1
HUBUNGAN ANTARA PERSEPSI TENTANG PEMBERIAN INSENTIF DAN PROGRAM ROTASI DENGAN KINERJA PERAWAT DI RSUD KABUPATEN SRAGEN TESIS Untuk memenuhi persyaratan memperoleh gelar S-2 Magester Kesehatan Program Studi Magester Kedokteran Keluarga Minat Utama Pendidikan Profesi Kesehatan
disusun Oleh: TOTOK SETYO NUGROHO NIM : S 540907026
PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS SEBELAS MARET SURAKARTA TAHUN 2008
2
PERNYATAAN
Yang bertanda tangan di bawah ini saya : Nama
: Totok Setyo Nugroho
NIM
: S 540907026
Sebagai mahasiswa Pasca Sarjana Program Studi Magister Kedokteran Keluarga Minat Utama Pendidikan Profesi Kesehatan Universitas Sebelas Maret Surakarta
Dengan ini saya menyatakan bahwa tesis berjudul “HUBUNGAN ANTARA PERSEPSI TERHADAP PEMBERIAN INSENTIF DAN PROGRAM ROTASI DENGAN KINERJA PERAWAT DI RSUD KABUPATEN SRAGEN” ini bukan merupakan jiplakan dari karya orang lain dan benar- benar karya peneliti sendiri. Hal- hal yang bukan karya peneliti sendiri dalam tesis tersebut telah diberi tanda citai dan ditujukkan dalam daftar pustaka
Apabila dikemudian hari terbukti pernyataan ini tidak benar, maka peneliti bersedia menerima sanksi akademik berupa pencabutan tesis dan gelar yang diperoleh dari tesis ini.
Surakarta,
Januari 2009
Yang membuat pernyataan
Totok Setyo Nugroho
3
KATA PENGANTAR Segala puja dan puji syukur hanyalah bagi Allah S.W.T yang telah melimpahkan segala kemurahannya sehingga penulisan tesis ini dapat terselesaikan. Tesis ini disusun untuk memenuhi tugas sebagian persyaratan untuk mencapai derajad magister di bidang Pendidikan Profesi Kesehatan pada Program studi magister Kedokteran Keluarga, universitas Sebelas Maret. Kami menyadari bahwa dalam penyusunan tesis ini masih ada kekurang sempurnaan, sehubungan dengan keterbatasan kami. Namun demikian kami telah berusaha semaksimal mungkin agar hasil penelitian dalam tulisan ini dapat bermanfaat bagi pembaca dan penulis. Pada kesempatan ini dengan rasa hormat dan tulus, penulis mengucapkan terima kasih banyak kepada: 1. Prof. Dr. dr. HM. Syamsulhadi, Sp.KJ(K) selaku Rektor Universitas Sebelas Maret Surakarta 2. Prof. Drs. Suranto, M.Sc, Ph.D selaku Direktur Program Pascasarjana Universitas Sebelas Maret Surakarta 3. Prof. Dr. dr. Didik tamtomo, MM, M.Kes, PAK, selaku Ketua Program Studi Kedokteran Keluarga beserta seluruh staf yang telah banyak membantu selama masa perkuliahan maupun pembuatan tesis ini. 4. dr. Murdani K, MHPEd, selaku Ketua Minat Utama Pendidikan Profesi Kesehatan beserta seluruh staf, yang telah banyak membantu selama masa perkuliahan maupun pembuatan tesis ini.
4
5. Prof. Dr. H. Soetarno J, MPd. selaku pembimbing I, atas bimbingan dan pengarahannya sejak awal hingga selesainya tesis ini. 6. dr. Bhisma Murti, MPH.,M.Sc.,Ph.D selaku pembimbing II, yang dengan sabar membimbing dan mengarahkan penulis hingga terselesainya tesis ini. 7. dr. Farid Anshori, MM. sebagai direktur RSUD Kabupaten Sragen yang telah memberikan ijin dan motivasi untuk mengikuti pendidikan serta penelitian. 8. Rekan-rekan mahasiswa Program Pasca sarjana MKK minat utama PPK Universitas sebelas Maret yang memberi dukungan dan semangat serta kerja sama selama pendidikan. 9. Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu yang telah memberikan bantuan dan dorongan dalam bentuk apapun kepada penulis. Selain itu penulis juga menyampaikan ucapan terima kasih kepada keluarga tercinta yang dengan iklas memberi dukungan, bantuan dan dorongan moril maupun material sejak awal pendidikan hingga selesainya pembuatan tesis ini. Penulis menyadari masih banyak kekurangan, saran dan kritik yang sifatnya membangun penulis harapkan. Akhirnya, penulis berharap semoga tesis ini bermanfaat bagi pembaca.
Surakarta,
Januari 2009
Penulis
5
DAFTAR ISI
Halaman Judul……………………………………………………………………..i Halaman Persetujuan………...…………….……………………………...............ii Halaman Pengesahan..............................................................................................iii Pernyataan...............................................................................................................iv Kata Pengantar.........................................................................................................v Daftar Isi................................................................................................................vii Daftar Tabel.............................................................................................................x Daftar Gambar.........................................................................................................xi Daftar Lampiran.....................................................................................................xii Abstrak..................................................................................................................xiii Abstract.................................................................................................................xiv
BAB I PENDAHULUAN......................................................................................1 A. Latar Belakang.......................................................................................1 B. Perumusan Masalah...............................................................................5 C. Tujuan Penelitian...................................................................................5 D. Manfaat Penelitian.................................................................................6
BAB II LANDASAN TEORI.................................................................................7 A. Kajian Teori...........................................................................................7 1. Persepsi............................................................................................7 2. Insentif............................................................................................10
6
3. Rotasi..............................................................................................19 4. Kinerja............................................................................................27 B. Penelitian Yang Relevan......................................................................41 C. Kerangka Pemikiran ............................................................................42 D. Pengajuan Hipotesis Penelitian............................................................44
BAB III METODOLOGI PENELITIAN.............................................................45 A. Tempat dan Waktu Penelitian..............................................................45 B. Metode dan Desain Penelitian..............................................................45 C. Populasi, Sampel dan Tehnik Pengambilan Sampel............................45 1. Populasi Sasaran.............................................................................45 2. Populasi Sumber.............................................................................45 3. Sampel dan Tehnik Pengambilan Sampel......................................46 D. Rancangan Penelitian...........................................................................48 E. Variabel Penelitian...............................................................................49 F. Definisi Operasional Variabel..............................................................49 G. Instrumen Penelitian.............................................................................50 1. Validitas.........................................................................................51 2. Reliabilitas.....................................................................................52 H. Sumber dan Cara Pengumpulan Data..................................................53 1. Sumber Data...................................................................................53 2. Cara Pengumpulan Data................................................................54
7
I. Tehnik Pengolahan dan Analisa Data..................................................54 1. Editing............................................................................................54 2. Koding............................................................................................55 3. Tabulasi Data.................................................................................56 4. Uji Prasyarat (Uji Asumsi Klasik).................................................56 5. Analisa Data...................................................................................58
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN A. Hasil Dan Pembahasan...............................................................................59 1. Gambaran Umum RSUD Kabupaten Sragen.......................................59 2. Program Insentif di RSUD Kabupaten Sragen.....................................59 3. Program Rotasi Keperawatan di RSUD Kabupaten Sragen................60 4. Karakteristik Data Responden..............................................................62 5. Hasil Uji Prasyarat (Uji Asumsi Klasik...............................................63 6. Hasil analisis varians............................................................................66 7. Hasil Analisis Regresi Linier Ganda....................................................67 B. Pembahasan................................................................................................68
BAB V KESIMPULAN, IMPLIKASI DAN SARAN………………………......73 A. Kesimpulan................................................................................................73 B. Implikasi.....................................................................................................74 C. Saran...........................................................................................................75
DAFTAR PUSTAKA……………………………………………………………76 LAMPIRAN……………………………………………………………………...78
8
DAFTAR TABEL
Tabel 1. Definisi Opersional Variabel...................................................................49 Tabel 2. Kisi- Kisi Instrumen................................................................................50 Tabel 3. Distribusi frekuensi persepsi perawat tentang pemberian insentif di RSUD Sragen…………………………………………………………..62 Tabel 4. Distribusi frekuensi persepsi perawat tentang program rotasi di RSUD Sragen…………………………………………………………………..62 Tabel 5. Distribusi frekuensi kinerja perawat di RSUD Sragen…………………63 Tabel 6. Hasil Uji Multikolinearitas……………………………………………..64 Tabel 7. Hasil Uji Durbin –Watson tentang hubungan antara persepsi tentang pemberian insentif dan program rotasi dengan kinerja perawat……….64 Tabel 8. Hasil analisis regresi linier ganda tentang hubungan antara persepsi `
tentang pemberian insentif dan program rotasi dengan kinerja Perawat…………………………………………………………………67
9
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1. Variabel Psikologis diantara Rangsangan dan Tanggapan…....……...9 Gambar 2. Kerangka Pemikiran.............................................................................43 Gambar 3. Rancangan Penelitian...........................................................................48 Gambar 4. Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual……………...63 Gambar 5. Partial Regression Plot……………………………………………….65 Gambar 6. Hubungan Persepsi tentang Pemberian Insentif dengan Kinerja Perawat……………………………………………………………….66 Gambar 7. Hubungan Persepsi tentang Program Rotasi dengan Kinerja Perawat……………………………………………………………….66
10
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1. Permohonan Menjadi Responden………………………..…………78 Lampiran 2. Instrumen Penelitian Kuesioner……..………………………...……79 Lampiran 3. Reliabelitas…………………………………………………………86 Lampiran 4. Analisa Data (Regresi)……………………………………………...95
11
ABSTRAK Totok Setyo Nugroho, S 540907026, 2008. Hubungan antara Persepsi tentang Pemberian Insentif dan Program Rotasi dengan Kinerja Perawat di RSUD Kabupaten Sragen. Tesis: Program Pasca Sajana Universitas Sebelas Maret Surakarta. Sumber daya manusia merupakan aspek yang sangat penting dalam upaya mencapai tujuan pelayanan kesehatan. Salah satu sumber daya manusia dalam pelayanan di rumah sakit yang merupakan ujung tombak pelayanan adalah tenaga keperawatan. Kinerja perawat merupakan salah satu indikator keberhasilan pelayanan yang nantinya dapat memberikan kontribusi yang nyata dalam pelayanan kesehatan di rumah sakit. Kinerja perawat akan semakin baik tergantung bagaimana persepsi mereka terhadap program-program rumah sakit yang direncanakan dan diimplementasikan oleh manajer rumah sakit. Salah satu program yang dikembangkan untuk meningkatkan kinerja perawat adalah pemberian insenitf dan program rotasi. Tujuan penelitian ini adlah untuk mengetahui hubungan antara persepsi tentang pemberian insentif dan program rotasi dengan kinerja perawat di RSUD Kabupaten Sragen. Penelitian ini merupakan jenis penelitian diskriptif analitik dengan metode penelitian surve, pendekatan potong lintang (cross sectional). Sampel penelitian adalah perawat yang mendapatkan insentif dan program rotasi. Tehnik sampling adalah exhaustive sampling dengan jumlah sampel sebanyak 123 perawat. Analisa data penelitian dengan menggunakan analisi regresi linier ganda. Hasil studi menunjukkan bahwa persepsi perawat tentang pemberian insentif baik rata- rata memiliki kinerja 28 poin lebih baik daripada persepsi yang tidak baik. Perbedaan tersebut secara statistik signifikan (β=28.11; p=0.000). demikian pula persepsi perawat tentang program rotasi baik memiliki kinerja 26 poin lebih baik daripada persepsi yang tidak baik. Perbedaan tersebut secara statistik signifikan (β=26.72; p=0.000) Kesimpulan penelitian ini adalah ada hubungan yang signifikan antara persepsi tentang pemberian insentif dan program rotasi dengan kinerja perawat di RSUd kabupaten Sragen. Kata kunci: Pemberian insentif, Program Rotasi, Kinerja Perawat.
12
ABSTRACT Totok Setyo Nugroho. S.540907026. The Correlation between the Perception on the Incentive Reward and Rotation Program and the Nurses’ Performance at Sragen Local General Hospital. Thesis: The Graduate Program in Family Medicine, Postgraduate Program, Sebelas Maret University, Surakarta, 2008. Human resources are of very important aspects to achieve the aims of the health service. One of the human resources in the hospital health services, which is the frontline workforce of its services is the human resource of nurses. The nurses’ performance is one of the indicators of the successfulness of the hospital health services, which later can give a real contribution to the hospital health services. The nurses’ performance will probably get better, depending on how their perception is toward the hospital programs, which are planned and implemented by the hospital manager. One of the programs developed to improve the nurses’ performance is the incentive reward and rotation program. This research is aimed at finding out the correlation between the perception on the incentive reward and rotation program and the nurses’ performance at Sragen Local General Hospital. This research is descriptive analytical one with a cross-sectional survey research method. Its samples consisted of 123 nurses receiving incentive reward and rotation program. The samples were taken by using an exhaustive sampling technique. Data of the research were analyzed by using a multiple linear regression analysis. The results of the research show that the nurses who have good perceptions on the incentive reward in average have performance of 28 points higher than those who do not have good perceptions. Statistically that difference is very significant (ß= 28.11; p= 0.000). Furthermore, the results of the research also indicate that the nurses who have good perceptions on the rotation program in average have performance of 26 points higher than those who do not have good perceptions. Statistically that difference is very significant (ß= 26.72; p= 0.000). Based on the results of the research, a conclusion is drawn that there is a significant correlation between the perception on the incentive reward and rotation program and the nurses’ performance at Sragen Local General Hospital. Keywords: Incentive reward, Rotation Program, Nurses’ Performance.
13
BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Pelayanan yang diselenggarakan rumah sakit baik swasta atau milik pemerintah merupakan bentuk upaya pelayanan yang meliputi pelayanan kepada pasien, pelayanan umum dan pelayanan administrasi yang bertujuan untuk memenuhi kebutuhan masyarakat dibidang kesehatan. Dengan bertambahnya pengetahuan masyarakat pada saat ini, menuntut pelayanan kesehatan yang bermutu dan bertanggung jawab. Upaya yang dilakukan untuk meningkatkan mutu dan tanggung jawab dalam pelayanan kesehatan dapat dilakukan melalui peningkatan kualitas sumber daya manusia. Sumber daya manusia merupakan salah satu faktor produksi yang memberikan sumbangan besar terhadap upaya pencapaian tujuan organisasi. Berbagai upaya perbaikan mutu pelayanan kepada masyarakat melalui sumber daya manusia telah banyak dilakukan oleh rumah sakit atau instansi kesehatan lain. Salah satu cara yang diterapkan dalam peningkatan mutu pelayanan melalui sumber daya manusia adalah peningkatan prestasi kerja (kinerja) dalam organisasi. Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Anwar Prabu Mangkunegara, 2001: 67). Masih menurut Anwar Prabu Mangkunegara, (2001: 67), peningkatan kinerja ini dipengaruhi oleh faktor kemampuan dan motivasi. Salah satu cara untuk
14
meningkatkan prestasi kerja atau kinerja para karyawan adalah dengan pemberian insentif dan rotasi kerja. Insentif adalah suatu penghargaan dalam bentuk uang yang diberikan oleh pihak pemimpin organisasi kepada karyawan agar mereka bekerja dengan motivasi tinggi dan berprestasi dalam mencapai tujuan- tujuan organisasi (Anwar Prabu Mangkunegara, 2001: 89). Tujuan pemberian insentif adalah memberikan penghargaan karyawan atas dasar prestasi kerja (Sadili Samsudin, 2006: 194). Karyawan akan termotivasi untuk mencapai prestasi kerja yang tinggi sehingga akan meningkatkan pula kinerja organisasi, sedangkan pelaksanaan rotasi terutama mempunyai tujuan agar tenaga kerja yang bersangkutan memperoleh kepuasan kerja yang mendalam dan dapat memberikan prestasi dan kontribusi kerja yang maksimal pada perusahaan (Sadili Samsudin, 2006: 253) . Rotasi atau rolling memiliki pengertian kegiatan memidahkan tenaga kerja dari suatu tempat kerja ke tempat kerja lain untuk memperoleh kepuasan kerja semaksimal mungkin
dan dapat memberikan keluaran yang produktif sesuai
dengan target perusahaan (Sadili Samsudin, 2006: 254). Selain untuk kepuasan kerja pegawai, rotasi juga bertujuan untuk memberikan kesempatan pada karyawan untuk meningkatkan ilmu dan ketrampilannya sehingga tujuan organisasi dalam meningkatkan mutu pelayanan dapat tercapai. Usaha meningkatkan motivasi dan kepuasan kerja melalui pemberian insentif dan program rotasi tergantung bagaimana karyawan tersebut menanggapi dan mengamatinya,
atau
dengan
kata
lain
adalah
bagaimana
mereka
mempersepsikannya. Artinya pemberian insentif dan program rotasi yang
15
diberikan perusahaan untuk memenuhi kebutuhan pribadi tiap karyawan belum tentu karyawan mempersepsikannya demikian. Flippo (1994: 56) berpendapat bahwa karyawan yang mempunyai persepsi positif terhadap suatu program atau rencana dalam perusahaan, cenderung mempunyai kepuasan dan motivasi kerja yang tinggi untuk mendukung pencapaian tujuan perusahaan yang telah ditetapkan. Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Sragen merupakan salah satu rumah sakit pemerintah daerah yang mempunyai visi menjadi pilihan utama masyarakat dan rujukan dalam pelayanan kesehatan (SK Direktur RSUD Sragen No. 445 / 258 / 31 / 2008). Untuk mencapai visi tersebut, Rumah Sakit Umum Kabupaten Sragen berusaha untuk meningkatkan mutu pelayanan kepada pelanggan agar dapat bersaing dengan rumah sakit swasta lain yang berada di Kabupaten Sragen. Mutu pelayanan yang dimaksud adalah salah satunya pelayanan keperawatan, dimana merupakan bagian yang tak terpisahkan dari upaya pelayanan kesehatan. Sampai saat ini, RSUD Sragen memiliki tenaga perawat sebanyak 140 orang dengan status Pegawai Negeri Sipil, 5 orang perawat kontrak dan 29 orang perawat masih job training. Penilaian kinerja perawat berdasarkan pada disiplin kerja, sikap dan perilaku serta kemampuan penerapan standar asuhan keperawatan yang mengacu pada pedoman penilaian kinerja perawat dan bidan di rumah sakit kelas C oleh Depkes tahun 2001. Untuk meningkatkan semangat dan kualitas kerja perawat, pihak rumah sakit telah membuat ketentuan pemberian tunjangan atau jasa (insentif) yang diterima
16
tiap bulan selain gaji pokok dari pemerintah. Maksud pemberian insentif ini untuk meningkatkan pendapatan dan motivasi kerja perawat. Selain program insentif, RSUD Sragen khususnya Seksi Keperawatan mempunyai program rotasi bagi perawat yang dilaksanakan tiap 3 tahun sekali. Program rotasi dilakukan pada perawat umum, sedangkan perawat yang memiliki kualifikasi tertentu seperti sertifikasi ICU, anesthesi, asisten bedah, IGD dll tidak dilakukan rotasi, kecuali untuk promosi. Tujuan pelaksanaan rotasi bagi tenaga Keperawatan di RSUD Sragen adalah untuk mengurangi kejenuhan perawat, memelihara hubungan baik antar ruang, serta memberikan kesempatan perawat untuk meningkatkan ilmu dan ketrampilannya (Seksi Keperawatan RSUD Sragen, 2006). Berdasarkan data yang terdapat pada Seksi Keperawatan Rumah Sakit Umum Sragen selama bulan Januari sampai Juni tahun 2008, tercatat dari angket yang disebarkan pada setiap pasien atau keluarga pasien, rata- rata dalam satu bulan menunjukkan 10% masih mengeluhkan kinerja perawat. Dari keluhan yang mereka sampaikan terutama mengenai disiplin kerja dan sikap perawat, seperti perawat yang masih kurang memperhatikan keluhan pasien, lambat memberikan pelayanan, sikap yang kurang simpatik dan tingkat kedisiplinan yang rendah. Upaya pemberian insentif dan program rotasi yang dilakukan di Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Sragen bertujuan untuk meningkatkan kinerja perawat. Namun kenyataan di lapangan, kinerja perawat masih kurang memuaskan. Sedangkan penelitian- penelitian mengenai kinerja, insentif dan rotasi secara sitematis belum pernah dilakukan.
