ANALÝZA KONKURENCESCHOPNOSTI PODNIKU SIGMA GROUP a.s. Analysis of competitiveness of the company SIGMA GROUP a.s

Masa rykova un iverz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management

ANALÝZA KONKURENCESCHOPNOSTI PODNIKU SIGMA GROUP a.s. Analysis of competitiveness of the company SIGMA GROUP a.s. Bakalářská práce

Vedoucí bakalářské práce: Ing. Peter Marinič

Autor: Jana KAPRÁLOVÁ

Brno, 2014

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2012/2013

ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE

Pro:

KAPRÁLOVÁ Jana

Obor:

Podniková ekonomika a management

Název tématu:

ANALÝZA KONKURENCESCHOPNOSTI VYBRANÉHO PODNIKU Analysis of competitiveness of the chosen company

Zásady pro vypracování: Cíl práce: Identifikace konkurenční výhody vybraného podniku na základě analýzy podniku se zaměřením na analýzu vnitřního prostředí vybraného podniku. Postup práce a pouţité metody: Objasnit postoj k dané problematice a důvody výběru dané problematiky. Vymezit hlavní cíl práce a rozvést jej do cílů dílčích. Objasnit zamýšlený přínos práce. Na základě odborné literatury z různých zdrojů, nejlépe i cizojazyčných, vymezit základní pojmy a definice z oblasti problematiky konkurenceschopnosti podniku se zaměřením na vnitřní prostředí vybraného podniku. Dále se zaměřit na problematiku hodnocení podniku po ekonomické stránce a ozřejmit teoretické východiska tohoto hodnocení. Analyzovat vybraný podnik se zaměřením na vnitřní prostředí podniku a identifikovat konkurenční výhodu konkrétního podniku vyplývající z uskutečněné analýzy podniku. Charakterizovat danou konkurenční výhodu a její vztah k ekonomické výkonnosti podniku s vyuţitím metod finanční analýzy účetních dat, nebo jiných metod k hodnocení podniku po ekonomické stránce. Zhodnotit naplnění stanovených cílů a přínos práce. Pro práci jsou doporučené následující metody: rešerše odborné literatury, analýza, syntéza, indukce, dedukce, analýza vnitřního prostředí podniku, finančně-ekonomická analýza, a jiné.

Rozsah grafických prací:

dle pokynů vedoucího práce

Rozsah práce bez příloh:

35 – 45 stran

Seznam odborné literatury: KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006. xiv, 206 s. ISBN 80-7179-453-8. MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 246 s. ISBN 978-80-247-1911-5. MAŘÍK, Miloš. Metody oceňování podniku: proces ocenění - základní metody a postupy. 3., upr. a rozš. vyd. Praha: Ekopress, 2011. 494 s. ISBN 9788086929675. PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Translated by Karel Kvapil. Praha: Victoria Publishing, 1994. xv, 403 s. ISBN 80-85605-11-2. PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: (jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Translated by Vladimír Irgl. Praha: Victoria Publishing, 1993. 626 s. ISBN 80-85605-12-0. SEDLÁČKOVÁ, Helena a Karel BUCHTA. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006. xi, 121 s. ISBN 80-7179-367-1.

Vedoucí bakalářské práce:

Ing. Peter Marinič

Datum zadání bakalářské práce:

28. 11. 2012

Termín odevzdání bakalářské práce a vloţení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku.

…………………………………… vedoucí katedry

V Brně dne 28. 11. 2012

………………………………………… děkan

J mé no a p ř í j mení aut or a: Ná z e v di pl omové pr áce: Ná z e v pr áce v angličt i ně: Ka t e dr a: Ve doucí bakal ář ské pr áce: Rok obhaj oby:

Jana Kaprálová Analýza konkurenceschopnosti společnosti SIGMA GROUP a.s. Analysis of competitiveness of the company SIGMA GROUP a.s. Podnikového hospodářství Ing. Peter Marinič 2013

Anotace Bakalářská práce Analýza konkurenceschopnosti podniku SIGMA GROUP a.s. se zabývá analýzou silných a slabých stránek podniku SIGMA GROUP a.s. a hodnocením jeho finanční situace. V teoretické části jsou definovány základní pojmy konkurenceschopnosti a metody jejího hodnocení. V praktické části budu aplikovat získané teoretické poznatky do praxe. Na základě SWOT analýzy, finanční analýzy a dotazníkového šetření zjistím, jaké má podnik SIGMA GROUP a.s. silné a slabé stránky a pokusím se vyslovit návrhy k posilování silných stránek a odstraňování slabých stránek s cílem zvýšit konkurenceschopnost podniku, posílení obchodu a prodeje a tím i jeho ekonomické stránky.

Annotation The bachelor thesis Competitiveness analysis of SIGMA GROUP a.s. analyzes the strengths and weaknesses of the company SIGMA GROUP a.s. and ratings its financial situation. The theoretical part defines the basic concepts of competitiveness and methods of the rating. In the practical part I will apply the acquired theoretical knowledge into the practice. Based on the SWOT analysis, financial analysis and the survey I will find out which strengths and weaknesses the company SIGMA GROUP a.s. has. I will try to pronounce proposals to intensify the strengths and remove weaknesses to increase the company's competitiveness, enhance the trade and sales and thus its economic aspects.

Klíčová slova Konkurenceschopnost, konkurenční výhoda, konkurenční strategie, finanční analýza, SWOT analýza.

Keywords Competitiveness, competitive advantage, competitive strategy, financial analysis, SWOT analysis.

Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci Analýza konkurenceschopnosti vybraného podniku vypracovala samostatně pod vedením Ing. Petra Mariniče a uvedla v ní všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.

V Brně dne 15. května 2013 vlastnoruční podpis autora

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Petrovi Mariničovi za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této bakalářské práce. Moje poděkování patří také generálnímu řediteli podniku SIGMA GROUP a.s. panu Luboši Černohouzovi, dále ekonomickému řediteli Ing. Vladimíru Novákovi a panu Ladislavu Smičkovi, zaměstnanci tohoto podniku, za ochotu odpovídat na moje otázky a poskytnutí důleţitých informací, které napomohly ke zpracování této práce. Děkuji také svojí rodině za trpělivost a morální podporu.

Obsah Úvod......................................................................................................................................13 1

Teoretický úvod do analýzy konkurenceschopnosti .........................................................15 1.1

1.1.1

Vymezení pojmu konkurenceschopnost .............................................................15

1.1.2

Konkurenční výhoda ...........................................................................................15

1.1.3

Konkurenční strategie .........................................................................................18

1.2

Analýza vnějšího prostředí podniku (analýza okolí) ..........................................20

1.2.2

Analýza vnitřního prostředí podniku (analýza vnitřních zdrojů a schopností) ..26 Finanční analýza .................................................................................................28

1.3.2

SWOT analýza ....................................................................................................33

Charakteristika podniku SIGMA GROUP a.s. .................................................................35 Vývoj podniku SIGMA GROUP a.s. .........................................................................35

2.1.1

Historie................................................................................................................35

2.1.2

Současnost ..........................................................................................................36

Analýza konkurenceschopnosti podniku SIGMA GROUP a.s. .......................................37 3.1.

BCG analýza ..............................................................................................................37

3.2.

Finanční analýza.........................................................................................................38

3.2.1

Analýza rentability ..............................................................................................38

3.2.2

Analýza likvidity.................................................................................................39

3.2.3

Analýza aktivity (obratu) ....................................................................................40

3.2.4

Analýza zadluţenosti ..........................................................................................42

3.2.5

Shrnutí finanční analýzy .....................................................................................44

3.3.

SWOT analýza ...........................................................................................................45

3.3.1

Analýza vnitřního prostředí ................................................................................45

3.3.2

Analýza vnějšího prostředí .................................................................................48

3.3.3

Shrnutí SWOT analýzy .......................................................................................52

3.4.

4

Metody hodnocení konkurenceschopnosti podniku ...................................................28

1.3.1

2.1

3

Analýza vnitřního a vnějšího prostředí podniku ........................................................20

1.2.1 1.3

2

Konkurenceschopnost ................................................................................................15

Dotazníkové šetření ....................................................................................................52

3.4.1

Charakteristika konkurentů .................................................................................53

3.4.2

Srovnání konkurentů z hlediska odvětví .............................................................55

3.4.3

Vyhodnocení jednotlivých faktorů konkurentů a SIGMY .................................56

3.4.4

Závěr plynoucí z dotazníkového šetření .............................................................57

Zhodnocení hypotéz a výzkumné otázky..........................................................................59 4.1

Hypotéza 1 .................................................................................................................59

4.2

Hypotéza 2 .................................................................................................................60

4.3 5

Výzkumná otázka ....................................................................................................... 61

Návrhy a doporučení pro praxi ......................................................................................... 63 Závěr ..................................................................................................................................... 65

SEZNAM POUŢITÝCH ZDROJŮ .......................................................................................... 67 Odborné publikace ................................................................................................................ 67 Internetové zdroje ................................................................................................................. 67 Seriálové publikace ............................................................................................................... 67 SEZNAM GRAFŮ ................................................................................................................... 68 SEZNAM TABULEK .............................................................................................................. 68 SEZNAM OBRÁZKŮ.............................................................................................................. 68 SEZNAM MATIC .................................................................................................................... 68 SEZNAM PŘÍLOH .................................................................................................................. 69

Úvod V současné době, kdy je trh přesycen podniky nabízejícími nejrůznější produkty i sluţby zabezpečující a uspokojující potřeby jak jednotlivých drobných podniků nebo malospotřebitelů, tak i dalších průmyslových podniků nebo investičních subjektů, je stále obtíţnější udrţet si svoji vlastní konkurenční pozici. Podnik je nejen ohroţen svými stávajícími konkurenty, ale také potencionálními konkurenty, kteří zvaţují, zda na daný trh vstoupí či nikoliv. Dokáţe-li podnik ustát tento tlak, přichází další hrozba v podobě dodavatelských a odběratelských vyjednávacích sil. Jestliţe jsou jejich vyjednávací síly velké, dochází v daném odvětví ke zvyšování konkurence a konkurenční schopnost podniku je dále ztíţena. S velkým počtem konkurentů se potýkají také odvětví a podniky vyrábějící substituční výrobky. Avšak všechny tyto vlivy můţe podnik určitým způsobem ovlivňovat a snaţit se obrátit je ve svůj prospěch, protoţe se jedná o vlivy mikroekonomické. Na druhé straně existují i vlivy makroekonomické, které vznikají mimo podnik a podnik tedy nemá prostor do těchto vlivů zasahovat a měnit je. Jedná se o faktory politické a legislativní, ekonomické, socio-kulturní i technologické. Sledování vývoje těchto faktorů je však vţdy pro podnik z důvodu jeho další existence velmi důleţité. Zda je podnik figurující a působící na trhu konkurenceschopný, lze zjistit prostřednictvím několika různých metod. V mé bakalářské práci jsem za tyto metody zvolila finanční analýzu, SWOT analýzu a dotazníkové šetření s cílem identifikovat konkurenční výhody a nevýhody podniku SIGMA GROUP a.s., který jsem si k vypracování bakalářské práce zvolila, a prostřednictvím SWOT analýzy a dotazníkového šetření se zaměřím na analýzu vnitřního prostředí tohoto podniku. Pro moji bakalářskou práci jsem vytvořila dvě hypotézy, pomocí kterých budu v průběhu práce zjišťovat, zda je podnik SIGMA GROUP a.s. konkurenceschopný či nikoliv, tedy zda se hypotézy potvrdí nebo vyvrátí. První hypotéza říká, SIGMA GROUP a.s. je konkurenceschopná ve vztahu k ostatním podnikům zabývajících se daným oborem, neboť její trţní a finanční faktory jsou s těmito podniky na srovnatelné úrovni. A druhá hypotéza říká, SIGMA GROUP a.s. je konkurenceschopná ve vztahu k ostatním podnikům zabývajících se daným oborem, neboť její lidské, technologické a organizačně-řídící faktory jsou zaměstnanci podniku vnímány na srovnatelné úrovni. Kromě hypotéz jsem formulovala také jednu výzkumnou otázku, která se ptá na hlavní a rámcové konkurenční výhody a nevýhody tohoto podniku. V průběhu práce naleznu odpověď i na tuto otázku a zjistím tedy, jaké výhody a nevýhody to jsou. První kapitola je věnována objasnění pojmů. Co to konkurenceschopnost vlastně je, dále pak co si představíme pod pojmem konkurenční výhoda, konkurenční strategie, která se dále dělí na analýzu vnitřního a vnějšího prostředí. Dále v ní charakterizuji a popisuji jednotlivé metody hodnocení konkurenceschopnosti. Ve druhé kapitole je popsána historie SIGMY GROUP a.s., včetně jejího současného stavu a působení. 13

Ve třetí kapitole jsou jednotlivé metody vyuţity v praxi. Zhodnocení finanční situace bude provedeno prostřednictvím poměrových ukazatelů, SWOT analýza poskytne informace o silných a slabých stránkách podniku a také o jeho moţných hrozbách a příleţitostech a díky dotazníkovému šetření zjistím, kdo jsou největší a nejobávanější konkurenti SIGMY a zda je vůči nim SIGMA konkurenceschopná či nikoliv. V této kapitole jsou tedy popsána a zhodnocena všechna zjištění, jak si SIGMA stojí v porovnání se svými konkurenty. Čtvrtá kapitola je věnována zhodnocení obou stanovených hypotéz včetně jedné výzkumné otázky a nakonec v páté kapitole jsou navrţena veškerá nápravná opatření, která mají zajistit, aby se pozice podniku SIGMA GROUP a.s. na trhu dále rozvíjela a zlepšovala.

14

1

Teoretický úvod do analýzy konkurenceschopnosti

1.1

Konkurenceschopnost

1.1.1

Vymezení pojmu konkurenceschopnost

Obecně lze konkurenceschopnost chápat jako schopnost podniku prosadit se a udrţet se v určitém oboru podnikání v porovnání s ostatními podniky. Avšak jak můţeme vidět níţe, pro pojem konkurenceschopnost existuje velké mnoţství definic, protoţe na ni kaţdý autor nazírá jiným způsobem. L. Blaţek definuje konkurenceschopnost jako potenciál neboli schopnost podniku uspět v hospodářské soutěţi s jinými podniky.1 S. D. Gupta o konkurenceschopnosti říká, ţe konkurenceschopnost je schopnost udrţet si nadprůměrnou ziskovost v průběhu času a také, ţe je to konkurenční výhoda podniku, kterou podnik oproti svým rivalům na daném trhu má.2

1.1.2

Konkurenční výhoda

„Konkurenční výhoda je jádrem výkonnosti podniku na trzích, kde existuje konkurence.“3 Je klíčovým faktorem pro zajištění prosperity, zejména vezmeme-li v úvahu působení konkurenčních tlaků a sil. Tím, ţe podnik získá náskok a následně si ho dokáţe udrţet, vytváří si konkurenční výhodu vůči svým konkurentům, coţ je podstatou dosaţení úspěchu.4 Abychom získali konkurenční výhodu na trhu, je zapotřebí vytvořit něco nového, jiného neţ mají naši konkurenti, jedná se tedy o takové produkty nebo sluţby, které budou naši zákazníci vnímat jako lepší, neţ produkty a sluţby našich konkurentů. Za konkurenční výhodu můţeme povaţovat také niţší cenu neţ je cena konkurenční, nabídka širokého sortimentu výrobků vzhledem k nabídce konkurentů, kteří mají úzký sortiment, dobré jméno značky, know-how, efektivní distribuční síť a síť spolehlivých dodavatelů a dále.5 „Konkurenční výhoda vyrůstá ve své podstatě z hodnoty, kterou je podnik schopen vytvořit pro své kupující a která převyšuje náklady podniku na její vytvoření. Hodnota je to, co jsou kupující ochotni zaplatit.“6 Existují dva základní typy konkurenční výhody a to: I. Vůdčí postavení v nízkých nákladech II. Diferenciace Veškeré silné nebo slabé stránky podniku mají dopad buď na náklady anebo na diferenciaci. „Výhoda nízkých nákladů a diferenciace pramení ze struktury odvětví. Jsou výsledkem 1

BLAŢEK, Ladislav a kol.:Konkurenční schopnost podniků (analýza faktorů hospodářské úspěšnosti). Str. 53. GUPTA, Satya D. and Nanda K. Choudhry. Dynamisc of Globalization and Development. Str. 45. 3 PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda :(jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Str. 15. 4 SEDLÁČKOVÁ, Helena a Karel BUCHTA. Strategická analýza. Str. 6. 5 KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení:teorie pro praxi. Str. 97. 6 PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda :(jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Str. 16. 2

15

schopnosti daného podniku vyrovnat se s dynamickými faktory lépe než jeho soupeři.“7 Tyto dva typy konkurenční výhody vedou ke třem generickým strategiím pro dosaţení nadprůměrné výkonnosti v daném odvětví. Jedná se o vůdčí postavení v nízkých nákladech, diferenciace a fokus. Generické strategie Kaţdá z těchto strategií představuje zcela jinou cestu ke konkurenční výhodě, avšak hledaná konkurenční výhoda je spojena s rozsahem strategického cíle, ve kterém se má konkurenční výhody dosáhnout. Strategie vůdčího postavení v nízkých nákladech a strategie diferenciace hledají konkurenční výhodu v široké řadě segmentů odvětví, naproti tomu fokální strategie hledá konkurenční výhodu v úzkém segmentu a její pozornost je soustředěna na výhodu nízkých nákladů nebo na diferenciaci. Jestliţe podnik chce dosáhnout konkurenční výhody, je zapotřebí, aby si zvolil typ konkurenční výhody, o kterou chce usilovat a zároveň rozsah, ve kterém chce tuto výhodu získat.8 Tabulka 1: Tři generické strategie

Konkurenční výhoda Niţší náklady

Konkurenční rozsah

Široký cíl Úzký cíl

Diferenciace

Vůdčí postavení

Diferenciace

v nízkých nákladech Soustředění pozornosti

Soustředění pozornosti

na nízké náklady

na diferenciaci

Zdroj: PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda :(jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Str. 31.

