Optimalizace plánování výrobního procesu

Bankovní institut vysoká škola Praha Práva

Optimalizace plánování výrobního procesu Bakalářská práce

Autor:

Michal MALHOCKÝ Právní administrativa v podnikatelské sféře

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Petr VALOUCH, Ph.D.

Duben, 2009

Prohlášení:

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci „Optimalizace plánování výrobního procesu“ zpracoval samostatně a s použitím uvedené literatury.

V Břeclavi dne 10. dubna 2009

Michal MALHOCKÝ

2

Děkuji vedoucímu bakalářské práce Ing. Petru Valouchovi, Ph.D. za cenné rady, připomínky a metodické vedení práce.

3

Anotace: Předmětem této bakalářské práce je optimalizace výrobního procesu ve vybrané firmě. Cílem je minimalizace nákladovosti a zvýšení efektivity výrobního procesu. Tyto procesy jsou navzájem provázány, proto jsou zde popsána také ostatní odvětví, která s tím souvisí (štíhlá výroba, řízení lidských zdrojů apod.) V prvních třech oddílech je popsána historie a obecná forma plánování s využitím různých metod. Ve čtvrté části jsou zobrazeny metody, které přispívají ke zlepšení procesů a souvisí jak s výrobní tak plánovací činností. Poslední část práce je zaměřena na samotný proces, kde jsou využity zkušenosti z praxe s cílem vylepšit jednotlivé činnosti, nebo je nahradit jinými.

Annotation: The subject of this bachelor thesis is the optimization of the production process in the selected company. The target is to minimize the costs and to increase the production process effectiveness. These processes are interconnected therefore other related sectors are described here (lean production, human resources management etc.) as well. In the first three sections the history and the general form of planning are described using various methods. In the fourth section, methods are presented that contribute to the processes improvements and are related to both production and planning activities. The last section of the thesis is focused on the process itself where the practice experience is used with the aim to improve individual activities or to replace them by other ones.

4

Optimalizace plánování výrobního procesu Úvod ...................................................................................................................................... 8 1. Smysl plánování ................................................................................................................ 9 1. 1 Druhy plánů ............................................................................................................... 9 1. 1. 1 Smysl či poslání .............................................................................................. 9 1. 1. 2 Cíle ................................................................................................................ 10 1. 1. 3 Strategie a taktiky .......................................................................................... 10 1. 1. 4 Postupy a pravidla ......................................................................................... 11 1. 1. 5 Rozpočty ....................................................................................................... 11 1. 2 Postup plánování ...................................................................................................... 12 1. 2. 1 Uvědomování si příležitostí .......................................................................... 13 1. 2. 2 Stanovení cílů ................................................................................................ 14 1. 2. 3 Vývoj předpokladů ........................................................................................ 14 1. 2. 4 Určování a hodnocení alternativních postupů ............................................... 14 1. 2. 5 Hodnocení alternativ ..................................................................................... 15 1. 2. 6 Výběr postupu ............................................................................................... 15 1. 2. 7 Sestavení rozpočtů ........................................................................................ 15 1. 3 Podstata plánování ................................................................................................... 16 2. Strategie plánování .......................................................................................................... 18 2. 1 Historie strategického plánování ............................................................................. 18 2. 2 Módy, nebo metody ................................................................................................. 19 2. 2. 1 Balanced Scorecard ....................................................................................... 20 2. 2. 2 Kaizen ........................................................................................................... 22 2. 2. 3 Lean Management ......................................................................................... 23 2. 2. 4 Benchmarking – učení z toho nejlepšího ...................................................... 24 2. 2. 5 Total Quality Management............................................................................ 25 2. 2. 6 Target Costing ............................................................................................... 26 2. 2. 7 Životní cyklus produktu ................................................................................ 26 2. 2. 8 Devět vzorových strategií ............................................................................. 27 2. 2. 9 Kanban .......................................................................................................... 28 2. 3 Plánování a rozhodování .......................................................................................... 29

5

2. 3. 1 Zásadní a strategické plánování .................................................................... 30 2. 3. 2 Taktické a operativní plánování .................................................................... 31 3. Podstata managementu výroby ........................................................................................ 33 3. 1 Historie managementu ............................................................................................. 33 3. 2 Vymezení pojmů management a manažer ............................................................... 36 3. 3 Systémový přístup k managementu ......................................................................... 37 3. 3. 1 Popis modelu operačního managementu ....................................................... 40 3. 3. 2 Úkoly středního managementu ..................................................................... 41 3. 3. 3 Charakteristika jednotlivých manažerských funkcí ...................................... 42 3. 3. 4 Pravomoci a odpovědnosti v managementu .................................................. 43 3. 4 Úkoly informačního managementu ......................................................................... 43 4. Technologická příprava výroby ....................................................................................... 45 4. 1 Plánování výroby z hlediska věcného členění ......................................................... 46 4. 2 Štíhlá výroba ............................................................................................................ 47 4. 2. 1 Principy a cíle štíhlé výroby .......................................................................... 47 4. 2. 2 Týmová práce v podniku ............................................................................... 50 4. 3 Důležitá oddělení pro chod výroby .......................................................................... 50 4. 4 Zajišťování lidských zdrojů ..................................................................................... 51 4. 4. 1 Řízení lidských zdrojů................................................................................... 52 4. 4. 2 Plánování zaměstnanců ................................................................................. 52 4. 4. 3 Možnosti získání pracovníků ........................................................................ 53 5. Návrh optimálního výrobního procesu vybrané firmy s cílem minimalizace nákladovosti procesu ................................................................................................................................. 55 5. 1 Životní cyklus výrobku ............................................................................................ 55 5. 2 Představení informačního systému .......................................................................... 56 5. 3 Objednávky od zákazníků ........................................................................................ 58 5. 3. 1 EDI ................................................................................................................ 58 5. 4 Nákup materiálu....................................................................................................... 61 5. 4. 1 Optimální skladové množství ........................................................................ 63 5. 5 Průběh zaplánování výrobní zakázky ...................................................................... 64 5. 5. 1 Náležitosti položky v systému ...................................................................... 66 5. 5. 2 Popis výrobního příkazu ............................................................................... 70 5. 5. 3 Bezpapírové výrobní příkazy ........................................................................ 71 5. 6 Odvádění práce a materiálu ..................................................................................... 73 6

5. 6. 1 Odvádění práce a materiálu pomocí výrobních průvodek ............................ 73 5. 6. 2 Odvádění práce a materiálu pomocí čárových kódů ..................................... 74 5. 6. 3 Odvádění práce a materiálu on-line .............................................................. 75 5. 7 Snížení nákladovosti procesu................................................................................... 76 5. 7. 1 Snížení nákladů v oblasti balení .................................................................... 76 Závěr .................................................................................................................................... 78 Seznam použité literatury .................................................................................................... 79 Seznam internetových zdrojů .............................................................................................. 80 Seznam použitých schémat, tabulek a obrázků ................................................................... 81 Seznam Příloh ...................................................................................................................... 83

7

Úvod V této bakalářské práci se budu zabývat optimalizací plánování výrobního procesu. Cílem bude navrhnout co nejefektivnější výrobní proces z hlediska nákupu materiálu a v závislosti na objednaném množství. Plánování jako celek je důležité jak v životě běžném, tak i v životě manažera a firmy. V běžném životě si člověk plánuje, co bude dělat dnes, večer, zítra, jak naložíme s volným časem, kam pojede na dovolenou a jakým způsobem si k tomu účelu obstará potřebné finanční prostředky, studenti si plánují uspořádání pokusů o úspěšné zdolání zkoušek. Obecně možno plánování charakterizovat jako vědomou činnost, jejímž účelem je „stavět mosty mezi tím kde jsme, a tím, kam se chceme dostat“. Pokud to shrneme, tak můžeme říci, že v běžném životě si člověk „plánuje život dopředu“, a nejinak je tomu v „životě“ firmy. Aby firma byla úspěšná, musí také mít naplánovaný svůj „život“. Proto je důležité již před založením firmy mít zpracovaný podnikatelský záměr, ve kterém je kladen důraz na budoucí vývoj. Jsou zde uvedeny jak krátkodobé plány, tak i plány dlouhodobé a především, jak těchto plánů chceme dosáhnout. Plánování je tedy proces, kde si vytyčíme své cíle a zároveň si určíme strategii pro realizaci.

8

1. Smysl plánování Abychom pochopili správně smysl plánování, je nutné znát jeho hlavní charakteristiky: •

přispívá k dosažení záměrů a cílů

•

je prioritní mezi manažerskými úlohami

•

vztahuje se na veškeré aktivity

•

umožňuje efektivní provádění činností

Ruku v ruce jde spolu s plánováním kontrola. Kontrola je zaměřena na měření a korigování vykonané práce, aby bylo jisté, že plány budou plněny a cílů dosaženo. Management kontroly je obvykle chápán jako systém se zpětnou vazbou. Manažeři měří skutečně vykonanou práci, porovnávají ji s naměřenými hodnotami a hledají zde odchylky.1

1. 1 Druhy plánů Marketingové a výrobní plánování je součástí plánu podniku. Proto podnik sestavuje marketingový a výrobní plán. V praxi se můžeme setkat se širokou varietou plánů, avšak ne všechny druhy, o nichž bude dále pojednáno, jsou ve skutečnosti za plány považovány. Plány představují jakýkoliv postup budoucích činností a může tedy nabývat těchto podob: •

smysl či poslání

•

cíle

•

strategie a taktiky

•

postupy a pravidla

•

rozpočty

1. 1. 1 Smysl či poslání Tento termín identifikuje základní funkci, nebo úlohu podniku či agentury. Jakákoliv organizovaná činnost má být účelná a měla by mít nějaký smysl či poslání. V prvé řadě se jedná o produkci zisku, ale nesmíme též zapomenout na určení doprovodných aktivit, které k tomuto dosažení vedou. Poslání instituce vymezuje její společenský účel. Od tohoto poslání jsou odvozeny základní funkce instituce. Posláním firmy je produkce a distribuce zboží a služeb, posláním 1

Viz G. Wöhe, E. Kislingerová, Úvod do podnikového hospodářství str. 62

9

univerzity je vysokoškolská výchova a vzdělávání, vědecká a výzkumná činnost, posláním soudů je interpretace a aplikace zákonů. Vznik instituce, resp. zásadní změna její působnosti, je vždy spojena s vytýčením klíčového účelu budoucí existence instituce, což je předmětem plánovací funkce managementu.

1. 1. 2 Cíle Pojmem cíl se rozumí konec, ke kterému určité činnosti směřují. Nepředstavují však pouze koncový bod plánování, ale také konec, ke kterému směřuje organizování, personalistika, vedení a kontrolování. Cíle jsou plánovací činnosti zcela jednoznačně. Často jsou chybně zaměňovány za úkoly (úkoly se mohou totiž jedině odvozovat od cílů a plněním přispívat k dosažení cílů). Obecně lze říci, že cíle představují koncový bod, k němuž veškeré manažerské funkce směřují. Vytvářejí hierarchickou síť plánů, v níž na vrcholu jsou základní plány instituce a níže plány jednotlivých útvarů, resp. oblastí. Je obtížné zabezpečit, aby cíle (plány) na nižší úrovni přispívaly k plnění základního cíle (plánu) instituce2. Zatímco cíle podniku představují základní plán firmy, jednotlivá oddělení mohou mít také své vlastní cíle. Tyto cíle přispívají k dosažení podnikových cílů. Ve výrobní oblasti mohou mít spojení za cíl zlepšení výrobních podmínek (vytvoření optimální velikosti podniku, využití úspor z rozsahu, rovnoměrné vytížení disponibilních kapacit). Opatření, která k tomu vedou, jsou dvojího druhu. Na jedné straně normování (stanovení rozměrů, forem a kvality součástek) a typizace (sjednocení forem provedení konečně produkce), které mohou vést k úsporám z rozsahu prostřednictvím velkosériové výroby, na straně druhé diferenciace výrobního programu prostřednictvím zahájení výroby nových produktů (diverzifikace), jež může vést ke snížení rizika ve výrobním sektoru cestou zlepšení využití disponibilních kapacit3.

1. 1. 3 Strategie a taktiky Strategie je definována jako určení dlouhodobých základních cílů podniku a stanovení nezbytných činností a zdrojů pro dosažení těchto cílů. Strategie může také zahrnovat takové rozhodující taktiky, jako je dát přednost přímému marketingu před distributory, či soustředit se na speciální výrobky, nebo vyrábět kompletní řadu automobilů, jak to např. před mnoha lety učinila společnost General Motors. Účelem strategií je určit a 2 3

Viz Management, H. Koontz, H. Weihrich, Victoria Publishing, a.s.,McGraw-Hill, USA 1993, str. 123 Viz G. Wöhe, E. Kislingerová, Úvod do podnikového hospodářství, str. 233

10

prostřednictvím hlavních cílů a taktiky vyjádřit předvídaný obraz podniku, účelem není přesně určit to, jak podnik dosáhne svých cílů, protože to je úkolem nespočetného množství hlavních a vedlejších podpůrných programů4. Taktiky všeobecně určují či objasňují postupy či způsoby uvažování při rozhodování. Nejsou vždy obecně platné, často jsou zaměřeny pouze na činnosti manažerů. Taktiky definují oblast, v jejímž rámci mají být rozhodnutí prováděna, aby byla jistota, že budou z hlediska cílů konzistentní a že budou přispívat k jejich dosažení. Taktiky pomáhají rozhodnout sporné otázky dříve, než se z nich stanou problémy, eliminují nezbytnost analyzovat tutéž situaci, kdykoli se znovu vyskytne a sjednocují ostatní plány. Tím vytváří pro manažery možnost delegovat pravomoci a současně provádět kontrolu práce svých podřízených5.

1. 1. 4 Postupy a pravidla Postupy jsou velmi často používané plány, vymezující posloupnost a provádění jednotlivých kroků (operací) budoucích činností. Mohou mít podobu technologických postupů, organizačních norem apod. Představují návody, které podrobně a přesně určují, jakým způsobem mají být určité činnosti provedeny. V návaznosti na použití taktik upravují jejich realizaci. Zahrnují činnosti, které procházejí napříč liniemi oddělení. U pravidel se jedná o nejjednodušší typ plánu, který určuje způsob provádění činností bez specifikace časové posloupnosti. Pravidlo na rozdíl od postupu určuje provádění činnosti bez specifikace časové posloupnosti. Můžeme též říci, že postup lze chápat též jako posloupnost pravidel. V některých případech platí, že postup je posloupností pravidel, jindy může stát pravidlo samo o sobě6.

1. 1. 5 Rozpočty Rozpočet představuje číselné stanovení očekávaných výsledků. Je to tedy provozní finanční rozpočet, který je též nazýván „plán zisku“. Rozpočet je vyjádřen nejen ve finančních jednotkách, ale též v jednotkách pracovních či produkce, v provozních hodinách, nebo jakýchkoli jiných měřitelných veličinách. Často může rozpočet být základní plánovací nástroj a samozřejmě i základní standard pro následnou kontrolu. Samozřejmě jako existuje hierarchie cílů a taktik, musí v rámci instituce vzniknout struktura konzistentních rozpočtů, na jejímž vrcholu je rozpočet instituce a níže odvozené 4

Viz Management, H. Koontz, H. Weihrich, Victoria Publishing, a.s.,McGraw-Hill, USA 1993, str. 122 Viz Management, H. Koontz, H. Weihrich, Victoria Publishing, a.s.,McGraw-Hill, USA 1993, str. 123 6 Viz Základy Managementu, Jiří Klestil, Zdenka Pištěláková, Ivan Vágner 5

11

rozpočty jednotlivých útvarů, resp. oblastí. Rozpočty vztažené k danému období se sestavují dvojí způsobem. Buďto se při jejich zpracování vychází z minulé zkušenosti o relacích ve spotřebě zdrojů, nebo se rozpočet sestavuje „na nulovém základu“. Druhý způsob bere za východisko cíle a programy a prostřednictvím normativní základny dospívá k potřebě finančních zdrojů, kterou konfrontuje s disponibilitou zdrojů pro dané období a v případě těžší potřeby než jsou zdroje, řeší tento rozpor redukcí cílového zaměření7. Přesnost, podrobnost a účel jednotlivých rozpočtů se značně odlišují. Některé rozpočty se liší podle organizační úrovně výstupu; nazývají se proměnlivé nebo pružné rozpočty. Programové rozpočty často sestavují vládní agentury8.

1. 2 Postup plánování Jak již bylo mnohokrát zmíněno, cílem podnikového řízení je dosáhnout podnikovým procesem dlouhodobou maximalizaci zisku. Aby tohoto mohlo být dosaženo, potřebuje podnikové řízení plánování tohoto procesu. Teď se budeme zabývat jednotlivými kroky, které jsou při plánování nutné. Jedná se zejména o kroky, které se provádějí u hlavních plánů, ale neméně důležité jsou též u plánů jednodušších. V následujícím obrázku jsou uvedeny praktické kroky, mající všeobecné využití. Plánování je myšlenkové předjímání budoucí činnosti na základě zvažování různých alternativ a volba nejvýhodnější cesty. Plánování znamená tedy přijímání rozhodnutí, která jsou orientována do budoucnosti a která určují průběh podnikového procesu jako celku i ve všech jeho částech. Do budoucna není ovšem zaměřeno jen plánování, ale i prognózování. Zatímco plánování určuje, jaká rozhodnutí se musí přijmout, aby nastaly budoucí události, prognóza vypovídá o tom, že určité události pravděpodobně nastanou. Prognóza je tak významnou a nezbytnou částí systematických rozhodovacích procesů.

7 8

Viz G. Wöhe, E. Kislingerová, Úvod do podnikového hospodářství, str. 210 Viz Management, H. Koontz, H. Weihrich, Victoria Publishing, a.s.,McGraw-Hill, USA 1993, str. 128

12

Schéma č. 1 Postup plánování UVĚDOMĚNÍ SI PŘÍLEŽITOSTI

POROVNÁVÁNÍ ALTERNATIV Z HLEDISKA POŽADOVANÝCH CÍLŮ

Z hlediska: Trhu Konkurence Zákaznických přání Silných stránek firmy Slabých stránek firmy

Které alternativy mají největší šanci dosáhnout cílů s nejmenšími náklady a s největším ziskem

VÝBĚR ALTERNATIVY STANOVENÍ ÚKOLŮ A CÍLŮ

Výběr postupu činností, které budeme prosazovat

Kde chceme být a jak a kdy si toho přejeme dosáhnout

FORMULOVÁNÍ PODPŮRNÝCH PLÁNŮ

ZVAŽOVÁNÍ PLÁNOVACÍCH PŘEDPOKLADŮ

Jde například o tyto plány: Nákupy zařízení Nákupy materiálů Najímání a školení pracovníků Vývoje nových výrobků

V jakém prostředí – vnitřním či vnějším – budou naše plány realizovány

STANOVOVÁNÍ ALTERNATIV ČÍSELNÉ VYJÁDŘENÍ PLÁNŮ POMOCÍ ROZPOČTU

Jaké jsou nejslibnější alternativy pro dosažení našich cílů

Sestavení rozpočtů: Objemu prodejů Provozních výdajů potřebných pro plány Výdaje na pořízení základních prostředků

Zdroj: Management, H. Koontz, H. Weihrich, Victoria Publishing, a.s.,McGraw-Hill, USA 1993, str. 130

1. 2. 1 Uvědomování si příležitostí První krokem plánovacího postupu je provedení realistické „diagnózy“ příležitostí, omezení a hrozeb, poznání vlastních silných a slabých stránek. Takto získané informace jsou rozhodujícím východiskem pro formování reálných cílů a programů. Naopak neznalost či podcenění prvního kroku plánování přináší velké riziko pro vývoj instituce. Bohužel nutno dodat, že pokud jde právě o tento krok, má český management při jeho realizaci značné rezervy.

