een CRM in opmerkelijke anekdotes

kwart eeuw CRM een

gevat in opmerkelijke anekdotes

Een kwart eeuw CRM We hebben veel meegemaakt in de vijfentwintig jaar binnen ons vakgebied Customer Relationship Management. Successen, leermomenten, studies, nachtelijke activiteiten. Binnen het team van CRM excellence circuleren dan ook vele anekdotes, die we regelmatig in de projecten met onze klanten gebruiken. Sommige van deze anekdotes gaan over zaken die succesvol waren, andere over momenten die we ons nog lang zullen heugen.

Voorwoord Graag delen we deze momenten met u. We hebben gezocht naar een vorm die leuker is dan het gemiddelde CRM projectplan. Naar iets dat de tijdslijn en succesfactoren beschrijft die u in de realisatie van uw CRM strategie waarschijnlijk herkent. En naar iets wat keer op keer als inspiratiebron zal dienen. Vandaar dat we zijn uitgekomen op een bundeling van korte verhalen over onze eigen praktijk. We wensen u dan ook veel leesplezier toe! Heeft u een inspirerende CRM anekdote uit de praktijk? Dan nodigen we u graag uit om deze ervaring te delen en een gast blog te schrijven op onze website. Bij CRM excellence zijn we namelijk van mening dat een gedeelde ervaring een waardevolle ervaring is. Marielle Dellemijn, Douwe Deinum, Erna Paas, René Nicolai, Jeannette Deinum, Frits Wille en Sandra Oudenaller

1

2

Jarenlang heeft hij gevochten voor een CRM project. Redenen te over had hij. Hij kon precies uittekenen hoe het CRM project zijn organisatie (en daarmee zijn carrière) een boost zou geven. Meer efficiency, meer omzet en minder kosten. En dan niet te vergeten, een grotere klantloyaliteit. In de discussies met zijn bazen wist hij deze argumenten fantastisch in te zetten.

Een CRM project komt er niet zomaar. Meestal staat er een bezielende trekker op om de handen voor de CRM strategie en implementatie op elkaar te krijgen. En soms is deze persoon wat optimistisch als het gaat om de onderbouwing…

Nu is het zover. Na eindeloos lobbyen voor vervanging van de huidige CRM applicatie, is het gelukt. Op basis van de ROI die hij in zijn rol als salesmanager heeft opgesteld, heeft hij budget gekregen om zijn CRM project te starten. Wel met een aantekening in zijn dossier, maar dat weet hij nog niet.

CRM als strop voor de salesmanager In die aantekening staat dat hij drie jaar lang ondermaats heeft gepresteerd en daarmee de concurrentiepositie van de organisatie in gevaar heeft gebracht. Had hij zijn job beter gedaan, dan was de beoogde ROI toch een stuk minder hoog geweest, is de redenatie van de directie. Als hij de gestelde doelen uit de ROI niet haalt, krijgt hij veel vrije tijd. Dit zwaard van Damocles levert stress op. Lekker strak, die zelf geknoopte strop! Gelukkig is dit een verhaal, en niet de werkelijkheid. Want in werkelijkheid zijn salesmanagers veel slimmer. Toch?

3

4

In een CRM selectietraject wordt vaak de fout gemaakt dat er een RFI wordt opgesteld, die vooral ingaat op velden en data. Dat is het begin van het einde, omdat de processen en stuurmechanismen op deze manier onvoldoende naar voren komen.

Hij begreep er niets van. Hij had budget gekregen om CRM software te kiezen. En moest natuurlijk aan de verschillende leveranciers uitleggen wat hij nodig had. Urenlang had hij geschreven aan een RFI, waarin hij eindeloze kolommen van velden had gemaakt waarin informatie moest staan die hij wilde gebruiken. En tot zijn grote vreugde bleken bijna alle leveranciers dit te kunnen leveren. Hij was blij, want hij wist zeker dat hij een mooi CRM pakket ging krijgen dat zijn leven zoveel gemakkelijker ging maken.

Ben ik niet duidelijk of zo? Maar tijdens de demo’s spatte zijn droom uiteen. De leveranciers begrepen hem niet en dat was een onprettige verrassing. Wat de leveranciers lieten zien was een kakofonie van mooie functionaliteiten (die hij niet nodig had) en een Babylonische spraakverwarring over processen (die bij hem anders waren). Hij klaagde over het onbegrip van de leveranciers. “Ben ik niet duidelijk of zo?” riep hij, zijn handen ten hemel heffend. Hij vond de aanschaf van een CRM pakket veel ingewikkelder dan hij vooraf had gedacht. Hij had zich niet gerealiseerd welke belangrijke informatie over stuurmechanismen en processen hij aan de CRM leveranciers moest geven om een goed onderbouwde softwarekeuze te kunnen maken. Gelukkig is dit een verhaal, en niet de werkelijkheid. Want in werkelijkheid zijn salesmanagers veel slimmer. Toch?

5

Dat is wat onze klanten van mij kunnen verwachten. Als rechtgeaarde Fries die nu al jaren in Drenthe woont, moet je wel een recht door zee persoonlijkheid hebben. Mijn relaties weten dat ze op mij kunnen bouwen, en dat komt in mijn projecten goed van pas. Dat betekent dus alle zeilen bij als het nodig is en ontspanning als het kan. Ik zal er alles aan doen om de juiste voortgang en richting te krijgen zodat we het juiste en gewenste resultaat bereiken. Niets is zo veranderlijk als mensen en organisaties, en dat zie je vaak terug in CRM projecten. Het is dan ook essentieel om continu flexibel en creatief te blijven om een project tot een goed eind te brengen en ook daadwerkelijk tot een afronding te komen. Ook dat zijn kernwaarden die hoog bij mij in het vaandel staan.

CRM drive, plezier, inspiratie en doorzettingsvermogen!

