. 2007. s. 3. 46
- 24 -
Kaţdá osoba, která je finančně vázaná na podnik, sleduje své cíle a zajímá se o jiné ukazatele. Investory bude zajímat zejména riziko a výše výnosŧ. Budou se tedy především zajímat o hodnotu akcií podniku a výše dividend na akcii. Investoři budou zejména sledovat výnosy na jednu akcii, poměr ceny akcie k výnosŧm z akcie. Bankéři a věřitelé podniku se budou zajímat především o riziko investování a pŧjčování do společnosti, zejména budou sledovat strukturu aktiv a pasiv společnosti, dosavadní vývoj ziskovosti podniku a vývoj na trhu, na kterém podnik pŧsobí. Dodavatelé a zaměstnanci budou sledovat likviditu a stabilitu podniku, jelikoţ jsou většinou na pravidelné mzdě a platbách daleko více závislí neţ jiné skupiny. Stát bude zejména zjišťovat správné placení daní a jiných povinných plateb a kontrolovat dodrţování účetních a jiných předpisŧ.48 Mezi poměrové ukazatele patří například: ukazatel likvidity, ukazatel síly a ukazatel ziskovosti. 4.5.1. Ukazatelé likvidity Snahou kaţdého podniku by mělo být zajištění rovnováhy mezi délkou vázání finančních prostředkŧ v aktivech podniku a délkou splatnosti závazkŧ podniku. Při pouţití krátkodobých úvěrŧ na investiční výstavbu mohou hrozit potíţe při splácení úvěrŧ. Při nízkých hodnotách likvidity hrozí platební neschopnost a tím vznikající další problémy, které mohou končit aţ rozhodnutím o insolvenci podniku. Vysoké hodnoty likvidity svědčí o nedostatečném vyuţívání finančních prostředkŧ. „Ukazatelé likvidity jsou využívaný jako indikátor schopnosti firmy dostát svým krátkodobým závazkům. Ukazatel likvidity se doporučuje udržovat ve výši 2-3.“49 Běţná likvidita = oběţné prostředky / krátkodobé závazky „Ukazatel rychlé likvidity vyjadřuje množství finančních prostředků, které jsou takřka okamžitě k dispozici. Tento ukazatel by se měl pohybovat nebo je doporučené kolem hodnoty 1, přičemž stabilní podniky ho mohou mít i nižší.“50 Rychlá likvidita = oběţná aktiva – zásoby / krátkodobé závazky51 Okamţitá likvidita porovnává pouze nejlikvidnější poloţky. V čitateli jsou zahrnuty například peníze, peníze na běţném účtu, směnky, šeky, krátkodobé cenné papíry. Ve jmenovateli jsou zahrnuty krátkodobé závazky a krátkodobé bankovní úvěry. Doporučená
48
KISLINGEROVÁ, E., Manažerské finance. 2004. s. 22-24. KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2002. s. 81. 50 KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2002. s. 81. 51 KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2002. s. 81. 49
- 25 -
hodnota je mezi 0,9-1,1. České ministerstvo prŧmyslu a obchodu uvádí, ţe spodní hranice v České republice mŧţe dosahovat hodnot 0,2.52 4.5.2. Ukazatel síly Tento ukazatel slouţí k určení zadluţenosti podniku, říká nám „kolik dluhů připadá na jednotku celkových aktiv.“53 Doporučená velikost tohoto ukazatele se liší dle stability oboru, ve kterém podnik pŧsobí. Ve stabilních oborech mŧţe být velikost tohoto ukazatele 0,5 i mírně více. V nestálých, rychle se měnících oborech je doporučována hodnota menší neţ 0,5. Síla = celkové závazky/celková aktiva54 Dané pravidlo není v praxi příliš dodrţováno, jelikoţ je ţádoucí, aby struktura kapitálu vedla k maximalizaci rentability vlastního kapitálu.55 4.5.3. Ukazatelé ziskovosti Účelem těchto ukazatelŧ je charakterizovat celkovou efektivnost podniku. ROI = ((EBIT (1-daňová sazba))/A56 Ukazuje rentabilitu vloţeného kapitálu, tedy s jakou efektivitou se celkový kapitál vloţený do společnosti zhodnocuje. ROI je nezávislý na zdroji financování. ROA = čistý zisk/celková aktiva Ukazuje rentabilitu celkových vloţených aktiv a měří hrubou produkční sílu aktiv. Tento ukazatel se doporučuje pro porovnávání podnikŧ z rŧzných státŧ, jelikoţ není ovlivněn placenými daněmi a úroky z dluhu. ROE = čistý zisk/vlastní kapitál Tento ukazatel je vhodný zejména pro vlastníky podniku, jelikoţ tento ukazatel ukazuje, jaký přináší investované prostředky do společnosti výnos. Zjišťuje se z něho, zda výnos odpovídá investičnímu riziku.57 4.5.4. Horizontální analýza Někdy označovaná téţ jako analýza časových řad, její princip je zaloţen na porovnávání jednotlivých finančních ukazatelŧ v závislosti na čase. Výsledkem je určitý časový trend, ze kterého lze dovodit budoucí vývoj a najít v něm dŧsledky velkých vnějších změn.58
52
RŦČKOVÁ, P., Finanční analýza : metody, ukazatele, využití v praxi. 2010. s. 49. KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2002. s. 81. 54 KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2002. s. 81. 55 WÖHE, G., KISLINGEROVÁ, E., MAŇASOVÁ, Z. Úvod do podnikového hospodářství. 2007. s. 630. 56 KALOUDA, František. Finanční řízení podniku. 2009. s. 134. 57 SEDLÁČEK, J., Finanční analýza podniku. 2007. s. 56, 57. 58 KALOUDA, František. Finanční řízení podniku. 2009. s. 145. 53
- 26 -
4.5.5. Vertikální analýza je zaloţena na porovnávání struktury jednotlivých ukazatelŧ. Například poměr cizího kapitálu k vlastnímu.59 4.5.6. Bankrotní model Bankrotních modelŧ je velké mnoţství, zvolil jsem index IN95, jelikoţ jeho úspěšnost při odhalování hrozícího bankrotu společnosti je více neţ 70%. Index IN95 je někdy označován jako věřitelský index, jelikoţ akcentuje zejména zájem věřitele.60 Vzorec pro výpočet indexu IN95 je „IN 95 = V A+V2 B+V3 C+V4 D+V5 E-V6 F A= aktiva /cizí kapitál B = EBIT /nákladové úroky C= EBIT/ celková aktiva D= celkové výnosové úroky/ celková aktiva E= oběžná aktiva/krátkodobé závazky a úvěry F = závazky po lhůtě splatnosti /výnosy V1- V6 jsou váhy jednotlivých ukazatelů. Váhy se vypočtou jako podíl významnosti ukazatele ke kriteriální hodnotě ukazatele. IN>2 uspokojivá finanční situace IN>1 šedá zóna, nevyhraněné výsledky IN<1vážně ohrožen finančními problémy“61 Pro stavebnictví jsou jednotlivé váhy: „V1 = 0,34 V2 = 0,11 V3 = 5,74 V4 = 0,35 V5 = 0,1 V6 = 16,54“62
59
KISLINGEROVÁ, E., HNILICA, J. Finanční analýza : krok za krokem. 2005. s. 15. SEDLÁČEK, J., Finanční analýza podniku. 2007. s. 111. A – aktiva. Moţno najít v rozvaze. EBIT – provozní výsledek hospodaření. Moţno najít ve výkazu zisku a ztrát, řádek 30. Čistý zisk – zisk po zaplacení úrokŧ a daní. 61 SEDLÁČEK, J., Finanční analýza podniku. 2007. s. 111. 62 RŦČKOVÁ, P., Finanční analýza : metody, ukazatele, využití v praxi. 2010. s. 128. 60
- 27 -
5. SWOT analýza Termín SWOT se skládá ze začátečních písmen anglických termínŧ vyjadřující, z čeho se SWOT analýza skládá. S – strengths (silné stránky) W – weaknesses (slabé stránky) O – opportunities (příleţitosti) T – threats (hrozby). Při doplňování údajŧ do jednotlivých částí SWOT analýzy se vychází z údajŧ z analýz vnějšího a vnitřního okolí podniku. 63 Při tvorbě SWOT analýzy by měly být dodrţovány určité zásady: závěry by měly být relevantní, neměla by slouţit k řešení jiného problému, neţ pro který byla vytvořena, měla by být zaměřena na fakta, objektivnost. 64 Určitým prohloubením SWOT analýzy je ohodnocení jednotlivých faktorŧ podle síly jejich vlivu, zde je také dŧleţité zachování objektivnosti. Objektivnosti mŧţe být dosaţeno ohodnocením jednotlivých faktorŧ zaměstnanci, experty v oboru nebo některými stakeholdery a následným matematickým zpracováním. Při pravidelném provádění SWOT analýzy lze analýzu srovnávat v čase a zjišťovat, jak jednotlivé vlivy pŧsobily na podnik. „Slabiny a silné stránky většinou vyplívají ze závěrů interních analýz, hrozby a příležitosti z analýz vnějších. SWOT analýza je velmi cenným informačním zdrojem při formulaci strategie. Z její podstaty totiž vyplývá základní logika strategického návrhu: návrh strategie (corporate, business i funkční) by měl být zaměřen na eliminaci slabin a hrozeb využitím silných stránek a strategických příležitostí. Každá slabina/hrozba ze SWOT by měla mít při takovémto přístupu v návrhu strategie protějšek, opatření, které ji eliminuje.“65 Na cíl SWOT analýzy mŧţe být i jiný pohled. „Jejím cílem je identifikace rozsahu, kterým současná strategie organizace (hlavně její silné a slabé stránky) podporuje schopnost úspěšně se vypořádat s hrozbami a příležitostmi ve vnějším prostředí." 66
63
DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. 2001. 256 s. 50. KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2002. s. 99. 65 KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2002. s. 99. 66 KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Firemní strategie : plánování a realizace. 2002. s. 55. 64
- 28 -
Následující tabulka dává příkladem jednotlivé faktory a zařazení do skupin SWOT analýzy. Tabulka č. 1. Ukázkové body SWOT analýzy. Silné stránky jasná organizační struktura dobrá pověst dominantní postavení na trhu nové technologie
Slabé stránky zastaralá zařízení příliš úzký výrobní program zranitelnost konkurenčními tlaky neschopnost financovat změny
Příležitosti vstup na nové trhy rozšíření výrobního programu rychlejší růst trhu vertikální integrace
Hrozby vstup konkurence nepříznivá vládní politika zranitelnost recesí rostoucí ceny polotovarů
Pramen: KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2002. s. 100.
Vhodnost strategie Při hledání vhodné strategie pro rozvoj podniku by měly kritéria strategie odpovídat prognózám o budoucím stavu a vyuţívat konkurenční výhody podniku. Správná strategie by měla vyplynout z porovnání odpovědí na následující otázky: „Reaguje strategie na vnější příležitosti v prostředí? Eliminuje strategie hrozby okolního prostředí? Využívá a rozvijí strategie silné stránky společnosti? Odpovídá strategie vlivům okolního prostředí? Je strategie v souladu s posláním společnosti a její strategickou vizí?“67
5.1. Strategické alternativy Mezi obecné strategické alternativy, které vedoucím pracovníkŧm pomáhají docílit jejich poţadovaných cílŧ, jsou strategie: stabilizace, expanze, omezení a kombinace. Mnoho autorŧ vypracovalo své strategické alternativy, které dávají manaţerŧm návody, jakým směrem podnik za daných okolností vést. Harvardský profesor Michael Porter vypracoval také konkurenční strategie. 5.1.1. Strategie stabilizace Patří mezi nejsnaţší a nejpohodlnější strategie, jelikoţ se v podstatě zŧstává u aktuálního směru vývoje podniku. Okolní prostředí je vnímáno jako stabilní s malými hrozbami a příleţitostmi. U výrobkŧ by se mohlo zaměřit na zvyšování jakosti či ţivotnosti. Při volbě této strategie by se podniky měly zaměřit na zefektivnění své činnosti, vyhledávat nepotřebné procesy a následně je řešit aniţ by došlo k větší změně. „Stabilizace sice přináší nižší riziko, ale také méně peněz a ocenění.“68
67 68
KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Firemní strategie : plánování a realizace. 2002. s. 89. KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Firemní strategie : plánování a realizace. 2002. s. 90. - 29 -
5.1.2. Strategie expanze Tato strategie zahrnuje rozšíření činnosti o nové výrobky nebo sluţby, snaha o pŧsobnosti na nových trzích oborově odlišných nebo i příbuzných od stávajícího. Tato strategie mŧţe být vhodná pro podniky ocitající se v dynamickém prostředí, u kterých by jiná strategie z dlouhodobého hlediska znamenala zánik podniku. Tlaky majitelŧ a akcionářŧ na zvýšení jejich příjmŧ z investic mohou vést k realizaci strategie expanze. 5.1.3. Strategie omezení Mŧţe být realizována při nedosáhnutí na zvolené cíle společnosti nebo jako reakce na špatný vývoj podniku, kdy je nutno se zaměřit jen na určité ziskové výrobky nebo sluţby a ztrátové omezit nebo zrušit. Tato strategie mŧţe být pouţita i při očekávání výrazných hrozeb v okolním prostředí. „Manažeři proto přistupují ke strategii omezení za těchto okolností: 1. Společnost si nevede dobře nebo je to tak vnímáno 2. Nedaří se dosáhnout organizačních cílů zvolenou strategií a vzrůstá tlak ze strany akcionářů a zákazníků na zlepšení výkonu. 3. Hrozby v okolním prostředí se zdají být natolik závažné, že si s nimi klíčové konkurenční výhody společnosti neporadí. 4. Externí příležitosti, kde by společnost mohla využít svých předností, jsou někde jinde než kde v současnosti působí.“69 5.1.4. Strategie kombinace Zahrnuje současnou aplikaci výše uvedených strategií pro jednotlivé podnikatelské jednotky nebo pouţití těchto strategií rychle po sobě, například strategii omezení na určitý výrobek a strategii expanze na udrţení vytíţenosti výrobní linky při výrobě jiného výrobkŧ.70
5.2. Porterovy obecné konkurenční strategie Dle Portera mají vedoucí pracovníci volbu mezi třemi strategiemi (strategie prvenství v celkových nákladech, strategie diferenciace, strategie soustředění pozornosti), které mají vést k získání konkurenční výhody. Strategie prvenství v celkových nákladech Při realizaci této strategie se bude podnik snaţit dosáhnout nejniţších nákladŧ v oboru a tím dosáhnout vyššího zisku, vyššího podílu na trhu nebo taky zvýšení ochrany před konkurencí. Strategie diferenciace Účelem této strategie je dosaţení unikátního výrobkŧ, který se bude prodávat za vyšší cenu. Unikátnosti mŧţe být dosaţeno tvarem, novými funkcemi výrobkŧ nebo reklamou.
69 70
KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Firemní strategie : plánování a realizace. 2002. s. 91. KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Firemní strategie : plánování a realizace. 2002. s. 89-91. - 30 -
Strategie soustředění pozornosti Je zaloţena na uspokojování poţadavkŧ určitého trţního segmentu. Zaměření na určitý segment umoţňuje lépe plnit poţadavky daného segmentu neţ konkurence, která je zaměřena na širší okruh.71
71
PORTER, Michael E. Konkurenční strategie : Metody pro analýzu odvětví a konkurentů. 1994. s. 35-39. - 31 -
Praktická část Praktická část je zaměřena na aplikaci teorie na konkrétní podnik. Nejprve bude představen podnik, na kterém bude praktická část provedena. Následně bude provedena analýza makro prostředí sloţená z PEST analýzy a 4C analýzy, dále bude provedena analýza oborového prostředí pomocí Porterova modelu. Po provedení analýzy prostředí se zaměřím na vnitřní analýzu podniku. Poznatky z těchto analýz budu aplikovat do SWOT modelu, z kterého doporučím podniku rŧzné strategie dle moţného budoucího vývoje.
