ANALÝZA A OPTIMALIZACE PROCESU ŘÍZENÍ ZMĚN VE VYBRANÉ ORGANIZACI

Ma sa r yk o v a u n iv e rz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková Ekonomika a Management

ANALÝZA A OPTIMALIZACE PROCESU ŘÍZENÍ ZMĚN VE VYBRANÉ ORGANIZACI Analysis and Optimization of the Change Management Process in a Selected Organization Bakalářská práce

Vedoucí bakalářské práce:

Autor:

Ing. Mgr. Michal Krčál

Adam ZNAMENÁČEK Brno, 2014

J m éno a pří j m ení aut ora:

Adam Znamenáček

Náz ev di pl om ové práce:

Analýza a optimalizace procesu řízení změn ve vybrané organizaci

Náz ev prác e v angl i čt i ně:

Analysis and Optimization of the Change Management Process in a Selected Organization

Kat edra:

podnikového hospodářství

Vedoucí di pl om ové práce:

Ing. Mgr. Michal Krčál

R ok obhaj ob y:

2014

Anotace Cílem bakalářské práce: „Analýza a optimalizace procesu řízení změn ve vybrané organizaci“ je s vyuţitím procesní analýzy vyhodnotit současný stav procesu řízení změn ve vybrané společnosti, navrhnout optimalizaci tohoto procesu a provést odhad přínosu optimalizace. První část popisuje teoretické poznatky a metodiky v této oblasti. Tyto informace jsou prakticky pouţity na analýze a optimalizaci vybraného procesu v druhé části. Na závěr je optimalizace zhodnocena a navrţen další návrh na optimalizaci.

Annotation The goal of the submitted thesis: “Analysis and optimization of the change management process in a selected organization” is to use process analysis to evaluate the current state of the change management process in selected company, optimize the process and estimate the benefits of optimization. The first part describes theoretical concepts and methodology in this field. This information is practically used for the analysis and optimization of the selected process in the second part. In conclusion is the optimization evaluated and further optimization is proposed.

Klíčová slova Procesní řízení, řízení změn, ITIL, modelování procesů, optimalizace procesů, BPI

Keywords Business process management, change management, ITIL, Business process modeling, Business process optimization, BPI

Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci Analýza a optimalizace procesu řízení změn ve vybrané organizaci vypracoval samostatně pod vedením Ing. Mgr. Michala Krčála a uvedl v ní všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 20. dubna 2014 vlastnoruční podpis autora

OBSAH OBSAH .......................................................................................................................................5 ÚVOD .........................................................................................................................................7 PROCESNÍ ŘÍZENÍ ...........................................................................................................8

1

1.1

Funkční řízení...............................................................................................................8

1.2

Procesní řízení ..............................................................................................................9

1.3

Srovnání funkčního a procesního řízení .......................................................................9

1.4

Proces .........................................................................................................................10

ANALÝZA A OPTIMALIZACE PROCESŮ ..................................................................12

2

2.1

Procesní analýza .........................................................................................................12

2.1.1

Analýza procesu a jeho vnitřní logiky ................................................................12

2.1.2

Analýza variant procesu......................................................................................12

2.1.3

Analýza kritických míst ......................................................................................13

2.1.4

Analýza rizik .......................................................................................................13

2.1.5

Analýza času .......................................................................................................14

2.2

Optimalizace procesů .................................................................................................14

2.2.1

Business Process Reengineering (BPR) .............................................................14

2.2.2

Business Process Improvement (BPI).................................................................15

MODELOVÁNÍ PROCESŮ ............................................................................................16

3

3.1

Metodika ARIS ..........................................................................................................16

ŘÍZENÍ ZMĚN .................................................................................................................18

4

4.1

Metodika ITIL ............................................................................................................18

4.1.1

Change management v ITILu .............................................................................19

4.1.2

Důleţité činnosti v procesu řízení změn .............................................................20

4.1.3

Klíčové indikátory úspěchu ................................................................................22

PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI A PROCESU.............................................................24

5

Představení společnosti T-Mobile CZ ...........................................................................24

5.1

5.1.1

6

Organizační struktura společnosti .......................................................................24

5.2

Získávání informací ze společnosti ............................................................................24

5.3

Představení procesu ....................................................................................................24

5.4

Procesní mapy ............................................................................................................25

ANALÝZA PROCESU ....................................................................................................27 6.1

Příklady změn k ověření procesu ...............................................................................28

6.2 Klíčové indikátory výkonnosti........................................................................................28

6.2.1 Procento úspěšně implementovaných změn ............................................................ 28 6.2.2 Procento změn, které způsobily incident ................................................................. 29 6.2.3 Procento hromadících se ticketů .............................................................................. 29 6.2.4 Procento nouzových změn ....................................................................................... 29 6.3 Problémy procesu ........................................................................................................... 29 6.3.1 Odpovědnost v oblasti koordinace změn ................................................................. 29 6.3.2 Změny na více technologických odděleních............................................................ 29 6.3.3 Včasný reporting ...................................................................................................... 29 6.3.4 Opakovaně neúspěšné implementace ...................................................................... 30 6.4 Výsledky analýzy............................................................................................................ 30 7

NÁVRH OPTIMALIZACE PROCESU........................................................................... 31 7.1

Moţnosti zlepšení ...................................................................................................... 31

7.2

Současný stav procesu ............................................................................................... 31

7.2.1

Subproces Identifikace RfC ................................................................................ 32

7.2.2

Subproces Záznam a klasifikace RfC ................................................................. 32

7.2.3

Subproces Schválení RfC ................................................................................... 32

7.2.4

Subproces Plánování a autorizace RfC ............................................................... 32

7.2.5

Subproces Implementace a kontrola změny ....................................................... 32

7.2.6

Subproces Uzavření změny a RfC ...................................................................... 33

7.3 Postup změny procesu .................................................................................................... 34 7.4 Popis koncového stavu ................................................................................................... 34 8

VYHODNOCENÍ OPTIMALIZACE .............................................................................. 37 8. 1 Další moţnosti optimalizace .......................................................................................... 37

ZÁVĚR ..................................................................................................................................... 38 SEZNAM POUŢITÝCH ZDROJŮ .......................................................................................... 39 SEZNAM GRAFŮ ................................................................................................................... 41 SEZNAM TABULEK .............................................................................................................. 41 SEZNAM SCHÉMAT .............................................................................................................. 41 SEZNAM OBRÁZKŮ.............................................................................................................. 41 SEZNAM POUŢITÝCH ZKRATEK....................................................................................... 41 SEZNAM PŘÍLOH .................................................................................................................. 43

ÚVOD V současnosti se společnosti pohybují ve velmi turbulentním a konkurenčním prostředí na trhu, kde při jakékoliv chybě či pozdní reakci na změnu můţe dojít k velkým ztrátám a to buď na zisku, tak i v podílu na trhu. Proto musí organizace neustále inovovat a optimalizovat kaţdou svojí činnost tím, ţe se bude měnit. Změny mohou nastat a být řízeny buď proaktivně, nebo reaktivně 1 . Proaktivní změna je taková, která vědomě společnost vylepšuje, zatímco důvodem reaktivních změn je adaptace na měnící se podmínky nebo oprava stávajících chyb. 2 Společnosti získávají konkurenční výhodu díky proaktivním změnám 3 , zatímco většina reaktivních změn je na trhu udrţuje. Probíhající změny v těchto organizacích je třeba řídit a to z mnoha důvodů, například důvody ekonomické, stabilizační či kontrolní. V této bakalářské práci se zabývám řízením změn, a to v oblasti informačních technologií a technologií obecně. Teoretická část představuje základy pro část praktickou a popisuje základní poznatky z oblasti zaměření této bakalářské práce, tzn. analýza a optimalizace procesů. Nejprve jsou popsány přístupy k řízení včetně jejich výhod a nevýhod a vysvětlení základního pojmu proces. V druhé kapitole se práce zabývá nejdříve analýzou procesů, kde je popsáno několik základních typů analýz. Následně je popsána optimalizace procesů, se zaměřením na dva hlavní přístupy k optimalizaci, coţ jsou Business Process Reengineering a Business Process Improvement. Ve třetí kapitole se práce zaměřuje na moţnosti modelování procesů, přičemţ nejvíce popisuje metodiku ARIS, která je vyuţita v praktické části práce. Poslední část teoretické části práce se zabývá řízením změn, jelikoţ proces zkoumaný a optimalizovaný v praktické části se týká tohoto typu řízení. Protoţe se tento proces vyskytuje v oblasti informačních technologií, je v této kapitole také popsána metodika ITIL, která se zabývá procesy v oblasti IT. Praktická část začíná stručným představením společností T-Mobile Czech Republic a.s. a její struktury, následovaný představením optimalizovaných procesů včetně popsání jejich procesních map. Dále bude proces analyzován a z této analýzy vyplyne návrh optimalizace, společně s měřitelnými ukazateli pro kontrolu úspěšnosti. V další kapitole je popsán postup změny procesu následovaný popisem koncového stavu včetně simulace funkčnosti vylepšeného procesu. Pomocí předem stanoveným ukazatelům výkonnosti bude proces vyhodnocen jak po stránce hlavního cíle optimalizace, tak i po ekonomické stránce. Na závěr bude navrţena další moţnost optimalizace procesu.

1

From Reactive to Proactive Management. Mindtools.com [online]. [cit. 2014-03-28]. Dostupné z: http://www.mindtools.com/pages/article/reactive-proactive-management.htm 2 ITIL service transition. 2nd ed. London: TSO, 2011, s. 42. Best Management Practice. ISBN 978-011-331306-8. 3 ACAS. How to manage change [online]. 2010 [cit. 2014-03-28]. Dostupné z: http://www.acas.org.uk/media/pdf/d/b/Acas_How_to_manage_change(Jan_10)-accessible-versionNov-2011.pdf

7

1 PROCESNÍ ŘÍZENÍ Nynější ekonomiky světa se dají definovat jako orientované na poptávku. To je značná změna oproti minulosti, kdy v době po druhé světové válce byla většina zboţí nedostatková a tudíţ měly organizace díky nenasycené poptávce daleko lepší vyjednávací pozici při prodeji svého zboţí. V dnešní době uţ to však neplatí. Podniky jsou nuceny reagovat na vnější, mnohdy neočekávané, impulzy stále pruţněji a efektivněji, aby mohly v ekonomice přeţít a prosperovat. Hammer a Champy4 uvádějí, ţe dnešní organizace jsou ovlivňovány silami „3C“. Kaţdé „C“ znamená jednu sílu, na kterou musí podniky reagovat. Jsou to zákazníci (customers), konkurence (competition) a změna (change). Proto je potřeba přizpůsobit organizaci tak, aby zvládala reagovat na tyto síly. Jedna z moţností je procesní řízení, které se v současnosti objevuje stále častěji a nahrazuje řízení funkční.

1.1

Funkční řízení

Funkční řízení bylo popsáno jiţ v roce 1776 Adamem Smithem na známém příkladu s výrobou špendlíku, kde jeden nevyučený pracovník dokázal podle Smithe vyrobit díky efektivnímu funkčnímu řízení v průměru 4800 špendlíků za den, zatímco kdyby pracoval sám, nedokázal by jich vyrobit ani 20. 5 V minulosti se tento způsob řízení osvědčil například v automobilových továrnách Henryho Forda, nebo také v továrnách Tomáše Bati ve Zlíně. Funkční přístup je zaloţen na dělení práce na jednoduché úkoly, tudíţ vede organizace k rozdělení na organizační jednotky, které jsou ustanoveny na základě jednotlivých funkcí. Charakteristické pro funkční přístup v řízení „je dělení práce mezi funkční jednotky vytvořené na základě jejich dovedností (odborností).“6 Organizační struktura je tedy vytvořená tak, ţe jednotlivé útvary vykonávají určitou část procesu v podniku, avšak není sledován celý proces v rámci organizace. To pak vytváří problémová místa mezi útvary a tento typ řízení se stává neefektivní. Z důvodu sdruţování do útvarů zaměřujících se na jednu činnost, je potřeba mnoha kontrolních a koordinujících pracovníků, kteří nepřidávají podniku ţádnou hodnotu.7

4

HAMMER, Michael. Reengineering - radikální proměna firmy: manifest revoluce v podnikání. 3. vyd. Praha: Management Press, 2000, s. 24. ISBN 80-7261-028-7. 5 SMITH, Adam. Pojednání o podstatě a původu bohatství národů. Nové přeprac. vyd. opatřené margináliemi. Praha: Liberální institut, 2001, s. 7-8. ISBN 80-86389-15-4.

GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a Roman HORÁK. Procesní řízení ve veřejném sektoru: teoretická východiska a praktické příklady. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2008, s. 40. ISBN 978-80251-1987-7. 7 GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a Roman HORÁK. Procesní řízení ve veřejném sektoru: teoretická východiska a praktické příklady. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2008, s. 41. ISBN 978-80251-1987-7. 6

8

1.2

Procesní řízení

Procesní řízení umoţňuje řízení na úrovni podnikových procesů. Díky tomu lze řídit efektivitu jednotlivých procesů v rámci organizace. Procesní řízení také klade důraz na tok práce (workflow) v podniku. Procesním řízením se podle Řepy8 rozumí „řízení firmy takovým způsobem, v němţ business (podnikové) procesy hrají klíčovou roli.“ Norma ISO 9001:20089 uvádí, ţe procesní přístup je účinným způsobem organizování a řízení aktivit k vytvoření hodnoty pro zákazníka a další zúčastněné strany. Procesní přístup zavádí horizontální management, překračující bariéry mezi funkčními jednotkami a sjednocuje jejich zaměření na hlavní cíl organizace. Šmída uvádí vlastní definici, kde „procesní řízení představuje systémy, postupy, metody a nástroje trvalého zajištění maximální výkonnosti a neustálého zlepšování podnikových i mezipodnikových procesů, které vycházejí z jasně definované strategie organizace a jejichţ cílem je naplnit stanovené strategické cíle.“10 Kovács11 tvrdí, ţe procesní řízení se vyznačuje tím, ţe respektuje potřeby a přání zákazníků a zaměřuje se na vysokou přidanou hodnotu těmto zákazníkům. Na to navazuje Grasseová12 se základní charakteristikou procesního přístupu k řízení, coţ je podle ní „schopnost reakce na rozdílné poţadavky zákazníků a jejich naplnění. Procesní přístup umoţňuje pruţný přechod mezi jednotlivými poţadavky různých zákazníků.“ Díky tomu mohou firmy daleko lépe reagovat na změnu poptávky a mohou tak rychle změnit počet a typ výrobků, přesně podle poţadavků zákazníka. Za zákazníka se nepovaţuje pouze externí zákazník, ale také například jiné oddělení firmy, interní zákazník. Mezi základní součásti procesního řízení patří cíl, procesy tvořící hodnotu a infrastruktury podporující tyto procesy. „Cílem procesního řízení je rozvíjet a optimalizovat chod organizace tak, aby efektivně, účelně a hospodárně reagovala na poţadavky zákazníka.13

1.3

Srovnání funkčního a procesního řízení

Zatímco ve funkčním řízení je charakteristické dělení podle dovednosti a výsledek práce jednotlivých oddělených funkčních jednotek, procesní řízení se soustředí na výsledek práce celého procesu a také na to, jak tohoto výsledku bylo dosaţeno. Díky tomu se dá optimalizovat celý tok práce aţ k výslednému produktu a zamezuje se tak neefektivnostem a duplicitním činnostem, které často hrozí u řízení funkčního. ŘEPA, Václav. Procesně řízená organizace. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, s. 17. Management v informační společnosti. ISBN 978-80-247-4128-4. 9 ISO. ISO 9000 Introduction and Support Package: Guidance on the Concept and Use of the Process Approach for management systems. 2008. Dostupné z: http://www.iso.org/iso/04_concept_and_use_of_the_process_approach_for_management_systems.pdf 10 ŠMÍDA, Filip. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, s. 30. ISBN 978-80-247-1679-4. 8

11

KOVÁCS, Jan. Kompetentní manažer procesu. Vyd. 1. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2009, s. 25. ISBN 978-80-7357-463-5.

GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a Roman HORÁK. Procesní řízení ve veřejném sektoru: teoretická východiska a praktické příklady. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2008, s. 40. ISBN 978-80251-1987-7. 13 GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a Roman HORÁK. Procesní řízení ve veřejném sektoru: teoretická východiska a praktické příklady. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2008, s. 40. ISBN 978-80251-1987-7. 12

9

V tabulce níţe jsou uvedeny základní rozdíly mezi těmito dvěma způsoby řízení: Tabulka č. 1: Srovnání funkčního a procesního přístupu k řízení základní princip základní stavební jednotka zájem soustředěn na charakter výroba základní aktivum předpoklad úspěchu podnik jako systém ukazatele úspěšnosti organizační struktura řízení pravomoci, odpovědnost vztah k podřízeným ukazatele podniku orientace hlavní funkce podniku okolní prostředí management řídí management vnitropodnikové prostředí charakter práce kvalifikace motivace komunikace lidé myšlení

Funkční řízení dělba práce dílčí operace činnost hromadná kapitál objem, rychlost koordinace oddělených prvků ekonomické ukazatele strmá pyramida hierarchické za operaci, úsek, pevně vymezená kontrola, přikazování, koordinace, tvrdé prvky ekonomická analýza důsledky výroba ekonomika orientovaný na rozsah jednotlivce operační konkurence mezi funkcemi specializace nenáročná splnění ukazatelů spojených s činností lineárně vertikální industriální člověk deduktivní

Procesní řízení integrace činností proces výsledek variantnost znalosti pruţnost snaha o synergický efekt přidaná hodnota pro zákazníka horizontální, plochá laterální (napříč útvary) za proces empowerment, koučování, měkké prvky analýza procesů příčiny marketing znalostní ekonomika týmy procesní spolupráce integrace velmi náročné na kvalifikaci hodnotová metrika zaměřená na proces horizontální člověk společnosti znalostí induktivní

Zdroj: HROMKOVÁ, Ludmila. Teorie průmyslových podnikatelských systémů. Vyd. 1. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, 2001, 118 s. ISBN 80-731-8038-3.

Z tabulky č. 1 je patrné, ţe procesní řízení je náročnější jak na znalosti, tak i na řízení lidí, které má ale dopad na efektivitu činností. Díky tomu se dosahuje vyšší flexibility výroby a tím i lepšího plnění poţadavků zákazníka.

1.4

Proces

Z důvodu správné formalizace a dokumentace procesu je potřeba definovat, co je proces. Základní stavební prvek procesního řízení je proces. Pro proces existuje mnoho definic, například Svozilová 14 uvádí: „Proces je série logicky souvisejících činností, jejichţ prostřednictvím – jsou-li postupně vykonány – má být vytvořen předem definovaný soubor výsledků.“ Nenadál a spol. 15 definují proces jako ohraničenou skupinu „vzájemně provázaných pracovních činností (jejich definice je obsaţena ve formální dokumentaci) s předem SVOZILOVÁ, Alena. Zlepšování podnikových procesů. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, s. 14. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3938-0. 15 NENADÁL, Jaroslav a spol. 2005. Jak zvýšit výkonnost organizace. Ostrava: Dům techniky Ostrava, 2005, 204 s. ISBN 80-02-01709-9. 14

10

definovanými vstupy a výstupy. Má jasně a přesně definovaný začátek a konec.“ U procesů je častý problém s přesnou definicí a popsáním jednotlivých procesů. Přitom se jedná o jednu z klíčových věcí, které je třeba udělat pro správné řízení procesním způsobem. Mezi pojmy, souvisejícími s procesem patří cíl procesu, měřitelné ukazatele, vlastník procesu, zákazník, vstupy, riziko, regulátory řízení, činnost a zdroje.16 Všechny tyto pojmy je potřeba v podniku se správným procesním řízením definovat a popsat. Procesy uvnitř organizace mají různou důleţitost. Dají se rozdělit na tři základní kategorie. Jsou to hlavní (klíčové) procesy, řídící procesy a podpůrné procesy. 17 Hlavní procesy jsou charakteristické tím, ţe vytvářejí hodnotu pro externího zákazníka. Představují klíčové procesy a důvod existence organizace. Řídící procesy zabezpečují rozvoj a řízení ostatních procesů organizace. Zajišťují, ţe ostatní procesy budou fungovat správně. Podpůrné procesy zajišťují fungování ostatních procesů tím, ţe jim dodávají nezbytné produkty, bez kterých by se tyto procesy neobešly.

GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a Roman HORÁK. Procesní řízení ve veřejném sektoru: teoretická východiska a praktické příklady. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2008, ISBN 978-80-2511987-7. 17 GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a Roman HORÁK. Procesní řízení ve veřejném sektoru: teoretická východiska a praktické příklady. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2008, s. 13-14. ISBN 97880-251-1987-7. 16

11

2 ANALÝZA A OPTIMALIZACE PROCESŮ 2.1

Procesní analýza

Po identifikování a popsání procesů v organizaci následuje procesní analýza, z které pak vychází následná optimalizace procesu. Analýza vychází jednak z procesního modelu a také z vykonávání procesu v praxi. Díky ní lze zjistit příčiny chyb, které se vyskytují v procesu a tím pádem brání efektivnímu chodu tohoto procesu. Procesních analýz existuje celá řada, například Grasseová18 uvádí ty, které se v praxi uţívají nejčastěji. Jsou to analýza procesu a jeho vnitřní logiky, Analýza variant procesů, analýza přidané hodnoty, analýza očekávání zákazníků, analýza obsluhy, organizační analýza, analýza prostorového přerušení, časová analýza procesů, analýza IS/IT, analýza rizik, nákladově uţitkové analýzy a analýza make or buy. Většinu z těchto procesů také uvádí Šmída 19 , přičemţ doplňuje analýzu kritických míst. Ministr a Fiala20 uvádějí analýzy týkající se přímo průběhu procesu a jeho efektivnosti, například analýza vytíţení systému, pracovních toků, nebo výkonnosti zdrojů. Zvolení typu analýzy, která se provede, záleţí převáţně na druhu procesu, jak funguje a jaký je cíl analýzy. Pro účely této práce z hlediska cíle, coţ je stabilita produkčního prostředí, to znamená kvalitativní cíl, jsou nejvhodnější analýza procesu a jeho vnitřní logiky, variant procesu, kritických míst, rizik a času. 2.1.1 Analýza procesu a jeho vnitřní logiky Tento typ analýzy má za účel zjistit, v čem je průběh procesu věcně či logicky špatný a v čem se dělají chyby. Zjišťuje se to na základě logického uvaţování srovnáním s nejlepšími zkušenostmi z praxe (best practice), benchmarkingu či na základě referenčních modelů. Také se zjišťuje, zda se neliší nastavení procesu v dokumentaci a reálný průběh procesu. Pro tento typ analýzy je nutná spolupráce s odborníky se znalostí procesu, tzv. procesními manaţery. Prochází se kaţdý krok procesu a pouţívají se simulace na praktických příkladech (use case). Ověřuje se správnost průchodu jednotlivými větvemi procesu a opakovatelnost a správnost výstupu. Výstupem této analýzy je návrh vylepšeného procesu, ať jiţ z pohledu jednotlivých kroků, tak i zapojovaných rolí nebo nutné dokumentace a správného načasování vstupů do procesu. 2.1.2 Analýza variant procesu Při této analýze je proces zkoumán v různých variantách. Cílem je zvýšit účinnost procesů standardizací a vyhledání nejlepší praxe v podniku. Zjišťuje se, jak je proces centralizován či decentralizován, standardizován a jestli vyuţívá úspory z rozsahu. Podle preferovaného cíle procesu (kvalita, čas, cena) je vybrána nejvhodnější verze pro konkrétní podnik či jednotku. Jedním z výstupů můţe být, ţe i nadále bude proces provozován v několika variantách podle GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2010, 325 s. ISBN 97880-251-2621-9. 19 ŠMÍDA, Filip. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, s. 114-115. ISBN 978-80-247-1679-4 20 FIALA, Josef a Jan MINISTR. Průvodce analýzou a modelováním procesů. Ostrava: Vysoká škola báňská - Technická univerzita, 2003, s. 20-85. ISBN 8024805006. 18

