ANALÝZA A OPTIMALIZACE VYBRANÉHO PROCESU V ORGANIZACI

Masa rykova un iverz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management

ANALÝZA A OPTIMALIZACE VYBRANÉHO PROCESU V ORGANIZACI Analysis and improvement of a selected business process in an organization Bakalářská práce

Vedoucí bakalářské práce: Ing. Mgr. Michal KRČÁL

Autor: Lucie VÉVODOVÁ

Brno, 2012

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2011/2012

ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Pro:

VÉVODOVÁ Lucie

Obor:

Podniková ekonomika a management

Název tématu:

ANALÝZA A OPTIMALIZACE VYBRANÉHO PROCESU V ORGANIZACI Analysis and improvement of a selected business process in an organization

Zásady pro vypracování Cíl práce: S vyuţitím procesní analýzy navrhnout optimalizaci procesu. Postup práce a použité metody: Teoretická část bude obsahovat problematiku procesního řízení, analýzy procesů, optimalizace procesů a jejich modelování. Autorka se také zmíní o obecných náleţitostech procesů, které jsou předmětem optimalizace. Praktická část bude obsahovat popis a kritické zhodnocení výchozí situace zvoleného procesu v konkrétní organizaci. Na základě analýzy autorka navrhne jeho optimalizaci, jejíţ přínosy vyhodnotí.

Rozsah grafických prací:

(Předpoklad cca 10 tabulek a grafů)

Rozsah práce bez příloh:

35 – 40 stran

Seznam odborné literatury: CARDA, Antonín - KUNSTOVÁ, Renata. Workflow: nástroj manažera pro řízení podnikových procesů. 2., přeprac. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2003. 155 s. ISBN 80247-0666-0. FIALA, Josef - MINISTR, Jan. Průvodce analýzou a modelováním procesů. Ostrava: Vysoká škola báňská - Technická univerzita, 2003. 109 s. ISBN 80-248-0500-6. GÁLA, Libor - POUR, Jan - ŠEDIVÁ, Zuzana. Podniková informatika. 2., přeprac. a aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2009. 496 s. ISBN 978-80-247-2615. ŘEPA, Václav. Podnikové procesy: procesní řízení a modelování. 1. vyd. Praha: Grada, 2006. 265 s. ISBN 80-247-1281-4. ŠMÍDA, Filip. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 293 s. ISBN 978-80-247-1679-4.

Vedoucí bakalářské práce:

Ing. Mgr. Michal Krčál

Datum zadání bakalářské práce:

28. 11. 2011

Termín odevzdání bakalářské práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku.

…………………………………… vedoucí katedry V Brně dne 28. 11. 2011

………………………………………… děkan

Jméno a příjmení autora:

Lucie Vévodová

Název bakalářské práce:

Analýza a optimalizace vybraného procesu v organizaci

Název v angličtině:

Analysis and improvement of a selected business process in an organization

Katedra:

Podnikové hospodářství

Vedoucí bakalářské práce:

Ing. Mgr. Michal Krčál

Rok obhajoby:

2013

Anotace Cílem bakalářské práce je pomocí metod procesní analýzy navrhnout optimalizaci vybraného procesu v organizaci. Autorka v úvodu teoretické části vymezuje procesní a funkční přístup k řízení podniku. Dále stručně shrnuje moţnosti modelování procesů a metody procesní analýzy a optimalizace. V praktické části autorka aplikuje teoretické poznatky na proces uţívání referentských vozidel ve společnosti EBM, s.r.o. Tento proces je nejprve podroben časové a nákladové analýze. Poté je navrţena jeho optimalizace pomocí metody zlepšování podnikových procesů. Ta je následně ekonomicky vyhodnocena. Annotation The goal of this bachelor thesis is to propose an optimization of a certain process in organization, using the method of process analysis. At the beginning of the theoretical part the author defines procedural and functional approach to company management. Then options of the process modeling and the methods of process analysis and optimization are briefly summarized. In the practical part the author applies the theoretical findings to the process of using company cars in a particular organization EBM, s.r.o. Firstly, the process is analyzed using the method of time and cost analysis. Then its optimization in the form of Business Process Improvement is suggested. Finally the process is economically assessed. Klíčová slova Procesní řízení, proces, modelování procesů, procesní analýza, zlepšení procesu. Key words Business Process Management, Process, Process modeling, Process analysis, Business Process Improvement.

Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci Analýza a optimalizace vybraného procesu v organizaci vypracovala samostatně pod vedením Ing. Mgr. Michala Krčála a uvedla v ní všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.

V Brně dne 20. června 2012 …………………………………… vlastnoruční podpis autorky

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Mgr. Michalovi Krčálovi za cenné připomínky a odborné rady při zpracování této práce. Dále děkuji vedení společnosti EBM, s.r.o. a jejím zaměstnancům za vstřícný přístup při provádění procesní analýzy a udělené rady týkající se moţností navrhované optimalizace.

Obsah Úvod ............................................................................................................................................ 9 1 Funkční a procesní přístup k řízení ......................................................................................... 11 1.1 Funkční přístup ................................................................................................................ 11 1.2 Procesní přístup ............................................................................................................... 13 1.3 Srovnání funkčního a procesního přístupu ...................................................................... 15 1.4 Procesní řízení ................................................................................................................. 16 2 Proces ...................................................................................................................................... 19 2.1 Struktura a charakteristika procesu .................................................................................. 19 2.2 Dělení procesů ................................................................................................................. 21 3 Modelování procesů................................................................................................................ 23 4 Procesní analýza ..................................................................................................................... 26 5 Procesní optimalizace ............................................................................................................. 28 5.1 Business Process Reengineering...................................................................................... 28 5.2 Business Process Improvement ....................................................................................... 30 5.3 Srovnání přístupů BPR a BPI .......................................................................................... 30 6 Analýza a optimalizace vybraného procesu v organizaci ....................................................... 33 6.1 Představení podniku......................................................................................................... 33 6.2 Představení procesů ......................................................................................................... 35 6.3 Analýza procesu............................................................................................................... 41 6.4 Návrh optimalizace procesu ............................................................................................ 45 6.5 Vyhodnocení navrhované optimalizace procesu ............................................................. 52 Závěr .......................................................................................................................................... 55 Seznam pouţitých zdrojů ........................................................................................................... 56 Seznam tabulek .......................................................................................................................... 59 Seznam obrázků ......................................................................................................................... 60 Seznam grafů ............................................................................................................................. 61 Seznam pouţitých zkratek ......................................................................................................... 61 Seznam příloh ............................................................................................................................ 61

Úvod Současná doba se vyznačuje především obrovským mnoţstvím informací, které je nutno neustále zpracovávat a vyhodnocovat. Zároveň jsou pro ni charakteristické neustálé změny. Tyto skutečnosti znamenají pro organizaci nutnost zavedení adekvátního způsobu řízení, kterým je bezesporu řízení procesní. Přechod k procesnímu řízení organizace je také nezbytným krokem k posílení pozice subjektu v konkurenčním boji. Dále tento způsob managementu umoţňuje podniku pruţně reagovat na vývoj preferencí jeho zákazníků. V rámci tohoto způsobu řízení podniku jsou veškeré činnosti provozované v jeho rámci chápány jako samostatné procesy s jasně definovatelným počátkem, průběhem a koncem. Dochází tak k opuštění vnímání organizace jako pouhé skupiny útvarů vytvořených na základě funkčních specializací. Tento posun se poprvé objevuje v osmdesátých letech dvacátého století, a to zejména z důvodů intenzivního vývoje informačních technologií, sílících globalizačních tendencí a celkového zrychlení fungování světa. Procesní řízení představuje flexibilní způsob vedení společnosti, který dokáţe efektivně reagovat i na nepředvídatelné změny. Hlavní i podpůrné procesy je nutné neustále podrobovat průběţným analýzám a provádět jejich optimalizaci. Výsledkem by mělo být úspěšné zvládnutí všech externích, ale i interních faktorů, které na společnost neustále působí, a dosaţení vytyčených cílů organizace. Prováděné optimalizace by pak měly vést zejména k úsporám ve formě sniţování nákladů či zajištění lepšího postavení organizační jednotky na relevantním trhu. První část bakalářské práce se věnuje teoretickým východiskům zkoumaného tématu. Cílem této části je podat přehledný výčet základních poznatků z oblasti procesního managementu. Nejprve je zde stručně zhodnocen funkční a procesní přístup k řízení organizace. Dále tato část obsahuje základní vymezení procesního řízení. Na tuto kapitolu navazuje kapitola věnující se definici procesu, jeho jednotlivým prvkům a moţnému členění procesů. Následně je v práci pojednáno o moţnostech modelování procesů. Další kapitola se věnuje obecně analýze procesu se zaměřením na analýzu nákladovou. V závěru teoretické části jsou shrnuty poznatky o optimalizaci procesů, včetně popisu dvou základních technik, kterými jsou Business Process Reengineering a Business Process Improvement. Praktická část práce je věnována konkrétnímu procesu ve vybrané organizaci. Tento proces je nejprve stručně představen a jsou vymezeny jeho základní prvky. Následně je provedena jeho analýza. Na základě podkladů z této analýzy je dále navrhována optimalizace zkoumaného procesu za současného vyhodnocení jejích ekonomických dopadů.

9

Konkrétním cílem praktické části je analýza a optimalizace procesu uţívání referentských vozidel EBM, s.r.o. Výchozí hypotézou je tvrzení, ţe optimalizace procesu uţívání referentských vozidel přinese organizaci úsporu času 30 %, úsporu mzdových nákladů rovněţ 30 % a náklady na pohonné hmoty klesnou minimálně o 20 %.

10

1 Funkční a procesní přístup k řízení Současná ekonomika vyspělých států světa můţe být definována jako ekonomika orientovaná na stranu poptávky. Organizace v nynější době charakteristické neustálým přívalem nových informací musí být schopné pruţně reagovat na nepředvídatelné změny týkající se zejména přání zákazníků. Dalším faktorem ovlivňujícím fungovaní podniků je sílící konkurenční prostředí. Podnik je tedy nucen svou činnost neustále adaptovat na základě vnějších podnětů. Hammer a Champy1 popisují tyto impulsy jako síly „3C“. Kaţdé C pak představuje jeden podnět, a to „customers“ (zákazníci), „competition“ (konkurence) a „change“ (změna). Těmto skutečnostem je třeba přizpůsobit průběh řady činností v organizaci včetně způsobu jejího řízení. Z tohoto důvodu podle Grasseové2 postupně dochází k opuštění funkčního přístupu k řízení organizace a k přechodu na procesní způsob řízení. Ten dokáţe podle autorky pruţněji a efektivněji reagovat na vnější změny, jakoţ i na změny vnitřních podmínek fungování organizace. Rovněţ Carda a Kunstová3 povaţují procesní přístup za základ úspěchu při řízení podniku.

1.1 Funkční přístup Funkční přístup k řízení organizace byl poprvé definován jiţ Adamem Smithem v knize Pojednání o podstatě a původu bohatství národů. Smith4 zde tento přístup popisuje na příkladu továrny na špendlíky. Z jeho pozorování vyplývá, ţe pokud bude kaţdý dělník vykonávat pouze dílčí část výroby, dojde k produkci většího mnoţství špendlíků, neţ kdyby kaţdý dělník vyráběl celý špendlík samostatně. Hammer a Champy5 si následně všímají, ţe z této teorie vycházel ve svých výrobních závodech především Henry Ford. Ten spojil základní princip tohoto přístupu, spočívající v dělení procesu na dílčí úkony, s technickým pokrokem. Zavedením pásové výroby pak bylo umoţněno, aby jeden člověk zastával takové mnoţství práce jako dříve více jedinců.

1

HAMMER, Michael; CHAMPY, James. Reengineering – radikální proměna firmy: Manifest revoluce v podnikání. 3. vydání. Praha: Management Press, 2000. ISBN 80-7261-028-7. s. 24. 2 GRASSEOVÁ, Monika; DUBEC Radek; HORÁK Roman. Procesní řízení ve veřejném sektoru: teoretická východiska a praktické příklady. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2008. ISBN 978-80-251-1987-7. s. 40. 3 CARDA, Antonín; KUNSTOVÁ, Renata. Workflow: řízení firemních procesů. 1. vydání. Praha: Grada, 2001. ISBN 80-247-0200-2. s. 1. 4 SMITH, Adam. Pojednání o podstatě a původu bohatství národů. Nové, přepracované vydání. Praha: Liberální institut, 2001. ISBN 80-86389-15-4. s. 7-8. 5 HAMMER, Michael; CHAMPY, James. Reengineering – radikální proměna firmy: Manifest revoluce v podnikání. 3. vydání. Praha: Management Press, 2000. ISBN 80-7261-028-7. s. 19-24.

11

Podle Grasseové6 vychází funkční přístup k řízení organizace z dělby práce mezi určité autonomní útvary dle jejich funkční specializace. Kaţdý z těchto útvarů vykonává určitou vymezenou část daného podnikového procesu samostatně a nezávisle na ostatních jednotkách. Není tedy sledován soubor všech činností vedoucí k produkci daného výstupu jako jeden celek. Kryšpín7 dále doplňuje, ţe uzavřenost útvarů se projevuje i ve vnímání odpovědnosti, která je stanovena odděleně pro kaţdý úsek. Příkladem funkčního přístupu můţe být podnik, jehoţ činnost je dělena do jednotlivých útvarů jako zásobování, výroba, personální oddělení, odbyt, finanční oddělení atd. Tato oddělení organizace přitom vykonávají separátně jim přidělenou práci bez větší návaznosti na práci ostatních funkčních útvarů. Funkční řízení obsahuje řadu problematických oblastí. Grasseová8 si například všímá, ţe v rámci jednotlivých přesunů mezi útvary organizace můţe dojít k informačním omylům a časovému prodlení. Konkrétní příklad těchto pochybení uvádí Hammer a Champy9 u procesu vyřizování objednávek zákazníků u vícestupňového distribučního systému. Vyřízení objednávky zboţí, které není dostupné v niţším stupni distribuce, můţe trvat mnoho dní, a to i přesto, ţe sklad niţšího a vyššího stupně, ze kterého bude zboţí doobjednáváno, sídlí na jednom místě. Příčinou tohoto paradoxu je sloţitý systém oznamování, kontrol a schvalování vyplývající z chápání organizace jako souboru samostatných funkčních útvarů. Pouţívání tohoto způsobu řízení přináší podle Grasseové10 rovněţ riziko, ţe zaměstnanci budou upřednostňovat zájmy funkčního celku před zájmy celé organizace. Dalším problematickým místem je podle autorky rozdělení pravomocí a především odpovědností za výsledek činnosti jako celek. Zde můţe být jako příklad uveden proces vývoje softwaru, jeho průběţného testování a oprav. Při nedostatečném vymezení kompetencí a odpovědností za proces jako celek můţe dojít k situaci, kdy není vyvíjen dostatečný tlak na včasné dokončení výstupu. Následně dochází ke ztrátě na zisku celé společnosti vzhledem k časovému zpoţdění uvedení produktu na trh. Při nedostatečném vymezení kompetencí a špatné koordinaci můţe dále podle autorky11 docházet ke zbytečné, duplicitní činnosti. Zde lze jako příklad uvést proces nákupu zboţí, jeho 6

GRASSEOVÁ, Monika; DUBEC Radek; HORÁK Roman. Procesní řízení ve veřejném sektoru: teoretická východiska a praktické příklady. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2008. ISBN 978-80-251-1987-7. s. 40-41. 7 KRYŠPÍN, Luděk. Ekonomika procesně řízených organizací. 1. vydání. Praha: Oeconomica, 2005. ISBN 80245-0965-2. s. 5. 8 GRASSEOVÁ, Monika; DUBEC Radek; HORÁK Roman. Procesní řízení ve veřejném sektoru: teoretická východiska a praktické příklady. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2008. ISBN 978-80-251-1987-7. s. 40-41. 9 HAMMER, Michael; CHAMPY, James. Reengineering – radikální proměna firmy: Manifest revoluce v podnikání. 3. vydání. Praha: Management Press, 2000. ISBN 80-7261-028-7. s. 15-16. 10 GRASSEOVÁ, Monika; DUBEC Radek; HORÁK Roman. Procesní řízení ve veřejném sektoru: teoretická východiska a praktické příklady. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2008. ISBN 978-80-251-1987-7. s. 40-41. 11 GRASSEOVÁ, Monika; DUBEC Radek; HORÁK Roman. Procesní řízení ve veřejném sektoru: teoretická východiska a praktické příklady. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2008. ISBN 978-80-251-1987-7. s. 40-41.

