PROJECT MASATO Revalidatiecentrum het Roessingh
Moduleopdracht Projectmanagement
Naam : Studentnummer : Datum : Opleidingsinstituut : Opleiding : Module :
S. Lucassen-Zwarteveen 4365220 25-06-2013 NCOI Opleidingsgroep Managementassistent Projectmanagement Docent : Dhr. F. de Grijs
Voorwoord. Mijn naam is Saskia Lucassen, ik ben 43 jaar, getrouwd en heb 2 zoons van 12 jaar oud (tweeling) en wij wonen in Oldenzaal. Ik werk reeds 25 jaar in de zorg waarvan vijf jaar in het Roessingh, Centrum voor Revalidatie. Sinds één jaar ben ik werkzaam als managementassistent in het Roessingh Centrum voor Revalidatie te Enschede. Dit is voor het Roessingh in de huidige setting een nieuwe functie. Samen met nog twee collega managementassistentes werken we voor zes procesmanagers. Onze werkzaamheden zijn o.a. afspraken maken, vergaderingen organiseren, notuleren en agenderen, verlofuren bijhouden voor gezamenlijk circa 200 werknemers, scholingsaanvragen bijhouden en verwerken, declaraties, projectondersteuning enz. Ik ben werkzaam als managementassistent voor twee procesmanagers die de werknemers van de afdeling kinderrevalidatie aansturen. Omdat de functie managementassistent van de procesmanagers nieuw is, hebben we gekeken naar hoe we onze functie op een hoger level kunnen krijgen, bijvoorbeeld door middel van opleiding en/of bijscholing. Mij werd gevraagd om op zoek te gaan naar een opleiding die meerwaarde voor mij zou kunnen bieden in deze functie, zodat je met de opgedane kennis en leerstof beter kunt assisteren bij bijvoorbeeld projecten, het voorbereiden van kwartaalgesprekken maar ook werkprocessen beter begrijpt zodat je veel voorbereidend werk van de procesmanagers uit handen kunt nemen. Voor bijvoorbeeld voorbereiding van het schrijven van het jaarplan e.d. Dit is de opleiding HBO managementassistent geworden waar ik in maart 2013 mee ben gestart. Ik wil graag een aantal mensen bedanken die mij hebben geholpen bij de voorbereiding van dit plan. Allereerst bedank ik mijn man Philip Lucassen. Hij heeft mij alle tijd en ruimte gegeven om aan deze opdracht te kunnen werken en vaak veel huishoudelijke taken van mij overgenomen. Daarnaast bedank ik mijn leidinggevenden Marjo Evers en Peter Bosma, voor hun tips en adviezen. Met hen heb ik veel kunnen sparren over het projectplan en zij hebben mij verschillende projecten in de organisatie laten zien waardoor ik een betere kijk op de organisatie heb gekregen en ook de wijze waarop projecten worden aangepakt. Tot slot wil ik mijn docent de heer de Grijs en mijn medestudenten bedanken voor de input, inspiratie en samenwerking tijdens de lessen van de module Projectmanagement. Oldenzaal, 25 juni 2013 Saskia Lucassen
2
Samenvatting. Dit projectplan beschrijft de inpandige verhuizing van het secretariaat van de managementassistentes, waarbij er een duidelijke scheiding wordt gemaakt tussen de werkzaamheden en acties welke door het project worden uitgevoerd en welke niet door het project worden uitgevoerd (scope). De doelstelling is dat de managementassistentes rustiger kunnen werken en vanaf 2 december 2013 niet meer gestoord worden tijdens hun dagelijkse werkzaamheden. Bijvoorbeeld met vragen die niet bij hun taken horen, door onder andere behandelaars en cliënten/patiënten. Een inpandige verhuizing is daarvoor noodzakelijk naar een secretariaat waar ze niet meer zo in het zicht zitten, maar ook dichter bij de kantoren van de procesmanagers, waardoor de lijnen korter worden en er efficiënter en sneller samengewerkt kan worden. De afstand tussen het secretariaat van de managementassistentes en de kantoren van de procesmanagers is nu eigenlijk te groot. Het project heeft de naam MASATO gekregen; verkregen uit de eerste twee letters van de voornamen van de managementassistentes; Marja, Saskia en Toos. De projectorganisatie heeft een tijdelijk karakter, waarbij er drie rollen zijn; de opdrachtgever, de projectleider en de projectmedewerker(s). Hierbij zullen de rolverdeling en verantwoordelijkheden in kaart worden gebracht. De opdrachtgever wordt duidelijk betrokken bij de voortgang van het project en de beslismomenten worden per fase in de planning meegenomen. De fasering is als volgt opgedeeld: de voorbereidingsfase, uitvoeringsfase I, uitvoeringsfase II en de afrondingsfase. In de voorbereidingsfase zal het plan geschreven worden en vindt overleg met de opdrachtgever plaats. Er wordt een overleg gepland met de twee managers (belanghebbenden) die medewerkers zullen leveren voor dit project. Vervolgens zal er een bijeenkomst met het projectteam gehouden worden. Na de voorbereidingsfase en uitvoeringsfase I zal een Go/No beslissing genomen worden om verder te kunnen met de uitvoeringsfase II. Dit is de fase waar de daadwerkelijke verhuizing staat gepland. Deze verhuizing moet in één dag uitgevoerd worden. Tijdens de afrondingsfase worden binnen het projectteam het resultaat en het verloop van de voorbereiding en verhuizing geëvalueerd. De projectleider zal met de opdrachtgever evalueren over het resultaat van het verhuisproject waarna na zijn goedkeuring het project zal worden beëindigd. De startdatum van het project staat gepland op 1 november 2013 en de geplande einddatum is 4 december 2013. De risico’s zijn in kaart gebracht en middels een risicoanalyse wordt bekeken welke risico’s dit project met zich mee kan brengen. De risicofactoren die geanalyseerd worden, moeten beheersbaar zijn door middel van een goede planning en op tijd bestellen van het benodigde materiaal. Bij ziekte van een van de installatiemedewerkers zal een extern bedrijf ingehuurd moeten worden. Indien dit het geval is zal er wel een wijziging in de kosten, ureninzet en planning moeten plaatsvinden. Dit wordt meegenomen in de risicoanalyse. De rol van de projectleider is van groot belang om het project tot een goed einde te brengen. Hij is verantwoordelijk voor het opleveren van het resultaat volgens de eisen die door de opdrachtgever zijn gesteld.
