Hledání konkurenční výhody podniku Seeking competitive advantage of a company

Masarykova univerzita Ekonomicko - správní fakulta Katedra podnikového hospodářství

Hledání konkurenční výhody podniku Seeking competitive advantage of a company

bakalářská práce

Vedoucí práce:

Autor:

Ing. Viliam Záthurecký, MBA

Jitka Břehovská

Brno, květen 2006

Masarykova univerzita Ekonomicko - správní fakulta Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2005/2006

ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE

Pro

BŘEHOVSKÁ Jitka

Obor

Management

Název tématu:

Hledání konkurenční výhody podniku Seeking competitive advantage of a company

Zásady pro vypracování Problémová oblast: Strategické řízení v malých podnicích z hlediska tvorby konkurenceschopnosti podniku, postavení a možnosti malého podniku v české ekonomice, faktory výkonnosti malého podniku z hlediska interních procesů, definice interních procesů, způsob zvyšování konkurenceschopnosti , hledání a definice konkurenční výhody, výkonnosti a efektivity malého podniku Cíl práce: Teorie a praxe managementu a strategického managementu v malých podnicích a jejich vliv na zvýšení výkonnosti a efektivity malého podniku. Vytvoření strategické koncepce malého podniku ve smyslu jeho konkurenceschopnosti a hledání konkurenční výhody, definovat konkurenční výhody zkoumaného podniku. Postup práce a použité metody: V teoretické části pojednat o možnostech a postupech strategického managementu v podniku. Charakterizovat postavení malých podniků v české ekonomice, zkoumat možnosti zvýšení jejich konkurenceschopnosti a výkonnosti. Zabývat se interními procesy a jejich organizací . Zkoumat procesní řízení . V praktické části aplikovat postupy strategického řízení na tvorbu strategické koncepce zejména na výrobně – obchodní proces pro konkrétní podnik.

Použité metody: Strategická analýza (Analýza interních faktorů podniku, analýza vnitřních zdrojů a schopností podniku, syntéza), strukturované rozhovory, dotazníky.

Rozsah grafických prací:

dle pokynů vedoucího práce

Rozsah práce bez příloh:

40 a více stran

Seznam odborné literatury: DRUCKER, P. F. : FOTR, J., DĚDINA, J., HRŮZOVÁ, H. : KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. : SOUČEK, Z. a kolektiv: VALACH, J. a kolektiv: VEBER, J. a kolektiv:

VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. : WÖHE, G. :

Řízení v době velkých změn, Praha, Management Press 1998, ISBN 80-85943-78-6 Manažerské rozhodování, Praha, Ekopress 2000, ISBN 80-901991-7-8 Strategické řízení, Praha, C. H. Beck 2002, ISBN 80-7179-578-X Strategický manažment, Bratislava, Ekonóm 1995, ISBN 80-85780-95-3 Finanční řízení podniku, Praha, Ekopress 1999, ISBN 80-86119-21-1 Management základy, prosperita, globalizace, Praha, Management Press 2000, ISBN – 8082625-28-1 Management teorie a praxe pro 90. léta, Praha, Management Press 1996, ISBN 80-85943-94-8 Úvod do podnikového hospodářství, Praha, C H. Beck 1995, ISBN 80-7179-014-1

Vedoucí bakalářské práce:

Ing. Viliam Záthurecký, MBA

Datum zadání bakalářské práce:

25.11.2005

Datum odevzdání bakalářské práce:

26.5.2006

…………………………... vedoucí katedry

V Brně dne 25.11.2005

…………………………... děkan

Jméno a příjmení autorky:

Jitka Břehovská

Název bakalářské práce:

Hledání konkurenční výhody podniku

Název v angličtině:

Seeking competitive advantage of a company

Katedra:

Podnikové hospodářství

Vedoucí bakalářské práce:

Ing. Viliam Záthurecký, MBA

Rok obhajoby:

2006

Anotace Předmětem bakalářské práce „Hledání konkurenční výhody podniku“ je strategická analýza podniku s cílem nalezení konkurenční výhody a současně identifikace možných příležitostí a ohrožení na trhu. V první části je práce zaměřena na obecné postupy a charakteristiky strategické analýzy. V praktické části jsou postupy analýzy aplikovány na konkrétní podnik. V závěru práce jsou popsány závěry analýzy a konkretizována doporučení pro daný podnik, která povedou k využití nalezené konkurenční výhody.

Annotation The subject of the bachelor work titled „Seeking competitive advantage of a company“ is a strategic analysis of a business unit. The target is to find a competitive advantage and at the same time to identify opportunities and threats on the market. The first part of the work is focused on general methods and characteristics of the strategic analysis. In the applied part of the work there are principles of the analysis used for a specific company. The close part of the work shows conclusions of the analysis. It gives particular recommendations for the business unit for utilization of the discovered competitive advantage.

Klíčová slova v češtině: Strategické řízení, strategická analýza, vnitřní a vnější faktory, strategie, SWOT analýza, konkurenční výhoda

Keywords Strategic management, strategic analysis, internal and external factors, strategy, SWOT analysis, competitive advantage

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Hledání konkurenční výhody podniku vypracovala samostatně pod vedením Ing. Viliama Záthureckého, MBA, a uvedla v seznamu literatury všechny použité literární a odborné zdroje.

V Brně dne 11. května 2006 vlastnoruční podpis autora

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Viliamu Záthureckému, MBA, za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této bakalářské práce.

Obsah: Úvod....................................................................................................................................... 9 1.

Strategické řízení podniku v tržní ekonomice ......................................................... 11 1.1.

2.

Strategické řízení z hlediska tvorby konkurenceschopnosti podniku .................. 13

Strategická analýza a její prvky ............................................................................... 14 2.1.

Strategická analýza okolí podniku ....................................................................... 14

2.2.

Analýza obecného okolí podniku......................................................................... 15

2.2.1.

Socioekonomický sektor ......................................................................................... 15

2.2.2.

Technologický sektor .............................................................................................. 16

2.2.3.

Vládní sektor ........................................................................................................... 17

2.3.

Analýza oborového okolí podniku ....................................................................... 17

2.3.1.

Sektor zákazníků ..................................................................................................... 18

2.3.2.

Sektor dodavatelů.................................................................................................... 18

2.3.3.

Sektor konkurentů ................................................................................................... 19

2.4.

Informační zdroje pro analýzu okolí .................................................................... 20

2.5.

Strategická analýza vnitřního prostředí podniku.................................................. 21

2.5.1.

Marketingové a distribuční faktory ......................................................................... 21

2.5.2.

Faktory finanční a rozpočtové................................................................................. 22

2.5.3.

Faktory podnikových a pracovních zdrojů.............................................................. 23

2.5.4.

Faktory vědecko-technického rozvoje..................................................................... 23

3.

SWOT analýza............................................................................................................ 25

4.

Postavení malého podniku v české ekonomice ........................................................ 27 4.1.

5.

Možnosti zvýšení konkurenceschopnosti malého podniku.................................. 27

Procesní management ................................................................................................ 29 5.1.

Vymezení pojmů řízení a vedení.......................................................................... 29

5.2.

Definice procesního managementu ...................................................................... 29

5.2.1.

Procesy .................................................................................................................... 30

Praktická část ..................................................................................................................... 31 6.

Představení podniku .................................................................................................. 31 6.1.

Základní informace .............................................................................................. 31

6.2.

Organizační struktura podniku:............................................................................ 33

6.3.

Charakteristika produktů ...................................................................................... 34

7.

8.

9.

Analýza obecného okolí podniku .............................................................................. 36 7.1.

Socioekonomický sektor ...................................................................................... 36

7.2.

Technologický sektor ........................................................................................... 37

7.3.

Vládní sektor ........................................................................................................ 38

Analýza oborového okolí podniku ............................................................................ 38 8.1.

Sektor zákazníků .................................................................................................. 38

8.2.

Sektor dodavatelů................................................................................................. 41

8.3.

Sektor konkurentů ................................................................................................ 42

Strategická analýza vnitřního prostředí podniku ................................................... 44 9.1.

Marketingové a distribuční faktory ...................................................................... 44

9.1.1.

Základní určení velikosti trhu ................................................................................. 44

9.1.2.

Vymezení tržních segmentů .................................................................................... 44

9.2.

Faktory finanční a rozpočtové.............................................................................. 45

9.3.

Faktory podnikových a pracovních zdrojů........................................................... 46

9.3.1.

Zaměstnanci ............................................................................................................ 46

9.3.2.

Podnikové zdroje..................................................................................................... 48

9.4.

Faktory vědecko technického rozvoje.................................................................. 49

10. SWOT Analýza........................................................................................................... 50 10.1. Slabé stránky ........................................................................................................ 50 10.2. Silné stránky......................................................................................................... 51 10.3. Příležitosti............................................................................................................. 52 10.4. Hrozby.................................................................................................................. 53 10.5. Závěry SWOT analýzy......................................................................................... 53 11. Návrh strategických pravidel a doporučení............................................................. 54 11.1. Realizace procesu strategického plánování.......................................................... 54 11.2. Vize podniku ........................................................................................................ 55 11.3. Návrh konkrétních strategických cílů .................................................................. 55 Závěr.................................................................................................................................... 57 Seznam použité literatury.................................................................................................. 58 Seznam tabulek a grafů ..................................................................................................... 59

Úvod

Konkurenční boj se dostává do dalších fází: abyste přežili, musíte inovovat rychleji než ostatní ... a tyto inovace také představit celému světu dříve a lépe než kdokoliv jiný!

Mike Perry generální ředitel firmy Unilever

Konkurenční výhoda je fenomén, který se do českého hospodářského prostředí dostal začátkem 90. let minulého století v souvislosti se začátkem hospodářské transformace. Tento projev konkurenční síly podniků měl v centrálně plánované ekonomice pouze okrajový význam. V době, kdy zákazník neměl možnost volby, zdroje byly centrálně rozdělované a objem výroby dopředu určený, nevznikal prostor pro vznik konkurence a neprojevovala se ani její potřeba. Konkurence se týkala pouze těch podniků, které působily v mezinárodním prostředí a i ty byly odděleny od bezprostřední konkurence státní politikou v zahraničním obchodě.

Téměř všechny podniky se po přechodu na standardní tržní hospodářství dostaly do úplně nové situace, se kterou neměly žádné zkušenosti. To sebou neslo velký zájem o zkoumání důvodů a příčin, proč jsou některé podniky mimořádně úspěšné, jiné jen průměrné a některé dokonce zanikají. Konkurenceschopnost a konkurenční výhoda jsou fenomény, které jsou stále ve středu zájmů ekonomů a podnikatelů. Struktura konkurenční výhody se přizpůsobuje rostoucí složitosti a dynamice podnikatelského prostředí. Nenahlížíme na ni a její složky jednostranným způsobem, který se v současnosti stává nevyhovujícím. Konkurenční výhoda je fenomén vícesložkový, vícevrstvý, vnitřně propojený a dynamický. Měřítkem konkurenceschopnosti podniku je dnes unikátní hodnota jí nabízených produktů, tedy obtížně definovatelný činitel, který je schopen přilákat zákaznickou poptávku. Orientace na zákazníka, snaha uspokojit co nejlépe a nejrychleji jeho potřeby, přání a požadavky (a dokonce i ty, které si dosud ani neuvědomuje) – to je hlavní směr cesty vedoucí ke komerčnímu úspěchu.

9

Vzhledem ke skutečnosti, že malé a střední podniky tvoří podle údajů Ministerstva průmyslu a obchodu více než 99% celkového počtu podnikatelských subjektů a pracuje v nich téměř 60% všech zaměstnanců, chtěla bych ve své bakalářské práci nastínit možný způsob hledání a nalezení konkurenční výhody konkrétního malého podniku. Tyto podniky tvoří páteř naší ekonomiky a je třeba je podporovat. Naše spokojenost a blahobyt je s nimi úzce spojen.

Mnozí současní vlastníci podniků, ačkoliv jsou většinou odborníky ve svém oboru, svoje podniky znají do nejmenších detailů, nepřikládají teoretickým poznatkům velkou důležitost a mají za to, že jejich zkušenosti a schopnosti jsou to jediné správné, myslím si, že teoretické přístupy k budování strategie a vedení podniku jsou užitečné a praktické. A je třeba je zpřístupnit lidem, kteří se v podnikatelském prostředí aktivně pohybují, ačkoliv neměli možnost teoretické znalosti získat a mnohdy je přesto zlehčují a zavrhují.

