CRM in de theaterwereld;

CRM in de theaterwereld; Een goed idee of toch maar niet?

Eindexamenscriptie Anouk H.A.M. Verbaarschot Student aan de NHTV, internationale hogeschool Breda, opleiding HTRO; hoger toeristisch recreatief onderwijs Afstudeerrichting: Management Toeristisch Bedrijf Specialisatie: Commerciële economie

Mei 2004

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet?

Voorwoord Voor u ligt het verslag naar aanleiding van het onderzoek naar Customer Relationship Management in de theatersector. Dit onderzoek is verricht in opdracht van drs. Pieter de Rooy, docent CRM aan de NHTV, internationale hogeschool Breda. Met de resultaten van dit onderzoek wil de NHTV zich gaan onderscheiden als kenniscentrum wat betreft CRM in de vrijetijdssector. Tevens worden er aanbevelingen richting de theatersector gedaan. Zonder de medewerking van de respondenten was dit verslag nooit geworden tot wat het is. Ook zou ik graag Pieter de Rooy en Monique Schulte willen bedanken voor de goede begeleiding vanuit de hogeschool. Pieter de Rooy als opdrachtgever en Monique Schulte als super begeleidster. Tenslotte bedank ik mijn ouders, mijn broer Sander en mijn vriend Bart voor de hulp en steun tijdens mijn gehele studietijd en met name de afstudeerperiode. Rest mij nog u veel plezier te wensen met het lezen van dit verslag. Bakel, mei 2004 Anouk Verbaarschot

2


Inhoudsopgave Inhoudsopgave

3

Lijst met figuren en tabellen

6

Samenvatting

7

Hoofdstuk 1

Onderzoeksopzet

9

§1.1

Achtergrond en aanleiding ................................................................................. 9

§1.2

Het managementprobleem ................................................................................11

§1.3

De onderzoeksdoelstelling ................................................................................11

§1.4

De onderzoeksvragen ........................................................................................11

§1.5 Onderzoekstype en methodiek..........................................................................12 §1.5.1 Secundaire gegevens .......................................................................................12 §1.5.2 Primaire gegevens ............................................................................................13 §1.5.3 Steekproef ........................................................................................................15 §1.5.4 Steekproefverantwoording ................................................................................17 §1.5.5 Validiteit steekproef...........................................................................................17 §1.5.6 Analyse, interpretatie en verslaggeving.............................................................18 §1.6

Afbakening begrippen .......................................................................................18

§1.7

Relevantie ...........................................................................................................18

Hoofdstuk 2

Marketing

19

§2.1 Wat is marketing? ..............................................................................................19 §2.1.1 Verschil tussen verkoop en marketing...............................................................19 §2.1.2 Definitie van marketing......................................................................................19 §2.1.3 De marketingmix ...............................................................................................19 §2.2

Wat is marktsegmentatie? .................................................................................20

§2.3

Het marketingplan ..............................................................................................20

Hoofdstuk 3 §3.1

Customer Relationship Management

22

CRM: een definitie ..............................................................................................22

§3.2 Elementen van CRM...........................................................................................24 §3.2.1 Klantkennis .......................................................................................................24 §3.2.2 Relatiestrategie .................................................................................................24 §3.2.3 Communicatie ...................................................................................................24 §3.2.4 Geïndividualiseerde waardepropositie...............................................................24 §3.3

De inhoud van de CRM-strategie ......................................................................25

§3.4

Redenen voor invoering van CRM ....................................................................25

§3.5 Fases in CRM...........................................................................................................27 §3.5.1 Stadia naar ‘echte’ CRM ...................................................................................27 §3.5.2 Fases in CRM systemen ...................................................................................28 §3.6

RFM-model..........................................................................................................29

Hoofdstuk 4 §4.1

Kritische succesfactoren en valkuilen CRM

30

Kritische succesfactoren...................................................................................30

3

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? §4.1.1 Interne factoren.................................................................................................30 §4.1.2 Externe factoren................................................................................................32 §4.2

Valkuilen van CRM .............................................................................................33

Hoofdstuk 5 §5.1

Branchebeschrijving: de theaterwereld

37

Onderscheid theaters ........................................................................................37

§5.2 Bezoekers ...........................................................................................................37 §5.2.1 De abonnementhouder (Heavy user) ................................................................38 §5.2.2 De echte kenner................................................................................................38 §5.2.3 Het nieuwe publiek............................................................................................39 §5.2.4 De ex-heavy user ..............................................................................................39 §5.3

De VSCD .............................................................................................................39

§5.4 Trends en ontwikkelingen .................................................................................40 §5.4.1 Macro niveau ....................................................................................................40 §5.4.2 Meso niveau......................................................................................................41 §5.4.3 Micro niveau......................................................................................................42 Hoofdstuk 6

Marketingtoepassingen in de theatersector

44

§6.1 De organisatie ....................................................................................................44 §6.1.1 Werknemers......................................................................................................44 §6.1.2 Het marketingbudget.........................................................................................44 §6.1.3 De omzetcategorie ............................................................................................45 §6.1.4 Bezoekersaantallen...........................................................................................45 §6.2 Strategie..............................................................................................................46 §6.2.1 Marketingactiviteiten .........................................................................................46 §6.2.2 Doelgroepenmarketing ......................................................................................46 §6.3

Analyse ...............................................................................................................47

§6.4 Implementatie .....................................................................................................48 §6.4.1 Theaterpromotie................................................................................................48 §6.4.2 Theateraanbod..................................................................................................49 §6.4.3 Distributie van het theater .................................................................................49 §6.4.4 De prijs van de voorstelling ...............................................................................49 §6.5

Spider plot ..........................................................................................................50

Hoofdstuk 7

CRM toepassingen in de theatersector

51

§7.1

Organisatie .........................................................................................................51

§7.2

Analytische CRM ................................................................................................51

§7.3

Strategische CRM...............................................................................................53

§7.4 Operationele CRM ..............................................................................................54 §7.4.1 Theatercommunicatie........................................................................................54 §7.4.2 Theateraanbod..................................................................................................57 §7.5

Spider Plot ..........................................................................................................58

§7.6 Stadia ..................................................................................................................58 §7.6.1 Stadium 1; Operational .....................................................................................59 §7.6.2 Stadium 2; Sales...............................................................................................59 §7.6.3 Stadium 3; De relatie.........................................................................................59 §7.7

Verschil uitslag en eigen beeld theaters ..........................................................59

4

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? Hoofdstuk 8 §8.1

Conclusies

61

De theaterbranche..............................................................................................61

§8.2 Marketing en CRM in de theatersector .............................................................61 §8.2.1 Marketingtoepassingen in de theaterwereld ......................................................61 §8.2.2 CRM in de theaterwereld...................................................................................62 §8.3 Kritische succesfactoren en valkuilen CRM....................................................62 §8.3.1 Kritische succesfactoren ...................................................................................62 §8.3.2 Valkuilen ...........................................................................................................64 §8.4

Theaterwereld geschikt voor CRM?..................................................................64

Hoofdstuk 9

Aanbevelingen

65

§9.1

Hoofdconclusie ..................................................................................................65

§9.2

Aanbevelingen....................................................................................................65

II

Aankondiging enquête

72

III

Enquête marketing en klantmanagement

73

IV

Herinneringsbrief

79

V

Itemlijst interview CRM bedrijf

80

VI

Bijlage hoofdstuk 2

82

VII

Bijlage hoofdstuk 3

84

VIII

Bijlage hoofdstuk 5

85

IX

Tabellen SPSS Hoofdstuk 6

89

X

Waardes spiderplot marketing

101

XI


102

XII

Waardes spiderplot CRM

126

Bronnenlijst

129

5


Lijst met figuren en tabellen Figuur 1.1: Het onderzoeksproces Figuur 1.2: Categorisering theaters voor onderzoek Figuur 1.3: Representativiteit steekproef Tabel 1.1: Steekproefverantwoording

12 14 16 17

Figuur 3.1: CRM-markttrends 2002 Figuur 3.2: De klantpiramide Figuur 3.3: Stadia in CRM Figuur 3.4: Eenvoudige weergave van verschillende typen systeem

26 26 27 29

Figuur 5.1: Profiel bezoekers en niet-bezoekers podiumkunsten Figuur 5.2: Structuur VSCD

38 40

Figuur 6.1: Verdeling marketingbudget Figuur 6.2: Afstemmen communicatie op de doelgroep Figuur 6.3: Spider plot marketing

45 48 50

Figuur 7.1: Gegevens in de database Figuur 7.2: Onderscheiden klantgroepen aan de hand van de database Figuur 7.3: Afstemmen communicatie op de klantgroep Figuur 7.4: Gegevens bij contact opgenomen door bezoeker Figuur 7.5: Gegevens bij contact opgenomen door organisatie Figuur 7.6: Spider plot CRM

52 54 55 56 56 58

Figuur 9.1: Klantpiramide

68

6


Samenvatting Tegenwoordig wordt het steeds moeilijker voor bedrijven zich op basis van het product te onderscheiden. Door deze ontwikkeling krijgt het begrip Customer Relationship Management steeds meer aandacht. In deze bedrijfsstrategie staat de klant centraal in plaats van het product. Het doel is het aangaan van een langdurige wederzijdse relatie met de klant. In de business-to-business markt wordt CRM steeds meer geïmplementeerd. De indruk bestaat dat er in de vrijetijdsindustrie nog maar weinig gebruik wordt gemaakt van CRMtoepassingen, ook al kunnen zij vele voordelen leveren. . De doelstelling van dit onderzoek luidt als volgt: Inzicht verkrijgen in de marketingaspecten – en dan met name Customer Relationship Management – in de theatersector, teneinde - indien geschikt – aanbevelingen te doen wat betreft te ondernemen acties door de bedrijven in de theatersector om een succesvolle overgang naar een CRM-gerichte organisatie te bewerkstelligen. De hoofdvraag die met dit onderzoek beantwoord dient te worden luidt als volgt: Hoe wordt CRM tot op heden in de theatersector toegepast en ervaren, hoe is dit in de diverse sectoren van het bedrijfsleven en is de theatersector wel geschikt voor CRM? Om een antwoord op deze vraag te kunnen geven is desk- en fieldresearch uitgevoerd. Marketing omvat de – op de markt afgestemde – ontwikkeling, prijsbepaling, promotie en distributie van producten, diensten of ideeën, en andere activiteiten om planmatig transacties te bevorderen, een reputatie te creëren en duurzame relaties met klanten op te bouwen, waarbij alle partijen hun doelstellingen verwezenlijken. Aan de hand van verschillende definities is de onderstaande uitleg over het begrip CRM te geven: Customer Relationship Management (CRM) is een veelomvattende bedrijfsstrategie, die de gehele onderneming aangaat,dus in alle processen centraal wordt gesteld. Het doel is het aangaan van een langdurige wederzijdse, winstgevende klant-leverancierrelatie. Dit kan bereikt worden door de het leveren van maatwerk, zorgdragen voor hoge retentiegraad en een hoge share-of-wallet van de klant. Via de literatuur is dit algemene beeld met betrekking tot CRM verkregen. Vervolgens zijn er gesprekken geweest met managers van bedrijven die reeds ver gevorderd zijn met de invoering van CRM. Deze bedrijven zijn buiten de vrijetijdssector te vinden. Veelal komt de theorie overeen met de praktijk. Binnen de CRM zijn er drie stadia om aan te geven hoever een bedrijf reeds is wat betreft CRM. • Het stadium van de kostenverlaging (operational) • Het stadium van de commerciële kansen (sales) • Het stadium van de customer intimacy (‘echte’ CRM) Een theater kan als volgt gedefinieerd worden: Een theater is een organisatie die ten minste 1 zaal exploiteert met als primair doel het tonen van voorstellingen van podiumkunst De brancheorganisatie van theaters is de Vereniging van Schouwburg en Concertgebouw Directies. Zij telt 126 leden.

7

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? De theaterwereld is al redelijk ver wat betreft marketingtoepassingen. Ook wat betreft CRM kan zij al redelijk tevreden zijn. Wel is er een verschil tussen de VSCD leden en niet VSCD leden. De eerste groep bevindt zich vaak al in het tweede stadium, terwijl veel van de theaters uit de eerste groep zich nog in het eerste stadium bevinden. Concluderend uit het onderzoek kan het volgende gezegd worden: - De theatersector beschikt over een CRM denkwijze de klant staat centraal - De theatersector is geschikt voor CRM implementatie, met als belemmering het aanbod, geld en personeel. - Nieuwe strategie voor theatersector: CSM Customer Service Management; een goed idee! Aanbevelingen die aan de hand van deze conclusie gedaan kunnen worden zijn de volgende: 1. Definitie CSM aanpassen Binnen de theatersector zal de definitie van CRM moeten veranderen in: Customer Service Management (CSM) is een veelomvattende bedrijfsstrategie, die de gehele onderneming aangaat,dus in alle processen centraal wordt gesteld. Het doel is het aangaan van een langdurige wederzijdse, omzetverhogende klantleverancierrelatie. Dit kan bereikt worden door het leveren van een optimaal service niveau per klantgroep, zorgdragen voor hoge retentiegraad en een hoge share-ofwallet van de klant. 2. Doelstellingen formuleren Doelstellingen zullen helder geformuleerd moeten worden en voor iedereen binnen de organisatie bekend moeten zijn. 3. Gedachtegang Alle medewerkers binnen de organisatie dezelfde gedachtegang hebben. 4. Aanwezigheid database De database moet goed onderhouden worden en alle mogelijkheden moeten benut worden. Indien budgettair mogelijk zal iedereen moeten werken met een relationele database. 5. Behandeling klanten Het is belangrijk de klanten met respect en interesse te behandelen. 6. Multi Channeling Theater moeten met een integratie van alle communicatiekanalen een goed evenwicht vinden. 7. Pro-actief Medewerkers moeten pro-actief handelen en niet wachten totdat de klant het initiatief neemt. 8. Klantgroepen onderscheiden Aan de hand van de database dienen klantgroepen onderscheiden te worden. Een aanzet voor een klantpiramide is te vinden in het verslag. 9. Medewerkersloyaliteit Alle medewerkers moeten middels vergaderingen op de hoogte zijn van de gang van zaken binnen het theater. Ieders input moet als waardevol beschouwd worden. Zorg ervoor dat de doelstellingen bij iedereen duidelijk zijn. 10. Vast personeel Het is belangrijk dat bezoekers herkent worden door de medewerkers, maar ook dat de bezoeker de medewerkers herkent en dus een relatie met hen opbouwt. 11. Nieuwe klanten Probeer nieuwe klanten zoveel mogelijk te werven via bestaande klanten. 12. Stadia scan Tenslotte zou men op de website www.icsb.nl een gratis stadia scan kunnen uitvoeren. Naar aanleiding van deze scan weet men op welk CRM niveau het individuele theater zich bevindt. 8


Hoofdstuk 1

Onderzoeksopzet

§1.1 Achtergrond en aanleiding Tijden veranderen. De consumentenmarkt is niet meer in traditionele segmentatiehokjes in te delen en het gedrag van de mensen past daar al jaren niet meer in. Er is sprake van een enorme information overload en de mediabestedingen zijn de laatste tien jaar verdrievoudigd. Maar hebben we drie keer zoveel klanten gekregen? Omdat dat niet zo is, letten steeds meer marketeers op de accountability van hun acties (de Rooy & de Vries, 2003). Veel bedrijven richten zich op het stimuleren van de verkoop en bekwamen zich in het ‘verleiden’. Zij hebben een bepaalde wijze van communiceren, een korte termijn horizon en een beperkte interesse in de klant. Hun succes meten ze af aan de omzet en het aantal afgesloten transacties. Het marktaandeel vormt een belangrijke maatstaf voor succes. Organisaties met een relatiestrategie hebben daarentegen een langere termijn horizon. Zij ‘vertellen’ en ‘luisteren’ meer dan dat ze ‘verkopen’ en hebben een bredere en diepere interesse in de juiste klanten. Hun belangstelling voor individuele klanten eindigt niet op het moment dat de transactie wordt gesloten. Integendeel, de aankoop markeert slechts de start van de relatie, waarin het vertrouwen en het commitment moet groeien (de Vries, 2003a). Deze relatiestrategie wordt Customer Relationship Management genoemd. In de afgelopen 10 jaar zijn diverse CRM-strategieën de revue gepasseerd. In Nederland begon het eigenlijk allemaal in 1991 met het boek De Customer Marketing-methode van Jay Curry. Dit was één van de eerste boeken die de klant centraal stelde bij het bepalen van de strategie van een onderneming. De kern van het verhaal is de stelling dat twintig procent van de klanten voor tachtig procent van de omzet zorgt. De verdere uitwerking is echter gebaseerd op efficiëntie in de organisatie en het vergroten van winstgevendheid van klanten, maar niet op het structureel verbeteren van de relatie met de klant. In 1992 verscheen het boek Mass Customization: The New Frontier in Business Competition van B. Joseph Pine II. Pine richt zich op het zodanig inrichten van het productieproces dat de efficiëntie van massaproductie kan worden behouden, maar er tegelijkertijd toch klantspecifieke producten geleverd kunnen worden. Dit was één van de eerste zakelijke boeken die de individualisering van klanten centraal stelden. Vrijwel tegelijkertijd met Mass Customization verscheen ook het eerste boek over one to one-marketing:The One to One Future: Building Relationships One Customer at a Time van Don Peppers en Martha Rogers. Met dit boek werd het begrip one to one-marketing onlosmakelijk aan hun namen verbonden. Ook in one to one-marketing is het individuele karakter van de klant het centraal gegeven. Maar waar Mass Customization vooral ingaat op klantspecifieke producten, richt one to one-marketing zich op het aanbieden. De kern van one-to-one marketing is het dusdanig klantspecifiek aanbieden van een product dat het voor de klant bijna onmogelijk wordt om van leverancier te wijzigen. Toen werd het een tijdje stil, maar rond 1999 werden vrijwel gelijktijdig drie nieuwe strategieën in boekvorm gelanceerd: Customers.com: How to Create A Profitable Business Strategy for the Internet & Beyond (1998) van Patricia B. Seybold, The Experience Economy (1999) van B. Joseph Pine II en James H. Gilmore, en Met kop en schouders: blauwdruk voor een klantgerichte organisatie (2000) van Hans Arnouts, Leon Rutten en Matthias Meijer. Al deze drie boeken hebben één ding gemeen: de ervaring van de klant staat centraal en moet leidend zijn voor de keuzes die een onderneming maakt. Alle hiervoor genoemde strategieën kunnen stuk voor stuk hun waarde hebben voor de CRM-strategie van een onderneming. De steeds terugkerende boodschap in alle strategieën is: stel de klant centraal. Door te kijken naar hoe men zodanig kan investeren dat het

9

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? resultaat voor de klant zo hoog mogelijk is, wordt steeds meer toegevoegde waarde voor de klanten geleverd. De eigen onderneming vaart daar natuurlijk wel bij. Niet voor ieder bedrijf zal dezelfde strategie gebruikt moeten worden (The Customer Care Company, 2003). Hieronder staan enkele lovende uitspraken over CRM, uit verschillende onderzoeken en artikels. Uit onderzoek van DeLoitte en Touche blijkt dat bedrijven die structureel meer aandacht aan hun klanten besteden gemiddeld 10% winstgevender zijn en gemiddeld 9% beter op de beurs scoren dan bedrijven die dit nalaten (Kwaliteit in bedrijf, 2002). Het behoud van klanten – het vergroten van de lifetime value – wordt van groot belang nu bedrijven steeds minder kunnen groeien door overnames en fusies. Het zal steeds meer gaan om autonome groei. Bekend is dat trouwe klanten meer geld opleveren, naarmate ze langer trouw blijven. De gemiddelde winstgevendheid stijgt, maar ook het aantal klanten, doordat de trouwe klant zijn goede ervaringen doorvertelt (Gaag, 2002). Uit bovenstaande citaten blijkt dat er veel positieve zaken beschreven zijn over CRM. Is dat allemaal werkelijkheid? Of zijn er misschien ook minder positieve kanten aan deze strategie? Dat CRM steeds meer aandacht krijgt mag wel duidelijk zijn. Daarom is het interessant om te gaan onderzoeken voor welke bedrijven het geschikt is. En is het geschikt voor de vrijetijdssector? En dan met name de theaterwereld? Theaters hebben mij de laatste jaren erg aangesproken. In opdracht van mijn middelbare school heb ik verschillende malen het theater bezocht. Vooral de cabaretvoorstellingen kunnen mij zeer vermaken. Een opdracht tijdens mijn studie aan de NHTV, internationale hogeschool Breda was het schrijven van een 3M-plan (Marketingplan, Marketingcommunicatieplan en Marketingonderzoeksplan). Dit plan heb ik samen met een studiegenoot geschreven voor Stadsschouwburg Eindhoven. Het was erg interessant, leerzaam, maar vooral ook leuk om deze schouwburg, waaraan ik al meerdere keren een bezoek had gebracht, een keer vanuit een ander oogpunt te bekijken. Een kijkje achter de schermen zal ik maar zeggen. Voor dat plan hebben we het theater niet mogen benaderen; alle informatie was dan ook verkregen vanuit deskresearch. Nu voor deze scriptie, kan ik met behulp van fieldresearch nog meer te weten komen over het theater in het algemeen. Hier ligt dus duidelijk mijn interesse! Een andere reden voor het kiezen van theaters is de volgende: “Belangrijkste uitgangspunt van het marketingconcept is de oriëntatie op de wensen van de consument. Wanneer bekend is wat zijn wensen en behoeften zijn, wordt het product of de dienst daarop afgestemd. Dit mechanisme werkt overal, behalve in het theater. Het product bestaat al, voordat er wordt gedacht aan de consument. Hierdoor dirigeert het aanbod de vraag, in plaats van andersom. Maar theaters hebben wel de opdracht zalen te vullen, of stellen zich die taak.”(Tesselaar, 1996). Of dit in deze sector nog altijd zo is en hoe dan wel om te gaan met (aspecten van) CRM, zal daarom door mij onderzocht worden. Dit onderzoek wordt uitgevoerd in opdracht van de NHTV, Internationale Hogeschool Breda, maar dient als advies voor de theatersector.

10


§1.2 Het managementprobleem Customer Relationship Management is in de huidige economie een belangrijke ontwikkeling, aangezien er op productniveau weinig concurrentie mogelijkheden zijn. Bedrijven moeten zich gaan onderscheiden op klantgerichtheid. Bij veel grote bedrijven wordt deze CRM bedrijfsstrategie reeds toegepast. De indruk bestaat dat er in de vrijetijdsindustrie nog maar weinig gebruik wordt gemaakt van CRM-toepassingen, ook al kunnen zij vele voordelen leveren. Omdat er nog maar weinig bekend is over concrete toepassingen binnen deze branche, zal er een kenniscentrum gevormd worden, waarbij duidelijke informatie over het toepassen van CRM in de vrijetijdssector aanwezig is. Aangezien de overgang naar een CRM-gerichte organisatie veel veranderingen met zich mee zal brengen, die van invloed zijn op de organisatie als geheel, is er een sterke behoefte aan informatie van en inzicht in organisaties uit meerdere branches die reeds ervaren zijn op CRM-gebied.

§1.3 De onderzoeksdoelstelling De doelstelling van dit onderzoek luidt als volgt: Inzicht verkrijgen in de marketingaspecten – en dan met name Customer Relationship Management – in de theatersector, teneinde - indien geschikt – aanbevelingen te doen wat betreft te ondernemen acties door de bedrijven in de theatersector om een succesvolle overgang naar een CRM-gerichte organisatie te bewerkstelligen.

§1.4 De onderzoeksvragen Op grond van het ‘probleem’ en de vraagstelling van de opdrachtgever worden een of meer specifieke onderzoeksvragen geformuleerd. Vaak zijn er verschillende onderzoeksvragen nodig om de verschillende aspecten van het probleem te kunnen onderzoeken (Baarda & De Goede, 2001). De hoofdvraag die met dit onderzoek beantwoord dient te worden luidt als volgt: Hoe wordt CRM tot op heden in de theatersector toegepast en ervaren, hoe is dit in de diverse sectoren van het bedrijfsleven en is de theatersector wel geschikt voor CRM? Aan de hand van onderstaande onderzoeksvragen zal er een antwoord gevormd moeten worden op de bovenstaande vraag. 1. Wat zijn de succesfactoren en de valkuilen van CRM? 2. Hoe ziet de theaterbranche eruit? 3. Wat zijn de externe factoren en randvoorwaarden die de implementatie van CRM binnen de theatersector beïnvloeden? 4. Welke marketingtoepassingen worden binnen de theatersector gehanteerd? 5. Welke CRM toepassingen worden binnen de theatersector gehanteerd? 6. Aan welke sectoreisen voor succesvolle toepassing van CRM voldoet de theatersector? Uiteindelijk zullen er aanbevelingen gedaan worden. Ook zal in twee spider plots duidelijk aangegeven worden hoever de theatersector gemiddeld is op respectievelijk het gebied van marketing en op het gebied van CRM.

11


§1.5 Onderzoekstype en methodiek Het onderzoeksproces (Verhage, 2001) is hieronder schematisch weergegeven: Probleemstelling en Informatiebehoefte

Bepalen van de onderzoeksopzet

Verzamelen van secundaire gegevens

Verzamelen van primaire gegevens

Enquête

Interview

Analyse en interpretatie

Verslaggeving van de onderzoeksresultaten

Formuleren van een stappenplan voor de invoering van CRM in de theatersector Figuur 1.1 Het onderzoeksproces

§1.5.1 Secundaire gegevens Het verzamelen van onderzoeksgegevens begint altijd met desk research. Deze secundaire gegevens zijn uit verschillende bronnen afkomstig. De eerste drie onderzoeksvragen worden beantwoord met behulp van voornamelijk desk research. Dit kan dan door gebruik te maken van literatuur, vakbladen en de brancheorganisatie. Er zijn verschillende redenen waarom het noodzakelijk is allereerst desk research uit te voeren:

12

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? 1. Succesfactoren en valkuilen van CRM; het is van groot belang op de hoogte te zijn van deze zaken alvorens een interview of enquête te kunnen houden. Op deze manier kan men als volwaardig gesprekspartner fungeren tijdens het field research. Informatie hierover zal verkregen worden door boeken, vakbladen, internet, scripties en colleges van school. Van belang bij dit onderwerp is dat de informatie recent is (na 1999), aangezien CRM momenteel erg in ontwikkeling is en waar dus ook steeds nieuwe literatuur over verschijnt, zoals te lezen is in paragraaf 1.1. Er is gekozen voor het jaar 1999, omdat er vanaf dat moment weer nieuwe literatuur is verschenen, die erg goed aansluit bij de opvattingen over CRM op dit moment. 2. Branche beschrijving; aantal theaters, brancheorganisatie, trends & ontwikkelingen, onderscheid binnen de theatersector (aanbod, grootte, omzet, werknemers). Deze informatie wordt voornamelijk via literatuur, vakbladen en internet verkregen. Ook zal er field research gedaan moeten worden voor de volledigheid van deze informatie. Hierop zal verder ingegaan worden in paragraaf 1.5.2. 3. Externe factoren; welke randvoorwaarden binnen de theatersector zijn van belang en kan er binnen deze sector voldaan worden aan deze voorwaarden? Ook hiervoor zullen literatuur, vakbladen en internet geraadpleegd worden. Het grootste deel zal echter beantwoord worden middels field research.

§1.5.2 Primaire gegevens Wanneer door middel van desk research niet de juiste gegevens gevonden kunnen worden is field research noodzakelijk. Dit betekent: zelf gegevens (laten) verzamelen voor het betreffende onderzoeksdoel. De naam voor deze gegevens is primaire gegevens. De vormen van field research waarvan in dit onderzoek gebruikt zal worden gemaakt zijn de enquête en het interview. Waarschijnlijk zal er van iedere onderzoeksvraag iets naar voren komen tijdens de interviews. De motivatie bij de verschillende onderzoeksvragen; 1. Succesfactoren en valkuilen van CRM; doordat er in het bedrijfsleven wel al gebruik wordt gemaakt van CRM-toepassingen is het zinvol om interviews te houden met personen uit deze sector. Hierdoor kunnen de praktische succesfactoren en valkuilen gesignaleerd worden. Vrienden, kennissen en internet zullen hiervoor van groot belang zijn. Via deze kanalen kunnen geschikte bedrijven benaderd worden. 2. Branche beschrijving; door gesprekken (bijvoorbeeld via de e-mail) met een sleutelinformant wordt er veel zoekwerk en –tijd bespaard. Zij kunnen gerichte informatie verstrekken. 4. Marketingtoepassingen binnen theatersector; door interviews met voornamelijk marketingmanagers binnen de theatersector kan er een goed beeld gevormd worden van deze toepassingen. Er is gekozen voor de marketingmanagers, omdat zij de meest geschikte personen binnen het bedrijf zijn, als het gaat om het verkrijgen van informatie over marketingtoepassingen. Zij zijn hier dagelijks mee bezig. Door het houden van diepte interviews met bepaalde geselecteerde theatermanagers, kunnen gerichte vragen worden gesteld, met het resultaat dat men op deze manier ook een antwoord krijgt op de motivatie. De term ‘diepte’ refereert hier namelijk aan de veronderstelling dat gedrag bepaald wordt door een gelaagdheid van redenen en motivaties (Ruyter & Scholl, 2001). Door het afnemen van enquêtes worden er kwantitatieve gegevens verzameld, die kunnen helpen bij het ontwikkelen van een spider plot. De theaters die hiervoor

13

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? benaderd worden, zullen geselecteerd worden door een steekproef te nemen uit het frame dat verkrijgbaar is via internet. Dit frame is een lijst met alle theaters in Nederland, inclusief adres, email en internet gegevens. 5. CRM-toepassingen binnen theatersector; hierdoor kan de huidige stand van zaken wat betreft CRM in de theatersector bepaald worden. De werkwijze zal zijn zoals bij onderzoeksvraag 4. 6. Sectoreisen voor succesvolle toepassing van CRM binnen theatersector; een antwoord op deze onderzoeksvraag zal verkregen worden door de interviews met de CRM managers van de verschillende geselecteerde theaters. Uit de gesprekken zal naar voren komen aan welke eisen de sector voldoet. Voor dit onderzoek worden de theaters als volgt gecategoriseerd; Theaters

VSCD-lid

1 zaal

2 zalen

Niet VSCD-lid

> 3 zalen

1 zaal

>2 zalen

Figuur 1.2: Categorisering theaters voor onderzoek

De reden voor het onderscheid tussen wel of geen lid van de Vereniging voor Schouwburg en Concertgebouw Directies, is dat dit de belangrijkste brancheorganisatie in de theatersector is. Het is een ontmoetingsplek; de leden spreken elkaar regelmatig en er wordt voor gezamenlijke belangen opgekomen. Zij zijn professioneel en hebben dan ook vaak een marketingafdeling. Ook worden er meningen uitgewisseld, waardoor men een beter beeld heeft van de sector. Van de bij de VSCD aangesloten theaters is er een complete ledenlijst beschikbaar, inclusief de namen van de marketingmanagers. De niet-leden zijn op zichzelf aangewezen, wat kennis betreft. Zij hebben vaak geen aparte marketingafdeling. Ook hebben zij soms niet als primaire functie het theater. In dat geval wordt er een paar keer per jaar een voorstelling vertoond of bij theaterrestaurants tijdens het diner. Aangezien dit onderzoek over de theaterwereld gaat, wordt er meer waarde gehecht aan de gebouwen die als primaire functie het theater hebben. Het aantal zalen geeft de grootte van de schouwburg weer. De groep niet-VSCD leden is opgedeeld in 2 groepen, aangezien het voornamelijk kleine theatertjes zijn en er dus bijna geen groep gevormd kan worden door 3 of meer zalen. Ook heeft men weinig tijd in deze branche, zeker in de tijd van het onderzoek, aangezien men bezig was met de nieuwe seizoensbrochure. Voor een enquête, die ze op een zelf te bepalen tijdstip kunnen invullen, wil men eerder tijd vrij maken. Vaak bestaat de marketingafdeling, als deze aanwezig is, slechts uit 1 persoon. Een reden hiervoor is dat de theaters afhankelijk zijn van subsidies. Het zijn dan ook geen commerciële, maar culturele instellingen. Het budget is beperkt en er kan dan ook geen uitgebreid personeelsbestand bestaan. §1.5.2.1 Kwantitatief onderzoek Het begrip ‘kwantiteit’ wordt in de Van Dale omschreven als ‘hoeveelheid, grootte’. Kwantitatief onderzoek levert dus een grote hoeveelheid gegevens op. Er kunnen veel mensen benaderd worden. De antwoorden worden statistisch verwerkt, waardoor er een uitspraak over de groep gedaan kan worden.

14

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? Er zijn verschillende typen van kwantitatief onderzoek doen: • Beschrijvend • Exploratief • Toetsingsonderzoek Bij beschrijvend onderzoek zijn hypothesen en een theorie niet aan de orde. Het gaat om de nauwkeurige beschrijving van kenmerken van onderzoekseenheden aan de hand van een vooraf gegeven systematiek zonder nadere aanduiding van relaties of verklaringen. Via beschrijvend onderzoek probeert men antwoord te krijgen op open frequentieonderzoeksvragen. Met ‘open’ bedoelt men hier dat de onderzoeker vooraf niet een hypothese of verwachting heeft, laat staan een theorie waarin die hypothese verankerd is. Naar deze omschrijving kijkend, kan geconcludeerd worden dat dit onderzoek een beschrijvend onderzoek zal zijn. In dit onderzoek worden de kwantitatieve gegevens verkregen middels enquêtes. Een enquête is een steekproefonderzoek waarbij men op gestandaardiseerde wijze interviews bij een groep personen of bedrijven afneemt om van hen voornamelijk kwantitatieve gegevens te verkrijgen (Verhage, 2001). Een enquête kan schriftelijk, mondeling of telefonisch afgenomen worden. Onder schriftelijk wordt hier dan ook via internet verstaan. De enquêtes worden hier schriftelijk afgenomen bij de VSCD leden en niet-VSCD leden. Veelal is dit via internet gebeurd, aangezien dit de minste kosten met zich meebrengt. Ook kosten spelen een beperkende rol in dit onderzoek. Het doel van deze gegevens is het maken van een spider plot, waarin aangegeven kan worden hoever de branche is op het gebied van respectievelijk marketing en klantmanagement. §1.5.2.2 Kwalitatief onderzoek Door middel van kwalitatief onderzoek kan dieper ingegaan worden in de manier waarop men dingen doet en wat de achterliggende gedachte is. Men krijgt inzicht in de wensen en behoeften, kennis in keuzeprocessen en gebruiksgedrag (Meier & Mandemakers, 2002). Het kwalitatief onderzoek zal vormgegeven worden middels de interviews. Bij het interview zijn één-op-één gesprekken gehouden, waarbij de geïnterviewde voornamelijk aan het woord is, door zijn of haar ervaringen uit te wisselen. Het interview zal de vorm van een open interview aannemen, waarin de geïnterviewde zo min mogelijk wordt gestuurd, om hem of haar zoveel mogelijk de eigen ideeën te laten formuleren. Na ieder interview wordt ook de standaard vragenlijst ingevuld, zodat er meer kwantitatieve gegevens beschikbaar zijn en het dus ook steeds betrouwbaarder wordt. De interviews zijn afgenomen binnen de groep VSCD leden. Aangezien tijd een heel beperkende factor in dit onderzoek is, is het veel efficiënter werken, wanneer men al de beschikking heeft over de naam van de betreffende persoon. Ook is het handig naar de brancheorganisatie te kunnen refereren, aangezien deze bij de leden bekend is. De niet-VSCD leden hebben vaak geen aparte marketingafdeling en zijn bang dat ze de vragen niet kunnen beantwoorden. Dit bleek uit de vele afwijzingen, wegens ongeschiktheid voor het onderzoek, naar hun eigen zeggen. “Ons theater is heel erg klein en van heel erg (beperkte) subsidies afhankelijk. Dus wij zijn bezig met publicitaire activiteiten, maar van marketing is geen sprake. Daarom doen wij niet mee in dit onderzoek.”

