Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra informačních technologií a elektronického bankovnictví
Procesní řízení a jeho optimalizace v organizaci Diplomová práce
Autor:
Bc. Petr Motalík Informační technologie a management
Vedoucí práce:
Praha
Ing. Jiří Rezler
Leden, 2009
Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma „Procesní řízení a jeho optimalizace v organizaci“ vypracoval samostatně a na základě uvedené literatury.
V Praze dne ………………..
…….………………
2
Anotace práce Ve své diplomové práci se zaměřuji na procesní řízení a jeho optimalizaci ve vybraném podniku, kde jsem měl možnost se seznámit s procesy a fungováním podniku. Vybral jsem si proces, který z mého pohledu nebyl optimálně nastaven a tudíž efektivně řízen. V první části diplomové práce se věnuji teoretickým, ale i praktickým východiskům procesního řízení, zatímco v druhé části jsem se snažil proces zmapovat a následně provést jeho analýzu a navrhnout jeho optimalizaci, která ve svém důsledku povede k požadované efektivitě a bude přinášet větší přidanou hodnotu.
Annotation I focus my graduation thesis on business process management and its optimalization in chosen organization, where I had a chance to meet the processes and operating principles of organization. I chose the certain process, which was not from my point of view optimally set up and consequently not efectively managed. In first part of thesis I follow theoretical as well as practical solution of business process management, while in second part I tried to map the process, analyse it and propose its optimalization in order to bring required efectiveness and higher value added.
3
Obsah Obsah ................................................................................................................................4 Úvod..................................................................................................................................6 1. Procesy ..........................................................................................................................7 1.1 Definice pojmu proces..............................................................................................7 1. 2 Životní cyklus procesu ..........................................................................................10 1.3 Rozdělení procesů ..................................................................................................10 1.4 Procesy a lidé .........................................................................................................12 1.5 Vazba procesů na informační technologie a systémy ..............................................13 1.5.1 Třetí vlna Business Process Managementu.......................................................13 1.5.2 Servisně orientovaná architektura ....................................................................15 1.6.3 Unifikovaný modelovací jazyk a modelování procesů......................................16 2. Procesní přístup............................................................................................................17 2.1 Definice pojmu procesní řízení...............................................................................17 2.2 Charakteristika a principy procesního řízení ...........................................................18 2.3 Charakteristika funkčního řízení.............................................................................19 2.4 Rozdíl mezi procesním a funkčním řízením............................................................19 2.5 Přínosy procesního řízení .......................................................................................20 2.6 Metodická podpora procesního řízení .....................................................................22 2.6.1 Demingův cyklus.............................................................................................22 2.6.2 Six Sigma ........................................................................................................23 2.6.3 Metodika ARIS ...............................................................................................24 3. Optimalizace podnikových procesů ..............................................................................26 3.1 Průběžné zlepšování procesů ..................................................................................26 3.2 Provádění zásadních změn......................................................................................28 3.2.1 Procesní redesign.............................................................................................28 3.2.2 Reengeneering procesů....................................................................................29 3.3 Řízení výkonnosti procesů......................................................................................31 3.4 Monitorování a měření výkonnosti .........................................................................32 3.4.1 Key Performance Indicator ..............................................................................33 3.4.2 Metrika............................................................................................................34 3.4.3 Balanced Scorecard .........................................................................................35 3.4.4 Activity Based Costing ....................................................................................36 4
4. Představení společnosti ................................................................................................37 4.1 Strategie .................................................................................................................37 4.2 Čím se zabývá ........................................................................................................38 4.3 Organizační struktura .............................................................................................39 5. Popis současného stavu procesu v organizaci ...............................................................40 5.1 Identifikace procesu zpracování zakázky................................................................41 5.2 Popis subprocesu objednávka .................................................................................43 5.3 Popis subprocesu reklamace ...................................................................................46 5.4 Popis subprocesu fakturace.....................................................................................49 5.5 Popis subprocesu vymáhání pohledávky.................................................................52 6. Procesní analýza ..........................................................................................................55 6.1 Analýza subprocesu objednávka.............................................................................55 6.1.1 Analýza procesu a jeho vnitřní logiky ..............................................................55 6.1.2 Analýza ukazatelů ...........................................................................................56 6.2 Analýza subprocesu reklamace...............................................................................58 6.2.1 Analýza procesu a jeho vnitřní logiky ..............................................................58 6.2.2 Analýza ukazatelů ...........................................................................................58 6.3 Analýza subprocesu fakturace ................................................................................59 6.3.1 Analýza procesu a jeho vnitřní logiky ..............................................................59 6.3.2 Analýza ukazatelů ...........................................................................................60 6.4 Analýza subprocesu vymáhání pohledávky.............................................................61 6.4.1 Analýza procesu a jeho vnitřní logiky ..............................................................61 6.4.2 Analýza ukazatelů ...........................................................................................62 7. Zhodnocení procesu a navrhovaná zlepšení ..................................................................63 7.1 Zhodnocení a navrhovaná zlepšení v subprocesu objednávka .................................63 7.2 Zhodnocení a navrhovaná zlepšení v subprocesu reklamace ...................................65 7.3 Zhodnocení a navrhovaná zlepšení v subprocesu fakturace.....................................65 7.4 Zhodnocení a navrhovaná zlepšení v subprocesu vymáhání pohledávky .................67 Závěr ...............................................................................................................................69 Seznam použité literatury.................................................................................................70 Seznam použitých schémat a tabulek ...............................................................................72 Seznam zkratek................................................................................................................74 Přílohy.............................................................................................................................75
5
Úvod V dnešní turbulentní době najdeme spousty názorových směrů, jak efektivně a výkonnostně přistupovat k řízení společnosti, jako celku. Vybrat ovšem ten „správný směr“ a efektivně ho implementovat uvnitř společnosti, nebývá jednoduchý úkol a mnoho společností se dlouhodobě potýká s neúspěšným zaváděním a ochuzuje se o možnost využívání reálných efektů, z toho plynoucích. Procesní řízení nabízí komplexní přístup řízení společnosti, který ovšem musí být navázán na podnikovou strategii a mít aktivní podporu vrcholového managementu, který musí jasně stanovit cíle, kterých má být za pomocí procesního řízení dosáhnuto. Měl jsem možnost setkat s procesním řízením, jak na úrovni teoretické, během studií na škole, tak i praktické, v práci ve velkých společnostech. Z velké části, kde jsem měl možnost pracovat a kde bylo deklarováno procesní řízení společnosti, se vždy jednalo pouze o jakýsi „módní doplněk“, ale skutečná podstata procesního řízení naplněna nebyla. Procesní řízení bylo povýšeno pouze na „kreslení“ procesních map, ale už bohužel nedocházelo k potřebným analýzám a optimalizacím současných stavů. Z tohoto důvodu jsem si za téma diplomové práce vybral „procesní řízení
a jeho
optimalizaci v organizaci“, kde jsem ve firmě Arnaud Česká s.r.o měl možnost realizovat procesní řízení, jak jsem se s ním seznámil během studií, praxe a z odborných publikací. Cílem této diplomové práce bylo zhodnocení současného stavu procesního řízení ve firmě Arnaud Česká s.r.o. pro vybraný proces „zpracování zakázky“, který z mého pohledu nebyl v dostatečné míře zmapován, optimálně nastaven a efektivně řízen. V teoretické části diplomové práce jsem se zaměřil na podstatné
aspekty procesního
řízení, metodiky provázané s procesním řízením a možnosti přístupu k optimalizaci podnikových procesů v organizaci. V praktické části se již věnuji konkrétnímu procesu „zpracování zakázky“, na kterém jsem měl možnost demonstrovat možnosti, ale hlavně přínosy procesní řízení do organizace. Abych dokázal proces „zpracování zakázky“ důkladně optimalizovat, rozdělil jsem proces na čtyři logicky návazné subprocesy, které jsem popisoval za pomocí detailních modelů s podporou excelových tabulek, které mi následně posloužily, jako přehledný vstup pro procesní analýza, jejímž výsledkem byl návrh optimalizačních řešení a jejich implementace uvnitř organizace.
6
1. Procesy S procesy se setkáváme v našem každodenním životě, aniž si to vlastně uvědomujeme. Typickým příkladem opakujících se činností mohou být naše každodenní rituály, jako jsou snídaně nebo ranní hygiena, které provádíme podle stejného nebo obdobného schématu. Tyto jednoduché činnosti, ovšem v sobě zahrnují sérii jednotlivých návazných kroků, které jsou definovány konkrétními vstupy, výstupy a zdroji. Pokud bychom se pokusili detailně proniknout a rozebrat tyto procesy, mohli bychom narazit na celou řadu nedostatků, nehospodárnosti, neefektivnosti, které bylo dříve těžké identifikovat, popsat a odstranit. Proto je proces základním objektem zkoumání a aplikování procesního řízení v rámci procesního řízení. Proces tedy chápeme jako primární stavební prvek procesního přístupu a základním předpokladem je jeho přesné vymezení.
1.1 Definice pojmu proces V odborné literatuře najdeme celou řadu definic pojmu proces. Podnikový proces je souhrnem činností , transformujících souhrn vstupů do souhrnu výstupů (zboží nebo služeb) pro jiné lidi nebo procesy, používajíce k tomu lidi a nástroje.1 Proces je soubor vzájemně souvisejících nebo vzájemně působících činností, které dávají přidanou hodnotu vstupům – při využití zdrojů – a přeměňují je na výstupy, které mají svého zákazníka.2 Proces je organizovaná skupina vzájemně souvisejících činností a/nebo subprocesů, které procházejí jedním nebo více organizačními útvary či jednou (podnikový proces) nebo více spolupracujícími organizacemi (mezipodnikový proces), které spotřebovávají materiální, lidské, finanční a informační vstupy a jejichž výstupem je produkt, který má hodnotu pro externího nebo interního zákazníka.3 Proces je tok práce, postupující od jednoho člověka k druhému, a v případě větších procesů pravděpodobně z jednoho útvaru do druhého.4
1
ŘEPA, V. Podnikové procesy – Procesní řízení a modelování. 2007, strana 15.
2
GRASSEOVÁ, M., a kolektiv. Procesní řízení ve veřejném i soukromém sektoru. 2008, strana 7.
3
ŠMÍDA, F. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. 2007, strana 29.
4
BASL, J., TŮMA, M., GLASL, V. Modelování a optimalizace podnikových procesů. 2002, strana 27.
7
V rámci definice pojmu proces se setkáváme s dalšími atributy charakterizující proces, viz schéma č.1. Schéma č.1 - Popis procesu
Zdroj: Internet, přeloženo a upraveno dle internetového zdroje5
Aktivity – jsou chápány jako ucelený sled pracovních úkolů, které jsou zpravidla vykonávány v rámci jedné organizační jednotky a výstupem je produkt nebo služba.
Vstup – využívající se pro spuštění procesu. Vstupy do procesu jsou získávány z výstupů z předcházejících procesů nebo od dodavatelů. Ke vstupu do procesu je přidána hodnota, respektive je zpracován do výstupu procesu.
Výstup – je výsledkem procesu, ať už formou výrobku nebo služby, předané zákazníkovi.
Zdroje – jsou užívány v procesu pro přeměnu vstupů na výstupy a jsou za ně považovány: materiál, lidské zdroje, technologie, finanční prostředky, informace a čas. o Lidé – jsou nejdůležitějším činitelem v organizaci, na jejich zkušenostech, znalostech, hodnotách a postojích závisí konkurenční schopnost organizace.
V rámci realizace procesů je nutné preventivně i detektivně identifikovat možná rizika a zabezpečit, abych jejich dopad byl co nejnižší, případně je eliminovat úplně.
5
http://www.asq.org/learn-about-quality/process-view-of-work/overview/overview.html
8
Každý proces je možné hierarchizovat na nižší úrovně podle složitosti vlastního průběhu, jak udává schéma č. 2. Hierarchizace slouží k přehlednému a jasně vypovídajícímu pohledu a popisu jednotlivých procesů. Příslušné hierarchické vrstvy popisují zhruba stejné objemy, které jednotlivé procesy v dané vrstvě zpracovávají a popisuje se zhruba stejná podrobnost jednotlivých kroků , z nichž se příslušný proces skládá. Podrobnost a objemy se ovšem liší proces od procesu. Schéma č.2 - Hierarchický rozpad procesů
Zdroj: BASL, J., TŮMA, M., GLASL, V. Modelování a optimalizace podnikových procesů. 2002, strana 31. •
Proces – definice viz strana 6
•
Subproces – je ucelený sled činností a pracovních úkonů, které jsou vykonávány v rámci jednoho nebo několika útvarů a mají na výstupu jeden měřitelný produkt nebo službu.
•
Činnost – je ucelený sled operací (pracovních úkonů), které jsou vykonávány v rámci jednoho útvaru a mají na výstupu jeden měřitelný produkt nebo službu, kterému lze jednoznačně přiřadit spotřebu jednoho primárního zdroje.
•
Operace – je jednotlivý logicky souvislý pracovní úkon složený z kroků, který vykonává jeden odborný pracovník.
•
Krok – je jednotlivý logicky i časově souvislý pracovní úkon, který vykonává jeden odborný pracovník.6
6
BASL, J., TŮMA, M., GLASL, V. Modelování a optimalizace podnikových procesů. 2002, strana 31.
9
1. 2 Životní cyklus procesu Životní cyklus procesu má tři hlavní etapy, viz schéma č.3: 1. Návrh procesu 2. Implementace procesu 3. Průběžná optimalizace procesu. Procesy je potřeba minimálně jednou ročně revidovat, trvale se snažit zvyšovat jejich výkonnost a produktivitu (optimalizovat) a v případě, že se ukáže neužitečnost procesů, je také zrušit. Z výše uvedeného vyplívá, že proces žije životním cyklem.7 Schéma č.3 - Životní cyklus procesu
Zdroj: BASL, J., TŮMA, M., GLASL, V. Modelování a optimalizace podnikových procesů. 2002, strana 38
1.3 Rozdělení procesů Máme celou škálu různých procesů, které se liší svým obsahem dobou existence, strukturou, frekvencí opakování, významem, důležitostí a účelem. Procesy tedy můžeme dělit z různých hledisek, nejčastěji však podle důležitosti a účelu procesu, která nám umožňuje získat základní přehled o procesech z hlediska přidané hodnoty pro zákazníka. Členění provedené tímto způsobem se skládá ze tří základních kategorií: 1. Hlavní procesy, nebo také obchodní – vytvářejí hodnotu v podobě výrobku nebo služby pro zákazníka a přímo přispívají k naplnění poslání organizace. 2. Řídící procesy, nebo také manažerské procesy – zajišťují rozvoj a řízení výkonu společnosti a zajišťují integritu a fungování organizace. 3. Podpůrné procesy – zabezpečují chod organizace. 7
BASL, J., TŮMA, M., GLASL, V. Modelování a optimalizace podnikových procesů. 2002, strana 38.
10
Toto dělení se často užívá v praxi, protože je přehledné, jednoduché, poskytuje nám důležité informace o procesu a napovídá, jak by měl být řízen. Navíc jasně ukazuje na význam jednotlivých procesů a tím pomáhá stanovit priority procesů pro reengeneering.8 Základní charakteristiku procesů hlavních, řídících a podpůrných procesů, včetně způsobu jejich řízení, uvádí tabulka číslo 1. Tabulka č.1 - Typy, způsob řízení a všeobecná charakteristika podnikových procesů Charakteristika procesu Typ procesu
Způsob, jakým má být řízen
hlavní
Přidává hodnotu?
Probíhá napříč organizací?
Má externí zákazníky?
Generuje tržby (zisk)?
výkonově
ANO
ANO
ANO
ANO
řídící
nákladově
NE
ANO
NE
NE
podpůrný
výkonově, možnost outsourcingu
ANO
NE
NE
NE
Zdroj: ŠMÍDA, F. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě, strana 143. Následná dekompozice reality na příslušné podnikové procesy závisí na složitosti podnikové reality a úhlu pohledu, který mimochodem vyplívá i z účelu této dekompozice. Procesy tedy dále členíme například podle:9 •
Struktury procesů na: datové – seznam a pořadí činností je přesně popsán, pořadí nemůže být měněno, znalostní - seznam a pořadí činností není přesně popsáno a je možné jej měnit na základě vzniklé situace (tvůrčí a znalostní procesy).
•
Doby existence procesu na: trvalé, dočasné (jednorázové) – časové omezené, mají zpravidla charakter procesu.
•
Frekvence opakování procesů: s vysokou opakovatelností – to znamená minimálně jednou za rok, s nízkou opakovatelností.
•
Strategického hlediska na: strategické, taktické, operativní.