6. Podnik STAVCENT, a.s. Podnik STAVCENT, a.s., je stavební společností se sídlem Jarošovská 753, Jindřichŧv Hradec. Podnik pŧsobí převáţně v Jiţních Čechách. Společnost vznikla 1. května 1992 a zaměstnává okolo 370 zaměstnancŧ. Realizuje projekty pro soukromé i veřejné investory. Mezi největší investory z veřejného sektoru patří kraje a města, která většinou investují do rekonstrukcí historických center, památkových objektŧ, kulturních, společenských a sportovních center. Mezi soukromé zakázky patří hlavně výstavba rodinných domŧ a výrobních objektŧ. Řízení společnosti je rozděleno na strategické řízení, na taktické řízení a na nejniţší úrovni operativní řízení. Strategické řízení je vykonáváno vedením podniku, taktické řízení vykonávají stavební správy a operativní řízení vykonávají hospodářská střediska. Současný model řízení je zaloţen na určitém stupni decentralizace jednotlivých výrobních oddělení. Hierarchie společnosti Výkonnou funkci zastává ještě vedle funkce představenstva generální ředitel, který má pravomoc k výkonu nejvyššího řízení a zastupování společnosti. Ve vedení společnosti je generální ředitel a pod ním jsou 3 odborní ředitelé odpovědní za svěřenou oblast: 1. Finanční ředitel 2. Obchodní ředitel 3. Výrobně technický ředitel Stavební správy sdruţují jednotlivá hospodářská střediska. Stavební správy vedou jednotliví vedoucí správy. Výrobně technický ředitel mŧţe přímo řídit jednotlivé stavební správy. Společnost je rozdělena do tří stavebních správ: 1. Stavební správa Jindřichŧv Hradec 2. Stavební správa Třeboň 3. Stavební správa Dačice
- 32 -
Obrázek č. 2. Organizační struktura podniku.
Pramen: Vlastní zpracování, data z interních materiálů.
Podnik nikdy nevypracovával strategii pro své další pŧsobení, má zpracovanou pouze filosofii firmy, která obsahuje zevšeobecňující rámec zpŧsobu a kvality vykonávané činnosti. Součástí filosofie podniku není směr, jakým se chce podnik v budoucnu ubírat. Mezi body filosofie podniku patří spokojenost zákazníka, kvalita poskytovaných sluţeb, otevřená komunikace, partnerství, ochrana ţivotního prostředí, bezpečnost a ochrana zdraví, tradice.72 Většina bodu filosofie podniku je zaměřena na zákazníka a představuje do určité míry reklamu na své sluţby. Zdraví, bezpečnost a ochrana zdraví směřují dovnitř podniku a mají dodávat určitou jistotu zaměstnancŧm.
72
STAVCENT: Filosofie firmy. [online]. Cit. 8.6.2011. Dostupný z:
. - 33 -
7. PEST analýza Pro daný podnik provedu PEST analýzu ve všech jejích oblastech, tedy politické, ekonomické, sociální a technologické. 7.1.Politické faktory Podnik vykonává svoji činnost pouze v České republice a i všechny subdodávky odebírá od českých subjektŧ. Nestabilita české politické scény, která je tvořena zjednodušeně dvěma velikostně skoro stejnými skupinami s takřka protichŧdnými názory na vedení státu. Na jedné straně snaha šetřit a omezovat výdaje není pro podnik vhodná, jelikoţ velká část jejich zakázek pochází z veřejného sektoru. Na druhé straně snaha hodně investovat, i za cenu zadluţení, vede k moţnosti vyššího zisku v současnosti, za cenu moţnosti vyššího zdanění v budoucnu. Určité riziko v sobě nese nemoţnost se vhodně přizpŧsobit na dobu delší neţ 4 roky, kdy hrozí, ţe nastane změna politického směru a tím i mnoţství zakázek od veřejného sektoru. Jak ukazuje porovnání výdajŧ vzhledem k vládnoucí straně, ukazuje se, ţe pravicové strany sniţovaly veřejné výdaje vzhledem k HDP, levicově orientované strany, v grafu označeny oranţově, zase zvyšovaly veřejné výdaje k HDP. 73 Roky 2009 a 2010 bychom neměli posuzovat, jelikoţ došlo k velkým vnějším změnám a nebylo by zachováno ceteris paribus vnějšího prostředí. Graf č. 1. VV/HDP dle vládnoucí strany. VV/HDP dle vládnoucí strany 48
47
46
45
44
VV/HDP 43
42
41
40
39 1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
rok
Pramen: Vlastní zpracování, data z Eurostatu.
Členství České republiky v Evropské unii přináší moţnost čerpat na určité projekty finanční prostředky z unijních fondŧ. V posledních letech dochází kaţdoročně ke zvyšování 73
EUROSTAT. [online]. Cit. 12.6.2011. Dostupné z: . HDP – hrubý domácí produkt. VV-veřejné výdaje. - 34 -
čerpání finančních prostředkŧ z Evropských fondŧ. Na období 2007-2013 má Česká republika moţnost čerpat z Evropských fondŧ 26,69 miliard €. Podnikatelé mohou také ţádat o dotace z Evropských fondŧ. Aby mohli dotace získat, musí vypracovat projekt v určité oblasti, která je schválená Evropskou komisí k podpoře, projekt se předkládá vymezenému ministerstvu nebo u regionálních rad regionŧ soudrţnosti. Pro stavební podnik mohou být zajímavé projekty v oblasti ochrany ţivotního prostředí, rozvoje měst a obcí, rozvoje cestovního ruchu a programy rozvoje venkova.74 Do politických faktorŧ lze zařadit i podporování ekologie. V České republice je několik programŧ, které finančně podporují projekty, které jsou zaměřeny na úsporu energie a vyuţívání obnovitelných zdrojŧ. Ministerstvo ţivotního prostředí realizuje program Zelená úsporám, který je zaměřen na realizaci energetických úspor na opravovaných projektech a novostavbách. Daný program dále podporuje vyuţívání tepelných čerpadel, tepelné zdroje spalující biomasu a výstavbu nízko energetických novostaveb. 75 Ministerstvo pro místní rozvoj realizuje program Nový panel, který je zaměřen na podporu zateplení a oprav starších bytŧ. Celkový objem prostředkŧ programu Nový panel je 4 mld. Kč.76 7.2.Ekonomické faktory Největší ekonomický vliv v posledních několika letech na stavební prŧmysl měla ekonomická krize, která zpŧsobila, ţe se sníţily investice do stavebnictví. 77 Dle makroekonomické predikce ministerstva financí 78 byla Česká republika zasaţena ekonomickou krizí koncem roku 2008, kdy došlo k velkému poklesu HDP aţ o 4%. Celkově rok 2008 zaznamenal rŧst HDP o 2,5%. Krize nejvíce zasáhla Českou republiku v roce 2009, kdy došlo k poklesu HDP o 4,1%. Koncem roku 2009 dochází k oţivení prŧmyslu, obchodu i exportu a dochází pomalu k rŧstu HDP, v roce 2010 došlo k rŧstu HDP o 2,3% a predikce na rok 2011 je rŧst HDP o 1,9%, a na rok 2012 rŧst HDP o 2,3%. Dŧleţité je i zmínit, ţe před ekonomickou krizí byl v České republice rŧst HDP, v roce2005 6,3%, v roce 2006 6,8% a v roce 2007 6,1%.
74
FONDY EVROPSKÉ UNIE. [online]. Cit. 10.5.2011. Dostupný z: . ZELENÁ ÚSPORÁM: Popis programu. [online]. Cit. 26.6.2011. Dostupný z: . 76 STÁTNÍ FOND ROZVOJE BYDLENÍ: Program NOVÝ PANEL. [online]. Cit. 26.6.2011. Dostupný z: . 77 ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD: Orientační hodnota vydaných stavebních povolení (měsíčně). [online]. Cit. 12.5.2011. Dostupný z: . 78 MINISTERSTVO FINANCÍ ČESKÉ REPUBLIKY: Makroekonomická predikce České republiky. 2011. [online]. Cit. 10.5.2011. Dostupný z: . 75
- 35 -
Graf č. 2. Rŧst HDP. Růst HDP 8
6
změna HDP
4
2
0 2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
-2
-4
-6 rok
Pramen: Vlastní zpracování, data z Makroekonomické predikce České republiky.
Z indexu stavební produkce79 lze vyčíst určité zpoţdění ekonomické krize na stavební prŧmysl, coţ je pochopitelné, jelikoţ zahájení a realizace stavby trvá několik měsícŧ. Dá se říci, ţe ekonomická krize na stavební prŧmysl dopadla nejvíce aţ v roce 2010, kdy dochází k poklesu indexu stavební produkce zhruba o 20% k počátku ekonomické krize. V roce 2009 došlo také k poklesu indexu stavební produkce, ale jen o 5%. Do budoucnosti nelze očekávat velký rŧst, první data z roku 2011 ukazují nadále velký pokles. Graf č. 3. Index stavební produkce.
Pramen: Svaz podnikatelů ve stavebnictví v ČR. Index stavební produkce. [online]. Cit. 8.4.2011.
79
SVAZ PODNIKATELŦ VE STAVEBNICTVÍ V ČR: Index stavební produkce. [online]. Cit. 10.4.2011. Dostupný z : . - 36 -
Dle údajŧ ze stránek statistického úřadu a vlastního zpracování jasně vyplývá, ţe v roce 2009, kdy došlo k největšímu poklesu HDP, došlo k poklesu vydaných stavebních povolení, coţ mělo vliv i na následující roky, kdy zejména došlo k poklesu stavební produkce. Tabulka č. 2. Vybrané ukazatele ze stavebnictví. Rok Stavební produkce stálé ceny Počet stavebních povolení celkem Orientační hodnota povolených staveb Počet nových stavebních zakázek Hodnota nových stavebních zakázek Procentní změna hodnoty zakázek Prŧměrná hodnota zakázek Počet zahájených bytŧ Prŧměrný evidenční počet zaměstnancŧ Prŧměrná hrubá měsíční mzda na fyzické osoby
2006 6% -5,3% 10,80% 20% 25,3% 4,0% 8,1 mil 8,3% 0,20% 6,30%
2007 7,10% -13,3% -0,90% -12% -16% -5,0% 7,7 mil 0,1% 0,90% 6,70%
2008 0 4,1% 9,30% 17% 21,70 5,0% 8 mil -0,6% 0,40% 9,90%
2009 -1% -7,8% 4,30% 7,30% -26,20 -31,4% 5,4 mil -14,3% -2,30% 3,10%
2010 -7,60% -6,2% -2,20% 15,70% 6,5% -8,9% 5 mil -24,6% -6% 2,60%
Pramen: Vlastní zpracování, data z ČSÚ.
V roce 2008, kdy ekonomická krize propukla, byl stavební prŧmysl ještě většinou v kladných číslech, jediný pokles mŧţeme vidět u počtu zahájených bytŧ, coţ zřejmě ovlivnilo stavebnictví v následujících letech. V roce 2009 dochází k výraznému poklesu celkové hodnoty stavebních zakázek a zvýšení počtu nových stavebních zakázek vedlo k velkému poklesu prŧměrné hodnoty jedné zakázky. Z toho mŧţeme odvodit, ţe počet zakázek rostl, ale byly velmi malé. Pokračoval trend v poklesu zahájených bytových staveb, coţ je logické, protoţe v době omezování výdajŧ nebudou lidé ochotní utrácet milióny za nové byty. Z poklesu ukazatele - prŧměrný evidenční počet zaměstnancŧ - usuzuji, ţe některé podniky začaly s propouštěním. V roce 2010, kdy uţ došlo k rŧstu HDP, dochází ve stavebnictví stále k poklesu stavební produkce, dokonce téměř 8x více neţ v roce 2009. Pokračuje trend v poklesu počtu vydaných stavebních povolení. Dochází uţ k rŧstu hodnoty nových stavebních zakázek, ale k roku 2008 se stále jedná o pokles o 21,4%. Dále dochází k poklesu prŧměrné hodnoty zakázky, coţ opět ukazuje, ţe jsou realizovány zejména velmi malé zakázky. Dále dochází k velkému poklesu v počtu zahájených bytových staveb. Podniky pokračují s propouštěním, coţ vede ke sníţení prŧměrného počtu zaměstnancŧ. Ze získaných údajŧ a zejména z indexu stavební produkce lze usoudit, ţe v roce 2011 mŧţe dojít k pomalému zlepšování a některé ukazatel mohou rŧst jako hodnota nových stavebních zakázek, počet stavebních povolení a stavební produkce. Vzhledem k tomu, ţe rok 2010 má velmi nízkou srovnávací základnu, bude dané zlepšení k roku počátku krize stále poklesem.
- 37 -
Dle informací získaných na internetových stránkách podnikatelŧ ve stavebnictví v ČR. Dosahuje multiplikační efekt ve stavebnictví hodnot 3,2 – 3,5, coţ znamená, ţe ze státem investované 1mld. korun je 555 mil. korun příjmem veřejných rozpočtŧ. Z toho by plynulo doporučení podporovat stavební prŧmysl. 80
Jelikoţ velká část zakázek pochází z veřejného sektoru, je podnik sniţováním státních výdajŧ ovlivněn. Na bytový stavební prŧmysl mají vliv úrokové míry hypoték, z toho dŧvodu podnik sleduje výši úrokových měr, které stanovuje centrální banka, jelikoţ od této výše se bude odvíjet i výše úrokových měr hypoték a jiných finančních pŧjček. Při niţších úrokových mírách lze očekávat rŧst poptávky po nemovitostech. Státy při řešení ekonomické krize nezaměřovali pomoc stavebnímu prŧmyslu, v roce 2010 mŧţeme u ministerstva dopravy vidět zvýšení výdajŧ, bohuţel na rok 2011 je plánováno výrazné sníţení výdajŧ. Tabulka č. 3. Výdaje ministerstev podle kapitol v miliardách. Výdaje podle kapitol v mld. Ministerstvo obrany Ministerstvo práce a soc. věcí
2007 53,90 426,70
Ministerstvo vnitra
54,30
Ministerstvo dopravy
25,00
Ministerstvo zemědělství
46,90
Ministerstvo školství Státní dluh Všeobecná pokladní správa Celkem
121,60 38,00 144,20 1040,70
2008 54,10 0,37% 434,30 1,78% 58,00 6,81% 60,10 140,40% 49,00 4,48% 119,00 -2,14% 45,40 19,47% 143,20 -0,69% 1107,30 6,40%
2009 55,90 3,33% 462,80 6,56% 61,80 6,55% 51,00 -15,14% 40,00 -18,37% 134,00 12,61% 64,00 40,97% 145,00 1,26% 1152,10 4,05%
2010 48,80 -12,70% 476,40 2,94% 61,20 -0,97% 71,00 39,22% 39,50 -1,25% 125,20 -6,57% 76,30 19,22% 156,70 8,07% 1184,90 2,85%
2011 43,80 -10,25% 483,70 1,53% 52,00 -15,03% 42,50 -40,14% 51,30 29,87% 127,00 1,44% 78,40 2,75% 158,60 1,21% 1179,00 -0,50%
Pramen: Vlastní zpracování, data z Ministerstva financí ČR.
O velikost míry nezaměstnanosti se podnik příliš nezajímá, jelikoţ zájemcŧ o zaměstnaní je stále dostatek, bliţší zaměření v oddíle sociální faktor. Podnik zaměstnává prŧměrně 370 zaměstnancŧ. Přes léto, kdy je stavební aktivita vyšší uzavírá podnik s dodatečnými zaměstnanci smlouvy na dobu určitou.
