Eva MRÁČKOVÁ, Romana BARTOŠÍKOVÁ
PODPORA ROZHODOVACÍCH PROCESŮ POMOCÍ IMPLEMENTACE MODELU CAF Abstract: Quality, performance and efficiency of organization have influence community satisfaction. In this organization are key success factors decision process. Our paper describes one of the new tools for public sector to use quality management techniques to improve performance. The CAF a result of co-operation aminy the EU Ministers responsible for Public Administration. First revise version was launched in 2002. Model CAF is based on the premise that excellent results in organizational performance, citizen/costumers, people and society are achieved through leadership driving strategy and planning, people, partnerships and resources and processes. The main purpose the CAF is to facilitate the self-assessment of a public organization in order to obtain a diagnosis and improvement actions and to facilitate bench learning between public sector organizations. 1. MODEL CAF A JEHO VÝZNAM PRO VEŘEJNOU SPRÁVU Současným trendem modernizace veřejné správy je pronikání manažerských principů do tohoto sektoru. Tento trend vychází zejména z rostoucí poptávky po veřejných službách a potřeby manažerů dosáhnout lepších výsledků při stávajících rozpočtech. Především strategický management se stává neodmyslitelnou součástí přípravy a realizace dlouhodobých plánů a strategických rozhodnutí v organizacích veřejného sektoru, jež mají dopad na plnění úkolů na nižších úrovních vedení. [3] Nejdůležitějšími požadavky na plnění úkolů veřejné správy vyplývají ze zákona 320/2001 Sb. o finanční kontrole ve veřejné správě a o změně některých zákonů, v platném znění. Jedná se o následující kritéria: •
efektivita, což je takové použití veřejných prostředků, které zajistí optimální míru dosažení cílů při plnění stanovených úkolů • efektivnost, kterou rozumíme takové použití veřejných prostředků, kterým se dosáhne nejvýše možného rozsahu, kvality a přínosu plněných úkolů ve srovnání s objemem prostředků vynaložených na jejich plnění • hospodárnost, představující takové použití veřejných prostředků k zajištění stanovených úkolů s co nejnižším vynaložením těchto prostředků, a to při dodržení odpovídající kvality plněných úkolů.
Jedním z nástrojů, který mohou manažeři využít ke zvyšování kvality ve veřejné správě, s vynaložením minimálních finančních prostředků, je právě model CAF. Model CAF (Common Assessment Framework dále jen CAF) neboli Společný rámec pro hodnocení je hojně v Evropské unii používán ke zlepšování kvality v organizacích veřejného sektoru a je úspěšně implementován i v České republice. Model CAF je založen na sebehodnocení podmínek a parametrů vlastní činnosti a dosažených výsledků. Analýza při sebehodnocení napoví, zda je nastavena vize, poslání organizace a jakým způsobem
46
jsou naplňovány. Již v první fázi aplikace modelu CAF je patrné, kam může management zaměřit svou pozornost, aby došlo ke zlepšení. 1.1 HISTORIE A ZÁMĚRY MODELU CAF Model CAF je výsledkem spolupráce mezi ministry EU zodpovědnými za veřejnou správu. Byl vytvořený pod záštitou Skupiny pro inovaci veřejných služeb (Innovative Public Services Group - IPSG), pracovní skupinou národních expertů, vytvořenou generálními řediteli zodpovědnými za oblast správy veřejných věcí (DGs) v členských zemích EU s cílem podpořit vzájemnou výměnu a spolupráci těchto zemí. [1] Pilotní verze modelu CAF byla prezentována v květnu roku 2000 a první revidovaná verze byla představená o dva roky později. Na základě rozhodnutí DGs bylo v Evropském institutu pro veřejnou správu vytvořené Informační centrum modelu CAF. Toto centrum ve spolupráci se skupinou národních korespondentů CAF, Evropskou nadací pro management kvality a Akademií Speyer vedlo implementaci a vyhodnocovalo aplikaci modelu CAF. V období let 2000 - 2007 použilo model CAF na zvyšování kvality asi 900 organizací veřejné správy. Zájem o aplikaci modelu CAF se objevil i mimo Evropu, například v Číně, na Středním Východě, v Dominikánské republice a v Brazílii. [7] Prostřednictvím modelu CAF získají organizace výkonný nástroj pro iniciování procesu neustálého zlepšování. Tento model má čtyři hlavní cíle [4,7]: •
• • •
Podchytit jedinečné vlastnosti organizací veřejného sektoru, zavedením principů komplexního managementu kvality. Dále pak metodicky vést organizace při porozumění a aplikaci sebehodnocení ve fázi přechodu od systému plánování a výkonu k plně integrovanému cyklu PDCA. Sloužit jako nástroj pro představitele veřejné správy, kteří chtějí zlepšit výkonnost svých organizací, prostřednictvím sebehodnocení s cílem získat strukturovaný obraz organizace a následně náměty pro zlepšování činnosti. Působit jako „most“ přes různé modely používané v managementu jakosti. Zjednodušit porovnávání mezi jednotlivými organizacemi veřejného sektoru – benchmarking a podporovat benchlearning mezi těmito organizacemi.
