UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI FILOZOFICKÁ FAKULTA INSTITUT CELOŢIVOTNÍHO VZDĚLÁVÁNÍ
Ivana Štěpánová Školský management
ŘÍZENÍ PROJEKTŮ VE ŠKOLE PROJECT MANAGEMENT AT SCHOOL ZÁVĚREČNÁ BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
Vedoucí práce: Mgr. Lenka Řeháková Olo mouc 2011
Prohlašuji, ţe jsem tuto závěrečnou bakalářskou práci vypracovala samostatně a uvedla v ní veškerou literaturu a ostatní zdroje, které jsem pouţila.
V Olomouci dne 30. 3. 2011
………………………………… vlastnoruční podpis
2
Poděkování: Velmi děkuji touto cestou paní vedoucí práce Mgr. Lence Řehákové za její vstřícnost a cenné připomínky při zpracování mé závěrečné bakalářské práce.
3
ANOTACE Cílem bakalářské práce je analyzovat průběh realizace projektu „Digitální projektování ve strojírenství“ na střední průmyslové škole z hlediska vybraných manaţerských funkcí v procesu řízení projektu implementovaného do systému řízení školy. Dále provést výzkum zaměřený na podrobnou analýzu projektové dokumentace konkrétního projektu v porovnání s metodikou vydanou řídícím orgánem k projektům spolufinancovaných z fondů ESF a rozbor ostatní dokumentace dokladující průběh realizace projektu. Ze zjištěných faktických údajů porovnat výsledky dosaţených hodnot s hodnotami plánovanými a z identifikace slabých míst projektu a řešení těchto situací vyvodit poučení pro moţné vyuţití pro další činnost při realizaci dalších projektů.
ANNOTATION The main object of the bachelor thesis is to analyze the process of the project “Digital designing in engineering” at the secondary industrial school in term of chosen manager functions in a process of project control that is implemented into school control. Also to do a research focused on detailed analysis of concrete project documentation in comparison to a methodology published by a project controlling authority financed from ESF founds and on an analyse of other documentation connected with the project process. The next aim is to compare the results of reached values with results of planned values and to deduce advice for possible usage for next activities in other projects implementation.
4
OBSAH ÚVOD ................................................................................................................................... 7 1. PROJEKT ..................................................................................................................... 8 1.1 Definice projektu ...................................................................................................... 8 1.2 Charakteristické znaky projektů ............................................................................. 9 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.2.6
Cíl projektu .............................................................................................................................. 9 Jedinečnost ............................................................................................................................. 11 Zdroje ..................................................................................................................................... 11 Organizace.............................................................................................................................. 12 Důvody vzniku projektu......................................................................................................... 12 Ţivotní cyklus projektu .......................................................................................................... 12
2. PROJEKTOVÝ MANAGEMENT ............................................................................. 14 2.1 Pojem projektový management .............................................................................. 14 2.2 Definice projektového managementu ..................................................................... 14 2.3 Cyklus projektového managementu ....................................................................... 15 2.3.1
Proces řízení projektu ............................................................................................................ 16
3. INICIACE A ZAHÁJENÍ PROJEKTU ..................................................................... 17 3.1 Zakládající listina projektu .................................................................................... 18 3.2 Předběţná definice předmětu projektu .................................................................. 18 3.3 Formulace cílů projektu ......................................................................................... 19 3.4 Kritéria dosaţení úspěchu ...................................................................................... 20 4. PLÁNOVÁNÍ PROJEKTU ........................................................................................ 21 4.1 Časový plán ............................................................................................................. 22 4.1.1
4.2
Příklady pouţívaných časových diagramů............................................................................. 23
Rozpočet projektu ................................................................................................... 26
4.2.1 4.2.2 4.2.3
Druhy nákladů projektu ........................................................................................................ 26 Metodiky tvorby rozpočtu ...................................................................................................... 27 Výkazy projektových nákladů ............................................................................................... 29
5. ZMĚNY A RIZIKA PROJEKTU.............................................................................. 31 5.1 Změna ...................................................................................................................... 31 5.1.1 5.1.2
Proces řízení změn.................................................................................................................. 31 Procedura řízení změn ........................................................................................................... 33
5.2. Rizika projektu ................................................................................................... 34 6. MONITOROVÁNÍ A KONTROLA PROJEKTU..................................................... 35 7. UKONČENÍ PROJEKTU........................................................................................... 37 7.1 Proces ukončení projektu ....................................................................................... 37 7.2 Posouzení úspěšnosti projektu ................................................................................ 38 7.3 Závěrečné analýzy a poučení z realizace projektu ................................................ 38 7.3.1 7.3.2 7.3.3
McKinseyův model 7 S ........................................................................................................... 39 Metoda kladení otázek ........................................................................................................... 40 Metoda semaforu.................................................................................................................... 40
8. EVROPSKÁ UNIE A PROJEKTY ............................................................................ 41 8.1 Cíle regionální politiky EU ..................................................................................... 41 8.2 Evropský sociální fond v ČR .................................................................................. 41 8.3 Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost (OP VK) .................... 42
5
8.3.1 8.3.2
9. 9.1 9.2 9.3
Cíle OP VK ............................................................................................................................. 42 Přehled prioritních os a oblastí podpory OP VK ................................................................... 43
CHARAKTERISTIKA ORGANIZACE ............................................................... 45 Střední průmyslová škola strojnická ..................................................................... 45 Organizační struktura školy ................................................................................... 46 Popis trţního prostředí školy .................................................................................. 47
9.3.1 9.3.2 9.3.3 9.3.4 9.3.5
Zákazníci školy ....................................................................................................................... 47 Konkurence školy ................................................................................................................... 47 Charakteristika významných dodavatelů školy ..................................................................... 48 Vnitřní zdroje školy................................................................................................................ 48 Realizace projektů spolufinancovaných z ESF ...................................................................... 50
10. PROJEKT „DIGITÁLNÍ PROJEKTOVÁNÍ VE STROJÍRENSTVÍ“ ............... 51 10.1 Výzva k předloţení grantového projektu ........................................................... 51 10.2 Příprava a schválení projektu ............................................................................ 52 10.3 Smlouvy projektu ................................................................................................ 53 10.4 Doba trvání projektu .......................................................................................... 53 10.5 Obsah projektu ................................................................................................... 54 10.6 Cíle projektu ....................................................................................................... 56 10.7 Organizační struktura týmu ............................................................................... 57 10.8 Harmonogram projektu ..................................................................................... 58 10.9 Rozpočet projektu a řízení změn ........................................................................ 61 10.10 Monitorování a kontrola projektu .................................................................. 65 10.11 Porovnání výsledků projektu s plánem projektu ........................................... 66 10.12 Posouzení úspěšnosti a udrţitelnosti projektu ............................................... 67 10.13 Poučení z realizace projektu ........................................................................... 69 11. ZÁVĚR .................................................................................................................... 71 12. SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY .................................................................... 72 13. SEZNAM TABULEK A OBRÁZKŮ ..................................................................... 74 14. SEZNAM ZKRATEK............................................................................................. 75 15. SEZNAM PŘÍLOH................................................................................................. 76
6
Motto: „Úspěch znamená dělat to nejlepší, co můžeme, s tím co máme. Úspěch spočívá v konání, nikoli v dostávání – v úsilí, ne ve vítězství.“
Wynn Davis
ÚVOD
Tématem mojí závěrečné bakalářské práce je „Řízení projektů ve škole“. Toto téma jsem si zvolila na základě svojí praktické zkušenosti z pozice ekonoma projektu. Ve své práci popisuji, analyzuji a hodnotím průběh realizace konkrétního projektu spolufinancovaného z prostředků evropských strukturálních fondů na střední průmyslové škole. Střední průmyslová škola, ve které pracuji na pozici rozpočtáře a ekonoma školy, je příspěvkovou organizací, jejímţ zřizovatelem je Olomoucký kraj. Hlavním posláním školy je poskytování výchovy a vzdělání na střední odborné úrovni. Naše škola si velmi dobře uvědomuje současné postavení v konkurenci středních škol v olomouckém regionu a vyuţívá proto kaţdé příleţitosti, která vede ke zvyšování úrovně obsahu výuky a vylepšování podmínek prostředí, v němţ se ţáci nacházejí. Všechny činnosti školy jsou finančně kryty podle druhu výdajů z příspěvku zřizovatele a ostatních veřejných rozpočtů, z darů, z prostředků svých fondů a z finančních prostředků získaných vlastní činností. Další příleţitostí získání finančních zdrojů k posílení aktivit školy je moţnost vyuţití prostředků z Evropských fondů pro oblast vzdělávání prostřednictvím projektů. V současnosti se ve škole realizuje pět projektů spolufinancovaných z ESF, z nichţ konkrétní projekt, který je předmětem mojí analýzy, se nyní nachází ve fázi ukončení projektu. Cílem bakalářské práce je analyzovat průběh realizace projektu „Digitální projektování ve strojírenství“ na střední průmyslové škole z hlediska vybraných manaţerských funkcí v procesu řízení projektu implementovaného do systému řízení školy. Výsledkem mého výzkumu je provedení hodnocení realizace projektu z pohledu úspěšnosti naplnění hlavních cílů projektu v daném čase a s přidělenými zdroji. Z identifikace slabých míst projektu a řešení těchto situací jsou následně vyvozena poučení, kterých bude moţné vyuţít pro další činnost při realizaci dalších projektů.
7
1.
PROJEKT Hledáme-li v českém slovníku význam slova projekt, dostaneme vysvětlení, ţe jde o plán,
návrh, např. stavební dokumentace obsahující všechny moţné údaje o stavbě (volně z Ottovy všeobecné encyklopedie, svazek M-Ţ, 2003, s. 266). Jde tedy o komplexní dokumentaci, prostřednictvím které se posuzuje technicko-ekonomická úroveň návrhu objektu a jeho realizace. V současnosti se pro význam slova Projekt vychází z anglosaského pojetí slova project, které označuje proces plánování a řízení rozsáhlých operací, nejde tedy jenom o výsledek v podobě projektové dokumentace, ale o tvůrčí proces. S tímto termínem se stále více setkáváme v ekonomické oblasti, například v souvislosti se zaváděním nových informačních systémů a technologií, tyto projekty jsou řízeny na základě současného poznání manaţerské teorie a patří nedílně do moderní manaţerské praxe (Georgiev).
1.1
Definice projektu
Nejen v odborné literatuře, ale i na internetových stránkách zabývajících se problematikou projektů, se můţeme setkat s mnoha různě znějícími definicemi projektu. Pro příklad uvádím některé z nich: Obecně: „Projekt je cílevědomý návrh na uskutečnění určité inovace v daných termínech zahájení a ukončení“ (Georgiev). „Projekt je organizované úsilí k dosaţení určitého cíle“ (Rosenau 2007, s. 1). „Projekt je krátkodobě vynaloţené úsilí doprovázené aplikací znalostí a metod, jehoţ účelem je přeměna materiálních a nemateriálních zdrojů na soubor předmětů, sluţeb nebo jejich kombinace tak, aby bylo dosaţeno vytyčených cílů“ (Svozilová 2006, s. 19). Pro manaţersko-ekonomickou oblast lze projekt definovat takto: „Projektem chápeme jakoukoliv manaţerskou činnost, zaměřenou na řešení konkrétního problému, která má určitý začátek a konec“ (Georgiev).
8
„Projekt je jakýkoliv jedinečný sled aktivit a úkolů, který má specifický cíl který má být jeho realizací splněn; definováno datum začátku a konce uskutečnění; stanoven rámec pro čerpání zdrojů potřebných pro jeho realizaci“ (Projekt). „Projekt je dočasné úsilí vynaloţené na vytvoření unikátního produktu, sluţby nebo určitého výsledku“ (Svozilová 2006, s. 22). Přes velké mnoţství definic pojmu „projekt“ se všechny v zásadě shodují na tom, ţe projekt je svým způsobem jedinečný, časově omezený, má jasně stanoven začátek a konec, jsou mu přiřazeny zdroje (materiální, finanční a lidské) a je definován jeho cíl a výstup. Projektem není soubor náhlých a chaotických činností, projektem není periodicky se opakující činnost.
1.2
Charakteristické znaky projektů
Existují čtyři typické znaky projektů, které, pokud se vyskytují společně, odlišují řízení projektu od jiných manaţerských činností. Projekty mají trojrozměrný cíl, jsou jedinečné, zahrnují zdroje, realizují se v rámci organizace (Rosenau 2007, s. 5).
1.2.1
Cíl projektu
Kaţdý projekt, aby byl úspěšný, musí mít jasně stanoven svůj cíl, coţ je výsledek, kterého chceme projektem dosáhnout. „Cíl projektu je nová hodnota – to je předmět, sluţba nebo jejich kombinace, která je výsledkem projektu a je reprezentována popisem určitého stavu, jenţ má existovat v budoucím čase. Cíle projektu hrají svou důleţitou úlohu v průběhu celého ţivotního cyklu projektu, nejdůleţitější úlohu však hrají ve fázi zahájení projektu – vychází z nich zadání projektu a kontrakt, 9
plánování – o jejich definici se opírají všechny podstatné plánovací dokumenty, uzavření projektu – celkový úspěch projektu a soubor výstupů projektu je měřen a akceptován podle stupně splnění těchto cílů“ (Svozilová 2006, s. 78-79). „Projekty mají trojrozměrný cíl, coţ znamená současné splnění poţadavků na věcné provedení, časový plán a rozpočtové náklady.“ Tento stav označuje Milton D.Rosenau ve své knize Řízení projektů termínem „trojimperativ“. Úspěšné řízení projektu vyţaduje, aby tyto tři podmínky byly měřitelné (tj. konkrétní a ověřitelné) a dosaţitelné (Rosenau 2007, s. 5). Obrázek 1: Příklad grafického znázornění trojimperativu
Pramen: Svozilová 2006, s. 23 Trojimperativ je sloţen ze tří základen (imperativů) projektového managementu. Tyto základny definují prostor, v němţ se podle vytýčených cílů vytváří nová hodnota – produkt projektu (výstup projektu). Základna Čas – časový harmonogram jednotlivých dílčích aktivit projektu - „Kdy?“ Základna Náklady – finanční rozpočet projektu – uţití zdrojů v časovém rozloţení - „Za kolik?“ Základna Dostupnost zdrojů – všechny zdroje, které jsou projektu přiděleny, budou průběţně vyuţívány a čerpány - „S kým,čím?“, z věcného hlediska - „Co se musí udělat?“ V ideálním případě lze konstatovat, ţe projekt má dle znázorněného trojimperativu šance na úspěšné dokončení projektu. V reálném světě na projekt v průběhu realizace působí různé vlivy (např. změny vstupních cen materiálů, změna výše DPH, míra inflace apod.) a také vznikají různé rizikové situace (např. personální změny). 10
Tyto situace jsou příčinou výkyvu systému prostoru předmětu z jeho rovnováhy. Úspěšný manaţer projektu musí různým problémům ohroţujícím realizaci projektu věnovat náleţitou pozornost,
pokud
chce
trojimperativ
splnit
(volně
dle
http://etext.czu.cz/php/skripta/kapitola.php?titul_key=77&idkapitola=3, Rosenaua 2007, s. 20 a Svozilové 2006, s. 23). 1.2.2
Jedinečnost
Jedinečnost projektu spočívá v tom, ţe kaţdý projekt se provádí jen jednou, ve stanoveném čase, coţ značí časovou omezenost - dočasnost a téměř pokaţdé na něm pracuje jiná skupina lidí (volně podle Rosenaua 2007, s. 5).
