OPTIMALIZACE PROCESU INVENTARIZACE ZÁSOB

Mas aryk ov a univ erz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management

OPTIMALIZACE PROCESU INVENTARIZACE ZÁSOB Optimization of a stocktaking procedure Bakalářská práce

Vedoucí bakalářské práce:

Autor: Lukáš GAJDÍK

doc. Ing. Radoslav ŠKAPA, Ph.D.

Brno, 2015

MASARYKOVA UNIVERZITA Ekonomicko-správní fakulta

ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Akademický rok: 2014/2015 Student:

Lukáš Gajdík

Obor:

Podniková ekonomika a management

Téma práce:

Optimalizace procesu inventarizace zásob

Téma práce anglicky:

Optimization of a stocktaking procedure

Cíl práce, postup a použité metody:

Cíl práce: Cílem práce je identifikovat časové ztráty při provádění inventur ve zvoleném podniku a navrhnout optimalizaci tohoto procesu, která by tyto ztráty eliminovala. Postup práce a použité metody: Teoretická část se zaměří zejména na představení metod (procesní analýzy a další), které autor využije v praktické části. Autor vysvětlí také význam procesu inventarizace pro podnikové řízení. Smyslem praktické části je zkrátit čas nutný pro inventarizaci na nezbytné minimum. V první fázi autor proto určí časovou zátěž při inventarizaci a identifikuje problémové činnosti, které proces inventury provází. Dále navrhne a zdůvodní opatření, pomocí kterých se zlepší proces inventarizace. V posledním kroku zhodnotí přínos optimalizace procesu a to porovnáním stavu před a po zavedení navržených úprav.

Rozsah grafických prací:

Podle pokynů vedoucího práce

Rozsah práce bez příloh:

35 – 45 stran

Literatura:

Efektivní rozhodování: analyzování, rozhodování, implementace a hodnocení. Edited by Monika Grasseová. 1. vyd. Brno: Edika, 2013. vii, 392 s. ISBN 9788026601791. SCHÖNSLEBEN, Paul. Integral logistics management :operations and supply chain management in comprehensive value-added networks. 3rd ed. Boca Raton: Auerbach Publications, 2007. xxx, 1033. ISBN 9781420051940. SAUNDERS, Mark, Philip LEWIS a Adrian THORNHILL. Research methods for business students. 6th ed. Harlow: Pearson, 2012. xxxi, 696. ISBN 9780273750758. BASL, Josef, Pavel MAJER a Miroslav ŠMÍRA. Teorie omezení v podnikové praxi: zvyšování výkonnosti podniku nástroji TOC. 1. vyd. Praha: Grada, 2003. 213 s. ISBN 80-247-0613-X. ŠMÍDA, Filip. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 293 s. ISBN 978-80-247-1679-4.

Vedoucí práce:

doc. Ing. Radoslav Škapa, Ph.D.

Pracoviště vedoucího práce:

Katedra podnikového hospodářství

Datum zadání práce: 5. 1. 2014 Termín odevzdání bakalářské práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku.

.................................. vedoucí katedry

V Brně dne: 26. 6. 2015

.................................. prof. Ing. Antonín Slaný, CSc. děkan

Jméno a příjmení autora: Název diplomové práce: Název práce v angličtině Katedra: Vedoucí bakalářské práce: Rok obhajoby:

Lukáš Gajdík Optimalizace procesu inventarizace zásob Optimization of a stocktaking procedure podnikového hospodářství doc. Ing. Radoslav Škapa, Ph.D. 2016

Anotace Cílem bakalářské práce „Optimalizace procesu inventarizace zásob“ bylo zkrátit čas potřebný pro inventarizaci zásob. V teoretické části jsou vysvětleny základní pojmy týkající se procesního řízení, optimalizace procesů, modelování procesů a inventarizace, přičemţ tyto poznatky jsou dále aplikovány v praktické části práce na konkrétním podniku SANMINA Czech Republic s.r.o. V první fázi práce je popsán proces inventarizace, změřena časová zátěţ při inventarizaci a identifikovány problémové činnosti, které proces inventury provází. Ve druhé fázi byla navrţena opatření, která zjednodušila proces inventarizace a zajistila tak časovou úsporu při provádění inventarizace. V posledním kroku byl pak zhodnocen přínos navrţené optimalizace procesu.

Klíčová slova procesní řízení, optimalizace procesů, modelování procesů, DMAIC, 5x proč, inventura

Annotation The aim of the thesis called “Optimization of a stocktaking procedure” was to reduce the time needed for the stocktaking procedure. Essential terms related to the process management, process optimization, process modelling and stocktaking procedure are explained in the theoretical part of the thesis. These findings are applied to a particular company, SANMINA Czech Republic s.r.o., in the practical part of the thesis. In the first phase the stocktaking procedure is introduced, time load is measured and problems activities are identified. In the second phase the measures which simplify the process and provide the time saving were proposed. In the final step the benefit of the process optimization were evaluated.

Keywords process management, process optimization, process modelling, DMAIC, 5Whys, stocktaking procedure

„Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci Optimalizace procesu inventarizace zásob vypracoval samostatně pod vedením doc. Ing. Radoslava Škapy, Ph.D. a uvedl v ní všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.“ V Brně dne 24. června 2015 …...…………………………………… Podpis

Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval doc. Ing. Radoslavu Škapovi, Ph.D. za vedení bakalářské práce a cenné rady při jejím vypracovávání.

OBSAH ÚVOD .................................................................................................................................15 1 PROCESNÍ ŘÍZENÍ...................................................................................................17 1.1 PROCESNÍ ŘÍZENÍ ............................................................................................................................ 17 1.2 PŘÍNOSY PROCESNÍHO ŘÍZENÍ ......................................................................................................... 17 1.3 OMEZENÍ PROCESNÍHO ŘÍZENÍ......................................................................................................... 18 1.4 VÝVOJ PROCESNÍHO ŘÍZENÍ ............................................................................................................ 18 1.4.1 Business Process Improvement ............................................................................................ 19 1.4.2 Business process reengineering........................................................................................... 19 1.4.3 Business process management.............................................................................................. 20

2

OPTIMALIZACE PROCESŮ...................................................................................21 2.1 PDCA ............................................................................................................................................. 21 2.2 KAIZEN ........................................................................................................................................... 21 2.3 DMAIC .......................................................................................................................................... 22 2.3.1 Define - Definování zlepšovatelských příležitostí ................................................................. 22 2.3.2 Measure - Měření procesů pro zlepšení výkonnosti ............................................................. 23 2.3.3 Analyze - Analýza problémových jevů procesu a poznání jejich příčin ................................ 24 2.3.4 Improve - Zlepšování parametrů a eliminace závad procesu ............................................... 25 2.3.5 Control - Řízení budoucího procesu k zajištění zvýšené výkonnosti ..................................... 26 2.4 INFORMAČNÍ PODPORA PROCESŮ .................................................................................................... 27

3

MODELOVÁNÍ A MAPOVÁNÍ PROCESŮ...........................................................29 3.1

4

BUSINESS PROCESS MODEL AND NOTATION (BPMN) .................................................................... 31

INVENTARIZACE ....................................................................................................32 4.1

5

CYCLE COUNT ................................................................................................................................ 32

SANMINA CZECH REPUBLIC S.R.O. ..................................................................34 5.1

6

PROCES INVENTARIZACE................................................................................................................. 34

INVENTARIZACE ....................................................................................................35 6.1 6.2

7 8

OBECNÁ PRAVIDLA INVENTARIZACE .............................................................................................. 35 ROZLOŢENÍ MATERIÁLU NA LINKÁCH ............................................................................................. 36

FÁZE DEFINE ............................................................................................................38 FÁZE MEASURE .......................................................................................................41 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6

9

VÝBĚR TESTOVACÍ LINKY ............................................................................................................... 41 METODIKA MĚŘENÍ ......................................................................................................................... 41 NAMĚŘENÁ DATA - STANDARDNÍ INVENTURA - GEMINI ............................................................... 42 NAMĚŘENÁ DATA - STANDARDNÍ INVENTURA - ASTERIX............................................................. 43 NAMĚŘENÁ DATA - PLNÁ INVENTURA - GEMINI ........................................................................... 45 NAMĚŘENÁ DATA - PLNÁ INVENTURA - ASTERIX ......................................................................... 46

FÁZE ANALYZE .......................................................................................................48 9.1

10 10.1 10.2

11 11.1 11.2 11.3 11.4 11.5

5X PROČ .......................................................................................................................................... 48

FÁZE IMPROVE ...................................................................................................50 POPIS NÁSTROJE.............................................................................................................................. 50 ZMĚNA PRŮBĚHU PROCESU ............................................................................................................. 53

NAMĚŘENÁ DATA PO OPTIMALIZACI ........................................................55 NAMĚŘENÁ DATA - STANDARDNÍ INVENTURA - GEMINI ............................................................... 55 NAMĚŘENÁ DATA - STANDARDNÍ INVENTURA - ASTERIX............................................................. 56 NAMĚŘENÁ DATA - PLNÁ INVENTURA - GEMINI ........................................................................... 57 NAMĚŘENÁ DATA - PLNÁ INVENTURA - ASTERIX ......................................................................... 58 ZHODNOCENÍ OPTIMALIZACE PROCESU ........................................................................................... 59

12 FÁZE CONTROL...................................................................................................61 ZÁVĚR ..............................................................................................................................62 SEZNAM LITERATURY ................................................................................................63 SEZNAM TABULEK .......................................................................................................66 SEZNAM OBRÁZKŮ ......................................................................................................66 SEZNAM GRAFŮ ............................................................................................................67

SEZNAM PŘÍLOH .......................................................................................................... 67 PŘÍLOHY .......................................................................................................................... 68

ÚVOD Podnikání v dnešní době není jednoduchou záleţitostí. Dnešnímu podnikatelskému prostředí vládnou zákazníci, a aby mohl podnik v tomto prostředí drţet krok s konkurencí, musí být schopen uspokojit veškerá jejich očekávání. Zákazníci kladou stále větší důraz na rychlost a kvalitu, coţ vyţaduje daleko přesnější řízení v rámci celého podniku. Řízení podniků je však jednou z nejsloţitějších, nejriskantnějších a nejnejistějších lidských činností.1 Po tři století podniky při řízení čerpaly z myšlenek Adama Smitha. Ten tvrdil, ţe jednotlivé procesy je třeba rozloţit na co nejjednodušší úkony a díky tomu je pak dosaţeno růstu výkonnosti pracovníků a tedy i celkové produkce.2 S měnícími se podmínkami spojenými s třetí vlnou průmyslové revoluce na konci 20. století však bylo třeba začít uvaţovat i o nových způsobech řízení podniků. Myšlenku tzv. reengineeringu světu představili autoři Hammer a Champy.3 Dříve propagovaná dělba práce se dostávala do pozadí a důraz byl kladen především na komplexní podnikové procesy a jejich radikální úpravy. Jakmile se ukázalo, ţe ne všechno jde tak rychle a jednoduše měnit, vlna nadšení opadla. Myšlenka zlepšování podnikových procesů však přetrvala i po roce 2000 a transformovala se do moderního procesního řízení, jak ho známe v dnešní době. Takové řízení je kombinací všech dříve vyuţívaných metod, které při správné aplikaci mají podniku zajistit, ţe bude produktivnější a efektivnější.4 Nastíněnou problematikou procesního řízení se podrobně zabývá teoretické část této práce. První kapitola se věnuje procesnímu řízení, jeho přínosům a omezením a vývojovým směrům. Ve druhé kapitole je představena optimalizace procesů a konkrétní metody vyuţívané při optimalizaci. Největší pozornost je pak věnována metodě DMAIC, jelikoţ tato metoda je nosným prvkem celé praktické části práce. Třetí kapitola se dotýká modelování procesů a blíţe se věnuje notaci BPMN. V poslední kapitole teoretické části práce je pak charakterizován jeden z konkrétních podnikových procesů, proces inventarizace, který bude dále analyzován v praktické části. Hlavním cílem této práce je zkrátit čas nutný pro inventarizaci. V první fázi je třeba popsat proces inventarizace, změřit časovou zátěţ při inventarizaci a identifikovat problémové činnosti, které proces inventury provází. Ve druhé fázi je třeba navrhnout opatření, která zajistí časovou úsporu při provádění inventarizace. V posledním kroku pak bude zhodnocen přínos navrţené optimalizace procesu. Lze vytyčit několik dílčích cílů: 1. 2. 3. 4.

definovat proces inventarizace, vytyčit cíl, kterého má být dosaţeno provést měření stávajícího procesu identifikovat hlavní problémy a nalézt jejich příčiny navrhnout optimalizaci procesu inventarizace

1

HAMMER, M., 2002, s. 16. GRASSEOVÁ, M., 2008, s. 40. 3 HAMMER, M. & J. CHAMPY, 2000, s. 10. 4 SVOZILOVÁ, A., 2011, s. 20. 2

15

5. provést měření procesu po optimalizaci 6. zhodnotit přínos optimalizace procesu včetně finančního dopadu V páté kapitole je představen analyzovaný podnik SANMINA Czech Republic s.r.o., další kapitola seznamuje čtenáře s obecnými pravidly pro provádění inventarizace v podniku. Sedmá kapitola je úvodní kapitolou samotné optimalizaci procesu a definuje vybraný proces. Osmá kapitola shrnuje provedená měření procesu před úpravou, devátá kapitola analyzuje moţné příčiny nalezených problémů, desátá kapitola popisuje konkrétní způsob optimalizace procesu. Jedenáctá kapitola shrnuje naměřená data po úpravě procesu a hodnotí přínosy optimalizace včetně jejich finančního dopadu. Poslední kapitola se věnuje zhodnocení aktuálního stavu implementace optimalizace procesu na jednotlivé opravárenské linky.

16

1 PROCESNÍ ŘÍZENÍ Současné podnikové prostředí je charakteristické dynamickými změnami, kterým je třeba se umět velmi rychle přizpůsobovat. Podnik reaguje nejenom na změny prostředí jako takového, ale také na měnící se poţadavky zákazníků a konkurenční síly na daném trhu.5 Stále častěji se v podnicích uplatňuje tzv. procesní řízení, které je charakteristické neustálým sledováním podnikových procesů6 a rychlou reakcí v případě, ţe je potřeba některý z těchto procesů upravit.7 Následující text stručně pojednává o základech procesního řízení, tedy ve zkratce definuje, co to vlastně procesní řízení je a jaké jsou jeho hlavní přínosy, a dále se věnuje vývoji procesního řízení aţ do dnešní podoby.

1.1 Procesní řízení „Prostřednictvím procesního řízení se na organizaci díváme jako na systém vzájemně provázaných procesů.“8 Tyto procesy a vazby mezi nimi jsou neustále sledovány a dle potřeby upravovány. Cílem je zjednodušení celého procesního toku. Činnosti nejsou odděleně vykonávány v jednotlivých útvarech, ale plynule těmito útvary proplouvají. Nezdokonalují se jednotliví pracovníci či útvary, zdokonaluje se práce, kterou tito lidé vykonávají.9 Procesní řízení umoţňuje „rozvíjet a optimalizovat chod organizace tak, aby efektivně, účelně a hospodárně reagovala na poţadavky zákazníka.“10 Přechod z tradičního řízení podniku na procesně orientovaný způsob je ovlivňován několika zásadními faktory, které předurčují, zda bude snaha o zavedení procesního řízení korunována úspěchem či nikoliv. Proměnnými, které mimo jiné ovlivňují úspěch zavedení procesního řízení, jsou např. organizační struktura, podniková kultura a manaţerský styl.11 Více k jednotlivým proměnným viz příloha č. 1.

