CRM in de bioscopenbranche. Voorwoord

CRM in de bioscopenbranche

Voorwoord Het rapport dat nu voor u ligt, is mijn afstudeerscriptie ‘CRM in de bioscopenbranche’. Ik wil graag een aantal personen bedanken voor hun bijdrage aan de totstandkoming van deze scriptie. Allereerst wil ik Monique Schulte bedanken voor haar begeleiding vanuit de NHTV, internationale hogeschool Breda. Zij liet ons zelf nadenken, maar gaf altijd net op tijd een zetje in de goede richting. Het was een hele fijne samenwerking en ik heb heel veel van haar geleerd. Eveneens wil ik Pieter van Rooy bedanken voor zijn begeleiding. Ondanks dat hij soms moeite had met zijn rol als opdrachtgever, heeft hij het zeker heel goed gedaan. Ik vond het prettig om met hem samen te werken. Daarnaast wil ik alle geïnterviewde personen bedanken. De gesprekken waren niet alleen heel zinvol en vol informatie, maar het was bovenal erg leuk. Ook wil ik de medewerkers van verschillende bioscopen en filmtheaters bedanken, voor het invullen van de enquêtes. Zij hebben een wezenlijke bijdrage geleverd aan mijn scriptie.

Yvonne Brouwers Deurne, april 2004

1


Inhoudsopgave Voorwoord Inhoudsopgave Lijst van tabellen en figuren Samenvatting Hoofdstuk 1 Inleiding

7

§1.1 Achtergrond en aanleiding §1.2 Het management probleem §1.3 Onderzoeksdoelstelling §1.4 De onderzoeksvragen §1.5 Onderzoekstype en –methodiek §1.5.1 Deskresearch §1.5.2 Fieldresearch §1.5.3 Resultaten

7 7 8 8 8 8 9 11

Hoofdstuk 2 Marketing

12

§2.1 Wat is marketing? §2.2 Marketingmix §2.2.1 Product §2.2.2 Prijs §2.2.3 Plaats (distributie) §2.2.4 Promotie §2.3 Ontwikkeling van de marketinggedachte §2.3.1 Productie- en productgerichte bedrijven §2.3.2 Verkoopgerichte bedrijven §2.3.3 Marketinggerichte bedrijven

12 12 12 13 13 13 13 13 13 14

Hoofdstuk 3 CRM

15

Hoofdstuk 4 Kritische succesfactoren en valkuilen van CRM

17

Hoofdstuk 5 De bioscopenbranche

23

§4.1 Kritische succesfactoren van CRM §4.1.1 Interne kritische succesfactoren §4.1.2 Externe kritische succesfactoren §4.2 Valkuilen van CRM §4.2.1 Technologie §4.2.2 Te weinig draagvlak §4.2.3 Onduidelijk doel

17 17 19 20 20 21 21

§5.1 De branche §5.1.1 Commerciële bioscopen §5.1.2 Filmtheaters §5.2 De brancheorganisaties §5.3 Trends en ontwikkelingen §5.3.1 Trends en ontwikkelingen op macrogebied §5.3.2 Trends en ontwikkelingen op mesogebied §5.3.3 Trends en ontwikkelingen op microgebied

23 23 23 24 25 25 25 26

Hoofdstuk 6 Marketingtoepassingen in de bioscopenbranche

29

§6.1 Bedrijfsgegevens §6.2 Marketingtoepassingen §6.2.1 Analyse §6.2.2 Strategie

29 32 32 33

2

CRM in de bioscopenbranche §6.2.3 Implementatie §6.3 Spiderplot

36 37

Hoofdstuk 7 CRMtoepassingen in de bioscopenbranche

40

Hoofdstuk 8 Conclusies

53

§7.1 CRMtoepassingen §7.1.1 Analytische CRM §7.1.2 Strategische CRM §7.1.3 Operationele CRM §7.1.4 Organisatie §7.2 Spiderplot §7.3 Fases van CRM

§8.1 Bioscopenbranche §8.2 Marketingtoepassingen in de bioscopenbranche §8.3 Kritische succesfactoren en valkuilen van CRM §8.4 CRMtoepassingen in de bioscopenbranche

Hoofdstuk 9 Aanbevelingen

40 40 42 45 48 49 51

53 54 55 57

59

§9.1 Commerciële bioscopen §9.2 Filmtheaters

59 61

Literatuurlijst

64

Bijlagen

66

I II III IV V VI VII VIII

Brancheorganisaties Brief interview Introductiebrief enquête Enquête Herinneringsbrief enquête Codeboek Tabellen en figuren Waardes spiderplot

3


Lijst van tabellen en figuren Tabel 1.1 Tabel 1.2

Verdeling enquêtes homogene groepen Verdeling respondenten

11 11

Figuur 5.1 Figuur 5.2 Figuur 5.3

Bioscoopbezoek in NL naar leeftijd Bioscoopbezoek in NL naar sekse Bioscoopbezoek in gemeenten met een multiplex

27 27 28

Figuur 6.1

Aantal bezoekers 2003 gehercodeerd * Commercieel of filmtheater? Customer intimacy * Commercieel of filmtheater? Product leadership * Commercieel of filmtheater? Operational excellence * Commercieel of filmtheater? Onderzoek doen naar/analyses verrichten ten aanzien van.. Formuleren marketingdoelstellingen * Commercieel of filmtheater? Geschreven marketingplan * medewerkers marketing gehercodeerd Afstemmen product op doelgroep * Medewerkers klantcontact gehercodeerd Spiderplot marketing bioscopenbranche Spiderplot marketing commerciële bioscopen Spiderplot marketing filmtheaters

Figuur 6.2 Figuur 6.3 Figuur 6.4 Figuur 6.5 Figuur 6.6 Figuur 6.7 Figuur 6.8 Figuur 6.9 Figuur 6.10 Figuur 6.11 Figuur 7.1 Figuur 7.2 Figuur 7.3 Figuur 7.4 Tabel 7.1 Figuur 7.5 Figuur 7.6 Figuur 7.7 Figuur 7.8 Figuur 7.9 Figuur 7.10

Verzamelen van klantgegevens Klantgegevens opgeslagen in centrale database Inzicht in terugkerende bezoekers * Commercieel of filmtheater? Onderscheiden homogene klantgroepen aan de hand van de database, op basis van: Bestaande bezoekers meer aandacht dan potentiële bezoekers * Commercieel of filmtheater? Communicatie en product aanpassen aan de behoeften en wensen van de klantgroepen Bezoekers met hogere RFM-waarde betere contactmogelijkheden en meer persoonlijke benadering Medewerkers bewust van belang duurzame relatie Spiderplot CRM bioscopenbranche Spiderpot CRM commerciële bioscopen Spiderplot CRM filmtheaters

30 31 31 32 33 34 35 37 38 38 39 41 41 43 44 45 46 47 48 49 50 51

4


Samenvatting Achtergrond en aanleiding Het is erg belangrijk om te weten wie je klant is en wat de wensen en behoeften zijn van deze klant. Het is belangrijk de loyaliteit van de klant te winnen en daardoor te zorgen voor een vertrouwensband. Customer Relationship Management is gebaseerd op een lange termijn relatie met de klant. Door CRM toe te passen, weet het bedrijf wie de klant is en wat de klant wil. Het bedrijf kan op de juiste manier daarop reageren en precies leveren wat de klant wil. Op deze manier kan het bedrijf zich onderscheiden van de concurrenten. Er zijn veel voorbeelden bekend van bedrijven die CRM als bedrijfsstrategie succesvol toepassen. Over de implementatie van CRM in de vrijetijdssector is nog niet veel bekend. De opdrachtgever vermoedt dat CRM nog niet veel wordt toegepast in de vrijetijdssector en wil inzicht krijgen in de marketingtoepassingen, en met name CRM, in de vrijetijdssector. Elke branche in de vrijetijdssector zal apart benaderd worden, om zo ook later vergelijkingen te kunnen trekken tussen de verschillende branches. Dit onderzoek zal een inzicht geven in de huidige toepassing van de marketing en CRM in de bioscopenbranche. Doelstelling en deelvragen De doelstelling is als volgt geformuleerd: Inzicht verkrijgen in de toepassing van marketing, en specifiek CRM, in de bioscopenbranche, teneinde aanbevelingen te kunnen doen voor het implementeren van CRM in deze branche. Als gevolg is de volgende centrale vraagstelling geformuleerd: Hoe wordt marketing, en specifiek CRM, toegepast in de bioscopenbranche? Deze centrale vraagstelling kan worden uiteengerafeld in de volgende deelvragen: - Hoe zit de bioscopenbranche in elkaar? -

Welke marketingtoepassingen hanteren bioscopen?

-

Wat zijn de kritische succesfactoren en de valkuilen van CRM?

-

Welke CRMtoepassingen hanteren bioscopen?

Onderzoeksmethode Allereerst is er een literatuurstudie uitgevoerd naar de algemene theorie over marketing en CRM. Daarna is de literatuurstudie op de succesfactoren en valkuilen van CRM gericht. Ook is er een studie verricht naar de aard van de bioscopenbranche. Die heeft er toe geleid dat de branche allereerst is opgesplitst tussen de commerciële bioscopen en de filmtheaters. Daarna is elke groep weer opgesplitst in drie aparte groepen, op basis van het aantal zalen en het aantal vertoningen. Dit is de basis geweest voor de verdere analyse van de branche. Door middel van diepte-interviews met (marketing)managers van verschillende bioscopen en filmtheaters is er meer inzicht verkregen in de huidige marketing- en CRMtoepassingen in de branche. Daarna is er een kwantitatief onderzoek geweest naar de marketing- en CRMtoepassingen in de branche. Hiervoor is gebruik gemaakt van een enquête, die

5


gestuurd is naar verschillende bioscopen en filmtheaters. Door de analyse van deze enquêtes is een goed beeld ontstaan van de huidige situatie in de branche. Deze kwantitatieve gegevens zijn grafisch verwerkt in een spider plot, wat het mogelijk maakt om de bioscopenbranche op een later tijdstip te vergelijken met andere branches in de vrijetijdssector. Ook worden er, naar aanleiding van de resultaten, verschillende fases van CRM weergegeven. Het uiteindelijke doel is om aanbevelingen te geven, met behulp van de verschillende fases van CRM, voor de branche in het algemeen of voor een aantal bioscopen. Conclusies Bioscopen en filmtheaters proberen wel zoveel mogelijk te kijken naar de wensen en behoeften van de bezoeker, dat is vooral te zien in de marketingelementen die vaak worden aangepast aan de doelgroepen. Helaas is het niet mogelijk om het product helemaal aan te passen aan de wensen en behoeften van de bezoeker, omdat bioscopen en filmtheaters vaak vastzitten aan bepaalde grote films of artistieke doelstellingen. Wat dat betreft staat de bioscopenbranche nog met een been in de productgerichte strategie. De bioscopenbranche voldoet niet aan alle succesfactoren van CRM. Ze kunnen dus niet in het hele bedrijf de bezoeker centraal zetten. Verder is er vaak niet voldoende draagkracht binnen een bioscoop of filmtheater. De bezoekers zitten ook vooral vaak niet te wachten op een echte band met een commerciële bioscoop. Bij filmtheaters hebben bezoekers dat sneller. Het is voor de bioscopenbranche wel mogelijk om elementen van CRM in te voeren. Dit hebben ze al deels gedaan. Naar voren kwam dat de branche het minst scoort op de analytische en strategische CRM. Aanbevelingen De aanbevelingen zijn gesplitst voor de commerciële bioscopen en filmtheaters: Commerciële bioscopen - Alle medewerkers moeten betrokken worden bij de invoering van CRM. Zij moeten geloven dat de klant centraal staat en daarbij gestuurd worden door een enthousiast management - Verder moeten de bioscopen meer gegevens verzamelen van hun bezoekers, zonder dat dit de bezoekers stoort. Dit kan door makkelijk en redelijk goedkoop door emailadressen te verzamelen. Verder is het mogelijk door NAW-gegevens te vragen bij de aanschaf van voordeelkaarten en bij het invullen van prijsvragen. - Met deze gegevens kunnen ze via directe communicatie een redelijk persoonlijk aanbod aan deze bezoekers aanbieden - Als ultieme fase is het dan ook mogelijk om de meest frequente bezoekers (voordeelkaarten) te belonen door extra’s. Filmtheaters - Wat meer dient te veranderen is de relatie tussen de vrijwilligers en medewerkers en de afdeling marketing. Zij moeten meer gaan samenwerken om tot een optimale klantgerichtheid te kunnen komen. - Bezoekers moeten voor een bepaald bedrag lid kunnen worden. Zo kunnen de filmtheaters veel gegevens over hen verzamelen. - Met deze gegevens kunnen ze deze leden directe, op de behoeften van de bezoeker afgestemde communicatie aanbieden. - Ook hier is dan als ultieme fase gesteld, dat de filmtheaters iets extra’s organiseren voor hun leden, om de loyaliteit te vergroten.

6


Hoofdstuk 1

Inleiding

§1.1 Achtergrond en aanleiding Veel bedrijven zijn er nog steeds op uit om eenvoudigweg zo veel mogelijk nieuwe klanten te bemachtigen, zonder lang stil te staan bij de vraag wat die mensen nu eigenlijk beweegt. Dat terwijl zoveel feiten erop wijzen dat een andere aanpak nodig is. Het is namelijk een vaststaand feit dat 20% van je klanten zorgt voor 80% van de omzet. Ook is bekend dat het zes keer zo veel kost om een nieuwe klant omzet te laten opleveren dan een bestaande klant. Een stijging van 5% klantenbehoud levert maar liefst 60% meer winst op. Dit komt omdat naarmate men langer klant is, men steeds meer verschillende diensten en producten afnemen (cross-selling). Ook vereisen nieuwe opdrachten minder onderhandelingstijd; men is bekend met elkaars situatie, wensen, eisen, mogelijkheden en onmogelijkheden. Naarmate de relatie langer in stand blijft, ontstaat een vertrouwensband, die ruilroutine genoemd wordt: het afnamepatroon van de klant wordt volledig routinematig. Deze bovenstaande feiten in oogschouw nemend, is het wel degelijk erg belangrijk om te weten wie je klant is en wat de wensen en behoeften zijn van deze klant. Het is belangrijk de loyaliteit van de klant te winnen en daardoor te zorgen voor een vertrouwensband. Customer Relationship Management is gebaseerd op een lange termijn relatie met de klant. Door CRM toe te passen, weet het bedrijf wie de klant is en wat de klant wil. Het bedrijf kan op de juiste manier daarop reageren en precies leveren wat de klant wil. Op deze manier kan het bedrijf zich onderscheiden van de concurrenten. Volgens Spruijt (2003) is de noodzaak voor een CRM-strategie toegenomen door het afnemende productonderscheid en de toename van het aantal distributiekanalen. Klanten gebruiken de kanalen door elkaar en daardoor is het noodzakelijk dat alle betrokkenen op elk tijdstip over actuele data beschikken. De verhoogde dienstverlening naar de klant vraagt ondersteuning van de gehele organisatie. Menig CRM-project leidt nog niet tot de beoogde financiële resultaten of behaalt zelfs niet de eindstreep. Het besef is doorgedrongen dat de invoering van CRM een lange tijd kan duren en dat het beter is te spreken van een proces en programma’s dan van een of meer projecten. Bovendien ervaren we dat er niet één CRM is. CRM betekent voor elke organisatie weer iets anders (Peelen, 2003). CRM is voor elke branche of bedrijf geschikt, maar in verschillende mate. Bij sommige bedrijven kan CRM heel ver worden doorgevoerd, terwijl er bij andere bedrijven juist maar enkele projecten van CRM succesvol geïmplementeerd kunnen worden. §1.2 Het management probleem Zoals hierboven al is beschreven, is Customer Relationship Management bijna onmisbaar voor een bedrijf om zich tegenwoordig te onderscheiden van de concurrenten. Door CRM als bedrijfsstrategie te voeren, weet een bedrijf wie haar klanten zijn en wat de wensen en behoeften van deze klanten zijn. Een bedrijf kan hierop precies inspelen en ook datgene leveren wat de klant wil. Er zijn veel voorbeelden bekend van bedrijven die CRM als bedrijfsstrategie succesvol toepassen. Over de implementatie van CRM in de vrijetijdssector is nog niet veel bekend. De opdrachtgever vermoedt dat CRM nog niet veel wordt toegepast in de vrijetijdssector.

7


De opdrachtgever wil inzicht krijgen in de marketingtoepassingen, en met name CRM, in de vrijetijdssector. Elke branche in de vrijetijdssector zal apart benaderd worden, om zo ook later vergelijkingen te kunnen trekken tussen de verschillende branches. Dit onderzoek zal een inzicht geven in de huidige toepassing van de marketing en CRM in de bioscopenbranche. Door de huidige stand van zaken in de bioscopenbranche te vergelijken met andere bedrijven die CRM al succesvol toepassen, kan er een stappenplan ontwikkeld worden voor deze branche om op een succesvolle manier CRM te implementeren. Met de gegevens uit de verschillende onderzoeken in de vrijetijdssector, wil de opdrachtgever een kenniscentrum vormen. Dit project is wel een meerjarenplan. Door deze kennisopbouw en -verspreiding zal de NHTV de band met het nationale werkveld verstevigen en zich sterker kunnen positioneren als kenniscentrum. §1.3 De onderzoeksdoelstelling Uit het management probleem komt naar voren dat het oprichten van een kenniscentrum voor de NHTV een meerjarenplan is. Dit onderzoek is slechts een deel van het gehele project. Het doel van dit onderzoek zal daarom ook voornamelijk gericht zijn op de bioscopenbranche. De branche moet aan het eind van dit onderzoek een duidelijk stappenplan gepresenteerd krijgen waarmee zij CRM succesvol kan implementeren. De onderzoeksdoelstelling luidt dan ook als volgt: Inzicht verkrijgen in de toepassing van marketing, en specifiek CRM, in de bioscopenbranche, teneinde aanbevelingen te kunnen doen voor het implementeren van CRM in deze branche. §1.4 De onderzoeksvragen Om de onderzoeksdoelstelling te kunnen beantwoorden, zullen er een aantal vragen beantwoord moeten worden. De centrale vraagstelling van het onderzoek is feitelijk een uitwerking van het kennisdeel van de doelstelling. De centrale vraagstelling luidt dan ook: Hoe wordt marketing, en specifiek CRM, toegepast in de bioscopenbranche? Deze centrale vraagstelling kan worden uiteengerafeld in de volgende deelvragen: -

Wat zijn de kritische succesfactoren en de valkuilen van CRM?

-

Hoe zit de bioscopenbranche in elkaar?

-

Welke marketingtoepassingen hanteren bioscopen?

-

Welke CRMtoepassingen hanteren bioscopen?

§1.5 Onderzoekstype en –methodiek In deze paragraaf wordt besproken welk type en methode onderzoek er wordt gebruikt tijdens dit onderzoek. §1.5.1 Deskresearch Na de probleemstelling in hoofdstuk 1 worden achtereenvolgens alle onderzoeksvragen behandeld. Allereerst zal er deskresearch plaatsvinden om de belangrijkste zaken van de marketing op een rijtje te zetten. Daarna wordt een literatuurstudie gedaan om te achterhalen wat de kritische succesfactoren en de valkuilen van CRM zijn. Hiermee wordt een theoretisch kader

8


gegeven voor het onderzoek. De theorie die gebruikt zal worden bij de deskresearch zijn vakbladen en literatuur over marketing en CRM. Voor de tweede onderzoeksvraag, de aard van de bioscopenbranche, zal ook veel deskresearch plaatsvinden. Er zullen vakbladen en afstudeerscripties worden bestudeerd. Verder wordt ook andere literatuur geraadpleegd. Ook andere bronnen zoals internetsites zullen niet ontbreken. De branche zal opgedeeld worden in een aantal homogene groepen. Zo is het makkelijker en minder tijdrovend om de gehele branche in kaart te brengen. Allereerst wordt de branche onderverdeeld in de commerciële bioscopen en de filmtheaters. Deze twee groepen worden elk weer onderverdeeld in drie aparte groepen. De commerciële bioscopen worden onderverdeeld op grootte: de eerste groep is de commerciële ketens, de twee groep wordt gevormd door de zelfstandige commerciële bioscopen met 3 of meer zalen en de derde groep wordt gevormd door de zelfstandige commerciële bioscopen met 1 of 2 zalen. Bij de indeling van de filmtheaters wordt de indeling van de brancheorganisatie ANF aangehouden. Die verdeelt de branche in A, B en C filmtheaters. A-filmtheaters zijn grote filmtheaters die over twee of meer zalen/doeken beschikken en dagelijks films vertonen. B-filmtheaters zijn middelgrote filmtheaters die over één zaal/doek beschikken en dagelijks films vertonen. C-filmtheaters zijn kleine filmtheaters die veelal niet over een eigen zaal beschikken. Een deel hiervan vertoont twee tot zes dagen per week films. Een ander deel vertoont zeer incidenteel films. In een later stadium zal voor deze onderzoeksvraag ook fieldresearch plaatsvinden. Hiermee wordt een goed beeld verkregen over de grootte en diversiteit van de branche. Ook komen de trends en ontwikkelingen naar voren. Deze informatie wordt gebruikt om het onderzoek af te kaderen. §1.5.2 Fieldresearch Bij de vierde en vijfde onderzoeksvraag begint het grootste deel van het fieldresearch. Om erachter te komen welke marketing- en CRMtoepassingen worden gehanteerd door bioscopen, moet er informatie verkregen worden uit de branche zelf. Dit gebeurt door zowel kwalitatief als kwantitatief onderzoek. Kwalitatief onderzoek Gekozen is voor diepte-interviews omdat er dan dieper doorgevraagd kan worden op sommige antwoorden. Zo worden ook de motieven achter keuzes duidelijk en kan er meer informatie verkregen worden (Baarda & de Goede, 2001). Er worden verschillende diepte-interviews gehouden met mensen uit de branche. Dit zullen meestal marketingmedewerkers of –managers van verschillende bioscopen en filmtheaters zijn. Voor deze medewerkers is gekozen omdat de informatie die benodigd is op het marketing- en CRMgebied liggen, en deze personen het meest daarover kunnen vertellen. Met behulp van de verschillende homogene groepen worden deze bioscopen en hun medewerkers uitgekozen. Uit elk van deze 6 groepen worden twee bioscopen geselecteerd. Met medewerkers van deze bioscopen worden interviews gehouden. Helaas is achteraf gebleken dat een keten onverwachts niet mee wilde werken. Het totale aantal interviews komt daarmee op 11. Door uit elke groep twee bioscopen of filmtheaters te kiezen, wordt een zo breed mogelijk beeld van de branche verkregen. Helaas kunnen er niet meer interviews gehouden worden omdat de looptijd van het onderzoek beperkt is. Maar om in een later stadium ook een vergelijking te kunnen trekken, worden er in dit stadium ook marketingmanagers van bedrijven uit andere branches geïnterviewd. Zo’n bedrijf heeft CRM al succesvol geïmplementeerd en de geïnterviewde zal dus veel kunnen vertellen over de succesfactoren en de valkuilen. Dit zal een bedrijf zijn dat zich richt op de business-to-consumer markt omdat de bioscopenbranche zich

9


ook op deze markt richt. Er zijn in totaal 4 bedrijven uit andere branches geïnterviewd. Ook de laatste onderzoeksvraag, aan welke externe succesfactoren voldoet de bioscopenbranche?, zal voornamelijk beantwoord worden door kwalitatief onderzoek. Zoals hierboven al staat beschreven wordt ook deze informatie gehaald uit de diepteinterviews met marketingmedewerkers van verschillende bioscopen. Kwantitatief onderzoek Omdat de opdrachtgever uiteindelijk wil dat er een spider plot van de gehele bioscopenbranche gemaakt wordt, zullen er ook kwantitatieve gegevens verkregen moeten worden. Er is gekozen om een enquête te sturen naar verschillende bioscopen en filmtheaters. Door deze enquête is het mogelijk om dezelfde gegevens te verkrijgen van verschillende bioscopen. Met deze vergelijkbare gegevens is het mogelijk om een spider plot te maken. Volgens Baarda en de Goede (2001) moet dan allereerst de theoretische populatie vastgesteld worden. De theoretische populatie is de verzameling van eenheden waarover in principe uitspraak wordt gedaan. In dit onderzoek wordt uitspraak gedaan over alle bioscopen en filmtheaters in Nederland. De operationele populatie, dus de populatie in operationele termen, zijn de bioscopen en filmtheaters die aangesloten zijn bij de brancheorganisaties NVB en ANF, ten tijde van het onderzoek, dus van januari 2004 t/m mei 2004. Om een onderzoek te kunnen uitvoeren is een frame benodigd. Dit is een lijst of bestand van alle eenheden van de populatie. In dit onderzoek is daarvoor de lijst van leden van de brancheorganisatie NFC gebruikt. Als de onderzoekspopulatie afgebakend is, moet de beslissing genomen worden of alle onderzoekseenheden in het verdere onderzoek worden betrokken, of slechts een deel van de gehele operationele populatie. De keus van een populatie- of een steekproefonderzoek hangt af van de grootte van de operationele populatie en van tijd, geld en menskracht. Er zijn in Nederland volgens de brancheorganisaties, ten tijde van het onderzoek, 141 bioscopen en 99 filmtheaters. Omdat er geen tijd en vooral geen geld beschikbaar was om alle bioscopen en filmtheaters te benaderen, is er gekeken naar de meest snelle en minst kostbare vorm van communiceren. Daarbij is uitgekomen op de email. Gelukkig hebben, in deze tijd, bijna alle bioscopen en filmtheaters een emailadres, dus is het mogelijk om bijna alle bioscopen en filmtheaters via email te benaderen voor een enquête. Dus de respondenten die benaderd zijn, zijn de bioscopen en filmtheaters met een emailadres. Allereerst zijn in totaal 112 bioscopen en filmtheaters benaderd met de vraag of ze een direct emailadres of naam van de marketingmanager hadden. Deze 112 emailadressen zijn overgebleven nadat de emailadressen van de bioscopen en filmtheaters waarmee ik een interview had ervan afgetrokken zijn. Ook zijn er een aantal theaters afgegaan, die al werden benaderd door een andere studente. Van de 112 bioscopen en filmtheaters, reageerden er 34. Daar werden enquêtes heen gestuurd, meteen naar een direct mailadres van de marketingmanager of onder de naam van de marketingmanager. Na een tijdje zijn aan de overgebleven 78 bioscopen en filmtheaters de enquêtes ook toegestuurd. Dit zonder naam van de marketingmanager. Als er na 1,5 week geen reactie was gekomen, is er een herinneringsbrief per email gestuurd. Uiteindelijk zijn er 23 ingevulde enquêtes teruggestuurd. Tezamen met de ingevulde enquêtes door de geïnterviewde marketingmanagers, komt dit op een totaal van 34 enquêtes. Het uiteindelijke responspercentage van de opgestuurde enquêtes komt dan uit op 21%. Er is wel een groot verschil te zien tussen de verschillende homogene groepen, zoals te zien is in tabel 1.1.

10

CRM in de bioscopenbranche Homogene groepen Commerciële ketens Commerciële bioscopen met 3 of meer zalen Commerciële bioscopen met 1 of 2 zalen Filmtheaters A Filmtheaters B Filmtheaters C Totaal

Aantal ingevulde enquêtes 5 6 4 3 3 13 34

Tabel 1.1 Verdeling enquêtes homogene groepen

Te zien is dat vooral de filmtheaters C meer enquêtes ingevuld hebben. Zij zijn dus ook in grotere mate vertegenwoordigd bij de resultaten. Deze groepen zijn te klein om uitspraken over te doen. Vandaar zijn deze groepen weer samengevoegd tot twee groepen. De respondenten worden verdeeld over de commerciële bioscopen en de filmtheaters: Commerciële bioscopen Filmtheaters Totaal

44,1% 55,9% 100% (n=34)

Tabel 1.2: Verdeling respondenten

Te zien is dat er meer respondenten tot de filmtheaters behoren. Het voordeel is dat de groepen nu wat meer gelijk zijn. Het is nu ook makkelijker om een beeld te vormen van de gehele bioscopenbranche. Helaas is de ‘n’ te klein om harde uitspraken over de branche te doen, maar een beeld van de branche kan gegeven worden, aangevuld met de informatie uit de interviews. §1.5.3 Resultaten De kwantitatieve gegevens worden verwerkt met het programma SPSS. Deze uitkomsten vormen een 1e beeld van de branche. Door de kwalitatieve gegevens, verkregen uit de interviews, toe te voegen aan dit 1e beeld, ontstaat er een compleet beeld van de branche. Waar wel rekening mee moet worden gehouden, is dat de interviews onderling ook kunnen verschillen. Dit is een principe van voortschrijdend inzicht. Door de verkregen informatie is bijvoorbeeld het 6e interview anders gegaan dan het 1e interview. Misschien is toen onbewust sturing aan het interview gegeven. De uitkomst van deze analyses wordt in een spiderplot grafisch verwerkt. Daarin wordt op een aantal assen aangegeven hoe ver de gehele branche is met betrekking tot de toepassingen van marketing en CRM. Door deze spider plot is de vergelijking met de andere branches in de vrijetijdssector op een later tijdstip mogelijk. Ook worden er, naar aanleiding van de resultaten, verschillende fases van CRM weergegeven. Het uiteindelijke doel is om aanbevelingen te geven, met behulp van de verschillende fases van CRM, voor de branche in het algemeen of voor een aantal bioscopen.