1.2.3
Zdroje
Realizace projektů probíhá pomocí zdrojů, které dělíme na zdroje materiální, finanční, lidské. Z výše uvedeného vyplývá, ţe zdroji jsou lidé nebo věci. Lidskými zdroji můţe být kdokoliv v konkrétní organizační jednotce, mohou to být však i jiní lidé s určitými dovednostmi. Věci zahrnují jakýkoli druh zařízení, např. moţnost pouţít stroj, dobu uţívání počítače, dobu pro vyuţití skladové plochy, atd. Za materiální zdroj můţeme povaţovat i peníze (Rosenau 2007, s. 133). Manaţer projektu se musí intenzivně věnovat řízení lidských zdrojů, aby byly vyuţity maximálně efektivně zdroje materiální. Nejobtíţnější stránkou řízení projektu pro manaţera je vedení lidí, v této oblasti se emotivně řeší různé situace a problémy, vznikají často stresové stavy. Konflikty v oblasti zdrojů spočívají v nich samotných. Při realizaci projektu dochází k situacím, kdy se plánované poţadavky nekryjí s dostupnými zdroji, například změna prostor pro plánovanou výrobu, nedodání materiálu včas, onemocnění členů týmu. Dochází k tzv. přetíţení nebo nevytíţení zdrojů, vzniká nesoulad potřeb a zdrojů. Řešení těchto problémů jsou běţnou, ale velmi nepříjemnou součástí ţivota manaţera projektu (volně podle Rosenaua 2007, s. 133). 11
1.2.4
Organizace
Kaţdý podnik, společnost, organizace sleduje v určitém okamţiku současně více cílů. Důvodem je to, ţe se skládá z jednotlivců různých profesí, zájmů, povahových vlastností a nepředvídatelných reakcí. Manaţer projektu se nachází v prostředí, které lze charakterizovat jako prostředí konfliktní. Řízení projektů je z velké části zvládání mezilidských konfliktů, které jsou neodmyslitelnou součástí sloţitých situací vnitřního prostředí organizace. Realizaci projektu ovlivňuje do značné míry i kultura, komunikace a image organizace (volně podle Rosenaua 2007 a Bělohlávka 1996). 1.2.5
Důvody vzniku projektu
Vznik projektu je v praxi spojen s následujícími třemi příčinami změn: současné konkurenční prostředí nás nutí přemýšlet o tom, jak zůstat konkurenceschopní. To většinou znamená, ţe musíme sníţit náklady (zejména náklady reţijní). Tento poţadavek vyvolává potřebu změny v kvalitě a kvantitě zdrojů. z důvodu pokrytí poptávky zákazníků je nutné mít neustále k dispozici spolehlivé informace a na trh dodávat celou řadu produktů za co nejniţší ceny. změnu vyvolává i intelektuální kapitál podniku, protoţe neustále vznikají nové myšlenky a produkty, které vyuţívají mezery na trhu, nebo dokonce dávají základ pro nový trh (Poster, Applegarth 2006, s. 9).
1.2.6
Ţivotní cyklus projektu
Projekt je prvkem, který má charakter procesu, v době své existence se vyvíjí a nachází se v různých fázích, které nazýváme ţivotním cyklem projektu. „Ţivotním cyklem projektu je soubor obecně následných fází projektu, jejichţ názvy a počet je určen potřebami kontroly organizace, která je v projektu angaţována“. Jak vyplývá z tého definice, počet a pojmenování jednotlivých ţivotních fází projektu jsou zpravidla podřízeny typu a rozsahu projektu a potřebám jeho řízení.
12
Obecně platí, ţe fáze ţivotního cyklu definují: jaký typ práce má být vykonán v příslušném stupni rozvoje projektu, jaké konkrétní výstupy jsou v jednotlivých fázích generovány, jak jsou ověřovány a hodnoceny, kdo se zapojuje do aktivit projektu v jeho jednotlivých úsecích (Svozilová 2006, s. 38). Obrázek 2: Grafické znázornění základních fází životního cyklu projektu Fáze ZAHÁJENÍ
Střední fáze REALIZACE
Fáze UKONČENÍ
Zahájení projektu – vstupem této fáze je myšlenka a vytvoření projektového týmu, výstupem řízení v této fázi je definování předmětu projektu a sestavení zakládající listiny projektu. Střední fáze realizace projektu – na vstupu v této fázi dochází k plnému zapojení všech zdrojů projektu, na straně výstupu řízení projektu pak k vytvoření plánu projektu, k realizaci a akceptaci (přijetí). Tato fáze bývá podle potřeb projektu rozdělena do jednotlivých dílčích etap, jejichţ výsledkem je jednotlivý mezivýstup dílčí etapy. Fáze ukončení projektu – na vstupu této fáze dochází k vyřazení realizačních zdrojů projektu, strana výstupu řízení projektu zahrnuje schválení a předání do uţití výsledného produktu projektu. „Fáze ţivotního cyklu projektu jsou sekvence – stavy projektu a časové úseky jim odpovídající. Přechod z jedné fáze do druhé je uskutečněn při dosaţení určitého dříve definovaného stavu projektu, případně souboru plánovaných dílčích výsledků. Přechod mezi fázemi je zpravidla uskutečňován na základě schvalovacího procesu, který konstatuje připravenost pro přechod do další fáze.“ (Svozilová 2006, s. 38). Přechody mezi jednotlivými fázemi projektu v čase se nazývají milníky. (Rosenau 2007, s. 83).
13
2.
PROJEKTOVÝ MANAGEMENT 2.1
Pojem projektový management
V jazyce českém nenalezneme pro pojem „projektový management“ jednoznačné vymezení, proto je třeba určit jeho obsahovou náplň. Pojem „projektový management“ má širší význam a vedle managementu (řídícího procesu) jednotlivých projektů zahrnuje i jejich organizování a koordinování. Konečných výstupů a změn je v organizaci dosahováno prostřednictvím cíleného a vědomého ovlivňování jednotlivých projektů vzájemně provázaných, strategicky řízených a koordinovaných. Jedním z důvodů uplatňování managementu je zabezpečení realizace jedinečných, neopakovatelných, časově i zdrojově limitovaných procesů, které vedou k dosaţení předem stanovených cílů. Řízení projektu z pohledu manaţerského klade důraz na praktickou realizaci projektu. Řeší problémy, týkající se zejména odpovědností pracovníků za úkoly, výběru manaţerů různých úrovní řízení, výběru lidských zdrojů, motivace pracovníků, řešení konfliktů, řešení způsobů komunikace a řady dalších (Projektový management).
2.2
Definice projektového managementu
Nejjednodušší definice zní: „Projektový management je řízení cesty od jednoho stavu k druhému“ (Poster, Applegarth 2006, s. 8). Z dalších definic uvádím například: „Projektový management je souhrn aktivit spočívající v plánování, organizování, řízení a kontrole zdrojů společnosti s relativně krátkodobým cílem, který byl stanoven pro realizaci specifických cílů a záměrů“ (Svozilová 2006, s. 19). „Projektový management je aplikace znalostí, schopností, nástrojů a technologií na aktivity projektu tak, aby tyto splnily poţadavky projektu“ (Svozilová 2006, s. 19). „Projektový management je dynamický proces řízený v mantinelech definované sady moţných aktivit, který organizuje a vyuţívá určené zdroje kontrolovaným a uspořádaným způsobem za účelem dosaţení jasně definovaných cílů“ (ALFARE, LENO, s. 9).
14
„Projektový management je uţití znalostí, schopností, nástrojů a technik v projektových aktivitách za účelem splnění nebo překonání potřeb a očekávání donátorů projektu“ (ALFARE, LENO, s. 9). Projektový management vyvaţuje vzájemně si konkurující poţadavky (rozsah, čas, náklady, podmínky atd.) během ţivotního cyklu projektu a spojuje vzájemnou interakci tří prvků: Lidé – odvádějí práci, jsou rozhodující pro úspěch nebo neúspěch projektu. Řeší organizační strukturu a odpovědnost projektového týmu a dalších zúčastněných osob zapojených do projektového managementu. Procesy – specifikují poţadované výstupy a určují, kdo bude provádět práci a v jakém čase. Nástroje a techniky – jedná se o strukturovaný přístup a soubor nástrojů, který umoţňuje „dělat věci lépe“ (ALFARE, LENO, s. 9-10).
2.3
Cyklus projektového managementu
Projektovat znamená navrhovat nebo plánovat, pohnout kupředu, posunout v představách, předpovídat na základě známých údajů, zajistit, aby smysl projektu pochopili všichni lidé, kterých se dotýká. Všechny tyto aktivity jsou pro řízení projektů nezbytné. Svou náplní budou vţdy stejné, lišit se budou jen svou mírou (Poster, Applegarth 2006, s. 10 - 12). Obrázek 3: Zjednodušený schématický cyklus projektového managementu
Popis projektu
Hodnocení projektu
Plánování projektu
Realizace projektu
Pramen: Poster, Applegarth 2006, s. 10 - 12 15
Výše uvedené schéma můţe působit jako jednoduchý proces řízení projektu. Kaţdá etapa však s sebou nese řadu nezbytných činností důleţitých pro zdárný průběh řízení projektu včetně doprovodu dvou dalších funkcí v kaţdé etapě a to průběţného monitorování a kontroly. 2.3.1
Proces řízení projektu
Kaţdý projekt ve svém vývoji prochází několika etapami, kterým odpovídají příslušné manaţerské činnosti. Z hlediska manaţerských činností lze proces řízení rozdělit do následujících kroků: 1. Definování projektových cílů V tomto kroku je třeba nadefinovat hlavní a vedlejší cíle, jichţ má být realizací projektu dosaţeno. Musí být konkrétní, dosaţitelné, měřitelné. 2. Plánování Tento krok představuje postup k dosaţení cílů projektu, tj. jak tým splní podmínky tzv.“trojimperativu“, tj. specifikace provedení, časový plán a finanční rozpočet. 3. Vedení V tomto kroku dochází k uplatňování manaţerského stylu řízení lidských zdrojů, podřízených a jiných, který je povede k tomu, ţe svou práci budou vykonávat efektivně a včas. 4. Sledování (monitorování) Kontrolou stavu a postupu projektových prací dochází ke včasnému zjištění odchylek od plánu, to vyvolává potřebu rychlého přistoupení k jejich korekci. Tato situace často vede k úpravám plánu, které si mohou vynutit i změnu cíle a v důsledku toho i potřebu změny zdrojů. 5. Ukončení projektu V tomto kroku dochází k ověření, zda hotový úkol odpovídá aktuální definici poţadovaného výstupu, dále k uzavření všech nedokončených prací (např. dokumentace), uvolnění pracovníků týmu, předání všech výstupů projektu a zhodnocení naplnění cílů projektu (volně podle Rosenaua 2007, s. 12).
16
Obrázek 4: Grafické schéma procesu řízení projektu
Definování
Plánování
Aktualizace plánů a cílů
Vedení a koordinace
Monitorování
Korekce a opatření
Ukončení
Výše uvedený model představuje procesní kroky řízení projektu z hlediska manaţerských funkcí, z něhoţ vyplývá, ţe mezi jednotlivými kroky existuje vzájemná závislost, nejde tedy o jednosměrný procesní tok (volně podle Nejezchlebové).
3.
INICIACE A ZAHÁJENÍ PROJEKTU
„Zahájení projektu je souborem činností, které jsou zaměřené na stanovení cílů projektu a vytváření základních předpokladů jeho realizace. Patří mezi ně formulace podmínek a omezujících kritérií, uzavření potřebných kontraktů a přidělení hlavních odpovědností souvisejících s realizací budoucího projektu. Ve fázi iniciace projektu dochází k formálnímu prohlášení, ţe existuje potřeba dosáhnout určitých cílů společnosti prostřednictvím realizace projektu, a to buď jako zahájení nové aktivity, nebo pokračováním některého ze stávajících nebo jiţ dokončených projektů“ (Svozilová 2006, s. 72 - 73). Za spouštěcí mechanismy vzniku projektového záměru můţeme povaţovat: trţní příleţitost, strategická potřeba podniku (např. změna v organizační struktuře), 17
poţadavek zákazníka, vývoj nové technologie nebo produktu, poţadavky zákona. Výstupem přípravných kroků iniciačních fází – rozhodování o strategických potřebách a rozhodování o způsobu pořízení je formulace základního návrhu iniciačního dokumentu projektu – Zakládací listiny projektu a Předběţné definice předmětu projektu (tamtéţ, s. 75).
3.1
Zakládající listina projektu
Základní definice: „Zakládající listina projektu je dokument, který formalizuje existenci projektu, přiděluje manaţerovi projektu autoritu pro pouţití zdrojů na naplnění poţadavků spojených s realizací projektu“. Tento dokument tedy formálně zahajuje práci na projektu zejména z pohledu podnikového řízení. Jeho obsah a rozsah je závislý na podnikových metodikách a zvyklostech. Minimálně by měl tento dokument obsahovat specifikaci: o jaký projekt se jedná, kdo je pověřen jeho realizací, jaký je rozsah jeho pravomocí, jaké jsou podmínky a omezující kritéria realizace (Svozilová 2006, s. 76).
3.2
Předběţná definice předmětu projektu
Podle základních pravidel projektového managementu má kaţdý projekt specifický cíl, který má být jeho realizací splněn. Tento cíl je základem pro Definici předmětu projektu, která srozumitelně a jednoznačně definuje všechny poţadované cíle projektu a je jedním z nejdůleţitějších dokumentů, které provázejí projekt ve všech fázích jeho ţivotního cyklu. Podle ní se na konci projektu posuzuje, zda bylo jeho cílů dosaţeno, či nikoliv. „Předběţná definice předmětu projektu je dokument, který srozumitelně a jednoznačně definuje všechny poţadované cíle projektu, a to ve stavu aktuálního poznání vzhledem k vývojovému stupni projektu.“
18
Tento dokument v předběţné podobě formálně zahajuje práce z pohledu řízení předmětu projektu. Pro vytvoření a zveřejnění tohoto vstupního dokumentu je důleţité, aby z popisu bylo jasné: co má být vytvořeno kdy a za jakých základních podmínek má být předmět projektu realizován kam má být předmět projektu vloţen, pokud je součástí většího systému (Svozilová 2006, s. 77-78).
3.3
Formulace cílů projektu
Definice cílů projektu by měla obsahovat tyto čtyři hlavní charakteristiky: popis výstupu, který má být vytvořen, očekávaný časový rámec zhotovení tohoto výstupu, měřítka, podle kterých se cíl bude povaţovat za splněný, podmínky, které upřesňují představy zadavatele o způsobu splnění tohoto cíle. Vytvoření vhodných podmínek pro realizaci projektu ve fázi formulace jeho cílů lze příznivě ovlivnit pouţitím techniky SMART (Svozilová 2006, s. 79-80): Tabulka 1: Technika SMART S
Specific
M Measurable
Cíle mají být specifické a konkrétní. Cíle mají být opatřeny měřitelnými parametry, podle nichţ jde rozpoznat, zda bylo cíle dosaţeno.
A
Assignable
Cíle mají být přidělitelné jedinému subjektu s odpovědností a autoritou k výkonu rozhodnutí
R
Realistic
Cíle mají být dosaţitelné s pouţitím disponibilních zdrojů a realistické.
T
Time-
Cíle mají být časově ohraničené.
bound
19
Jednotlivé vlastnosti výsledků projektu lze ověřit dle Postera a Applegartha těmito otázkami (Poster, Applegarth 2006, s. 18): Tabulka 2: Technika SMART - dle Postera a Applegartha S
Specific
Je aktivita, ke které se výsledek vztahuje, jasně definovaná?
M Measurable
Budou výsledky projektu patrné, aţ bude vše dokončeno?
A
Ačkoli je daný úkol náročnou výzvou, je vůbec moţné ho fyzicky
Assignable
uskutečnit? R
Realistic
Co daný projekt organizaci, týmu nebo jedinci přinese?
T
Time-
Kdy musí být projekt dokončen?
bound
3.4
Kritéria dosaţení úspěchu
Kritéria dosaţení úspěchu a splnění cíle projektu by měla jasně specifikovat hodnoty, které budou realizací projektu vytvořeny. Cíle projektu mohou specifikovat jak dodávku prací, tak zhotovení určitého předmětu nebo jejich kombinaci a to jako: seznam poţadovaných funkcionalit produktu, přičemţ splnění předmětu projektu je posuzováno podle seznamu těchto funkcionalit, specifikace práce, kterou je nutno vynaloţit na kompletaci produktů s určitými funkcionalitami, přičemţ splnění předmětu projektu je pak měřeno proti plánu projektu. Kritéria dosaţení úspěchu projektu mají být v maximální míře kvantifikovaná, ne vţdy je však snadné doplnit formulované cíle kritérii, které přesně vymezí hranice jejich dosaţení. U takových projektů je potřeba dobře váţit, co je skutečnou hodnotou, které má být dosaţeno (Svozilová 2006, s. 80-81).
20
4.