Rozbor a přiblížení teoretických principů procesu hledání konkurenční výhody je popsán v prvních čtyřech kapitolách. Ty pak tvoří východisko pro praktickou část mojí bakalářské práce, která se zabývá danou problematikou na konkrétním podniku.

10

1. Strategické řízení podniku v tržní ekonomice Podnikatelský úspěch v současném turbulentním a tržním hospodářství závisí zejména na včasném a důsledném předvídání tržních příležitostí a řešení potenciálních problémů strategického charakteru. Ve strategickém řízení je potřeba vyhodnocovat především faktory podnikového

okolí,

potřeby

zákazníků,

chování

konkurenčních

podniků,

vývoj

makroekonomických podmínek atd. Současně však nelze zanedbávat ani faktory související s interním prostředím podniku. Strategické uvažování manažerů vede především k hledání správných odpovědí na následující otázky:


Na které trhy a části trhů, na které výrobky a služby je třeba se soustředit?




Jaký je potenciál úspěchu podniku a jak by měly být nejúčinněji vynakládány disponibilní podnikové zdroje?




Jakými prostředky a postupy lze vytvořit takové výrobky a služby, které se ukážou být lepší než to, co na trhu nabízí konkurence?




Podle jakých kritérií bude účelné měřit pokrok při realizaci přijaté strategie?

I když je strategickému řízení přikládána velká důležitosti, lze najít i argumenty, které mluví proti uplatňování strategického řízení:


podmínky se mění tak rychle, že řídící pracovníci nemohou nic plánovat, zejména dlouhodobě




strategické cíle musí být často formulovány jako vágní a dosti obecné




existuje mnoho jiných důvodů úspěchu než strategické řízení (např. štěstí, náhoda) a existují podniky, které jsou efektivní i bez strategického řízení

I přes výše uvedená proti jsou však odborníci převážně zajedno v názoru, že úspěch či neúspěch v podnikání je především závislý na kvalitě strategického rozhodování. Všeobecně lze tedy říci, že podnikatelský úspěch v tržním hospodářství je závislý zejména na včasném předvídání tržních příležitostí a řešení potenciálních problémů strategického charakteru. [8]

Strategický management je popisován jako posloupnost opakujících se a na sebe navazujících kroků. Začíná vymezením poslání podniku a jeho cílů a strategickou analýzou a končí formulací možných variant řešení, výběrem a implementací optimálních strategií a kontrolou a korekcemi průběhu jejich realizace.

11

Každý podnik byl založen a existuje proto, aby naplňoval určité poslání – výrobu či poskytování služeb svým zákazníkům. Toto poslání podniku koresponduje se základními představami (vizí) zakladatelů podniku o tom, co bude předmětem podnikání, jací budou zákazníci podniku, jaké potřeby a jakými výrobky a službami bude podnik potřeby svých zákazníků uspokojovat. [10]

Ústřední pojem strategického řízení – strategie – úzce souvisí s cíli, které podnik sleduje. Cíle jsou žádoucí budoucí stavy, kterých chce podnik dosáhnout prostřednictvím své existence a svých činností. Strategie vyjadřují základní představy o tom, jakou cestou budou podnikové cíle dosaženy. Strategické cíle je zpravidla v průběhu času nutno přizpůsobovat měnícímu se podnikatelskému prostředí, případně tomu, jak jsou stávající cíle realizovány.

Existuje hierarchická soustava na sebe navazujících strategií, tvořená corporate, business a funkční úrovní. Corporate strategie vyjadřuje základní podnikatelská rozhodnutí, např. v jakém odvětví hodlá společnost podnikat, jak hodlá alokovat disponibilní kapitálové prostředky, jakým zásadním způsobem bude podnikání řízeno, který z existujících podnikatelských záměrů bude nadále preferován a který utlumován atd. Na formulaci corporate strategie by měly navazovat formulace obchodních strategií. Ty by měly být nakonec pro každou rozpracovány do souboru funkčních strategií pro jednotlivé specifické oblasti strategického řízení, např. pro oblast marketingu, výzkumu a vývoje, financí. Horizontální strategie je formulována především za účelem potlačení partikulárních zájmů jednotlivých strategických obchodních jednotek, které by případně mohly narušovat plnění nadřazených podnikových cílů. [8]

12

1.1.

Strategické řízení z hlediska tvorby konkurenceschopnosti podniku

Konkurenční strategie existuje v každém podniku, který v daném odvětví vstupuje do soutěže. Dosažení potřebné úrovně konkurenceschopnosti je hlavním motivem volby podnikatelské strategie jakéhokoliv podniku. Pozornost strategického uvažování představitelů managementu firmy se přesouvá od otázek udržení vlastních nákladů na nejnižší možné úrovni a udržení produktivity co nejvýše k otázkám kvality nabízených produktů, rychlosti jejich dodávky a ceny těchto produktů – to především u nových produktů, vstupujících na trh. Konkurenční strategie může být jasně formulovaná či skrytá. Tuto strategii je možno rozvíjet pomocí aktivit různých oddělení podniku. V popředí zájmu řídících pracovníků už dlouho stály otázky:


Čím je určována konkurence v mém odvětví?




Co podniknou moji konkurenti a jak bych měl nejlépe odpovědět?




Jakým způsobem je možné zajistit pro podnik optimální postavení z pohledu dlouhodobé schopnosti konkurovat?

Existují analytické metody, které pomohou podniku analyzovat jeho odvětví jako celek a předvídat jeho budoucí vývoj, porozumět konkurentům, poznat a pochopit vlastní pozici a tuto analýzu převést do konkurenční strategie konkrétního podnikání. [8]

Vytvořit konkurenční strategii v podstatě znamená vypracovat zásady, určující jak bude podnik konkurovat, jaké by měly být jeho cíle a jaká opatření bude nezbytné přijmout pro dosažení těchto cílů. Výchozím bodem může být klasický přístup k formulování strategie, která je v této oblasti standardní.

Při formulování konkurenční strategie můžeme postupovat následovně:

1.

Co se nyní v podniku děje? Jaká je současná explicitní nebo implicitní strategie? Jaké jsou nutné předpoklady o postavení podniku, jeho přednostech a slabinách, trendech v odvětví, konkurentech atd., aby současná strategie měla smysl?

2.

Co se děje v prostředí? Jaké jsou důležité možnosti a rizika odvětví? Které jsou klíčové faktory konkurenčního úspěchu? Jaké jsou pravděpodobné příští kroky současných

13

i potenciálních konkurentů, jejich možnosti a limity? Existují politické, vládní nebo sociální faktory, které představují ohrožení nebo naopak příznivé podmínky? Jaké má podnik přednosti a slabiny v porovnání se současnými a budoucími konkurenty? 3.

Co by měl podnik dělat? [8]

2. Strategická analýza a její prvky Základem strategického řízení je výběr a formulace vhodné strategie a její následná implementace. Tomuto procesu předchází tzv. strategická analýza. Tato analýza je prostředkem zkoumání strategických oblastí podniku, mezi které řadí odborníci vnější okolí podniku a jeho vnitřní prostředí. Provedení strategické analýzy je nezbytným předpokladem pro vymezení strategie podniku a velmi důležitá je její neustálá aktualizace.

Při provádění strategické analýzy jsou užívány četné metody a techniky, které umožňují manažerům získat nezbytné informace, přičemž každý z autorů preferuje a doporučuje jinou kombinaci a klade důraz na jinou z nich. Některé z metod jsou součástí následujícího textu.

2.1.

Strategická analýza okolí podniku

Činnost každého podniku ovlivňuje řada faktorů, které na něj působí zvnějšku. Pro formulování vyhovující a především realizovatelné strategie je nezbytná dobrá znalost těchto faktorů. V odborné literatuře bývá okolí podniku členěno na okolí obecné a okolí oborové.

Analýza vnějšího prostředí by měla být zaměřena především na odhalení vývojových trendů, které mohou podnik v budoucnosti významněji ovlivňovat.

Analýza podnikového okolí by měla být uskutečňována ve třech základních, navazujících krocích: 1. Analýza dosavadní strategie a nejdůležitějších předpokladů o vývoji okolí, za nichž byla formulována. V této fázi je rovněž nutno zjistit, jak je současná strategie naplňována. 2. Předpověď budoucího vývoje okolí. Zde je nutno především hledat odpověď na otázku, jaké jsou předpoklady a předpovědi dalšího vývoje podnikového okolí. Je možno v budoucnu očekávat významné změny postavení podniku v jeho okolí? 14

3. Ohodnocení významu identifikovaných změn pro další strategický rozvoj podniku, určení nových příležitostí a hrozeb. Tento krok hodnotí změny dosavadního vývoje a zamýšlí se nad otázkou, zda tyto změny povedou k redukci identifikované strategické mezery, nebo eliminaci potenciální hrozby. [8]

2.2.

Analýza obecného okolí podniku

2.2.1. Socioekonomický sektor V rámci socioekonomického sektoru je nejdůležitější působení ekonomických, klimatických, ekologických a sociálních faktorů.

Ekonomické faktory:

Situaci podniků především silně ovlivňuje současný i budoucí stav ekonomiky. Je důležité analyzovat zejména následující faktory:


stadium hospodářského cyklu ekonomiky;




politickou situaci a její vliv na ekonomiku;




hospodářskou politiku vlády (např. regulace, podpora podnikání, ochrana investic)1;




monetární a fiskální politiku státu;




stav platební bilance státu ;




míra nezaměstnanosti2 a další.

Každý z těchto faktorů může více či méně významně ovlivnit budoucí strategii podniku a je na manažerech, aby tyto vlivy analyzovali a zmírnili dopady jejich působení. Působení těchto faktorů na jednotlivé podniky může být různé, pro některé mohou určité faktory představovat hrozbu, pro jiné příležitosti. Je nutné při analýze určit, které z identifikovaných faktorů jsou pro daný podnik nejdůležitější a také se zaměřit na předpověď změn jejich působení v budoucnu. [12]

1

Jedná se také např. o budování průmyslových zón, daňové úlevy zahraničním investorům apod. Současná sociální politika státu podle mého názoru nevede ke snížení nezaměstnanosti, naopak podporuje dobrovolně nezaměstnané v jejich konání zejména výší a časovou neomezeností dávek v nezaměstnanosti a sociálních dávek.

2

15

Ekologické a klimatické faktory

Klimatické faktory představují hrozbu jen pro určitý okruh podniků a na většinu podniků nemají rozhodující dopad. Klimatickými faktory jsou ovlivněny zejména podniky zabývající se produkcí sezónního zboží, např. firmy vyrábějící sportovní vybavení pro zimní sporty.

Významnější roli hrají ekologické faktory. Zejména v posledních letech si společnost začíná uvědomovat své negativní působení na přírodu. Proto jsou na podniky a jejich působení kladeny větší nároky v oblasti ekologie. Stále sílí volání po šetrnějším využívání přírodních zdrojů a ekologickém způsobu života vůbec.

Sociální faktory

Sociální faktory hrají čím dál významnější úlohu ve vnímání podnikových strategií. Vzrůstá jejich důležitost, zejména vlivem jejich většího prosazení v lidském chování. Jsou představovány zejména životním stylem, životní úrovní, zdravotním stavem populace, hodnotovými stupni a postoji lidí. Poznání vývojových trendů v této oblasti proto jednoznačně povede k získání výhody před konkurenty v otázce boje o zákazníka.

Sociální faktory na jedné straně mohou výrazně ovlivňovat poptávku po zboží a službách a na druhé stravě silně ovlivňují i stranu nabídky – podnikavost, pracovní motivace... [12]

2.2.2. Technologický sektor Pokud se podniky chtějí udržet na vrcholu a zaujímat dominantní postavení při tvorbě cen, je podle mého názoru velice důležité, aby investovaly prostředky do vývoje nových technologií a výrobků. Tyto investice však s sebou přinášejí určitá rizika. Není zřejmé, zda se peníze vložené do vývoje nového výrobku investorovi vrátí, neboť toto závisí na tom, zda bude výrobek na trhu úspěšný, či nikoliv. V případě úspěchu však tato investice přináší podniku náskok před konkurencí v horizontu až několika let. Firmy jako IBM nebo Microsoft díky novým moderním technologiím takovou výhodu před konkurenty získaly a uplatnily a nyní jsou v čele svých odvětví.

