PROFIELSCHETS CLUSTERDIRECTEUR MET SPECIFIEKE BOVENSCHOOLSE TAKEN 1.
Situatieschets In dit eerste hoofdstuk wordt kort de algemene situatie beschreven van de Katholieke Scholenstichting Utrecht (hierna: KSU), aan de hand van de organisatiestructuur en de uitgangspunten van het beleid. Vervolgens wordt in het tweede hoofdstuk ingegaan op de profielschets van de clusterdirecteur met bovenschoolse taken op het gebied van personeel en organisatie.
1.1
Kenmerken van de KSU De KSU is een professionele organisatie voor het primair onderwijs. De Stichting bestuurt en beheert 23 scholen (19 brinnummers) in de stad Utrecht, verdeeld over 31 locaties. In totaal zorgen ruim 600 medewerkers voor hoogwaardig onderwijs aan meer dan 5400 leerlingen. De katholieke identiteit, de kernwaarden (eenvoud, aandacht, ruimte, verantwoordelijkheid, vernieuwing en plezier) en de kernkwaliteiten (goed georganiseerd, variatie, goede voorzieningen, professioneel, gelegenheid tot ontmoeting, opbrengstgericht) vormen samen de KSU. De katholieke identiteit is de bron van waaruit dagelijks op de scholen gewerkt wordt. Het is de kern van dat wat de KSU tot KSU maakt. De kaders daarvoor zijn verwoord in een Canon. Respect en begrip voor elkaar staan voorop. Kinderen hebben recht op een veilige en inspirerende omgeving. Een plek waar zij kunnen leren en hun talenten kunnen ontwikkelen: een schoolklimaat waarin kinderen van diverse nationaliteiten, met verschillende achtergronden en levensbeschouwingen zich geborgen weten. De KSU biedt goed onderwijs dat is ingebed in warmte en aandacht: ‘een familiegevoel’. De scholen zijn voortdurend actief om het niveau van onderwijs te verhogen, met als doel ‘een nog beter resultaat voor alle kinderen’. De speerpunten voor de periode 2009-2013 zijn verwoord in het strategisch beleidsplan. Het motto van de KSU luidt: Meer dan een basis!
1.2
Organisatiestructuur van de KSU De KSU kent sinds 1 januari 2008 een structuur met een Raad van Toezicht en een College van Bestuur (hierna: CvB). Het CvB is het bevoegd gezag van de KSU. Het CvB bestaat uit twee leden met een portefeuilleverdeling. De Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad (GMR) bestaat uit ouders en personeelsleden van meerdere scholen. De KSU-scholen zijn verdeeld over vier clusters, die elk aangestuurd worden door een clusterdirecteur. De clusterdirecteuren functioneren direct onder het CvB. Naast het dragen van de integrale verantwoordelijkheid voor het cluster, is de functie van de clusterdirecteur voor 35% verrijkt met een inhoudelijk specialisme op bovenschools niveau. In die rol functioneert de clusterdirecteur op dat terrein als initiator van nieuw en uitvoerder van bestaand beleid, alsmede als sparringpartner en adviseur van het CvB en stuurt hij de stafmedewerker aan binnen de specifieke portefeuille. Op centraal niveau (bovenschools niveau) zijn de portefeuilles als volgt over de clusterdirecteuren verdeeld: (1) personeel en organisatie (2) kwaliteit
1 van 6
20110300NO01-HH
(3) onderwijs (4) accommodatie en facilitaire zaken.
De invulling van de portefeuille bestaat uit de beleids- en planontwikkeling en de uitvoering, monitoring en evaluatie van desbetreffende portefeuille. Elke clusterdirecteur wordt daarbij ondersteund door een portefeuillestaflid. Daarnaast is er een manager bedrijfsvoering die zich bezighoudt met de planning en control. De manager bedrijfsvoering stuurt ook de medewerkers van het bestuursbureau aan. De clusterdirecteur legt verantwoording af aan het CvB en specifiek aan het lid van het CvB die verantwoordelijk is voor de desbetreffende portefeuille.