11


Hoofdstuk 2

Marketing

§2.1 Wat is marketing? Marketing is een activiteit die zich richt op het verzamelen van kennis over de markt en het bepalen van de manier waarop die kennis gebruikt kan worden om de goederen en/of diensten zo goed mogelijk af te zetten. Daarbij speelt het ontwikkelen van producten, het bepalen van de prijs, de distributie en de bewerking van de markt door reclame en andere activiteiten een rol (Alblas, Thuis & Kokke, 1999). Volgens Bilsen, Van Waterschoot en Lagasse (1998) is marketing is een geheel van menselijke activiteiten, uitgaande van een of meer sociale eenheden (marketers), dat erop gericht is om door middel van productconceptie, prijszetting, overtuigende communicatie, distributie en verkoopbevordering vrijwillige uitwisselingen van waardeobjecten te bewerkstelligen met een of meer andere sociale eenheden (markten). Volgens Verhage (2001) omvat marketing de – op de markt afgestemde – ontwikkeling, prijsbepaling, promotie en distributie van producten, diensten of ideeën, en andere activiteiten om planmatig transacties te bevorderen, een reputatie te creëren en duurzame relaties met klanten op te bouwen, warbij alle partijen hun doelstellingen verwezenlijken. Wanneer men het werkgebied en de functie van marketing in twee punten wil definiëren, dan komt dat in het kort neer op: - het overbruggen van de objectieve en de subjectieve afstand tussen afnemer en producent - Het ontwikkelen en in stand houden van een relatie tussen producent en afnemer, die door beide partijen als billijk wordt ervaren. (Ogilvie, 1991) Bovenstaande definities hebben veel dezelfde elementen. Maar soms komen er enkele verschillen in voor, daarom is er naar aanleiding van bovenstaande definities is er voor dit onderzoek is een eigen definitie van marketing vastgesteld: Marketing omvat de – op de markt afgestemde- ontwikkeling, prijsbepaling, promotie en distributie van producten, diensten of ideeën, om tussen producent en afnemer een relatie te ontwikkelen en in stand te houden, tot beider tevredenheid. §2.2 Marketingmix Volgens Verhage (2001) bestaat een doeltreffend marketingbeleid uit een uitgekiende combinatie van vier marketinginstrumenten om de markt te bewerken, dikwijls aangeduid als de marketingmix of de vier P’s. De marketingmixvariabelen zijn nauw met elkaar verbonden. Als in een van deze beleidselementen een wijziging wordt aangebracht, kan dit consequenties hebben voor de overige elementen. Er ontstaat dan eigenlijk een geheel nieuwe mix. De vier P’s zijn: §2.2.1 Product Goederen, diensten of ideeën die aan de verlangens van klanten tegemoet komen. Omvat, naast het fysieke product, ook andere factoren zoals: garantie, verpakking, merkimago, assortiment en service. Een productstrategie omvat onder meer het aanpassen van bestaande producten, het uit de markt nemen van producten die niet langer in een behoefte voorzien en de ontwikkeling van nieuwe producten.

12


§2.2.2 Prijs Prijs is wat er voor het product of de dienst wordt gevraagd. Bij het ontwikkelen van het prijsbeleid wordt niet alleen gelet op de kostprijs, maar ook op de prijzen van concurrenten en het effect van een prijsstijging of –daling op de vraag. §2.2.3 Plaats (distributie) Distributie wil zeggen hoe de onderneming het product in handen van de kopers krijgt. Vaak is de voornaamste factor die het succes van een product bepaald niet het artikel zelf, maar hoe het wordt gedistribueerd. Onder het distributiebeleid vallen beslissingen over de keuze van distributiekanalen en tussenpersonen die worden ingeschakeld, het aantal verkooppunten, de gewenste voorraden en het transport. Met een efficiënt distributiesysteem zijn de juiste producten op het juiste tijdstip en op de juiste plaats verkrijgbaar. §2.2.4 Promotie (communicatie) De activiteiten van de leverancier om de verkoop te bevorderen. Slechts weinig producten verkopen zichzelf. De potentiële kopers moeten eerst op het product – en de voordelen ervan – attent worden gemaakt. Dit vereist doeltreffende communicatie om hen te informeren, te overreden of ergens aan te helpen herinneren. Marketingcommunicatie omvat reclame, sponsoring, promoties, direct marketing, persoonlijke verkoop en public relationsactiviteiten, waaronder publiciteit. §2.3 Ontwikkeling van de marketinggedachte De meeste bedrijfstakken hebben sinds de industriële revolutie drie fasen doorlopen. Daarbij kwam het accent achtereenvolgens op productie, verkoop en marketing te liggen. Toch heeft niet elke bedrijfstak of onderneming de derde fase – die van de marketinggerichte bedrijfsvoering – al bereikt. Wel is duidelijk dat steeds meer managers het (commerciële) belang van een marktgerichte instelling inzien. Zij denken in markten en mensen, in plaats van het product als uitgangspunt te nemen. Volgens Verhage (2001) houden de drie fasen het volgende in: §2.3.1 Productie- en productgerichte bedrijven Een productiegericht bedrijf besteedt veel aandacht aan een zo efficiënt mogelijk productieproces. Aan het begin van de 20e eeuw, toen het besteedbare inkomen van de consument laag was en de massaproductietechnologie nog in de kinderschoenen stond, was het productieconcept de meest voorkomende bedrijfsfilosofie. Door zich te concentreren op het mechaniseren en vergroten van de productie konden ondernemers de kostprijs van hun producten sterk verlagen. Zij redeneerden als volgt: als een product goedkoop en volop verkrijgbaar is, dan verkoopt het wel. Na de Tweede Wereldoorlog bleef de interne gerichtheid, maar er kwam een verandering. De aandacht van de fabrikanten verschoof van het productieproces naar het product zelf. Met het productconcept als marktbenadering werd kwaliteitsverbetering het belangrijkste doel. Ondanks die productgerichte benadering verliep de verkoop doorgaans probleemloos. Het aanbod was immers beperkt en de vraag was erg groot. Het was een typische verkopersmarkt, waarop de aanbieders of verkopers het voor het zeggen hadden. §2.3.2 Verkoopgerichte bedrijven In de meeste bedrijfstakken hebben de productie- en de productgeoriënteerde fasen niet veel langer geduurd dan tot kort na de Tweede Wereldoorlog. Immers, door de technologische vooruitgang en de hoge investeringen in de naoorlogse economie groeide de productiecapaciteit zo snel, dat de schaarste aan producten verdween. Dankzij de gestegen welvaart ontstond er een kopersmarkt. Dit is een marktsituatie

13


waarbij de kopers een sterkere positie hebben dan de aanbieders, doordat het aanbod de vraag overtreft. Dit leidde tot een strijd om de gunsten van de consument. Voor ondernemers werd de afzet nu het voornaamste probleem en velen begonnen agressieve verkooptechnieken toe te passen om hun producten aan de man te brengen. Hoewel de verkoopafdeling belangrijker werd, veranderde er weinig aan de bedrijfsfilosofie. Ook onder het verkoopconcept ligt het startpunt van het denken nog bij het bedrijf. De technische kennis en ervaring bepalen wat er wordt geproduceerd, terwijl men de afzet door middel van grote verkoopinspanningen probeert te stimuleren. De wensen en behoeften van de klant hadden nog weinig invloed op het aangeboden product. §2.3.3 Marketinggerichte bedrijven Door de gestegen koopkracht en de toegenomen concurrentie drong bij ondernemers het besef door dat zij hun producten en diensten beter op de wensen en behoeften van de kopers moesten afstemmen. Om niet met onverkoopbare voorraden te blijven zitten begonnen zij klantgericht te denken en daarmee het marketingconcept – als basisidee van de marketing – in de praktijk toe te passen. Kortom, zij volgden een marktgerichte aanpak. Aan het begin van de eenentwintigste eeuw wordt het bedrijfsleven gekenmerkt door een grote mate van marktgerichtheid. Ondernemingen die marktgericht te werk gaan, houden bij de commerciële beleidsvorming – op alle organisatieniveaus – rekening met de diverse marktpartijen, zoals de consument, de tussenhandel en de concurrenten. Dit in tegenstelling tot bedrijven met een product- of verkoopgerichte marktbenadering. Een ondernemer die marktgericht te werk gaat, begint daarentegen met marktonderzoek naar de behoeften van kopers. Pas daarna houdt hij zich bezig met de organisatie en financiering, het maken van een product dat aan de behoeften tegemoet komt en , uiteraard, met de marketing daarvan. Hij realiseert zich ook dat de winstgroei nauw samenhangt met de mate waarin zijn klanten tevreden zijn en concentreert zich liever daarop dan louter op de verkoopinspanningen. Het verschil tussen verkoop van een product en marketing, is dat de marketing van ene product een totaalplan omvat, waarvan de verkoop slechts één element is. Andere onderdelen van het marketingplan gaan bijvoorbeeld over de aanpak van de distributie en de communicatie en over het prijsbeleid. Een marktgeoriënteerde ondernemer houdt (door middel van feedback) ook constant de markt in het oog, niet alleen om te zien hoe goed het product in de verschillende marktsegmenten wordt verkocht, maar ook om na te gaan in hoeverre het de wensen en behoeften van de consument bevredigt. Daardoor kan hij vroegtijdig (verbeterde) producten ontwikkelen die doeltreffend op nieuwe trends inspelen. Bovendien kan hij door deze werkwijze een duurzame relatie met zijn klanten opbouwen en onderhouden. Dat laatste is relatiemarketing.

14


Hoofdstuk 3

CRM

Customer Relationship Management is een business-strategie die de relatie met de klant als uitgangspunt neemt. Niet het product of het proces, maar de klant staat centraal in de bedrijfsvoering. De onderneming verbetert zijn concurrentiepositie door beter in te spelen op de behoefte van de klant. Kortom: CRM streeft naar klantgerichter opereren. Niet iedere klant is gelijk. Klantgericht ondernemen betekent niet, dat alle klanten op individueel niveau bediend moeten worden. Sommige klanten zijn waardevoller voor een onderneming dan andere. Door klanten te classificeren aan de hand van de verzamelde gegevens en vervolgens de bedrijfsvoering daarop af te stemmen, kan men de tijd en aandacht aan die klanten besteden die voor de bedrijfsvoering het waardevolst zijn. Een organisatie kan alleen maar echt klantgericht werken wanneer de hele organisatie daarbij betrokken is. De verantwoordelijkheid voor CRM hoort dan ook niet bij één afdeling thuis, maar in de top van de organisatie (www.tc3.com). Customer Relationship Management is een bedrijfsstrategie, die de organisatie als geheel raakt. De CRM-strategie zal dus richting moeten geven aan elke afdeling of functie die contact houdt met klanten. In de praktijk is de strategie van veel organisaties rond CRM gericht op het vergroten van de efficiency en de betrouwbaarheid, dus het realiseren van ‘operational excellence’. Maar eigenlijk is CRM gericht op ‘customer intimacy’. Het ontwikkelen van relaties vereist dat de klant en de leverancier elkaar leren kennen, helpen, vertrouwen en zich aan elkaar committeren voor een langere periode. Door onderling zo samen te werken, zijn beide partijen in staat duurzaam succes te boeken in een competitieve omgeving. De realisatie van de CRM-strategie is afhankelijk van een aantal bestanddelen. De vier peilers van CRM zijn: - Klantkennis Kennis van de individuele klant is onontbeerlijk om uiteindelijk de duurzame relatie te ontwikkelen en maatwerk te leveren. Klanten, maar ook prospects, dienen geïdentificeerd te worden en het profiel moet bekend zijn. - Relatiestrategie De individuele klantinformatie dient benut te worden om een duurzame klantleverancierrelatie op te bouwen. Organisaties met een relatiestrategie hebben een lage termijn horizon, luisteren goed naar de klanten en hebben echte interesse in de klanten. De strategie is niet meer gericht op de transacties, maar op (de relatie met) de klant. - Communicatie Het voeren van een dialoog komt hier naar voren. Juist het luisteren naar de klant is erg belangrijk. Ook is het belangrijk dat de klant anywhere, anyplace and anyhow contact moet kunnen opnemen met het bedrijf. - Geïndividualiseerde waardepropositie Naar aanleiding van de wensen en behoeften van de klant, moet er maatwerk worden geleverd. Het product, de service, maar ook de prijs worden aan de individuele omstandigheden aangepast. Een belangrijk aspect van CRM is het onderscheiden van belangrijke en minder belangrijke klanten. Dit gebeurt vaak op basis van de zogenaamde RFM-factoren, die staan voor Recency, Frequency en Monetary value. Dit houdt in dat klanten onderscheiden worden op basis van de laatste aankoopdatum, de aankoopfrequentie en het bestedingsbedrag. De topklanten (met de hoogste RFM-waarde) moeten beloond worden voor hun loyaliteit en krijgen daardoor vaak extra’s zoals andere contactmogelijkheden en een meer persoonlijke benadering (Peelen, 2003).

15


CRM is uit te splitsen in drie delen. Allereerst is daar de analytische CRM. De analytische CRM richt zich op het opbouwen van een eenduidig beeld van de klant. Het tweede deel is de strategische CRM, die zich richt op de strategie die gevolgd wordt door het bedrijf. Het laatste is de operationele CRM. De kern van de operationele CRM wordt gevormd door de contactcyclus (Peelen, 2003). De essentie van CRM is het meten van klantwaarde met als primaire doelstelling de relaties met klanten langer in stand te houden en per definitie meer aan deze klanten te verdienen. Secundaire doelstelling van CRM is verliesgevende klanten of klantgroepen te isoleren en door middel van aangepaste programma’s weer winstgevend te maken of afscheid van hen te nemen (Kwaliteit in Bedrijf, 2002). Volgens Spruijt (2003) is CRM een managementbenadering, die zich richt op het behouden, identificeren en aantrekken van strategisch belangrijke klanten door het managen van een relatie gedurende de gehele klantlevenscyclus. Een CRMstrategie is gebaseerd op de ondernemingsstrategie, met als uitgangspunt (meetbare) klantwaarden en het behalen van concurrentievoordeel. Hierin zal ook de visie op klantrelaties tot uitdrukking moeten komen. Customer Relationship Management is een nieuwe manier van denken in marketing. CRM stoelt op drie principes die in de praktijk zeer effectief uitpakken. Het gaat om het onderhouden van een learning relationship met de klant, het stellen van retentie boven acquisitie, en het streven naar een hoge share-of-wallet (www.itemconsultants.nl) CRM wordt in het algemeen beschreven als een tactisch instrument, dat erop gericht is de meest waardevolle klantrelaties te selecteren en te managen met als doel het realiseren van een betere winstgevendheid (Goossens & Verkaaik, 2001). De belangrijkste doelstelling van het implementeren van een CRM-strategie is het verhogen van de winst van de organisatie door het maximaliseren van de waarde van de klantendatabase. Door op een juiste wijze CRM toe te passen zijn organisaties in staat om hun waarde voor de afnemers te verhogen. Deze toegevoegde waarde leidt tot een toegenomen klantenbinding, die op zijn beurt weer leidt tot hogere winsten en lagere kosten doordat de marketing- en sales-activiteiten efficiënter kunnen worden ingezet. Binnen CRM kunnen we vier structurele processen onderscheiden (processen die organisaties al van nature doen): - Ontwikkelen van een goede klantportfolio - Beheren en beheersen van klanteninformatie - Analyseren van het klantenbestand - Klanteninteractie (Kwaliteit in Bedrijf, 2001) Naar aanleiding van alle bovenstaande definities van CRM, gevormd door verschillende experts, is er voor dit onderzoek een eigen definitie gevormd: CRM is een bedrijfsstrategie die de klant centraal stelt. Deze strategie moet door de gehele onderneming gedragen worden. Door CRM ontwikkelt zich een lange termijnrelatie tussen de klant en de leverancier met als doel een toegevoegde waarde waardoor het bedrijf zijn concurrentiepositie verstevigd. De toegenomen klantenbinding leidt weer tot hogere winst en lagere kosten. Klanten met een hogere RFM-waarde dienen beloond te worden voor hun loyaliteit.

16


Hoofdstuk 4

Kritische succesfactoren en valkuilen van CRM

Nadat in het vorige hoofdstuk beschreven is wat CRM precies is, wordt in dit hoofdstuk de elementen besproken die een rol spelen als je CRM wilt implementeren. De toepasbaarheid en het succes van een strategie worden immers bepaald door de context. In de eerste paragraaf komen de kritische succesfactoren aan de orde en in de tweede paragraaf worden de valkuilen besproken. §4.1 Kritische succesfactoren van CRM §4.1.1 Interne kritische succesfactoren Positieve instelling Peelen (2003) vindt dat een organisatie voor het realiseren van de CRM-strategie allereerst aan bepaalde randvoorwaarden dient te voldoen. Voorkomen moet worden dat een bedrijf uiteindelijk uit negatieve overwegingen kiest voor een CRM-strategie. Wat hiermee bedoelt wordt is het volgende: een bedrijf moet als het slecht gaat, niet aan CRM gaan doen. Dit zal de problemen niet oplossen en ze alleen maar groter maken. Positieve argumenten zullen aan de basis van de keuze voor een CRM-strategie moeten staan. De consequenties van de strategie voor de organisatie zullen ten volle overzien moeten worden. Duidelijk zal moeten zijn wat men wil bereiken en wat het erachter liggende werkmodel is. Het succes van de organisatie zal afhankelijk zijn van het ontwikkelen van relaties met de juiste klanten. Kortom, CRM gaat de hele organisatie aan en zal in alle processen centraal worden gesteld, wat hieronder nogmaals wordt toegelicht. Ook Hoeffnagel (2000) onderschrijft dit: ‘Probeer niet om slechtlopende werkprocessen met CRM te verbeteren’. Integrale aanpak en management-commitment CRM vraagt om een strategische integrale aanpak. Deze integrale aanpak bestaat uit een combinatie van leiderschap door de top, duidelijke CRM-strategie, IT-alignment (strategische aansluiting tussen bedrijfs- en IT-strategie en functionele aansluiting van de bedrijfsoperatie met de IT-operatie), betrokken lijnorganisatie en een doordachte veranderingsstrategie en verandermanagement (Spruijt, 2003). Ook Hendrickx (2000) is het hiermee eens: CRM is het meest gebaat bij een geïntegreerde aanpak. Niet alleen integratie over de verschillende afdelingen en bedrijfsprocessen, maar ook wat betreft strategie, cultuur en IT. CRM aanpakken is niet een kwestie van even een applicatie invoeren, maar een weg van meerdere jaren, vasthoudendheid en begrip van de business. Ook Marcel Koot van RVS/ING geeft aan dat dit zeer belangrijk is: “CRM is niet van; ik druk op de knop en doe nu CRM. Het is een bedrijfsbrede aanpak. Iedereen moet binnen zijn eigen aandachtsgebied gefocust zijn op: wat is CRM ook alweer dus alles rond de klant.” Alleen met management-commitment, duidelijke omzet- en organisatiedoelstellingen en een gestructureerde projectaanpak met meetbare resultaten kan een CRM project succesvol zijn. Daarbij mag de techniek nooit leidend zijn, maar slechts een middel. (Rutten, 2001). Voor een succesvolle implementatie is voldoende enthousiasme en sturing vanuit het topmanagement een absolute voorwaarde. Implementatie van CRM dient een

17


weloverwogen managementbeslissing te zijn, die door de gehele organisatie gedragen moet worden; iets waarop het management moet sturen (Kwaliteit in Bedrijf, 18). Klant centraal Redeneer bij CRM vanuit de klant. Begrijp hoe klanten met het bedrijf communiceren, kies de technieken die deze communicatie kunnen ondersteunen en zorg ervoor dat deze ondersteuning voor de klanten ook echt waarde toevoegt. Vergeet niet dat er meer is dan alleen de intern beschikbare gegevens. Schroom niet om deze aan te vullen met data uit externe bronnen. Integreer al deze data zodat een integrale kijk op de klant mogelijk wordt (Hoeffnagel, 2000). Marcel Koot van RVS/ING zegt hierover: “Wat ik belangrijk vind, is een eenduidig klantbeeld. Dat iedereen, telefoniste, adviseur of ik als analysist, dat we allemaal hetzelfde beeld hebben van die klant. In ieder geval dat we allemaal hetzelfde idee hebben bij de klant.” Volgens een publiciteitsmanager van een groot filmtheater is luisteren naar de klant het belangrijkste: “Het is de basis en wel zo simpel, maar het wordt niet overal gedaan. Wij proberen echt te luisteren naar ons publiek en dat is onze kracht.’ Ook een eigenaar van een aantal commerciële bioscopen is het hier mee eens. Hij vindt het belangrijkste bij het ontwikkelen van een relatie met de bezoeker is het luisteren naar wat de bezoeker voor wensen achter laat. ‘Als je je eigen vakkennis combineert met het luisteren naar je klanten, dan kom je al een heel eind.” Climate control De voorwaarden voor succesvolle inbedding van CRM in de organisatie kunnen worden beschouwd als ‘climate control’, klimaatbeheersing binnen de organisatie. Dat wil zeggen, een aangename werksfeer en gemotiveerde medewerkers, omdat het werkklimaat goed georganiseerd is. De medewerkers zijn goed geïnformeerd over de klanten en hun behoeften, waardoor de interactie met de klanten veel effectiever en plezieriger verloopt. Zowel klant als medewerker ervaren dit effect, waardoor een betere relatie ontstaat. CRM-climate control omvat vijf eigenschappen die bepalend zijn voor het behalen van de beoogde resultaten van de CRM-strategie: - Een transparante organisatie: De interne communicatie en processen moeten in dienst staan van elk klantcontact. - Bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn afgestemd op de taken - Juiste vaardigheden en attitude van de mensen die contact hebben met klanten - Actieve bereikbaarheid en actieve aanwezigheid - De werkomgeving staat in dienst van elk klantcontact; De mensen die contact hebben met de klanten, moeten beschikken over de juiste hulpmiddelen en informatie. Concreet betekent dit dat een brug moet worden geslagen tussen organisatievisie, de strategie en de gebruikte hulpmiddelen. Vervolgens moeten kennis en gedrag worden bijgebracht, met name communicatieve vaardigheden en inzicht in de mens (Deinum, 2001). Joke Vrolijkst van Wehkamp zegt hierover: “Bij het selecteren van producten en diensten gaan we in eerste instantie uit van de wensen van de klant. Met andere woorden; waar heeft de klant behoefte aan en hoe kunnen we daar als bedrijf op inspelen? Een aantal principes spelen daarbij een rol: Ten eerste staat de klant voorop. Ten tweede is het bedrijfsproces gericht op de klant en tussen de betrokken afdelingen bestaat er een goede samenwerking.

18


Een belangrijk uitgangspunt is dat medewerkers – en het management voorop – flexibiliteit en verantwoordelijkheid ten toon spreiden en vernieuwingsdrang hebben. Medewerkers die zich verantwoordelijk voelen voor de gang van zaken in het bedrijf zijn klantgericht en stellen zich continu de vraag: “Wat betekent mijn doen en laten voor de klant?” §4.1.2 Externe kritische succesfactoren Een CRM-strategie moet ook aansluiten op de markt en op de wijdere externe omgeving. Daarom zijn er ook enkele externe kritische succesfactoren van belang. Klanten De beoogde klanten moeten bereid zijn om een relatie aan te gaan met een leverancier. Er zal rekening moeten worden gehouden met de persoonlijkheid van de klant of met de cultuur van het afnemende bedrijf. Klanten zullen in het kader van een CRM-strategie ook moeten accepteren dat er onderscheid wordt gemaakt tussen verschillende klanten. Gebleken is dat de differentiatie eerder een probleem is in de consumenten- dan in de business-to-businessmarkten, waar het veel meer een geaccepteerde handelswijze is Volgens Marcel Koot van RVS/ING is het belangrijkste waar een klant aan moet voldoen zijn of haar informatie willen prijsgeven: “Een klant moet bereid zijn om zijn informatie af te staan. Iemand die geen informatie afgeeft, daar kom je nooit wat van te weten, daar kun je verder ook niets mee.” Concurrentie Het succes van een CRM-strategie is ook afhankelijk van de concurrentie, die men ondervindt in de markt. Op zich zal het vergroten van de klantenbinding minder inspanning vergen van een leverancier in een markt waarin hij opereert als monopolist dan in een markt waarin hij hevige concurrentie ondervindt. Er is heel wat voor nodig alvorens klanttevredenheid zich vertaalt in commitment. De verwachtingen zullen in hoge mate overtroffen moeten worden. Leveranciers zullen de afweging moeten maken of dat uiteindelijk loont of dat een meer offensieve strategie te prefereren valt (Peelen, 2003) Volgens Rob Onclin van Yves Rocher is CRM juist heel belangrijk in een markt met veel concurrenten: “De producten zoals ze tegenwoordig geproduceerd worden, liggen allemaal zo dicht bij elkaar. Je hebt altijd wel een aantal collega’s die vrijwel exact hetzelfde produceren, vrijwel exact dezelfde prijs hanteren en je moet daarin proberen een onderscheid te maken. Het onderscheid kan met name in het klantmanagementsysteem zitten. Hoe behandel ik iemand, hoe kom ik over, hoe klantvriendelijk ben ik?” De regiomanager van een grote bioscoopketen is het zeker eens met het feit dat de verwachtingen moeten worden overtroffen: “Als bioscoop, moet je tenminste voldoen aan 80% van wat de bezoeker verwacht van ons. Als je niet voldoet aan de verwachtingen, komt de klant niet meer terug. Zeker niet als hij een keuze heeft. Als je alleen zit, laat je de klant geen keuze. Maar bij ons, in onze steden, heeft de klant een keuze.” Distributie Bedrijven die intermediairs inschakelen bij het bedienen van hun klanten, kunnen in een CRM-strategie een mogelijkheid zien om de band met klanten aan te halen. Vooral als de intermediairs een machtige positie innemen, kan zich een verwijdering voordoen tussen leverancier en eindconsument en kan een CRM-systeem, en wellicht ook een CRM-strategie, uitkomst bieden. Door individuele klantgegevens