80
SVAZ PODNIKATELŦ VE STAVEBNICTVÍ V ČR. [online]. Cit. 8.4.2011. Dostupné z : . - 38 -
7.3.Sociální faktory Podnik má dlouhodobě dostatek zájemcŧ o práci, ale dle vedoucích jednotlivých správ je problém najít kvalitního zaměstnance. Mnoho uchazečŧ nemá základní pracovní schopnosti ani zájem kvalitně pracovat. Některé speciální stavební činnosti jako klempířství, zámečnictví, jsou při náhlém zvýšení zakázek vykonávány pomocí subdodávek. Na pracovním trhu nelze v krátké době najít kvalitní pracovníky v daných oborech.81 Problém s nacházením určitých specializovaných řemeslníkŧ vidí i do budoucna, jelikoţ v dané oblasti nevidí dlouhodobě zlepšení.82 Větší problémy s nacházením zaměstnancŧ a těţší najít dobrého subdodavatele na určité činnosti se mŧţe objevit v budoucnu v souvislosti se stárnutím populace.83 U určité skupiny zaměstnancŧ se mŧţe v budoucnu vyskytnout problém neochoty pracovat za nízkou mzdu, jelikoţ státní podpora v nezaměstnanosti bude pro ně dostačující. 7.4.Technologické faktory Ve stavebnictví nedochází příliš často k novým stavebním postupŧm, takţe touto oblastí se podnik nezabývá. Moţností je tu optimalizace vyuţití pracovní síly tak, aby v době, kdy jsou vhodné klimatické podmínky pro práci na stavbě, docházelo k největšímu vyuţití pracovní síly a zase v době, kdy jsou nevhodné klimatické podmínky, dát zaměstnancŧm povinnou dovolenou. Podnik prŧběţně sleduje, zda se na trhu stavebních strojŧ neobjeví nějaká novinka, která by usnadnila, zrychlila, zefektivnila stavební proces.
8. 4C analýza 8.1.Zákazníci Zákazníky společnosti lze rozdělit do dvou skupin, z veřejného a soukromého sektoru. Investoři zadávají určitou představu konečného projektu a společnost v rámci daného zadání vypracuje projekt pro zadavatele. V případě realizace projektu společnost provádí stavbu přesně podle schváleného projektu. Jelikoţ poţadavky zákazníkŧ a rŧznorodost projektŧ je veliká, společnost při realizaci kaţdé stavby vţdy úzce spolupracuje se zadavatelem, aby konečné dílo bylo podle jeho představ. Poţadavky zákazníkŧ na stavbu se z dlouhodobého pohledu velmi mění. V minulosti bylo hleděno hlavně na účelovost stavby, v dnešní době je kladen dŧraz i na estetiku stavby, energetickou úspornost nebo ochranu historických hodnot. Zaměstnanci společnosti navštěvují stavební veletrhy, aby mohli zákazníkŧm nabídnout nejnovější materiály a informace ohledně bytového a stavebního designu.
81
MÁŠOVÁ, H. Soumrak řemesel v Česku. [online]. Publikováno 31. 7. 2008 [cit. 14.5.2011]. Dostupné na : . 82 MINISTERSTVO ŠKOLSTVÍ, MLÁDEŢE A TĚLOVÝCHOVY: Ekonom: Jak je to s »nedostatkem řemeslníků v ČR «? [online]. Cit. 8.5.2011. Dostupný z : . 83 ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD: Projekce obyvatelstva České republiky do roku 2065. [online]. Cit. 14.5.2011. Dostupný z : < http://www.czso.cz/csu/2009edicniplan.nsf/p/4020-09>. - 39 -
8.2.Náklady Globalizace na náklady ve stavebnictví nemá příliš velký vliv. Dováţení stavebního materiálu ze zahraničí se započtením dopravních nákladŧ je pro podnik neefektivní. Odpisy ani náklady na zajištění staveniště vlivy globalizace neovlivňují. Moţné vyuţití se objevuje v moţnosti zaměstnávat levnou pracovní sílu z východní Evropy. Jelikoţ má podnik se zaměstnanci podepsánu kolektivní smlouvu, ve které je stanovena i výše mzdy, není tady moţnost ušetřit zaměstnáváním cizincŧ. 8.3.Charakter země Surovinových zdrojŧ pro výstavbu budov je v České republice dostatek, takţe nemusí být dováţeny ze zahraničí. Silniční síť je také dostatečná a sjízdná téměř celoročně. Zákonné předpisy o bezpečnosti, o ochraně zdraví a další jsou pro všechny podniky společné, takţe nepřináší ţádnému podniku konkurenční výhodu. 8.4.Konkurenti Určení konkurentŧ je pro společnosti velmi dŧleţité, jelikoţ při veřejných zakázkách musí nabídnout takovou cenu, aby při realizaci zakázky měla určitý zisk, ale i takovou, aby byla moţnost danou zakázku vyhrát. Velké mezinárodní společnosti jako Skanska pŧsobí v České republice uţ několik let a ucházely se především o velké projekty - jako stavby dálnic, obchvatŧ měst, tunelŧ, výstavby metra, sportovních hal atd.84 V době ekonomické krize se velké mezinárodní společnosti začaly ucházet v České republice i o menší projekty. Do Evropy začínají pronikat čínské stavební podniky, například v Polsku vyhráli zakázku na stavbu dálnice A2 mezi Lodţí a Varšavou. České ministerstvo dopravy začalo jednání o moţné spolupráci s čínskými podniky, ale zamítá moţnost vyuţití čínské pracovní síly. 85 Po odstoupení ministra Víta Bárty, který moţnost vyuţití čínských stavebních podnikŧ inicioval a začal jednání, nelze další vývoj jednání předvídat. Do budoucnosti tu tedy určitá malá moţnost pŧsobení velkých zahraničních podnikŧ existuje. Menší zahraniční společnosti se v Česku o zakázky neucházejí, je to dáno zřejmě jazykovými a právními překáţkami.
84
WIKIPEDIA. [online]. Cit. 5.5.2011. Dostupné z : . E15: Číňané rozjeli v Polsku stavby dálnic, přivezou si i dělníky. [online]. Cit. 16.5.2011. Dostupné z : . 85
- 40 -
9. Analýza mikro prostředí podniku Pro analýzu oborového prostředí podniku pouţiji Porterŧv model, který se skládá z 1. Vyjednávací vliv odběratelŧ 2. Hrozba substitučních výrobkŧ nebo sluţeb 3. Vyjednávací vliv dodavatelŧ 4. Hrozba nově vstupujících firem 5. Soupeření mezi existujícími firmami 9.1.Vyjednávací vliv odběratelů Zákazníky podniku mŧţeme dělit do dvou skupin. Na zákazníky z veřejného a soukromého sektoru. Ve stavebnictví si musí podnik zákazníka získat tím, ţe mu navrhne podle jeho poţadavkŧ nejlepší nabídku. Zákazníci z veřejného sektoru vypisují na určité projekty výběrové řízení. Pokud má podnik zájem na realizaci daného projektu, přihlásí se do výběrového řízení se svou nabídkou. Vypisovatelé veřejných nabídek, o které se podnik uchází, jsou převáţně města a kraje. Pro soukromé investory musí podnik také vypracovávat nabídku na výstavbu. Poměr zakázek podniku veřejného a soukromého sektoru je 4:1 z celkového obratu ve prospěch veřejného sektoru. Určité charakteristiky mají obě skupiny stejné. Pro obě skupiny je dŧleţité dodrţení termínŧ dokončení stavby. Ze zákazníkŧ z veřejného sektoru se jedná především o snahu co nejrychleji ukázat dobře odvedenou práci politikŧ a splnění politických slibŧ. U soukromého sektoru se jedná především o co nejrychlejší vyuţití stavby a i o určitý strach z investovaných finančních prostředkŧ. Pro jednotlivé skupiny jsou zde i určité charakteristické rysy. V dnešní době hospodářské krize se veřejný sektor snaţí omezovat výdaje, takţe mnoţství projektŧ pro veřejný sektor klesá. Soukromý sektor je ovlivněn očekávaným budoucím vývojem a úrokovou mírou, kterou banky počátkem krize nesniţovaly.86
86
MINISTERSTVO FINANCÍ ČESKÉ REPUBLIKY: Makroekonomická predikce České republiky. 2011. [online]. Cit. 8.4.2011. Dostupný z: . - 41 -
Tabulka č. 4. Veřejná zakázka leden – prosinec 2010.
Pramen: Svaz podnikatelů ve stavebnictví v ČR. Veřejné zakázky. [online]. Cit. 8.4.2011.
Pro veřejný sektor podnik provádí rekonstrukce historických center, památkových objektŧ, kulturních, společenských a sportovních center a také výstavba větších projektŧ jako stavba bazénu a sportovních hal. Pro soukromý sektor se jedná převáţně o výstavbu rodinných domŧ a menších výrobních budov. Na vyjednávací vliv odběratelŧ se lze dívat ze dvou pohledŧ. 1. Zadávací podmínky výběrových řízení jsou stanoveny velmi podrobně a ve prospěch zadavatele. Zadavatel si například stanovuje podmínky 5 rokŧ záruka na celý projekt, 10 rokŧ záruky na střechu. Podnik pokud chce daný projekt realizovat musí dané podmínky splnit. Vliv zadavatele roste díky moţnosti si vybírat mezi cenami nabídek do výběrového řízení. Při tomto pohledu je vyjednávací vliv odběratelŧ velký. 2. Mezi podnikem a zadavatelem výběrového řízení nedochází k obchodním jednáním ohledně nabízených sluţeb a ceny. Je to z dŧvodŧ, ţe odběratelé vypisují na zakázky výběrová řízení s přesně stanovenými poţadavky a podnik se dobrovolně účastní soutěţe o zakázku. V případě, ţe danou zakázku podnik získá, je uzavřena smlouva o dílo dle nabídky podniku. Realizace, předání díla a případné uplatnění práva z vad či záruky se řídí uzavřenou smlouvou. V tomto případě dobrovolného účastenství podniku povaţují vyjednávací vliv odběratelŧ za malý. 9.2.Hrozba substitučních výrobků nebo služeb Společnost se neobává objevení nových substitutŧ, které by nahradily vyuţití budov, staveb, které podnik staví. 9.3.Vyjednávací vliv dodavatelů Výběr dodavatelŧ je pro podnik velmi dŧleţitý, jelikoţ při realizaci staveb je potřeba velké mnoţství rŧzných materiálŧ, které tvoří velkou část nákladŧ při stavbě. Podnik při realizaci - 42 -
některých větších staveb určité specializované činnosti, například zemní práce, pilotáţe a montáţe skeletu, zajišťuje pomocí subdodávek. Z dŧvodŧ dobrých zkušeností s dodavateli odebírá nyní společnost materiál převáţně od stálé skupiny dodavatelŧ, například sanitu a zdravotechniku odebírá od Velkoobchod Ptáček a společnosti Ginger, stavební materiál odebírá od společnosti Palstav a Raab Karcher. Celkový počet dodavatelŧ jednotlivých nutných materiálŧ pro stavbu je dostatečný k tomu, aby nevznikaly velké síly dodavatelŧ na stanovení ceny dodávaného materiálu. Vstup na trh dodavatelŧ je ve většině oborŧ jako ţelezo a stavební materiál vázán vysokými vstupními náklady, takţe do budoucna se neočekává zvýšení počtu dodavatelŧ na trhu vstupŧ pro stavební prŧmysl. Pokles stavební produkce dopadl i na dodavatele pro stavební prŧmysl. Ceny dodavatelŧ během krize klesaly.87 Hlavními kritérii pro výběr dodavatelŧ je cena, dodací a platební podmínky. Definitivní výběr dodavatele potvrzuje ekonomický ředitel. Drobné nákupy do interně stanovených finančních limitŧ mohou provádět samostatně stavební správy. Podnik stále sleduje konkurenci svých stávajících dodavatelŧ, zda nepřichází na trh s něčím novým nebo zda nenabídne lepší podmínky odběru. Podnik není dominantní na svém trhu ani nepatří mezi velké podniky, takţe nemŧţe vyvíjet na své dodavatele velké tlaky ohledně ceny a ostatních smluvních podmínek. Pokles stavební produkce měl velký vliv i na dodavatele stavebního prŧmyslu. Mezi dodavateli se zvýšila konkurence a pro stavební podniky je nyní jednoduší vyjednávat s dodavateli o ceně a dalších podmínkách odběru. Dodavatelé plní dohody o dodávkách materiálŧ vţdy včas a díky tomu mŧţe společnost vyuţívat u určitých produktŧ koncepci zásobování just in time. Díky tomu se společnosti podařilo v roce 2009 sníţit materiálové zásoby o 82% a uvolněné místo ve skladech pronajímat. Ke zvýšení vlivu na dodavatele a získání mnoţstevních slev je v podniku zajišťováno materiálové a technické zásobování centrálně. 9.4.Hrozba nově vstupujících firem V kategorii zakázek, o které společnost hlavně usiluje, je dlouhodobě stejný počet zájemcŧ o provedení stavby. Dlouhodobě se však objevují nové malé společnosti, které se ucházejí hlavně o jednoduché projekty jako oprava omítek a provádění zateplovacích prací na menších objektech. Jejich výhodou je nízký počet zaměstnancŧ, malé technické vybavení s nízkou realizační cenou. Jelikoţ vlivem krize stavební prŧmysl velice poklesl, společnost neočekává, ţe by na trh vstupovaly nové české společnosti. Z dlouhodobého hlediska je vstup do stavebního prŧmyslu vázán vysokými vstupními náklady do pracovních strojŧ, zaměstnancŧ a do realizace projektu. Společnost tedy neočekává velký rŧst středně velkých a velkých českých
87
ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD: Index cen výrobců. [online]. Cit. 14.5.2011. Dostupný z : < http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/ipc_cr>. - 43 -
společností. Jak jiţ bylo výše řečeno je tu určité riziko pŧsobení čínských stavebních podnikŧ v ČR a stávající velké stavební společnosti se ucházejí i o menší projekty. 9.5.Soupeření mezi existujícími firmami Mnoţství podnikŧ na stavebním trhu je dlouhodobě stejné. Před ekonomickou krizí byla na stavebním trhu velká konkurence, ale téměř se neprojevovala, jelikoţ skoro kaţdý podnik měl dostatek zakázek. Zanikaly převáţně velice neefektivní podniky. V období ekonomické krize, kdy klesá hodnota nových stavebních zakázek, klesá počet nových zahájených bytŧ, klesá počet vydaných stavebních povolení a klesá i stavební produkce, se naopak zvyšuje úsilí kaţdého podniku o získání zakázky. Objevuje se snaha nabídnout investorovi nejniţší cenu a nejlepší podmínky pro výstavbu, například zkrácením doby výstavby, oplocením staveniště nebo stálou ostrahou staveniště. Některé společnosti se rozhodly, za účelem získání zakázky a tím i udrţení se na trhu, nabízet cenu tak nízkou, ţe jsou na dané zakázce ve ztrátě. Dle závěrŧ z prŧzkumu společnosti ČEKIA se očekávalo, ţe aţ jedna pětina stavebních společností vlivem krize zanikne, coţ se nepotvrdilo. 23% stavebních společností je dokonce hodnoceno jako vynikající a pouze 16% stavebních společností je hodnoceno jako rizikové.88 Z těchto údajŧ lze udělat závěr, ţe aktuální konkurence na stavebním trhu je velice silná. Do budoucna pro společnost zvyšují riziko velké společnosti, které se mohou v době ekonomické krize ještě více ucházet o menší zakázky. Tím by mohlo dojít k výraznému sníţení počtu získaných zakázek a tím i sníţení ziskovosti podniku. Menší společnosti nepředstavují pro společnost větší konkurenci, jelikoţ by nebyly schopny realizovat projekty, o které společnost hlavně usiluje.