Vůdčí postavení v nízkých nákladech Jedná se o nejjasnější generickou strategii. Podnik si zde určí, ţe se stane ve svém odvětví známým výrobcem s nízkými náklady. Rozsah činnosti tohoto podniku je velmi široký, působí v mnoha segmentech, činnost v příbuzných odvětvích je pro něj z hlediska výhody nízkých nákladů důleţitá. Jestliţe podnik získá vůdčí postavení v nákladech a dokáţe si toto postavení udrţet, jeho podnik se v daném odvětví stává podnikem s nadprůměrným výkonem. Diferenciace Při strategii diferenciace se podnik snaţí, aby se jeho výrobky nebo sluţby staly v určitých věcech odlišné od konkurence. A to v takových věcech, které jsou pro zákazníky stěţejní, 7 8

PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda :(jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Str. 30. PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda :(jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Str. 29-30.

16

důleţité a umějí je ocenit. Podnik si zvolí určité vlastnosti u výrobku nebo sluţby a díky těmto odlišným vlastnostem buduje svoje jedinečné postavení na trhu. Za svoji jedinečnost je pak odměňován vyšší cenou. Podnik, který diferenciace dosáhne a dokáţe si ji i udrţet, bude ve svém odvětví dosahovat vyšších, tedy nadprůměrných zisků, ale pouze v případě, kdy mimořádné náklady vynaloţené na to, aby byl produkt odlišný od ostatních, jsou niţší neţ cena tohoto produktu.9 Fokus Tato strategie je zaloţena na výběru úzkého rozsahu konkurence uvnitř daného odvětví. Při fokální strategii si podnik zvolí jeden segment nebo skupinu segmentů v odvětví a svoji strategii přizpůsobuje jen tomuto a ne jiným segmentům. Podnik usiluje o získání konkurenční výhody ve svých cílových segmentech, přestoţe nebude mít konkurenční výhodu celkovou. Fokální strategie má dvě varianty a to nákladovou fokální strategii, kdy podnik usiluje v cílovém segmentu o výhodu nejniţších nákladů a diferenciační fokální strategii, zde podnik usiluje o diferenciaci. V případě první varianty strategie vyuţívá rozdílů v chování nákladů v některých segmentech, u druhé varianty vychází strategie ze speciálních potřeb kupujících v určitých segmentech. Fokální strategie se pouţívá v případě, kdy na trhu existuje kupec s neobvyklými potřebami nebo konkurence nedostatečně uspokojuje potřeby určitých segmentů.10 Se snahou uplatňovat generické strategie je spojeno velké mnoţství rizik, jako je riziko, kdy podnik můţe uváznout v nesnázích, to znamená, ţe se podnik pokouší vyzkoušet všechny generické strategie, ale ţádnou z nich nedokáţe realizovat, dále to je snaha o realizaci více neţ jedné generické strategie. Další rizika spojená s jednotlivými strategiemi znázorňuje následující tabulka 2. Tabulka 2: Rizika generických strategií RIZIKA VŮDČÍHO POSTAVENÍ V NÍZKÝCH NÁKLADECH Vůdčí postavení se neudrţí konkurenti napodobují technologie se změní jiné základy pro vůdčí postavení se rozpadnou

9

RIZIKA

RIZIKA FOKÁLNÍ

DIFERENCIACE

STRATEGIE

Diferenciace se neudrţí konkurenti napodobují základy pro diferenciaci ztratí pro kupující na důleţitosti

Fokální strategii někdo napodobí Cílový segment se stane strukturálně nepřitaţlivým struktura se rozpadá poptávka mizí

PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda :(jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Str. 31-34. PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda :(jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Str. 34-35.

10

17

Proximita v diferenciaci se ztratí

Proximita v nákladech se ztratí

Podniky s nákladovou fokální strategií dosahují v segmentech dokonce niţších nákladů

Podniky s diferenciační fokální strategií dosahují v segmentech dokonce větší diferenciace

Segment zaplaví široce zaměření konkurenti odlišnosti segmentu od jiných segmentů se zúţí výhody širokého sortimentu se zvýší Nové podniky s fokální strategií rozčlení odvětví do dalších menších segmentů

Zdroj: PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda :(jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon), str. 41.

1.1.3

Konkurenční strategie

„Konkurenční strategie je hledání příznivého konkurenčního postavení v určitém odvětví, ve kterém se konkurence projevuje. Cílem je vybudovat výnosné a udržitelné postavení vůči silám, které rozhodují o schopnosti konkurence v daném odvětví.“11 K vypracování konkurenční strategie je třeba vypracovat širší zásady, které určují, jak bude podnik konkurovat ostatním podnikům daného odvětví, jaké by měly být jeho cíle a jaká opatření budou nezbytná k vypracování těchto cílů.12 Abychom zvolili správnou konkurenční strategii pro náš podnik, je důleţité poloţit si dvě otázky. První otázkou je: Jaká je přitaţlivost odvětví z hlediska dlouhodobé výnosnosti a faktory, které ji určují? Ne kaţdé odvětví totiţ můţe podnikům zajistit trvalou výnosnost. Druhou otázkou je: Jaké jsou rozhodující činitelé, které určují vzájemné konkurenční postavení uvnitř daného odvětví? V mnoha odvětvích mají některé podniky mnohem větší zisky neţ jiné, a bez ohledu na to, jaká je v daném odvětví průměrná výnosnost. Ani jedna z otázek nám však nezajišťuje správnou volbu konkurenční strategie, neboť to, ţe se podnik nachází v přitaţlivém prostředí, mu nezaručuje dosahování vysokého zisku, jestliţe si vybere špatné konkurenční postavení. Nebo naopak, podnik můţe mít dobré konkurenční postavení, ale nachází se v tak ubohém odvětví, ţe není schopen vysokého zisku dosáhnout.13 Na Obrázku 1 můţeme vidět kombinaci cílů, které se podnik snaţí naplnit, a prostředků, díky kterým těchto cílů můţeme dosáhnout.

11

PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda :(jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Str. 19. PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Str. 11. 13 PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda :(jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Str. 19-20. 12

18

Obrázek 1: Kolo konkurenční strategie

Zdroj: PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů, str. 12, vlastní úprava

Kolo konkurenční strategie vyjadřuje klíčové aspekty konkurenční strategie podniku. Ve středu kola se nachází cíle, které vyjadřují, jak chce podnik konkurovat, včetně vymezení veškerých ekonomických a neekonomických záměrů. Ramena kola chápeme jako klíčová operační opatření, prostřednictvím kterých se podnik snaţí dosahovat stanovených cílů. V okamţiku, kdy jsou klíčová operační opatření stanovena, můţe mít tato koncepce vliv na celkové chování podniku.14 Konkurenční strategie se z širšího hlediska skládá ze čtyř klíčových faktorů, stanovující limity toho, čeho můţe podnik s úspěchem dosáhnout, coţ vidíme na Obrázku 2.

14

PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Str. 12.

19

Obrázek 2: Kontext, v němţ je definována konkurenční strategie

Zdroj: PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů, str. 13, vlastní úprava.

Kaţdý podnik má své silné a slabé stránky, které představují jejich schopnosti a dovednosti vůči jejich konkurentům. Vnitřními limity konkurenční strategie jsou přednostmi a slabinami v kombinaci s osobními hodnotami. Osobní hodnoty dané organizace chápeme jako motivaci a potřeby všech pracovníků podniku, kteří usilují o realizaci zvolené strategie. Naproti tomu vnější limity jsou určovány odvětvím a celkovým prostředím. Všechny čtyři faktory je nutné posoudit předtím, neţ je pro daný typ podnikání vypracován souhrn cílů a opatření, podle kterých podnik chce provádět svoji konkurenční strategii.15

1.2

Analýza vnitřního a vnějšího prostředí podniku

„S ohledem na cíle strategické analýzy lze vymezit dva základní okruhy její orientace, a to analýzu orientovanou na vnější okolí podniku a analýzu vnitřních zdrojů a schopností podniku.“ 16 Mezi oběma okruhy existuje vzájemná souvislost a propojenost. Základními fázemi strategické analýzy jsou: analýza okolí analýza vnitřních zdrojů a schopností

1.2.1

Analýza vnějšího prostředí podniku (analýza okolí)

Analýza okolí se zaměřuje na identifikaci a rozbor těch faktorů okolí podniku, které mají vliv na jeho strategickou pozici a mohou být příčinou vzniku příleţitostí a hrozeb pro jeho 15 16

PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Str. 13. SEDLÁČKOVÁ, Helena a Karel BUCHTA. Strategická analýza. Str. 10.

20

činnost.17 Odvíjí se od popisu dvou základních sloţek a to mikrookolí - konkurenčního okolí a makrookolí. Prostřednictvím rozboru těchto dvou sloţek jsme schopni určit strategickou pozici podniku.18

1.2.1.1

Analýza vlivů makrookolí

Jde o faktory, které působí na makro úrovni. Hlavním smyslem této analýzy je dát řídícím pracovníkům podnět k vnímání širších souvislostí a poukázat tak na současné i potenciální hrozby či příleţitosti.19 Součástí makrookolí jsou vlivy a podmínky, které obvykle vznikají mimo podnik, aniţ by bylo zohledněno jeho konkrétní chování. Podnik vlastně nemá moţnost aktivně zasahovat do tohoto okolí a určitým způsobem ho ovlivňovat. Jediné co můţe je prostřednictvím svých rozhodnutí na podmínky a vlivy reagovat a tak ovlivnit nebo změnit směr svého vývoje. Nejznámější metodou je tzv. PEST analýza. PEST analýza Skládá se z politických, ekonomických, socio-kulturních a technických vlivů makrookolí. Název této metody vznikl z počátečních písmen jejich názvů. Nutno podotknout, ţe pro PEST analýzu existuje řada modifikací např. SLEPT analýza nebo PESTLE, která rozšiřuje vlivy vnějšího prostředí o samostatné sloţky, a to legislativní a ekologickou. Hlavním úkolem PEST analýzy je identifikovat místa, která mohou mít v případě změny klíčový dopad na chod podniku a také předpovídat k jak razantním změnám můţe v těchto místech dojít. Je zde velmi vysoký stupeň nejistoty, coţ znamená, ţe se obvykle nejedná o pevně danou předpověď, ale spíše jen o odhad. Je třeba také odlišit, které změny budou mít na všechny podniky a jejich konkurenty stejný dopad, to znamená, ţe všechna odvětví se změní rovnoměrně, se stejnou intenzitou. A které změny budou mít na podniky a jejich konkurenty různé dopady, změny ovlivní různé podniky různě, coţ bude mít za následek změnu konkurenční pozice všech podniků. Dochází-li ke změnám vlivů prostředí, je třeba změnit strategii podniku. Jestliţe je podnik schopný vnímat změny probíhající ve svém okolí, obvykle dosahuje lepších výsledků neţ ty podniky, které jsou vůči svému okolí méně citlivé.

Politické a legislativní faktory: Politické a legislativní faktory představují pro podniky významné příleţitosti, ale také ohroţení. Politická omezení se týkají kaţdého podniku a to prostřednictvím daňových zákonů, protimonopolních zákonů, regulace, exportu a importu, cenové politiky a dalších činností, které vznikají za účelem ochrany lidí, ať jiţ jako zaměstnanců, spotřebitelů, ochrany ţivotního prostředí, ochrany domácích podnikatelských subjektů a dále.

17

SEDLÁČKOVÁ, Helena a Karel BUCHTA. Strategická analýza. Str. 10. KOVÁŘ, František. Strategický management. Str. 64. 19 KOVÁŘ, František. Strategický management. Str. 64. 18

21

V České republice existuje mnoţství zákonů, právních norem a vyhlášek, které vymezují prostor pro podnikání a také upravují podnikání samotné, coţ můţe výrazně ovlivnit budoucí rozhodování podniku.

Ekonomické faktory: Jsou charakterizovány stavem ekonomiky. Makroekonomické trendy výrazně zasahují do rozhodování podniku. Mezi základní makroekonomické indikátory patří míra ekonomického růstu, úroková míra, míra inflace, daňová politika a směnný kurz. Míra ekonomického růstu vyvolává rozsah i obsah příleţitostí a současně i hrozeb, kterým musí podnik čelit a tímto způsobem ovlivňuje úspěšnost podniku na trhu. Jestliţe ekonomický růst vede ke zvýšené spotřebě, zvyšují se příleţitosti. V opačném případě, kdy dochází ke sníţení spotřeby, dochází ke vzniku hrozeb. Úrokové míry mají vliv na celkovou výnosnost podniku, skladbu finančních prostředků a tím, ţe úroveň úrokové míry určuje cenu kapitálu, je významně ovlivněna investiční aktivita podniku. Nízká úroveň úrokové míry nám poskytuje příleţitost k realizaci podnikových záměrů. Míra inflace je jedním ze základních ukazatelů charakterizujících stabilitu ekonomického vývoje. Vysoká míra inflace omezuje podnik v investiční činnosti, coţ má za následek limitovaný ekonomický rozvoj. Finanční analýza se zabývá konkrétními propočty dopadu těchto faktorů.

Socio-kulturní faktory: Jedná se o vlivy související s postoji a ţivotem obyvatelstva a jeho strukturou. Stárnutí obyvatelstva vytváří nové příleţitosti pro rozvoj oblastí spojených s péčí o seniory. Změnu ţivotního stylu můţeme vidět v jiném stylu oblékání, ve způsobu trávení volného času. Podniky nabízejí svým zaměstnancům pruţnou pracovní dobu, kratší týdenní závazky, delší dovolenou v rámci zvyšujícího se zájmu o rostoucí kvalitu ţivota.

Technologické faktory: Je zapotřebí, aby byl podnik informován a zajímal se o technické a technologické změny, aktivně se zapojil do inovační činnosti a vyhnul se tak zaostávání svého zařízení a to z důvodu, aby zamezil dramatickým a zásadním změnám, ke kterým by v jeho okolí mohlo dojít. Předvídavost vývoje v oblasti techniky a technologií můţe mít velký význam pro úspěšnost podniku. Cílem této analýzy je rozpoznat faktory, které jsou pro daný podnik důleţité a které nikoli. O čím větší podnik se jedná, tím více roste důleţitost analýzy. Jedná se o velké podniky, pro které je z hlediska jejich podnikání důleţité, jaké jsou vývozní kvóty, devizový kurz, demografická struktura společnosti, zahraniční vztahy, politická podpora a další. 22

Nadnárodní podnik se bude pravděpodobně zajímat o pracovní náklady v jednotlivých zemích a o devizový kurz, kdeţto menší podniky se zaměří spíše na ţivotní styl, potřeby a přání svých zákazníků. Je třeba, aby podniky průběţně sledovaly jednotlivé vlivy, protoţe se v čase mění a mění se i váha jejich dopadů na podnik.20

1.2.1.2

Analýza vlivů mikrookolí (analýza vnitřních zdrojů a schopností)

Nedílnou součástí analýzy mikrookolí je analýza konkurenčních sil, která zkoumá jaká je konkurence v odvětví. Konkurenční síly mají vliv na konkurenční pozici a úspěšnost podniku. Konkurenčními silami jsou konkurenční pozice podniku, struktura zákazníků, pověst mezi věřiteli a dodavateli a schopnost podniku přilákat kvalifikované pracovníky. V kaţdém konkurenčním prostředí jsou určité specifické podmínky a konkurenční situace daného oboru. Podnik, který se nachází v atraktivním odvětví, můţe mít velké mnoţství agresivních konkurentů, kteří ho zatlačí do velmi nepříjemné pozice. Proto podnik musí důkladně prozkoumat při procesu tvorby strategie, jaké konkurenční síly působí v daném odvětví. Prvním krokem analýzy je analýza konkurenčních sil, druhým krokem je orientace na jednotlivé konkurenty. Cílem je získat představu o konkurenčním prostředí, která by podniku napomohla při formulaci jeho strategie.21 Porterův model pěti sil Model pěti sil, jehoţ autorem je M. Porter, je nástrojem, který zkoumá konkurenční prostředí. Cílem modelu je snaha pochopit síly, které v tomto prostředí působí, a identifikovat, které mají pro podnik z hlediska jeho budoucího vývoje největší význam a které mohou být ovlivněny prostřednictvím strategických rozhodnutí managementu. Pro úspěšnost podniku je důleţité rozpoznat tyto síly, reagovat na ně a pokusit se je obrátit ve svůj prospěch.22

20

SEDLÁČKOVÁ, Helena a Karel BUCHTA. Strategická analýza. Str. 16-19. SEDLÁČKOVÁ, Helena a Karel BUCHTA. Strategická analýza. Str. 47. 22 SEDLÁČKOVÁ, Helena a Karel BUCHTA. Strategická analýza. Str. 47. 21

23

Obrázek 3: Model pěti sil

Zdroj: SEDLÁČKOVÁ, Helena a Karel BUCHTA. Strategická analýza, str. 48, vlastní úprava.

