Professioneel Onderwijspersoneel Schoolportretten voortgezet onderwijs

Professioneel Onderwijspersoneel Schoolportretten voortgezet onderwijs

2003 - 07

Professioneel Onderwijspersoneel

Inspectie van het Onderwijs/Research voor Beleid

In deze reeks Professioneel Onderwijspersoneel zijn verschenen:

(september 2002). Integraal personeelsbeleid in primair en voortgezet onderwijs. Eindrapport van de tweede meting (2002). Utrecht.

Inspectie van het Onderwijs/Research voor Beleid (september 2001). Monitor Integraal Personeelsbeleid. Rapport van de eerste meting (2001) in primair

Inspectie van het Onderwijs (november 2002). Integraal personeelsbeleid 2002. Primair en voortgezet

en voortgezet onderwijs. Utrecht. Inspectie van het Onderwijs (november 2001). Integraal personeelsbeleid. Primair en voortgezet onderwijs 2001. nummer 2001-9. Drukkerij Phoenix & Den Oudsten. Rotterdam.

onderwijs 2002. Nummer 2002-13. Drukkerij Den Haag Offset. Rijswijk. Inspectie van het Onderwijs (december 2002). ICT-3. Information and Communication Technology for Teacher Training. Nummer 2002-09. Drukkerij Den Haag Offset. Rijswijk.

Inspectie van het Onderwijs (november 2001). Opleiden voor de school. Eerste evaluatie van Educatief Partnerschap. Nummer 2001-10. Drukkerij Phoenix & Den Oudsten. Rotterdam.

Inspectie van het Onderwijs (januari 2003). Opleiden met de school. Nummer 2003-01. Drukkerij Den Haag Offset, Rijswijk

Inspectie van het Onderwijs (juni 2002). Schoolportretten primair onderwijs. Nummer 2002-04.

Inspectie van het Onderwijs (maart 2003). Schoolportretten primair onderwijs. Nummer 2003-06.

Drukkerij Phoenix & Den Oudsten. Rotterdam.

Drukkerij Den Haag Offset, Rijswijk

Inspectie van het Onderwijs (juni 2002). School-

Inspectie van het Onderwijs (maart 2003). School-

portretten voortgezet onderwijs. Nummer 2002-05. Drukkerij Phoenix & Den Oudsten. Rotterdam.

portretten voortgezet onderwijs. Nummer 2003-07. Drukkerij Den Haag Offset, Rijswijk

colofon Publicatie

Productie

Inspectie van het Onderwijs

Afdeling Communicatie

Park Voorn 4

Redactie

Postbus 2730, 3500 GS Utrecht

Inge Drewes

www.onderwijsinspectie.nl

Tekst Inge Drewes, Hennie van den Nieuwenhof, Lies van der Kuilen,

Auteursrecht voorbehouden

Jonneke Adolfsen, Nico de Jong, Suzan Klaver, Peter van den

Gehele of gedeeltelijke overneming of reproductie van de inhoud

Dool, Elna Stellwagen, Noud Slegers

van deze uitgave op welke wijze dan ook, zonder voorafgaande

Tekstadvies en tekstbewerking

schriftelijke toestemming van de auteursrechthebbende is

Het Taalbedrijf, Mirjam van Strij de Regt, Rotterdam

verboden, behoudens de beperkingen bij de wet gesteld.

Foto’s

Het verbod betreft ook gehele of gedeeltelijke bewerking.

André Ruigrok Fotostudio BV, André Ruigrok, Landsmeer Vormgeving Graphic Invention bv, De Meern Drukwerk Drukkerij Den Haag Offset, Rijswijk Uitgave Mei, 2003 Deze publicatie staat ook op internet: www.onderwijsinspectie.nl

Voorwoord Schoolportretten voortgezet onderwijs

In 1999 werd bij de cao-onderhandelingen afgesproken dat elke school voor voortgezet onderwijs (en elke basisschool) in het jaar 2005 een integraal personeelsbeleid voert. Belangrijk doel hiervan is het aantrekkelijker maken van het onderwijs als werkkring. Deze tweede bundel presenteert portretten van vier scholen voor voortgezet onderwijs die de afgelopen jaren belangrijke stappen gezet hebben bij de uitwerking en invoering van integraal personeelsbeleid (IPB). We geven ook apart aandacht aan opleiden in de school. De opleiding van leraren wordt steeds meer uitgevoerd in regionale samenwerkingen van lerarenopleiding en scholen. Dat komt de kwaliteit van de opleidingen ten goede en is een stimulans voor competentiemanagement binnen de school. In deze bundel leest u over de ambities en resultaten van het Amsterdamse Berlage Lyceum met zijn flexibele instroom van anderstaligen, de grote scholengemeenschap Het Streek met duidelijk christelijke identiteit, de mooi gehuisveste vmbo-school De Brink in het Gooi en het Limburgse Bouwens van der Boijecollege met zijn bijzonder ingerichte studiehuis. Op basis van de naam en faam van scholen, oordelen van inspecteurs en de eindscores van de IPB-Monitor

2002 werd een groep scholen gevonden die het portretteren waard zijn. Geprobeerd is om een variatie aan scholen te tonen: openbaar naast bijzonder, stad naast regio, reguliere naast flexibele instroom van leerlingen. De uitgangsposities van de scholen in deze bundel zijn zeer verschillend. Dat verklaart ook de uiteenlopende accenten en fases in het gevoerde personeelsbeleid. De schoolportretten zijn gemaakt door medewerkers van de Onderwijsinspectie en zijn een onderdeel van de opdracht van de Minister van OCenW om tot 2005 de invoering van IPB op schoolniveau te volgen en stimuleren. In een schoolportret wordt zo duidelijk mogelijk beschreven wat de school aan IPB doet en wat haar motieven, mogelijkheden en beperkingen zijn. Het doel van de portretten is vooral om andere scholen een kijkje in de keuken te geven en zo mogelijk te stimuleren en te sterken bij de invoering van het eigen IPB. Dit is de tweede maal dat er een dergelijke bundel verschijnt. In het najaar van 2003 worden portretten gemaakt van de samenwerking tussen lerarenopleidingen en scholen bij het opleiden van professioneel onderwijspersoneel. Daarnaast verschijnt er elk jaar een IPB-monitoringsonderzoek en krijgt IPB een bescheiden plaats in het reguliere toezicht.

Voorwoord

3

Voor de schoolportretten is informatie van de school bestudeerd, zoals het personeelsplan, het schoolplan en de schoolgids. Vervolgens zijn interviews op de school

Centraal in de huidige ontwikkelingen staat het begrip competenties - het geheel van kennis, vaardigheden, houding en persoonlijke instelling. Competenties en de

gehouden met stagiairs (lio’s en jongerejaars studenten, zij-instromers en duale studenten), beginnende leraren, leraren, leden van de directie en het bestuur - meestal in die volgorde. De portretteurs kregen daardoor eerst de praktijkervaringen van de (toekomstige) leraren te

ontwikkeling daarvan, lijkt de motor te zijn van diverse vernieuwingen in de scholen. Zij duiken op in persoonlijke ontwikkelplannen (POP’s), functionerings- en beoordelingsgesprekken, werving en selectie, mobiliteit, verdeling van taken, scholing en er is een duidelijke

horen en vormden zich van daaruit een beeld van het IPB-beleid dat directie en bestuur ontwikkelen.

samenhang met onderwijsvernieuwing.

In de handboeken voor scholen die het IPB-Bureau uitgeeft (www.ipb-onderwijs.nl), wordt IPB omschreven als ‘het regelmatig en systematisch afstemmen van

De scholen in deze bundel zijn zelfbewuste scholen, met een duidelijke missie, onderwijskundige opvatting, cultuur en sfeer. In de teams heerst een enthousiaste, op samenwerking en ontwikkeling gerichte sfeer en er is

de inzet, kennis en bekwaamheden van de medewerkers op de inhoudelijke en organisatorische doelen van

veelal een sterke wederzijdse waardering van leiding en medewerkers. Medewerkers worden als waardevol

de school. Deze afstemming is ingebed in de strategische positie en gerelateerd aan de onderwijscontext van de school. Hierbij wordt professioneel gebruikgemaakt van een samenhangend geheel van instrumenten

beschouwd, in het verlengde van de aandacht voor de leerlingen. Leidinggevenden beschouwen het als hun taak om leraren in staat te stellen zo goed mogelijk onderwijs te verzorgen. Vanuit een sterk ontwikkelde

en middelen die gericht zijn op de ontwikkeling van individuele medewerkers’. In de definitie staat de

identiteit als school, lijkt de verbinding tussen schooldoelen en de doelen van medewerkers zich vanzelf-

ontwikkeling van medewerkers centraal en is er sprake van integratie (afstemmen) van diverse onderdelen van de school. In jargon gaat het dan om de verticale

sprekend te ontwikkelen.

integratie: afstemmen van schooldoelen en de doelen en mogelijkheden van de medewerkers; en om de horizontale integratie: afstemmen van de verschillende instrumenten en middelen voor personeelsbeleid, van professionalisering tot personeelszorg. In de schoolportretten komen steeds diverse aspecten aan bod. Uitgaande van de IPB-monitor 2002 en het Plan van Aanpak Arbeidsmarkt- en Personeelsbeleid (d.d. 2 december 2002) zijn bij de portretscholen een aantal

voor personeelsbeleid, blijkt echter dat deze lang niet alle worden toegepast door de scholen. Ook de samenhang ertussen is niet optimaal. Functiedifferentiatie en specialisatie zijn kansen die nog niet door alle scholen in gelijke mate worden herkend. De persoonlijke ontwikkelingsplannen daarentegen worden steeds meer gemeengoed. Alle scholen hebben een kritische houding tegenover lerarenopleidingen en zien zich - deels noodgedwongen - gesteld voor de taak om zelf

positieve omstandigheden en ontwikkelingen te melden.

werk te maken van opleiden in de school. Naarmate

4

Voorwoord

Kijkend naar de verschillende instrumenten en middelen

scholen hier meer ervaring in krijgen, rijpt bij enkele scholen ook het idee om opleidingsschool te worden. Interessant is ook de ontwikkeling op het gebied van onderwijsorganisatie. Kijkend naar de individuele scholen, vallen de volgende positieve zaken op. Op het Amsterdamse Berlage Lyceum is formeel helemaal niet nog zoveel aan integraal personeelsbeleid gedaan. Maar de uitgangspunten zijn zonder meer goed, met betrokken, creatieve en enthousiaste schoolleiders en medewerkers. Een beoogde organisatiewijziging (meer conrectoren) zal invoering van IPB vergemakkelijken. Verder is er op de school al sprake van enige functiedifferentiatie die goed bevalt. Bij de christelijke scholengemeenschap Het Streek heeft competentiemanagement en het werken met persoonlijke ontwikkelingsplannen al een grote vlucht genomen. Op de vmbo-school De Brink in het Gooi zijn het opleidingsbeleid en professionaliseringsbeleid sterk ontwikkeld en de school weet hiervoor ook de financiën te vinden. Haar ervaring met opleiden in de school en haar niet louter positieve ervaringen met de afstemming theoriepraktijk en opleiding-school, hebben geleid tot de wens om opleidingsschool te worden. Het Bouwens van der Boijecollege in Limburg toont hoe competentiemanagement en onderwijsorganisatie hand in hand gaan. Het werkplekleren op het vmbo-college was niet mogelijk geweest zonder competentiemanagement en omgekeerd. Voor alle scholen geldt dat een sterke bestuurlijke organisatie, een onmisbare ondersteuning vormt voor de invoering van integraal personeelsbeleid.

wijsbeleid, enzovoort. Scholen met een duidelijke identiteit, een uitgesproken cultuur en sfeer, een enthousiast team, trekken gemakkelijk goede medewerkers aan die weer bijdragen aan de kwaliteit van de school. Problemen, complicaties of opgaven op personeelsgebied en onderwijsgebied worden daarmee aanleidingen voor creatieve en vernieuwende oplossingen. De verdere ontwikkeling van de diverse personeelsinstrumenten kan daarbij een wezenlijke ondersteuning bieden. Van belang is dat de scholen werk maken van opleiden in de school. Daarvoor is structuur, cultuur, tijd, ruimte en expertise nodig. De ontwikkeling van IPB en competentiemanagement zoals bij de geportretteerde scholen, is hiervoor een goed startpunt.

Uit alle portretten blijkt het onlosmakelijke verband tussen onderwijsbeleid en personeelsbeleid. Goed onderwijsbeleid is goed personeelsbeleid is goed onder-

Voorwoord

5

Inhoudsopgave

Investeren in kwaliteit Schoolportret College De Brink, Laren I De school 8 II Personeelsbeleid 9 III De toekomstplannen 17 IV De Brink als schoolvoorbeeld 17 ‘Onderwijsbeleid is personeelsbeleid’ Schoolportret Het Streek, Ede - Wageningen – Bennekom I De school 18 II Personeelsbeleid 19 III De toekomstplannen 28 IV Het Streek als schoolvoorbeeld 28 ‘Een gek cv is een pre’ Schoolportret Berlage Lyceum, Amsterdam I De school 29 II Personeelsbeleid 31 III De toekomstplannen 36 IV Berlage Lyceum als schoolvoorbeeld 37

6

Inhoudsopgave

Systematisch werken aan competenties van leraren Schoolportret Bouwens van der Boijecollege, Panningen I II III IV

De school 38 Personeelsbeleid 39 De toekomstplannen 47 Bouwens van der Boijecollege als schoolvoorbeeld 47

Bijlage 49

Inhoudsopgave

7

Investeren in kwaliteit Schoolportret College De Brink, Laren

De school Fotografie: Studio André Ruigrok, Landsmeer

I

Vernieuwende school die het goed voor elkaar heeft College De Brink is een school voor vmbo in het lommerrijke Laren, tussen Hilversum en Huizen. De school heeft een breed onderwijsaanbod: opleidingen in de sector economie, techniek, zorg/welzijn, de theoretische en de gemengde leerweg. De Brink is ontstaan uit drie scholen, oorspronkelijk gevestigd in Hilversum (lts), Laren (mavo-leao) en Bussum (ivbo-vbo-mavo). De fusie is in 1998 afgerond. is duidelijk te merken. Er staan veel computers met De school is prachtig gehuisvest. Middenin het dorp zijn, deels verscholen, twee hoofdgebouwen neergezet. Doordachte, moderne gebouwen, met goed ingerichte praktijklokalen, werkplaatsen, een binnenstraat, een

internetaansluiting en er is veel computerondersteunend onderwijs. De school heeft een eigen, goed verzorgde website (www.cdb.gsf.nl).

schoolrestaurant, een toneelzaal, enz. Over de bouw van de school, heeft de school een boekje uitgebracht: College De Brink: Het bouwen van een school. Het gebouw is op 14 december 2001 officieel geopend en was genomineerd voor de Scholenprijs 2002. Kom je de school binnen, dan valt onmiddellijk de rustige, ordelijke sfeer op. Er wordt hier hard gewerkt, met ondernemerszin en werklust, door leraren en door

De school heeft bijna duizend leerlingen. Een groot deel van hen komt uit Huizen, de overigen uit andere Gooise gemeenten. Een op de vijf leerlingen volgt het leerwegondersteunend onderwijs. Er zijn op De Brink honderddertig mensen in dienst, waaronder ruim honderd leraren. De school heeft daarnaast onder meer een medewerker veiligheid & orde in dienst. Het team is jonger dan het landelijke gemiddelde en er werken bij

leerlingen. Dat de school een ict-voorhoedeschool is,

de school meer vrouwen dan het landelijke gemiddelde.