8
ŠMÍDA, F. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. 2007, strana 142.
9
BASL, J., TŮMA, M., GLASL, V. Modelování a optimalizace podnikových procesů. 2002, strana 37.
11
1.4 Procesy a lidé V dnešním prostředí jsou lidé jediným zdrojem trvale udržitelné konkurenční výhody a jsou to oni, kteří mají skvělé nápady, vytváří synergický efekty, realizují myšlenky a dokáží kreativně eliminovat omezení, bránící jejich realizaci. Proto je velmi důležité správně nastavit oblast rozvoje, řízení a motivaci lidí, neboť tato část procesního řízení může být rozhodující pro úspěch, či neúspěch našeho snažení. Důležité role a jejich charakteristika v rámci procesního řízení:
Vrcholové vedení – účast při tvorbě firemní strategie, stanovení měřitelných cílů a jejich prezentace uvnitř podniku, podpora a motivace procesních vlastníků a týmů.
Pracovníci – provádějí činností v rámci nastaveného procesu.
Linioví vedoucí – řídí své útvary, provádí optimalizaci činností pracovníků a celého útvaru a zabývají se řízením nákladů.
Vlastník procesu – je pravomocná osoba odpovědná za dosahování cílů procesů a jeho dlouhodobé
efektivní
fungování,
monitorování
výkonnosti
procesů,
správu,
systematické zlepšování a řešení problémů v průběhu procesu. Na následujícím obrázku jsou zachyceny role, jejich kompetence, včetně jednotlivých zadání tak, aby mohly naplňovat cíle procesního řízení. Schéma č.4 - Role a vazby
Zdroj: upraveno podle Šebek V., přednášky Podnikové procesy, BIVŠ, 2007, strana 14 Strategické zadání – definuje, jaké cíle musí proces splnit a s jakými zdroji. Operativní zadání – definuje, jaké ukazatele musí proces splnit. Procesní zadání – definuje, jak musí proces fungovat.10 10
Šebek V., přednášky Podnikové procesy, BIVŠ, 2007, strana 14
12
1.5 Vazba procesů na informační technologie a systémy Současné informační technologie používají koncepty, jejichž princip neodpovídá struktuře businessu. Lidé kteří znají business procesy a experti na IT, pak nutně hovoří odlišným jazykem, což vede k řadě omezení a nejasností při podpoře řízení businessu softwarovými aplikacemi.11 Pro správné pochopení a realizaci modelování podnikových procesů je důležité si uvědomit vzájemné postavení procesů, informační technologie a informačních systémů (IT/IS). IT/IS musí být zvolena a realizována, tak aby podpořila realizaci podnikových procesů, která mají naplnit veškeré cíle podniku, viz schéma X Schéma č.6 - Vztah podnikových procesů a informační technologie
Zdroj: BASL, J., TŮMA, M., GLASL, V. Modelování a optimalizace podnikových procesů. 2002, strana 47.
1.5.1 Třetí vlna Business Process Managementu Třetí vlna Business Process Managementu (BPM), která přichází na přelomu tisíciletí, přistupuje k procesům zcela odlišným způsobem. Současné obchodní prostředí je velmi dynamické a podléhá neustálým modifikacím a proto se stává změna fundamentální vlastností, se kterou se BPM musí vypořádat. Procesy jsou otevřené ke změně a vykazují tzv. mobilní chování. Mobilita spočívá v tom, že účastníci mobilního systému spolu volně komunikují a mění svoji strukturu a vztahy. Změna se pak realizuje buď jako změna ve vztazích mezi účastníky procesu, nebo jako změna v povaze samotného vztahu. 11
http://www.systemonline.cz/clanky/recenze-treti-vlna-business-process-managementu.htm
13
Důsledky mobilně chápaných procesů jsou následující: •
komunikace a interakce těchto systémů je komplexní, variabilní a více-úrovňová,
•
definované procesy nelze zachytit ve specifickém čase v klasických aplikacích,
•
je nutné hledat více flexibilní digitální formu abstrakce pro základ řízení organizací.
Třetí vlna BPM vychází z toho, že business pohled musí být vždy základem pro jakoukoliv snahu o automatizaci nebo IT podporu procesů v organizaci. Z tohoto důvodu dochází v současnosti k vývoji takových abstraktních jazyků – BPEL12 a datových typů, které by umožňovaly návrh aplikací bez současných omezení procedurálně a sekvenčně orientovaných jazyků. Aplikace využívané v třetí vlně BPM jsou zejména CASE13 nástroje, workflow systémy14 a aplikační a transakční servery. Cílem není instalovat jedno balíkové řešení, ale vytvořit takovou IT infrastrukturu, která by umožňovala organizacím modelovat, nasadit, řídit, monitorovat a optimalizovat business procesy. Základními stavebními kameny této koncepce jsou: procesní analýza a modelování, procesní dokumentace, kolaborativní vývoj, procesní simulace, integrace aplikací, procesní automatizace, Business To Business spolupráce, správa koncových uživatelů, management znalostí. Tato nová platforma podnikové informatiky se nazývá business process management systém (BPMS15). Její zvládnutí by mělo organizacím přinést nejenom analýzu minulého a současného stavu, potenciálu a designu procesu ale i simulaci budoucího stavu, potenciálu a designu, což by mělo mít příznivý vliv na stanovení priorit a rozhodování směrem do budoucnosti.16 12
BPEL - dovoluje definovat proces na úrovni procesní logiky včetně vizualizace a obsahuje jeho
spustitelnou definici 13
CASE - vývoj software s využitím počítačové podpory
14
Workflow = Automatizace řízení procesů
15
BPMS = prostředek pro řízení, optimalizaci, automatizaci a transparentnost firemních i zákaznických
procesů 16
http://bpm-tema.blogspot.com/2007/10/jak-na-bpm-soa-prakticky.html
14
1.5.2 Servisně orientovaná architektura Servisně orientovaná architektura (SOA17) je všeobecně chápána a přijímána jako další fáze budování podnikových informačních systémů. Informační systémy založené na SOA jsou sestaveny ze vzájemně provázaných procesů postavených na službách. SOA umožňuje sestavit z dostupných služeb optimální proces a tím poskytuje celému BPM potřebnou infrastrukturu pro flexibilní design procesů při maximálním znovupoužití stávajících služeb. Architektura SOA umožňuje odstranit strnulé podnikové systémy a procesy vzdorující změnám a včas učinit správná byznys rozhodnut, jejichž. výsledkem je akceschopný podnik, který může flexibilně reagovat na dynamické změny trhu, v reálném čase přizpůsobit svou činnost okolnostem a nabízet nové produkty a služby rychleji. Architektura orientované na služby rovněž pomáhá organizacím provázat jednotlivé interní a externí procesy, spojující firmu s obchodními partnery, klienty a podobně. Výsledkem je pak skutečnost, že se společnosti mohou flexibilně je přizpůsobovat a výrazně tak zefektivnit svoji činnost či zkrátit reakční doby na externí požadavky. Mezi hlavní přínosy SOA ovšem patří maximální kontrola managementu nad firemními procesy. Pro pracovníky oddělení IT přináší SOA zjednodušení a standardizaci stávající infrastruktury a snižuje tak složitost prostředí, kterému stávající IT oddělení čelí. Hlavní přínosy SOA pro oblast podnikání
transformace IT na procesně orientované a business podporující IT
využití stávajících aplikací pro další rozvoj
flexibilní propojení aplikací a řízení procesů skrze tyto aplikace
plná kontrola nad procesy a jejich monitoring v průběhu jejich celého životního cyklu
Hlavní přínosy SOA pro oblast IT
Nezávislost na platformě, aplikaci či programovacím jazyku
Aplikační služba je k dispozici prostřednictvím vysokoúrovňového rozhraní
Zachování aplikační infrastruktury => je nutné pouze vytvořit rozhraní
Změní-li se aplikace, procesy a ostatní integrační rozhraní zůstávají zachovány
Flexibilita při přidání nové aplikace a možnost kombinace s existujícími službami
Možnost pružně měnit procesy v závislosti na podnikatelských potřebách.18
17
18
SOA = Service Oriented Architecture http://bpm-ibm.blogspot.com/2007/11/co-je-servisn-orientovan-architektura.html
15
1.6.3 Unifikovaný modelovací jazyk a modelování procesů Unifikovaný modelovací jazyk (UML19) je grafický jazyk pro vizualizaci, specifikaci, navrhování a dokumentaci převážně softwarových systémů. UML nabízí standardní způsob zápisu, jak návrhů systému včetně konceptuálních prvků, jako jsou business procesy a systémové funkce, tak příkazy programovacího jazyka, databázová schémata a znovupoužitelné programové komponenty. UML definuje dvanáct typů diagramů, které jsou rozděleny do tří kategorií: 1. strukturální diagramy diagramy: tříd, objektů, komponent a nasazení. 2. diagramy chování diagramy: případů použití, spolupráce, sekvenční, stavový a činností. 3. diagramy pro správu a strukturování modelů balíčky, podsystémy a modely. K jazyku UML patří určitá významná rozšíření, která jsou součástí specifikace UML, tak zvané standardní profily jazyka. Abychom mohli UML využít i pro modelování podnikových procesů, byl jazyk rozšířen o specifický standardní profil pro modelování podnikových procesů. Rozšíření zavádí nový význam pro původní dva diagramy: externí model – vytvořen za pomoci Diagramu Případu užití (Use-Case) interní model - vytvořen za pomoci Diagramu Tříd (Class) Profil definuje základní stereotypy pro následující standardní třídy, viz tabulka č.2. Tabulka č.2 - Stereotypy, definované standardním rozšířením UML Základní třída Model Package
Subsystem
Class
Association
Stereotyp UseCaseModel ObjectModel UseCaseSystem UseCasePackage ObjectSystem OrganizationUnit WorkUnit Worker CaseWorker InternalWorker Entity Communicate Subscribe
Význam v procesním modelu externí model interní model systém akcí v externím modelu balíček systému v externím modelu systém objektů v interním modelu organizační jednotka pracovní jednotka pro konkrétní výstup procesu obecný pracovník pracovník ve styku s okolím systému pracovník působící jen uvnitř systému vstup, nebo výstup činnosti / procesu obecná komunikace upozorňování na specifikované události
Zdroj: ŘEPA, V. Podnikové procesy – Procesní řízení a modelování. 2007, strana 146 19
UML = Unified Modeling Language = Unifikovaný modelovací jazyk
16
2. Procesní přístup Základní charakteristikou pro procesní přístup k řízení je schopnost reagovat na odlišné a stálé se vyvíjející požadavky zákazníků. Procesní přístup umožňuje pružný přechod mezi odlišnými zákaznickými potřebami a požadavky, respektive přechod od velkého množství jednoho produktu k velkému množství rozmanitých produktů, a to při zvýšené efektivnosti, hospodárnosti a účelnosti činností a procesů v organizaci. Klíčovým faktorem úspěchu je důslednost nasazení a prosazování procesního přístupu za jednoznačné a trvalé podpory vrcholového managementu. Procesní přístup tedy znamená důsledné nasazení a prosazování známých metod ve všech pracovních postupech, u vzájemně sladěných cílů, se všemi zaměstnanci, po neomezenou dobu a za jednoznačné podpory top managementu.20
2.1 Definice pojmu procesní řízení Procesní řízení (management) představuje systémy, postupy, metody a nástroje trvalého zajištění maximální výkonnosti a neustálého zlepšování podnikových procesů i mezipodnikových procesů, které vycházejí z jasně definované strategie organizace a jejichž cílem je naplnit stanovené strategické cíle.21 Podstatu procesního řízení definuje jeho cíl. Cílem procesního řízení je rozvíjet o optimalizovat chod podniku tak, aby efektivně, účelně a hospodárně reagoval na požadavky zákazníka a) způsobem, který:
definuje pracovní postup (proces) jako ucelený sled činností napříč organizací;
pro každý proces definuje jeho vstupy, výstupy a zdroje;
definuje osobní zodpovědnost za proces i za každou činnost;
nastavuje systém měření výkonnosti procesů;
sleduje a vyhodnocuje každý proces;
b) tak, aby byla:
dodržována kvalita výsledků procesů daná měřitelnými ukazateli a jejich parametry;
optimálně využívány dostupné zdroje;
průběžně zvyšována výkonnost organizace dle předem známých a měřených ukazatelů.
20
GRASSEOVÁ, M., a kolektiv. Procesní řízení ve veřejném i soukromém sektoru. 2008, strana 42
21
ŠMÍDA, F. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. 2007, strana 30
17
2.2 Charakteristika a principy procesního řízení Prostřednictvím procesního řízení se na organizaci díváme jako na systém vzájemně provázaných procesů., které je potřeba dát do souvislosti se třemi základními oblastmi: 1) znalost procesů – to znamená, že organizace zná své procesy, jejich vstupy a výstupy, způsob, jak se tyto vstupy proměňují na výstupy, a ví, které zdroje jsou kdy a v jakém množství současně spotřebovávány; 2) verifikace činností pro přeměnu vstupů na výstupy – to znamená, že činnosti realizované v rámci procesu jsou zmapovány a parametrizovány, respektive jejich součástí je nastavení výkonnostních charakteristik a jasné vymezení rolí všech pracovníků při přeměně vstupů na výstupy; 3) monitorování měření a neustálé zlepšování – procesní vlastníci mají k dispozici výkonnostní ukazatele vypovídající o účinnosti a efektivnosti procesů, na jejichž základě navrhují a provádějí změny v procesech a tím je optimalizují. Pro správné a komplexní uplatňování procesního řízení je nezbytné dodržet následující principy procesního managementu:22 1. Integrace a komprese prací – integrace samostatných prací do logických celků, aby je byl procesní tým orientovaný na přidanou hodnotu pro zákazníka schopen obsáhnout. 2. Delinearizace prací – práce je vykonávána v přirozením sledu. 3. Nejvýhodnější místo pro práci – práce je vykonávána tam, kde je to nejvhodnější bez ohledu na hranice funkčních útvarů, oddělení nebo dokonce podniků. 4. Uplatnění týmové práce – procesy jsou zajišťovány pomocí autonomních týmů s dostatečnými pravomocemi, tak aby jejich motivace byla přímo svázána s přidanou hodnotou pro zákazníka. 5. Procesní zaměření motivace – motivace je přímo svázaná s výsledkem (přidaná hodnota pro zákazníka), nikoliv pouze s činností. 6. Odpovědnost za proces – za proces je odpovědný vlastník procesu, který především odpovídá za efektivnost procesu v dlouhodobějším horizontu. 7. Variantní pojetí procesu – každý proces má několik variantních provedení. Volba varianty závisí na typu požadavku vstupu, trhu, výstupech, případně na dostupnosti zdrojů. 22
GRASSEOVÁ, M., a kolektiv. Procesní řízení ve veřejném i soukromém sektoru. 2008, strana 43
18
8. 3S – samořízení, samokontrola a samoorganizace – znamená naprostou autonomii týmu, příkladem mohou být procesní týmy. 9. Pružná autonomie procesních týmů – struktura procesních rýmuje sestavena, tak aby bylo možno tým pružně přizpůsobovat novým požadavkům na něj kladeným. 10. Znalostní a informační bezbariérovost – odstranění všech informačních a znalostních bariér. Je třeba vytvořit sdílené databáze znalostí a centralizované informační zdroje, například vhodný je přístup znalostního managementu.
2.3 Charakteristika funkčního řízení Mezi základní charakteristické znaky funkčního řízení patří: A) Dělení práce mezi funkční jednotky vytvořené na základě jejich dovednosti a odbornosti. S tím souvisí i organizační struktura založená na rozdělení činností po útvarech, které vykonávají dílčí činnosti nějakého procesu, aniž je sledován tok činností jako jednotný celek. B) Kladení důrazu na dovednosti, jež mohou být omezeny na jednoduché činnosti. Tyto dovednosti jsou sdružovány do funkčních celků, které ovšem vyžadují koordinační a kontrolní místa.
2.4 Rozdíl mezi procesním a funkčním řízením Narozdíl od funkčního řízení, kde je základním kritériem organizačního dělení dovednost, je procesní řízení orientováno nejen na výsledek práce, ale i na postup jeho dosažení. Práce není vykonávána separátně v oddělených funkčních jednotkách, ale naopak jimi prochází. Celý systém je pak řízen potřebami zákazníka, nejčastěji formou řízené interakce a rozhraní, což znamená řízení produktového portfolia. Při procesním řízení dochází ke zlepšením obvykle formou optimalizace a zjednodušení celého toku práce. Zatímco organizační jednotky jsou přesně definované a známé, procesy a jejich průběh, včetně všech nezbytných charakteristik při využití funkčního přístupu zmapovány a definovány nejsou. Prakticky to znamená, že procesy jsou v organizaci rozdrobeny a zamlženy organizačními strukturami a pracovníci uvažují pouze o jednotlivých činnostech, nikoliv však o procesu jako celku, v němž jsou zapojeni. Procesy také zůstávají neřízeny, neboť manažeři jsou pověřováni vedením pracovních jednotek, ale nikdo nemá odpovědnost za celý proces.
