Bankovní institut vysoká škola Praha
Outsourcing IT, jeho p ínosy a úskalí pro organizaci Bakalá ská práce
Petra Fejtková, DiS.
srpen 2009
Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra informa ních technologií a elektronického obchodování
Outsourcing IT, jeho p ínosy a úskalí pro organizaci (analýza a zhodnocení provád ní outsourcingu IT v organizaci) Bakalá ská práce
Autor:
Petra Fejtková, DiS. informa ní technologie, manažer projekt
Vedoucí práce:
Praha
Doc. Ing. Bohumil Miniberger, CSc.
srpen 2009
Prohlášení: Prohlašuji, že jsem bakalá skou práci zpracovala samostatn s použitím uvedené literatury.
……………………….. V Brn dne
Petra Fejtková, DiS.
Pod kování D kuji tímto Doc. Ing. Bohumilu Minibergerovi, CSc., za poskytnutí cenných rad a vedení mé bakalá ské práce.
Anotace práce Bakalá ská práce je rozd lena do ty hlavních kapitol. První kapitola se zabývá d vody, pro
využívat outsourcing. Obecn
popisuje
outsourcing od jeho vzniku po sou asné nové trendy a upozor uje na p ínosy a možná rizika spojená s jeho využíváním. Ve druhé kapitole bakalá ské práce je popsána analýza IT pot eb organizace pomocí SWOT analýzy. Je uveden postup vytvá ení SWOT analýzy a její využití p i definování pot eb organizace. Ve t etí kapitole jsou popsány a zhodnoceny pot eby, pro které se bude outsourcing využívat. Uvádí možnosti definice pot eb a hodnocení výb rového ízení dodavatele outsourcingu. Ve tvrté, poslední kapitole je ešena smlouva na outsourcing, tzv. Service Level Agreement. V kapitole je uvedena struktura a náležitosti outsourcingové smlouvy. Je navržena možná struktura outsourcingové smlouvy.
Annotation The bachelor thesis is divided into four chapters. The first chapter defines outsourcing as a company activity, discusses the motivation behind it, describes its history and discusses the current trends in outsourcing. Advantages, disadvantages and risks associated with outsourcing services are discussed here as well. The second chapter analyses the needs of a model organization using the SWOT analysis, including the mechanism of building the SWOT analysis and its role in defining organization needs. The third chapter identifies and evaluates the organization needs which are suitable for outsourcing. The mechanism of identification of the organizational needs is discussed here, as well as the steps needed for successful service provider RFP (Request for Proposals). The last chapter provides a sample outsourcing service contract, so called SLA – Service Level Agreement. The structure and all major requisites of an outsourcing contract are listed here.
Obsah Úvod ........................................................................................... 9 1 D vody outsourcingu IT................................................... 10 1.1
Pojem outsourcing ..................................................................................... 10
1.2
Historie outsourcingu ................................................................................. 11
1.2.1 Historie obecn .................................................................................... 11 1.2.2 Historie IT outsourcingu ...................................................................... 11 1.3
D vody pro využití outsourcingu .............................................................. 12
1.3.1 P íklad využití outsourcingu v IT ........................................................ 14 1.4
Druhy outsourcingu ................................................................................... 15
1.5
Rozsah outsourcingu .................................................................................. 15
1.6
Sou asné trendy outsourcingu ................................................................... 17
1.7
P ínosy a úskalí outsourcingu .................................................................... 19
2 Analýza IT pot eb organizace .......................................... 22 2.1
Popis podnikání organizace ....................................................................... 22
2.2
Analýza silných a slabých stránek, p íležitostí a hrozeb ........................... 23
2.2.1 Výhody a nevýhody SWOT analýzy ................................................... 23 2.2.2 Sestavení SWOT analýzy .................................................................... 24 2.2.3
ásti SWOT analýzy ........................................................................... 24
2.2.4 Ur ení kritických faktor rozvoje spole nosti (CSF) .......................... 26 2.2.5 Oblast p íležitostí a oblast hrozeb ........................................................ 27 2.3
Ofense analýza ........................................................................................... 28
2.4
Defense analýza ......................................................................................... 30
3 Definování IT pot eb organizace ..................................... 32 3.1
Jak definovat pot eby ................................................................................. 32
3.2
Stanovení oblastí pro využití outsourcingu................................................ 33 6
3.3
Výb r dodavatele outsourcingu ................................................................. 35
4 Návrh smlouvy na outsourcing ........................................ 36 4.1
Obecn o smlouvách .................................................................................. 36
4.1.1 Princip smluvní svobody ..................................................................... 36 4.1.2 Právní úkony ........................................................................................ 37 4.1.3 Zm na v obsahu smlouvy a p edm tu smlouvy ................................... 38 4.1.4 Smluvní pokuty .................................................................................... 39 4.2
Smlouva Service Level Agreement ........................................................... 39
4.3
Licence ....................................................................................................... 40
4.4
Ochrana dat ................................................................................................ 41
4.5
Pracovn právní aspekty ............................................................................ 42
4.6
Smlouva SLA (Service Level Agreement) ................................................ 42
4.6.1 Skladba SLA ........................................................................................ 42 4.6.2 Smluvní strany ..................................................................................... 43 4.6.3 P edm t smlouvy ................................................................................. 44 4.6.4 Doba a místo pln ní ............................................................................. 47 4.6.5 P edání a p evzetí díla.......................................................................... 47 4.6.6 Platební podmínky ............................................................................... 47 4.6.7 Vlastnické právo ke zhotovovaným v cem a nebezpe í škody ........... 47 4.6.8 Zp sob provedení díla ......................................................................... 48 4.6.9 Odpov dnostní nároky ......................................................................... 48 4.6.10 Smluvní sankce .................................................................................. 48 4.6.11 Záv re ná ustanovení......................................................................... 48 4.6.12 Podpisy smlouvy ................................................................................ 49 4.7
Virtualizace obecn .................................................................................... 49
4.8
Vývoj virtualizace ...................................................................................... 50
4.9
Pr b h virtualizace..................................................................................... 50 7
4.10
Využití virtualizace ................................................................................ 50
Záv r ........................................................................................ 52 Použitá literatura .................................................................... 53 Použité elektronické zdroje .................................................... 53 Ostatní zdroje .......................................................................... 54 Seznam použitých zkratek...................................................... 55
8
Úvod V dnešní dob se stále více setkáváme s výrazem outsourcing a stále více firem se rozhoduje, zda outsourcing využívat. Cílem práce „Outsourcing IT, jeho p ínosy a úskalí pro organizaci“ je seznámení se s outsourcingem od jeho obecné podoby až po možnost uzav ení smlouvy pro využití outsourcingu v konkrétní firm . V práci je uvedena firma Wellco Brno s.r.o., jejíž vedení v sou asné dob uvažuje o ešení
nevyhovujícího
stavu
informa ních
technologií
práv
pomocí
outsourcingu. Práce je koncipována tak, aby pomohla vedení firmy získat jak obecné znalosti z oblasti outsourcingu, tak i jeden z možných postup pro zhodnocení sou asných konkrétních problém v oblasti IT a návrh ešení. Jako vstupní informace jsou použita konkrétní data od spole nosti Wellco Brno s.r.o. Práce je len na do ty hlavních kapitol. Úvod bakalá ské práce nejprve seznamuje s outsourcingem v obecné form a postupn uvádí možné pozitivní i negativní stránky související s rozhodnutím o využívání outsourcingu. Je d ležité, aby si firma uv domila p ínosy a nevýhody, které souvisí s využíváním outsourcingu. Definování pot eb spole nosti je velice d ležité proto, aby bylo jasné, v jakých oblastech konkrétn poskytne využití outsourcingu p ínosy. Proto je kladen d raz na definování pot eb outsourcingu organizace pomocí SWOT analýzy, která pom že definovat silné, slabé stránky, p íležitosti a hrozby. Definování bod
pomocí SWOT
analýzy pom že vedení spole nosti k rozhodnutí, pro které oblasti by bylo outsourcing vhodné využít. Na základ SWOT analýzy tedy organizace definuje své pot eby, které je možné ešit pomocí outsourcingu. Vyhodnocení SWOT analýzy je ešeno pomocí ofense a defense analýzy pro p ehlednost a jednozna nou vypovídací schopnost v tabulkách. Bakalá ská práce též pojednává o smlouv
na outsourcing – tzv. Service Level
Agreement smlouv , pomocí které se definují služby využívané pomocí outsourcingu. V záv ru práce je uvedeno možné zn ní smlouvy a jsou uvedeny i pasáže, které bývají problematické a je pot eba jim v novat zvýšenou pozornost. 9
1 D vody outsourcingu IT 1.1 Pojem outsourcing Pojem outsourcing vychází z anglických slov out (vn jší) a source (zdroj). V eštin se výraz outsourcing p ekládá jako opakované využívání externích služeb. [10] Outsourcing je proces, p i kterém spole nost deleguje vedlejší innosti a práci ze své interní struktury na externí entitu (subkontraktora) specializovaného na provád ní t chto operací. [10] Outsourcing se považuje za obchodní rozhodnutí, které má vést ke snížení náklad a (nebo) k zam ení se na d ležit jší úkoly v rámci výrobního procesu související s konkurenceschopností. [10] Spole nost využívá ke své
innosti zdroje, se kterými na základ
své pot eby
a legislativy hospoda í a vynakládá je tak, aby poskytovaly vstupy v as a v takové kvalit i kvantit , jaká je požadována pro pln ní cíl podniku. Outsourcing je stav (nebo innost k n mu vedoucí), kdy vstup, který by spole nost jinak získala z takového zdroje, koupí od jiného (podnikatelského) subjektu jako službu (nebo zboží). Tím odstraní interní innosti, které souvisejí s obhospoda ováním zdroje. Spole nost takto tedy od sebe zdroj odsune (out). Vloží mezi sebe a zdroj další subjekt. Outsourcingem je ozna ován (výše uvedený stav), innost k tomuto stavu vedoucí (dále outsourcing jako proces) a také permanentní innost, která tento stav udržuje. Veškerá problematika outsourcingu je tedy obsažena v problému rozhodování, zda „ud lat nebo koupit“ nebo „vlastnit nebo pronajmout si“. [1] Outsourcing si obecn m žeme p edstavit jako nákup, pronájem nebo poskytnutí služeb, produkt
a výrobk
od externí spole nosti, která se zabývá poskytováním
outsourcingu. Objednatel, který využívá externích zdroj , tj. outsourcingu, se m že pln soust edit na sv j hlavní p edm t podnikání a spravování pro n j vedlejších
inností p enechává
spole nosti poskytující outsourcing. Obecn
se p edpokládá, že spole nost poskytující outsourcing, má problematiku
poskytování outsourcingu zpracovanou tak, že pom že spole nosti, která od ní outsourcing 10
využívá, v první ad snížit náklady a uvolnit prost edky, aby se mohla pln zam it na hlavní cíl svého podnikání. Další obecný p edpoklad hovo í o tom, že poskytovatel outsourcingu efektivn ji a kvalitn ji využívá svých znalostí v oboru, ve kterém outsourcing poskytuje, než spole nost zajiš ující tyto pot eby pomocí svých interních zdroj Vzhledem k tomu, že se nejedná o hlavní p edm t podnikání, nep edpokládá se, že vedení spole nosti bude vynakládat v tší množství prost edk do okrajové innosti, která není hlavním p edm tem jejího podnikání. [10]