13

Tento krok předchází skutečnému plánování, proto není součástí plánovacího procesu. Není pochyb o tom, že uvědomování si příležitostí je začátkem plánovacího procesu. Manažeři by si měli nejprve uvědomit budoucí příležitost, kterou by měli vidět jasně a kompletně.

1. 2. 2 Stanovení cílů Cíle specifikují očekávané výsledky a identifikují koncové body. V druhém kroku se také stanoví, jak má být cílů dosaženo, vytyčují se priority a vzniká síť strategií, taktik, postupů, pravidel a programů. Stanovení cílů znamená formulování cílů instituce jako celku i každé její jednotky. Cíle jsou jednak krátkodobé a jednak dlouhodobé. Stejně tak je chybou, pokud se v instituci nevytyčují dlouhodobé cíle a krátkodobé cíle jsou potom stanoveny chaoticky, obvykle v důsledku vzniku vážných problémů. Musíme myslet na to, že tam, kde chybí prevence, nemůže existovat dlouhodobější úspěšnost. Všimněte si důležité skutečnosti, že druhý krok plánování probíhá z pohledu vpřed, ve snaze využít příležitostí a eliminovat hrozby9. Cíle udávají směr hlavním plánům pro důležitá oddělení. Cílem těchto oddělení je určovat cíle podřízeným oddělením až na nejnižší úroveň řízení. Pokud toto shrneme stručně do jedné věty, jedná se o hierarchickou strukturu cílů.

1. 2. 3 Vývoj předpokladů Třetím logickým krokem při plánování je stanovení, zveřejnění a získání souhlasu k využití rozhodujících plánovacích předpokladů (prognózy, aplikovatelné základní taktiky a plány společnosti). Jde o předpoklady týkající se prostředí, ve kterém budou plány realizovány. Je důležité, aby všichni manažeři zahrnuli do procesu plánování dohodu o předpokladech. Ve skutečnosti hlavní podstatou plánovacích předpokladů je: Čím více budou jednotlivci při plánování ochotně přistupovat na využití konzistentních plánovacích předpokladů, tím více bude podnikové plánování koordinovanější10.

1. 2. 4 Určování a hodnocení alternativních postupů Dalším krokem plánování je hledání a zkoumání alternativních postupů činností, především těch, které se zdají být reálné. Zřídkakdy se vyskytují plány, které by nebylo možné alternativně realizovat. Plány lze téměř vždy realizovat alternativně, a pokud se 9 10

Viz G. Wöhe, E. Kislingerová, Úvod do podnikového hospodářství str. 82 Viz Management, H. Koontz, H. Weihrich, Victoria Publishing, a.s.,McGraw-Hill, USA 1993, str. 131

14

v praxi předem smiřujeme s jedinou možností jak dosáhnout cíle, je to hlavně z pohodlnosti vždy na úkor efektivnosti plánu. Ve skutečnosti nebývá problémem nalezení alternativ plánu, ale jejich redukce na ty nejslibnější pro další analýzu. Nejtěžším problémem bývá redukování postupů. V tomto kroku se zabýváme hodnocením alternativ z hlediska určených předpokladů a z hlediska vytyčených cílů11.

1. 2. 5 Hodnocení alternativ V pořadí pátý krok sleduje hodnocení alternativ z hlediska vytýčených cílů a akceptovaných předpokladů. Jednotlivé alternativy mohou nabízet různou míru naplnění daného cíle. Hodnocení alternativ může také odhalit různou míru rizika realizovatelnosti jednotlivých alternativ v porovnání s předpoklady. Obecně platí, že provedení tohoto plánovacího kroku je velmi odpovědně a zároveň velmi obtížné. Obtížnost se zvyšuje s počtem alternativ a rozsahem proměnných, které je třeba při jejich hodnocení brát v úvahu. Manažeři mají pro usnadnění hodnocení alternativ k dispozici řadu metod z oblastí matematiky a operačního výzkumu. Významným pomocníkem je určitě využití výpočetní techniky.

1. 2. 6 Výběr postupu Zde se jedná o okamžik, kdy je plán přijat. Na základě výsledků předchozího hodnocení alternativ plánu dochází k rozhodnutí odpovědného orgánu nebo konkrétního manažera o volbě jedné z alternativ k realizaci. Občas nastane situace, že výsledkem analýz a hodnocení je doporučení dvou či více variant k realizaci a manažer musí rozhodnout, kterou z nich přijmout. Šestým krokem končí přípravná fáze tvorby plánu a začíná jeho zabezpečovací fáze a následuje fáze implementace plánu. Zabezpečovací fáze vyžaduje obvykle realizaci sedmého kroku, tj. přípravu a zpracování odvozených plánů, které jsou nezbytné pro podporu hlavního plánu.12

1. 2. 7 Sestavení rozpočtů Nyní se již nacházíme v poslední fázi plánování. Posledním, osmým krokem je sestavení rozpočtů, které upřesňují očekávané příjmy a výdaje spojené s realizací zvoleného plánu. S realizací plánů u institucí dochází obvykle k výdajům investičního charakteru a následně 11 12

Viz Management, H. Koontz, H. Weihrich, Victoria Publishing, a.s.,McGraw-Hill, USA 1993, str. 131 Viz Management, H. Koontz, H. Weihrich, Victoria Publishing, a.s.,McGraw-Hill, USA 1993, str. 132

15

k provozním výdajům a nakonec ke kombinaci příjmů a výdajů při běžném provozování. Jestliže jsou rozpočty dobře připraveny, stávají se integrující složkou různých plánů a současně vytvářejí důležité standardy, jejichž pomocí lze vyhodnocovat přínos plánovacích procesů.

1. 3 Podstata plánování Podstata plánování vyplývá z jeho hlavních charakteristik, kterými jsou: •

Příspěvek plánování k dosažení záměrů a cílů

•

Priorita plánování mezi manažerskými funkcemi

•

Schopnost využití plánování všemi manažery

•

Schopnost umožnit efektivní provádění činností

V dobře organizované instituci je samozřejmostí snaha managementu zabezpečit synergii individuálního a skupinového úsilí ve prospěch instituce jako celku. Celá soustava základních a podpůrných plánů by měla přispívat k dosažení záměrů a cílů instituce. Plánování logicky předchází realizaci všech dalších sekvenčních manažerských funkcí, a to proto, že zahrnuje stanovení cílů potřebných pro směrování skupinového úsilí. Teprve díky plánovací funkci management instituce pozná potřebu druhů vzájemných organizačních vztahů, formuje nároky na doplnění, uvědomí si případnou nutnost změny způsobu vedení lidí a rozhoduje o způsobech efektivní kontroly (viz schéma č. 2). Plánovací funkce modifikovaná podle pravomoci nebo pozice určitého manažera je běžnou součástí aktivity všech manažerů instituce. Na vyšších stupních řízení se obvykle vytváření pro potřeby managementu specializované plánovací útvary, naopak na nižších stupních si plánování zabezpečuje samotný manažer13. Efektivnost plánování může být posuzována podle různých hledisek. Běžné je hodnocení této efektivnosti podle míry dosažení vytýčených záměrů a cílů. Náročnější je hodnocení efektivnosti plánu, navíc s ohledem na vynaložené náklady k jeho sestavení a realizaci. Nejkomplexnější posouzení efektivnosti by mělo brát v úvahu také míru uspokojení investorů. Pokud budeme tedy hodnotit plánování komplexněji, nelze považovat za efektivní, když se sice podaří dosáhnout stanovených cílů, ale náklady se sestavením a realizací plánů převažují nad „příjmy“ a dokonce i tehdy, bude-li předchozí relace pozitivní.

13

Viz Základy Managementu, Jiří Klestil, Zdenka Pištěláková, Ivan Vágner, str. 44

16

Schéma č. 2 Plánování jako východisko pro další manažerské funkce Jaký druh organizační struktury?

Jací pracovníci jsou potřeba, kde a kdy? Výsledky plánování Cíle a jak jich dosáhnout Jak efektivně vést pracovníky?

Jaké způsoby kontroly používat?

Zdroj: Management, H. Koontz, H. Weihrich, Victoria Publishing, a.s.,McGraw-Hill, USA 1993, str. 119

17

2. Strategie plánování Strategie jsou druhem plánů s různorodou teoretickou a praktickou interpretací. Chápeme jimi základní dlouhodobou orientaci poslání, stanovení nezbytných činností a zdroj pro její zabezpečení. Klíčovou strategií je vize, která vytyčuje rozhodující zaměření poslání instituce. Toto zaměření by mělo být velmi stručně a výstižně formulováno a umožňovat tak všem pracovníkům pochopit, kam má směřovat nejobecněji jejich aktivita. Vize je východiskem pro formulaci souboru strategických cílů a vlastních strategií instituce, jejich součástí a funkčních oblastí.

2. 1 Historie strategického plánování Strategické aktivity lze od svého vzniku v 50. letech 20. století dělit do tří etap vývoje, které lze nazvat dlouhodobé plánování, strategické plánování a strategické řízení. Tato terminologie je obecně přijímána, avšak v pojmech i chápání dochází ke vzájemnému prolínaní, někdy dokonce k rozporu. Mezi základní rozpory patří již samotné označení „strategické plánování“ a „strategické řízení“ (Kotler, 1991; Robbins, 1991). Někdy se připouští změna názvu, ale pouze jako historický vývoj názvosloví pro tytéž činnosti (Glueck, Jauch, 1988). Někteří autoři pak rozlišují přesně mezi jednotlivými termíny i jejich různými významy (Ansoff, 1990). Další se těmto termínům vyhýbají a mluví o analýze, tvorbě, výběru a realizaci strategie a její kontrole (Porter, 1994; Johnson & Scholes, 1993)14. Problematice vztahů strategického plánování a marketingu se věnoval v roce 1984 XII. národní den marketingu v Paříži. Zvláštní pozornost byla věnována otázkám vzájemného působení mezi marketingem a strategickým plánováním v podniku. Rokování dospělo k závěrům, že ve většině společností se nepodařilo sjednotit na všeobecném metodologickém a organizačním základě marketing a strategické plánování, nepodařilo se dosáhnout efektivního vzájemného působení nejdůležitějších prvků strategického plánování, což vážně oslabuje konkurenční potenciál francouzského průmyslu a podrývá tržní pozice podniků střetávajících se s ostřejší mezinárodní konkurencí. Z tohoto konstatování je i zřejmá úloha strategického plánování pro vytvoření marketingové strategie a tím dosažení

14

http://www.marketingovenoviny.cz

18

lepších obchodních výsledků. (Tato charakteristika by zřejmě byla platná pro řadu českých podniků)15.

2. 2 Módy, nebo metody V minulých desetiletích byly uvedeny na trh nesčetné manažerské metody. Mnohé z nich vzbudily vysoká očekávání, která pak byla nezřídka zklamána. Ze vzorových firem se stávaly problémové děti a s nimi se zdály být zdiskreditovány i příslušné metody managementu. Nebylo proto nic divného, že metody řízení byly posuzovány jako pomíjivé módní jevy a už nebyly dál brány vážně. To by ale bylo nebezpečně zavádějící. Protože každá z těchto metod byla vyvinuta jako nástroj na řešení určitých problémů. Uplatnily se v nich důležité zkušenosti úspěšných firem a jejich vedoucích. Jestliže často nedostály vysokým nárokům, pak tomu tak bylo nezřídka i proto, že byly absolutizovány. Z tohoto pohledu i manažerské koncepce, které nejsou momentálně „aktuální“, mohou být pro vaši organizaci nanejvýš významné. V této kapitole jsou bez nároků na úplnost předloženy nejdůležitější z těchto koncepcí. Tabulka č. 1 Jednotlivé metody řízení Metoda řízení

Jádro a smysl této koncepce

Balanced Scorecard

Ukazatele a orientace na cíle

Portfolio-Analyse (analýza portfolia) Process-management (řízení procesů)

Prověřování palety výrobků Definování efektivních procesů v podniku

Kaizen

Kontinuální zlepšování

Lean Management

Odbourání nadbytečných činností (zeštíhlování)

Business Proces Reengeneering

Strategické zaměření podniku na jeho klíčové

15

http://www.seminarky.cz

19

Nabízí řešení pro tyto problémy Uvedení do souladu zaměření podniku s vyhodnocením příslušného číselného materiálu Volba správné výrobní a prodejní strategie Identifikace příliš náročných procesů probíhajících v podniku s cílem najít cesty k jejich zefektivnění Optimalizace chování podniku v podmínkách nasycených trhů Existují příliš drahé a vysoké náklady v různých oblastech činnosti podniku – jak to změnit k lepšímu Orientace na zákazníky není zakotvena v celém podniku

kompetence Scenario-Management (řízení pomocí scénářů) Benchmarking

Target Costing

Total Quality Management

Rozpracování možných variant budoucího vývoje Porovnání parametrů subjektu s vedoucím postavením na trhu s vlastními charakteristikami Tržní cena definuje parametry náročnosti určitého produktu – náklady, pracnost, investiční náročnost, náklady na výzkum, atd. Zlepšování kvality výkonů podniku.

Hledání a volba správné strategie pro budoucnost Ztráta podílů na trhu, vysoké náklady, nízké zisky, atd.

Neefektivní prostředí v podniku s ohledem na postavení a úspěchy na trhu

Zákazník si vybírá v rostoucí míře produkty, které jsou lepší než ty vaše

Zdroj: Management, H. Koontz, H. Weihrich, Victoria Publishing, a.s.,McGraw-Hill, USA 1993

2. 2. 1 Balanced Scorecard Tuto metodu řízení vyvinuli Robert S. Kaplan a David P. Norton. Jejím cílem je zachytit situaci podniku z hlediska podstatných aspektů jeho řízení vyváženou soustavou ukazatelů. Ukazatel je chápán jako indikátor, nástroj pro měření podávající zprávu či informaci o stavu, v jakém se podnik nalézá, resp. nalézal. Zhušťuje informace a poskytuje orientaci a východisko pro případné zásahy a opatření ke zlepšení zjištěného stavu. Typickými ukazateli jsou například cash flow, návratnost investic, atd. Rozhodnutí, pomocí jakých ukazatelů má být systém popsán, měřen a hodnocen, patří do oboru strategického rozhodování. Zvolená soustava ukazatelů představuje důležitou základnu rozhodování. Kritické faktory úspěšnosti jsou však spjaty často s obecnými oblastmi jejich působení – specifickou konkurenční předností může být perfektní servis. Takové cíle však nezřídka neodrážejí daný informační systém, protože v něm nejsou zavedeny příslušné ukazatele. Tady by měla přijít na pomoc metoda Balanced Scorecard: Ukazatele podniku musejí odpovídat jeho cílům – a to sice ve všech důležitých aspektech jeho činnosti. Pro objasnění: Ne každý cíl musí být přitom měřen pomocí jednoho ukazatele. Potom by však

20

mělo být konkrétně definováno v jiné formě, čím a jak bylo cíle dosaženo a kdy a jak je cíl považován za splněný16. Pro aplikaci metody Balanced Scorecard by měly být brány v úvahu minulost, přítomnost a budoucnost. V protikladu k této koncepci se užívají i systémy ukazatelů, které jsou silně orientovány jen na minulost, protože pracují zejména s „tvrdými“ daty, respektive ukazateli finančního charakteru. Budoucnost se dá pochopitelně zachycovat a vyjadřovat jen nepřímo. Měřeny jsou veličiny, které přicházejí v úvahu jako hnací síly pro vznik budoucích výkonů. Patří sem například náklady vynaložené na další vzdělávání, respektive zvyšování kvalifikace vůbec, počet ohlášených patentů, výdaje spojené s ovládnutím nových trhů nebo zákaznických segmentů. I takzvané „měkké“ cíle, jakými jsou například ochrana životního prostředí nebo orientace zákazníků, se dají vyjádřit, zobrazit pomocí ukazatelů. S principem „vyváženosti“ je spjat další požadavek na Balanced Scorecard: Tento systém, dá-li se to tak říci, by měl odrážet i strategické cíle organizace. V tzv. „Missionstatements“ je zachycen „závazek, zadání, které organizace vytyčila sama sobě. Jeho obsahem bývá zejména: •

V čem spočívá úloha organizace, její poslání?

•

Jakou soustavu hodnot vyznává?

•

Jak se v ní zachází se spolupracovníky?

•

O jakou pozici na trhu usiluje?

Kaplan a Norton rozlišují čtyři perspektivy, které by měl brát v úvahu každý úspěšný management: •

Hospodářská perspektiva

•

Zákaznická perspektiva

•

Perspektiva interních procesů Perspektiva učení se a dalšího vývoje

16

Viz G. Wöhe, E. Kislingerová, Úvod do podnikového hospodářství str. 218

21

Hospodářská perspektiva Zde se setkáváme s tradičními finančními ukazateli, jako jsou návratnost investic, cash flow nebo výnosnost vlastního kapitálu. Cíle organizace jsou přitom stanovovány v závislosti na její současné vývojové fázi, to znamená například, zda je organizace, popřípadě produkt, ve fázi růstu, zralosti nebo sklizně. Podle toho jsou formována příslušná opatření (například zvyšování / snižování prodejních cen) a cíle (například dosažení vyššího podílu na trhu nebo vývoj nových produktů)17.

Co musíte nabízet: Zákaznickou perspektivu Základem této perspektivy je otázka, jak se organizace představí svým zákazníkům. Co jim musí nabídnout, aby dosáhla vysokého stupně jejich spokojenosti? Samozřejmě že spokojení zákazníci nepředstavují současně i zákazníky pro podnik rentabilní. Proto musejí vstoupit na scénu i ukazatele rentability. Může se klidně ukázat, že někteří z velice spokojených zákazníků jsou pro podnik bohužel nerentabilní. Mohou zde hrát roli následující ukazatele: •

Jak velký podíl na trhu organizace zaujímá?

•

Kolik bylo získáno nových zákazníků?

•

Mají vztahy se zákazníky trvalejší charakter?

•

Jak velký je podíl dlouholetých zákazníků?

•

Jaký má firma image u zákazníků?

Jak pracuje podnik: Perspektiva interních procesů Při tomto zaměření jde o vnitřní procesy podniku. Jak je to s kvalitou výroby, o čem svědčí ukazatele o činnostech, probíhajících v podniku? Zdaleka ne na posledním místě je třeba sledovat inovační proces, investiční proces a průběh servisní činnosti. Tak lze například měřit časový interval vývoje nové generace produktů nebo reagování služby pro zákazníky.