3
Inhoud VOORWOORD.................................................................................................................................................... 2 SAMENVATTING................................................................................................................................................. 3
1. INLEIDING................................................................................................................................... 5 2. PROJECTBESCHRIJVING ......................................................................................................... 6 2.1 AANLEIDING ................................................................................................................................................ 6 2.2 DOEL .......................................................................................................................................................... 6 2.3 BEOOGD RESULTAAT ................................................................................................................................... 6 2.4 SCOPE........................................................................................................................................................ 6
3. PROJECTORGANISATIE EN COMMUNICATIE ......................................................................... 7 3.1 ROLVERDELING ........................................................................................................................................... 7 3.2 STAKEHOLDERS .......................................................................................................................................... 7 3.3 COMMUNICATIE PLAN................................................................................................................................... 8
4. FASERING .................................................................................................................................. 9 4.1 VOORBEREIDINGSFASE ................................................................................................................................ 9 4.2 UITVOERINGSFASE I .................................................................................................................................... 9 4.3 UITVOERINGSFASE II ................................................................................................................................... 9 4.4 AFRONDINGSFASE ....................................................................................................................................... 9
5. PROJECTBEHEERSING .......................................................................................................... 10 5.1 TIJDSPLAN ................................................................................................................................................ 10 5.2 BUDGET.................................................................................................................................................... 10 5.3 KWALITEIT ................................................................................................................................................ 10 5.4 RISICO ANALYSE ....................................................................................................................................... 11 LITERATUURLIJST ............................................................................................................................................ 12 BIJLAGE I ORGANOGRAM ................................................................................................................................. 13 BIJLAGE II TABEL MET ROLVERDELING .............................................................................................................. 14 BIJLAGE III BALKENPLANNING .......................................................................................................................... 15
4
1. Inleiding. Het Roessingh, Centrum voor Revalidatie in Enschede is een top specialistisch revalidatiecentrum, dat gebruik maakt van de modernste hulpmiddelen en nieuwste revalidatietechnieken. De therapeuten van het Roessingh stemmen de behandelingen af op de cliënt met als doel deze met zijn of haar beperking zo goed mogelijk te laten functioneren. Of het nu gaat om een aangeboren beperking of beperkingen als gevolg van een ziekte of ongeluk, iedereen kan voor revalidatie in het Roessingh terecht. (bron: http://www.roessingh.nl/revalidatie) De organisatie is opgedeeld in Resultaat Verantwoordelijke Eenheden (RVE). RVE één tot en met zes. In het vervolg zal alleen RVE genoemd worden. Deze worden aangestuurd door zes procesmanagers; één procesmanager per RVE en drie managementassistentes. Er zijn drie RVE’s voor de volwassenrevalidatie, twee RVE’s voor de kinderrevalidatie en één RVE voor de pijnrevalidatie. Voor het Organogram; zie Bijlage I. Er werken ongeveer 580 personeelsleden in het Roessingh, waarvan er 23 medisch specialist zijn. Het Roessingh behandelt ongeveer 750 