16

Strategické zaměření na technický rozvoj v oblasti výrobků je velmi významné zejména pro podniky sledující diferenciační obchodní strategii. Je tomu tak proto, že podniky s touto strategií využívají jako svoji hlavní konkurenční zbraň exkluzivní charakter svých výrobků, že něž pak inkasují vyšší ceny než jejich konkurenti. [13]

2.2.3. Vládní sektor Právě v současnosti můžeme dobře pozorovat to, jak silně mohou fungování ekonomiky ovlivňovat aktivity vlády a dalších orgánů a institucí podílejících se přímo či nepřímo na řízení a ovlivňování státu a ekonomiky. Stát ve vymezených oblastech kontroluje fungování trhů, definování a realizaci tzv. hospodářské politiky státu ve formě podpory malých podniků, podpory exportu, výzkumu a technického rozvoje. Stát je rovněž spoluodpovědný za kvalitu pracovní síly ve smyslu jeho zodpovědnosti za školskou, zdravotnickou a sociální oblast. Nejvýznamnějším nástrojem vládního ovlivňování ekonomiky jsou především zákony a jejich dodržování. Dále stát ovlivňuje ekonomiku působením v roli zaměstnavatele a odběratele. V některých odvětvích (např. zbrojní průmysl) může stát hrát rozhodující úlohu garanta kvality. Stát si vyhrazuje právo ovlivňovat trh cestou kontroly, kdy prostřednictvím orgánů Státního dozoru a inspekce kontroluje, zda společnosti podnikají v souladu s danými pravidly.

2.3.

Analýza oborového okolí podniku

Uvedení podniku do vztahu k jeho prostředí je podstatou formulování konkurenční strategie. Klíčovým aspektem prostředí je odvětví, ve kterém podnik působí a soutěží, ačkoliv zde existují i další sociální a ekonomické vlivy. Konkurence v odvětví vyrůstá z podhoubí jeho ekonomické struktury a daleko přesahuje chování současných konkurentů. Nalézt v odvětví takové postavení, kdy podnik může nejlépe čelit konkurenčním silám, je cílem konkurenční strategie pro podnikatelský subjekt bez ohledu na sílu konkurenčních vlivů a ziskovost odvětví. Ačkoliv je každé odvětví ovlivňováno mnoha krátkodobými faktory, které mohou konkurenceschopnost a ziskovost ovlivnit, je žádoucí, aby se analýza struktury odvětví zaměřila na základní, podstatné charakteristiky, spočívající v ekonomice a technologii odvětví. Každý podnik bude mít jedinečné přednosti a slabiny při srovnávání svých kroků se strukturou odvětví, přičemž tato struktura se může časem měnit a také se mění. Avšak pochopení struktury odvětví je a musí být výchozím bodem pro strategickou analýzu. 17

Z důvodu strukturovaného přístupu ke strategické analýze oboru jsou rozlišovány tři sektory oborového okolí podniku – zákazníci, dodavatelé a konkurenti. [12]

2.3.1. Sektor zákazníků „Motivací pro veškerá činěná rozhodnutí v rámci podniku jsou přání a potřeby zákazníka. Jedině tímto způsobem je podnik schopen dlouhodobě prosperovat v tržní ekonomice.“

Pro každý podnik je důležité vědět, kdo jsou jeho zákazníci a jaké mají potřeby. Taková znalost je nezbytná pro rozhodování podniku o tom, jaké produkty bude vyrábět, jaké služby bude poskytovat. Při každé aktivitě je nutno dbát na potřeby svých klientů, neboť právě to je klíčem k celkové úspěšnosti podniku. Sektor zákazníků zkoumá především marketingové oddělení.

Zpravidla se sektor zákazníků člení na tři druhy kupujících a každého z nich vedou k nákupu rozdílné faktory, které ho ovlivňují. Jde o spotřebitele, velkoobchody a maloobchody, průmysl a instituce. Spotřebitelé se řídí především cenou, kvalitou, záruční dobou, dostupností výrobku i servisu. Velko a maloobchody jsou ovlivňovány zejména konkurenceschopností

výrobku,

potenciálním

ziskem,

dostupností

výrobku

nebo

dodavatelskou závislostí. V oblasti průmyslu a institucí je hlavním motivem nákupu příznivý poměr náklady versus hodnota, cena, technické zabezpečení, servis, financování. Je velice důležité identifikovat svoje potenciální zákazníky a věnovat jim náležitou pozornost. Platí totiž, že udržet si starého zákazníka je většinou levnější než získat nového. 2.3.2. Sektor dodavatelů Při své činnosti není žádný z podniků zcela nezávislý. K činnostem jako je produkce výrobků či poskytování služeb potřebuje podnik zajistit vstupy a spolupracovat s řadou dodavatelů. Ti pak mohou činnost podniku výrazně ovlivnit. Při analýze dodavatelů jde především o to zkoumat dostupnost a náklady všech vstupů potřebných k podnikání a stabilitu dodávek. Náklady a dostupnost zdrojů jsou především určovány kvalitou vztahů mezi určitým podnikem a jeho dodavateli.

18

V poslední době se stále častěji uplatňují moderní přístupy v dodavatelsko odběratelských vztazích. Jedním z nich je např. „single sourcing“. Tento přístup je založen na omezení většího počtu dodavatelů a na větší provázanosti s jedním dodavatelem. Dalším přístupem je např. „princip partnerství“, kdy je spolupráce založena na oboustranném partnerství a principech spolupráce v oblasti vývoje, výroby až po likvidaci odpadu. 2.3.3. Sektor konkurentů Analýza konkurentů by nám měla dát odpovědi na otázky:


Jaká je současná pozice našeho podniku vůči konkurentům?




Jak se konkurence mění a vyvíjí?




V jaké fázi svých životních cyklů se nacházejí rozhodující výrobky našeho odvětví?




Vstupují noví konkurenti do oboru? Opouštějí obor naši staří rivalové?

Pro zkoumání sektoru konkurentů existuje několik metod, popsaných v odborné literatuře. Mezi nejznámější a nejčastěji využívané metody patří Porterův pětifaktorový model konkurenčního prostředí [8], který umožňuje získání mnoha relevantních informací důležitých pro vypracování strategie podniku.

Mezi důležité ekonomické a technické charakteristiky odvětví, které jsou rozhodující pro sílu každého konkurenčního tlaku, patří podle Portera tyto základní činitele: 1. Vyjednávací síla zákazníků 2. Vyjednávací síla dodavatelů 3. Hrozba vstupu nových konkurentů 4. Rivalita podniků působících na daném trhu 5. Hrozba substitutů

Zákazník má vůči svému dodavateli silnou pozici především tehdy, jestliže


zákazník je velkým, případně významným zákazníkem – např. Škoda Auto – podnik je vzhledem ke své velikosti a objemu odebíraných výrobků schopen ovlivnit např. cenu, dodací lhůty apod.




zákazník může celkem snadno přejít ke konkurenci




zákazník má k dispozici potřebné tržní informace




zákazník je nucen minimalizovat svoje náklady a další.

19

Vyjednávací síla dodavatelů může být vysoká zejména v následujících situacích:


dodavatel je na daném trhu velkým, případně významným dodavatelem – např.ČEZ – dodavatel elektrické energie




zákazník nemá k dispozici potřebné tržní informace




zákazníci nejsou příliš citliví na cenové změny




zákazník není příliš nucen minimalizovat své náklady a další.

Ohrožení ze strany nově vstupujících podniků může vést ke stlačení cen nebo růstu nákladů a tím ke snížení ziskovosti. Hrozba vstupu nových podniků do odvětví závisí na existujících překážkách vstupu v kombinaci s reakcí stávajících účastníků, kterou může vstupující podnik očekávat.

Intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty může mít formu obratného manévrování k získání výhodného postavení. Používanými metodami jsou například cenová konkurence, reklamní kampaně, zlepšený servis zákazníkům, uvedení nového produktu a další. K soupeření dochází pokud jeden nebo více konkurentů pociťují tlak nebo vidí příležitost k vylepšení své pozice.

Hrozba substitutů je snižována především tehdy, neexistuje-li danému výrobku blízký substitut a dále tehdy, jestliže podniky nabízející substituty vyrábějí s vyššími náklady, příliš nezvyšují nabídku nebo cena výrobku, který by mohl být nahrazován substituty, je pro spotřebitele lákavá. [8]

2.4.

Informační zdroje pro analýzu okolí

Pro strategické rozhodování v reálných situacích v mnoha případech není k dispozici dostatek potřebných informací. Strategická rozhodování potom nemohou být optimální. Při strategické analýze by mělo jít o to identifikovat významnější dynamické jevy a procesy změn, které v současnosti nemusí být významné, ale které budou určovat situaci podniku v budoucnosti. Existuje několik zdrojů podnikových strategických informací: 1. Verbální informace o okolí – jsou poskytovány masmédii, zaměstnanci podniku, lidmi z okolí podniku;

20

2. Písemné veřejně dostupné informace – z novin, časopisů, publikací, rešerší, výročních zpráv společností; 3. Internet – na internetu lze v současné době nalézt obrovské množství informací; 4. Průmyslová špionáž – v posledním období vzrůstá; 5. Strategické studie, průzkumy, prognózy – placené průzkumy; 6. Strategické informační systémy; 7. Speciální databázové systémy strategických informací. [12]

2.5.

Strategická analýza vnitřního prostředí podniku

Každý podnik má svoje silné a slabé stránky. Aby bylo možno identifikovat silné a slabé stránky podniku, je nezbytné analyzovat jeho vnitřní faktory:


marketingové a distribuční faktory




faktory finanční a rozpočtové




faktory vědecko – technického rozvoje




faktory podnikových a pracovních zdrojů

2.5.1. Marketingové a distribuční faktory Vzhledem ke skutečnosti, že v tržním hospodářství je hlavním a nejdůležitějším úkolem podniků prodat své produkty a uplatnit se na trhu zákazníka, jsou marketingové a distribuční faktory podle mého názoru nejdůležitějšími faktory vnitřního prostředí podniku. Není nic důležitějšího než vyhrát nad konkurencí a prodat svůj výrobek. Správně zvolený marketingový mix – produkt, cena, komunikace a distribuce je základním kamenem úspěšného působení na trhu.

Pro oblast marketingu a distribuce je nutno analyzovat například konkurenční strukturu trhu, celkový a relativní podíl podniku na trhu, účinnost cenové strategie pro výrobky a služby, kvalitu výrobků a služeb, patentovou ochranu, pocity zákazníků o podniku a o jeho výrobcích a službách a další. Mezi nejvíce sledované ukazatele, které podniky využívají v oblasti analýzy i následného určování konkurenčních výhod, patří ukazatel celkového a relativního podílu na trhu.

21

Marketingové a distribuční faktory jsou závislé zejména na postavení podniku na trhu a na druhu výrobků. Pro některé podniky nejsou silné marketingové faktory podmínkou úspěchu, zejména pokud podnik zaujímá monopolní postavení na trhu (např. ČEZ). Na druhé straně pro podniky nabízející produkty s velkým množstvím substitutů (např. Adidas) je hrají marketingové a distribuční faktory velice významnou roli. 2.5.2. Faktory finanční a rozpočtové Finanční analýza je oblast, která představuje významnou součást komplexu finančního řízení podniku, neboť zajišťuje zpětnou vazbu mezi předpokládaným efektem řídících rozhodnutí a skutečností. Účelem a smyslem finanční analýzy je provést, s pomocí speciálních metodických prostředků, diagnózu finančního hospodaření podniku, podchytit všechny jeho složky. Analýza finančních a rozpočtových faktorů je prováděna především pro posouzení „finančního zdraví“ podniku, zhodnocení současného stavu z finančních hledisek, posouzení toho, zda je uvažovaný strategický rozvoj reálný z finančních hledisek, případně jaké finanční zdroje by musely být na zajištění uvažované strategie k dispozici.

Při finanční analýze se jedná zejména o analýzu celkových finančních zdrojů a finančních výsledků činnosti podniku. Mezi základní a nejčastěji využívané poměrové ukazatele patří ukazatele rentability, aktivity podnikání, zadluženosti a likvidity. [9]

Uvedené ukazatele jsou využívány zejména ve velkých společnostech a jsou určeny například potenciálním investorům. V malých a středních podnicích se pro finanční analýzu využívají zejména rozvaha, výkaz zisku a ztrát a analýza cash flow. Analýza cash flow je jedním z nejjednodušších a nejvyužívanějších nástrojů ke zjištění finančního zdraví podniku. Je tomu tak zejména proto, že v rámci rozvahy a výkazu zisku a ztrát lze za určitých okolností dojít ke zkreslujícím závěrům – např. výrobky na skladu, pohledávky atd. mohou zkreslit ekonomické výsledky. To lze v rámci analýzy cash flow odbourat.