§1.5.3 Steekproef In Nederland zijn er 328 theatergebouwen, samen goed voor 459 zalen. De theoretische populatie binnen dit onderzoek bestaat dus uit 328 theaters. Binnen het onderzoek moet rekening worden gehouden met de beperkingen van tijd en geld. Veel theaters beschikken

15

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? tegenwoordig over een e-mail adres. Dit medium werkt aanzienlijk sneller en goedkoper. Daarom zijn de theaters zonder e-mail adres buiten beschouwing gelaten. De theaters die binnen dit onderzoek niet benaderd zijn, vallen allemaal binnen de groep niet-VSCD leden met 1 zaal. Echter binnen deze groep hebben veel theaters wel een e-mail adres, dus zijn er toch genoeg ingevulde enquêtes geretourneerd en kan er al een duidelijk beeld gegeven worden van deze groep. Na het verwijderen van de doublures met andere studenten die onderzoek verrichten, komt de operationele populatie op 278. Volgens www.surveysystem.com zou er een netto steekproef moeten zijn van 162 bij een betrouwbaarheidsmarge van 5% en een populatie van 278. In verband met de verwachtte non respons moet de bruto N groter zijn. Non respons is het verschijnsel dat de gewenste gegevens van de in de steekproef geselecteerde personen niet kunnen worden verkregen (Bethlehem & Kersten, 1986). Redenen voor non respons zijn voornamelijk het gebrek aan tijd. In de theaterwereld is de personeelsbezetting erg nihil en indien er een afdeling marketing is, is hier veelal maar één persoon verantwoordelijk voor. Hij of zij heeft het dan ook erg druk, zeker in de tijd van het onderzoek. Vaak werd er aangegeven dat men bezig is met de nieuwe seizoensbrochure. Door de niet-VSCD leden werd vaak aangegeven dat ze te kleinschalig zijn en niet aan marketing doen. Ze hebben er dan naar eigen zeggen ook geen verstand van en hebben geen interesse in medewerking. Door non respons is de gerealiseerde steekproefomvang kleiner dan de geplande steekproefomvang, waardoor grotere varianties van de uitkomsten zullen ontstaan. Een veel belangrijker effect van non respons is echter dat deze selectief kan zijn. Als bepaalde deelgroepen uit de populatie onder- of oververtegenwoordigd zijn in de steekproef kan dit leiden tot vertekeningen in de uitkomsten van het onderzoek (Bethlehem & Kersten, 1986). De non respons kan verlaagd worden door het duidelijk maken van de voordelen voor de geënquêteerde of geïnterviewde. Ook kan het gebruik maken van weinig “enge” vaktermen zoals CRM de non respons verlagen. Verder is allereerst geprobeerd de naam van de verantwoordelijke voor de marketingactiviteiten te achterhalen. Bij een persoonlijke mail zal de respons hoger zijn. Uiteindelijk zijn ook de theaters waarvan de naam van de verantwoordelijke niet bekend is, aangeschreven. Om zoveel mogelijk respons te ontvangen zijn alle theaters met e-mail adres aangeschreven, dus de totale operationele populatie. Hieronder in figuur 1.3 is de steekproef duidelijk weergegeven. Theoretische populatie

Operationele populatie Netto steekproef

Bruto steekproef

Figuur 1.3: Representativiteit steekproef

16


§1.5.4 Steekproefverantwoording In totaal zijn er 55 enquêtes geretourneerd, waarvan 9 na afloop van een interview. De verdeling van de populatie ten opzichte van de verdeling van de respondenten in de steekproef is hieronder in tabel 1.1 te zien. Populatie Steekproef Totaal 278 55 VSCD lid 47% 53% • Ja 53% 47% • Nee VSCD lid 43% 38% • 1 zaal 47% 52% • 2 zalen 10% 10% • 3 of meer zalen Niet VSCD lid 93% 96% • 1 zaal 7% 4% • 2 of meer zalen Tabel 1.1: Steekproefverantwoording

Uit bovenstaand schema komt naar voren dat de VSCD leden meer bereid waren hun medewerking te verlenen. Toch is het verschil klein genoeg om te kunnen zeggen dat de steekproef een goed beeld kan geven voor de populatie. Zeker bij het aantal zalen klopt dit goed, zowel voor de VSCD leden als voor de niet VSCD leden.

§1.5.5 Validiteit steekproef Als de gegevens betrouwbaar zijn, wil dat nog niet zeggen dat ze ook geldig of valide zijn. De gegevens moeten dus niet alleen betrouwbaar, maar ook valide zijn. Dat wil zeggen dat men dát gemeten moet hebben, wat men beoogde te meten. Het is wel zo dat een meting die niet betrouwbaar is, nooit valide kan zijn. (Baarda & De Goede, 2001). Door de enquêtes, het kwantitatieve onderzoek, zullen vooral inventarisatiegegevens binnen komen. Enkele factoren waarvan de betrouwbaarheid van (voornamelijk) deze laatste gegevens vanaf hangen zijn: • Sociaal wenselijk effect: de geïnterviewde persoon kan een sociaal wenselijk antwoord geven dat afwijkt van de werkelijkheid. Dit kan veroorzaakt worden doordat de vragen soms privacygevoelige aspecten belichten • Persoon effect: de geïnterviewde persoon kan niet de juiste of volledige informatie verstrekken, omdat hij of zij niet de juiste persoon is, die men eigenlijk tegenover zich zou moeten hebben tijdens het interview • Situatie effect: Indien de geïnterviewde het erg druk heeft, zal hij of zij eerder geneigd zijn korte (onvolledige) antwoorden te geven. Ook dit kan een onjuist of onvolledig beeld geven (Baarda et al, 1995) Verder zijn er 55 enquêtes ingevuld. Volgens www.surveysystem.com levert dit een betrouwbaarheidsmarge van 12%. Wanneer er dus gesproken wordt over 20% met een omzetcategorie lager dan 250.000, dan ligt dit percentage dus in werkelijkheid tussen de 8% en 32%. De uitkomsten zijn dus niet representatief maar geven wel een goed beeld van de sector.

17


§1.5.6 Analyse, interpretatie en verslaggeving Bij de analyse en interpretatie van de resultaten van kwantitatief onderzoek worden cijfermatige conclusies getrokken. De verkregen gegevens worden dan ook verwerkt in het computerprogramma SPSS, waar vervolgens grafieken gemaakt kunnen worden. De diepte interviews worden letterlijk uitgetypt.

§1.6 Afbakening begrippen Een theater is gedefinieerd als een organisatie die ten minste 1 zaal exploiteert met als primair doel het tonen van voorstellingen van podiumkunst (Verhoeven, 1999). Volgens de Van Dale (www.vandale.nl) kan een theater als volgt gedefinieerd worden: 1 uitgaansgelegenheid waar voorstellingen gegeven worden => schouwburg 2 de verschillende soorten artistieke producties die voor een publiek opgevoerd worden, zoals drama, cabaret, opera => toneelkunst 3 aanstellerij In dit onderzoek wordt de eerste betekenis gehanteerd. Kijken we dan naar het begrip schouwburg, dan komt de volgende betekenis naar voren 1 theater De twee termen kunnen dus in dit onderzoek door elkaar gebruikt worden, daar ze dezelfde betekenis hebben en schouwburg een synoniem is van theater. Wanneer gesproken wordt over CRM-manager, wordt de persoon bedoeld die verantwoordelijk is voor de marketing, het klantmanagement of relatiebeheer. Deze personen kunnen namelijk de meeste, nuttige informatie verstrekken, aangezien zij dagelijks bezig zijn met de marketing, het klantmanagement of relatiebeheer. Tevens zal er tijdens de interviews in eerste instantie geen gebruik worden gemaakt van de benaming “CRM” maar van klantenmanagement, omdat de eerst genoemde term bedrijven kan afschrikken.

§1.7 Relevantie Dit onderzoek heeft een dubbele relevantie; Ten eerste worden er aanbevelingen gedaan, waarmee de bedrijven in de theatersector zich naar een klantgerichte organisatie kunnen ontwikkelen. Ten tweede zal de NHTV, Internationale Hogeschool Breda, zich als kenniscentrum kunnen profileren, doordat zij in het bezit is van een boekwerk over CRM in de vrijetijdssector.

18


Hoofdstuk 2

Marketing

Een van de onderzoeksvragen is de marketingtoepassing in theaters. Om hier een uitspraak over te kunnen doen, moet men natuurlijk eerst wel een helder beeld hebben van het begrip marketing. Wat is het? Wat is segmentatie en aan de hand van welke criteria wordt gesegmenteerd? Wat is het marketingplan? Op deze vragen zal in dit hoofdstuk een antwoord gegeven worden, zodat er na het lezen van dit hoofdstuk een helder een duidelijk beeld gevormd is van het begrip marketing met al haar toepassingen. Extra informatie over dit onderwerp is te vinden in de bijlagen vanaf blz 82.

§2.1 Wat is marketing? Marketing is een ruim begrip. Ze omvat in principe alle activiteiten die de koper en verkoper bij elkaar brengen.

§2.1.1 Verschil tussen verkoop en marketing In grote lijnen doen bedrijven twee dingen: ze maken producten (of verlenen diensten) en brengen deze op de markt. Met andere woorden: ze produceren en ze doen aan marketing. Voorheen was dit gewoon verkopen. Het verschil tussen marketing en verkoop omvat een maatschappij waarin consumenten kunnen kiezen uit allerlei producten en diensten die nauwkeurig op hun wensen en behoeften zijn afgestemd, in plaats van een maatschappij waarin mensen die keuzes niet of nauwelijks hebben. Marketinggerichte ondernemingen hebben als voornaamste doel in te spelen op de wensen en behoeften van de klant. Om het verschil duidelijk te maken tussen verkopen en marketing kunnen zij als volgt gezien worden; Verkopen is ‘zien kwijt te raken wat je op de plank hebt liggen’, marketing is ‘ervoor zorgen dat je de juiste dingen voor je klanten op de plank krijgt’. Het doel van marketing is om de klant zo goed te leren kennen en te begrijpen, dat het product precies is wat hij zoekt (Verhage, 2001).

§2.1.2 Definitie van marketing Het gaat in de marketing niet alleen om een uitgekiend product, maar ook om de juiste distributie, prijs en promotie. Deze factoren samen vormen de marketingmix. Als een van de vier elementen niet klopt, wordt een product niet (voldoende) gekocht, waardoor het bedrijf niet de omzet en de winstdoelstellingen haalt die in het jaarplan of marketingplan staan. Bovendien blijft de doelgroep waarschijnlijk zitten met onbevredigende wensen en behoeften. Een definitie van marketing kan dan ook geformuleerd worden als: Marketing omvat de – op de markt afgestemde – ontwikkeling, prijsbepaling, promotie en distributie van producten, diensten of ideeën, en andere activiteiten om planmatig transacties te bevorderen, een reputatie te creëren en duurzame relaties met klanten op te bouwen, waarbij alle partijen hun doelstellingen verwezenlijken (Verhage, 2001).

§2.1.3 De marketingmix Een doeltreffend marketingbeleid bestaat uit een uitgekiende combinatie van vier marketinginstrumenten om de markt te bewerken, de marketingmix of de onderstaande 4P’s.

19

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? Product Dit zijn goederen, diensten of ideeën die aan de verlangens van klanten tegemoetkomen. Het omvat naast het fysieke product, ook andere factoren die bepalen welk merk men koopt, zoals garantie, verpakking, merkimago, assortiment en service. Een productstrategie omvat onder meer het aanpassen van bestaande producten, het uit de markt nemen van producten die niet langer in een behoefte voorzien en de ontwikkeling van nieuwe producten. Prijs De prijs is wat er voor het product of de dienst gevraagd wordt. Bij het ontwikkelen van het prijsbeleid let men niet alleen op de kostprijs, maar ook op de prijzen van concurrenten en het effect van prijsstijging of –daling op de vraag. Plaats/distributie Hoe krijgt de onderneming het product in handen van de kopers? Onder het distributiebeleid vallen beslissingen over de keuze van distributiekanalen en tussenpersonen die worden ingeschakeld, het aantal verkooppunten, de gewenste voorraden en het transport. Met een efficiënt distributiesysteem zijn de juiste producten op het juiste tijdstip en op de juiste plaats verkrijgbaar. Promotie/communicatie Promotie omvat de activiteiten van de leverancier om de verkoop te bevorderen. De potentiële kopers moeten voor aankoop eerst op het product – en de voordelen ervan – attent worden gemaakt. Dit vereist doeltreffende communicatie om hen te informeren, overreden of ergens aan te helpen herinneren. Marketingcommunicatie omvat reclame, sponsoring, promoties, direct marketing, persoonlijke verkoop en public relationsactiviteiten, waaronder publiciteit.

§2.2 Wat is marktsegmentatie? Marktsegmentatie is het opsplitsen van de totale markt voor een product in kleinere, homogene deelmarkten om vervolgens het productaanbod – met een uitgekiende marketingstrategie – zo goed als mogelijk af te stemmen op de wensen en behoeften van een bepaald segment, in plaats van de totale markt. Vroeger voerden de meeste bedrijven een strategie van massamarketing. Hierbij stonden producten productiegericht denken centraal. Marktsegmentatie omvat drie stappen: 1. Het segmenteren van de markt; het opdelen van de markt in kleinere, min of meer homogene groepen mensen of bedrijven die soortgelijke behoeften hebben of hetzelfde reageren op een speciaal voor hen ontwikkelde marketingstrategie. 2. Doelgroepbepaling: het bepalen hoe aantrekkelijk elk van de onderscheiden segmenten is, om vervolgens daaruit een geschikte doelmarkt te kiezen die apart wordt bewerkt. Hierbij zijn drie strategieën mogelijk: ongedifferentieerde marketing, gedifferentieerde marketing en geconcentreerde marketing. 3. Positionering: het vinden van manieren om het bedrijf (of de producten) van vergelijkbare concurrenten te onderscheiden.

§2.3 Het marketingplan Een marketingplan is een uitwerking van de marketingmix en kan betrekking hebben op een individueel product of merk, een productlijn of het bedrijf in zijn totaliteit. In dat laatste geval

20

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? vindt men in het plan alle marketingdoelstellingen en het volledige marketingbeleid, inclusief de budgetten en actieschema’s. Die mate van detaillering is mogelijk doordat de analyse die aan de marketingtactiek ten grondslag liggen, op ‘harde’ gegevens zijn gebaseerd. Het omschrijft dus hoe een organisatie haar beschikbare middelen en marketingmix inzet om de markt optimaal te bewerken en haar doelstellingen te bereiken. Omdat het marketingplan systematisch is ingedeeld, kan ook gemakkelijk worden nagegaan of alle marketinginstrumenten goed op elkaar zijn afgestemd. Kortom, het marketingplan: • maakt het mogelijk de logica en de haalbaarheid van het voorgeselde beleid te beoordelen; • omschrijft welke taken moeten worden verricht; • verduidelijkt hoeveel geld en welke andere middelen daarvoor nodig zijn; • geeft inzicht in de te verwachten resultaten; • stelt –als werkdocument- managers in staat de voortgang van de activiteiten te controleren en, zo nodig, bij te sturen. -

-

Marketing omvat de – op de markt afgestemde – ontwikkeling, prijsbepaling, promotie en distributie van producten, diensten of ideeën, en andere activiteiten om planmatig transacties te bevorderen, een reputatie te creëren en duurzame relaties met klanten op te bouwen, waarbij alle partijen hun doelstellingen verwezenlijken Wat belangrijk is binnen de marketing is een goede combinatie van de marketingmix, de vier P’s (Product, Prijs, Plaats, Promotie). In een marketingplan worden de marketingdoelstellingen en het marketingbeleid uitgewerkt

In het volgende hoofdstuk zal men dieper ingaan op het begrip CRM, aangezien deze toepassingen ook onderzocht moeten worden. Ook hiervan is het nodig vooraf een duidelijk beeld te hebben.

21


Hoofdstuk 3

Customer Relationship Management

De term CRM lijkt nieuw en van de laatste vijf jaar. Dit is te danken aan de softwareleveranciers die dit begrip door marketinginspanningen in het leven hebben geroepen. Inhoudelijk gezien gaat het vanzelfsprekend om een veel ouder verschijnsel. Zolang er al bedrijven zijn, wordt er op zijn minst door een aantal daarvan gestreefd naar klant-leverancierrelaties. De oude gildenmeesters kenden hun klanten en zorgden ervoor dat ze maatwerk kregen. Zij bedreven CRM op authentieke wijze. In het hoofdstuk 1 is aangegeven dat Customer Relationship Management (CRM) sterk in ontwikkeling is. In de definitie in het vorige hoofdstuk staat dat ook de relatie met de klant een doel is van marketing. Een stap verder is CRM. Daarom zal er in dit derde hoofdstuk op dit begrip ingegaan worden. Wat houdt het begrip in? Wat zijn de elementen van CRM? De inhoud van de strategie wordt beschreven. Verder zullen er redenen voor de invoering van CRM besproken worden. Welke soorten CRM zijn er? Deze zaken zullen in dit hoofdstuk naar voren komen. Een extra diepgang is te vinden in de bijlagen blz 84.

§3.1 CRM: een definitie Ondanks de geboekte vooruitgang, bestaat nog verwarring over de betekenis van Customer Relationship Management. Soms wordt het benaderd vanuit het marketingoogpunt, maar vaak ook vanuit het technologische, de ICT. Een letterlijke vertaling van het begrip is Klant Relatie Management. Peelen (2003) benoemt het dan ook het beheren van klant-leverancierrelaties. Omdat er zoveel over gesproken en geschreven is de laatste jaren, zijn er ook heel veel termen aangehaald rondom het begrip CRM. Hieronder zijn enkele definities vanuit verschillende bronnen weergegeven: Customer Relationship Management is een bedrijfsstrategie met als doel het aangaan van een langdurige wederzijdse klant-leverancier relatie (Peelen,2003) CRM wordt ook wel omschreven als databasemarketing: het gestructureerd en continu verzamelen, opslaan en analyseren van informatie over individuele klanten om daarmee op deze klanten afgestemde marketingactiviteiten te kunnen ontplooien en evalueren ( Verhage, 2001) CRM omvat een samenhangend geheel van processen en systemen dat erop gericht is om op langere termijn – winstgevende relaties te onderhouden met specifieke klanten (Breugel & Munckhof, 2003) Customer Relationship Management, or CRM, is an information technology industry term for methodologies, strategies, software, and other web-based capabilities that help an enterprise organize and manage customer relationships (Ittoolbox, 2003) CRM is not a product or service, it’s an overall business strategy that enables companies to effectively manage relationships with their customers (Khera, 2000) Customer Relationship Management: An integrated information system that is used to plan, schedule and control the presales and postsales activities in an organization (Greenemeier, 2000) In een notendop komt CRM neer op het beter inspelen op de wensen van de beste klanten en zij die dat kunnen worden (iTEM, 2003)

22

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? Customer Relationship Management is een nieuwe manier van denken in marketing. CRM stoelt op drie principes die in de praktijk zeer effectief uitpakken. Het gaat om het onderhouden van een learning relationship met de klant, het stellen van retentie boven acquisitie, en het streven naar een hoge share-of-wallet (iTEM, 2003) Customer Relationship Management is een business-strategie die de relatie met de klant als uitgangspunt neemt (The Customer Care Company, 2003) Een definitie van Customer Relationship Management is het continu en systematisch aangaan en ontwikkelen van relaties met individuele klanten teneinde wederzijdse voordelen te identificeren en te creëren (CRMBegrippen, 2003) Of men het nu CRM (Customer Relationship Management), SFA (Sales Force Automation), relatiebeheer noemt, het is in onze ogen een bedrijfsfilosofie of strategie die er op gericht is om alle medewerkers in de organisatie te voorzien van relevante gegevens over de klanten, teneinde de klant beter van dienst te zijn (Marketing, Sales en Management Automatisering, 2003) Onder Customer Relationship Management (CRM) verstaan wij de manier waarop het bedrijf en medewerkers omgaan met (potentiële) klanten (Helderinzicht, 2003) CRM heeft betrekking op het persoonlijk bedienen van de juiste klanten via de gewenste contactpunten gedurende de gehele klantenlevenscyclus op een kosteneffectieve wijze met als doel klantenrelaties te creëren, te behouden en te intensiveren (Perfect for People, 2003) Customer Relationship Management (CRM) is het creëren van klantentrouw (Schijns, 2000) CRM kan uitgedrukt worden in de volgende punten: een bedrijfsstrategie voor het aantrekken van nieuwe klanten en het behouden en ontwikkelen van bestaande klanten; daarnaast het continue en systematische optimaliseren van de klantwaarde op lange termijn; om dit te kunnen realiseren is een klantgerichte bedrijfscultuur noodzakelijk, ondersteund door het juiste automatiseringssysteem (Zwan, 2002) CRM is een managementbenadering, die zich richt op het behouden, identificeren en aantrekken van strategisch belangrijke klanten door het managen van een relatie gedurende de gehele klantlevenscyclus (Spruijt, 2002) Duidelijk mag dus wel zijn dat er geen eenduidige definitie van het begrip Customer Relationship Management te geven is. Wel kan er vanuit bovenstaande definities één meest volledige definitie geformuleerd worden. Customer Relationship Management (CRM) is een veelomvattende bedrijfsstrategie, die de gehele onderneming aangaat,dus in alle processen centraal wordt gesteld. Het doel is het aangaan van een langdurige wederzijdse, winstgevende klant-leverancierrelatie. Dit kan bereikt worden door de het leveren van maatwerk, zorgdragen voor hoge retentiegraad en een hoge share-of-wallet van de klant.

23


§3.2 Elementen van CRM De realisatie van de CRM-strategie is afhankelijk van enkele elementen. Hierbij moet vermeld worden dat niet de technologie, maar de bedrijfsstrategie leidend is. De elementen – peilers – van CRM die genoemd kunnen worden zijn: • Klantkennis • Relatiestrategie • Communicatie • Geïndividualiseerde waardepropositie Het uitbouwen van deze vier peilers dient stapsgewijs en gebalanceerd te gebeuren. Het is ongewenst dat een van de vier in ontwikkeling vooruitloopt op de anderen.

§3.2.1 Klantkennis Kennis van de individuele klant is van enorm belang, om uiteindelijk de duurzame relatie te ontwikkelen en maatwerk te kunnen leveren. Klanten dienen geïdentificeerd te worden. Tevens dient bekend te zijn wat het profiel van die relatie is. Een actueel en correct beeld van de klant en de markt levert namelijk concurrentievoordeel op en neemt onzekerheid weg. Informatie over klanten en potentiële klanten helpt niet alleen bij het vermijden van financiële risico’s (fraude, dubieuze debiteuren) maar ook bij het nemen van beslissingen over de te volgen marketingstrategie en de ontwikkeling van de klantleverancier relatie (Mergen & Peelen, 2003). Volgens veel publicaties is het sleutelwoord van CRM klantkennis. Deze kennis moet vergaard worden door het gedrag van de klanten te meten en de behoeften te kennen. Vervolgens moeten deze gegevens zo goed mogelijk worden gebruikt om een solide en winstgevende relatie met klanten te bewerkstelligen (Scheers, 2002).

§3.2.2 Relatiestrategie De individuele klantinformatie dient benut te worden om een duurzame klantleverancierrelatie op te bouwen. Er dient dus een strategie gevoerd te worden, die duidelijk afwijkt van een strategie die gericht is op het stimuleren van de verkoop. Organisaties met een relatiestrategie hebben een lange termijn horizon.

§3.2.3 Communicatie De communicatie tussen klant en leverancier is de uitingsvorm vanuit welke de relatiestrategie zich moet bewijzen.In een strategie die gericht is op het stimuleren van de verkoop bestaat de communicatie uit de hoognodige functionele opmerkingen en is deze weinig spontaan van aard. Voor een relatiegerichte strategie moet een ‘multi channel’ omgeving worden ontwikkeld, waarlangs het mogelijk is ‘anywhere, anytime, anyplace’ te communiceren. Daarnaast moet de interne communicatie goed zijn. Dit geldt als basis voor de communicatie naar de klant toe.

§3.2.4 Geïndividualiseerde waardepropositie Deze laatste peiler van CRM houdt in dat het product, de service, maar ook de prijs aan de individuele omstandigheden worden aangepast. Naast het fysieke product, kan dus ook de service in de interactie met de klant op diens specifieke wensen worden afgestemd.Het

24

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? aanpassen van de prijs aan de waarde die de propositie voor een individuele klant op een bepaald moment en op een bepaalde locatie vertegenwoordigt, biedt voor een leverancier een interessant perspectief om de omzet en de winst te vergroten.

§3.3 De inhoud van de CRM-strategie Inhoudelijk geeft een strategie aan hoe een organisatie een concurrentievoordeel wil behalen. Hoe wil zij meer waarde leveren aan klanten dan de concurrenten? Om nader inzicht in de CRM-strategie te krijgen, is het verhelderend deze te plaatsen te midden van andere strategieën.Treacy en Wiersema (Peelen, 2003) hebben drie generieke strategieën of waardedisciplines gedefinieerd: • Operational excellence; bedrijven die deze strategie hanteren proberen een combinatie van prijs, kwaliteit en koopgemak te vinden die geen van de concurrenten kan evenaren. • Product leadership; organisaties die deze strategie nastreven, zijn altijd bezig vernieuwingen door te voeren. Men wil klanten verbazen, grenzen verleggen en het onbekende ontdekken. Zij zijn met name productgeoriënteerd. • Customer intimacy; kenmerkend voor deze strategie is dat bedrijven een relatie met klanten opbouwen. Er wordt niet zozeer naar de markt, maar naar de individuele wensen van klanten gekeken. Het zou logisch zijn als men denkt dat alleen voor bedrijven die de laatste strategie nastreven CRM interessant is. Niets is minder waar. Ook organisaties die tot de andere twee categorieën behoren, kunnen hun voordeel met CRM doen. Organisaties die operational excellence nastreven, kunnen CRM gebruiken om hun processen zo efficiënt mogelijk in te richten. Door CRM-data te analyseren wordt het mogelijk onderscheid te maken tussen profijtelijke en minder profijtelijke klanten. Dat onderscheid biedt de mogelijkheid de bedrijfsprocessen hierop aan te passen en minder profijtelijke klanten op een andere manier te behandelen dan profijtelijke klanten. Productleaders kunnen CRM gebruiken om meer te weten te komen over hun directe en indirecte afnemers, om hun productontwikkeling richting te geven, hun bedrijfsprocessen te verbeteren en om de ontwikkelingstijd van nieuwe producten te bekorten, wat hen uiteindelijk een concurrentievoordeel oplevert. Natuurlijk blijft het oorspronkelijke doel van CRM zo dicht mogelijk bij de klant op de huid kruipen, ofwel customer intimacy. Organisaties die gefocust zijn op de klant, behalen hun concurrentievoordeel uit hun superieure klantkennis.

§3.4 Redenen voor invoering van CRM Cap Gemini Ernst & Young hebben een onderzoek gedaan, genaamd CRM-markttrends 2002, naar de kenmerken van de markt, waardoor men in CRM geïnteresseerd is (Kwaliteit in bedrijf, 2002). De resultaten van dat onderzoek zijn op de volgende bladzijde in figuur 3.1 weergegeven. Een opmerking die gemaakt moet worden is dat het totaal geen 100% is, aangezien meerdere antwoorden mogelijk waren.

25


60 50 40

Technologische ontwikkelingen Toenemende inefficiëntie Ontbreken loyaliteit klant

30

Zoeken naar blijvend concurrentievoordeel

20

Klant steeds veeleisender

10

Overig

0

Figuur 3.1: CRM-markttrends 2002

‘Het ontbreekt de klant aan loyaliteit’ en ‘de klant wordt steeds veeleisender’ zijn antwoorden die door bijna 80% van de respondenten als reden voor implementatie van CRM werden gegeven. Antwoorden die iets zeggen over de heersende attitude binnen de organisatie: de klant is lastig en wordt steeds lastiger en als het hem even niet bevalt gaat hij naar de concurrent. Als dit de heersende attitude is, moet de organisatie geen CRM-pakket implementeren, maar bij zichzelf te raden gaan of klanten eigenlijk wel gewenst zijn, of om het anders te zeggen: of de organisatie wel bestaansrecht heeft. Een andere reden voor de invoering van CRM is de winstgevendheid, wanneer men bekend is met de klanten. De regel bestaat dat 20% van de klanten zorgt voor 80% van de omzet. Deze regel kan weergegeven worden in een klantpiramide. Deze maakt een onderscheid tussen grotere en kleinere klanten. Aan de top van de piramide is een klein aantal grote relaties, de zogenaamde A-klanten, die goed zijn voor een substantieel deel van de omzet. Onderaan bevinden zich de kleine C-klanten, die afzonderlijk en gezamenlijk relatief weinig bijdragen aan de omzet. In het midden bevindt zich de tussengroep; de B-klanten. De klantgroepen kunnen gedefinieerd worden aan de hand van de RFM analyse: Recency, Frequency en Monetary Value. Wanneer was de laatste aankoop? Hoe vaak wordt er iets gekocht en hoeveel geld wordt er dan gespendeerd? Onder de piramide kunnen nog de prospects – consumenten die interesse hebben getoond, maar nog geen gebruik hebben gemaakt van de diensten – en helemaal onderaan de leads – consumenten die nog nooit interesse hebben getoond in de diensten, maar die wel voldoen aan de criteria van de doelgroep- worden geplaatst.

Figuur 3.2: De klantpiramide

26

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? De verschillende klantgroepen hebben ook allen een verschillende behoefte aan manier van benadering. Topklanten voelen zich ondergewaardeerd als zij als alle anderen worden behandeld. Een stijging van 5% klantbehoud zorgt voor maar liefst 60% meer winst (Kwaliteit in bedrijf, 2001). Hiervoor zijn een aantal redenen aan te voeren: Naarmate men langer klant is, gaat men steeds meer verschillende producten en diensten afnemen (cross-selling). Het is immers gemakkelijker een bestaande, vertrouwde leverancier in te schakelen, dan op zoek te gaan naar een nieuwe. Ook vereisen nieuwe opdrachten minder onderhandelingstijd; men is bekend met elkaars situatie, wensen, eisen, mogelijkheden en onmogelijkheden. Naarmate de relatie langer in stand blijft, ontstaat een vertrouwensband, die uitmondt in ‘ruilroutine’: de klant vraagt zich niet meer af, bij welke leverancier hij het product of de dienst zal afnemen. Zijn afnamepatroon wordt volledig routinematig. Veel bedrijven veranderen in een CRM-gerichte organisatie om meer begrip te krijgen over de wensen en behoeften van de klant. Dankzij datawarehouses, datamining, call centers en andere CRM applicaties is het mogelijk de koophistorie, klachten en andere zaken te registeren, waardoor de er een duidelijk beeld ontstaat van de wensen en behoeften. Het doel hiervan is om meer klantloyaliteit te verkrijgen

§3.5 Fases in CRM Binnen de CRM zijn er verschillende fases aan te geven. Allereerst kan het stadium aangegeven waarin de bedrijfsstrategie zich bevindt. Welke stadia er doorlopen worden voordat de ‘echte’ CRM is bereikt. Dit is dan het opperste volwassenheidsstadium van CRM (Beltman, 2004). Vervolgens kunnen ook de verschillende fases in de CRM systemen weergegeven worden.

§3.5.1 Stadia naar ‘echte’ CRM Wanneer de ‘echte’ CRM wordt gedefinieerd als het opperste volwassenheidsstadium van CRM, dan rijst natuurlijk de vraag hoe de stadia met minder volwassen CRM er uitzien. Volgens Beltman (2004) leidt het pad naar volwassen, ‘echte’ CRM langs de volgende stadia; • Het stadium van de kostenverlaging (operational) • Het stadium van de commerciële kansen (sales) • Het stadium van de customer intimacy (‘echte’ CRM)

Figuur 3.3: Stadia in CRM

27

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? In stadium 1: Operational • Zijn de processen gedefinieerd vanuit de klant - Alle relevante processen; dus ook klachten afhandeling en marktonderzoek - Processen zijn opnieuw gedefinieerd voordat technologie wordt toegepast - Simpele processen - Customer ownership • Implementatie - Meetbare uitkomsten - Systeem integrator als lid van project team - De bedrijfsvoering is leidend in het project team - Continue monitoring • Customer intelligence - 1 beeld van de klant - Data transformatie - Klantgroepen/segmentatie en service concepten Stadium 2: Sales • Sales oriëntatie - Campaign management - Marketing intelligence - Begrijpen van multi channels - Ieder klantcontact omtoveren in een effectieve commerciële kans door toegesneden producten en diensten te bieden die de klanttevredenheid verhogen Stadium 3: De relatie • Customer intimacy - Life time value - Wederzijds profijtelijk, zowel economisch als niet economisch - Diepgaand begrip van klantgroepen - Differentiatie van de waardepropositie die aansluit op het segment - From selling to telling; dialogen aangaan • Een cultuur ( Peelen et al, 2004)

§3.5.2 Fases in CRM systemen CRM is in verschillende “groottes” toe te passen. Niet voor iedere onderneming moet het in dezelfde mate toegepast worden. Dit hangt af van de grootte van de onderneming, maar ook van het soort bedrijf en de soort afnemer. De verschillende typen worden hieronder eerst uitgelegd, waarna ze te zien zijn in figuur 3.3 Contactmanagement is de basis voor elke CRM strategie. Onder contactmanagement wordt het vastleggen van contactmomenten met klanten en prospects verstaan. Contactmanagers ondersteunen slechts een beperkt aantal hoofdprocessen. Verkoopondersteuning gaat een stapje verder dan contactmanagement. Onder verkoopondersteuning wordt –behalve contactmanagement- bijvoorbeeld ook verstaan het vastleggen van een informatieverzoek en het versturen en eventueel het opvolgen ervan. Deze systemen noemt men VOS (verkoop Ondersteunend Systeem). Verkoopmanagement wordt ondersteund door een Verkoop Informatie Systeem (VIS). Hiertoe behoren –naast de eerder genoemde processen - processen als agendabeheer, relatiemanagement, activiteitenplanning, alsmede verkoopmanagementprocessen als verkoop- of rayonanalyse.

28

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? Een Marketing en Verkoop Informatie Systeem ondersteunt naast eerder genoemde processen ook de marketingprocessen. Hieronder vallen onder andere een afnemersanalyse, concurrentieanalyse enzovoort. Een CRM-infrastructuur is een samenbundeling van systemen gericht op het ondersteunen van meerdere processen rond relatiemanagement, 1-op-1 marketing en verkoop, workflowmanagement enzovoort. Een dergelijke infrastructuur bestaat meestal uit gespecialiseerde systemen. En maakt veelal gebruik van een datawarehouse.

Functionaliteit & complexiteit

CRM IT-infrastructuur Marketing & Verkoop Informatie Systeem Verkoop Informatie Systeem Verkoop Ondersteunend Systeem Contact Management Ondersteuning van processen Figuur 3.4: Eenvoudige weergave van verschillende typen systeem

§3.6 RFM-model In het kader van het onderverdelen van de markt in segmenten en het kiezen van de klantgroepen zijn verschillende methoden en technieken ontwikkeld. Het meest klassiek is de RFM, de Recency Frequency Monetairy Value methode. Gedrag uit het verleden blijkt een betere voorspeller te zijn van toekomstig gedrag dan uitspraken van relaties over hun koopintenties en attitudes. Voor het identificeren van de meest aantrekkelijke prospects is het RFM-model ontwikkeld. Door behalve aan het jaarlijkse bestedingsbedrag ook aandacht te besteden aan de frequentie en de laatste transactiedatum, kunnen betere selecties gemaakt worden en hogere responspercentages behaald worden (Peelen, 2003). Deze klantgroepen worden dus gesegmenteerd op basis van gegevens uit de database. Dit is tevens het verschil met doelgroepen, welke worden gesegmenteerd op basis van marktonderzoek. -

-

Customer Relationship Management (CRM) is een veelomvattende bedrijfsstrategie, die de gehele onderneming aangaat,dus in alle processen centraal wordt gesteld. Het doel is het aangaan van een langdurige wederzijdse, winstgevende klant-leverancierrelatie. Dit kan bereikt worden door de het leveren van maatwerk, zorgdragen voor hoge retentiegraad en een hoge share-of-wallet van de klant In dit hoofdstuk is het begrip CRM toegelicht. Vervolgens zal nu dieper ingegaan worden op de kritische succesfactoren en de valkuilen van Customer Relationship Management.

29


Hoofdstuk 4

Kritische succesfactoren en valkuilen CRM

In dit hoofdstuk zal aangegeven worden wat de factoren zijn, die van invloed zijn op het al dan niet succesvol zijn van CRM. Deze factoren zijn verkregen vanuit deskresearch, maar ook middels gesprekken met medewerkers van bedrijven die reeds CRM toepassen. De succesfactoren zullen in de eerste paragraaf aan de orde komen. Deze zijn opgesplitst in interne en externe factoren. In de tweede paragraaf zullen de valkuilen behandeld worden.

§4.1 Kritische succesfactoren Er zijn enkele randvoorwaarden die van invloed zijn op het al dan niet slagen van de CRM implementatie. Deze kunnen onder verdeeld worden in interne factoren (waaraan moet het bedrijf voldoen) en externe factoren (waaraan moet de sector en de omgeving voldoen).