19
Rozdíly ve funkčního a procesního řízení nejlépe vystihuje následující tabulka č.4., která srovnává jednotlivé ukazatele. Tabulka č.3 - Srovnání funkčního a procesního řízení Funkční řízení
Procesní řízení
základní princip základní stavební jednotka zájem je soustředěn na základní aktivum předpoklad úspěchu podnik jako systém ukazatele úspěšnosti organizační struktura řízení pravomoci, odpovědnost vztah k podřízeným ukazatele podniku orientace kvalifikace
dělba práce dílčí operace činnost kapitál objem, rychlost koordinace oddělených prvků ekonomické ukazatele strmá pyramida hierarchické za operaci, úsek, pevně vymezená kontrola, přikazování, tvrdé prvky ekonomická analýza důsledky nenáročná
integrace činností proces výsledek znalosti pružnost snaha o synergický efekt přidaná hodnota pro zákazníka horizontální, plochá laterální (napříč útvary) za proces koučování, měkké prvky analýza procesů příčiny náročná na kvalifikaci
motivace komunikace myšlení
splnění ukazatelů činností lineárně vertikální deduktivní
spojených
s hodnotová metrika zaměřená na proces horizontální induktivní
Kovář, F., Hradilová-Bočková, K., Management změny, strana 131.
2.5 Přínosy procesního řízení Přínosy a efekty z procesního řízení se promítají do všech oblastí organizace. Velikost přínosů pro jednotlivé oblasti se může lišit v závislosti na charakteru, vnitřním uspořádání a velikosti podniku. Shrnutím těchto přínosů pak vytváříme předpoklady pro zvýšení celkové výkonnosti organizace za současného snížení potřeby zdrojů. Oblasti, kde se projevují přínosy z procesního řízení:23 Oblast řízení společnosti •
Prostředí pro trvalý monitoring dosahovaných cílů organizace
•
Možnost snadno identifikovat příčiny stavu plnění, případně neplnění nastavených cílových ukazatelů.
23
GRASSEOVÁ, M., a kolektiv. Procesní řízení ve veřejném i soukromém sektoru. 2008, strana 48
20
•
Schopnost trvalého zlepšování procesů na základě průběžného sledování procesů.
•
Jasná definice podnikové strategie podpůrných činností společnosti, určení konkrétních a měřitelných cílů pro její naplnění.
•
Jednoduché a rychlé řízení změn, pružná reakce na změny požadavků zákazníka.
Oblast lidských zdrojů •
Trvalý monitoring výkonnosti dílčích procesů a činností s návazností na motivační nástroje v rámci řízení lidských zdrojů.
•
Jednoduchost, přehlednost a jasné vymezení pracovních rolí.
Oblast finančního plánování •
Detailní popis procesů a jejich parametrizace (alokace zdrojů), nabízí možnost nákladového plánování na úrovni hlavních procesů v organizaci.
•
Ocenění hlavních procesů organizace.
Oblast informačních technologií •
Snadná a rychlá definice požadavků na funkcionalitu informačních systémů, převážně ve vazbě na obsluhu hlavních procesů organizace.
•
Identifikace nevyužitelných, nebo naopak nedostatečných funkcionalit systémů.
•
Přesné nastavení pravomocí a zodpovědností pro práci v systémech.
Oblast logistiky • Na základě provedené analýzy možnost vytvářet základní podklady pro rozhodování o optimální koncepci zásobování. • Existence pravidel pro řízení a organizaci materiálových toků. • Identifikace a eliminace úzkých míst v zásobovacím procesu, nákupu materiálu a služeb a řízení skladovacích zásob. • Možnost provádění analýz a simulací ve vytvořeném procesu vedoucí k optimalizaci logistických procesů Oblast provozu odborných útvarů • Možnost prezentace celého podnikového procesu v rámci vnitřní podnikové sítě (intranetu), kde je možnost aktivního dynamického procházení všech struktur modelu. • Dochází k významnému zvýšení informovanosti pracovníků na všech organizačních úrovních.
21
2.6 Metodická podpora procesního řízení Dnešní podnikatelské prostředí vyžaduje, aby organizace dokázaly flexibilně jednat a přizpůsobovat se nejnovějším trendům v oblasti procesního řízení a klade velký důraz na kvalifikovanost a znalost zaměstnanců. Na podporu procesního řízení lze využít celou škálu metodických postupů či doporučení, zakládající se na strategii a požadovaných cílech organizace.
2.6.1 Demingův cyklus Demingův cyklus, nebo také PDCA cyklus, je implementací kontinuálního zlepšování do každodenní podnikové reality . Jednotlivé fáze Demingova cyklu popisuje schéma č.7. Schéma č.7 - Demingův cyklus
Zdroj: MOTALÍK P., upraveno dle BASL J., TŮMA, M., GLASL, V. Modelování a optimalizace podnikových procesů. 2002, strana 68 Rozdělení a popis jednotlivých fází: 1. fáze - Plánovat (Plan)
Prověření současné výkonnosti a posouzení možných problémy či omezení procesů.
Shromáždění dat o hlavních problémech a zaměření se na jejich hlavní příčiny.
Navržení řešení a naplánování provedení nejvhodnějšího řešení. 22
2. fáze: Provádět (Do)
Testování účinnosti zamýšleného řešení.
3. fáze: Kontrolovat (Check)
Zhodnocení výsledky testu a rozbor, zda bylo plánovaných výsledků dosaženo.
V případě výskytu problémy se zaměřit na ty překážky, které brání zlepšování.
4. fáze: Jednat (Act)
Implementace konečného řešení do činností podniku.
Tento cyklus je implementací kontinuálního zlepšování do každodenní podnikové reality. Měření procesů je důležitou součástí tohoto cyklu, nemá ovšem za cíl šikanování pracovníků, nýbrž odstranění příčin problémů.
2.6.2 Six Sigma Six sigma je metodologie pro zlepšování procesů a zvyšování kvality firmy, která byla zavedena firmou Motorola. Termín „Six Sigma“ je odvozen od módu řízení procesu, který nevykazuje více než 3,4 defektů na milion příležitostí. Principy metody Six Sigma:24 1. Ryzí zaměření na zákazníka – soustředění se na zákazníka je nejvyšší prioritou. 2. Řízení založené na informacích a faktech – ujasnění klíčových postupů k posouzení obchodní výkonnosti, sběr a analýza dat za účelem porozumění klíčových proměnných a optimalizace výsledků. 3. Zaměření na procesy a jejich zlepšování – procesy jsou hlavním předmětem zájmu. 4. Proaktivní management – definice ambiciózních cílů a jejich časté revize, stanovování jasných priorit, zaměření se na prevenci problémů a racionalizace činností. 5. Spolupráce bez hranic – vytváření prostředí a řídících struktur podporující skutečnou týmovou spolupráci. 6. Honba za dokonalostí a tolerance neúspěchu – nové nápady a přístupy vždy představují určité riziko, bez kterého ovšem nelze dosahovat vysoké výkonnosti. Six sigma můžeme diferencovat podle toho, zda usilujeme o kvalitu na úrovni nulových defektů u existujících výrobků nebo u nových výrobků. V prvním případě spočívá ohnisko ve vyhodnocení a zvýšení spokojenosti zákazníka pomocí procesu DMAIC: definice (define) příležitostí ke zlepšení vzhledem k cílům organizace,
24
PANDE, S. P., NEUMAN, P. R., CAVANAGH, R. R. Zavádíme metodu Six Sigma, strana 15.
23
měření (measure) současné efektivity procesů podle stupnice sigma, analýza (analyse) skutečných příčin a problému nedosahování požadované úrovně, zlepšování (improve) kvality a implementace změn, řízení (control) upraveného procesu a sledování dosažených výsledků. V druhém případě, při realizaci Six sigma u nových výrobků, je hlavním úkolem zajištění a splnění budoucích důležitých požadavků zákazníka na základě DMADV procesu: definice (define), měření (measure), analýza (analyse), navrhování (design) procesu, podle požadavků zákazníků a trhu, ověřování (verify) dosažení definovaných kritérií.
2.6.3 Metodika ARIS Metodika nabízí celou řadu pohledů a nástrojů pro modelování a analýzu procesů v podniku, není ovšem striktně vymezena přesnými postupy. Autorem metodiky je profesor August Wilhelm Scheer. Přístup metodiky ARIS je postaven na pěti základních pohledech na podnik:25 •
Organizační pohled popisuje pracovníky a organizační jednotky, jejich složení a vazby mezi nimi.
•
Datový pohled tvořen stavy a událostmi. Události definují změny stavu informačních objektů (dat) a stavy souvisejícího okolí jsou také reprezentovány daty.
•
Funkční pohled tvoří funkce systému a jejich vzájemné vztahy. Funkční pohled obsahuje popis funkcí, výčet jednotlivých částečných funkcí, které tvoří jeden logický celek a strukturu vztahů platných mezi funkcemi.
•
Procesní pohled jako pohled centrální zachycuje vztahy mezi jednotlivými pohledy. V centru zájmu popisu jsou zde podnikové procesy jako centrální integrující prvek podniku. Podle prof.Scheera tato charakteristika představuje hlavní odlišnost přístupu ARIS od jiných metodik.
•
Výkonový pohled slouží jako hlavní nástroj realizace průběžného zlepšování procesů – představuje jednotlivé prvky měření procesů a jejich metriky
25
ŘEPA, V. Podnikové procesy – Procesní řízení a modelování. 2007, strana 44.
24
Detailnější pohled obsahující základní prvky popisu v jednotlivých pěti pohledech a jejich notaci prezentuje schéma č.8. Schéma č.8 - Pohledy a modely metodiky ARIS
Zdroj: Procházka J., Internet http://albert.osu.cz/oukip/prochazka/rpri/skripta_ProcesniRizeniProjektu.pdf , strana 26. Jednotlivé pohledy jsou vzájemně obsahově propojeny a rozlišeny do dalších úrovní:
Úroveň věcná (business) sleduje logiku činností a procesů, personálu, organizace, atd.
Úroveň zpracování dat sleduje funkční a datovou strukturu IS.
Úroveň implementace systému sleduje softwarovou a hardwarovou strukturu IS.
Mezi důležité modely z úrovně logického konceptu metodiky ARIS patří:26 Organigramy Diagramy tvorby přidané hodnoty Model přiřazení funkcí Funkční strom Diagramy EPC27
26 27
A.W. Scheer – ARIS – od podnikových procesů k aplikacím, strana 159. EPC = Event-driven Process Chain = diagram procesu řízeného událostmi
25
3. Optimalizace podnikových procesů Termín optimalizace procesů představuje strategické a systematické hledání cílených řešení, které povedou k odstranění hlavní příčiny snížené výkonnosti daného procesu. Provádění optimalizace podnikových procesů musí být součástí podnikové strategie, nastaveno způsobem, který bude zákazníkům přinášet prospěch a v konečném důsledku povede nejenom ke zvyšování výkonnosti jednotlivých procesů, ale i ke zvýšení výkonnosti celého podniku. Jedním ze základních přístupů optimalizace procesů je průběžné zlepšování procesů, vycházející z principu, že nezáleží na tom, jak dobré něco je, neboť vždy to může být lepší. Změny tímto způsobem jsou prováděny po malých krocích zaměstnanci v již existujících procesech. Druhým způsobem je provádění zásadních změn, vedoucím buď k revidování (redesign) nebo k zavedení zcela nových procesů (reengeneering). Tyto změny jsou většinou prováděny průřezovými týmy mimo rutinní činnosti.
3.1 Průběžné zlepšování procesů Průběžné zlepšování procesů (BPI, Business Process Improvement) je definováno jako takové zlepšování, které může podnik provést s minimálním dopadem na externí dodavatele, zákazníky a ostatní zainteresované strany. Hlavní důraz při zlepšování procesů je kladen na: snižování režijních nákladů, souvisejících s přijatými regulátory a omezeními, na eliminaci činností nepřinášejících hodnotu, optimalizaci dostupných zdrojů, s ohledem na výstupní požadavky procesu a činností. Při průběžném zlepšování předpokládáme, že současný stav procesů není zcela nevyhovující, ovšem je nutné ho optimalizovat, respektive odstraňovat zjištěné nedostatky, nebo jako reakci na změny okolních vlivů, jako jsou změny požadavků u zákazníků nebo snížená dostupnost zdrojů. Činnosti průběžného zlepšování procesu v malých krocích řídíme tak, aby zaměstnanci pochopili jejich účinek (dopad) a dokázali se s ním ztotožnit. Ovšem aby zaměstnanci mohli provádět
průběžné zlepšování procesů, musí být zainteresováni a vybaveni
odpovídajícími pravomocemi, nezbytnými zdroji pro změny spojené se zlepšováním a měli by znát způsoby a možnosti zlepšování.
26
Základní kroky průběžného zlepšování ukazuje schéma č.9. Průběžné zlepšování procesů, kde základem je popis současného stavu procesu, za nímž následuje stanovení základních ukazatelů k měření, plynoucích především z toho co zákazníci potřebují. Soustavným sledováním běhu procesu jsou identifikovány příležitosti pro jeho zlepšení, které je třeba dát do vzájemných souvislostí a posléze, jako konzistentní celek, implementovat. Provedené změny v procesu je samozřejmě třeba následně dokumentovat, čímž se dostáváme opět na počátek cyklu – další postup je nasnadě. Pro toto cyklické, a v principu nekonečné, opakování procedury se tak jedná o průběžné – soustavné – zlepšování podnikových procesů. Schéma č.9 - Průběžné zlepšování procesů
Zdroj: ŘEPA, V. Podnikové procesy – Procesní řízení a modelování. 2007, strana 44. Dobrým podkladem pro průběžné zlepšování procesů mohou být i výsledky provádění benchmarkingu28 organizace. Na základě těchto výsledků analýzy stávajícího stavu stanovíme, případně upravíme cíle výkonnosti procesu a spolu s nimi i ukazatele výkonnosti a jejich parametry Zlepšení lze provést změnou v nastavení procesu nebo zlepšením průběhu procesu. V závěru je vždy třeba provést vyhodnocení změn a ověřit, zda bylo dosáhnuto cílových hodnot stanovených ukazatelů. Informace o průběžném zlepšování je možné znázornit modelem 3C, který dává strategický pohled na 3 klíčové faktory: 1. zákazníky (customers), 2. konkurenci (competition), 3. změnu (change). Model sumarizuje všechny základní informace vztahující se ke zlepšení procesu, jako informace o názvu procesu, ukazatele výkonnosti procesu a opatření, kterým budou dosaženy stanovené cíle zlepšení. 28
Benchmarking je „kontinuální systematický proces porovnávání výkonnosti organizace, funkcí nebo
procesů s jejich nejlepšími v praxi existujícími analogy s cílem nejen dosáhnout stejných výsledků (výkonnosti), ale překonat je
27
3.2 Provádění zásadních změn Při provádění zásadních změn se současné procesy stávají zcela nevyhovující, a proto dochází k jejich změně, tedy k radikálnímu zlepšení (redesign procesů), nebo vytvoření zcela nového procesu (reengeneering procesů). Nový návrh procesu se provádí v případech zásadní změny, za kterou můžeme považovat změny v regulátorech řízení a ve strategických dokumentech. Může jít o vznik strategické změny mající dopad na cíle procesu, provedení reorganizace podniku vyžadující jiný průběh procesu, akvizice, nabídku nového produktu nebo služby, nedostatečná konkurenceschopnost, vysoká neefektnost procesu nebo změna vynucená novými informačními technologiemi. Jednoznačným identifikátorem návrhu nového procesu je fakt, že neexistuje žádná základna, od které jde začít pracovat na návrhu procesu. K tvorbě nového procesu lze ovšem využít metodu srovnání na základě standardů. Přetvoření procesu provádíme na základě změny ve výstupu produktu a v požadavcích zákazníků na služby, změny v regulátorech řízení, jež mají na proces podstatný vliv nebo na základě změny technologické platformy, která provádění procesu podporuje. Důvodem ovšem může být i zásadní změna v dostupnosti finančních zdrojů. Velikost dopadu přetváření procesu je obvykle znatelný napříč hranicemi organizace a obecně působí i zákazníky a externí dodavatele. Z tohoto důvodu bychom měli vytvořit tým pro radikální zlepšení stávajícího procesu, který bude mít za úkol sdružovat zástupce všech dotčených organizací. Přetváření procesu může ovlivnit i organizační strukturu podporující daný proces, a proto je nezbytná podpora nejvyššího vedení organizace.