2. 2. 2 Kaizen Japonská koncepce řízení Kaizen posloužila západním firmám v devadesátých letech za velký vzor. Filozofie permanentního zlepšování slavila pozoruhodné úspěchy, a to nejen 17

http:// www.seminarky.cz

22

v samotném Japonsku. V hluboké krizi japonského národního hospodářství však vybledl i lesk této Kaizen & Co.18 Navzdory tomu jsou mnohé japonské představy o řízení dosud relevantní. Řada západních podniků adaptovala do své praxe přinejmenším některé její prvky. K nim patří i orientace na procesy. Podle principu Kaizen se optimalizace procesů uskutečňuje po malých krocích. Každý zaměstnanec firmy je vyzván, aby se na zlepšování podílel, a to sice permanentně. Jakákoliv forma ztrátovosti (muda) má být odstraněna. Je třeba šetřit energií, materiálem, časem. Přísně jsou racionalizovány správní činnosti. V souvislosti s procesním managementem je třeba vyzvednout trojí hledisko zlepšování: •

Zlepšení jsou iniciována zaměstnanci a ne managementem.

•

Proces zlepšování se uskutečňuje sice pozvolna, avšak kontinuálně.

•

Samotné zlepšování je chápáno jako proces, který nikdy nekončí.

2. 2. 3 Lean Management V devadesátých letech platily strategie zeštíhlování všeho druhu jako recept na úspěch v podnikání. Koncepce Lean Managementu byla uplatňována při snižování nákladů, zvyšování efektivnosti a „uvolňování“ početných skupin zaměstnanců, především ale z úrovně středního managementu. Tato metoda řízení byla uplatňována nejen k optimalizaci podnikatelských procesů. Koncepce „zeštíhlování“ se stala přímo charakteristickým příznakem a požadavkem Lean Managementu19. Kromě toho jsou pro tuto koncepci relevantní ještě následující parametry:

18 19

•

Zplošťování hierarchických struktur a odbourávání nadbytečných úrovní řízení.

•

Nasazení týmů s dílčí autonomií a vysokou motivací.

•

Zeštíhlená výroba s kontinuálním přísunem materiálu.

•

Zrychlení procesu vývoje.

•

Uplatnění metody Simultaneous Engineering.

Viz Management, H. Koontz, H. Weihrich, Victoria Publishing, a.s.,McGraw-Hill, USA 1993 Viz Management, H. Koontz, H. Weihrich, Victoria Publishing, a.s.,McGraw-Hill, USA 1993

23

Metoda Simultaneous Engineering je zaměřena na zkracování času, který uplyne od vývoje produktu až po jeho uvedení na trh, respektive až do doby jeho tržní zralosti, a to bez snížení kvality. Toho se dosahuje uplatňováním tzv. paralelních procesů, tj. tím, že se různé aktivity odehrávají souběžně.

2. 2. 4 Benchmarking – učení z toho nejlepšího U Benchmarkingu jako klasické metody analýzy a hodnocení založené na porovnávání, jde o následující základní otázky: •

Jak to dělají ti druzí?

•

Jak jsou na tom ti nejlepší?

•

Jakých hodnot dosahují?

•

Jak by se nám mohlo podařit tyto špičkové hodnoty ještě překonat?20

Benchmarking je tedy určitá forma konkurenční analýzy, jejíž význam spočívá v tom, že se zaměříme na vybraný podnik a pokusíme se u něho hledat poučení využitelné pro své zlepšení. Méně vlídně formulováno: okopírovat jeho praktiky, abychom to dělali ještě lépe.

Příklad:Výrobce automobilů Toyota se zaměřil na to, podle jakých zásad doplňují své regály velké supermarkety, aby toho využil k optimalizaci své výroby. Výsledkem byl tzv. „Kanban“ systém, který pak mnozí výrobci převzali jako tzv. výrobu „Just in Time“.

Benchmarking se uskutečňuje ve dvou krocích: •

Nejprve se navzájem porovnají výkonové charakteristiky v „tvrdých“ ukazatelích.

•

Poté se položí otázky: Jakým způsobem bylo této hodnoty dosaženo? Musíme odpovídajícím způsobem přebudovat své vlastní procesy?

Každého při tom napadne, že největším problémem bývá získání spolehlivých informací. Kdo se asi tak jen pro nic za nic dobrovolně vzdá svých údajů tohoto druhu, a to ještě konkurenci? Existují tři cesty z tohoto dilematu: •

Interní Benchmarking: Jednotlivá oddělení si porovnávají své hodnoty a navzájem od sebe učí. V podstatě se jedná o přebírání těch nejlepších zkušeností, osvědčených řešení.

• 20

Porovnávají se dva podniky z různých oborů, což zamezí přímé konkurenci.

Viz Synek M., a kolektiv, Manažerská ekonomika, Praha: Grada Publishing, 1996, str. 160

24

•

Záležitost se svěří někomu z oboru manažérského poradenství, aby provedl vyhodnocení příslušných hodnot21.

2. 2. 5 Total Quality Management Počátkem devadesátých let platila metoda řízení nazvaná TQM – Total Quality Management (komplexní řízení kvality) za vůdčí přístup k řízení podniku. Uplatnily se v ní všechny podstatné prvky japonské filozofie řízení Kaizen, přetransformované do západních představ. Zatím už poněkud vybledl její lesk, což by nás ale nemělo mást, protože některé základní myšlenky této koncepce řízení jsou stále naprosto aktuální. Jádrem TQM je kvalita výrobků a výkonů služeb. Je-li s kvalitou všechno jak náleží, dostaví se úspěch přímo automaticky. Kvalita má odpovídat nárokům zákazníků a neřídit se přitom přehnaným perfekcionismem, který by mohl vést k nerentabilnosti22. Dodatečné odstraňování chyb je podstatně dražší než formování procesů způsobem, který téměř vylučuje vznik chyb. TQM je dlouhodobě a procesně orientovanou koncepcí, zahrnující následující parametry: •

Orientace na zákazníka: Všechny hodnototvorné procesy jsou orientovány na zákazníka.

•

Řízení zaměření na potlačování chyb a nedostatků: V oblasti inovací je uplatňována vysoká tolerance k chybám, v rutinních činnostech platí ale princip nulových chyb.

•

Kaizen: Všechny procesy je třeba neustále zlepšovat.

•

Vlastní odpovědnost spolupracovníků: Všichni jsou odpovědni za kvalitu.

•

„Vnitřní zákazník“: Všechny interní procesy jsou utvářeny a kalkulovány tak, jako by se jednalo o vztahy se zákazníky. To má působit na zvyšování transparentnosti a efektivnosti.

Všechny tři postupy, uvedené výše, se nakonec ukazují jako neuspokojivé. Interní Benchmarking nemá valný efekt. Obě poslední jmenované metody asi sotva poskytnou „objektivní“ čísla. Bylo by samozřejmě naivní předpokládat, že by se snad jakékoli číslo, poskytnuté podnikem navenek, nemělo „politický“ charakter. Hlavní smysl a přínos Benchmarkingu nespočívá totiž v objektivním porovnávání. Čísla nemusejí být jak se patří validní, aby to vedlo k vlastnímu cíli uplatnění tohoto nástroje řízení: tím je totiž nastartovat a nasměrovat v podniku procesy změn., a to samozřejmě k lepšímu. 21 22

Viz Synek M., a kolektiv, Manažerská ekonomika, Praha: Grada Publishing, 1996, str. 386, 387 Viz Management, H. Koontz, H. Weihrich, Victoria Publishing, a.s.,McGraw-Hill, USA 1993

25

2. 2. 6 Target Costing V tomto případě jde o cílovou kalkulaci produkovaného výkonu, tedy o odpověď na otázku „Kolik bude produkt stát?“, respektive nahrazenou otázkou „Kolik smí produkt stát?“ Zatímco bývá nejdříve produkt vyvinut a pak se kalkulují jeho náklady či cena, při uplatnění Target Costingu stojí konkurenční cena na počátku. Jakkoliv tato koncepce pochází z Japonska, uplatnil se tento „průnik“ trhu dovnitř podniku všeobecně pod americkým heslem „Market into Copany“. Je samozřejmé, že nejde jen o uplatnění Target Costingu ve vývoji a přípravě výroby, ale je platný i při hledání úspor v nákladech u běžně vyráběných výrobků, resp. obecněji u již produkovaných výkonů. Velkou obtíž zde představuje úkol podrobně a účelně strukturovat cílově náklady. Jestliže víme, že náš automobil smí stát nanejvýš např. 12000 EUR, musíme stanovit, kolik z toho připadne na karoserii, podvozek a motor. A musíme členit náklady dále: alespoň na materiálovou složku, na externí dodavatelské náklady, na mzdové náklady, atd. Hlavní cíle Target Costingu: •

Tržní konkurenční cena – cílový zisk = horní limit nákladů.

•

Při maximálním vyčerpání všech možností úspor nesmí být narušena kvalita

2. 2. 7 Životní cyklus produktu O vyvážení složení palety výrobků se nestará jen analýza portfolia. Ještě důležitější tu bývá zavedení faktoru času do řešení otázky efektivního složení výrobních a prodejních programů. Produkty podléhají změnám v čase – rodí se, stárnou, mají svůj vlastní životní cyklus. Čtyři životní fáze produktu: •

Fáze vzniku: Uvedení na trh, vysoké investiční náklady.

•

Fáze růstu: Silně stoupající výnosnost obratu, málo konkurentů, klesající jednicové náklady díky zlepšujícím se výrobním postupům.

•

Fáze zralosti: Postupné klesání křivky zisků, sílící konkurenční tlak, snižování cen.

•

Fáze nasycenosti: Stále více se objevují náhražky značkových výrobků, laciní výrobci, návratnost obratu se postupně propadá do ztrátové oblasti.

26

Tyto fáze se mohou rozkládat v různě dlouhých obdobích. Existují „klasické“ produkty, které se drží extrémně dlouho ve fázi zralosti, zatímco jiné produkty byly již zastaralé, sotva byly uvedeny na trh. Tento čtyřfázový model nemusí být ostatně aplikován jen na jednotlivé produkty, nýbrž i na celé sortimenty, technologie, podniky nebo dokonce na celé odvětví, obory, apod.

2. 2. 8 Devět vzorových strategií V tomto modelu se namísto „růstu“ vyhodnocuje „atraktivita“ trhu a namísto „podílu na trhu“ je pozornost nasměrována na “konkurenceschopnost“. Tabulka č. 2 Matice portfolia podle McKinseye Nepatrná Střední Vysoká konkurenceschopnost konkurenceschopnost konkurenceschopnost Vysoká atraktivita trhu Střední atraktivita trhu Nepatrná

Zdvojnásobit nebo stopnout

Zvýšit úsilí

Usilovat o vedení

Vyhledat volná místa na trhu nebo odstoupit

Opatrně pokračovat

Identifikovat růst

Ústup z pozic

Postupně se stahovat

Generování cash flow

atraktivita trhu Zdroj: http://www.seminarky.cz/ Pro každé pole se doporučuje zvláštní strategie. Tak při vysoké tržní aktivitě a vysoké konkurenceschopnosti jde o maximalizaci investic a usilování o vedoucí pozici na trhu. Jestliže je naopak konkurenceschopnost nepatrná, je třeba rozhodnout, zda aktivity posílit, nebo je naopak pozastavit nebo úplně zastavit. Podle jakého členění budeme chtít postupovat, to závisí také na tom, na co klademe větší důraz. Beztoho ovšem nejsou pro analýzu portfolia žádná závazná pravidla. Dovedeme si jistě představit ještě další kritéria. I rozlišovací úroveň této matice lze ještě dále zjemňovat.

27

V zásadě si může každá organizace zformulovat pro sebe svou vlastní matici, přičemž je nutno dbát na to, aby na jedné ose bylo „prostředí“ (zpravidla jde o trh) a na druhé ose byl produkt (zpravidla jde o jeho pozici na trhu). Výhodou maticového modelu je to, že takřka na první pohled zjistíme strukturu svého portfolia. Má to ovšem i svou nevýhodu: jak by měl být model vytvořen, jakou by měl mít strukturu, to ovšem sám návod neurčuje.

2. 2. 9 Kanban Metodu Kanban vyvinul v Japonsku Taiichi Ohno. Tato metoda se vyznačuje velmi malými zastavěnými plochami, omezeností surovin, soudržností podniků a skupinovým uvažováním. Zatímco omezenost pozemků určených pro výstavbu vede k vysokým nákladům na skladování, z omezenosti surovin vyplývá tlak na produkci, která bude zatížena co nejmenším počtem vadných produktů. Náklad na úroky a skladování hrají důležitou roli. Jednou z klíčových otázek je proto stanovení optimální velikosti objednávky23. Čím vyšší jsou náklady na úroky a skladování, tím nižší bude optimální objednané množství. V případě extrémně vysokých úrokových a skladovacích nákladů klesá optimální objednané množství až do té míry, že každý jednotlivý kus je individuálně pořizován přesně v okamžiku, kdy je potřebný pro výrobu. To je základní myšlenkou výroby dle Just-in-Time a základem Kanban systému, jehož realizace vede k velmi malým stavům skladových zásob. Nejvýznamnějším rozdílem metody Kanban v porovnání s ostatními systémy je obrácené řízení výroby. Znamená to, že polotovary nečekají na zpracování dalším výrobním zařízením podle běhu výroby, ale že podmět k produkci vychází z několika stupňů výroby. Kanban přístup je bezprostředně propojen s pojmy Just-in-Time a Lean Production. Lean Production znamená, že podnik je schopen vystačit s co nejmenší skladovou zásobou. Pomocí Kanban metody nejsou snižovány pouze skladové zásoby, ale také zkracovány průběžné časy o cca 50-70%. Předpokladem pro využití systému Kanban je nízké kolísání potřeby při vysokém stupni opakovatelnosti výroby a co nejkonstantnějších velikostech dávek. Znamená to tedy, že systém Kanban je vhodný zejména pro hromadnou a sériovou výrobu. Předpokladem pro využití této metody je okamžitá kontrola kvality, prostorová

23

http://www.inventio.cz/

28

blízkost po sobě jdoucích výrobních pracovišť, popř. efektivní vnitropodnikový přepravní systém a rovněž flexibilní využití pracovníků24. Systém je kritizován zejména kvůli jednostrannému zaměření na dílčí cílové veličiny, kterými jsou náklady na úroky a skladování. Výhoda vysokého stupně dosažení dílčího cíle minimalizace nákladů na skladování je často zaplacena ztrátami v jiných oblastech. Orientace na systém Kanban téměř jistě vede k nízkému vytížení kapacit. Tomuto systému rovněž chybí plánování posloupnosti a obsazenosti strojů. Kromě jiného je kritizována náchylnost systému k poruchám a velké plánovací problémy během zavádění metody.

2. 3 Plánování a rozhodování Plánování je pravděpodobně nejdůležitější dílčí funkcí podnikového řízení, je spojovacím článkem mezi stanovením cílů a zamýšleným jednáním. Tvorba cílů, plánování a rozhodování jsou tedy úzce propojeny. Důležitými znaky plánování jsou: •

předmět plánování,

•

subjekt plánování,

•

podklady pro plánování,

•

plánovací období.

Při tvorbě cílů rozlišujeme mezi hlavním cílem, mezicíli a podřazenými cíli. Mezicíle a podřazené cíle jsou odvozeny z hlavních cílů a jsou nástrojem operativního plánování.

Podnikové plánování je dokonce i u malých a středních podniků komplexním pracovním procesem.25 Tento komplexní proces zahrnuje veškeré činnosti od založení podniku až po jeho prodej nebo likvidaci. Takové celkové plánování však není realizovatelné, a proto se pro vyřešení komplexnosti problému používá dílčí plánování. Podnikové rozhodovací pole je rozčleněno na dílčí plány, a to podle: •

věcného rozdělení a

•

časového rozdělení

Věcné rozdělení může být provedeno podle různých hledisek. Nejobvyklejším je funkční rozdělení plánovacího úkolu na oblasti: nákup, výroba, marketing, financování, investice. 24 25

Viz G. Wöhe, E. Kislingerová, Úvod do podnikového hospodářství str. 349, 350 Viz G. Wöhe, E. Kislingerová, Úvod do podnikového hospodářství str. 85

29

Ve velkých podnicích je toto rozdělení realizováno na principu divizní organizace. Například strojírenský koncern zabývající se výrobou různých typů spon může být rozdělen na divize (tj. plánovací jednotky) hadicové spony pro zahrádkáře, spony pro stavebnictví, automobilismus atd. Také časové rozdělení je významné pro strukturování plánovaného úkolu. S ohledem na časový rozsah plánování rozlišuje: •

strategické plánování (dlouhodobé)

•

taktické plánování (střednědobé)

•

operativní plánování (krátkodobé).

2. 3. 1 Zásadní a strategické plánování Zásadní plánování má pro podnik klíčový charakter. Je časově neomezeno. Strategické, tím spíše taktické a operativní plánování jsou podřízeny zásadnímu plánování. Částečně se do zásadního plánování zahrnuje také vytvoření koncepce podniku ve vztahu k riziku nebo růstové politiky. Někteří autoři začleňují v odborné literatuře zásadní plánování do oblasti strategického plánování.26 Operativní a taktické plánování pokrývá následujících 5 let plánovacího období. Teprve na konci tohoto období nastává čas pro strategické plánování, které zahrnuje časové období od 5 do 10 let. Plánovací období, které sahá daleko do budoucnosti, je spojeno s extrémně vysokým rizikem prognózy. Kvantitativní plánování je možné pouze v omezené míře.

Strategické plánování nezahrnuje konkrétní programy jednání pro jednotlivé funkční oblasti (výroba, odbyt, investice, financování). Tento úkol je přenecháván taktickému plánování. Cílem strategického plánování je vytvoření hrubě strukturovaného, daného rámcového plánu pro jednotlivé funkční oblasti obchodní činnosti. Strategické plánování je tak zadavatelem úkolů a koordinátorem taktického plánování. Organizačně je umístěno na nejvyšší úrovni v celkové hierarchii podniku. Předpokladem strategického plánování je přesná analýza nejen současné, ale především budoucí situace podniku. V této souvislosti rozlišujeme externí a interní faktory. Externí faktory – může podnik jen stěží ovlivnit (přání zákazníků, konkurenční situace, podmínky vyplývající ze zákona).

26

Viz G. Wöhe, E. Kislingerová, Úvod do podnikového hospodářství str.87

30

Interní faktory – může podnik ovlivnit (marketingová strategie, výzkum a vývoj, investiční strategie). Analýza externích, tržně orientovaných ovlivňujících činitelů je velmi významná, protože okolní systém je určující pro výběr nástrojů optimalizace interních faktorů. Pole působnosti strategického plánování se tak z větší části kryje se strategickým marketingem27. Strategické plánování používá řadu nástrojů, zmíníme alespoň ty nejdůležitější:28 •

analýzu silných a slabých stránek,

•

analýzu zkušenostní křivky,

•

analýzu životního cyklu výrobku,

•

analýzu portfolia

•

PIMS koncept.

