Vysoká škola polytechnická Jihlava Tolstého 16, 586 01 Jihlava Studijní obor: Finance a řízení
Optimalizace části výrobního procesu v konkrétní firmě Bakalářská práce
Vedoucí práce:
Autor práce:
Ing. Petr Tyráček, MBA
Jan Bartoň
Jihlava 2009
Vysoká škola polytechnická Jihlava Tolstého 16, 586 01 Jihlava
ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE
Autor práce:
Jan Bartoň
Studijní program:
Ekonomika a management
Obor:
Finance a řízení
Název práce:
Optimalizace části výrobního procesu v konkrétní firmě
Cíl práce:
Optimalizace procesu vstřikování plastických hmot v konkrétní firmě aplikací metody SMED. Výsledek optimalizace vyjádřit ve výkonu procesu.
Ing. Petr Tyráček, MBA
Ing. Jakub Novotný, Ph.D.
vedoucí bakalářské práce
vedoucí katedry Katedra ekonomických studií
Anotace Tato bakalářská práce seznamuje čtenáře v teoretické části (2. a 3. kapitola) s nejznámějšími a ve světě nejpoužívanějšími koncepty řízení výroby a s nimi souvisejícími nástroji pro zrychlování procesu změny výroby ve firmě. Jsou zde vysvětleny základní pojmy a zákonitosti, které mají za cíl objasnit čtenáři jevy a metody použité v praktické části. Praktická část (kapitola 4. až 7.) charakterizuje firmu, v níž byl projekt realizován, popisuje technologii výroby ve firmě a proces vstřikování plastických hmot. Obsáhlejší část praktické části se již věnuje konkrétně zavádění popsaných metod do výroby a hodnocení přínosů celého projektu.
Kurzfassung Diese Bachelorarbeit tut Leser im theoretischen Teil (2. und 3. Kapitels) bekannt mit am berühmtesten und in der Welt meistübliche Produktionsführungsentwürfe und mit ihrem zusammenhängende Instrumente für Prozessbeschleunigung der Produktionsänderung in der Firma. Es wird hier die grundlegenden Ideen und Gesetzlichkeiten erklärt, deren Ziel die Abklärung von verwendeten Effekte und Methoden dem Leser im praktischen Teil ist. Der praktische Teil (4. und 7. Kapitels) charakterisiert die Firma, in der das Projekt realisiert wurde, beschreibt Produktionstechnologie in der Firma und Spritzenprozess der Polyplasten. Der umfassendere Teil des praktischen Teils widmet sich bereits spezifisch der Einführung von beschriebenen Methoden in Produktion und Beitragauswertung des kompletten Projektes.
Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma: „Optimalizace části výrobního procesu v konkrétní firmě“ vypracoval samostatně pod odborným dohledem vedoucího práce za použití pramenů uvedených v bibliografii.
V Jihlavě dne 27. dubna 2009
..…………………………... Jan Bartoň
Poděkování Rád bych poděkoval vedoucímu bakalářské práce Ing. Petru Tyráčkovi, MBA za odborné vedení práce a podporu při jejím vytváření. Děkuji také Ing. Janu Roubalovi za možnost podílet se na projektu, který je předmětem této práce a Ing. Janu Škaroupkovi za poskytnutí materiálů potřebných pro vyhotovení práce, za poskytnutí cenných, praktických rad a také za možnost konzultací a diskuse o řešeném problému.
Obsah 1
Úvod .......................................................................................................................... 8
2
Progresivní koncepty řízení výroby ....................................................................... 9 2.1
2.1.1
Eliminace problémů ve výrobě ................................................................. 10
2.1.2
Porovnání systému JIT s tradičními systémy řízení výroby ..................... 11
2.1.3
Zavádění systému Just-in-Time a jeho základní součásti ......................... 11
2.2
Kanban ............................................................................................................. 13
2.3
Lean production (koncept „štíhlé výroby“) ...................................................... 14
2.3.1
Plánovací princip pull ............................................................................... 15
2.3.2
Zamezení plýtvání a optimalizace hodnototvorného řetězce .................... 15
2.3.3
Princip nepřetržitosti ................................................................................. 16
2.3.4
Zaměření se na podstatné aktivity a klíčové schopnosti ........................... 16
2.4
Ostatní koncepty řízení výroby ........................................................................ 17
2.4.1
MRP II (Manufacturing Resource Planing) .............................................. 17
2.4.2
OPT (Optimized Production Technology) ................................................ 17
2.5 3
Just in Time ........................................................................................................ 9
WCM (World Class Manufacturing) ............................................................... 17
Nástroje JIT a Lean production používané v ALCZ ......................................... 20 3.1
TPM (Total Productive Maitenance) ............................................................... 20
3.1.1 3.2
Rychlé změny výroby (Quick Changeovers) ................................................... 24
3.2.1 4
5
OEE (Overall Equipment Effectiveness) .................................................. 21
SMED (Single Minute Exchange of Die) ................................................. 26
Charakteristika společnosti Automotive Lighting ............................................. 29 4.1
Založení a vývoj společnosti ............................................................................ 29
4.2
Vlastnické poměry, pobočky ............................................................................ 29
4.3
Vize a hodnoty společnosti .............................................................................. 31
4.4
Cíle a záměry na období 5 let ........................................................................... 31
4.5
Odběratelé ........................................................................................................ 32
4.6
Jakost a kvalita ................................................................................................. 33
Technologie výroby ............................................................................................... 34 5.1
Vstupní materiál, jeho příprava ........................................................................ 34
5.2
Lisování ............................................................................................................ 34
5.3
Pokovení, lakování ........................................................................................... 35
6
7
5.4
Laserování ........................................................................................................ 35
5.5
Předmontáž ....................................................................................................... 35
5.6
Montáž.............................................................................................................. 35
Popis procesu vstřikování plastických hmot ....................................................... 36 6.1
Lis ..................................................................................................................... 36
6.2
Forma ............................................................................................................... 37
6.3
Vstřikovací cyklus ............................................................................................ 37
Proces rychlé výměny formy (Quick changeover) .............................................. 38 7.1
OEE – prostoje spojené s výměnou formy....................................................... 38
7.2
Sledování, měření a rozbor činností změny formy (přehození) ....................... 40
7.3
Aplikace metody SMED na konkrétním stroji ................................................. 43
7.3.1
Shromáždění faktů - první krok aplikace SMED...................................... 43
7.3.2
Oddělení interních a externích operací – druhý krok SMED ................... 45
7.3.3
Redukce dlouhých interních operací – třetí krok SMED .......................... 46
7.4
8
Zhodnocení přínosů zavedených opatření ........................................................ 51
7.4.1
Časová úspora ........................................................................................... 51
7.4.2
Finanční vyjádření úspory ........................................................................ 52
Závěr ....................................................................................................................... 55
Seznam použité literatury ............................................................................................ 56 Seznam tabulek ............................................................................................................. 57 Seznam grafů ................................................................................................................. 57 Seznam obrázků ............................................................................................................ 57 Seznam příloh ................................................................................................................ 58
1 Úvod Trh s automobily a automobilovými součástmi zažívá v současné době náročné období, období útlumu, nejistoty a snižující se poptávky po produktech. Nyní v roce 2009 tyto problémy možná již vrcholí, avšak již v době mé semestrální praxe na začátku roku 2008 firmy podnikající v automobilovém průmyslu mohly pocítit určité náznaky konce tučných let. Bylo tedy třeba podnikat taková opatření, aby firmy zvýšily svou produktivitu a efektivnost výroby, což by jim umožnilo přečkat turbulentní doby bez větších negativních následků. Moje bakalářská práce na téma „Optimalizace výrobního procesu“ se zabývá právě jednou významnou možností, jak zvýšit efektivnost výroby, na kterou často dojde až naposledy. Touto možností je rychlé a levné seřizování a změna výroby, což umožní výrobu v menších dávkách, s nižšími náklady a s lepším využitím výrobního zařízení. Při své praxi ve firmě Automotive Lighting s.r.o. v Jihlavě jsem se dostal do týmu pracovníků, kteří připravovali a poté realizovali projekt rychlé výměny formy na lisovacích zařízeních podniku. Cílem projektu bylo detailně popsat proces výměny formy, jednotlivé činnosti analyzovat, roztřídit a poté celý proces pomocí různých technicko-organizačních opatření zrychlit na nejnižší možnou úroveň. Pro tento cíl byla zvolena osvědčená metoda SMED (změna výroby v jediné minutě) z dílny tvůrců proslulého produkčního systému firmy Toyota. V první, teoretické části práce (kapitoly 2. a 3.) popisuji nejvýznamnější koncepty řízení výroby, jež se v současnosti v podnicích používají. Jsou zde uvedeny základní principy a zákonitosti řízení výroby počínaje systémem Just in Time přes tzv. „štíhlou výrobu“ systému Lean production po World Class Manufacturing, který všechny tyto koncepty sdružuje a vytváří tak ucelený systém, jímž se řídí podniky světové třídy. Ve zbylé části teorie již uvádím konkrétní nástroje používané v AL pro snížení prostojů a zvýšení produktivity lidí a strojů. Rozvádím zde teoretické aspekty procesu rychlé změny výroby, jež označil tvůrce Toyota Production System a metody SMED pan Shigeo Shingo za „revoluci ve výrobě“. V druhé, praktické části práce (kapitoly 4. až. 7.) nejprve na několika stránkách charakterizuji společnost Automotive Lighting, popisuji technologii výroby ve firmě a poté se soustředím na proces vstřikování plastických hmot a výroby plastových dílců, jež jsou základem budoucího produktu firmy, světlometů pro automobily. Závěrečná kapitola praktické části je nejobsáhlejší a zabývá se již konkrétním zaváděním metody SMED do procesu změny formy na lisovacích zařízeních podniku. Jednotlivé činnosti prováděné při výměně jsou nejprve důkladně sledovány a měřeny, potom analyzovány a na základě návrhu optimálního postupu setříděny do logických sousledností. Nakonec jsou činnosti redukovány tak, aby výměna formy proběhla co nejrychleji a nejúsporněji. V závěru této kapitoly hodnotím výsledky všech opatření a úkonů jak z hlediska úspory času, tak finančním vyjádřením časových úspor.
8
2 Progresivní koncepty řízení výroby Jako jeden z naléhavých problémů naší ekonomiky, označil docent Keřkovský nízkou úroveň produktivity práce. Ve své knize (2) uvádí, že úroveň produktivity práce ve strojírenských podnicích v ČR se pohybuje pouze v rozmezí 20–40 % úrovně podniků ve vyspělých západních zemích. Avšak nezájem o růst produktivity v naší zemi stále přetrvává. V minulosti se o tom zmínil např. článek v Hospodářských novinách: „Úroveň produktivity byla a je kritickým problémem české ekonomiky s následnými dopady do konkurenceschopnosti. Přesto se nám zdá, že zájem top managementu našich podniků o řešení tohoto problému je zatlačen do pozadí. Větší pozornost je často věnována financím a manipulaci s penězi. Je jisté, že finanční řízení je velmi důležité, ale přidanou hodnotu nevytváří, pouze přerozděluje. Takže můžeme sice kvalitně finančně řídit, ale financí budeme mít stále méně.“ (10) Tento článek je sice více než deset let starý, ale mnohé mé zkušenosti i zkušenosti odborníků v oboru nasvědčují tomu, že změny a inovace v oblasti řízení výroby ve vztahu k produktivitě v ČR se zavádějí jen velmi pomalu, avšak jsou nevyhnutelné. Docent Keřkovský (2) uvádí, že příčiny nízké produktivity našich firem jsou nejméně dvě:
používání techniky a technologií, které jsou zastaralé oproti světové špičce v průměru o 10 až 15 let,
špatná organizace práce a řízení výroby.
„I když je význam strojního vybavení pro produktivitu skutečně značný, není však rozhodující!“ (1) Přiblížit výrobní techniku světové špičce je bezpochyby dlouhý a finančně velice náročný proces. Naproti tomu v oblasti řízení výroby je možno dosáhnout zlepšení v podstatně kratším čase s mnohem menšími finančními prostředky. V podmínkách naší ekonomiky by se proto firmy měly zaměřit spíše na zdokonalení všech provozních procesů pomocí rozvoje organizovanosti, zdokonalování znalostí a dovedností. „Naše dosavadní, tradiční, příliš statické organizační struktury výrobních systémů jsou dnes už zastaralé. Náš způsob řízení se většinou odehrával bez analýz, a tak je logicky doprovázen velkými ztrátami.“ (1) V dnešní době si už management našich podniků zřejmě dostatečně uvědomuje, potřebu strategického přístupu k řízení výroby a zvolení vhodných moderních koncepcí řízení a organizace výroby, taktéž i potřebu rozvoje organizovanosti. V následujících teoretické části této práce se proto budu zabývat významnými koncepty řízení výroby s důrazem na jejich používání ve firmě Automotive Lighting.
2.1 Just in Time Koncept řízení výroby just-in-time byl vytvořen a uplatňován počátkem 70. let v Japonsku, v USA a v západní Evropě. Poprvé byl implementován ve firmě Toyota Motor Company. Vynálezcem tohoto systému výroby je pan Taiichi Ohno. „Základní ideou JIT je výroba pouze nezbytných položek v potřebné kvalitě, v nezbytných množstvích a v nejpozději přípustných časech.“ (2) K systému JIT je přistupováno dvěma způsoby. V prvním případě je možno použít systém omezeně v rámci firmy mezi jednotlivými stupni výroby či mezi samostatně 9
řízenými filiálkami s cílem snižování zásob. Při aplikaci mezi jednotlivými pracovišti je možno jako JIT chápat i tahový princip Kanban1. Druhé, modernější pojetí systému JIT se nesnaží pouze snižovat zásoby, ale komplexně vede k úspoře času v celé průběžné době výroby pomocí různých optimalizačních metod. To vede k výraznému snížení nákladů, zvýšení produktivity práce a dalším souvisejícím výsledkům.(5) Příkladem systému „právě v čas“ může být následující situace popisovaná panem Imai v knize Kaizen (8): „Před výrobním závodem společnosti Toyota v Motomachi stojí dlouhá řada kamionů plná automobilových součástí určených pro montáž. Jakmile jeden konec závodu opustí kamion, jiný kamion do něj na opačném konci vjede. Pro tyto součásti zde neexistuje skladiště. Kupříkladu polstrovaná sedadla přichází na montážní linku přímo z kamionu.“
2.1.1 Eliminace problémů ve výrobě2 Systém JIT se orientuje především na eliminaci ztrát ve výrobě. Nejčastěji jsou uváděny tyto základní ztráty: Zásoby Velké množství zásob vždy představuje problém s nedostatkem prostoru, přílišnou manipulací, nerovnoměrnou výrobou a zvyšováním nákladů. Je třeba zásoby rozpracované výroby zmenšit na minimum. Výhodou je rezervní výrobní kapacita, nikoliv zásoby rozpracované výroby. Zmetky Výroba zmetků a jejich následné rozpoznávání, či opravování ještě ve výrobním podniku s sebou nese vysoké finanční náklady. Dodání zmetků odběrateli způsobuje reklamace a snížení důvěryhodnosti firmy. Je třeba vyrábět bez zmetků. Velikost výrobní dávky Tradiční výrobní systémy se zabývají otázkami tzv. ekonomických výrobních dávek. Zásadou JIT je však vyrábět pouze zboží, požadované zákazníkem ve stanoveném množství a čase. Je třeba více rozčlenit výrobu, tudíž výrazně redukovat seřizovací časy. Zvyšující se náklady Nepřemýšlíme, zda je možné snížit náklady. Podstata JIT předpokládá víru v to, že náklady mohou být vždy redukovány. Zpožděné dodávky Jeden z nejdůležitějších sledovaných ukazatelů je dodržení dodacích lhůt. V tradičních systémech bohužel často dochází k opožďování dodávek, to je řešeno přesčasy či přeplánováním dodávek, což s sebou nese zvýšení nákladů. Základním požadavkem flexibilního výrobního systému JIT je dodržování dodacích lhůt. S tím je spojeno také zkracování vzdáleností mezi pracovišti i od subdodavatelů.