12

organizačních jednotek (např. řízení změn v technologickém úseku a na personálním oddělení – organizační změny) 2.1.3 Analýza kritických míst Analýza kritických míst má za účel identifikování klíčových problémů procesu a určení míst, která jsou pro řešení těchto problémů nejdůleţitější. Snaha je hlavně zaměřena na odstranění nejzávaţnějších problémů procesu a zajištění plnění cílových ukazatelů výkonnosti (Key Performance Indicators – KPI) konkrétního procesu. Kritičnost kroku můţe být posuzována časově, kvalitativně nebo zdrojově. 2.1.4 Analýza rizik Tato analýza je důleţitá hlavně z hlediska přípravy a předcházení problémům. Účelem analýzy rizik je zjistit, která rizika se v procesu mohou objevit a tím jej ohrozit či přímo narušit. Důleţité je také zjištění příčin rizik. Díky této analýze se minimalizují pravděpodobnosti vzniku problémů a při jejich nastání jejich rozsah. Tato analýza začíná identifikací moţných rizik, následně se tato rizika klasifikují podle druhu rizika. Tato rizika se poté vyhodnotí tak, ţe se určí rozsah, pravděpodobnost vzniku a jejich závaţnost. Zjišťuje se také, ve kterém místě procesu se toto riziko můţe vyskytnout. Se zjištěnými riziky můţeme nakládat několika způsoby. Čermák 21 uvádí šest způsobů. Prvním z nich je ignorace rizika, coţ je nejhorší moţná varianta, jelikoţ management o riziku neví, a ani se ho nesnaţí najít pomocí analýzy. Druhým způsobem je akceptace rizika, která spočívá v tom, ţe je sice riziko známé, ale nic se s ním nedělá. To je charakteristické zejména pro rizika s nízkou pravděpodobností nebo nízkým dopadem, u kterého by bylo nákladnější implementovat protiopatření, neţ kdyby problém opravdu nastal. Třetí způsob je redukce rizika, která je nejčastější při rizicích s velkou pravděpodobností nastání. Je třeba dodat, ţe při redukci rizika není důleţité, jak velký dopad bude mít nastání problému. Stále je lepší toto riziko sníţit. Dalším způsobem je vyhnutí se riziku. Tato volba je nejvhodnější, pokud se riziko jeví jako kritické a ţádný jiný způsob není moţný. Riziko má vysokou pravděpodobnost nastání a dopady jsou zničující. Pátým způsobem je transfer rizika. To znamená, ţe dopad hrozby se přesune na někoho jiného, například mateřskou firmu či pojišťovnu. Tento způsob se volí zejména v případech, kdy je pravděpodobnost nastání malá, avšak dopad je obrovský. Posledním způsobem je monitoring rizika, který je vhodný pro všechny typy rizika. Čím je větší dopad a větší pravděpodobnost nastání problému, tím častěji by měla probíhat kontrola. U nejrizikovějších případů je vhodný neustálý monitoring, zatímco u ostatních případů, i přesto, ţe závisí na konkrétním riziku, se dá obecně říci, ţe stačí monitoring pravidelný či občasný. Na tuto analýzu navazuje systematické odstranění identifikovaných rizik, případně příprava reaktivních opatření.

ČERMÁK, Miroslav. Řízení informačních rizik v praxi. V Tribunu EU vyd. 1. Brno: Tribun EU, 2009, s. 123-127. ISBN 9788073997311. 21

13

2.1.5 Analýza času Pomocí časové analýzy se zjišťuje, na kterých místech v procesu dochází ke zdrţení. Na základě této analýzy se tyto časové prodlevy sniţují aţ na minimální dobu trvání procesu, coţ je nejniţší moţný čas, za který lze proces dokončit. Z praxe se dá získat jak minimální, tak i maximální doba trvání procesu. Ta určuje čas, jak nejdéle trvalo dokončení procesu. Nejvíc ale vypovídá o délce trvání procesu průměrná doba dokončení procesu, která se optimalizací sniţuje a v ideálním případě je shodná s minimální hodnotou. S analýzou času souvisí pojem průběţná doba, coţ je součet průměrných dob čekání, orientace, zpracování a přenosu 22 . Zkracováním této doby se docílí sníţení chyb, zásob v procesu a rychlejší reakce na zákazníkovy poţadavky. Tato analýza také souvisí s rozhodováním o variantách. Z časového hlediska můţe být průběh procesu rychlý, ale s niţší kvalitou, nebo pomalý, ale s nejvyšší moţnou kvalitou. Při volbě těchto variant závisí opět na cílech procesu. Obvykle se v praxi volí varianta, která se nachází mezi těmito extrémy.

2.2

Optimalizace procesů

V dnešní době, kdy jsou podniky v konkurenčním prostředí nuceny k neustálým změnám a vyšší pruţnosti, je potřeba neustálá optimalizace všech podnikových činností a tím pádem i podnikových procesů. K optimalizaci se lze postavit dvěma různými způsoby. Prvním z nich je Business Process Reengineering (BPR). Při něm se současný model procesu nebere v potaz a začíná se znovu, takzvaně na „zelené louce“. Druhým je Business Process Improvement (BPI), při němţ se procesy vylepšují postupně a staví se jiţ na aktuálním fungování procesu. 2.2.1 Business Process Reengineering (BPR) O tomto přístupu se začalo hodně diskutovat na počátku devadesátých let minulého století, zejména díky Humphreymu a Champymu, kteří o něm hovoří ve svých publikacích. Podle nich „Reengineering v podstatě znamená zásadní přehodnocení a radikální rekonstrukci (redesign) podnikových procesů tak, aby mohlo být dosaţeno dramatického zdokonalení z hlediska kritických měřítek výkonnosti, jako jsou náklady, kvalita, sluţby a rychlost.“ 23 To znamená, ţe původní proces je pro podnik zcela nevyhovující a proto je nutné ho úplně předělat do podoby vyhovující současným potřebám a standardům v organizaci. Díky tomuto přístupu je moţné se úplně oprostit od stávajícího stavu procesu a přepracovat ho takovým způsobem, jaký by nebyl pomocí Business Process Improvementu vůbec moţný.

GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a Roman HORÁK. Procesní řízení ve veřejném sektoru: teoretická východiska a praktické příklady. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2008, s. 144. ISBN 978-80251-1987-7. 23 HAMMER, Michael. Reengineering - radikální proměna firmy: manifest revoluce v podnikání. 3. vyd. Praha: Management Press, 2000, s. 38. ISBN 80-7261-028-7. 22

14

Obecný postup při reengineeringu začíná definicí rozsahu projektu, pokračuje analýzou potřeb a moţností následovaná vytvořením nové soustavy procesů. Následně se vytvoří plán přechodu po jednotlivých krocích a na konec zbývá pouze implementace.24 2.2.2 Business Process Improvement (BPI) Tento přístup k optimalizaci se vyznačuje tím, ţe vychází z procesů, které v organizaci jsou a pouze je zlepšuje. Toto zlepšování, respektive posun k lepšímu, se měří pomocí klíčových indikátorů výkonnosti, anglicky Key Performance Indikators (KPIs), které jsou specifické pro daný proces. Při klasickém zlepšování procesů se prochází několika fázemi. Jsou jimi popis současného stavu, stanovení sledovaných metrik, sledování provozu procesu, měření provozu procesu a nakonec návrh a implementace zlepšení.25 Jelikoţ je BPI daleko méně náročné jak časově, tak i finančně a přitom je méně riziková26, je pro společnost T-mobile CZ, ve které se nachází proces z praktické části práce, lepší pouţít tento způsob optimalizace procesů. Navíc, existující proces řízení změn funguje dobře, je potřeba udělat jen několik změn, a proto by se BPR ekonomicky nevyplatilo.

ŘEPA, Václav. Podnikové procesy: procesní řízení a modelování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2007, s. 17. ISBN 978-80-247-2252-8. 25 ŘEPA, Václav. Podnikové procesy: procesní řízení a modelování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2007, s. 16. ISBN 978-80-247-2252-8. 26 DAVENPORT, Thomas H. Process innovation: reengineering work through information technology. Boston, Mass.: Harvard Business School Press, c1993, s. 11. ISBN 0875843662-. 24

15

3 MODELOVÁNÍ PROCESŮ K modelování procesů existuje mnoho standardů, technik a metod. Řepa 27 vyjmenovává standardizační normy ISO 14258, která je rozpracována v ISO 15704, BPML společně s „člověku srozumitelnou“ BPMN, standardy Workflow Management Coalition, Jazyk UML a standardy IDEF. Některé z těchto standardů vyuţívají metody a techniky modelování podnikových procesů. Z nich Řepa28 uvádí ARIS, BSP, ISAC, Select Perspective, FirstStep a metodiku DEMO. Tyto metody a techniky vyuţívají nástroje pro modelování podnikových procesů, kterých existuje opravdu velké mnoţství. Jako příklad lze uvést Sybase PowerDesigner, Oracle Designer, Microsoft Visio a nebo podnikem vyuţívaný ARIS Toolset.