88
ČEKIA. [online]. Cit. 16.5.2011. Dostupné z : . - 44 -
10. Vnitropodniková analýza 10.1. Marketing Marketing v oblasti propagace podniku byl dlouhodobě zanedbávanou činností, na celorepublikové úrovni se jedná takřka o neznámou firmu. Propagaci neměl ţádný z vedoucích pracovníkŧ ani zaměstnancŧ na starosti. Podnik za celou dobu své existence neinvestoval větší částky do reklamy. Výjimečně je o firmě nějaký článek v místních novinách nebo odborném časopisu. Internetové stránky byly aţ v roce 2010 přetvořeny do přijatelné podoby a doplněny o dŧleţité informace o realizovaných projektech, referencích od zákazníkŧ a sortiment nabízených sluţeb. Při realizacích projektŧ má na staveništích svou reklamu v podobě banneru, v případě oplocení staveniště má podnik svou reklamu i na plotu. Propagace v oblasti stavebního prŧmyslu má svá specifika. Pro podniky pŧsobící ve stavebním prŧmyslu je typické, ţe kaţdý podnik má své internetové stránky, kde uvádí, jaké nabízí sluţby, jaké projekty realizoval, popřípadě jaké reference dostal a jaká je specializace podniku. S rostoucí velikostí podniku je na propagaci kladen větší dŧraz. Malé společnosti vykonávající pouze specifický druh subdodávek mají převáţně pouze své internetové stránky. Větší společnosti dávají svou reklamu v podobě bannerŧ na stavby v době výstavby. Velké stavební podniky zvyšují své povědomí sponzorováním například sportovních akcí. Často také umísťují svou reklamu do realizovaných sportovních hal. Aktuální propagace podniku je typický pro podniky podobné velikosti. Aktuální stav internetových stránek je po úpravě z roku 2010 daleko lepší, ale stále je moţno mnoho věcí zdokonalit. Další součástí marketingu je produkt a cena. Konečnou podobu produktu, všechny jeho vlastnosti a podrobnosti si stanovuje zadavatel, základní vlastnosti a většinu podrobností stanovuje v zadávacích podmínkách výběrového řízení. Některé podrobnosti jsou řešeny aţ v prŧběhu realizace projektu a to vţdy smluvně se zadavatelem. Poţadovanou cenu za realizaci projektu uvádí podnik v nabídce do výběrového řízení. Cenu zpracovává obchodní oddělení dle vypracovaných kalkulací na projekt, zahrnutím poţadovaného zisku a dalších vlivŧ. Mezi další vlivy mŧţeme zařadit například aktuální vytíţenost kapacit podniku, odhadované nabídnuté ceny konkurence a změny cen vstupních materiálŧ. 10.2. Pracovní zdroje Podnik zaměstnává dlouhodobě okolo 370 zaměstnancŧ. Zaměstnance lze rozdělit do dvou skupin, a to do skupiny výkonní pracovníci a organizační pracovníci. Mezi výkonné pracovníky lze zařadit dělníky, jejichţ hlavní činnosti je výkon manuální práce a pracovníky jejichţ náplní je získávání a připravování realizace projektŧ. Podnik nemá problém s moţností nabírat odborně nezaměřené dělníky.
- 45 -
Podnik se snaţí zaměstnávat kvalitní a zkušené zaměstnance do oblasti získávání a realizace projektŧ, jelikoţ se domnívá, ţe kvalitní příprava a realizace projektŧ směřuje ke spokojenosti zákazníkŧ a dosaţení vyššího zisku. Organizační pracovníci se zabývají kontrolou, organizováním a vedením společnosti. Podnik nemá problémy s fluktuací zaměstnancŧ a v dnešní době ekonomické krize je většina zaměstnancŧ spokojena, ţe v podniku zatím nedošlo k propouštění. Prŧměrná mzda je v podniku 16 771Kč, dlouhodobě vykazuje rŧstovou tendenci, většinou o výši inflace. 10.3. Výroba Hlavní činností společnost STAVCENT je stavební výroba. Podnik nabízí i určité sluţby týkající se stavební činnosti, zejména rekonstrukce, údrţbu a opravy. Podnik zaměstnává okolo 370 zaměstnancŧ, zaměstnanci jsou rozčlenění do jednotlivých středisek dle zaměření prováděné činnosti. V podniku se neobjevily problémy ohledně nedostatku výrobních kapacit, v podniku je spíše problém nadbytku kapacit v určitých oblastech. V podniku se nachází nevyuţívaný majetek v podobě několika osobních automobilŧ, kancelářských prostor a skladových prostor. Dané nevyuţití nepřináší podniku ţádný dodatečný zisk a navíc přináší podniku náklady v podobě dání, poplatkŧ a nutnosti se o daný majetek starat. V případě nutnosti rychle jednat, mŧţe podnik určité činnosti poptávat subdodávkami, v případě určitých zaměstnancŧ v jedné správě je moţnost vyuţít zaměstnancŧ v jiné správě, v delším období mŧţe do některých činností zaměstnat další osoby. 10.4. Hodnototvorný řetězec Do primárních činnosti patří pět činností: řízení vstupních operací výroba a provoz řízení vstupních operací marketing a prodej servis 1. Řízení vstupních operací řídí obchodní středisko v čele s obchodním ředitelem. V podniku se skladuje převáţně materiál, který je pořizován ve větším mnoţství na dlouhodobější spotřebu. V podniku se skladuje stavební materiál, sanita, barvy, tmely, omítkoviny a elektromateriál. Evidenci skladovaného materiálu, kontrolu stavu skladovaných zásob a sledování mnoţství skladového materiálu provádějí vedoucí skladŧ. Doprava na sklad je zajišťována vlastními prostředky, organizaci dopravy zajišťují vedoucí skladŧ. Doprava přímo na stavbu, bez skladování, je zajišťována většinou dodavatelem materiálu. Podrobnosti o dopravě na stavbu jsou uváděny ve smlouvách s dodavateli materiálŧ. Smlouvy s dodavateli uzavírá obchodní ředitel. Oddělení zásobování má 10 zaměstnancŧ, 5 z nich se stará o správu skladŧ, středisko doprava zaměstnává 16 zaměstnancŧ.
- 46 -
2. Výrobu a provoz zajišťuje středisko stavební, které zahrnuje činnosti jako zednictví a betonářství. Účelem stavebního střediska je výstavba hrubé stavby dle smlouvy o dílo, která byla se zákazníkem uzavřena. Prvotní kontrolu stavebního střediska provádí vedoucí správy, pod kterého dané středisko spadá. Druhotná kontrola je prováděna výrobním ředitelem. Určité činnosti ve výrobě jsou poptávány subdodávkami. Subdodávkami jsou poptávány činnosti zemní práce, pilotáţe, montáţe ocelových konstrukcí a výstavba monolitických ţelezobetonových konstrukcí. Subdodavatele na dané činnosti hledá podnik vţdy pomocí výběrových řízení. Výběr subdodávek se děje v kooperaci obchodního oddělení, vedoucího správy a stavbyvedoucích. Dokončení stavby zajišťují střediska elektro, vodo – topení, střecha, malíři, natěrači, sklenáři, zámečnici truhláři a suché montáţe. Účelem těchto středisek je dokončit stavbu, dle smlouvy o dílo, která byla se zákazníkem uzavřena. Prvotní kontrolu provedené činnosti provádí vedoucí správy, pod kterého daná střediska spadají. Druhotná kontrola je prováděna výrobním ředitelem. Do dané oblasti hodnototvorného řetězce patří 175 zaměstnancŧ. 3. Řízení výstupních operací zahrnuje pouze osoby předávající objednané dílo objednateli, tuto činnost vykonávají stavbyvedoucí. U velkých staveb tuto činnost vykonávají vedoucí správ. 4. Marketingové a prodejní činnosti provádí obchodní oddělení. Obchodní oddělení připravuje získání zakázky – smlouva o dílo, činí úkony ve výběrových řízeních a činí další úkony ohledně přípravy nových zakázek. Obchodní oddělení zaměstnává 11 zaměstnancŧ. 5. Servis zařizuje středisko, které vykonávalo pŧvodní činnost. Činnost střediska servis řídí vedoucí správ, který dává konkrétním střediskŧm úkoly ohledně servisu.
Podpŧrné činnosti se skládají z čtyř hlavních činností: nákupní činnosti výzkum a vývoj řízení lidských zdrojŧ infrastruktura podniku 1. Nákupní činnosti zařizuje obchodní úsek. Informace o nutnosti nákupu na sklad dostává obchodní úsek od správcŧ skladŧ. Objednávky materiálu přímo na stavbu objednává obchodní středisko podle kalkulací surovin vycházejících ze sjednaného projektu stavby. Obchodní úsek se snaţí s dodavateli materiálŧ sjednávat, co nejčastěji koncepci dodávek just in time. Přesný čas dodávek surovin koordinuje obchodní středisko se stavbyvedoucími. 2. Výzkumem a vývojem se ve společnosti nikdo nezabývá. - 47 -
3. Řízení lidských zdrojŧ se věnuje vedení společnosti na základě konsultací s vedoucími stavebních správ a středisek. Školení probíhají externě a výběr zajišťuje vedení společnosti. 4. Infrastrukturu podniku vykonává ekonomické oddělení, zejména středisko účtárna. Středisko účtárna zejména spolupracuje s obchodním oddělením a v případě upřesnění a získání dalších informací spolupracuje se stavbyvedoucími a vedoucími správ. Daná oddělení zaměstnávají 10 zaměstnancŧ. Všechna střediska správ Jindřichŧv Hradec a Třeboň jsou zisková. Ztrátová jsou některá střediska správy Dačice, ztrátové je například středisko truhláři a pŧjčovna. Správa Dačice byla v roce 2010 celkově ztrátová.
10.5. Finanční stránka K zpracování finanční stránky podniku jsem pouţil rozvahu a výkaz zisku a ztrát podniku.
- 48 -
10.5.1. Horizontální analýza Tabulka č. 5. Horizontální analýza. Rok AKTIVA CELKEM Dlouhodobý majetek Dlouhodobý nehmotný majetek Dlouhodobý hmotný majetek Dlouhodobý finanční majetek Oběţná aktiva Zásoby Dlouhodobé pohledávky Krátkodobé pohledávky Krátkodobý finanční majetek Časové rozlišení PASIVA CELKEM Vlastní kapitál Základní kapitál Rezervní fondy, nedělitelný fond a ostatní fondy ze zisku Výsledek hospodaření minulých let Výsledek hospodaření běţného účetního období Cizí zdroje Rezervy Dlouhodobé závazky Krátkodobé závazky Bankovní úvěry a výpomoci Bankovní úvěry dlouhodobé Krátkodobé bankovní úvěry Časové rozlišení
2006 -3,87 3,30 100,00 6,23 -5,71 -7,06 -25,61 -53,64 -4,66 8,85 -7,54 -3,87 5,01 0,00
2007 -23,41 -13,63 -33,33 7,08 -81,14 -28,27 -50,18 -48,67 4,46 -63,95 -25,54 -23,41 -27,34 0,00
2008 11,75 1,31 -51,85 -2,59 74,58 18,65 130,18 -25,27 6,21 -1,88 -53,16 11,75 5,51 0,00
2009 0,52 2,88 2 208 3,08 -11,54 -1,40 -11,85 70,21 11,60 -48,62 190,91 0,52 8,12 0,00
2010 1,82 -0,69 -8,33 0,05 -8,49 3,00 -9,92 22,50 8,66 -21,60 16,61 1,82 2,02 0,00
24,93 43,32 15,93 -6,38 -100,00 -6,02 -15,01 80,79 0,00 80,79 3,00
22,87 88,55 -573,09 -22,54 0,00 -7,42 -28,39 -1,66 0,00 -1,66 34,23
0,00 -4 667 521,23 13,26 0,00 -36,80 11,50 31,25 0,00 31,25 41,20
0,00 15,08 50,20 -0,88 0,00 8,45 -3,45 4,76 0,00 4,76 -49,63
15,69 17,88 -46,02 2,34 68,86 -24,96 -7,19 28,97 0,00 28,97 -82,93
Pramen: Vlastní zpracování, data z výkazů podniku.
V horizontální analýze budu hledat následky ekonomické krize, které se projevují změnou trendu vývoje jednotlivých poloţek rozvahy. Dŧsledkem krize je v oblasti aktiv velké zvýšení dlouhodobých pohledávek, rŧst krátkodobých pohledávek a sníţení mnoţství krátkodobých finančních prostředkŧ. V oblasti pasiv podniku je dŧsledkem krize rŧst krátkodobých bankovních úvěrŧ. V podniku nedošlo vlivem krize k zvýšení závazkŧ, coţ je dobré, jelikoţ to svědčí o schopnosti plnit svoje závazky a podnik tedy ani neohroţují případné sankce z nevčasného zaplacení. 10.5.2. Ukazatelé likvidity Běţná likvidita = oběţné prostředky / současné závazky Ukazatel by se měl pohybovat v rozmezí 2-3. Ze zpracované tabulky mŧţeme vidět, ţe hodnota běţné likvidity se pohybuje ve sledovaném období dlouhodobě mezi hodnotami - 49 -
<0,864; 0,937>. Většinu oběţných prostředkŧ tvořily krátkodobé pohledávky, v případě nezaplacení několika těchto pohledávek by mohly vzniknout váţné problémy ohledně likvidnosti podniku. Z toho plyne doporučení zvýšení hodnoty daného ukazatele do doporučené hodnoty například sníţením krátkodobých závazkŧ nebo nahrazení krátkodobých závazkŧ za dlouhodobé. Vzhledem k tomu, ţe podnik se pohybuje v daném intervalu dlouhodobě a nemá s placením svých závazkŧ problém, domnívám se, ţe uvedená niţší hodnota nemusí v budoucnosti zpŧsobovat velké problémy. Nevýhodou nízké hodnoty tohoto ukazatele je náklad v podobě úrokové míry za krátkodobé bankovní úvěry. Vlivem rostoucích pohledávek si podnik musí brát krátkodobé úvěry, aby mohl platit včas své závazky. Úrokové míry na krátkodobé bankovní pŧjčky jsou podniku nabízeny nyní ve výši okolo 4%, coţ podniku přináší další náklady. Rychlá likvidita = oběţná aktiva – zásoby / současné závazky Ukazatel rychlé likvidity by se měl pohybovat okolo hodnoty 1. Ze zpracované tabulky mŧţeme vidět, ţe hodnota běţné likvidity se pohybuje ve sledovaném období dlouhodobě mezi hodnotami <0,686; 0,771>. Domnívám se, ţe u daného ukazatele mohu udělat podobný závěr jako u ukazatele běţné likvidity. Zvýšení tohoto ukazatele je moţno realizovat sníţením mnoţství zásob. Okamţitá likvidita: doporučená hodnota je na 0,2. Ze zpracované tabulky mŧţeme vidět, ţe hodnota běţné likvidity dlouhodobě klesá od hodnoty 0,306, která splňuje poţadavek překročení hranice 0,2 aţ k číslu 0,048 v roce 2010. Danou klesající tendenci vidím velice negativně, jelikoţ váţně ohroţuje likviditu podniku. Zde bych určitě doporučil nahradit některé krátkodobé bankovní úvěry bankovními úvěry dlouhodobými. Banky tuto moţnost v současné době podniku jiţ nabízejí. A dále bych se pokusil z některých krátkodobých závazkŧ dohodnout s věřiteli na delší době splatnosti, abych sníţil hodnotu krátkodobých závazku. Tabulka č. 6. Likvidita běţná, rychlá, okamţitá společnosti STAVCENT. Rok 2005 2006 2007 2008 2009 2010 běţná likvidita 0,937 0,923 0,864 0,882 0,880 0,879 rychlá likvidita 0,744 0,771 0,765 0,686 0,705 0,726 okamţitá likvidita 0,265 0,306 0,144 0,122 0,063 0,048 Pramen: Vlastní zpracování, data z výkazů podniku.