22

2.5.3. Faktory podnikových a pracovních zdrojů Mezi faktory, které mohou výrazně ovlivnit konkurenční výhody podniku a proto je nutno je analyzovat, patří image a prestiž podniku, velikost podniku v rámci oboru, zkušenosti a motivace řídících pracovníků a jejich schopnost pracovat jako tým, kvalita zaměstnanců, účinnost systému strategického řízení a informačního systému a další. Je žádoucí na tyto faktory klást velký důraz a účinně je rozvíjet.

2.5.4. Faktory vědecko-technického rozvoje Vědecko – technický rozvoj vede k vytvoření nového nebo zlepšení stávajícího výrobku určeného pro trh nebo ke zlepšení výroby, tím k možnostem získání nákladových výhod zlepšujících cenovou politiku podniku a tím velmi intenzivně přispívá k vytváření konkurenčních výhod podniku. Proces vědecko – technického rozvoje prochází zpravidla stadii základního výzkumu, aplikovaného výzkumu, vývoje a komercionalizace. Obecně můžeme rozlišit tři přístupy k vědecko – technickému rozvoji, a sice 1. Ofenzivní inovátory – většinou jsou jimi menší podniky, často nově vstupující do oboru; 2. Defenzivní následníky – většinou jde o největší podniky v oboru; 3. Defenzivní inovátory – často se vyskytují v oborech s relativně jednoduchými technologiemi a pomalejšími změnami.

23

Charakter výrobků výrobních procesů

Ofenzivní a neustálé novinky

Defenzivní zlepšování existujících

Vývoj výrobků

flexibilní, rychle reagující

Rozsah výroby

menší důraz na jednotkové zpravidla důraz na velký náklady rozsah objemu, využívání úspor z rozsahu tendence k budování nových tendence k využívání výrobních provozů pro nové existujících výrobních výrobky kapacit a organizačních struktur proaktivní reaktivní

Implementace

Okolí podniku

rigidní, s důrazem na hospodárnost

Pramen: [12]

Nové výrobky a technologie mohou sice znamenat nové tržní příležitosti, avšak mohou ohrožovat existující výrobky a technologie. V takovém případě hovoříme o pozitivních (tato oblast zahrnuje výzkum a vývoj zaměřený na špičková zlepšení existujících technologií a výrobků), negativních ( tato oblast je orientována na oblast materiálů a technologií, které mohou představovat hrozbu existujícím výrobkům a technologiím) a neexistujících technologiích (v této oblasti je výzkum a vývoj zaměřen na rozvoj takových, které mohou stávajícím výrobkům a technologiím přinášet příležitosti až v budoucnosti). [3]

Pro výběr analyzované oblasti vědecko – technického rozvoje je doporučováno zaměřit se zejména na analýzu schopnosti a způsobilosti základního výzkumu uvnitř podniku, schopností v oblasti výzkumu a vývoje výrobků, schopností sladění vyvíjených výrobků s požadavky zákazníků, schopností provádět efektivní technologické předpovědi a správně předjímat vývoj v oboru a další.

24

3. SWOT analýza Provedení analýzy vnějšího prostředí a interních faktorů podniku nám poskytne celou řadu informací, ze kterých je třeba vybrat pouze ty nejdůležitější, které nám pomohou vytvořit strategii. Metoda SWOT je jedním ze způsobů uspořádání a rekapitulace těchto informací. SWOT analýza silných stránek, slabin, hrozeb a příležitostí by měla být završením strategické analýzy. Odhad a ocenění silných a slabých stránek, budoucích příležitostí a hrozeb podniku pomáhá určit jeho hlavní konkurenční výhody a klíčové faktory úspěchu.

Podstatou SWOT analýzy je to, že se při ní identifikují faktory a skutečnosti, které pro objekt analýzy představují silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby okolí. Fakta pro SWOT lze shromáždit pomocí nejrůznějších technik – převzetím z již uskutečněných dílčích analýz, porovnáním s konkurenty, metodou řízené diskuse expertů atd.

Při zpracování SWOT analýzy by měly být respektovány tyto zásady:


Závěry SWOT by měly být relevantní.




SWOT by měla být zaměřena na podstatná fakta a jevy.




Je-li SWOT součástí strategické analýzy, měla by při ní být identifikována pouze „strategická“ fakta.




SWOT by měla být objektivní.




Síla působení jednotlivých faktorů by měla být v tabulce SWOT ohodnocena podle významu.




Jednotlivá fakta v tabulce SWOT by měla být označena. [12]

SWOT analýza je velmi cenným informačním zdrojem při formulaci strategie. Z její podstaty totiž vyplývá základní logika strategického návrhu, který by měl být zaměřen na eliminaci slabin a hrozeb využitím silných stránek a strategických příležitostí. Každá slabina a hrozba by měla mít v návrhu strategie pomocí SWOT svůj protějšek, opatření, které ji eliminuje.

25

Potenciální vnitřní silné stránky

Potenciální vnitřní slabé stránky

Rozhodující kompetence pro klíčové oblasti

Zastaralá zařízení

Uznávaný leader na trhu

Nedostatek manažerských schopností a talentů

Příhodná technologie

Chybějící kompetence

Schopnost rychle inovovat produkty

Slabý image na trhu

Lepší výrobní schopnosti

Neschopnost financovat potřebné úpravy strategie

Schopný management

Vysoké vlastní náklady

Adekvátní finanční zdroje

Absence jasné strategie

Nízké náklady

Zahlcenost vnitřními operativními problémy

Technická nadřazenost

Zaostalost ve výzkumu a vývoji

Potenciální vnější příležitosti

Potenciální vnější hrozby

Schopnost

obsloužit

další

skupiny Vzrůstající prodej substitučních produktů

zákazníků nebo vstoupit na nové trhy Možnost rozšířit řadu nabízených produktů Náklady v zájmu

uspokojení

širšího

na

respektování

nových

spektra legislativních opatření

zákaznických potřeb Odstraňování

obchodních

bariér

na Nepříznivý demografický vývoj

zahraničních trzích Vznik nových technologií

Změna zákaznických postojů

Umění přenést technické know-how na jiné Nízký růstový potenciál trhu produkty či do jiné oblasti podnikání Pramen: [12]

Snahou managementu každého podniku musí být trvalé odstraňování existujících slabin a rozvíjení co největšího počtu silných stránek. Jen tak je možné zajistit vysokou úroveň konkurenceschopnosti podniku.

26

4. Postavení malého podniku v české ekonomice Malé a střední podniky jsou významnou součástí ekonomiky České republiky. Podněcují konkurenční dynamiku ekonomiky a přímo či nepřímo působí na velké podniky, zejména v oblasti zvyšování efektivnosti a inovací. Tento sektor je považován za páteř evropské ekonomiky a hybnou sílu inovací, zaměstnanosti a sociální integrace. Malé a střední podniky jsou ze všech podnikatelských subjektů nejcitlivější na změny v podnikatelském prostředí. Hrají rozhodující roli při vytváření nových pracovních příležitostí a všeobecně působí jako faktor sociální stability a ekonomického rozvoje. Jejich rozvoj však může být limitován objektivně existujícími tendencemi v působení trhu. Častěji než velké podniky se setkávají s potížemi při financování své běžné činnosti, zejména rozvojových záměrů, vzhledem k obavám ze zvýšeného rizika takového investování a k omezeným možnostem zajištění úvěrů. Také přístup malých a středních podniků k informacím, zejména k informacím o nových technologiích, potenciálních trzích a změnách v legislativě, je obtížnější. [14]

4.1.

Možnosti zvýšení konkurenceschopnosti malého podniku

Přestože řada malých a středních podniků je již nyní konkurenceschopná na trzích zemí Evropské unie, domnívám se, že právě vstup České republiky do EU3 představuje a dává šanci většině malých a středních podniků provést zásadní změnu ve své podnikové strategii. Hlavní výhody jsou spojovány především s harmonizací tuzemské legislativy s legislativou EU a k nim patří stabilizace podnikatelského prostředí, zvýšení právní ochrany podnikání, rozsáhlý přístup zboží na trh bez vnitřních hranic, jasná pravidla hospodářské soutěže, snazší přístup k veřejným zakázkám, vyšší mobilita pracovníků, zjednodušení certifikace výrobků a další.

Pro úspěšné fungování i v rámci EU budou muset malé a střední podniky projít restrukturalizací změřenou na racionalizaci činnosti, musejí najít cesty k motivaci řídících pracovníků a zaměstnanců k produkční, výrobkové a tržní inovativnosti. Mezi další náročné úkoly, které musejí malé a střední podniky realizovat, patří důsledná orientace na zákazníka,

3

EU – Evropská unie

27

osvojení spolupráce s výzkumnou a vývojovou sférou, rozvoj informační společnosti, zdokonalování podnikového řízení.

Informační a komunikační technologie umožní vznik nových výrobků, výrobních postupů a příležitostí pro služby. Technologie a inovace založené na nových materiálech povedou k zásadním změnám funkčních vlastností výrobků, výrobních procesů a systémů. Budou mít dopad na sektory energetiky, životního prostředí, dopravy. Výrobky a služby sektoru jsou vystaveny silné mezinárodní konkurenci, která dále poroste. Pro další úspěšný rozvoj budou klíčovými prvky orientace na zákazníka, pružnost a užití informační a telekomunikační techniky. Požadavky na minimalizaci dopadů na životní prostředí povedou ke značným změnám výrobků, služeb a výrobních postupů. Trvalý rozvoj lidských zdrojů musí sledovat požadavky související s technologickým rozvojem a inovacemi technického i netechnického charakteru tak, aby byla zajišťována konkurenceschopnost sektoru podnikání.

Dlouhodobou strategii rozvoje ekonomiky ČR, a tedy i sektoru malého a středního podnikání, nelze nadále stavět na komparativní výhodě levné pracovní síly a je třeba se výrazně orientovat na postupné posilování zaměření na výrobu sofistikovanějších výrobků s vyšší přidanou hodnotou, napojení na odbytové a dodavatelské sítě nadnárodních společností, zvýšení kvality produkce a s tím spojené zvýšení odbytových cen.

Z dlouhodobého hlediska jsou pro růst ekonomiky malého a středního podnikání rozhodující investice do lidského kapitálu a technologického pokroku. Zvyšování konkurenceschopnosti souvisí s intenzitou realizace výsledků výzkumu a vývoje ve formě konkrétních inovací, na úrovni vzdělanosti a kvalifikace pracovní síly a užití nových technologií.

V České republice je ze strany vlády a legislativy velmi intenzivně podporováno malé a střední podnikání. Podpora malých a středních podnikatelů je prováděna především s cílem zachování a zvýšení jejich konkurenceschopnosti. Podpora je prováděna jak formou přímou, tak i nepřímou. [14]

28

Přímou podporu představují zejména nástroje zvyšující přístup malých a středních podniků k finančním prostředkům na realizaci jejich investičních záměrů nebo snižující náklady malých a středních podniků v některých oblastech.

Nepřímá podpora napomáhá vytváření příznivého prostředí pro malé a střední podniky především zjednodušováním administrativy a zmírňováním možných nepříznivých dopadů nové legislativy na malé a střední podniky ulehčující přístup k informacím, vzdělávání a poradenství. Do oblasti nepřímých forem podpory lze zařadit i vytváření průmyslových zón, pro které byly využity dotační a úvěrové formy podpory a podpora rozvoje informačních služeb pro podnikatele.

V současné době je legislativně upravena možnost získání dotací ze státního rozpočtu na výzkum a vývoj nových výrobků a technologií. Existuje několik programů garantovaných Ministerstvem průmyslu a obchodu, rozdělených podle zaměření podnikání žadatele o dotace. [14]

5. Procesní management 5.1.

Vymezení pojmů řízení a vedení

Řízení – řízení je lidskou aktivitou spojenou s ovládáním, usměrňováním a ovlivňováním věcných, smíšených a společenských systémů. Pojmu řízení se užívá především v souvislosti s procesy.

