Professioneel Onderwijspersoneel Schoolportretten primair onderwijs

Professioneel Onderwijspersoneel Schoolportretten primair onderwijs

2003 - 06

Professioneel Onderwijspersoneel In deze reeks Professioneel Onderwijspersoneel zijn verschenen: Inspectie van het Onderwijs/Research voor Beleid (september 2001). Monitor Integraal Personeelsbeleid. Rapport van de eerste meting (2001) in primair en voortgezet onderwijs. Utrecht. Inspectie van het Onderwijs (november 2001). Integraal personeelsbeleid. Primair en voortgezet onderwijs 2001. nummer 2001-9. Drukkerij Phoenix & Den Oudsten. Rotterdam. Inspectie van het Onderwijs (november 2001). Opleiden voor de school. Eerste evaluatie van Educatief Partnerschap. Nummer 2001-10. Drukkerij Phoenix & Den Oudsten. Rotterdam. Inspectie van het Onderwijs (juni 2002). Schoolportretten primair onderwijs. Nummer 2002-04. Drukkerij Phoenix & Den Oudsten. Rotterdam. Inspectie van het Onderwijs (juni 2002). Schoolportretten voortgezet onderwijs. Nummer 2002-05. Drukkerij Phoenix & Den Oudsten. Rotterdam.

Inspectie van het Onderwijs/Research voor Beleid (september 2002). Integraal personeelsbeleid in primair en voortgezet onderwijs. Eindrapport van de tweede meting (2002). Utrecht. Inspectie van het Onderwijs (november 2002). Integraal personeelsbeleid 2002. Primair en voortgezet onderwijs 2002. Nummer 2002-13. Drukkerij Den Haag Offset. Rijswijk. Inspectie van het Onderwijs (december 2002). ICT-3. Information and Communication Technology for Teacher Training. Nummer 2002-09. Drukkerij Den Haag Offset. Rijswijk. Inspectie van het Onderwijs (januari 2003). Opleiden met de school. Nummer 2003-01. Drukkerij Den Haag Offset, Rijswijk Inspectie van het Onderwijs (maart 2003). Schoolportretten primair onderwijs. Nummer 2003-06. Drukkerij Den Haag Offset, Rijswijk Inspectie van het Onderwijs (maart 2003). Schoolportretten voortgezet onderwijs. Nummer 2003-07. Drukkerij Den Haag Offset, Rijswijk

colofon Publicatie

Productie

Inspectie van het Onderwijs

Afdeling Communicatie

Park Voorn 4

Redactie

Postbus 2730, 3500 GS Utrecht

Inge Drewes

www.onderwijsinspectie.nl

Tekst Elna Stellwagen, Jurrie Zaat, Suzan Klaver, Inge Drewes,

Auteursrecht voorbehouden

Jonneke Adolfsen, Peter van den Dool, Noud Slegers,

Gehele of gedeeltelijke overneming of reproductie van de inhoud

Rinske Doehri-Plomp

van deze uitgave op welke wijze dan ook, zonder voorafgaande

Tekstadvies en tekstbewerking

schriftelijke toestemming van de auteursrechthebbende is

Het Taalbedrijf, Mirjam van Strij de Regt, Rotterdam

verboden, behoudens de beperkingen bij de wet gesteld.

Foto’s

Het verbod betreft ook gehele of gedeeltelijke bewerking.

André Ruigrok Fotostudio BV, André Ruigrok, Landsmeer Vormgeving Graphic Invention bv, De Meern Drukwerk Drukkerij Den Haag Offset, Rijswijk Uitgave Mei, 2003 Deze publicatie staat ook op internet: www.onderwijsinspectie.nl

Professioneel Onderwijspersoneel Schoolportretten primair onderwijs

2003 - 06

Voorwoord Schoolportretten primair onderwijs

In 1999 werd bij de cao-onderhandelingen afgesproken dat elke basisschool (en elke school voor voortgezet onderwijs) in het jaar 2005 een integraal personeelsbeleid voert. Belangrijk doel hiervan is het aantrekkelijker maken van het onderwijs als werkkring. Deze tweede bundel presenteert portretten van vier basisscholen die de afgelopen jaren belangrijke stappen zetten bij de uitwerking en invoering van integraal personeelsbeleid (IPB). We geven ook apart aandacht aan opleiden in de school. De opleiding van leraren wordt steeds meer uitgevoerd in regionale samenwerkingen van lerarenopleiding en scholen. Dat komt de kwaliteit van de opleidingen ten goede en is een stimulans voor competentiemanagement binnen de school. In deze bundel leest u over de ambities en resultaten van ’t Bastion, de enige basisschool in boekenstad Bredevoort; de grote basisschool Onze Wereld in een oude Haagse stadswijk; de kleine (en krimpende) school ’t Otterke in Beek en Donk en tot slot de Dalton-School Het Lover in Asten. Op basis van de naam en faam van scholen, oordelen van inspecteurs en de eindscores van de IPB-Monitor 2002 werd een groep scholen gevonden die het portretteren waard zijn. Geprobeerd is om een variatie

aan scholen te tonen: wit naast gekleurd, klein naast groot, grotestadsschool naast school in een meer landelijke omgeving, een bijzondere school naast een openbare school. De uitgangsposities van de scholen in deze bundel zijn zeer verschillend. Dat verklaart ook de uiteenlopende accenten en fases in het gevoerde personeelsbeleid. De schoolportretten zijn gemaakt door medewerkers van de Onderwijsinspectie en zijn een onderdeel van de opdracht van de Minister van OCenW om tot 2005 de invoering van IPB op schoolniveau te volgen en stimuleren. In een schoolportret wordt zo duidelijk mogelijk beschreven wat de school aan IPB doet en wat haar motieven, mogelijkheden en beperkingen zijn. Het doel van de portretten is vooral om andere scholen een kijkje in de keuken te geven en zo mogelijk te stimuleren en te sterken bij de invoering van het eigen IPB. Dit is de tweede maal dat er een dergelijke bundel verschijnt. In het najaar van 2003 worden portretten gemaakt van de samenwerking tussen lerarenopleidingen en scholen bij het opleiden van professioneel onderwijspersoneel. Daarnaast verschijnt er elk jaar een IPB-monitoringsonderzoek en krijgt IPB een bescheiden plaats in het reguliere toezicht.

Voorwoord

3

Voor de schoolportretten is informatie van de school bestudeerd, zoals het personeelsplan, het schoolplan en de schoolgids. Vervolgens zijn interviews op de school gehouden met stagiairs (lio’s en jongerejaars studenten, zij-instromers en duale studenten), (beginnende) leraren, leden van de directie en het bestuur - meestal in die volgorde. De portretteurs kregen daardoor eerst de praktijkervaringen van de (toekomstige) leraren te horen en vormden zich van daaruit een beeld van het IPB-beleid dat directie en bestuur ontwikkelen. In de handboeken voor scholen die het IPB-Bureau uitgeeft (www.ipb-onderwijs.nl), wordt IPB omschreven als ‘het regelmatig en systematisch afstemmen van de inzet, kennis en bekwaamheden van de medewerkers op de inhoudelijke en organisatorische doelen van de school. Deze afstemming is ingebed in de strategische positie en gerelateerd aan de onderwijscontext van de school. Hierbij wordt professioneel gebruikgemaakt van een samenhangend geheel van instrumenten en middelen die gericht zijn op de ontwikkeling van individuele medewerkers’. In de definitie staat de ontwikkeling van medewerkers centraal en is er sprake van integratie (afstemmen) van diverse onderdelen van de school. In jargon gaat het dan om de verticale integratie: afstemmen van schooldoelen en de doelen en mogelijkheden van de medewerkers; en om de horizontale integratie: afstemmen van de verschillende instrumenten en middelen voor personeelsbeleid, van professionalisering tot personeelszorg. In de schoolportretten komen steeds diverse aspecten aan bod. Uitgaande van de IPBmonitor 2002 en het Plan van Aanpak Arbeidsmarkt- en Personeelsbeleid (d.d. 2 december 2002) zijn bij de portretscholen een aantal positieve omstandigheden en ontwikkelingen te melden.

4

Voorwoord

Centraal in de huidige ontwikkelingen staat het begrip competenties - het geheel van kennis, vaardigheden, houding en persoonlijke instelling. Competenties en de ontwikkeling daarvan, lijkt de motor te zijn van diverse vernieuwingen in de scholen. Zij duiken op in persoonlijke ontwikkelplannen (POP’s), functionerings- en beoordelingsgesprekken, werving en selectie, mobiliteit, verdeling van taken, scholing en er is een duidelijke samenhang met onderwijsvernieuwing. De scholen in deze bundel zijn zelfbewuste scholen, met een duidelijke missie, onderwijskundige opvatting, cultuur en sfeer. In de teams heerst een enthousiaste, op samenwerking en ontwikkeling gerichte sfeer en er is veelal een sterke wederzijdse waardering van leiding en medewerkers. Medewerkers worden als waardevol beschouwd, in het verlengde van de aandacht voor de leerlingen. Leidinggevenden beschouwen het als hun taak om leraren in staat te stellen zo goed mogelijk onderwijs te verzorgen. Vanuit een sterk ontwikkelde identiteit als school, lijkt de verbinding tussen schooldoelen en de doelen van medewerkers zich vanzelfsprekend te ontwikkelen. Kijkend naar de verschillende instrumenten en middelen voor personeelsbeleid, blijkt echter dat deze lang niet alle worden toegepast door de scholen. Ook de samenhang ertussen is niet optimaal. Functiedifferentiatie en specialisatie komt bij de geportretteerde scholen weinig voor. Dat een kleine school in een klein bestuur geen expliciet mobiliteitsbeleid kent of een uitgebreide procedure voor werving en selectie, ligt voor de hand. Maar het begeleiden van stagiairs, zij-instromers en beginnende leraren; het opleiden van coaches hiervoor, al dan niet in samenhang met ouderenbeleid, is voor elke school

relevant. Maar zo blijkt, niet voor elke school even actueel. Wel uit elke school kritiek op de afstemming van de lerarenopleidingen op de schoolpraktijk, maar niet alle scholen hoeven (op dit moment) moeite te doen om aan nieuwe medewerkers te komen. Niet alle scholen kennen of benutten de financiële middelen ter ondersteuning van personeelsbeleid. De wederzijdse ondersteuning en versterking van personeelsbeleid en (vernieuwing van) de organisatie van het onderwijs, staat op de geportretteerde scholen in het beste geval nog in de kinderschoenen. Op elk van de geportretteerde scholen zijn interessante positieve aanzetten en ontwikkelingen te vinden. Zo is er bij basisschool ’t Bastion in Bredevoort sprake van een uitstekende basis voor het ontwikkelen van integraal personeelsbeleid. Een positieve houding van groepsleraren en schoolleiding, een open, lerende instelling, een prettige sfeer en cultuur. De ontwikkeling van persoonlijke ontwikkelingsplannen staat hoog op het wensenlijstje. De school houdt daarbij in de gaten dat de huidige mix van formele en informele cultuur die iedereen uitstekend bevalt, behouden blijft. Basisschool ’t Otterke is duidelijk een stap verder, met persoonlijke ontwikkelingsplannen die een wezenlijk onderdeel van de school vormen. De ontwikkeling van leraren staat centraal en dit komt het onderwijs ten goede. Bij ’t Otterke in Beek en Donk heeft onder meer de recente fusie als katalysator gewerkt voor invoering van integraal personeelsbeleid. Daltonschool ’t Lover in Asten werkt eveneens aan competentiemanagement. Bovendien maakt ’t Lover als PDS-school (professional development school) veel werk van opleiden in de school. Leraren zijn vanuit hun Dalton-achtergrond steeds met leren bezig (door leerlingen en leraren) en hebben een positief-kritische verhouding met de oplei-

dingen. Het opleiden van studenten levert de leraren een stimulans op voor hun eigen ontwikkeling. ’t Lover zet net als de Haagse basisschool Onze Wereld zeer bewust budgetten in voor de ontwikkeling / opleiding van personeel; vooral het schoolbeleidsbudget en het opleidings- en ondersteuningsbudget. De scholen benutten de financiële ruimte met succes voor hun integraal personeelsbeleid. Scholen met een krachtig bestuur (vooral ’t Lover en Onze Wereld) profiteren bovendien van de expertise en ondersteuning door het bestuur. Het maakt nu eenmaal veel uit een schoolleider personeelsbeleid ‘erbij’ moet doen, of dat hij daarvoor specialistische ondersteuning krijgt vanuit het bestuur of een bovenschools management. Uit alle portretten blijkt het onlosmakelijke verband tussen onderwijsbeleid en personeelsbeleid. Goed onderwijsbeleid is goed personeelsbeleid is goed onderwijsbeleid, enzovoort. Scholen met een duidelijke identiteit, een uitgesproken cultuur en sfeer, een enthousiast team, trekken gemakkelijk goede medewerkers aan die weer bijdragen aan de kwaliteit van de school. Problemen, complicaties en wenselijke ontwikkelingen zijn aanleiding voor creatieve oplossingen waarbij de diverse personeelsinstrumenten een goede ondersteuning kunnen bieden. Dat het ook bij IPB steeds zoeken is naar de juiste balans tussen bijvoorbeeld centraal en decentraal; formeel en informeel, passend bij de eigen cultuur, geldt ook voor deze scholen. Van belang is dat de scholen werk maken van opleiden in de school. Daarvoor is structuur, cultuur, tijd, ruimte en expertise nodig. De ontwikkeling van IPB en competentiemanagement zoals bij de geportretteerde scholen, is hiervoor een goed startpunt.

