APLIKAČNÍ PŘÍRUČKA MODELU CAF (Common Assessment Framework) pro školy

C OM MON ASSESSME NT F R A ME WORK

PUBLIKAČNÍ ŘADA NÁRODNÍ POLITIKY PODPORY JAKOSTI

ZLEPŠOVÁNÍ ORGANIZACÍ POMOCÍ SEBEHODNOCENÍ

39

APLIKAČNÍ PŘÍRUČKA MODELU CAF (Common Assessment Framework) pro školy

NÁRODNÍ POLITIKA PODPORY JAKOSTI ČR

PRŮVODCE ŘÍZENÍM JAKOSTI

Společný hodnoticí rámec

APLIKAČNÍ PŘÍRUČKA MODELU CAF (Common Assessment Framework) P R O Š K O LY

Publikační řada Národní politiky podpory jakosti

Společný hodnoticí rámec pro školy

SEBEHODNOCENÍM KE ZVYŠOVÁNÍ KVALITY A EFEKTIVITY ŠKOL

Společný hodnoticí rámec (CAF) pro školy Tato brožura byla vypracována s cílem poskytnout školám speciální verzi Modelu CAF obsahující příklady z jejich praxe. Verze modelu, ze kterého tato publikace vychází, byla představena na 4. konferenci o kvalitě ve veřejné správě v EU, která se konala ve finském Tampere ve dnech 27. až 30. září 2006. Anglickou originální verzi lze stáhnout na stránkách Evropského institutu veřejné správy www.eipa.nl. Česká verze je zveřejněna na webové stránce Národního informačního střediska pro podporu jakosti www.npj.cz. Otázky týkající se publikace lze zasílat na adresu: Národní informační středisko pro podporu jakosti Novotného lávka 5, 116 68 Praha 1 tel.: +420 221 082 637 fax: +420 221 082 229 http://www.npj.cz e-mail: [email protected] Na přípravě tohoto vydání se podíleli a odbornou korekturu provedli Ing. Veronika Soukupová (Česká společnost pro jakost), Ing. Štěpánka Steinbachová (Česká společnost pro jakost), Ing. Radka Kuglerová, zástupci středních a vyšších odborných škol zapojených do projektu NPJ Implementace modelu CAF do organizací územní veřejné správy v ČR v roce 2005. Praha, 2007 ISBN 80-02-01873-7

OBSAH

PŘEDMLUVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 ÚVOD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 MODEL CAF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 POSTUP IMPLEMENTACE MODELU CAF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Příprava . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Podpora vrcholového vedení a informování pracovníků školy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Školení vedoucích pracovníků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Jmenování manažera projektu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sestavení CAF týmu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Volba předsedajícího – vedoucího CAF týmu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Přítomnost externích odborníků/konzultantů v CAF týmu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zapojení externích zainteresovaných stran do CAF týmu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Školení členů CAF týmu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Definování pojmů v CAF týmu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Důležitost důkazů a měření. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

17 17 17 17 18 19 19 19 19 19

Sebehodnocení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Stanovení postupu sebehodnocení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Způsoby hodnocení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hodnocení v CAF týmu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zpracování sebehodnotící zprávy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

20 20 25 25

Postup po sebehodnocení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Externí posouzení nezávislou stranou. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Stanovení priorit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zpracování akčního plánu zlepšování. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Plnění akčního plánu zlepšování. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Další kola sebehodnocení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

26 26 27 27 27

Postup po implementaci modelu CAF. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Oceňování škol podle modelu CAF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Aplikace jiných modelů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

KRITÉRIA MODELU CAF – OBLAST PŘEDPOKLADŮ ................................................................................ 33 Kritérium 1: Vedení. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kritérium 2: Strategie a plánování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kritérium 3: Pracovníci. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kritérium 4: Partnerství a zdroje. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kritérium 5: Procesy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

33 53 65 81 99

KRITÉRIA MODELU CAF – OBLAST VÝSLEDKŮ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Kritérium 6: Zákazníci – výsledky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kritérium 7: Pracovníci – výsledky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kritérium 8: Společnost – výsledky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kritérium 9: Klíčové výsledky výkonnosti. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

111 121 129 137

PROPOJENÍ V MODELU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 SLOVNÍK POJMŮ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 PŘÍLOHY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 Příloha č. 1 – SWOT analýza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 Příloha č. 2 – Relační diagram . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 Příloha č. 3 – Paretův diagram . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 Příloha č. 4 – Zlepšovací karta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 Příloha č. 5 – Příklad zlepšovací karty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 Příloha č. 6 – Demingův zlepšovací cyklus (PDCA cyklus) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY A DALŠÍCH ZDROJŮ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

Přehled použitých zkratek:

BOZP

bezpečnost a ochrana zdraví při práci

BSC

Balanced Scorecard

CERMAT

Centrum pro zjišťování výsledků vzdělávání

CQAF

společný rámec zajišťování kvality

ČŠI

Česká školní inspekce

DM

domov mládeže

FKSP

Fond kulturních a sociálních potřeb

ESF

Evropský sociální fond

FÚ

Finanční úřad

HACCP

HazardAnalysis Critical Control Points (systém kritických bodů)

KÚ

Krajský úřad

MŠMT

Ministerstvo školství mládeže a tělovýchovy

MBO

Management by Objectives (řízení dle cílů)

NÚOV

Národní ústav odborného vzdělávání

OPRLZ

operační program Rozvoj lidských zdrojů

ŠVP

školní vzdělávací program

SROP

strategický regionální operativní program

ÚP

Úřad práce

ZPS

zdravotní postižení

Zvýšení kvality činností školy se promítne nejenom do spokojenosti studentů, učitelů či rodičů, ale i do vývoje celé naší společnosti.

PŘEDMLUVA

Vážení přátelé, Rada České republiky pro jakost vám předkládá publikaci CAF 2006 určenou pro školy i organizace, které se zabývají vzděláváním dospělých. Cílem této publikace je napomoci zlepšování kvality činností vzdělávacích institucí a jimi poskytovaných služeb. Zvyšování kvality práce ve veřejném sektoru je jedním ze stěžejních úkolů, které stanovila vláda České republiky v programu Národní politiky podpory jakosti (usnesení vlády č. 458/2000). Rada České republiky pro jakost vypisuje každoročně projekty na podporu zlepšování kvality práce ve veřejném sektoru. Úspěšně byly realizovány pilotní projekty implementace normy ISO 9001 i Modelu excelence EFQM na městských úřadech a školách, nicméně jde o modely relativně náročné a jejich využití je dosud omezené. Většího rozšíření doznal Model CAF (Common Assessment Framework), vytvořený pod záštitou Evropské komise a za koordinace Evropského institutu pro veřejnou správu EIPA. Lze říci, že CAF je v podstatě zjednodušenou verzí Modelu excelence EFQM vyvinutou speciálně pro organizace veřejného sektoru. Verze CAF 2002 je dnes aplikována a používána jako nástroj zlepšování ve zhruba 70 organizacích veřejného sektoru, převážně na městských a krajských úřadech, ale i v několika školách. Rada ČR pro jakost vydala postupně vedle překladu základní příručky CAF 2002 i speciální příručky pro samosprávné úřady, ústřední správní úřady a dozorové orgány. Zatím poslední v této řadě, která ale vychází již z verze modelu CAF 2006, je příručka, kterou vám předkládáme. Přeji všem, aby se nezalekli prvních obtíží, které je při zahájení aplikace CAF 2006 čekají, aby dokázali vytvořit kvalitní hodnotící týmy, využili iniciativy zaměstnanců i případně studentů a zahájili tak nevratný proces zlepšování, který vzhledem k dynamice rozvoje společnosti na všech úrovních nelze zastavit. Tak hodně štěstí! Ing. Pavel Ryšánek člen Rady ČR pro jakost

11

ÚVOD

Společný hodnoticí rámec (Common Assessment Framework, CAF) umožňuje získat celkový přehled o nejdůležitějších předpokladech a výsledcích školy a jejich vzájemné provázanosti. Vytváří se tak prostor pro proces učení se, který může školu posunout na vyšší stupeň rozvoje, kde předpoklady a výsledky lépe odrážejí potřeby a očekávání všech zainteresovaných stran.

Poděkování Tato publikace vznikla ve vzájemné spolupráci Rady ČR pro jakost a projektového týmu složeného ze zástupců SOŠ a SOU účastnících se projektu NPJ 2005 s názvem „Implementace modelu CAF do organizací územní veřejné správy v ČR“. Všem těmto patří poděkování.

První úvaha vytvořit model, který by byl založen na sebehodnocení organizace veřejného sektoru*1, byla diskutována na zasedání ministrů a generálních ředitelů států Evropské unie zodpovědných za veřejnou správu v druhé polovině roku 1998. Vzhledem ke specifickým podmínkám veřejného sektoru, bylo požadováno, aby tento model byl přístupný zdarma, snáze pochopitelný a nenáročný na implementaci. Jeho přínosem by měla být možnost vzájemného srovnávání organizací a sdílení nejlepších praxí*, čímž by organizace ušetřily nejen svůj čas, ale také finanční prostředky. Zpracování konkrétní podoby modelu bylo zadáno skupině IPSG sestavené z expertů veřejné správy zemí EU za účelem šíření inovací a modernizace veřejné správy. Původní verze modelu CAF byla vytvořena již v roce 1998 a v roce 1999 byla po vzájemných konzultacích s Evropskou nadací pro řízení kvality (EFQM*), s Německou universitou Speyer a s Evropským institutem veřejné správy (EIPA*) již připravena na první pilotní projekty. Konečná první verze modelu CAF byla prezentována na První konferenci kvality ve veřejné správě v EU v květnu 2000 v Lisabonu. Současná verze modelu vychází z podruhé revidované verze modelu CAF – modelu CAF 2006. V České republice byl model CAF poprvé uplatněn na krajských úřadech v Liberci a Olomouci jako pilotní projekt Národní politiky podpory jakosti. Následně byly každým rokem pod záštitou Rady ČR pro jakost realizovány v letech 2004 až 2006 další projekty implementace modelu CAF v územní veřejné správě a v ústřední státní správě.

1Vysvětlení slov označených hvězdičkou lze podle abecedního seřazení nalézt ve slovníku pojmů

13

Společný hodnoticí rámec - model CAF

MODEL CAF Model CAF je nabízen jako nástroj napomáhající organizacím veřejného sektoru v celé Evropě využívat metody řízení kvality* ke zlepšování výkonnosti a efektivnosti*. Model CAF poskytuje jednoduchý a snadno použitelný rámec. Model CAF má čtyři hlavní cíle*: 1.

Seznámit veřejnou správu s principy TQM a výhodami sebehodnocení a postupně ji směrovat od současného sledu aktivit „Plan – Do“ k využívání celého cyklu „Plan – Do – Check – Act *.

2.

Usnadnit sebehodnocení veřejné organizace s cílem dospět k diagnóze a opatřením ke zlepšení;

3.

Působit jako přemostění mezi různými modely používanými v managementu jakosti;

4.

Usnadnit učení z benchmarkingu* mezi organizacemi veřejného sektoru.

Model CAF je navržen k použití ve všech částech veřejného sektoru, je aplikovatelný v organizacích veřejného sektoru na národní, regionální i místní úrovni. Může být použit za různých okolností, například jako část systematického programu reformy nebo jako základ pro cílené zlepšování v organizacích veřejného sektoru. V některých případech, zejména ve velmi velkých organizacích, může sebehodnocení přinést výsledky také jen za část organizace, například ve zvoleném úseku nebo odboru. Použitím modelu CAF získá organizace výkonný rámec pro iniciování procesu neustálého zlepšování*.

Model CAF představuje zejména: ¡ ¡

¡ ¡ ¡ ¡

¡

¡ ¡ ¡

možnost hodnocení* školy na základě důkazu*, prostředek pro dosažení shody ve směru řízení* a konsensu* v tom, co je zapotřebí udělat pro zlepšení fungování a činností školy, možnost hodnocení podle souboru kritérií umožňující vzájemné srovnání, prostředek pro měření pokroku v čase prostřednictvím pravidelného sebehodnocení, vazbu mezi cíli a strategiemi* a procesy*, prostředek ke zlepšování v těch oblastech fungování a činností školy, které budou označeny za možnosti ke zlepšení, příležitost pro prosazování a sdílení dobré praxe v různých oblastech školy a s jinými organizacemi veřejného sektoru, prostředek pro vytváření nadšení mezi pracovníky, a to jejich zapojením do procesu zlepšování, příležitost pro nalezení pokroku a úspěchu, prostředek k pro začlenění různých iniciativ v oblasti řízení kvality do běžných činností školy.

Stručně řečeno, sebehodnocení podle modelu CAF nabízí škole příležitost dovědět se více o sobě. Ve srovnání s plně vyvinutým Modelem excelence EFQM* je CAF „snadným“ modelem vhodným zejména pro získání prvotní představy o fungování školy. Předpokládá se, že každá škola, která chce jít dále, si zvolí jeden z podrobnějších modelů. Model CAF má tu výhodu, že je s těmito modely kompatibilní a může být tudíž prvním krokem školy, která chce s procesem řízení kvality pokročit. Model CAF je veřejným majetkem a poskytuje se k volnému použití. Školy a další organizace veřejného sektoru jej mohou používat podle svého uvážení.

15

Model CAF

Schéma modelu CAF předpoklady

výsledky pracovníci – výsledky

pracovníci

vedení

strategie a plánování

zákazníci – výsledky

procesy

klíčové výsledky výkonnosti

společnost – výsledky

partnerství a zdroje inovace a učení se

Tento rámec, který je tvořen devíti kritérii, identifikuje hlavní hlediska vyžadující pozornost při jakékoliv analýze a hodnocení* organizace. Každé z devíti kritérií se člení do několika subkritérií, celkem do 28 subkritérií.

Subkritéria obsahují příklady, které je třeba při hodnocení školy zvážit a ohodnotit.

Struktura modelu CAF kritéria kritérium 1

kritérium 2 kritérium 3 kritérium 4

subkritérium 1.1

kritérium 5

subkritérium 1.2

kritérium 6 kritérium 7

subkritérium 1.3 subkritérium 1.4

kritérium 8 kritérium 9

příklad a

16

b

c

d

e

f

g

Postup implementace modelu CAF – Příprava

POSTUP IMPLEMENTACE MODELU CAF Příprava Podpora vrcholového vedení a informování pracovníků školy Nutnou podmínkou pro implementaci modelu CAF ve škole a pro zahájení vlastního sebehodnocení je jasně deklarovaný závazek vrcholového vedení školy* provést a následně uplatnit výsledky modelu CAF. Před zahájením projektu sebehodnocení by mělo vrcholové vedení* školy: ¡

projednat a schválit podmínky provádění hodnocení;

¡

stanovit a deklarovat jasný cíl a účel hodnocení;

¡

projednat, jaká opatření předpokládá po dokončení hodnocení.

Pracovníci školy by měli být předem informováni o záměru školy provést sebehodnocení podle modelu CAF. Další aktuální informace by měli získávat během celého procesu hodnocení. Školení vedoucích pracovníků Základní – motivační – školení by měli absolvovat všichni vedoucí pracovníci školy. Jeho cílem by mělo být seznámit vedoucí pracovníky školy s obecnými zásadami řízení kvality, s významem zvyšování kvality ve veřejném sektoru a zejména s principy modelu CAF a jeho přínosy pro školu. V rámci školení by měli být také podrobně seznámeni s tím, co se o nich očekává při realizaci hodnocení, zejména pak při zpracovávání akčního plánu* zlepšování a jeho následném plnění.

Manažer projektu je odpovědný a měl by: ¡

poskytnout předem všechny potřebné informace, dokumentaci, plány, důkazy a výsledky CAF týmu provádějícího sebehodnocení;

¡

sdělit CAF týmu podpůrné kontakty a další informace potřebné pro provádění sebehodnocení;

¡

uspořádat jednání a zajistit místo pro jednání;

¡

zpracovat protokol sebehodnotící zprávy a akčního plánu zlepšování;

¡

zajišťovat reporting.

Sestavení CAF týmu Složení CAF týmu: Obvyklé uspořádání týmu pro implementaci CAF (dále „CAF tým“) vyžaduje vytvoření ad-hoc skupiny pracovníků pro sebehodnocení, která co nejlépe reprezentuje celý školy. Obvyklé je sestavit tento tým ze pracovníků z různých odborných útvarů a úrovní školy. Významné je přitom volit účastníky spíše na základě jejich osobní autority a analytických a komunikativních dovedností než dovedností profesních. Cílem je vytvořit co nejmenší a nejefektivnější tým, současně však takový, aby poskytl co nejpřesnější a nejpodrobnější vnitřní náhled na školu.

Jmenování manažera projektu Manažerem projektu implementace modelu CAF nemusí být vždy vrcholový manažer. Měl by to však být zaměstnanec, který je dokonale obeznámen s organizační strukturou a činnostmi školy. Měl by mít potřebnou autoritu a organizační schopnosti.

17

Společný hodnoticí rámec – model CAF

Doporučení: Členové CAF týmu musí být vrcholovým vedením ujištěni, že nebudou za vyjádření svého upřímného a někdy také kritického názoru při procesu hodnocení nijak postihováni. Vytvoření CAF týmu v praxi: Velikost a složení týmu a tím také způsob hodnocení je dán charakteristikou dané organizace veřejného sektoru – ty jsou specifické rozdílnými úkoly, rozdílným počtem pracovníků, podmínkami a zvyklosti. Způsob sestavení CAF týmu a způsob samotného hodnocení je na zvážení manažera projektu. Vhodná je také spoluúčast externího konzultanta/poradce při tomto rozhodování. Jde o jedno z klíčových rozhodnutí, které může ovlivnit úspěšnost celého projektu. CAF tým je možné sestavit vícero způsoby, například: ¡

CAF tým je tvořen devíti pracovníci z různých odborných útvarů školy a různých funkčních zařazení; členové týmu musí mít přehled o jednotlivých činnostech ve škole a o škole jako celku; v rámci tohoto týmu je vhodné zvolit „vlastníky kritérií“, kteří jsou v rámci přiděleného kritéria odpovědni za sběr důkazů pro hodnocení nebo

¡

CAF tým tvoří větší počet pracovníků2, kteří individuálně hodnotí všechna subkritéria a příklady (resp. subkritéria a jim příslušné a relevantní příklady); výhodou tohoto postupu je, že do hodnocení je zapojeno více pracovníků; nevýhodou je značně dlouhá praktická příprava a nutnost dodržování časového harmonogramu hodnocení nebo

¡

je vytvořeno několik skupin (mini-týmů) pro každé kritérium či několik kritérií ze pracovníků reprezentující všechny útvary školy; výhodou je, že každá z těchto skupin se může více soustředit pouze na jedno kritérium; nevýhodou je, že skupiny nepracují s propojeními a souvislostmi v modelu; tento postup navíc předpokládá vytvoření „zastřešujícího“ či „řídícího“ CAF týmu, který výstupy z jednotlivých skupin shromáždí a zpracuje.

2Doporučováno je 8 až 12 členů.

18

V rámci prací v CAF týmu je doporučováno dodržovat následující pravidla: 1.

Je nutné pracovat s fakty (dokládat skutečnost podklady a důkazy).

2.

Je nutné být konstruktivní (hledat východiska, pozitivní přístup).

3.

Je nutné být nezávislý a nestranný (možnost vyjádřit názor).

4.

Musí být zajištěno právo být vyslyšen (možnost sdělit svůj názor).

5.

Výsledky musí být jasně formulovány (i pro různé úrovně).

6.

Je nutno být ochotný zapojit se (člen týmu).

7.

Je nutné respektovat zásady týmové práce (role vedoucího týmu).

Volba předsedajícího – vedoucího CAF týmu Dalším krokem v CAF týmu je zvolit ze svých členů předsedajícího – vedoucího týmu. Ten je spolu s manažerem projektu odpovědný za správné provedení všech postupů týmu. Vedoucí týmu může být rovněž manažerem projektu.

Postup implementace modelu CAF – Příprava

Přítomnost externích odborníků/konzultantů v CAF týmu Jedním z možných přístupů pro zpřesnění a zvýšení spolehlivosti procesu hodnocení a jeho výstupů je doplnění CAF týmu o jednoho nebo několik externích odborníků. Mohou to být externí poradci s výcvikem v oblasti hodnocení organizace veřejného sektoru podle modelu CAF (popřípadě podle Modelu excelence EFQM) a v používání nástrojů hodnocení. Výhodou pro výběr poradce jsou také například jeho praktické zkušenosti s fungováním veřejné správy, hlubší vzdělání v oblasti řízení kvality či manažerské schopnosti a dovednosti. Poradce je přítomen procesu hodnocení v CAF týmu, poskytuje jeho členům vysvětlení případných nejasných příkladů v modelu a případně objasňuje širší souvislosti z oblasti řízení kvality. Může také působit v roli moderátora jednání v CAF týmu a dbát na to, aby všichni jeho členové mohli vyslovovat své názory volně a bez pocitu jakéhokoliv nátlaku. Zapojení externích zainteresovaných stran do CAF týmu Škola může využít a zapojit jednoho či více představitelů zainteresovaných stran* do CAF týmu a přidat tak element vnějšího (zákaznického) pohledu a kritického úsudku. Zainteresované strany se mohou účastnit celého procesu hodnocení nebo pouze té části hodnocení, která se týká oblasti jejich zájmu. V závislosti na situaci mohou mezi zainteresované strany patřit pracovníci jiných organizací veřejného sektoru, představitelé dozorových orgánů nebo zákazníků*. Školení členů CAF týmu Účelem školení je pomoci při vytváření základních podmínek pro práci CAF týmu. V rámci školení je proto nutné: ¡

podrobně představit model CAF, jeho zásady (zejména týkající se propojení v modelu);

¡

vysvětlit účel (podle vyjádření vrcholového vedení);

¡

vyjasnit povahu postupu sebehodnocení (panely hodnocení, bodové hodnocení podle důkazů atd.).

jako jsou TQM*, Model excelence EFQM, normy ISO 9000*, jednoduché nástroje řízení kvality, statistické metody, sebehodnocení, benchmarking a případně další. Výhodou je také, aby během školení získali základní a aktuální přehled o aktivitách v oblasti řízení kvality v České republice a v zahraničí a o subjektech působících v této oblasti. Manažer projektu a vedoucí CAF týmu by měli školení s tímto minimálním obsahem absolvovat povinně. Příklady: V rámci dosud realizovaných projektů Národní politiky podpory jakosti, jejichž řešitelem byla Česká společnost pro jakost, vždy manažer daného projektu a vedoucí CAF týmu absolvovali pětidenní kurz „Základy managementu kvality ve veřejné správě“. Kurz mimo jiné obsahoval obecný úvod do řízení kvality a procesního řízení, nástroje trvalého zlepšování, řízení kvality ve veřejné správě a výklad modelu CAF.

Definování pojmů v CAF týmu Před samotným sebehodnocením je třeba v rámci CAF týmu vysvětlit si a prodiskutovat jednotlivé pojmy zařazené ve slovníku této brožury. Cílem je identifikovat některé pojmy, v případě kterých může dojít při sebehodnocení k nepřesné a nejasné interpretaci. Je možné se držet jejich definic, které jsou v tomto slovníku uvedeny. Identifikování těchto pojmů a jejich obsahu s ohledem na předmět činnosti školy je klíčové pro nastartování celého hodnocení. Důležité je zejména identifikování pojmů „zákazník“ a „zainteresovaná strana“. Důležitost důkazů a měření Sebehodnocení a zlepšování organizací veřejného sektoru je velmi obtížné bez spolehlivých informací napříč různými funkcemi organizace. CAF stimuluje organizace veřejného sektoru, aby sbíraly a používaly informace, ale tyto informace velmi často nejsou při prvním sebehodnocení k dispozici. Proto se CAF často považuje za měření od nuly. Ukazuje oblasti, v nichž je důležité zahájit měření. Čím je větší pokrok správy směrem k neustálému zlepšování, tím víc bude systematicky a lépe jak uvnitř, tak i externě, sbírat a řídit informace.

Dále je vhodné, aby všichni členové CAF týmu byli seznámeni s obecnými principy a metodami řízení kvality,

19


Sebehodnocení Stanovení postupu sebehodnocení

1) Klasické hodnocení CAF

Zvolení postupu sebehodnocení: Před zahájením samotného sebehodnocení musí CAF tým rozhodnout o jeho postupu. Nabízí se následující postupy:

Souhrnný způsob hodnocení pomáhá organizaci lépe se seznámit s cyklem PDCA. Hodnocení vymezená ve verzi CAF 2002 jsou uvedena ve sloupci „úroveň 2002“. V panelu hodnocení předpokladů 1 lze dosáhnout fáze (úrovně) PDCA (bodové hodnocení 91 až 100 bodů) pouze v případě, kdy součástí cyklu trvalého zlepšování jsou benchlearningové aktivity. V panelu hodnocení výsledků se rozlišuje mezi trendem* výsledků a dosažením cílů.

¡

¡

¡

standardním postupem je hodnocení nejprve podle panelu předpokladů a poté podle panelu výsledků, tzn. postupovat od skupiny kritérií předpokladů 1 až 5 po skupinu kritérií výsledků 6 až 9 nebo hodnocení nejprve podle panelu výsledků, poté podle panelu předpokladů, tzn. postupovat od výsledkových kritérií 6 až 9 po kritéria předpokladů 1 až 5 (na základě hodnocení výsledků členové týmu definují, co lze v školy považovat za klíčové výsledky, následně pro ně navrhnou příslušná opatření týkající se kritérií předpokladů – tzn. pro dosažení určitého požadovaného výsledku lze přijmout například opatření v kritériu 4 – stanovit zdroje, v kritériu 5 – definovat procesy či stanovit metodiku monitorování nebo hodnotit společně jedno subkritérium z oblasti kritérií výsledků a jedno nebo několik navazujících subkritérií z oblasti kritérií předpokladů 3.

Zpětnými postupy se provádí kontrola hodnocení. Způsoby hodnocení CAF tým si může vybrat z nabídky dvou způsobů hodnocení. „Klasické“ hodnocení CAF je aktualizovanou verzí tabulek hodnocení CAF 2002. „Jemně laděné“ hodnocení CAF je vhodné pro organizace, které chtějí podrobněji odrazit podrobnou analýzu dílčích kritérií. U všech dílčích kritérií vám umožňuje souběžně hodnotit všechny fáze cyklu Plan – Do – Check – Act (PDCA).

2) Jemně laděné hodnocení CAF Bodové hodnocení „s jemným rozlišením“ je způsob souběžného hodnocení, které lépe postihuje realitu např. tam, kde řada organizací veřejného sektoru činnosti provádí (fáze Do), ale bez dostatečného plánování (fáze Plan). – V panelu předpokladů se důraz klade spíše na cyklus PDCA a pokrok si lze představit jako spirálu, kde na každé otáčce může dojít ke zlepšení v kterékoli fázi cyklu: Plan – Do – Check – Act. – Činnosti v souvislosti s benchlearningem se běžně zohledňují na nejvyšší úrovni všech fází. – Tento způsob bodového hodnocení poskytuje více údajů o oblastech, ve kterých je potřeba se zlepšit. – Panel výsledků ukazuje, zda je nutno urychlit trend nebo se zaměřit na dosažení cílů.

Cyklus PDCA je základem obou způsobů hodnocení. Ve srovnání s verzí z roku 2002, kdy stupnice byla stanovena v rozsahu 0 – 5 bodů, byla stupnice revidována a stanovena na 0 – 100 a používá se v širším měřítku a všeobecně se přijímá na mezinárodní úrovni.

3Na základě tohoto postupu hodnotit v souladu s propojením na úrovni subkritérií - viz kapitola Propojení v modelu.

20

Postup implementace modelu CAF – sebehodnocení

Tabulka hodnocení 1 (Klasické hodnocení) Fáze

PANEL HODNOCENÍ PŘEDPOKLADŮ 1

Hodnocení

V této oblasti nejsme aktivní. Nemáme žádné informace nebo máme pouze dílčí informace bez širšího kontextu.

Úroveň 2002

0 – 10

0

11 – 30

1

31 – 50

2

PLAN (plánuj)

Činnosti jsou plánovány.

DO (realizuj)

Plánované činnosti jsou zaváděny a realizovány.

CHECK (zkontroluj)

Prověřujeme/přezkoumáváme správnost činností a způsobu provádění (tj. zda děláme správné věci správným způsobem).

51 – 70

3

ACT (reaguj)

Na základě prověření/přezkoumání v případě potřeby přizpůsobujeme (korigujeme) naše činnosti.

71 – 90

4

PDCA

Vše, co děláme, tak plánujeme, provádíme, přezkoumáváme, průběžně přizpůsobujeme a učíme se od druhých. Jsme v cyklu neustálého zlepšování.

91 – 100

5

Pokyny: 1)

Hodnocení provádějte po jednotlivých subkritériích. Posuzujte tu část sebehodnotící zprávy, která se týká daného subkritéria.

2)

Pro bodové hodnocení je k dispozici stobodová stupnice umožňuje specifikovat stupeň implementace a rozšíření daného subkritéria v organizaci.

3)

Stanovte úroveň dosahovanou v organizaci. Vyberte jednu z možností úrovně: Plan – Do – Check – Act.

4)

Způsob bodování je kumulativní – pro dosažení určité úrovně bodového hodnocení je nutné naplnit předchozí úrovně cyklu PDCA. (Příklad – je-li v rámci hodnoceného subkritéria stanovena úroveň Check, je nutné splnit veškeré předchozí úrovně cyklu PDCA , tzn. Plan – Do)

5)

Přidělte body podle míry naplnění, která byla dosažena v rámci příslušné úrovně. (Příklad – je-li v rámci subkritéria hodnocena úroveň Check, je k dispozici bodové hodnocení v rozsahu 51 až 70 bodů. O výši bodového hodnocení v tomto rozsahu se rozhoduje podle toho, jak jsou požadavky na tuto úroveň v organizaci naplňovány).

6)

Pro správnost rozhodnutí o výši bodového hodnocení je vhodné využít příklady uvedené u příslušného subkritéria.

21


Tabulka hodnocení 1 (Klasické hodnocení)

PANEL HODNOCENÍ VÝSLEDKŮ 1

Hodnocení

Úroveň 2002

Výsledky se neměří a/nebo nejsou k dispozici žádné informace.

0 – 10

0

Výsledky se měří a ukazují negativní trendy a/nebo výsledky nesplňují stanovené cíle.

11 – 30

1

Výsledky vykazují nevýrazné trendy nebo mírný pokrok a/nebo jsou splněny některé stanovené cíle.

31 – 50

2

Výsledky vykazují rostoucí trendy a/nebo je splněna většina stanovených cílů.

51 – 70

3

Výsledky ukazují na značný pokrok a/nebo jsou splněny všechny stanovené cíle.

71 – 90

4

Byly dosaženy vynikající a trvale udržitelné výsledky. Všechny stanovené cíle jsou splněny. Porovnání všech klíčových výsledků se srovnatelnými organizacemi je pozitivní.

91 – 100

5

Pokyny: 1)

22

Pro každé subkritérium přidělte body od 0 do 100 na stupnici rozdělené do šesti úrovní (úrovně odpovídají hodnocení podle panelu výsledků modelu CAF verze 2002).

2)

U každé úrovně vezměte v úvahu trend, nebo dosažení cíle, případně obojí.


Tabulka hodnocení 2 – PŘEDPOKLADY – Hodnocení s jemným rozlišením FÁZE

Stupnice Důkazy

0-10

11- 30

31-50

51- 70

71 - 90

91-100

Některé Několik Přesvědčivé Velmi Excelentní Žádné důkazů důkazy přesvědčivé důkazy důkazy nebo nepřesvědčivé důkazy týkající se týkající se důkazy týkající se všech pouze týkající se relevantních většiny týkající se oblastí, srovnání některé některých oblastí oblastí všech oblastí s jinými představy oblastí organizacemi

Plánování vychází z potřeb a představ zainteresovaných stran. Provádí se pravidelně v příslušných útvarech organizace. Počet bodů Realizace je řízena pomocí DO definovaných procesů ) (realizuj) a odpovědností a pravidelně je rozšiřována do příslušných útvarů organizace. Počet bodů Definované procesy jsou CHECK (přezkoumej) v příslušných útvarech organizace pravidelně monitorovány pomocí příslušných ukazatelů a přezkoumávány. Počet bodů Po obdržení výsledků ACT kontroly se ve všech (konej) příslušných útvarech organizace pravidelně realizují činnosti zaměřené na nápravu a zlepšování. Počet bodů PLAN (plánuj)

Příležitosti pro zlepšování

Celkem na 400 Hodnocení na 100

– Přečtěte si definici každé fáze (plánuj, proveď, prověř a pokračuj); – Najděte důkazy silných a slabých stránek a v příslušné buňce tabulky uveďte celkové hodnocení každé fáze Toto hodnocení lze názorně doložit několika příklady nebo důkazy, aby se cvičení v hodnocení příliš nezkomplikovalo. Ale ti, kteří chtějí pokročit dál, mohou umístit všechny příklady nebo důkazy do různých buněk tabulky těchto 4 fází a pro každou fázi vypočítat průměr.

– Vypočtěte součet hodnocení čtyř fází a vydělte je čtyřmi, abyste u dílčího kritéria předpokladů dospěli k hodnocení na stupnici o 100 bodech. Toto hodnocení by mělo být věrohodné a nesporné, např. celkový počet bodů by neměl překročit 40, pokud je jakékoli ze čtyř hodnotících kritérií (plánuj, proveď, prověř, pokračuj) nižší než nebo rovné 20. Neměl by překročit 60, pokud je jakékoli kritérium nižší než 30.

