Projectresultaat voor SOMO

LA&S

Projectresultaat voor SOMO

Daniëlle van Bentem Laura Hompus Dennis Kerckhoffs Nick van Ulden

[SOMO – Liberal Arts 7 Sciences, Universiteit Utrecht]

10

Inhoud 1.1 Achtergrond SOMO ....................................................................................................................................................... 4 1.2 Achtergrond LA&S ........................................................................................................................................................ 4 1.3 Achtergrond vraagstelling ........................................................................................................................................ 4 2.1 Uitdaging ............................................................................................................................................................................ 6 2.2 Doel ....................................................................................................................................................................................... 6 2.3 Product................................................................................................................................................................................ 7 2.4 Randvoorwaarden ........................................................................................................................................................ 8 2.5 Krachtenveld .................................................................................................................................................................... 8 3.1 Interne projectorganisatie ........................................................................................................................................ 9 3.2 Externe projectorganisatie ....................................................................................................................................... 9 4.1| College samenvattingen.............................................................................................................................................. 10 4.1.1 College Maarten van Rossem (Geschiedenis) – 3 mei 2010 ............................................................. 10 Aanbevolen literatuur ................................................................................................................................................. 11 4.1.2 College Rendell de Jong (Sociale Wetenschappen) – 10 mei 2010 ............................................... 11 Leiderschap: Hoe en waartoe? ............................................................................................................................... 11 Sociaal ................................................................................................................................................................................. 11 Taakgericht....................................................................................................................................................................... 11 Charismatisch leiderschap ....................................................................................................................................... 11 Consultatief leiderschap ............................................................................................................................................ 12 Is leiderschap te veranderen?................................................................................................................................. 12 Situationeel....................................................................................................................................................................... 12 Aanbevolen literatuur ................................................................................................................................................. 13 4.1.3 College Paul Verweel (Culturele Antropologie) – 12 mei 2010...................................................... 13 Aanbevolen literatuur ................................................................................................................................................. 14 4.1.4 College Ria van der Lecq (Wijsbegeerte) – 17 mei 2010 ................................................................... 15 Aanbevolen literatuur ................................................................................................................................................. 16 4.1.5 College Mirko Noordegraaf (Bestuurskunde) – 19 mei 2010 ......................................................... 16

Aanbevolen literatuur ................................................................................................................................................. 17 4.2 | Toepassing Theoretisch kader ............................................................................................................................... 17 4.2.1 Outline .......................................................................................................................................................................... 17 4.2.2 Leiderschapsrollen ................................................................................................................................................ 18 Supervisory Leadership ............................................................................................................................................. 18 Company Leadership................................................................................................................................................... 20 4.2.3 De Contingentie Theorie ..................................................................................................................................... 20 Leiderschapsanalyse binnen de Contingentie Theorie ............................................................................. 23 4.2.4 Resultaten ................................................................................................................................................................... 24 Referenties........................................................................................................................................................................ 25 4.2.5 En verder: out of the box .................................................................................................................................... 25 4.2.6 Dienend leiderschap ............................................................................................................................................. 26 4.2.7 Transformationeel leiderschap ....................................................................................................................... 27 4.2.8 Genderperspectief: feministisch leiderschap .......................................................................................... 28 Literatuur .......................................................................................................................................................................... 31 4.3 | Interview ........................................................................................................................................................................... 32 Willem Lageweg .................................................................................................................................................................. 32 4.4| Uitwerking Denktank ................................................................................................................................................... 33

1| Inleiding 1.1 Achtergrond SOMO Stichting Onderzoek Multinationale Ondernemingen (SOMO) richt zich op het onderzoeken en in kaart brengen van de effecten van het gedrag van multinationale ondernemingen in een internationale context. Hiermee heeft zij ten doel een al dan niet directe bijdrage te leveren aan meer duurzame, economische, sociale en ecologische ontwikkelingen; een verbetering van de arbeidsomstandigheden en een heldere, stabiele positie van arbeiders; de bestrijding van wereldwijde uitbuiting, armoede en ongelijkheid; en het bieden van tegenwicht aan multinationale ondernemingen. In het jaarverslag over 2007 maakt SOMO middels drie peilers duidelijk waarop haar projecten gefundeerd zijn:

1. Onderzoek Als eerste peiler noemt zij haar taak van ‘watch dog’ in de context van het verzamelen van informatie en het uitvoeren van analyses om zo het gedrag van multinationals en contradicties in economische en politieke systemen die leiden tot niet-duurzaamheid te ontmaskeren. SOMO erkent dat deze waakhondstaak ook het bieden van alternatieven impliceert. 2. Netwerkcoördinatie en capaciteitsopbouw van NGO’s Aan de tweede peiler ontleent SOMO een faciliterende functie waarin zij een platform vormt dat informatie levert en dat NGO’s zowel verbindt als versterkt. De invulling van deze functie is afhankelijk van onderzoek en analyse. 3. Participatie in het maatschappelijk debat De derde en laatste peiler vloeit voort uit de eerste twee: SOMO wil door te onderzoeken en samen te werken participeren in het maatschappelijk debat, en zich tegelijkertijd richten op die organen die het beleid bepalen en maken.

1.2 Achtergrond LA&S Liberal Arts & Sciences (LA&S) is een universiteitsbrede bacheloropleiding die ten doel heeft haar studenten een zo breed mogelijke basis aan te bieden; en stimuleert haar studenten daarbinnen te zoeken naar een gedeelde horizon van de diverse wetenschappelijke disciplines. De studenten zijn dan ook out-of-the-box-denkend, beschikken over ruime en zeer diverse kennis en kunnen putten uit een breed netwerk van zowel studenten als docenten. Aan dit project werken derdejaarsstudenten die deelnemen aan het kernvak Interdisciplinair Leiderschap. Elk van hen is geschoold in een andere discipline: Daniëlle van Bentem – Biologie Laura Hompus – Algemene Sociale Wetenschappen Dennis Kerckhoffs – Biologie Nick van Ulden – Conflict en Gender Studies

1.3 Achtergrond vraagstelling Waar de financiële crisis de reële economie raakt, kunnen andere crises ontstaan: werkloosheid vanwege een economische crisis, in combinatie met een reductie van uitgaven in het sociaal zekerheidsstelsel, kan de aanleiding zijn van een sociale crisis; gebrek aan innovatie door een afname van de totale investering in klimaatvriendelijke technologieën kan leiden tot een

(exponentiële intensivering) van de klimaatcrisis; en die klimaatcrises, economische of sociale crises kunnen op zichzelf weer de aanleidingen zijn van een voedselcrisis. Reden te meer voor SOMO - binnen de context van haar kerntaken – om zich af te vragen welk type leiderschap er nodig is om toekomstige financiële crises te voorkomen of beperken. Voor deze vraag onderscheidt SOMO drie leiderschapsframes die allen met elkaar verbonden zijn:

2| Projectdefinitie 2.1 Uitdaging SOMO is geïnteresseerd in welk type leiderschap een toekomstig financiële crisis kan beperken: is dat een leiderschap dat voldoet aan één enkel frame (political, corporate of supervisory leadership), of een combinatie van twee, of zelfs drie frames? ‘Leiderschap’ is een thema dat binnen een bepaalde context moet worden gezien. SOMO bakent een heldere context af: leiderschap in een tijd van financiële tegenspoed. Moet een leider in een dergelijke situatie voor de lange termijn gaan, bezuinigingen inplannen en een populariteitsverlies riskeren; of moet een leider op de korte termijn investeren met enorme overheidsuitgaven, pas later bezuinigen als de economie weer op gang komt en zijn investeringskeuzes laten leiden door politiek populisme? Is een leider degene met de touwtjes in handen, of is het degene die het beleid controleert? Welke invulling je ook geeft aan de vraag: er wordt een zekere interdisciplinariteit geïmpliceerd. Een leider zal namelijk keuzes moeten maken: moeten milieu-uitgaven de koelkast in voor een investering in zorg en onderwijs, of is de toekomstige generatie meer gebaat bij een gecombineerde investering in de kenniseconomie én het milieu? Welke investering schaadt de economie, en welke kan het optrekken? Een leider bevindt zich in het midden van een relatieketen waarin elke keuze die hij doet, naast directe resultaten, ook veel onvoorziene, indirecte effecten heeft. Pas wanneer je een metaperspectief neemt op dat netwerk van onderling verbonden aspecten van het beleidsterrein, kun je daadwerkelijk wat zeggen over de te nemen keuze: wat zijn de effecten op korte en lange termijn en welke keuze is, gezien het doel, de beste? Dit metaperspectief, ook wel het zoeken van een gedeelde horizon, of het zoeken naar een basis waarop de verschillende delen van het beleidsterrein eenzelfde belang hebben, is te verenigen met interdiscplinair denken. Zoals gezegd, worden Liberal Arts and Sciences-studenten opgeleid om vanuit een bepaalde wetenschappelijke discipline te zoeken naar een gedeelde horizon met andere wetenschappelijke discipline. Zij zijn in staat om een uitspraak te doen over de vraag van SOMO vanuit elk van hun disciplines. Dit projectteam acht zich in staat om een degelijk antwoord te formuleren. Waar wij echter al brainstormend achter zijn gekomen, is dat geen van ons zijn of haar economische kennis voldoende acht om een antwoord te formuleren op de vraag die SOMO aan ons heeft voorgelegd. Wat wij echter wel kunnen, is vanuit elk van onze disciplines een (deel van een) definitie van goed leiderschap leveren. We stellen op basis hiervan een herdefinitie van het probleem voor. Hieronder wordt uitgelegd wat wij aan SOMO kunnen leveren.

2.2 Doel Tijdens de projectpresentatie van SOMO werd de vraag gesteld wat er uiteindelijk met ons resultaat moet gaan gebeuren. Zou er een tastbaar instrument moeten komen waaraan het leiderschap binnen de bedrijven waar SOMO mee werkt getoetst kan worden, een soort checklist? Als dat tot de mogelijkheden behoort, graag, was het antwoord. Inmiddels zijn wij er achter dat leiderschap eigenlijk niet te instrumentaliseren is. Dit zullen wij verderop onderbouwen. Voor nu volstaat het om te zeggen dat deze checklist er niet zal komen.

Omdat we toch niet geheel voorbij willen gaan aan de opdracht vanuit SOMO, zal ons eindproduct uit twee delen bestaan: enerzijds willen we een theoretisch kader bieden waaruit onze interdisciplinaire visie op leiderschap duidelijk zal worden. Wij geven aan wat de gangbare kernkwaliteiten zijn van (goede) leiders en waarom. Hierbij zal de nadruk komen te liggen op leiderschap in crisissituaties. Daarnaast geven we aan dat er met een kritisch oog naar dit theoretisch kader gekeken moet worden. Anderzijds willen we een aanbeveling doen aan SOMO, door voor hen een wijze te formuleren waarop zij in de toekomst op voor hen relevante vragen antwoord kunnen krijgen. Studenten kunnen een interessant instrument zijn voor SOMO: ze staan onder (in)directe invloed van multinationale ondernemingen en dus zijn studenten ervaringsdeskundigen, en ze zijn in staat hierover op een wetenschappelijk niveau te rapporteren. Het zou voor de creatieve input van SOMO relevant zijn om constant te kunnen putten uit een bron visies van studenten op maatschappelijke thema’s of acties van multinationale ondernemingen. Hoe dit doel concreet uitgewerkt wordt, volgt nu.

