Praktická zkušenost s implementací CRM řešení

Martin Hladík

Praktická zkušenost s implementací CRM řešení Martin Hladík 9.2.2012

© 2012 IBM Corporation

Smarter Banking for your business

Agenda

Co je CRM – CRM v prostředí ČMSS – Příležitosti pro získání konkurenční výhody – Stručný pohled na SW podporu

Postup při implementaci CRM – Celkový postup – Příčiny neúspěchu a předpoklady úspěchu – Doporučení

Jak naplánovat implementaci CRM – Vize CRM – Business case – Tipy



Já

Martin Hladík Současné zaměření: Modernizace obchodních kanalů bank Marketing Podniková architektura Zkušenosti: Unicorn → Vlastní byznys → Logica → Ness Technologies → IBM Software & IT → Sales & Marketing → Management → Consulting Odborný profil: LinkedIn: http://cz.linkedin.com/in/hlada © 2012 IBM Corporation


Agenda






Co je CRM? Definice IDC:

Definice IBM:

CRM enterprise applications automate the customer-facing business processes within an organization irrespective of industry specificity (i.e., sales, marketing, customer support, and contact center). Collectively, these applications serve to manage the entire life cycle of a customer — including the conversion of a prospect to a customer — and help an organization build and maintain successful relationships. The CRM applications classified as collaborative provide functionality to enable two or more individuals to share content to achieve a common goal. Definitions of CRM application segments are presented below. Sales: Sales automation applications include both sales management applications and sales force automation applications. Functionality includes account/contact management, lead tracking, mobile sales, opportunity management, partner relationship management (PRM), sales analysis and planning tools, sales configuration tools, sales history, team selling, telemarketing and telesales scripting, and territory management. Marketing: Marketing applications software automates a wide range of individual and collaborative activities associated with the various dimensions of the marketing process. These dimensions include ad management/placement, brand management, campaign execution, campaign planning and management, collateral management/distribution, database marketing, direct and email marketing, electronic catalog, event/trade show management, focus groups/media testing, lead qualification/distribution, list management, marketing resource management, media and analyst relations, personalization, primary research, surveying, upsell and cross-sell programs, Web activity analysis, and Web and mobile advertising. Customer service: Customer service applications provide customer/client (e.g., patient and student) information management (CIM). Each application is designed to enhance the management of relationships with existing customers. Customer service software is used to support customers that are external to an organization. Defining characteristics of the customer service category include problem tracking, customer history, and incoming contact management. Functionality includes case assignment and management, self-service, Web chat, live collaboration, conferencing, cobrowsing, automated assistants, email response management, and field service. IT help desk applications are covered under "problem management" in the system management software category and are thus excluded from this market. Contact center: Contact center applications automate functions relating to the operations of the CRM installation. These applications, although enabling in function, do not have a desktop end-user focus. Products included in this category are ACD, predictive dialing, telephony integration, and universal queuing.

A. Sales The Sales business process is composed of pre-sales support, sales support, and sales execution. Sales is a roll up of three categories: 1. Pre-Sales Support: Product catalog generation, pricing, product configuration, and proposal generation 2. Sales Support: Calendar management and scheduling, salesforce automation management, contact management, and problem solution database creation 3. Sales Execution: Selling function (direct, telephone), sales forecasting, and management of sales pipeline, accounts, contacts and events, orders, territories, loyalty programs, and comps and incentives and collection of information around emerging trends and competitors B. Marketing The Marketing business process is composed of marketing campaign management, marketing services, and advertising. Marketing is a roll up of three categories: 1. Marketing Campaign Management: Planning (strategy, pricing, distribution, and promotion); Execution (advertising, promotions, direct marketing); Follow-up; and Analysis 2. Marketing Services: Budgeting and forecasting; Generation and management of marketing collateral (web content, tools, print, media, audio, visual, etc.); Market research/surveys; Market segmentation; Product placement and packaging; and Marketing database services 3. Advertising: All expenses, including creative and media spend associated with all types of advertising (television, outdoor, print, web, etc.). C. Customer Service and Care The Customer Services business process is composed of customer care and field service. Customer Service and Care is a roll up of two categories: 1. Customer Care: Sales and customer service via telephone or shared Web browsing, email response routing and management, service contract management, Web-based self-service center operation, event registration/notification, and customer satisfaction survey management 2. Product Service: Management of service requests, field service dispatching and mobile service applications deployment and maintenance D. Customer Data Analytics Marketing, customer and product, prospect, operational, and customer satisfaction analytics.



