POP BEWEEGT AMERSFOORT Businessplan Stichting Cultuurpodium De Kelder 2012 – 2015
1
2
INHOUD
1.
2.
Achtergrond en uitgangspunten 1.1
Inleiding
1.2
Algemene ontwikkelingen popsector
1.3
Omgeving
1.4
Ontwikkeling in balans: Cultural Scorecard
Visie en missie 2.1
Visie
2.2
Missie
2.3
Van nu naar straks, strategische uitgangspunten
3.
SWOT analyse
4.
Strategisch Beleid 2012 - 2016 4.1
Culturele kracht
4.2
Bestuurskracht
4.3
Gastheerkracht
4.4
Organisatiekracht
4.5
Financiële kracht
4.6
Innovatieve kracht
Bijlagen (vertrouwelijk) 1. Organisatie- en formatieplan Stichting Cultuurpodium De Kelder 2. Ruimtelijk en functioneel Programma Van Eisen 3. Meerjaren exploitatieprognose Stichting Cultuurpodium De Kelder 4. Risicoanalyse
3
HOOFDSTUK 1. - ACHTERGROND EN UITGANGSPUNTEN
1.1 INLEIDING | Van 2005 naar nu Voor u ligt het businessplan van Stichting Cultuurpodium De Kelder voor de periode 2012 – 2015. Sinds het begin van het vorige decennium zijn er plannen gemaakt voor een nieuwe accommodatie van het poppodium De Kelder in Amersfoort. Deze planontwikkeling leidde aanvankelijk tot een voorgenomen besluit De Kelder onderdeel te laten zijn van het Eemhuis, een cultuurcluster, waar ook de Bibliotheek Eemland, het Archief Eemland en Scholen in de Kunst een plek zouden moeten krijgen. Medio 2010 heeft onze stichting het uit 2005 daterende Ondernemingsplan van De Kelder geactualiseerd. De uitkomst van deze actualisatie was dat alleen bij een substantiële verhoging van het subsidie een sluitende exploitatie binnen het Eemhuis mogelijk zou zijn. Daarop hebben wij in samenspraak met de gemeente besloten af te zien van de overgang naar het Eemhuis en de exploitatie (vooralsnog) voort te zetten op de huidige locatie in het Oliemolenkwartier. Amersfoort behoeft een sterk poppodium, dat aansluit bij de maat en schaal van de stad. Om die reden hebben wij besloten een traject in te zetten waarin De Kelder zich verder kan ontwikkelen en versterken op de huidige locatie. In het kader van deze ontwikkeling hebben wij een nieuw Businessplan opgesteld, waarin het gewenste toekomstperspectief van het poppodium wordt vastgesteld en wordt aangegeven welke stappen daartoe moeten worden gezet. Het Businessplan omvat de periode 2012 – 2015. In dit Businessplan zullen wij achtereenvolgens ingaan op een aantal algemene ontwikkelingen in de wereld van de popcultuur en op omgevingsfactoren die van invloed zijn op het functioneren van poppodium De Kelder. Vervolgens zullen wij de visie, de missie en de strategische uitgangspunten van Stichting Cultuurpodium De Kelder formuleren. Visie, missie en strategische uitgangspunten worden daarna vertaald in het strategisch beleid voor de periode 2012 – 2015. Tenslotte werken wij het strategisch beleid uit in een organisatie- en formatieplan, in een Functioneel en Ruimtelijk Programma Van Eisen en in een meerjaren exploitatieraming. Deze uitwerkingen zijn als vertrouwelijke bijlagen bij dit Businessplan gevoegd.
4
1.2 ALGEMENE ONTWIKKELINGEN POPSECTOR In de afgelopen jaren heeft zich in de popsector een forse professionaliseringsslag voorgedaan. Een en ander heeft zich vooral gemanifesteerd in de ontwikkeling van tal van nieuwe accommodaties. Daarmee beschikt Nederland inmiddels over een uitgebreid circuit van goed tot zeer goed geoutilleerde popzalen met een capaciteit van 300 – 1500 bezoekers. Deze ontwikkeling heeft een enorme kwaliteitsimpuls gegeven aan de popsector. Daarmee is de popcultuur heden ten dage een volwassen stroming binnen het totale kunst- en cultuuraanbod in Nederland, die een zeer breed publiek bereikt en een grote invloed heeft op andere kunstdisciplines. Tegelijkertijd stellen wij vast dat door de toename van het aantal zalen en gegeven het beperkte aanbod van interessante live acts (de markt voor popmuziek is wereldwijd steeds groter geworden) poppodia in toenemende mate met elkaar (en met andere culturele en/of uitgaansvoorzieningen) in concurrentie komen te staan. Daarbij komt dat bij veel nieuw ontwikkelde podia de aandacht vooral is uitgegaan naar de vastgoedontwikkeling en minder naar de daaropvolgende exploitatie (lees: investeren in stenen en niet of onvoldoende in de inhoud en/of ondernemerschap). Dit gegeven en het feit dat het op dit moment economisch tegenzit, maakt de poppodia, die traditioneel al sterk afhankelijk zijn van eigen inkomsten, kwetsbaar. Landelijk tekent zich een beeld af van een podiumcircuit, waarvan de exploitaties meer onder druk komen te staan. Dit geldt met name voor het middensegment poppodia (capaciteit 400 – 800). Beperkingen van de subsidiebudgetten vanwege gemeentebrede bezuinigingen, de stijging van de exploitatielasten vanwege verscherpte regelgeving en comforteisen, en de aanstaande BTW verhoging dragen hier vanzelfsprekend ook in belangrijke mate aan bij. Enerzijds vragen de hiervoor beschreven ontwikkelingen om een heroriëntatie van de gemeentelijke overheden op het subsidiebeleid inzake popcultuur, anderzijds ontstaan hier weer kansen en daagt dit de poppodia uit tot (nog) meer creatief ondernemerschap in de zin van verbreding van het programma, het ontwikkelen van nieuwe inhoudelijke en bedrijfsmatige concepten, strategische samenwerking met collega podiavoorzieningen en/of andere culturele voorzieningen, en een nog grotere focus op een goed evenwicht tussen het artistieke product en de mogelijkheden voor een meer commerciële exploitatie.