1.2 Historie outsourcingu 1.2.1 Historie obecn Po átky outsourcingu lze spojit s d lbou práce. Outsourcing tak, jak ho známe v dnešní dob , má své ko eny v šedesátých letech dvacátého století. Outsourcing vznikl v USA a postupn se rozší il do celého sv ta. Za po átek hromadného využívání outsourcingu je možné ozna it firmu Kodak, která využila outsourcing v oblasti informa ních systém . Kodak zadal správu velké ásti svého informa ního systému t em externím spole nostem a mohl se tak pln soust edit na své strategické priority. [1] Spole nost IBM pro spole nost Kodak obhospoda ovala datová st ediska a lokální komunika ní sít , Digital Equipment Corporation m la ídit telekomunikace a Business Land m l poskytovat podporu pro osobní po íta e a uživatele. Výše kontraktu spole nosti Kodak a IBM dosáhla hodnoty 500 milion
dolar
a dosud je jedním z nejv tších
uzav ených outsourcingových kontrakt . [1]
1.2.2 Historie IT outsourcingu V osmdesátých letech minulého století za ala éra IT outsourcingu, který se zam il na správu a údržbu informa ních systém . [1] V devadesátých letech pak p išel na scénu outsourcing obchodních proces , který se zabýval standardizovanými procesy v rámci administrativních aktivit a podpory. [14]
11
1.3 D vody pro využití outsourcingu Návrh architektury informa ního systému, realizace jednotlivých stavebních kamen této architektury formou informatických projekt , údržba a provoz jednotlivých aplikací jsou innosti, které jsou velmi náro né jak na kvalifikaci pracovník , tak na celkový objem lidských a finan ních zdroj . Pro mnohé spole nosti se ukazuje jako finan n a personáln velmi náro né nebo dokonce zcela nemožné, aby si všechny innosti, které souvisejí s vývojem, provozem a údržbou IS/IT, zajiš ovaly vlastními silami a vlastními zam stnanci. Spole nosti se proto snaží vyt snit n které nebo v tšinu t chto
inností mimo
spole nost na externí dodavatele komponent a služeb IS/IT. Jinými slovy realizovat outsourcing. Jde-li spole nost cestou outsourcingu, naráží na adu netriviálních otázek, jako nap íklad: - které funk ní oblasti nebo innosti je možné vyt snit, aniž by se spole nost stala neúnosn závislá na externích dodavatelích, - které innosti je nejvhodn jší vyt snit s ohledem na celkové ekonomické efekty IS/IT, - jak ešit systémovou integraci v podmínkách širokého spektra externích dodavatel . [1] Z logiky v ci vyplývají následující ty i základní oblasti d vod outsourcingu, které se v konkrétních jednotlivých p ípadech prolínají. Jsou to oblasti: 1. Konkuren ní – d vody jsou velice strategické. Jedná se o zam ení na získání konkuren ní výhody a tím pádem p evahy nad konkurencí. Rozhodování v této oblasti je založeno politicky nebo strategicky, tedy bez hodnocení krátkodobých p ínos rozhodnutí. 2. V cné – d vody se týkají zdokonalení v oblasti hlavní
innosti podnikání
spole nosti. Outsourcing zajiš uje p ístup ke zdroj m pot ebných pro rozvoj na vysoké úrovni. V tšinou jde o rozvoj, v n kterých p ípadech však m že být v cným d vodem udržení tradice nebo dokonce pouhé p ežití. 3. Finan ní – d vody jsou snížení náklad a/nebo zvýšení výnos . Pohled na tuto skupinu d vod není v literatu e jednotný. 12
N kte í auto i nedoporu ují finan ní d vody jako hlavní cíl, protože podle nich neexistují prost edky, pomocí kterých je možné exaktn takového cíle dosáhnout. Naopak n kte í považují redukci náklad za hlavní d vod outsourcingu. Finance (náklady) jsou spíše než d vodem k outsourcingu, rozhodovacím nebo hodnotícím faktorem outsourcingu. 4. Organiza ní – d vody, které vedou ke zjednodušení manažerské práce a zplošt ní organiza ní struktury spole nosti. To souvisí s rostoucí specializací spole nosti, pracovník , ale i st edního managementu. [1] Podle sérií studií, které se uskute nily od roku 1991 do konce roku 1995, definoval The Outsourcing Institute1 deset nej ast jších d vod
outsourcingu a potencionální
výhody, které uvedenými cestami mohou být získány. D vody jsou dále uvedeny v po adí jejich strategické d ležitosti a zárove podle míry jejich úsp šnosti. Prvních p t d vod
je strategických, dlouhodobých, další jsou zam eny na
krátkodobé p ínosy. - soust ed ní na hlavní innost spole nosti, - p ístup k možnostem a schopnostem na sv tové úrovni, - rozší ení p ínosu restrukturalizace, - sdílení rizik, - uvoln ní zdroj pro jiné ú ely, - uvoln ní kapitálových prost edk , - p ísun pen z, - snížení operativních náklad , - zdroje nejsou dostupné intern , - n které innosti jsou t žko ovladatelné nebo zcela mimo kontrolu spole nosti. [1]
1
The Outsourcing Institute z New Yorku, USA je organizace zam ená na výzkum trend outsourcingu na trhu USA. Jeho každoro ní Trends Report mapuje tém veškerá v USA dostupná data o úsp šných a neúsp šných outsourcingových projektech. [1]
13
1.3.1 P íklad využití outsourcingu v IT V tšina spole ností se již setkala s následujícími problémy, jako jsou -
zavirované PC nebo celá datová sí , protože se v as neaktualizoval antivirový systém,
-
poškozená nebo smazaná data bez možnosti obnovení ze zálohy,
-
tiskárna netiskne v tom nejmén vhodném okamžiku,
-
nem žeme odeslat d ležitou nabídku nebo objednávku, protože internet práv (nebo op t) nefunguje,
-
známý, který se o PC nebo sí ve firm stará, je na dovolené nebo nemá as v dob , kdy nastal problém,
-
PC stále ast ji „padá“ nebo „tuhne“ a pot ebuje p einstalovat apod. [11]
Uzav ením smlouvy SLA (Servis Level Agreement) je možné tyto problémy ešit. -
nep etržit 24 hodin 7 dní v týdnu monitorovat po íta ový systém a zajiš ovat vzdálený dohled nad všemi aktivními prvky sít ,
-
pr b žná kontrola stavu a kvalifikovaný p edpoklad dalšího vývoje IT prost edk na základ predikce reagovat a p edcházet pád m hardware, tj. reagovat na situaci d íve než stav v havárii vyústí,
-
v asné dodání spot ebních materiál pro všechny periferie,
-
ošet ováním periferií prodloužení jejich životnosti a odstra ování problém s kvalitou po íta ových výstup ,
-
ochrana, zálohování a archivace dat
-
promyšlená modernizace po íta ového systému, instalace nového hardware a nového software,
-
zap j ení techniky od outsourcingové spole nosti v p ípad pot eby náhradního provozu nebo i pro jiné krátkodobé a ú elové pot eby (PC, monitory, tiskárny, notebooky, projektory, plátna, digitální fotoaparáty aj.),
-
instalace a údržba veškeré kancelá ské techniky (kopírky, faxy, telekomunika ní systémy, el. zabezpe ovací systémy, kamerové systémy a mnoho dalších). [11]
14
1.4 Druhy outsourcingu Jednotlivé etapy outsourcingu se liší podle nabízených služeb: Produkt – prodejem svých produkt se snaží dodavatel dosáhnout zisku a za funk nost produktu je odpov dný zákazník. Systémová integrace – fungující informa ní systém je p edm tem systémové integrace Business Process Reengineering – jeho p edm tem je systém ízení. Provoz systém a jeho správa – zákazník vlastní všechny licence a m že se soust edit na sv j p edm t podnikání. Upgrady a po izování licencí – internet-sourcing. [2]
1.5 Rozsah outsourcingu Rozsah outsourcingu IS/IT je rozd len následn . Outsourcing provozu – v p ípad
outsourcingu provozu se spole nost využívající
outsourcing IS/IT snaží o vyt sn ní provozu informa ního systému. Hlavním d vodem, který vede spole nost k vyt sn ní outsourcingu provozu, je zpravidla snaha o zam ení se na hlavní
innost a uvoln ní interních zdroj . Dalším d vodem bývá neefektivnost
využívání vlastních zdroj p i správ IS/IT. Poskytovatel outsourcingu provozu organizuje a najímá zdroje pot ebné k provozu IS/IT s výjimkou zdroj , které bezplatn ve svém zájmu poskytuje odb ratel outsourcingových služeb. [1] Outsourcing vlastnictví – je charakterizován tím, že poskytovatel vlastní alespo
áste n
vlastní aktiva, která jsou významná pro provoz a fungování IS/IT. P íkladem vlastních aktiv je nap íklad vlastnictví po íta , licencí, sí ových komponent nebo software. Poskytovatel IS/IT je zárove zam stnavatelem pracovník IS/IT. Jedním z d ležitých aspekt
outsourcingu vlastnictví je, že zákaznický podnik omezuje investice do IS/IT
v ideálním p ípad na nulu a poskytovatel je smluvn vázán k upgrade a investicím do vlastníkova IS/IT. Outsourcing odpov dnosti – je jeden z nejd ležit jších bod , který je nutno p esn definovat v outsourcingové smlouv . Je d ležité co nejp esn ji definovat povinnosti a podmínky, které musí vytvo it zadavatel poskytovateli, aby poskytovatel outsourcingu mohl dostát své odpov dnosti za IS/IT. Outsourcing odpov dnosti mimo odpov dnost, 15
která je spojena s vlastnictvím a provozem IS/IT, má komplexní odpov dnost za pln ní outsourcingových služeb, které jsou uvedeny ve smlouv . Outsourcing odpov dnosti fakticky p esouvá rizika špatného fungování IS/IT na poskytovatele. Motivem pro správné a efektivní fungování IS/IT jsou sankce uvedené ve smlouv a p ípadná špatná reklama pro poskytovatele. Body shop outsourcing – nejjednodušší forma outsourcingu IS/IT. V p ípad
menší
spole nosti si m že tato spole nost na jednotlivé úkoly i zakázky najímat pot ebné experty od spole ností specializujících se na poskytování lidských zdroj . Specializované zam stnance a úzce profilované experty poskytují zpravidla personální agentury. Jedná se o tzv. agenturní zam stnance, kte í jsou zam stnanci agentury. Eliminují se tím mzdové náklady a agenda spojená s pracovn právními vztahy. Outsourcing datového centra – poskytovatel je vlastníkem v tšinou regionálního datového centra a své služby poskytuje zákazník m, které mají své sídlo nebo pobo ky v daném regionu. P ístup a zpracování dat zákazník se zajiš uje pomocí vzdáleného p ístupu. Principem datového centra je úspora rozsahu tím, že své služby poskytuje n kolika klient m. Poskytovatel ru í za bezpe nost a ochranu dat, zaru uje dobu odezvy zpracování a dostupnost dat. Sledování dodržování smluvních podmínek se v tšinou realizuje za ur ité asové období pomocí monitorovacího programu. Sankce za nefunk nost datového centra je vhodné specifikovat jako procentuelní úsp šnost p i dob dotazu u kritických on-line dotaz . Outsourcing aplika ního software – je p edm tem p i outsourcingu vývoje. V p ípad externího vlastnictví nebo provozu a údržby je zpravidla poskytovatel dodavatelem aplika ního software s výjimkou PC a IT aktiv, která jsou lokalizována v sídle zákazníka. Odpov dnost za definované služby, které jsou uvedeny v požadavcích IS, má v tšinou poskytovatel. Outsourcing lokálních sítí a jejich funkcí – v eské Republice není p íliš rozší ený. Lokální sí je v tomto p ípad spravována pomocí vzdáleného p ístupu p ímo ze sídla poskytovatele. Dálkov
je zajišt no nap íklad zálohování dat. Smluvn
musí být co
nejpodrobn ji upraveno, v jakých asových úsecích a jakou formou a na jaká média se záloha bude provád t. Dále je vhodné mít zpracován plán obnovy ztracených dat, který stanoví, v jakém asovém období od p ípadné pohromy zálohovaná data obnoví. Není možné, aby i v p ípad živelné pohromy byla data trvale ztracena. [1]
16
Outsourcing WAN2, telekomunikací, WWW serveru a EDI3 – nejvíce prostoru pro outsourcing poskytují globální telekomunikace. Náklady na vytvo ení globální firemní nebo soukromé sít
jsou p íliš vysoké. Proto se v tomto p ípad
na trhu prosazují
spole nosti, které tyto služby poskytují globáln . Výhodou globálních spole ností je v p ípad více pobo ek na r zných kontinentech možnost komunikovat po celém sv t s pobo kami spole nosti jednotnou technologií. Spole nosti, které nejsou p ipojeny k internetu, využívají outsourcing na tvorbu www stránek, prost ednictvím kterých se prezentují na internetu. Správa EDI m že být realizována pomocí outsourcingu. Poskytovatel dodá a provozuje software, hardware a další služby pot ebné nap íklad pro p evod podnikových dat z n kolika pobo ek do jednotného formátu. Transforma ní outsourcing – jedná se o speciální zp sob outsourcingu vývoje. P etransformování podnikového informa ního systému na levn jší ešení. Ostatní samostatn vyt s ované ásti IS/IT – nap íklad školení, help desk, podpora PC a koncových uživatel . [1]
1.6 Sou asné trendy outsourcingu V sou asné dob
se neustále více hovo í o celosv tové finan ní krizi. Zejména
finan ní instituce, více než kdy jindy, hledají možnosti, jak uleh it svým náklad m, zvýšit výnosy a udržet konkurenceschopnost a krok s vývojem. P ehodnocují své do sou asné doby klí ové kompetence a zvažují možnosti klasického outsourcingu nebo spolupráce s konkurenty, p ípadn jinými partnery. Rozhodn
se však nejedná jen o využití levn jší pracovní síly pro vykonání
srovnatelné práce. Každé offshoring ešení by m la provázet i zm na pohledu na poskytování služeb sm rem k optimálnímu obchodnímu modelu. Jinak dojde jen k p esunu dosavadních nedostatk mimo firmu. Outsourcing
znalostí
nabízí
vysoce
kvalifikované
odborníky
s mezinárodn
uznávanými certifikacemi za p ijatelné náklady. Prost ednictvím outsourcingu znalostí mohou finan ní instituce t žit ze dvou globaliza ních trend . [12]
2
WAN – Wide Area Network je po íta ová sí , která pokrývá rozsáhlé geografické území. Nejznám jší sítí WAN je internet. [15] 3 EDI – Electronic Data Interchange je v p ekladu elektronická vým na dat. Cílem EDI je postupn vytla it a nahradit papírové zpracování informací informacemi elektronickými.