Princip modelu CAF spočívá v tom, že daná organizace provádí sebehodnocení v devíti kritériích. Pět kritérií je zaměřeno na předpoklady pro dosahování výsledků. Jedná se o přesné definování vize a strategie organizace, systému řízení a vedení zaměstnanců, způsobu získávání a řízení zdrojů a v neposlední řadě definování hlavních a vedlejších procesů s určením odpovědností a pravomocí a systémem jejich řízení. Čtyři kritéria se týkají již samotných výsledků (vůči zákazníkům/občanům, zaměstnancům, vlivu na společnost a životní prostředí, klíčové výsledky výkonnosti organizace). Jednotlivá kritéria se skládají ze subkritérií a ty z jednotlivých otázek (indikátorů). Model má cca 250 otázek. Následující obrázek č. 1 – Schéma modelu CAF názorně představuje princip modelu CAF a vzájemné vztahy mezi předpoklady a výsledky organizace. Vycházíme z úvahy, že kritéria č. 1 až č. 5 vytváří předpoklady pro dosahování výsledků v kritériích č. 6 až č. 9 (tato kritéria odpovídají výsledkům pro jednotlivé zákazníky, pracovníky, pro samotnou společnost a výkonnost celé společnosti) a je tedy nezbytně nutné jejich správné nastavení pro sebehodnocení celé organizace. Nejsou-li například v kritériu č. 3
47
Pracovníci, řízení lidských zdrojů přesně a jasně definovány manažerské a vůdcovské dovednosti, které jsou požadovány u vedoucích zaměstnanců, má toto kritérium nepříznivý dopad na výsledky pracovníků a výkonnosti organizace jako celku. Je proto potřeba pečlivě uvážit nastavení jednotlivých kritérií a mít na paměti, že řídit jde pouze to, co lze měřit. A jedině měřitelné výsledky usnadní organizaci správné užití benchmarkingu, dalšího hojně využívaného nástroje nejen ve veřejné správě. Nedílnou složkou celého modelu CAF jsou inovace, jakožto jeden ze základních předpokladů výkonnosti a konkurenceschopnosti jakékoli organizace.