5
1.3 OMGEVING Nadat in de vorige paragraaf is ingegaan op een aantal algemene ontwikkelingen in de popsector, is de positie die De Kelder in de omgeving inneemt en hoe die positie zich verhoudt tot vergelijkbare initiatieven in de regio Midden Nederland eveneens van belang. 1.3.1 De Kelder in zijn omgeving De inhoud van de culturele opdracht aan een poppodium, waar een poppodium in Nederland is gevestigd , of het verzorgingsgebied ervan een stedelijke of een landelijke omgeving is, wie er in het verzorgingsgebied wonen, hoe groot het verzorgingsgebied is, hoe dichtbij of veraf de dichtstbijzijnde collega voorzieningen/concurrenten zijn gesitueerd, wat de mate van welvaart/stand van economische ontwikkeling is: dit zijn maar enkele factoren die van invloed zijn op het functioneren van het poppodium en de mate waarin dergelijke voorzieningen (uiteindelijk) succesvol zijn. 1.3.2 Cultuurbeleid gemeente Amersfoort In ‘Nieuw Amersfoorts Peil: Nota voor het cultuurbeleid 2008-2015’ is als belangrijk uitgangspunt gesteld dat kunst en cultuur toegankelijk moeten zijn voor alle bewoners van Amersfoort. De gemeente richt zich in haar beleid op zowel het bezoeken van kunst en cultuur, als op het in verenigingsverband of via een cursus deelnemen hieraan. Ook via Citymarketing stimuleert de gemeente de bekendheid en het gebruik van de stedelijke vrijetijdsvoorzieningen. Dit doet zij onder andere via de festivalgids en de website van ‘Amersfoort Zomertijd’ en ‘Amersfoort Wintertijd’. Binnen het cultuurbeleid van Amersfoort zijn vier prioriteiten geformuleerd:
Amersfoort jong Cultuur in de hele stad Kansen voor culturele boegbeelden Regionale culturele samenwerking; provincie Utrecht, stad Utrecht en Amsterdam
De voornoemde cultuurnota is geschreven in een tijd waarin sprake was van een groeiverwachting. De bezuinigingen die voortkomen uit de financiële crisis hebben echter heroverwegingen noodzakelijk gemaakt. Door de bezuinigingen moeten er duidelijkere keuzes gemaakt worden in het cultuurbeleid. Naar aanleiding van ‘De Ronde’ – hoorzitting bezuinigingskader - in oktober 2010 heeft het college aan de raad toegezegd met een herijking van het cultuurbeleid te komen. In de herijking van het cultuurbeleid wordt een verschuiving gemaakt van een “cultuurbeleid” naar het stimuleren van een “cultureel klimaat”. Hierbij wordt veel nadruk gelegd op ondernemerschap en samenwerking binnen de culturele sector en meer nadruk op de kerntaken van de overheid. Anders gezegd: het werk zal op een andere manier uitgevoerd moeten gaan worden.
6
Belangrijk aandachtspunt in de herijking van het cultuurbeleid is dat de verantwoordelijkheid voor het cultuuraanbod gedeeld wordt tussen de gemeente, organisaties, bedrijven, burgers en maatschappelijke organisatie en er coproducties ontstaan. Hiervoor zijn vier programmalijnen beschreven waarbij “verbinding” de rode draad is. -
Programma Stadshart Programma Festivals Programma Ruimte voor talent en educatie Programma Amersfoort Promotie
De gemeente ziet samenwerking tussen podia als een belangrijk middel om het culturele klimaat te verbeteren. Deze samenwerking kan bijvoorbeeld op het gebied van programmering, back office activiteiten en marketing. Daarbij is het voor de bezuinigingen van belang dat culturele instellingen hun overhead reduceren en dat accommodaties beter benut worden. Een van de uitgangspunten binnen de herijking van het cultuurbeleid is dat niet wordt bezuinigd op de festivals in de stad. Tevens heeft de gemeente de intentie uitgesproken poppodium De Kelder te willen versterken en (dus) te ontzien in de bezuinigingsronde. 1.3.3 Concept Media Fusion Een mogelijk belangrijke ontwikkeling voor het toekomstperspectief van De Kelder is het concept ‘Media Fusion’, dat deel uitmaakt van de stedelijke herontwikkeling ‘Oliemolenkwartier’. Media Fusion wordt een innovatieve leer- en werkomgeving voor de creatieve industrie met als uitdaging: grenzen verleggen en verbindingen leggen. Doel is om een krachtige wisselwerking tot stand te brengen tussen bedrijfsleven en het onderwijs. Het project is (oorspronkelijk) het initiatief van Matrix Vastgoed, Poolen Architecten, Projectorganisatie Amersfoort Creatieve Stad en Pyntago HD Producties & Education. Op basis van dit Businessplan 2012 – 2015 zal worden bepaald in welke mate De Kelder eventueel in combinatie met het ROC gaat participeren in het concept Media Fusion. 1.3.4.Demografie In deze paragraaf wordt ingegaan op de demografische ontwikkeling van de omgeving waarin De Kelder in de komende jaren gaat opereren. De gemeente Amersfoort telde eind 2010 146.571 inwoners. Daarmee staat de gemeente op de 16e plaats in de lijst van grote steden, onder Arnhem en Zaandam en boven Haarlemmermeer en ‘s –Hertogenbosch. Verwacht wordt dat Amersfoort in 2030 170.000 inwoners heeft. Amersfoort is een welvarende stad met een relatief jonge, hoogopgeleide bevolking. Met een 14e plaats scoort de stad hoog op het aspect ‘woonaantrekkelijkheid’, maar opvallend laag op één van de indicatoren voor die woonaantrekkelijkheid, namelijk het culturele aanbod. Voor 7
wat betreft het aantal culturele evenementen per 100.000 inwoners komt Amersfoort niet verder dan de 29e plaats. Uitgesplitst naar genres podiumkunsten realiseert Amersfoort voor het aanbod theatervoorstellingen, het aanbod uitvoeringen klassieke muziek en het aanbod popmuziek achtereenvolgens de 34e, de 25e en de 39e (!) plaats. (Bron: Atlas Nederlandse Gemeenten 2011). In Amersfoort is de toestroom van 15 – 29 jarigen verhoudingsgewijs beperkt. Het feit dat Amersfoort geen universiteitsstad is, is hiervoor een belangrijke verklaring. In algemene zin kan worden vastgesteld dat Amersfoort met name een aantrekkelijke stad is voor jonge gezinnen en goed opgeleide 30+ ers. Een belangrijke trend voor de toekomst is dat de ‘vergrijzing’ verder zal toenemen