6

Douwe Deinum

Mijn collegae, die eigenlijk meer vrienden zijn, moeten vaak lachen om mijn uitspraken. Dat gevoel van vriendschap ontstaat vaak ook met mijn klanten in de projecten waarin we nauw samenwerken. Ik vind dat leuk, ik hecht veel waarde aan sociale contacten. Zonder het succes dat we voor onze klanten realiseren, zou ik niet goed kunnen functioneren. Gelukkig biedt CRM excellence een geweldige omgeving waarin we kunnen groeien als mens en als professional, in combinatie met de resultaten die we voor onze klanten realiseren. Ik kan me dan ook geen betere werkomgeving voorstellen. Zowel voor mezelf niet, als voor onze klanten niet. [email protected] +31 6 53 54 30 56 Twitter: @DouweDeinum

Ik wens eenieder die net zoveel passie heeft voor CRM als ik, veel inspiratie en doorzettingsvermogen toe. En mocht u een keer behoefte aan een sparringpartner hebben of feedback willen, dan maak ik daar graag tijd voor vrij.

7

8

In elk project moet worden afgebakend wat er gerealiseerd moet worden. Vroeger of later. Om te voorkomen dat er schuivende doelen ontstaan, verwachtingen en deadlines niet gehaald worden en de kwaliteit van het CRM project onder druk komt te staan.

Het was niet mogelijk geweest om in eerste instantie een CRM Blauwdruk op te leveren. Ondanks herhaalde inspanningen om de scope van het project helder te krijgen, werd er gekozen voor een agile aanpak. Het lerend vermogen van de organisatie werd als essentieel betiteld. Of was de reden dat het management zich nog niet bloot durfde te geven door keuzes te maken? Dat was een uitdaging voor de salesmanager, die zijn project volgens gangbare GOTIK (Geld, Organisatiestructuur, Tijd, Informatie en Kwaliteit) criteria wilde toetsen. Flexibel als hij was, besloot hij mee te gaan in de lerende aanpak.

Kaders en grenzen En hij had gelijk: omdat er nog zoveel ontwikkelingen onvoldoende doordacht, nieuw en niet in te schatten waren, was het lerende model het beste wat hij had kunnen kiezen. Zelfs al was er een blauwdruk beschrijving geweest, die had hij binnen een paar maanden weer overnieuw kunnen maken, zo’n snelle ontwikkeling maakte de organisatie door. Het grote voordeel was dat de organisatie steeds snel bediend werd. Het nadeel was dat hij steeds achter de feiten aan liep wat niet altijd een bevredigend gevoel opleverde. Inmiddels heeft hij de projectdocumentatie bijgewerkt en is het project van een agile in een proces gestuurd project veranderd.

9

10

Het lukte de salesmanager niet om zijn salesmensen mee te krijgen in zijn CRM visie. Dat is een veel voorkomende situatie. 20% van het salesteam gaat mee met de verandering omdat zij zich realiseren dat dit voordelen gaat opleveren. 20% van het salesteam is per definitie tegen, omdat zij bang zijn. En 60% kijkt de kat uit de boom en kiest gedurende het proces een richting.

CRM is een veranderingsproces. De consequentie hiervan is dat een deel van de medewerkers het veranderingsproces tegenwerken. Hoe krijg je iedereen nu mee?

Als er zeer actieve tegenstanders zijn, gaan de hakken volledig in het zand. Dan wordt er stemming gemaakt onder de 60%, en begint elke derde zin met “ja, maar… “ of “dat hebben we al eens gedaan en toen… “ In veel gevallen gooit de salesmanager dan het roer om en wordt heel directief.

Hakken in het zand Met als gevolg: stille weerstand onder water, gemopper achter de rug om en een deel van de medewerkers die de kantjes eraf begint te lopen. Kortom, een niet gewenst resultaat. Een goede remedie is om deze weerstand serieus te nemen en per sales vast te stellen wat echt belangrijk is: aanzien, zakelijk succes, financiële drijfveren en verantwoordelijkheid. Gecombineerd met een rijtje met de belangrijkste onzekerheden: de angst om niet mee te kunnen in de verandering, het gevoel om niet gehoord te worden en geconfronteerd te worden met iets wat ze niet zelf hadden bedacht, gezichtsverlies en uiteraard financiële consequenties. Iedereen wil toch mede-eigenaar van de CRM visie worden. Of niet?

11

Mijn brede achtergrond komt goed van pas in onze CRM projecten. De laatste jaren heb ik zowel de onderwijswereld als de IT dienstverlening van binnen uit leren kennen. In feite vind je in deze omgevingen een afspiegeling van veel marketing, product-ontwikkeling, relatiebeheer en service processen. Mijn kennis van het inbedden van deze processen in een organisatie is hierdoor sterk vergroot. In omgevingen waar op het marketing- en relatiebeheervlak een flinke ontwikkeling wordt doorgemaakt voel ik me thuis. Met name omdat ik goed in staat ben om met de medewerkers een omslag te maken. Om ze te helpen buiten hun comfort zone te functioneren. Dat is iets wat in CRM projecten vaak te weinig aandacht krijgt.

Linking pin

12

Sandra Oudenaller

Het leuke van het werken met onze klanten, is dat ik kruisbestuiving kan toepassen. Kruisbestuiving van goede ideeën en leermomenten van de ene klant, die een andere klant weer kunnen helpen. En ook kruisbestuiving tussen techniek en de business, ik vind beide boeiend. Techniek om te kijken hoe de techniek de business vraag ondersteunt, en business omdat ik de overtuiging heb dat er voortdurend aanpassingen nodig zijn om bij te blijven en succes te hebben.