23


Tabulka hodnocení 2 – VÝSLEDKY – Hodnocení s jemným rozlišením

PANEL HODNOCENÍ VÝSLEDKŮ 2 Stupnice

0-10

11-30

31-50

51-70

71-90

91-100

TRENDY

Žádné měření

Negativní trend

Stabilní trend nebo mírný pokrok

Rostoucí trend

Značný pokrok

Pozitivní srovnání všech výsledků s příslušnými organizacemi

Žádné nebo pouze nepodložené informace

Výsledky nesplňují stanovené cíle

Splněno několik stanovených cílů

Splněna většina stanovených cílů

Splněny všechny stanovené cíle

Všechny cíle splněny a porovnávány s jinými organizacemi

POČET BODŮ CÍLE

POČET BODŮ Celkem na 200 Počet bodů na 100

Pokyny: – Posuďte odděleně, jak se trendy výsledků organizace vyvíjely během posledních tří let a jak byly splněny cíle v posledním roce. – Přidělte body za trend od 1 do 100 na stupnici rozdělené na šest úrovní (viz sloupce v tabulce).

24

– Za splnění cílů v posledním roce přidělte body od 1 do 100 na stupnici rozdělené do šesti úrovní. – Součtem bodů za trendy a dosažené cíle a vydělením 2 dostanete počet dosažených bodů z možných 100 na subkritérium výsledků.


Hodnocení v CAF týmu

Zpracování sebehodnotící zprávy

Shromažďování důkazů má v modelu CAF zcela zásadní význam. Hodnocení všech členů CAF týmu je založeno na faktech tzn. na zřejmých a snadno doložitelných důkazech. Jednou z hlavních prací členů CAF týmu je tedy shromažďování důkazů, kterými podloží hodnocené skutečnosti. Jakým způsobem se o tuto práci jednotlivý členové CAF týmu podělí, je čistě v kompetenci samotného CAF týmu popř. na uvážení vedoucího CAF týmu. V praxi se běžně používá postup, kdy každý člen CAF týmu dostane „za úkol“ připravit dané subkritérium / subkritéria. Jeho prací v tomto případě je, seznámit se s danou problematikou a připravit komentář k dané oblasti a důkazy, kterými jej doloží. Své komentáře spolu s důkazy poté při setkání celého CAF týmu předloží svým kolegům a na základě jeho tvrzení a doplnění z řad kolegů začne CAF tým hodnotit. Hodnocení je založeno na konsensu tzn. na shodě CAF týmu. Každý by měl nejdříve vynést své stanovisko k předloženým komentářům i důkazům a přidělit body dle příslušných panelů či tabulek a umět si svůj názor obhájit. Pokud se celý CAF tým shodne, postupuje k dalším příkladům / subkritérií. Pokud dojde k rozporu mezi jednotlivými členy CAF týmu, je nutné vést řízenou diskusi s cílem sblížit co nejvíce jednotlivá hodnocení a následně z nich vypočítat aritmetický průměr, v ideálním případě dosáhnout konsensu. Tímto způsobem CAF tým projde celým Modelem CAF. Na úrovni jednotlivých subkritérií by měl CAF tým vydefinovat silné stránky dané organizace a příležitosti pro zlepšování. Takto přehledně uspořádané náměty a připomínky CAF týmu vyplývající z jeho diskuse pak celému týmu usnadní práci při sestavení Akčního plánu zlepšování.

Formulář obsahující vlastní hodnocení celého CAF týmu jako celku spolu s uvedenými komentáři a důkazy je hlavním obsahem dokumentu zvaného Sebehodnotící zpráva. Tato zpráva má zásadní význam a je dokladem o provedeném sebehodnocení a o práci celého CAF týmu. Struktura Sebehodnotící zprávy není pevně stanovena, platí však, že by měla obsahovat následující informace: ¡

stručné přestavení školy

¡

stručné představení CAF týmu

¡

popis zvoleného postupu a způsobu sebehodnocení

¡

formulář s bodovým a slovním hodnocením

25


Postup po sebehodnocení Externí posouzení nezávislou stranou

¡

oblasti, v nichž je nejnutnější učinit opatření,

Po zpracování sebehodnotící zprávu vyhodnotí nezávislý posuzovatel. Ten také na základě zjištění nepřesných či nejasných tvrzení uvedených ve zprávě provede hodnocení přímo ve škole (tzv. site visit). Poté škole doporučí oblasti pro zlepšení a zpracuje zpětnou zprávu o výsledcích hodnocení.

¡

typy požadovaného opatření,

¡

skutečné priority ke zlepšení (podle kritérií 1 až 5).

Toto hodnocení, které se uskutečňuje na základě úplných výsledků interního sebehodnocení, buď potvrdí objektivitu a přesnost sebehodnocení, koriguje výsledky, jestliže by to bylo opodstatněno přezkoušením, nebo zamítne sebehodnocení pro externí použití (například určitý způsob certifikace kvality). Hodnocením třetí stranou také škola získá doklad prokazující zvládnutí modelu, doklad o adekvátním bodovém hodnocení a vytvoření předpokladů pro další zlepšování. Hodnocení také slouží jako zpětná vazba, která škole poskytne vnější pohled na jinak do značné míry subjektivní sebehodnocení školy. Hodnocení je prováděno hodnotitelem s adekvátními zkušenostmi v této oblasti.

(hodnotiteli)

Poznámka: Hodnocení třetí nezávislou stranou bylo z důvodu transparentnosti a možnosti porovnávat výsledky povinné při realizaci dosavadních projektů Národní politiky podpory jakosti.

Ke zvolení a identifikování priorit pro oblasti, kterými se škola bude dále zabývat, lze využít například následující postupy: ¡

stanovení společné oblasti zlepšování – určité oblasti zlepšování se mohou spojit s jinými například na základě vzájemné souvislosti či podmíněnosti zlepšením jiných oblastí (oblasti zlepšování jsou podmíněny zlepšením jiných oblastí), existence více oblastí zlepšování souvisejících s nízkou spokojeností zákazníka; posuzují se zejména relační možnosti spojení oblastí – faktorů určených ke zlepšení 4.

¡

uspořádání priorit – v rámci oblastí zlepšování se určí priority, které by významným způsobem přispěly ke zlepšení výsledků školy; v případě ostatních oblastí zlepšování je možné zvážit jejich zapracování do akčních plánů těchto zvolených priorit.

Doporučení: Na základě zkušeností z České obchodní inspekce je pro určení a nastavení priorit vhodné využít Paretův diagram*5.

Stanovení priorit Sebehodnocení podle modelu CAF je startem pro strategii dlouhodobých zlepšování. Hodnocení nevyhnutelně poukáže na několik oblastí, kterými je možné se zabývat relativně rychle a snadno. Nejdůležitějším výsledkem sebehodnocení je proto zjištění největších nedostatků školy a návrh oblastí pro zlepšování, včetně určení priorit. Sebehodnocení se stává užitečným v době, kdy se převede do konkrétních úkolů a projektů zlepšování. Zprávy ze sebehodnocení a z posouzení nezávislým hodnotitelem je nutné projednat ve škole a přezkoumat nejvyšším představitelem školy (ministrem, předsedou či jiným vedoucím) a následně identifikovat: ¡

26

hlavní zjištění ze sebehodnocení,

4Relační diagram viz příloha č. 2. 5Paretův diagram viz slovník pojmů a příloha č. 3.

Postup implementace modelu CAF – postup po sebehodnocení

Zpracování akčního plánu zlepšování

Další kola sebehodnocení

Pro každou ze zvolených priorit je nutné sepsat akční plán zlepšování.

Z důvodu prokázání měřitelných zlepšení v oblastech vyplývajících z akčního plánu zlepšování by mělo na škole proběhnout druhé kolo sebehodnocení. Vedoucí pracovníci školy by měli zvolit, jakým způsobem proběhne – buď vlastními silami (tj. vyškolenými vlastními pracovníky nebo pracovníky s praktickými zkušenostmi se sebehodnocením) nebo pod odborným vedením externího poradce.

Do zpracování těchto akčních plánů je možné zapojit pracovníky, kteří prováděli sebehodnocení, a využít tak čas a výcvik v ně investovaný. Odpovědnými za zpracování akčních plánů jsou zejména manažer projektu a vedoucí CAF týmu. Akční plán obsahuje zejména: ¡

Předmět zlepšování – definice předmětu zlepšování, včetně popisu očekávaných vlivů, například na ostatní oblasti zlepšování;

Vedoucí pracovníci školy by rovněž měli zvolit termín pro realizaci tohoto následného kola, a to v závislosti na zvolených prioritách identifikovaných v akčním plánu zlepšování.

Definování vlastníka zlepšovací činnosti – jmenování osoby odpovědné za zlepšení identifikované činnosti; Cíl zlepšování – popis cílů, které chce školy dosáhnout (forma měřitelných výsledků, například zvýšená spokojenost zákazníků, méně chyb nebo menší spotřeba času); Postupy – popis obsahu zlepšování formou různých pracovních úkolů a průběhu práce, včetně definování způsobu informování pracovníků školy a způsob začlenění do běžného pracovního dne; Vyhodnocení průběhu a výsledku.

Plnění akčního plánu zlepšování Po sestavení plánu zlepšování a zahájení uplatňování změn, je důležité se ujistit, zda změny mají pozitivní vliv a zda záporně neovlivňují věci, které škola dělala dobře a správně. Z tohoto důvodu je pravidelné sledování plnění akčního plánu zlepšování naprosto zásadním krokem v procesu implementace modelu CAF a mělo by se stát také standardní činností školy. Některé školy či ostatní organizace veřejného sektoru začlenily pravidelné hodnocení do svých procesů plánování činností – jejich hodnocení jsou načasována tak, aby poskytla informace pro každoroční stanovování cílů a požadavků na finanční zdroje. Panely hodnocení podle modelu CAF jsou účinným nástrojem, který se používá při hodnocení neustálého rozvoje plánu zlepšování.

27


Postup po implementaci modelu CAF Benchmarking

Oceňování škol podle modelu CAF

Účelem nasazení benchmarkingu* je nalézt způsob, jak věci dělat lépe, a to na základě výsledků dosažených jinými organizacemi veřejného sektoru. Na podporu benchmarkingu může být použit model CAF a jiné odpovídající nástroje pro analyzování dané.

Škola, která chce mít větší prospěch z intenzivnějšího aplikování managementu kvality, může zvážit možnost kontaktování některých českých nebo zahraničních organizací, které jsou specializovány na tuto oblast, jako například Evropská nadace pro řízení kvality (EFQM) nebo Univerzita ve Speyeru, v České republice potom Rada ČR pro jakost (Národní informační středisko pro podporu jakosti), Česká společnost pro jakost nebo Sdružení pro Cenu ČR za jakost.

Benchmarking je ve své podstatě proces, kterým si škola hledá relevantní „partnery“, se kterými může svoji organizaci a její výkonnost porovnat a podrobit benchmarkingu a získat tak příklady dobré praxe v oblastech, které byly porovnány. Jestliže tyto dobré praxe škola převezme a zakotví je do svých činností a funkcí, bude metoda užitečným a efektivním nástrojem pro rozvoj organizace. Podstatou realizace benchmarkingu je tedy zásada „učit se od druhých“. Použití modelu CAF z internetové stránky EIPA – www.eipa.nl – umožní škole po provedení sebehodnocení vyplnit formulář hodnocení. Dosažené výsledky zůstanou anonymní, ale organizace obdrží zpětnou vazbu o svém bodovém hodnocení ve srovnání s průměrem jiných organizací, které použily model CAF ve stejné zemi nebo ve stejném odvětví činností apod. Výsledky sebehodnocení zůstanou součástí evropské databáze modelu CAF, jež obsahuje informace týkající se organizací (resp. uživatelů modelu CAF), jejich odvětví činnosti, velikosti organizací podle počtu pracovníků a údaje o kontaktních osobách. Nabídnutím klíčových informací může databáze pomoci organizacím veřejného sektoru identifikovat vhodné partnery pro benchmarking.

Benchlearning* 1.

Definice

Hlavním cílem benchlearningu a/nebo benchmarkingu je snaha nalézt lepší způsoby realizace činností s cílem zlepšit celkovou výkonnost organizace. Metoda vychází z lepších výsledků dosažených jinými jiné organizacemi.

Benchmarking v obecném smyslu je proces, pomocí něhož organizace vyhledává jiné organizace, s nimiž se může porovnávat, tedy provádět benchmarking. Tato metoda představuje efektivní nástroj pro rozvoj organizace, neboť využívá osvědčené základní principy, například „neobjevovat Ameriku“ a „učit se od jiných“. Pro analýzu organizace lze využít model CAF a jiné vhodné nástroje.

Při benchlearningu, na rozdíl od klasického benchmarkingu, není nutno vyhledávat srovnatelné organizace a používat jasné ukazatele pro přímá srovnání. Větší důraz není kladen na porovnávání, ale na proces učení se od jiných. Cílem benchlearningu je poučit se ze silných stránek jiných organizací, učit se od nich to, co dělají dobře, hledat inspiraci a poučit se z chyb jiných a následně se jich vyvarovat. Jedná se o aktivní a neustálý proces, nikoli o porovnání benchmarků*: faktů a měření.

28

Postup implementace modelu CAF – postup po implementaci modelu

Dobré praxe jsou obvykle neoddělitelně spojeny s benchlearningem. Partnery pro benchlearning by měly být vybrány organizace, které zlepšily svoji výkonnost prostřednictvím uplatnění a zavedení dobré praxe. Je dobré si uvědomit, že výběr partnerů pro benchlearning není nutné omezovat na podobné organizace. Podnět pro inovaci může vzniknout právě u partnerů působících v různých sektorech. Realizace poznatků vzešlých z projektu benchlearningu vytváří vlastní dobrou praxi v dané organizaci.

2.

Model CAF a benchlearning

Sebehodnocení je prvotním krokem pro zahájení procesu benchlearningu a pro realizaci následných změn tím, že bere v úvahu analýzu/diagnózu organizace, tj. definování a pochopení silných stránek a oblastí pro zlepšování organizace. Před zahájením realizace benchlearningu je důležité mít informace o výkonnosti organizace a tím rozhodnout o prioritních oblastech pro zlepšování.

Využití modelu CAF při benchlearningu znamená, že organizace hodnotila výkonnost minimálně ve čtyřech základních oblastech: ¡

Zaměstnanci organizace

¡

Zákazníci

¡

Prostředí, ve kterém organizace působí

¡

Celková výkonnost organizace

Hodnocení těchto oblastí umožňuje získat celkovou představu o dosažených výsledcích organizace a poskytuje údaje o výkonnosti. Pro plné využití výhod benchlearningu je dále nutné posuzovat otázky vedení a řízení organizace. Tyto otázky jsou řešeny v rámci hodnocení kritérií předpokladů modelu CAF, které popisují přístup organizace například k problematice stanovování cílů, rozvoji lidských zdrojů, úloze vedení, řízení zdrojů a řízení procesů.

Každá funkce, proces a úkol organizace může být předmětem benchlearningu. Výhodou propojení benchlearningu s modelem CAF je, že pomocí struktury CAF s devíti kritérii a 28 subkritérii lze identifikovat problémové oblasti organizace a hledat vhodné partnery pro benchlearning, kteří mají v daných oblastech lepší výsledky.

Sebehodnocení s využitím modelu CAF vede ke zpracování plánu zlepšování. Za to benchlearning je jednou z cest pro realizaci zlepšování. Metoda sebehodnocení i benchlearning jsou neoddělitelně spojeny s principem kontinuálního a dlouhodobého zlepšování výkonnosti.

Vzhledem k tomu, že v Evropě je model CAF používán stále více, je snadné najít partnery pro benchlearning. CAF Resource Centre při EIPA za přispění národních korespondentů sleduje uživatele modelu CAF v Evropě a apeluje na ně, aby dobré praxe vkládali do databáze EIPA.

Pokud se organizace zaregistruje jako uživatel CAF na webové stránce EIPA www.eipa.eu může zaznamenávat podrobné informace o své organizaci, údaje o počtu bodů dosažených při sebehodnocení podle modelu CAF (nepovinné a důvěrné) a informace o svých osvědčených postupech. Poskytováním klíčových informací může tato databáze pomáhat organizacím veřejného sektoru nalézt vhodné partnery pro benchlearning, tj. umožňuje vyhledat uživatele modelu CAF v určité zemi, v určité oblasti činnosti nebo v oblasti dobré praxe.

3.

Cyklus benchlearningu a projekt

Schématicky lze benchlearning znázornit jako cyklus o pěti krocích: 1. Plánování 2. Shromažďování informací, měření a srovnávání 3. Analýza 4. Přizpůsobení 5. Zhodnocení a zpráva 29


1. Plánování (co, jak, kdy, s kým)

5. Hodnocení pokroku a opakování

Cyklus benchlearningu 4. Uplatňování dobré praxe v organizaci

2. Shromažování údajů, měření a porovnávání zajímavých postupů, silných stránek a výsledků

3. Analyzování oblastí pro učení se

Plánování

Analýza

Prvním krokem benchlearningových projektů je plánování, tedy hledání vhodných partnerů, jejich identifikace a navázání kontaktu. Tyto projekty lze zahájit mezi dvěma nebo více partnery. Velmi důležité je, aby každá organizace určila manažera projektu. Z řad účastníků projektu se vybere koordinátor. Partneři se musí dohodnout, kterými oblastmi a/nebo výsledky se budou zabývat, přičemž se zvažuje úloha i přínos různých partnerů. Vždy je nutno dbát na to, aby přínos a zisk partnerů byly v rovnováze a aby situace byla pro všechny účastníky stejně výhodná. Partneři musí schválit také etický kodex, který může zahrnovat dohodu o konečných termínech a zásady utajení, řízení a bezpečnosti informací.

Třetím krokem je analýza. Organizace zapojené do projektu jsou vyzvány, aby definovaly příčiny problémů, které se vyskytly v jednotlivých oblastech. Zároveň jsou vyzvány, aby tam, kde je to možné, určily hlavní příčiny problémů a vyvodily, jak se tyto příčiny mohou stát klíčem k úspěšnému provedení prvních kroků při řešení problémů. Jakmile jsou známy příčiny problému, je třeba zvolit nebo přizpůsobit dobré praxe, případně nalézat jiná, potenciálně úspěšná řešení. Rovněž se doporučuje, aby účastníci projektu zjistili, proč jsou některé postupy, výsledky nebo metody vhodnější a úspěšnější než jiné, a tato zjištění doložili.

Přizpůsobení Shromažďování informací, měření a srovnávání Ve druhé fázi se shromažďují zajímavé postupy a podněty z partnerských organizací pro řešení zjištěných problémů a v příslušných oblastech jsou rovněž dosahovány výsledky. Tyto údaje lze získat pomocí dobře připravených dotazníků, na jednáních účastníků a/nebo návštěvami přímo na místě. Veškeré shromážděné údaje, tedy údaje týkající se úspěchů i selhání, je třeba porovnat a/nebo měřit a zjistit rozdíly a nezbytné podmínky úspěchu. 30

Čtvrtou fází je implementace, tj. výběr dobrých nápadů, podnětů, postupů a řešení a jejich zavádění do každodenní praxe organizace. Pro úspěšnou implementaci je v této fázi rozhodující úplná shoda a angažovanost a účast zaměstnanců. Zaměstnanci musí být v organizaci obvyklým způsobem informováni mimo jiné také o vývoji projektu v jeho jednotlivých fázích. Dále je zapotřebí vypracovat závěrečnou zprávu obsahující přehled návrhů dobré praxe, jejich provádění a předpokládaných výsledků/důsledků.

Postup implementace modelu CAF – postup po implementaci modelu

Zhodnocení a zpráva

Aplikace jiných modelů

V poslední fázi jsou vyhodnocovány výsledky projektu a je nutno rozhodnout o dalších krocích. Tyto kroky mohou zahrnovat zlepšování současných procesů včetně využívání nových podnětů a myšlenek – hlavně jde o to, že trvalé zlepšování je dynamický proces s určitými důsledky, a proto do něj musí být zapojeny všechny zainteresované strany. Pokrok je důležité monitorovat, což umožňuje průběžně měřit dosažená zlepšení, a proto se organizacím doporučuje, aby opakovaly komplexní sebehodnocení s pomocí modelu CAF.

Ve snaze upevnit hloubku a přesnost hodnocení školy pomocí modelu CAF je třeba si uvědomit, že model byl vypracován jako relativně „snadný“ úvodní nástroj, který umožňuje organizacím veřejného sektoru vyzkoušet sebehodnocení při nízkých nákladech. Organizaci, která plánuje aplikovat zásady TQM do hloubky, se doporučuje použít některý z vyvinutějších a podrobnějších modelů, které jsou dostupné z jiných zdrojů, například Model excelence EFQM.

4.

Doporučení pro realizaci benchlearningu

Při použití modelu CAF jako analytického rámce může být použita řada alternativních postupů hodnocení, doplňujících prvky sebehodnocení externím ověřováním a certifikací.

– Při hledání partnerů pro benchlearning se neomezovat pouze na svůj vlastní sektor. Některé procesy, např. měření spokojenosti zákazníka nebo zaměstnanců, jsou společné a lze je efektivně porovnávat u různých typů organizací. Jde o to „zbavit se stereotypního uvažování“. – Klást důraz jak na porovnávání výkonnosti tak na procesy a činnosti směřující k dobré praxi. – Neočekávat, že benchmarking bude rychlý a snadný. – Optimálně rozložit zdroje na celý projekt. Nevynakládat příliš mnoho času a finančních prostředků na jednu konkrétní fázi procesu. – Nepředpokládat, že všechny útvary organizace mohou být srovnávány s jinými organizacemi. – Nepožadovat informace a údaje po jiných organizacích, aniž by byla vlastní organizace připravena sdílet údaje a informace s jinými, a naopak nepředpokládat, že jiné organizace budou otevřeně sdílet informace, které jsou pro ně komerčně cenné (i když podle zkušeností většina organizací by většinu informací sdílela, pokud je hned na začátku navázáno vhodné partnerství). Základem úspěšných benchlearningových projektů je respektování druhých a spolupráce v duchu partnerství. – Nastavit optimální dobu trvání projektu. Čím déle proces benchlearningu trvá, tím těžší je udržet zaujetí a odhodlání zaměstnanců odpovědných za prosazování činnosti a hlavně za jejich provádění.

31

Kritérium 1 VEDENÍ

KRITÉRIA MODELU CAF – OBLAST PŘEDPOKLADŮ Kritérium 1: Vedení Kritérium 1 vyjadřuje způsob, jakým vedoucí pracovníci školy rozpracovávají poslání* a vizi* školy a jak usnadňují jejich dosahování; jak rozvíjejí hodnoty* potřebné pro dlouhodobý* úspěch a jak je realizují vhodnými opatřeními a chováním; jak jsou vedoucí pracovníci školy zapojeni do zajišťování rozvoje a uplatňování systému řízení školy.

předpoklady

výsledky pracovníci výsledky

pracovníci

vedení


partnerství a zdroje

Hlavními rysy organizace veřejného sektoru, důležité pro hodnocení výkonnosti*, jsou: ¡

úspěšnost v poskytování služby,

¡

inspirativní změna,

¡

řízení změn*,

¡

fungování v oblasti legislativy, právního a předpisového rámce,


společnost výsledky

Klíčová hlediska Hodnocení a zlepšování činnosti školy by mělo oslovovat funkci vedoucích pracovníků. Model CAF usiluje o hodnocení řízení školy a způsobu, jakým jsou informace z oblasti politiky poskytovány, a to formou analýzy, sledování obzorů a strategického plánování.

zákazníci výsledky

procesy

inovace a učení se ¡

zapojení zainteresovaných stran a vyrovnávání jejich potřeb,

¡

efektivita vynakládaných prostředků*,

¡

dosahování cílů.

Vedoucí pracovníci školy musí obvykle pracovat tak, aby škola dosahovala cílů ve vztahu k zákazníkům, vyváženě se záměry zainteresovaných stran. Klíčovým prvkem hodnocení způsobu řízení školy je to, aby vedoucí pracovníci školy ukázali, že jasně pochopili, kdo jsou jejich zákazníci, jaké jsou jejich požadavky a očekávání a současně aby prokazovali jasný závazek vůči zákazníkům, stejně jako vůči ostatním zainteresovaným stranám.

Kritérium VEDENÍ obsahuje sebehodnocení toho, co vedoucí pracovníci školy dělají pro: 1.1 Nasměrování organizace vypracováním jejího poslání, vize a hodnot 1.2 Vytvoření, zavedení a rozvíjení systému pro řízení organizace, výkonnosti a změn 1.3 Motivování a podpora pracovníků v organizaci a vedení příkladem 1.4 Řízení vztahů s politiky a jinými zainteresovanými stranami s cílem zajistit sdílenou odpovědnost

33


Subkritérium 1.1 Nasměrování organizace vypracováním jejího poslání, vize a hodnot Zvažte důkazy o tom, zda vedoucí pracovníci dávají škole směr tím, že rozvíjejí poslání, vizi a hodnoty, a to prostřednictvím

Příklady

Náměty:

a)

¡

formulování vize a poslání školy vrcholovým vedením

¡

definování způsobu účasti zákazníků a zainteresovaných stran na formulování vize a poslání školy

¡

zda jsou vize a poslání dokumentovány a zda jsou s nimi zákazníci, partneři a klíčové zainteresované strany seznámeny

¡

stanovení koncepčního plánu

formulace a rozvíjení poslání organizace (jaké jsou cíle organizace) a vize organizace (kam chce organizace jít) zahrnující příslušné zainteresované strany a zaměstnance,

Důkazy:

34

¡

zápis z porad o definování vize ze dne…

¡

existence dokumentu Koncepce rozvoje školy

¡

popis formulování vize a poslání školy

¡

existence různých koncepčních dokumentů vzhledem k popisujícímu období (krátkodobé, střednědobé, dlouhodobé)

¡

dokumentace dokládající participaci zainteresovaných stran na tvorbě vize (dotazníky, projekty, zápisy z jednání se zainteresovanými stranami na toto téma)

¡

publikování vize školy ve strategických dokumentech a na internetových stránkách školy


b)

přenesení poslání a vize do strategických (dlouhodobých a střednědobých) cílů a operativních (konkrétních a krátkodobých) cílů a činností,

¡

přenesení strategie (např. pomocí metody Balanced Scorecard) na jednotlivé odborné úseky (případně předmětové komise) a do měsíčních plánů jednotlivých úseků

¡

stanovení struktury strategických a operativních cílů a činností

¡

rozpracování vize a poslání do cílů jednotlivých odborných úseků (např. ekonomický úsek, hospodářský úsek)

¡

rozpracování vzdělávacích strategií a cílů školního vzdělávacího programu do jednotlivých předmětových komisí Důkazy:

¡

předložení plánu práce školy ke schválení pedagogické a školské radě

¡

zápis z porady

¡

příkaz ředitele školy ze dne.. o rozkladu strategií na jednotlivé odborné úseky pomocí BSC

35


c)

zavedení hodnotového rámce zahrnujícího transparentnost, etický přístup a službu občanům a zavedení etického kodexu zahrnujícího zainteresované strany,

¡

písemné stanovení hodnotového rámce a pravidel chování

¡

zpracování etického kodexu pro žáka i zaměstnance školy

¡

existence, dodržování a vyhodnocování (zpětná vazba) etického kodexu a jeho prověřování během hodnotících pohovorů ¡

prezentování konkrétních příkladů hodnotového rámce vrcholovým vedením

¡

jak vedení rozvíjí, zajišťuje a realizuje vhodnými opatřeními a chováním prioritní hodnoty, potřebné pro dlouhodobý úspěch

¡

rozvoj a vytváření vzorů etiky a hodnot, které podporují vznik kultury školy

¡

např. motivací studentů k plnění řádu školy učiteli

¡

školní řád – zda a jak často se mění

¡

pracovní řád

¡

platový předpis

¡

směrnice třídění odpadů

¡

seznámení všech pracovníků se směrnicemi

¡

zajištění přístupnosti směrnic pracovníkům Důkazy:

d)

36

posilování vzájemné důvěry a respektu mezi vrcholovým vedením, manažery a zaměstnanci (např. definováním norem dobrého vedení),

¡

pravidelně aktualizované vnitřní směrnice

¡

zveřejnění směrnic např. na intranetu školy

¡

pravidelná diskuse o hodnotovém rámci zaměstnanců školy na poradách (zápis z porady)

¡

zásady chování k šetrnosti k přírodě

¡

zapracování této problematiky do konkrétní podoby ve vzdělávacím programu školy (zápisy z porad metodických sdružení)


e)

vytváření podmínek pro efektivní komunikaci zajišťující seznámení všech zaměstnanců organizace a dalších zainteresovaných stran s posláním, vizí, hodnotami a strategickými a operativními cíli,

¡

identifikování odpovídajících komunikačních kanálů v rámci školy

¡

předběžné komunikování a informování vrcholovým vedením, například na webových stránkách školy, na poradách se pracovníci, na setkáních se studenty, prostřednictvím časopisů vydávaných školou

¡

organizování pravidelných setkání se pracovníci za účelem sdělení vize, poslání, hodnot, strategických či operativních cílů školy

¡

existence a využití zpětní vazby výše uvedené komunikace. Důkazy:

¡

zveřejnění na intranetu školy

¡

zápisy ze setkání se pracovníci

¡

pedagogické porady

¡

informační tabule, nástěnky

¡

aktivity ředitele školy (např. jednou měsíčně snídaně se zaměstnanci)

¡

využití schránek důvěry k zpětné vazbě v této problematice

f)

pravidelné přezkoumávání poslání, vize a hodnot odrážející změny ve vnějším prostředí,

¡

zápis

g)

řízení „střetů zájmů” prostřednictvím identifikace potenciálních oblastí střetů zájmů a přijetím odpovídajících zásad pro zaměstnance.

¡

záznamy

¡

přijaté zásady

PŘIDĚLTE BODY POMOCÍ PANELU PŘEDPOKLADŮ

37


Subkritérium 1.2 Vytvoření, zavedení a rozvíjení systému pro řízení organizace, výkonnosti a změn Zvažte důkazy o tom, co vedení školy dělá pro vytvoření, zavedení a rozvíjení systému pro řízení organizace, výkonnosti a změn: Příklady

Náměty:

a)

¡

změna organizační struktury a organizačního řádu z důvodu získání nových kompetencí, změny zákonů, apod.

¡

realizace procesního auditu* školy

¡

delegování pravomocí

rozvíjení procesů a organizační struktury v souladu se strategií, plánováním a potřebami a očekáváními zainteresovaných stran s využitím dostupných technik,

Důkazy:

38

¡

organizační schéma školy, včetně náplní práce na jednotlivých pozicích

¡

organizační řád

¡

směrnice a příkazy ředitele školy

¡

seznam ostatních směrnic

¡

mapa procesů školy

¡

zpráva z auditu

¡

systém řízení dle norem ISO 9001 (vypracovaná příručka kvality)

¡

pravidelná aktualizace organizačního schématu školy a mapy procesů dle aktuální potřeby


b)

definování vhodné formy řízení (úrovně, funkce, odpovědnost a kompetence*) a zajištění systému pro řízení procesů,

¡

zdokumentování úrovně řízení, funkcí, odpovědností a samostatnosti potřebných ve škole (podle kvalifikací a zkušeností)

¡

udržování aktuálnosti organizačního řádu a statutu školy

¡

správné vedení standardní dokumentace školy pověřenými osobami dle typu dokumentace Důkazy:

c)

vypracování a schválení měřitelných cílů a úkolů pro všechny úrovně organizace,

¡

organizační řád

¡

organizační schéma

¡

zřizovací listina (zde je vymezena právní subjektivita školy)

¡

příručka kvality

¡

odsouhlasení měřitelných dlouhodobých a krátkodobých cílů na jednotlivých úrovních

¡

určení metod, cílových skupin, procesů, výsledků, kritérií a norem

¡

realizování externí kontroly (ČŠI) plnění úkolů školy

¡

zveřejňování harmonogramu měřitelných dlouhodobých a krátkodobých cílů pro všechny úrovně školy

¡

rozšiřování cílů a zpřehlednění odsouhlasených měřitelných dlouhodobých a krátkodobých cílů pro všechny úrovně školy Důkazy:

¡

roční, měsíční, týdenní plán práce

¡

plány úkolů, projektů

¡

podklady a metodiky k BSC

¡

měřitelné cíle – např. počet úspěšných maturantů

¡

plány metodických sdružení

39


d)

stanovování cílů pro výstupy a dopady* s ohledem na vyrovnávání potřeb a očekávání různých zainteresovaných stran,

¡

zjišťování konkrétních očekávání definovaných zainteresovaných stran na stanovování cílů pro výstupy

¡

zabezpečování provázanosti cílů s očekáváními a potřebami zainteresovaných stran Důkazy:

e)

40

formulace a přizpůsobování strategie e-governmentu se strategickými a operativními cíli organizace,

¡

pravidelné setkání s potenciálními zaměstnavateli

¡

zástupci sociálních partnerů (firem, navazujících typů škol, zaměstnavatelů apod.) jsou členy týmu pro tvorbu nového školního vzdělávacího programu (ŠVP)

¡

porady se zainteresovanými stranami

¡

dokument


f)

vybudování manažerského informačního systému zahrnujícího interní audity,

¡

zavedení manažerského informačního systému například s pravidelným plánem vnitřních auditů a kontrol (plán kontrolní a hospitační činnosti)

¡

vnitřní kontrolní systém

¡

plánování úloh vnitřního auditora nebo kontrolora

¡

vypracování přehledu o výsledcích auditů a příkladů zlepšení na základě zjištění auditů

¡

popis způsobu jakým je vedení informováno o chodu školy

¡

možnosti participace na vnitřní kontrole ze strany žáků a zainteresovaných stran

¡

zajištění a uplatňování zpětné vazby kontrolního systému Důkazy:

¡

směrnice pro interní audity

¡

závěrečné protokoly z auditů

¡

plán hospitací

¡

plán kontroly praxí

¡

porady předmětových komisí o výsledcích kontrolních činností

¡

dokumentace k normám ISO

¡

prostor pro podněty od žáků a zainteresovaných stran (schránka důvěry, dotazníky, e-mailové připomínkování apod.)