3.1

Metodika ARIS

Metodika ARIS (Architecture of Integrated Information Systems), jejímţ autorem je A. W. Scheer, profesor na universitě v Saarbrückenu, nabízí řadu metod pro analyzování a modelování procesů. Celá metodika je významně provázána se stejnojmenným nástrojem. Velká výhoda tohoto nástroje je jeho provázanost s podnikovým informačním systémem SAP. ARIS je vyuţívaný v organizaci T-mobile CZ zejména díky této výhodě. Dalšími důvody pro jeho vyuţívání jsou hlavně ekonomické, jelikoţ má společnost zaplacenou licenci a tudíţ by se nevyplatilo investovat do jiného nástroje. Tím, ţe se ve firmě pouţívá pouze jeden nástroj, nevznikají díky tomu problémy při kontaktu mezi jednotlivými týmy, které by mohli nastat při pouţívání rozdílných nástrojů. Metodika je zaloţena na pěti základních pohledech na podnik29. Prvním z nich je organizační pohled, který popisuje organizační jednotky a pracovníky včetně vazeb mezi nimi. Datový pohled je tvořen událostmi, které definují změny stavu dat, a stavy, které definují současný stav souvisejícího okolí jako data. Třetí pohled je pohled funkční. Ten tvoří funkce a vzájemné vztahy těchto funkcí. Procesní pohled je klíčový a zachycuje vztahy mezi ostatními pohledy. Jako nejdůleţitější součást tohoto pohledu jsou podnikové procesy. Posledním pohledem je pohled výkonový, který slouţí jako nástroj pro realizaci průběţného zlepšování procesů. Nástroje ARIS se dají rozdělit do tří základních kategorií. Jsou to modelovací platforma (ARIS Design platform), implementační platforma (ARIS Implementation platform) a controllingová platforma (ARIS Controlling platform). Z hlediska modelování procesů v rámci podniku je pro účel této bakalářské práce nejzajímavější modelovací platforma. ARIS poskytuje k této platformě mnoho nástrojů, avšak ve firmě z aplikační části je pouţívaný ARIS Toolset, tudíţ se zaměřím převáţně na něj. Podobný, avšak trochu jednodušší nástroj je ARIS EasyDesign, nebo také freewarový nástroj ARIS Express, který bude mnou vyuţit při modelování v aplikační části této práce. 27

ŘEPA, Václav. Podnikové procesy: procesní řízení a modelování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2007, s. 123-172. ISBN 978-80-247-2252-8. 28 ŘEPA, Václav. Podnikové procesy: procesní řízení a modelování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2007, s. 123-172. ISBN 978-80-247-2252-8. 29

Summary ARIS: ARIS Achitecture of Integrated Information Systems. GÜNGÖZ, Öner. Business Process Management[online]. [cit. 2014-03-04]. s. 5. Dostupné z: http://www.bpmagu.com/downloads/Summary_ARIS.pdf

16

Procesní model v metodice ARIS je soustava různých úrovní tohoto procesu. Jsou to přehledová úroveň, která popisuje hlavní proud procesů a návaznost jednotlivých procesů na sebe, dále pak úroveň procesu, kde jsou uvedeny hlavní součásti procesu a jejich vzájemné vazby. Třetí úrovní je úroveň podprocesů, kde je popsáno, jak se řadí podprocesy, z nichţ se proces skládá. Poslední úroveň je nejpodrobnější – úroveň činností. Zde je vymodelována detailní struktura činností s věcmi, s nimiţ souvisejí. Mezi základní diagramy, které ARIS vyuţívá, patří Value Added Chain pro zachycení řazení procesů a podprocesů ve firmě za sebou, funkční strom pro popis rozkladu jednotlivých procesů do podprocesů. Dalším vyuţívaným diagramem je EPC (Event-driven Process Chain), který zachycuje tok práce v rámci jednoho procesu. K němu se váţe eEPC (extended Event-driven Process Chain), který tento tok práce zachycuje podrobněji, na úrovni činností. Posledním diagramem je diagram ERM (Entity-Relationship Model), který popisuje strukturu informací v podniku. Jelikoţ je v praktické části vyuţit k vytvoření modelu nástroj ARIS Express, jsou v obrázku č. 1 uvedeny základní symboly pouţívané v tomto programu, včetně jejich názvů, které slouţí k přehlednému zobrazení jednotlivých kroků v procesu. Obrázek č. 1: Základní symboly ARIS Express

Zdroj: Autor

17

4 ŘÍZENÍ ZMĚN Řízení změn, anglicky change management, v kontextu procesního řízení, se obecně zabývá přeměnou procesů ze současného stavu do stavu podnikem poţadovaného. Morgan a Brightman 30 ho definují jako „proces neustálého obnovování směru, struktury a funkce organizace, slouţící k uspokojení neustále se měnícím potřebám interních a externích zákazníků“ „Řízení změn identifikuje, popisuje, třídí, hodnotí, schvaluje či zamítá, realizuje a potvrzuje změny oproti právním a jiným dohodám. Změny mohou vyjít z podnětu kterékoli strany, je třeba řídit je, jak ve fázi, kdyţ jsou navrhované, tak ve fázi kdyţ jsou schválené.“31 Change management podle Doleţala a Máchala 32 také „zahrnuje plánování změny od stávajícího k poţadovanému budoucímu stavu se snahou, aby tento přechod byl co moţná nejhladší a nejefektivnější.“

4.1

Metodika ITIL

Praktická část se týká IT a technologické oblasti a pro tyto oblasti se v T-mobile CZ pouţívá metodika Information Technology Infrastructure Library (ITIL), jejímiţ autory jsou odborníci z praxe a jedná se tím pádem o souhrn nejlepších postupů z praxe (angl. best practice). Ta se soustředí na zapojení informačních technologií do organizace tak, aby byly v souladu s jejími potřebami. Výhodou této metodiky je také její propojení se standardy ISO 20000. V současné době se ITIL skládá z pěti hlavních částí, přičemţ kaţdá část má svou vlastní publikaci. Přesto se doporučuje pouţití všech těchto částí v podniku zároveň. První část se nazývá Service Strategy. Ta se zabývá procesy a principy strategie sluţeb. Pomocí této metodiky organizace například stanovují své cíle, očekávání a pracují s příleţitostmi, které se naskytnou. Druhou částí je Service Design, která se týká návrhu a vývoje sluţeb v oblasti IT. Další část, Service Transition, je popsána níţe. Stručně lze říci, ţe se zaobírá změnou současných procesů na novější verze, které byly navrţeny například pomocí Service Designu, za minimalizace přerušení či dokonce neúspěchu při zavádění procesu. Předposlední část metodiky ITIL je Service Operations. Ta se týká normálního provozu sluţeb, zlepšování efektivnosti a zajištění stability. Poslední částí je Continual Service Improvement, která se zabývá postupným zlepšováním všech procesů. Ke zlepšování vyuţívá například Demingův cyklus PDCA (Plan – Do – Check – Act), nebo klíčové indikátory výkonnosti.

30

Moran, J. W. and Brightman, B. K. (2001) 'Leading organizational change', Career Development International,6(2), pp. 111-118. ISSN 1362-0436. 31 Národní standard kompetencí projektového řízení. SPOLEČNOST PRO PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ, občanské sdruţení. Ipma.cz[online]. Brno, 2012 [cit. 2014-03-04]. s. 83. Dostupné z: http://www.ipma.cz/web/files/narodni-standard-kompentenci-projektoveho-rizeni.pdf 32 DOLEŢAL, Jan, Pavel MÁCHAL a Branislav LACKO. Projektový management podle IPMA. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, s. 226. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-4275-5.

18

4.1.1 Change management v ITILu Change management je v metodice ITIL pouze jednou částí, která zapadá do celého systému Service Transition. Do této části patří také například správa znalostí, validace a testování sluţeb, správa realeasů a provozního nasazení či správa aktiv sluţeb a konfigurací. Mezi hlavní cíle řízení změn podle ITILu33 patří reakce na poţadavky zákazníků i společnosti tak, aby se maximalizovala vytvořená hodnota za minimalizace incidentů, přepracování či různých zdrţení. Smyslem change managementu je pak zajištění, ţe při všech změnách bude vyuţito standardních postupů a procedur, ţe všechny změny budou zaznamenány a ţe riziko pro organizaci bude optimální. Změna můţe být definována více způsoby. Definice změny sluţeb (service change) je „Přidání, modifikace, nebo odebrání autorizovaných, plánovaných nebo podporovaných sluţeb nebo součástí sluţeb a dokumentace s nimi související.“34 Existuje pět hlavních rizikových indikátorů špatného řízení změn, které uvádí The Institute of Internal Auditors.35 Jsou to neautorizované změny, kdy více neţ nula neautorizovaných změn je nepřijatelné, neplánované odstávky, nízká úspěšnost změn, mnoho nouzových změn a opoţděné implementace projektů. Vysoce výkonné organizace se vyznačují tím, ţe zabraňují vzniku těchto problémových indikátorů. Model procesu změn v ITILu by měl obsahovat přesné kroky, které na sebe chronologicky navazují, včetně postupu při neočekávaných událostech. Dále pak přiřazení odpovědnosti současně s přiřazením toho, kdo by měl co dělat. Důleţitou součástí jsou také časové rozvrhy a termíny pro dokončení jednotlivých akcí a na závěr eskalační procedury, neboli kdo by měl být kontaktován a při jaké příleţitosti, například při neočekávaných událostech. Tento model by měl také obsahovat nápravný plán (remediation plan), který se spouští při neúspěchu změny. Ideální je plán „krok zpět“, to znamená navrácení organizace do stavu před započetím změn. Tento krok se pouţívá především se softwarem a daty. Některé změny však nejsou vratné a tak je potřeba vytvořit jiný nápravný plán, specifický pro daný případ. Ţádná změna není bez rizik, i změny, které se zdají být jednoduché, mohou někdy udělat velké škody. Nejvíce je to výrazné právě u IT oblasti, kdy stačí udělat menší chybu při programování a program udělá úplně něco jiného, neţ by měl. I proto je dobré zkoumat jak individuální změnu, tak i soubor změn, které jsou implementovány společně. Například špatné řazení změn za sebou můţe vést k tomu, ţe změny nebudou úspěšně implementovány. V mnoha případech mají změny ustanovenou proceduru, jak se s nimi má postupovat. Tyto změny se nazývají standardní změny 36 (standard changes) a vyznačují se tím, ţe mají definovaný spouštěč k zahájení poţadavku na změnu (RfC), jsou dobře známé, vyzkoušené a 33

ITIL service transition. 2nd ed. London: TSO, 2011, s. 43. Best Management Practice. ISBN 978-011-331306-8. 34 ITIL service transition. 2nd ed. London: TSO, 2011, s. 43. Best Management Practice. ISBN 978-011-331306-8. 35 TAYLOR, Jay R. Change and patch management controls: critical for organizational success. Altamonte Springs, Fla., 2005, iii, s. 1. ISBN 08-941-3574-0. 36 MORRIS, Helen a Liz GALLACHER. ITIL foundation exam study guide. Chichester, U.K.: Wiley, 2012, s. 168. ISBN 9781119943631.

19

zdokumentované. Dále je riziko implementace většinou malé a tato rizika jsou známa. Tím, ţe se tyto standardní změny identifikují se v change managementu se zvyšuje efektivita, jinak se vytváří zbytečně velká administrativa opakovaným popisováním stejných či podobných procesů. V rámci ITILu existují tzv. Service-Level Agreements (SLAs), coţ jsou dohody mezi poskytovatelem IT sluţeb a zákazníkem. SLA popisuje poskytovanou sluţbu a podmínky, které jsou často stanovené pomocí měřitelných cílů, a jsou většinou zaloţeny na klíčových ukazatelích výkonnosti.

4.1.2 Důležité činnosti v procesu řízení změn Obecné činnosti řízení změn jsou například plánování a kontrolování změn, plánování termínů změn, zajištění nápravných plánů, rozhodovaní o změnách a autorizace změn, kontrola a měření, podávání zpráv managementu a neustálé zlepšování. Typické činnosti u konkrétní změny jsou v change managementu vytváření a zaznamenávání poţadavků na změnu (Request for Change), přezkoumání RfC a jejich případná změna, posouzení změny a následné autorizování nebo zamítnutí změny. Důleţitá je také koordinace implementace změn a na závěr zhodnocení a uzavření změn.

20

Obrázek č. 2: Procesní tok pro normální změnu v řízení změn

Zdroj: Autor podle ITIL Service Transition37 Změna je zahájena na poţadavek od iniciátora, coţ je člověk, nebo část organizace, která si změnu vyţádá. Zahajuje se jiţ výše zmiňovaným poţadavkem na změnu (RfC) a s ním souvisejícími dokumenty, které obsahují vše důleţité ohledně konkrétního poţadavku na změnu, a v průběhu změny se postupně doplňují o nové informace, které se ho týkají. Na obrázku číslo 2 výše je ukázáno, jak se informace o těchto procesech evidují do systému správy konfigurace (Configuration Management System, CMS). Do CMS se evidují veškeré změny týkající se konfiguračních poloţek (Configuration Item, CI), coţ jsou všechny součásti change managementu, které musí být řízeny k tomu, aby byla sluţba dodána zákazníkovi. Při přezkoumávání změn se v ITILu pouţívá sedm otázek change managementu, které musí být zodpovězeny u kaţdé změny, jinak se změna nepovaţuje za posouzenou. Tyto otázky

37

ITIL service transition. 2nd ed. London: TSO, 2011, s. 49. Best Management Practice. ISBN 978-011-331306-8.