PLÁNOVÁNÍ PROJEKTU Plánování projektu je souborem činností zaměřených na vytvoření plánu cesty k dosaţení
cílů projektu prostřednictvím směřovaného pracovního úsilí a s vyuţitím disponibilních zdrojů. V průběhu této fáze ţivotního cyklu projektu se vyskytují tyto čtyři typy činností: definování předmětu projektu prostřednictvím transformace cílů projektu do detailních popisů funkčních vlastností a specificky zaměřených činností, vytváření odhadů, předpokladů, posudků a návrhů a jejich přenos do časových plánů, finančních rozkladů a metodických postupů, optimalizace a úpravy návrhů plánů, vyjednávání a schvalování optimalizovaných plánů. Proces je ukončen schvalovacími procesy plánovací fáze, kdy jsou přiděleny všechny potřebné zdroje a projektový tým je připraven k zahájení prací. Skupina procesů Plánování projektu uţívá strategických výsledků předchozí skupiny Iniciace a zahájení projektu a přetváří je do formy taktického plánu pro realizaci projektu. Plánování podrobí schválený projektový záměr detailnímu rozboru z pohledu času, nákladů, technologií, metodologií, pracovních zdrojů a jeho výstupem jsou dva podrobné a závazné dokumenty: Definice projektu a Plán projektu (Svozilová 2006, s. 108-109). Musíme si však uvědomit, ţe plán není konstantní tvrzení a můţe dojít v průběhu vývoje projektu v čase k jeho dílčím změnám. Pro minimalizaci následných změn je potřebné plán sestavit reálně. Projektových plánů existuje mnoho, mezi základní plány patří: Časový plán – dimenze času, Rozpočet projektu – dimenze nákladů, Plánování lidských zdrojů – dimenze provedení.
21
4.1
Časový plán
„Čas se chová velmi lidsky: když jej pořád nekontrolujeme, tak se tolik nežene.“ Gabriel Laub Časový rozpis kroků projektu (harmonogram) je nedílnou součástí Plánu projektu a obsahuje všechny informace o tom, v jakých termínech a časových sledech budou práce na projektu probíhat. K jednotlivým časovým úsekům projektu jsou přiřazeny realizační zdroje, které provádějí výkony podle zadání těchto dílčích úseků a jsou odpovědné za splnění úkolů a realizaci výstupů spojených s konkrétním zadáním dílčího úkolu. Časový plán je nástrojem pro úplné a přehledné podchycení velkého kvanta informací potřebných pro řízení projektu, z nichţ tyto patří k nejdůleţitějším: milníky a důleţité termíny projektu, logické hierarchické struktury prací převedené do časových sledů úloh a úkolů, údaje o předpokládané délce trvání jednotlivých úseků práce, vazby a souslednosti úseků práce, které napomáhají zachování logiky výkonu prací i při časových změnách harmonogramu, jiné informace napomáhající údrţbě harmonogramu ve vazbě na procesy Koordinace a řízení a Monitorování a kontrola po celou dobu ţivotního cyklu projektu. Pouţití diagramů v Plánu projektu je velmi vhodné, protoţe: zajišťuje všechny nezbytnosti pro řízení projektu ve smyslu splnění jeho cílů a při zachování všech nároků na dodrţení harmonogramu a rozpočtu – jsou významnou pomůckou pro manaţera projektu v kaţdodenním řízení stejně jako při sledování globálních cílů projektu, přehlednost diagramu podporuje provedení dostatečně rychlých rozhodnutí v kritických situacích jako jsou například časové prodlevy nebo rezervy, a to zvlášť tehdy, jsou-li v diagramech udrţovány jako ţivé a dynamické struktury, jsou velmi flexibilní a obsahují vazby, které pohotově podporují analytické potřeby manaţera projektu, např. analýzy kritické cesty, analýzy rizik apod. (Svozilová 2006, s. 133).
22
Diagramy a techniky prodělaly velký rozvoj v minulém století od vcelku jednoduchých pásových diagramů a diagramů milníků. Za nedostatky těchto diagramů lze povaţovat zejména to, ţe neobsahovaly závislosti mezi jednotlivými segmenty a ţe neumoţnily posouzení, co se stane, nastane-li v průběhu řízení projektu nějaká změna. Tento problém vyřešily síťové diagramy, kterých existuje celá řada a v současném moderním softwarovém vybavení se pouţívá kombinace vhodných vlastností většiny těchto metod, které jsou součástí pouţívaných programů pro podporu projektového managementu (tamtéţ, s. 133-134). 4.1.1
Příklady pouţívaných časových diagramů
Jak bylo výše uvedeno, časový diagram slouţí jako důleţitý nástroj pro přehledné podchycení velkého mnoţství informací, které jsou potřebné pro kvalitní řízení projektu. Pásový diagram Ganttův diagram Patří mezi nejznámější dodnes pouţívaný pásový diagram, který slouţí jako nástroj pro komunikaci, jednání a diskusi. Tato technika pochází z období 1. světové války (autor Henry L. Gantt) a ukazuje jednoduchým a názorným způsobem sled úkolů od jejich začátku aţ po jejich konec (Svozilová 2006, s. 135). Obrázek 5 : Příklad Ganttova diagramu
T1
T2
T3
T4
úkol A úkol B úkol C úkol D úkol E
23
T5
T6
T7
T8
T9
Ganttovy diagramy byly v softwarových nástrojích zdokonaleny o moţnosti všech typů vazeb s překryvy a prodlevami, moţností znázornění kritické cesty i nástroji pro porovnání odchylek skutečného stavu projektu oproti plánu (angl. baseline). Diagramy milníků Milník je jednoduchý časový údaj, který se váţe k nějaké události. Slabinou těchto diagramů je to, ţe nijak nevyznačují úkoly a jejich trvání. Diagram milníků je jednoduchý, v praxi se pouţívá v tabulkové formě jako přehledný výčet základních dat projektu v konceptuální fázi, v hlášeních, rozborech a informacích určených spíše pro uţivatele mimo projekt (Svozilová 2006, s. 135). Obrázek 6: Příklad diagramu milníků: T1 úkol A
T2
T3
T4
T5
T6
T7
T8
T9
X
úkol B
X
úkol C
X
úkol D
X
úkol E
X
Obrázek 7:Tabulka milníků: Milník
DATUM
Zahájení projektu
1. 9. 2009
Zahájení realizace aktivit projektu
1. 12. 2009
Ukončení realizace aktivit projektu
15. 5. 2011
Akceptační jednání
31. 5. 2011
Ukončení projektu
15. 6. 2011
24
Síťový diagram Síťové diagramy obsahují závislosti mezi jednotlivými úseky projektu a umoţňují posouzení určitého stavu v případě změny v průběhu řízení projektu. K nejvíce pouţívaným patří: Metoda hodnocení a kontroly projektu (angl. Projekt Evaluation and Review Technique, PERT) – postupy tvorby a hodnocení síťových diagramů tvořených úkoly a událostmi a související kontroly postupu projektu vzhledem k plánovanému diagramu. Odhady vychází z kombinace optimistických, běţných a pesimistických variant trvání jednotlivých úseků projektu a dalších statistických výpočtů a predikcí. Metoda kritické cesty (angl. Critical Path Method, CPM) je metodou, která je zaloţena na vyhledávání a analýzu kritické cesty projektu – nejdelšího sledu úkolů projektu, které neobsahují ţádné časové rezervy. Tato metoda neobsahuje kombinované odhady trvání úseků projektu, coţ je její největší odlišnost od předchozí metody. Metoda šipkových diagramů (angl. Arrow Diagram Method, ADM) je metoda reprezentace
diagramu
formou
síťových
grafů,
ve
kterých
jsou
činnosti
reprezentovány šipkami mezi body diagramu. Metoda síťových diagramů s rozšířenými moţnostmi vazeb (angl. Precedente Diagram Method, PDM) obsahuje moţnosti předchozích metod a rozšiřuje koncept vazeb mezi aktivitami. Metoda grafického hodnocení a kontroly projektu (angl. Graphical Evaluation and Review Technique, GERT) je metoda síťových diagramů podobná diagramu PERT s tím, ţe má určitá zdokonalení pro větvení, smyčky a vícenásobné ukončení projektu. Tyto metody zajišťují všechny nezbytnosti pro dosaţení cílů projektu při zachování všech nároků na dodrţení harmonogramu a rozpočtu, přehlednost diagramu podporuje moţnosti dostatečně rychlých rozhodnutí v kritických situacích (prodlevy dílčích větví diagramu, identifikace časových rezerv, apod.), vazby umoţňují snadnou údrţbu při změnách o pohotovou podporu „what-if“ analýz a analýz rizik, poskytuje pohled na kritickou cestu projektu (Svozilová 2006, s. 134).
25
V současnosti se díky modernímu softwarovému vybavení pouţívá kombinace vhodných vlastností většiny těchto metod, které se staly součástí pouţívaných programů pro podporu projektového managementu.
Rozpočet projektu
4.2
Rozpočet projektu je jednou z nejdůleţitějších charakteristik projektu a je naprosto nezbytným podkladem pro koordinaci všech činností a dílčích dodávek, které jsou součástí projektu, a pro kontrolu postupu projektu vzhledem k jeho plánu. Rozpočet projektu obsahuje všechny informace o plánovaném čerpání zdrojů projektu v jeho celkovém souhrnu, v rozpisu do detailních poloţek podle jednotlivých nákladových druhů projektu, v časovém fázování podle předpokladu postupného čerpání těchto zdrojů. Rozpočet projektu se sestavuje v konceptuální fázi projektu – jako podklad pro tvorbu cen a uzavření dodavatelských smluv. Tato fáze rozpočtu projektu odpovídá aktuálnímu stavu poznání tvůrců předběţného konceptu rozpočtu projektu. v plánovací fázi projektu. Tento rozpočet má maximální přesnost vzhledem k míře neurčitosti projektu a je závazný z pohledu řízení projektu. Během realizačních fází projektu můţe být rozpočet dále aktualizován v souladu s pravidly platnými pro daný projekt a v souladu se schválenou projektovou dokumentací. 4.2.1
Druhy nákladů projektu
Typický rozpočet obsahuje poloţky v následujícím členění: Přímé náklady – tyto lze přímo přiřadit k projektu jako účetní vyjádření zdrojů, které jsou postupně čerpány při realizaci projektu, například: materiál, práce, pořízení technologií, pronájem technologických zařízení, cestovní náhrady, 26
licence a poplatky, nákup subdodávek, pojištění, externí sluţby, náklady na financování projektu. Nepřímé náklady – tyto se do projektu promítnou na základě procentních koeficientů předepsaných ekonomickým manaţerem podniku a zpravidla zahrnují: mzdové náklady, náklady na provoz budov a technologií podniku, podíl na krytí nákladů společných a podpůrných funkcí podniku (marketing, externí sluţby, apod.), daně a odvody, apod. Ostatní náklady – tyto nejsou zahrnuty v ţádné výše uvedené poloţce, jejich výše je stanovena na základě specifických analýz a tato kategorie obsahuje alespoň: rozpočet na krytí obtíţně předvídatelných vlivů – rezervy vytvořené na známá – identifikovatelná rizika, manaţerskou rezervu, která je vytvořena pro krytí vlivů neznámých rizik, vyplacené bonusy obchodníkům, provize a jiné náklady. 4.2.2
Metodiky tvorby rozpočtu
Specifické metodiky pro vytvoření rozpočtu projektu bývají součástí podnikového knowhow a jako takové se obvykle nezveřejňují. Finální rozpočet projektu je obecně sestaven na základě pouţití: podnikových metodologií, standardů a modelů, expertních odhadů, které provádí manaţer projektu ve spolupráci s klíčovými členy projektového týmu formou odvození z podrobného rozpisu prací, odhadu dalších nákladů a potřeb projektu, odhadů s podporou statistických výpočtů, číselníků účtů přidělených k účtování jednotlivých poloţek nákladů projektu, historických informací. 27
Rozpočet projektu sestavují ve většině případů nejzkušenější manaţeři. Jejich činnost obsahuje tyto kroky: přiřazení nákladů jednotlivým úsekům práce podle: -
podrobného rozpisu prací a pracnosti stanovené pro jednotlivé úseky práce,
-
časového rozpisu prací a plánu obsazení projektu,
-
konkrétních sazeb za jednotlivé pracovní zdroje,
ocenění a časové rozloţení nákladů na: -
materiál,
-
pořízení nebo pronájem provozních technologií
-
subdodávky produktů a nákup sluţeb,
-
licence a poplatky,
vyhodnocení ostatních potřeb členů projektového týmu, ocenění a časové rozloţení nákladů, cestovné, zohlednění nepřímých nákladů projektu, provedení kvalitativních a kvantitativních analýz rizik projektu, výpočty a stanovení projektových rezerv, vyhodnocení cash-flow projektu a potřeb na jeho financování a zahrnutí těchto nákladů do projektu, celkové hodnocení přijatelnosti rozpočtu podle předpokladů a očekávání a případná optimalizace. Odhady nákladů projektu bývají vyjádřeny v měnových jednotkách v kvantifikacích odpovídajících ocenění jednotlivých elementů projektu. Náklady projektu představují celkovou sumu všech nákladů souvisejících s plněním jednotlivých úkolů projektu (Svozilová 2006, s. 155-157).
28
4.2.3
Výkazy projektových nákladů
Pro sledování dimenze nákladů je nutné mít nákladové účetnictví projektu. Sledování nákladů můţe odhalit problémy v dimenzi časového plánu a v dimenzi provedení. V současnosti organizace, realizující projekty, vyuţívají pro svoji informovanost ve sledování průběhu projektu výkazy shrnující projektové náklady ve formě počítačových výstupů. Níţe uvedené grafické znázornění vystihuje uţitečnost těchto informací. Informace o skutečných nákladech (o časovém rozvrhu) se čerpají z výkazů odpracovaných hodin, objednávek na nákup sluţeb a zboţí nebo z jiných dokladů přímých výdajů na projekt. Ty se pak srovnávají s plánem, analyzují se zjištěné odchylky a potřeba zásahů ke korekci odchylek pak můţe vyústit k přepracování plánu. Aby mělo srovnání smysl, musí se provádět zvlášť pro kaţdé nákladové středisko a pro kaţdý úkol hierarchické struktury činností. Výkazy mohou ukázat odchylky způsobené časovými posuny, odklonem skutečné práce od plánu a změnami reţijních sazeb. Tendencí mnohých manaţerů je povaţovat stav nákladů za jediné měřítko postupu projektu. S tím však souvisí dva často se vyskytující problémy. Za prvé nejsou výkazy nákladů nikdy k dispozici hned po skončení vykazovaného období, vydávají se obvykle dva aţ tři týdny po uzávěrce vykazovaného období, proto vţdy dochází k časovému zpoţdění, s nímţ musí manaţer projektu počítat. Problém nelze vyřešit, je ale třeba ho akceptovat s ohledem na jiné účetní priority. Manaţer musí vyuţít jiné dostupné údaje dokreslující stav aktuální situace, například z týdenních zpráv o rozmístění pracovních sil (uvádějící, kdo na projekt vykázal nebo nevykázal odpracované hodiny), dále z nákupních objednávek, cestovních příkazů či povolení k čerpání finančních prostředků. Druhým problémem je, ţe výkazy často obsahují chyby, například výdaje, které měly být zaúčtovány na jiné projekty nebo účty reţie.
29
Obrázek 8: Grafické znázornění sledování čerpání nákladů Skutečné náklady (včetně závazků)
Plánované náklady
Srovnání Analýza směru vývoje Odchylka
Analýza odchylky ke sledovanému datu
Prognózy budoucích odchylek
Rozhodnutí o dalším postupu
Úprava plánu
Plán je třeba přepracovat vţdy, kdyţ budoucí směry vývoje nebo výsledky předchozího vývoje naznačují významné odchylky od plánu (Rosenau 2007, s. 241-254).
30
5.