17
Dengan latar belakang tersebut, maka peneliti tertarik untuk meneliti hubungan antara persepsi terhadap pemberian insentif dan program rotasi dengan kinerja perawat di Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Sragen.
B. Perumusan Masalah Perumusan masalah yang diajukan dalam penelitian ini adalah: 1. Apakah persepsi terhadap pemberian insentif berkorelasi secara signifikan dengan kinerja perawat di Rumah Sakit Umum Daerah, setelah mengontrol pengaruh dari persepsi terhadap program rotasi? 2. Apakah persepsi terhadap program rotasi berkorelasi secara signifikan dengan kinerja perawat di Rumah Sakit Umum Daerah, setelah mengontrol pengaruh dari persepsi terhadap pemberian insentif?
C. Tujuan Penelitian Tujuan Umum : Mengetahui hubungan antara persepsi tentang pemberian insentif dan program rotasi dengan kinerja perawat di RSUD. Tujuan Khusus : 1. Mengetahui gambaran persepsi perawat tentang pemberian insentif di RSUD Kabupaten Sragen tahun 2008 2. Mengetahui gambaran persepsi perawat tentang program rotasi di RSUD Kabupaten Sragen tahun 2008
18
3. Mengetahui gambaran kinerja perawat di RSUD Kabupaten Sragen tahun 2008 4. Mengetahui hubungan antara persepsi tentang pemberian insentif dan program rotasi dengan kinerja perawat di RSUD.
D. Manfaat Penelitian Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat kepada : 1. Manfaat Teoritis Penelitian ini diharapkan dapat memberikan: a. Kontribusi sumbangan keilmuan tentang kinerja pegawai dan sebagai bahan referensi dalam bidang sumber daya manusia. b. Data empiris tentang kinerja perawat sehingga menambah pengetahuan di dunia pendidikan khususnya pendidikan profesi kesehatan.
2. Manfaat Praktis Memberikan gambaran yang lebih nyata mengenai persepsi perawat terhadap pemberian insentif dan program rotasi sebagai pengetahuan tambahan untuk dapat dibaca dan dipelajari lebih lanjut khususnya jajaran pimpinan di RSUD Kabupaten Sragen guna meningkatkan kinerja pegawainya.
19
BAB II LANDASAN TEORI A. Kajian Teori 1. Persepsi a. Pengertian Persepsi (perception) dalam arti sempit adalah penglihatan, bagaimana cara seseorang melihat sesuatu; sedangkan dalam arti luas adalah pandangan atau pengertian, yaitu bagaimana seseorang memandang atau mengartikan sesuatu. Menurut Devito yang dikutip oleh Alex Sobur (2003: 445), persepsi adalah proses ketika kita menjadi sadar akan banyaknya stimulus yang mempengaruhi kita. Sedangkan menurut Rahmat yang dikutip oleh Alex Sobur (2003: 446), menyatakan bahwa persepsi adalah pengalaman tentang obyek, peristiwa atau hubungan yang diperoleh dengan menyimpulkan informasi dan menaksir pesan. Dikarenakan persepsi bertautan dengan cara mendapatkan pengetahuan khusus tentang kejadian pada saat tertentu, maka persepsi terjadi kapan saja stimulus menggerakkan indera. Dalam hal ini persepsi diartikan sebagai proses mengetahui atau mengenali obyek dan kejadian obyektif dengan bantuan indera (Chaplin, 1999: 358) Sebagai cara pandang, persepsi timbul karena adanya respon terhadap stimulus. Stimulus yang diterima seseorang sangat komplek, stimulus masuk ke dalam otak, kernudian diartikan, ditafsirkan serta diberi makna melalui proses yang rumit baru kemudian dihasilkan persepsi (Atkinson, R.L., R.C. Atkinson, dan E.R. Hilgard, 1991 : 209).
20
Persepsi disebut inti komunikasi, karena jika persepsi kita tidak akurat, kita tidak mungkin berkomunikasi dengan efektif. Persepsilah yang menentukan kita memilih suatu pesan yang lain. Semakin tinggi derajat kesamaan persepsi antar individu, semakin mudah dan semakin sering mereka berkomunikasi, dan sebagai konsekuensinya, semakin cenderung membentuk kelompk budaya atau kelompok identitas.
b. Proses Persepsi Salah satu pandangan yang dianut secara luas menyatakan bahwa psikologi, sebagai telaah ilmiah, berhubungan dengan unsur dan proses yang merupakan perantara rangsangan diluar organisme dengan tanggapan fisik organisme yang dapat diamati terhadap rangsangan. Menurut rumusan ini yang dikenal dengan teori rangsangan – tanggapan (Stimulus – Respon), persepsi merupakan bagian dari keseluruhan proses yang menghasilkan tanggapan setelah rangsangan yang diterapkan pada manusia. Sub proses psikologis lainnya yang mungkin adalah pengenalam, perasaan, dan penalaran. Seperti dinyatakan dalam bagan 1 berikut, persepsi dan kognisi diperlukan dalam semua aspek pskologis. Bahkan diperlukan bagi orang yang paling sedikit terpengaruh atau sadar akan adanya rangsangan menerima dan dengan suatu cara menahan dampak dari rangsangan.
21
Penalaran
Rangsangan
Persepsi
Pengenalan
Tanggapan
Perasaan
Gambar 1. Variabel psikologis diantara rangsangan dan tanggapan Dari segi psikologis dikatakan bahwa tingkah laku seseorang merupakan fungsi dia dari memandang. Oleh karena itu, untuk mengubah tingkah laku seseorang harus dimulai dari merubah persepsinya. Menurut Alex Sobur (2003: 446), proses persepsi terdapat tiga komponen utama, yaitu: 1) Seleksi, adalah proses penyaringan oleh indra terhadap rangsangan dari luar, intensitas dan jenisnya dapat banyak atau sedikit. 2) Interpretasi, adalah proses mengorganisasi informasi sehingga mempubyai arti bagi seseorang. Interpretasi dipengaruhi beberapa faktor, seperti pengalaman masa lalu, sistem nilai yang dianut, motivasi, kepribadian, dan kecerdasan. Interpretasi juga bergantung pada kemampuan seseorang untuk mengadakan pengkategorian informasi yang diterima, yaitu proses mereduksi informasi yang kompleks menjadi sederhana. 3) Interpretasi dan persepsi kemudian diterjemahkan dalam bentuk tingkah laku sebagai reaksi.
22
c. Faktor – faktor yang mempengaruhi persepsi Menurut Harefa (2007: 1), karena persepsi lebih bersifat psikologis daripada merupakan proses penginderaan saja, maka ada beberapa faktor yang mempengaruhi. 1) Perhatian yang selektif: pemusatan perhatian pada rangsang-rangsang tertentu saja. 2) Ciri-ciri rangsang: rangsang yang bergerak di antara rangsang-rangsang yang diam akan lebih menarik perhatian. 3) Nilai-nilai dan kebutuhan individu: seorang seniman mempunyai pengamatan yang berbeda dengan yang bukan seorang seniman dalam mengamati objek tertentu. 4) Pengalaman
terdahulu
sangat
mempengaruhi
bagaimana
seseorang
mempersepsi dunianya.
2. Insentif Keberhasilan pengelolaan organisasi atau perusahaan bisnis sangat ditentukan oleh efektivitas kegiatan pendayagunaan sumber daya manusia. Dalam hal ini seorang manejer harus memiliki teknik-teknik untuk dapat memelihara prestasi dan kepuasan kerja, antara lain dengan memberikan motivasi kepada bawahan agar dapat melaksanakan tugas sesuai dengan ketentuan yang berlaku. Motivasi adalah proses mempengaruhi atau mendorong dari luar terhadap seorang atau kelompok kerja agar mereka mau melaksanakan sesuatu yang telah ditetapkan. Motivasi atau dorongan (driving force) dimaksudkan sebagai desakan
23
yang alami untuuk memuaskan dan mempertahankan kehidupan (Sadili Samsudin, 2006: 281). Menurut Gie dikutip oleh Sadili Samsudin (2006: 281), motivasi adalah pekerjaan yang dilakukan oleh manajer dalam memberikan inspirasi, semangat, dan dorongan kepada orang lain, dalam hal ini karyawannya, untuk mengambil tindakan-tindakan tertentu. Pemberian dorongan ini menggiatkan orang-orang atau karyawan agar mereka bersemangat dan dapat mencapai hasil yang dikehendaki orang-orang tersebut. Pengertian menurut Sarwoto (1991: 135) dibedakan menjadi 3 yaitu : a. Di antara fungsi-fungsi yang terdapat dalam manajemen maka fungsi dan kegiatan motivasi adalah yang tergolong paling erat hubungannya dengan unsur manusia, bahkan tidak salah bila dikatakan bahwa masalah motivasi adalah masalah manusia dalam manajemen (manajerial human problem). b. Secara konkrit motivasi dapat diberi batasan sebagai “proses pemberian motif (penggerak) bekerja kepada bawahan sedemikian rupa sehingga mereka mau bekerja dengan ikhlas demi tercapainya tujuan organisasi secara efisien”. Memberikan motivasi adalah pekerjaan yang dilakukan oleh seorang manajer dalam memberi inspirasi, semangat dan dorongan kepada orang-orang lain untuk bekerja lebih baik. c. Urgensi yang menonjol, daripada faktor manusia dalam manajemen menyebabkan motivasi sebagai fungsi dan kegiatan yang menggerakkan manusia ini merupakan fungsi yang sangat penting dalam setiap proses
24
manajemen. Bahkan diantara yang praktis berpendapat bahwa motivasi adalah kegiatan dalam proses manajemen. Jadi, motivasi kerja adalah sesuatu yang menimbulkan dorongan atau semangat kerja. Beberapa faktor yang dapat mempengaruhi motivasi kerja, antara lain atasan, kolega, sarana fisik, kebijaksanaan, peraturan, imbalan jasa uang atau non uang, jenis pekerjaan, dan tantangan. Motivasi individu untuk bekerja dipengaruhi pula oleh kepentingan pribadi dan kebutuhannya masing-masing. Insentif merupakan salah satu bentuk penghargaan atau reward yang diberikan organisasi sebagai kompensasi atas kinerja para karyawan. Menurut Mathis (2002: 118), penghargaan yang diberikan dapat berbentuk kompensasi instrinsik (internal) dan kompensasi ekstrinsik (eksternal). Kompensasi instrinsik antara lain pemberian pujian atas penyelesaian atau keberhasilan suatu kinerja yang bertujuan memberikan efek psikologis dan sosial bagi karyawan.s edangkan kompensasi ekstrinsik bersifat fisik dan terukur. Kompensasi ekstrinsik ini antara lain gaji, insentif, bonus, asuransi. Insentif atau gaji variabel adalah kompensasi yang dikaitkan dengan kinerja individu, kelompok atau kinerja organisasi (Mathis, 2002: 164-165). Sedangkan menurut Sadili Samsudin (2006: 194), insentif adalah pemberian upah atau gaji yang berbeda, bukan didasarkan pada evaluasi jabatan, namun karena adanya perbedaan prestasi kerja. Sujak yang dikutip oleh Anwar Prabu Mangkunegara (2001: 89), menyatakan bahwa penghargaan berupa insentif atas dasar prestasi kerja yang tinggi merupakan pengakuan dari pihak organisasi terhadap prestasi karyawan dan kontribusi terhadap organisasi.
25
Gaji variabel adalah kompensasi yang dikaitkan dengan kinerja individu, kelompok ataupun kinerja organisasi. Rencana gaji variabel dapat ditetapkan dengan memfokuskan pada kinerja individual, kelompok ataupun kinerja organisasi. Bentuk yang penting dari rencana gaji variabel adalah bahwa insentif menaikkan tingkat kerja sama di dalam kelompok, sedangkan insentif individual tidak demikian (Mathis, 2002: 164-165). Insentif individu diberikan untuk memberikan imbalan kepada usaha dan kinerja individual. Beberapa cara yang umum dari pemberian gaji variabel individu adalah sistem tingkat bagian, komisi penjualan, dan bonus. Cara lainnya adalah termasuk imbalan khusus, seperti penjualan atau merchandise. Dua insentif individual yang banyak digunakan adalah yang memfokuskan pada keselamatan dan kehadiran pegawai. Salah satu kesulitan dari insentif individual adalah bahwa pegawai akan memfokuskan diri pada apa yang terbaik untuk individu dan menghalangi kinerja orang lain dengan siapa si karyawan ini bersaing. Kompetisi ini khususnya terjadi jika mereka yang kinerjanya terbaik atau tim pemenangnya akan mendapatkan insentif. Inilah salah satu alasan mengapa insentif kelompok atau tim kerja akhirnya dikembangkan (Mathis, 2002: 166). Sistem insentif individual berusaha menghubungkan usaha individual dengan gaji. Kondisi yang dibutuhkan untuk digunakan dalam rencana insentif individual ini adalah sebagai berikut.
26
a. Mengidentifikasikan kinerja individual Kinerja masing-masing individu dapat diukur dan diidentifikasikan karena setiap karyawan memiliki tanggung jawab pekerjaan dan tugas yang dapat dikategorikan secara terpisah dari karyawan lainnya.
b. Pekerjaan yang independen Kontribusi individual yang dihasilkan dari pekerjaan dan usaha individual diberikan oleh pengusaha secara individual.
c. Tingkat kompetensi individual yang diharapkan Oleh karena itu, individu umumya mengejar insentif individual untuk diri mereka sendiri, kompetensi antar karyawan pun terjadi. Dengan demikian, kompetensi individual di mana beberapa individu “menang” dan beberapa tidak, haruslah diharapkan terjadi.
d. Penekanan terhadap individu di dalam budaya organisasi Budaya organisasi haruslah memberi penekanan pada perkembangan individu, kinerja, dan imbalan individu. Jika perusahaan menekankan pada kerja kelompok dan kerja sama, maka insentif akan bersifat kontra produktif (Mathis, 2002: 171) Insentif organisasi memberikan imbalan kepada orang-rang di seluruh organisasi. Pendekatan ini mengurangi kompetensi individual maupun kelompok dan mengasumsikan bahwa jika seluruh karyawan bekerja sama akan
27
menghasilkan kinerja organisasi yang lebih baik dan dapat menuju pada kinerja keuangan yang lebih baik juga (Mathis, 2002: 167). Keberhasilan program pemberian insentif dipengaruhi beberapa faktor. Hal ini sesuai pendapat Lyn N Henderson and Jim Tulloch (2008: 1), yang menyatakan: “ Successful incentive strategies are multifaceted and include: 1) Long-term political commitment and sustained effort at all levels 2) A deep understanding of the cultural, social, political and economic context in which the incentives strategy is being developed 3) Involvement of key stakeholders – especially the health workers themselves – in developing the strategy, formulating policy and implementing initiatives 4) Integration of efforts between government sectors, donors, non-governmental organizations and the private sector to ensure the initiatives are sustainable 5) Packages of coordinated and linked financial and non-financial incentives that adequately respond to the needs of health workers 6) Monitoring and evaluation tools and systems 7) Strengthened supervision and management capacities 8) Performance management systems that link health worker performance to supportive supervision and appraisal, and 9) Continued research on what motivates health workers in order to adapt and adjust the incentives to the changing needs and desires of the workforce”. Riphahn dan Engellandt (2004: 1), telah melakukan penelitian kepada sekitar 6.500 karyawan di suatu perusahaan internasional besar untuk mengetahui pengaruh rangsangan yang berhubungan dengan upah. Perusahaan tersebut menggunakan dua mekanisme penggajian yang terkait. Satu adalah perorangan “surprise” pembayaran bonus. Lainnya merupakan suatu sistem yang lebih tersusun, dimana bagian dari gaji ditentukan oleh evaluasi masing-masing individu. Pengupahan insentif dimaksudkan untuk memberikan upah atau gaji yang berbeda, bukan didasarkan pada evaluasi jabatan, namun karena adanya perbedaan prestasi kerja. Dengan demikian, dua orang yang memiliki jabatan yang sama, misalnya kepala mandor, akan menerima upah yang berbeda. Perbedaan upah
28
tersebut merupakan tambahan upah (bonus) karena adanya prestasi kerja. Inilah yang disebut dengan pengupahan insentif untuk mempertahankan karyawan yang berprestasi. Dari pendapat para ahli di atas, dapat disimpulkan bahwa insentif merupakan bentuk penghargaan yang diberikan pihak pimpinan organisasi kepada karyawan agar mereka bekerja dengan motivasi yang tinggi dan prestasi dalam mencapai tujuan-tujuan organisasi. Design dari sebuah program insentif harus menggambarkan nilai dan tujuan sistem pelayanan kesehatan, dimana menggabungkan penilaian kinerja secara obyektif dan faktor- faktor kontekstual dari sebuah design insentif yang baik (Custers et al., 2008: 1) Menurut Sadili Samsudin (2006: 194-195), jenis insentif dapat dikelompokkan sebagai berikut : a. Insentif untuk karyawan operasi Pembayaran gaji karyawan operasi dibedakan program insentif individual (gaji diberikan atas gaji pokok kepada karyawan individual yang melebihi standar kerja) dan program insentif kelompok (gaji diberikan kepada semua anggota tim ketka suatu tim mencapai standar tertentu).
b. Insentif untuk para manajer dan eksekutif Pemberian bonus tahunan bertujuan untuk memotivasi kinerja jangka pendek dari para manajer dan eksekutif. Biasanya semakin tinggi jabatan maka semakin besar pula nilai prosentase yang didapat. Seorang eksekutif yang mendapat gaji
29
$150.000 bisa memperoleh bonus sebesar 80% dari gajinya. Sementara seorang manajer pada perusahaan yang sama memperoleh gaji $80.000 hanya bisa memperoleh 30% dari gajinya sebagai bonus. Rata-rata bonus berkisar antara 10% sampai 80%.
c. Insentif untuk para penjual Pemberian insentif bagi para penjual terdiri dari beberapa macam. Seorang penjual akan menerima gaji pokok setiap periode tertentu atau ditambahkan komisi bila berhasil memasarkan produk. Pemberian komisi pada penjual akan merangsang tingkat penjualan ke arah yang lebih tinggi.
d. Insentif untuk profesional lain Untuk profesional lain diberikan bonus tambahan berupa kenaikan gaji bila ia berhasil dalam kerjanya.
e. Insentif organisasi Pemberian laba pada para karyawan untuk meningkatkan komitmen, partisipasi, dan kemitraan mereka pada perusahaan sehingga mampu mengurangi tingkat ke luar masuk karyawan. Program pembagian perolehan (gainsharing) merupakan suatu rencana insentif yang melibatkan karyawan dalam suatu usaha bersama untuk mencapai sasaran produktivitas. Untuk karyawan yang telah pensiun diberikan kepemilikian saham karyawan setiap tahunnya.