Voorwoord

5

Inhoudsopgave

‘Een perfecte mix van formeel en informeel’ Schoolportret van ’t Bastion, Bredevoort I II III IV

De school 8 Het personeelsbeleid 10 De toekomstplannen 13 ’t Bastion als schoolvoorbeeld 13

‘De hele wereld in één school’ Schoolportret van Onze Wereld, Den Haag I De school 15 II Het personeelsbeleid 16 III De toekomstplannen 24 IV Onze Wereld als schoolvoorbeeld 24 Ontwikkelkansen op maat voor ‘grote’ en ‘kleine’ mensen Schoolportret ’t Otterke, Beek en Donk I De school 26 II Het personeelsbeleid 27 III De toekomstplannen 32 IV ’t Otterke als schoolvoorbeeld 33

6

Inhoudsopgave

‘Nieuwe mensen plaats in team geven’ Schoolportret Het Lover, Asten I II III IV

De school 34 Het personeelsbeleid 35 De toekomstplannen 41 Het Lover als schoolvoorbeeld 42

Inhoudsopgave

7

‘Een perfecte mix van formeel en informeel’ Schoolportret van ’t Bastion, Bredevoort

De school

Plaats waar iedereen zich welkom voelt Bredevoort boekenstad, in de Achterhoekse gemeente Aalten. Een klein, middeleeuws stadje met tientallen boekhandels, boekbinderijen en galeries. Ook thematische boekwinkels, zoals ‘De Kantlijn’, met kinderen schoolboeken en écht oude schoolplaten. Eén school: basisschool ’t Bastion, een school voor rooms-katholiek en protestants-christelijk onderwijs die bewust haar interconfessionele karakter uitstraalt. ’t Bastion staat onder het bevoegd gezag van de Stichting Interconfessioneel Onderwijs Bredevoort (PC/RK), die alleen deze school onder haar beheer heeft. ’t Bastion heeft twee locaties. De jongste groepen bezoeken ’t Kleuterbastion, de groepen drie tot en met acht zijn gehuisvest in het hoofdgebouw. Het ruime, lichte hoofdgebouw, waarvan het oudste deel dateert uit de zeventiger jaren, sluit wonderwel aan bij de eisen van deze tijd. Zo is er bij elk groepslokaal een verbreed gangdeel, waar leerlingen aan opdrachten kunnen werken. ’t Bastion telde in november 2002 ruim tweehonderd leerlingen. Het is de enige basisschool in Bredevoort; vrijwel geen kind uit het stadje gaat niet naar deze

8

’t Bastion, Bredevoort

Fotografie: Studio André Ruigrok, Landsmeer

I

school. Dat betekent dat school en plaats voor een deel samenvallen, bijvoorbeeld bij feestelijkheden. Bredevoort heeft nauwelijks inwoners van allochtone afkomst en ’t Bastion heeft dan ook geen extra formatie voor allochtone leerlingen. Wie rondloopt door de school-in-bedrijf, raakt onder de indruk van de zelfstandigheid van de leerlingen en de vanzelfsprekendheid waarmee ze daar verstandig gebruik van maken. Dat zit niet alleen in de wijze waarop iedereen met zijn of haar werk bezig is, maar ook in bijvoorbeeld de start van de dag. Om vijf voor half negen gaat de ‘mag-bel’ (dan mag je naar binnen) en om half negen de ‘moet-bel’. Het naar binnen gaan

verloopt daardoor rustig en plezierig; gedisciplineerde rijen zijn overbodig. Tijdens de ‘inloop’, het eerste halfuur van iedere dag, werkt elke leerling aan individuele taken, die per week worden vastgesteld. Mocht de groepsleraar wat laat in de klas arriveren, dan zijn de leerlingen al aan het werk gegaan. De school kenmerkt zich door een gezellige, aangename werksfeer voor leerlingen en personeel. De teamleden zijn eensgezind over een belangrijke oorzaak hiervan: het werken vanuit een gezamenlijke visie op onderwijs en op vernieuwingen. Directeur Frans de Beukelaer en adjunct-directeur en intern begeleider Ineke te Brake, zijn voortdurend bezig met die gezamenlijkheid en het welbevinden van het personeel. De Beukelaer: ‘Iemand die het niet leuk vindt op school en zich niet gewaardeerd voelt, kan zijn werk niet goed doen’. Naast de directeur en de adjunct-directeur werken bij ’t Bastion tien leraren, één onderwijsassistent, twee onderwijsondersteuners en drie schoolschoonmaaksters. Een deel werkt al lange tijd bij de school (of haar rechtsvoorganger), soms langer dan vijfentwintig jaar. Een ander deel behoort tot de groep jonge leraren (één tot vijf jaar aan de school). Iedereen voelt zich even betrokken bij de school, spreekt er met warmte over en laat weten niet van plan te zijn weg te gaan. Een lid van het onderwijsondersteunend personeel: ‘Je doet altijd meer dan je taakomschrijving aangeeft, omdat je je zo bij de school betrokken voelt’. ’t Bastion ontstond in 1993 door een fusie van de PCschool ’t Zand en de RK-school St. Joannes. De fusie verliep vlekkeloos. De huidige directeur is afkomstig van de ene, de adjunct van de andere school. De bloedgroepen zijn nergens in het team herkenbaar. Het sterke

punt bij de fusie was dat toekomstgericht werd gedacht, met vragen als: waar willen we met onze school, onze leerlingen en ons team naartoe en wat is daarvoor nodig? In de gesprekken die de inspectie had met stagiairs, lio’s, leden van het onderwijsondersteunend personeel, groepsleraren, directie en bevoegd gezag, komen steeds dezelfde kernwoorden naar voren: openheid, waardering, verantwoordelijkheid, betrokkenheid en humor. Al deze begrippen zijn bepalend voor de teamgeest die op ’t Bastion heerst. Een goed voorbeeld daarvan is de ochtendkoffie die om acht uur gezamenlijk wordt gedronken. Even aandacht voor elkaar, voor de dag die komt, voor bijzonderheden over leerlingen, voor samenzijn, voor een kletspraatje. Een van de oud-lio’s, Mirande Navis, zegt: ‘Heerlijk, dat gesteggel met elkaar!’ Waarmee ze bedoelt dat er ruimte is voor plagerijen in een ongedwongen sfeer. Het is wel de bedoeling dat iedereen er dan ook is. De groepsleraar die zich ‘s morgens graag in alle rust in zijn lokaal voorbereidt, komt daarom al om zeven uur naar school. De gezamenlijkheid in dit team kent evenwel ook een inhoudelijke waarde, zoals blijkt uit de missie van de school. Men is betrokken bij de leerlingen, bij elkaar en bij ‘de zaak’: goed onderwijs in een goede sfeer. Het werken aan de sfeer heeft voor alle medewerkers een hoge prioriteit. Iedereen die de school binnenkomt - kind, ouder, nieuw personeelslid of bezoeker - voelt zich er onmiddellijk welkom.


9

Het personeelsbeleid

Aanpak personeelsbeleid Eerst de praktijk, dan de documenten Het is duidelijk: directeur De Beukelaer voelt niets voor het schrijven van lange teksten en het opstellen van uitgebreide documenten voor de vorm of omdat het moet. Het is eerder andersom. Opgeschreven wordt datgene wat in de praktijk wordt gedaan. Geen loze woorden of holle frasen, maar klare taal over de werkelijkheid. Deze werkelijkheid is, zoals groepsleraar Hans te Lindert het uitdrukt, ‘een perfecte mix van formeel en informeel’. Er zijn vaste formele lijnen waaraan iedereen zich houdt. De ontspannen, vaak informele wijze (‘das gewisse Etwas’ noemt De Beukelaer het) waarop de communicatie hierover plaatsvindt, leidt tot de genoemde mix en is de kracht van de school. De school wil een integraal personeelsbeleidsplan ontwikkelen op basis van de huidige werkwijze, met gebruikmaking van al afgeronde onderdelen en toevoeging van nog te ontwikkelen zaken. Afgerond zijn onder andere: taakbeleid, directiestatuut, Arbobeleid, functioneringsgesprekken, werving en selectie en mobiliteit. Nog toe te voegen zijn onder meer: junioren- en seniorenbeleid, scholing, loopbaanbeleid (persoonlijk ontwikkelingsplan), beloningsbeleid, doelgroepenbeleid en beoordelingsgesprekken. Enkele van deze aspecten zijn al ver ontwikkeld. In al het beleid en alle ontwikkelingen staat het op elkaar afstemmen van schoolbelangen en individuele (ontwikkelings)belangen voorop. De competenties van de personeelsleden dienen te worden ingezet voor handhaving en verbetering van de kwaliteit van de school, maar ze moeten ook worden uitgebouwd ten behoeve van het

10


personeelslid zelf. Tegen zijn medewerkers zegt directeur De Beukelaer dan ook: ‘Denk eraan dat je opkomt voor jezelf. Wees kritisch!’ Organisatie en management Draagvlak en eigen verantwoordelijkheid De school laat haar schoolontwikkeling altijd voorafgaan door een afgewogen beleidsplanning. Zij hecht groot belang aan de samen vastgestelde doorgaande lijn in de ontwikkeling van de school en in het aanbod. Dit geeft houvast aan leerlingen, die merken dat leraren werken vanuit dezelfde visie en op basis van afspraken. Het geeft ook houvast aan de leraren, de onderwijsassistent en de klassenassistenten, die elkaar op de afspraken kunnen aanspreken en zich hierop láten


II

aanspreken. Jaarlijks wordt nagegaan of het team het nog eens is met de afgesproken normen en waarden en de daarvan afgeleide schoolregels. Rond september worden in de klassen de klassenregels een aantal weken aan de orde gesteld. In de laatste teamvergadering van het schooljaar vindt een evaluatie plaats. In Bastionberichten informeert de school de ouders hierover. Ieder krijgt en neemt verantwoordelijkheid. Problemen en zwakheden worden in alle openheid met de directie en met elkaar besproken. Het huidige sterke team is mede tot stand gekomen doordat de schoolleiding in het verleden niet geaarzeld heeft om bij problemen met het functioneren van personeelsleden krachtig in te grijpen. Ook sterke kanten van medewerkers worden benadrukt; de directie geeft complimenten waar dat aan de orde is en is oprecht blij als iemand succes boekt. De directeur: ‘Ik geniet ervan om vanaf een afstand te zien hoe goed anderen zijn; daar besteed ik soms veel tijd aan!’ Opleiden in de school Winst voor alle betrokkenen Ineke te Brake, adjunct-directeur, benadrukt dat ’t Bastion altijd zoveel mogelijk stagiairs opneemt: onderwijsassistenten van het roc, stagiairs en lio’s van de Pabo. Zij moeten ten eerste, in de visie van de school, zoveel mogelijk kansen krijgen om zich te ontwikkelen. Ten tweede brengen zij een nieuwe, frisse kijk en aanpak in de school, waardoor de school bij de tijd blijft. Ten derde voeren zij taken uit waarvoor de school anders geen capaciteit zou hebben. Het gaat dus om een win-winsituatie. Op het moment van ons bezoek had de school geen lio’s. Wij spraken twee oud-lio’s die afgestudeerd zijn en een baan bij een andere school hebben. Zij bewaren zeer

goede herinneringen aan hun lio-schap bij ’t Bastion. De school heeft hen enthousiast gemaakt voor het werk in het onderwijs. Vanaf het begin kregen ze als lio een grote eigen verantwoordelijkheid (‘Nu is het jóuw klas!’, aldus de mentor), maar ze werden niet aan hun lot overgelaten. Altijd konden ze bij iemand terecht als ze tegen problemen aanliepen. Einddoelen en eigen tussendoelen werden regelmatig besproken. Dat dit zo goed liep en tegelijk zo leuk was, heeft hen verzoend met de werkdruk die het lio-schap met zich meebrengt. Oud-lio Patricia Westerveld: “Als lio werk je meer dan fulltime. Je hebt geen middag vrij, alles is nieuw, je bent elke avond bezig en je sociale leven ligt op z’n gat. Stel je voor dat je het dan niet leuk zou vinden”. In januari 2003 startte een nieuwe lio, een zij-instromer in de opleiding. Zij haalde haar bul aan de Landbouwuniversiteit Wageningen (Tropische Huishoudwetenschappen) en verbleef enige jaren in Ghana. Daar kwam ze in het onderwijs terecht. Terug in Nederland besloot zij ook hier het onderwijs in te gaan. Een oudere lio dus, met uiteenlopende ervaringen; reden waarom de school haar graag in huis haalde. De eerstejaars stagiaire die wij spraken was pas vijf weken bezig, één dagdeel per week. Ze had tijd nodig gehad om op gang te komen, maar is enthousiast over de sfeer. Haar stage moet haar een antwoord geven op de vraag of het onderwijs iets voor haar is. Ze krijgt alle ruimte om naar dit antwoord te zoeken door activiteiten aan te pakken die daarbij passen. Bij iedereen die betrokken is bij het opleiden in de school, overheersen opmerkingen over de plezierige informele sfeer; toch is ook hier alles formeel goed afgedicht. De contacten met de Pabo zijn intensief.


11

’t Bastion is officieel stageschool. Ieder jaar neemt de Pabo met de school contact op over het aantal stages voor het nieuwe schooljaar. Rond mei wordt in het team besproken welke capaciteit de school te bieden heeft. De stagebegeleiders komen zo’n drie keer per jaar op bezoek en er zijn stagedagen voor de schoolleiding, waar nieuwe ontwikkelingen de revue passeren. Als een lio afstudeert, vindt de afstudeerpresentatie plaats op ’t Bastion; de bijeenkomst wordt dan altijd feestelijk afgesloten. Taak- en functiedifferentiatie Expertise ontwikkelen bij eigen mensen De directie heeft oog voor de mogelijkheden van het individuele teamlid en stimuleert verdergaande ontwikkeling, ook als die persoon daar zelf twijfels bij heeft. Anderzijds zoekt men bij de noodzaak tot nieuwe of extra expertise naar een teamlid dat zich die expertise eigen wil en kan maken. Een voorbeeld: adjunctdirecteur Ineke te Brake is tevens intern begeleider en remedial teacher. Voor deze laatste taak moest nodig ook iemand anders worden toegerust. Nu volgt groepsleraar Annemiek Veenstra een tweejarige cursus remedial teaching, zodat zij deze taak kan gaan uitvoeren zodra dat nodig is. Taakbeleid Eerlijke verdeling Het taakbeleid van ’t Bastion werkt zoals het op papier staat. Taken naast het directe werk in de klas worden op de laatste dag van de zomervakantie op een rij gezet en besproken. Iedereen kan laten weten wat hij graag wil. Personeelsleden die het druk hebben met studie, die tijdelijk fysiek of sociaal extra belast zijn en startende teamleden worden daarbij ontzien. Komt iemand niet helemaal aan zijn normjaartaak, dan vraagt

12


De Beukelaer hem of haar zich te melden als er in de loop van het jaar iets extra’s moet worden gedaan. Dat ervaren de leraren niet als ‘de pineut zijn’, maar als iets vanzelfsprekends. Functionerings- en beoordelingsgesprekken Nog niet toe aan beoordelingsgesprekken Over de functioneringsgesprekken horen we van alle betrokkenen positieve geluiden. De gesprekken worden voorafgegaan door een lesbezoek van de directeur. Tijdens het gesprek geeft hij feedback. Verder komt de persoonlijke ontwikkeling aan de orde en worden ook de onderwerpen die het personeelslid inbrengt besproken. Een groepsleraar zegt: ‘Je oordeel heeft waarde en er wordt iets mee gedaan’. Op termijn zullen ook beoordelingsgesprekken gevoerd worden, maar de schoolleiding heeft nog wel wat twijfels. Toepassing van het persoonlijke ontwikkelingsplan zoals dat landelijk gepromoot wordt, levert volgens De Beukelaer zoveel overlegmomenten en formele gesprekken op, dat hij daardoor zijn kamer niet meer uitkomt. Hij zegt: ‘Ik loop veel rond, zie veel en geniet ervan. Er straalt iets van de mensen af. Het lukt! Eigenlijk,’ vervolgt hij, ‘doen wij het allemaal al. Als ik het ga formaliseren, roep ik misschien weerstand op’. In ieder geval wordt eerst de leiding geschoold voor het voeren van beoordelingsgesprekken. Gekoppeld aan deze ontwikkeling is beloningsbeleid onderwerp van gesprek. Ook hierover is men voorlopig nog niet uitgepraat: enerzijds voelt men er wel voor, anderzijds past het niet erg bij de schoolcultuur. Bovendien zou voor sommige taken functiedifferentiatie meer op zijn plaats zijn dan beloningsdifferentiatie.

