Programmaplan. Eén in Dienstverlening. Gemeente Heerenveen

Programmaplan Eén in Dienstverlening Gemeente Heerenveen

Datum: juni 2011 Versie : concept

Identificatie Document informatie Naam document Versie nummer/datum Referentie Laatste wijziging

: : : :

Programmaplan Eén in Dienstverlening 0.95 / juni 2011 < digitaal bestandsnaam/locatie > 29-06-2011

Versie historie Versie

Datum

Auteur

Reden

0.1

6 oktober 2010

Martine van Belkum

0.2

22 oktober 2010

Martine van Belkum

Na bespreking in regiegroep

0.3

16 november 2010

Martine van Belkum

Na bespreking in regiegroep

0.4

25 november 2010

Martine van Belkum

Na bespreking in regiegroep

0.8

8 december

Martine van Belkum

Na bespreking met opdrachtgever

0.9

13 december 2010

Martine van Belkum

Na bespreking in bouwteam

0.95

Mei/juni 2011

Martine van Belkum

Na bespreking met pfh en ambtelijk opdrachtgever

Accordering Naam

Datum

Handtekening

Opdrachtgever (a.i.): Coby van der Laan Opdrachtnemer en ambtelijk opdrachtgever: Frederike Gossink Programmamanager: Martine van Belkum

Pagina 2 van 41

I nh ou d so p g av e

0. Besluitvorming ........................................................................................................ 4 1. Inleiding en achtergrond ....................................................................................... 5 1.1. Doelstellingen en resultaten van het programma ...................................... 5 1.2. Uitgangspunten en randvoorwaarden programma .................................... 6 1.3. Leeswijzer ......................................................................................................... 9 2. Aanpak programma Eén in Dienstverlening ......................................................10 2.1. Programmakader ............................................................................................10 2.2. Veranderaanpak van het programma .........................................................12 2.3. Borging van de verbetering: de gangmakers ............................................14 2.3.1. Proceskalender .........................................................................................16 2.4. HRM paragraaf ................................................................................................20 2.5. Communicatie..................................................................................................22 2.6 Planning van het programma.........................................................................24 3. Projectenoverzicht .................................................................................................25 3.1. Projectenoverzicht ..........................................................................................26 3.2. Bundelen en clusteren ...................................................................................28 4. Middelen ..................................................................................................................30 4.1. Financiële en personele middelen ................................................................30 4.1.1. Programmakosten ...................................................................................30 4.2. Taakstelling ......................................................................................................32 4.3. Beheer ..............................................................................................................32 4.4. Baten: de kosten baten analyse Eén in Dienstverlening .........................33 4.4.1. Baten van Eén in Dienstverlening .........................................................33 5. Beheersing programma ........................................................................................35 5.1. Programmaorganisatie ...................................................................................35 5.2. Overlegstructuur .............................................................................................37 5.2.1. Rapportage ...............................................................................................38 6. Bijlagen: ..................................................................................................................40 6.1. Bijlage 3: Gebruikte afkortingen ..................................................................41

Pagina 3 van 41

0. Be s l ui tv o rm i ng Voorgestelde besluiten: Instemmen met het programmaplan Eén in Dienstverlening -Het vaststellen van het programmaplan Eén in Dienstverlening met hierbij specifiek aandacht voor: 1. De middelen (financieel en personeel) 2. De financiële paragraaf conform het programmaplan voor 2011 en 2012 vast te stellen; 3. Opdracht te geven aan de programmamanager voor 1 oktober 2011 de financiële middelen in kaart te brengen voor de uitvoering van het programmaplan in de periode 2013 - 2014; 4. Gezien de nauwe samenhang met de realisatie van de financiële taakstelling in het kader van de heroverwegingen wordt aangesloten bij de het gemeentebrede voorstel voor de invulling van de frictiekosten; -De programmaorganisatie vast te stellen conform het programmaplan; -Gezien de nauwe samenhang met de realisatie van de financiële taakstelling in het kader van de heroverwegingen opdracht geven aan de programmamanager om in samenwerking met het bouwteam de te herontwerpen dienstverleningsprocessen te prioriteren voor eind 2011 en verder; -Opdracht tot uitvoering van het programma Eén in Dienstverlening geven aan de ambtelijk opdrachtgever; -Rapportage over de uitvoering van het programma te laten plaatsvinden volgens de P&C cyclus.

Pagina 4 van 41

1. I nl e id i n g e n ac ht e rg r on d “Niets komt vanzelf en zeker niet dé tevreden burger.” 1 Vanuit deze gedachte benoemen steeds meer gemeenten dienstverlening tot één van hun speerpunten voor de komende jaren. Door nieuwe strategieën verloopt de dienstverlening efficiënter en effectiever en is de burger beter geholpen. Veel gemeenten stellen in dergelijke strategieën het „denken als klant‟ centraal. Door vanuit alle onderdelen van de gemeentelijke organisatie met een andere bril naar dienstverlening te kijken, is deze in te richten en geeft deze een beter resultaat.2 In 2009 is de gemeente Heerenveen gestart met het anders en beter inrichten van haar dienstverlening. Hiervoor is in 2008 het programmaplan Eén in Dienstverlening opgesteld. Vanaf begin 2010 sturen het college en het bouwteam erop aan dat het programma een nieuwe impuls krijgt. Het uitgangspunt van deze impuls is het actualiseren van de visie op dienstverlening en het meer operationeel maken van het programmaplan van 2009. Het operationeel maken van het programmaplan laat zich onder meer zien in twee grote dienstverleningsprojecten als het Klant Contact Centrum (KCC) en de midoffice. Door de uitvoering van deze collegeopdracht komt het programmaplan van 2009 te vervallen. Het huidige programmaplan Eén in Dienstverlening 2011 vormt hiermee de nieuwe routekaart om de Heerenveense doelstellingen op basis van de geactualiseerde visie te realiseren.

1. 1. Do e ls te l l in g en e n re s u lt at e n v a n h et p r og r a mm a De gemeente Heerenveen wil de dienstverlening verbeteren door het programma Eén in Dienstverlening een nieuwe impuls te geven. Deze nieuwe impuls kent drie belangrijke doelstellingen. Deze doelstellingen zijn: 1. Het op een structurele manier realiseren van een andere en betere dienstverlening voor haar burgers 2. Het realiseren van deze betere dienstverlening tegen minimaal gelijke structurele maatschappelijke kosten en op termijn lagere kosten. 3. Een organisatie die is uitgerust deze verandering op termijn zelfstandig uit te voeren (borging van de verandering) Het college heeft begin 2010 besloten de dienstverlening in Heerenveen op een andere en betere manier in te richten.3

1

Marcel Appels (hoofd dienstverlening gemeente Heemstede), „Hoe word je gewaardeerd door de burger‟, www.gemeente.nu, 14 september 2009 2 „Hoe word je gewaardeerd door de burger‟, www.gemeente.nu, 14 september 2009 3 Zie voor het volledige besluit “Opdracht en programmastructuur Dienstverlening” van het College februari 2010.

Pagina 5 van 41

Onder anders en beter verstaat de gemeente Heerenveen iedere verbetering die leidt tot één of meer van de volgende zaken: - Minder noodzakelijke klantcontacten en transacties; - Een kortere doorlooptijd; - Lagere lasten voor de burger; - Een kleinere kans op teleurstelling voor de burger; - Duidelijkere en heldere communicatie over rechten, plichten en procedures; - Minder ongemak voor de burger om met de gemeente in contact te treden en/of een transactie aan te gaan; - Minder en/of minder uitgebreide in te vullen formulieren met minder verzoeken om indieningbescheiden en kopieën bij te voegen; - Een grotere kanaalkeuze; - Een betere integratie met andere diensten die passen binnen hetzelfde vraagpatroon van de klant, c.q. met betere aansluiting bij de behoeften van de klant; - Het zo maximaal digitaal mogelijk laten verlopen van de afhandeling van een klantvraag (poststroom).

1. 2. U it g an g sp u nt e n e n r a n dv oo r w a a rd e n p ro g r am m a Hoewel de doelstellingen van het programma Eén in Dienstverlening invloed hebben op de gehele organisatie, kent het programma als afbakening de volgende uitgangspunten: - Dienstverlening in brede zin: Het programma Eén in Dienstverlening betreft dienstverlening in brede zin. Dit betekent dat ook interne dienstverlening, beleidsvorming en het beheer van de verschillende projecten onderdeel vormen van het programma. - Investeren in de organisatie in tijd en middelen Een goede uitvoering van het programma vraagt van de organisatie tijd en middelen. Op zowel tijd van medewerkers als middelen wordt daarom vanuit het programma geïnvesteerd. - Organisatiestructuur is een gegeven: De huidige organisatiestructuur van de gemeente Heerenveen dient als uitgangspunt. - Optimaal gebruik maken van e-overheidsbouwstenen: De elektronische voorzieningen waarop Heerenveen aansluit, kunnen een aanzienlijke bijdrage leveren aan het verbeteren van dienstverlening en bedrijfsvoering. - Bottum-up benadering: Om de dienstverlening structureel te verbeteren is het belangrijk hierbij alle medewerkers te betrekken. Een werkwijze die louter ingezet vanuit het management, zal op onvoldoende draagvlak kunnen rekenen. Veranderingen die medewerkers zelf aandragen worden eerder door de gehele organisatie gedragen.