30
Dessler (1998: 141), membedakan rencana insentif menjadi beberapa jenis antara lain : a. Program insentif individual, dilakukan dengan cara memberikan pemasukan lebih dari dan di atas gaji pokok kepada karyawan individual yang memenuhi satu standar kinerja individual spesifik. b. Program insentif kelompok, sifatnya hampir sama dengan rencana insentif individual namun bedanya program, insentif kelompok ini memberikan upah lebih dan di atas gaji pokok kepada semua anggota tim ketika kelompok atau tim secara kolektif mencapai satu standar yang khusus untuk kinerja, produkstivitas atau perilaku sehubungan dengan kerja lainnya. c. Rencana pembagian laba secara umum, merupakan program insentif di seluruh organisasi yang memberikan kepada karyawan satu bagian (share) dari laba organisasi dalam satu periode khusus. d. Program pembagian peroleh (gainsharing), adalah rencana upah di seluruh organisasi yang dirancang untuk mengimbali karyawan atas perbaikan dalam produktivitas organisasi Mathis (2002: 169), menyatakan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi keberhasilan pemberian insentif adalah konsistensi dengan budaya perusahaan, insentif dididentifikasikan secara terpisah, menjalin perbedaan waktu, kinerja yang dihasilkan dikaitkan dengan insentif, rencana yang teliti, searah, diupdate, detail atau jelas dan dapat dipahami, , terkait dengan sasaran perusahaan, tersedia sumber finansial yang memadai.
31
Selanjutnya Heidjarchman dikutip oleh Anwar Prabu Mangkunegara (2001: 90), beberapa sifat dasar dari insentif yang harus dipenuhi agar sistem insentif dapat berhasil antara lain pembayaran hendaknya sederhana, penghasilan yang diterima buruh hendaklah langsung menaikkan output dan efisiensi, pembayaran dilakukan secepat mungkin, standar kerja ditentukan secara hati-hati, merangsang untuk bekerja lebih giat. Anwar Prabu Mangkunegara Mangkunegara (2001: 90), penentuan insentif ini dapat dilakukan melalui dua cara, yaitu berdasarkan produktivitas individu dan produktivitas kelompok. Sistem produktivitas individu, digunakan untuk karyawan produksi yang hasil produksinya dapat diukur. Sistem ini yang sering digunakan adalah unit yang dihasilkan (Piece Rate) dan premi berdasarkan waktu (Time Bonuses). Sedangkan sistem produktivitas kelompok, dikemukakan oleh Summanth yang dikutip oleh Anwar Prabu Mangkunegara (2001: 91), bahwa ada dua teknik dalam menentukan insentif berdasarkan produktivitas kelompok, yaitu Teknik Scanlon Plan dan Teknik Rucker Plan.
3. Rotasi Dalam dunia ketenagakerjaan, aktifitas pemindahan tenaga kerja dari satu bagian ke bagian lain bukanlah kegiatan yang dianggap rahasia. Kegiatan ini dikembangkan oleh managemen sumber daya manusia untuk mengembangkan kualitas kierja karyawan yang menjadi tanggung jawabnya. Rotasi merupakan salah satu bagian dari pembinaan karier setiap pegawai. Melalui rotasi, terutama
32
rotasi horizontal dimaksudkan sebagai upaya agar tenaga kerja memperoleh kepuasan kerja semaksimal mungkin dan lebih produktif (Sadili Samsudin, 2006: 254). Dalam penentuan rotasi hendaknya mempertimbangkan tentang keinginan setiap pegawai dan kemampuan kerja sesuai prinsip the ability-job fit dan the personality-job fit. a. Pengertian Rotasi Rotasi memiliki pengertian kegiatan memidahkan tenaga kerja dari suatu tempat kerja ke tempat kerja lain untuk memperoleh kepuasan kerja semaksimal mungkin dan dapat memberikan keluaran yang produktif sesuai dengan target perusahaan (Sadili Samsudin, 2006: 254). Rotasi adalah perpindahan pekerjaan seseorang dalam suatu organisasi yang memiliki tingkat level yang sama dari posisi pekerjaan sebelum mengalami pindah kerja. Kompensasi gaji, tugas dan tanggung jawab yang baru umumnya adalah sama seperti sedia kala. Rotasi dilakukan untuk menghindari kejenuhan karyawan atau pegawai pada rutinitas pekerjaan yang terkadang membosankan serta memiliki fungsi tujuan lain supaya seseorang dapat menguasai dan mendalami pekerjaan lain di bidang yang berbeda pada suatu perusahaan. Rotasi atau rolling memiliki pengertian memutar atau menggilir penempatan pejabat struktural maupun fungsional dari satu jabatan tertentu ke jabatan lainnya yang ditetapkan dalam sebuah kebijakan yang bersifat compulsary (Sumarwoto, 2008: 1). Rotasi adalah menggerakkan tenaga kerja secara sistematis dari pekerjaan ke pekerjaan lain atau dari proyek ke proyek lain dalam suatu organisasi sebagai
33
suatu jalan untuk mengetahui perbedaan sumber daya manusia secara obyektif (Sullivan, 1998: 1). Salah satu keuntungan rotasi ini adalah memacu tenaga kerja untuk berprestasi atau meningkatkan kualitas / kinerja karena tercapainya kepuasan kerja. Kepuasan kerja adalah perasaan menyokong atau tidak menyokong yang dialami pegawai dalam bekerja (Davis dikutip oleh Anwar Prabu Mangkunegara, 2001: 117). Kepuasan kerja berhubungan dengan variabel seperti turnover, tingkat absensi, umur, tingkat pekerjaan, dan ukuran organisasi perusahaan. Kepuasan kerja dipengaruhi dua faktor, yaitu faktor yang ada pada diri pegawai dan faktor pekerjaannya. Faktor pegawai yaitu kecerdasan, kecakapan khusus, umur, jenis kelamin, kondisi fisik, pendidikan, pengalaman kerja, masa kerja , kepribadian, emosi, cara berfikir, persepsi dan sikap kerja. Sedangkan faktor pekerjaan anatara lain jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat, kedudukan, mutu pengawasan, jaminan finansial, kesempatan promosi jabatan , interaksi sosial, hubungan kerja (Anwar Prabu Mangkunegara, 2001: 120). Kesempatan promosi, interaksi sosial dan hubungan kerja dapat dilakukan melalui rotasi. Hal ini sesuai pendapat Sullivan (1998:2), bahwa rotasi memberi keuntungan antara lain meingkatkan kegembiraan, kemampuan bertemu orang lain yang berbeda, tidak membosankan dan belajar di tempat yang berbeda. Penelitian yang dilakukan Huang (1999: 1), rotasi mempengaruhi sikap karyawan terhadap pekerjaanya. Penelitian yang dilakukan di Taiwan ini menunjukkan pengaruh yang signifikan rotasi terhadap kepuasan kerja.
34
b. Peranan Rotasi Huang (1999: 3) menyatakan bahwa: “Job rotation programs can help a company meet the challenges of a highly competitive environment and a flattening management structure: 1) At the organizational level, as empathy and understanding develop among the various positions, job rotation program helps to bring about a durable outcome of the commitment of each employee to the firm’s value base 2) At the departmental level, management might use a developmental rotation reward good performance by employees, especially the ‘plateaued employee,’ instead of a promotion or raise 3) At the group level, job rotation makes members of a work group interdependent and thus encourages teamwork. Everyone in the group is held responsible for carrying out essential job functions of the group or team 4) At the individual level, most importantly, what matters to employees is having the competitive skills required to find another job whenever it becomes necessary. The focus should be on employability instead of a traditional focus on employment”. Menurut Sumarwoto (2008: 1-2), Rotasi memiliki peranan penting dalam sistem penyelenggaraan kepegawaian dari sebuah organisasi. Paling tidak ada 3 (tiga) manfaat/ kepentingan yang dapat ditarik dari rotasi, yaitu kepentingan dinas, kepentingan pejabat yang bersangkutan, dan kepentingan publik. Untuk kepentingan dinas, perputaran jabatan merupakan alat yang dapat digunakan oleh manajemen perkantoran untuk mendapatkan keuntungankeuntungan antara lain: 1). Sebagai sarana evaluasi penugasan pejabat. Rotasi adalah alat yang penting dan efisien bagi pimpinan kantor untuk melakukan penilaian terhadap pejabatnya, apakah kinerja yang bersangkutan meningkat atau menurun dari jabatan lainnya yang pernah dipegangnya. Dari evaluasi ini pimpinan kantor akan mengetahui kecocokan jabatan yang paling tepat untuk diberikan kepada stafnya, sesuai dengan disiplin ilmu, keterampilan, dan karakter yang dimiliki. Dengan demikian, pimpinan dapat menempatkan pejabatnya pada jabatan yang paling tepat sesuai dengan kemampuannya (The
35
right man on the right place). Tanpa melakukan rotasi, maka pimpinan unit kerja tentu tidak akan pernah tahu kemampuan dan kinerja pejabatnya.
2) Sebagai sarana meningkatkan produktivitas kerja. Melalui rotasi, pimpinan unit kerja akan tahu keunggulan dan kelemahan kinerja pejabatnya. Dari evaluasi/ penilaian atas keunggulan dan kelemahan ini, maka pimpinan dapat menempatkan stafnya dalam jabatan yang tepat. Dengan demikian, produktivitas kerja yang bersangkutan akan maksimal pada jabatan barunya, dan pada gilirannya kantor akan mendapatkan manfaat berupa meningkatnya produksi (out come).
3) Sebagai sarana pembinaan pegawai Manfaat lain bagi kedinasan, rotasi dapat dijadikan sebagai alat untuk membina pegawai. Sebagai contoh, pejabat yang ditempatkan pada jabatan tertentu ternyata telah sering melakukan kesalahan, maka pimpinan dapat melakukan pembinaan dengan merotasi yang bersangkutan pada jabatan lain.
4) Sebagai sarana untuk memperkokoh persatuan dan kesatuan Rotasi dapat digunakan pula sebagai sarana untuk memperkokoh persatuan dan kesatuan. Pelaksanaannya dilakukan dengan memberikan kemungkinan untuk memindahkan pegawai dari satu tempat ke tempat/ unit kerja lainnya dalam suatu organisasi.
36
Peranan rotasi bagi pegawai memiliki beberapa manfaat yaitu: 1) Memperluas pengalaman dan kemampuan. Dengan banyaknya perpindahan jabatan yang dialami oleh pegawai, maka dapat dipastikan yang bersangkutan akan memiliki banyak pengalaman. Pengalaman
tersebut,
diharapkan
akan
meningkatkan
kemampuan
baik
pengetahuan (knowledge) maupun keterampilan (skill).
2) Menghilangkan hambatan psikologis pejabat. Rotasi akan dapat memberikan kesegaran baru bagi pejabat. Rasa jenuh dan depresi yang menghimpit karena kelamaan bekerja pada jabatan tertentu diharapkan akan hilang, setelah dilakukan rotasi. Suasana kerja baru diharapkan dapat memicu motivasi untuk maju dan mendatangkan tingkat produktivitas kerja yang lebih baik lagi. Tantangan-tantangan baru dari tugas di jabatan baru, diharapkan akan mendorong yang bersangkutan untuk bekerja lebih giat lagi. Sedangkan peranan rotasi untuk kepentingan publik (masyarakat), diharapkan akan memberikan keuntungan antara lain cepatnya layanan jasa kepada mereka. Pegawai/ pejabat yang terlepas dari kejenuhan dan merasa lebih segar dalam menjalankan tugasnya yang baru akan memberikan pelayanan yang jauh lebih baik daripada mereka yang selama bertahun-tahun melakukan pekerjaan yang sama di tempat yang sama pula. Pelaksanaan rotasi yang dilakukan atas dasar kebijakan dan peraturan manager harus dilaksanakan secara kontinyu dan berdasarkan pedoman yang berlaku. Dasar kebijakan dan peraturan tersebut dilaksanakan untuk menjaga obyektifitas
37
yang maksimum dalam pelaksanaan rotasi. Untuk menjaga obyektifitas maksimum, pedoman normatif hendaknya dituangkan secara tertulis dan dibuat secara tegas dan jelas serta dilandasi argumentasi yang rasional, objektif dan ilmiah (Sadili Samsudin, 2006: 260). Melalui pelaksanaan rotasi managemen berusaha memindahkan tenaga kerja pada pekerjaan lain yang seimbang dengan frekuensi pekerjaa sebelumnya. Dengan rotasi managemen akan mengoreksi kelemahan- kelemahan pelaksanaan seleksi dan penempatan tenaga kerja yang pertama kali. Harapan yang akan dicapai dari langkah tersebut adalah penempatan tenaga kerja pada pekerjaan yang tepat (Sadili Samsudin, 2006: 261). Program the right man on the right job bukan merupakan program yang keberhasilannya abadi karena karakter dan kemampuan orang tidaklah stabil. Suatu tugas dan pekerjaan bersifat kontinyu yang diberikan kepada tenaga kerja mungkin dapat menimbulkan rasa bosan sehingga berpengaruh terhadap penurunan moral tenaga kerja. Apabila kebosanan terhadap tugas dan pekerjaan mencapai tingkat maksimum, dampak negatif atas kondisi ini bukan hanya menurunkan moral kerja, tetapi lebih dari itu dapat menimbulkan keinginan tenaga kerja yang bersangkutan untuk keluar dri perusahaan. Salah satu cara yang dapat ditempuh dengan cara melakukaan rotasi tenaga yang bersangkutan dengan mempertimbangkan resiko yang akan terjadi pada waktu mendatang (Sadili Samsudin, 2006: 262). Rotasi yang dilakukan dapat juga menciptakan kompetisi yang rasional, karena jika dalam satu jenis pekerjaan dilakukan lebih dari seorang tenaga kerja
38
meskipun bergantian, akan memotivasi tenaga kerja berprestasi lebih tinggi dibanding tenaga kerja lama.
c. Jenis Rotasi Kegiatan rotasi ketenagakerjaan tidak selalu bersumber dari manageme sumber daya manusia, tetapi seringkali berasal dari tenaga kerja itu sendiri. Managemen sumber daya manusia merupakan sumber sentral dalam pengambilan keputusan dan penentuan segala kebijakan yang berhubungan dengan masalah ketenagakerjaan. Oleh karena itu rotasi dibedakan menjadi dua sumber, yaitu rotasi atas keinginan tenaga kerja dan rotasi atas kebijakan managemen (Sadili Samsudin, 2006: 256) Menurut sifatnya, keinginan rotasi tenaga kerja dibedakan menjadi dua jenis, yaitu rotasi jangka panjang dan rotasi jangka pendek. Rotasi jangka panjang, terjadi karena beberapa alasan, misalnya tenaga kerja yang digantikan meninggal dunia, keluar dari perusahaan, atau mungkin dipromosikan pada jabatan yang lebih tinggi. Sedangkan rotasi jangka pendek, tenaga kerja mengajukan permohonan kepada managemen agar dipindahkerjakan meskipun sifatnya jangka pendek. Rotasi yang dilakukan atas kebijakan managemen dapat juga dilakukan dalam jangka panjang atau jangka pendek. Rotasi jangka panjang diberikan kepada tenaga kerja untuk memikul tugas dan pekerjaan yang sifatnya tetap dan konstan. Rotasi jangka pendek dilakukan pada keadaan seperti tenaga kerja yang biasanya memikul tugas dan pekerjaan sakit, mengikuti program pendidikan dan pelatihan,
39
penataran, seminar, lokakarya dan sejenisnya, dan pada waktu yang telah ditetapkan kembali bekerja sebagaimana mestinya.
4. Kinerja Perusahaan atau organisasi tentu mempunyai tujuan yang hendak dicapai. Dalam mencapai tujuan tersebut tidak bisa lepas dari andil seluruh kerja pegawai. Karena pada dasarnya keberhasilan perusahaan adalah kontribusi kerja seluruh pegawainya. Apabila pegawai bekerja dengan baik dan memiliki prestasi atau hasil kerja yang baik atau kinerja yang baik tentu baik pula kinerja perusahaan tersebut. Penilaian kinerja merupakan proses yang dilakukan perusahaan dalam mengevaluasi kinerja pekerjaan seseorang. Apabila hal tersebut dilakukan dengan benar, maka karyawan, penyelia mereka, departemen SDM, dan akhirnya perusahaan akan menguntungkan dengan jaminan bahwa upaya para individu karyawan mampu mengkontribusikan pada fokus strategik dari perusahaan. Namun, penilaian kinerja dipengaruhi oleh kegiatan lain dalam perusahaan dan paa gilirannya mempengaruhi keberhasilan perusahaan. Reeves dan Torrez dalam Chavez dan Rivera, (2006: 1), menyatakan bahwa pertimbangan penilaian prestasi karyawan dilakukan dengan menggunakan metode seorang penyelia memberikan umpan balik kepada bawahan mengenai kinerjanya, menetapkan sasaran untuk meningkatkan hasil, memberikan pelatihan kepada karyawan, dan proses penilaian prestasi secara tertulis.
40
Penilaian kinerja meliputi dimensi kinerja karyawan dan akuntabilitas. Dalam dunia kompetitif yang mengglobal, perusahaan-perusahaan membutuhkan kinerja tinggi. Pada waktu yang sama, para karyawan membutuhkan umpan balik tentang kinerja mereka sebagai petunjuk untuk mempersiapkan perilaku masa depan. a. Pengertian Kinerja Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan dan apa yang tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada organisasi termasuk kuantitas output, kualitas output, jangka waktu output, kehadiran di tempat kerja dan sikap kooperatif (Mathis, 2002: 78). Menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2001: 67), kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Kinerja (performance) merupakan catatan outcome yang dihasilkan dari suatu pekerjaan atau kegiatan tertentu selama satu periode waktu tertentu. Pernyataan ini dipertegas oleh Bernardin dan Rusell dalam Robbin, (1996: 90) yang mengemukakan bahwa kinerja adalah catatan hasil dari produksi dan aktifitas atau fungsi pekerjaan yang ditetapkan selama suatu periode waktu tertentu. Hal ini diperjelas lagi oleh Bowin dan Harvey dalam Robbin (1996: 40), yang mengatakan bahwa kinerja dapat didefinisikan sebagai pemenuhan atas karyawan atau manager dan hasil dari suatu aktifitas atau fungsi pekerjaan selama periode waktu tertentu.
41
Berdasarkan definisi-definisi di atas dapat diambil garis besar tentang kinerja. Yang dimaksud dengan kinerja pegawai adalah catatan keluaran atau daftar penilaian atas hasil dari pelaksanaan tugas, tanggung jawab pegawai sesuai dengan uraian tugas (job description) dan wewenangnya selama periode waktu tertentu.
b. Metode- Metode Penilaian Kinerja Menurut Mathis (2002: 81), penilaian kinerja adalah upaya evaluasi seberapa baik karyawan menyelesaikan pekerjaan mereka ketika dibandingkan satu set standar dan kemudian mengkomunikasikannya kepada para karyawan. Menurut Sikula yang dikutip oleh Anwar Prabu Mangkunegara (2001: 69), penilaian kinerja merupakan evaluasi yang sistematis dari pekerjaan pegawai negeri dan potensi yang dapat dikembangkan. Berdasarkan pendapat di atas, penilaian kinerja adalah suatu proses penilaian prestasi kerja pegawai yang dilakukan pemimpin perusahaan secara sistematis berdasarkan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya. Penilaian kinerja dapat digunakan secara administratif dan pengembangan. Penilaian secara administratif dapat digunakan untk mengambil kebijakan terkait dengan kompensasi, promosi, pemberhentian, tunjangan dan PHK. Sedangkan secara pengembangan, penilaian kinerja dapat digunakan untuk mengidentifikasi kelemahan, mengidentifikasi bagaimana untuk ditingkatkan, perencanaan pengembangan dan pemberian dan perincian kinerja (Mathis, 2002: 82).