patiënten per jaar in de kliniek. Het aantal Revalidatie behandeluren bij klinische en poliklinische patiënten is per jaar zo’n 205.000 uren. (cijfers opgehaald uit bron: http://www.roessingh.nl/downloads/RRC_Jaarbeeld_2011_web.pdf ) Het secretariaat van de managementassistentes is gevestigd op de afdeling/verdieping waar het maatschappelijk werk, de psychologische dienst en logopedische dienst werkzaam zijn. Daar dit secretariaat ook een baliefunctie heeft gehad, bevat dit secretariaat een groot glazen loket en zitten de managementassistentes de hele dag in het zicht van cliënten/patiënten en medewerkers die heen en weer lopen op de gang. Het nadeel hiervan is dat de managementassistentes regelmatig gestoord worden in hun werk, door medewerkers en cliënten/patiënten. De vragen die zij stellen kunnen ze vaak niet beantwoorden en moeten altijd verwijzen naar één verdieping lager waar het zorgsecretariaat gevestigd is die werkzaamheden verricht voor deze afdeling en medewerkers. Ondanks wijziging van het functiebord bij de ingang van dit secretariaat en informatie op intranet over waar men met welke vraag terecht kan, worden de managementassistentes nog regelmatig gestoord in hun werkzaamheden met vragen die niet bij hun taken horen; door onder andere cliënten/patiënten en behandelaars/medewerkers. Daarnaast zitten de managementassistentes relatief ver van de kantoren van de procesmanagers af. Vooral wanneer er bijvoorbeeld urgente vragen zijn en/of spoed klussen moeten worden geklaard, kost het teveel tijd om snel even naar elkaar toe te lopen. Dit probleem is de aanleiding om een projectplan te schrijven voor een inpandige verhuizing en heeft ertoe geleid dat de procesmanagers in overleg met de huisvestingscommissie op zoek zijn gegaan naar andere kantoorruimte voor hen in het Roessingh. Eén van de procesmanagers is de opdrachtgever, namelijk Hans Francken. Het doel is dat de managementassistentes vanaf 2 december 2013 niet meer gestoord zullen worden door cliënten/patiënten en behandelaars voor werkzaamheden die niet bij hun taakfunctiebeschrijving horen, en ze zitten dichter bij de kantoren van de procesmanagers in de buurt, waardoor de lijnen korter worden en sneller samengewerkt kan worden. Er volgt een evaluatie na 6 maanden, dit valt buiten het project van de verhuizing. De opdrachtgever zal dit gaan plannen met de managementassistentes en de andere procesmanagers. Het beoogde resultaat is dat de managementassistentes op 2 december 2013 zijn verhuisd naar kantoorruimte F107 op de 1e verdieping, en deze kantoorruimte voldoet aan de eisen van het Roessingh, waarbij alle ICT aansluitingen zijn geïnstalleerd; deze worden 1 week voor de verhuizing getest. In hoofdstuk 2 wordt onder andere de scope beschreven, wat er wel en niet wordt gedaan binnen dit project. Hoofdstuk 3 bevat de projectorganisatie en het communicatieplan, in hoofdstuk 4 is de fasering van het project beschreven en in hoofdstuk 5 komen de projectbeheersingsplannen aan de orde.
5
2. Projectbeschrijving. 2.1 Aanleiding. e De managementassistentes zijn in maart 2012 begonnen in het oude zorgsecretariaat op de 1 verdieping. Omdat het om een nieuwe functie ging binnen de RVE’s was er op dat moment geen leeg secretariaat beschikbaar. Derhalve werden de managementassistentes in het oude zorgsecretariaat geplaatst. Dit secretariaat functioneerde voor 2012 nog als zorgsecretariaat voor de behandelaars (waaronder maatschappelijk werkers, psychologische dienst en logopedische dienst) die op deze verdieping werken. Er was een loketfunctie bij dit secretariaat om patiënten naar de juiste wachtkamer te verwijzen. Deze is opgeheven en de administratief medewerkers en secretaresses zorg, zijn verhuisd naar de begane grond op de afdeling ergotherapie. In dit secretariaat staat nog een archiefkast, een voorraadkast, een sleutelkastje en de postvakken van de behandelaars waar zij dagelijks bij moeten. Kortom er wordt hier dagelijks veel in en uit gelopen. De behandelaars moeten erg wennen aan de nieuwe situatie; dat ze voor patiëntgerichte vragen naar beneden moeten vinden ze lastig. Ook de patiënten begrijpen niet goed dat ze in dit secretariaat niet met hun vragen terecht kunnen. Maar dit is wel zeer storend voor de managementassistenten. Zij werken voor de procesmanagers en kunnen deze vragen niet beantwoorden. De procesmanagers realiseren zich dat dit secretariaat niet echt een goede en rustige werkplek is voor de managementassistentes. Dit is de aanleiding geweest om te zoeken naar een andere kantoorruimte om vervolgens een inpandige verhuizing te gaan plannen, welke projectmatig zal worden aangepakt. 2.2 Doel. Vanaf 2 december 2013 worden de managementassistentes niet meer gestoord tijdens hun werkzaamheden met vragen die niet bij hun taken horen, en zij zullen dichter bij de kantoren van de procesmanagers zitten waardoor de lijnen korter worden en sneller samengewerkt kan worden. 2.3 Beoogd resultaat. De managementassistentes zijn op 2 december 2013 verhuisd naar kantoorruimte F107 op de 1e verdieping, en deze kantoorruimte voldoet aan alle eisen van het Roessingh, waarbij de ICT en telefoon aansluitingen geïnstalleerd zijn. Deze worden 1 week voor de verhuizing getest en doorgemeten. 2.4 Scope. Buiten de scope van dit project vallen de volgende werkzaamheden:
Aanschaf van evt. nieuwe kantoormeubelen. Aanschaf van koffieapparaat, dit zullen de assistentes zelf regelen. Bevoorrading kantoorspullen, dit gebeurt later. Evaluatie met de managementassistente na 6 maanden.