Pagina 6 van 41

De uitgangspunten van het programma zijn alleen te verwezenlijken wanneer aan twee randvoorwaarden is voldaan. Deze randvoorwaarden zijn: (1) klant- en ketengericht denken en werken door alle medewerkers; (2) sturing en projectmatig werken. 1. Klant- en ketengericht denken en werken door alle medewerkers: Om de dienstverlening effectief en efficiënt in te kunnen richten, vragen we van alle medewerkers om klant- en ketengericht te denken en te werken. Op deze manier werken betekent dat over afdelings-, diensten gemeentengrenzen heen wordt samengewerkt. Dit gebeurt in zowel de vormgeving als de uitvoering van de verschillende projecten. Klant- en ketengericht denken betekent denken vanuit processen. Door te denken vanuit processen ligt de focus op de klant: „van buiten naar binnen denken‟. Wat vraagt de burger in bepaalde dienstverleningsprocessen nu precies van de gemeente? Door vanuit deze vraag te denken kunnen dienstverleningsprocessen ingericht worden op een voor de klant logische manier. Deze manier kan echter op gespannen voet staan met de huidige inrichting in diensten of afdelingen. Het klant- en ketengericht denken betekent hiermee een wijziging in de bestaande werkstructuur c.q. manier van werken. Klanten ketengericht denken vraagt om een andere houding en gedrag van de medewerkers. De gangmakers zullen een eerste aanzet geven voor deze verandering4. 2. Sturing en projectmatig werken: Projectmatig werken is de aangewezen manier om een maatschappelijke vraag adequaat op te pakken. Projectmatig werken vraagt om een duidelijke rolverdeling tussen projectleiders en opdrachtgevers. Zowel projectleiders als opdrachtgevers zijn bekend met hun taken en communiceren regelmatig over de uitvoering van de opdracht met elkaar.5 Projectmatig werken vraagt ook om het inzichtelijk hebben van kosten en baten. Bij het projectmatig verbeteren van de dienstverlening zal er bij elk project zakelijk worden bepaald of de investering opweegt tegen de kosten en baten van de nieuwe dienstverlening. Uitgangspunt is dat elk project betere dienstverlening biedt tegen lagere maatschappelijke kosten (administratieve lasten en kosten van de uitvoering, zie het voorbeeld op de volgende pagina).

4

Zie voor een verdere uitleg over de gangmakers paragraaf 2.2. Op welke houding en gedrag vorm krijgen in het programma is beschreven in paragraaf 2.3. 5 De precieze taken van een opdrachtgever en een projectleider zijn op 22 september 2010 met alle opdrachtgevers en projectleiders besproken.

Pagina 7 van 41

Voorbeeld De ICT systemen worden dusdanig ingericht en gekoppeld aan elkaar dat allerlei benodigde gegevens reeds bekend zijn bij de diverse kanalen. Dit betekent dan dat er minder indieningsvereisten gevraagd worden, daardoor kunnen de kosten voor de uitvoering omlaag en de administratieve lasten voor de burger gaan ook omlaag. Om dit mogelijk te maken is investeren in onze ICT wel noodzakelijk, echter de uiteindelijke maatschappelijke kosten worden lager (Zie afbeelding 1). Afbeelding 1: kosten-baten dienstverlening

Door projectmatig werken op deze manier in te voeren kan men sturen op de voortgang van de projecten èn de kwaliteit van de uitkomsten. Op welke manier binnen het programma aan de randvoorwaarden te voldoen is, is uitgewerkt in hoofdstuk 5.

Pagina 8 van 41

1. 3. Le e s wi jz e r Het programmaplan kent zeven hoofdstukken en een uitgebreid aantal bijlagen. Dit eerste hoofdstuk is een inleiding en beschrijft de doelstellingen, beoogde resultaten, uitgangspunten en randvoorwaarden van het programma. In het tweede hoofdstuk wordt ingegaan op de toekomstige inrichting van de dienstverlening en wordt beschreven welke verandering het programma Eén in Dienstverlening voor de organisatie betekent. In het derde hoofdstuk worden de veranderingen vertaald naar de huidige projecten die betrokken zijn bij het programma. Hoofdstuk vier gaat dieper in op deze projecten door de financiële kant van de projecten en de beoogde besparingen hierop vanuit het programma inzichtelijk te maken. Het vijfde en zesde hoofdstuk beschrijven de consequenties van het programma voor de organisatie. In het vijfde hoofdstuk staat de beheersing van het programma centraal, hoofdstuk zes beschrijft de risico‟s van het programma. Bij het programmaplan horen een aantal bijlagen waaronder de collegeopdracht uit februari 2010 en een doelen-inspanningennetwerk (=DIN).

Pagina 9 van 41

2. A a np a k p ro g r am m a E én i n D i en st v er le n i ng De veranderopgaven die uit de recent vastgestelde Heerenveense visie op dienstverlening – Eén in Dienstverlening volgen, zijn stevig. Met behulp van dit programma kunnen ze worden gerealiseerd in de organisatie. Het volgende hoofdstuk gaat in op de stappen die de gemeente Heerenveen neemt om van deze visie naar de implementatie van het programma Eén in Dienstverlening te komen. Hoofdstuk twee laat zien dat het programma Eén in Dienstverlening vraagt om organisatieverandering. Dit hoofdstuk gaat dieper in op deze veranderingen en biedt hiervoor een aanpak. In vier paragrafen wordt de aanpak uitgewerkt. De eerste paragraaf schetst het kader waarbinnen het programma verandering beoogt. De tweede paragraaf gaat vanuit dit kader in op de veranderaanpak van het programma. De derde paragraaf beschrijft hierop hoe de veranderingen vanuit het programma in de hele organisatie worden geborgd. In de vierde en vijfde paragraaf wordt respectievelijk ingegaan op de betekenis van het programma voor het HRM-beleid en de communicatie rondom het programma. De zesde en laatste paragraaf geeft een kort overzicht van de planning voor de uitvoering van het programma.

2. 1. Pr og r a mm ak a d er De stap van visie naar het concreet verwezenlijken van de veranderopgaven van het programma is verre van eenvoudig. Het vraagt om een stapsgewijze aanpak die alle veranderingen behapbaar maakt voor zowel opdrachtgevers, programmaleiding, projectleiders als medewerkers. Het programma werkt hierin vanuit een duidelijk kader: de balans tussen dienstverlening, informatie en techniek. Dienstverlening, informatie en techniek in balans In het programma Eén in Dienstverlening staat het realiseren van de ambities van dienstverlening centraal. Hiervoor spelen technische voorzieningen een belangrijke randvoorwaardelijke rol. Zo komt het digitale loket tegemoet aan de ambities om digitale dienstverlening aan zelfredzame burgers mogelijk te maken. Basisregistraties dragen bij aan de mogelijkheid om gegevens eenmalig te verstrekken en meervoudig te gebruiken. De technische voorzieningen ondersteunen met andere woorden de dienstverleningsprocessen en zorgen dat informatie op het juiste moment beschikbaar is voor burger en organisatie. Voor de inrichting van de elektronische bouwstenen (voorzieningen), staat de organisatie aan het roer. De ambities van Heerenveen zijn leidend voor de inrichting van de informatievoorziening en techniek. Om deze reden is dit jaar een nieuwe beheerorganisatie ingericht voor informatisering (informatiemanagement en functioneel applicatiebeheer) en automatisering (technisch (applicatie)beheer). Uitgangspunt voor de nieuwe beheerorganisatie is dat de organisatie opdrachtgever is voor de automatisering met ondersteuning van de informatisering.

Pagina 10 van 41

Voor de positionering van deze vormen van beheer ten opzichte van elkaar en de link met de gehele organisatie, waarvoor zij diensten verlenen, is gebruik gemaakt van het 9-vlaksmodel. In dit model wordt een onderscheid gemaakt tussen de organisatie, informatisering en automatisering, weergegeven in de kolommen. Het 9vlaksmodel gaat ervan uit dat elke kolom zijn eigen expertise en focus heeft. De organisatie kijkt naar processen, informatisering kijkt naar informatie en functionaliteiten en de automatisering kijkt naar techniek. Per kolom is er een onderscheid tussen het strategische niveau (richten), tactische niveau (inrichten) en uitvoerende niveau (verrichten). Dit leidt tot het onderstaande figuur. Figuur 1: 9-vlaksmodel

De middelste kolom beslaat de taken op het gebied van informatisering: informatiemanagement en functioneel applicatiebeheer. In de middelste kolom worden namens de gehele organisatie de ambities rondom dienstverlening, informatiebehoeften en procesondersteuning vertaald tot een vraag naar ICTondersteuning. De linkerkolom en middelste kolom functioneren hiermee als een vraagorganisatie die gebundeld de vraag naar ondersteuning uitzet bij de automatiseringskolom (rechterkolom). De automatisering voert het beheer op de ICT en organiseert hiermee het aanbod. De rechterkolom functioneert hiermee als een aanbodorganisatie. Dankzij de informatisering komen vraag (ambities en behoeften van de organisatie) en aanbod (ICT) bij elkaar. In deze setting is sprake van een opdrachtgeveropdrachtnemerrelatie. Hierin treedt de informatisering op als gedelegeerd opdrachtgever namens de organisatie, terwijl automatisering opdrachtnemer is. Zo ontstaat een servicerelatie tussen organisatie en informatisering enerzijds en tussen informatisering en automatisering anderzijds.

Pagina 11 van 41

Schematisch ziet dit er als volgt uit: Figuur 2: Vraag- en aanbodorganisatie

Deze werkwijze, waar de organisatie leidend is voor de inrichting van de elektronische bouwstenen, is vanuit het programma Eén in Dienstverlening op diverse wijzen geborgd. Allereerst door middel van het procesherontwerp door de gangmakersgroep. In het procesherontwerp is het optimaal gebruiken van – en eisen stellen aan – technische voorzieningen een belangrijk uitgangspunt. Daarnaast adviseert de unit informatisering het programma over de inzet en inrichting van de elektronische bouwstenen. Tot slot draagt het projectmatig werken binnen het programma bij aan het bevorderen van het opdrachtgeverschapopdrachtnemerschap.

