Případová studie pro aplikaci modelu CAF

Případová studie pro aplikaci modelu CAF Výstup z projektu podpory jakosti č. 2/2003

Vladimír Votápek

Národní informační středisko pro podporu jakosti Praha 2004

1

© Národní informační středisko pro podporu jakosti, 2004

ISBN 80-02-01641-6

2

Případová studie pro aplikaci modelu CAF

Obsah: I.

Úvod

4

II.

Několik metodických poznámek

6

III.

Sebehodnotící zpráva MÚ Rytwaldov

13

IV.

Akční plán zlepšování práce MÚ

87

3

Úvod

I.

Úvod

Předložená případová studie shrnuje zkušenosti z dosavadní aplikace modelu CAF v ČR a má sloužit jako návod při budoucích použitích modelu, zvláště pokud se organizace bude chtít ucházet o ocenění v rámci programů Národní ceny ČR za jakost. Případová studie popisuje imaginární Úřad, který v sobě spojuje výkony činností samosprávných i přeneseného výkonu státní správy. Uvedený úřad není přesně zařazen v hierarchii veřejné správy, z obsahu řešených úkolů se dá odhadnout, že se nachází někde mezi úrovní krajského úřadu a úrovní pověřené obce 3. stupně. Čtenář proto v problematice řešené v předložené případové studii nalezne jak činnosti charakteristické pro krajský úřad, tak i činnosti specifické pro městský úřad většího sídla. Ze stejného důvodu má vedoucí organizace titul ředitele. Případová studie je psána jako fiktivní zpráva o zavedení modelu CAF (uskutečnění 1. kola sebehodnocení) a představuje tak i praktický návod, jak podobnou zprávu koncipovat. Autor se snažil ve studii předložit čtenářům co největší spektrum možných situací a výsledků hodnocení (odpovědí na otázky CAF), a proto v řadě případů porušil logickou souslednost spojující jednotlivé činnosti organizace. K Sebehodnotící zprávě je přiložen také Akční plán zlepšování. Zlepšování je další etapou v používání modelu CAF a představuje vlastní smysl modelu. Podobně jako sebehodnotící zpráva je Akční plán koncipován tak, aby případné uživatele modelu CAF motivoval, aby jim ukazoval různé možnosti jak postupovat při zlepšování své organizace. Upozorňuje také na logické souvislosti mezi možnými opatřeními Akčního plánu a oblastmi (subkritérii a otázkami), na jejichž základě hodnotíme práci organizace. Rozhodně jej ale nelze považovat za návod, který by bylo možné mechanicky kopírovat. 4


Podle metodiky doporučené pro využití v rámci programů Národní ceny ČR za jakost v kategorii veřejné správy má sebehodnocení předcházet školení, které management a pracovníky organizace seznámí s principy modelu CAF. Smyslem školení je pomoci při vytvoření základních podmínek pro práci hodnotitelského týmu. Přes svou poměrnou nenáročnost zavedení modelu CAF vyžaduje poskytnutí určitých myšlenkových, organizačních, časových, lidských a další zdrojů. Po prvním kole sebehodnocení má následovat vytvoření Akčního plánu zlepšování, ve kterém se organizace zaměří především na oblasti, v nichž dosáhla nejslabších výsledků, a pokusí se je pomocí konkrétních opatření zlepšit. Na tento proces zlepšování je třeba ponechat organizaci dostatek času, nejméně 3 - 5 měsíců. Poté může následovat druhé kolo sebehodnocení, organizované podle naprosto stejných kritérií a metodiky jako kolo první, které identifikuje změny v předpokladech a výsledcích organizace. Sebehodnotící zpráva pro potřeby účasti v některém z programů Národní ceny ČR za jakost by měla zahrnout výsledky prvního kola sebehodnocení, navržený Akční plán zlepšování a výsledky druhého kola sebehodnocení se zvlášť zdůrazněnými místy, kde úřad dokázal zlepšit výkon své služby. Pro potřeby hodnocení v rámci programů Národní ceny ČR za jakost je však třeba počítat s hodnocením třetí stranou, které provádějí hodnotitelé Sdružení pro Cenu ČR za jakost.

5


II.


2.1

Podmínky pro práci týmu

Členové pracovního týmu se budou muset vyjadřovat k výsledkům práce nejen svých kolegů, ale také vedení organizace a někdy i k výsledkům přímých nadřízených. To může snižovat míru jejich komfortu a případně i vést k autocenzuře, resp. k vyslovování účelově zabarvených hodnocení. Je snad zbytečné podotýkat, že takový způsob hodnocení by popíral smysl aplikace modelu CAF, protože by vedl k vytvoření zkresleného obrazu organizace. Proto je velmi důležité ujistit členy týmu o tom, že si vedení jejich práce v rámci modelu CAF váží, že za žádných okolností nebudou za své třeba i kritické hodnocení nijak postihováni a že i k řešení problémů, které mohu na základě sebehodnocení tzv. „vyplavat na povrch“, bude vedení přistupovat s vědomím, že byly odhaleny právě díky spolupráci zainteresovaných pracovníků. To znamená, že na jejich řešení budou vyčleněny dostatečně časové a další zdroje. 2.2

Zvážení míry zavedení konkrétního postupu

Pracovní tým také nezbytně narazí na problém formálnosti hodnocení. Co chápat pod výrazem, že je nějaký postup plánován, resp. zaveden? Každý jistě cítí rozdíl mezi naplánováním postupu formou obecného pokynu a podrobného projektového plánu. Každý stejně tak cítí, že je velký rozdíl mezi tím, když je postup zaveden v jednom odboru, nebo ve všech odborech. Tato problematika je v rámci modelu EFQM řešena ukazatelem „Deployment“, který uděluje v rámci hodnocení metodikou RADAR body i v souvislosti s mírou rozšíření daného postupu v rámci organizace. Protože metodika CAF obdobný nástroj nezná, má pracovní tým na vybranou mezi dvěma postupy. Může se přidržet metodiky obsažené v modelu CAF/2002 a otázku „Deployment“ prostě nebrat v potaz. 6


Pokud ale cítí, že míra „zavedení“ daného postupu hraje pro hodnocení skutečně klíčovou roli (např. u bodu 5.3.2 Případové studie), pak mohou přikročit k využití následující doplňující tabulky: body

míra zavedení

0

< 10%

1

10% – 30%

2

30% – 50%

3

50% – 70%

4

70% – 90%

5

> 90%

Tab. 1 Doplňující panel hodnocení Pokud tedy pracovní tým dojde k názoru, že postup A (např. výuka cizích jazyků nebo využití metody benchmarkingu) je v organizaci zaveden pouze ze 40 % stavu, který by byl žádoucí (ideální), pak přidělí organizaci v dané otázce pouze 2 body, i kdyby byl zkoumaný postup formálně zaveden a přezkoumáván, a organizace by tedy „měla nárok“ na 3 body. 2.3

Bodování jako nutné zlo

Metodika implementace modelu CAF se zakládá na přezkoumání postupů a výsledků organizace a následném přidělování určitého bodového hodnocení. Přidělení bodů a stanovení konkrétní „známky“ je tedy integrální a neopominutelná součást metodiky CAF. Není to ale ani zdaleka moment hlavní nebo nejdůležitější. Hlavním smyslem modelu CAF je identifikovat oblasti, kde je vhodné zlepšovat práci organizace. Jeho smyslem rozhodně není nějaké 7


„honění“ se za body, resp. soutěžení mezi organizacemi, kdo dosáhl vyššího bodového hodnocení. Právě proto, že hodnocení provádí prostřednictvím pracovního týmu organizace sama, mohla by snaha o dosažení co nejlepšího výsledku velmi snadno vést ke zkreslení obrazu, který si má organizace o své úspěšnosti vytvořit, a tím zpochybnit sám smysl aplikace CAF. Před vedením organizace i před hodnotícím týmem tedy stojí nelehký úkol nepodlehnout logice bodování. Vidět zavedení modelu CAF v několikaleté perspektivě, nesnažit se dosáhnout co nejlepšího výsledky již v prvním kole sebehodnocení, ale zaměřit se na postupné vytváření předpokladů k tomu, aby po několika letech úřad mohl oprávněně konstatovat, že zlepšil kvalitu své práce a opravdu si zaslouží vysoké bodové hodnocení. 2.4

Zpřesňování hodnocení

Jednou z cest, jak zpřesnit hodnocení organizace, je rozdělení subkritérií na otázky, které se hodnotí jednotlivě a výsledek pro dané subkritérium se vypočte jako prostý aritmetický průměr hodnocení jednotlivých otázek. Uvedený způsob se liší od postupu doporučovaného v rámci verze CAF 2002, distribuované Evropským institutem pro veřejnou správu v Maastrichtu, která pracuje s hodnocením jedním číslem pro celé subkritérium. Takový způsob je sice jednodušší, ale nese v sobě riziko méně přesného hodnocení. Z uvedených důvodů můžeme pracovním týmům doporučit, aby případně provedli rozdělené hodnocení i pro „podotázky“ otázek, jako je např. otázka č. 6.2.1, která umožňuje hodnotit podle výsledků v rámci více složek. Takový postup sice vyžaduje vynaložení více úsilí, výsledkem takové „investice“ bude však přesnější hodnocení, a tedy i lepší podklad pro tým a vedení organizace. Pokud bychom použili „celkové“ hodnocení, jako např. u otázek 6.2.2 nebo 6.2.3, pak bychom nemuseli dostat např. informaci, že je žádoucí zaměřit pozornost na výcvik zaměstnanců určených pro pravidelný styk s veřejností. 8


2.5

Potřeba zřetelných důkazů

Lze očekávat, že hodnotící tým bude pociťovat tlak na přidělení poměrně vysokého hodnocení – ať už v důsledku aktivit vedení, nebo jako důsledek samocenzury samotných členů týmu, kteří se budou snažit vyhnout přidělení nízkých bodových hodnot. Klasickým případem je otázka výkladu tabulky hodnocení kritéria 1 – 5, tedy předpokladů (zdrojů). Zatímco podmínky přidělení 0 – 2 bodů jsou vcelku jasné, přidělení 3 bodů, podmíněných přezkoumáním uplatňovaného přístupu, může být již předmětem mnohem volnějšího výkladu (v obou případech odkazujeme na brožuru CAF/2002). Je takovým přezkoumáním diskuse na poradě? Je takovým přezkoumáním projednání v zastupitelstvu? Jaký musí být stupeň formalizovanosti přezkoumání, aby mohlo být uznáno? Hodnotící týmy mají často tendenci uznávat jako přezkoumání i takové aktivity, o nichž neexistuje žádný věrohodný důkaz, resp. takové postupy, které probíhají živelně či intuitivně. Jako příklad nám může posloužit hodnocení otázky 1.3.7, kdy v zásadě neexistoval žádný důvod dát vyšší hodnocení než 2,0. V případě otázky 1.3.8 dokonce neexistoval žádný podklad pro tvrzení, že vůbec existuje nějaký postup zajišťující daný přístup. Přesto tým prosadil hodnocení ve výši 2,9. Doporučujeme proto, aby hodnotící týmy nepodceňovaly formální stránku a vyžadovali předložení výsledků přezkoumání. Někdy je neexistence přezkoumání zdůvodňována objektivními důvody, například krátkou dobou existence úřadu, resp. krátkou dobou aplikace postupu. Jako příklad můžeme uvést otázku 3.1.2, kdy tým konstatoval, že doba existence úřadu (po zásadní reorganizaci) je příliš krátká na to, aby bylo možné požadovat nějaké přezkoumávání postupů sloužících pro analyzování současných a budoucích potřeb lidských zdrojů, a rozhodl se „netrestat“ úřad za tuto „objektivní“ překážku a hlasoval pro udělení hodnocení 3,6, i když byla zjevně nenaplněna podmínka existence prokazatelného přezkoumání (či dokonce benchmarkingu). Těmto problémům, které znehodnocují přínos aplikace modelu CAF, je možné se vyhnout, pokud se tým bude striktně přidržovat zásady, 9


že každé nenulové hodnocení musí být podložené jasnými (zřetelnými) důkazy. Zvláštní důraz na formalizovanou strukturu důkazů je třeba klást v případě přidělování nejvyšších známek (4 a 5 bodů), vázaných na provedení benchmarkingu (viz brožura CAF/2002). U některých týmů se může projevit snaha považovat za benchmarking jakékoli, často i nesystematické nebo náhodné, srovnávání parametrů práce a fungování úřadu. 2.6

Plnění zákonných požadavků

Veřejná správa je oblastí silně regulovanou zákony a dalšími obecně závaznými předpisy. Řadu činností zkoumaných v rámci modelu CAF proto organizace veřejné správy vykonávají „ze zákona“, včetně plnění zákonem vyžadované úrovně takové činnosti (služby). Při práci týmu se proto velmi brzy objeví další ze zásadních otázek – jak hodnotit tu oblast činnosti, ve které úřad/organizace naplňuje požadavky zákona, ale nečiní nic nad tuto úroveň? Příkladem nám budiž otázka 4.2.3. Konzervativní názor může být založen na argumentaci, že již sám zákon je plodem normotvorné činnosti, zahrnující v sobě srovnávání různých modelů a vyvažování potřeb a zájmů různých skupin, a proto jeho prosté dodržení si zaslouží ohodnocení nejméně 3 body. Pokud ovšem uvážíme smysl aplikace modelu CAF – tedy nalezení oblastí pro další zlepšování práce úřadu/organizace, pak si uvědomíme, že je na místě mnohem „sebekritičtější“ pohled. 2.7

Vynechání otázek

Model CAF byl vytvořen speciálně pro potřeby organizací veřejné správy. Přesto se v něm vyskytují otázky, které nemusí „sedět“ každému typu organizace. V případě organizací státní správy nebo samosprávy se například může stát předmětem diskuse adekvátnost 10


otázky 1.4.5, která se ptá po budování systému marketingu a jeho šíření uvnitř i vně organizace. Proto metodika modelu CAF počítá s tím, že hodnotící tým může rozhodnout o vynechání některé otázky. Je snad zbytečné uvádět, že taková praxe by měla být výjimečná a že vynechání každé otázky musí být vždy řádně zdůvodněno. 2.8

Rozsah aplikace CAF

Musíme upozornit na systémový nedostatek, kterým město Rytwaldov snížilo vypovídací schopnost analýzy podle modelu CAF. Jak vyplývá z organizačního schématu A2, oblast analýzy a aplikace CAF byla omezena na zaměstnance úřadu, tedy na organizační úrovně od tajemníka MěÚ níže. Tím z modelu CAF vypadly úrovně Zastupitelstva, Rady, místostarostů a starosty, které mají zásadní vliv na výkonnost a kvalitu práce úřadu. Zájemcům o aplikaci CAF ve veřejné správě můžeme pouze důrazně doporučit, aby při vymezování oblastí aplikace CAF zahrnuli všechny oblasti, které skutečně ovlivňují práci konkrétního úřadu.

11


12


III.