12

skladování a prodeje. V rámci funkčních útvarů nákupu, skladování, účetního oddělení a odbytu je pohyb zboţí zaznamenáván hned ve čtyřech různých evidencích, coţ přináší zbytečné časové i finanční náklady. Problematice nedostatků funkčního řízení se věnují rovněţ Robson a Ullah. Autoři12 doplňují uvedený výčet tvrzením, ţe tento přístup můţe přinášet destruktivní konkurenci mezi jednotlivými útvary podniku. Jako příklad uvádějí konflikt mezi marketingem a oddělením odbytu na jedné straně a oddělením výroby na straně druhé.

1.2 Procesní přístup Výše popsané nevýhody funkčního přístupu byly jedním z důvodů přechodu k přístupu procesnímu. Dalšími důvody byly podle Hammera13 změny na straně poptávky i nabídky. Sílící globalizační tendence a rychlý rozvoj informačních technologií přinesly zákazníkům větší moţnost výběru mezi narůstajícím počtem výrobců. Rozvoj moderních technologií znamenal vyšší produktivitu a sniţování nákladů vedoucí k nadbytku nabízených statků. Uvedené aspekty vedly podle autora ke změně orientace ekonomiky na stranu poptávky. Organizace potřebovaly takový způsob řízení, který by jim umoţnil pruţně reagovat na vývoj preferencí na straně zákazníků a zajistil individuálnější přístup. To vedlo podle Řepy14 organizace k závěrům, ţe dosavadní přístup k řízení není vyhovující. Na přelomu osmdesátých a devadesátých let minulého století tak podle autora dochází k postupnému přechodu k procesnímu způsobu řízení organizace. Grasseová15 vidí podstatu procesního přístupu ve vnímání organizace jako souboru jednotlivých procesů, přičemţ klade důraz na proces jako celek. Jednotlivé procesy mají definovatelný počátek, průběh a konec. Kryšpín16 upřesňuje, ţe je nutné provázat výsledek kaţdé činnosti s ostatními činnostmi a je nezbytné definovat celkovou odpovědnost za konkrétní proces. Příkladem procesního přístupu v praxi můţe být řízení procesu jednotlivých zakázek podniku či typu výrobku, a to od jejich objednávky přes samotnou realizaci či výrobu aţ po jejich prodej.

12

ROBSON, Mike; ULLAH Philip. Praktická příručka podnikového reengineeringu. 1. vydání. Praha: Management Press, 1998. ISBN 80-85943-64-6. s. 22-23. 13 HAMMER, Michael. Agenda 21: co musí každý podnik udělat pro úspěch v 21. Století. 1. vydání. Praha: Management Press, 2002. ISBN 80-7261-074-0. s. 19-24. 14 ŘEPA, Václav. Podnikové procesy: procesní řízení a modelování. 2., aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-2252-8. s. 21. 15 GRASSEOVÁ, Monika; DUBEC Radek; HORÁK Roman. Procesní řízení ve veřejném sektoru: teoretická východiska a praktické příklady. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2008. ISBN 978-80-251-1987-7. s. 41-42. 16 KRYŠPÍN, Luděk. Ekonomika procesně řízených organizací. 1. vydání. Praha: Oeconomica, 2005. ISBN 80245-0965-2. s. 5.

13

Cílem tohoto přístupu k řízení je podle Grasseové17 rozvíjet a optimalizovat procesy v organizaci tak, aby bylo pruţně a efektivně reagováno na poţadavky zákazníka a případné změny, a to jak externí, tak probíhající uvnitř dané organizace. Vybrané metody zlepšování procesů jsou pak aplikovány v pracovních postupech vůči všem zaměstnancům za naplňování vzájemně sladěných cílů celé organizační jednotky. Carda a Kunstová18 dále rozvádí tuto myšlenku. Podle autorů jsou příčinou nedostatečných ekonomických výsledků podniku vadně probíhající procesy. Účelem procesního řízení je podle nich zefektivnění procesů a odbourání těch procesů, které nevytvářejí přidanou hodnotu. I tento přístup však přináší určitá negativa při jeho aplikaci. Například Šmída19 si všímá, ţe v důsledku jeho zavedení a zefektivnění činností se stává řada zaměstnanců nadbytečná a je nutné jejich převedení či propuštění. V rámci implementace procesního přístupu je nutné překonat počáteční obtíţe spočívající ve zvýšených časových i finančních nákladech. Dalším faktorem je případná neochota pracovníků se novým změnám podřídit, přičemţ je nutné vycházet především z poţadavku dostatečné komunikace. Rovněţ lze podle autora učinit závěr, ţe tento způsob řízení vyţaduje poměrně vysoké nároky na management společnosti. Tohoto problému si všímá rovněţ Mládková. Podle autorky20 dochází při zavádění procesního řízení ze strany vedení organizace pravidelně k určitým chybám. Těmito chybami jsou především nedostatečná změna organizační struktury a přístup ke změně jako k čistě technické záleţitosti. Kryšpín21 v této souvislosti upozorňuje, ţe procesní řízení není vhodné pro všechny typy firem. Před jeho implementací je nutné zhodnotit vnější i vnitřní podmínky pro jeho zavedení. Je nutné zohlednit například velikost podniku, jeho organizační strukturu, odvětví výroby či jednotlivé výrobní programy. Autor zároveň doporučuje, aby určité klíčové, celopodnikové úkoly zůstaly na vertikální úrovni.

17

GRASSEOVÁ, Monika; DUBEC Radek; HORÁK Roman. Procesní řízení ve veřejném sektoru: teoretická východiska a praktické příklady. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2008. ISBN 978-80-251-1987-7. s. 41-42. 18 CARDA, Antonín; KUNSTOVÁ, Renata. Workflow: řízení firemních procesů. 1. vydání. Praha: Grada, 2001. ISBN 80-247-0200-2. s. 1. 19 ŠMÍDA, Filip. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. 1. vydání. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-2471679-4. s. 35 – 37. 20 MLÁDKOVÁ, Ludmila. Problémy přechodu z funkčního na procesní řízení. In Sborník managementu změn a reengineeringu. 1. vydání. Praha: Computer Press, 2001. ISBN 80-7226-428-1. s. 346-347. 21 KRYŠPÍN, Luděk. Ekonomika procesně řízených organizací. 1. vydání. Praha: Oeconomica, 2005. ISBN 80245-0965-2. s. 6.

14

1.3 Srovnání funkčního a procesního přístupu Srovnáním obou přístupu se zabývá velmi podrobně Grasseová. Podle této autorky22 vykazují tyto přístupy k řízení organizace řadu rozdílů, a to jiţ v jejich samotné podstatě. Funkční přístup vychází z dělení organizace na útvary dle jejich odbornosti. Procesní přístup se zaměřuje na samotný postup a výsledek práce. Ta není prováděna autonomně v jednotlivých útvarech, ale daný pracovní proces je řízen jako celistvý. Carda a Kunstová23 v této souvislosti uvádí, ţe funkční přístup vychází z hierarchicky orientované organizační struktury, která obsahuje mnoho kontrolních a koordinačních pozic. Další oblastí rozdílů je podle Grasseové24 orientace pracovníků. Ti jsou v rámci procesního přístupu orientování globálně vůči organizaci jako celku. Naopak ve funkčním přístupu jsou vázáni výhradně ke svému útvaru. Pracovníci jsou rovněţ odměňování podle míry jejich přispění k výkonnosti celého procesu, nikoliv pouze vůči dané dílčí činnosti. Je zde rovněţ vyšší míra součinnosti. Jednotliví pracovníci znají předešlý průběh procesu a ví, komu jsou výstupy poskytovány. Dochází tak k vylučování nadbytečných, duplicitních činností, a to rovněţ prostřednictvím různých nástrojů komunikace. Ta není blokována několika stupni organizační struktury jako při funkčním přístupu k řízení. Podle autorky rovněţ odpadá problém s vymezením odpovědnosti za výrobek, neboť ta je v tomto způsobu řízení vymezena dle procesů. Procesní řízení dále podle Kryšpína25 umoţňuje měření výkonnosti jednotlivých procesů, zatímco funkční přístup vyuţívá čistě finanční ukazatele. Toho si všímá rovněţ Truneček26. Tento autor spatřuje odlišnosti také v orientaci jednotlivých přístupů. Funkční přístup je zaměřen na výsledky, nikoliv na příčiny, a hůře tak odhaluje důvody neefektivnosti. Případná opatření směřují vůči jednotlivým funkčním místům. Procesní přístup se podle tohoto autora zaměřuje naopak na příčiny. Předpokládaným důvodem nedostatečných výsledků podniku je neefektivnost procesů. Cílem tohoto řízení je tedy podle autora zefektivnění průběhu procesů, nikoli pouhé řízení finančních veličin. Další rozdíly funkčního a procesního řízení jsou naznačeny v následující tabulce.

22

GRASSEOVÁ, Monika; DUBEC Radek; HORÁK Roman. Procesní řízení ve veřejném sektoru: teoretická východiska a praktické příklady. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2008. ISBN 978-80-251-1987-7. s. 45-46. 23 CARDA, Antonín; KUNSTOVÁ, Renata. Workflow: řízení firemních procesů. 1. vydání. Praha: Grada, 2001. ISBN 80-247-0200-2. s. 1. 24 GRASSEOVÁ, Monika; DUBEC Radek; HORÁK Roman. Procesní řízení ve veřejném sektoru: teoretická východiska a praktické příklady. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2008. ISBN 978-80-251-1987-7. s. 45-46. 25 KRYŠPÍN, Luděk. Ekonomika procesně řízených organizací. 1. vydání. Praha: Oeconomica, 2005. ISBN 80245-0965-2. s. 5-6. 26 TRUNEČEK, Jan. Management v informační společnosti: učební texty pro bakalářské studium. 2. vydání. Praha: Vysoká škola ekonomická, 1999. ISBN 80-7079-683-9. s. 113-114.

15

Tabulka č. 1: Srovnání funkčního a procesního přístupu k řízení – základní rozdíly Funkční přístup

Procesní přístup

Lokální orientace pracovníků.

Globální orientace prostřednictvím procesů. Propojení strategických cílů a ukazatelů procesů. U

Problém transformace strategických cílů do ukazatelů.

procesního přístupu je maximálně vystihující charakteristika: Myslete globálně, jednejte lokálně. Existence interních a externích zákazníků. Pracovníci

Orientace na externího zákazníka. Pracovníci neznají

vědí, jaké vstupy vyuţívají pro prováděné činnosti a od

smysl a propojení na interní zákazníky a dodavatele.

koho je přebírají a jaké výstupy a komu poskytují

Minimální součinnost s jinými činnostmi.

k realizaci navazujících činností – součinnost s jinými činnostmi.

Problematické definování zodpovědnosti za výsledek

Zodpovědnost a tvorba hodnoty pro zákazníka je

procesu a tvorby hodnoty pro zákazníka.

určována podle procesů.

Komunikace přes „vrstvy“ organizační struktury.

Komunikace v rámci průběhu procesu.

Problematické přiřazení nákladů k činnostem.

Přímé přiřazení nákladů k činnostem.

Rozhodnutí jsou ovlivňována potřebami činností

Rozhodnutí jsou ovlivňována potřebami procesů a

(funkcí).

zákazníků.

Měření činnosti je izolováno od kontextu ostatních

Měření činnosti zohledňuje její poţadovaný přínos a

činností.

výkon v rámci procesu jako celku.

Informace nejsou mezi činnostmi pravidelně sdíleny. Pracovníci jsou odměňováni podle jejich přispění k dané činnosti. Účast zaměstnanců na řešení problémů je nulová nebo je omezena pouze na jimi prováděnou činnost.

Informace jsou předmětem společného zájmu a jsou běţně sdíleny. Pracovníci jsou odměňováni podle jejich přispění k výkonnosti procesu, respektive organizace jako celku. Podstatné problémy jsou pravidelně řešeny týmy sloţenými napříč činnostmi (v rámci procesu) ze všech úrovní organizace.

Pramen: GRASSEOVÁ, Monika; DUBEC Radek; HORÁK Roman. Procesní řízení ve veřejném sektoru: teoretická východiska a praktické příklady. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2008. ISBN 978-80-251-1987-7. s. 46.

1.4 Procesní řízení Definicí procesního řízení se zabývá Staněk27, který jím rozumí specifický způsob řízení organizace zaměřený především na vytváření přidané hodnoty pro externího zákazníka. Primárním východiskem tedy není řízení vnitřních funkcí podniku. Podnik je vnímám jako soubor procesů, nikoliv soubor funkcí. Jako příčina tvorby výstupů je chápán zájem zákazníka, nikoliv samotné fungování organizace. Cílem řízení je dosaţení maximální přidané hodnoty 27

STANĚK, Vladimír. Zvyšování výkonnosti procesním řízením nákladů. 1. vydání. Praha: Grada, 2003. ISBN 80-247-0456-0. s. 107-108.

16

produktů pro zákazníka, čímţ má být dosaţeno dalšího cíle, kterým je růst zisku. Koncepce tohoto směru managementu vychází z teze, ţe zákazník vybírá takový produkt, který pro něj má nejvyšší přidanou hodnotu. Pro zvyšování této hodnoty pak můţe organizace pouţít jako výchozí Porterovu teorii hodnototvorného řetězce28. Autor člení činnost v podniku do strategicky významných procesů. Tyto procesy jsou východiskem pro analýzu nákladů a případnou optimalizaci. V obecné rovině jsou pak vymezeny procesy primární, kam řadí autor řízení vstupních operací, výrobu a provoz, řízení výstupních operací, marketing a odbyt, servisní sluţby. Dále Porter vymezuje podpůrné procesy, mezi které náleţí obstaravatelská činnost, technologický rozvoj, řízení pracovních sil a infrastruktura podniku Řízení procesu zahrnuje podle Svozilové29 identifikaci, popis a analýzu procesů v organizaci, jejich řízení a koordinaci. Dále obsahuje rovněţ hodnocení jejich výkonnosti a jejich případné zlepšování za účelem vyhovět potřebám zákazníků organizace. Autorka dále uvádí, ţe v současné době vysokého stupně technologického pokroku jsou pro tyto činnosti vyuţívány informační technologie a dochází k jejich automatizaci. Výstupem jsou pak ucelené soubory dat, které slouţí jako východisko pro optimalizaci podnikových procesů. Termín řízení podnikových procesů někteří autoři30 pouţívají jako český ekvivalent anglického pojmu Business Process Management (dále jen „BPM“). Tento termín definuje zahraniční literatura31 jako způsob řízení, který zahrnuje pojmy, metody, a techniky, jejichţ účelem je návrh, správa, konfigurace, zavedení a analýza podnikových procesů. Oba pojmy vymezuje rovněţ Šmída. Podle něj je BPM „metoda, systém a standard na rozhraní businessu a IT, který umocňuje realizaci jakékoli existující teorie managementu a který podporuje pohotovější vytváření a osvojení nových teorií do podnikové reality.“ 32 Procesní přístup je pak Šmídy33 nejvíce efektivní přístup k řízení podniku typický svým zaměřením na procesy a odmítáním funkční specializace práce. Jednou z pouţívaných podob řízení procesů je například Business Process Management Lifecycle, který zohledňuje při řízení jednotlivé fáze ţivotního cyklu podniku. Muehlen a

28

PORTER, Michael. Konkurenční výhoda: jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon. 1. vydání. Praha: Victoria Publishing. 1993. 626 s. ISBN 80-85605-12-0. s. 55-65. 29 SVOZILOVÁ, Alena. Zlepšování podnikových procesů. 1. vydání. Praha: Grada, 2011. ISBN 978-80-2473938-0. s. 18-19. 30 GÁLA, Libor; POUR, Jan; ŠEDIVÁ Zuzana. Podniková informatika. 2. přepracované a aktualizované vydání. Praha: Grada, 2009. ISBN 978-80-247-2615. s. 255. 31 WESKE, Mathias. Business Process Management: concepts, languages, architectures. Berlin: Springer, 2007. ISBN 978-3-540-73521-2. s. 5. 32 ŠMÍDA, Filip. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. 1. vydání. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-2471679-4. s. 269. 33 ŠMÍDA, Filip. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. 1. vydání. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-2471679-4. s. 271.