1 2
Viz kapitola 2.2 Zpracováno volně dle literatury (2) a (6)
10
2.1.2 Porovnání systému JIT s tradičními systémy řízení výroby3 Charakteristické rysy JIT nejlépe vyplynou v porovnání s tradičními systémy řízení výroby (používanými před příchodem JIT, tj. na Západě do konce šedesátých let, u nás většinou dosud). Tabulka č. 2-1: Srovnání tradičního systému řízení výroby s JIT
Charakteristiky řízení výroby
Tradiční systém
Výrobní dávky
Velké výrobní dávky
Zásoby
Velké mezioperační zásoby, nutnost skladů
Plánování výroby
Výroba založená na plánu, komplikované výrobní toky, dlouhé seřizovací časy, významná počítačová podpora plánování
Specializovaná pracovní síla, Pracovní síla a styl práce úzce kvalifikovaná, změny pracovního procesu nařizovány
Dodavatelé
Velký počet dodavatelů navzájem si konkurujících
Kontrola jakosti
V kritických místech, zaměřená na výrobky
Údržba výrobního zařízení
V případě poruchy, prováděná specialisty
Just-in-time Malé výrobní dávky, časté změny výroby Minimální mezioperační zásoby, skladování přímo na dílnách Výroba založená na reálných požadavcích, krátké seřizovací časy, počítačová podpora především sleduje průběh výroby Šířeji kvalifikovaná a flexibilní pracovní síla, týmová práce a kooperace, naslouchání pracovníkům, změny pracovního procesu na základě konsensu Limitovaný počet dodavatelů s kooperativními vztahy Kontinuální, zaměřená na kritická místa výrobního procesu Preventivní, prováděná operátory
2.1.3 Zavádění systému Just-in-Time a jeho základní součásti Základní myšlenkou JIT je důsledné odstraňování jakéhokoliv plýtvání. Proto nás nepřekvapí, že metodu výrazně propracovali právě v přelidněném a na přírodní zdroje chudém Japonsku. Pro naše výrobní manažery je při aplikaci JIT největší překážkou nutnost skutečně týmové spolupráce a prosazení důležité schopnosti podřídit se společnému cíly do života všech zúčastněných. Je nutné podnítit tvořivost všech zaměstnanců a je nutno, aby si všichni uvědomili nedostatky tradičních výrobních systémů a cíle nové strategie. Přechod k nové strategii je nutno realizovat postupně, v delším časovém období.
3
Zpracováno volně dle literatury (2) a (6)
11
Základní součásti systému JIT jsou následující: 5S Program 5S se zabývá odstraněním veškerého „nepořádku“ z pracovních míst. Jako nepořádek se v tomto smyslu chápeme všechno nepotřebné nářadí, vadné či rozpracované výrobky, přípravky nebo měřidla. Zavádí přehledný systém organizace celého pracoviště. Písmena S v názvu reprezentují následující japonská slova:
seiri (příprava) – rozliš nezbytné a zbytečné, co nepotřebuješ, odstraň,
seiton (uspořádání věcí) – každý předmět uskladni na správném místě, místo musí být tak jasné, aby všichni hned viděli, co kde je a mohli to použít,
seiso (čistota) – udržuj pořádek na pracovišti, čisti zařízení, nástroje a pracovní místo,
seiketsu (osobní vztah k pořádku) – přijmi čistotu za osobní zvyk,
shitsuke (disciplína) – řiď se pracovními postupy. (8) a (6)
Na základě těchto opatření se zkracuje průběžná doba výroby tím, že odpadnou ztráty při hledání nástrojů, materiálu, komponent atd. Hladký výrobní tok, účelné rozmístění strojů Jde o logickou návaznost činností ve výrobním řetězci. Každá práce musí hladce navazovat na předchozí bez zbytečných časových ztrát. Stroje a linky musí být vůči sobě vhodně umístěny. Jednotlivá pracoviště se často uspořádávají do tvaru písmene U, aby se operátor nemusel mezi jednotlivými operacemi výroby dlouho přemisťovat. Veškeré vzdálenosti mezi stroji je třeba zkrátit na minimum, přepravní náklady eliminovat, šetřit prostorem. Moderní podnik je spíše víceposchoďový než rozlehlý. Rovnoměrná výroba v malých výrobních dávkách Při dlouhodobém (měsíčním) plánování často dochází před koncem období k časovému presu, kvůli chybějícím kusům, na začátku období zase k pomalému rozběhu výroby a nižší produktivitě práce. Těmto výkyvům je třeba předejít zkrácením plánovacího období na jeden den. Cílem je tedy vyrábět každý den rovnoměrné množství výrobků. To umožňuje také rychleji reagovat na požadavky zákazníka a vyrábět v malých výrobních dávkách. Malé výrobní dávky jsou nevyhnutelným světovým trendem. Umožňují snížení vázanosti kapitálu, snížení nákladů na skladování a zvýšení pružnosti. Nikdo dnes nepotřebuje nakupovat celé, velké série výrobků. Následující příklad ukazuje výrobu oběma způsoby. Zatímco v prvním řádku se vyrobí velká série výrobku A, až poté následuje výrobek B a následně C, poté se cyklus opakuje. Není možné reagovat např. na poptávku po výrobku C, přitom sklady jsou plné. Naopak ve druhém řádku je vidět výhoda malých výrobních dávek, kdy se zakázka rychle upokojí ke spokojenosti zákazníka. AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA BBBBBBBBB CCCCCCCCCCCCC – AAAAA AAAA BBB CCCCC – AAA BBBBBBBB CC – AA BB CCCCCCCC – AAAAAABB
12
Rychlé a levné seřizování, změna výroby Pokud chceme vyrábět v malých dávkách a často střídat sortiment výroby, musíme počítat s mnohem častějším seřizováním strojů. To by znamenalo zkrácení produktivního času a zvýšení nákladů. Proto je nutné změnit tradiční způsoby seřizování strojů. Je nutno prosadit lepší organizaci práce seřizovačů, poskytnout jim odpovídající moderní vybavení v podobě elektronických, víceúčelových seřizovacích pomůcek a nářadí, vyškolit samotnou obsluhu strojů a zlepšit tak spolupráci se seřizovači. Musíme promyšleně a účelně zjednodušit každou operaci seřizování a standardizovat tyto postupy. Neméně důležitá je také moderní a účelná konstrukce strojů. Tato součást zavádění metody JIT je právě předmětem této BP. Blíže ji vysvětlím později v kapitole 3.2. Výběr dodavatelů Zatímco tradiční výběr dodavatelů spočívá ve spolupráci s nejlevnějším z mnoha dodavatelů, systém JIT preferuje dlouhodobé vazby, menším počtem absolutně spolehlivých dodavatelů. Uvědomme si, že závada materiálu na vstupu znamená při dalším výrobním procesu velkou ztrátu. Výrobek musí vydržet po celou dobu své životnosti bezproblémový chod. Výrobek, který je nutno opravovat je špatný. Neustále zdokonalování (Kaizen) Japonská metoda Kaizen prosazuje neustálé zlepšování výrobních i všech ostatních procesů v podniku. Každý den musí přijít alespoň malá změna k lepšímu. Zdokonalování se týká všech, od managementu po řadové zaměstnance. Podporuje tvořivost a smysl pro podnikání na všech úrovních organizace. TPM (Total Productive Maintenance) Totálně produktivní údržba si klade za cíl zefektivnit využití strojů na maximum důslednou a preventivní údržbou a rychlými reakcemi na abnormality. Snaží se eliminovat veškeré prostoje, na čemž se podílejí všichni zaměstnanci podniku. TPM si podrobně představíme v kapitole 3. Tažný systém výrobního toku Systém tahu znamená vyrábět jen to, co si zákazník objednal, tudíž to, co se prodá. Tradiční systém, ve kterém dělník po dokončení operace „vytlačí“ výrobek dále a pokračuje v další práci, se musí otočit. To znamená, pokud na konci výroby odjede kamion s výrobky, je poslán požadavek k nižšímu stupni výroby o dodání dalších kusů. Takto systém pokračuje až na začátek výroby. Když na konci výroby opustí dávka výrobu, teprve potom může jiná na začátku vstoupit. Nikde se nekupí rozpracovaná výroba, šetří se čas i peníze, každé pracoviště je řízeno především poptávkou. Toto téma podrobně zpracovává systém Kanban.
2.2 Kanban4 Systém Kanban je někdy chápán jako součást JIT, někdy je označován jako japonská varianta JIT a někdy používán samostatně. Jedná se o tažný systém výrobního toku a název je odvozen od japonského překladu slov karta (5), jízdenka (1) nebo štítek (2,8).
4
Zpracováno volně dle literatury (1), (2) a (8).
13
Tyto kanbany (karty) jsou základním informačním nosičem výrobního procesu, plní funkce objednávek i průvodek. V momentě, kdy poslední pracoviště v továrně skončí práci na výrobní dávce, což znamená, že zaplní přepravní kontejner předepsaným množstvím výrobků a odešle jej k zákazníkovi, vystaví objednávkový kanban. Kanban společně s prázdným kontejnerem odešle pracovišti před ním a tím objedná potřebné množství dalších nedokončených výrobků ke zpracování. Toto pracoviště jeho kontejner naplní předepsaným množstvím dílů a vrátí jej i s kanbanem odběrateli. Takto systém pokračuje vždy k předchozímu pracovišti, které musí objednávku přesně splnit v požadovaném množství i čase. Při střetu objednávek od více následujících pracovišť se postupuje metodou FIFO (kdo dříve přišel, první odchází). Kontejner posílaný dále musí vždy obsahovat jen předepsané množství bezchybných součástí nebo dílů. Vadné díly musí být vyřazeny nebo opraveny. Objednávané množství bývá poměrně malé, většinou cca 10% denní potřeby. Pokud ubereme, či přidáme na počtu kanbanů v oběhu, můžeme tím regulovat množství rozpracovaných zásob. Koncepce Kanban a JIT představují výsledky úsilí o zlepšení v oblastech prostorového řešení továrny, kontinuální výroby versus výroby v dávkách, častého seřizování a změny výroby i pozic dělníků.
2.3 Lean production (koncept „štíhlé výroby“)5 V posledních desetiletích se hlavně v automobilovém průmyslu rozšiřuje koncepce „štíhlé výroby“ – lean production. Koncem 80. let byly v USA prováděny výzkumy zaměřené na otázku, proč americké a evropské výrobní podniky zaostávají za japonskými konkurenty. Docent Keřkovský v (2), opírajíc se např. o výsledky v knize Lean Production6, uvádí. „Uskutečněné výzkumy plně potvrdily převahu japonského přístupu k řízení výroby. Bylo zjištěno, že japonské firmy ve srovnání s jejich konkurenty v USA a v západní Evropě vyráběly s polovinou zaměstnanců v montáži, s polovinou kapacit ve vývoji, desetinou až třetinou zásob, pětinou dodavatelů, polovinou investic do strojního zařízení, polovinou výrobních ploch a přitom docilovaly až třikrát vyšší produktivity při čtyřikrát kratších dodacích lhůtách. Uvádí se rovněž, že japonští výrobci v osmdesátých letech zdvojnásobili počet nabízených modelů, zatímco americké firmy rozšířily v tomto období paletu modelů pouze o polovinu a evropští výrobci, v té době ještě více zaměření na objemy výroby, dokonce nabídku modelů o polovinu redukovali. Ve stejném časovém období zůstali Japonci při úplné obměně palety výrobků u čtyřletého cyklu, zatímco Evropané a Američané svůj výrobkový inovační cyklus prodloužili z 8 let, resp. 7 let, na 10 let.“ Těchto výsledků Japonci dosahovali především díky jejich konceptu „štíhlé výroby“, který pružně reaguje na zákaznickou poptávku a požadavky. Výroba není plánována centrálně, ale prostřednictvím flexibilních pracovních týmů, při nízkém počtu na sebe navazujících výrobních stupňů. Lean production dává značné rozhodovací pravomoci pracovníkům ve výrobě, při zjištění chyby mají možnost úplného zastavení výroby až do odstranění problému. Princip hromadné výroby tedy ustoupil orientaci na potřeby a maximální uspokojení zákazníka. 5
Zpracováno volně především dle literatury (2) a (6). Bogaschewsky, R. Lean Production – Patentrezept für westliche Unternehmen. In: Zeitschrift für Planung, 1992, s. 276. 6
14
Základní předpoklady pro systém lean production jsou následující:
plánovací princip pull,
zamezení plýtvání a optimalizace hodnotového řetězce,
princip nepřetržitosti,
zaměření se na podstatné aktivity a klíčové schopnosti.
2.3.1 Plánovací princip pull Tradiční systémy často uplatňují princip push (tlak), tj. protlačení zakázky výrobním systémem. To v praxi znamená, že každý výrobní stupeň vyrobí tolik výrobků, kolik jich jen svede a posílá je na další pracoviště, ať toto pracoviště výrobky potřebuje nebo ne. Postupuje se podle hesla „Pojďme vyrobit co nejvíce, dokud nám to jde.“ V moderním systému Lean production byl tento push systém nahrazen systémem pull (tah). Ten pracuje pod heslem „dones“, každý pracovník je odpovědný za zajištění požadavků navazujícího výrobního stupně. Vyrábí se přesně podle požadavků interního (následující pracoviště) nebo externího (odběratel) zákazníka. Tímto se zamezí nadprodukci, velkým mezioperačním zásobám a vede k tzv. průhlednosti systému. Tedy odhalí, kde se výroba zpomaluje nebo naopak nestíhá dodávat dále. Omezuje vznik ztrát a snižuje výrobní náklady. Systém pull je také základem Kanbanu, viz výše, který je navíc doplněn o zmiňované karty.
Obrázek 2-1: Tlakový a tahový princip výrobního toku (6)
2.3.2 Zamezení plýtvání a optimalizace hodnototvorného řetězce Zaměření lean managementu na optimalizaci procesů znamená také snahu zabránit veškerému plýtvání od vstupů až po zákazníka. Činnosti prováděné firmou jsou posuzovány podle toho, zda vytvářejí přidanou hodnotu, kterou je zákazník ochoten zaplatit. Aktivity, které se v podniku uskutečňují a přitom nevytváří hodnotu pro zákazníka, ukazují na skryté plýtvání. Činnosti, které nemají přidanou hodnotu, jsou 15
například opravy nekvalitní práce, mezioperační skladování, několikanásobná evidence dat, zbytečné výkazy, dlouhé dopravní cesty v podniku a s tím spojené ztrátové časy, čekání na materiál, udržování nadměrných zásob nebo zastavení strojů při přeseřízení nebo výměně forem. Příkladem činností s přidanou hodnotou je každá montáž, předmontáž, spojení dvou součástek, čas, který stráví výrobek např. v lisovacím zařízení. Všechny práce bez přidané hodnoty je tedy třeba minimalizovat a tím automaticky zvýšit produktivitu práce. Nezapomíná se ani na plýtvání ve správě a managementu. Lean management přesahuje rámec podniku a ovlivňuje celý hodnototvorný řetězec výrobku až po distribuci. Proto se neoptimalizují jen aktivity uvnitř podniku, ale i činnosti na vstupu a výstupu, což vede k velmi těsné spolupráci se subdodavateli i distributory. Lean management otočil zakořeněnou rovnici:
Náklady + Zisk = Cena,
a vytvořil tak novou rovnici v podobě:
Cena – Náklady = Zisk.
Změna rovnice dle filozofie lean by měla způsobit, že zákazník neplatí chyby a náklady firmy, jako v první rovnici.