Sebehodnotící zpráva MÚ Rytwaldov

SEBEHODNOTÍCÍ ZPRÁVA Aplikace modelu CAF pro účely sebehodnocení a zlepšování organizace

MĚSTSKÝ ÚŘAD RYTWALDOV

Zpracoval: Schválil:

Ing. Jaroslav Vrbenec Ing. Roman Silný, ředitel MÚ

13

Sebehodnotící zpráva - A – Popis úřadu

A

Popis úřadu

A.1

Základní informace

Městský úřad Rytwaldov je jedním z orgánů města Rytwaldov. Právnickou osobou je město Rytwaldov. Činnosti města a městského úřadu vymezuje zákon č. 128/2000 o obcích. Město Rytwaldov neprovádí podnikatelskou činnost. Identifikační údaje Název města:

Rytwaldov

Adresa:

Spořitelní 1080, Rytwaldov, PSČ 455 24

IČ:

00305250

DIČ:

nejsme plátci

Telefon – spojovatelka:

455 714 111

Telefon – IC:

455 714 517

Fax:

455 714 278

E-mail:

[email protected]

Elektronická podatelna:

[email protected]

www:

http://www.mestorytwaldov.cz/ http://vismo.obce.cz/rytwaldov/

14


Údaje o vedení Městského úřadu Rytwaldov:

Užší vedení úřadu Užší vedení úřadu tvoří starosta, místostarostové, ředitel. Oblast aplikace modelu CAF nezahrnuje volené zástupce. Starosta:

Jiří Holý

Telefon:

455 714 504

Fax:

455 714 957

E-mail:

[email protected]

Odpovědné osoby za zavedení modelu CAF Ředitel MÚ:

Ing. Roman Silný

Telefon:

455 714 502

Fax:

455 714 278

E-mail:

[email protected]

Vedoucí hodnotícího týmu:

Ing. Jaroslav Vrbenec

Telefon:

455 714 505

Fax:

455 714 278

E-mail:

[email protected]

15

Sebehodnotící zpráva - A – Popis úřadu

A.2

16

Organizační schéma


B

Průběh aplikace modelu CAF

1

Výběr týmu, vedoucího a poradce

Nejprve byl jmenován vedoucí celého projektu CAF, jímž se stal Ing. Jaroslav Vrbenec, vedoucí útvaru vnitřního auditu. Ve spolupráci vedení úřadu a vedoucího projektu byl vybrán a jmenován hodnotící tým. V souladu s doporučenou metodikou jsme složili tým z pracovníků z různých úrovní řízení a z různých odborů, aby pracovní i lidská zkušenost jeho členů pokrývala co nejširší možné spektrum. Vedení úřadu si uvědomovalo, že pracovníci MÚ nemají v oblasti řízení kvality a sebehodnocení organizace dostatek zkušeností. Proto jsme v dalším kroku rozhodli o využití služeb externího odborníka. Vybrali jsme JUDr. Jana Ritterwalda, poradce ČSJ. 2

Školení managementu a týmu

Před zahájením sebehodnocení proběhlo školení managementu a zaměstnanců Úřadu. Mělo za cíl: seznámit vedení Úřadu a všechny další účastníky školení s obecnými zásadami řízení kvality, s významem zvyšování kvality ve veřejné správě, s principy modelu CAF a časovým plánem celého projektu; naučit členy pracovního týmu následně jak postupovat při sebehodnocení, znát jeho principy a zásady vypracování Akčního plánu zlepšování. Celkový časový objem školení byl rozdělen podle následujícího schématu: Obecná část školení pro management a další účastníky

3 hodiny

Zvláštní část pro pracovní tým

5 hodin

17

Sebehodnotící zpráva - B – Průběh aplikace modelu CAF

3

Průběh sebehodnocení

Na úvodní schůzce jsme vyhodnotili oblasti znalostí jednotlivých členů týmu a rozhodli jsme o tom, na které oblasti sebehodnocení se který člen týmu zvláště zaměří. Každý člen týmu dostal přidělenu jednu nebo více oblastí modelu (konkrétní subkritéria a otázky) a byl odpovědný za přípravu podkladových materiálů pro jejich analýzu. Tým hodnotil každou z předložených otázek. Základní informaci o dané oblasti podal vždy jeden člen týmu, ostatní jej podle potřeby doplňovali. V řadě případů se na danou otázku vyskytly různé pohledy. Buď proto, že se lišily informace (data) o dané oblasti, nebo proto, že se lišilo hodnocení podané informace. Uvedená odlišnost informací a hodnocení byla většinou způsobena dvěmi hlavními příčinami. Jednak tím, že se k otázce vyslovovali pracovníci různých odborů, a také proto, že informace hodnotili pracovníci z různých stupňů řízení. Různost hodnocení na úrovni vedoucích odborů a referentů byla poměrně častá a stala se nepochybně obohacením procesu sebehodnocení. Proces sebehodnocení byl rozdělen do pěti dnů. Termíny schůzek jsme stanovili s týdenními až dvoutýdenními odstupy tak, aby si členové týmu udrželi povědomí o probírané problematice a zároveň nebyli prací v týmu příliš zatíženi na úkor svých dalších povinností. Po úvodní schůzce, která se konala v budově MÚ a byla silně narušena neustálým odvoláváním členů týmu, jsme se rozhodli konat další schůzky týmu mimo úřad a zajistit tak možnost soustředěné práce. Během schůzek vždy jeden člen týmu vedl zápis, do kterého jsme se snažili zachytit všechny podstatné informace a názory, které k dané otázce zazněly. To bylo důležité pro snazší vypracování sebehodnotící zprávy, a především pro navržení Akčního plánu, ve kterém jsme se snažili navrhnout cesty jednotlivých oblastí práce úřadu. Předpokládáme také, že podrobný zápis ze schůzek pracovního týmu nám pomůže při dalších kolech sebehodnocení. 18


Člen týmu pověřený poskytnutím základní informace o dané oblasti obvykle také navrhoval počet bodů, který by měl být přidělen za každou otázku. Většinou se v týmu vyskytly i alternativní názory. Pokud se rozpětí navrhovaných bodů lišilo o více než stupeň, snažili jsme se postihnout příčinu rozdílného hodnocení a sblížit bodové hodnocení cestou konsensu. Zde byla velmi důležité role poradce, který členům týmu objasňoval širší souvislosti z oblasti řízení kvality, sehrával roli moderátora, dbal na to, aby všichni členové týmu mohli vyslovovat své názory volně a bez nátlaku. Po ukončení diskuse jsme opakovali hodnocení a v případě přetrvávání rozdílů jsme výsledek stanovili jako aritmetický průměr bodového hodnocení všech členů týmu.

19

Sebehodnotící zpráva - C – Výsledky sebehodnocení/Kritérium 1

C

Výsledky sebehodnocení a závěry hodnotícího týmu

Kritérium 1: Vedení Subkritérium 1.1 Nasměrování organizace: vypracování a sdělování vize, poslání a hodnot Otázka

1.1.1 Vypracování a formulování vize a poslání organizace.

hodnocení

2

Úřad prošel v souvislosti s probíhající reformou veřejné správy zásadní přestavbou, včetně převzetí řady činností ze zrušených okresních úřadů. Úřad jako takový zatím neměl stanovenou vizi, nemůžeme s ní proto pracovat a využívat ji pro stanovení konkrétních cílů. V běžném provozu úřadu jsou vytyčovány cíle a je kontrolováno jejich plnění (linie řízení: porady vedení, porady odborů, porady oddělení). V současnosti byl na zastupitelstvu schválen materiál obsahující propracovanou vizi, strategii i operační plán pro realizaci na úrovni města Rytwaldov a územního samosprávného celku – regionu Rytwaldov. V příštím roce se Rytwaldov hodlá zapojit do sítě Zdravých měst a vypracoval plán šetrnosti vůči přírodě. Po schválení uvedených dokumentů, jejich uplatnění v praxi a prokazatelném prozkoumání lze očekávat zlepšení na úroveň 3 bodů.

1.1.2 Stanovení hodnotového rámce a pravidel chování (mo- 2 rální kodex pracovníka Úřadu). Jednou ze základních interních norem úřadu je Etický kodex zaměstnanců Úřadu ze dne 25. 5. 2001 (umístěn v elektronické informační síti úřadu). Je srovnáván s kodexy jiných úřadů a vyhodnocen jako vyhovující. Pociťujeme ale nedostatek v jeho uplatňování (kontrola dodržování je problematická). V souvislosti s přistoupením k síti Zdravých měst hodláme přijmout kodex šetrnosti k přírodě. Hodnocení kolísá mezi 2 a 3 body, většina týmu se přiklání ke skromnějšímu hodnocení.

20


1.1.3 Přetvoření vize a poslání na strategické (střednědobé)

a provozní (konkrétní a krátkodobé) cíle a opatření. Strategie města a regionu je přetvářena na operační plán a provozní plány zainteresovaných jednotek. Region přijal zvláštní plán přípravy na vstup do EU, v jehož rámci posilujeme naše schopnosti přijímat unijní pomoc. Samotný PRRR (Plán rozvoje Rytwaldovského regionu) je vypracován v obecné rovině. Do roviny konkrétních akcí tento PRRR dále rozpracovávají jednotlivé koncepce (odvětvové či oborové). Tato struktura zpracování byla zvolena z toho důvodu, aby PRRR byl stručný, čitelný a výstižný.

2

1.1.4 Zapojení příslušných zainteresovaných stran do zpraco- 3 vání vize, poslání, hodnotového rámce, strategických a provozních cílů (např. zaměstnanců, občanů-klientů, volených představitelů a dodavatelů). Dokument „Plán rozvoje Rytwaldovského regionu“byl široce diskutován jak s občany města a dalších obcí, tak i s dalšími zainteresovanými stranami, jako např. Hospodářskou komorou. Koncepce jednotlivých odborů vyplývající z PRRR (např.: Koncepce odpadového hospodářství, Plán snižování emisí, Dlouhodobý záměr rozvoje školství v Rytw., Strategický protidrogový plán, Strategie rozvoje sociálních služeb Rytw., Koncepce rozvoje kultury a památkové péče) – vše umístěno na našich webových stránkách – viz www.rytwaldov.cz.

1.1.5 Přizpůsobování vize, poslání a hodnot změnám vnějšího 2 prostředí. Naše strategické plány, včetně PRRR, konzultujeme s řadou institucí, představujících z hlediska regionu vnější prostředí. Náš region leží na území dvou krajů - kraje Olomouckého a kraje Libereckého, a proto své plány přizpůsobujeme i jejich plánům rozvoje. S ohledem na míru zpoždění při vytváření vize a dalších plánů jsme se přesto přiklonili ke skromnějšímu hodnocení.

21


1.1.6 Sdělování vize, poslání, hodnot, strategických a provoz- 1 ních cílů všem zaměstnancům v organizaci a jiným zainteresovaným stranám. Strategie města a regionu je projednávána a sdělována na schůzích zastupitelstva. Je také zveřejněna v oficiálním zpravodaji „Rytwaldov“. Strategické, operační, roční a provozní plány jsou projednávány po linii provozních porad s odpovědnými pracovníky Úřadu. Na druhou stranu ovšem Úřad zatím nevyvíjí žádnou doložitelnou snahu o sdělování svých plánů všem pracovníkům. Stejně tak nemůžeme doložit aktivní informační politiku ve vztahu k dalším zainteresovaným stranám.

1.1

Celkem

2

Subkritérium 1.2 Vypracování a uplatňování systému pro řízení organizace Otázka

hodnocení

1.2.1 Identifikace hlavních a vedlejších procesů organizace. 2,6 Identifikace potřeb vnitřních a vnějších zákazníků. V průběhu měsíce listopadu proběhl na nejpočetnějším Odboru školství, mládeže a tělovýchovy projekt procesní a datové analýzy, jehož výstupem bylo kromě zmapování informatizace činností zaměstnanců také zjištění duplicitních činností v rámci odboru. V úřadě bylo zmapováno cca 15 % procesů. Většina procesů je dána předpisy a zákony, které jsou přijímány na celostátní úrovni. Úřad pracuje s řadou zainteresovaných osob, jejich identifikace je většinou intuitivní. Úřad nemá žádnou speciální strategii na rozvoj dialogu s různými skupinami zákazníků a zainteresovaných stran.

22


1.2.2 Vypracování

organizačních struktur a procesů v souladu s úkoly organizace a potřebami a očekáváními zainteresovaných stran. V našem případě je organizační struktura podrobně stanovena zákonem a dalšími předpisy. Tím je zajištěna její optimalizace z hlediska nejrůznějších zainteresovaných skupin. Detaily organizační struktury jsou dále upřesňovány na základě benchmarkingu z porad ředitelů úřadů a ostatních řídících pracovníků. Na základě analýzy potřeb úřadu vznikl samostatný odbor informatiky, který zajišťuje nejen fungování výpočetní techniky, ale také účinnou komunikaci s vnějšími zákazníky.

4

1.2.3 Definování vhodných úrovní managementu, funkcí, 2,7 odpovědností a správní samostatnosti. Stanoveno Organizačním řádem Úřadu, který vznikl na základě široké diskuse na úrovni Zastupitelstva, Rady i vnějších zákazníků. Většina týmu konstatuje, že v rámci úřadu panuje atmosféra nevhodná pro projektovou práci, pracovníci přidělení k řešení úkolů napříč existující struktury přijímají úkoly výhradně od vedoucích svých odborů a téměř vůbec od ne vedoucích týmů.

1.2.4 Vypracování a odsouhlasení měřitelných dlouhodobých 3 a krátkodobých cílů pro všechny úrovně v organizaci. Dlouhodobé i krátkodobé cíle jsou vypracovávány, definovány a odsouhlaseny v rámci řady dokumentů – počínaje PRRR, přes OPRR až po roční plány. Cíle jsou také specifikovány v rozpočtech pro každý rok.

1.2.5 Nasměrování záměrů v oblasti výstupů a závěrů ve 2,5 srovnání s potřebami a očekáváními různých zainteresovaných stran. Tým se domnívá, že potřeby a očekávání zainteresovaných stran jsou v relativně vysoké míře zachyceny mechanismem setkávání s občany, odbornými diskusemi, prací výborů a komisí apod.

23


1.2.6 Vybudování systému informací o managementu s inter- 3 ními audity a kontrolami. K 1. 7. 2002 bylo nově zřízeno pracoviště interního auditu. Vedoucí tohoto odboru předkládá výsledky a zprávy z provedených auditů vedení úřadu a diskutuje s ním plán auditů. Probíhá aktivní benchmarking s ostatními obcemi i regiony i metodickým centrem – MF ČR. Také systém vnitřních i veřejno-správních kontrol je zaveden a jeho výsledky jsou pravidelně předávány Radě města.

1.2.7 Vybudování odpovídajícího rámce pro projekty a týmo- 2.5 vou práci. V rámci prací na PRRR byl v roce 2002 vyhotoven dokument „Realizační zásady řízení projektového cyklu“, který stanovuje metodiku projektového řízení, začínající od identifikace problému, přes stanovení programového rámce, dále přípravu a realizaci projektů a končíci monitorovacími procesy projektů a hodnocením úspěšnosti projektů. Tato publikace je velmi podrobná a slouží jako jeden ze vstupních dokumentů pro další profesní vzdělávání pracovníků Úřadu a zástupců neziskového sektoru. Toto další profesní vzdělávání je jedním z výstupů Operačního plánu Rytw. regionu (OPRR) 2002, resp. je předmětem opatření č. 7 „Zvyšování znalostí projektového řízení v regionu“. Tohoto vzdělávání se vždy účastní pracovníci příslušných odborů Úřadu, pověřených obecních úřadů či neziskových organizací, v jejichž náplni bude příprava projektů, které se budou ucházet o příspěvek ze Strukturálních fondů Evropské unie.

1.2.8 Ddlouhodobé využívání systému TQM, např. EFQM 1 nebo CAF. V rámci Úřadu teprve začínáme, prvním krokem je zavedení modelu CAF.

24


1.2.9 Vypracování systému provozních záměrů nebo měření 1,2 výkonnosti v organizaci (např. Balanced Score Card, ISO 9001:2000). V rámci Úřadu zatím nevyužíváme uvedené metodiky, nicméně systém měření výkonnosti odborů v jisté míře existuje – každoročně vyhodnocujeme plnění úkolů jak celého Úřadu, tak i jednotlivých organizačních složek a rozpočtových organizací (např. škol). Celkem

2,5

Obecné závěry: Organizační struktura Úřadu a probíhající procesy vychází ze zákonné úpravy. V organizačních strukturách úřadů obdobného typu jsou jisté odlišnosti, zejména v názvech odborů a oddělení a také v zařazení některých činností a v počtech zaměstnanců jednotlivých oddělení a odborů, tyto odlišnosti jsou diskutovány na poradách a grémiích ředitelů (viz zápisy z porad a grémií ředitelů), kde je uplatňována forma tzv. neformálního benchmarkingu. Stav před zavedením CAF byl ohodnocen známkou 2,5 za celé subkritérium 1.2 a odráží skutečnost, kdy organizace sice řídí jednotlivé procesy (hlavní i vedlejší), nemá ale toto detailně popsáno v žádném speciálním dokumentu. Nicméně strukturou vnitřních norem (organizační řád, různé vnitřní směrnice a opatření) jsou tyto procesy částečně popsány. V oblasti přeneseného výkonu státní správy je jejich struktura potom daná zákony.

25


Subkritérium 1.3 Motivování a podporování pracovníků v organizaci a vystupování jako vzor určité funkce 1.3.1

1.3.2

1.3.3

26

Otázka

hodnocení

Vedení a řízení pomocí osobních příkladů. Skupina přidělila body na základě subjektivního hodnocení členů týmu. Tým hodnotil, že členové vedení úřadu řídí činnost prostřednictvím vlastních příkladů. Tým konstatoval, že členové vedení mají vybudovánu přirozenou autoritu. Mají dostatečnou kvalifikaci pro oblasti, za které odborně odpovídají. Oblasti odborné odpovědnosti členů vedení jsou součástí zápisu z porady vedení, která se konala v květnu 2001. Prokazování osobní ochoty měnit se, a to akceptováním konstruktivní zpětné vazby a podnětů pro zlepšování osobního stylu vedení. Pracovní skupina přidělila 1,1 bodu, protože považovala zpětnou vazbu ze strany vedení za nedostačující. Na druhou stranu ocenila přístup vedení ve vztahu k novým zaměstnancům, pro něž jsou pořádána společná setkání za účasti ředitele, zástupců ředitele a při větším počtu nově přijatých zaměstnanců jsou představeni všichni vedoucí odborů, kteří krátce představí činnost svého odboru. Dvakrát ročně jsou pořádány sportovní hry, které jsou jedním z atributů navozujících prostředí vzájemné důvěry mezi jednotlivými skupinami zaměstnanců. Podpora těchto neformálních vztahů na pracovišti má návazný efekt na zvýšenou motivaci zaměstnanců k týmové práci a snahu stát se pozitivním vzorem pro ostatní. Jednání v souladu se stanovenými krátkodobými cíli a hodnotami. Skupina přidělila body na základě subjektivního hodnocení členů týmu. Tým nemá k dispozici žádný materiál, který by dokazoval existenci jasně formulované koncepce. Na druhou stranu tým uznává, že vedení i zaměstnanci v zásadě jednají v souladu se stanovenými cíly a hodnotami.