1.2 Přínosy procesního řízení Zavedení procesního řízení s sebou přináší velké mnoţství pozitivních dopadů, které mají za následek především sniţování nákladů a zvyšování celkové výkonnosti podniku.12 Jejich přehled uvádí např. Šmída13 nebo Cienciala:14 zvýšení efektivnosti práce, rychlosti a kvality zvyšování přesnosti odhadů budoucích událostí

5

BECKER, J., KUGELER, M. & M. ROSEMANN, 2011, s. 1. FIALA, J. & J. MINISTR, 2003, s. 7. 7 ŠMÍDA, F., 2007, s. 30. 8 GRASSEOVÁ, M., 2008, s. 42. 9 GRASSEOVÁ, M. 2008, s. 45. 10 GRASSEOVÁ, M., 2008, s. 42. 11 FIŠER, R., 2014, s. 38-44. 12 CIENCIALA, J., 2011, s. 31. 13 ŠMÍDA, F., 2007, s. 31-34. 14 CIENCIALA, J., 2011, s. 30-31. 6

17

schopnost dosahovat (dříve) navzájem nekompatibilních cílů podpora týmové práce a angaţovanosti členů týmu růst spokojenosti zaměstnanců růst kvality spolupráce s podnikem moţnost vyuţívat nemodernější metody a nástroje managementu schopnost měnit se rychleji neţ konkurence zjednodušení a zprůhlednění pracovních postupů zeštíhlení dosavadní organizační struktury podnět k outsourcingu určitých, obvykle podpůrných nebo obsluţných procesů zjednodušení rozhodovacích úloh ve středním managementu změny v nastavení ukazatelů motivace zaměstnanců orientace na zlepšování procesů a aţ poté na zlepšování produktů neformální podpora týmové práce v organizaci, vedoucí k redukci konfliktů zvýšení pracovní i technologické disciplíny efektivnější vyuţívání moderních nástrojů řízení (Six Sigma, Lean Production,…)

1.3 Omezení procesního řízení Úspěšnost zavádění procesního řízení velmi často ovlivňuje několik typických omezení, se kterými se podnik musí vyrovnat:15 nedostatek opravdové vůle ke změnám na všech úrovních řízení strach zaměstnanců z degradace jejich pracovních pozic nedostatečná komunikace důvodů a očekáváných efektů přechodu na procesní řízení nedostatečný zájem vrcholového vedení o procesní řízení nesprávně definované cíle transformace na procesní řízení nízká míra zapojení zaměstnanců do zlepšování procesů nedostatečné vědomosti o metodách a nástrojích procesního řízení obavy zaměstnanců z propouštění nezájem vlastníků organizace o podobné projekty (zájmem je pouze tvorba zisku)

1.4 Vývoj procesního řízení Dle Cardy a Kunstové16 lze vývoj podnikového řízení rozdělit do tří vln. Ve dvacátých letech 20. století se v USA začala rozbíhat první vlna spojená se jménem Fredericka Taylora17 a jeho analýzou metod a procedur, která se zaměřovala na popis procesů pomocí manuálů a pracovních instrukcí.18 Druhá vlna propukla v 90. letech v souvislosti s výzkumy Michaela Hammera a Jamese Champyho a vsadila především na radikální změny označované jako

15

CIENCIALA, J., 2011, s. 31. CARDA, A. a R. KUNSTOVÁ., 2003, s. 37. 17 JESTON, J. & J. NELIS, 2008, s. XIV. 18 PAVLÍK, T., 2004. MÜLLER, M., 2007. 16

18

reengineering.19 Po roce 2000 se pak začalo rozvíjet procesní řízení, které tvoří podnikové procesy tzv. za pochodu. Na základě tří vln vývoje procesního řízení lze vytyčit hlavní směry procesního řízení: Business Process Improvement (BPI) Business Process Reengineering (BPR) Business Process Management (BPM) 1.4.1 Business Process Improvement Průběţné zlepšování procesů vychází z předpokladu, ţe „nezáleţí na tom, jak dobré něco je, neboť vţdy to můţe být lepší.“20 Jeho cílem je implementace drobných zlepšení stávajících procesů.21 Kaţdý proces je tak podrobován opakovaným zkoumáním a měřením, ze kterých vycházejí návrhy na zlepšování.22 Průběţné zlepšování procesu tak začíná popisem stávajícího stavu procesu, pokračuje stanovením sledovaných metrik, sledováním provozu procesu a měřením provozu procesu a končí návrhem a implementací zlepšení. Obrázek č. 1: Průběţné zlepšování procesu

Zdroj: zpracováno dle ŘEPA, V., 2006, s. 14.

1.4.2 Business process reengineering BPR lze označit jako „radikální zdokonalování procesů.“23 BPR předpokládá, ţe současný proces je zcela nevhodný a je třeba navrhnout proces nový. Začíná se tzv. od nuly bez jakékoliv vazby na jiţ existující proces.24 V knize Hammera a Champyho25 je reengineering definován jako „radikální rekonstrukce podnikových procesů tak, aby mohlo být dosaţeno dramatického zdokonalení v kritických parametrech výkonnosti, jako jsou kvalita, sluţby a rychlost.“ Tento přístup byl ve své době povaţován za nejlepší existující řešení jakéhokoliv

19

HAMMER, M. & J. CHAMPY, 2000. GRASSEOVÁ, M., 2008, s. 93. 21 FIALA, J. & J. MINISTR, 2003, s. 54. 22 ŘEPA, V. 2007, s. 1. 23 FIALA, J. & J. MINISTR, 2003, s. 55. 24 ŘEPA, V., 2006, s. 15. 25 cit. dle ŠMÍDA, F., 2007, s. 89. 20

19

problému. Dle Hammera a Champyho je třeba opustit veškeré dříve zauţívané předpoklady.26 Dle těchto autorů je třeba při provádění reengineeringu klást důraz na tři vlastnosti změn. Změny se musejí týkat základních procesů, které jsou pro fungování podniku zásadní, navrhované změny musejí být radikální, tedy je třeba ignorovat vše dřívější, a musejí být dramatické, tedy nesmí se jednat pouze o malá zlepšení, ale o převratné úpravy.27 Obrázek č. 2: Reengineering procesu

Zdroj: zpracováno dle ŘEPA, V., 2006, s. 15.

1.4.3 Business process management Po roce 2000 se začal rozvíjet nový proud procesního řízení, který trvá do současnosti a který lze nazývat opravdovým procesním řízením, tedy Business Process Managementem. Jak se totiţ ukázalo, ne všechno šlo měnit tak snadno a rychle, jak si představovali příznivci reengineeringu, a přínosy se často ani zdaleka neblíţily očekáváním.28 BPM spojuje myšlenky BPI a BPR a vytváří tak nový pohled na problematiku optimalizace procesů. Cílem je zefektivnit procesy v podniku a omezit informační a komunikační bariéry. Podnik vyuţívající procesní řízení by pak měl být efektivnější, výkonnější a přizpůsobivější změnám neţ tradičně řízené společnosti.

26

HAMMER, M. & J. CHAMPY, 2000, s. 10. HAMMER, M. & J. CHAMPY, 2000, s. 38-41. 28 SVOZILOVÁ, A., 2011, s. 20. 27

20

2 OPTIMALIZACE PROCESŮ V rámci procesního řízení jsou sledovány jednotlivé podnikové procesy. V případě, ţe jsou zjištěné nedostatky, je třeba je odstranit. Optimalizace procesů slouţí právě k odstranění takových nedostatků.29 Mezi nejčastější opatření provádění v rámci optimalizace patří:30 odstranění některých činností přeskupení existujících činností úprava kompetencí aktérů účastnících se procesu úprava vstupů či výstupů úprava, zrušení existujících nebo nutnost vydání nových interních směrnic zavedení nových komunikačních a informačních systémů změny v přípravě a vybavení personálu Pro optimalizaci procesů je moţné vyuţít nejrůznější metody, mimo jiné např. metody PDCA, Kaizen či DMAIC. Největší pozornost je pak věnována metodě DMAIC, na jejímţ základě je postavena praktická část práce.

2.1 PDCA PDCA cyklus (označovaný dle svého tvůrce jako Shewhartův cyklus nebo také dle svého úpravce jako Demingův cyklus) je metoda kontinuálního zlepšování prováděného ve čtyřech krocích, přičemţ tyto kroky se neustále opakují. V první fázi Plan (Plánuj) je třeba určit, co a jak chceme zlepšovat, tedy je třeba sestavit plán. V rámci této fáze jsou prověřeny současné procesy a nalezeny případné problémy a omezení. Cílem je shromáţdit veškeré informace o zjištěných problémech a pokusit se odhalit hlavní příčiny problémů. Nakonec by mělo být rozpracováno několik řešení nalezených problémů a z nich by měl být vypraný jeden plán, který bude dále aplikován. V rámci druhého kroku Do (Udělej) je provedena plánovaná změna, tedy je plán zaveden do praxe. Ve třetí fázi Check (Ověř) jsou zhodnoceny provedené úpravy a je porovnáno, zda bylo dosaţeno očekávaných výsledků a byly naplněné stanovené cíle. V poslední fázi nazývané Act (Reaguj) je dříve rozpracované řešení vyzkoušené v rámci fází Do a Check dopracováno do konečné podoby tak, aby bylo pouţitelné v jakékoliv situaci a opětovně bylo dosaţeno očekávaných výsledků.31

2.2 Kaizen Metoda Kaizen popisuje „neustálé zlepšování, do kterého je zapojen kaţdý: od manaţerů aţ po dělníky.“32 Kaizen není systém, který nutí pracovníky uměle vytvářet návrhy na zlepšení, je to přirozený způsob myšlení stejně jako dýchání. Zatímco běţně podniky věnují mnoho úsilí vytvoření dokonalých procesů, Kaizen se zaměřuje na „vytvoření excelentních

29

GRASSEOVÁ, M., 2008, s. 77. GRASSEOVÁ, M., 2008, s. 78. 31 GRASSEOVÁ, M., 2008, s. 79. 32 KOŠTURIAK. J., 2010, s. 3. 30

21

lidí“.33 Jedná se o dlouhodobý proces vytvoření podnikové kultury, která musí prostupovat celým podnikem. Průkopníkem této metody je společnost Toyota.

2.3 DMAIC DMAIC cyklus je další z moţných nástrojů, které jsou vyuţívány při zlepšování procesů. Kaţdé z písmen ve zkratce označuje jednu z fází, kterými je třeba projít, aby bylo dosaţeno zlepšení. První fází je definování současného stavu (Define), dále měření (Measure), analýza činností, které lze zlepšit (Analyse), implementace nového nástroje a opětovné měření (Improve) a nakonec řízení procesu po zavedení změn do praxe (Control).34 Obrázek č. 3: DMAIC cyklus

Zdroj: SVOZILOVÁ, A., 2011, s. 89.

2.3.1 Define - Definování zlepšovatelských příležitostí Na úplném začátku je třeba identifikovat problematické oblasti a konkrétní problém, který bude třeba odstranit, tedy nalézt proces, který vyţaduje zlepšení. V této fázi by měl být však nejenom identifikován problém, ale také by mělo být navrhnuto, čeho má být po zlepšení dosaţeno a za jakou cenu. Cíl by měl být identifikován stručně a jasně, tak aby ho byl schopen pochopit kdokoliv. Zjištěný problém musí být podrobně definován. Dále by měl být navrţen plán vlastního zlepšování, tedy jak se bude při optimalizaci postupovat. Velmi často

33 34

KOŠTURIAK. J., 2010, s. 8. KNOWLES, G., 2011, s. 80-86.

22

jsou v této fázi vyuţívány procesní diagramy, které popisují, jak proces funguje v současnosti. Jakmile je vymezeno, co se bude v rámci optimalizace řešit, je třeba ještě určit, kdo se bude řešením zabývat. Problém je potřeba definovat dostatečně úzce, tak aby bylo moţné zkoumat vliv pouze jedné veličiny. Zamezí se tak sledování veličin, které s daným problémem mají jen velmi málo společného.35 K vymezení, co přesně je třeba v rámci fáze Definování vyřešit, si lze pomoci na základě návodných otázek:36 Jaký je současný problém, který máme řešit? Jaké jsou cíle, čeho má být dosaţeno? Jaké jsou potenciální úspory, jaké přínosy jsou očekávány poté, co bude zlepšovatelských cílů dosaţeno? Jaké zájmové skupiny budou výsledkem nebo průběhem zlepšovatelské aktivity ovlivněny? Kdo změnou získá a kdo ztratí? Jakými procesy se budeme zabývat? Jaké jsou jejich hranice? Na čem jsou procesy závislé? Jaký je plán projektu a jaké zdroje budou pro realizaci potřeba? Jak bude průběh projektu kontrolován a komunikován vyššímu managementu? Jednou z pomůcek vyuţívaných ve fázi Define k prvotní identifikaci procesů je tzv. SIPOC diagram.37 Jedná se o nástroj, který přehledně do tabulky shromaţďuje všechny vstupy a výstupy procesu a pomáhá tak nalézt příleţitosti ke zlepšení.38 Zkratka SIPOC ve svém názvu sdruţuje dodavatele (suppliers), vstupy (inputs), proces (process), výstupy (outputs) a zákazníky (customers). Jedná se o první náhled na proces. Diagram přehledně shrnuje nejdůleţitější informace o procesu a usnadňuje tak prvotní snahy o pochopení vztahů. Svozilová39 pak dodává, ţe výhodou SIPOC diagramu je velmi jednoduchý způsob zpracování. Vytváření SIPOC diagramu lze shrnout do čtyř kroků:40 1. 2. 3. 4.

vymezit hranice procesu a pojmenovat základní fáze v pěti aţ šesti krocích určit, kdo je zákazníkem procesu a jaké jsou výstupy popsat dodavatele a vstupy, které dodavatelé poskytují definovat pro vstupy a výstupy kritické parametry kvality, mnoţství či výkonnosti

2.3.2 Measure - Měření procesů pro zlepšení výkonnosti Jakmile je definován proces, který chceme zlepšovat, je třeba v další fázi změřit jeho současný stav. Součástí této fáze je vypracování podrobné procesní mapy. Po provedení samotného měření je pak ještě třeba popsat stav, kterého chceme dosáhnout po optimalizaci.

35

SVOZILOVÁ, 2011, s. 91-92. SVOZILOVÁ, 2011, s. 92-93. 37 SVOZILOVÁ, 2011, s. 132. 38 WEBBER, L. & M. WALLACE, 2007, s. 111. 39 SVOZILOVÁ, 2011, s. 132. 40 SVOZILOVÁ, 2011, s. 132. 36

23

Je třeba navrhnout komplexní kontrolní systém měření, který umoţní sledovat, zda jsou naplňovány cíle, které byly stanoveny ve fázi Definování. Hlavním výstupem fáze Měření jsou „jasně definovaná měřítka výkonnosti a hluboké porozumění tomu, jako proces v současnosti funguje.“41 Je třeba sesbírat data z konkrétních měření, která budou dále analyzována. Návrh způsobu měření nemusí být vţdy jednoduchý, především pokud se jedná např. o měření subjektivních charakteristik (měření spokojenosti). Naproti tomu velmi snadno proveditelné je např. měření času, který určitá činnost zabere.42 Pomoci si můţeme opět několika základními otázkami:43 Jaké jsou vstupy do procesu? Jaké jsou výstupy procesu? Jak informace budeme potřebovat k tomu, abychom správně popsali, změřili a vyhodnotili postup ve zlepšování procesů? Jsou jiţ data získávána, uchovávána? Existují předpoklady, ţe budeme mít dostupné údaje i v budoucnosti? Lze systém měření aplikovat opakovaně? Máme k dispozici všechny údaje potřebné pro vyhodnocení? Časová analýza procesů Cílem časové analýzy procesů je „získání informací o zdrţení v procesech.“44 Prováděná analýza má pak za úkol zkrátit průběţné doby procesu, sníţit zásoby v řetězci, zvýšit reakční schopnosti na zákaznické poţadavky, sníţit chyby, uvolnit kapacity a sníţit náklady. Cílem je dosáhnout tzv. minimální doby trvání procesu a tím i minimálních nákladů procesu. Za minimální dobu trvání procesu označujeme nejniţší moţnou hodnotu, které lze při vykonávání činností procesu dosáhnout. Největší vypovídací schopnost v rámci časové analýzy má průměrná doba trvání procesu, kterou získáme na základě součtu průměrných časů potřebných pro vykonávání jednotlivých činností, ze kterých se proces skládá. Tyto průměrné hodnoty lze získat pomocí měření, kalkulací nebo expertních odhadů.45 2.3.3 Analyze - Analýza problémových jevů procesu a poznání jejich příčin Ve fázi analýzy je hlavním úkolem vyhodnotit údaje, které jsme shromáţdili v rámci fáze Měření, a pomocí matematických a statistických nástrojů nalézt hlavní příčinu problému, která má za následek rozdíl mezi současnou a očekávanou výkonností procesu. Aby bylo moţné navrhnout řešení, které je časově i finančně přijatelné, je třeba ze všech nalezených příčin vybrat ty podstatné.46 Jakmile jsou nalezeny problémové oblasti, je třeba odhalit příčiny problémů. K tomu existuje mnoţství metod, mezi které lze zařadit např. brainstorming,

41

SVOZILOVÁ, 2011, s. 93. SVOZILOVÁ, 2011, s. 93. 43 SVOZILOVÁ, 2011, s. 95-96. 44 GRASSEOVÁ, M., 2008, s. 143. 45 GRASSEOVÁ, M., 2008, s. 143. 46 SVOZILOVÁ, 2011, s. 96. 42