2. 2. V er a n de r a a np a k v a n h et pr o gr a mm a De bovenstaande balans tussen dienstverlening, informatie en techniek is een van de uiteindelijke resultaten van het programma Eén in Dienstverlening. Zoals beschreven in de vorige hoofdstukken worden op dit moment aan de hand van het programma de eerste stappen, om tot deze resultaten te komen, gezet. Het bereiken van deze resultaten vraagt echter om een verandering in de hele organisatie. Het programma Eén in Dienstverlening kent hiermee een duidelijk verandervraagstuk. In de veranderaanpak van het programma staan de vijf basisvragen uit de methode “Implementatiekunst” (Kuhlman & Hoogendoorn, 2008) 6 centraal. De vijf 1. 2. 3. 4. 5. 6

basisvragen uit deze methode zijn: Waarom wil je veranderen? – De veranderintentie Wat wil je veranderen? – Het veranderidee Waartoe wil je veranderen? – De veranderrichting Hoe wil je veranderen? – Het veranderpad Wie wil je veranderen? – De betrokkenen

M. Kuhlman & B. Hoogendoorn, “Implementatiekunst, Gids voor realistisch veranderen”, (2008)

Pagina 12 van 41

In deze paragraaf worden deze vijf basisvragen vanuit het programma Eén in Dienstverlening globaal beantwoord. Op basis van de antwoorden op de vijf vragen zijn de uit het programma voortkomende veranderingen verder te concretiseren en in te vullen. Vijf basisvragen Implementatiekunst: Programma Eén in Dienstverlening 1. Waarom veranderen? De veranderintentie van het programma is vierledig: (1) de vraag uit 2009 vanuit de raad, het college en het bouwteam voor het verbeteren van de dienstverlening en deregulering – verminderen van administratieve lasten, (2) het collegeprogramma 2010 – 2014 waarin de verbetering van dienstverlening één van de speerpunten is, (3) de bezuinigingsopgave waarmee Heerenveen geconfronteerd is en (4) de recent vastgestelde Heerenveense visie op Dienstverlening (maart 2011). Vanuit deze vier intenties is de verandering gestart. 2. Wat veranderen? Het veranderidee van het programma is het verbeteren van de dienstverlening in de gemeente Heerenveen in de breedste zin van het woord. En een effectievere en efficiëntere organisatie in te richten voor de toekomst. Voorbeelden waardoor de dienstverlening wordt verbeterd zijn de ontkokering van de dienstverlening (het no-wrong-door-principe) en de keuze om de dienstverlening meer elektronisch in te richten. Een derde voorbeeld is de keuze om meer met ketenpartners te gaan samen werken. 3. Waartoe veranderen? Het programma kent een duidelijke richting in het veranderen van houding en gedrag in de organisatie. Het uitwerken vanuit opdrachtgever- en opdrachtnemerschap en vraag- en aanbodsturing in de totale organisatie (dus breder dan enkel de in dit programma genoemde projecten) zijn twee belangrijke voorbeelden. Andere belangrijke veranderrichtingen zijn het casusgericht werken en het realiseren van een intensievere samenwerking met ketenpartners. 4. Hoe veranderen? Het programma Eén in Dienstverlening biedt een overzicht van het totale veranderpad wat doorlopen wordt om een betere dienstverlening te bereiken. Belangrijke onderdelen van het programma zijn de gangmakersgroep en de procesherontwerpen. Door de herontwerpsessies worden bovenstaande veranderrichtingen in de hele organisatie verspreidt. De gangmakersgroep borgt deze veranderrichtingen en borgt hierdoor het programma. 5. Wie veranderen? Het programma betekent een verandering voor alle medewerkers, alle leidinggevenden en het college van de gemeente Heerenveen. Dienstverlening is immers iets van iedereen. Het betekent ook dat wij onze burgers helpen te „veranderen‟ in zelfredzame burgers. Stapsgewijze aanpak in de veranderaanpak De vijf vragen uit de veranderaanpak laten zien dat de organisatiebrede verandering om de dienstverlening te verbeteren niet zo maar tot stand komt. Het verbeteren van de dienstverlening is te vergelijken met een ontdekkingsreis. Een ontdekkingsreis van

Pagina 13 van 41

duizend mijl begint met de eerste stap. De eindbestemming staat vast, maar de route ernaar toe wordt deels bepaald door wat de reiziger onderweg tegenkomt. Een kaart en kompas zijn desalniettemin onontbeerlijk om op koers te blijven. De dienstverleningsvisie en de opdrachtgevers vormen in Heerveen die kaart en dat kompas. De projectleiders en gangmakers (zie de volgende paragraaf) zijn de gidsen die ervoor zorgen dat de reis tot een goed einde komt. Vooraf is echter niet precies in te schatten wat de hoogte van de bergen is en hoe diep alle meren zijn. De reis zal daarom stap voor stap ondernomen worden en worden bijgesteld waar nodig zonder van de koers af te raken. Zo zal het aan de hand van het programma stapsgewijs veranderd worden. Door deze stapsgewijze verandering zal het programma zijn eindbestemming naderen in 2015 en kan iedere medewerker die meereist de eindbestemming van het programma halen7.

2. 3. Bo r g in g v a n d e v e rb et e r in g : d e g a n g m ake r s Procesherontwerp als vliegwiel in de veranderaanpak In het programma worden randvoorwaarden ingevuld zoals de realisatie van de eoverheidsbouwstenen om digitale dienstverlening mogelijk te maken en een visie op deregulering om vermindering van administratieve lasten te verminderen. De burger merkt hier echter pas wat van in de geboden dienstverlening wanneer er daadwerkelijk gebruik wordt gemaakt van de diverse e-overheidsbouwstenen (bijvoorbeeld basisregistraties). Om deze reden staat het veranderen (herontwerpen) van de dienstverlening en haar processen centraal in de aanpak van het programma. De kennis en expertise die nodig zijn voor het herontwerpen van de nieuwe dienstverlening zijn belegd bij een vaste groep gangmakers. Zij houden de huidige dienstverleningsprocessen tegen het licht van de dienstverleningsvisie en zorgen ervoor dat e-overheidsbouwstenen en procesinformatie optimaal worden benut. De gangmakers zijn daarnaast de ambassadeurs voor procesherontwerp en de ambities van het bestuur, management, medewerkers en het programma. Zij zijn hiermee belangrijk voor de borging van de programmadoelstellingen. Voor de uitvoering van het programma Eén in Dienstverlening is het belangrijk om kennis en vaardigheden op te bouwen rondom het verbeteren van de dienstverlening. Op dit moment is de benodigde kennis over procesherontwerp, opdrachtgeverschap en architectuur in Heerenveen nog onvoldoende beschikbaar. Om het programma Eén in Dienstverlening goed te borgen is een groep gangmakers in bovenstaande vaardigheden getraind. Deze getrainde gangmakersgroep bestaat volledig uit medewerkers van de gemeente Heerenveen. De gangmakers zijn aan de hand van de procesherontwerpmethode aan de slag gegaan met het ontwerpen en realiseren van verbeteringen in de dienstverleningsprocessen. De gangmakers zijn voor veel medewerkers van de organisatie een ondersteuner, en een expert voor het effectief en efficiënt maken van dienstverleningsprocessen.

7

In de paragraaf 2.4 (HRM) treft u hierover meer aan.

Pagina 14 van 41

De gangmakers richten zich op opdrachten die zij krijgen vanuit de afdelingshoofden en/of het bouwteam. Het management bepaalt als eigenaar het te herontwerpen proces en daarmee de „sense of urgency‟8. Wat willen we bereiken met het proces en waarom willen we dus het proces herontwerpen? De gangmakers bieden kennis en vaardigheden voor het beantwoorden van de vraag van het management. Het bouwteam committeert zich aan de gemaakte keuzes en biedt de ruimte waarin mensen kunnen veranderen in de vorm van tijd, capaciteit en eventuele andere middelen. Dit gebeurt door het herontwerp te richten op de voorwaarden en condities en niet op de verandering op zich. Symbolisch gezegd: “snel veranderen gaat langzamer dan langzaam veranderen”. Dit is in onderstaande afbeelding afgebeeld: Afbeelding 2: de basis van implementatiekunst

8

Waarom herontwerpen (de veranderintentie) we het proces – de aanleiding en wat maakt dat veranderen nodig, wenselijk of zinvol is, het motief van de initiatiefnemer, waar de pijn of het wenkend perspectief zit – en Wat veranderen (het veranderidee) – de inhoud, wat er niet goed gaat, wat er beter kan, welke kansen en mogelijkheden er zijn.