2.3.3 Princip nepřetržitosti Zlepšování ve všech ohledech je v lean managementu nepřetržitý proces (Kaizen). Neprobíhá jednorázově ani po etapách, ale kontinuálně, s dosaženými výsledky není filosofie lean nikdy spokojena. Uvedu opět příklad z (2)7, ve kterém figuruje jedna japonská firma a operace letování. „V rámci programu na zlepšování kvality se snížila zmetkovitost ze 4000 vadných dílů na milion vyrobených dílů (údaj z roku 1978) na 40 vadných dílů na milion vyrobených dílů (v roce 1980). Na to navazoval další program, který snížil četnost chyb na 15 vadných dílů na milion dílů. Západní firmy (zřejmě i naše) by byly s takovým stavem již více než spokojeny. V japonské firmě byl ale podle principu nepřetržitosti okamžitě odstartován další program s cílem snížit počet chyb pod 3 díly na milion dílů. Princip nepřetržitého zlepšování se však uplatňuje nejen na veličiny technické kvality, ale je obecně orientován na zvyšování spokojenosti zákazníka. Je nutné neustále rozpoznávat a reagovat na zákazníkovi požadavky, pokud chceme mít náskok před konkurencí. Pokud by v dobách úspěchu podnik polevil na intenzitě zlepšování, tvoří tak základy neúspěchu v horších časech.
2.3.4 Zaměření se na podstatné aktivity a klíčové schopnosti Zaměření se na podstatné aktivity a klíčové schopnosti firmy znamená přezkoumání celého hodnototvorného řetězce od výzkumu a vývoje přes výrobu a montáž až po odbyt a likvidaci odpadů. Je nutno zajistit účelné propojení řetězce se sítí dodavatelů a posoudit, které činnosti hodnototvorného řetězce ovládá podnik lépe než konkurence a 7
Literatura dále odkazuje na knihu Lederer, K. Productionsstrategieren in Japan, USA und Deutschland – Versuch eines Vergleichs. In: Fortschrittliche Betriebsführung und Industrial Engineering, 1984, s. 327 – 333.
16
externí partneři. Ty činnosti, které nejvíce přispívají z hlediska zákazníka ke zlepšení konkurenční pozice, jsou označeny za klíčové. Lean management přikazuje zaměřit všechny interní kapacity a zdroje podniku především na využití klíčových schopností firmy. Z tohoto vyplívá, že veškeré dílčí činnosti, které nepatří mezi naše klíčové je nutno zajistit pomocí subdodavatelů, jejichž klíčovými schopnostmi jsou právě naše dílčí (outsourcing). Využívání outsourcingu patří v lean managementu k důležitým prvkům řízení. Činnosti přenechané externím partnerům nesmí patřit mezi naše klíčové, externí podnik musí být schopný dlouhodobě dodávat výrobek či službu ve stejné nebo lepší kvalitě a se stejnými, či nižšími náklady. Musíme také ohlídat nebezpečí přílišné závislosti na svých dodavatelích a možnost plíživého vzdávání se klíčových schopností podniku. V době, kdy Toyota vyvíjela a zaváděla „štíhlou výrobu“ (Toyota Production System/Lean), byly její snahy ze západu vysmívány. Posměch přicházel především od firem vyrábějících obrovské série výrobků (americké automobilky), což jim umožňovalo snížit náklady i cenu. Ropná krize však dala Toyotě zapravdu, že se vydala správnou cestou a její poznatky se začaly využívat v jiných zemích a společnostech. Dnes bývá Lean management označován jako revoluce v řízení výroby. Avšak je nutno připomenout, že byl založen v Japonku a aplikován v průmyslově rozvinutých zemích. Pro naše podniky je však návodem, jak se stát konkurenceschopnějšími.
2.4 Ostatní koncepty řízení výroby8 2.4.1 MRP II (Manufacturing Resource Planing) MRP II (plánování výrobních zdrojů) je systém řízení výroby používaný dodnes v západních podnicích i u nás. Hlavním přínosem je snížení vázanosti oběžných prostředků až o 30% a také úspory nákladů vynaložených na pořizování a udržování zásob. Systém hojně využívá výpočetní techniky a je zabudován ve většině softwarových aplikací pro řízení výroby.
2.4.2 OPT (Optimized Production Technology) Na rozdíl od MRP II je tento systém zaměřen na optimalizaci výrobních toků, snaží se maximalizovat využívání kapacit a průchod součástí (výrobků) výrobním systémem. Byl vyvinut v 70. letech v USA a své uplatnění nyní nachází především u firem se strategií odlišnosti. Podle (2) je možné na systém OPT pohlížet ze tří hledisek:
jako na novou filozofii řízení výroby,
nástroj zlepšování organizace výroby,
dokonalý software pro plánování výroby.
2.5 WCM (World Class Manufacturing) Na současné trendy zostřování a globalizace konkurenčního boje je nutné reagovat kromě jiného zdokonalováním výrobních systémů a jejich řízení. Přední světoví výrobci používají výrobní systémy označované jako WCM (World Class Manufacturing – výroba světové třídy), naznačují tak ostatním výrobcům směr, jímž by se měl vývoj řízení výroby v blízké budoucnosti ubírat. 8
Zpracováno dle literatury (2)
17
„Úkolem moderní výroby světové třídy je co nejrychleji a nejhospodárněji připravovat a zajišťovat výrobu kvalitního výrobku.“ (1) K dosažení tohoto úkolu přispívají výše popsané systémy JIT, Kanban i Lean production. WCM tedy zahrnuje většinu moderních konceptů řízení výroby. Základní část filosofie WCM v sobě zahrnuje charakteristiky podniku, které jsou potřebné pro dosažení světové třídy:
vzdělaní, motivovaní a stabilní pracovníci,
trvalé zlepšování procesů (Continuous Improvement),
nízké prostoje,
nízké časy změn sortimentu a výměn nástrojů,
nízké zásoby,
nulové vady (Zero Defect). (7)
Uvedené charakteristiky zajišťují plnění požadavků výroby a podnikání, meziroční nárůst produktivity a splnění požadavků v oblasti jakosti. Charakteristiky, využívané filosofií WCM jsou znázorněny v následujícím obrázku č. 2-2.
Obrázek 2-2: Charekteristiky podniku na úrovni WCM (7)
World Class výrobce musí být tedy podporován racionálním řízením výroby (MRP, JIT, OPT, TQM) a informačními systémy. Ty tvoří pomyslné pilíře, na kterých WCM daného podniku stojí. WCM je charakteristický vysokou produktivitou a zaměřením se na eliminaci málo produktivních časů a operací, které nepřidávají výrobkům užitnou hodnotu.
18
Právě eliminací a měřením málo produktivních časů a operací strojů, které nepřidávají výrobkům užitnou hodnotu, se zabývá koeficient efektivity zařízení OEE (kapitola 3.1.1. této práce). Nízkými časy změn sortimentu a výměny nástrojů a jejich snižováním se zase zabývá metoda SMED (kapitola 3.2.1. této práce). Koeficient efektivity OEE a také metodu SMED tedy dále představím v následujících kapitolách.
19
3 Nástroje JIT a Lean production používané v ALCZ9 K dosažení cílů Lean production, JIT a tím i WCM slouží celá řada metod a nástrojů. K zajištění nízké poruchovosti a vysoké produktivity strojů slouží tzv. Totálně produktivní údržba (TPM). Potřebu rychlých změn výroby řeší metoda SMED.
3.1 TPM (Total Productive Maitenance)10 Moderní systémy řízení výroby jsou také charakteristické svým důrazem na efektivní využívání strojů a systém jejich údržby. Základní myšlenkou je maximálně přispívat ke zvyšování produktivity, údržba se musí stát „produktivní údržbou“. V tradičních systémech byl sice také kladen důraz na údržbu zařízení, ale nebylo jimi nikdy dosahováno požadovaných výsledků, tedy nulových prostojů a poruch. Hlavní příčinou tohoto stavu je například upřednostňování údržby až po poruše nebo přílišné zaměření na jednoho protagonistu údržby – specializovaného údržbáře. Dnešní konkurenční prostředí a zákazníci však vyžadují, aby byly stroje kdykoliv k dispozici. Nelze tolerovat stav, kdy jsou údržbáři zaměstnáni pouze odstraňováním poruch a udržují tak stroj v chodu s omezeným výkonem. Na preventivní, rutinní údržbu pak nezbývá čas, což vede k chronickým poruchám a nízkému stupni využívání strojů. Nejnovější princip údržby nazývaný Totálně produktivní údržba (TPM) proto klade důraz na zapojení samotné obsluhy stroje do jeho údržby. Pracovník obsluhující daný stroj je totiž většinou první, kdo může zaznamenat problém nebo změnu v činnosti stroje. Je tedy také prvním, kdo může na problém upozornit nebo ho odstranit a zabránit tak rozsáhlým ztrátám. TPM si určuje vysoké cíle, k nim patří např. tzv. „nulové poruchy“. K dosažení tohoto cíle je zapotřebí důsledná prevence založená na principech udržování normálních podmínek chodu strojů, včasná identifikace abnormalit v chodu strojů a okamžitá reakce na abnormality. TPM se tedy snaží změnit přístup a vztah pracovníka ke stroji, na kterém pracuje. Přenáší odpovědnost za určitou část údržby stroje na jeho obsluhu a boří zažitý přístup: „Já obsluhuji, ty opravuješ“. Vrcholový management musí vytvořit systém, ve kterém je oceňována samostatná aktivita a individuální schopnosti v oblasti údržby výrobních prostředků. Operátoři jsou zaškolováni a získávají zkušenosti a dovednosti v oblasti údržbářských činností. Na operátory je možno přenést činnosti jako jsou:
9
zajištění pořádku a čistoty strojů a zařízení, identifikace zdrojů poruch (abnormalit chodu stroje), provádění procedur mazání, provádění drobných oprav, samostatná kontrola chodu stroje.
ALCZ - Automotive Lighting s. r. o., Jihlava Zpracováno volně dle literatury (3).
10
20
Cílem produktivní údržby je snížit nebo nejlépe úplně vyloučit jakékoliv ztráty ve využití strojního zařízení. Pokud chceme ztráty snížit, je nutné je nejprve analyzovat. Při provozování strojů se vyskytuje tzv. 6 velkých ztrát (six big losses): 1. 2. 3. 4. 5. 6.
prostoje související s poruchami strojů a neplánované prostoje čas na seřizování a nastavování parametrů (změny výroby) ztráty způsobené přestávkami ve výkonu zařízení, krátkodobé poruchy ztráty rychlosti průběhu výrobních procesů kvalitativní důsledky procesních chyb (nejakost) snížení výkonu ve fázi náběhu výrobních procesů, technologické zkoušky
Prostoje při poruše stroje se vyskytují náhle, mají dramatický průběh a často vznikají v důsledku přehlížení drobných závad, jako jsou uvolněné šrouby, opotřebení či znečištění stroje. Neplánovaný prostoj může nastat např. z důvodu nedostatku materiálu, či absence obsluhy. Ztráty při seřizování a změně výroby vznikají při přerušení výroby z důvodu výměny materiálu, nástrojů nebo pracuje-li stroj nepřesně. Nástrojem pro identifikaci a odstranění těchto ztrát je metoda SMED. Ztráty způsobené přestávkami ve výkonu zařízení a krátké poruchy se liší od obyčejných poruch tím, že je většinou odstraní obsluha stroje. Jedná se například o zaseknutí dílu ve stroji či na dopravním pásu, kdy senzory stroj zastaví. Jakmile obsluha problém odstraní, stroj běží dál. Také tyto drobné ztráty hodně ovlivňují využití stroje pro svou vysokou četnost, proto je nelze opomenout. Ztráty z nevyužití rychlosti stroje se ukrývají v rozdílu mezi skutečnou rychlostí výroby a rychlosti výroby, pro kterou byl stroj konstruován. Jejich odhalení je poměrně obtížné, avšak představují velkou překážku v plném využití stroje. Kvalitativní ztráty jsou způsobené nesprávným chodem stroje. Jsou vyráběny špatné kusy. Pokud se jedná o občasné vady procesu, je poměrně snadné je odhalit a napravit, obtížnější je nalézt chronické vady, které často preventivní údržba neřeší. Ztráty při náběhu vznikají postupný najížděním stroje na plný výkon, jejich rozsah ovlivňuje stabilita technologických podmínek a také schopnosti obsluhy. Technologické zkoušky znamenají v podstatě výrobu „zmetků“, které není možné použít. Je tedy nutné je také považovat za ztrátu. Uvedené ztráty přímo ovlivňují míru celkového efektivního využití strojů a zařízení tzv. OEE.
3.1.1 OEE (Overall Equipment Effectiveness)11 K odhalení ztrát ve výrobě, které jsem popsal výše, a určení efektivity výroby se používá metoda výpočtu tzv. OEE neboli česky „celková efektivnost využití zařízení“. Zjišťování efektivity využití strojů pomocí OEE je součástí konceptu TPM. 11
Zpracováno dle interních dokumentů ALCZ a (16) s přispěním informací z (15)
21
Výpočet OEE se skládá ze tří faktorů, ovlivňujících efektivnost využívání zařízení, kterými jsou: 1. míra využití (dostupnost - availability), 2. míra výkonu (výkon - performance), 3. míra kvality (kvalita – quality). Postup výpočtu OEE je ukázán na následujících příkladech: Celkový teoretický čas výroby
Začínáme s celkovým teoretickým časem (Plant Operating Time), který je k výrobě k dispozici. Tedy v případě denního výpočtu OEE pro jednu 8 hodinovou směnu činí tento celkový čas 8 * 60 min = 480 min.
Od celkového teoretického času výroby odečteme plánované odstávky zařízení, které v našem příkladě činí 60 minut. Ty musíme vyloučit, stroj v těchto odstávkách nepracuje (přestávky pracovníků, plánovaná údržba, svátky, nevyužití některé směny). Zbývající čas nazývejme plánovaný čas výroby (Planned Production Time). V našem případě tedy 480 – 60 = 420 min. 1. Dostupnost – Availability
Od plánovaného času výroby odečteme ztráty z prostojů, které vznikají například nedostatkem materiálu, obsahují krátké náhlé poruchy, výpadky energie, rozjezd a dojezd nebo změnu nástroje pro jinou výrobu (Changeover time). Zbývající čas je skutečný čas výroby (Operating time).
Dostupnost = (plánovaný čas výroby – plánované odstávky) / skutečný čas výroby. V našem vzorovém případě tedy (420 min – 60 min) / 420 min = 360 / 420 = 85,7 %.
22
2. Výkon - Performance
Zařízení je dostupné (v chodu), ale z různých důvodů nepracuje tak rychle jak by to bylo možné v ideálním případě. Snížení výkonu je způsobeno krátkými prostoji, které trvají řádově sekundy až minuty, vyskytují se však často a za celou směnu tvoří nezanedbatelné ztráty. Projeví vyrobením menšího počtu kusů, než by bylo teoreticky možné. Ztráty výkonu tvoří např. nekvalitní materiál, lajdáctví operátorů při ovládání stroje. Výkon stroje je poměr mezi skutečným počtem vyrobených kusů a teoretickým počtem vyrobených kusů. Teoretický počet vyrobených kusů vypočteme vydělením skutečného času výroby časem cyklu (taktem). V případě, že čas cyklu je 1 kus za minutu, a skutečný počet vyrobených kusů je 350 kusů vypočítáme výkon stroje takto: 350 / (360 / 1 ks/min) = 350 / 360 = 97,2 %. 3. Kvalita - Quality
Kvalita výroby je vyjádřena poměrem skutečného počtu vyrobených kusů a počtem dobrých kusů. Ztráty kvality v tomto případě tvoří vyrobené zmetky. Pokud tedy vzorový stroj vyrobil za den celkem 350 kusů výrobku, z toho bylo 10 zmetků, dostaneme kvalitu výroby pomocí výpočtu (350 – 10) / 350 = 340 / 350 = 97,1 %. Celkové OEE Celkové OEE daného stroje/podniku za den/měsíc/rok vypočteme vynásobením tří faktorů ovlivňujících hodnotu OEE = Dostupnost * Výkon * Kvalita. Ve vzorovém případě OEE = 85,7 % * 97,2 % * 97,1% = 80,9 %. Za perfektní výsledek, který dosahují skutečně špičkové světové podniky, se považuje hodnota OEE = 85%. Bohužel mnoho firem doposud zahrnuje do výsledku využití strojů a zařízení pouze jejich dostupnost. Při snaze zvyšovat produktivitu je však nutné 23
zabývat se všemi faktory, které efektivní využívání strojů ovlivňují, tedy i výkon stroje a kvalitu výrobků.
