Bankovní institut vysoká škola Praha
Outsourcing a regulace jeho využití v bankovnictví Bakalářská práce
Ondřej Louthan
6/2013
1
LOUTHAN ONDŘEJ OUTSOURCING A REGULACE JEHO VYUŽITÍ V BANKOVNICTVÍ
2
Bankovní institut vysoká škola Praha Bankovnictví a pojišťovnictví
Outsourcing a regulace jeho využití v bankovnictví Bakalářská práce
Autor:
Ondřej Louthan Investiční makléř
Vedoucí práce:
doc. Ing. František Pavelka, CSc.
Praha
červen 2013
3
Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci „Outsourcing a regulace jeho vyuţití v bankovnictví“ zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.
V Praze, 27. 4. 2013
Ondřej Louthan
4
Poděkování Rád bych poděkoval svému vedoucímu bakalářské práce panu doc. Ing. Františku Pavelkovi, CSc. za velmi cenné a uţitečné připomínky společně s poskytnutými materiály. Také bych chtěl poděkovat mému okolí za podporu v období tvorby této práce a přátelům, kteří mi poskytli v podobě konzultací několik námětů.
5
Anotace Předmětem bakalářské práce „Outsourcing a jeho regulace v bankovnictví“ je analýza přínosů pro banky zavedením outsourcingu. Teoretická část je zaměřena na vymezení pojmu „Outsourcing“, rozdělení a výhody a nevýhody outsourcingu. Zaměřuje se také na shrnutí a definici pravidel daných ČNB pro outsourcing v bankovnictví. Praktická část obsahuje rozbor a analýzu nákladů na outsourcing pro konkrétní banku. Klíčová slova : Outsourcing, dohled, regulace, bankovnictví Anotation Subject of bachelor study of „Outsourcing and its regulation in banking“ is benefit analysis for banks by applying outsourcing. Theory part is focused on explaining term Outsourcing, division and advantages and disadvantages of outsourcing. Focuses also on summarization and definiton of terms and rules set by ČNB for outsourcing in banking. Practical part contains benefit analysis for outsourcing costs of concrete bank. Key words : Outsourcing, regulation, control, banking
6
OBSAH ÚVOD ..................................................................................................................................................... 9 1
OUTSOURCING OBECNĚ ....................................................................................................... 10
1.1.
Vymezení pojmu Outsourcing ......................................................................................................... 10
1.2.
Princip Outsourcingu....................................................................................................................... 11
1.3.
Porterův hodnotový řetězec ............................................................................................................ 12
2
VÝVOJ VYUŽITÍ OUTSOURCINGU ...................................................................................... 14
2.1.
První etapa (1989 – 2000)................................................................................................................ 14
2.2.
Druhá etapa (2000 – současnost) .................................................................................................... 17
3
FORMY OUTSOURCINGU ...................................................................................................... 18
3.1.
Insourcing ....................................................................................................................................... 18
3.2.
Offshoring....................................................................................................................................... 18
3.3.
Facility management ....................................................................................................................... 20
4
DRUHY OUTSOURCINGU...................................................................................................... 21
4.1.
Outsourcing taktický ....................................................................................................................... 21
4.2.
Outsourcing strategický .................................................................................................................. 21
4.3.
Outsourcing transformační.............................................................................................................. 22
5
DŮVODY PRO VYUŽÍVÁNÍ OUTSOURCINGU .................................................................. 23
5.1.
Důvody k outsourcingu ................................................................................................................... 24
5.2.
Výhody a nevýhody vybraných outsourcovaných činností................................................................ 27
5.3.
Rizika outsourcingu ......................................................................................................................... 28
6
PROCES OUTSOURCINGU – ŽIVOTNÍ CYKLUS OUTSOURCINGU ............................. 29
6.1.
Rozhodnutí o outsourcingu ............................................................................................................. 29
6.2.
Hodnocení a výběr poskytovatele outsourcingu .............................................................................. 29
7
6.3.
Smlouva.......................................................................................................................................... 30
6.4.
Uvedení do života ........................................................................................................................... 31
6.5.
Hodnocení efektivnosti ................................................................................................................... 32
6.6.
Organizační formy spolupráce ......................................................................................................... 32
7
PRINCIP REGULACE V RÁMCI EVROPSKÉ UNIE ........................................................... 33
8
PRINCIP REGULACE V RÁMCI ČESKÉ REPUBLIKY ....................................................... 39
8.1.
Předpoklady řádné správy a řízení outsourcingu.............................................................................. 39
8.2.
Pravidla české národní banky k využití outsourcingu v bankovnictví ................................................ 40
9
PŘÍKLAD VYUŽITÍ OUTSOURCINGU NA KONKRÉTNÍ BANCE.................................. 45
9.1.
Proč Česká spořitelna ...................................................................................................................... 45
9.2.
O společnosti .................................................................................................................................. 45
9.3.
Náklady na outsourcing................................................................................................................... 46
ZÁVĚR ................................................................................................................................................ 50 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ............................................................................................... 51 SEZNAM POUŽITÝCH TABULEK A GRAFŮ.............................................................................. 53 SEZNAM POUŽITÝCH OBRÁZKŮ................................................................................................ 53
8
ÚVOD V dnešní době po finanční krizi zahájenou roku 2008, je všeobecně známým faktem, ţe je potřeba zoptimalizovat a zefektivnit dohled nad bankovními institucemi po celém světě. Regulace se tedy stává velmi důleţitým nástrojem pro prevenci podobných krizí a pro včasné analyzování případných rizik, přenesených aţ do globálního měřítka. V mé práci se zaměřím na regulaci a dohled nad outsourcingem v bankách. I přes fakt, ţe pojem outsourcing je v dnešní době hojně pouţíván a v mnoha publikacích rozebírán, jeho specializace, resp. aplikace do bankovních sfér je neméně rozebíranou tématikou, proto tedy popíši outsourcing obecně a postupně se budu věnovat problematice přímo spojené s outsourcingem v bankovnictví, zejména s jeho regulací a dohledem. Mým cílem tedy bude na základě dostupné literatury charakterizovat za vyuţití metody kompilace jednotlivé prvky outsourcingu v bankovnictví, vytvořím podrobnou specifikaci přehledu jeho regulace, jak ze strany České republiky, resp. České národní banky, tak ze strany Evropské unie, resp. Mezinárodního měnového fondu a Evropské centrální banky. Následně za pomocí metody deskripce popíši vyuţití outsourcingu na konkrétní bankovní instituci a provedu analýzu struktury nákladů.
9
1 Outsourcing obecně Outsourcing je v dnešní době velmi vyuţívaným nástrojem mnoha společností, od těch nejmenších aţ po mezinárodní korporace. Přestoţe je takto hojně vyuţíván, v českém jazyce neexistuje přesný ekvivalent slova Outsourcing, proto můţe dojít k záměně nebo chybné interpretaci.
1.1. Vymezení pojmu Outsourcing Outsourcing (Outside Resource Using) v doslovném překladu znamená pouţívání vnějších zdrojů a představuje rozhodování mezi dvěma strategiemi – dělej a nakup. Tabulka č. 1 - „Do or buy“
Nebo
Dělej
Sám
S partnerem
S kontrolou
Nakup
Krátkodobě
Dlouhodobě
Bez kontroly
Zdroj: DVOŘÁČEK, J.; TYLL L., Outsourcing a offshoring podnikatelských činností, 2010,C.H.Beck,ISBN 978-80-7400-010-2
Další moţnost interpretace je rozdělení slova Outsourcing na kořen slova a předponu, na Out a sourcing. Po přeloţení vzniká výraz „vnější zdroje“, z čehoţ vyplývá, ţe se jedná o takové činnosti podniku, které provozuje a poskytuje 3. strana. Tak jako kaţdý podnik, má i bankovní instituce mnoho činností, kterými se zabývá. Od těch zcela nejtriviálnějších, které mnohdy ani s hlavní činností společnosti nesouvisí, ale jsou nezbytné – jako například úklid pracoviště, údrţba budovy aj. aţ po sloţitější, jako příklad mohu uvést mzdy. Outsourcing je důleţitým nástrojem, který má za úkol tyto
10
podpůrné činnosti vytěsnit a společnost se tak mohla soustředit na svou hlavní činnost, na její předmět podnikání, ale zároveň sníţily náklady spojené s těmito činnostmi.1 Mezi tyto činnosti, které lze outsourcovat, patří zejména2 :
Údrţba komunikací
Úklid prostor
Stravování
Ostraha objektů
Personální záleţitosti
Public Relations
Marketing
Obchod
Logistika
Účetnictví
Mzdové účetnictví
Údrţba objektů a řadě dalších
1.2. Princip Outsourcingu Princip outsourcingu je vytěsnění některé z výše zmíněných činností za účelem úspory prostředků nebo lepší příleţitosti věnovat se hlavní činnosti podniku. Tyto vytěsněné činnosti převezme jiná společnost, resp. komitent (dodavatel) na základě smluvního vztahu a zavazuje se ji za dohodnutou cenu zajišťovat.3 Úřední sdělení České národní banky nám sděluje, ţe poskytovatelem outsourcingu bank můţe být fyzická nebo právnická osoba. Poskytovatelem můţe být i osoba v rámci konsolidačního celku, do kterého banka patří, pokud pro banku vykonává činnost, kterou 1
DVOŘÁČEK, J.; TYLL L., Outsourcing a offshoring podnikatelských činností, 2010,C.H.Beck,
ISBN 978-80-7400-010-2 2
Outsourcing. In: Wikipedia: the free encyclopedia [online]. San Francisco (CA): Wikimedia Foundation, 2001,
17. 4. 2012 [cit. 2012-04-23]. Dostupné z: http://cs.wikipedia.org/wiki/Outsourcing 3
DVOŘÁČEK, J.; TYLL L., Outsourcing a offshoring podnikatelských činností, 2010,C.H.Beck, ISBN 978-80-7400-010-2
11
by mohla vykonávat sama. Také můţe být poskytovatelem osoba, která vykonává pro banku některé činnosti spojené s nabídkou a prodejem produktů nebo sluţeb, avšak osoby které poskytují běţně nabízené produkty nebo sluţby mezi poskytovatele outsourcingu nepatří.4 Tabulka č. 2 - Princip Outsourcingu
Zdroj : Bruckner, T.; Voříšek, J., Outsourcing informačních systémů, Praha: Ekopress, 1998, ISBN 80 – 86119 – 07 - 6
1.3. Porterův hodnotový řetězec odnotový řetězec podniku ukazuje celkovou hodnotu a je sloţen z hodnototvorných činností a marţe. Hodnototvorné činnosti jsou základem podniku, jsou to činnosti jejichţ výstupem je produkt (sluţba), který je nabízen zákazníkům. Marţe je rozdílem mezi celkovou hodnotou a veškerými náklady na uskutečnění hodnototvorných činností, můţeme říci „cena produktu (sluţby)“.