Opbouw bevolking (2008):
1.3.3 Verzorgingsgebied Naast het primaire verzorgingsgebied, te weten de stad Amersfoort, zijn er in de grotere regio nog een aantal gemeenten en/of kernen die binnen het bereik van De Kelder liggen. Dit zijn: Soest, Leusden, Baarn, Woudenberg en Veenendaal met totaal 200.000 inwoners. Daarmee ontstaat een (potentieel) verzorgingsgebied met circa 350.000 mensen. 1.3.4 Voorzieningen in de regio Midden Nederland Tenslotte is het van belang een beeld te hebben van de positionering, het profiel etc. van de directe en/of mogelijke potentiële concurrenten van De Kelder, zowel collega poppodia als andere culturele voorzieningen en uitgaansgelegenheden. poppodia In de grotere regio rondom Amersfoort zijn een vijftal poppodia actief. Dit zijn: De Vorstin, Hilversum (22 km.) Dit nieuwe podium (2010) heeft een capaciteit van 900/450 bezoekers. De flexibele capaciteit van het podium en het feit dat de organisatie zowel letterlijk als figuurlijk dicht op de mediawereld zit, maakt het podium tot een concurrent van De Kelder. 8
Tivoli, Utrecht (25 km) Tivoli beschikt over twee vestigingen: Tivoli Oudegracht met een capaciteit van 1000 en Tivoli De Helling met een capaciteit van 450. Tivoli heeft in de popsector een sterke marktpositie. Om die reden is Tivoli De Helling een concurrent van De Kelder. Ekko, Utrecht (25 km) Ekko is een kleiner podium in de binnenstad van Utrecht met een zaal voor maximaal 175 bezoekers en een café met een capaciteit van maximaal 125 bezoekers. Ekko onderscheidt zich door een toonaangevende programmering van nieuwe en vernieuwende Nederlandse en internationale bands, en is daarmee een sterk merk. Ook Ekko is op onderdelen van het programma-aanbod een concurrent van De Kelder. Gigant, Apeldoorn (45 km) De Gigant heeft een capaciteit van 500/150 bezoekers. De Gigant is mede vanwege de afstand en de aard van de programmering slechts in zeer beperkte mate een concurrent van De Kelder. Luxor Live, Arnhem (50 km) Luxor Live is een betrekkelijk nieuw podium (2008) met een capaciteit van 750/250. Luxor Live is mede vanwege de afstand en aard van de programmering slechts in beperkte mate een concurrent van De Kelder. NB. De grote poppodia in Amsterdam, Paradiso en De Melkweg zijn vanwege hun schaalgrootte en hun absolute monopoliepositie geen concurrenten van De Kelder. overige voorzieningen Naast De Kelder kent Amersfoort nog een drietal middelgrote tot grote podiumvoorzieningen. Dit zijn: De Flint , Theater | Congressen De Flint omvat een Theaterzaal met 804 stoelen verdeeld over drie niveaus en een multifunctionele zaal, de Stadszaal, met een flexibele capaciteit van 100 – 1.300 bezoekers. De Flint verzorgt een breed aanbod van professionele podiumkunstvoorstellingen. Daarnaast functioneert het als congrescentrum. Jaarlijks vinden er 350 evenementen plaats die tezamen circa 150.000 bezoekers trekken. De Flint is vanwege de schaal geen directe concurrent van De Kelder. Beide podia zouden elkaar kunnen aanvullen, c.q. versterken om in Amersfoort een meer divers aanbod van popculturele activiteiten tot stand te brengen. Theater De Lieve Vrouw Theater De Lieve Vrouw is een theater, filmhuis en café aan het Onze Lieve Vrouwenplein. Het complex omvat een multifunctionele theaterzaal met een maximale capaciteit van 200 zitplaatsen of 300 staanplaatsen, en drie bioscoopzalen met een capaciteit van respectievelijk 89, 60 en 43 stoelen. De Lieve Vrouw verzorgt een theater- en filmprogramma met de nadruk 9
op kleinschaligheid en vernieuwing. Daarnaast is het complex erg geschikt voor gebruik door maatschappelijke organisaties en door de zakelijke markt. In dat opzicht is De Lieve Vrouw een (toekomstige) concurrent van De Kelder. Icoon Icoon, gelegen in de wijk Vathorst, is een initiatief van de gemeente Amersfoort, Scholen In De Kunst, het Vathorst College, Stichting Kinderopvang Amersfoort en Bibliotheken Amersfoort. Het complex omvat o.a. een theaterzaal met een maximum capaciteit van 250 stoelen. Icoon is primair een voorziening voor kunsteducatie en/of amateurkunst, en in dat opzicht geen concurrent van De Kelder. Binnen het Popcentrum aan de Zwaaikom werkt De Kelder reeds samen met Scholen In De Kunst. Naast de voornoemde instellingen zijn er in Amersfoort nog een aantal kleinere initiatieven die een bijdrage leveren aan de podiuminfrastructuur en het podiumkunstenaanbod, te weten De Kamers in Vathorst en Holland Opera. Tenslotte zijn er nog een aantal cafés, die live muziek programmeren, zoals het Nonnetje. 1.3.4 marktonderzoek In het kader van dit Businessplan heeft onze stichting onderzoek laten doen naar de marktpotentie van het poppodium De Kelder en naar de tevredenheid van het huidige klantenbestand. Ook zijn cijfers uit de gemeentelijke Vrijetijds Monitor geanalyseerd. De resultaten hiervan tonen aan dat De Kelder een relatief grote bekendheid heeft onder de bevolking van Amersfoort, zeker bij inwoners tussen de 18 en 25 jaar (75%), en dat 25% van de bevolking van Amersfoort tussen de 15 en 50 jaar in de afgelopen vier jaren De Kelder wel eens heeft bezocht. De bestaande klanten van De Kelder zijn overwegend positief over de prestaties van het podium. Het onderzoek maakt tevens duidelijk dat er behoefte bestaat aan verdere verbreding van het programma en dat er met name groeipotentie zit in de publieksgroep 30+. De bevindingen uit het onderzoek zijn gebruikt als input voor de SWOT analyse in hoofdstuk 3.