41


g)

vytvoření odpovídajícího prostředí pro projektovou a týmovou práci,

¡

jasné deklarování podpory týmové a projektové práce vrcholovým vedením

¡

definování pravidel týmové práce školy

¡

vypracování směrnice na realizaci projektů

¡

účast školy na tuzemských a/nebo mezinárodních projektech

¡

sestavení přehledů týmů, projektů a jejich výsledků

¡

vytváření průřezových pracovních skupin složených z expertů (učitelů, externích odborníků apod.) pro různé oblasti

¡

sestavování týmů a dalších organizačních jednotek školy na základě odborných a pedagogických a projektových cílů školy

¡

soulad individuálních a týmových cílů s cíly školy Důkazy:

42

¡

směrnice pro týmovou práci

¡

manuál projektového řízení

¡

ad-hoc týmy ke konkrétnímu projektu

¡

dokumentace k projektům

¡

účast školy v projektu EU Sokrates-Comenius, v projektu EUROSCOLA, v evropském programu Leonardo da Vinci, v grantovém schématu apod.

¡

odměňování a motivování pracovníků i žáků za jejich iniciativu a aktivitu na projektech

¡

plán DVPP v oblasti týmové spolupráce


h)

dlouhodobé využívání přístupů TQM, např. modelu CAF nebo modelu excelence EFQM,

¡

realizace sebehodnocení a vypracování sebehodnotící zprávy

¡

akční plán modelu CAF na příslušný rok a jeho plnění

¡

popis a definice procesů

¡

vypracování směrnic

¡

vypracování příručky řízení kvality

¡

provázání rozpočtového hospodaření, auditů a následných zlepšovacích činností Důkazy:

i)

vytvoření a rozvíjení systému měřitelných strategických a operativních cílů a měření výkonnosti v organizaci (např.“Balanced Scorecard“*, ISO 9001:2000),

¡

zahájení aplikace Modelu CAF (dokumentace)

¡

účast v benchmarkingovém projektu

¡

dokumentace k EFQM

¡

účast v Evropské nebo České ceně za jakost

¡

uplatňování principu trvalého zlepšování (např. využití metody PDCA – plánování, realizace, kontrola, poučení se)

¡

zavedení a používání nástroje Balanced Scorecard

¡

implementování systému ISO 9001:2000/IWA 2

¡

rozpracování cílů, měřitelných ukazatelů

¡

hodnocení a kontrola plánu úkolů nebo plánu činnosti Důkazy:

¡

rozhodnutí o uplatnění BSC

¡

rozhodnutí o zavedení ISO, popřípadě ISO IWA 2:2003

¡

certifikace dle norem ISO 9001:2000 a ISO 14001:1996

j)

rozvíjení systémů managementu kvality jako jsou ISO 9001:2000, Servis Level Agreements (SLAs) a jiné druhy certifikací,

¡

model CAF, Paretův diagram

k)

informování zaměstnanců a příslušných zainteresovaných stran o připravovaných změnách a jejich důvodech.

¡

setkání se zaměstnanci / zainteresovanými stranami

¡

intranet

¡

internet


43


Subkritérium 1.3 Motivování a podpora pracovníků v organizaci a vedení příkladem Zvažte důkazy o tom, co vedení školy dělá pro motivování a podporování pracovníků školy a vedení příkladem:

Příklady

Náměty:

a)

¡

uvést konkrétní příklad, kdy vedení kladlo důraz na dodržování hodnot a ocenilo nebo sankcionovalo pracovníky

¡

ochota vedení řešit mimopracovní problémy zdravotního charakteru, přizpůsobení pracovního času potřebám pracovníky (např. při dalším vzdělávání podporovaném vedením)

¡

uvést konkrétní příklad pozitivního jednání nadřízeného, ochota práce nad rámce povinností a pracovního času

¡

osobní setkání vedení se pracovníci

vedení příkladem a působení v souladu se stanovenými cíli a hodnotami,

Důkazy:

44

¡

mimořádné odměny pro pracovníky za výkony a práci nad rámec povinností

¡

vyhodnocování úspěchu měsíce u pracovníků

¡

pohovory, hodnotící rozhovory

¡

ředitel/ka vykonává činnosti nad rámec povinností a pracovní doby, využívá ve výuce nejmodernější technologie, jde pracovníkům i žákům příkladem v otázce vhodného oblékání,

¡

vedení školy dodržuje etický kodex


b)

prokazování osobní ochoty vrcholového vedení organizace a manažerů přijímat změny, a to akceptováním konstruktivní zpětné vazby,

¡

hodnocení vedení prostřednictvím průzkumu u pracovníků

¡

zlepšení osobního manažerského stylu vedení na základě zpětné vazby (například realizováním průzkumu, anonymní schránky nebo pohovoru)

¡

stimulace a podpora pravomocí, kreativity a inovací

¡

vedení jde příkladem v oblasti dalšího vzdělávání

¡

aplikace metod pro získání zpětné vazby jako je 360 stupňová zpětná vazba, 4level scale apod. Důkazy:

c)

pravidelné informování zaměstnanců o zásadních otázkách, které se týkají organizace,

¡

hodnotící pohovory

¡

anonymní dotazníková šetření u pracovníků

¡

účast ředitele na školeních k manažerským technikám

¡

postgraduální studium ředitele, zástupce ředitele

¡

informování prostřednictvím porad na různé úrovni

¡

zasílání informací e-mailem

¡

využívání intranetu pro informování

¡

využívání informačních tabulí

¡

zavedení pravidelných informačních setkání všech pracovníků

¡

realizování průzkumů zaměřených na získání zpětné vazby o názorech pracovníků na vybranou problematiku

¡

využívání interních tisků školy (řídící akty školy) Důkazy:

¡

definované zásady pro interní komunikaci

¡

porady vedení

¡

porady úseků, předmětových komisí

¡

síťový disk

¡

výroční zpráva a další zásadní dokumenty přístupné pracovníkům

45


d)

podporování zaměstnanců při plnění jejich povinností, plánů a cílů v návaznosti na celkové cíle organizace,

¡

motivování a podpora iniciativ pracovníků (další vzdělávání pracovníků, oceňování)

¡

pochvala pracovníky za vynikající výkon za účasti ostatních pracovníků

¡

provázání osobních cílů s cíli školy Důkazy:

e)

stimulování a povzbuzování zaměstnanců a vytváření podmínek pro přenesení pravomocí, odpovědností a kompetencí včetně právní odpovědnosti (zmocnění),

¡

motivační programy pro pracovníky

¡

systém porad, který podporuje pracovníky při plnění cílů

¡

zápisy z pedagogických porad

¡

podpora doktorandského studia učitelů

¡

zahraniční odborné stáže pro učitele (např. stáže Leonardo da Vinci, Arion, Comenius apod.)

¡

pořádání odborných seminářů

¡

účast pedagogů na tuzemských i zahraničních konferencích

¡

přístupná odborná literatura časopisy

¡

účelové delegování části zodpovědnosti a pravomocí na pracovníky

¡

účast na seminářích, pracovních jednáních v zastoupení nadřízeného

¡

zastupování nadřízeného / školy na různých setkáních (v pracovních skupinách, při jednáních s partnery apod.)

¡

vhodná stimulace

¡

delegace pravomocí pomocí interních předpisů Důkazy:

46

¡

delegování do projektu CAF

¡

volby pracovníků do rady školy

¡

komplexní zabezpečení a organizace soutěží i jiných akcí ve škole

¡

delegování k reprezentaci školy v školské asociaci, v pracovních týmech systémových projektů, v zahraničí

¡

směrnice pro odměňování


f)

povzbuzování a podporování zaměstnanců při předkládání jejich návrhů na inovace* a zlepšování a při aktivním plnění jejich každodenní práce,

¡

organizování dialogu mezi vedením a pracovníci, akceptování vhodných návrhů (porada, setkání všech pracovníků)

¡

zřízení schránky na návrhy a podněty od pracovníků

¡

podporování a oceňování pracovníků za předkládané návrhy na zlepšení Důkazy:

g)

uznávání a odměňování úsilí týmů a jednotlivců,

¡

cílové odměny pro pracovníky

¡

zkvalitňování pracovního prostředí (např.vybavení učeben a kabinetů novými technologiemi)

¡

podpora při organizování exkurzí a jiných aktivit

¡

podpora iniciativ ohledně zavedení nových metod do výuky

¡

snaha jednotlivce nebo skupiny je zveřejněna a pochválena vedením školy

¡

odměňování formálními odměňovacími nástroji

¡

navrhování a podpora pracovníků ve vytváření vlastních projektů týkajících se rozšiřování a prohlubovaní nabídky výchovně vzdělávacích služeb školy Důkazy:

¡

vnitřní platový předpis

¡

kritéria osobního ohodnocení

¡

mimořádné odměny (např. k úspěšnému dokončení projektu)

¡

systém soutěže úspěch měsíce

¡

prezentace školou realizovaných projektů na nástěnkách a v médiích

47


h)

respektování individuálních potřeb a osobních situací zaměstnanců.

¡

zohledňování životních situací pracovníky přenesené do rozhodování o úkolech, pracovním čase, apod.

¡

přidělování a přehodnocování zdrojů podle potřeb (technické prostředky, lidské zdroje, finanční prostředky, FKSP)

¡

přezkoumávání z hlediska bezpečnosti práce a požární ochrany Důkazy:


48

¡

řešení ergonomie a vybavení tříd a kabinetů

¡

možnost snížení pracovního úvazku pro ženy s malými dětmi

¡

poskytování výhod pracovníkům (užívání fitcentra, příplatek na dovolenou z FKSP apod.)


Subkritérium 1.4 Řízení vztahů s politiky a jinými zainteresovanými stranami s cílem zajistit sdílenou odpovědnost Zvažte důkazy o tom, co vedení školy dělá pro řízení vztahů s politiky a jinými zainteresovanými stranami, a to prostřednictvím: Příklady a)

identifikování veřejných politik* ovlivňujících organizaci,

b)

udržování proaktivních a pravidelných vztahů s politickými představiteli příslušných oblastí exekutivy a legislativy,

c)

Náměty:

¡

vedení účelově rozvíjí vztahy s partnery

¡

účast vedení školy na poradách a setkáních s partnery

¡

účast na zahraničních pracovních cestách

¡

účast zainteresovaných stran formou připomínkového řízení

¡

definování klíčových zainteresovaných stran pro jednotlivá období (např. úřady práce pro budoucí absolventy či případné uchazeče, městské úřady pro projekty aj.)

¡

definování klíčových společných cílů

sladění cílů a úkolů organizace s veřejnými politikami,

49


d)

vybudování partnerství a vazeb s důležitými zainteresovanými stranami (občané, nevládní organizace, zájmové skupiny, průmysl a jiné orgány veřejné správy),

¡

vedení účelově rozvíjí spolupráci s nejdůležitějšími zainteresovanými stranami školy

¡

organizování pravidelných setkání s různými zainteresovanými stranami

¡

zveřejňování týmů a jejich složení

¡

organizování tiskových konferencí a workshopů za účasti zainteresovaných stran

¡

vedení organizuje pracovní setkání s cílem poskytnout informace a analýzy

¡

účast sdružení, profesních svazů a asociací na odborných setkáních organizovaných školou

¡

uchovávání záznamů ze setkání se zástupci zainteresovaných stran

¡

angažování odborníků z řad zainteresovaných stran na zlepšování konkrétních oblastí, při přípravě analýz a koncepcí Důkazy:

e)

50

zapojení politických a jiných zainteresovaných stran do formulování cílů pro výstupy a jejich dopady a do rozvoje systému řízení organizace,

¡

zveřejňování informací, vydávání výroční zprávy o aktivitách školy

¡

smluvní partnerství s firmami zajišťující pro žáky odbornou praxi Důkazy:

¡

zainteresované strany jsou členy týmu pro tvorbu ŠVP

¡

ankety šetření spokojenosti zainteresovaných stran

¡

zapojování rodičů do akcí školy


f)

usilování o veřejné povědomí, reputaci a uznání organizace a jejích služeb,

¡

přednášení příspěvků o práci školy na konferencích, seminářích a v elektronických médiích

¡

uveřejňování odborných článků a rozhovorů v tisku

¡

vydávání výroční zprávy

¡

organizování dne otevřených dveří pro veřejnost

¡

počet pozitivních zmínek o organizaci na internetu nebo v článcích

¡

prezentace návrhů a cílů školy

¡

tlumočení společných názorů spolu s jinými odborníky uznávanými veřejností

¡

organizování profesních soutěží v rámci školy, kraje, republiky i na mezinárodní úrovni Důkazy:

g)

vypracování koncepce marketingu (cílový produkt a služby) a jeho sdělení zainteresovaným stranám,

¡

grafická brožura školy – prospekty

¡

Dny otevřených dveří

¡

burzy škol

¡

webové stránky školy

¡

vydávání školního časopisu a jeho šíření mezi občany

¡

prezentace nástěnkovým systémem

¡

společenské akce pořádané školou

¡

průzkum potřeb zainteresovaných stran v dané oblasti před návrhem nové služby

¡

šíření cílových produktů a služeb prostřednictvím vnitřních a vnějších aktivit školy Důkazy:

¡

využívání dotazníků, anket, schránek pro náměty a stížnosti

¡

pravidelná účast na burzách škol a jiných veletrzích

51


h)

podílení se na činnostech profesních a jiných sdružení, zájmových organizací a skupin.

¡

účast na zasedáních

¡

aktivní členství jednotlivců a školy v profesních sdruženích, asociacích apod.

¡

účast na činnosti pracovních skupin

¡

poskytování zasedacích prostor profesním organizacím Důkazy:


52

¡

účast na konferencích

¡

pracovníci jsou např. členy Asociace školních poradců

¡

sdílení dobré praxe v rámci sdružení a skupin

Kritérium 2 STRATEGIE A PLÁNOVÁNÍ

Kritérium 2: Strategie a plánování Kritérium 2 vyjadřuje způsob, jakým škola uplatňuje své poslání a vizi prostřednictvím jasné strategie zaměřené na zainteresované strany, podporované příslušnými politikami, plány, cíli, záměry a procesy. Klíčová hlediska

předpoklady


pracovníci

vedení


procesy



Politika a strategie musí odrážet partnerství společnost interní kulturu, strukturu a zdroje výsledky a činnosti (jak z hlediska krátkodobého tak dlouhodobého), inovace a učení se přičemž se berou v úvahu priority, směry a potřeby zainteresovaných stran. Politika a strategie školy by měly odrážet svých procesů a plánů, a vykazovat, jak odpovídají (jako zásady modelu CAF a způsob, jak škola dosáhne svých celek) jejich vlastním okolnostem. Politika a strategie musí záměrů prostřednictvím těchto zásad. Škola by měla trvale odrážet přístup školy k uplatňování procesů modernizace a kriticky monitorovat svoji politiku a strategii, včetně a řízení změn.

Kritérium STRATEGIE A PLÁNOVÁNÍ obsahuje sebehodnocení toho, co škola dělá pro: 2.1 Shromažďování informací o současných a budoucích potřebách zainteresovaných stran 2.2 Vypracování, rozvíjení, přezkoumání a aktualizace strategie a plánování s ohledem na potřeby zainteresovaných stran a dostupné zdroje 2.3 Uplatňování strategie a plánování v rámci celé organizace 2.4 Plánování, uplatňování a přezkoumávání modernizace a inovace

53


Subkritérium 2.1 Shromažďování informací o současných a budoucích potřebách zainteresovaných stran Zvažte důkazy o tom, co vedení školy dělá pro shromažďování informací týkajících se současných a budoucích potřeb zainteresovaných stran, a to prostřednictvím: Příklady

Náměty:

a)

¡

identifikování zákazníků/klientů školy

¡

identifikování partnerů školy

¡

identifikování zainteresovaných stran školy

¡

organizování a zúčastnění se na setkáních vedení školy, studentů, politiků

¡

analýza očekávání a potřeb jednotlivých zainteresovaných stran

¡

realizace průzkumů a hodnocení

¡

statistika oborů podle potřeb

¡

vývoj počtu nově zaváděných předmětů a studijních oborů

¡

porovnání výsledků se srovnatelnými vzdělávacími institucemi a s nejlepšími v dané oblasti

¡

analyzování a využívání podnětů zainteresovaných stran

b)

Identifikace všech příslušných zainteresovaných stran,

systematické shromažďování a analyzování informací o zainteresovaných stranách, jejich potřebách a očekáváních,

Důkazy:

54

¡

seznamy dodavatelů

¡

hodnotící zprávy

¡

monitorování tisku a ostatních médií

¡

dotazníková šetření a jejich vyhodnocení

¡

adresáře školských zařízení, firem apod.

¡

zápisy z třídnické hodiny; besedy se studenty

¡

zápisy z třídní schůzky; pravidelné konzultační hodiny pro rodiče

¡

informační nástěnky

¡

diskuse na webových stránkách školy


c)

pravidelné shromažďování a analyzování informací, jejich zdrojů, přesnosti a kvality. Může to zahrnovat informace o důležitých změnách v oblasti sociální, ekologické, ekonomické, právní a demografické,

¡

sledování vývoje demografických, sociálních, ekologických, ekonomických, technologických, konkurenčních a legislativních poměrů a jejich zaznamenávání

¡

využívání specializovaných institucí spolupracujících se školou, zaměřených na sběr a analýzu informací

¡

využívání komunikačních toků školy

¡

seznámení pracovníků s novými informacemi vedoucími ke změně Důkazy:

d)

systematické analyzování vnitřních silných a slabých stránek organizace (např. diagnózy v rámci TQM prostřednictvím modelu CAF, Modelu excelence EFQM nebo analýzy SWOT).

¡

registr environmentálních aspektů

¡

systém pro sledování změn v oblasti legislativy

¡

pravidelných monitoring webových stránek MŠMT, ČŠI, ÚP či NÚOV a zřizovatele školy

¡

odebírání odborných periodik

¡

pedagogické porady

¡

spolupráce s úřady práce

¡

analýza SWOT

¡

model CAF

¡

model EFQM


55


Subkritérium 2.2 Vypracování, rozvíjení, přezkoumání a aktualizace strategie a plánování s ohledem na potřeby zainteresovaných stran a dostupné zdroje Zvažte důkazy o tom, co vedení školy dělá pro zpracování, přezkoumávání a aktualizování strategie a plánování s přihlédnutím k potřebám zainteresovaných stran a k disponibilním zdrojům, a to prostřednictvím: Příklady

Náměty:

a)

vypracování, rozvíjení a aplikace metod pro monitorování, měření a/nebo hodnocení výkonnosti organizace na všech úrovních zajišťujících monitorování implementace strategie,

¡

záznamy či dokumenty

b)

systematické přezkoumávání rizik a příležitostí (např. analýza SWOT) a identifikování kritických faktorů úspěchu prostřednictvím pravidelného hodnocení těchto faktorů v prostředí organizace (včetně politických změn),

¡

vrcholové vedení spolu se pracovníci vypracuje SWOT analýzu

¡

zorganizování workshopu na definování kritických faktorů úspěchu

¡

vypracování přehledu kritických faktorů v případě konkrétního projektu nebo činnosti

¡

vývoj alternativních scénářů a plánů pro zvládnutí rizik

¡

použití SWOT analýzy

¡

sebehodnocení podle modelu CAF nebo modelu EFQM

¡

sebehodnocení podle rámce pro podmínek vzdělávání, CQAF či sebehodnocení

¡

realizování procesní analýzy a využití jejích výsledků pro trvalé zlepšování

úspěchu

sebehodnocení jiných metod

Důkazy:

56

¡

výsledky kontrolní a hospitační činnosti

¡

sledování rizika uplatňování absolventů školy na vysokých školách

¡

monitoring rizik v oblasti BOZP

¡

aplikace HACCP (systém kritických bodů)

¡

sebehodnotící zpráva CAF

¡

akční plán zlepšování

¡

vybudovaný systém preventivních opatření dle norem ISO


¡

využití výsledků zlepšování

¡

interní audity

¡

systém finanční kontroly

¡

výroční zpráva

¡

zápisy ze setkání k analýze interních silných a slabých stránek školy

procesní

analýzy

k

trvalému

57


c)

hodnocení současných úkolů z hlediska jejich výstupů (výsledků) a důsledků (dopadů) a kvality strategických a operativních plánů,

¡

formulování strategie a strategických cílů školy za účasti vedení a pracovníků

¡

vypracování přehledu a hodnocení propojení cílů a úkolů se strategickými cíli a dokumenty školy

¡

revize strategie na základě výsledků a dosahování cílů, případně revize přístupů na základě nenaplnění definovaných cílů

¡

vyhodnocování kvality strategických a operativních plánů na poradách vedení

¡

vedení statistiky o a operativních cílů

¡

analýza konečných výsledků

¡

aplikování metody SMART (srozumitelný, měřitelný, akceptovatelný, reálný, termínovaný) na definování cílů

¡

zavedení dlouhodobého sledování absolventů (jak si vedou na trhu práce – jaká je procentní zaměstnanost a zda fluktuují do jiných oborů) a vyhodnocení jejich výsledků zpětně do strategie a cílů výchovně vzdělávacích potřeb zákazníků

kvalitě

plnění

strategických

Důkazy:

58

¡

stanovení míry plnění plánu v daných termínech (např. v procentech)

¡

uplatňování konceptu MBO (řízení podle cílů)

¡

revize strategie na základě dosahovaných výsledků

¡

plán činnosti předmětové komise

¡

plán činnosti školy

¡

výroční zpráva

¡

porady vedení

¡

pedagogické porady

¡

metoda logického rámce pro sestavení a implementaci strategií

¡

měření, monitorování strategických a operativních plánů školy (bez pravidelného měření není možné hodnotit kvalitu)

¡

hospitační činnost

¡

porady pracovníků a předmětových komisí


d)

vyvažování úkolů a zdrojů, dlouhodobých a krátkodobých vlivů a požadavků zainteresovaných stran,

¡

přiřazování cílů, resp. úloh k jednotlivým kategoriím zainteresovaných stran, přehled o finančním pokrytí jednotlivých cílů a úloh

¡

identifikování protichůdných požadavků zainteresovaných stran a hledání konsenzu

¡

definování priorit při alokaci zdrojů na plnění požadavků zainteresovaných stran Důkazy:

¡

systém kvality dle norem ISO 9001:2000 a/nebo ISO 9004:2000

¡

provázání materiály

¡

uplatňování principů projektového řízení

¡

plán práce školy

¡

vyváženost financování (rozpočet) školy

strategie

školy

s

jinými

koncepčními

59


e)

posouzení potřeby přehodnotit a zlepšit strategie a metody plánování.

¡

vyhodnocování kvality strategických a operativních plánů na poradách vedení

¡

vedení statistiky o a operativních cílů

¡

analýza konečných výsledků

¡

aplikování metody SMART (srozumitelný, měřitelný, akceptovatelný, reálný, termínovaný) na definování cílů

¡

zavedení dlouhodobého sledování absolventů (jak si vedou na trhu práce jaká je procentní zaměstnanost a zda fluktuují do jiných oborů) a vyhodnocení jejich výsledků zpětně do strategie a cílů výchovně vzdělávacích potřeb zákazníků

kvalitě

plnění

strategických

Důkazy:


60

¡

metoda logického rámce pro sestavení a implementaci strategií

¡

měření, monitorování strategických a operativních plánů školy (bez pravidelného měření není možné hodnotit kvalitu)

¡

hospitační činnost

¡

porady pracovníků a předmětových komisí

¡

systém kvality dle norem ISO 9001:2000 a/nebo ISO 9004:2000


Subkritérium 2.3 Uplatňování strategie a plánování v rámci celé organizace Zvažte důkazy o tom, co vedení školy dělá pro uplatňování strategie a plánování v celé škole, a to prostřednictvím:

Příklady

Náměty:

a)

¡

rozpracování strategie do strategických měřitelných cílů

¡

aplikování informačních systémů kontroly a sledování zadávaných úloh a jejich plnění

¡

plány pokrývající všechny oblasti činností

¡

zapojení jednotlivých úseků do zpracování plánu rozpočtu provozu, investic

uplatňování strategie a plánování, a to dosahováním konsensu a stanovováním priorit, určením časových rámců, odpovídajících procesů a organizační struktury,

Důkazy:

b)

zapojování zainteresovaných stran do procesu realizace strategie a plánování a stanovení priorit, pokud jde o očekávání a potřeby zainteresovaných stran,

¡

uplatňování metody BSC

¡

uplatňování konceptu MBO (řízení dle cílů)

¡

porady vedení

¡

plán práce školy a plány práce úseků a pracovišť

¡

plán kontrolní a hospitační činnosti

¡

harmonogramy projektů

¡

aktivní tvorba a projednávání ročních a operativních plánů na zaměstnaneckých poradách, v pracovních skupinách a na tematických besedách se studenty

¡

akceptace podnětů, zlepšení a jejich následná revize, včetně zabezpečení informovanosti zainteresovaných stran (například prostřednictvím interaktivní webové stránky)

¡

definování způsobu a kritérií určování priorit Důkazy:

¡

pravidelné besedy se žáky

¡

zapojení pracovníků do tvorby plánu práce předmětových komisí

¡

dotazníkové šetření na téma potřeb pracovníků a žáků školy

¡

náměty vyučujících při poradách předmětových komisí

61


c)

přenášení strategických a operativních cílů organizace do relevantních plánů a úkolů organizačních útvarů a jednotlivých zaměstnanců.

¡

aktivní tvorba a projednávání ročních a operativních plánů na zaměstnaneckých poradách, v pracovních skupinách a na tematických besedách se studenty

¡

akceptace podnětů, zlepšení a jejich následná revize, včetně zabezpečení informovanosti zainteresovaných stran (například prostřednictvím interaktivní webové stránky)

¡

definování způsobu a kritérií určování priorit

¡

rozpracování strategie a konkrétních plánů a úloh do operativních plánů na všech úrovních školy

¡

přenesení cílů do organizační struktury a procesní struktury (například mapa procesů)

¡

identifikování a navrhování struktury klíčových procesů pro pedagogickou, odbornou a veřejně prospěšnou činnost

¡

určení jasného vlastnictví klíčových procesů

¡

přezkoumání efektivnosti struktury klíčových procesů pro realizaci politiky a strategie

¡

veškeré plány vychází z koncepce školy a přidělených prostředků do rozpočtu Důkazy:


62

¡

porady pracovníků

¡

porady předmětových komisí

¡

roční plán činnosti

¡

plány předmětových komisí

¡

plán kontrolní a hospitační činnosti

¡

plán práce školy a plány práce úseků a pracovišť

¡

systém řízení dle norem ISO

¡

procesní přístup (vypracovaná mapa procesů)


Subkritérium 2.4 Plánování, uplatňování a přezkoumávání modernizace a inovace Zvažte důkazy o tom, co vedení školy dělá pro plánování, uplatňování a přezkoumávání modernizace a inovace, a to prostřednictvím: Příklady a)

b)

vytváření a rozvíjení nové kultury / připravenosti k inovaci prostřednictvím školení a benchmarkingu se zaměřením na úlohu strategického myšlení a plánování,

systematické monitorování interních ukazatelů/podnětů ke změnám a externích požadavků na modernizaci a inovaci,

Náměty: ¡

výcvikem,

¡

benchmarkingem,

¡

vytvářením výukových laboratoří a

¡

zaměřením na úlohu strategického myšlení a plánování.

¡

použití SWOT analýzy

¡

sebehodnocení podle modelu CAF nebo modelu EFQM

¡

sebehodnocení podle rámce pro sebehodnocení podmínek vzdělávání, CQAF či jiných metod sebehodnocení

¡

realizování procesní analýzy a využití jejích výsledků pro trvalé zlepšování Důkazy:

c)

plánování změn vedoucích k procesu modernizace a inovace (např. aplikace síťových služeb) na základě diskusí se zainteresovanými stranami,

¡

sebehodnotící zpráva CAF

¡

akční plán zlepšování

¡

vybudovaný systém preventivních opatření dle norem ISO

¡

využití výsledků procesní analýzy k trvalému zlepšování

¡

interní audity

¡


¡

výroční zpráva

¡

zápisy ze setkání k analýze interních silných a slabých stránek.školy

¡

setkání a diskuse se zainteresovanými stranami

63


d)

využívání nástrojů, měření (např. měření vstupů, výstupů, důsledků) a principů TQM,

¡

vypracování souboru indikátorů na měření výkonnosti (například kontrola plnění úloh, počet stížností, vyhodnocování úspěšnosti a efektivnosti realizovaných projektů)

¡

provázání cílů školy s indikátory měření výkonnosti

¡

zavedení systému měření výkonnosti školy prostřednictvím souboru indikátorů na všech úrovních

¡

zhodnocení plnění plánu Důkazy:

e)

zajištění rozvoje systému řízení změn, včetně monitorování pokroku v inovaci,

f)

zajištění dostupnosti potřebných zdrojů pro uplatňování plánovaných změn.


64

¡

procesní mapy

¡

informace ve výroční zprávě školy

¡

systém kvality dle norem ISO

¡

využití benchmarkingu

¡

analýza uplatnění absolventů

¡

dotazníková šetření spokojenosti

¡

měření výsledků vzdělávání

Kritérium 3: PRACOVNÍCI

Kritérium 3: Pracovníci Kritérium 3 vyjadřuje způsob, jakým škola řídí, rozvíjí a uvolňuje poznatky a plný potenciál svých pracovníků na úrovni jednotlivců, týmů a celé školy; jak plánuje tyto činnosti, aby podpořil svoji politiku a strategii a efektivní činnost svých pracovníků. Klíčová hlediska

předpoklady


pracovníci

vedení



Mezi pracovníky školy jsou řazeni všichni, kteří přímo nebo nepřímo poskytují služby zákazníkům. Patří sem všechny zaměstnanecké skupiny a dobrovolníci, někteří z nich však mohou potřebovat zvláštní pomoc, aby bylo možné využít jejich plný potenciál. Školy mohou při hodnocení své výkonnosti zohlednit jakákoli omezení své svobody jednání, vyplývající


procesy


společnost výsledky inovace a učení se

z všeobecné personální politiky ve veřejné správě, mzdové politiky atd., a určovat, jak v rámci těchto omezení pracují, aby se optimalizoval jejich lidský potenciál. Přichází-li to v úvahu, měly by školy rovněž zvážit, jak ku prospěchu vlastnímu i svých pracovníků usilují o rozšíření prostoru pro řízení lidských zdrojů*.

Kritérium PRACOVNÍCI obsahuje sebehodnocení toho, co škola dělá pro: 3.1 Transparentní plánování, řízení a zlepšování lidských zdrojů s ohledem na strategii a plánování 3.2 Identifikovala, rozvíjela a využívala schopnosti zaměstnanců a dávala do souladu cíle jednotlivců a organizace 3.3 Zapojování zaměstnanců rozvíjením otevřeného dialogu a udělováním pravomocí

65


Subkritérium 3.1 Transparentní plánování, řízení a zlepšování lidských zdrojů s ohledem na strategii a plánování Zvažte důkazy o tom, co vedení školy dělá pro transparentní plánování, řízení a zlepšování lidských zdrojů* s ohledem na strategii a plánování, a to prostřednictvím následujících příkladů: Příklady

Náměty:

a)

¡

přizvání pracovníků do diskuse o budoucích úlohách školy a hodnocení o souladu mezi lidskými zdroji a řešením úloh

¡

realizování průzkumů zaměřených na zjišťování potřeb a očekávání zainteresovaných stran

¡

zohledňování náboru žáků

pravidelné analyzování současných a budoucích potřeb lidských zdrojů vzhledem k potřebám a očekáváním zainteresovaných stran,

Důkazy:

66

¡

provádění benchmarkingu mezi ostatními srovnatelnými školami

¡

zprávy z interních auditů

¡

personální dokumentace

¡

pravidelné analýzy potřeb lidských zdrojů vzhledem k plánovanému počtu přijatých žáků

¡

zápisy z porad

¡

analýzy na základě informací z Úřadu práce

¡

analýzy na základě potřeb a požadavků potenciálních zaměstnavatelů

¡

dotazníky – šetření spokojenosti pracovníků


b)

vypracování, rozvíjení a sdělování politiky řízení lidských zdrojů v souladu se strategií a plánováním organizace,

¡

vypracování politiky řízení lidských zdrojů za účasti všech zainteresovaných stran

¡

zveřejňování politiky řízení lidských zdrojů na intranetu a umožnění pracovníkům vyjádřit se

¡

vytváření podmínek pro zavádění koncepce rozvoje lidských zdrojů

¡

provázání politiky řízení lidských zdrojů s rozvojem a posláním školy

¡

aktivní využívání pravidelné hodnocení politiky řízení lidských zdrojů v rámci komunikace se pracovníci

¡

angažovanost pracovníků na řízení lidských zdrojů

¡

aktualizování pokynů organizace Důkazy:

¡

pracovní řád

¡

organizační řád

¡

matice odpovědností a pravomocí

¡

etický kodex

¡

plán vzdělávání

¡

vnitřní mzdový systém

¡

systém školení pracovníků v oblasti BOZP

¡

záznamy ze školení

¡

systém adaptace nových pracovníků požadavky na nové pracovníky)

(jednotlivé

67


c)

zajištění způsobilosti lidských zdrojů (nábor, umísťování, a rozvoj zaměstnanců) s cílem plnit úkoly organizace; vyvažování pravomocí a odpovědností,

¡

promítnutí potřeb a požadavků školy do popisů pracovní činnosti

¡

dodržování plnění stanovených kritérií týkajících se příslušného popisu pracovní činnosti

¡

komunikace a prodiskutování úloh a zodpovědností na úrovni nadřízeného a pracovníky

¡

popis funkce (standardy činností)

¡

náplně práce Důkazy:

d)

sledování vynaložených lidských zdrojů vytváření a rozvíjení síťových služeb,

při

¡

organizační řád

¡


¡


¡

osobní složky pracovníků

¡

zápisy z porad

¡

využívání podmínek ustanovených platnými zákony

¡

vytváření pružných pracovních skupin

¡

plánování a organizování vzdělávacích aktivit zaměřených na manažerské dovednosti

¡

plánování a organizování vzdělávacích aktivit zaměřených na komunikační dovednosti Důkazy:

68

¡

personální audit

¡

výsledky z benchmarkingu

¡

účast v projektech rozvoje lidských zdrojů

¡

školení pracovníků

¡

odborné kurzy a výuka cizích jazyků pro pracovníky

¡

porady, konference


e)

vypracování, rozvíjení a dosažení shody na politice, obsahující objektivní kritéria týkající se náboru, kariérního růstu, odměňování a jmenování zaměstnanců do manažerských funkcí,

¡

vytváření podmínek na aplikaci platných právních předpisů a zpracované politiky řízení lidských zdrojů formou interních předpisů

¡

stanovení objektivních kritérií pro přijímání pracovníků, kariérní růst a odměňování Důkazy:

f)

¡

pracovní řád

¡

organizační řád

¡

platový řád

¡

etický kodex

¡


¡

vnitřní mzdový systém

¡

systém odměňování v návaznosti na plnění vize a strategie školy

¡

systém pro zastupitelnost pracovníků

¡

popisy pracovních činností

¡

měřitelné indikátory v oblasti lidských zdrojů (index spokojenosti pracovníků, náklady na vzdělávání pracovníků apod.)