Vedení – vedení je spojeno s ovlivňováním, ovládáním a usměrňováním lidí, pracovníků, zaměstnanců, kolegů. Pojmu vedení se užívá v souvislosti s lidmi.

5.2.

Definice procesního managementu

Procesní management tím, že identifikuje klíčové podnikové procesy, poskytuje transparentnost, která přesahuje jednotlivá oddělení. Je zaměřen na aktivity, ne na výrobky a tímto přístupem odhalí mezeru v režijních nákladech.

29

Procesní management také poskytuje jasné vyčíslení podpory pro rozhodování, pro výběr alternativ výrobků, identifikace skupin zákazníků. K urychlení procesů a snížení režijních nákladů vede úspěšná a osvědčená cesta procesního managementu nákladů.

Práce v procesu a v týmu zvyšuje aktivitu a produktivitu pracovníků, je postavena na fungující spolupráci, komunikaci a dobrých vzájemných vztazích. Důsledkem procesního systému je zlepšení podnikové kultury a vede k řešení zmíněných problémů. 5.2.1. Procesy Analýza procesů v organizaci nám pomáhá odhalit činnosti, které jsou neefektivní, duplicitně prováděné, zbytečně realizované, činnosti chybějící. Při definování procesů můžeme najít také mezery v kvalifikaci pracovníků, nízkou úroveň zdrojů, problémy v komunikaci atd.

Procesy musejí být hospodárné a účelné, měly by sloužit zákazníkům a ne organizaci. U každého procesu určujeme jeho hodnotu, náklady na proces, vlastníka procesu a vnitřní uspořádání procesu.

30

Praktická část 6. Představení podniku 6.1.

Základní informace

Obchodní jméno :

POWERBRIDGE spol s r.o.

IČO :

25547194

Sídlo :

619 00, Pražákova 51, Brno

Základní jmění :

100.000,- Kč

Právní forma podnikání :

společnost s ručením omezeným

Předmět činnosti : zpočátku se podnik zaměřil především na prodej a instalaci motorgenerátorů a záhy po založení se stal výhradním distributorem motorgenerátorů francouzského výrobce SDMO na území České republiky. V další fázi se nabídka rozšířila o zdroje UPS. V rámci dalšího vývoje začal podnik spolupracovat i s výrobcem speciální letištní techniky a záložních zdrojů nestandardních technických parametrů – rakouské firmy Hitzinger. Od prvopočátku se podnik profiloval jako vysoce spolehlivý a technicky zdatný partner při řešení složitých zakázek.

Popis společnosti : POWERBRIDGE spol. s r.o. je česká právnická osoba , společnost s ručením omezeným, která vznikla v roce 1996 a sídlí v Brně , Česká republika.

Osoby podílející se na základním jmění : Ing. Miloslav Kucka, Ing. Pavel Jelínek, Ing. Jiří Tomášek - jednatelé

Pracovní síla, management – POWERBRIDGE spol. s r.o. se vyznačuje tím, že v ní pracuje poměrně stálý kádr pracovníků. Počet pracovníků s VŠ vzděláním k 31.5.2006 je 9.

31

V současné době probíhá intenzivní jednání o zavedení manažerského systému řízení společnosti a zavedení vhodného informačního systému.

V minulosti podnik fungoval s několika málo zaměstnanci a velikost a personální složení odpovídalo a plně vyhovovalo objemu zakázek. Před 4 lety se společníci rozhodli expandovat a rozšířit obchodní a servisní tým. V současné době má podnik19 zaměstnanců a několik dalších spolupracovníků vně podniku.

32

6.2.

Organizační struktura podniku: Valná hromada - jednatelé

Výkonný ředitel

Ekonomický úsek

Hlavní účetní

Technicko realizační divize

Obchodně marketing. úsek

Logisticko - správní úsek

Ředitel d. Brno

Řízení realizace

Obchodní manager

Nákup zahr.&doprava

Obchodní manager

sklad & provoz

Projektant

Účetní, pokladna

Obchodní manager

Manager servisu

Obchodní manager Dispečer serv.zásahů Obchodní asistentka

Servisní technik

Ředitel d. Praha

Servisní technik Servisní technik

Obchodní manager

Servisní technik

Obchodní manager

33

6.3.

Charakteristika produktů

Bateriové záložní zdroje UPS4 Bateriové záložní zdroje se využívají všude tam, kde je nutné zachovat bezvýpadkové napájení při úplném přerušení dodávky napětí z veřejné sítě nebo je třeba chránit zařízení při nestabilitě napětí ve veřejné síti. UPS se využívají zejména při zálohování počítačů, počítačových sítí, serverů, informačních systémů. Dalšími oblastmi využití UPS jsou zdravotnictví, doprava, zabezpečovací technika. Vzhledem k závislosti na kapacitě a rozměrům akumulátorů se UPS používají pro zálohování krátkodobých výpadků nebo nekorektních stavů sítě jako jsou šumy, rázy, napěťové špičky nebo poklesy napětí.

Motorgenerátory Zálohování motorgenerátory se využívá všude tam, kde je třeba zajistit dlouhodobější dodávky energie. Oblasti využití motorgenerátorů jsou velice různorodé. Je to například tam, kde může být v souvislosti s výpadkem energie ohroženo zdraví nebo život obyvatel – např. zdravotnictví, letecká doprava.

Další oblastí využití motorgenerátorů je zálohování technologií, kdy by dlouhodobý výpadek znamenal značné finanční ztráty nebo hrozbu poškození výrobků – např. tiskárny, výrobní linky.

Obchodní centra, banky, nákupní střediska jsou další z řady možného využití motorgenerátorů – důležité je zde poskytnutí zákazníkovi naprostý komfort – zachování dobrého jména. Vykrývání ¼ hodinových maxim a tím snižování nákladů na elektrickou energii je další možností využití těchto zdrojů energie.

Energocentra Energocentra jsou řešení, při kterých je instalována UPS pro krátkodobé zálohování velmi důležitých obvodů bezprostředně po výpadku veřejné sítě a současně motorgenerátor, který s UPS spolupracuje a po nastartování si přebírá zátěž a zálohování může pokračovat v případě potřeby i několik hodin.

4

UPS - Uninterruptible Power Supply – zdroj nepřetržitého napájení

34

UPFD5 Zařízení UPFD byla vyvinuta ve společnosti POWERBRIDGE spol.s.r.o. a jsou určena pro zálohování motorových zátěží, zejména protipožárních zařízení – požární ventilátory, sprinklery, evakuační výtahy, zdroje nouzového osvětlení. Toto zařízení znamená významnou úsporu finančních prostředků při zachování spolehlivosti zálohování těchto důležitých zařízení. Standardně se pro zálohování protipožárních zařízení používá zdrojů UPS. Nutný výkon těchto zdrojů UPS je však třeba dimenzovat s ohledem na záběrový proud, který dané protipožární zařízení potřebuje k svému startu a rozběhu. Tento proud se pohybuje standardně na úrovni cca 7 násobku nominálního proudu. To v podstatě znamená, že požární ventilátor o výkonu 1kW je nutno zálohovat zařízením UPS o výkonu 7kW z důvodu zvýšeného odběru při rozběhu tohoto ventilátoru. U zařízení UPFD je nutnost takovéhoto navýšení výkonu odbourána. Při srovnání ceny UPS a UPFD pro zálohování téhož ventilátoru je cena UPFD na úrovni poloviny ceny UPS. ISS6 Tento systém řízení pomocí přepínání a jištění rozvodů přímo v rozváděči znamená obrovskou úsporu ve spotřebě a množství kabeláže nutné pro vedení v rámci objektů. Do rozváděče je instalováno HW7 zařízení, které vybavené SW8 šitým na míru konkrétnímu uživateli vede k úspoře datové a signalizační kabeláže. Množství této kabeláže se v případě standardně velké např. kancelářské budovy pohybuje v řádech stovek metrů až kilometrů kabelu.

Monitoring akumulátorů Systém vyvinutý společností POWERBRIDGE spol.s.r.o. umožňuje jak už název napovídá monitorovat stav akumulátorů v zařízeních UPS. Tento systém umožňuje identifikovat vadný nebo poškozený článek akumulátoru a tím umožňuje výměnu pouze tohoto vadného článku namísto celé větve akumulátorů, jejíž součástí vadný článek je a která na základě toho vykazuje nekorektní hodnoty. Zařízení také umožní předejít kolapsu UPS z důvodu špatného stavu akumulátorů. Vzhledem k tomu, že akumulátory v UPS bat. modulech jsou instalovány ve větvích nejčastěji po 16 akumulátorových článcích, je výhoda včasné identifikace problému zřejmá. Při problému jednoho akumulátoru může také dojít k odstavení celé větve 5

UPFD - Uninterruptible Power for Fire Device – zdroj nepřetržitého napájení pro požární zařízení ISS – Intelligent Switch System – Systém inteligentního přepínání 7 HW – hardware – zařízení inform. technologie 8 SW – software – programové vybavení

6

35

akumulátorů a to pak může znamenat, že UPS zálohuje pouze část požadované doby a může dojít např. ke ztrátě důležitých dat a tím k nenahraditelným škodám, případně vysoké finančním ztrátám. Monitoringem akumulátorů lze tato nebezpečí výrazně eliminovat.

7. Analýza obecného okolí podniku 7.1.

Socioekonomický sektor

Podnikatelské prostředí podniku se skládá ze všech vnějších vlivů, které působí na rozhodování podniku a jeho výkonnost. Manažeři by proto měli monitorovat či samostatně analyzovat podmínky v prostředí.

V souvislosti s analýzou prostředí je třeba si uvědomit vliv politických, ekonomických, sociálních, technologických a stále častěji také ekologických faktorů, které ovlivňují vnější prostředí podniku.

Ekonomické faktory

Vstup České republiky do EU významně ovlivnilo podnikání u nás. Znamená jednak možnost bezbariérového přístupu k trhům EU a také odbourání překážek při dovozu zboží. Vstup do EU s sebou přinesl také změny v legislativě v oblasti záložních zdrojů, např. povinnost zálohovat některé systémy pro případ výpadku veřejné sítě – instalace a zálohování protipožárních zařízení v objektech (např. v bytových domech s kapacitou nad 20 bytových jednotek), zpřísnění požadavků na zálohování např. ve zdravotnických zařízeních a další. Tato legislativní opatření zvyšují potřebu zálohování a tím otvírají společnosti POWERBRIDGE spol.s r.o. nové možnosti zejména v souvislosti s instalacemi vlastních zařízení UPFD.

S růstem ekonomiky také souvisí rozvoj informačních technologií a dalších struktur s nutností zálohování. Vzhledem ke skutečnosti, že společnost POWERBRIDGE spol.s r.o. je výhradním dovozcem zařízení SDMO neznamená v tomto ohledu uvolnění dovozu zboží v rámci vstupu ČR do EU pro společnost žádné ohrožení. SDMO spolehlivě plní své smluvní závazky a jinému českému subjektu své výrobky neprodává. Co se týká záložních zdrojů UPS, není postavení podniku tak jednoznačné, avšak společnost Socomec Sicon nemá v současné době významnější zájem

36

rozšiřovat okruh svých odběratelů v ČR. Podle mého názoru zejména z toho důvodu, že současní prodejci mají také odborně vyškolené techniky, provádějící servis a opravy zařízení Socomec Sicon, což je pro udržení prestiže značky velice důležité. Vyškolení dalších techniků by mohlo být nákladné.

Nová povinnost zálohovat některé systémy v souvislosti se vstupem republiky do EU a rozvoj informačních technologií a dalších struktur s nutností zálohování znamenají pro podnik možnost zaujmout důležitější postavení na trhu, možnost zvýšení obratu a zisku. Současně to však může znamenat hrozbu vstupu nových konkurentů do oboru z důvodu nárůstu jeho atraktivity.

Ekologické faktory

V této oblasti došlo ke zpřísnění emisních limitů. Ty se však netýkají zdrojů, které jsou v provozu méně než 50 hodin ročně, což motorgenerátory pro zálohování při výpadku splňují i při započtení pravidelných provozních zkoušek. Motorgenerátory SDMO emisní limity platné v EU bez výjimky splňují. Prodeje a instalace zařízení UPS se dotýkají nařízení o nakládání s odpady, které společnost POWERBRIDGE spol.s.r.o. splňuje.

7.2.

Technologický sektor

Vzhledem k rychlému tempu technického pokroku v minulých letech a vlastnostem nových technologií, které jsou stále citlivější, je trh záložních zdrojů trhem velice perspektivním a rychle rostoucím.