42
Masih menurut Mathis (2002: 92), kinerja dapat dinilai dengan beberapa metode. Metode tersebut dikategorikan dalam empat kelompok. 1) Metode penilaian kategori Adalah metode yang paling sederhana dengan cara meminta manajer untuk memberi nilai untuk tingkat-tingkat kinerja karyawan dalam formulir khusus yang dibagi dalam kategori-kategori kinerja. Skala penilaian grafik dan daftar periksa merupakan cara umum dalam metode penilaian kategori.
2) Metode perbandingan Metode perbandingan menuntut para manajer untuk secara langsung membandingkan kinerja karyawan mereka satu sama lain. Teknik perbandingan ini mencakup antara lain pemberian peringat perbandingan berpasangan, atau distribusi yang normal. Metode pemberian peringkat terdiri dari daftar seluruh karyawan dari yang tertinggi sampai yang terendah kinerjanya. Distribusi normal adalah ketika mendistribusikan penilaian yang sapat digeneralisasikan dengan metode-metode lain.
3) Metode naratif Penilaian yang dilakukan dalam bentuk informasi penilaian tertulis. Dokumentasi dan penilaian merupakan inti penilaian kejadian kritis, esai, dan metode tinjauan lapangan. Catatan-catatan ini lebih mendeskripsikan tindakan karyawan daripada mengindikasikan suatu penilaian yang sebenarnya.
43
4) Metode tujuan atau perilaku Pendekatan perilaku berusaha untuk mengukur perilaku karyawan dan bukannya untuk mengukur karakteristik lainnya. Beberapa perilaku yang berbedabeda adalah skala penilaian yang berdasarkan perilaku (BARS-Behavioral anchored Rating Scales), skala observasi perilaku (BOS-Berhavioral Observation Scales), skala harapan terhadap perilaku (BES-Behavioral Exppectation Scales) Metode atau teknik penilaian kinerja karyawan dapat digunakan dengan pendekatan yang berorientasi masa lalu dan masa depan. Dalam praktiknya tidak ada satupun teknik yang paling sempurna. Pasti ada keunggulan dan kelemahannya.
Sedangkan
yang jauh
lebih
penting
adalah
bagaimana
meminimumkan masalah-masalah yang mungkin didapat pada setiap teknik yang digunakan. Safri Mangkuprawira (2003: 229-233), membedakan metode penilaian kinerja menjadi 2 yaitu : 1) Metode berorientasi masa lalu Pendekatan-pendekatan berorientasi masa lalu memiliki kekuatan dalam hal kinerja yang telah terjadi dan untuk beberapa hal mudah untuk diukur. Kelemahan yang jelas dari teknik ini adalah kinerja tidak dapat diubah. Akan tetapi, manakala kinerja masa lalu dievaluasi, para karyawan memperoleh umpan balik yang dapat mengarahkan untuk upaya-upaya yang diperbuat ke kinerja yang lebih baik.
44
Berikut ini diuraikan teknik-teknik penilaian jenis ini. a) Skala Penilaian Penilaian kinerja ini sarat dengan evaluasi subyektif atas kinerja individual dengan skala dari terendah sampai tertinggi. Penilaian banyak didasarkan pada opini penilai dan di banyak kasus kriteria tidak langsung terkait pada kinerja pekerjaan.
b) Daftar periksa Metode daftar periksa mensyaratkan penilai untuk menyeleksi kata-kata atau pernyataan yang menggambarkan kinerja dan karakteristik karyawan. Metode ini dibuat sedemikian rupa dengan memberikan bobot tertentu pada setiap hal (item) yang terkait dengan derajat kepentingan dari item tersebut.
c) Metode pilihan yang dibuat Metode pilihan yang dibuat mensyaratkan penilai untuk memilih pernyataan paling umum dalam setiap pasangan pernyataan tentang karyawan yang dinilai.
d) Metode kejadian kritis Metode ini mensyaratkan penilai untuk mencatat pernyataan-pernyataan yang menggambarkan perilaku bagus dan buruk yang terkait dengan kinerja pekerjaan.
45
e) Metode catatan prestasi Penilaian berorientasi masa depan berfokus pada kinerja masa depan dengan mengevaluasi potensi atau merumuskan tujuan kinerja masa depan. Dalam praktiknya, banyak pendekatan berorientasi masa lalu meliputi sebuah bagian bagi penyelia dan karyawan untuk mencatat rencana masa depannya. Ada empat pendekatan yang bisa digunakan untuk mengevaluasi kinerja masa depan sebagai berikut. a) Penilaian diri Evaluasi diri dapat dijadikan teknik evaluasi yang bermanfaat jika tujuan dari penilaian adalah untuk pengembangan diri lebih jauh.
b) Pengelolaan berdasarkan tujuan Inti pokok dari pendekatan pengelolaan berdasarkan tujuan meliputi tujuantujuan yang secara obyektif dapat diukur dan bersama-sama diakui oleh karyawan dan manajer.
c) Penilaian psikologis Psikolog digunakan untuk evaluasi, mereka menilai potensi individu masa depan, dan bukan kinerja individu masa lalu. Penilaian biasanya mengandung wawancara mendalam, tes psikologi, diskusi dengan penyelia, dan telaah ulang dari evaluasi yang lainnya.
46
d) Pusat-pusat penilaian Pusat-pusat penilaian merupakan metode lain untuk menilai potensi masa depan, tetapi tidak menyadarkan diri hanya pada seorang psikolog. Pusat-pusat penilaian adalah bentuk penilaian terhadap karyawan yang standar yang mengandalkan pada beragam tipe evaluasi dan penilai yang ganda. Pada penelitian ini, metode penilaian kinerja perawat yang dipakai adalah rating scale. Aspek yang dinilai adalah disiplin kerja, sikap dan perilaku, serta kemampuan penerapan asuhan keperawatan.
c. Manfaat Penilaian Kinerja Penilaian kinerja sangat bermanfaat bagi pegawai. Menurut Handoko yang dikutip oleh Sadili Samsudin, 2006: 163), manfaat penilaian kinerja antara lain adalah : 1) Perbaikan prestasi kerja Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan pegawai, manajer, dan departemen personalia dapat menentukan kegiatan-kegiatan mereka untuk memperbaiki prestasi kerjanya.
2) Penyelesaian-penyelesaian kompensasi Evaluasi kinerja membantu para pengambil keputusan dalam menentukan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya.
47
3) Keputusan-keputusan penempatan Promosi, transfer, dan demosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasi. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja masa lalu.
4) Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan Kinerja yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan akan latihan. Demikian juga kinerja yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan
5) Perencanaan dan Pengembangan karir Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karir yaitu jalur karir.
6) Penyimpangan-penyimpangan proses staffing Kinerja yang baik mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemenn personalia.
7) Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan Kinerja yang buruk mungkin suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian kinerja membantu diagnosa kesalahan-kesalahan.
48
8) Kesempatan kerja yang adil Penilaian kinerja secara aktual akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi Penilaian kinerja seharusnya menciptakan gambaran akurat dari kinerja perorangan. Penilaian tidak dilakukan hanya untuk mengetahui kinerja buruk. Hasil-hasil yang baik dan dapat diterima harus diidentifikasi sehingga dapat dipakai sebagai dasar penilaian hal lainnya. Untuk mencapai tujuan ini, sistem penilaian hendaknya terkait dengan pekerjaan dan praktis, termasuk standar, dan menggunakan ukuran-ukuran yang terukur. Sistem penilaian membutuhkan standar kinerja yang mencerminkan seberapa jauh keberhasilan sebuah pekerjaan telah dicapai. Agar efektif, standar hendaknya terkait dengan hasil yang diinginkan dari setiap pekerjaan. Hal itu dapat diturunkan dari analisis pekerjaan dengan menganalisis hubungannya dengan kinerja karyawan. Evaluasi kinerja juga membutuhkan ukuran kinerja yang diandalkan, seperti pengukuran rating tiap karyawan berdasarkan jenis pekerjaannya. Agar terjadi perilaku kritis dalam menentukan kinerja, ukuran yang handal juga hendaknya dapat dibandingkan dengan cara lain dengan standar sama untuk mencapai kesimpulan sama tentang kinerja sehingga dapat menambah derajat kepercayaan dari sistem penilaian.
49
d. Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja Menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2001: 67-68), faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja individu tenaga kerja antara lain : 1) Kemampuan Secara psikologis, atau ability pegawai terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan realita (knowledge and skill). Artinya pegawai yang mempunyai IQ diatas rata-rata (IQ 110-120) dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan trampil dalam mengerjakan pekerjaannya sehri-hari, maka ia akan mudah mencapai kinerja yang diharapkannya.
2) Motivasi Menurut Stanford yang dikutip oleh Mangkunegara (2001: 68), motivasi adalah suatu kondisi yang menggerakkan manusia kearah suatu tujuan tertentu. Motivasi akan menjadi masalah apabila kemampuan yang dimiliki tidak dimanfaatkan dan dikembangkan dalam melaksanakan tugasnya. Motivasi seseorang akan timbul bila mereka diberi kesempatan untuk mencoba dan mendapatkan umpan balik dari hasil yang diberikan.
3) Dukungan atau kompensasi yang diberikan Salah satu cara manejemen untuk meningkatkan prestasi kerja karyawan adalah melalui kompensasi. Dapat didefinisikan sebagai suatu yang diterima karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka. Salah satu bentuk kompensasi yang biasa diberikan oleh perusahaan atau organsasi diluar gaji bulanan adalah
50
pemberian insentif. Pemberian insentif ini merupakan salah satu bentuk reward system secara fisik atau finansial yang bertujuan untuk meningkatkan motivasi para karyawan. Meskipun kompensasi mempunyai dasar yang logis, rasional dan dapat dipertanggungjawabkan, namun menyangkut banyak faktor, emosional dari sudut pendang karyawan akan lebih terpuaskan untuk mencapai sasaran-sasaran organisasi.
e. Penilaian kinerja perawat Penilaian kinerja perawat dapat dilakukan mengacu pada Pedoman Penilaian Kinerja Perawat dan Bidan di Rumah sakit Kelas C oleh Departemen Kesehatan dan Kesejahteraan Sosial tahun 2001. Lingkup penilaian kinerja perawat terdiri dari : 1) Disiplin kerja Disiplin kerja dapat diukur dari kehadiran dan jumlah jam kontak dengan pasien. Indikator kehadiran antara lain a) Hadir tepat waktu, b) memberitahu atasan atau sejawat, bila terlambat atau tidak dapat hadir, c) bila tidak masuk kerja, tidak pernah tanpa keterangan, d) meninggalkan tempat kerja setelah waktu kerja selesai, e) jumlah jam kontak dengan pasien setiap hari adalah 4.5 jam atau lebih.
2) Sikap dan Perilaku Variabel penilaian sikap dan perilaku antara lain :
51
a) Kebersihan diri : mengenakan baju seragam, sepatu selalu bersih dan rapi serta sesuai aturan yang berlaku
b) Kebersihan ruang rawat: mengatur dan menjaga kebersihan ruang rawat, selalu tanggap terhadap kerusakan peralatan, peduli dengan pemeliharaan alat.
c)
Koordinasi sesama perawat: menghargai bantuan / petunjuk dari perawat
senior/sesama perawat lainnya untuk kemajuan kesehatan klien. d)
Sikap dan perilaku terhadap klien dan keluarga: memperlakukan klien dan
keluarga tanpa membedakan status sosial dan ekonomi.
e)
Kejujuran : tidak pernah menyalahgunakan wewenang dalam menjalankan
tugas g) Inisiatif : mampu melaksanakan tugas atas prakarsa sendiri tanpa bimbingan. i) Tanggung jawab : dapat menyelesaikan tugas dengan baik. j) Kerjasama tim : selalu hadir dalam kegiatan tim. k) Pengembangan diri : selalu mengikuti seminar, lokakarya atau belajar kepada yang lebih mampu
52
3) Kemampuan Penerapan Standar Asuhan Keperawatan Indikator untuk mengukur kemampuan penerapan standar asuhan keperawatan adalah: a)
Penerimaan klien baru : melakukan anamnesis dan pengkajian fisik serta
mendokumentasikan hasilnya, memberikan orientasi kepada klien/ keluarga misalnya faslitas dan tata tertib.
b) Pelaksanaan asuhan keperawatan : melakukan identifikasi masalah kesehatan klien dan merumuskan diagnosa keperawatan, rencana keperawatan dan melaksanakan intervensi sesuai rencana yang disusun, mendokumentasikan semua kegiatankeperawatan dan reaksi klien dalam rekam medik, melakukan tindakan keperawatan baik mandiri, interdependen dan intermitten sesuai prosedur yang berlaku,
melakukan
evaluasi
setiap
intervensi
yang
dilakukan
dan
mendokumentasikannya.
c) Pemberian obat- obatan : menginformasikannya, menyiapkan resep obat yang dibutuhkan serta melengkapi catatan keperawatan/ resume.
f)
Persiapan klien pulang : memberikan pendidikan kesehatan pada klien yang
akan pulang tentang perawatan di rumah, obat yang diminum, diet, aktifitas sehari- hari serta deteksi dini gejala penyakit.
53
B. Penelitian yang relevan Penelitian tentang pemberian insentif, program rotasi dan kinerja telah banyak dilakukan oleh sejumlah peneliti. Peneliti itu antara lain : (1) Penelitian tentang hubungan antara kompensasi dengan kepuasan kerja karyawan di RSUP Sanglah (Sanjana, 1998). Penelitian ini mengungkapkan adanya hubungan yang erat dan signifikan antara variabel kompensasi dengan kepuasan kerja. (2) Penelitian tentang upah, insentif, tunjangan dan lingkungan kerja dengan produktifitas pegawai pada PT Naga Bhuana Aneka Piranti di Sukoharjo (Ndari, 2005). Penelitian ini mengungkapkan adanya hubungan yang erat dan signifikan antara faktor upah, insentif, tunjangan dan lingkungan kerja dengan produktifitas pegawai pada PT Naga Bhuana Aneka Piranti di sukoharjo. Faktor upah, insentif memiliki hubungan yang paling erat dengan produktifitas pegawai di PT Naga Bhuana Aneka Piranti di sukoharjo.(3) Penelitian tentang korelasi antara persepsi perawat tentang program insentif dan program diklat dengan tingkat kinerja perawat di instalasi rawat inap Rumah Sakit Orthopedi DR. R. Soeharso Surakarta (Triyaningsih, 2007). Penelitian ini juga mengungkapkan hubungan yang erat dan signifikan antara program insentif dan program diklat dengan tingkat kinerja perawat di Rumah Sakit Orthopedi DR. R. Soeharso Surakarta Berdasarkan pada penelaahan studi diatas, penelitian yag akan dilakukan ini merupakan penelitian lanjutan peneliti - peneliti terdahulu.
54
C. Kerangka Pemikiran 1. Hubungan antara persepsi tentang pemberian insentif dengan kinerja perawat Program insentif bagi organisasi merupakan bentuk penghargaan yang diberikan kepada karyawannya. Karyawan yang mendapatkan penghargaan yang sesuai dengan harapan akan menunjukkan aktualisasi diri yang baik. Penghargaan yang diberikan kepada karyawan merupakan suatu motivator atau semangat kerja. Motivasi kerja yang tinggi akan meningkatkan kinerja perusahaan. Persepsi perawat terhadap pemberian insentif diharapkan menjadi suatu stimulus atau motivator didalam meningkatkan etos kerja, dedikasi yang pada akhirnya mampu meningkatkan kinerja perawat.
2. Hubungan antara persepsi tentang program rotasi dengan kinerja perawat. Rotasi dimaksudkan sebagai upaya agar tenaga kerja memperoleh kepuasan kerja semaksimal mungkin dan lebih produktif. Rotasi dapat juga menurunkan kejenuhan para karyawan sehingga akan menimbulkan motivasi baru dalam bekerja. Selain itu rotasi dapat meningkatkan prestasi kerja karena adanya persaingan yang sehat dalam lingkungan kerja. Program rotasi yang dilaksanakan diharapkan mampu memacu prestasi kerja perawat sehingga tercapai kepuasan kerja. Perawat yang memiliki kepuasan kerja yang baik akan meningkatkan kinerjanya.
55
Pemberian insentif dan program rotasi merupakan stimulas atau pesan yang disampaikan oleh pimpinan rumah sakit. Keperawatan sebagai salah satu aset rumah sakit diharapkan mampu memberikan kinerja yang baik. Baik antara stimulus/ pesan atau reaksidari penerima pesan terjadilah proses komunikasi. Bagaiman perawat menginterpretasikan adanya pemberian insentif dan program rotasi di pengaruhi oleh bebrapa faktor seperti pengalaman masa lalu, sistem nilai yang dianut, motivasi, kepribadian dan kecerdasan. Interpretasi juga tergantung pada kemampuan seseorang utnuk mengadakan pengkategorianinformasi yang diterima, yaitu proses mereduksi informasi yang kompleks menjadi sederhana. Interpretasi dan persepsi dari program inilah yang diharapkan dapat diterjemahkan dalam bentuk tingkah laku perawat khusunya kinerjanya sebagai reaksi. Adapun kerangka pemikiran dapat dilihat dalam bagan di bawah ini: Penghargaan P E R S E P S I
INSENTIF Aktualisasi diri
Motivasi Kerja
KINERJA
Kemampuan
ROTASI
Hub. Interpersonal Stres kerja Gambar 2. Kerangka Pemikiran
Kepuasan Kerja
56
D. Pengajuan Hipotesis Penelitian 1. Ada hubungan antara persepsi tentang pemberian insentif dengan kinerja perawat di Rumah Sakit Umum Daerah , setelah mengontrol pengaruh dari persepsi terhadap program rotasi. 2. Ada hubungan antara persepsi tentang program rotasi dengan kinerja perawat di Rumah Sakit Umum Daerah, setelah mengontrol pengaruh dari persepsi terhadap pemberian insentif.
57
BAB III METODOLOGI PENELITIAN A. Tempat dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilaksanakan pada perawat di Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Sragen. Peneliti memilih lokasi ini dengan pertimbangan adalah lokasi penelitian merupakan tempat kerja peneliti, sehingga dapat menekan waktu dan biaya dalam melaksanakan penelitian. Penelitian ini akan dilakukan pada bulan Agustus 2008 B. Metode dan Desain Penelitian Penelitian ini akan menggunakan jenis penelitian diskriptif analitik dengan metode penelitian surve, dengan menggunakan cara pendekatan potong lintang (cross sectional).
C. Populasi, Sampel dan Teknik Pengambilan Sampel 1. Populasi Sasaran Populasi sasaran dalam penelitian ini adalah perawat yang bekerja di rumah sakit baik rawat jalan maupun rawat inap.
2. Populasi Sumber Populasi sumber dalam penelitian ini adalah perawat yang telah mendapatkan insentif dan masuk program rotasi di Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Sragen. Jumlah populasi sumber penelitian ini adalah 123 perawat.
58
3. Sampel dan Teknik Pengambilan Sampel Metode yang digunakan untuk mendapatkan sampel dalam penelitian ini menggunakan pendekatan purposif yaitu merupakan skema pencuplikan yang bertujuan untuk mendapatkan subyek- subyek yang memiliki sejumlah karakteristik tertentu atau mendapatkan kelompok- kelompok penelitian yang sebanding dalam karakteristik tertentu (Bhisma Murti, 2006: 67). a. Kriteria Inklusi Kriteria inklusi dalam penelitian ini adalah: 1) Perawat yang bekerja di pelayanan Keperawatan 2) Perawat Pegawai Negeri atau kontrak yang telah mendapatkan jasa pelayanan/ insentif 3) Perawat yang termasuk dalam program rotasi Keperawatan 4)
Perawat yang bersedia menjadi responden penelitian yang dibuktikan dalam tanda tangan pernyataan bersedia tanpa tekanan atau paksaan.
b. Kriteri Eksklusi Kriteri Ekslusi dalam penelitian ini adalah 1) Perawat yang berstatus Job Training 2) Perawat yang bekerja diluar lingkup Keperawatan 3) Perawat yang tidak termasuk dalam program rotasi keperawatan (perawat yang memilki kualifikasi khusus). 4) Perawat yang menarik diri atau tidak bersedia lagi menjadi responden selama penelitian berlangsung atau dengan kata lain mengundurkan diri.