3.2.1 Procesní redesign Cílem procesního redesignu je revidování současného stavu procesů (as-is) a návrh radikálního zlepšení existujících procesů organizace (to-be), které povede k dosažení zlomového zlepšení ve výkonnosti a efektivitě. Redesign procesů je realizován za pomocí následujících kroků:29 Tvorba cílového konceptu pro každý proces, zahrnující jeho poslání, přidanou hodnotu pro zákazníka a pro organizaci, produkt a garantované standardy (SLA, Service Level Agreement) a klíčové ukazatele výkonnosti procesu (KPI)
29
http://www.bps-cz.eu/cilovy-redesign/
28
Návrh sub-procesů - co je nezbytné provést k vytvoření přidané hodnoty (sledují se přidaná hodnota pro zákazníka i pro společnost) a jak na sebe sub-procesy navazují, jaký je meziprodukt, co sub-proces startuje a čím končí, jaké jsou klíčové činnosti, které je třeba provést, jak by se sub-proces mohl provádět a zda by se nemohl provádět jinak, kdy a jak často je subproces potřeba vykonat a zda nelze klíčové činnosti vykonávat v jiné posloupnosti, kde musí tento subproces probíhat a proč, zda je vázán na nějaké fyzické zdroje a zda nemůže probíhat jinde a jaké kritické znalosti a informace potřebuje ten, kdo má subproces vykonávat. Zmapování sub-procesů na úroveň činností, což zahrnuje popis jejich sekvence řízené událostmi včetně návazností a rozhodovacích procedur, vstupy a výstupy k činnostem na úrovni strukturovaných a nestrukturovaných dat a podpory informačními technologiemi.
3.2.2 Reengeneering procesů Reengeneering procesů, nebo-li Business Process Reengeneering (BPR) je zcela odlišný přístup, charakteristický tvorbou nových a efektivních procesů organizace, který nebere v potaz minulost. Procesní designéři se tak mohou zcela odpoutat od současného stavu procesu a soustředit se jen na proces nový. Hovoříme o takzvané stavbě na zelené louce. Procesní reengeneering byl podle definován, jako „Radikální rekonstrukce podnikových procesů tak, aby mohlo být dosaženo dramatického zdokonalení v kritických parametrech výkonnosti, jako jsou kvalita, služby a rychlost.“30 Reengeneeringový přístup ilustruje schéma č.10. Model zásadního reengeneering. Začíná se
definicí rozsahu a hlavních cílů chystaného projektu reengeneering, pokračuje
důkladnou analýzou (zkušeností a potřeb zákazníků, zaměstnanců, konkurentů i jiných cizích podniků a možností nové technologie). Po takové důsledné analýze je pak možné vytvořit vizi budoucích procesů a tyto analyticky promyslet ve vzájemných souvislostech. Na základě designu nové soustavy procesů je pak třeba vytvořit plán akcí, vedoucích k zavedení nové soustavy procesů. Cílem těchto akcí je překonat propast mezi současným stavem a vizí stavu budoucího jak v obsahu procesů, tak v obou podstatných infrastrukturách – organizační a technologické.
30
HAMMER, M., CHAMPY, J. Reengeneering – manifest revoluce v podnikání, radikální proměna firmy.
29
Schéma č.10 - Model zásadního reengeneeringu
Zdroj: ŘEPA, V. Podnikové procesy – Procesní řízení a modelování. 2007, strana 17. Reengeneering procesu může být časově a kapacitně velmi náročný, a proto volíme pro jeho realizaci zpravidla formu projektu. Před výběrem procesu pro reengeneering musíme splnit předpoklady, že máme zavedeno procesní řízení, procesy máme identifikovány, zmapovány včetně jejich vzájemných vazeb, určili jsem procesy, jejichž výkonnost je pro organizaci klíčová, a máme k nim přiřazeny vlastníky a cíle. Oblastem pro zlepšení přiřadíme prioritu řešení na základě významu oblasti a potenciálu pro zlepšení. Výběr procesů pro reengeneering provádíme na základě priorit problémů organizace. Rozdílnost radikálního reengeneeringu a průběžného zlepšování podnikových procesů charakterizoval T.H.Davenport následujícím způsobem, viz tabulka č.5: Tabulka č.4 - Zlepšení versus inovace procesu podle Davenporta Zlepšení
Inovace
Úroveň změny
postupná
radikální
Počáteční bod
existující proces
zelená louka
Frekvence změn
jednorázová/průběžná
jednorázová
Potřebný čas
krátký
dlouhý
Participace
zespoda-nahoru
shora-dolů
Typický rozsah
omezený, v rámci dané funkční oblasti široký, mezifunkční
Rizikovost
střední
vysoká
Primární nástroj
klasické - statistické řízení
informační technologie
Typ změny
kulturní
kulturní/strukturní
Zdroj: ŘEPA, V. Podnikové procesy – Procesní řízení a modelování. 2007, strana 17 Vzhledem k faktu, že radikální změna procesů se prakticky týká všech dimenzí života firmy, má dopady i na její zaměstnance a jejich vztahy, a to včetně propouštění a změny pozic ve firmě.
30
3.3 Řízení výkonnosti procesů Výkonnost lze chápat jako míru dosahovaných výsledků v porovnání s definovanou, respektive
cílovou
hodnotou
výsledku.
Cílovou
hodnotu
výsledku
je
možné
charakterizovat jako parametr výkonnosti, jenž udává jakých hodnot u vybraných ukazatelů výkonnosti chceme dosáhnout. Dalším důležitým pojem je ukazatel výkonnosti, nebo také indikátor, či metrika, kterým je stanoveno na základě čeho bude výkonnost hodnocena. Pokud má ukazatel výkonnosti vztah k celkové výkonnosti podniku, nazýváme ho klíčovým ukazatelem výkonnosti. Efektivnosti podniku můžeme dosáhnout v případě, že jsou organizace, procesy a činnosti řízeny a poměřovány na základě jednoho společného cíle a užíván jednotný systém pro měření výkonnosti a zjišťování nedostatků. Výkonnost je třeba měřit a monitorovat ve všech třech úrovních (organizace, procesy a výkonná). Rozeznáváme devět faktorů výkonnosti, které jsou kombinací tří úrovní řízení výkonnosti a tří faktorů vlivu na výkonnost, viz schéma č.11. Schéma č.11 - Faktory výkonnosti dle IDS Scheer
Zdroj: GRASSEOVÁ, M., a kolektiv. Procesní řízení ve veřejném i soukromém sektoru. 2008, strana 105.
31
3.4 Monitorování a měření výkonnosti V manažerském prostředí je často užíván výrok „co nelze měřit, nelze ani řídit“, který nám vlastně pomáhá poznat chování procesů. Na základě poznání procesů je pak možné zajistit růst výkonnosti v požadované míře. Monitorování (sledování) a měření procesů slouží k hodnocení jejich výkonnosti., umožňuje hodnotit schopnost procesu dodávat produkty odpovídající požadavkům zákazníka především ve vztahu ke kvalitě, nákladům a času. Měřením ukazatelů výstupů, které procesy produkují, nebo měřením ukazatelů samotných procesů. V případě, že se ukazatele výkonnosti nepravidelně mění v čase, je proces neřízený a bez kontroly. Sledování a měření výkonnosti procesů jsou činnosti, která mají poskytovat objektivní a přesné informace o průběhu jednotlivých procesů, tak aby mohly být jejich vlastníky operativně řízeny za účelem plnění všech požadavků kladených na proces. Proces monitorování a měření výkonnosti procesů lze rozdělit a popsat následujícími činnostmi na: A. Plánování a příprava 1. Popis nebo aktualizace procesu 2. Ověření vazby procesu na konkrétní cíl podniku 3. Volba ukazatelů výkonnosti procesu 4. Zjišťování výchozích hodnot ukazatelů 5. Definice cílových hodnot parametrů 6. Analýza současného způsobu měření 7. Integrace ukazatelů s měřeným procesem B. Samotné provedení 1. Sběr a ukládání dat 2. Analýza dat 3. Vyhodnocení výkonnosti procesů 4. Opatření provedená na základě výsledků – optimalizace Stěžejními parametry pro měření výkonnosti procesu jsou:
průběžná doba procesu, tedy od vstupu po vytvoření jeho výstupu;
průchodnost procesu, neboli množství produktu vytvořeného v daném čase;
schopnost naplnit strategické cíle;
parametr účelnosti proces.
32
3.4.1 Key Performance Indicator Key Performance Indicator (KPI, klíčový ukazatel výkonnosti), je finanční nebo nefinanční metrika (viz kapitola 3.4.2) používaná ke kvantifikaci cílů pro vyjádření strategického výkonu organizace, která pomáhá organizaci definovat cíle a měřit průběh jejich plnění. Schéma č.12 – Základní principy KPI
Uživatelsky orientovaný vedení skutečně využívá metriky
D
me etai ln tri pot dost ky jso í řeb upn u ném é v det ailu
ý ck mi ěření o n m
o ž Ek nosy z ětší ne
pří ou v dy na js kla ní ná ěře m
Key Performance Indicators (KPI) Relativní
ný tel sou i ř ě yj
M trik né a v me řitel ány ě m men zi á na zaz datab
Po
sta rovn no a a id vení teln m ý e zdr ntifik ěřítek ojů ace dat
metriky nejsou pouze absolutní čísla, ale také ukazatele (procento, podíl, stupeň)
Zdroj: MOTALÍK P., upraveno podle firemní prezentace Specifikovaný model procesu umožňuje přinášet vazby na měření s využitím klíčových ukazatelů výkonnosti. Pod pojmem měření výkonnosti procesu je potřeba chápat definované činnosti, které mají poskytovat objektivní a přesné informace o průběhu jednotlivých činností, tak aby byly měřitelné a bylo možné je zefektivnit. Jednotlivá měření musí splňovat podmínky platnosti (nezkreslenosti) měřených hodnot a také úplnost měření. Konkrétní činnosti je vhodné definovat tak, aby bylo možné určit případné mezery ve výkonnosti daného procesu. Pro sledování výkonnosti pracovníků a jejich aktivit a činností je možné sledovat a vyhodnocovat tyto ukazatele:
časové hledisko, které určuje, co a jak dlouho trvá.
finanční hledisko, kolik to stojí či vydělává.
lidské zdroje představují určení optimálních personálních kapacit.
33
3.4.2 Metrika Pojem metrika je užíván v souvislosti s hodnocením a měřením výkonnosti. Metrika je měřitelný ukazatel pro stanovení kvantity, kvality a finanční kategorie, nebo-li také ukazatel výkonnosti z hlediska stanovených cílů. Detailní pohled a rozdělení metrik je velmi přehledně zobrazen na schématu č. 13. Schéma č.13 - Anatomie metrik
Zdroj: UČEŇ, P. Zvyšování výkonnosti firmy na bázi potenciálu zlepšení, strana 22
34
3.4.3 Balanced Scorecard Balanced Scorecard (BSC) je metodou užívanou ve strategickém řízení, jež zachovává tradiční finanční měřítka výkonnosti a doplňuje je o nová měřítka hybných sil budoucí výkonnosti. Cíle a měřítka BSC vycházejí z vize a strategie podniku a sledují výkonnost ze čtyř perspektiv: finanční, zákaznické, interních procesů, učení se a růstu. Tyto čtyři perspektivy pak tvoří rámec BSC, viz obrázek XX Schéma č.14 – Model Balanced Scorecard.
Zdroj: KAPLAN, R. S., NORTON D. P. Balanced Scorecard – Strategický systém měření výkonnosti podniku, strana 20. Vzhledem k zaměření diplomové práce, přiblížím detailněji část metody BSC, tedy Interní podnikové procesy. V perspektivě interních podnikových procesů manažeři charakterizují procesy, které jsou pro dosažení zákaznických a akcionářských cílů nejdůležitější. V rámci BSC definujeme základní model hodnotového řetězce (viz schéma č. 15), který začíná:
inovačním procesem – odhalením současných a budoucích potřeb zákazníků a vývojem nových způsobů řešení těchto potřeb,
provozním procesem – dodávkou existujících výrobků a služeb existujícím zákazníkům,
poprodejním servisem – nabídkou služeb po uskutečnění prodeje, které přidávají nakoupeným výrobkům a službám hodnotu.
35
Schéma č.15 - Perspektiva interních podnikových procesů –model hodnotového řetězce
Zdroj: KAPLAN, R. S., NORTON D. P. Balanced Scorecard – Strategický systém měření výkonnosti podniku, strana 89. Proces, ve kterém vznikají cíle a měřítka perspektivy interních procesů, představuje snad největší rozdíl mezi BSC a tradičními systémy měření výkonnosti, zaměřených převážně na řízení oddělení a center odpovědnosti.
3.4.4 Activity Based Costing Activity Based Costing (ABC) je metodou kalkulace nákladů na základě aktivit. Tato metoda je založená na přiřazování režijních nákladů na činnosti procesů a vychází z předpokladu, že všechny aktivity organizace by měly přispívat k naplnění jejich hlavních procesů. Jedná se o činnosti řídících a podpůrných procesů, jež jdou složitě kalkulovat. Analýzou režijních nákladů podniku zjišťujeme důvody vzniku nákladů na jednotlivé aktivity. Veškeré náklady navázané na produkty podniku se přiřazují k nákladům produktu, jsou diferencovány, monitorovány a hodnoceny v souvislosti s jednotlivými výkony. Postup zavedení ABC31 provedeme popis procesů, činnosti a úkolů, přiřadíme činnosti všech procesů ke střediskům (útvarům) a hlavní složky nákladů přiřadíme k činnostem, stanovíme nákladové základny pro přepočet nákladů na činnosti a na produkty, vytvoříme model toku nákladů a nastavíme nástroje pro realizaci toku nákladů, zahájíme sběr a vyhodnocování dat. Na základě zpracovaného nákladového modelu je možné simulovat náklady při provádění daných činností. Metoda ABC zvyšuje přehled o nákladech ve vazbě na jednotlivé činnosti a je rovněž vhodná pro kalkulaci nestandardních výkonů a tvorbě malých objemů. Zároveň pomáhá zkvalitnit rozpočtový proces přesnějšími údaji a připravovat variantní rozpočty.
31
GRASSEOVÁ, M., a kolektiv. Procesní řízení ve veřejném i soukromém sektoru. 2008, strana 153.
36
4. Představení společnosti Společnost Arnaud Česká s.r.o. je součástí rostoucí mezinárodní sítě, tržně zaměřených, na služby orientovaných distributorů, kteří jsou lídry na svém specifickém trhu. Proto je velmi dobře vybaven na to, aby nejen co nejlépe uspokojil, ale i předčil očekávání svých zákazníků a hlavních dodavatelů. Společnost Arnaud Česká s.r.o. chce využít všechny možné prostředky a zdroje k růstu a použít všechny možné výhody které ji přináší členství ve velké skupině, zvláště v klíčových oblastech jako jsou SHE (Safety Health & Environment - Bezpečnost, Zdraví & Životní prostředí), řízení kvality, logistika a informační technologie. Arnaud Česká s.r.o. se zavazuje zvyšovat kvalitu svých produktů, služeb a výkonů své organizace. Je si též vědoma důležitosti ochrany životního prostředí a proto se rozhodla pro aktivní přístup k jeho ochraně zavedením a udržováním integrovaného systému managementu kvality a environmentálního managementu podle mezinárodních norem ISO 9001:2000 a ISO 14001:2004 . Nad rámec plnění požadavků normy se zavázali k plnění dobrovolného programu Responsible Care.
4.1 Strategie Strategie Arnaud Česká s.r.o. na nejbližší roky je zajistit a zvětšit podíl na českém trhu chemické distribuce. Uvnitř skupiny Azelis působí společnost Arnaud Česká s.r.o. samostatně, lokálně podporuje ostatní členy v rámci skupiny PECO. Tímto celá skupina odvádí efektivní a kvalitní servis se silným technickým a obchodním zázemím. Kroky, které hodlá firma učinit k naplnění své strategie:
chovat se efektivně, schopně a aktivně při řešení problémů všech klientů a uspokojování potřeb dodavatelů, s respektem k jejich kultuře a mentalitě;
působit se v transparentním partnerském vztahu se všemi účastníky, aktivně a otevřeně komunikovat tak, aby to vedlo k úspěšnému obchodnímu výkonu;
dodržovat požadavky platných právních předpisů na ochranu životního prostředí a dalších požadavků, ke kterým se společnost zavázala;
usilovat o minimalizaci negativních dopadů vlastních činností, produktů a služeb na životní prostředí a tím neustále zlepšovat svůj environmentální profil;
aktivně se podílet v prosazování environmentálních principů a ochrany životního prostředí ve spolcích a sdruženích, jejichž je členem;
37
usilovat o ochranu životního prostředí nad rámec ISO norem, hledat zlepšení, a toto uvádět do praxe;
preventivně předcházet havarijním situacím, které mohou v konečném důsledku nepříznivě ovlivnit životní prostředí;
preventivně předcházet znečisťování ovzduší, vody, půdy a nadměrnému vytváření odpadů;
zajišťovat, aby všichni zaměstnanci získali nezbytné schopnosti, znalosti a zkušenosti pro podávání nejvyšší úrovně služeb a aby měli dobré povědomí o ochraně životního prostředí;
komunikovat se širokou veřejností, zainteresovanými stranami a spolupracovat se státní správou;
stanovovat a přezkoumávat environmentální cíle a cílové hodnoty.