10
1.4 ONTWIKKELINGEN IN BALANS: CULTURAL SCORECARD Opzet Centraal in dit Businessplan staat de ‘cultural scorecard’, afgeleid van de balanced scorecard. Deze scorecard is een denkmodel voor culturele ondernemingen. Hierbij zijn gedachten gevormd over de omstandigheden die maken dat een culturele onderneming kan groeien en excelleren. Dit model, zoals elk model, is niet heilig, maar helpt in het denken over het exploiteren van een poppodium en de vitaliteit van een culturele onderneming. Het focust op zes krachtenvelden: Cultuur, Bestuur, Gasten, Medewerkers, Financiën en Innovatie.
MISSIE
VISIE
CULTUUR
BESTUUR
Tevreden enthousiaste terugkerende
Deskundige gemotiveerde vitale MEDEWERKERS STRATEGIE
GASTEN
INNOVATIE
FINANCIËN
De culturele kracht heeft betrekking op de omvang van het activiteitenprogramma dat past bij een bepaalde (regio)functie van een poppodium, op de verdeling over de verschillende genres en op de kwaliteit van de activiteiten. Het heeft ook te maken met de mate waarin er binnen de sector wordt samengewerkt en initiatieven worden ontplooid. Vanuit de culturele kracht dient een publiek (gasten) te worden gezocht en behouden. De medewerkers van het poppodium zijn hierbij een belangrijke spil door een enthousiaste en deskundige houding en 11
uitstraling. Dit alles moet omgeven zijn met een voldoende financiële basis in de zin van voldoende vermogen en opbrengsten enerzijds en een adequaat kostenbewustzijn anderzijds. Pas wanneer een poppodium de financiën op orde heeft, is het in staat vrijuit te opereren en te groeien naargelang de eigen gekozen weg. De innovatieve kracht is van belang om te zorgen dat het poppodium zich ook naar de toekomst voldoende ontwikkelt en vernieuwt. En last but not least: de bestuurskracht zegt iets over de eigen kracht en de wijze waarop deze wordt verbonden met opdrachtgevers en/of financiers.
12
HOOFDSTUK 2. - VISIE en MISSIE 2.1 VISIE
Popcultuur legt verbindingen … Popcultuur is veel meer dan elke andere kunstuiting in staat op lokaal, regionaal, nationaal en mondiaal niveau verbindingen te leggen tussen de diverse kunst- en cultuurdisciplines. Popcultuur beïnvloedt muziek, film, mode, dans, literatuur, games en videokunst. Popcultuur is een cultuur van niches, maar ook van grootschalig entertainment. Daarmee slaat popcultuur een brug tussen de hoge en de lage cultuur. Daar komt bij dat steeds meer generaties opgegroeid zijn met popcultuur. Popcultuur is mondiaal geworteld in de samenleving. Popcultuur is meer dan live popmuziek en dance.
Popcultuur is onderdeel van de creatieve keten … Omdat popcultuur laagdrempelig en multidisciplinair is, maakt deze kunstvorm uitdrukkelijk deel uit van de creatieve keten: kennismaken, opleiden, produceren en presenteren. Het belang van deze creatieve keten is dat je op alle niveaus in popcultuur kunt participeren of popcultuur kunt beleven. Popcultuur is de meest democratische kunst- en cultuuruiting. Popcultuur ontwikkelt zich bottom up.
Visie op De Kelder Pop kleurt, verrast en beweegt Amersfoort Pop is voor De Kelder meer dan live popmuziek en dance. Pop is popcultuur. De Kelder beoogt pop te laten bijdragen aan de kwaliteit van de leefomgeving, de economie en het imago van Amersfoort. De Kelder wil bijdragen aan inspiratie, innovatie en kleur in Amersfoort, voor de stad en de regio. Om deze reden wil De Kelder alle vormen van pop onder de aandacht brengen, van middelmaat tot uniek en van behoudend tot vernieuwend.