17
Po celém sv t
se za ínají prosazovat obecn
uznávané standardy, certifikace,
kvalifikace, dovednosti a zkušenosti, které jsou nezbytné pro vykonávání požadovaných služeb. Za íná být jedno, jestli je certifikovaný finan ní analytik ve Spojených státech, Velké Británii nebo v Indii. Také technologický pokrok v komunika ních prost edích zrychluje tok informací a umož uje zlepšené ízení projekt na dálku. Finan ní instituce tak sv ují t etím stranám innosti a procesy, které d íve považovaly za jádro svého podnikání. Spole nosti se také již nebojí zadávat t etím stranám analýzy úv rové kvality, kalkulace datových ztrát, marketingové pr zkumy pevných úrokových sazeb a celou další adu inností. V rámci outsourcingu znalostí je pot eba dát si pozor i na n kolik problematických míst, jako nap íklad na ochranu intelektuálního vlastnictví, potencionální konflikty zájm , regula ní tlaky a ve srovnání s outsourcingem informa ních technologií a obchodních proces
trvalý nedostatek talentovaných odborník . Práv
odborník
je klí em k úsp chu, ale zárove
nedostatek talentovaných
nejv tším problémem. Líd i na trhu
s outsourcingem znalostí, kte í se zú astnili pr zkumu, potvrdili, že musí neustále ešit, jak zachovat a rozvíjet nezbytný znalostní potenciál svých odborník , jak a kde nalézat, p itahovat a najímat nové profesionály a udržet si ty sou asné. Poskytovatelé outsourcingu znalostí musí také bedliv sledovat historický r st plat a p edpovídat v tomto sm ru pravd podobné trendy na další t i až ty i roky. Nákladové rozdíly mezi r znými lokalitami v rámci jedné zem mohou být stejn významné jako rozdíly mezi jednotlivými zem mi. Zvyšující se náklady u jedné skupiny nap íklad nutí poskytovatele, aby hledal potenciál u jiné skupiny v rámci té samé zem , i když zde m že panovat nedostatek pot ebných znalostí a schopností. Cenou za úspory tak m že být snížení nárok na kvalitu. Platí proto, že atraktivita jakékoli lokace úzce souvisí s kvalitou a množstvím dostupné pracovní síly. Kritickým faktorem je podpora tréninku, certifikací a uznávání p íslušných kvalifikací. Indie má v sou asné dob mezi globálními poskytovateli dominantní postavení. Indi tí poskytovatelé také zakládají své servisní pobo ky v jiných zemích. P íkladem m že být Infosys Technologies, která provozuje jedno koncové centrum v Brn . Objevují se ale i limity takové expanze. Indi tí odborníci za ínají být díky slábnoucímu dolaru a snižování globální konkurenceschopnosti indické ekonomiky drazí. Indii tak pomalu roste konkurence a stoupá obliba zemí, jako jsou nap íklad Austrálie, Singapur nebo Kanada. [12] 18
Outsourcing znalostí bude mít dalekosáhlý vliv na globální finan ní služby. Zásadním zp sobem se posunou hranice mezi aktivitami a procesy, které se budou zadávat t etí stran a které ne. V eské republice se zatím k outsourcingu p istupovalo velmi opatrn , ale i to se postupn
m ní.
eské firmy p edevším postrádají IT odborníky s dlouhodobými
zkušenostmi. Meziro n je zaznamenán až padesáti procentní nár st zájmu o outsourcing. Firmy tak získávají pot ebné know-how bez toho, aby musely IT odborníky dlouhodob zam stnávat. [12]
1.7 P ínosy a úskalí outsourcingu Ekonomické výhody jsou jedním z nejvýznamn jších ukazatel , které spole nosti nejvíce zajímají. Outsourcingové ešení m že firm p ímo nebo nep ímo snížit náklady. Mezi p ínosy outsourcingu pat í zejména (podle [1] a [2]): Soust ed ní se na hlavní innost spole nosti. Jedná se o odsunutí komplementárních podnikových ú elem využití vlastních zdroj
inností vn
spole nosti za
pro hlavní p edm t podnikání. Jedná se o odsunutí
dopl kových funk ních oblastí. Spole nost m že své zam ení rozši ovat. Opera ní detaily p ebírá outsourcingový partner, spole nost se m že tím pádem zam it na širší obchodní téma nebo na úkoly, které jsou v souladu s jeho obchodním zam ením. Outsourcing je nástrojem zm ny organiza ní struktury, který m že v ideálním p ípad zajistit efektivn jší využití zdroj podniku p i snaze lépe reagovat na pot eby a p ání zákazníka. Nové technologie bez vedlejších náklad a jejich rychlejší nástup. Outsourcing dovoluje firmám stát se partnery expert . Nejvýrazn jší výhodou využití outsourcingu je snadn jší a v rámci tržního prost edí automatický posun ke sv tové úrovni a tendence na sv tové úrovni setrvat. Podstatou poskytovatel outsourcingu je p inést klient m služby ve sv tovém rozsahu a na sv tové úrovni. Podobn jako se spole nosti snaží vyt snit ur ité funk ní oblasti, aby se mohly zam it na hlavní innosti podniku, poskytovatelé své prost edky vkládají na poskytování služeb, které vyplývají z jejich zam ení. 19
Odpadá odpov dnost za oblast a za její ízení. Poskytovatel je odpov dný za sv enou oblast. Na svoji odpov dnost nese rizika a problémy vyplývající z outsourcingu. D ležité je dob e smluvn upravit, jaké zdroje zákazník poskytovateli dá k dispozici a na druhou stranu musí být upraveno, jaké sankce m že spole nost po poskytovateli požadovat. Rozložení náklad a redukce investic. Spole nost, která vše d lá intern s využitím pouze vlastních zdroj , patrn vynaloží více prost edk
na výzkum a vývoj, než by zaplatila externí spole nosti, která je
specializovaná a má nižší náklady. Uzav ením outsourcingové smlouvy má spole nost p ehled o budoucích nákladech na provoz. Investice do upgrade a inovacích má za úkol poskytovatel. P ísun pen z. Obvykle dochází k p esunu aktiv od spole nosti k poskytovateli. Software a licence, které jsou využívány v oblasti outsourcingu, jsou obvykle prodány poskytovateli. Poskytovatel pak tyto zdroje využívá i pro poskytování služeb jiným klient m. Prodej pro spole nost znamená p ísun pen z. Rozdíl mezi tržní a ú etní hodnotou je vlastn p j ka, kterou spole nost poskytovateli splácí v cen služeb v pr b hu kontraktu. Možnost snadn jší fúze spole ností. Využití outsourcingu pro více pobo ek stejné spole nosti jedním poskytovatelem dává možnost jednodušší fúze spole ností nebo pobo ek využívající stejného poskytovatele. Zvýšení kvality služeb. Dá se p edpokládat, že spole nost, která zajiš uje neklí ovou innost intern , se nebude pln
soust edit na zlepšování a zvýšení kvality služeb. Nebude mít zájem
investovat do neklí ové innosti. Poskytovatel, jehož p edm t podnikání je stejný jako outsourcingová innost, kterou poskytuje, má zájem na zkvalit ování a rozši ování svých služeb.
20
Jako všechna ostatní rozhodnutí i rozhodnutí o využití outsourcingových služeb s sebou nese ur itá rizika. V literatu e [1] a [2] se uvád jí tato rizika outsourcingu: -
nízká operabilita,
-
nevratnost rozhodnutí,
-
vysoké náklady na p ípadnou zm nu poskytovatele outsourcingu,
-
rizika zadavatele (riziko nízké úrovn outsourcingu, krachu poskytovatele, uvíznutí v zastaralé technologii),
-
nekontrolovatelné toky vnit ních informací mimo spole nost,
-
obtížn kvantifikovatelné p ínosy,
-
závislost na know-how poskytovatele,
-
riziko úniku citlivých dat o klientech,
-
riziko postupné eroze kvality.
21
2 Analýza IT pot eb organizace 2.1 Popis podnikání organizace Majitel:
soukromý podnik
Obor podnikání:
stavebnictví – vým na oken
Kapacita:
20 zam stnanc
Právní forma spole nosti:
spole nost s ru ením omezeným
Popis podnikání -
vým na starých d ev ných oken za plastová,
-
zednické práce (zapravení oken),
-
montáž parapet ,
-
montáž žaluzií,
-
úklidový servis,
-
není výrobcem plastových oken.
Bakalá ská práce se zabývá možností využití outsourcingu IT pro stavební spole nost p sobící na trhu v eské republice. Jedná se o spole nost s.r.o., která se zabývá vým nou starých oken v domech za plastová. Spole nost má v sou asné dob
p ibližn
20 zam stnanc . Vzhledem
k malé velikosti spole nosti není využíván žádný souhrnný informa ní systém. Data jsou shromaž ována a evidována pomocí balíku Microsoft Office (Word a Excel). Spole nost vlastní osm PC. Data z t chto PC jsou centráln zálohována na server. Server slouží v sou asné dob pouze pro zálohování dat a pro vzdálený p ístup ú etní spole nosti a vedení spole nosti. Veškerý hardware, software a licence jsou majetkem spole nosti. IT jsou spravovány nahodile a pouze, když nastane n jaký problém. V p ípad problému se rychle hledá ešení a zpravidla vzniklý problém eší prost ednictvím n koho známého, který se alespo trochu vyzná v hardware nebo software podle toho, s ím je aktuáln problém. Nákup hardware a software probíhá obdobn , tedy neplánovan a až v p ípad problém nebo nastalé situace. 22
IT nejsou nijak usm r ovány a rozvoj a nákup nových IT prakticky neprobíhá, eší se až nastalé problémy nebo náhlý nápad ve vedení spole nosti, že by se m lo n co za ít obnovovat a d lat lépe.
