QMS A EMS - PŘEDPOKLADY KE KONKURENCESCHOPNOSTI QMS AND EMS - PREREQUISITES OF COMPETITIVE ADVANTAGE

INTERNATIONAL SCIENTIFIC DAYS 2006 "Competitivness in the EU – Challenge for the V4 countries"

Faculty of Economic and Management SAU in Nitra Nitra, May 17-18, 2006

QMS A EMS - PŘEDPOKLADY KE KONKURENCESCHOPNOSTI QMS AND EMS - PREREQUISITES OF COMPETITIVE ADVANTAGE DUDA Jiří, (ČR) ABSTRACT The firms, which want successfully penetrate the world markets, get a share in obtaining public orders, and be competitive, often introduce quality management systems according to ČSN EN ISO 9001:2000. Many firms also introduce the environmental management system according to the standards ČSN EN ISO 14000. The standards are applicable for organizations of any size and type of activities. It is important to assure that these two systems do not contradict each other. The paper describes a universal frame of introduction of these standards in an organization and provides an example of introduction of a quality management system in a concrete firm. The paper also includes a calculation of economic costs of quality management system implementation. KEY WORDS firm, quality management system, environmental management system ÚVOD Rostoucí konkurence nabídek na trhu nutí vedení podniků zamýšlet se nad tím, jak v tomto vzniklém konkurenčním prostředí obstát. Cestu k zákazníkovi si dnes dovede najít jen takový výrobek, který má požadovanou technickou dokonalost a spolehlivost, přičemž spolehlivost je třeba pokládat z hlediska efektivnosti za vlastnost výrobků a systémů právě tak důležitou jako technické a technologické parametry. Neustálé zvyšování jakosti produkce by mělo mít také horní mez, a to podle požadavků zákazníka, protože právě ty jsou pro podnik směrodatné. Zavádění systému managementu jakosti do podniku mírně zvýší náklady, ale postupem času a zajištěním efektivního fungování systému managementu jakosti dojde k jejich poklesu a tím i k poklesu cen produkce. Avšak s rostoucí kvalitou nad určitou mez mohou náklady klesat méně nebo také mírně stoupat, což zvýší cenu produkce a pokud nebude podnik komunikovat se zákazníkem a analyzovat jeho požadavky, může se stát, že tento bude požadovat nižší kvalitu za nižší cenu a obrátí se z tohoto důvodu na konkurenční podnik. Není tedy prioritou koncepce QMS, EMS dosažení maximální možné kvality a tím i nejdražší produkce, ale její optimální úrovně, která bude vyhovovat jak podniku tak i ostatním zainteresovaným stranám v souladu s jejich preferencemi. MATERIÁL A METÓDY Zavádění koncepce QMS a EMS patří mezi důležité úkoly managementu firem, které se rozhodnou pro zlepšené své pozice na trhu, zvýšení konkurenceschopnosti. QMS (Quality management system) je zde definován jako systém řízení jakosti podle řady ČSN EN ISO 9000. V poslední době nabývá na významu systém environmentálního managementu (Environmental management system-EMS), který je charakterizován řadou norem ČSN EN ISO 14000. Cílem příspěvku je poukázat na tyto dva přístupy a na praktickém příkladu sledovat postup zavádění těchto systémů managementu v praxi. Bylo využito literatury uvedené v seznamu použité literatury. Praktické zavádění integrovaného systému řízení jakosti je aplikováno na významnou firmu Jihomoravského kraje podnikající v silniční motorové dopravě nákladní i osobní (Koutná, 2005), které bylo popsáno v diplomové práci pod metodickým vedením autora článku.