¡

dokumenty výběrových řízení (podmínky a kritéria)

¡

databáze uchazečů o zaměstnání

zabezpečení vhodných pracovních podmínek v celé organizaci, včetně péče o zdraví a požadavků na bezpečnost práce,

69


g)

řízení náboru a kariérního růstu zaměstnanců s ohledem na dostupnost zaměstnávání a rovné příležitosti (např. pohlaví, sexuální orientace, postižení, věk, rasa a náboženské vyznání),

¡

popisy pracovních míst / popisy pracovních činností

¡

individuální plány rozvoje pracovníků

¡

hodnocení souladu existujícího stavu s plány rozvoje pracovníků

¡

změny organizačního řádu

¡

uplatňování rovnosti příležitostí co se týká pohlaví, věku, etnického původu, náboženského vyznání a invalidity

¡

pohovory s vedením o individuálních potřebách osobního rozvoje a kariérního růstu pracovníky (požadavky budou zaneseny do plánu osobní rozvoje pracovníky) Důkazy:

70

¡

záznamy v osobní složce pracovníky na personálním oddělení (přehled dosažené praxe apod.)

¡

dokumentace výběrových řízení

¡


¡

individuální vzdělávací plány (systematický přístup k výjimkám ve vzdělávání)

¡

aktualizace popisů pracovních činností

¡

pracovníci se ZPS

¡

zaměstnávání čerstvých absolventů škol nebo jinak znevýhodněných na trhu práce (např. matky s malými dětmi)

¡

personální směrnice


h)

zabezpečení podmínek přispívajících k rovnováze pracovního a osobního života zaměstnanců,

¡

realizace průzkumů o spokojenosti pracovníků s pracovním prostředím

¡

modernizování prostor – nábytek, výpočetní technika, technické vybavení na základě průzkumů potřeb v souladu s předpisy hygienickými, BOZP a PO

¡

plánování a organizování vzdělávacích aktivit zaměřených na techniky zvládání stresových a konfliktních situací

¡

přizpůsobovat pracovní podmínky zdravotnímu stavu pracovníků nebo jejich zdravotnímu postižení

¡

upřednostňování smíšených týmů na řešení určitých úloh

¡

FKSP

¡

odbory

¡

přizpůsobení pracovní doby Důkazy:

¡

organizační řád

¡

směrnice BOZP

¡

požární směrnice

¡

hygienické směrnice

¡

registr environmentálních aspektů

¡

bezbariérový pohyb po škole

¡

dataprojektory, interaktivní tabule, fitness centrum, moderní sportoviště apod.

¡


¡

zkrácený pracovní úvazek pro ženy s malými dětmi

¡

studijní volno

¡

snížený úvazek

¡

hodnotící pohovory (zpětná vazba od pracovníků ohledně jejich potřeb)

71


i)

věnování zvláštní pozornosti potřebám znevýhodněných zaměstnanců a lidem s postižením.

¡

vytváření podmínek pro zaměstnávání a kariérní růst osob se sníženou pracovní schopností (například bezbariérový přístup)

¡

umožnění využití pružné pracovní doby při řešení úloh, které toto umožňují Důkazy:


72

¡

pracovníci se ZPS

¡

bezbariérový pohyb po celé škole (bezbariérový přístup do tříd kabinetů, na WC apod.)

¡

výtah

¡

hodnotící pohovory se pracovníci se ZPS (získávání zpětné vazby od těchto pracovníků o jejich potřebách)

¡

přizpůsobení pracovní doby

¡

analýza ergonomie pracovišť

¡

vnější kontrola Úřady práce


Subkritérium 3.2 Zjišťování, rozvíjení a využívání kompetencí zaměstnanců a slaďování cílů jednotlivců s cíli organizace Zvažte důkazy o tom, co vedení školy dělá pro zjišťování, rozvíjení a využívání schopností pracovníků a slaďování cílů jednotlivců s cíli organizace, a to prostřednictvím: Příklady

Náměty:

a)

¡

doplňování osobních a certifikáty

¡

ověřování odborných způsobilostí pracovníků (prokázaná schopnosti aplikovat získané vědomosti)

zjišťování aktuálních kompetencí na úrovni individuální a na úrovni organizace z hlediska znalostí, dovedností a postojů,

spisů

o

získaná

osvědčení

Důkazy:

b)

projednávání, stanovování a sdělování strategie pro rozvíjení kompetencí. To zahrnuje mimo jiné celkový schválený plán vzdělávání vycházející ze současných a budoucích potřeb organizace a jednotlivců (rozlišující mezi povinnými a volitelnými vzdělávacími programy),

¡

stanovení klíčových způsobilostí pracovníků

¡

popis jednotlivých pracovních pozic s vymezením odpovídající způsobilosti pro danou pozici

¡

metodika pro měření dovedností a znalostí pracovníků

¡


¡

plán a evidence zkoušek

¡

výsledky hospitačních činností

¡

uplatňování jednotného systémového přístupu k odbornému růstu pracovníků a jejich profesní kariéry

¡

vypracování strategie odborných způsobilostí, kde rozvoj odborných způsobilostí vychází ze strategie školy

¡

finanční plán na další vzdělávání pracovníků

¡

dotazníková šetření mezi pracovníci na podmínky pro další vzdělávání Důkazy:

¡


¡

směrnice pro personální záležitosti

¡

dotazníky

73


c)

vypracování a odsouhlasení plánů osobního rozvoje a vzdělávání pro všechny zaměstnance se zvláštním důrazem na vůdčí a manažerské schopnosti a schopnost jednat s nejrůznějšími zákazníky/občany a partnery. Je možné sem zahrnout i odborný výcvik na poskytování síťových služeb,

¡

sestavení plánu rozvoje pro každého pracovníky s cílem jeho růstu, se stanovením aktivit a data vyhodnocení

¡

provázání plánů kariérního růstu s hodnoceními pracovníků

¡

počet dohod se pracovníci o zvýšení jejich kvalifikace

¡

identifikování potřeby manažerských dovedností pro všechny organizační úrovně

¡

prohlubování vzdělávání

¡

osobní růst formou účasti na projektech, v týmové práci a delegováním pravomocí a odpovědností

¡

přizpůsobení pracovní doby dále se vzdělávajícím pracovníkům

dovedností

vedení

formou

dalšího

Důkazy:

74

¡

plány osobního rozvoje

¡

směrnice personální záležitosti

¡

dotazníky, pohovory (zpětná vazba od pracovníků ve věci jejich vzdělání a růstu

¡

stanovení požadavků na profil pracovníky pro styk se studenty,

¡

zabezpečení vzdělávání v komunikačních nostech, organizačních schopnostech

¡

definování zásad komunikace se studentem

¡

aplikace nových vyučovacích metod

¡

využití moderních didaktických pomůcek ve vyučování

¡

etický kodex

¡

školní řád

¡

interní materiály stanovující zásady komunikace se studenty

¡

dotazníková šetření na spokojenost studentů s přístupem učitelů

¡

konzultační hodiny pro studenty

¡

zapojení do CAF

¡

organizace celostátních soutěží, projektů apod.

¡

školení zaměřená na rozvoj manažerských dovedností

¡

využití metod pro získání zpětné vazby jako je 360 stupňová zpětná vazba, 4level scale apod.

doved-


d)

rozvíjení manažerských a vůdčích dovedností a relevantních kompetencí managementu vztahující se na zaměstnance organizace, občany/zákazníky a partnery,

e)

zajištění podpory a pomoci novým zaměstnancům (např. prostřednictvím mentoringu*, coachingu* a tutoringu),

¡

navrhnutí adaptačního plánu přijatého pracovníky

¡

asistence při prvních hodinách výuky apod.

¡

účast na školení pracovníky

¡

standardizovat postup při odchodu (zajištění znalostí, dat a informací pro nového pracovníka) systém „předávání“

napomáhající

lepšímu

výkonu

Důkazy:

f)

podpora vnitřní a vnější mobility zaměstnanců,

¡

poradenství novým pracovníkům

¡

systém zavádějícího učitele pro přicházející učitele

¡

vstupní školení BOZP

¡

navrhování strategie rozvoje schopností podporující mobilitu, rotaci a účast v projektech Důkazy:

g)

rozvíjení a šíření moderních způsobů vzdělávání (např. využívání multimedií, školení při práci, e-learning),

¡

zastupitelnost

¡

odborné praxe studentů (budoucích učitelů) na školách

¡

„náslechové hodiny“ na jiných školách

¡

tuzemské a/nebo zahraniční výměny učitelů na partnerských školách

¡

členství v hodnotících komisích na odborných soutěžích

¡

účast v týmech ČŠI

¡

vytvoření podmínek a specifikování přístupů školy na zavádění moderních metod vzdělávání včetně zabezpečení potřebných zdrojů, technických podmínek pro moderní metody vzdělávání

¡

učení se formou e-learningu

¡

rozvíjení počítačové gramotnosti učitelů (počet nově dosažených certifikátů za rok, průměrná dosažená úroveň počítačové gramotnosti pedagogického sboru)

¡

pořádání školení a odborných seminářů Důkazy:

¡

vybavení tříd data projektorem, flipchartem, interaktivní tabulí apod.

¡

využívání prezentací v PowerPointu

75


h)

plánování vzdělávacích aktivit a rozvíjení komunikačních technik v oblasti řízení rizik a střetů zájmů,

¡

realizování, vyhodnocování , aktualizování ročních a individuálních plánů rozvoje na základě potřeb a změněných podmínek školy

¡

hodnocení tří rovin plánu školení, konkrétně úrovně individuálního školení, dopadů na pracovní pozici a následků pro organizační jednotku

¡

plán dalšího vzdělávání Důkazy:

i)

hodnocení dopadů vzdělávacích a rozvojových programů v porovnání s náklady vynaloženými na tyto činnosti prostřednictvím monitoringu a analýzy nákladů/výnosů.

¡

pravidelné projednávání poradách (zápisy z porad)

¡

stanovené ukazatele (např. náklady na vzdělání pracovníky, % plnění vzdělávacích plánů apod.)

¡

sledování čerpání prostředků na vzdělávání ve stanovených termínech včetně vyhodnocení efektivnosti a účelnosti jejich vynaložení

¡

sledování objemu vynaložených prostředků na vzdělávání s předchozím obdobím a v porovnání s celkovým objemem mzdových prostředků

¡

využití specializovaných vzdělávacích institucí na základě stanovených smluv

¡

přednostní využívání kurzů a programů

vzdělávacích

akreditovaných

potřeb

na

vzdělávacích

Důkazy:


76

¡

účetní evidence

¡

výroční zpráva

¡

finanční plán

¡

analýza

¡

sledovaní ukazatelů (náklady na vzdělávání na jednoho pracovníka, náklady na e-learningové vzdělávání, apod.)

¡

sledování účelnosti jednotlivých forem vzdělávání (je účelnější klasické školení nebo e-learnig?)


Subkritérium 3.3 Zapojování zaměstnanců rozvíjením otevřeného dialogu a udělováním pravomocí Zvažte důkazy o tom, co vedení školy dělá pro to, aby zapojila zaměstnance rozvíjením otevřeného dialogu a delegováním pravomocí, a to prostřednictvím: Příklady

Náměty:

a)

¡

definování forem komunikace

¡

zavádění forem efektivního dialogu mezi vedením a pracovníci

¡

uplatňování přístupu politiky „otevřených dveří“

propagování kultury otevřené komunikace a dialogu a podpora týmové práce,

efektivního

dialogu

a

interní

Důkazy:

b)

aktivní vytváření prostředí pro získávání nápadů a návrhů od zaměstnanců a vytváření příslušných mechanismů (např. systém podávání návrhů, pracovní skupiny, brainstorming*),

¡

tradiční formy komunikace, e-mail,

¡

fórum na webových stránkách, intranetu

¡

individuální pohovory

¡

porady

¡

neformální setkání pracovníků (podpora společných sportovních aktivit apod.)

¡

používání metod, které podporují kreativitu a nové nápady, například brainstorming

¡

zavedení schránky nápadů od pracovníků

¡

vyjádření uznání a ocenění dobrých nápadů včetně implementace do praxe

¡

povzbuzování a podporování individuální a týmové účasti při aktivitách k zlepšování (zvláště při inovaci výuky)

¡

poskytovat příležitosti ke stimulování zapojení pracovníků a podpora inovací a kreativního chování

¡

odměňování, uznávání pracovníků za zvýšení kvalifikace či vytvoření úspěšného projektu buď finanční odměnou či jinou formou uznání Důkazy:

¡

systém “soutěže“ úspěch měsíce

¡


77


c)

zapojování zaměstnanců a jejich zástupců do tvorby plánů, strategií a cílů, navrhování procesů a do identifikace a provádění zlepšovatelských aktivit,

¡

snaha vedení dozvědět se na poradách od pracovníků jejich nápady a názory

¡

podpora účasti pracovníků na burzách, veletrzích, seminářích, konferencích apod. (odtud pramení mnohé nápady na zlepšování od pracovníků)

¡

výzvy k vypracování nových návrhů na projekty

¡

zapojení pracovníků formou vytváření pracovních týmů do tvorby plánů a strategií, interních připomínkových řízení, projednávání plánů na interních poradách

¡

identifikace nedostatků ve výukových materiálech či testech (při předmětových komisích) a informovat v tomto smyslu ostatní Důkazy:

d)

hledání dohody/konsenzu vedoucích zaměstnanců a zaměstnanců v otázce cílů a způsobů měření dosažených cílů,

¡

zapojení pracovníků do benchmarkingových projektů

¡

zpracování procesních map

¡

briefing, ankety

¡

tým pro tvorbu ŠVP

¡

organizování pracovních setkání o cílech a způsobech měření dosahování cílů za účasti vedení a pracovníků

¡

ocenění přínosu pracovníků při dosahování cílů školy

¡

stimulování a motivace pracovníků vedením k tomu, aby aplikovali nové metody a pracovní postupy při řešení úloh Důkazy:

78

¡

zápisy z porad

¡

systém “soutěže“ úspěch měsíce a jiné motivační programy

¡

zapojení pracovníků do zpracování ročního plánu školy

¡

metodické porady předmětových komisí


e)

pravidelné provádění průzkumů názorů u zaměstnanců a rovněž zveřejňování jejich výsledků/přehledů/vyhodnocení,

¡

stanovení standardní formy dotazníků

¡

využívání výsledků dotazníkových průzkumů při sestavování nových průzkumů

¡

sestavení skupiny, která uskutečňuje zlepšování vyplývající z těchto průzkumů

¡

zveřejňování výsledků průzkumů a přijatých úloh na intranetu Důkazy:

f)

umožnění zaměstnancům vazbu svým nadřízeným,

poskytnout

zpětnou

¡

plán průzkumu spokojenosti pracovníků

¡

hodnotící pohovory

¡

internetové hlasování, ankety apod.

¡

hodnocení nadřízených v pravidelných intervalech v zaměstnaneckých průzkumech

¡

aplikace metod pro získání zpětné vazby jako je 360 stupňová zpětná vazba, 4level scale apod. Důkazy:

g)

konzultování se zástupci zaměstnanců (např. odbory).

¡

dotazníkové šetření

¡

organizování pravidelných setkání se zástupci odborů, v případě, že ve škole existují Důkazy:

¡

porady se zástupci pracovníků

¡

organizace pravidelných setkání


79

80

Kritérium 4 PARTNERSTVÍ A ZDROJE

Kritérium 4: Partnerství a zdroje Kritérium 4 vyjadřuje způsob, jakým škola plánuje a řídí svá partnerství a interní zdroje, aby podpořila svoji politiku a strategii a efektivní fungování svých procesů. Klíčová hlediska

předpoklady


pracovníci

vedení


procesy



Školy jsou často při řízení svých finančních zdrojů vystaveny partnerství společnost omezením a tlakům, které jsou a zdroje výsledky vyšší než v soukromém sektoru. Schopnost škol vytvářet dodainovace a učení se tečné finanční zdroje může být omezena stejně jako jejich svoboda přidělovat nebo přerozdělovat své finanční Při svých hodnoceních by měly školy zvážit dopad prostředky službám, které hodlají poskytovat. Požaduje se, jakýchkoli omezení na využívání finančních zdrojů a také aby školy řídily komplexní vztahy s jinými organizacemi omezení, která mohou ovlivnit využívání jiných zdrojů, ve veřejném i soukromém sektoru stejně jako se zákazníky kterých se týká toto kritérium. považovanými za partnery. Úspěšné řízení těchto vztahů Školy mohou mít omezeno řízení svých zdrojů. Neměly by může být velmi důležité z hlediska úspěchu při dosahování měřit správné nebo chybné úrovně zdrojů nebo jejich cílů školy. přidělování, nýbrž jak se zdroje v rámci stupně volnosti školy řídí, aby byla podpořena politika a strategie.

Kritérium PARTNERSTVÍ A ZDROJE obsahuje sebehodnocení opatření, které jsou používána na zabezpečení: 4.1 Rozvíjení a uplatňování klíčových partnerských vztahů 4.2 Rozvíjení a uplatňování partnerství se zákazníky 4.3 Řízení financí 4.4 Řízení informací a znalostí 4.5 Řízení technologií 4.6 Řízení prostředků a zařízení

81


Subkritérium 4.1 Rozvíjení a uplatňování klíčových partnerských vztahů Zvažte důkazy o tom, co vedení školy dělá pro rozvíjení a uplatňování klíčových partnerských vztahů, a to prostřednictvím:

Příklady

Náměty:

a)

¡

identifikování strategických partnerů

¡

definování charakteru vztahu s jednotlivými partnery

¡

aktivní zjišťování vhodné spolupráce

¡

definování otevřenosti vůči třetím stranám a kritérií otevřenosti

¡

identifikace strategických partnerů v rámci klíčových cílů

identifikování potenciálních strategických partnerů a charakteru vztahů (např. kupující-poskytovatel, společná produkce, síťové služby),

Důkazy:

b)

82

uzavírání příslušných partnerských smluv s ohledem na charakter vztahu (např. kupujícíposkytovatel, spolupracovník / spoluposkytovatel / spolutvůrce produktů/služeb, spolupráce, síťové služby),

¡

partnerství v rámci asociací, sdružení a agentur (např. partnerství s Národní agenturou programu Leonardo da Vinci)

¡

partnerství pro benchmarking

¡

partnerské školy

¡

partnerství s tuzemskými zaměstnavateli zajišťující odborné praxe studentů

¡

partnerství se zahraničními zaměstnavateli zajišťující odborné praxe studentů

¡

partnerství s podnikateli a veřejnou správou

¡

požadavky při výběrových řízeních

¡

hodnocení dodavatelů

¡

mapy procesů

¡

uzavření specifických smluv s partnery prospěšnými pro obě strany

¡

uzavření dohod o spolupráci s partnery

¡

upřesnění poznatků, ke kterým se škola dostane díky spolupráce s partnery

¡

vytváření partnerských vztahů se státními i mezinárodními institucemi, vědeckovýzkumnými organizacemi a průmyslovými podniky


¡

dohoda o spolupráci s partnery vzájemně se profesně doplňujícími Důkazy:

c)

definování odpovědnosti jednotlivých stran při řízení partnerských vztahů včetně kontrol,

¡

partnerské smlouvy, smlouvy k projektům

¡

smlouvy s partnerskými školami

¡

smlouvy s tuzemskými a zahraničními zaměstnavateli, smlouvy s dodavateli, nájemní smlouvy

¡

výběrová řízení

¡

etický kodex v benchmarkingu

¡

prohlášení o partnerské roli v projektu (pro dodržování zásad dohodnutých pro partnerskou spolupráci

¡

jasně definované komunikační kanály s partnery

¡

určení koordinátorů, vedoucích projektových týmů

¡

stanovení zodpovědností za přípravu smluv a dodržování smluvních podmínek

¡

vytvoření jednotného systému pro řízení partnerství (metoda logického rámce apod.) Důkazy:

d)

pravidelné monitorování a hodnocení procesů, výsledků a charakteru partnerských vztahů,

¡


¡

organizační řád

¡

popisy pracovních činností

¡

monitorování procesních map

¡

smlouvy

¡

monitorování plnění předmětu smluv

¡

monitorování a sledování dohod o spolupráci

¡

realizování kontroly podle zákona č. 320/2001 Sb., o finanční kontrole ve veřejné správě

¡

vypracování záznamů ze setkání a jejich závěrů

¡

členění partnerské spolupráce pro tvorbu a maximalizaci hodnoty Důkazy:

¡


¡

monitorování procesních map

¡

hodnotící zprávy

83


e)

stimulování a organizování partnerství zaměřených na konkrétní úkoly a příprava a realizace společných projektů s jinými organizacemi veřejného sektoru,

¡

organizování pravidelných setkání, na kterých se vyhodnocuje spolupráce a projednávají se možnosti budoucí spolupráce

¡

organizování benchmarkingových setkání a aktivit

¡

stimulování účastníků společných projektů oceněním v rámci odborné veřejnosti ( prezentace výsledků na konferencích, seminářích, v odborném tisku) Důkazy:

f)

vytváření podmínek pro výměnu zaměstnanců mezi partnery,

¡

společné projekty s dalšími institucemi na území města/kraje (např. projekty prevence drog, projekty ve spolupráci s městskou knihovnou)

¡

zapojení školy do Konverzační soutěže v cizích jazycích (vyhlašovanou MŠMT)

¡

spolupráce s regionálním tiskem

¡

zajišťování pravidelných besed studentů s Informačním a poradenským střediskem Školy práce

¡

vzdělávání pracovníků s cílem umožnit jim efektivně pracovat se studenty, veřejností (kurzy asertivity, vyjednávání apod.)

¡

zabezpečování školení pro pracovníky, aby mohli efektivně pracovat s partnery (jazyky, informační a komunikační technologie, …)

¡

zavedení projektového řízení

¡

umožnění výměny pracovníků na stanovené období mezi partnerskými organizacemi

¡

vytvoření možnosti na působení externích expertů školy Důkazy:

g)

stimulování činností v oblasti společenské odpovědnosti organizace.


84

¡

školení v oblasti projektového řízení, týmové spolupráce apod.

¡

stáže pro pracovníky zajišťované partnery školy (tuzemské i zahraniční)

¡

zahraniční stáže

¡

návštěvy partnerských škol

¡

výměna pracovníků v rámci maturitních zkoušek (předsedové maturitních komisí)


Subkritérium 4.2 Rozvíjení a uplatňování partnerství se zákazníky Zvažte důkazy o tom, co vedení školy dělá pro rozvíjení a uplatňování partnerství se zákazníky*, a to prostřednictvím následujících příkladů: Příklady

Náměty:

a)

¡

organizování dne otevřených dveří

¡

organizování školních akademií, soutěží (odborných, sportovních, kulturních)

¡

organizování charitativních akcí

¡

půjčování prostor na aktivity studentů

¡

organizování přednášek na aktuální témata

¡

organizování prezentačních akcí

¡

zpřístupňování informací prostřednictvím internetu

¡

vypracování cílených projektů zaměřených na konkrétní skupiny studentů

¡

environmentální výchova

¡

jak jsou studenti zapojeni v analýze, syntéze a vyhodnocování jako součást požadavků na program

¡

organizování workshopů a připomínkových řízení

¡

iniciování nebo organizování k důležitým otázkám

¡

zpřístupnění připomínek prostřednictvím internetu

¡

rada školy

podpora zapojování občanů/zákazníků do věcí veřejných a do procesů politického rozhodování (např. konzultační skupiny, průzkumy, ankety, kroužky kvality),

průzkumů

mínění

Důkazy: ¡

studentské plesy

¡

sbírky mezi studenty sloužící k charitativním akcím

¡

účast žáků na pořádání sportovních akcí školou (např. běžecký maratón, aerobik maratón, atletické závody apod.)

¡

aktivní účast na přednáškách týkajících se trvale udržitelného rozvoje, solární energie apod.

¡

metodika pro šetření spokojenosti studentů (např. dotazníky na webových stránkách školy)

85


b)

otevřenost myšlenkám, podnětům a stížnostem občanů/zákazníků a vytváření a používání vhodných mechanismů (např. průzkumy, konzultační skupiny, dotazníky, schránky na stížnosti, ankety),

¡

činnost studentské rady

¡

pravidelné konzultační hodiny pro studenty

¡

pravidelné setkání vedení školy se zástupci studentské rady

¡

dotazníková šetření, diskusní fórum na webových stránkách školy

¡

realizace průzkumů spokojenosti studentů

¡

vedení dialogu s konzultačními skupinami a radami

¡

zavedení systematického shromažďování a zpracovávání formálních a neformálních stížností a podnětů Důkazy:

c)

zajištění proaktivní informační politiky (např. informování o kompetencích relevantních orgánů veřejné správy, o jejich procesech),

¡

schránka „důvěry“ pro náměty studentů

¡

diskusní fórum na webových stránkách školy

¡

informování prostřednictvím webových stránek

¡

vydávání informačních materiálů

¡

organizování dnů otevřených dveří

¡

informační tabule, školní rozhlas

¡

realizování marketingu s cílem zlepšit image školy

¡

angažování uznávaných odborníků

¡

intranet Důkazy:

86

¡

třídnické hodiny (informace z jednání pedagogické rady apod.)

¡

vydávání školního časopisu

¡

nástěnky

¡

Den otevřených dveří

¡

burzy škol

¡

grafické brožury školy

¡

interní informační tištěné materiály pro studenty (např. seznam učebnic pro 1. ročník apod.)

¡

regionální tisk, regionální rozhlas, regionální TV


d)

zajištění transparentnosti organizace, včetně jejích rozhodnutí a rozvoje (např. vydávání výročních zpráv, pořádání tiskových konferencí a zveřejňování informací na internetu),

¡

zveřejňování výročních zpráv

¡

aktualizování informací na internetu

¡

možnost zveřejňování sebehodnotící zprávy

¡

sebeprezentace materiálem (např. na úřadech práce) odpovídajícím normám ISO (např. příručka jakosti)

¡

dostupnost těchto materiálů

¡

propagační materiály školy informující o činnosti školy Důkazy:

e)

aktivní povzbuzování občanů/zákazníků, aby se sami organizovali a vyjadřovali své potřeby a požadavky, a podporování občanských sdružení.

¡

ročenka školy

¡

spolupráce s médii

¡

spolupráce s partnerskými organizacemi (reprezentační akce)

¡

otevřená nehierarchická komunikace napříč celou školou

¡

studentské rady / parlamenty / senáty…

¡

zájmové skupiny (sportovní, kulturní, kroužky na DM) poskytování prostorů Důkazy:

¡

poskytnutí prostor školy k mimoškolským aktivitám studentů (sportovní aktivity, divadlo, hudební koncerty apod.)

¡

podpora školy při vydávání školního časopisu studenty

¡

podpora studentů při instalaci vlastních nástěnek, při pořádání vánočních akcí, školních akademií apod.

¡

zřizování školních klubů


87


Subkritérium 4.3 Řízení financí Zvažte důkazy o tom, co vedení školy dělá pro řízení financí, a to prostřednictvím:

Příklady

Náměty:

a)

¡

plánování čerpání finančních prostředků na stanovené časové období vázané na konkrétní cíle (normativy)

¡

využívání účelově vázaných finančních zdrojů na prioritní úkoly a služby

¡

na základě přiděleného rozpočtu přerozdělení zdrojů na úseky

řízení financí v souladu se strategickými cíli,

Důkazy:

b)

zajištění finanční a rozpočtové transparentnosti,

¡

zavedený systém finanční kontroly

¡

rozpočet školy

¡

plán oprav

¡

fond odměn, fond kulturních a sociálních potřeb

¡

směrnice o kontrolách

¡

výsledky interního auditu

¡

propojení rozpočtu a ročního plánu

¡

porada vedení

¡

využití společných dlouhodobých projektů, např. SROP (strategický regionální operativní program), OPRLZ (Operační program Rozvoj lidských zdrojů)

¡

hospodaření s prostředky státního rozpočtu je předmětem finanční kontroly, zákon o rozpočtových pravidlech

¡

popř. zajistit transparentnost skrze webové zveřejnění nakládání s financemi v bankovním účtu školy

¡

provádění finančních kontrol plnění plánu Důkazy:

88

¡

zavedený systém finanční kontroly

¡

pravidelné předkládání účetní závěrky nadřízenému orgánu

¡

kontroly FÚ, ČŠI, KÚ


c)

zajištění nákladově efektivního řízení financí,

¡

vykonávání finanční kontroly prostřednictvím vnitřního auditora a kontrolora

¡

efektivní využívání přidělených dotací Důkazy:

d)

zavedení inovačních systémů v rámci rozpočtového plánování (např. víceleté rozpočtové výhledy, projektové rozpočtování, genderové rozpočty),

¡

směrnice o vnitřní finanční kontrole

¡

kontrolní zápisy

¡

organizování průběžných diskusí na interních poradách o dodržování rozpočtu a zpřehlednění souvislostí mezi úlohami, cíli a rozpočtem

¡

zpřístupnění rozpočtu a účetnictví příslušným zainteresovaným stranám

¡

nakládání s rozpočtem je součástí výroční zprávy školy Důkazy:

e)

průběžné monitorování nákladů na poskytování standardních produktů a služeb nabízených organizací včetně zapojení jednotlivých útvarů,

¡

účast v benchmarkingových projektech týkajících se řízení financí

¡

zavádění projektového řízení

¡

výhledové finanční návrhy

¡

střednědobý investiční plán

¡

dodržování systému programového rozpočtování a jeho vyhodnocování

¡

zabezpečení čerpání výdajů ve smyslu zákona

¡

vyhodnocování nákladů na poskytování standardních služeb (stravování, ubytování, vystavování duplikátů dokladů)

¡

realizování benchmarkingu s jinými školami a jejich výdaji na standardní činnosti

¡

stálé sledování standardních nákladů Důkazy:

¡

program manažerského účetnictví

¡

rozbory nákladovosti jednotlivých součástí hospodářské činnosti

¡

analýza nákladů daného období s předchozími roky

89


f)

delegování a decentralizace finančních odpovědností a jejich sladění s centrálním controllingem,

¡

pověření nadřízeného vykonávat průběžnou finanční kontrolu

¡

vypracování finančních instrukcí a sledování jejich dodržování

¡

z přidělovaného rozpočtu přerozdělení finančních částek na jednotlivé úseky Důkazy:

g)

investiční rozhodování a řízení financí na základě analýzy nákladů a výnosů,

¡


¡

Organizační řád

¡

delegované odpovědnosti za rozpočet při projektovém řízení

¡

systém finančního controlingu

¡

dohoda o hmotné odpovědnosti

¡

dodržování zákona o rozpočtových o účetnictví a o daních z příjmů

¡

analýza majetku, rozpočtu i použití

¡

mimorozpočtových výnosů

pravidlech,

Důkazy:

h)

rozvíjení a zavádění moderního finančního controllingu (např. prostřednictvím interních finančních auditů) a podpora transparentnosti řízení financí pro všechny zaměstnance,

¡

rozpočtový proces

¡

předběžná řídící kontrola

¡

protokoly z kontrol (vnitřních i vnějších)

¡


¡

organizování vnitřních finančních auditů

¡

uplatňování metody Balanced Scorecard

¡

uplatňování různých metod controlingu

¡

zavádění moderního řízení

¡

zveřejňování výročních zpráv a průběžných analýz nákladů a plnění rozpočtu Důkazy:

90

¡

směrnice o vnitřní kontrolní činnosti

¡

manažerské účetnictví

¡

čtvrtletní kontroly naplňování rozpočtu


¡

procesní přístup k řízení financí

¡


¡

zveřejňování plánů investic a oprav na intranetu

i)

vytvoření paralelních finančních a nákladových účetních systémů včetně bilančních rozvah (kapitálové účty),

¡

kapitálové účty

j)

zajištění přiřazování interních nákladů (např. vnitroorganizační náklady, tj. účtování interních služeb jednotlivým útvarům),

¡

vnitropodnikové ceny: složkám se účtují interní služby

k)

zahrnutí nefinančních výkonnostních dat do rozpočtových dokumentů,

¡

rozpočtové dokumenty

l)

zavádění srovnávacích analýz mezi různými účastníky a organizacemi (např. benchmarking).