17

Ting-Yi Ho ve svém článku34 hovoří o následujících fázích: objevení procesu a jeho vymezení, zavedení procesního řízení, provedení změn a následné pozorování a kontrola. Podle autorů je nutné zohledňovat při aplikaci procesního řízení, v jaké fázi se proces aktuálně nachází. Praktická část této práce se dotýká procesů v ţivotní fázi po zavedení procesního řízení, přičemţ jsou v ní navrhovány určité změny k provedení.

34

MUEHLEN, Michael Zur; TING-YI HO, Danny. Risk management in the BPM Lifecycle [online]. [cit. 201204-22]. Dostupné z: .

18

2 Proces Základním a výchozím prvkem procesního řízení je proces. V literatuře zabývající se managementem nalezneme celou řadu jeho definic. Například Václav Řepa definuje podnikový proces jako „souhrn činností, transformující souhrn vstupů do souhrnu výstupů (zboží nebo služeb) pro jiné lidi nebo procesy, používajíce k tomu lidi a nástroje.“35 Poněkud odlišně definuje pojem proces Alena Svozilová, podle které je proces „série logicky souvisejících činností nebo úkolů, jejichž prostřednictvím, jsou-li postupně vykonávány, má být vytvořen předem definovaný soubor výsledků.“36 Předmětem řízení v Business Process Managementu je pak Business Process. Tento pojem je definován řadou zahraničních autorů. Běţně se uvádí Davenportovo vymezení pojmu. Tento autor chápe Business Process jako: „konkrétní uspořádaní pracovních činností v určitém místě a čase s vymezeným začátkem a koncem a jasně určitelnými vstupy a výstupy, jako strukturu činností.“

37

Dochází tedy k překrývání pojmu Business Process s českým pojmem proces.

Problematikou překladu anglického termínu se zabývá například Carda a Kunstová38. Ti si všímají obtíţí, které přináší pojem Business. Podle autorů je překlad jako „podnikový“ příliš úzký a rovněţ odmítají překlad jako „obchodní“. Dle jejich názoru je nejvhodnějším českým ekvivalentem pojmu Business Process jednoduše termín proces.

2.1 Struktura a charakteristika procesu Ačkoliv se definice různých autorů mírně odlišují, téměř vţdy shodně vymezují samotnou základní strukturu procesu. Do primárního schématu procesu náleţí podle řady autorů39 vstupy, samotný proces, tedy činnost, která dává vstupům přidanou hodnotu, a výstupy. Pro spuštění procesu je pak podle Gály40 nutný podnět, který můţe mít několik podob. Mezi základní typy takových impulsů patří zejména čas, interní potřeba změny, výjimečný stav nebo určitý vstup do organizace. Takový vstup můţe mít například formu informace, lidí nebo 35

ŘEPA, Václav. Podnikové procesy: procesní řízení a modelování. 1. vydání. Praha: Grada, 2006. ISBN 80-2471281-4. s. 13. 36 SVOZILOVÁ, Alena. Zlepšování podnikových procesů. 1. vydání. Praha: Grada, 2011. ISBN 978-80-2473938-0. s. 14. 37 DAVENPORT, Thomas H. Process Innovation: reengineering work through information technology. 1. vydání. Boston: Harvard Business School Press, 1993. ISBN 978-0875843667. s. 5. 38 CARDA, Antonín; KUNSTOVÁ, Renata. Workflow: nástroj manažera pro řízení podnikových procesů. 2. přepracované a rozšířené vydání. Praha: Grada, 2003. ISBN 80-247-0666-0. s. 11. 39 GÁLA, Libor; POUR, Jan; ŠEDIVÁ Zuzana. Podniková informatika. 2. přepracované a aktualizované vydání. Praha: Grada, 2009. ISBN 978-80-247-2615. s. 25-26. ŘEPA, Václav. Podnikové procesy: procesní řízení a modelování. 1. vydání. Praha: Grada, 2006. ISBN 80-2471281-4. s. 13. 40 GÁLA, Libor; POUR, Jan; ŠEDIVÁ Zuzana. Podniková informatika. 2. přepracované a aktualizované vydání. Praha: Grada, 2009. ISBN 978-80-247-2615. s. 25-26.

19

materiálu. Samotné vstupy procesu mají podle autora informační nebo hmotně-energetickou povahu a bývají obsaţeny v nejrůznějších zdrojích. Proces je ukončen dosaţením definovaného cílového stavu za současné produkce výstupů, které mohou mít opět povahu informační a hmotně-energetickou. Obrázek č. 1: Model procesu Vstupy

Proces

Událost

Cílový stav Výstupy

Pramen: GÁLA, Libor; POUR, Jan; ŠEDIVÁ Zuzana. Podniková informatika. 2. přepracované a aktualizované vydání. Praha: Grada, 2009. ISBN 978-80-247-2615. s. 26.

V rámci struktury procesů hovoří Grasseová41 o subjektech procesu, mezi které patří především vlastník a zákazník. Vlastník procesu je podle autorky subjekt, kterému náleţejí nejrůznější pravomoci, ale i odpovědnost za výsledek a průběh procesu. Zákazník procesu je osoba, které jsou určeny jeho výstupy. Zákazníkem můţe být nejen fyzická osoba nebo jiná organizace, ale i následující proces v rámci výchozí organizace. Robson a Ullah42 v této souvislosti upozorňují, ţe můţe existovat aţ pět druhů zákazníků. Těmi jsou zejména primární zákazníci jako příjemci primárních výstupů a nepřímí zákazníci jakoţto odběratelé primárních zákazníků. Tyto dvě skupiny by mohly být shrnuty pod označení interní zákazník. Poněkud mimo běţnou sktrukturu procesu stojí sekundární zákazníci jako příjemci sekundárních výstupů. V mnoţině externích zákazníků pak autoři uvádějí externí zákazníky v uţším smyslu, tedy například distributory či maloobchodníky, a konečně spotřebitele. Vstupy procesu představují definovanou vstupní veličinu a jsou organizací získávány z její předchozí činnosti jako výstupy minulých procesů, tedy interně, nebo od dodavatelů, tedy externě. Vstup můţe být ve formě výrobku nebo sluţby. Ostatní vstupující faktory, například materiál, pomůcky, finanční prostředky, lidské zdroje, informace, čas nebo technologie, označujeme jako zdroje. Ty jsou vyuţívány pro přeměnu vstupů na výstupy. Výstupy

41

GRASSEOVÁ, Monika; DUBEC Radek; HORÁK Roman. Procesní řízení ve veřejném sektoru: teoretická východiska a praktické příklady. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2008. ISBN 978-80-251-1987-7. s. 6-13. 42 ROBSON, Mike; ULLAH Philip. Praktická příručka podnikového reengineeringu. 1. vydání. Praha: Management Press, 1998. ISBN 80-85943-64-6. s. 27-28.

20

představují samotný pracovní výsledek činnosti a jsou určeny subjektu, který je označen jako zákazník. Výstupy mohou, stejně jako vstupy, nabývat formy výrobků nebo sluţeb.43 Samotný proces je sled navazujících dílčích činností, při kterých jsou vstupy, za současné tvorby přidané hodnoty, přeměňovány na výstupy. Činností pak rozumíme sled jednotlivých navazujících pracovních úkonů. Vţdy je definován jejich začátek, jednotlivé dílčí kroky, jejich konec a rozhraní, tedy návaznost na ostatní procesy. K vlastnostem procesu patří jeho opakovatelnost, čímţ se odlišuje od projektu, který je produkován pouze jednorázově. V souvislosti se samotným procesem hovoříme o tzv. přidané hodnotě, kterou rozumíme hodnotu, která je přidána ke vstupům při jejich transformaci na výstupy. Přidaná hodnota je chápána jako něco, za co je zákazník ochoten zaplatit určitou sumu peněz. Tato hodnota je pro zákazníka kritériem pro výběr konkrétního produktu organizace.44 Pro samotný proces je nutné definovat cíl, který je v souladu s globálním cílem celé organizace stanoveným vrcholovým managementem. K sledování tohoto cíle je pak nutné předem vymezit relevantní měřitelné indikátory. Průběh procesu je ovlivněn povinností dodrţovat tzv. regulátory řízení, tedy pravidla ve formě například zákonů, interních normativních instrukcí atd.45

2.2 Dělení procesů Odborná literatura pouţívá pro členění procesů řadu kritérií. Karlöf a Lövingsson46 například za základní kritérium pro členění procesů povaţují jejich účel a důleţitost, přičemţ rozlišují procesy manaţerské neboli řídící, hlavní a podpůrné. Řídící procesy slouţí podle nich především k výkonu kontroly nad ostatními procesy v organizaci, zabezpečují plynulý chod organizace a jsou východiskem pro další rozvoj společnosti. Hlavními procesy pak rozumí procesy, které přímo souvisí se základní činností a předmětem podnikání organizace. Tyto druhy procesů vytvářejí výstupy jako hodnotu pro zákazníka a přispívají k naplnění poslání a základních cílů organizace. Jejich výstupy jsou základním zdrojem příjmů organizace. Fungování těchto procesů pak usnadňují podpůrné procesy, mezi které patří například administrativní procesy nebo procesy zásobování, které dodávají zdroje hlavním procesům.

43

GRASSEOVÁ, Monika; DUBEC Radek; HORÁK Roman. Procesní řízení ve veřejném sektoru: teoretická východiska a praktické příklady. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2008. ISBN 978-80-251-1987-7. s. 6-13. 44 GRASSEOVÁ, Monika; DUBEC Radek; HORÁK Roman. Procesní řízení ve veřejném sektoru: teoretická východiska a praktické příklady. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2008. ISBN 978-80-251-1987-7. s. 6-13. 45 GRASSEOVÁ, Monika; DUBEC Radek; HORÁK Roman. Procesní řízení ve veřejném sektoru: teoretická východiska a praktické příklady. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2008. ISBN 978-80-251-1987-7. s. 6-13. 46 KARLÖF, Bengt; LÖVINGSSON, Frederik Helin. Management od A do Z. 1. vydání. Praha: Computer Press, 2006. ISBN 80-251-1001-X. s. 211.

21

Grasseová47 se pak zabývá výsledky činností jednotlivých druhů procesů. Výsledkem procesů hlavní činnosti jsou podle autorky výstupy pro externí zákazníky. Naopak výstupy procesů řídících a podpůrných jsou určeny pro samotnou organizaci a slouţí jako vstup pro navazující činnosti. Obrázek č. 2: Základní členění procesů ŘÍDÍCÍ PROCESY zabezpečují, ţe poslání je naplňováno kvalitně a v souladu s regulátory řízení

HLAVNÍ PROCESY zabezpečují plnění poslání, tj. naplňují důvod existence organizace

PODPŮRNÉ PROCESY Zabezpečují chod organizace Pramen: GRASSEOVÁ, Monika; DUBEC Radek; HORÁK Roman. Procesní řízení ve veřejném sektoru: teoretická východiska a praktické příklady. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2008. ISBN 978-80-251-1987-7. s. 14.

S jiným moţným přístupem k třídění procesů přichází Gála48. Ten člení procesy podle úrovně řízení na procesy strategického, taktického a operativního řízení. Dalším eventuálním klíčem podle tohoto autora je jejich členění podle oblastí řízení, a to na procesy finančního řízení, obchodní procesy, procesy řízení majetku a další. V literatuře se setkáváme i s řadou dalších přístupů k členění procesů. Je moţné je dále členit například dle struktury na datové procesy, kdy je pořadí činností pevně a neměnně dáno, a znalostní procesy, které je moţno operativně měnit dle aktuálních okolností. Podle doby existence procesu přichází v úvahu členění na procesy trvalé a dočasné, které mívají obvykle povahu projektu. Podle frekvence opakování členíme procesy na často opakované a procesy s nízkou opakovatelností. Normy ČSN EN ISO 9000:2001 pak zavádí členění procesů na procesy řídící, přípravy zdrojů, realizace produktu a procesy dalšího rozvoje.49 47

GRASSEOVÁ, Monika; DUBEC Radek; HORÁK Roman. Procesní řízení ve veřejném sektoru: teoretická východiska a praktické příklady. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2008. ISBN 978-80-251-1987-7. s. 14. 48 GÁLA, Libor; POUR, Jan; ŠEDIVÁ Zuzana. Podniková informatika. 2. přepracované a aktualizované vydání. Praha: Grada, 2009. ISBN 978-80-247-2615. s. 27. 49 GRASSEOVÁ, Monika; DUBEC Radek; HORÁK Roman. Procesní řízení ve veřejném sektoru: teoretická východiska a praktické příklady. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2008. ISBN 978-80-251-1987-7. s. 15-16.

22

3 Modelování procesů Ke zjištění základních informací o procesu, jeho průběhu a k následné analýze je nutné popsat jeho současný stav. Proces můţe být popisován v různých formách, například slovně, ve formě tabulky či v matici. V praxi bývá velmi často k vytvoření popisu procesu vyuţíváno procesního modelování, které kombinuje model a doplňující slovní popis. Model pak například Grasseová definuje jako: „strukturovaný popis reality v grafické symbolické soustavě (objekty a vazby mezi objekty) s důrazem na jednoznačnost a přehlednost.“50 Procesní modelování slouţí k přehledné dokumentaci jednotlivých procesů a je podmínkou pro jejich následné řízení. Existuje celá řada metodik51 modelování procesů. Mnoho z nich je ovlivněno pouţíváním informačních systémů a technologií. Řepa52 si všímá, ţe kaţdý model vţdy obsahuje jisté elementární prvky, kterými jsou proces, činnost, podnět a vazby. Proces je vţdy vytvořen systémem činností. Podle autora jsou tyto činnosti vyvolány podněty, tedy externími událostmi nebo interními stavy procesu. Činnosti procesu na sebe vzájemně navazují a vytváří tak definovatelnou strukturu. Návaznost činností je znázorněna pomocí vazeb. Procesní modelování je v obecné rovině prováděno v určitých navazujících krocích. Grasseová53 vymezuje tyto kroky tak, ţe nejprve musí dojít k identifikaci oblastí a skupin procesů a k jejich rozdělení na procesy hlavni, řídící a podpůrné. V těchto skupinách jsou pak identifikovány a popsány jednotlivé procesy. Tyto procesy jsou následně děleny do podprocesů a ty dále do činností. Na závěr je provedena kontrola správnosti a soudrţnosti celého modelu. Obrázek č. 3: Postup procesního modelování

1. Identifikace oblastí a skupin procesů

2. Identifikace procesů dané skupiny a popis jejich kontextu

3. Rozdělení procesů na podprocesy

50

4. Popis průběhu podprocesů a informací o činnostech

5. Kontrola konzistence a správnosti procesního modelu

GRASSEOVÁ, Monika; DUBEC Radek; HORÁK Roman. Procesní řízení ve veřejném sektoru: teoretická východiska a praktické příklady. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2008. ISBN 978-80-251-1987-7. s. 59. 51 Pro další výklad je vhodné vymezit pojmy metoda, metodika a metodologie. V praxi někdy dochází k zaměňování těchto pojmů, i kdyţ nejsou zcela shodné. Například Všeobecná encyklopedie ve čtyřech svazcích vymezuje metodu jako: „soustavný postup, který v dané oblasti vede k cíli. Souhrn pojmů, nástrojů a pravidel, jež patří k základům každé vědy.“ (s. 122) Metodikou pak encyklopedie rozumí „teoreticko-praktické schéma určující postup provádění odborné činnosti.“ (s. 123) Souhrnem určitých metod nějaké vědy a nauku o nich pak encyklopedie označuje jako metodologii. (s. 123) 52 ŘEPA, Václav. Podnikové procesy: procesní řízení a modelování. 1. vydání. Praha: Grada, 2006. ISBN 80-2471281-4. s. 69 – 70. 53 GRASSEOVÁ, Monika; DUBEC Radek; HORÁK Roman. Procesní řízení ve veřejném sektoru: teoretická východiska a praktické příklady. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2008. ISBN 978-80-251-1987-7. s. 64.