24

sestavování nejrůznějších diagramů, analýza FMEA47, hledání zdrojů plýtvání či metoda 5x proč. Metoda 5x proč (Five whys analysis) je jednoduchá technika dotazování, která slouţí k identifikaci příčin problémů. Můţe být aplikována na nejrůznější problémy. Tato metoda se rozšířila především v 70. letech 20. století, kdy ji vyuţívala Toyota.48 Opakované dotazování má za cíl nalézt skutečnou příčinu zjištěného problému.49 Na základě jednoduchých otázek se dotazovaný dostává stále hlouběji a hlouběji k jádru problému. Lepších výsledků je dosahováno, pokud je metoda aplikována v týmu, jelikoţ jednotlivé lidé mohou nalézt různé odpovědi na jednotlivé otázky.50 Jakmile není moţné poloţit další smysluplnou otázku, tedy otázka jiţ nepřinese ţádnou novou informaci, je odhalena pravá příčina problému. I kdyţ je metoda velmi jednoduché, dokonce v jistém smyslu připomíná dětskou hru, při správné aplikaci je velmi účinná.51 Aby bylo moţné metodu aplikovat, je potřeba dodrţovat několik základních předpokladů:52 je třeba dobře charakterizovat analyzovaný problém na jednotlivé otázky odpovídat co nejupřímněji tazatel musí být odhodlaný nalézt základ problému a problém vyřešit za kaţdou cenu Pokud další otázka nevede k dalšímu vysvětlení, bylo nalezeno jádro problému. Naopak, pokud ani po pěti otázkách není základní příčina nalezena, dotazování pokračuje, dokud se tak nestane. Většinou však stačí právě pět poloţených otázek, od čehoţ dostala metoda i svůj název. Při několikerém dotazování můţeme objevit jednoduché řešení problému, které bychom nemuseli najít, pokud bychom se dotazovali pouze jedenkrát a okamţitě začali proces upravovat.53 2.3.4 Improve - Zlepšování parametrů a eliminace závad procesu V této fázi jiţ nastupuje samotná optimalizace procesu. Odhalili jsme problém, ověřili, ţe se nejedná o náhodnou událost a je na čase určit konkrétní způsob, jakým bude proces upraven, podrobně popsat postup a určit, v jakém časovém horizontu by mohl být celý plán realizován. Mělo by být navrţeno několik moţných řešení, z nichţ je pak vybráno to nejlepší, které zajistí naplnění stanoveného cíle. Nejvhodnější řešení je vybíráno jak na základě schopnosti odstranit problém, tak na základě jednoduchosti implementace opatření. Dále je třeba přihlíţet také k tomu, zda bude úprava fungovat i v praxi. Pokud by bylo navrhované

47

Failure Mode and Effect Analysis - analýza potenciálních problémových vlivů a jejich důsledků LIKER, 2004. 49 SVOZILOVÁ, 2011, s. 160. 50 SERRAT, O., 2001, s. 4. 51 SVOZILOVÁ, 2011, s. 160-161. 52 SERRAT, O., 2001, s. 3. 53 SVOZILOVÁ, 2011, s. 161. 48

25

řešení výborné, ale finančně či časově nesmírně nákladné, a hrozilo by, ţe po několika týdnech se podnik vrátí k původnímu postupu, pak by taková úprava byla zcela zbytečná. Následně je provedeno prvotní testování a v případě ověření úspěchu navrhnutého opatření je úprava procesu uvedena do praxe. V rámci pilotního testování jsou ověřovány nejenom zamýšlené přínosy, ale také je zjišťováno, zda s sebou nový proces nepřináší jiná omezení či neţádoucí důsledky, jelikoţ jedna konkrétní úprava na určitém místě vyvolá daleko větší následky na místě jiném. Pokud by tato omezení nebyla odstraněna v testovacím provozu a úprava procesu by byla zavedena do praxe v celém podniku, bylo by později daleko sloţitější nedostatky odstranit a neţádoucí následky by mohly být nedozírné. Jakmile je vybráno konkrétní řešení, je třeba stanovit implementační plán s podrobným časovým rozvrhem.54 Fází zlepšování lze projít za pomoci několika návodných otázek:55 Jaké alternativy řešení by mohly ovlivnit kořeny problémů? Jaký je předpokládaný účinek kaţdého z navrhovaných řešení? Jaká je proveditelnost a šance na úspěch u jednotlivých variant řešení? Jaké jsou odhadované přínosy jednotlivých variant řešení? Jaké jsou nároky jednotlivých variant řešení? Jaká jsou potenciální rizika, nevhodné dopady u jednotlivých variant řešení? Jaký úsek vybrat pro pilotní testování? Jaký je časový plán realizace opatření? Je třeba návrh řešení po pilotním testování upravit? Přineslo navrţené řešení očekávané výsledky? Bylo dosaţeno vytyčených cílů? 2.3.5 Control - Řízení budoucího procesu k zajištění zvýšené výkonnosti Poslední etapa je označována jako fáze řízení či kontrolování. Proces byl optimalizován, změny byly implementovány a je třeba ověřit, zda zaměstnanci v podniku nové metody správně pouţívají. Vylepšený proces musí být standardizován a pevně zakotven v podnikových směrnicích. Nový proces je potřeba i nadále monitorovat a veškeré pracovníky zaškolit, aby se proces po nějaké době nevrátil ke své původní podobě. I kdyţ se to na první pohled nezdá, jedná se o velmi důleţitou část celého cyklu. Kontrolní fáze se snaţí ověřit, ţe proces funguje dlouhodobě a ţe implementace optimalizace byla dotaţena aţ do konce. Je třeba především ověřit, ţe pozitivní přínosy plynoucí z úpravy procesu jsou trvalé a ne pouze náhodné.56 Nejjednodušší cestou, jak řídit proces a dosáhnout jeho stabilizace, je pouţívání metody, které vedou k předcházení problémů a zajištění procesů proti chybám. Pokud je proces navrţen tak, aby při jeho chodu nemohlo dojít k chybám, je řízení daleko méně náročné neţ v případě, kdy je do procesu nutné zavést dodatečnou kontrolu, která zajistí, ţe proces funguje, jak má. Preventivní opatření navíc podnik vyjdou levněji neţ odstraňování důsledků chyb. Jedním z preventivních opatření je právě i dobře zpracovaná dokumentace

54

SVOZILOVÁ, 2011, s. 100-102. SVOZILOVÁ, 2011, s. 102-103. 56 SVOZILOVÁ, 2011, s. 103. 55

26

jednotlivých pracovních procedur, která obsahuje pravidla pro vykonávání jednotlivých činností v procesu a umoţňuje jakémukoliv pracovníkovi seznámení s tím, co je třeba při dané činnosti dodrţovat. Jedinou podmínkou je, aby byla dokumentace přijatelně obsáhlá a neodrazovala tak od pouţívání. V této fázi je také vypracován podrobný plán dalších kontrol procesu, tedy kdy, jak a kdo bude kontrolovat, zda jsou naplňovány cíle, které optimalizace procesu přinesla. Správné naplánování kontrolních mechanismů pak zajistí, ţe proces bude fungovat správně a bude poskytovat výstup v poţadované kvalitě.57 Na závěr několik typických otázek, které lze vyuţít při naplňování poslední fáze cyklu:58 Je k dispozici systém kontroly, který umoţní průběţně ověřovat výsledky? Je nutné navrhnout další metody k průběţnému ověřování? Kdo bude odpovědný za měření? Jaké další procesy bude nutné upravit? Jsme schopni ověřit, jakých přínosů se nám skutečně podařilo dosáhnout? Máme komplexní dokumentaci, která zajistí, ţe změny budou mít dlouhodobý účinek?

2.4 Informační podpora procesů V dnešní době se v podstatě jiţ ţádný podnik při své práci neobejde bez informačních technologií. Podniky pracují s velkým mnoţstvím dat, které by bez podpory informačního systému nebylo moţné zpracovat. V dřívějších dobách byly informační systémy tvořeny odděleně pro jednotlivé útvary či oddělení.59 Častým problémem však bylo, ţe informační systémy spolu vzájemně nekomunikovaly a tudíţ nebylo moţné vyuţít jejich potenciál. V dnešní době se však procesní přístup k řízení podniku stále více promítá i do tvorby informačních systémů.60 Postupně jsou tak jednotlivé systémy více a více propojovány a hlavním cílem informačních a komunikačních technologie se stává snaha nabídnout komplexní dlouhodobě pouţitelné řešení pro řízení podnikových procesů, které je moţné přizpůsobit aktuální situaci.61 Neustálý rozvoj informačních technologií je jedním z podstatných činitelů, které ovlivňují úspěšnost optimalizace procesů. Dle Řepy62 zastává informační systém ve zlepšování procesů čtyři hlavní role: umoţňuje nové procesy - realizace procesů, které do té doby nebyly moţné

57

SVOZILOVÁ, 2011, s. 105. SVOZILOVÁ, 2011, s. 106. 59 CARDA, A. a R. KUNSTOVÁ, s. 41. 60 BASL, J. & R. BLAŢÍČEK, 2008, s. 115. 61 CARDA, A. a R. KUNSTOVÁ, s. 37. 62 ŘEPA, V., 2006, s. 173. 58

27

podporuje řízení projektu - počítačové nástroje umoţňují analyzovat stávající procesy a navrhovat nové umoţňuje úzkou spolupráci - komunikační nástroje (email, telekonference, …) pomáhá integrovat procesy Velkým problémem při tvorbě informačního sytému je neochota vedení podniku a IT specialistů vyjasnit si vzájemně svá očekávání, tak aby navrţený systém mohl být komplexní sluţbou a mohl přispívat k naplňování podnikových cílů. Jestliţe IT specialisté nevědí, jak mají procesy fungovat, není v jejich silách vytvořit správně fungující informační systém.63 Obecné poţadavky organizace na informační systém (IS) lze shrnout do čtyř bodů:64 IS musí podporovat pokud moţno veškeré činnosti podnikových procesů IS musí podporovat řízení průběhu procesů, musí umoţnit procesy sledovat a vyhodnocovat IS musí podporovat zákonitosti procesu, musí respektovat veškerá omezení IS nesmí svou strukturou bránit změnám procesů

63 64

ŠMÍDA, F., 2007, s. 149. ŘEPA, V., 2012, s. 178.

28

3 MODELOVÁNÍ A MAPOVÁNÍ PROCESŮ Modelování procesů je nedílnou součástí zavádění procesního řízení a optimalizace podnikových procesů.65 Procesní mapování lze povaţovat za „ověřený analytický a komunikační nástroj, určený k optimalizaci stávajících procesů a k zavádění nové procesně orientované struktury firem.“66 Fiala a Ministr67 definují procesní mapování jako nástroj k identifikaci stávajících procesů ve firmě (procesů „jak to je“) a současně také jako návod pro optimalizaci firemních procesů (procesů „jak to má být“). Velmi často se manaţeři domnívají, ţe procesy v podniku znají a rozumí jim, avšak ve skutečnosti se pak ukazuje, ţe manaţeři mnohdy jednotlivé procesy buď vůbec neznají, nebo jim téměř nerozumí a nedokáţí si představit, jak by mohly být vylepšeny.68 Pokud však vedení podniku nezná existující procesy uvnitř organizace, popř. nedokáţe definovat, co od optimalizace očekává, optimalizace nebude nikdy úspěšná.69 K porozumění procesům slouţí model procesu, který je tvořen podstatnými prvky procesu a vazbami mezi těmito prvky. Skutečný proces tak převádíme do formy modelu, coţ je „popis reality v grafické symbolické soustavě (objekty a vazby mezi objekty) s důrazem na jednoznačnost a přehlednost.“70 Většinou je model doplněn ještě o slovní popis. Model je jistým zjednodušením reality a je v něm zobrazeno pouze to, co je povaţováno za důleţité. Takový model procesu pomáhá pochopit, jak procesy v organizaci fungují. Popsané procesy je pak moţné snadněji upravovat a řídit. Jednoduše lze konstatovat, ţe procesní model nám říká, jak se co v podniku dělá, a jeho hlavním úkolem je „nalézt nedostatky v procesech a moţnosti jejich zlepšení.“71 Procesní modely v podniku vyuţívají tři hlavní skupiny:72 vlastníci podniku - procesní modelování slouţí k propojení podnikových a individuálních cílů, k porovnávání s jinými společnosti, k měření, co se opravdu děje v podniku, k objevování výhod a k posouzení moţného dopadu fúzí a akvizicí manaţeři - procesní modelování pomáhá zvyšovat kvalitu, sniţovat náklady, odhalovat mezery ve výrobním procesu a efektivně alokovat zdroje podnikoví analytici - s pomocí procesního modelování mohou diagnostikovat potřeby jednotlivých procesů a doporučit zlepšení, která pozitivně ovlivní výkonnost podniku

65

GRASSEOVÁ, M., 2008, s. 61. FIALA, J. & J. MINISTR, s. 7. 67 FIALA, J. & J. MINISTR, s. 7. 68 HUNT, D. V. 1996, s. 2. 69 HUNT, D. V. 1996, s. 1. 70 GRASSEOVÁ, M., 2008, s. 59. 71 GRASSEOVÁ, M., 2008, s. 74. 72 HUNT, D. V. 1996, s. 24-25. 66

29

Procesní modely jsou typicky vyuţívány především pro optimalizaci procesů, ale dnes jsou vedle tohoto původního účelu vyuţívány také v mezipodnikové komunikaci a webových sluţbách.73 V praxi pak podniky vyuţívají procesní modelování především ze tří důvodů:74 organizační potřeby - procesní modely jsou tvořeny podnikovými analytiky a pouţívány pro porozumění procesům, jsou jednoduché, intuitivní, aby jim rozuměli všichni stakeholdeři, hlavními příjemci jsou manaţeři, vlastníci procesu a zaměstnanci úpravy informačního systému - procesní modely tvořené IT vývojáři za účelem automatizace procesů optimalizace procesů S vyuţíváním procesního modelování je pak spojeno několik významných přínosů pro podnik:75 redukce nákladů sníţení chybovosti systému lepší porozumění procesům zlepšení všech podnikových činností Nejčastějšími výstupy z procesního modelování jsou procesní mapy. Procesní mapa je grafická reprezentace série propojených aktivit, které přinášejí výstup pro zákazníka.76 Hlavním cílem procesního mapy je tak grafické znázornění procesu krok po kroku od začátku aţ po jeho konec. Výsledný diagram zahrnuje veškeré podstatné informace nezbytné pro další analýzu.77 Vyuţívání procesního mapování s sebou přináší několik podstatných výhod:78 poskytuje přehlednou dokumentaci vývoje procesu v čase jasně zachycuje místa a okamţiky, kdy v procesu dochází k větvení vymezuje hranice procesu, tedy místa, kde proces předává řízení externím jednotkám nebo kde přijímá zdroje či vydává své výsledky doplňuje procesní tok mnoha údaji, které jsou dále vyuţívány ve fázi měření, analýzy či samotného zlepšování poskytuje rychlou signalizaci výrazných problémů procesu (nenavazující činnosti, neúplné rozhodovací stromy, …) usnadňuje komunikaci s pracovními týmy nebo profesními odborníky, jejichţ úkolem je převést návrhy na změny do praxe

73

DRBOHLAV, Š., 2009, s. 28. DUMAS, M. a kol., 2013, s. 66-67. 75 HUNT, D. V. 1996, s. 14. 76 PAGE, S., 2010, s. 78. 77 SVOZILOVÁ, 2011, s. 131. 78 SVOZILOVÁ, 2011, s. 131. 74

30

3.1 Business Process Model and Notation (BPMN) Modelování procesů je prováděno na základě tzv. notací neboli standardů pro grafické zobrazování podnikových procesů. Kromě notace UML (Unified Modeling Language) je dle Gály79 zřejmě nejvýznamnějším standardem BPMN, který je podporovaný většinou podniků, zabývajících se tvorbou nástrojů pro procesní modelování.80. Notaci lze charakterizovat jako standardizovaný jazyk pro popis podnikových procesů, který zajišťuje, ţe kdokoliv, kdo zná základní zásady pro tvorbu procesů v daném jazyce, je schopen porozumět jakémukoliv modelu, který byl dle pravidel určité notace vytvořen. Standard jako takový usiluje především o tři základní cíle.81 V první řadě se snaţí překlenout nekonzistenci ve způsobu popisu podnikových procesů. Existuje velké mnoţství různých notací a jazyků, které nejsou komplexní, a podnikoví analytici se tak musejí orientovat ve všech těchto notacích. Často pak vytvářejí několik popisů stejného procesu pro potřeby různých skupin v podniku. BPMN se snaţí tento problém odstranit a jejím cílem je vytvořit jednotný standard pro modelování podnikových procesů. Druhým důleţitým cílem je snaha notace o maximální srozumitelnost a jednoduchost, aby byla notace pouţitelná pro všechny skupiny zabývající se podnikovými procesy. Výslednému modelu procesu by tak měli rozumět podnikoví analytici, kteří tvoří původní popis procesu, stejně jako oddělení informačních technologií, které zajišťuje zavedení do praxe a stejně tak i vedení společnosti. 82 Posledním cílem BPMN je pak transformace do definice popsané v jiném jazyce, která je dále vyuţívána pro přenášení procesních modelů mezi různými nástroji. BPMN vyuţívá pro popis procesů tzv. procesních diagramů (business process diagrams), které jsou sloţeny z jednotlivých grafických prvků. 83 Mezi základní prvky modelů dle notace BPMN patří: události, činnosti, brány, sekvenční toky, toky zpráv, asociace, bazény a dráhy.84 Standard BPMN Proces se zpravidla modeluje zleva doprava, začíná počáteční událostí, poté následuje sekvence činností, a končí koncovou událostí.85 Základní charakteristiku nejčastěji pouţívaných prvků, které byly vyuţity v praktické části, uvádí příloha č. 2. BPMN slouţí pouze k modelování podnikových procesů, je pouţitelný pro modelování technických procesů a procesů, u kterých je předpokládána vysoká míra automatizace.86 BPMN je tedy vhodná i pro sloţitější modely, které zahrnují toky a asociace. Diagramy neprocesního charakteru (organizační struktura či funkční členění) v této notaci modelovat nelze.87