[email protected] +31 6 19 98 35 98 Twitter: @SOudenaller

Mijn omgeving vindt mij een positief ingestelde persoonlijkheid. Ongecompliceerd. Ik ben blij met dat type compliment, want zo voel ik het zelf ook. Ik kan genieten van de vele kleine dingen die er zijn. Zo koester ik bijvoorbeeld de momenten die we op Schiermonnikoog in de natuur doorbrengen. Die levenshouding maakt mijn leven en dus ook de dagelijkse interactie met mijn klanten tot een groot feest.

13

14

Als CRM projectleider kan de salesmanager slechts voor een deel zijn eigen cultuur creëren, namelijk die binnen zijn salesteam en die binnen zijn projectteam. Maar door zijn bereik vanuit het CRM project werden culturele weerstanden en “hidden agendas” duidelijk die de structurele inbedding van de CRM strategie tegen zouden kunnen houden.

De werkwijze en samenwerking binnen een CRM project worden vaak sterk beïnvloed door de bedrijfscultuur. Soms leidt het CRM project zelfs tot een cultuuromslag ten goede.

Culturele CRM-revolutie Zo liet de CFO plotseling de toegang tot de CRM applicatie afsluiten. Hij hoopte hiermee te bereiken dat er zoveel negatieve publiciteit zou ontstaan dat deze nieuwe projectfase zou worden stopgezet, omdat hij bang was voor de verandering die CRM voor zijn positie zou hebben. En de ICT manager had in het selectietraject al duidelijk gemaakt dat hij geen SaaS oplossing wilde, omdat dan zijn macht binnen de organisatie aanzienlijk zou slinken. Ondanks dat het salesteam bang was dat de door de algemeen directeur beoogde stuurinformatie tegen hen gebruikt ging worden (ervaring vanuit het verleden) stonden ze aan de basis van een belangrijke omslag in de organisatie. Gericht op samenwerking, inzicht en verbeteringen, wat uiteindelijk het middelpunt van de salescultuur werd. De sfeer en energie in het team werden overgenomen door andere organisatie onderdelen. En zo langzamerhand is er een culturele revolutie ontstaan vanuit het salesteam. Met als gevolg dat de interne samenwerking over de teams heen sterk is verbeterd. Met als basis vertrouwen. Mooi toch?

15

16

Het komt regelmatig voor dat het CRM project een politieke lading krijgt. Misschien niet in eerste instantie, maar succes heeft vele vaders. Hoe meer politiek, des te lastiger het project te managen is. Noodzaak dus, om een hoge mate van politieke sensitiviteit te hebben als CRM voorloper.

De salesmanager was uitgenodigd door het management om verslag te doen over de voortgang van zijn CRM project. Hij maakte zich er best druk om. Vooral omdat hij gemerkt had dat zich rondom ‘zijn’ CRM project een politiek steekspel aan het ontvouwen was. Plotseling deden diverse managers hun best om CRM naar zich toe te trekken en hem voor hun karretje te spannen. Men had er lucht van gekregen dat het moment was aangebroken een klankbordgroep in het leven te roepen, waar men graag aan deel wilde nemen. Of hij daarvoor kon zorgen. Als echte commerciële toppers roken ze waar er succes te behalen zou zijn en wilden hierop meevaren. Was het een statusbehoefte, of wilde men ook hier aan het roer van de verandering staan?

Vriendjespolitiek Uiteraard wilde hij vermijden dat de samenstelling van de klankbordgroep een schijn van vriendjespolitiek had. Daarom heeft hij een lijst gemaakt, waarbij de inhoudelijke redenen om iemand in de klankbordgroep te willen hebben, voorop stonden. Deze redenen varieerden van het feit dat iemand een echte mismatcher was en vooral beren op de weg zag, tot het feit dat iemand een leidende rol in de operatie had, waardoor zij bijna alles wist wat er speelde. De meeting is uiteindelijk goed gegaan. De klankbord groep is naar tevredenheid vastgesteld. Geen vriendjespolitiek dus. Of toch wel?

17

Uit de klei getrokken en er altijd gebleven. Groninger in hart en ziel. Een man van weinig woorden. Maar misschien is dat wel inherent aan het feit dat de techniek mijn stokpaardje is. Ik bekijk de CRM wereld door de bril van wat er op technisch vlak noodzakelijk is om in de praktijk een soepel lopende organisatie te hebben. Ik geniet van het feit dat ik een zeer ingewikkelde technische puzzel kan oplossen. Zo kan het voorkomen dat ik met mijn klant een technische conversie of een integratie/ upgrade realiseer in het weekend, waarbij ik net zo lang doorpuzzel tot het gewenste eindresultaat gelukt is.

Een man van weinig woorden

René Nicolai

18

Ik ben vaak een zwart-wit denker. In mijn rol heeft dat voordelen, want op technisch vlak kan er niet gemarchandeerd worden. Het werkt wel of het werkt niet. En mijn klanten willen vooraf graag weten hoe we het werkend kunnen maken. Dat moet ik dan ook heel helder kunnen aangeven. Als het mooi weer is, trekt de motor mij naar buiten. Dat doe ik niet zo vaak, maar minimaal 1 keer per jaar neem ik de tijd om met vrienden te gaan toeren. Genietend van de wind en het gevoel van vrijheid. Datzelfde gevoel van vrijheid ervaar ik in mijn werk ook. Ik zou het heel fijn vinden als we dit gevoel van vrijheid en respect voor elkaars kennis en kunde de komende periode in de projecten met onze klanten kunnen behouden. [email protected] +31 6 53 77 04 09 Twitter: @ReneNicolai

Heeft u een CRM uitdaging op technisch vlak, dan stel ik graag mijn expertise beschikbaar. Wel op een pragmatische manier, ik blijf een nuchtere Groninger.

19

20

De communicatie in een CRM project is een van de succesfactoren. Of faalfactoren, want dit aspect werkt twee kanten op. Dat is een lastig fenomeen, want vaak zijn het interne afdelingen en medewerkers die elkaar niet begrijpen.