21

jsou38: Kdo navrhl změnu, jaký je důvod ke změně, jaký je poţadovaný výsledek změny, jaká jsou rizika týkající se této změny, jaké zdroje jsou potřeba, kdo je za jednotlivé části změny zodpovědný a jaký je vztah mezi touto změnou a ostatními změnami. Mnoho organizací vytváří své vlastní formuláře pro posouzení dopadů, které jsou konkrétnější neţ těchto sedm otázek, ale výše uvedené otázky jsou dobrým výchozím bodem pro další rozšíření. Kaţdé RfC obsahuje informace o jejich dopadu a naléhavosti. Tyto informace nejdříve poskytuje iniciátor změny, ale postupně v průběhu procesu je můţe autorizovaná osoba změnit, například posudková komise pro změny (Change Advisory Board), nebo přímo manaţer změn. Naléhavost se většinou určuje podle toho, jak moc lze implementaci změny zpozdit. Podle těchto informací se následně rozhoduje o těch RfCs, které jsou prioritní. Mnoho změn se dohromady sdruţuje do balíčků změn, které se implementují společně v rámci jedné technologické dodávky (release). Tyto změny spolu nemusí ani souviset, na druhou stranu je nutné si uvědomit riziko vzájemného ovlivňování se těchto změn a případný neúspěch vyplývající z této chyby. I přesto, ţe se zde objevuje toto riziko, se v organizacích změny sdruţují. Je to z toho důvodu, ţe většinou je dodávka změn úzkým místem řízení a tudíţ je nutné do jednotlivých oken dodávek umístit co nejvíce změn, k čemuţ pomůţe například monitorování těchto oken. Je tím pádem důleţité, aby se v change managementu vytvořil seznam moţných náhradních změn, kterými je moţné doplnit neplánovaně se objevující místa v plánovaném harmonogramu dodávek. Formální autorizace k provedení změn můţe být získána od autority dohlíţející na změnu. Podle úrovně dopadu a rizik změny můţe představovat autoritu představenstvo společnosti, CAB nebo i lokální autorizovaná osoba. Po autorizaci změny je úkolem change managementu předat zadání změny k příslušným technickým skupinám, které začnou změnu vytvářet a následně testovat. V této fázi se change management stará o koordinaci a splňování termínů podle plánu, jelikoţ odpovědnost za implementaci je na jiných. Na závěr se kaţdá změna musí ukončit a zhodnotit a to jak v dokumentaci, tak u CAB, který je pověřený revidovat veškeré proběhlé změny. 4.1.3 Klíčové indikátory úspěchu Ke konci této části práce bych rád zmínil několik nejdůleţitějších klíčových indikátorů úspěchu (Key Performance Indikators, dále jen KPI) pro měření úspěšnosti procesu. KPI jsou indikátory, které by ideálně měli po změně procesu nabývat lepších hodnot neţ před ní, pomáhají v nastavování měřitelných cílů u změn. Mezi hlavní patří počet přijatých či zamítnutých RfCs, počet a procento úspěšných změn, počet změn čekajících na implementaci a počet nouzových (emergency) změn39.

38

BUCKSTEEG, Martin et al. ITIL 2011. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2012, s. 117. ISBN 978-80251-3732-1. 39 How to develop, implement and enforce ITIL V3's best practices. Brisbane: Art of service, s. 90. ISBN 978-098-0513-660.

22

Podle KPI Library40 jsou to navíc například počet incidentů bez nutnosti eskalace k vyššímu stupni řízení, procento nemodifikovaných či zanedbaných incidentů, průměrná doba potřebná k opravení (Mean Time To Repair), průměrná cena implementace změny, procentuální poměr plánovaných a neplánovaných změn, procentuální neplánovaná nedostupnost sluţeb kvůli změně, procento neautorizovaných změn, procento změn, které způsobují incidenty a procento neodkladných změn

40

KPI Library: Change management. SERVICENOW. KPILibrary.com [online]. [cit. 2014-03-04]. Dostupné z: http://kpilibrary.com/categories/change-management

23

5 PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI A PROCESU 5.1 Představení společnosti T-Mobile CZ Proces, který budu analyzovat a optimalizovat, se nachází ve společnosti T-mobile Czech Republic a.s. (dále jen T-Mobile CZ). Tato společnost je součástí koncernu Deutsche Telekom AG, nadnárodní společnosti sdruţujícím mnoho operátorů po celém světě prostřednictvím svých majoritních podílů. K roku 2012 měla společnost 5,5 milionu zákazníků 41 , coţ ji dělá operátorem s nejvíce zákazníky na českém trhu. Nabízí v České republice pokrytí 3G pro 86% obyvatelstva42. T-mobile CZ poskytuje širokou škálu sluţeb, mezi jinými moţnost telekomunikace prostřednictvím volání a posílání SMS či MMS, mobilní internet, modemy pro připojení k internetu, satelitní vysílání, platby mobilem, prodej mobilních telefonů, poskytování mobilní sítě ostatním operátorům, a také hudební server t-music. 5.1.1 Organizační struktura společnosti43 T-mobile CZ má pět hlavních úseků, nad kterými je generální ředitel. Tyto úseky jsou segment rezidentních zákazníků, segment firemních zákazníků, finance, technologický úsek a lidské zdroje. Dalšími orgány jsou představenstvo společnosti a dozorčí rada. V této práci se budu zabývat procesem v technologickém úseku.

5.2

Získávání informací ze společnosti

Při zpracovávání této práce jsem měl k dispozici dokumentaci týkající procesu řízení změn v technologickém úseku, hlavně o IT instanci tohoto procesu, a to včetně procesního modelu a několika reportů, týkajících se tohoto procesu. Velká část informací však byla zjištěna neřízenými rozhovory s dvěma manaţery, jejichţ práce souvisela s tímto procesem. Jedním z nich měl roli koordinátora změny v oblasti IT u mnoha změn v minulosti, takţe vycházel při rozhovorech z vlastních zkušeností s procesem. Druhý byl manaţer v roli vlastníka procesu, tudíţ byl za celý proces zodpovědný a měl přehled o celém procesu, jeho ukazatelích výkonnosti a jeho hlavních problémech. Také jsem měl moţnost se zúčastnit jedné schůzky, kde se projednávalo případné zlepšení procesu řízení změn.

5.3

Představení procesu

Předmětem analýzy a následné optimalizace je proces řízení změn oblasti IT v rámci Tmobile CZ, jehoţ účelem je zvýšit kvalitu poskytování sluţeb v souladu s poţadavky zadavatelů. Zároveň je cílem procesu implementovat všechny poţadované změny ve stanoveném termínu s minimalizací dopadu na zákazníky s efektivním vyuţitím všech dostupných zdrojů. Rozsah tohoto procesu je řízení nasazení připravených, vyvinutých změn Výroční zpráva: 2012. T-MOBILE CZECH REPUBLIC A.S. [online]. 2012 [cit. 2014-03-04]. Dostupné z: http://www.t-mobile.cz/dcpublic/Annual_report_2012_CZ.pdf 42 T-Mobile CR continues to improve 3G network: coverage now over 83%. Teleography.com [online]. [cit. 2014-04-14]. Dostupné z:http://www.telegeography.com/products/commsupdate/articles/2012/04/11/t-mobile-cr-continues-toimprove-3g-network-coverage-now-over-83/ 43 Vedení společnosti. T-MOBILE CZECH REPUBLIC A.S. [online]. [cit. 2014-03-04]. Dostupné z: http://www.t-mobile.cz/web/cz/osobni/o-t-mobile/o-spolecnosti-t-mobile/vedeni-spolecnosti 41

24

na produkční prostředí, včetně instalace na testovací prostředí IT a školící prostředí. Z důvodu rozsahu této práce se však testovacím a školícím prostředím zabývat nebudu. Proces řízení změn zajišťuje, aby nasazení technologických změn na součásti sluţeb technologického oddělení bylo posouzeno, změnám byla přiřazena priorita, kategorizováno, testováno, plánováno, implementováno a vyhodnocováno řízeným způsobem. Cílem je udrţet vysokou stabilitu a kvalitu poskytování sluţeb zákazníkům technologického oddělení, minimalizovat rizika spojená s nasazením změn a podpořit dodávky nových funkcionalit do produkčního prostředí. Vše je navíc prováděno tak, aby byly plněny sjednané úrovně sluţeb SLA a podpořena efektivní rychlost dodávky a podpora businessu. Proces řízení změn spravuje ţivotní cyklus technologických změn směřujících na produkční prostředí. To znamená veškeré změny infrastruktury produkčního prostředí a změny aplikací na testovacím a produkčním prostředí. Proces change management se zaobírá řízením samotného výkonu změn. Do rozsahu procesu řízení změn nespadají infrastrukturní změny na testovacím prostředí, organizační změny a jiné netechnologické změny. Proces nezajišťuje schvalování změn z pohledu jejich smyslu a významu pro organizaci, ale zajišťuje schválení výkonu těch změn, které jsou dodávány na produkční prostředí a jejich koordinaci. Proces má vazby s procesy Demand Management, Technology Delivery a Quality Management, samotnou dodávku změny a její testování však neřídí. Vstupy z výše uvedených procesů jsou však nutnou podmínkou pro dodávku změn tak, aby byly v souladu s cíli procesu. S procesem také souvisí pojem změnový model (angl. change model). Ten slouţí k předvyplnění předem definovaných polí ve formuláři pro zadání poţadavku na změnu. Změnové modely je moţné definovat podle rozsahu pro změnové poţadavky typů Release, RfC, Change, Change task. Tyto modely usnadňují vyuţívání procesu pro jednotlivé role účastnící se procesu.

5.4

Procesní mapy

V rámci společnosti T-mobile CZ má Change management vazby s ostatními technologickými procesy, jako jsou například Demand management, Capacity management a Configuration management. Viz obrázek č. 3.

25

Obrázek č. 3: Procesní mapa ve společnosti T-Mobile Project Portfolio Management Project Management DEVELOPMENT

OPERATIONS Demand Management

Solution Design

Technology Delivery

Quality Management

Change Management Incident Management

Service Level Management Configuration Management

Problem Management

Capacity Management

Architecture Management Technology Security Management Vendor Management

"Support processes"

Zdroj: Procesní dokumentace T-mobile Z historických důvodů původně nezávislých implementací technologií síťových prvků přenosové soustavy a prvků infrastruktury informačních technologií, došlo k vytvoření a implementaci několika variant procesu řízení změn. V současné době má proces dvě hlavní varianty a to pro oblasti technologické a IT. V této práci budu optimalizovat pouze variantu procesu pro IT oblast, jelikoţ má detailní popis, na rozdíl od technologické oblasti, která má procesní model velice zjednodušený a neformální.

V obrázku č. 4 je ukázán momentální stav procesu řízení změn, jeho členění na subprocesy a jejich vzájemné vazby. V této práci se budu zabývat pouze subprocesy Identifikace RfC, Záznam a klasifikace RfC, Schválení RfC, Plánování a autorizace změny, Implementace a kontrola změny a Uzavření změny a RfC, které jsou více popsány níţe, v kapitole 7.2.