79

GÁLA, L., J. POUR & Z. ŠEDIVÁ, 2009, s. 301 - 307. BRUCKNER, T., 2012, s. 321. 81 OMG, 2011, s. 1. 82 ALLWEYER, T., 2009, s. 14. 83 HAVEY, M., 2005, 145. 84 ŘEPA, V., 2006, s. 129. 85 BRUCKNER, T., 2012, s. 321. 86 BRUCKNER, T., 2012, s. 322. 87 BPMI, BPMN Working Draft, 2002, s. 5. 80

31

4 INVENTARIZACE Jedním z podstatných podnikových procesů je i inventarizace. V případě, ţe je podnik nucen drţet zásoby, je potřeba tyto zásoby nejen řídit, tedy hlídat mnoţství materiálu a v případě potřeby objednávat, ale také kontrolovat. Správná data v systému jsou pro podniky dnešní doby nutností. Z účetního hlediska povaţuje firma své zásoby za aktiva, mnoţství zásob se tedy promítá do celkového hospodaření podniku, a pokud se jedná o akciovou společnost kotovanou na burze, jsou tato data důleţitá i pro investory. Kontrola je prováděna právě pomocí inventarizace. Povinnost provádět inventarizaci je nařízena zákonem o účetnictví. Nařízení ze strany zákonů řeší pouze část náleţitostí jak se má inventura provádět. Příkladem jsou typy inventur (fyzická, dokladová), způsob oceňování majetku, způsob zjišťování skutečných stavů či stanovení účetní uzávěrky.88 Není zde však řešeno, jakým způsobem má být inventura provedena z technické nebo organizační stránky, to nechává legislativa v rukou účetních jednotek. Obecně lze inventarizaci charakterizovat jako proces zjišťování a porovnání skutečného stavu majetku a závazků se stavy zachycenými v účetnictví, dohledání a následné narovnání zjištěných rozdílů ke konci účetního období. Výsledkem tohoto procesu je soulad skutečného a účetního stavu majetků a závazků.89 Kontrola zásob ve skladech můţe být prováděna periodicky či průběţně. Periodickým typem inventarizace je např. roční inventura. Jejím cílem je zjistit finanční hodnotu skladu k určitému dni. Při tomto způsobu inventury musí být spočítány všechny poloţky. Jestliţe je nalezena chyba, je velmi těţké nalézt její příčinu, jelikoţ chyba můţe být stará i několik měsíců.90 Dle Vaněčka91 je vhodnější průběţná kontrola, jelikoţ nedostatky jsou odhaleny dříve neţ v případě periodické inventarizace a o to dříve mohou být odstraněny jejich příčiny.

4.1 Cycle Count Jedním ze systémů inventarizace je i tzv. Cycle Count92, který lze povaţovat za systematickou metodu řešení problémů se zásobami.93 Cycle count lze charakterizovat jako kontrolu zásob, která spočívá v periodickém počítání vybraných skupin zásob a odstraňování nalezených rozdílů. Cílem cycle countu není jen spočítat zásoby a narovnat nesrovnalosti mezi skutečným a systémovým stavem, ale také odhalit moţné příčiny těchto nesrovnalostí

88

Zákon č. 563 / 1991 Sb., o účetnictví, ve znění pozdějších předpisů SVOBODOVÁ, J., 2011, s. 56. 90 MÜLLER, M., 2011, s. 186. 91 VANĚČEK, D., 2008, s. 118. 92 YOUNG, J., 2010, s. 7. 93 MÜLLER, M., 2011, s. 185. 89

32

a tyto chyby se snaţit eliminovat.94 Cycle count je obecně povaţován za úspěšný, pokud shoda dosahuje alespoň 95 %. Nastavení cílů však záleţí na směrnicích dané společnosti.95 Při tomto typu inventarizace nejsou počítány všechny zásoby, ale pouze určitá část. Daný vzorek je pak přepočítáván pravidelně v určitém intervalu.96 Výhody tohoto řešení spočívají v menší časové náročnosti, v potřebě menšího počtu lidí pro provádění této inventury a lepším rozloţení počítaní v daném časovém období.97 Mezi hlavní cíle cycle countu patří:98 snaha objevit nesrovnalosti co nejdříve potom, co se vyskytly snaha identifikovat příčiny chyb snaha odstranit důvody vzniku chyb snaha zlepšovat proces kontinuálně snaha o minimálně 95 % shodu Rossetti, Collins a Kurgund definovali několik základní typů metody Cycle Count.99 Mezi hlavní patří náhodný vzorek (random sample cycle count), příleţitostný přepočet (oppurtinity cycle count) a cycle count na základě ABC analýzy (ABC cycle count). Tato práce se zabývá pouze posledním typem, tedy cycle countem na základě ABC analýzy, který je dále vyuţit v praktické části práce.100 ABC analýza je nejčastěji pouţívanou metodou klasifikace. Většinou je zaloţena na hodnotě roční spotřeby zásob. Vychází z principu, ţe malé mnoţství poloţek k počítání tvoří velkou většinu celkových výdajů na zásoby. Přesné procento se mění dle podniku, ale obecně lze říct, ţe 10 % počítaných zásob tvoří 70 % nákladů.101 Takové poloţky jsou nazývány A a je jim věnováno nejvíce pozornost. Nejméně důleţité poloţky jsou označovány písmenem C. ABC cycle count však můţe být postaven i na jiných způsobech generování vzorku pro inventuru. Materiál můţe být rozdělen do skupin na základě jeho celkové spotřeby vyjádřené ve finanční hodnotě, frekvenci spotřeby, délce dodacích lhůt či dle specifikace dané společnosti.102 Neexistují přesná pravidla pro určení toho, kolikrát za rok se má určitá skupina počítat, nastavení frekvence počítání je dáno směrnicemi společnosti. Často se však pouţívá frekvence 3-6-12, která značí, ţe poloţky ze skupiny A jsou počítány čtyřikrát ročně, poloţky B dvakrát ročně a C pouze jedenkrát za rok.103

94

MERCADO, E. C., 2007, s. 49. ROSSETTI M. D., T. COLLINS & R, KURGUND, 2001, s. 3. 96 MULLER, M., 2011, s. 185. 97 MCDONALD, S. C., 2009, s. 75. 98 MCDONALD, S. C., 2009, s. 74. 99 ROSSETTI M. D., T. COLLINS & R, KURGUND, 2001, s. 1-2. 100 více o ostatních typech cycle countů viz ROSSETTI M. D., T. COLLINS & R, KURGUND, 2001, s. 1-2. 101 NARAYAN, P. & J. SUBRAMANIAN, 2009, s 31. 102 MULLER, M., 2011, s. 197-198. 103 MULLER, M., s. 205-206. 95

33

5 SANMINA CZECH REPUBLIC S.R.O. Společnost SANMINA Czech Republic s.r.o. vstoupila na český trh v roce 2012, kdyţ odkoupila opravárenskou divizi společnosti Motorola Solutions CZ s.r.o. Koupí získala fungující podnik s více neţ 350 zaměstnanci, který se věnuje opravám scannerů, čteček čárových kódů, kapesních počítačů, serverových zařízení či docházkových terminálů. Běţně se lze s jejími produkty setkat na poštách, v obchodech nebo u přepravních firem jako jsou PPL nebo DPD. SANMINA Czech Republic s.r.o. sídlí v Brně v Technologickém parku a jejím stoprocentním vlastníkem je Sanmina Corporation se sídlem v USA. V současné době pracuje v podniku více neţ 400 zaměstnanců, kteří provádí aţ padesát tisíc oprav měsíčně pro více neţ 150 skupin produktů v rámci záručního i pozáručního servisu. Opravují se zde produkty značek Symbol, Motorola a Psion.

5.1 Proces inventarizace Jak jiţ bylo vysvětleno výše, hlavní pracovní náplní analyzovaného podniku jsou opravy nejrůznějších přístrojů. Vzhledem k počtu oprav za měsíc je podnik nucen drţet vysoké zásoby materiálu, který při těchto opravách vyuţívá. V součtu je na skladech vţdy k dispozici materiál v hodnotě více neţ deseti milionů dolarů. Při běţném provozu jsou pak na opravárenských linkách zásoby za dalších šest set tisíc dolarů. Cílem podniku je provádět opravy v co nejrychlejším moţném čase, ale k tomu je třeba mít na skladě všechny potřebné součástky. Vzhledem k tomu, ţe se podnik snaţí dlouhodobě udrţovat zásoby na přijatelné úrovni, jednou z důleţitých činností je i plánování objednávek materiálu. Aby však plánování nákupu materiálu odpovídalo skutečným potřebám, je třeba pravidelně provádět inventarizaci, která zajišťuje, ţe systémový stav se shoduje se stavem skutečným. To je důleţité ze dvou důvodů. Za prvé není zbytečně objednáván materiál, kterého je dle systému málo, avšak ve skutečnosti je ho na skladě dost. A za druhé nemůţe nastat situace, kdy by systémový stav materiálu byl větší neţ stav skutečný, materiál by nebyl objednán a mohl by dojít k nedostatku materiálu, coţ by zdrţelo plán oprav. Důvody pro provádění inventarizace jsou tedy nezpochybnitelné. Analyzovaný podnik provádí inventarizaci dvojího typu. V prvním případě je inventarizace prováděna v centrálním skladě a jako taková neovlivňuje jednotlivé opravárenské linky, jelikoţ kaţdá linka má svůj vlastní sklad, který pokrývá minimálně její třídenní potřebu materiálu. Ve druhém případě je prováděna inventarizace právě ve skladech na jednotlivých linkách. Vzhledem k tomu, ţe při provádění této inventarizace není moţné, aby probíhaly jakékoliv pohyby materiálu, tento proces ovlivňuje výstup opravárenských linek, které bez materiálu nemohou opravovat jednotky, a podniku tak vznikají náklady na zaměstnance, kteří v danou dobu nepracují. Aby byl dopad na výstup opravárenských linek co nejmenší, je třeba, aby inventarizace zabrala co nejméně času. Cílem této práce je tedy analyzovat současný proces inventarizace a navrhnout opatření, která by proces zkrátila a tím podniku ušetřila vzniklé náklady.

34

6 INVENTARIZACE Jak jiţ bylo vysvětleno výše, inventarizace má v podniku jako jeden z důleţitých procesů své nezpochybnitelné místo. Neţ bude přistoupeno ke konkrétnímu popisu procesu, je třeba uvést základní pravidla inventarizace, popsat programové zastřešení a vysvětlit, jakým způsobem je materiál na jednotlivých opravárenských linkách organizován.

6.1 Obecná pravidla inventarizace Inventarizace skladového materiálu probíhá pravidelně kaţdý měsíc, přičemţ vţdy se týká pouze určité části materiálu. Pravidla měsíčních inventur jsou zakotvená v pracovních instrukcích, které vychází z poţadavků managementu, poţadavků oddělení materiálu a platné legislativy. Autorem podnikové instrukce pro provádění inventarizace je koordinátor inventur, který spadá pod oddělení materiálu. Právě on je odpovědný za správné provádění inventur a reportování výsledků vedení podniku. Zásoby ve skladech jsou rozděleny do čtyř skupin dle ceny za kus. Kategorie A obsahuje nejdraţší komponenty, jedná se o displeje, základní desky či scannery. Naopak kategorie D obsahuje nejlevnější součástky jako šroubky, ochranné fólie či konektory. Dle příslušnosti k dané skupině je pak kaţdému druhu materiálu přiřazena frekvence jeho přepočítávání. Z tabulky č. 1 vyplývá, ţe nejčastěji se počítají nejdraţší komponenty, nejlevnější součástky jsou počítány jednou za 12 měsíců, popř. nemusí být v daný kalendářní rok počítány vůbec. Frekvence přepočítávání 6 udává, ţe daný typ materiálu je přepočítáván 6x za 12 měsíců. Skladový informační systém má tuto periodu nastavenou jako plovoucí, tedy neřeší splnění podmínky v rámci kalendářního roku, ale v rámci 12 měsíců od prvního přepočítávání materiálu. Pokud se tedy materiál objeví na dané skladové lokaci např. v červenci daného roku, neznamená to, ţe bude přepočítávaný kaţdý měsíc, aby do konce roku byla splněna podmínka šesti přepočítání, ale interval pro přepočítání bude běţet aţ do konce června roku následujícího. Pro jednotlivé skupiny je pak stanoveno procentuální kritérium, kdy je nesoulad mezi skutečným a očekávaným stavem označen za chybu. U nejdraţších komponent je jakákoliv odchylka (byť jen jednoho kusu) povaţována za chybu, tedy napočítaný stav se musí přesně shodovat se stavem v systému. Naopak u nejlevnějších součástek z kategorie D je za chybu povaţována taková odchylka skutečného stavu od systémového, která je větší neţ pět procent. Tabulka č. 1: Rozčlenění materiálu do kategorií A, B, C, D Kategorie

Cena/kus

Frekvence počítání

Tolerance

A

> 50 USD

6

0%

B

> 20 USD a < 50 USD

4

2%

C

> 2 USD a < 20 USD

2

3%

D

< 2 USD

1

5%

Zdroj: Interní zdroje podniku

35

Čtyřikrát za rok je prováděna inventura veškerého materiálu, která slouţí především k odstranění nesrovnalostí, které při průběţných inventurách nejsou odhaleny. Tato skutečnost se týká především nejlevnějších komponent a mezi sebou nahraditelných typů zásob. Výsledky inventur jsou reportovány vedení společnosti a musí dosahovat předepsané úrovně. Finanční výsledek inventury povaţovaný za výborný musí dosáhnout hodnoty 99,5 % a více a zároveň výsledek správně spočítaných zásob musí být alespoň 99 %. Jednorázové nesplnění podmínek pro označení výsledků jako výborných, a tedy „spadnutí do ţlutých čísel“ je managementem společnosti tolerováno, při dosaţení hodnot niţších neţ 98%, resp. 95 % pak vedení společnosti vyţaduje hlubší analýzu problému a jeho řešení. Tabulka č. 2: Kritéria úspěšnosti inventur v %


Ke správě materiálu vyuţívá podnik systém Tesseract ve verzi 4.1. Pro vygenerování inventur pak slouţí modul StockTake, který umoţňuje přichystání inventury dle poţadovaných parametrů.