2.2 Analýza silných a slabých stránek, p íležitostí a hrozeb SWOT analýza je metoda, pomocí které se dají identifikovat silné (strengths), slabé (weaknesses), p íležitosti (opportunities) a hrozby (threats) projektu, typu podnikání nebo hospodá ského prost edí. Název SWOT analýzy je vytvo en z po áte ních písmen anglických názv . SWOT analýzu vyvinul Albert Humprey, který v šedesátých a sedmdesátých letech vedl výzkumný projekt na Stanfordov univerzit . P i projektu byla využita data od p ti set, v té dob nejvýznamn jších amerických spole ností. [14] Ne každá spole nost má dostatek prost edk pro etné analytické innosti nebo drahé, ale kvalitní marketingové výzkumy. Mimo to, kvalitní marketingový výzkum m že trvat pom rn dlouhou dobu a v situaci, kdy se spole nost pot ebuje rychle rozhodnout, nemusí mít pot ebné podklady k dispozici. V takovém p ípad se nabízí SWOT analýza, která informace pot ebné pro budoucí rozhodování získává empiricky, tedy zkušenostmi. [13]
2.2.1 Výhody a nevýhody SWOT analýzy Rychlost a relativní jednoduchost SWOT analýzy pat í mezi její hlavní výhody, takže si každá spole nost m že svoji SWOT analýzu vytvo it sama levn a v pom rn krátké dob . P edpokladem správného zpracování analýzy je to, že se na její realizaci bude podílet co možná nejvíce pracovník nap í spektrem celé firemní organiza ní struktury. V p ípad , že bude na analýze pracovat omezená skupina z jedné hierarchické skupiny, nap . pouze management, m že dojít k velkému zkreslení, k chybným záv r m a tím ke zma ení celé práce i k ohrožení úsp šnosti projektu. M žeme totiž p edpokládat, že management nebude chtít p iznat slabé stránky spole nosti nebo projektu a dojde k podce ování slabých stránek a p ecen ní stránek silných. Tomu lze p edejít jen tím, že na SWOT analýze se bude podílet co nejširší spektrum zam stnaneckých skupin, aby se vystihly všechny d ležité stránky projektu. [13]
23
2.2.2 Sestavení SWOT analýzy Uvedený postup sestavení SWOT je uveden jako obecný p íklad. Jedná se pouze o jednu z možností, jak p i sestavování SWOT analýzy postupovat. Informace jsou nosnou konstrukcí každé SWOT analýzy. Zdrojem t chto informací mohou být p edevším vlastní zam stnanci na všech hierarchických úrovních. V první fázi se získávají individuální nám ty od jednotlivých zam stnanc
formou dotazník . Informace z dotazník
jsou pak zdrojem rozsáhlého
souboru informací. Dalším krokem je hodnocení významnosti jednotlivých návrh p i kolektivní diskusi a jednotlivé návrhy se se adí podle významnosti podle vlivu na projekt. [13]
2.2.3
ásti SWOT analýzy
Analýza SWOT se skládá ze ty hlavních ástí. Jedná se o silné a slabé stránky spole nosti nebo projektu, potencionální p íležitosti a hrozby. Jádro
SWOT
analýzy
spo ívá
v nalezení
co
nejv tšího
množství
charakteristik a p íklad v rámci každé skupiny a jejich vzájemném porovnání. Je d ležité pravdiv zhodnotit situaci a otev en p iznat slabé stránky, což v p ípad managementu spole nosti bývá komplikovan jší. Z podce ování a zatajování i malých problém se v budoucnu m že stát vážná a obtížn
ešitelná nebo dokonce ne ešitelná
situace. Silné a slabé stránky se týkají spole nosti nebo projektu a p íležitosti a hrozby p icházejí nej ast ji z okolí spole nosti. [13] Silné stránky – jakákoli silná stránka je úsp chem spole nosti. Možnosti existuje celá škála v závislosti na typu organizace. P íkladem m že být velikost spole nosti, kvalitní vedoucí se zkušenostmi, moderní technologie, know-how, optimální množství financí pro další rozvoj spole nosti, zdraví spole nosti, ú elná organiza ní struktura, flexibilita, dobré jméno spole nosti, unikátní a kvalitní výrobky, spolehliví a stálí dodavatelé a odb ratelé, dob e zmapovaný trh, kvalitní a rychlý servis a mnoho dalších. [13] Slabé stránky – jsou opa ným stavem stránek silných. Jako p íklad uve me nedostate né pochopení marketingových a reklamních kampaní ze strany vedoucích pracovník , špatnou kvalitu surovin, špatné výrobní postupy, nedostate ná komunikace na r zných stupních ízení, nedostate ná nebo žádná výstupní kontrola, nedostatek obchodních dovedností,
24
nedostate né kapacity pro uspokojení poptávky na trhu, nep íznivá legislativa v i aktivitám spole nosti, p íliš úzký nebo naopak p íliš široký sortiment výrobk . [13] P íležitosti – p inášejí potencionální užitek pro spole nost. Využitím p íležitostí m že spole nost získat konkuren ní výhodu nebo finan ní prost edky. P íležitosti v tšinou p icházejí zven í. P íkladem m že být navázání kontakt
s novými partnery, možnost
expandovat na nové trhy, zájem investor , nové p íležitosti pro investice. [13] Hrozby – p edstavují op t opak p íležitostí. P íkladem hrozby m že být vstup nové a silné konkurence, která ohrozí vybudovanou situaci spole nosti na trhu, možná akvizice spole nosti ze strany konkurence, nestabilní politická situace v regionu p sobení spole nosti, živelné pohromy, odchod pro firmu klí ových pracovník , ztráta dobrého jména spole nosti. [13] Analýzou silných a slabých stránek sumarizujeme sou asný stav spole nosti nebo projektu. Oproti tomu analýza potencionálních p íležitostí a hrozeb je rozborem možného budoucího stavu. Aby se zjistilo co možná nejvíce potencionálních p íležitostí a hrozeb ze všech stran, je dobré uplatnit jednoduchou pom cku, takzvanou PEST analýzu4. Cílem spole nosti je maximalizovat silné stránky a realizovat p íležitosti a eliminovat co nejvíce slabých stránek a možná ohrožení spole nosti nebo projektu. Ne všechny p íležitosti nebo hrozby p sobí na spole nost stejnou silou a p inášejí stejn
velká pozitiva nebo negativa. Tady je možné využívat takzvaného obecného
Paretova pravidla 80/205, se kterým se setkáváme každý den, aniž bychom si ho uv domovali. Podle Paretova pravidla nap íklad pouze 20 % zákazník p inese až 80 % obratu nebo t eba 20 % potencionálních hrozeb m že zp sobit 80 % finan ních ztrát. Je pot eba v d t, co pat í do t ch 20 %, které mají tak velký vliv na výsledek. Proto je p ed uplatn ním Paretova pravidla nutné uspo ádat jednotlivé položky postupn od t ch nejzávažn jších nebo od t ch nejvíce výhodných v p ípad p íležitostí. [13]
4
PEST analýza zkoumá okolí spole nosti z hlediska politicko-právního, ekonomického, sociálního a technologicko-technologického. [13] 5 Podle Paretova pravidla nap íklad pouze 20 % zákazník p inese až 80 % obratu nebo t eba 20 % potencionálních hrozeb m že zp sobit 80 % finan ních ztrát. Je pot eba v d t co pat í do t ch 20 %, které mají tak velký vliv na výsledek. Proto je p ed uplatn ním Paretova pravidla nutné uspo ádat jednotlivé položky postupn od t ch nejzávažn jších nebo od t ch nejvíce výhodných v p ípad p íležitostí. [13]
25
2.2.4 Ur ení kritických faktor rozvoje spole nosti (CSF) Strengths – silné stránky 1. Existence po íta ové sít , která umož uje sdílení soubor a databází vytvo ených pomocí nejjednoduššího ešení a to pomocí Microsoft Excel. 2. Sí je využívána bez závažn jších výpadk . 3. P ítomnost serveru, který slouží pro centrální ukládání dat. Možnost p ipojení pomocí vzdáleného p ístupu na server. Data jsou zálohována centráln na serveru. 4. Ú etnictví je spravováno ú etní firmou, která data získává p ímo p ístupem na server. K vedení ú etnictví je využíván ekonomický a ú etní software Pohoda. 5. Sjednocení kancelá ského software. Na všech PC je nainstalován opera ní systém Windows XP. 6. Existence www stránek a na nich umíst ného poptávkového formulá e umož uje potencionálním zákazník m zadat poptávku p ímo na www stránkách a p i malém objemu zakázky umož uje p ímo vygenerovat základní cenu za zakázku. 7. Internet je využíván jak pro p ijímání, tak pro odesílání již zpracovaných nabídek klient m. 8. Využívání internetu pro odesílání nabídek s sebou nese vysokou flexibilitu p i reakci na požadavky klient . 9. Spole nost p i objednávání materiálu využívá objednávkový software od svých dodavatel . [14] Weaknesses – slabé stránky 1. Chyb jící podpora IT. Nikdo ze zam stnanc
nemá ve své kompetenci
a odpov dnosti rozvoj a spravování IT. 2. Neexistence IT strategie. Není definován rozvoj IT ani pot ebné zdroje pro inovace a rozvoj. 3. Neexistence jednotného informa ního systému. Data jsou ukládána pouze pomocí Microsoft Excel a bez znalosti jejich umíst ní není jednoduché intuitivn se v jejich umíst ní orientovat. 4. Neexistuje metainforma ní systém, který by shromaž oval a ukládal aktuální informace o fázi, v jaké se nacházejí zpracované nabídky a zakázky. 5. Práva na p ístup uživatel do jednotlivých sekcí sít a složek jsou nedostate n nebo v bec definována. [14]
26
Opportunities – p íležitosti 1. Zavedení a využívání jednotného informa ního systému by p ineslo jednodušší a p ehledn jší získávání informací. 2. Software pro kalkulaci a nace ování zakázek by zkrátil dobu, která je nyní pot ebná pro zpracování zakázek a jejich doru ení ke klientovi. 3. Podpora školení práce s PC a jednotlivými programy ze strany vedení spole nosti by pomohla zefektivnit práci se stávajícím software. 4. Pravidelný upgrade by p edešel komplikacím s neaktuálností software. [14] Threats – hrozby 1. Výpadek sít nebo jakýkoli problém s PC se eší až p i vzniku problému. 2. Jelikož v tšina materiálu je objednávána pomocí e-mailu nebo dodavatelského software, výpadek zpravidla ohrozí domluvené harmonogramy montážních prací u klient z d vodu chyb jícího materiálu. 3. Neexistuje help desk. známého,
který
dané
ešením je zpravidla kontakt se známým n koho v ci
alespo
trochu
rozumí.
Velmi
dlouhá
doba (až n kolik dní) do vy ešení problému. 4. Není definován koncept rozvoje a inovování software a hardware. Software a hardware je nakupován a instalován bez existujícího plánu rozvoje a bez detailních znalostí pouze na doporu ení. 5. P i výpadku nebo poruše serveru není možný p ístup k dat m. 6. R znorodost dodavatel
IT s sebou nese riziko vysokých náklad . (jedna
spole nost p einstaluje nebo doporu í zcela jiné ešení než ta p ed ní). [14]
2.2.5 Oblast p íležitostí a oblast hrozeb Abychom mohli definovat oblast p íležitostí (ofense analysis) a oblast hrozeb (defense analysis), p i adíme silné stránky k p íležitostem a slabé stránky k hrozbám. Vyhodnocení významnosti faktor . Pro hodnocení faktor
je výhodné porovnání
silných a slabých stránek spole nosti se silnými a slabými stránkami nejv tších konkurent . [1]
27
Jeden z doporu ených postup – jak uvádí [1], aby hodnocení všech získaných faktor provedli všichni lenové vrcholového vedení spole nosti a sou asn také externí poradci pomocí uvedené stupnice hodnocení: S – (strong) velmi významný faktor. Vhodná reakce na tento faktor p isp je ke zvýšení konkurenceschopnosti spole nosti. Ohodnocení 9 bod . M – (medium) st edn
významný faktor. Má p ímý vliv na konkurenceschopnost
spole nosti. Ohodnocení 3 body. W – (weak) málo významný faktor, který nemá p ímý vliv na konkurenceschopnost a ekonomiku spole nosti. Ohodnocení 1 bod.