Podnik má obrovský potenciál v oblasti výzkumu a vývoje nových výrobků. V podniku probíhá celý proces vývoje nového výrobku od nápadu, přes konstrukční řešení až k výrobě prototypu a odzkoušení funkčních vlastností nového výrobku. Avšak tento proces např. u výrobků UPFD není završen zkouškami ve Státní zkušebně a získáním patentu nebo ochranné známky na tento výrobek. Proto zde hrozí nebezpečí, že podobný nebo stejný výrobek začne produkovat jiný podnik, který pak patent získá.

37

7.3.

Vládní sektor

Aktivity společnosti POWERBRIDGE spol.s.r.o., stejně jako všech ostatních ekonomických subjektů, jsou ovlivněny sazbami daně z příjmu právnických osob a dávek na sociální a zdravotní zabezpečení, odváděných do státního rozpočtu. V současném předvolebním období se objevují různé návrhy na výši daně z příjmu – např. návrh ODS na rovnou daň. Ty však nemají na rozhodování společnosti v podstatě žádný vliv. Nejnákladnější daní jsou bezesporu dávky na sociální a zdravotní zabezpečení, jejichž výše se v nejbližší době zřejmě měnit nebude. Vzhledem k evidentní nutnosti reformy důchodového systému je možné, že dojde k jejich zvýšení. To by ovlivnilo zejména nejméně odměňované zaměstnance (technický úsek a asistentské pozice), kteří všechny změny s dopadem na svůj plat vnímají velice citlivě.

8. Analýza oborového okolí podniku Analýza oborového prostředí podniku znamená zejména analýzu zákazníků, dodavatelů a konkurence. Podniková strategie a cíle jsou pak především ovlivněny odvětvím, ve kterém se podnik nachází a jeho ekonomickou silou.

8.1.

Sektor zákazníků

Prvním krokem analýzy zaměřené na zákazníky je zjistit, kdo jsou potenciální zákazníci daného produktu, jaké mají potřeby a kupní sílu, co je vede k případnému nákup našeho produktu a co by mohlo vést ke změnám jejich chování. Zpravidla se sektor zákazníků člení na tři druhy a každého z nich vedou k nákup rozdílné faktory. Jedná se o spotřebitele, velkoobchody a maloobchody, průmysl a instituce. Manažeři proto musejí identifikovat své potenciální zákazníky a věnovat jim náležitou pozornost.

Vzhledem k dosavadnímu zaměření POWERBRIDGE spol.s.r.o. na komplexní řešení systémů zálohování především větších výkonů, nepatří mezi zákazníky podniku spotřebitelé, kteří potřebují zálohovat např. jeden stolní počítač. V případě takových nákupů se jedná výhradně o náhodné kupující. V oblasti malých záložních zdrojů UPS pro „domácí použití“ však vidím možnost v prodeji těchto zdrojů prostřednictvím internetového obchodu, a to

38

dodávkami společnostem, které na internetu již obchodují. V oblasti malých záložních zdrojů UPS (do výkonu řádově 2kW) jsou produkty Socomec Sicon velice dobře cenově konkurenceschopné. Obchodní oddělení však žádné výrazné aktivity v této oblasti nepodniká.

Zákazníky podniku jsou především elektrofirmy, které získají zakázku v rámci subdodávky elektro – slaboproud, do které standardně dodávka záložních zdrojů patří9. V takovém případě však hraje rozhodující roli při nákupu zdrojů cena. pak buď společnost POWERBRIDGE spol.s.r.o. neuspěje, nebo dodává elektrofirmě s minimálním ziskem. Tyto prodeje jsou také často spojeny s časovými prodlením oproti smlouvě (z důvodu nepřipravenosti stavby atd.) a dlouhými platebními lhůtami. Z hlediska obchodních dovedností zaměstnanců podniku není možné tyto bariéry odstranit beze zbytku. Je však možné intenzivním kontaktem se zástupci těchto elektrofirem dosáhnout lepších ekonomických podmínek dodávek. V této oblasti je práce obchodního týmu nedostatečná. Problémy nízké ziskovosti dodávek elektrofirmám částečně stírají dodávky UPFD, kdy je ziskovost takových zakázek přiměřená i s ohledem na termíny dodávek i plateb. Vzhledem k neznalosti produktu UPFD jsou zástupci elektrofirem k takovému nákupu nedůvěřiví. Je zde potřeba je přesvědčit o technické kvalitě a splnění požadavků zálohování prostřednictvím těchto zařízení. Toho lze dosáhnout cestou školení, představení produktu u jednotlivých zástupců technických a nákupních oddělení těchto společností.

Velice důležitými zákazníky jsou zástupci investorů a zástupci institucí. Získat takového zákazníka většinou znamená časově náročnou práci. Je třeba vyhledat příležitost, kontaktovat investora, pracovat s projektantem, přesvědčit o technické a kvalitativní úrovni nabízeného řešení. Tento proces může trvat i několik let, avšak takové zakázky patří k nejziskovějším. Zejména proto, že cílem je dosáhnout vyjmutí dodávky záložních zdrojů z řetězu subdodávek (dodává se přímo generálnímu dodavateli). Obchodní úsek by se měl snažit o získávání takových zakázek, avšak z důvodu dlouhodobosti se tak neděje.

V situaci, kdy obchodník vstoupí do obchodního případu až ve stadiu realizace, je velice složité přesvědčit zákazníka o změně koncepce oproti projektu. Proto je práce s projekčními kancelářemi a projektanty elektro velice důležitá.

9

Standardní návaznost při dodávce náhr. zdroje je následující – investor – generální dodavatel – dodavatel stavební části – dodavatel elektro – dodavatel záložního zdroje.

39

Z výše uvedeného vyplývá, že množství zakázek a jejich ziskovost jsou pro jednotlivé typy zákazníků velice rozdílné. V následujících grafech jsou tyto rozdíly ukázány.

Podíly jednotlivých typů zákazníků z pohledu celkového počtu zakázek

Spotřebitelé Velkoobchod - elektrofirmy Průmysl a instituce - investoři

Podíly jednotlivých typů zákazníků z hlediska zisku

Spotřebitelé Velkoobchod - elektrofirmy Průmysl a instituce - investoři

Pramen: vlastní zpracování

40

8.2.

Sektor dodavatelů

Socomec Sicon Nadnárodní společnost, druhý největší výrobce UPS v Evropě, součást společnosti SOCOMEC Group vyrábějící záložní systémy a průmyslové spínače. Socomec Sicon UPS vyrábí kompletní sortiment VFI10 (true on-line) UPS. Socomec Sicon UPS je trvale na špičce vývoje v oblasti záložních systémů a nabízí ověřená řešení i pro nejnáročnější požadavky.

Společnost POWERBRIDGE spol. s r.o. je v ČR servisním střediskem a autorizovaným distributorem tohoto výrobce.

SDMO Francouzská společnost vyrábějící motorgenerátory zejména s dieselovým nebo plynovým pohonem. SDMO je vedoucí společností ve Francii a jedním z největších evropských výrobců. SDMO vyrábí značkové motorgenerátory a garantuje jejich vysoké parametry. To je řadí do vyšší jakostní a cenové třídy.

Hitzinger Společnost Hitzinger GmbH je rakouským podnikatelským subjektem. Zabývá se výrobou a distribucí záložních zdrojů, pracujících na nestandardních frekvencích a napětí. Jedná se zejména o speciální techniku používanou pro letiště.

Produkty všech dodavatelů jsou sice velice kvalitní, ale poměrně drahé. Jednání s dodavateli o příznivějších cenách jsou podmíněna odběrem, proto se podnik prodává zařízení i za cenu nižšího zisku tak, aby splnil požadovaný finanční objem odběrů, umožňující snížení nákupních cen. Pro podnik je velice důležité dosáhnout u dodavatelů nižších nákupních cen, avšak veškeré snahy o dohodu zatím nevedou k úspěchu.

10

VFI – voltage and frekvency independent – napěťově a frekvenčně nezávislé zdroje

41

8.3.

Sektor konkurentů

UPS Technology s.r.o. Společnost se sídlem v Brně a pobočkou v Praze, která působí na trhu od r. 1991 a od začátku svého působení zaujímá relativně velký tržní podíl vzhledem k nízkým cenám dodávaných zařízení.

APC ČR Společnost, která zaujímá přední místo mezi prodejci zařízení UPS, zejména UPS nízkých výkonů.

POWER PRODUCTS s.r.o. Společnost Power Products je podobně jako APC specializovaná zejména na dodávku zařízení UPS. Na rozdíl od APC ČR, která prodává pouze zařízení značky APC, má společnost Power Products více dodavatelů.

ALTRON a.s. Jeden z největších subjektů působících na území ČR v oblasti dodávek záložních zdrojů a s jedním z největších tržních podílů.

PHOENIX – ZEPPELIN s.r.o. Divize záložních zdrojů této společnosti je pouze doplňkem hlavní činnosti firmy, kterou je prodej a pronájem stavebních strojů. Díky tomuto zaměření a v návaznosti na něj má firma kvalitní zdroj informací o plánovaných nebo realizovaných stavbách a je v oblasti dodávek záložních zdrojů poměrně velice úspěšná. Dílem také proto, že výroba jejich zařízení je levná z důvodu hromadné výroby motorů. V následujícím grafu jsou uvedeny tržní podíly jednotlivých konkurentů podniku, působících na trhu záložních systémů. Při zpracování grafu jsem vycházela nejen z oficiálních statistik ale i vlastních poznatků a zkušeností.

42

Tržní podíly konkurentů na trhu záložních systémů

UPS Technology s.r.o Altron a.s. Phoenix - Zeppelin s.r.o. APC ČR Power Products s.r.o. Elteco Powerbridge spol. s r.o. ostatní

Pramen: vlastní zpracování

43

9. Strategická analýza vnitřního prostředí podniku 9.1.

Marketingové a distribuční faktory

Vzhledem ke skutečnosti, že v tržním hospodářství je hlavním a nejdůležitějším úkolem podniků prodat své produkty a uplatnit se na trhu zákazníka, jsou marketingové a distribuční faktory podle mého názoru nejdůležitějšími faktory vnitřního prostředí podniku. Není nic důležitějšího než vyhrát nad konkurencí a prodat svůj výrobek. Správně zvolený marketingový mix – produkt, cena, komunikace a distribuce je základním kamenem úspěšného působení na trhu. Základním cílem marketingu je zvýšit pravděpodobnost úspěchu podniku na trhu. Z těchto důvodů je podle mého názoru namístě analyzovat marketingové a distribuční faktory jako první a nejdůležitější.

Mezi základní marketingová kritéria patří: relativní podíl na trhu, účinnost systému průzkumu trhu, vztahy ke klíčovým zákazníkům, účinnost reklamy, spokojenost zákazníků a v neposlední řadě účinnost cenové strategie pro výrobky.

9.1.1. Základní určení velikosti trhu Určení velikost trhu záložních zdrojů je odvozována z velikosti trhu informačních technologií. Na základě vlastních zkušeností, oficiálních statistik a marketingových průzkumů lze odhadnout celkový obrat na trhu záložních systémů na cca 1000 mil. Kč v prodejních cenách. Velkou část tohoto obratu tvoří oblast velkých zdrojů (tj. UPS s výkonem nad 10kVA a motorgenerátorů), kde lze předpokládat obrat přibližně 900 mil. Kč. 9.1.2. Vymezení tržních segmentů Rozdělení trhu a úvahy o přístupu na trh jsou ovlivněny současnou personální politikou. Tato oblast je nedořešená, chybí využívání týmové spolupráce. Trh je segmentován na základě regionálního rozdělení. Podle mého názoru je to jediný možný způsob segmentace, protože rozdělení na základě jednotlivých typů zařízení (UPS, UPFD, MTG a energocentra) s sebou přináší hrozbu konkurence mezi jednotlivými obchodníky v důsledku nahraditelnosti jednotlivých druhů zboží pro jednotlivé obchodní případy. Rozdělení trhu je následující – 2 obchodníci na region Čechy, 3 obchodníci pro Moravu, 1 obchodník pro velké projekty bez 44

ohledu na region – obchodní řetězce, banky a jejich pobočky atd. a 1 obchodník na malé zdroje UPS do výkonu 5kVA (vzhledem ke specifičnosti produktu).

9.2.