13
Economische verschuivingen … De economie bevindt zich, na een agrarische periode, een industriële periode en het informatietijdperk, inmiddels alweer een tijdje in wat de “beleveniseconomie” wordt genoemd. Het belang van innovatie, creativiteit, ondernemerschap en nieuwe samenwerkingsverbanden is vele malen groter geworden. Globalisering van markten, de veranderingen in de vraag en de snelheid van technologische ontwikkelingen zorgen voor flinke verschuivingen. De popcultuur is vanwege haar multidisciplinaire en democratische karakter bij uitstek in staat op deze nieuwe ontwikkelingen in te spelen of daarin zelfs een voortrekkersrol te vervullen. Popcultuur en innovatie gaan hand in hand en stimuleren elkaar.
Economische bijdrage... Steden worden beter van cultuur. De maatschappelijke baten van podia in een stad komen vooral ten goede aan de lokale gemeenschap. Podia maken een stad aantrekkelijker voor burgers en bedrijven. De bereidheid om te reizen naar een podium is klein (zie Atlas voor Gemeenten), waardoor de aanwezigheid van podia dichtbij een belangrijke vestigingsreden is. Popcultuur voegt waarde toe aan de woonaantrekkelijkheid van de stad.
Visie op De Kelder De Kelder biedt Amersfoort podia De Kelder biedt de stad een podium en oefenruimtes, maar nog belangrijker vindt De Kelder zijn functie als initiatiefnemer, aanjager en regisseur van beweging door middel van pop. De Kelder wil pop naar Amersfoort halen en pop crossmediaal en verrassend verbinden, met andere organisaties, uitingsvormen van cultuur en podia. De Kelder biedt podia voor pop en pop aan podia.
Van belevenis naar betekenis … Het tempo waarin de wereld zich ontwikkeld zal de komende jaren nog sneller zijn dan nu het geval is. Het aanbod zal grootschaliger, meer internationaal, maar tegelijkertijd ook meer laagdrempelig, dichterbij en breder toegankelijk zijn. Gasten/klanten zullen nog meer te kiezen
hebben
en
nog
kritischer
worden. Technologieën 14
zullen
veel
processen
vergemakkelijken of zelfs vervangen. Organisaties zullen technologisch simpelweg op orde moeten zijn, anders vallen ze af. Fysiek (live) contact zal echter haar plaats behouden. Sterker nog, er zal meer dan ooit waarde worden gehecht aan dat persoonlijke contact, dat persoonlijke moment. In een wereld die individualisering hand in hand laat gaan met anonimiseren, zal de behoefte aan ‘zich onderscheiden’ sterker worden. Voor de een zullen de behoeften worden bevredigd in de beleveniseconomie. Voor de ander zal dat meer plaatsvinden in de betekeniseconomie. Kwaliteit gaat (weer) voor kwantiteit. De culturele sector … met in het bijzonder de popcultuur … levert een cruciale bijdrage aan de integrale ontwikkeling van mens en maatschappij.
Veranderende politieke en maatschappelijke inzichten... Het politieke spectrum verandert. Daarmee ontstaan ook andere opvattingen en inzichten over de mate waarin en de wijze waarop de overheid zich moet bemoeien met kunst & cultuur. De tot nu toe dominante opvatting dat subsidie een recht is in plaats van iets dat moet worden verdiend, is voorbij. Kunst- en cultuurinstellingen zullen proactief aan de slag moeten met de nieuwe economische en politieke orde. In een tijd waarin de overheid zich meer en meer terugtrekt wordt van een culturele onderneming meer dan ooit verwacht dat cultuur, creativiteit en commercie hand in hand gaan. Dat er balans is tussen mensen en middelen en dat er proactief gezocht wordt naar nieuwe businessmodellen. Popcultuur: onafhankelijk
Visie op De Kelder De Kelder is ondernemend en streeft naar minimale afhankelijkheid van subsidies De Kelder is en blijft afhankelijk van gemeentelijke subsidies, maar wil de gemeente in staat stellen met minimale middelen maximale effecten te bereiken. De Kelder ziet het als zijn verantwoordelijkheid zijn visie waar te maken door zoveel mogelijk eigen inkomsten te verwerven op basis van cultureel ondernemerschap. De Kelder neemt echter ook de verantwoordelijkheid om de risico’s van het ondernemerschap niet af te wentelen op de subsidiegever.
15
Gedroomde positie … De Kelder wil binnen enkele jaren groeien naar een voorbeeld Culturele Onderneming in Midden Nederland en daarmee een bijdrage leveren aan het ‘op de kaart zetten’ van Amersfoort en aan de ontwikkeling van de popcultuur in Amersfoort in het bijzonder. Wij zien hier voor onszelf de volgende groei- en ontwikkelingsfasen: 1. ontwerpen (heden – medio 2011) 2. bouwen en inrichten (medio 2011 – eind 2012) 3. profileren (2013 - 2014) 4. evalueren en herprogrammeren (2015)
De Kelder wil groeien in balans, waarbij de volgende elementen allen een belangrijke rol zullen vervullen en elkaar versterken:
culturele kracht bestuurskracht gastheerkracht organisatiekracht financiële kracht innovatieve kracht
vanuit een cultureel hart je dingen doen! geloven in de dingen die je doet! de goede dingen doen! de dingen goed doen! de dingen mogelijk maken! de dingen kunnen blijven doen!
Een succesformule zal de komende jaren tenminste de volgende zaken bevatten:
spraakmakende en onderscheidende programmering van hoge kwaliteit uitmuntende service en marketing uitstekende relatie met stakeholders gezonde financiële bedrijfsvoering excellente medewerkers, inspirerende leiding en een flexibele organisatie continue aandacht voor verbetering en innovatie
De Kelder: (pop)cultureel ondernemend!