6
3. Projectorganisatie en communicatie. Voor dit project wordt een tijdelijke projectorganisatie ingericht. In figuur 1, ‘Projectorganisatie met aanvullende rollen’ (Schouten, 2012, p. 105/figuur 6.5) is de inrichting grafisch weergegeven waarbij de medewerkers met naam en functie zijn ingevuld. De projectorganisatie bestaat uit een opdrachtgever, een projectleider en projectmedewerkers die samen het resultaat, de inpandige verhuizing van het secretariaat van de managementassistentes in het Roessingh, zullen opleveren. Stakeholders
Opdrachtgever Hans Francken
Projectleider Saskia Lucasssen
Projectmedewerker Jitse Jagersma ICT
Projectmedewerker Jan Engbers technische dienst
Projectmedewerker Mieke Jansen schoonmaak
Projectmedewerker Tom Blokhuis medewerker transport
Projectmedewerker Marc Brugman medewerker transport
Projectmedewerker Nicole Bongers marketing en communicatie
Projectmedewerkers Toos, Marja en Saskia man.assistentes
Figuur 1 ‘ Projectorganisatie met aanvullende rollen’
3.1 Rolverdeling. In Bijlage II is een tabel bijgevoegd waarbij de namen van de leden van het projectteam, de rolverdeling inclusief de verantwoordelijkheden/taken staan beschreven. 3.2 Stakeholders. Stakeholders zijn personen of groepen die betrokken zijn bij het project, maar die geen rol hebben in de projectorganisatie. (Schouten, 2012, p.105). Middels een omgevingsanalyse zijn hieronder de belangrijkste belanghebbenden (stakeholders) in kaart gebracht. Dit zijn vooral medewerkers die dagelijks per telefoon en/of e-mail of persoonlijk contact hebben met de managementassistentes en bevatten de dochterondernemingen van het Roessingh als belangrijkste contactpersonen. De manager ICT en hoofd schoonmaakdienst leveren medewerkers en worden als belanghebbenden gezien omdat zij verder niet bij de voortgangsrapportage van het projectteam aanwezig zullen zijn. De medewerkers die geleverd worden zijn projectmedewerkers en nemen wel deel in de projectorganisatie. In onderstaande tabel 3-1, ‘Stakeholders’, staan de belangrijkste stakeholders die zijn betrokken bij het verhuisproject, inclusief de naam, functie en belang(en) beschreven. Tabel 3-1, Stakeholders
Naam
Functie
Belang
Erik Boswinkel
Manager ICT en technische dienst
Levert 4 medewerkers voor het project.
Erik Boswinkel
Hoofd Huisvestingscommissie
Jeanette Veldhuis
De medewerkers van het Roessingh
Hoofd schoonmaakdienst Dit betreft de behandelaren in het Roessingh artsen, medisch secretaresses, planners, receptie, bedrijfsbureau, post
Directie en secretariaat
Raad van Bestuur en directiesecretaresse
Roessingh Research and Development (RRD) Roessingh Revalidatietechniek (RRT)
Dochteronderneming van het Roessingh (externe stakeholder) Dochteronderneming van het Roessingh (externe stakeholder)
Medewerkers RVE 1 t/m 6
7
Is verantwoordelijk voor het aanwijzen van de kantoorruimte. Levert 1 medewerker voor dit project. Zij moeten naar een andere kantoorruimte voor hun vragen en andere tel nummers gebruiken. Dienen op de hoogte te zijn van de nieuwe tel nummers en verhuizing. Dienen op de hoogte te zijn van de nieuwe tel nummers en verhuizing. Dienen op de hoogte te zijn van de nieuwe tel nummers. Dienen op de hoogte te zijn van de tel nummer wijziging.