19


vast te leggen en via internet, telefoon en wellicht in persoonlijk contact te communiceren met eindconsumenten, kan een relatie met deze partijen worden opgebouwd. Voor het afsluiten en afwikkelen van de transacties zullen zij aangewezen blijven op de intermediair, die deze taken efficiënter en/of beter kan verrichten dan zijzelf. (Peelen, 2003). §4.2 Valkuilen van CRM Naast kritische succesfactoren zijn er natuurlijk ook valkuilen aan te wijzen, die ervoor zorgen dat CRM niet oplevert wat ervan verwacht wordt. §4.2.1 Technologie Volgens Spruijt (2003) is er een steeds positievere houding van het management ten opzichte van IT, maar is er nog steeds geen goede formule gevonden om dergelijke projecten aan te sturen. Het merendeel van de faaloorzaken vindt plaats bij de aanvang van het project en komt later in het project in versterkte mate terug. De kosten om het op te lossen zijn vele malen hoger. Het management laat zich teveel leiden door de magie van IT en ziet CRM teveel als een IT-project. Op basis van deze gedachte delegeert het CRM-projecten te vaak naar specialistische afdelingen waaronder IT. Dit is fundamenteel fout. Het gaat niet (alleen) om systemen, maar om mensen, bedrijfsprocessen, vernieuwingen in de structuur, een andere managementattitude, verbeteren van bepaalde competenties en het aanleren van ander gedrag. Er is vaak sprake van een aanzienlijke verschillen in kennis op het gebied van CRM tussen de verschillende afdelingen. De uitwisseling van informatie tussen de vele betrokken disciplines gaat moeizaam. Projectomschrijvingen waarin de selectie en de implementatie van het softwarepakket centraal staan, verdienen veelal geen schoonheidsprijs. De aandacht gaat in dergelijke projecten uit naar de onderwerpen die niet primair bepalend zijn voor het succes. Bovendien is de uitkomst van dergelijke projecten te voorspellen; geen van de standaardpakketten zal aan alle wensen en eisen voldoen en dus blijft een oplossing vooralsnog uit. Belangrijk is het te realiseren, dat het projectresultaat afhankelijk is van de mate waarin men in staat is vanuit het perspectief van de klant processen te definiëren, die door de inzet van informatie- en communicatietechnologie worden ondersteund en verbeterd en die de realisatie van de strategie dichterbij brengen (Peelen, 2003). Onderschatting van het project is dan ook een van de meest gemaakte fouten op CRM-gebied. Niet alleen in geld, maar ook in de uitvoering. Dit leidt tot teleurstellende resultaten van campagnes of tegenvallende klanttevredenheid en daardoor tot minder effectiviteit in de bedrijfsvoering. Een achterliggende oorzaak van tegenvallende resultaten is vaak de beheersproblematiek van de systemen en de datakwaliteit (Hendrickx, 2000). Ook Hoeffnagel (2000) is het hiermee eens: ‘Een probleem is het feit dat veel gegevens over klanten in aparte informatiesystemen vastliggen. Wie tot een integrale kijk op de klant wil komen, zal deze data moeten koppelen. Dat gebeurt veel te weinig, met het gevolg dat een bedrijf het risico loopt dat een bestaande klant niet als zodanig wordt herkend. Beide partijen krijgen dan onterecht een verkeerd beeld van elkaar. Marcel Koot van RVS/ING zegt hierover: “Je moet zorgen dat het niet al te technologisch wordt. Het moet geen digitale machinerie worden, een soort stimulus respons model. De klant belt en er volgen automatisch dezelfde manieren van contacten uit en manieren van respons. Het oude omaatje, waar we het over hadden,

20


die moet je gewoon op een andere manier behandelen. Dat is de menselijkheid. Dat is een erg grote valkuil.” §4.2.2 Te weinig draagvlak Aandacht voor de betrokkenheid van het eigen personeel bij het veranderingsproces is cruciaal. Zij zijn immers degenen die de nieuwe klantgerichtheid van de organisatie moeten uitdragen. Dit is een belangrijk struikelblok in veel CRM-trajecten. Vaak wordt op directieniveau besloten tot omschakeling naar CRM en blijkt vervolgens dat de medewerkers er niet mee overweg kunnen of, nog erger, het nut er niet van inzien. Het is dus van belang om de tijd te nemen om het personeel te doordringen van de toegevoegde waarde van CRM en ze te betrekken bij het (her)inrichten van de bedrijfsprocessen. Alleen dan is het mogelijk om CRM echt in de organisatie te verankeren (Goossens en Verkaaik, 2001). Volgens Hoeffnagel (2000) is het een grote doodzonde dat eindgebruikers onvoldoende bij CRM-projecten worden betrokken. Legendarisch zijn inmiddels de uitglijders van managers die geprobeerd hebben CRM-systemen in te voeren op afdelingen waar de gebruikers daar eigenlijk niet zo’n zin in hadden. Dat werkt niet. Betrek de gebruikers al in een vroeg stadium bij de aanpassingen. Zorg ook voor een goed trainingsprogramma. Scheers (2002) stelt: Een vergeten aspect bij CRM is de rol van de medewerkers. Zij zijn het die op individueel niveau het succes maken of breken van een strategische en beleidsmatige benadering. Klantgerichtheid wordt vaak omschreven als voorwaarde voor het creëren van toegevoegde waarde. Het blijft echter een loze kreet als men zich niet realiseert dat dit slechts bereikt wordt, wanneer de gehele organisatie tot in haar haarvaten daadwerkelijk klantgericht denkt. Pas dan kan de organisatie waarmaken wat het klanten belooft en kan zij een nauwe relatie met de klant opbouwen. Op basis van ervaring kan gesteld worden dat het van cruciaal belang is dat een organisatie daadwerkelijk klantgericht is ingericht. Daar gaat het met betrekking tot het ‘falen’ van CRM-implementaties dan ook vaak mis. Alle prachtige CRM-pakketten ten spijt, als de interne cultuur in de praktijk niet gelijktijdig klantgericht is omgevormd wordt het operationeel een ramp. Er is immers veel samenwerking tussen functionele gebieden binnen een organisatie nodig, waarbij de klant in al die functionele gebieden centraal moet komen te staan. Marcel Koot van RVS/ING: “Je loopt gewoon tegen enorme weerstanden aan binnen een organisatie. CRM is daar eentje van. Je moet gewoon zorgen dat je de mensen ook zover krijgt. Als de mensen niets doen, dan valt elk systeem om.” Hij vond dat dit niet alleen gold voor de medewerkers, maar vooral ook voor de directie: “Die moest er zeker achter staan, zij moeten het allemaal toch sturen.” Ook volgens Jurjen Sponsolee is het allemaal nieuw voor de medewerkers. Hij had bij TPG Post veel te maken met ziekteverzuim toen CRM werd geïntroduceerd. Het is van het grootste belang dat medewerkers zoveel mogelijk betrokken worden bij invoering van CRM. Zij moeten er tenslotte mee werken. §4.2.3 Onduidelijk doel Volgens Hoeffnagel (2000) is het ontbreken van een duidelijke doelstelling dodelijk voor een CRM-project. Het gaat om heel basic onderwerpen die echter toch vaak worden vergeten. Wanneer is het project eigenlijk een succes? Stel hiervoor een meetbaar doel vast. Dan hebben gebruikers en het projectteam iets om naar toe te werken en wordt de motivatie verhoogd.

21


Ook Peelen (2003) stelt vast dat een van de grote oorzaken van de tegenvallende resultaten met CRM is: gebrek aan een business case met duidelijke doelstellingen. Vaak is onduidelijk wat men met het CRM-project wil bereiken en of dat de ‘bottomline’ een positief resultaat oplevert.

22


Hoofdstuk 5

De bioscopenbranche

In dit hoofdstuk wordt besproken hoe de bioscopenbranche in elkaar steekt. Allereerst wordt de branche zelf besproken. Hierin wordt het verschil uitgelegd tussen de commerciële bioscopen en de filmtheaters. In de tweede paragraaf komen de verschillende brancheorganisaties aan bod. Tenslotte worden in de derde paragraaf de huidige trends en ontwikkelingen in de bioscopenbranche besproken. §5.1 De branche Filmvertoningen vinden in Nederland plaats in bioscopen, arthouses en filmtheaters, veelal in zelfstandige accommodaties met in enkele gevallen meer dan 8 zalen (multiplexen). Ook in een aantal stadsschouwburgen, culturele centra en multifunctionele theaters worden met vaste regelmaat films vertoond. De exploitatie van de filmvertoning is profit (bioscopen en arthouses) of non-profit (filmtheaters) van opzet (VNG, ANF en NFC, 2001). De overkoepelende branchevereniging NFC heeft de arthouses ingedeeld bij de bioscoopketens. Dus in de hierna volgende teksten, zullen deze arthouses ook opgenomen worden bij de commerciële ketens. §5.1.1 Commerciële bioscopen Commerciële bioscopen draaien, zoals de naam het eigenlijk al zegt, voornamelijk de commerciële films die het grote publiek aanspreken. Nederland kent vier grote bioscoopketens: Pathé, Jogchem’s, Wolff en Minerva. Deze bezitten een groot aantal bioscopen, in diverse steden. In 1997 hadden deze vier concerns samen 46% van alle bioscoopschermen in handen en een aandeel van 64% in het totaal aantal bioscoopbezoeken. Daarnaast zijn er een groot aantal onafhankelijke op zichzelf staande bioscoopexploitanten, die een of enkele bioscopen exploiteren (Van Gisbergen, 1999). Er is nog een kleinere keten in Nederland. Dat is Polyfilm BV, met in totaal 6 bioscopen. Deze vijf ketens bezitten in Nederland een totaal van 83 bioscopen. Alle andere commerciële bioscopen zijn zelfstandig en variëren in grootte van 1 zaal tot 7 zalen. Het aantal onafhankelijke commerciële bioscopen in Nederland bedraagt 58. Er zijn dus in totaal 141 commerciële bioscopen in Nederland. Hierbij zijn ook opgenomen de zogenaamde boekingstheaters. Boekingstheaters zijn bioscopen die in eigendom zijn van zelfstandige ondernemers, die echter het boeken van films voor hun bioscopen hebben uitbesteed aan een van de concerns. (NFC, 2002). In 2003 hebben de Nederlandse commerciële bioscopen 24,7 miljoen bezoekers mogen verwelkomen. De belangstelling is daarmee met 2,5% gestegen ten opzichte van 2002. Deze cijfers staan haaks op die van diverse andere landen, waar het bezoekersaantal juist omlaag ging. De bruto recette van de Nederlandse bioscopen bedroeg over 2003 162,5 miljoen euro, 3,5% meer dan het jaar daarvoor. (Eindhovens Dagblad, 2004). §5.1.2 Filmtheaters De filmtheaters zetten zich met name in voor de vertoning van, met Europese, nationale, provinciale en gemeentelijke subsidies ontwikkeld aanbod. De filmtheaters zien zichzelf als moderne culturele instellingen. Ze streven met opzet een laagdrempelig publieksbeleid na. De filmtheaterexploitaties worden over het algemeen onvoldoende structureel ondersteund door overheden en subsidiënten om alleen een al te specialistisch en kunstzinnig aanbod te verzorgen. Dat past naar het oordeel van de brancheorganisatie ANF ook niet bij de actuele bedrijfspolitiek van de

23


filmtheaters. De filmtheaters profileren zich met hun vernieuwde accommodaties juist als aanbieders van een breed filmprogramma. Een formule waar het hele scala van films dat wordt vertoond door de filmtheaters van meeprofiteert en die sterk aanslaat getuige de groeiende bezoekersaantallen voor zowel de filmtheaters als festivals als het IDFA en het International Filmfestival Rotterdam. Het filmtheateraanbod bestaat dan ook uit een breed aanbod van arthousefilms en cinematheekactiviteiten ook wel aangeduid als kwaliteitsfilms. De branchevereniging ANF heeft de aangesloten theaters in drie categorieën onderverdeeld: A, B en C. A-filmtheaters zijn grote filmtheaters die over twee of meer zalen/doeken beschikken en dagelijks films vertonen. In 2003 zijn er 15 A-filmtheaters B-filmtheaters zijn middelgrote filmtheaters die over één zaal/doek beschikken en dagelijks films vertonen. In 2003 zijn er 16 B-filmtheaters. C-filmtheaters zijn kleine filmtheaters die veelal niet over een eigen zaal beschikken. Een deel hiervan vertoont twee tot zes dagen per week films. Een ander deel vertoont zeer incidenteel films. In 2003 zijn er 68 C-filmtheaters. Veel ervan zijn ondergebracht bij culturele centra, bioscopen, theaters of wijkcentra. De filmtheaters verschillen onderling sterk, zowel in kwaliteit en omvang van hun accommodaties als wijze van organisatie, exploitatie en subsidiëring. De accommodaties van filmtheaters zijn evenals die van stadsschouwburgen, theaters en muziek- en theaterpodia met eenmalige gemeentelijke subsidies gerealiseerd. De meeste gemeenten hanteren een speciaal (sociaal/cultureel) huurtarief voor de filmtheaters. Ook structurele inkomsten uit (m.n. gemeentelijke) subsidies zijn naast de kaartverkoop voor filmtheaters de belangrijkste inkomstenbron. Alleen subsidies stellen filmtheaters in staat hun organisaties op een professioneel niveau te exploiteren en verder te professionaliseren. In de praktijk worden filmtheaters verre van toereikend gesubsidieerd. Slechts een klein aantal van de grotere filmtheaters is volledig geprofessionaliseerd. Deze filmtheaters zijn veelal alleen in de A-Sectie van de ANF te vinden, De andere organisaties zijn vrijwel volledig aangewezen op vrijwilligers en maken om pragmatische redenen veelal gebruik van willekeurig beschikbare zaalcapaciteit (bestaande bioscopen, theaters, multifunctioneel ingerichte ruimtes). De Nederlandse filmhuizen hebben in 2003 een kwart meer bezoekers getrokken dan in 2002. In totaal trokken de 96 filmhuizen meer dan 1,7 miljoen bezoekers, een stijging van 25% ten opzichte van het jaar daarvoor. De ANF spreekt van een recordjaar: nog nooit trokken de alternatieve filmhuizen zoveel bezoekers. Als oorzaken noemen de filmhuizen onder meer het sterke alternatieve filmaanbod, de groei van de publieke interesse voor kunstzinnige films en de verbeterde accommodaties in de kleine en middelgrote filmtheaters (Eindhovens Dagblad, 2004). §5.2 De Brancheorganisaties Er zijn meerdere brancheorganisaties in deze branche te vinden voor de verschillende takken van bioscopen. De overkoepelende brancheorganisatie is de Nederlandse Federatie voor de Cinematografie. De NFC zorgt voor de gezamenlijke organisatie en heeft als doel het behartigen van de gezamenlijke belangen in de branche. De NFC is een federatie waaronder weer enkele verenigingen vallen, die zelf ook overkoepelende organisaties zijn. Een van deze verenigingen is de Nederlandse Vereniging voor Bioscoopexploitanten. De NVB is de brancheorganisatie voor alle commerciële bioscoop- en filmtheaterexploitanten in Nederland en heeft als doel collectieve

24


belangenbehartiging, promotie, professionalisering en communicatie in de breedste zin van het woord. De laatste brancheorganisatie die van belang is voor dit onderzoek, is de ANF. De Associatie van Nederlandse Filmtheaters maakt deel uit van de NVB en is een vereniging van filmtheaters die zich, al of niet met behulp van subsidiegelden, inzetten voor de vertoning van de zogenaamde kwetsbare kwaliteitsfilms. Meer informatie over deze brancheorganisaties is terug te vinden in bijlage I. §5.3 Trends en ontwikkelingen §5.3.1 Trends en ontwikkelingen op macrogebied De komende jaren zorgen ‘vergrijzing’ en ‘verkleuring’ voor grote veranderingen in de samenstelling van de Nederlandse bevolking. Volgens het CBS is in 2040 43% van de Nederlandse bevolking ouder dan 65 jaar. In 2000 was dat 22% en in 1950 14%. Nederland telt nu 16,2 miljoen inwoners, drie keer het inwoneraantal aan het begin van de 20e eeuw. De toename van het inwoneraantal houdt ook de komende decennia nog aan, maar het tempo van de bevolkingsgroei neemt af (NRIT, 2003, 10), Steeds meer ondernemingen in de toeristisch-recreatieve sector passen zich aan (of gaan zich aanpassen) aan het groeiend aantal actieve senioren. Nederland kent in 2010 bijna 6 miljoen vijftigplussers (op een totale bevolking van 17 miljoen). Dat betekent dat 1 op de 3 Nederlanders dan ouder is dan 50 jaar. Meer dan 1/3 daarvan (zo’n 2,5 miljoen) is in dat jaar gepensioneerd en niet meer direct aan het werk. (NRIT, 2003, 14) Ook de bioscopenbranche doet hieraan mee en gaat zich meer richten op de groeiende groep ouderen. Er komen steeds meer voorstellingen speciaal voor ouderen. Deze zijn dan meestal overdag, omdat de meeste ouderen het niet prettig vinden om ’s avonds nog over straat te moeten. Het zijn vaak ook wat oudere films die deze groep te zien krijgt. Ook wordt hen vaak thee en/of koffie met gebak aangeboden. De bioscopen zullen hier wel op moeten inspelen, want door de groeiende vergrijzing, zal de vraag ook veranderen. De vraag zal ook veranderen door de verkleuring van de samenleving. Pathé heeft recent successen geboekt met Turkse films. Deze waren allemaal uitverkocht. De bioscopen en filmtheaters zullen hier meer op in moeten spelen, omdat de vraag van bezoekers van andere culturen toch heel anders zal zijn, dan van de Nederlandse bezoekers. De ANWB krijgt veel zorgwekkende signalen over vrije tijd. Nederlanders hebben steeds minder vrije tijd. Door de zware werkdruk slapen mensen meer (NRIT, 2003, 13). Het zal dus moeilijker worden voor de bioscopen en filmtheaters om de Nederlander in zijn/haar spaarzame vrije tijd naar hen toe te lokken. Ze moeten zorgen dat ze juist die ontspanning bieden waar de Nederlanders zo naar op zoek zijn. §5.3.2 Trends en ontwikkelingen op mesogebied Het publiek van culturele organisaties wordt kritischer en meer veeleisend. Er is een brede keuze. Tegelijkertijd neemt de concurrentie toe. Het aanbod in de cultuuren vrijetijdsmarkt is in de afgelopen jaren verveelvoudigd. Potentiële bezoekers hebben verschillende keuzemogelijkheden om hun vrije tijd invulling te geven. Bezoek aan een culturele organisatie heeft concurrentie gekregen van koopzondagen, attractieparken, discotheken, (interactieve) televisie en vele andere vormen van vrijetijdsbesteding (de Haan, van den Broek, Huysmans & Breedveld, 2003).

25


Bioscopen en filmtheaters zullen dus meer moeite moeten doen om de bezoekers binnen te halen. Omdat de bezoeker ook veel andere keuzes kan maken, moeten zij ervoor zorgen dat ze zich positief onderscheiden van alle concurrenten. Succes in de markt speelt ook een steeds grotere rol bij subsidiëring vanuit de overheid. Hierbij wordt in toenemende mate belang gehecht aan het bereiken van diverse doelgroepen binnen de samenleving. Een doelgerichte benadering van huidige een potentiële bezoekers wordt dan ook steeds belangrijker voor culturele organisaties. Het gaat erom loyaliteit van vaste bezoekers te houden en tegelijkertijd incidentele en nieuwe bezoekers (vaker) over ‘de streep te trekken’. Daarbij is het belangrijk de beschikbare middelen zo efficiënt en doelmatig mogelijk in te zetten (Dingena & Van Der Vlugt, 1999). Vooral voor filmtheaters is dit van belang. Zij draaien voornamelijk op subsidies van de overheid. Vooral nu, in deze tijd waarin er veel gekort wordt op subsidies, zullen de filmtheaters hun uiterste best moeten doen om zoveel mogelijk verschillende doelgroepen in de samenleving aan te spreken. Ze moeten hun steentje bijdragen aan de cultuur in een stad, maar tegelijkertijd ook voldoende bezoekers trekken en vasthouden. §5.3.3 Trends en ontwikkelingen op microgebied Nederland heeft in vergelijking met andere landen in Europa geen uitgesproken filmcultuur. Dit komt bijvoorbeeld tot uitdrukking in het relatief lage bioscoopbezoek. De Nederlander gaat gemiddeld 1,36 keer per jaar naar de film, de laagste score van geheel Europa. Het totale filmbezoek in Nederland aan bioscopen, arthouses en filmtheaters is de laatste jaren niettemin beduidend toegenomen, van circa 14,8 miljoen in 1988 tot 21,5 miljoen in 2000 (VNG, ANF en NFC, 2001). In de tweede helft van de jaren negentig is de culturele belangstelling over het algemeen toegenomen. De sterkste groei zat bij het bioscoopbezoek. De groeiende belangstelling voor cinema uit de eerste helft van de jaren negentig heeft doorgezet. Daarmee lijkt voorlopig een einde te zijn gekomen aan de dalende bezoekcijfers uit de voorgaande decennia (de Haan e.a.,2003). In een tijdperk van groeiende mediaconcurrentie is het bezoek aan de bioscoop in Nederland toegenomen. Steeds meer mensen worden geboeid door het grote scherm. Vooral vrouwen en jeugd tot 15 jaar weten vaker de weg naar de bioscoop te vinden. Zowel het incidentele als het frequente bezoek steeg sinds 1995, met name onder de personen tussen 30 en 65 jaar. Hierdoor werd de bioscoop wat minder het exclusieve domein van jongeren. De belangstelling voor kwaliteitsfilms steeg in deze tijd echter niet. Het bezoek aan filmhuizen lag in 1999 op hetzelfde niveau als in 1995. Maar juist de laatste jaren is weer te zien dat de filmtheaters duidelijk meer bezoekers trekken. De Nederlandse filmhuizen hebben in 2003 een kwart meer bezoekers getrokken dan in 2002 (Eindhovens Dagblad, 2004). Dus ondanks de concurrentie van speelfilms op tv en internet, heeft de bioscoop zich de laatste jaren goed staande gehouden. Het aandeel van de bevolking dat jaarlijks tenminste één keer naar de film gaat, steeg van 42% in 1991, naar 49% in 1999.Het nieuwe publiek van de bioscoop bestond vooral uit incidentele bezoekers: personen die 1,2 of 3 keer per jaar naar de bioscoop gaan. In mindere mate was er ook een grotere toeloop van frequente bezoekers (die minimaal een keer per kwartaal gaan). Deze ontwikkelingen zorgden ervoor dat de gemiddelde bezoekfrequentie onder de bezoekers licht daalde, van 3,3 bezoeken per jaar naar 3,2 bezoeken. Maar mede door een licht gestegen bevolkingsomvang was de gegroeide belangstelling nog altijd goed voor een enorme stijging van het aantal verkochte kaartjes.

26


De groei van het bezoek zit niet bij de traditionele groep (15 tot 25jarigen), maar bij de andere groepen. De jeugd tussen 6 en 15 jaar kwam veel meer en dat geldt ook voor de groepen tussen de 26 en 45 jaar en tussen de 46 en 64 jaar. Ook de verhouding tussen mannelijk en vrouwelijk publiek veranderde opmerkelijk. Door een inhaalslag door de vrouwen is de verdeling tussen de seksen nu vrijwel in evenwicht. De bioscopen zijn er dus in geslaagd om nieuw publiek voor zich te winnen, zonder het oude publiek van zich te vervreemden (de Haan, 2002). Zie figuur 5.1 en 5.2. Wat hiervan een goed voorbeeld is, is de vele speciale vrouwenavonden in de bioscopen en filmtheaters. Deze “Ladies Nights” zijn speciaal voor vrouwen, met een ‘vrouwvriendelijke’ film. Deze avonden zijn een doorslaand succes.

Figuur 5.1 Bioscoopbezoek in NL naar leeftijd

Figuur 5.2 Bioscoopbezoek in NL naar sekse

Het blijkt dat de concurrentiekracht van de tv en video wat overschat is. Het kijken in de huiskamer concurreert niet met het kijken in de bioscoop; het vult elkaar eerder aan. Het lijkt erop dat het huidige publiek door het kijken thuis gestimuleerd wordt om naar de bioscoop te gaan. Het toegenomen bioscoopbezoek is geen gevolg van een groeiende neiging om uit te gaan. In de tweede helft van de jaren negentig daalde het aandeel van de vrije tijd die Nederlanders buiten de deur doorbrengen juist. Dat het bioscoopbezoek relatief sterk gegroeid is, lijkt in de eerste plaats het gevolg van de investeringen in de films en bioscopen zelf. Meer blockbusters, meer marketing, betere kwaliteit in de zalen en de opkomst van multiplexen kunnen als succesfactoren aangemerkt worden (de Haan, 2002). Bioscopen maken de laatste jaren een sterke ontwikkeling door. Ze worden gemoderniseerd, uitgebreid of verdwijnen. In tal van steden wordt door bioscoopexpoloitanten gestreden om een positie voor nieuwbouw. Het moet groter dan het al bestaande aanbod, het liefst een multiplex. Uit onderzoek is gebleken dat de komst van een multiplexbioscoop een stijging van het aantal bezoeken teweeg heeft gebracht.

27


Figuur 5.3 Bioscoopbezoek in gemeenten met een multiplex

In de periode 1994-1998 is in de gemeenten met een multiplexbioscoop het aantal bezoekers met gemiddeld 35% gestegen, zie figuur 5.3. Landelijk bedroeg de stijging in deze periode circa 26%. Door de komst van de multiplex is het aantal bioscopen afgenomen. Dit komt omdat de kleine, zelfstandige bioscoop niet kan opboksen tegen deze grote complexen. Het aantal schermen en stoelen wordt meestal uitgebreid. Opvallend is dat het gemiddeld aantal stoelen per zaal afneemt. Enerzijds is er dus sprake van een schaalvergroting, anderzijds kan gesproken worden van schaalverkleining. Maar de ontwikkelingen gaan door. In Brussel en Antwerpen staan megaplexen. Een megaplex heeft minimaal 20 schermen. Het nieuwste project in België is Kinodrome. Kenmerkend is een multimediale en een op het gezin gerichte omgeving. De minimaal 20 zalen worden geïntegreerd met bijvoorbeeld interactieve spelletjes, sportfaciliteiten, winkels en horeca. Voor de realisatie van megaplexen en Kinodrome-complexen bestaan in Nederland nog geen concrete plannen. Door de grootschaligheid zijn ze moeilijk inpasbaar in de fijnmazige Nederlandse structuur. De filosofie van Kinodrome - de integratie van film met andere leisure - biedt op een lager schaalniveau wel mogelijkheden voor het ontwikkelen van haalbare en aantrekkelijke concepten voor kleinere steden. Door de combinatie van een multiplex met bijvoorbeeld een centrum voor kunstzinnige vorming en een kinderspeelparadijs kan een aantrekkelijk aanbod worden gerealiseerd en geëxploiteerd (Cultureel Marketing Nieuwsbrief, 1999).

28


Hoofdstuk 6

Marketingtoepassingen in de bioscopenbranche

In dit hoofdstuk zal worden besproken hoe de verschillende bioscopen en filmtheaters nu marketing toepassen. De kwantitatieve gegevens zijn verkregen door middel van enquêtes. De ondersteunende kwalitatieve gegevens zijn verkregen door middel van diepteinterviews. Allereerst wordt gekeken naar de algemene bedrijfsgegevens van de verschillende bioscopen en filmtheaters. Daarna zullen de verschillende marketingaspecten aan bod komen. Als laatste is een spiderplot gemaakt. Deze spiderplot geeft op verschillende assen aan hoe ver de branche is met de marketing. Omdat het aantal respondenten erg klein is, wordt er in dit hoofdstuk een beeld gevormd van de marketingtoepassingen in de totale bioscopenbranche. Jammer genoeg is het aantal respondenten te klein om harde uitspraken over de marketing in de branche te doen. Er is dus een kleine ‘n’ en daarom zouden onderstaande tabellen en grafieken in absolute getallen moeten worden gepresenteerd. Voor de duidelijkheid is echter gekozen voor percentages. Hieronder staan vooral de totale scores van de bioscopenbranche gepresenteerd. Als er duidelijke verschillen te zien zijn tussen commerciële bioscopen en filmtheaters, dan is dit ook gerapporteerd. §6.1 Bedrijfsgegevens Het aantal medewerkers verschilt nogal per bioscoop of filmtheater. Het loopt uiteen van 0 tot meer dan 20 fte. De eerste logische gedachte die opkomt bij deze gegevens, is dat dit te maken heeft met of de respondent een commerciële bioscoop of een filmtheater is (zie bijlage VII, tabel 1). Uit het onderzoek blijkt dat de helft van de filmtheaters geen medewerkers in dienst hebben. Ook uit de interviews kwam naar voren dat veel filmtheaters werken met vrijwilligers. De meerderheid van alle commerciële bioscopen hebben juist meer dan 3,5 fte aan medewerkers. Wat automatisch hieruit voortvloeit, is de vraag hoe de marketingmedewerkers verdeeld zijn over de commerciële bioscopen en filmtheaters. Logischerwijs denkt men dat de commerciële bioscopen meer marketingmedewerkers in dienst hebben. Tabel 2 van bijlage VII, bevestigt de veronderstelling. De commerciële bioscopen hebben inderdaad meer dan 0,6 fte aan marketingmedewerkers. De meerderheid van de filmtheaters daarentegen 0 t/m 0,6 fte aan marketingmedewerkers. Zij zijn juist bijna niet terug te vinden in de hoogste categorie. Dit bevestigt dus de logische veronderstelling. Als gekeken wordt naar de medewerkers die direct contact met de klant hebben, valt er iets op. Uit de diepte-interviews kwam naar voren dat bijna alle bioscopen en filmtheaters veel direct klantcontact hadden. De filmtheaters zijn meestal iets kleiner en zij hebben daarom vaak ook meer direct contact met de bezoekers. Toch wordt dit door het onderzoek niet bevestigd (zie tabel 3 in bijlage VII). De meerderheid van de filmtheaters geeft aan geen medewerkers met direct klantcontact te hebben. Dit valt wel te verklaren. In de enquête is gevraagd naar de medewerkers met direct klantcontact. Maar veel filmtheaters, vooral B en C hebben heel weinig medewerkers. Veel filmtheaters C werken zelfs alleen met vrijwilligers. Dit is de verklaring voor het lage scoren op dit onderdeel. Deze vrijwilligers hebben zeker veel direct contact met de bezoeker, maar kunnen niet geschaard worden onder medewerkers. Wat verder wel volgens verwachting is, is dat de grotere commerciële bioscopen met meerdere medewerkers (zie bijlage VII, tabel 1) ook meer klantcontact hebben.