¡

benchmarking


91


Subkritérium 4.4 Řízení informací a znalostí Zvažte důkazy o tom, co vedení školy dělá pro řízení informací a znalostí, a to prostřednictvím:

Příklady

Náměty:

a)

¡

zavedení systému znalostí

¡

zavedení personálního informačního systému

¡

zavedení systému interních školení, školení přijatých pracovníků

¡

využívání knihovny

¡

existence systému pro podporu infrastruktury dálkového vzdělávání a možnosti pro dálkové vzdělávání

¡

zveřejňování zpráv z pracovních cest

¡

počet odborných seminářů za rok v daném předmětu či oblasti

¡

způsoby realizace metodického vedení pověřeným učitelem

vytvoření systémů pro řízení, ukládání a hodnocení informací a znalostí v organizaci v souladu se strategickými a operativními cíli,

Důkazy:

b)

92

získávání, zpracování a efektivní využívání externě dostupných informací,

¡

směrnice vzdělanosti

¡

organizační směrnice

¡

studijní plány

¡

zpráva z interního auditu

¡

pravidelné prezentace zpráv ze služebních cest

¡

využívání knihovny a studovny všemi zainteresovanými stranami školy

¡

nástěnkový informační systém o projektech školy

¡

zápisy o školení

¡

cílené distribuování informací příslušným odborným útvarům a jednotlivcům

¡

porovnávání výsledků a úsilí s jinými organizacemi a používání jejich zkušeností na vlastní zlepšování

¡

organizování společných porad a informačních mítinků


c)

neustálé monitorování informací a znalostí organizace, zajištění jejich relevantnosti, přesnosti, spolehlivosti a bezpečnosti, a jejich propojení se strategickým plánováním a současnými a budoucími potřebami zainteresovaných stran,

¡

pravidelné aktualizování informací na internetu a intranetu

¡

zabezpečování informací přístupovými právy

¡

určení zodpovědností pracovníků za aktualizaci informačních zdrojů

¡

konfrontace vícero zdrojů informací, pokud je to možné

¡

transparentnost výukových zdrojů – poskytování informací o charakteristice výukového prostředí pro studenta (program, kurz, výuková jednotka), tzn. existence všeobecné informace pro studenta, tj. výstupy z výuky a její smysl, obsahy, vyučovací metody, podpora odpovědné organizace, formát prezentace, komunikační aplikace, druh zkoušky, popř. náklady na kurs, speciální vstupní zařízení týká se studentů se speciálními vzdělávacími potřebami Důkazy:

d)

vytvoření interních kanálů pro předávání informací v rámci celé organizace s cílem zajistit všem zaměstnancům přístup k informacím a znalostem relevantním pro jejich cíle a úkoly,

¡

směrnice provozování informačních systémů

¡

přezkum informací interním auditem

¡

spolehlivá antivirová ochrana

¡

zásady pro e-mailovou komunikaci

¡

zálohování dat, bezpečnosti informací

¡

intranet

¡

zpravodaj

¡

časopisy

¡

aktualizovaná nástěnka

¡

porady

¡

uzavření dohody o spolupráci o vzájemném poskytování informací

¡

uplatňování zákona o svobodném přístupu k informacím Důkazy:

¡

směrnice definující práci s intranetem

¡

systém pro oběh odborných časopisů mezi pracovníci

¡

propracovaný systém porad

¡

skupinové e-mailové adresy

¡

síťový disk

93


e)

zpřístupnění relevantních informací všem zainteresovaným stranám a vzájemné předávání informací a údajů uživatelsky přijatelným způsobem,

¡

informování prostřednictvím intranetu a internetu

¡

informační databáze, odborné databáze

¡

propagování formou nástěnek a vystoupení na odborných setkáních

¡

spolupráce s veřejnými orgány (školy práce, pedagogicko - psychologická poradna, policie) a veřejností (nabídka ubytování, stravování, prostorů)

¡

zveřejňování na informačních letácích a nástěnkách

¡

vydávání časopisů, bulletinů

¡

zpřístupňování stranám

¡

poskytování vhodného přístupu pro vnitřní i vnější uživatele

¡

veletrhy škol

¡

studijní oddělení

knihoven

školy

zainteresovaným

Důkazy:

f)

pokud je to možné, zajistit zachování klíčových informací a znalostí v rámci organizace i v případě, že dotyční zaměstnanci z organizace odejdou.


94

¡

spolupráce s pedagogickou fakultou, partnerskými školami, veřejností (např. nabídka stravování)

¡

publikace výroční zprávy školy

¡

smlouvy

¡

sdílení dobré praxe a nápadů (benchmarking) s partnery

¡

výroční zpráva školy je veřejně přístupná v knihovně a na internetu

¡

každý zaměstnanec má zřízenu svou e-mailovou schránku

¡

zabezpečení předávání znalostí v souladu s vnitřní směrnicí


Subkritérium 4.5 Řízení technologií Zvažte důkazy o tom, co vedení školy dělá pro řízení technologií, a to prostřednictvím:

Příklady

Náměty:

a)

¡

používání technologických řešení na zjednodušení pracovních postupů

¡

standardizace technologií v rámci školy

¡

využívání odborné praxe z jiných organizací

¡

řízení portfolia technologií

uplatňování integrované strategie řízení technologií v souladu se strategickými a operativními cíli,

Důkazy: ¡

koncepce jakosti a šetrnosti k přírodě

¡

centralizace tiskáren

¡

používání stejného softwaru

¡

centrální topení

¡

intranet

¡

řízení dokumentace

• řízení úkolů

¡

využívání řízení znalostí,

• řízení znalostí*

¡

údržba vnitřních sítí

¡

aplikování řízení úloh a projektového řízení se softwarovou podporou

¡

aplikování nových metod v praxi (úklid, úspory energií)

b)

efektivní využívání odpovídajících technologií pro:

• podporu vzdělávání a zlepšovatelských činností • podporu součinnosti se zainteresovanými stranami a partnery • podporu rozvoje a údržby vnitřních a vnějších sítí.

Důkazy: ¡

síťové disky

¡

intranet

¡

e-mailová pošta

¡

software školy

¡


¡

aplikace interaktivních tabulí

¡

modernizace výpočetní techniky

¡

informační audit


95


Subkritérium 4.6 Řízení prostředků a zařízení Zvažte důkazy o tom, co vedení školy dělá pro řízení prostředků a zařízení, a to prostřednictvím:

Příklady

Náměty:

a)

¡

decentralizace/centralizace majetku

¡

centralizace/decentralizace budov

b)

vyvažování efektivity a účinnosti fyzického umístění prostředků a zařízení s potřebami a očekáváními uživatelů (např. centralizace vs. decentralizace budov),

zabezpečení bezpečného, ekonomicky výhodného a ergonomicky vhodného využívání kancelářských zařízení s přihlédnutím ke strategickým a operativním cílům dostupnosti veřejné dopravy, osobním potřebám zaměstnanců, místním zvyklostem, druhu prostoru (např. velkoprostorové nebo samostatné kanceláře, mobilní kanceláře) a k technickému vybavení (např. počet osobních počítačů a kopírovacích strojů k využití),

Důkazy: ¡

analýza budov a majetku školy

¡

definované metodiky ukazatelů vztahujících se k nákladům (náklady na jednoho žáka školy apod.)

¡

zařízení pracoviště

¡

učebny, kabinety, posluchárny, kanceláře

¡

místnosti prvního kontaktu

¡

technické vybavení a jeho pravidelné monitorování a inovace

¡

optimalizace využívání technického vybavení (učeben, laboratoří, výpočetní a audiovizuální techniky) Důkazy:

96

¡


¡

zásady šetrnosti k přírodě

¡

analýza provozních nákladů

¡

měření ukazatelů ve vztahu k využívání kancelářských prostředků (počet kopírek na pracovníky apod.)

¡

analýza všech tříd a kabinetů školy z hlediska ergonomie (např. vhodné umístění počítačů, vhodné židle, stoly)

¡

přehled o využívání notebooků a vytíženosti kopírovacích strojů a tiskáren


c)

zajišťování efektivní, ekonomicky výhodné, plánované a soustavné údržby budov, kanceláří a vybavení,

¡

stanovení odpovědností za zabezpečení účelné a nákladově efektivní údržby budov, kanceláří a zařízení (kuřácké prostory, uklízecí prostory, ochrana)

¡

dodržování politiky ochrany a bezpečnosti při práci ve škole

¡

hygienické normy Důkazy:

d)

zajišťování efektivního, ekonomicky výhodného a soustavného využívání dopravy a energetických zdrojů,

¡


¡

plán oprav

¡

analýzy majetku

¡

dokumentace výběrových řízení

¡

instalace zabezpečovacího systému budov a kanceláří

¡

cvičný požární poplach

¡

pravidelná školení pracovníků a studentů v oblasti BOZP

¡

efektivita využití školního vozového parku

¡

uplatňování pravidel regulace spotřeby energie

¡

využití nových energetických zdrojů Důkazy:

¡

energetický audit

¡


¡

instalace regulačních armatur

¡

využívání prostředků hromadné dopravy

¡

analýza možností využívat obnovitelné zdroje (ohřev teplé vody solárními kolektory apod.)

¡

měsíční statistiky spotřebovávané energie a jejich vyhodnocování

¡

realizace doporučených opatření z energetického auditu

97


e)

zajištění odpovídajícího fyzického přístupu do budov v souladu s potřebami a očekáváními zaměstnanců a občanů/zákazníků (např. přístup pro osoby s postižením na parkoviště nebo k veřejné dopravě),

¡

zabezpečení parkovacích možností školy a dostupnosti

¡

zabezpečení umístění orientačních a směrových tabulek

¡

zabezpečení občany

¡

účelné využití veřejné dopravy ve prospěch školy

dostupnosti

pro

zdravotně

postižené

Důkazy:

f)

rozvíjení integrované strategie pro řízení hmotného majetku, včetně jeho bezpečné recyklace/likvidace, např. vlastními kapacitami nebo využitím externích služeb.

¡

stanovení režimu pro parkoviště pro pracovníky a studenty

¡

dostupnost pro zdravotně znevýhodněné (např. najíždějící rampy)

¡

roční plán údržby

¡

vedení evidence investičních akcií

¡

realizace outsourcingu (využití externích služeb) činností a služeb a jejich odůvodnění a analýza

¡

včasné plánování pro pořízení majetku Důkazy:


98

¡

směrnice o nakupování

¡

směrnice pro vyřazování majetku a inventarizaci

Kritérium 5 PROCESY

Kritérium 5: Procesy Kritérium 5 vyjadřuje způsob, jakým škola řídí, zlepšuje a rozvíjí své procesy, aby inovovala a podpořila svoji politiku a strategii a zcela uspokojila své zákazníky a jiné zainteresované strany a vytvořila pro ně zvyšující se hodnotu.

předpoklady


pracovníci

vedení



procesy


Klíčová hlediska Klíčové procesy ve veřejném sektoru se týkají poskytování klíčových služeb a podporování procesů, které jsou podstatné pro fungování školy.


Klíčem k identifikaci, hodnocení a zlepšování procesů by měl být jejich přínos a efektivnost ve vztahu k poslání školy. Povaha procesů v organizacích poskytujících veřejné služby se může značně lišit, a to od relativně abstraktních činností, například podpory rozvoje politiky nebo regulování hospodářských činností, až po velmi konkrétní činnosti poskytování služeb. Ve všech případech by měla být škola schopna identifikovat procesy a klíčové procesy, které provádí, aby poskytla očekávané výstupy a následky. Příklad: Při implementaci modelu CAF v České obchodní inspekci se ukázalo jako vhodné rozdělit a identifikovat procesy: strategické – rozpracovávají vizi a strategii školy do plánování školy a jejích cílů; hlavní procesy (taktické) – popisují hlavní činnosti školy, které je nutné zabezpečit; procesy řízení a ekonomiky (operativní) – popisují řídící a finanční procesy v školy.


Příklady procesů: poskytování hlavní služby (závisí na typu a funkcích školy), ¡ rozhodovací procesy, ¡ formulování a uplatňování legislativní politiky, ¡ formulování a uplatňování předpisové politiky, ¡ kontakty/konzultace s dodavateli a partnery a používání externích služeb, ¡ rozpočtování a plánování, ¡ přidělování zdrojů, ¡ nakupování a zásobování, ¡ procesy pro řízení lidských zdrojů: přijímání pracovních sil, výcvik, rozvíjení a odměňování, ¡ procesy pro řízení fyzických zdrojů: aktiva, informační systémy a technologie, ¡ komunikování s pracovníky a zákazníky, ¡ poskytování služby zákazníkům prostřednictvím vyřizování dotazů. ¡

Kritérium PROCESY obsahuje sebehodnocení toho, co škola dělá pro: 5.1 Soustavné identifikování, navrhování, řízení a zlepšování procesů 5.2 Rozvíjení a poskytování služeb a produktů orientovaných na zákazníka 5.3 Inovování procesů zapojením zákazníků

99


Subkritérium 5.1 Soustavné identifikování, navrhování, řízení a zlepšování procesů Zvažte důkazy o tom, co vedení školy dělá pro průběžné identifikování, navrhování, řízení a zlepšování procesů, a to prostřednictvím: Příklady

Náměty:

a)

¡

používání procesních analýz na identifikaci klíčových a podpůrných procesů a jejich popis za účasti vrcholového vedení

¡

vyhotovení mapy procesů školy, například pomocí softwarového nástroje

¡

popsání vazby vztahu organizační struktury a procesů

soustavné identifikování, popisování a dokumentování klíčových procesů,

Důkazy:

b)

identifikování vlastníků procesů a přidělování odpovědnosti,

¡

mapa procesů, zachycující hlavní, řídící a podpůrné procesy školy

¡

organizační řád

¡

interní směrnice, dokumentace školy

¡

příkazy a pokyny ředitele

¡

přiřazení vlastníků k procesům včetně určení zodpovědností a kompetencí

¡

přidělení odpovědností klíčových procesů

¡

organizační schéma školy

a

pravomocí

vlastníkům

Důkazy:

c)

zapojování zaměstnanců a externích zainteresovaných stran do navrhování a rozvíjení klíčových procesů,

¡

organizační řád

¡

popis pracovních činností jednotlivých pracovníků

¡

mapa procesů

¡

funkce hlavního koordinátora projektů EU (projekty Sokrates, Leonardo Da Vinci, ESF apod.)

¡

vytvoření podmínek (například metod. přístupů) pro zapojení pracovníků a externích zainteresovaných stran do navrhování rozvoje klíčových procesů Důkazy:

¡

100

uplatňování BSC, ISO norem 9001:2000 a/nebo 9004/2000


d)

přidělování zdrojů k procesům na základě jejich přínosu k naplňování strategických cílů organizace,

¡

zápisy z porad, předmětových komisí

¡

pravidelné besedy žáků se zástupci ÚP

¡

spolupráce školy s krajem

¡

určení prioritních úloh z pohledu strategie a procesů, které se podílejí na plnění těchto cílů

¡

využívání zdrojů vzhledem k prioritám plnění úloh strategického charakteru (například technické a technologické vybavení, personální zabezpečování, doplňková činnost, sponzoři) Důkazy:

¡

stanovení rozpočtu školy, rozpočtová opatření

¡

kontrola naplňování rozpočtu

¡

přiřazování zdrojů řešeno pomocí BSC, ISO norem či procesního přístupu

shromažďování, zaznamenávání a pochopení právních požadavků a dalších pravidel relevantních k procesům organizace a jejich analýzování; předkládání návrhů na racionalizaci právně integrovaných procesů zaměřených na odstranění nadbytečné administrativy a byrokracie,

¡

soupis právních předpisů vztahujících se k činnostem školy

¡

přístup k právním předpisům

¡

analýza plnění požadavků právních předpisů

f)

uplatňování procesních ukazatelů a stanovování výkonnostních cílů orientovaných na občana/zákazníka,

¡

ukazatele výkonnosti

g)

koordinování a synchronizování procesů,

¡

popisy procesů

h)

monitorování a hodnocení dopadu síťových služeb/e-governmentu na procesy organizace,

¡

účinnost

¡

jakost

¡

efektivnost

¡

popisy procesů

e)

i)

ve spolupráci s příslušnými zainteresovanými stranami zlepšování procesů na základě měření jejich účinnosti, efektivity a výsledků (výstupů a dopadů),

101


j)

analyzování a hodnocení klíčových procesů, rizik a kritických faktorů úspěchu s ohledem na cíle organizace a na měnící se prostředí,

¡

analyzování změn a jejich dopad na klíčové procesy

¡

přehodnocení procesů a jejich vazeb na základě výsledků Důkazy:

¡

pravidelné schůzky se zainteresovanými stranami (ÚP, zástupci žáků apod.)

¡

pravidelná vyhodnocování na poradách

¡

procesní přístup, uplatňování BSC (provázání vize, strategie a plánů)

¡

výroční zprávy

¡

pro stanovení hranic výkonnosti procesů využívat benchmarking mezi srovnatelnými školami

k)

identifikování, navrhování a provádění změn v procesech vedoucích k poskytování služeb na jednom místě (tzv. one-stop-shop),

¡

popisy procesů

l)

měření a přezkoumávání efektivnosti procesu změn a využívání benchmarkingu s cílem dosažení výrazného zlepšení.

¡

zavedení měření výkonnosti procesů prostřednictvím vhodných indikátorů

¡

porovnávání se s jinými organizacemi

¡

průběžné hodnocení relevantnosti pracovních procesů

¡

přizpůsobování organizační struktury tak, aby byl průběh procesů na škole co nejplynulejší

¡

vnitřní kontrolní systém Důkazy:


102

¡

výroční zpráva školy

¡

interní audit vnitřní kontrolní systém školy

¡

uplatňování benchmarkingu s vhodnými školami

¡

pravidelné vyhodnocování klíčových ukazatelů

¡

výsledků z testování typu CERMAT, Kalibro, Scio aj. sloužící jako zpětná vazba

¡

rozbory a analýzy výsledků ČŠI


Subkritérium 5.2 Rozvíjení a poskytování služeb a produktů orientovaných na zákazníka Zvažte důkazy o tom, co vedení školy dělá pro rozvíjení a poskytování produktů orientovaných na zákazníka, a to prostřednictvím: Příklady

Náměty:

a)

¡

mezinárodní programy a projekty

¡

uskutečnění průzkumů mezi studenty

¡

organizování jednání poradních orgánů

¡

diskuse se studenty o rozvoji školy

¡

aplikování nástrojů analýzy požadavků studentů a jejich přiřazení k jednotlivým procesům

¡

využívání zpětné vazby z denního kontaktu se studenty včetně řešení stížností a návrhů na zlepšení

zapojování občanů/zákazníků do navrhování a zlepšování služeb a produktů (např. pomocí průzkumů, zpětné vazby, cílových skupin nebo anket zaměřených na vhodnost služeb nebo produktů a jejich efektivitu s ohledem na rovnost příležitostí),

Důkazy:

b)

zapojování občanů/zákazníků a dalších zainteresovaných stran do rozvoje standardů kvality služeb, produktů a informací jim poskytovaných,

¡

dotazníková šetření zaměřená na hodnocení jednotlivých předmětů maturanty

¡

fórum na webových stránkách školy

¡

studentské rady, popřípadě studentský parlament

¡

třídnické hodiny

¡

deníky praxí vyplňované studenty využívány jako zpětná vazba pro školu

¡

pravidelné konzultační hodiny vedení pro studenty školy

¡

schránka námětů a připomínek

¡

analýzy výsledků anket na poradách

¡

využití průzkumu u studentů k definování norem kvality poskytovaných služeb (dostupnosti informací, ochota, vstřícnost)

¡

vytvoření úseku pro styk se studenty Důkazy:

¡

zveřejnění koncepce kvality školy na webových stránkách, nástěnkách apod.

103


c)

vypracování jasných směrnic a pravidel napsaných ve srozumitelném jazyce,

¡

změna obsahové náplně oborů dle požadavků partnerů, dle aktuální situace na trhu práce

¡

pravidelná šetření spokojenosti studentů

¡

pravidelné schůzky se zainteresovanými stranami školy

¡

rodičovské schůzky

¡

vykonávání jazykových korektur

¡

informační brožury pro studenty

¡

průzkumy mezi studenty zaměřené na pochopení předkládané problematiky

¡

komunikace v cizím jazyce, znakové řeči, informace na nástěnkách Důkazy:

d)

zapojování občanů/zákazníků do navrhování a rozvíjení informačních zdrojů a kanálů,

¡

školní řád

¡

provozní řády pracovišť odborných praxí

¡

postup při omlouvání absence studenta

¡

classserver

¡

osobní kontakt

¡

internet

¡

SMS

¡

organizování průzkumů studentů

¡

vedení statistiky návštěvnosti internetu

¡

umožnění komunikace studentů s tvůrci webových stránek školy prostřednictvím e-mailu

¡

školní časopis Důkazy:

104

¡

fórum na webových stránkách školy

¡

jasné definování informačních a komunikačních kanálů školy (např. webové stránky, regionální TV, regionální rozhlas, nástěnky apod.)

¡

dotazníková šetření


e)

zpřístupnění vhodných a spolehlivých informací s cílem poskytovat občanům/zákazníkům pomoc a podporu,

¡

informování o možnostech podávat podněty

¡

vypracování jednoduchého postupu na zpracování podnětů

¡

vyhledávání pomocí klíčových slov na webových stránkách školy

¡

určení odpovědnosti za jednotlivé oblasti zájmu studenta

¡

dohody o termínech pro zadání a odpovědi

¡

preciznost odpovědí pro studenty tj. přímo a precizně, jak rychle odpověď školou pověřeného pracovníka trvá

¡

školní rozhlas, internet Důkazy:

f)

zlepšování dostupnosti organizace (např. pružná otevírací/provozní doba a dokumenty v různých formátech – relevantní jazyky, internet, plakáty, brožury, Braillovo písmo, apod.),

¡

orientační systém v rámci školy

¡

informační brožury pro studenty prvních ročníků

¡

nástěnky

¡

školní časopis

¡

konzultace s výchovným poradcem

¡

podpora studentů při účasti na soutěžích, odborných praxích, v projektech

¡

pravidelné konzultační hodiny pro studenty

¡

školní psycholog, protidrogový koordinátor

¡

třídnické hodiny

¡

schůzky studentské rady nebo parlamentu

¡

horká linka

¡

informace v papírové i elektronické formě

¡

dny otevřených dveří

¡

web

¡

poskytování možnosti stažení dokumentů a formulářů v elektronické formě

¡

úřední hodiny pro veřejnost Důkazy:

¡

orientační systém školy

¡

studijní průkazy žáků identifikační karty

105


g)

prosazování elektronické komunikace a spolupráce s občany/zákazníky,

¡

rodičovské schůzky

¡

služby na vrátnici školy (poskytování informací)

¡

formuláře na webových stránkách školy

¡

e-mailové kontakty na jednotlivé pracovníky školy na webových stránkách

¡

poskytování informací studentům přes SMS

¡

analýza dostupnosti školy i pro handicapované studenty

¡

nabídka stravování pro veřejnost

¡

účast na veletrzích a burzách pracovních příležitostí v rámci daného kraje

¡

classserver

¡

používání přístupu k elektronickým výukovým dokumentům, e-mailu vyučujících apod.

¡

určení odpovědnosti za aktualizaci internetové stránky a jejích částí

¡

aktivní studentská tvorba na webu školy Důkazy:

h)

vytvoření a rozvíjení funkčního systému pro vyřizování podnětů, připomínek a stížností.


106

¡

zpětná vazba na webových stránkách školy – vyhodnocování anket

¡

správce webových stránek

¡

intranet

¡

interní směrnice Důkazy:

¡

organizační řád

¡

systém formulářů pro vyřizování kázeňských opatření

¡

osobní kontakt se studenty a zákonnými zástupci studentů

¡

shromažďování stížnosti v databázi sekretariátu školy


Subkritérium 5.3 Inovování procesů zapojením zákazníků Zvažte důkazy o tom, co vedení školy dělá pro zapojování zákazníků do inovací procesů, a to prostřednictvím:

Příklady

Náměty:

a)

¡

realizování interního benchmarkingu v školy

¡

navazování benchmarkingových partnerství

¡

uznávaní dobrých návrhů na nové pracovní postupy

¡

zapojení se do sítí spolupracujících stran (zapojení do projektů, spolupráce s VŠ a ostatními stejně zaměřenými školami)

¡

spolupracování s jinými organizacemi, například v oblasti řízení lidských zdrojů, hodnocení, průzkumů spokojenosti

aktivní přístup k učení se z inovací jiných národních i mezinárodních organizací,

Důkazy:

b)

zapojování zainteresovaných stran do procesu inovací, např. testováním nových služeb a nových řešení s využitím e-governmentu,

¡

porady ředitelů škol

¡

předsedové maturitních komisí – přebírání příkladů dobré praxe z jiných škol

¡

výměnné pobyty učitelů na zahraničních školách

¡

pravidelné sledování webových stránek tuzemských i zahraničních škol

¡

spolupráce s pedagogickými fakultami

¡

aktivní účast pracovníků na projektových úkolech, které mají zlepšit změny ve škole a nové pracovní postupy

¡

zapojení pracovníků a zainteresovaných stran do plánovaných změn

¡

analyzování změn a prezentace na veřejnosti Důkazy:

¡

spolupráce s ÚP, firmami, rodiči, potenciálními zaměstnavateli

¡

pravidelný styk s regionálními médii

¡

jednání se zřizovatelem školy – zápisy

107

c)

zapojování občanů/zákazníků a zainteresovaných stran do procesu inovací,

¡

aktivní účast pracovníků na projektových úkolech, které mají zlepšit změny ve škole a nové pracovní postupy

¡

zapojení pracovníků a zainteresovaných stran do plánovaných změn

¡

analyzování změn a prezentace na veřejnosti Důkazy:

d)

108

poskytování zdrojů nezbytných pro proces inovací,

¡

spolupráce s ÚP, firmami, rodiči, potenciálními zaměstnavateli

¡

pravidelný styk s regionálními médii

¡

jednání se zřizovatelem školy – zápisy

¡

monitorování potřeby změn při narůstajícím množství stížností, při negativní odezvě v médiích, zvýšené spotřeby zdrojů, klesající spokojenosti pracovníků a studentů v průzkumech, zvýšené fluktuaci pracovníků

¡

škola si všímá změny ve vnějším prostředí, jaký je technologický pokrok, demografický vývoj obyvatelstva, nebo změny ve strukturách veřejného sektoru

¡

organizování marketingových průzkumů

¡

poskytování poradenských služeb školou (výchovný poradce, metodik prevence, školní speciální pedagog, školní psycholog) osobou k tomu kvalifikovanou a pověřenou pro studenty, rodiče, zainteresované strany a samotné učitele (prevence školní neúspěšnosti a sociální patologie ve třídě, zvýšení dobrého a otevřeného klimatu ve škole)

¡

předvídání a identifikování zlepšování zaměřených na zdokonalení a rozšíření výuky v souladu s potřebami společnosti

¡

využívání nových odborných poznatků a různých forem zpětné vazby pro stanovení potřeb a očekávání společnosti od uplatnění absolventů v současnosti i budoucnosti a jejich vnímání existujících studijních oborů a vědeckovýzkumné činnosti

¡

poskytování postgraduálního a celoživotního vzdělávání

¡

příprava a modernizace nových i stávajících studijních oborů v souladu s rozvojem vědy a technologií

¡

řídící akty školy

¡

celoroční kontrolní a hospitační činnost, vymezení prostředků na modernizaci a inovaci Důkazy:

e)

aktivní identifikování, analyzování a překonávání překážek na cestě k inovaci.

¡

evidence stížností a jejich řešení

¡


¡


¡

výsledky kontrolní a hospitační činnosti

¡

spolupráce školy s ÚP

¡

vymezení prostředků na modernizaci a inovaci v rozpočtu školy

¡

zavedení přístupů řízení změn a projektových popisů, cílů, zpráv o stavu a vyhodnocování procesů změn

¡

organizování interních průzkumů názorů pracovníků se změnou Důkazy:

¡

zásady projektového řízení

¡

dokumentace jednotlivých projektů

¡

zprávy z interních auditů a vnějších kontrol ČŠI


109

110

Kritérium 6 ZÁKAZNÍCI – VÝSLEDKY

KRITÉRIA MODELU CAF – OBLAST VÝSLEDKŮ Kritérium 6: Zákazníci – výsledky Kritérium 6 udává, jakých výsledků dosahuje škola při uspokojování svých interních a externích zákazníků.

předpoklady


pracovníci

Klíčová hlediska Školy mají komplexní vztahy s širokou veřejností, což lze v některých případech definovat jako vztah se zákazníkem a v jiných případech se musí popisovat vztah se zákazníkem kdy je škola zapojena do určování a prosazování prostředí, v němž probíhá hospodářský a sociální život.

vedení



Zákazníci jsou příjemci či uživatelé činností, produktů nebo služeb organizací veřejného sektoru. Pojem „zákazník“ musí být definován, ale ne nevyhnutelně omezován pouze na primární uživatele poskytovaných služeb. Školy poskytují služby a odpovídají za svoji výkonnost svým zainteresovaným stranám. Výkonnost podle zákonných požadavků je kryta organizačními výsledky (kritérium 9). Opatření pro dosažení spokojenosti


procesy



zákazníka obvykle vycházejí z oblastí, které byly zákaznickými skupinami identifikovány jako důležité a jsou založeny na tom, co může škola ve své specifické oblasti služeb zlepšit. Pro všechny školy je důležité, aby přímo měřily spokojenost svých zákazníků s ohledem na image školy, produkty a služby, které škola poskytuje, na otevřenost školy a zapojení zákazníků. K zaznamenání spokojenosti může škola využít obvykle průzkumy u zákazníků, ale může využívat i jiné nebo doplňkové nástroje (například skupiny s určitým zaměřením, panely uživatelů atd.).

Kritérium ZÁKAZNÍCI – VÝSLEDKY obsahuje sebehodnocení toho, jaké výsledky dosahuje škola v úsilí splnit potřeby a očekávání zákazníků: 6.1 Výsledky měření spokojenosti zákazníků 6.2 Ukazatele měření orientovaných na zákazníka

111


Subkritérium 6.1 Výsledky měření spokojenosti zákazníků Zvažte, jakých výsledků škola dosáhla ve svém úsilí plnit potřeby a očekávání zákazníků prostřednictvím výsledků měření spokojenosti zákazníků Příklady a)

Náměty:

výsledky týkající se celkové image školy, například

- celková úroveň spokojenosti s úrovní vzdělávání,

¡

výsledky měření všeobecné úrovně spokojenosti s denní komunikací se studenty

¡

hodnocení studenty

¡

ochota doporučit školu

¡

student se vrátí na další formy vzdělávání

¡

výsledky dílčích průzkumů u studentů prvních ročníků Důkazy:

– vlídnost a nestrannost při jednáních,

– vstřícné a aktivní chování,

– flexibilita a schopnost řešit jednotlivé situace,

– otevřenost ke změnám,

112

¡

dotazníky a jejich vyhodnocování

¡

výsledky měření spokojenosti s denní komunikací se studenty

¡

výsledky měření spokojenosti studentů s tím, jak pracovníci dokáží zvládnout těžké situace

¡

výsledky sledování vstřícnosti školy vůči studentům

¡

výsledky měření spokojenosti studentů s jednáním školy s nimi

¡

aktivní chování ke studentům

¡

výsledky měření spokojenosti s individuálním přístupem k studentovi

¡

projednávání podnětů od studentů dle individuálních situací (učitel-student, vedení školy – student, učitel – rodič, porady učitelů, porady vedení)

¡

výsledky měření spokojenosti se schopností inovace produktů školy

¡

výsledky měření spokojenosti s otevřeností školy vůči změnám, požadavkům na změnu (například změna


učebního plánu, rozvrhu, nové modernizace učebních pomůcek)

– hledání podnětů a shromažďování myšlenek pro zlepšování,

– vliv školy na kvalitu života studenta/společnosti.

b)

způsoby

výuky,

¡

zavádění nových oborů studia

¡

aktualizace učebních plánů a tématických osnov

¡

modernizace učebních pomůcek

¡

výsledky měření spokojenosti s tím, jakým způsobem čerpá škola inspiraci a vědomosti z okolí, například prostřednictvím dalšího vzdělávání, z vytvořených partnerských sítí nebo návštěvou jiných organizací, zahraničními stážemi apod.

¡

výsledky měření spokojenosti s uplatňováním nejnovějších trendů v dané odborné oblasti

¡

předmětové komise posuzují realizaci návrhů pedagogů a žáků

¡

schůzky předmětových komisí

¡

výsledky měření spokojenosti s poskytovanými produkty a jejich závažnost

¡

výsledky měření spokojenosti se zvyšováním kvality života prostřednictvím produktů poskytovaných školou

¡

výsledky měření spokojenost absolventů ohledně získání všeobecných a odborných znalostí po dobu studia

¡

výsledky měření spokojenosti s mírou zapojení studentů do návrhu a přípravy služeb a produktů

¡

výsledky měření spokojenosti s mírou zapojení studentů do procesu rozhodování

¡

spolupráce třídního učitele a vedení se studenty školy a jejich rodiči

¡

možnost žáků vyjadřovat se ke způsobu výuky – anonymní schránka námětů a připomínek, e-mailová komunikace, fórum na webu školy apod.

¡

vytváření studentských rad či parlamentů

výsledky týkající se zapojení a participace, například

– úsilí o zapojení studentů do navrhování produktů a do procesu rozhodování,

113


– angažovanost pracovníků školy ve vztahu ke studentům.

¡

výsledky měření spokojenosti se stykem se školou

¡

vedení zájmových aktivit pro studenty ve volném čase pedagogů ( výtvarný kroužek, výuka třetího jazyku, basketball, fotbal apod.)

¡

výsledky měření spokojenosti s úředními hodinami

¡

výsledky měření spokojenosti s dobou pro vyřízení požadavku

¡

výsledky měření spokojenosti s precizností vyřízení požadavku

¡

flexibilita vedení a zaměstnanců při vyřizování požadavků – forma elektronické komunikace, telefonická komunikace apod.

¡

výsledky měření spokojenosti s možností využívání internetu

¡

výsledky měření spokojenosti s možností využívání intranetu

¡

výsledky měření spokojenosti s dostupností množstvím a kvalitou informací,

¡

nástěnky, školní časopis

¡

informační centrum

¡

využívání prostředků výpočetní techniky

¡

výsledky měření spokojenosti s informovaností o průběhu vyřizování ve škole

¡

výsledky měření spokojenosti se srozumitelností poskytovaných informací (například s metodickými příručkami)

¡

dostupnost formulářů na internetu

¡

výsledky měření spokojenosti s dostupností budovy, případně kontaktních míst školy (například MHD, možnost parkování)

¡

výsledky měření spokojenosti s informováním o umístění budovy (například směrové tabule, mapa na webové stránce)

c) výsledky týkající se dostupnosti, například – konzultační hodiny, úřední hodiny,

– množství a kvalita* použitelných, dostupných a transparentních informací,

– úsilí zaměřené na administrativní zjednodušení a využívání jednoduchého jazyka,

– umístění budov (blízkost veřejné dopravy, parkovací možnosti, zeleň, bezpečné přechody, atd.).