23

Pramen: GRASSEOVÁ, Monika; DUBEC Radek; HORÁK Roman. Procesní řízení ve veřejném sektoru: teoretická východiska a praktické příklady. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2008. ISBN 978-80-251-1987-7. s. 64.

Konkrétními nástroji modelování se pak zabývá Fiala a Ministr54. Tito autoři rozdělují tyto nástroje do tří základních skupin, a to na nástroje znázornění toků, CASE nástroje a simulační nástroje. Za nejjednodušší typ povaţují nástroje znázornění toků, které pouze přetváří slovní popis do grafické podoby. Vyšší úroveň mají podle autorů CASE nástroje, které jiţ umoţňují modelování hierarchie procesů a jejich popis. Funkce v těchto nástrojích obsaţené umoţňují hlubší analýzu předmětných procesů. Simulační nástroje pak umoţňují uţivateli zobrazit průchod zákazníka či jiného objektu systémem. K modelování procesů bývá často vyuţíváno softwarových nástrojů. Zpracované procesní modely i samotné procesy musejí být vhodným způsobem zdokumentovány. Z tohoto důvodu došlo ke standardizaci jejich grafických i jazykových vyjádření. Z celé řady standardů má podle Gály55 zřejmě největší význam BPMN (Business Process Modeling Notation). Ten byl vytvořen iniciativou BPMI (Business Process Management Initiative) a v současné době je spravován organizací OMG (Object Management Group). Podle Řepy56 je BPMN pouţíván jako standard grafického vyjádření procesů pomocí diagramů. Doplňkem tohoto standardu je BPML (Business Process Management Language). Tento jazyk má podle autora slouţit především ke komunikaci mezi IT aplikacemi obchodních partnerů, která se tak stává nezávislou na konkrétní platformě. BPML se skládá podle autora z devíti základních prvků, kterými jsou: činnost, kontext, proces, vlastnost, signál, plán, výjimka, transakce a funkce. Pro tyto prvky jsou přiděleny grafické symboly. Následující tabulka uvádí přehled prvků, které byly pouţity při modelování v praktické části této práce.

54

FIALA, Josef; MINISTR, Jan. Průvodce analýzou a modelováním procesů. 1. vydání. Ostrava: Vysoká škola báňská - Technická univerzita, 2003. ISBN 80-248-0500-6. s. 19. 55 GÁLA, Libor; POUR, Jan; ŠEDIVÁ Zuzana. Podniková informatika. 2. přepracované a aktualizované vydání. Praha: Grada, 2009. ISBN 978-80-247-2615. s. 301 - 307. 56 ŘEPA, Václav. Podnikové procesy: procesní řízení a modelování. 1. vydání. Praha: Grada, 2006. ISBN 80-2471281-4. s. 121 - 124.

24

Tabulka č. 2: Grafické symboly BPMN Počáteční událost: událost, jíţ proces začíná, je spojena s podnětem procesu. Koncová událost: událost, jíţ proces končí, je spojena s výsledkem procesu. Podproces: sloţená činnost, která je součástí jiného procesu.

Úloha: základní činnost. Brána: místo, kde se scházejí/rozcházejí různé alternativní či paralelní cesty. Základní typ sekvenčního toku: pořadí, v jakém jsou činnosti v rámci procesu prováděny. Asociace: Připojení informace nebo objektu k entitě procesu. Bazén: souhrn procesů (či činností jednoho procesu), zahrnující vnitřek podniku.

Dráhy: bazén můţe být dělen na dráhy, které představují jednotlivé účastníky.

Pramen: ŘEPA, Václav. Podnikové procesy: procesní řízení a modelování. 2., aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada, 2007. 288 s. ISBN 978-80-247-2252-8.

25

4 Procesní analýza Procesní analýzu definuje Grasseová jako „komplexní metodu zjištění příčin nedostatků v procesech organizace.“57 Analýza je nutným východiskem pro provádění procesní optimalizace. Samotná analýza má podle Cardy a Kunstové58 čerpat z dostatečně podrobného popisu probíhajícího procesu. Potřebné informace je moţné získat několika způsoby. Často vyuţívané jsou podle této dvojice autorů techniky rozhovoru a dotazníkového průzkumu, kdy je zjišťován názor uţivatelů procesu. Další moţnou metodou je pozorování. Informace o procesu je moţné získat rovněţ prostudováním příslušné podnikové dokumentace. Dále je nutno zvolit vhodnou analytickou metodu. Odborná literatura vymezuje celou řadu moţných přístupů k analýze procesu. Například podle Fialy a Ministra59 je na počátku kaţdé analýzy vhodné vymezit rozsah řešení a úhel pohledu, ze kterého bude následný projekt zdokonalování procesů ve společnosti posuzován. Následně je nutné stanovit metriky, na základě kterých bude proces hodnocen. Ty slouţí k tomu, aby podnik dokázal zvyšovat jejich hodnotu, posuzovat dosahování vytyčených cílů optimalizace a měřit efektivitu prováděných změn. Tyto metriky podle autorů odráţejí potřeby a očekávání zákazníků i vlastníků procesu. Autoři uvádí jako hlavní typy metrik kvalitu, čas a náklady. V praktické části jsou jako metriky pouţity čas a náklady. Jejich výběr byl ovlivněn charakterem procesu a zejména moţností jejich měřitelnosti. Nákladově výstupovou analýzou se zabývá například Grasseová60. Podle ní je zaloţena na pouţití kritérií hospodárnosti, efektivnosti a účelnosti. Metody této analýzy pouţívají jako měřítko poměr nákladů a výstupů procesu. Jejich pouţití je vázáno na podmínku vyjádřitelnosti vstupů v peněţních jednotkách. Mezi tyto metody řadí autorka metodu CMA: analýza minimalizace nákladů, CBA: analýza nákladů a přínosů, CEA: analýza efektivnosti nákladů a CUA: analýza uţitečnosti nákladů. Odlišná je u těchto metod forma měření výstupů, jak vyplývá z následující tabulky.

57

GRASSEOVÁ, Monika; DUBEC, Radek; ŘEHÁK, David. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2010. ISBN 978-80-251-2621-9. s. 280. 58 CARDA, Antonín; KUNSTOVÁ, Renata. Workflow: nástroj manažera pro řízení podnikových procesů. 2. přepracované a rozšířené vydání. Praha: Grada, 2003. ISBN 80-247-0666-0. s. 96. 59 FIALA, Josef; MINISTR, Jan. Průvodce analýzou a modelováním procesů. 1. vydání. Ostrava: Vysoká škola báňská - Technická univerzita, 2003. ISBN 80-248-0500-6. s. 60-61. 60 GRASSEOVÁ, Monika; DUBEC, Radek; ŘEHÁK, David. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2010. ISBN 978-80-251-2621-9. s. 287-288.

26

Tabulka č. 3: Přehled základních metod nákladově výstupové analýzy Název metody

Forma měření výstupů

CMA – analýza nejniţších nákladů. Kritériem jsou nejniţší náklady při dodrţování daných standardů.

Neměří se.

CBA – základní metoda hodnocení nákladů a výstupů.

Peněţní jednotky.

CEA – analýza nákladů a účinku, které nelze peněţně vyjádřit.

Naturální jednotky.

CUA – analýza zkoumá náklady a uţitky. Je zvláštním případem CBA.

Uţitečnost.

Pramen: GRASSEOVÁ, Monika; DUBEC, Radek; ŘEHÁK, David. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2010. ISBN 978-80-251-2621-9. s. 288.

27

5 Procesní optimalizace Aby organizace obstála v tvrdém, konkurenčním prostředí, je nutné současně s vnějšími změnami pruţně a dynamicky vyvíjet rovněţ samotnou organizaci. V těchto souvislostech dochází i ke změně procesů probíhajících v dané organizaci. Jejich zlepšováním má docházet k posilování konkurenceschopnosti podniku, zvyšování jeho ziskovosti a získání stabilnějšího postavení na relevantním trhu. Jedině tak dokáţe organizace flexibilně reagovat na změny poptávky jejích zákazníků. Procesní optimalizace vychází podle Svozilové61 zejména ze znalostí aktuálního stavu procesů za současného zjišťování problematických míst a nedostatků. Cílem optimalizace procesů v organizaci je podle autorky především zvýšení produktivity, zlepšení kvality výstupů či sníţení doby zpracování daného procesu. Řízení organizace můţe podle Kryšpína62 dané změny provádět v různých úrovních intenzity. Méně intenzivními jsou dílčí změny v procesech. Ty jsou aplikovány v podnicích, které se nenalézají v kritickém stavu. Pomocí těchto částečných, neintenzivních změn dochází k neustálému zlepšování chodu organizace. Tyto změny mohou být provedeny i bez přímého poţadavku na zlepšení finančních výsledků podniku. Cílem můţe být například zrychlení či vyšší kvalita procesu. V souvislosti s dílčími změnami procesů hovoří autor o Business Process Improvement (dále jen „BPI“), tedy zlepšování podnikových procesů. V případě, ţe organizace vyţaduje radikální změnu, pak pouţívá pojem Business Process Reengineering (dále jen „BPR“). Tato varianta změn je podle něj intenzivnější a rozsáhlejší, ovšem také nákladnější a přináší určitá rizika.

5.1 Business Process Reengineering Business Process Reengineering se podle Řepy63 poprvé objevuje na počátku devadesátých let minulého století jako reakce na zavádění nových technologií a otevření světových trhů. Tyto skutečnosti znamenaly významné posílení konkurenčního prostředí, které přineslo poţadavek radikálních změn v organizacích. Reengineering podnikových procesů je definován Michaelem Hammerem jako „zásadní přehodnocení a radikální rekonstrukce (redesign) podnikových procesů tak, aby mohlo být

61

SVOZILOVÁ, Alena. Zlepšování podnikových procesů. 1. vydání. Praha: Grada, 2011. ISBN 978-80-2473938-0. s. 19. 62 KRYŠPÍN, Luděk. Ekonomika procesně řízených organizací. 1. vydání. Praha: Oeconomica, 2005. ISBN 80245-0965-2. s. 34. 63 ŘEPA, Václav. Podnikové procesy: procesní řízení a modelování. 1. vydání. Praha: Grada, 2006. ISBN 80-2471281-4. s. 14.

28

dosaženo dramatického zdokonalení z hlediska kritických měřítek výkonnosti, jako jsou náklady, kvalita, služby a rychlost.“64 Tuto myšlenku dále rozvádí Řepa65. Podle něj vnímá BPR výchozí proces jako absolutně nevyhovující, který je nutné od začátku přepracovat. Manager aplikující takový přístup je tak podle autora oproštěn od zohledňování současného stavu a můţe nový proces definovat zcela odlišně. V případě, ţe má dojít k reengineeringu procesu v organizaci, je nutné dodrţet určitý postup. Prvním krokem je definice hlavních cílů a rozsahu inovace. Následujícím stádiem je analýza relevantních skutečností, například potřeb zákazníků, představ dotčených zaměstnanců a jejich zkušeností, nových technologií atd. Dále je na základě takto získaných informací vytvořen návrh nových procesů, které jsou zkoumány ve vzájemných souvislostech. Tyto návrhy jsou pak implementovány do struktur organizace na základě předem vytvořeného plánu, který zahrnuje nejen problematiku procesů, ale i případných organizačních a technických změn. Uvedený postup je samozřejmě různě modifikován pro jednotlivé specifické typy procesů, a to podle povahy a potřeb organizace s přihlédnutím ke konkrétní specifické výchozí situaci.66 Obrázek č. 4: Fáze reengineeringu procesu

Pramen: GRASSEOVÁ, Monika; DUBEC Radek; HORÁK Roman. Procesní řízení ve veřejném sektoru: teoretická východiska a praktické příklady. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2008. ISBN 978-80-251-1987-7. s. 100.

Podle rozsahu změn uvedených v reengineeringovém projektu rozlišuje Řepa67 BPR vnitrofunkční, mezifunkční a meziorganizační. Vnitrofunkční reengineering se podle něj zaměřuje na jednu funkční oblast dané organizace. Mezifunkční reengineering inovuje procesy, které procházejí několika funkčnímu oblastmi uvnitř dané organizace. V případě, ţe reengineering zahrnuje i procesy, které obsahují vně stojící subjekty, například zákazníky nebo dodavatele, hovoří autor o meziorganizačním reengineeringu. Další způsob členění vychází ze

64

HAMMER, Michael; CHAMPY, James. Reengineering – radikální proměna firmy: Manifest revoluce v podnikání. 3. vydání. Praha: Management Press, 2000. ISBN 80-7261-028-7. s. 38. 65 ŘEPA, Václav. Podnikové procesy: procesní řízení a modelování. 1. vydání. Praha: Grada, 2006. ISBN 80-2471281-4. s. 14 - 15 66 ŘEPA, Václav. Podnikové procesy: procesní řízení a modelování. 1. vydání. Praha: Grada, 2006. ISBN 80-2471281-4. s. 15 – 16. 67 Tamtéţ, s. 30 – 31.

29

stanoveného cíle projektu. Tak vymezuje autor BPR usilující o zlepšení, kdy je cílem zejména úspora nákladů, dosaţení výjimečnosti, kdy je usilováno o větší míru konkurenceschopnosti, a radikální změnu, kdy je cílem projektu radikální přeměna stávajících pravidel v podniku. Pro svou náročnost a komplikovanost však končí většina reengineeringových projektů neúspěchem. Hammer a Champy ve své knize Reeingineering – radikální proměna68 firmy uvádí, ţe úspěšnost těchto pokusů dosahuje jen asi 30-50 %.

5.2 Business Process Improvement Business Process Improvement vychází z myšlenky postupného zlepšování procesů v organizaci při současném respektování existujících procesů. Východiskem zlepšování procesů je podle Řepy69 popis aktuálního stavu za současného vymezení měřitelných indikátorů, které vycházejí především z potřeb zákazníků. Soustavným sledováním a měřením procesů jsou podle autora odhalena jejich slabá místa, která musí být v rámci celku vyhodnocena. Tímto je vytvořen prostor pro implementaci zlepšení. Následně autor doporučuje dokumentovat a kontrolovat provedené změny a odhalovat tak jiná problematická místa, čímţ začíná celý cyklus od počátku. Obrázek č. 5: Fáze průběžného zlepšování procesu

Pramen: ŘEPA, Václav. Podnikové procesy: procesní řízení a modelování. 1. vydání. Praha: Grada, 2006. ISBN 80-247-1281-4. s. 14.

5.3 Srovnání přístupů BPR a BPI Odlišnost obou přístupů k optimalizaci podnikových procesů je patrná jiţ z povahy výchozího bodu. Zatímco BPR odmítá současný stav jako zcela nevyhovující a optimalizované procesy vytváří nezávisle na původním stavu, BPI vychází z respektování stávajících procesů. Odlišnosti jsou patrné i v samotném průběhu optimalizace. Při procesním reengineeringu dochází k jednorázové, radikální změně v delším časovém období za současné existence 68

HAMMER, Michael; CHAMPY, James. Reengineering – radikální proměna firmy: Manifest revoluce v podnikání. 3. vydání. Praha: Management Press, 2000. 212 s. ISBN 80-7261-028-7. s. 187. 69 ŘEPA, Václav. Podnikové procesy: procesní řízení a modelování. 1. vydání. Praha: Grada, 2006. ISBN 80-2471281-4. s. 14.