2.3 Product Zoals gezegd willen we SOMO enerzijds een theoretische achtergrond bieden met wat wij menen dat leiderschap betekent en inhoudt, anderzijds willen we hen een instrument bieden om in de toekomst van studenten input te kunnen krijgen. Wat opgemerkt moet worden, is dat in eerste instantie geen enkele cursusdeelnemer er veel voor voelde om de case van SOMO aan te nemen. Dat klinkt wellicht cru, maar valt snel te nuanceren na een korte groepsevaluatie: de deelnemers schrokken enerzijds van de strikt economische focus van de pitch, en zagen anderzijds weinig ruimte voor eigen creatieve inbreng – vooral in vergelijking met de andere projectvoorstellen SOMO heeft tijdens de pitch meerdere malen aangegeven dat algemeen-publieke naamsbekendheid niet een hoofddoel is; wel merkten ze op dat direct contact met studenten cruciaal is voor het kunnen laveren tussen de drie hoofdpeilers: de groep studenten vormt een substantieel deel van de Nederlandse bevolking en is daarom, in SOMO’s woorden, een belangrijke bron van invloed. Wij willen daarom tevens zoeken naar een mogelijkheid voor SOMO om dit directe contact met studenten te optimaliseren. Zelf denken wij aan een interactief format waarop SOMO de studenten kort informeert over het voor SOMO relevante thema, waarop studenten kunnen reageren in de vorm van korte essays of papers. Een dergelijk format kan een bron zijn voor regelmatige, adequaat wetenschappelijke en creatieve input voor de analisten en onderzoekers van SOMO. Om het format werkend te houden, zal het moeten berusten op een ‘voort wat, hoort wat’-principe: studenten worden geïnteresseerd middels een beloningsprincipe om input te leveren aan SOMO. Het team wil een conceptversie bieden van een dergelijk platform. Ter inspiratie zal er onderzoek gedaan worden naar de opzet van Nextlab, een soortgelijk platform van de nrc.next, dat onder haar lezers regelmatig op zoek is naar ideeën over (de oplossing van) relevante maatschappelijke thema’s. Kortom, het projectteam levert:

1. Een bijlage met onze visie op van het begrip leiderschap

Deze informatie is geschreven vanuit de disciplines waarin het projectteam geschoold is. Het biedt een analyse die voortborduurt op de geleverde cursusstof, maar ook op een breed wetenschappelijk spectrum van literatuur over leiderschap. 2. Een voorbeeldpresentatie Aangezien de deelnemende studenten in eerste instantie geschrokken reageerden op de pitch van SOMO, levert het projectteam een presentatie aan zoals zij denkt dat het studenten motiveert mee te denken. 3. Een denktank-format Het projectteam levert een wijze waarop SOMO op een regelmatige en adequaat wetenschappelijke wijze toegang krijgt tot een bron creatieve input van studenten.

2.4 Randvoorwaarden Dit project behoeft geen budget. De deadline staat vast in de cursusomschrijving van het vak Leiderschap, en is gesteld voor de laatste week van juni, 2010.

2.5 Krachtenveld Binnen dit project zijn er verschillende partijen die een rol spelen, of op enige wijze betrokken zijn:

-

SOMO, het bedrijf dat graag van ons een antwoord op hun vraag krijgt. Tegenover SOMO staan de bedrijven die zij onderzoeken op hun beleid en leiderschap. Studenten in het hoger onderwijs: wij willen hen uiteindelijk meer gaan betrekken bij het vinden van antwoorden op prohecten als dit project. Uiteindelijk vermoeden wij dat de politiek ook beinvloed kan worden door het resultaat van dit project.

3| Projectorganisatie De projectorganisatie zal worden onderverdeeld in een extern en intern deel. Het externe deel is verantwoordelijk voor de kwaliteitswaarborging en de controle op structuurbehoud. Het interne deel zal direct verantwoordelijkheid nemen voor de opzet, samenstelling en continuering van het project.

3.1 Interne projectorganisatie Samenstelling en opzet van het projectteam: - Laura Hompus – Voorzitter Geeft richting aan het project en zorgt ervoor dat de aangenomen deadlines gehaald worden; blijft verantwoordelijk voor het samenbrengen van de gewonnen informatie. Stelt tussentijdse en uiteindelijke deadlines op. - Dennis Kerckhoffs – Secretaris Intern Is verantwoordelijk voor de communicatie binnen het projectteam en notuleert bij vergaderingen. - Nick van Ulden – Secretaris Extern Onderhoudt communicatie met de opdrachtgever en is verantwoordelijk voor het contact met interviewees. - Daniëlle van Bentem – Controller Waarborgt de continuïteit van het project en zorgt ervoor dat de uitgewerkte ideeën zich op een coherente wijze tot elkaar verhouden.

3.2 Externe projectorganisatie De externe projectorganisatie zal worden onderverdeeld in een deel dat de kwaliteit van het project waarborgt; en een deel dat het project controleert op consistentie en het bereiken van een gewenst resultaat. -

Mevrouw dr. Ir. M. Peters – begeleidend docent LA&S

Zal controleren of er volgens de opdracht wordt gewerkt en of er aan de wensen van de opdrachtgever voldaan wordt. Geeft feedback, waarborgt kwaliteit en doelstellingen. -

Tim Kerckhoffs en Myriam Vander Stichele – contactpersonen binnen SOMO

Fungeren als klankbord, geven aan of de projectresultaten enerzijds voldoende en anderzijds gewenst zijn. -

Nick van Ulden – Secretaris Extern

Is verantwoordelijk voor de tussentijdse updates bij de begeleidend docent en de contactpersoon binnen SOMO, is het verbindend element tussen de interne en de externe projectorganisatie.

4| Bijlagen In deze bijlagen treft u een theorethisch kader aan. Hierin hebben wij de informatie gebundeld die volgens ons voor SOMO bijzonder waardevol kan blijken. We beginnen met samenvattingen van de colleges die binnen de cursus Leiderschap aan ons zijn gepresenteerd. Wij zijn van mening dat de inhoud van de colleges een divers beeld geeft, omdat de sprekers elk vanuit hun eigen vakgebied hebben gesproken over leiderschap. Zij hebben laten zien dat er niet één vastgestelde definitie bestaat. Elke discipline heeft zo haar eigen gangbare begrippen. Deze mensen worden binnen hun disciplines min of meer als experts beschouwd op het gebied van leiderschap. Aan de hand van wat zij hebben gezegd zijn wij geinspireerd geraakt. In de volgende stukken van het theorethisch kader bouwen we hier op voort. Wij gebruiken de theorie uit de colleges, en combineren dat met de wetenschappelijke kennis die we hebben opgedaan binnen onze hoofdrichtingen. Op die manier willen wij SOMO een zo divers en doordacht mogelijke visie geven op leiderschap zoals het zou moeten zijn. We beginnen met de samenvattingen van de colleges. Deze zijn gemaakt op basis van de aantekeningen die wij gemaakt hebben tijdens de bijeenkomsten en zullen daardoor al enigszins gekleurd zijn door onze opvattingen over leiderschap.

4.1| College samenvattingen 4.1.1 College Maarten van Rossem (Geschiedenis) – 3 mei 2010 Maarten van Rossem heeft ons een heel bijzondere kijk gegeven op Leiderschap. Degenen die hem kennen, weten dat Van Rossem af en toe behoorlijk eigenzinnig uit de hoe kan komen. Dat maakt dat zijn visie op leiderschap niet de meest standaard is die men tegen zal komen. Vanuit zijn persoonlijke ervaringen heeft hij geprobeerd aan te tonen dat leiderschap ook vooral niet te standaard bekeken moet worden. Het is er in allerlei soorten en maten, waaronder: -

Populistisch

-

Democratisch

-

Dictatoriaal

Zelfs in de Nederlandse politiek lijken we volgens van Rossem te geloven in een soort verlosser, een leider die ons uit de misère kan halen. Wij willen dat maar al te graag geloven, willen aangevoerd worden door een inspirerend persoon. Barack Obama wordt dan ook aangehaald als het type verlosser waar we blijkbaar zo naar verlangen. Op Youtube is veel materiaal te vinden waaruit blijkt dat Obama een charismatisch leider is; mensen lijken hem op handen te dragen. Het is een retorisch talent, en dat is ook wat een leider nodig heeft. Dan wordt de vraag gesteld of elk volk de leider krijgt die het verdient. Nee, volgens Van Rossem is dat onzin. Hij haalt daarbij Hitler aan. Hitler wilde in Deutsland na WWI uit het slop halen waar het in geraakt was. Hij ‘bedacht’ dat er een auto (Volkswagen) moest komen voor de grote man. Hitler zach zichzelf, zo stelt Van Rossem, als een verlosser die het Duitse volk ‘wel even’ gelukkig zou maken. Dat moet je in een leider echter niet nastreven. Je moet in de politiek niet

iemand willen die denkt dat hij weet wat het beste is voor het volk. Je moet zelf blijven nadenken, zelf verantwoordelijk blijven voor je eigen geluk en doelen; dat wil van Rossem hiermee volgens mij benadrukken. Als laatste drukt hij ons op het hart: als leider moet je keihard werken om succesvol te worden. Eigenlijk niet alleen als leider, maar waar dan ook. Je moet collegiaal leiderschap handhaven, en zorgen dat je populair blijft. Aanbevolen literatuur - Henk te Velde: Regentenmentaliteit. Hoe Nederlands is de politiek in Nederland?

4.1.2 College Rendell de Jong (Sociale Wetenschappen) – 10 mei 2010 Leiderschap: Hoe en waartoe? Sociale Wetenschappen citeren liever niets dat ouder is dan 5 jaar. Men is over het algemeen van mening dat uit het verleden niet veel te leren, valt. Theorieën veranderen en worden bijgesteld. Vandaar dat liever wordt uitgegaan van zo recent mogelijke informatie. De Jong is het daar niet helemaal mee eens; hij vraagt zich af hoe je van het heden zou kunnen leren als je niet van het verleden kan leren. Leiderschap: het komt van het oude woord ‘lidan’ uit het oud HoogDuits. Het beteknt gaan, doen gaan, aan de hand voeren, inspireren of sturen. De Jong kan zich hier in vinden, maar voegt wel toe: “richting een gedeeld doel”. In het college bespreekt hij twee elementen: leiderschapsstijlen (in het bijzonder: formeel aangesteld, ontwikkelingen) en leiderschap in brede zin (hoe en waartoe?). Stijlen: Sociaal -

Vriendelijk Toegankelijk Ondersteunend Begaan met medewerkers

Taakgericht - wat moet er gebeuren? - Wanneer moet het gebeuren? - Wat is daar voor nodig?