Rivalita mezi konkurenčními podniky: K rivalitě dochází v případě, kdy je jeden nebo více konkurentů pod tlakem nebo vidí příleţitost si svoji pozici zlepšit. Podniky pouţívají taktiky cenové a reklamní kampaně, uvádění nových výrobků a nabídky lepších sluţeb nebo záruk zákazníkům. Začne-li se podnik chovat konkurenčně, vyvolá to zpětnou reakci od ostatních konkurentů daného odvětví. Účinek této reakce nemusí způsobit, ţe se podnik, který přišel s iniciativou jako první, a i ostatní podniky s ním, na tom budou lépe. Můţe se stát, ţe tímto chováním nakonec utrpí všechny podniky v odvětví a budou na tom hůře neţ předtím. Konkurenční tlak je vyšší za těchto předpokladů: konkurenti jsou stejnoměrně vyváţeni např. u hlavních výrobců nealkoholických nápojů fixní náklady jsou vysoké např. v petrochemickém průmyslu, vysoké fixní náklady vytváří tlak na objem výroby a prodeje, coţ se přenáší do tvrdších potyček zákazníci mohou snadno přecházet od jednoho výrobku dodavatele k jinému např. banky, prací a čisticí prostředky a další výrobky nízkého zainteresování podnik je ochoten tolerovat ztráty za účelem dlouhodobého umístění např. japonské podniky, které se snaţí proniknout na evropské trhy trh se nerozvíjí v čase stagnace trhu můţe být převzetí obchodů konkurentů jedinou cestou, jak přeţít podniky nemohou zanechat svou podnikatelskou činnost, nemají jinou moţnost neţ zůstat a bojovat – např. z důvodu právního nařízení23

23

KOVÁŘ, František. Strategický management. Str. 109.

24

Hrozba vstupu potenciálních konkurentů: To, o jak velkou hrozbu vstupu potenciálních konkurentů do daného odvětví se jedná, závisí na dvou faktorech: vstupních bariérách a očekávané reakci ostatních konkurentů. Existují-li v daném odvětví nízké bariéry vstupu, znamená to velkou hrozbu pro podniky, které v takovém odvětví podnikají. Je tomu tak z důvodu, ţe pokud v daném odvětví dojde k prudšímu růstu zisku, potenciální konkurenti budou mít zájem vstoupit do tohoto odvětví. Pokud však neroste poptávka po výrobcích vzhledem ke zvýšeným kapacitám, které jsou výsledkem vstupu nových podniků, pak budou ceny i zisky pravděpodobně klesat. Typy vstupních bariér: úspory z rozsahu a zkušenostní efekt velké objemy výroby umoţňují podnikům výrazné úspory z rozsahu, coţ pro potenciální konkurenty znamená přijmout nákladové znevýhodnění, tím pádem i menší výnosy, nebo očekávat, ţe se stávající podniky budou bránit vstupu konkurenta s velkými objemy produkce znalost značky a oddanost zákazníků díky oddanosti zákazníků obchodní značce je pro potenciální konkurenty obtíţné odlákat je od jejich současných dodavatelů kapitálová náročnost čím více peněz musí potenciální konkurenti investovat, aby pronikli na daný trh, tím méně jich bude absolutní nákladové výhody podniky, které v odvětví dlouhou dobu podnikají, mají různé nákladové výhody jako je levný materiál, dokonalejší výrobní technologie, utajené procesy, přístup k levnějším finančním zdrojům, a právě tyto výhody potenciální konkurenti nemají, coţ je odradí od vstupu do odvětví24 Vyjednávací síla dodavatelů: Čím více je podnik závislý na jednom dodavateli či odběrateli, tím více roste jejich vyjednávací síla. Následně lze očekávat, ţe čím vyšší bude vyjednávací síla, k tím vyšší konkurenci bude v daném odvětví docházet. Vyjednávací síla dodavatelů či odběratelů můţe mít podobu zvýšených cen vstupů nebo sníţení kvality zboţí a sluţeb. Silní dodavatelé tak omezují ziskovost odvětví a podniky nemohou nárůst těchto nákladů promítnout do cen. Vyjednávací síla dodavatelů je vysoká za těchto předpokladů: dodavatelů je málo a jsou koncentrovanější neţ odvětví, kterému dodávají nemusí konkurovat jiným substitučním výrobkům dodávaným do odvětví odvětví není pro dodavatele významným zákazníkem výrobek dodavatele je důleţitým vstupem v oboru podnikání kupujícího výrobek dodavatele je diferencován nebo má zabudovány náklady na změnu dodavatele25 24 25

SEDLÁČKOVÁ, Helena a Karel BUCHTA. Strategická analýza. Str. 52. KOVÁŘ, František. Strategický management. Str. 111.

25

Vyjednávací síla kupujících: Silní zákazníci mohou vyvolávat velké konkurenční tlaky ve vztahu k podnikům v odvětví, se snahou ovlivňovat konkurenční podmínky do takové míry, ţe zákazníci způsobují ztráty potenciálních zisků podniků.26 Mohou tlačit ceny dolů, poţadovat vyšší kvalitu nebo více sluţeb a to vše na úkor zisku v odvětví. Sílu zákazníků ovlivňuje mnoţství faktorů: málo velkých kupujících je-li jich na trhu málo, podnik se musí snaţit si je udrţet, jejich ztráta by znamenala ztrátu velké části zisku nákupní proces kupujících je velmi propracovaný vysoká rivalita soupeřů jsou-li kupující dobře informováni, jejich vyjednávací síla je vysoká a sniţuje ziskovou návratnost podniků působících v daném průmyslu Hrozba substitučních výrobků: Odvětví, která vyrábějí substituční výrobky, mají velké mnoţství konkurentů. Substituční výrobky způsobují podnikům problémy v tom, ţe je stanoven cenový strop, podniky jsou omezovány ve stanovování ceny a přicházejí tak o své zisky. Jestliţe je hrozba substituce v odvětví vysoká, pak bude ziskovost odvětví s velkou pravděpodobností nízká.27 Hrozba substitučních výrobků je dána několika faktory: relativní výše cen substitutů konkurenční substituty omezují ceny, které mohou podniky v odvětví stanovit, aniţ by motivovaly zákazníky k přechodu k substitutům diferenciace substitutů zákazníci mohou u substitučních výrobků porovnávat jejich cenu, kvalitu a výkon, podniky se proto snaţí své produkty a sluţby diferencovat a přesvědčit zákazníky, ţe jejich výrobky jsou lepší náklady na změnu velikost nákladů zákazníků spojená s přechodem k substitutům, přechod od výrobku jednoho dodavatele k druhému je snadný28

1.2.2

Analýza vnitřního prostředí podniku (analýza vnitřních zdrojů a schopností)

Prostřednictvím analýzy vnitřních zdrojů a schopností podniku se snaţíme vyhodnotit výchozí situaci podniku. Analýza nám poskytuje prostor k určení vnitřních zdrojů a schopností a umoţňuje také odhadnout její vývoj do budoucna. Úkolem této analýzy je zjistit, které zdroje a schopnosti jsou pro podnik z hlediska strategie významné a přednosti podniku, které jsou zdrojem konkurenční výhody. Pro podnik je velmi důleţité, aby existovala rovnováha mezi zdroji a schopnostmi, a to z důvodu, ţe podnik sice můţe 26

SEDLÁČKOVÁ, Helena a Karel BUCHTA. Strategická analýza. Str. 54. KOVÁŘ, František. Strategický management. Str. 112-115. 28 SEDLÁČKOVÁ, Helena a Karel BUCHTA. Strategická analýza. Str. 51. 27

26

vlastnit důleţité zdroje, ale nedisponuje-li schopnostmi těchto zdrojů vyuţít, nemají ţádný význam. Podnik se snaţí své zdroje soustřeďovat v takových organizačních jednotkách, ve kterých je očekáván příznivý vývoj na trhu a podnik zde můţe zuţitkovat svoji konkurenční výhodu. Strategickou jednotkou se rozumí decentralizované středisko podniku, které má vlastní cíle a strategii.29 Ke třídění strategických podnikatelských jednotek podle potenciálního zisku se vyuţívá analýza portfolia, jejímţ cílem je soustřeďování zdrojů ve správných organizačních jednotkách. K analýze vyváţenosti portfolia se vyuţívají různé druhy matic. Jednou z prvních je BCG matice, tedy Business Portfolio Matrix, kterou vypracovala konzultační skupina z Bostonu. Ziskovost jednotlivých strategických podnikatelských jednotek souvisí s podílem firmy na daném trhu a tempem růstu tohoto trhu. Podíl podniku na trhu je dán poměrem trţeb podniku k trţbám v daném odvětví a růst je měřen v přírůstcích trţeb z prodeje daného zboţí v celém odvětví. Na svislé ose se nachází roční přírůstky trţeb z prodeje výrobků a sluţeb firmy, vyjádřeny v procentech. Na vodorovné ose vidíme relativní podíl podniku na trhu, jedná se o poměr trţeb podniku k trţbám největšího konkurenta v odvětví.30 Obrázek 4 ukazuje, do kterého kvadrantu mohou být výrobky a sluţby podniku zařazeny. Obrázek 4: BCG matice

Zdroj: SEDLÁČKOVÁ, Helena a Karel BUCHTA. Strategická analýza, str. 87, vlastní úprava.

29 30

SEDLÁČKOVÁ, Helena a Karel BUCHTA. Strategická analýza. Str. 86. HORÁKOVÁ, Iveta. Marketing v současné světové praxi. Str. 57-58.

27

„Dojné krávy“ mají vysoký relativní trţní podíl, ale tempo růstu trhu je nízké. To znamená, ţe podnik disponuje takovými produkty, které dokáţe vyrobit s niţšími náklady neţ konkurence, ale produktů je vyrobeno více, neţ je třeba spotřebovat. Jestliţe podnik rychle potřebuje získat peněţní prostředky, je vhodné trţní podíl sníţit. „Hvězdy“ jsou takové výrobky a sluţby, které mají vysoký růst prodeje a vysokou konkurenceschopnost. Jelikoţ se jedná o výrobky na začátku svého ţivotního cyklu, můţe jimi podnik ovládat část trhu. Podnik by se měl snaţit udrţet tyto produkty v dané pozici a to prostřednictvím reklamy a distribuce. „Psi“ mají nízký podíl na trhu spolu s pomalým růstem. Jedná se o produkty, kterými podnik ovládá jen malou část trhu, obvykle se produkty nacházejí na konci svého ţivotního cyklu. V tomto případě je obvykle nejlepším řešením opustit trh, důvodem je jejich nízká ziskovost. „Otazníky“ jsou výrobky a sluţby, které mají nízký trţní podíl, ale trh vykazuje vysoké roční tempo růstu. Z těchto výrobků se mohou stát hvězdy pouze v případě, kdy podnik zlepší jejich pozici. Problémem je, ţe peníze, které je třeba investovat do těchto produktů, převyšují jejich trţby z prodeje. Výrobky spadající do tohoto kvadrantu nejsou schopny vytvořit takové mnoţství finančních prostředků pro další investice, které by vedly ke zvýšení trţního podílu podniku, proto v tomto případě hovoříme o negativním toku příjmů.3132 BCG matice je nástrojem, který podnik vyuţívá při rozhodování o alokaci zdrojů a při určování strategií jednotlivým strategickým podnikatelským jednotkám. Portfolio podniku by mělo obsahovat co nejvíce „hvězd“ a „otazníků“, ale také „dojných krav“, které by je prostřednictvím svých přebytečných zdrojů podporovaly. Analýza portfolia umoţňuje podniku zjistit, které výrobky se podílejí na tvorbě cash flow, a pomáhá podniku vytvořit takové portfolio, díky němuţ se bude podnik rozvíjet a poroste jeho výnosnost.33

1.3

Metody hodnocení konkurenceschopnosti podniku

1.3.1

Finanční analýza

První metodou hodnocení konkurenceschopnosti podniku je finanční analýza. Jejím cílem je zhodnocení finanční situace podniku. Zabezpečuje informační provázanost mezi ekonomickými výsledky podniku v porovnání s ekonomickými výsledky konkurence. Finanční účetnictví jí poskytuje data a informace prostřednictvím rozvahy, výkazu zisků a ztrát a přehledu o peněţních tocích (cash flow), která jsou pro její finanční rozhodování velmi důleţitá.34

31

HORÁKOVÁ, Iveta. Marketing v současné světové praxi. Str. 58-59. SEDLÁČKOVÁ, Helena a Karel BUCHTA. Strategická analýza. Str. 87-88. 33 SEDLÁČKOVÁ, Helena a Karel BUCHTA. Strategická analýza. Str. 88. 34 KOVÁŘ, František. Strategický management. Str. 152. 32

28

Výsledky finanční analýzy nejsou pouze významnou součástí strategické analýzy, ale jsou velmi důleţité pro mnoţství subjektů, které přicházejí do kontaktu s podnikem. Závěry plynoucí z této analýzy mají zásadní vliv na mnohá strategická rozhodnutí, slouţí k identifikaci silných a slabých stránek podniku a především k identifikaci konkurenční výhody.35 Finanční analýza je obvykle zaloţena na poměrových ukazatelích.

1.3.1.1

Poměrové ukazatele

Mezi poměrové ukazatele patří: ukazatele rentability ukazatele likvidity ukazatele aktivity (obratu) ukazatele zadluţenosti Ukazatele rentability Rentabilita neboli výnosnost vloţeného kapitálu představuje schopnost podniku vytvářet nové zdroje a dosahovat zisku prostřednictvím investovaného kapitálu. Ukazatele rentability vyjadřují míru zisku, která je v trţní ekonomice nejdůleţitějším faktorem pro alokaci kapitálu.36 Rentabilita celkového kapitálu (ROA – return on assets) Rentabilita celkového kapitálu vyjadřuje celkovou efektivnost podniku, tedy její produkční sílu.37 zisk před úroky a daněmi ROA =

x 100

v (%)

aktiva celkem Rentabilita vlastního kapitálu (ROE – return on equity) Jde o výnosnost kapitálu vloţeného akcionáři. Zhodnocení vlastního kapitálu by mělo být tak velké, aby pokrývalo výnosovou míru a rizikovou prémii.38 čistý zisk po zdanění ROE =

x 100 vlastní kapitál

35

SEDLÁČKOVÁ, Helena a Karel BUCHTA. Strategická analýza. Str. 81. MRKVIČKA Josef a Pavel KOLÁŘ. Finanční analýza. Str. 82. 37 MRKVIČKA Josef a Pavel KOLÁŘ. Finanční analýza. Str. 84. 38 SEDLÁČEK, Jaroslav. Finanční analýza podniku. Str. 57. 36

29

v (%)

Rentabilita tržeb (ROS – return on sales) Ukazatel zisku v poměru k trţbám zachycuje, kolik Kč čistého zisku dokáţe podnik vytvořit z jedné Kč trţeb. Jedná se vlastně o rozdíl mezi náklady a výnosy vyjádřený v procentech z trţeb.39 čistý zisk po zdanění ROS =

x 100

v (%)

trţby Ukazatele likvidity Trvalá platební schopnost je jednou ze základních podmínek úspěšné existence podniku na trhu. Ukazatele likvidity vyjadřují, zda podnik můţe splatit včas své krátkodobé závazky.40 Běžná likvidita Ukazatel běţné likvidity nám říká, kolikrát pokrývají oběţná aktiva krátkodobé závazky podniku. Díky tomuto zjištění víme, kolikrát je podnik schopen uspokojit své věřitele v případě, ţe by veškerá svá oběţná aktiva přeměnil v hotovost. Čím vyšší je tato hodnota, tím vyšší je i zachování platební schopnosti podniku.41 oběţná aktiva Běţná likvidita = krátkodobé závazky (dluhy) Pohotová likvidita Tento ukazatel je ve finanční analýze povaţován za přísnější neţ ukazatel běţné likvidity a to z důvodu, ţe velká část oběţného majetku v podniku je vázána v podobě prostředků, které jsou úročeny nízkým úrokem nebo dokonce ţádným, coţ můţe mít nepříznivý dopad na celkovou rentabilitu podniku. Existuje proto doporučený interval, ve kterém by se tato likvidita měla pohybovat, hodnota intervalu je (1,0 – 1,5).42 oběţná aktiva - zásoby Pohotová likvidita = krátkodobé závazky (dluhy) Okamžitá likvidita Jedná se o ukazatel, který poměřuje nejlikvidnější část oběţných aktiv se závazky splatnými do jednoho roku. Hodnota ukazatele by se měla pohybovat v intervalu 0,9–1,1, coţ pro podnik znamená, ţe by měl mít stále k dispozici dostatek nejlikvidnějších prostředků k úhradě okamţitě splatných závazků.43