59
Ukuran sampel yang dipakai dalam penelitian ini menyesuaikan dengan analisis yang digunakan yaitu analisis multivariat. Dalam menentukan ukuran sampel untuk analisis multivariat, rasio yang dianjurkan antara ukuran sampel dan jumlah variabel independen (Hair, et al. dikutip oleh Bhisma Murti 2006: 135) : n = 15 hingga 20 subyek per variabel independen Jadi sampel minimal yang dipakai dalam penelitian ini adalah 40 subyek, karena variabel independen 2 buah (insentif dan rotasi). Desain sampling yang dipakai dalam penelitian ini adalah exhaustive sampling, dimana semua populasi sumber dipakai sebagai sampel penelitian (Bhisma Murti, 2006:85). Jadi sampel yang digunakan adalah 123 perawat.
60
D. Rancangan Penelitian Rancangan penelitian ” Hubungan antara persepsi terhadap pemberian insentif dan program rotasi dengan kinerja perawat di RSUD Sragen” sebagai berikut: Populasi Sasaran
Populasi Sumber (Perawat RSU Sragen) Sampel
Pengukuran Sampel Purposif Persepsi Insentif dan Rotasi
Baik
Kinerja Kuesioner Tidak Baik
Analisis Regresi Linier Ganda Interpretasi dan Kesimpulan
Gambar 3. Rancangan Penelitian
61
E. Variabel Penelitian Pada penelitian ini yang menjadi variabel independen (bebas) adalah persepsi terhadap pemberian insentif dan program rotasi. Sedangkan variabel dependen (terikat) adalah kinerja perawat. Variabel perancu (confounding) dalam penelitian ini adalah desain pekerjaan, kemampuan, kondisi fisik dan lingkungan kerja.
F. Definisi Operasional Variabel Untuk mempertegas pengertian variabel tersebut di atas, berikut ini disajikan definisi operasional sebagai berikut. Tabel 1. Definisi Operasional Variabel No 1
Variabel
Definisi Operasional
Kategori
Variabel bebas :
Persepsi perawat terhadap penerimaan 1. Baik
Insentif
uang
diluar
gaji
bulanan
penghargaan
atas
pekerjaan
Skala Pengukuran Kategorikal
sebagai 2. Tidak yang
Baik
dilakukan perawat di RSUD Sragen 2
Variabel bebas :
Persepsi perawat terhadap perputaran 1. Baik
Rotasi
atau penempatan perawat secara berkala 2. Tidak bersifat
horisontal
yang
dilakukan
Kategorikal
baik
dalam rangka penyegaran di RSUD Sragen. 3
Variabel terikat: Hasil kerja yang dilakukan perawat Skor Kinerja Perawat
dalam
melaksanakan
keperawatan RSUD Sragen
secara
asuhan
profesional
di
Kontinu
62
G. Instrumen Penelitian Adapun instrumen yang digunakan untuk memperoleh data dalam penelitian ini ada tiga macam, yaitu 1) angket persepsi pemberian insentif, 2) angket persepsi program rotasi, dan 3) angket kinerja perawat di RSUD Sragen. Tabel 2. Kisi-kisi Instrumen Variabel
Konsep
Indikator
Jumlah Item
insentif
persepsi
perawat
terhadap
usaha
12
merupakan 1,2,3,4,5,6,7
Insentif
rumah sakit untuk
motivasi
meningkatkan
berasal dari luar individu
kesejahteraan pegawai
yang
merupakan 8,9
Insentif
imbalan diluar gaji pokok
dengan
memberikan
pegawai
Insentif diterima pada saat 10,11,12
tambahan-tambahan
pegawai
kompensasi
melaksanakan
diluar
gaji yang diberikan
mampu pekerjaan
dengan
lebih
baik
daripada
target
yang
diberikan 10
program
Persepsi
perawat
Rotasi
terhadap
program
Tujuan program rotasi
1,2
perputaran
perawat
Metode rotasi
3
bersifat
horisontal
Manfaat rotasi perawat
4,5,6,10
dengan
tujuan
Umpan
penyegaran dilakukan berkala
program 7,8
rotasi
yang secara
balik
Sosialisasi program rotasi
9
63
Kinerja
Hasil kerja pegawai
perawat
merupakan
29
daftar
Disiplin kerja
1 s/d 5
penilaian atas hasil
Sikap dan perilaku
6 s/d 19
dari
Kemampuan
pelaksanaan
tugas,
tanggung
Asuhan
jawab
pegawai;
(Menentukan
penerapan 20 s/d 28 Keperawatan diagnosa
sesuai dengan uraian
perawatan, merencanakan
tugas
(job
tindakan
description)
dan
melaksanakan
wewenangnya
perawatan,
selama
menyusun
periode
waktu tertentu.
perawatan, tindakan
membuat
/
evaluasi
perawatan)
1. Uji Validitas Instrumen Pada penelitian ini menggunakan validitas isi dan muka. Validitas isi dilakukan dengan mengkonsultasikan semua instrumen kuesioner kepada ahlinya sesuai dengan konsep insentif, rotasi dan teori kinerja perawat. Uji validitas muka dilakukan terhadap seorang ahli atau seseorang yang memahami tata bahasa dalam penyusunan kuesioner. Berdasarkan konsultasi yang dilakukan kepada pembimbing terhadap validitas isi dan validitas muka, instrumen kuesioner persepsi tentang pemberian insenitf, program rotasi dan kinerja perawat dinyatakan valid.
64
2. Reliabilitas Untuk
mengukur
reliabilitas
alat
ukur
yang
dipergunakan
adalah
menggunakan konsep reliabilitas konsistensi internal. Masing-masing pernyataan diuji konsistensinya terhadap variabel penelitian dengan menggunakan Alpha Cronbach Teknik ini dipilih karena merupakan pengujian konsistensi yang cukup sempurna. Pengujian ini menggunakan panduan komputer program SPSS for Windows. Persamaan Alpha Cronbach, sebagai berikut : 2 K b R11 = 1 2 K 1 1
Dimana : r11
= Reliabilitas instrumen
K
= Banyaknya butir pertanyaan
2 b
12
= Jumlah varian butir = Varian total
Uji reliabilitas hanya dilakukan atas data yang telah diuji validitasnya dan dinyatakan valid. Dalam penelitian ini, uji reliabilitasnya menggunakan
. Hasil
dari uji reliabilitas dinyatakan dengan koefisien alpha yang mencerminkan koefisien reliabilitas dari seluruh item yang terdapat dalam suatu variabel yang sedang diuji. Hasil uji analisis reliabilitas Alfa Cronbach’s didapatkan bahwa instrumen persepsi perawat tentang program insentif secara keseluruhan memiliki nilai 0.848
65
dengan nilai corrected item – total correlation masing – masing di atas 0.20. Nilai Alfa Cronbach’s persepsi perawat tentang program rotasi adalah 0.848 dengan nilai corrected item – total correlation di atas 0.20. Nilai Alfa Cronbach’s kinerja perawat adalah 0.875 dengan nilai corrected item – total correlation untuk item pertanyaan nomor 24 sebesar -113 dan nomor 26 adalah 076, sehingga item pada nomor ini dikeluarkan dari instrument penelitian karena nilai
kurang dari 0.20.
Hasil Alfa Cronbach’s lebih besar dari 0.6 dan corrected item – total correlation lebih dari 0.20 dapat disimpulkan bahwa instrumen kuesioner reliabel. Hasil selengkapnya dapat dilihat dalam lampiran.
H. Sumber dan Cara Pengumpulan Data 1. Sumber Data Sumber data penelitian terdiri atas : a. Data primer yaitu data yang diperoleh langsung melalui daftar pertanyaan angket yang disampaikan kepada responden / perawat di RSUD Sragen. Data primer penelitian ini terdiri atas : 1) Data tentang persepsi perawat terhadap pemberian insentif / jasa pelayanan di RSUD Kabupaten Sragen 2) Data tentang persepsi perawat terhadap program rotasi di RSUD Kabupaten Sragen 3) Data tentang kinerja perawat.
66
b. Data sekunder berupa data kepegawaian, data pelayanan RSUD Kabupaten Sragen
2. Cara Pengumpulan Data Cara pengumpulan data sebagai berikut : a. Pengumpulan Data Primer Data primer dikumpulkan daftar pertanyaan yang disebut kuesioner. Kuesioner penelitian terdiri dari atas pertanyaan tentang persepsi perawat terhadap pemberian insentif, program rotasi serta kinerja perawat di RSUD Kabupaten Sragen. b. Pengumpulan Data Sekunder Data sekunder diperoleh dari dokumentasi laporan kegiatan baik di Instalasi Rawat Inap, Kepegawaian dan Seksi Keperawatan RSUD Sragen tahun 2008
I. Teknik Pengolahan dan Analisis Data Teknik pengolahan dan analisis data melalui tahapan-tahapan analisis data meliputi : 1. Editing Mengedit juga berarti melihat apakah data dari konsisten atau tidak. (Muhammad Nazir, 2003 : 347). Editing bertujuan meneliti kembali jawaban yang telah ada. Editing juga dilakukan di lapangan, bila ada kekurangan data dapat segera dilengkapi.
67
2. Koding dan Penetapan Skor / Nilai Koding
digunakan
untuk
mempermudah
peneliti
dalam
memproses
pengolahan data. Skoring untuk variabel persepsi tentang pemberian insentif dan program rotasi serta kinerja perawat menggunakan skala Likert. Pengukuran persepsi perawat terhadap pemberian insentif menggunakan itemitem pernyataan yang berjumlah 12 item. Alternatif jawaban masing-masing item adalah sebagai berikut : jika responden menjawab sangat setuju diberi skor 4 (empat); setuju diberi skor 3 (tiga); tidak setuju diberi skor 2 (dua); dan sangat tidak setuju diberi skor 1 (satu). Nilai total skor pengukuran insentif adalah 48, dengan skor terendah 12 dan skor tertinggi 48. kriteria tentang persepsi perawat terhadap pemberian insentif adalah : -
Tidak Baik, apabila skor responden antara 12 sampai dengan 29
-
Baik, apabila skor responden antara 30 sampai dengan 48 Pengukuran persepsi perawat terhadap program rotasi menggunakan item-item
pernyataan yang berjumlah 10 item. Alternatif jawaban masing-masing item adalah sebagai berikut : jika responden menjawab sangat setuju diberi skor 4 (empat); setuju diberi skor 3 (tiga); tidak setuju diberi skor 2 (dua); dan sangat tidak setuju diberi skor 1 (satu). Total skor pengukuran persepsi perawat terhadap program rotasi adalah 40, dengan skor terendah 10 dan skor tertinggi 40. Kriteria persepsi perawat tentang program insentif adalah : -
Tidak Baik, apabila skor responden antara 10 sampai dengan 24
-
Baik, apabila skor responden antara 25 sampai dengan 40
68
Pengukuran tentang kinerja perawat menggunakan item-item pernyataan yang berjumlah 26 item. Alterntif jawaban masing-masing item adalah sebagai berikut : jika responden menjawab sangat setuju diberi skor 4 (empat); setuju diberi skor 3 (tiga); tidak setuju diberi skor 2 (dua); dan sangat tidak setuju diberi skor 1 (satu). -
Total skor pengukuran kinerja perawat adalah 104, dengan skor terendah 26 dan skor tertinggi 104.
3. Tabulasi Data Membuat tabulasi termasuk dalam kerja memproses data. Membuat tabulasi tidak lain adalah memasukkan data ke dalam tabel-tabel, dan mengatur angkaangka sehingga dapat dihitung jumlah kasus dalam berbagai kategori (Muhammad Nazir, 2003 : 335).
4. Uji Prasyarat (Uji Asumsi Klasik) Ada beberapa asumsi dasar yang harus dipenuhi bagi suatu model regresi sebagai uji prasyarat atau asumsi klasik yaitu uji normalitas, multikulinearitas, autokorelasi dan heterokondensitas. a. Uji Normalitas Uji ini diperlukan terutama untuk peramalan dan pengujian hipotesis. Tujuannya adalah untuk menguji apakah dalam sebuah regresi, variable dependen, variable insependen atau keduanya mempunyai distribusi data normal atau mendekati normal.
69
b. Uji Multikolinearitas Multikolinearitas yaitu adanya korelasi linier diantara satu atau lebih variable dalam sebuah penelitian. Masa konsekuensinya adalah bahwa kesalahan estimasi akan cenderung meningkat dengan bertambahnya variabel
bebas yang
mempunyai hubungan linier dengan yang lain. Akibatnya model regresi yang diperoleh tidak shahih untuk menaksir nilai variabel bebas.
c. Uji Autokorelasi Autokorelasi dimaksud untuk menjawab pertanyaan apakah terjadi korelasi antar anggota. Model klasik mengasumsikan bahwa variabel gangguan yang berhubungan dengan observasi tidak dipengaruhi oleh variabel gangguan yang berhubungan dengan pengamatan lain manapun.
d. Uji Heteroskedastisitas Konsekuensi adanya heteroskedasitas dalam model regresi adalah penafsir (estimator) yang diperoleh tidak efisien baik dalam sample kecil maupun sample besar meskipun penafsir yang diperolah menggambarkan populasinya (tidak bias) dan bertambahnya sample yang digunakan akan mendekati nilai sebenarnya. Hal ini disebabkan oleh varian yang tidak minimum. Dalam penelitian ini sebelum analisa data ini menggunakan uji asumsi klasik yang terdiri dari Uji Normalitas, Uji Multikoliniearitas, uji Autokorelasi, Uji heteroskedastisitas.
70
5. Analisis Data Analisis data pada penelitian ini dapat dilakukan dengan suatu jenis analisis, yaitu analisis deskriptif dan analisis multivariat. a. Analisis Deskriptif Analisis deskriptif merupakan salah satu bentuk analisis univariate. Analisis deskriptif merupakan pengolahan data dari proses tabulasi menjadi data yang mudah dipahami dan diinterprestasikan. Analisa deskriptif dengan menyajikan data responden dalam bentuk persentase (%).
b. Analisis Multivariat Data hasil penelitian ini akan dianalisis dengan menggunakan analisis regresi linier ganda (Ating Sumantri, 2006: 250), dengan persamaan sebagai berikut: Y = a + b1 X1 + b2 X2 Keterangan : Y = Kinerja Perawat (Skor) a = Bilangan Konstanta X1 = Persepsi Insentif ( 0 = Tidak Baik, 1 = Baik) X2 = Persepsi Rotasi ( 0 = Tidak Baik, 1 = Baik) b1= Koefisien regresi pada X1 b2= Koefisien regresi pada X2
71
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN A. Hasil Penelitian 1. Gambaran Umum RSUD Kabupaten Sragen RSUD Kabupaten Sragen terletak di Jalan Raya Sukowati 534 Sragen, didirikan
pada tahun 1958 berklasifikasi type D. Pada tahun 1995 RSUD
Kab.Sragen menjadi type C tertuang dalam SK Bupati
Sragen Nomor :
445/461/011/1995 dan pada tahun 1999 RSU menjadi swadana tertuang dalam Perda Nomor 7 Tahun 1999 hingga sekarang RSU Kabupaten Sragen
menjadi
Rumah Sakit Negeri type C Swadana. Kini RSUD Sragen tengah mempersiapkan diri untuk menjadi rumah sakit type B.
2. Program Insentif di RSUD Kabupaten Sragen Berdasarkan SK Direktur RSUD Kabupaten Sragen no. 900/ 2020/ 31/ 2003, pembagian jasa pelayanan bagi tenaga paramedis di RSUD Kabupaten Sragen disebutkan bahwa jasa pelayanan adalah imbalan jasa yang diterima oleh pelaksana atau jasa yang diberikan kepada pasien. Maksud dan tujuan pemberian jasa ini adalah untuk memberikan hak kepada karyawan sesuai dengan tanggung jawabnya, meningkatkan solidaritas sesama profesi, berbasis kinerja, lebih adil dan proporsional serta memberi kemudahan dan kejelasan secara transparan dan terbuka. Besarnya jasa pelayanan yang diterima perawat (tindakan yang dilakukan oleh perawat), kemudian dibagi berdasarkan jabatan, pendidikan, golongan atau pangkat dalam PNS, beban kerja dan masa kerja.
72
3. Program Rotasi Keperawatan di RSUD Kabupaten Sragen Berdasarkan Kerangka Acuan Program Rotasi Keperawatan di RSUD Sragen yang di sahkan oleh Direktur pada tanggal 2 januari 2006 dijelaskan sebagai berikut: a. Pengertian Program rotasi perawat / bidan adalah suatu program yang ditujukan bagi perawat / bidan yang bekerja di lingkungan RSUD Sragen, baik sebagai PNS, tenaga kontrak karya maupun Job Training. Yang dimaksud rotasi adalah perpindahan atau perputaran perawat / bidan dari bagian ke bagian lain atau instalasi ke instalasi yang lain.
Rotasi adalah
perpindahan antar Ruang Rawat Inap yang dilakukan oleh Seksi Keperawatan sesuai dengan prosedur yang berlaku selama ini.
b. Tujuan Tujuan umum program rotasi adalah mengetahui pelayanan keperawatan secara menyeluruh, meningkatkan ketrampilan perawat / bidan, menerapkan ilmu yang telah diperoleh selama mengikuti pendidikan. Tujuan khususnya adalah memenuhi kebutuhan tenaga di suatu ruang atau instalasi, mengurangi kejenuhan perawat / bidan, memelihara hubungan yang baik ruang, memberikan kesempatan untuk meningkatkan ketrampilan, meningkatkan pelayanan dan motivasi perawat/bidan agar mempunyai kemampuan yang profesional.
73
c. Tempat Tempat yang digunakan perawat untuk rotasi adalah ruang Wijaya Kusuma, Teratai, Mawar, Tulip, Sakura, Anggrek, Melati, Cempaka, Perinatologi, Instalasi Gawat Darurat, Instalasi Bedah Sentral, Intensive Care Unit, Instalasi rawat jalan.
d. Pembimbing secara umum Pembimbing secara umum selama rotasi dilakukan oleh Kepala Seksi Keperawatan, sedangkan secara khusus pembimbingan dilakukan oleh ruang atau instalasi yang menjadi tempat perawat rotasi dan mutasi meliputi struktur organisasi, falsafah dan tujuan, pola ketenagaan, Kegiatan-kegiatan ruangan / instalasi,
orientasi
pendokumentasiannya,
ruang
/
instalasi,
pelayanan-pelayanan
metode
pemberian
askep
lain
yang menjadi
dan
tanggung
jawabnya.
e. Waktu Program rotasi dilaksanakan tiap 3 tahun untuk perawat yang tidak memiliki kualifikasi tertentu sedangkan untuk perawat yang telah memiliki kualifikasi tertentu tidak dilakukan rotasi kecuali apabila dipromosikan.