Kritérium 1. VEDENÍ
zákazníky
Kritérium 2. STRATEGIE Kritérium 3. PRACOVNÍCI
pracovníky
Výsledky pro společnost
Kritérium 4. ZDROJE
B E N C H M A R K I N G
výkonnost organizace
Kritérium 5. PROCESY
INOVACE Obrázek 1 – Schéma modelu CAF (zdroj: vlastní zpracování)
Rozhodne-li se daný úřad či organizace pro zavedení modelu CAF, je nutné nejdříve získat závazek vrcholového vedení a informovat se o celém procesu. Tento krok spočívá hlavně ve schválení podmínek provádění hodnocení. Poté úřad jmenuje vedoucího celého projektu, který na všechno dohlíží a koordinuje. Tento vedoucí musí vytvořit ad hoc skupinu pro sebehodnocení, která co nejlépe reprezentuje organizaci. Skupina by měla být spíše menší a měla by poskytovat co nejpřesnější a nejpodrobnější vnitřní náhled. Vedoucí projektu by měl tuto skupinu seznámit s účelem celého projektu, seznámit s panelem hodnocení a podpořit bodové hodnocení podle důkazů. Také musí vytvořit ve skupině přátelskou atmosféru a členy skupiny ujistit, že za své rozhodnutí nebudou nijak postiženi. Každý ze skupiny musí poskytnout přesné hodnocení organizace podle každého kritéria, a to na základě vlastních zkušeností a znalostí z práce v organizaci. Navíc také musí napsat důkaz o slabých a silných stránkách, aby tak podpořili své vlastní bodové hodnocení. Po individuálním hodnocení každého člena 48
se musí skupina sejít, aby dosáhla konsenzu. Vedoucí skupiny hraje v této fázi klíčovou roli, protože skupinovou diskusi musí koordinovat a usměrňovat. Každá diskuse musí být založena na konkrétním důkazu. Když je dosaženo skupinového konsenzu, začne se pracovat s již konkrétními výsledky. Vedoucí celého projektu pravidelně informuje vedení organizace o průběhu celého projektu a začíná práce na plánu zlepšování. Je-li plán zlepšování již sestaven a uplatňování změn nastalo, je nutné se neustále ujišťovat, zda změny mají pozitivní vliv, čili je nutné stále monitorovat pokrok. Užitečná je konfrontace s pohledem externích hodnotitelů z jiných organizací veřejného sektoru. V případě zájmu lze prostřednictvím specializovaných společností dosáhnout určité certifikace. 2. MODEL CAF JAKO PODPORA ROZHODOVACÍCH PROCESŮ Kvalita rozhodovacích procesů ovlivňuje zásadním způsobem fungování organizace. Chod každé dobře fungující organizace představuje řada procesů, z nichž každý proces je souborem po sobě jdoucích aktivit, které transformují zdroje či vstupy na výsledky, výstupy nebo dopady, a tak vytváří přidanou hodnotu. Tyto procesy mohou být rozličné povahy. Manažerské procesy zabezpečuje management organizace a podpůrné procesy zajišťují potřebné zdroje. Charakter procesů v organizacích veřejné správy může být velmi odlišný, od relativně abstraktních činností jako podpora rozvoje politiky, regulace ekonomických činností až po velmi konkrétní činnosti poskytování služeb. Ve všech případech musí být organizace schopna identifikovat klíčové procesy, které vykonává, aby dosahovala očekávané výstupy a dopady, které berou v úvahu očekávání občanů zákazníků a ostatních zainteresovaných stran. Model CAF je snadným modelem vhodným zejména pro prvotní představu o tom, jak daný úřad či organizace funguje, jak dobře jsou rozhodovací procesy realizovány. Pomáhá odhalit řadu aspektů, které je třeba jak z pohledu krátkodobého, tak dlouhodobého vývoje organizace řešit. Přináší rovněž nový úhel pohledu na práci útvaru a jeho hodnocení. Jsou to prostě zkušenosti, které jsou velmi cenné a důležité pro další šíření daných projektů do celé české a slovenské veřejné správy. Realizace modelu CAF je dlouhodobou záležitostí, jeho smyslem je využít poznatky soudobé teorie řízení ke zlepšení výkonu veřejné správy. Výhodou bezesporu je, že je aplikace modelu zcela dobrovolná. Organizace se sama může rozhodnout, zda-li se chtějí zúčastnit a jakým problémům budou čelit. Cesta je to nelehká a mnohdy může dojít na konci celého procesu i ke zklamání, při zjištění zásadních problémů v organizaci a ve vedení. Tento model je navržen pro použití ve všech částech veřejného sektoru, v organizacích veřejné správy na národní, regionální a místní úrovni. Například v České republice je CAF implementován do resortu ministerstva obrany, krajských úřadů, magistrátů statutárních měst, obecních úřadů obcí s rozšířenou působností, úřadů územní veřejné správy, atd. [9] CAF může být také využit jako část systematického programu reformy nebo jako základ pro cílené zlepšování v organizacích veřejných služeb. Očekává se, že aplikace modelu přinese více informací o způsobu řízení organizace, jeho rozhodovacích procesů, o možnostech zlepšování úrovně řízení v organizaci a dalšího zlepšování poskytovaných služeb.