Taakgericht leiderschap kan op twee manieren worden uitgevoerd. Uiteindelijk is het de combinatie van socialiteit en taakgerichtheid die bepaalt in welke mate de ‘volgelingen’ of werknemers loyaal zijn aan de leider. Een belangrijke invloed is ook de mate waarin men zich genoodzaakt voelt om de leider te volgen. Kort gezegd komt het er op neer dat hoe competenter medewerkers zijn, hoe minder sturing ze nodig hebben, en hoe minder motivatie. Charismatisch leiderschap Als charistmatisch leider heb je, zoaals al te raden valt, een charismatische persoonlijkheid. Je straalt een vorm van autoriteit uit, maar ook charme en toegankelijkheid. Het vermogen om mensen te insprireren is in dezen ook onmisbaar, je moet in staat zijn om mensen te laten warmlopen voor het doel dat je voor ogen hebt. Het is de bedoeling dat laat zien dat jouw doel belangrijk kan zijn voor iedereen. Charismatisch leiderschap kan twee kanten op: óf het kan keihard falen en resulteren het blind volgen van een verkeerde boodschap (met een kluitje in het

riet gestuurd worden) óf geïnspireerd gestuurd worden terwijl je zelf blijft nadenken (zoals een dirigent een orkest met afzonderlijke muzikanten verbindt tot een harmonieus geheel). Leiders dragen hun flow met name aan hun werknemers over door inspirationeel te handelen. Hun flow an sich prikkelt niet die van de werknemers. De flow, of motivatie om echt aan de slag te gaan moet al in de persoon aanwezig zijn. Uiteraard is er een verschil tussen ‘formele’ organisaties en organisaties die zich inzetten voor vrijwilligerswerk. Consultatief leiderschap Bij deze stijl gaat het om een open uitwisseling van informatie tussen de leider en de werknemers onderling. ‘Volgers’ moeten het idee krijgen dat ze gehoord worden, dat hun mening er toe doet in de besluitvorming. Door naar ze te luisteren, geeft de leider het signaal af het belangrijk te vinden wat de medewerkers te melden hebben (meestal vanuit hun positie als professional, op de werkvloer en concreet bezig zijnde met datgene dat gemanaged wordt). In dit geval is de status van de “bron” van de informatie minder van belang. De leider is in dat geval meer iemand die de laatste knoop doorhakt en alle krachten weet te bundelen. Open consultancy heeft naar alle waarschijnlijkheid ook effect op de effectiviteit van de afdeling. Mensen gaan harder werken naarmate ze zich gelukkiger voelen in hun werk. Ze hebben dan het gevoel dat het werk dat ze verrichten daadwerkelijk een verschil maakt, dat wat zij doen belangrijk is voor het draaiend houden van het organisatieonderdeel. Deze vorm van leiderschap in een notendop: Liberté, égalité, fraternité zijn woorden die veel zeggen over deze stijl. Is leiderschap te veranderen? Nu er een paar leiderschapsstijlen geponeerd zijn, komt ook de vraag naar voren of de eigen stijl aan te passen is naar een stijl die meer wenselijk is voor de betreffende organisatie. Verandering is zeker mogelijk, maar niet door training alleen. Er zijn tal van bedrijven die trainingen voor leiders en managers aanbieden, om hen te verbeteren in de manier waarop zij leiding geven. Pas wanneer er naast een workshop of training ook een coachingstraject wordt aangeboden, kkan men er van uitgaan dat de gewenste veranderingen daadwerkelijk zullen blijven hangen. Er moet met en door buitenstaanders reflecteerd kunnen worden op de eigen stijl en het handelen. Leiderschap is in die zin ook maar tot op zekere hoogte aan te leren of te veranderen. Uiteindelijk speelt degelijke vakkennis een belangrijke rol; als leider moet je wel weten waar je het oover hebt, en dat aan je medewerkers kunnen laten zien. Dictatoriaal gedrag kan even succesvol zijn, maar op de lange termijn werpt het geen vruchten af. Dan doe je er beter aan om je stijl aan te passen. Situationeel In bovenstaande tekst zijn verschillende leiderschapsstijlen naar voren gekomen. Wat hieruit niet expliciet naar voren is gekomen, maar wat Rendell de Jong wel bezig houdt, is het idee dat leiderschap voornamelijk situationeel is. Per afdeling of organisatie moet gekeken worden naar de individuen die er rondlopen, de capaciteiten die deze mensen bezitten, maar ook hoe gemotiveerd zij zijn. Deze omstandigheden bepalen namelijk hoe het beste sturing gegeven kan worden, en of sturing uberhaupt nodig is.

Aanbevolen literatuur - Jong, Rendell de; Overduin, Boudewijn. Professional blijven of manager worden? Hoofdstuk 3 uit ‘Professionals en professionele ontwikkeling’. - Jong, Rendell de; et al. De situationele leiderschapstheorie. Verschenen in “Gedrag en Organisatie”, oktober 2006, nummer 5: p277.

4.1.3 College Paul Verweel (Culturele Antropologie) – 12 mei 2010 De centrale vraag van het college van Paul Verweel is: “Leiderschap: Creator of Created?” Oftewel, is hij zij sturend, met een eigen input of reproduceert een leider alleen maar dat doel datgene dat gezegd is? Zijn college is een aaneenschakeling van voorbeelden waar theorie doorheen verweven is. Wanneer we een lijst maken van wie als goede leiders worden beschouwd (Obama, Mandela, Cohen, Oprah) en vervolgens analyseren welke eigenschappen (wij vinden dat) deze leiders hebben, is het resultaat een lijst met nogal ideologische eigenschappen. We noemen eigenschappen waarvan we vinden dat goede leiders ze zou moeten hebben, en noemen alleen maar goede eigenschappen. Hitler of Mao zullen niet snel genoemd worden, omdat er zoveel mensen zijn gesneuveld door hun toedoen. Maar als er dan los van hun intenties gekeken wordt en puur kijkt naar de manier waarop ze hun doel bereikten, zijn Mao en Hitler dan nog steeds slechte leiders? Of zijn het personen die hun opponent wisten uit te schakelen (dat kan op vele gebieden!) en verschillen wisten te overstijgen terwijl ze hun eigen doel nastreefden? Dat is de paradox van het leiderschap: je moet de ruimte krijgen om leider te zijn. Het werkt niet altijd om zelf de macht te nemen, je moet de macht krijgen. Ook in muziek zijn visies op leiderschap te herkennen. Bijvoorbeeld in Space Oddity van David Bowie. Wat doet Major Tom, wat is er gebeurd? Hij is afwezig, hij is in de rol van leiderschap gezet. Hij is iedereen letterlijk en figuurlijk overstegen. De vraag is of Major Tom nog zeggenschap heeft. Het nummer is natuurlijk specifiek en slechts een voorbeeld, maar er kunnen wel globale dingen uit gehaald worden. De leider heeft het overzicht, de helicopterview. Dingen moeten wel verwonderlijk blijven (“most peculiar”). “My ship knows which way to go” oftwel: het bedrijf weet wel hoe het moet, heeft wel een richting, zonder de richting die de leider geeft. De leider moet vooral goed kunnen communiceren en de ‘talen’ spreken van de verschillende groepen mensen waar je als leider mee te maken hebt. Communicatie is ook waar het ‘mis’ ging bij de Belastingdienst. Door reorganisaties en systeemveranderingen kunnne een boel dingen anders worden dan gewend, en daardoor in de soep lopen. De Belastingdienst is van een bureaucratische structuur overgegaan op een meer zelfsturend geheel waarin het midden- en laagmanagement meer verantwoordelijkheid en bevoegdheid hebben gekregen om te bepalen wat goed is in bepaalde situaties. Dat had als gevolg dat mensen die eerst gewend waren om regels op te volgen ineens zelf moesten gaan nadenken. Doordat zij dat niet gewend zijn, loopt dat mis. Niet alleen bij de Belastingdienst, maar ook globaal genomen is er een verschil waar te nemen in de manier waarop met leiders wordt omgegaan. De Head of Industires van vroeger was burgerlijk, degelijk, fatsoenlijk, altijd aanwezig en loyaal naar het bedrijf. Nu is een leider veel meer een Zonnekoning (Lodewijk de XIV). Er is een hoge loyaliteit naar de aandeelhouder. Leiders zijn passanten in een bedrijf, gestimuleerd door de bonuscultuur. Dat is enigszins

gestimuleerd door de huidige markt waarin stakeholders de meeste invloed kunnnen uitoefenen in het bedrijf. Vervolgens haalt Verweel een onderzoek van Jeffrey Pfeffer aan, een wetenschapper verbonden aan Harvard. Uit zijn onderzoek naar succesvol leiders, is gebleken dat het succes van een leider voor 16% ligt aan de assertiviteit en zelfs 30% aan welbespraaktheid. Als goed leider moet je je boodschap dus kunnen overbrengen. Je moet mensen kunnen enthousiasmeren. Onze interpretatie hiervan is dat men zich moet kunnen identificeren met de leider, of in ieder geval met die boodschap. Een leider moet doorhebben wat er nodig is voor ‘het volk’ op welk moment. Dan haalt Verweel de drie lederschapsstijlen aan van Mastenbroek: -

Samenwerkend leiderschap Onderhandelend leiderschap Strijdend leiderschap

Ideaal gezien zouden leiders een samenwerkende vorm van leiden er op na moeten houden, maar de realiteit leert dat er vooral onderhandeld of gestreden wordt. Leiders moeten echter niet zeggen dat ze goed zijn in het onderhandelen en dat ze sterke verhalen kunnen vertellen. Dat wil men namelijk helemaal niet horen van een leider. Als er een lijst van eigenschappen bestaat waarover een leider moet beschikken, dan is het de volgende: -

Ze moeten een eigen verhaal hebben Ze moeten voorop lopen ‘walk the talk’ Ze moeten een visie hebben Ze moeten analytisch zijn en situaties kunnen duiden Ze moeten anderen laten schitteren (katalysator zijn) Ze moeten een eigen stijl hebben en eigen beperkingen herkennen

Als laatste geeft Paul Verweel ons mee dat leiders deze eigenschappen niet per definitie uit zich zelf hoeven te hebben. Iedereen heeft echter een eigen verhaal, een eigen Odyssee. Door je eigen strubbelingen wordt je sterker. Van ervaring moet je het klappen van de zweep leren. Aanbevolen literatuur - Verweel, Paul. (2000) Betekeninsgeving in Organisatiestudies. Rede uitgesproken bij de aanvaarding van het ambt van bijzonder hoogleraar in organisatie en management vanuit multicultureel perspectief van de Universiteit Utrecht.

4.1.4 College Ria van der Lecq (Wijsbegeerte) – 17 mei 2010 In dit college staan liberal education en civic engagement centraal. Voor we echter iets zeggen vanuit leiderschap vanuit de wijsbegeerte, is een historische contextbeschrijving op zijn plaats. De liberal education, zoals wij die nu krijgen vanuit de Universiteit Utrecht, stamt uit de tijd van de oude Grieken. Zelfs toen al zag men het nut in van een brede opleiding, waarin kennis van verschillende zaken aan de student werd aangeleerd. Deels was dat uit pure noodzaak, omdat het grote aantal opleidingen waar heden ten dage uit gekozen kan worden, toen nog niet beschikbaar was. Men leerde filosofie, geneeskunde, of theologie. Later werden daar meer ‘opleidingen’ aan toegevoegd. De vrijheid of breedte uitte zich dan ook meer in de vorm van verschillende academische vaardigheden, dan kennis uit meerdere disciplines. Leiderschap werd daar niet met zoveel termen genoemd, maar de Grieken hadden wel duidelijke ideeen over wat geleerde mensen moesten kennen en kunnen om volwaardige burgers van de samenleving (en de wereld) te worden. Die academische vaardigheden waren in twee te delen, met de retorica (oratio, communiceren) enerzijds, en de dialectica (ratio, redeneren) anderzijds. Beide ‘stromingen’ hadden hun eigen aanhangers, filosofen die zich voornamelijk op deze kunst concentreerden. Hoewel er door de jaren heen een verschuiving heeft plaatsgevonden van de retorica naar de dialectica als dominante stroming, zagen de Grieken beide vaardigheden als een ware kunst, die beheersd, verfijnd en geperfectioneerd kon worden door veel te oefenen. Dat laat zich ook zien in het griekse woord dat voor beide richtingen het belangrijkst was, namelijk ‘logos’. Logos heeft veel betekenissen, waaronder dus logica, ratio aan de ene kant, maar ook woord, argument aan de andere kant. De Grieken waren er vooral op uit om zo veel mogelijk kennis te vergaren. Ook toen al waren de wetenschappers er op uit om “de waarheid” te vinden. Een goed voorbeeld daarvan is Plato met zijn grotvergelijkingen, waarin hij een zoektocht beschrijft naar zowel ontologische (wat is er werkelijk?) als epistemologische (hoe nemen we die werkelijkheid waar?) kennis. Volgens Plato heeft iedereen die kennis/waarheid in zich, en hoeft het zich alleen nog maar te herinneren. Dat gaat er letterlijk een lichtje in je op. Het ideaal was om al redeneren die kennis te ontdekken (volgens mensen als Aristoteles tenminste, Plato was het hier weer minder mee eens). Beide filosofen vonden: “Kennis is Deugd”. Voor Plato betekende dat theoretische kennis, voor Aristoteles praktische kennis. Voor hem was het vooral nuttig om te weten hoe je in bepaalde situaties in de praktijk moet handelen. Prudentia was hiervoor de richtterm: het betekende voorzichtigheid, maar ook beleidsvorming, doordachtheid. Dat is dus eigenlijk wat ze van leider verwachtten. Wat voor eigenschappen had de ideale Griekse leider nu eigenlijk? Vanuit de retorica kon men terugvallen op drie teschnische instrumenten: -