Alle obstakels leken van de baan: het budget was goedgekeurd, de selectie voor de CRM leverancier was gedaan, de sales-organisatie was enthousiast geworden en zelfs de politieke spelletjes rondom het CRM project waren onder controle. Maar als een duveltje uit het doosje kwam een nieuwe uitdaging. De communicatie tussen de IT afdeling en het salesmanagement leek wel uit twee verschillende werelden te komen. Chinees met Portugees, Peruaans met Fries. Ze konden elkaar niet begrijpen, terwijl ze het over dezelfde dingen hadden.

Help, waar is mijn vertaler? De salesmanager zei: “360 graden klantbeeld”, de IT afdeling had het over een “mid-office oplossing op basis van XML”. Hij wilde zijn klanten zelf interesses laten aangeven via de website, zij spraken over landing pages en back office koppelingen. En zo ging het maar door. De salesmanager werd er gek van. Hierdoor werden in zijn project te weinig vorderingen gemaakt. Terwijl de IT afdeling het gevoel had dat er onverantwoorde en onbeheersbare risico’s werden genomen. Zij waren tenslotte verantwoordelijk voor de continuïteit van de ICT omgeving. Gelukkig werd het op enig moment duidelijk dat iedereen eigenlijk hetzelfde beoogde. Namelijk de klant centraal stellen en op een zo gemakkelijk mogelijke manier de werkprocessen ondersteunen, waardoor de concurrentiepositie van de organisatie werd versterkt. Fijn he, zo’n Dikke van Dale die alles kan vertalen… Toch?

21

22

Herkenbaar? Een project dat een verandering binnen uw organisatie teweeg brengt waar een stuurgroep zich over buigt? Een heel gebruikelijke situatie, die noodzakelijk is om de aansluiting tussen het project en de dagelijkse praktijk te bewaken. Vreemd dat mensen van dit kaliber zich zo in de details kunnen verliezen en de echt belangrijke zaken in de stuurgroep laten ondersneeuwen.

Stuurgroep geschipper De rol van de stuurgroep is belangrijk voor een succesvolle organisatorische CRM implementatie, zeker als het om een sterke en gestructureerde stuurgroep gaat die zich vooral bezighoudt met de grote lijn.

De salesmanager, verantwoordelijk voor het CRM project, besloot de stuurgroep te helpen door: • in de agenda duidelijk neer te zetten welke onderwerpen door wie worden toegelicht; • in de voorbereidende stukken duidelijk aan te geven welke besluiten er genomen moeten worden; • de onderliggende informatie helder te formuleren en hierbij zelf eventuele vraagstukken aan te geven inclusief een mogelijke oplossing; • de te nemen besluiten voor te bespreken met de betrokkenen; • te zorgen dat de stuurgroep daadwerkelijk besluiten kan nemen. Van alleen informeren, worden de meeste stuurgroep leden niet blij; • en door regelmaat in de stuurgroep meetings aan te brengen, zodat de te nemen besluiten hierop kunnen worden ingepland. Een goede stuurgroep voorbereiding is enigszins een administratief proces. Beter vooraf tijd besteden aan een goede voorbereiding dan achteraf drie keer zoveel tijd en doorlooptijd. De salesmanager is inmiddels tevreden met het resultaat. De stuurgroep leden voelen zich betrokken, weten waar ze een besluit over moeten nemen en hebben er vooraf al over nagedacht. En de stuurgroepmeetings duren nu minder lang. Handig toch?

23

De samenwerking met mijn klanten laten voelen als een soort van thuiskomen, daar doe ik altijd mijn uiterste best voor. Een combinatie van een goed resultaat met persoonlijke aandacht vind ik essentieel in een project. Niet alleen omdat we veel zaken die ons bezig houden (zowel zakelijk als privé) met elkaar delen en we veel tijd met en aan elkaar besteden. Maar ook omdat het realiseren van een goed resultaat belangrijk is voor zowel de mensen waar we mee samenwerken als voor mezelf. Misschien is het een vrouwelijke eigenschap, maar luisteren gaat me goed af. En na het luisteren kan ik de onderwerpen goed vertalen naar het CRM project of naar de communicatie in het project. Zelfs het uitstorten van verschillende harten heeft tot goede CRM resultaten geleid.

Luisterend oor

24

Erna Paas

Ik ben zeer gedreven om resultaten te bereiken die de klantverwachting overtreffen. Soms zelfs zo, dat het me niet snel genoeg gaat in een project. Ik word dan ook vaak de drijvende kracht achter het afronden van de details. Mijn klanten vinden dat over het algemeen prettig, omdat ze weten dat alle losse eindjes aan elkaar worden geknoopt.

[email protected] +31 6 53 39 64 81 Twitter: @ErnaPaas

Mijn collegae maken wel eens grapjes over mijn directe aanpak als ik iets voor elkaar wil krijgen. Direct, duidelijk, geen blad voor de mond. Ongeacht met wie ik te maken heb. Hiërarchie is dan ook niet iets waar ik van onder de indruk ben. Genieten is een belangrijk woord in mijn vocabulaire. Genieten in de Italiaanse zon met een goed glas wijn, genieten van het gezelschap van vrienden en genieten van mijn gezin. Dus als u met mij mee wilt genieten als het gaat om CRM, dan ben ik van de partij!

25

26

Omdat de salesmanager intern onvoldoende kennis en capaciteit beschikbaar had, had hij een tweetal externe CRM consultants aan zijn projectteam toegevoegd. Hij wilde hun advies en inzet rondom het veranderingsproces waarbij zij moesten helpen om de directie zich te laten realiseren dat CRM geen project maar een blijvende strategische keuze was.

In veel CRM implementaties wordt externe ondersteuning toegevoegd aan de intern beschikbare capaciteit. Soms zelfs door meerdere leveranciers. De onderlinge samenwerking tussen deze externe partijen behoeft zeker aandacht.