39

SEDLÁČEK, Jaroslav. Finanční analýza podniku. Str. 59. VALACH, J. a kol. Finanční řízení podniku. Str. 108. 41 RŮČKOVÁ, Petra. Finanční analýza. Str. 49. 42 RŮČKOVÁ, Petra. Finanční analýza. Str. 49. 43 MRKVIČKA Josef a Pavel KOLÁŘ. Finanční analýza. Str. 77. 40

30

finanční majetek krátkodobý Okamţitá likvidita = krátkodobé závazky Ukazatele aktivity (obratu) Prostřednictvím těchto ukazatelů podnik zjišťuje, jak účinně a rychle vyuţívá svůj majetek. Obrat neboli rychlost obratu vyjadřuje, kolikrát hodnota trţeb převyšuje hodnotu určité poloţky aktiv.44 trţby Obrat celkových aktiv = celková aktiva trţby Obrat stálých aktiv = dlouhodobý hmotný majetek trţby Obrat oběţných aktiv = oběţná aktiva Obrat zásob Jde o ukazatel, který zjišťuje, kolikrát se zásoby ve sledovaném období přemění na jiné formy oběţných aktiv aţ po prodej výrobků a opětovný nákup zásob. Sledovaným obdobím bývá obvykle jeden rok. Výsledné číslo je tím větší, čím kratší je uplynulá doba mezi pořízením zásob a prodejem.45 trţby Obrat zásob = zásoby Tento ukazatel lze vyjádřit i v časových jednotkách a vyjadřuje, kolik dnů jsou oběţná aktiva vázána ve formě zásob. Platí, ţe čím vyšší je obrat a kratší doba obratu zásob, tím lépe.46 365 Doba obratu zásob = obrat zásob

44

KOVÁŘ, František. Strategický management. Str. 155. SEDLÁČEK, Jaroslav. Finanční analýza podniku. Str. 62. 46 MRKVIČKA Josef a Pavel KOLÁŘ. Finanční analýza. Str. 95. 45

31

Doba obratu pohledávek Tento ukazatel udává, jak dlouho se majetek podniku v průměru za rok vyskytuje ve formě pohledávek, respektive za jak dlouho jsou v podniku v průměru inkasovány pohledávky. Svědčí tedy o platební disciplíně odběratelů.47 365 Doba obratu pohledávek = obratovost pohledávek Doba splácení závazků Ukazatel vyjadřuje naši platební disciplínu.48 krátkodobé závazky Doba splácení závazků = denní trţby / 365 Ukazatele zadluţenosti Zadluţeností podniku se rozumí fakt, ţe podnik vyuţívá k financování svých aktiv a činností cizí zdroje. Pouţívání cizích zdrojů ovlivňuje jak výnosnost kapitálu akcionářů, tak i riziko.49 Ukazatel věřitelského rizika a ukazatel vlastního kapitálu Součet těchto ukazatelů se rovná 1 neboli 100 %. Čím vyšší je ukazatel věřitelského rizika, tím vyšší je zadluţenost podniku. Ukazatel vlastního kapitálu se pouţívá pro hodnocení hospodářské a finanční stability podniku.50 cizí zdroje Ukazatel věřitelského rizika = celková aktiva vlastní kapitál Ukazatel vlastního kapitálu = celková aktiva

47

MRKVIČKA Josef a Pavel KOLÁŘ. Finanční analýza. Str. 96. KOVÁŘ, František. Strategický management. Str. 155. 49 VALACH, J. a kol. Finanční řízení podniku. Str. 105. 50 SEDLÁČEK, Jaroslav. Finanční analýza podniku. Str. 64. 48

32

Ukazatel úrokového krytí Ukazatel vyjadřuje, kolikrát celkový efekt reprodukce převyšuje úrokové platby.51 zisk před úroky a daněmi Ukazatel úrokového krytí = celkové závazky Doba splácení dluhů Informuje podnik o počtu let, kolik by se celkové dluhy musely splácet.52

cizí zdroje Doba splácení dluhů = zisk po zdanění + odpisy Zadluženost vlastního kapitálu Ukazatel vyjadřuje míru zadluţenosti podniku. Jestliţe je vyšší neţ 100 %, podnik je povaţován za rizikový.53 cizí kapitál Zadluţenost vlastního kapitálu = vlastní kapitál

1.3.2

SWOT analýza

Je nástrojem, zaměřeným na charakteristiku klíčových faktorů, majících vliv na strategické postavení podniku. SWOT analýza identifikuje silné a slabé stránky podniku a porovnává je s hlavními vlivy z okolí podniku, tedy příleţitostmi a ohroţeními a následně pak dochází k propojování těchto vnitřních a vnějších činitelů důleţitých pro formulaci strategie.54 SWOT analýzu můţeme rozdělit na S-W analýzu a O-T analýzu. S-W analýza se zabývá rozborem vnitřních činitelů, tedy silných a slabých míst podniku (Strengths and Weaknesses) a O-T analýza se zabývá rozborem vnějších činitelů, tedy příleţitostí a ohroţení, kterým podnik bude muset v budoucnosti čelit (Opportunities and Threats).55 Vnitřní činitelé představují silné a slabé stránky podniku, vnější činitelé zase jeho příleţitosti a hrozby. Úkolem SWOT analýzy je odlišit silné stránky od slabých a příleţitosti od hrozeb, zde však vzniká problém, protoţe jen velmi obtíţně můţeme odhadnout, zda je určitý jev pro

51

KOVÁŘ, František. Strategický management. Str. 156. KOVÁŘ, František. Strategický management. Str. 156. 53 SEDLÁČEK, Jaroslav. Finanční analýza podniku. Str. 64. 54 SEDLÁČKOVÁ, Helena a Karel BUCHTA. Strategická analýza. Str. 91. 55 HORÁKOVÁ, Iveta. Marketing v současné světové praxi. Str. 48-49. 52

33

podnik příleţitostí nebo hrozbou a zda určitá charakteristika podniku je jeho silnou nebo slabou stránkou. Základním cílem SWOT analýzy je potlačovat resp. eliminovat slabé stránky a rozvíjet resp. podporovat silné stránky a současně být připraven na příleţitosti a hrozby. Hlavním cílem SWOT analýzy není pouhé nalezení silných a slabých stránek podniku a jeho hrozeb a příleţitostí, ale snaţí se poskytnout uţitečné poznatky. Chceme-li, aby SWOT analýza hrála v procesu tvorby strategie určitou roli, je zapotřebí, aby identifikovala faktory vnějšího okolí a vnitřní situace, nalezla a posoudila jejich vlivy a poukázala na vazby mezi nimi.56 SWOT analýza se nepouţívá jen při analýzách na strategické úrovni řízení, ale také při analýzách zaměřených na problémy taktického i operativního řízení nebo můţeme vypracovat i tzv. „osobní“ SWOT analýzu.57 Jak má taková analýza vypadat můţeme vidět v následující tabulce 3. Tabulka 3: Tabulka SWOT analýzy S Výčet silných stránek

W

O

T

Výčet příleţitostí

Výčet slabých stránek

Výčet hrozeb

Zdroj:VYKYPĚL, Oldřich a Miloslav KEŘKOVSKÝ. Strategické řízení: teorie pro praxi. Str. 121.

56 57

SEDLÁČKOVÁ, Helena a Karel BUCHTA. Strategická analýza. Str. 91. VYKYPĚL, Oldřich a Miloslav KEŘKOVSKÝ. Strategické řízení: teorie pro praxi. Str. 97.

34

2

Charakteristika podniku SIGMA GROUP a.s.

2.1

Vývoj podniku SIGMA GROUP a.s.

2.1.1

Historie

V roce 1868 zaloţil řemeslník Ludvík Sigmund v Lutíně pumpařskou ţivnost, kde se vyráběly dřevěné stojanové pumpy a hloubily studny. Podnik byl úspěšný a rozrůstal se o nové pracovníky. Od Ludvíka Sigmunda později roku 1894 přebrali ţivnost jeho synové Jan a František. V této době bylo jiţ zahájeno opracování a výroba kovových částí pump a podnik získal všeobecné uznání v oboru staveb a vrtání studní a zřizování vodovodů. Téměř o třicet let později došlo k registraci ochranných známek „SIGMA“ a „Neptunova trojzubce“. Roku 1923 byl zaveden elektrický pohon strojů a dílny byly vybaveny moderní obráběcí technikou. O rok později pak byla otevřena filiální prodejna podniku v Praze. Ve 30. letech došlo k expanzi podniku a do výrobního programu se zavedla řada novinek. Podnik SIGMUND PUMPY v této době zaměstnával 650 pracovníků. Díky mnoha patentům vznikla výrobní řada legendárních ponorných čerpadel NAUTILA, které jsou určeny pro hluboké a vrtané studny. Došlo také k rozšíření výrobního sortimentu domácích vodáren pod značkou DARLING a podnik se stal dodavatelem vodárenských, důlních a průmyslových čerpadel. Podnik získal významné postavení i v zemědělství díky výkonným zavlaţovacím zařízením. V roce 1935 zaloţila rodina Sigmundů v Lutíně nový podnik s názvem CHEMA. Jednalo se o moderní výrobní závod se zaměřením na výzkum, výrobu a prodej prostředků na ochranu proti bojovým plynům a prostředků protiletecké ochrany, se specializací na filtrační zařízení a dýchací filtry do plynových masek. O dva roky později byl v Anglii zaloţen podnik SIGMUND PUMPS LTD, který měl centrálu v Londýně, výrobní závod v Gateshead a další pobočky v Glasgow, Birminghamu, Manchesteru, Leeds, Belfastu a Dublinu a orientoval se v předválečném období na výrobu motorových hasičských stříkaček pro britské ministerstvo vnitra a londýnský hasičský sbor a také na výrobu zbraní a munice. V období 2. světové války, kdy byl ředitel a spolumajitel Ing. Jan Sigmund popraven gestapem v roce 1942, byl podnik v Lutíně konfiskován Německou říší a přebudován na výrobu zbrojních součástí pro tanky, ponorky, letadla a automobily. Po znárodnění podniku, ke kterému došlo v roce 1945 a transformaci na národní podnik SIGMA PUMPY došlo k výstavbě nových výrobních hal v Lutíně s cílem specializovat se na produkci čerpadel průmyslového charakteru. O dvacet let později vzniklo sdruţení Výrobně hospodářská jednotka (VHJ) SIGMA, závody na výrobu čerpadel, zařízení a armatur, oborový podnik, slučující všechny podniky na výrobu čerpadel a armatur v tehdejším Československu. Závod v Lutíně se nazýval SIGMA Lutín, národní podnik a vznikl také samostatný Výzkumný ústav čerpadel v Olomouci. 35

Rok 1968, který byl stým výročím od zaloţení podniku, byl spojen se zavedením výroby ponorných kalových a odvodňovacích čerpadel. Došlo také ke vzniku spolupráce s anglickým podnikem CRANE Ltd. za účelem výroby mechanických ucpávek a k rozvoji zahraničního obchodu. V roce 1975 vznikl Dodavatelský závod SIGMA Lutín, který se orientoval na prudce se rozvíjející komplexní dodávky investičních celků v oboru čerpací techniky. V tomtéţ roce bylo vyrobeno unikátní diagonální vertikální čerpadlo určené pro chladící okruhy elektráren. O čtyři roky později byla zaváděna do sériové výroby čerpadla pro klasickou a jadernou energetiku nové koncepce. Jednalo se o čerpadla napájecí v článkové i kotlové verzi, čerpadla podávací a kondenzátní. V roce 1990 došlo k rozpadu sdruţení VHJ SIGMA, v tu dobu KONCERN, v důsledku privatizace státního majetku. Vznikl samostatný podnik SIGMA Lutín, s cílem zkonsolidovat majetek podniku v Lutíně pro připravovanou privatizaci. Byla vyrobena technicky náročná napájecí a podávací čerpadla pro bloky jaderných elektráren. Po téměř padesáti letech vznikl v Lutíně opět privátní čerpadlářský podnik – SIGMA Lutín akciová společnost. Vznikla zde potřeba restrukturalizace a uţší specializace podniku s orientací na nové trhy. V roce 1997 byla dokončena privatizace a restrukturalizace a byla zaloţena akciová společnost SIGMA GROUP a.s. se sídlem v Lutíně, jako mateřská společnost holdingu sdruţujícího více neţ desítku vývojových, výrobních a obchodních společností orientovaných na čerpací techniku. V roce 1998 došlo také k zahájení vývojových prací na nových protipovodňových agregátech. K dalším organizačním změnám v holdingu SIGMA GROUP a.s. došlo v letech 1999 - 2004, kdy se rozčlenila výrobková struktura mezi podniky v Hranicích a v Lutíně.58

2.1.2

Současnost

SIGMA GROUP a.s. v Lutíně je dnes stabilizovaným, vyspělým a rozvíjejícím se podnikem, specializujícím se v duchu 145leté tradice na výrobní a vědní obor čerpadel. Její doménou jsou čerpadla a čerpací zařízení pro průmyslové vyuţití. Jde o středně těţké, těţké a unikátní stroje a zařízení. Výrobky SIGMY najdeme v mnoha odvětvích, technologiích a oborech v tuzemsku i v řadě zemí světa jako v Evropě, Asii, Africe a Jiţní Americe. Profiluje se zejména v energetice, včetně jaderné, dále v chemii a petrochemii, těţbě surovin, vodním hospodářství a zásobování vodou, odpadních vodách, zemědělství a potravinách, ekologii a dalších. Téţ zajišťuje komplexní dodávky investičních celků a veškeré inţenýrsko-dodavatelské činnosti a rozsáhlý servis. SIGMA GROUP a.s. je v současnosti největším výrobcem čerpadel v ČR. Je drţitelem certifikátu kvality podle EN ISO 9001, je také vůdčím podnikem Svazu výrobců čerpadel České republiky a členem asociace evropských výrobců čerpací techniky EUROPUMP.59

58 59

SIGMA GROUP a.s.: Historie. [online]. [cit. 2013-04-28]. Dostupné z: http://www.sigmagroup.cz/o-firme/historie SIGMA GROUP a.s.: Současnost. [online]. [cit. 2013-04-28]. Dostupné z: http://www.sigmagroup.cz/o-firme/soucasnost

36

3

Analýza konkurenceschopnosti podniku SIGMA GROUP a.s.

3.1.

BCG analýza

Graf 1: BCG matice prodávaného sortimentu

0,40 % 16,40 %

26,00 % 8,80 %

32,40 % 12,00 %

4,00 %

Spirální odstředivá čerpadla A Spirální odstředivá čerpadla E Článková odstředivá horizontální čerpadla A Článková odstředivá horizontální čerpadla E Odstředivá čerpadla vertikální A Odstředivá čerpadla vertikální E Spirální odstředivá čerpadla vrtulová A

Zdroj: Výrobní program podniku, účetní výkazy, vlastní zpracování

Z BCG analýzy vyplynulo, ţe na výnosech z prodeje čerpadel podniku se nejvíce podílí spirální odstředivá čerpadla E, která tvoří 32,4 % prodaného objemu. Odstředivá čerpadla vertikální E činí 26 % prodaného objemu, dále pak spirální odstředivá čerpadla A 16,4 %, článková odstředivá horizontální čerpadla E 12 %, odstředivá čerpadla vertikální A 8,8 %, článková odstředivá horizontální čerpadla A 4 % a poslední spirální odstředivá čerpadla vrtulová A představují 0,4 % z celkových trţeb. Mezi „Hvězdy“ řadím spirální odstředivá čerpadla E, odstředivá čerpadla vertikální E, a článková odstředivá horizontální čerpadla E. Důvodem je jejich vysoký trţní podíl a z dlouhodobého hlediska i vysoké tempo růstu trhu. Podnik by se měl zaměřit zejména na výrobu těchto produktů. Mezi „Otazníky“ řadím spirální odstředivá čerpadla A, která mají sice poměrně vysoký trţní podíl, avšak tento podíl se v porovnání s předchozími lety sníţil. Dále pak odstředivá čerpadla vertikální A, článková odstředivá horizontální čerpadla A, a spirální odstředivá čerpadla vrtulová A. Zde se jedná o výrobky, které mají nízký trţní podíl, ale trh vykazuje vysoké roční tempo růstu. V případě, ţe se podnik pokusí zlepšit pozici těchto výrobků na trhu, mohou se stát hvězdami. Jelikoţ výrobním sortimentem tohoto podniku jsou čerpadla vyráběna zakázkově, coţ znamená, ţe čerpadlo musí přesně splňovat přání zákazníka, není moţné, aby podnik vyráběl 37

více čerpadel, neţ je schopný prodat. Z tohoto důvodu i z důvodu růstu trhu s čerpací technikou, podnik nemá ţádné produkty, které by se mohly zařadit mezi „Dojné krávy“ nebo „Psy“.

3.2.

Finanční analýza

Jako další způsob hodnocení konkurenceschopnosti podniku SIGMA GROUP a.s. jsem zvolila finanční analýzu, jejímţ cílem je vyhodnotit finanční situaci podniku a zjistit tak, zda je podnik schopen svůj vloţený kapitál dlouhodobě zhodnocovat či nikoli. Za sledované období jsem zvolila roky 2008 – 2012.