Pagina 15 van 41

De deelnemers van de gangmakersgroep hebben voor bovenstaande een opleiding in de vorm van een praktijktraining gekregen. Hierin zijn ze met een combinatie van theorie, zelfwerkzaamheid, vaardigheden en interactie op weg gegaan met bruikbare processen om te herontwerpen. De interactieve opleiding vormt hiermee een belangrijke schakel in het realiseren van een effectieve en efficiënte dienstverlening. De opleiding heeft van januari 2011 tot en met mei 2011 plaatsgevonden. De gangmakers zijn begin 2011 gestart met de eerste proef procesherontwerpsessies voor de zogenoemde „quick-win‟ processen. In de tweede helft van 2011 worden aan de hand van de proceskalender meer dienstverleningsprocessen onder de loep genomen. De volledige proceskalender is in de volgende subparagraaf verder uitgewerkt. 2.3.1. Proceskalender Eén in Dienstverlening draait om verbetering van de dienstverlening aan burgers en bedrijven. Deze verbeteringen worden alleen ervaren door de klanten van de gemeente als dienstverleningsprocessen anders en beter worden ingericht. In het kader van het programma is het afgelopen jaar aan onze organisatie gevraagd om een lijst op te stellen van dienstverleningsprocessen die men in de komende jaren wenst te herontwerpen. Deze lijst is dynamisch van aard, de afdelingen hebben de processen geselecteerd op basis van: - Bestaande knelpunten en ambities; - Bestuurlijke prioriteiten; - Uitkomsten van klantonderzoeken, enquêtes en wat verder bij de afdelingen bekend is over de voorkeuren, behoeften en irritaties bij klanten; - Wettelijke verplichtingen (Wet dwangsom, Wabo, nWro enz…); - De uitkomsten van het dereguleringsonderzoek – (rapportage vermindering administratieve lasten gemeente Heerenveen, september 2008 van Pro Facto); - De uitkomsten van het onderzoek „minder indieningsvereisten bij gemeenten‟ (Landelijk onderzoek van BZK i.s.m. ZENC naar overbodige indieningsvereisten, 2010) Halverwege 2010 is een pilot gestart met het herontwerpen van twee processen, te weten Melding Openbare Ruimte (MOR) en Aangifte verhuizingen. Deze pilot‟s vormen een voorbeeld voor de rest van de te herontwerpen processen. Het procesherontwerp door de gangmakers is dus gestart met een viertal zogenaamde proef procesherontwerpsessies. Proefprocessen uit de gangmakerstraining zijn de aanvraag speelautomaten en/of terrasvergunning, de aanvraag leerlingenvervoer, de aanvraag langdurigheidstoeslag en de evenementenvergunning. Dit zijn de processen waarin snel en op een makkelijke manier, goede verbeteringen te bereiken zijn voor de dienstverlening. De pilotprocessen vormen hier een onderdeel van, omdat in deze processen al de eerste herontwerpmaatregelen zijn doorgevoerd.

Pagina 16 van 41

Als „quick-wins‟ zijn de volgende processen geselecteerd: Tabel 1 quick-win processen Proces

Proceseigenaar

Melding Openbare Ruimte (via het digitale loket)

Cor Bredenhoff

Afdelingshoofd/ opdrachtgever Marc Jense

Aangifte verhuizingen

Frederike Gossink

Peter de Bruijn

Binnenkomende email

Marjolijn Boot

Intake WMO

Frederike Gossink

Klaas Kielstra/ Efred Tolsma Hans Hindriks

Aangifte hondenbelasting

Frederike Gossink

Joop Oudshoorn

Naast de herontwerpsessies van de „quick-wins‟ onderzoekt de gangmakersgroep samen met het bouwteam na het vaststellen door de gemeenteraad van de Verantwoordings- en Perspectiefnota 2012-2015 in juli 2011 ook bij welke overige processen duidelijke besparingsmogelijkheden liggen. De uitkomst van het dereguleringsonderzoek vormt in dit onderzoek één van de leidraden. Op dit moment is al wel te voorspellen dat met name op processen in het gebied „ruimte‟ besparingsmogelijkheden liggen. Wij denken hierbij op dit moment aan de volgende processen: - Welstand - Aanvraag bouwvergunning Naast de quick-wins en de processen met besparingmogelijkheden zijn binnen de organisatie nog een aantal processen in beeld om te herontwerpen. Dit zijn die processen: - Bijstand (WWB) - Klachten - Bezwaarschriften - Huisvestingsvergunning - Exploitatievergunning horeca - Gehandicaptenparkeerkaart - Doelgroep vrijwilligers –aanvragen subsidie – informatievoorziening - Wabo aanvraag - Informatie-uitwisseling vergunningverlening/kaarten/ondernemers - Collectieve ziektekosten minima - Opstellen bestemmingsplannen/ruimtelijke omgeving - Digitale (aan)vragen - Aanvraag planschadeverzoeken

Pagina 17 van 41

Deze laatste processen worden meegenomen in prioritering voor 2012 en verder. De totale planning voor de proceskalender is hiermee op dit moment de volgende: Tabel 2: Planning Proceskalender

Uitleg kleuren: Zwart: opleiding gangmakers Blauw: Herontwerpsessie Grijs: In kaart brengen procesbesparingen Rood: Doorlooptijd doorvoeren herontwerp in proces Groen: Start gebruik herontworpen proces

Pagina 18 van 41

De voor verbetering aangedragen dienstverleningsprocessen voorzien hiermee in een nadrukkelijke behoefte van klanten, bestuur en/of organisatie. Vanuit het programma Eén in Dienstverlening wordt advies gegeven over de prioritering op basis van te behalen efficiëntie, samenhang tussen diverse projecten en een evenwichtige spreiding van de processen over het gehele dienstverleningsspectrum van de gemeente. De uiteindelijke selectie en prioritering leidt tot de lijst van te verbeteren dienstverleningsprocessen in de periode 2011 - 2014. Deze lijst is dynamisch, afhankelijk van bestaande knelpunten, ambities en bestuurlijke prioriteiten kan deze lijst aangepast of aangevuld worden.

Pagina 19 van 41

2. 4. H RM p a r a g r a af 2.4.1 Algemeen Bij het optimaliseren van de dienstverlening zijn onze medewerkers onontbeerlijk. Zij zijn degenen die op basis van hun ervaringen kunnen vertellen hoe de huidige praktijk er uit ziet en zij zijn degenen die de noodzakelijke veranderingen moeten kunnen onderschrijven, uitvoeren en uitdragen. Inzicht in doel, proces en eigen bijdrage aan het geheel zijn daarbij essentiële factoren. Het doel – optimale dienstverlening aan de burger tegen minimale kosten – wordt in dit programmaplan aan de hand van de uitgangspunten en vanuit verschillende invalshoeken helder beschreven. De randvoorwaarden waaraan voldaan moet worden om het programma te verwezenlijken zijn: - klant- en ketengericht denken en werken door alle medewerkers; - sturing en projectmatig werken.9 In deze paragraaf richten we de aandacht op wat het bovenstaande betekent voor kennis, houding en gedrag. 2.4.2 Van aanbod naar vraag, van koker naar keten en van verticaal naar horizontaal Het afgelopen decennium is onze organisatie steeds meer ingericht op de vraagkant in plaats van de aanbodkant. Duidelijke mijlpalen hierin zijn o.a. de inrichting van onze organisatie naar rollen en de inrichting van het publiekscentrum. Tegelijkertijd valt op dat er vaak weinig aandacht wordt besteed aan het totale werkproces en de partners daarin, zeker als er meerdere afdelingen of externe partijen betrokken zijn. Daardoor wordt weer afbreuk gedaan aan de in eerste instantie juist ingezette dienstverlening. Als een burger aan de (digitale) balie zijn vraag op een klantgerichte, toegankelijke manier kan stellen, maar die vraag vervolgens verdwijnt „ergens in de organisatie‟ zonder dat er zicht op is waar die hoort, wanneer die wordt beantwoord en op welke wijze dat antwoord weer terugkomt bij de vrager is de kans op een tevreden klant erg klein. De mogelijkheden om efficiënter en effectiever „diensten te verlenen‟ zijn in principe al aanwezig. (Vak)deskundige, hardwerkende en loyale medewerkers zijn volop te vinden. De uitdaging is nu deze te motiveren op een andere manier te werken dan tot nu toe gebruikelijk en waarbij een beroep gedaan wordt op een andere houding en ander gedrag. Anders gezegd: van taak- en organisatiecentrisch werken naar klantdenken en themacentrisch handelen. 10 Om dit te bereiken zullen de volgende zaken voor iedereen duidelijk moeten zijn: 1. het doel 2. het (globale) proces 3. de ketenpartners 4. de eigen rol/bijdrage 5. het vereiste/gewenste resultaat

9

Zie paragraaf 1.2 Uit „Samenwerken in ketens en ketenmanagement‟ van A.F.A. Korsten

10

Pagina 20 van 41

Het grote doel – optimale dienstverlening – kan worden vertaald naar kleinere doelen die passen bij het desbetreffende proces. Inzicht in het proces betekent niet dat iedereen alles moet weten maar er wel een globaal inzicht in moet hebben. In een keten moet elke „schakel‟ weten wat hij nodig heeft van degene voor hem en wat hij moet leveren om degene na hem verder te helpen. In dat opzicht is iedereen verantwoordelijk voor het resultaat. Om de eigen rol/bijdrage zo goed mogelijk te realiseren moet duidelijk zijn wat er van je wordt verwacht. worden Onze concerncompetenties – klantgerichtheid, kwaliteitsbewustzijn en aanpassingsvermogen – bieden daarbij een goede eerste aanzet maar zullen wel nader gespecificeerd moeten worden. Ketengericht werken vereist dus een grote mate van samenwerking. Afstemming, coördinatie en informatie zijn daarbij sleutelbegrippen. Vanuit een andere dimensie spelen vertrouwen, transparantie en het voorop stellen van het gezamenlijke doel in plaats van de eigen prestatie een cruciale rol. De grondtoon wordt gevormd door „over het eigen bureau heen kijken‟ en „delen‟. Dit alles geldt voor medewerkers én voor leidinggevenden. 2.4.3 Inzet personeelsinstrumenten Om dit alles te realiseren is competentiemanagement onontbeerlijk. In alle opzichten is het immers noodzakelijk mensen met de vereiste kwaliteiten op de juiste plaats in te zetten.11 Vanuit het procesdenken kunnen eisen gesteld worden als kennis van digitale programma‟s en systemen (e-overheidbouwstenen), reflectie op proces en eigen handelen, netwerkvaardigheden, organisatieloyaliteit, flexibiliteit etc. Inzicht in welke competenties waar nodig zijn en op welk niveau is uiteraard afhankelijk van de analyses van de werkprocessen. En ook het mogelijke verschil tussen „aanwezig‟ en „vereist‟ kan pas na die analyse worden onderzocht. Een methode om dit boven tafel te krijgen is de 360° feedback. Is dat verschil er dan biedt ons opleidingsbeleid voldoende mogelijkheden, of het werving- & selectiebeleid. Dit laatste zal gezien de bezuinigingen vooral intern ingezet worden. Leidinggevenden zullen nog meer gevergd worden op hun coachende vaardigheden. Het meenemen van medewerkers in deze andere manier van werken staat of valt met de bereidheid tot luisteren naar en gebruik maken van de ervaringen van de werkvloer, en het steeds opnieuw duidelijk kunnen maken van de relatie tussen proces en doel. Ook bij leidinggevenden geldt dat zelfreflectie en de bereidheid tot verdere ontwikkeling noodzakelijk is. Leren en gebruikmaken van kwaliteiten van collega‟s ligt daarbij voor de hand gelet op het gezamenlijke doel. Goed voorbeeld doet tenslotte goed volgen!