6.2 Rozložení materiálu na linkách Jednotlivé druhy materiálu jsou uchovávány v tzv. binech (plastové antistatické zásobníky různých velikostí). Identifikátor binu udává tzv. lokaci, tedy konkrétní pracovní stanici a na ní konkrétní místo, kde se zásobník s materiálem nalézá. Má pět znaků a lze pouţít čísla i písmena. První dva znaky určují číslo pracovní stanice, písmeno určuje řadu, ve které se bin nachází, a poslední dvojčíslí slouţí pro nalezení přesného umístění v dané řadě. Konkrétní příklad je uveden na obrázku č. 4 (lokace binu 03C07). Obrázek č. 4: Pracovní stanice č. 3 - linka GEMINI


36

Umístění určitého materiálu je moţné v informačním systému popsat nejvýše třiceti znaky. To dovoluje při stávajícím nastavení zapsat maximálně pět tzv. lokací, ve kterých se určitý materiál vyskytuje (např. 01C07-02C03-03C06-04C07-05C06). Jak ukazuje přiloţený obrázek č. 5 zobrazující rozvrţení běţné opravárenské linky, jeden druh materiálu je umístěn i na více neţ dvaceti pracovních pozicích. Světle modrý obdélník ohraničuje pracovní pozice spadající pod jednu pracovní linku. Tmavě modrý obdélník pak označuje místo, kde se nacházejí pracovní místa vedoucího linky (tzv. team leadera) a tzv. offline technika (zástupce vedoucího). Na kaţdé pracovní pozici (červená značka) se nachází nejčastěji pouţívaný materiál, zbytek zásob je uloţen u vedoucího a technika v tzv. kanbanech. Obrázek č. 5: Rozvrţení opravárenské linky


37

7 FÁZE DEFINE Jak jiţ bylo řečeno výše, úkolem optimalizace procesu inventarizace je upravit proces tak, aby se co nejvíce zkrátil čas, kdy linka stojí a nevytváří tak přidanou hodnotu pro vlastníka podniku. Celkový čas inventury by se měl zkrátit aţ o 50 procent. Výsledkem by měla být úspora nákladů v řádech desetitisíců dolarů ročně. Provádění inventury by mělo být jednodušší jak pro koordinátora inventury, tak pro jednotlivé pracovníky na lince, kteří inventuru provádějí. Optimalizace procesu by měla být provedena v rámci několika měsíců počínaje květnem 2014. Po zavedení optimalizovaného procesu na dvou zkušebních opravárenských linkách budou výsledky představeny vedení podniku a následně by do jednoho roku měla být optimalizace implementována na všech linkách. Pro vytvoření základní podoby procesu inventarizace byl vyuţit tzv. SIPOC diagram zobrazený na obrázku č. 6. Identifikuje dodavatele procesu, zákazníky procesu, vstupy, výstupy a základní kroky procesu. Procesní mapa ve spodní části diagramu zobrazuje nejdůleţitější činnosti procesu: přípravu inventury, přípravu linky na počítání, proces počítání, analýzu spočítaných dat, případný přepočet, ukončení inventury a narovnání dat v systému. Obrázek č. 6: SIPOC

Zdroj: vlastní zpracování

38

Proces inventarizace zobrazený na obrázku č. 7 začíná na oddělení materiálu přípravou inventury, tedy vygenerováním konkrétních druhů zásob, které se mají dle výše popsaných pravidel přepočítat. Pomocí modulu StockTake jsou připraveny sčítací listy. Příklad sčítacího listu viz příloha č. 3. Obrázek č. 7: Proces inventarizace před optimalizací


Inventura pro opravárenskou linku začíná v momentě, kdy je operátorům nařízeno ukončit práci a odepsat veškerý spotřebovaný materiál. Jak jiţ bylo uvedeno výše, systém v současné době dovede na sčítací list vypsat maximálně pět lokací, na kterých se určitý materiál nachází. V okamţiku inventury se tak materiál můţe nacházet maximálně na pěti různých místech. Běţně se však materiál nachází i na dvaceti pozicích. Proto je nutné před započetím samotného počítání všechen materiál z jednotlivých pracovních pozic sesbírat a přenést na lokace, které jsou pro daný druh materiálu zaznamenány v systému. Sběr materiálu provádějí operátoři. Poté jsou dříve připravené sčítací listy vytištěny a předány vedoucímu či technikovi linky, tedy pověřeným osobám odpovědným za zásoby. Vedoucí poté pověří jednotlivé operátory (pracovníky dané opravárenské linky) prvním počítáním. Vzhledem k tomu, ţe sčítacích listů je méně neţ samotných pracovníků na lince (případ Gemini), tito pracovníci se musí o sčítací archy dělit a při počítání se pak vzájemně omezují a zdrţují. Jakmile jsou sčítací listy vyplněny a odevzdány oddělení materiálu, data z nich jsou vloţena do systému a porovnána. Po kontrole zadaných dat se zjišťuje, zda je u některé z poloţek nutné provést přepočet. Pokud není nalezen ţádný signifikantní rozdíl, inventura je ukončena. V případě, ţe jsou zjištěny závaţné rozdíly v systémových a skutečných datech, je připraven přepočet. Vytisknutý přepočtový list je předán vedoucímu či technikovi linky. Proces počítání probíhá stejným způsobem jako v případě prvního počítání, avšak s tím rozdílem, ţe přepočet jiţ neprovádí operátor, ale přímo vedoucí linky nebo technik. Po celou dobu provádění inventury včetně druhého přepočítávání, které provádí vedoucí či technik linky, tedy jednotliví operátoři stále nemohou pracovat, jelikoţ veškeré skladové pohyby musí být i nadále zastaveny. Poté jsou data oddělením materiálu opět zadána do systému a inventura je ukončena. Pracovníci si rozeberou odevzdaný materiál, vrátí se na svoji pracovní pozici a pokračují v práci. 39

S daty získanými při inventuře poté jiţ nadále pracuje pouze oddělení materiálu. Pokud byla původní chyba v inventuře odstraněna, tedy rozdíl v systémovém a skutečném mnoţství byl eliminován, inventura je povaţována za úspěšnou. Pokud však rozdíl v mnoţství některého druhu materiálu stále přetrvává, je nutné chybu dále řešit, tedy zjistit, jak mohla vzniknout a pokusit se ji odstranit. Pokud odstranění není moţné, je třeba upravit systémové mnoţství materiálu tak, aby odpovídalo skutečnému stavu. Poté jsou výsledky inventury uzavřeny a na konci finančního měsíce reportovány vedení firmy. Z mapy procesu lze vyčíst, ţe hned na začátku procesu je věnován čas přípravě samotné linky k počítání, kdy se materiál transportuje z pracovních pozic do hlavních kanbanů. Problémem je riziko poškození přenášeného materiálu a tedy vznik dodatečných nákladů. Cílem by tak měl být tento transport materiálu co nejvíce omezit. Druhou problémovou oblastí je zápis napočítaných hodnot, který je duplicitní (jednou zapisují hodnoty operátoři na sčítací list, podruhé přepisuje data koordinátor do systému). Druhým cílem by tak mělo být tuto duplicitu odstranit. Součástí procesu jsou dále takové činnosti, při kterých linka stojí pouze z důvodu, ţe čeká, neţ budou spočítaná data zapsána do systému a koordinátor inventury rozhodne o přepočtu nebo ukončení inventury. Třetím cílem je tak zkrácení této čekací doby na minimum.

40

8 FÁZE MEASURE V rámci této fáze bylo na dvou vybraných linkách opakovaně provedeno měření času, který proces inventarizace zabere.

8.1 Výběr testovací linky V podniku je celkem třináct opravárenských linek. Z těchto linek byly k měření, testování a implementaci optimalizace procesu vybrány dvě, na kterých bylo provedeno měření. Konkrétní linky byly vybírány na základě několika parametrů. Vůbec nejdůleţitějším parametrem byla ochota vedoucího, technika a všech pracovníků linky ke spolupráci. Dalšími parametry při výběru pak byl počet pracovních pozic, objem opravených jednotek, celkový počet pouţívaných druhů materiálu a jeho rozloţení na pracovních pozicích. První zvolenou opravárenskou linkou byla linka GEMINI, jejíţ materiál je systémově uloţen ve skladu označeném CZWIP0500. Z pohledu mnoţství pracovních pozic se jedná o jednu z největších linek v podniku, přičemţ jednotlivé pozice si jsou velmi podobné, takţe určitý druh materiálu se nachází na většině pozic a dále pak v hlavním kanbanu u vedoucího linky, odkud si jednotliví pracovníci dle potřeby materiál odebírají. Co se týče počtu pouţívaných druhů zásob, sledovaná linka je mírně nad průměrem podniku. Objemem opravených jednotek se linka řadí mezi nejvýkonnější linky v podniku. Druhým vybraným subjektem byla linka ASTERIX, jejíţ zásoby jsou v systému uloţeny na skladě CZWIP1000. Tato linka byla cíleně vybrána jako protipól k prvně zvolené lince, aby bylo moţné ověřit, zda budou naměřené hodnoty platné i pro zcela odlišnou linku a tedy ve výsledku platné i pro ostatní linky v podniku. Jedná se o linku s menším počtem pracovníků, s menším počtem druhů zásob a přesto poměrně vysokým objemem opravených jednotek.

8.2 Metodika měření Pro účely práce nebylo potřeba měřit délku procesu s vysokou přesností, jelikoţ na základě dřívějších zkušeností se vědělo, ţe proces trvá vţdy déle neţ šedesát minut a vteřiny zde nehrají ţádnou roli. Zaokrouhlení na minuty tak bylo dostačující. Pro měření času činností v rámci oddělení materiálu bylo vyuţito funkce časovače v operačním systému Windows, pro měření na linkách bylo vyuţito firemních digitálních hodin v opravárenské hale. Měřený proces lze rozdělit do šesti kroků: příprava na počítání přesun materiálu do kanbanů počítání zadání dat do systému přepočet přesun materiálu zpět na pracovní pozice 41

První měřenou poloţkou byla příprava na počítání. Tato činnost začíná v momentě, kdy koordinátor oznámí, ţe je připraven začít inventuru. Linka musí zastavit svoji činnost a od započetí této aktivity aţ do ukončení inventury nemůţe provádět ţádné odpisy materiálu. Poté je potřeba materiál přesunout do binů, kde bude počítán. Samotné počítání můţe začít, aţ kdyţ je materiál na určeném místě. Čtvrtá část měření začíná předáním dat koordinátorovi, který je musí zanést do systému, porovnat a případně oznámit poţadavek na přepočet. Do celkového času přepočtu je zahrnut čas potřebný k přípravě a tisku přepočtového archu, čas počítání a také přepočet náhrad, které nejsou součástí sčítacích archů, a systém je tam nedovede přidat. V momentě, kdy je inventura ukončena (kdyţ linka dokončí přepočet nebo oddělení materiálu informuje linku o tom, ţe nebyla po prvním počítání nalezena chyba), si operátoři rozeberou materiál zpátky na své pracovní pozice a pokračují v práci.

8.3 Naměřená data - standardní inventura - GEMINI Tabulka č. 3 obsahuje pět měření, vţdy se počítání účastnilo 26 operátorů. Větším počtem měření jsem se snaţil eliminovat moţný vznik jednorázové odchylky měření. Vţdy byl prováděn i přepočet. Z tabulky je moţné vyčíst, ţe délky měření dané akce jsou poměrně vyrovnané, tedy lze usuzovat, ţe naměřené časy odpovídají běţné době potřebné pro provedení inventury. Vţdy bylo počítáno přibliţně stejné mnoţství typů zásob (průměrně 62 typů - asi třetina z celkového počtu na lince), takţe inventura lze mezi sebou porovnávat. Tabulka č. 3: Naměřená data - standardní inventura GEMINI (v min) Měsíc

Akce

5.14

První počítání

5.14

Přepočet

5.14 7.14 7.14

Přepočet

7.14 8.14 8.14

Přepočet

8.14

Celkový čas

10.14

První počítání

10.14

Přepočet

10.14 11.14 11.14

Přepočet

11.14

Celkový čas

Příprava na počítání

Transfer materiálu

Čas počítání

Vložení dat a porovnání

Transfer zpět

Celkový čas

15

10

38

11

0

74

3

0

18

6

7

34

Celkový čas

18

10

56

17

7

108

První počítání

17

12

39

12

0

80

2

0

15

3

9

29

Celkový čas

19

12

54

15

9

109

První počítání

18

9

42

12

0

81

4

0

11

4

4

23

22

9

53

16

4

104

15

10

34

12

0

71

5

0

12

3

6

26

Celkový čas

20

10

46

15

6

97

První počítání

12

15

36

9

0

72

5

0

10

6

7

28

17

15

46

15

7

100

19,2

11,2

51

15,6

6,6

103,6

Průměr


Naměřená data jsem zprůměroval pro kaţdou činnost v rámci procesu a určil jejich celkový podíl na celku, tedy dokončené inventuře. Výsledky shrnuje tabulka č. 4.

42

Tabulka č. 4: Průměrné hodnoty jednotlivých činností - standardní inventura GEMINI (v min) Činnost

Čas

Souhrn

Čas počítání

Souhrn v %

51

51

49%

Příprava linky

19,2

70,2

68%

Vkládání dat

15,6

85,8

83%

Transfer materiálu

11,2

97

94%

6,6

103,6

100%

Transfer materiálu zpět


Z dat jsem vytvořil graf č. 1, který názorně ukazuje, kolik která činnost zabírá z celkového času nutného k dokončení počítání. Graf č. 1: Průměrné hodnoty jednotlivých činností - standardní inventura GEMINI 60

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

50 40 30 20 10 0 Čas počítání Příprava celkem linky

Vkládání dat

Čas (min) Souhrn v %

Transfer Transfer materiálu materiálu zpět


Lze si všimnout, ţe největší část, tedy skoro hodinu, zabírá samotné počítání a další více neţ půl hodiny lidem na lince zabralo přesunování materiálu a čekání, neţ bude jejich výsledek zadán do systému a oni se budou moci vrátit ke své práci.

8.4 Naměřená data - standardní inventura - ASTERIX Na druhé sledované lince byla provedena dvě měření, vzhledem k tomu, ţe byly výsledky konzistentní, od dalších měření bylo upuštěno (v původním plánu bylo počítáno s pěti měřeními stejně jako v případě první vybrané linky). Linka je v počtu pracovníků oproti první sledované poloviční, má jich pouze 12. Celkový počet PN je oproti první lince také daleko menší, avšak stejně jako v případě linky Gemini byla počítána asi jedna třetina z celkového počtu typů zásob na lince (průměrně bylo počítáno 29 druhů materiálu). Vzhledem k většímu objemu jednotlivých druhů materiálu (u některých typů komponent dosahuje aţ desetinásobku oproti maximům na Gemini) však některé kroky zabraly více času, jak lze vyčíst z tabulky č. 5.

43

Tabulka č. 5: Naměřená data - standardní inventura ASTERIX (v min) Měsíc Akce


Transfer materiálu

Čas počítání


Transfer zpět

Celkový čas

10.14 10.14

První počítání Přepočet

15 3

19 0

51 21

9 5

0 7

94 36

10.14

Celkový čas

18

19

72

14

7

130

11.14 11.14


17 2

22 0

55 16

11 6

0 9

105 33

11.14

Celkový čas Průměr

19

22

71

17

9

138

18,5

20,5

71,5

15,5

8

134


Naměřená data jsem v tabulce č. 6 opět zprůměroval a přiřadil k nim hodnoty, které ukazují, kolik času zaberou jednotlivé činnosti. Tabulka č. 6: Průměrné hodnoty jednotlivých činností - standardní inventura ASTERIX (min) Činnost

Čas (min)

Souhrn

Souhrn v %

Čas počítání celkem

71,5

71,5

53%

Transfer materiálu

20,5

92

69%

Příprava linky

18,5

110,5

82%

Vkládání dat

15,5

126

94%

8

134

100%



Graf č. 2: Průměrné hodnoty jednotlivých činností - standardní inventura ASTERIX 80

100%

70

90% 80%

60

70%

50

60%

40

50%

30

40% 30%

20


20%

10

10%

0

0% Čas počítání Příprava celkem linky

Vkládání dat

Transfer Transfer materiálu materiálu zpět


Vynesení hodnot do grafu č. 2 pak přehledně odhalilo, která činnost zdrţuje linku nejvíce. Největší porci času zabírá samotné počítání, je to dokonce více, neţ všechny zbylé činnosti 44

dohromady. Vzhledem k počítání polovičního počtu PN bylo moţné očekávat, ţe čas potřebný k zadání dat do systému by měl být taktéţ poloviční, avšak to je vzhledem ke způsobu zadávání do systému nemoţné. Problém spočívá v tom, ţe pouţívaný systém vţdy rozdělí počítané PN mezi více sčítacích archů (např. deset), avšak neřeší, kolik poloţek je celkově počítáno. Na jednom sčítacím archu tak můţe být poloţek pět, ale v případě méně počítaných PN třeba jen poloţka jedna. Při zadávání dat do systému je pak potřeba data z kaţdé stránky zadat a zvlášť potvrdit, coţ při zadávání velmi zdrţuje. Delší čas pak zabere ještě transfer materiálu, coţ je způsobeno faktem, ţe jednotliví pracovníci u sebe mají kvůli velké obrátkovosti opravovaných jednotek větší mnoţství jednotlivých druhů materiálu, a proto trvá delší dobu, neţ jej všechen přenesou do hlavních kanbanů.

8.5 Naměřená data - plná inventura - GEMINI Pro úplnost bylo realizováno měření časové náročnosti úplné inventury, která je prováděna kaţdé tři měsíce. Přepočítává se veškerý materiál dané linky. Výsledky shrnuje tabulka č. 7. Tabulka č. 7: Naměřená data - plná inventura GEMINI (v min) Příprava na počítání

Transfer materiálu

Akce

9.14 9.14


20 4

12 0

63 24

15 9

0 5

110 42

9.14

Celkový čas

24

12

87

24

5

152

12.14 12.14


21 6

13 0

59 30

17 3

0 9

110 48

12.14

Celkový čas

27

13

89

20

9

158

25,5

12,5

88

22

7

155

Průměr

Čas počítání

Vložení dat a porovnání Transfer zpět

Měsíc

Celkový čas


Z dat je patrné, ţe proces trvá déle neţ u standardní inventury, počítá se však asi trojnásobné mnoţství typů komponent. Stejně jako u předchozích pokusů jsem i tyto dva zprůměroval a hodnoty seřadil z časového hlediska, jak ukazuje tabulka č. 8. Tabulka č. 8: Průměrné hodnoty jednotlivých činností - plná inventura GEMINI (v min) Činnost Čas počítání celkem Příprava linky Vkládání dat Transfer materiálu Transfer materiálu zpět

Čas (min)

Souhrn

Souhrn v %

88

88

57%

25,5

113,5

73%

22

135,5

87%

12,5

148

95%

7

155

100%


Vynesení dat do grafu č. 3 uţ jen potvrzuje to, ţe největší čas stráví operátoři počítáním. To je však vzhledem k mnoţství počítaných zásob logické.