Všechny uvedené nástroje se snaží popsat pozici konkurenčních podniků. Dochází přitom ke vzájemnému porovnávání interních podnikových faktorů s externími.

2. 3. 2 Taktické a operativní plánování V rámci taktického plánování (2-5leté období plánování) jsou konkretizovány rámcové úkoly, které se odvíjejí od strategického plánu. Předmětem taktického plánování je střednědobé plánování: •

výzkumu a vývoje,

•

odbytu,

•

výroby a zásobování,

•

lidských zdrojů,

•

investičních a finančních činností.

Plánování výzkumu a vývoje je úzce spojeno s vývojem nových produktů. Cílem střednědobého plánování je optimalizace nástrojů odbytové politiky. Z programu odbytu je odvozen výrobní program a stanovena intenzita produkce. Otázkou je, jaké části výroby budou realizovány vlastní produkcí (interně) a jaké budou odkoupeny od externích dodavatelů. Některé komponenty, které vstupují do jednotlivých výrobků si firma může vyrobit sama a naopak některé, které jsou například složitější na výrobu, si objednává u externích dodavatelů. Takové případy se vyskytují i ve firmě, ve které budu popisovat výrobní proces (viz níže). Polotovary, které nejsou náročné na výrobu nebo jsou speciální pro daný 27 28

Viz Meffert, H. Marketing, 2000 Viz Miller-Stewens/Lechner, Management, 2003

31

tip výrobku a nikdo jiný je nevyrábí (např. speciální nástroj, technologie, která není pro jiné výrobky použitelná) si firmu vyrábí sama v rámci svých zdrojů. V rámci taktického plánování je potřeba stanovit personální kapacity a kapacity provozních prostředků. Hlavním nástrojem střednědobého plánování kapacit je investiční propočet a střednědobé finanční plánování. Z organizačního hlediska je taktické plánování úkolem středního managementu (vedoucí výroby, plánovač). Předmětem operativního plánování je přesné plánování na základě disponibilních kapacit. Plánování výroby sezónního zboží (časové období: 12 měsíců). Toto plánování je důležité, protože prognózy taktického plánování nejsou vždy reálné. Vznikají jak nadměrné kapacity, tak naopak nedostatky v kapacitách. Úkolem operativního plánování je minimalizovat negativní účinky chybného taktického plánování. Operativní plánování je úkolem středního (vedoucí výroby, plánovač) až nižšího managementu (mistr, seřizovač).

32

3. Podstata managementu výroby Řízení je jednou z nejdůležitějších lidských činností. Přestože existuje též potřeba řídit sebe sama (řízení vlastních aktivit), řízení vzniklo a rozvíjí se především v důsledku nezbytnosti koordinace zájmů a úsilí jednotlivců za účelem dosahování skupinových cílů. Protože skupinově splnitelné cíle i podmínky pro dosahování těchto cílů jsou stále náročnější, rostou i nároky na řízení a tzn. vykonavatele této vědomé lidské činnosti vedoucí pracovníky.

3. 1 Historie managementu Největší představitelé vědeckého managementu byli Frederich Winslow Taylor a Henry Fayol. Frederich Winslow Taylor (1856-1912) F.W.Taylor je uznáván jako tzv. „otec“ vědeckého managementu“. Nedokončil univerzitní studia a v roce 1875 vstupuje do učebního poměru na místo kresliče a technika. Později pracoval jako technik u Midvale Steel Company ve Philadelphii. Po získání inženýrského diplomu na základě večerního studia se vypracoval na místo strojního inženýra. Je vynálezcem rychlořezných kovoobráběcích nástrojů a léta se věnoval práci poradenského inženýra. Jeho osoba měla velký vliv na raný rozvoj managementu. Taylor, jak sám napsal, vypracoval systém řízení podniku, který zobecnil čtyřmi zásadami: • tzv.“zaměřování palcem“ (má na mysli náhodné, okamžité rozhodnutí bez předchozí analýzy) • rozvíjet vědu o řízení podniků • systematický výběr pracovníků pro danou oblast činnosti • systematické vzdělávání těchto pracovníků Taylor zastával názor, že řízení je účinné jen tehdy, jsou-li pracovníkům denně dávány jasné příkazy a jestli jsou v podniku standardizovány pracovní podmínky a mzdy. Pokrokem v tehdejším řízení bylo provedení časových studií – přesného měření času potřebného k provedení jednotlivých úkonů, z nichž se skládal pracovní výkaz. Způsob těchto praktik, které lze považovat za počátky chronometrážní metody, kterou Taylor publikoval na shromáždění Společnosti amerických inženýrů, v r. 1895 ve své přednášce, kterou nazval „Soustava kusové sazby – krok k vyřešení dělnické otázky“. Taylor nechtěl ponechat na vůli dělníků rychlost provedení ani rozsah výkonů. Naopak usiloval, a to

33

s úspěchem, aby tento výkon byl určován zaměstnavatelem. Pro realizaci tohoto záměru bylo ovšem nutné vytvořit náležité podmínky. Jednou z těchto podmínek bylo vytvoření soustavy časových studií. Pověření mistři a nezřídka Taylor sám, prováděli stopkami přesná měření času potřebného k provedení jednotlivých úkonů určitých pracovních operací29. Taylor nebyl v té době jediným, kdo používal časové studie. Byl však prvním, kdo těmito časovými studiemi zahájil řešení různých otázek výrobního procesu pomocí analýzy přesného měření, popisování výsledků, jejich třídění, srovnávání a normalizace-tedy metod, které napomohly prudkému rozvoji techniky a technologie. Na základě výsledků měření Taylor stanovil jednotlivé časy, které byly součtem časů potřebných pro jednotlivé pracovní úkony. Tyto jednotlivé časy byly základem pro stanovení normy denního výkonu dělníka, kterou nazval „úkolem“. Zpracování časových studií a kontrola jejich každodenního plnění byly u Taylora základními požadavky a předpoklady pro zvyšování výkonnosti dělníků. Proto jako hlavní zásady řízení uvádí: •

přidělování velkého denního úkolu tak, aby každý pracovník podniku dostával jasný, určitě vymezený, ale nesnadný úkol

•

normalizování podmínek tak, aby měl každý přidělen úkol, který ho bude zaměstnávat po celý den (ovšem podmínky a pracovní nástroje musí být normalizovány tak, aby úkol skutečně mohl splnit)

•

vysoká odměna za úspěšnou práci, aby pracovník byl na splnění úkolu osobně zainteresován (vysoká odměna musí být pracovníkům předem oznámena, pracovníci musí mít jistotu, že jim bude vyplacena)

•

postih v případě nesplnění úkolu (za nesplnění úkolu byla provozována celá škála finančních postihů „pokut“.)30

Výkonové normy a diferencovaná mzdová soustava byly základem účinnosti řízení, ale pouhé stanovení spotřeby času ještě nezajišťovalo dosažení předpokládaného výsledku. Vzhledem k závislosti spotřeby pracovního času jak na výrobních a pracovních podmínkách, tak i vzhledem k závislosti na kvalitě a intenzitě práce, bylo nutno nalézt nejvhodnější pracovní prostředky a způsoby jejich používání. Tyto pak normalizovat. Normalizované podmínky musely být při opakování výkonů vždy znovu zajišťovány. Tak nastal v podmínkách té doby kvalitativně nový stav, kdy výkonové normy fakticky 29 30

Viz Management, H. Koontz, H. Weihrich, Victoria Publishing, a.s.,McGraw-Hill, USA 1993, str. 40 Viz Základy Managementu, Jiří Klestil, Zdenka Pištěláková, Ivan Vágner, str. 10

34

přeměnily výrobní proces na proces plánovitý, současně však plánovitost a příprava výrobního procesu se stala nezbytnou podmínkou použitelnosti výkonových norem. V dnešní době se také měří čas, který je potřebný k provedení jednotlivého úkolu. Je to zejména u podniků, které využívají mzdu v úkolu namísto hodinové mzdy, což je ve většině podniků. Tato metoda spočívá v tom, že je změřena norma, kolik kusů má zaměstnanec udělat za hodinu, popřípadě za směnu a za to mu náleží určitá prémiová mzda, která se vyplácí k fixnímu základu mzdy. Vždy je měřeno více zaměstnanců a mezi jejich výkony se udělá určitý průměr. Ve firmě, ve které pracuji se většina výrobků vyrábí v „úkolu“. Když se vezme jeden typ výrobku, ale v různých rozměrech, tak každý rozměr musí být znormován zvlášť. Například pásek, na který se nýtuje podložka z obou stran: •

na krátký pásek (cca 50 cm) se vkládá a nýtuje podložka snadněji a za kratší čas

•

oproti tomu na dlouhý pásek (cca 300 cm) se podložka nýtuje hůře a za delší čas, protože s tak dlouhým pásem je obtížnější manipulace i vkládání do nástroje.

Významnou roli v normování výrobků je, kde se daný výrobek vyrábí (druh stroje). Pokud se normovaný výrobek dá vyrábět na více strojích, (rozměry nástroje a stroje to umožňují) je důležité přidělit k danému výrobku a k jednotlivým operacím počet norem tak, aby se vždy dala zvolit správná norma podle toho, kde se bude výrobek vyrábět. Pokud by tomu tak nebylo, mohlo by se stát, že na jednom stroji si zaměstnanci můžou „vydělat“ hodně i když budou dělat pomalu a méně kusů, a naopak na druhém stroji můžou dělat zaměstnanci rychle a více kusů jako v prvním případě a ve finále budou mít méně peněz. S tímto případem jsem se setkal ve své praxi, více se budu touto problematikou zabývat v kapitole 5. Henry Fayol (1841-1925) Mnoho autorů se shodlo v tom, že H.Fayol je skutečným otcem moderního managementu. Jím vytvořená nauka bývá v literatuře nazývána procesní školou, administrativní metodou, ale také operačním managementem. Fayol takto rozdělil základní úkoly podniku: • Technické • Obchodní • Finanční • Ochranné • Účetní • Správní

35

Uvedené úkony lze dle Fayola zobecnit na účinnost všech podniků, bez ohledu na jejich velikost nebo složitost předmětu výroby31.

3. 2 Vymezení pojmů management a manažer V porevolučním období se u nás stále častěji, namísto pojmu „řízení“, užívá anglický pojem „management“. Obvykle se při tom myslí na řízení podnikové, a to ve smyslu cílově orientovaného zvládnutí celku i jednotlivých funkcionálních činností podniku. K internacionálnímu používání slova management, a tedy k odklonu od českého slova řízení vedou dva důvody. Za první management vyjadřuje přesněji zaostření zájmu na mikroekonomickou oblast a za druhé zdůrazňuje rozdíly v obsahovém zaměření managementu ve srovnání s podnikovým řízením v podmínkách centrálně plánované ekonomiky.32 Chápání a záběr pojmu „management“ se dnes obvykle upřesňuje v následujících směrech: •

„vykonavateli“ managementu jsou vedoucí pracovníci („manažeři“ viz dále)

•

management je obsahovou náplní značně obecnou disciplínou se širokým aplikačním záběrem, je zde možné uplatnění ve všech druzích organizací, v jejich dílčích organizačních částech, při řízení nejrůznějších procesů, v kolektivech i na jednotlivce.

•

obecným posláním managementu je dosažení úspěšnosti (prosperity) uvažované organizační jednotky nebo procesu (úspěšnost může být vyjádřena kvantitativními či kvalitativními charakteristikami cílů, různými měřítky efektivnosti atp.)

Nyní k pojmu „manažer“. Pod tímto pojmem jsou chápáni pracovníci s odpovědností za práci ostatních, kteří byli vybaveni příslušnou pravomocí. Dnes se zdůrazňuje, že manažer je především profese a její nositel je zodpovědný za dosahování cílů, které mu svěřila organizační jednotka s využitím kolektivu spolupracovníků. Obvykle je profese manažera spojována s mikroekonomickou podnikatelskou sférou. Ve sféře veřejné ekonomiky se častěji hledají české ekvivalenty anglických označení jako např. „administrator“, „director“, „head of department“, „chief oficer“. V poslední době se můžeme často setkat s anglickým označením „leader“ a tomu odpovídající „leadership“ (český překlad „vůdce“, „vůdcovství“). V tomto případě nejde o obsahové ekvivalenty manažera a managementu, ale pojmy, které mají spíše zdůraznit tvůrčí charakter práce vůdčí osobnosti kolektivu, ať již jde o formálně či neformálně uznávanou autoritu. 31 32

Viz Klestil, J., Stát a firma v podmínkách smíšené ekonomiky, str. 119 Viz Základy Managementu, Jiří Klestil, Zdenka Pištěláková, Ivan Vágner, str. 29

36

Je nutné smířit se s tím, že doposud ve světě neexistuje jednoznačný řád v používání pojmů z oblasti teorie a praxe managementu33.

3. 3 Systémový přístup k managementu Ať už jde o výrobní nebo obchodní firmu, univerzitu, úřad popřípadě jinou instituci, žádná neexistuje izolovaně od vnějšího prostředí. Instituce je otevřeným systémem, jenž je vždy součástí většího systému, jako je např. odvětví národního hospodářství atd. Bez ohledu na poslání instituce se v jejím rámci realizuje transformační proces, při němž se určité vstupy přemění na výstupy, v podobě zboží či služeb určených pro uspokojení produkčních a konečných potřeb (viz schéma č. 3)34. Schéma č. 3 Model vstup-výstup Regenerace systému

VSTUPY

Transformační proces

VÝSTUPY

VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ

Zdroj: Management, H. Koontz, H. Weihrich, Victoria Publishing, a.s.,McGraw-Hill, USA 1993, str. 27

Zjednodušený model vstup – výstup je dále rozvinut do modelu operačního managementu, který zobrazuje úlohu managementu při realizaci transformačního procesu v rámci instituce (viz schéma č. 4). Aby se totiž transformační proces vůbec uskutečnil a současně za podmínek optimální efektivnosti, musí být produkční i obslužné funkce řízeny. Jinými slovy, manažeři instituce musí zabezpečit, aby se vstupy z vnějšího prostředí přetvářely pomocí manažerských funkcí35. Znamená to, že nadále budeme vnímat obsah managementu instituce jako sled a prolínání těchto manažerských funkcí: •

Plánování

•

Organizování

33

Viz Základy Managementu, Jiří Klestil, Zdenka Pištěláková, Ivan Vágner, str. 31 Viz Základy Managementu, Jiří Klestil, Zdenka Pištěláková, Ivan Vágner, str. 32 35 Viz Základy Managementu, Jiří Klestil, Zdenka Pištěláková, Ivan Vágner, str. 33 34

37

•

Personalistika

•

Vedení

•

Kontrolování

Nicméně bude užitečně dodat, že výše uvedenými sekvenčními manažerskými funkcemi prolínají průběžné manažerské funkce: •

Analýza řešených problémů

•

Rozhodování

•

Realizace rozhodnutí vč. koordinace

K rozhodování dochází v rámci každé manažerské funkce, ale nejvýrazněji se tato průběžná funkce uplatňuje v plánování, neboť jádro plánovacích procesů tvoří vskutku rozhodovací procesy.

38

Schéma č. 4 Model operačního managementu v systémovém pojetí

VSTUPY

VSTUPNÍ POŽADAVKY

Lidské zdroje Kapitál Technologie Materiál, energie

Vlastníků Zaměstnanců Zákazníků Dodavatelů Státu, obce

Management

VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ Manažerské znalosti, dovednosti a schopnosti. Zaměření vstupních požadavků. Využití vstupu

Plánování

REGENERACE SYSTÉMU

Organizování

VNĚJŠÍ KOMUNIKAČNÍ PROSTŘEDKY

Personalistika

PROSTŘEDÍ VNĚJŠI PROMĚNNÉ A INFORMACE Příležitosti Omezení

Vedení

Kontrolování

Výsledné výstupy

VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ VÝSTUPY Zboží Služby Zisk Uspokojení Integrační cíl

Zdroj: Základy Managementu, Jiří Klestil, Zdenka Pištěláková, Ivan Vágner, str. 35

39

3. 3. 1 Popis modelu operačního managementu Charakter, vlastní průběh a efektivita transformačního procesu v instituci závisí na: •

Charakteru základních funkcí vztažených k poslání instituce

•

Kvantitě, kvalitě a adekvátnosti struktury hmotných, nehmotných a lidských zdrojů, včetně manažerských

•

Zaměření požadavků zájmových skupin a mocenského vlivu těchto skupin

•

Stavu a vývoji politického, ekonomického, legislativního, technického a sociálního prostředí

•

Stavu a vývoje oborového okolí

•

Úrovni komunikačního systému v instituci

•

Způsobu použití výstupů pro regeneraci systému

•

Výkonu a efektivitě manažerských funkcí

Výkon a efektivita manažerských funkcí jsou do značné míry determinovány úrovní stávajícího managementu instituce, a tato úroveň ovlivňuje vlastnosti komunikačního systému a způsob regenerace systému. Vstupy z vnějšího prostředí jsou více méně limitovány právě podmínkami ve vnějším prostředí. Na druhé straně kvantita, kvalita a struktura vstupů musí umožňovat dosažení žádoucích výstupů transformačního procesu, a proto zabezpečení potřebných vstupů je úkolem samotné instituce. Orientace transformačního procesu má vždy sledovat účelnost výstupů, což prakticky znamená reagovat adekvátně a včas na příležitosti a hrozby dané vnějším a oborovým okolím. Výstupy transformačního procesu mohou mít různou podobu a ideálně by měly nejen uspokojovat potřeby společnosti, bez vzniku negativních externalit, ale současně nebýt v rozporu se zájmy investorů. Některé výstupy, přinášejí rozšíření, resp. zkvalitnění vstupů pro další cyklus transformačního procesu. Regenerace systému má být směrována k zajištění dlouhodobější prosperity instituce. Formulace výstupů, kombinování vstupů při jejich transformaci, výběr a způsob zabezpečení vstupů i směrování regenerace systému, to vše a mnohé další je úkolem managementu instituce, který tento úkol plní prostřednictvím manažerských funkcí. Tyto funkce jsou v modelu operačního managementu uspořádány podle logické návaznosti

40

manažerského procesu, ale v praxi tento sled není zdaleka tak přímočarý, jak je v tomto modelu znázorněno. Ve skutečnosti dochází k prolínání jednotlivých manažerských funkcí a jejich cyklování. Všechny manažerské funkce jsou závislé na komunikačním systému, který je do jisté míry „produktem“ managementu instituce. Komunikace umožňuje tok informací z vnějšku instituce (např. informace o potřebách a přáních zákazníků, dodavatelů, popřípadě jiných spolupracujících firem), přenos informací shora dolů v rámci instituce (např. příkazů vrcholového managementu k výkonným složkám, vedoucím výroby, mistrům atd.) a zabezpečení zpětnovazebních informací (např. informace o plnění plánů)36.