-

Ethos: letterlijk gewoonte. Je moet als leider uitstralen dat je te vertrouwen bent, en dat je staat voor wat je verkondigt. Je moet in die situatie waarin je je bevindt uitstralen dat je de juiste persoon bent om de leiding te nemen, anders kom je ongeloofwaardig over. Je moet deskundigeheid uitstralen. Een ferraricoureur die zich inzet voor lagere CO2-uitstoot zou minder geloofwaardig overkomen. Pathos: letterlijk emotie. Dat is wat kort door de bocht de x-factor genoemd kan worden. Als leider moet je je publiek kunnen meenemen in je verhaal, mensen kunnen enthousiasmeren voor je doel.

-

Logos: letterlijk woord, argument. Datgene wat je als leider te vermelden hebt, moet ergens op slaan. Je kunt wel veel praatjes hebben en je verhaal goed weten te verkopen, maar als de inhoud niet goed is of onlogisch, dan wordt je daar uiteindelijk op afgerekend.

Hoewel dat vandaag de dag nogal eens anders lijkt te zijn, waren de Grieken vooral gericht op de inhoud van je verhaal. Ze hadden nog liever dat je een goede boodschap had dieje niet goed kon overbrengen, dan dat je gebakken lucht presenteerde. Uiteindelijk moetst je ook kunnen inschatten wat voor publiek je voor je neus had, en je boodschap daarop aanpassen. Kortom, als leider moest je verschillende ‘talen’ kunnen spreken om een zo groot mogelijk publiek te kunnen bereiken. Aanbevolen literatuur - Saltmarsh, J. Et al. Democratic Engagement White Paper. Uitgave van de New England Resource Center for Higher Education. - “Our future of engagement” Rest van de bron onbekend, maar een kopie is bij ons of Melanie Peters op te vragen.

4.1.5 College Mirko Noordegraaf (Bestuurskunde) – 19 mei 2010 Mirko Noordegraaf sprak sceptisch over het concept publiek leiderschap. Zijn houding was ambivalent ten opzichte van deze vorm van leiderschap; aan de ene kant vindt hij het onvermijdelijk: er zijn leiders nodig in een publieke context die het overzicht houden. Aan de andere kant ziet hij publiek leiderschap als iets onmogelijks. Het publiek wenst vaak een utopisch ideaal, de verlosser. Dit kan juist gevaarlijk zijn, want dat is leiderschap met een L, waarbij te veel vertrouwen en macht bij de leider(s) wordt geplaatst. Wat bedoelt Noordegraaf precies met publiek leiderschap? Vroeger zag men een directe koppeling tussen een maatschappelijk probleem en de overheid. Maar tegenwoordig is de overheid niet meer bij machte om zelf dat maatschappelijke probleem op te lossen, daarvoor wordt draagvlak gezocht bij andere (publieke) instanties en organisaties. De overheid is van government naar governance gegaan. Met andere woorden, het gaat niet enkel meer om de politiek, deze speelt meer een geleidende rol, organisaties spelen een steeds grotere rol en daarbij moeten de drie P’s (people, planet, profit) bewaakt worden. Het is de taak van publiek leiderschap in de politiek om de ruimte te geven aan organisaties om te groeien en aan de maatschappelijke problemen te werken. Publiek leiderschap is sector afhankelijk: 1) politieke sector; 2) ambtelijke sector en 3) specifieke instellingen. Deze drie sectoren zijn met elkaar verweven; ze staan gelijk aan de drie vormen van leiderschap die SOMO aan heeft gedragen, respectievelijk, political, supervisory en company; deze zijn gedwongen evenwichtig te coöpereren. Het voordel van de transformatie naar publiek leiderschap is de transparantie die de overheid en de instanties daarmee krijgen. Deze moeten verantwoording afleggen aan het publiek en aan inspecties. Waar komt het geld vandaan? Waarom wordt dat bedrijf gefinancierd? Wat gebeurt er met de afvalstoffen? Onder welke omstandigheden wordt er gewerkt in jullie fabriek? Hiermee wordt

prestatie druk gecreëerd, niet enkel de druk van economisch gewin, maar ook de druk van een goed imago als organisatie. Je wordt op je fouten afgekeurd. (Mirko Noordegraaf sprak er zelf niet over, maar hierin kunnen we MVO herkennen, dit komt later aan bod.) Noordegraaf gaf de invulling van publiek leiderschap in een aantal steekwoorden/zinnen weer. Terwijl hij waarschuwt voor instrumentalisering; wil je wel een competentieprofiel maken? Want dat laat weinig ruimte over en vaak zijn deze maar vaag. Desalniettemin geeft hij een aantal eigenschappen, een publiek leider: -

geeft richting aan; weet te bepalen wat in de achterban leeft; richt zich op een lange termijn visie; werkt samen; draagt zijn eigen ideaal uit en is integer, “walk the talk”; durft ergens voor te gaan staan en grenzen te overschrijden; weet te motiveren en een draagvlak te creëren.

Als laatste sprak Noordegraaf nog over de beperkingen van leiderschap. De eerste beperking die werd aangehaald is dat alle leiders raar zijn. Ze hebben hun eigen angsten, neuroses en complexen. Wij denken dat hij daarmee bedoelt dat leiders ook maar mensen zijn en we dat moeten blijven realiseren door hun niet te veel macht toe te kennen en te controleren. Ten tweede zijn leiders ingeperkt door instituties en situaties op o.a. moreel, financieel, democratisch en verantwoordelijk gebied. Aanbevolen literatuur - Noordegraaf, prof. Dr. M. (2008). Professioneel Bestuur: De tegenstelling tussen publieke managers en professionals als ‘strijd om professionaliteit’ Rede uitgesproken bij de aanvaarding van de leerstoel Bestuurs- en Organisatiewetenschap, in het bijzonder Publiek Management op 4 februari 2008 te Utrecht. Een uitgebreidere versie is in 2008 verschenen bij Lemma, Den Haag.

4.2 | Toepassing Theoretisch kader 4.2.1 Outline Er bestaan verschillende, vaak uiteenlopende, theorieën over het definiëren van leiderschap. Er kunnen echter een aantal componenten die centraal aan het verschijnsel staan worden onderscheiden (Northouse, P.G., 2004): -

-

-

Leiderschap is een proces waarbij er sprake is van een wisselwerking tussen een leider en diens aanhangers. Een leider beïnvloedt mensen en wordt op zijn beurt weer door hen beïnvloed. De manier waarop een leider invloed uitoefent op mensen is belangrijk. Zonder invloed bestaat er geen leiderschap. Leiderschap vindt plaats in groepen. Die groepen vormen de context waarin leiderschap plaats kan vinden. Leiderschap heeft betrekking op het beïnvloeden van een groep mensen met een gezamenlijk doel. De aanwezigheid van een doel. Leiderschap houdt in dat een groep individuen in de richting van een bepaald doel wordt gestuurd. Samen iets bereiken.

Op basis van deze componenten kan dus een definitie van leiderschap worden vastgesteld, die door Yukl op de volgende manier wordt omschreven: een proces waarbij een persoon invloed uitoefent op een of meer anderen met de bedoeling activiteiten en relaties in een groep of organisatie richting te geven, te structureren, of te faciliteren (de Jong, R.D., 2006). Northouse voegt daar aan toe dat het gaat om het bereiken van een gemeenschappelijk doel (Northouse, P.G., 2004). De kernvraag waar in dit theoretisch kader getracht wordt een antwoord op te vinden is wat voor leiderschap is nodig om het risico van een herhaling van de financiële crisis te doen afnemen? Hiertoe zullen een aantal benaderingen van het begrip leiderschap worden uitgewerkt, en zullen een aantal theorieën worden gebruikt om de functionaliteit van de rollen supervisory, political, en company leadership vast te stellen. Elk van deze vormen bevat een bepaalde set kernkwaliteiten, die in onderstaande paragraaf geanalyseerd en geïnterpreteerd zullen worden in relatie tot de context waarin ze tot uiting komen De analyse wordt aan de hand van een profielschets van zes verschillende leiders gedaan, die elk een bepaalde vastgestelde rol vertolken. Binnen elke rol zijn twee leiders gekozen, waarbij onderscheid is gemaakt tussen voorbeelden van goed, en slecht leiderschap. De competenties die SOMO voor elk van de vormen heeft geselecteerd worden aan deze leiders getoetst met behulp van het contingentie model, zoals opgesteld in het boek ‘Leadership: theory and practice’ van P.G. Northouse. Allereerst zal een korte biografie van elk van de leiders worden gegeven. Daarna zal enige toelichting volgen over de gebruikte theorieën en de toegepaste tests. Vervolgens zullen de testresultaten worden besproken, en geïnterpreteerd, waarna een mogelijke conclusie zal volgen. Tenslotte worden nog drie andere theorieën over leiderschap besproken, die enige nuance in de getrokken conclusies moeten aanbrengen. De verzamelde informatie zou een handvat voor SOMO kunnen zijn, om in staat zijn te beoordelen welke vorm van leiderschap in een bepaalde situatie gewenst is.