45

Graf č. 3: Průměrné hodnoty jednotlivých činností - plná inventura GEMINI 100

100%

90

90%

80

80%

70

70%

60

60%

50

50%

40

40%

30

30%

20

20%

10

10%

0


0% Čas počítání Příprava celkem linky

Vkládání dat

Transfer materiálu



8.6 Naměřená data - plná inventura - ASTERIX Posledním měřením byla kompletní inventura na lince Asterix. Přiloţené tabulky č. 9 a 10 a graf č. 4 potvrzují výsledky z předešlých měření. Tabulka č. 9: Naměřená data - plná inventura ASTERIX (v min) Příprava na počítání

Transfer materiálu

Čas počítání


Měsíc

Akce

12.14 12.14


19 7

14 0

69 28

16 2

Transfer zpět 0 8

Celkový čas 118 45

12.14

Celkový čas

26

14

97

18

8

163


Tabulka č. 10: Průměrné hodnoty jednotlivých činností - plná inventura ASTERIX (v min) Činnost

Čas (min)

Souhrn v %

Souhrn


97

97

60%

Příprava linky

26

123

75%

Vkládání dat

18

141

87%

Transfer materiálu

14

155

95%

8

163

100%



46

Graf č. 4: Průměrné hodnoty jednotlivých činností - plná inventura ASTERIX 120

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%


Vkládání dat

Transfer materiálu



47


9 FÁZE ANALYZE Z fáze měření vyplynulo, ţe časová zátěţ při inventuře je pro linky podstatná a negativně ovlivňuje výkonnost linek a s tím související náklady. Časová zátěţ pro linky je nezanedbatelná především v tzv. vyšší sezoně, kdy jsou i několikrát týdně přesčasy. Denní výstup je u jednotlivých linek odlišný, například 8 hodin práce operátora na lince MC17 by měl dosahovat hodnoty 50 kusů opravených jednotek, za hodinu práce by měl tedy opravit více neţ 6 přístrojů. Výstup linky Geminy je v přepočtu na jednoho pracovníka zhruba poloviční (dáno sloţitějším přístrojem a delším testováním). Je-li linka MC17 kvůli inventuře více neţ dvě hodiny nefunkční, znamená to, ţe v tento den neopraví více neţ 140 přístrojů a nesplní tak stanovenou normu. Vzhledem k tomu, ţe tzv. lhůta OTD, tedy lhůta pro dodání přístroje zpět k zákazníkovi, se pohybuje mezi jedním a třemi dny, tak dvouhodinový výpadek je poměrně velký zásah do výkonnosti linky.

9.1 5x proč Pomocí metody 5x proč jsem se snaţil odhalit, jaká je příčina příliš dlouhé doby věnované provádění inventur. Sekvence dotazů byla kladena při samotném procesu počítání. Část odpovědí poskytli samotní operátoři, část vedoucí pracovníci a část (například počet popsatelných pozic pro materiál) vyplynula z diskuse s procesními inţenýry a technickou podporou databázového systému. Při hlubší analýze procesu inventarizace vyplynuly dva hlavní problémy ovlivňující časový průběh inventury. V první řadě se jedná o fakt, ţe příprava inventury (tedy transfer materiálu) zabírá příliš mnoho času. Druhým problémem je pak to, ţe po odevzdání ručně vyplněných sčítacích listů musí operátoři čekat, dokud oddělení materiálu nezpracuje výsledky a nevyhlásí přepočet či ukončení inventury. V obou těchto případech byla vyuţita metoda 5x proč a v obou případech se ukázalo, ţe příčina je systémového charakteru. Tabulka č. 11 shrnuje první aplikaci metody 5x proč. První otázka, na kterou bylo třeba odpovědět, se týkala toho, proč vlastně celá inventura trvá tak dlouho. Ukázalo se, ţe operátoři hledají materiál, který mají počítat. Uţ před samotným započetím počítání stráví velké mnoţství času pouhou přípravou na toto počítání. Důvodem, proč samotná příprava trvá tak dlouho, je nutnost přemístit veškerý materiál do hlavních kanbanů u vedoucího a technika, tedy do lokací, ve kterých je materiál zapsán v systému. Na těchto místech musí být materiál z toho důvodu, aby kterýkoliv z operátorů byl schopen daný materiál nalézt, spočítat a zapsat údaje do sčítacího archu. Vzhledem k tomu, ţe není moţné zapsat umístění materiálu méně neţ pěti znaky, vyvstala poslední otázka, proč nezvýšit v systému počet lokací, aby nebylo nutné materiál přemisťovat. Současný systém však nastavení vyššího počtu lokací neumoţňuje a vzniká tak nepřekonatelné systémové omezení.

48

Tabulka č. 11: 5x proč poprvé Proč?

Proč?

Proč?

Proč?

Proč?

Proč operátoři stráví počítáním zásob tolik času? Protože hodně času zabere samotná příprava linky na tuto akci. Proč příprava na počítání zabere tolik času? Protože operátoři musí přemístit materiál do hlavních kanbanů. Proč je potřeba přemístit materiál do hlavních kanbanů? Protože materiál musí být přemístěn do lokací popsaných v systému, aby jej operátoři našli. Proč nejsou popsány všechny lokace, na kterých se materiál nachází? Protože v systému můžeme popsat jen omezený počet pozic. Proč nezvýšíme počet lokací? Protože to neumožňuje aktuální verze DB systému


Druhým problémem je prodleva mezi odevzdáním vyplněných archů a jejich zpracováním oddělením materiálu. Operátoři musejí čekat, dokud nejsou údaje zpracovány. Zpracování trvá dlouho, protoţe je nutné spočítané hodnoty přepsat z tištěných archů do systému. Výsledky však musí být zadány do systému, aby mohly být porovnány s uloţenými hodnotami. Dále je nutné vyčkat, zda bude inventura ukončena nebo bude nahlášen přepočet některého materiálu. Otázkou je, proč tyto hodnoty nemohou do systému zadat přímo operátoři. Ti však nemají k takové funkci přístup a musejí spoléhat na pracovníka oddělení materiálu, aby zapsané hodnoty správně přepsal, coţ je u ručně vyplňovaných listů někdy problém. Nejjednodušším řešením by tedy bylo pracovníkům přidělit práva k zápisu dat do systému. Současný systém však takové řešení neumoţňuje (pro kaţdou pracovní pozici jsou přesně definována přiřazená práva) a opět vzniká nepřekonatelné systémové omezení. Tabulka č. 12: 5x proč podruhé Proč?

Proč?

Proč?

Proč?

Proč?

Proč operátoři tráví počítáním zásob čas? Protože nezačnou pracovat ihned po dokončení počítání. Proč linka nezačne pracovat ihned po dokončení počítání? Protože musí počkat, dokud koordinátor inventury nezadá data do systému pro porovnání. Proč musí linka vyčkat, než jsou data přepsána do systému? Protože v případě pohybu materiálu by vznikl rozdíl, tedy chyba. Proč data nemohou zapsat přímo operátoři? Protože k tomu nemají oprávnění. Proč nemají oprávnění? Protože to neumožňuje aktuální verze DB systému


49

10 FÁZE IMPROVE V momentě, kdy se ukázalo, ţe hlavním problémem je pouţívaný databázový systém, bylo jasné, ţe především touto cestou se musí ubírat řešení. Cílem tak bylo navrhnout nástroj, který eliminuje nedostatky stávajícího systému. Z pohledu operátorů bylo třeba navrhnout jednoduchou aplikaci s co nejmenším mnoţstvím ovládacích prvků, pomocí které budou moci všichni pracovníci okamţitě zadávat spočítaná data do systému a zabránit přesunování materiálu. Pro spravování pak byly poţadavky na aplikaci odlišné. Nástroj měl být komplexní, umoţnit rychlou přípravu více typů inventur, umoţnit přepočítat pouze to, co bude nutné. Velké mnoţství ovládacích prvků na jedné straně a poţadavek přesně opačný pro operátory na straně druhé předurčil nutnost vyuţití systému administrátor – klient. Nástroj byl vytvořen v programu MS Access.

10.1 Popis nástroje Rozhraní klienta Cílem při vývoji nástroje bylo především co nejsnazší a nejintuitivnější ovládání, minimum ovládacích prvků a minimum moţností udělat chybu. Jak ukazuje obrázek č. 8, aplikace po spuštění sama si zjistí, který uţivatel je přihlášen do operačního systému (tedy není moţné počítat data za někoho jiného), a od operátora vyţaduje pouze vybrat pracovní stanici, na které bude materiál počítat. Obrázek č. 8: Rozhraní klienta - přihlášení do aplikace


Po výběru místa, na kterém bude materiál počítat, dostane operátor k vyplnění tabulku, kterou nemůţe uloţit, dokud nejsou všechna pole vyplněna. Zároveň mu systém nedovoluje tabulku vyplňovat opětovně, tedy jakmile jednou data odešle, uţ je nemůţe měnit. Pokud vloţí nesprávná data, pak na tuto skutečnost upozorní technika/vedoucího a ti při přepočtu tuto skutečnost zohlední. Moţnost měnit vloţená data po zápisu byla znemoţněna, aby nedocházelo k neţádoucím zásahům ze strany počítajících a změnám výsledků po ukončení počítání. Vzor sčítacího listu představuje obrázek č. 9. Ve formuláři vidí operátoři označení materiálu (part number), popis materiálu, pracovní stanici a lokaci, kde daný materiál najde. Inventuru tak můţe provádět i pracovník, který jednotlivé druhy materiálu nerozezná od sebe. Tato skutečnost se hodí například u auditů, kde si auditor sám dokáţe materiál najít a spočítat.

50

Obrázek č. 9: Rozhraní klienta - vzor elektronického sčítacího listu


Poté, co operátor vyplní všechny poţadované počty kusů, můţe formulář uloţit a data tímto odeslat do databáze, kde se vyplněná data zobrazí vedoucímu inventury. Rozhraní administrátora Při návrhu aplikace byl kladen důraz především na komplexnost a také co nejrychlejší přístup k důleţitým ovládacím prvkům. Je zde však více ovládacích prvků a nastavení a tak je nutné, aby lidé, kteří s aplikací budou pracovat, prošli alespoň rámcovým školením a naučili se aplikaci ovládat. Formulář s názvem „Cycle Count Tool“ ukazuje ve spodní části součet hodnot vloţených do databáze operátory (Counted Qty) a data v systému (WIP Total Qty), tato data okamţitě porovnává a pokud nalezne nesoulad, zobrazí červeně v poli Difference zjištěný rozdíl, jak ukazuje obrázek č. 10.

51

Obrázek č. 10: Rozhraní administrátora - přehled počítaných zásob


Horní část obsahuje ovládací prvky a vloţený formulář s přehledem detailu k danému číslu materiálu. Po zadání typu materiálu pak lze okamţitě zjistit, kdo, kde a kolik materiálu napočítal. Tento přehled nese podstatné informace pro případný přepočet, kdy aplikace umoţňuje porovnat napočítané hodnoty z prvního a druhého přepočtu (ten probíhá za dohledu technika) a v případě napočítání rozdílných hodnot mezi těmito přepočty lze snadno odhalit pozici, na které rozdíl vznikl. Aplikace dále umoţňuje snadno a rychle (bez nutnosti zdlouhavého nastavování) vytvářet standardní (vybrány zásoby dle kategorií a frekvence počítání) či plné inventury (veškerý materiál na dané lince). Pro počítání vybraného materiálu pak slouţí tlačítko PN Selection, kde je moţné zvolit, které konkrétní typy zásob budou počítány, jak ukazuje obrázek č. 11. Správce aplikace si tak můţe vybrat, co chce počítat. Tato funkce je vyuţitelná například u auditů nebo nárazových přepočtů, kdy je podezření, ţe počet kusů určité komponenty není v souladu s tím, co ukazuje systém.

52

Obrázek č. 11: Rozhraní administrátora - výběr poloţek do sčítacího listu


Pro ověření, zda je skutečně všechno spočítáno, slouţí tlačítko „Null Locations“, po stisku se zobrazí přehled pozic, které ještě nebyly vyplněny. Správce inventury na to můţe okamţitě reagovat a je tedy vyloučeno, aby některý z materiálu nebyl spočítán. Aplikace umoţňuje snadné exportování dat do programu MS Excel, například pro další zpracování pro management nebo pro tisk a prezentaci.

10.2 Změna průběhu procesu Na základě navrţeného softwarového nástroje byl proces inventarizace výrazně zjednodušen a zkrácen, jak je patrné také z diagramu na obrázku č. 12. Jakmile oddělení materiálu připraví inventuru, dohodne se s vedoucím linky na přesném času inventury. V daný čas pak operátoři na lince ukončí svou práci, přihlásí se do klientské aplikace, spočítají materiál, který jim aplikace určí a odešlou data. Jak jsou sesbírána data ze všech pracovních pozic, jsou porovnány skutečné a systémové hodnoty. Pokud se hodnoty shodují, inventura je ukončena a data připravena pro report vedení společnosti. Pokud se hodnoty rozcházejí, je připraven přepočet, který provede technik či vedoucí linky opět přímo v online aplikaci, odešle data a inventura je ukončena. Další analýza dat je jiţ v reţii oddělení materiálu a linek uţ se netýká.

53

Obrázek č. 12: Proces inventarizace po optimalizaci


Problém, který spočíval v nemoţnosti popsat všechny lokace, ve kterých se daný materiál nachází, byl odstraněn. Nová aplikace umoţňuje zapsání materiálu do neomezeného počtu lokací. Není jiţ potřeba přemisťovat materiál do hlavních kanbanů a po skončení inventury zase zpět. Kromě časové úspory to s sebou nese i další plus v podobě sníţení rizika poškození materiálu při manipulaci. Dále není třeba čekat na zadání dat do systému oddělením materiálu, jelikoţ data zadají přímo operátoři. Data navíc nejsou zapisována ručně, ale rovnou do počítače, takţe odpadá čas potřebný pro přepsání dat oddělením materiálu. Navíc bylo zcela eliminováno riziko špatného opsání ručně psaných informací. Operátoři se nemusí dělit o sčítací listy, hledat materiál na pozicích, kde normálně nepracují, a spoléhat na ostatní, ţe svoji práci provedou dobře, jelikoţ při přepočtu systém okamţitě rozpozná, který z operátorů zadal jinou hodnotu poprvé a podruhé, a tedy poprvé materiál spočítal chybně.

54

11 NAMĚŘENÁ DATA PO OPTIMALIZACI 11.1 Naměřená data - standardní inventura - GEMINI Měření po optimalizaci procesu bylo provedeno dvakrát po sobě a získané hodnoty byly zprůměrovány, viz tabulka č. 13. Tabulka č. 13: Naměřená data - standardní inventura GEMINI (v min) Měsíc

Akce


Transfer materiálu

Čas počítání


Transfer zpět

Celkový čas

1.15 První počítání 1.15 Přepočet

5 2

0 0

10 3

0 0

0 0

15 5

1.15 Celkový čas

7

0

13

0

0

20


4 2

0 0

11 3

0 0

0 0

15 5

6

0

14

0

0

20

6,5

0

13,5

0

0

20

2.15 Celkový čas Průměr


V další tabulce lze snadno porovnat hodnoty před úpravou procesu a po úpravě. Délka počítání se zkrátila z původních průměrných 51 minut na necelých 14 minut, taktéţ příprava na inventuru zabrala méně času. Dále byl odstraněn čas, kdy museli operátoři čekat, neţ zadá oddělení materiálu výsledky do systému a stejně tak byla eliminována časová ztráta dříve potřebná k přemístění materiálu do kanbanů a zpět. Tabulka č. 14: Srovnání průměrných hodnot - standardní inventura GEMINI Stav před zavedením nového nástroje Činnost

Čas (min)


Souhrn

Stav po zavedení nového nástroje

Souhrn v %

Čas (min)

Souhrn

Souhrn v %

51

51

49%

13,5

13,5

68%

Příprava linky

19,2

70,2

68%

6,5

20

100%

Vkládání dat

15,6

85,8

83%

0

20

100%

Transfer materiálu

11,2

97

94%

0

20

100%

6,6

103,6

100%

0

20

100%



55

Pro lepší přehlednost byla data zanesena ještě do grafu č. 5. Graf č. 5: Průměrné hodnoty jednotlivých činností - standardní inventura GEMINI 60

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%


Vkládání dat

Transfer materiálu

Čas před zavedením Čas po zavedení Souhrn před zavedením Souhrn po zavedení



Jak lze vidět v grafu, z pěti kroků, které byly nutné pro dokončení inventury před optimalizací, zbyly v novém procesu pouze kroky dva. Navíc čas potřebný k jejich provedení je daleko menší.