2.3 Ofense analýza V tabulce 1 je znázorn n výsledek ofense analýzy (nejvyšší dosažené bodové skóre). Uvedená tabulka pro SWOT analýzu byla zpracována na základ mého subjektivního hodnocení. Objektivní výsledk by bylo dosaženo tím, že by se na této analýze, zejména z pohledu významnosti jednotlivých kriterií podílelo celé vedení spole nosti nebo alespo jeho reprezentativní ást. Nicmén pokud by vedení spole nosti dosp lo k názoru, že je zapot ebí n která kritéria p ehodnotit, není problém toto u init. [16]
28
strengths
Opportunities software pro kalkulaci a zavedení jednotného školení nace ování zakázek by podpora informa ního s PC a pravidelný zkrátil dobu pro práce systému by p ineslo software zpracování zakázek a jednotlivými jednodušší získávání jejich doru ení ke programy informací klientovi
upgrade
existence po íta ové sít , která umož uje sdílení soubor a databází
W
M
W
S
14
sí je využívána bez závažn jších výpadk
M
W
W
W
6
p ítomnost serveru, možnost p ipojení pomocí vzdáleného p ístupu na server. Data jsou zálohována centráln na serveru
S
W
S
W
20
W
W
M
S
14
M
M
W
M
10
W
W
M
W
6
W
W
S
M
14
M
S
W
W
14
W
W
W
S
12
21
29
37
ú etnictví je spravováno ú etní firmou sjednocení kancelá ského software. Na všech PC je nainstalován opera ní systém Windows XP existence www stránek internet je využíván jak pro p ijímání, tak pro odesílání již zpracovaných nabídek klient m vysoká flexibilita na požadavky klient spole nost p i objednávání materiálu využívá objednávkový software od svých dodavatel
23
Tabulka 1. Ofense analýza
29
2.4 Defense analýza Výsledky bodového hodnocení tabulky 2 ukazují, že outsourcing by m l být zam en na rozvoj a strategii IT. Dále by m l být vy ešen help desk a problém s r znými dodavateli by vy ešil poskytovatel outsourcingu jako jediný dodavatel kompletního ešení IT. Uvedená tabulka pro SWOT analýzu byla zpracována na základ mého subjektivního hodnocení. Objektivní výsledk by bylo dosaženo tím, že by se na této analýze, zejména z pohledu významnosti jednotlivých kriterií podílelo celé vedení spole nosti nebo alespo jeho reprezentativní ást. Nicmén pokud by vedení spole nosti dosp lo k názoru, že je zapot ebí n která kritéria p ehodnotit, není problém toto u init. [16]
30
weaknesses
Threats výpadek sít nebo problém s PC se eší až p i vzniku problému
v tšina materiálu je objednávána pomocí e-mailu nebo dodavatelského software, výpadek ohrozí domluvené harmonogramy montážních prací
neexistuje help desk. Velmi dlouhá doba (až n kolik dní) do vy ešení problému
software a hardware je nakupován a instalován bez existujícího plánu rozvoje a bez detailních znalostí
chyb jící podpora IT
M
W
S
S
M
M
28
neexistence strategie
M
M
S
S
M
M
30
W
W
W
W
W
S
14
W
W
W
W
W
W
6
M
W
S
M
W
S
26
11
7
29
23
9
25
IT
neexistence jednotného informa ního systému. neexistuje metainforma ní systém práva na p ístup uživatel jsou nedostate n nebo v bec definována
Tabulka 2. Defense analýza
31
r znorodost p i výpadku nebo dodavatel IT poruše serveru s sebou nese není možný riziko vysokých p ístup k dat m náklad
3 Definování IT pot eb organizace Pro definování IT pot eb se využijí výstupní data z ofense a defense analýzy, která nám pomohou ur it nejd ležit jší oblasti, ve kterých by bylo vhodné a užite né využít outsourcing. [16]
3.1 Jak definovat pot eby D ležitou sou ástí využití outsourcingu v oblasti IT je co možná nejp esn jší definování pot eb, pro jaké oblasti svého podnikání a jakým zp sobem bude spole nost outsourcing využívat. Definování pot eb by m lo být sou ástí zadávací dokumentace nebo poptávkového dokumentu. Z popisu definice pot eb by m l poskytovatel outsourcingu poznat skute né pot eby zadavatele. Podrobným definováním pot eb se eliminuje etnost dopl ujících otázek od potenciálních dodavatel
p ed vypracováním cenové nabídky. P esto se
dopl ujícím otázkám nelze zcela vyhnout v p ípad , že pot eby definuje n kdo, kdo dané problematice dostate n
nerozumí nebo má nep esné informace o tom, jak by daný
p edm t outsourcingu m l být ešen. Definice pot eb by m la obsahovat obecnou definici toho, co bude zadavatel od dodavatele požadovat, a návrh ešení. Další možností je pot eby definovat v bodech pouze rámcov a ešení ponechat zcela na uchaze i výb rového ízení, který má o danou zakázku zájem. Spole nost definuje pouze rámcové body a uchaze o zakázku navrhne ešení. Definovat pouze body je výhodné v p ípad , že spole nost se nechce zabývat detailním popisem požadovaných služeb nebo nemá žádné vlastní odborníky v oblasti IT, kte í by jí pomohli definovat alespo body požadovaného ešení. V p ípad nemožnosti definovat body pot eby spole nosti je možné, aby si spole nost najala odborníka z oblasti IT, který by nezávisle zhodnotil a dohlížel na postup outsourcingu. I v p ípad , že spole nost bude ešit zavedení outsourcingu s externí osobou, je nezbytn nutné, aby tato externí osoba m la p ístup ke všem pot ebným dat m. Ideálním ešením je konzultace se zam stnancem spole nosti, který alespo z uživatelského hlediska zná sou asný stav fungování IT. 32
Nem žeme totiž p edpokládat, že externí osoba sama za krátkou dobu dokáže získat dostatek informací pot ebných pro zavedení a definování služeb pro využití outsourcingu. V p ípad bodové definice pot eb se ale zadavatel vystavuje riziku, že podané nabídky nebude moci jednoduše vyhodnotit z toho d vodu, že každý uchaze
m že zadanou
pot ebu vy ešit zcela jiným zp sobem a navrhnout jiný zp sob ešení. [7]
3.2 Stanovení oblastí pro využití outsourcingu Pro stanovení oblastí pro využití outsourcingu použijeme výstupy z ofense a defense analýzy, které p ehledn podle dosaženého bodového skóre zobrazují oblasti vhodné pro využití outsourcingu. 1. Organizace nemá zajišt nou dostate nou podporu IT. Chybí vypracování IT struktury. 2. Není ešen help desk a service desk. 3. Využití IT není v organizaci dostate n
koordinováno z d vodu r zných
dodavatel . 4. Není provád n pravidelný upgrade software. 5. Školení uživatel pro zefektivn ní práce s programy se neprovádí. Dle výše uvedeného by bylo vhodné, aby vedení spole nosti Wellco Brno s.r.o.: 1. Stanovilo zodpov dnou osobu (vedení IT odd lení), která by komplexn zodpovídala za využívání a zavád ní IT v organizaci. 2. Specifikovalo systémového integrátora, který by definoval základní vazby mezi r znými dodavateli a zabezpe il správu a ízení IT pomocí vhodné metodiky (nap . COBIT nebo ITIL). Cobit (Control Objectives for Information and related Technology) umož uje prezentovat IT innosti okolí, které nemá detailní znalosti z oblasti IT prost edí a IT technologií. Pomocí COBIT lze vytvo it rámec pro ídicí a kontrolní systém, který bude fungovat nad IT prost edím a bude nastaven v souladu s ostatními ídicími a kontrolními systémy využívanými v podniku. [17] ITIL (Information Technology Infrastructure Library) je ur ený pro manažery IT na všech úrovních
ízení. Poskytuje prakticky použitelný návod pro uchopení
managementu zdroj , požadavk , událostí, prvk infrastruktury IT. [17] 33
3. V rámci ízení a správy IT, po porad se systémovým integrátorem, zavedlo nejen systémovou podporu (metodiku), v etn
aplikací, ale také vhodný softwarový
nástroj umož ující sb r, evidenci, ešení a vyhodnocování požadavk uživatel na innost útvaru IT. 4. Zabezpe ilo pravidelný upgrade software. 5. Pov ilo odpov dného pracovníka zpracovat plán školení pro jednotlivé uživatele software. Pravidelné školení by pomohlo zefektivnit práci uživatel se softwarem. ešení t chto požadavk si z ejm vynutí finan ní náklady zna ného rozsahu a to zejména pro oblast lidských zdroj z oblasti IT, které jsou finan n velice nákladné. Mzdy v oboru IT a telekomunikací v R Délka praxe 0 – 1 rok 1 – 3 roky Vývojá i Vedoucí týmu Programátor C++ 25 – 35 Programátor Java 25 – 35 Programátor (HTML + PHP nebo ASP) 20 – 25 Programátor ABAP 25 – 30 Databázový programátor 20 – 25 Správa systém Administrátor MS Administrátor Unix Help desk/HW technik Administrátor aplikací ERP 20 – 25 Obchod Account Manager 20 – 30 Key Account Manager Obchodní editel Management editel spole nosti, CEO (IT a telekomunikace) IT Manager, CIO Project Manager Ostatní Analytik Konzultant ERP, CRM, MIS, DMS, ITIL Telekomunika ní specialista Konzultant sítí Údaje uvád jí mzdu za m síc v tisících K .
23 – 30 20 – 25
3 – 5 let
40 – 52 30 – 45 33 – 48 25 – 40 30 – 45 25 – 40
48 – 70 40 – 60 45 – 65 35 – 43 50 – 70 35 – 55
60 – 100 50 – 65 55 – 85 35 – 60 60 – 80 37 – 60
22 – 32 24 – 34 18 – 20 25 – 40
27 – 40 30 – 48 20 – 28 35 – 50
38 – 50 38 – 65 25 – 33 50 – 70
28 – 45 35 – 55
40 – 85 40 – 100 65 – 120
55 – 150 50 -150 70 – 180 80 -250
33 – 50
45 – 80 48 – 80
70 – 130 65 – 150
25 – 40 32 – 50 22 – 35 30 – 40
35 – 45 45 – 70 35 – 50 38 – 55
38 – 50 60 – 100 50 – 70 50 – 70
Tabulka 3. Mzdy v oboru IT a telekomunikací v R[4]
34
5 let a více
3.3 Výb r dodavatele outsourcingu Pro výb r dodavatele outsourcingu je pot eba zpracovat zadávací dokumentaci k výb rovému ízení. Je d ležité stanovit m ítka, na základ kterých se budou nabídky vyhodnocovat, jaké metody vyhodnocování nabídek budou použity. Správn zpracovaná zadávací dokumentace pom že vyhodnotit nabídky dodavatel podle m ítek uvedených v zadávací dokumentaci. Uvedený vý et vychází z obecných znalostí zpracování zadávací dokumentace. Zadávací dokumentace má své náležitosti dle obecných zvyklostí, jako jsou: -
identifika ní údaje zadavatele (název spole nosti, identifika ní
íslo, da ové
identifika ní íslo, telefonní a faxový kontakt, e-mail, sídlo spole nosti a pobo ky, která dodavatele vybírá, osoba oprávn ná jednat za firmu), -
údaje o zadávací dokumentaci (textová
ást dokumentace, p esná specifikace
zakázky), -
náklady na zadávací dokumentaci,
-
dodate né údaje k zadávací dokumentaci,
-
možnost prohlídky místa pln ní,
-
závaznost nabídky,
-
lh ta pro podání nabídky,
-
adresa pro podání nabídky,
-
potvrzení a p evzetí nabídky,
-
p esná specifikace zakázky,
-
cena zakázky,
-
d lení zakázky z hlediska etap realizace,
-
podmínky pro otevírání nabídek,
-
požadavky na zp sob zpracování ceny v nabídce,
-
platební podmínky,
-
výše základního jm ní,
-
pln ní zakázky subdodavatelem,
-
prokázání zp sobilosti zakázku realizovat. [7]
35
4 Návrh smlouvy na outsourcing 4.1 Obecn o smlouvách Smlouva je jeden ze zp sob , jakým vznikají závazky (obligace). Právní závazek (obligace) jedné osoby v i osob druhé m že vzniknout nejen na základ smlouvy, ale také na základ jiných právních skute ností. Typickým p íkladem závazku, který vznikne z jiného d vodu, je povinnost nahradit zp sobenou škodu, která vzniká jako d sledek porušení zákonné povinnosti škodu nep sobit. Smlouva je dvoustranný nebo vícestranný úkon, kterým si smluvní strany sjednávají ur itá práva a povinnosti. Jde o dohodu, která zakládá právní vztah mezi stranami smlouvy. Smlouva nemusí být uzav ena písemn , ale v p ípad outsourcingu je písemné uzav ení smlouvy nutností. Ú elem smlouvy je založit mezi stranami obliga ní vztah. Právu jedné smluvní strany musí odpovídat povinnost druhé smluvní strany. Nap íklad u kupní smlouvy má prodávající právo požadovat zaplacení kupní ceny, emuž odpovídá povinnost kupujícího zaplatit kupní cenu. Kupující má právo žádat p edání koupené v ci a prodávající má povinnost ji kupujícímu p edat. [9] Obsahem závazku mohou být ty i druhy pln ní 1. Povinnost zaplatit kupní cenu i p edat p edm t koup . 2. Závazek konat vzniká typicky z pracovní smlouvy. 3. Povinnost nekonat vzniká nap íklad v pronajatém byt neprovád t závažné stavební úpravy. 4. Strp t m že být p íkladem, aby nájemce užívat najatou v c. [9]