74
4. Karakteristik Data Responden Jumlah responden yang diteliti adalah 123 orang responden, gambaran responden yang diperoleh sebagai berkut : a. Deskripsi persepsi perawat tentang pemberian insentif di RSUD Sragen Tabel 3. Distribusi frekuensi persepsi perawat tentang pemberian insentif di RSUD Sragen NO
PERSEPSI INSENTIF
FREKUENSI
PERSENTASE (%)
1 2
BAIK TIDAK BAIK TOTAL
37 86 123
30.1 69.9 100.0
Dari Tabel 3. di atas menunjukkan persepsi perawat tentang pemberian insentif terbanyak adalah tidak baik, yaitu sebanyak 86 orang (69.9%). Sedangkan persepsi yang baik sebanyak 37 orang (30.1%).
b. Deskripsi persepsi perawat tentang program rotasi di RSUD Sragen Tabel 4. Distribusi frekuensi persepsi perawat tentang program rotasi di RSUD Sragen NO 1 2
PERSEPSI ROTASI BAIK TIDAK BAIK TOTAL
FREKUENSI 46 77 123
PERSENTASE (%) 37.4 62.6 100.0
Dari Tabel 4. di atas menunjukkan persepsi perawat tentang pemberian insentif terbanyak adalah tidak baik, yaitu sebanyak 77 orang (62.6%). Sedangkan persepsi yang baik sebanyak 46 orang (37.4%).
75
c. Deskripsi kinerja perawat di RSUD Sragen Tabel 5. Distribusi frekuensi kinerja perawat di RSUD Sragen VARIABEL
n
MEAN
SD
KINERJA
123
56.46
23.73
Dari Tabel 5. di atas menunjukkan kinerja perawat memiliki mean 56.46 dengan SD 23.73
5. Uji Prasyarat (Uji Asumsi Klasik) Untuk menghasilkan data yang akurat suatu persamaan regresi sebaiknya terbebas dari asumsi - asumsi klasik yang harus dipenuhi antara lain dari normalitas, autokorelasi, multikolinearitas dan heteroskedastisitas. a. Uji Normalitas Dari perhitungan regresi menggunakan komputer SPSS versi 15.0 dapat dilihat pada gambar berikut: Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual
Dependent Variable: KINERJA
Expected CumProb
1.0
0.8
0.6
0.4
0.2
0.0 0.0
0.2
0.4
0.6
0.8
1.0
Observed Cum Prob
Gambar 4. Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual Dari gambar 4.1 di atas menunjukkan scaterplot terlihat titik-titik menyebar disekitar garis diagonal, serta penyebarannya mengikuti arah garis diagonal. Maka
76
model regresi layak dipakai untuk memprediksi kinerja perawat dari masukan variabel persepsi tentang pemberian insentif dan program rotasi.
b. Uji Multikolinearitas Dari perhitungan regresi menggunakan komputer SPSS versi 15.0 dapat dilihat pada tabel berikut: Tabel. 6. Hasil Uji Multikolinearitas COLLINEARITY STATISTICS
VARIABEL
PERSEPSI INSENTIF PERSEPSI ROTASI Dari Tabel 6. menunjukkan
TOLERANCE
VIF
0.998 0.998
1.002 1.002
kedua variabel independent yang mengikuti:
persepsi tentang pemberian insentif mempunyai nilai VIF (Variance Inflation factor) disekitar angka 1.002 dan nilai toleransi0.998Variabel persepsi tentang program rotasi mempunyai niali VIF (Variance Inflation factor) 1.002 toleransi sebesar 0.998, demikian dapat disimpulkan bahwa model regresi tersebut tidak terdapat problem multikolinearitas (<10).
c. Uji Autokorelasi Dari perhitungan regresi menggunakan komputer SPSS versi 15.0 dapat dilihat pada tabel berikut: Tabel 7. Hasil Uji Durbin –Watson tentang hubungan antara persepsi tentang pemberian insentif dan program rotasi dengan kinerja perawat Model Summary Model 1
R .888a
R Square .789
Adjusted R Square .785
a. Predictors: (Constant), persepsiROTASI, persepsiINSENTIF b. Dependent Variable: KINERJA
b
Std. Error of the Estimate 10.214
DurbinWatson 1.972
77
Dari perhitungan regresi menggunakan computer versi SPSS 15.0 dapat dilihat angka D-W + 1.972 dapat ditarik kesimpulan bahwa tidak ada autokorelasi dalam model regresi. Hal ini dapat ditulis sebagai berikut: -
Angka D-W dibawah -2 berati ada autokorelasi positif
-
Angka D-W diantara -2 sampai +2 (1.972) berarti tidak ada autokorelasi
-
Angka D-W di atas +2 berati ada autokorelasi.
d. Uji heterokedastisitas Dari perhitungan regresi menggunakan komputer SPSS versi 15.0 dapat dilihat pada gambar berikut:
Partial Regression Plot
Dependent Variable: KINERJA
50
KINERJA
25
0
-25
-50
-0.8
-0.6
-0.4
-0.2
0
0.2
0.4
ROTASI
Gambar 5. Partial Regression Plot Dari gambar 5. diatas terlihat titik-titik menyebar angka 0 diatas sumbu Y. hal ini berarti tidak terjadi heterokedastisitas pada variabel sehingga model regresi layak dipakai untuk memprediksi kinerja perawat berdasarkan masukan variabel independen yaitu persepsi tentang pemberian insentif dan program rotasi.
78
6. Hasil analisis varians Hubungan persepsi tentang pemberian insentif dan kinerja perawat dengan perhitungan regresi menggunakan komputer SPSS versi 15.0 dapat dilihat pada gambar berikut: 120
KINERJA
100
80
60
40
20 baik
tidak baik
INSENTIF
Gambar 6. Hubungan persepsi tentang pemberian insentif dengan kinerja perawat Hubungan persepsi tentang program rotasi dan kinerja perawat dengan perhitungan regresi menggunakan komputer SPSS versi 15.0 dapat dilihat pada gambar berikut: 120
K IN E R J A
100
80
60
40
20 baik
tidak baik
ROTASI
Gambar 7. Hubungan persepsi tentang program rotasi dengan kinerja perawat
79
7. Hasil Analisa Regresi Linier Ganda Data data penelitian dianalisis dengan analisis regresi linier ganda dengan bantuan program aplikasi statistic SPSS for Windows versi 15.0 dan dapat dijelaskan pada tabel berikut: Tabel 8. Hasil analisis regresi linier ganda tentang hubungan antara persepsi ` tentang pemberian insentif dan program rotasi dengan kinerja perawat Variabel Konstan Persepsi Insentif - Tidak baik - Baik Persepsi Rotasi - Tidak Baik - Baik N Observasi = 123 Adjust R Square=0.785 P = 0.000
Koefisien Regresi (β)
P
147.70
0.000
Batas bawah 134.52
0 28.11
0.000
22.37
33.84
0 26.72
0.000
21.28
32.15
Confidence Interval 95% Batas atas 160.79
Tabel 8. di atas menunjukkan bahwa persepsi perawat tentang pemberian insentif baik rata- rata memiliki kinerja 28 poin lebih baik daripada persepsi yang tidak baik. Perbedaan tersebut secara statistik signifikan (β=28.11; p=0.000). demikian pula persepsi perawat tentang program rotasi baik memiliki kinerja 26 poin lebih baik daripada persepsi yang tidak baik. Perbedaan tersebut secara statistik signifikan (β=26.72; p=0.000)
80
B. Pembahasan Penelitian ini untuk menguji ada tidaknya hubungan antara persepsi tentang pemberian insentif dan program rotasi dengan kinerja perawat. Responden yang terlibat dalam penelitian ini sebanyak 123 orang dengan responden terbanyak wanita (71.5%) dengan rata- rata umur 36 tahun. Hasil penelitian ini mendukung hipotesis bahwa terdapat hubungan antara pemberian insentif dan program rotasi sebagaimana dipersepsikan oleh perawat yang secara statistik signifikan dengan kinerja perawat(p=0.000). Hasil analisis regresi linier ganda dalam penelitian ini menunjukkan bahwa ada hubungan yang signifikan (p=0.000) antara persepsi tentang pemberian insentif dengan kinerja perawat. Hal ini membuktikan secara teori bahwa pemberian insentif yang dilakukan secara logis, rasional dan bertanggungjawab dapat meningkatkan motivasi kerja karyawan. Sedangkan motivasi kerja merupakan sesuatu yang menimbulkan dorongan atau semangat kerja, sehingga dampaknya adalah peningkatan kinerja. Hasil penelitian ini sesuai dengan pendapat Lyn N Henderson and Jim Tulloch (2008) dalam artikel bertajuk “Incentives for retaining and motivating health workers in Pacific and Asian countries” menyimpulkan bahwa insentif menunjukkan suatu peran yang penting untuk memotivasi para pekerja kesehatan, terutama di negara-negara dengan gaji dan upah pemerintah yang belum cukup untuk memenuhi kebutuhan dasar para pekerja kesehatan dan keluarga mereka. Fakta empiris lainnya yang memperkuat hasil penelitian ini adalah Custers, et al., 2008:1 dalam artikelnya yang berjudul “Selecting effective incentive structures
81
in health care: A decision framework to support health care purchasers in finding the right incentives to drive performance”. Dalam artikel ini menyimpulkan bahwa insentif dapat meningkatkan kinerja bila design dari sebuah program insentif menggambarkan nilai dan tujuan sistem pelayanan kesehatan, dimana menggabungkan penilaian kinerja secara obyektif dan faktor- faktor kontekstual dari sebuah design insentif yang baik. Pendapat lain yang sesuai adalah Sarwono, (1991:145) menyatakan bahwa insentif positif adalah bentuk insentif yang berwujud suatu penghargaan yang dengan sengaja diberikan sebagain balas jasa untuk suatu usaha ekstra atau hasil istimewa yang dicapai bawahan. Dalam hubungannya dengan persepsi ini insentif diberikan sebagai response terhadap kepentingan atau pamrih individu. Menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2001: 89), karyawan akan menunjukkan prestasi kerja yang baik bila aspek- aspek pekerjaan dan dirinya mendukung dan sebaliknya. Hasil penelitian ini konsisten dengan hasil penelitian- peneltian terdahulu. Sebagai contoh penelitian yang dilakukan Sanjana (1998) yang mengungkapkan adanya hubungan yang erat dan signifkan antara variabel kompensasi dengan kepuasan kerja. Persepsi pemberian insentif yang baik akan meningkatkan motivasi kerja sehingga meningkatkan pula kinerja perawat dan sebaliknya. Sesuai pendapat Mathis (2002: 169), perilaku atau persepsi yang baik terhadap pemberian insentif atau kompensasi akan mengakibatkan meningkatnya motivasi kerja yang tercermin dari peningkatan prestasi kerja dan sebaliknya.
82
Flippo (1994:56) berpendapat bahwa karyawan yang mempunyai persepsi positif terhadap program kerja perusahaan, cenderung mempunyai kepuasan dan motivasi kerja yang tinggi untuk mendukung pencapaian tujuan perusahaan yang telah ditetapkan. Dari pendapat Flippo tersebut dapat dijelaskan bahwa perawat yang memiliki persepsi yang baik terhadap pemberian insentif akan mempunyai kepuasan dan motivasi yang tinggi untuk mewujudkan dan mendukung pencapaian tujuan rumah sakit.
Hasil analisis regresi linier ganda dalam penelitian ini juga menunjukkan adanya hubungan yang signifikan (p=0.000) antara persepsi tentang program rotasi dengan kinerja perawat. Hipotesis ini membuktikan teori bahwa rotasi bertujuan untuk memperoleh kepuasan kerja semaksimal mungkin dan dapat memberikan keluaran yang produktif sesuai dengan target perusahaan Hasil penelitian ini sesuai dengan pendapat Huang (1991) dalam penelitiannya yang berjudul “Job rotation from the Employees’ Point of View, Research and Practice in Human Resource Management”. Yang membuktikan bahwa rotasi berpengaruh terhadap sikap karyawan dalam pekerjaannya.
Penelitian yang
dilakukan di Taiwan ini menunjukkan pengaruh yang signifikan antara rotasi dengan kepuasan kerja dan efektifitas pelatihan. Pendapat lain yang sesuai adalah Sullivan (1998: 1), dalam artikelnya “Developing World Class Job Rotation Programs to Improve Retention!” menyatakan bahwa salah satu keuntungan rotasi adalah memacu tenaga kerja untuk berprestasi atau meningkatkan kualitas karena tercapainya kepuasan kerja.
83
Persepsi yang baik terhadap program rotasi akan meningkatkan kinerja perawat. Sesuai pendapat Sumarwoto (2008) salah satu manfaat rotasi adalah meningkatkan produktifitas kerja. Menurut Samsudin (2006: 262), rotasi dapat menciptakan kompetisi yang rasional karena jika dalam satu jenis pekerjaan dilakukan lebih dari seorang tenaga kerja meskipun bergantian akan memotivasi tenaga kerja berprestasi lebih tinggi dibanding tenaga kerja yang lain. Menurut Chaplin (1999: 23), persepsi secara umum bergantung pada faktorfaktor perangsang, cara belajar, keadaan jiwa atau suasana hati dan factor- factor motivasional. Maka arti suatu objek atau suatu kejadian objektif ditentukan baik oleh kondisi perangsang maupun factor- factor organisme. Dengan alasan demikian, persepsi mengenai dunia oleh pribadi- pribadi yang berbeda juga akan berbeda karena setiap individu menanggapinya berkenaan dengan aspek- aspek situasi tadi yang mengandung arti khusus sekali bagi dirinya. Pemberian insentif dan program rotasi merupak faktor motivasional bagi perawat untuk meningkatkan kinerjanya. Persepsi merupakan proses melibatkan aspek kognitif dan afektif individu untuk melakukan pemilihan, pengaturan, dan pemahaman serta penginterpretasian rangsang- rangsang indrawi menjadi suatu gambar obyek tertentu secara utuh. Persepsi tentang program rotasi dari perawat mengandung aspek kognitif dan afektif untuk memilih dan bertindak yang tercermin dalam kinerjanya, khusunya aspek pelayanan keperawatan terhadap pasien. Kinerja pegawai dalam perusahaan dipengaruhi dua hal. Pertama, adalah pandangan karyawan yang dipegaruhioleh interaksi antara nilai- nilai, harapan, kebutuhan karyawan yang dibentuk melalui pengalaman sosialisasi dengan teman,
84
keluarga, dan sekolah dengan pengalaman kerja karyawan dalam perusahaan. Interaksi ini akan membentuk semacam unsure pengukuran subyektif dalam diri karyawan yang nantinya akan digunakan sebagai dasar penilaian terhadap segala sesuatu yang ada diluarnya. Kedua, adalah pandangan bahwa perusahaan sebagai wadah formal yang memberi penghargaan kepada karyawan yang berprestasi dan memilikikinerja baik dalam perusahaan. Pemberian insentif dan program rotasi yang dilaksanakan rumah sakit adalah salah satu perwujudan pengakuan dan penghargaan rumah sakit terhadap keberadaan karyawan sebagai individu yang mempunyai kebutuhan akan aktualisasi diri. Melalui program tersebut diharapkan menigkatkan motivasi dan kepuasan kerja perawat sehingga terwujud dalam kinerja yang baik. Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa kinerja perawat berhubungan dengan persepsi tentang pemberian insentif dan program rotasi. Persepsi perawat tentang pemberian insentif yang baik akan meningkatkan motivasi kerja yang terwujud dalm kinerja sehari- hari dan sebaliknya. Program rotasi dapat dipersepsikan perawat sebagai upaya peningkatan kemampuan kerja dan pencapaian kepuasan kerja. Persepsi demikian dapat mewujudkan kinerja yang baik, namun program rotasi yang tidak dipersepsikan secara baik akan menurunkan kepuasan kerja dan berdampak kinerja yang tidak baik.
85
BAB V KESIMPULAN, IMPLIKASI DAN SARAN A. Kesimpulan
1. Ada hubungan yang signifikan (p=0.000) antara persepsi tentang pemberian insentif dengan kinerja perawat di Rumah Sakit Umum Daerah. Adanya hubungan ini berarti perawat yang mempunyai persepsi yang baik (positif) terhadap program kerja dalam upaya meningkatkan kesejahteraan perawat, cenderung mempunyai kepuasan dan motivasi kerja yang tinggi untuk mendunkung pencapaian tujuan rumah sakit dan sebaliknya, jika perawat mempersepsikan secara tidak baik (negative) maka berdampak pada kinerja yang kurang baik. 2. Ada hubungan yang signifikan (p=0.000) antara persepsi tentang program rotasi dengan kinerja perawat di Rumah Sakit Umum Daerah. Program rotasi yang dipersepsikan sebagai upaya peningkatan kemampuan perawat dalam mencapai kepuasan kerja terwujud dalm kinerja yang baik. Adanya stimulus program rotasi yang dipersepsikan secara baik akan meningkatkan kemampuan perawat baik secara kognitif maupun afektif sehingga tercapai kinerja yang baik. Begitu juga dalam keadaan yang sebaliknya.
86
B. Implikasi 1. Implikasi Teoritis Dari hasil penelitian ini, bahwa persepsi perawat tentang pemberian insentif dan program rotasi berhubungan dengan kinerja perawat. Hasil penelitian ini membuktikan kebenaran teori tentang adanya proses persepsi. Pembuktian kebenaran teori bahwa kinerja merupakan perwujudan reaksi atau tingkah laku seorang perawat merupakan fungsi dari dia memandang/ berpersepsi tentang pemberian insentif dan program rotasi. Oleh karena itu, untuk merubah tingkah laku seseorang, harus dimulai dari mengubah persepsinya.Dalam proses persepsi inilah terjadi proses seleksi, interpretasi dan persepsi diterjemahkan dalam bentuk tingkah laku sebagai reaksi.
2. Implikasi Institusi Bagi RSUD Kabupaten Sragen hasil ini dapat memberikan konsekuensi bahwa untuk mendapatkan kinerja keperawatan yang baik, harus merubah persepsi mereka khususnya yang telah dilaksanakan yaitu program kesejahteraan (insentif) yang dharapkan menjadi motivator seorang perawat untuk meningkatkan kinerjanya. Begitu juga perubahan persepsi tentang program rotasi, dapat dipersepsikan sebagai upaya meningkatkan kemampuan perawat dalam mencapai kepuasan kerja.
87
C. Saran 1. Karena ada hubungan antara persepsi perawat tentang pemberian insentif dengan kinerja perawat maka disarankan dengan membangun persepsi yang lebih baik dengan bentuk insentif maupun system insentif yang lebih baik pula, agar kinerja menjadi baik. 2. Penelitian yang sama dengan metode longitudinal, dikarenakan penelitian saat ini dengan rancangan belah lintang (cros sectional), sehingga perlu penelitian dengan studi yang lebih lama diharapkan hasil yang lebih baik.
88
DAFTAR PUSTAKA Alex Sobur. 2003. Psikologi Umum. Bandung: CV Pustaka Setia. Anwar Prabu Mangkunegara. 2001. Managemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung: PT Remaja Rasdakarya Ating Soemantri. 2006. Aplikasi Statistika dalam Penelitian. Bandung: CV Pustaka Setia. Atkinson, R.L., R.C. Atkinson, E.R. Hilgard, 1991. Penghantar Psikologi. Jakarta : Erlangga. Bhisma Murti. 2006. Desain dan ukuran Sampel untuk Penelitian Kuantitatif dan Kualitatif di Bidang Kesehatan. Yogyakarta: Gadjah Mada Press. Chaplin, J.P. 1999. Kamus Lengkap Psikologi. (Edisi 5). Jakarta : PT Raja Grafindo Persada. Chaves, JF dan Mario Rivera. 2006. “The Utilityof Employee Performance Appraisal as a Managerial and Evaluative Method”. www.goggle.com: 12 Juli 2008 Custers, T. Jeremiah Hurley, Niek Klazinga, dan Adalstein Brown, 2008. “Selecting effective incentive structures in health care: A decision framework to support health care purchasers in finding the right incentives to drive performance”. www.pubmedcenter.com : 19 Juli 2008 Dessler, G. 1998. Managemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT Prenhalindo. Depkes RI. 2001. Pedoman Penilaian Kinerja Perawat dan Bidan di Rumah Sakit Kelas C. Jakarta: Depkes. Flippo, L. 1994. Karir dalam Organisasi (Terjemahan Susanto Budidharmo). Semarang: BPFE Universitas Diponegoro. Harefa, F. 2007. “Persepsi”. www. harefa.web.id/?p=27: 21 November 2008 Henderson, LH dan Jim Tulloch. 2008. “Incentives for retaining and motivating health workers in Pacific and Asian countries”. www.pubmedcenter.com : 19 Juli 2008 Huang, HJ. 1999. ”Job Rotation from the Employees’ Point of View, Research and Practice in Human Resource Management”. www.goggle.com : 12 Juli 2008.