Z grafu a z tabulky mŧţeme také zjistit, ţe ekonomická krize neměla na běţnou a rychlou likviditu v podstatě ţádný vliv. Okamţitá likvidita v roce 2009 poklesla téměř o 50%, coţ mŧţeme určitě z části dát za vinou ekonomické krizi, klesající trend pokračuje i v roce 2010.
- 50 -
Tabulka č. 7. Procentní změna likvidit společnosti STAVCENT. Rok 2006 2007 2008 2009 běţná likvidita -1,48% -6,37% 2,06% -0,18% rychlá likvidita 3,63% -0,71% -10,36% 2,84% okamţitá likvidita 15,37% -52,94% -15,59% -47,98%
2010 -0,20% 2,90% -24,04%
Pramen: Vlastní zpracování, data z výkazů podniku.
Srovnání ukazatelŧ likvidity s vybranými konkurenčními podniky. Tabulka č. 8. Likvidita běţná, rychlá, okamţitá konkurenčních podnikŧ. Rok 2006 2007 2008 2009 běţná likvidita 1,596 1,580 1,350 1,760 rychlá likvidita 1,202 1,303 1,151 1,584 okamţitá likvidita 0,210 0,317 0,284 0,894 Pramen: Vlastní zpracování, data z výkazů podniku. Pro srovnání jsem si vybral pět konkurenčních podnikŧ o podobné velikosti. Do srovnávaných podnikŧ jsem zahrnul ARSTAV s.r.o., IMOS Brno, a.s., JIHOSPOL, Jihočeská obchodní a stavební společnost, a.s., P r ŧ m s t a v , a.s. a Zlínstav a.s. Běţná likvidita konkurenčních podnikŧ se pohybuje v rozmezí <1,350; 1,760>. U společnosti STAVCENT je ukazatel běţné likvidity v rozmezí <0,864; 0,937>. Rychlá likvidita konkurenčních podnikŧ se pohybuje v rozmezí <1,151; 1,584>. U společnosti STAVCENT je ukazatel rychlé likvidity v rozmezí <0,686; 0,771>. Okamţitá likvidita konkurenčních podnikŧ se pohybuje v rozmezí <0,210; 0,894>. U společnosti STAVCENT je ukazatel okamţité likvidity v rozmezí <0,048; 0,306>. Konkurenční podniky si udrţují ukazatelé likvidity v doporučené hodnotě a v období krize hodnota jednotlivých ukazatelŧ likvidity roste. Rŧst těchto ukazatelŧ je zpŧsoben rŧstem oběţných aktiv, rŧstem pohledávek, sníţením zásob, poklesem závazkŧ, poklesem krátkodobých bankovních úvěrŧ a rŧstem krátkodobého finančního majetku. Tyto opatření konkurence jsou zřejmě dŧsledkem snahy minimalizovat náklady cizího kapitálu, nebýt se závazky po splatnosti a drţet si dostatečné peněţní prostředky na bankovních účtech k mimořádným výdajŧm. 10.5.3. Ukazatel síly Tento ukazatel slouţí k určení zadluţenosti podniku. Doporučená hodnota je okolo 0,5 v závislosti na stabilitě vnějšího prostředí. Síla = celkové závazky/celková aktiva
- 51 -
Tabulka č. 9. Ukazatel síly společnosti STAVCENT. Rok 2005 2006 2007 2008 síla 0,773 0,758 0,767 0,775
2009 0,764
2010 0,766
Pramen: Vlastní zpracování, data z výkazů podniku.
Ze zpracované tabulky mŧţeme vidět, ţe hodnota síly se pohybuje ve sledovaném období dlouhodobě mezi hodnotami <0,758;0,775>. Hodnota je vyšší neţ doporučená, proto bych doporučil sníţení celkových závazkŧ společnosti. Popřípadě pozměnit strukturu aktiv ve prospěch oběţných. Z dlouhodobého hlediska, kdy lze povaţovat stavební prŧmysl za stabilní odvětví, lze uvaţovat, ţe dané hodnoty jsou přijatelné. Tabulka č. 10. Procentní změna ukazatele síly společnosti STAVCENT. Rok 2006 2007 2008 2009 2010 síla -1,880% 1,132% 1,020% -1,393% 0,296% Pramen: Vlastní zpracování, data z výkazů podniku.
Ekonomická krize neměla na tento ukazatel téměř ţádný vliv. 10.5.4. Ukazatelé ziskovosti Účelem těchto ukazatelŧ je charakterizovat celkovou efektivnost podniku. ROI = (zisk před zdaněním a úroky + nákladové úroky)/ celkový kapitál ROA = čistý zisk/celková aktiva ROE = čistý zisk/vlastní kapitál Tabulka č. 11. Ukazatel ziskovosti ROI, ROA, ROE společnosti STAVCENT. Rok 2005 2006 2007 2008 2009 2010 ROI 0,022 0,004 0,006 0,006 0,026 0,020 ROA 0,019 0,021 0,000 0,002 0,022 0,015 ROE 0,087 0,088 0,000 0,012 0,097 0,068 Pramen: Vlastní zpracování, data z výkazů podniku.
Abych mohl zhodnotit ukazatelé ziskovosti, rozhodl jsem se pro srovnání ukazatelŧ ziskovosti s pěti konkurenčními podniky o podobné velikosti. Do srovnávaných podnikŧ jsem zahrnul ARSTAV s.r.o., IMOS Brno, a.s., JIHOSPOL, Jihočeská obchodní a stavební společnost, a.s., P r ŧ m s t a v , a.s. a Zlínstav a.s. Tabulka č. 12. Ukazatel ziskovosti ROI, ROA, ROE konkurenčních podnikŧ. Rok 2 006 2 007 2 008 2 009 ROI 0,039 0,051 0,050 0,061 ROA 0,031 0,040 0,039 0,053 ROE 0,151 0,194 0,113 0,208 Pramen: Vlastní zpracování, data z výkazů podniku. - 52 -
Finanční ukazatel ROI konkurenčních podnikŧ se pohybuje v rozmezí <0,039; 0,061>. U společnosti STAVCENT je finanční ukazatel ROI v rozmezí <0,004; 0,026>. Finanční ukazatel ROA konkurenčních podnikŧ se pohybuje v rozmezí <0,03; 0,053>. U společnosti STAVCENT je finanční ukazatel ROA v rozmezí <0; 0,022>. Finanční ukazatel ROE konkurenčních podnikŧ se pohybuje v rozmezí <0,113;0,208>. U společnosti STAVCENT je finanční ukazatel ROE v rozmezí <0; 0,097>. Ve všech zjišťovaných ukazatelích ziskovosti společnost STAVENT vykazuje velmi špatné výsledky. Výsledky jsou kladné, ale stále jsou nejlepší výsledky ziskovosti horší neţ nejhorší výsledky ziskovosti konkurenčních podnikŧ. Zajímavé je, ţe během ekonomické krize, dosahují dané ukazatele u společnosti STAVCENT nejvyšších hodnot, je to zpŧsobeno tím, ţe podnik v roce 2009 a 2010 dokončoval zakázky, které měl sjednané ještě v době před ekonomickou krizí. I u konkurenčních podnikŧ je ve sledovaném období rok 2009 finančně nejúspěšnější. Dŧsledkem poklesu dokončených zakázek v roce 2010 se sníţila hodnota jednotlivých ukazatelŧ v roce 2010. 10.5.5. Bankrotní model Dle indexu IN95 nám vyšlo, ţe podnik je velmi ohroţen neplacením svých závazkŧ. Kaţdý rok, byla hodnota pod 1, coţ znamená, ţe podnik je ohroţen váţnými finančními problémy. Tabulka č. 13. Bankrotní model IN 95. Rok 2005 2006 2007 -2,900 -1,760 -1,727 IN95
2008 -1,731
2009 -3,202
2010 -2,845
Pramen: Vlastní zpracování, data z výkazů podniku.
Ekonomická krize zvýšila riziko neplacení svých závazkŧ. I kdyţ jsou hodnoty dlouhodobě negativní a v podniku se neobjevují ani neobjevovaly problémy, doporučil bych kroky ke zvýšení Indexu IN 95. Konkretizace opatření vedoucí k zvýšení ukazatele IN 95 bude představena ve všeobecných doporučeních bez ohledu na vnější prostředí.
- 53 -
11. SWOT analýza Kaţdou poloţku ve SWOT analýze ohodnotím číslicí od 1 do 10, kdy 10 bude znamenat nevyšší dŧleţitost. Silné stránky Dobré reference 7 Kvalifikovaní zaměstnanci 6 Široká nabídka sluţeb 6 Moţnost vyuţití skladŧ 5
Hrozby Zvýšení sazby DPH na nové byty 7 Omezení výdajŧ veřejného sektoru 10 Rŧst úrokových sazeb hypoték 7 Pokles zakázek 8 Zvyšování konkurence 7 Evropské fondy 6 Vymahatelnost pohledávek 5
Příležitosti Zvýšení výdajŧ do stavebnictví 8 Moţnost pŧsobení podniku v Praze a v okolních krajích Jihočeského kraje 6 Poskytování nových sluţeb 6 Rozšíření činnosti o ekologické stavebnictví 6
Slabé stránky Nevyuţívaný majetek 7 Nevhodná finanční struktura 5 Dlouhodobější nezájem o vyhledávání nových subdodavatelŧ 4 Nedobré internetové stránky 4 Ţádné povědomí o společnosti 2
Silné stránky Dobré reference podniku ukazují na dobře a včas vykonanou práci a mohou pomoci v získávání zakázek ve výběrových řízeních. Reference podniku jsou i hodnotícím kriterium ve výběrových řízeních. Kvalifikovaní zaměstnanci jsou zárukou dobře odvedené práce a navíc umoţňují, aby se podnik zaměřil na jiné oblasti neţ nyní pŧsobí nebo na větší projekty. Zaměstnanci jsou schopni aplikovat nové technologie např. montáţe fotovoltaických elektráren, solárních panelŧ a tepelných čerpadel. Široká nabídka nabízených sluţeb k realizaci projektu umoţňuje, aby podnik svým potenciálním zákazníkŧm nabídl přesně to, co zákazníci chtějí, a tím získal stavební zakázky. Například realizace pasivních a nízkoenergetických standardŧ Volné kapacity skladŧ umoţňují daný prostor pronajímat nebo při rozšíření činnosti vyuţívat. Sklady jsou zastřešené, elektrifikované a vytápěné. Moţné pouţití i pro mnoho jiných podnikatelských činností. Slabé stránky Nevyuţívaný majetek je tvořen vozovým parkem a nemovitostmi. Ve vozovém parku jsou například nevyuţívaná nákladní a osobní auta a bagry. Z tohoto majetku se platí vysoká silniční daň, pojistné a servisní náklady. U nemovitostí jsou nevyuţité sklady a kanceláře, z kterých se platí například daně, energie a pojistné.
- 54 -
Nevhodná finanční struktura mŧţe vést k nevčasnému placení závazkŧ a vyšším nákladŧm na cizí kapitál. Dlouhodobější nezájem o vyhledávání nových subdodavatelŧ ukazuje na zvyklostní chování a nevyuţívání zvýšení konkurence mezi dodavateli mŧţe vést k vyšším nákupním cenám materiálu a sluţeb, popřípadě prodluţování termínŧ výstavby. Nepropracované internetové stránky vedou k nedostatečné prezentaci odvedené práce a nabízených sluţeb, coţ mŧţe mít vliv při získávání zakázek, jelikoţ zadavatel si v případě potřeby nebude schopen zjistit o společnosti více informací. Ţádné povědomí o společnosti se mŧţe projevit v představách, ţe se jedná o novou a nezkušenou společnost. Coţ mŧţe vést k neoslovení ze strany investorŧ u větších výběrových řízeních. Příležitosti Zvýšení investic do stavebnictví by zpŧsobilo zvýšení počtu zakázek, sníţení konkurence a dosaţení vyššího zisku. Moţnost pŧsobení podniku v Praze a v okolních krajích Jihočeského kraje, dané opatření umoţňuje vykompenzování úbytek lokálních zakázek. V Praze je daleko větší počet investorŧ – privátních a institucionálních a zahraniční investoři. Výhoda je také velké mnoţství subdodavatelských kapacit. Poskytování nových sluţeb týkajících se stavebnictví mŧţe vést k rozšíření činnosti a k omezení vnějšího vlivu. Mezi nové nabízené sluţby mŧţe patřit servis a revize topení, plynových kotlŧ, elektro – silno a slabo proud. Dané sluţby mohou být prováděny v obytných a výrobní objekty. Rozšíření činnosti o ekologické stavebnictví mŧţe vést k novým zakázkám a dosaţením úspěchŧ v nové oblasti, která má do budoucna potenciál. Podnik by mohl realizovat pasivní a nízkoenergetické bydlení, fotovoltaické elektrárny, solární systémy na ohřev teplé vody a tepelná čerpadla. Evropské fondy představují moţnost dosáhnout na velké mnoţství finančních prostředkŧ, ale je sloţité, procesně náročné a nákladné na ně dosáhnout. Dané sluţby k získání finančních prostředkŧ z Evropských fondŧ nabízejí rŧzné profesionální agentury. Hrozby Omezení výdajŧ veřejného sektoru by vedlo ke zvýšení konkurence a sníţení počtu zakázek. Sníţila by se ziskovost podniku a ohroţovalo by to její existenci. Pokles počtu a velikosti zakázek by vedl k zvýšení konkurence a k niţší ziskovosti podniku. Zvyšování konkurence vlivem zvyšování počtu stavebních podnikŧ by vedlo k sníţení počtu zakázek a následně k niţší ziskovosti podniku. Rŧst úrokových sazeb hypoték a celková dosaţitelnost hypoték by sníţilo poptávku po nových bytech a domech, coţ by vedlo k poklesu stavebních zakázek.
- 55 -
Zvýšení sazby DPH na nové byty by vedlo ke zvýšení konečné ceny, to by následně vedlo k sníţení poptávky po nových bytech a domech, coţ by se nakonec projevilo v poklesu stavebních zakázek. Vymahatelnost pohledávek sebou přináší právní náklady a je tu i riziko nezaplacení. Velké mnoţství podnikŧ se také dostává do insolvence, coţ má následně vliv i na záruční opravy a dokončování staveb od těchto podnikŧ. Problémem je i délka soudních řízení 3-5 let dle náročnosti a počtu odvolání v soudním řízení.
Podnik by měl vyuţít silných stránek k omezení hrozeb, které na podnik mohou pŧsobit. Dŧsledkem většiny hrozeb je sníţení stavebních nabídek, podnik by se měl v dané situaci snaţit zdŧraznit své dobré reference, kvalifikovanost zaměstnancŧ a snaţit se nabídnout maximum svých sluţeb. Omezení hrozby vymahatelnosti pohledávek mŧţe být uskutečněno pomocí rŧzných bankovních sluţeb. Silné stránky kvalifikovaní zaměstnanci, široká nabídka sluţeb a dobré reference podniku umoţňují vyuţít příleţitosti Evropských fondŧ, poskytování nových sluţeb a rozšíření činnosti o ekologické stavebnictví. V případě zvýšení výdajŧ do stavebnictví a získání většího počtu stavebních zakázek mŧţe podnik vyuţít svoji silné stránky v podobě dostatečného skladového místa. Vzdělaní pracovníci a dostatek přepravních kapacit umoţňují podniku realizovat projekty v Praze. Slabé stránky podniku malé povědomí o společnosti a špatné internetové stránky mohou sníţit úspěšnost vyuţití příleţitosti. Jedná se o případ, kdy investor oslovuje stavební podniky, a tehdy pokud mají reference podniku vliv při získávání stavebních zakázek. Podnik by měl přepracovat internetové stránky a dále aspoň udrţovat stávající propagační činnosti Dŧsledkem většiny hrozeb je sníţení stavebních nabídek. V případě poklesu získaných stavebních zakázek by došlo v podniku k ještě většímu nevyuţívání majetku, coţ vidím jako nejhorší moţnou kombinaci. Podniku bych doporučil v dané situaci okamţitý pronájem nebo prodej nevyuţívaného majetku. Zhoršení vymahatelnosti pohledávek by ještě zhoršilo aktuální finanční strukturu podniku. Abych zabránil neplacení pohledávek, doporučuji vyuţít bankovních sluţeb. Na slabou stránku malé povědomí o společnosti a špatné internetové stránky bych doporučil stejná opatření, které jsem výše uvedl.