30

určitého rizika. Zlepšování procesů je méně časově náročné a rovněţ méně rizikové a probíhá postupně s moţností průběţného opakování. Zlepšení se typicky orientuje na procesy vnitrofunkční. BPR má širší záběr a bývá často pouţíván i pro změny v procesech mezifunkčních. Odlišný je i podíl participace zaměstnanců. Při zlepšování, které nemá takový rozsah jako reengineering a je rovněţ méně informačně náročné, se vychází zespodu. Podněty tedy předkládají zaměstnanci úzce spojení s daným procesem. Oproti tomu koordinačně náročnější reengineering je řízen shora dolů z pozice vedení společnosti.70 Oba přístupy ke zlepšování podnikových procesů mají také různý vliv na růst výkonnosti procesu, jak je patrno z následujícího obrázku. Obrázek č. 6: Vliv BPI a BPR na výkonnost procesu

Pramen: FIALA, Josef; MINISTR, Jan. Průvodce analýzou a modelováním procesů. 1. vydání. Ostrava: Vysoká škola báňská - Technická univerzita, 2003. ISBN 80-248-0500-6. s. 55.

Oba dva přístupy se při zlepšování procesů v organizaci vzájemně doplňují. V období mezi realizací radikálních změn dochází k průběţnému zlepšování procesů. Tento částečný a opatrný způsob optimalizace procesů po určité době vyústí v potřebu komplexní změny. V následující fázi po provedení reengineeringu jsou probíhající procesy opět vylepšovány postupně. 71 V praktické části byla pro optimalizaci vybraného procesu v organizaci pouţita metoda BPI. Důvodem pro volbu této metody byla právě niţší náročnost implementace. Jelikoţ se

70

ŘEPA, Václav. Podnikové procesy: procesní řízení a modelování. 1. vydání. Praha: Grada, 2006. ISBN 80-2471281-4. s. 15. 71 ŘEPA, Václav. Podnikové procesy: procesní řízení a modelování. 1. vydání. Praha: Grada, 2006. ISBN 80-2471281-4. s. 33.

31

jedná o podpůrný, vnitropodnikový proces bylo vhodnější volit méně rizikovou metodu a respektovat strukturu daného procesu za provedení dílčích změn. Obrázek č. 7: Vztah BPI a BPR

Pramen: ŘEPA, Václav. Podnikové procesy: procesní řízení a modelování. 1. vydání. Praha: Grada, 2006. ISBN 80-247-1281-4. s. 33.

32

6 Analýza a optimalizace vybraného procesu v organizaci Tato kapitola se věnuje aplikaci získaných teoretických poznatků na konkrétní proces ve vybrané organizaci. Nejprve je zde stručně představen podnik a nastíněna jeho organizační struktura. Dále je vymezen zkoumaný proces, který je rozčleněn do podprocesů, a je provedena jeho časová a nákladová analýza. V další části je navrţena optimalizace tohoto procesu. Navrţené změny jsou následně ekonomicky hodnoceny opět pomocí časové a nákladové analýzy. Závěrem této části je srovnán původní a optimalizovaný proces a jsou vyhodnoceny hypotézy, které jsou stanoveny v kapitole věnující se návrhu optimalizace.

6.1 Představení podniku Podnikem, ve kterém je prováděna praktická část této práce, je obchodní společnost EBM, s.r.o se sídlem v Brně. Tato společnost působí na českém trhu od roku 1994. Její aktivita je zaměřena na projekční, dodavatelskou, servisní a provozní činnost v investiční výstavbě. Další činností tohoto podniku jsou projekce a dodávky silnoproudých a slaboproudých instalací, měření a regulace a vlastní výroba rozvaděčů. Společnost dále nabízí dodávky technických zařízení budov aţ po celkovou realizaci staveb na klíč se zaměřením na realizaci inteligentních budov.72 Pro lepší představu o velikosti a fungování podniku jsou v následující tabulce přiloţeny základní ekonomické proměnné. Z tabulky je patrné, ţe společnost pociťuje vliv globální finanční krize. Z finančních ukazatelů vyplývá, ţe oproti minulým rokům má společnost menší mnoţství zakázek a roste její zadluţenost. Pro společnost je tedy velmi ţádoucí sníţit jakékoli náklady, k čemuţ by měla navrhovaná optimalizace směřovat. Tabulka č. 4: Základní ekonomické proměnné podniku (v tis. Kč) Rok 2008

Rok 2009

Rok 2010

Rok 2011

Roční obrat

234 742

130 513

147 302

51 184

Provozní VH

29 927

2 527

-6 093

1 533

Celkový VH

26 671

119

-8 170

1 466

Celková aktiva

169 452

101 535

126 149

46 481

Vlastní kapitál

53 891

54 177

46 347

1 794

Krátkodobá zadluženost

72 909

22 097

42 314

44 579

Pramen: Účetnictví společnosti EBM, s.r.o.

72

EBM: Prezentační materiály [online]. Vytvořeno .

33

1. 7. 2009

[cit.

2012-03-20].

Dostupné

z:

Graf č. 1: Graf časového vývoje výše obratu 250,000 200,000 150,000 Obrat (v tis. Kč) 100,000 50,000 0 Rok 2008

Rok 2009

Rok 2010

Rok 2011

Časové období

Pramen: Autorka

V současné době zaměstnává podnik 34 zaměstnanců v hlavním pracovním poměru. Řada činností v oblasti zakázek je prováděna subdodavateli na základě smluvního vztahu. Pracovní náplň zaměstnanců je především podpůrná činnost, jako je administrativa, a činnost vedení. Organizační schéma je nastíněno v obrázku č. 8. Obrázek č. 8: Organizační schéma podniku

Pramen: Autorka

34

Podnik disponuje vozovým parkem, který slouţí zaměstnancům k dopravě v rámci jejich pracovní činnosti. V posledních třech letech čítal tento park jedenáct referentských vozidel. Kaţdým vozidlem pak bylo v roce 2011 v průměru najeto asi 23 202 km. Průměrná cena pohonných hmot na jedno vozidlo činila v tomto roce asi 50 550 Kč. Tabulka č. 5: Vozový park podniku

Tovární značka

2009 PHM

2010 počet km

PHM

2011 počet km

PHM

počet km

Škoda Fabia combi

20 528,18 Kč

11 007 15 464,04 Kč

6 750 19 640,38 Kč

8 810

Škoda Fabia combi

43 877,25 Kč

35 879 48 958,31 Kč

27 622 52 991,46 Kč

23 344

Škoda Octavia combi

45 044,30 Kč

32 400 46 136,81 Kč

29 751 71 343,56 Kč

39 655

Škoda Octavia combi

54 115,79 Kč

34 173 59 912,30 Kč

35 425 56 044,72 Kč

27 844

Škoda Fabia combi

2 264,52 Kč

11 920

6 720,49 Kč

15 508 31 146,14 Kč

13 321

Škoda Fabia combi

24 014,94 Kč

16 716

6 823,46 Kč

7 440 24 829,00 Kč

9 261

Renault Master

73 350,46 Kč

30 124 55 045,46 Kč

21 401 92 134,97 Kč

33 424

Škoda Fabia combi

56 837,53 Kč

28 780 37 326,15 Kč

17 557 47 807,80 Kč

22 392

Škoda Roomster

10 827,64 Kč

29 300 64 104,74 Kč

37 350 90 572,91 Kč

37 950

Škoda Octavia combi

20 496,07 Kč

14 778 22 030,73 Kč

12 537 47 894,00 Kč

26 087

Škoda Octavia combi

40 156,89 Kč

26 190 48 059,04 Kč

28 175 21 649,72 Kč

13 139

Pramen: Účetnictví společnosti EBM, s.r.o.

V podniku je v rámci provozu vozového parku zaveden systém jednotného čerpání pohonných hmot. Na základě smluvního vztahu se společností BENZINA, s.r.o. jsou uţivatelé referentských vozidel povinni čerpat pohonné hmoty u čerpacích stanic této společnosti. Platba je prováděna prostřednictvím speciálních platebních karet. Systém umoţňuje podniku nahlíţet do elektronických účtů a mít tak přehled o jednotlivých platbách.

6.2 Představení procesů Předmětem prováděné analýzy a navrhované optimalizace je proces uţívání referentských vozidel. Z hlediska členění procesů podniku dle jejich účelu a důleţitosti, které bylo nastíněno v teoretické části, se jedná o podpůrný proces. Tento proces napomáhá hlavní činnost podniku, kterou je realizace stavebních zakázek. Realizované zakázky se nacházejí jednak v Brně, tedy ve městě, kde společnost sídlí, ale častěji mimo území tohoto města. Vzniká tak potřeba dopravy určitých zaměstnanců na tato místa. Společnost pro dopravu vyuţívá právě referentská vozidla. Rovněţ pro jinou podpůrnou činnost firmy mnohdy vzniká nutnost přepravy osob. Příkladem je potřeba účasti na soudních jednáních či na jednáních na úřadech v jiných částech České republiky.

35

6.2.1 Struktura procesu Jak je uvedeno v kapitole teoretické části věnující se procesům, lze kaţdý proces definovat pomocí vstupů, činností a výstupu. Základní strukturu analyzovaného procesu graficky znázorňuje obrázek č. 9. Vstupem do tohoto procesu je potřeba zaměstnance vyuţít referentské vozidlo. Nejprve je nutné, aby předloţil ţádost ke schválení nadřízenému zaměstnanci. V případě jejího kladného posouzení můţe být auto vyuţito. Poté, co dojde k vykonání potřebných cest, je uţivatelem zpracována kniha jízd. Ta je následně kaţdý týden kontrolována jeho nadřízeným zaměstnancem i ekonomickým oddělením. V případě bezchybnosti jejího vyhotovení je provedeno na základě knihy jízd a daňových dokladů z čerpacích stanic vyúčtování pohonných hmot. Výstupem procesu je kniha jízd, která je archivována, a vyúčtování nákladů procesu. To slouţí jako interní vstup pro proces účtování nákladů podniku. Obrázek č. 9: Schéma procesu

Pramen: Autorka

6.2.2 Subjekty procesu Procesu uţívání referentských vozidel se účastní následující subjekty: Uživatelé referentských vozidel Uţivatelem referentského vozidla je zaměstnanec podniku, kterému vznikla v souvislosti s výkonem pracovní činnosti potřeba dopravy pomocí automobilu. Účelem je nejčastěji doprava na místo realizace zakázky. Těmito subjekty jsou nejčastěji zaměstnanci obchodního, výrobního a servisního oddělení. Tyto osoby podávají ţádost nadřízenému zaměstnanci, vykonávají samotnou cestu a zpracovávají knihu jízd. Nadřízený zaměstnanec Nadřízený zaměstnanec uţivatele RV (referentského vozidla) vykonává v procesu schvalovací a kontrolní činnost. Tomuto subjektu náleţí schvalování ţádosti o vyuţití RV. Nadřízený posuzuje rovněţ správnost vyplnění knihy jízd uţivatelem z hlediska účelu a cíle 36

vykonávané cesty. Nadřízeným zaměstnancem je vedoucí oddělení podniku, ve kterém je příslušný uţivatel zařazen. Ekonom Ekonomicky úsek provádí kontrolu knihy jízd z hlediska obsahové správnosti týkající se zejména spotřeby, čerpání PHM (pohonných hmot) a jiných kvantifikovaných údajů. Další činností tohoto subjektu je vyúčtování nákladů procesu na základě knihy jízd a daňových dokladů z čerpacích stanic. Ekonom je zaměstnanec zařazený v samostatném ekonomickém oddělení. Nadřízený ve druhém stupni Nadřízený zaměstnanec ve druhém stupni vstupuje do procesu v případě zjištění zásadních nesrovnalostí v knize jízd ekonomickým oddělením či nadřízeným. Tento subjekt uděluje uţivateli RV sankci v disciplinárním řízení. Nadřízeným ve druhém stupni je subjekt stojící v organizační struktuře nad nadřízeným uţivatele RV. Tabulka č. 6: Subjekty procesu Subjekt

Počet zaměstnanců

Průměrná hrubá mzda

Uţivatel referentského vozidla

15

33 000 Kč

Nadřízený zaměstnanec

4

40 000 Kč

Ekonom

3

15 000 Kč

Nadřízený ve druhém stupni

3

60 000 Kč

Pramen: Autorka

6.2.3 Vymezení podprocesů V rámci procesu uţívání referentských vozidel je vhodné blíţe vymezit podproces zpracování knihy jízd a účtování, které budou optimalizací nejvíce dotčeny. Činnost podání a vyřízená ţádosti probíhá mezi subjekty ústně a její časové náklady jsou zanedbatelné, nebude tedy předmětem optimalizace. Samotné vykonání cesty referentským vozidlem je pak pro svou podstatu pro optimalizaci nezpůsobilé. Podproces zpracování knihy jízd Vstupem do tohoto podprocesu je potřeba vypracování knihy jízd pro evidenční a účetní účely. Kniha jízd je vedena pro kaţdé referentské vozidlo. Knihu jízd vyplňuje zaměstnanec, který vyuţil referentské vozidlo, a to po kaţdé vykonané cestě tímto vozidlem. V rámci této evidence vyplňuje uţivatel RV základní identifikační údaje jako své jméno, typ vozidla a jeho SPZ. Dále je povinen vyplnit datum jízdy, její cíl, stav tachometru, ujeté kilometry, stav paliva a oleje a hodinu příjezdu a odjezdu. Činnost zpracování knihy jízd je pro velké mnoţství 37

vyplňovaných údajů pro uţivatele RV poměrně časově náročná. Pro případnou optimalizaci je tedy východiskem poţadavek zkrácení doby této činnosti. Knihu jízd předkládá zaměstnanec týdně ke kontrole. Ta je prováděna ve dvou stupních. Nejprve je nadřízeným pracovníkem vykonána kontrola cíle cesty a jeho porovnání s účelem pracovní náplně daného zaměstnance. Dále je v této fázi kontrolován časový rozsah jízdy a posuzována pravdivost, zda uraţená vzdálenost odpovídá realitě. Tato činnost je prováděna nadřízeným bez pouţití softwaru pro zpracování knih jízd. Problematickým místem této činnosti je poměrně velké riziko, ţe nadřízený neodhalí podvod zaměstnance spočívající například v rozepsání sluţební cesty na více kilometrů, coţ kryje uţití vozu pro soukromé účely. Navrhovaná optimalizace musí pokrýt tento nedostatek a zajistit efektivnější kontrolu pohybu RV. Zjistí-li nadřízený, ţe kniha jízd obsahuje chybu, posoudí její rozsah. Jedná-li se o drobnou nepřesnost, vrátí knihu jízd uţivateli RV k novému zpracování. Jde-li o zásadní vadu, pak je nadřízený povinen předat záleţitost nadřízenému ve druhém stupni. V případě, ţe není zjištěno ţádné pochybení při zpracování knihy, je předána nadřízeným do účtárny. V rámci účetní kontroly posuzuje ekonomické oddělení, zda odvozená spotřeba PHM můţe fakticky odpovídat uraţeným vzdálenostem. I v rámci této činnosti je problematickým místem odhalování případných podvodů ze strany uţivatele RV, na coţ musí být v návrhu optimalizace brán ohled. V případě, ţe je ekonomem zjištěno drobné pochybení, zejména chyby v psaní a počtech, je kniha vrácena uţivateli RV k novému zpracování. Jde-li o zásadní pochybení je věc dále předána nadřízenému ve druhém stupni k disciplinárnímu potrestání uţivatele. Nejsou-li ekonomem zjištěny ţádné chyby v knize jízd, je kniha schválena a pouţita pro vyčíslení nákladů a další evidenci. Nadřízený ve druhém stupni v případě, ţe je mu věc předána pro zjištění závaţných vad, udělí uţivateli RV sankci. Ta můţe spočívat v napomenutí, finančním postihu a případně vést i k ukončení pracovního poměru.