3. 3. 2 Úkoly středního managementu Zatímco vrcholoví manažeři stanovují hlavní zásady práce organizace se znalostmi, střední manažeři mají za úkol jejich konkretizaci a implementaci v určitých částech podniku, za které jsou zodpovědní. Jejich úkolem je zavádět záměry vrcholového managementu do praxe. Úkoly středního managementu můžeme rozdělit na: • vytváření prostředí důvěry, respektu a angažovanosti • práce se znalostními aktivy Znalosti mohou být efektivně využívány a sdíleny pouze v podmínkách důvěry, respektu a v přátelském ovzduší. Manažer, který chce tvorbu či rozvoj takového prostředí iniciovat, musí mít jasnou osobní vizi a musí být o tom co dělá naprosto přesvědčen. Pracovníci by mohli jakoukoliv nejistotu okamžitě vycítit a nebrali by ho pak vážně. Manažer by měl být velmi opatrný na to, jakým způsobem se znalostmi i lidmi pracuje, protože někteří pracovníci mohou považovat své znalosti za osobní know-how. Sdílení či předávání znalostí nelze nařídit. Není proto jednoduché vytvořit základní pravidla pro předávání znalostí, motivace a odměňování. Vybudovat důvěru a respekt a naučit pracovníky spolupráci trvá dlouho37. Prací se znalostními aktivitami jsou manažeři střední úrovně zodpovědní za konverzi znalostí ve své části firmy. V závislosti na tom, čím se konkrétně zabývají, by měli řídit práci se znalostními aktivy. Měli by pracovníkům pomáhat s vytvářením kontextu a budováním adekvátního jazyka. Každá z částí konverze vyžaduje jiné nástroje a jiný přístup.

36 37

Viz Základy Managementu, Jiří Klestil, Zdenka Pištěláková, Ivan Vágner, str. 36 Viz Management znalostí v praxi, L. Mládková

41

3. 3. 3 Charakteristika jednotlivých manažerských funkcí Plánování je nejdůležitější manažerskou funkcí, neboť jeho smyslem je vytýčení cílů (výstupů) a výběr „cest“ vedoucích k jejich dosažení. To vyžaduje rozhodování o výběru z alternativ cílové orientace instituce i způsobu transformace vstupů ve výstupy, při zvažování vlivu a omezení celé řady vnějších a vnitřních faktorů. Smyslem organizování je alokace zdrojů za účelem dosažení zvolených cílů. Především je tím míněno vytvoření určité organizační struktury, v níž jsou všechny úkoly potřebné pro dosažení cílů přiděleny pokud možno těm pracovníkům organizace, kteří jsou schopni je splnit nejlépe. Navržení efektivní organizační struktury není snadným manažerským úkolem, neboť vytipovat všechny druhy prací, koordinovat je podle plánu a nalézt pro jejich výkon odpovídající pracovníky je vždy velkým problémem. Personalistika zahrnuje zaplňování a udržování již personálně obsazených pracovních funkcí v instituci. Součástí personalistiky je proto identifikace požadavků k náboru pracovníků, které jsou dané signalizací nedostatku lidských zdrojů při realizaci manažerské funkce organizování38. Vedení je patrně nejnáročnější manažerskou funkcí, neboť při ní jde o ovlivnění pracovníků ve smyslu maximální synergie jejich úsilí k dosažení skupinových cílů a potažmo cílů instituce. Problém efektivity vedení je v tom, že každý člověk je jedinečný, má více méně odlišné zájmy a aspirace. Dosáhnout relativní homogenity chování a jednání pracovního kolektivu není rozhodně jednoduchou záležitostí a vyžaduje od manažerů nemalé úsilí (čím vyšší stupeň řízení, tím důležitější). Kontrolování poskytuje managementu zpětnovazební informace o průběhu a výsledcích všech aktivit v instituci. Spočívá v monitoringu, měření, vyhodnocení a případně v koncipování návrhu na provedení korekce odchylek skutečnosti od plánu. Kontrolování umožňuje jak dosažení nápravy během vlastního transformačního procesu, tak i poučit se z minulých chyb a vyvarovat se jich v dalším cyklu. Platí zásada „kdo řídí tak i kontroluje“, patří bohužel k nejvíce porušovaným v naší řídící praxi a tato skutečnost je mnohdy základní příčinou, proč nejsou realizovány efektivně a včas objektivně žádoucí záměry.

38

Viz Základy Managementu, Jiří Klestil, Zdenka Pištěláková, Ivan Vágner, str. 37, 38

42

3. 3. 4 Pravomoci a odpovědnosti v managementu Důležitou otázkou řízení znalostí je otázka pravomocí a zodpovědnosti. Daný podnik by měla pravomoci a zodpovědnosti řešit v závislosti na svých konkrétních podmínkách. Jelikož musí mít management vazbu na ostatní činnosti organizace, musí první impuls k jeho zavádění vyjít od vrcholových manažerů. Vrcholoví manažeři jsou zodpovědní za rozhodovací procesy a mají potřebné pravomoci i přehled, aby zvolili správný směr managementu ve své organizaci. V praxi se lze setkat s tím, že odpovědnost za management znalostí je svěřena personálnímu oddělení. Toto řešení by však mělo být pouze dočasné. Personální útvar má předpoklady pro určité činnosti týkající se managementu, například pro základní audit intelektuálního kapitálu (vědí, kde kdo pracuje, jaká je kvalifikace lidí atd.). Z hlediska budoucnosti, však umístění odpovědnosti za znalostní aktivity v personálním oddělení může narazit na to, že základní úkoly personálního oddělení mají své těžiště jinde a personalisté nebudou mít na řízení nezbytný čas ani zdroje.39

3. 4 Úkoly informačního managementu Úkolem informačního managementu je poskytnout všem osobám zainteresovaným na podnikovém procesu vhodné informace pro co nejlepší dosažení stanoveného cíle. Informační management podporuje celkový proces podnikového řízení40. Úkoly informačního managementu je možné shrnout do následujících otázek: •

Jaké informace je třeba poskytnout?

•

K jakému časovému okamžiku?

•

Na jakém místě?

•

V jaké formě je třeba informace poskytnout?

•

Komu jsou informace určeny?

Splnění uvedených úkolů je v současnosti z větší části podporováno výpočetní technikou. Její možnosti neustále rostou a sahají od změn v podnikových procesech až k rozvoji nových

obchodních

modelů

(e-Commerce).

Informační

k optimalizaci interních a externích podnikových procesů.

39 40

Viz Management znalostí v praxi, L. Mládková Viz Gabriel/Beier, Informationsmanagement, 2003

43

management

přispívá

Podnik jako organizaci je možné strukturovat dvojím způsobem: •

Horizontální členění podle věcných aspektů – výsledkem je funkční členění podniku podle oblastí úkolů: zásobování, výroba, odbyt, logistika, účetnictví, zaměstnanci atd.

•

Vertikální členění podle hierarchických aspektů – výsledek členění je obvykle následující: vedení podniku, střední řídící úroveň, nejnižší řídící úroveň.

Plánování, kontrola, organizování, personální řízení a informační management (získávání informací) představují stěžejní prvky (podsystémy) podnikového řídícího systému. Tyto jednotlivé oblasti však neexistují bez vzájemné závislosti, ale jsou vzájemně sladěny. Toto sladění je úkolem controllingu.41 Controllingem rozumíme všechna opatření, která slouží k tomu, aby plánování, kontrola, organizování, personální řízení a informační management byly koordinovány tak, aby bylo maximálně dosaženo podnikových cílů.

41

Viz Küpper, H.-U. Controlling, 2001, str. 13

44

4. Technologická příprava výroby Důležitým předpokladem dosažení podnikového cíle je plánování. Metody plánování je možné rozlišit podle toho, jestli zahrnují podnik jako celek (souhrnný model) nebo jednotlivé oblasti (dílčí model). Ideálním případem je podnikové plánování ve formě souhrnného modelu, tedy společné plánování tvorby výkonů, zhodnocení výkonů a financování. Jsou-li oblasti financování a výroby plánovány nezávisle na sobě, mohlo by se např. stát, že optimální množství výroby, které je stanoveno pro výrobní oblast nebude realizovatelné, protože ve finanční oblasti je již vyčerpána možnost získání úvěru a nemohou tedy být pořízeny potřebné stroje. Při postupném dílčím plánování je tedy nejprve potřeba zodpovědět otázku, s jakou dílčí oblastí podniku se má při plánování začít. Všeobecně se začíná s plánováním v oblasti, kterou je možné považovat za problémovou. Tento postup je označován také jako zákon vyrovnaného plánování. Protože v tržně hospodářském systému zpravidla nabídka statků převyšuje poptávku, objevují se problémová místa často nejdříve v oblasti odbytu. V takovém případě sice může být vyráběno více a je také ještě možné získat dodatečné úvěry, není však realizovatelné další zvýšení množství odbytu. Podnikové plánování by tedy mělo začít plánováním odbytu. V rámci plánování odbytu je nejprve vytvořen program odbytu zajišťující maximální zisk. Je přitom určeno jaké produkty, v jakém množství a za jaké ceny mohou být prodány. Tím je dána strana tržeb. Druhy výrobků a množství výroby stanovené v plánu odbytu jsou pro plánování výroby pevně dané. Při dané výši tržeb je v této části plánování maximalizace zisku dosahována prostřednictvím minimalizace výrobních nákladů. V rámci plánování výroby je mj. stanoveno, jaké kapacity výrobních prostředků budou potřebné. Plán investic vychází z těchto zadaných hodnot. Předmětem investičního plánování je už například jen upřesnění, zda určitá kapacitní potřeba může být pokryta pěti paralelně pracujícími malými stroji, nebo jedním velkým zařízením. V tomto speciálním případě se investiční rozhodování řídí podle (minimálních) nákladů, popř. minimální současné hodnoty výdajů zajištění kapacit.

45

Je-li v rámci investičního plánování jako optimální vybráno jedno velké zařízení, potom je jeho pořízení považováno za dané pro finanční plánování. Úkolem finančního plánování je nakonec hledání nákladově nejvýhodnějších alternativ financování.42

4. 1 Plánování výroby z hlediska věcného členění Budeme-li vycházet z výše uvedeného postupu a začneme-li plánováním odbytu úkolem výroby, potom bude získání a využití výrobních faktorů (input) a tedy produkce výrobků (output) v množství daném odbytem, přičemž tento kombinovaný proces musí být zaměřen na minimalizaci nákladů. Cílem teorie výroby je zobrazit kvantitativní souvislosti mezi vstupy a výstupy ve formě výrobních funkcí nebo komplexnějších výrobních modelů. Teorie nákladů oceňuje kvantitativní výstup cenami a následně pomocí matematických kalkulací hledá takové kombinace výrobních faktorů pro výrobu určitého zadaného množství, které by představovaly minimální náklady. Výrobní a nákladové teorie jsou teoretickým základem praktického plánování výroby. V praxi je plánování průběhu výroby velmi komplexním problémem, neboť musí být činěna rozhodnutí o řadě velmi odlišných problémů: např. rozhodnutí týkající se výrobního programu, umístění jednotlivých zařízení, časové obsazenosti strojů, pořadí zpracování zakázek nebo stanovení optimálních velikostí objednávek surovin. Zpravidla se proto nepodaří v jediném modelu znázornit celý průběh výroby a simultánně stanovit optimální výrobní množství43. Z uvedeného důvodu podniková praxe z větší části ustupuje od teorie výroby a nákladů a dílčí rozhodovací pole „plánování výroby“ ještě dále člení. Jelikož dochází k orientaci na tok statků (pořízení-výroba-odbyt), můžeme toto členění označit také jako věcné členění. Výhodou rozčlenění výrobního plánu do dílčích plánů je, že počet optimalizovaných alternativ jednání v jednom dílčím plánu zůstává přehledný. Podle konceptu postupného plánování je souhrnný plán podniku rozčleněn na dílčí plány (plán výroby, odbytu atd.), které jsou ještě dále členěny. Ve druhé fázi plánování jsou tyto detailní dílčí plány opět spojeny do jednoho souhrnného dílčího plánu a tyto opět do souhrnného plánu. Tato spojovací koordinace je nutná, protože musí být zohledněny vzájemné souvislosti mezi dílčími plány.

42 43

Viz G. Wöhe, E. Kislingerová, Úvod do podnikového hospodářství str. 255 Viz G. Wöhe, E. Kislingerová, Úvod do podnikového hospodářství str. 256

46

4. 2 Štíhlá výroba Nyní bych chtěl popsat pojem štíhlá výroba, aneb co je na štíhlé výrobě štíhlého. Štíhlá výroba je mnohem víc, než organizační otázka. Je to systematický přístup k identifikaci a eliminaci aktivit nepřidávajících hodnotu pomocí soustavného zlepšování, toku výrobku na základě požadavku zákazníka při dosahování perfektnosti ve všech činnostech. Musíme mít na paměti, že změny související s budováním štíhlé výroby nemohou probíhat ve stylu „běhu na krátkou vzdálenost“, ale jde o proces kontinuálního zlepšování tvorby hodnot. Základními atributy štíhlé výroby jsou: •

dokonalý proces

•

plynulý tok (ukončit výrobní zakázku v nejkratším čase)

•

eliminace všech druhů plýtvání

Na těchto myšlenkách založil v letech 1903 až 1923 svůj výrobní koncept v automobilce Henry Ford.

4. 2. 1 Principy a cíle štíhlé výroby Základem rozhodování managementu je dlouhodobá strategie, přestože v nákladech krátkého termínu to jsou finanční cíle. Je nutné vytvořit kontinuální procesní tok a vyrovnat pracovní zatížení pracovníků. Tím se chceme dostat k tomu, aby se vyrábělo kvalitně napoprvé, bez zbytečných zmetků. Standardizace pracovních úkolů je základem pro kontinuální zlepšování a posílení zaměstnanců. Významné je používat spolehlivou, řádně ověřenou technologii, která bude sloužit lidem k zjednodušování jednotlivých procesů. Důležité je „pěstovat“ si ve firmě lídry (mistry, dobré seřizovače), kteří dokonale rozumí práci vykonávané ve firmě a kteří následují firemní filozofii. Hlavními cíly štíhlé výroby jsou: •

minimální rozpracovaná výroba na jednotlivých pracovištích, ideálem je pohyb jednoho kusu,

•

výroba v malých dávkách synchronizovaných s plánem přepravy,

•

upřesnění prevence závad před kontrolou a následnými opravami vadných produktů, kvalita je vestavěna do procesu a existuje zpětná vazba v reálném čase,

•

plánování výroby je řízeno požadavky zákazníka a ne snahou o maximální využití strojů a lidí,

•

týmová organizace práce s pracovníky, kteří ovládají více profesí a s pravomocemi dělat rozhodnutí a zlepšovat operace pouze za podpory několika techniků,

47

•

aktivní zapojení pracovníků do objevování problémů a jejich řešení ke zvýšení kvality a eliminaci plýtvání,

•

těsná integrace hodnotového toku od vstupního materiálu do skončení výroby skrze spolupráci s dodavateli a distributory. Schéma č. 5

Principy štíhlé výroby

Principy štíhlé výroby Použití pouze nezbytných zdrojů

Dodat zákazníkovi produkt s maximálně možnou kvalitou

Minimum času na proces vývoje

Minimum zařízení

Minimum plochy

Čas použit pouze k přidání hodnoty

Procesy s rizikem dodání vadného výrobku 1 ppm

Minimum času na činnosti nepřidávající hodnotu

Minimum n ástrojů Minimum času na distribuční proces Minimum pracovníků

Minimum řídících instrukcí Minimum materiálu

Odstranění veškerého plýtvání Zdroj: http://www.inventio.cz Existují 3 základní druhy prevence, kde TPM44 klade prevenci na první místo a zakládá ji na následujících třech principech: 44

TPM je soubor aktivit vedoucí k provozování strojního parku v optimálních podmínkách a ke změně pracovního systému, který udržení těchto podmínek zajišťuje.

48

•

Údržba optimálních podmínek – pomáhá v prevenci zhoršování stavu zařízení (každodenní aktivity: čistění, kontrola, mazání, kontrola přesnosti apod.)

•

Včasné odhalení abnormalit – při práci operátor svými smysly, měřícími přístroji a periodickou kontrolou okamžitě odhaluje abnormality (povolené šrouby, zvukové efekty, tekoucí olej apod.)

•

Okamžitá reakce na abnormality – operátor a pracovníci údržby okamžitě reagují na abnormality.

Stav na většině pracovišť je takový, že operátor „odpovídá“ pouze za provoz a obsluhu zařízení a kontrolu kvality výrobků. Nepředpokládá se, že operátor bude schopný zjišťovat abnormality (povolené šrouby, zvukové efekty, tekoucí olej apod.). Naopak pracovníci údržby vidí svoji roli obdobně jako opravování občasných poruch. Nezajímají je zmetky, snížení rychlosti a jiné ztráty vznikající na zařízení při neideálních podmínkách provozu. Cílem je, aby spolu operátoři a pracovníci údržby co nejvíce spolupracovali a tím docházelo k co nejmenší poruchovosti strojů a vyrábění zmetků. Pro dosažení co největší efektivnosti musíme odstranit několik základních překážek: • Prostoje související s poruchami strojů a neplánované prostoje. Jako příklad lze uvést poruchu a následnou opravu stroje, který v době opravy neprodukuje žádné výrobky. • Výměna nástrojů a forem včetně seřizování a nastavování parametrů, kdy stroje připravujeme pro další výrobu či dávku. • Ztráty způsobené přestávkami ve výkonu strojů a zařízení, kdy stroje a zařízení vyžadují zbytečné krátké zásahy obsluhy do chodu, přičemž v součtu tyto na první pohled „nevýznamné“ ztráty mohou tvořit až 25 % časových ztrát. • Ztráty rychlosti průběhu výrobních procesů, kdy stroje vyrábějí při nižší rychlosti, než kterou jsme plánovali nebo pro kterou jsme stroj kupovali. Tyto ztráty jsou často skryté a pracovníky přehlížené. • Nedostatky v kvalitě, kdy náklady a práci, kterou jsme vložili do výroby nejakostního výrobku, musíme vložit opakovaně. Tímto opakováním snižujeme úroveň využití strojů. • Snížení výkonu ve fázi náběhu výrobních procesů a technologických zkoušek. Špatně připravená a provedená zkouška zbytečně zkracuje čas potřebný pro výrobu a snižuje výkon stroje, na kterém probíhá.

49

4. 2. 2 Týmová práce v podniku Týmová práce je velmi efektivní forma organizace lidské práce s prvky autonomie v oblasti řízení a znamená především využívání potenciálu lidí v harmonickém uspořádání tam, kde není schopen jednotlivec nebo skupina tohoto potenciálu dosáhnout. Tým je skupina, ve které jednotliví členové sdílejí společný cíl a ve které pracovní činnosti a dovednosti členů navazují jedna na druhou. Tým je vždy zodpovědný za výsledky své práce. Samostatný výrobní tým je organizační jednotka vytvořená zaměstnanci na popud vedení, kteří v rámci dané výrobní oblasti spolupracují na realizaci stanovených cílů, jež jsou v souladu s cíli podniku. Jejich výstupem je výrobek nebo služba. Složení tohoto týmu nejčastěji bývá z těchto členů: • Člen týmu - výrobní dělník-operátor příslušného pracoviště týmu dobrovolně spolupracující na splnění cílů týmu, kterého zpravidla navrhuje mistr, • Vedoucí týmu - Je zvolen členy týmu a zastupuje jeho zájmy. Organizuje činnost uvnitř týmu, • Mistr (garant týmu) - Je „trenérem“ týmové práce, ovládá dovednosti potřebné pro týmovou práci, • Týmový poradce - Zabezpečuje odborné informace potřebné pro práci týmu. Je pověřen jmenovitými úkoly dle potřeby týmu, • Servisní podpora - Volitelná podpora práce týmu (seřízení, manipulace materiálu aj.) Tým zpravidla tvoří internisté a externisté, přičemž na jednoho externistu připadají 2-3 internisti. Je tvořen maximálně 10 členy, ovšem měl by jich mít minimálně 5. Týmy by neměli provádět víc než jedno zpracování procesu a členové týmu by měli společně pracovat na jednom místě.