8

College De Brink, Laren

In 2002 zijn er twintig nieuwe leraren begonnen, wat heeft geleid tot een enorme vernieuwing van het team. De school maakt deel uit van de Gooise Scholen Federatie (GSF): een stichting met acht scholen in de regio. De federatie heeft in Bussum een ondersteunend bureau en een college van bestuur bestaande uit twee leden. De aangesloten scholen hebben een grote autonomie en krijgen ruimte voor een eigen invulling van het federatiebeleid. Dit geldt ook voor het personeelsbeleid: hoofdlijnen worden op federatieniveau bepaald, de scholen bepalen hun eigen uitwerking. De Brink heeft dezelfde missie als de andere GSFscholen: ‘De Gooise Scholen Federatie verzorgt onderwijs op algemeen bijzondere grondslag. Zij stelt zich ten doel toekomstgericht onderwijs te verzorgen dat leerlingen goed voorbereidt op vervolgopleiding, arbeidsmarkt en een actieve deelname aan het maatschappelijke leven. Het onderwijs wordt gegeven zonder onderscheid naar ras, sekse of nationaliteit en met respect voor godsdienst of levensovertuiging’. In de schoolgids van College De Brink wordt deze missie kernachtig vertaald in: • Bouwen aan je toekomst • Begeleiding als hoofdtaak • Beschermde schoolomgeving • Breed aanbod van opleidingen • Beroepsvoorbereiding. College De Brink heeft in januari 2002 een meerdaags inspectiebezoek (RST) gehad. De conclusie luidde dat De Brink een goede school is, waar veel is bereikt. De school scoorde positief op vrijwel alle kwaliteitskenmerken.

II

Personeelsbeleid

Aanpak personeelsbeleid Goede samenwerking school en bovenschools niveau De Brink is vergeleken met andere scholen al een flink eind op weg met de invoering van integraal personeelsbeleid. In het schoolplan en het daarvan afgeleide activiteitenplan wordt er uitgebreid aandacht aan gegeven. Competentie is een centraal begrip in het beleid. Men stelt zich vragen als: Welke competenties zijn nodig om de doelen van de school te realiseren? In hoeverre zijn die gewenste kwaliteiten bij de medewerkers aanwezig? In dit perspectief wordt het personeelsbeleid verder ontwikkeld. De federatie stelt de hoofdlijnen vast. Bij de uitwerking zijn het management van de federatie, het management van de school en de schoolteams allemaal nauw betrokken, ieder vanuit zijn eigen achtergrond en verantwoordelijkheid. Enerzijds is er dus een duidelijke centrale sturing, anderzijds is er een gezamenlijke uitwerking van het beleid, waarbij ieders perspectief aan bod komt. De aanwezige competenties worden in kaart gebracht. Het verschil tussen gewenste en aanwezige competenties wordt overbrugd door uitgebreide scholing, investeren in de ontwikkeling van de huidige mensen en door het aantrekken van nieuwe mensen die de benodigde competenties bezitten. Daarnaast besteedt de GSF veel aandacht aan het werkgeversschap: goede arbeidsvoorwaarden, goede personeelszorg en een open communicatie. Dit proces verloopt voorspoedig. Er is vertrouwen en een open relatie tussen de federatie en de scholen. Er is geen sprake van papieren beleid, maar een personeelsbeleid dat in harmonie wordt ontwikkeld en uitgevoerd.


9

Het innovatieve karakter van College De Brink speelt hier ook een rol in. José Boschman (Personeelszaken van de GSF): ‘Ze zijn bij De Brink erg initiatiefrijk en

erop terug als het één en ander uitgezocht moet worden. De bijeenkomsten worden goed bezocht (gemiddeld door vijftig van de honderddertig medewerkers)

proberen graag wat uit. Wij hadden bijvoorbeeld gezegd dat er bij beginnende leraren iets aan klassenmanagement gedaan moest worden. Zij bieden dan gelijk bij de inwerkperiode een cursus klassenmanagement aan’.

en worden zeer gewaardeerd door de medewerkers. Door de openheid van de organisatie wordt het personeel steeds meer een team. Een aantal mensen dat niet mee wilde in de recente veranderingen op onder-

Organisatie en management

wijskundig gebied - en daarmee samenhangend de veranderingen op personeelsgebied - heeft de school

Openheid en goede communicatie College De Brink heeft een tweekoppige directie: Henk Kempink (directeur) en Raymond Kok (plaatsvervangend directeur). Leraren zijn erg tevreden over de

inmiddels verlaten. Het ging onder meer om veranderingen door de invoering van het vmbo, de verbinding avo en beroepsgericht onderwijs, werkplekleren, meer samenwerken en in teams werken. Het huidige team

leiding en roemen de wisselwerking tussen die twee en hun benaderbaarheid. Hellen Engelberts, lerares:

bestaat uit een enthousiaste club mensen. Ook de twintig nieuwe personeelsleden hebben hieraan hun

‘Je hebt nooit het gevoel op audiëntie te komen’. Eens in de zes weken organiseert de directie een bijeenkomst ‘Praten met de schoolleiding’. Daarin kunnen alle personeelsleden, onderwijzend en ondersteunend

bijdrage geleverd.

personeel, allerhande onderwerpen ter tafel brengen. Voorwaarde is dat de onderwerpen van algemeen

eerste klas, de tweede klas en de sectoren. De betrokkenheid bij de leerlingen van ‘hun’ kernteam is groot.

De verantwoordelijkheid van de leraren is heel duidelijk, omdat ze werken in kernteams, respectievelijk voor de

belang zijn. De directie beantwoordt de vragen of komt

Fotografie: Studio André Ruigrok, Landsmeer

De Gooise Scholen Federatie wordt geleid door het College van Bestuur, bestaande uit twee personen met

10


een centraal bureau in Bussum. Elke vestiging heeft een vestigingsdirecteur; vestigingsdirecteuren en CvB vormen samen het managementteam. Werving en selectie Werkklimaat trekt kandidaten aan Bij de werving en selectie van personeel komt de wisselwerking tussen het federatieniveau en de eigen school goed naar voren. Als er op College De Brink een vacature is, draagt de afdeling Personeelszaken zorg

voor de werving van nieuwe personeelsleden (intern en extern). De GSF heeft hiervoor een eigen kandidatenbank. De Brink verzorgt vervolgens zelf de selectie van het personeel. PZ adviseert over de inschaling en de arbeidsvoorwaarden. De Brink heeft weinig moeite om de vacatures te vervullen. Veel leraren horen via via dat De Brink een fijne school is met een goed werkklimaat. Het aanbod is

Opleiden in de school Behoefte aan eigen opleidingscentrum De GSF is actief bezig met het opleiden in de school. Met de lerarenopleidingen in Amsterdam en in Utrecht wordt veel samengewerkt. Yvonne Kortooms, voorzitter van het College van Bestuur, zit in de opleidingsadviesraden van EFA (Amsterdam) en Archimedes (Utrecht). Er zijn veel stagiairs (binnen de totale GSF zo’n 75) en de GSF is contractschool bij het ILO in Amsterdam.

Een leraar die werkt op College De Brink moet voldoen aan de volgende kenmerken. Hij / zij: • is pedagogisch en didactisch goed onderlegd; • is breed inzetbaar; • kan omgaan met verschillen tussen leerlingen; • is leerlinggericht met waardering, belangstelling en respect voor en vertrouwen in de leerling; • is in staat betekenisvol onderwijs te verzorgen met voldoende zelfwerkzaamheid voor de leerlingen; • is consequent in regels en afspraken; • is humorvol en heeft een sterk relativeringsvermogen; • is behulpzaam en geduldig; • verstaat de ‘taal’ van de leerlingen en hun ouders; • is bereid tot intervisie; • kan observeren, analyseren en werkt oplossingsgericht; • kan nauw samenwerken met collega’s in zelfsturende kernteams.

tot nu toe altijd groter geweest dan de vraag. Voordat nieuwe leraren definitief voor de school kiezen, worden ze sterk aangemoedigd een aantal lessen bij te wonen om de sfeer in de school te proeven. Op de website van College De Brink staat welke kwaliteiten de school van leraren verwacht. Dit komt nadrukkelijk aan de orde tijdens sollicitatiegesprekken.

Op de GSF-scholen zijn geschoolde begeleiders aangesteld, ook op College De Brink is dat het geval. Vanwege haar ervaringen met de opleidingen, wil de GSF opleidingsschool worden. De GSF meent dat zij beter in staat is dan de lerarenopleidingen om maatwerk te leveren voor leraren in opleiding. Leraren in opleiding doen in dat geval praktijkervaring op de GSF-scholen op. De theoretische kennis wordt aangeboden op de GSF


11

met behulp van de opleidingsinstituten. In het schooljaar 2002-2003 loopt er een pilot met het ILO en de EFA. Op vrijdagmiddagen krijgen ILO-studenten

vult aan: ‘De opleiding loopt niet prettig synchroon met het lesgeven. Niet in de tijd en evenmin in de afstemming van de inhoud van de colleges

en derde- en vierdejaarsstudenten van de EFA die stage lopen bij een GSF-school, hun opleiding op de GSF.

en begeleiding’.

De Brink heeft een aantal zij-instromers in dienst. Van de zij-instromers die in augustus 2002 zijn begonnen,

Nieuwe mensen krijgen bij De Brink uitgebreide coaching en begeleiding. Het gaat hier zowel om stagiairs, lio’s, lido’s (leraren in duale opleiding) en onbevoegden als om

hadden de meeste eind 2002 nog geen assessment kunnen doen. Daardoor hadden zij ook nog geen

ervaren collega’s van elders. Alle nieuwe leraren worden begeleid door een persoonlijke coach. Elke coach

op maat gesneden opleidingstraject op de hogeschool. Een deel van deze personen volgt daarom alle lessen die ook aan deeltijders worden aangeboden. Kim Roelofs, deeltijdstudent: ‘De hogeschool gaat er niet van uit dat

is hiervoor getraind en begeleidt een aantal leraren. De coaches voeren wekelijks een voortgangsgesprek, wonen lessen bij van de betrokken leraar en bespreken de lessen na. Vanaf de eerste schooldag zijn er uitwisse-

deeltijdstudenten al in het onderwijs werkzaam zijn. Net als een groot deel van mijn medestudenten geef ik

lingsbijeenkomsten voor de nieuwe mensen. Er zijn bijeenkomsten voor de ‘grote groep’ (alle nieuwelingen)

al les op school, maar ik word daar niet in begeleid vanuit de hogeschool’. Zij-instromer Claire van Slijpe

en de ‘kleine groep’ (zij die nog studeren).

Programma uitwisselingsbijeenkomst ‘grote groep’: Eerste bijeenkomst (eerste schooldag): • kennismaking met elkaar, de directie en de coaches; • • •

uitleg van het begeleidingssysteem door directie en schoolpracticumcoördinator; verdeling van coaches over de nieuwe collegae; overhandigen van een introductiemap;

• •

zonodig rondleiden door de school; directeur stelt nieuwe collega’s voor in eerste plenaire bijeenkomst.

Tweede bijeenkomst (na twee weken): • eerste indrukken. Uitwisselen van ervaringen; • coaches zijn alert op signalen. Derde bijeenkomst (drie weken later): • uitwisselen ervaringen; •

12

toelichting directie op beoordelingssysteem, criteria en gang van zaken.


Vierde bijeenkomst (in november): • uitwisselen van ervaringen; • thema: ordeproblematiek, pedagogiek, organisatie van lessen en werkprocessen; • mogelijk ook: huiswerkafspraken, werkvormen, lesvoorbereiding. Vijfde bijeenkomst (februari): • evaluatieve bijeenkomst. Inhoud introductiemap: Handboek, schoolgids, jaargids, examenjaarboek, plattegrond, College De Brinkfolder, laatste ouderinfo, weekinfo, bouwspecial.

De ‘kleine groep’ heeft daarnaast regelmatig extra bijeenkomsten, waarin ze supervisie krijgen met leraren en hun coach. Tijdens deze sessie komen onderwerpen als klassenmanagement aan de orde, die mede aan de hand van lesobservaties worden besproken. Naast de coach heeft de vaksectie een begeleidende taak. Deze taak is vooral vakinhoudelijk en betreft bijvoorbeeld toetsing en organisatie en opzet van de lessen. Binnen College De Brink is er een aparte functie voor de coördinatie van al deze begeleidingsactiviteiten. De schoolpracticumcoördinator (SPC), Jaap Meulstee,

is hoofdverantwoordelijk voor de coördinatie en de kwaliteit van de begeleiding en coaching.


De nieuwe mensen zijn buitengewoon tevreden over de begeleiding en de coaching op De Brink. De bijeenkomsten met andere nieuwe medewerkers geeft hen het gevoel dat ze niet de enige nieuwe medewerker zijn. De open houding van de zittende teamleden maakt dat de nieuwkomers zich welkom voelen. ‘Iedereen is hier eigenlijk je persoonlijke coach’, aldus deeltijdstudent Kim Roelofs. Professionalisering Leren van en met elkaar Ook op het gebied van deskundigheidsbevordering is er een goede wisselwerking tussen het federatieniveau en het schoolniveau. De GSF verzorgt algemene cursussen en trainingen, zoals de cursus ict-basisvaardigheden. Directieleden krijgen trainingen om als goede en veelzijdige managers een professionele organisatie te leiden, waarin medewerkers een professionele beroepshouding kunnen ontwikkelen. Een belangrijke en belangwekkende ontwikkeling is voorts de Kweekvijvercursus


13

voor middenmanagers, bedoeld voor toekomstige of pas

(APS), deels door eigen GSF-mensen. Zo geeft de

gestarte middenmanagers. Het programma wordt deels verzorgd door het Algemeen Pedagogisch Studiecentrum

voorzitter van het College van Bestuur van de GSF onder meer een workshop kwaliteitsbeleid.

Selectie uit het programma van de Kweekvijvercursus Middenmanagement: Onderdeel

Tijdsperiode

Tijdsbeslag

Vorm

Uitvoerder

3. Missie, cultuur en doelstellingen

16 januari 2003

14.00-17.00

Workshop

Yvonne Kortooms

GSF en eigen school 4. Persoonlijk leiderschap (1) 5. Landelijke onderwijskaders

13 februari 2003 6 maart 2003

09.00-17.00 13.30-17.00

Training Cursus

Ger Schoon Bert van Beest

6. Quick-scan van een vestiging

16 mei 2003

13.30-17.00

Presentatie

GSF/deelnemers

Voor de verdieping van de pedagogische en didactische kwaliteiten van de leraren is er een tweejarige master-

Personeelsleden die individuele opleidingswensen hebben, kunnen dit in een functioneringsgesprek aan

class van vakmanschap naar meesterschap opgezet. Een opleiding tot excellente leraar dus. In 2002-2003 nemen van elke GSF-school twee leraren deel aan de

de orde stellen. Ook buiten de functioneringsgesprekken is er altijd ruimte om met de schoolleiding over opleidingswensen te praten. Wensen worden

opleiding. De directeur van De Brink, Henk Kempink, vindt dit heel belangrijk: ‘Je moet niet alleen cursussen aanbieden die leraren van het onderwijsgeven

vrijwel altijd gehonoreerd, aldus de leraren. Maria Karg, leraar: ‘De cursussen zijn niet voor de happy few, maar voor iedereen’.

afbrengen, je moet juist ook cursussen bieden voor het primaire proces’. Ook vindt hij dat investeren in goede

Functionerings- en beoordelingsgesprekken

mensen (de ‘achten’) meer oplevert, dan investeren in minder goede (de ‘zes minnen’). De masterclass wordt nu begeleid door het APS, maar het is de bedoeling dat de deelnemers aan deze

Voorbereiding feedbackgesprekken De Brink heeft een systeem voor functioneringsgesprekken met alle personeelsleden. De directie is getraind in het voeren van functioneringsgesprekken.

opleiding hun kennis delen met collega’s en dat de opleiding steeds meer in eigen huis kan worden verzorgd. De schoolleiding vindt het belangrijk dat zoveel mogelijk mensen van elkaars kennis binnen de school profiteren en hecht dus sterk aan overdracht van kennis. Deels gebeurt dit al.