26

Obrázek č. 4: Mapa procesu řízení změn

Zdroj: Autor podle procesní dokumentace T-mobile CZ

6 ANALÝZA PROCESU Na základě pravidelného měsíčního reportingu procesu Incident management a sledováním trendů a závislostí podnikem, bylo zjištěno určité mnoţství selhání instalací technologických změn na produkční prostředí. To zapříčinilo nedostupnost poskytovaných sluţeb pro koncové zákazníky, nebo chybnou funkčnost sluţeb, případně jejich zhoršení například z důvodu prodlouţení doby odezvy. S ohledem na řízení změn byla v této oblasti provedena analýza v rámci technologického úseku. Nejprve jsem zkontroloval, zda se proces shoduje s metodikou ITIL v dílčích součástech, a to na základě obrázku číslo 2, z důvodu porovnání stávajícího procesního modelu s nejlepšími postupy z praxe (angl. best practice). Při analýze procesu byla nejprve pouţita analýza vnitřní logiky procesu. Na základě hypotézy podnikových expertů, ţe je problém v neexistenci jednotné instance procesu, jsem stávající procesní model vyuţil k simulaci praktických případů změny (use case). Ty byly navrţeny tak, aby bylo moţné kontrolovat jednotlivé kroky procesu a správnost jejich výstupu. Tyto use case změny byly jak z technologického (NT), tak i z IT prostředí, a jsou uvedeny níţe, v kapitole 6.1. Tento postup jsem pouţil, jelikoţ je jinak obtíţné ověřit průchodnost procesu a také k zjištění kritických míst v procesu. Následně jsem plánoval vyuţít metodu analýzy variant procesu, kde bych vyuţil ty samé use case i v procesu NT, ale z důvodu jeho neformálního popsání této instance procesu jsem jí vyuţít nemohl. Posléze jsem pomocí podnikem naměřených KPI zjišťoval, na jaká kritická místa procesu upozorňují. Na závěr jsem pomocí analýzy rizik zjistil, jaké typy změn jsou nejproblémovější, nejnákladnější a nejčastější.

27

6.1

Příklady změn k ověření procesu

Při analýze jsem vyuţil tyto tři typické příklady změn (use case), přičemţ první je změna technologická, druhá IT a třetí se týká obou instancí, které byly navrţeny po diskuzi s manaţerem procesu.   

Přidání nového routeru do infrastruktury s dopadem na týmy IT planning, security, network. Doplnění nového tarifu do nabídky sluţeb s dopadem na týmy CRM, billing, business intelligence. Zavedení nové sluţby „videocall“ s dopadem na týmy IT planning, network, billing mediation device, billing, CRM, portal a business intelligence.

Průchod procesu pomocí těchto use case jsem ověřil logickým postupem, kdy jsem hodnotil kaţdý jednotlivý krok v procesu, a pokud se v daném kroku objevila moţnost nastání chyby, tak jsem ji zapsal do tabulky, která je uvedená v příloze číslo 2. Kroky, které následují po posledním problému, jiţ nevykazovaly ţádné problémy, jelikoţ další průběh procesu není závislý na typu instance, odkud změna pochází. Pomocí logického průchodu use case procesem IT varianty procesu byly identifikovány jako kritická místa aktivity nacházející se v subprocesech Záznam a klasifikace RfC a Schválení RfC, které nebyly průchodné pro use case týkajících se NT ani pro use case týkajících se obou, neboť se nezohledňovala spojitost změny v IT oblasti s NT, tudíţ zavedením změny mohl vzniknout incident.

6.2 Klíčové indikátory výkonnosti Zavedením indikátorů, které měří úspěšnost procesu z pohledu jeho cílů a výkonu můţeme proces měřit a tím zjistit v jakém stavu je a případně kde je další potenciál pro jeho optimalizaci. Pro sledování procesu jsou ve společnosti měřeny indikátory, které podporují buď dosaţení cíle procesu, to znamená stabilitu prostředí, nebo výkonnost procesu, tedy rychlost nasazení změn. V následující části práce bude posouzeno, které klíčové indikátory výkonnosti, nebo procesní indikátory spolehlivosti se dají vyuţít pro rychlé a optimální zlepšení procesu a bude jim přiřazena priorita jejich nasazení a to i s ohledem na náklady jejich zavedení. Indikátory měřené v rámci procesu jsou procento včas implementovaných změn, míra stability plánování, procento změn způsobujících incidenty, procento neautorizovaných změn, procento pozdě uzavřených ticketů, procento včas převzatých ticketů, procento hromadících se ticketů, procento urgentních RfC, procento nouzových změn, procento ticketů provedených v rámci plánovaného okna, procento včas předaných ticketů do produkce. Jako nejdůleţitější indikátory z nich byly vyhodnoceny čtyři následující KPI, jelikoţ jsou nejvíce relevantní ke zjištění stávajícího stavu procesu a moţností optimalizace. 6.2.1 Procento úspěšně implementovaných změn Indikátor sleduje zejména kvalitu testování. Pro ověření toho, zda je testování nekvalitní, je nutné kříţové ověření, zda neexistuje statisticky významná shoda konkrétního technika, který 28

změnu instaluje, se změnami, které byli neúspěšně implementovány. Tím se případně zjistí, ţe chyba je na straně personálu a ne přímo v nastavení procesu. 6.2.2 Procento změn, které způsobily incident Změny, které způsobily incident, jsou takové změny, které jiţ byly úspěšně implementovány a aţ po jejich uzavření byly identifikovány incidenty a zjištěno, ţe jejich příčinou byla daná změna. Případně se můţe jednat o změny, které přesáhly jejich plánované ukončení, a musel být otevřen incident. 6.2.3 Procento hromadících se ticketů Pokud je tento indikátor vyšší, tak ukazuje nutnost revize plánování změn. 6.2.4 Procento nouzových změn Podíl nouzových změn na celkovém počtu změn. Zde se jedná o změny, které byly vyvolány incidentem.

6.3 Problémy procesu Zde se budu zabývat detailnějším výstupem analýzy problémů procesu tak, jak byly zjištěny analytickými metodami uvedenými výše. V rozsahu této práce se nezabývám moţnostmi optimalizace změnového řízení v souvislosti s vyuţitím mezinárodních systémů a platforem, jelikoţ tato oblast change managementu ve společnosti T-Mobile CZ nevykazuje tak vysoké procento chybovosti jako lokální změnové řízení. 6.3.1 Odpovědnost v oblasti koordinace změn Na základě provedené analýzy pomocí use case v kapitole 6.1 a pomocí klíčového indikátoru výkonnosti procesu Procento úspěšně implementovaných změn, se jako zásadní problém ukázalo, ţe nejsou jasně definované odpovědnosti v oblasti koordinace těch změn, které mají dopad na více technologických oddělení. To mělo za následek, ţe některé změny nebyly projednány se všemi odděleními, případně byly konzultovány několikrát jednotlivými koordinátory změn, dle variant procesu řízení změn. 6.3.2 Změny na více technologických odděleních Také samotné varianty procesů nepokrývaly podle údajů z firemních reportů explicitně změny, které měly dopad na více technologických oddělení. Jako příklad lze uvést změnu poţadující nasazení nového síťového prvku, která ale nezohlednila nutné změny na systémech zajišťujících správné zaúčtování vyuţití těchto prvků zákazníky. Tím pádem vyvolávaly tyto změny ztráty společnosti, jelikoţ i přes dostupnost a vyuţívání sluţeb nebyly tyto sluţby zákazníkovi účtovány. Takové změny vyţadovaly následně nouzové postupy a vyvolávaly neřízené a neplánované vyuţití kapacit dotčených týmů. 6.3.3 Včasný reporting Z důvodu lepšího řízení a vylepšování procesů je nutné mít správný a včasný reporting. Dvě instance procesu řízení změn neumoţňovaly včasné identifikování problémů v potřebném detailu pro zajištění správné analýzy příčin nastání chyby, a tím pádem byly některé chyby 29

odkládány a jejich opakování nebylo ani včas identifikováno. Tento problém vyvolával zvýšení KPI s názvem Procento změn, které způsobily incident. 6.3.4 Opakovaně neúspěšné implementace Určité mnoţství změnových poţadavků (RfC) bylo opakovaně neúspěšně implementováno, jelikoţ nebyla identifikována vazba na změny v jiné oblasti. Tento problém sniţoval KPI Procento úspěšně implementovaných změn. Velké mnoţství nekoordinovaných změn způsobovalo nestabilitu prostředí. Změny, které měli problémy opravit, nevedly vţdy k nápravě příčiny problému, často vedli pouze k přesunutí problému do jiné oblasti. Kvůli tomu se prodluţovalo období nefunkčnosti nebo omezené funkčnosti sluţeb. Další problémovou oblastí je spolupráce s třetími stranami, zejména s těmi, které poskytují podporu v několika technologických odděleních, například společnost HP, která poskytuje podporu jak infrastrukturním prvkům, tak i aplikacím.

6.4 Výsledky analýzy Na základě zkoumání statistických dat poskytnutých podnikem bylo zjištění, ţe 40% technologických změn je prováděno variantou procesu, která je uzpůsobená ke změnám síťových prostředků, jako jsou například mikrovlnné spoje, nahrazování nových síťových prvků jako jsou routery, switche atp. Oproti tomu druhá důleţitá varianta procesu se zabývala změnami software a hardware spojenými s IT technologiemi. Tyto dvě oblasti technologií jsou však velmi provázány a v rámci analýzy bylo zjištěno, ţe v procesu není pokryta oblast překryvu a vzájemného ovlivňování sluţeb mezi těmito oblastmi. K rizikům týkajících se tohoto problému se společnost staví tak, ţe je akceptuje, ale s tím, ţe se plánuje celková revize procesní mapy v rámci reorganizace technologického úseku. Proces obsahuje všechny důleţité kroky, které jsou popsány metodikou ITIL v obrázku číslo 2, tudíţ z tohoto pohledu je proces v pořádku. Tabulka č. 2: Náklady na incidenty ročně NT IT NT a IT společně

Průměrný počet změn/rok 1448 1921 473

Z toho incidentů (cca) 4% 2% 50%

Náklady v Kč 5,7 Mil. 3,8 Mil. 2,4 Mil.

Zdroj: Autor podle firemních dat Procento změn, které měly dopad na obě oblasti, bylo podle údajů od firmy přibliţně 10%, z nichţ polovina způsobuje incidenty. S ohledem na průměrnou ztrátu spojenou s omezením sluţeb pro zákazníky, která je podle podniku 10 tis. Kč, se jednalo o ztrátu v rozsahu přibliţně 2,4 miliony korun ročně a to převáţně ztrátu z výnosů a lidské práce. Pro pokrytí tohoto problému, kdy se změny technologického oddělení překrývají a vzájemně ovlivňují, se jeví jako nejlepší řešení tyto procesy spojit do jednotného procesu, který by pokrýval všechny technologické oblasti, a tudíţ by zajišťoval vyřešení konfliktů ještě před nasazením změn. Z tohoto pohledu se jedná o vyuţití optimalizace procesů pomocí business process improvement (BPI), a nikoliv metodou radikální změny začínající „na zelené louce“ business process reengineeringem (BPR). 30

7 NÁVRH OPTIMALIZACE PROCESU Na základě analýzy procesu change managementu nyní navrhnu optimalizaci tohoto procesu. Návrh vychází z výsledků analýzy procesu uvedených v kapitole 6.4. Hlavním cílem optimalizace je sníţit procento incidentů vyvolaných změnami týkající se zároveň platforem IT i NT při zohlednění cílů procesu. Cíle procesu jsou zajistit vysokou stabilitu poskytovaných sluţeb a podporovat dodrţování SLA, nasazovat velké mnoţství změnových poţadavků a tyto cíle provádět efektivně s optimálním mnoţstvím finančních i lidských zdrojů. Dosáhnutí cílů optimalizace napomáhá zajištění implementace pouze otestovaných dodávek a tudíţ eliminování nasazování dodávek neotestovaných a to zejména těch, které se týkají obou instancí procesu. Dalším krokem je včasné plánování a zajištění lidských zdrojů, coţ ovlivňuje kvalitu a rychlost dodávky, a celkovou koordinací obou instancí.