CRM v ČMSS

Off-line

Online Kooperační partneři

Obchodní zástupci

Front-office Odbytu

Call centrum (klient i síť)

Web/ mobile

Centrální poradenské místo

Zaměstnanec

Automatizace prodeje a servisu (portál s podporou nástrojů pro obchodníky)

Operativní CRM (klienti, obchodní příležitosti, obchodní aktivity) Správa požadavků klientů (workflow) Řízení sítě OZ a KP (obchodníci, obchodní i rozpočtové plánování , struktura, kvalifikace, sledování výkonnosti

Back-office Odbytu

Školení (příprava a plánování školení, eLearning) Správa obch. a porad. míst (údržba, odpovědnost, provoz - kapacity) Provize Odbytové účetnictví

Ostatní související funkční domény

Související funkční domény oblasti Marketing

Analytické CRM

Převzato z IT strategie ČMSS

Generování akvizičních příležitostí

Product mngt (vč. balíčky, pricing)

Finance a účetnictví

Prescoring

Správa pohledávek a upomínek

Backoffice core produktů

Backoffice non-core produktů

Vymezení CRM © 2012 IBM Corporation


CRM v ČMSS

Off-line

Online Kooperační partneři

Obchodní zástupci

Podpora prodeje OZ

Front-office Odbytu

Call centrum (klient i síť)

Web/ mobile

Self Service, On-line prodej


Zaměstnanec


Operativní CRM (klienti, obchodní příležitosti, obchodní aktivity)

Back-office Odbytu

Řízení sítě a Klientský servis Správa požadavků klientů (workflow) řízení prodeje Řízení sítě OZ a KP (obchodníci, obchodní i rozpočtové plánování , struktura, kvalifikace, sledování výkonnosti Školení (příprava a plánování školení, eLearning) Správa obch. a porad. míst (údržba, odpovědnost, provoz - kapacity)

ProvizeProvize Odbytové účetnictví a účetnictví


Znalost zákazníků, analýza potřeb, kampaně Analytické CRM

Generování akvizičních příležitostí

Ostatní související funkční domény Product mngt (vč. balíčky, pricing)


Rozvoj produktů

Správa Backoffice Administrativa pohledávek core a upomínek produktů prodeje

Prescoring




CRM v ČMSS

Podpora prodeje OZ

• Cíle a výsledky • Plán a záznam aktivit • Znalost zákazníka • Modelování nabídky • Prodej a servis

Řízení sítě a řízení prodeje

• Cíle a výsledky • Plán a záznam aktivit • Rozvoj OZ a řízení sítě • Finanční řízení • Podpůrné činnosti

Administrativa prodeje

• Otevírání produktů • Prescoring a scoring • Dokumentace produktů • Řízení výjimek • Zrychlení

Znalost zákazníků, analýza potřeb, kampaně

• Vytváření znalosti klienta • Analýza potřeb • Plánování kampaní • Realizace kampaní • Vytváření akvizičních příl.


• Self Service (internet, mobil, call centrum) • On-line prodej (vč. model, personalizace) • Spolupráce s OZ • Znalost zákazníka (sběr)

Klientský servis

• Řešení požadavků klienta • Komunikace s klienty (informace, dlužníci atd.) • Znalost zákazníka (sběr)

Rozvoj produktů

• Vytváření produktů (vč. personalizace) • Plánování prodeje produktů • Podpora prodeje (model)

Provize a účetnictví

• Výpočet a výplata provize • Rozvoj provizního systému • Účetnictví © 2012 IBM Corporation


CRM v ČMSS – příležitosti pro konkurenční výhodu

Podpora prodeje OZ

Profesionální přístup OZ (soft skills, znalost produktů a konkurence, flexibilita, motivace)


Kvalitní nabídka Řízení sítě a řízení prodeje

(zajímavé produkty, rychlý rozvoj, individuální přístup, nenáročné pro klienta, znalost klienta)

Klientský servis Rozvoj produktů

Kvalitní servis Administrativa prodeje

Znalost zákazníků, analýza potřeb, kampaně

(rychlost, jednoduchost, transparentnost, sdílení informací, více kanálů)

Informace o aktivitách OZ, integrovaný marketing, automatizace Spokojený zákazník

Spokojený obchodník

Rozvoj produktů

Provize a účetnictví © 2012 IBM Corporation


IBM metodika pro plánování strategie CRM – koncepce



IBM metodika pro plánování strategie CRM – přístup (příklad)