3.2 Rychlé změny výroby (Quick Changeovers)12 Rychlé změny označil tvůrce produkčního systému firmy Toyota (TPS) pan Shigeo Shingo za revoluci ve výrobě. Ačkoliv jsou ztráty ze seřizování či změny výroby poměrně významné, často jsou tyto režijní náklady opomíjeny a jejich redukce přichází, až když u výrobních operací již redukovat nelze. Výrobní manažeři si často kladou otázku v jak velkých sériích vyrábět určitý typ výrobku. Tato problematika se nazývá EOQ (Economic Order Quantity) neboli optimální výrobní dávka. „EOQ je taková dávka, která vychází z optimalizace nákladů spojených s prostoji z důvodů výměn nástrojů a seřizování strojů (obecně se změnou sortimentu) a nákladů spojených s držením zásob.“ (3)
Obrázek 3-1: Optimální výrobní dávka (3)
Koncept EOQ byl doposud velmi často využíván při snaze snižovat náklady na přeseřízení prostřednictvím zvětšování výrobních dávek, aniž by se usilovalo o snížení nákladů jiným způsobem. Náklady vynaložené při prostoji stroje lze přitom snižovat dvěma způsoby. První již uvedený je prodlužování doby beze změny. Tím druhým způsobem je samotnou dobu změny co nejvíce redukovat. Stále větší tlak na různorodost výroby ukazuje nutnost soustředit se spíše na druhou možnost. Tradiční přístup ke změnám výroby (popisoval ho ve svém díle již Adam Smith) bere seřizování jako nutné zlo. Na změny výroby a seřizování nesoustředí takovou pozornost jako na hlavní, výrobní operace. Dobu změn neměří a nevyhodnocuje, neexistuje jakýkoliv firemní program zaměřený na změny výroby, žádný trénink, žádné standardy. Během seřizování jež provádí výhradně specializovaný pracovník s dostatečnou kvalifikací, je obsluha stroje zaměstnána jinou náhradní prací.
12
Zpracováno volně především dle literatury (3).
24
V závislosti na typu operace a zařízení se výměny a seřizování skládá ze čtyř kroků. Autoři literatury (3) uvádí tyto kroky:
příprava a kontrola materiálu a nástrojů (30 % času),
montáž a výměna nástrojů (5 % času),
vlastní seřízení rozměrů a polohy nástrojů (15 % času),
odzkoušení a následné úpravy (50 % času).
Tradiční přístup vychází z předpokladu, že změna a seřizování trvá a musí trvat dlouhou dobu. Zvýšením dávky se tedy náklady rozloží na více kusů a tím se náklady stávají nezávažnými. Následující tabulka č. 3-1 ukazuje vztah mezi velikostí výrobní dávky a spotřebou času. Tabulka 3-1: Vztah mezi velikostí dávky a spotřebou času (3) Doba výměny 4 hod 4 hod 4 hod 4 hod
Velikost dávky 10 100 1000 10000
Strojní čas / ks 1 min 1 min 1 min 1 min
Celkový čas na 1 ks 25 min 3,4 min 1,24 min 1,024 min
Uvažujeme dobu potřebnou pro výměnu 4 hodiny, což je podle (3) čas relevantní pro mnoho zařízení a technologií. Z tabulky vyplývá, že snížení času na 1 ks při 1000 krát větší dávce dělá cca 96 %. Navíc při každém desetinásobném zvýšení dávky ušetříme 9 přehození (9 * 4 = 36 h). Je tedy zřejmé, že při tradičním přístupu ke změnám vede zvyšování dávky k velkým úsporám času a nákladů. Platí také, že zisk z růstu dávky vyšší, čím delší doba je potřeba pro přehození. Autoři (3) uvádějí, případy, kdy změny sortimentu v roce 1996 trvají dokonce 8 hodin až 2 dny. Zvyšování výrobní dávky se proto jeví jako nejjednodušší cesta ke snížení nákladů na změnu výroby. Je však třeba oprostit se od zažité praxe tradičního přístupu, že čas potřebný pro změnu výroby nemůže být dramaticky snížen. Plýtvání při změnách seřizování Analýza činností prováděných při změnách výroby odhalí, jak moc se plýtvá s časem. Plývání během změny a seřizování lze rozdělit do 4 kategorií:
plýtvání při přípravě na změnu,
plýtvání při montáži a demontáži,
plýtvání při doseřizování a zkouškách,
plýtvání při čekání na zahájení výroby.
Autoři (3) uvádějí několik příkladů plýtvání z praxe. Transport nástrojů po zastavení stroje, hledání dílů a nářadí v brašnách a kufřících, drobné opravy na novém nástroji až v průběhu změny, zbytečná chůze pro „něco“, dlouhé čekání u seřízeného stroje na „uvolnění do výroby“, pozorování práce druhého pracovníka (druhé profese), příprava prostoru po zastavení stroje, čas na cigaretu při výměně atd. Existuje také další skryté 25
plýtvání v např. utahování šroubů nebo nastavování pracovních výšek atd. Další příklady z mé osobní zkušenosti uvedu v kapitole 7. Výčet a rozdělení jednotlivých druhů plýtvání dokazuje, že není třeba dlouhé doby změn a seřizování tolerovat, naopak je třeba je zkracovat.
3.2.1 SMED (Single Minute Exchange of Die) Metoda SMED s sebou přináší změnu přístupu k otázce seřizování a změny nástrojů. Jde o systematický proces pro minimalizaci časů prostojů, tj. časů čekání (přípravy) stroje mezi zpracováváním dvou po sobě následujících různých typů výroby (výrobních dávek). Autor této metody, který je jedním z otců proslulého výrobního systému Toyota a významný průmyslový inženýr Shigeo Shingo, uvádí, že pomocí systému SMED je možno časy změn v praxi snížit až na 2 % původní doby. Je však třeba přijmout řadu organizačních a technických opatření. Pro názornost uvedu příklad z (3). Jestliže původní prostoj trvá 4 hodiny a my ho redukujeme v ideálním případě metodou SMED až na 4 minuty, potom i bez nárůstu velikosti výrobní dávky extrémně snížíme poměr doby seřizování k celkovému času výroby. V důsledku tohoto dramatického snížení času změny dospějeme k závěru, že zvyšování výrobních dávek přinese jen zanedbatelnou úsporu času, je tedy téměř zbytečné. To nám umožní plánovat jakkoli malé dávky, tedy velice flexibilní výrobu. Rozdíly jsou vidět v následující tabulce č. 3-2 . Tabulka 3-2: Vztah mezi 4 minutovou změnou a velikostí dávek (3) Doba výměny 4 min 4 min 4 min 4 min
Velikost dávky 10 100 1000 10000
Strojní čas / ks 1 min 1 min 1 min 1 min
Celkový čas na 1 ks 1,4min 1,04 min 1,004 min 1,0004 min
Z uvedené tabulky je patrné, že při 10 ti násobném zvýšení dávky např. ze 100 ks na 1000 ks se čas změny spotřebovaný na 1 ks sníží jen velice nepatrně (o 4 %). Je tedy jasné, že razantním snížením doby seřizování odpadá nutnost zvyšovat výrobní dávky kvůli úspoře času oproti tradičnímu přístupu. Vývoj systému SMED trval Shingovi přes devatenáct let. Představoval hloubkovou analýzu všech praktických i teoretických aspektů procesu výměny nástroje a využití mnoha praktických zkušeností. Výsledkem tohoto snažení bylo například zkrácení doby výměny lisovacího nástroje na 150 tunovém lisu ze dvou hodin na sedm minut nebo dobu výměny plastikářské formy ze sedmi hodin na osm minut. Shingo formuloval na základě svých zkušeností základní myšlenku systému SMED – operace seřizování je nutné rozdělovat do dvou základních kategorií (obrázek č. 3-2).
interní operace (např. vlastní seřizování stroje, uchycení forem, zapojení temperace uvnitř lisu apod.), které mohou být prováděny pouze, pokud stroj stojí 26
externí operace (např. příprava nástroje u stroje, doprava z a do skladu, přesun do přípravné pozice apod.), které mohou být provedeny i při současném chodu stroje
Obrázek 3-2: Interní a externí seřizování
Základní koncepce systému SMED je vyjádřena ve třech krocích (obrázek 3-3): 1. oddělení operací externího a interního seřizování 2. konverze interního seřizování na externí 3. zlepšování jednotlivých činností v rámci externího a interního seřizování
Obrázek 3-3: Tři kroky SMED
Při zavádění systému SMED je nutné důkladně sledovat a analyzovat provozní podmínky, při kterých dochází ke směšování interních a externích činností. Externí operace jsou často prováděny jako interní, tedy v době, kdy je stroj již zastaven, čímž vznikají prostoje. Pro tento rozbor je možné použít klasické přístupy průmyslového inženýrství (např. studium metod a měření práce) a také strukturovaný rozhovor s obsluhou strojů a seřizovači. Osvědčuje se také metoda natočení videozáznamu z celého postupu seřizování stroje a jeho následný rozbor a ukázka zainteresovaným 27
pracovníkům. Samozřejmostí musí být možnost vyjádření seřizovačů k dané problematice, to je vždy významným zdrojem námětů na zlepšení celého procesu. V prvním a nejdůležitějším kroku aplikace systému SMED je nutné důkladným sledováním a rozborem rozlišit činnosti, které lze provádět za chodu stroje a pro které je nutno již stroj vypnout. Každý provozní pracovník bude jistě souhlasit, že přípravu nástroje a nářadí lze provést ještě za chodu stroje. Je velmi zajímavé, že se to často děje naopak. Z vlastní zkušenosti znám mnoho případů, kdy se šrouby, koncovky hadic či nářadí potřebné k seřízení hledá právě v průběhu změny při vypnutém stroji. To zabere pracovníkům desítky minut a problém je nakonec stejně vyřešen náhradou součástky ze sestavy jiného stroje, kde později opět chybí. Shingo uvádí, že provedeme-li analýzu, kolik interních operací lze provádět jako externí, potřeba času pro interní činnosti se zkrátí o 30 až 50 %. První krok tedy přinese značnou úsporu času seřízení, avšak „japonské“ nároky zdaleka nejsou splněny a tak systém SMED pokračuje druhým krokem zvyšování produktivity při seřizování. Prostředkem druhého kroku, další redukci spotřeby času, je převod interních operací na externí. Analyzujeme procedury, které jsou prováděny po zastavení stroje, a hledáme ty, které je možno provést ještě před zastavením. Je nutno přijmout nové postupy (např. externí předehřev forem, předseřízení nástrojů, kontinuální doplňování materiálu, skladování nástroje přímo u stroje). Realizací předchozích dvou kroků je možné dosáhnout času výměn nástrojů na úrovni minut. Systém SMED ovšem pokračuje třetím krokem. Tady se zaměřujeme na jednotlivé činnosti konkrétně, provádíme jejich detailní analýzu a následné zlepšování. V případě externích činností se zaměřujeme např. na procesy přípravy a transportu nástrojů, u interních činností na zrychlování upevňování nástrojů, zkracování zkušební doby, standardizaci dílů a eliminaci činností. Autor systému na základě zkušeností s aplikací metody uvádí, že doba seřizování trvá po zavedení SMED průměrně 2,5% původní doby. Po úspěšné aplikace metody dochází radikálnímu zvýšení produktivity, snížení nákladů, zvýšení míry vytížení strojů, snížení průběžné doby výroby, snížení počtu chyb při seřizování a zlepšení jakosti. Přináší také zvýšení bezpečnosti práce, nižší zásoby náhradních dílů a příslušenství a možnost zapojení obsluhy strojů do seřizování.
28
4 Charakteristika společnosti Automotive Lighting 4.1 Založení a vývoj společnosti13 Společnost Automotive Lighting s.r.o. v Jihlavě je součástí jednoho z největších nadnárodních holdingů vyrábějících automobilovou světelnou techniku. Zabývá se vývojem a výrobou předních světlometů, mlhovek a ukazatelů směru a to jak pro sériovou výrobu, tak i pro náhradní díly. Svoje první světlomety společnost vyrobila na podzim roku 1997 ještě jako dceřiná firma koncernu Robert Bosch. Na dvou výrobních linkách v pronajatých prostorách bývalého Alfatexu v Jihlavě tehdy jejích 114 zaměstnanců vyrobilo prvních 5 tisíc kusů světlometů. Pod názvem Automotive Lighting s.r.o. existuje podnik v České republice od 1. května 1999. Rok 2000 byl pro firmu ve znamení přestěhování do nových prostor v jihlavské průmyslové zóně Pávov. Původní rozloha pávovské budovy byla 31 tis. m2. Rozšíření výrobních prostor přišlo v roce 2004, hala byla zvětšena na cca 37 tis. m2. V roce 2006 společnost produkovala téměř 4 miliony světlometů a bezmála 450 tis. směrových světel. Výrobní prostory však nestačili a tak firma přesunula výrobu náhradních dílů, tzv. Aftermarket, do nových prostor v logistickém areálu firmy JipoCar ve Stříteži u Jihlavy, kam přijal cca 200 nových zaměstnanců. Produkce náhradních dílů ve Stříteži se pohybuje kolem 1 milionu kusů ročně. V roce 2007 firma proinvestovala více než 390 miliónů Kč. Proto mohla společnost také za pomoci agentury CzechInvest14 v květnu letošního roku otevřít novou přístavbu haly v Pávově. Významnou investicí je především nová výrobní technologie pro modul výroby krycích polykarbonátových skel a „čistá“ technologie výroby termoplastu. Závod získal tímto rozšířením dalších cca 60 pracovních míst pro vývojové pracovníky a také potřebné výrobní prostory, které činí v současnosti 61 tis. m2 V současné chvíli je výrobní kapacita jihlavského závodu 5,4 miliónů kusů světlometů za rok. V roce 2011 by se podle jednatele společnosti Ing. Petra Novotného měla kapacita díky rozšíření výroby dostat až na cca 7 miliónů kusů světlometů. Během let 2005 – 2010 plánuje firma proinvestovat více než 2,6 miliardy korun do rozšíření výroby, vývoje a hi-tec technologií, aby byla schopna dodávat své výrobky v požadovaném množství, čase a kvalitě. Na tuto investici již dostala příslib od agentury Czechinvest.