29


Een andere variabele die onder de bedrijfsgegevens valt is het aantal bezoekers in 2003. Deze lopen natuurlijk ook nogal uiteen, vandaar dat deze variabele allereerst gehercodeerd is. Na de interviews werd het vermoeden bevestigd dat de filmtheaters minder bezoekers zouden trekken dan de commerciële bioscopen. Dit wordt getoetst door figuur 6.1. Omdat de variabele gehercodeerd is, is het totaal zo gelijk verdeeld. Verder is te zien dat het vermoeden klopt. De commerciële bioscopen trekken voornamelijk de grootste aantallen bezoekers, terwijl de filmtheaters juist veel minder bezoekers trekken.

50,0% 45,0% 40,0% 35,0% 30,0%

Vanaf 0 t/m 3500 Vanaf 3500 t/m 15000

25,0%

Vanaf 15000 t/m 44000 Vanaf 44000 t/m 120000

20,0%

Vanaf 120000

15,0% 10,0% 5,0% 0,0% Totaal

Commerciele bioscopen

Filmtheaters

Figuur 6.1: Aantal bezoekers 2003 gehercodeerd * Commercieel of filmtheater? (n=29)

Als gekeken wordt naar de verschillende omzetcategorieën in 2003, dan is een duidelijk indeling zichtbaar (bijlage VII, figuur 1). Meer dan de helft van de respondenten valt in de categorie minder dan 250.000. Na de interviews is de logische veronderstelling ontstaan dat de commerciële bioscopen meer omzet genereren dan de filmtheaters. Uit onderzoek blijkt duidelijk dat de ruime meerderheid van de filmtheaters zich bevinden in de laagste omzetcategorie (tabel 4, bijlage VII). De commerciële bioscopen zijn wat meer verdeeld, maar toch is te zien dat de meeste commerciële bioscopen in een hogere categorie vallen dan de filmtheaters. Voor het marketingbudget in 2003 geldt in grote lijnen hetzelfde verhaal, zie bijlage VII, figuur 2. Bijna driekwart van de respondenten had in 2003 een marketingbudget van minder dan 15.000. Hieruit kunnen we veronderstellen dat de meerderheid van de bioscopen en filmtheaters een laag marketingbudget hebben. Het laatste gegeven van dit onderwerp dat gevraagd is aan de respondenten is hun mening over de 3 bedrijfsstrategieën. De respondenten moesten aangeven in hoeverre ze hun bioscoop of filmtheater zich richt op de volgende strategieën: customer intimacy, product leadership en operational excellence. Customer intimacy houdt in: Het voortdurend aanpassen van aanbod aan wensen van de bezoeker, op basis van kennis van de individuele bezoeker, teneinde een relatie op te bouwen. Product leadership is voortdurende innovatie op basis van creativiteit en het snel

30


commercialiseren van ideeën. Operational excellence houdt in: Het leveren van betrouwbare producten en diensten tegen scherpe prijzen, op basis van kostenbeheersing en hoge efficiency met zo weinig ongemak voor de bezoeker. De totale scores en de scores van de commerciële bioscopen en filmtheaters apart bij de verschillende bedrijfsstrategieën, zijn hieronder terug te vinden in figuur 6.2 t/m figuur 6.4.

Filmtheaters

Mee oneens Beetje mee oneens


Noch mee oneens, noch mee eens Beetje mee eens Mee eens

Totaal

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Figuur 6.2: Customer intimacy * Commercieel of filmtheater (n=34)

Filmtheaters Mee oneens Beetje mee oneens



Totaal

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Figuur 6.3: Product leadership * Commercieel of filmtheater (n=34)

31


Filmtheaters

Mee oneens Beetje mee oneens



Totaal

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Figuur 6.4: Operational excellence * Commercieel of filmtheater (n=34)

Als men naar de drie grafieken kijkt, is duidelijk te zien dat operational excellence de meest uitgevoerde bedrijfsstrategie in de bioscopenbranche is. Dat komt ook terug in de woorden van de eigenaar van een aantal zelfstandige, commerciële bioscopen: “Ja, dat doe je toch altijd, betrouwbare diensten leveren tegen scherpe prijzen met kostenbeheersing en efficiency? Dat vind ik een open deur intrappen. Je probeert dat altijd te doen. Soms wil het wel niet lukken, maar dat is wat anders.” Bij product leadership en operational excellence is weinig verschil te zien tussen de commerciële bioscopen en filmtheaters. Bij customer intimacy is dit juist wel te zien. De commerciële bioscopen zijn duidelijk veel meer van mening dat zij deze strategie volgen dan de filmtheaters. §6.2 Marketingtoepassingen In deze paragraaf wordt een beeld gegeven van de marketingtoepassingen in de bioscopenbranche. Verschillende bioscopen en filmtheaters zijn vragen gesteld over hun marketingtoepassingen. De resultaten hiervan worden hieronder weergegeven, gerangschikt onder de drie belangrijkste onderdelen van marketing: analyse, strategie en implementatie. §6.2.1 Analyse Aan de respondenten is gevraagd in hoeverre zij onderzoek doen naar of analyses verrichten ten aanzien van: klanttevredenheid, nieuwe doelgroepen en markten, concurrentie en de resultaten van de marketingactiviteiten. Op de volgende pagina worden deze totale resultaten in figuur 6.5 weergegeven:

32


80,0%

70,0%

60,0%

50,0%

40,0%

Ja Nee

30,0%

20,0%

10,0%

0,0%

Klanttevredenheid

Nieuwe markten/doelgroepen

Concurrentie

Resultaten marketingacties

Figuur 6.5: Onderzoek doen naar / analyses verrichten ten aanzien van (n=34)

Duidelijk is hier te zien dat alleen bij klanttevredenheid, meer respondenten wel dan niet onderzoek daarnaar uitvoeren. Bij de andere drie variabelen zijn er duidelijk meer respondenten die geen onderzoek hiernaar uitvoeren. Naar aanleiding van de interviews, heerste de veronderstelling dat vooral de onderzoeken en analyses ten aanzien van de resultaten van de marketingactiviteiten meer worden uitgevoerd, als er meerdere marketingmensen in de organisatie werkzaam zijn. Deze veronderstelling wordt getoetst door tabel 5 in bijlage VII. Duidelijk te zien is dat alle bioscopen en filmtheaters met 0 t/m 0,6 fte aan marketingmedewerkers in dienst hebben, deze analyses niet verrichten. De bioscopen en filmtheaters met meer marketingmedewerkers doen dit duidelijk meer. Dit bevestigt de veronderstelling dat onderzoek naar de resultaten van marketingactiviteiten meer wordt gedaan door bioscopen en filmtheaters met meerdere marketingmedewerkers. De uitkomst van de Chi kwadraat toets van deze tabel, is 0,02. Hiermee wordt het verband tussen de analyses ten aanzien van de resultaten van de marketingactiviteiten en het aantal marketingmedewerkers aangetoond. §6.2.2 Strategie Bij de vraag of de respondenten marketingdoelstellingen formuleren, scoorden de beide opties bijna even hoog (bijlage VII, tabel 6). Iets meer dan de helft van de respondenten gaf aan dat ze geen marketingdoelstellingen formuleren. Uit de interviews kwam duidelijk naar voren, dat vooral de kleinere filmtheaters geen marketingdoelstellingen formuleren. Deze veronderstelling wordt getoetst door figuur 6.6, op de volgende pagina.

33


70,0%

60,0%

50,0%

40,0%

Ja Nee

30,0%

20,0%

10,0%

0,0% Totaal


Filmtheaters

Figuur 6.6: Formuleren marketingdoelstellingen * Commercieel of filmtheater? (n=34)

Afgaand op het bovenstaande, lijkt de veronderstelling te kloppen. De meerderheid van de commerciële bioscopen formuleert wel marketingdoelstellingen, terwijl de meerderheid van de filmtheaters dit juist niet doet. Als gekeken wordt naar de vraag of de respondenten de marketingdoelstellingen herformuleren aan de hand van de geëvalueerde marketingactiviteiten, dan is daar een iets duidelijkere spreiding te zien. Ruim de helft van de respondenten geeft aan de marketingdoelstellingen niet te herformuleren (tabel 7, bijlage VII). Daadwerkelijk een geschreven marketingplan hebben, is weer een heel ander verhaal. De meerderheid van de respondenten aan geen geschreven marketingplan te bezitten (tabel 8, bijlage VII). Men zou verwachten dat ook hier de commerciële bioscopen eerder een marketingplan hebben dan de filmtheaters. Dit wordt bevestigd door tabel 9 in bijlage VII. De meerderheid van de commerciële bioscopen hebben wel een geschreven marketingplan. Daarentegen hebben de meeste filmtheaters dit niet. Volgens een marketingmedewerkster van een filmtheater C zijn zij vooral praktisch ingesteld en dat alles in hun hoofd zit: “We hebben dus geen geschreven marketingplan, maar we doen alles vanuit de praktijk”. Wat hiermee samenhangt, is de veronderstelling dat bioscopen en filmtheaters met meer marketingmedewerkers, eerder een geschreven marketingplan hebben. Deze veronderstelling wordt getoetst door figuur 6.7, op de volgende pagina.

34


Meer dan 1 fte

Ja

Vanaf 0,6 t/m 1 fte

Nee

0 t/m 0,6 fte

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Figuur 6.7: Geschreven marketingplan * medewerkers marketing gehercodeerd (n=33)

Duidelijk is te zien dat de veronderstelling dat bioscopen en filmtheaters met meer marketingmedewerkers in dienst, meer een geschreven marketingplan hebben, hierdoor wordt bevestigd. De Chi kwadraat toets, die moet aantonen of dit verband daadwerkelijk bestaat, geeft een p aan van 0,002. Dit getal toont aan dat er wel degelijk een verband bestaat en dat deze uitkomsten niet op toeval berusten. Aan de respondenten werd ook gevraagd of zij de markt in verschillende homogene groepen indelen. De reacties waren voornamelijk positief. Ruim ¾ e deel van de respondenten zegt dat zij de markt in homogene groepen onderscheiden (tabel 10, bijlage VII). Uit de interviews kwam vooral naar voren dat deze indeling veel te maken heeft met de film die draait. Een manager van een zelfstandige bioscoop zei: “Ja, je hebt eigenlijk alle doelgroepen zoals je mensen hebt. Dus je hebt erg vrouwgerichte films, mangerichte films, jongeman, oude man. Dat vind ik moeilijk te specificeren. We kijken echt per film wat de doelgroep is.” Als gekeken wordt naar in hoeverre de kenmerken van deze homogene groepen duidelijk geformuleerd zijn, zijn de meningen daarover verdeeld. Iets meer dan de helft van alle respondenten zegt dat deze kenmerken niet helder geformuleerd zijn (figuur 3, tabel VII). Duidelijk is te zien dat de filmtheaters hier een stuk negatiever over zijn dan de commerciële bioscopen. Als laatste vraag van dit onderwerp is aan de respondenten gevraagd of zij in hun benadering onderscheid maken tussen bestaande en nieuwe klanten. Ook hierover zijn de meningen verdeeld (zie tabel 11, bijlage VII). Iets meer dan de helft van de respondenten geeft aan dat ze dit niet doen. Als gekeken wordt wat de verschillen zijn tussen de commerciële bioscopen en filmtheaters, blijkt dat de meerderheid van de commerciële bioscopen wel onderscheid maakt tussen de benadering van bestaande en nieuwe bezoekers. De meerderheid van de filmtheaters doet dit juist niet (zie tabel 12, bijlage VII). Na de interviews rees de vraag of het onderscheid maken tussen nieuwe en bestaande bezoekers samen hangt met het aantal medewerkers met direct klantcontact. Aan de ene kant is het logisch te bedenken dat hoe minder medewerkers er zijn, hoe sneller de medewerker de bestaande bezoeker kent en dus

35


ook daadwerkelijk onderscheid maakt tussen de benadering van de bestaande en de nieuwe bezoeker. Vooral de kleinere filmtheaters die meestal niet met medewerkers, maar voornamelijk met vrijwilligers werken, gaven aan juist daardoor goed onderscheid te kunnen maken tussen de bestaande en nieuwe bezoeker. Een manager van een groot filmtheater zei: “De meeste voorstellingen draaien ’s avonds, dan zijn er alleen vrijwilligers aanwezig. Dus die vrijwilligers hebben het meeste klantcontact. Zij zijn daar ook heel enthousiast in en zij kennen ook de meeste vaste bezoekers. Dat vinden de bezoekers ook fijn, als ze herkend worden en een bekend gezicht zien.” Aan de andere kant zijn bioscopen of filmtheaters met meer medewerkers met klantcontact vaak groter en hebben waarschijnlijk meer geld, moeite en tijd om te besteden aan hulpmiddelen die deze medewerkers kunnen gebruiken bij het onderscheid maken. Wat hiervan waar is, wordt getoetst in tabel 13, bijlage VII. Er valt geen logisch verband te ontdekken tussen deze twee variabelen. De meerderheid van de uiterste categorieën, geen fte en meer dan 12 fte, geven aan juist geen onderscheid te maken in de benadering. De filmtheaters en bioscopen met meer dan 0 en minder dan 12 fte aan medewerkers zijn iets positiever, maar een verband is niet te ontdekken. De uitslag van de Chi kwadraat toets (p=0,319) geeft ook aan dat er geen verband is tussen deze twee variabelen. §6.2.3 Implementatie Wat nu nog ontbreekt, is de vraag of de bioscopen en filmtheaters de marketingmix afstemmen op de verschillende doelgroepen. Duidelijk is te zien dat alle marketingelementen meestal wel worden aangepast aan de doelgroepen (figuur 4, bijlage VII). Bij de afstemming van het product aan de doelgroepen, scoort ‘soms wel/soms niet’ ook vrij hoog. Dit was ook de verwachting, na de interviews. Veel bioscopen en filmhuizen gaven namelijk aan dat het product niet altijd aan te passen is aan de doelgroep. Dat verschilt echt per film. Maar de filmtheaters hebben bijvoorbeeld ook hun eigen doelstellingen waaraan ze zich willen houden. Zoals het hoofd van de communicatieafdeling van een filmtheater A zei: ‘Je kijkt natuurlijk wel naar wat de mensen willen. Maar met het draaien van kunstzinnige films, hebben we meer onze eigen artistieke doelstelling. Maar je draait uit commercie ook heel andere films, die het bij het ‘grotere’ publiek beter doen. Daar komen dan ook behoorlijk wat mensen op af. Dus er zit wel een balans in.’ Wat verder nog opvalt, is dat de afstemming van de distributie op de doelgroep lager scoort dan de andere marketingelementen. Dit element wordt dus minder aangepast op de doelgroep. Logischerwijs kunnen we stellen dat het voor een bioscoop of filmtheater makkelijker is om hun product aan de doelgroepen aan te passen, naarmate ze meer direct contact hebben met de bezoeker. Of dat ook echt zo gebeurt, wordt getoetst op de volgende pagina, in figuur 6.8:

36


Vanaf 12 fte

Vanaf 7,5 t/m 12 fte Ja, altijd Ja, meestal Vanaf 1 t/m 7,5 fte

Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit

Vanaf 0 t/m 1 fte

geen fte

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Figuur 6.8: Afstemmen product op doelgroep * Medewerkers klantcontact gehercodeerd (n=34)

In bovenstaande figuur is te zien dat de meerderheid van de commerciële bioscopen en filmtheaters met meer dan 7,5 fte aan medewerkers met direct klantcontact, altijd of meestal hun product afstemmen op de doelgroep. Dit bevestigt de veronderstelling. Ook de meerderheid van de bioscopen en filmtheaters met geen medewerkers met direct klantcontact stemmen hun product altijd tot meestal af op de doelgroep. Dit spreekt de stelling juist weer tegen, maar is verklaarbaar. Uit de interviews is naar voren gekomen dat filmtheaters met geen medewerkers, vooral werken met vrijwilligers. Deze vrijwilligers zijn meestal enthousiast en hebben vaak meer contact met de klanten dan gewone werknemers, zoals al eerder aan de orde kwam. Volgens de Chi kwadraat toets is er geen verband tussen deze twee variabelen (p=0,433) en zijn deze uitkomsten vooral op toeval gebaseerd. §6.3 Spiderplot Nu alle marketingresultaten verwerkt zijn, wordt er nog een grafische samenvatting gegeven in de vorm van een spiderplot. De assen die gebruikt zijn, zijn hetzelfde als de onderverdeling van de resultaten: analyse, strategie en implementatie. Hoe de vragen over deze drie assen verdeeld zijn, kan nogmaals teruggevonden worden in bijlage VIII. Daarin is ook terug te vinden welke waardes er aan de verschillende vragen gehangen zijn. Dit verschilt per vraag. Voornamelijk lopen de waardes van 0 tot 4. Soms zijn enkele vragen minder gewaardeerd, dat is omdat sommige vragen minder belangrijk worden bevonden voor het wel of niet goed beoefenen van marketing. Er zijn drie verschillende spiderplots gemaakt. Allereerst een voor de gehele bioscopenbranche, daarna een voor de commerciële bioscopen en een voor de filmtheaters. Deze laatste twee zijn nog eens apart gemaakt, omdat er ook grote verschillen te zien zijn tussen de bioscopen en de filmtheaters. Allereerst is op de volgende pagina dus te zien hoe de spiderplot van de gehele bioscopenbranche eruit ziet.

37


Analyse 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0

Implementatie

Strategie

Figuur 6.9 Spiderplot marketing bioscopenbranche

De precieze scores voor de gehele bioscopenbranche zijn: - voor analyse: 1,5 - voor strategie: 2,0 - voor implementatie: 2,4 Qua analyse scoren alle commerciële bioscopen en filmtheaters dus laag. Op het punt strategie en implementatie scoren ze duidelijk hoger. Hieronder staat de spiderplot voor de commerciële bioscopen: Analyse 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0

Implementatie

Strategie

Figuur 6.10: Spiderplot marketing commerciële bioscopen

38


De precieze scores voor alle commerciële bioscopen zijn: - voor analyse: 2,2 - voor strategie: 2,5 - voor implementatie: 2,4 Duidelijk te zien is dus dat de commerciële bioscopen op elk punt van de marketing bovengemiddeld scoren. Het beste scoren ze op het item strategie. Hieronder staat de spiderplot voor de marketing, voor de filmtheaters: Analyse 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0

Implementatie

Strategie

Figuur 6.11: Spiderplot marketing filmtheaters

De precieze scores voor de filmtheaters zijn: - voor analyse: 0,9 - voor strategie: 1,5 - voor implementatie: 2,5 Bij de items analyse en strategie scoren de filmtheaters beduidend minder dan de commerciële bioscopen. Juist voor de implementatie scoren de filmtheaters juist weer beter. Deze spiderplots maakt het mogelijk om verschillende branches in een later stadium makkelijk te vergelijken.

39


Hoofdstuk 7

CRMtoepassingen in de bioscopenbranche

Na het voorgaande hoofdstuk, waarin de huidige marketingtoepassingen van de bioscopen en filmtheaters werd besproken, komen in dit hoofdstuk de CRMtoepassingen aan bod. Hier wordt gekeken in hoeverre bioscopen en filmtheaters nu met CRM werken. Ook hier zijn de kwalitatieve gegevens verkregen door diepte-interviews met managers of eigenaars van verschillende bioscopen en filmtheaters. De kwantitatieve gegevens zijn verkregen door enquêtes. Daarna is de grafische weergave van deze resultaten weergegeven in een spiderplot. Als laatste paragraaf worden de verschillende fases van CRM voor de bioscopen en filmtheaters besproken. Omdat het aantal respondenten erg klein is, wordt er ook in dit hoofdstuk alleen een beeld gevormd van de CRMtoepassingen in de totale bioscopenbranche. Jammer genoeg is het aantal respondenten te klein om harde uitspraken over de CRM in de branche te doen. Er is dus een kleine ‘n’ en daarom zouden onderstaande tabellen en grafieken in absolute getallen moeten worden gepresenteerd. Voor de duidelijkheid is echter gekozen voor percentages. Hieronder staan vooral de totale scores van de bioscopenbranche gepresenteerd. Als er duidelijke verschillen te zien zijn tussen commerciële bioscopen en filmtheaters, dan is dit ook gerapporteerd. §7.1 CRMtoepassingen Hieronder worden de verschillende vragen die aan de respondenten gesteld zijn, uitgewerkt. De indeling die gevolgd wordt, is de indeling van Peelen (2003) in analytische, strategische en operationele CRM. Daar is het kopje ‘organisatie’ aan toegevoegd, omdat deze vragen te belangrijk waren voor CRM om deze buiten beschouwing te laten. §7.1.1 Analytische CRM Allereerst is aan de respondenten gevraagd in hoeverre zij gegevens bijhouden van hun bezoekers. De uitkomst hiervan is te zien in figuur 7.1, op de volgende pagina. Uit deze grafiek komt naar voren dat bij bijna alle variabelen de grootste groep respondenten niet beschikt over deze gegevens. De bioscopen en filmtheaters verzamelen NAW-gegevens, telefoonnummer en emailadressen het meest.

40

CRM in de bioscopenbranche 70,0%

60,0%

50,0%

40,0%

Ja, van alle klanten Ja, van de meerderheid Ja, van ongeveer de helft

30,0%

Ja, van de minderheid Nee, niet aanwezig

20,0%

10,0%

0,0% NAW-gegevens

Tel.nummer

Emailadres

Aankoopgegevens

Betalingsgegevens

Persoonlijke interesses/voorkeuren

Figuur 7.1: Verzamelen van klantgegevens (n=34)

Als gekeken wordt wat de verschillen zijn in de verzameling van deze klantgegevens tussen de commerciële bioscopen en de filmtheaters dan is duidelijk te zien dat filmtheaters meer gegevens van de bezoekers verzamelen. De commerciële bioscopen beschikken alleen over meer emailadressen, dat is duidelijk in hun voordeel (figuur 5 t/m 10, bijlage VII). Hierna werden de respondenten gevraagd of al deze klantgegevens in een centrale database waren opgeslagen. De uitkomst hiervan staat hieronder in figuur 7.2:

30,3%

Ja Nee

69,7%

Figuur 7.2: Klantgegevens opgeslagen in centrale database (n=33)

41


Duidelijk is dat de grote meerderheid van bioscopen en filmtheaters de klantgegevens opslaat in een centrale database. Er zijn verschillen te zien tussen de commerciële bioscopen en de filmtheaters (bijlage VII, tabel 14). De commerciële bioscopen zijn verdeeld over deze vraag, de helft van deze bioscopen geeft aan de gegevens wel op te slaan in een centrale database, de andere helft niet. De filmtheaters zijn daar duidelijker in, de meerderheid geeft aan dit wel te doen. Een andere vraag, die te maken heeft met de klantgegevens, is of deze gegevens op elk moment door medewerkers op te vragen zijn. De meerderheid van de commerciële bioscopen en filmtheaters gaf aan dat dit niet het geval is (tabel 15, bijlage VII). Uit de interviews kwam vooral naar voren dat bij de commerciële bioscopen deze gegevens niet voor iedereen op elk moment is op te vragen. Daar werken ze meer met jonge parttimers en oproepkrachten, die volgens de managers niet alle gegevens hoeven te zien. Zoals de manager van een grote commerciële bioscoop zei: “dat is echt alleen voor de mensen die daar iets mee doen, dus de leidinggevenden. Het zijn toch gegevens, daar moet je secuur en precies mee omgaan. Het is ook maar de vraag in hoeverre de bezoeker aan de balie wil dat de medewerker alles van hem/haar afweet” Uit het onderzoek blijkt dat bij de meerderheid van de commerciële bioscopen inderdaad deze gegevens niet op elk moment en door iedereen op te vragen zijn. Bij de filmtheaters kan dit duidelijk meer, al geeft een kleine meerderheid aan dat dit niet mogelijk is (tabel 16, bijlage VII). Deze kwantitatieve gegevens ondersteunen dus de informatie verkregen uit de interviews. De laatste vraag van dit onderwerp is hoe de gegevens in de database onderhouden worden. Van alle respondenten die aangegeven hebben een centrale database te bezitten, onderhouden ze deze allemaal soms tot altijd zorgvuldig. De grootste groep geeft aan dat de database meestal zorgvuldig wordt onderhouden (tabel 17, bijlage VII). §7.1.2 Strategische CRM Als eerste vraag van dit onderwerp, werd aan de respondenten gevraagd of ze het grootste deel van het marketingbudget aan het direct communiceren met bestaande en potentiële bezoekers besteden. Iets meer dan de helft van de respondenten doet dit wel degelijk (tabel 18, bijlage VII). Als gekeken wordt wat hier de verschillen zijn tussen de commerciële bioscopen en de filmtheaters, toetsen we de volgende veronderstelling, die gevormd is naar aanleiding van de interviews: Vooral kleinere filmtheaters besteden het grootste deel van het marketingbudget vooral aan direct communiceren, terwijl commerciële bioscopen dit niet doen. Een marketingmedewerkster van een filmtheater C zei het volgende hierover: “Dat is ook het belangrijkste, direct communiceren met je bezoekers. Wij weten ook wie onze bezoekers zijn, omdat we wat kleiner zijn. Dat maakt het gemakkelijker en het contact ook directer, zeker als de bezoekers zelf hier zijn.” Uit het onderzoek is op te maken dat de filmtheaters meer het grootste deel van het marketingbudget aan direct communiceren besteden dan de commerciële bioscopen. Dit bevestigt de veronderstelling. Toch is te zien dat zowel de meerderheid van de filmtheaters als van de bioscopen het grootste deel van het marketingbudget aan direct communiceren besteden, wat de bevestiging van de stelling iets minder krachtig maakt (tabel 19, bijlage VII). Op de vraag of de bioscopen en filmtheaters inzicht hebben in het jaarlijks aantal terugkerende bezoekers, wordt verschillend geantwoord. In figuur 7.3 is te zien hoe

42


alle respondenten hebben geantwoord. Daarnaast is te zien wat de verschillen zijn tussen de commerciële bioscopen en filmtheaters. Te zien is dat in het totaal niet veel van elkaar verschilt. Ongeveer evenveel respondenten geven aan wel inzicht te hebben, als de respondenten die geen inzicht hebben in de jaarlijks terugkerende bezoekers.

Filmtheaters

Ja


Nee

Totaal

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Figuur 7.3: Inzicht in terugkerende bezoekers * Commercieel of filmtheater? (n=34)

Vooraf was de veronderstelling dat juist de filmtheaters meer inzicht hebben in het aantal terugkerende bezoekers. Uit de interviews kwam ook naar voren dat de commerciële bioscopen die wel inzicht hadden, dit geen belangrijk onderwerp vonden. Volgens een eigenaar van een aantal grotere commerciële bioscopen hebben ze daar wel inzicht in, “Maar in principe maakt het voor ons weinig uit of het terugkerende of nieuwe bezoekers zijn. Natuurlijk is het leuk om te weten dat er mensen terugkomen, dat lijkt erop te duiden dat je het goed doet. Maar veel mensen komen ook om de reden dat er geen bioscoop in de omgeving is. Dus hieraan hecht ik niet zoveel waarde.” In bovenstaande figuur is duidelijk te zien dat de filmtheaters meer inzicht hebben in het jaarlijks aantal terugkerende bezoekers. Dit bevestigt dus de veronderstelling. Wat hier natuurlijk mee te maken heeft, is de veronderstelling dat bioscopen en filmtheaters met minder bezoekers, meer inzicht hebben in het aantal terugkerende bezoekers. Uit het onderzoek komt duidelijk naar voren dat de bioscopen en filmtheaters met minder dan 3500 bezoekers per jaar, het meeste inzicht hebben in terugkerende bezoekers. De andere bioscopen en filmtheaters zijn daarover nogal verdeeld (figuur 11, bijlage VII). Dit bevestigt de veronderstelling, maar het verband is toevallig. Dit wordt aangetoond door de Chi kwadraat toets die een p van 0,630 heeft. De respondenten werd ook gevraagd of zij aan de hand van de database verschillende klantgroepen onderscheiden op basis van verschillende variabelen. Onder klantgroepen worden groepen verstaan die op basis van analyse van de database te onderscheiden zijn. Van de volgende variabelen hebben de respondenten aangegeven of zij daarmee klantgroepen onderscheiden: recentheid van transacties, aantal transacties, financiële waarde van transacties, demografische gegevens en voorkeuren / interessegebieden van de bezoekers. De totaalresultaten worden weergegeven in figuur 7.4, die te zien is op de volgende pagina.