Als het goed is zijn externe consultants er trots op om hun klanten te helpen in hun zoektocht naar CRM perfectie, of, zoals wij dat natuurlijk noemen: CRM excellence. De ervaren rotten in het vak hebben geleerd om geen blad voor de mond te nemen en een duidelijk, niet voor meerdere interpretaties vatbaar, advies te geven.

Het moet niet gekker worden... Nou, dat gebeurde ook. Er werd inderdaad geen blad voor de mond genomen. In feite kreeg de salesmanager het schaamrood van plaatsvervangende schaamte op zijn kaken toen hij merkte wat er gebeurde. De beide externen waren een groot deel van de dag bezig om elkaar de tent uit te werken, het leven zuur te maken en hun eigen positie te verdedigen bij de directie. Onder de planning van het CRM project werd door de heren een bom gelegd, ten eigen faveure. En dat alles terwijl ze gewoon hun uren op nacalculatie basis aan het factureren waren. Het moet toch echt niet gekker worden. Ruziënde externe CRM-medewerkers op kosten van de opdrachtgever. Tijd voor een fixed-price afspraak?

27

28

De manier waarop de directie omgaat met CRM rapportages, is bepalend voor het enthousiasme dat gebruikers hebben om data vast te leggen. ‘Stick or Carrot’? Maar vaak is het een leerproces om aan te geven welke stuurinformatie nodig is.

Het leek de salesmanager niet zo moeilijk om prioriteiten te stellen op basis waarvan de organisatie zou worden aangestuurd, passend bij de uitgestippelde CRM strategie. Helaas was de praktijk anders. Het bleek moeilijk te zijn om aan te geven wat de meest belangrijke informatie is die de directie nodig heeft. Terwijl de medewerkers in de dagelijkse operatie vol creativiteit allerlei rapportages en lijstjes konden beschrijven die ze zouden willen hebben. Met als gevolg dat de stuurinformatie een sluitpost werd in zijn CRM traject.

Plaatjesmanagement Het beschrijven van stuurinformatie roept soms weerstand op in de organisatie. Medewerkers zijn dan bang om onvoldoende te presteren, niet succesvol te zijn en geen controle te hebben over de rapportages. En hun prestaties worden door de CRM rapportages soms pijnlijk duidelijk. Dit feit zou moeten appelleren aan de manier waarop de directie omgaat met de rapportages, de grafieken en de cijfers. Worden deze als een stok gebruikt om te slaan? Gaat het alleen om rigide cijfers of ook om de interpretatie daarvan? Indien het eerste het geval is kan de directie erop rekenen dat cijfers op enig moment gemanipuleerd worden zodat er geen sprake meer is van sturing naar de toekomst. Dan blijft er alleen nog het dagelijkse plaatjesmanagement over: mooie plaatjes en grafieken worden besproken maar er kan niet op worden gestuurd. Zinloos toch?

29

Sinds een aantal jaren versterk ik het team van CRM excellence. Men was altijd gewend om alles zelf te doen, maar dat lukte niet meer. Gelukkig maar, want dat betekent dat er veel tijd voor en met klanten wordt doorgebracht. Met als consequentie dat er intern dingen bleven liggen. Die dingen pak ik op. Ik zorg voor de administratieve afhandeling van klantvragen, heisessies, facturen, kerstgeschenken, etc. Ik ben dan ook de manager van alles. Het maakt niet uit welke vraag er bij mij terecht komt. Ik kan hem ofwel zelf beantwoorden, of ik weet waar en/of bij wie ik het antwoord kan vinden.

Manager van alles

Jeannette Deinum

30

Ik kom uit een Friese ondernemersfamilie in het MKB. Hard werken en soms zelfs geleefd worden door de klant, is mij dus met de paplepel ingegoten. Niet zeuren, maar doen. De klant staat centraal en vragen van zowel klanten als collegae moeten zo snel en goed mogelijk worden opgelost. Ik ben dan zelf ook een harde werker en zal mezelf niet zo snel op de voorgrond zetten. Dat is ook mijn kracht: eerst de ander begrijpen en dan een oplossing zoeken. Als moeder van twee opgroeiende jongens heb ik geleerd dat ongekende talenten en goede ideeën uit onverwachte hoeken kunnen komen. Zowel bij mezelf als bij anderen. Zo ben ik op een gegeven moment gaan fotograferen. Ik ben er van overtuigd dat we als mens af en toe een nieuwe stap moeten zetten. Soms is dat best spannend. [email protected] +31 (0)50 309 69 95

Heeft u een vraag waar ik u mee kan helpen? Dan sta ik voor u klaar.

31

32

Interne communicatie is een belangrijke peiler van de CRM-acceptatie in de organisatie. Een communicatieplan zou dan ook onderdeel uit moeten maken van het CRM projectplan. Helaas is dit vaak een ondergeschoven kindje en krijgt communicatie pas aandacht op het moment dat het eigenlijk al te laat is.

Na het overwinnen van diverse obstakels ontstond er voor de salesmanager een moment dat er een boost in zijn CRM project kwam. De afwachtende houding van collegae verdween en maakte plaats voor euforie uit verschillende organisatieonderdelen. Medewerkers buiten de projectgroep om wilden betrokken worden. Succes heeft vele vaders, zo ook bij CRM.