Stručný pohled na SW podporu Off-line

Vývoj Kooperační partneři

Obchodní zástupci

Podpora prodeje OZ

Front-office Odbytu

Vývoj

Online Call centrum (klient i síť)

Web/ mobile



Zaměstnanec


Balík nebo Vývoj Operativní CRM (klienti, obchodní příležitosti, obchodní aktivity)

Řízení Správa požadavků sítě aklientů (workflow) Klientský servis Řízení sítě OZ a KP (obchodníci, řízení obchodní i rozpočtové plánování , struktura, kvalifikace, sledování výkonnosti prodeje

Back-office Odbytu

Školení (příprava a plánování školení, eLearning) Správa obch. a porad. míst (údržba, odpovědnost, provoz - kapacity)

Vývoj Provize

Provize a účetnictví

Odbytové účetnictví


Balík

Generování Analytickézákazníků, Znalost akvizičních CRM příležitostí analýza potřeb, kampaně

Ostatní související funkční domény Product mngt (vč. balíčky, pricing)


Rozvoj produktů

Správa Backoffice Administrativa pohledávek core a upomínek produktů prodeje

Prescoring


+ Integrace: datová (operativní a analytická), procesní, dokumenty © 2012 IBM Corporation


Agenda






Postup a klíčové aktivity při implementaci CRM 1. Koncepce CRM (vize) Identifikace přínosů CRM (proč CRM, co konkrétně, jak, kdy, za kolik, co to přinese) Pochopení koncepce CRM klíčovými manažery

2. Rozpracování koncepce CRM Analýza požadavků businessu Analýza realizovatelnosti požadavků businessu (finanční a IT pohled, interní připravenost, dopady) Návrh řešení (identifikace možných scénářů řešení – komplexně, nejen IT!) Zpracování plánu a business case Schválení

3. Výběr dodavatelů

4. Návrh řešení Detailní analýza a návrh řešení Potvrzení plánu a business case (i ze strany dodavatelů) Plán transformace (zvážení postupného nasazení)

5. Realizace a dodávka řešení Plánování kapacit (provoz vs součinnost) Příprava na adaptaci (především z pohledu businessu) Průběžná kontrola Včasné testování Interní i externí komunikace

6. Optimalizace a rozvoj Vyhodnocení přínosů Návrh optimalizačních kroků © 2012 IBM Corporation


IBM metodologie pro implementaci CRM



Neúspěšnost CRM projektů

Převzato z www.zdnet.com

2001

Gartner Group:

2002

Butler Group:

2002

Selling Power, CSO Forum:

2005

AMR Research:

2006

AMR Research:

2007

AMR Research:

2007

Economist Intelligence Unit:

2009

Forrester Research:

50% 70% 69% 18% 31% 29% 56% 47%



Příčiny selhání CRM

1. Špatné vedení projektu (leadership) 2. Nejasná strategie CRM (proč, co, jak, ...) 3. Nedostatečné pochopení přínosů a dopadů z pohledu klienta 4. Chyby v návrhu nových procesů (zbytečná customizace či naopak) 5. Chyby v dodávce (řemeslo) Gartner (obecně IT projekty)

6. Chyby v architektuře (integrace) 7. Nepřijetí lidmi – uživateli

Převzato z www.crm-resources.net



Předpoklady úspěchu CRM

1. Vytvoř vizi CRM (jasné cíle a očekávání) 2. Pozorně poznej požadavky 3. Navrhni odpovídající implementační strategii 4. Motivuj lidi a zajisti jejich odbornou způsobilost 5. Zajisti kvalitní klientská data 6. Pokračuj ve zlepšování využití CRM IBM doporučení k vizi CRM i. ii. iii. iv. v. vi. Převzato z www.crm-resources.net

Realize your CRM Value case for change Identify and prioritize your CRM value prop. Realize your CRM Value case for change Identify and prioritize your CRM value prop. Construct your multigenerational roadmap and implement your solutions Build support for your CRM efforts and stay on track through sponsorship, © 2012 IBM Corporation governance and change management


Klíčové vlivy na úspěch CRM

Převzato ze studie IBM - Doing CRM right: What it takes to be successful with CRM



Doporučení Jasná vize a koncepce CRM – Pochopení možností CRM a vytvoření mapy přínosů (nutná externí podpora) – Analýza přínosů (případně i průzkum zákazníků), prioritizace business požadavků – Zhodnocení realizovatelnosti business požadavků (dopady na ČMSS, možnosti CRM řešení, omezení ČMSS - nutná externí podpora) a reprioritizace – Zpracování plánu a jeho schválení představenstvem