Mobiliteit Aansluiting bij vacaturebank Mobiliteit is bijna een overbodig onderwerp op een school waar eigenlijk nooit iemand weg wil. De meeste basisscholen in de regio zijn opgegaan in grotere besturenclusters. Om haar toekomstgerichte denken te beschermen, heeft ’t Bastion zich niet aangesloten bij een groter bestuur. Wel heeft zij zich aangesloten bij het PON: Personeelscluster Oost-Nederland. In het PON komen alle vacatures en loopbaanwensen uit de regio samen. Iedereen die werkzaam is voor een school die aangesloten is bij het PON, heeft een levenslange werkgarantie. Ook heeft het PON een kweekvijver voor directeuren, omdat in de regio een tekort aan directeuren wordt verwacht.

III

De toekomstplannen

Basisschool ’t Bastion wil in de toekomst het integraal personeelsbeleid op haar eigen wijze verder ontwikkelen. Dat betekent dat de school haar cultuur en de

goede sfeer op school als uitgangspunt neemt. De school is bijvoorbeeld beducht voor formalisering van wat informeel al goed is geregeld. Toch wil ’t Bastion diverse aspecten verder ontwikkelen, waarbij steeds een evenwicht wordt gezocht tussen individuele belangen en schoolbelangen. Voor het loopbaanbeleid wil ’t Bastion met persoonlijke ontwikkelingsplannen gaan werken. De school zal daarvoor onderzoeken wat de beste aanpak is. De directie wil vermijden dat er teveel overlegmomenten ontstaan. Samenhangend met de persoonlijke ontwikkelingsplannen wordt nagedacht over beoordelingsgesprekken. Ook ten aanzien van beloningsbeleid neemt ’t Bastion een kritische houding aan. Per situatie wordt bekeken wat het beste past: beloningsdifferentiatie en/of taakdifferentiatie. Tot slot is ’t Bastion van plan om beleid te ontwikkelen voor junioren en senioren.


Het huidige beleid rond bijvoorbeeld zij-instromers en stagiairs, scholing en professionalisering wordt zonder belangrijke wijzigingen voortgezet.

IV

’t Bastion als schoolvoorbeeld

De goede en positieve sfeer en de openheid zijn onderdeel van de opvallende schoolcultuur bij ’t Bastion. Deze cultuur blijkt het resultaat te zijn van voortdurend werken aan gezamenlijkheid. ’t Bastion is zich dan ook bewust van het belang om met het hele


13

team te werken vanuit een heldere visie. Daarnaast wordt er tijd ingeruimd voor het dagelijks samen koffiedrinken voordat de lessen beginnen. Op dit soort momenten is er werkelijke belangstelling voor elkaar en is er tevens ruimte voor humor. Maar, loop je met deze cultuur geen risico’s? Een kleine school met veel informele contacten, waar het altijd gezellig is… Wordt dat niet snel te soft? Als we deze valkuil met de directie en het bevoegd gezag bespreken, wordt al gauw duidelijk dat men daar niet snel in zal vallen. Formeel zijn de zaken goed geregeld. Het standpunt van ’t Bastion: formaliseer de zaken die bij wet verplicht zijn en de zaken die je met elkaar afspreekt. Het bevoegd gezag van deze eenpitter staat dicht bij de school en is onder de indruk van de wijze waarop de directie het personeelsbeleid vormgeeft: formalisering waar nodig, informele aanpak waar mogelijk. ’t Bastion heeft het juiste midden gevonden tussen formalisering en een informele cultuur. In het verleden is gebleken dat de schoolleiding meer dan voldoende slagvaardig is wanneer zich in de personele sfeer ernstige problemen voordoen. Bij ’t Bastion heeft iedereen een eigen verantwoordelijkheid. De verantwoordelijkheden liggen zo laag mogelijk in de organisatie. De directie stimuleert persoonlijke ontwikkeling, mede in het belang van de school. Zij moedigt medewerkers expliciet aan hun expertise te vergroten en trekt twijfelende medewerkers soms over de streep.

14


’t Bastion heeft zich als kleine school bewust aangesloten bij een regionale personeelsorganisatie waar vacatures en loopbaanwensen samenkomen. Daarmee vergroot zij haar loopbaanmogelijkheden voor medewerkers die daardoor de zekerheid van een baan krijgen. ’t Bastion staat zeer positief tegenover stagiairs op verschillende niveaus. Zij beschouwt elke nieuwe inbreng als een verrijking van de school en stelt daar een goede begeleiding tegenover. Een oudere lio met een brede achtergrond wordt juist vanwege haar uiteenlopende ervaringen met open armen ontvangen.

‘De hele wereld in één school’ Schoolportret van Onze Wereld, Den Haag

De school

Creativiteit en kleur in oude stadswijk Basisschool Onze Wereld doet haar naam eer aan. Van een traditionele rooms-katholieke meisjesschool uit 1917 in de Haagse nieuwbouwwijk Transvaal, groeide de school uit tot een moderne, kleurrijke basisschool in de inmiddels oude volksbuurt. De school wordt bezocht door ongeveer zevenhonderd kinderen van meer dan vijfentwintig nationaliteiten. Meer dan 20% van de leerlingen is ‘neveninstromer’: rechtstreeks afkomstig uit het buitenland. De school heeft 32 groepen en een team van ongeveer negentig personeelsleden. Het team bestaat uit veel nieuwe medewerkers en voor ongeveer een kwart uit medewerkers met een allochtone achtergrond. Omdat in de Transvaalwijk binnenkort 3600 woningen worden gesloopt, daalt naar verwachting het aantal leerlingen van de school. Ook al trekt de school nogal wat kinderen van buiten de wijk vanwege haar werkwijze, per saldo dreigt echter een daling; iets waar Onze Wereld zich van bewust is en waar men een antwoord op wil vinden. Toen de nieuwe dependance in 2001 officieel in gebruik werd genomen, verbond het thema ‘Kleur’ de verschil-


I

lende festiviteiten. Men verwoordde dat als: ‘De school heeft kleur, de kinderen hebben kleur, het team heeft kleur, het onderwijs heeft kleur en kleur is ook de huisstijl van Onze Wereld’. Dat laatste is bepaald niet over het hoofd te zien. Alle vleugels van het gebouw zijn in vrolijke, felle kleuren geschilderd en er is veel aandacht geschonken aan de wandversiering: werkstukken en voorwerpen die de landen van de wereld symboliseren. Waar de school voor staat, is eveneens onmiddellijk herkenbaar. Zowel aan de binnen- als aan de buitenkant van de school staat de missie van de school weergegeven in motto’s als: ‘Onze wereld maak je zelf… maar ook samen’, ‘Samen spelen, samen leren, samen leven’.

Onze Wereld, Den Haag

15

Onze Wereld wil een ‘én-school’ zijn: een onderwijskansenschool, een voorschool, een opleidingsschool, een brede-buurtschool, een veilige school, een zorgbreedteschool, enzovoort. Ook met het gebruik van ICT loopt de school voorop: er is internet, intranet, een SMART-board en een aparte ruimte met een beamer en een groot scherm waarvan veel gebruik wordt gemaakt voor interne en externe presentaties. Natuurlijk wordt deze ruimte ook gebruikt voor het onderwijs. De school heeft eveneens een goede, informatieve website: www.scolucas.nl/onzewereld. Alle deuren van de klaslokalen staan open. In de tussenruimtes zijn groepjes kinderen onder begeleiding aan het werk met aparte taken, of er wordt overlegd tussen groepsleraren en/of studenten. De school ademt een zeer vrolijke, rustige en open sfeer. De school is creatief en treedt graag naar buiten. Tijdens ons bezoek was ook de onderwijswethouder van de gemeente Den Haag, Pierre Heijnen, aanwezig. ‘Hij weet dat hij altijd mag aanschuiven’, aldus de directeur, Ton Hendriks. Een cameraploeg maakte intussen opnamen over Onze Wereld als onderwijskansenschool. Daarnaast was een directeur van een van de andere scholen van het bestuur aanwezig om te bekijken of de organisatie en werkwijze van Onze Wereld ook voor haar school toepasbaar zou zijn.

Wereld, Naomi Mertens, was ook tijdens het schoolbezoek aanwezig. De SCO Lucas beschouwt Onze Wereld als een zeer innovatieve school, die goede ervaringen oplevert voor andere scholen. Tijdens ons bezoek maakten we de première van de videofilm In Opleiding mee, een film gemaakt door de creatief medewerker van de school, Theo Westerduin. De film geeft goed weer hoe Onze Wereld personeelsleden met sterk uiteenlopende achtergronden en werkervaringen opleidt en begeleidt, zodat ze een goede bijdrage aan het onderwijs kunnen leveren. Er blijkt duidelijk uit dat werken in het onderwijs leuk en aantrekkelijk kan zijn. Ook laat de film zien welke organisatie Onze Wereld heeft neergezet om een zinnig en degelijk personeelsbeleid te kunnen uitvoeren. Wethouder Heijnen had na afloop voldoende redenen om te zeggen dat deze film een ruime verspreiding verdient. De school is in 2000 door de inspectie bezocht in het kader van het regulier schooltoezicht. Uit het rapport van dit bezoek blijkt dat Onze Wereld op nagenoeg alle kwaliteitskenmerken voor goed basisonderwijs positief scoorde. Naast dit schoolportret, verschijnt in 2003 een ICT-schoolportret van Onze Wereld.

II Onze Wereld valt onder het bestuur van de Stichting Confessioneel Onderwijs Lucas (SCO Lucas). Dit is een schoolbestuur in Zuid-Holland West met veertig scholen voor primair onderwijs, drie expertisecentra (WEC), acht scholengemeenschappen voor voortgezet onderwijs en vier voor speciaal voortgezet onderwijs. Tussen Onze Wereld en het bestuur bestaat een goede verhouding. De relatiemanager van de SCO Lucas voor Onze

16



Aanpak personeelsbeleid Personeelstekort dwingt tot integraal beleid Kansen maken van bedreigingen. Onze Wereld heeft deze slogan uit de managementliteratuur ter harte genomen. De school had de afgelopen jaren te maken met een hoge uitstroom van personeel. In de periode 1997 - 2001 vertrokken maar liefst 45 leraren, de helft

van het team. De hoge werkdruk op deze Haagse binnenstadschool en de groeiende vraag naar onderwijspersoneel in de omliggende gebieden, veroorzaakten ‘een vlucht naar buiten’. Het gevolg was een ernstig personeelstekort. Via een studiereis naar de Verenigde Staten van Amerika, kwam de directie in aanraking met het gedachtegoed van Professional Development Schools (PDS). Dat gaf een belangrijke impuls aan het personeelsbeleid.

• goed in staat zijn de verschillende competenties per functie te benoemen en te benutten; met andere woorden een goed competentiebeleid kunnen voeren; • teamleden hebben die een ‘lerende’ houding hebben of kunnen ontwikkelen: ze moeten hun eigen competenties ter discussie durven stellen.