3.3 Communicatie plan. Gedurende de looptijd van dit verhuisproject vindt formeel overleg plaats. Een handig hulpmiddel bij het bepalen wie aan wie communiceert binnen het project, is het linking-pin principe. Een linking-pin is iemand die informatie van de mensen die hij aanstuurt, samenvoegt tot informatie voor iemand aan wie hij verantwoording moet afleggen. (Schouten, 2012, p.108). Het linking-pin principe is toegepast op dit verhuisproject. Tijdens de voortgangsrapportage brengen de projectmedewerkers de projectleider op de hoogte van hun werkzaamheden en de vorderingen ervan; de projectleider neemt deze informatie mee naar het opdrachtgever-projectleidersoverleg om daar verantwoording af te leggen over de voortgang van het project. Indien tijdens de voortgang van het project aanvullend overleg noodzakelijk is, zal deze in afwijking van onderstaande structuur gepland worden. Tabel 3-2 overlegvormen¹
Doelgroep
Frequentie/Periode
Doel
2 Stakeholders die medewerkers leveren
1x
Overleg over leveren medewerkers
1x: tijdens de voorbereidingsfase
Voorbereiding van de verhuizing en bespreken van de planning
Voortgangsrapportage met het projectteam Opdrachtgever-projectleider overleg
1x: na uitvoeringsfase 1
Rapportage op budget/uren, tijd en kwaliteit
2x: 1. de voorbereidingsfase 2. na uitvoeringsfase 1
Vastleggen voortgang, knelpunten, risico’s, Go/ No Go beslissing
Projectteam evaluatieoverleg Evaluatiegesprek opdrachtgeverprojectleider
tijdens de afrondingsfase tijdens de afrondingsfase
Evaluatie Evaluatie en afsluiten project
Projectteamoverleg
Tabel 3-3 ‘eenvoudig communicatieplan met de stakeholders’ bevat een eenvoudig communicatieplan waarin wordt vastgesteld op welke wijze de stakeholders worden geïnformeerd over de verhuizing en de nieuwe telefoonnummers en op welk moment. Tabel 3-3 eenvoudig communicatieplan met de stakeholders¹
Doelgroep/wie Medewerkers RVE 1 t/m 6 Directie en secretariaat Medewerkers van het Roessingh
Onderwerp
Middel
Moment
Actienemer
Informeren over nieuwe werkplek en wijziging van tel nummer Informeren de verhuizing, de locatie en wijziging van tel nummer Informeren over de verhuizing, en wijziging van tel nummer
e-mail nieuwsbrief info op intranet
Op 29-11-2013
Projectleider S.Lucassen
e-mail
Op 14-11-2013
Projectleider S.Lucassen
Info via intranet Via de nieuwsbrief Roessingh in Beeld
Op 30-11-2013
RRD
Wijziging van tel nummer
RRT
Wijziging van tel nummer
e-mail e-mail
Op 30-11-2013 Op 30-11-2013
Marketing en Communicatie N.Bongers Man. Assistent S.Lucassen Man. Assistent S.Lucassen
¹Communicatietabellen geraadpleegd via: http://www.communicatieplan.info/2005/04/09/communicatieplan-in-9-stappen
8
4. Fasering. Een goede faseringen maakt het mogelijk om een project te besturen en/of bij te sturen. Bij een lineaire fasering worden de fasen van het project na elkaar uitgevoerd (Schouten,2012, blz. 88). Voor dit project wordt een lineaire fasering toegepast, omdat de ene activiteit klaar moet zijn voordat met de andere activiteit kan worden gestart. Een fase heeft als doel een tussenresultaat op te leveren waarmee de beslissing kan worden genomen of het project verdergaat. Dit resultaat is nodig om de vervolgactiviteiten in een project goed uit te kunnen voeren. De beslissing wordt een Go/ No Go-beslissing genoemd en wordt door de opdrachtgever genomen zodat hij controle houdt over het project. (Schouten, 2012, p. 81). Bij dit verhuisproject worden bij de voorbereidingsfase en uitvoeringsfase I en II een Go/ No Go-beslissing genomen door de opdrachtgever. De ICT en telefoon aansluitingen dienen eerst te worden aangelegd, doorgemeten en getest. Daarna kan het kantoor schoongemaakt worden, vervolgens kan er worden verhuisd en ingericht. Onderstaande opsomming geeft de verschillende fasen met bijbehorende activiteiten van het verhuisproject weer. 4.1 Voorbereidingsfase: Overleg met de opdrachtgever, Hans Francken wordt gepland. Plan van aanpak wordt geschreven inclusief begroting in man-uren door Saskia Lucassen. Overleg met de managers (stakeholders) die medewerkers zullen leveren wordt gepland. Bijeenkomst met de projectmedewerkers wordt gehouden. De stakeholders worden op de hoogte gesteld. Wanneer bovenstaande activiteiten zijn afgerond, neemt de opdrachtgever, Hans Francken de Go/ No Gobeslissing op basis van de plan van aanpak en bij Go kan worden gestart met uitvoeringsfase I. 4.2 Uitvoeringsfase I: De telefoonaansluiting wordt aangelegd en doorgemeten door Jan Engbers, technische dienst. De computer en internetaansluitingen worden aangelegd en getest door Jitse Jagersma ICT. Het naambordje wordt gemonteerd bij de deur. De ruimte wordt schoongemaakt door Mieke Jansen. Voortgangsbespreking met projectteam op budget, tijd en kwaliteit. Opdrachtgever-projectleidersoverleg wordt gepleegd. Als de telefoon en computer aansluitingen zijn getest en functioneren, en de ruimte schoon is, kan overgegaan worden op uitvoeringsfase II. De opdrachtgever, Hans Francken neemt de Go/ No Go beslissing. Bij Go kan de verhuizing beginnen. 4.3 Uitvoeringsfase II: Informatie over de verhuizing en de nieuwe telefoonnummers worden op intranet geplaatst door Nicole Bongers. Interne mail wordt verstuurd naar de medewerkers van RVE één tot en met zes door de managementassistentes, Toos, Marja en Saskia. Inpakken van kantoorspullen. Verhuizen van het grote kantoormeubilair en de kleine kantoorspullen. Inrichten van de ruimte en uitpakken van de spullen. De opdrachtgever neemt de Go/ No Go beslissing. Na goedkeuring kan overgegaan worden tot de afronding van het project. 4.4 Afrondingsfase: Evaluatieoverleg met het projectteam. Evalueren met de opdrachtgever over het verloop van de verhuizing, Hans Francken met Saskia Lucassen. Na goedkeuring beëindigen van het project.