4.2.2 Leiderschapsrollen Hieronder volgt een korte omschrijving van verschillende, toonaangevende leiders, die in de analyse gebruikt zullen worden. Supervisory Leadership Neelie Kroes Neelie Kroes (1941) is sinds februari 2010 lid en vicevoorzitter van de Europese Commissie belast met de digitale agenda. Van 2004 tot 2010 was zij Europees Commissaris voor Mededinging, en zo onder andere betrokken bij het waarborgen van eerlijke concurrentie tussen bedrijven. Daarnaast beoordeelt de Europese Commissie voor Mededinging aanvragen van regeringen die staatsteun aan bedrijven willen geven. In deze rol als toezichthouder is Kroes onder andere betrokken geweest bij het verlenen van staatssteun aan verschillende banken. Sinds 2010 is Neelie Kroes Europees Commissaris belast met Neelie Kroes (Politiek en de portefeuille Digitale Agenda (Europese Commissie, 2010). Parlement, 2010)

Nout Wellink Nout Wellink (1943) is sinds 1997 president van De Nederlandsche Bank. Daarnaast is Wellink lid van de Raad van Bestuur van de Europese Centrale Bank, en sinds 2006 voorzitter van het Bazels Comité voor Bankentoezicht (DNB). Hij kwam als toezichthouder in opspraak in 2008, toen de IJslandse spaarbank Icesave failliet ging. Wellink werd verweten dat hij niet tijdig en daadkrachtig genoeg heeft ingegrepen, en dat hij fouten heeft Nout Wellink gemaakt rond de verkoop van ABN AMRO. Daarnaast wordt hij (Elsevier, februari 2008) medeverantwoordelijk gehouden voor de ondergang van DSB, eind 2009 (Bakker, M., 2010). Er lopen drie verschillende onderzoeken naar de toezichthouder. Nu al blijkt dat het vertrouwen van de Nederlanders in Nout Wellink en de DNB de afgelopen jaren flink is gedaald (Broertjes, P., Van Uffelen, X, 2009). Political Leadership Femke Halsema Femke Halsema (1966) begon haar politieke carrière bij de Partij van de Arbeid, waar zij werkte bij het wetenschappelijke bureau WBS. In 1997 verliet Halsema de PvdA omdat ze niet tevreden was met de koers van de partij, en stelde zich in 1998 kandidaat voor GroenLinks. Vanaf 2002 is zij politiek leider van GroenLinks. Als politiek leider heeft zij Algemene Zaken, Ethische Kwesties, Homo-emancipatie en Politieke Vernieuwing in haar portefeuille (GroenLinks, 2010). Ook is ze verantwoordelijk voor de meer liberale koers die GroenLinks nu volgt (mede dankzij haar visie op hervormingen van de verzorgingsstaat), wat ertoe leidde dat ze in 2006 door de jongerenorganisatie van de VVD werd gekozen tot liberaal van het jaar. In april 2010 ontving Femke Halsema de Thorbeckeprijs voor Femke Halsema (NRC politieke welsprekendheid (Volkskrant, 2006). weblog)

Rita Verdonk

Rita Verdonk (Parlement en Politiek, 2010)

Rita Verdonk (1955) was van 2002 tot 2007 lid van de VVD, daarna richtte zij haar eigen politieke beweging op: Trots op Nederland. Verdonk was minister voor Vreemdelingenzaken en Integratie in het kabinet Balkenende II, maar haar ministerschap was sterk omstreden. Ze kwam onder andere in opspraak door het verstrekken van informatie over uitgeprocedeerde asielzoekers aan de Congolese regering, het terugsturen van Iraanse homoseksuelen, en het Nederlanderschap van Ayaan Hirsi Ali. Tijdens haar ministerschap kreeg Verdonk enkele moties van afkeuring, wat uiteindelijk leidde tot de val van het kabinet Balkenende II (ANP, 2010). Ook als politiek leider van TON krijgt Verdonk veel kritiek. Verschillende leden stapten de afgelopen

twee jaar op, en er loopt een strafrechtelijk onderzoek tegen Verdonk (Nieuwenhuis, M., 2009; Lenssen, B., 2010). Bij de laatste verkiezingen behaalde TON nul zetels. Company Leadership Nancy McKinstry Nancy McKinstry (1959) is sinds 2003 bestuursvoorzitter van de uitgeverij Wolters Kluwer. Ze is daarmee de enige vrouwelijke bestuursvoorzitter van een bedrijf dat in de AEX-index is opgenomen. Daarnaast staat McKinstry al een aantal jaren in de Forbes top 100 van de machtigste vrouwen ter wereld (Forbes, 2009). Volgens Nancy McKinstry is het de taak van een leider om te inspireren en nieuw talent aan zich te binden, en daarom richt zij zich ook op het trainen van de nieuwe generatie leiders (Forbes, 2009; Management Team, 2010). Nancy McKinstry (Management Team, 2010)

Rijkman Groenink

Rijkman Groenink (Rien Zilvold)

Rijkman Groenink (1949) is een Nederlands bankier, en voornamelijk bekend als voormalig voorzitter van de Raad van Bestuur van ABN Amro (Volkskrant, 2007). In 2007 stapte hij op, en vertrok met een premie van ruim 24 miljoen. Er is veel kritiek op het beleid dat Groenink als bestuursvoorzitter voerde: er was onder andere veel commentaar op de hoge kosten die werden gemaakt en het niet halen van de top-5 doelstelling die hij als bestuursvoorzitter stelde. Ook kwam er kritiek op de leiderschapskwaliteiten van Groenink, door de oud-president commissaris van ABN Amro, Aarnout Loudon: „Groenink is geen people’s manager. Hij is een creatieve en deskundige bankier, maar zijn empathie en menselijke omgang zijn minder” (de Graaf, H., De Witt Wijnen, P., 2007) Tenslotte was de verontwaardiging over de enorm hoge premie die Groenink bij zijn vertrek kreeg in verhouding tot de prestaties die hij leverde erg groot. Dit is ook ter sprake gekomen in een Tweede Kamer debat.

4.2.3 De Contingentie Theorie De contingentie theorie van Fiedler is een leader-match theorie, waarbij leiders worden gekoppeld aan een passende situatie. Het contingentiemodel gaat ervan uit dat de effectiviteit van een groep of organisatie afhankelijk is van twee factoren: de stijl van de leider, en de situationele context die bepaalt hoeveel invloed en macht de leider heeft (Fiedler, F.E., 1972). Hoe effectief een bepaalde leider is, hangt dus af van de mate waarin de leiderschapstijl bij de context past (Northouse, P.G., 2004). Binnen de contingentie theorie kunnen leiderschapsstijlen omschreven worden als task motivated of relationship motivated. Bij de eerste vorm ligt de nadruk vooral op doelbereiking,

terwijl bij de tweede vorm vooral aandacht wordt besteed aan de ontwikkeling van relaties tussen personen. Om de leiderschapsstijl te meten wordt gebruik gemaakt van de Least Preferred Coworker test. Dit is een persoonlijke test, waarbij de leiderschapstijl wordt gemeten door de leider te bevragen over een collega waarmee hij of zij het minst graag samenwerkt. De LPC test bestaat uit achttien karakteristieken waarop de leider deze collega moet beoordelen. Situaties waarin leiders werken kunnen worden gekarakteriseerd door te kijken naar drie verschillende situationele factoren: 1. Leader-member relations. Het meten van groepscohesie en de steun die het team aan de leider geeft zijn hierbij belangrijk. Deze criteria geven namelijk weer of de leider voldoende invloed kan uitoefenen op de groep om het nagestreefde doel te bereiken. Weinig cohesie en steun zorgt ervoor dat de positie van de leider is verzwakt, en niet op het team kan rekenen bij het bereiken en uitvoeren van het doel (Ayman,R., et al., 1995). 2. Task structure. Gestructureerde taken, waarbij bekend is hoe het probleem aangepakt kan worden en waarbij slechts een beperkt aantal oplossingen zijn aan te dragen, zijn voor een leider makkelijker te controleren dan ongestructureerde taken. Ongestructureerde taken kenmerken zich door het gebrek aan duidelijke regels en veel alternatieve oplossingen. 3. Position power. Hiermee wordt de hoeveelheid macht die een leider heeft, door de positie waarin hij is geplaatst, bedoeld (Fiedler, F.E., 1972). Deze drie factoren bepalen volgens de contingentie theorie wat de meest gewenste situatie in een organisatie is. In ieder van de drie criteria kan hoog of laag gescoord worden. De meest ideale situatie scoort hoog op alle drie de punten; waarbij er een goede leider-werknemer relatie bestaat, de taken helder gestructureerd zijn en de leider een sterke positie inneemt. In de minst ideale situatie is er sprake van een slechte verhouding tussen de leider en diens team, zijn de taken ongestructureerd, en heeft de leider geen sterke positie. Op basis van de verschillende scores heeft Fiedler een contingentie model met een classificatie gemaakt, die uit 8 categorieën bestaat. Categorie 1 geeft de meest gewenste situatie weer, en de schaal loopt op tot categorie 8, die de minst gewenste situatie voor een leider weergeeft (Fiedler, F.E., 1972). De situationele controle en de LPC score kunnen met elkaar worden gecorreleerd om zo te bekijken welke stijl het meest effectief is in een bepaalde situatie (zie figuur 1). Hieruit blijkt dat leiders met een lage LPC score, en dus task motivated zijn, zowel in voor hen zeer gunstige (categorie 1), als zeer ongunstige (categorie 8) situaties effectief zijn. Leiders met een hoge LPC score, die relationship motivated zijn, zullen effectiever zijn in situaties die gemiddeld scoren op de drie criteria (Northouse, P.G., 2004).

Figuur 1 Het contingentie model van Fiedler (Northouse, P.G., 2004. Overgenomen uit Fiedler, F.E., 1967)

Door de leiderschapsstijl en de drie situationele variabelen te meten, kan men voorspellen of een leider effectief is in een bepaalde setting. Er zijn nog andere variabelen die gemeten kunnen worden om de effectiviteit van een leider in een bepaalde situatie te bepalen. In de onderstaande tabel zijn de variabelen binnen het contingentiemodel opgesomd, samen met instrumenten en de bronnen waarmee ze gemeten kunnen worden (Ayman,R., et al., 1995).

Figuur 2 Tabel met de variabelen die gemeten worden binnen de contingentietheorie. In kolom 2 staan de niveaus waar op gemeten wordt. In de derde kolom staan de methoden waarmee effectiviteit op elk niveau wordt gemeten. In de vierde kolom worden de bronnen genoemd (Ayman,R., et al., 1995).

Volgens Fiedler kan aan de hand van de contingentie theorie worden verklaard waarom leiders die in een niet passende situatie werken niet effectief zijn. Als de LPC score van een leider niet overeenkomt met een bepaalde situatie, kan dit zorgen voor stress. Hierdoor functioneert een leider minder goed en is het risico op het nemen van verkeerde beslissingen die tot negatieve resultaten leiden hoger (Ayman,R., et al., 1995). Hoewel er veel onderzoek is gedaan naar het contingentiemodel, bestaat er ook wel enige kritiek over de bruikbaarheid van de theorie. De link tussen de leiderschapsstijl en de situationele criteria wordt niet altijd even duidelijk gevonden, omdat er van verschillende meetinstrumenten gebruik gemaakt moet worden. Verder verklaart de theorie volgens critici niet voldoende op welke manier de resultaten moeten worden gebruikt om de situatie en de leider effectief op elkaar af te stemmen. Ondanks de kritiek heeft de contingentie theorie een behoorlijke bijdrage aan het begrijpen van het leiderschapsproces geleverd (Northouse, P.G., 2004). Leiderschapsanalyse binnen de Contingentie Theorie Om de leiderschapstijl van de bovengenoemde leiders te analyseren maken we hier alleen gebruik van de Least Preferred Coworker test. Helaas beschikken wij niet over de middelen om alle andere criteria goed te kunnen toetsen binnen de gestelde tijd. Bij deze test is het de bedoeling dat de ondervraagde een persoon in gedachten neemt waarmee hij of zij het minst graag samenwerkt. Met deze persoon in het achterhoofd wordt de onderstaande lijst ingevuld. Een lage LPC score is een score lager dan 57. Een gemiddelde score ligt tussen de 58 en 63, en een hoge LPC score is hoger dan 64 (Northouse, P.G., 2004) Omdat het niet mogelijk was de gekozen leiders zelf te ondervragen, zijn wij hier uitgegaan van onze persoonlijke antwoorden en informatie in de media om de leiderschapsstijl van deze zes verschillende mensen te bepalen. Hierbij hebben wij telkens een van de bovengenoemde leiders benoemd tot least preferred coworker. In figuur 3 is de test weergegeven, waarna de antwoorden van de verschillende leiders zullen volgen. Least Preferred Coworker (LPC) Measure Scoring Pleasant Friendly Rejecting Tense Distant Cold Supportive Boring Quarrelsome Gloomy Open Backbiting Untrustworthy Considerate

8 8 1 1 1 1 8 1 1 1 8 1 1 8

7 7 2 2 2 2 7 2 2 2 7 2 2 7

6 6 3 3 3 3 6 3 3 3 6 3 3 6

5 5 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 5

4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4

3 3 6 6 6 6 3 6 6 6 3 6 6 3

2 2 7 7 7 7 2 7 7 7 2 7 7 2

1 1 8 8 8 8 1 8 8 8 1 8 8 1

Unpleasant Unfriendly Accepting Relaxed Close Warm Hostile Interesting Harmonious Cheerful Closed Loyal Trustworthy Inconsiderate

Nasty Agreeable Insincere Kind

1 8 1 1

2 7 2 2

3 6 3 3

4 5 4 4

5 4 5 5

6 3 6 6

7 2 7 7

8 1 8 8

Nice Disagreeable Sincere Unkind Total:

Figuur 3 De LPC test (Fiedler, F.E., en M.M. Chemers, 1984).