2 van 6
20110300NO01-HH
De clusterdirecteur is grotendeels (voor 65%) integraal verantwoordelijk voor de scholen, binnen de kaders van het strategisch beleid en de vastgestelde invulling van de portefeuilles op centraal niveau. Dit betreft de algemene leiding, het onderwijskundig management, het personeelsmanagement en het beheersmanagement (financiën). De clusterdirecteur stuurt de schoolleiders aan. De scholen van de KSU hebben schoolleiders die naast de dagelijkse gang van zaken op de scholen verantwoordelijk zijn voor de inhoud en kwaliteit van het onderwijs en het personeel. De taakverdeling binnen het integraal management is helder beschreven in het schema ‘Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (TVB)’. 1.3
Beleid en uitgangspunten In het strategisch beleidsplan 2009-2013 van KSU staat verwoord dat de KSU een nóg beter resultaat wil voor alle kinderen. Dit wil de KSU bereiken door innovatie en vernieuwing van het onderwijs, competente en vakbekwame leerkrachten, het ontwikkelen en toepassen van onderwijsconcepten en grotere betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie. Deze hoofddoelstelling is per thema uitgewerkt in subdoelstellingen en activiteiten. De thema’s zijn: - Een sterke positie in het onderwijsveld - De besturing: verantwoordelijkheid geven en nemen - Onderwijs: vernieuwen en ontwikkelen - Personeel: competent en bekwaam - Veiligheid: een KSU-school is een veilige school - Voorzieningen: een goede leer- en werkomgeving bieden. In het kader van het strategisch beleidsplan (hierna: SBP) zijn tal van resultaatgebieden benoemd. Sommige van deze resultaten zijn al gerealiseerd, sommige deels en sommige niet. In het voorjaar van 2011 is een plan van aanpak opgesteld om te komen tot een uitrol en volledige realisatie van het hele SBP vóór de geplande einddatum van 2013. Eén van de belangrijkste elementen in dit plan van aanpak is, dat de realisatie van het SBP zelf geheel in de lijn wordt geplaatst en niet daarnaast, zoals tot 2011 het geval was. Dit betekent dat de clusterdirecteuren/portefeuillehouders verantwoordelijk worden gesteld voor de realisatie van die doelen die binnen de reikwijdte van hun portefeuille vallen. Jaarlijks verantwoordt de KSU zich in jaarverslagen. Daarbij is aandacht voor de vorderingen op het gebied van onderwijs en kwaliteit, personeel, communicatie, huisvesting en financieel beleid.
3 van 6
20110300NO01-HH
2.
Profielschets Clusterdirecteur Na een algemene beschrijving van de KSU in het eerste hoofdstuk, wordt in dit tweede hoofdstuk de profielschets van de clusterdirecteur met portefeuille personeel en organisatie beschreven. Naast de functie-eisen vindt u hier ook een beschrijving van de speerpunten voor de komende periode.
2.1
Persoonlijkheidsschets De nieuwe clusterdirecteur is een talentvolle leidinggevende die goed op de hoogte is van wat er leeft bij schoolleiders in het primair onderwijs. Hij1 is besluitvaardig en daadkrachtig en durft knopen door te hakken. Hij is een verbindend leider en is in staat de ideeën, plannen en projecten met betrekking tot het personeelsbeleid in de organisatie te borgen en verankeren. Hij beschikt over goede sociale en communicatieve vaardigheden en kan zich inleven in de verschillende stakeholders (schoolleiders, personeel, ouders en externen). De clusterdirecteur weet op een juiste manier te schakelen tussen de belangen van de KSU als geheel en de belangen van de afzonderlijke scholen. Hij is in staat de algemene beleidskaders van de KSU op een juiste wijze door te vertalen naar de scholen, maar kan de situatie op de scholen ook doorvertalen naar bovenschools niveau. Zijn leiderschap wordt onder andere gekenmerkt door vertrouwen en aandacht voor de onderlinge verschillen.