Vrcholové vedení se zavazuje podporovat tuto politiku.
Každý pracovník společnosti je povinen politiku naplňovat dle druhu vykonávané práce a svého pracovního zařazení.
4.2 Čím se zabývá Firma se zabývá následujícícmi činnostmi: nákup a následný prodej zboží do distribuční sítě, výroba a prodej chemických látek a chemických přípravků, vývoz a dovoz chemických látek, klasifikované jako výbušné, oxidující a extrémně hořlavé, zprostředkovatelská činnost v oblasti obchodu a služeb. Hlavní produktové oblasti jsou: Farmacie a potravinové doplňky Gumárenský průmysl a sportovní povrchy Chemikálie Nátěrové hmoty Kompozity Kosmetika Potraviny Termoplasty
38
4.3 Organizační struktura Organizační struktura organizace je strmá, rozdělna na dvě hlavní větve, které jsou vedeny:
Obchodním ředitelem - primární odpovědnost za obchodování a vztah se zákazníky.
Finanční ředitelkou – s primární odpovědností za finanční záležitosti a řízení zásob.
Schéma č.16 - Organizační struktura Arnaud Česká s.r.o.
CEO
Obchodní ředitel
Vedoucí oddělení Gumárenský průmysl a sportovní povrchy
Finanční ředitel
Vedoucí oddělení Farmacie a potravinové doplňky
Asistentka
Asistentka
Obchodníci
Obchodníci
Vedoucí oddělení Chemikálie
Vedoucí oddělení Nátěrové hmoty
Asistentka
Asistentka
Obchodníci
Obchodníci
Vedoucí oddělení Kompozity
Vedoucí oddělení Kosmetika
Asistentka
Asistentka
Obchodníci
Obchodníci
Vedoucí oddělení Potraviny
Vedoucí oddělení Termoplasty
Asistentka
Asistentka
Obchodníci
Obchodníci
Zdroj: Arnaud Česká s.r.o.
39
Účetnictví
Logistika
Sklad
5. Popis současného stavu procesu v organizaci Stav podnikových procesů, potažmo procesního řízení v organizaci nebyl v době mého působení, nijak zvlášť utěšující. Na procesní řízení bylo pohlíženo spíše, jako na trendovou záležitost, než na účinný nástroj k řízení podniku. Výchazelo to jednak z malé podpory ze strany vedení společnosti a druhak z neinformovanosti některých zaměstnanců, kteří podnikové procesy vykonávají. V rámci firmy jsme byl seznámen s dokumentem, který měl sloužit, jako podklad procesního řízení ve firmě. Spíš než o procesní řízení, se jednalo o soupis aktivit v jednotlivých odděleních, ve kterém byly identifikovány nějaké činnosti, ovšem bez vzájemných návazností. Dokument rovněž obsahoval procesní mapu, která z mého pohledu nereflektovala skutečné potřeby organizace a ani nepostihla procesy, které ve firmě skutečně probíhají. Navíc tento dokument byl zpracován v roce 2005 a od té doby ani neproběhla jeho aktualizace, tudíš relevantnost a vypovídající schopnost obsažených dat nebyla příliš vysoká. Organizace sama neměla definovanou žádnou metodiku, který by mohla sloužit jako vodítko pro řízení podnikových procesů a byla v návaznosti na firemní strategii, kterou firma definovala. Proto cílem mé diplomové práce je zmapovat proces „zpracování zakázky“, který je z mého pohledu pro podnik klíčový a je nutné ho mít dobře zmapován a nastaven způsobem, jež bude splňovat kritéria výkonnosti a efektnosti. Na tomto procesu bych rád demonstroval, jaké nedostatky se v procesu nachází, kde jsou úzká místa a jak proces optimálně nastavit a doufám, že následně poslouží, jako podklad pro top management firmy, provést optimalizaci i ostatních procesů v organizaci.. Potřebné informace a podklady jsem získával přímo od zaměstnanců a proces vlastníků formou dotazníků a osobních pohovorů, které jsem v rámci procesu identifikoval. Součástí těchto pohovorů bylo i seznámení zaměstnanců s nezbytným teoretickým základem pro procesní řízení a jeho možnosti optimalizace. Spolupráce ze strany zaměstnanců organizace byla vesměs příjemná a vstřícná na mé požadavky o informace. Proto hodnotím spolupráci, jak velmi dobrou. Pro identifikaci jednotlivých činností v rámci procesu jsem zvolil popis ve formě: 1. Excelovských tabulek – pro charakteristiku a rejstříkový seznam činností subprocesu. 2. Grafické modely subprocesu - vytvořené v procesním nástroji MS Visio 2002, který je užíván v organizaci. Tyto modely bude následně exportovány do html, kde budou sloužit, jak zaměstnancům, tak i managementu organizace. 40
5.1 Identifikace procesu zpracování zakázky Pro praktickou část mé diplomové práce jsem si zvolil proces „zpracování zakázky“, který jde napříč celou organizací a jedná se o klíčový proces firmy, a proto je nezbytné mít tento proces kvalitně zmapován, efektivně nastaven a řízen, neboť důsledky špatného nastevení by mohly vést až ke ztrátě externích zákazníků, případně snížení schopnosti zajistit včasné inkaso pohledávek, respektive vytvářet firmě zisk. Proces „zpracování zakázky“ jsem si rozdělil do čtyř logických provázaných subprocesů, jak je zobrazeno na schématu č.17: 1. Objednávka 2. Reklamace 3. Fakturace 4. Vymáhání pohledávky Schéma č.17 - Základní model procesu zpracování zakázky
Proces zpracování zakázky začíná požadavkem zákazníka na zboží, tedy objednávkou a proto hlavním cílem tohoto procesu je dodání zboží v požadovaně kvalitě, v dohodnutém časovém termínu a provedení platby ve prospěch firmy. Ovšem v případě, že dodané zboží zákazníkovi není v pořádku, nastává subproces reklamace, navázaný na subproces objednávka, který musí jasně stanovit, jak postupovat co nejefektněji a nejrychleji, aby zákazník získal náhradní zboží, případně přijal navrženou kompenzaci a nedošlo k ohrožení vzájemných odběratelsko-dodavatelských vztahů. Další návazný subproces je fakturace, což je standardní účetní postup v sekvenci na subproces objednávky zboží, který je spíše administrativně zaměřen na přípravu účetních dokumentů a zajištění finančního vyrovnání mezi firmou a zákazníkem. V případech, kdy nedochází k finančnímu plnění vzniklé pohledávky od zákazníka za dodané zboží v řádném čase, nastává subproces vymáhání pohledávky, jehož cílem je získat toto peněžní plnění v co nejkratším možném termínu, aby nebyla ohrožena finanční stabilita a toky organizace. 41
Tabulka č.5 - Charakteristika procesu zpracování zakázky Název procesu
Definice
Název subprocesů
Cíl Procesní vlastník
Role
Vstup Výstup IT / IS
Komunikační kanály
Hlavní dokumenty
Zpracování zakázky Tento proces popisuje činnosti, která jsou nezbytné pro dosahování strategických cílů a zajištění dlouhodobé fungování organizace. Tudíž dodávky kvalitního zboží v řádných termínech vedou k uspokojení zákaznických požadavků a následné inkaso ke spokojenosti organizace. 1.Objednávka 2.Reklamace 3.Fakturace 4.Vymáhání pohledávky Realizace zákaznické objednávky a inkaso peněz. Obchodní manažer Zákazník Obchodní zástupce Obchodní asistentka Finanční manažer Sklad Logistika Požadavek na zboží - objednávka Dodávka zboží / inkaso peněz Účetní systém Pohoda MS Word MS Excel MS Outlook Osobní kontakt Email Telefon Fax Konfigurační sestavy z Pohody Objednávka Dodací list Výdejka Faktura Kalkulace Smlouva s klientem Nevole liniových manažerů ke změnám a nastavení jasných odpovědností v subprocesech
Omezující faktory
Nedostatečná kvalifikovanost lidského personálu pro rozvoj a aktivní participace na provádění procesu, čímž může dojít k nesplnění plánovaných cílů, potažmo celé podnikové strategie
42
5.2 Popis subprocesu objednávka Tabulka č.6 - Charakteristika subprocesu objednávka Název
Objednávka
Definice
Subproces "objednávka přijatá" popisuje činnosti vedoucí od objednávky zboží zákazníka dle aktuálního platného ceníku, po následné zpracování uvnitř oddělení organizace a na jehož konci je dodávka požadovaného zboží v řádném časovém termínu a kvalitě.
Cíl Vlastník procesu
Role
Vstup Výstup IT / IS
Komunikační kanály
Dokumenty
Periodicita Rizika
Dodávka zboží v požadované kvalitě a v řádném termínu Obchodní zástupce Zákazník – externí Obchodní zástupce Obchodní asistentka Sklad Logistika Požadavek na zboží - objednávka Dodávka zboží Ekonomický systém Pohoda MS Excel Osobní kontakt Email Telefon Fax Konfigurační sestavy z Pohody Objednávka Dodací list Výdejka Faktura Kalkulace Smlouva se zákazníkem Denní Špatně vyplněná objednávka Špatné zadaní objednávky do systému Nesprávný skoring klienta Výdej špatného zboží ze skladu
43
Schéma č.18 – Model subprocesu objednávka
44
Tabulka č.7 - Rejstřík činností v subprocesu objednávka Č
Název
Popis
Požadavek zákazníka na zboží podle platného ceníku. Obdržení objednávky prostřednictvím 2 Přijetí objednávky telefonu, emailu, faxu nebo os. Kontaktu. Dodal zákazník všechny potřebné 3 Jsou data správně? náležitosti objednávky. V případě, že nejsou data kompletní 4 Doplnit data nebo špatně zadaná, musí zákazník provést nápravu. Dostupnost zboží ve skladu je Kontrola zboží proti 5 zjišťována po telefonu nebo emailem se skladovým zásobám skladem.. 6 Je zboží na skladě? Zjištění, zda-li je zboží skladem. Objednávka zboží u V případě, že zboží není skladem, je 7 externího dodavatele nutné objednat u externího dodavatele. Informovat zákazníka o nedostupnosti Informovat zákazníka s 8 zboží a dohodnout nové dodací podmínkami podmínky. Dokážeme dodat do Zjištění, zda-li jsme schopni dodržet 9 termínu objednávky? objednávkový termín. Zjištění, zda-li zákazníkovu navržené 10 Souhlas s podmínkami? podmínky vyhovují. Zákazník nesouhlasí s podmínkami a 11 Ukončení obchodu dojde k ukončení obchodu. Zadání objednávky do Manuální zadání informací z 12 systému objednávky do systému Pohoda Ujištění se o platnosti a všech 13 Potvrzení objednávky náležitostech uvedených v objednávce. Schválená objednávka v Objednávka je zadána do systému 14 systému Pohoda jako schválená. Kontakt skladu a logistiky Zkontaktovat sklad a 15 prostřednictvím emailu a avízo logistiku objednávky v systému. 16 Objednávka dopravy Provedení objednávky externí dopravy Příprava zboží a Skladník připraví zboží a potřebnou 17 dokumentace dokumentaci. Tisk dodacího listu a Vytiskne dodací list ze systému Pohoda 18 vyskladnění zboží a vyskladnění zboží. Nakládka pro Nakládka zboží a zákazník si odveze 19 zákazníkova dopravce zboží vlastní zařízenou dopravou Nakládka a objednaná Nakládka zboží na objednanou dopravu 20 doprava k zákazníkovi a doručení až k zákazníkovi. 21 Zboží dodáno Ukončení subprocesu objednávky zboží. 1
Objednávka
45
Pro vádí
Typ
Z
Terminátor
OA
Operace
OA
Rozhodnutí
Z
Operace
OA
Operace
S
Rozhodnutí
OA
Operace
OZ
Operace
OA
Rozhodnutí
Z
Rozhodnutí
Z
Terminátor
OA
Operace
Z
Operace
OA
Operace
OA
Operace
L
Operace
S
Operace
S
Operace
S
Operace
S
Operace
Z
Terminátor
5.3 Popis subprocesu reklamace Tabulka č.8 - Charakteristika subprocesu reklamace Název
Reklamace
Definice
Subproces „reklamace“ popisuje činnosti, kde dochází k reklamaci zjištěných vad na zboží ze strany zákazníka a následné řízení a zjišťování odpovědností, kým byly tyto vady skutečně způsobeny a jak musí být co nejdříve odstraněny.
Cíl Vlastník procesu
Role
Vstup Výstup IT / IS
Komunikační kanály
Dokumenty
Pojmy Periodicita Rizika
Provést náhradní plnění a uspokojit zákazníka. Obchodní zástupce Zákazník - externí Obchodní zástupce Obchodní asistentka Dodavatel - externí Reklamace zboží Dodávka náhradního zboží v přijatelném čase Náhradní plnění nebo kompenzace Účetní systém pohoda MS Excel Osobní kontakt Email Telefon Fax Smlouva se zákazníkem Formulář - hlášení vad ISO Normy Reklamační řád Reklamace - uplatňování vad na zboží, viz Reklamační řád podniku Systematicky Ztráta dobrého zákazníka Nedostatečné zajištění důkazů pro reklamační řízení Nedostatečně sepsány interní směrnice na postup v těchto případech
46
Schéma č.19 - Model subprocesu reklamace
Reklamace Zákazník
Reklamace
Obchodní zástupce
Obchodní asistentka
Dodavatel
Obdržení reklamace a předání k posouzení
Telefon Email Fax
Posouzení reklamace
Reklamace uznána?
Ano
Chyba na straně podniku?
Ne
Ne
Posouzení reklamace
Ano
Reklamace uznána?
Ano
Kontakt zákazníka a návrh dalšího postupu / kompenzace
Souhlasí s podmínkami?
Ne
Ano
Vyřízení náhrady
Ukončení reklamace
Ne
47
Tabulka č.9 - Rejstřík činností v subprocesu reklamace Č
Název
1
Reklamace
2
Obdržení reklamace a předání k posouzení
3
Posouzení reklamace
4
Reklamace uznána?
5
Ukončení reklamace
6
Chyba na straně podniku?
7
Posouzení reklamace
8
Reklamace uznána?
9
Ukončení reklamace
Kontakt zákazníka a návrh dalšího 10 postupu / kompenzace 11
Souhlasí s podmínkami?
12 Ukončení reklamace
13 Vyřízení náhrady
Popis Zákazník reklamuje dodané zboží z důvodu vady podle reklamačního řádu. Přijetí reklamace formou emailu, faxem či po telefonu přijme asistentka, která nahlásí stav OZ a zaeviduje reklamaci do hlášení vad, kde vyplní specifický formulář pro "hlášení vad". OZ posuzuje oprávněnost vznesené reklamace a zajišťuje všechny důkazy a podklady pro vyřízení dané reklamace. Rozhodnutí o platné či neplatné reklamaci. Reklamace byla zamítnuta na základě rozhodnutí OZ, podle zjištěných důkazů. Rozhodnutí, zda-li došlo k pochybení na straně podniku. V případě, že nebyla shledána opodstatněná reklamace na straně podniku, je předána k dodavateli zboží, který posuzuje její nárok. Rozhodnutí o platném či neplatném nároku reklamace. Reklamace byla zamítnuta na základě rozhodnutí dodavatele, podle zjištěných důkazů. Reklamace byla uznána dodavatelem a OZ kontaktuje zákazníka s návrhem: • výměny vadného zboží a dodávka nového zboží • kompenzace za vadné zboží Zákazník se rozhoduje na základě nabízených podmínek, které obdržel od podniku. Zákazník nesouhlasí s nabízenými podmínkami, které firma předložila na vypořádání reklamace. Zákazník souhlasí s nabízenými podmínkami a dojde k vyrovnání, podle dohodnutých podmínek.