§4.1.1 Interne factoren Voor het realiseren van de CRM-strategie dient een organisatie allereerst aan bepaalde randvoorwaarden te voldoen. Voorkomen moet worden dat een bedrijf uiteindelijk uit negatieve overwegingen kiest voor een CRM-strategie. Positieve argumenten zullen daarentegen aan de basis van de keuze voor een CRMstrategie moeten staan. Duidelijk zal moeten zijn wat men wil bereiken en wat het erachter liggende werkmodel is. In de klant zal men de bestaansredenen van de organisatie moeten zien. Haar succes zal afhankelijk zijn van het ontwikkelen van relaties met de juiste klanten. Rond de juiste klanten zal het bedrijf opgebouwd moeten worden. Personen die dichtbij de klant staan, zullen de ‘helden’ van de organisatie zijn en veel vrijheden en bevoegdheden hebben. Kortom, CRM raakt niet alleen de marketing, of de IT-functie van een bedrijf, maar grijpt in al zijn geledingen in (Peelen, 2003). Enthousiasme en wil personeel Een vergeten aspect bij CRM is de rol van de medewerkers. Zij zijn het die op individueel niveau het succes maken of breken van een strategische en beleidsmatige benadering. Klantgerichtheid wordt vaak omschreven als voorwaarde voor het creëren van toegevoegde waarde. Op basis van ervaring kan gesteld worden dat het van cruciaal belang is dat een organisatie daadwerkelijk klantgericht is ingericht. Daar gaat het met betrekking tot het falen van CRMimplementaties dan ook vaak mis. Als de interne cultuur in de praktijk niet gelijktijdig klantgericht is omgevormd wordt het operationeel een ramp. Er is immers veel samenwerking tussen functionele gebieden binnen een organisatie nodig, waarbij de klant in al die functionele gebieden centraal moet komen te staan. Niet alleen de loyaliteit van klanten, maar tevens de loyaliteit van medewerkers is cruciaal, wil CRM daadwerkelijk operationeel een succes worden. Verder is het belangrijk dat medewerkers goed getraind en ondersteund worden om gebruik te kunnen maken van de nieuwe ICT-ontwikkelingen. IT zonder enig commitment en motivatie van medewerkers maakt een organisatie absoluut geen draad beter in hun streven naar klantgerichtheid. Volgens een marketingmanager van een groot bedrijf leidt medewerkertevredenheid tot klanttevredenheid. Zij vindt het een belangrijk uitgangspunt dat medewerkers –en het management voorop- flexibiliteit, nuchterheid, zakelijkheid, dynamiek en eigen kracht en verantwoordelijkheid ten toon spreiden en vernieuwingsdrang hebben. Voor een succesvolle implementatie is voldoende enthousiasme en sturing vanuit het topmanagement een absolute voorwaarde, maar wanneer dit enthousiasme niet overgedragen kan worden op de medewerkers blijft CRM het speeltje van het management (Kwaliteit in bedrijf, 2002).

30

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? De mate van klanttevredenheid wordt vooral bepaald door de wijze waarop de organisatie omgaat met haar klanten. Dan gaat het over het individuele gedrag van medewerkers en zeker ook van het management. Erkennen en herkennen van de klant. Elke vraag, probleem, of klacht met respect en interesse behandelen (Spruijt, 2002). Bovenstaande wordt bevestigd tijdens een interview: “Je moet gewoon zorgen dat je de mensen ook zover krijgt. Als de mensen niets doen, dan valt elk systeem om.” Tijdens een ander interview wordt het volgende over CRM gezegd: “In het hele fenomeen relatiegericht werken is het onderscheidend karakter erg belangrijk. Het is een uitdaging om het toch weer beter te doen dan een andere partij. Ik denk verder een stukje commercialiteit, je moet proberen er het beste uit te halen. Daarentegen ook weer een stukje dienstverlening. Constant wordt de ene factor wat hoger ingezet dan de andere factor, eigenlijk moet je de hele tijd in beweging zijn.” Hij zegt dat het bedrijf relatiegericht moet willen werken, maar dat ook de techniek voor de verwerking van de gegevens aanwezig moet zijn. En wanneer beide zaken aanwezig zijn, moet het ook nog daadwerkelijk gedaan worden. Verder is het heel belangrijk constant te onderzoeken waar je klanten het beste op reageren. Volgens een geïnterviewde is een goede samenwerking tussen front office en marketing van essentieel belang. Bedrijfsprocessen Volgens Gransjean (2002) hangt een succesvolle CRM-implementatie vooral af van goede bedrijfsprocessen. De heer van Vliet van RVS/ING beaamt dit tijdens ons gesprek. “Wij hebben de systemen rondom de klant gebouwd. Wij hebben dus een heel overzichtelijk klantbeeld gecreëerd.” Ook een geïnterviewde zegt dat de klant centraal moet staan. “Dat kan door CRM, alles wordt geregistreerd. In samenwerking met de marketing worden diensten afgestemd op de klant.” Multi channeling Het lijkt efficiënt om klanten te dirigeren naar goedkopere verkoopkanalen, zoals internet en telefoon. De duurdere kanalen worden dan verminderd. Het gevaar is dat dat ten koste gaat van het opbouwen van een duurzame relatie met de klant. Beter is het om met een integratie van alle kanalen een goed evenwicht te vinden (Schijns, 2002). Dit wordt toegelicht tijdens een interview; “En dat ze er bij (…) ook niet op zitten te wachten dat relaties erg verlieslatend zijn. Dat we die niet direct de deur wijzen, maar dat je die bijvoorbeeld met servicedifferentiatie wel een beetje kan ontmoedigen, om bij (…) te blijven, dan wel dat je ze via goedkopere kanalen gaat bedienen.” De voordelen van de multichannelbenadering zijn de grotere marktdekking, het reduceren van de kosten en de meer klantgerichte benadering. Dezelfde mening komt naar voren in het volgende stukje: “CRM wordt pas écht interessant als een bedrijf via meerdere kanalen met de klant communiceert: ' direct mail' , het Web, de telefoon, de servicemonteur en de vertegenwoordiger. CRM, in de ware betekenis van het woord, ontstaat wanneer het gehele bedrijfsproces van productie tot nazorg en van financiële afhandeling tot marketing een volledig beheersbaar en eenvoudig adaptief proces wordt” (Scholman, 1999). Ook bij een ander bedrijf kan er via alle mogelijke kanalen gecommuniceerd worden. Hun motto is dan ook: anytime, anyplace, anywhere. Volgens een geïnterviewde is het aantal schakels van belang. “Hoe minder schakels (doorverbinden, terugbellen enzovoort), hoe groter de kans dat de klant een tevreden gevoel 31

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? overhoudt.” Zij willen werken aan een betere klantrelatie en dus steeds meer tweerichtingsverkeer met de klant. Daarom wachten ze niet tot de klant met hen contact opneemt, maar nemen ze daarvoor ook zelf vaak het initiatief. “We doen dus ook ontzettend veel aan direct mail, zodat we de klanten ook persoonlijk en afgestemd op hun wensen en behoeften kunnen benaderen.” Klantbeeld De klant wordt steeds veeleisender. Hij verwacht een op smaak en situatie afgestemde service. Pas wanneer op deze wensen van de klant wordt geanticipeerd, kan concurrerend voordeel behaald worden en kan er een mooie, langdurige en winstgevende relatie ontstaan (Scheers, 2002). In een interview wordt hierover gezegd: “Wat ik belangrijk vind, is een eenduidig klantbeeld. Dat iedereen, telefoniste, adviseur of ik als analysist, dat we allemaal hetzelfde beeld hebben van die klant. Dat we allemaal weten hoe oud hij is, dat het een mannetje of een vrouwtje is, maar ook hoeveel polissen hij heeft, of hij in een buurt woont met veel jonge gezinnen. In ieder geval dat we allemaal hetzelfde idee hebben bij de klant.” Dat beeld wordt op de volgende manier bereikt: “De afdeling marketing en database marketeers zorgen ervoor dat de adviseurs van goede informatie worden voorzien, zodat zij op de juiste tijd, aan de juiste kant, het juiste product kan verkopen. Dat is het streven natuurlijk. Dat geldt overal voor. Als een theater mij wil benaderen moet hij weten welke theaterstukken ik leuk vind, het moet mij aanspreken, anders ga ik niet.” Volgens een andere geïnterviewde is het ontzettend belangrijk data om te kunnen zetten in informatie. Aan de data zelf heb je niets, dus je moet wel de mogelijkheid hebben deze om te zetten. De front office en back office moeten in hetzelfde systeem kunnen. Ook moet men als bedrijf pro-actief kunnen handelen en niet wachten totdat de klant het initiatief neemt. Om dit alles te kunnen doen moeten de gegevens up-to-date zijn, doordat ze zorgvuldig onderhouden worden. Bij een ander bedrijf vinden ze een goed klantbeeld ook uiterst belangrijk: “ Bij het selecteren van producten en diensten gaan we in eerste instantie uit van de wensen en behoeften van de klant. Waar heeft de klant behoefte aan en hoe kunnen we daar als bedrijf op inspelen. Vijf principes spelen daarbij een rol: - de klant staat voorop - het bedrijfsproces is gericht op de klant - een goede samenwerking tussen betrokken afdelingen - werken op basis van feiten - werken aan zichtbaar resultaat” Een klantmanager van een bepaald bedrijf vindt wel dat er onderscheid gemaakt moet worden tussen een klant die al 10 jaar lid is en voor heel veel geld heeft besteld en een pakketje terug wil sturen en een klant die voor de eerste keer bestelt en dat wil doen.

§4.1.2 Externe factoren Een CRM-strategie moet aansluiten op de markt en op de wijdere externe omgeving (Peelen, 2003). Factoren die daarvoor van belang zijn worden hieronder besproken. •

Afnemers De beoogde klanten zullen een relatie met de leverancier moeten appreciëren; het is onvoldoende dat de aanbieder interesse heeft in een duurzame band met de klant. Zeker niet alle klanten zullen deze behoefte voelen; er zijn talloze leveranciers

32


•

•

waarmee zij zaken doen en hooguit met een kleine, selecte groep zullen zij een band willen opbouwen. Zij zullen hiertoe betrokken dienen te zijn bij die leverancier en zijn oplossingen. Verder zal er rekening moeten worden gehouden met de persoonlijkheid van de klant of met de cultuur van het afnemende bedrijf. Het belangrijkste volgens een geïnterviewde is dat de klant bereid moet zijn de informatie af te staan. Wanneer er geen gegevens over de klant bekend zijn, kun je deze ook niet benaderen en al helemaal niet op een manier die deze klant wenst. Klanten zullen in het kader van een CRM-strategie ook moeten accepteren dat er verschil is tussen afnemers. Goede klanten moeten beter bediend en beloond worden. Zolang de afnemer dat niet accepteert, kan CRM, waarbij onderscheid wordt gemaakt tussen afnemers, niet worden ingevoerd. Gebleken is dat de differentiatie eerder een probleem is in de consumenten- dan in de business-to-businessmarkten, waar het veel meer een geaccepteerde handelwijze is. Concurrentie Het succes van een CRM-strategie is ook afhankelijk van de concurrentie die men ondervindt in de markt. Op zich zal het vergroten van de klantenbinding minder inspanningen vergen van een leverancier in een markt waarin hij opereert als monopolist dan in een markt waarin hij hevige concurrentie ondervindt. Er is heel wat voor nodig alvorens klanttevredenheid zich vertaalt in commitment. De verwachtingen zullen in hoge mate overtroffen moeten worden. Distributie Bedrijven die intermediairs inschakelen bij het bedienen van hun klanten, kunnen in een CRM-strategie een mogelijkheid zien om de band met klanten aan te halen. Vooral als de intermediairs een machtige positie innemen, kan zich een verwijdering voordoen tussen leverancier en finale klant en kan een CRM-systeem, en wellicht ook een CRM-strategie, uitkomst bieden. Door individuele klantgegevens vast te leggen en via internet, de telefoon en wellicht in persoonlijk contact te communiceren met finale klanten, kan een relatie met deze partijen worden opgebouwd. Voor het afsluiten en afwikkelen van de transacties zullen zij aangewezen blijven op de intermediair, die deze taken efficiënter en/of beter kan verrichten dan zijzelf. Bij het definitief uitwerken van de CRM-strategie zal met deze risico’s rekening moeten worden gehouden en zal bekeken moeten worden of en hoe CRM in het voordeel van alle betrokkenen kan worden ingezet.

§4.2 Valkuilen van CRM Ook zijn er zaken bekend van het falen van de CRM-implementatie. De redenen voor dit falen, of de valkuilen van CRM, worden hieronder weergegeven. Té technologisch Volgens Kuijlen (2002) kan de stand van zaken met betrekking tot CRM als volgt worden weergegeven: • We praten over Customer Relationship Management • We doen Customer Record Management • We willen eigenlijk Cost Revenue Management • We investeren vooral in Cost Reduction Mangement • We hopen op een Customer Relationship Miracle Volgens hem is de scope van CRM op dit moment te beperkt. Te zeer gericht op databasemarketing en sturen vanuit transactiegegevens (customer record management). Bij een geïnterviewd bedrijf wordt gesproken op het té technologisch worden van de strategie. “Het moet geen ‘digitale machinerie’ worden. De klant moet menselijk behandeld 33

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? worden en niet volgens de regeltjes en volgorde die beschreven staat, dus geen ‘stimulus respons’.” Een probleem bij CRM is dat bedrijven zich té veel richten op IT en solutions (Gransjean, 2002). Deze opmerkingen komt in heel veel artikels terug. CRM is meer dan alleen de software. De software maakt het alleen mogelijk dat bedrijven meer klantgericht kunnen presteren. Tijdens een interview wordt hierover gezegd: “Vaak wordt CRM gekoppeld aan een pakket of aan een aanpak. Ik ben het daar niet mee eens. CRM is een gedachtegang. Hoe ga je met je klanten om? Dat kun je ondersteunen met bepaalde tools.” Verder blijft het mensenwerk en moet men dus niet alleen naar de regeltjes kijken: “Een klant die al 30 jaar bij jou netjes de premie afdraagt kan op dit moment weliswaar naar de negatieve kant gaan, dat zijn premie is afbetaald, hij heeft jarenlang betaald en nou hoeft hij niet meer. Dan is hij op zich niet meer winstgevend, maar hij heeft wel 30 jaar lang bijgedragen aan de winst, dus heeft ook recht op een bepaald service niveau. Je zoekt dus steeds naar het evenwicht tussen wat heeft hij betekend, wat betekent hij nu en wat gaat hij straks voor me betekenen. Iedere klant heeft recht op service.” Foute gedachtegang Nog steeds mislukken veel CRM-projecten. Oorzaak volgens Marcel Holsheimer : “Vaak gooien bedrijven alles in één keer om, en worden té grote, omvangrijke projecten ingezet die lang lopen. Hierdoor gaan firma’s bijna twee jaar onder water en verliezen ze de feeling met de organisatie, alsmede met de klanten. Daarbij zijn sommige CRM implementaties geen commercieel succes, omdat analytische CRM ontbreekt als deel van de oplossing.” (Waalwijk, 2002a) Dit wordt in een interview bevestigd: “CRM is niet van; ik druk op de knop en doe nu CRM. Het is een bedrijfsbrede aanpak. Iedereen moet binnen zijn eigen aandachtsgebied gefocust zijn op wat is CRM ook alweer, alles rond de klant.” Wanneer de reden voor het implementeren van (analytische) CRM is, dat de concurrentie het ook doet, is men verkeerd bezig. Een gebrek aan (de juiste) data is vaak een struikelblok voor veel organisaties. Daarnaast lopen CRM-projecten vaak tegen problemen op, doordat men niet voldoende de tijd heeft genomen of niet gefaseerd te werk is gegaan (Putter, 2001). “Heel veel maatschappijen hebben hun administratie rondom hun producten gebouwd. Bij producten moesten de gegevens van de klanten erbij. Dan stond er dus heel vaak dezelfde naam, adres, woonplaats gegevens in.” Cliché van mislukken Ook Spruijt (2002) beschrijft dat in 2002 65% van de CRM toepassingen is gefaald en er werd voorspeld dat dat percentage in 2003 80% zou zijn. In dit artikel worden de volgende vijf faalfactoren genoemd: • Onvolledig eisenpakket • Gebrek aan betrokkenheid van de gebruikers • Gebrek aan mensen en middelen • Onrealistische verwachtingen • Onvoldoende steun van het management De Vries (2003) schrijft in haar afstudeerrapportage dat slechts 30% van de CRM-projecten slaagt. Op zich is dat niet verwonderlijk, CRM is immers een strategie die het gehele bedrijf raakt. Productgerichte organisaties moeten competent worden in klantgerichtheid en zullen

34

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? moeten leren een dialoog te voeren met hun klanten. CRM is geen ICT-systeem dat je koopt, maar a strategy of empathy waarbij het ICT-systeem slechts wordt ingezet. Deze uitspraak wordt ook tijdens een interview genoemd: “Afgezien van het feit of die kreet wel waar is. Het is wel zo, het is een valkuil, maar dat geldt niet alleen voor CRM, maar voor de implementatie van alle nieuwe systemen, voor alle nieuwigheden.” Bewerkelijkheid van CRM Analytische CRM is het ontleden van gegevens tot betekenisvolle informatie. Gegevens blijven nu eenmaal de basis vormen van een goed functionerend informatiesysteem. Marketeers verwachten alle heil van technologie, software applicaties en hardware. Het systeem van de 21ste eeuw creëert een data-utopie, waar marketeers zich niet om data druk hoeven te maken. Toch zijn er zeven elementaire marketing waarheden die nooit door technologische ontwikkelingen achterhaald zullen worden (Putter, 2003) 1. 2. 3. 4. 5.

De klantinformatie zal nooit 100% volledig zijn Het is onbegonnen werk alle informatie over de klanten te analyseren Het is onmogelijk om elk contact met de klant te beheren Een onderneming zal nooit voldoende marketing expertise in huis hebben Een onderneming zal nooit voldoende expertise over informatiesystemen in huis hebben 6. Pure one-to-one marketing zal altijd een utopie blijven 7. Gesystematiseerd datamanagement is altijd de eerste prioriteit

Volgens een geïnterviewde is het erg bewerkelijk om ieder klantcontact te registreren. Ook is hij zich ervan bewust dat men over klantendata beschikt en niet over informatie, waar men ook daadwerkelijk iets mee kan doen. Wat een erg grote valkuil volgens hem is, is het up-todate houden van de gegevens. Dit vergt veel tijd. Er kunnen erg vervelende situaties ontstaan wanneer gegevens niet up-to-date zijn. Personeel beperkende factor Een andere faalfactor is dat medewerkers niet alleen in staat, maar ook bereid moeten zijn kennis over de individuele klant te delen. In de meeste commerciële organisaties beheert de individuele verkoper zijn eigen klanten en huldigt dan ook het uitgangspunt ‘kennis is macht’. Hier komen dus tegenstrijdige belangen naar voren: het management dat de kennis over de klanten wil gebruiken ten voordele van de totale organisatie en de verkoper die diezelfde kennis ziet als iets wat hij in zijn eigen voordeel kan gebruiken. Om CRM in dergelijke organisaties tot een succes te maken, zal dus meer moeten gebeuren dan het implementeren van de software en de missive van het topmanagement dat CRM ontzettend belangrijk is. Daarbij moet absoluut worden nagedacht over de opzet en beloningsstructuur van de afdeling Verkoop. Bovendien heeft de gemiddelde medewerker helemaal geen boodschap aan het feit dat CRM voor de organisatie belangrijk is; wanneer het neerkomt op meer werk, zal de motivatie snel verdwenen zijn (Waalwijk, 2002b). Waalwijk (2002b) beschrijft in Adfo Direct waarom er zoveel mis gaat bij CRMimplementaties. “Naast het feit dat het een onduidelijk en vaag begrip is, mislukt veel omdat het personeel onvolledig wordt geïnstrueerd nadat moderne applicaties zijn geïnstalleerd. Er dient begeleiding te komen, en realistische doelstellingen. Niet vijftien plannen tegelijkertijd starten, maar twee. En dan geen projecten die vijf jaar duren, maar maximaal één jaar.” Ontevreden en niet goed ingewerkte medewerkers leveren vaak slechte kwaliteit en daardoor raken klanten ontevreden (Scheers, 2002).

35

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? Externe factoren Volgens een geïnterviewde ontwikkelen consumenten steeds duidelijker een gevoel bij ondernemingen, merken en producten. Daarbij zijn ze veel ‘grilliger’ dan vroeger, toen consumenten vaak hun hele leven lang vanzelfsprekend één merk of bedrijf trouw bleven. Ook noemt zij als valkuil de post. “Post geeft ons niet de mogelijkheid om de klant, als iets niet meer leverbaar is, direct een alternatief aan te bieden. Daar moeten we dan speciaal voor gaan bellen. We kunnen ook niets extra’s doen voor de klant in onze dienstverlening, omdat we niet kunnen vragen wat de behoefte is van de klant.” -

Het succes van CRM hangt af van verschillende factoren. Waar moet het bedrijf aan voldoen? Waar moet de sector en de klant aan voldoen? Er zijn verschillende redenen voor het falen van CRM CRM is een manier van doen en is dus ook nooit klaar (Denium, 2001)

In voorgaande hoofdstukken is het begrip CRM toegelicht, met al haar succesfactoren en valkuilen. Aan de hand van deze toelichting kan onderzocht worden in hoeverre het wordt toegepast in de theaterwereld, of het zou kunnen toegepast en hoe. Om hier een antwoord op te geven, zal eerst de theaterwereld onder de loep worden genomen.

36


Hoofdstuk 5

Branchebeschrijving: de theaterwereld

Tot nu toe is de eerste helft van de onderzoeksvraag toegelicht, door uit te leggen wat het begrip Customer Relationship Management inhoudt. Dit begrip moet namelijk onderzocht worden in de theaterwereld. Alvorens dit te kunnen doen, zal er eerst een helder beeld van deze sector moeten zijn. Hiervoor is dit hoofdstuk van toepassing. Allereerst zal het onderscheid in theaters duidelijk gemaakt worden. Vervolgens zullen verschillende bezoekersprofielen beschreven worden. Hierna komt de VSCD in het licht. Deze belangrijke brancheorganisatie wordt duidelijk beschreven. Extra kenmerken van de aangesloten gebouwen is te vinden in de bijlagen, blz 85 - 88. Er zullen nog enkele trends en ontwikkelingen in deze sector benoemd worden.

§5.1 Onderscheid theaters Er worden vier hoofddisciplines binnen de podiumkunsten onderscheiden: theater, muziek, muziektheater en danstheater. In de schouwburgen is vooral theater en muziektheater te zien. De voorstellingen kunnen ook nog verder gecategoriseerd worden: • Toneel • Cabaret • Opera en operette • Jeugd- en familievoorstellingen • Populaire muziek • Klassieke muziek • Dans • Show/musical Deze categorisering is de doorsnee van het landelijk gemiddelde. Daarnaast herkent men de woorden waarmee de verschillende categorieën worden aangeduid. Als er bijvoorbeeld onbekende namen staan én het staat in de categorie cabaret én men vindt cabaret doorgaans leuk om naar toe te gaan, dan wordt de drempel om naar een (relatief) onbekende voorstelling te gaan kleiner. Bovendien geeft de categorisering de verscheidenheid van het programma aan (Weelink, 1998).

§5.2 Bezoekers Voor een kleine minderheid van de bevolking speelt kunst een belangrijke rol in het leven. Wat groter is de groep die incidenteel een culturele instelling bezoekt. Onder de belangstellenden zijn ouderen, hoger opgeleiden en inwoners van grote steden oververtegenwoordigd. Ondanks het feit dat jongeren in de leerplichtige leeftijd nog altijd in contact worden gebracht met klassieke kunstuitingen en daaraan ook vaak participeren, neemt de belangstelling voor dit soort kunstuitingen onder jonge mensen van 16-40 jaar af. Daar staat tegenover dat onder ouderen de belangstelling voor kunst juist toeneemt. Voorts blijkt dat de participatie van allochtonen aan de traditionele kunstuitingen relatief gering is. Samen met het bereikte opleidingsniveau behoort de culturele participatie van de ouders tot de belangrijkste voorspellers van cultuurparticipatie (Nagel, 2002). Blijkbaar leggen vroege culturele ervaringen een belangrijke basis voor de latere deelname aan culturele activiteiten. Hoe jonger iemand kennismaakt met cultuur, hoe groter de cultuurparticipatie op latere leeftijd is. Tien jaar eerder kennismaken met theater blijkt bijvoorbeeld de latere deelname aan deze cultuurvorm met 77% te bevorderen.

37

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? Een omgekeerde redenering is ook mogelijk. De beginleeftijd kan dan beschouwd worden als een uitkomst: degenen met een grote (potentiële) culturele interesse beginnen hun loopbaan vroeg. Hun belangstelling voor cultuur is al aanwezig en is niet het gevolg van hun vroege kennismaking. Men moet daarom voorzichtig zijn met te concluderen dat het effectief is om kinderen al op jonge leeftijd kennis te laten maken met cultuur. De culturele socialisatie in het ouderlijk milieu lijkt in eerste instantie bij alle cultuurvormen een sterkere invloed te hebben op de bezoekfrequentie dan culturele instructie op school. Bezoekers

Niet-bezoekers

Sekse: Man Vrouw

% 43 57

% 52 48

Totale bevolking (12+) % 48 52

Leeftijd: 12-19 jaar 20-29 jaar 30-39 jaar 40-49 jaar 50-59 jaar 60+ jaar

8 17 20 16 15 23

11 15 20 19 15 20

10 16 20 18 15 21

Opleidingsniveau: Lager Middelbaar Hoger

32 36 32

53 32 15

45 34 22

Tabel 5.1 : Profiel bezoekers en niet-bezoekers podiumkunsten (sekse, leeftijd en opleiding)

Wat opvalt uit bovenstaand figuur is dat de opleidingsniveaus onder de bezoekers van het theater gelijk verdeeld zijn, terwijl de bevolking voor bijna de helft bestaat uit lager opgeleiden. Dus in vergelijking met de bevolking is de bezoeker aan het theater hoger opgeleid. Gemiddeld 45% van het bezoek komt van buiten de eigen gemeente van het theater (Verhoeven, 1999). De onderstaande indeling is volgens Theater Netwerk Nederland (1994).

§5.2.1 De abonnementhouder (Heavy user) Binnen het schouwburgcircuit is de vaste klant de abonnementhouder. De abonnementhouder krijgt in het late voorjaar het complete schouwburgaanbod voorgeschoteld, waaruit hij gemiddeld 6 voorstellingen selecteert in zijn keuze-abonnement. Dit is de opvolger van de ‘vaste serie’, een inmiddels als ouderwets ervaren vorm van gedwongen koppelverkoop die minder goed lopend aan zeer gewild aanbod verbindt. Gevoelsmatig zit de abonnementhouder safe. De kaartjes voor zijn voorstelling zijn soms al een jaar van tevoren geregeld: de avondjes uit zijn het hele seizoen al gepland.

§5.2.2 De echte kenner In tegenstelling tot de abonnementhouder wordt de echte kenner eerder afgestoten dan aangetrokken door de zekerheden van het abonnement. Hij voelt zich dan ook intellectueel en emotioneel verbonden met het theater en zit er het liefst bovenop zodat hij het zweet van de spelers kan ruiken.

38

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? De echte kenner is gedetailleerd op de hoogte van het theater. Hij volgt de beschouwingen over de laatste verworvenheden van de dramaturgie of choreografie en is niet zelden zelf werkzaam in de culturele sector. De echte kenner bepaalt zelf welke voorstellingen hij wel of niet wil zien. De maandagenda van ‘zijn’ theater en de krant vormen zijn kompas. Hij besluit vaak impulsief tot theaterbezoek. De theaterprogrammeur kent de echte kenners die zijn theater bezoeken persoonlijk.

§5.2.3 Het nieuwe publiek De beelden van de abonnementhouder en de kenner zijn zo dominant bij de schouwburgc.q. theaterdirecteur, dat ze de enige belangrijke doelgroep van het betreffende podium lijken te vormen. Wie niet als abonnementhouder of vaste bezoeker wordt gedetermineerd wordt ingedeeld bij de grote restcategorie: het ‘losse’ (als ze wel eens komen, light-users) of ‘nieuwe’ (als ze nooit komen, non-users) publiek. Een echt onderscheid tussen ‘los’ en ‘nieuw’ publiek valt door de meeste theaters nauwelijks te maken omdat de gegevens, laat staan de specifieke theaterbelangstelling van het ‘losse’ publiek niet of nauwelijks bekend is. Hoewel een dagelijkse blik in de zaal anders doet vermoeden, is deze vergeten publieksgroep van onregelmatige, onrustige en ongemakkelijke bezoekers verreweg in de meerderheid.

§5.2.4 De ex-heavy user Onder deze groep vallen de bezoekers die een abonnement hebben gehad, maar dit hebben opgezegd. Interessant is het om te onderzoeken of er met deze groep ook iets wordt gedaan, om hen weer terug te laten komen.

§5.3 De VSCD

De Vereniging van Schouwburgen en Concertgebouwdirecties is in 1955 opgericht om door gezamenlijke inkoop van kolen prijskortingen te bedingen. In de loop der jaren is de vereniging uitgegroeid tot de belangrijkste brancheorganisatie van theaters in Nederland. De vereniging is allereerst een ontmoetingsplek voor theaters en hun directies in de vorm van regio’s, secties, congressen en beurzen, prijsuitreikingen, individuele coaching en intervisie en een groot aantal informele ontmoetingen en bijeenkomsten. De drie centrale doelstellingen van de vereniging zijn (VSCD, 2004) •

Collectieve belangenbehartiging

•

Individuele dienstverlening en professionalisering

•

Bevordering van de podiumkunsten

Voorbeelden van collectieve belangenbehartiging zijn de btw-verlaging uit 1999, de vereenvoudiging van de belastingwet 2001 en het afsluiten van mantelovereenkomsten met aanbieders van podiumkunst. Individuele dienstverlening en professionalisering hebben betrekking op het beantwoorden van vragen, het mogelijk maken van bedrijfsvergelijkingen door middel van het Theater Analyse Systeem (TAS), de organisatie van studiedagen en het beheer van de Academie voor Podiumkunsten. Bevordering van de podiumkunsten betreft onder meer de bijdrage van de vereniging aan het cultuurbeleid van gemeenten, provincies en rijk, evenals aan het Branchestructuuronderzoek Podiumkunsten. Voor de toekomst wil de VSCD de collectieve belangenbehartiging versterken door de samenwerking met andere 39

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? podia en festivals te intensiveren.Daartoe werd in 2002 samen met de Vereniging van Nederlandse Poppodia de federatie van podiumverenigingen opgericht. De wederzijdse dienstverlening zal worden vergroot door uitbreiding en intensivering van secties .

Figuur 5.2 Structuur VSCD

De VSCD telt 126 leden, die met elkaar 222 theaterzalen exploiteren met 115.497 stoelen. Het aantal leden is tussen 1996 en 2000 constant gebleven, maar na de interne herstructurering van de vereniging vanaf 2001 weer gaan groeien. De volgende informatie is afkomstig uit de resultaten van het onderzoek in opdracht van de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) en de Vereniging van Schouwburg- en Concertgebouwdirecties (VSCD), naar de positie van de bij de VSCD aangesloten schouwburgen (SGBO, 1996).

§5.4 Trends en ontwikkelingen De analyse van trends en ontwikkelingen kan op verschillende niveaus plaatsvinden. Allereerst op macro niveau, dit houdt dan het maatschappelijk niveau in. Vervolgens op meso niveau, de vrijetijdssector en ten slotte op micro niveau, de theaterwereld.

§5.4.1 Macro niveau Commercialisering, mediatisering, technologisering Een belangrijke trend is de commercialisering, mediatisering en technologisering van onze maatschappij (Verdoodt, 2004). Iedereen zal hier uiteindelijk in mee moeten gaan, zo ook de theatersector. Daling aantal vrije uren In de periode 1995-2000 daalde het gemiddeld aantal vrije uren in een doorsnee week met 2,5 uur van 47,3 naar 44,8. Dat komt omdat meer mensen – meer vrouwen vooral – gingen werken. Daarnaast is men langer gaan slapen (Trendrapport 1999/2000). Het langer gaan slapen is een gevolg van de zware werkdruk (NRIT Actueel nr 13, 2003a). Door deze daling zal er dan ook minder tijd beschikbaar zijn voor een bezoekje aan het theater.

40

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? Economische recessie 2003 De Nederlandse economie verkeert in een recessie, die in vele opzichten dieper is dan die van begin jaren negentig. De particuliere consumptie zou in 2003 naar verwachting niet groeien, vooral als gevolg van de daling van het beschikbare inkomen. De koopkracht daalt door de stijging van de pensioen- en ziektekostenpremies (NRIT Actueel nr 14 2003a). Ingewijden bij het Centraal Planbureau verachten dat de Nederlandse economie in 2004 minder groeit dan verwacht. De werkloosheid ligt naar verwachting in 2004 op 7%. Dat zijn 540.000 werklozen (NRIT Actueel nr 13, 2003b). Het eerste waar op zo’n moment op bezuinigd gaat worden zal de vrijetijdsbesteding zijn. Vergrijzing De komende jaren zorgen ‘vergrijzing’ en ‘verkleuring’ voor grote veranderingen in de samenstelling van de Nederlandse bevolking (NRIT Actueel nr 10, 2003). Naar verwachting kent Nederland in 2010 bijna 6 miljoen vijftigplussers. Dat betekent dat één op de drie Nederlanders dan ouder is dan 50 jaar. Veel toeristische bedrijven richten zich tegenwoordig welbewust op die groep (potentiële) klanten en bieden nu al arrangementen en activiteiten aan (NRIT Actueel nr 14 2003b). Hier zullen dus andere vrije tijd aanbieders ook iets mee moeten doen. Tijdens een interview werd er ook over vergrijzing gepraat: “De artiesten zijn zich er ook heel erg van bewust dat ze er nu heel hard voor moeten werken. Het publiek vergrijst en ze moeten er zelf voor zorgen dat het publiek wat jonger wordt, daar moeten ze zelf aan meewerken.”

§5.4.2 Meso niveau Vervaging grenzen cultuur Er is een vervaging van de grenzen tussen ' hoge'(legitieme) en ' lage'(populaire) cultuur. Dit heeft te maken met het verdwijnen van een gesloten cultuurelite (Verdoodt, 2004). Het theater kan hierdoor laagdrempeliger worden dan het voorheen was. Internet is in ‘Kaartverkoop via kassa’s is uit, internet is in.’ Dat zou de conclusie kunnen zijn van de in 1999 in Londen gehouden conferentie over het optimaal gebruik van elektronische communicatie in het theater. Redenen die hier gegeven worden zijn (Randeraat, 1999): Transacties via het internet zijn in vergelijking met traditionele transacties goedkoper. De focus moet uitgaan naar dienstverlening ten behoeve van het versterken van de relatie met het individu, in plaats van met de massa. Men moet anticiperen op de veranderingen van rolpatronen. De kracht van klanten die een gemeenschappelijk belang hebben en als zodanig een inkoopkracht worden, dient niet onderschat te worden Massamarketing moet vervangen worden door een op het individu gerichte en afgestemde boodschap. Marketing moet de leidende rol in de kaartverkoop overnemen en de aanbiedingen aanpassen aan hetgeen het publiek wenst. De theaterwereld is volgens deze conferentie dus klaar voor CRM! Ook worden er steeds meer boekingen van vakanties via het internet gedaan. De informatie wordt via dit medium verkregen en vervolgens wordt de vakantie geboekt. Dit boekingskanaal zal naar verwachting vooral na 2005 toenemen. Traditionele aanbieders en reisbureaus zullen daarvan in toenemende mate concurrentie ondervinden (NRIT Actueel nr 14, 2003c).