4.2 Vlastnické poměry, pobočky Společnost Automotive Lighting s.r.o. vznikla jako Joint-venture15 německé firmy Robert Bosch GmbH (Lighting division) a italské společnosti Magneti Marelli. Oba zmínění partneři měli v té době stejný, 50% podíl akcií. 13
Zpracováno dle (9), (11), (12), (13) Agentura pro podporu podnikání a investic – www.czechinvest.org 15 Joint-venture (Blackův právnický slovník:"Společné podnikání. Zákonná entita v podobě sdružení, zabývající se ve společném podnikání konkrétní transakcí směřující k vzájemnému prospěchu. Sdružení osob nebo společností společně provozujících nějaký podnik, v němž obecně všichni přispívají k aktivům a dělí se o rizika. Vyžaduje společenství zájmů při výkonu podstaty, právo řídit a stanovit kroky s tím související, a povinnost, jež může být změněna podle dohody, podílet se jak na zisku, tak na ztrátách."). 14
29
V roce 2001 zvýšil italský partner svůj podíl ve společnosti na 75 %. O dva roky později došlo k odkoupení zbývajících 25 % akcií a společnost Magneti Marelli se stala jediným vlastníkem. Jihlavská pobočka Automotive Lighting s.r.o. tím získala plnohodnotné členství v Magnetti Marelli Group, která je od roku 1967 součástí italského koncernu Fiat Group. Automotive Lighting, s.r.o. je významným producentem automobilové světelné techniky v Evropě. Se svými cca 1750 zaměstnanci také jeden z největších zaměstnavatelů na Vysočině. Své výrobky dodává takovým významným partnerům, jako jsou například Daimler-Chrysler, koncern General Motors - Opel, BMW, Porsche, Honda, Volkswagen, Audi, Ford nebo Alfa Romeo. Vedle světlometů pro osobní automobily vyrábí Automotive Lighting také světla pro nákladní vozidla, autobusy a motocykly. Jihlavská pobočka je jedna z celkem 21 dceřiných společností nadnárodního holdingu Automotive Lighting. V Evropě se kromě Jihlavské nachází dalších 12 poboček společnosti:
Německu – Reutlingen, Brotterode
Francie – Paris, Angouléme, St. Julien
Itálie – Veneria, Tomezzo
Velká Británie - Cannock
Polsko – Sosnowiec
Španělsko – Barcelona
Turecko – Bursa
Rumunsko – Ryazan
V Asii sídlí 4 pobočky:
Čína – Wuhu, Shanghai
Japonsko – Yokohama
Malajsie – Penang
V severní a střední Americe jsou tři závody a to v:
USA – Detroit
Mexiko – Juarez a Querétaro
Jižní Amerika má také svojí pobočku AL, ta se nachází v:
Brazílie – Contagem
Hlavní sídlo a velitelství holdingu se nachází v německém Reutlingenu. Celkem zaměstnává Automotive Lighting přes 10 000 pracovníků, z toho jedna třetina jich pracuje v odděleních výzkumu a vývoje. To dělá z Automotive Lighting inovativního lídra v oboru. V produkci světelné technologie mu patří 3. místo na světě. 30
4.3 Vize a hodnoty společnosti16 V sekci „Naše vize, hodnoty“ uvádí společnost na svých internetových stránkách toto: „Jsme úspěšná společnost. Námi vyráběné světelné systémy reprezentují naše znalosti, dovednosti a vzájemnou spolupráci již dnes v nejmodernějších automobilech. Našim strategickým cílem je vyvíjet, tvořit a vyrábět unikátní produkty. Chceme být uznávaným vzorem nejen ve výrobní oblasti, ale i ve vytváření prostředí a způsobu, jak tohoto náročného cíle společně a smysluplně dosáhnout. Jistotou pro nás, naše zákazníky, partnery a společnou budoucnost, jsou neměnné hodnoty, které ctíme a prosazujeme:
otevřená, přímá a věcná komunikace se vzájemným respektem
přijímání osobní odpovědnosti
aktivní přístup zaměstnanců a podpora jejich růstu
týmová spolupráce
ohleduplný přístup k výrobkům, zařízením a prostředí
snaha o každodenní zlepšování“
4.4 Cíle a záměry na období 5 let17 Společnost plánuje další rozvoj, na svých internetových stránkách uvádí tyto cíle a záměry na období příštích pěti let: Výroba a výrobky
rozšířit vývojový a konstrukční tým o prototypy, komplexní testy a vlastní vedení nových projektů
realizovat minimálně 2 unikátní produkty a procesy
v rámci Automotive Lighting být nejlepší v klíčových ukazatelích (ztráty ve výrobě maximálně 5 %)
udržet podíl zakázek u High-Tec klientů
z 80% provádět opravy vstřikovacích forem interně
snížení činností bez přidané hodnoty o 60 %
Personální oblast Vyhledávaný zaměstnavatel
16 17
zavedení a fungování systému zvyšování odbornosti, vzdělávání
zavedení sledování spokojenosti zaměstnanců. Porovnávání a adekvátní reakce vedení společnosti – cílem je nárůst spokojenosti a motivace
kvalitní motivační program
Zpracováno dle literatury (11) Zpracováno dle literatury (11)
31
možnost seberealizace a rozvoje v různých oblastech a oborech
důstojný výdělek
týmová atmosféra a korektní vztahy na pracovišti
dobré pracovní podmínky a prostředí
propojení firmy a „rodiny“ mimopracovními aktivitami
firma aktivním subjektem v životě Vysočiny, známá i mimo region
program INKUBÁTOR (rozvoj zaměstnanců, školství)
podpora zaměstnanců v tíživé situaci
Odborná image Důvěryhodný, spolehlivý partner
firma čitelná jak uvnitř, tak navenek. Ve firmě ctíme a podporujeme firemní vizi a hodnoty.
rychlé, spolehlivé řešení problémů, chyby neopakujeme
jsme důslední, „tvrdí“ ale vždy korektní
vážíme si dlouhodobého partnerství
Na špici v klíčových procesech oboru
nejlepší v technologii, kvalitě a při výrobě reflektorů, skel a při montážích
Zlepšování vytvoření prostředí pro zapojení maximálního možného počtu zaměstnanců a dodavatelů
4.5 Odběratelé Odběratelé společnosti AL jsou přední světoví výrobci automobilů, jako jsou závody Mercedes-Benz, BMW, Ford, Volkswagen, Daimler Chrysler, General Motors – Opel, Honda, Mitsubishi nebo Land Rover. Kromě světlometů pro automobily, vyrábí společnost také světla pro nákladní automobily, motocykly nebo autobusy. Světlomety z produkce AL můžete nalézt například na těchto modelech automobilů: Mercedes třídy A (halogen PES), Mercedes třídy C (bilitronic), Mercedes třídy S (infrared), Mercedes Benz Actros, Mercedes Benz 0404, BMW X3, BMW Coupe série 3, BMW 6 série, BMW Mini, BMW Mini Coupe, BMW Mini Cabio, BMW motocykle, Smart Forfour, Smart, Opel Zafira, Ford Fiesta, Honda Civic, Mitsubishi Colt, Range Rover, Volkswagen T5 Multi, Volkswagen Polo, Volkswagen T5 Nutz, Iveco. Připravuje se také výroba světlometů pro automobil Yeti automobilky Škoda.
32
4.6 Jakost a kvalita18 Jakost a vyšší úroveň kvality výrobků je v automobilovém průmyslu účinným nástrojem konkurenceschopnosti. Na výrobce v tomto oboru jsou kladeny stále vyšší nároky, společnost Automotive Lighting tyto potřeby zákazníků sleduje a přizpůsobuje se jim. Automotive Lighting je držitelem těchto norem jakosti: ISO 14001:1996 a ISO/TS 16949. Požadavky na kvalitu pro všechny činnosti podniku jsou dány vnitřními podnikovými směrnicemi, pracovními, montážními a kontrolními návody. Automotive Lighting CZ vychází při své činnosti z těchto základních principů: 1. 2. 3. 4.
Rozhodující je zákazník Nulová úroveň chyb je možná Každý z nás je klíčem k úspěchu Dodavatelé jsou naši partneři
Tyto principy dále popisuje „12 zásad pro kvalitu Automotive Lighting“, které naleznete v příloze č. 1: Politika jakosti AL.
18
Zpracováno dle (9) a dokumentu Politika jakosti AL (příloha č. 1)
33
5 Technologie výroby19 Mezi činnosti, které musí být při výrobě světlometu vykonány, patří zejména lisování, lakování, pokovení, předmontáž, laserování a konečná montáž. Následující obrázek č. 5-1 znázorňuje všechny tyto činnosti, jež jsou zapotřebí k tomu, aby se z plastového granulátu stal světlomet nebo jeho součást.
Obrázek 5-1: Technologie výroby
5.1 Vstupní materiál, jeho příprava Základním předpokladem pro kvalitní plastový výlisek je dobře připravený plastový granulát, který se poté lisováním formuje do požadovaného tvaru. Granulát je nutné před lisováním dobře vysušit, snížit jeho zbytkovou vlhkost. Jsou dány maximální možné limity zbytkové vlhkosti, ty jsou průběžně měřeny, dokud není dosažena požadovaná hodnota. Doba sušení se pohybuje podle druhu materiálu od 2 do 6 hodin při teplotě 70 – 140 °C. K sušení granulátu existují speciální sušící zařízení umístěná většinou v oddělených prostorách z důvodu vysoké prašnosti. Sušení probíhá na principu proudění vzduchu čištěného molekulárním filtrem. Zařízení je vybaveno topným tělesem a násypkou, ze které je vysušený granulát přesouván do zásobníku umístěného na samotném lisu. Transport granulátu ze sušícího zařízení k lisu je zajištěn pomocí rozsáhlého potrubí pomocí systému nasávání. AL používá několik druhů granulátů, pro termoplastové dílce jsou to především polykarbonáty – pevný a pružný materiál v podobě různobarevných granulí. K výrobě termosetových dílců se používá celistvá, kompaktní hmota na bázi pryskyřice smíchané s různými přísadami.
5.2 Lisování Vysušený granulát je nyní v zásobníku na lise. Odtud je tryskou vstříknut do formy a vylisován na požadovaný tvar. Výlisek poté uchopí 3 nebo 6 osý robot (greifer) a uloží ho do zařízení, které z výlisku pomocí nožů odstraní přebytečné kusy plastu (zbytky vtoků). Odtud už výlisek putuje na posuvný pás, kde ho po vizuální kontrole a možných dalších úpravách obsluha zabalí do příslušného balení a pošle dále do výroby. V případě kombinovaných zařízení (lis + pokovení) je výrobek automaticky z lisu přesunut do
19
Dle interních informací od zaměstnanců firmy
34
pokovovací jednotky, je zde pokoven a až poté zabalen. Takto zabalené kusy putují ve zvláštních vozících přímo na montážní linku. Této části výroby, lisování, se bezprostředně týká tato bakalářská práce, neboť jde právě o lisovací formy, které je nutné často měnit za jiné, uzpůsobené pro jiný typ výlisku, aby byla zajištěna maximální flexibilita výroby požadovaná zákazníky. Při těchto výměnách často vznikají nepřiměřené časové ztráty a tím dochází ke ztrátám výrobního času a tudíž nižší produkci. Problematiku lisování dále rozvádím v kapitole IV. Popis procesu vstřikování plastických hmot.
5.3 Pokovení, lakování Po vylisování musí být díl nalakován speciálním lakem, na kterém potom při pokovování ulpívá hliníkový prach. Využívá se při tom technologie lakovacích závěsů. Takto připravené výlisky je možno začít pokovovat. V AL používají 2 metody pokovování: naprašování a napařování. Při naprašování se uvolňuje hliník z hliníkové tyče pomocí elektrostatického pole a plynu argonu. Ve vakuu je potom naprašován na výlisky. Při napařování dochází k odpaření hliníkových plíšků, tyto pak ulpívají na výlisku. Na povrchu plastu takto vzniká tenká (60 – 130 nm), lesklá vrstva hliníku, která zabraňuje poškození a vhodně odráží světlo.
5.4 Laserování Laserování je doplňkovou úpravou výlisků, provádí se jen u několika málo typů dílů. Výlisky se vystavují laserovým paprskům, tím se zvyšuje jejich odolnost, celou operaci řídí a provádí robot.
5.5 Předmontáž Z důvodu snazšího průchodu řetězcem výroby je výhodné některé výlisky a rámečky světlometů hned po pokovení předmontovat a dopravit na montážní linku současně. Zároveň je zde možnost odhalit některé vady výrobku již zpočátku a předejít tak reklamacím z montážní linky.
5.6 Montáž Nejdůležitější částí výroby v AL je montáž. Probíhá na montážních linkách. Zde se setkávají všechny části světlometu. Díly se pohybují po dopravním pásu a jsou postupně smontovány ve výsledný produkt – světlomet. V každé zastávce linky přidá obsluha nebo robot další součásti a zároveň zde probíhá nepřetržitá kontrola kvality výrobku. Pracovníci visuelně kontrolují výskyt všech možných vad – škrábance, otisky prstů, prach, bublinky. Průběžně se také kontroluje těsnost světlometu a na konci montáže také jeho funkčnost. Následně jsou světlomety baleny a systémem Kanban přepravovány do skladu hotových výrobků.
35
6 Popis procesu vstřikování plastických hmot V minulém století zaznamenaly plastové výrobky značný rozvoj. Jedním z důvodů takového rozmachu jsou jejich výhodné vlastnosti, ke kterým patří možnost nahrazení klasických materiálů (kovy, keramika, sklo, dřevo aj.), nízká cena, nízká hmotnost a také možnost rychlé sériové výroby nebo plná automatizace výroby. Další výhoda spočívá v nízkém procentu odpadu nebo možnost recyklace (termoplasty). V současné době existuje mnoho zpracovatelských technologií plastů. Nejznámější a nejrozšířenější způsob, který také firma Automotive Lighting používá je vstřikování. „Vstřikováním se označuje takový způsob tvarování polymerních materiálů, při kterém se plastikovaný materiál plní vysokou rychlostí (vstřikuje) do uzavřené dutiny temperované formy.“(4) Na tomto procesu se tedy podílí polymer, vstřikovací stroj a forma. Vstřikování umožňuje vyrábět kvalitní a dostatečně přesné výrobky z mnoha druhů plastů. Přesně navrhnutá a vyrobená forma eliminuje další opracování. U termoplastů lze navíc ještě rozdrtit vtokové zbytky a znovu použít ve výrobě. Vstřikovací cyklus je v porovnání s jinými způsoby plastikářské výroby relativně rychlý a lze jej dalekosáhle automatizovat.
6.1 Lis Vstřikovací proces probíhá v AL především na lisech značky Engel. Tyto lisy se kromě jiného skládají ze dvou ramen a vstřikovací trysky. Jedno rameno je pevné, druhé pohyblivé (píst). Na každém z ramen je umístěna polovina vstřikovací formy, která se odsunutím pohyblivého ramena otevírá a zavírá. Následující obrázek č. 6-1 popisuje lis a jeho součásti.
Obrázek 6-1: Vstřikovací stroj (4)
1 – rám stroje, 2–tavící komora, 3–torpédo, 4–topení, 5–násypka, 6–vstřikovací píst, 7-vstřikovací tryska, 8–vstřikovací forma, 9–upínací desky, 10–vedení, 11–hydraulický píst, 12–doraz vyhazovače, 13– vyhazovač, 14–výstřik, 15–nosný sloup
36
6.2 Forma Forma dává tavenině po ochlazení výsledný tvar a rozměry výrobku při zachování požadovaných fyzikálních vlastností. Je rozdělena na dvě poloviny, které do sebe přesně zapadají, mezi nimi vzniká dutina ve tvaru požadovaného výlisku. Stěny dutiny jsou hladce opracovány tak, aby i výlisek byl hladký. Uvnitř formy jsou dále chladící kanálky. Těmito kanálky proudí tekutina, která formu chladí nebo nahřívá podle potřeby.
6.3 Vstřikovací cyklus Vstřikovací cyklus začíná uzavřenou formou, kdy se k ní přisune plastikační tryska. Tryskou se do dutiny formy pod tlakem 50 až 200 MPa (6) vstříkne tavenina (roztavený granulát). Je zapotřebí, aby se dutina beze zbytku zaplnila a došlo k zatečení materiálu do všech míst dutiny. Proti tlaku taveniny musí působit větší tlak, aby se forma neotvírala. Po naplnění dutiny se na materiál dále působí tlakem (dotlak), který má vyrovnávat vliv smršťování výrobku. Poté se forma ochladí a otevře. Na jedné ze stěn zůstane přichycený výlisek. Ten je potom robotem odebrán očištěn a odeslán dále do výroby. Celý tento cyklus probíhá poměrně rychle, v AL se jedná o vteřiny až minuty (tzv. čas cyklu).