43


100,0%

90,0%

80,0%

70,0%

60,0%

Ja Nee

50,0%

40,0%

30,0%

20,0%

10,0%

0,0% Recentheid

Aantal

Financiële waarde

Demografische gegevens

Voorkeuren/interessegebieden

Figuur 7.4: Onderscheiden homogene klantgroepen aan de hand van de database, op basis van: (n=33)

Wat in bovenstaande figuur duidelijk te zien is, is dat er duidelijk meer respondenten zijn die geen klantgroepen op basis van deze variabelen onderscheiden. De variabelen die het meest worden gehanteerd zijn de voorkeuren / interessegebieden van de bezoeker, de recentheid van de transacties en de demografische gegevens. Duidelijk het minst wordt er gekeken naar de financiële waarde van de transacties. Bij deze variabele is er weinig verschil te zien tussen de commerciële bioscopen en de filmtheaters. Het enige grote verschil is te zien bij het klantgroepen onderscheiden op basis van de recentheid van de transacties (bijlage VII, tabel 20). Duidelijk meer filmtheaters onderscheiden klantgroepen op basis van recentheid van de transacties, dan de commerciële bioscopen. Over het volgende onderwerp waren de mening goed verdeeld. De respondenten is gevraagd of ze bestaande bezoekers meer aandacht geven dan potentiële bezoekers, dit om de huidige bezoekers te behouden. Iets meer dan de helft van de respondenten geeft de bestaande bezoekers meer aandacht dan de potentiële bezoekers (zie tabel 21, bijlage VII). Na de interviews rees de veronderstelling dat de commerciële bioscopen deze aandacht niet zo bewust verdelen en dat iedere bezoeker evenveel aandacht krijgt. Dit komt voornamelijk omdat veel commerciële bioscopen werken met oproepkrachten en parttimers en dus worden de vaste bezoekers niet zo snel herkend. Bij filmtheaters is het meestal kleiner en werkt men met een vastere kern, die ook sneller de vaste bezoekers herkennen, zoals al eerder in een quote is uitgedrukt. Hier is de vaste klantenkring ook belangrijker. Deze veronderstelling wordt getoetst tabel 7.1, die terug te vinden is op de volgende pagina.

44


Bestaande bezoekers meer aandacht dan potentiële bezoekers

Totaal

Ja

Commercieel of filmtheater? Totaal Commerciële Filmtheaters bioscopen % van 35,7% 63,2% 51,5% commercieel of filmtheater?

Nee % van commercieel of filmtheater? % van commercieel of filmtheater?

64,3%

36,8%

48,5%

100% (n=14)

100% (n=19)

100% (n=33)

Tabel 7.1: Bestaande bezoekers meer aandacht dan potentiële bezoekers * Commercieel of filmtheater?

In deze tabel is te zien dat de meerderheid van de commerciële bioscopen de bestaande bezoekers niet meer aandacht geven dan de potentiële bezoekers. Het merendeel van de filmtheaters doet dit juist wel. Dit bevestigt de veronderstelling. Wat hier zeker mee te maken heeft, is of er een verband zit tussen het aantal bezoekers en of de bestaande bezoekers meer aandacht krijgen dan de potentiële bezoekers. Het is logisch te denken dat een bioscoop of filmtheater met minder bezoekers, meer aandacht kan schenken aan bestaande bezoekers. Deze logische veronderstelling wordt getoetst in figuur 12 van bijlage VII. Te zien is dat hoe minder bezoekers een bioscoop of filmtheater heeft, hoe meer aandacht de bestaande bezoekers krijgen boven de potentiële bezoekers. De enige uitzondering hierop zijn de bioscopen en filmtheaters met minder dan 3500 bezoekers per jaar. Zij zijn gelijkmatig verdeeld over wel en niet meer aandacht geven aan de bestaande bezoekers. Volgens de Chi kwadraat toets berust dit verband op toeval (p=0,220). Een onderwerp dat zeker in de strategische CRM thuishoort, zijn de bedrijfsdoelstellingen. Juist bij een CRMbeleid, zijn deze bedrijfsdoelstellingen lange termijngericht. De meerderheid van de respondenten geeft aan dat hun bedrijfsdoelstellingen lange termijngericht zijn (figuur 13, bijlage VII). Dat is al een gunstig teken voor het CRMbeleid in de bioscopen en filmtheaters. Het laatste onderwerp wat hierin thuishoort, is cross-selling. Cross-selling is proberen op pro-actieve wijze een extra ander product en/of dienst te verkopen dan een reeds verkocht product. Een ruime meerderheid van de respondenten geeft aan dit niet te doen (tabel 22, bijlage VII). Als gekeken wordt naar de verschillen tussen commerciële bioscopen en filmtheaters dan is te zien dat er bij de commerciële bioscopen evenveel respondenten zijn die aangeven dit wel als niet te doen. De meerderheid van de filmtheaters geeft aan niet aan cross-selling te doen. Dus meer commerciële bioscopen doen aan cross-selling (bijlage VII, tabel 23). §7.1.3 Operationele CRM De eerste vraag van dit onderwerp aan de respondenten was: welke gegevens houdt u bij als de bezoeker contact met u opneemt? Wat direct opvalt is dat de meeste respondenten geen gegevens bijhouden wanneer de bezoeker contact opneemt. Bij bijna alle gegevens zijn de aandelen van respondenten die deze gegevens soms wel of soms niet en meestal niet bijhouden, even groot. Wat hierbij wel opvalt is dat

45


meestal een even groot deel van de respondenten aangeeft dat ze deze gegevens juist altijd bijhouden. Dus, tussen de respondenten die de gegevens wel eens bijhouden, zitten grote verschillen (zie figuur 14, bijlage VII). Daarna is gevraagd welke gegevens bijgehouden worden, als de respondent contact opneemt met de bezoeker (bijlage VII, figuur 15). Wat hier meteen opvalt, is dat deze gegevens nog minder worden bijgehouden dan als de bezoeker zelf contact opneemt. Er zijn wel heel weinig respondenten die dit echt bijhouden. Aan de respondenten is ook gevraagd of ze ook daadwerkelijk hun product en communicatie afstemmen op de behoefte en wensen van de klantgroepen. De totale uitkomst hiervan is te zien in figuur 7.5. Duidelijk is te zien dat de communicatie meer wordt afgestemd dan het product. Maar bij beide geeft geen enkele respondent aan, dit helemaal nooit te doen. De respondenten geven bij het product meer aan dat ze soms wel en soms niet het product aanpassen aan de behoeftes van de klantgroepen. Vaak hebben bioscopen en filmtheaters weinig te kiezen wat betreft de films. Meestal komt er een film uit, waar de doel- of klantgroep bij wordt gezocht. Bij bioscopen wordt hier geen onderscheid gemaakt tussen doel- of klantgroepen. En zoals een eigenaar van een aantal grotere commerciële bioscopen het zegt: “Maar ook hier geldt: je zoekt de doelgroep bij de film. Ik onderscheid wel doelgroepen, maar het is de film die het bepaalt.”

50,0% 45,0% 40,0% 35,0% 30,0%

Ja, altijd Ja, meestal

25,0%

Soms wel, soms niet

20,0%

Nee, meestal niet

15,0% 10,0% 5,0% 0,0% Communicatie

Product

Figuur 7.5: Communicatie en product aanpassen aan de behoefte en wensen van de klantgroepen (n=34)

Wat zeker bij dit onderwerp hoort, is of de respondent gebruik maakt van diverse kanalen, die uit onderzoeken effectief blijken, om met de bezoeker te communiceren. Een ander woord hiervoor is multi-channeling. Uit onderzoek blijkt dat driekwart van de respondenten aangeeft dat ze wel doen aan multi-channeling (zie figuur 16, bijlage VII). Wat ook interessant is om te kijken, is of er een verband bestaat tussen het wel of niet doen aan multi-channeling en de hoogte van het marketingbudget. Logischerwijs zou men denken dat bioscopen of filmtheaters met een hoger budget, eerder kunnen doen aan multi-channeling. Of dit verband bestaat, wordt getest in tabel 24, bijlage VII. De commerciële bioscopen en filmtheaters die in de hoogste categorieën vallen, doen allen aan multi-channeling. Maar ook de meerderheid van de respondenten met een lager marketingbudget, doet aan multi-channeling. Door deze tabel, wordt de

46


logische veronderstelling dus niet bevestigd. Ook de Chi kwadraat toets geeft aan dat er geen verband bestaat tussen deze variabelen (p=0,583). Ook de positieve contactmomenten met de bezoeker, zonder dat er iets gekocht wordt, is zeer van belang. De overgrote meerderheid van de respondenten geven aan dat ze voldoende van deze positieve contactmomenten met de bezoeker heeft (zie tabel 25, bijlage VII). Wat een belangrijk item is in CRM, is het altijd bereikbaar zijn. Aan de respondenten is gevraagd of zijn ‘24/7’ bereikbaar zijn .De ruime meerderheid van de respondenten geeft aan zeker 24/7 bereikbaar te zijn (zie tabel 26, bijlage VII). Iets wat zeker te maken heeft met 24/7 bereikbaar zijn, is hoe snel de emails beantwoord worden. Dus aan de respondenten is gevraagd of de emails binnen twee werkdagen beantwoord worden. De helft van de respondenten doet dit wel (tabel 27, bijlage VII). De grootste groep daarna is meestal. Dus de overgrote meerderheid van de respondenten beantwoord altijd tot meestal de emails binnen twee werkdagen. Wat binnen CRM ook belangrijk is, is het onderscheid maken tussen verschillende bezoekers. Bezoekers met een grotere RFM-waarde worden dan anders behandeld dan andere bezoekers. RFM staat voor Recency, Frequency en Monetary value. Dit houdt in dat bezoekers meer waard zijn naarmate ze in de laatste tijd een kaartje gekocht hebben, meer kaartjes kopen en meer geld besteden. Aan de respondenten is gevraagd of zij bezoekers met een hogere RFM-waarde betere contactmogelijkheden en een meer persoonlijke benadering bieden. De uitkomst hiervan is te zien in figuur 7.6 hieronder: 100,0% 90,0% 80,0% 70,0% 60,0%

Ja

50,0%

Nee

40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0%

Contactmogelijkheden

Persoonlijke benadering

Figuur 7.6: Bezoekers met hogere RFM-waarde betere contactmogelijkheden en meer persoonlijke benadering (n=33)

Hierboven is te zien dat de ruime meerderheid van de respondenten geen onderscheid maken tussen bezoekers op RFM-waarde. Er zijn wel meer respondenten die bezoekers met een hogere RFM-waarde een persoonlijkere benadering geven, dan betere contactmogelijkheden. Wat zeker ook tot operationele CRM behoort, zijn de manieren waarop de bezoeker kaartjes kan kopen.. Duidelijk is dat de bezoeker bij de meeste respondenten de kaartjes face-to-face en telefonisch aan kan schaffen. Schriftelijk en via een intermediair, zijn de minst gekozen mogelijkheden (figuur 17, bijlage VII). Veel verschil tussen de aanschafmogelijkheden van kaartjes voor commerciële bioscopen en voor filmtheaters is er niet. De enige mogelijkheden waarop duidelijk verschil te zien is, zijn via een intermediair en via een website van een andere organisatie (tabel 28 en 29, bijlage VII). De meerderheid van de commerciële bioscopen en de filmtheaters geven beide aan niet kaartjes te verkopen via een

47


intermediair. Maar toch is hier duidelijk een verschil zichtbaar: de commerciële bioscopen schakelen vaker een intermediair in dan de filmtheaters. De meerderheid van de commerciële bioscopen geeft aan dat zij wel kaartjes verkopen via een website van een andere organisatie, terwijl de meerderheid van de filmtheaters dit juist niet doet. Zo zijn er veel bioscopen die hun kaartjes te koop aanbieden via www.belbios.nl. Zo ook een grote bioscoopketen in Nederland, de regiomanager zei daar het volgende over: “Wat sinds kort wel kan is kaartjes kopen via belbios. Dat is een website, waar heel veel bioscopen opstaan en zo kan de bezoeker ook aan kaartjes komen. Die website is ook heel bekend bij de bezoeker.” §7.1.4 Organisatie Onder dit kopje vallen voornamelijk de vragen die gaan over het personeel en hun relatie met de bezoeker. Aan de respondenten is gevraagd of de medewerkers in hun bioscoop of filmtheater van mening zijn dat een duurzame relatie met de bezoeker zich op lange termijn laat vertalen in een toename van de winst/omzet. De uitkomst is te zien in figuur 7.7. Hierin is duidelijk te zien dat de meeste respondenten vinden dat hun personeel zeker weet wat het belang is van een duurzame relatie. Toch valt ook op dat er een grote groep is, die ‘noch mee eens, noch mee oneens’ invult.

40,0% 35,0% 30,0% Mee oneens 25,0% 20,0% 15,0%

Beetje mee oneens Noch mee oneens, noch mee eens Beetje mee eens Mee eens

10,0% 5,0% 0,0%

Figuur 7.7: Medewerkers bewust van belang duurzame relatie (n=34)

De tweede vraag over het personeel dat aan de respondenten gesteld werd, is of het personeel bewust aan verbreding en verdieping van de relatie met de bezoeker werkt. Ook hier is te zien dat de meerderheid van de respondenten hier positief over is. Aan de andere kant is ook hier weer te zien dat er veel respondenten ‘noch mee oneens, noch mee eens’ in hebben gevuld (tabel 30, bijlage VII). Bij CRM is het heel belangrijk dat bij de personeelsbeoordeling de nadruk wordt gelegd op de klantvriendelijkheid en niet op de resultaten. De respondenten gaven antwoord op de vraag of zij bij de personeelsbeoordeling van de front-office medewerkers de klantgerichtheid meenamen (figuur 18, bijlage VII). De grote meerderheid van de respondenten gaf aan dat klantgerichtheid zeker een rol speelt bij de personeelsbeoordeling. Ook een manager van een groot filmtheater gaf dat toe: “Een hele grote rol. Omdat we toch een dienstverlenend bedrijf zijn, vind ik het van het grootste belang om klantgericht te zijn.”

48


Een regiomanager van een grote bioscoopketen gaf aan hoe zij de klantgerichtheid een rol laten spelen in de personeelsbeoordeling: “Ons personeel krijgt trainingen in het klantvriendelijk zijn en het omgaan met agressie. Ze worden ook bezocht door Mystery Guests. Ik weet alleen wanneer die komen, een manager niet. Maar ik kan hem wel helpen. Als hij twijfelt over de vaardigheden van een bepaald personeelslid, dan kan ik zo’n Mystery Guest sturen, op het moment dat dat personeelslid aan het werk is. Zo kun je dan zien hoe de klant reageert op deze persoon.” De laatste vraag van dit onderwerp aan de respondenten was of ze er een goede samenwerking is tussen de afdeling marketing en de front-office.. De grote meerderheid van de respondenten geeft aan dat deze samenwerking wel degelijk goed is (zie tabel 31, bijlage VII). Een manager van een zelfstandige, commerciële bioscoop verwoordde het zo: “Ja, die is heel goed. Er wordt dan direct doorgespeeld wat er is en wat voor acties we hebben. Je krijgt vaak dan ook een stuk feedback van deze medewerkers die we weer goed kunnen gebruiken.” §7.2 Spiderplot Ook de vragen met betrekking tot CRM zijn grafisch verwerkt tot een spiderplot. Ook deze assen zijn hetzelfde als de indeling hierboven: analytische CRM, strategische CRM, operationele CRM en de organisatie. Onder deze items zijn de vragen opgehangen, die gewaardeerd zijn met een aantal scores, lopend van 0 tot 4. Deze waardes zijn terug te vinden in bijlage VIII. Ook hier is te zien dat enkele vragen minder gewaardeerd zijn, dit is omdat deze vragen minder belangrijk werden geacht bij het wel of niet goed toepassen van CRM. Deze spiderplots maken het mogelijk om de bioscopenbranche later te vergelijken met andere branches uit de vrijetijdssector. Allereerst is hier de CRM-spiderplot van de gehele bioscopenbranche: Analytische CRM 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 Organisatie

0

Strategische CRM

Operationele CRM

Figuur 7.8: Spiderplot CRM bioscopenbranche

De precieze waardes voor de spiderplot van de gehele bioscopenbranche zijn: - voor analytische CRM: 1,5 - voor strategische CRM: 1,7 - voor operationele CRM: 2,2 - voor de organisatie: 2,6

49


De branche scoort redelijk laag op analytische en strategische CRM. Daarentegen scoren alle bioscopen en filmtheaters voor operationele CRM en de organisatie een stuk hoger. Hieronder staat de CRM-spiderplot van de commerciële bioscopen: Analytische CRM 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 Organisatie

0

Strategische CRM

Operationele CRM

Figuur 7.9: Spiderplot CRM commerciële bioscopen

De precieze waardes voor de spiderplot van de commerciële bioscopen zijn: - voor analytische CRM: 1,2 - voor strategische CRM: 1,3 - voor operationele CRM: 2,8 - voor de organisatie: 2,8 Te zien is dat de commerciële niet zo hoog scoren op het gebied van analytische en strategische CRM. Duidelijk beter scoren ze op het gebied van operationele CRM en de organisatie.

50


Hieronder staat de CRMspiderplot voor de filmtheaters: Analytische CRM 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 Organisatie

0

Strategische CRM

Operationele CRM

Figuur 7.10: Spiderplot CRM filmtheaters

De precieze waardes van deze spiderplot voor de filmtheaters zijn: - voor analytische CRM: 1,6 - voor strategische CRM: 1,9 - voor operationele CRM: 2,2 - voor de organisatie: 2,7 De filmtheaters scoren op de items analytische CRM en strategische CRM minder dan de helft van de maximale score. Toch scoren ze hier beter op dan de commerciële bioscopen. Bij operationele CRM en de organisatie scoren de filmtheaters wat hoger, maar lager dan de commerciële bioscopen. §7.3 Fases van CRM In deze paragraaf worden er verschillende fases van CRM vastgesteld. Deze fases zijn vastgesteld aan de hand van de verschillende resultaten die hiervoor al besproken zijn. Er zijn fases vastgesteld, die zowel voor de commerciële bioscopen als voor de filmtheaters gelden. De meeste filmtheaters zijn wat verder dan de meeste commerciële bioscopen, omdat zij wat verder gevorderd zijn met voornamelijk de analytische CRM. De eerste twee fases zijn eigenlijk fases voor CRM en hebben meer te maken met marketing. Maar omdat er vooral wat meer commerciële bioscopen zijn die nog niet in de eerste fase van CRM zouden vallen, zijn de eerste twee fases eraan toegevoegd. 1. Doelgroepen In deze eerste fase vallen de bioscopen en filmtheaters die de markt onderscheiden in verschillende homogene doelgroepen. 2. Marketingmix afstemmen op doelgroepen Wanneer de bioscopen en filmtheaters hun marketingmix (product, prijs, distributie en promotie) afstemmen op deze verschillende doelgroepen, belanden ze in deze fase.

51


3. Database Wanneer de bioscopen en filmtheaters beschikken over gegevens over de bezoeker en deze opslaan in een database, belanden ze in deze fase. Dit is de echte eerste fase van CRM. Vanuit deze fase kunnen bioscopen en filmtheaters verder werken met CRM. 4. Klantgroepen onderscheiden op basis van de database Als een bioscoop of filmtheater ook echt gebruik maakt van de gegevens en op basis daarop verschillende klantgroepen onderscheidt, behoort het bedrijf tot deze fase. 5. Communicatie en product afstemmen aan klantgroepen Als de communicatie en het product ook echt afgestemd wordt op deze verschillende klantgroepen, belandt men in deze fase. 6. Verschillende contactmogelijkheden en benadering voor bezoekers met hogere RFM-waarde Een stapje verder is om de verschillende bezoekers met verschillende RFMwaardes ook anders te behandelen. De bezoekers met de hoogste RFM-waarde verdienen een andere benadering en andere contactmogelijkheden. Meer fases zijn er niet gemaakt, omdat verondersteld wordt dat fase 6 toch wel het hoogst haalbare zal zijn voor een bioscoop of filmtheater. Dat heeft te maken met de resultaten zoals die al behandeld zijn, maar zeker ook met de externe succesfactoren van CRM.

52


Hoofdstuk 8

Conclusies

In hoofdstuk 1 is een centrale vraagstelling geformuleerd. Dit onderzoek is uitgevoerd om hier een antwoord op te krijgen. Het onderzoek is opgezet aan de hand van verschillende deelvragen. De antwoorden op deze deelvragen, moeten leiden tot het antwoord op de centrale vraagstelling. De resultaten van dit onderzoek zijn in de voorgaande hoofdstukken behandeld. In dit hoofdstuk wordt kort en bondig een antwoord gegeven op de centrale vraagstelling. Allereerst wordt hieronder nogmaals de doelstelling genoemd: Inzicht verkrijgen in de toepassing van marketing, en specifiek CRM, in de bioscopenbranche, teneinde aanbevelingen te kunnen doen voor het implementeren van CRM in deze branche. De centrale vraagstelling, die door dit onderzoek beantwoord moet worden luidt: Hoe wordt marketing, en specifiek CRM, toegepast in de bioscopenbranche? De deelvragen die achtereenvolgens worden beantwoord, luiden: - Hoe zit de bioscopenbranche in elkaar? - Welke marketingtoepassingen hanteren bioscopen? - Wat zijn de kritische succesfactoren en valkuilen van CRM? - Welke CRMtoepassingen hanteren bioscopen? §8.1 Bioscopenbranche De bioscopenbranche is in te delen in de commerciële bioscopen en de filmtheaters. De commerciële bioscopen draaien voornamelijk de commerciële films de het grote publiek aanspreken. Er zijn bioscopen verenigd in ketens, maar er zijn ook veel zelfstandige bioscopen. De filmtheaters zetten zich in voor de vertoning van met subsidies ontwikkeld aanbod, ook wel met kwaliteitsfilms en niet-hollywoodfilms aangeduid. De filmtheaters zijn allemaal zelfstandig en zijn door de brancheorganisatie ingedeeld op basis van grootte en mate van vertoning van films, in respectievelijk de A, B of Csectie. De trends en ontwikkelingen waar de branche mee te maken heeft, zijn in te delen op macro-, meso- en microgebied. De voornaamste ontwikkeling op macrogebied waar ook de bioscopenbranche mee te maken heeft, is de vergrijzing. De bioscopenbranche speelt hier al aardig op in. Ze draaien speciale voorstellingen voor ouderen, vooral overdag. Ook het aanbod passen ze aan aan deze groeiende groep. De tweede ontwikkeling op macrogebied is de verkleuring van de samenleving. Ook hier zullen de bioscopen op in moeten spelen, omdat andere culturen vaak ander aanbod wenst. Pathé heeft als marktleider hier al aardig op ingespeeld, met de vertoning van Turkse films. Enkele bioscopen hebben dat voorbeeld al gevolgd. De derde ontwikkeling op macrogebied is de vrije tijd die minder wordt. Nederlanders hebben minder vrije tijd. Bioscopen en filmtheaters zullen dus goed moeten inspelen op alle wensen van de bezoeker, om deze bezoeker in zijn schaarse vrije tijd binnen te halen. Op mesogebied is vooral te zien dat het publiek van culturele organisaties steeds kritischer en veeleisender wordt. Tegelijkertijd neemt het aanbod in deze branche toe. De bioscopen en filmtheaters moeten zich dus positief onderscheiden van het andere aanbod en meer moeite doen om de bezoekers binnen te halen. Wat vooral voor filmtheaters van belang is, is dat de subsidiëring vanuit de overheid strenger wordt beoordeeld. Het is van belang voor filmtheaters om de huidige en potentiële bezoekers zo doelgericht mogelijk te benaderen. Daarbij moeten ze ook hun steentje blijven bijdragen aan de cultuur in een stad.

53


Op microgebied is te zien dat het aantal bezoeken aan de bioscopen en filmtheaters gestegen is. Wat vooral in de bioscopen te zien is, is dat vooral veel jeugd tot 15 jaar en veel vrouwen meer komen. Veel bioscopen organiseren ook een “Ladies Night”. Dat is een avond speciaal voor vrouwen, met ‘vrouwvriendelijke’ films. Die zijn overal een doorslaand succes. De investeringen in de bioscopen en filmtheaters hebben zijn vruchten afgeworpen, dat is de grootste reden waarom er meer bezoekers kwamen. In Nederland verrijzen steeds meer multiplexen. Aangetoond is dat de in de gemeenten met een multiplex, het aantal bezoekers is toegenomen. Maar door deze multiplexen, verdwijnen bioscopen. Dat zijn kleine, zelfstandige bioscopen die niet kunnen opboksen tegen deze grote complexen. Deze grote multiplexen vestigen zich vooral in de grote steden. De kleinere zelfstandige bioscopen in de kleinere gemeenten, hebben hier dus minder last van. Het nieuwste zijn de megaplexen, met minimaal 20 schermen. In Nederland zijn hier nog geen plannen voor. Het is waarschijnlijk ook niet haalbaar in Nederland. Maar de filosofie achter deze megaplexen (integratie van film met andere leisure) biedt wel mogelijkheden op een lager schaalniveau. §8.2 Marketingtoepassingen in de bioscopenbranche Zoals in de theorie te zien was, hebben de meeste bedrijfstakken sinds de industriële revolutie 3 fases doorlopen namelijk productgericht, verkoopgericht en marketinggericht. De bioscopenbranche heeft zich lang alleen gericht op het product en de verkoop. Het is vooral voor commerciële bioscopen moeilijk om hun product aan te passen, omdat ze vaak niet zoveel te kiezen hebben, ze moeten meegaan met een aantal grote films. Filmtheaters moeten ook vaak hun artistieke doelstelling in het oog houden. Dus er werd vaak gedacht vanuit het product, de films. Ook al probeerde men met grote verkoopinspanningen bezoekers te lokken, het startpunt van denken is nog steeds de film. Nu is ook bij de bioscopenbranche het besef doorgedrongen dat zij hun producten en diensten op de bezoeker moeten afstemmen, vooral ook omdat de concurrentie in de vrijetijdssector steeds groter wordt. Meer bioscopen en filmtheaters doen onderzoek, voornamelijk naar klanttevredenheid. Andere onderzoeken of analyses worden nog bijna niet uitgevoerd. Wel een duidelijk verschil is dat bioscopen meer onderzoeken en analyses uitvoeren dan filmtheaters. Marketingdoelstellingen worden door de meerderheid van de bioscopen en filmtheaters nog niet geformuleerd. Ook is er geen marketingplan bij de meerderheid van de respondenten. Vooral de filmtheaters geven aan meer vanuit de praktijk te handelen, dan vanuit een plan. De meerderheid van de commerciële bioscopen en filmtheaters onderscheiden wel homogene groepen in de markt, maar de kenmerken van deze groepen zijn meestal niet helder geformuleerd. Dat komt omdat er hier nog teveel vanuit het product wordt geredeneerd. Bioscopen en filmtheaters zoeken hun doelgroep bij de film. Bioscopen en filmtheaters proberen wel zoveel mogelijk te kijken naar de wensen en behoeften van de bezoeker, dat is te zien in de marketingelementen die vaak worden aangepast aan de doelgroepen. Helaas is het niet mogelijk om het product helemaal aan te passen aan de wensen en behoeften van de bezoeker, omdat bioscopen en filmtheaters vaak vastzitten aan bepaalde grote films of artistieke doelstellingen. Ze proberen het vaak wel, zoals te zien is bij de vertoning van films uit andere culturen, maar dat is maar zeer kleinschalig. Wat dat betreft staat de bioscopenbranche nog met een been in de productgerichte strategie.