11.2 Naměřená data - standardní inventura - ASTERIX Stejně jako v případě první linky, i v případě linky Asterix byla provedena dvě měření po optimalizaci procesu. Podobně jako u předchozího měření, došlo k poklesu celkového času potřebného na inventuru a k úplnému odstranění některých činností. Čas potřebný pro počítání byl sníţen o více neţ 50 minut, coţ je výborný výsledek. Výsledky shrnují tabulky č. 15 a 16. Tabulka č. 15: Naměřená data - standardní inventura ASTERIX (v min) Měsíc

Akce


Transfer materiálu

Čas počítání


Transfer zpět

Celkový čas


6 2

0 0

12 4

0 0

0 0

18 6

1.15 Celkový čas

8

0

16

0

0

24


4 3

0 0

11 3

0 0

0 0

15 6

7

0

14

0

0

21

7,5

0

15

0

0

22,5

2.15 Celkový čas Průměr


56

Tabulka č. 16: Srovnání průměrných hodnot - standardní inventura ASTERIX Stav před zavedením nového nástroje Činnost

Čas (min)

Souhrn


71,5

Transfer materiálu Příprava linky Vkládání dat


Souhrn v %

Čas (min)

Souhrn

71,5

53%

20,5

92

69%

0

15

67%

18,5

110,5

82%

7,5

22,5

100%

15,5

126

94%

0

22,5

100%

8

134

100%

0

22,5

100%


15

Souhrn v % 15

67%


Pro úplnost byla data zanesena do grafu č. 6. Graf č. 6: Průměrné hodnoty jednotlivých činností - standardní inventura ASTERIX 80

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

70 60 50 40 30 20 10 0 Čas počítání Transfer celkem materiálu


Příprava Vkládání dat Transfer linky materiálu zpět


11.3 Naměřená data - plná inventura - GEMINI Vzhledem k tomu, ţe plné inventury probíhají jednou za tři měsíce, za dobu existence nástroje proběhla pouze jedna taková inventura. Výsledky tedy není moţné porovnat, ale vzhledem ke konzistentním výsledkům v rámci standardních inventur lze podobný výsledek očekávat i v případě inventur kompletních. Výsledky viz tabulka č. 17 a 18. Tabulka č. 17: Naměřená data - plná inventura GEMINI (v min) Měsíc 3.15 3.15 3.15

Akce První počítání Přepočet Celkový čas


Transfer materiálu 7 2 9

Vložení dat Čas počítání a porovnání Transfer zpět Celkový čas 0 16 0 0 23 0 9 0 0 11 0 25 0 0 34


57

Tabulka č. 18: Srovnání průměrných hodnot - plná inventura GEMINI Stav před zavedením nového nástroje Činnost

Čas (min)

Souhrn

Čas počítání celkem Příprava linky

Souhrn v %

Čas (min)

Souhrn

Souhrn v %

88

88

57%

25

25

74%

25,5

113,5

73%

9

34

100%

Vkládání dat Transfer materiálu


22

135,5

87%

0

34

100%

12,5

148

95%

0

34

100%

7

155

100%

0

34

100%



Sníţení časové náročnosti je markantní. Časová úspora je dána především faktem, ţe všichni operátoři současně mohou počítat a nikdo nikoho neomezuje. Všechen materiál je pak spočítán v daleko kratším čase. Na hlavních kanbanech je pak pouze minimum materiálu, které velmi rychle spočítá některý z volných operátorů. Čas potřebný k počítání klesl o 60 minut. Celá inventura, která zabrala lince více neţ dvě a půl hodiny, pak zabere po úpravě procesu pouhých 34 minut. Data shrnuta v grafu č. 7. Graf č. 7: Hodnoty jednotlivých činností - plná inventura GEMINI 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Čas počítání Příprava celkem linky

Vkládání dat

Transfer materiálu




11.4 Naměřená data - plná inventura - ASTERIX Poslední měření bylo provedeno na druhé sledované lince v rámci celkové inventury. Tabulka č. 19: Naměřená data - plná inventura ASTERIX (v min) Měsíc 3.2015 3.2015 3.2015

Akce První počítání Přepočet Celkový čas


Transfer materiálu 8 3 11

Vložení dat a Čas počítání porovnání Transfer zpět Celkový čas 0 15 0 0 23 0 4 0 0 7 0 19 0 0 30


58

Měření dokazuje velkou úsporu při přepočtu všech zásob také na druhé pozorované lince. Čas počítání klesl téměř na pětinu, příprava linky zabere méně neţ polovinu původní doby, viz tabulka č. 20 a graf č. 8. Tabulka č. 20: Srovnání průměrných hodnot - plná inventura ASTERIX Stav před zavedením nového nástroje Činnost

Čas (min)

Souhrn


Souhrn v %

Čas (min)

Souhrn

Souhrn v %


97

97

60%

19

19

63%

Příprava linky

26

123

75%

11

30

100%

Vkládání dat

18

141

87%

0

30

100%

Transfer materiálu

14

155

95%

0

30

100%

8

163

100%

0

30

100%



Graf č. 8: Hodnoty jednotlivých činností - plná inventura ASTERIX 120

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

100 80 60 40 20 0 Čas počítání Transfer celkem materiálu

Příprava linky

Vkládání dat




11.5 Zhodnocení optimalizace procesu Přesný výpočet úspor vyţaduje implementaci nástroje v rámci celé výrobní haly a další měření v pravidelných intervalech po určité období. Pro potřeby této práce bylo kalkulováno s tím, ţe inventuru v podniku provádí celkem 240 zaměstnanců. V tomto počtu jsou zahrnuti technici, vedoucí linek a samozřejmě operátoři. Dle interních informací z oddělení financí je pro operátora stanoven hodinový náklad 8,41 USD, v případě přesčasu je to 1,25 násobek dané hodnoty, tedy 10,51 USD. Tabulka č. 21 ukazuje vypočítanou úsporu na jednoho zaměstnance v hodinách. Dle typu inventury je propočtů za rok osm nebo čtyři (plná inventura - kaţdé tři měsíce, standardní inventura - kaţdý měsíc, kdy není prováděna plná inventura).

59

Tabulka č. 21: Časová úspora po optimalizaci procesu (1 pracovník) Typ Inventury

Linka

Standard

Gemini

103,6

20

1,39

8

11,15

Standard

Asterix

134

22,5

1,86

8

14,87

118,8

21,25

1,63

Průměr

Dříve (min)

Nyní (min)

Úspora (hod)

Počet Inventur ročně

Roční úspora (hod)

13,01

Plná

Gemini

155

34

2,02

4

8,07

Plná

Asterix

163

30

2,22

4

8,87

159

32

2,12

Průměr

8,47


V rámci standardní inventury by pak mělo na jednoho zaměstnance být uspořeno ročně průměrně 13 hodin, v rámci plné inventury pak 8,47 hodin, tedy v součtu zaměstnanec za rok ušetří více neţ dvacet hodin, které můţe věnovat práci. Při převádění časové úspory na peněţní jednotky bylo pouţito výše zmíněných hodnot 8,41 USD a 10,51 USD (v případě, ţe by byla inventura prováděna v rámci přesčasu). V prvním případě pak celková úspora dosáhne hodnoty více neţ 43 tisíc USD, v případě provádění inventury v rámci přesčasu pak dokonce více neţ 54 tisíc USD viz tabulka č. 22. Tabulka č. 22: Celková úspora nákladů po optimalizaci procesu (240 pracovníků) Počet zaměstnanců na linkách Hodinové náklady na zaměstnance (USD) Hodinové náklady na zaměstnance přesčas (USD) Průměrná úspora na zaměstnance za rok (v hod) Celková úspora (USD) Celková úspora přesčas (USD)


60

240 8,41 10,51 21,47 43341,78 54177,22

12 FÁZE CONTROL Poslední kontrolní fáze by měla ověřit, zda je navrţený nástroj vyuţíván i po určité době a zda se při jeho fungování neobjevily nějaké problémy, které nebyly odhaleny při testovacím provozu. Tato fáze nebyla zatím úplně dokončena. Prozatím však lze říci, ţe nástroj funguje spolehlivě, bez výpadků či jiných problémů, a proto je postupně aplikován na zbylé linky v podniku. Vzhledem k tomu, ţe nástroj pro svou funkčnost potřebuje aktuální a úplný popis lokací, kde se nachází jednotlivý materiál, nese to s sebou potřebu zapsat tato data do systému, coţ zabere čas, avšak jedná se o jednorázovou činnost. Náhodným měřením celkové doby inventury na dvou dříve sledovaných linkách v měsíci dubnu bylo potvrzeno, ţe doba potřebná k provedení inventury se od zavedení optimalizace nezměnila a tedy proces je funkční. Do konce června bude pouţití aplikace rozšířeno na linku Psion. Kromě časové úspory přinesla optimalizace procesu inventarizace ještě další pozitivní důsledek. Před zavedením optimalizace bylo v případě auditu nutné, aby se ho účastnil i vedoucí či technik linky, jelikoţ auditor osobně nebyl schopen všechen materiál najít z důvodu jeho neúplného popsání na sčítacím listu. V současné době však systém dokáţe popsat všechny lokace daného materiálu a auditor tak můţe provést přepočet zcela sám.

61

ZÁVĚR Cílem bakalářské práce „Optimalizace procesu inventarizace“ bylo zkrátit čas nutný pro inventarizaci. Práce byla rozdělena na část teoretickou a část praktickou. V teoretické části byly na základě studia odborné literatury charakterizovány základní pojmy týkající se problematiky optimalizace procesů. První kapitola se věnovala procesnímu řízení, jeho přínosům, omezením a vývojovým směrům. Druhá kapitola se zabývala optimalizací procesů a konkrétními metodami vyuţívanými při optimalizaci s důrazem na DMAIC. Třetí kapitola stručně shrnula nejdůleţitější poznatky z procesního modelování a blíţe definovala notaci BPMN. Poslední kapitola pak byla věnována inventarizaci jako jednomu z podstatných podnikových procesů. Teoretické poznatky byly posléze aplikovány v praktické části práce, která byla rozdělena do osmi kapitol. V páté kapitole byl představen analyzovaný podnik SANMINA Czech Republic s.r.o, šestá kapitola seznámila čtenáře s obecnými pravidly pro provádění inventarizace v podniku. V sedmé kapitole byl podrobně vymezen analyzovaný proces a stanoven cíl optimalizace. V rámci osmé kapitoly bylo provedeno měření stávajícího stavu procesu. Cílem deváté kapitoly bylo nalézt moţné příčiny zjištěných problémů, v rámci desáté kapitoly byl navrţen konkrétní způsob optimalizace procesu. Jedenáctá kapitola uváděla souhrn naměřených dat po úpravě procesu. Poslední kapitola pak zhodnotila současný stav procesu, implementaci opatření a jejich kontrolu. K optimalizaci procesu byla vyuţita metoda DMAIC, která plynule prostupuje celou praktickou částí. V rámci první fáze Define byl sestaven SIPOC diagram, který přehledně zobrazil vstupy a výstupy procesu, v rámci fáze Measure byla provedeno měření, ve třetí fázi Analyze bylo pro odhalení příčin neefektivnosti vyuţito metody 5x proč. Ve fázi Improve byl navrţen softwarový nástroj, který umoţnil zjednodušení a výrazné zkrácení procesu inventarizace. Součástí bylo také vyhodnocení přínosů optimalizace. V rámci poslední fáze Control pak bylo zhodnoceno, s jakým přínosem byl nástroj implementován do podnikových procedur. Na základě zjištěných výsledků lze konstatovat, ţe cíl práce zkrátit čas nutný pro inventarizaci byl splněn. Dle dosaţených výsledků lze konstatovat, ţe úprava procesu se podařila, čas potřebný pro vykonání inventury byl zkrácen, coţ umoţnilo zaměstnancům věnovat se jejich práci a podniku ušetřilo nemalé náklady. V závislosti na pouţitých vstupních datech pro ocenění času pracovníka byla stanovena roční finanční úspora 43 aţ 54 tisíc amerických dolarů, tedy při stávajícím měnovém kurzu více neţ milion korun.

62

SEZNAM LITERATURY [1] ALLWAYER, T. BPMN 2.0: Introduction to the Standard for Business Process Modeling. Norderstedt: Books on Demand, 2010, 153 s., ISBN 9783839149850. [2] BASL, J. & R. BLAŢÍČEK. Podnikové informační systémy: podnik v informační společnosti. 2., výrazně přeprac. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2008, 283 s. ISBN 978-80247-2279-5. [3] BECKER, J., KUGELER, M. & M. ROSEMANN. Process Management: a guide for the design of business processes. NewYork: Springer, 2. vyd. 2011, 339 s. ISBN 9783642078002. [4] BPMI. BPMN Working Draft [online]. [cit. 2015-05-18]. Dostupné z: . [5] BRUCKNER, T. Tvorba informačních systémů: principy, metodiky, architektury. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 357 s. Management v informační společnosti. ISBN 9788024741536. [6] CARDA, A. a R. KUNSTOVÁ. Workflow: nástroj manažera pro řízení podnikových procesů. 2. rozšířené a aktualizované vyd. Praha: Grada, 2003, 155 s. ISBN 8024706660. [7] CIENCIALA, J. Procesně řízená organizace: tvorba, rozvoj a měřitelnost procesů. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2011, 204 s. ISBN 9788074310447. [8] DRBOHLAV, Š. et al. Nástroje modelování a řízení podnikových procesů [online]. Praha: VŠE, 2009 [cit. 2015-05-18], 62 s. Dostupný z: . [9] DUMAS, M. Fundamentals of business process management. Heidelberg: Springer, 2013, xxvii, 399 s. ISBN 9783642331428. [10] FIALA, J. a J. MINISTR. Průvodce analýzou a modelováním procesů. Ostrava: Vysoká škola báňská - Technická univerzita, 2003, 109 s. ISBN 8024805006. [11] FIŠER, R. Procesní řízení pro manažery: jak zařídit, aby lidé věděli, chtěli, uměli i mohli. 1. vyd. Praha: Grada, 2014, 173 s. ISBN 9788024750385. [12] GÁLA, L., J. POUR & Z. ŠEDIVÁ. Podniková informatika. 2. přeprac. a akt. vyd. Praha: Grada, 2009. ISBN 978802472615. [13] GRASSEOVÁ, M., R. DUBEC a R. HORÁK. Procesní řízení ve veřejném sektoru: teoretická východiska a praktické příklady. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2008, v, 266 s. ISBN 9788025119877. [14] HAMMER, M. & J. CHAMPY. Reengineering - radikální proměna firmy: manifest revoluce v podnikání. 3. vyd. Praha: Management Press, 2000, 212 s. ISBN 8072610287. [15] HAMMER, M. Agenda 21: co musí každý podnik udělat pro úspěch v 21. století. 1. vyd. Praha: Management Press, 2002, 258 s. ISBN 8072610740. [16] HAVEY, M. Essential business process modeling. Sebastopol, CA: O'Reilly, 2005, 332 s. ISBN 0596008430. 63