Hodnototvorné činnosti dělíme na dva typy, tj. primární a podpůrné. Mezi primární se řadí ty činnosti, které daný produkt (sluţbu) určují, můţeme hovořit o vlastní tvorbě výrobku a jeho následné „péči“ v podobě odbytu, marketingu a servisních činnostech. Primární činnosti jsou podle pana Portera rozděleny na 5 kategorií (viz obrázek 1.2). Podpůrné činnosti poskytují primárním činnostem podporu v rozvoji, infrastruktuře aj.5
4
BIS: Bank for international settlements. Basel Committee on Banking Supervision - The Joint Forum: Outsourcing in Financial Services [online]. 2005 [cit. 2012-05-26]. Dostupné z: http://www.bis.org/publ/joint12.pdf 5 DVOŘÁČEK, J.; TYLL L., Outsourcing a offshoring podnikatelských činností, 2010,C.H.Beck, ISBN 978-80-7400-010-2
12
Na obrázku Porterova hodnotového řetězce je moţné vidět, které činnosti lze outsourcovat, případně „offshorovat“. Obrázek č. 1 – Oblasti, které je moţné outsourcovat
Zdroj : DVOŘÁČEK, J.; TYLL L., Outsourcing a offshoring podnikatelských činností, 2010,C.H.Beck,ISBN 978-80-7400-010-2
13
2 Vývoj využití outsourcingu Finanční instituce vyuţívají outsourcing po mnoho let, například v oblasti cenných papírů jiţ od 1970, kdy společnosti outsourcovaly administrativní činnosti, jako tisk a archivace záznamů. Jak se technologie vyvíjela, outsourcing informačních technologií začal být více v povědomí společnosti. V 80. a 90.letech byla vyuţívána celá IT oddělení kvůli sníţení nákladů a moţností drţet krok s neustále se vyvíjející technologií. Dále následoval vzrůst zájmu o outsourcing ve více strategických oblastech lidských zdrojů a trendu „Business processing outsourcing“ (BPO) Trend jménem „Offshoring“ se stal důleţitou součástí outsourcingu jednáse o efektivnímu outsourcingu v zahraničí. 6 Moderní český bankovní systém existuje 20 let. Vývoj lze rozdělit na dvě následující období – Na první etapu která je v období 1989 aţ do přelomu tisíciletí a druhou etapu, která navazuje na první a trvá do současnosti.
2.1. První etapa (1989 – 2000) První etapa (1989 – 2000) je etapou formování a konsolidace české bankovní soustavy. Pro tuto etapu jsou typické následující rysy: přechod od administrativně řízené ploché (jednostupňové) bankovní soustavě zaloţené na administrativních principech fungování k soustavě dvoustupňové, opírající se o vznikající finanční trhy a trţní principy přeměna doposud exitujících státních specializovaných bank na banky universální, komerční. Jejich hlavním posláním bylo přispět k privatizaci ekonomiky, přeměně orientace mezinárodních ekonomických vztahů a k přechodu ekonomiky na principy trţního hospodářství vznik nových malých a středních bank s českým kapitálem. Tyto nové banky byly zakládány skupinami nově vznikajících podnikatelů a privatizátorů. Ve svých počátcích měly spíše jen regionální charakter, zaměřovaly se na úvěrovou podporu podnikání svých akcionářů. Minimum zkušeností s bankovním podnikáním
6
Bank for international settlements. Basel Committee on Banking Supervision - The Joint Forum: Outsourcing
in Financial Services [online]. 2005 [cit. 2012-05-26]. Dostupné z: http://www.bis.org/publ/joint12.pdf
14
zahraniční kapitál vstupoval do bankovní industrie zejména cestou zakládání nových bank nebo otevíráním poboček. Problémy s nedokonalou znalostí vnitřního, nerozvinutého trţního a právního rámce podnikání. principy bankovní regulace a dohledu se teprve formovaly, obezřetnostní opatření měla spíše administrativní charakter. Velká benevolence při zakládání nových bank. počínaje rokem 1995 umoţněn vznik druţstevních záloţen, jejich regulace byla minimální, zkušenosti s bankovním druţstevnictvím ještě menší. České soukromé komerční banky se jedna po druhé postupně dostávaly do problémů s likviditou. V některých případech šlo o důsledky nadměrné spekulace, podceňování trţního rizika, respektive nedostatečné znalosti řízení trţního rizika. V neposlední řadě zde měla vliv i vysoká úvěrová angaţovanost vůči jedné osobě nebo vůči propojeným osobám. Nezřídka docházelo i ke střetu zájmů. Spekulativní motivy se projevovaly jako nezvládnutý problém zejména u středně velkých bank. Vysoká úvěrová angaţovanost byla problémem spíše malých bank. Otázka střetu zájmů byla obecně spojena se skladbou akcionářů, kteří nechávali úvěrovat podniky, v nichţ měli svou majetkovou účast. Důsledkem pak bylo mj. téměř masové odebírání bankovních licencí (celkem jich bylo do roku 2001 odebráno 25, celkově 29). Regulátor, Česká národní banka, zřídil „Stabilizační program“ pro 13 malých bank Z toho všeho můţeme usoudit, ţe celková situace v českém bankovním sektoru nevytvářela v posledním desetiletí celkem ţádné pozitivní podmínky pro zvyšování úlohy bank ať uţ při posilování konkurenceschopnosti samotného bankovního sektoru nebo při posilování konkurenceschopnosti české ekonomiky. Samotný regulátor měl dost práce se zvládnutím přechodu od administrativních metod regulace k metodám ekonomickým a ještě více práce s udrţením ne-li přímo se záchranou stability tohoto odvětví podnikání na finančních a peněţních trzích. V těchto souvislostech je celkem logické, ţe role outsourcingu byla v počáteční fázi.7
7
15
Určitou představu o vývoji struktury českého komerčního bankovnictví dává tabulka č. 4, Česká bankovní soustava v letech 1989 – 2010
Tabulka č. 3 - Česká bankovní soustava v letech 1989 – 2010 Rok
Komerční banky celkem (1)
Z toho České banky
V tom soukromé banky
Zahraniční kapitál (2)
Druţstevní záloţny celkem (3)
1989
5
5
0
0
0
1990
9
9
4
0
0
1991
24
20
15
4
0
1992
37
26
21
11
0
1993
52
34
28
18
0
1994
55
34
28
21
0
1995
55
32
27
23
0
1996
53
30
25
23
45
1997
50
26
21
24
66
1998
45
20
15
25
76
1999
42
14
10
27
127
2000
40
14
10
26
77
2001
38
12
8
26
55
2002
37
11
9
26
46
2003
35
9
7
26
42
2004
35
9
7
26
33
2005
37
9
7
28
20
2006
37
9
7
29
20
2007
37
8
6
29
19
2008
37
7
5
30
17
2009
39
7
5
32
17
2010
41
8
6
33
14
(1) S platnou licencí. Zdroj: Česká národní banka, vlastní výpočty (2) Banky i pobočky zahraničních bank (3) Jen činné záloţny. Zdroj: Jiří Dymeš, Vývoj druţstevního bankovnictví v letech 1995 – 2006, Bakalářská práce, Duben 2011, Bankovní institut, vysoká škola, Praha.
16
2.2. Druhá etapa (2000 – současnost) Druhá etapa (cca od roku 2000 dodnes) je etapou formování klasického, fungujícího bankovního a finančního trhu. Nejvýznamnějším rysem této etapy je silný průnik zahraničního kapitálu do českého bankovnictví a praktické vytěsnění českého kapitálu z českého bankovního trhu. A to přesto, ţe v posledních letech prvního desetiletí tohoto století se na trhu objevily po delší době nové české komerční banky. Jestliţe v letech 1994/1995 činil podíl českých bank na celkovém počtu bank s licencí 60%, na přelomu tisíciletí to bylo uţ jen 33 % a v letech 2009/2010 to bylo uţ jen necelých 19 procent z celkového počtu fungujících bank. V tom jsou ale zahrnuty i dvě banky se státní účastí (Českomoravská záruční a rozvojová a Česká exportní banka), které jsou určeny k podpoře malého a středního podnikání a k podpoře exportu. Po vstupu České republiky do Evropské unie se v bankovním konkurenčním prostředí spolu s aplikací jednotné bankovní licence objevily i nové fenomény. Jednak jde o určitou tendenci ze strany mateřských bank měnit své dříve zaloţené banky na pouhé pobočky anebo uţ nezakládat banky, ale jen pobočky. Dále se jedná o růst zájmu zahraničních bankovních a úvěrových institucí o poskytování přeshraničních sluţeb (v roce 2005 108 zájemců, 2006 145 zájemců, 2007 uţ 198 zahraničních bank podalo oznámení, 2008 252 bank a v roce 2009 to bylo uţ 276 bank členských zemí Evropské unie, které ohlásily zájem o přeshraniční sluţby). Ukončením postupné privatizace velkých komerčních bank realizované na principu vstupu zahraničního strategického partnera (rakouský, belgický, francouzský a italský kapitál) a konsolidací malých a středních bank se vytvořil i prostor pro konkurenční boj mezi bankami navzájem. Tento konkurenční boj měl však, a doposud má některé specifické rysy: Na základě posouzení vývoje prvního desetiletí 21. století je moţné konstatovat, ţe konkurenční prostředí v rámci českého bankovního systému se natolik pozměnilo, ţe podmínky pro vyuţívání outsourcingu jako nástroje zlepšování konkurenceschopnosti bank se dosti podstatně zlepšily. Na druhé straně je ovšem otázkou, nakolik tento vývoj vedl ke změnám v zájmu bank o zvýšení konkurenceschopnosti české ekonomiky. 8
8
PAVELKA, F., Outsourcing – nástroj zvýšení konkurenceschopnosti Českých bank. Socioekonomické a
humanitní studie. 02/2011, vol. 1, s. 68-80. ISSN 1804-6797
17
3 Formy Outsourcingu Outsourcing má, jak již bylo zmíněno, mnoho podob a interpretací. V této kapitole rozeberu možné formy outsourcingu, konkrétně insourcing , offshoring a facility management.