4. 3 Důležitá oddělení pro chod výroby Tyto oddělení zlepšují a zajišťuji hlavní činnosti, které jsou důležité pro chod výroby. Mezi tyto oddělení například patří: •

Kooperace

•

Sklad

•

Údržba

•

Logistika

50

„Sklad“ zajišťuje jak vnitropodnikovou dopravu materiálu k jednotlivým strojům, tak i odvoz a naskladnění hotových výrobků. Pracovníci skladu jsou přiřazeni k jednotlivým výrobním halám, kde zajišťují tuto dopravu. Oddělení skladu úzce spolupracuje s logistikou. Logistika má na starosti externí dopravu zboží nebo odvoz hotových výrobků, popř. jiných komponentů do externího skladu. Logistik dále spolupracuje s oddělením „sales desk“. Na prodejním oddělení se vystaví balící listy, expedice toto zboží vychystá a logistik si ho umístí na nějakou krátkou dobu do skladu nebo jej rovnou pošle k zákazníkovi. Dopravu pro přepravu zboží zajišťuje logistik na základě množství výrobků na balících listech. Oddělení „údržby“ je důležité pro samotný chod výroby. Zajišťuje údržbu a opravu strojů, popř. nástrojů. Pod toto oddělení patří nástrojárna, kde se opravují závady (lehčího typu) na nástrojích. Údržba má také na starosti přesun strojů v rámci zefektivnění výrobního procesu, stavbu nebo přesun skladových regálů a jiné činnosti. „Kooperace“ je důležitá v samotném výrobním procesu. Polovina výrobků má nějakou speciální úpravu (pozinkování, tvrzení, kalení, svařování apod.), kterou je nutné zajišťovat v co nejkratším čase. Pro oddělení kooperace je jedna z nejdůležitějších činností komunikace s externími firmami, které tyto kooperace zajišťují. Plánovači a pracovníci kooperace spolu úzce spolupracují z hlediska rychlosti kooperací u výrobků. Nelze mít všechny výrobky v co nejkratším čase nazpět. Proto plánovač určuje priority, které díly jsou přednější (urgence od zákazníka) a které nespěchají (např. doplnění skladového množství).

4. 4 Zajišťování lidských zdrojů V koncepci řízení podniku tvořené kroky pracovního procesu, kterými jsou tvorba cílů, plánování, rozhodování a kontrola, je personální řízení zařazeno do realizační fáze. Efektivní personální řízení je mimořádně důležitým předpokladem úspěšnosti podniku. Personální řízení zahrnuje všechny možnosti utváření personální oblasti, které vedou k dosažení cílů podniku. Personální řízení se jako oblast výzkumu a teorie nachází na rozhraní vědeckých směrů, které se zabývají ekonomikou a chováním. Personální řízení orientované na chování vychází z mezioborových základů. V centru pozornosti jsou individuální a kolektivní potřeby zaměstnanců, které mohou odporovat zájmům vlastníků. Personální řízení

51

orientované na chování hledá možnosti řešení konfliktů a způsoby přizpůsobení podnikového pracovního světa potřebám zaměstnanců.45

4. 4. 1 Řízení lidských zdrojů Zapojení zaměstnanců je spojeno s vysokými náklady. Vysoké personální náklady nutí podniky k neustálé racionalizaci (lidskou práci nahrazují stroje). Míra využití lidské práce se např. ve velkých německých podnicích pohybuje v závislosti na oboru mezi 20 -30 %. Pokud mají německé firmy své výrobní závody i v jiných evropských zemích, tak přesunují manuální práci tam, kde je levnější pracovní síla. V Německu je zaměstnanec před výpovědí značně legislativně chráněn. Výpovědi jsou přípustné jen při velmi specifických podmínkách a zpravidla jsou spojeny s vysokým odstupným (např. rušení výroby, nebo přesunu výroby za levnější pracovní silou). Při klesající poptávce je tedy snižování stavu zaměstnanců možné jen v omezeném rozsahu. Personální náklady jsou převážně fixními náklady. Výše nákladů a jejich fixní charakter nutí vedení podniků k obezřetnému personálnímu plánování. Využití výrobních faktorů46 (práce, materiálu, výrobních prostředků) je plánováno a realizováno v dílčích podnikových funkcích, kterými jsou personální řízení, zásobování a investování. Neodpovídá-li (výjimečně) kvalita materiálu nebo výkonnost strojů garantovanému standardu, může kupující vyžadovat zlepšení, popř. může od kupní smlouvy odstoupit. V případě faktoru práce je tomu jinak – výnosnost závisí na individuálních faktorech. Osoba, která stojí za výrobním faktorem práce, usiluje o uspokojení svých individuálních potřeb, zatímco práce strojů je závislá na vůli obsluhy daného zařízení. Zůstanou-li potřeby pracovníků neuspokojeny, má to negativní vliv na výsledek práce, a tím na úspěch podniku. Politika podniku, který se zaměřuje na dlouhodobou maximalizaci zisku, se proto musí důkladně zabývat potřebami jednotlivých zaměstnanců. Podniky, které chtějí zvýšit hodnotu pro akcionáře, musí v personálním řízení zohledňovat individuální zájmy jednotlivých zaměstnanců.

4. 4. 2 Plánování zaměstnanců Úkolem plánování zaměstnanců je přizpůsobení kapacit zaměstnanců dlouhodobým, střednědobým a krátkodobým potřebám podniku.

45 46

Viz Martin, A. Personál – Teorie, Politik, Gestaltung. Stuttgart, Berlin, Köln 2001 Viz G. Wöhe, E. Kislingerová, Úvod do podnikového hospodářství str. 137

52

Plánování počtu zaměstnanců je v současnosti nezbytné k vyrovnání disponibilních a v budoucnosti požadovaných personálních kapacit. Musí být také vyrovnány odchylky mezi plánovanou a skutečnou kapacitou. V rámci integrace do hlavního podnikového plánování je nezbytné rozlišovat, zda je požadovaná potřeba zaměstnanců strategická, taktická nebo operativní. Podle časového horizontu se při plánování počtu pracovníků používají různé metody. Při dlouhodobém (strategickém) plánování počtu pracovníků do popředí vstupují kvantitativní znaky a naopak, při krátkodobém plánování jsou v popředí zájmu znaky kvalitativní47. Při plánování požadovaného počtu pracovníků se nesmí zapomenout na pravděpodobný úbytek počtu pracovníků, který může nastat. Mohlo by dojít k nedostatečnému pokrytí personálem.

4. 4. 3 Možnosti získání pracovníků Pracovníci mohou být získávání z interních a externích zdrojů. V případě získávání pracovníků z vnitropodnikových zdrojů se podnik obrací na současné zaměstnance. Nedostatečná kapacita pracovníků je pokryta buď rozšířením rozsahu práce (přesčasová práce, nepřetržitý provoz, posunutí dovolených), nebo přerozdělením dosavadního rozsahu povinností (přesunutí pracovníků z nedostatečně pracovně vytížených oblastí do více vytížených)48. Při získávání pracovníků z externích zdrojů se podnik obrací na trh práce. Nedostatečné pokrytí požadovaného počtu pracovníků se potom řeší přijetím nových pracovníků nebo přijetím pracovních sil na omezenou dobu (např. využití agenturních pracovníků, brigádníci atd.). Přesčasová práce, popř. nábor agenturních zaměstnanců je v podstatě vhodné jen dočasně, přijetí nových zaměstnanců a přeložení zaměstnanců představují dlouhodobá rozhodnutí. V zásadě záleží pouze na podniku, kterou variantu zvolí. Ve většině podniků zaměstnanci představují významný faktor tvorby nákladů, je proto důležité, aby pracovní síla byla využívána co nejefektivněji. O potřebě lidských zdrojů mají největší přehled vedoucí jednotlivých výrob po konzultaci s jednotlivými mistry.

47 48

Viz G. Wöhe, E. Kislingerová, Úvod do podnikového hospodářství str. 140 Viz G. Wöhe, E. Kislingerová, Úvod do podnikového hospodářství str. 143

53

Krátkodobým cílem využití pracovníků je tedy optimální obsazení pracovních míst, která jsou v podniku k dispozici. Z dlouhodobého hlediska je předmětem využití zaměstnanců také vzájemné přizpůsobení lidí a práce.

54

5. Návrh optimálního výrobního procesu vybrané firmy s cílem minimalizace nákladovosti procesu Nejdříve bych chtěl představit firmu, u které se budu zabývat optimalizací výrobního procesu. Jedná se o společnost NORMA Czech, s. r. o. dříve ABA Czech, s. r. o. nebo také GEMI, která je v dnešní době součástí skupiny NORMA Group. Celá skupina vznikla sloučením švédského holdingu ABA (dříve Gemi) s německou firmou Rassmusen. Sídlo této společnosti se nachází ve Frankfurtu. Celou skupinu tvoří 15 výrobních závodů po celém světě. Nejvýznamnější z nich sídlí v Anglii, Francii, Španělsku, České republice, USA, Austrálii, Polsku a Singapuru. Distribuce je zajišťována přes více než 40 zahraničních zastoupení ze všech koutů světa. V celé skupině NORMA Group je firma sídlící u nás třetí největší, co se týká velikosti výrobních ploch. Celý holding je z výrobního hlediska rozdělen do tří divizí. První můžeme charakterizovat jako plasty, druhou je výroba hadicových spon a třetí se nazývá NORMA Connect, kam patří firma v Hustopečích. Firma sídlící u nás je postavena na dvou výrobních pilířích. Jedním je automobilismus a letectví, druhý je průmysl a distribuce, kam patří lodní doprava, stavebnictví apod. První pilíř zaujímá 55% objemu výroby a druhý 45%. Velmi důležité jsou také speciální konstrukce navrhované a vyráběné dle konkrétních zákaznických požadavků. V celé společnosti platí pojem „kvalita“ pro všechny organizační postupy od kompletních výběrových řízení až po distribuci zboží. Absolutní přednost je věnována tomu, aby našim zákazníkům byla zaručena „Kvalita až do detailu“.

5. 1 Životní cyklus výrobku Analýza životního cyklu výrobku zachycuje souvislost mezi životností výrobku, vývojem obratu a výnosností výrobku. Životní cyklus výrobku je v ideálním případě tvořen následujícími fázemi, které mají význam pro strategické plánování: •

Zaváděcí fáze - Na novém trhu roste odbyt nového výrobku jen velmi pomalu. Výrobní náklady a náklady spojené se vstupem na trh převyšují tržby plynoucí z prodeje. Stále ještě není zřetelné, zda produkt bude obchodním neúspěchem, nebo se dostane do fáze růstu.

55

•

Růstová fáze. Jestliže se podnik dostane do této fáze, potom se na trhu prosadil. Obrat, zisk a cash flow výrazně rostou. Spokojený výrobce nyní získává „rentu“ za finanční oběť v zaváděcí fázi.

•

Fáze zralosti. Tržby, zisky a cash flow stále ještě rostou. Produkt je pro výrobce prodejním hitem, neboť obrat, zisk a cash flow v této fázi dosahují svého vrcholu. Není však možné přehlédnout, že míra růstu obratu, zisku a cash flow se snižuje, neboť produkt pomalu zastarává.

•

Fáze nasycení. Produkt ztrácí tržní atraktivitu. Obrat, zisk a cash flow klesají. Produkt je považován za „zastaralý“ a jako „stará záležitost“ přechází do degenerativní fáze.

5. 2 Představení informačního systému Společnost NORMA Czech, s.r.o. používá pro řízení společnosti informační systém Microsoft Dynamics AX. Systém byl nasazen v rámci strategie sjednocení zpracování dat celé skupiny firem NORMA Group. Používání jednotného systému Microsoft Dynamics AX přináší lepší sdílení Informací mezi jednotlivými společnostmi a v důsledku toho snižování zásob, zkrácení průběžných dob vyřízení objednávek a zvýšení dodavatelské spolehlivosti. Před rozhodnutím o nasazení jednotného (I)nformačního systému pro celou skupinu firem byl ve společnosti používán systém ABRA, který pokrýval především oblasti řízení financí a logistiky. Toto řešení však neumožňovalo efektivní řízení výroby a plánování a zejména omezovalo sdílení Informací v rámci celé skupiny firem. V roce 2003 vedení NORMA Group rozhodlo o postupném nasazení jednotného řešení v rámci všech lokálních společností. Jako nejvhodnější řešení byl vybrán systém Microsoft Dynamics AX zejména pro jeho funkčnost a technologické vlastnosti. Centrála ve Švédsku byla zvolena jako místo pro vybudování jednotného datového centra a správy systému. Hlavním obchodním cílem je sjednocení a optimalizace Informačních toků v rámci celé skupiny firem NORMA Group. V současné době Microsoft Dynamics AX podporuje řízení všech hlavních procesů společnosti s výjimkou zpracování mezd. V systému jsou evidovány všechny prodejní požadavky, které jsou prostřednictvím hlavního plánování prověřeny z pohledu skladových zásob a následně předávány do výroby a nákupu. Všechny logistické transakce jsou přenášeny a sledovány i v modulech pro řízení financí. Specifické požadavky na výstupy

56

ze systému jsou řešeny v rámci Microsoft Dynamics AX tvorbou sestav s využitím nástrojů Microsoft Office. Ve společnosti byly implementovány následující moduly systému: •

Finance I a II

•

Elektronické bankovnictví

•

Dlouhodobý majetek

•

Logistika

•

Obchod

•

Obchodní smlouvy

•

Hlavní Plánování

•

Podnikové zdroje

•

Výroba I, II, II

•

Správa skladů

•

Obchodní analýzy

Funkce jednotlivých modulů jsou rozděleny do dalších záložek pod příslušným odvětvím v hlavní nabídce (obr. č. 1). Obrázek č. 1 Hlavní nabídka Microsoft Axapta

Zdroj: Microsoft Business Solutions – Axapta 3.0 Eastern Europe SP5 57

5. 3 Objednávky od zákazníků Oddělení prodeje je významným útvarem ve všech firmách. Hlavní činností „Sales desku“ je přijímání objednávek a komunikace se zákazníky. V dnešní době k nám můžou objednávky přicházet v různých formách. Nejčastějšími variantami, jak k nám zákazníci zasílají své objednávky jsou: prostřednictvím emailu (jen text, nebo excelovská tabulka), faxem, poštou, ale nejčastějším způsobem je přes systém EDI. Rozdíl mezi systémem EDI a ostatními způsoby objednávání je v tom, že se objednávky automaticky načítají do systému, kdežto ostatní způsoby se musí zadávat do systému ručně. Důležitou činností tohoto oddělení, je vystavování tzv. „balících listů“. Na základě těchto balících předpisů je oddělením expedice vychystáváno zboží pro zákazníky. Expedice si na základě těchto listů najde umístění daného zboží ve skladě a operátor, který je k expedici přidělený jim toto zboží přiveze. Jejich úkolem je pak překontrolovat správnost a úplnost daného výrobku na paletě a tuto paletu označit a zaznamenat do balícího listu. Kolegyně z prodeje také úzce spolupracují s oddělením „výroba“. Jsou „prostředníky“ mezi oddělením výroby a zákazníkem. Konzultují s námi speciální přání zákazníka jako např. dřívější termín dodání, speciální balení, vzorky na přání nebo také přímou dodávku k zákazníkovi (pokud tyto spony standardně dodáváme do naší sesterské firmy). Tyto požadavky nám spolu s žádostí o potvrzení požadovaného termínu zasílají prostřednictvím e-mailu. Standardní doba dodání zboží jsou čtyři týdny. Ovšem automobilky můžou mít požadavek na dodání zboží do druhého dne. Tato varianta nastává málokdy, protože většina automobilových zákazníků nakupuje tyto výrobky od naší mateřské společnosti, která si tyto výrobky objednává u nás a „drží“ si sklad těchto dílů.

5. 3. 1 EDI Elektronickou výměnu dat (EDI) je možné definovat jako elektronickou výměnu obchodních a jiných dokumentů v podobě strukturovaných zpráv mezi dvěma nezávislými informačními systémy. Tyto systémy si mohou tyto obchodní dokumenty předávat automatizovaně nebo s minimem lidských zásahů dvacet čtyři hodin denně. Jde o technologii, která umožňuje plynulý přechod od podnikových či oborových norem k mezinárodním normám (evropský standard) tak, aby pro informační toky stejně jako pro obchodní aktivity byly čím dál měně patrné geografické nebo legislativní hranice, případně i jazykové odlišnosti.

58

Elektronická výměna dat49 představuje komunikační technologii založenou na bezpapírovém obchodním styku. Hlavním cílem tohoto systému je postupné nahrazování papírových dokumentů elektronickými, které mají nakonec stejnou právní váhu jako dokumenty klasické. Jsou však daleko bezpečnější a jejich předávání je efektivnější a levnější. EDI se nasazuje všude tam, kde se pravidelně předávají standardní doklady. Z EDI se stal nepostradatelný pomocník mnoha velkých i malých firem, prostřednictvím kterého je možné efektivně vyměňovat a zpracovávat celou řadu dokladů. V praxi probíhá například zpracování objednávky tak, že odběratel ji pořídí a pošle do EDI. Systém ji zkontroluje a případné chyby odběrateli nahlásí. Ten ji opraví a přes EDI ji pošle dodavateli v dohodnuté struktuře. Podobným procesem prochází i faktura, ale v opačném směru. Pro komunikaci se stovkami různých dodavatelů je využití EDI asi jedinou efektivní cestou. Pro dodavatele takovýto způsob předávání dokladů znamená, že nemusí přepisovat objednávku, čímž se předejde chybám, a kromě toho se ušetří pracovní síla. Lze využít různé formy spojení - sítě typu VDS Nextel, IBM IGN, telefonní linky, Internet, radiové nebo satelitní spojení. Elektronická výměna dat je většinou neinteraktivní, to znamená, že je nejprve vytvořen kompletní blok dat, který je odeslán najednou. Odesílání neprobíhá zároveň s tvorbou dat. Výměna dat v EDI probíhá pomocí zpráv. Vlastní zprávy, které si subjekty vyměňují mezi sebou navzájem, jsou standardizovány. Mají definovány pravidla syntaxe. V rámci standardu jsou definovány základní prvky (formáty položek), číselníky a typové zprávy (zpráva - INVOIC, objednávka - ORDERS, faktura - PAYORD, platební příkaz, apod.). Základní jednotkou v syntaxi EDIFACT je zpráva. Většinou je ekvivalentem písemného dokladu. Zpráva se člení na segmenty, segmenty na složené datové prvky a složené datové prvky se člení na datové prvky. Hodnoty datových prvků jsou vyjádřeny jednotlivými znaky50. V rámci UN/EDIFACT (United Nation/ Electronic Data Interchange for Administration Commerce and Transport) jsou definovány stovky zpráv pro státní správu, obchod, dopravu. Pro další odvětvový standard ODETTE je typické jeho využití v automobilovém průmyslu – komunikace mezi výrobcem a subdodavateli. Kromě standardů UN/EDIFACT existuje celá řada dalších odvětvových a národních standardů (ANSI X12, VDA, SEDAS).51 V naší firmě se používá verze VDA.