2.2
Kennis, ervaring en beroepshouding De kandidaat: heeft ervaring binnen of met een onderwijsorganisatie van redelijke omvang; ervaring in het basisonderwijs is een pre; heeft een duidelijke visie op hoe schoolleiders te ondersteunen in hun ontwikkeling en heeft aandacht voor professionaliteit en personeelsbelangen; heeft een sterk ontwikkeld analytisch vermogen en weet daardoor hoofdzaken goed te onderscheiden van bijzaken; is emotioneel intelligent; heeft ervaring met integraal en situationeel leidinggeven en kan ook goed leiding ontvangen; weet op een goede wijze invulling te geven aan de ontwikkeling van het P&O-beleid binnen de KSU en weet dit te monitoren en te borgen. is zichtbaar voor alle doelgroepen en weet het KSU-gevoel zowel intern als extern te versterken; heeft affiniteit met het katholiek onderwijs; weet goed gezamenlijke verantwoordelijkheid te nemen en te begeleiden; is sparringpartner en adviseur van het CvB.
1
Waar ‘hij’ staat kan ook ‘zij’ gelezen worden.
4 van 6
20110300NO01-HH
2.3
Competenties kandidaat Hieronder volgt een selectie van de belangrijkste competenties passend bij de functie, gebaseerd op de beroepsstandaard van de NSA. Vermogen tot visionaire beleidsontwikkeling Zet visie om in beleid. Zet beleid om in (actie)plannen. Geeft organisatieveranderingen vorm op basis van eigen visie. Gebruikt visie in oordeelsvorming om iets wel of niet te doen. Vermogen tot procesmanagement Stelt SMART geformuleerde doelen. Betrekt anderen effectief en actief bij besluitvormingsprocessen. Stelt prioriteiten, gebaseerd op missie, visie, beleid en de actuele situatie. Toets systematisch of gestelde doelen effectief zijn geweest. Organisatievermogen Richt de organisatie- en functiestructuur in op basis van visie en beleid. Brengt resultaatgericht structuur in eigen en andermans werk op basis van deze inrichting. Stemt het organiseren van het werk af met betrokkenen. Vermogen tot strategisch management Maakt een analyse van kansen en bedreigingen vanuit de omgeving, zoals ontwikkelingen en trends. Maakt krachtenveldanalyses van verschillende relevante opvattingen en belangen binnen en buiten de organisatie. Weegt in beleids- en besluitvorming de verschillende opvattingen en belangen van partijen effectief mee. Ontwikkelt een ondernemingsstrategie waarbij verkregen informatie over omgeving, krachtenveld en scholen effectief wordt gebruikt. Vermogen tot beroepsbewust handelen Bewaakt de grondslag van de organisatie. Verantwoordt en motiveert het professioneel handelen. Geeft, waar nodig, openheid van zaken en betracht, waar nodig, vertrouwen. Vermogen tot samenwerkingsgericht beïnvloeden. Laat vertrouwen blijken in de deskundigheid van de ander om op eigen wijze het afgesproken resultaat te halen. Creëert bewustwording van gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het oplossen van een probleem. Geeft inzicht in voordelen van samenwerking en weet te bewegen tot effectieve samenwerking.