9
5. Projectbeheersing. Beheersing van het verhuisproject wordt gedaan met behulp van de Plan-Do-Check Act methodiek; figuur 2 ‘Deming kwaliteitscirkel’. PDCA Demingcirkel opgehaald van:(http://nl.wikipedia.org/wiki/Kwaliteitscirkel_van_Deming) Dit wordt toegepast op de factoren geld/middelen, organisatie, kwaliteit, informatie en tijd (GOKIT). Waarbij de projectorganisatie en informatie reeds zijn beschreven in hoofdstuk 3 ‘projectorganisatie en communicatie’. Plan: Het plannen van de werkzaamheden Do: het uitvoeren van de geplande werkzaamheden Check: het checken of de resultaten van de werkzaamheden werkelijk zijn zoals was beoogd Act: het bijsturen of bijstellen van de uitvoering naar aanleiding van de checkresultaten. (Mindtools, 2012, Plan-Do-Chek-Act, Whitepaper NCOI les 2 aanvullende lesstof)
Figuur 2, Deming cirkel
5.1 Tijdsplan. De balkenplanning (Schouten, 2012, p. 119/120) kan gebruikt worden voor de activiteiten en overleggen per projectfase. In Bijlage III is de uitgebreide balkenplanning voor dit verhuisproject bijgevoegd. Bij ‘uitvoeringsfase I’ zijn twee uitloopdagen ingecalculeerd voor eventuele problemen tijdens de werkzaamheden van de pc –en telefoonaansluitingen. De Startdatum is 01-11-2013 en de einddatum van het project is 04-12-2013. De doorlooptijd van de voorbereidingsfase is zestien dagen, start op 01-11-2013. De doorlooptijd van uitvoeringsfase I is tien dagen en start op 17-11-2013. De doorlooptijd van uitvoeringsfase II is drie dagen en start op 29-11-2013. De doorlooptijd van de afrondingsfase is twee dagen en start op 03-12-2013. 5.2 Budget. De uren van het project komen ten laste van de diverse afdelingen binnen het Roessingh. De kosten van het materiaal valt onder de investeringsbegroting van 2013 van RVE 1 t/m 6. In tabel 5-1 ‘kostenoverzicht’ is een inschatting van de uren en kosten gemaakt voor het opleveren van de in paragraaf 4 genoemde werkzaamheden per fasering: via de voortgangsbespreking zal dit beheerst worden en middels een voortgangsrapportageverslag in kaart worden gebracht (Schouten, 2012, p.254 Bijlage B). Tabel 5-1 kostenoverzicht
Omschrijving Voorbereidingsfase
Uren
Kosten raming 10
uren projectteam
41 Uitvoeringsfase I
33
uren projectleider en opdrachtgever € 300,=
3 Uitvoeringsfase II
33
Uren managementassistentes, uren afdeling transport, uren marketing en communicatie, Uren projectteam voor overleg/evaluatie,
3 Totaal
131
uren afdeling ICT, uur schoonmaak, uren technische dienst, kabelmateriaal uren projectleider en opdrachtgever
8
Afrondingsfase
Uitleg
Uren projectleider en opdrachtgever € 300,=
5.3 Kwaliteit. Een goed project is een project waarvan het resultaat voldoet aan de verwachtingen van de opdrachtgever, zodat hij hiermee het gestelde doel kan behalen. De kwaliteit hangt af van het resultaat van het project (Schouten, 2012, p.39). Om de kwaliteit te bewaken op de voorbereidende werkzaamheden worden de telefoon-en internetaansluiting na het aanleggen getest op functioneren, zodat hier nog aan kan worden gesleuteld, voor de verhuisdatum. Er zal een kwaliteitscontrole plaatsvinden of de kantoorruimte goed is schoongemaakt. De verhuizing zelf dient zo rustig mogelijk te verlopen zodat patiënten en behandelaren op de verdieping hier zo weinig mogelijk hinder van ondervinden. De opdrachtgever heeft vooraf samen met de projectleider de inrichting van het kantoor bepaald zodat tijdens de verhuizing alles snel op de gewenste plek gezet kan worden. Dit wordt vooraf in het projectteamoverleg besproken zodat dit voor iedereen duidelijk is.