4.2.4 Resultaten Supervisory leadership kenmerkt zich bij zowel Nout Wellink, als Neelie Kroes door sterke position power. Er kan weinig gezegd worden over de andere situationele variabelen, omdat die hier niet getest zijn. Wel blijkt dat Kroes in haar leiderschapsrol bij de Europese Commissie succesvoller is dan Nout Wellink in zijn positie bij DNB. Dit suggereert dat de LPC score van Wellink de situatie minder goed matcht, dan bij de score van Neelie Kroes het geval is. Op basis van de door ons gemaakte inschattingen concluderen we dat er bij Neelie Kroes sprake is van een lage tot gemiddelde LPC score (berekend werd een score tussen de 54 en 60). Bij Nout Wellink gaan we uit van een lage LPC score (tussen de 50 en 57). Wellicht vraagt de werksituatie van Nout Wellink meer om relationship motivated leiderschap dan task motivated leiderschap, wat zou kunnen verklaren dat zijn leiderschapsstijl niet binnen de context waarin hij werkte past. Femke Halsema scoort hoog op de LPC test (hoger dan 70). Dit bleek ook uit haar reactie, toen wij haar vroegen om een antwoord op onze onderzoeksvraag: wat voor leiderschap is nodig om het risico van een herhaling van de financiële crisis te doen afnemen? Zij antwoordde toen kort: “Eerlijk, helder, en gericht op samenwerking”. Vooral de samenwerking leek zij erg belangrijk te vinden. Haar stijl van leiderschap zal daarom meer relationship motivated zijn, wat goed past binnen de context van haar leiderschapsrol. Het is immers noodzakelijk om tot compromissen te komen binnen de politiek. Bij het berekenen van een LPC score voor Rita Verdonk komen we uit op een score tussen de 30 en 37. Volgens de LPC test is zij dus een leider die vooral task motivated is. Dit blijkt uit de manier waarop ze optrad als minister. De verschillende moties van afkeuring die Verdonk tijdens haar ministerschap kreeg, suggereren dat haar LPC score niet overeenkomt met de situatie, waardoor haar leiderschapsstijl niet effectief is. Bij Nancy McKinstry is sprake van een gemiddelde LPC score. Over een gemiddelde LPC score wordt door Northouse het volgende gezegd: Middle LPCs are socio-independent leaders. In the context of work, they are self-directed and not overly concerned with the task or with how others view them. They are more removed from the situation and act more independent than low or high LPCs (Northouse. P.G., 2004).

Het lijkt erop dat deze score overeenkomt met de situatie waarbinnen McKinstry werkt. Hoewel zij aan het hoofd van een groot bedrijf staat, blijft ze als leider liever op de achtergrond. McKinstry vindt het belangrijk dat een persoonlijkheid geen onderdeel wordt van het imago van een bedrijf. Ze is doelgericht, maar kent ook veel waardering toe aan haar team (Stoker, 2008). Rijkman Groenink scoort laag op de LPC test, voor hem werd een score lager dan 50 berekend. Net als bij Nout Wellink is er hier sprake van een verkeerde match tussen de leider en de situatie. Ervan uitgaande dat de leader-member relations in dit geval niet goed zijn (er was veel kritiek van de aandeelhouders), zou een hogere LPC score beter passen in deze context.

Deze uitkomsten zijn zeer speculatief. Het is zonder de persoonlijke antwoorden van deze leiders nog niet mogelijk een conclusie te trekken, hoewel duidelijk blijkt dat bepaalde leiderschapstijlen niet in elke situatie effectief zijn. Het contingentiemodel wordt wel als een effectief meetinstrument beschouwd bij het beantwoorden van de hoofdvraag, omdat het veel inzicht geeft over het type leider dat in een bepaalde situatie nodig is. Hiertoe dienen echter wel alle situationele variabelen te worden gemeten. Referenties - ANP (10 juni 2010). Verdonk weg uit de Haagse politiek die ze soms zo verfoeide. De Volkskrant. - Ayman, R., Chemers, M.M., Fiedler, F.E. (1995). The contingency model of leadership effectiveness: Its levels of analysis. The Leadership Quarterly 6 (2): 147-167 - Bakker, M. (23 januari 2010). Gouverneur Nederlandsche Bank in het nauw voor crisis. Oud-minister Gerrit Zalm neemt Nout Wellink in bescherming. De Tijd. - Dekker, G. (24 maart 2007). Profiel Rijkman Groenink. De Volkskrant. - Doorduin, Y., Wansink, H. (30 oktober 2006). Niet versmelten met het pluche. De Volkskrant. - Verhoef, F. (8 februari 2010). Nout Wellink. Elsevier. geraadpleegd op 10 juni 2010. - Europese Commissie, 2010. geraadpleegd op 10 juni 2010. - Femke Halsema, GroenLinks <www.groenlinks.nl> geraadpleegd op 10 juni 2010. - Fiedler, F.E. (1972). The Effects of Leadership Training and Experience: A Contingency Model Interpretation. Administrative Science Quarterly 17 (4): 453-470 - Fiedler, F.E., en M.M. Chemers (1984). Improving Leadership Effectiveness: The Leader Match Concept (2nd ed.). New York. - De Graaf, H., De Witt Wijnen, P. (23 april 2007) Zijn bank moest een van de grootste banken worden. Maar de missie van ABN-man Groenink mislukte. Een portret. NRC Handelsblad. - Lenssen, B. (25 mei 2010). OM: Onderzoek naar Rita Verdonk. Spits - Smits, E. (23 februari 2010) De nieuwe manager volgens Nancy McKinstry. Management Team. <www.mt.nl> geraadpleegd op 15 juni 2010. - Nieuwenhuis, M. (19 maart 2009). Leegloop Trots op Nederland compleet. De Pers. - Broertjes, P., Van Uffelen, X. (24 december 2009) 'Onbekend waar we aanspoelen'; Interview Nout Wellink, president van De Nederlandsche Bank. De Volkskrant. - Parlement & Politiek. Neelie Kroes. 2010. geraadpleegd op 10 juni 2010. - Parlement & Politiek. Rita Verdonk. 2010 geraadpleegd op 15 juni 2010. - Stoker, E. (27 oktober 2008). Nancy McKinstry: machtig maar bescheiden. De Volkskrant.

4.2.5 En verder: out of the box Hierboven hebben we de driehoek die door SOMO werd aangedragen onder de loep genomen en uiteengezet met een aantal toonaangevende goede, en slechte leiders als voorbeeld. De driehoek van company, supervisory en political leiderschap zien we terug in het praktische functioneren van de maatschappij; (commerciële) bedrijven zijn gebonden door door overheidsorganen

bepaalde regelgeving, andere organisaties en instellingen zoals NGOs en rechtbanken zien toe dat deze wetgeving wordt nageleefd door de commerciële sector en de commerciële sector probeert door middel van lobbyen op haar beurt invloed uit te oefenen op de andere twee punten. Om deze reden is de driehoek een goede basis om vanuit te beginnen. Maar wij willen echter een stap verder gaan, erbuiten stappen en kijken naar andere disciplines en definities van leidershap. Want tijdens de cursus Leiderschap hebben we meerdere deskundigen horen praten over het concept en hebben we verschillende perspectieven over de invulling van leiderschap gehoord, maar wat meestal – al dan niet impliciet – naar voren kwam was het situationele (Rendel de Jong, college 10 mei 2010) aspect; de afhankelijkheid van goed leiderschap van de omgeving of ruimte die gegeven wordt, zoals in de beschreven contingentietheorie en –test ook al naar voren kwam. Er zijn verschillende concepten van leiderschap behandeld in dit theoretische kader. Zoveel naast elkaar bestaande theorieën en definities zijn een sterke indicatie voor het belang van de context bij leiderschap. Voorbeelden daarvan zijn dienend en transformationeel leiderschap. Deze komen hieronder verder aan bod. Wat we vooral voor ogen stellen is kritisch kijken; een discipline die zich uitermate leent als kritisch handvat is Genderstudies en om deze reden willen we gebruik maken van haar analytische methode. Hierbij gaat het om het bestuderen van machtsverhoudingen binnen bestaande systemen en het plaatsen van een nadruk op diversiteit en context afhankelijkheid.

4.2.6 Dienend leiderschap Dit is een vorm van leiderschap die in de jaren ’70 door Robert K. Greenleaf is geformuleerd, waarbij de nadruk ligt in de behoefte van collega’s, werknemers en externe te voorzien. Dienende leiders worden vaak gezien als stewards van de organisatie (Greenleaf.nl, 2010). Dit kunnen verschillende behoeftes zijn zoals inspraak over welke kleur van het buurthuis krijgt door de buurtbewoners of parttime willen werken omdat je als vader meer tijd met je kind(eren) wilt besteden. Juist door deze nadruk uit te oefenen worden resultaten geboekt. Ed Voerman van de UTS Voerman Groep is een voorbeeld van een dienend leider en heeft zijn functie goed weten weer te geven: "Wij dienen onze klanten en opdrachtgevers" staat erop. Door anderen te dienen, dien je uiteindelijk jezelf is het principe. En dan gaat het ook om collega's, familie en omgeving. Daarmee is dienend leiderschap meer dan een principe van organiseren: voor [mij] is het een integrale benadering, een levenshouding die ook bepaalt hoe je omgaat met je familie en de maatschappij (Managementscope.nl, 2006).

Hieruit blijkt dat de nadruk ligt op het samen ontwikkelen van een duurzame organisatie en maatschappij waarbij de drie P’s (people, planet, profit) optimaal te combineren zijn. Zakelijk succes en persoonlijk welzijn zijn volgens deze verenigbaar en zelfs wederzijds verbonden (Greenleaf.nl, 2010); dit concept van leiden gaat ook schuil onder de naam van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) en een voorbeeld organisatie is MVO Nederland van wiens directeur Willem Lageweg een interview is opgenomen. Belangrijk om te beseffen is dat dienend leiderschap niet vaag of wattig is. De term dienend kan verwarrend werken, maar er is een duidelijk beleid opgesteld voor de toekomst waar een dienend leider heen werkt. Enkel in de weg daarheen stelt een dienend leider zich anders op,

door tijd te nemen en een gevoel van “er toe doen” aan zijn werknemers te geven. Uiteindelijk gaat het ook hier om het voortbestaan van het bedrijf en moet er geld worden verdiend:“[…] het commercieel beleid mag best had zijn” (Management.nl, 2006). Dienend leiderschap is helder geformuleerd in haar verwachtingen en doelen. Leiden is persoonlijk, komt voort uit idealen, draagt verantwoordelijkheid en gebeurt samen (Greenleaf.nl, 2010). Daarbij zijn ook tien criteria opgesteld – een competentielijst: 1. 2.