41

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? Bezuiniging vrijetijdsactiviteiten De afname van het aantal vrije uren zorgde voor een bezuiniging op vrijetijdsactiviteiten. Opmerkelijk is dat het cultuurbezoek juist enige groei vertoont (Trendrapport 1999/2000). Uitgaan duurste uitstapje Uitgaan is een dure vorm van dagrecreatie. Per keer wordt er zo’n 24 per persoon aan besteed. Uit eten gaan, het bezoek aan de disco en het café zijn duur door de hoge uitgaven aan consumpties. Een bezoek aan het theater is vooral duur door de hoge prijs van het entreekaartje (NRIT Actueel nr 11 2003). Mogelijk wordt het dus té duur. Toename aantal uitstapjes Vooral het aantal dure uitstapjes, zoals uitgaan en het bezoeken van attracties, is tussen 1995/1996 en 2002 sterk toegenomen. De goedkopere recreatie, zoals het deelnemen aan verenigingsactiviteiten of een dagje hobbyclub, is in deze periode afgenomen (NRIT Actueel nr 11 2003). Prijzen horeca en recreatiesector stijgen De prijzen in de horeca en recreatiesector zijn in de periode tussen 1995/1996 en 2002 met ongeveer een kwart gestegen (NRIT Actueel nr 11 2003). Binnen het theater is ook vaak een horeca gelegenheid en zij zullen wellicht merken dat mensen minder vaak drinken na een voorstelling. Toch blijkt dit niet overal zo te zijn, gezien de volgende reactie tijdens een interview: “Het verhaal van de horeca met de hoge prijzen, ik weet niet of dat bij ons ook speelt. Ik denk het net zo goed als elders, maar we hebben niet die horeca functie, zoals de kroeg om de hoek. Mensen drinken hier wel een kopje koffie of drinken na de voorstelling wat, maar gaan hier niet een hele avond doorzakken. Dat is het verschil natuurlijk wel. Het zit gewoon in het budget voor de avond. En dan gaan ze daarna met zijn allen naar de kroeg en dan valt het daar tegen.” Hoge kosten voor culturele sector De kunst- en cultuur sector krijgt in de periode tot 2008 te maken met een kostenstijging van 330 miljoen euro. De stijging wordt vooral veroorzaakt door oplopende pensioenpremies, kosten ten gevolge van nieuwe arbowetgeving en een niet volledig toegepaste inflatiecorrectie. De geheel of deels door het rijk gesubsidieerde instellingen komen over de lopende periode al een bedrag van 60 miljoen euro tekort door een niet-toegepaste inflatiecorrectie. Daarnaast leiden de kosten van premies voor sociale zekerheid tot een kostenstijging van 78 miljoen euro over de gehele periode voor de gehele sector (NRIT Actueel, nr 8, 2003).

§5.4.3 Micro niveau Bezoek aan podiumkunsten neemt toe Het aantal bezoeken aan voorstellingen van podiumkunsten is in 2001 ten opzichte van het jaar ervoor met +7% toegenomen tot 15,5 miljoen (NRIT Actueel, nr 7 2003). Van alle disciplines laten met name cabaret en moderne dans een min of meer constante stijging zien, zowel in het aantal voorstellingen als in het aantal bezoekers (Trendrapport 1999/2000). Toneel meest bezochte vorm van podiumkunst Toneel (amateur en professioneel) is de meest bezochte vorm van podiumkunst. Jaarlijks bereikt zij een kwart van de bevolking. Het bereik van het beroepstoneel is echter een stuk kleiner. Het verschil van 12% verwijst naar degenen die wel amateurtoneel maar geen beroepstoneel bezoeken. De groei betreft een grotere toeloop van incidentele bezoekers.

42

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? Vooral jongeren (tot 15 jaar) en 55-plussers gaan vaker naar toneelvoorstellingen. Ondanks de groei blijft cabaret een liefhebberij van een klein deel van de bevolking. Tussen 1995 en 1999 steeg het bezoek van 10% naar 12%. Deze groei deed zich onder alle leeftijdsgroepen voor (Haan et al, 2003). Gemiddeld drie bezoeken per persoon per halfjaar Gemiddeld heeft men in een halfjaar (per bezoeker) circa drie bezoeken aan een theater gebracht. Driekwart van alle bezoeken komt voor rekening van degenen die minstens drie keer naar een voorstelling zijn geweest (Duijser, 2002). Meer dan de helft van de bezoekers komt met z’n tweeën Het bezoek aan podiumkunsten is een sociaal gebeuren: ondanks het grote aantal alleenstaanden dat podiumkunsten bezoekt, blijkt slechts 7% alleen naar een voorstelling te gaan; 51% van de bezoekers gaat met z’n tweeën (Duijser, 2002). ‘Geen interesse’ belangrijkste reden niet bezoek De belangrijkste reden om podiumkunsten niet te bezoeken is ‘geen interesse’ (63%), gevolgd door prijs (44%) en de onwetendheid over hetgeen er te doen is (42%) (Duijser, 2002). Snel overzicht trends en ontwikkelingen Enkele trends en conclusies over de termijn 1996-2001 zijn (Theaters 2001): • Het aantal zalen en zitplaatsen van VSCD-theaters neemt geleidelijk toe • Het marktaandeel van de VSCD bedraagt 43% van alle door het CBS geregistreerde voorstellingen en 80% van het geregistreerde bezoek (1999 laatste cijfers) • Het aantal andere evenementen (vergaderingen, repetities, feesten e.d.) zowel overdag als ’s avonds is sinds 1996 met 140% gestegen • Het aandeel musical/muziektheater is in 6 jaar tijd gestegen van 8% naar 15% van het totaal aantal voorstellingen. Musical/muziektheater trekt 26% van alle bezoeken • Het aantal uitverkochte voorstellingen in de grote zalen bedraagt ruim 6300 op jaarbasis, 35% van het totaal aantal voorstellingen in de grote zaal • Voorstellingen van cabaret/kleinkunst en musical/muziektheater zijn het vaakst uitverkocht (54% respectievelijk 46%) van het totaal • Er werken ruim 7500 personen bij de VSCD-theaters, van wie een zeer groot deel in deeltijd (aantal fte’s = 4141); iets minder dan een derde deel daarvan is werkzaam in de theatertechniek Enkele artikelen uit kranten, met betrekking tot het theater zijn te vinden in de bijlagen. -

De Vereniging van Schouwburg en Concertgebouw directies is een belangrijke branche organisatie en telt 126 leden Verschillende trends en ontwikkelingen hebben invloed op het theater van nu en van de toekomst.

43


Hoofdstuk 6

Marketingtoepassingen in de theatersector

Allereerst staan er zaken over de marketingtoepassingen in de literatuur beschreven. Deze zijn in hoofdstuk 2 te vinden. Daar waren de verschillende aspecten van marketing omschreven. Deze aspecten zijn teruggekomen tijdens interviews en enquêtes. De resultaten daarvan staan hieronder vermeld. Wanneer er over de onderzoeksresultaten wordt gesproken zijn de tabellen daarvan te vinden in de bijlagen vanaf blz 89. Het getal tussen haakjes geeft het nummer van de tabel weer. Aangezien het totaal aantal respondenten te klein is zou er eigenlijk over absolute getallen gesproken moeten worden. Daar ik het duidelijker vindt met percentages wordt er hier over procenten gesproken. De aantallen zijn in de tabellen in de bijlagen te vinden. Wanneer wordt gesproken over een verband, is dit een hoogstwaarschijnlijk verband, ook dit vanwege het kleine aantal respondenten.

§6.1 De organisatie Tijdens het onderzoek zijn er allereerst enkele vragen gesteld betreffende de financiële situatie, aantal werknemers en bezoekersaantallen van de theaters.

§6.1.1 Werknemers In de theaterwereld wordt er erg veel gebruik gemaakt van vrijwilligers en mensen die op oproepbasis werken. Veelal is het aantal FTE’s dan ook niet erg hoog. Er zijn enkele uitschieters. Het verschil loopt van 0,4 tot 50 FTE’s . Ruim drie kwart van de Niet VSCDleden heeft minder dan 6 FTE’s (1). De VSCD leden hebben bijna allemaal juist meer dan 6 FTE’s. Gemiddeld zijn er in de theaters 13,2 FTE’s werkzaam. Binnen de groep Niet VSCD leden ligt dit gemiddelde op 6,8 FTE. De VSCD leden hebben gemiddeld 17,4 FTE’s. Het aantal FTE’s voor de marketing schommelt tussen de 0,25 en 12 FTE. Gemiddeld hebben de theaters 2,1 FTE die verantwoordelijk is voor de marketing. De VSCD leden hebben meer marketingmedewerkers dan de Niet VSCD leden (2). Het grootste deel van de Niet VSCD-leden heeft minder dan 1,5 FTE voor de marketing. De Dit hangt ook samen met het aantal medewerkers binnen de organisatie, dat bij de eerste groep hoger is. Over de medewerkers van de kaartverkoop en de horeca valt weinig zinnigs te zeggen. Erg vaak is tijdens de interviews naar voren gekomen dat de horeca uitbesteed is, die medewerkers tellen dus niet mee in het aantal FTE’s binnen de organisatie. Voor de kaartverkoop zijn vaak werknemers in dienst die op oproepbasis of vrijwillige basis werken. Deze twee afdelingen werden namelijk genoemd als afdelingen die direct contact hebben met de bezoeker. Nu blijkt het wel zo te zijn dat in de meeste theaters de directeur of marketingmanager ook aanwezig is bij de voorstelling en dus ook veel direct contact met de klant heeft.

§6.1.2 Het marketingbudget Uit het onderzoek blijkt dat een heel groot deel van de ondervraagden een marketingbudget heeft van minder dan 15.000 (3). Dit geeft aan dat er in de theaterwereld een beperkte hoeveelheid financiële middelen beschikbaar is voor marketingactiviteiten. De verdeling is hieronder weergegeven.

44


45,0% 40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0%

< 15.000

15.000 30.000

30.000 50.000

50.000 100.000

100.000 250.000

250.000 500.000

Figuur 6.1: Verdeling marketingbudget

Er is een verband aan te wijzen tussen de omzetcategorie en het marketingbudget (4). Zo heeft 94% van de theaters met een omzetcategorie lager dan 250.000 een marketingbudget van minder dan 15.000. In eerste instantie zou ik verwachten dat de theaters met een hoger marketingbudget, een groter gedeelte daarvan besteden aan direct mail. Uit de enquêtes blijkt hier geen verband tussen te bestaan (5). Allereerst heeft dit ook te maken met het kleine aantal respondenten, de chi kwadraat is groter dan 0,05. Binnen bijna alle marketingbudget categorieën wordt het merendeel van dat budget besteed aan direct mail. Ook is er geen logisch oplopende lijn. Wat wel opvalt is dat binnen de marketingbudget categorie 50.000 - 100.000 het merendeel van de respondenten de minderheid van het marketingbudget besteed aan direct mail.

§6.1.3 De omzetcategorie Ook de omzetcategorie laat zien dat er in de theaterwereld relatief weinig geld in omloop is.Meer dan de helft van alle theaters geeft aan een omzet te hebben lager dan 500.000 (6). Over winst hoeft al helemaal niet gesproken te worden, want het zijn geen commerciële instellingen. De theaters hebben een culturele instelling en bestaan allemaal op subsidies. Slechts de Joop van den Ende producties zijn winstgevend. Dat het moeilijk is aan te geven in welke omzetcategorie de organisatie zich bevindt, blijkt uit het volgende: “Want je hebt omzet uit kaartverkoop, uit verhuring, wij zijn een gesubsidieerde instelling, dus de inkomsten en uitgaven zitten iets anders in elkaar dan je normaal bij een commercieel bedrijf kan zeggen.” Er is een verband aan te wijzen tussen het aantal bezoekers en de omzetcategorie (7). Hoe hoger de omzet, hoe meer bezoekers er dat jaar zijn geweest. De logische reden hiervoor is dat de prijzen voor de voorstellingen veelal vast staan. De opbrengst is dan ook evenredig met het aantal bezoekers.

§6.1.4 Bezoekersaantallen De bezoekersaantallen verkregen vanuit de respons lopen erg uiteen. Bij het theater waar de minste bezoekers kwamen, waren dat er 1800. Het hoogste bezoekersaantal bedroeg 280.000. Het gemiddelde aantal bezoekers van alle respondenten komt daarmee op 56.546. Bijna de helft van de Niet VSCD-leden hebben minder dan 9000 bezoekers op jaarbasis. Meer dan de helft van de VSCD-leden heeft meer dan 50.000 bezoekers mogen verwelkomen in 2003(8).

45


§6.2 Strategie In deze paragraaf wordt besproken hoe de organisatie bezig is met marketingactiviteiten. Zijn hier doelstellingen voor geformuleerd, onderscheidt men verschillende homogene doelgroepen en hoe gaat men dan om met deze doelgroepen? Op deze vragen wordt hieronder een antwoord gegeven.

§6.2.1 Marketingactiviteiten Meer dan de helft van de ondervraagden zegt de marketingdoelstellingen te hebben geformuleerd (9).Soms worden deze doelstellingen ook door de gemeente geformuleerd en staan ze zo vast als een huis. Iets meer dan de helft past deze doelstellingen aan de hand van evaluaties van marketingactiviteiten aan (10). Sommige managers zeggen helemaal geen tijd te hebben voor die theoretische aspecten. Iets meer dan de helft van de respondenten heeft geen marketingplan (11). Van degene die het wel hebben is het nog maar de vraag in welke hoedanigheid. De meerderheid van de VSCD-leden zegt wel een marketingplan te hebben. Daarentegen heeft de meerderheid van de Niet VSCD-leden geen geschreven marketingplan(12). Tijdens interviews kwam vaak naar voren dat er wel een plan aanwezig is, maar dat er niets mee gedaan wordt. Op de vraag of er een marketingplan aanwezig is, werd bijvoorbeeld als volgt gereageerd; “Ja, maar dat is wel oud. Maar het is een soort rode draad. Het is niet zo dat we er continu mee bezig zijn, maar het is wel een rode draad.” “Ja, maar niet actueel. We hebben een basis, van een aantal jaren terug. We hebben ons voorgenomen voor volgend jaar dat weer keurig op papier te zetten, dus dan komt er weer een geschreven.” “Dat moet ik even kijken, of dat zo heet.” “Ja, maar daar moet je je geen dik boekwerk bij voorstellen, dat is gewoon drie A4.”

§6.2.2 Doelgroepenmarketing Door het Marketing Planning Centre Nederland is in 1999 een onderzoek uitgevoerd naar de stand van zaken van doelgroepenmarketing in de cultuuren vrijetijdsmarkt. De belangrijkste conclusies uit het verkennend onderzoek zijn dat door de meeste culturele organisaties (waaronder schouwburgen/theaters) onderscheid wordt gemaakt naar doelgroepen. Uit mijn onderzoek, vijf jaar later dus, blijkt dat bijna iedereen onderscheid maakt in homogene doelgroepen (13). Echter minder dan de helft heeft de kenmerken van deze groepen ook daadwerkelijk geformuleerd (14). Natuurlijk degene die geen onderscheid maken, maar ook binnen de groep die wel onderscheid maakt is het percentage dat de kenmerken formuleert, lager dan 50% (15).Er is geen verband aan te wijzen tussen het al dan niet VSCD lid zijn en het formuleren van de kenmerken van de doelstellingen (16). Kenmerken op basis waarvan doelgroepen worden onderscheiden zijn bijvoorbeeld geslacht, leeftijd, woonplaats. Tegelijkertijd valt op dat een meer gerichte en planmatige aanpak van doelgroepenmarketing nog in de kinderschoenen staat. Doordat bewuste keuzen en een duidelijke prioriteitstelling in doelgroepen in veel culturele organisaties ontbreken worden de beschikbare middelen en menskracht ‘versnipperd’ ingezet. Daarnaast worden relatief veel marketinginspanningen geconcentreerd rondom het (ad hoc) bereiken van doelgroepen per voorstelling en wordt naar verhouding minder aandacht besteed aan de structurele (lange termijn) benadering richting doelgroepen. Als gevolg van deze werkwijze komen de doelmatigheid en efficiency van de marketing- en communicatie activiteiten onder druk te staan en worden uiteindelijke successen in de markt mogelijk afgezwakt. Vijf jaar later lijkt dit punt toch sterk verbeterd te zijn. Nu zegt drie kwart van de ondervraagden bij de benadering naar de doelgroepen onderscheid te maken tussen bestaande en nieuwe klanten (17). De bestaande klanten worden veelal persoonlijk benaderd en ontvangen direct mails. Zij ontvangen daarnaast ook jaarlijks de brochure automatisch en tijdens het seizoen vaak de maandagenda. Ook in het 46

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? theater zelf worden de bestaande klanten vaak herkend en nieuwe klanten krijgen in sommige theaters, door deze herkenning een korte uitleg over het theater zelf. “Over het algemeen kost het wat meer inspanning om nieuwe mensen te werven, dus je probeert toch om de bestaande mensen eerst binnen te krijgen.” Nieuwe bezoekers worden vaak ook via bestaande bezoekers binnen gehaald. Acties als ‘neem uw buurvrouw eens mee’ zijn hier verantwoordelijk voor. Sowieso moeten de nieuwe klanten heel anders aangesproken worden. Zij moeten eerst te weten komen wat het theater is en de bestaande klanten kun je persoonlijk aanspreken aan de hand van gegevens uit de database. “Ministerie van OCW doet regelmatig onderzoek en daarvan leert men dat het makkelijker is om bestaande theaterbezoekers vaker naar theater te krijgen dan om nieuwe mensen te laten komen.” Ook blijkt het in de praktijk dat mensen die vroeger, als kind, te maken hebben gehad met culturele activiteiten, vaker naar het theater komen. Het is dus belangrijk kinderen al naar het theater te laten komen, om later hen wederom als bezoeker te mogen verwelkomen.

§6.3 Analyse Ook zijn er middels de enquêtes en interviews vragen gesteld met betrekking tot onderzoek of analyses. Meer dan de helft van de ondervraagden zegt minimaal 1 keer per 2 jaar onderzoek naar de resultaten van de marketingacties te doen (18). Vooral VSCD leden zijn hier actief in. Meer dan drie kwart van de VSCD-leden onderzoekt deze resultaten (19). Bij de niet VSCD leden is dit de minderheid. Sommige managers denken er ook geen tijd voor te hebben: “Het is alleen maar hollen. Tijd om stil te staan, te evalueren, dat is er maar weinig.” Het onderzoeken is wel vrij moeilijk. Het makkelijkste zijn de acties waarbij bonnetjes moeten worden ingeleverd, of waaraan codes zijn gekoppeld. Deze zijn dan te tellen. Anders zou men moeten vragen bij reserveringen hoe men op het idee is gekomen deze voorstelling te bezoeken. Dit zou erg vermoeiend voor de klanten zijn. Een kleine meerderheid doet ook onderzoek naar klanttevredenheid (20). Hierbij is geen verband te leggen met het al dan niet zijn van een VSCD-lid (21). Uit de gesprekken met marketingmanagers bleek dat er niet altijd gebruik wordt gemaakt van opgestelde klanttevredenheidonderzoeken. Veelal wordt er na de voorstellingen nagepraat en geobserveerd, waardoor men zaken te weten komt over de tevredenheid van de klanten. Tijdens de interviews was er één manager die zei dat de bezoekers puur voor de voorstelling komen en niet voor het theater. Dit is (gelukkig) een uitspraak die ik verder niet ben tegen gekomen. Verder wordt er bij het onderzoek vaak onderscheid gemaakt in abonnementhouders en losse verkoop bezoekers. “Abonnementhouders zijn heel trouwe klanten en die komen ieder jaar terug en die nemen minimaal een x-aantal voorstellingen en die hebben dus een heel ander beeld van het gebouw dan mensen die hier incidenteel een bezoek brengen.” De meerderheid van de theaters doet geen onderzoek naar de haalbaarheid van nieuwe markten en doelgroepen (22). “Daar wordt niet echt onderzoek naar gedaan. Dat is meer fingerspitzengefühl op basis van ervaring. Als je kijkt naar de theatergroepen die er nu zijn; dan hebben we wel de groep bereikt.” “Ja, dat gebeurt wel maar dat is heel intuïtief zeg maar. Door ervaring en intuïtie. Maar het is niet wetenschappelijk om het zo maar even te zeggen.” Wel geeft men aan dat het tegenwoordig steeds belangrijker is om een zo breed mogelijk aanbod te bieden. Dus echte uiterste zoals Band Zonder Banaan tegenover Tineke Schouten bijvoorbeeld. Ook houden veel theaters zich al jaren bezig met de jongerenmarkt. Deze vernieuwt zich wel steeds, dus in principe is het een nieuwe doelgroep, maar feit blijft dat ze niet komen! Ruim drie kwart van de ondervraagden zegt geen onderzoek te doen naar concurrentie (23). Binnen de theaterwereld is ook weinig concurrentie. Als er concurrenten genoemd moeten

47

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? worden komen vaak de andere vrijetijdsmogelijkheden in de omgeving aan de orde. Ieder theater staat natuurlijk wel voor zichzelf, maar door niet naar buiten te treden met informatie blijf je zelf ook altijd klein. Er is dus wel een open uitwisseling van informatie tussen de theaters.

§6.4 Implementatie Uiteindelijk moet er met alle ideeën ook daadwerkelijk iets gedaan worden. Of dat gebeurt wordt hieronder beschreven.

§6.4.1 Theaterpromotie Op een aantal belangwekkende uitzonderingen na, voeren de meeste theaters en schouwburgen een promotiebeleid dat is afgestemd op de vermeende behoeften van de vaste klanten (abonnementhouders en echte kenners). Dit beleid kan het beste worden gekarakteriseerd als een monostrategie, een eenzijdige maar vaak uiterst succesvolle benadering van de eigen vaste klantenkring. Middels het onderzoek kan deze stelling bevestigd worden; meer dan drie kwart van de respondenten zegt de communicatie af te stemmen op de behoefte van de doelgroep (24). Veelal zijn er speciale kinderen jeugdfolders of een speciale folder voor de klassieke muziek liefhebber. Ook worden de verschillende groepen op aparte manieren aangesproken middels het briefhoofd. Daarnaast vormen de jongeren een aparte groep die via de scholen en het vak CKV benaderd worden.

Ja, altijd Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit

Figuur 6.2: Afstemmen communicatie op de doelgroep

Volgens onderzoek (Duijser, 2002) is het ‘van horen zeggen’ de belangrijkste manier om op het idee te komen om een voorstelling te gaan bekijken. Krant/tijdschrift/radio volgt op de tweede plaats. §6.4.1.1 Het gemak van het abonnement (Lange termijn verkoop) Het seizoensabonnement in de schouwburg vormt het jaarmenu dat inspeelt op de behoeften van de abonnementhouder: gemak, overzicht en zekerheid. In de meeste abonnementenbrochures krijgt iedere voorstelling evenveel aandacht. Het succes van deze abonnementenaanpak blijkt uit de cijfers. Vaak verkoopt een schouwburg reeds 70% van het totaal aantal kaartjes middels een seizoensabonnement (TNN, 1994). Nog steeds wordt een groot deel van de voorstellingen bezocht door abonnementhouders. Toch blijkt uit de gesprekken met marketingmanagers van verschillende theaters dat het aantal abonnementhouders afneemt. Losse verkoop neemt juist toe.

48

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? “De grote slag wat communicatie betreft sla je met de seizoensbrochure naar de abonnementhouder. Maar daar zie je helaas dat er een verschuiving plaatsvindt. Dat er steeds minder mensen een abonnement nemen, steeds meer mensen gaan losse kaartjes kopen. Mensen willen het niet meer in een vroeg stadium voor een heel jaar vastleggen. Ze weten nog niet of ze op wintersport gaan, ze weten niet of …vanalles. Ze weten hun plannen allemaal nog niet.” Voor de marketingmedewerkers is dit een vervelende verschuiving. Zo moet er op deze manier veel meer promotie gemaakt worden door het jaar heen, dit kost meer geld en manskracht, waarvan beide in de theaterwereld een beperkte hoeveelheid aanwezig is. Ook zijn er binnen de verschillende theaters verschillende manieren van abonnementen. Bij sommige gaat het alleen over voorrang bij verkoop, anderen krijgen ook korting, soms zit er een minimaal aantal voorstellingen van 10 aan, voordat er van een abonnement gesproken wordt. §6.4.1.2 De vrijheid van de losse verkoop (Korte termijn verkoop) De kleine theaters richten zich primair op losse kaartverkoop en korte termijn promotie. In plaats van een seizoensbrochure geven zij maandelijks een agenda-met-toelichting uit. Alle voorstellingen worden overzichtelijk (bij voorkeur op volgorde van datum) gepresenteerd en voorzien van voornamelijk inhoudelijke achtergrondinformatie, zodat de echte kenner zijn keuze kan maken. Anders dan in het seizoensabonnement is het aantal kortingsregelingen (series, beloning van regelmatig bezoek) en speciale reserveringsmogelijkheden in de maandagenda beperkt.

§6.4.2 Theateraanbod Over het afstemmen van het programma aanbod aan de doelgroep zijn de meningen verdeeld. Bijna de helft zegt het wel te doen (25). De andere helft zegt het soms wel, soms niet of meestal niet te doen. Er bestaat ook geen verband tussen het bezoekersaantal en het al dan niet afstemmen van het product op de doelgroep (26). Alle theaters die in dit onderzoek betrokken zijn, worden door de gemeente gesubsidieerd. Daardoor hebben ze ook een culturele verplichting. Heel veel is er niet te willen. De opdracht van de gemeente, naast het culturele aanbod, is een zo breed mogelijk aanbod voor een zo breed mogelijk publiek. Een voorstelling is ook voor een grote groep gemaakt. Een groot deel beschikt slechts over 1 zaal en dan is het niet mogelijk om een aangepast aanbod te bieden, waar maar 50 bezoekers op af komen. Wel hebben de meeste marketingmedewerkers tijdens en na de voorstelling de oren open en nemen ze geluiden die ze opvangen mee in de keuze van het aanbod.

§6.4.3 Distributie van het theater Bijna drie kwart van de ondervraagden zegt de distributie af te stemmen op de doelgroep (27). Hiermee bedoelt men dan vaak dat er veel verschillende soorten distributie zijn, dus dat er voor ieder wat wils bij zit. Zo kan een kaartje tegenwoordig op veel verschillende manieren besteld worden. Maar het is niet zo dat een bepaalde groep alleen van dat ene medium gebruik kan maken, ze zijn voor iedere groep toegankelijk. “In de distributie zoek je wel de goede plek op, natuurlijk. Waar mogelijk hè.”

§6.4.4 De prijs van de voorstelling Het theater is een van de duurdere vrijetijdsbestedingen. Wellicht is het een van de redenen waarom jongeren er zo weinig gebruik van maken. Iets meer dan de helft van de respondenten stemt de prijs af op de doelgroep (28). Toch blijft het een kritiek punt. Voor veel voorstellingen staat vooraf de prijs vast. “Dat komt deels het verhaal naar voren dat je 49

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? niet altijd zelf de prijs kunt bepalen. Maar je houdt er wel rekening mee, dat als jij een voorstelling aanbiedt voor jongeren, dan ga je geen voorstelling aanbieden voor 50, dat zullen ze niet doen. Ze hebben ook een aparte prijs voor jongeren bij de impresariaten. Dat ze grote voorstellingen voor jongeren veel goedkoper mogen aanbieden.” Wel gelden voor veel voorstellingen kortingen met de 65+ pas of de CJP pas. Ook wordt er tegenwoordig veel gebruik gemaakt van de CKV bonnen, die leerlingen van het middelbaar onderwijs mogen inwisselen bij de theaters. Af en toe worden er ook groepskortingen gegeven, maar dit is dan pas op een laat moment, als blijkt dat de voorstelling niet goed gaat lopen. Ook maken veel theaters gebruik van de last-minute prijzen. Op de dag zelf mag dan een kaartje gekocht worden tegen een gereduceerde prijs. In veel gevallen geldt dit dan alleen voor studenten. Sommige impresariaten willen ook helemaal geen lagere prijs, dus dan kun je daar als theater ook niets mee doen.

§6.5 Spider plot De totale waardering van marketing in de theaterwereld is hieronder weergegeven. Via de lijn is te zien hoever men is, op een schaal van 1 op 4. De waardes waardoor men tot dit plot is gekomen zijn te vinden in de bijlagen. Strategie 4 3 2 1 0

Implementatie

Analyse

Figuur 6.3: Spider plot marketing

Voor strategie is de gemiddelde score 2,3 Voor analyse is de gemiddelde score 2,2 Voor implementatie is de gemiddelde score 2,8

-

De theaterwereld is redelijk ver wat betreft marketingtoepassingen Binnen de sector wordt veel gebruik gemaakt van vrijwilligers en oproepkrachten Op enkele zaken scoren de VSCD leden anders dan de niet VSCD leden Theaters zijn afhankelijk van subsidies en zijn dan ook een verplichting aan de gemeente schuldig

50


Hoofdstuk 7

CRM toepassingen in de theatersector

CRM is tot nu toe vooral Business-to-Business en weinig Business-to-Consumer. De theaterwereld is juist gericht op de consumenten en dus niet B-to-B. Ook gaat het bij de theaterwereld over het aanbieden van diensten. Veelal wordt er in de theorie over CRM gesproken over het aanbieden van producten. Hoe het er in de praktijk uitziet wordt hieronder behandeld. Hoever is de theatersector wat betreft Customer Relationship Management? De tabellen zijn te vinden in de bijlagen vanaf blz 101. Het getal tussen haakjes geeft het nummer van de tabel weer. Aangezien het totaal aantal respondenten te klein is zou er eigenlijk over absolute getallen gesproken moeten worden. Daar ik het duidelijker vindt met percentages wordt er hier over procenten gesproken. De aantallen zijn in de tabellen in de bijlagen te vinden. Wanneer wordt gesproken over een verband, is dit een hoogstwaarschijnlijk verband, ook dit vanwege het kleine aantal respondenten.

§7.1 Organisatie Binnen een CRM gerichte cultuur is het belangrijk dat alle medewerkers van de organisatie van mening zijn dat een duurzame relatie met de bezoeker zich op langere termijn laat vertalen in een toename van de omzet. Ruim drie kwart van de ondervraagden zegt dat de werknemers van hun organisatie zich daarvan bewust zijn (1). Zelfs bijna de helft is het er helemaal mee eens. Er is een verband aantoonbaar tussen het aantal medewerkers binnen de organisatie en de mate waarin men het eens is met bovenstaande stelling (2). De theaters met minder dan 2,45 FTE’s zijn het allemaal eens met deze stelling. Het percentage dat het niet eens met de stelling bestaat uit theaters met meer dan 11 FTE’s. Ook is het belangrijk dat het personeel bewust aan verbreding en verdieping van de klantrelatie werkt. Bij meer dan de helft van de meewerkende theaters is dit ook het geval (3). Kijkend naar de chi kwadraat kan er geen verband aangetoond worden tussen het aantal medewerkers en het feit of men bewust aan verbreding en verdieping van de klantrelatie werkt. Vervolgens zou het moeten zijn dat de klantgerichtheid ook een onderdeel van de personeelsbeoordeling van de front office medewerkers is. Dit zou aangeven hoe belangrijk klantgerichtheid binnen de organisatie is, en dat erop wordt gecontroleerd of deze ook echt goed wordt uitgevoerd. Ruim drie kwart van de ondervraagden zegt ook dat deze klantgerichtheid een belangrijke rol speelt bij de beoordeling van de medewerkers die in direct contact staan met de klant (5). Ook dit keer is er geen verband tussen het aantal medewerkers en het meenemen van de klantgerichtheid in de beoordeling (6). De afdeling marketing bedenkt onder andere allerlei nieuwe acties en de front office medewerkers moeten deze acties vaak uitvoeren. Daarom is het ook belangrijk dat er een goede samenwerking tussen deze afdelingen bestaat. Bij het overgrote deel is deze goede samenwerking er ook (7). Dit is te danken aan de veelal kleine organisaties. Veel werknemers hebben verschillende functies en zijn dan ook van veel zaken op de hoogte. Een reden voor de slechte samenwerking kan zijn dat theaters vaak ad hoc acties invoeren. De front office medewerkers moeten er dan maar meteen in mee en dat gaat niet altijd goed, omdat het allemaal te snel zou gaan. Ook bij dit onderdeel is er geen verband aan te geven met het aantal medewerkers (8).

§7.2 Analytische CRM Om aan CRM te kunnen doen, moeten er allereerst natuurlijk gegevens over de klant bekend zijn, voordat hiermee iets gedaan kan worden. Het hebben van een database is dan al een vereiste. Verder gaat het om de gegevens die daarin staan. Bij ruim een kwart van de theaters zijn de NAW-gegevens van alle klanten aanwezig (9). Bij ongeveer de helft is dat 51

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? van de meerderheid van de klanten. Een belangrijke reden hiervoor is dat er ook nog op de avond van de voorstelling kaartjes verkocht worden. Vaak is het dan zo druk dat men geen behoefte heeft aan het afgeven van zijn of haar gegevens. Bij reserveringen zijn deze gegevens bijna altijd aanwezig. Slechts een heel kleine minderheid zegt niet over deze gegevens te beschikken. Hetzelfde geldt voor het telefoonnummer van de klant (10). Waarschijnlijk wordt dit tegelijkertijd met de NAW-gegevens ingevoerd. Internet wordt steeds belangrijker hebben we bij de trends in hoofdstuk 5 kunnen lezen. Vandaar dat de aanwezigheid van een e-mail adres ook heel nuttig kan zijn. Met behulp hiervan kan op een minder kostbare manier direct mail verstuurd worden. De grootste groep zegt wel e-mail adressen te verzamelen, maar het nog maar te hebben van een minderheid van de klanten (11). De meeste theaters zijn hier ook pas enkele jaren geleden mee begonnen, dus het staat nog in de kinderschoenen en moet nog verder doorgroeien. De aankoopgegevens daarentegen staan bijna overal opgeslagen (12). Bij ruim drie kwart van de theaters is dit van de meerderheid of van alle klanten bekend. Als men op de hoogte is van de historie van de aankopen, kan men hieruit de interesses afleiden, door bijvoorbeeld een code aan iedere voorstelling te hangen. Toch gebeurt dit nog niet overal. Een kwart van de ondervraagden zegt namelijk geen beeld te hebben van de interesses van de klant (13). Ruim de helft zegt van de meerderheid of van alle klanten dit te weten, maar dat is toch minder dan de drie kwart die de aankoopgegevens genoteerd heeft. Ook bij drie kwart van de respondenten zijn de betalingsgegevens van de meerderheid of van alle klanten aanwezig (14). De aanwezigheid van alle bovenstaande punten is hieronder grafisch samengevat. 50,0% 45,0% 40,0% 35,0% 30,0%

Van alle klanten Van de meerderheid van de klanten

25,0%

Van circa de helft van de klanten Van de minderheid van de klanten

20,0%

Niet aanwezig

15,0% 10,0% 5,0% 0,0% NAW

Telefoonnr

E-mail

Aankoop

Betaling

Interesses

Figuur 7.1: Gegevens in de database

De NAW-gegevens zijn dus duidelijk het meest aanwezig. Alle VSCD-leden beschikken over de NAW-gegevens van de meerderheid of van alle klanten (15). Drie kwart van de ondervraagden zegt de gegevens in een centrale of relationele database op te slaan (16). Dit houdt in dat alle gegevens in 1 database staan, dus met elkaar te koppelen zijn. Hierdoor zouden er gerichte acties aan de hand van de database gedaan kunnen worden. De klantgegevens zoals NAW staan dan namelijk gekoppeld aan de

52

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? aankoopgegevens. In sommige gevallen zijn daar aparte bestanden voor en kan er dus geen automatische direct mail verstuurd worden naar alle adressen die naar een bepaalde voorstelling verstuurd zijn. Het percentage binnen de VSCD-leden dat een relationele database heeft is hoger, dan dit percentage binnen de groep Niet VSCD-leden. Toch is het bij beide groepen de meerderheid (17). Verder is het belangrijk dat medewerkers die contact hebben met de klant de gegevens in deze database kunnen bekijken en bewerken. Op deze manier kunnen zij op de juiste manier handelen en kan er zo persoonlijk mogelijk gecommuniceerd worden. Bij ruim de helft van de theaters is dit het geval (18). Van de theaters die een centrale of relationele database hebben, zijn bij ruim drie kwart de gegevens voor de medewerkers, die contact hebben met de bezoeker, op elk moment op te vragen (19). Willen er geen vervelende situaties ontstaan, zoals bijvoorbeeld het sturen van een mail naar iemand die overleden is, dan moet ervoor gezorgd worden dat de gegevens in de database up-to-date zijn. Bij de meerderheid gebeurt dit meestal tot altijd (20). In sommige gevallen kan het ook niet. Zo zijn er systemen, waar geen gegevens uit verwijderd kunnen worden. Wel kan er dan zodanig geselecteerd worden dat bepaalde groepen er niet bij worden genomen. Een grote meerderheid van de theaters waar de gegevens zijn opgeslagen in een centrale database, onderhouden deze gegevens ook goed, waardoor ze dus up-to-date zijn (21).