3.2.1

Analýza rentability

Prostřednictvím analýzy rentability se pokusím vyjádřit, jaká je výnosnost vloţeného kapitálu v jednotlivých letech. Zjistím tak, zda podnik dokáţe vytvářet nové zdroje z investovaného kapitálu či nikoliv. Jinými slovy jde o zjištění, zda podnik dokáţe s vloţenými prostředky hospodařit. Tabulka 4: Ukazatele rentability Ukazatele rentability 2008

2009

2010

2011

2012

ROA

3,82 %

10,29 %

10,51 %

9,34 %

11,35 %

ROE

8,56 %

27,14 %

26,61 %

18,97 %

17,86 %

ROS

1,51 %

8,52 %

7,68 %

6,29 %

7,15 %

Zdroj: Účetní výkazy podniku, vlastní výpočty

Rentabilita aktiv Vyjadřuje, jak se zhodnocují aktiva podniku, která jsou financována vlastními nebo cizími zdroji. Čím jsou jednotlivé hodnoty vyšší, tím se podnik nachází v lepších podmínkách. Z výše uvedené tabulky vidíme, ţe v roce 2008 byla hodnota ROA pouhých 3,82 %, ale v následujícím roce jiţ hodnota činila o téměř 6,5 % více. Bylo to zapříčiněno tím, ţe se zisk před úroky a daněmi v roce 2009 zvýšil 4krát oproti předchozímu roku a aktiva podniku stoupla asi o 3 miliardy Kč. V roce 2010 můţeme vidět opět rostoucí tendenci, ale v roce následujícím hodnota poklesla o více neţ 1 %, coţ bylo způsobeno tím, ţe zisk před úroky a daněmi poklesl oproti minulému roku zhruba o 30 milionů Kč a aktiva podniku o 300 milionů Kč. Rentabilita vlastního kapitálu Udává, kolik procent zisku podnik obdrţí z jedné investované koruny. Jde tedy o vyjádření podílu čistého zisku na vlastním kapitálu. Tabulka 7 ukazuje, ţe mezi lety 2008 a 2009 došlo ke zvýšení podílu čistého zisku na vlastním kapitálu téměř o 19 % a to hlavně díky zvýšení čistého zisku z 19 127 tis. Kč v roce 2008 na 85 966 tis. Kč v roce 2009. Jelikoţ ale vzrostla i hodnota vlastního kapitálu a to zhruba o necelých 100 000 tis. Kč, z tohoto důvodu není zvýšení podílu tak razantní, jako kdyby výše vlastního kapitálu zůstala neměnná. V tomto případě by došlo ke zvýšení čistého zisku asi o 26 %. V roce 2010 čistý zisk činil 38

120 107 tis. Kč a vlastní kapitál 451 302 tis. Kč, coţ představuje nárůst VK oproti předchozímu roku asi o 130 000 tis. Kč, proto podíl čistého zisku na vlastním kapitálu v tomto roce mírně poklesl a to o 0,53 %. V letech 2011 a 2012 došlo opět k poklesu podílu čistého zisku na vlastním kapitálu a to kvůli poklesu čistého zisku a růstu vlastního kapitálu. Rentabilita trţeb Udává, kolik procent zisku podnik obdrţí z jedné utrţené koruny. Jde tedy o procentuelní podíl výsledku hospodaření na trţbách. Jak jiţ bylo řečeno, v roce 2008 činil čistý zisk necelých 20 000 tis. Kč, kdeţto trţby byly asi 63krát vyšší a právě z tohoto důvodu byl podíl VH na trţbách pouhých 1,51 %. V dalším roce jiţ docházelo k růstové tendenci VH a v porovnání s trţbami tento podíl činil 8,52 %, coţ je o 7 % více neţ v předešlém roce. V roce 2010 a 2011 došlo k poklesu podílu výsledku hospodaření na trţbách. Ačkoli se čistý zisk v roce 2010 oproti roku předchozímu zvýšil zhruba o 34 000 tis. Kč, vzrostly i trţby a to o nezanedbatelných 500 000 tis. Kč, coţ bylo důvodem, proč se celkový podíl sníţil. V roce 2011 poklesl čistý zisk a to znamenalo pokles podílu VH na trţbách. V roce následujícím se však čistý zisk zvýšil a proto se zvýšila i rentabilita trţeb. Graf 2: Ukazatele rentability 30.00% 25.00% 20.00%

ROA

15.00%

ROE

10.00%

ROS

5.00% 0.00% 2008

2009

2010

2011

2012

Zdroj: Účetní výkazy podniku, vlastní zpracování

3.2.2

Analýza likvidity

Pojem likvidita vyjadřuje trvalou platební schopnost podniku. Na základě ukazatelů likvidity zjistím, zda je podnik schopen splácet včas své krátkodobé závazky. Tabulka 5 udává číselné údaje o běţné, okamţité a pohotové likviditě. Tabulka 5: Ukazatele likvidity Ukazatele likvidity

2008

2009

2010

2011

2012

Běţná likvidita

1,4

1,18

1,59

2,24

2,93

Pohotová likvidita

0,93

0,74

1,17

1,31

1,79

Okamţitá likvidita

0,28

0,16

0,28

0,46

0,66

Zdroj: Účetní výkazy podniku, vlastní výpočty

39

Běţná likvidita Ukazuje, jak oběţná aktiva pokrývají své krátkodobé závazky. Jinak řečeno, zda by byl podnik schopen pokrýt veškeré své závazky, kdyby se náhle rozhodlo, ţe se prodají všechna aktiva. Doporučená hodnota běţné likvidity se pohybuje v rozmezí 1,5 – 2,5. Z tabulky vidíme, ţe v roce 2008 a 2009 podnik nedosahoval doporučených hodnot, v letech 2010 a 2011 se hodnoty podniku nacházely v doporučeném intervalu, v roce 2012 podnik naopak doporučené hodnoty převyšoval. Pohotová likvidita Udává, zda je podnik schopen uhradit závazky z obchodního styku a závazky vůči svým zaměstnancům. Doporučená hodnota pohotové likvidity se pohybuje v rozmezí 0,7 – 1,2. Nejlepší je však hodnota 1, vyšší číslo značí nadbytečné mnoţství zásob, coţ váţe prostředky a sniţuje zisky podniku. Tabulka ukazuje, ţe se podnik se svými hodnotami nacházel v doporučeném intervalu, aţ na roky 2011 a 2012, kdy byl tento interval přesaţen. Okamţitá likvidita Jedná se o likviditu prvního stupně, která říká, do jaké míry je podnik schopen uhradit své momentálně splatné závazky z krátkodobého finančního majetku. Doporučená hodnota okamţité likvidity se pohybuje v rozmezí 0,2 – 0,5. Sledovaný podnik tyto hodnoty splňuje, jen v roce 2009 se s hodnotou 0,16 do doporučeného intervalu nevešel a v roce 2012 byla hodnota naopak o něco vyšší. Graf 3: Ukazatele likvidity 3.5 3 Běžná likvidita

2.5 2

Pohotová likvidita

1.5 1

Okamžitá likvidita

0.5 0 2008 2009 2010 2011 2012 Zdroj: Účetní výkazy podniku, vlastní zpracování

3.2.3

Analýza aktivity (obratu)

Prostřednictvím analýzy aktivity se pokusím zjistit, jak rychle a účinně podnik vyuţívá svůj majetek.

40

Tabulka 6: Ukazatele aktivity Ukazatele aktivity

2008

2009

2010

2011

2012

Obrat celkových aktiv

0,92

0,61

0,66

0,72

0,76

Obrat stálých aktiv

5,86

4,38

7,04

5,39

5,16

Obrat oběţných aktiv

2,23

1,51

1,64

1,8

1,89

Obrat zásob

6,53

4,07

6,1

4,34

4,88

Doba obratu zásob

55,84

89,55

59,96

84,11

74,83

Doba obratu pohled.

71,69

118,11

123,76

72,08

65,89

Doba splácení závaz.

115,62

206,17

145,35

90,48

66,04

Zdroj: Účetní výkazy podniku, vlastní výpočty

Obrat celkových aktiv Udává, kolikrát se celková aktiva obrátí za jeden rok. Doporučená hodnota by se měla nacházet minimálně na úrovni 1. Z tabulky 6 můţeme vidět, ţe podnik ani v jednom roce nesplňuje doporučenou hodnotu. Důvodem jsou trţby, které jsou ve všech sledovaných letech niţší neţ celková aktiva. Obrat stálých aktiv Ukazuje, zda podnik efektivně vyuţívá budovy, stroje, zařízení a další dlouhodobý hmotný majetek. V roce 2010 byla situace nejlepší, protoţe z 1 Kč dlouhodobého majetku bylo vyprodukováno 7,04 Kč trţeb, coţ bylo zapříčiněno vysokými trţbami, které v tomto roce dosáhly 1 564 757 tis. Kč a hodnotou dlouhodobého hmotného majetku, která byla 222 308 tis. Kč. V dalším roce obrat aktiv poklesl, protoţe na jedné straně poklesly trţby téměř o 20 000 tis. Kč, na druhé straně se zvýšila hodnota dlouhodobého hmotného majetku o 64 523 tis. Kč. V roce 2012 se tento obrat opět o něco sníţil z důvodu zvýšení hodnoty dlouhodobého hmotného majetku. Obrat oběţných aktiv Udává, jak rychle a účinně vyuţívá podnik svůj oběţný majetek. Neboli jde o zjištění, kolikrát hodnota trţeb převyšuje hodnotu oběţného majetku. Nejlepších hodnot dosahoval podnik v roce 2008, kdy podíl trţeb na oběţném majetku činil 2,23, coţ znamená, ţe oběţná aktiva se v podniku obrátila 2,23krát během tohoto roku. I kdyţ od roku 2010 začíná obrat oběţných aktiv zase stoupat, hodnoty jsou stále niţší neţ v roce 2008. Důvodem jsou niţší trţby nebo rostoucí hodnota oběţných aktiv. Obrat zásob Poskytuje informace o tom, kolikrát je během roku kaţdá poloţka zásob prodána, tedy převedena na hotovost a kolikrát je opět naskladněna. Z výše uvedené tabulky vyplývá, ţe v roce 2008 proběhlo nejvíce prodejů a opětovného naskladnění daných poloţek zásob. Zásoby se v tomto roce obrátily asi 6krát, stejně tomu bylo i v roce 2010. V roce 2009 a 2011 se zásoby v podniku obrátily pouze 4krát, v roce dalším téměř 5krát. 41

Doba obratu zásob Udává průměrný počet dnů, po které se zásoby nachází v podniku aţ do dne jejich spotřeby nebo prodeje. Jde tedy o dobu, jakou jsou zásoby na skladě a váţou na sebe finanční prostředky. V roce 2009 to bylo 90 dnů, coţ představovalo nejvyšší počet dnů, příčinou bylo větší mnoţství zásob a niţší trţby. Naopak v roce předešlém to bylo pouhých 56 dnů, čehoţ bylo dosaţeno díky menšímu mnoţství zásob a vyšším trţbám. Doba obratu pohledávek Představuje dobu splatnosti pohledávek, tedy průměrný počet dnů, po které musí podnik vyčkávat na zaplacení svých pohledávek, které má vůči zákazníkům a ve kterých má vázány finanční prostředky. Nejdelší dobu splatnosti dosahovaly pohledávky v roce 2010 a to téměř 124 dní, kde příčinou byl vysoký podíl krátkodobých pohledávek k trţbám. Naopak nejkratší doby splatnosti dosahovaly pohledávky v roce 2012, kdy tato doba činila kolem 66 dní. Doba splatnosti byla mnohem niţší díky niţším hodnotám krátkodobých pohledávek. Doba splácení závazků Představuje dobu mezi nákupem a úhradou zásob, majetku nebo sluţeb. Jde tedy o dobu, za kterou je podnik schopen splatit své závazky. Aby nedocházelo ke vzniku problémů u krátkodobého financování, měla by být doba splatnosti závazků vyšší neţ doba splatnosti pohledávek. Z tabulky vidíme, ţe v roce 2008 činila doba splatnosti závazků více neţ 100 dní, v roce 2009 to bylo více neţ 200 dní, v roce 2010 se počet dnů začal sniţovat, coţ pokračovalo i v dalších letech. Můţeme také vidět, ţe doba splatnosti závazků je vyšší neţ doba splatnosti pohledávek, takţe je zajištěno bezproblémové krátkodobé financování. Graf 4: Obraty vybraných ukazatelů 8 7

Obrat celkových aktiv

6 5

Obrat stálých aktiv

4 3 2

Obrat oběžných aktiv

1

Obrat zásob

0 2008

2009

2010

2011

2012

Zdroj: Účetní výkazy podniku, vlastní zpracování

3.2.4

Analýza zadluţenosti

Pomocí ukazatelů zadluţenosti se pokusím zjistit, do jaké míry podnik vyuţívá k financování svých aktiv a dalších činností cizí zdroje.

42

Tabulka 7: Ukazatele zadluţenosti Ukazatele zadluţenosti

2008

2009

2010

2011

2012

Ukazatel věřitel. rizika

0,41

0,39

0,29

0,25

0,20

Ukazatel úrokov. krytí

7,6

17,53

23,89

30,67

46,54

Doba splácení dluhů

11,6

5,45

4,54

3,99

2,79

Ukazatel vlast. kapitálu

16 %

19 %

19 %

24 %

31 %

Zadluţenost vlast. kap.

249 %

202 %

154 %

102 %

65 %

Zdroj: Účetní výkazy podniku, vlastní výpočty

Ukazatel věřitelského rizika Udává, jak je majetek podniku kryt cizími zdroji, neboli poukazuje na celkovou zadluţenost podniku. Doporučené hodnoty by se měly pohybovat v rozmezí od 0,3 – 0,6. Čím vyšších hodnot podnik nabývá, tím zadluţenější a nebezpečnější je. Podnik v roce 2008 a 2009 splňoval hodnoty a nacházel se uvnitř intervalu. V letech 2010, 2011 a 2012 dosahoval i hodnot niţších, a to díky niţšímu podílu cizích zdrojů na celkových aktivech. Ukazatel vlastního kapitálu Udává, do jaké míry jsou potřeby podniku financovány vlastními zdroji, poukazuje tedy na finanční samostatnost podniku a na jeho stabilitu. Z tabulky vidíme, ţe podíl vlastního kapitálu na celkových aktivech kaţdým rokem stoupá. V roce 2008 to bylo 16 %, v roce 2012 jiţ 31 % z čehoţ plyne, ţe podnik můţe své potřeby čím dál častěji financovat z vlastních zdrojů. Ukazatel úrokového krytí Tento ukazatel podniku poskytuje informace o tom, kolikrát zisk před úroky a zdaněním převyšuje placené úroky. Za doporučenou hodnotu je povaţována hodnota nad 8. Vidíme, ţe podnik tuto doporučenou hodnotu ve všech sledovaných letech splňuje, aţ na rok 2008, kdy ale této hodnoty téměř také dosáhl. Důvodem bylo, ţe podnik měl v tomto roce nízký podíl zisku před úroky a daněmi k celkovým závazkům. Jelikoţ pak v dalších letech zisk rostl rychleji neţ závazky, tak se tento ukazatel začal zvyšovat. Doba splácení dluhů Jde o ukazatel, který udává, kolik let by se celkové dluhy podniku musely splácet. Z výše uvedené tabulky můţeme vidět, ţe doba splácení dluhu se postupně sniţuje. Důvodem je, ţe docházelo k postupnému růstu zisku po zdanění i odpisů, hodnota cizích zdrojů se sice také zvyšovala, ale ne v takové míře, jako zisky a odpisy. V roce 2008 byla tato hodnota pouhých 47 999 tis. Kč, v roce dalším jiţ 117 524 tis. Kč, tato růstová tendence trvala i v roce následujícím, kdy hodnota byla 153 245 tis. Kč. V roce 2011 zisk po zdanění a odpisy mírně poklesly, ale tím, ţe došlo i k poklesu cizích zdrojů se doba splácení dluhů opět sníţila a to na 3,99 let. I v roce 2012 se doba splácení dluhů opětovně sníţila.

43

Zadluţenost vlastního kapitálu Udává, jak vysoká je míra zadluţenosti podniku. Jde o poměr mezi cizím a vlastním kapitálem podniku. V případě, ţe je tato míra vyšší neţ 100 %, je podnik povaţován za rizikový. V roce 2008 míra zadluţenosti podniku činila 249 %, coţ bylo důsledkem vysokého podílu cizích zdrojů k vlastnímu kapitálu. Stejně tomu bylo i v roce následujícím, kdy míra zadluţenosti dosahovala 202 %. V roce 2010 jiţ zadluţenost podniku klesla pod dvě stě procent a v roce dalším došlo k vyrovnání podílu cizích zdrojů k vlastním zdrojům a zadluţenost podniku se pohybovala kolem 102 %. V roce 2012 jiţ zadluţenost podniku činila pouhých 65 %.