2,5

1,1

2,7


1.3.4

Neustálé informování zaměstnanců o významných otázkách. V pracovní skupině byl patrný rozdíl v názoru na kvalitu předávaných informací. Tato disproporce se objevila díky samotnému složení skupiny, ať už z pohledu zastoupení různých odborů, nebo díky pracovnímu zařazení – vedoucí – referent. Tým konstatoval, že hlavním negativem informačního toku je, že řadu informací je zaměstnanec nucen vyhledávat z vlastní iniciativy, v případě že informaci potřebuje nebo se o danou oblast zajímá. Na druhou stranu skupina ocenila strukturu webových stránek Úřadu a dále existenci nástroje aplikace Microsoft Outlook – veřejné složky.

2,5

1.3.5

Podporování zaměstnanců při plnění jejich plánů a cílů na podporu cílů organizace. V rámci úřadu je nastaven běžný systém odměňování a případných trestů.

2,1

1.3.6

Stimulování a povzbuzování při přidělování odpovědností (zmocnění). V průběhu povodní v r. 2002 se prokázala poměrně vysoká schopnost vedení úřadu reagovat v nestandardní situaci a ochota zmocňovat pracovníky v rámci přesahujícím obvyklou situaci. Většina týmu nicméně konstatuje, že v kultuře úřadu stále přetrvává tradiční hierarchický přístup, kdy jsou odpovědnost a pravomoci úzce spojovány se zastávanou funkcí (vedoucí odboru).

2,3

1.3.7

Povzbuzování a podporování zaměstnanců při předkládání návrhů na inovace a zlepšování a při aktivním plnění jejich každodenní práce. Vedení úřadu od 1. ledna 2003 zahájilo pravidelné zveřejňování různých návrhů na zlepšování práce úřadu, ať už pocházejí od pracovníků, nebo od občanů. Zatím ale chybí jakýkoli důkaz o přezkoumávání.

2.8

1.3.8

Povzbuzování vzájemné důvěry a respektu. Tým nemůže předložit žádný důkaz nějakého (formalizovaného) postupu. Přesto se znalostí atmosféry na úřadě a především vzhledem k osobnostem starosty a ředitele se přiklání k vysokému bodovému hodnocení.

2,9

27


1.3.9

Zajištění, aby byla vybudována kultura stimulování, identifikování, plánování a uplatňování inovací. Implementace CAF je důkazem o přijetí a používání odpovídajícího postupu.

2,0

1.3.10

Stimulování a financování výcviku a zlepšování. Stimulování a financování výcviku navazuje na strategii Úřadu a strategii řízení lidských zdrojů. Od 1. 1. 2003 se musí zaměstnanci Úřadu vzdělávat podle zákona č. 312/2002 Sb., přičemž musí absolvovat vstupní vzdělávání, průběžné vzdělávání a ZOS. Od 1. 1. 2003 se účastnilo vstupního vzdělávání 49 zaměstnanců, v nadcházejících měsících (září – listopad) bude toto školení probíhat pro dalších 27 zaměstnanců.

2,3

1.3.11

Poskytování zpětné vazby a prodiskutování výkonnosti se zaměstnanci. Na Úřadu existuje systém osobního hodnocení, který předpokládá provedení diskuse mezi pracovníkem a jeho bezprostředním nadřízeným 1 x za 6 měsíců. Jinou otázkou je náročnost takových pohovorů, nebo naopak jejich formalismus.

1,8

1.3.12

Uznávání a odměňování úsilí týmů a jednotlivců. Na Úřadě jsou využívány klasické formální systémy hodnocení. Pracovníkům jsou poskytovány osobní příplatky po tříměsíční zkušební lhůtě na základě podkladů od příslušného vedoucího odboru. Odměňování zaměstnanců se řídí vnitřním předpisem 12/2001 „Platový předpis“, platným od 1. 10. 2001. Odměny jsou poskytovány zaměstnancům za mimořádné práce (včetně práce v týmu) 1x za čtvrt roku.

2,5

1.3.13

Přiměřené naplňování potřeb jednotlivců a situací zaměstnanců. K 1. 7. 2003 byly jednotlivé odbory přestěhovány do nových prostor v Ritterwaldově ulici č. 40b, kde se podmínky teprve vytváří, a ve stávající budově v Ritterwaldově č. 40a je pracovní prostředí standardní. Na Úřadu existuje poměrně rozsáhlý systém sociálních výhod – počínaje možnostmi čerpat z fondu FKSP a vlastním rekreačním a sportovním centrem konče.

3,6

Celkem

2,2

28


Subkritérium 1.4 Řízení vztahů s politiky a jinými zainteresovanými stranami Otázka

hodnocení

1.4.1

Udržování aktivních a regulérních vztahů s politickými orgány v příslušné výkonné a legislativní oblasti. Úřad je ze samotné své definice místem, které udržuje aktivní a pravidelné kontakty s politickými orgány. Pracovníci Úřadu se pravidelně setkávají s politiky na zasedáních výborů Zastupitelstva a komisí Rady, setkání se starosty ze strany vedení regionu a ze strany vedoucích odborů Úřadu.

4

1.4.2

Vybudování partnerství a sítí s důležitými zainteresovanými stranami (občany, vládními organizacemi, záj. skup., průmyslem, veřejnými orgány). Pracovníci Úřadu se pravidelně setkávají se zástupci občanů na jednáních výborů a komisí. Úřad uzavírá rámcové smlouvy s organizacemi veřejného sektoru, záštity nad akcemi (řídí se dle „Systému udělování záštit“). Úřad má propracovaný systém grantů, který napomáhá budování partnerství se zainteresovanými stranami.

3

1.4.3

Zapojení politických a jiných zainteresovaných stran do určování záměrů v oblasti výstupů a závěrů a do budování systému managementu organizace. Veřejná projednávání koncepcí a programů města a regionu za účasti dotčených stran (komory, NNO, obce a další), připomínkování materiálů, dokumentů výbory Zastupitelstva a komisemi Rady (viz zápisy z jednání).

4,3

1.4.4

Usilování o veřejné povědomí, reputaci a uznání organizace (např. budování pověsti/image). Snaha volených představitelů pravidelně informovat o své práci a práci MÚ voliče je doložena řadou zápisů z jednání zastupitelstva, kdy jsou pravidelně prověřovány ohlasy v médiích, jako je periodikum „Hlas Rytwaldova“, články v tisku (monitoring tisku), tiskové konference a tiskové zprávy, účast na veletrzích a výstavách propagujících město a region.

2,8

29


1.4.5

Budování systému marketingu (cílové produkty a služby) a jeho šíření uvnitř i vně organizace. Pracovní skupina se rozhodla tuto otázku nehodnotit, protože chápe termín marketing v jeho úzce komerčním smyslu a domnívá se, že pro Úřad jako a priori neziskovou organizaci není uvedené kriterium vhodné.

---

1.4.6

Zúčastňování se činností profesních sdružení, zastupitelských organizací a zájmových skupin. Záštity nad akcemi organizací regionu, finanční podpora nad akcí Škraloup roku, Academia Film, Biotrans 2003, Sportovec roku, Sportovní Galashe – sport pro mládež, Mikroregionální olympiáda 2003, 14 dní před – cyklus přednášek o EU.

4,2

Celkem

3,7

Celkové hodnocení kritéria 1

∅

1.1

nasměrování organizace: vypracovat a sdělovat vizi, poslání a hodnoty

2,0

1.2

vypracování a uplatňování systému pro řízení organizace motivování a podporování osob v organizaci a vystupování jako model určité funkce

2,5

řízení vztahů s politiky a jinými zainteresovanými stranami

3,7

1.3 1.4

30

Celkový ∅

2,6 2,2


Kritérium 2: Strategie a plánování Subkritérium 2.1 Shromažďování informací týkajících se současných a budoucích potřeb zainteresovaných stran Otázka

hodnocení

2.1.1

Identifikování všech příslušných zainteresovaných stran. Je k dispozici dokument, který by odrážel existenci zainteresovaných stran? V samosprávě je dostatek informací – plány rozvoje města a regionu, Strategie rozvoje regionu apod. V odboru sociálních věcí získávají informace v oblasti sociální péče. Tyto informace se dostanou maximálně na úroveň vedoucího odboru, níže se již nepředávají.

3,2

2.1.2

Systematické shromažďování informací o zainteresovaných stranách a jejich potřebách a očekáváních prostřednictvím průzkumů u zákazníků/občanů, zaměstnanců, společnosti (občanských, zájmových a profesních sdružení) a vlády. MÚ provádí shromažďování řady informací z titulu své existence. Je otázkou, nakolik odráží struktura informací okrajové skupiny nebo nově vznikající skupiny, často vyžadující zvláštní pozornost (péči) ze strany MÚ. O některých skupinách úřad informace fakticky nemá, i když by je pro svou činnost potřeboval (např. vietnamská a čínská komunita, které žijí velmi uzavřeně), což úřadu ztěžuje např. výkon dohledu v oblasti práce sociálního a školského odboru nebo živnostenského úřadu.

2,9

2.1.3

Pravidelné shromažďování informací o důležitých proměnných, např. sociálním, ekologickém, ekonomickém, právním a demografickém vývoji. Úřad shromažďuje informace v rámci zákona.

4

31


2.1.4

Pravidelné hodnocení jakosti informací a způsobu, jakým jsou informace shromažďovány. Velice podrobně a dobře v odboru sociálních věcí – mají externího poradce. Také dobré v oblasti účetnictví a v agendě ekonomického odboru. V některých agendách není vnímána potřeba takového hodnocení.

2,9

Celkem

3,3

Subkritérium 2.2 Vypracování, přezkoumání a aktualizování strategie a plánování Otázka

hodnocení

2.2.1

Zapojení zainteresovaných stran do procesu vypracování, přezkoumání a aktualizování strategie a plánování a upřednostňování jejich očekávání a potřeb. Je uplatňováno prostřednictvím Rady, Zastupitelstva, výborů, komisí, setkávání voličů, dnů otevřených dveří. Důkaz: pravidelné zápisy.

2,5

2.2.2

Analyzování rizik a příležitostí a identifikování kritických hledisek úspěchu, a to pravidelně prováděným hodnocením hledisek v prostředí organizace (včetně politických změn). Ad hoc je uplatňována např. metoda SWOT = slabé a silné stránky. Formálně si vedení rizika uvědomuje, nepřistupuje však k analýze systémově. Předpokládáme zlepšení po delší době existence vnitřního auditu.

2,0

2.2.3

Vytváření strategických a provozních cílů na základě vize, mise a hodnot organizace a jejich propojení do provozních plánů a procesů. Problematika vytváření vize a mise je popsána v otázce 1.1.1. Provozní cíle a plány úřad vytváří zcela pravidelně. Plány jsou projednávány a schvalovány a jejich plnění kontrolováno.

2,5

2.2.4

Hodnocení jakosti strategických a provozních plánů. Jakost plánů byla pravidelně hodnocena na jednání Zastupitelstva a Rady, nově se bude využívat i model CAF.

2,5

32


2.2.5

Vyvažování úkolů a zdrojů, dlouhodobých a krátkodobých tlaků a požadavků zainteresovaných stran. Úřad, jako aparát Zastupitelstva a Rady, je přímo určen k projednávání a vyvažování nejrůznějších vlivů a zájmů a k prosazování celospolečenských zájmů. Úřad vede diskuse s řadou zainteresovaných stran, např. zprostředkuje diskusi mezi skupinou silničářů a ekologů.

3,0

2.2.6

Hodnocení existujících úkolů, pokud jde o výstupy (výsledky) a závěry (dopady), a ověřování stupně dosažení cíle na všech úrovních a podle potřeby upravování strategie a plánování. Systém hodnocení je dobře propracován. Např. úkoly z RK, ZK, z porad ředitele apod.

3,0

2.2.7

Hodnocení potřeb reorganizace a zlepšování strategií a metod. Vzhledem k rozsáhlým reorganizacím v poslední době nepovažuje tým hodnocení potřeb reorganizace úřadu v nejbližší době za aktuální.

---

2.2.8

Systematické analyzování interních silných a slabých stránek (např. CAF, TQM, analýza SWOT). Až dosud podceňovaná stránka činnosti. Nyní zavádíme CAF, v jehož rámci by mělo být zajištěno.

2,0

Celkem

2,5

Subkritérium 2.3 Uplatňování strategie a plánování v celé organizaci

2.3.1

Otázka

hodnocení

Uplatňování strategie a plánování, a to prostřednictvím dohod a stanovováním priorit, určováním časových rámců a vhodné organizační struktury. Funguje úplná vertikála mezi Radou (Zastupitelstvem) a Úřadem. Ředitel se účastní porad Rady (Zastupitelstva). Zde ředitel komunikuje s vedoucími odborů na dané téma. Ti dále přenáší na porady odborů.

3,0

33


2.3.2

Převádění strategických a provozních cílů organizace do plánů a úkolů v organizaci a jejich propojování s klíčovými procesy. Rozepisování úkolů na vedoucí odborů. Tam, kde je již provedena procesní analýza, formulujeme cíle i z pohledu klíčových procesů.

3,0

2.3.3

Vytváření interních komunikačních kanálů k rozšíření informací o dlouhodobých cílech, plánech a úkolech v organizaci. (Jak se pracovníci dozvídají o strategii organizace, o cílech a plánech?) Úřad zatím nemá spuštěný fungující intranet, na kterém budou umístěny všechny důležité dokumenty a který umožní všem oprávněným zaměstnancům přístup. Jinou otázkou je aktivita samotných zaměstnanců. Organizace zatím nepraktikuje pořádání schůzí všech zaměstnanců, na kterých by vedení Úřadu mohlo se zaměstnanci přímo komunikovat. Porady vedení, porady vedoucích odborů – zápisy z nich jsou umístěny ve veřejných složkách aplikace Microsoft Outlook, distribuce Zprávy o činnosti úřadu za rok 2002, distribuce Výroční zprávy za rok 2002, sociologický dotazník – oblast zaměřená na tok informací v rámci úřadu.

1,4

2.3.4

Vytváření a aplikování metod pro měření výkonnosti organizace na všech úrovních. (Souvislost se stanovením mapy procesů.) Zatím pouze procesní a datová analýza na OŠMT.

1,0

2.3.5

Sestavování a sledování řídících orgánů (např. rada pro politiku, výbor a řídící skupina výkonné rady). Úřad je ze zákona řízen orgány, kterou vznikly jako vyjádření zájmů občanů. Rada, Zastupitelstvo, starosta, komise, výbory, ...

5,0

Celkem

2,7

34



∅

2.1

shromažďování informací týkajících se současných a budoucích potřeb zainteresovaných stran

3,3

2.2

vypracování, přezkoumání a aktualizování strategie a plánování uplatňování strategie a plánování v celé organizaci

2,5

2.3

Celkový ∅

2,8

2,7

35


Kritérium 3: Pracovníci (management lidských zdrojů) Obecný komentář: Řízení lidských zdrojů samo o sobě vychází z vize regionu, vytváří podmínky pro strategické cíle, které jsou vytyčené v rámci PRRR, OPRR, dalších strategických dokumentů Úřadu a regionu. Lidské zdroje jsou řízeny a plánovány na základě politických rozhodnutí, usnesením Rady. Volnost v této oblasti byla značně omezena probíhající reformou veřejné správy, kde byly na úřady delimitovány konkrétní agendy a převedena konkrétní pracovní místa. Rada města stanovuje počet zaměstnanců s ohledem na činnost celého regionu jak v oblasti státní správy, tak samosprávy. Zásady činnosti a řízení úřadu, úkoly a vzájemné vztahy jeho odborů a oddělení, sekretariátu ředitele úřadu a sekretariátu starosty, organizační strukturu úřadu, rozsah pravomocí, povinností a odpovědnosti vedoucích zaměstnanců úřadu stanoví Organizační řád MÚ. Organizační řád zahrnuje činnost jednotlivých odborů a na základě činnosti odboru jsou následně vypracovány pracovní náplně s konkrétními úkoly pro jednotlivé zaměstnance.