Luisteren; open staan voor wat gezegd en juist niet gezegd wordt Aanvoelen / empathie; (h)erken mensen in hun specifieke en unieke persoonlijkheid 3. Doorgronden; let scherp op, bezie situaties in en vanuit hun totaliteit 4. Vooruitzien; gespitst zijn op lange termijn consequenties van beslissingen. 5. Visie vormen; de grote lijnen naar de toekomst ontdekken, inspirerend maar praktisch; 6. Overdragen; mensen stimuleren om vrijwillig (maar niet vrijblijvend!) mee te werken aan de gemeenschappelijke toekomst; 7. Relaties bouwen; help mensen heel te worden, in harmonie met zichzelf en met anderen; 8. Beheren / stewardship; en werken aan duurzame harmonie tussen mens, organisatie en maatschappij. 9. de ontplooiing van mensen 10. het bouwen aan 'community' (Greenleaf.nl, 2010)

Competentielijsten klinken heel mooi en concreet maar zijn tegelijkertijd ook vaag in onze ogen. Vaak staan er onheldere begrippen in, zoals moed. Wat is moed? De tien criteria die hierboven zijn aangedragen door Greenleaf zijn echter redelijk goed gedefinieerd. Bij dienend leiderschap wordt al opening gemaakt naar een dialoog; het idee van leiderschap puur top-down bestaat al niet meer en het creëert ruimte voor groei. Maar we denken dat dit nog niet voldoende is. Prioriteit nummer één is nog steeds geld in het laatje brengen (Management.nl, 2006). Op ons komt deze vorm van leiderschap nog redelijk statisch over, mede door de strakke formuleringen.

4.2.7 Transformationeel leiderschap Wanneer we naar transformationeel leiderschap kijken vanuit een postmodern perspectief dan komen we meer in de richting van het belang van contextafhankelijkheid. Individualiteit en empirische kennis voeren de overhand in moderne organisaties en hebben technologische en economische ontwikkeling gebracht en nu ook, zoals gebleken, nog sneller ontnomen; met als meeste recente voorbeeld de financiële crisis. De economische groei is de afgelopen decennia sterk gestegen door allerlei ontwikkelingen die het handelen efficiënter en winstgevender maakten. Postmodernisme, aan de andere kant, richt zich op de sociale constructie achter een organisatie waarbij de focus ligt bij intersubjectiviteit, de gedeelde waarden/overeenstemming tussen twee of meer individuen; in het postmodernisme wordt afgedaan aan de statische en essentialistische blik van verschil, en krijgen de onzekerheid en veelzijdigheid en diversiteit binnen individuen een plek (Brady, J. F.; Hammett, R. F. 1999) Dit is voor ons ook een argument tegen een (statische) competentielijst. Voor iedereen kunnen zulke kwaliteiten andere connotaties en uitvoeringen hebben. Leiders die passen bij postmoderne organisaties hebben teamwork, opheldering, kritische (zelf)reflectie en sociale communicatie over en weer hoog in het vaandel staan (Southern, 2009).

Bij postmodern transformationeel leiderschap gaat het om wezenlijke ontwikkeling (Rendel de Jong college 10 mei 2010) en de omarming van voortdurende verandering binnen de huidige en opkomende context (Southern, 2009). Zo is het voortbestaan van de organisatie gegarandeerd, wie niet meegaat, zal verdwijnen. Een gevoel van lidmaatschap is belangrijk en hier is het mogelijk om een link te leggen met dienend leiderschap waarbij communicatie en verbondenheid ook belangrijk zijn Deze beide aspecten zijn tevens belangrijke vaardigheiden die een rol spelen in het proces van ontwikkeling en verandering van postmodern transformationeel leiderschap. Ook hier is een competentielijst van kernkwaliteiten opgesteld; communicatie, verbondenheid, ongeëvenaardheid, verschijning en bevestiging (Southern, 2009); deze competenties zijn voor ons uitermate vaag en hier kunnen we niet veel mee, het gaat ons om de beschrijving hoe je deze kwaliteiten in je functie tot uiten brengt. Dat is het belangrijkste punt dat we bij deze vorm van leiderschap willen maken; dat leiderschap niet als een statische aanpak wordt getoond, maar waarbij juist contextafhankelijke dynamiek binnen het bedrijf een wezenlijke rol speelt. The effective leader is an active performer who enjoys flirting with meaning and keeping some play in the system. Ultimately, living leadership represents coconstructed moral activity that transforms a system through its ongoing evolution (Southern, 2009).

4.2.8 Genderperspectief: feministisch leiderschap Het gemis van bovenstaande concepten van leiderschap is de kritische analyse van machtsverhoudingen. Om een klein voorbeeld te geven van het verschil in machtsverhoudingen in leidende functies: 51% van de bevolking in de VS is vrouw, en toch is slechts 17% van de zittende senatoren vrouw (Senate.gov, 2010). We laten ons in ons dagelijks leven (on)bewust leiden door de zogeheten “norm”; we doen wat van ons verwacht wordt. De meeste van ons vergeten zich daarbij af te vragen waarom deze “norm” gesteld is en door wie. Niet enkel ons dagelijks leven is gevormd rondom deze normen, maar ook sociale, economische en politieke instituties zijn uiterst beïnvloedt door de “norm” en zijn uiterst invloedrijk bij het vormen hiervan (Mitchem, 2009). Een van die normen die vooral toepasbaar is bij dit onderwerp van leiderschap is de geschiktheid voor de functie van leider. Een van de eerste personen die bij ons opkomen van een (goed) leider is een blanke man van middelbare leeftijd; dit hebben we gemerkt tijdens de colleges, maar ook in gesprek met studiegenoten. Want aan mannen wordt het rationele domein gekoppeld en aan vrouwen het emotionele, en daarom zouden zij niet instaat zijn goed te kunnen leiden. Maar voordat we specifiek op deze meer kritische analyse ingaan een wat algemenere beschrijving van feministisch leiderschap, omdat het woord feministisch waarschijnlijk meteen beelden van verbrande bh’s oproept, en dat is niet waar wij op doelen. Feministisch leiderschap (FL) gaat tegen de hiërarchische structuur van een organisatie in. Het is een filosofie/perspectief die/dat uitgaat van de competentie van iedereen en de “centrale” leider is daar om de andere de hand te reiken, te “voeden” als het ware. “I’m somewhere in the centre reaching out, building and maintaining the relationships that are needed to create the whole. I recognize that my leadership exists to nurture other’s learning to strengthen the fabric whatever it may be. I recognize that as a leader I value this image as one in which the attributes of feminist leadership are recognized.” Debbie Armstrong (SU University NY) (Feminist Principles of Leadership, 2010)

Het lezen van deze uitspraak laat ons meteen denken aan dienend leiderschap en we zien de raakvlakken duidelijk. Bij FL gaat het over een overkoepelende voedende leider die de structuur meer horizontaal wil behouden. Het gaat om equality-seeking organisaties de leden kiezen hun leider en geven deze de macht en vertrouwen deze; in ruil dat zijn hun expertise en vaardigheden delen en mogelijkheden creëren. En daar gaat FL onzes inziens aan dienend leiderschap en zo ook transformationeel leiderschap voorbij; het is een handvat voor [vrouwen] en organisaties om macht te verkrijgen, issues aan te pakken, beleid te veranderen en gemeenschappen te transformeren. Uiteraard ligt de focus hier op vrouwen; maar die focus kan verplaatst worden in iedere scenario. Het gaat om de achterliggende gedachte van meer transgressie – voorbij de “norm” gaan – opdat de organisatie zich kan ontwikkelen op een verantwoorde en een met alles rekeninghoudende manier. (Feminist Principles of Leadership, 2010 en Lanza, 1997) FL wil dus voorbij de “norm(en)” gaan. De volgende vraag is dan dus wat is de “norm”? Wie bepalen deze “norm(en)”? Wie zijn er buiten gesloten, en op wie heeft het invloed? Dit zijn vragen, die cruciaal zijn om te doorgronden en die we kunnen toepassen op het eerder aangehaalde voorbeeld van het beeld dat de term leider bij ons oproept. Door de “norm” te deconstrueren kunnen we over de legitimiteit ervan oordelen en deze reconstrueren op een meer rechtvaardige manier. Stephanie Mitchem (2009) praat in haar essay Thinking about Feminist Leadership over transgressie, het overschrijden van de grenzen van de sociaal geaccepteerde “norm”. Dit is de aanvulling op transformationeel leiderschap; waar de focus al op intersubjectiviteit wordt gelegd, maar waar toch binnen de “zoals het hoort te zijn” conventie wordt gewerkt. Het feministisch leiderschap gaat verder door buiten het bedrijf te stappen en naar de maatschappij te kijken en ook hier transformatie in te weeg te brengen. Eerder zijn de termen ethos, logos en pathos al beschreven. Mitchel (2009) verwijst zelf naar het leiden vanuit de term ethos. Volgens haar bestaat deze ethos uit drie aan elkaar verwante concepten: inclusivity, global en multiculturality. De drie concepten hebben alles van doen met de bevraging van de “norm”. Met inclusivity wordt gedoeld op het werkelijk luisteren naar de ander met als gevolg dat (we) ook onze eigen ideeën en waarden veranderen. Dat wat we in dienend en transformationeel leiderschap ook al hebben gezien. Global/globalisering is een concept waar we tegenwoordig niet meer onderuit kunnen komen. De term schijnt overal op te duiken en is van wezenlijk belang. Onze tijd en ruimte lijken samengedrukt, iedereen raakt meer en meer met elkaar verweven en grenzen vervagen meer met de opkomst van multinationals, NGO’s, mensenrechten, de beeldencultuur en samenwerkingsverbonden die transnationaal opereren; dit zijn slechts enkele van de consequenties die zich rondom het proces van globalisering voordoen. Vanuit een feministisch perspectief is globalisering een interessant onderwerp, vanwege de intertekstualiteit van meerdere aspecten en disciplines. Lineair en lokaal denken volstaat niet meer en we zullen ons moeten storten op het denken in wereldwijde netwerken die continue veranderlijk zijn en aan veel invloeden onderhevig zijn. Mitchel (2009) verwijst naar de spreuk “think globally, act locally”. Dit valt samen met inclusive en het feministische denken als geheel. We moeten het gesprek aangaan en we moeten diversiteit erkennen en voeden in plaats van homogeniseren. Door globalisering komen we alleen maar meer en meer in contact met diversiteit en andere manieren van denken en handelen. Het idee is dat we afdoen aan de binaire verdeling van “goed” en “slecht” en de “wij”