3.1. Insourcing Pojem Insourcing je opačná situace než při outsourcingu. Jedná se o prohlubování hierarchické struktury firmy integrací doposud nakupovaných služeb.9Insourcing je široce využíván pro snížení nákladů daní a dopravy. Insourcing je také definován jako využití pracovníka třetí strany na práci uvnitř zařízení dané společnosti. Například poskytovatel outsourcingu IT (jeden ze zaměstnanců najaté společnosti) bude najat jako správce oddělení IT a bude po určitou dobu pracovat v budově dané společnosti. Namísto přijetí celého týmu od poskytovatele IT outsourcingu jsou často využívání externí specialisté, kteří slouží jako tzv. „konzultanti“ a mají za úkol zlepšit určité procesy. Tyto zlepšení si následně zaměstnanci instituce implementují a následně používají.10
Tabulka č. 4 – Definice Insourcingu
Zdroj : Bruckner T., Voříšek J. : Outsourcing informačních systémů, Ekopress, Praha, 1998, ISBN 8086119-07-6
3.2. Offshoring Anglický překlad tohoto slova je „mimo pobřeţí“. Původně byl pojem „offshoring“ spojován s tzv. daňovými ráji. V roce 2002 dal tento pojem do nového kontextu časopis
9
RYDVALOVÁ, P.; RYDVAL, J.Outsourcing ve firmě: Průvodce pro manažera s tipy pro České prostředí,
2007, Computer Press, ISBN 978-80-251-1807-8 10
Insourcing. In: Wikipedia: the free encyclopedia [online]. San Francisco (CA): Wikipedia Foundation, 2001,
12. 4. 2012 [cit. 2012-04-12]. Dostupné z: http://cs.wikipedia.org/wiki/insourcing
18
Wall street Journal, kdyţ vymezil offshoring jako přesun některých nebo všech činností do nízkonákladových zemí.11 S vyuţitím tabulky č. xx hovoříme o offshoringu v případě přesunutí jedné nebo více aktivit do zahraničí. Produkce nebo jiné takto přesunuté činnosti jsou delegovány na společnost v plném nebo částečném vlastnictví mateřské organizace. V tomto případě hovoříme o vnitropodnikovém offshoringu nebo také o přímé zahraniční investici (PZI). Produkce můţe být také přenesena na jinou, zcela nezávislou společnost v hostitelské zemi. Zde se jedná o tzv. outsourcovaný (externí) offshoring. Outsourcovaná offshorová aktivita je tedy taková aktivita, která byla vytěsněna ze stávající organizace a přenesena na jinou zcela nezávislou organizaci v cizí zemi.
Tabulka č. 5 – Podstata offshoringu Umístění Tuzemsko
Zahraničí
Mezi podniky Domácí
Mezinárodní
outsourcing
outsourcing
Domácí
Mezinárodní
dodávky
insourcing
(outsourcing)
Sourcing
Uvnitř podniků (insourcing)
OFFSHORING Zdroj : DVOŘÁČEK, J.; TYLL L., Outsourcing a offshoring podnikatelských činností, 2010,C.H.Beck, ISBN 978-80-7400-010-2
11
DVOŘÁČEK, J.; TYLL L., Outsourcing a offshoring podnikatelských činností, 2010,C.H.Beck, ISBN 978-80-7400-010-2
19
3.3. Facility management Facility management je specifická podoba outsourcingu, která se zaměřuje zejména na podpůrné činnosti s cílem sniţovat jejich náklady a zároveň zvyšovat jejich kvalitu. Jedná se např. o následující činnosti : -
Komplexní správy nemovitostí
-
Elektronické zprávy dokumentace
-
Tvorby a zajištění realizace projektů outsourcingu a jejich realizace
A mnoho podobných činností. Podstatu facility managementu přibliţuje definice IFMA následujícími slovy : „Metoda, jak v organizacích sladit pracovní prostředí, pracovníky a pracovní činnosti. Zahrnuje v sobě principy obchodní administrativy, architektury, humanitních a technických věd.“ IFMA
(International Facility
Management
Organization
–
Mezinárodní
organizace pro facility management) byla zaloţena v roce 1980 v USA. Působí prakticky po celém světě pomocí svých poboček, včetně české, která vznikla v roce 2000. V roce 2007 vstoupila v platnost norma ČSN EN 15 221, která se skládá ze dvou částí a značně usnadňuje orientaci ve Facility managementu. První část obsahuje termíny a definice, druhá část je průvodce smlouvou pro Facility management.12 I Přes mnoho podob outsourcingu, stále se jedná ve své podstatě o jednu věc – vytěsnění určitých činností institucí z její vlastní reţie, ať uţ za účelem usnadnění práce, zaměření se na hlavní činnost instituce nebo sníţení nákladů.
12
DVOŘÁČEK, J.; TYLL L., Outsourcing a offshoring podnikatelských činností, 2010,C.H.Beck, ISBN 978-80-7400-010-2
20
4 Druhy outsourcingu Outsourcing má mnoho podob a způsobů rozdělení, nejčastěji je členěn na 3 druhy, na outsourcing taktický, strategický a transformační. Vzhledem k faktu, ţe je mnoho druhů outsourcingu, podívám se blíţe na nejčastější rozdělení, které zahrnuje většinu druhů, se kterými se lze běţně setkat. Pod tyto kategorie spadá více činností které jsou outsourcovány, proto jsem zvolil toto členění.
4.1. Outsourcing taktický Na první úrovni, taktickém outsourcingu, jsou nejčastěji důvody k outsourcingu vyplývající ze specifických záleţitostí pro danou instituci. Jedná se o outsourcing v nejjednodušší podobě, zejména rychlé dosaţení cílů v podobě úspor nákladů nebo zvýšení efektivity zaměstnanců. Většina outsourcingu, který řadíme do taktického, je spjat s konkrétní institucí se specifickými problémy a je zaměřen hlavně na nepřímé sloţky jako například dosaţení co nejrychlejší úspory nákladů, zmírnění zátěţe personálu, vyhnutí se budoucím investicím, aj. Jedná se zejména o podpůrné činnosti jako přenechání správy budov, úklidu, apod. nebankovním firmám.
4.2. Outsourcing strategický Jedná se o úroveň, kdy si instituce uvědomí, ţe outsourcingem neztrácí kontrolu nad vytěsněnými činnostmi, ale naopak získává lepší kontrolu nad částmí, které jsou pro instituci klíčové. Vztah se společností, která outsourcing provozuje se spíše mění tedy na jakýsi druh partnerství, kdy se nejedná o jednorázový proces, ale o soustavnou činnost, která uspokojí obě strany. Jedná se však stále o činnosti, které jsou pokrytím mezer dané společnosti.13
13
DVOŘÁČEK, J.; TYLL L., Outsourcing a offshoring podnikatelských činností, 2010,C.H.Beck, ISBN 978-80-7400-010-2
21
Hovoříme tedy například o vytěsnění rutinních činností, které pracovníky daného oddělení zpomalují v jejich hlavní činnosti. V oddělení IT si tedy můţeme představit pracovníka, který musí
4.3. Outsourcing transformační Transformační outsourcing je sloţen ze tří fází. První fáze představuje dosaţení stejných výsledků za stávajících pravidel. Druhá fáze můţe být povaţována za strategickou, přináší největší změnu v podobě změny v organizaci instituce. Tento druh outsourcingu můţe definovat nové pravidly či způsoby podnikání.14 Toto jsou nejčastější druhy outsourcingu z hlediska obecného rozdělení. Lze jej aplikovat v mnoha odvětvích. Ohledně specifické části v bankovnictví lze na rozdělení pohlíţet z hlediska klasického outsourcingu, který podléhá regulatorním předpisům a tzv. insourcingu, resp. Onsourcingu v jeho vrcholné podobě.15
14
Brown, Wilson: The Black Book of Outsourcing: How to Manage the Changes, Challenges, and Opportunities, WILEY, 2005, ISBN-13 978-0-471-71889-5 15 Pavelka – doplnit link
22
5 Důvody pro využívání Outsourcingu V první kapitole jsem nastínil proč banky vyuţívají outsourcing. Nyní se podíváme trochu podrobněji, jaké jsou důvody k outsourcingu společně se sumarizací výhod, nevýhod a případných rizik. Jedním z hlavních předpokladů úspěšnosti outsourcingu je správné stanovení cílů, k jejichţ splnění bude instituce společně s poskytovatelem směřovat. Popíši tedy moţné důvody a cíle, kterých se bude instituce snaţit dosáhnout. Důleţitým faktorem v rozhodování o vytěsnění některé činnosti jsou také ostatní aspekty jako např. konkurence, cena, apod. V této kapitole přiblíţím důleţité důvody pro bankovní instituce. Tabulka č. 6 – Hierarchie cílů institucí při outsourcingu
Inovace (3%)
Úspora kapitálu (3%) Zlepšení kvality (3%) Zvýšení rychlosti procesů (4%)
Přístup k dovednostem poskytovatele (9%) Variabilní nákladová struktura (12%) Lepší koncentrace na hlavní čínnost instituce (17%)
Sníţení nákladů (49%)
Zdroj : DVOŘÁČEK, J.; TYLL L., Outsourcing a offshoring podnikatelských činností, 2010,C.H.Beck, ISBN 978-80-7400-010-2
23
5.1. Důvody k outsourcingu Kdyţ se instituce rozhoduje pro vytěsnění některé z činností, musí zváţit spoustu faktorů, aby zjistila, zda – li se v dané oblasti vyplatí vyuţít outsourcingu či nikoliv. Toto platí obecně ve firmách jakéhokoliv zaměření. Zpravidla se jedná o tyto oblasti : Konkurenční Věcná Finanční Organizační Konkurenční důvody jsou strategického charakteru. Jedná se tedy o získání lepší pozice neţ konkurence. Rozhodování o vytěsnění je tedy více politického a strategického
charakteru
instituce,
spíše
neţ
na
prokázání
faktických
krátkodobých přínosů rozhodnutí (z hlediska ceny). Věcné důvody jsou určeny ke zlepšení hlavní činnosti instituce. Outsourcing tedy představuje přístup ke zdrojům pro zlepšení hlavní činnosti. Jedná se o rozvoj, ale někdy se můţeme setkat například i s udrţením tradice.16 Finanční důvody představují sníţení nákladů a zvýšení výnosů. Organizačními důvody bývá především zjednodušení manaţerské práce a zeštíhlení organizační struktury podniku, resp. s jejich zploštěním (rostoucí specializace pracovníků, středního managementu).