Ukončení reklamace formou: 14 Ukončení reklamace • Dodávka nového zboží • Přijmutí náhradní kompenzace
48
Provádí
Typ
Z
Terminátor
OA
Operace
OZ
Operace
OZ
Rozhodnutí
Z
Terminátor
OZ
Rozhodnutí
D
Operace
D
Rozhodnutí
Z
Terminátor
OZ
Operace
Z
Rozhodnutí
Z
Terminátor
OZ
Operace
Z
Terminátor
5.4 Popis subprocesu fakturace Tabulka č.10 - Charakteristika subprocesu fakturace Název
Fakturace
Definice
Subproces „fakturace“ definuje činnosti vedoucí ke vzniku dokladů, které jsou vystavovány z důvodu plateb za odebrané zboží zákazníkem a organizace provádí veškeré činnosti, aby informace v dokladech byly správně a došlo k inkasu plateb na účet organizace.
Cíl Vlastník procesu Role Vstup Výstup
IT / IS
Komunikační kanály
Dokumenty
Pojmy
Periodicita Rizika
Přesnost v účetních a vykazovaných datech Účetní oddělení Účetní oddělení Zákazník Výdejka na zboží Faktura na zboží Inkaso pohledávky Účetní systém Pohoda MS Excel MS Word MS Outlook Email Telefon Pošta Fax Faktura Výdejka na zboží Dobropis Vrubopis Zákon č. 563/1991 Sb., o účetnictví Zákon č. 235/2004 Sb., o dani z přidané hodnoty Faktura - účet za dodané zboží s náležitostmi: co a komu se má platit, způsob platby, datum splatnosti Dobropis - je daňový doklad, který plátce (dodavatel) používá ke snížení daňové povinnosti. Vrubopis - se používá ke zvýšení daňové povinnosti Systematická Špatně vytisknutá objednávka Chybně zadané platby do systému Pohoda.
49
Schéma č.20 - Model subprocesu fakturace
50
Tabulka č.11 - Rejstřík činností v subprocesu fakturace Č
Název
Popis
Provádí
Typ
1 Výdejka
Vydání zboží ze skladu a záznam o tom.
UO
Terminátor
Selekce 2 nevyřízených výdejek ze systému
Filtrace nevyřízených výdejek ze systému Pohoda a převod do aplikace MS Excel pro provedení kontrol správnosti dat.
UO
Operace
Manuální zadání informací z objednávky do systému Pohoda.
UO
Operace
4 Tisk faktur
Vytisknutí potřebného množství faktur ze systému Pohoda.
UO
Operace
5 Uložit do spisovny
Jeden kus faktury je uložen do spisovny a archivován po stanovenou dobu dle UO zákona o účetnictví
Operace
3
Zadání faktury do systému
Odeslat k Odeslat zákazníkovu 2 kusy faktur 6 zákazníkovi ve dvou prostřednictvím emailu nebo faxu. provedeních
UO
Operace
7
Obdržení faktur a provedení kontroly
Po obdržení dvou kusů faktur, proběhne kontrola správnosti vyplněných údajů: • označení účetního dokladu, • obsah účetního případu a jeho účastníky, • peněžní částku nebo informaci o ceně za měrnou jednotku a vyjádření Z množství, • okamžik vyhotovení účetního dokladu, • okamžik uskutečnění účetního případu, • podpisový záznam.
8
Faktury jsou v pořádku?
Obsahuje faktura všechny náležitosti a správná data a částky.
Z
Rozhodnutí
Provedení platby na účet organizace.
Z
Operace
Platby jsou zavedeny do systému Pohoda a jsou ověřovány oproti výpisu z bankovního účtu organizace.
UO
Operace
Subproces je ukončen uhrazením faktury, respektive inkasem na bankovní účet.
Z
Terminátor
9 Provést platbu 10
Zadání plateb do systému
11 Uhrazená faktura
51
Operace
5.5 Popis subprocesu vymáhání pohledávky Tabulka č.12 - Charakteristika subprocesu vymáhání pohledávky Název
Vymáhání pohledávky
Definice procesu
Subproces „vymáhání pohledávky“ popisuje činnosti řízení pohledávek po splatnosti, které nebyly uhrazeny v řádném časovém období a je nutné urgovat zákazníky, aby došlo k jejich uhrazení, v horším případě k jejich postoupení z důvodu nedobytnosti.
Vlastník procesu Cíl Role Vstup Výstup
IT / IS
Komunikační kanály
Dokumenty
Pojmy
Periodicita
Finanční manažer Zajistit inkaso pohledávky po splatnosti Zákazník Obchodní asistentka Finanční manažer Faktura po splatnosti Uhrazená faktura Postoupená pohledávka Ekonomický systém Pohoda Systém pojišťovny MS Excel MS Word MS Outlook Osobní kontakt Email Telefon Objednávka Faktura po splatnosti Kalkulace Smlouva se zákazníkem Rejstřík dlužníků Zákon č. 563/1991 Sb., o účetnictví Pohledávku - je právo fyzické nebo právnické osoby (věřitele) požadovat po druhé osobě (dlužníkovi) plnění vzniklé z určitého závazkového vztahu. Nedobytná pohledávka - je pohledávka po lhůtě splatnosti, která nebude uhrazena. Systematická Nejsou definovány postupy pro kontakt a způsob komunikace se zákazníkem
Rizika
Není vedena evidence o průběhu kontaktu se zákazníkem Nedostatečné vyškolení a propozice obchodních asistentek pro proces vymáhání
52
Schéma č.21 - Model subprocesu vymáhání pohledávky Vymáhání pohledávky Zákazník
Obchodní asistentka
Finanční manažer
Faktura po splatnosti
Email Telefon
Může uhradit fakturu?
Kontakt zákazníka
Ano
Ne
Kontrola na bankovním účtě
Platba uhrazena
Ano
Peníze na účtě
Rozhodnutí o nedobytné pohledávce
Ne
Předání právníkovi
Postoupená pohledávka
53
Zadání pohledávky do systému pojišťovny
Tabulka č.13 - Rejstřík činností v subprocesu vymáhání pohledávky Č
Název
Popis
1
Faktura po splatnosti
Subproces začíná nezaplacenou pohledávkou v řádném čase.
2
Kontakt zákazníka
Kontaktování zákazníka OA prostřednictvím - emailu nebo telefonu.
Operace
3
Může uhradit fakturu?
Zjištění, zda-li může zákazník uhradit fakturu po splatnosti.
Z
Rozhodnutí
4
Kontrola na bankovním účtu
V případě, že zákazník je schopen uhradit fakturu v dohodnutém termínu, proběhne kontrola na bankovním učtu organizace.
OA
Operace
5
Platba uhrazena
Zjištění, zda-li zákazník požadovanou částku skutečně uhradil ve prospěch organizace.
OA
Rozhodnutí
6
Peníze na účtu
Ukončení subprocesu inkasem peněz ve OA prospěch bankovního účtu organizace.
Terminátor
7
Rozhodnutí o nedobytné pohledávce
Vzhledem ke skutečnosti, že zákazník nemůže nebo nehodlá uhradit faktura, rozhoduje FM o dalším postupu řešení nedobytné pohledávky.
FM
Operace
8
Předání pohledávky právníkovi
Nedobytná pohledávka je předána právníkovi k dalšímu řízení.
FM
Operace
9
Zadání pohledávky do systému pojišťovny
Zadáním pohledávky do vnitřního systému pojišťovny, kam má přístup pouze FM.
FM
Operace
10
Postoupená pohledávka
Ukončení subprocesu postoupením pohledávky.
FM
Terminátor
54
Provádí OA
Typ Terminátor
6. Procesní analýza Cílem procesní analýzy je identifikace nedostatků v procesu a jeho možná zlepšení. Z předchozího popisu procesů jsem získal informace, týkající se jednotlivých činností, zodpovědnosti za tyto činnosti a také jasný pohled na proces, jako celek, ale i potřebnou míru úrovně detailu v subprocesech. Ovšem, abych dostal odpověď na otázku v čem a proč organizace chybuje, provedu procesní analýzu zaměřenou na následující oblasti: A) analýza procesu a jeho vnitřní logiky - s cílem zjištění, v čem je průběh procesu věcně a logicky špatný, jaké jsou příčiny problémů působící v procesu, které po odstranění povedou ke zvýšení účinnosti procesu. B) analýza ukazatelů, například: o produktivity o časové požadavky o jakosti o dokumentační náklady Pro každou oblast jsem identifikoval klíčové ukazatele, pro které jsem získával informace od procesních vlastníků, z účetního systému, dotazováním zaměstnanců nebo manuálním měřením. Analýzy byly prováděny převážně na datech za měsíc leden.
6.1 Analýza subprocesu objednávka 6.1.1 Analýza procesu a jeho vnitřní logiky Současné nastavení subprocesu přijetí objednávky není jasně vymezeno pravidly pro řízení, které by byly jasně deklarovány a komunikovány na všechny aktéry v subprocesu. Procesním vlastníkem v tomto případě je obchodní zástupce, který se zaměřuje převážně na svoji část aktivit v subprocesu, ale už nesleduje v požadované míře, jak subproces postupuje k dalším aktérům a zda-li obdržené vstupy jsou správně a včas dodány. V subprocesu jsem nezjistil žádné velké nedostatky z pohledu logiky návaznosti jednotlivých činností, spíše jsem postrádal nedostatky v podobě kontrolním mechanizmů a schvalovacích kompetencí. Pouze dotaz na dostupnost zboží na skladě, se mi jeví redundantní, neboť je možné si tohle ověřit oproti skladovému hospodářství v ekonomickém systému Pohoda, což je ovšem na znalosti a dovednosti zacházení se systémem, dané obchodní asistentky.
55
Co se týče zabezpečení podpory informačními technologiemi, je používán etablovaný ekonomický systém Pohoda a převážně produkty společnosti Microsoft, jako Excel, Word, které fungují spolehlivě, respektive do míry uživatelských schopností, který jsou limitujícím faktorem optimálního využití dostupných technologií. Identifikované nedostatky v subprocesu:
Chybí potřebné kontrolní mechanizmy, který by snížily chybovost, jak při zadávání dat do systému, tak i schvalování zakázek.
Procesní vlastník nezohledňuje proces jako celek, ale pouze svoji funkční část.
Není nastaven pravidelný systém provádění ratingů klienta a jeho platební morálky, obchodní zástupci se zaměřují pouze na marži, ale už méně řeší růst pohledávek po splatnosti déle než je obvyklé a pro firmu zdravé.
Nejsou vymezeny pravidla, včetně jasných kompetencí, odpovědností a nastavení pravidel pro schvalování nestandardních zakázek.
Nedostatečná míra zapojení finančního a obchodního managementu v případech, kdy skoring klienta provedený v systému je nedostačující a tudíž kreditní limit je nevyhovující, což může vést ke ztrátě zajímavé zakázky.
Zručnost a využívání funkcionalit informačního systému Pohoda.
6.1.2 Analýza ukazatelů Pro subproces jsme si určil následující ukazatele, které jsem analyzoval: 1. Časový požadavek na vyřízení objednávky - jedná se o změření potřebného času od doby přijetí objednávky od zákazníka, až po dodání zboží k zákazníkovi. Měření jsem prováděl za pomocí dat v uložených v systému a manuálním měřením. Tabulka č. 14 – Data v subprocesu objednávka Č
Oddělení
1. Farmacie a potravinové doplňky 2. Gumárenský průmysl a povrchy 3. Chemikálie 4. Nátěrové hmoty 5. Kompozity 6. Kosmetika 7. Potraviny 8. Termoplasty Suma / Průměr / Min - Max
Objednávky Objednávky Průměrný Min. čas Max. čas objem počet čas dodání dodání dodání Kč 91 620 106 250 287 804 78 504 140 000 425 632 236 018 255 246 1 621 074
56
Ks 18 25 44 12 14 47 38 6 204
Hod 146 124 80 45 66 108 56 82 88
Hod 24 50 20 24 32 48 20 24 20
Hod 280 250 310 185 253 175 96 144 330
2. Podíl časových kapacit dle rolí v subprocesu – tento ukazatel definuje, jaká je procentuální časová participace jednotlivých lidských zdrojů v subprocesu. Měření jsem prováděl na základě modelu subprocesu, kde jsem podle jednotlivých operací, identifikoval měřitelná místa, které jsem následně sečetl a získal tak úhrnné sumy pro jednotlivé role, které jsem rozdělil do celku - sta procent, jak ukazuje graf č. 1. Graf č. 1 – Podíl časových kapacit na subprocesu podle rolí Podíl časových kapacit na subprocesu podle rolí
Zákazník 5%
Logistika 37%
Zákazník
Obchodní zástupce 10%
Obchodní zástupce Obchodní asistentka Sklad Logistika
Obchodní asistentka 30%
Sklad 18%
3. Počet chybně zadaných objednávek do systému – tento ukazatel indikuje špatně zadané informace z objednávky od zákazníka do systému Pohoda, jak je uvedeno v grafu č 2, který jsem dále rozdělil podle jednotlivých oddělení. Graf č. 2 – Chybně zadané objednávky do systému Chybně zadané objednávky 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0
Farmacie a Gumárenský potravinové průmysl a Chemikálie povrchy doplňky
Nátěrové hmoty
Kompozity
Kosmetika
Potraviny
Termoplasty
Špatně zadané (ks)
2
3
11
5
4
8
9
1
Objednávky celkem (ks)
18
25
44
12
14
47
38
6
57
6.2 Analýza subprocesu reklamace 6.2.1 Analýza procesu a jeho vnitřní logiky Za subproces reklamace zboží je zodpovědný, jako procesní vlastník obchodní zástupce. Považuji to za správnou volbu, neboť reklamace je velmi nepříjemná záležitost a měla by být řízena osobou, který je seznámena s daným stavem a na základě znalosti zákazníka, dokáže zvolit vhodnou strategii narovnání stavu a řídit proces k maximální spokojenosti zákazníka. Subproces je celkem přehledný, neidentifikoval jsem žádné duplicitní nebo redundantní činnosti, spíše jsem postrádal vetší míru participace ze strany obchodního manažera, obzvláště při vyjednávání s dodavatelem zboží, kde je potřeba silné vyjednávací pozice. Co se týče informační podpory je v současné době užíván převážně MS Word, ve kterém jsou záznamy o reklamaci na zboží. Tento způsob považuji za nedostatečný a doporučoval bych minimálně užití MS Excel, či spíše MS Access, aby bylo možné s daty efektivněji pracovat a lépe je analyzovat. Identifikace nedostatků:
Chybí standardizované postupy pro jednání s klienty
Nedostatečně sepsány interní směrnice na postup v řízení reklamací
Nedostatečné zajištění důkazů pro reklamační řízení
Nedostatečné zapojení obchodního manažera v subprocesu
Nedostatečná informační podpora pro efektivní řízení procesu
6.2.2 Analýza ukazatelů Pro subproces jsme si určil následující ukazatele, které jsem analyzoval: 1. Počet reklamací – je prvním klíčovým ukazatelem v subprocesu reklamace, který indikuje, jaký počet reklamací, vyjádřeno v kusech, přišlo od zákazníka. Ukazatele jsem následně rozdělil podle jednotlivých oddělení v organizaci, viz graf č. 3, aby bylo možné lepe zajistit dodržování požadavků na jakost a kvalitu. 2. Průměrná doba vyřízení reklamace – je druhým klíčovým ukazatelem v subprocesu, který považuji za velmi důležitý, neboť nám dává odpověď na otázku, jak rychle je organizace schopna vyřídit obdrženou reklamaci, způsobem, aby nedošlo ke narušení odběratelsko-dodavatelských vztahů, nebo v horším případě ke ztrátě zákazníka. Uváděné hodnoty jsou udávány ve dnech.