- 56 -
12. Strategie 12.1. Všeobecné doporučení bez ohledu na vnější prostředí. 1. Zlepšení ukazatele běţné likvidity podniku. Nízké hodnoty běţné likvidity by mohly být pro podnik v budoucnu problémem. K zvýšení ukazatele běţné likvidity bych doporučil daná opatření. Doporučil bych nahrazení krátkodobých závazkŧ za dlouhodobé. Dále moţno likviditu zlepšit prodejem nepotřebného dlouhodobého majetku například přebytečných automobilŧ. Cena opatření: rozdíl v úrokových sazbách mezi dlouhodobým a krátkodobým úvěrem x pŧjčená suma. Krátkodobý úvěr má v podniku aktuálně sazbu 3,6% a je zajištěný fakturací nebo smlouvy o dílo. V případě dlouhodobého úvěru zajištěného nemovitostí (sklad nebo administrativní budova) je podniku nabízen úrok 4,5%. Rozdíl v úrokových mírách 0,9%. V případě nahrazení krátkodobého bankovního úvěru v částce 40 mil. Kč za dlouhodobý bankovní úvěr by bylo dosaţeno zvýšení ukazatele běţné likvidity na hodnotu 1,333 z hodnoty 0,879 z roku 2010. Náklad daného opatření je úrok ve výši 40 mil. Kč x 0,9% = 360 000Kč. V případě prodeje nepotřebného dlouhodobého hmotného majetku, který by byl tvořen 4 kusy přebytečných nákladních automobilŧ značky TATRA a 6 kusy osobních automobilŧ značek Škoda a Peugeot. Prodej by byl proveden přes místní autobazar. Prodejní cena nákladního automobilu 50 000Kč. Ročně by se ušetřilo na jednom nákladním automobilu na servisních nákladech 40 000Kč za rok, dále na povinném ručení 20 000Kč ročně a silniční dani 16 000Kč ročně. Výnos z prodeje 4 nákladních automobilŧ 200 000Kč. Ušetřené roční náklady 4 x (40 000Kč + 20 000Kč + 16 000Kč) = 304 000Kč Prodejní cena jednoho osobního automobilu 30 000Kč. Ročně by se ušetřilo na jednom osobním automobilu na servisních nákladech 15 000Kč, dále povinné ručení 4000Kč a silniční daň 3000Kč. Výnos z prodeje 6 osobních automobilŧ 180 000Kč. Ušetřené roční náklady 6 x (15 000Kč + 4000Kč + 3000Kč) = 132 000Kč. Cena určena dle znaleckého posudku. V případě prodeje daného nevyuţitého majetku a zvýšení peněţních prostředku o 200 000Kč + 304 000Kč + 180 000Kč + 132 000Kč = 816 000Kč by se ukazatel běţné likvidity zvýšil na hodnotu 0,890 z hodnoty 0,879 z roku 2010. Zisk ve výši 816 000Kč je tvořen ušetřenými náklady a výnosy z prodeje automobilŧ. Dané opatření bych doporučil, přestoţe ukazatel běţné likvidity se zvýšil minimálně. - 57 -
Podnik nemá problém s placením svých závazkŧ, takţe není nutné výrazně zvýšit ukazatel běţné likvidity pomocí dlouhodobého úvěru. Dlouhodobý úvěr proto nedoporučuji. Doporučuji prodat pouze nevyuţívané automobily.
2. Sníţení mnoţství zásob a pronájem uvolněných míst ve skladu. Sníţení mnoţství zásob by vedlo k zlepšení ukazatele rychlé likvidity. V dŧsledku sníţení zásob je moţno propustit 3 skladové zaměstnance. Ve správě skladu pracuje aktuálně 5 zaměstnancŧ, dle zjištěných údajŧ z rozhovoru se zaměstnanci podniku stačí při sníţení zásob pouze dva zaměstnanci. Dané opatření by vedlo k sníţení mzdových nákladŧ. Ušetřené roční mzdové náklady 3 zaměstnanci x 12 měsícŧ x 15 000Kč mzda daných zaměstnancŧ x 1,34 odvody na sociální a zdravotní = 723 600Kč. Náklady na propuštění. 3 zaměstnanci x 3 měsíční mzdy x 15 000Kč mzda daných zaměstnancŧ x 1,34 odvody na sociální a zdravotní = 180 900Kč. Ušetření roční mzdové náklady ve výši 542 700Kč. Moţnost pronájmu uvolněného místa ve skladě. V podniku by bylo moţno pronajmout 1800m2. Nájemné včetně provozních nákladŧ 800Kč/m2/rok daná částka zjištěna z výše aktuálních pronájmŧ v podniku. 1800m2 x 800Kč/m2/rok = 1 440 000Kč za rok. 2 zaměstnanci by byly schopni zajišťovat i pronájem skladu. Zisk daného opatření je 1 982 700Kč ročně. Sníţení mnoţství skladových zásob o 5 mil. Kč, jedná se o materiál, který je moţno přímo dováţet na místo spotřeby, jedná se o rŧzné barvy, tmely, zateplovací materiál, obklady a sanitu. Daná částka zjištěna z aktuálních hodnot skladních listŧ. Při realizaci pouze daných opatření se zvýší hodnota rychlé likvidity na hodnotu 0,747 z hodnoty 0,726 z roku 2010. V případě prodeje nevyuţívaného dlouhodobého majetku z bodu 1. Zlepšení ukazatele běţné likvidity podniku, se zvýší hodnota ukazatele rychlé likvidity na hodnotu 0,754 z hodnoty 0,726 z roku 2010. Ke zvýšení ukazatele rychlé likvidity bych realizoval všechna výše uvedená opatření. Podniku to přinese dodatečný roční zisk 1 982 700Kč.
3. Zvýšení ukazatele IN95. Tento ukazatel je záporný z dŧvodu nízké hodnoty jedné části výpočetního vzorce. Konkrétně se jedná o část E = oběţná aktiva/krátkodobé závazky a úvěry. Doporučil bych tuto část E dostat do kladných čísel, aby hodnota indexu IN95 byla nakonec kladná. Kdybychom brali hodnoty indexu IN95 v absolutních číslech
- 58 -
poslední dva roky by byly nad hodnotou 2 a jednalo by se o uspokojivou finanční situaci, proto opatření směřují pouze k jedné části vzorce. Opatření by měla směrovat k navýšení oběţných aktiv a k sníţení krátkodobých závazkŧ a úvěrŧ. Krátkodobé bankovní úvěry by mohly být nahrazeny dlouhodobými. Navýšení oběţných aktiv by mohlo proběhnout formou prodeje dlouhodobého majetku nebo zvýšením základního kapitálu.
4. Přestoţe v roce 2010 došlo k výraznému zlepšení internetových stránek, je na nich stále mnoho věcí ke zlepšování. Černé a šedé pozadí internetových stránek není vhodné a navíc ani nenasvědčuje o snaze brát ohled na ţivotní prostředí, coţ je jeden z prvkŧ filosofie podniku. Doporučil bych tedy změnit pozadí stránek na bílé. Kromě samostatné sloţky referenční listy bych také přiřadil referenční listy přímo k fotkám realizovaných staveb. Dané opatření by mělo vést k zpřehlednění stránek. U jednotlivých realizovaných projektŧ doplnění fotografii. U rekonstrukčních projektŧ by bylo vhodné ukázat stav objektŧ před rekonstrukcí a po ní. Cena daných opatření 0Kč. Jedná se v podstatě jen o úkolovou činnost zaměstnancŧm, kteří například fotografie nyní uţ povinně pořizují a podnik zajišťující webové stránky je měsíčně bezplatně aktualizuje. Podniku doporučuji provést úpravu internetových stránek dle navrţených opatření.
5. Rŧst krátkodobých a dlouhodobých pohledávek. Rostoucí dlouhodobé pohledávky zhoršují ukazatel okamţité likvidity. Rŧst krátkodobých a dlouhodobých pohledávek v době ekonomické krize v sobě zahrnuje i zvýšení rizika neplacení dluţníkŧ, coţ následně ohroţuje i samotný podnik. Jelikoţ většina zakázek je od státu, kde není riziko nezaplacení, spíše problém s pozdním placením. Doporučil bych tedy do smluv dávat vyšší úroky z prodlení neţ je zákonem stanoveno. Ve většině případŧ je toto opatření moţné, jelikoţ to není rozhodujícím kriteriem ve výběrových řízeních. Ve většině případŧ je jediným kriteriem nabídnutá cena, pokud je kriteriem výše úrokŧ z prodlení, tak toto kriterium nepředstavuje více neţ 5% hodnotících kriterii, z toho usuzuji, ţe podnik by byl s daným opatřením stále konkurenceschopný. Toto opatření by mělo vést k včasnému placení a v případě pozdního placení i slušný dodatečný výnos. Pozdnímu placení by se dalo zabránit vyuţitím rŧzných bankovních sluţeb, například bankovní zárukou nebo smlouvou o akreditivu. Ohledně smlouvy o akreditivu bych doporučil akreditiv dokumentární. Aktuálně se pohybují sazby za poskytnutí bankovních garancí okolo 1,8% ročně. V případě nahrazení smluvních pozastávek ve výši 10 mil. Kč je náklad při vyuţití bankovních sluţeb 180 000Kč za rok.
- 59 -
Další moţností je v některých případech vyjednat kratší splatnost faktur výměnou za slevu s ceny díla, která je výhodnější neţ úrok u financujících bank. Sleva z ceny díla je 0,01% za den, coţ je 3,65% za rok, coţ je výhodnější neţ 4%, která podniku aktuálně nabízejí banky. Jelikoţ vyuţívání bankovních sluţeb sebou přináší další náklady, doporučuji vyuţívat dané sluţby u zákazníkŧ a odběratelŧ, u kterých je vyšší riziko nezaplacení.
6. Podniku bych doporučil se zaměřit na vyuţívání dlouhodobého hmotného majetku. V podniku se nachází nevyuţívaný majetek v podobě několika osobních a nákladních automobilŧ, kancelářských prostor a skladových prostor. Dané nevyuţité kapacity nepřináší podniku výnos a navíc ovlivňují finanční ukazatelé ziskovosti. V případě prodeje nebo pronájmu nevyuţitých skladových prostor, které jsou zastřešené a k dispozici je sociální zázemí. Velikost prostoru k prodeji je 1800m2. Při prodejní ceně 10 000Kč/m2, která je zjištěna z aktuální nabídky podniku je odhadovaný výnos 18 mil. Kč. V případě prodeje se ušetří na provozování skladu 45 000Kč ročně a na mzdě dvou skladníkŧ. Ušetřené roční mzdové náklady 2 zaměstnancŧ x 12 měsícŧ x 15 000Kč mzda daných zaměstnancŧ x 1,34 odvody na sociální a zdravotní = 482 400Kč a náklady na propuštění. 2 zaměstnanci x 3 měsíční mzdy x 15 000Kč mzda daných zaměstnancŧ x 1,34 odvody na sociální a zdravotní = 120 600Kč. V případě pronajmu skladových prostor 1800m2. Nájemné včetně provozních nákladŧ 800Kč/m2/rok daná částka zjištěna z výše aktuálních pronájmŧ v podniku. 1800m2 x 800Kč/m2/rok = 1 440 000Kč za rok. Nevyuţité administrativní plochy je moţno pronajmout. Při pronájmu jednoho patra o velikosti 1200m2. Roční nájemné 2000Kč/m2 včetně provozních nákladŧ, částka zjištěna z výše aktuálního pronájmu jiných administrativních prostor. Roční zisk 2 400 000Kč V případě prodeje administrativních prostor o velikosti 1200m2 a prodejní ceně 20 000Kč/m2 je výnos 24 mil. Kč. Prodejem by se ušetřily roční náklady na provoz ve výši 240 000Kč. Podniku bych doporučil se prvně pokusit daný majetek pronajímat, jelikoţ v případě budoucí expanze podniku by mohl být daný majetek vyuţíván. V případě pronájmu nemovitostí roční zisk ve výši 3,84 mil. Kč. V případě prodeje výnos 42 mil. Kč a ušetřilo by se ročně na provozních a mzdových nákladech 1 189 500Kč. Podniku bych dále doporučil prodat nevyuţívané automobily. Ziskem daného doporučení jsou ušetřené náklady a výnos z prodeje automobilŧ. Zisk je ve výši 816 000Kč.
- 60 -
12.2. Strategie pro podnik při vývoji ekonomiky 5% růstu HDP. Dle makroekonomické predikce 5% rŧst ekonomiky nelze v následujících dvou letech očekávat. Navrhovaná doporučení. 1. Podniku bych určitě doporučil se ucházet i o větší projekty, kde je moţno dosáhnout i daleko většího zisku. O větší zakázky bych doporučil usilovat v Praze a okolních krajích Jihočeského kraje, ne jenom lokálně. Dopravní náklady na jeden projekt by tvořily zhruba 3100Kč/km za rok při převáţení prŧměrného počtu 24 zaměstnancŧ a drobné mechanizace. Daná částka je zjištěna z aktuálních dopravních nákladŧ podniku. V dané částce jsou zahrnuty provozní náklady, servisní náklady a odpisy. Materiál bych pořizoval v místě realizace stavby. Velkou mechanizaci, lešení a zařízení staveniště bych pronajímal v místě stavby. Většina vedoucích zaměstnancŧ v minulosti pracovala na velkých projektech, takţe v podniku je určitý znalostní základ ohledně realizace velkých projektŧ. V případě nedostatečného počtu potřebných zaměstnancŧ na realizaci velkých projektŧ bych doporučil z dŧvodu nedostatkŧ určitých stavebních dělníkŧ na českém trhu se poohlédnout po daných zaměstnancích v zahraničí. Zejména v Polsku, Slovensku a dalších východních zemích, které jsou v EU. Otevřený trh v EU nebrání volnému pohybu pracovní síly a jazyková bariéra s danými zeměmi není příliš velká. V případě českých zaměstnancŧ a prŧměrného platu 15 000Kč stavebního dělníka x 1,34 odvody = 20 100Kč za měsíc. U zahraničních dělníkŧ je jejich celková odměna hrazená zprostředkovatelské agentuře v prŧměru 18 000Kč, daná částka je zjištěna z vyuţívaných sluţeb agentury práce. V případě agenturního zaměstnávání 20 osob tvoří roční odměna agentuře práce 12 x 20 x 18 000Kč = 4 320 000Kč. V případě zaměstnancŧ podniku jsou roční mzdové náklady ve výši 12 x 20 x 20 100Kč = 4 824 000Kč. V případě vyuţití zaměstnancŧ agentury práce jsou roční náklady na pracovní sílu o 504 000Kč niţší. Podniku bych doporučil v případě nedostatku zaměstnancŧ vyuţít agentury práce. V případě velkých projektŧ se tu objevuje i moţnost spolupráce s konkurenty. Případná realizace velkých projektŧ v kooperaci několika podnikŧ sebou nese problémy rozdělení zisku a řízení celého projektŧ. Nutno tedy všechny moţné budoucí situace smluvně vyřešit předem, coţ nese sebou náklady právní a náklady na čas věnovaný dohodám. Cenový odhad nákladŧ ohledně dohod o spolupráci při realizování velkých projektŧ činí 500 000Kč za rok, tato částka vychází ze zkušeností z minulých let, například Sdruţení pro výstavbu bazénu v Jindřichově Hradci, Sdruţení pro opravu jindřichohradeckého zámku . V případě lokálních projektŧ je moţnost vyuţití velkých skladŧ a nyní nevyuţívaných prostor a prostředkŧ.