§7.3 Strategische CRM De strategie is van groot belang bij het kunnen beoordelen hoever een organisatie is wat betreft CRM. Waar hecht men de meeste waarde aan, waar doet men veel mee? Zo kan er gecommuniceerd worden via massamedia of geadresseerd, de direct mail. Binnen een CRM gerichte organisatie zal de direct mail meer aandacht krijgen. De klanten worden op die manier persoonlijk behandeld, wat aangeeft dat de klant centraal staat binnen de bedrijfsstrategie. Bij bijna drie kwart van de theaters wordt het grootste gedeelte van het marketingbudget besteed aan direct communiceren (22). Sommige ondervraagden zeggen juist tegen direct mail te zijn, maar kunnen hier geen duidelijke reden voor geven. Ook is de seizoensbrochure al erg kostbaar, waardoor deze een groot deel van het marketingbudget opneemt. Herhalingsbezoek is hét punt van CRM. Mensen zijn trouw en komen ieder jaar terug. Daarvoor zouden ze beloond moeten worden. Hiervoor moet de organisatie natuurlijk wel weten wie die herhalingsbezoeken veroorzaakt. Iets meer dan de helft van de respondenten zegt hier inzicht in te hebben (23). Om herhalingsbezoek te genereren zou het een goed punt zijn de bestaande relaties meer aandacht te geven dan potentiële bezoekers. Een meerderheid geeft deze bestaande relaties ook meer aandacht (24). Dit met het oog op het in stand houden van de huidige klantenkring. “Dat is ook gemakkelijker hè. Daar zijn de gegevens van bekend. We kunnen beter van light users heavy users maken, dan van non users light users.” Vooraf zou men verwachten dat de niet VSCD-leden meer waarde hechten aan de bestaande relaties. Hier is echter geen verband aan te tonen (25). Ook het aantal bezoekers lijkt vooraf van belang. Hoe minder bezoekers men heeft, hoe meer waarde men zou hechten aan de bestaande relatie (26). Ook dit is tegenstrijdig met het onderzoek. Er is geen verband aan te wijzen tussen deze twee variabelen. De retentiegraad heeft ook te maken met de recentheid van de transacties. Aan de hand van de database zou het mogelijk moeten zijn verschillende klantgroepen te onderscheiden op basis van recentheid van de transactie (27), het aantal transacties (28), de financiële waarde van de transacties (29), demografische gegevens (30) en interessegebieden van de bezoekers (31). In figuur 7.2 is te zien hoeveel procent van de ondervraagden de

53

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? verschillende klantgroepen onderscheid aan de hand van de database. Wat op zal vallen is dat de verdeling veelal fifty-fifty is. Alleen op het gebied van interesses worden er vaak klantgroepen onderscheiden. Uit de interviews is gebleken dat bij het versturen van de brochure wel degelijk klantgroepen worden gemaakt, op basis van recentheid en frequentie. Er wordt dan geselecteerd wie er het laatste jaar is geweest, of het jaar daarvoor minimaal 2 keer, of het jaar daarvoor minimaal 3 keer. Deze mensen ontvangen dan de brochure.

Interesse

Demografisch Ja

Financieel

Nee

Aantal

Recentheid 0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

Figuur 7.2: Onderscheiden klantgroepen aan de hand van de database

Aan de hand van de bovenstaande gegevens en dus de verkregen klantgroepen zouden gerichte acties ondernomen kunnen worden. Zo zou men door de interessegebieden te onderscheiden een speciaal aanbod kunnen doen aan een cabaretliefhebber bijvoorbeeld. Twee derde van de respondenten zegt aan cross selling te doen (32). Zij bieden dus op proactieve wijze een extra ander product of dienst aan, naast een reeds verkocht product. Dit doen zij dan aan de hand van de gegevens uit de database. Een ander voorbeeld hiervan kan zijn de steeds meer opkomende theaterdiner shows. Gasten die reserveren voor een voorstelling worden er dan op geattendeerd dat er ook een diner aan vooraf gegaan kan worden. Drie kwart van de VSCD-leden doet aan cross selling. Binnen de groep Niet VSCDleden is dit percentage lager, doch boven de 50% (33). CRM is een bedrijfsstrategie waar veelal het resultaat pas op de lange termijn zichtbaar is. In het begin is het investeren, maar later betaalt het zich terug in tevreden klanten en klantbehoud. De organisatie moet haar bedrijfsdoelstellingen dan ook op de lange termijn formuleren en zou niet direct resultaat hoeven te zien. De verdeling van bedrijfsdoelstellingen op lange en op korte termijn is ongeveer gelijk binnen de theaterwereld (34). Er is geen verband aan te wijzen met het wel of geen lid zijn van de VSCD (35). “We zijn een best wel ad hoc organisatie. Wat we nu bedenken gaan we morgen snel regelen. In plaats van vorige week bedenken en volgende maand uitvoeren. Maar dat zijn kleine doelstellingen, de hoofddoelstelling is natuurlijk wel lange termijn gericht.”

§7.4 Operationele CRM §7.4.1 Theatercommunicatie Als we kijken naar het percentage dat de communicatie afstemt op de klantgroep, is dit toch aanzienlijk lager dan het in het vorig hoofdstuk genoemde percentage dat de communicatie afstemt op de doelgroep. Het verschil tussen deze twee is dat de doelgroepen door 54

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? onderzoek geformuleerd worden en klantgroepen aan de hand van gegevens uit de eigen database. Toch is het een kleine minderheid die het helemaal niet doet (36). Veelal heeft men het gevoel dat ze het wel weten, maar het wordt niet gecheckt. Wanneer er wordt aangegeven dat men de mailing niet meer wenst te ontvangen, wordt dit wel genoteerd en deze mailing niet meer verstuurd. Hieronder in figuur 7.3 is de verhouding te zien.

Ja, altijd Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit

Figuur 7.3: Afstemmen communicatie op de klantgroep

De overgrote meerderheid hanteert ook verschillende communicatiekanalen om met de bezoeker te communiceren. Met andere woorden; er wordt binnen de theatersector veelal aan multi channeling gedaan (37). Vaak wordt hier geen onderzoek naar gedaan, maar worden de keuzes gemaakt op basis van ervaring. Het is gemakkelijk uit te proberen, zegt men tijdens de interviews. De VSCD leden geven allemaal aan dat zij diverse kanalen gebruiken. Een groot deel van de Niet VSCD leden ook (38). Dankzij internet geeft ook een heel grote meerderheid aan op ieder moment van de dag informatie te kunnen verstrekken aan de klant (39). Is het niet persoonlijk, dan kan men altijd informatie opzoeken op de website. Sommige ondervraagden zijn niet tevreden over de hoeveelheid informatie op de website. Telefonisch zijn veel theaters slechts een halve dag bereikbaar. Tijdens een interview werd verteld dat wanneer zij voor de middag gebeld worden, terwijl ze na de middag pas te bereiken zijn, de telefoon dan wel gewoon beantwoord wordt. Ook beschikken zij over een voice respons, zodat er al veel informatie via een bandje duidelijk wordt. Ook kan men op een eenvoudige, snelle en goedkope manier informatie aanvragen via de e-mail. Gezien dit snelle medium, is het ook belangrijk dat deze e-mails snel beantwoord worden. Bijna iedereen zegt de mails in ieder geval meestal binnen twee werkdagen te beantwoorden (40). Bijna de helft zegt dit zelfs altijd te doen. Toch wordt er volgens een marketingmanager van een theater maar weinig informatie via de website aangevraagd. Mensen willen toch liever het persoonlijke contact en gebruiken de telefoon. De RFM waarde staat voor Recency, Frequency, Monetairy Value. Er zijn heel weinig theaters die voor de klantgroep die hier hoog op scoort betere en meer contactmogelijkheden biedt (41). Ook worden zij niet persoonlijker benaderd (42). Tijdens de gesprekken werd wel eens gezegd: “Klant is klant.” Verder is er geen verband aan te wijzen tussen het VSCD lidmaatschap en het persoonlijker behandelen van bezoekers met een hogere RFM waarde (43). Wel blijkt uit de interviews dat men de mensen die vaker komen en al langer vaste bezoeker zijn toch persoonlijker benadert. Deze mensen zijn inmiddels bekend bij de werknemers en daar wordt dan op een andere manier mee omgesprongen. Misschien heeft de term RFM-waarde afgeschrikt in de enquête, waardoor het merendeel de vraag negatief beantwoord heeft. Vooral in de kleinere theaters, met weinig bezoekers, zou

55

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? je dit verschijnsel, dat deze bezoekers meer aandacht krijgen, verwachten, maar ook hier is geen verband aan te wijzen (44). Wanneer tenslotte de contactmomenten geregistreerd worden, kan de klant iedere keer op de juiste manier behandeld worden. Alle medewerkers zouden dan meteen kunnen zien wat er in een vorig contactmoment besproken is en daarop in kunnen haken. Ook wanneer er mailings verstuurd zijn, zou dan in één oogopslag zichtbaar zijn over welke mailing het gaat. Hieronder in figuur 7.4 is grafisch weergegeven welke gegevens er worden bijgehouden wanneer de bezoeker contact opneemt met de organisatie (45 – 47). 40,0% 35,0% 30,0%

Ja, altijd

25,0%

Ja, meestal

20,0%

Soms wel, soms niet Nee, meestal niet

15,0%

Nee, nooit

10,0% 5,0% 0,0% Datum

Inhoud

Kanaal

Figuur 7.4: Gegevens bij contact opgenomen door bezoeker

Hieruit mag opvallen dat er weinig gegevens geregistreerd worden. Vooral over de manier van contact zoeken, het communicatiekanaal, wordt voornamelijk niets geregistreerd. Tijdens de interviews kwam ook naar voren dat zaken alleen geregistreerd worden wanneer een financiële handeling het gevolg is. Een reden hiervoor komt duidelijk naar voren in het volgende citaat: “Ik ga niet de caissières bij laten houden van nou, die datum; mevrouw vraagt informatie over die en die voorstelling. Dan word je helemaal gek man! Vervolgens zal in figuur 7.5 te zien zijn welke gegevens er bijgehouden worden wanneer de organisatie contact opneemt met de bezoeker (48 – 50). 35,0% 30,0% 25,0%

Ja, altijd

20,0%

Ja, meestal

15,0%

Nee, meestal niet

Soms wel, soms niet Nee, nooit

10,0% 5,0% 0,0% Datum

Inhoud

Kanaal

Figuur 7.5: Gegevens bij contact opgenomen door organisatie

Bij een vergelijking tussen twee bovenstaande figuren mag opvallen dat bij het contact opnemen van de organisatie met de bezoeker nog minder gegevens geregistreerd worden dan wanneer de bezoeker contact met de organisatie opneemt. Misschien geven de 56

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? grafieken zelfs een vertekend beeld en moet de rode staaf nog langer zijn. Vaak bleek tijdens de interviews namelijk dat men heel snel met ‘ja, altijd’ begon. Terwijl na verduidelijking bleek dat het alleen het geval is, wanneer er een reservering uit voortkomt. Tijdens een interview met een enthousiaste marketingmanager werd hierover het volgende gezegd: “Dat ze aan de kassa echt goed naar de mensen gaan luisteren, welke behoeften en wensen zijn er. Ik wil graag dat alles geregistreerd zou worden wat er van de gasten wordt vernomen; de klachten, de wensen, behoeften. Zodat ik het een beetje in kaart kan gaan brengen. Dit moet wel heel langzaam gebeuren, want het kost heel veel tijd en energie, terwijl het zo helemaal niet hoeft te zijn; je moet anders leren denken.” Ook hier werd het vaak alleen bijgehouden wanneer er een mutatie uit voortkomt. Bij enkele theaters die geïnterviewd zijn, is men wel al wat verder wat betreft die registratie: “Maar door het gebruik van de adressen uit het bestand, voor mailings, die laten dan ook zien welke mailings je gedaan hebt, dat administreert hij zelf. Stel dat je weer een nieuwe mailing doet, dan vraagt ie altijd ‘moet deze mailing ook gaan naar mensen die binnen nu en een maand geleden al een mailing hebben gehad?’. Dan ontdubbelt hij dat. Dat is wel handig. Hij ontdubbelt sowieso. Stel dat je mensen wil aanschrijven om naar die voorstelling te gaan en je doet dat klantgroepgericht, dus je gaat naar cabaret een brief sturen, dan ontdubbelt ie meteen met de mensen die al in die voorstelling zitten. Zodat die mensen niet ook nog eens die brief krijgen.” “In Outlook heb ik mappen gemaakt, waar iedereen bij kan met daarin de registratie. Mailcontacten, als het belangrijke mails zijn, zijn gecategoriseerd en die worden opgeslagen.”

§7.4.2 Theateraanbod Belangrijkste uitgangspunt van het marketingconcept is de oriëntatie op de wensen van de consument. Wanneer bekend is wat zijn wensen en behoeften zijn, wordt het product of de dienst daarop afgestemd. Dit mechanisme werkt overal, behalve in het theater. Het product bestaat al, voordat er wordt gedacht aan de consument. Hierdoor dirigeert het aanbod de vraag, in plaats van andersom. Maar theaters hebben wel de opdracht zalen te vullen, of stellen zich die taak (Tesselaar, 1996). Zoals in het vorige hoofdstuk beschreven is het moeilijk iets aan het aanbod te veranderen. Zeker om het aan te passen aan de klantgroep, aangezien je zoveel mogelijk zalen probeert te vullen. Het product kan dan ook niet aangepast worden op een individu, omdat het een product is voor een grotere groep mensen. Heel veel mensen moet er plezier mee gedaan worden. Wel kunnen er klantgroepen gevormd worden en het aanbod aanpassen aan hun wensen, zoals cabaretliefhebbers, klassieke muziekliefhebbers etcetera. Dat doe je in feite wel; met iedere voorstelling bedien je een bepaalde groep. De verdeling van de antwoorden op deze vraag tijdens het onderzoek is ongeveer gelijk (51). Meer dan een kwart zegt het wel te doen, ongeveer een even groot deel zegt het soms wel en soms niet te doen en nog eens een kwart zegt het niet te doen. Vooraf zou men verwachten dat de organisaties die meer positieve contactmomenten zonder transactiedoel hebben ook eerder het product afstemmen op de behoefte van de klant. Toch blijkt hier geen verband tussen te bestaan (52). Ook met het aantal bezoekers bestaat geen duidelijk verband (53). Hieronder staat een heel wijs antwoord, dat verkregen is via de interviews: “In principe hebben we over het product zelf niets te zeggen, hè? Iemand anders maakt het product. Wij zetten dat product hier neer. Of wij het product hier wel of niet neerzetten heeft te maken met het vermoeden dat we hebben of de klanten het willen kijken of niet.” Verder is het belangrijk op welke manier de bezoeker een kaartje kan aanschaffen. Moet hij of zij hier veel moeite voor doen of zijn er heel veel verschillende manieren, zodat er altijd wel een manier bij zit die de klant aanspreekt? Bij alle theaters is het mogelijk een kaartje telefonisch aan te schaffen (54). Bij ruim drie kwart van de theaters kan het aanschaffen van

57

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? een kaartje via de elektronische snelweg; zowel via de eigen website (55) als via de e-mail (56). Ook via de ouderwetse schriftelijke manier is het bij het grote merendeel mogelijk, alhoewel dit niet meer veel gebeurd (57). Vooral de abonnementverkopen gebeuren op die manier, door middel van het invullen van een bon. Het loketverkoop is ook bij een ruime meerderheid van de organisaties mogelijk (58). Via een intermediair is daarentegen bij slechts een minderheid van de respondenten mogelijk (59). Vooral het aanschaffen via een website van een andere organisatie is heel sporadisch (60). Wanneer dit mogelijk is, gaat het vaak om grote series zoals van Joop van den Ende. De kaartjes zijn dan ook te verkrijgen via de Theater Kassa. Wel staan er vaak links op websites van andere organisaties, naar de website van het theater.

§7.5 Spider Plot Er zijn diverse onderdelen van CRM aan bod gekomen. Bovenstaande gegevens kunnen grafisch worden weergegeven in een spiderplot. Hierbij is te zien hoe de theatersector gemiddeld scoort op ieder onderdeel van Customer Relationship Management. Ook hiervan zijn de waarden waardoor men aan dit plot is gekomen te vinden in de bijlagen.

Organisatie 4 3 2 1 Operationele CRM

0

Analytische CRM

Strategische CRM Figuur 7.6: Spider plot CRM

Voor organisatie is de gemiddelde score 3,07 Voor analytische CRM is de gemiddelde score 2,72 Voor strategische CRM is de gemiddelde score 2,34 Voor operationele CRM is de gemiddelde score 2,44

§7.6 Stadia Zoals in hoofdstuk 3 is aangegeven zijn er verschillende stadia waarin CRM zich kan bevinden. Voor de theatersector worden de volgende eisen gesteld voor de verschillende stadia.

58


§7.6.1 Stadium 1; Operational Wil een theater zich in het eerste stadium bevinden dan moet het allereerst beschikken over een database, gevuld met NAW-gegevens, telefoonnummers en aankoopgegevens. Hierdoor zouden alle medewerkers over één en hetzelfde klantbeeld beschikken, omdat de gegevens voor alle medewerkers die contact hebben met de klant oproepbaar zijn. Producten en diensten worden naar aanleiding van onderzoek aangepast aan de wensen van de doelgroep. Bezoekers kunnen hun kaartjes telefonisch en aan het loket aanschaffen. Enkele niet VSCD-leden bevinden zich in dit stadium.

§7.6.2 Stadium 2; Sales Voor het tweede stadium moet een theater genoeg positieve contactmomenten met de klant hebben, zonder dat het doel een transactie is. Naar aanleiding van deze contactmomenten moeten de producten en diensten dan aangepast worden aan de wensen en behoeften van de klantgroepen. De database moet relationeel of centraal zijn en naast de eerder genoemde gegevens moeten er ook e-mail adressen, betalingsgegevens en interessegebieden aanwezig zijn. Op basis van RFM-waarde en interessegebieden worden klantgroepen onderscheiden. Aan de hand van deze gegevens wordt er aan cross selling gedaan. Daarnaast wordt er ook aan multi channeling gedaan. Het grootste gedeelte van het marketingbudget wordt besteed aan het direct communiceren met bestaande en potentiële bezoekers. Kaartjes kunnen ook nog aangeschaft worden via de eigen website en via e-mail. Een groot deel van de theaters bevindt zich in dit stadium.

§7.6.3 Stadium 3; De relatie In dit laatste stadium draait de hele bedrijfscultuur om de relatie met de klant. Het product en de service worden aangepast aan de individuele klant. Alle contactmomenten worden geregistreerd, zodat bij een volgend contactmoment gezien kan worden wat er voorheen besproken is. Verschillende klantgroepen worden op verschillende manieren behandeld en beloond indien nodig. De differentiatie moet ook duidelijk zijn voor alle klanten. Voor klanten met een hogere RFM-waarde zijn meer en betere contactmogelijkheden. Slechts heel weinig theaters bevinden zich in dit stadium. Enkele VSCD-leden zijn wel erg dicht in de buurt.

§7.7 Verschil uitslag en eigen beeld theaters Tijdens het onderzoek was ook de vraag gesteld welke strategie in hoeverre van toepassing was binnen de betreffende organisatie. De strategieën zijn: Customer Intimacy, Product Leadership en Operational Excellence. Als men heel hoog scoort op de eerste strategie betekent dit, dat men, naar eigen zeggen, al redelijk ver is met CRM. Bijna de helft van de theaters vindt zelf dat men deze strategie als belangrijkst acht binnen de organisatie (61). Voor Product Leadership geldt hetzelfde aantal (62). Dit terwijl later is gebleken dat er niet zoveel te veranderen valt aan het aanbod. Ook is de term commercialiseren ongepast binnen deze sector. De strategie waar het ‘hoogst’ op gescoord werd, is Operational Excellence (63).Hierin wordt gesproken over het leveren van betrouwbare producten en diensten tegen scherpe prijzen. Dit terwijl verder erg vaak gesproken is over het feit dat men niet veel kan veranderen aan de prijzen en dat een avondje uit naar een theater toch een redelijk duur uitstapje is. Ook binnen deze strategie kan CRM goed passen. Wanneer dit vergeleken wordt met de bovenstaande spiderplot komt dit redelijk overeen. Uit de antwoorden van het onderzoek blijkt dat men daadwerkelijk ook redelijk ver is met Customer Relationship Management.

59


-

De theatersector bestaat veelal uit klantgerichte organisaties De database is al redelijk uitvoerig, met e-mail adressen is men nog niet zo lang bezig Alle VSCD leden hebben een database, vaak een centrale of relationele Op strategisch en operationeel gebied wordt op de juiste manier voor CRM gehandeld Product kan niet aangepast worden aan de klant als individu Contactmomenten worden niet geregistreerd Meeste theaters bevinden zich in het tweede stadium; sales De theatersector is al redelijk ver wat betreft CRM

60


Hoofdstuk 8

Conclusies

“CRM is overal toepasbaar; je hebt met klanten te maken en je wilt je klanten behouden. En dat is waar CRM om draait. Als je niet groeit dan kom je langzamerhand in een afscheidsfase. Bestaande klanten hebben het op een gegeven moment wel gezien en gaan misschien andere dingen zoeken. Of dat nou klanten van een theater, een bioscoop of een verzekeringsmaatschappij zijn. Zelfs een uitvaartverzekeraar heeft daarmee te maken. Want als hij geen nieuwe klanten krijgt…… op een gegeven moment zijn ze allemaal begraven en dan is hij werkloos! Het gaat er dus overal om, hoe je de klant het beste kan bedienen.” Dit zijn de woorden die tijdens een interview geuit zijn. In dit hoofdstuk zullen er antwoorden gegeven worden op alle onderzoeksvragen die in hoofdstuk 1 geformuleerd zijn. Deze antwoorden zijn verkregen middels voorgaande hoofdstukken. In sommige gevallen worden meerdere onderzoeksvragen samengenomen tot een paragraaf.

§8.1 De theaterbranche Deze sector is onder te verdelen in VSCD-leden en Niet VSCD-leden. De VSCD is de Vereniging van Schouwburg en Concertgebouw Directies. De brancheorganisatie telt 126 leden en deze leden hebben de belangrijkste rol gespeeld binnen dit onderzoek. Zij zijn benaderd voor interviews en enquêtes, terwijl de Niet VSCD-leden slechts middels enquêtes benaderd zijn, aangezien dit vaak kleinere organisaties zijn, zonder een marketingafdeling. In totaal zijn er 328 theaters in Nederland, samen goed voor 459 zalen.

§8.2 Marketing en CRM in de theatersector Het verschil tussen marketing en CRM is dat marketing een bedrijfsonderdeel is, terwijl CRM een bedrijfsstrategie is. Wel komen er in die nieuwe marketing veel punten van klantmanagement naar voren. In de nieuwe marketing krijgt de klant meer aandacht en staat deze centraal. Wat niet vergeten dient te worden is dat CRM een bedrijfsstrategie is en dat de technologie dit ondersteunt. CRM is dus geen software pakket.

§8.2.1 Marketingtoepassingen in de theaterwereld De theatersector is al redelijk ver wat betreft marketing. Vooral de VSCD-leden zijn hiermee goed bezig. Zij beschikken allemaal over een aparte marketingafdeling welke uit één of meer personen bestaat. Er zijn verschillende marketingacties die worden toegepast in deze sector. Er kan iets toegevoegd worden aan het product of middels een speciale actie kunnen extra bezoekers aangetrokken worden. Veelal worden er doelgroepen onderscheiden aan de hand van de klassieke segmentatiecriteria, zoals leeftijd en woonplaats. Bij de invulling van de vier P’s wordt er rekening gehouden met de doelgroep. Zo zijn er voor verschillende leeftijdsgroepen verschillende voorstellingen te zien. Ook wordt vaak de prijs aangepast aan de leeftijd; zo kunnen kinderen veelal goedkoper naar een voorstelling en ook studenten hebben vaak een kortingsmogelijkheid. Ook de manier van promoten wordt aangepast aan de doelgroep. De Niet VSCD-leden zijn hier minder ver mee. Zij maken weinig promotie, doen minder vaak iets speciaals met de prijs en meestal kunnen er op minder manieren kaartjes aangeschaft worden.

61


§8.2.2 CRM in de theaterwereld Wanneer de definitie van CRM ontleed wordt, zijn er enkele opmerkingen bij te maken met betrekking tot de theatersector. Het algemene doel van CRM is het aangaan van een langdurige, wederzijdse, winstgevende klant-leverancierrelatie. Binnen de theatersector is er geen sprake van winst, het zijn culturele instellingen en geen commerciële organisaties. Voor deze branche zou dit dus veranderd moeten worden in een langdurige, wederzijdse, omzetverhogende klant-leverancierrelatie. Verder kan volgens de definitie dit doel bereikt worden door het leveren van maatwerk. Ook dit levert moeilijkheden op binnen de theaterwereld. Het product, de voorstelling, is voor een grote groep mensen bedoeld. Binnen de theaterwereld kan hier niet aan voldaan worden. Er kan geen voorstelling neergezet worden voor 5 mensen in de zaal. Dit zou te verliesgevend zijn. Wel kan het product aan klantgroepen aangepast worden en ook de benadering naar bezoekers kan op individueel niveau zijn. Dit gebeurt nog niet heel veel binnen de branche, terwijl hier alle mogelijkheden voor zijn. Een nadeel hierbij is dat de theaters bestaan dankzij subsidies van de gemeenten. Veelal zijn er daardoor vanuit de gemeente ook verplichtingen aan het aanbod gesteld. De bedrijven buiten de vrijetijdssector die CRM toepassen zijn hierover zeer tevreden. Zij zeggen dat dit het onderscheidend karakter met zich mee moet brengen, aangezien er op het product zelf niet meer onderscheiden kan worden. De goed gevulde databases spelen een belangrijke rol, naast natuurlijk de inzet en motivatie van het personeel. Ook wat betreft CRM gaat het binnen de theatersector redelijk goed. De medewerkers binnen de theatersector zijn zich er wel degelijk van bewust dat alles om de klant draait en handelen hier dan ook zoveel mogelijk naar. Bij het grootste deel van de interviews kwam ook echt de band met de klant naar voren.In het theater is veel persoonlijk contact met de bezoekers, wat natuurlijk het proces van CRM bevordert. Onder de theaterbezoekers zijn veel abonnementhouders. Deze mensen komen vaker in het jaar bij het theater. Van deze mensen kunnen dus veel gegevens verzameld worden. De theaterbezoekers zijn over het algemeen al bereid informatie af te staan, de abonnementhouders nog meer. Zij zijn ook verbonden aan het theater zelf. Een goed klantbeeld zou dus op een eenvoudige manier kunnen ontstaan, gezien de aanwezigheid van de gegevens. Ook middels de gesprekken na de voorstellingen komt men veel te weten. Over het algemeen zijn de theaters klantgerichte organisaties. Ze zijn zich ervan bewust dat het aantrekken van nieuwe klanten meer moeite kost en minder efficiënt is dan het behouden van bestaande klanten. Een heel groot deel beschikt nu al over goede databases. Wat het meest ontbreekt of maar in geringe mate aanwezig is, zijn de e-mail adressen van de bezoekers. Internet speelt ook een belangrijke rol binnen een CRM gerichte organisatie, dus op dat gebied loopt men een beetje achter. Ook wat betreft CRM is er een verschil aan te wijzen tussen VSCD leden en niet VSCD leden. De VSCD leden zijn er vaak nog net iets verder mee, vooral wat betreft de technologie.

§8.3 Kritische succesfactoren en valkuilen CRM In deze paragraaf zullen de kritische succesfactoren van CRM besproken worden en zal aangegeven worden aan welke kritische succesfactoren de theatersector al dan niet voldoet. Ook zullen heel kort de valkuilen van CRM aan bod komen.

§8.3.1 Kritische succesfactoren De kritische succesfactoren zijn onder te verdelen in interne en externe factoren. De interne geven aan waaraan het bedrijf moet voldoen, de externe laten zien waaraan de omgeving van het bedrijf moet voldoen.

62

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? §8.3.1.1 Interne factoren In de klant zal men de bestaansredenen van de organisatie moeten zien. Dit is sowieso het geval in de theatersector. De theaters die in het onderzoek zijn meegenomen zijn alle culturele instellingen, gesubsidieerd en dus niet uit op winst. Het doel is cultuur over te brengen op de bezoekers en hen de zalen laten vullen. Alleen de theaters van Joop van den Ende zijn niet gesubsidieerd. Klantgerichtheid wordt vaak omschreven als voorwaarde voor het creëren van toegevoegde waarde. Theaters zijn hier heel bewust mee bezig. In de persooneelsbeoordeling van de front office medewerkers is dit bijvoorbeeld ook een belangrijk punt. Een goede samenwerking tussen de verschillende afdelingen vertaalt zich in medewerker loyaliteit. Theaters hebben veelal een kleine organisatie en er hangt veelal een heel goede onderlinge sfeer. Verder is het belangrijk dat medewerkers goed getraind en ondersteund worden om gebruik te kunnen maken van de nieuwe ICT-ontwikkelingen. Hier schiet de theatersector in tekort. Er is geen tijd en geld beschikbaar voor trainingen en mensen zouden dat dan in hun eigen tijd moeten doen. Het is belangrijk de klanten met respect en interesse te behandelen en dat is iets wat hoog in het vaandel staat binnen de theatersector. Veel theaters beschikken over een relationele database en kunnen de persoonsgegevens dan ook met de aankoopgegevens koppelen. Er zal dan binnen het scherm van een bepaalde klant te zien zijn welke voorstellingen hij of zij reeds bezocht heeft. Middels codes kan hier dan een voorkeur of interessegebied aan gekoppeld worden. Niet alle functies van de database worden al gebruikt, dus de systemen worden nog niet optimaal gebruikt. Multi channeling is ook een factor waarvan het succes van CRM afhangt. Theaters zijn veelal via verschillende kanalen bereikbaar. Helaas zijn de meeste theaters slechts een beperkte tijd telefonisch bereikbaar, terwijl de bezoekers van een theater juist nog veel waarde hechten aan een persoonlijk contact. Zoals vermeld kan het aanbod binnen de theatersector niet aangepast worden aan het individu, aangezien het een product is voor een grote groep mensen tegelijk. De service binnen de theaters is wel heel klantgericht. Na afloop van de voorstellingen wordt er vaak nog gepraat met de klanten, waardoor er een duidelijk beeld van de klant ontstaat. Veel theaters doen aan cross selling. Dit gebeurt vaak middels de voorkeuren van de bezoeker. Bij een voorstelling wordt dan gericht naar de klant wiens interessegebied daar ligt een mailing verstuurd met een aanbod voor de voorstelling. Ook komen de theater diner shows steeds meer onder de aandacht. Bezoekers van een bepaalde voorstelling worden er dan ook op geattendeerd gebruik te kunnen maken van het diner. §8.3.1.2 Externe factoren Naast de zaken waaraan het theater moet voldoen, zijn er ook zaken waaraan de omgeving van het theater moet voldoen. Zo moeten de klanten een relatie met het theater appreciëren. Dit is heel verschillend. De abonnementhouders hechten wel heel veel waarde aan deze relatie, maar bezoekers die slechts één keer komen, komen misschien voor een speciale voorstelling en niet voor het theater. Bij CRM wordt er onderscheid gemaakt in manier van behandelen tussen verschillende klantgroepen. De klanten moeten dit accepteren. In de consumentenmarkt is dit vaak een groot probleem. Toch kan het binnen de theatersector zelfs een stimulans zijn om ook bij die hogere groep te kunnen behoren.

63

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? Ook moet de klant bereid zijn de informatie af te staan. In de meeste gevallen is dat zo in de theatersector. Het theater wordt gezien als een serieuze vrijetijdsbesteding en men verwacht hierbij dan ook niet dat de gegevens voor allerlei onnodige zaken worden gebruikt. CRM zou kunnen zorgen voor concurrentievoordeel, maar binnen de theatersector kan er moeilijk over concurrentie gesproken worden. Deze factor is dan ook niet van toepassing binnen deze sector. Hoe meer kanalen er tussen de afnemer en de verkoper zitten, hoe onpersoonlijker de benadering naar de klant toe. Het aanschaffen van het theaterkaartje kan via verschillende kanalen, maar slechts weinig voorstellingen kunnen gereserveerd worden via een intermediair. Wat dat betreft is dat weer een voordeel, omdat de klant nu altijd rechtstreeks contact heeft met de organisatie.

§8.3.2 Valkuilen Redenen voor falen van CRM buiten de theatersector zijn onder andere het te technologisch benaderen van CRM, de bewerkelijkheid ervan (veel werk om alles te registreren) en het personeel dat een beperkende factor kan zijn. Theaters zullen niet snel geneigd zijn zaken te technologisch te benaderen, dus deze valkuil is niet van belang binnen de sector. Wel zal men het in de theaterwereld ook vaak ervaren als extra werk. Ook het personeel kan een beperkende factor zijn binnen de sector. Binnen de theatersector zijn verder nog belangrijke beperkende factoren; het niet kunnen leveren van maatwerk, de beperkte hoeveelheid tijd en geld binnen de theatersector en het beperkte personeelsbestand.

§8.4 Theaterwereld geschikt voor CRM? De hoofdvraag die in hoofdstuk 1 geformuleerd is ziet er als volgt uit: Hoe wordt CRM tot op heden in de theatersector toegepast en ervaren, hoe is dit in de diverse sectoren van het bedrijfsleven en is de theatersector wel geschikt voor CRM? Op de eerste twee vragen is reeds een antwoord gegeven. Het laatste onderdeel komt nu aan bod. Zoals in dit hoofdstuk te lezen is geweest voldoet de theatersector aan veel van de eisen waaraan een bedrijf moet voldoen, wil CRM tot een succes komen. Toch zijn er enkele belangrijke punten waaraan de theatersector niet kan voldoen. Zo kan het aanbod, de voorstelling zelf, niet aangepast worden aan de individuele klant, zoals dat bij ‘echte CRM’ het geval zou zijn. Een reden hiervoor is dat het product voor een grote groep mensen bedoeld is. Wanneer een voorstelling slechts geboekt zou worden voor een groep van 5 mensen zou dit erg verliesnemend zijn. Ook wordt het product in principe door een ander gemaakt en heeft het theater hier niets over te zeggen. Op product niveau is de theatersector dus helemaal niet geschikt voor CRM, op serviceniveau daarentegen wel. Service staat heel hoog in het vaandel binnen deze sector. Ook de beperkte hoeveelheid geld en personeel dat binnen de theaterwereld beschikbaar is, geeft moeilijkheden voor een optimale CRM organisatie. De theaterwereld is dus in beperkte mate geschikt voor CRM; beter is om te zeggen: De theaterwereld is zeer geschikt voor CSM; Customer Service Management. -

De theatersector beschikt over een CRM denkwijze de klant staat centraal De theatersector is geschikt voor CRM implementatie, met als belemmering het aanbod, geld en personeel. Nieuwe strategie voor theatersector: Customer Service Management; een goed idee! CSM

64


Hoofdstuk 9

Aanbevelingen

Tot slot worden er in dit hoofdstuk aanbevelingen gedaan ten aanzien van Customer Service Management in de theaterwereld. Deze aanbevelingen kunnen gegeven worden naar aanleiding van deskresearch en fieldresearch middels enquêtes en vooral interviews.

§9.1 Hoofdconclusie Allereerst zal de hoofdconclusie herhaald worden die uit het vorige hoofdstuk naar voren is gekomen: Binnen de theaterwereld beschikt men over een CRM-gerichte denkwijze. Deze denkwijze zal verder doorgevoerd moeten worden met de beperkte financiële middelen die aanwezig zijn binnen de theaterwereld, uiteindelijk richting een CSM gerichte organisatie; Customer Service Management Vervolgens zullen er aanbevelingen gedaan worden, die binnen deze hoofdconclusie vallen.