ZMĚNY A RIZIKA PROJEKTU 5.1
Změna
je realitou v řízení projektu V literatuře je popsán Rosenauův zákon o vývojových zvratech – alespoň jeden zvrat se určitě vyskytne. K tomuto tvrzení existuje řada informací, které pochází z různých zdrojů – např. z nákladového účetnictví, časového plánu provedení práce a podobně. Změny mohou být vynuceny nepřímo, např. z důvodu dočasného pozastavení projektu, tím dochází k časovému posunu projektu. Časový posun projektu nepříznivě ovlivňuje výši nákladů projektu v tom, ţe dochází k jejich celkovému navýšení. Na náklady má nepříznivý vliv i překročení plánované míry inflace. Zvýšení nákladů mohou způsobit i legislativní změny např. v oblasti bezpečnosti práce nebo předpisy týkající se oblasti ţivotního prostředí. S jistotou lze předpokládat změny týkající se oblasti lidských zdrojů a materiálního zabezpečení projektu – například: pracovní neschopnost člena týmu, přetíţená kapacita, zhavarování počítačové sítě, atd. (volně dle Rosenaua 2007). 5.1.1
Proces řízení změn
„Proces řízení změn je autonomní cyklus dílčích procesů, které jsou součástí projektového managementu a jejichţ účelem je řízení změn předmětu a plánu projektu v realizačních fázích projektu. Jedná se o sloţitý proces, ve kterém se vţdy projeví zkušenosti, kvalifikace a vyjednávací schopnosti manaţera projektu. Proces řízení změn obsahuje úplný cyklus plánovacích, specifikačních, schvalovacích, realizačních a kontrolních činností“ (Svozilová 2006, s. 261-262). Základní fáze procesu řízení změn dle Svozilové jsou: iniciace – tvorba návrhu poţadavků změn s částmi: -
specifikace návrhu změny Definice předmětu projektu,
-
zdůvodnění a posouzení vztahů a souvislostí k zadaným cílům projektu nebo k výstupům projektu,
specifikace nutných změn v Definici předmětu projektu, 31
posouzení dopadů do plánů projektu – vytvoření variant: -
harmonogramu
-
rozpočtu,
-
zváţení vlivu změn na jiţ realizované části projektu,
-
vlivy na dosud nezahájené části projektu,
-
vlivy na rozhraní s jinými systémy,
vypracování změnového návrhu, schvalovací proces změnového řízení, který před vyslovením souhlasu se změnou a souvisejícími úpravami podmínek přidělení zdrojů projektu posoudí návrh z pohledu: -
vlivu a souvislosti se specifikovanými cíli projektu,
-
změn harmonogramu a rozpočtu rozpracovaného projektu,
-
nutnosti následných změn systému, a to ať jiţ v realizovaných, nebo ještě nezahájených částech projektu,
aktualizace projektových dokumentů a zapracování změn do: -
Definice předmětu projektu,
-
Plánu projektu,
-
všech ostatních projektových dokumentů, které konkrétní změna zasahuje.
32
Obrázek 9 : Grafické znázornění procesu řízení změn Iniciace poţadavku
Definice předmětu projektu
Plán řízení předmětu projektu
Specifikace změn
Vypracování variant
Schváleno?
Plán projektu
ano
Aktualizace plánů
Pokyn k realizaci
ne
ano
Změna poţadavku ?
ne
Odmítnutí poţadavku
Pramen: Svozilová 2006, s. 263
5.1.2
Procedura řízení změn
Je schváleným metodickým postupem obsaţeným v Plánu projektu, který vychází z popisu řízení změn a přesně specifikuje, jak bude probíhat: předloţení poţadavku změny, posouzení všech jejich aspektů, vytvoření variant projektových plánů pro předloţené změnové návrhy, 33
jejich schválení či odmítnutí, zapracování schválených změn do projektu, následná aktualizace projektové dokumentace. Dobře připravené formální postupy procesu řízení změn mají výhodu, např. v přehlednosti a pohotovosti, efektivního sníţení pracnosti na návrzích změn, komplexní informovanosti ve všech realizačních oblastech projektu i mimo něj, snadnější koordinaci a monitorování změn, zlepšení podmínek komunikace v projektovém týmu a dobré úrovně dokumentace změn, jejich snadné inventarizace při kontrolách auditory, při vyhotovení závěrečných zpráv a přehledů (Svozilová 2006, s. 263-266).
5.2.
Rizika projektu
Riziko projektu je neurčitý jev nebo podmínka, jehoţ výskyt má pozitivní nebo negativní efekt na cíle projektu. Rizika projektu lze podle jejich vzniku, působení a předvídatelnosti dále rozdělit na: odchylky – rozdíly mezi odhady a skutečnými hodnotami v délce trvání jednotlivých dílčích úseků prací, mezi plánovanými a skutečně vykázanými náklady a rozdíly v pracovním výkonu členů týmu, předvídatelná rizika, která jsou v dané hospodářské a technologické oblasti obvyklá a jejich rozsah působení lze na základě zkušeností z historických projektů vcelku dobře odhadnout, nepředvídatelná rizika, jejichţ působení sice můţeme očekávat, ale jejichţ pravděpodobnost ani vliv nemůţeme s dostatečnou přesností odhadnout, nejistotu a chaotické vlivy, které zpravidla vycházejí z oblastí zcela mimo kontrolu a je většinou nemoţné je jakkoli kvalifikovaně odhadnout. Proces řízení rizik je sled aktivit, ve kterých jsou prostřednictvím preventivních nebo korektivních zásahů odvraceny události a odstraňovány vlivy, které by mohly ohrozit řiditelnost plánovaných procesů, nebo by mohly vést k jiným nechtěným výsledkům. Řízení rizik je procesem, který trvá po celou dobu existence projektu (Svozilová 2006, s. 267-268).
34
6.
MONITOROVÁNÍ A KONTROLA PROJEKTU
Monitorování a kontrola je činnost, která se soustředí na zjišťování a ověřování skutečného postupu projektu vůči jeho plánu, a to formou porovnávání kvantifikovaných hodnot ve stanovených měřících bodech nebo porovnáním jiných ukazatelů s jejich předpokládaným stavem. Monitorování a kontrola je třístupňový proces sestávající z: měření – zjištění specifických stavových hodnot projektu, hodnocení – stanovení, jakou měrou tyto hodnoty naplňují předpoklady stanovené Plánem projektu nebo Definicí předmětu projektu, korekce – spuštění akcí, které budou korigovat neţádoucí odchylky. Proces monitorování a kontroly je souhrnem všech aktivit, které jsou zaměřeny na zjištění souladu výkonu realizačních sloţek projektu s projektovým plánem a to z pohledu času, nákladů, kvality a rizik projektu. Součástí procesu je rovněţ monitorování a kontrola rizik a případný návrh takového korektivního opatření, které sníţí pravděpodobnost vývoje rizikového stavu a uskutečnění rizikové situace, nebo alespoň sníţí závaţnost jeho případného dopadu. Další důleţitou částí procesu je integrované řízení změn projektu. Změny, které jsou poţadovány kterýmkoliv účastníkem projektu v jeho průběhu, vţdycky přinášejí komplikace a případná další rizika do jiţ běţící realizace projektu, jsou však součástí reality a jejich zapracování musí být provedeno tak, aby celkový výsledek projektu a jeho hlavní atributy – harmonogram a rozpočet – byly ovlivněny odůvodněně vzhledem k věcné náplni projektu (Svozilová 2006, s. 216-217). Kontrolní systémy projektu a jimi vytvořená informační základna má čtyři hlavní poslání: poskytování zpětné vazby o kvalitě a důvěryhodnosti plánovacího procesu, o správnosti pouţitých metod a postupů, generování širokého spektra podkladů pro výkon rozhodování, identifikaci odchylek skutečného stavu od plánovaného,
35
vytvoření prostředí, ve kterém lze upřesnit výhledy a předpoklady na dokončení projektu v souladu s plánem. Monitorování je komplexní činnost probíhající soustavně během celého trvání projektu. Kontrolou objektivně zjišťujeme aktuální stav s ohledem na specifické poţadavky v určitém okamţiku dle měřitelných kritérií a skutečnost porovnáváme se stavem plánovaným. V průběhu realizace projektu se tedy setkáme s kontrolou předmětu projektu, kontrolou podle časového rozvrhu projektu, kontrolou podle rozpočtu projektu, kontrolou hodnocení rozpracovanosti projektu, kontrolou řízení kvality a rizik projektu, případně dalšími specifickými typy kontrol. Výstupy kontroly jsou součástí celého komplexu monitorování. Kontrolou zjištěné rozdíly – odchylky od plánu mohou být z hlediska naplňování cíle:
pozitivní – např. zvýšení produktivity práce, vyšší uplatnitelnost absolventů na trhu práce oproti minulému roku,
negativní – např. nedodrţení technologických postupů, vyrobení zmetku, porušení normativní instrukce,
částečně pozitivní a částečně negativní – např. oproti plánu jsou práce na projektu v předstihu a z tohoto hlediska je zřejmé, ţe dojde k jeho splnění, naproti tomu jsou finanční prostředky jiţ vyčerpané a k úplnému dokončení a předání budou potřeba další finanční prostředky.
Management by neměl zjištěné odchylky podceňovat, naopak, je ţádoucí těmto údajům věnovat náleţitou pozornost. Z tohoto hlediska se dále odchylky dělí na: významné – vyţadují okamţité opatření pro jejich odstranění a provedení následné kontroly, nevýznamné – to jsou odchylky nedůleţité, pohybující se v rámci přijatelnosti a nevyţadují reakci managementu (Vágner 2004, s. 416-417). Po celou dobu realizace projektu a pro jeho následné hodnocení je třeba věnovat velkou pozornost pečlivé, přesné a správně vedené administrativní evidenci průběhu projektu. Všechny aktivity projektu je potřeba řádně a pravidelně zaznamenávat do projektové dokumentace, neboť tyto podklady pak dále slouţí průkazným způsobem při následné kontrole a vyhodnocování výsledků projektu straně investora.
36
7.
UKONČENÍ PROJEKTU
„Neotáčej se ve chvíli, když jsi u cíle.“ (Publius Syrus Maxims) Pro projekty je charakteristické dočasné trvání. Kaţdý projekt má podle definice koncový bod. Projekty končí v podstatě ze tří důvodů: 1. cíle a úkoly projektu jsou splněny, 2. přínosy nebo původní důvody projektu uţ nejsou dále uskutečnitelné, 3. smluvní strana na projektu netrvá. Samozřejmě, důvod číslo jedna je nejvíce ţádoucí důvod ze všech. Cílem je vţdy ukončit projekt po tom, co jsou všechny poţadavky splněny a udělat to plánovaným, ukázněným a spořádaným způsobem (Taylor 2007, s. 199-200).
Proces ukončení projektu
7.1
Proces ukončení projektu je činností, při které jsou ukončeny všechny aktivity projektu, předány a schváleny výstupy projektu, vypořádány a uzavřeny všechny jeho administrativní agendy. V této etapě jsou provedeny rovněţ všechny nezbytné inventury a hodnocení průběhu projektu, které se pak stává součástí know – how všech zúčastněných stran projektu. Účelem tohoto procesu je: ukončení všech běţících procesů projektového managementu, předání všech výstupů projektu a oficiální uzavření vztahů mezi dodavatelem a zákazníkem, uvolnění výkonných projektových sil – členů týmu – a provedení závěrečného hodnocení jejich výkonu v rámci projektu, ukončení pouţívání všech materiálních a finančních zdrojů projektu, vypořádání všech účetních agend,
37
zpracování zkušeností a dosaţených výsledků řízení projektu do hodnotících dokumentů, a to
z pohledu metodologií a kvality vlastního
projektového
managementu, archivace dokumentace projektu. Poslední uvedenou fází je administrativní uzavření projektu. Tato fáze zahrnuje všechny úkony a činnosti spojené s vyhotovením, kontrolou a uloţením dokumentů týkajících se daného projektu k archivaci (Svozilová 2006, s. 243,249).
7.2
Posouzení úspěšnosti projektu
Úspěšnost projektu lze posuzovat dle mnoha kritérií. K základním posuzovacím kritériím úspěšnosti projektu patří např.: úspěšnost naplnění cíle – lze sledovat například v procentuálním vyjádření, dodrţení času realizace, dodrţení nákladů vyhrazených na projekt. Za úspěšný lze označit projekt, který splnil všechny tři uvedené body. Za částečně úspěšný lze označit projekt, který svojí realizací zcela nebo v akceptovatelném stavu splnil zadaný cíl, ale došlo u něj k překročení jednoho či obou dalších bodů. Za neúspěšný lze obecně povaţovat projekt, který nedosáhl plánovaného cíle. V tomto případě jiţ další dva body hrají pouze minimální roli (Nejezchlebová).
7.3
Závěrečné analýzy a poučení z realizace projektu
Hodnocení projektu začíná ve skutečnosti uţ během realizace. Na konci projektu se však chceme poučit a zhodnotit, zda poţadovaných výsledků bylo dosaţeno. Výstupem hodnocení je vytvoření dokumentu Poučení z realizace projektu, který obsahuje seznam faktů, rozborů a komentářů z pohledu: hodnocení naplnění cílů projektu, porovnání plánovaných a skutečně dosaţených hodnot všech měřitelných výsledků, rekapitulace změn předmětu projektu,
38
naplnění plánu kvality, speciálních podmínek, uskutečněných a zvládnutých rizik projektu, efektivity procedur projektového managementu. Závěrečné analýzy jsou zpracovány na základě: projektové dokumentace a projektových evidencí, exaktních výsledků kontrolních měření a výtahů a uzávěrek z účetnictví projektu, projektových výzkumů – souhrny odpovědí z dotazníků strukturovaných podle jednotlivých oblastí řízení projektu, individuálních vyjádření, komentářů sponzora a nadřízeného managementu (Svozilová 2006, s. 247-248). Existuje mnoho způsobů, jak projekt hodnotit: McKinseyův model: 7S změny Kladení otázek Metoda semaforu 7.3.1
McKinseyův model 7 S
Tento model lze vyuţít ve fázi plánování i ukončení projektu a jeho prostřednictvím se hodnotí, jaký vliv má projekt na následujících 7 S: Strategie (Strategy)
Vize a podnikatelský plán – máme nyní jiný směr?
Systémy (Systéme)
Počítačové a manuální procesy – jsme výkonnější? V čem se můţeme zlepšit?
Pracovníci (Staff)
Skupiny pracovníků, na které měl projekt vliv – jsou tyto skupiny obeznámené se změnami a přijaly je?
Schopnosti, dovednosti (Skulls)
Znalosti,
schopnosti
a
dovednosti
potřebné
v budoucnu – jak projekt působil při školení a náboru pracovníků? 39
Způsoby
Styl (Style)
komunikace
–
sníţil
se
počet
nedorozumění? Sdílené hodnoty (Shared values)
Kultura a étos – nepopíráme nebo nepřestáváme brát ohled na to, co jsme? Organizační struktura – podporuje rozhodování a je
Struktura (Structure)
vyloučeno
zadávání
úkolů
dvěma
a
více
nadřízenými? 7.3.2
Metoda kladení otázek
Co se při realizaci projektu dařilo? Co se při jeho realizaci nedařilo? Co bychom příště měli dělat jinak? Co nebylo vzato v úvahu, co bylo přehlédnuto?
7.3.3
Metoda semaforu Obrázek 10: Metoda semaforu
Červená – Co bychom příště neměli dělat?
Oranţová – Co je potřeba zváţit a buď neopakovat, nebo s tím naopak pokračovat?
Zelená – Co jsme provedli dobře a měli bychom dělat i příště?
(Poster, Applegarth 2006, s. 95-96)
40
Pouţitím jednoduchých otázek prostřednictvím výše uvedených metod lze získat v poměrně krátkém čase základní přehled o tom, čeho se vyvarovat a naopak co při realizaci dalšího projektu vyuţít.
8.
EVROPSKÁ UNIE A PROJEKTY Evropská unie představuje politicky i hospodářsky vysoce propojený celek, i přesto zde
přetrvávají výrazné ekonomické a sociální rozdíly. V rovině strukturálních problémů dominují značné rozdíly v úrovni příjmů mezi regiony EU a problémy nezaměstnanosti. K nim se připojují disparity ve výkonnosti národních ekonomik, které se rozšířením EU o další členy ještě prohloubily. Politika hospodářské a sociální soudrţnosti (HSS) – regionální politika Evropské unie, která usiluje o překonání těchto jevů, se proto řadí mezi nejvýznamnější společné politiky Evropské unie (podle Halámka 2004, s. 7).