795



Příspěvek je součástí řešení výzkumného záměru MSM 6215648904 „Česká ekonomika v procesech integrace a globalizace a vývoj agrárního sektoru služeb v nových podmínkách evropského integrovaného trhu“. VÝSLEDKY A DISKUSIA Nové normy ČSN ISO řady 9000 narozdíl od norem vydaných v roce 1994 kladou důraz na procesní přístup k podnikovým činnostem a zvýšené nároky na komunikaci se zákazníkem a plnění jeho požadavků. Dnes je to již nezbytné, protože stále častěji je obtížnější než zákazníka získat ho udržet i v budoucnu. Dále nová úprava norem umožňuje zaváděný systém managementu jakosti upravit podle vlastních podnikových priorit a oproti normám z roku 1994, které určovaly pouze minimální úroveň kvality produkce, podporuje koncepci neustálého zlepšování systému managementu jakosti a tím i kvality podnikových činností. Hlavním cílem norem řady ČSN EN ISO 14000 je podporovat ochranu životního prostředí a prevenci znečištění v rovnováze se socioekonomickými potřebami. Mnohé z těchto požadavků je třeba řešit současně a řešení mohou být podle situace upravována. Systém environmentálního managementu totiž zahrnuje celou řadu složek, včetně těch, které ovlivňují strategii a konkurenceschopnost organizace. Demonstrací úspěšného uplatnění normy může organizace ujistit zájmové skupiny o tom, že má zaveden a používá odpovídající systém environmentálního managementu. Tento systém tak představuje aktivní přístup podniků ke sledování, řízení a postupnému snižování dopadů podnikových činností na životní prostředí a přispívá tak k neustálému zlepšování "environmentálního" chování podniku. To se kromě zmíněného snižování negativních vlivů podniku na životní prostředí projevuje také otevřenější komunikací podniku s okolím a veřejností (Fiala, 2004). Největším problémem zavedení účelného systému managementu jakosti podle norem ČSN ISO řady 9000 je neochota zejména vrcholového vedení podniku změnit myšlení a pohled na kvalitu podnikové produkce a také organizační a personální změny, které toto zavedení s sebou do podniku přinese. Vedení podniku většinou systém řízení jakosti považuje za nutné zlo, které umožní podniku získat certifikát o shodě, které bude moci předkládat odběratelům při získávání zakázek. Většinou tedy nechá oddělení řízení jakosti sestavit podnikovou příručku jakosti, podnik projde certifikací a dále se vrcholové vedení o nic nestará. Tato neochota plyne z nedostatečné znalosti přínosů systému managementu jakosti, protože kromě získání zakázek v řízení jakosti vedení nic dalšího nehledá. Ale právě efektivně fungující systém managementu jakosti umožní podniku v budoucnu snížit výroby náklady, zvýšit produktivitu práce v podniku tím, že budou přesně specifikovány veškeré podnikové činnosti ve všech odděleních a přesně definovány odpovědnosti a pravomoci při jejich vykonávání. Další problém tkví v tom, že řadoví zaměstnanci o potřebě zvyšování jakosti v podniku nemají žádnou představu. Informováním a angažováním právě těchto pracovníků do řízení kvality je může vedení podniku motivovat k vyšším výkonům a vyšší kvalitě a produktivitě práce. Zavádění systému managementu jakosti přináší do podniku nutnost dokumentovat veškeré činnosti zde probíhající. Tato administrativní náročnost společně s finanční náročností změn v podniku může v zaměstnancích i v samotném vedení po počátečním nadšení vytvořit pocit nevole a ztlumit jejich iniciativu v plnění nových úkolů s řízením jakosti spojených. Je tedy třeba důsledně vést školení zaměstnanců na všech úrovních včetně vrcholového managementu jak uvnitř podniku tak externími firmami. U malých a středních firem, které jsou nuceny držet krok s konkurencí, vyvstávají obavy, zda počáteční finanční investice se zavedením systému managementu jakosti spojené neoslabí jejich momentální konkurenční boj. Je tedy důležité, aby ještě před zavedením systému managementu jakosti vedení firmy vytvořilo plán včetně