58
Graf č. 3 – Zjištěné hodnoty v subprocesu reklamace Reklamace
7 6 5 4 3 2 1 0
Poč et reklamací (ks) Pr. doba vyřízení (den)
Farmacie a Gumárenský potravinové průmysl a Chemikálie doplňky povrchy
Nátěrové hmoty
Kompozity
Kosmetika
Potraviny
Termoplasty
2
5
6
2
0
1
5
2
1,5
4
3,7
4,5
0
5
3
2
6.3 Analýza subprocesu fakturace 6.3.1 Analýza procesu a jeho vnitřní logiky Subproces fakturace je relativně snadný a jeho velká část je v současné době prováděna účetním oddělením manuálně, kde ovšem vzniká prostor pro tvorbu chyb. Procesním vlastníkem je vedoucí účetního oddělení, která zajišťuje koordinaci veškerých aktivit a nastavení procesu, což je z mého pohledu vhodně zvolená osoba. Jako informační podpora je používán ekonomický systém Pohoda, poskytující propracované uživatelské rozhraní, využíváno převážně pro zápis, výběr a tisk dokladů. Zvolený systém považuji za velmi kvalitní, s možností volby rozšířit o další funkcionality, ovšem záleží na podniku, které činnosti v rámci strategie podniku by bylo vhodné využít. Identifikované nedostatky v subprocesu:
nedostatečné zapojení obchodních asistentek do procesu, převážně k provádění kontrol a odstraňování chybných informací v průběhu fakturace,
není stanovena jasná zodpovědnost za aktualizaci informací v účetním systému, z čehož dochází k duplitcám, dezinformacím a zatěžování systému,
nejsou pravidelné prováděny údržby dat v systému Pohoda a aktualizace zákaznické databáze dat,
není prováděna autorizace vyšší instancí u pohledávek větších částek,
nedostatečné využití dostupných funkcionalit v systému Pohoda.
59
6.3.2 Analýza ukazatelů Pro subproces jsme si určil následující ukazatele, které jsem analyzoval: 1. Rychlost zpracování faktury – tento ukazatel určuje v jakém čase, dokáže účetní oddělení zpracovat fakturu včetně všech náležitostí a odeslat ji k úhradě zákazníkovi. Tabulka č. 15 – Počet a rychlost zpracování faktur
1.
Faktury počet
Oddělení
Č
Ks 254
Účtárna
Průměrný čas zpracování Hod 1
Min. čas Max. čas zpracování zpracování Hod Hod 0,5 5
2. Počet chybně zadaných faktur – ukazatel určuje, kolik faktur bylo nesprávně zpracováno v systému Pohoda a následně zasláno zákazníkovi k úhradě, který ovšem provedl vrácení z důvodu nesprávných údajů. Graf č. 4 - Zadané faktury do systému Pohoda Zadané faktury 15%
85%
Celkový počet zadaných faktur
Počet chybně zadaných faktur
3. Průměrná doba úhrady faktur dle oddělení – ukazatel stanoví jaká je průměrná doba uhrazení jednotlivých faktur podle oddělení. Graf č. 5 – Průměrná doba úhrady faktury Průměrná doba úhrady faktur dle oddě lení
70 60 50 40 30 20 10 0
Farmacie a potravinové doplňky
Gumárenský průmysl a povrchy
Chemikálie
Nátěrové hmoty
Kompozity
Kosmetika
Potraviny
Termoplasty
Počet (ks)
25
30
46
16
16
65
46
10
Prům. čas (den)
15
4
5
19
12
18
25
9
60
6.4 Analýza subprocesu vymáhání pohledávky 6.4.1 Analýza procesu a jeho vnitřní logiky Subproces vymáhání pohledávek je v gesci procesního vlastníka, kterým je finanční manažer. Podle mého názoru to není optimální, neboť z důvodu podstaty řešení vzniklých nesplacených pohledávek, by mělo být řízení na obchodním manažerovi, který zodpovídá za obchodní zástupce a má větší přehled o zákaznickém portfoliu, které by mělo být navázáno na plnění podnikové strategii, především oblast týkající se inkasní činnosti, respektive plnění stanoveného finančního plánu. Model subprocesu není složitý, neobsahuje příliš mnoho cyklení. Ovšem v tomto případě, bych preferoval více rozhodovacích momentů, které by daly větší prostor a možnosti zákazníkovi předejít vzniku neschopnosti zaplatit, respektive podniku vzniknout nedobytnou pohledávku. K duplicitním činnostem v procesu nedochází, spíše se objevují časové prodlevy, z důvodu chybějící analýzy, respektive nástroje na řízení pohledávek, který by pomáhal upozornit na pohledávky po splatnosti. Co se týče informační podpory je v současné době užíván převážně MS Excel, do kterého jsou přenášeny data o pohledávkách po splatnosti ze systému Pohoda. S těmito extrakty následně pracují obchodní asistentky. Tyto extrakty jsou ovšem vytvářeny nahodile, podle časového fondu FM, tudíž bych opět spíše doporučoval školení pro obchodní asistentky, aby si dokázali samostatně data „vytěžit“ ze systému Pohoda a mohli s nimi okamžitě pracovat. Identifikace nedostatků v subprocesu:
volba procesního vlastníka,
chybějící nástroj na monitoring pohledávek,
nedostatečné zapojení obchodního manažera,
nejsou nastaveny jasná pravidla pro komunikace se zákazníkem, týkající se řízení pohledávek po splatnosti,
přespřílišná orientace obchodních zástupců na prodejní marže, namísto řízení dlouhodobého vztahu se zákazníky a jejich spokojenost,
nedostatek rozhodovacích okamžiků v procesu, vedoucích k nárustu nedobytných pohledávek,
metodika pro tvorbu splátkových kalendářů.
61
6.4.2 Analýza ukazatelů Pro subproces jsme si určil následující ukazatele, které jsem analyzoval: 1. Faktury po splatnosti – ukazatel ukazuje, jaký počet faktur po splatnosti, které jsem ještě rozdělil na 3 kategorie podle splatnosti– do 30 dní, nad 30 dní a nedobytné. Graf č. 6 – Faktury po splatnosti dle oddělení Faktury po splatnosti 60 50 40 30 20 10 0
Farmacie a Gumárenský potravinové průmysl a doplňky povrchy 5
Nedobytné
Chemikálie
Nátěrové hmoty
Kompozity
Kosmetika
Potraviny
Termoplasty
3
2
6
4
0
5
1
Nad 30 dní
8
0
11
2
9
4
12
0
Do 30 dní
15
19
25
21
35
12
38
17
2. Úspěšnost vymáhání – tento ukazatel stanoví, jaká je úspěšnost vymáhání pohledávek po splatnosti ku počtu absolvovaných pokusů a rozděleno dle oddělení. Graf č. 7 – Vymáhání pohledávek dle oddělení Vymáhání pohledávek 60 50 40 30 20 10 0
Farmacie a Gumárenský potravinové průmysl a doplňky povrchy
Chemikálie
Nátěrové hmoty
Kompozity
Kosmetika
Potraviny
Termoplasty
Počet vymáhání (ks)
54
15
54
44
25
42
45
15
Počet úspěšných vymáhání (ks)
25
10
5
30
24
13
45
12
62
7. Zhodnocení procesu a navrhovaná zlepšení Na základě výsledků z provedené analýzy jsem identifikoval úzká místa v procesu a nastavil kroky ke zlepšení, které navrhuji optimalizovat způsobem uvedených v jednotlivých podkapitolách. Zlepšení v jednotlivých subprocesech mělo za následek pozitivní vliv na proces jako celek a došlo k jeho celkové optimalizaci, zejména v: ⇒ zkrácení doby průchodnosti objednávky, ⇒ lepší využití informačního systému, ⇒ ušetření časových kapacit a možnost alokace na jiná úkoly, ⇒ snížení chybovosti při zadávaní a zpracování informací, ⇒ nastavení důsledných kontrolních mechanizmů, ⇒ snížení stavu pohledávek po splatnosti. Navrhovaná zlepšení v subprocesech prezentuji: v tabulkové formě a slovními komentáři a změnami v modelech subprocesů, které jsou uvedeny v přílohách č. 2 až 5.
7.1 Zhodnocení a navrhovaná zlepšení v subprocesu objednávka Na základě výsledků z provedené analýzy ukazatelů jsem zjistil:
Průměrný čas dodání zboží zákazníkovy je kolem 88 hodin, tedy něco přes 3 dny, ovšem celkové časy dodávek zboží k zákazníkovy jsou velmi ovlivněny možnou dostupností zboží na skladě, jinak je potřeba zboží objednat, což zabírá delší čas a hrozí, že zákazník odebere zboží u jiného odběratele, proto je potřeba mít nastaveny flexibilní vztahy s dodavateli, aby bylo možné zákazníkovi co nejdřívě vyhovět a dodat požadované zboží.
Časový podíl učásti jednotlivých rolí na subprocesu ukázal, že vysoká hodnota, kolem 50% časového fondu subprocesu, vykonává sklad a logistické oddělení, ale je to převážně z důvodu neoptimálního manažerského řízení, které je potřeba nastavit a důsledně kontrolovat.
Chybné informace zadávané do systému Pohoda obchodními asistentkami, respektive vznik nesprávných objednávek se pohybuje kolem hodnoty 21%, což považuji za velmi vysoké číslo, ale také zároveň ideální místo pro provedení optimalizace a standardizace jednotlivých postupů provádění.
63
Jako optimalizační řešení jsem do subprocesu objednávka implementoval řadu kontrolních mechanizmů, standardizovaných postupů a normalizovaných výstupy, které se sice opticky jeví, jako časové prodloužení původního procesu, ovšem ve svém důsledku vedou k preventivní eliminaci chyb, čímž bude dosáhnuta snížená chybovost a nebude potřeba se zpětně vracet k opravám v obchodních případech. Zavedením těchto kontrol a postupů vzniká i větší zodpovědnost na procesního vlastníka, který musí dohlížet na dodržování těchto kontrol a řízení procesu, jako takového. Obzvláště skladové oddělení, kde je potřeba podopořit liniové řízení, aby nedocházelo k časovým prostojům v dodávkách, respektive nakládkách a výdeji zboží. Subproces byl rozšířen celkem o 6 aktivit, které považuji za nezbytné pro řízení a dosahování větší produktivity, jak uvádí tabulka č. 16. Výsledný model subprocesu se nachází v příloze č. 2. Jako zásadní změnu považuji přidání operace č. 13, kde jsem organizaci doporučil, na základě svých znalostí z bankovního prostředí, nastavit a využívat funkcionalitu scoringů zákazníků a tvořit historické báze dat, aby bylo možné předcházet dlužným případům. Také doporučuji provádění pravidelných ratingů zákazníků obchodními zástupci a výsledky konzultovat s obchodním a finančním manažer, aby bylo možné předcházet vzniku pohledávek po splatnosti, respektive nedobytných pohledávek. Tabulka č. 16 – Rozšířený rejstřík činností v subprocesu objednávka Č
Název
Popis
Provádí
Typ
OA kontroluje v systému Pohoda, v sekci skladové hospodářství, zda-li je zboží dostupné skladem.
OA
Operace
13 Scoring zákazníka
OA provede v systému Pohoda automatické hodnocení zákazníka a jeho bonity.
OA
Operace
Je kreditní limit 14 vyhovující?
Na zákaladě výsledku skóringu klienta, dojde k rozhodnutí, zda-li je klient dostatečně bonitní a dostane požadované zboží.
OA
Rozhodnutí
Přezkoumání objednávky
Přezkoumání nevyhovující skoringu klienta podle nastavených interních pravidel.
FM
Operace
Rozhodnutí o schválení objednávky.
FM
Rozhodnutí
Ná základě zamítnutí objednávky, OZ informuje zákazníka.
OZ
Operace
5
15
Kontrola zboží proti skladovým zásobám
16 Schváleno? 17
Informovat klienta o zamítnutí požadavku
64
7.2 Zhodnocení a navrhovaná zlepšení v subprocesu reklamace Na základě výsledků z provedené analýzy ukazatelů jsem zjistil:
Počet reklamací – na produkty jednotlivých oddělení, jsou způsobeny z větší míry způsobené špatnou manipulací a zacházením. Celková hodnota podílu reklamací na objednávkách tvoří 9%.
Průměrná doba vyřízení reklamace – se pohybuje kolem hodnoty 3, 5 dne, která je potřeba k vyřízení všech potřebných náležitostí. Proto jsem doporučil nastavení standardizovaných postupů a pravidel, jak striktně postupovat, které požadovat informace a jak přistupovat k jednání se zákazníkem..
Jako optimalizační řešení tedy doporučuji standardizovat postupy a pravidla řízení reklamací, která jasně stanovují: definice odpovědností - kdo je odpovědný za vyřízení reklamace, identifikace účastníků v řízení, jak, kde a které nezbytné náležitostí a důkazy pro řízení reklamace je potřeba zajistit a evidovat, zajištění efektní informační podpory, nejlépe ve formě databáze. Doporučuji zapojit do subprocesu reklamace osobu obchodního manažera, viz operace č. 9 – Rozhodnutí o dalším postupu, kde se obchodní manažer může stát silnou vyjednávací pákou, v případě, že se jedná o evidentní chybu na straně dodavatele, který ji ovšem nehodlá uznat a provést náhradní plnění za vadné zboží. V rámci informační podpory, kde současný systém záznamů o reklamaci na zboží je veden pouze prostřednictvím aplikace MS Word, doporučuji minimálně užití MS Excelu, či spíše MS Access, aby bylo možné s daty efektivněji pracovat a lépe je analyzovat.
7.3 Zhodnocení a navrhovaná zlepšení v subprocesu fakturace Na základě výsledků z provedené analýzy ukazatelů jsem zjistil: •
Rychlost zpracování faktury – kde jsem na základě měření zjistil, že účetní oddělení za měsíc leden zpracovalo 254 kusů faktur, v průměrném času 1 hodina. Tato hodnota je relativně dobrá, ovšem má návaznost na následující ukazatel.
•
Počet chybně zadaných faktur – který udává počet nesprávně, nebo nekompletně zadaných informací a jedná se o hodnotu 15%, která je dosti vysoká a proto je nutné ji optimalizovat, za pomocí kontrolních mechanizmů.
65
•
Průměrná doba úhrady faktur – řádně splacených, se pohybuje okolo 13 dní, což splňuje požadavky na úhradu firmy.
V rámci subprocesu jsem doporučil optimalizace týkající se: Zapojení obchodních asistentek a plně tak využít jejich pracovní kapacity, zejména v oblasti kontrol, aktualizací dat v informačním systému a odstraňování chyb. Zapojení vyšších instancí v systému rozhodování, zejména provádění autorizace pohledávek u vyšších částek. Využívat funkcionalitu pro hromadnou fakturaci, která umožňuje generovat podle nastaveného vzoru libovolné množství faktur pro vybrané skupiny dodavatelů. Do modelu subprocesu jsem přidal činnosti, které považuji za potřebné pro lepší řízení a zajištění lepších výsledků, viz tabulka č. 17 a příloha č. 4. Tabulka č. 17 - Rozšířený rejstřík činností v subprocesu fakturace Č
3
Název
Provedení manuálních kontrol
4 Jsou data v pořádku?
Popis
Pro vádí
Manuální kontrola správnosti vyplněných údajů: • označení účetního dokladu, • obsah účetního případu a jeho účastníky, UO • peněžní částku nebo informaci o ceně za měrnou jednotku a vyjádření množství, • okamžik vyhotovení účetního dokladu, • okamžik uskutečnění účetního případu, • podpisový záznam. Zjištění, zda-li jsou po provedení UO nastavených kontrol data v pořádku.
Typ
Operace
Rozhodnutí
5
V případě, že nejsou data správně, musí Kontrola inkozistence OA proveřit všecny nekonzistentní data a OA a nápravu stavu zajistit správná data.
Operace
6
Dodat správné podklady
Operace
Informace, které jsou zadány nespravně, je potřeba opravit a dodat správná data.
OA
V případě částka objednávky přesáhne Jedná se o částku nad 8 hodnotu 50.000 Kč, je nutné pro odeslat k UO 50 tis Kč? autorizaci FM 9 Provedení autorizace
Rozhodnutí
FM schvaluje objednávku, která přesáhla částku nad 50.000 Kč.
FM
Operace
16
Kontrola uhrazení faktury
Kontrola přijetí plateb od zákazníka oproti bankovním účtu organizace.
OA
Operace
17
Uhrazeno v řádném termínu?
Byla smluvená částka řádně uhrazena podle datumu uvedeném na faktuře?
OA
Rozhodnutí
66
7.4 Zhodnocení a navrhovaná zlepšení v subprocesu vymáhání pohledávky Na základě výsledků z provedené analýzy ukazatelů jsem zjistil: •
Počet faktur po splatnosti – tento ukazatel vykazuje úhrnné hodnoty počtu pohledávek po splatnosti aktuálně k datu 31.1.2009:
Do 30 dní – 182 kusů pohledávek
Nad 30 dní – 45 kusů pohledávek
Nedobytných – 26 kusů pohledávek.
Tyto stavy jsou celkem alarmující a proto by organizace měla přistoupit k přísnější inkasní politice a hodnocení svých zákazníků, jak již bylo popsáno a doporučeno u subprocesu přijetí objednávky, neboť „prevence je vždy ten nejlepší lék“. •
Úspěšnost vymáhání pohledávek po splatnosti – ukazatel byl měřen za období měsíce ledna, kde bylo provedeno 230 pokusů vymáhání pohledávky po splatnosti u zákazníka a z toho bylo 133 případů uhrazeno, což je na hladině 57% úspěšnosti.