11

Wat proces- en ketengericht werken mogelijk betekent voor de organisatiestructuur wordt hier buiten beschouwing gelaten.

Pagina 21 van 41

2. 5. Co mm u ni c at i e Dienstverlening in hoofd, hart en buik Wat te organiseren De rol van communicatie is gericht op acceptatie en de inspanningen die daarvoor nodig zijn. Een tweede doel is het verkrijgen van medewerking voor en bij het uitvoeren van het programma en de daarbij behorende activiteiten. De gekozen communicatiestrategie is als volgt: We gaan van informeren naar draagvlak creëren om uiteindelijk de nieuwe manier van werken in het bloed van onze organisatie te krijgen. Het programma is eindig, onze nieuwe manier van werken niet. We zetten communicatie in als een groeimodel met drie stappen: stap 1 Hoofd; focus op kennis, stap 2: hart; focus op houding en gedrag en stap 3: buik; kennis en houding en gedrag. In stap 1 ligt de focus ligt op beeldvorming en informatievoorziening. De afzender is duidelijk (één zender), boodschap/inhoud (noodzaak-werkwijze-eindresultaat), loopt gelijk op met het programma en de doelgroep zijn „de medewerkers‟. Het eerste jaar ligt de focus op het informeren van de medewerkers. Wat is het programma, wat is de visie en wat betekent dit voor onze medewerkers. Dit kan heel planmatig ingezet worden. In stap 2 ligt de focus op houding en gedrag. De communicatie op basis van routine is de verantwoordelijkheid voor relaties, beeldvorming en resultaten voor het programmamanagement. Het zijn vooral persoonlijke competenties die zorgen voor enthousiasme, beeldvorming, medewerking en samenwerking binnen het programma. Naarmate het programma in bekendheid groeit, kiezen we ervoor om communicatie meer in te zetten op de veranderkundige aspecten van het programma. Dit betekent onder meer aansluiting zoeken bij onze P&O middelen, communicatie meer gericht op draagvlak creëren, medewerkers actief betrekken en herkenbaar blijven als programma. In stap 3 ligt de focus de kennis, houding en gedrag om uiteindelijk de nieuwe manier van werken in „het dna‟ van onze organisatie te krijgen. Het programma is eindig, onze nieuwe manier van werken niet. Gedurende de uitvoering van het programma is communicatie ondersteunend aan het bereiken van deze andere manier van werken. De andere manier van werken moet dan breed gedragen zijn in onze organisatie en niet alleen maar gelieerd zijn aan het programma. Hiervoor gebruiken wij geïmproviseerde communicatie. Geïmproviseerde communicatie is vooral procesgericht en heeft de meest creatieve uitdaging. Deze aanpak vergt interventies, is ingewikkeld (multidisciplinair) kost veel inspanning en tijd en is lastig te plannen. Deze aanpak is voor Heerenveen relatief nieuw en door de creatieve aanpak (platforms/fora, netwerkbijeenkomst, werkateliers, campagnes) blijven doel en bedoeling beter hangen.

Pagina 22 van 41

In de eerste fase van het programma ligt de nadruk op de interne communicatie rond het proces dat de gangmakers stimuleren. Daarna zullen we de specifieke externe doelgroepen informeren en betrekken bij de verandering in dienstverlening Vervolgacties  Deze paragraaf uitwerken in een kort en krachtig communicatieplan  Het vastleggen van de mate van verantwoordelijkheid moet opgenomen worden in het op te stellen (kader) communicatieplan. Dat plan is een plan op hoofdlijnen (positionering, het verhaal, doelgroepen en strategie), ook worden de planning, de in te zetten middelen en de doelgroepen (intern en extern) beschreven. In het communicatieplan wordt ook aandacht besteed aan de inrichting van de communicatie; wie heeft welke taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden.

Pagina 23 van 41

2. 6 P l an n i ng v an h et p r og r a mm a De besluitvorming en uitvoering van het totale programma Eén in Dienstverlening en de verschillende projecten is vastgelegd in een planning. De planning voor zowel het programma als de projecten staan afgebeeld op deze pagina. Een uitgebreide planning voor het onderdeel gangmakersteam, is afgebeeld in paragraaf 3.3.1, de proceskalender. De kleuren in de planning betekenen het volgende: Blauw: Uitvoering Rood: Beslismomenten/mijlpalen Groen: Afgerond

Tabel 3: Planning programma

Pagina 24 van 41

3. Pr o je ct en ov e rz ic h t De verschillende dienstverleningsprojecten vormen de basis van het programma Eén in Dienstverlening. Daarbij zal er voortdurende aandacht voor afstemming tussen de verschillende projecten zijn. Het programma en de te realiseren projecten zijn direct verbonden aan de doelstelling van Heerenveen om te groeien naar een effectieve en efficiënte organisatie met een andere manier van werken en betere dienstverlening. De doelstellingen van de verschillende betrokken projecten dragen daarmee bij aan het realiseren van de doelstellingen van Eén in Dienstverlening en vormen vanuit die optiek bezien één geheel. De verschillende projecten zijn direct van invloed op de programmaresultaten. Zo zorgen de verschillende NUP-projecten voor een realisatie van de eoverheidsbouwstenen. De procesherontwerpen zorgen voor het op een efficiënte en effectieve manier inrichten van de eerste dienstverleningsprocessen en de overige projecten dragen bij aan een cultuur waarin een andere en betere dienstverlening past. Alle reeds lopende projecten gerelateerd aan dienstverlening zijn de afgelopen periode geïnventariseerd. In deze inventarisatie is aan de hand van projectopdrachten, opdrachtnemer- en opdrachtgeverschap, de status en de samenhang tussen de projecten onder de loep genomen. Het programma richt hiermee de aandacht op het versterken van het projectmatig werken. Met name de rollen en taken van opdrachtgever en projectleider zijn belangrijk voor de sturing. Ook is het van belang de samenhang tussen de projecten inzichtelijk te maken. Met het projectenoverzicht is de samenhang van de projecten duidelijker in kaart gebracht. Tot slot is het van belang dat er duidelijk wordt bepaald op welke wijze een project een bijdrage levert aan het doel van betere dienstverlening tegen minimaal gelijke of minder maatschappelijke kosten. Een project wordt gestart als een projectopdracht is goedgekeurd door het diensthoofd en de programmamanager Eén in Dienstverlening. Voor elk project wordt een opdrachtgever en een projectleider benoemd. De directe aansturing van een project gebeurt door het samenspel van opdrachtgever en projectleider. Indien de programmamanager problemen of knelpunten signaleert, treedt hij in overleg met de betreffende projectleider(s). Indien dit niet tot een oplossing leidt, treedt hij in overleg met de betreffende opdrachtgever(s). Indien ook dit niet tot een oplossing leidt, escaleert de programmamanager naar de ambtelijk opdrachtgever van het programma Eén in Dienstverlening.

Pagina 25 van 41

3. 1. Pr o je ct en ov e rz ic h t Deze paragraaf bevat het projectenoverzicht. In dit overzicht zijn alle projecten opgenomen die deel uitmaken van het programma Eén in Dienstverlening. Het overzicht is een resultaat van de inventarisatie van alle dienstverleningsprojecten. De kalender geeft een overzicht van alle projecten: het type project, de projectleider en opdrachtgever en de status van het project. De projecten zijn in de kalender per type project geclusterd. Hierin wordt een onderscheid gemaakt tussen: - Projecten gerelateerd aan dienstverlening: o Dienstverleningsprojecten o NUP-voorbeeldprojecten12 - Projecten die randvoorwaarden voor dienstverlening realiseren: o Reguliere NUP-projecten (e-overheidsbouwstenen) o Randvoorwaardelijke projecten (overig) Tabel 5: Projectenoverzicht Legenda: A: afgerond B: nadert afronding C: in uitvoering D: opstartfase E: nog te starten (voor een aantal projecten is Heerenveen afhankelijk van Rijksregelgeving. Deze is nog niet voor alle projecten afgerond. Vanwege deze reden zijn nog niet alle projecten gestart)

Nr. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

12 13

Naam project Dienstverleningsprojecten Dienstverleningsconcept Werkplein Procesherontwerp verhuizen Procesherontwerp Melding Openbare Ruimte Organisatiebrede visie op deregulering Heerenveens Klant- en relatiemanagement13 Pilot pre-mediation Digitale bestemmingsplannen Decentrale regelgeving Bekendmakingen (digitaal) Centrum voor Jeugd en Gezin Nup-voorbeeldprojecten Verwijsindex Risicojongeren (VIR) Omgevingsvergunning (WABO) 1-loket verzuim en voortijdig schoolverlaten

Status A C C C

Opdrachtgever

Projectleider

Afdelingshoofd WIMO Frederike Gossink Cor Bredenhoff

Peter de Bruijn Marc Jense

E

Jeroen van Leeuwesteijn Directie

D B B D A

Raad Margo Roelofs Marjolijn Boot Marjolijn Boot Cor Bredenhoff

Lucy Huizinga Steven Doelman Henk Nijzing Vedat Altay Cynthia Bouma

B A C

Cor Bredenhoff Frederike Gossink Cor Bredenhoff

Cynthia Bouma Jos Kleinheerenbrink Rutger Kuipers

Dit zijn dienstverleningsprojecten waar NUP-bouwstenen gebruikt worden. V&O geeft aanvulling op Heerenveens Klant- en relatiemanagement.

