Abdalla Rozália* A KÖZÖS ÉRTÉKELÉSI KERETRENDSZER (COMMON ASSESSMENT FRAMEWORK) GYAKORLATI ALKALMAZÁSA
Az Európai Unió fontos kérdésként kezeli a közigazgatás minıségfejlesztését. A fejlesztési programok fı irányává azok a reformok váltak, amelyek az intézmények külsı eredményességének, társadalmi hatékonyságának növelésére, az állampolgárok elégedettségének elérésére irányultak. A reformok központi kérdésévé a teljesítménnyel kapcsolatos eredmények vizsgálata vált, amit a hatékonyság, a hatásosság, a gazdaságosság követelményével szoktak kifejezni. [1] Mindez egybeesik a hazai törekvésekkel, mely a közszolgáltatások színvonalának jelentıs javítására, az ügyfélközpontú rendszerek kiépítésére helyezi a hangsúlyt. Az 1052/1999. (V. 21.) Korm. határozat kimondja, hogy „lehetıség szerint be kell vezetni, és alkalmazni kell a közigazgatásban a korszerő minıségbiztosítási rendszereket”. Az 1057/2001. Korm. határozat pedig arról rendelkezik, hogy el kell készíteni az Európai Unióban kidolgozott Közös Értékelési Keretrendszer, a CAF, hazai adaptációját. A modern közigazgatás területén legfontosabb elvárás, hogy az igazgatási munka hatékonysága és minısége növekedjen, alakuljon ki egy egyszerőbb, gyorsabb, költségtakarékosabb közigazgatás. A kérdés az, hogy az intézmények hogyan képesek megfelelni a mennyiségi és minıségi követelményeknek. Biztosítható-e az erıforrások optimális felhasználása, érvényesül-e az esélyegyenlıség a szolgáltatásokhoz való hozzáférés tekintetében. A teljesítményelvő közigazgatás számos szervezetirányítási, minıségfejlesztési megoldást alkalmaz. A magyar közigazgatási tevékenységek szabályozásánál alkalmazott minıségértékelési módszerek közül az egyik az ISO 9000-es szabványsorozat, amely megbízható keretet nyújt a szervezet irányításához. Elsısorban a megfelelıséget szabályozza, s ezen keresztül a minıség egy adott szintjét biztosítja. A másik a teljes körő minıségirányítás (TQM), a felhasználók elégedettségén alapuló minıségfilozófia. A minıségfejlesztés ebben az esetben olyan szolgáltatási koncepció felépítését jelenti, amely a felhasználók elképzeléseire és igényeire épül. A TQM filozófiához kapcsolódik a Közös Értékelési Keretrendszer, a CAF. A módszer az önértékelési modellek kategóriájába tartozik. Egyszerő, könnyen használható segédeszköz, mely segíti a minıségorientált vezetési technikák megismerését, elsajátítását és alkalmazását. [3] A CAF-MODELL KIALAKULÁSA A keretrendszer kidolgozására az Európai Unió adott megbízást több szakmai szervezetnek. A modell kidolgozásában részt vett az EFQM (Európai Minıségfejlesztési Alapítvány), a Speyerben (Németország) lévı Minıségfejlesztési Akadémia és az EIPA (Európai Közigazgatási Intézet). Az elsı változatot 2000-ben fogadták el, a modell újabb változata 2002-ben jelent meg. *
BGF Külkereskedelmi Fıiskolai Kar, Minıségmenedzsment tanszék, tanársegéd.