4.1.1 Princip smluvní svobody Problematika uzavírání smluv je ovládána jednou ze základních zásad soukromého práva a to zásadou smluvní svobody. Tato tradi ní zásada je v eském právním ádu zaru ena Listinou práv a svobod, která stranoví že „Každý m že init, co není zákonem zakázáno, a nikdo nesmí být nucen init, co zákon neukládá“. [9]
36
Z tohoto ustanovení vyplývá, že pokud zákon nestanoví n jaká omezení ohledn toho, co si mohou smluvní strany ve smlouv dohodnout, mohou si dohodnout, cokoli uznají za vhodné. Uvedený princip vychází z myšlenky, že fyzické a právnické osoby samy v dí lépe než stát, co je pro n vhodné. Princip smluvní svobody se zcela z eteln projevuje i v úprav
tzv. nepojmenovaných smluv, které nalezneme v ob anském i obchodním
zákoníku. Dalším projevem principu smluvní svobody je, že v tšina ustanovení ob anského i obchodního zákoníku je tzv. dispozitivní. Významem je to, že smluvní strany si mohou podmínky smlouvy dohodnout i v rozporu s t mito ustanoveními zákona. Dispozitivní ustanovení zákona se použijí jen tehdy, pokud smluvní strany ve smlouv nestanoví jinak. N která ustanovení zákona jsou však kogentní ve významu toho, že se od nich nelze odchýlit dohodou smluvních stran. Toto p edstavuje ur ité omezení principu smluvní svobody. Nelze se nap íklad odchýlit od ustanovení, která stanoví povinnost písemné formy smlouvy nap íklad o p evodu nemovitostí. Dohodu stran nelze použít k obcházení zákona nebo v rozporu s dobrými mravy. [9]
4.1.2 Právní úkony Právní úkon je projev v le sm ující ke vzniku, zm n
nebo zániku práv nebo
povinností. Pokud není právním p edpisem stanovena forma úkonu, m že být právní úkon u in n nejen písemn , ale i ústn nebo dokonce konkludentn 6. Zp sobilost k právním úkon m nabývá fyzická osoba postupn s rostoucím v kem. Pln zp sobilou k právním úkon m se fyzická osoba stává dovršením v ku osmnácti let. Právnická osoba má plnou zp sobilost k právním úkon m ode dne jejího vzniku. Zp sobilost právnické osoby m že být omezena zákonem. Právní úkon musí být u in n svobodn , vážn , ur it a srozumiteln . Právním úkonem není tedy úkon, která byl u in n pod nátlakem a proto nesvobodn . Právní úkon musí být u in n ur it , což znamená, že z právního úkonu musí být z ejmé, eho se týká, v p ípad smlouvy musí být možné ur it práva a povinnosti smluvních stran. Nesrozumitelným se rozumí takový úkon, který v bec nedává smysl a ani výkladem takového úkonu se nelze dobrat toho, co vlastn bylo zamýšleno. [9]
6
Konkludentní je právní úkon tehdy, když v le jednajícího není vyjád ena výslovn (tedy ani ústn ), ale je t eba ji odvodit z jeho chování. P íkladem konkludentního jednání je nákup v supermarketu, kdy se placení u pokladny odehraje beze slov jak na stran prodava e tak na stran kupujícího. [9]
37
Právní úkon se musí týkat pln ní možného a právem nezakázaného. Právní úkon m že být u in n v jakékoli form . Pokud dohoda smluvních stran požaduje, aby byl právní úkon u in n v ur ité nap íklad písemné form , je pot eba takový úkon v této form u init. Ve smlouvách jsou obvyklá ustanovení, která požadují písemnou formu pro výpov smlouvy, p edávací protokol nebo p ípadné dodatky smlouvy. Smlouva nemá být uzav ena v tísni a za nápadn nevýhodných podmínek, nebo na základ toho m že postižená strana od smlouvy odstoupit. Ob
podmínky musí být
spln ny sou asn . Návrh na uzav ení smlouvy je projev v le, který spl uje následující náležitosti: -
je ur en jedné nebo více ur itým osobám,
-
je dostate n ur itý a obsahuje všechny pot ebné podmínky smlouvy,
-
vyplývá z n j v le navrhovatele, aby byl smlouvou vázán v p ípad p ijetí návrhu.
Návrh na uzav ení smlouvy p sobí od okamžiku, kdy je doru en osob , které je ur en. Návrh m že být odvolán až do okamžiku, kdy druhá strana u inila i odeslala právní úkon, kterým návrh p ijímá. Platnost návrhu na uzav ení smlouvy m že být asov omezena, uplynutím stanovené doby platnost návrhu na uzav ení smlouvy zaniká. I v p ípad , že platnost návrhu omezena není, zaniká návrh uplynutím doby p im ené. Po p ijetí návrhu nesmí být obsah p vodního návrhu m n n. Pokud p ijetí návrhu obsahuje zm ny podmínek smlouvy nebo dodate né podmínky, nejedná se o p ijetí p vodního návrhu, ale je pot eba na toto p ijetí hled t jako na nový návrh. Teprve ve chvíli, kdy se smluvní strany shodnou na podmínkách smlouvy, je tato smlouva uzav ena. Smlouvu lze uzav ít s tím, že vznik, zm na nebo zánik práva nebo povinnosti bude vázán na spln ní podmínky. Rozlišují se dva druhy podmínek podle ú ink . Odkládací podmínka zp sobí, že ú inky vázané na její spln ní nastanou až ve chvíli, kdy bude tato podmínka spln na. Druhou podmínkou je podmínka rozvazovací. Právo nebo povinnost existuje až do chvíle spln ní této podmínky a spln ním podmínky toto právo nebo povinnost zanikne nebo se zm ní. K odkládací podmínce se nep ihlíží, pokud není možné, že by nastala. [9]
4.1.3 Zm na v obsahu smlouvy a p edm tu smlouvy Smluvní strany mohou obsah svých vzájemných závazk
zm nit dohodou. Musí
p itom respektovat stejná pravidla jako p i uzavírání smlouvy, která závazek stran založila. Pokud byla p vodní smlouva uzav ena v písemné form , je možné ji m nit nebo rušit pouze v písemné form .
38
Dlužník se dostane do prodlení, pokud nesplní sv j dluh ádn a v as. V d sledku prodlení dojde ke zm n
v obsahu závazku v tom smyslu, že k p vodní povinnosti
p istupuje povinnost jiná, nebo že druhé stran vzniká nové právo. V itel se dostane do prodlení v p ípad , že odmítne od dlužníka p ijmout ádn nabídnuté pln ní. V d sledku prodlení v itele na n j p echází také nebezpe í nahodilé zkázy v ci, již neoprávn n odmítl p evzít. Pokud by v pr b hu prodlení v itele došlo ke zni ení v ci, kterou odmítl p ijmout, v d sledku vyšší moci, odpov dnost za škodu by nenesl dlužník ale v itel. [9]
4.1.4 Smluvní pokuty Smluvní strany mohou sjednat povinnost zaplatit smluvní pokutu pro p ípad porušení závazku druhou smluvní stranou. Smluvní pokuta musí být sjednána písemn a musí být jasn ur ena výše smluvní pokuty nebo zp sob jejího ur ení. Smluvní pokuta m že být sjednána i jako ur ité procento z dlužné ástky za asovou jednotku. Smluvní pokutu lze však vymáhat vedle úroku z prodlení a proto je její sjednání výhodné pro tu stranu smlouvy, která má být p íjemcem smluvní pokuty. [9]
4.2 Smlouva Service Level Agreement Smlouva na outsourcing – Service Level Agreement, dále jen SLA, je organiza ní a smluvní problematikou. Veškeré aspekty dlouhodobého vztahu mezi organizací a poskytovatelem outsourcingu musí být definovány již v základním outsourcingovém kontraktu. Charakter IT oblasti je takový, že jakmile je smlouva o poskytování outsourcingu uzav ena, poskytovatel se stane pro organizaci monopolním dodavatelem. Podle eského práva je smlouva o outsourcingu smlouvou nepojmenovanou. Díl í smlouvy nebo ásti základního kontraktu mohou být následujícího charakteru: 1. Smlouva kupní – p ebírá-li poskytovatel outsourcingu sou asná aktiva IT za úplatu. 2. Smlouva o prodeji podniku – v p ípad , že dosavadní útvar IT je v podniku samostatnou jednotkou a poskytovatel outsourcingu tento útvar p ebírá v etn jeho závazk i pohledávek. 3. V souvislosti s uložením aktiv poskytovatele outsourcingu v budovách zákazníka (nap . PC a kabeláže) je možné hovo it o smlouv nájemní, o smlouv o p j ce, o smlouv o výp j ce nebo o smlouv o uložení v ci. V tomto p ípad je nutné 39
vymezit, zda a jak bude podnik aktiva poskytovatele využívat. Je pot ebné vyjasnit práva organizace k aktiv m poskytovatele (nap . zda m že bez souhlasu poskytovatele outsourcingu p emístit PC) a jaké jsou jeho závazky a odpov dnost za škodu zp sobenou nap íklad krádeží, živelnou pohromou atd. Aby z aktiv poskytovatele, které zákaznický podnik užívá ke svému prosp chu, nevzniklo organizaci neoprávn né obohacení, doporu uje se zahrnout nap íklad do m sí ního paušálu také úplatu za užívání t chto aktiv nebo vyslovit ve smlouv , že toto užití je zdarma. Tento p ípad je aktuální v p ípad , že užívání t chto aktiv není definováno jako sou ást služeb. [1]
4.3 Licence P i poskytování licencí na užívání software m že vzniknout problém. Poskytovatel outsourcingu nakoupí software nap íklad pro sto uživatel
a poskytuje software p ti
podnik m po dvaceti uživatelích, p i emž cena na jednoho uživatele je v p ípad zakoupení licence pro v tší po et uživatel nižší. Problémem je, že software od poskytovatele licencí nakupuje poskytovatel outsourcingu, který jej také provozuje a udržuje, ale koncovými uživateli jsou zam stnanci zákaznického podniku. Pro ešení vlastnictví software a licencí k n mu je také d ležité vlastnictví po íta , na kterých bude software pracovat. Možná ešení této situace 1. Licence vlastní poskytovatel, pak by ale zákaznický podnik nem l tento software užívat. Užívat by je m l poskytovatel a tím poskytovat služby zákazníkovi. Toto ešení bývá problematické, protože zam stnanci zákazníka software obvykle nepochybn používají. Zam stnanci zákazníka také mohou užívat tyto licence z pov ení poskytovatele. Dané ešení je ale také problematické, nebo obvykle užívají software nikoli pro poskytovatele ale pro zákaznický podnik. 2. Vlastníkem licencí je zákazník. Užití tohoto software pro jeho správu a údržbu a pro vývoj IS pak poskytovatel musí provád t z pov ení zákazníka, nebo má-li je v nájmu. Problémem tohoto ešení je, že v rámci paušální platby poskytovateli 40
outsourcingu by m ly být služby software zahrnuty. Poskytovatel by tedy patrn nakupoval licence jménem zákazníka na sv j ú et. 3. Licence má poskytovatel i zákazník. Tato situace je nejjednodušší. Poskytovatel nakoupí software od poskytovatele licencí, které pak užívá jak on, tak zákazník. Problémem v tomto p ípad akceptovat.
je schopnost poskytovatele licencí tuto situaci
eší se to obvykle n jakou formou poskytování sublicencí
poskytovatelem a poskytovatelem.
zákazníkovi Schopnost
nebo
spole né
podpory
takovéto
užití
licencí
situace
bývá
zákazníkem v Evrop
problematická v p ípad , p esahují-li licen ní vztahy hranice stát . [1]
4.4 Ochrana dat Jednou z nejd ležit jších oblastí outsourcingu je ešení ochrany dat. Ve smlouv je obvykle nutné stanovit jak povinnost zamezení úniku informací t etí osob , tak omezit tení informace ur itého typu poskytovatelem outsourcingu. Nejh e kontrolovatelný je morální závazek poskytovatele outsourcingu ne íst a nepoužívat data zákazníka. P ípadná kontrola policejním orgánem u poskytovatele outsourcingu nem že v p ípadné zneužití dat odhalit, protože principem outsourcingu je, že data zákazníka jsou uložena na za ízení poskytovatele. Je sice možné vymezit místa, na kterých data zákazníka mohou být uložena, ale pro p ípadné zneužití t chto dat to není p ekážka. Oproti p ípadnému zneužití dat nap íklad prodejem informací konkurenci vlastním zam stnancem p ináší outsourcing podniku v tší pravd podobnost odškodn ní, zneužije-li nebo neuchrání-li data poskytovatel outsourcingu. P esto je prokazování úniku dat velmi obtížné. Problémem je také nerovnom rnost outsourcingového vztahu z hlediska informací. Poskytovatel outsourcingu má potencionáln
k dispozici prakticky všechny informace
o zákazníkovi a m že je zneužít pro nátlak na organizaci nap íklad pro odmítnutí penalizace nebo pro zvýšení ceny svých služeb. [1]
41
4.5 Pracovn právní aspekty Z pracovn
právního hlediska m že nastat problém p evzetí zam stnanc
útvaru
informatiky poskytovatelem. Sou ástí outsourcingové smlouvy je obvykle závazek zam stnat dosavadní pracovníky po dobu alespo
jednoho roku. Obvykle s lepšími
pracovními podmínkami. [1]
4.6 Smlouva SLA (Service Level Agreement) Význam SLA je smlouva o garantované úrovni služeb. Smlouva SLA je specifická smlouva v p ípad externích vztah
mezi poskytovatelem outsourcingu a zákazníkem.