Faktory finanční a rozpočtové

V rámci finanční analýzy společnosti POWERBRIDGE spol.s.r.o. uvádím rozvahu a výkaz zisku a ztrát ve zkráceném rozsahu a analýzu cash flow společnosti. Vzhledem k velikosti společnosti a předmětu podnikání považuji tyto ukazatele za nejdůležitější z hlediska posouzení finančního stavu a zdraví podniku. Analýza cash flow současně odbourává zkreslení ekonomických ukazatelů, která se v rámci rozvahy a výkazu zisku a ztrát mohou vyskytnout v souvislosti např. s výší pohledávek, stavu skladu apod.

Zkrácená rozvaha rok Aktiva celkem Stálá aktiva Oběžná aktiva - zásoby - pohledávky - finanční majetek Ostatní aktiva

2003 55 440 18 973 50 404 13 961 18 973 17 506 1 342

2004 40 916 13 576 37 330 11 165 13 576 12 589 491

Zkrácený výkaz zisků a ztrát rok Pasiva celkem Vlastní kapitál Cizí zdroje Ostatní pasiva

2003 55 440 30 508 24 793 139

2004 40 916 22 542 17 038 1 335

45

2005 37 684 18 805 17 182 1 697

2005 37 684 15 221 35 153 10 250 15 221 9 682 120

Cash Flow rok Výkony a prodej zboží Spotřeba Přidaná hodnota Provozní hosp. výsledek Fin. hosp. výsledek HV z běžné činnosti HV mimořádný Celkem HV

2003 79 930 64 888 15 042 -638 -1 796 -4 288 221 -2 266

2004 48 868 37 314 11 554 64 -1 065 -1 002 128 -874

2005 49 263 36 816 12 447 2 626 -492 2 127 69 2 196

Pramen: vlastní zpracování

9.3.

Faktory podnikových a pracovních zdrojů

Společnost má v ČR poměrně dlouhou tradici. V očích odborné veřejnosti je vnímána jako společnost tradiční, která nabízí svým zákazníků komplexní řešení a pozáruční servis. 9.3.1. Zaměstnanci Společnost v současné době zaměstnává obchodního ředitele, 7 obchodníků, 4 techniky, 2 produkt manažery, obchodní asistentku, asistentku technického úseku, vedoucí účetní a pomocnou účetní. Pozice obchodního ředitele byla obsazena až v nedávné době. Vedení obchodního úseku v podniku evidentně chybělo, avšak v současnosti je příliš brzy na hodnocení změn po nástupu obchodního ředitele.

Vzhledem k tomu, že jedním ze způsobů, jak ušetřit a současně zhodnotit vynaložené peněžní prostředky, je kumulace několika funkcí do jedné osoby, působí 2 z obchodníků jako vedoucí obchodních divizí (Praha a Brno) a 1 technik jako vedoucí technického úseku, který má v kompetenci řízení instalací i servisní činnosti. Technici jsou specializovaní odborníci, na trhu práce jich je dostatek, náklady na zaškolení se pohybují kolem 10 tisíc korun a od jejich zařazení do pracovního procesu trvá okolo jednoho týdne.

46

Zaměstnanci obchodního úseku se pohybují v oboru záložních systémů již několik let a jsou vysoce kvalifikovaní. Evidentně však nevyužívají svého potenciálu. Vzhledem k absenci vedení (obchodní ředitel ve společnosti působí teprve několik měsíců), je fungování obchodního týmu neefektivní. Chybí vůle pro spolupráci mezi jednotlivými obchodníky, předávání rozpracovaných obchodních případů v okamžiku, kdy se ukáže, že kolega má k dosažení cíle blíž (např. osobní kontakt v poptávající společnosti). V kritickém stavu je komunikace mezi obchodníky. S nástupem obchodního ředitele a zavedením nového informačního systému se snad tyto problémy, způsobené podle mého názoru zejména strachem o případnou provizi z úspěšného obchodu, vyřeší. Bude monitorován podíl jednotlivých obchodníků na obchodních případech a případná provize bude rozdělena spravedlivě podle odvedené práce. Jak vyplývá z výše uvedeného, jsou obchodníci odměňováni na základě dosažených výsledků. Jejich plat se skládá ze 3 složek – základní mzda, pohyblivá složka (výše pohyblivé složky se odvíjí od procentuálního splnění plánu zisku) a provizní složka ( výše této složky je závislá na čistém zisku z uzavřených zakázek). Plat obchodníků je také, i když minimálně, ovlivněn náklady na služební jízdy a služební telefonní hovory, čímž se vedení společnosti snaží nutit obchodníky ke snižování a efektivní vynakládání těchto nákladů. Tento systém odměňování, orientovaný na výsledky, byl zaveden až poměrně nedávno. Dříve nastavený systém odměňování nenutil obchodníky k jakémukoliv úsilí, protože měli stálý plat nezávislý na dosažených výsledcích. V dnešní době jev zcela ojedinělý. Proto obchodníci nevyvíjeli téměř žádné úsilí ve vyhledávání nových obchodních příležitostí a bude trvat určitou dobu, než jejich snaha, nastartovaná novým systémem odměňování, začne nést ovoce.

Dobře fungující se jeví oblast vzdělávání zaměstnanců. Jsou pořádána školení na téma nových produktů jednotlivých výrobců, školení při změnách marketingových strategií dodavatelů, zaměstnanci jsou podrobně seznamováni s nově vyvinutými produkty.

Další oblastí, kde je nutno řešit komunikační potíže, je předávání zakázky obchodním úsekem úseku technickému. Obchodníci často nejsou až natolik technicky zdatní, aby byli schopni dohodnout se zákazníkem efektivní a řádnou připravenost ze strany uživatele (strojovna, místnost pro instalaci UPS, kabelové rozvody, jištění apod.). Proto je nutno předat veškeré informace technickému úseku včas. Technik má pak dostatečný časový prostor pro komunikaci se zákazníkem a přípravu instalace (nákup materiálu, zajištění dopravy, časový

47

harmonogram prací apod.). K předání těchto informací a kontaktů však nedochází směrem od obchodního úseku řádně. Je třeba zlepšit komunikace mezi obchodním a technickým úsekem.

Zefektivnění ve většině oblastí je očekáváno se zlepšením managementu společnosti (obchodní ředitel, lepší strategické řízení).

9.3.2. Podnikové zdroje Společnost POWERBRIDGE spol.s.r.o. je poměrně dobře vybavena informačními technologiemi. V současné době probíhá implementace nového informačního systému Byznys Win, který bude využíván všemi odděleními podniku a povede tak k zefektivnění procesů v podniku. Je však nutné, aby všichni zaměstnanci tento systém v plné míře využívali a zadávali do něho veškeré informace. Jen v takovém případě bude informační systém přínosem pro práci všech zaměstnanců. Dojde k odbourání duplicitních činností (např. při vystavování faktur na jednotlivé zakázky, kdy doposud probíhala fakturace sice účetně v souladu s předpisy, avšak z hlediska hodnocení efektivnosti a strategického rozhodování byly informace vyplývající z účetnictví nepoužitelné). Absenci IS lze v současné době považovat za nedostatek, který může způsobit vážné potíže ve fungování podniku. Proto je zavádění informačního systému považováno za velice přínosné.

Samozřejmostí v podniku je neomezený přístup na internet a další běžné informační technologie. Vzhledem k tomu, že obchodníci by měli většinu času trávit u zákazníků – tedy mimo pracoviště, je jim umožněn vzdálený přístup k serveru a k e-mailové schránce tak, aby měli v každém okamžiku k dispozici informace, které potřebují k úspěšnému jednání.

48

9.4.

Faktory vědecko technického rozvoje

Vzhledem k charakteru společnosti (distributor) a jeho výrobkového zaměření se nedá ze strany společnosti předpokládat žádný zásadnější průlom do již existujících technologií samotných záložních systémů. Výzkum a vývoj v oblasti UPS a MTG se odehrává zejména na poli výrobců, tedy dodavatelů.

Společnost POWERBRIDGE spol.s.r.o. má však obrovský potenciál ve vývoji nových produktů, využitelných v oblasti zálohování. Jedná se zejména o zařízení UPFD, které by mohlo znamenat zásadní průlom do oblasti záložních systémů. Produkt je velice dobře konkurenceschopný z hlediska ceny, technicky odpovídá požadavkům zálohování, je však třeba dokončit proces vývoje zajištěním patentu nebo ochranné známky a schválením tohoto produktu státní institucí. Tím se předejde převzetí tohoto nápadu jiným výrobcem. Co se týká produktu ISS, není situace tak kritická jako u UPFD, protože u tohoto produktu se jedná zejména o SW řešení, které lze proti zneužití chránit. I zde je však žádoucí daný produkt patentovat.

Vzhledem k tomu, že vývoj nového výrobku je pouze jednou z etap úspěchu tohoto produktu na trhu, je nutné vyvinout zvýšené úsilí při představování těchto produktů, jejich zavádění na trh a komunikaci. V této oblasti nedochází ze strany obchodníků k výraznější aktivitě, což je třeba změnit.

49

10. SWOT Analýza Metoda SWOT je jedním ze způsobů analýzy silných stránek, slabin, hrozeb a příležitostí, která by měla být završením strategické analýzy. Odhad a ocenění silných a slabých stránek, budoucích příležitostí a hrozeb podniku pomáhá určit jeho hlavní konkurenční výhody a klíčové faktory úspěchu. V této kapitole provedu analýzu mnou sledovaného podniku metodou SWOT. To znamená, že uvedu nejdůležitější silné a slabé stránky a příležitosti a hrozby podniku. Na základě této SWOT analýzy provedu hodnocení a pokusím se nastínit opatření a doporučení pro podnik, která by podle mého názoru měla vést ke zlepšení práce podniku a jeho ekonomických výsledků.

10.1. Slabé stránky Slabé stránky společnosti můžeme rozdělit do několika samostatných skupin. Jsou to zejména problémy strategického charakteru – podnik si zcela neuvědomuje, kterým směrem chce jít, v podnikovém řízení se projevuje absence strategie pronikání na trh, podnik rovněž neustále řeší problémy personální a v neposlední řadě problémy s dodavateli.

a) Absence strategických prvků řízení


špatná podniková kultura11




nedokončená restrukturalizace společnosti




zdlouhavé zavádění změn




chybějící strategie a marketingový plán

b) Chybějící obchodní strategie

11




není snaha hledat nové obchodní příležitosti




neexistující přerozdělování obchodních případů




z hlediska dlouhodobé udržitelnosti špatná práce s udržením zákazníka




špatná marketingová podpora prodeje (obchod neumí prodat to co vývoj vyvinul)

Zejména nesdílení společných cílů, špatná komunikace uvnitř společnosti

50

c) Špatná personální práce obchodního oddělení


donedávna absence postu obchodního ředitele




problémová spolupráce technického a obchodního oddělení




nedostatečná podpora obchodu




neschopnost skutečné týmové činnosti obchodníků




minimální snaha získat osobní kontakty s top vedením potencionálních zákazníků




nedostatečná činnost obchodního oddělení




nevyhovující interpersonální vztahy

d) Dodavatelské problémy


nedostatečný tlak na dodavatele při cenových jednáních




vyšší cenová hladina




chybí všeobecné dodavatelské podmínky

e) Ostatní nedostatky


z vlastnické hladiny je některými vlastníky neustále zasahováno až na tu nejspodnější část organizační struktury




plošné řízení ( všichni dělají všechno )

10.2. Silné stránky Mezi silné stránky společnosti řadím v první řadě její poměrně stabilní postavení na českém trhu. Podnik se profiloval jako technicky zdatný a schopný plnit svoje závazky.

a) Výhody plynoucí ze značky „POWERBRIDGE“


značka má dlouholetou tradici




výhradní distributor SDMO na českém trhu

b) Výhody trhu divize IT12:

12




neustálé rozvíjení informačních systémů




dramaticky rostoucí hodnota informací

IT – informační technologie

51




nástup internetu




integrace České republiky do vyšších struktur

c) Výhody trhu záložních systémů:


značně rozsáhlé oblasti trhu a rychle rostoucí oblast trhu




integrace České Republiky do vyšších ekonomických, vojenských a dopravních struktur




legislativní podpora nezávislých zdrojů energie v ES13




stabilní finanční situace sektorů trhu energetiky, teplárenství, plynárenství, zpracování derivátů ropy

d) Ostatní


existují velcí zákazníci




patřičné know-how v oblasti komplexních řešení




významný potenciál v oblasti výzkumu a vývoje




dobré podmínky pro přístup obchodníků v terénu k potřebným informacím

10.3. Příležitosti Sledovaný podnik se v oblasti své činnosti setkává s řadou příležitostí, jejichž využití je žádoucí pro růst ekonomické výkonnosti a zefektivnění jeho činnosti.