7.1

Možnosti zlepšení

Nyní se budu zabývat moţnostmi optimalizace procesu. Všechny moţnosti jsou navrţeny na základě logického úsudku a po posouzení kritických míst v procesu. Jedna z moţností, jak proces zlepšit je koordinování technologických a IT změn pomocí centrálního řízení, kde kaţdá změna musí být posouzena příslušnými experty a to z hlediska moţných dopadů a z hlediska vhodného plánování nasazení změny. Zároveň musí být zajištěno, ţe změna bude řešena v rámci všech relevantních týmů a ţe zdroje k jejímu nasazení budou včas k dispozici a v dostatečné kapacitě. Další moţností zlepšení je společný reporting obou instancí procesu, který zajišťuje přehlednost závislostí a chyb a tudíţ zlepšuje i moţnosti systematické nápravy. Poslední moţnost je doplnění modelů o typy změn, které se týkají jak oblasti NT, tak i oblasti IT a způsob jejich zpracování. V optimalizaci navrhuji sloučení obou instancí procesu řízení změn s tím, ţe se bude optimalizovat pomocí BPI proces IT a tím zanikne instance NT. Tím se dosáhne sníţení nákladů jak ekonomických, tak i lidských a také sníţení způsobených incidentů.

7.2

Současný stav procesu

V současné době je proces dobře nastavený pro změny v IT, avšak velmi neformálně popsaný v oblasti změn vyţadovaných týmy NT. Níţe jsou uvedeny jednotlivé subprocesy procesu change managementu. V příloze číslo 1 je autorem překreslen celý stávající stav procesu pomocí programu ARIS Express diagramem typu eEPC podle oficiální procesní mapy řízení změn v podniku. Pro zajištění niţší chybovosti průchodu procesem pro standardizované případy změn jsou vyuţity změnové modely, které obsahují popis nutné koordinace mezi týmy a zajišťují tak správný tok práce u zpracování poţadavků na změnu. S ohledem na to, ţe seznam změnových modelů je navrţen jako otevřený, mohou být nově identifikované standardní postupy snadno zařazeny do procesu pomocí aktualizace změnových modelů. Změnové modely umoţňují i pruţně reagovat na změny organizační struktury stejně jako na změny modelů podpory (outsourcing některých kroků procesu). 31

7.2.1 Subproces Identifikace RfC Cílem subprocesu Identifikace RfC je zajistit, aby byly rozpoznány poţadavky na změnu, kterou se následně má proces řízení změn zabývat. 7.2.2 Subproces Záznam a klasifikace RfC Cílem subprocesu Záznam a klasifikace RfC je zajistit korektní evidenci RfC a návazných realizačních změn, včetně vzájemného provázání, úvodní kategorizace změn, přidělení změnového modelu a prioritizace. 7.2.3 Subproces Schválení RfC Cílem subprocesu je zkontrolovat formální správnost RfC a posoudit, zda odhadované zdroje jsou dostupné a zda není RfC na zdroje příliš náročná. 7.2.4 Subproces Plánování a autorizace RfC Cílem tohoto subprocesu je ohodnotit rizikovost a dopad změn z pohledu provozu sluţeb a naplánovat jejich uvolnění na produkční prostředí, následně pak finálně schválit realizaci změny na produkční prostředí tak, aby byla splněna poţadovaná SLA, zabránilo se kolizím a byl informován business. Součástí procesu jsou pravidla pro vyhodnocení a kategorizaci změn. Podle procesu jsou schvalovány změny typu prioritní, běţná, nouzová a neodkladná. U běţné změny dále dochází ke zvaţování kategorie a jsou schvalovány pouze změny malé, významné a rozsáhlé. U změn prioritních, normálních a neodkladných zajišťuje schválení koordinátor změny, který podle typu změny a dalších podmínek zajišťuje potřebná schválení u businessu a dalších zainteresovaných stran. Změna priority na nouzovou je schvalována příslušným orgánem. Podmínky pro uvolnění změny do realizace jsou mimo jiné správně popsaná změna včetně ohodnocení rizik a správně zadaných CI, nedochází ke kolizi změn, jsou dodrţena související SLA a OLA a také všichni příslušní schvalovatelé dali souhlas se změnami. Určování schvalovatelů, kteří zajišťují schválení změnu u businessu, probíhá přímo v nástroji, kde dochází k automatickému vyplnění příslušných servisních manaţerů. 7.2.5 Subproces Implementace a kontrola změny Cílem subprocesu je zajistit samostatnou implementaci změny na produkční prostředí a to v souladu se schváleným harmonogramem releasů změn a jejich dopady. Po implementaci následuje kontrola provedené změny, zda dosáhla poţadovaných výsledků na produkčním prostředí. Také se ověřuje aktuálnost konfigurační databáze. Subproces definuje pravidla pro koordinaci implementace. Také nastavuje pravidla pro případnou spolupráci s procesem Incident Management. Kontrola změny je prováděna ve dvou krocích, které jsou realizovány koordinátorem změny. První krok je zhodnocení ihned po implementaci, kde se volí mezi tím, zda byla změna úspěšně implementována či ne. Druhý krok následuje dva dny od termínu realizace změny, kdy se kontroluje, zda je změna evidována v konfigurační databázi a uzavřena se správným důvodem uzavření (closure code).

32

7.2.6 Subproces Uzavření změny a RfC Po evidenci v konfigurační databázi se změna uzavírá s příslušným důvodem uzavření. V tabulce níţe jsou uvedeny moţné hodnoty, které můţe důvod uzavření nabývat. Tabulka č. 3: Důvody uzavření změn Vysvětlení

Closure code

Fully and sucessfully

Změna byla implementována úspěšně, bez jakýchkoli problémů.

Fully with unplanned impact

Změnu se podařilo naimplementovat, ale v průběhu realizace došlo k neplánovaným dopadům na provoz sluţeb.

Fully with unexpected effort

Změnu se podařilo naimplementovat, ale v průběhu realizace muselo být vynaloţeno zvýšené úsilí k dokončení očekávané změny. Např. nebyly naplněny některé předpoklady, nebo bylo potřeba upravit zadání, nebo bylo nutné nasadit dočasné řešení.

Partially

Změna byla naimplementována jen z části. Např. byly nastaveny pouze některé prostupy

Failed wrong definition

Změnu se nepodařilo naimplementovat z důvodu chybného zadání.

Failed - rollback used

Změnu se nepodařilo naimplementovat. Došlo k návratu zpět nebo bylo pouţito dočasné řešení.

Zdroj: Autor podle procesní dokumentace Nedojde-li k úspěšné implementaci změny, je dále řešeno prostřednictvím procesu Incident management. Po uzavření všech změn, které jsou realizovány pod příslušným RfC, předchází upozornění aktivity koordinátorovi změny, který posuzuje, zda došlo k naplnění jeho poţadavku. V tabulce číslo 4 jsou uvedeny moţné důvody uzavření RfC. Tabulka č. 4: Důvody uzavření RfC Vysvětlení

Closure code

RfC Successful

Výsledek všech souvisejících změn v porovnání s původním poţadavkem byl úspěšný.

RfC not Successful

Výsledek všech souvisejících změn v porovnání s původním poţadavkem na změnu nebyl úspěšný.

Zdroj: Autor podle procesní dokumentace Za RfC Successful se povaţují RfC, které mají změny s closure cody fully and successfully, fully with unplanned impact, fully with unexpected effort, partially. Za RfC not Sucessful se

33

povaţují RfC, u kterých je nějaká změna uzavřena s closure codem failed, wrong definition, nebo failed – rollback used.

7.3 Postup změny procesu Nyní bude popsán můj návrh postupu změny procesu tak, jak by mohl probíhat přímo ve společnosti. Zvolenou metodou je sloučení dvou variant procesu do jedné instance. Postup změny procesu začíná vytvořením návrhu modelu cílového stavu v nástroji ARIS Express. Následně se provede logická kontrola průchodnosti procesu pomocí use case, které byly vyuţity dříve a jsou uvedeny v kapitole 6.1. Pro důkladnější ověření procesu lze pouţít navíc use case nestandardní změny. Příkladem pouţité nestandardní změny je outsourcing sluţby, která byla dříve poskytována interně, avšak nyní ji poskytuje dodavatel. Po zjištění, zda je model v pořádku tím, ţe jím prošly všechny tři use case, se můţe přistoupit k dalšímu kroku změny procesu. Aby došlo k realizaci optimalizace, je třeba změnu implementovat. Nejprve je nutné nechat změnu formálně schválit businessem, neboli netechnologickými odděleními, a to včetně veškeré procesní dokumentace. Po schválení je nutné uţivatele procesu zaškolit, aby věděli, co mají v kterém kroku procesu vykonávat. V případě existence nástroje, který podporuje automatizaci, je nutné pomocí projektu zajistit změny funkčnosti nástroje tak, aby jeho funkčnost odpovídala optimalizovanému návrhu procesu.

7.4 Popis koncového stavu Proces je po optimalizaci schopný oproti původnímu, neoptimalizovanému, stavu navíc úspěšně implementovat změny týkající se jak IT tak i NT. Pro ověření úspěšnosti je nutné proces monitorovat pomocí navrţené sady KPI pro zjištění funkčnosti procesu i v praxi. Dále je nutné v souladu s rozvojem nových technologií i samotné organizace společnosti upravovat a rozšiřovat změnové modely tak, aby i do budoucna byla zajištěna bezchybná implementace změn IT i NT. Optimalizované části původního stavu procesu se nachází v obrázcích číslo 5 a 6. V nich jsou místa určená k zlepšení popsána růţovou barvou.

34

Obrázek č. 5: Optimalizované kroky v procesu - 1. část

Zdroj: Autor

35

Obrázek č. 6: Optimalizované kroky v procesu - 2. část

Zdroj: Autor V subprocesu Záznam a klasifikace RfC bylo jako kritické místo vyhodnocena aktivita Kompletace RfC, u které RfC formulář neobsahoval informace týkající se NT změn. Z důvodu sloučení obou instancí procesu se však tyto informace musí do RfC formuláře přidat. Dalším kritickým místem bylo předání RfC koordinátorovi změny, kde nebylo jisté, jakému koordinátorovi předat RfC v případě, ţe se jednalo o IT i NT změnu. Přidáním nových change modelů týkajících se IT i NT se zajistí, ţe koordinátor osloví všechny dotčené týmy. V subprocesu Schválení RfC u aktivity Schválení zdrojové náročnosti provedení RfC se CAB skládal pouze z IT odborníků, kteří však neměli dostatečný přehled o NT k posouzení zdrojové náročnosti. Tento problém se vyřeší přidáním NT odborníků do CAB. V subprocesu Plánování a autorizace změny se u aktivity Rozhodnutí, zda bude proces procházet globálním plánováním se případný nález souvislosti IT změny s NT řešil globálním plánováním. Po změně procesu je však NT součástí lokálního plánování. 36

8 VYHODNOCENÍ OPTIMALIZACE Pro vyhodnocení optimalizace procesu budou opět vyuţity analýzy uvedené v teoretické části, které srovnám s výsledky analýzy původního stavu procesu. Logickou analýzou pomocí use case bylo prokázáno, ţe optimalizovaný návrh procesu pokrývá kompletní sadu poţadavků na technologické změny a je schopen ošetřit všechny poţadavky na změnu, které byly dříve zpracovány jednotlivými variantami procesu. S ohledem na to, ţe v optimalizaci navrhuji sloučení obou variant procesu do jediné, nebyla analýza variant ani nyní pro optimalizovaný proces pouţita. Jako hlavní kritická místa jsem vyhodnotil aktivity Záznam a klasifikace RfC a Schválení RfC, kde původně nebyla zohledněna vazba mezi NT a IT. V optimalizovaném procesu je jiţ tato vazba zohledněna a proces je nastaven tak, aby jím byly správně zpracovány změny z obou oblastí. Tabulka č. 5: Náklady z incidentů po optimalizaci

NT IT NT a IT společně

Průměrný počet změn/rok 1448 1921 473

Z toho incidentů (cca) 4% 2% 50%

Náklady před optimalizací 5,7 Mil. Kč 3,8 Mil. Kč 2,4 Mil. Kč

Náklady po optimalizaci 5,7 Mil. Kč 3,8 Mil. Kč 0

Zdroj: Autor podle firemních dat Po zajištění zprůchodnění procesu pro změny týkající se společně IT a NT se náklady procesu z incidentů sníţí o 2,4 Mil. Kč, jelikoţ tyto změny budou obsáhlé v optimalizovaném procesu. Další moţné sníţení generovaných incidentů v NT by mohlo být z důvodu formalizace procesu, to by ale bylo nutné ověřit v praxi. Vedlejšími přínosy jsou také úspory lidské práce spojené s řešením problémů a nápravou stavu. S ohledem na poměr nákladů na lidskou práci a nákladů negativních dopadů na provoz společnosti byly tyto vedlejší úspory zanedbány. Kapacitu řešitelů lze vyuţít pro generování výnosů společnosti, zejména v třetí úrovni podpory, to znamená například u vývojářů.