Výběr řešení a dodavatelů Návrh řešení (samostatná fáze) – Mimo jiné end-to-end plán změny (nejedná se jen o dodávku IT řešení!!!, ale např. o změny v organizaci a řízení) – Zapojení zákazníků – feedback (interakce při prodeji OZ, on-line) – Dodavatelé SW řešení pro OZ/Internet – klíčová je flexibilita, time-to-market, cena za rozvoj, použitelnost (user experience) – Dodavatel SW řešení pro Provize – klíčová je business znalost – Dodavatel SW řešení pro Marketing – klíčová je business znalost a flexibilita řešení (postupný rozvoj) – Celkově je podstatné umět rozhodnout, zda přizpůsobit procesy SW či naopak (např. zjednodušení provizí, organizational alignment atd.)

Realizace – Řídit jako změnu organizace (transformaci), nejen jako IT projekt!!! (nutná externí podpora) – Nepodcenit riziko adaptace uživatelů (OZ, zákazníci, administrativa) – zvážit prototypování, pilotní provoz, včasné zapojení klíčových uživatelů, komunikaci a osvětu atd. – Ověřit schopnost dodavatelů dodat – Dedikovat dostatek správných lidí v ČMSS – Zvážit fázování realizace © 2012 IBM Corporation


Agenda






Jaký je přínos CRM k vaší strategii? Zákaznická databáze – Lepší schopnost oslovit zákazníky přímo (kampaň) – Sledování aktivity zákazníka – Měření spokojenosti zákazníků

Výměna eLišky – Současná aplikace je zastaralá, obchodníci potřebují moderní nástroj – Vyšší flexibilita, nižší náklady (rozvoj, provoz) – Získávání informací z obchodní sítě – Bezpapírový a optimalizovaný proces obsluhy zákazníka

Řízení obchodní sítě – Lepší možnosti plánování – Lepší možnosti vyhodnocení výkonu sítě – Rychleji prováděné změny (nové produkty, kampaně, změny v síti)

Integrované využití dalších prodejních kanálů Odhad autora

PROČ? © 2012 IBM Corporation


Proč? Pořadí hodnot dle zákazníků

Využívání kanálů klienty bank

zdroj: Accenture, banky, 2011

zdroj: IBM, banky v USA, 2009

Branch (incl. Agents)

55.6%

2.5%

13.7% 1.4%

3.5%

1.4%

22%

Direct

Studie Gottlieb Duttweiler Institute: „Více kreativity, komunikace a lásky. To je návod, jak uspět v maloobchodě.“ zdroj: Hospodářské noviny, 4.2.2012

Internet

Brett King: Tři fáze zlomu v chování zákazníků vlivem technologie: 1. Internet: Kontrola a volba 2. Chytré telefony: Kdekoliv, kdykoliv 3. Mobilní a NFC platby: Konec hotovosti zdroj: Bank 2.0 © 2012 IBM Corporation


Formulování koncepce CRM Potřebujeme dělat věci jinak než dnes? (důvod) – Co jsme doposud udělali a produkuje to výsledky? – Můžeme tohoto udělat více? – Je představenstvo připraveno podpořit naše úsilí?

Správný zákazník Správná nabídka (produkt) Správné načasování Správný obchodní kanál Správná podpora obchodu

Co bychom měli dělat? – Jak a proč naši zákazníci nakupují? – Jak se staneme nejlepší v prodeji a servisu? – Jak si zajistíme zákazníky, kteří nás významně preferují (tzv. advokáti)?

Jak bychom to měli udělat? – Co k tomu potřebujeme? – Co můžeme udělat nyní (nebo v brzké budoucnosti)? – Jak zajistíme, co dnes k dispozici nemáme? (uvažujte perspektivy lidí, organizace, technologií, partnerů, ...)

Kdy bychom to měli udělat? – Jak zajistíme realizovatelnost výše uvedeného? (prosazení, naplánování) – Jaké je správné pořadí úkolů pro realizaci? – Jak zajistíme, aby vše potřebné bylo úspěšně zrealizováno? (riziko realizace)



Jaký je přínos CRM k vaší strategii? Zisk z crosssellingu

C/S ratio

Celkový objem vkladů

Růst deposit stáv. zákaz. Růst deposit - noví zákaz.