Ondergaan aan eigen succes Dit bracht ook de nodige uitdagingen met zich mee, omdat een sentiment snel om kan slaan in overspannen verwachtingen en budgettaire druk. Bijvoorbeeld omdat het aantal toekomstige gebruikers plotseling hoger blijkt te zijn dan oorspronkelijk ingeschat. Of doordat het management opeens denkt dat alle stuurinformatie daadwerkelijk met de spreekwoordelijke ‘1 druk op de knop’ naar voren komt, zonder dat input geleverd is over hoe deze stuurinformatie eruit moet zien. Of omdat iedereen zich opeens met de prioriteiten en de voortgang wil bemoeien. In eerste instantie is positieve feedback uit de organisatie uiteraard prettig, maar dit type overspannen verwachtingen moet echt gemanaged worden. Door het communicatieplan meteen vanaf de start van zijn CRM project te effectueren, had de salesmanager de verwachtingen beter kunnen managen. Nu moet hij een inhaalslag doen. En het is nog maar de vraag of het lukt om verwachtingen die voordeel opleveren voor een individu, op tijd bij te stellen. Toch?

33

34

In een CRM implementatie ontstaan altijd pieken. Zeker zo rond de vakantieperiode brengen deze pieken altijd veel spanning met zich mee. Des te belangrijker om onderbouwde (en ook gecommuniceerde) keuzes te maken die in de CRM Roadmap op een goede manier worden gepland.

De salesmanager had het idee dat zijn collegae op de één of andere manier hun straatje schoon wilden hebben voordat zij op vakantie gingen. En zo kreeg hij vlak voor de vakantie tientallen vergaderverzoeken over CRM ontwikkelingen die de verschillende managers na hun vakantie wilden inzetten. Of hij zich daar nog ‘even’ een mening over wilde vormen. Hij was tenslotte verantwoordelijk voor CRM en wist hoe de CRM Roadmap eruit zag?

Vakantie De vraag die bij hem opkwam was natuurlijk waarom deze collegae de betreffende ontwikkelingen niet eerder, of desnoods zelfs later in wilden zetten. Waarom allemaal vlak voor de zomervakantie? Was men te druk, kon men moeilijk prioriteiten stellen? Misschien in een vervroegde eindspurt naar de kerst? Of omdat deze ideeën al zo lang waren blijven liggen en men er eindelijk aan toe kwam om ze uit te werken? Zijn belangrijkste conclusie was dat hij als CRM verantwoordelijke pro-actiever bij zijn collega managers moest polsen welke ontwikkelingen er voor hun business aan de orde waren, zodat ze hiervoor gezamenlijk een goede planning konden maken. En zodat hij kon aangeven wanneer deze onderwerpen in de CRM Roadmap naar voren zouden komen. De salesmanager heeft zich in ieder geval vast voorgenomen de belangrijke zaken nog beter te plannen. En u?

35

“Als het maar even kan ga ik in mijn vrije tijd windsurfen. Flexibel inspelen op de steeds wisselende wind en golven, kijken hoe je daar het beste uit kunt halen en dan met een grote grijns op het gezicht van het water komen en sterke verhalen uitwisselen met mensen die ook enthousiast zijn over de sport.

Positief en altijd in beweging

Frits Wille

Deze benadering hanteer ik ook in CRM projecten: goed voorbereid zijn, op het goede moment inspelen op veranderingen en daar dan het maximale resultaat uit halen. De omstandigheden zijn altijd verschillend en slechts zelden optimaal. Ik beschouw het als onderdeel van het spel en realiseer me dat je alleen resultaat boekt met een positieve en optimistische instelling.

36

Ik heb bij klanten van CRM excellence en bedrijven waar ik heb gewerkt veel kennis en ervaring opgedaan in innovatieve marketing- en salesprojecten. Vooral op het snijvlak van commercie, marketing, techniek en innovatie wordt veel gevraagd van mijn vinding-rijkheid, aanpassings- en doorzettingsvermogen. Hier voel ik me daarom als een vis in het water. Ook, of misschien zelfs juist, wanneer het woelig water is. [email protected] +31 6 48 47 43 13 Twitter: @fritswille

Ik heb gemerkt dat deze combinatie zeer waardevol is voor onze klanten, die vaak zoeken naar de verbindende factor en een praktische aanpak. Die ervaring deel ik graag! “

37

38

Na een aantal maanden hard werken was het dan zo ver: de eerste CRM onderdelen konden worden getest. Hiervoor had de salesmanager een uitgebreid testplan laten maken, waarbij niet alleen de functionaliteit van de software werd getest. Ook de procesondersteuning van de diverse interne processen, de match tussen de output en de managementsturing en de gebruikersdocumentatie en trainingsmaterialen kwamen aan de orde.

Het testproces moet voldoende aandacht krijgen in het CRM project en op een gestructureerde wijze worden uitgevoerd. Dit levert zeer grote voordelen op bij de uitrol naar de verschillende organisatie-onderdelen.

In eerste instantie had hij zijn aanpak moeten verdedigen binnen de stuurgroep, maar hij had voet bij stuk gehouden. Grondig testen voor de GO-Live datum was essentieel voor succesvolle uitrol.

Testperikelen Hij had gelijk gekregen. Uiteraard kwamen er wat kinderziektes met betrekking tot de inrichting van de software. Ook kon de IT afdeling een aantal beveiligingsaspecten verder aanscherpen. En bleek dat de managementrapportage deels gebaseerd was op informatie die maar sporadisch ingevuld werd. En daarmee weinig waarde had. Gelukkig had de salesmanager in zijn projectplanning voldoende ruimte gelaten om de testresultaten te verwerken. De aspecten die uit de testresultaten naar voren kwamen werden aangescherpt. Met het gewenste resultaat. Bij de uitrol richting de organisatie werden er weinig issues gemeld. Sterker nog, hij kreeg complimenten over de inrichting en hoe goed deze aansloot bij de dagelijkse gang van zaken. En de gebruikers konden na de training terugvallen op adequate documentatie en e-learning faciliteiten. Goed geregeld, nietwaar?

39

40

De salesmanager had zijn CRM project met de nodige uitdagingen tot een goed einde gebracht. De opdrachtgever was tevreden, het project was binnen de gestelde grenzen en budgetten afgerond en de gebruikers (inclusief het management!) waren blij met de nieuwe werkwijze en de ondersteunende software.