§9.2 Aanbevelingen Allereerst moet dus de definitie van CSM aangepast worden naar de onderstaande definitie: Customer Service Management (CSM) is een veelomvattende bedrijfsstrategie, die de gehele onderneming aangaat,dus in alle processen centraal wordt gesteld. Het doel is het aangaan van een langdurige wederzijdse, omzetverhogende klant-leverancierrelatie. Dit kan bereikt worden door het leveren van een optimaal service niveau per klantgroep, zorgdragen voor hoge retentiegraad en een hoge share-of-wallet van de klant. Binnen de theaters zal deze definitie ook terug moeten komen in de bedrijfsdoelstellingen. Doelstellingen Andere doelstellingen zullen helder geformuleerd moeten worden en dus voor iedereen duidelijk moeten zijn. De doelstellingen moeten voldoen aan de SMART aspecten. Dit betekent dat de doelstellingen - Specifiek - Meetbaar - Aanvaardbaar - Relevant - in Tijd geformuleerd moeten zijn Gedachtegang Verder moeten alle medewerkers binnen de organisatie dezelfde gedachtegang hebben. Veelal is dit al het geval binnen de theaterwereld. De meeste medewerkers zijn zich er al van bewust dat de relatie met de klant voorop staat. In enkele gevallen kwam naar voren dat men van mening is dat de bezoeker voor de voorstelling komt en niet voor het theater. Deze gedachte is dus fout binnen de CSM-gerichte organisatie. De bezoeker kijkt naar de voorstelling, maar moet bewust kiezen voor een bepaald theater, dus zich verbonden voelen met dat theater. Database Voor een succesvolle CSM implementatie is het heel belangrijk een goed systeem te hebben, waarin overzichtelijk de klantgegevens vermeld staan. Hierdoor moet er een duidelijk beeld van de bezoeker ontstaan. Veel theaters beschikken reeds over een 65

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? relationele database. Binnen de relationele database zullen zoveel mogelijk gegevens over de klanten opgeslagen moeten worden. Dus naast NAW-gegevens, telefoonnummer, aankoopgegevens en betalingsgegevens, zullen veel theaters moeite moeten gaan doen om de e-mail adressen te verzamelen en interessegebieden koppelen aan de aankoopgegevens. Een heel goede manier die reeds bij een enkel theater wordt toegepast is niet alle voorstellingen uit de aankoophistorie als interessegebied kernmerken, maar hier waardes aanhangen. Dus wanneer men voor 70% van de voorstellingen gekozen heeft voor een cabaretvoorstelling, is met cabaretliefhebber en geen dansliefhebber, omdat men hier ook een keer een bezoek aan heeft gebracht. Er zullen dus codes van genres aan de voorstellingen gehangen moeten worden en hierop moet dan een berekening worden gemaakt welk genre zorgt voor 70% van de aankopen. Doordat het dan een relationele database is kunnen gemakkelijk de liefhebbers van een bepaald genre via een direct mail benaderd worden. Een goedkope manier zou zijn via de e-mail. Daarom is het belangrijk zoveel mogelijk e-mail adressen te verzamelen. Bij een schriftelijke mailing zou dan een kaartje toegevoegd kunnen worden met daarop de aanwezige gegevens. Hiermee kan gevraagd worden deze gegevens te controleren en aan te vullen met onder andere het email adres en eventueel andere ontbrekende gegevens. Dit kaartje kan dan kosteloos geretourneerd worden, waarna de gegevens in het systeem aangepast kunnen worden. De mogelijkheden van deze database zullen optimaal benut moeten worden. Wil het klantbeeld correct blijven, dan moeten de gegevens in de database goed onderhouden worden en dus up-to-date zijn De theaters die nog niet over een relationele database beschikken zullen binnen hun budget mogelijkheden moeten gaan zoeken met betrekking tot de aanschaf van dergelijke database of zullen anders op de ouderwetse manier met een systematische kaartenbak moeten gaan werken, waar wel zoveel mogelijk gegevens in verwerkt zijn. Ook dienen de gegevens in de database voor iedere medewerker die in contact staat met de klant opgevraagd kunnen worden. Deze medewerkers zullen er ook zaken aan toe kunnen voegen. Wanneer er tijdens contactmomenten belangrijke zaken worden besproken of afspraken worden gemaakt, zullen deze in de database opgeslagen dienen te worden.Op deze manier kunnen de medewerkers heel gericht communiceren met de klant, is men op de hoogte van de historie. Om dit te concretiseren kan het volgende voorbeeld gegeven worden; Een klant belt naar theater X om kaartjes voor voorstelling Y te reserveren. Hierbij wordt verteld dat het gaat om een verrassing voor een jarige. Op de avond van de voorstelling zou men hierop kunnen reageren door deze persoon te feliciteren en wellicht een klein presentje te overhandigen. Hier is niet naar gevraagd door de ‘boeker’ en daardoor zal men het nog meer waarderen. Behandeling klanten Het is belangrijk de klanten met respect en interesse te behandelen. Neem hun opmerkingen serieus en laat zien dat er daadwerkelijk iets mee gedaan wordt, door een tip bijvoorbeeld ook uit te voeren, indien dit mogelijk is. Zorg dat er altijd iemand van het management aanwezig is tijdens de voorstellingen. Zij moeten hun oren open houden en de geluiden die zo opvangen meenemen in de keuze van het aanbod. Op die manier kan men toch richting CRM gaan, maar dan geldt het maatwerk per klantgroep en niet per individu. Multi Channeling Het lijkt efficiënt om klanten te dirigeren naar goedkopere verkoopkanalen, zoals internet en telefoon. De duurdere kanalen worden dan verminderd. Het gevaar is dat dat ten koste gaat van het opbouwen van een duurzame relatie met de klant. Beter is het om met een integratie van alle kanalen een goed evenwicht te vinden. 66

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? Op tijden dat men telefonisch niet bereikbaar is zou men kunnen zorgen voor een voice respons. Veel mensen ontvangen op die manier toch de informatie waarnaar ze op zoek waren. Pro-actief Medewerkers moeten pro-actief handelen en niet wachten totdat de klant het initiatief neemt. Zo kunnen er dus extra producten of diensten aangeboden worden naast een reeds afgenomen product, dat dan ook aansluit bij de interesses van die klant. Klantgroepen Binnen een CSM-gerichte organisatie is het heel belangrijk klanten niet op eenzelfde manier te behandelen. Sowieso mogen bestaande relaties zich specialer voelen dan nieuwe bezoekers. Zij moeten bedankt worden voor de loyaliteit van de voorgaande jaren. Voor deze informatie zal men dan ook eerst een klantpiramide moeten maken. Deze is te vinden op de volgende pagina. De klanten worden ingedeeld aan de hand van de RFM- waardes. Maatstaven hiervoor zijn per theater anders en dienen dan ook zelf gedefinieerd te worden. Een voorbeeld is onderstaande: Recency De recency houdt in wanneer de klant het bezoek het laatst heeft gedaan. Hierbij wordt men als klant benoemd als men in ieder geval het afgelopen jaar een bezoek heeft gebracht. Hierbij kan dan onderscheid gemaakt worden aan de hand van het aantal achtereenvolgende jaren dat men al bezoeker is. Stel eerst vast hoelang de klant al bezoeker is, welke het langst minimaal jaarlijks een bezoek brengt aan het theater. Stel dit is 15 jaar. Dan zou de indeling er als volgt uit kunnen zien: A klanten: 11 – 15 jaar achtereenvolgens B klanten: 6 – 10 jaar achtereenvolgens C klanten: 1 – 5 jaar achtereenvolgens Frequency Stel eerst het hoogste aantal bezoeken op jaar basis vast. Stel dit hoogste aantal is 20, dan zou de indeling er als volgt uit kunnen zien: A klanten: 13 - 20 bezoeken per jaar B klanten: 8 - 13 bezoeken per jaar C klanten: 1 - 7 bezoeken per jaar Monetary value Dit is het bedrag dat een klant besteedt bij een theater. Een manier om hierbij te differentiëren is bezoekers die voornamelijk gebruik maken van voorstellingen die gereserveerd zijn middels een kortingsactie, of bezoekers die juist komen naar voorstellingen zonder deze acties. Onder de dikke streep zijn de prospects te vinden. Deze worden, zoals gezien kan worden, onderverdeeld in hot, warm en cold prospects. Hot prospects hebben het theater reeds bezocht, maar niet het afgelopen jaar waardoor ze door de regels bij recency buiten de groep klanten vallen. De warm prospects staat wel in de database maar hebben nog nooit een voorstelling bezocht. Zij hebben bijvoorbeeld wel informatie aangevraagd. Onder de cold prospects vallen bezoekers van andere theaters, maar niet het eigen theater. Helemaal onderaan in de piramide bevinden zich de leads. Deze consumenten voldoen aan het profiel van de theaterbezoeker die het theater graag zou binnen halen. Zij hebben zelf nog nooit interesse getoond in het theater.

67


A klanten

B klanten

C klanten Hot prospects Warm prospects Cold prospects Lead

Leads

Figuur 9.1: Klantpiramide

Eventueel zouden er nog verticale lijnen getrokken kunnen worden om de genres aan te geven. In de database moet ook duidelijk te zien zijn wat voor klant iemand is. Iedere klantgroep wordt op een aparte manier benaderd. De A klanten zouden bijvoorbeeld uitgenodigd kunnen worden voor een gezellig avondje uit. Dit keer zonder betaling en geen voorstelling. Tijdens deze avond zal ook het management aanwezig zijn en zij zullen informeel met de gasten omgaan. De dag erna zal het management deze avond evalueren waardoor er gerichte acties ondernomen kunnen worden. Misschien hoort men zaken over het aanbod wat men kan gebruiken voor het aanpassen van het aanbod aan de klantgroepen. Op deze manier kan men toch richting maatwerk gaan werken. Medewerkersloyaliteit Men moet niet alleen loyaal zijn naar de klanten en zorgen dat de klanten loyaal zijn aan het theater, maar ook moet er gezorgd worden voor loyaliteit ten aanzien van de medewerkers. Alle medewerkers moeten middels vergaderingen op de hoogte zijn van de gang van zaken binnen het theater. Ieders input moet als waardevol beschouwd worden. Zorg ervoor dat de doelstellingen bij iedereen duidelijk zijn. Dit kan op een leuke manier gedaan worden middels posters in de personeelsruimten of een reminder op het computer scherm. Voor een succesvolle implementatie is voldoende enthousiasme en sturing vanuit het topmanagement een absolute voorwaarde. Wanneer dit enthousiasme niet overgedragen kan worden op de medewerkers blijft CSM het speeltje van het management. Retailkalender Een concreet voorbeeld van een actie die gedaan zou kunnen worden is de retailkalender. Hierop staan bepaalde gebeurtenissen waarop geanticipeerd zou kunnen worden. Zo zou men met valentijn een speciale voorstelling kunnen plannen. De communicatie en alles er 68

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? omheen een romantisch tintje geven. Ook met Kerst of andere speciale evenementen zou men hierop kunnen reageren middels het product en de communicatie. Vast personeel Het is belangrijk dat bezoekers herkend worden door de medewerkers, maar ook dat de bezoeker de medewerkers herkent en dus een relatie met hen opbouwt. Om deze reden is het van belang dat er niet bij iedere voorstelling weer ander personeel zit. Dus het is beter enkele vaste medewerkers te hebben, dan alleen maar oproepkrachten achter de balie. De bezoeker komt binnen en het is fijn dat hij dan meteen een bekend gezicht ziet. Nieuwe klanten Probeer nieuwe klanten zoveel mogelijk te werven via bestaande klanten. Dit is een redelijk goedkope manier, de bestaande klanten doen in feite het werk voor het theater. De bestaande klanten zijn tevreden en kunnen deze tevredenheid delen met vrienden en bekenden. Zij kunnen hiervoor dan beloond worden middels een kleine attentie. Stadia scan Tenslotte zou men op de website www.icsb.nl een gratis stadia scan kunnen uitvoeren. Naar aanleiding van deze scan weet men op welk CRM niveau het individuele theater zich bevindt.

69


Bijlagen

70


I

Brief voor aanvraag interview

Keizer Karelpodia/Stadsschouwburg Postbus 364 6500 AJ NIJMEGEN Bakel, 30 november 2004 Anouk Verbaarschot Oranjestraat 2 5761 AH BAKEL Betreft: Onderzoek klantmanagement in theatersector Geachte heer Fasel, In opdracht van de NHTV, internationale hogeschool Breda, doe ik een onderzoek naar klantmanagement in de theatersector. Voor dit onderzoek maak ik gebruik van kwantitatieve, maar ook kwalitatieve gegevens. Deze laatste gegevens zou ik graag verkrijgen via diepteinterviews met managers, die binnen de theaters of schouwburgen verantwoordelijk zijn voor het klantmanagement of relatiemanagement. Uw naam heb ik vernomen via de Vereniging van Schouwburg en Congres Directies. Zou u zo vriendelijk willen zijn aan dit onderzoek mee te werken, in de vorm van een interview? Dit kan plaatsvinden in de komende weken. U kunt zelf aangeven wanneer u hiervoor tijd heeft. De gegevens, voortvloeiend uit het interview, kunnen indien gewenst geanonimiseerd worden. Het onderzoek heeft als doel aanbevelingen te doen aan de theatersector met betrekking tot klantmanagement. Indien u dit wenst, zal ik u na afronding van het onderzoek een samenvatting toezenden, zodat u op de hoogte bent van de situatie van andere theaters, de sector in het algemeen en de aanbevelingen hiervoor kunt bekijken. Hopende spoedig iets van u te horen, verblijf ik, Met vriendelijke groet,

Anouk Verbaarschot NHTV, internationale hogeschool Breda

71


II

Aankondiging enquête

Theater de Vest Postbus 24 1800 AA ALKMAAR Bakel, 30 november 2004 Anouk Verbaarschot Oranjestraat 2 5761 AH BAKEL Betreft: Klantmanagement in de theatersector Geachte mevrouw te Groen, In opdracht van de NHTV, internationale hogeschool Breda, doe ik een onderzoek naar klantmanagement in de theatersector. Voor dit onderzoek maak ik gebruik van kwantitatieve en kwalitatieve gegevens. De kwantitatieve gegevens zou ik graag verkrijgen middels enquêtes, ingevuld door managers,die binnen een theater of schouwburg verantwoordelijk zijn voor de marketing, klantmanagement of relatiemanagement. Uw naam heb ik vernomen via de Vereniging van Schouwburg en Congres Directies. Zou u zo vriendelijk willen zijn aan dit onderzoek mee te werken, in de vorm van het invullen van de enquête die binnen enkele dagen bij u verschijnt? Het invullen neemt ongeveer een kwartier in beslag en u zou mij er ontzettend mee helpen. Indien gewenst, kunnen de gegevens geanonimiseerd worden. Zonder tegenbericht ontvangt u volgende week een enquête in uw mailbox, die u –ingevuldvia de e-mail of per post aan mij kunt retourneren. Alvast hartelijk dank voor uw medewerking, Met vriendelijke groet,

Anouk Verbaarschot NHTV, Internationale hogeschool Breda

72


III

Enquête marketing en klantmanagement

Deze enquête bestaat uit drie onderdelen. Het eerste gedeelte treft u aan op deze bladzijde en handelt over algemene aspecten van het bedrijf. Ook het tweede gedeelte beslaat tevens slechts één pagina en handelt over enkele marketingaspecten. Het derde gedeelte van deze vragenlijst handelt tenslotte over ‘klantmanagement,’ waar dieper wordt ingegaan op diverse aspecten van uw organisatie. Naam bedrijf

:

Naam geïnterviewde : Functie geïnterviewde

:

Aantal medewerkers (in FTE’s) binnen uw organisatie: Aantal medewerkers (in FTE’s) die zich bezig houden met marketingactiviteiten: Hieronder worden activiteiten verstaan waarmee men zich richt op onderzoek, strategiebepaling en de uitvoering (zoals marketingcommunicatie). Aantal medewerkers (in FTE’s) die in direct contact staan met de klant: -

Verkoop:

-

Horeca:

START ENQUETE

Bij de onderstaande vragen willen wij nogmaals benadrukken dat deze gegevens uiterst vertrouwelijk worden behandeld en anoniem worden verwerkt. 1.

Hoeveel bezoekers heeft u in 2003 mogen verwelkomen?

2. In welke omzetcategorie kan uw organisatie worden ingedeeld? Het gaat hierbij om de omzet van 2003. O < 250.000 O 2.500.000 tot 5.000.000 O

250.000 tot

500.000

O

5.000.000 tot

O

500.000 tot

1.000.000

O

10.000.000 tot

O

1.000.000 tot

2.500.000

O >

10.000.000 25.000.000

25.000.000

3. Wat was het marketingbudget in 2003 (ten behoeve van onderzoek en marketingcommunicatie)? O <

15.000

O

100.000 tot

250.000

O

15.000 tot

30.000

O

250.000 tot

500.000

O

30.000 tot

50.000

O

500.000 tot

1.000.000

O

50.000 tot

100.000

O >

1.000.000

73

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? Hieronder volgen enkele stellingen over uw organisatie. U kunt het antwoord omcirkelen welke het meest overeenkomt met de situatie binnen uw bedrijf. 4.

Onze organisatie richt zich op:

Customer intimacy

mee oneens

mee eens

Het voortdurend aanpassen van aanbod aan de wensen van de bezoeker, op basis van kennis van de individuele bezoeker teneinde een relatie op te bouwen.

1

2

3

4

5

Product leadership Voortdurende innovatie op basis van creativiteit en het snel commercialiseren van ideeën.

1

2

3

4

5

Operational excellence Het leveren van betrouwbare producten en diensten tegen scherpe prijzen, op basis van kostenbeheersing en hoge efficiency met zo weinig mogelijk ongemak voor de bezoeker.

1

2

3

4

5

MARKETING

Het tweede gedeelte van deze enquête beslaat enkele marketingaspecten. Er komen een aantal vragen aan de orde die betrekking hebben op het marketingbeleid en op de toepassing hiervan. Bij de toepassing wordt er in sommige vragen gesproken van ‘doelgroepen’. Hieronder worden groepen verstaan die op basis van marktonderzoek te onderscheiden zijn. Ook deze vragen betreffen meerkeuzevragen. U kunt het antwoord aankruisen welke het beste past bij de situatie in uw organisatie. 5. Binnen onze organisatie zijn marketingdoelstellingen geformuleerd.

O O

ja nee

6. Aan de hand van de geëvalueerde marketingactiviteiten worden de marketingdoelstellingen geherformuleerd.

O O

ja nee

7. De organisatie beschikt over een geschreven marketingplan. O O

ja nee

8. Binnen onze organisatie wordt minimaal 1 keer per 2 jaar onderzoek gedaan naar/worden analyses verricht ten aanzien van: ja nee Klanttevredenheid

O

O

Nieuwe markten en doelgroepen (haalbaarheid)

O

O

Concurrentie

O

O

De resultaten van marketingacties

O

O

74

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? ja nee

10. De kenmerken van deze afgebakende groepen zijn helder geformuleerd

O O

ja nee

Wij stemmen ons product af op deze doelgroepen

mee

stal niet

ja nee

Nee ,

wel, som s Som s

stal mee Ja,

Ja,

altij d

12. Deze vraag heeft betrekking op de afstemming van marketingelementen op de doelgroepen. U kunt per vraag de antwoordcategorie invullen welke het meest overeenkomt met de situatie binnen uw bedrijf.

O O niet

11. Wij maken met de benadering naar onze doelgroep(en) onderscheid tussen bestaande en nieuwe klanten

noo it

O O

Nee ,

9. Wij onderscheiden in de markt verschillende homogene groepen.

O

O

O

O

O

Wij stemmen onze communicatie af op deze doelgroepen O Wij stemmen onze distributie af op deze doelgroepen O Wij stemmen onze prijs af op deze doelgroepen O

O O O

O O O

O O O

O O O

KLANTMANAGEMENT

13. De volgende stellingen hebben betrekking op de verzameling van klant gegevens. U kunt per stelling de antwoordcategorie invullen die het meest overeenkomt met de situatie binnen uw organisatie.

J a, va aan n alle k wez ig lanten J a, va mee n de rd klan erheid v ten aan an de J a, we z v an ig cir v an de k ca de h la elft aan wez nten ig J a, va min n de de klan rheid v a ten aan n de Ne e w ez , nie t aa ig nwe zig

In dit derde en laatste onderdeel van deze enquête besteden we aandacht aan klantmanagement. Het doel van dit gedeelte is het vaststellen van uw relatie met uw bezoekers. Relatiegegevensbeheer, communicatie en de relatiegerichtheid van de organisatie zijn onderwerpen die in dit onderdeel worden uitgediept. In veel van onderstaande vragen komt de term ‘klantgroep’ naar voren. Hieronder worden groepen verstaan die op basis van analyse van uw database te onderscheiden zijn.

Er zijn NAW-gegevens aanwezig van onze bezoekers. O

O

O

O

O

Het telefoonnummer van onze bezoekers is aanwezig. O

O

O

O

O

Het emailadres van onze bezoekers is aanwezig.

O

O

O

O

O

Aankoopgegevens zijn aanwezig

O

O

O

O

O

Betalingsgegevens zijn aanwezig

O

O

O

O

O

Persoonlijke interesses/voorkeuren zijn aanwezig

O

O

O

O

O

75


O ja O nee

15. De gegevens uit onze database zijn voor onze medewerkers, die contact hebben met de bezoeker, op elk moment op te vragen.

O ja O nee

De gegevens in onze database worden zorgvuldig onderhouden en zijn dus up-to-date Elke keer dat een bezoeker contact met ons opneemt, houden wij de volgende gegevens bij: - de datum van contact - de inhoud van het contact - het communicatiekanaal (e-mail, telefoon, post etc) Elke keer dat wij in contact treden met de bezoeker, houden wij de volgende gegevens bij: - de datum van contact - de inhoud van het contact - het communicatiekanaal (e-mail, telefoon, post etc.)

Nee , no oit

al n iet eest Nee ,m

el, s oms n Som sw

esta l Ja, me

Ja, altij d

16. Deze vraag heeft betrekking op het bijhouden van gegevens in de database. U kunt per stelling de antwoordcategorie invullen welke het meest overeenkomt met de situatie binnen uw organisatie.

iet

14. Alle klantgegevens worden in één centrale database of in een relationele database opgeslagen.

O

O

O

O

O

O O O

O O O

O O O

O O O

O O O

O O O

O O O

O O O

O O O

O O O

Hieronder vindt u een aantal stellingen welke u met ja of nee kunt beantwoorden. U kunt hierbij gebruik maken van de gegeven antwoordcategorieën. 17. Onze organisatie besteedt het grootste gedeelte van het marketingbudget aan het direct communiceren met bestaande en potentiële bezoekers d.m.v. brieven, e-mail etc.)

O ja O nee

18. Wij hebben inzicht in het jaarlijks aantal terugkerende bezoekers (retentiegraad)

O ja O nee

76

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? 19. Wij onderscheiden aan de hand van onze database verschillende homogene klantgroepen op basis van: ja nee Recentheid van transacties Aantal transacties Financiële waarde van de transacties Demografische gegevens Voorkeuren/ interessegebieden van de bezoekers

O O O O O

O O O O O

O ja O nee

21. Onze bedrijfsdoelstellingen zijn voornamelijk lange termijn gericht. Het resultaat hoeft dus niet alleen op korte termijn zichtbaar te zijn.

O ja O nee

22. Aan de hand van klantgegevens, wordt op pro-actieve wijze getracht een extra ander product en/of dienst te verkopen dan een reeds verkocht product (cross-selling).

O ja O nee

Nee , no oit

Nee ,m

eest

al n iet

el, s oms n Som sw

esta l Ja, me

Ja, altij d

23. Deze vraag handelt over het reageren op de behoefte van de bezoekers. U kunt per stelling de antwoordcategorie invullen welke het meest overeenkomt met de situatie binnen uw organisatie.

iet

20. Met het oog op het in stand houden van de huidige klantenkring, krijgen bestaande relaties meer aandacht dan potentiële bezoekers.

Wij stemmen onze communicatie af op de behoefte van de bezoeker.

O

O

O

O

O

Ons product wordt aangepast aan de wensen en behoeften van onze klantgroepen.

O

O

O

O

O

24. Wij gebruiken diverse kanalen, die uit onderzoek/testen effectief blijken, om met onze bezoeker te communiceren (multi-channeling).

O ja O nee

25. Er zijn voldoende positieve contactmomenten tussen de bezoeker en ons waarbij het niet nadrukkelijk om de transactie gaat.

O ja O nee

26. Voor onze bezoeker is het mogelijk om op ieder moment van de dag informatie in te winnen.

O ja O nee

27. Voor onze bezoekers met een hoge RFM-waarde* zijn er meer en betere contactmogelijkheden

O ja O nee

* Recency, Frequency, Monetary Value (recentheid, aantal transacties, financiële waarde van de klant)

77

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? 28. Bezoekers met een hoge RFM-waarde krijgen een meer persoonlijke benadering

O ja O nee

29. Emails worden bij ons binnen 2 werkdagen beantwoord. O Ja, altijd O Ja, meestal O Soms wel, soms niet

O Nee, meestal niet O Nee, nooit

30. Het is voor de bezoeker mogelijk om kaartjes via de volgende kanalen aan te schaffen: ja nee Telefoon

O

O

Eigen website

O

O

E-mail

O

O

Schriftelijk (brief/fax)

O

O

Face-to-face

O

O

O

O

O

O

Intermediair

(Ticketservice, VVV)

Website van een andere organisatie

31. Hieronder volgen enkele stellingen over uw organisatie. U kunt het antwoord omcirkelen welke het meest overeenkomt met de situatie binnen uw bedrijf. mee oneens

mee eens

Alle medewerkers van onze organisatie zijn van 1 mening dat een duurzame relatie met de bezoeker zich op langere termijn laat vertalen in een toename van de winst.

2

3

4

5

Ons personeel werkt bewust aan verbreding en verdieping van de klantrelatie.

1

2

3

4

5

In de personeelsbeoordeling van front office medewerkers speelt de klantgerichtheid een rol

1

2

3

4

5

Tussen de afdeling marketing en front office medewerkers bestaat een goede samenwerking

1

2

3

4

5

EINDE ENQUETE, DANK U VOOR DE MEDEWERKING!

78


IV

Herinneringsbrief

Amsterdams Marionetten Theater Postbus 16405 1001 RM AMSTERDAM 30 november 2004 Anouk Verbaarschot Oranjestraat 2 5761 AH BAKEL Betreft: herinnering enquête Geachte heer Bonneur, Twee weken geleden heb ik u een e-mail gestuurd met betrekking tot mijn onderzoek voor de NHTV, internationale hogeschool in Breda. Het onderwerp van dit onderzoek is marketing en klantmanagement in de theatersector. Met behulp van enquêtes wil ik erachter komen hoe marketing nu in de verschillende theaters wordt toegepast. Bij mijn eerste mail had ik een enquête gevoegd. Helaas heeft u daarop nog niet gereageerd. Graag zou ik nogmaals uw medewerking willen vragen voor dit onderzoek door het invullen van de bijgevoegde enquête. Resultaten van het onderzoek omvatten een analyse van de marketingtoepassingen in uw subsector, welke u bij medewerking, indien gewenst, kan worden toegezonden. De resultaten van deze enquête zullen vertrouwelijk worden behandeld. Dit houdt in dat, indien gewenst, uw gegevens anoniem verwerkt worden. De sectoranalyse die wordt toegezonden aan meewerkende organisaties zal geen bedrijfsnamen bevatten. De enquête bestaat enkel uit gesloten vragen en het invullen ervan zal ongeveer een kwartier tot half uur van uw tijd in beslag nemen. U kunt de ingevulde enquête via de e-mail retourneren of naar bovenstaand adres sturen. Alvast hartelijk bedankt voor uw medewerking. Met vriendelijke groet,

Anouk Verbaarschot NHTV, internationale hogeschool Breda

79


V

Itemlijst interview CRM bedrijf

Geïnterviewde • Functieomschrijving geïnterviewde • Afdeling/bedrijfsonderdeel • Hoeveel jaar werkzaam bij het bedrijf Bedrijf/organisatie • Omschrijving bedrijf (B-to-B of B-to-C) • Missie, doelstelling, visie • Aantal fte’s • Functie van diverse afdelingen/business units Algemeen CRM • Wat is uw definitie van CRM? • Sinds wanneer werkt men met CRM • Wat was de aanleiding om CRM te implementeren? • Vindt u CRM geschikt voor zowel B-tot-B als voor B-to-C markten? Systeem eigenschappen • Van wat voor systeem maakt men gebruik?] • Wat zijn de mogelijkheden van het systeem • Omvang huidige database • Welke kantgegevens worden geregistreerd, met welk doel • Wat wordt er in de praktijk met het systeem gedaan, worden alle mogelijkheden optimaal benut • Hoe houdt men de gegevens up-to-date Implementatie • Hoe heeft de implementatie plaatsgevonden (externe adviseur?) • Welke fases heeft men doorlopen? • In welke fase zit men nu? • Hoe is de structuur van de organisatie aangepast? • Hoe wordt er intern samengewerkt m.b.t. CRM /interne communicatie • Hoe is de organisatie omgegaan met de overgang naar een CRM-gerichte organisatie? • Hoe zijn de medewerkers ermee omgegaan (training?) • Hoe heeft men frontoffice met backoffice geïntegreerd Segmentatie • Hoe deelt men de klanten in (ahv klantprofielen?) - Ja hoe gaat dat precies in zijn werk, wanneer is iemand een strategisch belangrijke klant - Nee hoe dan wel • Welke eisen stelt men rondom de service naar de klant • Hoe wordt een huidige klant behouden en hoe worden nieuwe geworven • Hoe zorgt men ervoor dat medewerkers gestimuleerd en gemotiveerd blijven

80

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? Onderzoek/testen • Heeft men vooraf onderzocht of het haalbaar was voor organisatie • Doet men onderzoek naar de tevredenheid van de klanten • Heeft men ooit onderzoek gedaan of de CRM-implementatie bij de klant de gewenste effecten heeft behaald • Is het project terugverdiend binnen de gestelde termijn Resultaten • Zijn de gestelde resultaten door CRM behaald, uitleg • Welke valkuilen heeft men ondervonden • Wat zijn de succesfactoren, intern en extern • Zijn er aspecten die men onderschat had van te voren • Wat had men anders moeten doen • Wat zijn volgens het bedrijf cruciale factoren bij CRM-implementatie Concurrentie • Heeft CRM bijgedragen aan een betere positie t.o.v. de concurrenten Toekomst • Hoe ziet men de toekomst m.b.t. CRM: voor organisatie en algemeen Theater • Kan CRM ook toegepast worden in de theaterwereld

81


VI

Bijlage hoofdstuk 2

Ontwikkeling van de marketinggedachte Omdat na de Tweede Wereldoorlog de producten zo schaars waren, was er geen concurrentie en was het dan ook niet nodig om producten aan te passen aan de wensen en behoeften van de consument. In feite hebben de meeste bedrijfstakken sinds de industriële revolutie drie fasen doorlopen. Daarbij kwam het accent achtereenvolgens op productie, verkoop en marketing te liggen. Nog niet iedere bedrijfstak of onderneming heeft de derde fase al bereikt.

Productie- en productgerichte bedrijven

Een productiegericht bedrijf besteedt veel aandacht aan een zo efficiënt mogelijk productieproces. Voorheen was het zo dat door zich te concentreren op het mechaniseren en vergroten van de productie, ondernemers de kostprijs van hun producten sterk konden verlagen. Hun redenatie was dat als een product goedkoop en volop verkrijgbaar is, het wel verkoopt. Een opvallende verandering na de Tweede Wereldoorlog was dat de aandacht van fabrikanten verschoof van het productieproces naar het product zelf. En met het productconcept als marktbenadering werd kwaliteitsverbetering het voornaamste doel. Het was een typische verkopersmarkt, waarop de aanbieders of verkopers het voor het zeggen hadden. De afnemers delfden het onderspit.

Verkoopgerichte bedrijven

Door de technologische vooruitgang en de hoge investeringen in de naoorlogse economie groeide de productiecapaciteit zo snel, dat de schaarse aan producten verdween. Dankzij de gestegen welvaart ontstond er een kopersmarkt. Dit is een marktsituatie waarbij de kopers een sterkere positie hebben dan de aanbieders, doordat het aanbod de vraag overtreft. Ook onder het verloopconcept ligt het startpunt van het denken nog bij het bedrijf. De technische kennis en ervaring bepalen wat er wordt geproduceerd, terwijl men de afzet door middel van grote verkoopinspanningen probeert te stimuleren. De wensen en behoeften van de klant hadden nog weinig invloed op het aangeboden product.

Marketinggerichte bedrijven

Door de gestegen koopkracht en de toegenomen concurrentie drong bij ondernemers het besef door dat zij hun producten en diensten beter op de wensen en behoeften van de kopers moesten afstemmen. Om niet met onverkoopbare voorraden te blijven zitten begonnen zij klantgericht te denken en daarmee het marketingconcept – als basisidee van de marketing – in de praktijk toe te passen. Zij volgden dus een marktgerichte aanpak.

Taak van marketing in een bedrijf De taak van marketing gaat veel verder dan het beïnvloeden van de vraag. Ook wordt er de nodige aandacht besteed aan de serviceverlening, klachtenbehandeling, onderhoud en andere vormen van nazorg.

Marketings eerste taak

De eerste taak van marketing is om de wensen en behoeften op de markt op te sporen en te inventariseren. Daartoe verricht men onder potentiële kopers marktonderzoek dat inzicht biedt in hun ideeën over de ‘ideale’ producten die op bepaalde verlangens inspelen. In marktgerichte organisaties vormen deze ideeën het uitgangspunt voor het marketingbeleid, inclusief de ontwikkeling van aantrekkelijke producten en diensten.

82


Marketings tweede taak

Hoewel de aankoop van een product een belangrijke stap in het consumentengedrag is waarvoor de marketeer zich zeker inzet, is dat doorgaans niet zijn enige doel. De aankoop duidt erop dat de marketeer zijn eerste taak goed heeft uitgevoerd en dat hij de vier P’s van de marketingmix met succes op de koper heeft afgestemd. Volgens de ‘klassieke’ marketingtheorie is dat zijn voornaamste streven. Met de toename aan concurrentie kunnen bedrijven zich niet meer onderscheiden op product, prijs en distributie. Belangrijker wordt de promotie. Maar ook daarmee wordt het steeds moeilijker een blijvende voorsprong of machtspositie op te bouwen. Kortom, de vier P’s zijn als marketinginstrumenten noodzakelijk, maar als wapen in de felle concurrentiestrijd minder belangrijk geworden. Meer aandacht krijgen de drie R’s ; Reputatie, bevorderen van Ruilproces en de Relatie met de klant. De tweede taak van marketing kan dan ook geformuleerd worden als ‘het inspelen op de vraag met een uitgekiend marketingbeleid.’ (Verhage, 2001)

Marktsegmentatiecriteria Markten kunnen op verschillende manieren worden gesegmenteerd. Managers onderzoeken diverse demografische, geografische, psychografische en gedragssegmentatiecriteria om die variabelen te vinden waarmee zij de markt het beste kunnen omschrijven en onderverdelen. De mogelijkheden zijn samengevat in onderstaand figuur. Bij elk van de segmentatiecriteria staan tevens enkele voorbeelden of toepassingen.

Demografische criteria

• • • • •

Geografische criteria • • • • •

Inkomen Sociale klasse Leeftijd Gezinscyclus Ras

Klimaat Cultuur/tradities Urbanisatiegraad Gemeentegrootte Bevolkingsdichtheid

Consumentenmarkt

Psychografische criteria • • •

Persoonlijkheid Levensstijl Benefits

• • •

Gedragscriteria Verbruik Merktrouw Koopbereidheid

Figuur VI.1: Segmentatiecriteria voor de consumentenmarkt

In deze klassieke marketing vertrekt men van de wensen en behoeften. Ook kan er een versnelde start genomen worden door te vertrekken van verwachte beleving. Consumenten kennen hun eigen behoeften niet. Behoeftes worden vaak gecreëerd doordat de mogelijkheid bestaat ze te vervullen. Een andere indeling voor het onderscheiden van segmenten wordt in dit blokboek benoemd onder de naar sociale-milieu-index. Dit is een overzicht van de sociale milieus in Nederland.

83

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? Er worden groepen gesegmenteerd die vergelijkbare waarden, normen en opvattingen hebben over bijvoorbeeld werk, vrije tijd, relaties en esthethiek.

VII

Bijlage hoofdstuk 3

Soorten CRM Er bestaan drie soorten CRM; • Analytische CRM; Hiermee wordt dat gedeelte van CRM bedoeld dat zich richt op het vergroten van de kennis van de klant en op de klantbenadering. Een belangrijk fundament van de analytische CRM wordt gevormd door de relatiebeheergegevens. Het zorgen voor de vastlegging van de juiste gegevens met de gewenste intrinsieke kwaliteit maakt het mogelijk dat het beoogde relatiebeleid uiteindelijk wordt uitgevoerd. Dus door de vergaarde data over klanten zodanig te gebruiken dat er nog nauwkeuriger en persoonlijkere marketinguitingen verstuurd kunnen worden of zelfs om met de data voorspellingen over het gedrag van klanten te doen (Rine, 2002). Deze gegevens zijn verkregen uit contactmomenten met de klanten via verschillende communicatiekanalen. • Operationele CRM; Hierbij staat de contactcyclus voorop. Het omvat alle automatiseringstoepassingen die gebruikt worden bij de processen marketing, verkoop en dienstverlening. Hiermee kan onder andere worden vastgesteld wie de klanten van de organisatie zijn en welke klanten het meest winstgevend zijn. • Collaboratieve CRM; Het creëren van klantentrouw door het opbouwen van een lange-termijn relatie met de klant staat hier centraal.