796



finančního zatížení a časového horizontu tak, aby byla schopna hradit zvýšené finanční nároky a mohla normálně fungovat do doby, než se investice vložené do řízení jakosti začnou projevovat snížením nákladů. Postup zavádění integrovaného systému řízení jakosti Zavádění integrovaného systému řízení jakosti trvalo v podniku přibližně 9 měsíců, grafické znázornění časového harmonogramu lze vidět v obrázku č.1. Společnost prošla při implementaci systému QMS a EMS několika kroky: 1. Rozhodnutí o přijetí koncepce QMS a EMS - Prvním krokem zavádění systému managementu jakosti a environmentálního managementu je samotné uvědomění si jeho potřeby ve firmě. Každý podnikatelský subjekt, který chce zvládnout konkurenční prostředí a udržet si dobrou pozici na trhu, si musí uvědomit nutnost firemních změn, které se týkají zejména postojů a myšlení vlastníků a vedení podniku a v neposlední řadě jeho zaměstnanců (Nenadál, 1998). Rozhodnutí o přijetí koncepce učinilo vrcholové vedení společnosti. Pro přijetí koncepce se rozhodlo především vzhledem k tomu, že systém řízení jakosti dle ČSN EN ISO 9001:2000 patří k nejrozšířenějším a bývá většinou předstupněm systému TQM. Stejně tak systém EMS bývá následován implementací pokročilého systému řízení environmentálního managementu (EMAS). 2. Výběr poradenské společnosti - Poradenská společnost byla vybrána na základě obdržených nabídek a referencí. Nejdůležitějším kritériem byla cena, zkušenosti a pozitivní reference od jiných firem. 3. Analýza současného stavu - Pokud se vrcholové vedení podniku rozhodlo vybudovat systém managementu jakosti a environmentálního managementu podle norem řad ČSN EN ISO 9000 a 14000, je nutné, aby byla v podniku provedena detailní analýza týmem odborníků. Tým odborníků z poradenské společnosti analyzoval, do jaké míry současná podniková realita v oblasti zabezpečování jakosti a systému environmentálního řízení odpovídá požadavkům norem ČSN EN ISO 9001:2000 a 14001:1997. Obecně platí, že čím méně neshod je v této fázi odhaleno, tím bývá zavádění systému QMS a EMS jednodušší. 4. Tvorba dokumentace systému QMS a EMS - Normy vyžadují, aby všechny procesy managementu jakosti a environmentálního managementu v podniku byly popsány v soustavě dokumentů. Cílem je jednoznačně definovat co, kdo, jak, čím a kdy má v systému jakosti vykonávat. Příručka jakosti je základním a nejdůležitějším dokumentem zajišťování jakosti a týká se podniku jako celku. Jsou v ní popsány zásady jakosti v podniku, struktura procesů a systému managementu jakosti a pravomoci a odpovědnosti v podniku. Dále je v ní odkazováno na směrnice, pracovní postupy a instrukce jakosti. Příručka jakosti je přístupná vedoucímu podniku, vedoucím závodů či útvarů podniku, řadovým zaměstnancům a pokud si to vyžádá zákazník nebo jiná zainteresovaná strana, tak také jim. Byly také vytvořeny registry environmentálních aspektů a právních požadavků, environmentální programy k jednotlivým cílům. Tvorba dokumentace probíhala ve spolupráci s poradenskou společností, přičemž tato společnost poskytovala administrativní rámec a zaměstnanci "naplňovali" dokumenty fakty. 5. Vzdělávání zaměstnanců - Výcvik zaměstnanců v oblasti zajišťování jakosti nesmí být považováno za záležitost sporadickou, ale vedení podniku by mělo vytvořit a naplánovat školení zaměstnanců systematicky (Nenadál, 1998). Vzhledem k tomu, že právě zaměstnanci podniku jsou nejdůležitějším nástrojem k zajišťování účinného systému managementu jakosti, školení zaměstnanců se zahrnuje do strategického plánování a do cílů a politiky jakosti.

797



Většina zaměstnanců společnosti prošla počátečními školeními, jejichž cílem byla zejména osvěta, přesvědčení o naléhavosti a smyslu zavedení integrovaného systému řízení. Během školení byli také seznámeni se systémem dokumentace a povinnostmi, které pro ně z dokumentace vyplývají. 6. Prosazení dokumentovaných postupů do podnikové praxe - V této fázi museli konkrétní zaměstnanci projít speciálním výcvikem, v jehož rámci jim byly vysvětleny postupy, které jsou od nich očekávány. Součástí tohoto kroku bylo také ověřování dodržování postupů tak, aby mohly být odhaleny dosud nedořešené oblasti. Tato fáze byla v rámci celého systému zavádění nejnáročnější. Tato fáze se neobejde bez vzájemné otevřené komunikace mezi zaměstnanci a vedením podniku. I řadoví zaměstnanci musejí být informováni o procesech probíhajících v podniku a motivováni ke zvyšování výkonnosti celého podniku. Otevřená komunikace je důležitá nejen v rámci jednotlivých pracovišť, ale zejména mezi útvary a vrcholovým vedením, a to oboustranně. Vrcholové vedení by mělo udržovat úzkou provázanost mezi sebou a všemi pracovišti, aby se vzájemnými diskusemi změny procesů v podniku mohly organizovat co nejefektivněji. 7. Zkušební audity - Ověřování systému QMS a EMS, zkušební audity, probíhaly přibližně měsíc před certifikačními audity. Jejich cílem bylo odhalit nedostatky, které musely být do certifikace odstraněny. 8. Výběr certifikačního orgánu a certifikační audity - posledním krokem zavádění integrovaného systému řízení bylo ověření jeho fungování nezávislým orgánem. Certifikační orgán byl vybrán na základě doporučení poradenské společnosti.