Soms blijven er werkzaamheden aan iemand plakken waar deze persoon helemaal geen tijd voor heeft. En die eigenlijk ook niet zijn verantwoordelijkheid (meer) zijn. Dat gebeurt ook vaak bij de overdracht van het CRM project naar de lijn.

Maar de overdracht was onvoldoende doorgevoerd, waardoor gebruikers nog steeds bij zijn projectteam te rade gingen als ze vragen hadden. En dus ook bij hem. Terwijl iedereen inmiddels weer met andere dingen bezig was, zoals iets triviaals als ‘dagelijks werk’. Hoe kon dat toch?

Pfff... en nu nog overdragen Hij had wel een beheerorganisatie ingericht en opgeleid. De procedure rondom wensen en vragen was beschreven. Hij had alleen vergeten dat het in gebruik nemen van nieuwe software over mensen gaat. Over met plezier elkaar helpen, over samen een resultaat bereiken. En dat doe je gemakkelijker met mensen waar je een klik mee hebt, waarbij je de kans hebt gehad om ze te leren kennen en die je vertrouwt. Helaas was hier bij de introductie van de nieuwe werkwijze geen aandacht aan besteed. De beheermedewerkers waren niet persoonlijk geïntroduceerd en waren na de eerste gebruikerstraining nooit eens naast hen gaan zitten om hen te helpen. Niet gek toch, dat men bij het oorspronkelijke projectteam te rade blijft gaan?

41

Toen we in 1999 begonnen met CRM excellence, plakten mijn collegae een gele post-it note op mijn deur. “C” , stond er op. Deze letter was de afkorting van Chief. Ik was de Chief van zo´n beetje alles en voelde me dan ook voor van alles verantwoordelijk. Dat gele briefje heeft er meer dan 10 jaar gehangen, tot we gingen verhuizen. Het was een stimulans om steeds als visionair naar CRM excellence te kijken. Iets om trots op te zijn. Ik word getypeerd als mensenmens. Eigenlijk vind ik mensen altijd boeiend. Ik ben dan ook blij dat het vakgebied CRM zo goed bij me past. Mijn dagelijkse passie gaat over mensen, over communiceren, over resultaat, over verbeteringen en over motivatie. Aspecten die allen in het realiseren van een CRM strategie naar voren komen, zowel in de nationale als internationale trajecten.

Mensenmens

42

Marielle Dellemijn

In mijn dynamische leven is de golfbaan een uitstekende plek om ontspanning, communicatie, uitdaging en resultaat te combineren. Ik blijf wel van de doelen. Zelfs voor het golfen heb ik mij een doel gesteld (single handicap). In feite is dat een metafoor die steeds weer terugkomt.

[email protected] +31 6 53 35 92 86 Twitter: @MarielleCRM

Mijn eigen internationale achtergrond en mijn passie voor mensen maken dat ik in staat ben om mee te gaan in veranderingen. De wereld om ons heen verandert en dat biedt vele kansen. Denk alleen al aan de ontwikkeling van Social Media. Je moet die kansen alleen maar zien, en ze weten te vertalen naar voordelen voor de klant. Daar krijg ik energie van. En, hoe staat het met uw kansen?

43

44

De veranderingen die de implementatie van een CRM strategie met zich meebrengen, hebben onherroepelijk organisatorische consequenties. Alleen wordt daar vanuit het CRM project vaak onvoldoende aandacht aan geschonken. Na afronding van het project wordt dit des te duidelijker.

De vruchten van het doorvoeren van de CRM strategie in de organisatie van de salesmanager, waren langzaam gerijpt. Bijna klaar om te plukken. Marketing & Sales waren “aligned”, zoals dat heet. Toch was hij niet helemaal tevreden: de afdeling klantenservice stelde zich onvoldoende proactief op. En de afdeling klantenservice was zijn verantwoordelijkheid in de nieuwe organisatiestructuur.

Foutje! In de afdeling klantenservice werden nu ook cross-sell en up-sell activiteiten belegd. Maar de medewerkers van deze afdeling hadden altijd reactief gewerkt. Gedurende de CRM implementatie was er te weinig aandacht besteed aan het begeleiden van de mensen in deze nieuwe verantwoordelijkheden. Met als gevolg dat ze de vaardigheden misten om de klanten proactief te behartigen. En dus deden ze dat ook niet. Het nieuwe CRM systeem werd hiervoor als onderliggende reden gepositioneerd (uiteraard, want het systeem krijgt altijd in eerste instantie de schuld). Foutje! Even vergeten de benodigde vaardigheden van medewerkers in het CRM project mee te nemen en te zorgen dat deze medewerkers ook konden voldoen aan de verwachtingen. Actie was gewenst. Na een assessment, een goede training en dito on-site begeleiding, zijn de meeste van zijn klantenservice medewerkers in staat om proactief de klanten te woord te staan. Met resultaat! En het mooiste is: ze vinden deze nieuwe uitdaging nog leuk ook…. Goed hè?

45

46

CRM is geen project, het is de inbedding van een strategie in de organisatie. CRM is daarmee ook nooit klaar. De snelheid waarmee dit vakgebied zich ontwikkeld is gigantisch met steeds nieuwe mogelijkheden en inzichten. Een goed voorbeeld hiervan is de inbedding van Social Media in het CRM landschap.

De salesmanager had geconstateerd dat de ontwikkelingen op Social Media vlak toch wel heel serieus waren. En niet alleen hij, maar ook zijn directie. Die hadden gevraagd of hij in zijn CRM project hier wel aandacht aan had besteed. Zijn antwoord moest helaas ontkennend luiden: Social CRM behoorde oorspronkelijk niet tot de scope van zijn project. Dat was natuurlijk niet het antwoord wat men wilde horen. Want de directie wilde tegen de aandeelhouders kunnen zeggen dat de organisatie voorop liep om nieuwe ontwikkelingen in te zetten en daarmee de concurrentiepositie te versterken. Waarmee hun rol als visionair duidelijk zichtbaar werd.