- 61 -
2. V případě rŧstu ekonomiky lze očekávat i rŧst cen vstupŧ do stavebnictví, podnik by mohl omezit rŧst cen svých vstupŧ tím, ţe ještě v dnešní době malého rŧstu HDP by se pokusil s dodavateli si sjednat na delší dobu výhradní odběr stavebního materiálu s fixními nebo málo pohyblivými cenami. Coţ by v budoucnu mohlo vést k vyšší ziskovosti podniku, jelikoţ podnik by nakupoval stavební materiál levněji neţ konkurence. V případě spotřeby materiálu a energie ve výši 150 mil. Kč, dnešní prŧměrné slevy 3% a odhadovaný rŧst cen vstupŧ do stavebnictví o 3% by mohlo v budoucnu dojít ke sníţení nákladŧ za materiál a energii ve výši 6% x 150 mil. Kč = 900 000Kč. Dané opatření se dají celkově shrnout jako doporučení provést strategii expanze.
12.3. Strategie pro podnik při vývoji ekonomiky 2% růstu HDP. Dle makroekonomické predikce 2% rŧst ekonomiky je očekávaný rŧst v následujících dvou letech. V České republice dochází celkově k rŧstu stavebních zakázek, ale sniţuje se hodnota těchto zakázek a i prŧměrná hodnota zakázky. Z této informace bych vyvodil pro podnik dvě následující doporučení. 1. V Praze se ucházet o zakázky soukromé i veřejné, které jsou velikostně stejně velké jako doposud realizované projekty. Tím by se měl kompenzovat lokální úbytek zakázek. Podnik by se měl zaměřit více na soukromý sektor, jelikoţ nelze očekávat v nejbliţších letech zvýšení veřejných výdajŧ. Dopravní náklady na jeden projekt by tvořily zhruba 3100Kč/km za rok při převáţení prŧměrného počtu 24 zaměstnancŧ a drobné mechanizace. Daná částka je zjištěna z aktuálních dopravních nákladŧ podniku. V dané částce jsou zahrnuty provozní náklady, servisní náklady a odpisy. Materiál bych pořizoval v místě realizace stavby. Velkou mechanizaci, lešení a zařízení staveniště bych pronajímal v místě stavby. V případě dojezdové vzdálenosti 150 km. Jsou dopravní náklady 3100Kč/km x 150 km = 465 000Kč. Coţ jsou zvýšené náklady na zakázku. Při jednotlivých zakázkách nutno přesně kalkulovat dopravní náklady, aby následně nedocházelo k negativním výchylkám a následné ztrátě na celém projektu. Zisk u lokálních projektŧ dosahuje 3% z hodnoty zakázky, u zakázek v Praze je zisk 3,8%. Při velikosti zakázky v hodnotě 60 mil. Kč za rok, je rozdíl v zisku na lokálním projektu a projektu realizovaného v Praze 60 mil. Kč x 0,8% = 480 000Kč. Při porovnání dopravních nákladŧ a rozdílu výše ziskŧ se vyplatí realizovat i projekty v Praze. Další výhodou je získaná zakázka. Podniku bych doporučil ucházet se i o zakázky v Praze.
- 62 -
2. Zaměření se i na menší stavební zakázky, jelikoţ jejich počet roste. Podnik menší zakázky v minulosti nerealizoval, je tu tedy určité riziko nového prostředí. Bude tu nutnost zaměstnání nových lidí v obchodním oddělení, kteří se budou soustředit na získávání malých zakázek nebo je moţná změna činnosti u stávajících zaměstnancŧ, jelikoţ bude více práce při chystání většího mnoţství zakázek. Při zaměstnání 1 nového zaměstnance v přípravě malých zakázek budou náklady 289 000Kč ročně, coţ vychází ze součastné prŧměrné mzdy, v částce jsou zahrnuty mzdové náklady a odvody na sociální a zdravotní pojištění. V případě nabírání nových zaměstnancŧ by došlo k většímu vyuţívání prostor a jiných nyní nevyuţívaných kapacit a prostředkŧ. Při změně činnosti u stávajících zaměstnancŧ by mělo dojít k decentralizaci připravování zakázek, jelikoţ centrálně by nebylo moţné větší počet projektŧ připravit. Měly by vzniknout určité nové vnitropodnikové směrnice a nové rámce pravomocí. Odhadované zisky při ziskové marţi 3% a prŧměrné hodnotě menších zakázek 8mil. Kč je zisk 240 000Kč na zakázku. Jiţ dvě nové zakázky by zaplatily náklady na jednoho nového zaměstnance. Předpoklad je získání osmi malých zakázek ročně. Hodnota vychází z aktuálních zkušeností ve firmě. V případě osmi zakázek je celkový zisk na malých zakázkách 8 x 240 000Kč = 1 920 000Kč. Při osmi realizovaných zakázkách a zaměstnáním jednoho dodatečného zaměstnance do obchodního oddělení je roční zisk 1 920 000Kč – 289 000Kč = 1 631 000Kč. Podniku bych doporučil se ucházet i o menší zakázky.
3. Evropské fondy představují pro společnost moţnost získání dotovaných zakázek. Pro společnost jsou zajímavé tyto dotované oblasti: ţivotní prostředí, rozvoj měst a obcí, rozvoj cestovního ruchu, rekonstrukce památek, rekonstrukce infrastruktury a programy rozvoje venkova. Tyto oblasti nejsou předmětem činnosti podniku, bude tedy muset spolupracovat s jinými subjekty zaměřenými na tyto dotované oblasti. Podniky společně vypracují projekt, který bude schopen dostat dotace a bude realizován společností STAVCENT. Výběr vhodného subjektu ke spolupracování, vypracování projektu a zjištění podrobných informací o moţnosti čerpání finančních prostředkŧ z fondŧ EU sebou nese velké náklady. Náklady 700 000Kč. Tato částka vychází z učiněné nabídky podniku, který se profesionálně věnuje zprostředkování dotací z fondŧ EU. Zisk 4% z předpokládaného objemu ve výši 80 mil. Kč dotovaných zakázek představuje částku 3,2 mil. Kč. Objem 80 mil. Kč za rok a 4% zisk vychází z aktuální situace na trhu dotovaných projektŧ v regionu. Projekty realizované z fondŧ EU jsou ziskové, v daném případě 3,2 mil. Kč – 0,7 mil. Kč = 2,5 mil. Kč. Podniku bych doporučil vyuţívat prostředkŧ z Evropských fondŧ. - 63 -
4. Rŧst zájmu o ekologii se ve stavebnictví projevuje novými trendy. Novým trendem v oblasti energetické náročnosti jsou domy označované jako nízkonákladové či pasivní. V oblasti materiálu se objevuje trend dřevěných domŧ. Někteří zaměstnanci absolvovali v minulosti školení a exkurzi ohledně nízko nákladových a pasivních domŧ. Podnik by měl tuto příleţitost a silnou stránku vyuţít a nabízet výstavbu těchto domŧ. Odhadované náklady na přípravu ekologického bydlení ve výši 56 000Kč představují náklad na energetický, ekologický audit a časové náklady na jednání s investorem a poskytovatelem dotace. Zisk je tvořen získanou zakázkou. Díky lepším provozním nákladŧm realizovaného projektu a získané dotaci je dosaţeno vyšší ceny zakázky a tím i vyššího zisku neţ u klasické stavební zakázky.
5. Konkurence na trhu dodavatelŧ stavebního materiálu vlivem krize stoupla a ceny mírně klesly89, podnik by se měl snaţit vyjednat si lepší ceny a lepší dodaci a platební podmínky. Ohledně platebních podmínek by se podnik měl pokusit si sjednat delší dobu splatnosti, aby nedocházelo ještě k většímu poklesu ukazatelŧ likvidity. Dané opatření se dají celkově shrnout jako doporučení provést strategii kombinace zahrnující strategie expanze a stabilizace.
12.4. Strategie pro podnik při vývoji ekonomiky 2% pokles HDP. Dle makroekonomické predikce 2% pokles ekonomiky nelze v následujících dvou letech očekávat. 1. Při daném vývoji bych doporučil některá opatření stejná jako pro rŧst ekonomiky o 2%. Jednalo by se zejména o zakázky v Praze Ekologické bydlení Zaměření se i na menší stavební zakázky. Podnik by se měl více zaměřit na soukromý sektor, jelikoţ při poklesu ekonomiky by asi velmi výrazně klesaly i veřejné výdaje.
2. Podnik by se měl pokusit ucházet i o některé zakázky v Rakousku, které by byly poblíţ hranic do 50km. Někteří vedoucí zaměstnanci hovoří německy, takţe by tu nebyly velké jazykové problémy.
89
ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD: Index cen výrobců. [online]. Cit. 14.5.2011. Dostupný z : < http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/ipc_cr>. - 64 -
Pro zaměstnance není problém dojíţdět do zahraničí za prací, jelikoţ dojezdová vzdálenost je stejná jako u staveb realizovaných v ČR. Příprava projektŧ by byla v mnoha ohledech náročnější. Musely by se zohlednit faktory právní, jazykové, moţnost dovozu surovin, materiálu a osob, získání povolení atd. Náklady na přípravu projektu by byly 180 000Kč, při další přípravě zakázek v zahraničí by náklady mohly klesnout z dŧvodu zkušeností a opakovatelnosti. Daná částka vznikla z aktuálních nákladŧ na přípravu projektu v ČR (100 000Kč) a 10 hodin právní sluţby x 5000Kč/hodinu = 50 000Kč a 30 000Kč odborné poradenství. Zisková marţe 4,5% při prŧměrné zakázce 20 mil. Kč by znamenala o 300 000Kč vyšší zisk oproti obdobné zakázce v ČR. 20 mil. Kč x (4,5% - 3%) = 300 000Kč. Zvýšený zisk v částce 300 000Kč – 180 000Kč = 120 000Kč by tedy znamenal pokrytí zvýšených nákladŧ na přípravu zakázky v zahraničí. Objem a ziskovost zakázek v příhraniční oblasti Rakouska vychází z místních zkušeností podniku. Takto lze získat aţ 4 zakázky ročně dle místních znalostí. Při realizaci 4 zakázek v hodnotě 20 mil. Kč. by rozdíl zisku mezi projekty v ČR a Rakousku dosahoval hodnoty 4 x 300 000Kč = 1, 2 mil. Kč. Při prŧměrných nákladech 150 000Kč na přípravu jedné zakázky v Rakousku jsou celkové náklady na přípravu 4 zakázek 600 000Kč. Realizovat stavby v Rakousku je pro podnik výhodné, jelikoţ zisk je vyšší o 600 000Kč. Podniku bych doporučil se ucházet o zakázky v Rakousku.
3. V případě neúspěchu předešlých opatření by následovalo sníţení mezd ve společnosti, doporučil bych sníţení mezd o 10%. Dané opatření by vedlo k roční úspoře na mzdách 16771Kč prŧměrná mzda x 0,1 x 12 počet měsícŧ x 370 prŧměrný počet zaměstnancŧ x 1,34 odvody na zdravotní a sociální = 9 978 074Kč. Toto opatření je realizovatelné, jelikoţ je v souladu s kolektivní smlouvou.
4. V případě nedostatečné účinnosti předešlých opatření bych navrhoval zrušení stavební správy Dačice, popřípadě její přeměnu, protoţe tato stavební správa je uţ nyní ztrátová. Tato správa má 56 zaměstnancŧ. V případě propuštění všech 56 zaměstnancŧ by byly propouštěcí náklady 56 zaměstnancŧ x 16 771Kč prŧměrná mzda x 0,9 sníţení mzdy x 3 x 1,34 odvody na zdravotní a sociální = 3 397 938Kč. Jelikoţ jsou propouštěcí náklady vysoké, doporučil bych nepropouštět všechny zaměstnance střediska, ale jen některé. Zaměstnance střediska stavební a elektro bych převedl do správy Jindřichŧv Hradec, daná střediska nemohou vykonávat stavební činnost samostatně a správa Jindřichŧv Hradec by byla schopna vyuţít pracovní sílu dalších zaměstnancŧ. Ze správy Dačice bych nechal zachováno jenom středisko servis, - 65 -
jelikoţ se jedná o středisko s nejvyšším ziskem ze správy Dačice a dané středisko by mohlo fungovat samostatně. Propuštěno by bylo 15 zaměstnancŧ. Propouštěcí náklady při propuštění 15 zaměstnancŧ by byly 15 zaměstnancŧ x 16 771Kč prŧměrná mzda x 0,9 sníţení mzdy x 3 x 1,34 odvody na zdravotní a sociální = 910 162Kč. Vybavení správy (autopark, drobná mechanizace, stavební nářadí a lešení) Dačice bych převezl do správy Jindřichŧv Hradec nebo Třeboň dle potřeby daných středisek. Náklady na stěhování vlastními kapacitami 30 000Kč. Ročně by se ušetřilo 3 500 000Kč na provoz (mzdy, odvody, energie) správy Dačice. Dané číslo zjištěno z aktuální provozních nákladŧ správy Dačice. Budovy správy Dačice bych prodal nebo pronajímal. Celková plocha správy Dačic 5000m2. V případě prodeje lze prodat 1m2 za 8000Kč. Nájemné 800Kč včetně provozních nákladŧ za 1m2. Hodnoty pronájmu a prodejŧ vychází z aktuální situace na realitním trhu. Při prodeji 5000m2 x 8000Kč/m2 = 40 mil. Kč Při pronájmu 5000m2 x 800Kč/m2/rok = 4 mil. Kč za rok. Dané opatření se dají celkově shrnout jako doporučení provést strategii kombinace zahrnující strategie nejprve strategii expanze a v případě neúspěchu strategii omezení.