89
Hesein Umar. 2003. Riset Sumber Daya Manusia Dalam Organisasi. Edisi 2. Jakarta: PT Gramedia Utama Pustaka. Mathis, RL. 2002. Managemen Sumber Daya Manusia (terjemahan Jimmy Sadelli). Buku 1. Jakarta: Salemba Empat …………….2002. Managemen Sumber Daya Manusia (terjemahan Jimmy Sadelli). Buku 2. Jakarta: Salemba Empat Muhammad Nasir. 2003. Metode Penelitian. Jakarta: Ghalia Indonesia Ndari. 2005. Hubungan Antara Upah, Insentif, Tunjangan Dan Lingkungan Kerja Terhadap Produktifitas Kerja Karyawan Pada PT Naga Bhuana Aneka Piranti Di Sukoharjo, Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Surakarta: Skripsi Riphahn, T. dan Annette Engelandt. 2004. ”Incentive Effects of Bonus Paymentevidence from an International company”. www.pubmedcenter.com : 19 Juli 2008 Robbins, SP. 1996. Organizational Bahavior. New Jersey: Prentice-Hall, Inc., Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Sragen Sadili Samsudin. 2006. Managemen Sumber Daya manusia, Bandung: Pustaka Setia Safri Mangkuprawira. 2003. Managemen Sumber Daya Manusia Strategik. Jakarta: ghalia Indonesia Sanjana. 1998. Hubungan Antara Kompensasi Dengan Kepuasan Kerja Karyawan Di RSUP Sanglah, Denpasar. Tesis. Yogyakarta: MMR-UGM Sarwoto. 1991. Dasar- Dasar organisasi dan Managemen, Jakarta: Ghalia Indonesia. Suharsini Arikunto. 1997. Prosedur Penelitian suatu Pendekatan Praktek, Edisi revisi IV. Jakarta: PT Rineka Cipta. Sullivan, J. 1998. “Developing World Class Job rotation Programs to Improve Retention!”. www.goggle.com : 12 Juli 2008 Sumarwoto. 2008. “Rotasi dan Mutasi Pejabat Sebagai Sarana Pembinaan dan Pengembangan Karier Pegawai”. www.setneg.go.id/index.php?: 7 Juli 2008 Triyaningsih, R. 2007. Korelasi Anatara Persepsi Tentang Program Insentif Dan Program Diklat Dengan Tingkat Kinerja Perawat Di Instalasi Rawat Inap Rumah Sakit Orthopedi Prof. DR. R. Soeharso Surakarta, Universitas Sebelas Maret Surakarta : Tesis.
90
Lampiran 1 Kepada Yth. Responden Penelitian Di tempat
Dengan Hormat, Sehubungan denga pelaksanaan penelitian berjudul : ”Hubungan pemberian insentif dan program rotasi dengan kinerja perawat di RSUD Kab. Sragen”
Dengan ini kami mohon kepada bapak/ ibu/ saudara/ i untuk mengisi daftar pertanyaan yang saya ajukan. Sebagai suatu penelitian ilmiah, maka kerahasiaan identitas bapak/ ibu/ saudara/i akan tetap terjaga.
Atas perhatiannya diucapkan banyak terima kasih.
Hormat saya,
Penulis
91
Lampiran 2 IDENTITAS RESPONDEN
Nama
:...........................................................................................
Umur
:...........................................................................................
Jenis Kelamin
: Pria / Wanita
Pendidikan
:..........................................................................................
Status Kepegawaian
: PNS / Kontrak / WB / Job Training
PETUNJUK PENULISAN
1. Mohon agar dibaca degan teliti 2. Isilah identitas saudara secara lengkap dan jelas 3. Jawablah semua pertanyan dengan lengkap 4. Berilah tanda (√) pada jawaban yang paling sesuai menurut pendapat saudara. SS
: Sangat Setuju (Skor =4)
S
: Setuju (Skor=3)
TS
: Tidak Setuju (Skor 2)
STS
: Sangat Tidak Setuju (Skor=1)
92
A. Kuesioner tentang Pemberian Insentif Jawablah pernyataan tersebut sesuai pendapat saudara dengan memberikan tanda ٧ pada option pilihan disebelah kanan pernyataan. SS
= Sangat Setuju (Skor 4)
S
= Setuju (Skor 3)
TS
= Tidak Setuju (Skor 2)
STS = Sangat Tidak Setuju
NO
PERTANYAAN
SS
S
TS
STS
1
Saya memperoleh insentif sesuai yang saya harapkan Insentif yang saya terima setiap bulan dapat membantu meringankan beba hidup saya Besarnya insentif sesuai dengan jabatan yang saya miliki Besarnya insentif sesuai dengan kepangkatan yang saya miliki Besarnya insentif sesuai dengan beban kerja yang saya miliki Besarnya insentif sesuai dengan pendidikan yang saya miliki Insentif yang saya terima menjadi motivasi dalam melaksanakan setiap pekerjaan Pengambilan insentif mudah dan terbuka Saya memperoleh insentif tepat waktu dan sesuai ketentuan Jika saya bekerja keras, maka insentif yang saya terima setiap bulan akan meningkat Sistem insentif di RSUD Sragen sudah merata Tidak ada kesenjangan dalam pemberian insentif dengan profesi lain di tempat kerja saya
4
3
2
1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
93
B. Kuesioner tentang Program Rotasi
NO
PERTANYAAN
SS
S
TS
STS
1
Program rotasi dilakukan setiap 3 tahun agar terjadi kesinambungan program Program rotasi sudah dilakukan sesuai kebutuhan pelayanan Metode rotasi dilakukan secara transparan tanpa unsur suka dan tidak suka Program rotasi dibutuhkan untuk pengembangan SDM Keperawatan Program rotasi perawat dapat membentuk profesionalisme pelayanan di rumah sakit Program rotasi yang dilakukan dapat mengurangi kejenuhan dalam bekerja Program rotasi yang dilakukan dapat membantu meningkatkan produktifitas dan kualitas kerja Perlu diadakan evaluasi dan umpan balik terhadap program rotasi kerja Sosialisasi perlu selalu disampaikan untuk keberhasilan program rotasi Selain penyegaran, dengan rotasi dapat meningkatkan ilmu dan ketrampilan saya
4
3
2
1
SS
S
TS
STS
4
3
2
1
2 3 4 5 6 7 8 9 10
C. Kuesioner tentang kinerja perawat
NO
PERTANYAAN A. DISIPLIN KERJA
1 2 3 4 5
Saya hadir di tempat kerja tepat waktu sesuai ketentuan yang berlaku Saya selalu memberitahu atasan atau sejawat, bila terlambat atau tidak dapat hadir Bila tidak masuk kerja, saya tidak pernah tanpa keterangan Saya meninggalkan tempat kerja setelah waktu kerja selesai Jumlah jam kontak saya dengan pasien selama dinas 4.5 jam atau lebih
94
6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18 19
B. SIKAP DAN PERILAKU Saya mengenakan baju seragam, sepatu selalu bersih dan rapi serta sesuai aturan yang berlaku Saya mengatur dan menjaga kebersihan ruang rawat Saya selalu tanggap terhadap kerusakan peralatan, peduli dengan pemeliharaan alat Saya menghargai bantuan / petunjuk dari perawat senior/sesama perawat lainnya untuk kemajuan kesehatan klien Saya memperlakukan klien dan keluarga tanpa membedakan status sosial dan ekonomi Saya memberikan tanggapan positif atas pertanyaan dan permintaan klien sehubugan dengan kebutuhan klien atau membantu meminta tolong pada petugas kesehatan yang lain Saya melaksanakan konseling, empati dan cepat tanggap Saya selalu jujur dalam hal yang berkaitan dengan pelaksanaan tugas Saya tidak pernah menyalahgunakan wewenang dalam menjalankan tugas Saya mampu melaksanakan tugas atas prakarsa sendiri tanpa bimbingan Saya daapat menyelesaikan tugas dengan baik Saya siap menerima kritik dan saran Saya selalu hadir dalam kegiatan tim Saya selalu mengikuti seminar, lokakarya atau belajar kepada yang l;ebih mampu B. KEMAMPUAN PENERAPAN STANDAR ASUHAN KEPERAWATAN
20 21 22 23
Saya melakuakan anamnesis dan pengkajian fisik serta mendokumentasikan hasilnya Saya selalu memberikan orientasi kepada klien/keluarga(fasilitas, tata tertib dll) Saya melakukan identifikasi masalah kesehatan klien dan merumuskan diagnosa keperawatan Saya menyusun rencana keperawatan dan melaksanakan intervensi sesuai rencana yang disusun
95
24 25
26
Saya melakukan tindakan keperawatan baik mandiri, interdependen dan intermitten sesuai prosedur yang berlaku Bila pasien pulang, saya menginformasikannya, menyiapkan resep obat yang dibutuhkan serta melengkapi catatan keperawatan/ resume Saya selalu memberikan pendidikan kesehatan pada klien yang akan pulang tentang perawatan di rumah, obat yang diminum, diet, aktifitas sehari- hari serta deteksi dini gejala penyakit.
96
Lampiran 3 RELIABILITY /VARIABLES=INS1 INS2 INS3 INS4 INS5 INS6 INS7 INS8 INS9 INS10 INS11 INS12 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL/MODEL=ALPHA /STATISTICS=DESCRIPTIVE SCALE CORR COV /SUMMARY=TOTAL .
Reliability [DataSet1] D:\TESIS\spss insentif relief.sav
Scale: ALL VARIABLES Case Processing Summary N Cases
Valid Excludeda Total
% 100.0 .0 100.0
15 0 15
a. Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics
Cronbach's Alpha .848
Cronbach's Alpha Based on Standardized Items .858
N of Items 12
Item Statistics INS1 INS2 INS3 INS4 INS5 INS6 INS7 INS8 INS9 INS10 INS11 INS12
Mean 2.73 2.80 3.07 2.67 2.93 2.93 2.73 2.53 2.40 2.47 3.20 3.40
Std. Deviation 1.033 .941 .961 .900 .799 1.033 .884 1.125 .986 1.125 .862 .632
N 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15
97
Inter-Item Correlation Matrix INS1 INS1 1.000 INS2 .382 INS3 .667 INS4 -.026 INS5 .237 INS6 .116 INS7 .073 INS8 .070 INS9 .323 INS10 -.131 INS11 .465 INS12 .394
INS2 .382 1.000 .332 .169 .456 .500 .532 .310 .169 -.040 .493 .384
INS3 .667 .332 1.000 .275 .285 .365 .359 .031 .121 .035 .673 .541
INS4 -.026 .169 .275 1.000 -.033 .282 .509 .752 .644 .306 .184 .126
INS5 .237 .456 .285 -.033 1.000 .773 .580 .201 .127 .275 .539 .481
INS6 .116 .500 .365 .282 .773 1.000 .683 .279 .168 .459 .498 .372
INS7 .073 .532 .359 .509 .580 .683 1.000 .584 .377 .134 .544 .460
INS8 .070 .310 .031 .752 .201 .279 .584 1.000 .695 .297 .250 .181
INS9 INS10 INS11 INS12 .323 -.131 .465 .394 .169 -.040 .493 .384 .121 .035 .673 .541 .644 .306 .184 .126 .127 .275 .539 .481 .168 .459 .498 .372 .377 .134 .544 .460 .695 .297 .250 .181 1.000 .270 .235 .183 .270 1.000 .118 .120 .235 .118 1.000 .891 .183 .120 .891 1.000
Inter-Item Covariance Matrix INS1 INS1 1.067 INS2 .371 INS3 .662 INS4 -.024 INS5 .195 INS6 .124 INS7 .067 INS8 .081 INS9 .329 INS10 -.152 INS11 .414 INS12 .257
INS2 .371 .886 .300 .143 .343 .486 .443 .329 .157 -.043 .400 .229
INS3 .662 .300 .924 .238 .219 .362 .305 .033 .114 .038 .557 .329
INS4 -.024 .143 .238 .810 -.024 .262 .405 .762 .571 .310 .143 .071
INS5 .195 .343 .219 -.024 .638 .638 .410 .181 .100 .248 .371 .243
INS6 .124 .486 .362 .262 .638 1.067 .624 .324 .171 .533 .443 .243
INS7 .067 .443 .305 .405 .410 .624 .781 .581 .329 .133 .414 .257
INS8 .081 .329 .033 .762 .181 .324 .581 1.267 .771 .376 .243 .129
INS9 INS10 INS11 INS12 .329 -.152 .414 .257 .157 -.043 .400 .229 .114 .038 .557 .329 .571 .310 .143 .071 .100 .248 .371 .243 .171 .533 .443 .243 .329 .133 .414 .257 .771 .376 .243 .129 .971 .300 .200 .114 .300 1.267 .114 .086 .200 .114 .743 .486 .114 .086 .486 .400
98
Item-Total Statistics
INS1 INS2 INS3 INS4 INS5 INS6 INS7 INS8 INS9 INS10 INS11 INS12
Scale Mean if Item Deleted 31.13 31.07 30.80 31.20 30.93 30.93 31.13 31.33 31.47 31.40 30.67 30.47
Scale Variance if Item Deleted 42.838 41.352 41.314 42.029 42.067 39.067 39.838 39.667 41.267 43.400 40.238 43.267
Corrected Item-Total Correlation .344 .522 .511 .490 .564 .652 .711 .537 .499 .262 .692 .587
Squared Multiple Correlation .927 .566 .948 .946 .810 .885 .869 .914 .865 .670 .930 .875
Cronbach's Alpha if Item Deleted .850 .836 .837 .838 .834 .825 .823 .835 .838 .858 .825 .835
Scale Statistics Mean 33.87
Variance 48.552
Std. Deviation 6.968
N of Items 12
SAVE OUTFILE='D:\TESIS\reliabel insentif baru 17nov.sav' /COMPRESSED. GET FILE='D:\TESIS\SPSS ROTASI RELIABEL.sav'. DATASET NAME DataSet2 WINDOW=FRONT. RELIABILITY /VARIABLES=ROT1 ROT2 ROT3 ROT4 ROT5 ROT6 ROT7 ROT8 ROT9 ROT10 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL/MODEL=ALPHA /STATISTICS=DESCRIPTIVE SCALE CORR COV /SUMMARY=TOTAL .
99
Reliability [DataSet2] D:\TESIS\SPSS ROTASI RELIABEL.sav
Scale: ALL VARIABLES Case Processing Summary N Cases
Valid Excludeda Total
% 78.9 21.1 100.0
15 4 19
a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha .848
Cronbach's Alpha Based on Standardized Items .864
N of Items 10
Item Statistics ROT1 ROT2 ROT3 ROT4 ROT5 ROT6 ROT7 ROT8 ROT9 ROT10
Mean 2.13 3.33 2.73 3.53 3.00 2.27 3.40 2.60 2.93 3.33
Std. Deviation 1.246 .900 1.163 .834 1.134 1.163 .828 1.121 1.163 .816
N 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15
100
Inter-Item Correlation Matrix ROT1 ROT1 1.000 ROT2 .595 ROT3 .470 ROT4 .339 ROT5 .152 ROT6 .368 ROT7 .637 ROT8 .450 ROT9 .500 ROT10 .094
ROT2 .595 1.000 .364 .698 .630 .182 .767 .212 .432 .519
ROT3 .470 .364 1.000 .378 .000 .373 .490 .241 .408 .176
ROT4 .339 .698 .378 1.000 .529 .285 .807 .474 .334 .874
ROT5 .152 .630 .000 .529 1.000 .488 .533 -.056 .379 .463
ROT6 .368 .182 .373 .285 .488 1.000 .326 .142 .331 .125
ROT7 .637 .767 .490 .807 .533 .326 1.000 .339 .475 .634
ROT8 .450 .212 .241 .474 -.056 .142 .339 1.000 -.022 .312
ROT7 .657 .571 .471 .557 .500 .314 .686 .314 .457 .429
ROT8 .629 .214 .314 .443 -.071 .186 .314 1.257 -.029 .286
ROT9 ROT10 .500 .094 .432 .519 .408 .176 .334 .874 .379 .463 .331 .125 .475 .634 -.022 .312 1.000 .251 .251 1.000
Inter-Item Covariance Matrix ROT1 ROT1 1.552 ROT2 .667 ROT3 .681 ROT4 .352 ROT5 .214 ROT6 .533 ROT7 .657 ROT8 .629 ROT9 .724 ROT10 .095
ROT2 .667 .810 .381 .524 .643 .190 .571 .214 .452 .381
ROT3 .681 .381 1.352 .367 .000 .505 .471 .314 .552 .167
ROT4 .352 .524 .367 .695 .500 .276 .557 .443 .324 .595
ROT5 .214 .643 .000 .500 1.286 .643 .500 -.071 .500 .429
ROT6 .533 .190 .505 .276 .643 1.352 .314 .186 .448 .119
ROT9 ROT10 .724 .095 .452 .381 .552 .167 .324 .595 .500 .429 .448 .119 .457 .429 -.029 .286 1.352 .238 .238 .667
Item-Total Statistics
ROT1 ROT2 ROT3 ROT4 ROT5 ROT6 ROT7 ROT8 ROT9 ROT10
Scale Mean if Item Deleted 27.13 25.93 26.53 25.73 26.27 27.00 25.87 26.67 26.33 25.93
Scale Variance if Item Deleted 35.838 37.638 38.267 37.924 38.495 38.714 37.267 40.667 37.810 40.352
Corrected Item-Total Correlation .610 .729 .478 .767 .477 .444 .845 .320 .513 .528
Squared Multiple Correlation .913 .911 .687 .938 .889 .796 .890 .688 .592 .833
Cronbach's Alpha if Item Deleted .828 .820 .841 .819 .841 .844 .813 .855 .838 .837
101
Scale Statistics Mean 29.27
Variance 46.495
Std. Deviation 6.819
N of Items 10
GET FILE='D:\TESIS\KINERJA 2.sav'. DATASET NAME DataSet3 WINDOW=FRONT. DATASET ACTIVATE DataSet2. DATASET CLOSE DataSet3. T FILE='D:\TESIS\KINERJA 2.sav'. DATASET NAME DataSet4 WINDOW=FRONT. RELIABILITY /VARIABLES=KIN1 KIN2 KIN3 KIN4 KIN5 KIN6 KIN7 KIN8 KIN9 KIN10 KIN11 KIN12 KIN13 KIN14 KIN15 KIN16 KIN17 KIN18 KIN19 KIN20 KIN21 KIN22 KIN23 KIN24 KIN25 KIN26 KIN27 KIN28 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL/MODEL=ALPHA.
102
RELIABILITY /VARIABLES=KIN1 KIN2 KIN3 KIN4 KIN5 KIN6 KIN7 KIN8 KIN9 KIN10 KIN11 KIN12 KIN13 KIN14 KIN15 KIN16 KIN17 KIN18 KIN19 KIN20 KIN21 KIN22 KIN23 KIN24 KIN25 KIN26 KIN27 KIN28 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL/MODEL=ALPHA /STATISTICS=DESCRIPTIVE SCALE CORR COV /SUMMARY=TOTAL .