Pagina 26 van 41

14 15 16

19 20 21

Digitaal Klantdossier II (DKD II) Regelhulp.nl Dienstenloket (EU dienstenrichtlijn) NUP-bouwstenen Basisregistratie Grootschalige Topografie (BGT) Basisregistratie Adressen en Gebouwen (BAG) Webrichtlijnen Samenwerkende Catalogi Antwoord voor bedrijven

22 23 24 25

Mijnoverheid.nl Concept Antwoord – KCC DigiD Burger eHerkenning voor bedrijven

D D A D

Marjolijn Boot Frederike Gossink Marjolijn Boot Douwe Staal

26 27 28 29 30

DigiD Machtigen (voorheen GMV) Burger Service Nummer (BSN) GBA Registratie Niet-Ingezetenen (RNI) Nieuw Handels Register (NHR)

E E C E E

Marjolijn Boot Marjolijn Boot Frederike Gossink Frederike Gossink Douwe Staal

31 32 33 34 35

Basisregistratie Topografie (BRT) Basisregistratie Kadaster (BRK) Digikoppeling (voorheen OSB) Terugmeldfaciliteit Gemeenschappelijke ontsluiting basisregistraties (GOB) Randvoorwaardelijke projecten (overig) Website (fase 1) Wet informatie uitwisseling ondergrondse netten (WION)

A17 B B18 B19 E20

Cor Bredenhoff Cor Bredenhoff Marjolijn Boot Frederike Gossink Marjolijn Boot

Vedat Altay Vedat Altay Elsemarie Oosterveen Vedat Altay Peter de Bruijn Johan Hiemstra Elsemarie Oosterveen Klaas Kielstra Klaas Kielstra Tjeerd Bouma Tjeerd Bouma Elsemarie Oosterveen Ties Huisinga Ties Huisinga Tjeerd Bouma Tjeerd Bouma Tjeerd Bouma

A21 D

Directie Cor Bredenhoff

Arjen Glas Edwin Kemerink

Digitalisering Documenten en Processen (DDP)

A22

Marjolijn Boot

Efred Tolsma

17 18

36 37

38

D C14 A

D

Frederike Gossink Frederike Gossink Frederike Gossink

Hans Hindriks Hans Hindriks Jelle Hoekstra

Cor Bredenhoff

A15

Frederike Gossink

Tjeerd Bouma

C16 A C

Marjolijn Boot Marjolijn Boot Douwe Staal

14

Heerenveen maakt momenteel gebruik van rechtop.nl Het project BAG is nagenoeg afgerond. 16 Het project webrichtlijnen heeft geen wettelijke deadline meer. 17 Invoering niet noodzakelijk aangezien Heerenveen geen gebruikt maakt van de basisgegevens uit de BRT. 18 Doorgang afhankelijk van architectuurkeuzes midoffice. 19 idem. 20 idem 21 Er is nog geen besluitvorming over een vervolgtraject. 22 Het project DDP is eind 2010 afgerond, de doelstellingen zijn opgenomen in het programma. 15

Pagina 27 van 41

39 40 41

Midoffice Basisregistratie WOZ Basisregistratie Ondergrond (BRO)

D C D

Frederike Gossink Frederike Gossink Frederike Gossink

Klaas Kielstra Joop Oudshoorn n.t.b.

3. 2. B un d el e n e n c l us t er e n Door de veelvoud van projecten verbonden aan het programma Eén in Dienstverlening ontbreekt op dit moment een duidelijke samenhang tussen de betrokken projecten. Ook ontbreekt de afstemming tussen de verschillende projecten. Om samenhang en afstemming te creëren is clusteren noodzakelijk. Door projecten te clusteren wordt de sturing voor zowel opdrachtgevers als het programma eenvoudiger, is de samenhang beter te borgen en zijn minder projectleiders benodigd. Daarnaast krijgen opdrachtgevers en het programma door de clustering op een makkelijke manier inzicht in de status en voortgang van de projecten. Aangezien het clusteren een duidelijk verandering betekent voor Heerenveen, zal dit stapsgewijs worden aangepakt. De clustering kan vanuit verschillende invalshoeken plaats vinden. Bijvoorbeeld op basis van de inhoud, de beoogde doelen, de samenhang in infrastructuur, het verantwoordelijke/uitvoerende organisatieonderdeel of aan de hand van de grootte van de projecten. De keuze voor de wijze van clustering ligt nog voor. Als aanzet voor deze clustering zijn twee voorbeelden van clusteren gegeven. Een eerste is het clusteren van de projecten aan de hand van de doelen van de verschillende projecten. Dit is gedaan in een Doelen en Inspanningennetwerk (DIN) voor het volledige programma Eén in Dienstverlening. De DIN van het volledige programma Eén in Dienstverlening is als uitklap (bijlage 4) bij dit document bijgevoegd. Het tweede voorbeeld van clusteren is de clustering van de NUP-voorzieningen bij de verschillende dienstverleningsprojecten (afbeelding 3). In deze tweede clustering is duidelijk zichtbaar welke NUP-voorzieningen uit het projectenoverzicht een relatie hebben met welk dienstverleningsproject uit het projectenoverzicht en vice versa. Het DIN geeft in één oogopslag het totaaloverzicht tussen de verschillende projecten weer op basis van de doelenstellingen van het programma. De dienstverleningsprojecten/NUP-voorzieningenmatrix geeft in één oogopslag de relatie tussen de dienstverleningsprojecten en de NUP-voorzieningen binnen het programma weer. De gemeente Heerenveen beslist binnenkort of zij de clustering van de projecten vanuit dit DIN en/of de dienstverleningsprojecten/NUP-voorzieningenmatrix doorzet of dat zij clustert vanuit een andere invalshoek.

Pagina 28 van 41

Afbeelding 3: Dienstverleningsprojecten/NUP-voorzieningenmatrix

Pagina 29 van 53

4. Mi dd e l en In deze paragraaf wordt uitgewerkt welke financiële en personele middelen benodigd zijn voor de uitvoering van het programma en hoe de (mogelijke) dekking is geregeld.

4. 1. Fi n a nc i ël e en pe r s on e le m id de l e n Voor het programma Een in Dienstverlening zijn alle incidentele kosten (financiën en personele middelen) in kaart gebracht. De investeringen betreffen zowel de ICT infrastructuur als de implementatiekosten. Dekking is waar aanwezig aangegeven. De totale begroting van het programma Een in Dienstverlening is weergegeven in de bijgevoegde tabel.

4.1.1. Programmakosten De incidentele kosten die rechtstreeks zijn toe te schrijven aan het programma zelf worden onderstaand nader uitgewerkt met tekstuele toelichting en in de tabel. Opleiding, coaching en interventiebegeleiding Het programma Eén in Dienstverlening heeft als doel om de dienstverlening te verbeteren. Dit brengt verandering in de wijze waarop wordt gestuurd door het management, (samen)gewerkt door medewerkers en elektronische voorzieningen (eoverheidsbouwstenen) worden gebruikt en beheerd. Als randvoorwaarde verandert ook de wijze waarop verbeteringen worden ingezet en vormgegeven, dat wil zeggen door middel van projectmatig werken en business case denken. De veranderingen maken het noodzakelijk dat de ambtelijke organisatie hierin wordt begeleid. Hiervoor heeft het programma middelen nodig voor begeleiding ten aanzien van opleiding, coaching en interventiebegeleiding. Voorbeelden van opleidingen die toegevoegde waarde bieden voor het realiseren van de doelstellingen van het programma zijn:  Gangmakersopleiding: De gangmakersopleiding richt zich erop om medewerkers op te leiden in het herontwerpen van processen.  Begeleiding bij procesherontwerp: Na afronding van de gangmakersopleiding gaan de medewerkers zelf aan de slag met procesherontwerp. Voor de eerste vier procesherontwerptrajecten kan externe begeleiding ingezet worden.  Opleiding projectmatig werken: Voor het effectief en efficiënt uitvoeren van het programma is het noodzakelijk dat programma- en projectmedewerkers worden opgeleid in het projectmatig werken. Op deze wijze worden de randvoorwaarden ingevuld om te sturen op afspraken, voortgang en uitkomsten.  Opleiding business case denken: Vanuit het oogpunt van professionaliteit en de huidige taakstellingen is het belangrijk om zicht te krijgen op de verhoudingen tussen kosten en baten. Hiervoor zijn business cases een belangrijk instrument. Door middel van business case denken kan bijvoorbeeld voor de taakstelling ten

Pagina 30 van 53









aanzien van deregulering vooraf bepaald worden welke dereguleringsacties het meeste efficiëntie realiseren. (Pre)mediation: Als zich een conflict voordoet, kunnen wij de bestaande procedures toepassen of eventueel gebruik maken van een mediator. Maar we kunnen ook sneller en efficiënter handelen door zelf pre-mediation toe te passen. (Pre-)mediation is een doelmatig instrument om geschillen met klanten, burgers en bedrijven op te lossen. Door toepassing van deze methode in een zo vroeg mogelijk stadium kunnen wij escalatie voorkomen. Bovendien zorgen wij ervoor dat met (pre-) mediation het onderlinge vertrouwen en de relatie zo snel mogelijk hersteld wordt. Werken met basisregistraties: Onze gemeente krijgt steeds meer te maken met afdelingsoverstijgende processen. De waarde van juiste gegevens is voor alle afdelingen en voor het primaire proces van groot belang. Hoe beter de kwaliteit van de gegevens is, des te effectiever kan een organisatie werken. Om een verbeterslag te kunnen maken is het concept van basisregistratiesystemen ingevoerd, die bij uitstek het hulpmiddel vormen om integraal basisgegevens te kunnen aanbieden. Om die gegevens „in goede conditie‟ te houden is het opzetten en inrichten van de functie gegevensbeheer, en dan met name gericht op het beheer van de basisregistraties, noodzakelijk. Opleiding KCC medewerker: Vanuit de doorontwikkeling van het KCC wordt van onze medewerkers meer kennis en kunde en andere vaardigheden gevraagd. Als medewerker KCC worden zij hét aanspreekpunt voor onze publieke dienstverlening. Een klantgerichte houding en brede vakinhoudelijke kennis zijn belangrijk voor hen als professionele dienstverlener. Overig: Daarnaast is er een post beschikbaar om in te zetten voor nader te bepalen opleidings- en/of coachingsbehoeften.