Konkrétní opatření směřující k realizaci ekologického – nízko nákladové bydlení plynoucí ze silné stránky - kvalifikovaní zaměstnanci příleţitosti - rozšíření činnosti o ekologické stavebnictví hrozby - pokles zakázek. Dané opatření vyuţívá silnou stránku a příleţitost a snaţí se omezit hrozbu. Podnik by na získaných zakázkách a na zakázkách investory poptávaných nabízel realizaci ekologického – nízko nákladového bydlení. V nabízených sluţbách by bylo zahrnuto: ţádost o dotaci z programu Zelená úsporám nebo programu NOVÝ PANEL, energetický audit stavby a ekonomické vyhodnocení provozních nákladŧ realizovaného díla. Postup podniku při realizaci daného opatření. Podnik by nejprve jednal s investorem o jeho zájmu realizovat ekologické – nízko nákladového bydlení. V případě zájmu investora by proběhl energetický audit stavby obsahující návrhy opatření zlepšující energetické parametry stavby. Následovalo by ekonomické vyhodnocení realizace opatření, které sniţují provozní náklady. Porovnávaly by se přímé stavební náklady s provozními náklady realizovaného díla a výši poskytované dotace. Dalším krokem by bylo projednání realizace jednotlivých opatření s investorem a jednání s orgány poskytující dotace. - 66 -
Posledním krokem by byla realizace stavby v nízko nákladovém nebo pasivním standardu. Při realizaci ekologických opatření vznikají podniku další náklady, které při standardních projektech nevznikají. Jedná se především o náklady na provedení energetického auditu částka 40 000Kč. Dále provedení ekonomické analýzy částka 30 hodin x 200Kč/hod = 6000Kč Částka 10 000Kč zahrnující časové náklady na jednání s investorem a orgány poskytující dotace. 50 hodin x 200Kč/hod = 10 000Kč. Celková suma dodatečných nákladŧ je 56 000Kč. Výnos by byl tvořen získanou zakázkou. Díky lepším provozním nákladŧm realizovaného projektu a získané dotaci je dosaţeno vyšší ceny zakázky a tím i vyššího zisku neţ u klasické stavební zakázky. V případě modelového projektu bez ekologických opatření za 50 mil. Kč a ziskové marţi 3% by zisk tvořil 1,5 mil. Kč. V případě realizace ekologických – nízko nákladových opatření v ceně 5 mil. Kč by dodatečný zisk tvořil 150 000Kč. Po odečtení nákladŧ na přípravu projektu 56 000Kč je dodatečný zisk 94 000Kč. Náklady ekologické přípravy v částce 56 000Kč nejsou zanedbatelné a v případě 3% ziskové marţe vzniká hranice, pod kterou se nevyplatí realizovat dodatečné ekologické opatření. Daná hranice velikosti ekologických opatření zakázky je tedy 56 000Kč / 0,03 = 1 867 000Kč. Dalším přínosem realizace těchto opatření mŧţe být zvýšení šance získat danou zakázku a pŧsobení na novém trhu s dobrou pověstí podniku. Výpočetní příklad je modelový, při zahrnutí dalších faktorŧ při určení ceny například aktuální vytíţenost podniku, odhadovaná cena konkurence, počet přihlášených podnikŧ do výběrového řízení, charakteristika zadavatele, specifika projektu atd. je moţné dosáhnou vyšších ziskŧ.
- 67 -
13. Závěr Teoretická část byla zpracována hlavně na základě studia odborné literatury a částečně na získaných znalostech při vysokoškolském studiu. Měla by poskytovat určitý návod na praktické provedení strategické analýzy. Praktická část aplikovala teoretické poznatky a byla zpracována zejména z informací získaných z rozhovorŧ se zaměstnanci podniku, údajŧ z Českého statistického úřadu a ministerstva financí, zpracováním výročních zpráv společnosti STAVCENT a konkurenčních podnikŧ a prozkoumání internetových stránek společnosti. V práci bylo vyuţito několik analýz. Makro prostředí podniku bylo prozkoumáno pomocí PEST a 4C analýzy, snahou bylo zjistit největší vlivy, které na podnik a oborové prostředí pŧsobí. Na oborové prostředí byl pouţit Porterŧv model pěti konkurenčních sil, jehoţ cílem bylo odhalení aktuální situace ve stavebním prŧmyslu. Dále bylo analyzováno vnitřní prostředí podniku se zaměřením na finanční analýzu. Vyuţita byla rozvaha a výkaz zisku a ztrát podniku. Aby mohlo dojít k lepšímu zhodnocení dosaţených finančních výsledkŧ, byla vypracována finanční analýza konkurenčních podnikŧ. Syntézou získaných údajŧ z vnější a vnitřní analýzy byla zpracována SWOT matice, kde byly jednotlivé údaje číselně ohodnoceny. Získané informace vedly nejprve ke zpracování obecných opatření, které by měly být bez ohledu na vnější prostředí realizovány, daná opatření nesměřují přímo k získávání stavebních zakázek. Účelem daných obecných opatření je sníţení provozních nákladŧ, sníţení rizika nezaplacení pohledávek a závazkŧ a zlepšení prezentace podniku. Následně byly zpracovány tři skupiny opatření v závislosti na změně HDP České republiky. Kaţdá skupina obsahuje několik opatření, která by měla vést k získání dostatečného počtu stavebních zakázek. U jednotlivých opatření byl vypracován nákladový a výnosový dopad. Při výpočtu nákladŧ a výnosŧ byly vyuţity převáţně interní materiály a mnoho cenných aktuálních informací bylo získáno z rozhovoru s vedením podniku. V případech, kdy přesný výpočet vyţadoval zahrnutí velkého mnoţství informací, které by bylo velmi sloţité zjistit, byl vytvořen modelový příklad. Podniku bych aktuálně doporučil pronajmout nebo prodat nevyuţívaný majetek. V případě prodeje nevyuţívaných automobilŧ jsou ušetřeny provozní náklady a je dosaţeno výnosu z prodeje automobilŧ. Celkový zisk je 816 000Kč. V případě pronájmu nevyuţívaných skladŧ a administrativních budov je moţno dosáhnout ročního zisku 3,84mil. Kč. V případě prodeje nevyuţívaných nemovitostí je výnos 42 mil. Kč a ušetřilo by se ještě ročně na provozních a mzdových nákladech 1 189 500Kč. Daná opatření pozitivně ovlivňují ukazatele likvidity. V případě 5% rŧstu HDP doporučuji vyuţívat agenturního zaměstnávání, protoţe v případě agenturního zaměstnávání 20 osob lze ušetřit na mzdových nákladech 504 000Kč ročně. Dále doporučuji pokusit se o fixaci cen s dodavateli.
- 68 -
V případě 2% rŧstu HDP doporučuji zaměřit se na projekty, které budou dotované z Evropských fondŧ. Na daných zakázkách lze dosáhnout nejvyššího zisku z navrhovaných doporučení. V případě dostatku kapacit doporučuji zaměřit se na menší zakázky. V případě realizace 8 menších projektŧ v hodnotě jednoho projektu 8 mil. Kč lze dosáhnout zisku 1,6 mil. Kč. Pro podnik je ziskové se ucházet o stavební projekty v Praze. V případě 2% poklesu HDP doporučuji podniku pokusit se získat dostatek stavebních zakázek. Podnik by se měl snaţit vyuţít finančních prostředkŧ z Evropských fondŧ, získávat i menší stavební zakázky a ucházet se o stavební zakázky v Praze. Specifické doporučení se týká moţnosti ucházet se o stavební zakázky v Rakousku. V případě neúčinnosti předešlých opatření doporučuji nejprve sníţit mzdy, následně propouštět a rušit správu Dačice. Pro zpracování této bakalářské práce byla v úvodu práce stanovena tato výzkumná otázka: Nepříznivé finanční výsledky jsou způsobeny pouze vnějšími vlivy. Výzkumná otázka byla poloţena ještě před podrobnějším zpracováním práce. Během zpracování se ukázalo, ţe podnik nevykazuje nepříznivé finanční výsledky vlivem vnějšího prostředí. Z porovnání indexu stavební produkce a ukazatelŧ ziskovosti plyne, ţe ekonomická krize pŧsobí na stavební prŧmysl se zpoţděním téměř 1,5 roku. Je to zpŧsobeno charakteristikou stavebního prŧmyslu. Zahájení a realizace stavby trvá několik měsícŧ, v případě větších projektŧ několik let. Lepší výsledky ziskovosti z roku 2009 jsou tedy zpŧsobeny dokončováním zakázek, které byly získány v letech 2006, 2007 a počátku roku 2008, kdy docházelo k 6% rŧstu HDP. Výzkumná otázka bude moci být zodpovězena aţ s odstupem několika let, jelikoţ se ukázalo, ţe podnik nevykazuje nepříznivé finanční výsledky vlivem vnějšího prostředí. Je to zpŧsobeno charakterem stavebního prŧmyslu, v němţ dochází k zpoţděným projevŧm na změny vnějšího prostředí.
- 69 -
14. Seznam použitých zdrojů Literatura 1. DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. 1. vyd. Praha : C.H. Beck, 2001. 256 s. ISBN 8071796034. 2. FORET, M. Marketing. 1. vyd. Brno : Masarykova univerzita, 2004. 166 s. ISBN 8021035005. 3. JOHNSON, G., SCHOLES, K. Cesty k úspěšnému podniku : stanovení cíle a techniky rozhodování. 1.vyd. Praha : Computer press, 2000. 803 s. ISBN 8072262203. 4. KALOUDA, František. Finanční řízení podniku. Plzeň : Aleš Čeněk, 2009. 279 s. ISBN 978-80-7380-174-8. 5. KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2002. 172 s. ISBN 807179578X. 6. KISLINGEROVÁ, E., HNILICA, J. Finanční analýza : krok za krokem. 1. vyd. Praha : C.H. Beck, 2005. 137 s. ISBN 8071793213. 7. KISLINGEROVÁ, E., Manažerské finance. 1. vyd. Praha : C.H. Beck, 2004. 714 s. ISBN 8071798029. 8. KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Firemní strategie : plánování a realizace. 1. vyd. Praha : Computer Press, 2002. 124 s. ISBN 8072266578. 9. MUSIL, P. Ekonomie. Plzeň : Aleš Čeněk, 2008. 412 s. ISBN 9788073801267. 10. PORTER, Michael E. Konkurenční strategie : Metody pro analýzu odvětví a konkurentů. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1994. 403 s. ISBN 8085605112. 11. RŦČKOVÁ, P., Finanční analýza : metody, ukazatele, využití v praxi. 3. vyd. Praha : Grada, 2010. 139 s. ISBN 9788024733081. 12. SEDLÁČEK, J. Finanční analýza podniku. 1. vyd. Brno : Computer Press, 2007. 154 s. ISBN 9788025118306. 13. WÖHE, G., KISLINGEROVÁ, E., MAŇASOVÁ, Z. Úvod do podnikového hospodářství. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha : C.H. Beck, 2007. 928 s. ISBN 9788071798972. Internetové zdroje 14. ČEKIA. [online]. Cit. 16.5.2011. Dostupné z : . 15. ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD: Index cen výrobců. [online]. Cit. 14.5.2011. Dostupný z : < http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/ipc_cr>. 16. ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD: Orientační hodnota vydaných stavebních povolení (měsíčně). [online]. Cit. 12.5.2011. Dostupný z: . 17. ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD: Projekce obyvatelstva České republiky do roku 2065. [online]. Cit. 14.5.2011. Dostupný z : < http://www.czso.cz/csu/2009edicniplan.nsf/p/4020-09>. - 70 -
18. ČNB: Globální ekonomický výhled. [online]. Cit. 8.5.2011. Dostupný z: . 19. E15: Číňané rozjeli v Polsku stavby dálnic, přivezou si i dělníky. [online]. Cit. 16.5.2011. Dostupné z : . 20. EUROSTAT. [online]. Cit. 12.6.2011. Dostupné z: . 21. FONDY EVROPSKÉ UNIE. [online]. Cit. 10.5.2011. Dostupný z: . 22. MÁŠOVÁ, H. Soumrak řemesel v Česku. [online]. Publikováno 31. 7. 2008 [cit. 14.5.2011]. Dostupné na : . 23. MINISTERSTVO FINANCÍ ČESKÉ REPUBLIKY: Makroekonomická predikce České republiky. 2011. [online]. Cit. 10.5.2011. Dostupný z: . 24. MINISTERSTVO ŠKOLSTVÍ, MLÁDEŢE A TĚLOVÝCHOVY: Ekonom: Jak je to s »nedostatkem řemeslníků v ČR «? [online]. Cit. 8.5.2011. Dostupný z : . 25. STAVCENT: Filosofie firmy. [online]. Cit. 8.6.2011. Dostupný z: . 26. STÁTNÍ FOND ROZVOJE BYDLENÍ: Program NOVÝ PANEL. [online]. Cit. 26.6.2011. Dostupný z: . 27. SVAZ PODNIKATELŦ VE STAVEBNICTVÍ V ČR: Index stavební produkce. [online]. Cit. 10.4.2011. Dostupný z : . 28. SVAZ PODNIKATELŦ VE STAVEBNICTVÍ V ČR. [online]. Cit. 8.4.2011. Dostupné z : . 29. WIKIPEDIA. [online]. Cit. 5.5.2011. Dostupné z : . 30. ZELENÁ ÚSPORÁM: Popis programu. [online]. Cit. 26.6.2011. Dostupný z: Ostatní zdroje 31. Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisŧ.
15. Seznam tabulek 1. Ukázkové body SWOT analýzy 2. Vybrané ukazatelé ze stavebnictví - 71 -
3. Výdaje ministerstev podle kapitol v miliardách 4. Veřejná zakázka leden – prosinec 2010 5. Horizontální analýza 6. Likvidita běţná, rychlá, okamţitá společnosti STAVCENT 7. Procentní změna likvidit společnosti STAVCENT 8. Likvidita běţná, rychlá, okamţitá konkurenčních podnikŧ 9. Ukazatel síly společnosti STAVCENT 10. Procentní změna ukazatele síly společnosti STAVCENT 11. Ukazatel ziskovosti ROI, ROA, ROE společnosti STAVCENT 12. Ukazatel ziskovosti ROI, ROA, ROE konkurenčních podnikŧ 13. Bankrotní model IN 95
16. Seznam schémat 1. Hybné síly konkurence v odvětví 2. Organizační struktura podniku
17. Seznam grafů 1. VV/HDP dle vládnoucí strany 2. Rŧst HDP 3. Index stavební produkce
18. Seznam použitých zkratek 1. 2. 3. 4. 5.
A – aktiva. Čistý zisk – zisk po zaplacení úrokŧ a daní. EBIT – provozní výsledek hospodaření. HDP – hrubý domácí produkt. VV-veřejné výdaje.
- 72 -
19. Seznam příloh 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Stavební produkce, stavební povolení a orientační hodnota povolených staveb Nové zakázky Počet zahájených bytŧ, počet zaměstnancŧ a mzda Úrokové sazby Likvidita Srovnání ROI, ROA, ROE
- 73 -
Příloha 1 Stavební produkce, stavební povolení a orientační hodnota povolených staveb 15% 10,80% 9,30%
10% 7,10% 6%
4,30%
5% 4,10%
%
0% 2006
-0,90%
0
-1%
2007
2008
2009
2010 -2,20%
-5% -7,60%
-5,30%
-6,20%
-7,80%
-10%
-13,30%
-15%
rok
stavební produkce stálé ceny počet stavebních povolení celkem orientační hodnota povolených staveb
Pramen: Vlastní zpracování, data z výkazů podniku.
Příloha 2 Nové zakázky 30% 25,30% 20%
21,70%
20%
17%
15,70%
10% 7,30% 5%
4%
6,50%
0% 2006 %
2007
2008
2009
2010
-5% -10%
-9% -12% -16%
-20% -26,20% -30%
-31,40%
-40% rok
Pramen: Vlastní zpracování, data z výkazů podniku.
- 74 -
počet nových stavebních zakázek hodnota nových zakázek průměrná hodnota zakázek
Příloha 3 Počet zahájených bytů, počet zaměstnanců a mzda 15,00%
10,00%
5,00%
0,00% 2006
2007
2008
2009
-5,00%
2010 počet zahájených bytů Průměrný evidenční počet zaměstnanců Průměrná hrubá měsíční mzda na fyzické osoby
% -10,00%
-15,00%
-20,00%
-25,00%
-30,00% rok
Pramen: Vlastní zpracování, data z výkazů podniku.
Příloha 4
Pramen: Makroekonomická predikce České republiky. 2011. Dostupný z :
- 75 -
Příloha 5 Likvidita 2 1,8
likvidita běžná, rychlá, okamžitá
1,6 1,4 běžná likvidita rychlá likvidita okamžitá likvidita běžná likvidita - S rychlá likvidita - S okamžitá likvidita - S
1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 2005
2006
2007
2008
2009
2010
rok
S - Stavcent
Pramen: Vlastní zpracování, data z výkazů podniku.
Příloha 6 Srovnání ROI, ROA, ROE 0,250
0,200
ROI, ROA, ROE
0,150 ROI-S ROA-S ROE-S
0,100
ROI ROA ROE 0,050
0,000 2005
2006
2007
2008
2009
2010
-0,050 rok
Pramen: Vlastní zpracování, data z výkazů podniku.
- 76 -
S - Stavcent