3.2.5

Shrnutí finanční analýzy

Co se týče ukazatelů rentability neboli ziskovosti, tak lze říci, ţe podnik hospodaří efektivně. Ukazatel rentability aktiv se kaţdý rok zvyšuje, jen v roce 2011 mírně poklesl, kdy důvodem bylo sníţení zisku. Nicméně aktiva podniku jsou zhodnocována a podnik se nachází v příznivých podmínkách dalšího rozvoje. Ukazatel rentability vlastního kapitálu se taktéţ kaţdý rok zvyšuje, vyjma roků 2011 a 2012, kdy došlo k poklesu hodnot ze stejného důvodu jako u rentability aktiv. Vidíme však, ţe podnik z jedné investované koruny v roce 2012 získá o 9,3 % zisku více neţ v roce 2008. Podnik také získává větší procenta zisku z utrţených korun neţ na počátku sledovaného období, coţ ukazuje rentabilita trţeb. Platební schopnost podniku SIGMA GROUP a.s. je téměř bezproblémová. Podnik nesplňoval doporučené hodnoty běţné likvidity pouze v letech 2008 a 2009, ale v dalších letech jiţ byla situace v pořádku a podnik by dokázal pokrýt veškeré závazky, kdyby se rozhodl prodat svá aktiva. Podnik je také schopen pokrýt své závazky z obchodního styku a závazky k zaměstnancům, jak ukazuje pohotová likvidita. V posledních dvou letech však byla doporučená hodnota přesaţena, coţ můţe způsobovat sniţování zisků. I okamţitá likvidita, která říká, zda je podnik schopen uhradit své veškeré momentální krátkodobé závazky je splněna, kromě roku 2009, kdy podnik disponoval menším mnoţstvím krátkodobého finančního majetku. U ukazatelů aktivity podnik nesplňuje v ţádném roce obrat celkových aktiv, kdy doporučená hodnota je 1 a hodnoty podniku se nacházejí pod touto úrovní. Znamená to, ţe celková aktiva podniku se neobrátí ani jednou za rok. Obrat stálých aktiv nám však říká, ţe v roce 2010 dokázal podnik vyprodukovat z 1 Kč dlouhodobého majetku 7,04 Kč zisku, coţ svědčí o tom, ţe podnik umí efektivně hospodařit s dlouhodobým hmotným majetkem. Podíváme-li se na obrat oběţných aktiv, zjistíme, ţe podnik nevyuţívá svá oběţná aktiva příliš rychle a účinně. Po všechny sledované roky je tento obrat niţší neţ v roce 2008 i kdyţ se postupně zvyšuje. Zásoby jsou v tomto podniku prodávány a opět naskladňovány v průběhu sledovaného období ob rok ve stejných intervalech. V roce 2008 a 2010 to bylo 6krát ročně, v letech 2009 a 2011 pouze 4krát ročně. V roce 2012 to bylo téměř 5krát ročně. Doba obratu zásob se v podniku kaţdý rok skokově mění, důvodem jsou buď vysoké zásoby, které způsobují vyšší dobu obratu nebo niţší trţby. V podniku je také zaručeno bezproblémové krátkodobé financování a to díky tomu, ţe doba splatnosti závazků je vyšší neţ doba splatnosti pohledávek. 44

Majetek podniku je z velké části financován jinými neţ cizími zdroji, takţe to znamená, ţe podnik není z hlediska zadluţenosti nebezpečný. V letech 2010, 2011 a 2012 dokonce dosahoval ukazatel věřitelského rizika niţších hodnot, neţ jsou hodnoty doporučené. Ukazatel vlastního kapitálu kaţdým rokem stoupá, coţ znamená, ţe podnik můţe čím dál častěji financovat jakékoliv své potřeby z vlastních zdrojů. Podnik splňuje i ukazatel úrokového krytí, tedy s výjimkou roku 2008, kdy ale také této hodnoty téměř dosáhl. Znamená to, ţe je schopen platit náklady spojené s vyuţíváním cizího kapitálu. Doba splácení dluhu se kaţdým rokem sniţuje, coţ svědčí o dobrém vnitřním finančním potenciálu podniku. I přesto, ţe podnik byl financován převáţně jinými neţ cizími zdroji a je schopen platit náklady spojené s vyuţíváním cizího kapitálu, tak měl velký problém se zadluţeností vlastního kapitálu, který v roce 2008 činil neuvěřitelných 249 %, kdy doporučená hodnota je 100 %. Důvodem byl vysoký podíl cizích zdrojů k vlastnímu kapitálu. Nicméně tento podíl od roku 2008 kaţdým rokem klesal, v roce 2011 jiţ podnik dosahoval téměř doporučené hodnoty a v roce následujícím byla zadluţenost ještě niţší, a to pouhých 65 %. Podnik sice nevyuţívá svůj majetek tak rychle a účinně, jak by mohl, ale umí s ním z hlediska výnosnosti efektivně hospodařit. Je také schopen platit včas své krátkodobé závazky, majetek financuje převáţně vlastními zdroji, coţ znamená, ţe nemusí hradit úroky z vypůjčeného cizího kapitálu a nezadluţuje se. Podnik SIGMA GROUP a.s. je jedním slovem konkurenceschopný.

3.3.

SWOT analýza

Pro zpracování této analýzy byly získávány informace a data zejména z konzultací s pracovníky SIGMA GROUP a.s., dále pak z rámcového posouzení některých dalších aspektů a skutečností, např. ekonomického vývoje, struktury a rozsahu exportování, a také z běţně dostupných a publikovaných obchodně-propagačních materiálů, např. z odborného interního časopisu Sigmaprofil. SWOT analýza je také z větší části provázána s dotazníkovým šetřením.

3.3.1

Analýza vnitřního prostředí

Tabulka 8: Analýza vnitřního prostředí Marketing, trh a obchod Silné stránky M1 Existence základní marketingové strategie

Slabé stránky m1 Stagnace tuzemského trţního podílu, ztráta některých zákazníků, omezený domácí investiční rozvoj M2 Dobrá a tradiční pozice na trhu, známost m2 Niţší podíl exportu, roztříštěnost firmy a ochranné známky teritoriální i komoditní M3 Odpovídající servisní sluţby m3 Méně rozvinutá obchodní síť, málo kvalitních obchodních zástupců, distribuční problematika M4 Výrobní program širokého průmyslového m4 V některých specifických případech se 45

uţití, dobrých a špičkových technických parametrů a jakostní úrovně M5 Vlastní vývoj a výzkum, vazby na výzkumné a vývojové instituce a vysoké školy M6 V průměru solidní cenová úroveň výrobků, výhoda niţších cen u servisních činností. Vysoká kvalita výroby a výrobků, certifikovaný systém kvality. M7 Dobrá geografická pozice, schopnost rychlé „obsluhy“ tuzemského a evropského trhu, ve středu republiky i Evropy, napojení na komunikační síť

cenová úroveň blíţí nebo přesahuje zahraniční úroveň (ztráta nákladové výhody) m5 Omezená propagační činnost m6 Poruchy v marketingovém řízení v širším slova smyslu (nejednotnost, nekoncepčnost)

Finance a náklady Silné stránky F1 Finančně několik let stabilizovaný podnik, růstové tendence

Slabé stránky f1 Nízké finanční rezervy f2 Niţší podíl zisku, vyšší fixní náklady f3 Niţší růst obratu f4 Poruchy a problematika v normotvorném a kalkulačním systému, vazba na cenotvorbu

Výroba technologie, materiálové a energetické zabezpečení Silné stránky V1 Výrobní zařízení a technologické metody odpovídající oboru, dostatečná technická a kvalitativní úroveň, vč. špičkových operací V2 Dostatečné kapacity, moţnosti externích kooperací

Slabé stránky v1 Niţší úroveň obnovy a modernizace výrobně-technologického zařízení v2 Určité problémy v zajištění zcela specifických a vysoce jakostních materiálových vstupů, zejména v metalurgii

V3 Moţnost technologicko-výrobní přizpůsobivosti případným změnám V4 Akcentování krátkých dodacích lhůt (průběţné doby výroby) V5 Vybudované dodavatelské (nákupní) vztahy, dobrá zajištěnost vstupů V6 Vlastní energetická základna, včetně vybudovaných přípojek (rozvoden)

46

Organizace a řízení Silné stránky O1 Zaběhlá a funkční vnitřní organizace O2 Kvalitní „top management“ a exekutiva O3 Podnikatelská orientace managementu, schopnost předvídavostí a přizpůsobení (pruţnost) O4 Vybudovaný informační systém

Slabé stránky o1 Výskyt nekoncepčních organizačních změn o2 Dílčí obnova a modernizace informačního systému o3 Nedotaţení marketingových zásad do vnitřní organizace a řízení

Personalistika, sociální aspekty Silné stránky S1 Vysoce kvalifikovaný personál, značné mnoţství poznatků a zkušeností S2 Adaptabilní lidské kapacity v profesích i kvalitě S3 Solidní mzdové a platové podmínky (nadprůměr státu)

Slabé stránky s1 Stále obtíţnější dostupnost kvalifikovaných lidských zdrojů s2 Postupný odliv kvalifikovaného personálu (ve struktuře i profesích), neschopnost omezení tohoto jevu s3 Nedostatečná obnova personálu (opět ve struktuře a profesích) s4 Minimální sociální zázemí a sociální funkce podniku

Zdroj: Rozhovor se zaměstnancem podniku, vlastní zpracování

Stupnici hodnocení včetně vyhodnocení výkonnosti a důleţitosti posuzovaných faktorů můţeme najít v přílohách číslo 1 a 2. Z vyhodnocení těchto faktorů byla následně vytvořena matice silných a slabých stránek. Celkové vyhodnocení silných a slabých stránek podniku je moţno provést prostřednictvím matice výkonnosti a důleţitosti jednotlivých faktorů (kritérií). Klasifikaci „vysoká“ přisuzuji bodům 3 a vyšším. Matice 1: Vyhodnocení silných a slabých stránek Důleţitost Nízká

Vysoká Důleţitost

Vysoká

m1, m2, m3, m5, m6, f1, f2, M1, M2, M3, M5, M6, M7, f3, f4, v1, o1, o2, o3, s1, s2, M8, F1, V1, V2, V3, V4, s3, s4 V5, V6, O1, O2, O3, O4, S1, S2, S3 m4, v2

Nízká Zdroj: SWOT analýza, vlastní zpracování

47

Z uvedené matice vyplývá, ţe SIGMA GROUP a.s. má na jedné straně nesporně mnoho silných stránek, na straně druhé má i několik slabých stránek, které jsou ale řešitelné a také postupně řešeny jsou. Z této části SWOT analýzy je tedy zjevné, ţe podnik má dostatečný vlastní potenciál pro další vývoj a existenci a pro zvládání dále uvedených hrozeb a taktéţ pro vyuţití daných vznikajících příleţitostí.

3.3.2

Analýza vnějšího prostředí

Tabulka 9: Analýza vnějšího prostředí Demograficko-ekonomické a obchodní Příleţitosti Ohroţení D1 Postupná obnova východního trhu, v tom d1 Stále trvající světová hospodářskozvlášť trhu Ruska a dalších zemí bývalého finanční krize sovětského svazu D2 Postupný návrat trhu Slovenska d2 Obecně nasycenost trhu čerpadel v Evropě a ve světě D3 Obecně otevřenost trhů v Evropě a ve d3 Nekoncepčnost hospodářskosvětě průmyslového vývoje státu, zvlášť silně působící v energetice, vč. jaderné (ale také v těţbě surovin, komunikacích, v potravinovém programu - zemědělství) D4 Obnova trhů v Jiţní Asii, Indii a Jiţní d4 Sevřenost v silné evropské konkurenci Americe D5 Výhoda „střední“ Evropy, dopravní a d5 Agresivní obchodní politika západní komunikační dostupnost a výhodnost konkurence (mnohdy na hranici etiky) D6 Moţnosti fungovat jako kvalifikovaný d6 Nekalé způsoby konkurence spojovací můstek mezi Západem a (dumpingové ceny, provize, korupce) Východem D7 Vysoké ceny zahraniční produkce a d7 Stagnace a degrese ve většině zvlášť servisních sluţeb skýtají moţnost průmyslových odvětví v tuzemsku postupného vytlačování konkurence z tuzemského trhu D8 Určité oţivení trhu čerpadel v tuzemsku d8 Stále hrozící ekonomické kolapsy (dá se očekávat během 2-3 let), spojené průmyslových i jiných firem v tuzemsku s nutností obnovy a modernizace D9 Citelně se začíná projevovat návrat d9 Narušení obchodně-právních vztahů mezi tuzemských zákazníků k českému zboţí firmami – platební nekázeň, nesolventnost d10 Vstup zahraničního partnera do našich českých podniků (k zákazníkům), s sebou nesl i změnu a výběr dodavatelů ze zahraničí d11 Nízká úroveň reprodukce základních prostředků v tuzemsku (na hraně ţivotnosti), omezený domácí investiční a reprodukční vývoj d12 Změna a zpřetrhání partnerských obchodních vztahů v tuzemsku po roce 1990 a v privatizačním období 48

d13 Omezenější moţnost prezentace a propagace na trhu čerpadel v tuzemsku a v zahraničí (z ekonomických důvodů) d14 Sílící vstupy konkurentů z jiţní a východní Asie

Technicko-technologické a kvalitativní Příleţitosti T1 Schopnost nabízet ve značné šíři průmyslový sortiment čerpadel na velmi solidní technické a jakostní úrovni, převaha produkce na standardní aţ špičkové evropské úrovni T2 Schopnost vyuţití aplikovaného výzkumu, vývoje a dodávek nových produktů a nových strojů “na dílo“

Ohroţení t1 Nabídka konkurenční čerpací techniky na vysoké technické úrovni, v krátkých lhůtách, s bohatým servisem, v dobrých cenách (i dumpingových)

t2 V některých zvláštních segmentech trhu existují specifičtí a specializovaní zahraniční výrobci, kteří mohou nabídnout toto zboţí rychle, na vysoké úrovni, s dobrým servisem (specializace), mnohdy i se solidní cenou T3 Vlastní výzkum a vývoj na bázi t3 Určitá „univerzálnost“ vlastního nejnovějších poznatků sortimentu neumoţňuje pak krýt tato technická specifika T4 Existence a moţnost vyuţití vlastního t4 Z toho plyne nebezpečí velké šíře certifikovaného systému jakosti vlastního sortimentu, vysoce náročného na udrţování a inovace (váţe na t3) T5 Schopnost konkurovat vlastní technologií t5 Určitá materiálová problematika v pokrytí výroby, její úrovní a silou, s vyuţitím vlastní produkce (zvlášť kvalifikované doprovodných výrob a sluţeb (modelárna, metalurgie) externí montáţe, inţenýring)

Politicko-právní Příleţitosti P1 Existence mezinárodně uznávané a registrované ochranné známky P2 Moţnost vyuţití další podpory ve výzkumu a vývoji ze státních prostředků (grantové projekty) P3 Schopnost širší spolupráce v oboru se zahraničními partnery (licenční, kooperační, výpomocné v kapacitách, Joint Venture)

Ohroţení p1 Značná náročnost vstřebání a akceptování mezinárodních norem, po vstupu do EU dále se zesilující. Velmi silné v jaderné energetice p2 Moţnost zhoršování celních bariér, nekoncepčnost v této oblasti p3 Negace plynoucí z vojensko-politických střetů (Blízký a Střední Východ, Afrika, Jiţní Amerika, jiţní a východní Asie. p4 Ohroţení určitých teritorií teroristickými útoky a občanskými nepokoji (Blízký a Střední Východ, jiţní Asie, Afrika) 49

p5 Zatím dobře nedefinovatelné vlivy a dopady v souvislosti se vstupem do EU, někdy působící proti směně zboţí a aktivnímu obchodu p6 Útlum českého průmyslu, zvláště strojírenství (nastolení tohoto trendu, bezkoncepčnost vývoje, na okraji národohospodářského zájmu) p7 Negativní dopady z titulu privatizačních procesů ve všech odvětvích (viz téţ d8) p8 Chápání strojírenství jako neatraktivního a neperspektivního odvětví (zejména mezi mladými lidmi). Zpřetrhání vztahů a svazků mezi teorií a praxí (školy – podniky). Minimální výuka a výchova v těchto oborech (od učňovského školství po vysoké školy) Zdroj: Rozhovor se zaměstnancem podniku, vlastní zpracování

Vyhodnocení významu a váhy příleţitostí a ohroţení můţeme opět provést soustavou matic. Matice 2: Vyhodnocení příleţitostí Pravděpodobnost úspěchu Vysoká Nízká Vysoká Přitaţlivost

D1, D2, D4, D5, D7, D9, D10, T1, T2, T3, T4, T5, P1, P2

D3, D6, D8, P3

Nízká

Zdroj:SWOT analýza, vlastní zpracování

Matice 3: Vyhodnocení hrozeb Pravděpodobnost výskytu Vysoká Nízká

Vysoká Závaţnost

d1, d2, d3, d4, d5, d6, d7, d13 d8, d9, d10, d11, d12, d14, t1, t5, p1, p3, p4, p5, p6, p7, p8 d10, t2, t3, t4 p2

Nízká

Zdroj:SWOT analýza, vlastní zpracování

50

Na základě porovnání těchto dvou matic můţeme vidět, ţe podnik má poměrně velké mnoţství dobrých a významných příleţitostí s vysokou pravděpodobností úspěchu, na druhé straně je však silně ohroţen tím, ţe tato specifická ohroţení se s vysokou pravděpodobností objeví, nastanou a otevřou. Souhrnné vyhodnocení SWOT analýzy je ještě vhodné doplnit grafem, který znázorňuje pozici podniku ilustrativně ve čtyřech kvadrantech a porovnává tak interní přednosti a nedostatky s externími příleţitostmi a hrozbami. Graf 5: Vyhodnocení SWOT analýzy

Zdroj: SWOT analýza, vlastní zpracování

I.