Programmabureau Tot de overige programmakosten behoren die kosten die op het programma zelf betrekking hebben of niet rechtstreeks aan één specifiek project zijn toe te schrijven. Hiertoe rekenen wij: - Communicatie: Het programma dient in 2011 en verder te communiceren over de doelstellingen van het programma en de betekenis hiervan voor medewerkers. - Architectuur: De inspanningen rondom dienstverlening hebben binnen het programma samenhang en afhankelijkheid. De samenhang en afhankelijkheden hebben betrekking op inhoud, processen, informatiestromen en (ICT) infrastructuur. Deze samenhang en afhankelijkheden worden inzichtelijk gemaakt met behulp van architecturen. Architecturen maken sturing op samenhang mogelijk voor zowel management (opdrachtgevers) als het programma. - Programmaondersteuning: Om de complexiteit van het programma goed te kunnen beheersen en besturen is ondersteuning van het programma noodzakelijk. Hierin onderscheiden wij zowel procesmatige ondersteuning als inhoudelijke ondersteuning.

Pagina 31 van 41

-

-

Ondersteunende software: Om de complexiteit van het programma goed te kunnen monitoren en beheersen is ondersteunende programmamanagementsoftware noodzakelijk. Project doorontwikkeling KCC: Dit project richt zich op de gemeentebrede implementatie van het klantcontact centrum van Heerenveen (digitaal, balie, post en telefoon).

Dienstverleningsprojecten Ten aanzien van de dienstverleningsprojecten zijn nog niet alle benodigde investeringen inzichtelijk. Dit is onder meer toe te schrijven aan de landelijke koers ten aanzien van bijvoorbeeld basisregistraties. Uitgangspunt voor deze projecten is dat de financiering de verantwoordelijkheid is van de individuele diensten. Dekking is derhalve niet opgenomen in de begroting van het programma. In het bijzonder zijn er nog drie dienstverleningsprojecten waarvoor inhoudelijke besluitvorming noodzakelijk is rondom de investeringen en dekking. Dit betreft de projecten: - Project doorontwikkeling KCC; - Project Midoffice of een alternatief project gericht op gemeentebrede ontsluiting van basisgegevens; - Basisregistratie Grootschalige Topografie (BGT).

4. 2. Ta ak st e l l in g Het programma Eén in Dienstverlening heeft een financiële taakstelling meegekregen voor de periode 2010-2014. Daarnaast zijn er twee taakstellingen die veel raakvlakken hebben met het programma Eén in Dienstverlening, te weten: Versobering wettelijke taken en Deregulering. Voor de realisatie van deze twee taakstellingen kan het programma een essentiële faciliterende rol hebben. Aspect Programma Eén in Dienstverlening

Formatieve besparing 4 FTE

Financiële besparing € 200.000,-

Niet gerealiseerde besparing23 € 50.000,-

4. 3. Be h e er Naast de incidentele lasten die zijn gerelateerd aan het project, zijn er kosten voor het beheer. Dit zijn de structurele lasten die doorlopen na afronding van de projecten. Een voorbeeld vormen de beheerkosten voor de infrastructuur van het stelsel van basisregistraties. Deze structurele lasten in kaart brengen en dekking organiseren is de verantwoordelijkheid van de diensten. Het programma omvat geen extra structurele lasten. De besluitvorming over de individuele projecten en de 23

De invulling van de 'te realiseren bezuiniging' van 50.000 euro structureel (voornamelijk overhead) door het programma is reeds meegenomen in andere bezuinigingsvoorstellen.

Pagina 32 van 41

daarmee verbonden structurele lasten heeft nog niet plaatsgevonden en kan aanmerkelijk beïnvloed worden door inhoudelijke keuzen bij de projecten. Geadviseerd wordt om dit separaat te besluiten in overleg met de programmanager. De begroting van het programma Eén in Dienstverlening is weergegeven het overzicht van bijlage 3.

4. 4. B at e n: de ko st e n b at en a n a ly s e E é n in Di e n stv e r le n i n g „de skea moat foar de baat út' Het uitgangspunt van het programma Eén in Dienstverlening is dat investeringen noodzakelijk zijn om tegen lagere kosten tegelijkertijd een hoger niveau van dienstverlening te realiseren. 4.4.1. Baten van Eén in Dienstverlening De projecten leveren verschillende baten op, zowel kwantitatief als kwalitatief. De grootste kwantitatieve baten van het programma komen voort uit het procesherontwerp. Dankzij innovatieve keuzes in het herontwerpen van processen kunnen: - minder klantcontacten plaatsvinden; - onderdelen van processen worden uitbesteed of afgeschaft; - gegevens voortaan eenmalig worden vastgelegd waardoor dubbel beheer van gegevens wordt voorkomen; - processtappen worden gestandaardiseerd en gedigitaliseerd waardoor beheer arbeidsextensiever wordt. De kwalitatieve baten van het programma zijn toe te schrijven aan zowel de dienstverleningsprojecten als de randvoorwaardelijke projecten. De projecten hebben gemeen dat zij bijdragen aan de dienstverleningsambities van Heerenveen: Doel

Middel

Betere dienstverlening door:

Het bieden van voorspelbaarheid; maximale vrijheid in het kiezen van het „contactkanaal‟ voor de “burger”; minimaal 80% van de gemeentelijke producten en diensten kunnen via het internet afgenomen worden. Het bieden van inzicht in de voortgang van de afhandeling van een vraag, verzoek of aanvraag; gaan werken met een kwaliteitshandvest met servicenormen.

Meer transparantie door:

Baten -

-

digitalisering vergroot zelfredzaamheid; vermindering baliecontacten; gebruik van goedkoper kanaal; grotere keuze voor de burger. digitale status reduceert baliecontact; verhoging klanttevredenheid.

Pagina 33 van 41

Grotere doelmatigheid door:

Minder administratieve lasten door:

Minder beheerkosten door:

Eenmalige gegevensverstrekking. De burger wordt niet meer van het kastje naar de muur gestuurd, ofwel waar de klant ook aanklopt, het is nooit “de verkeerde deur” binnen de gemeentelijke organisatie. Waarbij er naar wordt gestreefd dat een optimale informatievoorziening de burger naar de meest optimale “deur” zal leiden. Door kritisch te kijken naar de bestaande procedures en de indieningsvereisten en die zoveel mogelijk te vereenvoudigen. Er wordt aangesloten bij de visie op Deregulering. Eenvoudiger bedrijfsvoering

-

-

-

-

voorkomen dubbel beheer van dezelfde gegevens minder doorverwijzingen zorgen voor minder onnodige klantcontacten.

vereenvoudiging van procedures maakt processen goedkoper; geeft hogere klanttevredenheid. maakt processen goedkoper; geeft hogere klanttevredenheid.

Samenvatting De kosten die zijn geraamd voor 2011 en 2012 voor het programma zijn „en detail‟ terug te vinden in het bijgevoegde excel-document (zie bijlage 2). Voor 2011 en 2012 is dit een sluitende begroting. Het programma realiseert vanaf 2015 een structurele bezuiniging van 200.000 euro. Voor de organisatiekosten van de volgende jaren is een claim op de frictiepot neergelegd in de V&P nota 2012-2015. Waar voor (nieuwe) individuele projecten middelen nodig zijn, worden deze via aparte projectvoorstellen aangevraagd.

Pagina 34 van 41

5. Be h e er s i ng pr o gr a mm a

5. 1. Pr og r a mm a or g a n i s at i e Voor de besturing en uitvoering van het programma Eén in Dienstverlening is de volgende programmaorganisatie ingericht.

Opdrachtgever programma Eén in Dienstverlening College van Burgemeester & Wethouders. Regiegroep Eén in Dienstverlening Gemandateerd opdrachtgever: Ambtelijk opdrachtnemer/ Opdrachtgever Eén in Dienstverlening: Portefeuillehouder: Programmamanager: Programmateam Eén in Dienstverlening Programmamanager Eén in Dienstverlening Begeleiding procesherontwerp en Deelname Programmateam Beleidsadviseur O&I

Tjeerd van der Zwan (Voorzitter) Frederike Gossink Coby van der Laan Martine van Belkum

Martine van Belkum (24 uur/wk.) Unit K&A (8 uur/wk.) Klaas Kielstra

Pagina 35 van 41

Projectmanager KCC Programmasecretaris

Peter de Bruijn Joop Oudshoorn (16 uur/wk. incl. ondersteuning vanuit secretariaat)