CRM-innovatie is spannend Er werd een nieuw project geformuleerd waarbij Social Media en CRM werden geïntegreerd met als focusgebied de marketing en relatiebeheerprocessen. Het projectplan werd opgesteld, Social CRM doelen vastgesteld, budget goedgekeurd en de bemensing geregeld. Dat laatste bleek het eenvoudigste te zijn. Er waren opvallend veel collegae die graag mee wilden draaien in zijn project. Blijkbaar was het feit dat Social Media in de CRM implementatie werd ingebed, dusdanig spannend, dat er een grote aantrekkingskracht vanuit ging. Social CRM werd een buzzwoord in de wandelgangen. Goed voor de betrokkenheid van medewerkers en de inbedding van de CRM strategie in de dagelijkse praktijk. Toch?

47

48

CRM projecten worden soms ingezet bij een fusie of overname. Hierbij moeten dan commerciële organisaties in elkaar worden gevlochten. Een technische uitdaging, maar niet onmogelijk.

De salesmanager had nog nooit zelf een fusie begeleid. Hij was in het verleden wel lijdend voorwerp van een dergelijke samensmelting geweest. Hij vrat zich in de cultuur van het andere bedrijf in, sprak met mensen, kwam achter heilige huisjes en maakte een analyse van de verschillen in de commerciële processen van beide bedrijven. Hij keek zelfs naar de verschillen in klantinformatie en de visie waarop met de markt werd omgegaan. Een aangepaste CRM strategie ontspon zich en hij maakte zich op voor een projectmatige aanpak om de nieuwe salesorganisatie neer te zetten.

Fuseren Voor één aspect had hij echter wat weinig oog gehad: de technische infrastructuur. Dat kwam natuurlijk omdat hij daar zelf niet zoveel kaas van had gegeten. Dus liet hij dat over aan de beide IT afdelingen. Maar wat hij zich niet realiseerde, was dat ook daar de heilige huisjes stonden. In dit soort situaties regeert vaak de angst. Angst dat de nieuwe situatie niet meer te beheren is. Dat men niet meer serieus wordt genomen. Dat technologische keuzes die in het verleden gemaakt zijn, door een andere professional als ‘slecht‘ worden bestempeld. En angst of men straks nog wel een baan heeft. Niets menselijks is hen vreemd… En vanuit een ‘not invented here syndrome’ ontstond er een patstelling. Deze patstelling werd uiteraard technisch inhoudelijk onderbouwd. Lastig hè, zo’n fusie?

49

50

De salesmanager was zo betrokken geweest bij de inbedding van de CRM strategie in zijn organisatie, dat hij een soort Goeroe werd. Iedereen slikte zijn opmerkingen voor zoete koek. Dat was ook de reden dat hij gevraagd werd voor een andere baan bij een nieuwe werkgever.

Het meewerken aan de implementatie van de CRM strategie biedt voor medewerkers vaak nieuwe kansen. Zowel binnen als buiten hun eigen organisatie. Visie, kennis en ervaring rondom CRM blijken toverwoorden te zijn.

Al vanaf dag 1 werd hij overal bij betrokken. Zijn hele agenda stond vol met vergaderingen en 1:1 afspraken. Zijn faam was hem vooruitgesneld. Hij voelde zich gevleid, zijn ego werd gestreeld en hij pakte zijn rol als Goeroe voortvarend op.

En dan ben je Goeroe De salesmanager had zich echter niet gerealiseerd dat het belangrijk is om elke situatie weer opnieuw te bekijken, scherp te analyseren waar de waarde van de CRM strategie zit: minder kosten, meer rendement of een hogere kwaliteit. Hij had zijn gehele ervaring 1 op 1 overgenomen en ingebed in de nieuwe situatie. Niet verrassend dat dit niet werkte. Want ondanks dat de nieuwe situatie op zijn oude werkkring leek, waren de nuances verschillend. Hij maakte met een frisse, kritische blik een op de nieuwe organisatie toegespitst stappenplan. Eind goed, al goed. Succesvolle nieuwe werkkring, Goeroe status gered. Leermoment van de dag: ondanks dat je denkt dat je weet hoe het zit, toch maar even onbevangen naar de nieuwe situatie kijken en je ego achterwege laten. Logisch toch?

51

52

Een mooi naslagwerk

Het meewerken aan de implementatie van de CRM strategie biedt voor medewerkers vaak nieuwe kansen. Zowel binnen als buiten hun eigen organisatie. Visie, kennis en ervaring rondom CRM blijken toverwoorden te zijn.

Na het doorkijken van dit boek heeft u in ieder geval inzicht gekregen in de dagelijkse uitdagingen van het team van CRM excellence. Wellicht herkenbaar. En u heeft ons een beetje persoonlijk leren kennen.

En tot slot! Wij kunnen ons voorstellen dat er situaties zijn in uw eigen dagelijkse praktijk waardoor u met ons zou willen sparren. Die situaties hoeven niet direct terug te voeren te zijn naar één van onze anekdotes. Wij vinden dat leuk, omdat we daarmee de kwaliteit van CRM in Nederland verder kunnen verhogen. Dat is ook onze gezamenlijke drijfveer: dat we in staat zijn om de Nederlandse organisaties dusdanig te helpen met hun CRM succes, dat daarmee de continuïteit en de concurrentiepositie van de Nederlandse bedrijven onovertroffen wordt. Een uitdaging, die we graag samen met onze klanten aangaan! Succes!

53

CRM excellence Postbus 14 - 9765 ZG Eelde T: 050 309 69 95 - F: 050 309 69 73 Twitter: @CRMexcellence [email protected] - www.crmexcellence.nl