Obrázek 6-2: Vstřikovací cyklus (4) a) plastikace (šnek se otáčí a posouvá zpět, plastikuje materiál a dopravuje ho k trysce, b) vstříknutí taveniny do formy a dotlak (šnek se posune dopředu jako píst), c) chladnutí hmoty ve formě a začátek opětovné plastikace, d) otevření formy a vyhození výstřiku, pokračování plastikace
37
7 Proces rychlé výměny formy (Quick changeover) Zvyšování produktivity výroby je otázka, kterou se zabývají manažeři z celého světa každý den. U výrobních činností se stalo již i v ČR standardem využívání metod průmyslového inženýrství. Avšak režijní činnosti zůstávají ještě dnes mnohdy bez povšimnutí. K těmto režiím patří také seřizování a výměna nástrojů, jsou však často posledními oblastmi, kde lze hledat zdroje pro snižování nákladů. Ve firmě Automotive Lighting, jsme dlouhodobým sledováním statistik OEE na lisovacích strojích zjistili, že prostoje při výměnách formy tvoří významné procento ztrát výroby. Minimalizace těchto prostojů by přinesla poměrně významné zvýšení denní produkce. Tím by se v předvýrobě dosáhlo snížení nákladů a zvýšení zisku celého podniku. Měl jsem to štěstí, být, při mé školní praxi v AL, součástí týmu, který prováděl toto sledování OEE. Následně jsem prováděl měření činností spojených s výměnou formy, navrhoval změny a zaváděl úsporná a zrychlující opatření.
7.1 OEE – prostoje spojené s výměnou formy Od listopadu 2007 do června 2008 jsem měl v AL za úkol denně zjišťovat a vyhodnocovat hodnotu OEE pro všechny lisovací stroje předvýroby (cca 20 strojů). Tedy zjišťovat efektivnost využití strojů – lisů. Při výpočtu OEE se zohledňují tři základní ukazatele – dostupnost zařízení pro výrobu (Availability), výkon zařízení (Performance) a kvalita výroby na zařízení (Quality). Tyto údaje jsem získával z vnitřního, podnikového systému SAP. Detailnějším zkoumáním těchto statistik jsme zjišťovali míru plýtvání s časem na lisech. Výsledkem tohoto zkoumání bylo zjištění, že značná část prostojů je tvořena zdlouhavým procesem výměny formy. Proto bylo rozhodnuto o eliminaci těchto ztrát na minimální možnou úroveň pomocí metody SMED. Byl ustanoven tým, který měl změny formy zrychlit. Jeho součástí jsem se stal i já. V lednu 2008 byla vypočítána hodnota efektivnosti využití strojů (OEE) pro všechny lisovací zařízení oddělení MFO 4 a činila 77 %. Je to průměrná hodnota za měsíc leden, při čemž v jednotlivých dnech má hodnota OEE určitý rozptyl. Podrobný výpočet naleznete v příloze č. 2: Výpočet OEE - leden 2008. Z výpočtu je patrné, že prostoje spojené se změnou výroby, tedy s výměnou forem v lisech tvoří 8 % z celkové možné potenciální využitelnosti stroje (tj. 31 dní * 24 h * 20 strojů = 14880 hodin). Do těchto 8 % je také možno zařadit část prostojů „Čištění strojů a forem“ jež jsou často součástí seřizování, avšak uvádějí se odděleně. Změna výroby a seřizování je tedy největším prostojem lisovacích strojů. Úplnou redukcí těchto prostojů bychom docílili 13% zvýšení doby čistého provozního času, který nyní tvoří 64 % teoretické doby využitelnosti. Absolutní hodnoty výrobních časů a prostojů ukazuje tabulka č. 7-1.
38
Tabulka 7-1: Výrobní čas a prostoje lisů (leden 2008)
Výrobní čas a prostoje lisů (leden 2008) Čistý provozní čas Není plánována výroba Přestávky Svátky Poruchy stroje Poruchy forem Nedostatek lidí a materiálu Čištění strojů, forem Změny výroby, seřizování Neidentifikovatelné ztráty Celkový teoretický čas výroby
(hod) 9571 1730 470 480 217 150 280 548 1221 213 14880
Následující graf č. 7-1 znázorňuje podíly jednotlivých částí výroby v procentuelním vyjádření.
Využití lisovacích zařízení v lednu 2008 Základ tvoří celkový teoretický čas výroby
Čistý provozní čas 64%
Není plánována výroba 12%
Přestávky 3% Svátky 3%
Neidentifikovatlené ztráty 1% Změny výroby,Čištění strojů, Nedostatek lidí seřizování a materiálu forem 8% 2% 4%
Poruchy forem 1%
Poruchy stroje 2%
Obrázek 7-1: Graf využití lisů (leden 2008)
39
Mnoho podniků věří, že jejich výrobní procesy pracují s OEE 85% a vyšším. Ve skutečnosti však bývá OEE podstatně nižší. Jak jsme se přesvědčili například výpočtem v příloze č. 2: Výpočet OEE leden 2008, toto číslo na lisovacích zařízeních firmy nebylo zdaleka dosaženo. OEE 85 % dosahují jen ty nejlepší světové podniky. Společnost Automotive Lighting s.r.o. k těmto podnikům samozřejmě chce patřit. Proto je nutné se těmito výrobními procesy zabývat a průběžně je zlepšovat a zrychlovat. Cílem podniku je dosáhnout u všech výrobních procesů hodnoty OEE 85 % do konce roku 2009 čehož lze dosáhnout mimo jiné snížením doby přehození formy.
7.2 Sledování, měření (přehození)
a
rozbor
činností
změny
formy
Významná složka ukazatele OEE je tedy prostoj při změně výroby. Pokud chceme zvýšit využití stroje a tím i jeho OEE, musíme eliminovat co možná nejvíc prostojů. Samozřejmě je vhodné začít u těch nejvýznamnějších ztrát, ke kterým změna formy patří, jak jsme se výše přesvědčili. Nejdříve je tedy nutné sledovat a popsat jednotlivé činnosti prováděné při výměně formy a poté také změřit jejich trvání. Sledování a měření činností v AL je možné dvěma způsoby. První z nich je poměrně nenáročný. V interním systému SAP se vyhledají prostoje z důvodů změny výroby a tato doba se vydělí počtem přehazování za dané období. Tyto údaje se však zdály příliš nepřesné a tak bylo nutné přistoupit k časově náročnějšímu „ručnímu“ měření přehazování. Tímto druhým způsobem se zjistilo, že údaje zadávané do SAP stroji nebo lidmi jsou značně zkreslené a neodpovídají skutečnosti. Souběžně s aplikací metody SMED do přehazování proto probíhaly i změny a zpřesňování zadávaných údajů do systému. Celkově byly přehazovací odstávky zpřehledněny, aby bylo příště možné použít údaje ze SAP. Sledovali a měřili jsme „ručně“ celkem desítky přehození na většině lisů používaných v AL (jejich počet se stále mění podle sortimentu výroby, pohybuje se kolem 20). Následující tabulka č. 7-2 ukazuje, které činnosti je nutné při přehození vykonat a zároveň znázorňuje jejich časovou náročnost absolutně i procentním vyjádřením. Jde o průměr ze všech měření na všech měřených strojích. V závislosti na zvoleném stroji a typu forem v něm měněných se čas změny pohybuje mezi 60 – 240 minutami. Ve výjimečných případech, při výskytu nečekaných problémů a oprav, trvá přehození i déle.
40
Tabulka 7-2: Činnosti prováděné při výměně formy a výsledky měření
Činnost prováděné při výměně formy a výsledky měření
Název činnosti
Chlazení stávající formy
Odpojení temperančních přístrojů
Příprava jeřábu
Zavěšení na jeřáb, uvolnění formy Transport formy
staré
Transport formy
nové
Popis činnosti Lisovací forma je při své činnosti zahřátá na cca 90 – 140 °C, nežli je možno jí ze stroje vymontovat, je nutno ji zchladit na cca 50 °C. To probíhá pomocí temperančních přístrojů, které ženou chlazenou tekutinu kanálky uvnitř formy. Jde o odpojení několika hadic vedoucích od temperančního přístroje k formě. U většiny jsou použity rychlospojky (na každé hadici zvlášť). Na výrobní hale je umístěno několik jeřábů, pomocí nichž se manipuluje s těžkými břemeny. Lisovací formy váží často několik tun, je tedy nutné tyto jeřáby použít. Naneštěstí se zavěšené jeřáby pohybují relativně pomalu. Po zavěšení formy na jeřáb (každá je vybavena oky) je možno uvolnit upínací mechanismus formy. Přemístění stávající formy na připravené podstavce. Některé formy je nutné transportovat rozdělené, tedy postupně po půlkách. Přemístění nové formy do lisu. Opět je často nutné transportovat formy po půlkách.
Upnutí 1. poloviny Forma se jeřábem umístí do požadované formy polohy v lisu, poté je upevněna upínacím mechanismem a zajištěna. Teprve poté je Upnutí 2. poloviny možno odepnout hák jeřábu. formy Napojení Připojení temperačních přístrojů. temperace Formu je nutno zahřát na provozní teplotu. Nahřátí probíhá pomocí horké vody Natápění proudící v kanálcích formy. Současně se nahřívá i tryska lisu.
průměrná doba %z trvání celkového činnosti času (min)
35,7
22 %
3,0
2%
4,5
3%
3,0
2%
2,2
1%
3,8
2%
4,3
3%
4,5
3%
6,8
4%
28,0
17 %
41
Seřizovači volají nástrojáře, který otevřenou formu na lise vyčistí pomocí chemických přípravků. Nasypání granulátu Tuto činnost neprovádí seřizovači, ale jiný do zásobníku pracovník, který to má za úkol. Čištění formy
13,3
8%
3,0
2%
Vystříkání staré plastové hmoty z trysky, vyčištění trysky a odstranění ztvrdlé hmoty z prostoru lisu.
5,5
3%
Změna programu, Nahrání a kontrola programu pro jinou vyplnění výrobu. Výměna datového média. dokumentace Vyplnění dokumentace o změně formy.
3,0
2%
Výměna "ruky" robota, který odjímá výlisek z formy a položí ho na posuvný pás. Seřízení robota nebo jeho programu.
4,0
2%
17,0
10 %
17,0
10 %
4,0
2%
162,2
100 %
Vyčištění trysky
Výměna greiferu Vzorkování
Kontrola kvality
Další činnosti
Celkový součet
Rozjezd zkušební výroby. Výroba prvních kusů, které jsou předány kontrole kvality. Pracovník kontroly kvality („letuška“) vezme několik kusů výlisku a zkontroluje jejich kvalitu. Pokud je vše v pořádku, dá pokyn k rozjetí výroby. Někdy je nutné výlisek ještě pokovit. Odhalí se tím některé vady výlisku. Kromě výše uvedených činností se při přehazování někdy vykonávají další přidružené činnosti. Někdy je jejich vykonání nutné, někdy jsou způsobeny chybou nebo nejsou pro přehození potřebné. Jindy jsou způsobeny nedbalostí nebo nekázní. Takovým činnostem je potřeba předcházet a eliminovat je. Nikdy by k nim nemělo docházet, pokud zároveň neprobíhá jiná činnost na stroji. Průměrná doba trvání celého přehození formy.
Průměrná doba přehození formy před zavedením zrychlujících opatření je tedy cca 162 minut. Nejdelším procesem je chlazení staré formy (22 %), následuje natápění nové formy (17 %), vzorkování (10 %), kontrola kvality (10 %) a čištění formy (8 %). Celkem těchto 5 procesů (v tabulce červeně zvýrazněny) tvoří 68 % času přehození, je tedy třeba zaměřit se na ně především. Ostatní činnosti jsou z hlediska časové náročnosti méně významné. Měření jsem zpracovával do časového grafu požadovaného v AL a tabulky naměřených časů V příloze č. 3 naleznete tento časový graf pro přehození formy na lise LT 4, který jsme si později vybrali jako první z lisů pro aplikaci SMED.
42
7.3 Aplikace metody SMED na konkrétním stroji Aplikace metody SMED začala ve firmě rozborem OEE v lednu 2008. Následně bylo prováděno sledování na všech lisovacích strojích a zjištěny nejdelší činnosti při změně. Zavedením určitých technických a organizačních opatření přineslo zkrácení doby změny, ale projekt byl následně ještě do dubna 2008 odložen. Zpřesnilo se především zadávání údajů do systému SAP, tím, že byl detailně popsán druh a způsob zapisování jednotlivých činností. Bylo také lépe rozlišeno, které činnosti patří do přehození a které nikoli. Byly barevně označeny např. konektory k připojení elektrických okruhů formy, aby se seřizovač nemohl splést. A také sloučeny všechny hadice od temperačního přístroje do jednoho koncového spojovače „Stäubli“. Seřizovač tak nemusí připojovat každou hadici zvlášť. Tato technická zlepšení vidíte na obrázku 7-2.
Obrázek 7-2: Barevné označení konektorů, spojovač Stäubli
7.3.1 Shromáždění faktů - první krok aplikace SMED V dubnu 2008 jsme projekt opět rozjeli a tentokráte mnohem důsledněji. Pro prvotní aplikaci metody SMED byl vybrán stroj s označením LT 4, který podle SAP vykazoval nejdelší průměrný čas jednoho přehození a zároveň nejdelší dobu všech seřizování za jeden měsíc. Následující obrázek č. 7-2 ukazuje tyto kritéria výběru právě stroje LT 4 pro první aplikaci SMED.
43
Oblast změny nástrojů
Oblast změny nástrojů předvýroby
Obrázek 7-3: Kritéria výběru LT 4
Na stroji s označením LT 4 bylo tedy opět provedeno v průběhu dubna až května několik měření, průměrná čistá doba přehození činila 114 minut na jedno přehození, což je patrné na následujícím grafu 7-3. Na daném stroji se používají a neustále střídají tři druhy forem pro lisování tří druhů výlisků – Opel Zafira tubus velký, Opel Zafira tubus malý a BMW E92 Zierring. Při měření je nutné definovat přesně čas změny, tedy čas od posledního kusu předešlé výroby po první dobrý kus výroby následující. Změna výroby má tři etapy, shození formy A, nahození formy B a rozjezd nové výroby. 350
Čas přehození na LT4 4-5/2008
300 250
Opel Zafira tubus velký
Opel Zafira tubus malý
BMW E92 Zierring
[min.]
200 150 100
114
50 0
Datum Obrázek 7-4: Graf časů přehození na LT 4 (4-5/2008)
44
Jako základ pro další postup byl natočen videozáznam přehození, tento záznam byl následně zkoumán a časy jednotlivých činností byly podrobně zaznamenány do Gantova diagramu. Tento Gantův diagram naleznete v příloze č. 4: Gantův diagram – videozáznam. Při natáčení musíme dodržovat zásadu zachycení všech pracovníků, kteří se na změně podílejí. Nenatáčíme stroj, ale činnost lidí! Při natáčení také nesmíme zastavovat kameru. Výměnu formy provádí v AL dva seřizovači. Jeden člověk není v současné době schopen vykonat tento úkon sám, tři lidé by si již na poměrně malém prostoru uvnitř lisu překáželi. V přiloženém Gantově diagramu jsou zobrazeny činnosti obou seřizovačů (označení S1 a S2). Gantův diagram opět ukázal především na dlouhé čekání na chladnutí a zahřívání formy.