Nieuwkomers en middenmanagers binnen de GSF volgen altijd een training, de zittende managers krijgen jaarlijks een opfriscursus. Er is een nieuw systeem van functioneringsgesprekken ontwikkeld. Medewerkers worden geacht zelf feedback op hun functioneren te verzamelen en dit in te brengen

14


tijdens het functioneringsgesprek. De GSF heeft ten behoeve daarvan een ‘bank’ met feedbackinstrumenten aangelegd. Beoordelingsgesprekken zijn alleen aan de orde voor mensen waarbij het tijdelijke contract wordt omgezet in een vast dienstverband. Taakbeleid Alleen als het past Op GSF-niveau zijn er algemene kaders ontworpen voor het taakbeleid. Binnen die kaders vult De Brink haar eigen taakbeleid in. Algemene taken als het mentoraat en het sectieleiderschap worden door de directie toegewezen aan leraren die zij geschikt acht. Van de andere taken kunnen de teamleden in hun functioneringsgesprek aangeven welke zij ambiëren. De directie komt hen daarin tegemoet als dat passend is binnen de school. De verdeling van taken levert weinig problemen op en zorgt evenmin voor onderlinge spanningen in het team. ‘Als je taken op je neemt, doe je dat omdat je het zelf wilt en niet voor de status’, aldus leraar Henk Volder. Mobiliteitsbeleid Personeelsbegeleider De GSF heeft een eigen vacaturebank, waarin ook interne kandidaten opgenomen zijn. Het komt regelmatig voor dat iemand op een andere school binnen de federatie geplaatst wordt, hetzij op eigen verzoek, hetzij op aandringen van de schoolleiding. Vaak lukt deze interne mobiliteit goed. De GSF heeft functies in schaal 11 en 12 ontwikkeld en stelt deze open voor alle personeelsleden van de federatie. Ook dit zal de mobiliteit bevorderen.

Taak- en functiedifferentiatie Nieuwe functies: veiligheid & orde en leraarassistent College De Brink kent naast reguliere functies ook een aantal nieuwe functies. Zo heeft de school een medewerker veiligheid & orde en twee leraarassistenten. Harry Frymuth, de medewerker veiligheid & orde, zorgt ervoor dat de leerlingen zich binnen en buiten de school netjes gedragen. Hij onderhoudt de contacten met politie, brandweer en omwonenden. Ook coördineert hij de bedrijfshulpverleners en organiseert hij ontruimingsoefeningen. Als het nodig is, verwijst hij leerlingen naar de leerlingbegeleiding of andere hulpverleners. Harry Frymuth werkt samen met twee conciërges en de hoofdconciërge en valt functioneel onder de leerlingbegeleiders. Hij bespreekt problemen met hen of met de directie. Ook hij geeft aan dat de school een open cultuur kent, waardoor hij overal binnen kan lopen en alles altijd geregeld kan worden. Op zijn aandringen is er bijvoorbeeld camerabeveiliging, zijn de contacten met de politie verstevigd en fungeert hij nu als aanspreekpunt voor de buurt. ‘Ze zeggen: dit is een functie, maar het is eigenlijk een gevoel’, zegt Harry Frymuth. ‘Je moet aanvoelen wat er leeft op de school en waar het soms broeit. Je moet vooral goed luisteren’. De leraarassistent, ook een nieuwe functie, voert ondersteunende taken voor leraren uit. Onder meer surveilleren, toezicht houden in de aula, toezicht houden bij toetsen, toetsgegevens registreren, proefwerken voorbereiden en nakijken, rondleidingen door het gebouw geven en leerlinggegevens bijwerken. Daarnaast assisteert de assistent bij vakken als techniek en handvaardigheid en bij de praktijklessen. Leraren worden hierdoor daadwerkelijk ontlast van een aantal


15

taken. José Lem, leraarassistent: ‘Je merkt echt dat leraren dit op prijs stellen. Ze hebben nu meer tijd voor hun echte werk’.

personeelsbegeleider. De Brink had voorheen zo’n begeleider, maar heeft sinds anderhalf jaar personeelszorg en personeelsbegeleiding bij de kernteams ondergebracht.

Doorgroei naar een andere functie wordt zeker niet geremd. De mediathecaresse, die na een jaar iets anders wilde, staat inmiddels de helft van haar tijd voor de klas als leraar elektro. Iets dat gezien haar opleiding hts

De afgelopen tijd gaf Personeelszaken van GSF vooral veel aandacht aan het terugdringen van ziekteverzuim, onder meer met een actieplan reïntegratie en veel aandacht voor preventie. En met succes: het

Elektro zeer voor de hand lag. Ze heeft van de school tijd en een tegemoetkoming in de kosten gekregen om

gemiddelde ziekteverzuim in 2002 was 7,3%. Vooral het kortdurende ziekteverzuim is gedaald. De door het

haar bevoegdheid te halen. Henk Kemping vindt het heel belangrijk dat er binnen de school meer verschillende functies komen. ‘Je moet de leraren ontlasten van oneigenlijke taken en je moet mensen meer carrièremo-

MT (CvB en schooldirecties) gestelde streefcijfers zijn nu gehaald. Op GSF-niveau heeft men bovendien een medewerker benoemd die zich specifiek bezighoudt met de personeelszorg/counseling.

gelijkheden bieden, ook het onderwijsondersteunend personeel. Hierdoor bind je de mensen aan je school’.

Onderdeel van het personeelsbeleid is ook de perso-

Binnen de GSF is men druk bezig het functiebouwwerk verder op te bouwen, zowel voor leraarsfuncties als voor het onderwijsondersteunend personeel.

neelsadministratie en het toepassen van de geldende regelingen. Het personeel wordt goed en gedegen geïnformeerd, onder meer via een nieuwsbrief. Leraren zijn er zeer over te spreken: ‘Alle regelzaken worden

Personeelsbeheer en personeelszorg Uitvoering op school en bovenschools niveau

prompt en nauwkeurig uitgevoerd en PZ weet echt waar ze het over heeft’. Op sommige punten heeft

De GSF heeft sinds 1995 een afdeling Personeelszaken, die deels taken verricht als administratiekantoor en deels het personeelsbeleid in brede zin vormgeeft.

de GSF een aantal extra regelingen getroffen. Zo is de reiskostenregeling gunstiger dan de regeling van de cao-VO en de verhuiskostenregeling kent minder

Deze afdeling functioneert zeer naar tevredenheid van De Brink. ‘Je hebt er echt wat aan, zij luisteren naar ons en wij luisteren naar hen’, aldus Raymond Kok van de directie. Inmiddels werken er negen mensen op PZ.

beperkingen. Er is een bonusregeling voor het aanbrengen van nieuw personeel, er is een aantal collectieve contracten afgesloten met verzekeraars en er is een pc-privéproject.

De GSF vindt een goede, professionele personeelszorg van groot belang en investeert daar veel in. Omdat dit niet alleen een zaak van de federatie kan of moet zijn, moeten ook op de vestigingen personeelstaken worden uitgevoerd. Sommige vestigingen kiezen voor een aparte

16


III

De toekomstplannen

De Brink wil zich ontwikkelen tot opleidingsschool en ziet dit als een van de belangrijkste doelen voor de toekomst. Het traject loopt al, in samenwerking met de overige GSF-vestigingen. Even belangrijk als opleidingsschool worden, vindt de directie van College De Brink de kwaliteit van het lesgeven. Die wil zij nog verder verbeteren. Initiatieven zoals de masterclass en de coachingstrajecten zijn hier al sterk op gericht. Evenals de stappen om meer ondersteunende functies, zoals leraarassistenten of veiligheidsmensen in de school te brengen. Dit helpt leraren zich te concentreren op het lesgeven zonder extra sores en helpt het hele onderwijs op De Brink op een hoger plan te brengen. Meer inzicht in de competenties van de medewerkers is hiervoor een vereiste. Raymond Kok, plaatsvervangend directeur: ‘Je moet een sterkte/zwakteanalyse kunnen maken van je team en daarmee verder werken’. Er is al enige ervaring opgedaan met competenties bij de werving van leraren voor de masterclass. Men wil het competentiemanagement verder uitbouwen. Op GSF-niveau wordt een kader ontwikkeld, waarin kerncompetenties beschreven worden voor alle huidige functies. Per school worden vervolgens de aanwezige en ontbrekende competenties in vestigingsprofielen in kaart gebracht.

IV

De Brink als schoolvoorbeeld

De Brink is ver in het vormgeven van goed integraal personeelsbeleid. De doordachte inzet van personeelsinstrumenten, zowel met het oog op goed werkgeversschap als met het oog op de doelstellingen van de school, maken dat mensen met plezier en enthousiasme op De Brink werken. Zij dragen graag hun steentje bij aan het onderwijs op deze school. Geen vanzelfsprekende zaak, maar een kwestie van hard werken, goed nadenken en veel overleg. De school wordt zeer gedegen en doordacht ondersteund door de afdeling Personeelszaken van de federatie. Een goede taakverdeling tussen centrale beleidsvoering en beleidsvoering op schoolniveau biedt duidelijk voordeel voor beide partijen. Op personeelsgebied komt dat onder meer tot uiting bij de werving van personeel, personeelszorg en beleidsontwikkeling. Opleidingsbeleid en professionaliseringsbeleid zijn sterk ontwikkeld bij de school. De Brink legt hier sterk de nadruk op, met de zeer intensieve coaching en begeleiding, de masterclass en de Kweekvijvercursus voor middenmanagers. Dat levert goed ingewerkte en gemotiveerde medewerkers op, die zich bovendien sterk verbonden voelen met de school. Dat de school op den duur opleidingsschool zal worden, lijkt een logische stap in haar ontwikkeling.

Het verder uitbouwen van een goed functiebouwwerk is een logische stap in dit proces. De afdeling PZ van de GSF is hier druk mee bezig.


17

‘Onderwijsbeleid is personeelsbeleid’ Schoolportret Het Streek, Ede - Wageningen - Bennekom

De school


I

Duidelijke identiteit en kleinschaligheid voorop Het Streek is een scholengemeenschap voor vmbo, havo en vwo met locaties in Ede, Wageningen en Bennekom. Een school met een duidelijke en duidelijk uitgesproken christelijke identiteit, op alle documenten herkenbaar aan het vignet en de stempel. Ruim 3100 leerlingen, ongeveer 280 leraren en tachtig onderwijsondersteunende medewerkers verdeeld over zes locaties, vormen samen de gemeenschap van Het Streek. De leerlingen zijn afkomstig uit de wijde omgeving. Er zijn relatief weinig leerlingen van

De school streeft ernaar om alle leerlingen goed onderwijs en goede zorg te bieden in een veilige en gestructureerde leer- en leefomgeving, in een klimaat

allochtone afkomst. Een aantal oudere leraren werkt al vele jaren aan de school, maar er is ook een vrij grote groep jongeren.

waarin leerlingen zich geaccepteerd voelen. De missie van Het Streek luidt kort en bondig: Goed onderwijs en zorg voor leerlingen in een waarde(n)volle omgeving.

De missie van de school De doelen van de Stichting zijn in het schoolplan voor de jaren 1999-2003 als volgt vertaald: Het Streek is een protestants-christelijke brede scholengemeenschap die alle leerlingen die voortgezet onderwijs volen, goed onderwijs via een passende leerweg biedt in een veilige en gestructureerde leer- en leefomgeving, in een klimaat waarin leerlingen zich geaccepteerd voelen, met de zorg die zij nodig hebben. Samen te vatten als: Goed onderwijs en zorg voor leerlingen in een waarde(n)volle omgeving

18

Het Streek, Ede - Wageningen - Bennekom

De school heeft geen behoefte aan een unilocatie. Zij beschouwt de kleinschaligheid van de afzonderlijke locaties als een uitgelezen kans om leerlingen in een veilige omgeving de zorg te bieden die ze nodig hebben. Deze kleinschaligheid komt ook de sfeer ten goede. In ieder geval was de sfeer op de bezochte locaties Bovenbuurtweg in Ede en de Robert Kochlaan in Bennekom heel plezierig. Op een van de locaties was de generale repetitie bezig van een spel voor de ouders over de Olympische Spelen. We bleven als bezoekers even kijken en voelden hoe enthousiast leerlingen en personeel samen bezig waren.

actief betrokken. Uitgangspunt was de gedachte ‘Onderwijsbeleid is personeelsbeleid: als het personeel zich goed voelt en kansen krijgt, krijgt ook goed onderwijs kansen’.

Op elke locatie van Het Streek ligt in de personeelskamer een Personeelsboek. Hierin staan berichten, klachten en opmerkingen van allerlei aard: officiële mededelingen van de schoolleiding, wetenswaardigheden over leerlingen en personeelsleden, maar ook een bericht van de leraar die in het voorjaar een bepaalde vogel weer voor het eerst gezien heeft. Een boek waar je eerst even op af loopt als je ’s ochtends binnenkomt. Het Streek valt onder de Stichting voor Protestants Christelijk Voortgezet voor de regio Ede-Wageningen.

II

Personeelsbeleid

Aanpak personeelsbeleid Resultaat met methode van snelkookpan Het Streek heeft de invoering van integraal personeelsbeleid (IPB) met elan en daadkracht aangepakt. Onder begeleiding van het Christelijk Pedagogisch Studiecentrum (CPS) is in zeer korte tijd een beleidsplan ontstaan. Hierbij zijn zoveel mogelijk personeelsleden

IPB-poster van Het Streek Wie in zeer korte tijd een goede maaltijd wil bereiden, zorgt dat hij de juiste materialen, gezonde grondstoffen en een goed kooksysteem gebruikt. Aan de hand van de CPS-methode van de pressurecooker is onder hoge druk, in twee dagen, een IPB-plan tot stand gekomen. Verzameld op ‘de hei’ hebben management, teamleiders, arbo-functionarissen en leden van het onder-


19

wijsondersteunend personeel vele onderwerpen aangedragen. Die mondden uit in maar liefst tachtig aandachtspunten. Deze zijn geclusterd en vertaald

De werkgroepen en hun samenstelling worden altijd vermeld. Naast het bulletin zijn er posters die overal in de school hangen, met foto’s en quotes van personeels-

in onderwerpen om verder uit te werken. Zo ontstonden vijf hoofdstukken voor de managementmatrix IPB: een schema met daarin aan te pakken onderwerpen, de momenten waarop deze aan de orde komen en de onderlinge relaties tussen de thema’s. Rond deze

leden. Ze trekken sterk de aandacht van iedereen die langskomt.

thema’s zijn werkgroepen ingesteld. Bovendien is er een werkgroep Communicatie en Betrokkenheid samengesteld, met als taak IPB uit te dragen, het personeel erover te informeren en draagvlak te creëren. De IPB-werkgroepen: • •

formatiezaken; personeelszorg;

• • •

positionering middenkader; schooleigen arbeidsvoorwaarden; personele ontwikkeling. Uit het IPB-bulletin

Na de pressurecooker-bijeenkomst zijn mensen binnen de school gevraagd deel te nemen aan de werkgroepen.

Voor de verdere implementatie van IPB op Het Streek

De werkgroepen hebben, een jaar na de start, al heel wat tot stand gebracht. Aan de managementmatrix, een flexibel instrument, wordt steeds geschaafd.

wordt een projectmedewerker benoemd. Hoofdtaak van de medewerker wordt het begeleiden van de Regio Management Teams. De voortgang van IPB wordt

Bijzonder is dat er een speciaal IPB-bulletin in het leven is geroepen. Het verschijnt met enige regelmaat en is opgebouwd volgens een vast stramien. Na een voorwoord van de voorzitter van de projectgroep Communicatie en Betrokkenheid Lex van Drongelen, is er altijd eerst een interview als trekker. De projectleider Ale Sierksma signaleert dat het bulletin steeds vaker ergens open op tafel ligt. Het IPB-Bulletin bevat ook elke keer een artikeltje over

bewaakt door een stuurgroep. De stuurgroep ziet het als een belangrijke taak, een jaar na de aftrap, om samenhang tussen de verschillende acties te bevorderen. Hoe krijgen de verschillende werkgroepen meer zicht op elkaars werk? Hoe breng je de onderlinge relaties in kaart en voor iedereen helder in beeld? Omdat de verschillende beleidsterreinen in het verleden niets met elkaar te maken hadden, vraagt dit om een cultuurverandering. Deze verandering is nog maar ten

iemand die vertelt hoe zijn sollicitatie verlopen is.

dele op gang gekomen.