49

http://www.systemonline.cz http://www.gs1cz.org 51 http://www.shopfinder.cz 50

59

Hlavní výhody používání systému EDI: •

Přehlednější procesy – rychlé a snadné dohledání všech dokladů a souvisejících informací včetně zjištění aktuálního stavu rozpracovanosti,

•

Úspora lidských zdrojů – procesy jako zadávání údajů do počítače, ruční zpracování dokumentů, balení, distribuce nebo archivace probíhají automaticky,

•

Rychlejší procesy – doklad je doručen adresátovi téměř okamžitě, odesílatel vždy obdrží potvrzení o doručení dokumentu a jeho dalším zpracování (kontrola správnosti údajů, zaúčtování, proplacení).

•

Automatický proces párování dokladů – umožňuje, aby likvidace elektronických faktur proběhla zcela automaticky bez dalších lidských zásahů.

Níže je znázorněna funkce EDI v kombinaci s naším informačním systémem. SQL je standardizovaný dotazovací jazyk používaný pro práci s daty v relačních databázích. SQL je zkratka anglických slov Structured Query Language (strukturovaný dotazovací jazyk). Schéma č. 6 Funkce EDI

Zákazník

Zákazník

Dodavatel

Zákazník

Dodavatel

EDI AXAPTA

SQL

SQL

Zdroj: na základě vlastního zpracování

60

5. 4 Nákup materiálu Nákup materiálu se plánuje v závislosti na objednávkách nebo „výhledů“od zákazníků. Při nákupu materiálu je vždy nutné zohlednit termín dodání tak, aby tu byl včas a stihlo se vyrobit požadované množství výrobků. Tzv. požadavek nákupu (viz obr. č 2) dělá v systému plánovač. Obrázek č. 2 Tabulka plánovaných nákupních objednávek

Zdroj: Microsoft Business Solutions – Axapta 3.0 Eastern Europe SP5 Všechny položky jsou rozděleny mezi jednotlivé plánovače podle toho, do kterých výrobků vstupují. Pokud jsou některé materiály společné, tak je má k sobě přiřazené plánovač, kterému vstupují do více položek. Požadavky nákupu by se měli dělat pravidelně 2x, nebo alespoň jednou týdně. Na jednotlivých materiálech si plánovači nastavují minima a maxima a upravují je podle objednávek, popř. výhledů od zákazníků. Při plánování je nutné mít otevřené na každé jednotlivé položce tabulku „netto požadavky“ (viz obr. č. 3), kde vidíme kdy a kolik budeme potřebovat a tabulku rozpad (viz obr. č 4), kde vidíme jednotlivé spony, do kterých tato položka vstupuje, popř. jaké množství si zákazník objednal.

61

Obrázek č. 3 Netto požadavky

Zdroj: Microsoft Business Solutions – Axapta 3.0 Eastern Europe SP5

V této tabulce vidíme množství na skladě, jaké množství a na kdy je objednáno a množství, které budeme potřebovat a termín, na který ho budeme potřebovat. Tuto budoucí spotřebu vidíme v „řádcích kusovníku“, což znamená, že je to plánovaná výrobní zakázka na požadovaný termín. Řádek výroby zase zobrazují jíž vystavenou zakázku na požadované datum a množství. Ve vedlejším sloupci jsou k jednotlivým řádkům přidělena čísla ať jde o nákupní objednávku nebo vystavenou výrobní zakázku. Číslo řádku kusovníku se mění po každém přeplánování systému.

62

Obrázek č. 4 Tabulka „rozpadu“ u konkrétní položky

Zdroj: Microsoft Business Solutions – Axapta 3.0 Eastern Europe SP5 Tato tabulka je další „podokno“ položky stejně tak jako netto požadavky. Zde vidíme detailní rozpad celé položky, tzn., že vidíme do kterého polotovaru, nebo výrobku daný materiál vstupuje a jaké množství výrobku je objednáno.

5. 4. 1 Optimální skladové množství Natavení optimální skladového množství záleží na několika důležitých faktorech. Musíme definovat, zda jde o frekvenční položku (používá se často), nebo o nefrekvenční položku (používá se jen zřídka). Toto rozdělení na frekvenční a nefrekvenční položku se stanovuje podle historie, tak jak se daný materiál používal v minulosti. Když si takto rozdělíme položky, tak si musíme definovat minimum a maximum (viz obr. č. 5), které závisí na dvou stěžejních kritériích. První kritérium je průměrná měsíční spotřeba, která se počítala z předchozích 6 měsíců a druhé kritérium je doba dodání od dodavatele (skupina disponibility). Zkratka MAT označuje, že se jedná o materiál a vedle je počet týdnů dodání. Místo „MAT“ tam může ještě být označení POL, které označuje polotovar, nebo značka ZBOZ označující zboží.

63

Obrázek č. 5 Tabulka nastavení minima a maxima na položce

Zdroj: Microsoft Business Solutions – Axapta 3.0 Eastern Europe SP5 U frekvenční položky by měla být měsíční spotřeba potřebné minimum a maximum dvouměsíční zásoba. Pokud je ale termín dodání tohoto materiálu např. 4 měsíce, tak musí být minimum nastaveno na 4 měsíční zásobu nebo ponecháme minimum nastavené na měsíční spotřebu, ale musíme tento materiál objednat tak, aby nám každý měsíc přišlo požadované množství na měsíc. Maximum se většinou nastavuje 2 měsíční spotřeba. U nefrekvenční položky se nastavuje minimum stejně jako u frekvenční položky, ale většinou je tam spotřeba malá, takže se nastavuje např. 3 měsíční minimum a maximum 4 měsíční. Bylo by lepší, kdyby bylo minimum nastaveno na co nejmenší množství a objednávala se skutečná potřeba materiálu, protože tento materiál, který leží na skladě má značnou roli při oceňování skladu, které se dělá pravidelně každý měsíc. Cílem je mít co nejnižší hodnotu skladu. Ale vzhledem k tomu, že se v této firmě vyrábí zejména pro automobilový průmysl, tak musí být u většiny materiálů nějaké množství skladem, protože automobilky mají právo jeden den objednat a do týdne chtějí požadované výrobky. Bylo by možná lepší mít skladem hotové výrobky, než materiál, ale ve finále je tato hodnota skladu větší, než když tam „leží“ materiál. V současné době, kdy každý podnik zasáhla celosvětová hospodářská krize, bylo nutné zredukovat toto nastavení. Jednotlivé položky se nastavovaly podle budoucích objednávek („výhledů“) výrobků od zákazníků.

5. 5 Průběh zaplánování výrobní zakázky Celý průběh vystavení výrobního příkazu závisí na několika okolnostech. Musí být nadefinováno, zda jde o hotový výrobek nebo polotovar výrobku a zda se vyrábí daný 64

výrobek nebo polotovar na základě přišlé objednávky nebo na doplnění skladového množství. Jestliže se jedná o finální výrobek, který se vyrábí na sklad na základě nastaveného minima a maxima, tak se daný artikl výrobku objeví v plánovaných výrobních zakázkách, pokud klesne minimum pod požadovanou hodnotu. Pokud jde o výrobek, který se nedělá na sklad, tak postup je následující: • Přijeté objednávky od zákazníka • Vygenerování plánované objednávky pro nákup (pokud není materiál na skladě) • Vygenerování plánovaného výrobního příkazu Při plánování výrobních zakázek je potřebné mít otevřená „podokna“ jako u plánování položek nákupu tj. netto požadavky (obr. č. 3 viz výše) a rozpad položky (obr. č. 6). Tyto okna se s těmi nákupními trochu liší. Při samotném plánování si můžeme nastavit libovolné filtry podle toho, co budeme chtít plánovat. Pokud budeme chtít například plánovat měsíc dopředu, tak si můžeme nastavit filtr na určité datum a zobrazí se nám objednávky do požadovaného data. Obvykle jsou v systému objednávky na několik měsíců dopředu, slouží to jako „forecasty“ u jednotlivých druhů výrobků. Obrázek č. 6 Rozpad položky v plánovaných výrobních zakázkách

Zdroj: Microsoft Business Solutions – Axapta 3.0 Eastern Europe SP5 Celý postup plánování výrobních zakázek (obr. č. 7) závisí na několika základních krocích.

65

Obrázek č. 7 Okno pro plánování výrobních zakázek

Zdroj: Microsoft Business Solutions – Axapta 3.0 Eastern Europe SP5 Prvním krokem je prověření, ke kterému datu se má příslušný výrobek vyrobit (na jaký termín přišla objednávka). V „podokně“ rozpad musíme prověřit, zda je dostatek materiálu k vyrobení požadovaného množství. Pokud je materiál v pořádku a žádný polotovar nechybí, tak se může zvolit, do kdy má být výrobek hotový. Většinou se termín dokončení výrobní zakázky stanovuje týden před expedicí výrobku. Po stanovení požadovaného data se označí určený řádek a může se přejít na další řádky. Po projítí celého plánu a označení požadovaných položek se tyto označené položky musí potvrdit. Položky se přesunou z plánovaných výrobních zakázek do výrobních zakázek a získají označení jako plánované. Vlivem potvrzení byly položkám přiděleny čísla zakázek. Nyní se už jen musí tyto položky vytisknout tím, že je převedeme ze stavu „plánováno“ do stavu „uvolněno“. Posledním krokem je převedení zakázek ze stavu „uvolněno“ do stavu „zahájeno“, aby na těchto položkách bylo možné provádět odvádění práce.

5. 5. 1 Náležitosti položky v systému V systému jsou dva typy položek, které se od sebe liší tím, že jeden typ se nakupuje a druhý vyrábí. U položky, která se nakupuje, ať jde o materiál, nástroje, nebo polotovar, tak jsou tyto artiklová čísla označena jako typ „položka“. Pokud jde o artiklová čísla, která se

66

vyrábí, tak mají tyto položky označení jako „kusovník“. Náležitostí každého artiklového čísla (obr. č. 8), ať už jde o materiál, výrobek, polotovar, nebo náhradní díl, tak má každý artikl označení o jakou skupinu položek se jedná. Označení položek je následující: •

VYRO – finální výrobek

•

ZBOZ – nakupované zboží (například nějaká upevňovací spona, na které se u nás provádí nějaká úprava)

•

KOOP – služby kooperace

•

NAHD – náhradní díly

•

NAST – nástroje

•

POLO – polotovary (ty se pak ještě dělí na vyráběné a nakupované) Obrázek č. 8

Položky v systému

Zdroj: Microsoft Business Solutions – Axapta 3.0 Eastern Europe SP5

Artiklová čísla, která jsou označena jako typ „položka“ mají odlišné údaje jako u vyráběných artiklů typu „kusovník“. U nakupovaných artiklů (typ položka) musí být na jednotlivých záložkách vyplněno následující: •

Dodavatel

•

Cena za měrnou jednotku (ks, kg, m)

•

Minimální nakupované množství.

67

U artiklů typu „ kusovník“ jsou výše uvedené údaje také uvedeny, ale dodavatel a cena jsou pouze u finálních produktů a nikoliv u polotovarů. Nejdůležitějšími náležitostmi vyráběných položek jsou: •

Výrobní postup (obr. č. 9)

•

Kusovník (Obr. č. 10) Obrázek č. 9

Výrobní postup

Zdroj: Microsoft Business Solutions – Axapta 3.0 Eastern Europe SP5

Postup znázorňuje, jak je daný výrobek složitý na výrobu, respektive kolik výrobních operací obsahuje. Každá operace je vždy rozdělena na dva řádky (primární a sekundární). Primární řádek slouží především pro výrobu a sekundární řádek naopak pro ocenění (kalkulaci) produktu, ale navzájem se tyto řádky prolínají. Hlavními náležitostmi těchto řádků jsou: •

Popis

•

Operace (název operace, která se na výrobku dělá)

•

Kategorie nastavení

•

Kategorie provozního času

68

•

Kategorie množství („tarif“)

•

Čas nastavení (výrobní čas)

•

Seřizovací čas

Popis se vyplňuje pouze u primárního řádku, protože obsahuje informace týkající se výroby, nikoliv ocenění. Stejně tak je tomu i u seřizovacího a výrobního času. Kategorie nastavení a provozního času se vyplňuje jak u primárního řádku, tak u sekundárního řádku. Rozdíl je v tom, že u primárního řádku jsou tyto kategorie přiřazeny ke strojům a do postupu se vyplňují automaticky po zadání příslušného stroje. Naopak u sekundární operace se tyto kategorie také vyplňují automaticky, ale po zadání příslušných pracovníků, kde je tato kategorie vyplněna. Kategorie množství je zase vyplněna pouze u sekundárního řádku. Tato kategorie představuje tarif, na kterém je nastaveno, jaká finanční částka je za jeden vyrobený kus u příslušné operace. V kusovníku u vyráběných položek jsou řádky, kde jsou uvedeny komponenty pro výrobu a jejich spotřeba (v kg, ks, m) pro vyrobení jednoho kusu produktu. Artiklová čísla můžou mít v kusovníku označení jako „položka“ nebo „výroba“. Pokud je označení jako „výroba“, tak je to položka, u které je to nastaveno plánování dynamicky v závislosti na plánované zakázce. Nastavuje se to u polotovarů, které se vyrábí rovněž u nás a nevstupují do jiného výrobku. V praxi to znamená to, že když je takto označený polotovar v kusovníku výroby, tak se při uvolnění výrobní zakázky ze systému automaticky vystaví zakázka na tento polotovar, který přísluší tomuto výrobku. Každá položka v seznamu kusovníku je přiřazena k některé operaci v postupu. Toto přiřazení záleží na tom, do které operace daná položka vstupuje. Každá položka může mít více výrobních postupů i kusovníků. Například se může výrobek vyrábět, takže bude mít standardní postup a kusovník. Pokud je položka totožná s jinou a liší se třeba pouze balením, tak ji lze přebalit. K tomu potřebujeme samostatný postup a kusovník, který bude sloužit jen pro balení (přebalení). Jen se musí vždy při přebalování přidat položka, která se bude přebalovat do kusovníku.

69

Obrázek č. 10 Kusovník položky

Zdroj: Microsoft Business Solutions – Axapta 3.0 Eastern Europe SP5

5. 5. 2 Popis výrobního příkazu Každý výrobní příkaz (viz příloha č.) je rozdělen do 4 částí („záhlaví“, výrobní postup, kusovník a část pro oddělení balení). V první části tj. v „záhlaví“ se nachází údaje o výrobku (specifikace, kód výrobku), množství, které se má vyrobit, číslo zakázky, datum kdy byla zakázka vystavena, kdo ji vystavil a termín do kdy má být zakázka vyrobena. Ve druhém oddíle se nachází výrobní část. Ve výrobním postupu jsou zobrazeny jednotlivé operace, ke kterým je přiřazeno číslo stroje, seřizovací čas, tarif a jaké množství kusů se má za hodinu vyrobit. Vedle každé operace jsou kolonky, kde se zapisuje datum započetí operace a jméno pracovníka, který tuto operaci začal. S tím souvisí i další dvě kolonky, do kterých zapisuje mistr začátek a konec příslušné operace. V popisech jednotlivých operací musí být napsány pokyny a informace pro pracovníky, kteří tyto výrobku budou vyrábět. Hlavními náležitostmi operace jsou: •

Číslo výkresu

•

Kontrolní návodka

•

Střižná délka

•

Číslo nástroje

•

Umístění nástroje

•

Balení

70

•

A jiné informace pro pracovníky

Důležitým údajem je číslo stroje, na kterém se příslušná operace vyrábí. Tento stroj by se neměl zaměňovat za jiný, protože je provázán s tarifem, tzn., že je daná operace normována na příslušném stroji. Pokud se daná operace bude vyrábět například na pomalejším stroji, tak si pracovník (ce) nevydělá tak, jako u stroje na kterém byla operace normována. Se strojem také souvisí výrobní a seřizovací čas. Seřizovací čas je u většiny strojů 30 minut, ale složitější stroj na seřízení muže mít až 180 minut. Výrobní čas se přiřazuje na vyrobení 1000ks. Tento údaj je zadán v postupu u každé operace. Na výrobní příkaz se na základě těchto hodnot tiskne množství, které se má vyrobit za hodinu. Pro stanovení, jaké množství se má vyrobit za hodinu je jednoduchá rovnice: Vyrobené ks (hod) = Vyrobené ks(směna) / 7,5 S tímto výrobním časem souvisí tarifní třída, která se zapisuje do sekundárního řádku. Jednotlivé operace jsou rozděleny do čtyř skupin náročnosti a podle toho je k nim přiřazena finanční prémie. Tarifní prémie se počítá podle vzorce: Tarifní prémie = finanční částka (prémie) / Množství vyrobených kusů (za směnu) Jednotkou těchto tarifů je kč/ks. Tyto tarify jsou doplněny téměř u všech operací na vyráběných produktech. U všech výrobků je výjimkou operace lisování (popř. stříhání) a balení, kde je hodinový tarif nikoliv úkolový. U některých produktů, kde jsou speciální operace (např. 100% kontrola výrobku) se také přiřazuje hodinový tarif. Ve třetím oddílu výrobní zakázky je kusovník, kde jsou jednotlivé řádky polotovarů. Každé artiklové číslo polotovaru má k sobě přiřazen čárový kód. Pomocí čtečky čárových kódů lze zjistit aktuální množství a umístění ve skladu. U každé položky je zobrazena spotřeba na vyrobení potřebného množství, které je uvedeno na zakázce. Do kusovníku se také k jednotlivým položkám zapisuje číslo operace, do které daný materiál vstupuje. Vedle každé položky se musí zapisovat číslo „šarže“ ze které se vyrábí. Pokud by zákazník výrobek reklamoval, tak je tento údaj důležitý pro oddělení kvality. V poslední části se nachází informace pro balení, kde pracovnice zapisuje skutečné vyrobené množství (zpravidla to je více než množství na zakázce), hmotnost jednoho balení, datum a jméno pracovnice, která tuto zakázku balila.