10
5.4 Risico analyse. Door middel van een risicoanalyse wordt bekeken welke risico’s dit project met zich mee kan brengen. De tabel ‘risicolijst’ van Schouten E. Drs.(2012) p. 140, wordt gebruikt om de risico’s in kaart te brengen met de mate van impact, kans op het risico en daarbij behorende maatregel. Deze is ook voor dit verhuisproject gebruikt, om zo overzichtelijk de risico’s onder elkaar te zetten. Zie tabel 5-2 ‘risicolijst’. Tabel 5-2, risicolijst
Nr.
Risico
Kans
Impact
Maatregel
Eigenaar
1
De opdrachtgever is niet beschikbaar voor Go/No Go beslissingen en overleggen
Hoog (zeer volle agenda)
Hoog (tijd)
Hans Francken/ Opdrachtgever
2.
Bekabeling voor PC en Telefoonaansluiting is niet op voorraad PC aansluiting werkt niet goed
Laag
Hoog (tijd, organisatie, kwaliteit) Hoog (kwaliteit, organisatie, tijd)
De Go/No beslissingen en overleggen in zijn agenda plannen en aanvinken als belangrijk Tijdig bestellen anders zelf naar de groothandel gaan Uitgebreide test uitvoeren en dan repareren. Lukt dit niet dan Installatiebedrijf laten komen. Uitlooptijd verlengen Andere medewerker inzetten Als het gaat om ICT of de telefoonaansluiting: Extern bedrijf inhuren om het werk af te maken.
3.
4. 5.
Een van de projectmedewerkers wordt ziek De zieke medewerker kan niet vervangen worden omdat de andere medewerker reeds andere taken heeft (ICT, technische dienst)
Midden
Midden
Hoog (tijd)
Hoog
Hoog (tijd, geld, organisatie)
ICT afdeling
ICT afdeling
Projectleider Projectleider Opdrachtgever/ projectleider
Uitwerking risico nummer 5: Wanneer de zieke medewerker van de ICT afdeling of afdeling technische dienst niet door een collega kan worden vervangen; dan zal er een wijziging in het projectplan moeten plaatsvinden bij de volgende beheers factoren: - Geld: minder inzet van uren intern, maar wel geld vrijmaken voor het inhuren van een extern installatiebedrijf. - Organisatie: de projectorganisatie wijzigt; er komt een extern bedrijf bij op de lijst projectorganisatie van het projectteam en er gaat een interne medewerker af. - Kwaliteit: na de werkzaamheden kan alles getest worden en bij goed functioneren kan de verhuizing doorgaan. - Informatie: overleg met het projectteam volgt over de aanpassing van de werkzaamheden en tijdsplanning. - Tijd: wanneer het bedrijf niet meteen iemand kan sturen, zal de einddatum van het project aangepast c.q. opgeschoven moeten worden. Dit alles zal in overleg met de opdrachtgever moeten plaatsvinden en hij moet hier eerst goedkeuring voor geven. De andere risicofactoren zijn beheersbaar door middel van een goede planning en op tijd bestellen van het benodigde materiaal.
11
Literatuurlijst. Boek: Schouten, E. Drs. (2012). Projectmatig werken in de praktijk (1e dr.) Hilversum: Concept uitgeefgroep Schouten, 2012, p. 39 Schouten, 2012, p. 81 Schouten, 2012, p. 88 Schouten, 2012, p.105, figuur 6.5 Schouten, 2012, p.105 Schouten, 2012, p.108 Schouten, 2012, p.119/120 balkenplanning Schouten, 2012, p.140 Schouten, 2012, p.254 Bijlage B Lesmateriaal: Lesmateriaal NCOI, Mindtools, 2012, Plan-Do-Chek-Act, Whitepaper Website: Info over het RCR opgehaald van: http://www.roessingh.nl/revalidatie,04-05-2013 Cijfers van het RCR opgehaald van: http://www.roessingh.nl/downloads/RRC_Jaarbeeld_2011_web.pdf,04-05-2013 Communicatietabellen geraadpleegd via: http://www.communicatieplan.info/2005/04/09/communicatieplan-in-9-stappen,05-06-2013. Organogram opgehaald van: http://www.roessingh.nl/downloads/Organogram-082012.pdf,04-05-2013 PDCA Demingcirkel opgehaald van: http://nl.wikipedia.org/wiki/Kwaliteitscirkel_van_Deming,11-06-2013
12
Bijlage I Organogram. Roessingh, Centrum voor revalidatie te Enschede Opgehaald van: http://www.roessingh.nl/downloads/Organogram-082012.pdf
13
Bijlage II Tabel met rolverdeling. Rolverdeling inclusief de verantwoordelijkheden/taken.