114


d)

¡

výsledky měření spokojenosti s dostupností budovy pro zdravotně postižené (například bezbariérový přístup)

¡

parkoviště před školou

¡

úschovna kol ve škole

¡

zastávka MHD cca 5 minut, nádraží cca 10 minut

¡

výsledky měření spokojenosti s kvalitou produktů školy (spokojenost s výukou)

¡

hodnocení spokojenosti prováděné absolventy školy

¡

zkoumání výsledků absolventů na trhu práce (zaměstnanost, fluktuace do jiných oborů, popř. jejich průměrný plat)

¡

jak hodnotí míru motivace vyučujícím

¡

vnímání pedagogické činnosti a množství, délka a efektivita,

¡

průzkumy vnímání náročnosti školy a spravedlnosti pedagogického sboru a jeho jednotlivců studenty

¡

vnímání odborné činnosti studentem: kvalita, přidaná hodnota, spolehlivost, inovace, vliv na ŽP, dosažení špičkových odborných výsledků

výsledky týkající se produktů a služeb, například

– kvalita, spolehlivost, soulad se standardy kvality* a s deklaracemi práv studentů,

studentem:

kvalita

• sociometrické průzkumy třídy ¡

jednoznačná orientace na sběr dat, analýzu, sledování a vyhodnocování vzdělávacích výsledků, jež jsou jednou ze složek výstupů produkovaných vzdělávacími procesy, a to na: znalosti v jednotlivých předmětech, znalosti v klíčových předmětech (jazyky, matematika, odborné předměty), dovednosti vztahující se k učivu (např. testy na porozumění čtenému), zájmové aktivity (např. školní sportovní kluby, účast v soutěžích apod.)

¡


¡

práce na standardech kvality výuky v rámci benchmarkingového projektu

¡

aplikace Modelu CAF

¡

aplikace Modelu EFQM, popřípadě norem ISO

115


– kvalita rad poskytovaných studentovi,

– kvalita, spolehlivost, soulad se standardy kvality* a s deklaracemi práv studentů.

PŘIDĚLTE BODY POMOCÍ PANELU VÝSLEDKŮ

116

¡

výsledky měření spokojenosti s kvalitou poradenství (výchovné poradenství – volba zaměstnání, speciální vzdělávací potřeby, péče o nadané, pedagogickopsychologické poradenství, možnost krizové intervence poradcem)

¡

hodnocení při výstupu – závěrečné zkoušky, maturitní zkoušky

¡

výsledky měření spokojenosti s kvalitou produktů školy (spokojenost s výukou)

¡

hodnocení spokojenosti prováděné absolventy školy

¡

zkoumání výsledků absolventů na trhu práce (zaměstnanost, fluktuace do jiných oborů, popř. jejich průměrný plat)

¡

jak hodnotí míru motivace vyučujícím

¡

vnímání pedagogické činnosti a množství, délka a efektivita,

¡

průzkumy vnímání náročnosti školy a spravedlnosti pedagogického sboru a jeho jednotlivců studenty

¡

vnímání odborné činnosti studentem: kvalita, přidaná hodnota, spolehlivost, inovace, vliv na ŽP, dosažení špičkových odborných výsledků

¡

sociometrické průzkumy třídy

¡

jednoznačná orientace na sběr dat, analýzu, sledování a vyhodnocování vzdělávacích výsledků, jež jsou jednou ze složek výstupů produkovaných vzdělávacími procesy, a to na: znalosti v jednotlivých předmětech, znalosti v klíčových předmětech (jazyky, matematika, odborné předměty), dovednosti vztahující se k učivu (např. testy na porozumění čtenému), zájmové aktivity (např. školní sportovní kluby, účast v soutěžích apod.

studentem:

kvalita


Subkritérium 6.2 Ukazatele měření orientovaných na zákazníka Zvažte, jakých výsledků škola dosáhla ve svém úsilí plnit potřeby a očekávání zákazníků/studentů prostřednictvím ukazatelů měření orientovaných na zákazníka. Zhodnoťte a doložte: Příklady a)

Náměty:

výsledky týkající se celkové image školy, například

– počet stížností,

– rozsah úsilí o zlepšování důvěry veřejnosti ve školu a v její služby a produkty,

¡

trendy v počtu podaných stížností

¡

závažnost nebo opodstatněnost stížností

¡

evidence stížností a jejich vyhodnocování

¡

počet realizovaných zlepšení na základě iniciativy studentů

¡

počet ocenění od studentů a počet nominací na ceny

¡

pedagogické činnosti: úspěšnost při zkouškách, úspěšnost absolventů, přijímání studentů do všech forem studia

¡

odborné činnosti: konkurenceschopnost, ekonomické výsledky, úspěšnost v získávání grantů, publikační činnost, flexibilita

¡

úspěšnost studentů při vědomostních olympiádách, soutěžích apod.

¡

počet tzv. studentských konferencí (tj. konference pořádané studenty na vysoce odborná témata)

¡

počet počítačů na žáka

¡

množství možností pro studium cizích jazyků (počet nabízených cizích jazyků ve výuce školou)

¡

počet „odpadlíků“ (dropouts) v ročníku

¡

transparentnost statistiky vzhledem k absolventům, jejich úspěšnosti a „odpadlíkům“

¡

nabídka zájmové činnosti i pro studenty mimo školu

¡

prezentace školy v médiích

¡

pochvalné a děkovné dopisy od partnerů školy

¡

evidence kázeňských přestupků studentů i mimo školu – evidováno jako příčina ke kázeňským přestupkům

117


¡

organizování akcí pro širokou veřejnost (školní akademie, divadelní představení, vystoupení ke Dni matek apod.)

¡

evidence počtu intervencí ze strany ombudsmana

¡

evidence počtu kontaktů studentů s policií (asociální a antisociální chování)

– četnost reakcí o škole v médiích,

¡

pravidelný monitoring všech médií

– počet uchazečů o studium, převis poptávky nad nabídkou,

¡

počet zaslaných přihlášek od zájemců o studium

¡

počet přijatých versus nepřijatých uchazečů ke studiu

¡

počet hodin vzdělávání v dané oblasti

¡

počet stížností / pochval na komunikaci kontaktních pracovníků se studenty

¡

studium speciální pedagogiky

¡

nárůst školení pedagogů v oblasti moderních forem výuky

¡

funkce výchovného poradce

¡

funkce preventisty sociálně patologických jevů

¡

komunikace třídního učitele se studenty a rodiči pomocí e-mailů a SMS zpráv (např. předběžné omluvení absence rodiči)

¡

procento získaných odpovědí z průzkumu měření spokojenosti studentů

¡

počet realizovaných skupinových interview

¡

využití studentů pro odbornou činnost

¡

zapojení studentů do výzkumu, projektů a konferencí

¡

dotazníkové šetření o vyučovaných předmětech mezi maturanty

¡

počet studentských seminárních soutěží

¡

poměr přijatých návrhů k celkovému počtu podaných návrhů od studentů

– počet intervencí,

– rozsah vzdělávání pracovníků zaměřeného na efektivní a přátelskou komunikaci a jednání se studenty.

c)

výsledky týkající se zapojení, například

– rozsah zapojení zainteresovaných stran do navrhování a poskytování produktů a/nebo do navrhování rozhodovacích procesů,

– přijaté a zaznamenané návrhy,

118


¡

počet studentů k informacím

¡

komunikace elektronickou formou, fórum na webových stránkách školy

¡

studentská rada, popřípadě parlament

¡

linka důvěry

¡

školské komise

– dodržování zveřejněných standardů pro produkty,

¡

deklarace práv občanů

– počet absolventů a pohyb studentů,

¡

pedagogická dokumentace, výkazy

– počet inovovaných produktů na základě námětů od studentů,

¡

volitelné předměty, cizí jazyky, volnočasové aktivity

– rozsah úsilí zlepšit dostupnost, přesnost a transparentnost informací.

¡

počet návrhů na vývoj informačních zdrojů a kanálů od studentů

¡

počet informačních článků v novinách, časopisech

¡

počet zásahů na webové stránce s cílem zlepšit dostupnost, přesnost a transparentnost informací realizovaných školou

¡

publikování studijních materiálů pro potřeby studentů na webových stránkách vyučujících

– uplatňování a rozsah využívání nových a inovačních způsobů jednání se studenty.

c)

využívajících

internetový

přístup

výsledky týkající se produktů a služeb, například


119

120

Kritérium 7 PRACOVNÍCI – VÝSLEDKY

Kritérium 7: Pracovníci – výsledky Kritérium 7 udává výsledky, kterých škola dosahuje ve vztahu k uspokojování svých pracovníků.

předpoklady

výsledky

pracovníci

pracovníci výsledky

Klíčová hlediska klíčové Lidmi ve škole jsou všichni zákazníci strategie procesy výsledky vedení výsledky a plánování pracovníci a ti, kteří přímo či výkonnosti nepřímo poskytují služby zákazníkům. Toto kritérium zahrnuje partnerství společnost spokojenost všech lidí ve škole a zdroje výsledky a mělo by být svázáno s kritériem Pracovníci (řízení inovace a učení se lidských zdrojů). Externí omezení budou často limitovat volnost školy v této oblasti. Omezení a úsilí školy K zaznamenávání spokojenosti používají školy obvykle ovlivňovat tato omezení by měla být tudíž jasně průzkumy pracovníků, mohou však také využívat jiné nebo prezentována. Měření by měla být zaměřena na oblasti, doplňkové nástroje (například skupiny s určitým zaměv nichž mají školy volnost jednat. řením).

Pro školy je důležité, aby přímo zaznamenávaly výsledky ve vztahu k pracovníkům, týkající se představ pracovníků školy o jejím poslání, o pracovním prostředí, řízení školy a o systémech řízení školy, o kariérním postupu, rozvíjení osobních dovedností a o produktech a službách, které škola poskytuje.

Školy rovněž disponují řadou možných interních ukazatelů, pomocí nichž mohou měřit výsledky, kterých dosahují ve vztahu k pracovníkům z hlediska jejich spokojenosti, výkonnosti, rozvíjení dovedností, jejich motivace a jejich angažovanosti ve škole.

Kritérium PRACOVNÍCI – VÝSLEDKY obsahuje sebehodnocení toho, jaké výsledky dosahuje škola v úsilí splnit potřeby a očekávání zákazníků prostřednictvím: 7.1 měření spokojenosti pracovníků a motivace 7.2 ukazatelů výsledků školy ve vztahu k pracovníkům

121


Subkritérium 7.1 Výsledky měření spokojenosti pracovníků a motivace Zvažte, jakých výsledků škola dosáhla ve svém úsilí plnit potřeby a očekávání zákazníků na základě přímých měření spokojenosti a motivace pracovníků zhodnoťte a doložte: Příklady

Náměty:

Výsledky týkající se celkové spokojenosti, pokud jde o: a)

b)

c)

celkovou image organizace a celkovou výkonnost organizace (pro společnost, občany/zákazníky, další zainteresované strany),

míru informovanosti zaměstnanců o střetech zájmů,

míru zapojení zaměstnanců v organizaci a v naplňování jejího poslání;

¡

výsledky průzkumu spokojenosti s celkovou image školy

¡

výsledky průzkumu spokojenosti s dosahováním stanovených cílů

¡

výsledky průzkumu spokojenosti s celkovou prací výsledky průzkumu spokojenosti s náročností výuky

¡

výsledky průzkumu spokojenosti se spoluprací s kolegy a jejich vzájemnou podporou

¡

výsledky průzkumu se spokojeností s klimatem, atmosférou školy

¡

výsledky průzkumu se spokojeností se Školní radou (její prací) a vůbec se spoluprací s rodiči

¡

výsledky průzkumu spokojenosti s vytvořením prostoru na zlepšování vztahu se studenty a zákonnými zástupci

¡

výsledky průzkumu spokojenosti s vytvořením prostoru na komunikaci se studenty a zákonnými zástupci

¡

výsledky průzkumu spokojenosti se zapojením do vypracovávání poslání a vize

¡

výsledky průzkumu spokojenosti se zapojením do strategických úloh školy

¡

výsledky průzkumu spokojenosti se zapojením do formulování cílů vlastní pracovní náplně

Výsledky týkající se spokojenosti pracovníků s managementem a se systémy řízení: d)

122

schopnost vrcholového a střední managementu řídit organizaci (např. stanovování cílů, přidělování zdrojů) a komunikovat,

¡

výsledky průzkumu spokojenosti pracovníků s vedením vzhledem na odborné znalosti, úroveň řízení, komunikační schopnosti a manažerské schopnosti


e)

f)

oceňování individuálního i týmového úsilí,

přístup organizace k inovaci;

¡

výsledky průzkumu spokojenosti pracovníků s vedením střední úrovně, výsledky průzkumu spokojenosti pracovníků se systémy řízení na školy

¡

výsledky průzkumu spokojenosti s mírou ztotožnění se s úlohami

¡

výsledky průzkumu spokojenosti se systémem hodnocení pracovníků

¡

výsledky průzkumu spokojenosti s oceňováním individuálního a týmového úsilí

¡

výsledky průzkumu spokojenosti se stanovováním cílů

¡

výsledky průzkumu spokojenosti s měřením výkonnosti

¡

výsledky průzkumu spokojenosti se stimulováním

¡

a zapojením do inovace pracovních postupů

¡

a zlepšování metod na řešení pracovních úloh

¡

výsledky průzkumu spokojenosti s pracovní atmosférou

¡

výsledky průzkumu spokojenosti s interní komunikací, se spolupráci mezi jednotlivými úseky

¡

rovné vztahy

¡

výsledky průzkumu spokojenosti s vedením začínajících pedagogů a s přístupem k pedagogům odcházejícími do penze

¡

výsledky průzkumu spokojenosti s etikou vztahů

¡

výsledky průzkumu spokojenosti s tím, jako škola přistupuje k osobním problémům pracovníků

¡

výsledky průzkumu spokojenosti s tím, jak škola šetří zdroje a chrání životní prostředí

¡

výsledky průzkumu spokojenosti s nabídkou pružnosti pracovní doby a možností harmonizovat práci s rodinným životem a osobními záležitostmi

Výsledky týkající se spokojenosti s pracovními podmínkami: g)

h)

pracovní atmosféra a kultura v organizaci (např. řešení konfliktů, stížností nebo pracovních problémů),

přístup k sociálním otázkám (např. pružná pracovní doba, vyvážený vztah mezi prací a soukromím zaměstnanců, péče o zdraví),

123


i)

zabezpečení rovných příležitostí, zacházení a jednání se zaměstnanci;

spravedlivé

¡

výsledky průzkumu spokojenosti s designem pracoviště

¡

výsledky průzkumu spokojenosti s možností ovlivňovat uspořádání vlastního pracoviště

¡

zdravotní a bezpečnostní podmínky

¡

bezpečnost práce

Výsledky týkající se motivace a spokojenosti s kariérním růstem a rozvíjením dovedností: j)

k)

schopnost managementu podporovat strategii řízení lidských zdrojů, systematicky zvyšovat kvalifikaci zaměstnanců a jejich znalosti cílů organizace,

výsledky týkající se ochoty zaměstnanců akceptovat změny.


124

¡

výsledky průzkumu spokojenosti s tím, jak škola poskytuje příležitosti na vzdělávání a možnost pracovního postupu

¡

kariérní rozvoj

¡

spokojenost s finanční odměnou

¡

stejné příležitosti, zplnomocnění

¡

příležitosti k učení

¡

uznání stanovení a oceňování úkolů

¡

výsledky průzkumu spokojenosti s motivací za vynaložené zvýšené pracovní úsilí v případě mimořádných okolností


Subkritérium 7.2 Ukazatele výsledků školy ve vztahu k pracovníkům Zvažte, jakých výsledků škola dosáhla ve svém úsilí plnit potřeby a očekávání studentů prostřednictvím ukazatelů týkajících se výsledků ve vztahu k pracovníkům. Zhodnoťte a doložte: Příklady a)

ukazatele pro zjišťování spokojenosti

– úroveň absencí nebo nemocnosti,

– míra fluktuace zaměstnanců,

– počet stížností;

b)

Náměty:

¡

výsledky měření absentérství

¡

výsledky měření nepřítomnosti z důvodu krátkodobé neschopnosti práce

¡

výsledky měření nepřítomnosti z důvodu dlouhodobé neschopnosti práce

¡

výsledky – procento neobsazených míst

¡

výsledky analýzy důvodů odchodu nebo výměny pracovníků v školy

¡

počet a důvody odchodů pracovníků s plnou kvalifikací

¡

počet stížností na personální administrativu

¡

počet stížností, které jsou řešené soudní cestou

ukazatele pro zjišťování výkonnosti např. míra produktivity, výsledky hodnocení ¡

použití mzdových prostředků v závislosti od výsledků služebního hodnocení

¡

použití prostředků na odměňování výjimečného úsilí

– vazba mezi výkonností jednotlivce a kvalitou služeb a produktů,

¡

porovnání výsledků měření ukazatelů s písemnými pokyny hodnotitele o služebních úlohách pro pracovníky, které je následně podkladem pro hodnocení pracovníky

– výsledky ukazatelů výkonnosti jednotlivce;

¡

počet realizovaných nápadů

¡

počet porušení pracovní kázně

¡

porovnání počtu splněných úloh pracovníky za dané období s předcházejícím obdobím

¡

poměr mezi požadovanou a odbornou kvalifikací

¡

pedagogické úvazky a ostatní aktivity

¡

míra úspěšnosti výcviku a rozvoje na splnění cílů organizace

– výsledky hodnocení a/nebo oceňování práce nad rámec pracovních povinností,

125


c)

d)

rozsah využívání informačních a komunikačních technologií zaměstnanci,

– efektivita prostředků vynaložených na vzdělávání;

f)

126

výsledky z měření používání (Microsoft Word, Excel, PowerPoint, Outlook, apod.) vyjádřené v procentech

¡

počet přístupů na internet, intranet

¡

pravidelné doplňování internetové a intranetové stránky ve smyslu zákona o svobodném přístupu k informacím tak, aby všichni pracovníci mohli v co největší míře využívat informační technologie

¡

počet pracovníků využívajících při své práci moderní IT (například prezentace, přednášky)

¡

zlepšení profilů pracovníků (například manažerské dovednosti u vrcholových manažerů, schopnost pracovat se studenty, občany, jazyková příprava) za dané období

¡

zlepšení používání informačních technologií

¡

poměr plánovaných a skutečně zúčastněných účastníků vzdělávání

¡

poměr objemu mzdových prostředků prostředků vynaložených na vzdělávání

¡

průměrný objem vynaložených vzdělávání na jednoho pracovníky

¡

měření času spotřebovaného průměrně na rozvíjení schopností na jednoho pracovníky (například počet pracovních dnů strávených na vzdělávání)

¡

záznamy o počtu návštěv školy

¡

úroveň a kvalita vyřízení spisové agendy

¡

dodržování etického kodexu všemi pracovníci školy

¡

počet kladně vyřízených stížností za určité časové období

¡

počet pracovníků, kteří se zúčastnili výměny pracovního místa školy, jiného pracoviště v rámci veřejné správy

ukazatele týkající se rozvíjení dovedností

– míra účasti a úspěšnosti v rámci vzdělávání,

e)

¡

důkazy o schopnosti jednat s občany / zákazníky a reagovat na jejich potřeby

úroveň rotace zaměstnanců uvnitř organizace (vnitřní mobilita)

k

objemu

prostředků

na


g)

ukazatelé týkající se motivace a aktivní účasti (např. míra návratnosti dotazníků při průzkumech prováděných mezi zaměstnanci, počet návrhů na inovace, aktivní účast v interních diskusních skupinách)

¡

procento účasti pracovníků na pedagogických poradách

h)

výše a četnosti mimořádných odměn pro jednotlivce a týmy

¡

procento mzdových prostředků vyplácených za realizaci úspěšných projektů

i)

počet nahlášených případů možných střetů zájmů

¡

záznamy


127

128

Kritérium 8 SPOLEČNOST – VÝSLEDKY

Kritérium 8: Společnost výsledky Kritérium 8 udává, čeho škola dosahuje při uspokojování potřeb a očekávání místní, národní a mezinárodní společnosti jako celku. Patří sem vnímání přístupu školy ke kvalitě života, k životnímu prostředí a k ochraně globálních zdrojů a vlastní interní opatření týkající se hospodárnosti* školy. Patří sem také vztahy školy s ostatními školami a orgány, které ovlivňují a řídí jeho záležitosti.

předpoklady


pracovníci

vedení



procesy




Klíčová hlediska Školy ovlivňují veřejnost a celou společnost charakterem své primární funkce. Výsledky těchto činností se odrážejí ve spokojenosti zákazníků a jsou prezentovány kritérii výsledků práce. Toto kritérium měří vliv školy na

společnost mimo její primární funkci. Tato opatření se týkají jak míry vnímání*, tak (přichází-li to v úvahu) kvantitativních ukazatelů.

Kritérium SPOLEČNOST VÝSLEDKY obsahuje sebehodnocení výsledků školy týkající se: 8.1 Výsledky společenských měření vnímaných zainteresovanými stranami 8.2 Ukazatele společenské výkonnosti stanovené organizací

129


Subkritérium 8.1 Výsledky společenských měření vnímaných zainteresovanými stranami Zvažte, jakých výsledků škola dosáhla s ohledem na společnost prostřednictvím výsledků společenských měření vnímaných zainteresovanými stranami. Zhodnoťte a doložte: Příklady

Náměty:

a)

¡

vyhlášení a hodnocení školy v médiích

¡

uznání organizacemi zaměřenými na činnost ve stejné oblasti

¡

statistika realizovaných projektů a aplikované legislativy a odezva na ně formou průzkumů v různém čase po jejich aplikaci

¡

sledování sociálně slabých žáků, spolupráce s úřady

povědomí široké veřejnosti o vlivu organizace na kvalitu života občanů/zákazníků,

Důkazy:

b)

pověst organizace (např. jako zaměstnavatele, jako subjektu podporujícího místní/globální společnost),

¡

rozpočet školy

¡

počet lidí zaměstnaných školou

¡

spolupráce se sociálními úřady

¡

účast v regionální radě profesní přípravy

¡

účast školy v Radě pro rozvoj lidských zdrojů

¡

poskytování prostor a zařízení na dobrovolnou sociální práci

¡

podpora regionálních aktivit (například prostřednictvím sbírek)

¡

sbírky použitých věcí pro odkázané osoby

¡

sponzorování (například lokální sportovní aktivity, krizový stav, zahraniční podpora)

¡

spolupráce s místním (městským) úřadem, vedením organizací – odborné praxe, mezinárodní spolupráce Důkazy:

130

¡

počet finančně podpořených aktivit

¡

zapojování do sportovních akcí a turnajů

¡

spolupráce s městským divadlem

¡

zapojování do aktivit ochránců přírody


c)

ekonomický vliv na společnost na místní, regionální, národní a mezinárodní úrovni,

¡

spoluúčast s místními partnery a firmami při zajišťování společenských akcí

¡

poskytnutí prostor školy občanským sdružením

¡

poskytnutí prostor školy pro jednání městského školy

¡

poskytnutí prostor školy pro pořádání soutěží

¡

záznamy z porad a setkání

¡

poskytování prostor a zařízení na dobrovolnou sociální práci

¡

podpora regionálních aktivit (například prostřednictvím sbírek)

¡

sbírky použitých věcí pro odkázané osoby

¡

sponzorování (například lokální sportovní aktivity, krizový stav, zahraniční podpora)

¡

spolupráce s místním (městským) úřadem, vedením organizací – odborné praxe, mezinárodní spolupráce Důkazy:

d)

¡

počet finančně podpořených aktivit

¡

zapojování do sportovních akcí a turnajů

¡

spolupráce s městským divadlem

¡

zapojování do aktivit ochránců přírody

¡

spoluúčast s místními partnery a firmami při zajišťování společenských akcí

¡

poskytnutí prostor školy občanským sdružením

¡

poskytnutí prostor školy pro jednání městského úřadu

¡

poskytnutí prostor školy pro pořádání soutěží

¡

záznamy z porad a setkání

přístup k problematice životního prostředí (např. ochrana před hlukem, znečišťování ovzduší),

131


e)

environmentální vliv na společnost na místní, regionální, národní a mezinárodní úrovni,

¡

výsledky aktivního pozitivního marketingu zaměřeného na zvyšování povědomí veřejnosti o školy

¡

veletrhy škol Důkazy:

f)

vliv na společnost z hlediska udržitelného rozvoje na místní, regionální, národní a mezinárodní úrovni,

¡

počet opatření pro zvyšování povědomí

¡

webové stránky školy

¡

školní časopis, příspěvky do regionálního tisku a TV

¡

zpětná vazba v rámci Dne otevřených dveří

¡

účast studentů školy na mimoškolních akcích

¡

počet oslovených subjektů

¡

objem finančních prostředků vynaložených na podporu aktivit v sociální, hospodářské a ekologické oblasti

¡

organizování setkání pod záštitou školy

¡

výchova studentů k chování šetrnému k životnímu prostředí

¡

ekologické aktivity, kulturně společenské a charitativní akce Důkazy:

132

¡

počet podpořených subjektů a projektů

¡

vzdělávání handicapovaných občanů

¡

setkání s absolventy školy

¡

setkávání s bývalými pracovníci školy

¡

účast při výsadbě zeleně na veřejných prostranstvích

¡

výzdoba prostranství před školou

¡

školní plesy

¡

společné akce se spřátelenými školami


g)

vliv na společnost zohledňující kvalitu demokratické účasti na místní, regionální, národní a mezinárodní úrovni,

¡

počet pracovníků na společenských akcích organizovaných školou nebo jinými organizacemi

¡

počet pracovníků na činnosti zainteresovaných stran (například účastí v orgánech profesních organizací, svazů, sdružení, pracovních komisí)

¡

propůjčování místností školy, organizace sportovních dnů Důkazy:

h)

názor široké veřejnosti na otevřenost a transparentnost organizace,

i)

etické chování organizace,

¡

pracovníci školy jsou členy profesních asociací

¡

pracovníci školy jsou angažováni v neziskových organizacích

¡

podpora zájmové a sportovní činnosti ve škole

¡

pronájem tělocvičny školy pro širokou veřejnost

¡

školní plesy

¡

využívání prostor školy pro volební místnosti

¡

pravidelné konání Dne otevřených dveří

¡

objem rozpočtu na podporu kulturních, sportovních, sociálních aktivit k celému rozpočtu

¡

vyhodnocování etického chování vzhledem na počet podaných stížností vůči vlastním pracovníkům

¡

výsledky mediálního průzkumu

¡

řešení připomínek, stížností, etická pravidla

¡

počet pracovníků se zvláštními potřebami při běžné práci

¡

počet pracovníků se ZPS a ZTP

¡

počet charitativních studentských sbírek Důkazy:

¡

schválení etického kodexu

¡

organizační řád

¡

besedy se studenty

¡

výsledky spokojenosti studentů ve vztahu k chování

133


j)

Pozornost (negativní/pozitivní), organizaci média.

jakou

věnují

¡

dohody s ÚP

¡

počet projektů nebo opatření týkající se znevýhodněných

¡

výuka žáků se specifickými poruchami učení

¡

podpora sociálně slabých studentů nadační fond

¡

příspěvky pracovníkům z FKSP

¡

výsledky analýzy komunikace a mediálních obrazů

¡

výsledky analýzy denního monitoringu médií Důkazy:

¡


134

příspěvky z regionálního a denního tisku o akcích školy na nástěnkách


Subkritérium 8.2 Ukazatele společenské výkonnosti stanovené organizací Zvažte, jakých výsledků škola dosáhl ve svém úsilí plnit potřeby a očekávání studentů a občanů, prostřednictvím ukazatelů společenské výkonnosti stanovené organizací. Zhodnoťte a doložte: Příklady

Náměty:

a)

vztah s příslušnými orgány, skupinami a zástupci veřejnosti,

¡

záznamy

b)

rozsah pozornosti, kterou věnují organizaci média,

¡

tisková služba

c)

podpora věnovaná sociálně znevýhodněným občanům,

¡

záznamy

d)

podpora věnovaná integraci a začlenění etnických menšin,

¡

záznamy

e)

podpora mezinárodních rozvojových projektů,

¡

záznamy

f)

podpora občanské angažovanosti občanů/zákazníků a zaměstnanců,

¡

záznamy

g)

produktivní výměna znalostí a informací,

¡

záznamy

h)

programy prevence zdravotních rizik a úrazů občanů/zákazníků a zaměstnanců,

¡

počet úrazů, které se staly studentům ve škole

¡

počet stížností od studentů na bezpečnost školy Důkazy:

¡

počet úrazů, které se staly studentům ve škole

¡

počet opatření

¡


¡

vybudování informačních systémů

¡

zajišťování pedagogického dozoru v objektech školy

¡

provádění pravidelných technikem školy

kontrol

bezpečnostním

135


i)

aktivity organizace zaměřené na zachování a udržení zdrojů (např. míra dodržování standardů pro životní prostředí, používání recyklovaných materiálů, používání ekologických způsobů dopravy, omezení hluku a jiných nepříjemných věcí, snížení spotřeby např. vody, elektřiny, plynu).

¡

výsledky úsporných opatření (například využívání malolitrážních vozidel, repasovaných žárovek – zrušit – zaměnit spíš za „solární systém pro ohřev vody, automatická regulace topení, zateplení budov)

¡

výsledky analýz environmentálních rizik, vlivů a dopadů v projektech

¡

výsledky hodnocení zlepšování vlivů a dopadů mezi různými obdobími

¡

výsledky vlivu na osvětu a vzdělávání studentů a občanů Důkazy:


136

¡

výsledky energetického auditu výměna osvětlení a technologií za nové s nižší energetickou spotřebou

¡

třídění odpadu

¡

solární systém na ohřev teplé vody, zateplení budov, výměna oken

¡

zásady šetrnosti ve škole

¡

absolvování environmentálního minima zaměstnanci a studenty školy

¡

revize zařízení ovlivňující životní prostředí

¡

problematika životního prostředí je začleňována do vzdělávacích programů

¡

účast v projektu „Slunce do škol“

Kritérium 9 KLÍČOVÉ VÝSLEDKY ČINNOSTÍ A VÝKONNOSTI

Kritérium 9: Klíčové výsledky výkonnosti* Kritérium 9 udává, čeho škola dosahuje s ohledem na svůj mandát a specifikované cíle a při uspokojování potřeb a očekávání každého, kdo má ve škole finanční nebo jiný hmotný zájmem. Klíčová hlediska

předpoklady


pracovníci

vedení


procesy



Klíčové výsledky činností a výkonnosti školy se vztahují ke partnerství společnost všemu, co škola stanoví jako a zdroje výsledky podstatné k měřitelným výsledkům školy v krátkodobých inovace a učení se a dlouhodobých termínech. Klíčové výsledky výkonnosti jsou míry efektivnosti a účinnosti nebo poskytování služeb Výsledky se týkají měření výkonnosti školy s ohledem na a produktů, krátkodobých a dlouhodobých cílů, včetně dosahování cílů a následků klíčových aktivit (efektivnost) specifických záměrů řízených politikou. Tyto míry jsou jak stejně jako interního fungování školy. Kromě toho zahrnují finanční tak nefinanční a mnoho z nich bude těsně spjato měření výkonnosti školy při racionálním a hospodárném s politikou a strategií (kritérium 2) a s kritickými procesy využívání jejích finančních zdrojů (hospodaření) a při (kritérium 5). účinném využívání finančních zdrojů.

Kritérium KLÍČOVÉ VÝSLEDKY VÝKONNOSTI obsahuje sebehodnocení o vývoji ukazatelů výsledků, které dosahuje škola ve vztahu k: 9.1 Externím výsledkům: výstupy a výsledky ve srovnání s cíli 9.2 Interním výsledkům

137


Subkritérium 9.1 Externí výsledky: výstupy a výsledky ve srovnání s cíli Zvažte, jaký je vývoj ukazatelů výsledků dosahovaných školou ve vztahu k externím výsledkům: výstupy a výsledky ve srovnání s cíly. Příklady

Náměty:

a)

¡

výsledky dodržování počtu realizovaných výstupů vzhledem k podepsaným smlouvám, dohodám o spolupráci, plánům a podobným dokumentům

¡

počet kvalifikovaných pedagogů a vědeckých pracovníků

¡

počet přijímaných studentů a studentů v jednotlivých ročnících a oborech

¡

počet a uplatnění absolventů

¡

počet a kvalita odborných i pedagogických publikací

¡

počet a objem získaných grantových projektů

rozsah dosahování cílů z hlediska výstupů a výsledků (poskytování produktů a služeb),

Důkazy:

b)

zlepšení kvality poskytovaných služeb produktů vzhledem k výsledkům měření,

nebo

¡


¡

certifikační audit

¡

splnění ročního plánu činnosti školy – počet absolventů, kteří úspěšně složili závěrečnou, maturitní zkoušku

¡

počet a uplatnění absolventů dle statistik ÚP

¡

výsledky schopnosti dodržovat vlastní nebo externí normy kvality (například formulované v dokumentech o úrovni služeb)

¡

výsledky úrovně dodržování zákonů a praxe

¡

výsledky vyhledávání školy studenty

¡

výsledky počtu přístupů na domovskou webovou stránku

¡

výsledky počtu chyb, které vedly k námětům na zlepšování v praxi Důkazy:

138

¡

školní řád

¡

řídící akty

¡

výroční zpráva


c)

účinnost vynaložených nákladů,

¡

výsledky interního auditu

¡

výsledky pravidelných externích kontrol

¡

zvyšování kvalifikace pracovníků – semináře, školení, konference apod.