8.1
Cíle regionální politiky EU
Regionální politika EU se zaměřuje na tři cíle směřující k soudrţnosti regionů: Cíl 1 Konvergence. Cíl 2 Konkurenceschopnost. Cíl 3 Spolupráce. Dosáhnutí uvedených cílů se financuje z těchto zdrojů (tzv. strukturálních fondů): Evropský fond pro regionální rozvoj (ERDF) – zaměřuje se na inovace, rozvoj obecné infrastruktury. Evropský sociální fond (ESF) – podporuje zvýšení zaměstnanosti a zaměstnatelnosti. Fond soudrţnosti (tzv. Kohezní fond) – zaměřuje se na ochranu ţivotního prostředí, obnovitelné zdroje energie a dopravní infrastrukturu. (Řeháková 2009, s. 65)
8.2
Evropský sociální fond v ČR
Jedním ze strukturálních fondů Evropské unie je Evropský sociální fond. Tento fond se zaměřuje na sniţování rozdílů v ţivotní úrovni mezi lidmi a regiony v Evropské unii. 41
Evropský sociální fond je klíčový finanční nástroj, jehoţ pomocí Česká republika získává finanční prostředky z Evropské unie na realizaci Evropské strategie zaměstnanosti. Předpokládaný objem finančních prostředků z ESF pro ČR na programovací období 2007 – 2013 činí 5,33 mld. EUR. Programy, které umoţní čerpání prostředků z ESF v oblasti lidských zdrojů pro období 2007 – 2013 v ČR a hlavním městě Praze jsou: Operační program Lidské zdroje a Zaměstnanost Operační program Vzdělávání Operační program Praha Adaptabilita Řízení těchto programů je rozděleno dle kompetencí jednotlivých subjektů. Operační program Lidské zdroje a Zaměstnanost je řízen Ministerstvem práce a sociálních věcí, Operační program Vzdělávání je řízen Ministerstvem školství, mládeţe a tělovýchovy, a třetí program, který je výhradně určen pro hlavní město Prahu, je v působnosti Magistrátu hlavního města Prahy (propagační leták ESF 2007-2013, MPSV, 2006).
8.3
Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost (OP VK)
Jedná se o program, v jehoţ rámci je moţné v letech 2007 aţ 2013 čerpat finanční prostředky z ESF. OP VK se zaměřuje na oblast rozvoje lidských zdrojů prostřednictvím vzdělávání ve všech jeho rozmanitých formách s důrazem na komplexní systém celoţivotního učení, utváření vhodného prostředí pro výzkumné, vývojové a inovační aktivity a stimulace spolupráce participujících subjektů (informační leták OP VK). 8.3.1
Cíle OP VK
Globálním cílem OP VK je rozvoj vzdělanostní společnosti za účelem posílení konkurenceschopnosti ČR prostřednictvím modernizace systémů počátečního, terciálního a dalšího vzdělávání, jejich propojení do komplexního systému celoţivotního učení a zlepšení podmínek ve vývoji a výzkumu (informační leták OP VK).
42
Specifické cíle představují cesty, které povedou k naplnění globálního cíle. Specifickými cíly OP VK jsou: Rozvoj a zkvalitňování systému počátečního vzdělávání s důrazem na zlepšení klíčových kompetencí absolventů pro zvýšení jejich uplatnitelnosti na trhu práce a zvýšení motivace k dalšímu vzdělávání. Inovace systému terciálního vzdělávání směrem k propojení s výzkumnou a vývojovou činností, větší flexibilitě a kreativitě absolventů uplatnitelných ve znalostní ekonomice, zatraktivnění podmínek pro výzkum a vývoj a k vytvoření komplexního a efektivního systému, který by podporoval inovační proces jako celek. Posílení
adaptability a
flexibility
lidských
zdrojů
jako
základního
faktoru
konkurenceschopnosti ekonomiky a udrţitelného rozvoje ČR prostřednictvím systému dalšího vzdělávání (informační leták OP VK). 8.3.2
Přehled prioritních os a oblastí podpory OP VK
Základní oblasti rozvoje, jejichţ realizací jsou naplňovány specifické cíle, jsou definovány jako tzv. prioritní osy. Prioritní osou v operačním programu se rozumí jedna z priorit strategie, skládající se ze skupiny operací, které spolu vzájemně souvisí a mají konkrétní měřitelné cíle (Prioritní osa).
Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost podporuje: Prioritní osa 1 – Počáteční vzdělávání Oblasti podpory: Zvyšování kvality ve vzdělávání Rovné příleţitosti ţáků, včetně ţáků se speciálními potřebami Další vzdělávání pracovníků škol a školských zařízení
43
Prioritní osa 2 – Terciální vzdělávání, výzkum a vývoj Oblasti podpory: Systémový rámec terciálního vzdělávání a rozvoje lidských zdrojů ve výzkumu a vývoji Vyšší odborné vzdělávání Vysokoškolské vzdělávání Lidské zdroje ve výzkumu a vývoji Partnerství a sítě Prioritní osa 3 – Další vzdělávání Oblasti podpory: Systémový rámec dalšího vzdělávání Individuální další vzdělávání Podpora nabídky dalšího vzdělávání V závislosti na jednotlivých oblastech podpory mohou o finanční prostředky z OP VK ţádat: Ústřední orgány státní správy (včetně jejich přímo řízených organizací), Kraje, Města a obce, školy a školská zařízení (včetně vyšších odborných škol a vysokých škol), nevládní neziskové organizace, zaměstnavatelé, profesní organizace zaměstnavatelů a zaměstnanců, podnikatelů, profesní organizace odborové, zaměstnanecké, zaměstnavatelské a oborové, organizace působící ve vzdělávání a kariérovém poradenství, další organizace působící v oblasti volného času dětí a mládeţe, instituce vědy a výzkumu, vývojová a inovační centra, zdravotnická zařízení, občané s trvalým pobytem v ČR (informační leták OP VK). V rámci celkového finančního plánu alokace pro Českou republiku pro cíl Konvergence v letech 2007 – 2013 je na OP VK alokováno 7% z prostředků strukturálních fondů EU, tj. v přepočtu na českou měnu cca 52 519 mil.Kč. Celková částka určená na financování OP VK činí v přepočtu na českou měnu cca 61 799 mil. Kč, přičemţ 85% tvoří zdroje ESF a 15% národní zdroje ze státního rozpočtu (informační leták OP VK). Česká republika patří mezi země s největším počtem operačních programů v rámci Evropské unie (Řeháková 2009, s. 66). 44
Praktická část V praktické části svojí bakalářské práce jsem se zaměřila na analýzu průběhu realizace konkrétního projektu spolufinancovaného z ESF ve své mateřské organizaci, na naplnění indikátorů projektu, vyhledání kritických míst, které si vyţádaly provedení změny v průběhu realizace projektu a celkové vyhodnocení úspěšnosti projektu ve fázi jeho ukončení s ohledem na udrţitelnost projektu.
9.
CHARAKTERISTIKA ORGANIZACE Střední průmyslová škola strojnická
9.1
státní a bezplatná škola zřizovatel: Olomoucký kraj příspěvková organizace Střední průmyslová škola strojnická poskytuje střední odborné vzdělání zakončené maturitní zkouškou. V odborné oblasti se škola rychle přizpůsobuje moderním trendům ve strojírenském oboru a přešla na počítačovou podporu konstruování s vyuţitím vhodných CAD a CAD/CAM systémů. Výuka se uskutečňuje pomocí nejnovějšího software AutoDesk Inventor a EdgeCAM. V oblasti všeobecného vzdělávání si ţáci osvojují schopnosti srozumitelně a jazykově správně komunikovat v běţných situacích v jazyce českém, anglickém, německém a ruském. Výuka cizích jazyků je rovněţ zaměřena na zvládnutí odborné slovní zásoby. Bez znalostí cizích jazyků se technik neuplatní. Dále si ţáci osvojují poznatky z matematiky, fyziky a učí se je aplikovat ve výpočetní technice, automatizaci a elektrotechnice. Střední průmyslová škola strojnická nabízí tyto studijní obory:
Strojírenství
23-41-M/01,
zaměření:
počítačová
podpora
konstruování,
management jakosti
Provozní technika 23-43-L/506, tříleté nástavbové studium pro absolventy tříletých učebních oborů
Strojírenství 23-41 M/01, zaměření: počítačová podpora konstruování, zkrácená dálková forma studia pro absolventy netechnických oborů 45
Další významnou činností školy je pořádání kurzů v rámci celoţivotního učení:
Kurz Čtení technické dokumentace
Kurz AutoCad
Kurz Inventor
Kurz Slévárenský dělník
Kurz Základy marketingu a managementu
Kurz SURFCAM
Kurz Metrologie
Kurz Vlastosti hutních materiálů
Kurzy cizích jazyků V rámci doplňkové činnosti, která je jedním z důleţitých zdrojů příjmů pro zajištění aktivit školy, je nabídka pronájmu tělocvičny, posilovny, učeben, místa k reklamě pro širokou veřejnost.
9.2
Organizační struktura školy
Ředitelka školy
Zástupce ředitelky školy
Učitelé teor.výuk y
Učitelé prakt.výuky
Vedoucí technického úseku
Správce ICT
účetní
školník
uklízečky
údrţbář
Obrázek 11: Schéma organizační struktury školy Organizační struktura školy je funkcionální štíhlá, správce ICT podléhá přímo ředitelce školy, ostatní vedoucí jsou zodpovědni za svůj úsek, z pohledu rozhodování jde o liniové vedení ředitelkou školy. 46
Popis trţního prostředí školy
9.3
Činnost školy je zaměřena na cílovou skupinu obyvatel regionu Olomouc a blízké okolí. Úzká spolupráce v oblasti praktické výuky a sponzoringu s organizacemi: Dalkia ČR, a.s., Ferona, a.s., Olomouc, Honeywell, Inc., Obráběcí stroje Olomouc, spol. s r.o., PANAV a.s. Senice, Sigma Group, a.s. Lutín, Wanzl, spol. s r.o. Olomouc, ISH a MSA Čerpadla, a.s. Olomouc, Hopax s.r.o. Červenka, Moravské ţelezárny, a.s. Olomouc, AŢD Praha. V rámci programů celoţivotního učení škola spolupracuje s ÚP Olomouc.
9.3.1
Zákazníci školy
Mezi zákazníky školy patří: ţáci denní a dálkové formy vzdělávání – přímí spotřebitelé vzdělávací nabídky rodiče veřejnost odběratelé v oblasti doplňkové činnosti: sportovní kluby, charita, vzdělávací agentury,
reklamní firmy, ostatní firmy a fyzické osoby 9.3.2
Konkurence školy
Střední průmyslová škola se nachází v poměrně silném konkurenčním prostředí, které tvoří: střední školy se stejným zaměřením v regionu – Sigmundova střední škola strojírenská Lutín – konkurenční výhodou této školy je moderní technické vybavení pro dílenskou výuku pořízené v roce 2009 střední školy s technickými obory – SPŠ elektrotechnická Olomouc - konkurenční výhodou školy je atraktivnější obor, který oslovuje budoucí ţáky gymnázia – konkurenční výhodou je současný zájem budoucích studentů o všeobecné vzdělání jako formy přípravy pro studium na vysokých školách Dům dětí a mládeţe – konkuruje v nabídce pronájmů prostor Pedagogická fakulta UP – konkuruje v nabídce vzdělávání pro dospělé
47
9.3.3
Charakteristika významných dodavatelů školy
Ke klíčovým dodavatelům školy se řadí: Krajský úřad Olomouckého kraje – zřizovatel a poskytovatel dotací Magistrát města Olomouce – poskytovatel dotací volnočasových aktivit firmy dodávající provozní sluţby na základě smluvních ujednání v oblasti dodávek
energií, telekomunikačních sluţeb, svozu TKO, ostrahy objektu, dodávek materiálu a ostatních sluţeb SRPŠ při SPŠS sponzoři rodiče
9.3.4
Vnitřní zdroje školy
HMOTNÉ ZDROJE objekt školy – budova, dílny, tělocvična, pozemek školy vhodný k parkování dostupnost školy – velmi dobrá (vlak, autobus, MHD), blízko centra města zařízení tříd – vybavení splňuje hygienické normy (nastavitelný nábytek) osvětlení, stav elektroinstalace, vodoinstalace – špatný technický stav školní pomůcky – odpovídají nejmodernějším trendům v oblasti strojírenství, výuky jazyků a všeobecných předmětů vybavení školních dílen – morálně opotřebené (stáří 1 aţ 40 let) škola má skladovací plochy na materiál potřebný pro praktické vyučování vybavení tělocvičny a posilovny moderními posilovacími pomůckami vybavení ICT technologiemi – programování CAD/CAM, Inventor 2010 LIDSKÉ ZDROJE Počet pedagogických pracovníků 32, z toho 17 ţen Aprobovanost je 100% Výuku odborných předmětů provádí 14 učitelů Výuku praktického vyučování v dílnách provádí 3 učitelé Výuku všeobecných předmětů provádí 15 učitelů Rozvoj zaměstnanců – pedagogického personálu – DVPP, další studium na VŠ Počet nepedagogických pracovníků 9, z toho 6 ţen, v pozicích správce ICT, vedoucí technického úseku, účetní+rozpočtář, školník, údrţbář, uklízečka 48
Rozvoj zaměstnanců – nepedagogického personálu – povinná školení v oblasti personální, ekonomické, BOZP, technické, studium na VŠ (2 pracovníci) Motivace a systém odměňování - zaměstnanecké benefity, výměnné mezinárodní akce, odměňování dle nastavených kritérií (interní dokumentace školy) Účast zaměstnanců školy na projektech spolufinancovaných z ESF (cca 15 učitelů a 3 nepedagogičtí zaměstnanci) FINANČNÍ ZDROJE Příspěvek na provoz Příspěvek na přímé výdaje Příspěvek na podporu ICT Příspěvek na výměnné pobyty Dotace z ESF na krytí výdajů projektů Trţby z pronájmů, lektorské činnosti a ostatní činnosti Úrok z běţných účtů Finanční dary Fondy: investiční, rezervní, fond odměn, FKSP Platební schopnost: organizace nemá nedobytné pohledávky, plnění závazků probíhá ve splatnosti Organizace hospodaří s vyrovnaným rozpočtem, případnou ztrátu z hlavní činnosti kryje ziskem z doplňkové činnosti. Doplňková činnost je vţdy zisková. NEHMOTNÉ ZDROJE Nabídka výuky v oblasti technologie: počítačová podpora konstruování s vyuţitím vhodných CAD a CAD/CAM systémů, výuka v nejnovějším software AutoDesk Inventor 2010 a SurfCAM Logo školy Motto školy „Škola s dlouholetou tradicí“ Vize „Technické vzdělání otevírá cestu do světa“ Prezentace školy na veřejnosti – soutěţe, olympiády, aktivity v oblasti ekologie, charity Pořádání regionální soutěţe v CAD programech Pořádání sportovních a kulturních akcí, kurzů, pobytů u moře, výměnných mezinárodních studentských akcí
49
SPŠS je Fakultní školou UP v Olomouci, je místním Centrem uznávání a celoţivotního učení, je členem Sekce na podporu odborného vzdělávání a řemesel, členem Asociace středních průmyslových škol ČR, členem OHK Olomouc, členem Autodesk Academia Program, je školou zajišťující úspěšným absolventům školy Europass 9.3.5
Realizace projektů spolufinancovaných z ESF
Jedinečnou příleţitostí získání dalších finančních zdrojů k posílení aktivit školy a zvýšení úrovně vzdělávací nabídky je moţnost vyuţití prostředků z Evropských fondů pro oblast vzdělávání. Střední průmyslová škola strojnická této příleţitosti vyuţila a v současné době je realizátorem projektů nebo partnerem realizátora projektů v pěti případech: CZ.1.07/1.1.04/01.0028 Digitální projektování ve strojírenství (ESF0028) CZ.1.07/1.1.04/01.0086 Technická angličtina pro střední průmyslové školy se zaměřením na elektrotechniku a strojírenství (ESF0086) CZ.1.07/1.1.04/02.0073 Nové formy výuky s podporou ICT (ESF0073) CZ.1.07/1.3.13/02.0019 Další vzdělávání pedagogických pracovníků ke zvýšení kvality výuky na školách v Olomouckém kraji (ESF0019) CZ.1.07/1.1.04/03.0059 Digitální škola II – podpora vyuţití ICT ve výuce technických a všeobecných předmětů (ESF0059) Obrázek 12: Graf objemu zdrojů v Kč realizovaných projektů ve škole
7000000 6000000 5000000 4000000 v Kč
3000000 2000000 1000000 0 ESF0028
ESF0086
ESF0073
ESF0019
50
ESF0059
10. PROJEKT „DIGITÁLNÍ PROJEKTOVÁNÍ VE STROJÍRENSTVÍ“ 10.1
Výzva k předloţení grantového projektu
Projekt s názvem Digitální projektování ve strojírenství (v dalším textu jen projekt) byl podán v rámci 1. výzvy k předkládání grantových projektů z Operačního programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost, prioritní osy 1, oblasti podpory 1.1 – Zvyšování kvality ve vzdělávání, vyhlášené Ministerstvem školství, mládeţe a tělovýchovy prostřednictvím Olomouckého kraje. Identifikace výzvy Číslo výzvy: 01 Číslo globálního grantu: CZ.1.07/1.1.04 Název globálního grantu: Zvyšování kvality ve vzdělávání v Olomouckém kraji Částka alokovaná pro tuto výzvu: 258 265 667,00 Kč Program, prioritní osa, oblast podpory Program: Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost (dále jen OP VK) Prioritní osa programu: 1 – Počáteční vzdělávání Oblast podpory: 1.1 – Zvyšování kvality ve vzdělávání Cíle programu, oblasti podpory a globálního grantu Cílem OP VK je rozvoj vzdělanostní společnosti za účelem posílení konkurenceschopnosti ČR prostřednictvím modernizace systémů počátečního, terciárního a dalšího vzdělávání, jejich propojení do komplexního systému celoţivotního učení a zlepšení podmínek ve výzkumu a vývoji. Cílem oblasti podpory je zvýšení kvality počátečního vzdělávání. Obecným cílem globálního grantu je zvýšení kvality počátečního vzdělávání v Olomouckém kraji. OP VK je spolufinancován z Evropského sociálního fondu a státního rozpočtu ČR. Limity finanční podpory na jeden grantový projekt: Minimální výše finanční podpory na jeden grantový projekt: 400 000 Kč Maximální výše finanční podpory na jeden grantový projekt: 25 000000 Kč 51
Doba trvání grantového projektu Maximální doba trvání grantového projektu je 36 měsíců od data účinnosti „Smlouvy o realizaci grantového projektu“. Realizace grantového projektu musí být ukončena nejpozději do: 30. 6. 2012. Termíny výzvy Datum vyhlášení výzvy: 16. 5. 2008 Datum zahájení příjmu ţádostí: 19. 5. 2008 Datum ukončení příjmu ţádostí: 14. 7. 2008 do 12:00 hod - rozhodující je čas doručení, nikoli čas odeslání ţádosti. Ţádosti doručené po tomto termínu budou automaticky vyřazeny. Formální podoba ţádosti a způsob jejího podání Ţádost GP se předkládá: a) 1 x ve formě webové ţádosti vyplněné v aplikaci Benefit7 (on-line vyplněná ţádost na www.eu-zadost.cz po finalizaci) b) 1 x v listinné podobě originál c) 1 x v elektronické podobě ve formátu *.pdf na nosiči chráněném proti přepisu (na CD-ROMu) Ţádost musí být podána předepsaným způsobem (bod 17 výzvy) v listinné verzi a v elektronické ţádosti na CD-ROMu v zalepené obálce. Musí se zcela shodovat s finální ţádostí podanou elektronicky v aplikaci BENEFIT7. Výše uvedené údaje byly vybrány z 1. Výzvy předkládání grantových projektů vyhlášené zprostředkujícím subjektem OP VK Olomouckým krajem (www.kr-olomoucky.cz/opvk).