Kvadrant = interní přednosti neboli silné stránky jsou násobeny a jsou v souladu se značnými externími příleţitostmi. Jedná se o nejpozitivnější stav.

II. Kvadrant = interní nedostatky tedy slabé stránky nejsou schopné vyuţít existujících externích příleţitostí. Slabé stránky značně převaţují nad stránkami silnými. III. Kvadrant = externí hrozby jsou značné, nelze je jednoduše pokrýt nebo odstranit interními přednostmi v situaci, kde slabé stránky převládají. Jde o stav ohroţující existenci podniku. IV. Kvadrant = externí hrozby je moţné řešit silnými stránkami a jejich postupným růstem. Nutností však je současně omezovat působení slabých stránek a vyuţívat nových příleţitostí. Tento jev je poměrně častý a je příznačný pro řadu organizací v ČR. Zdá se, ţe právě zde se také nachází pozice SIGMA GROUP a.s., avšak s výhodou poměrně významných a působících silných stránek.

51

3.3.3

Shrnutí SWOT analýzy

Provedená SWOT analýza poskytla řadu cenných informací a faktů, vyuţitelných pro praxi podniku a jeho dalšího působení. Napovídá také, ţe SIGMA GROUP a.s. má své místo na trhu čerpadel a mezi známými a renomovanými výrobci čerpadel a ţe je schopná toto místo uhájit i dále posílit, jinými slovy SIGMA GROUP a.s. je konkurenceschopná. Její silné stránky jsou významné a patrné, jsou dobře nastavené a rozvíjí se. I kdyţ jsou hrozby neméně významné, existují zde také příleţitosti, prostřednictvím kterých můţe podnik svoji stávající pozici na trhu zlepšovat.

3.4.

Dotazníkové šetření

K získání dalších důleţitých informací a dat o konkurenceschopnosti SIGMA GROUP a.s. bylo také vyuţito interního dotazníkového šetření, které bylo vytvořeno v souladu s metodikou kvantitativního sběru dat. Dotazník byl rozeslán elektronicky těm zaměstnancům SIGMY, kteří disponují informacemi potřebnými k zodpovězení všech stanovených otázek. Cílem tohoto dotazníku je zjistit, zda je SIGMA z pohledu svých pracovníků konkurenceschopná či nikoliv. V první polovině dotazníku měl respondent zodpovědět, kteří potenciální konkurenti působí na trhu čerpadel, v jakém odvětví se profilují a jaký je jejich výrobní sortiment a to z důvodu, abych zjistila, zda jsou tyto podniky opravdovým konkurentem SIGMY a představují pro ni hrozbu nebo ne. Druhá polovina dotazníku jiţ směřovala k ohodnocení jednotlivých faktorů konkurenčních podniků včetně SIGMY, díky kterým jsem následně posuzovala konkurenční schopnost SIGMY vůči těmto podnikům. Vzor dotazníku je uveden v příloze číslo 3. Dotazník byl tedy zaměřen na výběr a stanovení potencionálních konkurentů v oboru čerpadel na tuzemském trhu i mimo něj a na kvantifikaci, respektive zhodnocení hlavních faktorů u jednotlivých vybraných konkurentů. Pro moţnost vyhodnocení byla pak pouţita metoda bodování v rozmezí 1 – 5 bodů (1 – nejniţší, nejslabší), (5 – nejvyšší, nejsilnější) s tím, ţe byla moţnost klasifikovat i po ½ bodu. Dotazník byl rozeslán 31 respondentům, 25 odpovědělo, coţ činí 80,65 % respondentů, z toho 8 dotazníků bylo neúplných a 17 dotazníků bylo komplexních (vyhodnotitelných), coţ činí 68 % z počtu vrácených dotazníků. Z následujícího grafu můţeme vidět, jaká je profese respondentů, kteří se zúčastnili dotazníkového šetření z celkového počtu vrácených dotazníků.

52

Graf 6: Přehled účastníků šetření z hlediska jejich profese

5,88 % 5,88 % 5,88 % 23,53 % 23,53 % 35,30 %

Osoba z top managementu Obchodník a exportér Technik, projektant Výrobář, mistr IT pracovník, organizátor Ostatní

Zdroj: Výsledky dotazníkového šetření, vlastní zpracování

Z následující tabulky můţeme vidět nejčastěji uváděné konkurenty SIGMY, z výčtu těchto konkurentů byl následně proveden výběr nejvýznamnějších, nejzávaţnějších a nejsilnějších konkurentů, kteří vyplynuli z dotazníkového šetření. Jsou to: Tabulka 10: Výčet konkurentů Nejsilnější konkurenti: Flowserve – USA Grundfos – Dánsko ISH PUMPS – ČR KSB – Německo Sulzer – Švýcarsko WEIR – Velká Británie

Zmínění konkurenti: Kirloskar - Indie Alstom - Francie ISH PUMPS - ČR KSB - Německo Wafapomp - Polsko Renetra - ČR Flowserve - USA

Ganz - Maďarsko Flygt - USA Grundfos - Dánsko WEIR – Velká Británie Sterling - Německo Sulzer - Švýcarsko

Zdroj: Dotazníkové šetření, vlastní úprava

3.4.1

Charakteristika konkurentů

Flowserve – USA, Texas Flowserve je dynamický podnik, navazující na dlouholetou tradici, stále se vyvíjející, dnes působící na trhu téměř celého světa. Pokrývá téměř všechny uţivatelské potřeby v průmyslu a dalších odvětvích, kde se nachází čerpací technika. Má celkem cca 15 000 zaměstnanců a působí asi v 56 zemích světa kvalitním zastoupením, včetně ČR. Disponuje širokým výzkumem a vývojem v mechanice tekutin. Působí téţ v oblasti výroby a dodávek mechanických ucpávek, armatur a strojírenské metalurgie. Je velmi silným, schopným a vysoce kvalifikovaným konkurentem. Grundfos – Dánsko Má svůj počátek v roce 1945 a od data zaloţení je charakteristický trvalým vzestupem. Dnes působí svými aktivitami a asi 80 místními společnostmi v cca 55 zemích světa, především v sektoru tepla, teplárenství a klimatizace svými špičkovými oběhovými čerpadly v širokém 53

spektru výkonů. V této oblasti pokrývá jiţ asi 50 % světového trhu. Dalšími vyspělými produkty jsou kanalizační čerpadla, ponorná čerpadla a ponorné motory a vyspělá řídící a monitorovací technika čerpadel. Disponuje vysoce rozvinutým a kvalitním servisem. V ČR má velmi silné zastoupení a zázemí. Ve své sortimentní škále a sluţbách je výrobcem I. kategorie. Na tomto poli je velmi vyspělý a zdatný konkurent. ISH PUMPS – ČR, Olomouc Je společností, která byla součástí dřívějšího Koncernu SIGMA, a který se v roce 1990 rozpadl. Po čase se jako samostatný podnik v Olomouci spojil s MSA Dolní Benešov a fungoval pod jménem ISH a MSA čerpadla. Od roku 2012 tyto společnosti fungují pod názvem ISH PUMPS Olomouc a jsou na trhu čerpadel známé především výrobou spirálních kozlíkových čerpadel na různá média (konstrukční původ těchto čerpadel vychází z Lutína). S ohledem na sortimentní skladbu je tento podnik méně významným konkurentem. KSB – Německo Je v Evropě čerpadlářským podnikem, který se oboru čerpadel věnuje jiţ 140 let. Na trhu čerpadel je skutečně dominantní téměř ve všech ohledech (v rozsahu sortimentu, kvalitě, odbornosti, výzkumu a vývoji, servisu atd.). Mimo čerpadla se zabývá téţ armaturami, zvlášť speciálními. Působí asi ve sto zemích celého světa, kde má svá prodejní, poradenská a servisní střediska. Jen v ČR má osm poboček a také jednu servisní dílnu. KSB uvedla v poslední době téţ do chodu první dceřinou společnost mimo Německo, a to ve Velké Británii. KSB zaměstnává celkem cca 15 000 osob doma a po celém světě. Předmětem dodávek jsou čerpadla a čerpací systémy pro všestranně náročné aplikace, zejména v energetice, pro průmyslová vodní hospodářství, odpadní vody aj. Společnost KSB je mezi čerpadláři respektovaným podnikem enormní konkurenční schopnosti. Sulzer – Švýcarsko Má obdobnou podobu jako německá společnost KSB. Snad je jen velikostně poněkud menší. Její produkty nacházíme především v energetice, ale také v odvětví těţby, zpracování ropy a zemního plynu i jinde v průmyslu. Vládne rozsáhlým výzkumem a vývojem, včetně speciálních materiálů. Sulzer působí svými aktivitami asi ve 40 zemích světa, přitom mimo Švýcarsko má 20 výrobních závodů a 120 prodejních a servisních míst. Sulzer stojí v řadě konkurentů jednoznačně na předním místě. WEIR – Velká Británie, Glasgow Skotsko Je třetím podnikem v Evropě (spolu s KSB a Sulzer), který má letitou tradici v oboru čerpadel a svými aktivitami a profilem jsou si všechny tyto podniky velmi blízké. Zaměřuje se na nejnáročnější aţ kritické provozní podmínky, jakými jsou energetika, produkce ropy a zemního plynu, těţba minerálů atd.

54

Ve Velké Británii pokrývá téměř 100 % trhu čerpadel ve své kategorii, mimo ostrovní území pak působí zejména v Asii, Tichomoří, Africe a Jiţní Americe. Přítomen je tak aktivně asi ve 40 zemích světa a zaměstnává asi 14 000 osob. WEIR je aktivní konkurent, zejména tam, kde se ostatní výrobci neprofilují nebo selhávají. Jde zejména o těţkou a specifickou čerpací techniku.

3.4.2

Srovnání konkurentů z hlediska odvětví

Pro moţnost hlubšího srovnání konkurentů níţe uvedená tabulka udává, ve kterém sortimentu a hlavních odvětvích se konkurenti nejvíce profilují. Doplněna je téţ pozice SIGMA GROUP a.s. Tabulka 11: Přehled sortimentu a hlavních odvětví Odvětví a) energetika, vč. jaderné, teplárenství b) vodní hospodářství, zásobování vodou c) strojírenství, všeobecný průmysl d) chemie, petrochemie, teţba ropy e) zemědělské závlahy a meliorace f) odpadní vody, kalová hospodářství g) doly, těţba surovin, hutě h) stavebnictví ch) papír a celulóza i) speciální produkty, mořské inţenýrství j) potraviny, farmacie k)ekologie, environmentální technologie + dýchací filtry

Flowserve

Grundfos

Konkurent ISH KSB PUMPS

x

Sulzer

Weir

SIGMA GROUP

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x x x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x x

x

x

x x x

x

Zdroj: Dotazníkové šetření, vlastní zpracování

55

x

3.4.3

Vyhodnocení jednotlivých faktorů konkurentů a SIGMY

Předmětem posouzení a hodnocení bodovací metodou byly faktory trţní, finanční, lidské, technologické a organizačně-řídící. Výsledek detailního hodnocení je zřejmý z přílohy číslo 4. Souhrnné vyhodnocení úrovně a síly jednotlivých konkurentů pak vychází z celkových zprůměrovaných bodových ocenění jednotlivých oblastí faktorů. Výsledek vyplývá z následující tabulky. Tabulka 12: Vyhodnocení síly jednotlivých konkurentů Faktory Celkový ar. průměr Trţní bodového hodnocení Pořadí Celkový ar. průměr Finanční bodového hodnocení Pořadí Celkový ar. průměr Lidské bodového hodnocení Pořadí Celkový ar. průměr Technolog. bodového hodnocení Pořadí Celkový ar. průměr Organizačně bodového řídící hodnocení Pořadí Úhrnný bodový průměr Pořadí

Konkurenti ISH KSB PUMPS

Flowserve

Grundfos

Sulzer

Weir

3,96

4,21

2,80

4,54

3,84

3,44

3

2

6

1

4

5

4,29

4,24

2,94

4,59

4,16

3,49

2

3

6

1

4

5

3,70

3,89

2,95

4,42

4,22

3,63

4

3

6

1

2

5

4,34

4,28

3,17

4,67

4,34

3,79

2

3

5

1

2

4

4,05

3,73

3,00

4,60

4,57

3,53

3 4,06 4

4 4,07 3

6 2,97 6

1 4,56 1

2 4,23 2

5 3,58 5

Zdroj:Dotazníkové šetření, vlastní zpracování

Z provedeného vyhodnocení vyplynulo jiţ také pořadí jednotlivých konkurentů: Tabulka 13: Pořadí konkurentů Pořadí 1 2 Konkurent KSB Sulzer

3 Grundfos

Zdroj:Dotazníkové šetření, vlastní zpracování

56

4 Flowserve

5 Weir

6 ISH PUMPS

Vyhodnocení jednotlivých faktorů podniku SIGMA GROUP a.s. probíhalo stejným způsobem jako vyhodnocení jeho konkurentů. Tabulka 14: Vyhodnocení síly SIGMY Faktory

Celkový aritm. průměr bodového hodnocení

Trţní

Finanční

Lidské

Technologické

Organizačně řídící

3,51

3,43

3,62

4,03

3,68

Úhrnný bodový průměr 3,67

Zdroj:Dotazníkové šetření, vlastní zpracování

Uvedené průměrné hodnoty hodnocení jsou mírně nadprůměrné a v podstatě jsou pro SIGMU příznivé a pozitivní. I kdyţ zcela nedosahují úrovně vybraných konkurentů, nejsou rozdíly tak razantní, aby s nimi SIGMA nemohla na trhu čerpadel a v konkurenčním klání obstát.

3.4.4

Závěr plynoucí z dotazníkového šetření

Tato kapitola, vyuţívající výsledků dotazníkového šetření, přináší další potřebné poznatky a zjištění, týkající se konkurentů SIGMY a taktéţ její konkurenceschopnosti. I kdyţ jednotlivé údaje a informace mohou být zcela jistě ztíţeny určitým stupněm subjektivního pohledu jednotlivých respondentů, souhrnně má tato dotazníková analýza jistě nemalou vypovídací schopnost i dostatečnou reálnost a přesnost. Dotazníkovým šetřením byli v našem případě definování čtyři nejzdatnější špičkoví světoví výrobci, operující na trhu čerpadel (KSB, Sulzer, Grundfos a Flowserve). Je znatelné, ţe se jedná o skutečné giganty v oboru, ať uţ svojí velikostí, kapacitami, sortimentem, odborností, vyspělostí, trţním podílem nebo distribuční sítí. Na druhé straně proti nim stojí podnik SIGMA GROUP a.s., nesrovnatelně menší, společně s dalšími desítkami, či stovkami podobných evropských podniků. Na první pohled se zdá, ţe těmto konkurentům na trhu nelze vzdorovat a soupeřit s nimi, opak je však pravdou. Přesto, ţe Sulzer a KSB mají všechny sledované faktory hodnoceny lépe neţ SIGMA, neznamená to, ţe se SIGMA nemůţe srovnávat s ostatními konkurenty. Hraje zde roli mnoho okolností a skutečností, umoţňujících obchodovat vedle těchto světových obrů. Je to dáno na příklad tradicí, známostí, osobními vztahy se zákazníky, patriotismem v obchodě, národními a regionálními zájmy, vyuţitím specifických trţních mezer a dalších. Samozřejmostí je pak také vyuţití vlastních silných stránek, potlačení stránek slabých, přizpůsobení se a nepromarnění příleţitosti a tím vším i eliminace, odstranění nebo zvrácení existujících či vznikajících hrozeb (mezi které patří i silná a tvrdá konkurence). To všechno platí i pro podnik SIGMA GROUP a.s.