In het concept van Professional Development Schools (PDS) spelen scholen voor primair onderwijs een nadrukkelijke rol in het opleidingstraject van studenten. Door samenwerking tussen de Pabo en binnenstadsscholen van SCO Lucas vindt er een betere kwalitatieve aansluiting tussen opleiding en onderwijsveld plaats. Doelen van het PDS-project Opleidingsscholen Binnenstad zijn onder andere een grotere binding tussen studenten en scholen in de Haagse binnenstad en verbetering van het imago van het groepsleraarschap. Uitgangspunt is dat alle deelnemers van elkaar kunnen leren: studenten van mentoren, mentoren van studenten en niet te vergeten de lerarenopleiders die op de werkvloer veel leren over de grote-stedenproblematiek. Bron: www.denhaagheeftleerkracht.nl Onze Wereld had een probleem. Volledig bevoegde leraren waren gewoonweg niet te vinden. Dan moest er maar gewerkt worden met personeel dat deze bevoegdheid nog niet bezat. De school besefte dat deze keuze een grote verantwoordelijkheid met zich meebracht. Onze Wereld formuleert het als volgt. Als je als school niet volledig bevoegde leraren voor de klas zet, moet je:

De school werd door gebrek aan (bevoegd) personeel, als het ware gedwongen een gedegen integraal perso-

• zeer veel tijd en energie besteden aan coaching, opleiding en begeleiding, zowel binnen je school als in samenwerking met de opleidingen; • goed nadenken over het loopbaanperspectief dat je mensen kunt bieden en op hoe je een zinnig en haalbaar loopbaanbeleid kunt vormgeven;

wijsbevoegdheid te halen. Een deel van de zittende (bevoegde) leraren werd gedeeltelijk uit de klas gehaald en kreeg de opdracht deze lerarenondersteuners te coachen. De verhalen over het goede werkklimaat op Onze Wereld verspreiden zich snel en via allerlei kanalen dienden kandidaat-leraren zich als vanzelf aan. Op dit moment is er zelfs een overschot aan personeel.

neelsbeleid te voeren. Vanaf 2001 draaide de school mee in het Onderwijskansenplan en kon zij het bijbehorende budget gebruiken voor een nieuw personeelsbeleid. Er werden verschillende onderwijsassistenten en lio’s aangetrokken die zich verplichtten naast hun werkzaamheden in de groep ook de volledige onder-


17

Onze Wereld heeft een aantal uitgangspunten voor haar personeelsbeleid. • De kinderen staan voorop en mogen geen last hebben van de keuzes die de school maakt in haar personeelsbeleid. Dat er nog-niet-bevoegden worden ingezet bij het onderwijs, mag nooit betekenen dat de kinderen kwalitatief minder goed onderwijs krijgen. De school zorgt daarom voor een vangnet: er zijn altijd ervaren mensen op de achtergrond aanwezig. • Hiërarchie is nodig om een duidelijke structuur te kunnen scheppen en omdat competenties van mensen nu eenmaal verschillen. • Je moet duidelijke afwegingen maken tussen organisatiebelangen en persoonlijke belangen. Bij strijdigheid krijgt het organisatiebelang voorrang. • Verantwoordelijkheden moeten laag in de organisatie liggen. Integraal personeelsbeleid is geen losstaand beleidsonderdeel van de school, maar iets dat op alle plekken in de school doorklinkt. ‘Zonder één aspect teveel nadruk te geven, moet je steeds zeer doordacht oog hebben voor alle zaken die spelen: ICT, IPB, Onderwijskansen, etcetera.’, aldus Ton Hendriks. Organisatie en management Veel overleg en verantwoordelijkheden zo laag mogelijk Directeur Hendriks kwalificeert het bestuur als krachtig en ondersteunend. De samenwerking tussen bestuur en school is goed. De directie van Onze Wereld bestaat uit de directeur en vier adjunct-directeuren: drie voor de bouwen en één voor algemene zaken en externe relaties. Naast tweeëndertig groepsleraren bestaat het team uit taakleraren, twee Prisma-leraren, vier OALT-leraren, drie

18


coaches, een muziekleraar, drie gymleraren, drie interne begeleiders, een schoolcontactpersoon, een creatief medewerker, vijf lio’s, een zij-instromer, negentien lerarenondersteuners en zes algemeen schoolmedewerkers. Het is een heel gemengd team, qua (culturele) achtergrond, leeftijd, werken levenservaring. Onze Wereld is een grote school. Dat betekent dat er veel overleg in kleinere eenheden plaatsvindt en dat deelverantwoordelijkheden op verschillende niveaus in de organisatie liggen. De directie heeft er bewust voor gekozen verantwoordelijkheden zoveel mogelijk laag in de organisatie te leggen. ‘Ik heb een team van professionals. Het is goed om bij hen verantwoordelijkheden te leggen; het motiveert mensen en werkt bindend’, zegt directeur Ton Hendriks. Elk leerjaar bestaat uit vier groepen en heeft dus vier groepsleraren, een leerjaarcoördinator, en een aantal lerarenondersteuners (nog-niet-bevoegde leraren). Er zijn drie coaches benoemd. Een deel van de leraren is naast groepsleraar mentor van de nog niet volledig bevoegde leraren. Binnen een leerjaar wordt veel groepsdoorbrekend gewerkt. Om alle kinderen op verschillende niveaus te kunnen bedienen worden bij veel vakken de kinderen verdeeld over de verschillende personeelsleden van het leerjaar. Zo krijgt ieder kind instructie op het eigen niveau. Een dergelijk systeem vraagt veel overleg tussen de leraren en ook een grote openheid voor elkaar. In het leerjaarteam komt alles bij elkaar. Dagelijks er is overleg over alles wat de kinderen betreft. Op de school vindt een omslag ‘van structuur naar cultuur’ plaats. Een heldere structuur is noodzakelijk bij een school zo groot als Onze Wereld, maar wezenlijker is de bereidheid van de leraren om in teamverband te werken en om hun functioneren ter discussie te stellen.

Deze manier van werken, die veel vraagt van alle betrokkenen, heeft niet ieders voorkeur. Voor de groepsleraar die graag alleenheerser wil zijn in zijn of haar eigen groep, is op Onze Wereld echter geen plaats. Zo’n groepsleraar wordt eventueel geadviseerd naar een andere werkkring om te zien. Ook bestaat er soms spanning tussen het collectieve organisatiebelang en het

Werving en selectie Altijd plaats voor mensen die kiezen voor de school Op de website van de school staat de volgende tekst: ‘Op dit moment zijn de meeste leerjaarteams goed bezet. Maar voor echt enthousiaste nieuwe collega’s hebben wij altijd wel vacatureruimte. Het gaat om de volgende functies: (groeps)leerkrachten, lerarenonder-

Organisatiestructuur Onze Wereld: Directeur

adjunctdirecteur

LC 1

LC 2

adjunctdirecteur

LC 3

LC 4

adjunctdirecteur

LC 5

LC 6

adjunctdirecteur

LC 7

LC 8

interne begeleiders coaches LC = leerjaar coördinator

individuele lerarenbelang. De school geeft hierbij vaak het organisatiebelang voorrang. Toch is er geen sprake van een te strakke organisatie. Binnen de heldere organisatiestructuur met de verschillende units, is er veel speelruimte. Dat geldt bijvoorbeeld voor de invulling van de ADV. Die wordt binnen het leerjaar uitgewerkt, zonder dat de directie er bemoeienis mee heeft.

steuners (die een opleiding aan de deeltijd-Pabo volgen), (betaalde) lio-studenten. Een kennismakingsbezoek behoort tot de mogelijkheden.’ Als iemand zich aanmeldt, heeft hij eerst een oriënterend gesprek met één van de directieleden waarin over en weer de mogelijkheden worden afgetast. Daarna volgt wederzijdse bedenktijd. Als beide partijen willen doorgaan, wordt de sollicitant gevraagd een brief met motivatie en c.v. te schrijven. Daarna volgt een sollicitatiegesprek.


19

Bij de selectiecriteria staat een bewuste keuze van de kandidaat voor Onze Wereld bovenaan. Adjunctdirecteur John Huiskens: ‘Je moet hier echt graag willen werken, alles wat je moet leren komt daarna. Verder moet de kandidaat in staat en bereid zijn te praten met anderen over wat hij wel en niet kan, en kunnen accepteren dat sommigen mensen bepaalde dingen beter kunnen dan hijzelf. Het vermogen tot samenwerken op Onze Wereld is heel belangrijk: daar staat of valt de organisatie mee. Voor degenen die nog niet bevoegd zijn, is het volgen van een opleiding een vereiste. Ook als er geen vacatures zijn, zoeken wij voor geschikte en gemotiveerde mensen op deze school altijd een plek’. Omdat 97% van de leerlingen van allochtone afkomst is, heeft de school bewust gezocht naar allochtone leraren. Inmiddels heeft ongeveer een kwart van het team een niet-Nederlandse achtergrond. De school vindt dit heel belangrijk voor de kinderen, die zo een rolmodel hebben. De leraren blijken ook een rolmodel te zijn voor ouders. Zo vragen moeders nu of zij ook een opleiding tot klassenassistent of lerarenondersteuner kunnen volgen. Ook is het van belang voor het contact met ouders, en voor de teamleden die nu veel van elkaars cultuur kunnen leren. Opleiden in de school Nooit alleen Bob van Schuylenburgh is lerarenondersteuner bij Onze Wereld: ‘Via de website en verhalen had ik een heel positief beeld van Onze Wereld en nu ik er werk, helemaal. De begeleiding is heel erg goed. Ze weten echt dat je nog niet alles kan, dat je nog een student bent’. Het aantrekken van nog-niet-bevoegden heeft

20


het noodzakelijk gemaakt dat de school veel werk maakt van opleiden in de school. Drie bevoegde en ervaren leraren functioneren als coach. De andere leraren worden ook ingeschakeld bij de begeleiding in de praktijk, met name in hun eigen leerjaar. De opleiding in de praktijk en de bijbehorende begeleiding sluiten zo goed mogelijk aan bij de competenties van de aspirant-leerkracht. Iemand die net in het eerste jaar van de opleiding zit, krijgt andere taken en begeleiding dan iemand die de opleiding vrijwel heeft afgerond. Bovendien wordt rekening gehouden met de verschillende achtergronden van nieuwe teamleden. De coach let echt op de studiebelasting van degenen die nog in opleiding zijn. Als het er naar uitziet dat iemand niet op tijd studieopdrachten afkrijgt, wordt er meegedacht en eventueel extra studieverlof gegeven. De school is in het algemeen niet bijzonder tevreden over de contacten met de hogescholen. De organisatie en het onderwijsconcept van Onze Wereld, met bijvoorbeeld groepsdoorbrekend werken, vergt een gerichte, stapsgewijze opleiding. De hogescholen blijken hier echter weinig raad mee te weten. Stagiairs krijgen bijvoorbeeld opdrachten die uitvoerbaar zijn op een ‘reguliere’ school, maar die niet aansluiten op het onderwijs van Onze Wereld. Dat blijkt onder meer uit de ervaringen van Mariska Maat. Zij werkte na haar opleiding hbo-Communicatie een paar jaar in het bedrijfsleven, wat haar niet goed beviel. Door enthousiaste verhalen van anderen besloot ze dat ze in het basisonderwijs wilde gaan werken. Onze Wereld nam haar aan als lerarenondersteuner. Ze volgt nu de tweejarige deeltijd-Pabo. ‘Het bevalt goed, zo meteen de praktijk in. Ik begeleid kleine groepjes kinderen met rekenen en taal en ik kijk veel de kunst af

in de klassen. De begeleiding is heel erg goed, ik leer hier heel veel’, zegt Mariska Maat. Over haar opleiding op de Pabo is ze minder tevreden: ‘Ze hebben geen idee wat Onze Wereld voor een school is en wat ik hier doe’. Onze Wereld wilde graag opleidingsschool worden. Het bestuur heeft een projectaanvraag ingediend bij OC&W voor vijf van haar scholen. De aanvraag is toegekend en Onze Wereld is inmiddels één van de projectscholen van ‘Opleiden in de school’. Professionalisering Ontwikkelen competenties is hoofdzaak De school stelt competentiebeleid centraal. In 2000 heeft de school een extern bureau een instrument laten ontwikkelen om competenties voor de verschillende functies vast te stellen in de vorm van een Individueel Werkdocument (IWd). Voor elke functie en taak in de school kan een competentieprofiel worden opgesteld.

Aan de hand van dit profiel stelt iedere individuele werknemer een individueel werkdocument op. Deze ontwikkeling is gestart bij de leerjaarcoördinatoren. Het IWd omvat de volgende onderdelen: • een samenvattend rolprofiel (doelstelling, hoofdactiviteiten, resultaten en rolcompetenties); • een afsprakenoverzicht met vastgestelde aandachtsgebieden (operationeel, professioneel en commercieel); - operationeel wil zeggen: wat zijn mijn dagelijkse werkzaamheden; - professioneel: wat doe ik aan mijn persoonlijke ontwikkeling en welke bijdrage lever ik aan de ontwikkeling van de school; - commercieel: waarom kiezen ouders deze school voor hun kinderen? Wat straalt de school uit, wat straal ik uit? • een competentieanalyse.

Individueel Werkdocument voor de leerjaarcoördinator, de Onze Wereld-variant op het POP (fragment) leren

externe gerichtheid ontwikkelen problemen oplossen verbeelden afstemmen plannen en organiseren leiden van groepen samenwerken flexibiliteit

toepassen

voorbeeld voor anderen

________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________


21

Rolbeschrijving • leerjaarcoördinator. Doelstelling • het bevorderen er bewaken van het leerproces binnen het leerjaar en de aangrenzende leerjaren. Hoofdactiviteiten • initiëren, coördineren en registreren van leerprocessen in et leerjaar en van leerjaarspecifieke activiteiten; • ondersteunen en begeleiden van professionals binnen het leerjaar bij het uitvoeren van het leerjaarprogramma; • stimuleren van ‘collegiale consultatie’. Resultaten • georganiseerde uitvoering van het leerjaarprogramma binnen het leerjaar; • doorgaande onderwijsinhoudelijke lijn van leerjaargroep en aangrenzende groepen; • advies aan bouwcoördinator t.a.v. leerinhoudelijke processen; • advies aan bouwcoördinator t.a.v. organisatie binnen het leerjaar.

Het IWd komt in de plaats van een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP). Een POP is vooral gericht op het persoonlijke functioneren, bij het IWd ligt de nadruk op het persoonlijk functioneren in relatie tot het schoolbelang. Onze Wereld gaat ervan uit dat competenties verschillen en dat je dat als uitgangspunt moet gebruiken. Niet iedereen hoeft alles te kunnen, aldus adjunct-directeur John Huiskens. De teamleden zijn het hier helemaal mee eens en zien de voordelen van dit uitgangspunt: ‘Je hoeft niet alles te weten, maar je wordt gewaardeerd om wat je kunt’, zegt Patricia Noordpool, intern begeleider. Logisch gevolg hiervan is het ‘bewust belonen’ (lees: gedifferentieerd belonen) dat de school al sinds vijf jaar toepast voor degenen die meer verantwoordelijkheid dragen.

22


Functioneringsgesprekken Persoonlijke wensen moeten organisatiebelang ondersteunen Elk jaar voeren de adjunct-directeuren functioneringsgesprekken met hun medewerkers. Naast hun eigen waarnemingen, maken zij gebruik van de informatie die de leerjaarcoördinatoren en anderen verschaffen. Ongeveer een week vóór het gesprek krijgt elke medewerker een formulier, waarop verschillende zaken invult. In het gesprek kan het personeelslid zijn wensen aangeven, ook wat betreft scholing. De adjunct-directeuren hebben tot taak helder te krijgen wat teamleden willen en dat af te stemmen op wat de organisatie nodig heeft. Het belang van de organisatie staat voorop. Voorbeeld: iemand wil korter werken. Als dit strijdig is met het organisatiebelang, wordt die wens niet gehono-

In de functioneringsgesprekken wordt ook bekeken of er redenen zijn voor beloningsdifferentiatie of extra compensatie. Die mogelijkheden gelden voor alle speciale taken die niet rechtstreeks uit de functie voortvloeien. Bijvoorbeeld een lerarenondersteuner die de grotendeels zelfstandig een eigen groep draagt. Of een coach, die een aanstelling heeft als groepsleraar. In zo’n taak zitten elementen, die gezien kunnen worden als een verzwaring van de taak. Bij hen kan beloningsdifferentiatie en/of compensatie plaatsvinden. Taak- en functiedifferentiatie Nieuwe functie lerarenondersteuner Onze Wereld kent voornamelijk gewone normfuncties; functies die omschreven zijn in het Rechtspositiebesluit Onderwijs. Het gaat hier om de functies directeur, adjunct-directeur, groepsleraar, OALT-leraar, vakleraar gymnastiek en vakleraar muziek. Daarnaast heeft men binnen de beperkte mogelijkheden nieuwe functies gecreëerd. Meest in het oog springend is de functie van lerarenondersteuner voor onbevoegde leerkrachten die in opleiding zijn voor de functie van groepsleraar. De school doet dit omdat zij meer wil en meer vraagt dan ‘meer handen in de klas’. Lerarenondersteuners voeren hun werkzaamheden uit onder verantwoordelijkheid van bevoegde leerkrachten. Het takenpakket varieert, afhankelijk van onder andere het leerjaar waarin men werkt, de eigen ervaring en de vorderingen op de Pabo.


reerd. Of: een leraar wil leerjaarcoördinator worden. Als de leraar daar volgens de directie aan toe is, kan hij ervoor gevraagd worden. Dit vereist goed inzicht in de verschillende competenties en in de benodigde competenties per functie. Hierbij kan het IWd een belangrijke rol spelen.