54


§8.3 Kritische succesfactoren en valkuilen van CRM Zoals bij de theorie ook te zien was, zijn de succesfactoren ingedeeld in intern en extern. Interne kritische succesfactoren Allereerst moet er een positieve instelling aan de basis staan van invoering van CRM. Ook voor de bioscopenbranche moet dit zo zijn. CRM gaat de hele organisatie aan en zal dus ook door de hele organisatie worden ingevoerd. Daarbij is de betrokkenheid en het enthousiasme van het management zeer belangrijk. De medewerkers moeten over de bezoekers en hun wensen geïnformeerd zijn zodat zij ook echt CRM kunnen uitvoeren. Tijdens de interviews en enquêtes kwam naar voren dat dit moeilijk uitvoerbaar is in de bioscopenbranche. De commerciële bioscopen werken vaak met jonge parttimers en oproepkrachten, die minder gebonden zijn aan en betrokken bij de bioscoop. Verder zijn ze vaak van mening dat de gegevens over de bezoekers alleen de marketingafdeling aangaat en niet de andere medewerkers, vooral niet de frontofficemedewerkers. Filmtheaters werken vooral met vrijwilligers. Tijdens het onderzoek kwam naar voren dat de relatie tussen de betaalde krachten (vaak marketingafdeling) en de vrijwilligers (vaak front-office) niet zo goed was. De vrijwilligers zijn vaak erg enthousiast en betrokken bij het filmtheater, maar krijgen weinig informatie door van de andere afdelingen. Ook een andere kritische succesfactor is moeilijk uitvoerbaar in deze branche, namelijk dat de klant centraal staat. Zoals al eerder vermeld is, proberen de bioscopen en filmtheaters steeds meer te denken vanuit de bezoeker en alles af te stemmen op de wensen en behoeften van deze bezoeker. Maar het zal nooit helemaal gaan, omdat ze wat het product, de film, betreft vaak gebonden zijn aan films van grote maatschappijen of artistieke doelstellingen. Externe kritische succesfactoren De klanten, in dit geval dus bezoekers, moeten in eerste instantie bereid zijn om een soort van relatie aan te gaan met een bioscoop of filmhuis. Willen bezoekers een relatie met een bioscoop of filmtheater? Daar zal ook een verschil tussen zitten. Bezoekers gaan meestal naar een bepaalde bioscoop omdat deze dichtbij is, makkelijk te bereiken enzovoorts. Ze kiezen niet om persoonlijke redenen voor een bioscoop. Bij filmtheaters zal dat iets anders zijn. Bezoekers hebben een speciale interesse waardoor ze naar filmtheaters gaan. Deze bezoekers hebben een andere band met het filmtheater dan bezoekers met een commerciële bioscoop hebben. Deze andere band zal er ook toe leiden dat bezoekers van een filmtheater makkelijker eigen gegevens afgeven. Vooral ook omdat ze op de hoogte willen blijven van de verschillende films die draaien bij het filmtheater. Bezoekers van bioscopen geven niet zo gemakkelijk hun gegevens af. Er heerst toch een hele andere sfeer. Bezoekers zijn meer gehaast en hebben weinig zin om langer in de rij te staan omdat mensen meer gegevens moeten afgeven. Vaak zullen bezoekers van commerciële bioscopen dit ook niet nodig vinden. De bezoekers kunnen vaak alle informatie over films op internet, in kranten of in uitlopers vinden. Steeds meer filmtheaters zijn ook op internet te vinden, maar hebben soms zo’n specifiek aanbod, dat bezoekers daar graag van op de hoogte willen blijven. Bezoekers van filmtheaters zullen dus sneller eigen gegevens afgeven dan de bezoekers van commerciële bioscopen. In een verder stadium van CRM worden er verschillen gemaakt tussen verschillende klanten of bezoekers. Zullen de bezoekers van bioscopen en filmtheaters dit accepteren? In hoofdstuk 4 kwam ook al aan bod, dat dit in de business-to-

55


businessmarkt een meer geaccepteerde manier van handelen is, dan in de businessto-consumermarkt. Bezoekers zullen dit accepteren zolang het duidelijk is waarom sommige bezoekers een andere behandeling krijgen. Bijvoorbeeld bepaalde kortingskaarten die voor iedereen te krijgen zijn. Maar als bepaalde bezoekers iets anders krijgen dan andere, dan is dat al een moeilijker verhaal. Dit is nog niet ingeburgerd in deze sector. Normaal gesproken wordt CRM belangrijker naarmate de concurrentie in een sector toeneemt. Het is ook moeilijker want het vergt meer inspanning om echte klantenbinding te krijgen in een sector met vele concurrenten. Maar dan is het ook een goede manier om juist het onderscheid te maken en op te vallen tussen al die concurrenten. Weinig bioscopen en filmtheaters spreken van echte concurrentie. De meeste geven aan geen ‘last’ te hebben van andere bioscopen of filmtheaters. Vaak spreekt men van een samenwerkingsverband. Bij de commerciële bioscopen zitten in de grote steden vaak ketens en die ‘verdelen’ de bezoekers gewoon. De kleinere commerciële bioscopen zitten vaak in de kleinere steden of dorpen en hebben minder last van alle concurrentie. Alleen de filmtheaters in de grote steden proberen zich anders te profileren, maar dat met name door het verschillende aanbod. CRM zou ook een goede mogelijkheid zijn om dit onderscheid te maken. Als een intermediair een machtige plaats inneemt tussen de bezoeker en de bioscoop of filmtheater, dan kan CRM een goed middel zijn om de binding met de bezoeker wat hechter te maken en om zo de loyaliteit van de bezoeker te vergroten. Maar weinig bioscopen en filmtheaters maken gebruik van intermediairs. En als bioscopen en filmtheaters al gebruik maken van intermediairs, nemen zij niet zo’n belangrijke plaats in. De bezoekers komen uiteindelijk toch naar de bioscoop of filmtheater zelf en reserveren de kaartjes bijvoorbeeld alleen via de intermediair. Belbios is zo’n intermediair, die gebruikt wordt door verschillende bioscopen en filmtheaters. Dus omdat weinig bioscopen en filmtheaters gebruik maken van intermediairs, is dit geen voorwaarde voor de bioscopenbranche om juist aan CRM te gaan doen. Valkuilen De eerste valkuil van CRM is dat CRM teveel gezien wordt als een IT-project. Bedrijven schaffen een CRMpakket aan en de rest komt wel. CRM is juist zoveel meer dan alleen de technologie. Het gaat vooral om mensen, vernieuwingen in de structuur en een andere managementattitude. Dit zal geen grote valkuil zijn voor de bioscopenbranche. Zij zijn wat analytische CRM betreft nog niet zo ver gevorderd. De volgende valkuil van CRM is dat er te weinig draagvlak binnen de organisatie is. De medewerkers moeten intensief betrokken worden bij het veranderingsproces. Het management kan wel iets willen, maar de medewerkers zullen dit moeten uitdragen. Als de medewerkers niet volledig achter CRM staan, dan is het project gedoemd te mislukken. Zoals al naar voren kwam bij de interne succesfactoren, is dit een belangrijk struikelblok voor de bioscopenbranche. De commerciële bioscopen werken vaak met jonge parttimers en oproepkrachten die zich niet echt betrokken voelen met de bioscoop. Het management vindt het meestal ook niet nodig om hen van klantgegevens te voorzien. Filmtheaters werken veel met vrijwilligers. Deze zijn juist erg enthousiast en betrokken, maar krijgen door de betaalde krachten (vaak marketingafdeling) weinig informatie.

56


Dit is dus geen goede basis voor het invoeren van CRM. De medewerkers en vrijwilligers zorgen voor onvoldoende draagvlak voor het invoeren van CRM. Voordat CRM ingevoerd kan worden, zal eerst de organisatie veranderd worden. De laatste valkuil van CRM is een onduidelijk doel. Vastgesteld moet worden wat men met CRM wil bereiken. De bioscopen en filmtheaters zijn nog niet bezig met de term ‘ CRM’. Iedereen heeft er wel eigen gedachten bij, maar vastgesteld is dat niet. Na de interviews en enquêtes ontstond het idee dat de bioscopenbranche weinig echte doelen heeft met betrekking tot klantmanagement of CRM. §8.4 CRMtoepassingen in de bioscopenbranche Naar aanleiding van de onderzochte theorie is voor dit onderzoek de volgende definitie van CRM vastgesteld: CRM is een bedrijfsstrategie die de klant centraal stelt. Deze strategie moet door de gehele onderneming gedragen worden. Door CRM ontwikkelt zich een lange termijnrelatie tussen de klant en de leverancier met als doel een toegevoegde waarde waardoor het bedrijf zijn concurrentiepositie verstevigd. De toegenomen klantenbinding leidt weer tot hogere winst en lagere kosten. Klanten met een hogere RFM-waarde dienen beloond te worden voor hun loyaliteit. Uit het onderzoek is gebleken dat de bioscopenbranche niet aan deze definitie kan voldoen. In een bioscoop of filmtheater is het niet mogelijk om de klant in alle processen centraal te zetten, vooral met betrekking tot het product. Ook zijn de verschillen in de organisatie te groot, CRM wordt niet door de hele organisatie gedragen. De bezoekers van vooral commerciële bioscopen zitten meestal niet echt te wachten op een relatie met een bioscoop. Ook is in deze branche nog niet geaccepteerd dat er verschil gemaakt wordt tussen bezoekers. Bovenstaande in oogschouw nemend, is het niet mogelijk om CRM als bedrijfsstrategie in te voeren in de bioscopenbranche. Wat wel mogelijk is, is om elementen van CRM in te voeren, zodat er toch een soort van relatie met de bezoeker opgebouwd kan worden. Als gekeken wordt in hoeverre de bioscopenbranche al elementen van CRM hebben ingevoerd dan is vooral te zien dat de branche nog niet veel heeft ingevoerd op analytisch en strategisch gebied. De filmtheaters verzamelen veel meer gegevens over de bezoeker dan de commerciële bioscopen. De filmtheaters beschikken over meer gegevens en het merendeel van de filmtheaters houdt dit bij in een centrale database. Weinig bioscopen zijn al in de eerste ‘echte’ fase van CRM beland. Dat houdt in dat weinig bioscopen gegevens van bezoekers verzamelen en ze bijhouden in een centrale database. Zoals ook al eerder gezegd werd, zit ook niet iedere bezoeker van een bioscoop hierop te wachten. De commerciële bioscopen moeten dus gegevens verzamelen van bezoekers en opslaan in een centrale database, maar er toch mee rekening houden dat deze bezoekers dat niet echt nodig vinden. De bioscopen zullen dus klein moeten beginnen met gegevens te verzamelen. Ook geven de commerciële bioscopen en de filmtheaters aan dat de klantinformatie waarover ze beschikken, veelal niet voor iedereen is op te vragen. Dit leidt ertoe dat de front-officemedewerkers geen informatie heeft over de bezoeker en dus ook niet in staat is om een relatie met de klant op te bouwen. Wat positief is, is dat het merendeel van de commerciële bioscopen en filmtheaters het grootste deel van het marketingbudget besteden aan direct communiceren met huidige en potentiële bezoekers.

57


Wat verder vooral opvallend is, is dat de bioscopenbranche nog weinig klantgroepen onderscheidt op basis van de gegevens in de database. Dit heeft dezelfde oorzaak als bij het onderscheiden van doelgroepen. Door externe factoren zoals het ‘moeten’ meegaan met de grote films van de belangrijke filmmaatschappijen en interne factoren zoals bedrijfsdoelstellingen, kijkt de branche nu voornamelijk vanuit de film en niet vanuit de bezoeker. Daarom zal het voor de bioscopen en filmtheaters moeilijk zijn om echt klantgroepen te onderscheiden. Waar ze wel in staat toe zijn, is een grof onderscheid maken in bijvoorbeeld kinderen of vrouwen. Bij filmtheaters is het makkelijker om klantgroepen te onderscheiden op basis van interesses en voorkeuren omdat de films vaak gericht zijn op een bepaald soort voorkeur bijvoorbeeld dans of culturen. Bij commerciële bioscopen is dit moeilijker omdat hollywoodfilms en de voorkeuren van de bezoeker niet zo duidelijk in te delen zijn. Een duidelijke spreiding is te zien bij de het geven van meer aandacht aan potentiële bezoekers. Doordat de commerciële bioscopen vaak groter en anoniemer zijn, kunnen en willen zij dit niet toepassen. De filmtheaters zijn meestal kleiner en werken met enthousiaste vrijwilligers die de vaste klantenkring herkennen. Op het gebied van operationele CRM is de gehele branche al wat meer gevorderd. Duidelijk te zien is dat de commerciële bioscopen hier wat beter op scoren dat de filmtheaters. Wat hier duidelijk weer naar voren kwam is dat het voor bioscopen en filmtheaters erg moeilijk is om het product op de verschillende klantgroepen af te stemmen. Zoals ook al eerder aan bod kwam, is het onderscheiden van bezoekers op RFMwaarde. Dit wordt nog zeer schaars toegepast in de bioscopenbranche. Dit heeft zeker te maken met het feit dat het in deze branche absoluut geen geaccepteerde handelswijze is. Op de andere aspecten van operationele CRM scoort de bioscopenbranche goed. Als gekeken wordt naar het item ‘organisatie, dan is vooral te zien dat veel bioscopen en filmtheaters hun bedrijf en medewerkers goed beoordelen. Wat na het onderzoek erg opviel is dat er in de interviews vaak naar voren kwam dat de samenwerking tussen de front-office medewerkers en de afdeling marketing vaak verre van ideaal was, terwijl er in de enquêtes het tegendeel werd gesproken. Vooral in de interviews met filmtheaters kwam naar voren dat deze samenwerking beter zou kunnen. Kortom, CRM als bedrijfsstrategie invoeren in de bioscopenbranche is nagenoeg onmogelijk. Het is zeker wel mogelijk om losse elementen in te voeren. Er moet vooral geïnvesteerd worden in de verhoudingen tussen de verschillende medewerkers. De precieze aanbevelingen die hiervoor gedaan worden, zijn in het volgend hoofdstuk terug te vinden.

58


Hoofdstuk 9

Aanbevelingen

Naar aanleiding van alle voorgaande hoofdstukken, het onderzoek, de resultaten en de conclusies, worden in dit hoofdstuk aanbevelingen gegeven. De aanbevelingen zijn bedoeld voor de bioscopen en filmtheaters, zodat zij een idee krijgen hoe verschillende elementen van CRM in hun branche kan worden toegepast. Er zijn aparte aanbevelingen gemaakt voor de bioscopen en voor de filmtheaters. Deze aanbevelingen zijn grotendeels gekoppeld aan de verschillende fases van CRM, zoals die in paragraaf 7.3 terug te vinden zijn. §9.1 Commerciële bioscopen Waar allereerst iets aan veranderd dient te worden, is om de medewerkers van de bioscopen wat meer te betrekken bij de invoering van de elementen Ook zij moeten geloven dat de bezoeker centraal staat. Natuurlijk moeten zijn geholpen worden door een goede sturing van het management en moeten zij ook afgerekend worden op deze nieuwe strategie, bijvoorbeeld een grotere rol van klantgerichtheid bij personeelsbeoordelingen. Verder moeten zij ook alle informatie over bezoekers en de acties doorgespeeld krijgen vanuit de afdeling marketing. Database Zoals bij de conclusies al naar voren kwam, zullen de bioscopen klein moeten beginnen met gegevens te verzamelen. Door bijvoorbeeld emailadressen via de website te verzamelen. Sommige bioscopen doen dit al. Bezoekers kunnen hun emailadres achterlaten op de website en dan krijgen ze het filmprogramma per week thuisgestuurd. Dit is een mogelijkheid voor alle bioscopen. Voor de meeste bioscopen is het maar een relatief kleine investering, omdat de meeste bioscopen al over een website beschikken. De volgende stap zou dan kunnen zijn om naar deze emailadressen een mailtje te sturen met het verzoek om meer informatie van de bezoeker. Dit hoeven geen directe gegevens te zijn zoals NAW-gegevens, maar bijvoorbeeld geslacht, cijfers van de postcode, gezinssamenstelling enzovoorts. Dit zijn gegevens die door de bezoeker makkelijker wordt prijsgegeven. Ook de bioscoop kan hier veel aan hebben en moet deze gegevens bij elkaar in een database opslaan, zodat ze een idee krijgt van wat voor bezoeker er achter de emailadressen zitten. Veel bioscopen hanteren al ‘voordeelkaarten’ of zo’n systeem met een andere naam. Als de bezoeker in een keer kaartjes koopt voor bijvoorbeeld 6 of 10 voorstellingen, dan krijgt men korting. De bezoeker kan in een later stadium aangeven naar welke film hij dan wil gaan. Helaas wordt dan nooit wat meer gegevens gevraagd aan deze bezoeker. Dat is een gemiste kans. De bezoekers die zo’n kaarten kopen, zijn meestal de frequente bezoekers van de bioscoop. Zij komen vaker en willen best voor deze korting wat informatie afgeven. Als bijvoorbeeld bij aanschaf van zo’n kaart, gevraagd wordt naar de NAW-gegevens van deze bezoeker, heeft de bioscoop snel veel gegevens van de meest frequente bezoekers. De bioscopen moeten er wel aan denken dat ze de bezoeker vragen of ze deze gegevens mogen gebruiken. Dit kan door de bezoekers een hokje te laten aankruisen met ‘Wilt u op de hoogte blijven van deze acties’. Een ander voordeel van deze kaarten, is dat de bioscopen zo makkelijk kunnen registreren dat deze bezoeker een terugkerende bezoeker is. Zo krijgen de commerciële bioscopen ook meteen wat meer inzicht in het aantal terugkerende bezoekers. Een andere mogelijkheid voor bioscopen om meer gegevens van de bezoekers te verzamelen, is het uitschrijven van prijsvragen. Veel bioscopen doen dit al en het is een echte aanrader voor andere bioscopen. Als mensen het antwoord van deze

59


prijsvragen inleveren, moeten ze op dit briefje ook hun NAW-gegevens invullen. Ook kan men dan weer een hokje aankruisen met ‘Wilt u op de hoogte blijven van deze prijsvragen en andere leuke acties van onze bioscoop’. Ook dit is een goede manier om op een relatief goedkope manier aan NAW-gegevens van klanten te komen. Wat bij de commerciële bioscopen wat moeilijker ligt, is het registreren van voorkeuren en interesses van de bezoeker. De meeste bezoekers hebben meerdere interesses en gaan zowel naar komedies als naar thrillers. Het is moeilijk een bezoeker in zo’n hokje te stoppen. De commerciële bioscopen kunnen helaas dus weinig doen aan het registreren van voorkeuren en interesses van de bezoeker. Klantgroepen onderscheiden en communicatie/product afstemmen op deze klantgroepen Daadwerkelijk ook iets met die verzamelde gegevens doen, is de tweede fase. Natuurlijk moeten de verschillende bezoekers die hun emailadressen op de site achterlaten, wekelijks het filmprogramma thuisgestuurd krijgen. Maar als deze bezoekers wat meer informatie achterlaten, kan daar ook meer mee worden gedaan. Bijvoorbeeld met de gezinssamenstelling. Als het gezin kinderen heeft, kunnen daar emails heen gestuurd worden, zoals informatie over kinderfilms of over kinderfeestjes. Of over speciale acties of prijsvragen voor kinderen. Zo zullen deze gezinnen zich direct aangesproken voelen met het aanbod speciaal voor hen. Het is voor een bioscoop natuurlijk moeilijk om dat voor elke bezoeker apart te bekijken. Maar het is een mogelijkheid om in de database achter elk emailadres van een gezin met kinderen, een bepaalde code te zetten. Die specifieke mailingen worden dan alleen verstuurd naar de emailadressen met deze code. Hetzelfde kan natuurlijk worden gedaan met vrouwen. Veel bioscopen hebben al een ‘Ladiesnight’. Ook via de email kunnen de vrouwen daarop geattendeerd worden Ook met de NAW-gegevens die verzameld worden door het aanvragen van voordeelkaarten en de prijsvragen, kan meer worden gedaan. De bezoekers met voordeelkaarten zijn meestal de frequente bezoekers, dus daar mag best wel iets meer voor gedaan worden. Het is bijvoorbeeld een mogelijkheid om naar hen informatieblaadjes te zenden, met informatie over de bioscoop, de films die uitkomen, verschillende acties enzovoorts. Zo krijgen zij een beetje het gevoel dat ze speciaal zijn en dat ze een band hebben met de bioscoop. Verder kunnen de bezoekers met voordeelpas zo bijvoorbeeld goed op de hoogte gehouden worden van alle andere acties. Ook de bezoekers die aan de prijsvragen hebben meegedaan, kunnen zo op de hoogte gehouden worden van de andere acties en prijsvragen. Zo weten ze als eerste van de nieuwe prijsvragen af en zullen ze zich ook een beetje speciaal gaan voelen. Bij het uitvoeren van deze acties moet wel degelijk rekening worden gehouden met de bezoeker. Wil de bezoeker al deze informatie? Als bioscopen dit klein houden, zal de bezoeker hier geen problemen mee hebben, zeker niet als ze er zelf voordeel of gemak uit halen. De bezoeker wordt altijd eerst gevraagd of ze wel informatie willen ontvangen van de bioscoop. De commerciële bioscopen moeten het aantal mailingen klein houden. De bezoeker zal geen problemen hebben met filminformatie en verschillende acties, maar moet niet overstelpt worden met allerlei overbodige informatie. Voor een bioscoop is het moeilijker om het product op deze verschillende klantgroepen af te stemmen, dan de communicatie. Ze hebben meestal weinig te kiezen aan de films die uitkomen. Wat wel mogelijk is, is om een grove onderscheiding te maken in de bezoekers. Ze kunnen er bijvoorbeeld voor kiezen om

60


de gezinnen wat meer tegemoet te komen. Als er bijvoorbeeld meer gezinnen zijn, kunnen er op meerdere tijdstippen kinderfilms worden gedraaid. Ook de vrouwen, zoals de al eerder genoemde “Ladies Night”. Een ander voorbeeld is het richten op de verschillende culturen, zoals de Turkse of Marokkaanse films. Dit is alleen op kleinschalig niveau mogelijk. Verschillende contactmogelijkheden en benadering voor bezoekers met hogere RFM-waarde In de eerste plaats is het voor een bioscoop moeilijk om de bezoekers in te delen op RFM-waarde. En ten tweede is het nog moeilijker om een aparte benadering of andere contactmogelijkheden aan te bieden aan deze bezoekers. Dit is omdat dat nog niet echt normaal is in de business-to-consumermarkt. Wat voor een bioscoop wel mogelijk is, is om de meest frequente bezoekers te onderscheiden door middel van de voordeelkaarten. Zij kunnen bijvoorbeeld wel apart benaderd worden. Zoals in de vorige paragraaf al genoemd werd, kunnen ze aparte informatieblaadjes krijgen. Het is ook mogelijk om ze bijvoorbeeld wat extra’s te bieden. Zo kunnen ze bijvoorbeeld punten sparen bij elke voordeelkaart die de ze aanschaffen. Met een bepaald aantal punten kan er bijvoorbeeld filmgadgets worden aangeschaft. Zo biedt de bioscoop haar beste bezoekers toch iets extra’s. Een andere extra is bijvoorbeeld het organiseren van een speciale voorvertoning van een bepaalde film, alleen voor voordeelpashouders. Ook dat is iets waardoor deze bezoeker zich speciaal zal voelen. Dit zijn enkele voorbeelden om de frequente bezoeker van de bioscoop, zich wat meer speciaal te laten voelen. De bioscoop geeft de bestaande bezoekers meer aandacht en zo wordt de loyaliteit van de bezoeker groter. §9.2 Filmtheaters De meeste vrijwilligers en medewerkers van de filmtheaters zijn al erg enthousiast en op de klant gericht. Wat meer dient te veranderen is de relatie tussen deze vrijwilligers en medewerkers en de afdeling marketing. Zij moeten meer gaan samenwerken om tot een optimale klantgerichtheid te kunnen komen. Deze twee verschillende groepen moeten elkaar op de hoogte houden van wat er gebeurt om de verschillende afdelingen. Database Veel filmtheaters, vooral de grotere, beschikken al over een database met gegevens over bezoekers. Veel filmtheaters hebben leden die met enige regelmaat het filmtheater bezoeken. Als bezoekers lid willen worden, dan moeten zij verschillende gegevens opgeven zoals NAW-gegevens. Zo beschikken veel filmtheaters meteen over heel wat gegevens van de bezoeker. Dit is een goede tip voor de filmtheaters die dat niet hebben. Bezoeker moeten voor een bepaald bedrag lid kunnen worden. Om lid te kunnen worden, moeten ze wel hun NAW-gegevens afgeven. Zo kan een filmtheater al een aardige database met informatie opbouwen. Een andere aanbeveling voor alle filmtheaters is, om meteen de eventuele emailadressen te vragen. Email is een redelijk goedkope manier van directe communicatie. Er zijn ook filmtheaters die geen internetsite hebben. Dit is toch een overdenking waard. Een website biedt veel informatie voor bezoekers en zo is het filmtheater altijd bereikbaar. Het is voor de bezoeker dan ook veel makkelijker om informatie te zoeken. Ook is het een voordeel om meteen naar specifieke interesses en voorkeuren van de bezoekers te vragen. Bij filmtheaters is dit vaak wel mogelijk, omdat hier meer echte specifieke films worden gedraaid. Filmtheaters kunnen zo op een makkelijke manier aan informatie over de bezoeker komen. Bezoekers van filmtheaters zullen deze gegevens ook makkelijker afgeven dan bijvoorbeeld bezoekers van een bioscoop. Dit omdat de bezoekers van een

61


filmtheater meestal met een speciale interesse naar het filmtheater komen. Deze bezoekers voelen sneller een band met het filmtheater omdat zij hen voorzien van speciale films. Ook is de sfeer bij een filmtheater meestal wat rustiger en gemoedelijker dan bij een commerciële bioscoop. Klantgroepen onderscheiden en communicatie/product afstemmen op deze klantgroepen Ook hier is natuurlijk de tweede fase dat er ook daadwerkelijk iets met de gegevens gedaan wordt. Bezoekers kunnen dus voor een bepaald bedrag lid worden van een filmtheater. Daar moet natuurlijk wel wat tegenover staan voor de bezoeker. Vaak bieden de filmtheaters kortingen aan hun leden, maar wat nog leuker is om te doen, is om wat extra’s te bieden aan deze leden. De brochure met films en nieuws over films en het filmtheater kunnen ze bijvoorbeeld thuisgestuurd krijgen. De email is dan weer een goedkopere manier om dit te doen. Er moet dan een brochure op de computer gemaakt worden, die dan per email gestuurd kan worden. Ook krijgen deze leden dan als eerste speciale acties van het filmtheater te horen. Dat kan via de post, maar ook weer via de email. Verder kunnen de leden die hun interesses en voorkeuren hebben aangegeven, op een directe manier benaderd worden. Als er bijvoorbeeld een film komt speciaal over dans, dan kan het filmtheater de leden die aangegeven hebben geïnteresseerd te zijn in dans, daar meteen over informeren. Ook dit kan per post, maar het is goedkoper en makkelijker om dit te doen per email. Dit is natuurlijk ook een vorm van cross-selling. Zo probeert een filmtheater door middel van gegevens over de bezoeker, deze bezoeker ook naar een andere film te krijgen. Zo voelen de leden zich speciaal, vooral door het persoonlijke aanbod dat ze dan gestuurd krijgen. Dit zal de loyaliteit naar het filmtheater toe, alleen maar vergroten. Ook de filmtheaters moeten in de gaten houden, dat ze hun bezoekers niet overstelpen met informatie. De bezoeker zal het gemakkelijk en leuk vinden om het programma toegestuurd krijgen. De leden zijn meestal ook geïnteresseerd over wat nieuwtjes van het filmtheater. Maar ook hier moet het niet teveel worden, want dan krijgt de bezoeker het gevoel informatie opgedrongen te krijgen. Voor filmtheaters is het meestal makkelijker om hun product aan te passen aan de wensen van de klantgroepen, dan voor de commerciële bioscopen. Maar zij mogen natuurlijk niet hun eigen doelstellingen uit het oog verliezen. Veelal draaien filmtheaters ook wat minder populaire films, alleen omdat ze zelf bepaalde doelstellingen willen verwezenlijken. Maar als ze bijvoorbeeld zien dat veel van hun bezoekers speciaal geïnteresseerd zijn in films over bepaalde culturen, dan kunnen ze daar zeker op inspelen door zo’n film in huis te halen. Natuurlijk zal dat alleen rendabel voor hen kunnen zijn, als genoeg bezoekers daar interesse in hebben. Verschillende contactmogelijkheden en benadering voor bezoekers met hogere RFM-waarde Voor een filmtheater is het iets makkelijker om de bezoekers te onderscheiden op basis van een hogere RFM-waarde. Duidelijk is dat de leden meestal de meest frequente bezoekers zijn. Ook is voor de filmtheaters te zien of de leden de meest recente bezoekers zijn en de grootste bestedingen doen. Voor de filmtheaters zal het ook moeilijker zijn om andere contactmogelijkheden te bieden voor deze bezoekers, omdat dat nog helemaal niet ingeburgerd is in deze branche. Wel is het voor een filmtheater mogelijk om deze bezoekers op een andere manier te benaderen en andere extra’s te bieden.