57

58

4

Zhodnocení hypotéz a výzkumné otázky

4.1

Hypotéza 1

Znění: Podnik SIGMA GROUP a.s. je konkurenceschopný ve vztahu k ostatním podnikům zabývajících se daným oborem, neboť její trţní a finanční faktory jsou s těmito podniky na srovnatelné úrovni. Zhodnocení: V rámci dotazníkového šetření bylo vybráno šest velmi významných podniků, které byly zaměstnanci SIGMY GROUP jmenovány jako její největší konkurenti. Na základě tohoto průzkumu jsem provedla zhodnocení trţních a finančních faktorů těchto konkurentů a SIGMY a to prostřednictvím ukazatele rentability trţeb. Nejprve jsem vypočítala rentability jednotlivých konkurentů včetně SIGMY, coţ je patrné z grafu 7 a následně jsem ještě spočítala meziroční změny rentabilit všech konkurentů i SIGMY za sledované období, tento krok je viditelný v grafu následujícím. Z tohoto grafu také vyplývá, ţe přestoţe je SIGMA mnohonásobně menší neţ její konkurenti, zvolený ukazatel udává, ţe hodnoty SIGMY jsou mnohdy lepší neţ hodnoty ostatních podniků. Prvním sledovaným rokem byl rok 2009, kdy SIGMA dosahovala nejlepší hodnoty ze všech, v roce dalším skončila na předposledním místě, v roce 2010 jiţ dosahovala průměru a v roce posledním byla opět nejlepší, měla nejvyšší rentabilitu trţeb. Graf 7: Ukazatele rentability jednotlivých konkurentů a SIGMY 16.00% 14.00% WEIR

12.00%

Sulzer

10.00%

KSB 8.00%

Flowserv

6.00%

Grundfos

4.00%

ISH SIGMA GROUP

2.00% 0.00% 2008

2009

2010

2011

2012

Zdroj: Účetní výkazy podniků, vlastní zpracování

59

Graf 8: Vývoj meziročních změn rentabilit jednotlivých konkurentů a SIGMY 16.00% 14.00% 12.00%

WEIR

10.00%

Sulzer

8.00%

KSB

6.00%

Flowserve

4.00%

Grundfos

2.00%

ISH PUMPS

0.00% -2.00%

2009

2010

2011

2012

SIGMA GROUP

-4.00% -6.00% Zdroj: Účetní výkazy podniků, vlastní zpracování

4.2

Hypotéza 2

Znění: Podnik SIGMA GROUP a.s. je konkurenceschopný ve vztahu k ostatním podnikům zabývajících se daným oborem, neboť její lidské, technologické a organizačně-řídící faktory jsou zaměstnanci podniku vnímány na srovnatelné úrovni. Zhodnocení: Z výše provedeného dotazníkového šetření je zřejmé, ţe lidské, technologické a organizačně-řídící faktory SIGMY jsou s vybranými konkurenty na srovnatelné úrovni. Co se týče lidských faktorů, zde SIGMA v průměru získala 3,62 bodů a tímto výsledkem se rovná konkurentům jako je Flowserve, Grundfos, ISH PUMPS a WEIR. Nutno podotknout, ţe jediným českým podnikem z vybraných konkurentů je ISH PUMPS, který získal 2,95 bodů v hodnocení lidských faktorů, z čehoţ plyne, ţe lidský faktor SIGMY se nachází na lepší úrovni. Za technologické faktory byla SIGMA ohodnocena číslem 4,03 a vidíme, ţe této úrovně dosáhli i sledovaní konkurenti jako ISH PUMPS, WEIR a Grundfos. Je tedy zjevné, ţe i technologické faktory SIGMY jsou v porovnání s konkurenty na srovnatelné úrovni. Jako poslední sledované faktory máme faktory organizačně-řídící, za které SIGMA získala 3,68 bodů a tímto výsledkem se rovná opět podnikům ISH PUMPS, WEIR a Grundfos.

60

4.3

Výzkumná otázka

Znění: Jaké jsou hlavní a rámcové konkurenční výhody a nevýhody podniku SIGMA GROUP a.s.? Zhodnocení: Na základě provedených analýz vzešly následující výhody a nevýhody SIGMY. Výhody Dlouhodobá tradice podniku v oboru čerpadel Známost podniku na trhu, známá a uznávaná ochranná známka Uplatnitelné a vyhledávané produkty u potencionálních uţivatelů Sortiment vysoké technické úrovně a kvality srovnatelný s evropskou špičkou Zvládnutá technologie výroby, uţití kvalitních a moderních postupů v technologických operacích, dostatek kapacit Hydraulické zkušebnictví, kontrolní a měrové procesy na vysoké úrovni, kterými se v Evropě můţe chlubit jen pár výrobců Obrovské mnoţství poznatků, znalostí a zkušeností v oboru, vysoká kvalifikace pracovníků Nevýhody Oproti největším a nejvyspělejším konkurentům na trhu čerpadel, v evropském i světovém měřítku, je SIGMA GROUP a.s. podstatně menší Menší ekonomická síla a rezervy Menší obsazenost trhu – niţší trţní podíl a méně rozvinutá obchodní síť Mírné zaostání v obnově a modernizaci základních prostředků plynoucí z úsporného a šetrného reţimu investování Trvající a prohlubující nedostatek lidských zdrojů profesně i kvalifikačně (z důvodu nezájmu o technické obory)

61

62

5

Návrhy a doporučení pro praxi

Z provedených analýz vzešla celá řada poznatků, zjištění a námětů, které mohou být vyuţity v podnikové praxi SIGMY GROUP a.s. pro udrţení i posílení její konkurenceschopnosti. Prostřednictvím provedených analýz jsem získala široké spektrum informací, které mohou být vyuţity v kaţdodenní řídící praxi podniku. Vznikla zde také moţnost konkrétněji formulovat jednotlivé návrhy a opatření pro oblast konkurenceschopnosti. Vlastní návrhy a doporučení jsem se z hlediska náročnosti a obtíţnosti pokusila rozčlenit do tří kategorií, a to: A. věcně a nákladově nenáročná realizace, v reţii a v běţném pracovním pořádku B. realizace vyţadující menší provozní finanční zdroje a organizačně-řídící zásahy C. realizace vyţadující rozsáhlejší organizačně-řídící změny a větší objem finančních prostředků včetně investic Tabulka 15: Doporučení pro praxi dle náročnosti Marketing, trh a obchod A Rozšířit tuzemskou distribuční síť v oblasti aktivního obchodu B Uvést do aktivního chodu kancelář v Oděse Prostřednictvím technického rozvoje postupně doplňovat sortimentní mezery s vazbou B na trh Udrţet a dál rozvíjet vysoký stupeň výrobkových inovací, mimo jiné i s vyuţitím B grantových projektů Zkvalitnit a rozšířit servis, a to vybaveností a lidskými zdroji, včetně jejich vysoké B kvalifikace V oblasti PR se vrátit k tištěným dokumentům vysoké a reprezentační kvality pro B vybraný sortiment C Urychlit otevření kanceláře s obchodním delegátem v Moskvě Zváţit nově otevření obchodních zastoupení v Maďarsku, zemích bývalé Jugoslávie a C zcela nově v Indii, Turecku a Egyptě Ekonomika a finance A A

Udrţet současnou stabilní situaci a tendenci růstu Pokusit se v nadstavbové sloţce mezd o svázání jejich úrovně s tempy růstu či přírůstky trţeb Technologie a investice

B C C

Pravidelně modernizovat a doplňovat zkušebnictví, a měrové a kontrolní operačněvýrobní procesy obecně Urychlit obnovu a modernizaci výrobního zařízení, včetně nejmodernějších strojů a zařízení V investiční strategii stanovit vývojové směry a tendence přibliţně v poměru 60 % technologie a 40 % infrastruktura a stavební investice 63

Lidské zdroje Zintenzivnit a zkonkretizovat vazby na okolní ZŠ a na Sigmundovu střední školu v Lutíně, na střední technické školy v Olomouci, na VŠ – VUT Brno, ČVUT – Praha, A VŠB Tn – Ostrava, případně VŠ v Liberci a Bratislavě, jejichţ cílem by bylo zabezpečit trvalý zdroj kvalitních budoucích zaměstnanců Trvale pečovat o lidský potenciál v jejich vzdělávání, poskytovaných benefitech A a v postupném rozvoji a sociálního zázemí či pomoci Organizačně-řídící sféra Realizovat organizační změny tam, kde je to nezbytné a kde dochází k poruchám v řízení A V systému kvality zrealizovat uţití evropských norem Postupně prohlubovat systém interní komunikace a spolupráce s interním nasazováním C výpočetní techniky A

Zdroj: Rozhovor se zaměstnancem podniku, vlastní zpracování

64

Závěr Hlavním cílem bakalářské práce bylo identifikovat konkurenční výhody a nevýhody podniku SIGMA GROUP a.s. a to prostřednictvím SWOT analýzy a dotazníkového šetření se zaměřením na analýzu vnitřního prostředí tohoto podniku. Tématem mé bakalářské práce je analýza konkurenceschopnosti vybraného podniku, proto jsem nejprve v teoretické části popsala důleţité pojmy, které jsou s touto problematikou spojeny, a to konkurenceschopnost, konkurenční výhoda a konkurenční strategie. Dále jsem popsala analýzu vnitřního a vnějšího prostředí a následně metody, kterými jsem konkurenceschopnost sledovaného podniku zkoumala. Mezi zvolené metody patří finanční analýza prováděná prostřednictvím poměrových ukazatelů, SWOT analýza a dotazníkové šetření. Poté jsem si stanovila dvě hypotézy a jednu výzkumnou otázku a pomocí mého výzkumu jsem se snaţila tyto hypotézy potvrdit nebo vyvrátit a zároveň také odpovědět na výzkumnou otázku. Hypotézy byly stanoveny s ohledem na zjištění, zda je sledovaný podnik SIGMA GROUP a.s. konkurenceschopný či nikoliv a prostřednictvím výzkumné otázky jsem chtěla zjistit, jaké výhody a nevýhody SIGMA oproti svým konkurentům má. První hypotéza spočívala ve zjištění, zda jsou trţní a finanční faktory SIGMY na srovnatelné úrovni s ostatními podniky. Přesto, ţe se tyto faktory kaţdým rokem mění, ve dvou ze čtyř sledovaných let se rentabilita trţeb SIGMY pohybovala i na lepší úrovni neţ u vybraných konkurenčních podniků, proto můţu říci, ţe SIGMA GROUP a.s. je vzhledem k těmto zkoumaným faktorům konkurenceschopná a tuto první hypotézu tedy potvrzuji. Tuto skutečnost lze podloţit i provedeným dotazníkovým šetřením, kdy SIGMA u obou výše zmíněných faktorů získala nadprůměrný počet bodů. Druhá hypotéza se snaţila zjistit, zda zaměstnanci SIGMY vnímají SIGMU jako konkurenceschopnou ve vztahu ke svým konkurenčním podnikům a to z hlediska lidských, technologických a organizačně-řídících faktorů. Tato hypotéza byla podloţena dotazníkovým šetřením, ze kterého vyplynulo následující zjištění. Lidské faktory SIGMY byly ohodnoceny 3,62 body, kdy podobného výsledku dosáhli konkurenti jako je Flowserve, Grundfos, ISH PUMPS a WEIR. Za technologické faktory byla SIGMA ohodnocena 4,03 body a na srovnatelné úrovni se pohybovali i konkurenti jako ISH PUMPS, WEIR a Grundfos. Posledními sledovanými faktory byly faktory organizačně-řídící, za které SIGMA získala 3,68 bodů a tímto výsledkem se opět rovnala podnikům ISH PUMPS, WEIR a Grundfos. Výsledek je takový, ţe i druhou hypotézu můţu potvrdit, protoţe všechny tři zkoumané faktory SIGMY jsou s faktory ostatních konkurentů opět na srovnatelné úrovni. Prostřednictvím výzkumné otázky jsem chtěla identifikovat veškeré konkurenční výhody a nevýhody podniku SIGMA GROUP a.s. Jaké výhody neboli silné stránky a nevýhody 65

neboli slabé stránky podnik má jsem zjistila na základě provedené SWOT analýzy a také na základě dotazníkového šetření, kde byla poloţena otázka, jakým způsobem by se mohla zvýšit konkurenceschopnost SIGMY GROUP a.s. Mezi výhody podniku patří dlouhodobá tradice podniku v oboru čerpadel, jeho známost na trhu, známá a uznávaná ochranná známka, sortiment vysoké technické úrovně a kvality, uţití kvalitních a moderních postupů v technologických operacích, hydraulické zkušebnictví, kontrolní a měrové procesy na vysoké úrovni. Mezi nevýhody podniku můţeme zařadit malou velikost podniku oproti největším a nejvyspělejším konkurentům na trhu čerpadel, menší ekonomická síla a rezervy, menší obsazenost trhu, mírné zaostání v obnově a modernizaci základních prostředků, nedostatek lidských zdrojů profesně i kvalifikačně. Jako návrh pro zvýšení konkurenceschopnosti podniku doporučuji rozšířit tuzemskou distribuční síť v oblasti aktivního obchodu, otevření kanceláře v Oděse a kanceláře s obchodním delegátem v Moskvě. Prostřednictvím technického rozvoje postupně doplňovat sortimentní mezery s vazbou na trh, snaţit se rozvíjet vysoký stupeň výrobkových inovací, zkvalitňovat a rozšiřovat servis a to prostřednictvím zvyšování kvalifikace a vybavenosti vlastních lidských zdrojů. Pečovat o lidský potenciál ve vzdělávání, postupném rozvoji, poskytovaných benefitech i v zajištění sociálního zázemí. Urychlovat pravidelnou obnovu a modernizaci výrobního zařízení. A zváţit otevření obchodního zastoupení v Maďarsku, v zemích bývalé Jugoslávie, v Indii, Turecku a Egyptě, to vše s cílem odstranit slabé stránky podniku, zvyšovat jeho trţní podíl a dosahovat v porovnání s konkurencí vyšších zisků.

66

SEZNAM POUŢITÝCH ZDROJŮ Odborné publikace [1] BLAŢEK, Ladislav a kol. Konkurenční schopnost podniků (analýza faktorů hospodářské

úspěšnosti), 1. vydání, Brno: Masarykova univerzita, 2008, 211 stran, ISBN 978-80-210-4734-1. [2] GUPTA, Satya D. and Nanda K. CHOUDHRY. Dynamisc of Globalization and Development. Boston, London: Kluwer Academic Publishers, c1997 xii, 344 p.: ill., ISBN 0792399773. [3] HORÁKOVÁ, Iveta. Marketing v současné světové praxi. Praha: Grada a. s., 1992. 365 s. ISBN 80-85424-83-5. [4] KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení:teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006. xiv, 206 s. ISBN 80-7179-453-8. [5] KOVÁŘ, František. Strategický management. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2008. 206 s. ISBN 978-80-86730-33-2. [6] MRKVIČKA Josef a Pavel KOLÁŘ. Finanční analýza. 2. přeprac. vyd. Praha: ASPI, 2006. 228 s. ISBN 80-7357-219-2. [7] PORTER, Michael E. Konkurenční strategie:metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Translated by Karel Kvapil. Praha: Victoria Publishing, 1994. xv, 403 s. ISBN 80-85605-11-2. [8] PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: (jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Translated by Vladimír Irgl. Praha: Victoria Publishing, 1993. 626 s. ISBN 80-85605-120. [9] RŮČKOVÁ, Petra. Finanční analýza. 2. aktualizované vydání. Praha: Grada a.s., 2008, 120 stran, ISBN 978-80-247-2481-2. [10] SEDLÁČEK, Jaroslav. Finanční analýza podniku. Dotisk prvního vydání, Brno: Computer press, a.s., 2009, 154 stran, ISBN 978-80-251-1830-6. [11] SEDLÁČKOVÁ, Helena a Karel BUCHTA. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006. xi, 121 s. ISBN 80-7179-367-1. [12] VALACH, J. a kol. Finanční řízení podniku. 2. vyd. Praha: Ekopress, 1999. 324 s. ISBN 80-86119-21-1.

Internetové zdroje [13] SIGMA GROUP a.s.: Historie. [online]. [cit. 2013-04-28].

Dostupné z: http://www.sigmagroup.cz/o-firme/historie [14] SIGMA GROUP a.s.: Současnost. [online]. [cit. 2013-04-28]. Dostupné z: http://www.sigmagroup.cz/o-firme/soucasnost

Seriálové publikace [15] SIGMA GROUP a.s. SigmaProfil. Olomouc: TISKÁRNA – JO, 2008, 16 s.

67

SEZNAM GRAFŮ Graf 1: BCG matice prodávaného sortimentu Graf 2: Ukazatele rentability Graf 3: Ukazatele likvidity Graf 4: Obraty vybraných ukazatelů Graf 5: Vyhodnocení SWOT analýzy Graf 6: Přehled účastníků šetření z hlediska jejich profese Graf 7: Ukazatele rentability jednotlivých konkurentů a SIGMY Graf 8: Vývoj meziročních změn rentabilit jednotlivých konkurentů a SIGMY

37 39 40 42 51 53 59 60

SEZNAM TABULEK Tabulka 1: Tři generické strategie Tabulka 2: Rizika generických strategií Tabulka 3: Tabulka SWOT analýzy Tabulka 4: Ukazatele rentability Tabulka 5: Ukazatele likvidity Tabulka 6: Ukazatele aktivity Tabulka 7: Ukazatele zadluţenosti Tabulka 8: Analýza vnitřního prostředí Tabulka 9: Analýza vnějšího prostředí Tabulka 10: Výčet konkurentů Tabulka 11: Přehled sortimentu a hlavních odvětví Tabulka 12: Vyhodnocení síly jednotlivých konkurentů Tabulka 13: Pořadí konkurentů Tabulka 14: Vyhodnocení síly SIGMY Tabulka 15: Doporučení pro praxi dle náročnosti

16 17 34 38 39 41 43 45 48 53 55 56 56 57 61

SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1: Kolo konkurenční strategie Obrázek 2: Kontext, v němţ je definována konkurenční strategie Obrázek 3: Model pěti sil Obrázek 4: BCG matice

19 20 24 27

SEZNAM MATIC Matice 1: Vyhodnocení silných a slabých stránek Matice 2: Vyhodnocení příleţitostí Matice 3: Vyhodnocení hrozeb

68

47 50 50

SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1: Stupnice hodnocení Příloha 2: Vyhodnocení výkonnosti a důleţitosti posuzovaných faktorů Příloha 3: Dotazník Příloha 4: Ukázka detailního hodnocení Příloha 5: Organizační schéma holdingu SIGMA GROUP a.s. Příloha 6: Výrobní program Příloha 7: Reference

69