10.2
Příprava a schválení projektu
Přípravě projektu předcházela podrobná analýza zájmu o studium na středních školách technického oboru, konkrétně oboru strojírenského, která potvrdila stále klesající trend zájmu ţáků končících základní vzdělání. Tato situace ne zcela odpovídá poţadavkům trhu, neboť poptávka po absolventech strojírenských oborů na trhu práce je stabilně vysoká. Ve spolupráci s regionálními strojírenskými firmami bylo provedeno šetření, na základě kterého byly definovány nedostatky absolventů strojírenských oborů při svém vstupu na trh práce po ukončení střední školy a to: 52
ţáci nedokáţí získané teoretické vědomosti z odborných předmětů vzájemně propojovat a komplexně aplikovat v praxi, znalost cizích jazyků je nízká zejména v oblasti odborné terminologie, je nedostatek kvalitních konstruktérů, kteří ovládají moderní ICT technologie v praxi. Na základě výše uvedených skutečností se škola rozhodla učinit změnu popsaného stavu a vyuţila příleţitost v podobě vytvoření projektu, kterým chce tyto nedostatky odstranit. V květnu roku 2008 vznikl přípravný tým, čítající šest řešitelů z řad učitelů, který se podílel na prvotním plánu zpracovaném do ţádosti grantového projektu. Ţádost byla finálně uloţena v informačním systému Benefit7 pod heslem systémem přiděleného „unikátního klíče“ dne 7. 7. 2008 a v řádném termínu pro podání ţádostí o grantový projekt odevzdána. Projekt byl schválen dne 17. 12. 2008.
10.3
Smlouvy projektu
Před samotným zahájením realizace projektu došlo ke změnám oproti ţádosti v projektu: posunutí času realizace projektu, zkrácení doby realizace tvorby výukových modulů (aktivita č. 4). Změna posunu v čase projektu neměla ţádný vliv na průběh realizace projektu, změna v čase aktivity ovlivnila sníţení celkového rozpočtu projektu, coţ nemělo rovněţ vliv na realizaci projektu, tyto změny byly jiţ zakomponovány do Smlouvy o realizaci grantového projektu v rámci globálního grantu CZ.1.07/1.1.04 –„Zvyšování kvality ve vzdělávání v Olomouckém kraji“ OP VK, konkrétně v článku II, odst. 2., článku III, odst. 2., uzavřené dne 27. 2. 2009. V rámci projektu byla uzavřena Smlouva o partnerství s Úřadem práce v Olomouci.
10.4
Doba trvání projektu
Zahájení realizace projektu: 1. 3. 2009 Plánované ukončení projektu: 28. 2. 2011
53
10.5
Obsah projektu
Projekt je zaměřen na dvě cílové skupiny: ţáci počátečního vzdělávání na středních odborných školách pracovníci škol a školských zařízení V rámci realizace projektu byly vytvořeny výukové pomůcky programu Digitální projektování ve strojírenství pro celkem sedm základních oblastí strojů: 1. Hydromotory a hydrogenerátory 2. Pístové stroje 3. Odstředivá čerpadla 4. Dopravníky a zdvihadla 5. Vodní turbíny 6. Převodovky 7. Kompresory a vývěvy Výukové materiály jsou zpracovány do následujících výukových bloků: 1) Technická angličtina Výukový materiál předmětu technická angličtina slouţí pro zdokonalení ţáků v odborné anglické terminologii pouţívané ve strojírenství. Jednotlivé texty jsou zaměřeny na 7 vybraných základních oblastí, které jsou řešeny v rámci projektu, a navazují tak na další výukové bloky. Studijní text je koncipován formou zjednodušených odborných textů, kde je kladen důraz na správné pojmenování konkrétních výrazů pouţívaných ve strojírenství v anglickém jazyce. 2) CAD (počítačová podpora konstruování) Výukový materiál pro CAD je koncipován jako návod pro řešení vybraných konstrukčních celků strojů z výše uvedených témat. Tento materiál slouţí ţákům pro praktický nácvik konstrukční práce a výstupem práce ţáka je zpracovaná technická dokumentace (3D modely, sestavy, výkresy, výpočty, analýzy atd.), která je pro ţáky výchozím podkladem ke zpracování ročníkové práce. 54
3) CAM (přímé řízení výroby počítačem) Výukový materiál pro CAM navazuje na blok CAD a ţáci jsou v něm seznámeni s tvorbou postupu obrábění pro jednotlivé části řešeného stroje. V materiálu jsou pro ţáky sestaveny praktické příklady řešení různých typů technologií obrábění a ty jsou pak ţáky aplikovány při řešení ročníkové práce. 4) Projektové techniky psaní Byl vytvořen nový nepovinný předmět pro 4. ročník. Výukový text tohoto předmětu slouţí pro zvládnutí napsání ročníkové práce ţáků středních odborných škol. V textu najdou ţáci základní pravidla pro tvorbu textové části ročníkového projektu. V rámci realizace projektu je prováděna v naší škole pilotní výuka, ve které jsou ověřovány vytvářené výukové materiály, v nichţ na základě zpětné vazby z výuky dochází k následným úpravám a doplněním. Tím, ţe jsou ţáci přímo zapojeni do pilotní výuky, není problém s účastí cílové skupiny. Ţáci jsou v rámci výuky seznámeni s e-learningovým portálem, obdrţí přihlašovací hesla a propagační předměty pouţitelné ve výuce, získají informce o záměru projektu a jeho spolufinancování ze strukturálních fondů EU, zúčastní se evaluačních aktivit (formou dotazníků). Tabulka 3: Plánovaný počet žáků v pilotním ověřování v rámci projektu: název modulu
počet ţáků počet ţáků časová dotace 4. ročník
3. ročník
hod/týdně
CAD
44
3
CAM
44
2
Projektové techniky psaní
66
1
Technická angličtina
66
66
1
Pramen: Autor V průběhu realizace projektu bylo uskutečněno školení v metodice výuky e-learningu s praktickými ukázkami pro učitele – tvůrce výukových materiálů a pro členy týmu. Po vytvoření distančních výukových pomůcek byli proškoleni před zahájením pilotní výuky ţáků všichni učitelé, kteří zabezpečují pilotní výuku v průběhu realizace projektu. 55
Po realizaci pilotní výuky bude škola v rámci zajištění přenositelnosti výsledků projektu pořádat semináře pro pracovníky ostatních škol a školských zařízení prostřednictvím proškolených členů projektového týmu. Vytvořené výukové materiály jsou zdarma k dispozici pro zájemce na e-portále školy: http://e-learning.spssol.cz/inf-portal/Login.aspx
10.6
Cíle projektu
Hlavním cílem projektu je poskytnutí metodické podpory a vzdělání zaměřené na moderní poznatky v oblasti digitálního prototypování pro cílové skupiny – ţáky v počátečním vzdělávání na středních odborných školách a pracovníky škol a školských zařízení. Plán realizace hlavního cíle v následujících krocích: vytvořit nový studijní program Digitální projektování ve strojírenství, který propojí výuku čtyř nových modulů CAD, CAM, Technické angličtiny a Projektové techniky psaní, vytvořit výukové materiály s důrazem na mezipředmětové vztahy (učební texty, metodiky), vytvořit e-learningový výukový portál, který bude slouţit pro podporu prezenční a distanční výuky, ověřit tyto pomůcky při výuce vybraných skupin ţáků na pilotní škole, vyuţít získané zkušenosti pro tvorbu a ověření nové podoby praktické maturitní zkoušky, seznámit učitele středních průmyslových škol s výsledky projektu s moţností aplikovat nové metodiky i v jiných odborných školách, výsledky a výstupy umístit na veřejném internetovém portálu.
56
Specifickým cílem projektu je: zvýšit uplatnitelnost absolventů SPŠ strojnických na trhu práce, propojit znalosti ţáků z odborných předmětů a zároveň uplatnit moderní vyučovací metody zaměřené na kooperativní způsoby vyučování, posílit mezipředmětové vazby.
10.7
Organizační struktura týmu
Vedoucí projektu (ředitelka školy)
Manaţerka projektu
Vedoucí odborných řešitelů (zástupce ředitelky školy)
Metodici tvorby modulů (učitelé)
Metodici pilotního ověřování (učitelé)
E-learningový specialista (správce ICT ve škole)
Ekonom projektu (rozpočtář)
Administrativní pracovník (vedoucí TÚ) pracovník
Organizátor soutěţí (externí) ppprapracov ník)
Obrázek 13: Schéma organizační struktury projektového týmu – v závorce uvedena profese ve škole, případně externí pracovník (pramen:autor) Pro realizaci projektu byla vytvořena tzv. maticová organizační struktura projektu, podle které lze určit vztah dvojí podřízenosti, kaţdý člen týmu podléhá při plnění úkolů vedoucí projektu a manaţerce projektu, metodici navíc vedoucímu odborných řešitelů. Projektový tým vznikl z velké části z řady pedagogického personálu školy v odbornostech - metodik tvorby modulu předmětu CAD, CAM, Technická angličtina a Projektové techniky psaní, metodik 57
pilotního ověřování modulu ve výuce ve výše uvedených předmětech, nepedagogičtí pracovníci školy zabezpečují chod realizace projektu na pozici ekonom, administrativní pracovník a specialista E-portálu. Ředitelka školy v pozici vedoucí projektu odpovídá za celkové dosaţení cílů projektu, řídí realizaci projektu, garantuje odbornou úroveň projektu, vede porady, udrţuje kontakt s partnery
projektu,
spolupracujícími
organizacemi,
institucemi,
vede
jednání
s poskytovatelem dotace, podílí se na Public Relations projektu. Přímo odpovídá za úspěšný průběh projektu. Manaţerka projektu je profesionálním pracovníkem v oblasti řízení projektů a do její kompetence spadá kontrola plnění cílů projektu, čerpání rozpočtu projektu, způsobilost výdajů projektu, kontrola plnění monitorovacích indikátorů, zpracovávání monitorovacích zpráv, zajišťování propagace projektu a aktualizace informačního webu projektu. Do týmu byl přijat na pozici organizátor soutěţí, školení, exkurzí pracovník, který uplatnil zkušenosti v oblasti publicity projektu v jiných projektech.
10.8
Harmonogram projektu
Plnění jednotlivých aktivit projektu je zaznamenáno do jednoduchého časového přehledu, který je v teoretické části popsán pod pojmem Ganttův diagram. Tabulka 4: Harmonogram projektu „ Digitální projektování ve strojírenství“ název aktivity/2009
I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII
A1 – Zahájení projektu A2- Zabezpečení technického a odborného zázemí pro realizaci projektu A3 – Tvorba, správa, úprava a pronájem e-learningového portálu A4- Tvorba výukových modulů A5- Pilotní ověřování nových vzdělávacích modulů A6- Publicita projektu a motivační aktivity (soutěţe, workshopy, exkurze, semináře, konference) A7-Řízení a administrace projektu
58
název aktivity/2010
I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII
A1 – Zahájení projektu A2- Zabezpečení technického a odborného zázemí pro realizaci projektu A3 – Tvorba, správa, úprava a pronájem e-learningového portálu A4- Tvorba výukových modulů A5- Pilotní ověřování nových vzdělávacích modulů A6- Publicita projektu a motivační aktivity (soutěţe, workshopy, exkurze, semináře, konference) A7-Řízení a administrace projektu
název aktivity/2011
I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII
A1 – Zahájení projektu A2- Zabezpečení technického a odborného zázemí pro realizaci projektu A3 – Tvorba, správa, úprava a pronájem e-learningového portálu A4- Tvorba výukových modulů A5- Pilotní ověřování nových vzdělávacích modulů A6- Publicita projektu a motivační aktivity (soutěţe, workshopy, exkurze, semináře, konference) A7-Řízení a administrace projektu
(pramen: autor) Kaţdému pracovníkovi projektového týmu jsou v rámci pracovních náplní přiděleny kódy jednotlivých aktivit, v nichţ jsou přímo zapojeni, proto je velmi jednoduché vysledovat, který pracovník má v daném období přidělenou činnost vykonávat.