49
3. PŘÍNOSY MODELU CAF Tento model, jak jsme se již zmiňovaly, je nástrojem řízení kvality, který umožňuje organizacím prostřednictvím sebehodnocení identifikovat své silné a slabé stránky, neboli SWOT analýzu. To poskytuje jak úřadu samotnému, tak jeho zaměstnancům příležitost dozvědět se víc o jejich práci či hospodaření a nastínit cestu pro jejich zlepšení. Ve vojenských institucích jsou klíčovými procesy právě procesy rozhodovací. Realizace chybného rozhodnutí může přinést značné finanční, materiální ztráty a bohužel někdy i ztráty na lidských životech. Organizace používající CAF bývají označovány jako organizace s dobrou praxí a mohou se tak ucházet o ocenění na národní i mezinárodní úrovni. Implementace modelu CAF přináší i další výhody, jako např. [1]: • • • • • • •
zlepšování a zprůhledňování vztahů na pracovišti, což zvyšuje důvěru a respekt jak mezi zaměstnanci, tak mezi zaměstnanci a vedením organizace, zlepšení důvěry veřejnosti v organizaci a v její služby a produkty, zlepšená jakost poskytovaných služeb nebo produktů, nový start pro strategii dlouhodobého zlepšování, hodnocení založené na důkazu, prostřednictvím zapojení do procesu zlepšování se vytváří nadšení a motivace mezi pracovníky a příležitosti pro identifikování pokroku a vynikajících úrovní úspěchu.
V dnešní době plné změn a pokroku je nutné, neustále hledat nové cesty, jak zlepšovat služby, které poskytuje jak veřejný, tak soukromý sektor všem svým zákazníkům – občanům, obcím, organizacím i firmám. Tento proces zlepšování není jednorázová činnost, ale většinou dlouhodobý proces, který bývá i finančně náročný. Celkový rozvoj veřejné správy a její management jsou aktuálním a důležitým tématem, které se dotýká mnoha oblastí v rámci praxe i výzkumu. Stále více se uplatňují manažerské přístupy, které mají svůj původ v soukromé, resp. podnikatelské sféře. Právě model CAF je navržen k použití ve všech částech veřejného sektoru, je aplikovatelný v organizacích veřejné správy na národní/federální, regionální a místní úrovni. V neposlední řadě musíme zmínit skutečnost, že model CAF je veřejným majetkem a je poskytován úřadům zcela zdarma. Autorky by se rády této obsáhlé problematice implementace modelu CAF věnovaly i v dalších příspěvcích, kde by se na příkladu nově vzniklé Fakulty logistiky a krizového řízení v Uherském Hradišti, spadající pod Univerzitu Tomáše Bati ve Zlíně, pokusily nadefinovat jednotlivá kritéria modelu CAF. LITERATURA [1] [2] [3]
50
Národní informační středisko pro podporu jakosti a kol. autorů, Společný hodnotící rámec, Vydání 1, Praha 2003. ISBN 80-02-01566-5 PLURA, J.: Plánování a neustálé zlepšování jakosti, Praha: Computer Press, 2001. ISBN 80-7226-543-1 WRIGHT, G., NEMEC, J.: Management veřejné správy, teorie a praxe – zkušenosti z transformace veřejné správy ze zemí střední a východní Evropy, Ekopress, Praha 2003.
[4] [5] [6] [7] [8] [9]
GRASSEOVÁ, M. Procesní řízení ve veřejném sektoru. Brno: Computer Press, 2008. ISBN: 978-80-251-1987-7 Kolektiv autorů. Benchmarking ve veřejné správě. Praha: Ministerstvo vnitra ČR, Odbor modernizace veřejné správy, 2. vyd. 2006. ISBN 80-239-7326-6. http://www.benchmarking.cz/caf/ http://www.csq.cz/cs/model-caf-a.html http://www.mvcr.cz/casopisy/s/2004/0005/kval_caf.html http://www.finance.cz/zpravy/finance/55200/
51