Reliability [DataSet5] D:\TESIS\KINERJA 2.sav Warnings The determinant of the covariance matrix is zero or approximately zero. Statistics based on its inverse matrix cannot be computed and they are displayed as system missing values.
Scale: ALL VARIABLES Case Processing Summary N Cases
Valid Excludeda Total
% 60.0 40.0 100.0
15 10 25
a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha .875
Cronbach's Alpha Based on Standardized Items .877
N of Items 28
103
Item Statistics KIN1 KIN2 KIN3 KIN4 KIN5 KIN6 KIN7 KIN8 KIN9 KIN10 KIN11 KIN12 KIN13 KIN14 KIN15 KIN16 KIN17 KIN18 KIN19 KIN20 KIN21 KIN22 KIN23 KIN24 KIN25 KIN26 KIN27 KIN28
Mean 2.33 2.13 3.33 2.73 3.53 2.60 3.20 3.40 2.60 2.93 3.33 2.73 2.60 3.07 2.67 2.60 2.60 2.53 2.53 2.40 3.07 3.20 3.40 2.80 2.93 3.27 2.60 2.93
Std. Deviation 1.047 1.246 .900 1.163 .834 1.121 .862 .828 1.121 1.033 .816 1.033 1.121 .961 .900 1.056 1.121 1.060 1.125 .986 1.033 .862 .632 1.207 1.033 1.033 1.121 1.033
N 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15
104
Item-Total Statistics
KIN1 KIN2 KIN3 KIN4 KIN5 KIN6 KIN7 KIN8 KIN9 KIN10 KIN11 KIN12 KIN13 KIN14 KIN15 KIN16 KIN17 KIN18 KIN19 KIN20 KIN21 KIN22 KIN23 KIN24 KIN25 KIN26 KIN27 KIN28
Scale Mean if Item Deleted 77.73 77.93 76.73 77.33 76.53 77.47 76.87 76.67 77.47 77.13 76.73 77.33 77.47 77.00 77.40 77.47 77.47 77.53 77.53 77.67 77.00 76.87 76.67 77.27 77.13 76.80 77.47 77.13
Scale Variance if Item Deleted 172.638 170.210 173.924 177.667 175.838 169.267 177.267 178.810 172.552 167.552 179.067 170.381 169.267 174.286 178.543 175.838 169.267 173.695 171.981 172.095 172.857 177.267 181.238 188.781 167.552 183.314 169.267 167.552
Corrected Item-Total Correlation .464 .453 .496 .241 .450 .547 .370 .316 .431 .669 .309 .558 .547 .445 .297 .341 .547 .418 .449 .519 .463 .370 .285 -.113 .669 .076 .547 .669
Scale Statistics Mean 80.07
Variance 186.495
Std. Deviation 13.656
N of Items 28
Squared Multiple Correlation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Cronbach's Alpha if Item Deleted .870 .870 .870 .876 .871 .868 .872 .873 .871 .865 .874 .868 .868 .871 .874 .873 .868 .871 .870 .869 .870 .872 .874 .886 .865 .880 .868 .865
105
FREQUENCIES VARIABLES=UMUR SEX PENDIDIKAN KEPEGAWAIAN INSENTIF ROTASI KINERJA /STATISTICS=STDDEV MEAN MEDIAN MODE SUM /BARCHART FREQ /ORDER= ANALYSIS .
Frequencies [DataSet1] D:\TESIS\DATA PENELTIAN22NOV.sav
Statistics
N
Valid Missing
Mean Median Mode Std. Deviation Sum
UMUR 123 0 36.54 35.00 28a 8.872 4494
persepsi persepsi SEX PENDD KEPEG INS.SKOR INSENTIF ROT.SKOR ROTASI KINERJA 123 123 123 123 123 123 123 0 0 0 0 0 0 0 1.72 2.05 1.11 24.11 1.70 21.76 1.63 52.50 2.00 2.00 1.00 17.00 2.00 17.00 2.00 46.00 2 2 1 12 2 10 2 .453 .402 .319 12.810 .460 11.209 .486 22.026 211 252 137 2965 209 2677 200 6457
a.Multiple modes exist. The smallest value is shown
106
Frequency Table UMUR
Valid
25 26 27 28 29 30 31 32 34 35 36 38 39 40 42 43 46 48 52 53 54 56 58 Total
Frequency 1 8 5 11 7 10 3 11 4 3 10 8 2 10 4 4 5 1 6 1 2 5 2 123
Percent .8 6.5 4.1 8.9 5.7 8.1 2.4 8.9 3.3 2.4 8.1 6.5 1.6 8.1 3.3 3.3 4.1 .8 4.9 .8 1.6 4.1 1.6 100.0
Valid Percent .8 6.5 4.1 8.9 5.7 8.1 2.4 8.9 3.3 2.4 8.1 6.5 1.6 8.1 3.3 3.3 4.1 .8 4.9 .8 1.6 4.1 1.6 100.0
Cumulative Percent .8 7.3 11.4 20.3 26.0 34.1 36.6 45.5 48.8 51.2 59.3 65.9 67.5 75.6 78.9 82.1 86.2 87.0 91.9 92.7 94.3 98.4 100.0
SEX
Valid
LAKI-LAKI PEREMPUAN Total
Frequency 35 88 123
Percent 28.5 71.5 100.0
Valid Percent 28.5 71.5 100.0
Cumulative Percent 28.5 100.0
107
PENDIDIKAN
Valid
SPK/DI DIII DIV/SI Total
Frequency 7 103 13 123
Percent 5.7 83.7 10.6 100.0
Valid Percent 5.7 83.7 10.6 100.0
Cumulative Percent 5.7 89.4 100.0
KEPEGAWAIAN
Valid
PNS KONTRAK Total
Frequency 109 14 123
Percent 88.6 11.4 100.0
Valid Percent 88.6 11.4 100.0
Cumulative Percent 88.6 100.0
108
INS.SKOR
Valid
12 13 14 15 16 17 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 32 34 35 36 38 39 40 41 42 43 44 46 48 Total
Frequency 28 2 7 7 14 4 2 4 5 1 1 4 1 2 1 3 3 1 2 3 1 1 3 1 5 2 1 1 13 123
Percent 22.8 1.6 5.7 5.7 11.4 3.3 1.6 3.3 4.1 .8 .8 3.3 .8 1.6 .8 2.4 2.4 .8 1.6 2.4 .8 .8 2.4 .8 4.1 1.6 .8 .8 10.6 100.0
Valid Percent 22.8 1.6 5.7 5.7 11.4 3.3 1.6 3.3 4.1 .8 .8 3.3 .8 1.6 .8 2.4 2.4 .8 1.6 2.4 .8 .8 2.4 .8 4.1 1.6 .8 .8 10.6 100.0
Cumulative Percent 22.8 24.4 30.1 35.8 47.2 50.4 52.0 55.3 59.3 60.2 61.0 64.2 65.0 66.7 67.5 69.9 72.4 73.2 74.8 77.2 78.0 78.9 81.3 82.1 86.2 87.8 88.6 89.4 100.0
INSENTIF
Valid
baik tidak baik Total
Frequency 37 86 123
Percent 30.1 69.9 100.0
Valid Percent 30.1 69.9 100.0
Cumulative Percent 30.1 100.0
109
ROT.SKOR
Valid
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 22 24 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 Total
Frequency 27 3 5 5 7 7 7 3 2 5 4 1 1 2 2 4 2 5 3 1 4 2 3 2 2 14 123
Percent 22.0 2.4 4.1 4.1 5.7 5.7 5.7 2.4 1.6 4.1 3.3 .8 .8 1.6 1.6 3.3 1.6 4.1 2.4 .8 3.3 1.6 2.4 1.6 1.6 11.4 100.0
Valid Percent 22.0 2.4 4.1 4.1 5.7 5.7 5.7 2.4 1.6 4.1 3.3 .8 .8 1.6 1.6 3.3 1.6 4.1 2.4 .8 3.3 1.6 2.4 1.6 1.6 11.4 100.0
Cumulative Percent 22.0 24.4 28.5 32.5 38.2 43.9 49.6 52.0 53.7 57.7 61.0 61.8 62.6 64.2 65.9 69.1 70.7 74.8 77.2 78.0 81.3 82.9 85.4 87.0 88.6 100.0
ROTASI
Valid
baik tidak baik Total
Frequency 46 77 123
Percent 37.4 62.6 100.0
Valid Percent 37.4 62.6 100.0
Cumulative Percent 37.4 100.0
110
KINERJA
Valid
28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 44 45 46 51 52 53 54 55 56 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 74 75 77 78 80 82 87 88 90 94 96 98 99 100
Frequency 14 2 2 2 3 1 4 3 3 2 1 4 2 3 1 2 3 2 1 1 1 6 3 1 2 2 5 4 1 3 4 1 1 3 1 2 1 2 1 1 2 3 2 2 1 3 2 1 1
Percent 11.4 1.6 1.6 1.6 2.4 .8 3.3 2.4 2.4 1.6 .8 3.3 1.6 2.4 .8 1.6 2.4 1.6 .8 .8 .8 4.9 2.4 .8 1.6 1.6 4.1 3.3 .8 2.4 3.3 .8 .8 2.4 .8 1.6 .8 1.6 .8 .8 1.6 2.4 1.6 1.6 .8 2.4 1.6 .8 .8
Valid Percent 11.4 1.6 1.6 1.6 2.4 .8 3.3 2.4 2.4 1.6 .8 3.3 1.6 2.4 .8 1.6 2.4 1.6 .8 .8 .8 4.9 2.4 .8 1.6 1.6 4.1 3.3 .8 2.4 3.3 .8 .8 2.4 .8 1.6 .8 1.6 .8 .8 1.6 2.4 1.6 1.6 .8 2.4 1.6 .8 .8
Cumulative Percent 11.4 13.0 14.6 16.3 18.7 19.5 22.8 25.2 27.6 29.3 30.1 33.3 35.0 37.4 38.2 39.8 42.3 43.9 44.7 45.5 46.3 51.2 53.7 54.5 56.1 57.7 61.8 65.0 65.9 68.3 71.5 72.4 73.2 75.6 76.4 78.0 78.9 80.5 81.3 82.1 83.7 86.2 87.8 89.4 90.2 92.7 94.3 95.1 95.9
111
Bar Chart UMUR
12
F req u en cy
10
8
6
4
2
0 25
26
27
28
29
30
31
32
34
35
36
38
39
40
42
43
46
48
52
UMUR
SEX
100
Frequency
80
60
40
20
0 LAKI-LAKI
PEREMPUAN
SEX
53
54
56
58
112
PENDIDIKAN
120
Frequency
100
80
60
40
20
0 SPK/DI
DIII
DIV/SI
PENDIDIKAN
KEPEGAWAIAN
120
100
Frequency
80
60
40
20
0 PNS
KONTRAK
KEPEGAWAIAN
113
INS.SKOR
30
Frequency
20
10
0 12 13 14 15 16 17 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 32 34 35 36 38 39 40 41 42 43 44 46 48
INS.SKOR
persepsiINSENTIF
100
Frequency
80
60
40
20
0 BAIK
TIDAK BAIK
persepsiINSENTIF
114
ROT.SKOR
30
Frequency
20
10
0 10 11 12 13
14 15 16 17 18
19 20 22 24 28
29 30 31 32 33
34 35 36 37
ROT.SKOR
ROTASI
80
Frequency
60
40
20
0 baik
tidak baik
ROTASI
38 39 40
115
KINERJA
12.5
Frequency
10.0
7.5
5.0
2.5
0.0 28
30
32
34
36
38
40
42
45
51
53
55
59
61
63
KINERJA
65
67
69
75
78
82
88
94
98
100
116
EXAMINE VARIABLES=KINERJA BY INSENTIF ROTASI /PLOT BOXPLOT STEMLEAF NPPLOT /COMPARE GROUP /STATISTICS NONE /CINTERVAL 95 /MISSING LISTWISE /NOTOTAL.
Explore [DataSet1] D:\TESIS\DATA PENELTIAN22NOV.sav
INSENTIF Case Processing Summary Cases Missing N Percent 0 .0% 0 .0%
Valid KINERJA
INSENTIF baik tidak baik
N 37 86
Percent 100.0% 100.0%
Total N 37 86
Percent 100.0% 100.0%
Tests of Normality a
KINERJA
Kolmogorov-Smirnov Statistic df Sig. .142 37 .056 .165 86 .000
INSENTIF baik tidak baik
a. Lilliefors Significance Correction
KINERJA Stem-and-Leaf Plots KINERJA Stem-and-Leaf Plot for INSENTIF= baik Frequency 1.00 3.00 4.00 10.00
Stem & 3 4 5 6
. . . .
Leaf 9 455 3445 0112344578
Statistic .937 .895
Shapiro-Wilk df 37 86
Sig. .037 .000
117
1.00 5.00 7.00 1.00 5.00 Stem width: Each leaf:
7 8 9 10 11
. . . . .
4 22778 0046689 0 22222
10 1 case(s)
KINERJA Stem-and-Leaf Plot for INSENTIF= tidak baik Frequency 16.00 24.00 10.00 11.00 15.00 5.00 3.00 2.00 Stem width: Each leaf:
Stem & 2 3 4 5 6 7 8 9
. . . . . . . .
Leaf 8888888888888899 001122234444555666778999 0011124566 12444455699 011122245556889 45778 078 68
10 1 case(s)
Normal Q-Q Plots
118
Normal Q-Q Plot of KINERJA for INSENTIF= baik 2
Expected Normal
1
0
-1
-2 20
40
60
80
Observed Value
100
120
119
Normal Q-Q Plot of KINERJA for INSENTIF= tidak baik 3
Expected Normal
2
1
0
-1
-2 20
40
60
Observed Value
Detrended Normal Q-Q Plots
80
100
120
Detrended Normal Q-Q Plot of KINERJA for INSENTIF= baik
Dev from Normal
0.2
0.0
-0.2
-0.4 20
40
60
80
Observed Value
100
120
121
Detrended Normal Q-Q Plot of KINERJA for INSENTIF= tidak baik 0.75
Dev from Normal
0.50
0.25
0.00
-0.25
20
40
60
Observed Value
80
100
122
120
100
KINERJA
80
60
40
20 baik
tidak baik
INSENTIF
ROTASI Case Processing Summary Cases Missing N Percent 0 .0% 0 .0%
Valid KINERJA
ROTASI baik tidak baik
N 46 77
Percent 100.0% 100.0%
Total N 46 77
Percent 100.0% 100.0%
Tests of Normality a
KINERJA
ROTASI baik tidak baik
Kolmogorov-Smirnov Statistic df Sig. .089 46 .200* .168 77 .000
*. This is a lower bound of the true significance. a. Lilliefors Significance Correction
Shapiro-Wilk Statistic df .971 46 .859 77
Sig. .313 .000
123
KINERJA Stem-and-Leaf Plots KINERJA Stem-and-Leaf Plot for ROTASI= baik Frequency 2.00 3.00 8.00 10.00 5.00 6.00 6.00 1.00 5.00
Stem & 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Stem width: Each leaf:
. . . . . . . . .
Leaf 04 145 12445699 1245556889 45778 022778 004669 0 22222
10 1 case(s)
KINERJA Stem-and-Leaf Plot for ROTASI= tidak baik Frequency 16.00 23.00 10.00 7.00 15.00 1.00 2.00 3.00 Stem width: Each leaf:
Stem & 2 3 4 5 6 7 8 9
. . . . . . . .
Leaf 8888888888888899 01122234445556667789999 0011245566 3444455 001111222344578 4 78 688
10 1 case(s)
Normal Q-Q Plots
124
Normal Q-Q Plot of KINERJA for ROTASI= baik 2
Expected Normal
1
0
-1
-2
-3 20
40
60
80
Observed Value
100
120
125
Normal Q-Q Plot of KINERJA for ROTASI= tidak baik
Expected Normal
2
1
0
-1
20
40
60
Observed Value
Detrended Normal Q-Q Plots
80
100
126
Detrended Normal Q-Q Plot of KINERJA for ROTASI= baik 0.3
Dev from Normal
0.2
0.1
0.0
-0.1
-0.2 20
40
60
80
Observed Value
100
120
127
Detrended Normal Q-Q Plot of KINERJA for ROTASI= tidak baik 1.00
Dev from Normal
0.75
0.50
0.25
0.00
-0.25
20
40
60
Observed Value
Boxplots
80
100
128
120
100
KINERJA
80
60
40
20 baik
tidak baik
ROTASI REGRESSION /MISSING LISTWISE /STATISTICS COEFF OUTS R ANOVA COLLIN TOL /CRITERIA=PIN(.05) POUT(.10) /NOORIGIN /DEPENDENT KINERJA /METHOD=ENTER INSENTIF ROTASI /SCATTERPLOT=(KINERJA ,*ZPRED ) /RESIDUALS DURBIN NORM(ZRESID) .
Regression [DataSet1] D:\TESIS\DATA PENELTIAN22NOV.sav
129
Variables Entered/Removedb Model 1
Variables Entered ROTASI, a INSENTIF
Variables Removed
Method .
Enter
a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: KINERJA
Model Summaryb Model 1
R .888a
R Square .789
Adjusted R Square .785
Std. Error of the Estimate 10.214
DurbinWatson 1.972
a. Predictors: (Constant), persepsiROTASI, persepsiINSENTIF b. Dependent Variable: KINERJA
ANOVAb Model 1
Regression Residual Total
Sum of Squares 42737.540 25990.964 68728.504
df 2 120 122
Mean Square 21368.770 216.591
F 98.659
Sig. .000a
a. Predictors: (Constant), ROTASI, INSENTIF b. Dependent Variable: KINERJA
a Coefficients
Unstandardized Standardized Coefficients Coefficients Model B Std. Error Beta 1 (Constant)147.655 6.635 INSENTIF -28.106 2.896 -.545 ROTASI -26.718 2.745 -.547 a. Dependent Variable: KINERJA
t 22.253 -9.705 -9.733
95% Confidence Interval for B Correlations Sig. Lower BoundUpper BoundZero-order Partial .000 134.518 160.793 .000 -33.840 -22.372 -.569 -.663 .000 -32.153 -21.283 -.570 -.664
130
Collinearity Diagnosticsa
Model 1
Dimension 1 2 3
Eigenvalue 2.902 .072 .026
Condition Index 1.000 6.356 10.474
Variance Proportions (Constant) INSENTIF ROTASI .00 .01 .01 .00 .42 .62 .99 .57 .37
a. Dependent Variable: KINERJA
Residuals Statisticsa Predicted Value Residual Std. Predicted Value Std. Residual
Minimum 38.01 -34.726 -.986 -2.360
a. Dependent Variable: KINERJA
Maximum 92.83 59.991 1.944 4.076
Mean 56.46 .000 .000 .000
Std. Deviation 18.717 14.596 1.000 .992
N 123 123 123 123
131
Charts
Histogram
Dependent Variable: KINERJA 40
Frequency
30
20
10
Mean =-1.52E-15 Std. Dev. =0.992 N =123
0 -4
-2
0
2
Regression Standardized Residual
4
132
Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual
Dependent Variable: KINERJA
Expected Cum Prob
1.0
0.8
0.6
0.4
0.2
0.0 0.0
0.2
0.4
0.6
Observed Cum Prob
0.8
1.0
133
Scatterplot
Dependent Variable: KINERJA 120
KINERJA
100
80
60
40
20 -1.0
-0.5
0.0
0.5
1.0
Regression Standardized Predicted Value
1.5
2.0
134
Partial Regression Plot
Dependent Variable: KINERJA
50
KINERJA
25
0
-25
-50
-0.8
-0.6
-0.4
-0.2
ROTASI
0
0.2
0.4
135