Vznik SLA byl vynucen pot ebou co nejp esn ji definovat rozsah, úrove a intenzitu extern poskytovaných služeb. [6] Jedná se zejména o servisní smlouvy v oblasti IT a neodmysliteln je SLA svázána s outsourcingem, kde p edstavuje hlavní parametr rozhraní mezi poskytovatelem outsourcingu a zákazníkem využívajícím outsourcing. V podmínkách poskytování služeb v rámci outsourcingu je SLA opakovan prov eným a osv d eným nástrojem. [6]
4.6.1 Skladba SLA SLA se obvykle skládá ze t í ástí: 1. Základní specifikace, podmínky a pravidla a. kategorie p íjemc , b. p esné vymezení po tu a umíst ní p íjemc dané kategorie, c. popis služeb, d. objem poskytovaných služeb, e. poskytovatel – bližší ur ení, f. m ení – postup, zp sob, periodicita, odpov dnost a vykazování výsledk , g. ov ování – postup, zp sob, periodicita, odpov dnost, h. ur ení a zp sob realizace podpory (nap . fyzicky na míst , vzdálené), i. návazné podp rné služby spojené s danou službou (nap . školení), j. cena služby, k. platební podmínky, l. pravidlo pro zm nu služby, m. práva a povinnosti obou stran – podmínky sou innosti, 42
n. ostatní podmínky pro realizaci SLA (bezpe nost, právo informovanosti). 2. Tvrdé metriky a. dostupnost, b. b žná a maximální p ípustná (kritická) doba odezvy na požadavek, c. b žná a maximální p ípustná (kritická) doba ešení požadavk . 3. M kké metriky a. ostatní metriky pro danou službu (kvalitativní ukazatele typu „potvrzení realizovaného školení a prezen ní listina“, „hodnocení lektora a školení“, „hodnocení ú astníka školení“. SLA principieln definuje, jaké služby budou dodávány, kdy (nap . asové rozmezí od do, as opravy, p íjezdu technika) a kde (místo pln ní služby). SLA m že obsahovat postihy za nedodržení definovaných parametr
a n kdy
bonifikace za jejich p ekro ení. Pro to, aby bylo možné prokázat nedodržení nebo naopak p ekro ení garantovaných parametr , slouží nástroje m ení služby – požadavk a jejich vy ešení (help desk). Cílem SLA je dosažení vyšší uživatelské a zákaznické spokojenosti. [6]
4.6.2 Smluvní strany V smlouv
se uvád jí ob
smluvní strany v etn
kontaktních informací. P ed
podpisem smlouvy se doporu uje nap íklad s pomocí internetu v Obchodním rejst íku ov it, zda osoba podepisující smlouvu za dodavatele má k danému typu smlouvy oprávn ní podpisu. [9] Objednatel: Název spole nosti dle obchodního rejst íku
…………………….
Identifika ní íslo
…………………….
Da ové identifika ní íslo
…………………….
Adresa sídla spole nosti
…………………….
Osoba oprávn ná jednat za spole nost
…………………….
Kontaktní údaje (telefon, e-mail)
…………………….
Bankovní spojení
…………………….
íslo ú tu
……………………. 43
Dodavatel: Název spole nosti dle obchodního rejst íku
…………………….
Identifika ní íslo
…………………….
Da ové identifika ní íslo
…………………….
Adresa sídla spole nosti
…………………….
Osoba oprávn ná jednat za spole nost
…………………….
Kontaktní údaje (telefon, e-mail)
…………………….
Bankovní spojení
…………………….
íslo ú tu
…………………….
[9]
4.6.3 P edm t smlouvy P edm t smlouvy jasn definuje požadavky objednatele. P edm t smlouvy by m l být co možná nejvíce konkrétní. Nicmén v p ípad smlouvy na outsourcing, která bývá asto velice komplikovaná, p i specifikaci jednotlivých služeb není možné v p edm tu smlouvy jednotliv vypsat veškeré innosti. Uchýlíme se v tomto p ípad k obecn jšímu popisu. [9] P edm t smlouvy. 1. P edm tem smlouvy je zajišt ní provozu výpo etní techniky objednatele a jejího servisu na základ po íta ového vybavení odb ratele. 2. Zaškolení pracovník odb ratele v oblasti výpo etní techniky specifikované dle požadavk objednatele. 3. Návrhy a nákupy nové výpo etní techniky a spot ebního materiálu podle pot eb objednatele. 4. Zajišt ní služeb service desk. 5. Zajišt ní služeb help desk. 6. Realizace školení dle aktuálních pot eb objednatele a vždy p i instalaci nových verzí software. [8] Vzhledem k malému rozsahu firmy navrhuji odprodat dodavateli veškerý hardware a software. Odprodej software a hardware odstraní veškerou zodpov dnost za tento software a hardware a p evede veškeré povinnosti ohledn údržby na dodavatele. Doporu uje se, aby stávající IT byl ocen n nezávislou spole ností, která nebude poskytovat outsourcing a to proto, aby byla zaru ena nezávislost posudku hodnoty. 44
Poskytovatel outsourcingového ešení má v tšinou snahu veškerý sou asný hardware a software ozna it za nevyhovující a nahradit ho zcela novým. Kompletní nové ešení IT je totiž pro poskytovatele outsourcingu jednodušší. Ocen ním nezávislou firmou zárove získá spole nost p ehled o finan ní hodnot IT. [9] Objednatel vlastní … PC následující konfigurace … a tyto softwarové produkty …, dále je vlastníkem níže specifikovaného hardware. [18] Následující tabulka 4 uvádí možnost p ehledného zobrazení sou asného stavu IT. P ehledné zobrazení a identifikace je jedním z d ležitých požadavk
sumarizace
stávajícího stavu. [9] Stávající konfigurace (PC, hardware, software): název za ízení
ozna ení, sériové íslo
rok po ízení
sou asná hodnota v K
Tabulka 4. Sou asný stav hardware a software Tabulka p ehledu licencí by m la být co nejp ehledn jší a m la by být patrná hodnota po ízených licencí. [9] název licence
sériové íslo
po et dní do vypršení
multilicence ano/ne
sou asná hodnota v K
Tabulka 5. P ehled licencí Objednatel se zavazuje odprodat veškerý jím vlastn ný hardware a software uvedený v této smlouv poskytovateli za ástku … (souhrnná ástka, která vychází z podklad zpracovaných firmou, osobou, dne). Dnem podpisu této smlouvy se hardware a software stává majetkem poskytovatele outsourcingu firmy … Poskytovatel ponechá stávající konfigurace hardware a software využívaných objednatelem do doby schválení nových (návrh p edloží do t iceti dn od podpisu této smlouvy) nebo aktualizovaných konfigurací ve spolupráci s panem/paní …., kontakt …. Poskytovatel se zavazuje poskytnout služby p ipojení k internetu a správu serveru, e- mailových ú t a po íta ové sít . 45
Možné zvýšení kvality p enosu služeb bude objednateli navrženo a zasláno e-mailem na adresu … a projednáno s panem/paní. Zhotovitel se zavazuje vzdálen
monitorovat stav a propustnost sít a v p ípad
nastávajících problém je oprávn n ihned zasáhnout tak, aby odvrátil hrozící nebezpe í výpadku nebo omezení propustnosti sít . [18] Aktualizace hardware a software Aktualizace a nový nákup a instalace hardware a software bude provád ná po dohod s panem/paní …, telefonické spojení ….., který bude koordinovat zavád ní outsourcingu. Poskytovatel zpracuje každých šest m síc pro objednatele rozsah možného rozší ení hardware a software, zašle je na e-mailovou adresu …@.... Za schválení bude zodpov dný pan/paní …, telefonické spojení … Odmítnutí nebo odsouhlasení rozší ení objednatel potvrdí nebo zamítne do 10 dn od obdržení. Zhotovitel se zavazuje po oznámení objednatele dodat do 24 hodin tonery do tiskáren. U hardware, jako jsou tiskárny bude provád n jedenkrát za p l kalendá ního roku servis a vy išt ní. [18] Poskytování služeb help desk a service desk Služba help desk (technické konzultace provozu a nastavení software a hardware a hlášení závad a problém ) bude dostupná za p edpokladu, že každý požadavek sm rovaný na help desk bude obsahovat informace pot ebné pro vy ízení požadavku: -
typ požadavku ( ešení problému software, ešení problému hardware, jiné),
-
p esný popis požadavku, v p ípad
ešení problému popis postupu, kterým lze
problém vyvolat, -
typ chyby, kritická chyba – chyba, která znemožní fungování spole nosti, b žná chyba – nemá za následek kritický výpadek systému a neomezí významn fungování spole nosti, nedostatek – takový nedostatek, který neomezí významn fungování spole nosti, ale jeho odstran ním se zlepší fungování celého systému.
Zp sob a rychlost servisního zásahu poskytovatele odpovídá typu hlášené chyby. V p ípad
kritické chyby se poskytovatel zavazuje chybu odstranit do 24 hodin od
nahlášení, b žná chyba bude odstran na do 48 hodin a nedostatek do 5 pracovních dní od nahlášení. 46
K nahlášení chyby je oprávn n pan/paní … Chybu lze nahlásit telefonicky na telefonní íslo ..., e-mailem …. v pracovní dny a pracovní hodiny7. [18]
4.6.4 Doba a místo pln ní Zhotovitel se zavazuje provád t služby outsourcingu na adrese …, v sídle spole nosti dle oboustrann odsouhlaseného harmonogramu prací, nejpozd ji však do …. Objednatel odevzdá zhotoviteli software a hardware na základ
p edávacího
protokolu. Návrh harmonogramu prací zpracuje zhotovitel p ed zahájením prací. [9]
4.6.5 P edání a p evzetí díla Dohodnutá cena iní … K v etn 19 % DPH. DPH bude ú továno podle platných sazeb ke dni zdanitelného pln ní (den p edání). V cen jsou zahrnuty náklady na po ízení v cí, za ízení a materiálu, v etn náklad na dopravu. Cena díla byla sjednána dohodou smluvních stran na základ
nabídky, která je
p ílohou této smlouvy. P ípadné práce neobsažené v této smlouv budou odsouhlaseny p ed jejich realizací a jejich objem a cena budou p edm tem dodatk k této smlouv . [9], [18]
4.6.6 Platební podmínky Fakturace bude provád na jedenkrát m sí n . Splatnost faktury je trnáct dní od doru ení objednateli. V p ípad nejasností se má za to, že faktura byla doru ena objednateli 3 dny po jejím odeslání.