36


Subkritérium 3.1 Plánování, řízení a zlepšování lidských zdrojů s ohledem na strategii a plánování

3.1.1

3.1.2

3.1.3

3.1.4

Otázka

hodnocení

Vypracování a sdělování politiky managementu lidských zdrojů, založené na strategii a plánování organizace. Rada každoročně stanovuje tzv. tabulková místa, tedy počet a strukturu pracovních míst v rámci Úřadu. Tento počet byl významně rozšířen po zrušení okresních úřadů, kdy řada pracovníků přešla z býv. Rytwaldovského okresu přímo na MÚ. Uvedená tabulka je do značné míry formální, politika v oblasti lidských zdrojů není příliš pružná a není odvozena od procesní analýzy.

2,3

Pravidelné analyzování současných a budoucích potřeb lidských zdrojů při zohledňování potřeb a očekávání zainteresovaných stran. Analyzujeme a předkládáme Radě, která rozhoduje o počtu zaměstnanců. Doba existence úřadu je krátká na dlouhodobější hodnocení.

3,6

Vypracování a schvalování jasné politiky obsahující objektivní kritéria s ohledem na nábor pracovníků, jejich pracovní růst, odměňování a jmenování do řídících funkcí. V souvislosti se zákonem č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků, připravujeme pro každého zaměstnance plán kariérního růstu. Před přijetím nového zaměstnance probíhá výběrové řízení. Zaměstnanci jsou plánovitě školeni.

3,3

Přizpůsobování úkolů, pravomocí a odpovědností (např. pomocí popisů práce). Při nástupu dostane nový zaměstnanec v písemné podobě náplň práce a jeho nadřízený mu vysvětlí konkrétní požadavky, co jeho práce představuje, co po něm bude vyžadovat. Pracovníci jsou systematicky vzděláváni, existuje soupis pracovních míst, u kterých je nezbytné vykonat zkoušku zvláštní způsobilosti.

4,8

37


3.1.5

3.1.6

3.1.7

3.1.8

3.1.9

38

Přizpůsobování náboru pracovníků a plánů rozvoje popisům práce. Nábor plně přizpůsobujeme popisu práce a potřebám úřadu. Každoročně je zastupitelstvem projednávána a schvalována tzv. tabulka pracovních míst, kterou vypracováváme na základě velmi pečlivé analýzy našich potřeb a srovnávání s relevantními úřady.

4,0

Přizpůsobování plánování úkolů k přiřazování a rozvíjení lidských zdrojů. V organizačním schématu máme popsány všechny pracovní pozice, kterým jsou přiřazeny individuální vzdělávací programy.

4,0

Definování řídicích a vůdcovských dovedností, které jsou požadovány u vedoucích pracovníků (využívá se při náborech). Při výběrovém řízení na pozice vedoucích zaměstnanců hodnotíme pracovní posudky a doporučení konkrétních uchazečů, psychotesty zatím neděláme. Řídicí a vůdcovské dovednosti nejsou definovány. Tento bod bude určitě navržen do Akčního programu zlepšování. Navrhneme vedení, aby součástí výběrového řízení byly i psychotesty, zkoumající osobnost kandidátů.

0

Zajišťování dobrých pracovních podmínek v celé organizaci. Obecné podmínky: vybavení kanceláře, PC, pružná pracovní doba apod. Srovnávání spíše živelné (intuitivní).

2,8

Řízení náboru pracovníků a rozvoje jejich pracovního růstu s ohledem na dostupnost zaměstnání a rovnocenné příležitosti (např. pohlaví, invalidita, rasa, náboženské vyznání). U nás nemá pohlaví vliv na dostupnost pracovních pozic, hodně žen pracuje ve funkci vedoucího odboru. Neplánujeme žádné limity a parametry na počet Romů, případně jiných skupin. Tým se rozchází v názorech na přijatelnost „pozitivní diskriminace“. Část týmu vnímá pozitivní diskriminaci jako nevhodnou, možná i jako projev rasismu, druhá část ji naopak považuje za žádoucí, protože zvyšuje sociální soudržnost kolektivu zaměstnanců firmy.

2,7


3.1.10

3.1.11

Věnování pozornosti osobním potřebám a zařízení pro handicapované osoby. Již při rekonstrukci bylo pamatováno na bezbariérový přístup.

3,8

Zohledňování pracovní a životní rovnováhy zaměstnanců. Sociální fond, rekreace, fyzické a sociální potřeby lidí.

2,3

Celkem

3,1

Subkritérium 3.2 Identifikování, rozvíjení a využívání odborných způsobilostí pracovníků a přizpůsobování osobních, týmových a organizačních záměrů a cílů

3.2.1

3.2.2

3.2.3

Otázka

hodnocení

Identifikování současných odborných způsobilostí na úrovni jednotlivců a organizace, pokud jde o znalosti, dovednosti a postoje. Formální i neformální kvalifikace – máme přehled, včetně zvláštní odborné způsobilosti.

4,0

Vypracování a sdělování plánu výcviku, který je založen na současných a budoucích organizačních a osobních potřebách (např. včetně povinného a dobrovolného výcviku). V souladu se zákonem č. 312/2002 Sb. připravujeme individuální plán pro všechny zaměstnance.

2,0

Rozvíjení a schvalování plánů osobního výcviku a rozvoje všech zaměstnanců. V souladu se Směrnicí pro personální rozvoj máme vypracované Plány osobního rozvoje, které zahrnují i oblasti nevyžadované striktně zákonem, jako jsou např. počítačové kurzy a jazykové vzdělávání.

2,0

39


Rozvíjení dovedností ve vedení a řízení v celé organizaci. Podle zákona připravujeme systém školení vedoucích zaměstnanců (80 hodin za 2 roky), pro všechny zaměstnance zatím ne.

2,0

Podporování a napomáhání novým zaměstnancům (např. pomocí instruktáží, výuky). Provádíme vstupní vzdělávání nových zaměstnanců – do 3 měsíců od nástupu.

2,6

3.2.6

Propagování interní a externí mobility zaměstnanců. V rámci úřadu umožňujeme zaměstnancům případný přechod na jiné pracoviště.

2,0

3.2.7

Rozvíjení a propagování moderních výcvikových metod (např. multimediální přístup, výcvik při výkonu zaměstnání, vzdělávání). Vyzkoušeli jsme systém “e-learning“, ale byl špatně nastaven, nestihli jsme absolvovat kurs v termínu. V rámci programu Spisová služba v systému GINIS byla k dispozici demoverze, která je již uzavřena.

1,2

3.2.8

Řízení a sledování globálních a individuálních výcvikových plánů. Individuální plány nyní sestavujeme.

1,0

3.2.9

Rozvíjení a propagování osobních dovedností a schopností v jednání se zákazníky/občany. Asi 10 zaměstnanců takové školení absolvovalo, u vedoucích plánujeme účast na těchto školeních.

0,4

Monitorování poměrného dílu vynaloženého na výcvik z celkových mzdových nákladů. Náklady na školení monitorujeme, vyhodnocujeme, prostředků je velmi málo. Ve srovnání s podobnými úřady v ČR dáváme stejně nebo více prostředků, ve srovnání s průměrem EU silně zaostáváme.

4,0

Celkem

2,1

3.2.4

3.2.5

3.2.10

40


Subkritérium 3.3 Zapojení pracovníků rozvíjením dialogu a zmocnění

3.3.1

3.3.2

3.3.3

3.3.4

3.3.5

3.3.6

Otázka

hodnocení

Podporování otevřené, nehierarchické komunikace. Ředitel má vyčleněn časový prostor k individuálním pohovorům a jednáním se zaměstnanci. Vše závisí na individuálním přístupu jednotlivých vedoucích. Důležitá je forma a způsob případné kritiky.

0,6

Aktivní dotazování zaměstnanců na jejich nápady a názory a rozvíjení vhodných mechanismů (schémata zlepšovacích návrhů atd.). Příkladem je projekt zavedení modelu CAF. Obecně vzato v organizace zatím málo využíváno.

2,0

Zapojování zaměstnanců při přípravě plánů a strategií, návrhu procesů a při identifikování a uplatňování činností při zlepšování. Na přípravě všech plánů a strategií se podílí řada pracovníků z titulu svých funkcí. I ostatní zaměstnanci mají možnost do diskusí zasáhnout jako občané. Významným způsobem zasahuje do výsledného schématu rozhodnutí Rady města.

2,0

Usilování o dohodu mezi manažery a zaměstnanci týkající se krátkodobých cílů a způsobů měření dosažených cílů. Zde se vedou diskuse o cílech, kritériích, jejich měřitelnosti. V praxi se provádí při řešení krizových situací, mimořádných úkolů. Jsme poměrně mladá organizace, vztahy se formují.

0

Pravidelné organizování a provádění průzkumů u zaměstnanců. Např. spokojenost zaměstnanců. Celkově se neorganizuje, ale na sociálním odboru je velmi patrný zájem vedení a čilá komunikace se zaměstnanci.

0

Vyzvání zaměstnanců, aby hodnotili své nadřízené (např. 360° vyhodnocováním). Zatím se neprovádělo ani neplánovalo.

0 41


3.3.7

3.1 3.2

3.3

42

Jednání s přestaviteli zaměstnanců (např. odbory). Vedení organizace vede pravidelná jednání s odborovou organizaci. Jednání jsou doložitelná zápisy.

3,0

Celkem

1,1


∅

plánování, řízení a zlepšování lidských zdrojů s ohledem na strategii a plánování identifikování, rozvíjení a využívání odborných způsobilostí zaměstnanců a přidělování osobních, týmových a organizačních záměrů a dlouhodobých cílů zapojení pracovníků rozvíjením dialogů a zmocnění

3,1 2,1 1,1

Celkový ∅

2,1


Kritérium 4: Partnerství a zdroje Obecný popis: Hodnotící tým konstatoval, že Úřad je ve fázi identifikace strategických partnerů a uzavírání vhodných partnerských dohod. O tom svědčí skutečnost, že se uzavírají smlouvy a dohody ad hoc podle momentální potřeby, ale také smlouvy a dohody dlouhodobého charakteru na kvalitativně vysoké úrovni. Je trendem stávající partnerské vztahy přehodnocovat, případně rušit a uzavírat nové vztahy, které již řeší dlouhodobé cíle, např. vazbu na EU. Poměrně na vysoké úrovni jsou dohody o spolupráci s partnerskými městy a regiony v zahraničí. Rytwaldov uzavřel dohody o spolupráci s městy Hammeln (Belgie) a Kocůrkov (Slovensko). V Zastupitelstvu města byly schváleny smlouvy o spolupráci s městy Kostroma – Rusko, Plovdiv – Bulharsko a Modena – Itálie. Členové pracovního týmu hodnotili přístup vedení k výcviku zaměstnanců k prohlubování znalostí a vědomostí ve vztahu ke zlepšování úrovně vztahů s partnery. Byla diskutována otázka vzdělávání v oblasti jazyků (podrobně rozepsáno u kritéria 3), také se řešila problematika vzdělávání k projektovému řízení a komunikačním dovednostem. Tým také konstatoval, že jsou organizovány zahraniční stáže. Tyto však byly určeny zejména pro vedoucí odborů nebo popř. zaměstnance odboru KH nebo OSR, z těchto důvodů pracovní tým kritérium 4.1.7 ohodnotil velmi nízkým bodovým ohodnocením, protože považoval množství stáží za nedostačující.

43


Subkritérium 4.1 Rozvíjení a uplatňování klíčových partnerských vztahů Otázka

4.1.1

4.1.2

4.1.3

4.1.4

4.1.5

44

hodnocení

Identifikování strategických partnerů a povahy vzájemných vztahů (např. odběratel-poskytovatel, koprodukce, hierarchie a řízení, spolupráce). V současné době Státní fond dopravní infrastruktury, Státní fond životního prostředí, PHARE, v budoucnu např. Strukturální fondy EU. Má smysl tyto zdroje identifikovat. Již dnes smlouva na celkové pojištění veškerého majetku, včetně škol, a ostatních příspěvkových organizací. Telekomunikace a energetika – další možnosti společného vyjednávání.

2,6

Uzavření vhodných partnerských dohod s ohledem na povahu vzájemných vztahů. Viz výše – Telecom, SČE, bylo by výhodné ještě přehodnotit dosavadní smluvní vztahy.

3,9

Definování odpovědností při řízení partnerských vztahů. V kanceláři starosty je zřízeno zvláštní rozvojové pracoviště, které má na starosti posilování našich schopností při čerpání vnější pomoci – ať už v rámci ČR, nebo prostředků EU. Jednotlivé oblasti (činnosti) jsou jednoznačně přiděleny na odbory MÚ a konkrétním radním (zastupitelům).

4,1

Pravidelné monitorování a hodnocení procesů, výsledků a povahy partnerských vztahů. Makléř vyhodnocuje současné smluvní podmínky pojištění majetku škol města a regionu. Dále předkládáme k posouzení a rozhodnutí do Rady.

3,2

Stimulování a organizování partnerství zaměřených na určitý úkol; rozvíjení a uskutečňování společných projektů s jinými organizacemi veřejného sektoru. Např. PHARE, dohody s ostatnímu městy a regiony, přeshraniční spolupráce atd., spolupráce s krajem apod.

2,7


4.1.6

4.1.7

Poskytování výcviku zaměstnancům v zájmu efektivní spolupráce s partnery. Např. jazykové kurzy, odborná školení, zvláštní odborná způsobilost.

1,9

Vzájemné vyměňování pracovníků mezi partnery. Rotace. Zatím se neprovádí, byly jen dvě krátkodobé stáže ve Velké Británii. Budeme doporučovat výměny např. v rámci Euroregionu Nisa, do eurostruktur v Bruselu, ale i mezi krajskými úřady.

0,4

Celkem

2,7

Subkritérium 4.2 Rozvíjení a uplatňování partnerství se zákazníky/občany

4.2.1

4.2.2

Otázka

hodnocení

Povzbuzování zapojení zákazníků/občanů v záležitostech, které se týkají společnosti (obce, regionu...). Politici – zastupitelé jsou voleni, tzn. zastupují zájmy občanů. Dalším partnerem jsou komise a výbory, ve kterých jsou zastoupeni také nečlenové Zastupitelstva. Veřejnost měla možnost se přímo podílet náměty a připomínkami na „strategii“ nebo „plánu“ rozvoje města a regionu, při této příležitosti jsme organizovali veřejné diskuse.

2,3

Zapojování zákazníků/občanů do politických rozhodovacích procesů (např. konzultační skupiny, ankety, průzkumy veřejného mínění). Občané a obyvatelé města mají možnost využívat standardní mechanismy zastupitelské demokracie. Město zatím neorganizuje žádné zvláštní mechanismy podporující vyšší aktivitu občanů.

2,4

45


4.2.3

4.2.4

4.2.5

4.2.6

4.2.7

46

Zajišťování otevřenosti myšlenkám, námětům a stížnostem zákazníků/občanů a rozvíjení a využívání vhodných mechanismů (např. prostřednictvím anket, konzultačních skupin, dotazníků, sběrných boxů pro stížnosti, průzkumů veřejného mínění atd.). Ze zákona máme stanovenu lhůta na vyřízení stížnosti – 30 dnů. Aktivně však s podobnými podněty nepracujeme.

3,1

Aktivní povzbuzování občanů/zákazníků, aby se sdružovali a organizovali podpůrné občanské skupiny. Úřad i město povzbuzuje občany k vyšší aktivitě jen velmi omezeně.

1,0

Zajišťování aktivní informační politiky (např. o kompetencích různých veřejných orgánů, o jejich procesech atd.). Otázku chápeme tak, zda občan ví, kam má jít s konkrétním problémem. Připravujeme sekci „Řešení životních situací“.

2,4

Zajišťování, aby se se zákazníky/občany jednalo individuálně (např. identifikováním pracovníků veřejné správy, kteří s nimi jednají) – infosystém. Nosíme jmenovky na klopě, máme vedle dveří kanceláře informační cedulky se jmény a označením pracoviště. Systém vyhodnocujeme. Máme určité rezervy – např. při jednání o osobních záležitostech může v některých případech být v místnosti přítomen nejen další úředník/zaměstnanec MÚ, ale případně i zákazník/občan, jednající s dalším úředníkem. Důvodem je omezená kapacita kanceláří.

1,4

Zajišťování transparentnosti organizace a také jejího rozhodování a rozvíjení (např. vydávání ročních zpráv, pořádání tiskových konferencí a poskytování informací na internetu). MÚ vydává každoročně zprávu o hospodaření, zápisy z jednání Zastupitelstva i Rady jsou vyvěšené na internetu. Jednání Zastupitelstva i Rady jsou veřejně přístupná, MÚ dokonce vybudoval místa pro veřejnost přímo v zasedací síni, aby umožnil veřejnosti sledovat jednání. V tomto bodě patříme k nejotevřenějším úřadům v ČR.