Zisk za 5 let

Celkový objem úvěrů

Růst úvěrů stáv. zákaz.

Úroková marže

Růst úvěrů - noví zákaz.

Počet zákazníků

Retence Akvizice

Náklady Převzato ze strategie ČMSS (přibližně)



Qualitative Track

IBM metodologie na stanovení přínosů CRM (postup) Initiative Grounding

Opportunity Prioritization

Program Recommendation

Target Development

Value Prioritization Matrix

Prioritized Target Summaries

Business Analytics and Optimization … Smarter Decisions for Optimized Performance

BANKING: Sample Business Opportunity List Market to be more predictive of quality prospects, by: • Collecting and driving analytic insight on market data (e.g. Employer analysis, Geographic home price trends, and/or X action data for our customers) to target quality mortgage product opportunities • Utilize data collected to influence marketing spend. Staying within regulatory fair lending practices. (e.g. find stabilizing markets)

Collaborative Opportunity Development Ma rket t o b e more pred ict i ve of qua li t y pros pect s, by: • C oll ect n i g and dr vi n i g an aly ti ci nsi ght on mar ket d at a( e. g. Empl oyer ana yl si s, Ge ogr aph ci home pr i ce tr en ds, a nd/ or X act o i n da ta f or our c ust omer s) t o ta rg et q ual ti y mo rt ga ge pr odu ct opp or tu nit i es • U ti il ze dat a col e l c ted t o n i fl uen ce mar ket n i g sp end. St ayi ng wi t hin r egu a l tor y f air e l n din g pr act ci es . ( e. g. f n i d st ab li zi i ng mar ket s) Ou tc ome: Imp rove ac qui si t io n rat es of prof i ta bl ec ust o mers Enh anc e dat a ava il ab il it y t o ena bl e more aut o mat ed pro cess es, b y: • En han cing t he ava li abi il ty of dat a to su ppor t p ro cess i mp ro vemen ts ( Or g. I -s er vici ng) • En abl e str ai ght th ru p ro cessi ng to r ed uce huma n cost , r educ e er ro rs an di mpr ove cust omer e xper i ence

Outcome: Improve acquisition rates of profitable customers

Ou tc ome: Re duc e cost and imp o r ve ef f ic ien cy

Op ti mi ze Pro duc t B und li ng & Pri ci ng En gi nes b ase d on cu st omer rel at io nsh ip s, b y: • Bu ndl n i gp ro duct s and pr i cin gt o maxi mize va u l e pr op osi ti on • D evel opi ng a pr ci i ng en gin e tha t moves t he ba nk rf om a tr an sact o i nal t o a re a l t i onshi p appr oa ch (b et ter var a i ble p ri ci ng and/ or re a l t i onsh p i pr ci n ig )

Enhance data availability to enable more automated processes, by:

Ou tc ome: Imp rove ac qui si t io n rat es and re te nt io n

Leve rage da ta a cross L OB ' s to i mpro ve in si ght in t o exi st in g cus to mers, b y: • I mp ro ved ab li ti yt o e l ver age d eposi t /ca rd d ata t o d i ent fi y pot ent a i l mor tg age eq uit y pr ospec ts n i fe r i ng mor tg age pa yment st o comp eti t or s • Fe ew avi er fo r mul ti ple p ro duct cust omer s • Modi f yt ech nol ogi cal pr od uct f ea tur es • C ust omer P r of ti abi il ty t o det er min el ki ely of f er • Mont hl yA C H pay me nt • R eta li B ank n i g r el at o i n shi pt r end n i g ( savi ngs d ata )

• Enhancing the availability of data to support process improvements (Org.I-servicing) • Enable straight thru processing to reduce human cost, reduce errors and improve customer experience

Ou tc ome: Imp rove C ross -s ell i ng t o exi st i ng cu st omers

Outcome: Reduce cost and improve efficiency

Optimize Product Bundling & Pricing Engines based on customer relationships, by: • Bundling products and pricing to maximize value proposition • Developing a pricing engine that moves the bank from a transactional to a relationship approach (better variable pricing and/or relationship pricing) Outcome: Improve acquisition rates and retention

Value Roadmap

Leverage data across LOB's to improve insight into existing customers, by: • Improved ability to leverage deposit/card data to identify potential mortgage equity prospects inferring mortgage payments to competitors • Fee wavier for multiple product customers • Modify technological product features • Customer Profitability to determine likely offer • Monthly ACH payment • Retail Banking relationship trending (savings data)

Financial Services Industry based & recently implemented Business Opportunities

© Copyright Internal ideasIBM Cor poration 2009 around business opportunities came come from multiple line of business

Outcome: Improve Cross-selling to existing customers


IBM IoD Conference 2009

Business Analytics and Optimization … Smarter Decisions for Optimized Performance

8

Worked Example - Program Value Summary (Customer Experience) These high level benefit ranges were established on an initiative by initiative basis and are relative to the estimated project costs. Both business benefits and project costs are based on stated assumptions, established baselines, industry benchmarks, and IBM prior engagement experience.