De taken bestaan uit: • taakonderwijs binnen en buiten de klas; • overleg met leraren en begeleiders; • overblijf- en buitenbeurten; • handen spandiensten; • rapportage vorderingen leerlingen; • bepaalde vergaderingen bijwonen; • lesgeven onder verantwoordelijkheid van een bevoegde groepsleraar. De school ziet taakdifferentiatie als een goede manier om het beschikbare personeel optimaal in te zetten. Juist op een school als Onze Wereld, met de grote verschillen tussen leerlingen in achtergrond en vaardigheid, zijn er ook heel veel verschillen in onderwijsbehoeften. Die leiden tot duidelijk onderscheiden taken voor het onderwijspersoneel. Ook het streven van de school om zo min mogelijk kinderen door te verwijzen naar het speciaal onderwijs, vergt een grote zorgbreedte met duidelijke taakdifferentiatie.


23

III


Door op deze wijze actief met taakdifferentiatie bezig te zijn, voert Onze Wereld tegelijkertijd haar taakbeleid uit.

De toekomstplannen

Het plan om een opleidingsschool te worden staat voor Onze Wereld bovenaan de agenda. De school heeft inmiddels voldoende ervaring en kennis opgedaan om het praktijkgedeelte van de opleiding goed te kunnen verzorgen. De school wil toe naar vergaande samenwerking met instellingen (een Pabo, universiteit of hogeschool) om zo gespecialiseerde kennis in huis te halen. De school heeft bijvoorbeeld behoefte aan orthopedagogische kennis en aan een medewerker die alle cijfers waar het ministerie om vraagt kan produceren. Voorts is de school van plan de grens tussen school en maatschappij verder te laten vervagen. Onderwijs en welzijn zijn nu (ook binnen de gemeentelijke politiek) gescheiden werelden, en dat moet veranderen. Zo heeft het nabijgelegen buurthuis voor naschoolse activiteiten vanwege gebrek aan formatie maar weinig plaatsen voor de zevenhonderd leerlingen van Onze Wereld. De school wil een brede buurtschool worden naar voorbeeld van de VS: ontbijten en warm eten op school aanbieden, naschoolse hobbyvakken aanbieden en ouders (nog) meer betrekken. Een ander toekomstplan is het streven naar een andere invulling van de ouderparticipatie op school, bijvoorbeeld via VVE-programma’s (Voor- en Vroegschoolse Educatie). Onze Wereld werkt op dit moment samen

24


met peuterspeelzaal ‘Het Speelhuis’ en gebruikt Pyramide als programma. De school streeft ernaar goed op te blijven letten. Ook al is Onze Wereld tevreden over wat er met het nieuwe personeelsbeleid is bereikt, de school is beducht voor de nadelige effecten van achterover leunen. De directie heeft het dan ook over ‘alert blijven op de eigen kwaliteit’ om ervoor te zorgen dat die kwaliteit hoog blijft.

IV

Onze Wereld als schoolvoorbeeld

Onze Wereld is een goed voorbeeld van een school die bedreigingen heeft weten om te zetten in kansen. Met lef, durf en visie is vooral het tekort aan personeel aangegrepen om de school zodanig te herorganiseren dat mensen er graag en met veel inzet willen werken.

Als grote binnenstadsschool heeft Onze Wereld nog meer dan andere scholen te maken gehad met het probleem van personeelstekorten, iets dat uiteraard zeer belemmerend is voor de kwaliteit van het onderwijs. Deze tekorten hebben gewerkt als katalysator voor veranderingen in de hele school. Het getuigt in tijden van lerarentekorten van moed om ervaren leerkrachten die weinig voelen voor een open houding en begeleidende taken, te adviseren naar een andere werkkring te zoeken. De keuze om andere typen medewerkers aan te nemen heeft geleid tot een groot aantal wijzigingen: een uitgekiend systeem van coaching en begeleiding, een nieuw functiebouwwerk, andere rol- en taakopvattingen en een competentiebeleid (dat overigens niet is verworden tot een papieren tijger).

De snelheid waarmee ontwikkelingen zich op Onze Wereld voltrekken, herbergt ook een gevaar in zich. Zoals de relatiemananager, Naomi Mertens, zegt: ‘Wij vinden als schoolbestuur dat de wet van de remmende voorsprong op deze school niet mag gelden’. Voor (kleinere) scholen die de steun van een goed schoolbestuur moeten ontberen is een ommezwaai zoals Onze Wereld heeft gemaakt wellicht lastiger. Maar de kern van de zaak is wel overdraagbaar: openheid, de deur open, ruimte voor reflectie, niet iedereen hoeft alles te kunnen, uitwisselbaarheid (van klassen), samenwerking, functiedifferentiatie, doorgroeimogelijkheden. De hele wereld in één school. Ook de wereld van goed en gedegen personeelsbeleid.

Het aantrekken van ander personeel kan personeelstekorten zeker voor een deel oplossen, maar het vraagt tegelijkertijd heel veel van de houding van de teamleden, de bereidheid om van en met elkaar te leren en om de eigen taakopvatting ter discussie te stellen. Onze Wereld is een grote school, die bovendien de steun van een groot bestuur heeft. De bestuurskracht en visie die het bestuur heeft op onderwijs is belangrijk voor een school om plannen te kunnen verwezenlijken. Om je doelen te verwezenlijken is geld nodig. De verrassende keuze van Onze Wereld om een deel van de Onderwijskansengelden in te zetten voor organisatieverandering en nieuw personeelsbeleid, geeft aan dat er op dit gebied meer mogelijkheden zijn dan je op het eerste gezicht zou denken.


25

Ontwikkelkansen op maat voor ‘grote’ en ‘kleine’ mensen Schoolportret ’t Otterke, Beek en Donk

I

De school

Als je de school binnenkomt, valt direct de rustige, vriendelijke en ordelijke sfeer op. Binnen het gebouw zijn kleurige materialen gebruikt en veel glas, waardoor je gemakkelijk in de verschillende klassen kunt kijken. Nieuwe leraren moesten aanvankelijk aan de open sfeer wennen. Andrea Reichold: ‘In het begin vond ik het eng. Ik zat in een lokaal met rondom glas, een soort vissenkom. Iedereen kon me zien, ook alle ouders. Maar ik heb nog nooit zoveel geleerd als toen. Nu vind ik die openheid juist prettig’. De school beschouwt deze openheid als een goede basis voor de ontwikkeling van de kinderen. Zoals Janny Biemans, een ouder, zegt: ‘De kinderen vinden het fijn om op school te zijn, dat zie je gewoon’.

26

’t Otterke, Beek en Donk


Kleine school vol vernieuwingszin Basisschool ’t Otterke in Beek en Donk is een kleine katholieke basisschool die in eind 2002 155 leerlingen had. De school ligt in een rustige, wat vergrijsde wijk tussen de Oost-Brabantse kernen Beek en Donk. Onlangs werd gevierd dat ’t Otterke vijfentwintig jaar bestaat. De school heeft een hoog percentage 1,25 leerlingen: leerlingen die in hun sociaal-emotionele en/of cognitieve ontwikkeling extra stimulans nodig hebben. De directie bestaat uit twee personen. Directeur Toon Keursten werkt sinds zes jaar op ’t Otterke. Frans van de Biggelaar, sinds vier jaar adjunct-directeur, werkt vanaf het begin op de school. ’t Otterke heeft twaalf leraren. De gemiddelde leeftijd in het docententeam ligt iets onder het landelijke gemiddelde, evenals de gemiddelde ervaring en het aantal jaren dat men aan de school verbonden is. In 1999 werd de nabijgelegen basisschool De Schalieren opgeheven en verdeeld over twee scholen, waaronder ’t Otterke. De personeelsleden van De Schalieren konden zelf kiezen op welke van de twee scholen ze wilden

werken. Er waren nogal wat cultuurverschillen tussen beide teams. Het team van ’t Otterke stond bekend om zijn vernieuwende inslag, het Schalieren-team juist om zijn meer behoudende aard. Ook in het nieuwe team ontstonden dus grote verschillen. Inmiddels is het ‘wij-zijgevoel’verdwenen, zij het niet zonder slag of stoot. Maar nu kan eigenlijk niemand meer vertellen wie nu van het ‘oude’ Otterke-team is en wie van De Schalieren. Mede doordat de gezinnen in de omgeving minder groot zijn dan vroeger, daalt het leerlingaantal. Het voortbestaan van de school komt hierdoor - ondanks de samenvoeging met een deel van De Schalieren - in gevaar. Het team en de directie lijken zich hier echter niet door te laten ontmoedigen. De school werkt met veel elan aan vernieuwing van haar onderwijs. Elk jaar wordt met het hele team een ontwikkelingsthema gekozen. In 2000-2001 koos men samenwerken in een professioneel team. Het daaropvolgende jaar was het thema adaptief onderwijs, in 2002-2003 is het samenwerkend leren. Dergelijke thema’s brengen met zich mee dat men bij elkaar in de klas kijkt en veel met elkaar praat over hoe je zaken kunt aanpakken. De thema’s worden doorgetrokken naar de vaardigheden die je nodig hebt als groepsleraar: welke vaardigheden mis je, van welke vaardigheden kunnen anderen wat leren. Dit is merkbaar in de school: er is een heel open sfeer. Ook in de medewerkersruimte wordt volop gepraat over het onderwijs, de kinderen en over hoe je daar als individuele leraar mee om kunt gaan. De mensen die kort op de school werken, zijn lovend over het werkklimaat en het onderwijskundige klimaat. Judith Penninx, groepsleraar: ‘Ik kwam hier als stagiaire en wilde per se op deze school werken. De school gaat zo goed met kinderen om en het team is daar zo eensgezind over’.

De school valt bestuurlijk onder de Stichting Bijzonder Onderwijs Laarbeek (SBOL). Deze stichting heeft acht katholieke basisscholen in Laarbeek onder beheer. SBOL is per 1 januari 2001 ontstaan uit een fusie van een aantal schoolbesturen in de buurt. Het bestuur bestaat uit elf personen en heeft de meeste taken gemandateerd aan de directeuren. Er wordt nu onderzocht of er een vorm van bovenschools management voor de acht scholen wenselijk en realiseerbaar is. De directeur van ’t Otterke is hiervoor anderhalve dag in de week vrijgeroosterd.

II


Aanpak personeelsbeleid Sterke verbinding onderwijs en personeel De directeur en de adjunct-directeur vinden het heel belangrijk dat er op school integraal personeelsbeleid wordt gevoerd. ‘Je kunt mensen beter in staat stellen goed te functioneren’, zegt directeur Toon Keursten. Het personeelsbeleid is direct verbonden met de onderwijsvisie van de school. ’t Otterke heeft gekozen voor onderwijs-op-maat en daar vloeit noodzakelijkerwijs uit voort dat de teamleden op een andere wijze werken, andere competenties aanspreken en in bepaalde zaken meer begeleiding nodig hebben. Aan de jaarlijkse ontwikkelpunten voor het onderwijs worden rechtstreeks ontwikkelingspunten voor het personeel verbonden. Toon Keursten: ‘Als je als team kiest voor vergroting van de zelfstandigheid van leerlingen, hoort daar ook een bepaald leraargedrag bij. Dit moet je door middel van gericht personeelsbeleid zien te sturen’. De belangrijkste personeelsinstrumenten die de school inzet, zijn intensieve coaching en begeleiding en het gebruik van persoonlijke ontwikke-


27

lingsplannen (POP’s). De adjunct-directeur treedt op als coach. Daarnaast worden functioneringsgesprekken gevoerd, vooral om afspraken te maken over verdere deskundigheidsbevordering. Het team, zo bleek ons tijdens het bezoek, is goed op de hoogte van wat integraal personeelsbeleid inhoudt en van het personeelsbeleid van de school. Organisatie en management Regelmatig overleg en werkgroepen Omdat ’t Otterke een kleine school is, zijn er naast de directeur en de adjunct-directeur geen andere directiefuncties. Ook zijn er geen aparte middenmanagementfuncties. Er wordt wel veel tijd ingeruimd voor overleg. De directeur en de adjunct voeren eenmaal per week overleg, evenals de adjunct-directeur en de interne begeleider (IB). Ook het team komt elke week bijeen. De adjunct zoekt verder regelmatig overleg en uitwisselmomenten met collega’s van andere scholen op het gebied van ICT. Voor zijn coachingstaak krijgt hij een soort supervisie van de schoolbegeleider. De directeur heeft geregeld overleg met de directeuren van de overige SBOL-scholen.

ook de volgende afspraak: als iets je dwars zit, of je niet bevalt, dan moet je dat binnen vierentwintig uur melden (mondeling of schriftelijk) en bespreken. Doe je dat niet, dan mag je er ook niet meer op terugkomen. Al twee jaar houdt iedereen zich aan deze afspraak. Voor het lanceren van ideeën wordt een vast moment ingeroosterd, vooral tijdens de coaching en de wekelijkse vergaderingen. Dit leidt dan vaak tot werkgroepen die de ideeën verder uitwerken. Het gegeven dat er veel mogelijkheden zijn om eigen ideeën in te brengen, motiveert het personeel zeer. Groepsleraar Judith Penninx: ‘Als er nieuwe ideeën zijn, dan worden die niet zomaar van tafel geveegd, daar wordt echt over nagedacht. Dat vind ik wel heel goed. We hadden bijvoorbeeld een studiedag waarop professor Stevens zei dat het leerstofjaarklassensysteem onzin was.