8. 1 Další možnosti optimalizace Jako další moţná optimalizace se nabízí posuzování změn z pohledu všech dotčených oddělení a to nejen technologických. Tím by se zabránilo incidentům vznikajícím kolizí implementovaných změn se změnami na základě běţného provozu. Další optimalizace se nabízí v rozšíření spolupráce s konfigurační databází, která by umoţnila lepší identifikaci vazeb jednotlivých prvků a tím pádem jednodušší určování příčin incidentů. S přihlédnutím na současné spojení T-Mobile CZ s T-Systems se můţe proces optimalizovat vyřazením dokumentace ohledně spolupráce mezi těmito subjekty a zrušením některých rolí.

37

ZÁVĚR Cílem této bakalářské práce bylo analyzovat proces řízení změn ve společnosti T-Mobile CZ, s.r.o. a navrhnout jeho optimalizaci. Na základě analýzy logické, rizik, finanční a kritických míst byly zjištěny problematické oblasti tohoto procesu. Problémem procesu se ukázaly podprocesy, které nesprávně zařazovaly poţadavky na změny do různých větví procesu. Na základě této analýzy byla navrţena optimalizace s pouţitím metody BPI. Jako základ pro zlepšení byla vzata varianta procesu řízení IT změn a ta byla upravena tak, aby zajistila řešení kritických míst. Zvolená varianta byla lépe formálně popsána, a proto byla blíţe optimálnímu stavu. Výhody optimalizace jsou zejména v ekonomické oblasti, neboť úpravou procesu dojde k zamezení ztráty v rozsahu 2,4 milionu korun ročně, převáţně vzniklé ze ztráty výnosů a z vynaloţené lidské práce. Jako vedlejší efekt formalizace procesu lze předpokládat, ţe dojde rovněţ ke zkvalitnění změnového řízení v oblasti NT, coţ by se mělo projevit další úsporou. Tento vedlejší efekt by bylo moţné vyhodnotit pouze dlouhodobějším sledováním klíčových indikátorů výkonnosti procesu. Další výhodou je lepší vyuţití času uţivatelů procesu a ostatních účastníků procesu z důvodu zmenšení počtu incidentů. Navrhovaná optimalizace by podniku prospěla, a tudíţ ji doporučuji k implementaci.

38

SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ [1] BUCKSTEEG, Martin et al. ITIL 2011. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2012, ISBN 97880-251-3732-1. [2] ČERMÁK, Miroslav. Řízení informačních rizik v praxi. V Tribunu EU vyd. 1. Brno: Tribun EU, 2009, ISBN 9788073997311. [3] DAVENPORT, Thomas H. Process innovation: reengineering work through information technology. Boston, Mass.: Harvard Business School Press, c1993, ISBN 0875843662-. [4] DOLEŢAL, Jan, Pavel MÁCHAL a Branislav LACKO. Projektový management podle IPMA. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, Expert (Grada). ISBN 978-80-2474275-5. [5] FIALA, Josef a Jan MINISTR. Průvodce analýzou a modelováním procesů. Ostrava: Vysoká škola báňská - Technická univerzita, 2003, s. 20-85. ISBN 8024805006. [6] GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a Roman HORÁK. Procesní řízení ve veřejném sektoru: teoretická východiska a praktické příklady. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2008, ISBN 978-80-251-1987-7. [7] GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2010, ISBN 978-80-251-2621-9. [8] HAMMER, Michael. Reengineering - radikální proměna firmy: manifest revoluce v podnikání. 3. vyd. Praha: Management Press, 2000, ISBN 80-7261-028-7. [9] How to develop, implement and enforce ITIL V3's best practices. Brisbane: Art of service, ISBN 978-098-0513-660. [10] ISO. ISO 9000 Introduction and Support Package: Guidance on the Concept and Use of the Process Approach for management systems. 2008. Dostupné z: http://www.iso.org/iso/04_concept_and_use_of_the_process_approach_for_management _systems.pdf [11] ITIL service transition. 2nd ed. London: TSO, 2011, Best Management Practice. ISBN 978-0-11-331306-8. [12] KOVÁCS, Jan. Kompetentní manažer procesu. Vyd. 1. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2009, ISBN 978-80-7357-463-5. [13] MORAN, J. W., BRIGHTMAN, B. K. (2001) 'Leading organizational change', Career Development International,6(2), ISSN 1362-0436. [14] MORRIS, Helen a Liz GALLACHER. ITIL foundation exam study guide. Chichester, U.K.: Wiley, 2012, ISBN 9781119943631. [15] NENADÁL, Jaroslav a spol. 2005. Jak zvýšit výkonnost organizace. Ostrava: Dům techniky Ostrava, 2005, ISBN 80-02-01709-9. [16] ŘEPA, Václav. Podnikové procesy: procesní řízení a modelování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2007, ISBN 978-80-247-2252-8. [17] ŘEPA, Václav. Procesně řízená organizace. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, Management v informační společnosti. ISBN 978-80-247-4128-4. [18] SMITH, Adam. Pojednání o podstatě a původu bohatství národů. Nové přeprac. vyd. opatřené margináliemi. Praha: Liberální institut, 2001, ISBN 80-86389-15-4. 39

[19] SVOZILOVÁ, Alena. Zlepšování podnikových procesů. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3938-0. [20] ŠMÍDA, Filip. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, ISBN 978-80-247-1679-4. [21] TAYLOR, Jay R. Change and patch management controls: critical for organizational success. Altamonte Springs, Fla., 2005, iii, ISBN 08-941-3574-0. [22] ACAS. How to manage change [online]. 2010 [cit. 2014-03-28]. Dostupné z: http://www.acas.org.uk/media/pdf/d/b/Acas_How_to_manage_change(Jan_10)accessible-version-Nov-2011.pdf [23] From Reactive to Proactive Management. Mindtools [online]. [cit. 2014-03-28]. Dostupné z: http://www.mindtools.com/pages/article/reactive-proactive-management.htm [24] ITIL service transition. 2nd ed. London: TSO, 2011, s. 42. Best Management Practice. ISBN 978-0-11-331306-8. [25] KPI Library: Change management. SERVICENOW. KPILibrary.com [online]. [cit. 2014-03-04]. Dostupné z: http://kpilibrary.com/categories/change-management [26] Národní standard kompetencí projektového řízení. SPOLEČNOST PRO PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ, občanské sdruţení. Ipma.cz[online]. Brno, 2012 [cit. 2014-03-04]. s. 83. Dostupné z: http://www.ipma.cz/web/files/narodni-standard-kompentenci-projektovehorizeni.pdf [27] Summary ARIS: ARIS Achitecture of Integrated Information Systems. GÜNGÖZ, Öner. Business Process Management[online]. [cit. 2014-03-04]. s. 5. Dostupné z: http://www.bpm-agu.com/downloads/Summary_ARIS.pdf [28] T-Mobile CR continues to improve 3G network: coverage now over 83%. Teleography.com [online]. [cit. 2014-04-14]. Dostupné z: http://www.telegeography.com/products/commsupdate/articles/2012/04/11/t-mobile-crcontinues-to-improve-3g-network-coverage-now-over-83/ [29] Výroční zpráva: 2012. T-MOBILE CZECH REPUBLIC A.S. [online]. 2012 [cit. 201403-04]. Dostupné z: http://www.t-mobile.cz/dcpublic/Annual_report_2012_CZ.pdf [30] Vedení společnosti. T-MOBILE CZECH REPUBLIC A.S. [online]. [cit. 2014-03-04]. Dostupné z: http://www.t-mobile.cz/web/cz/osobni/o-t-mobile/o-spolecnosti-tmobile/vedeni-spolecnosti

40

SEZNAM GRAFŮ SEZNAM TABULEK TABULKA Č. 1: SROVNÁNÍ FUNKČNÍHO A PROCESNÍHO PŘÍSTUPU K ŘÍZENÍ…….…………….10 TABULKA Č. 2: NÁKLADY NA INCIDENTY ROČNĚ……………………………………………………...30 TABULKA Č. 3: DŮVODY UZAVŘENÍ ZMĚN……………………………………………………………….33 TABULKA Č. 4: DŮVODY UZAVŘENÍ RFC………………………………………………………………....33 TABULKA Č. 5: NÁKLADY Z INCIDENTŮ PO OPTIMALIZACI………………………………………….37

SEZNAM SCHÉMAT SEZNAM OBRÁZKŮ OBRÁZEK Č. 1: ZÁKLADNÍ SYMBOLY V ARIS EXPRESS………………………………………………17 OBRÁZEK Č. 2: PROCESNÍ TOK PRO NORMÁLNÍ ZMĚNU V ŘÍZENÍ ZMĚN………………………...21 OBRÁZEK Č. 3: PROCESNÍ MAPA VE SPOLEČNOSTI T-MOBILE………………………………..…...26 OBRÁZEK Č. 4: MAPA PROCESU ŘÍZENÍ ZMĚN……………………………………………………….…27 OBRÁZEK Č. 5: OPTIMALIZOVANÉ KROKY V PROCESU – 1. ČÁST…………………………….…..35 OBRÁZEK Č. 6: OPTIMALIZOVANÉ KROKY V PROCESU – 2. ČÁST…………………………………36

SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK ARIS – Architecture of Integrated Information Systems BPI – Business Process Improvement BPML – Business Process Modelling Language BPMN – Business Process Modelling Notation BPR – Business Process Reengineering CAB – Change Advisory Board CI – Configuration item 41

CMS – configuration management system, konfigurační databáze eEPC – extended event-driven process chain EPC - extended event-driven process chain ERM – Entity-relationship model IT – Information Technology ITIL – Information Technology Infrastructure Library ISO – Internatinal Organization for Standardization KPI – Key performance indicator, klíčový indikátor výkonnosti NT – Network Technology OLA – Operational-level Agreement PDCA – Plan – Do – Check – Act RfC – Request for Change SLA – Service-level Agreement

42

SEZNAM PŘÍLOH PŘÍLOHA Č. 1: PŮVODNÍ MAPY SUBPROCESŮ………………………………………………………….44 PŘÍLOHA Č. 2: PROBLÉMOVÉ KROKY PROCESU…………………………………………….…………52

43

Příloha č. 1 PŮVODNÍ MAPY SUBPROCESŮ

PŘÍLOHA Č. 2 PROBLÉMOVÉ KROKY PROCESU