38

Obrázek č. 10: Podproces zpracování knihy jízd

Pramen: Autorka

Podproces účtování Vstupem do tohoto procesu jsou údaje z knih jízd, doklady přijaté na čerpacích stanicích při nákupu PHM a údaje z elektronických účtů systému jednotného čerpání PHM. Účetní na ekonomickém oddělení musí doklady přiřadit k jednotlivým uţivatelům. Dále je nutné porovnat,

zda

mnoţství

načerpaných

PHM

uvedené

v dokladu

souhlasí

s údaji

z elektronických účtů a zda odpovídá údajům zaneseným v knize jízd. Ekonom tak provádí srovnávaní tří zdrojů, které nemusí být zcela přehledné, zejména je-li v daném období dokladů

39

více. Můţe tak dojít k přehlédnutí chyby. Optimalizace by tedy měla zredukovat mnoţství porovnávaných údajů. Pokud údaje nesedí, předá ekonom věc k posouzení nadřízenému zaměstnanci. Ten kontroluje důvody odchylky. Jde-li o zjevnou nesprávnou technického rázu, vrátí vedoucí knihu jízd k přepracování uţivateli RV. Je-li zjevné, ţe zde byl ze strany pracovníka učiněn podvod, pak je událost předána k disciplinárnímu postihu vedoucímu ve druhém stupni nadřízenosti. Ten udělí uţivateli RV vhodnou sankci. Proběhne-li srovnání v pořádku, následuje vyúčtování ekonomickým oddělením. Přitom je nutné údaje z dokladů rozúčtovat podle knihy jízd na PHM vynaloţené na soukromé cesty a na sluţební cesty. Podle tohoto dělení je buď náklad vyúčtován uţivateli RV anebo je zanesen do účetnictví společnosti. Podklady jsou po jejich vyúčtování archivovány. Obrázek č. 11: Podproces účtování

Pramen: Autorka

40

6.3 Analýza procesu Jak bylo uvedeno v teoretické části této práce, je analýza procesu nezbytným předpokladem pro jeho optimalizaci. Z důvodů lepší přehlednosti je analýza rozdělena do jednotlivých podprocesů. Do analýzy nejsou zahrnuty činností posuzování ţádosti a vykonání jízdy, neboť ty nebudou dotčeny následnou optimalizací. Podklady pro analýzu byly získány na základě dotazníkového průzkumu. Respondenty byli všichni účastníci tohoto procesu. Pouţité dotazníkové formuláře tvoří přílohu této práce. Dotazníkové šetření bylo doplněno v problematických otázkách průzkumem technikou rozhovoru. Jako metriky byly pro analýzu v obou případech zvoleny náklady procesu a jejich časová dotace. Volba těchto metrik byla ovlivněna jejich snadnou měřitelností. Podproces zpracování knihy jízd Zpracování týdenní knihy jízd trvá v průměru 90 minut. Kontrola nadřízeným zaměstnancem u jedné knihy jízd zabere asi 30 minut, ekonomická kontrola trvá asi 20 minut. V rámci věcné kontroly je průměrně 20 % odevzdaných knih jízd posouzeno jako špatně vyplněné. Přitom z 15 % jde o nepřesnosti a knihy jsou vráceny k přepracování uţivateli RV. Zbylých 5 % je pak zásadní pochybení, kdy se jedná o podvodné započítání soukromých cest do cest sluţebních. Věc je pak předána nadřízenému ve druhém stupni k disciplinárnímu posouzení. V rámci ekonomické kontroly je asi 8 % knih jízd označeno jako vadně vyplněné. 7 % z toho je vráceno uţivateli k přepracování a 1 % je předáno nadřízenému ve druhém stupni pro zásadní pochybení. Uţivatel RV vyplňuje knihu jízd v průměru 1,22 krát. Kontrola nadřízeným pracovníkem je prováděna průměrně 1,15 krát, ekonomická kontrola asi 1,07 krát. Celkově je u 6 % vyplněných knih jízd zjištěna závaţná chyba, která indikuje podvod uţivatele a věc je předána výše nadřízenému zaměstnanci. Tomu prošetření a sankce zabere asi 15 minut. Tabulka č. 7: Časová analýza podprocesu zpracování knihy jízd pro jedno RV Činnost

Doba jednoho provedení

Počet provedení

Celková doba

Zpracování knihy jízd

90 min

1,22

109,8 min

Kontrola věcné správnosti

30 min

1,15

34,5 min

Kontrola ekonomické správnosti

20 min

1,07

21,4 min

Udělení sankce

15 min

0,06

0,9 min

Celý proces

166,6 min

Pramen: Autorka

41

Z výše uvedené tabulky vyplývá, ţe doba potřebná k vyplnění knihy jízd je 109,8 minut. Nadřízený zaměstnanec pak celkově ke kontrole věcné správnosti potřebuje 34,5 minuty. Ekonomická kontrola zabere 21,4 minut. Na jednu knihu jízd připadá průměrně 0,9 minuty pro udělení sankce. Celková časová dotace podprocesu vyplnění knihy jízd před procesní optimalizací je 166,6 minut. Nejvíce času přitom zabere samotné zpracování knihy jízd uţivatelem RV. Tabulka č. 8: Nákladová analýza podprocesu zpracování knihy jízd pro jedno RV Činnost Zpracování knihy jízd

Celková doba 109,8 min

Průměrná 74 Průměrná mzda 73 Cena činnosti hodinová mzda subjektu 33 000 Kč 190 Kč 348 Kč

Kontrola věcné správnosti

34,5 min

40 000 Kč

230 Kč

132 Kč

Kontrola ekonomické správnosti

21,4 min

15 000 Kč

86 Kč

31 Kč

0,9 min

60 000 Kč

345 Kč

5 Kč

Udělení sankce Celý proces

166,6 min

516 Kč

Pramen: Autorka

Výsledky nákladové analýzy ukazují, ţe podproces zpracování jedné knihy jízd stojí podnik asi 516 Kč. Nejnákladnější je činnost zpracování knihy jízd, jejíţ cena je 348 Kč. Tato skutečnost by měla být zohledněna v návrhu optimalizace. Kontrola věcné správnosti stojí podnik týdně 132 Kč, ekonomická kontrola stojí 31 Kč a udělení sankce asi 5 Kč. Podproces účtování Ekonom v podprocesu účtování provádí roztřídění dokladů, tedy knih jízd, daňových dokladů z čerpacích stanic a faktur z jednotného systému odběru pohonných hmot. Toto roztřídění trvá 5 minut. Následně srovná údaje ve všech třech typech dokumentů. Takovéto srovnání provádí asi 10 minut. Asi v 20 % případů jsou shledány nesrovnalosti a věc je předána k posouzení nadřízenému zaměstnanci. Přitom 12 % nesrovnalostí je nezásadních, kdy postačí doplnění uţivatelem. V 8 % případů jde o posouzení jako podvodné započítání soukromých nákladů a věc je předána nadřízenému ve druhém stupni. Činnost roztřídění a srovnání je tedy vykonána ekonomem asi 1,12 krát. Následně ekonom provede vyúčtování soukromých i sluţebních cest referentských vozidel, coţ zabere asi 15 minut. Vzhledem k tomu, ţe z 8 % případů nedochází k účtování a věc je posuzována vyšším nadřízeným, probíhá tato činnost 0,92 krát.

73

Výpočet proveden jako průměrná mzda subjektu dělená 173,92 (počet týdnů v jednom měsíci: 4,348 násoben hodinovou týdenní pracovní dobou: 40). Výsledek je zaokrouhlen na celé Kč. 74 Zaokrouhleno na celé Kč.

42

Případná kontrola nadřízeným zaměstnancem probíhá 0,2 krát a trvá v průměru 10 minut. Oprava knihy jízd prováděná uţivatelem 0,12 krát a trvá rovněţ 10 minut. Nadřízený ve druhém stupni potřebuje k udělení sankce časovou dotaci asi 15 minut. Tabulka č. 9: Časová analýza podprocesu účtování pro jedno RV Činnost

Doba jednoho provedení

Roztřídění

Počet provedení

Celková doba

5 min

1,12

5,6 min

Srovnání

10 min

1,12

11,2 min

Vyúčtování

15 min

0,92

13,8 min

Kontrola

10 min

0,20

2,0 min

Oprava knihy jízd

10 min

0,12

1,2 min

Udělení sankce

15 min

0,08

1,2 min

Celý proces

35 min

Pramen: Autorka

Z výše uvedené tabulky vyplývá, ţe ekonom v průměru na účtování jedné knihy jízd potřebuje týdně asi 30,6 minut. Nadřízený zaměstnanec stráví v průměru kontrolou 2 minuty týdně, uţivatel RV opravou nesrovnalostí asi 1,2 minuty a nadřízený ve druhém stupni asi 1,2 minuty týdně. Celkový čas potřebný k vykonání podprocesu účtování zabere 35 minut. Tabulka č. 10: Nákladová analýza podprocesu účtování pro jedno RV Činnost Roztřídění

Celková doba 5,6 min

Průměrná 76 Průměrná mzda 75 Cena činnosti hodinová mzda subjektu 15 000 Kč 86 Kč 8 Kč

Srovnání

11,2 min

15 000 Kč

86 Kč

16 Kč

Vyúčtování

13,8 min

15 000 Kč

86 Kč

20 Kč

Kontrola

2,0 min

40 000 Kč

230 Kč

8 Kč

Oprava knihy jízd

1,2 min

33 000 Kč

190 Kč

4 Kč

Udělení sankce

1,2 min

60 000 Kč

345 Kč

7 Kč

Celý proces

35 min

63 Kč

Pramen: Autorka

Analýza finančních nákladů ukazuje, ţe nejnákladnější je činnost prováděná ekonomem, která stojí podnik 44 Kč. Poměrně zanedbatelné jsou částky vynakládané na kontrolu prováděnou nadřízeným zaměstnancem, na opravu knihy jízd uţivatelem a na udělení sankce

75

Výpočet proveden jako průměrná mzda subjektu dělená 173,92 (počet týdnů v jednom měsíci: 4,348 násoben hodinovou týdenní pracovní dobou: 40). Výsledek je zaokrouhlen na celé Kč. 76 Zaokrouhleno na celé Kč.

43

nadřízeným ve druhém stupni, které činí dohromady 19 Kč. Celkově dosahují finanční náklady podprocesu účtování 63 Kč. Náklady podvodných jízd Dle nadřízených zaměstnanců dochází aţ v 30 % případů uţívání referentských vozidel ke zneuţití automobilu k soukromým účelům, přičemţ cesta je uţivatelem vykázána jako sluţební. Děje se tak rozepsáním sluţebních cest na více kilometrů, tankováním PHM do soukromých automobilů atd. Z výše uvedeného vyplývá, ţe taková podvodná jízda je zjištěna v 6 % případů kontroly knihy jízd v podprocesu zpracování knihy jízd a v 8 % případů kontroly dokladů v podprocesu účtování. Odhaleno je tedy pouze asi 47 % případů ze všech podvodných jízd. Při zohlednění výdajů na PHM v roce 2011 tak podniku vzniká týdně zbytečný náklad 180 Kč na jeden automobil. Tabulka č. 11: Náklady na podvodné jízdy pro jedno RV Rok 2011

Průměrně za 77 týden

"Podvodné jízdy"

Odhalené "podvodné jízdy"

Náklady na neodhalené "PJ"

Počet najetých km

23 202 km

445 km

155 km

72 km

83 km

Spotřebované PHM

50 550 Kč

969 Kč

338 Kč

158 Kč

180 Kč

Pramen: Autorka

Celkové náklady procesu Výše analyzované časové i finanční náklady jsou uvedeny na jeden automobil. Vozový park společnosti přitom čítá jedenáct automobilů. Aby byly vyčíslený celkové náklady procesu, je nutné provést vynásobení nákladů na jednu knihu jízd a jedno účtování, tedy jeden automobil, počtem aut. Celkové týdenní časové náklady procesu jsou asi 2 218 minut. Celkové týdenní finanční náklady, tedy součet mzdových nákladů a nákladů na podvodné jízdy, činí 8 217 Kč. Tabulka č. 12: Celkové náklady procesu pro všechna RV Časové náklady Náklady na jeden proces Celkové náklady

Mzdové náklady

Náklady na podvodné jízdy

201,6 min

579 Kč

180 Kč

2 217,6 min

6 369 Kč

1 980 Kč

Pramen: Autorka

77

Výpočet proveden jako roční hodnota dělená 52,179 (průměrný počet týdnů v roce). Výsledek je zaokrouhlen na celá čísla.

44

6.4 Návrh optimalizace procesu Na základě poznatků z analýzy procesu uţívání referentských vozidel je v této části navrţena optimalizace tohoto procesu. Zvolenou metodou je BPI. Jak bylo uvedeno v teoretické části této práce, jde o takový přístup, který zachovává stávající podobu procesu a implementuje pouze dílčí změny. Metoda postupného zlepšování je méně časově náročná a přináší menší rizika, coţ se vzhledem k povaze procesu jeví jako vhodné. Návrh vychází z identifikace slabých míst procesu. Jeho analýzou byla zjištěna značná časová a finanční náročnost. Ačkoliv se jedná o podpůrný proces, zabere jeho provádění téměř 37 hodin týdně, coţ v přepočtu na mzdy činí asi 6 369 Kč. Z výše uvedených analýz vyplývá rovněţ nedostatek kontroly uskutečněných jízd, kdy je odhaleno pouze asi 47 % tzv. podvodných jízd, přičemţ je společností odhadováno, ţe takové jízdy tvoří aţ 30 % nákladů na PHM. Společnosti tak vzniká zbytečný náklad ve výši asi 1 980 Kč týdně. Z uvedeného vyplývá, ţe problematickými místy procesu jsou nedostatek kontroly uţívání RV a jeho zdlouhavost a finanční náročnost. Zvaţovaná optimalizace musí tedy nabízet řešení, které uspoří náklady i čas a zároveň přinese větší moţnost kontroly účelů uţívání RV. Pro urychlení a menší mzdovou náročnost procesu lze zvaţovat zavedení softwaru pro zpracování knih jízd. Taková optimalizace však nepřináší řešení problému podvodných jízd. To by mohlo být spatřováno v lokaci uţivatele RV pomocí osobních lokátorů. Toto řešení však naopak neurychluje administrativní proces zpracování knih jízd. Rovněţ by mohl být zaměstnanci namítán přílišný zásah do jejich soukromí. Třetí moţností je kombinace obou předchozích. Spočívá v zabudování lokátorů do referenčních vozidel, které pomocí softwaru automaticky generují knihu jízd. Takovouto sluţbu nabízí řada společností. V následující tabulce jsou uvedeny pořizovací náklady jedné sledovací jednotky a náklady na její měsíční provoz podle jednotlivých poskytovatelů. Z uvedené tabulky vyplývá, ţe nejlevnější řešení nabízí společnost O2.cz.

45

Tabulka č. 13: Náklady na pořízení a provoz jedné sledovací jednotky dle poskytovatelů 78

O2.cz Pořizovací náklady Měsíční poplatek Celkem

79

Lokatory.cz

TLV s.r.o.

80

81

Car-Monitor CZ, s.r.o.