84


VIII

Bijlage hoofdstuk 5

Aanvulling onderscheid in theaters De overgrote meerderheid van alle programma’s staat niet vaker dan 1 keer in een theater. 85% van de voorstellingen wordt gegeven door professionele gezelschappen. Verder wordt 18% van alle voorstellingen gegeven door rijksgesubsidieerde gezelschappen, de overige 82% wordt gebracht door niet gesubsidieerde producenten en gezelschappen (Verhoeven, 1999). Sommige schouwburgen stellen zich op als verspreiders van cultuur met een grote C, anderen brengen een meer op de publiekssmaak afgestemd ‘voor elk wat wils’-programma, terwijl er ook accommodaties zijn, die zich meer als zaalverhuurbedrijven opstellen (Puffelen, 1982). Schouwburgen kunnen ook nog onderscheiden worden naar hun activiteiten op het gebied van publiekswerving: er zijn actieve schouwburgen, die intensief en langs vele wegen publiek voor hun aanbod trachten te werven en schouwburgen die zich op dit gebied terughoudend opstellen. Een gedifferentieerd, dynamisch, maar ook evenwichtig theateraanbod is van belang voor een levendige theatercultuur in Nederland. Alleen dan kan het theater zich inhoudelijk blijven ontwikkelen en ook in de toekomst publiek blijven trekken. Met een gedifferentieerd, evenwichtig aanbod wordt bedoeld een goede verhouding tussen erfgoed, traditie en vernieuwing, tussen gekend klassiek repertoire en nieuw repertoire, maar ook een goede landelijke spreiding van het aanbod is daarbij van belang (Cultuurnota 2001/2004). Er bestaan grote verschillen tussen theaters. Groot of klein, 1 of meer theaterzalen, wel of geen toneeltoren enzovoort. Onderstaande gegevens zijn verkregen via SGBO (1996).

Organisaties verbonden aan VSCD • • • • • •

Stichting Bureau Promotie Podiumkunsten Stichting Raamwerk SPTC Stichting 1000WATT Theater en Concertbon Werkgeversvereniging Nederlandse Podia

Organisaties waarin VSCD vertegenwoordigd is • • • • • • •

Brancheoverleg Podiumkunsten Federatie Cultuur Federatie met Vereniging van Nederlandse Poppodia KNN Osat Stichting ArboPodium Paerle (Performing Arts Employers League)

85


Typering van het VSCD-gebouw Ongeveer 60% van de schouwburgen is een zelfstandig gebouw. De resterende 40% van de schouwburgen maakt deel uit van een complex met andere voorzieningen. Het merendeel (80%) van de schouwburgen bevat een toneeltoren. In ruim eenderde van de schouwburgen is een café(-restaurant) gevestigd, dat onafhankelijk van de voorstellingen functioneert. Van de VSCD-schouwburgen bevat 47% één voorstellingszaal; 40% heeft twee voorstellingszalen. Slechts een kleine minderheid heeft drie of meer voorstellingszalen. De meeste schouwburgen hebben een grote zaal met 500-700 stoelen. Er is een duidelijke samenhang tussen het aantal stoelen in de grote zaal en het aantal inwoners van de gemeente.

Rechtsvorm VSCD theaters De meeste VSCD-schouwburgen zijn een privaatrechtelijke stichting (ongeveer 40%) of een tak van dienst (ongeveer 30%). De besturen van de schouwburgen die in een stichting zijn ondergebracht, tellen 5 tot 17 bestuursleden. Gemiddeld zijn het er 8. In eenderde van de gemeenten legt de schouwburgdirecteur rechtstreeks verantwoording af aan de gemeente. In eveneens eenderde van de gemeenten legt de schouwburgdirecteur verantwoording af aan het bestuur van de schouwbrug waarin de gemeente is vertegenwoordigd. Voorts geeft eenderde van de gemeenten aan dat ze een profielschets hebben opgesteld waaraan de directeur moet voldoen. De vraag bij de gesubsidieerde theaters is of er überhaupt wel geld beschikbaar is voor de invoering van CRM.

86


Kenmerken theaters In de onderstaande tabel wordt een aantal kenmerken van de VSCD-theaters opgesomd, als percentage van het totaal in 1997 (Verhoeven, 1999). Kenmerken van theaters als % van totaal Privé rechtspersoon (stichting, NV, BV) Overheidsstichting of eigendom gemeente Gebouw in eigendom Gebouw in huur Theaterfunctie primair Theater met 1 zaal Theater met 2 zalen Theater met 3 of meer zalen Een grote zaal met 1000 of meer zitplaatsen Een grote zaal met 750-999 zitplaatsen Een grote zaal met 500-749 zitplaatsen Een grote zaal met < 500 zitplaatsen Theaters met een toneeltoren < 100 culturele voorstellingen 100-200 culturele voorstellingen > 200 culturele voorstellingen Theaters in sterk concurrerende omgeving Theaters in gemiddeld concurrerende omgeving Theaters in weinig concurrerende omgeving Horecafunctie eigen beheer Horecafunctie verpacht

46 52 51 49 87 44 41 15 16 30 45 32 77 15 51 34 25 30 46 69 31

1997

Tabel VIII.1: Kenmerken van theaters

sterk concurrerend: gemiddeld concurrerend: weinig concurrerend:

meer dan 1 theater per 100.000 inwoners in de regio 0,75 – 1,0 theater per 100.000 inwoners in de regio minder dan 0,75 theater per 100.000 inwoners in de regio

Krantenartikels met betrekking tot het theater De Stadsschouwburg Eindhoven heeft vorig jaar bijna vier procent meer bezoekers getrokken dan in 2002. In 2003 kwamen 255.898 mensen naar een voorstelling kijken, tegenover 246.351 in 2002 (Eindhovens Dagblad, 7-1-2004). Theater ’t Speelhuis in Helmond heeft deze maand vijf voorstellingen afgelast wegens uiterst geringe belangstelling. Volgens Muijsenberg is het een opeenstapeling van factoren, die ertoe geleid hebben dat ’t Speelhuis de voorstellingen annuleerde. De maand januari heeft traditiegetrouw een dip, de economische recessie is medeschuldig en inschattingsfouten bij het boeken van een voorstelling spelen mee. De relatieve onbekendheid van artiesten en te weinig publiciteit doen de rest. Overigens lopen de zaken goed. De abonnementsverkoop gaat weliswaar niet hard, maar de losse verkoop groeit. Misschien dat daar de oorzaak ligt: omdat het publiek liever impulsaankopen doet (Eindhovens Dagblad, 13-1-2004). Een werkgroep van theaterdirecteuren onderzoekt of cabaret in de toekomst gesubsidieerd moet worden. Veel cabaretiers die het meer van inhoud dan van een hoge grapdichtheid moeten hebben, dreigen anders hun speelplek in de Nederlandse theaters te verliezen. Jaap Mulder, de Bloeiende Maagden, Kees Torn - ze merken aan den lijve dat het steeds moeilijker wordt hun nieuwe programma aan de schouwburgen te slijten. De concurrentie in hun discipline is enorm. Veel theaterdirecteuren laten zich in hun programmering liever

87

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? leiden door bezoekcijfers bij eerdere voorstellingen dan door kwaliteit, of laten de jongste cabaretsensatie prevaleren boven een vaste klant (Hendriksma, 2004). De bouw van de nieuwe Stadsschouwburg in Eindhoven start eind april. Dat hebben wethouder A. Pastoor en schouwburgdirecteur F. Bruins gisteren bekend gemaakt. Bouwbedrijf Heijmans is gekozen als aannemer voor het bouwkundige deel van de nieuwe schouwburg. In de zomer van 2005 moet de nieuwe zaal aan de parkzijde klaar zijn, zodat deze in september in gebruik kan worden genomen. De bestaande schouwburg gaat in januari 2006 dicht om te worden gerenoveerd. Het is de bedoeling om een deel van het gebouw, het huidige ' toneelhuis' , dan als kleine zaal te gebruiken. In december 2006 moet ook de renovatie achter de rug zijn. (Eindhovens Dagblad, 14-1-2004). Muziekcentrum Frits Philips bouwt in het gedeelte op de hoek Markt/Jan van Lieshoutstraat in Eindhoven een nieuw grand-café voor muziekoptredens. Medio april moet het klaar zijn. Naam en logo worden vermoedelijk eind februari onthuld. De ruimte moet uitgroeien tot het derde podium van het muziekcentrum. Het moet een culturele ontmoetingsplek worden in het verlengde van de huidige grote en kleine zaal van het muziekcentrum. (Eindhovens Dagblad, 10-2-2004). Er dreigen nog hardere klappen voor de Eindhovense cultuursector dan eerder aangekondigd. Ook de grote instellingen komen onder vuur te liggen. De bedrijfseconomische analyse is gemaakt door bedrijfseconomen die de twaalf grote instellingen onder de loep hebben genomen. Uit de analyse blijkt dat een aantal instellingen zijn leven niet zeker is. Diverse organisaties hebben zich volgens de rapportage te afhankelijk gemaakt van gesubsidieerde (ID-)banen. Ook de personeelskosten van de cultuursector zijn te hoog. Gemiddeld stijgen de loonkosten nu tien procent per jaar. Door samenwerking en concentratie kunnen synergievoordelen worden gehaald (Koster, 2004). Als commentaar op bovenstaand artikel verscheen er in dezelfde krant een reactie. Hierin werd geschreven dat het bij de analyse alleen om de financiële aspecten gaat en niet om de kunstinhoudelijke aspecten. In het Eindhovens cultuurdebat dreigen de centen het te winnen van de inhoud. (Eindhovens Dagblad, 11-3-2004). In Amsterdam opent een nieuw theater; Theater Fabriek. Het hoofd, Vivienne Ypma is oudprogrammeur van het Oude Luxor in Rotterdam. Ze heeft de grootste plannen voor dit theater. Het wordt niet zomaar een theater. Zelf omschrijft ze het als volgt: “Een plek met voorstellingen waarvan je niet wist dat ze zouden kunnen bestaan en waarvan je heel blij bent dat je er geweest bent.” Zelf gaat ze ook produceren er komen meezingbioscoop avonden en zelfs heeft ze serieuze plannen voor een Botox-avond. Hiermee wil ze af van de grens tussen kunst en amusement. (Sp!ts, 11-3-2004). Theater ’t Speelhuis gaat volgend seizoen tien procent minder voorstellingen brengen. Deze maatregel is nodig omdat de kosten voor de voorstellingen afgelopen jaren zijn gestegen, terwijl de inkomsten gedaald zijn. Er wordt gekort op risicovolle uitvoeringen. De kosten per uitvoering zijn met veertien procent gestegen. Ook de personeelskosten stegen fors als gevolg van de nieuwe Arbowetten. Inkomsten uit horeca en verhuur daalden daarentegen (Neer, 2004).

88


IX


§6.1 De organisatie Tabel 1 Aantal medewerkers organisatie hercodeerd * VSCD lid of niet VSCD lid of niet Totaal VSCD lid Niet- VSCD lid Aantal medewerkers < 2,45 Count 8 8 organisatie hercodeerd % within VSCD lid of niet 44,4% 19,5% 2,45 - 6 Count 2 6 8 % within VSCD lid of niet 8,7% 33,3% 19,5% 6 - 11 Count 7 2 9 % within VSCD lid of niet 30,4% 11,1% 22,0% 11 - 20 Count 8 1 9 % within VSCD lid of niet 34,8% 5,6% 22,0% > 20 Count 6 1 7 % within VSCD lid of niet 26,1% 5,6% 17,1% Totaal Count 23 18 41 % within VSCD lid of niet 100,0% 100,0% 100,0% Valid 41 Missing 14 X² = 21,504 df = 4 p = 0,000 8 cells (80,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 3,07. Tabel 2 aantal medewerkers marketing hercodeerd * VSCD lid of niet VSCD lid of niet Totaal VSCD lid Niet- VSCD lid aantal medewerkers < 0,75 Count 2 4 6 marketing hercodeerd % within VSCD lid of 21,1% 12,5% 6,9% niet 0,75 - 1,5 Count 9 10 19 % within VSCD lid of 31,0% 52,6% 39,6% niet 1,5 - 2,5 Count 9 2 11 % within VSCD lid of 31,0% 10,5% 22,9% niet 2,5 - 3,5 Count 5 2 7 % within VSCD lid of 17,2% 10,5% 14,6% niet > 3,5 Count 4 1 5 % within VSCD lid of 13,8% 5,3% 10,4% niet Totaal Count 29 19 48 % within VSCD lid of 100,0% 100,0% 100,0% niet % within VSCD lid of 100,0% 100,0% 100,0% niet Valid 48 Missing 7 Chi-Square Tests X² = 6,456 df = 4 p = 0,168 7 cells (70,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 1,98.

89

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? Tabel 3 marketingbudget Valid

Missing Totaal

< 15.000 15.000 - 30.000 30.000 - 50.000 50.000 - 100.000 100.000 - 250.000 250.000 - 500.000 Totaal Onbekend

Frequency 22 7 8 8 5 2 52 3 55

Percent Valid Percent Cumulative Percent 40,0 42,3 42,3 12,7 13,5 55,8 14,5 15,4 71,2 14,5 15,4 86,5 9,1 9,6 96,2 3,6 3,8 100,0 94,5 100,0 5,5 100,0

Tabel 4 marketingbudget * omzetcategorie < 250.000

marketing < 15.000 budget

250.000 500.000

5

omzetcategorie

500.000 - 1.000.000 - 2.500.000 1.000.000 2.500.000 5.000.000

1

5.000.000 10.000.000

Totaal

Count

15

21

% within omzet categorie 15.000 Count 30.000 % within omzet categorie 30.000 Count 50.000 % within omzet categorie 50.000 Count 100.000 % within omzet categorie 100.000 Count 250.000 % within omzet categorie 250.000 Count 500.000 % within omzet categorie Totaal Count Totaal Count % within omzet categorie % within omzet categorie Valid 42

93,8%

50,0%

33,3%

1

2

1

1

5

6,3%

20,0%

33,3%

16,7%

11,9%

50,0%

1

3

1

5

10,0%

50,0%

25,0%

11,9%

2

1

2

20,0%

16,7%

50,0%

1

1

33,3%

16,7%

1

6

33,3% 14,3% 1

3

33,3% 7,1% 1

1

2

25,0%

33,3% 4,8%

16 16 100,0%

10 10 100,0%

3 3 100,0%

6 6 100,0%

4 4 100,0%

3 42 3 42 100,0%100,0 %

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%100,0 %

90

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? Missing 13 X² = 52,633 df = 25 p = 0,001 34 cells (94,4%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,14.

91

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? Tabel 5 marketingbudget * grootste deel marketingbudget aan direct communiceren marketingbudget Totaal < 15.000 15.000 - 30.000 - 50.000 - 100.000 - 250.000 30.000 50.000 100.000 250.000 500.000 grootste ja Count 18 5 7 3 4 1 38 deel marketing budget aan direct communiceren % within 81,8% 71,4% 87,5% 37,5% 80,0% 50,0% 73,1% marketing budget nee Count 4 2 1 5 1 1 14 % within 18,2% 28,6% 12,5% 62,5% 20,0% 50,0% 26,9% marketing budget Totaal Count 22 7 8 8 5 2 52 % within 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% marketing budget Valid 52 Missing 3 X² = 7,520 df = 5 p = 0,185 7 cells (58,3%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,54. Tabel 6 omzetcategorie Valid

Missing Totaal

< 250.000 250.000 - 500.000 500.000 - 1.000.000 1.000.000 - 2.500.000 2.500.000 - 5.000.000 5.000.000 - 10.000.000 Totaal Onbekend

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent 16 29,6 38,1 38,1 10 18,5 23,8 61,9 3 5,6 7,1 69,0 6 11,1 14,3 83,3 4 7,4 9,5 92,9 3 5,6 7,1 100,0 42 76,4 100,0 13 23,6 54 100,0

92

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? Tabel 7 Bezoekersaantallen hercodeerd * omzetcategorie omzetcategorie Bezoekers aantallen hercodeerd

< 9000

Count

< 250.000 250.000 500.000

10

500.000 1.000.000

1.000.000 2.500.000

2.500.000 5.000.000

5.000.000 10.000.000

Totaal 10

% within omzet categorie 9000 Count

71,4% 2

5

1

8


14,3%

50,0%

16,7%

20,5%

1

3

1

2

7


7,1%

30,0%

33,3%

33,3%

17,9%

2

3

15000

50000

80000

1

25,6%

1

7

% within 7,1% 66,7% 50,0% 33,3% 17,9% omzet categorie > 80000 Count 2 2 3 7 % within 20,0% 66,7% 100,0% 17,9% omzet categorie Totaal Count 14 10 3 6 3 3 39 % within 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% omzet categorie Valid 39 Missing 16 X² = 58,646 df = 20 p = 0,000 a 30 cells (100,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,54.

93

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? Tabel 8 Bezoekersaantallen hercodeerd * VSCD lid of niet Bezoekersaantallen hercodeerd

< 9000

9000 - 15000 15000 - 50000 50000 - 80000 > 80000 Totaal

Count % within VSCD lid of niet Count % within VSCD lid of niet Count % within VSCD lid of niet Count % within VSCD lid of niet Count % within VSCD lid of niet Count % within VSCD lid of niet

VSCD lid of niet VSCD lid Niet- VSCD lid 10

Totaal

43,5%

20,8%

3 12,0%

6 26,1%

9 18,8%

7 28,0%

4 17,4%

11 22,9%

7 28,0%

2 8,7%

9 18,8%

8 32,0%

1 4,3%

9 18,8%

25 100,0%

10

23 48 100,0% 100,0%

Valid 48 Missing 7 X² = 19,992 df = 4 p = 0,001 7 cells (70,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 4,31.

94


§6.2 Strategie Tabel 9 formuleren marketingdoelstellingen Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid ja 38 69,1 70,4 70,4 nee 16 29,1 29,6 100,0 Total 54 98,2 100,0 Missing Onbekend 1 1,8 Total 55 100,0 Tabel 10 herformuleren marketingdoelstellingen Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid ja 31 56,4 56,4 56,4 nee 24 43,6 44,6 100,0 Totaal 55 100,0 100,0 Tabel 11 geschreven marketingplan Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid ja 27 49,1 49,1 49,1 nee 28 50,9 50,9 100,0 Total 55 100,0 100,0 Tabel 12 geschreven marketingplan * VSCD lid of niet geschreven marketingplan

ja

Count % within VSCD lid of niet nee Count % within VSCD lid of niet Totaal Count % within VSCD lid of niet

VSCD lid of niet Totaal VSCD lid Niet- VSCD lid 19 8 27 65,5% 30,8% 49,1% 10 18 28 34,5% 69,2% 50,9% 29 26 55 100,0% 100,0% 100,0%

Valid 55 Missing 0 X² = 6,623 df = 1 p = 0,010 0 cells (,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 12,76. Tabel 13 onderscheiden homogene groepen Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid ja 49 89,1 90,7 90,7 nee 5 9,1 9,3 100,0 Totaal 54 98,2 100,0 Missing Onbekend 1 1,8 Totaal 55 100,0 Tabel 14 kenmerken groepen geformuleerd Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid ja 22 40,0 40,7 40,7 nee 32 58,2 59,3 100,0 Total 54 98,2 100,0 Missing System 1 1,8 Totaal 55 100,0 Totaal 55 100,0

95

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? Tabel 15 kenmerken groepen geformuleerd * onderscheiden homogene groepen onderscheiden homogene groepen Totaal ja nee kenmerken groepen ja Count 22 22 geformuleerd % within onderscheiden 45,8% 41,5% homogene groepen nee Count 26 5 31 % within onderscheiden 54,2% 100,0% 58,5% homogene groepen Totaal Count 48 5 53 % within onderscheiden 100,0% 100,0% 100,0% homogene groepen Valid 53 Missing 2 X² = 3,918 df = 1 p = 0,048 2 cells (50,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 2,08. Tabel 16 kenmerken groepen geformuleerd * VSCD lid of niet kenmerken groepen geformuleerd

ja nee

Totaal

Count % within VSCD lid of niet Count % within VSCD lid of niet Count % within VSCD lid of niet

VSCD lid of niet VSCD lid Niet- VSCD lid 12 10 42,9% 16 57,1% 28 100,0%

Valid 54 Missing 1 X² = 0,108 df = 1 p = 0,743 0 cells (,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 10,59.

Totaal 22

38,5% 40,7% 16 32 61,5% 59,3% 26 54 100,0% 100,0%

Tabel 17 benadering onderscheid bestaande/ nieuwe klanten Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid ja 42 76,4 76,4 76,4 nee 13 23,6 23.6 100,0 Totaal 55 100,0 100,0

96


§6.3 Analyse Tabel 18 analyse van marketingresultaten Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid ja 35 63,6 63,6 63,6 nee 20 36,4 36,4 100,0 Totaal 55 100,0 100,0 Tabel 19 analyse van marketingresultaten * VSCD lid of niet analyse van marketingresultaten

ja nee

Totaal

Valid 55 Missing 0



Totaal 35

42,3% 63,6% 15 20 57,7% 36,4% 26 55 100,0% 100,0%

X² = 9,694 df = 1 p = 0,002 0 cells (,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 9,45. Tabel 20 onderzoek naar klanttevredenheid Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid ja 31 56,4 57,4 57,4 nee 23 41,8 42,6 100,0 Totaal 54 98,2 100,0 Missing Onbekend 1 1,8 Total 55 100,0 Tabel 21 onderzoek naar klanttevredenheid * VSCD lid of niet onderzoek naar klanttevredenheid

ja nee

Totaal



Valid 54 Missing 1 X² = 0,827 df = 1 p = 0,363 0 cells (,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 10,65.

Totaal 31

64,0% 57,4% 9 23 36,0% 42,6% 25 54 100,0% 100,0%

Tabel 22 onderzoek naar nieuwe markten/doelgroepen Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid ja 24 43,6 44,4 44,4 nee 30 54,5 55,6 100,0 Totaal 54 98,2 100,0 Missing Onbekend 1 1,8 Missing Onbekend 1 1,8 Totaal 55 100,0 Totaal 55 100,0

97

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? Tabel 23 onderzoek naar concurrentie Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid ja 13 23,6 24,1 24,1 nee 41 74,5 75,9 100,0 Total 54 98,2 100,0 Missing Onbekend 1 1,8 Totaal 55 100,0

98


§6.4 Implementatie Tabel 24 afstemmen communicatie op doelgroep Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid ja altijd 18 32,7 32,7 32,7 ja meestal 27 49,1 49,1 81,8 soms wel, soms niet 6 10,9 10,9 92,7 nee meestal niet 4 7,3 7,3 100,0 Totaal 55 100,0 100,0 Tabel 25 afstemmen product op doelgroep Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid ja altijd 10 18,2 18,2 18,2 ja meestal 16 29,1 29,1 47,3 soms wel, soms niet 18 32,7 32,7 80,0 nee meestal niet 11 20,0 20,0 100,0 Totaal 55 100,0 100,0 Tabel 26 afstemmen product op doelgroep * Bezoekersaantallen hercodeerd Bezoekersaantallen hercodeerd Totaal < 9000 9000 15000 50000 - > 80000 15000 50000 80000 afstemmen ja altijd Count 4 2 1 2 9 product op doelgroep % within 40,0% 22,2% 9,1% 22,2% 18,8% Bezoekers aantallen hercodeerd ja meestal Count 1 4 4 2 4 15 % within 10,0% 44,4% 36,4% 22,2% 44,4% 31,3% Bezoekers aantallen hercodeerd soms wel, Count 3 2 3 2 3 13 soms niet % within 30,0% 22,2% 27,3% 22,2% 33,3% 27,1% Bezoekers aantallen hercodeerd nee Count 2 1 3 3 2 11 meestal niet % within 20,0% 11,1% 27,3% 33,3% 22,2% 22,9% Bezoekers aantallen hercodeerd Totaal Count 10 9 11 9 9 48 % within 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% Bezoekers aantallen hercodeerd % within 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% Bezoekers aantallen hercodeerd Valid 48 Missing 7

99

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? X² = 8,955 df = 12 p = 0,707 20 cells (100,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 1,69. Tabel 27 afstemmen distributie op doelgroep Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid ja altijd 19 34,5 35,2 35,2 ja meestal 21 38,2 38,9 74,1 soms wel, soms niet 7 12,7 13,0 87,0 nee meestal niet 5 9,1 9,3 96,3 nee nooit 2 3,6 3,7 100,0 Totaal 54 98,2 100,0 Missing Onbekend 1 1,8 Totaal 55 100,0 Tabel 28 afstemmen prijs op doelgroep Frequency Valid ja altijd 11 ja meestal 22 soms wel, soms niet 15 nee meestal niet 6 Total 54 Missing Onbekend 1 Totaal 55

Percent Valid Percent Cumulative Percent 20,0 20,4 20,4 40,0 40,7 61,1 27,3 27,8 88,9 10,9 11,1 100,0 98,2 100,0 1,8 100,0

100


X

Waardes spiderplot marketing

Analyse 8. Binnen onze organisatie wordt minimaal 1 keer per 2 jaar onderzoek gedaan/ worden analyses verricht ten aanzien van: Klanttevredenheid Ja 4 Nee 0 Nieuwe markten en doelgroepen (haalbaarheid) Ja 4 Nee 0 Concurrentie Ja 4 Nee 0 De resultaten van marketingacties Ja 4 Nee 0 Score: tel de scores op en deel door 4 (of minder als er een vraag niet ingevuld is)

Strategie

5. Binnen onze organisatie zijn marketingdoelstellingen geformuleerd

Ja Nee 6. Aan de hand van de geëvalueerde marketingactiviteiten worden de Ja marketingdoelstellingen geherformuleerd Nee 7. De organisatie beschikt over een geschreven marketingplan Ja Nee 9. Wij onderscheiden in de markt verschillende homogene groepen Ja Nee 10. De kenmerken van deze afgebakende groepen zijn helder Ja geformuleerd Nee 11. Wij maken met de benadering naar onze doelgroep(en) onderscheid Ja tussen bestaande en nieuwe klanten Nee Score: tel de scores op en deel door 5,25 (of (max.waarde vraag/4) minder als er een vraag niet ingevuld is)

4 0 3 0 4 0 4 0 3 0 3 0

Implementatie

12. Wij stemmen de volgende marketinginstrumenten af op deze doelgroepen Product Ja, altijd Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit Communicatie Ja, altijd Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit Distributie Ja, altijd Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit Prijs Ja, altijd Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit Score: tel de scores op en deel door 4 (of minder als er een vraag niet ingevuld is)

4 3 2 1 0 4 3 2 1 0 4 3 2 1 0 4 3 2 1 0

101


XI


§7.1 Organisatie Tabel 1 medewerkers bewust van belang duurzame relatie Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid mee oneens 2 3,6 3,9 3,9 beetje mee oneens 2 3,6 3,9 7,8 noch mee oneens noch mee 7 12,7 13,7 21,6 eens beetje mee eens 16 29,1 31,4 52,9 mee eens 24 43,6 47,1 100,0 Totaal 51 92,7 100,0 Missing Onbekend 4 7,3 Totaal 55 100,0

102

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? Tabel 2 medewerkers bewust van belang duurzame relatie * Aantal medewerkers organisatie hercodeerd Aantal medewerkers organisatie hercodeerd Totaal < 2,45 2,45 - 6 6 - 11 11 - 20 > 20 medewerkers mee Count 1 1 2 bewust van oneens belang duurzame relatie % within Aantal 12,5% 16,7% 5,1% medewerkers organisatie hercodeerd beetje Count 2 2 mee oneens % within Aantal 25,0% 5,1% medewerkers organisatie hercodeerd noch mee Count 3 3 oneens noch mee eens % within Aantal 37,5% 7,7% medewerkers organisatie hercodeerd beetje Count 2 2 4 2 5 15 mee eens % within Aantal 25,0% 25,0% 44,4% 25,0% 83,3% 38,5% medewerkers organisatie hercodeerd mee eens Count 6 3 5 3 17 % within Aantal 75,0% 37,5% 55,6% 37,5% 43,6% medewerkers organisatie hercodeerd Totaal Count 8 8 9 8 6 39 % within Aantal 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% medewerkers organisatie hercodeerd Valid 39 Missing 16 X² = 32,276 df = 16 p = 0,009 25 cells (100,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,31.

103

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? Tabel 3 personeel werkt aan verbreding en verdieping relatie Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid mee oneens 3 5,5 5,6 5,6 beetje mee oneens 5 9,1 9,3 14,8 noch mee oneens noch mee 10 18,2 18,5 33,3 eens beetje mee eens 16 29,1 29,6 63,0 mee eens 20 36,4 37,0 100,0 Totaal 54 98,2 100,0 Missing Onbekend 1 1,8 Total 55 100,0 Tabel 4 personeel werkt aan verbreding en verdieping relatie * Aantal medewerkers organisatie hercodeerd Aantal medewerkers organisatie hercodeerd Totaal < 2,45 2,45 - 6 6 - 11 11 - 20 > 20 personeel werkt mee oneens Count 2 1 3 aan verbreding en verdieping relatie % within Aantal 22,2% 16,7% 7,5% medewerkers organisatie hercodeerd beetje mee Count 2 2 4 oneens % within Aantal 22,2% 22,2% 10,0% medewerkers organisatie hercodeerd noch mee Count 3 2 2 7 oneens noch mee eens % within Aantal 37,5% 22,2% 33,3% 17,5% medewerkers organisatie hercodeerd beetje mee Count 2 2 4 2 1 11 eens % within Aantal 25,0% 25,0% 44,4% 22,2% 16,7% 27,5% medewerkers organisatie hercodeerd mee eens Count 6 3 1 3 2 15 % within Aantal 75,0% 37,5% 11,1% 33,3% 33,3% 37,5% medewerkers organisatie hercodeerd Totaal Count 8 8 9 9 6 40 Totaal Count 8 8 9 9 6 40 % within Aantal 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% medewerkers organisatie hercodeerd % within Aantal 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% medewerkers organisatie hercodeerd Valid 40

104

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? Missing 15 X² = 21,879 df = 16 p = 0,147 25 cells (100,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,45.

105

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? Tabel 5 personeelsbeoordeling front-office klantgerichtheid Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid mee oneens 5 9,1 9,4 9,4 noch mee oneens noch mee eens 6 10,9 11,3 20,8 beetje mee eens 10 18,2 18,9 39,6 mee eens 32 58,2 60,4 100,0 Totaal 53 96,4 100,0 Missing Onbekend 2 3,6 Totaal 55 100,0 Tabel 6 personeelsbeoordeling front-office klantgerichtheid * Aantal medewerkers organisatie hercodeerd Aantal medewerkers organisatie hercodeerd Totaal < 2,45 2,45 - 6 6 - 11 11 - 20 > 20 Personeels mee oneens Count 3 1 4 beoordeling front-office klantgerichtheid % within Aantal 33,3% 16,7% 10,0% medewerkers organisatie hercodeerd noch mee Count 1 1 1 1 1 5 oneens noch mee eens % within Aantal 12,5% 12,5% 11,1% 11,1% 16,7% 12,5% medewerkers organisatie hercodeerd beetje mee Count 3 1 3 1 8 eens % within Aantal 37,5% 12,5% 33,3% 16,7% 20,0% medewerkers organisatie hercodeerd mee eens Count 4 6 5 5 3 23 % within Aantal 50,0% 75,0% 55,6% 55,6% 50,0% 57,5% medewerkers organisatie hercodeerd Totaal Count 8 8 9 9 6 40 % within Aantal 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% medewerkers organisatie hercodeerd Valid 40 Missing 15 X² = 12,436 df = 12 p = 0,411 18 cells (90,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,60.

106

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? Tabel 7 tussen marketing en front-office goede samenwerking Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid mee oneens 5 9,1 9,4 9,4 beetje mee oneens 1 1,8 1,9 11,3 noch mee oneens noch mee eens 5 9,1 9,4 20,8 beetje mee eens 14 25,5 26,4 47,2 mee eens 28 50,9 52,8 100,0 Totaal 53 96,4 100,0 Missing Onbekend 2 3,6 Totaal 55 100,0 Tabel 8 tussen marketing en front-office goede samenwerking * Aantal medewerkers organisatie hercodeerd Aantal medewerkers organisatie hercodeerd Totaal < 2,45 2,45 - 6 6 - 11 11 - 20 > 20 tussen mee oneens Count 2 1 3 marketing en front-office goede samenwerking % within Aantal 22,2% 16,7% 7,5% medewerkers organisatie hercodeerd beetje mee Count 1 1 oneens % within Aantal 11,1% 2,5% medewerkers organisatie hercodeerd noch mee Count 2 2 4 oneens noch mee eens % within Aantal 25,0% 22,2% 10,0% medewerkers organisatie hercodeerd beetje mee Count 1 1 4 2 3 11 eens % within Aantal 12,5% 12,5% 44,4% 22,2% 50,0% 27,5% medewerkers organisatie hercodeerd mee eens Count 7 5 3 4 2 21 % within Aantal 87,5% 62,5% 33,3% 44,4% 33,3% 52,5% medewerkers organisatie hercodeerd Totaal Count 8 8 9 9 6 40 % within Aantal 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% medewerkers organisatie hercodeerd

Valdi 40 Missing 15

X² = 20,661 df = 16 p = 0,192 25 cells (100,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,15.

107


§7.2 Analytische CRM Tabel 9 NAW-gegevens aanwezig Valid

ja, van alle klanten ja, van de meerderheid ja, van ongeveer de helft ja, van de minderheid nee, niet aanwezig Totaal Missing Onbekend Totaal

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent 17 30,9 32,7 32,7 24 43,6 46,2 78,8 5 9,1 9,6 88,5 3 5,5 5,8 94,2 3 5,5 5,8 100,0 52 94,5 100,0 3 5,5 55 100,0

Tabel 10 telefoonnummer aanwezig Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid ja, van alle klanten 21 38,2 38,2 38,2 ja, van de meerderheid 24 43,6 43,6 81,8 ja, van ongeveer de helft 5 9,1 9,1 90,9 ja, van de minderheid 3 5,5 5,5 96,4 nee, niet aanwezig 2 3,6 3,6 100,0 Totaal 55 100,0 100,0 Tabel 11 e-mailadres aanwezig Valid

ja, van alle klanten ja, van de meerderheid ja, van ongeveer de helft ja, van de minderheid nee, niet aanwezig Totaal

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent 1 1,8 1,8 1,8 15 27,3 27,3 29,1 14 25,5 25,5 54,5 21 38,2 38,2 92,7 4 7,3 7,3 100,0 55 100,0 100,0

Tabel 12 aankoopgegevens aanwezig Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid ja, van alle klanten 24 43,6 45,3 45,3 ja, van de meerderheid 16 29,1 30,2 75,5 ja, van ongeveer de helft 1 1,8 1,9 77,4 ja, van de minderheid 3 5,5 5,7 83,0 nee, niet aanwezig 9 16,4 17,0 100,0 Totaal 53 96,4 100,0 Missing Onbekend 2 3,6 Totaal 55 100,0 Tabel 13 persoonlijke interesses/ voorkeuren aanwezig Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid ja, van alle klanten 16 29,1 30,8 30,8 ja, van de meerderheid 13 23,6 25,0 55,8 ja, van ongeveer de helft 6 10,9 11,5 67,3 ja, van de minderheid 3 5,5 5,8 73,1 nee, niet aanwezig 14 25,5 26,9 100,0 nee, niet aanwezig 14 25,5 26,9 100,0 Totaal 52 94,5 100,0 Totaal 52 94,5 100,0 Missing Onbekend 3 5,5 Missing Onbekend 3 5,5 Totaal 55 100,0 Totaal 55 100,0

108

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? Tabel 14 betalingsgegevens aanwezig Valid

ja, van alle klanten ja, van de meerderheid ja, van ongeveer de helft ja, van de minderheid nee, niet aanwezig Total Missing Onbekend Totaal

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent 26 47,3 48,1 48,1 16 29,1 29,6 77,8 2 3,6 3,7 81,5 2 3,6 3,7 85,2 8 14,5 14,8 100,0 54 98,2 100,0 1 1,8 55 100,0

Tabel 15 NAW-gegevens aanwezig * VSCD lid of niet NAW-gegevens ja, van alle klanten aanwezig

Valid 52 Missing 3

Count

% within VSCD lid of niet ja, van de Count meerderheid % within VSCD lid of niet ja, van ongeveer de Count helft % within VSCD lid of niet ja, van de Count minderheid % within VSCD lid of niet nee, niet aanwezig Count % within VSCD lid of niet Totaal Count % within VSCD lid of niet

VSCD lid of niet VSCD lid Niet- VSCD lid 14 3

Totaal 17

48,3%

13,0%

32,7%

15

9

24

51,7%

39,1%

46,2%

5

5

21,7%

9,6%

3

3

13,0%

5,8%

3 13,0%

3 5,8%

29 100,0%

23 52 100,0% 100,0%

Tabel 16 gegevens opgeslagen in centrale database Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid ja 42 76,4 76,4 76,4 nee 13 23,6 23,6 100,0 Totaal 55 100,0 100,0

109

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? Tabel 17 gegevens opgeslagen in centrale database * VSCD lid of niet VSCD lid of niet Totaal VSCD lid Niet- VSCD lid gegevens opgeslagen in ja Count 26 16 42 centrale database % within VSCD lid of niet 89,7% 61,5% 76,4% nee Count 3 10 13 % within VSCD lid of niet 10,3% 38,5% 23,6% Totaal Count 29 26 55 % within VSCD lid of niet 100,0% 100,0% 100,0% Valid 55 Missing 0 X² = 6,004 df = 1 p = 0,014 0 cells (,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 6,15. Tabel 18 gegevens op elk moment op te vragen Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid ja 38 69,1 69,1 69,1 nee 17 30,9 30,9 100,0 Totaal 55 100,0 100,0 Tabel 19 gegevens opgeslagen in centrale database * gegevens op elk moment op te vragen gegevens opgeslagen in centrale Totaal database ja nee gegevens op elk moment ja Count 33 5 38 op te vragen % within gegevens 78,6% 38,5% 69,1% opgeslagen in centrale database nee Count 9 8 17 % within gegevens 21,4% 61,5% 30,9% opgeslagen in centrale database Totaal Count 42 13 55 % within gegevens 100,0% 100,0% 100,0% opgeslagen in centrale database Valid 55 Missing 0 X² = 7,479 df = 1 p = 0,006 1 cells (25,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 4,02. Tabel 20 gegevens worden onderhouden Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid ja altijd 18 32,7 32,7 32,7 ja meestal 21 38,2 38,2 70,9 soms wel, 9 16,4 16,4 87,3 soms niet nee 3 5,5 5,5 92,7 meestal niet nee 3 5,5 5,5 92,7 meestal niet nee nooit 4 7,3 7,3 100,0 nee nooit 4 7,3 7,3 100,0

110

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? Totaal

55

100,0

100,0

111

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? Tabel 21 gegevens worden onderhouden * gegevens opgeslagen in centrale database gegevens opgeslagen in Totaal centrale database ja nee gegevens worden ja altijd Count 18 18 onderhouden % within gegevens 42,9% 32,7% opgeslagen in centrale database ja meestal Count 18 3 21 % within gegevens 42,9% 23,1% 38,2% opgeslagen in centrale database soms wel, soms niet Count 5 4 9 % within gegevens 11,9% 30,8% 16,4% opgeslagen in centrale database nee meestal niet Count 3 3 % within gegevens 23,1% 5,5% opgeslagen in centrale database nee nooit Count 1 3 4 % within gegevens 2,4% 23,1% 7,3% opgeslagen in centrale database Totaal Count 42 13 55 % within gegevens 100,0% 100,0% 100,0% opgeslagen in centrale database Valid 55 Missing 0 X² = 24,287 df = 4 p = 0,000 7 cells (70,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,71.