16
Bruckner T., Voříšek J. : Outsourcing informačních systémů, Ekopress, Praha, 1998, ISBN 80-86119-07-
6
24
Tabulka č. 8 je obecnou formulí jak na různé činnosti pohlíţet a rozhodovat se o jejich vytěsnění. Tabulka č. 7 – Důvody k outsourcingu
Zdroj : Bruckner T., Voříšek J. : Outsourcing informačních systémů, Ekopress, Praha, 1998, ISBN 8086119-07-6
Rozhodování je samozřejmě mnohem sloţitější, toto je pouze informativní forma, jak na rozhodovaní proces lze nahlíţet. Jsou zde zahrnuty zejména ty z těch důleţitějších činností, chybí například Administrativní činnost, kde by mohlo být například správa budov, správa autoparku, aj. Podrobněji se budu této problematice věnovat v kapitole Proces outsourcingu, kde bude v rámci podkapitoly trochu přiblíţeno jak lze na rozhodování o outsourcingu pohlíţet.
25
Joint fórum v rámci Bankovního výboru pro bankovní dohled (BCBS) při BIS prezentovalo na základě informací dostupných v Evropské centrální bance (ECB) tabulku s přehledem motivací bank při začlenění outsourcingu. Tabulka č. 8 – Motivace bank k outsourcingu
Motivace bank k outsourcingu v EU Změna, flexibilita Kvalita služeb Volné prostředky Zaměření se na hlavní činnost Přístup k novým technologiím Snížení nákladů 0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Zdroj : Evropská centrální banka (2004)
Je tedy vidět, ţe mezi nejdůleţitější aspekty při rozhodování o vytěsnění některé z činností patří snaha o sníţení nákladů, přístup k novým tenchnologiím a moţnost soustředění se na hlavní činnost. Důvodem proč součtem není 100% je, ţe dotazovaní mohli vybrat z více moţností, neţ jen z jedné.
26
100
5.2. Výhody a nevýhody vybraných outsourcovaných činností V tabulce č. 11 nalezneme sumarizaci výhod a nevýhod outsourcingu. Tabulka č. 9 – Sumarizace výhod a nevýhod outsourcingu Outsourcing
Vlastní zdroje
Výhody
Zaměření na hlavní činnost, nové technologie bez vedlejších nákladů, rychlejší nástup nových technologií, odpadá odpovědnost za oblast a za její řízení, rozloţení nákladů (plateb za sluţby) a redukce investic, přísun peněz, moţnost snadnější fúze podniků,
vysoká operabilita, menší riziko úniku interních informací,
Nevýhody
nízká operabilita, nevratnost rozhodnutí, nutnost řízení vztahu, rizika zadavatele (nízká úroveň sluţby, moţnost krachu poskytovatele), nekontrolovatelné toky vnitřních informací mimo podnik, obtíţně kvantifikovatelné přínosy,
obtíţné udrţení světové úrovně, odpovědnost za oblast a její řízení, nutnost investic do oblasti a do lidských zdrojů, riziko stagnace oblasti.
Zdroj: DVOŘÁČEK, J.; TYLL L., Outsourcing a offshoring podnikatelských činností, 2010,C.H.Beck, ISBN 978-80-7400-010-2
Mezi přední výhody patří bezesporu moţnost zaměřit se na hlavní činnost podniku,
sníţení
provozních
nákladů
nebo
i
rozloţení
rizik
daných
outsourcovaných oblastí. Naopak s tím jsou spojené nevýhody, zejména pak moţnost úniku informací spadajících do bankovního tajemství, nutnost řízení vztahu či obtíţná kontrola některých procesů.
27
5.3. Rizika outsourcingu Outsourcing má velký potenciál ať uţ ve sniţování nákladů či zvyšování konkurenceschopnosti, to sebou však nese určitá rizika, která jsou hrozbou jak při formální či chybné aplikaci vytěsnění. Zpravidla se jedná o nejčastější rizika, kterými jsou : -
Selhání outsourcingu
-
Únik know-how
-
Únik informací
-
Bankrot dodavatele
-
Nepředpokládané náklady
-
Ztráta kontroly nad procesem
-
Porušení obchodního tajemství
-
Apod.
Právní aspekty outsourcingu omezující neţádoucí rizika lze shrnout do následujících bodů : Smluvní aspekty : -
Vše důleţité pro outsourcingový vztah musí být definováno jiţ v základním kontraktu
-
Smlouva o outsourcingu je smlouvou nepojmenovanou, proto musí aspekty vztahu řešit detailně a úplně
Bezpečnostní aspekty : -
Smlouva musí řešit zamezení úniku informací o zadavateli – v praxi se toto dá bohuţel těţko prokázat
-
Nevyváţenost informovanosti stran
Pracovněprávní aspekty : -
17
Můţe být problém převzetí zaměstnanců17
STÝBLO, J.Outsourcing a outplacement: vyčleňování činností a uvolňování zaměstnanců. 2005, ASPI, ISBN
80-7357-094-7
28
6 Proces outsourcingu – životní cyklus outsourcingu Celý proces outsourcingu začíná jiţ samotnou úvahou o vytěsnění určitých činností banky, z podstaty věci plyne, ţe se tedy nejedná o ţádné ad hoc rozhodnutí, ale o rozhodnutí nejvyššího managementu. Celý ţivotní cyklus lze ukázat na následující tabulce: Tabulka č. 10 – Ţivotní cyklus outsourcingu Rozhodnutí o outsourcingu
Hodnocení a výběr poskytovatele
Smlouva
Uvedení do života
Hodnocení efektivnosti
Zdroj : DVOŘÁČEK, J.; TYLL L.Outsourcing a offshoring podnikatelských činností, 2010, C. H. Beck, ISBN 978-80-7400-010-2
6.1. Rozhodnutí o outsourcingu Rozhodování o outsourcingu se řadí mezi strategická rozhodnutí banky, tudíţ spadá do kompetencí vrcholového managementu. Zaměření můţe tedy vyústit ve velmi úzkou specializaci, například zaměření se na hlavní činnost a vytěsnění všech ostatních procesů. Také můţe k tomuto rozhodnutí přispět jiţ některý ze zmíněných cílů, jako například sníţení nákladů nebo zvýšení produktivity. Outsourcing se můţe také stát nedílnou části v konkurenceschopnosti na trhu. V rámci strategie by měly být zhodnoceny i takové části, jakými jsou propojení na ostatní procesy nebo změna organizační struktury banky.
6.2. Hodnocení a výběr poskytovatele outsourcingu Proces výběru poskytovatele outsourcingu se ve své podstatě neliší od výběru poskytovatele ostatních sluţeb. Obecně by měl zahrnout následující kroky: -
Definici poptávané sluţby
-
Stanovení hodnotících metrik
-
Stanovení limitních podmínek pro poskytovanou sluţbu
-
Identifikace / předvýběr potenciálních dodavatelů
-
Uţší výběr kandidátů
-
Hodnocení kandidátů
-
Výběr kandidáta 29
Můţeme narazit i na odlišné přístupy při výběru vhodného poskytovatele outsourcingu a to na základě předchozí zkušenosti nebo pokud je poskytovatel neznámým subjektem U poskytovatele je mj. důleţité: -
Reference
-
Velikost
-
Certifikace
-
Finanční stabilita
-
Ochota vyčlenit zdroje na outsourcované aktivity
Výsledkem
výběrového
řízení
je
výběr
nejvhodnějšího
poskytovatele
outsourcingu. Výsledkem je také ale díky tendru sestavení jakéhosi preferenčního pořadí potenciálních poskytovatelů outsourcingu. Můţe se také stát ţe v prvních fázích vítěz výběrového řízení z jakéhokoliv důvodu selţe a banka má poté k dispozici moţnost vcelku rychle zareagovat a případně oslovit některého z vyhovujících poskytovatelů outsourcingu jako náhradu.