59
V případě, ţe dojde během realizace projektu ke změně oproti původně naplánovanému harmonogramu, je třeba tuto změnu identifikovat. Jde-li o nepodstatnou změnu, to znamená, ţe tato změna nemá vliv na dosaţení cílů a neovlivní monitorovací indikátory projektu, je příjemce dotace zavázán o této změně informovat poskytovatele dotace v nejbliţší monitorovací zprávě (Příručka pro příjemce finanční podpory z OP VK, kapitola 5.5.1, s.64) . Pokud by nastal případ změny, který by ovlivnil dobu realizace projektu, potom se jedná o podstatnou změnu, kterou je příjemce dotace povinen oznámit poskytovateli dotace, poţádat jej o souhlas s provedením změny a to minimálně 20 pracovních dní před uskutečněním změny (článek VII, odst. 4 Smlouvy o realizaci grantového projektu). Tabulka 5: Rozdělení aktivit dle pozice v projektu: název pozice/kód aktivity
A1 A2 A3
A4 A5
A6 A7
vedoucí projektu manaţerka projektu vedoucí odborných řešitelů E-learningový specialista metodik tvorby modulů metodik piloního ověřování ekonom projektu administrativní pracovník projektu organizátor soutěţí (pramen: autor) V průběhu realizace projektu došlo v měsíci září 2009 ke změně: Realizační tým byl posílen o dalšího metodika modulu CAM z důvodu časového zaneprázdnění dosavadního metodika modulu CAM. Metodici si mezi sebe práci rozdělili a dle poměru byly také rozděleny jejich pracovní hodiny. Toto posílení neovlivnilo rozpočet projektu a bylo systémovým opatřením pro dodrţení harmonogramu přípravy testů v modulu CAM. 60
Jedná se o nepodstatnou změnu, která byla oznámena poskytovateli dotace ve třetí monitorovací zprávě.
Rozpočet projektu a řízení změn
10.9
Výše finanční podpory projektu schválená zastupitelstvem Olomouckého kraje usnesením č. UZ/2/24/2008 představuje částku 6 601 532,-- Kč, z toho podíl příspěvku z ESF na celkových způsobilých výdajích představuje 85% a zbylých 15 % celkových způsobilých výdajů je hrazeno z prostředků státního rozpočtu ČR. Struktura rozpočtu projektu: Rozpočet projektu je sloţen z jednotlivých kapitol podle druhu nákladu/výdaje. Tento druh nákladu/výdaje je dále podrobně rozepsán do jednotlivých poloţek s uvedením měrné jednotky, počtem měrných jednotek, jednotkovou cenou a celkovou cenou nákladu/výdaje. Celková
cena
nákladů/výdajů
odpovídá
ve
schváleném
rozpočtu
způsobilým
nákladům/výdajům celkem. Průběh čerpání finančních prostředků u jednotlivých poloţek rozpočtu se sleduje v procentech z celkových způsobilých nákladů/výdajů sníţených o příjmy. Tabulka 6: Zjednodušená tabulka rozpočtu v Kč: kód
název nákladu/výdaje
náklady/výdaje
% z celkových způsobilých
celkem
výdajů
kapitoly 01
osobní náklady
4 143 340,00
62,76 %
02
cestovní náhrady
69 620,00
1,06 %
03
zařízení
1 377 901,00
20,87 %
04
místní kancelář
142 800,00
2,16 %
05
nákup sluţeb
564 655,00
8,55 %
06
stavební úpravy
39 984,00
0,61 %
07
přímá podpora (tuzemské
21 582,00
0,33 %
08
sluţební cesty) náklady vyplývající přímo ze
241 650,00
3,66 %
6 601 532,00
100 %
smlouvy
61
70,00% 60,00% 50,00% 40,00% plán skutečné čerpání
30,00% 20,00% 10,00% 0,00% osobní zařízení služby ostatní náklady náklady
Obrázek 14: Skutečné procentuální čerpání výdajů projektu oproti schválenému rozpočtu Pramen: dokumentace k závěrečné konferenci projektu ze dne 28 . 1. 2011 Výše uvedený graf znázorňuje skutečné procentuální čerpání způsobilých výdajů oproti schválenému rozpočtu. Osobní náklady v rámci kapitoly 01 byly vyčerpány plně do plánovaných 62,76 % z celkových způsobilých výdajů, v kapitole zařízení 03 došlo k úspoře finančních prostředků o 0,88 % z celkových způsobilých výdajů, z toho 0,61 % z celkových způsobilých výdajů bylo převedeno do kapitoly sluţeb 05 a zbývajících 0,27 % z celkových způsobilých výdajů bylo převedeno v rámci ostatních kapitol. Veškeré provedené změny akceptovaly pravidla pro tvorbu nepodstatných změn projektu, uvedené převody nikde nepřekročily 15% výši převodu finančních prostředků mezi kapitolami a to ani v kumulativním měřítku. Změny rozpočtu byly provedeny na základě podrobné analýzy potřeb rozloţení finančních prostředků projektu do doby jeho ukončení, kterou provedl manaţer a ekonom projektu na začátku monitorovaného období ve vazbě na plánované aktivity s ohledem na dosavadní vývoj cash flow. V průběhu realizace projektu se vyskytla z pohledu finančního řízení projektu dvě slabá místa, která si svým charakterem vyţádala potřebu řešení s tím, ţe se přímo dotkla finančního řízení čerpání finančních prostředků rozpočtu školy. Rozpočet školy je tvořen z více zdrojů, z nichţ nejvýznamnější poloţkou jsou prostředky na krytí mzdových nákladů, které představují cca 80% celkové výše nákladů rozpočtu, ostatní prostředky tvoří příspěvek od zřizovatele na krytí nákladů spojených s provozem, dále prostředky fondů, peněţní dary a prostředky získané vlastní činností školy. 62
Všechny tyto prostředky jsou účelově vázané směrem k jednotlivým činnostem školy a v účetnictví školy jsou jednotlivé účetní případy vedeny zvlášť pod účelovými znaky dle typu finančního zdroje. Průběh financování konkrétního projektu: Dne 1. 3. 2009 byla poskytnuta zálohová platba na účet projektu ve výši 25% z celkových způsobilých výdajů projektu. Další finanční prostředky byly poskytovány na základě předloţených ţádostí o platbu. Ţádost byla předkládána v pravidelných intervalech poskytovateli dotace v měsíci následujícím po uplynutí nejméně 3 měsíců realizace projektu (tzv. monitorovací období). Poskytovatel ve lhůtě nejméně jednoho měsíce od podání ţádosti o platbu provedl kontrolu všech předloţených dokladů prokazujících uskutečněné výdaje za monitorovací období a po jejím schválení do 10 dnů poskytl dotaci ve výši uvedené v kaţdé předloţené ţádosti. Tabulka 7: Tok dotací projektu ţádost monitorovací
datum podání datum poskytnutí schopnost krytí výdajů
období (měsíce)
ţádosti
dotace na účet pr. fin. prostředky projektu
1
3, 4, 5/2009
30. 6. 2009
období plně kryto finančními prostředky projektu
2
6, 7, 8/2009
30. 9. 2009
26. 8. 2009 825 935,78 23. 11. 2009 500 224,66
3
9, 10, 11/2009
13. 12. 2009
8. 2. 2010 1 587 619,07
půjčka do 8. 2. 2010
kryto finančními pros. do 10. 11. 2011
(vráceno na účet školy 9. 2. 2010)
4
12/2009, 1, 2/2010 23. 3. 2010
11. 5. 2010 736 827,57
5
3, 4, 5/2010
24. 6. 2010
6. 10. 2010 640 388,72
6
6, 7, 8/2010
23. 9. 2010
období plně kryto finančními prostředky projektu
7
9, 10, 11/2010
21. 12. 2010
období plně kryto finančními prostředky projektu
8
12/2010, 1, 2/2011 3/2010
období plně kryto finančními prostředky projektu období plně kryto finančními prostředky projektu
úvěr v bance od 1/2011
V průběhu realizace projektu se vyskytla dvě období, ve kterých došlo k nedostatku finančních prostředků na krytí výdajů projektu (ţlutá pole pátého sloupce tabulky). 63
První období vzniklo v termínu třetí monitorovací zprávy a bylo nutné překlenout toto období půjčkou volných finančních prostředků školy převodem z běţného účtu školy na běţný účet projektu. Tyto prostředky byly do projektu zapůjčeny na základě ţádosti projektového manaţera směrované k vedení školy a následně vráceny v okamţiku platby dle schválené ţádosti o platbu za třetí monitorovací období zpětnou transakcí. Toto finanční řešení ovlivnilo v překlenovacím období hospodaření školy v rámci provozu maximálním šetřením nákupů materiálu a sluţeb a znamenalo v tomto období určité riziko pro případ nenadálé provozní havárie z hlediska mnoţství finančních prostředků na úhradu výdajů spojených s odstraněním případné havárie. Vzhledem k opatření, která byla zaměřena na kaţdodenní kontrolu údrţby ze strany vedoucích zaměstnanců, k ţádné závaţné provozní havarijní situaci nedošlo. Druhé období v termínu osmé monitorovací zprávy představuje tak zvané 10% zádrţné z celkové hodnoty způsobilých výdajů projektu, které bude poskytovatelem dotace uhrazeno po schválení závěrečné zprávy včetně zprávy auditora nejdříve v měsíci červnu tohoto roku. Řešení chybějících finančních prostředků na výdaje projektu ve výši zádrţného hledal projektový management ve třech rovinách: vyuţít volné finanční prostředky školy, poţádat zřizovatele o zvýšení zálohy na provoz ve výši zádrţného, poţádat o úvěr v bance ve výši zádrţného se souhlasem zřizovatele. V současné době disponuje naše škola volnými finančními prostředky v rezervních fondech, které byly tvořeny dary sponzorů školy a zlepšeným hospodářským výsledkem minulých let. Tyto prostředky ale škola plánuje vyuţít v tomto roce k posílení investičního fondu a následně těchto finančních prostředků pouţít k naplánované investiční akci – opravě přístupu do budovy školy. Z tohoto důvodu jsme poţádali zřizovatele školy o navýšení zálohy na provoz ve výši zádrţného s odůvodněním výše uvedené situace. V této věci nebylo zřizovatelem vyhověno. Zřizovatel doporučil tuto situaci vyřešit ţádostí o úvěr v bance, ve které škola vede všechny běţné účty. Toto řešení se následně dotklo tvorby provozního rozpočtu na rok 2011, do kterého bylo třeba zahrnout náklady spojené s vyřízením, čerpáním a vedením úvěru. Jedná se totiţ o náklady provozní, nikoliv projektové. O předběţně vykalkulovanou částku bankovních nákladů jsme byli nuceni poníţit částku v rozpočtu provozu školy u jiné nákladové poloţky - ostatní osobní náklady příspěvku na obědy zaměstnancům ze strany zaměstnavatele. 64
v podobě sníţení
Výše popsaná situace představuje slabé místo projektu, které si vyţádalo řešení v úzké spolupráci projektového managementu s managementem školy a následně se zřizovatelem školy. Byla učiněna taková opatření, která neohrozila průběh realizace projektu v závěrečné fázi projektu. Bylo třeba zajistit finanční zdroj pro provedení výdajů projektu, na jejichţ základě bude provedena závěrečná a poslední dotace projektu, ze které bude následně splacena výše úvěru projektu.
10.10
Monitorování a kontrola projektu
V současné době se projekt nachází ve fázi ukončení projektu a započíná běţet lhůta pro pětiletou udrţitelnost projektu. Během realizace projektu probíhalo průběţné monitorování a vyhodnocování formou:
porad tvůrců modulů (pravidelné pracovní porady, kontrolní dny),
porad ověřitelů modulů (pravidelné pracovní porady, kontrolní dny),
porad celého projektového týmu (pravidelné měsíční),
porad vedení projektu (pravidelné měsíční),
porad ekonomického úseku projektu (pravidelné měsíční),
řadou jednání s jednotlivými dodavateli (dle potřeb).
V průběhu projektu bylo podáno celkem 7 monitorovacích zpráv včetně ţádostí o platbu poskytovateli dotace. V současné době v závěrečné fázi ukončení probíhá audit projektu, jehoţ výsledky budou známy koncem měsíce března a spolu se závěrečnou v pořadí osmou monitorovací zprávou o grantovém projektu zaslány poskytovateli dotace.
65
10.11
Porovnání výsledků projektu s plánem projektu Tabulka 8: Statistické údaje k 28. 2. 2011
název indikátoru
měrná jednotka
počet nově vytvořených/inovovaných produktů
počet
4
4
počet vytvořených/inovovaných produktů s komponentou ICT (CAM, CAD)
počet
2
2
počet osob poskytujících sluţby – celkem
počet osob
8
9
počet podpořených osob – pracovníků v dalším vzdělávání
počet osob
37
37
počet podpořených osob v počátečním vzdělávání
počet osob
286
297
plánovaná hodnota
dosaţená hodnota
Pramen: dokumentace k závěrečné konferenci projektu ze dne 28 . 1. 2011 Z výše uvedené statistiky vyplývá splnění všech monitorovacích indikátorů. Případ počtu osob poskytujících sluţby byl popsán v závěru kapitoly 10.8 - Harmonogram projektu, a jde v něm o rozdělení pracovní aktivity tvůrce modulu CAM mezi dvě osoby. Tímto opatřením bylo vyřešeno plnění časového plánu jednotlivých na sebe navazujících aktivit mezi tvůrci modulů a ověřovateli modulů, a zároveň zůstala nedotčena plánovaná výše mzdových nákladů na odborné zaměstnance projektu. Co se týká počtu podpořených osob v dalším vzdělávání, jedná se o 10 pedagogických pracovníků naší školy a 27 pedagogických pracovníků středních odborných škol Olomouckého kraje, kteří se zúčastnili semináře k nově vytvořeným výukovým materiálům v předmětech CAD, CAM, Technická angličtina a Projektové techniky psaní a elearningovému portálu. Tímto krokem byla započata přenositelnost výsledků projektu do ostatních odborných škol, které mohou nově vytvořené produkty vyuţít v rámci svých potřeb ve výuce na svých školách. V počtu podpořených osob se nachází ţáci 4. ročníků školního roku 2009/2010, z nichţ 44 prošlo pilotním ověřením všech 4 nově vytvořených modulů, 22 ţáků prošlo pilotním ověřením modulů Technická angličtina a Projektové techniky psaní, dále se pilotního ověřování ve výše uvedeném školním roce zúčastnilo 66 ţáků třetích ročníků v modulu Technická angličtina. Tito ţáci se zúčastnili také všech pořádaných exkurzí tématicky zaměřených na digitální projektování v praxi v rámci plánovaných aktivit projektu ve strojírenských podnicích – Vítkovické strojírny Ostrava, Advanced Plastics s.r.o. Vrbno pod Pradědem a Ondřejovická strojírna spol. s r.o. Zlaté Hory – Ondřejovice. Exkurzí se navíc 66
zúčastnilo 11 vybraných ţáků z niţších ročníků, coţ představuje navýšení počtu podpořených osob v počátečním vzdělávání o 3,85 % oproti plánu. V rámci plnění pilotního ověřování modulů CAD a CAM se v roce 2010 zúčastnili vybraní ţáci školy dvou významných odborných soutěţí: celostátní soutěţe v počítačovém modelování v CAD programech (4 ţáci) – pořadatelem byla SOŠP a SOUS Hranice, mezinárodní soutěţe v NC programování (5 ţáků) – pořadatelem byla Střední škola elektrotechniky a strojírenství v Praze. V této soutěţi se prosadil v kategorii „Strojní programování“ jeden ţák naší školy obsazením druhého místa.