(Westen) en “zij” (Derde Wereld) mentaliteit. Dus door vanuit een global lense te kijken,, te analyseren, te denken, te begrijpen en rekening te houden, kunnen we beginnen in onze eigen omgeving verandering aan te brengen; want daar begint de verandering. De visie van een leider moet zich daarom betrekken tot waarden die buiten het bedrijf of instantie gelden en deze binnen zijn eigen organisatie en functie toepassen. Uit het essay van Mitchel (2009) halen we ook dat de combinatie van de ethos inclusive en global essentieel is voor het opbouwen van strategische verbonden; juist door met elkaar in gesprek te gaan en gedeelde (wereldse) waarden te ontdekken en de diversiteit in zijn waarde te laten is samenwerking mogelijk. Als derde is er multicultural, het kunnen bekijken van je eigen cultuur met een kritische bril op. Vooral voor mensen met (on)zichtbare macht is dit moeilijk, deze vervallen nogal snel in het perspectief van hun eigen privilege (Mitchel, 2009). Dit is de valkuil voor deze mensen met (on)zichtbare macht, in dit geval leiders. Vanwege ons onbewuste privilege neigen we nogal snel naar imperialisme en maken we de “ander” tot slachtoffer, want wij denken te weten hoe het beter kan en reiken de helpende hand. Maar we moeten ons kunnen verplaatsen in de “ander”; zijn situatie begrijpen voordat we kunnen oordelen wat deze nodig heeft. Deze valkuil kunnen we terugzien bij NGO’s die willen helpen in ontwikkelingslanden en daar de Westerse manier van doen proberen over te brengen terwijl de mensen daar wellicht geen behoefte aan hebben; vaak zien we dat de lokale bevolking geen inspraak heeft op het beleidsplan, want deze is vanuit het Westen opgelegd. De Westerse belangen worden verspreid waardoor de eigen culturele evolutie vervaagd. Dit geldt ook menen wij voor leiderschap, we moeten de ruimte blijven bieden voor de ontwikkeling van de betrokken partijen; [Elisabeth] calls us to the difficult work of entering into dialogue really to understand each other, making reciprocity a hallmark instead of an accident. (Mitchel, 2009)

Deze drie termen van inclusivity, global en multicultural zijn nauw met elkaar verweven en komen tot hun recht in de spreuk “think globally, act locally”; het gaat om de dialoog en het rekening houden met de waarden van de mensen om je heen (inclusitvity) en de diversiteite binnen de mensheid als geheel (multicultural) in wereld waarin we allemaal effect op elkaar hebben (global). Zojuist zijn de theorieën van dienend, transformationeel en feministisch leiderschap achtereenvolgens uiteengezet en daarin zien we dat vooral communicatie en dialoog een grote rol spelen. Transformationeel leiderschap voegt de continue aanpassing van de organisatie aan de veranderende context toe en speelt erg in op situationaliteit. Feministisch leiderschap gaat verder door kritische vragen te stellen en door rekening te houden met diversiteit in waarden. Zij wil door middel van de dialoog elkaar echt begrijpen in zijn eigen context en daar op de lange termijn mee aan de slag gaan en zo maatschappelijke en sociale veranderingen teweeg brengen, voornamelijk in verband tot machtsverhoudingen, welke mensen hebben de macht?, maar belangrijker nog, wie zijn uitgesloten van de macht? Wij zijn van mening dat leiderschap op deze kritische manier bedrijven onmisbaar is voor de toekomst. Grote delen van financiële wereld worden nu gedreven door geld en korte termijn voldoening, waarbij het persoonlijke belang op de eerste plaats staat en die van de rest van de mensheid aan de kant wordt geschoven. Het is noodzakelijk dat er verandering komt in dit discours. Maar hoe deze verandering precies moet worden ingevuld is moeilijk (zo niet onmogelijk voor ons) om op dit moment en in dit onderzoek concreet te verwoorden. Wel

kunnen we SOMO een begin aanreiken met de vragen waarvan wij denken dat ze belangrijk zijn dat ze worden gesteld en dat de structuren en antwoorden eromheen worden geanalyseerd. Belangrijke vraagstukken voor SOMO aan de hand van deze theorieën zijn nu: -

-

-

-

-

Wie heeft de macht en hoe is deze gestructureerd? o Is deze top-down? Welke waarde staan op nummer één? o Is dat persoonlijk gewin? o Bonussen? Wat is de connotatie van macht? o Is deze mannelijk? En welke eigenschappen horen daar dan bij? Wat waren de contextuele oorzaken van de huidige financiële crisis? o Kunnen deze worden aangepakt in de toekomst? o Hoe vullen we dat in? Wie waren de mensen met macht en wie niet? o Wie werden er uitgesloten van de financiële wereld? o Welke van de twee is de dupe geworden? o Wie moet ervoor opdraaien? Hoe worden de criteria binnen het bedrijfsleven uitgedrukt? o Is dit in geld? Of in waarden? o Zijn deze kwalitatief of kwantitatief? o Wat zijn de gevolgen van kwantitatieve criteria? o Wat zou het juiste evenwicht zijn? Hoe kan de dialoog in het bedrijfsleven veranderd worden? o Zodat er kritischer, bewuster en menswaardiger wordt gekeken naar randvoorwaarden.

Literatuur - Brady, J. F. and Hammett, R. F. (1999), Reconceptualizing Leadership from a Feminist Postmodern Perspective, Review of Education, Pedagogy, and Cultural Studies, Routledge, New York, Volume: 21 Issue: 1, pp. 41-62. - Feminist Principles of Leadership (2010), http://dawn.thot.net/feminism11.html, laatste keer geraadpleegd 11 juni 2010 - Greenleaf.nl (2010), http://www.greenleafservantleadership.eu/Home.aspx, laatste keer geraadpleegd 11 juni 2010. - Lanza, M.L. (1997), Feminist Leadership through Total Quality Management, Health care for women international, Routledge, New York, Volume: 18 Issue: 1, pp. 95-107 - Managementscope.nl (2006), http://managementscope.nl/magazine/artikel/110-CEOuts-voerman, laatste keer geraadpleegd 11 juni 2010 - Mitchem, S.Y. (2009), Thinking about Feminist Leadership, Journal of Feminist Studies in Religion, Indiana University Press, Bloomington, Volume: 25, Number: 1 pp. 197-201 - Senate.gov (2010), http://www.senate.gov/artandhistory/history/common/briefing/women_senators.htm, laatste keer geraadpleegd 11 juni 10 - Southern, Stephen (2009), Take Me Out to the Ball Game: Postmodern Organizations and Transformational Leadership, The Family Journal, SAGE Publications, Volume 17, pp.201202

4.3 | Interview Willem Lageweg Dit is een kort interview met Willem Lageweg directeur van MVO Nederland. Een organisatie waarbij andere bedrijven zich kunnen aansluiten om te werken aan hun MVO beleid voor een betere toekomst van de wereld. In onze ogen en hun eigen voldoet dit bedrijf in ieder geval aan de beschrijving van dienend leiderschap en er zitten ook eigenschappen van transformationeel en feministisch leiderschap in zoals, respectievelijk, het door ontwikkelen van bedrijven en de “think globally, act locally” mentaliteit. Dit interview met Willem Lageweg is daarom een pragmatische invulling en toepassing van het door ons aangereikte theoretische kader omtrent leiderschap. 1. Hoe draagt het concept van MVO bij aan het reduceren van een toekomstige financiële crisis? (Deze vraag is direct gekoppeld aan onze onderzoeksvraag: : wat voor type

leiderschap is nodig om het risico van een toekomstige financiële crisis te doen afnemen?) Deze vraag volgde naar aanleiding van de instelling een ethische commissie. Vanuit een ethisch perspectief zit er ontzettend veel mis in de financiële sector; daarom zal het lang duren voordat MVO breed is gedragen en verandering zal aanbrengen. De jacht naar geld zit te diep geworteld in de financiële wereld. Honderdduizenden zijn enkel gedreven door korte termijn financiële voordelen, waar MVO over lange termijn handelen gaat. Een ethische commissie in het bedrijf kan een belangrijke bijdrage leveren m.b.t. bewustzijn en het leren omgaan met ethische dilemma’s. Maar zo’n commissie is niet genoeg. Strenger toezicht, persoonlijke aansprakelijkheid en stevige straffen zijn ook nodig. 2. Waar ligt de verantwoordelijkheid van MVO? Ligt dat in company, supervisory of political leiderschap? Bij MVO Nederland gaat het om een evenwicht tussen company en political omdat de organisatie overheidssubsidie ontvangt en daarom niet geheel los staat van de politiek, maar MVO Nederland streeft er niet naar een overheidsorgaan te worden. Wanneer MVO Nederland volledig onder de overheid zou vallen dan komt er gelijk meer bureaucratie bij kijken, we moeten rekening houden met de politiek en er zullen opgelegde restricties komen. MVO Nederland ontwikkelt zich meer en meer als een bedrijvennetwerk waarin vanzelfsprekend MVO normen hoog in het vaandel staan. Men verwacht van ons dat wij op dit punt een voorbeeld zijn. 3. In de bedrijfssector zit het beloningsbeleid diep ingebed, moet dit veranderd worden om authentiek leiderschap te waarborgen? Met andere woorden, wat doet een goed leider met de norm? Volgen of aanpakken? In het beloningsbeleid kan ook een koppeling worden gelegd met duurzaamheid. Bedrijven als de Rabobank, DSM en TNT hebben duurzaamheidsdoelen gekoppeld aan de variabele beloning van de top. Zo telt de positie van Akzo op de Dow Jones Sustainability Index zwaar mee in de bonus voor de raad van bestuur. Op deze manier stimuleer je dienend leiderschap en authenticiteit.

4. Wat verstaat u onder leiderschap? Is de taak van een leider meer opleggend, sturend, meer dienend of voedend (de ander de potentie geven zich als leider te ontwikkelen? Leiders van grote bedrijven dienen dienend te zijn, vooral naar hun organisatie en hun mensen maar ook dienend naar maatschappelijke doelen (people en planet). Daarnaast zijn visie en ambitie van groot belang. Leiders moeten met visie en ambities hun mensen kunnen inspireren en de weg kunnen wijzen. Voor de uitvoering van de taken moeten leiders goede randvoorwaarden scheppen, bijv op terreinen als persoonlijke ontwikkeling, beslissingsbevoegdheden, resources e.d. 5. Uw praatje riep bij ons een sterk gevoel van “think globally, act locally” op. Klopt dit en ziet u dit als een deel van de visie die MVO Nederland wil uitdragen? Dat beeld klopt. Bij MVO gaat het erom dat je beseft dat alles met elkaar verbonden is: de aarde en de mens zijn verbonden; de wereld ver weg is nauw verbonden met onze producten en diensten; de economie van rijke landen is mede afhankelijk van de economie van arme landen; etc. Met andere woorden., we leven en werken in ketens. Tegelijkertijd moet je, hier en nu, dus lokaal, zelf laten zien wat je belangrijk vindt en hoe je duurzaamheid concreet vertaalt in je gedrag, in je omgang met mensen, in je inkoopbeleid, in je marketing etc. 6. Hoe definieert u uw criteria, zijn die kwalitatief of kwantitatief? Ik heb de voor mij belangrijke waarden toegelicht in mijn verhaal: authenticiteit, klantgericht, resultaatgericht, samenwerken en open. Die criteria zijn meer kwalitatief dan kwantitatief. Maar daarom zijn ze niet minder belangrijk. Kwantitatieve criteria zijn soms ook belangrijk, bijvoorbeeld het doel om als organisatie binnen je budget te blijven of het doel om meer dan 1250 te hebben aan het eind van het jaar. Het gaat dus zowel om kwalitatieve als kwantitatieve criteria, waarbij de kwalitatieve voor mij de belangrijkste zijn. 7. Hoe laat u diversiteit terugkomen in degelijk leiderschap? In ons team werken mensen met verschillende achtergronden: zo werken er bij ons een voormalige vluchteling uit Rwanda, een paar mensen met een lichamelijke beperking, een ouder iemand die langdurig geen baan kon vinden. De meerderheid van onze medewerkers is vrouw. In het MT van twee personen zit zowel een man als een vrouw. Wij kijken vooral naar wat mensen willen en kunnen. Hun motivatie is daarbij erg belangrijk.

4.4| Uitwerking Denktank Helaas ontbreekt dit onderdeel nog door een verstoring in de samenwerking met een van de teamleden. Hopelijk kunnen wij dit tijdens de presentatie voldoende duidelijk naar voren laten komen.