4,0

Celkem

2,4


Subkritérium 4.3 Řízení znalostí Obecné poznatky: Řízení znalostí se na Úřadě řídí zákonem č.312/ 2002 Sb. a koncepcí „Systém vzdělávání zaměstnanců“. Informace týkající se řízení znalostí (zejména výběrová řízení) na úřadě jsou zveřejňovány na úřední desce, na webových stránkách, na úřadech práce v regionu a v oficiálním periodiku. V prosinci roku 2002 byla provedena datová a procesní analýza na Odboru školství, mládeže a tělovýchovy, která nejen poukázala na nedostatečnou podporu práce úředníků informačními systémy, ale provedla analýzu komunikačních kanálů a optimalizaci organizační struktury odboru. Systematizace činností, rolí a dat byla průběžně sledována. Výstupem byla uživatelsky dostupná databáze, ve které je možné sledovat vztahy činností v odborech, vazby na role a používané datové objekt. (Celé znění podmínek projektu je obsaženo v dokumentu „Definice projektu – Analýza činností a dat na Úřadě“.) Na poradách ředitelů Úřadů pořádaných MV ČR si ředitelé předávají zkušenosti a informace z analýz, které některý z Úřadů provedl. Mimo tato setkání jsou z iniciativy ředitelů pořádána tzv. grémia ředitelů, na nichž je řešena problematika vztahující se ke konkrétním problémovým okruhům vyplývajícím z činnosti úřadu. Program je tedy koncipován na základě podnětů a potřeb ředitelů. Tyto informace a znalosti získané na poradách a grémiích jsou dále předávány zaměstnancům. Rovněž jsou obdobným způsobem pořádány porady tajemníků obcí III. typu a ředitelů PO. Takto nastaveným systémem je dosahováno shody mezi potřebami informací a znalostí zainteresovaných stran i Úřadu. Je vytvořen tok znalostí, na němž participují jak zainteresované strany, tak zaměstnanci Úřadu i Krajského úřadu, kteří tímto způsobem informace a znalosti nabyté na různých jednáních předávají dále. 47


4.3.1.

4.3.2

4.3.3

4.3.4

4.3.5

4.3.6

48

Otázka

hodnocení

Rozvíjení systémů pro řízení, udržování a hodnocení poznatků v organizaci. Máme např. systém vzdělávání zaměstnanců nebo směrnici pro vyřizování stížností. Mezi zaměstnanci je dobrá vzájemná komunikace.

2,0

Zajištění, že poznatky a informace jsou sdíleny s partnery. V rámci pravidelných setkávání vedoucích pracovníků MÚ obcí 3. stupně konzultujeme řadu otázek a problémů s ostatními úřady. Vedení MÚ podporuje publikační činnost našich zaměstnanců v odborných časopisech, jako je „Veřejná správa“ nebo „Interní auditor“.

2,7

Neustálé monitorování poznatků, které jsou v organizaci k dispozici, a jejich přiřazení ke strategickému plánování a současným a budoucím potřebám všech zainteresovaných stran. Zde zkoumáme informace a podněty od lidí, co a jak máme dělat. Provádíme dnes a denně. Pravda ale je, že v rámci MÚ není zaveden nějaký jednotný postup.

2,8

Zajišťování, aby všichni zaměstnanci měli přístup k poznatkům týkajícím se jejich úkolů a dlouhodobých cílů. Zápisy z porad vedoucích odborů, porady jednotlivých odborů, intranetové stránky, mailová pošta, usnesení orgánů města.

2,9

Zajišťování přístupu k příslušným informacím pro všechny zainteresované strany. Internetové a intranetové stránky, mailová pošta, úřední deska, činnost IC, oficiální zpravodaj Rytwaldov, pravidelné porady s obcemi, podnikateli apod.

2,6

Zajišťování správnosti, spolehlivosti a ochrany informací. Vnitřní ochrana dat v informačním systému úřadu není dokonalá, ale vnější je na vysoké úrovni ano. Zodpovědní zaměstnanci jsou prověřeni pro styk s důvěrnými informacemi.

3,0


4.3.7

4.3.8

4.3.9

4.3.10

4.3.11

Rozvíjení interních kanálů pro šíření informací v celé organizaci (intranet, informační zpravodaje, ilustrované časopisy atd.). V informačním systému úřadu „disk I“- elektronické informace, předávání informací na poradách ředitele a vedoucích odborů.

3,1

Povzbuzování vzájemné interní výměny informací v organizaci a se všemi příslušnými zainteresovanými stranami. Systém porad v rámci MÚ, podpora e-mailové komunikace mezi obcemi regionu, zavedení elektronické podatelny.

2,6

Zajišťování, aby byly zpracovány externě dostupné informace a aby byly využívány efektivně. MÚ naplňuje všechny zákonné požadavky na zpracovávání a ochranu externích informací, zatím nemáme žádný postup, zajišťující zkoumání efektivity naší práce.

2,0

Předkládání informací způsobem, který je pro uživatele optimální. Ve značné míře je způsob předávání dán zákonnými požadavky, v řadě případů vyzýváme partnery, aby identifikovali své potřeby. V některých oblastech máme naopak velké rezervy – např. Sociální odbor své informace neupravuje s ohledem na specifický charakter části svých klientů (osoby sociálně slabé, s nízkým vzděláním, Romové, Vietnamci, Číňané, Ukrajinci).

2,9

Zajišťování, aby znalosti zaměstnanců, kteří opouštějí organizaci, byly zachovány. Máme nastavenu zastupitelnost zaměstnanců. Bylo by dobré mít popsány procesy a postupy, které zachycují dosaženou praxi, znalosti a náměty zaměstnanců.

3,0

Celkem

2,7

49


Subkritérium 4.4 Řízení financí

4.4.1

4.4.2

4.4.3

4.4.4

4.4.5

50

Otázka

hodnocení

Usměrňování finančního managementu se strategickými dlouhodobými cíli. Rozpočtový proces, propojení Akčního plánu a rozpočtu je přezkoumáváno finančním výborem. Význam může mít i důslednější metodické vedení rozpočtových organizací.

2,0

Zajišťování finanční a rozpočtové transparentnosti. Má občan možnost vyhodnotit úspěšnost Úřadu (města, regionu) při čerpání prostředků z různých fondů? Jsou zveřejňovány informace o výběrových řízeních na zakázky pro region? U nás probíhá výběrové řízení na zakázky přísněji, než stanovuje zákon. Podrobnosti o řízení však nesmíme zveřejnit. Zveřejňujeme celý rozpočet města, všechny položky viz webové stránky města a přidružených, výroční zpráva.

4,0

Zavádění inovačních systémů pro rozpočtové plánování (např. víceleté rozpočty, program pro rozpočty projektu). Rozpočtové výhledy neděláme. V minulosti nám byly převedeny různé příspěvkové organizace, které mají dopad do struktury a výše rozpočtu. Není dosud ustálen systém financování, např. přerozdělování daňových výnosů. Nemáme vyhodnocen dopad našeho vstupu do EU!

1,0

Stálé monitorování nákladů na poskytování standardních služeb nebo produktů. Průběžně vyhodnocujeme a máme podrobně popsáno v rozpočtu.

3,4

Zajišťování nákladově efektivního managementu finančních zdrojů. Nemáme nastavena kritéria efektivnosti, proto je těžké efektivnost vyhodnocovat a řídit.

2,9


4.4.6

4.4.7

4.4.8

4.4.9

4.4.10

4.4.11

Delegování a decentralizování finančních odpovědností a jejich porovnávání s centrálním řízením. Je jmenován správce rozpočtu, na kterého je delegována odpovědnost za správu konkrétní rozpočtové položky. Decentralizace je propracována na úroveň vedoucího odboru, výrazný zásah do delegování pravomocí – rozhodnutí Rady, která stanovila limit pro kompetenci vedoucího odboru.

3

Podložení finanční kontroly (řízení) analýzou nákladů/přínosů (tj. analýza ekonomické efektivnosti). Až na výjimky nejsou stanovena kritéria efektivnosti, proto nelze efektivnost vyhodnocovat. Provádíme vyhodnocení vybraných externích nákupů.

2

Analyzování rizik finančních rozhodování. Zjevná rizika: převody majetku, účetnictví. Problematice rizik je třeba věnovat zvýšenou pozornost a vyhodnotit rizika ve všech řídících procesech. Zatím jsme najali makléře na vyhodnocení efektivity dlouhodobých smluv a rozpočet necháváme hodnotit nezávislým auditorem. To je více, než je u srovnatelných úřadů obvyklé.

3

Rozvíjení a zavádění moderního finančního řízení (např. pomocí interních finančních auditů atd.). Útvar interního auditu zřízen v polovině r. 2002, tento servis pro vedení úřadu je ve svých počátcích, je třeba ho dále rozvíjet a profesionalizovat. Formálně vzato máme zajištěné metodické vedení i srovnávání s dalšími úřady.

3,1

Podpora transparentnosti finančních kontrol (řízení) pro všechny zaměstnance. Zaměstnanci mají k dispozici všechny údaje, které předkládáme vedení úřadu a veřejnosti, včetně závěrů nezávislého auditora.

2,1

Efektivní využívání investic k podpoře strategických dlouhodobých cílů organizace. Zda a jak aktivně využíváme PC a další prostředky, které využíváme v úřadě. Efektivita je obtížně měřitelná, nemáme stanovena kritéria.

3,3

Celkem

2,7

51


Subkritérium 4.5 Řízení technologie

4.5.1

4.5.2

4.5.3

Otázka

hodnocení

Uplatňování jednotné politiky technologií v souladu se strategickými a provozními cíli. Zatím nemáme vytyčenu strategii, stanoveny provozní cíle ve vazbě na informační technologie (dále jen IT). Je formulována koncepce IT pro Úřad.

2,0

Efektivní aplikování příslušné technologie: - management úkolů - management poznatků (znalostí) - vzdělávání a činností zlepšování - interakce se zainteresovanými stranami a partnery - rozvíjení a udržování interních a externích sítí. Projektové řízení, využíváme Outlook, bude instalován nový SW na evidenci a vyhodnocování úkolů. V oblasti managementu znalostí jsme zatím neřešili otázku ztráty specifických znalostí (návyků) při odchodu pracovníků. Parametry komunikace prostřednictvím intranetu (se vstupem pro obecní úřady) řešíme s aktivní částí obcí. Monitorování technologického pokroku a uplatňování příslušných inovací. Pracovníci jednotlivých odborů mají přístup k odborné literatuře. Vedoucí a pracovníci odboru informatiky jsou pravidelně školeni o novinkách v oblasti IT. Celkem

52

2,0

2,0 2,0


Subkritérium 4.6 Řízení budov a peněžních prostředků Otázka

4.6.1

4.6.2

4.6.3

hodnocení

Porovnávání efektivnosti nákladů rozmístění lokalit s potřebami a očekáváními uživatelů (např. centralizace versus decentralizace budov). Do června letošního roku byli zaměstnanci umístěni ve čtyřech budovách v různých místech města. Tato situace byla neúnosná jak z hlediska řízení a řešení obslužné sféry, tak i z pohledu občanů. V současné době je Úřad umístěn ve dvou sousedních budovách nacházejících se v těsné blízkosti nádraží ČD a nedaleko autobusového nádraží. Před budovou je i uzel MHD a velkokapacitní podzemní parkoviště. Dostupnost úřadu je zajištěna i po území regionu, neboť byla zřízena pracoviště v městech Doubky a Smrkovník.

3,1

Zajišťování nákladově hospodárného a efektivního využívání kancelářských prostředků (např. velkoprostorové kanceláře versus jednotlivé kanceláře, mobilní kanceláře) a technických zařízení (např. počet PC a kopírek pro služby), přičemž se berou v úvahu strategické a provozní cíle organizace, osobní potřeby zaměstnanců, místní kultura a jakákoli fyzická omezení. Vedení úřadu odmítlo zavedení velkoplošných kanceláří, protože by vzbudily odpor většiny zaměstnanců. Pravidelně vyhodnocujeme vytíženost kopírek a spotřebu kancelářského materiálu (papírů, tonerů a pod.). V případě potřeby přijímáme rozpočtová opatření, funguje systém finanční kontroly.

3,0

Zajišťování hospodárné a nákladově efektivní údržby budov, kanceláří a zařízení. Na základě finanční analýzy jsme zrušili pracovní místa na úklid a tuto službu jsme zakoupili u externí firmy (prostřednictvím výběrového řízení). Došlo k úspoře 20 % nákladů. Menší (běžnou) údržbu zajišťují technické služby (organizační jednotka města), na větší akce vyhlašujeme výběrová řízení.

3,0

53


4.6.4

4.6.5

4.6.6

4.6.7

54

Zajišťování hospodárného, nákladově efektivního a optimálního využívání dopravních a energetických zdrojů. Plánujeme a vyhodnocujeme řízení a činnost autoprovozu, slaďování potřeb úředníků s možnostmi autoprovozu, sdružování služebních cest, např. při služebních cestách do Prahy se zpravidla využívají prostředky veřejné dopravy.

3,0

Zajišťování vhodné fyzické dostupnosti budov v souladu s potřebami a očekáváními zaměstnanců a zákazníků/občanů (např. dosažitelnost parkování nebo veřejná doprava). Po přestěhování do nových budov jsme dosáhli téměř ideálního stavu: ve vzdálenosti 300 m od budovy MÚ se nachází autobusové a vlakové nádraží, podzemní parkoviště pro automobily a zastávka MHD. Vstup do budovy je upraven i pro vozíčkáře. Zatím jsme neprovedli dostatečně rozsáhlé srovnávání s ostatními úřady (benchmarking), proto si nepřidělíme 5 bodů.

4,0

Rozvíjení jednotné politiky pro řízení fyzického majetku, např. přímým řízením nebo smluvním řízením. Obě budovy mají stejný režim: máme zajištěnu vlastní ostrahu budovy, úklidové služby jsou zajištěny smluvně. Vyhodnocení v souvislosti se stěhováním do rekonstruované budovy se připravuje a případně dojde k úpravě.

3,0

Porovnávání efektivnosti nákladů fyzických lokalit s potřebami a očekáváními uživatelů (např. centralizace versus decentralizace budov). Občané jednoznačně požadovali centralizaci úřadu, protože při vyřizování jedné záležitosti někdy museli navštívit i tři různé a od sebe vzdálené budovy. Pro občany z obtížně dostupných obcí byla zřízena pracoviště v městech Doubky a Smrkovník.

3,0

Celkem

3,2



∅

rozvíjení a uplatňování klíčových partnerských vztahů rozvíjení a uplatňování partnerství se zákazníky/občany řízení znalostí

2,7

4.4

řízení financí

2,7

4.5

řízení technologie

2,0

4.6

řízení budov a peněžních prostředků

3,2

4.1 4.2 4.3

Celkový ∅

2,4 2,7

2,6

55


Kritérium 5: Procesy (management procesů a změn) Subkritérium 5.1 Identifikace, navrhování, řízení a zlepšování procesů Obecný komentář: V organizaci byly v průběhu letošního roku definovány hlavní a vedlejší procesy, které se vztahují k vybraným odborům, a rovněž byl popsán systém jejich struktury pomocí vývojových diagramů. Práce na popisu jednotlivých procesů budou pokračovat tak, aby odrazily hlavní a vedlejší činnosti všech odborů. V současné době probíhá na úřadě procesní a datová analýza, která rovněž napomůže identifikaci a optimalizaci jednotlivých procesů tak, aby byly odstraněny duplicitní a opakující se činnosti v rámci jednotlivých procesů. Její první výsledky jsou již dokončeny a jsou předmětem projednávání s vrcholovým managementem Úřadu. Koncept projektu je schválen vedením Úřadu a je součástí znění úkolu č. 6 Akčního plánu.

5.1.1

5.1.2

56

Otázka

hodnocení

Identifikování, popisování a dokumentování klíčových procesů (směrnice, vývojové diagramy, popisy činnosti). Částečně máme, klíčové procesy jsou vymezeny a uloženy zákonem. Jsme relativně nový úřad a procesy se budou dále průběžně upravovat. Důkaz: Organizační směrnice, popis procesů na odboru školství.

2

Analyzování a hodnocení klíčových procesů při zohlednění dlouhodobých cílů organizace a jejího měnícího se prostředí. Čerstvě upraveno zákonem v souvislosti s reformou VS a převodem kompetencí na KÚ k 1. 1. 2003.

2


5.1.3

5.1.4

5.1.5

5.1.6

5.1.7

Identifikování vlastníků procesů a přidělování odpovědností těmto vlastníkům. Vlastník procesů = vykonavatel a odpovědná osoba za určitou činnost. Je účelné delegovat činnosti a odpovědnost na referenty. V těch oblastech, kde je popis procesů proveden, jsou také identifikováni vlastníci a je jim také delegována odpovědnost.