68
ABDALLA R.: A KÖZÖS ÉRTÉKELÉSI KERETRENDSZER... A CAF legfontosabb célja, hogy keretet biztosítson, melynek segítségével a közigazgatási intézmények Európa-szerte képesek legyenek önállóan felmérni saját szervezeteiket. A modell ajánlásként fogalmazódik meg, nem kötelezı. Bármilyen közigazgatási intézmény alkalmazhatja. Egyrészt általános keretet nyújt az önértékeléshez, másrészt alkalmas arra, hogy az intézmények mőködését összehasonlíthatóvá tegye. A CAF-MODELL FELÉPÍTÉSE A CAF magában foglalja egyrészt az EFQM üzleti kiválóságmodell, másrészt a Speyer-féle modell fıbb jellemzıit, valamint támaszkodik az EFQM modellnek az EU számos tagállamában kidolgozott különbözı adaptációjára is annak érdekében, hogy még inkább megfeleljen a közigazgatási intézmények általános igényeinek. A modell az erısségek és a gyengeségek feltárására irányul. Filozófiája szerint egy szervezetben az adottságok értékelése lehetıséget ad a megfelelı célok kitőzésére, míg az eredmények azt mutatják meg, hogy az erıforrások felhasználása során ezek a célok milyen mértékben valósultak meg. [5] A modell 9 fı kritériumból áll, amely 27 alkritériumra van osztva. Az alkritériumokat tovább lehet bontani egyedi indikátorokra, értékelendı kérdésekre. Ennek mértéke különbözı lehet, általában 180–260 egyedi indikátort szoktak alkalmazni. Ezeket úgy állítják össze, hogy lehetıleg a szervezeti adottságok, illetve teljesítmények minél szélesebb körét lefedje. Az adottságok oldalán 5 kritérium és 19 alkritérium található. A kérdés ezeknél a kritériumoknál a módszer, az eljárás. A feladat annak áttekintése és értékelése, hogy miként érte el a szervezet azt, hogy eredményes legyen. 1. Vezetés Négy alkritériuma arra keresi a választ, hogy a közigazgatási intézmény vezetıi hogy határozzák meg a hosszú távú célokat, hogy alakítják ki a szervezet jövıképét és értékrendjét. Ezt követıen hogyan alakítják ki a minıségirányítás szempontjainak figyelembevételével a mőködési rendet. Hogyan ösztönzik és támogatják munkatársaikat, s hogyan tartják a kapcsolatot a külsı partnerekkel.
1. ábra A CAF-modell felépítése
69
K Ü L K E R E S K E D E L M I F İ I S K O L AI F Ü Z E T E K , 1 6 .
2. Stratégia Az intézmény tervezését és mőködését vizsgálja. Alkritériumai rávilágítanak az információkezelésre és az információk használatára a tervezés folyamatánál, valamint a folyamatba bevont munkatársak számának és a bevonás mélységének kérdéseire. A vizsgálat figyelemmel kíséri a tervek fejlesztését, felülvizsgálatát, aktualizálását, valamint végrehajtását. 3. Humán erıforrás A humánerıforrás-menedzsment hatékonyságára keresi a választ. A legfontosabb képességek fejlesztésén, a folyamatos és tervszerő erıforrás-utánpótláson túl a teammunka elterjedtségét, az önszervezıdés lehetıségét vizsgálja. Ezen kívül a felhatalmazás és a felelısségvállalás kérdéseivel is foglalkozik. 4. Partnerkapcsolatok és erıforrások Feltárja a szervezet partner- és erıforrás-kezelési gyakorlatát. Megmutatja, hogy hogyan alakítanak ki, irányítják, hasznosítják és fejlesztik a kölcsönösen elınyös partnerkapcsolatokat. Van-e és milyen szintő a szervezeti tudásmenedzsment, valamint hogyan gazdálkodnak a rendelkezésre álló pénzügyi, információs és fizikai erıforrásokkal. 5. Folyamatok Az itt található alkritériumok a folyamat- és változásmenedzsment eszköztárát vizsgálják. Hogyan kezeli a szervezet saját folyamatait, milyen visszacsatolásokat használnak a folyamatok késıbbi fejlesztéséhez. Figyelembe veszik-e az ügyfelet, és ha igen milyen mértékben. Hogyan változtatják meg a folyamatokat, s hogyan történik a modernizáció tervezése és végrehajtása. Az eredmények 4 kritériuma 8 alkritériumot tartalmaz. Itt az intézmény partnereinek, környezetének vonatkozásában elért eredmények vizsgálhatók meg. A kérdés az, hogy milyen eredményeket értek el. Konkrét adatokra, információkra van szükség. 6. Ügyfelekkel kapcsolatos eredmények E terület felmérése megmutatja, hogy az ügyfél-orientáció mennyire valósul meg. A kérdések arra vonatkoznak, hogy a szolgáltatások milyen állampolgári megítéléssel találkoznak. Tehát milyen eszközöket vesz igénybe a szervezet az ügyfél-elégedettség vizsgálatakor, milyen eszközökkel fejleszti, és milyenekkel kívánja a késıbbiekben fejleszteni a különbözı ügyfélcsoportok megelégedettségét. 7. Munkatársakkal kapcsolatos eredmények Ez a kritérium az intézményben dolgozó munkatársak elégedettségét, valamint ennek mérésére szolgáló vélemény és egyéb belsı mutatók meglétét és javítását vizsgálja. 8. Társadalommal kapcsolatos eredmények A társadalmi környezettel folytatott kapcsolat jellegzetességeire világít rá, az intézmény és az azt körülvevı közösség. kölcsönhatásait vizsgálja. Megmutatja, hogy a közvetlen környezet életminısége hogyan alakul a szervezet mőködésének következtében. 9. Meghatározó fontosságú teljesítménymutatók eredményei A hatékonyságot és eredményességet feltáró terület. Bemutatja, hogy milyenek a pénzügyi és nem pénzügyi eredmények, s ez mennyire van szinkronban a kitőzött célokkal.