62


In de vorige paragraaf is al gezegd hoe de communicatie speciaal op deze leden kan worden afgestemd. Maar er kan nog meer extra’s geboden worden voor deze leden. Ook bij een filmtheater kan er bijvoorbeeld een speciale film of voorvertoning georganiseerd worden speciaal voor de leden. Daar kan dan bijvoorbeeld nog wat aan vastzitten zoals hapjes of een etentje in de sfeer van de film. Of bijvoorbeeld een lezing of workshop die met deze film te maken heeft. Alleen leden kunnen hier dan aan deelnemen, voor een klein bedrag. Dit zorgt ervoor dat de leden zich speciaal voelen. Ook kan er bijvoorbeeld een speciale marathon georganiseerd worden met films waarvoor veel leden interesse hebben zoals niet-westerse films bijvoorbeeld. Ook hier kan veel omheen georganiseerd worden, zodat het een echte ‘happening’ wordt. Zo’n dagen en avonden voor de leden organiseren, zorgt ervoor dat deze leden zich speciaal voelen en dat de binding van de leden met het filmtheater nog sterker wordt.

63


Literatuurlijst Boeken - Alblas, G., Thuis, P. & Kokke, K. (1999). Bedrijfskunde: De basis. Groningen: Wolters-Noordhoff. -

Baarda, D.B. & Goede, M.P.M. de (2001). Basisboek Methoden en Technieken: Handleiding voor het opzetten en uitvoeren van onderzoek (3e herziene druk). Groningen: Wolters-Noordhoff bv.

-

Bilsen, R., Waterschoot, W. van & Lagasse, L. (1998). Marketingbeleid (8e geactualiseerde uitgave). Antwerpen: Standaard Uitgeverij – MIM

-

Dingena, M. & Vlugt, R. van den (1999). Doelgroepenmarketing in de cultuuren vrijetijdsmarkt: een verkennend onderzoek onder 28 culturele organisaties in Nederland. Den Haag: Markting Planning Centre Nederland.

-

Gisbergen, M. van (1999). Naar de bioscoop of naar de videotheek: publieksonderzoek t.b.v. het ‘window’beleid. Nijmegen: auteur.

-

Haan, J. de, Broek, A., Huysmans, F. & Breedveld, K. (2003). Tijdverschijnselen: Impressies van de vrije tijd. Den Haag: Sociaal en Cultureel Planbureau.

-

Nederlandse Federatie voor de Cinematografie (2002). Jaarverslag 2002. Amstelveen: auteur.

-

Ogilvie, R.G. (1991). Industriële marketing : Planning en strategie (tweede druk, tweede oplage). Leiden: Stenfert Kroese.

-

Peelen, E. (2003). Customer Relationship Management. Pearson Education Benelux.

-

Verhage, B. (2001). Grondslagen van de marketing. (vijfde druk) Groningen: Stenfert Kroese.

-

VNG, ANF en NFC (2001). Filmtheaters en cultuurbeleid: handleiding voor bestuurders van provincies en gemeenten. Den Haag: VNG Uitgeverij bv.

Artikels - Deinum, D. (2001). Succesvolle CRM? Klimaatbeheersing. Tijdschrift voor Marketing, 2001, 12, 22-24. -

Goossens, R.E.H.M. & Verkaaik, R.E. (2001). Eindstation CRM: De vier fasen van het invoeringstraject. Tijdschrift voor Marketing, 2001, 12, 58-59.

-

Haan, J. de (2002). Populariteit van de bioscoop gestegen. MMnieuws. 2002, 7, 22-24.

-

Hendrickx, H. (2000). Marketing leidend in IT-projecten. Tijdschrift voor Marketing, 2000, 1, 63-65.

64


-

Hoeffnagel, R. (2000). Veel CRM-projecten struikelen over dezelfde problemen: Resultaten van CRM vallen tegen. Tijdschrift voor Marketing, 2000, 12, 34-35.

-

Rutten, L. (2001). Om wie ging het nou ook al weer? Inzicht in de klant bepalend voor het CRM-succes. Tijdschrift voor Marketing, 2001, 3,18-19.

-

Scheers, D. (2002). Tevreden medewerkers cruciaal in CRM. CustomerBase, 2002, 1, 42-44.

-

Spruijt, A. (2003). Customer Relationship Management: CRM kun je niet kopen. Management en Informatie, 10, 39-48.

Artikels zonder auteur - Bezoek aan bioscoop stijgt met 2,5 procent. De Gelderlander, 07-01-2004. -

Bioscoop trekt 25 miljoen man. Eindhovens dagblad, 07-01-2004

-

CBS: niet te ontkomen aan vergrijzing. NRIT, 2003, 10, 3.

-

De grijze golf. NRIT, 2003, 14, 3.

-

Filmhuizen trekken in 2003 recordaantal bezoekers. Eindhovens dagblad, 2101-2004

-

Het blijft tobben met CRM. Kwaliteit in bedrijf, 18 (2002), 8, 24-27.

-

Multiplexen stimuleren bioscoopbezoek. Cultureel Marketing Nieuwsbrief, 1999, 8, 2.

-

Te weinig ontspanning voor Nederlanders. NRIT, 2003, 13, 2.

-

Ziet u uw klant als prooi? Of als een waardevolle relatie? Kwaliteit in Bedrijf, 17 (2001), 4, 30-33.

Websites - www.itemconsultants.nl -

www.tc3.com

65


Bijlagen I

Brancheorganisaties

II

Brief interview

III

Introductiebrief enquête

IV

Enquête

V

Herinneringsbrief enquête

VI

Codeboek

VII Tabellen en figuren VIII Waardes spiderplot

66


Bijlage I Brancheorganisaties

67


Brancheorganisaties Hieronder kunt u meer informatie vinden over de brancheorganisaties voor de verschillende takken van de bioscopenbranche, die van belang zijn voor dit onderzoek. Nederlandse Federatie voor de Cinematografie De NFC is een federatie van de volgende verenigingen, die op hun beurt ook weer overkoepelende verenigingen zijn: NVB: Nederlandse Vereniging van Bioscoopexploitanten NVF: Nederlandse Vereniging van Filmverhuurders NVS: Nederlandse Vereniging van Speelfilmproducenten Voor taken die alleen gezamenlijk ten uitvoer kunnen worden gebracht, zijn stichtingen in het leven geroepen. Deze stichtingen zijn o.a. aan de NFC verbonden: NFC Marketing (Stichting Marketing & Communicatie voor het film- en bioscoopbedrijf) NFC Marketing heeft in de afgelopen jaren aangetoond een belangrijke bijdrage te leveren aan de promotie van het bioscoopbezoek in Nederland. Zij doet dit door op jaarbasis enkele grote nationale promotieactiviteiten te ontwikkelen die het gehele filmbedrijf ten goede komen. De toenemende belangstelling vanuit het bedrijfsleven in film- en bioscoopgerelateerde activiteiten is er de reden van dat NFC Marketing zich ook meer op de zakelijke markt begeeft, niet in de laatste plaats om partners te vinden met wie bepaalde acties kunnen worden uitgevoerd. Daarnaast is NFC Marketing een intermediair tussen de zakelijke markt en ondernemingen uit het film- en bioscoopbedrijf. NFC Marketing is als een voordeur die in samenwerking geïnteresseerde partijen met elkaar in contact kan brengen. Stichting voor Onderzoek ten behoeve van de filmvertoning Stichting voor Onderzoek ten behoeve van de filmvertoning initieert en begeleidt onderzoek ten dienste van het film- en bioscoopbedrijf, veelal in opdracht maar soms ook op eigen initiatief. Stichting Filmtransport NFC Iedere week verandert de programmering van de Nederlandse bioscopen en filmtheaters. Dat betekent dat er nieuwe films in roulatie worden gebracht en ' oudere' films weer teruggaan naar het depot of worden doorgestuurd naar een andere bioscoop. Het transport van de films begint na de laatste voorstelling op woensdagavond, donderdagochtend is alles op zijn bestemming. Reclamemateriaal, trailers en dergelijke ' liften'mee met de hoofdfilms. Stichting Filmtransport regelt voor de filmverhuurders en bioscoopexploitanten de financiële en administratieve afwikkeling van dit wekelijkse vervoer.

68


De NFC kent twee beleidsorganen: het Federatiebestuur en de Federatieraad. Het bestuur dient een verantwoording af te leggen aan de raad. In beide organen worden de verenigingen die lid zijn van de NFC in principe vertegenwoordigd door een of meerdere personen. De ANF is alleen in de Federatieraad vertegenwoordigd. Eveneens bestaat er een Federatiebureau dat fungeert als algemeen secretariaat van de NFC, de aangesloten verenigingen en de diverse stichtingen. Vanuit het bureau wordt onder andere zorg gedragen voor de beleidsvoorbereiding en uitvoering, correspondentie, informatieverstrekking aan de leden en niet-leden en voor de verzameling en presentatie van statistische gegevens. De aangesloten verenigingen en stichtingen hebben een eigen bestuur. De NFC is een paraplu organisatie die de individuele belangen van haar leden als ook de belangen van de branche in het algemeen presenteert. De NFC zorgt voor de gezamenlijke organisatie en heeft als doel het behartigen van de gezamenlijke belangen. De belangrijkste doelstelling voor de komende jaren is de stijgende lijn van het bezoekersaantal van de laatste jaren vast te houden en te verhogen (van Grisbergen, 1999). Nederlandse Vereniging van Bioscoopexploitanten De NVB is dé brancheorganisatie voor alle commerciële bioscoop- en filmtheaterexploitanten in Nederland en heeft als doel collectieve belangenbehartiging, promotie, professionalisering en communicatie in de breedste zin van het woord. Het informatiecentrum heeft als doel de branche te ondersteunen en alle informatie waarover de NVB beschikt direct en overzichtelijk toegankelijk te maken De opleidingen die zij verzorgen, hebben als doel de branche te ondersteunen bij een verdere professionalisering; het betreft hier opleidingen voor managers en voor servicemedewerkers van bioscopen en filmtheaters. De NVB zorgt voor actuele en betrouwbare statistiek- en onderzoeksgegevens. Deze data geven een goed inzicht in de marktontwikkelingen in Nederland. Zij worden niet alleen veelvuldig geraadpleegd door journalisten en studenten, maar ook voor de bioscopen en filmtheaters leveren zij een niet weg te denken bijdrage aan hun behoefte aan marktinformatie. De NVB maakt o.a. gebruik van resultaten van onderzoeken die door derden zijn uitgevoerd. Collectieve promotieactiviteiten worden ontwikkeld ter stimulering van het bioscoopbezoek. Promotieactiviteiten richten zich op toename van het bioscoopbezoek. Naast een eigen promotiebeleid wordt er ook samengewerkt met de Nederlandse Vereniging van Filmverhuurders. De Nationale Bioscoopbon is een belangrijk marketing instrument voor de NVB. De Nationale Bioscoop is de afgelopen jaren sterk gegroeid en levert een aanzienlijke bijdrage aan de groei van het bioscoopbezoek Belangenbehartiging staat centraal binnen een brancheorganisatie als de NVB. Belangenbehartiging vindt o.a. plaats door het maken van collectieve afspraken en het afsluiten van contracten met de werknemersorganisaties, leveranciers en andere voor de exploitatie en bedrijfsvoering van bioscopen en filmtheaters belangrijke partijen. Daarnaast is de NVB de gesprekspartner met overheden, (internationale) organisaties en netwerken op het gebied van de exploitatie van bioscopen en filmtheaters. Iedere activiteit van de NVB is er op gericht om de belangen van de leden te dienen, soms duidelijk zichtbaar, soms meer op de achtergrond.

69


De NVB is lid van de Union Internationale des Cinemas (UNIC), de confederatie van Europese bioscooporganisaties en de in Europa opererende internationale bioscoopgroepen zoals Warner Bros. Theaters. De UNIC vertegenwoordigt de 15 belangrijkste Europese landen die gezamenlijk meer dan 800 miljoen bezoekers ontvangen met +/- 25000 doeken. Associatie van Nederlandse Filmtheaters De Associatie van Nederlandse Filmtheaters maakt deel uit van de NVB en is een vereniging van filmtheaters die zich, al of niet met behulp van subsidiegelden, inzetten voor de vertoning van de zogenaamde kwetsbare kwaliteitsfilms. Het filmaanbod in de filmtheaters is daarom in eerste instantie vooral aanvullend op het filmaanbod van NVB-bioscopen. De ANF-filmtheaters vormen gezamenlijk een afzonderlijke groep vertoners binnen de NVB en zijn sinds 1 januari 1999 volwaardig lid van de NVB. Vanuit het Landelijk Bureau ANF wordt aan ruim 100 non-profit vertoners een uitgebreid pakket van voorzieningen aangeboden met onder andere informatie, adviezen, consultancy, handboeken, publicaties, brochures en studiedagen. De ANF begeleidt met steun van het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap bedrijfsvoering, professionalisering, renovatie en (ver-)bouw van filmtheaters en filmhuizen. Daarnaast biedt het Landelijk Bureau secretariële ondersteuning voor verenigingsactiviteiten van de ANF en wordt vanuit het Bureau het secretariaat gevoerd van de Onderwijs, Cultuur en Wetenschap Adviescommissie incidentele filmfestivals, -manifestaties en filmtheaters. Tevens brengt het Landelijk Bureau ANF wekelijks de Landelijke Agenda Filmtheaters uit. Het Landelijk Bureau ANF is er ook voor de overheid, de politiek, pers, media en het publiek van kwaliteitsfilms. Daarnaast is het Landelijk Bureau ANF aanspreekpunt voor al die organisaties en instellingen die de filmtheaters en de kwaliteitsfilm een warm hart toe dragen. Het Landelijk Bureau ANF zet zich in voor een professionele vertoning van kwaliteitsfilms en met steun van de rijksoverheid (Onderwijs, Cultuur en Wetenschap) en de Europese Gemeenschap uitgebrachte kunstzinnige films. Doel: het creëren van optimale condities voor de exploitatie van de aangesloten filmtheaters en een zo groot mogelijke spreiding van het aanbod. Prioriteiten zijn, naast het accommodatiebeleid, marketing, publiciteit en belangenbehartiging. De ANF kent drie Secties voor resp. grote (A), middelgrote (B) en kleinere (C) vertoners. Een aantal cijfers uit de (31) grootste Filmtheaters: 1 miljoen bezoeken en ruim 500 verschillende titels per jaar, ruim 4000 stoelen, 50 doeken, ruim 100 arbeidsplaatsen en meer dan 1000 vrijwilligers. ANF Filmtheaters zijn te vinden van Maastricht tot Den Helder, Haarlem tot Enschede en Middelburg tot Groningen.

70


Bijlage II Brief interview

71


Adres bioscoop/filmtheater Yvonne Brouwers Veendijk 4 5754 RG Deurne Deurne, 3 februari 2004 Betreft: klantmanagement in de bioscopenbranche Geachte heer/mevrouw, In opdracht van de NHTV, internationale hogeschool in Breda, voer ik een onderzoek uit. Het onderwerp van dit onderzoek is: klantmanagement in de bioscopenbranche. Voor mijn onderzoek hoor ik graag informatie over en ervaringen met klantmanagement in bioscopen en filmtheaters. Deze kwalitatieve gegevens wil ik gaan verkrijgen met diepte-interviews. Ik heb uw bioscoop gevonden via de ledenlijst van de Nederlandse Federatie voor Cinematografie. Graag wil ik een interview houden met degene die in uw bedrijf verantwoordelijk is voor marketing en klantmanagement. Dit interview kan plaatsvinden in de komende weken, wanneer het u uitkomt. De gegevens, voortvloeiend uit het interview, kunnen op uw verzoek, worden geanonimiseerd. De resultaten van mijn onderzoek worden verwerkt tot aanbevelingen met betrekking tot klantmanagement in bioscopen en filmtheaters. U krijgt zo inzicht in concrete voorbeelden hoe andere bedrijven marketing en klantmanagement toepassen. Indien gewenst kan ik u, na afronding van mijn onderzoek, een samenvatting toezenden. Hopend spoedig iets van u te horen, verblijf ik, Met vriendelijke groet, Yvonne Brouwers NHTV, internationale hogeschool Breda

72


Bijlage III Introductiebrief enquête

73


Adres bioscoop/filmtheater 23 februari 2004 Yvonne Brouwers Veendijk 4 5754 RG Deurne Betreft: Enquête marketingtoepassingen Geachte heer / mevrouw, Tot voor kort was het voor vele organisaties geen probleem om nieuwe klanten aan te trekken. Echter, door de huidige economische recessie lijkt dit nu soms een onmogelijke opgave te zijn. Deze ontwikkeling heeft er onder andere voor gezorgd dat bestaande marketingstrategieën die eerder overbodig leken, weer nieuw perspectief kunnen bieden. Één van deze strategieën is klantmanagement, een strategie waarbij de klant in het gehele bedrijf centraal staat. Naar aanleiding van deze marketingontwikkeling heeft de NHTV Internationale Hogeschool Breda een onderzoek in werking gesteld naar marketingtoepassingen van organisaties in de vrijetijdssector. Het doel van de NHTV is om door middel van dit onderzoek haar kennis omtrent dit onderwerp te verbreden teneinde haar studenten een kwalitatief hoogstaand product te bieden. Voor dit onderzoek hebben wij de vrijetijdssector in tien subsectoren onderverdeeld. Uw organisatie valt in de subsector bioscopen en filmhuizen. Graag willen wij uw medewerking vragen voor dit onderzoek door het invullen van de bijgevoegde enquête. Resultaten van het onderzoek omvatten een analyse van de marketingtoepassingen in uw subsector, welke u bij medewerking, indien gewenst, kan worden toegezonden. De resultaten van deze enquête zullen vertrouwelijk worden behandeld. Dit houdt in dat, indien gewenst, uw gegevens anoniem verwerkt worden. De sectoranalyse die wordt toegezonden aan meewerkende organisaties zal geen bedrijfsnamen bevatten. De enquête bestaat enkel uit gesloten vragen en het invullen ervan zal ongeveer een kwartier tot half uur van uw tijd in beslag nemen. U kunt de ingevulde enquête via de e-mail retourneren of naar bovenstaand adres sturen. Indien u het via de mail doet, zou u de enquête dan op willen slaan onder de naam van uw bioscoop of filmhuis? Wij danken u bij voorbaat hartelijk voor uw medewerking aan dit onderzoek en zien de resultaten met veel interesse tegemoet. Met vriendelijke groet, Yvonne Brouwers NHTV Internationale Hogeschool Breda

74


Bijlage IV Enquête

75


ENQUETE MARKETING EN KLANTMANAGEMENT Deze enquête bestaat uit drie onderdelen. Het eerste gedeelte treft u aan op deze bladzijde en handelt over algemene aspecten van het bedrijf. Ook het tweede gedeelte beslaat tevens slechts één pagina en handelt over enkele marketingaspecten. Het derde gedeelte van deze vragenlijst handelt tenslotte over ‘klantmanagement,’ waar dieper wordt ingegaan op diverse aspecten van uw organisatie. Naam bedrijf

:

Naam geïnterviewde

:

Functie geïnterviewde : Aantal medewerkers (in FTE’s) binnen uw organisatie: Aantal medewerkers (in FTE’s) die zich bezig houden met marketingactiviteiten: Hieronder worden activiteiten verstaan waarmee men zich richt op onderzoek, strategiebepaling en de uitvoering (zoals marketingcommunicatie). Aantal medewerkers (in FTE’s) die in direct contact staan met de klant: -

Verkoop:

-

Horeca:

START ENQUETE Bij de onderstaande vragen willen wij nogmaals benadrukken dat deze gegevens uiterst vertrouwelijk worden behandeld en anoniem worden verwerkt. 1.

Hoeveel bezoekers heeft u in 2003 mogen verwelkomen?

2. In welke omzetcategorie kan uw organisatie worden ingedeeld? Het gaat hierbij om de omzet van 2003. O <

250.000

O

2.500.000 tot

5.000.000 10.000.000

O

250.000 tot

500.000

O

5.000.000 tot

O

500.000 tot

1.000.000

O

10.000.000 tot

O

1.000.000 tot

2.500.000

O >

25.000.000

25.000.000

3. Wat was het marketingbudget in 2003 (ten behoeve van onderzoek en marketingcommunicatie)? O <

15.000

O

100.000 tot

250.000

O

15.000 tot

30.000

O

250.000 tot

500.000

O

30.000 tot

50.000

O

500.000 tot

1.000.000

O

50.000 tot

100.000

O >

1.000.000

76

CRM in de bioscopenbranche Hieronder volgen enkele stellingen over uw organisatie. U kunt het antwoord omcirkelen welke het meest overeenkomt met de situatie binnen uw bedrijf. 4.

Onze organisatie richt zich op:

mee oneens Customer intimacy Het voortdurend aanpassen van aanbod aan de wensen 1 2 van de bezoeker, op basis van kennis van de individuele bezoeker teneinde een relatie op te bouwen.

3

4

5

Product leadership Voortdurende innovatie op basis van creativiteit en het snel 1 commercialiseren van ideeën.

2

3

4

5

2

3

4

5

Operational excellence Het leveren van betrouwbare producten en diensten tegen 1 scherpe prijzen, op basis van kostenbeheersing en hoge efficiency met zo weinig mogelijk ongemak voor de bezoeker.

mee eens

MARKETING Het tweede gedeelte van deze enquête beslaat enkele marketingaspecten. Er komen een aantal vragen aan de orde die betrekking hebben op het marketingbeleid en op de toepassing hiervan. Bij de toepassing wordt er in sommige vragen gesproken van ‘doelgroepen’. Hieronder worden groepen verstaan die op basis van marktonderzoek te onderscheiden zijn. Ook deze vragen betreffen meerkeuzevragen. U kunt het antwoord aankruisen welke het beste past bij de situatie in uw organisatie. 5. Binnen onze organisatie zijn marketingdoelstellingen geformuleerd.

O O

ja nee

6.

O O

ja nee

O O

ja nee

Aan de hand van de geëvalueerde marketingactiviteiten worden de marketingdoelstellingen geherformuleerd.

7. De organisatie beschikt over een geschreven marketingplan.

8. Binnen onze organisatie wordt minimaal 1 keer per 2 jaar onderzoek gedaan naar/ worden analyses verricht ten aanzien van: ja nee

9.

Klanttevredenheid

O

O

Nieuwe markten en doelgroepen (haalbaarheid)

O

O

Concurrentie

O

O

De resultaten van marketingacties

O

O

Wij onderscheiden in de markt verschillende homogene groepen.

O O

ja nee

77

O O

ja nee

11.

Wij maken met de benadering naar onze doelgroep(en) onderscheid tussen bestaande en nieuwe klanten

O O

ja nee

O

O

O

O

Wij stemmen onze communicatie af op deze doelgroepen

O

O

O

O

O

Wij stemmen onze distributie af op deze doelgroepen

O

O

O

O

O

Wij stemmen onze prijs af op deze doelgroepen

O

O

O

O

O

Nee ,

O

Nee ,

Som s

wel, som s

stal mee

Wij stemmen ons product af op deze doelgroepen

Ja,

Ja,

altij d

niet

12. Deze vraag heeft betrekking op de afstemming van marketingelementen op de doelgroepen. U kunt per vraag de antwoordcategorie invullen welke het meest overeenkomt met de situatie binnen uw bedrijf.

noo it

De kenmerken van deze afgebakende groepen zijn helder geformuleerd

mee

10.

stal niet


KLANTMANAGEMENT

13. De volgende stellingen hebben betrekking op de verzameling van klantgegevens. U kunt per aangegeven stelling de antwoordcategorie invullen die het meest overeenkomt met de situatie binnen uw organisatie.

Ja, van al l aan wez e klant ig en Ja, van d e mee rd klan erheid v ten aan an de Ja, w ez van circ ig van a de de aan klante helft n we z ig Ja, van de min derh eid klan van ten a anw de Nee ez , ni e t aa ig nwe zig

In dit derde en laatste onderdeel van deze enquête besteden we aandacht aan klantmanagement. Het doel van dit gedeelte is het vaststellen van uw relatie met uw bezoekers. Relatiegegevensbeheer, communicatie en de relatiegerichtheid van de organisatie zijn onderwerpen die in dit onderdeel worden uitgediept. In veel van onderstaande vragen komt de term ‘klantgroep’ naar voren. Hieronder worden groepen verstaan die op basis van analyse van uw database te onderscheiden zijn.

Er zijn NAW-gegevens aanwezig van onze bezoekers

O

O

O

O

O

Het telefoonnummer van onze bezoekers is aanwezig.

O

O

O

O

O

Het emailadres van onze bezoekers is aanwezig.

O

O

O

O

O

Aankoopgegevens zijn aanwezig

O

O

O

O

O

Betalingsgegevens zijn aanwezig

O

O

O

O

O

Persoonlijke interesses / voorkeuren zijn aanwezig

O

O

O

O

O

14. Alle klantgegevens worden in één centrale database of in een relationele database opgeslagen.

O ja O nee

78

CRM in de bioscopenbranche 15. De gegevens uit onze database zijn voor onze medewerkers, die contact hebben met de bezoeker, op elk moment op te vragen.

O ja O nee

De gegevens in onze database worden zorgvuldig onderhouden en zijn dus up-to-date

O

O

O

O

O

Elke keer dat een bezoeker contact met ons opneemt, houden wij de volgende gegevens bij: de datum van contact de inhoud van het contact het communicatiekanaal (e-mail, telefoon, post etc.)

O O O

O O O

O O O

O O O

O O O

Elke keer dat wij in contact treden met de bezoeker, houden wij de volgende gegevens bij: de datum van contact de inhoud van het contact - het communicatiekanaal (e-mail, telefoon, post etc.)

O O O

O O O

O O O

O O O

O O O

Hieronder vindt u een aantal stellingen welke u met ja of nee kunt beantwoorden. U kunt hierbij gebruik maken van de gegeven antwoordcategorieën. 17. Onze organisatie besteedt het grootste gedeelte van het marketingbudget aan het direct communiceren met bestaande en potentiële bezoekers d.m.v. brieven, e-mail etc.)

O ja O nee

18. Wij hebben inzicht in het jaarlijks aantal terugkerende bezoekers (retentiegraad)

O ja O nee

19.

Nee , no oit

Nee ,m

eest

al n iet

el, s oms n Som sw

Ja, me

Ja, altij d

gegevens in de database. U kunt per stelling aangeven de antwoordcategorie invullen welke het meest overeenkomt met de situatie binnen uw organisatie.

esta l

iet

16. Deze vraag heeft betrekking op het bijhouden van

Wij onderscheiden aan de hand van onze database verschillende homogene klantgroepen op basis van: ja

nee

Recentheid van transacties Aantal transacties Financiële waarde van de transacties Demografische gegevens Voorkeuren / interessegebieden van de bezoekers

O O O O O

O O O O O

20. Met het oog op het in stand houden van de huidige klantenkring, krijgen bestaande relaties meer aandacht dan potentiële bezoekers.

O ja

O nee

79


21. Onze bedrijfsdoelstellingen zijn voornamelijk lange termijn gericht. Het resultaat hoeft dus niet alleen op korte termijn zichtbaar te zijn.

O ja O nee

22. Aan de hand van klantgegevens, wordt op pro-actieve wijze getracht een extra ander product en/of dienst te verkopen dan een reeds verkocht product (cross-selling).

O ja O nee

Ons product wordt aangepast aan de wensen en behoeften van onze klantgroepen.

24. Wij gebruiken diverse kanalen, die uit onderzoek/testen effectief blijken, om met onze bezoeker te communiceren (multi-channeling).