[17] HUNT, D. Process Mapping: How to Reengineer Your Business Processes. Hoboken: Wiley Publishing, 2006, 274 s., ISBN 9780471132813. [18] JESTON, J. & J. NELIS. Business process management: practical guidelines to successful implementations. 2nd ed. Oxford: Butterworth-Heinemann, c2008, xxvii, 469 s. ISBN 9780750686563. [19] KOŠTURIAK, J. Kaizen: osvědčená praxe českých a slovenských podniků. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2010, v, 234 s. ISBN 9788025123492. [20] KNOWLES, G. Six Sigma. London: Ventus Publishing, 2011, 179 s. ISBN 9788776818524. [21] MCDONALD, S. C. Materials Management: An Executive’s Supply Chain Guide, Hoboken: Wiley Publishing, 2009, 224 s., ISBN 9780470449097. [22] MERCADO, E. C. Hands-on inventory management. New York: Auerbach Publications, 2008, 128 s. ISBN 9780849383267. [23] MÜLLER, M. Essentials of inventory management. New York: American Management Association, 2003, 243 s. ISBN 9780814416556. [24] NARAYAN, P. & J. SUBRAMANIAN. Inventory Management - principles and Practices, New Dephi: Excel Books, 2009, 228 s., ISBN 9788174465917. [25] PAGE, S. The Power of Business Process Improvement: 10 Simple Steps to Increase Effectiveness, Efficiency, and Adaptability. NewYork: Amacom, 2010, 288 s., ISBN 9780814414798. [26] OMG. BPMN, 2011, Dostupné z: . [27] ROSSETTI M. D., T. COLLINS & R. KURGUND. Inventory Cycle Counting - A Review. [online]. 2001 [cit. 2015-05-15]. Dostupné z: . [28] ŘEPA, V. Podnikové procesy: procesní řízení a modelování. 1. vyd. Praha: Grada, 2006, 265 s. ISBN 8024712814. [29] ŘEPA, V. Podnikové procesy: procesní řízení a modelování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2007, 281 s. ISBN 9788024722528. [30] ŘEPA, V. Procesně řízená organizace. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2012, 301 s. ISBN 9788024741284. [31] SERRAT, O. The Five Whys Technique [online]. Washington, DC: Asian Development Bank, 2009 [cit. 2015-05-15]. Dostupné z: . [32] SVOBODOVÁ, J. Inventarizace: praktický průvodce. 6. rozšířené vyd. Olomouc: Anag, 2011, 359 s. ISBN 9788072636525. [33] SVOZILOVÁ, A. Zlepšování podnikových procesů. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 223 s. ISBN 9788024739380. [34] ŠMÍDA, F. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 293 s. ISBN 9788024716794. [35] VANĚČEK, D. Logistika. 3. přeprac. vyd. České Budějovice: Jihočeská univerzita, 2008, 178 s. ISBN 9788073940850. 64

[36] WEBBER, L. & M. WALLACE. Quality Control for Dummies, Hoboken: Wiley Publishing, 2007, 384 s. ISBN 9781118051030. [37] YOUNG, J. Cycle Count and Physical Inventory Design and Execution. Raleigh: Lulu.com, 2010, 77s., ISBN 9780557369355. [38] Zákon č. 563 / 1991 Sb., o účetnictví, ve znění pozdějších předpisů

65

SEZNAM TABULEK TABULKA Č. 1: ROZČLENĚNÍ MATERIÁLU DO KATEGORIÍ A, B, C, D ............................................................................... 35 TABULKA Č. 2: KRITÉRIA ÚSPĚŠNOSTI INVENTUR V % ................................................................................................. 36 TABULKA Č. 3: NAMĚŘENÁ DATA - STANDARDNÍ INVENTURA GEMINI (V MIN) .............................................................. 42 TABULKA Č. 4: PRŮMĚRNÉ HODNOTY JEDNOTLIVÝCH ČINNOSTÍ - STANDARDNÍ INVENTURA GEMINI (V MIN) ....................... 43 TABULKA Č. 5: NAMĚŘENÁ DATA - STANDARDNÍ INVENTURA - ASTERIX (V MIN) ............................................................ 44 TABULKA Č. 6: PRŮMĚRNÉ HODNOTY JEDNOTLIVÝCH ČINNOSTÍ - STANDARDNÍ INVENTURA ASTERIX (MIN) ......................... 44 TABULKA Č. 7: NAMĚŘENÁ DATA - PLNÁ INVENTURA - GEMINI (V MIN) ....................................................................... 45 TABULKA Č. 8: PRŮMĚRNÉ HODNOTY JEDNOTLIVÝCH ČINNOSTÍ - PLNÁ INVENTURA GEMINI (V MIN) .................................. 45 TABULKA Č. 9: NAMĚŘENÁ DATA - PLNÁ INVENTURA - ASTERIX (V MIN) ...................................................................... 46 TABULKA Č. 10: PRŮMĚRNÉ HODNOTY JEDNOTLIVÝCH ČINNOSTÍ - PLNÁ INVENTURA ASTERIX (V MIN) ............................... 46 TABULKA Č. 11: 5X PROČ POPRVÉ .......................................................................................................................... 49 TABULKA Č. 12: 5X PROČ PODRUHÉ ....................................................................................................................... 49 TABULKA Č. 13: NAMĚŘENÁ DATA - STANDARDNÍ INVENTURA GEMINI (V MIN) ............................................................ 55 TABULKA Č. 14: SROVNÁNÍ PRŮMĚRNÝCH HODNOT - STANDARDNÍ INVENTURA GEMINI ................................................. 55 TABULKA Č. 15: NAMĚŘENÁ DATA - STANDARDNÍ INVENTURA ASTERIX (V MIN) ............................................................ 56 TABULKA Č. 16: SROVNÁNÍ PRŮMĚRNÝCH HODNOT - STANDARDNÍ INVENTURA ASTERIX................................................. 57 TABULKA Č. 17: NAMĚŘENÁ DATA - PLNÁ INVENTURA GEMINI (V MIN) ....................................................................... 57 TABULKA Č. 18: SROVNÁNÍ PRŮMĚRNÝCH HODNOT - PLNÁ INVENTURA GEMINI ............................................................ 58 TABULKA Č. 19: NAMĚŘENÁ DATA - PLNÁ INVENTURA ASTERIX (V MIN) ...................................................................... 58 TABULKA Č. 20: SROVNÁNÍ PRŮMĚRNÝCH HODNOT - PLNÁ INVENTURA ASTERIX ........................................................... 59 TABULKA Č. 21: ČASOVÁ ÚSPORA PO OPTIMALIZACI PROCESU (1 PRACOVNÍK) ................................................................ 60 TABULKA Č. 22: CELKOVÁ ÚSPORA NÁKLADŮ PO OPTIMALIZACI PROCESU (240 PRACOVNÍKŮ) ........................................... 60

SEZNAM OBRÁZKŮ OBRÁZEK Č. 1: PRŮBĚŽNÉ ZLEPŠOVÁNÍ PROCESU ...................................................................................................... 19 OBRÁZEK Č. 2: REENGINEERING PROCESU ............................................................................................................... 20 OBRÁZEK Č. 3: DMAIC CYKLUS............................................................................................................................. 22 OBRÁZEK Č. 4: PRACOVNÍ STANICE Č. 3 - LINKA GEMINI ........................................................................................... 36 OBRÁZEK Č. 5: ROZVRŽENÍ OPRAVÁRENSKÉ LINKY ..................................................................................................... 37 OBRÁZEK Č. 6: SIPOC......................................................................................................................................... 38 OBRÁZEK Č. 7: PROCES INVENTARIZACE PŘED OPTIMALIZACÍ ....................................................................................... 39 OBRÁZEK Č. 8: ROZHRANÍ KLIENTA - PŘIHLÁŠENÍ DO APLIKACE ..................................................................................... 50 OBRÁZEK Č. 9: ROZHRANÍ KLIENTA - VZOR ELEKTRONICKÉHO SČÍTACÍHO LISTU ................................................................ 51 OBRÁZEK Č. 10: ROZHRANÍ ADMINISTRÁTORA - PŘEHLED POČÍTANÝCH ZÁSOB ................................................................ 52 OBRÁZEK Č. 11: ROZHRANÍ ADMINISTRÁTORA - VÝBĚR POLOŽEK DO SČÍTACÍHO LISTU....................................................... 53 OBRÁZEK Č. 12: PROCES INVENTARIZACE PO OPTIMALIZACI ........................................................................................ 54

66

SEZNAM GRAFŮ GRAF Č. 1: PRŮMĚRNÉ HODNOTY JEDNOTLIVÝCH ČINNOSTÍ - STANDARDNÍ INVENTURA GEMINI ........................................43 GRAF Č. 2: PRŮMĚRNÉ HODNOTY JEDNOTLIVÝCH ČINNOSTÍ - STANDARDNÍ INVENTURA ASTERIX .......................................44 GRAF Č. 3: PRŮMĚRNÉ HODNOTY JEDNOTLIVÝCH ČINNOSTÍ - PLNÁ INVENTURA GEMINI ..................................................46 GRAF Č. 4: PRŮMĚRNÉ HODNOTY JEDNOTLIVÝCH ČINNOSTÍ - PLNÁ INVENTURA ASTERIX..................................................47 GRAF Č. 5: PRŮMĚRNÉ HODNOTY JEDNOTLIVÝCH ČINNOSTÍ - STANDARDNÍ INVENTURA GEMINI ........................................56 GRAF Č. 6: PRŮMĚRNÉ HODNOTY JEDNOTLIVÝCH ČINNOSTÍ - STANDARDNÍ INVENTURA ASTERIX .......................................57 GRAF Č. 7: HODNOTY JEDNOTLIVÝCH ČINNOSTÍ - PLNÁ INVENTURA GEMINI ..................................................................58 GRAF Č. 8: HODNOTY JEDNOTLIVÝCH ČINNOSTÍ - PLNÁ INVENTURA ASTERIX .................................................................59

SEZNAM PŘÍLOH PŘÍLOHA Č. 1: PROMĚNNÉ OVLIVŇUJÍCÍ ÚSPĚŠNOST ZAVEDENÍ PROCESNÍHO ŘÍZENÍ ..........................................................68 PŘÍLOHA Č. 2: ZÁKLADNÍ PRVKY BPMN NOTACE .......................................................................................................71 PŘÍLOHA Č. 3: SČÍTACÍ LIST ...................................................................................................................................72

67

PŘÍLOHY Příloha č. 1: Proměnné ovlivňující úspěšnost zavedení procesního řízení Organizační struktura Organizační strukturu lze charakterizovat jako způsob uspořádání podniku, kdy cílem takového uspořádání je zabezpečit podmínky vhodné pro řízení podniku.104 Pro tradičně řízený podnik je charakteristická hierarchická organizační struktura, kdy kaţdý zaměstnanec má svého nadřízeného, který má taktéţ svého nadřízeného aţ po nejvyšší vedení. Hierarchické rozloţení také přesně definuje pravomoci a odpovědnost jednotlivých pracovníků. Komunikace mezi jednotlivými stupni řízení je zdlouhavá a komplikovaná. Řízení je striktně odděleno od výkonu, tedy činnosti řídí ten, kdo je nevykonává.105 V tradičním pojetí organizace jsou pak podnikové procesy pevně svázány s organizační strukturou. Proces je uměle rozdělen na jednotlivé části, které odpovídají jednotlivým funkčním místům. Problematické je to především u procesů, které probíhají napříč celou organizační strukturou a měly by být řízeny komplexně z jednoho místa, coţ však při tradiční hierarchické struktuře není moţné.106 Potřebné úpravy v podniku jsou prováděny pomocí úprav organizační struktury. Určité útvary či pracovní místa zanikají a jiná vznikají a posléze je těmto pozicím přiřazována pracovní náplň.107 Při přechodu na procesní řízení je nutné tzv. zploštit organizační strukturu v podniku. Přemýšlet procesně znamená zcela změnit tradiční pohled na organizaci, především pak opustit hierarchickou strukturu a myšlenku absolutní odpovědnosti nadřízených za podřízené.108 Cílem je redukovat jednotlivé mezistupně řízení na co nejmenší počet, jelikoţ řízení organizace odvozené z přirozenosti podnikových procesů je neslučitelné s vícestupňovým hierarchickým uspořádáním. Carda a Kunstová109 navrhují budovat organizační strukturu zespodu. Aby byla reakce na zjištěnou událost co nejrychlejší, místo rozhodování by mělo být co nejblíţe k místu zjištění události. Nejdříve je rozhodnuto, co musí být vykonáno, následně jsou tyto činnosti uspořádány za sebe a teprve potom jsou přiděleny určitým pracovníkům.110 Řepa111 takovou organizační strukturu pojmenovává jako tzv. projektovou organizační strukturu. V důsledku takového poţadavku dochází k delegování

104

DĚDINA, J., 1996, s. 9. ŘEPA, V., 2006, s. 25. 106 ŘEPA, V., 2012, s. 17-18. 107 FIŠER, R., 2014, s. 38. 108 ŘEPA, V., 2012, s. 15. 109 CARDA, A. & R. KUNSTOVÁ, 2003, s. 32. 110 FIŠER, R., 2014, s. 39. 111 ŘEPA, V., 2006, s. 26. 105

pravomocí na nejniţší stupeň, na kterém událost vznikla. Ve výsledku pak vzniká namísto jednoho původního řídícího centra dle potřeby center několik. 112 Kultura organizace Velká většina problémů spojená se zaváděním procesního řízení totiţ pochází od jednotlivých pracovníků, kteří nejsou ochotní změnit své návyky a stereotypní chování. Ustálené způsoby chování, hodnoty, normy, zvyky a rituály, které jsou sdílené v rámci organizace a které se projevují v chování členů organizace, označujeme jako kulturu organizace.113 V tradičně řízeném podniku jsou zaměstnanci odměňováni dle pracovní pozice, kterou zastávají, popř. za individuální výkony, přičemţ nastolený typ odměňování je dlouhodobě platný. Typické je odměňování orientované na výkon, kdy pracovníci jsou odměňováni za to, co dělají, bez ohledu na celkový výsledek, coţ výrazně narušuje jejich motivaci. V procesně řízené společnosti je však nutné klást důraz na spolupráci, která povede k zadanému cíli.114 Charles Handy vytyčil čtyři základní typy organizační kultury: kulturu moci, funkcí, výsledků a osobnosti.115 Kultura moci je typická pro řízení podniku z jednoho mocenského centra. Manaţer je silně autokratický, jeho rozhodnutí má přednost i před psanými pravidly a postupy. Tento typ kultury je typický spíše pro menší podniky do 30 zaměstnanců, kdy manaţer je často také vlastníkem podniku. Kultura funkcí je zaloţena na strnulých pravidlech a normách, které přesně stanovují, jak se má zaměstnanec v konkrétní pozici chovat. Typickými příklady jsou státní správa, armáda či velké komerční organizace. Kultura výsledků se orientuje na zadané úkoly a projekty. Zaměřuje se na výsledky, fungující vztahy v týmu a přizpůsobivost situaci. Uplatní se v silném konkurenčním prostředí, které je charakteristické rychlými změnami. Právě v tomto typu je moţné usilovat o zavedení procesního řízení. Manažerský styl Jako manaţerský styl označujeme „způsob, jakým manaţer zadává úkoly svým podřízeným a jak následně splnění těchto úkolů hodnotí.“116 Existuje mnoho způsobů, jak členit vedoucí dle jejich stylu řízení. Jednou z moţností je tzv. manaţerská mříţka Roberta Blakea a Jane Moutonové. Na základě dvou faktorů (zájem o dosaţený výsledek a zájem

112

ŘEPA, V., 2006, s. 25. LUKÁŠOVÁ, R. & I. NOVÝ, 2004, s. 21-22. 114 ŘEPA, V., 2006, s. 27. 115 více o jednotlivých typech viz FIŠER, R., 2014, s. 40-41. 116 FIŠER, R., 2014, s. 42. 113

o lidi) vyčleňují čtyři styly řízení: formální, direktivní, týmový a řízení venkovského klubu.117 Právě třetí jmenovaný, tedy týmový styl řízení je vhodným stylem při uplatňování procesního řízení. Takovému vedoucímu záleţí nejenom na výsledcích, ale také na tom, aby byli zaměstnanci při dosahování cílů spokojeni. Vztahy mezi vedoucím a jeho podřízenými jsou zaloţeny na spolupráci a vzájemné podpoře. Trojúhelník struktura - styl - kultura Výše vysvětlené tři proměnné se vzájemně ovlivňují a společně utvářejí podmínky, na základě kterých bude procesní řízení fungovat nebo fungovat nebude, tedy buď přinese očekávaný uţitek, nebo ještě více zvýší neefektivitu podniku.118 Měnit můţeme pouze strukturu nebo styl řízení, kulturu měnit nelze. Kultura organizace se totiţ musí měnit zevnitř ze své podstaty. Toho je moţné dosáhnout právě na základě změn v organizační struktuře a stylu řízení. Je tedy jasné, ţe dokud nebude nastolena vhodná organizační struktura a vhodný styl řízení podniku, nelze změnit kulturu podniku a tím pádem nelze zavést procesní řízení.119

117

více o jednotlivých typech viz FIŠER, R., 2014, s. 42-44. FIŠER, R., 2014, s. 44. 119 FIŠER, R., 2014, s. 46. 118

Příloha č. 2: Základní prvky BPMN notace120 počáteční událost - událost, kterou proces začíná, je spojena s podnětem procesu koncová událost - událost, kterou proces končí, spojena s výsledkem procesu činnost procesu

aktivita

vykonávaná

v rámci

brána - místo, kde se proces větví sekvenční tok - vztah následnosti zdrojového a cílového objektu informační tok - znázorňuje přenos zpráv mezi jednotlivými subjekty procesu bazén - souhrn činností jednoho procesu

dráhy - jednotliví účastníci procesu

120

Podrobná charakteristika všech prvků .

viz

OMG.

BPMN,

2011,

s.

29-41.

Dostupné

z:

Příloha č. 3: Sčítací list

OPTIMALIZACE PROCESU INVENTARIZACE ZÁSOB

Recommend Documents