4.6.7 Vlastnické právo ke zhotovovaným v cem a nebezpe í škody Zhotovitel nese nebezpe í škody na zhotovovaných v cech až do okamžiku jejich p evzetí objednatelem v míst touto smlouvou ur eném. Zhotovitel je vlastníkem zhotovovaných v cí až do doby úplného uhrazení ceny díla. Zhotovitel odpovídá za škodu, kterou p i provád ní díla zp sobil, ledaže tuto škodu nemohl odvrátit ani p i vynaložení odborné pé e. Zhotovitel je pojišt n. [9], [18]
7
Za pracovní dny se pro ú ely této smlouvy považují dny mezi pond lím a pátkem v každém z týdn
v roce s výjimkou dní, na které p ipadá státní svátek nebo jiný den pracovního klidu a za pracovní hodiny se považují hodiny mezi 9:00 a 16:00 v každém z pracovních dní.
47
4.6.8 Zp sob provedení díla Zhotovitel se zavazuje provést dílo ve sjednaném rozsahu, v as a ádn v souladu se závaznými normami a dodacími podmínkami. Zhotovitel rovn ž odpovídá v pr b hu provád ní díla za dodržování veškerých platných p edpis z oblasti požární ochrany a bezpe nosti práce. Vzhledem k rozsahu provád ných prací zajistí objednatel zhotoviteli p ístup do prostor spole nosti v pracovních dnech v dob
od osmé hodiny ranní, do šestnácté hodiny
odpolední. Zhotovitel je povinen vést ode dne, kdy byly zahájeny práce, soupis provád ných prací, který bude p ílohou faktury. [18]
4.6.9 Odpov dnostní nároky Provedené dílo má vady, jestliže nemá vlastnosti stanovené technickými normami nebo technologickými postupy p edepsanými výrobcem. Objednatel je povinen reklamovat vady díla bez zbyte ného odkladu po jejich zjišt ní. Zhotovitel je povinen oprávn né reklamované vady odstranit na sv j náklad nejpozd ji do 15 dn po oznámení. Jedná-li se o vadu neodstranitelnou, která však nebrání
ádnému užívání, má
objednatel právo na p im enou slevu z ceny díla. Zhotovitel je povinen udržovat prostory objednatele, ve kterých práce provádí, v istot a po ádku, bez hromad ní odpad a zbytk materiálu. [9], [18]
4.6.10
Smluvní sankce
Neodstraní-li zhotovitel vady a nedod lky zjišt né p i p edání a p evzetí díla ve sjednaném termínu, je objednatel oprávn n ú tovat zhotoviteli smluvní pokutu ve výši …K , za každý takový p ípad a den. V p ípad prodlení objednatele s úhradou faktury zaplatí objednatel zhotoviteli úrok z prodlení ve výši …. % denn z nezaplacené ástky. [18]
4.6.11
Záv re ná ustanovení
Zm nu oprávn ných osob nebo zm nu rozsahu oprávn ní t chto osob je nutno neprodlen oznámit druhé smluvní stran doporu eným dopisem.
48
Tuto smlouvu lze m nit pouze formou písemných dodatk , za dodatek výslovn ozna ených, pr b žn
vzestupn
íslovaných a podepsaných oprávn nými zástupci
smluvních stran. Smlouva je vyhotovena ve ty ech stejnopisech, z nichž po dvou obdrží objednatel i zhotovitel. Platnost smlouvy nastává dnem podpisu oprávn ných zástupc smluvních stran. Smluvní vztahy touto smlouvou neupravené se
ídí p íslušnými ustanoveními
obchodního zákoníku
4.6.12
Podpisy smlouvy
Záv re ným bodem smlouvy je její podpis. Smlouvu podepisuje oprávn ná osoba za objednatele a za zhotovitele uvedená na p ední stran smlouvy. Podpisem jiné osoby, než osoby uvedené v bod „Smluvní strany“, stává se smlouva neplatnou. Bude-li nutné, aby smlouvu podepsal n kdo jiný, je nutné, aby tato osoba byla v bod „Smluvní strany“ uvedena a právn zodpov dná k podpisu smlouvy. Smlouva nabývá platnosti až podpisem obou smluvních stran. [9] V … dne …
V … dne …
objednatel
zhotovitel
razítko a podpis
razítko a podpis
4.7 Virtualizace obecn Jako virtualizace se v prost edí výpo etní techniky ozna ují postupy a techniky, které umož ují k dostupným zdroj m p istupovat jiným zp sobem, než jakým jsou fyzicky koncipovány. Virtualizované prost edí m že být mnohem snáze p izp sobeno pot ebám uživatel . Je možné ho používat jednodušeji, p ípadn p ed uživateli zakrýt pro n nepot ebné detaily. Virtualizovat je možné na r zných úrovních, od celého po íta e až po jednotlivé hardwarové komponenty nebo pouze softwarové prost edí.
49
4.8 Vývoj virtualizace P vodní význam termínu virtualizace pochází z šedesátých let dvacátého století. Vztahoval se k vytvá ení takzvaných virtuálních stroj . Od té doby získal termín virtualizace další významy. Pro lepší srozumitelnost se toto p vodní ozna ení nyní pojmenovává virtuální platformy a virtuální stroj je definován hlavn
jako simulace
hardware. [19]
4.9 Pr b h virtualizace Virtualizace platformy je provád na na daném hardware pomocí ídícího software, který vytvá í simulované prost edí po íta e pro hostovaný software. Software hosta b ží tak, jako by byl nainstalován na samostatném po íta i. Ve virtuálním stroji lze spustit i jiný opera ní systém, než ten, pod kterým virtuální stroj b ží a uvnit tohoto opera ního systému pak b žným zp sobem fungovat. Existuje ada p ístup k vizualizaci platformy, k hlavní pat í nativní virtualizace a plná virtualizace. Oproti b žnému systému jsou jeho virtuální alternativy sice o n co pomalejší, ale na druhou stranu nabízejí rychlejší p enos dat po síti. K rychlosti virtuálních systém také p ispívá i rychlejší práce s diskovými obrazy virtuálních po íta
proto, že dnešní
vizualiza ní servery oproti fyzickým umož ují lepší inteligentní správu disk . Používají r zné kompresní techniky a mapování disk , takže virtuální disk obsahuje jen ty sektory, které virtuální po íta skute n pot ebuje. [19]
4.10 Využití virtualizace Virtualizace má celou adu výhod. K hlavním pat í ádov nižší nároky na objem hardwarového vybavení. Na jednom fyzickém serveru lze jejím prost ednictvím provozovat n kolik odd lených virtuálních privátních server a tím se výrazn zvyšuje efektivita využití hardware a software a zárove se tím snižují náklady na administraci serveru.
50
Krom
konsolidace fyzických server
a snižování náklad
na provoz datacenter
umož uje virtualizace nabízet i nové služby v oblasti webhostingu. Výhodou je i možnost toho, že když n který z virtuálních po íta
zkolabuje, je možné problémový po íta
jednoduše zrušit a vytvo it si nový. V p ípad problém na fyzickém po íta i by nutn následoval náro ný proces jeho obnovení. Je zjevné, že tento nový fenomén bude klást zcela nové požadavky na SLA jak z d vodu technologické a legislativní náro nosti a zejména pak i zdokonalení ochrany dat. [19]
51
Záv r Outsourcing zahrnuje velmi široké téma a nabízí široké spektrum možností využití outsourcingových služeb. V práci byli tená i seznámeni s outsourcingem obecné formy, outsourcingem IT od jeho definice, úskalí a p ínos až po konkrétní vytvo ení SLA smlouvy. Pro definování pot ebných služeb byla využita SWOT analýza pro svoji jednoduchost zpracování a jednozna nou vypovídací schopnost se azení pot ebných oblastí, pro které je vhodné využít outsourcingových služeb. Bodové hodnocení je jedna z nejjednodušších vyhodnocovacích metod, kdy dosažené bodové skóre jednozna n
ur uje ideální oblast využití outsourcingu, a to ihned po
vypln ní – v tomto p ípad tabulky. Ze SWOT analýzy vyplynulo, že uvedená firma Wellco Brno s.r.o. prakticky nijak sumarizovan ne eší své stávající problémy s IT/IS. Jedná se o b žný problém menších firem, které nemají definovanou odpov dnost a koncepci IT/IS. Záv ry ofense a defense analýzy byly použity pro definování jednotlivých služeb outsourcingu. Ve smlouv SLA je upozorn no na ásti, které bývají p i uzavírání smlouvy problematické. Výsledky práce v podob definice služeb s využitím outsourcingu a návrhu smlouvy na outsourcing poskytnou koncepci, podle které by vedení spole nosti mohlo založit své rozhodování pro oblasti využití outsourcingu. Práce byla vytvo ena z pohledu zam stnance firmy, který je autorem této práce. Práce proto nabízí subjektivní pohled na problémy firmy s IT/IS. Subjektivní náhled na IT/IS ešení není ideální, jak je v práci uvedeno z d vodu možného zkreslení subjektivního vnímání jednotlivých problém . V p ípad zapojení vedení firmy nebo jejího managementu do SWOT analýzy a zm ny d ležitosti a hodnocení jednotlivých položek dle aktuálních požadavk , tyto je možné bez problém zm nit a soust edit se na nové oblasti pro zavedení outsourcingu, p i emž je stále možné vycházet z této práce. Vzhledem k sou asné ekonomické krizi a poklesu zakázek, doporu uji uzav ení smlouvy SLA na dobu ur itou nap íklad jeden rok s možností jejího prodloužení v p ípad bezproblémového fungování. 52
Použitá literatura [1] BRUCKNER,T; VO ÍŠEK, J. Outsourcing informa ních systém . Praha: Ekopress, 1998. ISBN 80-86119-07-6. [2] SVATÁ, Vlasta. Audit informa ního systému. 1. vyd. Praha: Nakladatelství Oeconomica, 2005. ISBN 80-245-095-X. [3] VO ÍŠEK, Ji í. Informa ní systémy a jejich ízení. Praha: Serifa, 2007. ISBN 978-807265-100-9. [4] VO ÍŠEK, Ji í; NOVOTNÝ, Ota. Cíle a metodika projektu analýzy nabídky a poptávky po ICT specialistech v
R. Praha: Vysoká škola ekonomická, katedra
informa ních technologií. Referát z konference Systems Integration, 2007.
Použité elektronické zdroje [5] EDI. [online]. [cit. 2009-06-06]. Dostupný z WWW:
. [6] ICT outsourcing. [online]. [cit. 2009-04.04]. Dostupný
z
WWW:
Outsourcing/service-level.html>. [7] Jak definovat poptávku po softwarovém ešení. [online]. [cit. 2009-03-26]. Dostupný z WWW:
. [8] Návrh smlouvy o poskytování služeb. [online]. [cit. 2009-06-09]. Dostupný z WWW: .
53
[9] Orientace v právních úkonech. [online]. [cit. 2000-05-03]. Dostupný
z WWW:
ukonech/smlouvy-opu/1000818/47365>. [10] Outsourcing [online]. [cit. 2008-12-22]. Dostupný z WWW: . [11] Outsourcing [online]. [cit. 2009-01-30]. Dostupný z WWW: . [12] Outsourcing nové generace se hlásí o slovo. [online]. [cit. 2009-02-20]. Dostupný z WWW: . [13] Rizika a p íležitosti odhalí SWOT analýza. [online]. [cit. 2009-03-06]. Dostupný z WWW: . [14] SWOT analýza [online]. [cit. 2009-03-05]. Dostupný z WWW: . [15] Wan. [online]. [cit. 2009-06-06]. Dostupný z WWW: .
Ostatní zdroje [16] MINIBERGER, Bohumil. Osobní konzultace 19.6. 2009 [17] SKÁLA, Ji í. Riadenie IT služieb na Slovensku: Odborná konferencia itSMF Slovensko, február 6, 2007., spole nost itSMF Czech Republic. [18] Standardní dodací podmínky Y SOFT, s.r.o.. Verze SDP V3, datum vydání 30.10.2007. [19] VALÍŠKA, Josef. Moderní ízení, p íloha asopisu. Kv ten 2009, Economia. 54
Seznam použitých zkratek COBIT
Control Objectives for Information and related Technology
CSF
Critical Success Factor
EDI
Electronic Data Interchange
IS
Information System
IT
Information Technology
ITIL
Information Technology Infrastructure Library
PC
Personal Computer
SLA
Service Level Agreement
WAN
Wide Area Network
WWW
World Wide Web
55