¡

vypsání hodin na doučování na základě klasifikačních výsledků

¡

informace o počtu studentů přijatých n a vysoké školy

¡

čas využitý na řešení úloh ve vazbě na procesy definované v kritériu 5 (například čas využitý na vyřízení záležitostí)

¡

čekací doby (seznamy čekatelů a doba čekání na odpovědi)

¡

využívání kapacit (například počet studentů v porovnání s kapacitními možnostmi školy)

¡

vynakládání finančních prostředků Důkazy:

d)

výsledky kontrol a auditů,

¡

interní audit

¡


¡

analýzy majetku

¡

sledování nákladů v excelu

¡

dodržení stanovené čekací doby dle zákona (vyřizování žádostí apod.)

¡

slučování budov školy – lokalizace školy do jednoho místa

¡

výsledky externích hodnocení odborného působení školy

¡

výsledky externích posouzení podle modelů sebehodnocení (například podle modelu CAF)

¡

výsledky interních měření kvality (například náhodná kontrola vyřizování případu nebo hodnocení „vedle sedícího“ kolegy, případně sebehodnocení Důkazy:

¡

certifikační audit

¡

aplikace modelu CAF

¡

výsledky kontrol ČŠI – zápisy 139


e)

výsledky účasti v soutěžích, ceny za kvalitu, certifikáty systémů řízení jakosti (umístění v Národní ceně za jakost, benchmarking),

¡

výsledky kontrol hospitačních činností – zápisy

¡

výsledky kontrol pedagogické dokumentace – zápisy

¡

získané ceny a uznání od organizací, zainteresovaných stran (například Národní cena ČR za kvalitu)

¡

zdůraznění metod a výsledků školy Důkazy:

f)

výsledky v benchmarkingu/benchlearningu,

¡

soutěže škol v rámci kraje i celé ČR

¡

účast v soutěži Evropské ceny za jakost

¡

počet získaných ocenění v posledních třech letech

¡

propagace školy v tisku, TV a na webových stránkách, kde jsou zdůrazňovány metody a výsledky školy

¡

výsledky porovnávání výsledků s jinými organizacemi v rámci subkritéria 9.1 s cílem převzít zkušenosti od lepší organizace

¡

výsledky porovnání spokojenosti pracovníků a studentů (kritérium 6 a 7) s výsledky jiné organizace s cílem převzít zkušenosti od lepší organizace

¡

výsledky porovnání v rámci příslušného sektoru Důkazy:

g)

efektivnost vynaložených nákladů (výsledky dosahované s co nejnižšími náklady).


140

¡

setkání ředitelů škol v kraji

¡

zapojení do benchmarkingového projektu

¡

aplikace příkladů dobré praxe od zahraničních partnerů školy

¡

přebírání zkušeností od ostatních organizací veřejného sektoru

¡

výsledek finančního auditu hospodaření Důkazy:

¡

interní audit

¡

analýzy majetku

¡

počet návrhů ze strany pracovníků na úspory


Subkritérium 9.2 Interní výsledky Zvažte, jakých výsledků škola dosáhla ve svém úsilí plnit potřeby a očekávání zákazníků prostřednictvím finanční výkonnosti. Zhodnoťte a doložte: Příklady

Náměty:

Výsledky v oblasti řízení a inovací: a)

důkazy o zapojení všech zainteresovaných stran v organizaci,

¡

důkazy o účasti na společných setkáních

¡

velikost úsilí na zapojení všech zainteresovaných stran Důkazy:

b)

výsledky uzavřených partnerství a výsledky společných aktivit,

¡

individuální jednání se zainteresovanými stranami

¡

počet a účast na společných setkáních

¡

index šetření spokojenosti pracovníků

¡

index šetření spokojenosti studentů

¡

index šetření spokojenosti firem a partnerů školy

¡

důkazy o účasti na společných setkáních

¡

velikost úsilí na zapojení všech zainteresovaných stran Důkazy:

c)

důkazy o schopnostech uspokojovat a vyvažovat potřeby všech zainteresovaných stran,

¡

individuální jednání se zainteresovanými stranami

¡

počet a účast na společných setkáních

¡


¡


¡


¡

výsledky uplatňování metod při zkoumání potřeb zainteresovaných stran a jejich harmonizování

¡

vhodné zařazení požadavků společnosti, ekonomiky do výuky(úprava učebních osnov) Důkazy:

¡


¡


¡


¡

zohlednění potřeb všech zainteresovaných stran při tvorbě ŠVP

141


d)

důkazy o úspěšném zlepšování a inovování strategií, struktur a /nebo procesů organizace,

¡

plnění výchovně-vzdělávacího plánu školy

¡


¡

FKSP

¡

modernizace výuky

¡

výsledky prokázání zkrácení doby řízení požadavků prostřednictvím zlepšení průběhu procesů

¡

výsledky prokázání jednoduchosti přístupu k informacím a vědomostem využitím inovací v školy (například přístup na webovou stránku) Důkazy:

e)

důkazy o lepším využívání informačních technologií (při řízení interních znalostí a/nebo při interní a externí komunikaci a síťovém informačním propojení),

¡

aktualizace procesních map

¡

aktualizace vnitřních předpisů

¡

úspěch měsíce

¡

počítadlo vstupů na webových stránkách školy

¡

výstupy žáků v závěrečných a maturitních zkouškách

¡

výsledky dodržení stanovených cílů pro interní zlepšování a inovace

¡

zdroje použité na interní zlepšování

¡

vývoj v profilech pracovníků

¡

etablovaná partnerství, která zvyšují kvalitu v řešení úloh

¡

výsledky hospodárného vynakládání finančních prostředků v příslušném rozpočtovém roce

¡

výsledky kontrolní činnosti, zda finanční prostředky byly využity účinně, hospodárně a efektivně Důkazy:

142

¡

interní audit

¡

výsledovka, rozbor hospodaření

¡

analýzy ohledně vybavenosti výpočetní technikou

¡

analýzy ohledně počítačové gramotnosti pracovníků i studentů školy

¡

vybavenost školy interaktivními tabulemi, dataprojektory, notebooky (procento vybavenosti)

¡

počet počítačů,které jsou připojeny k celoškolní síti i internetu

¡

nákup nové informační technologie za prostředky z vedlejší činnosti školy (např. ubytování, pronájem prostor)


f)

výsledky kontrol a auditů,

¡

zprávy z auditů a kontrol

g)

výkonnost procesů;

¡

ukazatele výkonnosti procesů

¡

výsledky dodržování rozpočtů a případné odchylky

¡

výsledky použití příspěvků na účely, při kterých jsou definované politické cíle (například rezervy a fondy se zvláštním opodstatněním)

¡

pravidelná kontrola čerpání nákladovosti, finanční kontrola

Finanční výsledky: h)

rozsah plnění finančních rozpočtů a finančních záměrů,

rozpočtu,

sledování

Důkazy:

i)

j)

rozsah nebo trend, vyjadřující podíl, ve kterém se organizace částečně spoléhá na své vlastní finanční zdroje – příjmy plynoucí z poplatků, ze zisků, z prodeje služeb a zboží,

důkazy o schopnosti uspokojovat a vyvažovat finanční zájmy všech zainteresovaných stran,

¡

každoroční porovnávání jednotlivých položek rozpočtu

¡

měsíční kontrola schváleného rozpočtu jednotlivých úseků

¡

pravidelné sledování nákladů v excelu

¡

výsledky využívání možností na získávání dodatečných zdrojů na hospodaření školy

¡

dokrytí požadavků vlastními zdroji Důkazy:

¡

strana příjmů v rozpočtu

¡

výsledovka

¡

procento plnění rozpočtu v daném členění

¡

evidence a pravidelné sledování dlužníků opatření proti dlužníkům,

¡

vymáhání pohledávek

¡

sledování příjmů z pronájmů, ubytování a stravování cizích osob

¡

výsledky prokázání schopnosti hradit faktury (například počet faktur po stanoveném termínu)

¡

výsledky zabezpečování příchozích a odchozích plateb, efektivity v zabezpečování pohledávek Důkazy:

¡

rozpočet, rozpočtová opatření

¡

harmonogram rozpočtu školy

¡

finanční kontrola 143


k)

míra efektivity využívání operativních fondů/provozních zdrojů,

¡

stoprocentní schopnost školy vyrovnávat své finanční zájmy (příslušná dokumentace)

¡

roční rozbor hospodaření školy

¡

závěrka, účetní výkazy

¡

výsledky přečerpání zdrojů na účtu

¡

výsledky rozpočtových prostředků na příslušný rok

¡

výsledky čerpání finančních prostředků na programy

¡

výsledky čerpání účelových účtů

¡

elektronické bankovnictví Důkazy:

l)

výsledky finančních kontrol a auditů.

¡

analýza majetku a finančních zdrojů

¡

průběžné zhodnocení čerpání rozpočtových prostředků dle jednotlivé účelovosti

¡

výsledovka

¡


¡

výsledky vlastních a externích auditů/kontrol finančního fungování školy

¡

výsledky přijatých a realizovaných opatření z externích auditů a finančních kontrol Důkazy:


144

¡


¡

audit hospodaření

¡

externí kontroly (FÚ, ČŠI, zřizovatel školy)

¡

kontrola všech platových výměrů

¡

projednávání výsledků kontrol na poradách a vyvození nápravných opatření – zápisy

Propojení v modelu

PROPOJENÍ V MODELU Model CAF představuje vyvážený pohled na systém řízení školy. Vyváženost umožňuje propojení existující v rámci modelu na úrovních: ¡

modelu,

¡

kritérií,

¡

subkritérií.

Propojení v každé úrovni mají svá specifika. Při zpracovávání sebehodnotící zprávy umožní propojení dosáhnout ucelený popis systému řízení s odkazy na jiné části zprávy. Při hodnocení umožní nacházet souvislosti v různých částech zprávy a zároveň ověřit úplnost a pravdivost faktů uvedených v sebehodnotící zprávě. Propojení na úrovni celého modelu Propojení vycházejí ze základní logiky modelu, podle které cílem systému řízení je dosahovat plánované výsledky na základě vytvoření předpokladů a následného posouzení přiměřenosti vytvořených předpokladů. Jedná se o propojení skupiny kritérií předpokladů se skupinou kritérií výsledků. Aktivity popisované v jakémkoli kritériu předpokladů mají dopad na konkrétní zainteresovanou stranu, která je popsána v kritériu výsledků. Propojení na úrovni kritérií Propojení vycházejí ze vztahů mezi jednotlivými kritérii. Na úrovni kritérií nacházíme propojení dvou nebo více kritérií. Příklady propojení dvojic kritérií, vždy propojení kritéria předpokladů s kritériem výsledků. krit. 1

krit. 9

krit. 2

krit. 9

krit. 3

krit. 7

krit. 4

krit. 9

krit. 4

krit. 8

krit. 5

krit. 6

Propojení charakterizují základní vztah mezi jedním kritériem předpokladů a jedním kritériem výsledků.

Příklad propojení vícero kritérií předpokladů a výsledků. krit. 1

krit. 3

krit. 5

krit. 6 krit. 9

krit. 1

krit. 2

krit. 5

krit. 7 krit. 9

krit. 1

krit. 4

krit. 5

krit. 8 krit. 9

Východisko z vedení, přes strategii a plánování, vytvoření zdrojů, začlenění procesů a sledování dopadů na zainteresované strany. Tato úroveň propojení zajistí, aby nebyl popis jednoho kritéria vytvořený na úkor jiného. Zkoušku správnosti hodnocení poskytne tzv. otočená logika, kdy postupujeme od kritéria 9, tzn. od výsledků, které školy dosáhl. krit. 1

krit. 3

krit. 5

krit. 6 krit. 9

krit. 1

krit. 2

krit. 5

krit. 7 krit. 9

krit. 1

krit. 4

krit. 5

krit. 8 krit. 9

Prostřednictvím tohoto postupu hodnotíme školy od dosažených výsledků k předpokladům. Dochází zde ke konfrontaci, při které zkoumáme, jakými předpoklady byl konkrétní výsledek podmíněný a dosažený. Odhalíme tím tzv. slepé předpoklady, které nevytvářejí žádaný efekt ve výsledcích. Propojení na úrovni subkritérií Propojení6 na úrovni subkritérií mohou procházet celým modelem na úrovni subkritérií prostřednictvím určitého atributu modelu CAF (zainteresované strany, strategie a plánování, lidské zdroje, procesy apod.). Jejich využitím je možné ověřit „cestu“ konkrétního atributu celým modelem. Na této úrovni propojení se již objevují specifika jednotlivých organizací veřejného sektoru.

6

Přehled propojení na úrovni subkritérií zpracoval Ing. Milan Trčka, poradce České společnosti pro jakost v projektu Národní politiky podpory jakosti „Zavedení systému CAF (Společný hodnotící rámec - posuzování a hodnocení) v dozorových orgánech“, konkrétně v České obchodní inspekci.

145

146

Slovník pojmů

SLOVNÍK POJMŮ Analýza nákladů a výnosů, též analýza CBA (Cost Benefit Analysis) Metodický postup zkoumající vztah nákladů (Costs) a přínosů (Benefits) zkoumaného subjektu. Jedná se o zhodnocení přínosů z vynaložené investice.

Analýza SWOT (SWOT analysis) Analýza silných stránek (Strengths) a příležitostí ke zlepšování organizace (Weakness), externích příležitostí – potenciálních výhod (Opportunities) a externích hrozeb – potenciálních problémů (Treats).

Audit (Audit) Nezávislé odborné hodnocení zaměřené na přezkoumání a vyhodnocení činností organizace a jejích výsledků. Nejběžnějšími audity jsou finanční audit, provozní audit, audit ICT, audit shody a audit řízení. Lze rozlišit úrovně auditu: – interní audit – prováděný nezávislým útvarem organizace, který se kromě provádění kontroly souladu s předpisy může podílet rovněž na kontrole efektivity interního řízení organizace – externí audit – prováděný nezávislým k auditu oprávněným orgánem Je třeba rozlišovat mezi interním auditem a interní kontrolou, která je prováděna vedoucími zaměstnanci organizace.

Balanced Scorecard, též systém vyvážených ukazatelů výkonnosti (Balanced Scorecard, BSC) Balanced Scorecard je soubor měřítek kvantitativního hodnocení rozsahu úspěšnosti organizace v realizaci poslání a strategických cílů organizace. Tento systém tvoří čtyři hlediska: inovace a učení se (zaměstnanci), vnitřní procesy, zákazníci a řízení financí. Tyto ukazatele jsou vzájemně propojené přes vztahy příčina – následek. Tyto vztahy jsou založené na předpokladu, že budou permanentně monitorovány. BSC je také užitečný komunikační nástroj managementu pro informování zaměstnanců v organizaci a jiných zainteresovaných stran o realizaci strategických plánů.

Benchlearning (Bench learning) Proces učení se, jak zlepšovat činnost sdílením poznatků, informací a někdy i zdrojů. Je považován za efektivní způsob zavádění organizačních změn.

Benchmark (Benchmark) Změřený dosažený výkon (úspěch) vysoké úrovně (někdy označován jako „nejlepší ve své kategorii“, viz pojem “Benchmarking“), referenční nebo měřicí standard (etalon) pro srovnávání, nebo úroveň výkonnosti, která je uznána jako standard nejvyšší kvality (standard excellence) pro určitý konkrétní proces.

147


Benchmarking (Benchmarking) Porovnávání s jinými organizacemi a poučení se ze zjištěných skutečností. V praxi benchmarking obvykle označuje: – pravidelné porovnávání aspektů výkonnosti (funkce a procesy) s organizacemi, které podle obecného mínění uplatňují dobrou praxi – zjišťování možností pro zlepšování výkonnosti – snaha nalézat nové přístupy vedoucí ke zlepšení výkonnosti – realizace jednotlivých zlepšení a – následné monitorování pokroku a přezkoumání přínosů.

– Strategický benchmarking Je používán při zlepšování celkové výkonnosti organizace a vychází ze zkoumání dlouhodobých strategií a obecných přístupů, které umožnily těm výkonným uspět. Zahrnuje srovnání aspektů vysoké úrovně, jako jsou hlavní kompetence, vývoj nových služeb/produktů, změna v rovnováze činností nebo zlepšování schopností řešit změny v daném prostředí.

Brainstorming (Brainstorming) Nástroj týmové práce pro získávání nových nápadů bez jakýchkoli omezení a během krátké doby. Nejdůležitějším pravidlem je nepřipustit ve fázi hledání nápadů jakoukoli kritiku.

Cíle (objectives / goals / aims / targets) Formulace cílového stavu s popisem požadovaných výstupů nebo dopadů tak, jak jsou definovány v poslání organizace.

– Strategické cíle Celkové střednědobé a dlouhodobé cíle ukazují směr, kterým se organizace chce vydat. Popisuje konečné výstupy nebo dopady, které chce dosáhnout.

– Operativní cíle Jsou to konkrétně formulované strategické cíle, např. na úrovni útvaru. Operativní cíle je možno okamžitě transformovat v soubor činností a úkolů.

Cíle SMART Cíle obecně udávají, čeho chce organizace dosáhnout. Cíle stanovené jako SMART by měly splňovat základní charakteristiky: – Specific – konkrétní (přesně vystihující, čeho chce organizace dosáhnout) – Measurable – měřitelné (s kvantitativně stanovenými cíli) 148

Slovník pojmů

– Achievable – dosažitelné – Realistic – realistické (jsou k dispozici dostatečné zdroje?) – Timed – termínované (načasované)

Cyklus PDCA, též Demingův zlepšovací cyklus (PDCA Cycle, Deming Cycle) Metoda pro zjištění způsobu řešení a pro řízení procesu zlepšování. Je založena na čtyřfázovém cyklu, jehož opakované procházení zajišťuje neustálé zlepšování: – Plan (plánování – projektová fáze) – Do (realizace – prováděcí fáze) – Check (kontrolní fáze) – Act (fáze zavedení, realizace opatření)

Dobrá praxe/nejlepší praxe (Good praktice/Best praktice) Mimořádné výkony, metody či přístupy, které vedou k výjimečnému úspěchu/výsledku. Nejlepší praxe je relativní pojem a někdy označuje zcela nové nebo zajímavé postupy, které byly identifikovány pomocí benchmarkingu.

Dopady (Outcomes) Viz pojem Výstup.

Důkaz Informace na podporu tvrzení nebo faktu. Důkaz je nezbytný při formování jasného závěru nebo konečného úsudku.

Efektivita, též efektivnost (Efectiveness) Rozsah, ve kterém jsou plánované činnosti realizovány a plánované výsledky dosaženy. Jedná se o stupeň plnění cíle, tj. co je dosaženo oproti plánovaným záměrům. Dále viz následující schéma.

Efektivita vynaložených nákladů (nákladová efektivnost) Vztah mezi výsledky (efekty, dopady) vyplývající z cílů organizace, a náklady na jejich dosažení (je-li to možné, zahrnují celkové společenské náklady). Viz rovněž Efektivita. Efektivnost při nakládání s finančními prostředky.

149


eGovernment Využívání informačních a komunikačních technologií (ICT) ve veřejné správě. Ve spojení s organizačními změnami a novými dovednostmi přispívá ke zlepšování veřejných služeb a demokratických procesů a zároveň zvyšuje podporu veřejných politik.

Etika (Ethics) Společné hodnoty a normy, k nimž se hlásí organizace při plnění svých úkolů. Tyto hodnoty a normy, které mohou být výslovně uvedeny nebo jen implicitně předpokládány, určují, jaké chování je z morálního hlediska považováno za správné, nesprávné, dobré či špatné. Hodnoty slouží jako morální zásady, zatímco normy mohou vyjadřovat také to, co je v dané situaci správné z právního a morálního hlediska.

Excelence (Excelence) Nejlepší praxe při řízení organizace a dosahování výsledků na základě souboru požadavků celkového řízení kvality formulovaných v Modelu excelence EFQM: orientace na výsledky, zaměření na zákazníka, vedení a konstantní řízení cíle pomocí procesů a faktů, zapojení zaměstnanců, neustálé zlepšování a inovace, vzájemně výhodná partnerství, společenská odpovědnost organizace.

Hodnocení (Appraisal) Zkoumání, zda provedené činnosti mají žádoucí účinky a zda by jinými postupy bylo možno dosáhnout lepšího výsledku s nižšími náklady.

Hodnocení výkonnosti (Performance appraisal) „Hodnocení výkonnosti“ musí být chápáno v kontextu řízení. Systém řízení obvykle zahrnuje hodnocení pracovního výkonu jednotlivých zaměstnanců. Tato praxe, při níž se sčítají jednotlivé výkony na různých úrovních řízení v rámci organizace, pomáhá monitorovat výkonnost jednotlivých útvarů a celkový výkon organizace. Možným způsobem hodnocení pracovního výkonu je osobní pohovor nadřízeného s jednotlivými zaměstnanci. Kromě hodnocení pracovního výkonu mohou být při pohovoru posuzovány i další aspekty pracovní činnosti dotyčného, například při hodnocení úrovně odborných znalostí a schopností jsou zjišťovány potřeby v otázce vzdělávání. Zvýšit objektivitu hodnocení pracovního výkonu lze způsobem: – hodnocení zdola nahoru – manažeři jsou hodnoceni přímo podřízenými zaměstnanci – hodnocení 360° – manažeři jsou hodnoceni z pohledu nadřízených manažerů, manažerů stejné úrovně a z pohledu spolupracovníků (kolegů) a zákazníků Hodnota Atribut, který je člověkem nebo organizací uznávaný. Nemusí mít písemnou formu. Lze rozlišit podle své povahy finanční, sociální, kulturní a morální hodnotu. Morální hodnoty jsou více méně univerzální, zatímco kulturní hodnoty se mohou měnit podle organizací, stejně jako podle zemí. Kulturní hodnoty v organizaci by měly být vztaženy k poslání organizace.

150

Slovník pojmů

Nadřazení manažeři

Manažeři na stejné úrovni

Manažer/jednotlivec

Manažeři na stejné úrovni

Další kolegové

Hospodárnost (Economy) Hospodárnost znamená řízení finančních prostředků včetně snižování nákladů prostřednictvím efektivnějších nákupů a finančních úspor, aniž by došlo ke zhoršení kvality výstupů a cílů. Ukazatel hospodárnosti se vztahuje k použití zdrojů (lidské, finanční, materiální apod.), přičemž se posuzuje, zda byly za daných podmínek a při dosažení požadované kvality výstupů minimalizovány náklady. Dále viz schéma u pojmu „Efektivita“.

Inovace (Inovation) Proces realizace nových nebo zlepšení stávajících služeb za použití nových nebo zlepšených procesů, nástrojů a systémů.

ISO 9001 Mezinárodní kriteriální norma stanovující požadavky na systém řízení kvality, zejména se zaměřením na efektivnost systému řízení kvality při plnění požadavků zákazníka. ISO je mezinárodně užívaná zkratka pro Mezinárodní organizaci pro standardizaci (International Organization for Standardization) založené v roce 1947 se sídlem ve Švýcarsku. Klíčové výsledky výkonnosti Výsledky, které organizace dosahuje na základě své strategie a plánování v souvislosti s potřebami a požadavky různých zainteresovaných stran (externí výsledky), a výsledky organizace, pokud jde o její řízení a zlepšování (interní výsledky).

Kompetence (Competence) Kompetence zahrnují odborné způsobilosti, znalosti, schopnosti, dovednosti a postoje zaměstnance.

Konsenzus (Consensus) Shodné vyjádření účastníků, například v rámci hodnocení.

151


Koučování (Coaching) Forma konzultantství, při které má zaměstnanec možnost nové poznatky, nástroje nebo způsobilosti implementovat do praxe, a to jemu vyhovujícím způsobem. Koučování pomáhá zaměstnancům lépe stanovit a následně splnit vlastní cíle, podporuje zaměstnance, aby dosáhli výsledků rychleji a efektivněji, předkládá možnosti pro získání větší efektivity.

Kritické faktory úspěchu Klíčové činnosti nebo výsledky, které jsou rozhodující pro úspěšnost organizace.

Kultura organizace Souhrnný přehled způsobů chování, etiky a hodnot, které jsou předávány, uplatňovány a upevňovány zaměstnanci organizace a které jsou ovlivňovány národními, socio-politickými a právními tradicemi a systémy.

Kvalita (Quality) Kvalita je míra naplňování požadavků občanů/zákazníků na služby/činnosti a výrobky poskytovanými organizacemi.

– Řízení kvality (Quality management) Metoda zajišťující efektivitu a účinnost všech činností potřebných pro navržení, vytvoření a uplatnění služby nebo výrobku.

Mentoring (Mentoring) Způsob vedení zaměstnanců v organizaci, jehož podstatou je podpora jedné osoby (mentee) dobrovolně druhou osobou (mentor). Mezi hlavní pilíře patří podpora iniciativy, provázení, nasměrování k osobnímu rozvoji, zvyšování efektivity.

Následné přezkoumávání (Follow-up) Po procesu sebehodnocení a změnách v organizaci se následným přezkoumáním zjišťuje, které ze stanovených cílů byly splněny. Na základě analýzy mohou být zahájeny nové iniciativy a v souladu s novými okolnostmi upravena strategie a plánování.

Nejlepší praxe/ dobrá praxe (Best praktice/Good praktice) Mimořádné výkony, metody či přístupy, které vedou k výjimečnému úspěchu/výsledku. Nejlepší praxe je relativní pojem a někdy označuje zcela nové nebo zajímavé postupy, které byly identifikovány pomocí benchmarkingu.

Neustálý proces zlepšování Přijetí a realizace politiky trvalého zlepšování organizace.

152

Slovník pojmů

Občan/zákazník Termín občan/zákazník se používá na zdůraznění dvojího vztahu mezi veřejnou správou na jedné straně a uživateli veřejných služeb a všemi členy veřejnosti na druhé straně, kteří jako občané a daňoví poplatníci jsou na službách a jejich výstupech zainteresováni. Zákazníkem v obecném smyslu je subjekt (organizace či osoba), který přijímá či užívá službu/produkt organizace.

Odpovědnost (Accountability) Povinnost odpovídat za přidělené a přijaté úkoly a podávat zprávy o využívání a řízení svěřených zdrojů.

Organizace veřejného sektoru (Public sector organisation) Organizace působící v rámci veřejného sektoru (na centrální nebo na regionální či místní úrovni) a zabývající se specifickými službami, jejich redistribucí a poskytováním určitých statků. Charakteristickým rysem institucí a organizací veřejného sektoru je skutečnost, že jsou financovány buď částečně nebo úplně z veřejných prostředků a jsou napojeny na fiskální systém a na veřejné rozpočty.

Paretův diagram Nástroj řízení kvality vhodný pro zobrazení podílu každé položky na celkovém účinku a tím pro zjištění eventuálních priorit při řešení.

Partnerství (Partnership) Spolupráce s jinými stranami na komerčním či nekomerčním základě při dosahování společného cíle. PDCA cyklus, též (Demingův zlepšovací cyklus (PDCA Cycle, Deming Cycle) Metoda pro zjištění způsobu řešení a pro řízení procesu zlepšování. Je založena na čtyřfázovém cyklu, jehož opakované procházení zajišťuje neustálé zlepšování: – Plan (plánování – projektová fáze) – Do (realizace – prováděcí fáze) – Check (kontrolní fáze) – Act (fáze zavedení, realizace opatření)

Plán (Plan) Dokument obsahující plán úkolů, rozdělení odpovědností, cíle pro implementaci projektu (např. záměry/termíny) a potřebné zdroje (např. čas, finanční prostředky).

153


Poslání (Mission) Popis smyslu existence organizace. Popis toho, čeho by organizace měla dosáhnout pro své zainteresované strany. Poslání organizace veřejného sektoru vychází z veřejné politiky a/nebo mandátu vyplývajícího ze zákona. Konečné cíle, které si organizace klade v rámci vlastního poslání, jsou formulovány v její vizi (viz vize).

Pravidla chování, též etický kodex (Code of conduct) Konkrétně nebo implicitně vyjádřená pravidla pro standardy chování jednotlivců, profesních skupin, týmů nebo organizací. Mohou se vztahovat na konkrétní činnosti, jako je například audit nebo benchmarking, a často odkazují na etické normy.

Procedura (Procedure) Podrobný a konkrétní postup, jak provádět příslušné činnosti.

Proces (Process) Proces je definován jako soubor navazujících činností, které se týkají jednoho předmětu činnosti. Každá činnost přeměňuje soubor vstupů na výstupy nebo následky, čímž se přidává hodnota. Rozlišujeme: – řídící procesy – procesy pro řízení organizace a podpůrných procesů – hlavní procesy – procesy pro poskytování služeb/produktů – podpůrné procesy – procesy zajišťující potřebné zdroje Klíčové procesy jsou kterékoli z výše uvedených procesů, které mají pro organizaci největší význam.

Průzkum (Survey) Shromažďování údajů týkajících se názorů, postojů či znalostí od jednotlivců nebo skupin. Často je k účasti vyzván jen průřez z celkového počtu osob.

Různorodost (Diversity) Může se týkat rozdílů v hodnotách, postojích, kultuře, filosofii nebo náboženském přesvědčení, ve znalostech, dovednostech, zkušenostech a v životním stylu skupin nebo jednotlivců v rámci určité skupiny. Rozdíly se vyskytují také na základě rovnosti mužů a žen, národního nebo etnického původu, postižení či věku. Ve veřejné správě by organizace uplatňující diverzitu byla považována za odraz společnosti, které poskytuje služby.

Řízení lidských zdrojů (Human resource management) Řízení, rozvíjení a využívání poznatků, dovedností a celkového potenciálu zaměstnanců organizace s cílem podpořit politiku, plánování činnosti a efektivní řízení procesů organizace.

154

Slovník pojmů

Řízení změn (Change management) Proces, jehož výsledkem je cílená změna v organizaci. Obvykle mu předchází program modernizace a reformy. Zahrnuje zvládnutí dynamiky změny uspořádáním, implementací a podporováním této změny.

Řízení znalostí (Knowledge management) Cílem řízení znalostí je maximalizace využití lidského kapitálu a zvýšení výkonnosti organizace. Řízení znalostí vychází ze získaných zkušeností a znalostí zaměstnanců organizace a relevantních informačních zdrojů uvnitř a vně organizace a z rozpoznaného vlivu znalostí na zvýšení výkonnosti organizace. Znalostní prostředí je tvořeno procesy, informační a komunikační technologií a organizační kulturou.

Shora dolů (Top-Down) Tok informací a rozhodnutí z vyšších úrovní v organizaci k nižším úrovním.

Síťová služba (Net services) Poskytování služeb/produktů organizace po síti (internetu).

SMART cíle (SMART goals) Cíle obecně udávají, čeho chce organizace dosáhnout. Cíle stanovené jako SMART by měly splňovat základní charakteristiky: – Specific – konkrétní (přesně vystihující, čeho chce organizace dosáhnout) – Measurable – měřitelné (s kvantitativně stanovenými cíli) – Achievable – dosažitelné – Realistic – realistické (jsou k dispozici dostatečné zdroje?) – Timed – termínované (načasované)

Společenská odpovědnost organizací Závazek organizací soukromého a veřejného sektoru podílet se na udržitelném rozvoji a spolupracovat se zaměstnanci, zainteresovanými stranami, místními komunitami a širokou veřejností ve snaze zlepšit kvalitu života. Cílem je přinést výhody jak organizacím tak celé společnosti.

STEP faktory Faktory z vnějšího prostředí, které ovlivňují činnost organizace (např. společenské, technologické, ekonomické, právní).

155


Strategie (Strategy) Plán činností se stanovenou prioritou určených k dosažení hlavního či celkového cíle nebo k naplnění poslání.

Struktura organizace (Organisation structure) Způsob uspořádání organizace, tj. rozdělení pracovních oblastí nebo funkcí, oficiální komunikační kanály mezi vedením a zaměstnanci, a způsob, jakým jsou v rámci celé organizace rozděleny úkoly a odpovědnosti.

Střet zájmů Střet/konflikt zájmů ve veřejném sektoru označuje konflikt mezi veřejným a soukromým zájmem tam, kde by soukromý zájem mohl nepatřičně ovlivnit plnění povinností.

SWOT analýza (SWOT analysis) Analýza silných stránek (Strengths) a příležitostí ke zlepšování organizace (Weakness), externích příležitostí - potenciálních výhod (Opportunities) a externích hrozeb - potenciálních problémů (Threats).

TQM (Total Quality Management) Filosofie řízení zaměřená na zákazníka, usilující o trvalé zlepšování hlavních činností a využívající analytické nástroje a týmovou práci, která vyžaduje angažovanost všech zaměstnanců. Existuje několik typů modelů TQM, z nichž nejčastěji používanými jsou Model excelence EFQM, model CAF, model Malcolma Baldrige (USA), ISO 9000. Transparentnost (Transparency) Transparentnost znamená otevřenost, komunikaci a odpovědnost. K transparentním procedurám se řadí veřejná jednání, výkazy zveřejňující informace finančního charakteru, legislativa o svobodě informací, rozpočtové přehledy, audity, atd.

Učení se (Learning) Získávání a pochopení znalostí a informací, které mohou vést ke zlepšení nebo změnám. Příklady těchto aktivit zahrnují benchmarking, benchlearning, interně i externě prováděná hodnocení a/nebo audity a průzkumy nejlepší praxe.

Účinnost (Efficiency) Vztah mezi plánovanými a skutečnými výstupy organizace, a to vzhledem k použitým zdrojům. Vypovídá o tom, zda byly tyto zdroje použity optimálně pro dosažení daných výsledků, resp. jestli nemohl být výsledek se stejnou kvalitou a časovou dostupností dosažen při nižších nákladech. Dále viz schéma u pojmu „Efektivita“.