2.4
Speerpunten komende periode
2.4.1
Integraal management cluster A De clusterdirecteur van cluster A is voor 65% van de invulling van de functie integraal verantwoordelijk voor zes tot acht basisscholen. Deze integrale verantwoordelijkheid behelst de onderdelen onderwijs, personeel, financiën, kwaliteit, accommodatie en facilitaire zaken. Op dit moment vallen de volgende scholen onder cluster A: Gertrudissschool, Ariënsschool, Zeven Gavenschool, De Spits, Joannes XXIII-school, St. Jan de Doper en (tijdelijk) Achtbaan. De scholen die vallen onder cluster A zijn voornamelijk reguliere scholen, die te maken hebben met grootstedelijke problematiek, waarbij leerlingen met verschillende achtergronden samen leren spelen, werken en leren. Uitdaging voor de komende periode is het verhogen van de onderwijskwaliteit op de scholen, waarvan in het bijzonder twee scholen die door de Inspectie van het Onderwijs binnen het cluster als zwak zijn beoordeeld. Iedere school is uniek en werkt op basis van de speerpunten uit het schoolplan aan eigen belangrijke ontwikkelingen en activiteiten,
5 van 6
20110300NO01-HH
waarbij het voor iedere school van belang is dat binnen de strategische koers van de KSU te werken (= een nóg beter resultaat voor alle kinderen). De clusterdirecteur is integraal verantwoordelijk voor het sturen op onderwijsontwikkeling op het gebied van passend onderwijs, burgerschap en integratie, ICT-onderwijs en kwaliteitszorg. De clusterdirecteur weet binnen deze onderwijsontwikkeling zowel de belangen van de afzonderlijke scholen als van de KSU als geheel te behartigen. De clusterdirecteur is goed op de hoogte van wat er op de scholen leeft en weet dit op een goede wijze door te vertalen naar bovenschools niveau. 2.4.2
Portefeuille personeel en organisatie De functie van clusterdirecteur voor cluster A is voor een deel verrijkt met de bovenschoolse portefeuille ‘personeel en organisatie’. Ten aanzien van personeel is er in 2010 veel aandacht geweest voor professionalisering van personeel, het inzetten op het ontwikkelen van eigen talenten en opleiding en ontwikkeling van vakbekwame medewerkers. Op het gebied van ziekteverzuim deed de KSU het goed in 2010 en is er in 2010 een arbobeleidsplan opgesteld. Daarnaast zijn er, net als vorige jaren, bindingsacties ingesteld voor het personeel. Voor de komende jaren is ten aanzien van het personeelsbeleid specifieke aandacht voor de implementatie van de functiemix, beloningsdifferentiatie, het inzetten van eigen talenten, talentontwikkeling, het stimuleren en belonen van excellentievoldoende leerkrachten en opleiden en professionaliseren. De KSU heeft een dalend ziekteverzuimcijfer, het ligt echter nog wel boven het landelijk gemiddelde. Door middel van een arbobeleidsplan, de diensten van de arbodienst en meer aandacht voor ziekteverzuim binnen de organisatie moet de KSU dit verder terugdringen. De KSU heeft ten opzichte van het landelijk gemiddelde een relatief jong personeelsbestand met relatief meer parttime medewerkers. Voor de werving van nieuwe medewerkers organiseert de KSU een jaarlijkse PersoneelsInformatieMarkt (PIM), die goed wordt bezocht. Binnen de KSU zijn er drie opleidingsscholen en twee academische basisscholen. Er wordt samengewerkt met de Hogeschool Utrecht (voorheen hogeschool Domstad) en andere opleidingspartners. Sinds 2008 zet de KSU bindingsacties in, gericht op alle medewerkers in dienst. Een werkgroep stelt elk jaar nieuwe bindingsacties voor (ongeveer 15 per jaar). Voorbeelden van bindingsacties zijn een volleybaltoernooi, deelname aan de Singelloop, de nieuwjaarsbijeenkomst en de kerstattentie. In de aankomende jaren zal het personeelsbeleid en werkgeversbeleid meer aan moeten sluiten bij de ontwikkelingen op HRM-gebied, waaronder talentontwikkeling en mobiliteitsbeleid. Hiervoor dienen instrumenten opgesteld te worden die aansluiten bij het strategisch beleid. Dit zal grotendeels onder de verantwoordelijkheid vallen van de clusterdirecteur met portefeuille personeel en organisatie.
6 van 6
20110300NO01-HH