Tento ukazatel úspěšnosti by podle mého názoru mohl být mnohem lepší za předpokladu provedení následujících opatření v subprocesu: Pro jednání s klientem – předdefinovat konkrétní dotazy, možné odpovědi a modelovat pravděpodobné scénáře vývoje. Doporučuji i důkladné proškolení těch osob, které povedou tato jednání, z psychologie a asertivity, s cílem naučit se efektivně komunikovat a dosahovat určených cílů. Vidím zde také velmi důležitou roli participace finančního manažera při tvorbě splátkových kalendářů, způsobem, který zajistí firmě finanční toky a neohrozí finanční stabilitu. Rovněž doporučuji zavést analytický nástroj pro monitoring pohledávek, který by dokázal hlídat a upozornit na blížící se splatnosti ještě neuhrazených pohledávek. Model subprocesu jsem upravil o důležité rozhodovací okamžiky, což jistě povede ke snížení počtu postoupených pohledávek, neboť zákazník dostane několik možností, jak provést platbu, předtím než dojde k postoupení pohledávky, viz tabulka č. 18 a příloha č. 5. Posledním doporučením pro tento subproces je změna procesního vlastníka ze současného finančního manažera na obchodního manažera, z důvodu lepšího přehledu o zákaznickém portfoliu a možnosti přímého vlivu na obchodní zástupce a obchodní asistentky.
67
Tabulka č. 18 – Rozšířený rejstřík činností v subprocesu vymáhání pohledávky Č
3
7
Název operace
Popis operace
Může uhradit fakturu do 30 dnů po splanosti?
Zjištění, zda-li může zákazník uhradit fakturu nejpozději do 30 dnů po její splatnosti V případě, že zákazník není schopen uhradit fakturu v náhradní 30denní Evidence komunikace a časové lhůtě, OA eviduje komunikaci informovat OM do databáze a předá informaci k posouzení OM.
Pro vádí
Typ
Z
Rozhodnutí
OA
Operace
Operace
13
Návrh dalšího postupu a konzultace s FM
V případě, že zákazník nemůže nebo nehodlá uhradit pohledávku, OM OM rozhodne o dalším konnání a konzultuje další postup s FM.
14
Je pohledávka nedobytná?
Rozhodnutí o nedobytnosti pohledávky
FM
Rozhodnutí
15
Nastavení splátkového kalendáře
Kalkulace a nastavení podmínek splátkového kalendáře.
FM
Operace
Přednesení podmínek včetně splátkového kalendáře zákazníkovi.
OM
Operace
Zjištění, zda-li může zákazník splácet dlužnou částku, rozloženou v rámci splátkového kalendáře.
Z
Rozhodnutí
Kontaktovat zákazníka 16 se splátkovým kalendářem 17
Souhlas se splátkovým kalendářem?
68
Závěr V rámci mé diplomové práce jsem měl za cíl optimalizovat proces „zpracování zakázky“, v kontextu procesního řízení a nastavit ho způsobem, naplňujícím strategii organizace. Proces jsem detailně zmapoval podle jednotlivých subprocesů, které jsem identifikoval uvnitř procesu „zpracování zakázky“ a provedl na nich analýzu, včetně měření, identifikace úzkých míst a navrhnutí řešení vedoucích k požadované optimalizaci. Velkým nedostatkem objevujících se u většiny subprocesů, byla absence nutných kontrol, které vedly k nárustu chybovosti, což celý proces značně zpomalovalo a také docházelo k „plýtvání“ kapacitních, finančních a informačních zdrojů. Z tohoto důvodu jsem implementoval do modelu subprocesů provádění nutných kontrol a rozhodovacích cest, na jejichž dohlížení bude striktně dohlížet procesní vlastník a zároveň řídit proces, jako celek. V rámci těchto optimalizačních řešení došlo k poklesu snížení chyb a stanovením jednoznačných odpovědností i k rychlejšímu zpracování zakázky, respektive provádění jeho subprocesů. Doporučil jsem, také v organizaci zavést procesní controlling, který by měl za úkol spolupracovat s procesními vlastníky na analýzách a při optimalizačních řešení, neboť je nutné si uvědomit, že „procesní řízení není stav, nýbrž děj“, a proto „co platilo dnes, již nemusí platit zítra“ a organizace musí být schopna čelit změnám a flexibilně reagovat na změny trhu, respektive dokázat definovat přání svých zákazníků. Budoucnost ve zpracování zakázek v organizaci, lze jistě spatřovat v plné automatizaci workflow uvnitř podnikových informačních systémů, které usnadní práci a zrychlí jednotlivé činnosti a povede k úbytku složité manipulace s papírovými dokumenty a rovněž vedoucí pracovníci získají lepší kontrolu nad oběhem dokumentů. Provedené detailní zmapování procesu, respektive subprocesů může napomoci při budování těchto automatizovaných workflow, neboť jsou jasně definovány operace a odpovědnosti za jejich provádění. Při získávání faktů a informační zdrojů pro diplomovou práci jsem se utvrdil v názoru, že velmi důležitým faktorem pro úspěšnost našeho snažení jsou lidé vykonávající procesy, obzvláště v oblasti řízení a optimalizace procesů, neboť špatné zadání, respektive vysvětlení a plné zapojení pracovníků do procesního řízení může vést k neporozumění, či nepochopení podstaty našeho snažení a jediné čeho dosáhneme, bude zmatení a rozladění vlastních zaměstnanců.
69
Seznam použité literatury 1. BASL, J., TŮMA, M., GLASL, V. Modelování a optimalizace podnikových procesů. Plzeň : Západočeská univerzita v Plzni, 2002. ISBN 80-7082-936-2 2. GRASSEOVÁ, M., a kolektiv. Procesní řízení ve veřejném i soukromém sektoru. Brno : Computer Press, 2008. ISBN 978-80-251-1987-7 3. HAMMER, M., CHAMPY, J. Reengeneering – manifest revoluce v podnikání, radikální proměna firmy. Praha : Management Press, 2000. ISBN 80-7261-028-7 4. KAPLAN, R. S., NORTON D. P. Balanced Scorecard – Strategický systém měření výkonnosti podniku. Praha : Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-177-5 5. KOVÁŘ, F., HRAZDILOVÁ-BOČKOVÁ, K. Management změny. Praha : Vysoká škola ekonomie a managementu, 2007. ISBN 978-80-83730-28-8 6. PANDE, S. P., NEUMAN, P. R., CAVANAGH, R. R. Zavádíme metodu Six Sigma. Brno : TwinsCom, 2002. ISBN 80-238-9289-4 7. PETŘÍK, T. Procesní a hodnotové řízení firem a organizací – nákladová technika a komplexní manažerská metoda ABC/ABM. Praha : Linde, 2007. ISBN 978-80-7201648-8 8. ŘEPA, V. Podnikové procesy – Procesní řízení a modelování. Praha : Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-2252-8 9. ŠMÍDA, F. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. Praha : Grada Publishing, 2007. ISBN 987-80-247-1679-4 10. SCHEER, A. W. ARIS – od podnikových procesů k aplikacím. Brno : IDS Scheer ČR, 2002. ISBN 80-238-4719-8 11. TÖPFER, A. Six Sigma. Brno : Computer Press, 2008. ISBN 978-80-251-1766-8 12. UČEŇ, P. Zvyšování výkonnosti firmy na bázi potenciálu zlepšení. Praha : Grada Publishing, 2008. ISBN 978-80-247-2472-0
70
Seznam internetových zdrojů
1. ATOM Bloger. Jak na BPM a SOA prakticky. [online] [2008] [cit. 2009-02-16] BPMBlog. Dostupný z WWW: < http://bpm-tema.blogspot.com/2007/10/jak-na-bpm-soa-prakticky.html > 2. BUSINESS PROCESS SERVICES, Cílový redesign. [online] [2008] [cit. 2009-02-13] 2008. Dostupný z WWW: < http://www.bps-cz.eu/cilovy-redesign/ > 3. LEŠTINA, Pavel. Co je Servisně Orientovaná Architektura? [online] [2008] [cit. 200902-17] BPM-Blog. Dostupný z WWW: < http://bpm-ibm.blogspot.com/2007/11/co-je-servisn-orientovan-architektura.html > 4. LOFFELAN, Jiří. Třetí vlna business process managementu. [online] [2005] [cit. 200902-02]. System-On-Line, 2005, Dostupný z WWW: < http://www.systemonline.cz/clanky/recenze-treti-vlna-business-processmanagementu.htm> 5. Process View of Work [online]. ASQ, [2005] [cit. 2009-02-12]. Dostupný z WWW: < http://www.asq.org/learn-about-quality/process-view-of-work/overview/overview.html > 6. PROCHÁZKA, Jaroslav. Procesní řízení realizace projektů. [online] ]2006] [cit. 200902-20] Ostravská univerzita v Ostravě, strana 26. Dostupný z WWW: < http://albert.osu.cz/oukip/prochazka/rpri/skripta_ProcesniRizeniProjektu.pdf > 7. ŠEBEK, Václav. Řízení projektů a podnikových procesů : 4. Podnikové procesy [online] [2006] [cit. 2009-02-8] Bankovní institut vysoká škola, Praha. Dostupný z WWW: < http://download.bivs.cz/public/Benes_vbP/4%20_Podnikove%20procesy_2new.pdf >
Uvedené adresy byly platné k datu 20.3.2009
71
Seznam použitých schémat a tabulek Seznam schémat Schéma č.1 - Popis procesu Schéma č.2 - Hierarchický rozpad procesů Schéma č.3 - Životní cyklus procesu Schéma č.4 - Role a vazby Schéma č.5 - Procesy, oblasti a zdroje podnikového řízení Schéma č.6 - Vztah podnikových procesů a informační technologie Schéma č.7 - Demingův cyklus Schéma č.8 - Pohledy a modely metodiky ARIS Schéma č.9 - Průběžné zlepšování procesů Schéma č.10 - Model zásadního reengeneeringu Schéma č.11 - Faktory výkonnosti dle IDS Scheer Schéma č.12 – Základní principy KPI Schéma č.13 - Anatomie metrik Schéma č.14 – Model Balanced Scorecard. Schéma č.15 - Perspektiva interních podnikových procesů – model hodnotového řetězce Schéma č.16 - Organizační struktura Arnaud Česká s.r.o. Schéma č.17 - Základní model procesu zpracování zakázky Schéma č.18 – Model subprocesu objednávka Schéma č.19 - Model subprocesu reklamace Schéma č.20 - Model subprocesu fakturace Schéma č.21 - Model subprocesu vymáhání pohledávky
Seznam grafů Graf č. 1 – Podíl časových kapacit na subprocesu podle rolí Graf č. 2 – Chybně zadané objednávky do systému Graf č. 3 – Zjištěné hodnoty v subprocesu reklamace Graf č. 4 - Zadané faktury do systému Pohoda Graf č. 5 – Průměrná doba úhrady faktury Graf č. 6 – Faktury po splatnosti dle oddělení Graf č. 7 – Vymáhání pohledávek dle oddělení 72
Seznam tabulek Tabulka č.1 - Typy, způsob řízení a všeobecná charakteristika podnikových procesů Tabulka č.2 - Stereotypy, definované standardním rozšířením UML Tabulka č.3 - Srovnání funkčního a procesního řízení Tabulka č.4 - Zlepšení versus inovace procesu podle Davenporta Tabulka č.5 - Charakteristika procesu zpracování zakázky Tabulka č.6 - Charakteristika subprocesu objednávka Tabulka č.7 - Rejstřík činností v subprocesu objednávka Tabulka č.8 - Charakteristika subprocesu reklamace Tabulka č.9 - Rejstřík činností v subprocesu reklamace Tabulka č.10 - Charakteristika subprocesu fakturace Tabulka č.11 - Rejstřík činností v subprocesu fakturace Tabulka č.12 - Charakteristika subprocesu vymáhání pohledávky Tabulka č.13 - Rejstřík činností v subprocesu vymáhání pohledávky Tabulka č. 14 – Data v subprocesu objednávka Tabulka č. 15 – Počet a rychlost zpracování faktur Tabulka č. 16 – Rozšířený rejstřík činností v subprocesu objednávka Tabulka č. 17 - Rozšířený rejstřík činností v subprocesu fakturace Tabulka č. 18 – Rozšířený rejstřík činností v subprocesu vymáhání pohledávky
73
Seznam zkratek ABC = Activity Based Costing BPEL = Business Process Executional Language BPM = Business Process Management BPMN = Business Process Management Notation BSC = Balanced Scorecard D = Dodavatel EPC = Event-driven Process Chain FM = Finanční manažer KPI = Key Performance Indicators L = Logistika OA = Obchodní asistentka OZ = Obchodní zástupce S = Sklad SOA = Service Oriented Architecture UML = Unified Modeling Language Z = Zákazník
74
Přílohy Příloha č. 1 - Obrazce použité v nástroji MS Visio 2002 Obrazec
Typ
Funkce
Terminátor
Záhajení / ukončení procesu
Operace
Indikuje provádění určité aktivity
Rozhodnutí
Rozhodovací cesta
Funkční pásmo svislé
“Plavecký bazén”, tvořen jednotlivými “plaveckými dráhami”, definující jednotlivé funkce (role).
Paralelní režim
Indikuje provádění více oprerací
Spojnice
Slouží k projení jednotlivých operací, s možností integrace “message (vzkazu)”
Subproces
Ucelený sled operací a pracovních úkonů.
75
Příloha č. 2 - Nový model subprocesu objednávka Objednávka Obchodní zástupce
Zákazník
Obchodní asistentka
Telefon Email Osobní kontakt Fax
Objednávka požadavek na zboží
Doplnit data
Finanční manažer
Sklad
Logistika
Přijetí objednávky
Ne
Jsou data správně?
Ano Kontrola zboží proti skladovým zásobám v systému
Ne
Je zboží na skladě a dokážeme dodat v termínu?
Objednávka zboží / změna termínu dodání Ano Telefon Email
Souhlasí klient s podmínkami?
Nastavení nových podmínek a informovat klienta
Zadání objednávky do systému Pohoda
Ano
Ne
Scoring klienta v systému
Je kreditní limit vyhovující?
Přezkoumání objednávky
Ne
Ano
Objednávka schválena
Ukončení obchodu
Ano
Informovat klienta o zamítnutí požadavku
Schváleno?
Ne
Schválená objednávka v systému
Jsou data v pořádku?
Ne
Ano
Kontaktovat sklad a logistiku
Email
Příprava zboží a dokumentace
Tisk dodacího listu a vyskladnění zboží
Nakládka pro zákazníkova dopravce
Zboží dodáno
Nakládka a objednaná doprava k zákazníkovi
Objednávka dopravy
Příloha č. 3 - Nový model subprocesu reklamace
77
Příloha č. 4 - Nový model subprocesu fakturace
Fakturace Účetní oddělení
Obchodní asistentka
Finanční manažer
Zákazník
Výdejka v systému
Selekce nevyřízených výdejek z Pohody
Provedení manuálních kontrol
Jsou data v pořádku?
Ne
Kontrola inkozistence a nápravu stavu
Ano
Zadání faktury do systému
Jedná se o částku nad 50 tis Kč?
Dodat správné podklady
Provedení autorizace
Ano
Ne
Tisk faktur
Faktury Ne uložit do spisovny
odeslat dvě vyhotovení zákazníkovi
Email Fax Pošta
Faktury jsou v pořádku?
Ano
Provedení platby
Zadání plateb do systému
Kontrola uhrazení faktury
Uhrazeno v řádném termínu?
Ano
Inkaso
78
Ne
Vymáhání pohledávky
Příloha č. 5 - Nový model subprocesu vymáhání pohledávky
Vymáhání pohledávky Zákazník
Obchodní asistentka
Obchodní manažer
Finanční manažer
Faktura po splatnosti
Email Telefon
Může uhradit fakturu do 30 dnů po splanosti?
Kontakt zákazníka
Ano
Kontrola na bankovním účtu
Ne
Platba uhrazena?
Ne
Ano
Peníze na účtě
Evidence komunikace a informovat OM Telefon Osobní návštěva Email
Je schopen uhradit pohledávku?
Ano
Kontakt zákazníka
Návrh dalšího postupu a konzultace s FM
Ne
Je pohledávka nedobytná?
Kontrola na bankovním účtu
Platba uhrazena?
Ne
Nastavení splátkového kalendáře
Ne
Ano
Ano
Peníze na účtě Ano Souhlas se splátkovým kalendářem?
Kontaktovat zákazníka se splátkovým kalendářem
Ne Zadat do systému Pojišťovny
Předat právníkovi
Postoupená pohledávka
79