Opdrachtgever Eén in Dienstverlening De opdrachtgever Eén in Dienstverlening is eindverantwoordelijk voor de uitvoering van het programmaplan Eén in Dienstverlening. Hij is opdrachtnemer van het college en is gedelegeerd opdrachtgever voor de ambtelijke organisatie. De opdrachtgever is daarnaast eindverantwoordelijk voor het programma Eén in Dienstverlening en inpassing in de dienstverlening van Heerenveen. Bouwteam De uitvoering van en de verandering door het programma speelt zich voornamelijk af in onze organisatie. De betrokkenheid van het bouwteam bij de werkzaamheden van de gangmakers of de doorontwikkeling van het KCC is voor het succesvol realiseren van de programmadoelstellingen van groot belang. Daarnaast heeft het programma heeft een financiële taakstelling mee gekregen die meerdere diensten raakt. De rol van het bouwteam bij de uitvoering van het programma is intensief, onder meer door de voortgang en verantwoording te koppelen aan de „controlagenda‟. Daarnaast kan het bouwteam, via de ambtelijk opdrachtgever, de programmamanager uitnodigen om toelichting te geven op het verloop en de eventuele knelpunten van het programma. Diensthoofden/lijnmanagement (gedelegeerd opdrachtgever) De diensthoofden zijn gedelegeerd opdrachtgever. De diensthoofden bepalen de ambitie in de dienstverlening conform de visie. Zij bepalen de vraag aan het programma en zijn opdrachtgever van projecten. De diensthoofden zijn resultaatverantwoordelijk voor de uitvoering van de projecten van Eén in Dienstverlening in opdracht van de opdrachtgever Eén in Dienstverlening. Zij leveren capaciteit voor de dagelijkse uitvoering van het programma Eén in Dienstverlening. Voorts zijn de diensthoofden eindverantwoordelijk voor de inpassing van projecten in hun dienstverlening conform de visie en zij sturen op het resultaat van de individuele projecten. Programmamanager Eén in Dienstverlening (opdrachtnemer programma) - De programmamanager is opdrachtnemer voor het programma Eén in Dienstverlening. De programmamanager is verantwoordelijk voor de realisatie van de doelstellingen van het programma Eén in Dienstverlening. Zij ondersteunt de opdrachtgever Eén in Dienstverlening bij de vernieuwing van de dienstverlening, het inrichten van de programmaorganisatie, bewaakt de bestuurlijke doelstellingen en houdt de voortgang in de gaten. - De programmamanager stimuleert synergie en samenhang tussen projecten. De programmamanager is adviseur van de regiegroep Eén in Dienstverlening. - De programmamanager stuurt op samenhang, realisatie van het gebruik van e-overheidsbouwstenen, afstemming met het collegeprogramma en de

Pagina 36 van 41

-

-

hiervan afgeleide programmadoelstellingen. De programmamanager informeert het bouwteam over de voortgang van het programma en (waar nodig) over de afzonderlijke programma onderdelen op de momenten dat de „controlagenda‟ besproken wordt. Daarnaast coördineert de programmamanager voortaan de P&C-cyclus ten aanzien van de voortgang van het programma. Dit betekent dat de programmamanager zorg draagt voor de aanwezigheid, de samenhang, de zichtbaarheid en de algemene rapportage van het programma en de afzonderlijke programmaonderdelen in de documenten van de P&C cyclus. De programmamanager is niet verantwoordelijk voor het schrijven en aanleveren van de inhoud en de afzonderlijke (project) resultaten, dit blijft de verantwoordelijkheid van de lijn

Programmateam Eén in Dienstverlening Het programmateam is verantwoordelijk voor de procesaanpak, de gangmakers, de projectadministratie en de financiën voor het programma Eén in Dienstverlening. Vergelijk het met een stafbureau, maar dan binnen de programmastructuur. Het programmateam ondersteunt daarnaast de programmamanager bij de uitvoering van het programma binnen de kaders van de bestuurlijke opdracht. Projectleiders De projectleiders zijn verantwoordelijk voor de uitvoering van één of meerdere projecten van het programmaplan, in opdracht van een diensthoofd. De projectleiders sturen op resultaat van hun eigen project.

5. 2. O ve r l eg st r uct u u r Regiegroep Eén in Dienstverlening (één keer per kwartaal) De regiegroep overlegt één keer per kwartaal over de voortgang van het programma. De regiegroep wordt tijdig geïnformeerd bij het uit de tijd of kosten lopen van het programma Eén in Dienstverlening. Wanneer een van beide het geval is, kan de regiegroep hierop besluiten om vaker te overleggen. Overleg Opdrachtgever en programmamanager Eén in Dienstverlening (tweewekelijks) De opdrachtgever is verantwoordelijk voor het tijdig beoordelen en accorderen van (tussentijdse) resultaten. Wanneer de (tussentijdse) resultaten niet voldoende zijn is de opdrachtgever verantwoordelijk om de programmamanager hierover te informeren en te zoeken naar een oplossing. Programmateam Eén in Dienstverlening (tweewekelijks) Het programmateam komt tenminste tweewekelijks bij elkaar, bespreekt de voortgang en adviseert de programmamanager over alle zaken die de realisatie van de op te leveren resultaten binnen de afgesproken tijd en geld in gevaar kunnen brengen. Indien de agenda daar aanleiding toe geeft, kunnen opdrachtgevers en projectleiders op ad hoc basis worden uitgenodigd bij het programmateam.

Pagina 37 van 41

-

-

-

De programmamanager is eindverantwoordelijk voor het programma „Eén in Dienstverlening” en heeft de taak ervoor te zorgen dat de (tussentijdse) resultaten zoals beschreven in dit plan worden behaald. De beleidsadviseur O&I is verantwoordelijk voor de aansluiting op andere projecten en activiteiten op het terrein van I&A en op het informatiebeleid van de organisatie. Hij is daarnaast verantwoordelijk voor ontwikkeling en beheer van de informatiearchitectuur. De programmasecretaris is verantwoordelijk voor de ondersteuning van de programmamanager (vormgeven, definiëren, besturen en organisatie van het programma).

Opdrachtgeveroverleg - Doel: afstemming tussen projecten en programma. - Bepalen prioriteiten over projecten heen. - Samengesteld uit opdrachtgevers van projecten die in kader van het programma worden uitgevoerd. - Voorzitterschap door programmamanager. - Structureel hebben zitting de opdrachtgevers (primair het lijnmanagement) en de programmasecretaris. - Frequentie: tweemaandelijks in oneven maanden. Projectleideroverleg - Doel: afstemming tussen projecten en programma. - Samengesteld uit projectleiders van projecten die in het kader van Eén in Dienstverlening worden uitgevoerd. - Voorzitterschap door programmamanager „Eén in Dienstverlening‟. - Structureel hebben zitting de projectleiders en de programmasecretaris. - Frequentie: tweemaandelijks in de even maanden. Een project wordt gestart als een projectopdracht is goedgekeurd door het diensthoofd en de programmamanager Eén in Dienstverlening. Voor elk project wordt een opdrachtgever en een projectleider benoemd. De directe aansturing van een project gebeurt door het samenspel van opdrachtgever en projectleider. Indien de programmamanager problemen of knelpunten signaleert, treedt hij in overleg met de betreffende projectleider(s). Indien dit niet tot een oplossing leidt, treedt hij in overleg met de betreffende opdrachtgever(s). Indien ook dit niet tot een oplossing leidt, escaleert de programmamanager naar de ambtelijke opdrachtgever van Eén in Dienstverlening. 5.2.1. Rapportage Elke projectleider levert tweemaandelijks een voortgangsrapportage op aan de opdrachtgever en de programmamanager. De programmamanager maakt per kwartaal een voortgangsrapportage voor de opdrachtgever en de regiegroep Eén in Dienstverlening.

Pagina 38 van 41

Voor de rapportering aan colleges en raad wordt aangesloten bij de reguliere momenten in de Planning- en Control cyclus. Buiten deze reguliere momenten wordt over de planning gerapporteerd aan de opdrachtgever en de regiegroep Eén in Dienstverlening. Naast deze rapportages is het belangrijk het programma te monitoren en benchmarken. In samenwerking met K&A wordt de monitoring en benchmark vorm gegeven.

Pagina 39 van 41

6. B i jl a g en : Bijlage 1: Bijlage 2: Bijlage 3: Bijlage 4: (zie apart

Collegeopdracht februari 2010 (zie apart document) Tabel begroting programma (zie exceldocument) Gebruikte afkortingen Doelen, Inspanningen Netwerk (DIN) Programma Eén in Dienstverlening document)

Pagina 40 van 41

6. 1. B i jl a g e 3 : Ge b ru ik te af ko rt i ng e n BAG BGT BIBOB BMC BRK BRT BSN CJG DDP Dienst O&O Dient P&V Dienst R&R Dienst V&O DIN DKD II DURP GBA GMV GOB HCC HRM I&A ICT INK K&A KCC MOR NHR NUP O&I adviseur OSB OR RNI VIR WABO WION WMO WOZ WWB

Basisregistratie Adressen en Gebouwen Basisregistratie Grootschalige Topografie Wet Bevorderingen Integriteitbeoordelingen Openbaar Bestuur Besturings- en Managementconcept Basisregistratie Kadaster Basisregistratie Topografie Burger Service Nummer Centrum voor Jeugd en Gezin Digitalisering documenten en processen Dienst Organisatie en Ondersteuning Dienst Publiek en Veiligheid Dienst Regie en Realisatie Dienst Visie en Ontwikkeling Doelen Inspanningen Netwerk Digitaal Klantdossier II Digitale Uitwisseling Ruimtelijke Plannen Gemeentelijke Basisadministratie Gemeenschappelijke Meldingsvoorziening Gemeenschappelijke Ontsluiting Basisregistraties Heerenveens Contact Centrum Human Resource Management Informatisering en Automatisering Informatie en Communicatie Technologie Instituut Nederlandse Kwaliteit Kwaliteit en Analyse Klant Contact Centrum Melding Openbare Ruimte Nieuw Handelsregister Nationaal Uitvoeringsprogramma Organisatie en Informatie adviseur Overheid Service Bus Ondernemingsraad Registratie Niet Ingezetenen Verwijs Index Risicojongeren Wet Algemene Bepalingen Omgevingsrecht Wet Informatie-uitwisseling Ondergrondse Netten Wet Maatschappelijke Ondersteuning Wet Ontroerende Zaak Wet Werk en Bijstand

Pagina 41 van 41