3

Zapojování zaměstnanců a externích zainteresovaných stran při navrhování a vývoji klíčových procesů. Povinné činnosti máme zákonem uloženy. Procesy však nejsou detailně popsány. Externě se zapojuje i MV ČR koordinačními poradami, školením, poskytuje metodickou pomoc. Naopak my nabízíme (a někdy i poskytujeme) metodickou pomoc menším obecním úřadům.

3

Zajišťování, aby klíčové procesy podporovaly strategické dlouhodobé cíle. Každodenní činnost úřadu (a tedy realizace klíčových procesů) je zaměřena na podpory strategických cílů. Míra podpory je kontrolována např. na poradách vedení, na schůzích Zastupitelstva a Rady.

2,1

Přiřazování zdrojů k procesům na základě relativního významu jejich přínosu strategickým záměrům organizace. Otázka přiřazování cílů je trvalým tématem všech porad (vedení MÚ, Rady, Zastupitelstva). Díky popisu procesů (včetně náročnosti na zdroje) došlo k zásadnímu zvýšení věcnosti takových porad, protože jsou k dispozici mnohem přesnější údaje.

2,1

Neustálé optimalizování a nastavování procesů na základě jejich měřitelné účinnosti a efektivnosti. Některé procesy jsou těžko měřitelné, ale teoreticky lze měřit a následně vyhodnocovat a optimalizovat všechny procesy. S procesním přístupem zatím pouze začínáme.

1,5

Celkem

2,2

57


Subkritérium 5.2 Rozvíjení a poskytování služeb a produktů při zapojování zákazníků/občanů Obecný komentář: Vzhledem k tomu, že k 31. 12. 2002 byla ukončena činnost okresních úřadů, byly na krajské úřady, na obce s rozšířenou působností (obce III.) a obce s pověřeným úřadem převedeny určité kompetence. Je tedy zřejmé, že vzájemná spolupráce a komunikace v této oblasti se začala rozvíjet až počátkem roku 2003. Od tohoto okamžiku byla nově nastavena komunikace s obcemi. Město pořádá porady s tajemníky (starosty) obcí. Na první z těchto porad, která se konala 28. 1. 2003, byli představeni všichni vedoucí odborů a byla zmíněna komunikační strategie ve vztahu k obcím. Tajemníci měli možnost tuto strategii připomínkovat, dohodli se, že z hlediska úspor bude většina korespondence (bude-li to možné) probíhat elektronickou formou. Obcím spadajícím do správního obvodu obce s rozšířenou působností bude dokumentace distribuována prostřednictvím této obce, a to elektronickou poštou, a dále budou zřízeny na podatelnách úřadu poštovní přihrádky. Přítomní se dále dohodli, že porady se budou konat od 9.00 hod. s intervalem 6 až 8 týdnů. Systém komunikace s obcemi je součástí zápisu z porady tajemníků obcí III. Dále byl nastaven systém komunikace mezi vedoucími odborů obcí a vedoucími odborů krajů. Na těchto poradách jsou řešena témata na základě podnětů jak KÚ kraje Olomouckého a Libereckého, tak zástupců obcí. 5.2.1

58

Otázka

hodnocení

Zapojování zákazníků/občanů při navrhování a zlepšování služeb a produktů (např. pomocí dotazování, které služby nebo produkty jsou žádoucí a užitečné). Nemáme k dispozici data, hodnocení je subjektivní. Předpokládáme, že provedeme sociologický průzkum, který by mj. zjistil názor občanů na uvedené témat. Samozřejmě, že v rámci úřadu existují tradiční kanály sdílení informací od občanů, tým je ale považuje za nedostatečné.

1,3


5.2.2

5.2.3

5.2.4

5.2.5

5.2.6

Zapojování zákazníků/občanů a jiných zainteresovaných stran při zpracování norem týkajících se jakosti služeb, produktů a informací. Část občanů je zapojena prostřednictvím výborů a komisí, které jednají vždy veřejně. Úřad nemá zpracovanou strategii na další rozvoj zapojení občanů a neumí také měřit účinnost takového zapojení.

1,8

Zpracování jasných a jednoduchých předpisů (právních norem) s využitím jednoduchého jazyka. Schopnost komunikovat v jazyce minorit. Úřad dosud věnoval jen minimální pozornost dané problematice. Nekomunikujeme ani v romštině, nemáme nasmlouvané mluvčí pro vietnamštinu nebo romštinu. Pracovníci sociálního odboru se snaží problematiku svým zákazníkům vysvětlovat co nejjednodušeji, ale žádná snaha o „překlad“ předpisů do jednoduchého jazyka zatím nebyla projevena.

0,6

Zapojování zákazníků/občanů při navrhování a vývoji informačních zdrojů a kanálů. Porady tajemníků obcí s rozšířenou působností (zápisy z jednání), porady starostů obcí OK (zápisy z jednání), porady starostů obcí s rozšířenou působností (zápisy z jednání), spolupráce při návrhu nové struktury webových stránek (připomínkovací řízení neziskových organizací).

2,2

Zajišťování vhodných a spolehlivých informací, pomoci a podpory pro zákazníky/občany. Úřední deska, internetové stránky MÚ, vydávání periodika Rytwaldovsko s cílenou a bezplatnou distribucí domácnostem v kraji, podpora Olomouckého kraje při zajištění celoplošného vysílání televizních regionálních zpráv.

2,5

Prosazování zpřístupnění organizace (např. pružné otevírací hodiny, poskytování dokumentů jak v papírové, tak v elektronické verzi). Pracovní hodiny chápeme jako garantované minimum, kdy občan má jistotu, že potřebného úředníka zastihne. Pokud to jiné úkoly neznemožňují, jednáme se stranami i mimo tzv. „úřední hodiny“. Spustili jsme webové stránky úřadu, připravujeme tzv. elektronickou podatelnu.

3,0

59


5.2.7

5.2.8

Prosazování elektronické komunikace a interakce se zákazníky/občany. Zároveň ale ponechávání tradičních forem kontaktu, aby se vyšlo vstříc všem skupinám občanů. Viz předchozí otázka. Bereme ohled i na občany, kteří dávají přednost osobnímu styku, případně klasické papírové formě.

3,0

Rozvíjení systémů a postupů pro spolehlivý management vyřizování stížností. Od nového roku platí Směrnice o vyřizování stížností a petic, manuál pro vyřizování stížností. Stanoví postup při vyřizování stížností a zároveň zajišťují informační „vytěžení“ stížností, příp. námětů. Pracovník, který věc řeší, musí mj. stanovit, zda je možné stížnost využít pro další zlepšení práce úřadu. Zatím nemáme analýzu účinnosti.

2,0

Celkem

2,0

Subkritérium 5.3 Plánování a řízení modernizace a inovace

5.3.1

60

Otázka

hodnocení

Neustálé monitorování interních signálů pro změnu (např. nežádoucí trendy poruch, stoupající úrovně stížností) a externích tlaků vůči modernizaci a inovaci. Úřad je, stejně jako celá česká veřejná správa, pod tlakem neustálých změn, které zatím neumožňují systematickou práci na vyhodnocování tlaků na podzákonné úrovni.

2,0


5.3.2

5.3.3

5.3.4

Provádění benchmarkingu, aby se iniciovalo zlepšování. Vedoucí pracovníci veřejné správy neustále konzultují a porovnávají se s ostatními úřady. Tyto snahy jsou patrné z řady individuálních konzultací, z četnosti porad pořádaných ministerstvy a počtu porad pořádaných z iniciativy úřadu. Nejednalo se o přímý benchmarking, ale jakousi jeho formu. Z těchto důvodů se pracovní skupina rozhodla kritérium 5.3.2. hodnotit podle doplňující tabulky hodnocení, neboť neexistuje oficiální dokument, který by potvrzoval provedení benchmarkingu. Existují pouze zápisy z porad ředitelů nebo porad vedoucích odborů, které nelze klasifikovat za průkazný materiál.

2,9

Vytvoření rovnováhy mezi přístupem shora dolů a zdola nahoru v případě změn v organizaci (tzn. že management projednává budoucí změny s pracovníky). Pracovní skupina konstatovala, že existuje přístup k informacím shora dolů i zdola nahoru. Opět došlo ve skupině k drobnému rozporu mezi názorem vedoucích zaměstnanců a referentů. Také proto, že nemáme k dispozici objektivní data dokládající míru zavedení uvedeného přístupu, využili jsme pro hodnocení doplňující tabulky hodnocení.

1,9

Analyzování rizik a identifikování kritických faktorů úspěchu. Vedení Úřadu se nezabývá systematickou analýzou rizik. K otázce přistupuje podle tlaku situace spíše intuitivně (živelně).

1,8

61


5.3.5

5.3.6

5.3.7

5.3.8

62

Efektivní řízení procesu změn (např. s využitím milníků, měřítek, řídicích skupin, zpráv z následných sledování). V rámci Úřadu se projektové řízení uplatňuje minimálně, zlepšení nastalo v oblasti veřejných zakázek, které se svojí povahou nejvíce přibližují definici „projektu“ – mají svůj začátek a konec, jsou zpravidla neopakovatelné a vyžadují koncentraci prostředků – finančních, lidských a technických. Náš region zahájil přípravu Operačního programu Rytwaldovského regionu (OPRR) jako součást programu Operační program Olomouckého kraje, který svou povahou a podmínkami naplňuje z velké části pravidla projektového řízení. OPRR je významným nástrojem „vlivu“ na společnost. Jeho charakter ho řadí na jedno z čelních míst mezi produkty projektového řízení ve vztahu k veřejnosti a dalším subjektům v regionu.

1,0

Jednání se všemi partnery o otázkách plánovaných změn a změn jejich provádění, např. s představiteli asociací. Vedení města pravidelně konzultuje své záměry s řadou partnerů, mezi něž patří místní Hospodářská komora, okresní rada odborů, shromáždění starostů, politické strany apod. Je obtížné doložit systémový přístup.

2,0

Poskytování zdrojů potřebných pro dokončení procesu změny. Vedení města a Úřadu řádně plánuje potřebu zdrojů. Úřad je omezen nedostatkem finančních prostředků ve veřejné správě, ale v rámci svých možností plánuje alokaci zdrojů zdařile. Ověření se provádí pravidelně, např. cestou schvalování hospodaření MÚ v Radě a Zastupitelstvu.

3,0

Hodnocení a řízení procesů změn. Úřad je díky modernizaci veřejné správy v posledních letech neustále v procesu změn. Změny jsou tak významné a rychlé, že zatím neměl čas a prostředky věnovat se řízení změn pouze na základě vlastní iniciativy, vždy zatím reagoval na externí tlak.

2,0

Celkem

2,1


5.1 5.2 5.3


∅

identifikace, navrhování, řízení a zlepšování procesů rozvíjení a poskytování služeb a produktů s využitím zapojování zákazníků/občanů plánování a řízení modernizace a inovace

2,2 2,0

Celkový ∅

2,1

2,1

63


Kritérium 6: Zákazníci/občané - výsledky Subkritérium 6.1 Výsledky měření spokojenosti zákazníků/občanů Otázka

6.1.1

6.1.2 6.1.3

6.1.4

64

Výsledky týkající se celkové image organizace: a. celková úroveň spokojenosti s výkonností organizace, b. vlídnost a nestrannost při jednáních, c. vstřícné a aktivní chování, d. flexibilita a schopnost řešit jednotlivé situace, e. otevřenost změnám, f. hledání podnětů a shromažďování myšlenek pro zlepšování, g. vliv organizace na kvalitu života zákazníků/občanů. Výsledky týkající se angažovanosti: úsilí o zapojení zákazníků/občanů do navrhování služeb nebo produktů a do procesu rozhodování. Výsledky týkající se dostupnosti: a. otevírací a čekací doby, b. množství a kvalita použitelných, dostupných a transparentních informací, c. úsilí zaměřené na administrativní zjednodušení a využívání jednoduchého jazyka, d. umístění budov (blízkost veřejné dopravy, parkovací možnosti atd.). Výsledky týkající se produktů a služeb: a. jakost, spolehlivost, soulad se standardy jakosti a s deklaracemi práv uživatelů nebo občanů, b. doba vyřizování, c. kvalita rad poskytovaných zákazníkovi/občanovi. Celkem

hodnocení

0

0

0

0 0


6.1.1. – 6.1.4 Pracovní tým nemá k dispozici žádný důkaz o systematickém měření spokojenosti zákazníků/občanů v uvedených oblastech. Vedení úřadu i pracovníci sice v minulých letech udělali i v této oblasti spoustu práce, ale nemůžeme se prokázat žádnými měřenými výsledky. Tato oblast bude jednou z priorit Akčního plánu zlepšování. Nemáme jinou možnost, než přidělit 0 bodů. Subkritérium 6.2 Ukazatele měření orientovaných na zákazníka/občana

6.2.1

Otázka

hodnocení

Výsledky týkající se celkového image organizace a. Počet stížností. Evidujeme počty stížností a pravidelně vyhodnocujeme jejich oprávněnost. Vzhledem ke krátké době měření nemůžeme ale vykázat pozitivní trendy v čase. Statistické vyhodnocení (uloženo na útvaru kontroly) mj. ukazuje, že nejčastěji jsou stížnosti podávány na činnosti související se školským odborem a stavebním řízením. b. Rozsah úsilí o zlepšování důvěry veřejnosti v organizaci a v její služby a produkty. Snažíme se veřejnost pravidelně informovat o výsledcích práce MÚ, pro budoucí rok jsme zvýšili systemizaci MÚ o místo romského terénního pracovníka. c. Doba vyřizování stížností. Podobně nemůžeme prokázat zlepšení v čase vyřizování stížností. d. Počet intervencí od ombudsmana. Nemáme žádné stížnosti, proto nehodnotíme. e. Doba zpracování. Zavedli jsme tzv. lístkový přístupový systém, kdy je každému klientovi přiděleno pořadové číslo, a odpadly tak problémy s předbíháním, resp. vyřizování záležitosti mimo pořadí. V řadě odborů dokážeme vyřídit podání zákazníků dříve než v maximální zákonem stanovené lhůtě.

1,0

1,0

1.0

-2,0

0

65


f.

Rozsah výcviku pracovníků, zaměřeného na efektivní a přátelskou komunikaci a jednání se zákazníky/občany. Zatím jsme nedokázali prosadit zavedení školení pro pracovníky přicházející často do styku s občany a nucenými zvládat jejich často nervózní chování. Celkem

6.2.2

6.2.3

66

Výsledky týkající se angažovanosti: a. rozsah zapojení zainteresovaných stran do navrhování a poskytování služeb a produktů a/nebo do navrhování rozhodovacích procesů, b. návrhy – přijaté a zaznamenané, c. uplatňování a rozsah využívání nových a inovačních způsobů jednání se zákazníky/občany. Velké úsilí věnuje Úřad spolupráci se starosty a dalšími pracovníky menších obcí regionu. Útvar vnitřní kontroly nejen řeší stížnosti, ale také eviduje a dozoruje řešení návrhů podaných občany. Výsledky týkající se produktů a služeb a. dodržování zveřejněných standardů pro služby (např. deklarací práv občanů), b. počet souborů vrácených zpět s chybami a/nebo případů vyžadujících kompenzaci, c. rozsah úsilí zlepšit dostupnost, přesnost a transparentnosi informací (zákon č. 106/1999 Sb). MÚ prohrál v letošním roce dvě kauzy, obě jsme ale „zdědili“ od zrušeného OÚ Rytwaldov. MÚ vynakládá velké úsilí na zvýšení dostupnosti informací, zavádíme internetové stránky, zahájili jsme činnosti na elektronické podatelně apod. Nejsme ale schopni prezentovat časovou řadu.

1,0 1,0

1,0

1,0


6.1 6.2


∅

výsledky měření spokojenosti zákazníků/občanů

0

ukazatele měření orientovaných na zákazníka/občana

1

Celkový ∅

0,5

67


Kritérium 7: Pracovníci - výsledky Subkritérium 7.1 Výsledky spokojenosti pracovníků a měření motivace Obecný komentář: Souběžně s aplikací modelu CAF přistoupil náš úřad k historicky prvnímu průzkumu spokojenosti zaměstnanců. Z celkového počtu 130 respondentů se nám vrátilo 111 správně vyplněných dotazníků. Hodnocení 1 odpovídalo úplné spokojenosti respondenta, hodnocení 5 naprosté nespokojenosti. Hodnocení 3 mělo být vyhrazeno spíše těm, kteří nedokáží otázku důkladně posoudit. Je třeba konstatovat, že bez zmíněného dotazníku by nezbylo, než přidělit všem otázkám v rámci subkritéria 7.1 nulu bodů. Vyplnění a především vyhodnocení dotazníku nám umožnilo nejen zvýšit naše hodnocení na 1 bod, ale především nám poskytlo řadu údajů, které mohou být v dalším využity vedením úřadu pro zlepšování spokojenosti pracovníků, a tím i ke zlepšování kvality práce celého úřadu. Při realizaci průzkumu jsme velký důraz kladli na to, aby zaměstnanci neměli pocit, že pravdivým vyplněním dotazníku mohou jakkoli poškodit svou pozici v zaměstnání. Pracovníci proto měli na výběr, zda vyplní vytištěný formulář, nebo zda dotazník vyplní z „anonymního“ počítače umístěného v podatelně. V případě subkritéria 7.1 považujeme za významné otištění dotazníku, kterým jsme zkoumali spokojenost zaměstnanců, a upustili jsme proto od podrobných komentářů v rámci jednotlivých otázek. Otázka číslo 7 8 9 68

Znění

průměr

Jak jste spokojen/a s rozmanitostí své práce? Jak jste spokojen/a s mírou odpovědnosti, kterou máte? Jak jste spokojen/a s pravomocemi, kterými disponujete?