Naam
Rol
Verantwoordelijkheid/ taak
Hans Francken
Opdrachtgever
Saskia Lucassen
Projectleider
Jitse Jagersma
ICT medewerker
Jan Engbers
Medewerker technische dienst
Mieke Jansen
Huishoudelijk assistent
Goedkeuren van de projectopdracht en plan van aanpak rondom de inpandige verhuizing Stellen van de projectkaders: Budget -> uren Scope Kwaliteit Tijd Goedkeuren en accepteren van het eindresultaat. Adviseren van de projectleider Go/ No Go beslissingen nemen per fase - Rapportage van de voortgang - Aansturen projectteam - Opleveren van het resultaat conform de afgesproken projectkaders -Aansluiten van netwerkkabels en aansluiten van PC’s inclusief testen -Telefoonlijnen aansluiten, testen en instellen nieuwe telefoonnummers. -Schoonmaken van de lege kantoorruimte.
Tom Blokhuis
Medewerker transport
-Verhuizen van meubilair en kantoorspullen.
Marc Brugman
Medewerker transport
-Verhuizen van meubilair en kantoorspullen
Nicole Bongers
Marketing en communicatie
Marja, Toos en Saskia
Managementassistentes
- Informatie op intranet plaatsen over verhuizing en nieuwe telefoonnummers. - Bericht plaatsen in de nieuwsbrief ‘Roessingh in Beeld’ - Inpakken kantoorspullen eigen werkplek. - e-mail naar medewerkers van eigen RVE’s over verhuizing en nieuwe telefoonnummer - Uitpakken van kantoorspullen en inrichten eigen werkplek.
De taken zijn duidelijk verdeeld evenals de verantwoordelijkheden van de projectleider en opdrachtgever. Daarnaast zal in de balkenplanning in bijlage III per fase worden aangegeven welke taak men wanneer moet uitvoeren zodat dit voor iedereen duidelijk is.
14
Bijlage III Balkenplanning. (Schouten, 2012, p.119/120) Balkenplanning inpandige verhuizing kantoor managementassistentes Roessingh Centrum voor Revalidatie Balkenplanning project inpandige verhuizing November
Acties 1 Voorbereidingsfase
1 Saskia Lucassen/Hans Francken
Plan van aanpak wordt geschreven inclusief begroting in man-uren
Saskia Lucassen
Overleg met de stakeholders die medewerkers leveren
Erik/Jeanette/Hans/Saskia
Go/NoGo Beslissing
3
4
5
6
7
8
December 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1
Naam Medewerker(s)
Overleg met de opdrachtgever
Bijeenkomst met de projectmedewerkers (projectteamoverleg)
2
het projectteam Hans Francken
2 Uitvoeringsfase 1 De telefoonaansluiting aanleggen en testen
Jan Engbers
De computer en internetaansluitingen aanleggen en doormeten
Jitse Jagersma
De ruimte schoonmaken en checken
Mieke Jansen
Het naambordje monteren bij de ingang
Jan Engbers
Voortgangsrapportage met het projectteam
het projectteam
Opdrachtgever-projectleider overleg
Saskia Lucassen/Hans Francken
Go/NoGo Beslissing
Hans Francken
3 Uitvoeringsfase 2 Interne mail versturen naar medewerkers (stakeholders) van RVE 1 t/m 6 Saskia / Toos/ Marja Informatie en nieuw telefoonnummer op intranet plaatsen
Nicole Bongers
Inpakken van kantoorspullen
Saskia / Toos / Marja
Verhuizen van het grote kantoormeubilair en kantoorspullen
Tom / Marc
Inrichten en uitpakken kantoorspullen
Saskia/ Toos/ Marja
Go/NoGo Beslissing
Hans Francken
4 Afrondingsfase Projectteamoverleg
het projectteam
Evalueren met de opdrachtgever over het verloop van de verhuizing
Saskia Lucassen/Hans Francken
na goedkeuring beëindigen van het project Het projectteam: Saskia Lucassen, Toos Brink, Marja Bijvank, Tom Blokhuis, Marc Brugman, Jitse Jagersma, Jan Engbers, Mieke Jansen, Nicole Bongers. Legenda: Opdrachtgever-projectleider overleg:
Plan van aanpak schrijven
Projectteam overleggen
Technische dienst, ICT en schoonmaakwerkzaamheden
Overleg met stakeholders die medewerkers leveren
inpakken/verhuizen/inrichten/uitpakken
Go/No Go beslissing
Informatie verstrekking
15
2
3
4
5
6
7