13




vývoj nových výrobků




nastartování vhodné marketingové komunikace




zlepšení komunikace s dodavateli




rozšíření distribučního pokrytí ČR




zefektivnění stávajících distribučních cest




rozšíření portfolia služeb (leasing, zajištění úvěrů apod.)




měnící se potřeby zákazníků




uzákonění nutnosti zálohování v některých státních zařízeních




využití fondů státní podpory malého a středního podnikání




tendry

ES – Evropské společenství

52

10.4. Hrozby Hrozby plynoucí z vnějšího okolí podniku mohou ovlivňovat většinu ekonomických subjektů působících na trhu bez ohledu na obor podnikání. Mezi největší hrozby patří:




vstup nového konkurenta




rostoucí výrobní ceny produktů




nepříznivá vládní politika




rostoucí moc zákazníků




korupční prostředí




se vstupem zahraničních investorů se do republiky bude prosazovat zboží prodávané v zahraničí




u nadnárodních investorů se obchody uzavírají mimo republiku




musí být plněny odběrové obraty abychom měli dobré ceny a kvalitní dodávky




konkurenti získávají větší podíl na trhu díky lepším vizím, strategii a marketingové strategii

10.5. Závěry SWOT analýzy Z provedené analýzy vyplývá, že nejdůležitější a jednoznačně největší konkurenční výhodou podniku jsou podle mého názoru výrobkové inovace. Podnik má mnoho slabých stránek, avšak mám za to, že žádná z nich neznamená překážku, kterou by nebylo možno v relativně krátké době odstranit. V oblasti silných stránek je třeba neustále pracovat na jejich udržení, případně zvýšení jejich počtu. Také zohlednění uvedených hrozeb a příležitosti povede při zavedení efektivních kroků a změn ve strategickém řízení podniku ke zlepšení konkurenčního postavení podniku a zlepšení jeho ekonomických výsledků.

Vzhledem k výše uvedeným závěrům SWOT analýzy následují návrhy pro management podniku k efektivní podnikové strategii.

53

11. Návrh strategických pravidel a doporučení V současné době podnik POWERBRIDGE spol.s.r.o. nedodržuje principy strategického řízení a neaplikuje a nevyužívá řadu jeho prvků. Podle mého názoru je tedy v podniku třeba postupně zavést strategické plánování. Tento proces by měl probíhat v jednotlivých krocích, nastíněných v teoretické části mojí práce. Dále je třeba určit strategické cíle, které lze identifikovat na základě závěrů provedené strategické analýzy vnějších a vnitřních podnikových faktorů.

11.1. Realizace procesu strategického plánování Rozhodnutí managementu o zavedení strategického řízení je základním kamenem úspěšné realizace strategického řízení podniku. Velice důležitá je také vůle k jeho důsledné aplikaci a hodnocení dopadů jednotlivých opatření. Proto je velice důležité přesvědčení vedení podniku o důležitosti a nutnosti vypracování strategie a o přínosu strategického řízení k růstu výkonnosti podniku.

Vzhledem k absenci strategického přístupu vedení podniku je zřejmé, že zavádění strategického řízení, formulace strategických cílů a strategického plánování bude procesem velice náročným. Bude třeba čelit mnoha problémům s tímto procesem spojeným. Vzhledem ke znalosti prostředí podniku a konzultacím s jeho vedením jsem si jista vůlí vedení k takovému kroku. Vůle vedení však nestačí. O přínosu strategického řízení musejí být přesvědčeni také zaměstnanci podniku, musejí vnímat jeho nezbytnost. V této oblasti nebude muset vedení vynaložit podle mého názoru poměrně velké úsilí.

V okamžiku, kdy vedení podniku i jeho zaměstnanci sdílejí tento společný cíl, lze přistoupit k dalšímu kroku – formulaci podnikové strategie, vize podniku a formulaci jednotlivých dílčích cílů podniku. Nesmíme však opominout jednu z nejdůležitějších fází procesu zavádění strategie, kterou je proces vyhodnocování dosažení strategických cílů a sledování důležitých faktorů. V této fázi podnik může zvážit, zda je zvolená strategie správná, nebo zda je nutno přistoupit ke změně strategie.

54

11.2. Vize podniku Vize podniku by měla vycházet z jeho hlavního cíle – být stabilním,prosperujícím podnikatelským subjektem. Je třeba se soustředit na to, aby byl zajištěn stálý zisk. V této fázi procesu zavádění strategického řízení je také třeba respektovat výsledky analytického zkoumání, opírat se o silné stránky podniku a tím se pokusit o eliminaci hrozeb okolí a využití možných příležitostí.

11.3. Návrh konkrétních strategických cílů Cíle podniku lze rozčlenit do několika oblastí. Jedná se například o cíle na trhu, cíle ekonomické, cíle majetkové a další. V předchozích kapitolách byly provedeny analýzy zaměřené na vnější okolí a vnitřní faktory sledovaného podniku. Byly identifikovány silné a slabé stránky podniku, jeho příležitosti a ohrožení z vnějšího okolí. Závěry těchto analýz by měly být respektovány při formulaci konkrétních strategických cílů. Tyto cíle mohou být vytyčeny následovně:




Z pohledu konkurenční výhody podniku, kterou jsou výrobkové inovace, je třeba usilovat o efektivní a plnohodnotné zavedení nových výrobků na trh a zvýšení tržních podílů v oblastech využití jednotlivých inovací. Je zřejmé, že např. zvýšení tržního podílu v oblasti zálohování protipožárních zařízení prostřednictvím zvýšením prodeje zařízení UPFD s sebou přinese bohužel i snížení počtu prodaných UPS. Z hlediska nutnosti a snahy o zvyšování zisku je však tato skutečnost akceptovatelná.




V návaznosti na výše uvedený cíl provádět systematický průzkum trhu, připravit komplexní nabídku produktů vzhledem k potřebám zákazníků a osvojit si pravidla efektivních marketingových aktivit a podpory prodeje. V této oblasti mohou být využity např. e-mailová podpora (zasílání aktuálních informací), inzertní podpora (inzerce v odborných periodikách, reklama na www stránkách, využití nástrojů public relations, účast podniku na veletrzích a výstavách.

55




Jedním z nejpalčivějších problémů podniku je podle mého názoru nedostatek zákazníků z hlediska dlouhodobé spolupráce a udržitelnosti. Cílem by proto mělo být zvýšení dlouhodobých kontaktů a upevnění tržní pozice podniku.




V návaznosti na předchozí je dalším cílem využití osobních kontaktů a dobrého jména podniku pro získání nových zákazníků.




Nezbytné je podle mého názoru pro zefektivnění činností a komunikace v podniku zavést procesní řízení, jasně vymezit pravomoci a odpovědnost jednotlivých pracovníků.




Pro efektivní fungování podniku je třeba plně využívat informační systém, který je v současné době v podniku implementován. Nezbytností pro to, aby byl informační systém přínosem k práci všech zaměstnanců i vedení společnosti je aktuálnost a úplnost veškerých v něm zanesených údajů.

Uvedené strategické cíle jsou pouze návrhem pro vedení společnosti. Cíle je třeba upravit do konkrétní podoby tak, aby byly dosažitelné, akceptovatelné, měřitelné a časově určené.

56

Závěr Tématem této práce bylo hledání konkurenční výhody podniku a cílem vytvoření strategické koncepce malého podniku ve smyslu jeho konkurenceschopnosti a definování konkurenční výhody zkoumaného podniku. V úvodní části práce byla popsána teoretická východiska, na základě kterých byla později provedena strategická analýza konkrétního podniku. Při její realizaci byly aplikovány některé vybrané metody a provedeno shrnutí formou SWOT analýzy.

Z provedených analýz vyplynuly závěry, které jasně ukazují přednosti i nedostatky sledovaného podniku, jeho silné i slabé stránky, oblasti, na které je třeba zaměřit pozornost. Z analýz byly získány informace pro řízení podniku, byly odhaleny některé významné skutečnosti a souvislosti, které by měly být dále využity. Strategická analýza se ukázala jako důležitý nástroj managementu pro získávání informací pro strategická rozhodnutí a řízení celého podniku.

Byla identifikována i konkurenční výhoda POWERBRIDGE spol.s.r.o., kterou jsou výrobkové inovace. V této oblasti je síla i perspektiva podniku jasně zřetelná. Je však potřeba přijmout opatření pro využití této konkurenční výhody.

V poslední částí práce byly navrženy konkrétní strategické cíle, které podle mého názoru mohou naznačit budoucí cestu pro rozvoj POWERBRIDGE spol.s.r.o., možné způsoby využití konkurenční výhody a ovlivnění výkonnosti podniku.

Vedení společnosti se seznámilo s výsledky analýz a ztotožnilo se s provedenými závěry a navrženou strategií.

57

Seznam použité literatury [1]

BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O., Management, Olomouc: Nakladatelství Rubico, 2001, ISBN 80-85839-45-8

[2]

BĚLOHLAVÝ, F., Organizační chování, 1. vyd., Olomouc: Nakladatelství Rubico, 1996, ISBN 80-85839-1.

[3]

FOTR, J., DĚDINA, J., HRŮZOVÁ, H., Manažerské rozhodování, 2. vydání, Praha: Ekopres, s.r.o., 2000, ISBN 80-86119-20-3

[4]

DRUCKER, P.F., To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku, 1. vydání., Praha: Management Press, 2004, ISBN 80-7261-066-5.

[5]

KOTLER, P., Jak vytvářet a ovládnout nové trhy, 1. vydání., Praha: Management Press 2000, ISBN 80-7261-010-4.

[6]

KOTLER, P., Marketing od „A“ do „Z“, 1. vydání., Praha: Management Press 2003, ISBN 80-7261-082-1.

[7]

KOTLER, P., 10 Smrtelných marketingových hříchů, 1.vydání., Praha: Grada Publishing, a.s., 2005, ISBN 80-247-0969-4.

[8]

PORTER, M., Konkurenční výhoda, 1. vydání., Praha: Victoria Publishing, 1994, ISBN 80-85605-12-0.

[9]

VALACH, J. A KOL., Finanční řízení podniku, 2. vydání. Praha: Ekopress, 2001, ISBN 80-86119-21-1

[10] VEBER, J., Management: základy, prosperita, globalizace, Praha: Management Press, 2000, ISBN 80-7261-010-4 [11] VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O., Management – teorie a praxe v informační společnosti, 3. vydání., Praha: Management Press, 1999 [12] VYKYPĚL, O., KEŘKOVSKÝ, M., Strategické řízení: teorie pro praxi, 1. vydání., Praha: C.H. Beck, 2002, ISBN 80-7179-578-X. [13] WÖHE, G., Úvod do podnikového hospodářství, Přel. Dvořák, J., 1. vydání českého překladu, Praha: C. H. Beck, 2000, ISBN 80-7179-014-1 Internetové odkazy [14]

Koncepce podpory malého a středního podnikání 2005 – 2006, MPO ČR, dostupné na http//:www.mpo.cz/CZ/Podpora_podnikani/Male_a_stredni_podnikani/default.htm>

[15]

BUSINESSINFO: Zpráva o stavu podnikání v ČR, dostupné na: http//:www.businessinfo.cz/Default.asp?MainPage=Pub/Fullview.aspNewIS=9363>

[16]

EUROSKOP: Malé a střední podniky, dostupné na http//:www.euroskop.cz/cze/artikle.asp?id=40410cat=5173>.

58

Seznam tabulek a grafů Tabulka č. 1: Faktory vědecko – technického rozvoje Tabulka č. 2: SWOT analýza Tabulka č. 3. Zkrácená rozvaha Tabulka č. 4: Zkrácený výkaz zisku a ztrát Tabulka č. 5: Cash flow

Graf č. 1: Organizační struktura podniku Graf č. 2: Podíly jednotlivých typů zákazníků z pohledu celkového počtu zakázek Graf č. 3: Podíly jednotlivých typů zákazníků z hlediska zisku Graf č. 4: Tržní podíly konkurentů na trhu záložních systémů

59