82

Vodafone

4 895 Kč

6 400 Kč

6 100 Kč

5 300 Kč

4 977 Kč

159 Kč

229 Kč

200 Kč

200 Kč

177 Kč

5 054 Kč

6 629 Kč

6 300 Kč

5 500 Kč

5 154 Kč

Pramen: Autorka

Samotná optimalizace spočívá v instalaci zařízení GPS do kaţdého automobilu. Po aktivaci sluţby je moţné na internetu sledovat aktuální pohyb vozidla. Dále je moţné z internetu stahovat elektronickou knihu jízd, ze které je patrná přesná trasa, vzdálenost vozidlem uraţená a časový údaj absolvování cesty. Systém rovněţ zachycuje čerpání PHM a uvádí rychlost vozidla a jeho spotřebu. Kniha jízd můţe být pouţita pro účetní účely namísto dokladů z čerpacích stanic, neboť umoţňuje import údajů ze systému jednotného čerpání PHM.83 Pro navrhovanou optimalizaci byly na základě podkladů analýzy procesu stanoveny následující hypotézy: Hypotéza 1: Optimalizací procesu uţívání referentských vozidel zavedením systému kontroly pomocí GPS bude dosaţeno časové úspory minimálně 30 %. Hypotéza 2: Optimalizací procesu uţívání referentských vozidel zavedením systému kontroly pomocí GPS bude dosaţeno mzdové úspory minimálně 30 %. Hypotéza 3: Optimalizací procesu uţívání referentských vozidel zavedením systému kontroly pomocí GPS bude dosaţeno úspory nákladů na pohonné hmoty minimálně 20 %. 6.4.1 Optimalizace podprocesu zpracování knihy jízd Optimalizace tohoto podprocesu velmi zjednodušuje jeho strukturu. Uţivatel RV nemusí vyplňovat knihu jízd, ta je automaticky generována v rámci sluţby Car Control. Činnost vypracování knihy jízd je nahrazena činností staţení knihy jízd z internetu nadřízeným zaměstnancem. Zachována je týdenní kontrola, kterou však provádí pouze nadřízený 78

O2 Car Control: Ceník [online]. [cit. 2012-04-10]. Dostupné z: . Lokatory.cz: Ceník [online]. [cit. 2012-05-10]. Dostupné z: . 80 GPSDozor: Ceníkový přehled [online]. [cit. 2012-05-10]. Dostupné z: . 81 Car-monitor: Ceník [online]. [cit. 2012-05-10]. Dostupné z: < http://www.car-monitor.cz/cenik>. 82 Vodafone: GPS elektronická kniha jízd [online]. [cit. 2012-05-10]. Dostupné z: . 83 O2 Car Control: O službě [online]. [cit. 2012-04-02]. Dostupné z: . 79

46

zaměstnanec z věcného hlediska. Sám má přitom ke knize jízd přístup z jakéhokoli počítače s přístupem k internetu. Nadřízený zaměstnanec nadále musí kontrolovat, zda absolvované cesty odpovídají účelu pracovní náplně uţivatele a trasa je nejkratší moţná. Tento systém přitom vylučuje, aby uţivatel podvodně vyplnil trasu, její cíl a uraţenou vzdálenost. V případě zjištění věcné nesprávnosti předá nadřízený knihu jízd k disciplinárnímu řízení nadřízenému ve druhém stupni. Obrázek č. 12: Optimalizovaný podproces zpracování knihy jízd

Pramen: Autorka

6.4.2 Optimalizace podprocesu účtování Optimalizovaný podproces se svou strukturou podobá procesu původnímu. Některé z činností jsou však jednodušší a rychlejší. Systému Car Control umoţňuje podniku importovat údaje z elektronického systému jednotného odběru pohonných hmot. Ekonom tedy nemusí údaje třídit a vzájemně propočítávat. Po importu je nutné vykonat kontrolu zjevných nesprávností. Ta je opět jednodušší, neboť sám systém uvádí spotřebu PHM a jejich čerpání a případné chyby sám nahlásí. Ekonom pak hledá pouze vyloţené nesprávnosti, které budou zpravidla 47

jasné na první pohled. V případě, ţe výsledkem kontroly bude zjištění nějaké závady, je věc předána k posouzení nadřízenému zaměstnanci. Ten můţe vyhodnotit nesprávnost jako zanedbatelnou a věc ihned předat k účtování. V opačném případě je vada posouzena jako podvodné jednání a věc postoupena nadřízenému zaměstnanci v druhém stupni ke kárnému řízení. Následným krokem je vyúčtování uţití referentského vozidla. Doba trvání této činnosti je také zkrácena, neboť ekonom nemusí údaje kombinovat z více dokumentů, ale jsou obsaţeny přímo v knize jízd. Následně je jiţ optimalizovaný podproces shodný s jeho původní podobou, kdy probíhá rozúčtování nákladů uţivatelům RV v rámci soukromých cest nebo zaúčtování do firemních nákladů v rámci cest sluţebních. Obrázek č. 13: Optimalizovaný podproces účtování

Pramen: Autorka

6.4.3 Analýza optimalizace Podproces zpracování knihy jízd Lze předpokládat, ţe činnost staţení knihy jízd z internetu bude trvat asi 5 minut. Délka prováděné věcné kontroly bude asi stejná jako u původního podprocesu, tedy 30 minut. 48

V případě posouzení nesprávnosti není kniha vrácena k přepracování, ale cesta je ihned vyhodnocena jako podvodná, coţ lze předpokládat asi ve 12 % případů, jak bude rozvedeno dále. Činnost staţení se tedy děje jedenkrát, stejně tak činnost kontrola. Věc je předána nadřízenému ve druhém stupni 0,12 krát, přičemţ tento subjekt stráví průměrně 15 minut posuzováním a stanovením sankce. Tabulka č. 14: Časová analýza optimalizovaného podprocesu zpracování knihy jízd pro jedno RV Činnost

Doba jednoho provedení

Staţení knihy jízd

Počet provedení

Celková doba

5 min

1

5 min

Kontrola věcné správnosti

30 min

1

30 min

Udělení sankce

15 min

0,12

1,8 min

Celý proces

36,8 min

Pramen: Autorka

Celková doba potřebná pro realizaci optimalizovaného podprocesu je asi 37 minut. Veškerá činnost je prováděna nadřízeným zaměstnancem, případně nadřízeným v druhém stupni, je tedy zásadně eliminován počet zúčastněných subjektů. Tabulka č. 15: Nákladová analýza optimalizovaného podprocesu zpracování knihy jízd pro jedno RV Činnost Staţení knihy jízd

Celková doba 5 min

Průměrná 85 Průměrná mzda 84 Cena činnosti hodinová mzda subjektu 40 000 Kč 230 Kč 19 Kč

Kontrola věcné správnosti

30 min

40 000 Kč

230 Kč

115 Kč

Udělení sankce

1,8 min

60 000 Kč

345 Kč

10 Kč

Celý proces

36,8 min

144 Kč

Pramen: Autorka

Z analýzy mzdových nákladů vyplývá, ţe optimalizovaný podproces stojí společnost asi 144 Kč. Podproces účtování Lze předpokládat, ţe činnost import údajů bude mít shodnou časovou dotaci jako nahrazená činnost roztřídění dokladů, tedy 5 minut. Kontrola se díky systému zrychlí na přibliţně 5 minut. Počet odhalených drobných nesrovnalostí lze odhadovat v menším mnoţství 84

Výpočet proveden jako průměrná mzda subjektu dělená 173,92 (počet týdnů v jednom měsíci: 4,348 násoben hodinovou týdenní pracovní dobou: 40). Výsledek je zaokrouhlen na celé Kč. 85 Zaokrouhleno na celé Kč.

49

případů, jelikoţ zde odpadá prvek chyby lidského faktoru při vypracování knih jízd. Dá se usuzovat, ţe vzroste počet odhalení zásadních nesrovnalostí, a to na 15 %, jak je dále rozvedeno v následující podkapitole. Drobné nesrovnalosti se naopak sníţí, a to odhadem na 1 %. Celkově tedy kontrolou neprojde 16 % účtovaných knih jízd. V případě drobných nesprávností je věc rovnou předána k účtování. Ekonom tedy provádí činnost import i kontrola jedenkrát. Činnost vyúčtování je díky optimalizací zkrácena na asi 5 minut. Vzhledem k tomu, ţe z 15 % případů nedochází k účtování a věc je posuzována vyšším nadřízeným, probíhá tato činnost 0,85 krát. Nadřízený zaměstnanec provádí posouzení pochybení asi 0,16 krát, doba trvání bude zřejmě shodná s původní činností tedy 10 minut. Nadřízený ve druhém stupni bude provádět činnost udělení sankce 0,15 krát. I zde lze rovněţ předpokládat shodnou délku trvání činnosti jako u původního procesu, tedy 15 minut. Tabulka č. 16: Časová analýza optimalizovaného podprocesu účtování pro jedno RV Činnost

Doba jednoho provedení

Počet provedení

Celková doba

Import

5 min

1

5 min

Kontrola

5 min

1

5 min

Vyúčtování

5 min

0,85

4,25 min

Posouzení odchylky

10 min

0,16

1,6 min

Udělení sankce

15 min

0,15

2,25 min

Celý proces

18,1 min

Pramen: Autorka

Časová analýza ukazuje, ţe po optimalizaci bude ekonom potřebovat k vykonání činností asi 14,25 minut. Nadřízený zaměstnanec pak stráví kontrolou týdně asi 1,6 minut. Nadřízený ve druhém stupni bude průměrně v tomto procesu účasten asi 2 minuty. Celková časová dotace podprocesu účtování po optimalizaci je asi 18 minut.

50

Tabulka č. 17: Nákladová analýza optimalizovaného podprocesu účtování pro jedno RV Činnost

Celková doba

Průměrná 87 Průměrná mzda 86 Cena činnosti hodinová mzda subjektu 15 000 Kč 86 Kč 7 Kč

Import

5 min

Kontrola

5 min

15 000 Kč

86 Kč

7 Kč

4,25 min

15 000 Kč

86 Kč

6 Kč

1,6 min

40 000 Kč

230 Kč

6 Kč

Udělení sankce

2,25 min

60 000 Kč

345 Kč

13 Kč

Celý proces

18,1 min

Vyúčtování Posouzení odchylky

39 Kč

Pramen: Autorka

Z výše uvedené tabulky vyplývá, ţe celkové finanční náklady na realizaci podprocesu vyúčtování činí asi 39 Kč. Z toho částka 20 Kč je nákladem činnosti ekonoma. 6 Kč pak stojí posouzení odchylky nadřízeným zaměstnancem a 13 Kč tvoří náklady na mzdu nadřízeného ve druhém stupni. Náklady podvodných jízd Tato část analýzy vychází z tvrzení nadřízených zaměstnanců, podle kterých dochází aţ v 30 % případů uţívání referentských vozidel ke zneuţití automobilu k soukromým účelům, přičemţ cesta je uţivatelem vykázána jako sluţební. Zavedením systému Car Control lze předpokládat vysoký stupeň odhalení takovýchto jízd, neboť z elektronické knihy lze vysledovat přesný pohyb vozidla a uraţenou trasu, vzdálenost i čas. Moţností importu údajů ze systému jednotného čerpání pohonných hmot dochází ke zprůhlednění čerpání do jednotlivých automobilů s velmi nízkou pravděpodobností neodhalení podvodu. V rámci kontroly můţe dojít k selhání lidského faktoru, budeme tedy vycházet z toho, ţe optimalizace bude znamenat odhalení podvodných jízd v 90 % případů. Z takovéto úvahy vyplývá, ţe náklady na odhalené podvodné jízdy budou tvořit 27 % z nákladů na PHM. Při zohlednění poměru počtu odhalených podvodných jízd v původním procesu (6 % odhaleno v podprocesu zpracování KJ a 8 % v podprocesu účtování) lze předpokládat, ţe 12 % takovýchto podvodů bude odhaleno v podprocesu zpracování KJ a 15 % v podprocesu účtování. Náklady na podvodné jízdy, které nebudou odhaleny, tak po optimalizaci budou činit pouze 34 Kč.

86

Výpočet proveden jako průměrná mzda subjektu dělená 173,92 (počet týdnů v jednom měsíci: 4,348 násoben hodinovou týdenní pracovní dobou: 40). Výsledek je zaokrouhlen na celé Kč. 87 Zaokrouhleno na celé Kč.

51

Tabulka č. 18: Náklady na podvodné jízdy po optimalizaci pro jedno RV Rok 2011

Průměrně za 88 týden

Podvodné jízdy

Odhalené podvodné jízdy

Náklady na podvodné jízdy

Počet najetých km

23 202 km

445 km

155 km

140 km

15 km

Spotřebované PHM

50 550 Kč

969 Kč

338 Kč

304 Kč

34 Kč

Pramen: Autorka

Celkové náklady procesu po optimalizaci Uvedená nákladová analýza se opět vztahuje k jednomu automobilu. Pro úplnost je nutné provést vynásobení počtem vozidel v podniku. Po optimalizaci jsou celkové týdenní časové náklady asi 604 minut. Celkové finanční náklady dosahují přibliţně 2 387 Kč týdně. Tabulka č. 19: Celkové náklady procesu po optimalizaci pro všechna RV Časové náklady Náklady na jeden proces Celkové náklady Pramen: Autorka

Mzdové náklady

Náklady na "podvodné jízdy"

54,9 min

183 Kč

34 Kč

603,9 min

2 013 Kč

374 Kč

6.5 Vyhodnocení navrhované optimalizace procesu Navrhovaná optimalizace a její úspěšnost je pro přehlednost vyhodnocována vzhledem k jednotlivým hypotézám. 6.5.1 Vyhodnocení hypotézy č. 1 Původní časová dotace procesu byla přibliţně 2 218 minut. Po optimalizaci je délka procesu asi 604 minut. Optimalizací byla zkrácena doba trvání procesu o asi 73 %. Hypotéza č. 1 tedy byla potvrzena. Poměrně značné zkrácení doby nutné k provedení procesu neznamená pro společnost automatické sníţení nákladů. Časová úspora však přinese moţnost vyuţít zaměstnance na jinou činnost, kterou můţe být například shánění nových zakázek, coţ se jeví vzhledem ke klesajícímu obratu firmy ţádoucím. Časová úspora můţe rovněţ přinést podniku výhodu ve formě zkvalitnění činností prováděných dotčenými zaměstnanci.

88

Výpočet proveden jako roční hodnota dělená 52,179 (průměrný počet týdnů v roce). Výsledek je zaokrouhlen na celá čísla.

52

6.5.2 Vyhodnocení hypotézy č. 2 Mzdové náklady procesu v původní podobě dosahují asi 6 369 Kč. Optimalizací byla tato částka sníţena na 2 013 Kč. Úsporou je sníţení mzdových nákladů o 68 %. I druhá hypotéza tedy byla potvrzena. Sníţení mzdových nákladů na tento proces nebude mít zřejmě vliv na sníţení nákladů společnosti, neboť nelze předpokládat, ţe na základě optimalizace budou někteří ze zúčastněných propuštěni. Jak bylo řečeno výše, je moţný přínos optimalizace spatřovat v moţnosti zkvalitnění a větší produktivity činností zaměstnanců. 6.5.3 Vyhodnocení hypotézy č. 3 Třetí hypotéza se týkala úspory nákladů na PHM. V rámci jejího vyhodnocení je pouţita metoda CBA analýza nákladů a přínosů, která byla popsána v příslušné kapitole teoretické části. Pro realizaci optimalizace je nutné vynaloţit jednorázovou investici na nákup a montáţ zařízení GPS do automobilů v celkové ceně 53 845 Kč. Měsíčně je pak nutné platit poplatek 1 749 Kč za celý vozový park. Tabulka č. 20: Náklady optimalizace Jeden automobil Celý vozový park Nákup zařízení

3 995Kč

43 945 Kč

Montáţ

900 Kč

9 900 Kč

Měsíční poplatek

159 Kč

1 749 Kč

Pramen: O2 Car Control: .

Ceník

[online].

[cit.

2012-04-10].