1,83 2,05 2,65


10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

Jak jste spokojen/a s neformálními mezilidskými vztahy na Vašem oddělení? Jak jste spokojen/a s neformálními mezilidskými vztahy na Vašem odboru? Jak jste spokojen/a s neformálními mezilidskými vztahy mezi odbory MÚ? Jak jste spokojen/a s pracovní spoluprací s jednotlivými pracovníky na Vašem oddělení? Jak jste spokojen/a s pracovní spoluprací jednotlivých oddělení na Vašem odboru? Jak jste spokojen/a s pracovní spoluprací s jednotlivými odbory MÚ? Jak jste spokojen/a s přenosem a kvalitou předávaných informací ve Vašem oddělení? Jak jste spokojen/a s přenosem a kvalitou předávaných informací na Vašem odboru? Jak jste spokojen/a s přenosem a kvalitou předávaných informací mezi odbory? Jak jste spokojen/a se způsobem, jakým Vám nadřízený ukládá a přiděluje úkoly? Jak jste spokojen/a s podporou, které se Vám dostává od přímého nadřízeného při běžné práci? Jak jste spokojen/a s podmínkami, které Vám nadřízený k práci vytváří? Jak jste spokojen/a s podporou nadřízeného při řešení problémových situací pracovního charakteru? Jak jste spokojen/a s řešením konfliktních situací mezi spolupracovníky přímým nadřízeným? Jak jste spokojen/a s podporou nadřízeného při řešení vlastních nových návrhů a podnětů? Jak jste spokojen/a se zájmem nadřízeného o Vaše názory na práci, kterou vykonáváte? Jak jste spokojen/a s hodnocením Vaší práce nadřízeným? Jak jste spokojen/a s postupem své pracovní kariéry na úřadě do současnosti?

1,78 2,2 2,73 1,69 2,15 2,93 2,09 2,49 3,2 2,19 2,04 2,1 2,22 2,43 2,23 2,21 2,24 2,41

69


28 29 30 31 32 33 34 35 36

7.1.1

7.1.2

70

Jak jste spokojen/a s možností dále se rozvíjet v rámci své odbornosti do budoucna? Jak jste spokojen/a s možností dalšího vzdělávání? Jak jste spokojen/a s platem s ohledem na práci, kterou vykonáváte? Jak jste spokojen/a se systémem dalšího odměňování zaměstnanců (prémie)? Jak jste spokojen/a s tím, jak zaměstnavatel zajišťuje možnost stravování? Jste spokojen/a s pracovní dobou? Jak jste spokojen/a se systémem dalších sociálních výhod (penzijní připojištění, sociální fond)? Jak si myslíte, že zaměstnance a celý MÚ vnímají a hodnotí občané Rytwaldova? Jak vy sami vnímáte a hodnotíte práci MÚ jako celku? Otázka Výsledky týkající se celkové spokojenosti: a) s celkovou image organizace, b) s celkovou výkonností organizace, c) s významem přínosů organizace pro společnost, d) se vztahy organizace s občany a společností, e) s úrovní angažovanosti a jejím posláním. Výsledky týkající se spokojenosti s managementem a se systémy managementu: a. s vrcholovým vedením a se střední úrovní vedení organizace (např. schopnost řídit organizaci a komunikovat), b. s dohodou o úkolech, se systémem hodnocení pracovníků, oceňováním, stanovováním krátkodobých cílů a hodnocením výkonnosti, odměňováním jednotlivců a týmů za jejich úsilí, c. s navrhováním procesů organizace, d. s přístupem organizace ke změnám a modernizaci.

2,33 2,23 2,94 2,57 1,7 1,73 1,62 3 2,55 hodnocení

1

1


7.1.3

7.1.4

7.1.5

Výsledky týkající se spokojenosti s pracovními podmínkami: a. návrh pracoviště, b. pracovní prostředí a kultura organizace, c. rekreační zařízení, d. přístup k sociálním otázkám a otázkám životního prostředí e. řízení stejných příležitostí a čestné jednání v organizaci, f. flexibilita pracovních hodin a možnost sladit práci s rodinným životem a osobními záležitostmi, g. způsob, jakým organizace řeší problémy pracovníků. Výsledky týkající se motivace a spokojenosti s profesním růstem a rozvojem dovedností: a. management lidských zdrojů (např. výcvik a příležitosti profesního růstu), b. motivace pracovníků, c. znalosti pracovníků o cílech organizace, d. ochota přijímat změny, e. ochota vyvíjet zvláštní úsilí při zvláštních okolnostech. Výsledky týkající se spokojenosti: a. se zapojením do procesu rozhodování, b. se zapojením do činností zlepšování, d. s mechanismy poradenství a dialogu. Celkem

1

1

1 1

71


Subkritérium 7.2 Ukazatele výsledků pracovníků Otázka

7.2.1

7.2.2

72

Výsledky související se spokojeností: a) úrovně absentérství a nemocnosti, b) úroveň fluktuace pracovníků, c) počet stížností, stávek atd. Oddělení personálních věcí a vzdělávání vede statistiky a eviduje počty úrazů na pracovišti, mapuje úroveň nemocnosti a důvody rozvázání pracovního poměru. Tyto podklady nejsou vyhodnocovány a porovnávány. Na Úřadě nedošlo k stávce ani žádnému závažnému pracovnímu sporu. Pracovní skupina konstatovala, že hodnoty jsou měřeny, ale vzhledem k tomu, že nejsou porovnávány, nelze konstatovat, zda výsledky vykazují pokrok. Z těchto důvodů pracovní skupina přiřadila kritériu hodnotu 1 bodu. Výsledky související s výkonností: a) míra produktivity, b) výsledky hodnocení a/nebo oceňování (např. profesní ocenění), c) vazba mezi výkonností jednotlivce a jakostí služeb a produktů, d) výsledky ukazatelů výkonnosti jednotlivce. V řadě ukazatelů můžeme doložit údaje popisující výkonnost Úřadu a/nebo jednotlivých pracovníků. Vzhledem k zásadním reorganizacím ve velikosti úřadu i náplni jeho práce nelze vytvořit žádnou smysluplnou řadu, dokládající pozitivní vývoj ukazatelů. Proto nemůžeme udělit vyšší hodnocení než 1 bod.

hodnocení

1

1


7.2.3

Výsledky týkající se rozvoje dovedností: a. úroveň účasti a úspěchu při výcvikových činnostech, b. využívání rozpočtu určeného na výcvik, c. využívání informační technologie pracovníky, d. důkaz o schopnosti jednat se zákazníky/občany a reagovat na jejich potřeby, e. rotace pracovníků uvnitř organizace (mobilita). Využívání rozpočtu nákladů na výcvik – pravidelné vyhodnocování v rámci měsíčních zpráv o čerpání rozpočtu. Využívání informační technologie – na odboru školství, mládeže a tělovýchovy proběhla v měsíci listopadu – prosinci procesní a datová analýza, jejímž výstupem bylo mimo jiné zmapování činností, které jsou podporovány informačními systémy. Z uvedené analýzy vyplývá, že řada zaměstnanců využívá pouze dokumenty bez podpory systémové. Podrobný rozbor je součástí vyhodnocujícího materiálu z provedené procesní a datové analýzy. 5% 2% 19%

1

Vyhodnocení využívání informačních systémů zaměstnanci na OŠMT

informační systém

8%

elektronický dokument bez podpory IS (.DOC) pouze DOC 66%

Telefon

73


7.2.4

7.1 7.2

74

Výsledky týkající se motivace a angažovanosti: a. míra reakce na průzkumy pracovníků, b. účast v činnostech a schématech zlepšování (např. schémata zlepšovacích návrhů), c. účast na společenských událostech, využívání FKSP, rekreačních zařízení apod., d. účast v interních diskusních skupinách, na setkáních s vyšším vedením nebo na setkáních všech pracovníků atd., e. ochota akceptovat změny, f. ochota vyvíjet zvláštní úsilí při zvláštních okolnostech. Pracovníci hojně využívají FKSP. Úřad uzavírá každý rok kolektivní smlouvy, vedení úřadu již mnohokrát konstatovalo, že pracovníci projevují vysokou míru ochoty pracovat v kritických momentech vysoce nad míru danou běžnými povinnostmi.

1

Celkem

1


∅

výsledky spokojenosti pracovníků a měření motivace ukazatele výsledků pracovníků

1 1

Celkový ∅

1


Kritérium 8: Společnost - výsledky Subkritérium 8.1 Výsledky v oblasti sociální

8.1.1

8.1.2

8.1.3

8.1.4

Otázka

hodnocení

Dopad na místní, národní a mezinárodní ekonomiku a společnost. Prvotním úkolem Úřadu není rozvíjet hospodářství regionu (města), i když rozvoj ekonomiky je žádoucí. Úřad nepochybně ovlivňuje řadu dalších podnikatelských i nepodnikatelských subjektů. Úřad je významným zaměstnavatelem, zejména pokud se budou počítat i zaměstnanci rozpočtových organizací. Počet zaměstnanců se během posledních let zvýšil.

2,0

Kvalita a četnost vztahů s místními a společenskými partnery. V některých odborech úřadu konkrétní výsledky jsou, v řadě jiných se neměří.

0

Etické chování organizace. Soulad s některými etickými principy je měřitelný a např. díky vyhodnocování stížností se de facto i měří, dle pracovní skupiny jde o nevýznamnou část. Připravujeme soubor směrnic, které by měly ztížit možnost korupce.

1,0

Zapojení se do společenství, v němž organizace působí, prostřednictvím podpory (finanční nebo jiné) místních a společenských činností (sociálních, ve vztahu k životnímu prostředí atd.). Podpora místních společenských a dalších činností je jedním z úkolů Úřadu. Prostřednictvím Úřadu je v posledních letech rozdělováno cca 50 mil. Kč ročně. Existuje systém grantů, který se vyhodnocuje, zatím není delší časová řada.

2,0

75


8.1.5

8.1.6

8.1.7

8.1.8

8.1.9

76

Podpora sociálně znevýhodněných (např. předávání pracovních zkušeností a poskytování pracovních míst). Město (Úřad) je ze zákona zřizovatelem celé sítě zařízení pečujících o sociálně znevýhodněné spoluobčany. Zřizujeme řadu zařízení i nad rámec zákona. Počet zařízení a objem profinancovaných prostředků se v posledních letech zvyšuje (především díky přerozdělení kompetencí).

2,2

Rozsah podpory vůči rozvojovým projektům třetího světa. Působnost Úřadu a jeho vliv na osudy lidí nepřesahuje hranice regionu. Úřad ani obyvatelé regionu zatím nepovažují podporu třetímu světu za prioritu. Tým se rozhodl uvedené kritérium nehodnotit.

---

Povědomí lidí o vlivu organizace na kvalitu života občanů. I když povědomí o vlivu organizace na kvalitu života občanů existuje, členové týmu nedisponují žádnými externími kritérii, která by takové povědomí (jeho úroveň) dokládala. Náš nedostatek vynikne např. ve srovnání s partnerským městem Bařín Zlínského kraje, kde byl zaveden systém řízení jakosti a šetrnosti k přírodě podle norem ČSN EN ISO 9001 a 14001.

0

Rozsah podpory pro společenskou angažovanost jak občanů, tak pracovníků. Tým disponuje řadou ukazatelů dokládajících rozsah podpory Úřadu vůči občanům a zaměstnancům zapojeným do společensky prospěšných činností. Úřad nad rámec zákona poskytuje volno při dobrovolných odběrech krve, dodatečnou dovolenou pro vedoucí dětských táborů, starosta se pravidelně setkává s pracovníky neziskové sféry a město pravidelně poskytuje své kapacity pro pořádání neziskových akcí.

1,9

Druh pozornosti věnované organizaci sdělovacími prostředky. Množství informací v místním tisku o rozvoji Úřadu začíná v souvislosti s reformou veřejné správy převažovat nad tématy zabývajícími se oblastmi, které město spravuje (školství, doprava, zdravotnictví, …). Postupně se zlepšuje míra pozitivních informací.

1,0


8.1.10

8.1.11

Míra zavádění společenských změn do vlastních funkcí organizace. Tým nemá jednotný názor. Část týmu se domnívá, že reorganizace veřejné správy odráží změnu společnosti a jejích požadavků vůči veřejné správě. Sama organizace ale nevyvíjí žádnou vlastní měřitelnou aktivitu v daném směru.

0

Programy na ochranu zdraví před riziky a nehodami. Úřad plní pouze povinnosti dané zákonem, zatím nezahájil žádné projekty zaměřující se na ochranu zdraví pracovníků Úřadu, ani neinicioval takový program v rámci města či regionu.

1,0

Celkem

1,0

Subkritérium 8.2 Výsledky v oblasti životního prostředí

8.2.1

8.2.2

8.2.3

Otázka

hodnocení

Začlenění zásad udržitelného rozvoje do procesu rozhodování (úspory energie, využívání obnovitelných zdrojů energie, celkové využívání energie atd.). Na uvedené téma probíhala složitá diskuse. Část týmu hájila pozici, že jsme v dané oblasti dosáhli řady výsledků, aniž bychom se tématu udržitelného rozvoje speciálně věnovali. Hodnocení otázky se zásadně změnilo po seznámení se s výsledky partnerského města Bařín, které mj. zavedlo zásady Agendy 21 a provedlo certifikaci úřadu podle normy ČSN ISO 14 001.

0

Snižování odpadů a obalů. Na MÚ jsme zavedli směrnici o třídění odpadů a ve spolupráci s firmou svážející tříděný odpad sledujeme množství odpadu v jednotlivých kategoriích. Stejné požadavky máme i na námi řízené organizace, především na školy a sociální ústavy.

2

Využívání recyklovaných materiálů. Recyklujeme náplně do tiskáren a pro běžný provoz užíváme recyklovaný papír.

1 77


Propagování takových druhů dopravy, které jsou šetrné k životnímu prostředí (např. veřejná doprava, společné používání vozidel a jízdní kola). V letošním roce jsme uspořádali Den bez aut, jehož se symbolicky zúčastnil i starosta, který přijel do práce na kole. Tři městské autobusy přešly na plynový pohon.

1

Úroveň shody s normami pro životní prostředí, hygiena. Na základě požadavků občanů žijících v blízkosti Kateřinského náměstí pravidelně monitorujeme úroveň znečištění ovzduší především zplodinami automobilů a v případě překročení mezních limitů občany upozorňujeme signalizací na dvou velkoplošných displejích.

1

Snaha snižovat škodlivé činnosti nebo škody způsobené organizací a zajišťovat ochranu a bezpečnost občanů. Vedení Dolu sv. Barbory přistoupilo na základě iniciativy MÚ k rekultivaci úložiště hlušiny, která znečišťovala spodní vody.

1

8.2.7

Opatření ke snižování hluku. Na základě požadavků občanů žijících v okolí rychlostní komunikace vybudoval MÚ protihlukové bariéry.

1

8.2.8

Zohledňování ochrany životního prostředí a přírody v procesu rozhodování (např. konstrukce budov). Celkem

8.2.4

8.2.5

8.2.6


∅

8.1

výsledky v oblasti sociální

1,0

8.2

výsledky v oblasti životního prostředí

0,9

78

0 0,9 Celkový ∅

1,0


Kritérium 9: Klíčové výsledky činností a výkonnosti Subkritérium 9.1 Trendy výsledků organizace při dosahování cílů Otázka

9.1.1

Externí výsledky: a. rozsah, ve kterém jsou záměry dosahovány, pokud jde o výstup (poskytování produktů a služeb) a následek (dopad na společnost), b. zlepšená jakost poskytovaných služeb nebo produktů, c. nákladová efektivnost (výsledky dosažené při nejnižších možných nákladech), d. účinnost, e. výsledky kontrol a auditů, f. výsledky účasti v soutěžích a cenách za jakost, g. výsledky činností benchmarkingu.

hodnocení

1

Úřad v zásadě plní úkoly na něj kladené. Rozšířil objem poskytovaných služeb, zahájil činnost vnitřního auditu, který nechce omezovat jen na finanční záležitosti. Vedoucí pracovníci Úřadu se věnují neformálnímu benchmarkingu na setkáních se svými kolegy a výsledky srovnávání vyznívají často ve prospěch našeho Úřadu. Vzhledem k zásadní reorganizaci a přerozdělení kompetencí v rámci veřejné správy v minulém roce jsme ale na novém počátku své činnosti, zatím neexistuje delší časová řada. Nemůžeme proto přiznat hodnocení vyšší než 1 bod.