70
ABDALLA R.: A KÖZÖS ÉRTÉKELÉSI KERETRENDSZER... A kritériumok alapján feltett kérdésekre 0-tól 5-ig terjedı pontozás segítségével kell az eredményeket tényekkel alátámasztani. A pontszámok statisztikai átlaga adja az önértékelés eredményét. Az önértékelés elvégzése segít a kulcsfolyamatok meghatározásában, a vélemények feltárásában, a közös álláspontok kialakításában és a megvalósítható célok kitőzésében. Nyomon követhetıvé teszi a folyamatokat, jelzi a mőködési színvonal csökkenését, képes kimutatni annak okait, és lehetıvé teszi a gyors reagálást. A CAF ALKALMAZÁSA Az Európai Unió támogatja, hogy a CAF-modell egyre szélesebb körben kerüljön alkalmazásra. Kidolgozásakor szempontként szerepelt, hogy könnyen és jelentısebb költség nélkül legyen bevezethetı. A szakmai ajánlások azt feltételezik, hogy a felhasználók saját maguk, külsı segítség nélkül fogják elvégezni az önértékelést. Ugyanakkor eltérı célok esetén szükség lehet szigorúbb eljárásra és ennek megfelelıen egy külsı szakértı részletes elemzésére. Az önértékelés módszerének alapelvei és fı elemei minden szervezet számára azonosak, elvégzésének azonban többféle módja is lehetséges. A megfelelı folyamatot a vezetésnek és a munkatársaknak közösen kell meghatározniuk, saját helyzetüknek és a rendelkezésre álló erıforrásoknak a figyelembe vételével. A kérdéssor összeállításakor nem szabad megfeledkezni arról, hogy a CAF szerinti felülvizsgálat célja az egész intézmény általános megítélésének felmérése, ezért konkrét személyre vagy munkakörre nem alkalmazható. Követelmény, hogy a kérdések tematikailag összeegyeztethetık legyenek azzal az alkritériummal, amelynek részeként jelennek meg. Ezen kívül az is fontos, hogy az értékelık által hasonló módon értelmezett megfogalmazásban szerepeljenek. A CAF-modell szerinti felmérésre Magyarországon elıször, 2001-ben, Százhalombatta önkormányzatának polgármesteri hivatalában került sor. A város példáját azóta más önkormányzatok, államigazgatási szervek is követték. Hamarosan a minıségügyi szakmai szervezetek is felfigyeltek erre az új modellre. Az EOQ MNB keretei között létrejött egy közigazgatási szakbizottság, s elkészült a Belügyminisztérium on-line rendszere is. EGY LEHETSÉGES CAF-PROJEKT MENETE I. Az önértékelés elıkészítése Az önértékelés megvalósítását vezetıi döntés elızi meg. Meg kell fogalmazni az elvárásokat, ki kell tőzni a célokat. Önértékelési tervet kell készíteni, amely tartalmazza, hogy milyen erıforrásokra van szükség az eredményes végrehajtáshoz. Ki kell jelölni a legfontosabb határidıket, a fontos szabályokat, melyek betartását a vezetıség elvárja. Ezután a meghozott döntésekrıl tájékoztatni kell a munkatársakat. A következı lépés az önértékelést végrehajtó emberek kiválasztása. Itt figyelni kell arra, hogy • minden fontos terület legyen képviselve; • az intézmény munkatársai bízzanak bennük; • legyen elemzıkészségük; • ismerjék az egész intézmény mőködését. II. Az önértékelés végrehajtása workshopokon keresztül 1. Workshop Részletes tájékoztatást, képzést kell biztosítani a résztvevık számára. Ismertetni kell az önértékelési folyamat célját, a CAF modell követelményeit, kritériumait. Cél, hogy a munkatársak felkészüljenek a team-munkára, legyenek képesek az önértékelés folyamatának megtervezésében közremőködni, fejlesztési célokat megfogalmazni.