20


Natuurlijk is er ook nog veel te doen aan IPB op Het Streek. Zo heeft het IPB-proces nog een sterk topdownkarakter. Het draagvlak moet verbeterd worden en het zwaartepunt zou moeten liggen op het niveau van de teams. Het is belangrijk om de komende tijd de behaalde successen concreet zichtbaar te maken. Zo denkt Het Streek over het realiseren van werkplekken voor leraren. Organisatie en management Zoeken naar goede overlegvormen Het bevoegd gezag van Het Streek bestuurt op hoofdlijnen. De dagelijkse leiding van de scholengemeenschap is in handen van een centrale directie van twee personen, die gemandateerd zijn door het bestuur. De zes locaties van Het Streek zijn verdeeld over de regio’s Noord, Zuid en Midden. Noord bestaat uit de Edese locaties Amsterdamseweg (vmbo-onderbouw en vbo-bovenbouw), Bunschoterweg (vmbo/havoonderbouw en mavo-bovenbouw) en Oranjelaan

(praktijkonderwijs). Midden bestaat uit één locatie: Bovenbuurtweg in Ede (havo/vwo). De regio Zuid wordt gevormd door de locatie Robert Kochlaan in Bennekom (vmbo/havo-onderbouw en mavobovenbouw) en de locatie Haverlanden in Wageningen (vmbo-onder- en bovenbouw). Elke regio heeft een regiodirecteur, teamleiders en een regiobeheerder. Deze vormen samen het Regio Management Team. Binnen de regio’s zijn werkeenheden (kernteams) rond leerjaren en niveaus gevormd, doe onder leiding van een teamleider staan. Een werkeenheid bestaat uit ongeveer acht tot twaalf mentoren en een aantal leraren, die gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor het onderwijs aan en de zorg voor een groep leerlingen. Dit alles onder het motto ‘van centraal naar regionaal’; het hoeft niet op alle locaties op dezelfde manier.

Uit de schoolgids - Organisatorisch Kleinschaligheid Binnen de schaalgrootte vinden de leerlingen hun thuisbasis in de beslotenheid van de mentorklas. De medewerkers zijn gegroepeerd in overzichtelijke werkeenheden, waar zij hun inbrang kunnen leveren bij beleidsontwikkeling. Werkeenheden ontwikkelen zich naar meer zelfstandigheid binnen schoolbrede kaders. Zorg voor medewerkers Het Streek investeerdt in de begeleiding en professionalisering van medewerkers, zowel nieuwe als zittende, om optimale betrokkenheid en ontplooiing te bereiken.


21

De school is sinds het schooljaar 2001-2002 georganiseerd in werkeenheden en secties. Iedere leraar zit in één werkeenheid of kernteam. In welke eenheid een

gaande, omdat consequente afwezigheid van een teamlid de continuïteit van het werk belemmert.

leraar thuishoort, wordt bepaald door de klas waar hij mentor is. Zijn hoofdtaak ligt in deze werkeenheid. Algemene lerarenvergaderingen bestaan niet meer. Vakinhoudelijke zaken worden besproken in de secties, alle overige onderwerpen in de werkeenheid. Het

Werving en selectie De school hoeft geen moeite te doen Het Streek heeft geen groot personeelsprobleem. Adverteren in Trouw, de plaatselijke pers, op Internet (vacaturebank) en op de website van de school, levert

onderwijsondersteunend personeel van een regio vormt een eigen werkeenheid. De teamleider van deze

ook in deze tijd van het lerarentekort nog altijd voldoende kandidaten op. Dit betekent dat de school

werkeenheid is de regiobeheerder. Leraren vinden werken in werkeenheden trouwens niet altijd handig. Doordat je in slechts één werkeenheid zit,

nog te kiezen heeft. Zij kiest de mensen die passen bij haar missie; de sollicitanten kiezen de missie die past bij hen. Tot nu toe komen de nieuwe medewerkers niet bedrogen uit. De school is goed voor haar personeel,

mis je soms invloed op discussies en beslissingen over andere klassen waaraan je ook lesgeeft. Er wordt nu

zoals het personeel goed is voor de kinderen. Onderwijsbeleid is (dus) personeelsbeleid.

naar gestreefd de secties beter over de werkeenheden te verspreiden, zodat iedereen beter op de hoogte is en desgewenst indirect kan meepraten.

Opleiden in de school Professionele begeleiding Op Het Streek zijn verschillende typen leraren-in-

Het risico bestaat dat het overleg te weinig gaat over de inhoud van het onderwijs en teveel over financiële en

opleiding te vinden. We troffen stagiairs aan, lio’s, een onderwijsassistent en een zij-instromer. Verder is er een

organisatorische zaken. Nu de fusie achter de rug is, moet vooral het onderwijs alle aandacht krijgen, vindt de school.

groep beginnende leraren, van wie sommigen aan het begin van hun onderwijscarrière staan en anderen tijdens hun loopbaan (soms al na een ruim aantal jaren) van school veranderd zijn.

Het Streek kent een vaste vergadermiddag, de donderdag. Niet alle personeelsleden werken echter op die dag: er zijn parttimers en Bapo’ers die niet zijn ingeroosterd. Moeten zij nu alle vergaderingen missen of extra werken? De schoolleiding heeft besloten dat er geen compensatie voor het bijwonen van de vergaderingen gegeven wordt, maar dat aanwezigheid ook niet verplicht is. De individuele leraar beslist dus zelf of hij wel of niet aanwezig is. Het gesprek hierover is nog

22


Christel Richard is een van de jonge leraren. Zij is Française en haalde in Frankrijk haar bevoegdheid Frans. Nadat ze in 2001-2002 op Het Streek stage had gelopen, is ze nu benoemd als leraar Frans. Ze volgt een opleiding aan het Centrum voor Frankrijkstudies. Volgend jaar begint ze aan de IVLOS met een tweejarige studie voor een eerstegraads bevoegdheid.


De leraren-in-opleiding (lio’s) en de beginnende leraren worden professioneel begeleid. Al vóór het begin van het schooljaar krijgen zij tijdens een scholingsbijeenkomst alle informatie over de school, haar inrichting, doelen en werkwijze. Daarbij is ook de directie aanwezig (‘De soldaten zijn een reflectie van de generaal’, zegt een nieuwe leraar.) Betrokkenen zijn enthousiast over deze aanpak. Leraar Jeroen de Ruijter: ‘Je weet daarna wat er van je verwacht wordt en je weet ook wat jij van de school mag verwachten’. Iedere beginnende leraar krijgt een persoonlijke coach die hem of haar begeleidt bij de praktische schoolzaken. Bovendien zorgt deze coach voor begeleiding op pedagogisch en algemeen-didactisch gebied. De coaches hebben een studie van twee jaar gevolgd. De sectie verzorgt de vakinhoudelijke begeleiding. Beide begeleiders brengen een lesbezoek bij de beginner. Zij spelen geen rol in de beoordeling; hiervoor is de teamleider verantwoordelijk. De begeleiding duurt minimaal een jaar; verlenging is mogelijk voor wie daar behoefte aan heeft. Na deze vorm van begeleiding nemen veel leraren deel aan een intervisiegroep.

De beginnende leraren zijn zeer te spreken over de sfeer in de school. ‘Iedereen is bereid je te helpen’, zegt een van hen. Starter Jeroen de Ruijter die zelf jaren als leerling op Het Streek doorbracht, verwoordt het zelfs als volgt: ‘Ik word hier doodbegeleid’. De ondertoon is positief. De directie van Het Streek vindt het belangrijk dat het personeel goed in zijn vel zit. Ook weer vanuit de gedachte dat onderwijsbeleid personeelsbeleid is. Iedereen moet zich gewaardeerd weten. De heer Joop van Dijk, voorzitter van de Centrale Directie: ‘Het paard kan alleen winnen als de jockey de teugels laat vieren. Doordat de inbreng van nieuwkomers gewaardeerd wordt, is hun invloed groot’. Stagiairs en lio’s krijgen naast de begeleiding op school natuurlijk ook begeleiding vanuit de opleiding, onder andere door middel van terugkomdagen. Als het gaat om de aansluiting op de praktijk is er veel kritiek. Studenten noemen het gebrek aan onderwijskundige ervaring bij de leraren aan de opleiding. Hierdoor sluiten de lessen op de opleiding niet aan bij de praktijk. De studenten missen het rugzakje met praktische tips als hoe je klas stil krijgt en hoe je omgaat met iemand die blijft tegenwerken. Jan van de Bovenkamp is zij-instromer in het leraarsvak en geeft wiskunde. Zijn assessment bestond uit een proefles, die werd bekeken en geanalyseerd door assessoren. Vervolgens kreeg hij een geschiktheidverklaring. Hij is bezig met zijn tweede jaar bij Het Streek. Naast zijn achttien lesuren volgt hij de opleiding tot wiskundeleraar. Na het pedagogisch-didactisch gedeelte maakt hij nu het vakinhoudelijke deel af. Hij bevestigt dat de aansluiting opleiding-praktijk niet goed is. ‘Het eerste jaar was moeilijk. Studie en praktijk sloten


23

helemaal niet op elkaar aan. De leraar pedagogiekdidactiek van de opleiding had geen praktijkervaring en had dus geen idee hoe zo’n klas met kinderen is

daar een beetje te navelstaren. Is dit allemaal nodig voor de leerling?’ Twee leraren, twee ervaringen, twee meningen. Nieuwe

en welke instrumenten en vaardigheden je nodig hebt om ermee om te gaan’.

termen hebben hun intrede gedaan op Het Streek: persoonlijk ontwikkelingsplan, loopbaanplanner, competenties, docentenprofiel, schoolprofiel. Er is een begin gemaakt met een gesprekscyclus van ontwikkelen functioneringsgesprekken, waardoor allerlei aspecten

Marian van Wijk werkt één dag per week als onderwijsassistent voor het vak aardrijkskunde aan Het Streek. Zij is tweedejaars lido: leraar in duale opleiding. In het schooljaar 2001-2002 ging het lido-project van start.

van het functioneren systematisch aan bod komen.

Het Streek deed niet mee, maar omdat Marian dacht dat het een leuke school was, heeft zij de hogeschool contact laten zoeken. Nu ze op de school werkt, bevalt het haar zo goed dat ze niet kan wachten tot ze ‘echt’

Medewerkers van Het Streek worden meer aangesproken op hun functioneren dan voorheen. De platte structuur van de organisatie is meer hiërarchisch geworden. De cyclus van ontwikkelen functionerings-

leraar is. Ze is mee geweest op brugklaskamp (waarbij ze bewust niet al te veel verantwoordelijkheid kreeg),

gesprekken maakt tevens mogelijk dat teamleiders bewust aandacht kunnen geven aan positieve punten.

nam op de eerste werkdag van het nieuwe schooljaar deel aan de lerarendag en nam deel aan een sectievergadering. Marian van Wijk is een voorstander van werken tijdens de studie. ‘Een duale opleiding is een

‘Als alle kruisjes links staan, heb je een ander gesprek dan als er maar weinig links staan’, zegt een teamleider. Ontwikkeling en scholing van leraren vinden zo op gestructureerde wijze plaats. Er bestaat wel weerstand

goede zaak’, zegt zij. ‘Het is te gek dat sommige mensen nog in hun derde studiejaar stoppen, omdat

tegen de nieuwe gesprekscyclus. In de praktijk blijkt dat deze weerstand sterk afneemt als iemand een gesprek-

ze merken dat ze niet geschikt zijn voor het vak!’

nieuwe-stijl heeft meegemaakt. Over je werk praten blijkt goed én plezierig te zijn, zeker als de beoogde tweezijdigheid in het gesprek wordt bereikt.

Functionerings-, beoordelings- en ontwikkelgesprekken Van competenties naar profielen naar gesprekken ‘Wat een heerlijk functioneringsgesprek heb ik gehad! Het was een echt tweegesprek op gelijk niveau. Zonder loopbaanplanner was het veel minder zinvol geweest’. ‘Wat moet ik plannen met die loopbaanplanner? Zit ik

24


Competenties zijn de basis voor functieprofielen. Voor de leraarsfunctie heeft Het Streek al een competentieprofiel ontwikkeld.

Eerste gedeelte van het lerarenprofiel - Docentenprofiel Het Streek 1 Waardenvol Het Streek is dé school voor christelijk onderwijs voor de regio Ede-Wageningen. Dit betekent voor docenten dat zij met respect met leerlingen en elkaar omgaan, zich op de hoogte stellen van (culturele) achtergronden van de leerlingen en daar waarderend mee omgaan. Van docenten wordt een actieve houding verwacht in relatie tot de identiteit van de school. Zij leveren een eigen bijdrage aan het verzorgen van dagopeningen, het houden van vieringen en het deelnemen aan studie/bezinningsbijeenkomsten betreffende identiteitsaspecten van de school. Docenten zijn zich ervan bewust dat ze een voorbeeldfunctie vervullen (identificatiefiguur zijn). 2 Kwaliteit De kwaliteit van de docenten wordt door middel van competentiemanagement afgestemd op de organisatiedoelen. Docenten bespreken regelmatig hun compententies (gedrag, kennis, vaardigheden en attituden) met hun leidinggevende en optimaliseren deze in dienst van de organisatie. 3 Leren lezen Docenten op Het Streek zijn in hoge mate verantwoordelijk voor hun eigen functioneren. Dat betekent dat iedere docent geacht wordt competent te zijn en te bijven op zijn vakgebied, het geven van onderwijs en het omgaan met de jeugd. Hij volgt regelmatig relevante nascholing.

Het competentieprofiel voor de leden van de directie moet nog ontwikkeld worden. Begin 2003 wordt voor het eerst het ‘360-graden-feedbackgesprek’ gehanteerd. Met dit CPS-instrument wordt van alle kanten naar iemands functioneren gekeken. Een vertegenwoordiging van alle betrokkenen wordt om een beoordeling gevraagd, waarna in een gesprek de balans wordt opgemaakt. Op deze manier spelen de managers een voortrekkersrol in de verdere ontwikkeling van IPB. In ontwikkelgesprekken tussen het personeelslid en zijn direct leidinggevende wordt het werk van het personeelslid besproken. Daartoe vult het personeelslid van

tevoren de loopbaanplanner in. Strikt genomen dekt dat woord de lading niet: het gaat er niet om dat het personeelslid zijn loopbaan plant, maar dat hij zich afvraagt welke zaken hem goed afgaan en aan welke zaken hij het komende jaar gaat werken. Toekomstplannen zijn relevant, maar het dagelijkse functioneren en de relatie daarvan met de schooldoelen staan voorop. Van tevoren vindt lesbezoek plaats. Ook leerlingenraadpleging zal op termijn een vast onderdeel worden van de input voor het gesprek. Erik Nauta geeft 27 uur les in wiskunde, techniek en informatiekunde. Hij is vijf jaar aan Het Streek verbonden.


25

Over de loopbaanplanner is hij enthousiast: ‘Ik heb in het bedrijfsleven gewerkt. Het grote verschil tussen het bedrijfsleven en het onderwijs is, dat je in het bedrijfs-

Alle leraren en alle leden van het onderwijsondersteunend personeel hebben een map gekregen voor hun eigen portfolio, met daarin de loopbaanplanner. Om een

leven langzaam in je werk kunt groeien en stapsgewijs meer verantwoordelijkheid krijgt. In het onderwijs moet je alles vanaf dag één kunnen! Zo’n loopbaanplanner helpt bij een gefaseerde ontwikkeling’.

overmaat aan administratieve last bij de teamleiders te voorkomen, beheren de medewerkers de map zelf. Alle betrokkenen zijn eensgezind als het gaat de implementatie van IPB: die mag in ieder geval geen nieuwe bureaucratie en administratieve rompslomp met zich meebrengen.