6.3. Smlouva V této fázi se vyjednávají podmínky smlouvy, doprovodných smluv a harmonogramu outsourcingu. Doprovodné smlouvy hrají důleţitou roli zejména v případě, kdy se vedle samotné činnosti vytěsňuje i kapitál. Kapitálem rozumíme hmotný i nehmotný investiční majetek a lidské zdroje. Celý převod je poté doprovázen kupními, licenčními, nájemními smlouvami a smlouvami o převodu zaměstnanců. V rámci smlouvy by měl být také ustanoven manaţerský tým sloţený z pracovníků obou stran, který bude odpovědný za celý proces implementace outsourcingu. Nabízí se tedy otázka, zda zahájit vyjednávání pouze s vítězem tendru, nebo i zároveň s dalšími umístěnými subjekty. Pro nejlepší výsledky a hladký proces
30
implementace se jeví jako nejlepší moţnost zahájit vyjednávání s dvěma nejlépe umístěnými subjekty najednou.18 Smlouva by měla být dynamická, měla by tedy předvídat moţné budoucí problémy. Mezi základní poţadavky na smlouvu patří : -
Přesná specifikace předmětu smlouvy
-
Cena
-
Ošetření rizik
-
Odpovědnost za vady a škody
-
Způsob vypořádání při ukončení spolupráce
Typ smluv, které se mohou v souvislosti o outsourcingu objevit : -
Typové smlouvy (smlouva o dílo, nájemní smlouva, mandátní smlouva)
-
Nepojmenované (nominální smlouvy)
Název smlouvy není rozhodující, jelikoţ právní řády jednotlivých zemí posuzují smlouvy zpravidla podle obsahu. Řešení smluvních sporů můţe být řešeno následujícími způsoby: -
Rozhodčím řízením (rozhodnutí je většinou k dispozici do 6 dnů)
-
Soudem (nejdelší cesta k vypořádání)
6.4. Uvedení do života Jedná se o nejnáročnější fázi outsourcingu, zejména pro lidské zdroje. Pro efektivní průběh je nutná především informovanost každé osoby, které se outsourcing nějakým způsobem týká. Musí se stanovit zodpovědné osoby za jednotlivé procesy a komunikaci. V této fázi probíhá fyzický transfer zdrojů od banky na poskytovatele.
18
DVOŘÁČEK, J.; TYLL L.Outsourcing a offshoring podnikatelských činností, 2010, C. H. Beck, ISBN 978-
80-7400-010-2.
31
6.5. Hodnocení efektivnosti Ve fázi, kdy jiţ probíhá plnění outsourcingové smlouvy, je potřeba sledovat a vyhodnocovat průběh. Za řízení celého procesu by měla být zodpovědná jedna osoba, která bude v ideálním případě z řad vrcholového managementu. Je doporučeno, aby tuto pozici vykonával člověk z řad odborníků na obdobné vztahy, nikoliv například generální manaţer, nebo šéf IT. Vyhodnocování přínosu outsourcingu je zaloţeno na současném stavu a odhadu budoucího stavu v situaci bez vyuţití outsourcingu a s vyuţitím outsourcingu. Další variantou hodnocení můţe být splnění bodů smlouvy.
6.6. Organizační formy spolupráce Outsourcing je dlouhotrvajícím vztahem mezi podnikem a poskytovatelem outsourcingu, ojediněle tedy i dochází k tomu, ţe se obě strany rozhodnou spolupráci prohloubit. Je důleţité postupně sladit předchozí individuální cíle a vytvořit společné cíle, k dlouhodobé prosperitě obou stran. Můţeme rozlišit následující typy propojení obou stran: -
Krátkodobé, příležitostné kontrakty, pokrývají obvykle přesně definovaný úkol s omezenou dobou trvání
-
Typické dlouhodobé kontrakty, obvykle uzavírány na 5-10 let
-
Joint ventures a dlouhodobá partnerství, obě zúčastněné strany sdílejí náklady a rizika určitých aktivit. Tyto dohody jsou uzavírány z věcného důvodu, Např. jeden podnik chce vyuţívat od druhého informační systém a druhý by rád prováděl v prvním expertízy. Typickým příkladem takovéto dohody je Kodak a IBM.19
19
DVOŘÁČEK, J.; TYLL L.Outsourcing a offshoring podnikatelských činností, 2010, C. H. Beck, ISBN 97880-7400-010-2
32
7 Princip regulace v rámci Evropské unie Bankovní výbor pro bankovní dohled (BCBS) má několik funkcí a cílů. Jednou z nich je dohled nad operativním rizikem. Outsourcing je vzhledem k povaze (účast 3. Strany) riziková oblast. „Joint forum“ (dále jen JF) vypracovalo v roce 2005 publikaci, která se danou tématikou zabývá – nese název „Outsourcing in financial services“. Podle JF je zásadní problém u outsourcingu potenciální přenesení rizika, managementu a právních skutečností na 3. Osobu (poskytovatele outsourcingu), která není regulována a která operuje v zahraničí. V souvislosti s těmito riziky, vypracovalo JF 9 principů chování ohledně outsourcingu v komerčním bankovnictví. Prvních 7 se týká regulovaných subjektů, poslední 2 se týkají role regulátora20. Instituce by měli zváţit mnoho faktorů při aplikaci těchto principů do aktivit spadajících pod outsourcing. Podíváme se na tyto principy trochu podrobněji, jelikoţ jsou velmi důleţitým podkladem při celém procesu outsourcingu. Ze strany regulovaného subjektu (banky): 1) Regulovaný subjekt který má zájem o outsourcing by měl vytvořit souhrn pravidel kde bude specifikováno jak budou aktivity outsourcovány. -
Pokud si regulovaný subjekt přeje jakoukoliv činnost outsourcovat, její management by měl vytvořit souhrnný přehled týkajících se přínosů a také ceny. Tato analýza by měla obsahovat vyčlenění zodpovědnosti daného managementu, jeho přednosti a slabiny a budoucí cíle.
20
BIS: Bank for international settlements. Basel Committee on Banking Supervision - The Joint Forum:
Outsourcing in Financial Services [online]. 2005 [cit. 2012-05-26]. Dostupné z: http://www.bis.org/publ/joint12.pdf
33
2) Regulovaný subjekt by měl vytvořit oddělení risk managementu pro outsourcing, který se bude zabývat outsourcovanými aktivitami a právním vztahem s poskytovateli sluţeb. Kdyţ se ustanovuje risk management, riziko plynoucí z outsourcingu záleţí na mnoha faktorech, zahrnujících : o rozsah outsourcované činnosti o jak dobrý má regulovaný objekt management o monitoring a kontrola rizika outsourcingu o jak dobře poskytovatel sluţeb zvládá a kontroluje potenciální riziko projektu 3) Regulovaný subjekt by se měl ujistit, ţe outsourcované aktivity neovlivňují schopnost naplnit závazky k zákazníkům a regulátorům, ani nebudou znemoţňovat efektivní kontrolu regulátory podmínky dohody by neměly ovlivnit práva zákazníků vůči regulovanému subjektu podmínky dohody by také neměly ovlivnit schopnost regulovaného subjektu vykonávat patřičný dohled nad outsourcovanou činností 4) Regulovaný subjekt by měl být náleţitě opatrný při výběru třetí strany regulovaný subjekt by měl vytvořit kritéria při výběru poskytovatele outsourcingu, která budou hodnotit schopnost vykonávat outsourcovanou činnost efektivně, zodpovědně a na jaké úrovni kvality, společně s výčtem rizik spojených s uzavřením smlouvy s poskytovatelem outsourcingu správně by se mělo jednat o následující 3 kritéria :
34
a) výběr potenciálních poskytovatelů outsourcingu, kteří mají dostatečnou kvalifikaci a zdroje k poskytnutí outsourcingu dané oblasti b) ujištění, ţe poskytovatel outsourcingu porozuměl a je schopen splnit veškeré poţadavky regulovaného subjektu c) rozpoznání finančních moţností poskytovatele outsourcingu v zájmu správného výkonu v outsourcované oblasti Pokud poskytovatel outsourcingu nesplní některý z poţadavků, neměl by být vybrán jako poskytovatel Pokud poskytovatel outsourcingu selţe nebo je z jakéhokoliv důvodu neschopný dostát svých závazků, můţe být jednak drahé a jednak sloţité najít včas náhradní řešení. Tento rizikový faktor by měl být při výběru poskytovatele outsourcingu také zváţen 5) Smlouvy outsourcingu by měly být v psané podobě, kde budou jasně popsány materiální aspekty dohody o outsourcingu, včetně práv, povinností a očekávání všech smluvních stran Účastníci dohody o outsourcingu by měly vytvořit smlouvu, která bude charakterizovat povahu outsourcované činnosti. Písemná smlouva je důleţitý manaţerský prvek, který můţe redukovat moţné riziko pro situace,
které
nevyhovují
částem
smlouvy,
například
kvalita
outsourcované činnosti. Mezi klíčové aspekty smlouvy patří : o Jasná definice outsourcovaných činností, zahrnující případné sluţby a výkonnost na všech úrovních. o Schopnost poskytovatele outsourcingu dostát jak kvalitativních tak kvantitativních částí outsourcingu o Kontrakt by neměl nijak ovlivnit schopnost závazky regulovaného subjektu vůči regulátorovi, ani regulátorovi ve výkonu vůči regulovanému subjektu 35
o Regulovaný subjekt se musí ujistit, ţe je schopne předat přístup ke všem dostupným knihám, záznamům a informacím týkajících se dané outsourcované činnosti o Ve smlouvě by mělo být ustanoveno průběţné monitorování činnosti, aby bylo moţné eventuální problémy napravit v co nejkratším termínu 6) regulované subjekty a jejich poskytovatelé sluţeb by měly vytvořit plány pro eventuální situace, ke kterým patří třeba zotavení po havárii a pravidelné testování zálohovacího zařízení -
Zatímco regulované subjekty by měly mít ve všeobecných pravidlech také plány pro eventuální situace, více specifické plány by měly být vytvořeny speciálně pro danou činnost. Regulovaný subjekt by měl určit případný postup při selhání procesu outsourcingu
či
vzniku
jakéhokoliv
problému
ze
strany
poskytovatele outsourcingu -
Důleţitá je kvalita IT oddělení. Porucha IT oddělení můţe mít za následek narušení činnosti regulovaného subjektu a způsobit tak škodu ostatním účastníkům nebo poškodit schopnost dostát svým závazkům
vůči
zákazníkům,
případně
poškodit
reputaci
regulovaného subjektu -
Regulovaný subjekt by si tedy měl řádně prověřit poskytovatele outsourcingu z bezpečnostního hlediska a zajistit, ţe bude schopen ochránit informace o klientech, součásti bankovního tajemství a vypracovat případné náhradní plány, jak situaci řešit v krizové situaci
7) Regulovaný subjekt by měl podniknout přiměřené kroky k zajištění bezpečnosti informací o klientech i regulovaného subjektu vůči nepatřičným osobám ze strany poskytovatele outsourcingu
36
-
Jedná se o správné zajištění bezpečnosti informací o klientech regulovaného subjektu i o interních informacích týkajících se regulovaného subjektu
-
Regulovaný subjekt by měl zváţit, zda-li je nutné klienty informovat o skutečnosti, ţe k dispozici má jejich údaje i třetí strana
Ze strany regulátora: 8) Regulátor se musí ujistit, ţe vztah mezi poskytovatelem outsourcingu a regulovanou osobou nijak nenaruší schopnost regulované osoby dostát svých povinností vůči regulátorovi -
Pokud má být monitorování outsourcované činnosti z hlediska rizika a dodrţování pravidel ze strany regulátora efektivní, regulátor by měl mít moţnost získat na poţádání z jakékoliv knihy a záznamy týkající se outsourcované činnosti. Přístup můţe být buď přímý nebo nepřímý, avšak je doporučeno regulovanému subjektu zajistit moţnost přímého přístupu. Tato moţnost zahrnuje poţadavek, kdy knihy a záznamy budou v jurisdikci regulátora, nebo pokud poskytovatel outsourcingu vyjádří souhlas s moţností zaslat jakékoliv podklady na poţádání
-
Regulátor by měl zváţit moţnost vytvoření
9) Regulátor by si měl být vědom rizika, které vzniká při outsourcování aktivit několika
regulovaných
subjektů
limitovaným
počtem
poskytovatelů
outsourcingu (riziko koncentrace) -
Pokud limitovaný počet poskytovatelů outsourcingu (někdy pouze jeden)
poskytuje
outsourcing
činností
více
regulovaným
subjektům, operační rizika se zvyšují a můţou představovat pro regulované subjekty hrozbu.