O ja O nee

25. Er zijn voldoende positieve contactmomenten tussen de bezoeker en ons waarbij het niet nadrukkelijk om de transactie gaat.

O ja O nee

26. Voor onze bezoeker is the mogelijk om op ieder moment van de dag informatie in te winnen.

O ja O nee

27. Voor onze bezoekers met een hoge RFM-waarde* zijn er meer en betere contactmogelijkheden

O ja O nee

28. Bezoekers met een hoge RFM-waarde krijgen een meer persoonlijke benadering

O ja O nee

O

O

al n iet eest

O

Nee , no oit

O

Nee ,m

el, s oms n

esta l

O

O

Som sw

O

Ja, me

Ja, altij d

Wij stemmen onze communicatie af op de behoefte van de bezoeker.

iet

23. Deze vraag handelt over het reageren op de behoefte van de bezoekers. U kunt per stelling aangeven de antwoordcategorie invullen welke het meest overeenkomt met de situatie binnen uw organisatie.

O

* Recency, Frequency, Monetary Value (recentheid, aantal transacties, financiële waarde van de klant)

80

O

O

CRM in de bioscopenbranche 29.

Emails worden bij ons binnen 2 werkdagen beantwoord. O Ja, altijd O Ja, meestal O Soms wel, soms niet

30.

31.

O Nee, meestal niet O Nee, nooit

Het is voor de bezoeker mogelijk om kaartjes via de volgende kanalen aan te schaffen: ja

nee

Telefoon

O

O

Eigen website

O

O

E-mail

O

O

Schriftelijk (brief/fax)

O

O

Face-to-face

O

O

Intermediair

O

O

Website van een andere organisatie

O

O

Hieronder volgen enkele stellingen over uw organisatie. U kunt het antwoord omcirkelen welke het meest overeenkomt met de situatie binnen uw bedrijf. mee oneens

mee eens

Alle medewerkers van onze organisatie zijn van mening dat een duurzame relatie met de bezoeker zich op langere termijn laat vertalen in een toename van de winst.

1

2

3

4

5

Ons personeel werkt bewust aan verbreding en verdieping van de klantrelatie.

1

2

3

4

5

In de personeelsbeoordeling van front office medewerkers speelt de klantgerichtheid een rol

1

2

3

4

5

Tussen de afdeling marketing en front office medewerkers bestaat een goede samenwerking

1

2

3

4

5

EINDE ENQUETE, DANK U VOOR DE MEDEWERKING!

81


Bijlage V Herinneringsbrief enquête

82


Adres bioscoop/filmtheater 1 maart 2004 Yvonne Brouwers Veendijk 4 5754 RG Deurne Geachte heer / mevrouw, Vorige week heb ik u een mailtje gestuurd over mijn onderzoek voor de NHTV, internationale hogeschool in Breda. Het onderwerp van dit onderzoek is marketing en klantmanagement in bioscopen en filmhuizen. Door middel van enquêtes wil ik erachter komen hoe marketing nu in bioscopen en filmhuizen worden toegepast. Ik had een enquête bij mijn eerste mail gevoegd. Helaas heeft u daarop nog niet gereageerd. Graag zou ik nogmaals uw medewerking willen vragen voor dit onderzoek door het invullen van de bijgevoegde enquête. Resultaten van het onderzoek omvatten een analyse van de marketingtoepassingen in uw subsector, welke u bij medewerking, indien gewenst, kan worden toegezonden. De resultaten van deze enquête zullen vertrouwelijk worden behandeld. Dit houdt in dat, indien gewenst, uw gegevens anoniem verwerkt worden. De sectoranalyse die wordt toegezonden aan meewerkende organisaties zal geen bedrijfsnamen bevatten. De enquête bestaat enkel uit gesloten vragen en het invullen ervan zal ongeveer een kwartier tot half uur van uw tijd in beslag nemen. U kunt de ingevulde enquête via de e-mail retourneren of naar bovenstaand adres sturen. Indien u het via de mail doet, zou u de enquête dan op willen slaan onder de naam van uw bioscoop of filmhuis? Alvast hartelijk bedankt voor uw medewerking. Met vriendelijke groet, Yvonne Brouwers NHTV, internationale hogeschool Breda

83


Bijlage VI Codeboek

84


Bijlage VII Tabellen en figuren

85


Tabellen en figuren

Medew. Organisatie gehercodeerd

Totaal

Commercieel of Filmtheater? Commerciële Filmtheaters bioscopen Geen fte % van 50% commercieel of filmtheater? Vanaf 0 % van 20% 11,1% t/m 1 fte commercieel of filmtheater? Vanaf 1 % van 22,2% t/m 3,5 fte commercieel of filmtheater? Vanaf 3,5 % van 40% 11,1% t/m 12 fte commercieel of filmtheater? Vanaf 12 % van 40% 5,6% fte commercieel of filmtheater? % van 100% 100% commercieel (n=10) (n=18) of filmtheater?

Totaal 32,1% 14,3% 14,3% 21,4% 17,9% 100% (n=28)

Tabel 2: Medewerkers organisatie gehercodeerd * Commercieel of filmtheater?

Medew. marketing gehercodeerd

Totaal

Commercieel of Filmtheater? Commerciële Filmtheaters bioscopen Vanaf 0 % van 7,1% 52,6% t/m 0,6 fte commercieel of filmtheater? Vanaf 0,6 % van 50% 31,6% t/m 1 fte commercieel of filmtheater? Meer dan % van 42,9% 15,8% 1 fte commercieel of filmtheater? % van 100% 100% commercieel (n=14) (n=19) of filmtheater?

Totaal 33,3% 39,4% 27,3% 100% (n=33)

Tabel 3: Medewerkers marketing gehercodeerd * Commercieel of filmtheater?

86


Medew. klantcontact gehercodeerd

Totaal

Commercieel of Filmtheater? Commerciële Filmtheaters bioscopen Geen fte % van 52,6% commercieel of filmtheater? Vanaf 0 % van 13,3% 10,5% t/m 1 fte commercieel of filmtheater? Vanaf 1 % van 20% 21,1% t/m 7,5 fte commercieel of filmtheater? Vanaf 7,5 % van 26,7% 10,5% t/m 12 fte commercieel of filmtheater? Vanaf 12 % van 40% 5,3% fte commercieel of filmtheater? % van 100% 100% commercieel (n=15) (n=19) of filmtheater?

Totaal 29,4% 11,8% 20,6% 17,6% 20,6% 100% (n=34)

Tabel 4: Medewerkers klantcontact gehercodeerd * Commercieel of filmtheater?

3,3%

3,3%

10,0%

< 250.000 250.000 - 500.000 500.000 - 1.000.000 1.000.000 - 2.500.000

16,7% 53,3%

2.500.000 - 5.000.000 5.000.000 - 10.000.000 10.000.000 - 25.000.000

6,7%

6,7%

Figuur 1: Omzetcategorie 2003 (n=30)

87


Omzetcategorie 2003

Totaal

< 250.000 250.000 – 500.000 500.000 – 1.000.000 1.000.000 – 2.500.000 2.500.000 – 5.000.000 5.000.000 – 10.000.000 10.000.000 – 25.000.000

Commercieel of Filmtheater? Commerciële Filmtheaters bioscopen % van commercieel 15,4% 82,4% of filmtheater? % van commercieel 7,7% 5,9% of filmtheater? % van commercieel 15,4% of filmtheater? % van commercieel 30,8% 5,9% of filmtheater? % van commercieel 15,4% 5,9% of filmtheater? % van commercieel 7,7% of filmtheater? % van commercieel 7,7% of filmtheater? % van commercieel of filmtheater?

100% (n=13)

100% (n=17)

Totaal 53,3% 6,7% 6,7% 16,7% 10% 3,3% 3,3% 100% (n=30)

Tabel 5: Omzetcategorie 2003 * Commercieel of filmtheater

10,0% 3,3%

16,7%

< 15.000 15.000 - 30.000 50.000 - 100.000 100.000 - 250.000

70,0%

Figuur 2: Marketingbudget 2003 (n=30)

88

CRM in de bioscopenbranche Medewerkers marketing gehercodeerd 0 t/m 0,6 Vanaf 0,6 Meer dan fte t/m 1 fte 1 fte Analyse van Ja % van 30,8% 55,6% marketingresultaten medew. marketing gehercodeerd Nee % van 100% 69,2% 44,4% medew. marketing gehercodeerd Totaal % van 100% 100% 100% medew. (n=11) (n=13) (n=9) marketing gehercodeerd

Totaal 27,3%

72,7%

100% (n=33)

Tabel 6: Analyse van marketingresultaten * Medewerkers marketing gehercodeerd

Ja Nee Totaal

47,1% 52,9% 100% (n=34)

Tabel 7: Formuleren marketingdoelstellingen

Ja Nee Totaal

35,3% 64,7% 100% (n=34)

Tabel 8: Herformuleren marketingdoelstellingen

Ja Nee Totaal

38,2% 61,8% 100% (n=34)

Tabel 9: Geschreven marketingplan

Geschreven marketingplan

Totaal

Commercieel of filmtheater? Commerciële Filmtheaters bioscopen Ja % van 60% 21,1% commercieel of filmtheater? Nee % van 40% 78,9% commercieel of filmtheater? % van 100% 100% commercieel of (n=15) (n=19) filmtheater?

Totaal 38,2% 61,8% 100% (n=34)

Tabel 10: Geschreven marketingplan * Commercieel of filmtheater?

89

CRM in de bioscopenbranche Ja Nee Totaal

76,5% 23,5% 100% (n=34)

Tabel 11: Onderscheiden homogene groepen

80,0%

70,0%

60,0%

50,0% Ja

40,0%

Nee

30,0%

20,0%

10,0%

0,0% Totaal


Filmtheaters

Figuur 3: Kenmerken groepen geformuleerd * Commercieel of filmtheater (n=34)

Ja Nee Totaal

48,5% 51,5% 100% (n=34)

Tabel 12: Onderscheid benadering bestaande/nieuwe bezoekers

Commercieel of filmtheater? Totaal Commerciële Filmtheaters bioscopen % van 60% 38,9% 48,5% commercieel of filmtheater?

Onderscheid Ja benadering bestaande/nieuwe bezoekers Nee % van commercieel of filmtheater? Totaal % van commercieel of filmtheater?

40%

61,1%

51,5%

100% (n=15)

100% (n=18)

100% (n=33)

Tabel 13: Onderscheid benadering bestaande/nieuwe bezoekers

90


Medewerkers klantcontact gehercodeerd

Totaal

Geen fte

Onderscheid Ja benadering bestaande/nieuwe bezoekers Nee

Totaal

% van medew. klantcontact gehercodeerd % van medew. klantcontact gehercodeerd % van medew. klantcontact gehercodeerd

Vanaf 0 t/m 1 fte 22,2% 75%

Vanaf 1 t/m 7,5 fte 42,9%

Vanaf 7,5 t/m 12 fte 66,7%

47,1% 48,5%

77,8% 25%

57,1% 33,3%

52,9% 51,5%

100% (n=9)

100% (n=7)

100% (n=7)

100% (n=4)

100% (n=6)

Vanaf 12 fte

100% (n=33)

Tabel 14: Onderscheid benadering bestaande/nieuwe bezoekers * Medewerkers klantcontact gehercodeerd

60,0%

50,0%

40,0% Ja, alt ijd Ja, meestal

30,0%

Soms wel/ soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit

20,0%

10,0%

0,0% Product

Communicatie

Dist ributie

Prijs

Figuur 4: Afstemmen marketingelementen op doelgroepen (n=34)

91


Filmtheaters Ja, van alle klanten Ja, van de meerderheid Ja, van ongeveer de helft Ja, van de minderheid Nee, niet aanwezig Commerciele bioscopen

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Figuur 5: NAW-gegevens aanwezig * Commercieel of filmtheater (n=34)


0%

20%

40%

60%

80%

100%

Figuur 6: Telefoonnummer aanwezig * Commercieel of filmtheater (n=34)


0%

20%

40%

60%

80%

100%

Figuur7: Emailadres aanwezig * Commercieel of filmtheater (n=34)

92



0%

20%

40%

60%

80%

100%

Figuur 8: Aankoopgegevens aanwezig * Commercieel of filmtheater (n=33)

Filmtheaters Ja, van alle klanten Ja, van de meerderheid Ja, van ongeveer de helft Ja, van de minderheid Nee, niet aanwezig


0%

20%

40%

60%

80%

100%

Figuur 9: Betalingsgegevens aanwezig * Commercieel of filmtheater (n=34)

Filmtheaters Ja, van alle klanten Ja, van de meerderheid Ja, van ongeveer de helft Ja, van de minderheid Nee, niet aanwezig


0%

20%

40%

60%

80%

100%

Figuur 10: Persoonlijke interesses/voorkeuren aanwezig * Commercieel of filmtheater (n=34)

93


Gegevens opgeslagen in centrale database

Totaal

Ja

Commercieel of filmtheater? Totaal Commerciële Filmtheaters bioscopen % van 50% 84,2% 69,7% commercieel of filmtheater?


50%

15,8%

30,3%

100% (n=14)

100% (n=19)

100% (n=33)

Tabel 15: Gegevens opgeslagen in centrale database * Commercieel of filmtheater?

Ja Nee Totaal

34,8% 65,2% 100% (n=23)

Tabel 16: Gegevens elk moment op te vragen

Gegevens elk moment op te vragen

Totaal

Commercieel of filmtheater? Commerciële Filmtheaters bioscopen Ja % van 14,3% 43,8% commercieel of filmtheater? Nee % van 85,7% 56,2% commercieel of filmtheater? % van 100% 100% commercieel of (n=7) (n=16) filmtheater?

Totaal 34,8% 65,2% 100% (n=23)

Tabel 17: Gegevens elk moment op te vragen * Commercieel of filmtheater?

Ja, altijd Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit Totaal

39,1% 56,5% 4,3% 100% (n=23)

Tabel 18: Gegevens in database worden zorgvuldig onderhouden

Ja Nee Totaal

58,8% 41,2% 100% (n=34)

Tabel 19: Grootste deel marketingbudget aan direct communiceren

94

CRM in de bioscopenbranche Commercieel of filmtheater? Totaal Commerciële Filmtheaters bioscopen % van 53,3% 63,2% 58,8% commercieel of filmtheater?

Grootste deel Ja marketingbudget aan direct communiceren Nee % van commercieel of filmtheater? Totaal % van commercieel of filmtheater?

46,7%

36,8%

41,2%

100% (n=15)

100% (n=19)

100% (n=34)

Tabel 20: Grootste deel marketingbudget aan direct communiceren * Commercieel of filmtheater?

vanaf 120000

44000 t/m 120000

Ja

15000 t/m 44000

Nee

3500 t/m 15000

0 t/m 3500

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Figuur 11: Inzicht in terugkerende bezoekers * Aantal bezoekers 2003 gehercodeerd (n=29)

Commercieel of filmtheater? Commerciële Filmtheaters bioscopen Recentheid van Ja % van 14,3% 52,6% transacties commercieel of filmtheater? Nee % van 85,7% 47,4% commercieel of filmtheater? Totaal % van 100% 100% commercieel of (n=14) (n=19) filmtheater?

Totaal 36,4% 63,6% 100% (n=33)

Tabel 21: Klantgroepen onderscheiden o.b.v. recentheid van transacties * Commercieel of filmtheater?

95


51,5% 48,5% 100% (n=33)

Tabel 22: Bestaande bezoekers meer aandacht dan potentiële bezoekers

vanaf 120000

44000 t/m 120000

Ja

15000 t/m 44000

Nee

3500 t/m 15000

0 t/m 3500

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Figuur 12: Bestaande bezoekers meer aandacht dan potentiële bezoekers * Aantal bezoekers 2003 gehercodeerd (n=28)

35%

Ja Nee

65%

Figuur 13: Bedrijfsdoelstellingen lange termijn gericht (n=34)

96


35,3% 64,7% 100% (n=34)

Tabel 23: Cross-selling

Cross-selling

Totaal

Commercieel of filmtheater? Commerciële Filmtheaters bioscopen Ja % van 53,3% 21,1% commercieel of filmtheater? Nee % van 46,7% 78,9% commercieel of filmtheater? % van 100% 100% commercieel of (n=15) (n=19) filmtheater?

Totaal 35,3% 64,7% 100% (n=34)

Tabel 24: Cross-selling * Commercieel of filmtheater

45,0% 40,0% 35,0% 30,0% Ja, altijd 25,0%

Ja, meestal Soms wel, soms niet

20,0%

Nee, meestal niet Nee, nooit

15,0% 10,0% 5,0% 0,0% datum

inhoud

comm.kanaal

Figuur 14: Welke gegevens worden bijgehouden als de bezoeker contact opneemt (n=32)

97

CRM in de bioscopenbranche 40,0%

35,0%

30,0%

25,0%

Ja, altijd Ja, meestal

20,0%

Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit

15,0%

10,0%

5,0%

0,0%

datum

inhoud

comm.kanaal

Figuur 15: Welke gegevens worden bijgehouden als resp. contact opneemt met de bezoeker (n=32)

24%

Ja Nee

76%

Figuur 16: Multi-channeling (n=34)

Multichanneling Totaal

Ja

Marketingbudget 2003 < 15000 15000 - 50000 30000 100000 71,4% 60% 100%

% van marketingbudget Nee % van 28,6% marketingbudget % van 100% marketingbudget (n=21)

10000 250000 100%

40% 100% (n=5)

Totaal 73,3% 26,7%

100% (n=1)

10% (n=3)

100% (n=30)

Tabel 25: Multi-channeling * Marketingbudget 2003

98


90,9% 9,1% 100% (n=33)

Tabel 26: Positieve contactmomenten zonder transactie

Ja Nee Totaal

88,2% 11,8% 100% (n=34)

Tabel 27: 24/7 bereikbaar zijn

Ja, altijd Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit Totaal

50% 38,2% 2,9% 5,9% 2,9% 100% (n=34)

Tabel 28: Emails binnen twee werkdagen beantwoord

100,0% 90,0% 80,0% 70,0% 60,0% 50,0%

Ja Nee

40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% Telefoon

Eigen website

Email

Schriftelijk

Face-to-face

Intermediair

Website andere organisatie

Figuur 17: Het is voor de bezoeker mogelijk om kaartjes aan te schaffen via: (n=34)

99

CRM in de bioscopenbranche Commercieel of filmtheater? Commerciële Filmtheaters bioscopen Kaartjes Ja % van 33,3% 10,5% aanschaffen commercieel of via intermediair filmtheater? Nee % van 66,7% 89,5% commercieel of filmtheater? Totaal % van 100% 100% commercieel of (n=15) (n=19) filmtheater?

Totaal 20,6% 79,4% 100% (n=34)

Tabel 29: Kaartjes aanschaffen via intermediair * Commercieel of filmtheater?

Kaartjes aanschaffen via website andere organisatie

Totaal

Ja

Commercieel of filmtheater? Totaal Commerciële Filmtheaters bioscopen % van 66,7% 5,3% 32,4% commercieel of filmtheater?


33,3%

94,7%

67,6%

100% (n=15)

100% (n=19)

100% (n=34)

Tabel 30: Kaartjes aanschaffen via website andere organisatie * Commercieel of filmtheater?

Mee oneens Beetje mee oneens Noch mee oneens, noch mee eens Beetje mee eens Mee eens Totaal

2,9% 8,8% 38,2% 35,3% 14,7% 100% (n=34)

Tabel 31: Personeel werkt bewust aan verbreding en verdieping relatie

100


45,0% 40,0% 35,0% Mee oneens

30,0%

Beetje mee oneens 25,0%

Noch mee oneens, noch mee eens Beetje mee eens

20,0%

Mee eens

15,0% 10,0% 5,0% 0,0%

Figuur18: Bij personeelsbeoordeling front-office medewerkers speelt klantgerichtheid een rol (n=34)

Mee oneens Beetje mee oneens Noch mee oneens, noch mee eens Beetje mee eens Mee eens Totaal

5,9% 8,8% 14,7% 38,2% 32,4% 100% (n=34)

Tabel 32: Goede samenwerking tussen marketing en front-office

101


Bijlage VIII Waardes spiderplot

102


Waardes Spiderplot MARKETING Analyse

8. Binnen onze organisatie wordt minimaal 1 keer per 2 jaar onderzoek gedaan/ worden analyses verricht ten aanzien van: Klanttevredenheid Ja Nee Nieuwe markten en doelgroepen (haalbaarheid) Ja Nee Concurrentie Ja Nee De resultaten van marketingacties Ja Nee Score: tel de scores op en deel door 4 (of minder als er een vraag niet ingevuld is)

Strategie

5. Binnen onze organisatie zijn marketingdoelstellingen geformuleerd 6. Aan de hand van de geëvalueerde marketingactiviteiten worden de marketingdoelstellingen geherformuleerd 7. De organisatie beschikt over een geschreven marketingplan

Ja Nee Ja Nee Ja Nee 9. Wij onderscheiden in de markt verschillende homogene Ja groepen Nee 10. De kenmerken van deze afgebakende groepen zijn helder Ja geformuleerd Nee 11. Wij maken met de benadering naar onze doelgroep(en) Ja onderscheid tussen bestaande en nieuwe klanten Nee Score: tel de scores op en deel door 5,25 (of (max.waarde vraag/4) minder als er een vraag niet ingevuld is)

4 0 4 0 4 0 4 0

4 0 3 0 4 0 4 0 3 0 3 0

Implementatie

12. Wij stemmen de volgende marketinginstrumenten af op deze doelgroepen Product Ja, altijd Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit Communicatie Ja, altijd Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit Distributie Ja, altijd Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit Prijs Ja, altijd Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit Score: tel de scores op en deel door 4 (of minder als er een vraag niet ingevuld is)

4 3 2 1 0 4 3 2 1 0 4 3 2 1 0 4 3 2 1 0

103


CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT Analytische CRM

13a. Zijn NAW-gegevens aanwezig

Ja, van alle klanten Ja, v/d meerderheid Ja, van + helft Ja, v/d minderheid Nee, niet aanwezig 13b. Is telefoonnummer aanwezig Ja, van alle klanten Ja, v/d meerderheid Ja, van + helft Ja, v/d minderheid Nee, niet aanwezig 13c. Is e-mail adres aanwezig Ja, van alle klanten Ja, v/d meerderheid Ja, van + helft Ja, v/d minderheid Nee, niet aanwezig 13d. Zijn aankoopgegevens aanwezig Ja, van alle klanten Ja, v/d meerderheid Ja, van + helft Ja, v/d minderheid Nee, niet aanwezig 13e. Zijn betalingsgegevens aanwezig Ja, van alle klanten Ja, v/d meerderheid Ja, van + helft Ja, v/d minderheid Nee, niet aanwezig 13f. Zijn persoonlijke interesses/voorkeuren aanwezig Ja, van alle klanten Ja, v/d meerderheid Ja, van + helft Ja, v/d minderheid Nee, niet aanwezig 14. Alle klantgegevens worden in 1 centrale database of in een Ja relationele database opgeslagen Nee 15. De gegevens uit onze database zijn voor onze medewerkers, Ja die contact hebben met de bezoeker, op elk moment op te Nee vragen 16a. De gegevens in onze database worden zorgvuldig Ja, altijd onderhouden en zijn dus up-to-date Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit Score: tel de scores op en deel door 9 (of minder als er een vraag niet ingevuld is)

Strategische CRM

17. Onze organisatie besteedt het grootste gedeelte van het marketingbudget aan het direct communiceren met bestaande en potentiële bezoekers 18. Wij hebben inzicht in het jaarlijks aantal terugkerende bezoekers 19a. Wij onderscheiden a.h.v. onze database verschillende homogene groepen op basis van recentheid van de transacties 19b. Wij onderscheiden a.h.v. onze database verschillende homogene groepen op basis van aantal transacties 19c. Wij onderscheiden a.h.v. onze database verschillende homogene groepen op basis van financiële waarde van de transacties

4 3 2 1 0 4 3 2 1 0 4 3 2 1 0 4 3 2 1 0 4 3 2 1 0 4 3 2 1 0 4 0 4 0 4 3 2 1 0

Ja Nee

4 0

Ja Nee Ja Nee Ja Nee Ja Nee

4 0 4 0 4 0 4 0

104

CRM in de bioscopenbranche 19d. Wij onderscheiden a.h.v. onze database verschillende homogene groepen op basis van demografische gegevens

Ja Nee

19e. Wij onderscheiden a.h.v. onze database verschillende Ja homogene groepen op basis van voorkeuren/interessegebieden Nee van de bezoekers 20. Met het oog op het stand houden van de huidige klantenkring, Ja krijgen bestaande relaties meer aandacht dan potentiële Nee bezoekers 21. Onze bedrijfsdoelstellingen zijn voornamelijk lange termijn Ja gericht. Het resultaat hoeft dus niet alleen op korte termijn Nee zichtbaar te zijn 22. A.h.v. klantgegevens, wordt op pro-actieve wijze getracht een Ja extra ander product en/of dienst te verkopen dan een reeds Nee verkocht product (cross-selling) Score: tel de scores op en deel door 10 (of minder als er een vraag niet ingevuld is)

Operationele CRM

16b1. Elke keer dat een bezoeker contact met ons opneemt, houden wij de datum van het contact bij

16b2. Elke keer dat een bezoeker contact met ons opneemt, houden wij de inhoud van het contact bij

16b3. Elke keer dat een bezoeker contact met ons opneemt, houden wij het communicatiekanaal bij

16c1. Elke keer dat wij in contact treden met de bezoeker, houden wij de datum van contact bij

16c2. Elke keer dat wij in contact treden met de bezoeker, houden wij de inhoud van het contact bij

16c3. Elke keer dat wij in contact treden met de bezoeker, houden wij het communicatiekanaal bij

23a. Wij stemmen onze communicatie af op de behoefte van de bezoeker

Ja, altijd Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit Ja, altijd Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit Ja, altijd Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit Ja, altijd Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit Ja, altijd Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit Ja, altijd Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit Ja, altijd Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit

4 0 4 0 4 0 4 0 4 0

2 1,5 1 0,5 0 2 1,5 1 0,5 0 2 1,5 1 0,5 0 2 1,5 1 0,5 0 2 1,5 1 0,5 0 2 1,5 1 0,5 0 4 3 2 1 0

105

CRM in de bioscopenbranche 23b. Ons product wordt aangepast aan de wensen en behoeften van onze klantgroepen

Ja, altijd Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit Ja Nee

4 3 2 1 0 4 0

Ja Nee

4 0

Ja Nee Ja Nee Ja Nee Ja, altijd Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit 5 of meer x ja 4 x ja 3 x ja 2 x ja 1 of 0 x ja

4 0 3 0 4 0 4 3 2 1 0 4 3 2 1 0

31a. Alle medewerkers van onze organisatie zijn van mening dat 5 een duurzame relatie met de bezoeker zich op langere termijn laat 4 vertalen in een toename van de winst/omzet 3 2 1 31b. Ons personeel werkt bewust aan verbreding en verdieping 5 van de klantrelatie 4 3 2 1 31c. In de personeelsbeoordeling van front office medewerkers 5 speelt de klantgerichtheid een rol 4 3 2 1 31d. Tussen de afdeling marketing en front office medewerkers 5 bestaat een goede samenwerking 4 3 2 1 Score: tel de scores op en deel door 4 (of minder als er een vraag niet ingevuld is)

4 3 2 1 0 4 3 2 1 0 4 3 2 1 0 4 3 2 1 0

24. Wij gebruiken diverse kanalen, die uit onderzoek/testen effectief blijken, om met onze bezoeker te communiceren (multichanneling) 25. Er zijn voldoende positieve contactmomenten tussen de bezoeker en ons waarbij het niet nadrukkelijk om de transactie gaat 26. Voor onze bezoeker is het mogelijk om op ieder moment van de dag informatie in te winnen 27. Voor onze bezoekers met een hoge RFM-waarde zijn er meer en betere contactmogelijkheden 28. Bezoekers met een hoge RFM-waarde krijgen een meer persoonlijke benadering 29. E-mails worden bij ons binnen 2 werkdagen beantwoord

30. Het is voor de bezoeker mogelijk om kaartjes aan te schaffen via: - telefoon - eigen website - e-mail - schriftelijk (brief/fax) - face-to-face - intermediair - website van een andere organisatie Score: tel scores op en deel door 11,75 (of (max.waarde vraag/4) minder als er een vraag niet ingevuld is)

Organisatie

106

CRM in de bioscopenbranche. Voorwoord

Recommend Documents