Dostupné

z:

Přínosem optimalizace je úspora nákladů na PHM. Ta týdně činní 1 606 Kč. Pro porovnání nákladů a přínosů je nutné uvedené veličiny sjednotit co do časového rozsahu, kterým byl zvolen jeden rok. Za jeden rok společnost vynaloţí na celý vozový park náklad 74 833 Kč, který zahrnuje montáţ a nákup GPS zařízení do všech RV a poplatky. Úspora PHM po optimalizaci činí 83 799 Kč pro celý vozový park za jeden rok. V prvním roce uţívání nového systému tak dojde k úspoře 8 966 Kč, tedy asi 1,6 % celkových nákladů na PHM, a to i přes nutnost jednorázové investice nákupu a montáţe zařízení GPS. Hypotéza č. 3 tedy nebyla potvrzena pro první rok optimalizace. Samotná úspora nákladů podniku v prvním roce optimalizace však stačí k tomu, aby bylo pořízení GPS zařízení zcela uhrazeno. V následujících letech lze očekávat stejnou úsporu PHM, tedy 83 799 Kč za rok. Náklady však jiţ budou obsahovat pouze poplatky za pouţívání systémů, které ročně pro celý vozový park činí 20 988 Kč. Ročně tak po odčtení nákladů dojde k úspoře ve výši 62 811 Kč. 53

V porovnání s celkovými náklady na PHM z roku 2011 tak bude výše roční úspory asi 11 %. Hypotéza č. 3 tedy nebyla potvrzena ani pro roky následující po roce pořízení zařízení.

54

Závěr Cílem této bakalářské práce bylo analyzovat proces uţívání referentských vozidel ve společnosti EBM, s.r.o. a navrhnout jeho optimalizaci. Na základě finanční a časové analýzy procesu byla zjištěna jeho slabá místa. Ta spočívala především ve značné časové dotaci a souvisejících mzdových nákladech. Dalším slabým místem byla nízká míra odhalení takzvaných podvodných jízd, které spočívají ve zneuţívání referentských vozidel uţivateli k soukromým účelům. Identifikace slabých míst procesu byla východiskem pro navrţení optimalizace ve formě BPI. Ta spočívala v zavedení GPS lokátorů do referentských vozidel, které automaticky generují knihu jízd. Na základě finanční a časové analýzy optimalizovaného procesu byla zjištěna časová úspora asi 73 % oproti původnímu procesu, čímţ byla potvrzena první stanovená hypotéza. Úspora mzdových nákladů po optimalizaci dosáhla 68 %. Tím byla potvrzena hypotéza č. 2. Navrhované zlepšení podnikového procesu znamenalo z hlediska nákladů na PHM úsporu ve výši asi 1,6 % za první rok, a to vzhledem k nutnosti počáteční investice do nákupu a instalace GPS zařízení. V následujících letech byla úspora PHM vyčíslena na 11 %. Pro první rok po optimalizaci ani pro následující roky tak nebyla potvrzena hypotéza č. 3. Celkově lze výhody optimalizace spatřovat v úspoře časových a mzdových nákladů, které se však neprojeví poklesem celkových finančních nákladů podniku. Nelze totiţ předpokládat propuštění části zaměstnanců vyplývající z této úspory. Při vhodném postupu managementu společnosti však můţe být přínosem optimalizace zkvalitnění jiných výstupů těchto zaměstnanců. I přesto, ţe nebyla naplněna hypotéza týkající se úspory nákladů na PHM, lze spatřovat ve výsledcích optimalizace značné finanční výhody pro firmu. Jiţ v prvním roce dojde k úspoře nákladů, a to i přes nutnost zakoupení potřebného zařízení. V následujících letech bude ročně uspořeno asi 11 % původních nákladů na PHM, coţ se jiţ znatelně projeví na celkových nákladech podniku. Navrhovaná optimalizace tedy společnosti EBM, s.r.o. můţe přinést jednak značnou úsporu nákladů, která je vzhledem k současné ekonomické situaci podniku ţádoucí. Dále umoţní zaměstnancům uspořený čas věnovat zkvalitnění jejich účasti na jiných procesech, například v oblasti shánění nových zakázek. Navrhovanou optimalizaci lze tedy podniku doporučit jako vhodnou k implementaci.

55

Seznam použitých zdrojů GRASSEOVÁ, Monika; DUBEC, Radek; ŘEHÁK, David. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2010. 325 s. ISBN 978-80-251-2621-9. GRASSEOVÁ, Monika; DUBEC Radek; HORÁK Roman. Procesní řízení ve veřejném sektoru: teoretická východiska a praktické příklady. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2008. 266 s. ISBN 978-80-251-1987-7. HAMMER, Michael. Agenda 21: co musí každý podnik udělat pro úspěch v 21. Století. 1. vydání. Praha: Management Press, 2002. 258 s. ISBN 80-7261-074-0. HAMMER, Michael; CHAMPY, James. Reengineering – radikální proměna firmy: Manifest revoluce v podnikání. 3. vydání. Praha: Management Press, 2000. 212 s. ISBN 80-7261-028-7. CARDA, Antonín; KUNSTOVÁ, Renata. Workflow: řízení firemních procesů. 1. vydání. Praha: Grada, 2001. 136 s. ISBN 80-247-0200-2. CARDA, Antonín; KUNSTOVÁ, Renata. Workflow: nástroj manažera pro řízení podnikových procesů. 2. přepracované a rozšířené vydání. Praha: Grada, 2003. 155 s. ISBN 80-247-0666-0. DAVENPORT, Thomas H. Process Innovation: reengineering work through information technology. 1. vydání. Boston: Harvard Business School Press, 1993. 337 s. ISBN 9780875843667. FIALA, Josef; MINISTR, Jan. Průvodce analýzou a modelováním procesů. 1. vydání. Ostrava: Vysoká škola báňská - Technická univerzita, 2003. 109 s. ISBN 80-248-0500-6. GÁLA, Libor; POUR, Jan; ŠEDIVÁ Zuzana. Podniková informatika. 2. přepracované a aktualizované vydání. Praha: Grada, 2009. 496 s. ISBN 978-80-247-2615. KARLÖF, Bengt; LÖVINGSSON, Frederik Helin. Management od A do Z. 1. vydání. Praha: Computer Press, 2006. 309 s. ISBN 80-251-1001-X. KOVÁSC, Jan. Kompetentní manažer procesu. 1. vydání. Praha: Wolters Kluwer, 2009. 268 s. ISBN 978-80-7357-463-5. KRYŠPÍN, Luděk. Ekonomika procesně řízených organizací. 1. vydání. Praha: Oeconomica, 2005. 54 s. ISBN 80-245-0965-2. MLÁDKOVÁ, Ludmila. Problémy přechodu z funkčního na procesní řízení. In Sborník managementu změn a reengineeringu. 1. vydání. Praha: Computer Press, 2001. 515 s. ISBN 80-7226-428-1.

56

PETŘÍK, Tomáš. Procesní a hodnotová řízení firem a organizací – nákladová technika a komplexní manažerská metoda. 1. vydání. Praha: Linde, 2007. 911 s. ISBN 978-80-7201-4688. PORTER, Michael. Konkurenční výhoda: jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon. 1. vydání. Praha: Victoria Publishing. 1993. 626 s. ISBN 80-85605-12-0. ROBSON, Mike; ULLAH Philip. Praktická příručka podnikového reengineeringu. 1. vydání. Praha: Management Press, 1998. 178 s. ISBN 80-85943-64-6. ŘEPA, Václav. Podnikové procesy: procesní řízení a modelování. 1. vydání. Praha: Grada, 2006. 265 s. ISBN 80-247-1281-4. ŘEPA, Václav. Podnikové procesy: procesní řízení a modelování. 2., aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada, 2007. 288 s. ISBN 978-80-247-2252-8. SMITH, Adam. Pojednání o podstatě a původu bohatství národů. Nové, přepracované vydání. Praha: Liberální institut, 2001. 986 s. ISBN 80-86389-15-4. STANĚK, Vladimír. Zvyšování výkonnosti procesním řízením nákladů. 1. vydání. Praha: Grada, 2003. 236 s. ISBN 80-247-0456-0. SVOZILOVÁ, Alena. Zlepšování podnikových procesů. 1. vydání. Praha: Grada, 2011. 232 s. ISBN 978-80-247-3938-0. ŠMÍDA, Filip. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. 1. vydání. Praha: Grada, 2007. 293 s. ISBN 978-80-247-1679-4. TRUNEČEK, Jan. Management v informační společnosti: učební texty pro bakalářské studium. 2. vydání. Praha: Vysoká škola ekonomická, 1999. 228 s. ISBN 80-7079-683-9. Všeobecná encyklopedie ve čtyřech svazcích: díl 3 m/r. 1. vydání. Praha: Nakladatelský dům OP, 1997. 740 s. ISBN 80-85841-35-5. WESKE, Mathias. Business Process Management: concepts, languages, architectures. Berlin: Springer, 2007. 368 s. ISBN 978-3-540-73521-2. Car-monitor:

Ceník

[online].

[cit.

2012-05-10].

Dostupné

z:

<

http://www.car-

monitor.cz/cenik>. EBM: Prezentační materiály [online]. Vytvořeno 1. 7. 2009 [cit. 2012-03-20]. Dostupné z: . GPSDozor:

Ceníkový

přehled

[online].

[cit.

2012-05-10].

Dostupné

z:

. Lokatory.cz:

Ceník

[online].

[cit.

2012-05-10].

.

57

Dostupné

z:

MUEHLEN, Michael Zur; TING-YI HO, Danny. Risk management in the BPM Lifecycle [online].

[cit.

2012-04-22].

Dostupné

z:


research.de/Publications/PDF/MIZU.DTHO-BPD%282005%29.pdf>. O2

Car

Control:

Ceník

[online].

[cit.

2012-04-10].

Dostupné

z:

. O2

Car

Control:

O

službě

[online].

[cit.

2012-04-02].

Dostupné

z:

. Vodafone: GPS elektronická kniha jízd [online]. [cit. 2012-05-10]. Dostupné z: .

58

Seznam tabulek Tabulka č. 1: Srovnání funkčního a procesního přístupu k řízení – základní rozdíly ................ 16 Tabulka č. 2: Grafické symboly BPMN ..................................................................................... 25 Tabulka č. 3: Přehled základních metod nákladově výstupové analýzy .................................... 27 Tabulka č. 4: Základní ekonomické proměnné podniku (v tis. Kč) ........................................... 33 Tabulka č. 5: Vozový park podniku ........................................................................................... 35 Tabulka č. 6: Subjekty procesu .................................................................................................. 37 Tabulka č. 7: Časová analýza podprocesu zpracování knihy jízd pro jedno RV ....................... 41 Tabulka č. 8: Nákladová analýza podprocesu zpracování knihy jízd pro jedno RV ................. 42 Tabulka č. 9: Časová analýza podprocesu účtování pro jedno RV ............................................ 43 Tabulka č. 10: Nákladová analýza podprocesu účtování pro jedno RV .................................... 43 Tabulka č. 11: Náklady na podvodné jízdy pro jedno RV ......................................................... 44 Tabulka č. 12: Celkové náklady procesu pro všechna RV ......................................................... 44 Tabulka č. 13: Náklady na pořízení a provoz jedné sledovací jednotky dle poskytovatelů....... 46 Tabulka č. 14: Časová analýza optimalizovaného podprocesu zpracování knihy jízd pro jedno RV .............................................................................................................................................. 49 Tabulka č. 15: Nákladová analýza optimalizovaného podprocesu zpracování knihy jízd pro jedno RV .................................................................................................................................... 49 Tabulka č. 16: Časová analýza optimalizovaného podprocesu účtování pro jedno RV ............ 50 Tabulka č. 17: Nákladová analýza optimalizovaného podprocesu účtování pro jedno RV ....... 51 Tabulka č. 18: Náklady na podvodné jízdy po optimalizaci pro jedno RV ............................... 52 Tabulka č. 19: Celkové náklady procesu po optimalizaci pro všechna RV ............................... 52 Tabulka č. 20: Náklady optimalizace ......................................................................................... 53

59

Seznam obrázků Obrázek č. 1: Model procesu ..................................................................................................... 20 Obrázek č. 2: Základní členění procesů ..................................................................................... 22 Obrázek č. 3: Postup procesního modelování............................................................................ 23 Obrázek č. 4: Fáze reengineeringu procesu ............................................................................... 29 Obrázek č. 5: Fáze průběţného zlepšování procesu .................................................................. 30 Obrázek č. 6: Vliv BPI a BPR na výkonnost procesu ............................................................... 31 Obrázek č. 7: Vztah BPI a BPR ................................................................................................. 32 Obrázek č. 8: Organizační schéma podniku .............................................................................. 34 Obrázek č. 9: Schéma procesu ................................................................................................... 36 Obrázek č. 10: Podproces zpracování knihy jízd....................................................................... 39 Obrázek č. 11: Podproces účtování ........................................................................................... 40 Obrázek č. 12: Optimalizovaný podproces zpracování knihy jízd ............................................ 47 Obrázek č. 13: Optimalizovaný podproces účtování ................................................................. 48

60

Seznam grafů Graf č. 1: Graf časového vývoje výše obratu ............................................................................. 34

Seznam použitých zkratek BPI – business process improvement BPM – business process management BPMI – business process management initiative BPML – business process management language BPMN – business process management notation BPR – business process reengineering CBA – cost benefit analysis CEA – cost effectiveness analysis CMA – cost minimisation analysis CUA – cost utility analysis IT – informační technologie KJ – kniha jízd PHM – pohonné hmoty RV – referentské vozidlo

Seznam příloh Příloha č. 1................................................................................................................................ 102

61

Příloha č. 1: DOTAZNÍK EBM, s.r.o. Tento dotazník má pomoci zmapovat proces vyuţívání referentských vozidel a slouţit jako východisko pro nákladovou analýzu a optimalizaci tohoto procesu. Prosím o jeho pravdivé a pečlivé vyplnění. V případě nejasností nechejte prosím pole nevyplněné a projdeme otázku společně při závěrečném rozhovoru. Děkuji Vám za Váš čas! UŢIVATELÉ REFERENTSKÝCH VOZIDEL 1. Kolik minut týdně strávíte zpracováním knihy jízd? 2. V případě, ţe je Vám kniha jízd vrácena pro chyby při vyplnění údajů o čerpání PHM a spotřebě, kolik minut Vám zabere oprava? NADŘÍZENÝ ZAMĚSTNANEC 1. Kolik minut Vám průměrně zabere kontrola jedné knihy jízd z hlediska posouzení účel, cíle a průběhu cesty za jeden týden? 2. V kolika procentech případů je Vámi zjištěno pochybení? Jaké mnoţství pochybení končí předáním uţivateli RV k opravě a kolik jich je předáno k disciplinárnímu posouzení? 3. V případě, ţe Vám ekonom předá k posouzení nesprávnost knihy jízd z hlediska spotřeby PHM, kolik minut Vám zabere toto posouzení? V kolika případech je věc vrácena uţivateli RV k opravě a kolik jich je předáno k disciplinárnímu posouzení? 4. Kolik procent nákladů na pohonné hmoty je podle Vás celkově vynakládáno na tzv. podvodné jízdy (jízdy vykázané jako sluţební, i kdyţ se jednalo o jízdy soukromé,…)? EKONOM 1. Kolik minut Vám průměrně zabere kontrola jedné knihy jízd z hlediska posouzení spotřeby za jeden týden? 2. V kolika procentech případů je Vámi zjištěno pochybení? Jaké mnoţství pochybení končí předáním uţivateli RV k opravě a kolik jich je předáno k disciplinárnímu posouzení?

3. Kolik minut Vám průměrně zabere roztřídění dokladů, týkajících se účtování knih jízd a nákladů na PHM na jednu knihu jízd za jeden týden? 4. Kolik minut Vám průměrně zabere srovnání údajů v jednotlivých dokumentech, týkajících se účtování knih jízd a nákladů na PHM? V kolika případech je věc předána nadřízenému zaměstnanci pro zjištěnou chybu? 5. Kolik minut Vám průměrně zabere vyúčtování nákladů a PHM na jednu knihu jízd za jeden týden? NADŘÍZENÝ VE DRUHÉM STUPNI 1. Kolik minut Vám průměrně zabere disciplinární postih uţivatele v případě „podvodných jízd“?