37
-
I přes fakt, ţe koncentrace rizika je v některých oblastech jednoznačně nevyhnutelná, měl by regulátor být při ustanovování pravidel pro outsourcing společně s programem risk managementu být zejména ostraţitý jakou cestu regulovaný subjekt volí pro co nejlepší sníţení rizika v dané oblasti
-
Existují určité nástroje, které mohou mít pozitivní vliv na zmírnění potenciálního rizika koncentrace jako například : a) Vytvoření plánu pro eventuální situace (viz č. 6) b) Pravidelný monitoring c) Programy na získání povědomí ohledně outsourcované činnosti d) Adaptabilní kontrolní program e) Risk management program A jiné.21
Shrnutí pravidel regulace outsourcingu Evropské unie: Jedná se o detailní publikaci ohledně procesu outsourcingu. Dle mého názoru je v Evropské unii dbáno zejména na specifickou formu outsourcingu – offshoring. V evropské unii je mnoho zemí a proto se počítá s outsourcingem jako moţností vytěsnit některé činnosti za hranice dané země. Můţeme si tedy všimnout důrazu na ochranu osobních údajů klienta, stejně jako prvků pro zajištění úspěšného procesu outsourcingu (strategie plánování, potlačení rizik) a připravené řešení na eventuální situace, jako jsou poruchy, selhání dodavatele, aj.
21
BIS: Bank for international settlements. Basel Committee on Banking Supervision - The Joint Forum:
Outsourcing in Financial Services [online]. 2005 [cit. 2012-05-26]. Dostupné z: http://www.bis.org/publ/joint12.pdf
38
8 Princip regulace v rámci České republiky Regulátorem v ČR je Česká národní banka, která definuje outsourcing odlišně oproti EU. Podle regulátora je kladen zejména důraz na definici a prověření poskytovatele
outsourcingu,
nejde
tedy
přímo
o
činnost,
která
bude
outsourcována, ale zajištění odpovědnosti, resp. přiměřené a důsledné alokaci rizik22.
8.1. Předpoklady řádné správy a řízení outsourcingu Jedná se o vlastní znění § 11 vyhlášky č. 123/2007 Sb., které obecně definuje předpoklady pro správné vyuţití outsourcingu : (1) Pokud některou činnost, kterou by jinak vykonávala nebo mohla vykonávat povinná osoba, zajišťuje pro povinnou osobu na smluvním základě jiná osoba (dále jen „outsourcing“), povinná osoba se tím nezbavuje ţádné ze svých odpovědností za činnosti, které jsou předmětem outsourcingu. (2) Povinná osoba zajistí, aby v souvislosti se sjednáním nebo vyuţíváním outsourcingu f)
nebyl omezen soulad činností, které jsou předmětem outsourcingu, s příslušnými právními předpisy, moţnost jejich kontroly povinnou osobou, plnění informačních povinností vůči České národní bance, výkon dohledu, včetně případné kontroly skutečností podléhajících dohledu u poskytovatele outsourcingu, a provedení auditu účetní závěrky a dalších ověření stanovených jinými právními předpisy
g) nebyly ohroţeny předpoklady pro řádný a obezřetný výkon činnosti povinné osoby, h) nebyly dotčeny právní vztahy povinné osoby s klientem a
22
Pavelka F., Outsourcing – nástroj zvýšení konkurenceschopnosti českých bank : http://download.bivs.cz/public/veda-a-vyzkum/sehs/SEHS_02_2011.pdf
39
i)
byla stanovena pravidla kontroly činností, které jsou předmětem
outsourcingu,
včetně
případné
kontroly
skutečností týkajících se outsourcingu u jeho poskytovatele. (3) Povinná osoba uzavírá smlouvu upravující outsourcing způsobem, který umoţňuje zachycení jejího obsahu, kontrolovatelnost a případnou vymahatelnost, jakoţ i uchovatelnost.23
8.2. Pravidla české národní banky k využití outsourcingu v bankovnictví K pravidlům obezřetného podnikání bank vydává Česká národní banka v pravidelném ročním intervalu tzv. věštníky. V roce 2007 bylo součástí věštníku úřední sdělení, které upravuje práva a povinnosti v oblasti outsourcingu v bankovních institucích. V současnosti se jedná o stěţejní dokument v oblasti regulace outsourcingu v bankovní sféře v čr. – vyhláška č. 123/2007 Sb. Jedná se o podrobné zpracování a skládá se ze tří částí :
8.2.1 Výkladová stanoviska k využívání outsourcingu Outsourcing můţe zajišťovat pro banku na smluvním základě fyzická nebo právnická osoba. Poskytovatelem outsourcingu se rozumí i osoba v rámci konsolidačního celku, do kterého banka patří, pokud pro banku vykonává činnosti, které by jinak vykonávala sama. Zahrnuta je i osoba, která vykonává nějaké činnosti související s nabídkou nebo prodejem produktů nebo sluţeb
23
Vyhláška ČNB: o pravidlech obezřetného podnikání bank, spořitelních a úvěrních druţstev a obchodníků s
cennými papíry. In: č. 123/2007 Sb., ve znění Vyhlášky č. 282/2008 Sb., Vyhlášky č. 380/2010 Sb. a Vyhlášky č. 89/2010 Sb. 2007
40
banky. Poskytovatelem ovšem není osoba, která dodává běţně nabízené zboţí nebo sluţby. Mezi odpovědnosti bank při vyuţití outsourcingu patří : -
Dodrţení právních předpisů a podmínek, na základě kterých jim byla vydána licence
-
nepoškozovat zájmy svých klientů včetně plnění povinností k ochraně osobních údajů a ochrany informací podléhajících bankovnímu tajemství. Banka musí stanovit takové podmínky, aby nedošlo k zneuţití těchto informací. Klient má odpovídající právo k zajištění této ochrany, případně na náhradu škody
Před zahájením vyuţívání outsourcingu musí banka stanovit : -
strategii pro vyuţívání outsourcingu, včetně hlavních cílů a zásad pro vyuţívání outsourcingu
-
pravomoci, odpovědnosti a postupy při vyuţívání outsourcingu
Tyto výstupy banka ve vhodné časové periodě vyhodnocuje a případně aktualizuje. Banka pravidelně prostřednictvím osob s odpovídajícími zkušenostmi v dané oblasti posuzuje konkrétní vyuţívání outsourcingu. Posuzovat se můţe například : -
zda je outsourcovaná činnost vykonávána v souladu s platnými předpisy a se smlouvou o outsourcingu
-
důvěryhodnost a právně, finančně, odborně i technicky způsobilý
-
zda ze strany poskytovatele dochází k pravidelnému prověření mechanismů v kontrole řízení rizik, včetně připravenosti na mimořádné události, které by mohly negativně ovlivnit proces outsourcingu
-
zajištěnost ochrany bankovního tajemství a osobních údajů klientů
-
funkčnost
vnitřních
kontrolních
mechanismů,
identifikaci nedostatků a následnou nápravu
41
zajišťujících
-
funkčnost a efektivnost outsourcingu24
8.2.2 Očekávání využívání outsourcingu z pohledu české národní banky Česká národní banka očekává, ţe banka před zahájením vyuţívání outsourcingu provede následující činnosti : Vytvoření návrhu na využívání outsourcingu, který obsahuje : -
Předmět outsourcingu
-
Důvody pro outsourcing včetně očekávaných dopadů
-
Zda sjednání outsourcingu neomezí soulad činností s právními předpisy
-
Podmínky provádění outsourcingu včetně poţadavků na kvalitu outsourcovaných činností
-
Identifikace moţného střetu zájmů
-
Analýza rizik outsourcingu, stanovení zásad a pravidel, jak budou tato rizika bankou řízena
-
Vypracování plánu postupu pro mimořádné situace
-
Nadměrné vyuţití stejného poskytovatele, banky by měli mít pohotovostní plán pro případ, ţe by museli změnit poskytovatele outsourcingu, coţ by nemělo znamenat narušení plynulosti nebo nadměrných nákladů
Prověření poskytovatele outsourcingu, konkrétně se zaměřením na tyto oblasti: -
Má-li poskytovatel licenci, nebo je registrován v zemi svého sídla k provádění činností pro banku a pokud to vyţaduje právo dané země, je nad ním vykonáván dohled
24
ÚŘEDNÍ SDĚLENÍ ČESKÉ NÁRODNÍ BANKY ze dne 18. července 2007 :
http://www.cnb.cz/miranda2/export/sites/www.cnb.cz/cs/legislativa/vestnik/2007/download/v_200 7_18_22807530.pdf
42
-
Důvěryhodnost, finanční stabilita, odborná a technologická způsobilost k zajišťování činnosti
Zajištění případných rizik Banka by měla zajistit, ţe kvalita outsourcovaných sluţeb poskytovatelem outsourcingu bude přinejmenším stejná, jako by činnost vykonávala banka sama. Určení četnosti kontrol Jak často a kdo bude provádět kontroly vyuţívání outsourcingu jak z hlediska banky, tak z hlediska poskytovatele outsourcingu Vytvoření smlouvy o outsourcingu, která by měla obsahovat: -
Dostatečný a určitý popis předmětu outsourcingu
-