71
K Ü L K E R E S K E D E L M I F İ I S K O L AI F Ü Z E T E K , 1 6 . Felkészülés a 2. workshopra Információt kell győjteni az önértékelési modellhez kapcsolódó intézkedésekrıl. Az adottságok kritériumaihoz össze kell győjteni a mőködést szabályozó dokumentumokat, beszámolókat, vezetıi utasításokat. Az eredmények kritériumainál az éves beszámolók alapján meghatározhatók a számszerősített adatok, a mőködésre jellemzı mutatók. A munkatársak és ügyfelek véleménye kiderül az elégedettség- és igényfelmérésekbıl. 2. Workshop A kérdıív egyéni kitöltése név nélkül. Minden résztvevınek lehetıséget kell biztosítani arra, hogy írásban és szövegesen is megindokolja értékelését az adott területtel kapcsolatban. A kitöltı a rendelkezésére álló információk birtokában leírja, hogy mit tart jó gyakorlatnak és mirıl gondolja, hogy fejleszteni lehetne. 3. Workshop A konszenzus megteremtése. Valamennyi értékelı megkapja az alkritériumonként összesített erısségek, fejlesztési lehetıségek listáját. A pontozásokban való eltéréseket meg kell beszélni, tisztázni kell a szöveges megfogalmazások tartalmi elemeit. Legfontosabb az erısségekben és fejlesztendı területekben történı megállapodás. A megbeszélésnek minden esetben konkrét bizonyítékokon és elért eredményeken kell alapulnia. III. Az önértékelés eredményeinek felhasználása Az önértékelés eredményeként igen sok erısséget és fejlesztendı területet azonosíthat a szervezet, ezért szükség van rangsorolásra, Ki kell választani a legfontosabb fejlesztendı területeket annak érdekében, hogy a legsürgısebb hiányosságokat kiküszöböljék. A javaslatokat a stratégia és a jövıkép függvényében úgy kell meghatározni, hogy reálisan elérhetık legyenek, ugyanakkor kihívást is jelentsenek az intézmény számára. Ezek után történhet meg a fejlesztési célok pontos meghatározása, akciótervek készítése. IV. A mőködés továbbfejlesztése Ezután következhet az akciótervek megvalósítása, folyamatszabályozások, szükség szerint további adatgyőjtés, pl. benchmarking adatok, módszerek feltérképezése. A benchmarking közigazgatási nézıpontból az egyes ügyviteli folyamatok javítását jelentheti. Érdemes megvizsgálni azt is, hogy az átvenni kívánt megoldás és a saját módszer eltérı teljesítményét mi magyarázza. A kiválasztott megoldást át kell ültetni a saját szervezetre, folyamatos kontroll mellett. V. Újabb önértékelés kb. egy év múlva Az önértékelés akkor hatékony, ha rendszeres idıközönként megismétlik. Ez válhat a szervezet sikerességét növelı hatékony eszközzé. Át kell tekinteni a megvalósítás tapasztalatait, összegezni kell, hogy mit valósítottak meg jól, és mit kell változtatni a jövıben. A CAF-MODELL ALKALMAZÁSÁNAK ELİNYEI A módszer alkalmazásából számos gyakorlati elıny származhat. A felhasználó közigazgatási intézmény mőködési színvonala emelkedhet a fejlesztési lehetıségek állandó keresésével, illetve a teljesítmény folyamatos ellenırzésével. Egy megfelelıen végrehajtott CAF szerinti felmérés részletes és jól strukturált információkat ad a vezetés számára, melynek segítségével jobban megalapozott döntéseket tud hozni. Az összegyőjtött adatok felhasználhatók a szervezeti, és az egyéni teljesítménycélok meghatározásában is. Befejezésül fontos felhívni a figyelmet arra, hogy a CAF olyan minıségügyi modell, mely támogatja a minıségirányítási rendszerek kialakítását és mőködtetését, de önmagában nem minıségirányítási rendszer. Vezetıi eszköz, amelynek segítségével eredményesebbé tehetı a szervezet mőködése.
72
ABDALLA R.: A KÖZÖS ÉRTÉKELÉSI KERETRENDSZER... FELHASZNÁLT SZAKIRODALOM [1] DR. DUDÁS FERENC: A közigazgatási minıségpolitika a kihívások tükrében. = Minıség és Megbízhatóság, 2003/3. sz. 163–170. o. [2] DR. FARKAS KATALIN: A CAF modell gyakorlati alkalmazásának néhány tapasztalata. = Magyar Minıség, 2003/8–9. sz. 27–30. o. [3] DR. PETRIK JÁNOS – SÜMEGI ENDRE: A CAF önértékeléstıl a teljesítményértékelésig I. = Magyar Közigazgatás, 2004/5. sz. 257–267. o. [4] DR.PETRIK JÁNOS – SÜMEGI ENDRE: A CAF önértékeléstıl a teljesítményértékelésig II. = Magyar Közigazgatás, 2004/6. sz. 344–360. o. [5] DR. SZENTE ZOLTÁN: A közigazgatás kiválósági modellje, a CAF. = Magyar Minıség, 2003/5. sz. 2–5. o.
73