Loopbaanplanner: Algemene competenties - Inzet en motivatie Bij deze dimensie gaat het om het hebben van een instelling die leidt tot het stellen van hoge eisen aan eigen werk en handelen en daardoor stimuleren van anderen tot hoge kwaliteit van werk door voorbeeldgedrag. Items

Sterk punt

Minder sterk punt

1. Ik zoek verantwoordelijkheid in mijn werk. 2. Ik zoek uitdaging in mijn werk. 3. Ik ben zoveel mogelijk mezelf voor de klas. 4. Ik ben enthousiast voor mijn vakgebied. 5. Ik neem deel aan niet-lesactiviteiten. 6. Ik waarborg/vorm met alle leden van de scholengemeenschap een prettige (werk-) klimaat. 7. Ik heb een positieve instelling: elke leerling krijgt een nieuwe kans. Prioriteitenlijst Ontwikkelpunten waaraan ik het komende jaar wil gaan werken: • • • • •

26


Zwak punt

Ontwikkelpunt

Naast de ontwikkelgesprekken kent de cyclus functionerings- en beoordelingsgesprekken. De cyclus duurt twee jaar. Beoordelingsgesprekken zijn er nu alleen voor nieuwbenoemden. In een pilot wordt na het gesprek een beoordelingsformulier ingevuld. Onderzocht wordt of in het verlengde van de beoordeling ook beloningsdifferentiatie ingevoerd kan worden. In de gesprekkencyclus moet nog fine tuning plaatsvinden. De teamleiders vervullen in deze cyclus voor hen nieuwe rollen, waar zij nog in moeten groeien.

één vrouw te vinden is. Waar ligt dit aan? Het grootste struikelblok lijkt te zijn dat er weinig vrouwen fulltime in dienst zijn. De school eist dat een teamleider een aanstelling van ten minste 80% heeft. Recent hebben twee vrouwen echter samen iemand vervangen die opfrisverlof had. Nu zijn zij samen benoemd op een structurele functie. Personeelszorg Beleid voor senioren Het Streek voert seniorenbeleid uit, waarbij een 52plusser niet meer hoeft in te vallen, geen opvanguren meer doet en 2% minder werkt.

De teamleiders van Het Streek waren voorheen wat zij noemen ‘coördinatoren plus’, dat wil zeggen dat zij coördinatietaken vervulden op onderwijskundig en organisatorisch gebied. Nu is daar personeelszorg bij gekomen. Dit vraagt natuurlijk om andere competenties. Alle teamleiders zijn geschoold in het omgaan met de ontwikkelde instrumenten, waaronder het voeren van ontwikkelgesprekken. Overigens wordt voor de functie van teamleider momenteel onderzocht of deze vanwege de verzwaring ook kan worden opgewaardeerd (naar schaal 12). Het valt op dat er geen vrouwen in de schoolleiding zitten en dat er onder de grote groep teamleiders slechts


Professionalisering Ontwikkeling functie middenmanagers en teamleiders Er speelt een aantal zaken waardoor functies op Het Streek zich verder ontwikkelen. In regionaal verband wordt een kweekvijver voor het middenmanagement opgezet. Deze dient twee doelen: de mogelijkheid voor werknemers om zich te bekwamen voor de functie van teamleider én de kans voor de school om te zorgen dat er (goede) mensen beschikbaar zijn.


27

III

De toekomstplannen

Het Streek stelt ter ondersteuning van de invoering van IPB een projectmedewerker aan. Ook wordt gewerkt aan een grotere samenhang tussen IPB-werkgroepen. Het draagvlak voor IPB ontwikkelt zich gaandeweg. De werkgroep Communicatie en Betrokkenheid blijft ook in de toekomst nog actief. De school wil IPB-successen zichtbaar maken, mede om het draagvlak te vergroten.

Het valt nieuwkomers op dat leraren op Het Streek op een positieve manier over leerlingen praten; dat is de essentie van het streven van de school. IPB is breed en integraal ingevoerd. Dat wil zeggen dat alle locaties betrokken zijn, dat alle terreinen van personeelsbeleid aan bod komen, dat iedereen steeds geïnformeerd wordt en dat er een verbinding is gelegd met de andere beleidsterreinen in de school. Dit geldt ook voor de financiën: centraal is budget gereserveerd ter ondersteuning van nieuw beleid vanuit IPB.

De functie en rol van de teamleider zijn in ontwikkeling. Scholing moet de teamleiders in staat stellen hun toekomstige rol zo goed mogelijk uit te voeren.

Het Streek is sterk in de communicatie rondom de invoering van IPB. Zo is er een speciaal IPB-bulletin

De overlegstructuur op de school is nog niet optimaal

dat goed wordt gelezen en hangen er in de school posters met portretten en uitspraken van medewerkers

en wordt verbeterd. De ontwikkelgesprekken worden ontwikkeld. Ook is de school bezig met de invoering van 360-gradenfeedbackgesprekken voor de schoolleiding.

die verband houden met IPB. Communicatie wordt bewust gebruikt om het van bovenaf ingevoerde IPB te ontwikkelen tot een breed gedragen en van onderaf ingevuld beleid. De loopbaanplanner werkt uitstekend als onderdeel van

Beoordelingsgesprekken en beloningsdifferentiatie zijn onderwerp van studie bij Het Streek.

het functioneringsgesprek. Het gesprek gaat hierdoor over concrete zaken, verloopt gestructureerd en het heeft duidelijke resultaten.

IV

De kweekvijver voor middenmanagers verdient

Het Streek als schoolvoorbeeld

De relatie tussen de missie van Het Streek en IPB is heel duidelijk. Vanuit de missie is een schoolprofiel tot stand gekomen. Van daaruit ontstonden competentieprofielen van leraren, die uitgemond zijn in de loopbaanplanner. Zo is er een directe relatie tot stand gekomen tussen dat wat de school wil en dat wat de leraar doet in de klas.

28


navolging. Zowel in het belang van de school als in het belang van het zich ontwikkelende individu is dit een waardevol instrument.

‘Een gek cv is een pre’ Schoolportret Berlage Lyceum, Amsterdam

De school

Veranderingen en vernieuwingen als dagelijkse kost In een mooie buurt in Amsterdam, waar de hand van de architect Berlage duidelijk herkenbaar is in het stratenplan en de woningbouw, staat het Berlage Lyceum. Ook de twee schoolgebouwen zijn ontworpen door de architect. Het zijn ruime, goed onderhouden gebouwen, met (heel on-Amsterdams) een eigen parkeerplaats. Binnen hangen overal kleurige werkstukken van de leerlingen. Er heerst een rustige, ordelijke en vriendelijke sfeer. Het Berlage Lyceum is een school voor havo, vwo en vmbo-theoretische leerweg met een aantal extra’s. Er is een tweetalig vwo, een schakelbrugklas voor leerlingen die alleen de laatste jaren van de basisschool hebben doorlopen en Eerste Opvang Anderstaligen (EOA). De school had eind 2002 724 leerlingen, maar door de instroom van de EOA-leerlingen gedurende het hele schooljaar, wijzigt dit aantal steeds. Een handvol leerlingen is autochtoon en wit, de overgrote meerderheid is gekleurd. Er werken zo’n honderdtwintig personeelsleden op het Berlage Lyceum, waarvan er ongeveer honderd lesgeven. Veel leraren zijn jonger dan het landelijke gemiddelde.


I

De Eerste Opvang Anderstaligen is bestemd voor leerlingen die vanuit het buitenland rechtstreeks in Amsterdam terechtkomen. Het Berlage Lyceum is één van de drie instroompunten in de stad en krijgt de EOAleerlingen die in potentie een havo- of vwo-diploma kunnen halen. De leerlingen beginnen met een intensieve cursus Nederlands van acht weken, de Berlage Taalcursus. Daarna krijgen ze een op maat gesneden lesprogramma, waarmee ze kunnen instromen in de reguliere klassen. Gedurende het hele schooljaar worden nieuwe groepen gevormd. Mede door de EOAinstroom heeft de school zeer veel verschillende culturen en nationaliteiten in huis.

Berlage Lyceum, Amsterdam

29

Binnen de afdeling tweetalig vwo (TTO) wordt ongeveer de helft van de lessen in het Engels gegeven, voornamelijk door native speakers. Dit zijn onder andere de

groep. De groep heeft een Centraal Bureau, met een aantal diensten die ondersteunende taken uitvoeren en voorbereidend beleidsmatig werk doen. Bij dit Centraal

vakken English, history, geography and physical education. Ook heeft de afdeling een aantal vernieuwde vakken zoals computer studies, art and design, drama, home economics, technology and science. De tweetalige afdeling begon aanvankelijk met twaalf leerlingen in de

Bureau is ook de afdeling Personeelszaken ondergebracht. Sinds het schooljaar 2002-2003 werkt er een nieuw hoofd Personeelszaken.

brugklas, inmiddels is deze afdeling flink gegroeid. De afdeling wordt vooral bezocht door (witte)

volgende criteria voor kwalitatief goed onderwijs opgesteld:

Nederlandse kinderen. Kort geleden heeft het Berlage Lyceum besloten om Internationaal Georiënteerd Voortgezet Onderwijs(IGVO) in te voeren. De onderhandelingen hierover met de gemeente Amsterdam

‘Wij bieden onderwijs: • van hoge kwaliteit; • met uitdagingen; • met kansen;

(huisvesting) en met het Ministerie van Economische Zaken (financiën) werden eind 2002 nog gevoerd.

• met verantwoordelijkheid voor je eigen leerproces; • met verantwoordelijkheid voor de school

De school werkt veel en graag met projecten. Zo is er elk jaar een zogenaamd Slavernijproject, waarbij het onderwijs en de school een paar weken lang in het

en de schoolomgeving; • op basis van respect en begrip; • waarin het leren met anderen centraal staat; • gericht op je toekomstige beroep;

teken staan van de slavernij. Aan het eind van deze periode geven leerlingen een presentatie voor de hele

• voor ambassadeurs van een multiculturele samenleving;

school en voor genodigden. Vlak voor ons bezoek was er ook een Taaltrottersdag geweest.

• voor toekomstige wereldburgers’.

Het Berlage Lyceum heeft in het mission statement de

In november 2002 vond een RST-bezoek van de inspectie Het Berlage Lyceum is onderdeel van de Esprit Scholengroep. Deze scholengroep ontstond in 1995 uit een fusie van vier scholen: het Berlage Lyceum, het Cartesius Lyceum, het Marcanti College en het Nova College Amsterdam. De feitelijke verbondenheid tussen de scholen reikt niet ver: de scholen zien zichzelf als zelfstandige scholen en ze hebben ook veel autonomie. De schooldirecteuren vormen samen met de algemeen directeur het Management Team. De algemeen directeur is eindverantwoordelijk voor de Esprit Scholen-

30


plaats. Hieruit kwam naar voren dat de school kwalitatief goed onderwijs verzorgt.

II

Personeelsbeleid

Aanpak personeelsbeleid Personeelsnota van extern bureau Vorig jaar heeft de Esprit Scholengroep, de groep van vier scholen waarvan het Berlage Lyceum deel uitmaakt, een nota over personeels- en organisatiebeleid laten opstellen door een extern bureau. In Investeren in mensen wordt uitgebreid ingegaan op de gewenste organisatie- en beleidsstructuur voor de scholengroep, het gevoerde en het wenselijke personeelsbeleid. Belangrijke elementen in de nota zijn onder meer het voeren van competentiemanagement, het bieden van een heldere MT-structuur, het werken met persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP’s) en het werken met duidelijke functieomschrijvingen. De nota was eind 2002 in de fase van definitieve besluitvorming. Er is inmiddels een beleidsplan geformuleerd, De nieuwe MT-structuur en het adjunctschap, dat nader wordt uitgewerkt op de verschillende scholen. Over de andere deelonderwerpen brengt de MR advies uit. Sylvia Visser, rector van het Berlage Lyceum, beschouwt de nota als een goede basis voor integraal personeelsbeleid (IPB): ‘De zaken die worden voorgesteld, wil ik echt realiseren, het levert veel winst op voor de school’. Management en organisatie Bovenschoolse ondersteuning De algemeen directeur is eindverantwoordelijk voor alle besluiten op Esprit-niveau. Hij laat zich hierbij bijstaan door de vestigingsdirecteuren. De algemeen directeur en het MT worden ondersteund door de volgende diensten: • Personeelsbeleid; • Facilitair beheer; • Communicatie;

• Informatievoorziening; • Financiën; • Onderwijs. De directe aansturing van de diensten vindt plaats door de algemeen directeur. Voor de inhoudelijke aansturing wordt per dienst een van de vestigingsdirecteuren of rectoren ingeschakeld, zodat er voeding blijft met de verschillende scholen. Het Berlage Lyceum heeft op dit moment een rector en twee conrectoren. Op korte termijn wil men uitbreiden naar vier conrectoren, overeenkomstig de voorstellen in Investeren in mensen. De conrectoren zijn verantwoordelijk voor een deel van het onderwijsaanbod en personeelszaken. Eén conrector wordt verantwoordelijk voor 12 tot maximaal 20 fte’s. De rector ziet veel voordelen: ‘Met drie mensen in de leiding kom je te weinig toe aan al je personeel. Als de ‘span of control’ kleiner is, lukt dat veel en veel beter’. De school hoopt dat de definitieve besluitvorming snel plaatsvindt. ‘De procedure voor werving en selectie van de conrectoren ligt al klaar, wij staan in de startblokken’, aldus Sylvia Visser. Werving en selectie ‘Type’ belangrijker dan bevoegdheid De school weet tot nu toe vrijwel alle leraarvacatures te vervullen. Op de site van de school staan de vacatures vermeld. Geïnteresseerden kunnen on-line solliciteren, wat zo nu en dan ook gebeurt. Soms krijgt men mensen via de Docentenbank. Degene die daar bemiddelt, kent Het Berlage Lyceum en levert ‘maatwerk’. ‘Ze bellen ons dan en zeggen: dat is wel een type voor jullie; en dat klopt eigenlijk altijd’, zegt Sylvia Visser. Daarnaast werft de school veel via-via. De ene leraar tipt een voormalig


31


afgestudeerd informaticus een aantal jaren in de IT, totdat hij RSI kreeg. De aandoening was zodanig dat hij niet meer verder kon met zijn werk. Na veel nadenken en praten met mensen uit het onderwijs, meldde hij zich bij aan www.leraar.nl als zij-instromer voor het vak wiskunde. Vrij snel daarna werd hij gebeld door de rector van het Berlage Lyceum. Nu werkt hij met veel plezier in de onderbouw en haalt in één jaar zijn eerstegraadsopleiding bij het ILO in Amsterdam. Voor het tweetalig vwo zoekt het Berlage Lyceum

studiegenoot; een ander hoort dat er een Duitse mevrouw op zoek is naar een baan. Een derde weet nog

native speakers. Ook dan tellen eigenschappen als innovatiebereidheid en creativiteit zwaar mee. Zo is er een leraar die de lerarenopleiding in Canada volgde,

wel iemand die goed thuis is in het werken met kinderen uit verschillende culturen. Een andere bron van instroom van nieuw personeel wordt gevormd door zij-

waar een sterke nadruk ligt op cooperative learning. De school vond het uiteraard van belang dat de leraar Engelstalig is, maar ook zijn kennis van en ervaring met

instromers, stagiairs en lio’s. Ook komen er mensen binnen via de site www.leraar.nl. De school hecht niet per se aan een bevoegdheid.

dit onderwijsconcept was interessant.