156

Slovník pojmů

Ukazatele (Indicators) Míra, která svědčí o určitém jevu, tj. neměří tento jev jako takový, ale měří jej nepřímo (např. srovnáváním). Při měření výkonnosti organizace je používáno více termínů: dopady, míry, ukazatele, parametry. Je proto důležité měřit výkonnost alespoň těch hlavních procesů, které nám poskytují požadované výsledky. Při použití Paretova principu lze zjistit, že 80 % výsledků organizace pochází přibližně z 20 % činnosti organizace (viz Paterův diagram).

– Klíčové ukazatele výkonnosti Nejdůležitější míry pro měření výkonnosti klíčových procesů, obsažené zejména v kritériích 4 a 5 modelu CAF, které velmi pravděpodobně ovlivňují efektivitu a účinnost klíčových výsledků výkonnosti organizace.

Vedení organizace, též vedoucí zaměstnanci Osoby nebo skupina osob řídící organizaci s odpovědností za uplatňování poslání a vize organizace a přijímání strategických vrcholových rozhodnutí.

Vedení příkladem Způsob, jakým vedoucí zaměstnanci vystupují a jsou ostatním zaměstnancům příkladem.

Vedoucí zaměstnanci, též vedení organizace Osoby nebo skupina osob řídící organizaci s odpovědností za uplatňování poslání a vize organizace a přijímání strategických vrcholových rozhodnutí. Veřejná politika (Public policy) Účelný postup vládních orgánů a úředníků, kteří se zabývají záležitostmi veřejného zájmu. Zahrnuje činnost správy (vládnutí), nečinnost, rozhodování, nerozhodování a možnost volit mezi konkurenčními možnostmi.

Vize Dosažitelná představa o tom, co chce organizace dělat a kam chce směřovat. Souvislosti této představy jsou dány posláním organizace.

Vládnutí, správa (Governance) Hlavní prvky dobré veřejné správy jsou dané stanoveným rámcem pravomocí, řízení a kontroly. Rámec ukládá povinnost informovat zainteresované strany o dosažení cílů, zajistit transparentnost činností a rozhodovacího procesu, účinnost a efektivitu, reagovat na potřeby společnosti, předvídat problémy a trendy a respektovat zákony a pravidla.

157


Vlastník procesu Osoba odpovědná za provádění a zlepšování procesu, případně za jeho navrhování, koordinaci a začlenění do organizace. Tato odpovědnost může zahrnovat: – pochopení procesu: Jak se provádí v praxi? – zaměření se na proces: Jak zapadá do širší vize? Kdo jsou interní a externí zainteresované strany a naplňují se jejich očekávání? V jakém vztahu je proces k jiným procesům? – sdělování informací o procesu interním a externím zainteresovaným stranám – monitorování a měření procesu: Do jaké míry je proces účinný a efektivní? – používání metody benchmarkingu: Jak to dělají v jiných organizacích a co se od nich můžeme naučit? – předvídání procesu: Jaká je dlouhodobá vize procesu a co musíme dělat pro její naplnění? – podávání zpráv o procesu: Co konkrétně lze zlepšit? Kde jsou slabé stránky a jak se na ně zaměřit?

Vstup (Input) Veškeré druhy informací, znalostí, materiálů a další zdroje používané pro vytváření služeb/produktů organizace.

Výkonnost Úroveň splnění stanovených cílů dosahovaná jednotlivcem, týmem, organizací nebo procesem.

Výstup (Output) Výsledek činnosti organizace, tedy služby/produkty. Rozlišujeme mezi meziprodukty a koncovými výstupy, v prvním případě se jedná o služby/produkty, které v rámci organizace poskytuje jeden útvar druhému, ve druhém případě výstupy směřující vně organizace.

– Dopady (Outcomes) Vliv výstupů (služba/produkt) na zainteresované strany, na společnost nebo na životní prostředí.

– Příklad výstupu a dopadu Přísnější podmínky pro držení střelných zbraní vedou k tomu, že se vydává méně zbrojních průkazů. Meziproduktem je tedy menší počet vydaných zbrojních průkazů. Konečným výstupem menší počet střelných zbraní. ve společnosti. Dopadem těchto výstupů je vyšší bezpečnost a pocit bezpečí.

158

Slovník pojmů

Trend (Trend) Celkový směr (tendence) rozvoje organizace zohledňující předvídatelné změny vzhledem k uspokojování zainteresovaných stran a vývoji vnějšího prostředí (právní prostředí, rozvoj vědy a techniky v identifikovatelných oblastech apod.)

Zainteresované strany (Stakeholders) Osoby nebo skupiny osob mající zájem na výkonnosti nebo úspěchu organizace, např. zákazníci, občané, zaměstnanci, společnost, média, dodavatelé, podnikatelé. Zainteresovanou stranou může být také sama organizace nebo její část. Všechny zainteresované strany nemají stejné postavení.

Zaměstnanci (Employee, People) Osoby, které na základě jmenování nebo pracovní smlouvy působí v zaměstnaneckém nebo obdobném poměru v organizaci.

Zdola nahoru (Bottom-up) Směr toku například informací nebo rozhodnutí přicházejících z nižších úrovní organizace do vyšších. Opakem je shora dolů (top-down).

Zdroje (Resources) Zdroje zahrnují znalosti, lidské zdroje, kapitál, budovy nebo technologii, které organizace využívá k plnění svých cílů a úkolů.

159

160

SWOT analýza

PŘÍLOHY Příloha č. 1 – SWOT analýza SWOT analýza je nástrojem strategického řízení k rozpoznání silných (Strengths) a slabých stránek (Weakness) jako interních faktorů školy a zjištění příležitostí (Opportunities) nebo hrozeb (Threats) jako externích faktorů školy. Analýza provedená s pomocí rámce SWOT je tedy účinným nástrojem průzkumu prostředí a formulování strategie školy. Silné stránky – faktor vnitřního prostředí Definice: Síla školy spočívá v úspěšné aplikaci kompetencí a využití kritických faktorů úspěchu, na jejichž základě se vytváří „konkurenceschopnost“ školy a jeho stabilita nebo „proveditelnost“ záměru. Silné stránky je třeba analyzovat z vlastního hlediska a z hlediska lidí, s nimiž daná škola spolupracuje. Dále ve vztahu ke „konkurentům“ školy – například ke školám, které mohou danou školu předstihnout ve svých aktivitách nebo nabídce podobného typu služeb, s nimiž je pak možné provést benchmarking. Možné otázky: Jaké má škola výhody? V čem je škola dobrá? K jakým relevantním zdrojům má škola přístup? Jaké jsou podle jiných silné stránky školy?

nologiích, v sociální politice nebo v mezinárodních událostech. Při analyzování lze zvážit, zda nějaké příležitosti mohou vzejít ze silných stránek školy nebo se lze zaměřit na slabé stránky školy a zjistit, zda se nějaké příležitosti naskytnou jejich eliminací. Možné otázky: V čem spočívají dobré příležitosti? Jaké jsou zajímavé trendy? Hrozby – faktor vnějšího prostředí Definice: Hrozba je externí okolnost, která může negativně ovlivnit rozhodující výkonnostní parametry školy a snížit jeho „konkurenční výhodu“, za předpokladu, že ve škole nebudou provedeny včas příslušné kroky. Možné otázky: Jaké překážky pro školu existují? Jaké jsou aktivity „konkurentů“ školy? Mění se specifikace služeb poskytovaných školou? Má škola problémy s rozpočtem? Mohou některé ze slabých stránek ohrozit pozici školy?

Rámec SWOT analýzy

Slabé stránky – faktor vnitřního prostředí Definice: Slabost školy spočívá v neúspěšné aplikaci kompetencí a nevyužití kritických faktorů úspěchu, což snižuje „konkurenceschopnost“ školy. Slabé stránky je možné analyzovat opět ze dvou pohledů interního ostatní a externího, tedy pohled pracovníků dané školy, vnímání slabých stránek dané školy ostatními školami, porovnání školy s jinými školami ve smyslu v čem jsou ostatní školy lepší než naše škola.

Průzkum prostředí

Interní analýza

Silné stránky

Slabé stránky

Externí analýza

Příležitosti

Hrozby

Možné otázky: Co lze ve škole zlepšit? Co škola dělá špatně? Čemu by se škola měla vyvarovat? Příležitosti – faktor vnějšího prostředí

Matice SWOT

Definice: Příležitost je externí okolnost, která může pozitivně ovlivnit rozhodující výkonnostní parametry školy a zlepšit její „konkurenční výhodu“, za předpokladu, že ve škole nebudou včas provedeny příslušné kroky. Dobré příležitosti mohou pocházet například ze změn v tech-

161


Postup 1. krok – interní silné a slabé stránky ¡

¡

Definování silných a slabých stránek – je třeba zaměřit se na současný i minulý stav školy, zanalyzovat všechny relevantní stránky fungování školy (finance a náklady, řízení, organizace, technologie, politická situace a další kompetence školy) a určit faktory, které mají vliv na každou z uvedených stránek školy.

¡

Zhodnocení všech faktorů – pomocí formuláře pro analýzu silných a slabých stránek; zhodnocení každého faktoru pomocí stupnice od velmi silné stránky po velmi slabou stránku (viz tabulka „Analýza silných a slabých stránek“).

¡

Zaznamenání každého faktoru do matice výkonnosti a důležitosti (viz tabulka „Matice výkonnost – důležitost“)

Seřazení faktorů podle jejich důležitosti – volba priorit.

Analýza silných a slabých stránek

Výkonnost Faktor

velmi silná stránka

silná stránka

neurčeno

Důležitost slabá stránka

Matice výkonnost důležitost

vysoká

Výkonnost nízká vysoká Pole 1 Pole 2 soustředit snahu udržet snahu (posílit faktory)

Důležitost nízká

162

Pole 3 nízká priorita

Pole 4 možná přemíra zdrojů (nesprávné nebo neefektivní využití zdrojů)

velmi slabá stránka

vysoká

střední

nízká

SWOT analýza

Postup 1. krok – interní silné a slabé stránky ¡

u každého faktoru určit pravděpodobnost jeho výskytu / úspěšnosti (viz tabulka „Analýza příležitostí – hrozeb“)

Definování příležitostí a hrozeb

¡

Seřazení faktorů podle důležitosti – volba priorit.

¡

Zhodnocení všech faktorů – pomocí formuláře pro analýzu příležitostí a hrozeb ohodnotit každý faktor na stupnici od hlavní příležitosti po závažnou hrozbu;

¡

Zaznamenání každého faktoru do tabulky „Pravděpodobnost výskytu – atraktivita / závažnost“

Analýza příležitostí – hrozeb

Výkonnost Faktor

velmi silná stránka

silná stránka

neurčeno

Důležitost slabá stránka

velmi slabá stránka

vysoká

střední

nízká

Pravděpodobnost výskytu – atraktivita / závažnost Pravděpodobnost výskytu / úspěšnosti

vysoká

vysoká

nízká

Pole 1 velká příležitost

Pole 2 monitorování pro případ změny

Pole 3 monitorování pro případ změny

Pole 4 závažná hrozba

vysoká pravděpodobnost úspěchu příležitosti

Atraktivita / závažnost

nízká

velká příležitost

závažná hrozba

vysoká pravděpodobnost výskytu hrozby

163


3. krok matice SWOT ¡

Matice SWOT – shrnutí – zaznamenání velmi silných a slabých stránek, velkých příležitostí a závažných hrozeb

Matice SWOT shrnutí

Silné stránky

Slabé stránky

•

• • • • •

Příležitosti

Hrozby

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

164

¡

Další možný postup – na základě matice SWOT lze následně definovat budoucí strategii či soubor strategií ve smyslu budování na silných stránkách, vylepšení slabých stránek, využití příležitostí a vyvarování se hrozbám.

Relační diagram

Příloha č. 2 – Relační diagram Při identifikování priorit pro zlepšení lze použít postup stanovení společné oblasti zlepšování. V tomto případě mohou být určité oblasti zlepšování spojeny s jinými oblastmi, například na základě vzájemné souvislosti nebo podmíněnosti zlepšením jiných oblastí (oblasti zlepšování jsou podmíněny zlepšením jiných oblastí). Posuzují se zejména možnosti spojení oblastí určených ke zlepšení. Za tímto účelem lze velmi efektivně použít jeden z nástrojů zlepšování kvality – relační diagram. Relační diagram – též diagram vztahů příčina/následek – se využívá k celkovému zobrazení vzájemných souvislostí mezi jednotlivými informacemi (v tomto případě oblastí ke zlepšování). Jeho podstatou je definování, které z daných oblastí jsou příčinami a které jsou jejich následky. Tím lze lépe porozumět struktuře a vzájemným souvislostem těchto oblastí a stanovit tak priority pro jejich řešení.

následek klíčové příčiny = příčina č. 2

klíčová příčina = příčina č. 1

Sestavení diagramu Vzájemné vztahy jsou znázorňovány šipkami, jejichž směr určuje za sebou jdoucí návaznosti příčina následek. Podle počtu šipek, které směřují k dané kartě s nápadem či směrem od ní, lze určit klíčovou příčinu (karta, od níž směřuje nejvíce šipek) a klíčový následek (karta, k níž směřuje nejvíce šipek). Ostatní karty se na základě hodnot (tj. počtu šipek dovnitř a ven) seřadí do posloupnosti mezi klíčovou příčinou a klíčovým následkem. Poté je podle počtu vstupů a výstupů u jednotlivých aktivit rozhodnuto o „předpokladech“ (jsou určeny maximem výstupů) a „cílech“ (jsou určeny maximem vstupů). Poznámka: Pro zobrazení a utřídění všech možných příčin a „podpříčin“, které ovlivňují daný následek, se používá také diagram příčin a následků známý jako Ishikawův diagram. Je dobře použitelný při provázání (propojení) předpokladů s výsledky.

následek č. 4 příčiny č. 2 = příčina č. 5

klíčový následek = následek č. 6 příčiny č. 3, 5, 6

následek č. 2 klíčové příčiny a příčiny č. 2 = příčina č. 3 následek č. 5 příčiny č. 3 a 4 = příčina č. 6 následek č. 3 klíčové příčiny = příčina č. 4

165


Příklad „Zlepšování organizace a řízení školy“ Transformace organizační a řídicí struktury 2 vstupy / 3 výstupy

Cíl 2

Předpoklad 2

Vytvoření systému řízení a měření procesů

Zlepšení interní a externí komunikace

4 vstupy / 1 výstup

1 vstup / 4 výstupy

Cíl 2 Definování ukazatelů výkonnosti

Růst spokojenosti zákazníků

3 vstupy / 2 výstupy

5 vstupy / 0 výstupy

Stanovit rámec strategie a koncepce 0 vstupy / 5 výstupy Předpoklad 1 166

Paretův diagram

Příloha č. 3 - Paretův diagram Na základě sebehodnotící zprávy a zprávy nezávislého hodnotitele je vhodné ze skupiny oblastí ke zlepšení určit takové priority, kterými se škola bude dále zabývat. Především se hledají ty priority, které významným způsobem přispějí ke zlepšení výsledků školy. Proto je vhodné zvolit Paretův diagram považovaný za obecnou metodu zjišťování priorit. Paretův diagram poskytne potřebný náhled na určení rozhodujících faktorů určených pro zlepšení a identifikuje tak 20 % faktorů, které jsou příčinou 80 % následků. Právě řešením těchto příčin lze dosáhnout nejlepšího zlepšení. Paretova analýza doplněna o grafické znázornění podílů jednotlivých příčin na celkovém následku (tzv. Lorenzova křivka) poskytuje naprostou přehlednost a jednoznačnou vypovídací schopnost.

Sestavení diagramu 1.

Definování následku a shromáždění informací o všech možných příčinách (například pomocí relačního nebo Ishikawova diagramu)

2.

Číselná kvantifikace jednotlivých příčin – četností. Je možno využít několik způsobů: počet výskytů, finanční hodnoty (náklady, ztráty), bodovací techniky (u kvalitativních položek).

3.

Sestavení tabulky. Jednotlivé příčiny se seřadí podle hodnot od nejvyšší k nejnižší – absolutní četnost do prvních dvou sloupců (název, hodnota). Další sloupce pak obsahují výpočty kumulované absolutní četnosti, relativní četnosti a kumulované relativní četnosti. Sled kumulované relativní četnosti poté odhalí, které příčiny tvoří rozhodující menšinu.

4.

Sestrojení diagramu. Diagram tvoří sloupce absolutních četností a hodnot jednotlivých položek a Lorenzova křivka.

5.

Výsledek. Pro ty příčiny, jejichž kumulovaná četnost dosáhne hodnotu cca 80 %, jsou ty, které je nutno řešit. V případě ostatních je možné je zahrnout do řešení těch zvolených.

Bližší informace k sestrojení Paterova diagramu naleznete v odborné literatuře.

167


Příloha č. 4 – Zlepšovací karta Tzv. zlepšovací karty byly pro řešení priorit použity v České obchodní inspekci v rámci projektu Národní politiky podpory jakosti „Zavedení systému CAF (Společný hodnotící rámec - posuzování a hodnocení) v dozorových orgánech“.

Konkrétní plán zlepšování

A

Název zlepšovací činnosti:

Příklad: Rozšíření STRATEGIE a její implementace

B

Vlastník činnosti:

Příklad: ústřední ředitel

C

Datum plného rozšíření

D

Klasifikace priority

Příklad: 1z8 (tzn. pořadí priorit z celkového počtu priorit – zlepšovacích karet)

E

Kritérium modelu

F

Současný stav k datu

Příklad: Kritérium 2. Strategie a plánování

Popis: Stručný popis současného stavu zlepšovací činnosti/faktoru s vyjádřením procentuálního plnění (zlepšovací činnost/faktor z Paretova diagramu).

Popis zlepšovací činnosti

G

Přístup

Popis: Popíše se přístup k řešení zlepšování, t.j to, co odhalila aplikace modelu CAF a důvody ke zlepšení (viz SWOT analýza a Paretův diagram).

H

Rozšíření

Popis: Popíší se konkrétní „postupové kroky“, které vedou ke zlepšení činnosti/faktoru, resp. žádoucímu stavu např. formou scénáře zlepšení. Musí být formulovány tak, aby pro realizaci v praxi mohly být uloženy úkoly jednotlivým odpovědným osobám.

I

Výsledky (měření rozšíření)

J

Realizace (ověření zavedení)

Popis: Uvede se výsledek zlepšení (k čemu zlepšení vedlo) a forma realizace.

Poznámky Příklad: Měření – v případě, že není možné nebo vhodné kvantitativní vyjádření, je možné volit formu měření srovnáním s předchozím stavem.

168

Zlepšovací karta

Příloha č. 5 – Příklad zlepšovací karty Konkrétní plán zlepšování (imaginární škola) A

Název zlepšovací činnosti: Hodnocení spokojenosti pracovníků

B

Vlastník činnosti: vedoucí personálního oddělení

C

Datum plného rozšíření 02 / 2006

D

Klasifikace priority 3 ze 6

E

Kritérium modelu 3. Pracovníci

F

Současný stav k červenci 2005: 50 % splněno

Popis zlepšovací činnosti: Použita metodika P-D-C-A G ¡

¡

H ¡ ¡ ¡ ¡

¡

¡

Přístup (Jaký je zvolen postup pro zlepšování?) Sebehodnocení CAF odhalilo, že chybí formalizované přístupy ke způsobu, jakým organizace řídí pracovníky v určitých klíčových oblastech. Manažeři školy potvrdili, že řada problémů, jako je nepřítomnost z důvodu nemoci, fluktuace pracovníků a produktivita, musí být řešeny. Projektový tým byl informován, že neexistují základní údaje o tom, proč se tyto problémy vyskytly. Průzkum může objasnit význam informací, které manažeři získají z názorů pracovníků. Jejich motivace a zapojení přímo ovlivňuje výkonnost organizace. Rozšíření (Jak je tento přístup rozšiřován?) O tuto zlepšovací činnost pečoval vedoucí personálního oddělení, který vytvořil tým pěti pracovníků, dobrovolně pomáhajících zavést průzkum spokojenosti pracovníků školy. Tým řešitelů prověřil možné alternativy dotazování podle známých postupů, přispěl vlastními nápady a vypracoval návrh dotazníku. Tento návrh dotazníku byl zveřejněn na intranetu školy všem pracovníkům a tým získal cenné připomínky pro jeho konečnou verzi. Na základě návrhů spolupracovníků byly provedeny užitečné změny. Finální „Dotazník spokojenosti pracovníků“ (dále „dotazník“) byl distribuován všem pracovníkům během dvou čtvrtletí. Tím bylo umožněno, aby se v prvním čtvrtletí zapojila cca čtvrtina pracovníků, další tři čtvrtiny měly následovat podle zkušeností s výsledky vstupního ověření v průběhu jednoho roku. Plné rozšíření iniciativy bude dokončeno v příštích šesti měsících. Všichni pracovníci pak budou mít příležitost vyplnit „Dotazník“. Na základě vyhodnocení navrácených dotazníků z prvních dvou cyklů průzkumu vyplývá, že jedním z hlavních zájmů pracovníků je péče o svůj osobní rozvoj. Proto se tým řešitelů dále orientoval na přípravu zadání projektu výcvikového programu pokrývajícího potřeby školy. Tým definoval dvě opatření pro tuto zlepšovací iniciativu. První se týkalo vhodného časového období a intervalu, kdy by měly být tyto průzkumy prováděny. Druhé se týká měření odezvy pracovníků, míra zapojení pracovníků byla stanovena na 50 % osob pro každý cyklus.

I Výsledky (měření rozšíření) Dodržení termínů stanovených v harmonogramu projektu Dodržení rozsahu prací a počtu respondentů zapojených do projektu.

J Hodnocení a přezkoumání Měsíční hodnocení práce projektového týmu by mělo zahrnovat: přezkoumání vhodnosti zvoleného postupu ¡ analýza výstupů prvního cyklu pro rozhodnutí o změnách ¡ v postupu revize popsaného přístupu a zdůvodnění metodických změn ¡

K ¡ ¡ ¡ ¡

¡ ¡

¡

Realizace (ověření zavedení) K tomuto datu byly splněny dva cykly podle plánu. 50 % všech pracovníků obdrželo Dotazník. V prvním cyklu 55 % pracovníků vyplnilo dotazníky. Ve druhém cyklu 65 % pracovníků odpovědělo na průzkum „Hodnocení spokojenosti pracovníků“. Projektový tým vyhodnotil svůj postup na konci prvního cyklu průzkumu. Na konci prvního cyklu tým rozhodl propagovat přínosy Dotazníku, aby povzbudil pracovníky k odpovědi. Přístup se osvědčil a bude pokračovat v dalších průzkumech. Při vyhodnocení druhého průzkumu se objevil nový výstup vztahující se k osobnímu rozvoji pracovníků. V důsledku toho byl vytvořen nový projektový tým, aby školy reagoval na konkrétní odezvu pracovníků.

169


Příloha č. 6 – Demingův zlepšovací cyklus (PDCA cyklus) Cyklus PDCA znázorňuje proces trvalého zlepšování kvality. V modelu CAF je součástí panelu hodnocení předpokladů a měl by být také použit v rámci plnění akčního plánu zlepšování. Cyklus PDCA tedy představuje jednoduchou metodu zlepšování s universálním použitím.

Fáze cyklu: 1. fáze: Plánovat (Plan) – je nutné si uvědomit, co chce škola měnit, nakolik je to potřebné a efektivní a zda je možné najít způsoby řešení a zvolit ta nejlepší; je třeba proto zvolit postup a plán zlepšování, včetně stanovení ukazatelů měření výsledku. 2. fáze: Realizovat (Do) – probíhá realizace plánu podle stanovaného postupu včetně sledování průběhu řešení měřením hodnot stanovených ukazatelů.

A

P

Action

Plan

C

D

Check

Do

3. fáze: Přezkoumat (Check) – probíhá ověření, zda bylo rozhodnutí správné, zda řešení reagovalo na klíčové příčiny a zda vedlo k plánovaným výsledkům; je nutné si také uvědomit, že realizace zlepšení nemusí vždy znamenat přepokládaný přínos a případné přijetí nápravných opatření znamená návrat do 1. fáze. 4. fáze: Trvale osvojit (Action) – na základě 3. fáze je nutné potvrzené řešení zakotvit v školy jako standardní postupy a trvale osvojit tak, aby bylo zamezeno opakování nežádoucích stavů. Příklad: Výstupem může být karta zlepšování stanovující jednotlivé kroky projektu (viz příloha č. 6).

170

171


SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY A DALŠÍCH ZDROJŮ Aplikační příručka pro implementaci modelu CAF pro ústřední správní úřady, publikace Národní politiky podpory jakosti č. 48, ISBN 80-02-01753-6, Praha 2005 Model CAF, verze 2006, CAF Ressource Centre, EIPA Školy pro státní službu, Zvyšování kvality a rozvíjení inovací podle modelu CAF 2002 – Aplikační příručka modelu CAF (Common Assessment Framework), Bratislava Vratislav Horálek, Jednoduché nástroje řízení jakosti I., publikace Národní politiky podpory jakosti č. 13, Praha 2004 Alena Plášková, Jednoduché nástroje řízení jakosti II., publikace Národní politiky podpory jakosti č. 14, Praha 2004

172

V rámci Národní politiky podpory jakosti dosud vyšlo

Přehled dosud vydaných titulů v rámci publikační řady Národní politiky podpory jakosti PRŮVODCE ŘÍZENÍM JAKOSTI 1 Společný hodnoticí rámec (Model CAF) – Zlepšování organizace pomocí sebehodnocení autor: Pracovní skupina "Innovative Public Services Group" poř. č. NIS-PJ: 17 2 Společný hodnoticí rámec (Model CAF) – Zlepšování organizace pomocí sebehodnocení – Druhé, aktualizované vydání autor: Pracovní skupina "Innovative Public Services Group" poř. č. NIS-PJ: 29 3 Společný hodnoticí rámec (Model CAF) – Zlepšování organizace pomocí sebehodnocení – případové studie autor:Ing. Vladimír Votápek poř. č. NIS-PJ: 30 4 ISO/IWA 1:2001, Systém managementu kvality – Směrnice pro proces zlepšování služeb zdravotnických organizací autor: Český normalizační institut poř. č. NIS-PJ: 37 5 ISO/IWA 2:2003, Systém managementu kvality – Směrnice pro aplikaci ISO 9001:2000 ve vzdělávání autor: Český normalizační institut poř. č. NIS-PJ: 41 6 Jak určovat excelenci – dotazník pro sebehodnocení firmy autor: EFQM ve spolupráci s NIS-PJ poř. č. NIS-PJ: 40 7 Rukověť pracovníka pro posuzování shody výrobků autor: Asociace akreditovaných a autorizovaných organizací poř. č. NIS-PJ: 19 8 Modely měření a zlepšování spokojenosti zákazníků autoři: Jaroslav Nenadál, Růžena Petříková, Milan Hutyra, Petra Halfarová poř. č. NIS-PJ: 21 9 Jak dosahovat podnikatelské úspěšnosti autor: Kolektiv autorů poř. č. NIS-PJ: 20 10 Jakost – potřeba moderního člověka autor: Zdeněk Janeček poř. č. NIS-PJ: 23 11 Systémy managementu jakosti autor: Jiří Přibek poř. č. NIS-PJ: 24 12 Certifikace pracovníků a systémů managementu jakosti autor: Marie Šebestová poř. č. NIS-PJ: 25 13 Jednoduché nástroje řízení jakosti I autor: Vratislav Horálek poř. č. NIS-PJ: 26

173


14 Jednoduché nástroje řízení jakosti II autor: Alena Plášková poř. č. NIS-PJ: 27 15 Informace a využití výpočetní techniky v systémech managementu jakosti autor: Otakar Král a kolektiv poř. č. NIS-PJ: 28 16 Modely měření a zlepšování spokojenosti zákazníků – Od teorie k praxi autor: GfK Praha a Incoma Consult – Kolektiv autorů poř. č. NIS-PJ: 22 17 ČSN EN ISO 9001:2001 z pohledu mezinárodních a národních zkušeností při jejím používání autor: Otakar Hrudka, Jiří Zajíc poř. č. NIS-PJ: 42 18 Integrační a kooperační směry v malém a středním podnikání (oblast cestovního ruchu) autor: MagConsulting, s.r.o. poř. č. NIS-PJ: 43 19 Společný hodnoticí rámec (Model CAF) – Zlepšování organizace pomocí sebehodnocení – Třetí, aktualizované vydání autor: Pracovní skupina "Innovative Public Services Group " poř. č. NIS-PJ: 44 20 Komentář k vydání ČSN EN ISO 9001:2001, Systémy managementu jakosti – Jak vytvořit systém managementu jakosti, Příručka pro zavádění ČSN EN ISO 9001:2001 v malých a středních organizacích autor: Jiří Zajíc, Jiří Veselý poř. č. NIS-PJ: 45 21 Komentář k dokumentu ISO FDIS 10019:2004 (E), Systémy managementu jakosti – Směrnice pro výběr poradců v systému managementu jakosti a pro využívání jejich služeb autor: Pavel Ryšánek poř. č. NIS-PJ: 46 22 Aplikační příručka modelu CAF – pro samosprávné úřady autor: Milan Půček poř.č. NIS-PJ: 47 23 Aplikační příručka modelu CAF – pro ústřední správní úřady autor: Kolektiv autorů poř. č. NIS-PJ: 48 24 Aplikační příručka modelu CAF – pro dozorové a regulační orgány autor: Kolektiv autorů poř. č. NIS-PJ: 49 25 Komentované vydání ISO/FDIS 22000:2005 Systémy managementu bezpečnosti potravin – požadavky na organizaci v potravinovém řetězci autor: Dobromila Rolková, Marta Mikulášková, Michal Voldřich, Miroslav Šuška poř. č. NIS-PJ: 50 26 Dokumentace integrovaného systému managementu autor: Kolektiv autorů poř. č. NIS-PJ: 51

174

V rámci Národní politiky podpory jakosti dosud vyšlo

27 Nové aspekty v řízení MSP s cílem zvýšení efektivnosti podnikových procesů autor: Kolektiv autorů poř. č. NIS-PJ: 52 28 Systém řízení s využitím jednoduchých nástrojů pro malé organizace autor: Kolektiv autorů poř. č. NIS-PJ: 53 29 Manažerské standardy ve veřejné správě autor: František Krontorád poř. č. NIS-PJ: 55 30 Národní cena ČR za jakost – Statut pro podnikatelský a veřejný sektor poř. č. NIS-PJ: 56 31 Konkurenceschopnost malých a středních podniků v aliancích (clusters) autoři: Romana Vítková, Vladimír Volko, Alan Vápeníček poř. č. NIS-PJ: 57 32 ISO/IWA 1:2001, Systémy managementu kvality – Směrnice pro proces zlepšování služeb ve zdravotnických organizacích autor: Český normalizační institut poř. č. NIS-PJ: 59 33 Zásady správné výrobní a hygienické praxe ve stravovacích službách – část I. autor: Kolektiv autorů poř. č. NIS-PJ: 60 34 Zásady správné výrobní a hygienické praxe ve stravovacích službách – část II. autor: Kolektiv autorů poř. č. NIS-PJ: 61 35 Systémy managementu kvality – Směrnice pro aplikaci ISO 9001:2000 v samosprávných úřadech autor: Český normalizační institut poř. č. NIS-PJ: 62 36 Aplikace metody Balanced Scorecard (BSC) ve veřejném sektoru autoři: Zdeněk Hušek, Marek Šusta, Milan Půček poř. č. NIS-PJ: 63 37 Efektivnost certifikovaných systémů autor: Kolektiv autorů poř. č. NIS-PJ: 64 38 Rukověť pro posuzování shody stavebních výrobků autor: Kolektiv autorů poř. č. NIS-PJ: 66 39 Aplikační příručka modelu CAF (Common Assesment Framework) pro školy autor: Kolektiv autorů poř. č. NIS-PJ: 67 40 Společný hodnoticí rámec – CAF 2006 autor: Kolektiv autorů poř. č. NIS-PJ: 68

175

NEPRODEJNÁ PUBLIKACE CAF Společný hodnoticí rámec (Model CAF) Aplikační příručka modelu CAF pro školy Vydalo a distribuuje Národní informační středisko pro podporu jakosti, Novotného lávka 5, Praha 1, tel. 221 082 636-7, 221 082 651, www.npj.cz, jako svou 67. publikaci. Náklad: 500 výtisků Počet stran: 176 Vydání první, 2007 Vazba brožovaná Grafický návrh obálky: KG atelier Tisk: Ottova tiskárna s.r.o. © Národní informační středisko pro podporu jakosti ISBN 80-02-01873-7

NÁRODNÍ POLITIKA PODPORY JAKOSTI ČR

NÁRODNÍ POLITIKA PODPORY JAKOSTI je vládou vyhlášený program, jehož cílem je přispět k vytvoření podmínek pro bezproblémové uplatnění českých podnikatelských subjektů v rámci společného trhu EU, přispět k lepšímu uspokojování potřeb občanů a napomáhat k lepší ochraně životního prostředí. Cílem je i podstatná změna kvality práce veřejné správy a veřejných služeb. Koordinace aktivit v oblasti kvality v ČR je hlavním úkolem RADY ČR PRO JAKOST. Jsou v ní zastoupeny ústřední správní úřady, podnikatelská sdružení a svazy i nevládní organizace působící v oblasti kvality. V působnosti Rady ČR pro jakost je zřízeno při České společnosti pro jakost NÁRODNÍ INFORMAČNÍ STŘEDISKO PRO PODPORU JAKOSTI. Je pracovním orgánem Rady ČR pro jakost; zabezpečuje aktivity pořádané v rámci Národní politiky podpory jakosti (propagace, projekty, program Národní ceny ČR za jakost, Program Česká kvalita, publikace apod.). Rovněž poskytuje občanům a institucím kvalifikované informace z oblasti kvality – zajiš uje a rozvíjí informační systém veřejnosti bezplatně přístupný na internetových stránkách Národní politiky podpory jakosti. www.npj.cz

APLIKAČNÍ PŘÍRUČKA MODELU CAF (Common Assessment Framework) pro školy

Recommend Documents