7.3.2 Oddělení interních a externích operací – druhý krok SMED Ve vytvořeném gantově diagramu potom vyhledáme a vyznačíme operace, které pracovníci prováděli jako interní (stroj stojí), avšak lze je vykonat jako externí (za chodu stroje). Převodem interních operací do externích zkrátíme dobu, po kterou stroj nepracuje a nevytváří tak žádnou přidanou hodnotu. Návrh optimálního postupu a souslednosti činností – Akce A V Gantově diagramu, jehož ukázkovou část naleznete v příloze č. 5: Gantův diagram – přesun činností, jsem zelenou barvou vyznačil interní činnosti, které je možno provést jako externí. Tyto činnosti jsme přesunuli do externích. Na základě tohoto diagramu jsme poté vypracovali standardy ideální výměny formy, jež jsou uvedeny dále. Stav před změnou - Neexistuje žádný standard pro optimální postup při přehození formy Stav po změně - Na základě zhotoveného videozáznamu přehození je vytvořen standard pro změnu formy, kde je definována souslednost činností, vyznačeno, které činnosti lze vykonávat při zastaveném stroji a které je třeba vykonat za chodu stroje. Po konzultaci se seřizovači se výměna formy provádí podle pokynů ve standardu. Standard naleznete v příloze č. 6 První standard přehození formy. Vylepšení optimálního postupu přehození formy – Akce D Stav před změnou- Standard pro přehození formy s vyznačením souslednosti činností (obrázek 7-5: Standardy přehození formy) Stav po změně - Zaveden nový standard pro výměnu forem. Nový standard:
rozděluje externí a interní činnosti stanovuje činnosti pro každého seřizovače zvlášť stanovuje čas na každou činnost slouží zároveň jako „Check – list“ pro externí činnosti před zastavením stroje počítá s časem přehození v čase cca 20 minut
Náhled obou standardů vidíte na obrázku č. 7-5 (vlevo první, vpravo nový, vylepšený). Vylepšený standard naleznete v příloze č. 7: Nový standard formy. Průměrná úspora času z tohoto opatření činí 18 minut. 45
Obrázek 7-5: Standardy přehození formy
Výběr nejdelších interních činností Pokračovali jsme označením interních operací, které trvají nejdéle a největší měrou tedy přispívají k dlouhé změně. Tyto činnosti jsem označil červenou barvou, naleznete v příloze č. 8: Gantův diagram – nejdelší interní činnosti. Na tyto dlouhé činnosti se poté celý tým soustředil a hledal řešení, jak je co nejvíce zkrátit či úplně eliminovat. Jako nejlepší způsob se ukázal brainstorming všech členů týmu, ale také pracovníků provádějících dané činnosti, tedy seřizovačů, nástrojařů či kontrolorů kvality. Mezi činnosti, které byly vybrány jako vhodné pro redukci jejich času, jsme vybrali např. následující: chlazení staré formy, nahřívání nové formy, upínání nové formy, nahřívání horkého kanálu, kontrola kvality dílů, transport forem jeřábem.
7.3.3 Redukce dlouhých interních operací – třetí krok SMED Zde jsme se již zabývali problémem, jak danou operaci zjednodušit, provést rychleji a úsporněji. Pozornost byla zaměřena na eliminaci šroubů, případně redukci dlouhého šroubování a různé upínky. Vždy musíme mít na paměti, že pouze poslední čtvrt obrátka šroubu = těsnost a první čtvrt obrátky = spojení. Vše ostatní je plýtvání. Vybrané kriticky dlouhé činnosti jsme redukovali pomocí následujících technickoorganizačních opatření s cílem snížit čas interních a externích operací na minimum a dosáhnout tak našeho cíle – tedy provádět změnu výroby do 20 minut. Poslední etapou při aplikaci SMED je postupné zavádění rychlé změny, zkoušení různých variant procesů a výběr těch nejefektivnějších. Všechny změny je nutné konzultovat s pracovníky, kteří činnosti provádějí, operace si musí zažít a vidět v nich přínos a ulehčení své práce. Všechna opatření potom na základě praktických zkušeností dále zlepšujeme a zavádíme v celých technologických řetězcích.
46
Shazování formy při teplotě 90°C – Akce B Stav před změnou - Za stávajících podmínek je možno formu z lisu vymontovat při teplotě 50°C. Teplota při provozu přesahuje hodnotu 120°C. Chlazení rozehřáté formy je však časově velmi náročné, čas potřebný k ochlazení na 50°C je průměrně 39 minut. Chlazení se provádí pomocí temperačního přístroje (temperáku), který ochlazuje vodu, tu pak vhání do formy. Po ochlazení formy se z ní odsaje voda a forma se vymontuje.
Obrázek 7-6: Chladící okruh (50°C)
Stav po změně - Do chladícího okruhu mezi temperanční přístroj a formu byly vmontovány dodatečné kohouty a odvzdušňovací ventil. Nyní je možné odpojit formu od chladícího okruhu již při 90°C a odvzdušňovacím ventilem vyrovnat tlak okruhu na atmosferický. Díky vyrovnání tlaků horká voda při rozpojení hadic nestříká a nemůže poranit seřizovače. Byly také zavedeny nové bezpečnostní standardy pro výměnu formy při 90°C a seřizovači používají nové bezpečnostní ochranné pomůcky, které zabrání popálení nebo opaření.
Obrázek 7-7: Upravený chladící okruh (90°C)
Vybudování pracoviště předehřívání formy, předehřívání formy – Akce C Stav před změnou - Ve formě je možno kvalitně lisovat plastové díly až při teplotě 120°C. Forma se na lis namontuje studená a tam se vytápí na požadovanou hodnotu. Doba vytápění formy v lise při zastaveném stroji je průměrně 25 minut.
47
Stav po změně - Na nově vybudovaném pracovišti v blízkosti lisu se forma předehřívá ještě za chodu stroje se starou formou na teplotu 90°C. Vyhřátá forma se poté namontuje na lis, kde se již pouze dotopí na požadovanou hodnotu 120°C. To již probíhá v souběhu s ostatními činnosti spojenými s přehozením, není tedy potřeba čekat zmíněných 25 minut na zahřátí. Úspora času po zavedení tohoto opatření je tedy celých 25 minut. Vybudování pracoviště obnášelo pořízení výkonného temperačního přístroje s příslušnými hadicemi, kovové palety a vytipování vhodného místa v blízkosti daného lisu.
Obrázek 7-8: Pracoviště předehřevu před a po vybudování
Podložná deska k formě BMW E92 Zierring – Akce E Stav před změnou - V lisu LT 4 se postupně vyměňují tři druhy forem, Opel Zafira velká, Opel Zafira malá a BMW E92 Zierring. Poslední jmenovaná forma BMW má však rozdílnou výšku než formy Opel. Seřizovači jsou tedy nuceni při změně na formu BMW přenastavovat kloubový mechanismus lisu. Forma se rozdílně upíná. Stav po změně - K formě se natrvalo připevní redukční deska, která vyrovná výšku všech forem na stejnou hodnotu. Seřizovači nebudou muset přenastavovat kloubový mechanismus lisu a tím zrychlí celou výměnu. Časová úspora tohoto opatření je průměrně 3 minuty. Vizuální znázornění operace ukazuje následující obrázek č. 7-9.
48
Obrázek 7-9: Podložná deska k BMW E92 Zierring
Otočení formy Opel Zafira velká o 90° - Akce F Stav před změnou - Forma Opel Zafira velká má odlišnou šířku od zbylých dvou forem používaných v tomto lise. Seřizovači musí při přechodu na tuto formu přestavovat upínání. Stav po změně - Na formě Opel Zafira velká byly provedeny takové změny, aby jí bylo možno používat otočenou o 90°. Změny musely proběhnout také na samotném lise v místech upínání formy. Tím se sjednotila šířka všech tří forem na lise používaných a odpadla tak nutnost přestavování upínek. Časová úspora tohoto kroku je průměrně 3 minuty. Vizualizace problému je znázorněna na obrázku č. 7 – 10.
Obrázek 7-10: Otočení formy Opel Zafira velká o 90°
49
Zapnutí topení horkého kanálu ihned po ustavení formy na lis – Akce G Stav před změnou - Zapnutí vytápění horkého kanálu bylo většinou provedeno až po napojení a zapnutí temperačních okruhů nové formy. Tím docházelo k časovým ztrátám při čekání na natopení horkého kanálu. Stav po změně - Vytápění horkého kanálu musí být zapnuto ihned po ustavení nové formy na lis. Tímto se zamezí vzniku časových ztrát vzniklých čekáním na nahřátí horkého kanálu. Řešení konzultováno s nástrojáři. Časová úspora v tomto případě činí 4 minuty. Akce H – Včasné přivolání kontrolora kvality Stav před změnou - „Letuška“ (kontrolor kvality) provádí kontrolu a následné uvolnění výroby po změně. Letuška je přivolána po vylisování prvních vzorků. Seřizovači čekají, než kontrolor dorazí, vzniká ztráta. Stav po změně - Ve standardu pro výměnu forem zakotveno pravidlo přivolání „letušky“ v předstihu, než začne stroj lisovat první vzorky. „Letuška“ je při vylisování prvních vzorků již připravena u stroje. Označení pozic na jeřábové dráze – Akce I Stav před změnou - Seřizovač musí několikrát popojíždět jeřábem se zavěšenou formou a hledat správnou pozici pro spuštění formy. Stav po změně - Na jeřábové dráze (osa X) a na lisu (osa Y) jsou dobře viditelnými ryskami označeny pozice pro zastavení jeřábu. Úspora času činí průměrně 30 vteřin.
Obrázek 7-11: Označení pozic na jeřábové dráze
Příprava nářadí na přesně stanovená místa – Akce J Stav před změnou - Seřizovač v době změny hledá správné nářadí, nebo vezme klíč jiné velikosti, musí ho vyměnit, zdržuje se. Stav po změně - Pro každý nástroj jsou přesně stanovená místa ve vozíku na nářadí. Seřizovač sáhne automaticky pro správný klíč resp. velikost klíče. Nářadí je nachystáno předem a jen to, které bude skutečně potřeba a je předem zkontrolováno. Získávání a 50
odkládání nářadí je na natažení ruky. Časová úspora je 30 vteřin. Rozdíl mezi srovnaným a nesrovnaným nářadím ve vozíku znázorňuje obrázek č. 7-12
Obrázek 7-12: Příprava nářadí na stanovené místo
7.4 Zhodnocení přínosů zavedených opatření Cílem celého procesu zavádění rychlé výměny formy pomocí metody SMED bylo dosáhnout času změny méně než 20 minut na jednu výměnu formy a tento čas následně dále držet či ještě zlepšovat. Krátká doba změny totiž umožňuje dosáhnout v současné době požadovaného standardu, výroby po malých dávkách a možnost velké flexibility výroby.
7.4.1 Časová úspora Na stroji LT 4 se tento cíl podařilo atakovat a nadále ho dodržovat. Z dřívějšího vzdáleného cíle 20 minut se vytvořil standard, jež už nikoho nepřekvapí. Postupným zaváděním výše uvedených technicko-organizačních opatření, ale i mnoha jiných, zdánlivě nepodstatných změn, se doba změny postupně snižovala z průměrných 114 minut až k požadovanému cíli. Následující graf č. 7-12 ukazuje vývoj času přehození na stroji LT 4 v době od května do října 2008. Písmeny A – J jsou označeny provedené vylepšení (Akce A – J), jež jsou popsány výše. Graf jasně ukazuje, jak v podstatě každé zlepšení přineslo úsporu času. Na grafu je také vidět, že se podařilo dobu přehození stabilizovat v poměrně úzkém rozmezí. Zatímco v květnu byl rozptyl mezi jednotlivými časy přehození až 100 minut, v září a říjnu je již rozptyl minimální a pohybuje se v rozmezí jednotek minut.
51
Obrázek 7-13: Graf vývoje času přehození na LT 4 (5 – 10/2008)
7.4.2 Finanční vyjádření úspory Finanční vyjádření celého procesu rychlého přehození aplikací metody SMED na stroji LT 4 ukazuje následující tabulka č. 7-3. V prvním sloupci jsou zaznamenány provedené akce. Třetí až pátý sloupec ukazuje, že jednotlivá technická řešení lze použít na více strojích součastně, náklady jsou tedy na stroje rovnoměrně rozpočítány, což sníží jejich velikost právě pro náš sledovaný stroj LT 4. Poslední sloupec ukazuje minutovou úsporu jednotlivých akcí.
52
Tabulka 7-3: Finanční zhodnocení SMED LT 4 Počet ks
Akce Temperák (pro LT2,19,4,21,6) Stojan, hadice, Stäubli Skleničky Odvzdušnění Předehřev celkem (Akce C) Odvzdušňovací temperáku
ventil
Náklady celkové [Kč]
1 1 1 1
Použití pro Úspora za 1 Náklady na další lisy přehození LT4 [Kč] [ks] [min]
0 45 000 18 000 2 000 65 000
5 5 5 5 5
0 9 000 3 600 400 13 000
2
4 000
1
4 000
2 6
0 0
1 1
10 000 0 14 000
35
na
Stäubli lis + spotř. mat. Stäubli formy + spotř. mat. Chlazení celkem (Akce B) Podložná deska k formě E92 Zierring (Akce E) Otočení formy tubus Zafira velký (Akce F) Jízdní řád, popisující činnosti pro každého seřizovače zvlášť, s uvedenými časy (Akce D)
2
7 000
1
7 000
3
1
2 000
1
2 000
3
6200
18
390
4
Zapnutí HK ihned po ustavení formy na lisu (Akce G) Připravenost letušky u lisu (Akce H) Označení (Akce I)
polohy
25
5
jeřábu
Standard pro přípravu nářadí (Akce J) Celkem
390
0,5
260
0,5
42 590 Kč
94
Náklady všech opatření celkem pro stroj LT4 tedy činí 42590 Kč. Pokud chceme finančně vyjádřit přínosy celého procesu, musíme nejdřív určit cenu jedné uspořené minuty. Účetní oddělení podniku vyčíslilo tuto cenu na 14,30 Kč / min. Každá minuta přehození formy tedy stojí firmu 14,30 Kč. Tuto cenu potom vynásobíme počtem uspořených minut na jedno přehození, průměrným počtem přehození za měsíc a také počtem měsíců v roce (v AL CZ se počítá s 11,5 měsíců za rok). Vyjde nám tedy rovnice: 14,30 * 94 * 21 * 11,5 = 324 624,3 Kč.
53
Jednorázové náklady na SMED LT 4 tedy činí 42 590 Kč, tyto náklady však přináší roční úsporu financí ve výši 324 642,30 Kč. Pokud tedy pro tento celý projekt provedu jednoduchou Benefit / Cost analýzu, tedy vydělím finanční příjem z projektu veškerými náklady na opatření za rok 2008, dostanu B / C koeficient= 324 642 Kč / 42 590 Kč = 7,6. Výsledek větší než 1 znamená, že investice do tohoto opatření se firmě vyplatí. V tomto případě roční výnosy přesahují náklady dokonce 7,6 krát. Pokud se tedy provedená opatření vyplatí na jednom pilotním projektu, lze předpokládat, že se vyplatí také na ostatních strojích předvýroby (oddělení MFO 4). Proto se již během aplikace SMED na LT 4 rozbíhalo plošné rozšiřování projektu i na ostatních lisech předvýroby. Pokud se podaří změny výroby radikálně snížit u všech strojů alespoň jako na LT 4, bude to pro podnik nejen velkým přínosem finančním, ale také dobrým nástrojem v konkurenčním boji podniků automobilového průmyslu.
54
8 Závěr Cílem této práce a také cílem celého projektu byl detailní popis, měření a rozbor činností probíhajících při výměně formy na lisovacích zařízeních firmy, ale hlavně celkové zrychlení celého procesu, které zamezí plýtvání času a finančních prostředků při změně výroby. Tohoto cíle se aplikací metody SMED na vybraném stroji podařilo dosáhnout, proběhla taková opatření, která dobu výměny formy zkrátila cca na 1/6 původní doby a jednorázové náklady na celý projekt ani zdaleka nedosáhly celkových ročních výnosů z projektu. V současné době probíhá na základě pilotního projektu plošné rozšiřování opatření na všechna zařízení lisujících plastové dílce v podniku. Úspěšným zavedením rychlé změny výroby v celém provozu, získá firma schopnost pružné reakce na potřeby zákazníků, zvýší produktivitu práce pracovníků i výrobních zařízení a v neposlední řadě ušetří nemalé finanční prostředky. Zvládnutí změny výroby na úrovni podniků světové třídy přispěje významnou měrou ke konkurenceschopnosti podniku vyrábějícího pro automobilový průmysl, který je v současné době zmítán krizí.