16
2.2 MISSIE Elk mens heeft de behoefte om voor kortere of langere tijd iets mee te maken dat niet alledaags is. Gewoon om even te ontspannen of ongewoon om hardnekkige patronen te doorbreken. Als aanbieder, specialist en producent van popcultuur willen wij graag in deze behoefte voorzien. Iedereen is welkom, waarbij wij diverse groepen (publiek, artiesten) met elkaar willen verbinden. In al onze activiteiten staat de gast/klant centraal.
De komende jaren willen we groeien naar een toonaangevende (pop)culturele onderneming in Midden Nederland, waar popcultuur, creativiteit en commercie elkaar versterken. Door alle elementen van popcultuur met elkaar te verbinden, willen we ons in onze programmering onderscheiden. Wij zijn regisseur in de creatieve keten van de popcultuur in Amersfoort e.o.. Daarbij komt kwaliteit voor kwantiteit. Ons uitgangspunt is om onze culturele opdracht uit te voeren vanuit een zo groot mogelijke onafhankelijkheid.
We zien het als onze opdracht om te ontroeren, te ontspannen, te prikkelen, uit te dagen en talenten en creativiteit te ontwikkelen. Wanneer verschillende mensen, culturen en ideeën elkaar ontmoeten, ontstaat iets nieuws. Tevens rekenen wij het tot onze opdracht om een visie te ontwikkelen en een proactieve rol te spelen bij het tot stand komen van nieuwe ondernemingsvormen, die aansluiten bij de veranderende (pop)culturele markt. De verantwoordelijkheid die we voelen naar onze directe omgeving kan het best worden samengevat in de volgende (kern)waarden: toegevoegde waarde voor financiers, denkend vanuit de klant, inspirerend werkgever, maatschappelijk betrokken en verantwoorde besteding van (publieke) middelen.
De missie en visie van De Kelder hebben we vertaald naar kwaliteiten en samengevat in de woorden: ONTSPANNING & INSPIRATIE! Dat is waar we uiteindelijk naar streven: onze gasten anders naar buiten laten gaan dan dat ze zijn binnengekomen. Daarvoor is bepaald gedrag van al onze medewerkers nodig. Authenticiteit, betrokkenheid, veranderingsbereidheid en vakkundigheid zijn de belangrijkste kwaliteiten die samen het DNA van onze organisatie vormen. Missie (waartoe bestaat De Kelder?) samengevat: De Kelder houdt zich als geen andere organisatie bezig met het bieden van mogelijkheden tot het maken en genieten van popcultuur in Amersfoort. De Kelder blijft zich manifesteren als belangrijkste organisatie voor pop in Amersfoort.
17
De Kelder: Popcultuur beweegt Amersfoort!
18
2.3 VAN NU NAAR STRAKS, STRATEGISCHE DOELSTELLINGEN EN UITGANGSPUNTEN Stichting Cultuurpodium De Kelder wil zich ontwikkelen tot een voorbeeld Culturele Onderneming in midden Nederland. Het proces hier naar toe staat in het teken
van
ontwerpen (heden – medio 2011), bouwen en inrichten (medio 2011 – eind 2012), profileren (2013 – 2014) en evalueren en herprogrammeren (2015). De bedrijfsactiviteiten van de stichting zijn: a) het initiëren, ontwikkelen, organiseren en presenteren van popculturele activiteiten in de meest brede zin van het woord; b) het initiëren, ontwikkelen en uitvoeren van activiteiten op het gebied van horeca; c) het initiëren, ontwikkelen en uitvoeren op het gebied van zakelijke dienstverlening.
Om in enkele jaren de gedroomde positie waar te kunnen maken wordt in de komende periode een veelheid aan maatregelen doorgevoerd. Hiermee moeten alle krachten van de cultural scorecard (cultuur, bestuur, gasten, organisatie, financiën en innovatie) worden ingevuld, ontwikkeld en versterkt. Onderverdeeld naar deze krachten kunnen de maatregelen als volgt worden samengevat:
Krachten
Maatregel
Cultureel
Nieuwe en meer flexibele presentatiemogelijkheden creëren: De Kelder akoestisch en intiem
Versterken (culturele) concurrentiepositie door groei publieksbereik
Verbeteren exploitatiemogelijkheden locatie Oliemolenkwartier
Bestuur
Inspirerend en visionair leiderschap ontwikkelen
Aangaan van strategische samenwerkingsverbanden
Aangaan van investeringsrelatie met de gemeente Amersfoort
Ontwikkelen excellent gastheerschap
Ontwikkelen gericht doelgroepenbeleid
Organisatie
Bouwen aan een vernieuwde, slagvaardige organisatie
Financiën
Vergroten publieksbereik onder handhaving huidige
Gasten
subsidie
Herinrichten en verbeteren financiële administratie om een adequate financiële sturing mogelijk te maken 19
Innovatie
Investeren in kwaliteit personeel en marketing
Inzetten op creativiteit
De voornoemde strategische doelstellingen en uitgangspunten worden nader uitgewerkt in het Businessplan van de Stichting Cultuurpodium De Kelder 2012 - 2015 in strategische acties, financiële, organisatorische en facilitaire consequenties en in een toetsingskader ten aanzien van de te behalen resultaten.