112


§7.3 Strategische CRM Tabel 22 grootste deel marketingbudget aan direct communiceren Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid ja 40 72,7 72,7 72,7 nee 15 27,3 27,3 100,0 Totaal 55 100,0 100,0 Tabel 23 inzicht in terugkerende klanten Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid ja 34 61,8 61,8 61,8 nee 21 38,2 38,2 100,0 Totaal 55 100,0 100,0 Tabel 24 bestaande klanten meer aandacht dan potentiële klanten Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid ja 34 61,8 63,0 63,0 nee 20 36,4 37,0 100,0 Totaal 54 98,2 100,0 Missing Onbekend 1 1,8 Totaal 55 100,0 Tabel 25 bestaande klanten meer aandacht dan potentiële klanten * VSCD lid of niet VSCD lid of niet Totaal VSCD lid Niet- VSCD lid bestaande klanten meer ja Count 21 13 34 aandacht dan potentiële klanten % within VSCD lid of niet 72,4% 52,0% 63,0% nee Count 8 12 20 % within VSCD lid of niet 27,6% 48,0% 37,0% Totaal Count 29 25 54 % within VSCD lid of niet 100,0% 100,0% 100,0% Valid 54 Missing 1 X² = 2,399 df = 1 p = 0,121 0 cells (,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 9,26.

113

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? Tabel 26 bestaande klanten meer aandacht dan potentiële klanten * Bezoekersaantallen hercodeerd Bezoekersaantallen hercodeerd Totaal < 9000 9000 - 15000 15000 50000 - > 80000 50000 80000 bestaande ja Count 5 5 9 6 7 32 klanten meer aandacht dan potentiële klanten % within 50,0% 62,5% 81,8% 66,7% 77,8% 68,1% Bezoekersaan tallen hercodeerd nee Count 5 3 2 3 2 15 % within 50,0% 37,5% 18,2% 33,3% 22,2% 31,9% Bezoekersaan tallen hercodeerd Totaal Count 10 8 11 9 9 47 % within 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% Bezoekersaan tallen hercodeerd Valid 47 Missing 8 X² = 2,972 df = 4 p = 0,562 5 cells (50,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 2,55. Tabel 27 recentheid van boekingen Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid ja 27 49,1 50,0 50,0 nee 27 49,1 50,0 100,0 Totaal 54 98,2 100,0 Missing Onbekend 1 1,8 Totaal 55 100,0 Tabel 28 aantal boekingen Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid ja 26 47,3 48,1 48,1 nee 28 50,9 51,9 100,0 Totaal 54 98,2 100,0 Missing Onbekend 1 1,8 Totaal 55 100,0 Tabel 29 financiële waarde boekingen Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid ja 18 32,7 33,3 33,3 nee 36 65,5 66,7 100,0 Totaal 54 98,2 100,0 Missing Onbekend 1 1,8 Totaal 55 100,0 Totaal 55 100,0

114

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? Tabel 30 demografische gegevens Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid ja 32 58,2 59,3 59,3 nee 22 40,0 40,7 100,0 Totaal 54 98,2 100,0 Missing Onbekend 1 1,8 Totaal 55 100,0 Tabel 31 voorkeuren/ interessegebieden van klant Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid ja 41 74,5 74,5 74,5 nee 14 25,5 25,5 100,0 Totaal 55 100,0 100,0 Tabel 32 cross selling Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid ja 36 65,5 66,7 66,7 nee 18 32,7 33,3 100,0 Totaal 54 98,2 100,0 Missing Onbekend 1 1,8 Total 55 100,0 Tabel 33 cross selling * VSCD lid of niet cross selling

ja

VSCD lid of niet Totaal VSCD lid Niet- VSCD lid 22 14 36 75,9% 56,0% 66,7% 7 11 18 24,1% 44,0% 33,3% 29 25 54 100,0% 100,0% 100,0%

Count % within VSCD lid of niet nee Count % within VSCD lid of niet Totaal Count % within VSCD lid of niet Valid 54 Missing 1 X² = 2,383 df = 1 p = 0,123 0 cells (,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 8,33. Tabel 34 bedrijfsdoelstellingen lange termijn gericht Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid ja 30 54,5 55,6 55,6 nee 24 43,6 44,4 100,0 Totaal 54 98,2 100,0 Missing Onbekend 1 1,8 Totaal 55 100,0

115

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? Tabel 35 bedrijfsdoelstellingen lange termijn gericht * VSCD lid of niet VSCD lid of niet Totaal VSCD lid Niet- VSCD lid bedrijfsdoelstellingen lange ja Count 17 13 30 termijn gericht % within VSCD lid of niet 60,7% 50,0% 55,6% nee Count 11 13 24 % within VSCD lid of niet 39,3% 50,0% 44,4% Totaal Count 28 26 54 % within VSCD lid of niet 100,0% 100,0% 100,0% Valid 54 Missing 1 X² = 0,627 df = 1 p = 0,429 0 cells (,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 11,56.

116


§7.4 Operationele CRM Tabel 36 communcatie afstemmen op behoefte klant Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid ja altijd 5 9,1 9,1 9,1 ja meestal 23 41,8 41,8 50,9 soms wel, soms niet 19 34,5 34,5 85,5 nee meestal niet 7 12,7 12,7 98,2 nee nooit 1 1,8 1,8 100,0 Totaal 55 100,0 100,0 Valid 55 Missing 0 Tabel 37 multi channeling Frequency Valid ja 47 nee 7 Totaal 54 Missing Onbekend 1 Totaal 55

Percent Valid Percent Cumulative Percent 85,5 87,0 87,0 12,7 13,0 100,0 98,2 100,0 1,8 100,0

Tabel 38 multi channeling * VSCD lid of niet multi channeling

ja

Count % within VSCD lid of niet nee Count % within VSCD lid of niet Totaal Count % within VSCD lid of niet

VSCD lid of niet Totaal VSCD lid Niet- VSCD lid 28 19 47 100,0% 73,1% 87,0% 7 7 26,9% 13,0% 28 26 54 100,0% 100,0% 100,0%

Valid 54 Missing 1 X² = 8,661 df = 1 p = 0,003 2 cells (50,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 3,37. Tabel 39 24/7 bereikbaar zijn Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid ja 50 90,9 90,9 90,9 nee 5 9,1 9,1 100,0 Total 55 100,0 100,0 Tabel 40 e-mails binnen twee werkdagen beantwoorden Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid ja altijd 25 45,5 45,5 45,5 ja meestal 25 45,5 45,5 90,9 soms wel, soms niet 5 9,1 9,1 100,0 Totaal 55 100,0 100,0 Tabel 41 klanten met hogere RFM betere contactmogelijkheden Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid ja 9 16,4 17,6 17,6 nee 42 76,4 82,4 100,0 nee 42 76,4 82,4 100,0 Totaal 51 92,7 100,0 Totaal 51 92,7 100,0 Missing Onbekend 4 7,3 Missing Onbekend 4 7,3

117

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? Totaal

55

100,0

118

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? Tabel 42 klanten met hogere RFM persoonlijke benadering Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid ja 15 27,3 27,8 27,8 nee 39 70,9 72,2 100,0 Totaal 54 98,2 100,0 Missing Onbekend 1 1,8 Totaal 55 100,0 Tabel 43 klanten met hogere RFM persoonlijke benadering * VSCD lid of niet VSCD lid of niet Totaal VSCD lid Niet- VSCD lid klanten met hogere RFM ja Count 9 6 15 persoonlijke benadering % within VSCD lid of niet 31,0% 24,0% 27,8% nee Count 20 19 39 % within VSCD lid of niet 69,0% 76,0% 72,2% Totaal Count 29 25 54 % within VSCD lid of niet 100,0% 100,0% 100,0% Valid 54 Missing 1 X² = 0,331 df = 1 p = 0,565 0 cells (,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 6,94. Tabel 44 klanten met hogere RFM persoonlijke benadering * Bezoekersaantallen hercodeerd Bezoekersa Totaal antallen hercodeerd < 9000 9000 15000 50000 - > 80000 15000 50000 80000 klanten met ja Count 3 2 5 1 3 14 hogere RFM persoonlijke benadering % within 30,0% 22,2% 45,5% 11,1% 33,3% 29,2% Bezoekersa antallen hercodeerd nee Count 7 7 6 8 6 34 % within 70,0% 77,8% 54,5% 88,9% 66,7% 70,8% Bezoekersa antallen hercodeerd Totaal Count 10 9 11 9 9 48 % within 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% Bezoekersa antallen hercodeerd Valid 48 Missing 7 X² = 3,122 df = 4 p = 0,538 5 cells (50,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 2,63.

119

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? Tabel 45 datum bijhouden wanneer klant contact opneemt Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid ja altijd 11 20,0 20,0 20,0 ja meestal 6 10,9 10,9 30,9 soms wel, soms niet 16 29,1 29,1 60,0 nee meestal niet 9 16,4 16,4 76,4 nee nooit 13 23,6 23,6 100,0 Totaal 55 100,0 100,0 Tabel 46 inhoud bijhouden wanneer de klant contact opneemt Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid ja altijd 11 20,0 20,0 20,0 ja meestal 6 10,9 10,9 30,9 soms wel, soms niet 15 27,3 27,3 58,2 nee meestal niet 10 18,2 18,2 76,4 nee nooit 13 23,6 23,6 100,0 Totaal 55 100,0 100,0 Tabel 47 com.kanaal bijhouden wanneer klant contact opneemt Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid ja altijd 5 9,1 9,1 9,1 ja meestal 5 9,1 9,1 18,2 soms wel, soms niet 14 25,5 25,5 43,6 nee meestal niet 11 20,0 20,0 63,6 nee nooit 20 36,4 36,4 100,0 Totaal 55 100,0 100,0 Tabel 48 datum bijhouden wanneer wij contact leggen Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid ja altijd 11 20,0 20,4 20,4 ja meestal 4 7,3 7,4 27,8 soms wel, soms niet 13 23,6 24,1 51,9 nee meestal niet 9 16,4 16,7 68,5 nee nooit 17 30,9 31,5 100,0 Totaal 54 98,2 100,0 Missing Onbekend 1 1,8 Totaal 55 100,0 Tabel 49 inhoud bijhouden wanneer wij contact leggen Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid ja altijd 11 20,0 20,4 20,4 ja meestal 5 9,1 9,3 29,6 soms wel, soms niet 11 20,0 20,4 50,0 nee meestal niet 10 18,2 18,5 68,5 nee nooit 17 30,9 31,5 100,0 Totaal 54 98,2 100,0 Missing Onbekend 1 1,8 Totaal 55 100,0 Totaal 55 100,0

120

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? Tabel 50 com.kanaal bijhouden wanneer wij contact leggen Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid ja altijd 8 14,5 14,8 14,8 ja meestal 5 9,1 9,3 24,1 soms wel, soms niet 13 23,6 24,1 48,1 nee, meestal niet 11 20,0 20,4 68,5 nee nooit 17 30,9 31,5 100,0 Totaal 54 98,2 100,0 Missing Onbekend 1 1,8 Totaal 55 100,0 Tabel 51 product aanpassen aan behoeften klantgroepen Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid ja altijd 2 3,6 3,6 3,6 ja meestal 21 38,2 38,2 41,8 soms wel, soms niet 18 32,7 32,7 74,5 nee meestal niet 11 20,0 20,0 94,5 nee nooit 3 5,5 5,5 100,0 Totaal 55 100,0 100,0 Tabel 52 product aanpassen aan behoeften klantgroepen * positieve contactmomenten zonder transactie positieve contactmomenten Totaal zonder transactie ja nee product aanpassen ja altijd Count 2 2 aan behoeften klantgroepen % within positieve 4,0% 3,7% contactmomenten zonder transactie ja meestal Count 19 2 21 % within positieve 38,0% 50,0% 38,9% contactmomenten zonder transactie soms wel, soms niet Count 17 17 % within positieve 34,0% 31,5% contactmomenten zonder transactie nee meestal niet Count 9 2 11 % within positieve 18,0% 50,0% 20,4% contactmomenten zonder transactie nee nooit Count 3 3 % within positieve 6,0% 5,6% contactmomenten zonder transactie Totaal Count 50 4 54 % within positieve 100,0% 100,0% 100,0% contactmomenten zonder transactie % within positieve 100,0% 100,0% 100,0% contactmomenten zonder transactie Valid 54 Missing 1 X² = 3,759 df = 4 p = 0,440

121

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? 7 cells (70,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,15.

122

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? Tabel 53 product aanpassen aan behoeften klantgroepen * Bezoekersaantallen hercodeerd Bezoekersaantallen hercodeerd Totaal < 9000 9000 15000 50000 - > 80000 15000 50000 80000 product ja altijd Count 2 2 aanpassen aan behoeften klantgroepen % within 20,0% 4,2% Bezoekers aantallen hercodeerd ja Count 2 4 4 3 5 18 meestal % within 20,0% 44,4% 36,4% 33,3% 55,6% 37,5% Bezoekers aantallen hercodeerd soms Count 2 3 6 3 1 15 wel, soms niet % within 20,0% 33,3% 54,5% 33,3% 11,1% 31,3% Bezoekers aantallen hercodeerd nee Count 3 2 1 2 2 10 meestal niet % within 30,0% 22,2% 9,1% 22,2% 22,2% 20,8% Bezoekers aantallen hercodeerd nee nooit Count 1 1 1 3 % within 10,0% 11,1% 11,1% 6,3% Bezoekers aantallen hercodeerd Totaal Count 10 9 11 9 9 48 % within 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% Bezoekers aantallen hercodeerd Valid 48 Missing 7 X² = 16,180 df = 16 p = 0,440 25 cells (100,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,38. Tabel 54 telefoon Valid ja Valid ja Missing Onbekend Missing Onbekend Totaal Totaal

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent 52 94,5 100,0 100,0 52 94,5 100,0 100,0 3 5,5 3 5,5 55 100,0 55 100,0

123

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? Tabel 55 eigen website Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid ja 40 72,7 75,5 75,5 nee 13 23,6 24,5 100,0 Totaal 53 96,4 100,0 Missing Onbekend 2 3,6 Totaal 55 100,0 Tabel 56 e-mail Valid

ja nee Totaal Missing Onbekend Totaal Tabel 57 schriftelijk Valid

ja nee Totaal Missing Onbekend Totaal

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent 43 78,2 81,1 81,1 10 18,2 18,9 100,0 53 96,4 100,0 2 3,6 55 100,0 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent 46 83,6 86,8 86,8 7 12,7 13,2 100,0 53 96,4 100,0 2 3,6 55 100,0

Tabel 58 face-to-face Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid ja 44 80,0 84,6 84,6 nee 8 14,5 15,4 100,0 Totaal 52 94,5 100,0 Missing Onbekend 3 5,5 Totaal 55 100,0 Tabel 59 intermediair Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid ja 23 41,8 44,2 44,2 nee 29 52,7 55,8 100,0 Totaal 52 94,5 100,0 Missing Onbekend 3 5,5 Totaal 55 100,0 Tabel 60 website van andere organisatie Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid ja 15 27,3 28,8 28,8 nee 37 67,3 71,2 100,0 Totaal 52 94,5 100,0 Missing Onbekend 3 5,5 Totaal 55 100,0

124


§7.7 Vergelijking Tabel 61 customer intimacy Valid

Missing Totaal

mee oneens beetje mee oneens noch mee oneens noch mee eens beetje mee eens mee eens Totaal Onbekend

Tabel 62 product leadership Valid

mee oneens beetje mee oneens noch mee eens noch mee oneens beetje mee eens mee eens Totaal Missing Onbekend Totaal Tabel 63 operational excellence Valid

mee oneens beetje mee oneens noch mee oneens noch mee eens beetje mee eens mee eens Totaaal Missing Onbekend Totaal

Frequency 5 11 11 22 5 54 1 55

Percent Valid Percent Cumulative Percent 9,1 9,3 9,3 20,0 20,4 29,6 20,0 20,4 50,0 40,0 9,1 98,2 1,8 100,0

40,7 9,3 100,0

90,7 100,0

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent 1 1,8 1,9 1,9 16 29,1 29,6 31,5 12 21,8 22,2 53,7 18 32,7 33,3 87,0 7 12,7 13,0 100,0 54 98,2 100,0 1 1,8 55 100,0 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent 2 3,6 3,7 3,7 4 7,3 7,4 11,1 13 23,6 24,1 35,2 21 38,2 38,9 74,1 14 25,5 25,9 100,0 54 98,2 100,0 1 1,8 55 100,0

125


XII

Waardes spiderplot CRM

Analytische CRM 13a. Zijn NAW-gegevens aanwezig

Ja, van alle klanten Ja, v/d meerderheid Ja, van + helft Ja, v/d minderheid Nee, niet aanwezig 13b. Is telefoonnummer aanwezig Ja, van alle klanten Ja, v/d meerderheid Ja, van + helft Ja, v/d minderheid Nee, niet aanwezig 13c. Is e-mail adres aanwezig Ja, van alle klanten Ja, v/d meerderheid Ja, van + helft Ja, v/d minderheid Nee, niet aanwezig 13d. Zijn aankoopgegevens aanwezig Ja, van alle klanten Ja, v/d meerderheid Ja, van + helft Ja, v/d minderheid Nee, niet aanwezig 13e. Zijn betalingsgegevens aanwezig Ja, van alle klanten Ja, v/d meerderheid Ja, van + helft Ja, v/d minderheid Nee, niet aanwezig 13f. Zijn persoonlijke interesses/voorkeuren aanwezig Ja, van alle klanten Ja, v/d meerderheid Ja, van + helft Ja, v/d minderheid Nee, niet aanwezig 14. Alle klantgegevens worden in 1 centrale database of in een Ja relationele database opgeslagen Nee 15. De gegevens uit onze database zijn voor onze medewerkers, die Ja contact hebben met de bezoeker, op elk moment op te vragen Nee 16a. De gegevens in onze database worden zorgvuldig onderhouden en Ja, altijd zijn dus up-to-date Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit Score: tel de scores op en deel door 9 (of minder als er een vraag niet ingevuld is)

4 3 2 1 0 4 3 2 1 0 4 3 2 1 0 4 3 2 1 0 4 3 2 1 0 4 3 2 1 0 4 0 4 0 4 3 2 1 0

17. Onze organisatie besteedt het grootste gedeelte van het marketingbudget aan het direct communiceren met bestaande en potentiële bezoekers 18. Wij hebben inzicht in het jaarlijks aantal terugkerende bezoekers

Ja Nee

4 0

Ja Nee Ja Nee Ja Nee Ja Nee

4 0 4 0 4 0 4 0

Strategische CRM

19a. Wij onderscheiden a.h.v. onze database verschillende homogene groepen op basis van recentheid van de transacties 19b. Wij onderscheiden a.h.v. onze database verschillende homogene groepen op basis van aantal transacties 19c. Wij onderscheiden a.h.v. onze database verschillende homogene groepen op basis van financiële waarde van de transacties

126

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? 19d. Wij onderscheiden a.h.v. onze database verschillende homogene groepen op basis van demografische gegevens

Ja Nee

4 0

19e. Wij onderscheiden a.h.v. onze database verschillende homogene Ja groepen op basis van voorkeuren/interessegebieden van de bezoekers Nee 20. Met het oog op het stand houden van de huidige klantenkring, Ja krijgen bestaande relaties meer aandacht dan potentiële bezoekers Nee 21. Onze bedrijfsdoelstellingen zijn voornamelijk lange termijn gericht. Ja Het resultaat hoeft dus niet alleen op korte termijn zichtbaar te zijn Nee 22. A.h.v. klantgegevens, wordt op pro-actieve wijze getracht een extra Ja ander product en/of dienst te verkopen dan een reeds verkocht product Nee (cross-selling) Score: tel de scores op en deel door 10 (of minder als er een vraag niet ingevuld is)

4 0 4 0 4 0 4 0

16b1. Elke keer dat een bezoeker contact met ons opneemt, houden wij Ja, altijd de datum van het contact bij Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit 16b2. Elke keer dat een bezoeker contact met ons opneemt, houden wij Ja, altijd de inhoud van het contact bij Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit 16b3. Elke keer dat een bezoeker contact met ons opneemt, houden wij Ja, altijd het communicatiekanaal bij Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit 16c1. Elke keer dat wij in contact treden met de bezoeker, houden wij Ja, altijd de datum van contact bij Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit 16c2. Elke keer dat wij in contact treden met de bezoeker, houden wij Ja, altijd de inhoud van het contact bij Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit 16c3. Elke keer dat wij in contact treden met de bezoeker, houden wij Ja, altijd het communicatiekanaal bij Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit 23a. Wij stemmen onze communicatie af op de behoefte van de Ja, altijd bezoeker Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit 23b. Ons product wordt aangepast aan de wensen en behoeften van Ja, altijd onze klantgroepen Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit 24. Wij gebruiken diverse kanalen, die uit onderzoek/testen effectief Ja blijken, om met onze bezoeker te communiceren (multi-channeling) Nee 25. Er zijn voldoende positieve contactmomenten tussen de bezoeker Ja

2 1,5 1 0,5 0 2 1,5 1 0,5 0 2 1,5 1 0,5 0 2 1,5 1 0,5 0 2 1,5 1 0,5 0 2 1,5 1 0,5 0 4 3 2 1 0 4 3 2 1 0 4 0 4

Operationele CRM

127

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? en ons waarbij het niet nadrukkelijk om de transactie gaat 26. Voor onze bezoeker is het mogelijk om op ieder moment van de dag informatie in te winnen 27. Voor onze bezoekers met een hoge RFM-waarde zijn er meer en betere contactmogelijkheden 28. Bezoekers met een hoge RFM-waarde krijgen een meer persoonlijke benadering 29. E-mails worden bij ons binnen 2 werkdagen beantwoord

Nee Ja Nee Ja Nee Ja Nee Ja, altijd Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit 5 of meer x ja 4 x ja 3 x ja 2 x ja 1 of 0 x ja

30. Het is voor de bezoeker mogelijk om kaartjes aan te schaffen via: - telefoon - eigen website - e-mail - schriftelijk (brief/fax) - face-to-face - intermediair - website van een andere organisatie Score: tel scores op en deel door 11,75 (of (max.waarde vraag/4) minder als er een vraag niet ingevuld is)

0 4 0 3 0 4 0 4 3 2 1 0 4 3 2 1 0

Organisatie

31a. Alle medewerkers van onze organisatie zijn van mening dat een duurzame relatie met de bezoeker zich op langere termijn laat vertalen in een toename van de winst/omzet

5 4 3 2 1 31b. Ons personeel werkt bewust aan verbreding en verdieping van de 5 klantrelatie 4 3 2 1 31c. In de personeelsbeoordeling van front office medewerkers speelt 5 de klantgerichtheid een rol 4 3 2 1 31d. Tussen de afdeling marketing en front office medewerkers bestaat 5 een goede samenwerking 4 3 2 1 Score: tel de scores op en deel door 4 (of minder als er een vraag niet ingevuld is)

4 3 2 1 0 4 3 2 1 0 4 3 2 1 0 4 3 2 1 0

128


Bronnenlijst Bronnen met auteursnaam • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Baarda, D. & Goede, de M. (2001). Basisboek Methoden en Technieken: Handleiding voor het opzetten en uitvoeren van onderzoek. Groningen: Wolters-Noordhoff bv, 3e druk Baarda, D., M. de Goede & J. Teunissen (1995). Basisboek Kwalitatief onderzoek: Praktische handleiding voor het opzetten en uitvoeren van kwalitatief onderzoek. Houten: Educatieve Partners Nederland B.V. Beltman, R. (2004). CRM stadia scan (mini-onderzoek dat via de website www.icsb.nl loopt) Bethlehem, J. & Kersten, H. (1986). Statistische onderzoekingen; werken met nonresons. Voorburg: Centraal Bureau voor de Statistiek Breugel, van T. & Munckhof, van den F. (2003): EB60 Keuze, aanschaf en implementatie van ERP-pakketten. Eindhoven: interne uitgave Fontys Hogeschool Deinum, D. (2001). Succesvolle CRM? Klimaatbeheersing. Tijdschrift voor Marketing, nr 12, 2001, blz 22-24 Duijser, E. (2002). Rapport Marktbeschrijving Podiumkunsten: Onderzoek onder de Nederlandse bevolking. www.vscd.nl/publications/rapport%20nipo.pdf Gaag, A. van der (2002). Klanten: ongelijke behandeling gewenst. Adfo Direct, nr 13, 2002, blz 16-17 Gransjean F. (2002). Een goede bedrijfsstrategie leidt tot goede CRM. Customer Base, nr 1, 2002, blz 18-19 Greenemeier, L. (2000). EDS Pushes Into CRM Market. www.techweb.com/wire/story Haan, J. de, A. van den Broek, F. Huysmans, K. Breedveld (2003). Tijdverschijnselen: impressies van de vrije tijd. www.scp.nl/boeken/speciaal/spec21/nl/acrobat/tijdverschijnselen.pdf Hendriksma, M. (2004). Werkgroep wil subsidie voor cabaret. Eindhovens Dagblad, 22 januari 2004, blz 6 Khera, M. (2000). Customer Relationship Management - Beyond the "buzz" http://crm.ittoolbox.com Koster, Y. de (2004). Nog meer klappen in cultuursector Eindhoven: Ook bestaansrecht ‘basisinstellingen’ onder vuur. Eindhovens Dagblad 11 maart 2004, blz 1 Kuijlen, T. (2002). Leidend voor CRM is relatiemarketing. Adfo Direct, nr 6, 2002, blz 14 Meier, U. & Mandemakers, M. (2002). Kwalitatief marktonderzoek; op zoek naar voorkeuren en oordelen. Groningen: Wolters-Noordhoff bv Mergen, N. & Peelen, E. (2003). Klantendata: de resources van de 21ste eeuw. Customer Base Jaarboek, 2003, blz 12-15 Nagel, I. (2002). Paplepel of lessenaar? Een vroege start bevordert latere cultuurdeelname. Broekmancahier, nr 54, 2002, blz 398 - 406 Neer, L. Van (2004). ’t Speelhuis schrapt uitvoeringen; schouwburgen in zwaar weer. Eindhovens Dagblad, 14 april 2004, blz 13 Peelen, E. (2003). Customer Relationship Management. Benelux: Pearson Education Peelen, E., M. Merkx & R. Beltman (2004). Marketing aan de Maas; Masterclass My CRM (handouts presentatie over CRM Stadia 19-3-2004) Puffelen, F. Van (1982). Marketing in de culturele sector: Onderzoek naar toepassingsmogelijkheden en organisatie van marketing in de culturele sector met een speciale uitwerking voor de sectoren musea en toneel. Rijswijk: Ministerie van Cultuur, Recreatie en Maatschappelijk Werk 129

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Putter, T. (2001). Analytische CRM raakt de gehele organisatie. Customer Base, nr 6, 2001, blz 10-12 Putter. T. (2003). Zeven marketingwaarheden voor de 21ste eeuw www.marketeer.nl/rubrieken/crm/putter_teun/000427.html Randeraat, B. van (1999). Techniek & Theater. CMN, 8e jaargang, 1999, blz 2 Rine, R. (2002). De hersens van een CRM-systeem. Customer Base, nr 4, 2002, blz 10-12 Rooy, de P. & E. de Vries (2003). Zinvolle toepassing CRM in de cultuursector. MMNieuws, nr 7, 2003, blz 21 Ruyter, K. de & Scholl, N. (2001). Kwalitatief marktonderzoek: Theorie en praktijkcases. Utrecht: Uitgeverij Lemma B.V., 1e druk, 3e oplage Scheers, D. (2002). Tevreden medewerkers cruciaal in CRM. Customer Base, nr 1, 2002, blz 42 - 44 Schijns, J. (2000). Relatiemarketing. www.managementboek.nl Schijns, J. (2002). Bied meer kanalen aan, want wens van klant verandert per moment. Adfo Direct, nr 11, 2002, blz 32-33 Scholman, T (1999). CRM heeft grote consequenties voor bedrijfsproces. Computable, nr 35, 1999, blz 51 Spruijt, A. (2002). Customer Relationship Management: CRM kun je niet kopen. Management & Informatie, nr 3, 2002, blz 39-47 Tesselaar, S. (1996). Theatermarketing; met cases uit Proeftuinen. Delft: Uitgeverij Eburon Verdoodt, I. (2004) http://www.jahsonic.com/IveVerdoodt.html Verhage, B. (2001). Grondslagen van de marketing. Groningen: Wolters-Noordhoff bv, 5e druk Verhoeven (1999). Jaarcijfers VSCD theaters 1997. Amsterdam: interne uitgave VSCD Vries, de E. (2003). Customer Relationship Management: Een eerste oriëntatie voor theater- en congrescentrum De Tamboer. Internationale Hogeschool Breda, Afstudeerscriptie, 2003 Waalwijk, H. (2002a). Consument begrijpen met analytische CRM. Adfo Direct, nr 4, 2002, blz 18-19 Waalwijk, H. (2002b). CRM begint op achterkant sigarendoos. Adfo Direct, nr 6, 2002, blz 17 Weelink, M. (1998). Theater de Kolk; Publieksonderzoek. Nationale Hogeschool voor Toerisme en Verkeer, Eindexamenscriptie, 1998 Zwan, M. van der (2002). Begrip in Customer Relationship Management. Heerhugowaard: F&G Publishing, 1e druk

Bronnen zonder auteursnaam • • • • • • • •

CRMBegrippen (2003). www.crmbegrippen.nl Cultuurnota 2001/2004. www.cultuurnet.nl/cultuurnota/nota0508/pdf/theater_4_april.pdf Eindhovens Dagblad, 7 januari 2004. Meer bezoekers Stadsschouwburg. blz 13 Eindhovens Dagblad, 13 januari 2004. Annuleringen zijn zuur voor ’t Speelhuis. blz 11 Eindhovens Dagblad, 14 januari 2004. Bouw schouwburg begint eind april. blz 17 Eindhovens Dagblad, 10 februari 2004. Muziekcentrum bouwt grand-café met podium. www.eindhovensdagblad.nl Eindhovens Dagblad, 11 maart 2004. Bom; Commentaar. blz 3 Helderinzicht (2003). www.helderinzicht.nl

130

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Icsb (2004) www.icsb.nl Imagineering; If you van dream it you can do it (2001). NHTV Blokboek, blz 85 ITEM (2003). www.itemconsultants.nl/customer32.html Ittoolbox (2003). CRM Overview. www.ittoolbox.com/help.crmoverview.asp Kwaliteit in bedrijf (2001). Ziet u uw klant als prooi? Of als een waardevolle relatie?, 17e jaargang, nr 4, 2001, blz 30-33 Kwaliteit in bedrijf (2002). Het blijft tobben met CRM., 18e jaargang, nr 8, 2002, blz 24 – 27 Marketing Planning Centre Nederland (1999). Doelgroepenmarketing in de cultuuren vrijetijdsmarkt: Een verkennend onderzoek onder 28 culturele organisaties in Nederland, Den Haag Marketing, Sales en Management Automatisering (2003). www.msmsupport.nl/index.asp NRIT Actueel, 12e jaargang, nr 7, 2003. Toename theater- en conertbezoek. blz 2 NRIT Actueel, 12e jaargang, nr 8, 2003. Hoge kosten voor culturele sector. blz 10 NRIT Actueel, 12e jaargang, nr 10, 2003. CBS: niet te ontkomen aan vergrijzing. blz 3 NRIT Actueel, 12e jaargang nr 11, 2003. Uitgaan duurste uitstapje. blz 1 NRIT Actueel, 12e jaargang, nr 13, 2003a . Te weinig ontspanning voor Nederlanders. blz 2 NRIT Actueel, 12e jaargang, nr 13, 2003b . Lagere groei Nederlandse economie. blz 2 NRIT Actueel, 12e jaargang, nr 14, 2003a . 2003: geen economische groei. blz 3 NRIT Actueel, 12e jaargang, nr 14, 2003b . De grijze golf. blz 3 NRIT Actueel, 12e jaargang, nr 14, 2003c . Sterke groei boekingen via internet. blz 3 Perfect for People (2003). www.perfectforpeople.nl/cr.html SGBO Onderzoeks- en Adviesbureau van de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (1996). Schouwburgen voor het voetlicht: De positie van de bij de VSCD aangesloten schouwburgen. Den Haag: VNG Sp!ts, 11 maart 2004. Theater Fabriek is gat in de markt. blz 9 Survey system www.surveysystem.com Theater Netwerk Nederland (1994). De vergeten theaterbezoeker; of het publiek is ook maar een mens. Amsterdam: Drukkerij Rob Stolk Theaterpagina www.theater.pagina.nl Theaters 2001 Cijfers en kengetallen www.vscd.nl/publications/Binnenwerk%20Theaters%202001.pdf The Customer Care Company (2003) www.tc3.com/crm Trendrapport 1999/2000. NRIT, Nederlands Research Instituut voor Recreatie en Toerisme. Roosendaal: Altorffer Drukkerijen Van Dale (2004) www.vandale.nl VSCD (2004). www.vscd.nl

Geraadpleegde bronnen • • • • •

Bethlehem, J. (1999). Steekproeven: een eerste kennismaking. Voorburg: Centraal Bureau voor de Statistiek Customer Management Zone; Strategy and Leadership, 2-4-2004 British Airways CRM Case Study. Hogeweg, R. (1997). Een goed rapport; aanwijzingen voor de uiterlijke verzorging van rapporten, scripties en verslagen. Zutphen: Uitgeverij Thieme www.boekman.nl www.cbs.nl

131

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet? • • • • • • • • •

www.crm.pagina.nl www.mmnieuws.nl www.scp.nl www.stichting.tk www.theatermaker.nl www.theater-zalen.pagina.nl www.tin.nl Jaarverslag VSCD 2002 www.vscd.nl/publications/jaarverslag%202002%20definitief.doc www.zichtlijnen.nl

132

CRM in de theaterwereld;

Recommend Documents