55
Seznam použité literatury 1. KAVAN, Michal. Výrobní a provozní management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2002. 424 s. ISBN 80-247-0199-5. 2. KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Moderní přístupy k řízení výroby. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2001. 115 s. ISBN 80-7179-471-6. 3. MAŠÍN, Ivan, VYTLAČIL, Milan. Cesty k vyšší produktivitě: Strategie založená na průmyslovém inženýrství. 1. vyd. Liberec: Institut průmyslového inženýrství, 1996. 254 s. ISBN 30-902235-0-8. 4. STANĚK, Michal. Modelování tváření polymerů, včetně technologického řešení nástrojů. 1. zkrác. vyd. Brno: Vysoké učení technické v Brně, Fakulta strojního inženýrství, 2005. 27 s. ISBN 80-214-3025-7. 5. TOMEK, Gustav, VÁVROVÁ, Věra. Řízení výroby. 2. rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, 2000. 408 s. ISBN 80-7169-955-1. 6. VIDECKÁ, Zdeňka. Řízení výroby. Brno: Vysoké učení technické v Brně, Fakulta podnikatelská, 2005. 59 s. ISBN 978-80-7355-071-4. 7. VYTLAČIL, Milan, MAŠÍN, Ivan, STANĚK, Miroslav. Podnik světové třídy: Geneze produktivity a kvality. 1. vyd. Liberec: Institut průmyslového inženýrství, 1997. 276 s. ISBN 80-902235-1-6. 8. IMAI, Masaaki. Kaizen : Metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu podniku. Brno: Computer Press, 2004. 272 s. ISBN 80-251-0461-3. 9. Automotive Lighting. Příručka pro zaměstnance. Jihlava: Automotive Lighting s.r.o., 2007. 10. Nezájem o růst produktivity přetrvává. Hospodářské Noviny. 19. Srpen 1997. 11. AGE PLUS. Automotive Lighting: O společnosti [online]. c2006 [cit. 2008-1010]. Dostupný z WWW:
. 12. AGE PLUS. Automotive Lighting: Tiskové zprávy [online]. c2006 [cit. 2008-1010]. Dostupný z WWW: . 13. FIAT GROUP: Structure [online]. 2008 [cit. 2008-10-10]. Dostupný z WWW: . 14. Automotive Lighting: Locations [online]. 2006 [cit. 2008-10-10]. Dostupný z WWW: . 15. SVĚTLÍK, Vladimír. Sledování a řízení efektivity výroby: Automatizace výpočtu OEE (koeficientu celkové efektivity zařízení). IT Systems. 2003, roč. 2003, č. 10. 16. Vorne Indusries, Inc.. Overal Equipment Effektivness : OEE Pocket Guide [online]. verze 1.0. Itasca. IL USA: Vorne Industries, Inc., c2002-2008 [cit. 2008-10-10]. Dostupný z WWW: <www.oee.com>.
56
Seznam tabulek Tabulka č. 2-1: Srovnání tradičního systému řízení výroby s JIT Tabulka č. 3-1: Vztah mezi velikostí dávky a spotřebou času Tabulka č. 3-2: Vztah mezi 4 minutovou změnou a velikostí dávek Tabulka č. 7-1: Výrobní čas a prostoje lisů (leden 2008) Tabulka č. 7-2: Činnosti prováděné při výměně formy a výsledky měření Tabulka č. 7-3: Finanční zhodnocení SMED LT 4
Seznam grafů Obrázek č. 7-1: Graf využití lisů (leden 2008) Obrázek č. 7-4: Graf časů přehození na LT 4 (4 – 5/2008) Obrázek č. 7-13: Graf vývoje času přehození na LT 4 (5 – 10/2008)
Seznam obrázků Obrázek č. 2-1: Tlakový a tahový princip výrobního toku Obrázek č. 2-2: Charakteristiky podniku na úrovni WCM Obrázek č. 3-1: Optimální výrobní dávka Obrázek č. 3-2: Interní a externí seřizování Obrázek č. 3-3: Tři kroky SMED Obrázek č. 5-1: Technologie výroby Obrázek č. 6-1: Vstřikovací stroj Obrázek č. 6-2: Vstřikovací cyklus Obrázek č. 7-2: Barevné označení konektorů, spojovač Stäubli Obrázek č. 7-3: Kritéria výběru LT 4 Obrázek č. 7-5: Standardy přehození formy Obrázek č. 7-6: Chladící okruh (50°C) Obrázek č. 7-7: Chladící okruh (90°C) Obrázek č. 7-8: Pracoviště předehřevu před a po vybudování Obrázek č. 7-9: Podložná deska k BMW E92 Zierring Obrázek č. 7-10: Otočení formy Opel Zafira velká o 90° 57
Obrázek č. 7-11: Označení pozic na jeřábové dráze Obrázek č. 7-12: Příprava nářadí na stanovené místo
Seznam příloh Příloha č. 1: Politika jakosti Příloha č. 2: Výpočet OEE – leden 2008 Příloha č. 3: Časový graf přehození formy na LT 4 Příloha č. 4: Gantův diagram – videozáznam Příloha č. 5: Gantův diagram – přesun činností Příloha č. 6: První standard přehození formy Příloha č. 7: Nový standard přehození formy Příloha č. 8: Gantův diagram – nejdelší interní činnosti
58
Příloha č. 1
Politika jakosti
59
Příloha č. 2
Výpočet OEE – leden 2008
ALCZ - O.E.E. & UTILIZATION: MFO4 1/2008 Ref
DATA
1.- 31.1.
1/2008
A
POTENCIÁLNÍ VYUŽITELNOST (hod)
14 880,00
14 880,00
B
Svátky (Včetně volných Sobot & Nedělí)
480,00
480,00
C
Zrušené směny & Mimořádná údržba
0,00
0,00
D
TEORETICKÁ VYUŽITELNOST (hod)
14 400,00
14 400,00
E
Není plánována výroba (hod)
1 730,00
1 730,00
F
Přestávky (hod)
470,00
470,00
G
Výpadky energie (hod)
0,00
0,00
H
Mimořádný odpočinek(hod)
0,00
0,00
I
Stávky a pracovní porady (min)
0,00
0,00
J
AKTUÁLNÍ VYUŽIELNOST (min)
12 200,00
12 200,00
K
Poruchy stroje (hod)
216,67
216,67
L
Poruchy forem (hod)
150,00
150,00
M
Poruchy linky (hod)
0,00
0,00
N
Technické mikroprostoje (hod)
0,00
0,00
O
CELKOVÉ TECHNICKÉ ZTRÁTY (hod)
P
PROVOZNÍ ČAS (hod)
366,67 11 833,33
366,67 11 833,33
Q
Nedostatek lidí a materiálu (hod)
280,00
280,00
R
Čištění strojů, forem (hod)
548,30
548,30
S
Změny výroby, seřizování (hod)
1 221,21
1 221,21
T
Ostatní (hod)
0,00
0,00
NEIDENTIFIKOVANÉ ZTRÁTY
213,21
213,21
U
ORGANIZAČNÍ ZTRÁTY (hod)
2 262,72
2 262,72
V
Zastavení stroje dle standardu (hod)
W
ČISTÝ PROVOZNÍ ČAS (hod)
9 570,62
9 570,62
X
Čas cyklu stroje na 1 kus (s)
28,060
28,060
Y
Čas cyklu na 1 kus (s)
28,060
28,060
Z
Počet dobrých kusů
1 206 280
1 206 280
A1
Počet zmetků
21 580
21 580
B1
Celkový počet vyrobených kusů
1 227 860
1 227 860
C1
KVALITA %
98,24%
98,24%
D1
Hodiny výroby dobrých kusů
9 260,348
9 260,348
E1
Hodiny výroby zmetků
310,269
310,269
F1
DOSTUPNOST %
96,99%
G1
VÝKON %
80,88%
96,99% 80,88%
H1
O.E.E. % UTILIZATION %
77,07% 84,72%
77,07% 84,72%
I1
0,00
60
Příloha č. 3
Časový graf přehození formy na LT 4
Výměna formy na lisu LT 4 (v min) chlazení odpojení temperace příprava jeřábu, zavěšení na jeřáb uvolnění formy transport staré formy transport nové formy upínání 1. 1/2 formy upínání 2. 1/2 formy seřizování, usazení formy napojení temperace natápění vzorkování (včetně čekání na kontrolu a kontroly - 7 + 14 minut) vystříkání hmoty, rozjezd
38 2 2 2 2 4 2 4 3 7 26 22 4
čas výměny formy celkem
118
61
Příloha č. 4
Gantův diagram – videozáznam
62
Příloha č. 5
Gantův diagram – přesun činností
63
Příloha č. 6
První standard přehození formy
STANDARD PŘEHOZENÍ FORMY NA MFO4
VÝROBA
HLAVNÍ SEŘIZOVAČ - VPŘEDU PŘÍPRAVA (LIS STÁLE LISUJE):
POMOCNÝ SEŘIZOVAČ - VZADU
KVP + Checklist - vypsat hlavičku Greifer Vyhazovač (-e) Potřebný počet klém na vodu Formu k nahození - nejbližší možné místo Jeřáb a příslušné řetězy-mimo pracovní prostor robota Paletu na shazovanou formu Hydraulické hadice Kabely na hlídání Redukce středících kroužků Kontrola počítadla a zápis do sešitu formy V případě formy na wartung zápis také do PC Info na obsluhu a granulátníka
ODSTAVENÍ LISU: Odstavit násypku Stroj do PA, pak do ručního režimu Vypnout HK Vypnout temperáky - dát chladit Zajistit poslední zdvihy a jejich popis Vystříkat zbytek materiálu z komory V případě potřeby provést zálohu programu
VLASTNÍ PŘEHOZENÍ: Najet jeřábem nad formu
Odstrojit příslušenství - kabel HK, hlídání, případně vzduch aj.
PROSTOJ
Rozpojit vyhazovač(-e) Po schlazení a odsátí temperáků odpojit vodu Kontrola tvarů, nedošlo-li k potřísnění vodou Zavření formy Zaháknout formu Povolit upínky, na pevné polovině nechat jednu utaženou Otevření uzávěru lisu Povolit i poslední upínku na pevné polovině
Povolit všechny upínky
Transport formy
Kontrola trysky - neporušený rádius, vhodný průměr díry
Vyšroubovat vyhazovací tyč-e z formy
Nahodit a vystředit formu Utáhnout upínky na pevné polovině Montáž vyhazovací tyče (-í) Zapojit vodu na pevné polovině Nahrát nový program, vynulovat počítadlo Zapojit kabel HK Zavřít uzávěr, výška formy Utáhnout upínky na pohyblivé polovině Odpojit řetězy a odjet s jeřábem do bezpečné Zapojit vodu na pohyblivé polovině zóny
64
Otevřít formu Po dokončení zapojení vody zapnout a nastavit temperáky
Zapojit tahače a kabely hlídání (pokud na formě jsou)
Kontrola těsnosti temperačních okruhů, rychlospojek Spojit vyhazovač(-e) Výměna greiferu Nastavit parametry dle KVP Info nástrojař - kontrola čistoty formy a jejích funkčních částí (tahače, šuflata aj.) Kontrola nastavení robota Přivřít formu - dotápění, srovnání teplot
VÝROBA
ROZJETÍ: Nasát granulát Rozjezd Info na dílenskou kontrolu a směnového mistra
65
Příloha č. 7
Nový standard přehození formy
Standard rychlé výměny formy na LT4 Min
S1
STAV
S2
Odpojení od předehřevu a dovezení nové formy k lisu Přivezení vozíku s nářadím z centrálního místa na určené místo u lisu Příprava a kontrola nářadí Výměna staré a nové dokumentace a zapsání kontr. listu Přinesení média (diskety) s parametry lisu pro novou výrobu Přinesení vyhazovačů a uložení u stroje Přinesení propojovacích temeračních hadic Vyhledání greiferu a uložení na stand. místo u stroje Vyzvednout ovladač jeřábu a přinést ke stroji
STAV
Lis Stroj běží
Vzetí vozíku s nářadím z centrálního místa Příprava a kontrola nářadí
Přivezení jeřábu nad lis Kontrola připravenosti k přehození Zapnutí chlazení teperačních okruhů formy 0:00
Zastavení stroje
0:01
Vypnutí robota v ploze pro výměnu Greiferu
0:01
Vypnutí horkých kanálů
0:01
Rozpojení vyhazovače
0:01 0:02 0:02 0:02
0:02
Stroj stojí
Odpojení kabelů horkých kanálů
Zavření formy před povolením upínek Najetí jeřábem pro zaháknutí staré formy Zavěšení formy na jeřáb Odjetí agregátem do zadní polohy Odepnutí upínek formy ze strany od pásu
0:02
0:02
Kontrola připravenosti k přehození Zajištění "posledního" zdvihu a jeho popsání
Odepnutí upínek formy ze strany ovládání mimo jedné na pevné polovině formy Kontrola zchlazení formy a snížení tlaku, vypnutí
66
temperáku Odpojení temperačních hadic
0:03 0:03
Zapojení by-passu, zapnutí temperáků nakrátko Nastartovat motor čerpadla Odjetí pohyblivé desky do zadní polohy Povolení poslední upínky z pevné poloviny formy
Vyšroubování vyhazovací tyče
0:03
Nahrání programu stroje
Výměna greiferu
0:04
Transport staré formy jeřábem na blízké místo
0:03 0:03 0:03
Transport nové formy jeřábem z blízkého místa Ustavení formy do polohy na lise pomocí jeřábu
Zapojení konektorů HK
0:06
Zapnutí HK
Montáž vyhazovače
0:07
Montáž upínek na pevné desce ze strany ovládání
0:05 0:06
0:07 0:08 0:08 0:08
Sjetí beranem na výšku nové formy Přetáčení kloubů lisu Montáž upínek na pohyblivé desce ze strany ovládání Vyháknutí formy z jeřábu
0:08
0:09
Odjezd jeřábem mimo pracovní prostor stroje Zapnutí a nastavení temperačních přístrojů
0:09
Nastartovat motor čerpadla
0:08
Otevření formy 0:09 0:09 0:09 0:09 0:10 0:11 0:11 0:12 0:13
Montáž upínek na pevné desce ze strany pásu Napojení temperačních hadic na pevné desce
Montáž upínek na pohyblivé desce ze strany pásu Napojení temperačních hadic na pohyblivé desce
Kontrola těsnosti připojení hadic nahřívacích okruhů Změna výrobku v informačním systému výroby
Spojení vyhazování Nastavení nulového bodu vyhazovače Nastavit zdvih vyhození Nahrávání programu robotu Zadavání počítání kusů Najet robotem na formu (start pozice) Úklid nářadí / dotopení HK
Zavolání letušky Úklid nářadí
67
Odnesení starého Greiferu do stojanu u stroje
0:14
0:16 0:16 0:16
Přestříkání plastikačního válce Nastavení nulové polohy agregátu Přestříkání přes formu Šnekování první dávky Zachlazení a vyjmutí vtoku
0:17
Rozjetí stroje - 1. cyklus
0:18
Vizuální kontrola dilů seřizovačem
0:15 0:15
Provedení prvních 10 zdvihů
0:19 0:20 0:21
Předání vzorků k pokovení Záznam zbývajících údajů o průběhu změny do check-listu
68
Příloha č. 8
Gantův diagram – nejdelší interní činnosti
69