20
HOOFDSTUK 3. - SWOT Analyse De Kelder
STERK -
-
ZWAK relatief grote naamsbekendheid en een basale positie/imago in Amersfoort centraal gelegen locatie basale sympathie/loyaliteit van de gemeente en het publiek ervaringen met het organiseren van evenementen op locatie (o.a. Torenpop) loyaliteit van vrijwilligers (en het team) gedeelde visie met de gemeente over het belang van een sterke popsector in de stad
-
-
-
-
KANSEN -
-
concurrentiepositie profilering (pr & marketing) bezoekersaantallen sluiten niet aan op naamsbekendheid en schaal acts vermogenspositie: geen risicoreserve contact met de subsidiegever samenwerking/netwerk met andere podia en smaakmakers/ambassadeurs collega’s in Amersfoort interne processen niet optimaal (interne communicatie en (financiële) sturing contact met stakeholders gebrek aan passie en ondernemerschap continuïteit organisatie/personeel (gekwalificeerde medewerkers kunnen elders hun positie verbeteren) en een grote mate van afhankelijkheid van (goodwill) vrijwilligers
BEDREIGINGEN
samenwerking (front- en back office), specialisatie en kwaliteitsverbetering stedenbouwkundige ontwikkelingen in het Oliemolenkwartier goede marktpotentie in Amersfoort (-> middelbare scholieren en 30+) zakelijke dienstverlening bandbreedte “popcultuur” (herladen) sponsoring herprofilering (imago/naam/verbouwing)
-
-
-
-
21
grote mate van subsidieafhankelijkheid, te snelle afbouw subsidie verlies identiteit (door gedwongen samenwerking) marktontwikkelingen: economische omstandigheden, verhoging BTW etc.. concurrentie door podia in Hilversum en Utrecht opvattingen over paracommercialiteit Artikel 17 status huidige locatie (als planontwikkeling en -realisatie Oliemolenkwartier niet doorgaat) afhaken vrijwilligers verspelen draagvlak door te lang voortduren huidige status quo
HOOFDSTUK 4. - Strategisch beleid 2012 – 2015 Op basis van de zes krachtenvelden uit de cultural scorecard zijn in paragraaf 2.3 de hoofduitgangspunten van het strategisch beleid samengevat. In dit hoofdstuk zullen deze worden toegelicht volgens het stramien: ‘Waar staan we nu?’, ‘Waar gaan we naar toe?’, ‘Hoe gaan we dat doen’, ‘Wat zijn de organisatorische, financiële, personele en facilitaire consequenties?’ en ‘Welk beheersingskader is gewenst?’.
3.1 CULTURELE KRACHT De Kelder initieert, ontwikkelt, organiseert en presenteert een breed scala aan popculturele activiteiten, dat past bij de stedelijke en regionale functie van de organisatie, zet in op een substantiële toename van het publieksbereik, werkt samen met andere culturele spelers, is mede ontwikkelaar van vernieuwende culturele producten en neemt (deel aan) initiatieven die het culturele leven van Amersfoort en omgeving verrijken. Op welke kritische factoren beoordeelt de culturele sector ons? 3.1.1. nieuwe en meer flexibele presentatiemogelijkheden creëren: De Kelder akoestisch en intiem Om in de popsector een sterke concurrentiepositie te verwerven is het belangrijk om naast een brede basisprogrammering ook activiteiten te ontwikkelen die onderscheidend zijn qua inhoud en/of presentatie. Veel poppodia hebben de afgelopen jaren ingezet op schaalvergroting (lees: meer capaciteit) op een markt met een beperkt aanbod aan interessante acts. Na een periode waarin het verschijnsel ‘mega-evenement’ een enorm vlucht heeft genomen, lijkt er weer in toenemende mate behoefte te ontstaan aan meer intimiteit. Waar staan we nu? De Kelder presenteert jaarlijks een breed scala aan concert- en dance activiteiten voor maximaal 350 bezoekers. Met name de wat meer populaire acts trekken gemiddeld in De Kelder aanzienlijk minder bezoekers dan bij collega-podia het geval is. Door de schaal en matige kwaliteit van de faciliteiten is de concurrentiepositie van De Kelder niet sterk. In het programma is nauwelijks sprake van exclusiviteit. De Kelder is onvoldoende onderscheidend Waar gaan we naar toe? Naast de reguliere programmering, die representatief is voor het clubcircuit, presenteert De Kelder jaarlijks een aantal bijzondere evenementen in een meer 22
theatrale setting en/of akoestische sfeer: intieme (onversterkte) luisterconcerten, sessies van bekende muzikanten, CD presentaties en muziektheater. Om meer intimiteit te creëren is de zaalcapaciteit flexibel en voldoen de faciliteiten aan de hedendaagse eisen. De vernieuwde faciliteiten bieden ook goede mogelijkheden voor opnames. Hoe gaan we dat doen? Wij stellen een ruimtelijk, functioneel en technisch Programma Van Eisen op voor een andere en betere wijze van het faciliteren van popculturele activiteiten. De huidige locatie wordt daarop binnen de gestelde stedenbouwkundige, vergunningstechnische en budgettaire kaders aangepast. Wij bewerken actief de markt om meer bijzondere projecten binnen te halen of initiëren en ontwikkelen deze activiteiten zelf. Wat zijn de organisatorische, financiële, personele en facilitaire consequenties? De Kelder versterkt de inhoudelijke/artistieke- en marketingdeskundigheid binnen de organisatie. Er wordt een ontwikkelbudget vrijgemaakt voor nieuw artistiek beleid. Andere vormen van presentatie vragen om een substantiële investering in de faciliteiten. Welke beheersingskaders zijn gewenst? ruimtelijk, functioneel en technisch Programma Van Eisen investeringsbudget gemeente investeringsbudget De Kelder 3.1.2 versterken (culturele) concurrentiepositie door groei publieksbereik Het versterken van de (culturele) concurrentiepositie betekent meer publiek voor alle popculturele activiteiten van De Kelder. En dit betekent weer meer mogelijkheden en middelen voor de uitvoering van onze culturele opdracht. Waar staan we nu? In 2010 werden met het programma van het poppodium circa 19.000 bezoeken gerealiseerd. Gelet op het aantal activiteiten (107) en de schaal van de stad is dit te weinig. Waar gaan we naar toe? Het aantal bezoeken aan het poppodium gaat substantieel omhoog (naar 30.000 in 2015). Naast uitbereiding van de activiteiten gaat ook de bezettingsgraad omhoog. Door het programmeren van grootschaligere, meer populaire concerten op andere locaties (bijvoorbeeld De Stadszaal), het versterken van Torenpop en Stadsgeluid, en het opbouwen van een virtueel publiek, worden naast de bezoeken aan het poppodium op termijn nog 40.000 (extra) bezoeken gerealiseerd.