Initiative Benefits and Investments 2009

2010

Standardiz e and Organize for Efficiency

2011

Deliver a Competitive Customer Experience

Deliver a Differentiated Customer Experience

Phase 4.0 Phase 3.0 Phase 2.0 Initiative Phases:

Phase 1.0

Value Tree

Business Prioritization Heat Map

Internal Language Translation

P4 Reporting and Metrics Management

$2MM to $2.5MM

P3

Training Design

$500k to $4MM

P3

2.0 Baseline the Operation

Associate Desktop

Customer Experience Processes

P2 Quality Assurance Management

Quantitative Track

P1

1.0 Operational Design

$500k to $1.5MM

$500k to $1.5MM

$5MM to $8.2MM

$1.5MM to $4.7MM

3.0 Deliver Capabilities

4.0 Operational efficiency

* BUSINESS BENEFITS KEY: = High Benefit IRR > 35% = Medium Benefit IRR b/w 15-35% = Low Benefit IRR 0-15% = Not © Copyright Financially IBMfeasible Corporation 2009 NPV, IRR < 0 (negative)

= Estimated project costs

* Business benefits are relative to estimated project costs © 2009 IBM Corporation

IBM IoD Conference 2009

Page 17 17

ROI Analysis



IBM metodologie na stanovení přínosů CRM (business case) Tactic Gain Market Share KPI: Response Rate Increase Revenue - Increase Customer Retention (Required Inputs in Bold, KPI = Key Performance Indicator)

Tactic Upgrade Quality of Experience KPI: BCG Improvement Factors Strategy Increase Revenue

An investigation into the behavior of attrited or dormant customers can assist in the development of proactive retention measures leading to increased revenue.

Tactic Increase Customer Retention KPI: Churn Rate Tactic Develop Customer Loyalty KPI: Cross-Sell Ratio Tactic Lost Deal Recovery KPI: Lost Deals Ratio

Line 1 2 3 4 5 6 7 8

Conservative

Moderate

Aggressive

15 000 $ 750 $ 11 250 000 15,0% $ 1 687 500 5% 14,3% $ 84 375

15 000 $ 750 $ 11 250 000 15,0% $ 1 687 500 10% 13,5% $ 168 750

15 000 $ 750 $ 11 250 000 15,0% $ 1 687 500 15% 12,8% $ 253 125

Tactic Maximize Sales Opportunities KPI: Opportunity Ratio

Goal Improve Profitability

Increase Revenue - Develop Customer Loyalty (Required Inputs in Bold, KPI = Key Performance Indicator) Data-based analysis of customer purchase patterns can lead to improved revenue streams from targeted cross-sell programs that develop loyalty.

Tactic Decrease Acquisition Costs KPI: Cost Per Responder Tactic Improve Center Efficiency KPI: Cost Per Interaction Strategy Reduce Expenses

Tactic Manage Cost to Serve KPI: Average Cost to Serve Tactic Improve Sales Efficiency KPI: Efficiency Ratio

Number of Segment Members Average Profit per Member Segment Profit (Line 1 * Line 2) KPI = Attrition/Churn Rate Profit at Risk (Line 3 * Line 4) Attrition Rate Improvement New Attrition/Churn Rate (Line 4 * (1- Line 6)) Additional Revenue (Line 5 * Line 6)

Conservative Line 1 2 3 4 5 6 7 8

Moderate

Aggressive

25 000 25 000 25 000 200 $ 200 $ 200 37 500 37 500 37 500 $ 7 500 000 $ 7 500 000 $ 7 500 000 1,50 1,50 1,50 5% 10% 15% 1,58 1,65 1,73 $ 375 000 $ 750 000 $ 1 125 000 $

Segment Members Average Profit per Sale Number of Purchases Total Segment Profit (Line 2 * Line 3) KPI = Cross-Sell Ratio (Line 3 / Line 1) Cross-Sell Improvement New Cross-Sell Ratio ((Line 3 * (1 + Line 6)) / Line 1 Additional Revenue (Line 5 * Line 6)