nieuw team moest zien samen te smelten. Aanvankelijk verliep de onderlinge samenwerking moeizaam. Bijna een jaar na de fusie, tijdens een studiedag, kwam het tot een uitbarsting. Alle emoties en communicatieproblemen kwamen boven water. Dit proces kreeg ruimte en aandacht en is uitgebreid begeleid door de directie en de schoolbegeleidingsdienst. Volgens alle betrokkenen heeft de uitbarsting louterend gewerkt en was de lucht daarna voorgoed geklaard. Vanaf die dag dateert

28



De fusie van ’t Otterke en De Schalieren bracht met zich mee dat twee teams met verschillende culturen tot één

Ik dacht gelijk: jeetje, doen we het allemaal dan zo verkeerd? Tegelijkertijd realiseerde ik me dat we op beperkte schaal al bezig waren met onderwijs-op-maat. Ik heb het in de groep gegooid en we hebben meteen een datum geprikt om er uitgebreid verder over te praten. De studiedag erna leidde het al tot concrete veranderingen’. Werving en selectie Via-via werkt goed De school heeft nauwelijks te maken met vacatures. Zo nu en dan speelt dit toch, bijvoorbeeld als een groepsleraar naar een andere school vertrekt. De school zoekt dan vooral via-via, onder meer in de kring van de acht SBOL-scholen. Op deze manier is Linda Dekkers, ruim anderhalf jaar in dienst, bij ’t Otterke gekomen. Ze werkte aanvankelijk bij basisschool De Raagten. De directeur van ’t Otterke hoorde van zijn collegadirecteur dat ze een baan zocht. Soms wordt een kandidatenbank gebruikt, bijvoorbeeld Careercentre. Professionalisering POP’s als levend instrument ’t Otterke heeft een uitgebreid coachings- en begeleidingstraject in huis. Dit wordt verzorgd door adjunctdirecteur Frans van de Biggelaar, die er een halve dag in de week voor vrijgeroosterd is. Men heeft hiervoor gekozen omdat de onderwijsvernieuwingen die de school heeft ingezet, veel specifieke vaardigheden van leraren vragen. Door gerichte begeleiding en coaching kunnen leraren op klassenniveau ondersteuning krijgen bij de verdere vormgeving van de onderwijsvernieuwingen. Daarnaast dient de coaching een meer algemeen doel in het kader van personeelsbeleid: men krijgt zo meer zicht op de verschillende competenties die

de school in huis heeft. De coach geeft zijn begeleiding vorm op basis van lesbezoeken. Hierbij wordt een aantal aandachtspunten geformuleerd en een vast observatieformulier gebruikt. De teamleden zijn heel tevreden over de coaching. Het zijn vertrouwelijke gesprekken waarin zij allerhande zaken aan de orde kunnen stellen: hun eigen welbevinden, maar ook hoe het gaat in de klas. Omdat de besprekingen plaatsvinden aan de hand van lesobservaties, zijn ze heel gericht en kunnen ideeën voor verbeteringen gelijk worden besproken. Ook de coach bevalt goed: ‘Hij staat open voor nieuwe ideeën, is eerlijk en kritisch. En hij zegt ook wat je niet goed doet’, aldus Linda Dekkers, ruim anderhalf jaar groepsleraar. Soms krijgen de coachingsgesprekken een direct vervolg, bijvoorbeeld doordat iemand een cursus gaat volgen om bepaalde zaken anders aan te pakken. Ook heeft de coaching positieve gevolgen voor de beleving van werkdruk. Groepsleraar Mariëlle Snijders: ‘We zeggen veel sneller tegen elkaar: nu is het genoeg geweest, er is meer dan werk alleen. Dat is echt een verdienste van Frans; die zegt dat vaak tegen je’. De intensiteit van de begeleiding van nieuwe medewerkers hangt af van de behoefte aan begeleiding. De tussenposes worden groter naarmate iemand meer ervaren wordt. Deze wijze van begeleiding door een coach is nog vrij nieuw. Voorheen verzorgde het team, en vooral de IB, de begeleiding van nieuwe mensen. In het verlengde van de coaching en begeleiding ligt het werken met persoonlijke ontwikkelingsplannen. ’t Otterke doet dit sinds 2001. De coach is hiervoor verantwoor-


29

delijk. De basis voor de POP’s worden gelegd door een lesbezoek van de coach. Daarna voeren coach en groeps-

Los hiervan kijken de groepsleraren en de coach bij iedereen in de klas naar zaken die uit de gezamenlijke

leraar een oriënterend gesprek, waarin de mogelijke leervragen worden bekeken en uitgediept. Wat volgt is de formulering van individuele leerdoelen, die passen binnen de ontwikkelingspunten voor het onderwijs: dat wil ik doen in de klas, op die manier, dit kan ik verbeteren, dat moet ik eventueel bijleren. Tijdens de coaching wordt hierop teruggekomen en is er veel aandacht voor wat de groepsleraar ervan heeft geleerd.

scholing voortvloeien, zoals gedifferentieerde instructie of verwerking. Ook de directeur deed hieraan mee, omdat hij een gedeelte van de tijd ook lesgeeft. Door het bij elkaar in de klas kijken, onstaat ook een gedegen gezamenlijke visie op prioriteiten in het gemeenschappelijke schoolbelang. Je zou kunnen zeggen dat de school werkt met supervisie voor de jonge, onervaren groepsleraren en met intervisie voor de ervaren groepsleraren. De directeur heeft het intervisie-idee ook voor zijn directiefunctie overgenomen: er vindt nu intervisie plaats in het directeurenoverleg van de SBOL.

POP’s zijn een werkelijk levend instrument op deze school. Ze zijn het eerst gebruikt door degenen die zeiden veel behoefte te hebben aan coaching en begeleiding. Dit waren vooral de jonge, onervaren groepsleraren. Daarna zijn de overige teamleden aan de slag gegaan met het opstellen van persoonlijke ontwikkelingsdoelen.

Hieronder staat een voorbeeld van de persoonlijke voorkeuren van teamleden voor gezamenlijke leerdoelen van de school:

Persoonlijk voorkeuren leerdoelen Naam

Effectieve klassikale instructie

Speciale begeleiding in kleine groep

Speciale individuele begeleiding

(kleine kring of instructietafel)

Linda Maria Judith Jeanne Petrie Monique Helma Toon Bron: Persoonlijk ontwikkelingsplan, Basisschool ’t Otterke, schooljaar 2001-2002

30


Elk teamlid volgt in de regel minimaal twee cursussen per jaar. De keuze voor een nascholingscursus wordt bepaald door de relevantie en de noodzaak voor de school. De directie is voortvarend als het om scholing gaat. Groepsleraar Ingrid van Elsen: ‘Ze zijn ons meestal een stapje voor. Voor je zelf hebt gekeken, komen ze al met een cursus aan, die dan inderdaad iets is waar je zelf ook al aan had gedacht’. Soms moeten er keuzes gemaakt worden. Maria Nooijen: ‘Ik had me opgegeven voor een BHV-cursus en voor een cursus rekenen met kleuters, maar de cursusdata vielen samen. Toen zeiden ze: jij vindt die cursus rekenen het belangrijkste, dat wilde je graag, laat dat andere voorlopig maar zitten’.

heidsbevordering, opmerkingen over de organisatie/het personeelsbeleid/het bestuur/de directie, speciale aandachtspunten. Het functioneringsgesprek wordt afgesloten met afspraken, wensen en conclusies. Beoordelingsgesprekken zijn op dit moment niet aan de orde, met uitzondering van de beoordelingsgesprekken voor mensen met een tijdelijk dienstverband. Taakbeleid Ruimte voor persoonlijke voorkeuren Tijdens een studiedag verdelen de teamleden van ’t Otterke de taken voor het volgende schooljaar. Er wordt een lijst gemaakt met werkzaamheden, waaraan

(...) Wensen voor loopbaanontwikkeling • Noem vijf kernkwaliteiten van jezelf. Wat zijn je sterke kanten, die je in jezelf ontwikkeld hebt (ook al heb je die misschien nog niet goed ontwikkeld)? • Hoe wil je op lange termijn je nieuwe verworvenheden (studie, leerervaringen, latente kwaliteiten) inzetten? • Wat betekent dit voor de school? • Wat zijn je doelen voor de komende periode? (...) Bron: Het formulier voor functioneringsgesprekken van ’t Otterke Functioneringsgesprekken Gestructureerd en jaarlijks Jaarlijks voert de directeur functioneringsgesprekken met de teamleden. Hier wordt een formulier bij gebruikt. In de functioneringsgesprekken komen de volgende zaken aan de orde: afspraken/evaluatie vorige functioneringsgesprek, welbevinden in het werk, vragen naar aanleiding van de eigen taakbeschrijving, wensen voor loopbaanontwikkeling, wensen voor deskundig-

in overleg punten worden toegekend. De taken worden verdeeld op basis van kennis en interesse, in combinatie met de informatie uit de POP’s en de functioneringsgesprekken. Het team is zeer tevreden over de wijze waarop de taken worden verdeeld. Men heeft echt het idee dat iedereen de taken krijgt, waarin hij of zij goed is. Een voorbeeld. De school wil door middel van een website meer naar buiten treden. Toen bleek dat een van de nieuwe groepsleraren, Linda Dekkers, goed met


31

ict overweg kon, kreeg zij de taak een website van de school te maken. In de toekomst wil het team overigens


precies op de schoolsite zetten wat iemand kan en welke opleiding en cursussen hij heeft gevolgd. Aan het einde van het jaar geeft iedereen zijn of haar voorkeur aan voor een bepaalde groep. Uitgangspunt is dat niemand te lang dezelfde groep houdt. Hierdoor heeft vrijwel iedereen ervaring opgedaan in verschillende groepen. Mobiliteit Mogelijkheden binnen bestuursverband Als er vacatures zijn op een van de acht scholen van het bestuur, wordt eerst binnen bestuursverband naar kandidaten gezocht. Het schoolbestuur informeert bovendien elk jaar bij de werknemers of zij tevreden zijn op de huidige school, dan wel willen overstappen naar een andere school. In het verleden zijn er leraren vertrokken, omdat ze bijvoorbeeld de richting waarin het onderwijs op ’t Otterke zich ontwikkelde niet zagen zitten. Het omgekeerde komt ook voor: soms willen leraren van andere scholen overstappen naar ’t Otterke, juist vanwege de onderwijskundige identiteit.

Petrie Jansen, intern begeleider, is één dag per week vrijgeroosterd. Daarnaast heeft de adjunct-directeur die tevens coach en ict-coördinator is voor deze taken ongeveer één dag per week. Deze tijd bekostigt men deels door het ‘afsnoepen’ van de directieformatie. Het beheer van de ict-voorzieningen is overigens uitbesteed aan externen, waardoor de adjunct zich kan richten op de onderwijskundige ict-implementatie. De IB en de ictcoördinator werken veel samen en hebben wekelijks overleg. ’t Otterke maakt veel gebruik van ict, bijvoorbeeld voor het leerlingvolgsysteem en de leerlingenzorg.

Taak- en functiedifferentiatie Ondersteunende functies een succes De school heeft formeel geen lerarenondersteuners, maar omdat ’t Otterke een krimpschool is en overschot in de formatie heeft, zijn er twee leraren boven de formatie die allerhande ondersteunende taken verrichten (verlengde instructie, instructie op maat). Deze ondersteuning ontlast de leraren zeer en de school zou zulke ondersteunende functies dan ook graag regulier in de formatie opnemen.

32


III

De toekomstplannen

Bij het formuleren van plannen voor de toekomst stuit de school al snel op grenzen: de geringe omvang van de school en de bedreiging van het voortbestaan. Dit laatste blijkt overigens, hoewel iedereen zich hiervan bewust is, in het geheel geen remmende rol te spelen bij de inzet en betrokkenheid van mensen bij de school.

Wensen voor de toekomst heeft ’t Otterke genoeg. Men zou vooral meer tijd willen kunnen vrijmaken voor de interne begeleiding, om de leraren nog meer te ondersteunen bij het vormgeven van de zorg in de klas. Meer algemeen zou men nog meer willen inspelen op de verschillen tussen leerlingen. Voor het personeel zou dit betekenen dat brede inzetbaarheid van leraren nog belangrijker wordt: ‘Feitelijk zou iedereen voor elke taak en elke groep ingezet moeten kunnen worden’, aldus de adjunct-directeur. De directeur is zeer gemotiveerd om het IPB-beleid verder te ontwikkelen op bovenschools niveau, voor alle scholen onder het bestuur. Hij verwacht dat een kleine school als ’t Otterke daarmee meer armslag krijgt. Pratend over toekomstplannen wordt vooral duidelijk dat de mensen in de school over het algemeen tevreden zijn over de ingezette onderwijslijn, de organisatie en de wijze waarop er met hen als personeel wordt omgegaan. Ze willen hooguit nog meer coaching, nog meer ruimte voor de Interne Begeleiding, nog meer aandacht voor differentiatie in de klas, nog meer gebruikmaken van elkaars intervisiekwaliteiten.

IV

’t Otterke als schoolvoorbeeld

De school heeft een fusie achter de rug, die grote onrust in het team teweegbracht. Iedereen is van mening dat de fusie achteraf gezien juist een katalysator is geweest voor veranderingen ten goede. Men heeft de onrust en ‘Verelendung’ weten aan te grijpen om ervoor te zorgen dat er een gemeenschappelijke visie op het gewenste onderwijs ontstond.