10.12
Posouzení úspěšnosti a udrţitelnosti projektu
Na základě výše uvedených statistických údajů uvedených v tabulce č. 8 na straně 66 konstatuji, ţe hledisko naplnění cílů projektu bylo ve všech monitorovacích indikátorech splněno: byl vytvořen nový vzdělávací program Digitální projektování ve strojírenství, který je umístěn bezplatně pro širokou veřejnost na e-portále školy: http://e-learning.spssol.cz/inf-portal/Login.aspx, čas realizace projektu byl splněn: 24 měsíců v čase od 1. 3. 2009 do 28. 2. 2011, náklady na projekt byly dodrţeny: vyčerpáno celkem cca 97,5 % nákladů celkového schváleného rozpočtu (výsledek uvádím z účetnictví projektu ke dni zpracování této práce a není ověřen auditem). Realizací projektu byly splněny cíle projektu v poţadovaném čase i nákladech, z tohoto pohledu povaţuji projekt za úspěšný. Z hlediska přidané
hodnoty nově
vytvořeného
vzdělávacího
programu Digitální
projektování ve strojírenství v oblasti vzdělávacích aktivit vidím přínos ve zvýšení technické úrovně výuky odborných předmětů. Ţáci jsou schopni zpracovávat sloţitější a komplexnější projekty ve formě virtuálního prototypování strojů či zařízení v sestavách čítajících aţ tisíc dílů oproti dřívějším sestavám v počtu padesáti dílů. Kaţdý díl sestavy dokáţí pojmenovat odbornou terminologií v anglickém jazyce. Tím se zvyšuje jejich schopnost uplatnit se v oboru i na zahraničním trhu práce. Výsledky své práce kaţdý ţák zpracuje do šablony maturitní práce v úpravě textu podle normy ČSN 01 6910 a obhajuje ji s vyuţitím elektronické prezentace. 67
Vznikl produkt, jehoţ obsah bude dalším ověřováním v rámci výuky doplňován a rozšiřován po dobu minimálně pěti let. Záměrem dalšího vývoje vytvořeného produktu je potřeba přenést počítačové konstruování, modelování a obrábění do výroby na CNC strojích. Z tohoto důvodu škola plánuje vytvoření centra pro praktické vyučování ve strojírenství v úzké spolupráci s firmami olomouckého regionu, které bude zaměřeno na potřeby trhu v tomto oboru. Realizace výše popsaného projektu byla z pohledu mojí pracovní pozice ve funkci rozpočtářky školy velkou zkušeností, co se týká vyhodnocení přínosu z hlediska zdrojů do rozpočtu školy z pohledu pořízení majetku za dobu realizace projektu: Tabulka 9: pořízení majetku z hlediska přínosu ze zdrojů realizovaného projektu finanční zdroje
finanční zdroje přínos ze zdrojů
projektu v tis. Kč školy v tis. Kč dlouhodobý drobný nehmotný majetek dlouhodobý drobný hmotný majetek nábytek do třídy projektu ICT 1
projektu v %
275
98
73 %
1012
420
71 %
92
520
15 %
Na výdaje spojené s kompletní rekonstrukcí učebny ICT 1 pro pilotáţ ověřování výukových modulů bylo přispěno z výdajů projektu celkem 13,3 % k celkovým výdajům stavební akce. Z výše uvedených procentuálních hodnot vyplývá jednoznačný přínos pro zlepšení úrovně vnitřního prostředí školy po stránce vybavení školy. V tom spatřuji přidanou hodnotu projektu. Do moderního prostředí třídy s novým vybavením speciálního nábytku do počítačové učebny byly ţákům nakoupeny tyto pomůcky: PC s příslušenstvím, laserová tiskárna, digitální fotoaparát, tiskárna, skener, kopírovací stroj, velkoformátová tiskárna – plotter, promítací elektrické plátno, vázací stroj, tabule, flipchart, dataprojektor, polohovací zařízení – Space Navigator. Na novou učebnu navazuje další PC učebna, která byla rovněţ zrekonstruována a vybavena novou PC technikou. Vznikl tak nový funkční prostor ve škole, v němţ ţáci mohou trávit kromě výuky také svůj volný čas v přítomnosti pedagogického dozoru. Z pohledu udrţitelnosti projektu po dobu 5 let má škola všechny předpoklady tuto lhůtu dodrţet. Byl vytvořen modulový vzdělávací program, který byl implementován do ŠVP, byl vytvořen tým učitelů jednotlivých modulů, vznikla nová ICT učebna s moderním vybavením učebních pomůcek, vzdělávací program je volně přístupný na webových stránkách školy.
68
10.13
Poučení z realizace projektu
Z pohledu mojí funkce ekonoma projektu hodnotím realizaci projektu dle metody kladení otázek takto: Co se při realizaci projektu dařilo?
plnění závazků projektu,
komunikace s dodavateli,
komunikace s poskytovatelem dotace,
komunikace a spolupráce s bankou,
sledování nákladů projektu,
řešení změn v oblasti rozpočtu projektu.
Co se při jeho realizaci nedařilo?
kompletace účetních dokladů.
Co bychom příště měli dělat jinak?
věnovat větší pozornost výdajům na konci monitorovacího období,
počítat s rezervou finančních prostředků z hlavní činnosti školy k překlenutí nesouladu mezi příjmy a výdaji projektu.
Co nebylo vzato v úvahu, co bylo přehlédnuto?
zastupitelnost ekonoma projektu pro případ dlouhodobé nepřítomnosti.
Situace, které se staly v průběhu realizace projektu příčinou konfliktů či změn, je třeba pojmenovat a vzít si z nich ponaučení pro další případné působení v jiných projektech. Z účetního hlediska je důleţité mít správné informace k dokladům projektu, které tvoří podklady pro zpracování účetnictví projektu. V opačném případě dochází k mylnému zaúčtování dokladu do hlavní činnosti školy místo do účetnictví projektu. Tato chyba je následně předmětem vysvětlování omylu kontrolnímu orgánu, který rozhoduje o schválení dotace na projekt na základě předloţené ţádosti. Často z těchto důvodů dochází k opoţdění platby dotace, čímţ následně vzniká riziko moţnosti neplnění závazků projektu ve splatnosti. Návrh řešení: pravidelná komunikace mezi manaţerem projektu a ekonomem projektu prostřednictvím e-mailové pošty ke kaţdému výdaji projektu, který je předem schvalován manaţerem projektu. V průběhu realizace projektu dochází na konci kaţdého sledovaného monitorovacího období k případům, kdy splatnosti faktur přechází do následného monitorovacího období. Je potřeba zváţit kaţdý jednotlivý případ platby závazku s ohledem na moţnost ovlivnění výše 69
dotace na další monitorovací období. Tímto krokem lze ovlivnit výši zdroje pro krytí výdajů projektu v průběhu realizace projektu. Návrh řešení: osobní komunikace ekonoma projektu s manaţerem projektu ve věci odsouhlasení plateb závazků k poslednímu dni monitorovacího období. Ze zkušenosti realizace konkrétního projektu vycházím ze situace, kdy bylo třeba poskytnout na určitý čas finanční prostředky zdrojů školy do zdrojů projektu na krytí výdajů projektu. Tyto finanční prostředky byly po přijetí dotace do projektu opět vráceny do finančních zdrojů školy. Riziko můţe nastat na konci účetního roku, kdy z důvodu půjčky finančních prostředků do projektu schází finanční prostředky na krytí výdajů spojených s provozní činností školy. Návrh řešení: plánovat výdaje projektu vţdy s ohledem na principy hospodaření příspěvkové organizace. V rámci realizace projektu nebyla vzata v úvahu moţnost rizika vzniku dlouhodobé nepřítomnosti ekonoma projektu (například z důvodu nemoci). Hledisko zastupitelnosti nebylo předvídáno ani v rizicích ţádosti grantového projektu. Činnost ekonoma školy spočívá v samostatné práci vedení účetní agendy projektu implementované do účetnictví školy. V případě jeho absence vzniká riziko ztráty přehledu o ekonomice projektu včetně zastavení všech účetních operací spojených s projektem. Návrh řešení: přijetí pracovníka na pozici ekonoma projektu do pracovního poměru, kterého v případě jeho nepřítomnosti zastoupí ekonomický pracovník školy. Při sestavování plánu je třeba počítat s moţností vzniku moţných rizik u všech pozic pracovníků projektového týmu. Mohlo by se zdát, ţe ukončením projektu, zúčtováním finančních prostředků projektu, napsáním závěrečné zprávy projektu, zarchivováním dokumentace projektu, rozpuštěním projektového týmu, práce na projektu definitivně končí. V našem případě ne. Jsme smlouvou o realizaci projektu zavázáni na aktivitách v rámci udrţitelnosti projektu pokračovat po dobu pěti let, tím školu prezentovat na veřejnosti, vylepšovat její jméno ve veřejnosti a vzbuzovat zájem potencionálních zákazníků. V neposlední řadě pokračováním v aktivitách je třeba zabránit riziku případného vracení celé dotace nebo její části. To by znamenalo ekonomickou likvidaci školy. Proto je na místě poloţení závěrečné otázky: Co musíme udělat po ukončení projektu?
vytvořit tým pro monitorování udrţitelnosti projektu, vytvořit databázi absolventů školy pro vytvoření statistiky sledování jejich uplatnitelnosti na trhu práce (počet zaměstnaných v oboru, počet podnikajících v oboru, počet studentů vysokých škol se zaměřením na strojírenství), vytvořit tým pro inovaci produktu, vytvořit místo pro archivaci dokumentace projektu (archivace do roku 2025), vytvořit místo pro skladování vyřazených učebních pomůcek projektu. 70
11. ZÁVĚR Cílem bakalářské práce „Řízení projektů ve škole“ bylo analyzovat proces řízení projektů z pohledu vybraných manaţerských funkcí v prostředí školy na konkrétním příkladě realizovaného projektu, tohoto cíle bylo dosaţeno. Téma bakalářské práce jsem si vybrala s ohledem na moji pracovní profesi rozpočtáře a ekonoma školy s tím, ţe jako členka projektového týmu v roli ekonoma projektu jsem se mohla podrobně věnovat výzkumu průběhu realizace projektu v systému řízení školy z pohledu vybraných manaţerských funkcí a z výsledků analýzy vyvodit poučení pro moji další práci v ekonomické oblasti. Výzkum jsem zaměřila na podrobnou analýzu projektové dokumentace konkrétního projektu v porovnání s metodikou vydanou řídícím orgánem k projektům spolufinancovaných z ESF a na rozbor ostatní dokumentace dokladující průběh realizace projektu. Ze zjištěných faktických údajů jsem provedla porovnání výsledků dosaţených hodnot s hodnotami plánovanými. Na základě konkrétních zjištění jsem označila realizaci konkrétního projektu za úspěšnou z pohledu splnění hlavních cílů projektu v určeném čase s nepřekročením výše nákladů na realizaci projektu. Objevená slabá místa v průběhu realizace projektu jsem se snaţila ve své práci podrobně popsat včetně způsobu řešení daných konkrétních situací. Tímto jsem získala cenné praktické zkušenosti, kterých vyuţiji ve prospěch zdárného průběhu realizace jiných projektů ve škole, případně je mohu uplatnit v kterékoliv jiné organizaci realizující projekt spolufinancovaný z prostředků evropských strukturálních fondů.
71
12. SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY BĚLOHLÁVEK, F. Organizační chování. 1.vydání. Olomouc : Rubico, s.r.o., 1996. 343 s. ISBN 80-85839-09-1. BULISOVÁ, J., A KOL. Ottova všeobecná encyklopedie ve dvou svazcích M-Ž.1.vydání. Praha : OTTOVO NAKLADATELSTVÍ, s.r.o., 2003. 752 s. ISBN 80-7181-947-6. HALÁMEK, P. Projektový cyklus v EU. 1.vydání. Brno : Masarykova univerzita, 2004. 73 s. ISBN 80-210-3552-8. POSTER, K., APLLEGARTH, M. Projektový management. 1.vydání. Praha : Portál, s.r.o., 2006. 111 s. ISBN 80-7367-141-7. ROSENAU, M. D. Řízení projektů. 3.vydání. Brno : Computer Press, a.s., 2007. 344 s. ISBN 978-80-251-1506-0. ŘEHÁKOVÁ, L. Řízení projektů : studijní text pro kombinované studium ICV FF UP. Olomouc : Univerzita Palackého v Olomouci, 2009. 94 s. SVOZILOVÁ, A. Projektový management. 1.vydání. Praha : Grada Publishing, a.s., 2006. 356 s. ISBN 80-247-1501-5. TAYLOR, J. Začínáme řídit projekty. 1. vydání. Brno : Computer Press, a.s., 2007. 232 s. ISBN 978-80-251-1759-0. VÁGNER, I. Management z pohledu všeobecného a celostního. 3.vydání. Brno : Masarykova univerzita, 2004. 607 s. ISBN 80-210-3536-6. INTERNETOVÉ ZDROJE: ALFARE, L., LENO,P., Metodika projektu INNOREF [online] Dostupné z http://www.regionhranicko.cz/dokumenty/publikace/Metodika-INNOREF(6).pdf [cit. 20. 3. 2011] GEORGIEV, I. Co je “Projekt”? [online] Dostupné z http://web.telecom.cz/mgr.ivo.georgiev/In_projekt.htm [cit. 20. 3. 2011] NEJEZCHLEBOVÁ, Š. Projektový management v praxi soukromé vzdělávací organizace. [cit. 20. 3. 2011] Dostupný z http://is.muni.cz/th/100447/esf_b/ Prioritní osa. Dostupné z WWW http://www.strukturalni-fondy.cz/Glosar/P/Prioritni-osa [cit. 20. 3. 2011] Projekt. Dostupný z WWW http://etext.czu.cz/php/skripta/kapitola.php?titul_key=77&idkapitola=4 [cit. 20. 3. 2011] 72
Projektový management. Dostupný z WWW http://etext.czu.cz/php/skripta/kapitola.php?titul_key=77&idkapitola=3 [cit. 20. 3. 2011] Propagační leták. Evropský sociální fond v ČR v dalším programovacím období 2007-2013. Praha : Ministerstvo práce a sociálních věcí, 2006 Propagační leták. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost. MŠMT PROJEKTOVÁ DOKUMENTACE: Příručka pro příjemce finanční podpory z Operačního programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost. 3. verze. Vydal : Řídící orgán OPVK. Smlouva o realizaci grantového projektu v rámci globálního grantu CZ.1.07/1.1.04 – „Zvyšování kvality ve vzdělávání v Olomouckém kraji“ Operačního programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost. Číslo smlouvy: 2009/00217/OIEP/DSM. Ţádost grantového projektu s názvem projektu Digitální projektování ve strojírenství. IS BENEFIT7 dne: 07. 07. 2008 11:44 Unikátní klíč: Oj4v1POOO3. Monitorovací zprávy o realizaci projektu Operačního programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost. Rozpočet projektu. Účetnictví projektu. Propagační materiály projektu CZ.1.07/1.1.04/01.0028 vydané v rámci publicity projektu.
73
13. SEZNAM TABULEK A OBRÁZKŮ Obrázky Obrázek 1: Příklad grafického znázornění trojimperativu Obrázek 2: Grafické znázornění základních fází ţivotního cyklu projektu Obrázek 3: Zjednodušený schématický cyklus projektového managementu Obrázek 4: Grafické schéma procesu řízení projektu Obrázek 5 : Příklad Ganttova diagramu Obrázek 6 : Příklad diagramu milníků Obrázek 7: Tabulka milníků Obrázek 8: Grafické znázornění sledování čerpání nákladů Obrázek 9 : Grafické znázornění procesu řízení změn dle Svozilové, (str. 263) Obrázek 10: Metoda semaforu Obrázek 11: Schéma organizační struktury školy Obrázek 12: Graf objemu zdrojů v Kč realizovaných projektů ve škole Obrázek 13: Schéma organizační struktury projektového týmu Obrázek 14: Skutečné procentuální čerpání výdajů oproti schválenému rozpočtu Tabulky Tabulka 1: Technika SMART Tabulka 2: Technika SMART - dle Postera a Applegartha Tabulka 3: Plánovaný počet ţáků v pilotním ověřování v rámci projektu Tabulka 4: Harmonogram projektu „ Digitální projektování ve strojírenství“ Tabulka 5: Rozdělení aktivit dle pozice v projektu Tabulka 6: Zjednodušená tabulka rozpočtu v Kč Tabulka 7: Tok dotací projektu Tabulka 8: Statistické údaje k 28. 2. 2011 Tabulka 9: pořízení majetku z hlediska přínosu ze zdrojů realizovaného projektu
74
14. SEZNAM ZKRATEK
ESF – Evropský sociální fond EU – Evropská unie OP VK – Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost DVPP – další vzdělávání pedagogických pracovníků VŠ – vysoká škola ICT – informační a komunikační technologie BOZP – bezpečnost a ochrana zaměstnanců při práci FKSP – fond kulturních a sociálních potřeb SPŠS – střední průmyslová škola strojnická SRPŠ – sdruţení rodičů a přátel školy UP – Univerzita Palackého OHK – Okresní hospodářská komora GP – grantový projekt SOŠP a SOUS – střední odborná škola průmyslová a střední odborné učiliště strojnické MHD – městská hromadná doprava CAD – modelování za pomocí počítače CAM – konstruování za pomocí počítače
75
15. SEZNAM PŘÍLOH Učebna projektu CZ.1.07/1.1.04/01.0028 (ICT1)
Ukázka vytvořeného E- portálu
76