Tactic Optimize Discount Management KPI: Profit Margin

Ilustrativní příklad z IBM metodologie



IBM metodologie na stanovení přínosů CRM (drivers) Tactics

Typical Banking Environment

Rev Cost

Attributes of Transformed State

Workforce Management

Significant customization of packages or custom builds to accommodate state/regional policies

Increased standardization of tool, configurations, and policies Integrated forecasting, scheduling & intraday management More dynamic linkages with call routing

Quality / Performance Management

Often minimal; limited by investment decisions More typically centralized for trending and compliance vs. agent/supervisor feedback Periodic vs. real time and dynamic

Drills down to agent, supervisor and management levels Available real-time Balanced across metrics, not the “metric of the day”

Process Improvement

Focused on individual issues; High initial compliance, but inability to institutionalize change

Integrated with systemic changes to drive compliance and results Broader re-design to change operating paradigms

Customer Experience

One-size-fits-all approach typically used Differentiation typically limited to broad distinctions of high-value customers Sub-optimized within a banking channel

Balanced factors used to determine customer experience Differentiation applied for sales and service interactions Customer/CE information pushed to agent

Routing

Typically “single-threaded based on static call queues Call balancing often limited by process, systems

More dynamic routing, sharing of volume Optimized call streams based on call reasons

IVR/Web

Typically relatively strong Inconsistency across self-service and other channels

Fuller set of functionality supplied Easier navigation, more intuitive usage Compatible and consistent with each other and alternate channels

Analytics

Data rich/information poor; sourced from multiple places Usually limited to analysis within a channel or product Often time consuming to achieve

More full customer, product, transactional reporting and analysis Balanced across channels and products/business units

Desktop

Numerous non-integrated tools used, often legacy and cumbersome to use; linked to plethora of data sources Tools often full of obsolete/old information

Simplified, integrated applications Single sign-on, defined data masters Current and updated information

Training

Antiquated, imbalance of delivery media; no/minimal testing or certification and audit of performance/execution

Current materials, balanced delivery media, with testing and certification

Center Portfolio

Minimal outsourcing and center footprint with tremendous number of centers, many of which are undersized

More substantial outsourced and off-shore resourcing Significantly smaller # of larger centers © 2012 IBM Corporation


IBM metodologie na stanovení přínosů CRM (drivers) pokr. Tactics

Typical Banking Environment

Attributes of Transformed State

Rev Cost

Channel Operations

Typically mature in scope (inbound/outbound call centers, telesales, branch, partners, web, IVR) Execution in web and IVR typically below potential Poor integration across channels and limited sharing of information

Enhanced channel selling ability in each channel Common customer experience Integrated data available to channels

Segmentation

Usually based on spending and age some instances with other factors such as geography, income, central motivators are less utilized Often used for product development and not made operational into the sales and care channels

Revised segmentation and sub-segmentation to better enable sales channels to deliver products to market Leverages improved customer and product analytics

Lead generation and campaign management

Lead lists are often hurt by poor customer data that create inefficiencies Campaign results often have limited tracking ability and no/minimal feedback to marketing

Refined and more hardy lead lists to drive enhanced outbound sales Reduced inefficiency in the channel 360-degree feedback loop to marketing to improve campaigns

Product & Pricing

Permutations are often beyond ability of systems and agents to understand and effectively sell/service Pace of launches exceeds change management capacity

Simplified product/price plans (either reduced or better focus) Manageable pace/degree of change that can be absorbed by the field Enhanced governance over marketing-channel/care decisions

Customer and Product Analytics

Rich data available from call details and demographics Utilization of the information inhibited by inconsistencies across channels, dilution of focus and outdated tools (limited modeling)

Integrated customer and product analytical capabilities Simplified user ability to query and run scenarios Trending and predictive modeling vs. historical analysis and explanation

Billing

Reflect the product/price diversity; often numerous, confusing, voluminous and lacking in presentation Typically too cumbersome to add/change products/plans quickly Time consuming and expensive to make market changes Statements difficult to read/comprehend; lengthy

Simplified billing and statement provisioning (also affected by product simplification) Enhanced presentation and delivery via eBPP Improved self-service around billing issues and explanations Faster ability to get changes to market Enhanced billing applications