Men gaat ervan uit dat als mensen binnen de school passen en graag op het Berlage willen werken, ze dan

binnengekomen via Maatwerk of een voorloper daarvan, daarnaast ook via andere wegen. De systeem-

wel tot leraar op deze school gemaakt kunnen worden en de vakinhoudelijke en pedagogische deskundigheid kunnen aanleren. Vereiste is veel meer dat de sollicitant een bepaald type

beheerder van het Berlage Lyceum werkte aanvankelijk als monteur bij het Gemeentelijk Vervoersbedrijf. Soms hebben medewerkers heel specifieke redenen om graag op het Berlage te willen werken. Zo zegt Cennet

is, dat past binnen de school. ‘Een gek cv is een pre’, aldus leraar Ron Tebbens. Belangrijkste criteria bij de werving en selectie zijn: vernieuwingsgezindheid en creativiteit. De school zoekt naar personen die zelf op zaken afstappen, veel weten op te zetten en te regelen. Iedereen binnen de school vindt dat van belang: ‘Je moet hier wel passen’. Een voorbeeld van een leraar met een onorthodoxe

Döner van de administratie: ‘Ik kreeg eerst een andere baan aangeboden, maar daar mocht ik alleen zonder hoofddoek werken. Het Berlage heeft me zo aangenomen, mét hoofddoek. Discussies daarover spelen hier helemaal niet en dat vind ik heel prettig’.

achtergrond is Michiel van Doorn. Hij werkte als

nieuwe organisatiestructuur rond is, krijgen de conrec-

32


Veel onderwijsondersteunend personeel is de school

In de huidige organisatiestructuur is het de directeur die mensen aanneemt en sollicitatiegesprekken voert. Als de

toren de verantwoordelijkheid voor het aannemen van nieuw personeel voor hun team. Al in het sollicitatiegesprek wordt bekeken of iemand voor meerdere taken inzetbaar is. Zo is een leraar Nederlands gelijk op het CISCO-programma gezet (beheer en opzetten van netwerken). Opleiden in de school Steun van een persoonlijk begeleider Het Berlage Lyceum heeft een samenwerkingsovereenkomst met de EFA in Amsterdam voor de opleiding en begeleiding van zij-instromers en stagiairs. De school is echter niet tevreden over de uitvoering van de begeleiding door de hogeschool, maar ook de school liet nog wel eens steken vallen in de begeleiding. Waar het volgens de studenten vooral aan ontbreekt, is de directe aansluiting van de opleiding op de praktijk ‘Je leert gewoon niet voldoende lesgeven in wat minder leuke klassen, waar leerlingen niet hun best doen, waar ze geen huiswerk maken, waar conflicten zijn. Je leert teveel een programmaatje afwerken, maar dat heeft weinig te maken met de dagelijkse praktijk voor de klas’, aldus Samantha Grootfaam, leraar-in-opleiding. Niet iedereen vindt het gebrek aan begeleiding vanuit de opleiding trouwens een probleem: ‘Ik vind het prettig om niet al te veel begeleiding te krijgen, als ze zich niet teveel met me bemoeien. Ik heb het idee dat ik zelf, door ervaring, meestal ook wel weer leer’, zegt zijinstromer Michiel van Doorn. Begeleiding door de school is vanaf het schooljaar 20022003 systematisch aangepakt. Voor de algemene begeleiding is een persoonlijke begeleider aangewezen, Karin Baars. Zij heeft tot taak de nieuwe mensen op weg te helpen met algemene zaken en bij hun persoonlijke

functioneren. Zij organiseert bijeenkomsten op vrijdagmiddag voor de nieuwelingen, voert regelmatig gesprekken en staat iedereen met raad en daad bij. Ook legt ze indien nodig contact met de opleiding. Door alle betrokkenen wordt haar inzet als belangrijk en ondersteunend ervaren. Jeannette Foley, leraar Engels en sinds augustus 2002 in dienst: ‘Het is heel prettig dat daar speciaal iemand voor is. Vooral in het begin had ik daar veel aan, omdat collega’s daar niet altijd tijd voor hebben en zij wel’. Ook als leraren in vaste dienst zijn, kunnen zij een beroep doen op de persoonlijke begeleider. Machteld Kruidenier, een leraar die sinds twee jaar op het Berlage werkt, zegt: ‘Ik had Karin en ik heb nog steeds Karin’. Het sectiehoofd heeft ook een rol bij de begeleiding, maar dan vooral voor alles wat het vak betreft, zoals het gebruik van de methode, opstellen van PTA’s en vakwerkplannen, projecten, ict-gebruik en proefwerken. Professionalisering Voortdurende scholing als norm Het Berlage Lyceum heeft de afgelopen jaren uitgebreide trainings- en scholingsprogramma’s in huis gehaald op het gebied van samenwerkend leren. Intervisie, het van en met elkaar leren, is een essentieel onderdeel. Het resultaat van de scholing is nog steeds terug te zien in het huidige schoolklimaat. Deuren staan open, men loopt makkelijk bij elkaar naar binnen en leraren laten graag aan derden zien hoe ze lesgeven. De directeur stimuleert dit ook sterk door haar eigen gedrag: bezoekers worden al heel snel klaslokaal ingetrokken, om even te zien hoe leuk die les is, hoe aardig de kinderen zijn, of hoe mooi een nieuw computerprogramma is. Ook leraren hebben die neiging: ‘Kom


33

even bij me kijken, ik heb straks een groep nieuwkomers, en het is zo mooi om te zien hoe snel die leren’, zegt Ron Tebbens, leraar en leraarbegeleider.

heeft dit nooit tot problemen geleid. Naast de beschreven taken heeft de school veel taken die min of meer spontaan ontstaan. De school zit vol

De school organiseert regelmatig verplichte thematische studiedagen, bijvoorbeeld over veiligheid. Voor dergelijke studiedagen worden sprekers uitgenodigd; naast externe sprekers de laatste tijd steeds vaker

met initiatiefrijke mensen, die allerlei plannen hebben en deze graag willen uitvoeren. De directie vervult hierin een belangrijke stimulerende rol. ‘Het motto van de directie hier is: Wat je wil, dat kan. Probeer het uit en je weet binnen een dag of je het inderdaad kan’, aldus

interne sprekers. Ron Tebbens: ‘De deskundigheid binnen de school is inmiddels zo groot dat we veel

Machteld Kruidenier, als leraar onder andere verantwoordelijk voor de Dag van de Talen. De meeste

onderwerpen zelf aankunnen’. Ook zijn er cursussen die weliswaar niet verplicht zijn, maar waarbij wel flink aan mensen getrokken wordt om mee te doen (‘Doe toch mee, dat is echt iets voor jou’).

mensen in de school zijn ervan overtuigd dat de ruimte voor initiatief en creativiteit ervoor zorgt dat mensen graag op het Berlage Lyceum blijven werken.

Meestal is het geen enkel probleem om mensen enthousiast te krijgen. ‘Soms heb je iemand die niet wil, maar

Dat er zoveel mogelijk is, betekent niet dat de directie gemakkelijk met taakuren strooit. Het gaat de leraren

dan gaan andere mensen wel en die hebben dan zulke enthousiaste verhalen dat de weigeraars zich aanmelden voor de volgende ronde’, weet Adri Kruijer, leraar biologie en algemene natuurwetenschappen.

ook duidelijk niet om de vrijstellingen. Het experimenteren en nemen van initiatief blijkt vooral gestimuleerd te worden door de waardering en aandacht die de schoolleiding tot uiting brengt. Sidney Polak,

Als mensen een individuele cursus willen volgen, kan

Nederlands/Cisco-opleiding: ‘Als je een project hebt uitgevoerd dan krijg je er ook alle credits voor. Het is

dat eigenlijk altijd. Sterker nog: het wordt met enthousiasme begroet. Saana Benzaida, mediatheekbegeleider: ‘Als ik nu bijvoorbeeld zou zeggen dat ik een opleiding

echt: ere wie ere toekomt’.

voor webdesigner wil doen, dan weet ik zeker dat dat direct mogelijk is’. Taakbeleid Extra taken op eigen initiatief In het vestigingsformatieplan van de school staat beschreven welke taken er zijn, hoeveel klokuren een taak kost en hoeveel geld ervoor beschikbaar is. Mensen kunnen zich aanmelden voor verschillende taken. In

instroom gedurende het hele jaar, wordt bekostigd met een zogenaamde voorschotformatie. Dat betekent dat er een voorschot wordt genomen op de formatie die in de loop van het jaar nodig zal zijn. Met het personeel dat pas in de loop van het jaar wordt belast met werkzaamheden in de Eerste Opvang, worden voor de start van het schooljaar afspraken gemaakt over de uitvoering van extra taken. Hierbij wordt de prioriteit gegeven aan scholing/training van personeel en waar

principe worden de wensen gehonoreerd. Tot nu toe

mogelijk aan schoolspecifieke taken.

34


De Eerste Opvang Anderstaligen die leidt tot flexibele

Overzicht specifieke schooltaken Berlage Lyceum 2002-2003 onderwijs kunstcoördinator 2e fase vo kunstmentor 2e fase vo kunstcoördinator 1e en 2e leerjaar kunstcoördinator vmbo 3 en 4 stuurgroep 2e fase vo stuurgroep basisvorming stuurgroep vmbo coördinator projecten (incl. internationalisering) commissie ict coördinatie taalbeleid EO coördinatie taalbeleid TTO (MYP) begeleiding BTC toetsing nieuwe leerlingen betanetwerk werkgroep kwaliteitsbeleid RT invaluren leerlingbegeleiding decanaat 2e fase vo decanaat vmbo decanaat Eerste Opvang mentoraat 1e leerjaar mentoraat overige leerjaren coördinatie AEL-project 2e fase

klokuren per jaar 160 320 260 160 40 120 120 260 80 40 40 40 40 200 200 200

280 200 200 740 2100 200

Mobiliteitsbeleid Mobiliteit mogelijk, maar niet echt nodig Binnen de Esprit Scholengroep kunnen medewerkers overgeplaatst worden naar een andere vestiging. Dit

onderwijs

klokuren per jaar

coördinatie AEL-project vmbo coördinatie aansluitingsprojecten coördinatie verzuimpreventie EO coördinatie verzuimpreventie 2e fase coördinatie verzuimpreventie 1e + 2VH coördinatie verzuimpreventie vmbo coördinatie verzuimpreventie TTO counseling Turkse en Arabische leerlingen coördinatie/overdracht reserve mentoraat

200 40

360 200

naschoolse activiteiten begeleiding schoolkrant begeleiding feestcommissie vrijdagmiddagactiviteit

20 20 120

personeelsbeleid begeleiding nieuw personeel veiligheidscoördinator Arbo-coördinator bedrijfshulpverlener contactpersoon klachtenregeling MR dagelijks bestuur lid MR lid vestigingsraad

80 300 300 200 80 220 170 180

200

kan op eigen verzoek gebeuren of als de schoolleiding het wenselijk vindt. In de praktijk wordt hiervan heel weinig gebruikgemaakt. Het blijkt dat de scholen zich niet zo verbonden voelen met elkaar: men beschouwt


35

de vestigingen als wezenlijk andere scholen. Een bijzondere vorm van mobiliteit kan ontstaan als het IGVO is ingevoerd. IGVO-leraren kunnen ook les geven

De volgende taken worden centraal geregeld: • het ontwikkelen van kaders, regels, richtlijnen op het terrein van instroom, doorstroom en uitstroom van

aan internationale scholen elders in de wereld. Een systeem waarbij wensen en verlangens van medewerkers gecombineerd worden met de mogelijkheden binnen de verschillende vestigingen, is er niet.

personeel; • advisering aan het management, bijvoorbeeld over conflicten, sollicitatieprocedures; • uitvoering van een aantal taken, vooral administratieve taken, verzuimregistratie en reïntegratie;

Taak- en functiedifferentiatie

• beheer van personeelsdossiers en (sommige) budgetten;

Brede taakopvatting leidt tot differentiatie Het Berlage Lyceum kent naast de reguliere normfuncties een aantal specifieke functies. Zo is er onder meer een schoolassistent die taken heeft op het

• planning en control (een ‘piepsysteem’ om leidinggevenden te herinneren aan het maken van afspraken, bijvoorbeeld voor functioneringsgesprekken).

gebied van veiligheid, een lokaalassistent (een soort klassenassistent), een taalassistent die ondersteuning biedt bij de specifieke taalprogramma’s, een assistent decanaat en een assistent bibliothecaris. Van heel duidelijke taak- en functiedifferentiatie is echter verder geen sprake. Niet zo verwonderlijk gezien het feit dat de

III

organisatiecultuur van het Berlage juist gericht is op het initiatiefrijk zijn, iets dat min of meer strijdig is met

over deze nota nog geen definitief besluit gevallen, toch valt toch een aantal toekomstlijnen aan te geven. In de eerste plaats wil men de managementstructuur, zowel

specialisaties. Personeelsbeheer en personeelszorg Centrale taken inbedden in vestigingen De afdeling Personeelszaken van de Esprit Scholengroep regelt vooral het personeelsbeheer, zoals formatieoverzichten, salarisadministratie, personeelsadministratie en dossierbeheer. De meer beleidsmatige kant is tot nu toe onderbelicht gebleven. Men is nu druk doende om op centraal niveau de taken van de dienst personeelszaken te wijzigen, waardoor een meer gestructureerde personeelszorg mogelijk wordt. De personeelszorgtaken worden ingebed in de verschillende vestigingen.

36


De toekomstplannen

Voor de hele Esprit Scholengroep zijn de toekomstplannen vervat in de nota Investeren in mensen. Al is

Esprit-breed als binnen de vestigingen, duidelijker vormgeven. Vooral door het aanstellen van meer conrectoren. In samenhang met het plan wil de scholengroep komen tot managementcontracten: een vorm van resultaatverantwoordelijk management. Daarnaast wil men een competentiemodel voor leraren en voor het management invoeren. Hiermee samenhangend wil men een POP-instrument ontwikkelen. De school ziet er de voordelen wel van in: ‘POP’s bieden meer waarborgen voor continuïteit en meer mogelijkheden voor zelfreflectie van leraren’, aldus rector Sylvia

Visser, die daarmee de bereidheid om met POP’s te werken uitdrukt.

tot een flexibel, innovatief team. Het Berlage Lyceum heeft het team dat zij nodig heeft.

Als de competentiemodellen en de POP’s eenmaal ontwikkeld zijn, wil men de mogelijkheid scheppen tot beloningsdifferentiatie op basis van de competenties. Dit alles vereist een verdere professionalisering van het management. Daar wil men dan ook een Management Development Programma voor opzetten. Dit alles moet op korte termijn zijn beslag krijgen.

Dat dit team regelmatig wordt aangevuld met nieuwe mensen, vaak met een andere achtergrond dan gangbaar in het onderwijs, is in meerdere opzichten een pre. De continuïteit van het personeelsbestand is gewaarborgd en er komen steeds weer nieuwe impulsen de school binnenwaaien.

IV

De keerzijde van de grote flexibiliteit is dat er weinig vastgelegd is en dat het personeelsbeleid weinig structuur kent. Sylvia Visser geeft aan dat daaraan gewerkt moet worden. Tegelijkertijd is zij beducht voor een valkuil: ‘Structurering mag nooit betekenen dat creativiteit wordt verstikt’. Een duidelijke les die hieruit te trekken valt, is dat een gebrek aan structuur niet altijd een probleem hoeft te zijn. Bij scholen zoals het Berlage Lyceum kan het heel passend zijn. Het personeel en de leerlingen varen er wel bij.

Het Berlage Lyceum als schoolvoorbeeld

De sterk informele cultuur maakt dat zaken snel geregeld kunnen worden, en dat een idee snel omgezet kan worden in een concrete activiteit. Dit alles past heel goed bij het onderwijsconcept van het Berlage en bij de specifieke leerlingenpopulatie en de leerlingenstromen. De voortdurende in- en uitstroom gedurende het schooljaar van de EOA-klassen, de schakeling met reguliere klassen, het tweetalige onderwijs, de plannen voor invoering van het IGVO, de zeer grote verscheidenheid aan culturen en nationaliteiten: dit alles noodzaakt


Een creatieve, dynamische, bruisende school. Dat is het beeld dat je krijgt als je het Berlage binnenkomt. Personeel dat met graagte nieuwe dingen uitprobeert, grote projecten opzet, experimenteert in zijn of haar lessen, en dat graag deelt met mensen die komen kijken. Degenen met lef en initiatief zijn hier goed op hun plek. Elke dag gebeurt er wel iets onverwachts en er is altijd ruimte voor iets onverwachts.