5. 5. 3 Bezpapírové výrobní příkazy Bezpapírové výrobní příkazy by podle mě byly velkým přínosem a pokrokem v plánování výroby. Pokud by se už výrobní příkazy nevystavovaly papírově, ale pouze se uvolňovaly do systému, tak by to přineslo následující výhody: 71

•

Šetření životního prostředí (výrazně by se snížila spotřeba papíru)

•

Libovolné kombinace strojů u operací

•

On-line odvádění materiálu a práce (viz kapitola 5.6.3)

•

Okamžitá změna množství

Plánování zakázek by probíhalo jako u „papírové“ verze, jen by se zakázky netiskly. Po „zahájení“ zakázek by se tyto uvolněné zakázky zobrazily na „hlavním“ počítači u mistra, kde by viděl, na který stroj byla zakázka přidělena (tzv. plán výroby). Celý proces by spočíval v tom, že k počitadlům kusů, které jsou umístěny na každém stroji by se připojil modem, který by byl propojen s centrální databází a příslušným strojem. Na jednotlivé stroje se připojí LCD dotykový monitor (vzhledem k ceně by postačil jeden na 5 nebo více strojů), kde by bylo možné zobrazit příslušnou zakázku, která k danému stroji byla přiřazena. Toto přiřazení by se provádělo automaticky, podle nastavení stroje u příslušné operace. Velkou výhodou by bylo zavedení tzv. skupin strojů, kde by byl jeden až více strojů. Jeden stroj by byl vždycky výchozí (na kterém se výrobek dělá nejefektivněji) a ostatní stroje by byly alternativní (tzv. kapacitní plánování). Pokud by byl příslušný stroj přetížen vlivem velkého počtu zakázek, tak by si automaticky vyhledal alternativní stroj. Systém by musel porovnat všechny zakázky, které jsou ke stroji přiřazeny a jejich alternativní stroje. Po vyhodnocení této situace by se zakázka mohla automaticky přeřadit k jinému stroji a ten by byl pro tuto zakázku nastaven jako výchozí. S kombinací těchto strojů souvisí i kombinace seřizovacích časů, výrobních časů a tarifních prémií. Tyto údaje by byly nastaveny u jednotlivých strojů a do postupu by se vyplňovaly podle zvoleného stroje. Změna množství by také byla mnohem snadnější, než je tomu nyní. V současné době se zakázka musí fyzicky dohledávat, rušit a vystavovat nová na aktuální množství. Jestli už bylo na tuto zakázku vyrobené nějaké množství, tak je tato změna neproveditelná. S novým systémem by se rozšířili možnosti těchto operací. Pokud by zákazník například snížil množství objednávky na poloviční, tak by se upravilo množství na zakázce a vyrobilo by se toto menší množství. To by bylo v tom nejjednodušším případě, kdy se zakázka nezačala vyrábět. Pokud by byla už nastříhaná, tak by toto množství šlo také ponížit a přebytek, který by vznikl by bylo možné použít (převést) například pro „sesterský“ výrobek (ražba výrobku by byla stejná, spony by se lišily například montáží). Další výhodou tohoto systému je, že by se zakázky neztrácely a tudíž by se nemusely vystavovat duplikáty zakázek. Zamezilo by se duplicitnímu vyrobení množství.

72

5. 6 Odvádění práce a materiálu Odvádění práce a materiálu hraje při plánování výroby významnou roli. Je to velmi důležitý proces, na který je kladen velký důraz. V minulosti se práce odváděla pomocí výrobních průvodek, kde si lidé zapisovali svou práci. V současné době se práce odvádí pomocí čárových kódů. Je to významný pokrok, ale co se mě týká, tak nejlepší odvádění práce a materiálu by bylo pomocí on-line metody.

5. 6. 1 Odvádění práce a materiálu pomocí výrobních průvodek Výrobní průvodka (viz příloha č. 2) obsahovala důležité údaje o výrobě a sloužila jako hlavní zdroj pro výpočet výkonnostní prémie. Na správné vypisování těchto průvodek byl kladen velký důraz, ale ne vždy tomu tak bylo. Pokud se nejednalo o „prémiovou“ zakázku, tak si lidé psali vyrobené kusy k jiné výrobní operaci, než ve skutečnosti dělali nebo si psali víc kusů nebo taky žádné kusy. V některých případech se stalo, že se výrobní průvodka vrátila prázdná. Také bylo obtížné zjistit, u které operace se zakázka právě nachází. S výrobními průvodkami si lidé ve výrobě také museli „vést“ tzv. osobní listy, kam si zapisovali den, č. zakázky kterou dělali, množství kusů (za den) a „tarif“ (tarif je částka za 1 ks). Nevýhoda těchto průvodek byla, že když se zakázka s průvodkou zdržela ve výrobě, a nebyla dokončena ve stejný měsíc jak byla vystavena, tak lidé dostali prémii až po ukončení zakázky. Pokud mistr věděl, že se taková zakázka bude vyrábět např. 2 měsíce, tak byla možnost „odvézt“ tuto práci před koncem měsíce, aby za ni dostali lidé zaplaceno a ostatní operace by se zapsaly až při ukončení zakázky. Takových případů bylo ale málo. Při zadávání množství z „tarifní“ průvodky do počítače byla nutná kontrola počtu vyrobených kusů tak, aby celkový počet u každé operace souhlasil s množstvím na zakázce. Postup zadávání průvodky byl následující: Pracovnice, která tuto práci dělala, si musela otevřít tabulku „řádky výrobního deníku“ (viz obr. č. 11), vytvořit nový řádek s číslem zakázky pro kterou byla daná průvodka vystavena. Na záložce obecné vyplnila osobní číslo zaměstnance, jméno a příjmení se přiřadilo automaticky z databáze. Dále bylo nutné vyplnit číslo operace a množství vyrobených kusů, tarifní prémie se opět načetla automaticky. Ostatní údaje, jako například číslo stroje, nebo tarif stroje se automaticky načítaly z nastavení dané položky. Pokud se jednalo o operace, které byly v hodinovém tarifu, tak nebylo nutné přepočítávat kusy, aby seděly u daných operací se zakázkou. Velkou nevýhodou je skladování těchto výrobních průvodek. Je povinnost archivovat je jeden rok, takže zaberou velké množství místa a také vzhledem k životnímu prostředí je

73

odvádění práce pomocí systému mnohem výhodnější. To vše mělo za následek přechod k odvádění pomocí čárových kódů. Obrázek č. 11 Tabulka pro odvádění práce

Zdroj: Microsoft Business Solutions – Axapta 3.0 Eastern Europe SP5

5. 6. 2 Odvádění práce a materiálu pomocí čárových kódů Odvádění práce pomocí čárových kódů je zlepšením a zefektivněním plánovacího a výrobního procesu. Na každé výrobní hale jsou 2-3 počítače, které jsou určené k odvádění práce. Každý počítač je vybaven standardním vybavením s ručním snímačem čárových kódů. Každý pracovník obdržel „kartu“, kde je jméno pracovníka a jméno převedeno do čárového kódu. Při odvádění práce přes čárové kódy (viz obr. č. 11) se už nevede žádná papírová dokumentace o odvedené práci. Lidé si musí pamatovat kolik kusů na dané operaci vyrobí nebo si toto množství zapisovat na nějaký papírek. Celý postup odvádění práce je následující: Nejprve se „sejme“ kód se jménem a do počítače se automaticky doplní jméno, osobní číslo, označení mistra, jméno mistra a výroba, pod kterou patří. Dále se nahraje číslo výrobního příkazu, příslušná operace, ke které se automaticky přiřadí stroj a tarifní prémie. Pak už jen zbývá ručně vyplnit vyrobené množství. Pokud někdo na dané operaci končí a bude přecházet na další operaci na výrobním příkaze, tak si nejprve odvede práci a teprve pak pokračují na další operaci.

74

Výhodou toho odvádění je, že když si v systému najdeme požadovanou výrobní zakázku a přejdeme do tabulky odsouhlasení odvádění práce, tak zjistíme jaké množství a v jakém rozpracovaném stavu zakázky je. Nevýhodou je, že čárové kódy přiřazené k jednotlivým materiálům slouží pouze ke kontrole nebo zjištění stavu materiálu na skladě. Materiál se „odepisuje“ až po ukončení výrobní zakázky kromě pásoviny, která se odepisuje po ukončení operace lisování. Takové odepisování materiálů je neefektivní, protože spotřebované polotovary jsou pořád zobrazeny na stavu skladu, i když jsou už ve skutečnosti spotřebované. Tyto informace pak působí klamavě při plánování nákupu materiálu a při plánování dalších zakázek. Obrázek č. 12 Tabulka pro odsouhlasení odvádění práce

Zdroj: Microsoft Business Solutions – Axapta 3.0 Eastern Europe SP5

5. 6. 3 Odvádění práce a materiálu on-line Při odvádění materiálu on-line by při zobrazení požadované položky bylo zobrazeno aktuální skladové množství. Nyní se odepisuje pouze materiál (pásovina) po první operaci. Ostatní polotovary se ze skladu odepisují až po ukončení celé zakázky. Tento způsob odepisování je neefektivní. Po zavedení systému „bezpapírových výrobních příkazů“ by se vyřešila komplikace odepisování materiálu. Po vyrobení příslušného množství by se

75

materiál vždy automaticky odepsal u operace, ke které je v kusovníku přiřazen. Tento způsob by zajišťoval aktuální množství polotovarů na skladě. Odvádění práce by se také zjednodušilo. Pracovníci by nevyplňovali tolik políček jako u předešlých způsobů odepisování. Čtečkou čárových kódů by si „nahráli“ své jméno a ostatní údaje (číslo stroje, příslušná tarifní prémie, výrobní čas a přesné množství vyrobených kusů) by se vyplnily automaticky. Rozdíl by byl pouze u operací, které se neprovádí na strojích (např. montáže). U těchto operací by se prováděl původní způsob odvádění práce.

5. 7 Snížení nákladovosti procesu Jak již bylo popsáno v předešlých kapitolách, tak nákladovost procesu se dá snížit různými způsoby. Na náklady celého výrobního procesu má největší vliv umístění strojů. Pokud jsou stroje rozmístěny chaoticky na různých pracovištích (např. montážní přípravek na pracovišti bodování), tak je celá výroba produktu mnohem delší, než kdyby tento přípravek byl „na svém místě“ (na pracovišti montáže). Velkou úsporu nákladů můžeme dosáhnout tím, že na kooperaci se nebudou vozit jednotlivé výrobky zvlášť, ale vždy se budeme snažit posílat větší množství výrobků naráz tak, aby byla využitá objednaná doprava. Důležitá je také cena těchto kooperací. V dnešní době stojí za to hledat a poptávat tyto externí operace u různých dodavatelů a srovnávat cenu. Stejný způsob lze využít u hledání nových dopravců. Tyto dvě odvětví můžou výrazně snížit jak náklady na výrobu produktů, tak celkové náklady společnosti. V dnešní době je také kladen velký důraz na šetření energie. Šetřit se dá různým způsobem a na různých místech (např. pokud se vlivem zkrácení pracovní doby nevyrábí od pátku do pondělí, tak po tuto dobu může být „staženo“ vytápění na minimum a veškeré osvětlení vypnuto). Pokud se každý pracovník zamyslí sám nad sebou, tak přijde na několik možností, kde a jak může on sám ušetřit energii.

5. 7. 1 Snížení nákladů v oblasti balení Celá řada firem zabývající se automobilovým technickým průmyslem řeší problém jak zabalit a transportovat svoje výrobky. V kategorii malých přepravek jsou to osvědčené přepravky KLT,

v kategorii

„ohrádkových“ palet jsou to známé kovové kontejnery (Gitterboxy). Tyto standardní obaly mají celou řadu výhod, protože jsou to univerzální standardní obaly rozšířené po celém světě. 76

Kontejnery Gitterbox se začaly používat pře několika lety a za tu dobu se mnohé změnilo. Projevily se i jejich nevýhody a špatné vlastnosti. Mezi ty největší patří: •

často reziví,

•

mají ostré hrany

•

výrobky v nich nejsou dostatečně chráněny

•

nedají se složit a prázdné zabírají mnoho prostoru

•

jejich údržba a opravy jsou náročné a nákladné

Společnosti vyrábějící obaly reagují na požadavky trhu a vyvíjí náhrady za zavedené Gitterboxy. Na trhu je dostupný skládací paletový kontejner Magnum, který svými vlastnostmi řeší většinu nedostatků kovového kontejneru. Výhody kontejneru Magnum: •

je vyrobený z plastu, a proto nerezaví

•

plast zaručuje dlouhou životnost a jednoduchou údržbu

•

mohutné hladké stěny chrání přepravované zboží i bez použití dalších obalových materiálů

•

po jeho složení zabírá menší objem a v prázdném stavu tím šetří dopravní a skladovací náklady

•

případné opravy se řeší jednoducho výměnou poškozené části

•

celý kontejner je plastový a 100%-ne recyklovatelný

Kontejnery Magnum jsou adekvátní náhradou za kovové Gitterboxy a výrazně sníží nákladovost celého procesu.

77

Závěr V poslední kapitole nazvané „optimalizace výrobního procesu s cílem snížit nákladovost“ je popsána funkce podniku a postup k vylepšení technologie výrobního cyklu. Zavedení popsané technologie by vylepšilo celý chod podniku a urychlilo výrobní proces s cílem ukončit zakázku v co nejkratším čase. Tato metoda by vylepšila pracovní činnost pracovníků výroby (plánovačů), kteří by vždy měli aktuální informace o zakázce. Důležitým zlepšením by bylo on-line odvádění práce, kterým by se zamezilo opožděnému vyplacení výkonové prémie pracovníkům. Na problém, kterým je ukončování zakázek v krátkém čase se podrobně zaměřuje metoda štíhlé výroby. Pro zavedení nové plánovací metody by se musel významně změnit systém nebo se doplnit o nové moduly. V současné době je tato změna neproveditelná vzhledem k omezeným možnostem systému. Po implementaci vylepšené výrobní metody by byla nutná redukce personálu, protože by tento systém nahrazoval některé činnosti, které v dnešní době vyplňují celý pracovní čas několika pracovníků. Tato úprava výrobního procesu by šla implementovat na všechny typy výrob a na všechny systémy. Podle složitosti jednotlivých typů výrob by se jednotlivé části procesu musely jednotlivě upravit tak, aby byly pro daný druh výroby co nejefektivnější.

78

Seznam použité literatury 1. Gabriel, R., Beier, D., Informationsmanagement in Organisationen, Stuttgart, 2003 2. Klestil, J., Pišťěláková, Z., Vágner, I., Základy Managementu, Brno-Kraví Hora: MU, 1997, ISBN: 80-210-1655-8 3. Koontz H., Weihrich H., Management, Praha: East Publishing, 1998,

659str.,

ISBN: 80-7219-014-8 4. Küpper, H.-U. Controlling – Konzeption, Aufgabe und Inhalte, Stuttgart, 2001 5. Martin, A., Personal – Theorie, Politik, Gestaltung, Stuttgart, Berlin, Köln 2001 6. Meffert, H., Marketing – Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, Wiesbaden 2000 7. Mládková, L., Management znalostí v praxi, Praha: Professional Publishing, 2004, 156 str., ISBN: 80-86419-51-7 8. Müller-Stewens, G., Lechner, C., Strategisches Management, Wie strategische Initiativen zum Wandel führen, Stuttgart, 2003 9. Synek M., a kolektiv, Manažerská ekonomika, Praha: Grada Publishing, 1996, 456 str., ISBN:80-7169-211-5 10. Vágner, I., Management z pohledu všeobecného a celostního, Brno-Kraví Hora: MU, 2004, 603 str., ISBN 80-210-3536-6 11. Wöhe, G., Kislingerová, E., Úvod do podnikového hospodářství, Praha: C. H. Beck, 2007, 907 str., ISBN:978-80-7179-897-2

79

Seznam internetových zdrojů 1. http://www.systemonline.cz 2. http://www.shopfinder.cz 3. http://www.gs1cz.org 4. http://www.matpro.cz/ 5. http://www.inventio.cz/ 6. http://www.seminarky.cz/

80

Seznam použitých schémat, tabulek a obrázků Schéma č. 1: Postup plánování Zdroj: Management, H. Koontz, H. Weihrich, Victoria Publishing, a.s.,McGraw-Hill, USA 1993, str. 130. Schéma č. 2: Plánování jako východisko pro další manažerské funkce Zdroj: Management, H. Koontz, H. Weihrich, Victoria Publishing, a.s.,McGraw-Hill, USA 1993, str. 119 Schéma č. 3: Model vstup-výstup Zdroj: Management, H. Koontz, H. Weihrich, Victoria Publishing, a.s.,McGraw-Hill, USA 1993, str. 27 Schéma č. 4: Model operačního managementu v systémovém pojetí Zdroj: Základy Managementu, Jiří Klestil, Zdenka Pištěláková, Ivan Vágner Schéma č. 5: Principy štíhlé výroby Zdroj: http://www.inventio.cz Schéma č. 6: Funkce EDI Zdroj: Vlastní úprava Tabulka č. 1: Jednotlivé metody řízení Zdroj: Management, H. Koontz, H. Weihrich, Victoria Publishing, a.s.,McGraw-Hill, USA 1993 Tabulka č. 2: Matice portfolia podle McKinseye Zdroj: http://www.seminarky.cz/ Obrázek č. 1: Hlavní nabídka Microsoft Axapta Zdroj: Microsoft Business Solutions – Axapta 3.0 Eastern Europe SP5 Obrázek č. 2: Tabulka plánovaných nákupních objednávek Zdroj: Microsoft Business Solutions – Axapta 3.0 Eastern Europe SP5 Obrázek č. 3: Netto požadavky Zdroj: Microsoft Business Solutions – Axapta 3.0 Eastern Europe SP5 81

Obrázek č. 4: Tabulka „rozpadu“ u konkrétní položky Zdroj: Microsoft Business Solutions – Axapta 3.0 Eastern Europe SP5 Obrázek č. 5: Tabulka nastavení minima a maxima na položce Zdroj: Microsoft Business Solutions – Axapta 3.0 Eastern Europe SP5 Obrázek č. 6: Rozpad položky v plánovaných výrobních zakázkách Zdroj: Microsoft Business Solutions – Axapta 3.0 Eastern Europe SP5 Obrázek č. 7: Okno pro plánování výrobních zakázek Zdroj: Microsoft Business Solutions – Axapta 3.0 Eastern Europe SP5 Obrázek č. 8: Položky v systému Zdroj: Microsoft Business Solutions – Axapta 3.0 Eastern Europe SP5 Obrázek č. 9: Výrobní postup Zdroj: Microsoft Business Solutions – Axapta 3.0 Eastern Europe SP5 Obrázek č. 10: Kusovník položky Zdroj: Microsoft Business Solutions – Axapta 3.0 Eastern Europe SP5 Obrázek č. 11: Tabulka pro odvádění práce Zdroj: Microsoft Business Solutions – Axapta 3.0 Eastern Europe SP5 Obrázek č. 12: Tabulka pro odsouhlasení odvádění práce Zdroj: Microsoft Business Solutions – Axapta 3.0 Eastern Europe SP5

82

Seznam Příloh Příloha č. 1 Výrobní příkaz společnosti NORMA czech s. r. o Zdroj: Microsoft Business Solutions – Axapta 3.0 Eastern Europe SP5

83

Příloha č. 2 Výrobní průvodka společnosti NORMA czech s. r. o Zdroj: Společnost NORMA czech s. r. o

84