Die gemeenschappelijke onderwijsvisie heeft weer geleid tot een hecht en tegelijkertijd open team, dat graag van en met elkaar wil leren en waarbinnen elk individu bereid is zijn of haar functioneren te bespreken en te verbeteren. De coaching en begeleiding die de school geeft, levert een duidelijke ondersteuning en stimulans voor de leraren op. De persoonlijke ontwikkelingsplannen vervullen een werkelijke functie in dit geheel. Het zijn geen ‘papieren tijgers’, maar instrumenten om er voor te zorgen dat de capaciteiten en ontwikkelingswensen van leraren worden gebruikt en ontwikkeld. Dit komt het onderwijs ten goede, maar ook de tevredenheid van het personeel. Mooi om te zien, is dat de onderwijsvisie en de gewenste effecten bij de kinderen (zoals meer zelfstandigheid, een grotere autonomie, maar ook het vermogen tot samenwerken) direct weerspiegeld worden in wat men van het personeel verlangt. Ook bij hen zijn vaardigheden als samenwerken, het leren zelfstandig te werken en te laten werken, van groot belang en herkenbaar aanwezig in het team. Je zou kunnen zeggen dat het personeelsbeleid op ’t Otterke direct wordt afgeleid van de gemeenschappelijk bepaalde onderwijsvisie van de school. Daarmee geeft de school inhoud aan verticale integratie (een van de pijlers van integraal personeelsbeleid). ’t Otterke is een school die door een krimpend leerlingenaantal in haar voortbestaan wordt bedreigd. Desondanks is de school initiatiefrijk en weet zij zich goed te ontwikkelen, zowel op het gebied van onderwijs, als van personeel.


33

‘Nieuwe mensen plaats in team geven’ Schoolportret Het Lover, Asten

De school

Op samenwerking gerichte school in grote stichting In een rustige middenklassenwijk in Asten, ten zuiden van Helmond, ligt de openbare basisschool Het Lover. De school is bijna twintig jaar geleden gesticht. Het gebouw oogt vriendelijk en overzichtelijk. De directeur zit in de voormalige personeelskamer. Op initiatief van het personeel gebruikt hij deze kamer nu als werkruimte en als bespreekkamer voor klein overleg. De nieuwe personeelskamer is te vinden in een prettig lichte en wat grotere ruimte tussen de lokalen. Middenin de ruimte staat een carré van tafels waaraan leraren werken, ook in de pauzes. Tijdens de koffie en broodjes lezen zij er de krant, bereiden lessen voor, doen nakijkwerk en praten en overleggen zij vooral over het onderwijs en over de collega’s. Kortom, een prettige ambiance voor collegiale en menselijke contacten. Als bezoekers hadden we tijdens het eten van ons broodje gelegenheid om nog eens met de stagiairs door te praten over wat ze die morgen hadden verteld. Het Lover heeft een vrij stabiel aantal leerlingen van rond de 220. Bijna 80% van de leerlingen heeft het gewicht 1 en 14% heeft 1,25. De school heeft een

34

Het Lover, Asten


I

formatie van 11,4 fte. Naast de leraren (waarvan 70% vrouw is) is er een directeur en een administratieve kracht. De leraren hebben gemiddeld 18,5 jaar onderwijservaring en werken gemiddeld acht jaar bij Het Lover. Uit het recente integraal schooltoezicht trok de inspectie de conclusie ‘dat op basisschool Het Lover de indicatoren die de kern van goed basisonderwijs vormen in voldoende mate voorkomen’. De Dalton-uitgangspunten vormen de gezamenlijke referentie voor de teamleden. Van daaruit wordt onderzocht waar de school staat en hoe de school zich verder kan ontwikkelen. Nieuwe teamleden volgen

een Daltoncursus. De Dalton-uitgangspunten zijn voor de school vooral een heuristiek of zoekrichting, niet zozeer een afgebakend en statisch geheel. Men zoekt steeds een goede balans tussen vorming, leren en onderwijzen. Het Lover geeft binnen het geplande en gestructureerde onderwijs ruimte voor zelfwerkzaamheid en ontplooiing van de eigen ontwikkeling van het kind op alle gebieden. Steeds zoekend naar de meest adequate keuzes, beschouwt Het Lover Dalton als een voortdurend proces: ‘Dalton is een manier van omgaan met elkaar’. De sfeer op de school is erg goed. Iedereen is heel positief ingesteld, de personeelsleden waarderen elkaar heel duidelijk en er zijn goede onderlinge verhoudingen in het team. Alle personeelsleden krijgen veel ruimte voor eigen inbreng. Het team probeert nieuwe medewerkers en stagiairs het gevoel te geven dat zij daadwerkelijk onderdeel zijn van het team. Veel leraren hebben eerder als vervanger op Het Lover gewerkt en waren direct erg te spreken over de begeleiding en de sfeer op deze school. ‘Ik had het geluk om op deze school in te mogen vallen,’ zegt Trudy Isbouts. Het Lover maakt deel uit van de Stichting Prodas (Primair onderwijs Deurne, Asten en Someren) die in 2000 is ontstaan door een fusie. Aan de stichting zijn 29 scholen verbonden. Uitgedrukt in personen zijn dit ongeveer vijfhonderd fte onderwijspersoneel en zevenduizend leerlingen. De stichting kent een bovenschoolse leiding van twee directeuren. Eén daarvan is afkomstig uit het mbo. Directeur Sjaak Ghielen heeft de portefeuilles onderwijs en personeelsbeleid. De bovenschoolse directie werkt vanuit de filosofie van besturen op hoofdlijnen en optimaal decentraal werken: ‘decen-

traal wat decentraal kan’. De stichting, sinds kort in haar huidige omvang, wil veel zaken de komende jaren handen en voeten geven.

II

Personeelsbeleid

Aanpak personeelsbeleid Centrale hoofdlijnen, lokale vrijheid De stichting Prodas zet voor haar scholen de grote beleidslijnen uit. Zij stelt doelen en geeft de scholen de middelen en de bevoegdheden om deze doelen te bereiken. Daarnaast geeft de stichting richtlijnen voor zaken als de inhoud van een functioneringsgesprek of de begeleiding van nieuw personeel. Het stafbureau van Prodas faciliteert de scholen bij financiële en personele zaken. De stichting brengt van de personeelsleden die de afgelopen twee jaar zijn aangesteld de competenties in beeld. Het doel is om dit voor alle personeelsleden te doen. Het kennen van competenties is van belang bij interne mobiliteit en voor de werving van medewerkers met aanvullende competenties. Het streven is om de competenties van medewerkers te verbinden met de doelen van de organisatie en te onderzoeken waar competenties nog ontwikkeld moeten worden.De Stichting faciliteert daarmee de concrete vormgeving van het competentiebeleid op het niveau van Het Lover. Men is steeds op zoek naar groei. Eigen inspiratie van medewerkers wordt erg belangrijk gevonden. Opvallend is ook dat binnen de school leraren zich voor de uitbreiding van de leerlingenzorg nader oriënteren op de ideeën en instrumenten van de Israëlische orthopedagoog Feuerstein.

Het Lover, Asten

35

Prodas organiseert bijeenkomsten met directeuren en soms met leraren om beleid nader te bepalen. Bij deze bijeenkomsten wordt bijvoorbeeld gezamenlijk bepaald hoe moet worden omgegaan met de vervangingsproblematiek, of hoe de mobiliteit binnen Prodas kan worden bevorderd. Er wordt zoveel mogelijk aan de scholen zelf over gelaten. Zoals Prodas-directeur Ghielen het formuleert: ‘Je hebt de zorg voor de scholen, maar je blijft zoveel mogelijk uit de scholen’. Dit gaat ook op voor Het Lover. Bij Het Lover wordt veel binnen het team geregeld. Omdat er een goede sfeer heerst en men elkaar goed kent, hoeft niet alles op papier gezet te worden. De leraren kennen bijvoorbeeld elkaars competenties en welke men verder wil ontwikkelen. Op basis daarvan worden de taken verdeeld. Organisatie en management Samen problemen oplossen en taken uitvoeren De teamleden van Het Lover zijn erg te spreken over hun directeur Hans van Helvert. Hij geeft zijn personeel voldoende ruimte en alles kan besproken worden. De directeur geeft aan dat hij het belangrijk vindt zo min mogelijk te managen. ‘Je moet soms wel een beetje vooruitlopen, maar niet te hard’. De school beschikt over een administratieve kracht in een doorstroombaan (DD-baan) die op de school begon als conciërge. Ook deze functionaris draagt bij aan de goede werksfeer op school. Omdat alle medewerkers werken vanuit de Dalton-uitgangspunten, zoekt men altijd gezamenlijk naar oplossingen voor problemen en worden werkzaamheden ook samen uitgevoerd. Niemand voelt zich te goed voor bepaalde klussen. De administratief medewerkerster voelt zich zeer gewaardeerd door de school. De directeur van de school heeft ook veel moeite gedaan om ervoor te zorgen dat ze kon

36

Het Lover, Asten

overstappen van een ID-baan naar een DD-baan. De school heeft haar veel ruimte geboden om zich bij te scholen. Werving en selectie Belangrijk dat het klikt Als er een groepsleraar uitvalt, kunnen de Prodasscholen gebruikmaken van een vervangingspool. Vaak wordt bij een vacature ook gezocht onder de mensen die als vervanger op de school hebben gewerkt. Zowel de medewerker als de teamleden kennen elkaar dan al en dit maakt het makkelijker te bepalen of iemand in het team past. Veel van de huidige leraren kregen tijdens een vervanging het idee om bij Het Lover te gaan werken (en bij Het Lover ontstond het idee dat men de leraren graag op de school wilde hebben). De stichting Prodas heeft richtlijnen opgesteld voor de sollicitatieprocedure. Bij de procedure is bijvoorbeeld altijd een lid van het team betrokken. De school vindt het erg belangrijk dat het goed klikt met de andere leraren en dat een nieuwe groepsleraar de Daltonuitgangspunten onderschrijft. Opleiden in de school Investeren in stages van uiteenlopende aard Het Lover biedt plaats voor uiteenlopende stages. Eind 2002 waren er bij Het Lover drie verschillende stagiairs. Een derdejaars Pabo-student uit Roermond die de vierjarige deeltijdopleiding volgt, een stagiaire van de opleiding Onderwijsassistent aan het roc en een stagiaire van het PDS-project van Het Lover en De Kempel. Ook werkt Stichting Prodas samen met de scholen actief aan het werven en opleiden van zij-instromers, onder meer via het Kweekvijverproject.

Pabo-stages - Het Lover is duidelijk een opleidingsschool en besteedt veel aandacht aan het werk voor de stagiairs. ‘Je was vroeger als Pabo-student ook blij als je een leuke stageplek kon krijgen’, aldus groepsleraar Phia van Hoof. Binnen het team is een van de leraren belast met de technische coördinatiewerkzaamheden voor alle stagiairs en contacten met opleidingen. Jaarlijks wordt binnen het team geïnventariseerd welke stagemogelijkheden er zijn voor het volgende jaar. Hierover worden afspraken gemaakt en de stagecoördinator verzorgt verder de contacten met de opleidingsinstituten. De directeur beschouwt het als een maatschappelijke verplichting van de school om zoveel mogelijk ruimte te bieden aan stagiairs. Deze, op hun beurt, roemen de werksfeer op de school. De stagiairs geven aan dat het team veel ruimte biedt voor eigen initiatief. Het team opereert als een eenheid; er zijn geen dwarsliggers. Stagiairs hebben ook de ervaring dat er naar hen wordt geluisterd. Als belangrijkste oorzaak voor de goede werksfeer noemen zij de manier waarop leiding wordt gegeven. Ze missen soms wel dat er in het team geen jongeren zitten. Leraren wisselen bij Het Lover om de drie jaar van groep; de flexibele en open houding die daarmee samenhangt, komt zeer ten goede aan het functioneren van de stagiairs en de mogelijkheden om van de leraren te leren. De Pabo-stagiairs worden begeleid door een groepsleraar en als dat nodig is ook door de intern begeleider. Roc-stage - De begeleiding wordt aangepast aan de stagiair en varieert ook met het soort stagiair. De stage voor de onderwijsassistent-in-opleiding wijkt duidelijk af van de andere stages. Het takenpakket bestaat uit

ondersteunende werkzaamheden; de begeleiding en de beoordelingscriteria zijn daarop afgestemd. Het Lover heeft nog niet de mogelijkheid overwogen om een onderwijsassistent aan te nemen in plaats van een groepsleraar. In het recente verleden zijn er ook geen vacatures geweest. PDS-traject - Naast reguliere stages werkt Het Lover samen met Pabo De Kempel aan werkplekleren in de school onder de noemer Professional Development Schools (PDS). Pabo De Kempel heeft het initiatief genomen voor het PDS-traject. De schoolleiding van Het Lover vindt dat voor een succesvol PDS-traject de medewerking van het hele team voorwaarde is. PDSstagiairs moeten namelijk bij alle teamleden terecht kunnen om onderdelen van de leerlijnen te kunnen realiseren. In 2001-2002, tijdens een pilot, kwam een verschil van opvatting naar voren tussen begeleiders van De Kempel en Het Lover. Grofweg komt het er op neer dat Het Lover de theorie vanuit de praktijk benaderde, terwijl De Kempel theorie en kennis sterk benadrukte en van daaruit naar de praktijk keek. Tijdens een evaluatie is dit verschil besproken en heeft men elkaar gevonden in een werkwijze waarbij beide benaderingen gecombineerd worden. Na kritiek van Het Lover op de duur van de opleiding, is deze verlengd van één naar minimaal anderhalf jaar. Het grote verschil tussen de PDS-stagiairs en de gewone Pabo-stagiairs is dat PDS’ers functioneren als lid van het team en zich minder afhankelijk opstellen. Ze weten van zichzelf dat ze al bepaalde vaardigheden hebben en niet meer alles hoeven te leren. Ze zijn actiever en assertiever. Tegelijkertijd zijn die eigenschappen, zo conclu-

Het Lover, Asten

37


Heidi wordt begeleid door twee leraren van de basisschool. Groepsleraar Mart Segers voor de persoonlijke begeleiding en groepsleraar Lianne Huyben-Reinders voor hulp bij de invulling van haar professionaliseringsplan. Daarnaast is er regelmatig contact met de mentor vanuit de Pabo. Na de pilot in 2001-2002

deren de leraren van Het Lover, een voorwaarde voor een PDS-stagiair. Potentiële deelnemers aan het PDS moeten dus goed en zorgvuldig geselecteerd worden. PDS’er Heidi Verhees werkt aan de hand van een portfolio van de lerarenopleiding waarmee zij haar eigen ontwikkelingsprojecten vormgeeft. Heidi had al een opleiding aan de Academie voor Lichamelijke Opvoeding gevolgd en er werd van uitgegaan dat zij de lerarenopleiding binnen anderhalf jaar zou kunnen voltooien. Het invullen van het self-assessment portfolio, met meer dan tweeëntwintig onderdelen en bijna honderd verschillende startbekwaamheden, was voor Heidi een klus waar ze twee maanden aan heeft gewerkt. Aansluitend ontwikkelt zij de onderdelen die ze niet beheerst.