37

Systematisch werken aan competenties van leraren Schoolportret Bouwens van der Boijecollege, Panningen

De school Fotografie: Studio André Ruigrok, Landsmeer

I

Brede katholieke en op leerling gerichte school In Panningen, in de kop van Limburg en westelijk van Venlo, bezoeken meer dan tweeduizend leerlingen het Bouwens van der Boijecollege voor vmbo, havo en vwo. Het Bouwens van der Boijecollege, afgekort tot BBC, is een brede Rooms Katholieke Scholengemeenschap met een sterke traditie van inhoudelijke onderwijsvernieuwingen. De school is verdeeld in drie sectoren met elk hun eigen,

basis voor het werken aan competentiemanagement

aansprekende, gebouw. Het Vmbo College heeft 570 leerlingen, het Junior College heeft 1149 onderbouwleerlingen en het Studiehuis 406 havo-, vwoen gymnasiumleerlingen. Voor dit portret spraken we

voor het personeel. De missie en de visie van de school zijn verwoord in het Schoolwerkplan: ‘Het onderwijs aan en de begeleiding van de leerling op

met leraren en medewerkers van alle drie de locaties. Het BBC heeft 12 fte-formatie voor de directie, 135 fte voor onderwijzend personeel en 20 fte voor onderwijsondersteunend personeel. De medewerkers worden zoveel mogelijk op één van de drie locaties ingezet. De leraren zijn ouder dan het landelijke gemiddelde.

het BBC dienen de leerling, op een bij hem passende leerweg en niveau, niet alleen de noodzakelijke kennis en vaardigheden bij te brengen, maar ook de houding die hem in staat stelt deze kennis zelfstandig in de maatschappij te gebruiken’. De missie wordt op verschillende deelaspecten toegepast, namelijk: • de levensbeschouwelijke identiteit van de school:

Het BBC stelt de leerling centraal en dat is meer dan een slogan. Leerlinggericht werken is bij het BBC ook de

38

Bouwens van der Boijecollege, Panningen

‘niet zonder de ander’;

• de maatschappelijke identiteit: ‘een school met een open karakter’; • de pedagogische visie: ‘zelfstandigheid’; • de onderwijskundige visie: ‘een passende leerweg, kennis en vaardigheden, zelfstandig’.

omgebouwd tot werkplaatsen voor leraren. De directie troffen we in portocabines achter de school.

De locatie Studiehuis, voor de bovenbouw van de havo-, vwoen gymnasiumleerlingen, is in 1998 gebouwd. Bij het ontwerp is rekening gehouden met de eisen die aan de methode van het studiehuis worden gesteld. Centraal in het prachtige gebouw staat de mediatheek waarin de leerlingen individueel of in groepsverband kunnen werken. De school heeft ervoor gekozen om 40% van de contacttijd te laten gebruiken voor zelfstudie. Dat betekent dat de leerlingen zelfstandig of met ondersteuning van de leraar werken aan opdrachten en huiswerk. De openheid van de ruimtes en de gevarieerde indeling van dit gebouw, ontlokt aan leerlingen en leraren als het ware vanzelf het werken langs de lijnen van het studiehuis. Het Studiehuis ademt een rustige en overzichtelijke sfeer.

Aanpak personeelsbeleid Competentiemanagement centraal In 1998-1999 startte het BBC met competentiemanagement. De school deed dit omdat zij een loopbaanmodel wilde ontwikkelen, in samenwerking met Berenschot en het Katholiek Pedagogisch Centrum (KPC). Een eerste pilot is afgerond, een tweede pilot loopt nog tot 2005.

Bij ons bezoek aan de school werden we direct aangetrokken door dit gebouw. Ruim, open, licht, gevarieerd, grote ruimten, kleine ruimten, studieplekken, overlegplekken, instructiezaaltjes. De mediatheek loopt over in een studielandschap annex open leercentrum. Het gebouw biedt plaatsen voor de coachende docenten om leerlingen te begeleiden, vragen te beantwoorden, enzovoort. Toen we er doorheen liepen, zat het gehele gebouw vol met werkende leerlingen, in groepjes, boven boeken en achter computers. Het zoemde er heel rustig, er was een vlijtige, op werken gerichte sfeer; kortom een omgeving die uitnodigt tot werken en leren. De mooie directievertrekken in het gebouw waren

Aan de eerste pilot namen leidinggevenden deel. Zij zijn tot coach opgeleid en spelen een rol in de tweede pilot die in 2002 van start ging. In de tweede pilot ontwikkelen leraren hun competenties onder begeleiding van deze coaches.

II

Personeelsbeleid

De school streeft met competentiemanagement twee doelen na: • verhogen van de onderwijskwaliteit op het BBC; • gericht stimuleren van de competentieontwikkeling van leraren, in overeenstemming met het beleid van de school.

Organisatie en management Kanteling om kleinschaligheid te bereiken De school heeft een centrale directie van twee personen en drie sectordirecteuren (vmbo, basisvorming en studiehuis). Speerpunt in het beleid is de ontwikkeling tot kleinschaligheid, voornamelijk door de vorming van kernteams. Daardoor wordt het mogelijk om - vooral in


39

het vmbo - vaste leraren te koppelen aan groepen leerlingen en kan de begeleiding van leerlingen beter worden afgestemd op de leerlingen. Uitgangspunt bij

ontwikkelen. Dat maakt het voor het personeel moeilijk om de samenhang tussen de delen te zien. De huidige directie wil daarom het beleid meer bottom-up laten

deze aanpak is: ‘Niet via revolutie, maar via evolutie’. De mentorenteams die nu zijn ingesteld, zijn een stap in de richting van kernteams. Leraren uiten ook wel kritiek op de gang van zaken: ‘Je

invullen. Daarbij is een belangrijke rol weggelegd voor de leerjaarcoördinatoren. ‘In feite wordt het sectiemodel gekanteld naar een kleinschalige werkorganisatie met kernteams’, zegt de zojuist aangetreden energieke directievoorzitter Henk Janssen. Onder goedkeurende blikken

kunt door de pilots het beleid niet meer zien.’ Tot nu toe is de directie vooral de beleidsmaker geweest en heeft zij

van zijn ervaren en betrokken mededirectielid Harry Jacobs schetst hij op de flipover het volgende schema:

weinig tijd genomen om draagvlak bij het personeel te

Visie/missie

Kwaliteitszorg

Personeelsbeleid: • • • •

taakbeleid competentiebeleid scholingsbeleid evaluatiegesprekken/POP

Personeelsbeleid en in het bijzonder scholing is dus een uitvloeisel van de kwaliteitszorg. Daarvandaan loopt een lijn naar de persoonlijke ontwikkelingsplannen.

Dat geldt ook voor zwakke punten die uit de lesbezoeken en functioneringsgesprekken naar voren komen.

Zo zijn de resultaten van de leerlingenenquête belangrijke indicatoren voor het realiseren van scholing.

Vanuit de kwaliteitszorg wordt ook gewerkt aan innovatiebeleid en organisatieontwikkeling. De grote opgave

40


voor het BBC is nu om het cement tussen deze bouwstenen aan te brengen. Door op deze manier de verticale as van het integraal personeelsbeleid te concretiseren wil de school de onderwijs- en organisatieontwikkeling direct verbinden aan competentiemanagement bij het personeel. De pilots competentiemanagement zijn belangrijk om tot een nieuwe schoolorganisatie en tot nieuwe manieren van werken te komen. Anders gezegd: het BBC wil de gehele schoolontwikkeling en de professionalisering van leraren steeds meer met behulp van competentiemanagement ontwikkelen. Daarbij staat steeds centraal: laten zien wat je wil, helderheid in doelen en procedures. Hier zien we een reflectie van wat men bij de leerlingen wil bereiken terugkeren in het personeelsbeleid. Werving en selectie Aantrekken zij-instromers noodzaak Als innoverende school met een meer dan regionale uitstraling, heeft de school lange tijd geen expliciet beleid hoeven ontwikkelen op het terrein van werving en selectie. Door de veelvuldige contacten met de lerarenopleidingen van Fontys en het ILS en door het participeren in landelijke vernieuwingsprojecten bestond daar geen noodzaak toe. Maar omdat de instroom van de lerarenopleidingen kleiner wordt, werft het BBC de laatste twee jaren ook zij-instromers. Tijdens het bezoek aan de school, vertelt een van de zij-instromers dat zij in mei 2002 een assessment heeft gehad en in september is gestart met het opleidingstraject. Ter voorbereiding op het assessment heeft zij een portfolio samengesteld en meegedraaid met een aantal lessen op school. De video-

opname van deze lessen was onderdeel van het assessment. Het assessment zelf nam één dag in beslag. Tijdens het assessment moest de kandidaat een les voorbereiden, een les geven en oudergesprekken voeren. Ter afsluiting vond een diepte-interview over het portfolio plaats. De uitslag van het assessment wordt direct op papier gezet. De deelnemer mag commentaar geven, maar dat komt niet in het verslag terecht. Uit de voorbeelden die de zij-instromers gaven, bleek dat er tijdens het assessment een spanning tussen theorie en praktijk optrad. De opvattingen over bijvoorbeeld een goede manier om vmbo-leerlingen te motiveren, blijken nogal eens uiteen te lopen. Opleiden in de school Flink investeren in begeleiding Op de vraag: ‘Gaat het opleiden in de school goed?’ klinkt een ‘ja’ en ‘nee’. Er loopt een aantal sterk gewaarde scholingstrajecten over gedrag in de klas. Het realiseren van individuele scholingswensen kan wel eens in de knel komen. De school zet de laatste tijd sterk in op het ontwikkelen van een cultuur, structuur en expertise om de begeleiding van beginnende leraren goed te organiseren. Het project competentiemanagement is daar een uitdrukking van, maar men werkt ook expliciet aan het verbeteren van de begeleiding van stagiaires en in toenemende mate zij-instromers. Dat beleid concretiseert zich in tijd voor begeleiding (taakbeleid), extra opleidingen voor begeleiders en meer contacten met de lerarenopleidingen. Vooral dat laatste kan wat betreft het BBC nog een stuk beter. De leerjaarcoördinatoren en de sectordirecteuren vervullen als coach ook een belangrijke rol in dit proces. Elke beginnende leraar


41

heeft zowel een mentor voor de inhoudelijke en een coach voor de proceskant.

school nemen deel aan een pilot competentiemanagement. De meeste leraren hebben bovendien de cursus Effectief optreden voor de klas gevolgd.


De HAN heeft een opleidingstraject voor zij-instromers. Dit is echter geen maatwerk en is niet afgestemd op de uitkomsten uit het assessment. Iedere zij-instromer volgt dus hetzelfde traject. Dat betekent dat sommige deelnemers ook het vakinhoudelijke deel van de opleiding moeten volgen, terwijl zij daar volgens het assessment al voldoende competent voor zijn. Bovendien sluit het opleidingstraject niet aan bij de ervaringen die de zij-instromers opdoen in de lespraktijk; hier is net als in het assessment spanning tussen theorie en praktijk. Op de opleiding worden de zij-instromers begeleid door een coach en een vakdidacticus. Aangezien de zijinstromers vaak maar een beperkte tijd op de opleiding aanwezig zijn, is het maken van een afspraak met de begeleiders vaak een probleem. Kwaliteit van de

Het Bouwens van der Boijecollege heeft leraren opgeleid om beginnende leraren tijdens hun eerste jaar te begeleiden. De begeleiders krijgen 60 uur per

begeleiding van zij-instromers en herintreders vanuit de opleiding laat te wensen over. Zo spraken we ook met

beginnende leraar of zij-instromer. De mentor draagt zorg voor de vakinhoudelijke ondersteuning. De coach

Margriet die als voormalig doktersassistente in het tweede jaar van de lerarenopleiding nu werkzaam was binnen Zorg en Welzijn. Ze werd vanuit haar opleiding

begeleidt de beginnende leraar met praktische zaken in de school, onderhoudt wekelijks contact en komt af en toe in de lessen van de beginnende leraar kijken. Het

in het geheel niet meer begeleid want een baan in het onderwijs betekent bij de EFA waar zij studeert ‘vrijstelling’ van het vak stagebegeleiding.

contact met de mentor hangt af van de behoefte van de leraar. De nieuwe leraren missen nog een structureel overleg in de vorm van intervisie. De begeleiders zelf lopen tegen roosterproblemen aan: de tussenuren van de beginnende leraar lopen niet altijd synchroon met die van de begeleider.

Professionalisering Beginnende leraren opleiden Het Bouwens van der Boijecollege werkt op verschillende manieren aan de professionalisering van leraren. Nieuwe mensen krijgen het eerste jaar begeleiding van een mentor en een coach. Beginnende leraren van de

42


Leraren die korter dan vijf jaar in dienst zijn, nemen deel aan de tweede pilot competentiemanagement, het vervolg op de pilot van 1998-1999 waar een aantal

leidinggevenden aan deelnamen. Die leidinggevenden zijn nu de coaches. Vierentwintig leraren werken verplicht en drie leraren werken vrijwillig aan de ontwikkeling van een persoonlijk ontwikkelingsplan. Uit de acht competenties van Berenschot, hebben ze er één gekozen en zijn daarmee aan de slag gegaan. Zij hebben een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) opgesteld met ontwikkelpunten. Voor de ontwikkelpunten worden de deelnemers begeleid door een coach. De coach draagt zorg voor de begeleiding van het traject; hij voert geen functioneringsgesprekken met de deelnemer. Na gesprekken met de coach, wordt het POP bijgesteld. Het BBC heeft een aanpak voor de ontwikkeling van competenties heel gedetailleerd uitgewerkt, bestaande uit een cyclus van gesprekken rond de ontwikkeling en uitvoering van een persoonlijk ontwikkelingsplan. Deze aanpak kan ook als praktische handleiding voor andere scholen dienen (zie de bijlage). De leraren voeren de gesprekken met een lid van de schoolleiding. De gesprekken worden in één keer ingepland. In totaal neemt de pilot competentiemanagement drie jaar in beslag. jaar 1, eerste helft: jaar 1, tweede helft: jaar 2: jaar 3, eerste helft: jaar 3, tweede helft:

voorbereiding op competentieontwikkeling competentieontwikkeling en coaching competentieontwikkeling en coaching competentieontwikkeling, coaching en evaluatie integreren van de ontwikkelde competentie.

Tijdens de gesprekkencyclus wordt het persoonlijke ontwikkelingsplan bijgesteld en aangevuld. De personeelsmedewerkers archiveert het origineel, de leraar en de coach ontvangen na elke wijziging een kopie. Het BBC ziet competentiemanagement in eerste instantie als een instrument om de ontwikkeling van leraren positief te beïnvloeden en niet als een opstap naar competentiebeloning. Uit het oorspronkelijke competentieoverzicht heeft het BBC zes competenties gekozen om aan te werken. Eén van de docenten heeft de ontwikkeling van een didactiek passend bij de werkplekkenstructuur in het vmbo gekozen als onderwerp voor haar competentieleren. In de onderwijsvisie van het BBC neemt de werkplekkenstructuur een grote rol in. Een aantal docenten krijgt scholing in dit kader en moeten de verkregen kennis overbrengen op de overige docenten. Naast begeleiding en competentiemanagement probeert de school professionaliteit te vergroten door leraren cursussen te laten volgen. Zo volgden bijna alle leraren van het Bouwens van der Boijecollege de cursus ‘Effectief optreden voor de klas’. Zowel de beginnende als de ervaren leraren zijn zeer enthousiast over de cursus. De verhouding tussen de verplichte en vrijwillige scholing is 6% - 5% van de totale jaartaak. Het POP valt onder de 5% vrijwillige scholingstijd. Tot vorig schooljaar konden de leraren zelf aangeven aan welke cursussen zij deelnamen. Er wordt nu gewerkt aan een systematiek waarbij leraren scholingswensen kenbaar kunnen maken binnen de ontwikkelingsspeerpunten van de school. Scholing wordt door het BBC ruim opgevat.