Implementace dokumentace a zkušební audity

Tvorba dokumentace systému QMS a EMS Vstupní analýza

1. měsíc

Certifikační audity Školení zaměstnanců

2. měsíc

3. měsíc

4. měsíc

5. měsíc

6. měsíc

7. měsíc

8. měsíc

9. měsíc

Obr. č. 1. Časový harmonogram zavádění integrovaného systému řízení (Koutná, 2005) Náklady na zavedení integrovaného systému řízení jakosti Náklady (tab.č.1) se nedají stanovit obecně, neboť se liší v závislosti na velikosti firmy (dle počtu zaměstnanců), na konkrétní poradenské společnosti a certifikačním orgánu a konečně na náročnosti zavedení tohoto systému, což se odvíjí především z charakteru činnosti organizace. Zde uvedené částky jsou uvedeny v konečném součtu s DPH, fakturovány jsou většinou postupně. Vzhledem k výši nákladů lze konstatovat, že zavedení integrovaného systému řízení jakosti je činnost poměrně nákladná.

798



Tabuľka č.1. Náklady na zavedení integrovaného systému řízení jakosti Suma v Kč Specifikace nákladů Poradenská společnost 249 900,- náklady na konzultace a pomoc při zavádění systému Certifikační orgán 252 000,- platby za provedení certifikačních auditů, poplatky za vystavení certifikátů Režijní náklady 10 000,telefonní poplatky, kancelářské potřeby, náklady na reprezentaci Celkem 511 900,Je také potřeba vědět, že získání samotných certifikátů QMS a EMS nevede ke získání a udržení zákazníků, ale podnik se musí o své zákazníky zajímat a vycházet jim pokud možno v plnění jejich požadavků v souladu se svými cíli maximálně vstříc. ANOTÁCIA Firmy, které chtějí s úspěchem proniknout na světové trhy, podílet se na získávání veřejných zakázek a být konkurenceschopné, často zavádějí systém řízení jakosti podle ČSN EN ISO 9001:2000. Mnohé firmy také zavádějí systém environmentálního managementu podle norem ČSN EN ISO 14000. Normy jsou použitelné pro organizace každé velikosti a druhu činnosti. Je důležité, aby oba tyto systémy si v rámci jedné organizace neodporovaly. V příspěvku je popsán obecný rámec při zavádění těchto norem v podniku a je zde uveden příklad zavádění systému řízení jakosti v konkrétní firmě. Příspěvek také obsahuje vyčíslení ekonomických nákladů zavedení systému řízení jakosti. KĽÚČOVÉ SLOVÁ firma, systém řízení jakosti, systém environmentálního managementu LITERATÚRA 1. FIALA, A. a kol.: Management jakosti. Praha: Verlag Dashöfer, 2004, ISBN 80-8622919-X. 2. NENADÁL, J. a kol.: Moderní systémy řízení jakosti. Praha: Management Press, 1998, 1. vydání, 283 str. ISBN 80-85943-63-8. 3. KOUTNÁ, Š.: Zavádění integrovaného systému řízení jakosti. Diplomová práce. MZLU v Brně, 2005. 81 s. KONTAKTNÁ ADRESA Ing. Jiří Duda, Ph.D. Ústav managementu, Provozně ekonomická fakulta MZLU v Brně, Zemědělská 1, 613 00Brno. Email: [email protected]

Recenzent: doc. Ing. Mária Hambálková, CSc.

799

QMS A EMS - PŘEDPOKLADY KE KONKURENCESCHOPNOSTI QMS AND EMS - PREREQUISITES OF COMPETITIVE ADVANTAGE

Recommend Documents