IBM metodologie pro prioritizaci implementace CRM Phase 1

Phase 2

Phase 3

Phase 1

Campaign execution

Campaign management

Lead and opportunity management

Data mining

Phase 2

Phase 3

Sales target & perf mgmt

Customer Management

Incentive management

Originations and Transactions

Task Management

Literature & Correspondence

Relationship management

Contact management

Service support

Real time decisioning

Interaction management

Channel integration

= Functionality Introduced

= Functionality Enhanced

= Functionality Completed

= Functionality Integrated © 2012 IBM Corporation


Tipy – analýza aktivity a výkonu OZ 1. Zmapování klíčových primárních dat a jejich příprava Novák

Peterka

Jindřich

Novotný

Počet klientů Počet prodejů Objem prodejů

425 117 445 160

288 37 222 000

215 57 238 340

306 38 142 400

Počet akvizic Počet jednání Objem akvizic

52 271 597 900

73 244 931 200

12 129 142 900

36 263 375 860

Berná

Pixa

Jureková

Pospíšil

Kurka

Nový

Bolceková

21 6 29 760

34 26 79 820

34 16 59 720

18 22 116 750

12 4 15 820

23 202 314 894

31 71 357 790

28 266 509 841

20 116 252 700

19 88 171 850

Péče o stávající klienty, up-sell 24 13 124 540

23 2 4 999

Akvizice 11 32 154 800

TOP

48 0 330 730

AVERAGE

LOW

Péče o stávající klienty, up-sell Up-sell rate Objem prodejů

28% 5 329

22% 4 263

14% 2 665

Akvizice

2. Výpočet sekundárních dat a kvantitativní vyhodnocení Novák

Peterka

Jindřich

Novotný

Berná

Pixa

Jureková

Pospíšil

Kurka

Nový

Bolceková

29% 4 960

76% 3 070

47% 3 733

122% 5 307

33% 3 955

Počet jednání Úspěšnost jednání Výše jednoho prodeje

320

256

160

20%

16%

10%

18 209

14 567

9 104

Péče o stávající klienty, up-sell Up-sell rate Objem prodejů

28% 3 805

13% 6 000

27% 4 181

12% 3 747

54% 9 580

9% 2 500

Počet jednání Úspěšnost jednání Výše jednoho prodeje

320

120

120

80

120

120

120

106

45

75

23

9%

20%

5%

10%

7%

40%

7%

18%

11%

10%

17%

11 498

12 756

11 908

10 441

14 073

6 890

13 691

11 542

18 209

12 635

9 045

Akvizice

3. Kvalitativní vyhodnocení a návrh osobních plánů

Osobní plán © 2012 IBM Corporation


Tipy – totální customer experience

Veškerá interakce s klienty (vytvořte mapu situací, kdy se klient potkává s ČMSS) Poznání vlivů na spokojenost zákazníka v konkrétních situacích Zlepšení interakce v konkrétních situacích (jednání s OZ, call centrum, web, email, dopis) Průzkum – zákazníci, konkurence, zaměstnanci, OZ; zapojení zákazníků

Budování znalosti zákazníka a její využití Business Operations & Execution

Emotive Values

Sales, Credit & Risk

Distribution & Service

Demand Generation

Browse & Research

Negotiate

Valuable

Complete, Informative

Efficient, comprehensive

Clear, trusted

Dynamic & flexible

Secure, reliable

Contracting & On-boarding

Mkt & Design

Service & Support

Remarket & Renewal

Immediate, Knowledgeable

Insightful

Channels

In Branch / Agent / Intermediary Online Contact Center / IVR Digital Devices Business Partners Physical Values

Customer Interaction Layer

Marketing

Brand relevance

Consistency & clarity

Available, empowered

Intelligence Driven

Business Strategy & Planning © 2012 IBM Corporation


Příklad – mojeLiška Není jasné jak u dítěte

Nelze rozkliknout seznam Na výpisu číslo účtu 2x e-mail



Příklad – mojeLiška

Zvýraznit podstatné Lze změnit uživ. jméno? Proč nelze jinak? © 2012 IBM Corporation


Jak můžeme pomoci?

Vytvoření vize CRM (obchodního systému) Analýza a optimalizace obchodních procesů Návrh architektury obchodního systému –Multi-channel prostředí –Nová eLiška –Integrace marketingu a obchodu

Návrh realizačního plánu Podpora realizace Martin Hladík: [email protected], +420 737-264 369 © 2012 IBM Corporation

Praktická zkušenost s implementací CRM řešení

Recommend Documents