43

Het Bouwens van der Boijecollege onderscheidt verschillende vormen van scholing. Hieruit blijkt dat de school niet zozeer denkt in termen van cursussen, maar meer in termen van werkend leren: • interne scholing: cursussen, lezingen e.d., verzorgd door perso-nen van binnen of buiten de school, • • • •

die plaatsvinden in de school; mentoraat en coaching; het aantrekken van experts , die vervolgens hun kennis overdragen en delen; het deelnemen aan netwerken met collegae van elders; werkbezoeken;

• •

zelfstudie; externe cursussen;

• • • •

projecten en studieopdrachten; stages; uitwisseling van banen; detachering;

•

visitatie.

De • • •

44

scholing dient de volgende doelen te ondersteunen: de kwaliteit van het schoolplan; toepassen van het competentiemodel; ontwikkeling van specifieke competenties van het personeel in verband met kwaliteitszorg;

• •

implementatie van de veranderingen in de tweede fase avo; implementatie van de veranderingen binnen het vmbo;

• • •

aanpak van de aansluitingsproblematiek onderbouw - bovenbouw vmbo en havo/vwo; adequaat reageren op veranderingen vanuit VOL en Ministerie door directie en medewerkers; adequaat reageren op veranderingen vanuit VOL en Ministerie door middenmanagement ;

• • • •

aanpassingen in de schoolorganisatie als gevolg van Arbo-wetgeving; verbetering van de relatie tussen leerlingen en de school buiten lessituaties; persoonlijke ontwikkeling gerelateerd aan beroep en/of functie; ontwikkeling competenties van leraren zoals omgaan met stress en samenwerken.


Functionering- en beoordelingsgesprekken Ook leerlingen geven hun mening Functioneringsgesprekken zijn gebaseerd op lesbezoek door coach of leidinggevende en op de leerlingenquêtes die de school driejaarlijks afneemt in het kader van kwaliteitszorg. Uit de enquête komen gegevens waar de leraren steeds erg benieuwd naar zijn. Sommige leraren hebben op eigen initiatief besloten de leerlingen jaarlijks een enquête in te laten vullen.

Taakbeleid Toekomstig instrument De school kent een tamelijk traditionele aanpak van het taakbeleid middels een heel gedetailleerde systematiek rond de jaartaak. Men wil de accenten in de jaartaken en de wijze van plannen daarvan ook meer onderdeel maken van het competentiemanagement in combinatie met de schoolontwikkeling binnen elk van de werkeenheden. Personeelsbeheer en personeelszorg Onderdeel kwaliteitszorg Het BBC heeft een bedrijfsfitness plan in samenwerking met een sportcentrum in de buurt. Dit houdt in dat de school 100 euro bijdraagt aan elk jaarabonnement dat een personeelslid bij het sportcentrum neemt.


In principe hebben de leraren één keer in de twee jaar een functioneringsgesprek. In de praktijk blijkt deze regelmaat echter niet gehaald te worden. Er is een lesbezoekformulier ontwikkeld.

De beoordelingsgesprekken staan nu nog los van het competentiemanagement. Deze gesprekken zijn gebaseerd op observaties en resultaten van de leraar en op gesprekken met collega’s. Per locatie is er nogal verschil in de mate waarin de functionerings- en beoordelingsgesprekken gevoerd worden.

In de aanpak van de kwaliteitszorg binnen de school komt steeds meer aandacht voor de competenties van de leraren, maar ook voor de waardering van de leraren voor de gang van zaken binnen de school. De basis van het kwaliteitszorgsysteem is het INKmodel. De nadruk ligt op waardering door leerlingen, ouders en personeel. Daarom zijn er vragenlijsten ontwikkeld, onder meer voor leerlingen en ouders. Kwaliteitszorg betekent voor BBC: ‘Al hetgeen binnen de school wordt gehanteerd om te komen tot verbetering en vernieuwing van het onderwijs, de leerlingbegeleiding en de ondersteunende processen’. Waardering door personeel wordt op dit moment (buiten de functioneringsgesprekken om) niet expliciet en systematisch in beeld gebracht. De commissie voor kwaliteitszorg stelt voor om ook het voltallige personeel eens in de drie jaren te enquêteren. Daartoe heeft de commissie de onderstaande vragenlijst ontworpen. De items zijn


45

gebaseerd op literatuur over sociaal-psychologische factoren die het welbevinden van docenten beïnvloeden en op inzichten van de commissie zelf. Kwaliteitszorg BBC, gebied waardering personeel: items met vierpuntsschaal in een vragenlijst voor het personeel 1

Ik ondervind waardering van ouders voor het werk dat ik doe.

2

Ik ondervind waardering van collega’s voor het werk dat ik doe.

3

Ik ondervind waardering van directieleden voor het werk dat ik doe.

4

Ik ondervind waardering van leerlingen voor het werk dat ik doe.

5

De doelen van de school stemmen overeen met wat ik belangrijk vind.

6

Ik ben goed geïnformeerd over wat er speelt in de school.

7

Ik ben betrokken bij de besluitvorming in de school over zaken die te maken hebben met mijn werk.

8

Ik kan gebruik maken van voorzieningen die nodig zijn om mijn werkzaamheden goed uit te voeren.

9

Ik kan invloed uitoefenen op mijn werkzaamheden en de omstandigheden waaronder ik die moet verrichten.

10 De samenwerking met collega’s binnen de school vind ik stimulerend. 11 Mijn werkzaamheden in de school doen een optimaal beroep op mijn kennis en vaardigheden. 12 Ik weet wat er van mij wordt verwacht. 13 Collega’s en schoolleiders komen gemaakte afspraken na. 14 Ik kan mijzelf dankzij de school verder professionaliseren. Welk item heeft u hierboven gemist en wilt u aan de lijst toegevoegd zien?

46


III

De toekomstplannen

Het BBC wil in de komende jaren het competentiemanagement voor de doelgroep (zij)-instromers en nieuw benoemde leraren toepassen voor alle leraren en andere personeelsleden van de school. Na de nieuw benoemde leraren begint men met de groep leraren die een aantal jaren onderwijservaring hebben en zo verder totdat alle personeelsleden door het traject zijn heen gegaan. De school wil ook het voeren van functioneringsgesprekken systematiseren, gekoppeld aan lesbezoek en POP’s voor alle leraren. De MR heeft zich inmiddels hier achter geschaard en daarmee gaan de deuren van het klaslokaal letterlijk en figuurlijk open. De leraren juichen dit toe. Aan de besteding van het OenO budget is tot nu toe weinig bewuste aandacht gegeven. Nadat de competenties van School en Schoolbestuur in kader van de Limburgse onderwijs CAO duidelijk zijn geworden, zal hier meer beleid op gemaakt worden. Het werken met pilots en projecten was de afgelopen jaren de belangrijkste vorm van professioneel leren binnen de school. Men wenst het professioneel leren van de leraren nu meer in te bedden in de schoolontwikkeling en te verbinden aan het competentiegericht leren. De kernteams onder leiding van de opleidingscoördinatoren gaan hierbij een sleutelrol vervullen.

IV

Het Bouwens van der Boijecollege als schoolvoorbeeld

Het Bouwens van der Boijecollege voert systematisch een model van competentiemanagement in. De school beschouwt competentiemanagement als cement tussen het onderwijsbeleid, het onderwijs dat men wil leveren aan de leerlingen en de leeromgeving die men wil bieden en de vertaling daarvan in de competenties van het personeel. De begeleiding van de nieuwe leraren door de school wordt erg positief gewaardeerd door de nieuwkomers. Er is een intensief contact met de coaches (zowel formeel als informeel) voor de procesbegeleiding en met de mentoren voor de vakinhoudelijke begeleiding vanuit de sectie. Veelal is er een vast moment voor overleg: één keer per week. De coach richt zich vooral op organisatorische zaken, welbevinden en afstemming met opleidingsinstituut. De nieuwbenoemde leraren hebben goede contacten met het lerarenteam door de open cultuur. De cursus ‘Effectief optreden voor de klas’ is zeer positief beoordeeld door de leraren. Het geleerde is direct toepasbaar in de onderwijspraktijk en sluit goed aan op het competentiegericht werken. De leraren zijn erg positief over de leerlingevaluaties. Men blijkt er steeds erg nieuwsgierig naar te zijn. De leraren maken zelf altijd de scores op aan de hand van de ingevulde vragenlijsten. Zo gauw de leerjaarcoördinator de lijsten heeft afgenomen, vragen de betrokken leraren ernaar. De leraren die wij spraken, gaven ook aan met de leerlingen over de uitkomsten in gesprek te willen gaan vanuit een verbeterbehoefte. De leerlingreacties worden dus heel serieus genomen.


47

De afstemming van het kwaliteitsbeleid, IPB en onderwijskundige vernieuwingen in relatie tot het schoolprofiel (visie, missie) en competentiemanagement staat weliswaar nog in de kinderschoenen, maar heeft de aandacht, net als op veel andere scholen. Het feit dat het management nadrukkelijk stelt op zoek te zijn naar het cement in het totale bouwwerk en daarbij nadrukkelijk een rol ziet voor de leerjaarcoördinatoren en hun teams, is een teken van onderwijsverbetering door organisatievernieuwing. Uit de gesprekken werd duidelijk dat een dergelijk sterk op de onderwijsinhoudelijke doelstellingen van de school gebaseerde organisatieaanpassing de actieve instemming van het personeel heeft verkregen. Deze zoektocht van het BBC naar de samenhang tussen competentiemanagement, scholing, onderwijskundige vernieuwingen, de inrichting van de onderwijsruimten zoals de invoering van de werkplekkenstructuur in het Vmbo College en het studielandschap in het Studiehuis in de bovenbouw van havo/vwo, en de interne kwaliteitszorg is ook uitdagend voor andere scholen. Het waarderingsonderzoek onder leraren in het kader van de kwaliteitszorg is in dat verband ook een boeiende integratiepoging. De architectuur van de locatie van het Studiehuis ondersteunt de inrichting van het onderwijs en stimuleert het beoogde gedrag van zowel de leerlingen als van de docenten. Dit gedrag wordt door de sfeer, de indeling en de inrichting van het gebouw als het ware op een heel natuurlijke manier gereguleerd.

48


Bijlage Schoolportret BBC: POP-cyclus

Wanneer

Wat

Resultaat

Januari

Interne communicatie over de nieuwe cyclus door middel van schriftelijke informatie en een startmiddag per sector voor docenten die in principe gaan meedoen. De schoolleiding maakt een verdeling van docenten die gaan meedoen over de leden van de schoolleiding.

De docenten die gaan meedoen, zijn goed geïnformeerd, weten wanneer wat van hen wordt verwacht en staan in principe ook positief ten opzichte van deelname aan de competentiecyclus. Een toewijzing van docenten aan leden van de schoolleiding.

Februari

De docent formuleert een zelfbeeld aan de hand van het competentiemodel. Hiertoe maakt hij onder meer gebruik van het beeld dat hij van het eigen functioneren heeft, de uitkomst van functioneringsgesprekken en eventueel beoordelingsgesprekken (in het geval van nieuwe docenten), de leerlingenevaluatie, enzovoorts. De docent geeft aan welke competentie hij wil gaan ontwikkelen en welke ideeën hij heeft over hoe hij dat wil doen.

Iedere betrokken docent heeft een concept van het POP opgesteld en ingeleverd.

Het is mogelijk dat (groepen) docenten hiervan een gemeenschappelijke activiteit maken. Ook is het mogelijk dat wanneer een docent of een schoolleider dat wenselijk vinden, er een gesprek plaatsvindt rond het formuleren van het zelfbeeld.

Bijlage

49

Wanneer

Wat

Resultaat

Maart

Op basis van alle concept persoonlijke ontwikke-

Overzichten van:

lingsplannen bereidt de personeelsfunctionaris de POP-gesprekken voor.

• te ontwikkelen competenties; • mogelijk te vormen intervisiegroepen; • externe scholingsmogelijkheden per competentie. Op basis hiervan vult de personeelsfunctionaris het concept scholingsplan nader in.

Maart

De schoolleider bereidt de te voeren POPgesprekken voor. Hij doet dit door voor de betreffende docent, mede op basis van het personeelsdossier het competentiemodel

De schoolleider heeft de POP-gesprekken voorbereid.

in te vullen. April

POP-gesprek tussen docent en schoolleider/ coach over het zelfbeeld. In het gesprek wordt het concept-POP doorgesproken en aangevuld. Doel van het gesprek is een definitieve POP,

Definitief POP.

waaronder zowel docent als schoolleider hun handtekening zetten. Wanneer het niet mogelijk is om in één gesprek tot een definitieve POP te komen, vinden er vervolggesprekken plaats. Mei/juni

Uit het geheel aan ontwikkelingsplannen stelt de personeelsfunctionaris het definitieve scholingsplan op en vult hij/zij het formatieplan nader in (taakbelasting voor docenten en coaches). Tevens worden consequenties voor het rooster aangegeven.

Scholingsplan, gegevens voor het formatieplan, aanwijzingen voor het roosterbeleid.

Per sector wordt tevens een analyse gemaakt van de competenties van docenten, hun voorkeuren

Strategische analyse van het ‘menselijk kapitaal’.

voor ondersteuning en hun ambities.

50

Bijlage

Wanneer

Wat

Resultaat

September

Eerste coachingsgesprek.

Het eerste coachingsgesprek zal met name gaan over de wederzijdse verwachtingen (wat is de weervraag, hoe wil iemand gecoacht worden, enzovoorts). Bijgesteld POP.

November/ De docent werkt aan de ontwikkeling van de december gekozen competentie, bijvoorbeeld door dingen in de les uit te proberen, al dan niet in combinatie met scholing, intervisie, enz.

Bijgesteld POP.

Tweede coachingsgesprek voorafgegaan door lesobservatie. Februari/ maart

De docent werkt verder aan de ontwikkeling van de gekozen competentie.

Bijgesteld POP.

Derde coachingsgesprek voorafgegaan door lesobservatie. April/mei


Bijstelling van het persoonlijke ontwikkelingsplan. Wanneer de bijstellingen substantieel zijn, wordt de informatie expliciet teruggekoppeld naar de personeelsfunctionaris.

Tussentijds evaluatiegesprek tussen docent en coach, voorafgegaan door lesobservatie. Mei/juni

De personeelsfunctionaris kijkt op basis van de (bijgestelde) persoonlijke ontwikkelingsplannen weer naar de consequenties voor scholingsplan, het formatieplan en het rooster.

Scholingsplan, gegevens voor het formatieplan, wenselijkheden voor het rooster.

Bijlage

51

Wanneer

Wat

Resultaat

September

De docent werkt verder aan de ontwikkeling van

Herbevestiging van de afspraken over uitvoering

de gekozen competentie.

persoonlijk ontwikkelingsplan en over de wijze van coaching.

Vierde coachingsgesprek.

Bijgesteld POP.

November/ De docent werkt verder aan de ontwikkeling december van de gekozen competentie.

Bijgesteld POP.

Vijfde coachingsgesprek voorafgegaan door lesobservatie. Februari/ maart


Bijgesteld POP.

Zesde coachingsgesprek voorafgegaan door lesobservatie. April/mei

Eindevaluatie tussen coach en docent, voorafgegaan door lesobservatie.

Definitieve evaluatie: • gezamenlijke vaststelling in hoeverre de voorgenomen ontwikkeling is gerealiseerd; • terugblik op het proces: wat belemmerde en wat bevorderde het leren?

September/ Verder integreren van de ontwikkelde januari competentie in de eigen beroepspraktijk. Januari

Voorbereiding en interne communicatie over nieuwe cyclus competentiemanagement.

Duidelijkheid over welke docenten bij de nieuwe cyclus worden betrokken. De betrokkenen zijn goed geïnformeerd en weten wanneer wat van hen wordt verwacht.

52

Bijlage

Professioneel Onderwijspersoneel Schoolportretten voortgezet onderwijs

Recommend Documents