Poţadavky na kvalitu i kvantitu na činnosti k outsourcingu, včetně následujících práv a povinností : a) Ochrana důvěrných informací ze strany poskytovatele outsourcingu b) Ohlašovací povinnost poskytovatele outsourcingu vůči bance ohledně veškerých okolností které by mohly mít negativní dopad na jeho schopnost řádně provozovat outsourcing c) Právo banky na sledování a kontrolu outsourcovaných činností d) Závazek poskytovatele, ţe pokud vyuţije další osobu v případě zajišťování činnosti (řetězový outsourcing) nebude tato smlouva v rozporu se smlouvou s bankou e) Sankce při porušení či nenaplnění smluvních podmínek
43
f) Podmínky pro odstoupení od smlouvy a ukončení platnosti smlouvy
8.2.3 Závěrečná ustanovení Česká národní banka využila jako podklady pro vytvoření této vyhlášky následující standardy: -
Guidelines on Outsourcing; Evropský výbor bankovních dohledů (CEBS), prosinec 2006 Outsourcing in financial services, Joint Forum (JF), únor 2005 Sound Practices for the Management and Supervision of Operational Risk; basilejský výbor pro bankovní dohled (BCBS), únor 2003
Shrnutí pravidel regulace outsourcingu v rámci České republiky Pravidla vytvořená českou národní bankou jsou velmi specifická a detailně upravují celý proces outsourcingu od inicializace, přes plánování až po kontrolu. Velký důraz je kladen na definici osoby, která může pro banku outsourcovat činnosti. Česká národní banka také upozorňuje na střet zájmů, který může smluvním vztahem vzniknout. Oproti regulaci v rámci Evropské unie je regulace ze strany České národní banky více o definici osoby, která může provádět outsourcing činností bankám, není tedy kladen tolik důraz na „Jak outsourcovat“ (jako tomu bylo na základě Outsourcing in financial services), ale „Kdo může outsourcovat“. Dle mého názoru se tyto zdroje o regulaci outsourcingu výborně doplňují a každý z nich je přizpůsoben regionu, který upravuje. Evropská unie bere outsourcing v širším měřítku, aby bylo možné pravidla regulace aplikovat v rámci Evropské uni, kdežto Česká národní banka raději specifikuje konkrétní požadavky na daný český bankovní trh.
44
9 Příklad využití outsourcingu na konkrétní bance Nyní naváţu na teoretickou část, kde jsme si charakterizovali základní aspekty outsourcingu jako pojmy, proces, vývoj a regulaci částí praktickou, kde zanalyzuji veřejně dostupné informace o nákladech České spořitelny, zejména pak poměr nákladů na outsourcing a celkových nákladů v časové řadě. Pro vypracování praktické části jsem oslovil několik bank, nepodařilo se mi však získat materiály, které by věcně přispěly k vypracování analýzy přínosů outsourcingu pro konkrétní banku, ani moţnost nahlédnout do smlouvy o outsourcingu některé z činností. Pro vypracování praktické části bakalářské práce jsem tedy nakonec musel vyuţít pouze veřejně dostupných materiálů.
9.1. Proč Česká spořitelna Finanční skupina okolo České spořitelny se řadí mezi největší v České republice. Z tohoto důvodu jsem si zvolil právě tuto banku. Má dobře dostupné informace a na základě dat z povinně udávaných informacích v souladu s vyhláškou České národní banky tak mohu extrahovat údaje o nákladech na outsourcing.
9.2. O společnosti Česká spořitelna, a. s. jako taková vznikla v roce 1992 z České státní spořitelny. V současné době je finanční skupina Česká spořitelna s počtem 5,3 milionů klientů největší bankou v České republice. Své sluţby nabízí drobným klientům, malým a středním podnikům, obcím, městům a v neposlední řadě financuje také velké korporace. Skládá se z 640 poboček v rámci České republiky zahrnující také specializovaná hypoteční, developerská a komerční centra. Prostřednictvím Nadace České spořitelny podporuje charitativní projekty v oblasti kultury, vzdělávání, vědy, veřejných a sociálních záleţitostí, zdravotní péče, charity, komunálních aktivit, sportu a ekologie. K roku 2013 zaměstnává Česká spořitelna v České republice téměř 11 000 lidí.25
25
Wikipedie: Otevřená encyklopedie: Česká spořitelna [online]. c2013 [citováno 27. 06. 2013]. Dostupný z WWW: http://cs.wikipedia.org/w/index.php?title=%C4%8Cesk%C3%A1_spo%C5%99itelna&oldid=9981888
45
Tabulka č. 11 – Základní údaje o České spořitelně Aktiva celkem
920,4 mld. Kč
Počet klientů České spořitelny
5 297 398
Počet aktivních klientů přímého bankovnictví SERVIS 24 a BUSINESS 24
1 475 517
Počet poboček
659
Průměrný počet zaměstnanců Finanční skupiny České spořitelny
10 760
Počet karet
3 178 184
Počet bankomatů a platbomatů
1
466
Zdroj: Česká spořitelna, Profil České spořitelny, 2013, 15. 6. 2013 [cit. 2013-06-15]. Dostupné z: http://www.csas.cz/banka/nav/o-nas/profil-ceske-sporitelny-d00014413
9.3. Náklady na outsourcing Z veřejně dostupných informací jsem vytvořil následující tabulky a grafy, které by měly přiblížit část nákladů České spořitelny. Zaměřil jsem se zejména na náklady na outsourcing v poměru k celkovým nákladům, vzrůst, případně pokles nákladů na outsourcing v průběhu posledních 5 let. Nakonec jsem vypracoval na základě údajů z České národní banky náklady na outsourcing ve všech bankovních institucích působících na území České republiky.
Tabulka č. 12 – Náklady na outsourcing v České spořitelně Rok 2008 2009 2010 2011 2012
Náklady na outsourcing
Správní náklady celkem
(v tis. Kč) 878 092 1 735 562 1 128 164 1 331 397 1 232 996
Nárůst oproti minulému roku (v procentech)
7 751 827 7 632 560 7 315 447 7 317 665 7 314 992
0,0 97,7 -35,0 17,9 -7,4
Zdroj: Česká spořitelna, dokumenty ke staţení. 2013 [Citace 2013-6-15]Dostupné na WWW : http://www.csas.cz/banka/appmanager/portal/banka?_nfpb=true&_pageLabel=downloads_subportal03&rootId= 10&selnod=7
Největší nárůst je patrný v tabulce č. 12 z roku 2008 na rok 2009. Vzhledem k obtíţné situaci okolo hypoteční krize, která vypukla roku 2008, shledávám tuto 46
skutečnost jako důvod pro frekventovanější vyuţití outsourcingu v bankách. Důvodem je s největší pravděpodobností snaha docílit sníţení celkových nákladů a moţnost zaměřit se více na hlavní činnost, která je pro budoucí chod banky stěţejní. Naopak v roce 2010 můţeme vidět pokles o 35% a následující roky se výše nákladů ustálila na velmi obdobné pozici. Outsourcing je řazen Českou spořitelnou mezi ostatní správní náklady. Jak si můţeme všimnout v tabulce č. 14, v této kategorii jsou řazeny například náklady na reklamu, které dosahují téměř dvojnásobné hodnoty co náklady na outsourcing. Nejedná se tedy o nikterak majoritní náklady a z celkových nákladů banky tvoří náklady na outsourcing jen malou část. Tabulka č. 13 – Ostatní správní náklady v letech 2008 – 2012
Ostatní správní náklady v letech 2008-2012 3,000,000
Náklady na reklamu
Náklady v tis. Kč
2,500,000 Náklady na poradenství
2,000,000 1,500,000
Náklady na informační technologie
1,000,000
Náklady na outsourcing
500,000
Nájemné
0 2008 2009 2010 2011 2012
Zdroj: Česká spořitelna, dokumenty ke staţení. 2013 [Citace 2013-6-15]Dostupné na WWW : http://www.csas.cz/banka/appmanager/portal/banka?_nfpb=true&_pageLabel=downloads_subportal03&rootId= 10&selnod=7
47
Náklady na outsourcing tvoří 3% z celkových nákladů České spořitelny (zahrnuta data z období 2008-2012). I přes to, ţe to není jeden z hlavních nákladů banky, outsourcing je důleţitým prvkem pro takto rozsáhlé společnosti. Tabulka č. 14 - Poměr nákladů na outsourcing vůči celkovým nákladům v období 2008 - 2012 (v tis. Kč)
Poměr nákladů na outsourcing vůči celkovým nákladům v období 2008 - 2012 (v tis. Kč) Náklady celkem (209 443 819 kč)
Náklady na outsourcing (6 306 211 Kč) 3%
97%
Zdroj: Česká spořitelna, dokumenty ke staţení. 2013 [Citace 2013-6-15]Dostupné na WWW : http://www.csas.cz/banka/appmanager/portal/banka?_nfpb=true&_pageLabel=downloads_subportal03&rootId= 10&selnod=7
Z mnou dostupných informací nebylo moţné určit specifické činnosti, které Česká spořitelna outsourcuje, pouze obecné informace týkající se outsourcingu. Data jsou dostupná počátkem třetího kvartálu roku 2007, které jsem se rozhodl z důvodu neúplnosti nepouţít. Tuto skutečnost přikládám vydání Věštníku České národní banky, kde je ohledně povinnosti informovat veřejnost zmínka a banky tak začali informace podávat právě ve třetím kvartálu roku 2007.