38

Het Lover, Asten

waarbij twee PDS’ers aan de school werkzaam waren, is zoals gezegd de afstemming van de theorie en praktijkonderdelen sterk verbeterd. De rol en taakverdeling van de betrokkenen is een stuk duidelijker. De Pabo organiseert bijeenkomsten waar met andere scholen die PDS’ers begeleiden informatie wordt uitgewisseld. Heidi werkt in een aantal groepen. Mede op basis van het ingevulde portfolio zijn opdrachten en taken in verschillende groepen voor haar geformuleerd. Doordat het PDS-traject geheel op de deelnemer wordt afgestemd, is de begeleiding vanuit de school ook steeds anders. Leraren van Het Lover moeten veel tijd investeren, maar zij hebben het er graag voor over. De school wil de nieuwe medewerker zoveel mogelijk het gevoel geven onderdeel van het team te zijn. Het hele team staat erachter en men ziet de voordelen van nieuwe medewerkers op de school. De mentoren van PDS-stagiairs hebben zelf veel aan de begeleiding gehad. Door de vragen van de PDS’ers werden zij gedwongen om vanzelfsprekendheden bewust te maken, hun theoretische kennis op te frissen en aan te scherpen: ‘Het zet je weer aan het denken’. Teamleden worden zich meer bewust van hun eigen visie op het onderwijsgeven en er wordt ook meer gefilosofeerd over visie binnen het team. Lianne Huyben-Reinders: ‘Ik ben weer heel bewust met mijn eigen visie op onderwijs bezig geweest’. De persoonlijke

ontwikkelingsplannen van de PDS-studenten, kunnen ook in de situatie van de teamleden worden vertaald. Daarnaast droegen de PDS’ers nieuwe ideeën en kennis aan. Zo is bijvoorbeeld het idee van het Maatjesproject ontstaan: twee leerlingen helpen elkaar of werken samen een idee uit. Natuurlijk blijven er naar aanleiding van het PDS-traject ook uitdagingen over als het gaat om de vraag in wat kan waar nu het beste geleerd worden in het kader van een lerarenopleiding voor het basisonderwijs. Drie zaken verdienen de aandacht. • De worsteling die Heidi doormaakt met het invullen van haar eigen portfolio is enerzijds zonder meer leerzaam, anderzijds kunnen daar natuurlijk ook vragen bij gesteld worden. • In de regel is voor stagiairs in de lerarenopleiding de communicatie met docenten binnen de opleiding en met andere stagiairs een majeure inspiratiebron. • Dat geldt ook voor het voorbeeldgedrag van de docenten in de opleiding, de leerboeken en het studielandschap van de hogeschool. Uit de ervaringen van de basisschool Het Lover wordt duidelijk dat hier nog niet het antwoord gevonden is op de vraag naar de meest adequate verhouding tussen

uitstroom van een groep oudere leraren, ook gaan richten op de vraag hoe zij in de toekomst over voldoende gekwalificeerd personeel kan beschikken. Met het Kweekvijverproject wil de stichting zowel de talenten binnen de organisatie (helpen) ontwikkelen als ook mensen van buiten de organisatie interesseren voor het onderwijsvak. Een voorbeeld van Kweekvijveractiviteiten is de Prodasklas, waaraan bijvoorbeeld ouders van leerlingen deelnemen. Deelnemers worden via een speciaal deeltijdtraject door Pabo De Kempel in Helmond opgeleid. Ze lopen stage op de scholen van Prodas. Na één jaar worden de deelnemers beoordeeld. Degenen die goed functioneren, krijgen een baangarantie. Professionalisering Gezamenlijk ontwikkelen Het Lover maakt veel werk van het begeleiden van nieuw aangenomen personeel. Er is een begeleidingsstructuur ontwikkeld waarin de directeur en mentoren een sleutelrol vervullen. De taken van de mentoren en de directeur rond het opvangen en ondersteunen van nieuw personeel zijn helder uitgewerkt.

praktijk en theorie. Dat neemt niet weg dat de manieren waarop men daar in samenspraak met de lerarenopleiding naar op zoek is, voor elk van de partijen school, lerarenopleiding en niet op de laatste plaats voor diegenen die opgeleid worden tot leraar een uitdagende en zinvolle exercitie is.

Ook van de nieuwe personeelsleden zelf wordt gevraagd actief en open met het inwerken om te gaan. Zo is er een aandachtspuntenlijst ontwikkeld voor de nieuwe aangestelde docenten waarmee ze hun eigen functioneren kunnen analyseren.

Kweekvijverproject - De stichting Prodas wil een organisatie zijn waar mensen zich kunnen ontplooien. Daarnaast wil Prodas zich, vanwege de verwachte

De professionalisering van de meer ervaren teamleden staat eveneens hoog op de agenda van Het Lover. De teamleden geven vaak zelf aan welke scholing ze willen

Het Lover, Asten

39

volgen. Er is veel ruimte voor scholing in de vorm korte bijscholingscursussen. Zo volgt Phia van Hoof een tweejarige cursus voor interne begeleiding. De directeur probeert opleidingswensen zoveel mogelijk te honoreren; hij wil zo min mogelijk de rem zetten op de ontwikkeling van medewerkers. De teamleden bepalen veelal gezamenlijk welke punten zij verder willen ontwikkelen. De Dalton-visie vormt een belangrijk uitgangspunt. Een aantal teamleden heeft zich verder geprofessionaliseerd in leerlingenzorg, door cursussen voor intern begeleider en remedial teaching. Andere teamleden hebben zich bekwaamd in het coachen en begeleiden van nieuwe medewerkers/ stagiairs. Daarnaast volgen de teamleden ook gezamenlijk cursussen voor ICT en de Dalton-visie en worden er workshops georganiseerd. Om een slechtziende leerling te kunnen begeleiden, is het hele team naar een cursus braille geweest. Functioneringsgesprekken Mening over elkaar geven Ieder jaar hebben de teamleden een functioneringsgesprek met de directeur. Dit is een tweerichtingsgesprek: ook het functioneren van de directeur en de samenwerking met de directeur komen aan de orde.

willen volgen. De teamleden zijn te spreken over de functioneringsgesprekken. Ze zien de gesprekken als een vorm van zelfreflectie. Van deze gesprekken en de afspraken wordt een verslag gemaakt, zodat er later naar teruggegrepen kan worden. Er worden op Het Lover nog geen beoordelingsgesprekken gehouden. Taakbeleid ‘Gebruikmaken van ieders kwaliteiten’ Er is binnen het team een aantal duidelijke specialisaties. Daarbij is nadrukkelijk aangesloten bij individuele kwaliteiten en interesses. Wanneer groepsleraren vanuit hun eigen interesse scholing willen volgen, wordt dat altijd mogelijk gemaakt. Verdere ontwikkeling is een grondhouding die van ieder teamlid verwacht wordt. Overigens is dat logisch voor mensen die lesgeven vanuit Dalton-uitgangspunten. Daarbij is er veel aandacht voor het samenwerkend leren en als gevolg daarvan ook voor het leren van elkaar. Door de deelname aan het PDS-traject hebben de leerkrachten veel van elkaar en de PDS’ers geleerd en ontstaan er op die manier nieuwe ideeën en opvattingen binnen bij het team, bijvoorbeeld het ‘maatjes-werken’. Het taakbeleid binnen de school is natuurlijk gegroeid. De verdeling van de taken wordt in onderling overleg

Voor de gesprekken zijn formulieren (opgesteld door Prodas) beschikbaar waarop staat wat er in het gesprek aan de orde kan komen. Onderwerpen zijn bijvoorbeeld: taakbelasting, loopbaanontwikkeling, omgang en contacten met de leerlingen, scholing en doelen voor de

geregeld. Uitgangspunt zijn de voorkeuren en sterke kanten van personen. Een lerares die muziek erg leuk

komende periode.

functioneren. Daarnaast zijn er de interne begeleiders en de remedial teachers. Eén leraar vervult de rol van

In de gesprekken kunnen de teamleden aangeven hoe ze zich verder willen ontwikkelen en welke cursussen ze

stagecoördinator. Een andere leraar beheert de kas en weet wat er nog beschikbaar is van het eigen budget

40

Het Lover, Asten

vindt (Karin Kuijpers), begeleidt de leerlingen met expressie door dans en muziek. Zo zijn ook een aantal leraren dat als mentor voor nieuwe medewerkers

van de school. De leraren zijn het er over eens dat iedereen op deze manier zijn eigen capaciteiten en interesses uitstekend kan inzetten. De directeur heeft met opzet veel van zijn eigen taken bij de leraren ondergebracht. Daarmee ontstaat iets dat op een zelfsturend team lijkt. Door deze aanpak zijn alle leraren in elk geval erg betrokken en komen alle beslissingen in het team (al dan niet in de vergadering) aan de orde. De directeur laat ook duidelijk door eigen gedrag zien, dat bij de taakverdeling een pragmatische benadering van het taakbeleid hoort. Hij veegt de hal, zet de containers buiten of maakt kopieën als dat zo uitkomt. Mobiliteitsbeleid Overbodig beleid? De medewerkers van Het Lover zijn zozeer te spreken over hun school, dat ze er eigenlijk niet over denken op een andere school te gaan werken. Doordat er eens per drie jaar van groep wordt gewisseld en men bovendien veel interessante extra taken heeft, vinden de meesten hun functie op zich al afwisselend genoeg. Wel denkt een aantal medewerkers er over na om bepaalde taken die ze binnen het Lover erg leuk vinden ook bij andere scholen te vervullen; bijvoorbeeld het begeleiden van stagiairs.

III

De toekomstplannen

De directeur is met de bovenschoolse directie in gesprek over de besteding van het schoolbeleidsbudget. Op schools en bovenschools niveau wordt goed nagedacht over de besteding van dit budget. Ter ondersteuning heeft de bovenschoolse stichting vragen geformuleerd als steun bij het nadenken over het budget (vragen over proces, stadium en uitwerking schoolbeleid, hardheid van bestedingspercentages, verantwoording, enzovoort). Door de stichting is bepaald dat het schoolbeleidsbudget bestaat uit twee onderdelen: het opleidings- een ondersteuningsbudget en het budget in verband met personeel, kwaliteit, en innovaties. De directeur Hans van Helvert vertelt dat het opleidings- en ondersteuningsbudget vooral ingezet wordt voor nascholing in verband met de ontwikkelingen van het Daltononderwijs, het concept van samenwerkend leren en motorische remedial teaching en de ideeën over instrumental enrichment van de orthopedagoog Feuerstein. Daarnaast wil hij budget inzetten voor de ondersteuning door de administratief medewerker en een deeltijdconciërge gecombineerd met een onderhoudsmedewerker.

Directeur Hans van Helvert ziet dat stichting Prodas een

Op het terrein van personeel, kwaliteit en innovatie wil de directeur, na overleg met zijn team, vooral investeren

positieve invalshoek op mobiliteitsbeleid kiest. Dus niet meer vanuit de gedachte dat mensen ergens weg moeten, maar dat mobiliteit ook positieve mogelijk-

in het scholen van leraren tot coach, intern begeleider en Dalton-ontwikkelaar. De Dalton-specialist moet vooral de Dalton-pijlers in de schoolpraktijk ontwik-

heden biedt. Een leraar die graag stagiairs begeleidt, kan zoals gezegd bijvoorbeeld een mentorfunctie op meerdere scholen gaan vervullen. Of een leraar kan op andere scholen ict-ondersteuning verzorgen.

kelen, bewaken en borgen. Ook kan hij werken aan uitwisseling met andere Dalton-scholen op studiedagen. De school wil eveneens aandacht geven aan expertiseontwikkeling op het gebied van ict. Tot slot leeft de wens om het schoolgebouw verder aan te kleden.

Het Lover, Asten

41

IV

Het Lover als Schoolvoorbeeld

Ook leerzaam is de pragmatische taakverdeling bij de beleidsontwikkeling tussen het niveau van de school zelf en het niveau van de stichting Prodas met haar 29

Het Lover is zeker een voorbeeldschool als het gaat om de sfeer en de onderlinge betrokkenheid. Het is inspi-

scholen waarvan Het Lover er één is. De fase waarin de bovenschoolse ontwikkelingen zich twee jaar na de fusie bevinden is ook voor andere scholen en stichtingen leerzaam. Zo is het steeds een zoeken en tasten wat op het niveau van de school gedaan kan worden en wat op het niveau van de stichting.

rerend om te zien en te ervaren dat Dalton-principes als respect voor elkaar, aandacht voor verschillen en aandacht voor leren van elkaar, zich weerspiegelen in de omgangsvormen en in de ontwikkeling van competenties en kwaliteiten binnen het team.

Het Lover denkt, samen met de stichting waar de school onder valt, bewust na over de besteding van het schoolbeleidsbudget. De stichting heeft vragen geformuleerd om de directie hierbij te ondersteunen. Het Lover kiest er bewust voor om verschillende onderdelen van het personeelsbeleid die het onderwijsbeleid ten goede komen, uit het budget te bekostigen. Ook rond het opleidings- en ondersteuningsbudget is dat onderwerp van gesprek, net als in de contacten met de lerarenopleiding en de vormgeving van de begeleiding binnen de school.

Vervangers, nieuwe medewerkers en stagiairs worden op Het Lover daadwerkelijk opgenomen in het team en voelen zich al snel onderdeel van het team. De nieuwe mensen roemen deze eigenschap van Het Lover en verwijzen naar de stijl van leidinggeven en de grote samenwerkingsgerichtheid op de school als belangrijke oorzaken. De bovenschoolse stichting Prodas denkt systematisch over competentiebeleid na, met het oog op de professionele ontwikkeling van leraren, wervingsbeleid en de kwaliteit van het onderwijs. Op Het Lover is iedereen goed op de hoogte van elkaars competenties en weet men welke men wil ontwikkelen.


PDS-school zijn, blijkt voor de begeleiders binnen de school bijzonder leerzaam te zijn. Door de begeleidingsactiviteiten, de vragen van de stagiairs en de contacten met de lerarenopleiding ontstaan kansen voor reflectie, nieuwe kennis en vergroting van de expertise.

42

Het Lover, Asten

Het werkplekleren stimuleert de professionele ontwikkeling van leraren. Dat er momenteel evenwel nog duidelijk grenzen zijn aan de mogelijkheden en kansen van een PDS-school in relatie tot competentiemanagement, is hiervóór uitgebreid beschreven.

Professioneel Onderwijspersoneel Schoolportretten primair onderwijs

Recommend Documents