79


9.1.2

80

Interní výsledky a. Důkaz o angažovanosti všech zainteresovaných stran v organizaci. Řada zainteresovaných stran je zvána a účastní se různých porad a jednání komisí, výborů nebo jiných forem setkávání s občany a dalšími stranami. b. Důkaz o schopnosti plnit a navzájem vyrovnávat potřeby všech zainteresovaných stran. Vyrovnávání potřeb a zájmů různých stran je jednou ze základních funkcí samosprávy. Úspěch je možné doložit např. tím, že ve městě nebyly zaznamenány žádné projevy extremismu nebo politické či rasové nesnášenlivosti. Exaktní data neexistují. c. Důkaz o úspěchu při zlepšování a inovování strategií, struktury a/nebo procesů organizace. Hodnocení naší úspěšnosti při reorganizaci plánuje MÚ až na budoucí léta. d. Důkaz o lepším využívání informační technologie (při řízení interních poznatků a/nebo při interní a externí komunikaci a síťovém informačním propojení). Zavedli jsme intranet, informační webové stránky pro veřejnost a před spuštěním je elektronická podatelna. e. Důkaz o (zvýšené) shodě se standardy jakosti, s deklaracemi práv uživatelů a občanů. Nemáme. Celkem

1

1


Subkritérium 9.2 Finanční výkonnost Otázka

hodnocení

Míra hospodaření (šetření): a. míra, kterou jsou plněny finanční rozpočty – 1,0 b. míra, kterou jsou plněny finanční záměry – 2,0 c. důkaz o schopnosti plnit a vyrovnávat finanční zájmy všech zainteresovaných stran – 1,9 d. opatření pro efektivní využívání provozních finančních prostředků (aby se zabránilo překročení jakéhokoli úvěrového limitu nebo nevyužívání zdrojů) – 0 e. rozsah činností tvořících příjmy f. četnost a výsledky finančních auditů a kontrol (interní a externí) – 1,0 g. opatření pro obezřetný a riziko si uvědomující finanční management – 1,0 Existuje řada dokumentů dokládající snahu úřadu o management rozpočtů a záměrů (porady ZM a RM, porady odborů apod). Schopnost plnit a vyrovnávat finanční zájmy různých zainteresovaných stran je dána ze zákona a MÚ ji úspěšně naplňuje. Vedení MÚ pravidelně kontroluje cash-flow úřadu, zatím jsme se vyhnuli platební neschopnosti. Na účtech u České spořitelny máme finanční rezervu ve výši cca 17 mil. Kč. Město provozuje parkovací plochu na Masarykově náměstí, zisk se oproti loňskému roku zdvojnásobil. Finanční kontroly byly posíleny vznikem pracoviště vnitřního auditu. Tým se shoduje v tom, že úkoly plníme na velmi slušné úrovni, ze strany vedení chybí propracovaný systém stanovování cílů v dané oblasti.

2,0

Celkem

2,0

81



∅

9.1

trendy výsledků organizace při dosahování cílů

1,0

9.2

finanční výkonnost

2,0

82

Celkový ∅

1,5


D

Celkové hodnocení

Po zhodnocení jednotlivých otázek a subkritérií jsme mohli vyčíslit hodnocení MÚ v rámci devíti základních oblastí modelu CAF. Kritérium 1

2

3

4

5

6

7

8

9

Hodnota

2,8

2,1

2,6

2,1

0,5

1,0

1,0

1,5

2,6

Výsledky hodnocení

3

9

1 2

2 1

8

3

0 7

4 6

5

Na první pohled je patrný zřejmý nepoměr mezi výsledky, kterých MÚ dosáhl v rámci prvních pěti kritérií, tzv. Enablers (vstupní možnosti, předpoklady, zdroje), a dalších čtyř kritérií, tzv. Results (výsledky). Rozdíl je dán především různou metodikou hodnocení. Přidělení bodů v rámci kritérií 6 – 9 je podmíněno existencí (prokázáním) jasných výsledků, především v číselné podobě. Nestačí tedy konstatovat, že je nějaký přístup plánován (realizován, porovnáván), ale je nutné uvést konkrétní výsledky. Ty nemá náš Úřad v mnoha oblastech k dispozici ze dvou hlavních důvodů. Za prvé proto, že se 83

Sebehodnotící zpráva - D – Celkové hodnocení

měření některých oblastí zatím vůbec nevěnoval, resp. neví, jak by výsledky měřil. Za druhé proto, že i když má za poslední rok – dva konkrétní výsledky k dispozici, nemůže vzhledem k rozsáhlým organizačním změnám prezentovat časovou řadu vzájemně srovnatelných výsledků, které by vykazovaly pozitivní tendenci vývoje. Je tedy zřejmé, že v kritériích 6 – 9 má náš Úřad velké možnosti ke zlepšování jak bodového hodnocení, tak i kvality své práce.

84


E

Závěr

Provedené sebehodnocení podle metody modelu CAF umožnilo pracovnímu týmu nově pohlédnout na většinu činností vykonávaných Úřadem. Zásadním zjištěním bylo, že v řadě oblastí vůbec nejsme schopni najít měřitelné výsledky, což jasně napovídá, že řízení organizace v těchto oblastech je pouze živelné a neopírá se o stanovené dlouhodobé cíle, jejichž naplnění by bylo otázkou delšího časového úseku. Jako velmi užitečné se ukázalo sestavení týmu z pracovníků různých odborů a různých úrovní – od vedoucích odborů až po řadové referenty. Vedlejším produktem provedeného sebehodnocení bylo objevení nejméně tří kolegů, kteří prokázali značný rozhled po činnosti organizace a schopnost formulovat zajímavé názory. Při složité práci sebehodnotícího týmu jsme si uvědomili, jak významnou pomocí při aplikaci modelu je přítomnost profesionálního poradce, který nás nejen dokázal orientovat ve světě jakosti, ale zároveň vhodně moderoval diskusi členů týmu a konečně nám poskytoval nezávislý pohled zvenčí, který často korigoval některé názory či hodnocení členů týmu. Dalším pozitivem aplikace CAF bylo množství kontaktů, které jsme navázali v dalších organizacích, se kterými jsme si vyměňovali své poznatky a zkušenosti. Zásadní zkušeností byl pro pracovní tým přístup vedení Úřadu. Přesto, že tým odhalil řadu skutečností, které by mohly být vykládány jako kritika dosavadního řízení, vedení náš tým a výsledky sebehodnocení jednoznačně podpořilo a poskytlo nám dostatek zdrojů, abychom v rámci Akčního plánu zlepšování mohli řadu identifikovaných nedostatků odstranit. Závěrem chceme konstatovat, že aplikace modelu CAF již nyní přinesla Úřadu řadu pozitiv. Uvědomili jsme si, že smyslem projektu je mj. uvolnit energii a schopnosti jednotlivých pracovníků, a to nejen těch, kteří zastávají řídící funkce. Snad ještě podstatnější je více zapojit do procesu rozhodování ty, kteří zastávají výkonné, referentské 85

Sebehodnotící zpráva - E - Závěr

funkce. Využití jejich znalostí a dovedností, důslednější delegování odpovědnosti a pravomocí, může posunout celý úřad na novou úroveň kvality práce. To je ostatně jediná cesta, která nám umožní uspět v náročnějším prostředí Evropské unie, kde zmizí právní a časem i ekonomické zábrany volného pohybu nejen zboží a kapitálu, ale také lidí. Právě kvalita výkonu veřejné správy v celém státě i v jednotlivých obcích bude spolurozhodovat, zda v našem regionu zůstanou lidé aktivní a schopní, nebo zda se staneme rezervací pasivity, stagnace a nezaměstnanosti. Za hodnotící tým Ing. Jaroslav Vrbenec

86


IV


Na základě sebehodnocení podle modelu CAF navrhla pracovní skupina následující opatření, zaměřená na zlepšení práce Úřadu. Návrhy na zlepšení: 1. Vydat výroční zprávu MÚ Vazba na kritéria: 1.1.1, 1.1.3, 1.1.4, 1.1.6, 2.2.4, 2.3.3, 3.3.4, 4.2.1, 4.2.5, 4.2.7, 4.3.2, 4.3.4, 4.3.5, ... Výroční zpráva bude obsahovat definici vize (krátký slogan, kam Úřad směřuje, kým chce být), mise (poslání, účel, smysl existence) a strategické cíle. Zpracuje Mgr. Pilný. Zpráva bude rozeslána všem zaměstnancům na mail (u VO v tištěné podobě k nahlédnutí), všem partnerům, zprávu otisknout ve Zpravodaji a umístit na webových stránkách. Odpovědnost: Termín:

Mgr. Pilný – tiskový mluvčí, vedoucí odborů 30. 7. 2003

2. Opakovat průzkum spokojenosti zaměstnanců MÚ Rytwaldov Upřesnit dotazník pro měření spokojenosti zaměstnanců a zajistit jeho odborné vyhodnocení. Vazba na kritéria: 1.3.5, 1.3.7, 1.3.8, 2.1.2, 2.2.2, 2.2.7, 3.1.8, 3.1.11, 3.3.1, 3.3.2, 3.3.5, 3.3.6, celé 7.1, 7.2.4, ... Odpovědnost: Termín:

Mgr. Kolíbková – sociální věci 30. 7. 2003 návrh dotazníku 15. 9. 2003 výstupy z dotazníku

87


3. Průzkum (měření) nemocnosti, fluktuace, rozvázání pracovního poměru zaměstnanců MÚ (včetně důvodů odchodu), počty úrazů – vyhodnotit rok 2002 a první čtvrtletí roku 2003. Vazba na kriteria: 7.2.1 Odpovědnost: Termín:

Ing. Zdravá – personální oddělení 30. 7. 2003

4. Sociologický průzkum spokojenosti partnerů v rámci regionu Připravit dotazník pro měření spokojenosti partnerů a zajistit jeho odborné vyhodnocení. Vazba na kritéia: 1.4.2, 1.4.3, 2.1.2, 2.1.4, 4.2.1, 4.2.3, 5.2.4, 5.2.5, celé 6.1, 6.2.1, ... Odpovědnost: Termín:

Mgr. Pilný 30. 9. 2003

5. Intranet Vazba na kritéria: 1.3.4, 2.3.3, 3.3.1, 4.5.1, 4.5.2, 5.2.6, 5.2.7, 7.2.3, ... Maximálně využít možností internetu pro šíření informací mezi zákazníky a zainteresované strany. Odpovědnost: Termín:

88

Ing. Pavouk 30. 7. 2003


6. Mapa procesů Vazba na kritéria: 1.2.1, 2.2.3, 2.3.4, 4.1.4, celé 5.1, ... Ve spolupráci s externími odborníky zpracovat mapu procesů Úřadu, vytipovat nejvýznamnější procesy (klíčové) a ty hlouběji analyzovat. Stanovit plán postupného „zahušťování“ mapy procesů. Odpovědnost: Termín:

Ing. Vypočítavý 30. 7. 2003

7. Definovat personální politiku Vazba na kritéria: 3.1.1, 3.1.9, 4.3.1, 1.3.10, 4.1.6, 3.2.9, 3.2.7, 5.3.5, 8.1.5 – předložit jako materiál do RM – 3.1.1, 3.1.9, 4.3.1 – Systém odměňování – novela 1.3.10 – personalistika-vzdělávání – 4.1.6 – vytipovat okruh pracovníků, kteří přicházejí do kontaktu s občanem, ty proškolit ke komunikačním dovednostem – 3.2.9 – VO proškolit v řídicích schopnostech – speciální dovednosti – 3.2.7 – vytipovat lidi, kteří po vstupu do EU budou komunikovat v AJ – vyškolit pracovníky k projektovému řízení - 5.3.5 – analýza budoucí potřeby vzdělávání v rámci každého odboru – Kolik Úřad zaměstnává občanů se ZPS – porovnat s 2002 – 8.1.5. Odpovědnost: Termín:

pí Tichá postupně během 2. poloviny roku 2003

89


8. Komunikace s obcemi Vazba na kritéria: 4.1.5, 5.2.2, 5.2.5, celé 6.1, 8.1.2 Zjistit jejich potřeby při metodickém vedení, resp. pro zastupování v kraji nebo Ministerstvu vnitra. Prozkoumat, zda jim systém komunikace vyhovuje, četnost setkání apod. Je možné udělat průzkum, statistiku v četnosti setkání apod. – vyhodnotit v dubnu, poté v říjnu. – vyhodnotit četnost setkání Odpovědnost: Termín:

Ing. Vrbenec, Mgr. Pilný 30. 7. 2003

9. Srovnat využití vozového parku (využití jednotlivými odbory Úřadu) s podobnými MÚ Vazba na kritéria: 4.6.4 Odpovědnost: Termín:

Ing. Vrbenec, p. Kardan – hosp. správa 30. 7. 2003

10. Zpracovat interní analýzu vnitřních předpisů Vazba na kritéria: 5.2.3 - vhodné vydat opatření, že budou používány pouze platné vnitřní normy (na intranetu) Odpovědnost: Termín:

Ing. Lesák 30. 6. 2003

11. Průměrná doba vyřizování stížností, žádostí Vazba na kritéria: 6.1.4, 6.2.1 (a, b, c, e), 6.2.3, 9.1.1, 7.2.2, 5.2.8 – srovnání stížností z hlediska charakteru, počet informací dle zákona č. 106, počet vydaných rozhodnutí, počet odvolání proti rozhodnutí = míra produktivity 7.2.2 – do metodického postupu vyřizování stížností zahrnout, aby pracovník při po90


suzování stížností vyvozoval závěry a popřípadě navrhl nápravná opatření v případě systémové chyby – sumarizovat výsledky kontrol Odpovědnost: Termín:

pí Tichá, Ing. Vrbenec 30. 7. 2003

12. Provést analýzu rizik Identifikovat rizika a příležitosti budoucího vývoje i v souvislosti se vstupem ČR do EU. Vazba na kritéria: 2.2.2, 2.2.8, 5.3.4 Odpovědnost: Termín:

Ing. Lesák 30. 6. 2003

13. Identifikovat partnery (dodavatele, konzultační partnery, obce) Vazba na kritéria: celé 2.1, 4.1.1 – vyhodnotit spolupráci, zmapovat jejich potřeby, určit vhodné komunikační kanály Odpovědnost: Termín:

Ing. Bařina – garant, p. Chystal 30. 7. 2003

14. Rozpočtové výhledy (zdrojová část) ve vazbě na rozvoj města a regionu Vazba na kritéria: 4.4.1, 4.4.3, 5.1.6 – do budoucna (do 6/03 možný pouze pracovní materiál) Odpovědnost: Termín:

Ing. Bařina 30. 8. 2003

91


15. Porovnat finanční výkonnost 2001, 2002 a 2003 Vazba na kritéria: 9.2.1 Odpovědnost: Termín:

Ing. Bařina 30. 8. 2003

16. Počet rozhodnutí v soudním řízení Vazba na kritéria: 6.2.3, 9.1.1, 6.2.1 – úspěšnost, zcentralizovat a vytvořit jednotný výstup Odpovědnost: Termín:

Mgr. Škodová – odbor majetkový a správní 30. 8. 2003

Tyto podněty navržené pracovní skupinou byly předloženy řediteli Úřadu k připomínkování. Po vzájemné diskusi, kdy některé úkoly byly z hlediska finančního odloženy a některé podrobněji rozpracovány, byl vytvořen Akční plán. Akční plán čítá 27 bodů, které se svým zaměřením dotýkají všech kritérií hodnocení modelu CAF.

92

93

Název:

Případová studie pro aplikaci modelu CAF Výstup z projektu podpory jakosti č. 2/2003

Zpracoval:

Ing. Vladimír Votápek

Vydání:

1., 2004

Počet stran:

94

Formát:

A5

Vydalo:

Národní informační středisko pro podporu jakosti Novotného lávka 5, 116 68 Praha 1 www.npj.cz

Tisk:

DECIBEL PRODUCTION, s.r.o., Francouzská 549/54, Praha 10

ISBN

80-02-01641-6

94

Případová studie pro aplikaci modelu CAF

Recommend Documents