48
Z tabulky č. 15 je zřejmé, ţe vyuţití outsourcingu mělo v České republice patrný nárůst v roce 2009 oproti roku 2008. Tomuto faktu přikládám skutečnost krize okolo roku 2008 a vidinu outsourcingu jako cesty ke zlepšení podmínek pro efektivní podnikání. V České spořitelně si můţeme všimnout, ţe náklady na outsourcing v tomto roce taktéţ vzrostly.
Tabulka č. 15 – Přehled vyuţití outsourcingu v bankách ČR Výkaz zisku a ztráty bankovního sektoru K datu
Náklady na outsourcing (v mil. Kč)
Vzrůst oproti minulému roku (v %)
31.12.2008
5425
-
31.12.2009
7308
34,7
31.12.2010
8011
9,6
31.12.2011
8274
3,3
Zdroj : Zpráva o výkonu dohledu nad finančním trhem za rok 2008-2011(ČNB) http://www.cnb.cz/cs/dohled_financni_trh/souhrnne_informace_fin_trhy/zpravy_o_vykonu_dohledu/
Celkově se náklady na outsourcing kaţdoročně zvyšují. Tato skutečnost nám indikuje, ţe vyuţití outsourcingu je rok od roku četnější a banky postupně vytěsňují více činností za hranice svých společností.
49
Závěr Mým cílem v této práci bylo zjistit podrobné aspekty regulace outsourcingu v bankovnictví společně s analýzou přínosů outsourcingu pro banky. Outsourcing v bankovnictví představuje poměrně přísně regulovanou činnost. Jiţ v rámci Evropské unie je mnoho striktních pravidel, jak správně outsourcovat činnosti v bankovní sféře. Česká národní banka některá z těchto pravidel ještě obohatila, coţ je dle mého názoru správný krok k tomu, aby byl klient co nejvíce ochráněn proti jakémukoliv selhání při procesu outsourcingu. Tímto krokem nastavuje vysokou úroveň poţadavků na případného poskytovatele, coţ ovšem nebrání v outsourcování významných činností, naopak je takto zvýšena úroveň sluţeb, které následně potenciální poskytovatel outsourcingu nabídne. Mezi můj další cíl bylo vytvořit analýzu přínosů outsourcingu pro banky. Tohoto cíle se mi bohuţel nepodařilo dosáhnout a to zejména proto, ţe ţádná z oslovených bank mi nebyla ochotna poskytnout ţádné materiály týkající se outsourcingu. Z tohoto důvodu jsem se rozhodl o analýzu struktury nákladů z veřejně dostupných informací. Tímto průzkumem jsem zjistil, ţe všeobecně byl zaznamenán nárůst nákladů na outsourcing v roce 2009, s odezvou několika kvartálů po vypuknutí hypoteční krize. Mezi další poznatky patří fakt, ţe náklady na outsourcing činí jen malou část v poměru k celkovým nákladům a to i v největší bance v České republice. Outsourcing se stal dalším z důleţitých prvků, jak si banky mohou usnadnit práci, zlepšit sluţby a zároveň sníţit náklady.
50
Seznam použité literatury 1.
DVOŘÁČEK, J.; TYLL L.Outsourcing a offshoring podnikatelských činností, 2010, C. H. Beck, ISBN 978-80-7400-010-2.
2.
BROWN, D.; WILSON, S.The black book of outsourcing: how to manage the changes, challenges, and opportunities. 2005. 366 s. ISBN-13 978-0-471-71889-5.
3.
STÝBLO, J.Outsourcing a outplacement: vyčleňování činností a uvolňování zaměstnanců. 2005., ASPI, ISBN 80-7357-094-7.
4.
PAVELKA, F.Outsourcing – nástroj zvýšení konkurenceschopnosti Českých bank. Socioekonomické a humanitní studie. 02/2011, vol. 1, s. 68-80. ISSN 1804-6797.
5.
RYDVALOVÁ, P.; RYDVAL, J.Outsourcing ve firmě: Průvodce pro manažera s tipy pro České prostředí. 2007. 100 s. ISBN 978-80-251-1807-8.
6.
BRUCKNER, T.; VOŘÍŠEK, J., Outsourcing informačních systémů, Praha: Ekopress, 1998, ISBN 80–86119–07-6
Internetové zdroje 7.
BIS: Bank for international settlements. Basel Committee on Banking Supervision - The Joint Forum: Outsourcing in Financial Services [online]. 2005 [cit. 2012-04-28]. Dostupné z: http://www.bis.org/publ/joint12.pdf
8.
EBA: European Banking Authority. Guidelines on outsourcing [online]. 2006 [cit. 201204-28]. Dostupné z: http://www.eba.europa.eu/getdoc/f99a6113-02ea-4028-87371cdb33624840/GL02OutsourcingGuidelines-pdf.aspx
9.
MiFID Connect: Guidelines. Guideline on the application of the outsourcing requirements under the FSA rules implementing MIFID and the CRD in the UK [online]. 2007 [cit. 2012-05-12]. Dostupné z: http://www.mifidconnect.com/downloads/MiFID_Connect_Outsourcing_Guide.pdf
10. Outsourcing. In: Wikipedia: the free encyclopedia [online]. San Francisco (CA): Wikipedia Foundation, 2001, 17. 5. 2012 [cit. 2012-05-17]. Dostupné z: http://cs.wikipedia.org/wiki/Outsourcing 11. Insourcing. In: Wikipedia: the free encyclopedia [online]. San Francisco (CA): Wikipedia Foundation, 2001, 12. 4. 2012 [cit. 2012-04-12]. Dostupné z: http://cs.wikipedia.org/wiki/insourcing 12. Česká spořitelna, Profil České spořitelny, 2013, 15. 6. 2013 [cit. 2013-06-15]. Dostupné z: http://www.csas.cz/banka/nav/o-nas/profil-ceske-sporitelny-d00014413 51
13. Wikipedie: Otevřená encyklopedie: Česká spořitelna [online]. c2013 [citováno 27. 06. 2013]. Dostupný z WWW: http://cs.wikipedia.org/w/index.php?title=%C4%8Cesk%C3%A1_spo%C5%99itelna&ol did=9981888 14. Zdroj: Česká spořitelna, dokumenty ke staţení. 2013 [Citace 2013-6-15]Dostupné na WWW: http://www.csas.cz/banka/appmanager/portal/banka?_nfpb=true&_pageLabel=downloads _subportal03&rootId=10&selnod=7
Česká národní banka 15. Česká národní banka. ČNB [online]. 2012 [cit. 2012-05-14]. Dostupné z: www.cnb.cz 16. Úřední sdělení ČNB. In: věstník ČNB 18/2007. 3. srpna 2007. 17. Vyhláška ČNB: o pravidlech obezřetného podnikání bank, spořitelních a úvěrních druţstev a obchodníků s cennými papíry. In: č. 123/2007 Sb., ve znění Vyhlášky č. 282/2008 Sb., Vyhlášky č. 380/2010 Sb. a Vyhlášky č. 89/2010 Sb. 2007 . 18. Vyhláška ČNB: o podrobnostech některých pravidel při poskytování investičních sluţeb. In: č. 237/2008 Sb. 2008. Odborné práce 19. Jiří Dymeš, Vývoj druţstevního bankovnictví v letech 1995 – 2006, Bakalářská práce, Duben 2011, Bankovní institut, vysoká škola, Praha. Zákony Zákon č. 170/2007 Sb., kterým se mění některé zákony v souvislosti se vstupem České republiky do schengenského prostoru Zákon č. 101/2000 Sb., o ochraně osobních údajů Zákon č. 256/2004 Sb., o podnikání na kapitálovém trhu
52
Seznam použitých tabulek a grafů Tabulka č. 1 - „Do or buy“ .................................................................................................................... 10 Tabulka č. 2 - Princip Outsourcingu ..................................................................................................... 12 Tabulka č. 3 - Česká bankovní soustava v letech 1989 – 2010 .............................................................. 16 Tabulka č. 4 – Přehled využití outsourcingu v bankách ČR ................................................................... 49 Tabulka č. 5 – Definice Insourcingu ....................................................................................................... 18 Tabulka č. 6 – Podstata offshoringu ...................................................................................................... 19 Tabulka č. 7 – Hierarchie cílů institucí při outsourcingu ....................................................................... 23 Tabulka č. 8 – Důvody k outsourcingu .................................................................................................. 25 Tabulka č. 9 – Motivace bank k outsourcingu ....................................................................................... 26 Tabulka č. 10 – Sumarizace výhod a nevýhod outsourcingu ................................................................ 27
Seznam použitých obrázků Obrázek č. 1 – Oblasti, které je možné outsourcovat .......................................................................... 13 Obrázek č. 2 – Struktura Facility Managementu .................................. Chyba! Záložka není definována.
53