23
Hoe gaan we dat doen? Het publieksbereik wordt in drie jaar substantieel vergroot door een meer onderscheidende programmering, het verbeteren van de kwaliteit van de faciliteiten, door meer gerichte marketinginspanningen en door strategische samenwerking met collega podia in de stad. Een paar kengetallen: De toename van publieksbereik in jaren: Nu: 40.000 (poppodium en festivals) Einde jaar 1: 50.000 Einde jaar 2: 60.000 Einde jaar 3: 70.000
prognoses aantal concerten poppodium aantal dance activiteiten poppodium aantal overige activiteiten poppodium aantal festivals aantal activiteiten op locatie aantal bezoeken, inclusief Torenpop en Stadsgeluid
heden (2010)
toekomst (2015
63 30 14 2 0
50 50 20 2 15
38.836
70.000
Wat zijn de organisatorische, financiële, personele en facilitaire consequenties? De Kelder versterkt de inhoudelijke/artistieke- en marketingdeskundigheid. Er wordt een samenwerkingsverband tot stand gebracht met de Stadszaal voor het programmeren van meer grootschalige concerten. De organisatie van Torenpop en Stadsgeluid wordt verder geprofessionaliseerd. Welk beheersingkader is gewenst? -
inhoudelijke en financiële taakstelling meerharen exploitatieraming De Kelder subsidierelatie gemeente Amersfoort samenwerkingsovereenkomst Stadszaal
24
3.1.3. verbeteren exploitatiemogelijkheden locatie Oliemolenkwartier Om de positie van toonaangevende popculturele organisatie te vestigen, dient De Kelder te kunnen beschikken over kwalitatief hoogstaande faciliteiten, die voldoende mogelijkheden bieden voor het goed uitvoeren van de culturele doelstelling van de organisatie en voor een gezonde exploitatie. Waar staan we nu? De huidige faciliteiten in het Oliemolenkwartier sluiten niet aan bij de hedendaagse eisen en dragen bijgevolg bij aan de verhoudingsgewijs zwakke concurrentiepositie van De Kelder. Waar gaan we naar toe? In samenhang met het creëren van nieuwe presentatiemogelijkheden en de beoogde toename van het publieksbereik behoeft de huidige podiumlocatie een substantiële kwaliteitsverbetering. Om meer intimiteit te creëren en om er voor te zorgen dat De Kelder “altijd vol is” is de zaal in capaciteit te vergroten en te verkleinen. De faciliteiten voldoen aan de hedendaagse eisen en bieden ook goede mogelijkheden voor opnames en zakelijke dienstverlening. Aan de podiumfunctie is een caféfunctie toegevoegd, die het mogelijk maakt de totale capaciteit van de locatie te vergroten tot maximaal 500 bezoekers. Hoe gaan we dat doen? In het kader van de herontwikkeling van het Oliemolenkwartier wordt de huidige podiumvoorziening van De Kelder aangepast en uitgebreid met een caféfunctie, welke bouwkundig aansluit op de geplande voorzieningen van het ROC. Een en ander maakt (facilitair) dubbelgebruik mogelijk en biedt in een later stadium ook ruimte voor inhoudelijke samenwerking. Wat zijn de organisatorische, financiële, personele en facilitaire consequenties? Er wordt een substantiële investering gedaan in het vastgoed en in de inrichting, gericht op kwaliteitsverbetering en uitbreiding (caféfunctie). Om de flexibiliteit van de locatie te vergroten wordt overwogen een uitschuifbare tribune te plaatsen. In verband met dubbelgebruik door De Kelder en het ROC van een deel van de accommodatie wordt een beheerorganisatie ingericht. Welk beheersingskader is gewenst? ruimtelijk, functioneel en technisch Programma Van Eisen meerjaren exploitatieraming De Kelder investeringsbudget gemeente Amersfoort exploitatie projectontwikkeling Oliemolenkwartier beheerafspraken De Kelder en ROC
25
3.2 BESTUURSKRACHT
De Kelder heeft een duidelijke visie op haar culturele/maatschappelijke functie en rol in de stad en regio Amersfoort, en op de omgevingsfactoren. Zij kan deze visie op inspirerende wijze aan de eigen organisatie en aan de met De Kelder verbonden partijen overbrengen. De Kelder heeft een meerwaarde voor haar stakeholders. Zij bindt en verbindt deze partijen. Welke kritische factoren zorgen er voor dat wij onze (eigen) medewerkers en stakeholders aan ons binden en verbinden? 3.2.1 Inspirerend en visionair leiderschap ontwikkelen De Kelder begint aan een nieuwe fase in zijn bestaan. In feite is er (weer) sprake van een pioniersfase: de organisatie zal zichzelf opnieuw moeten uitvinden. Dit vraagt om een heldere en integrale visie op de (toekomstige) inhoud van de bedrijfsactiviteiten, maar ook om inspirerend leiderschap. De organisatie heeft een baken nodig in tijden dat veel zaken gaan veranderen. Leiderschap is ook nodig om dat wat er in de toekomst staat te gebeuren op een aansprekende wijze te verbeelden. Dat vraagt om een “boegbeeld”. Waar staan we nu? Voor zijn omgeving is De Kelder onvoldoende zichtbaar. Mede doordat de toekomst van De Kelder lange tijd ongewis is geweest, heeft het in de afgelopen jaren ontbroken aan visionair en sturend leiderschap. Naast het vormgeven van het inhoudelijke/artistieke beleid, moet een nieuwe organisatie- en financieel administratieve structuur worden gebouwd en dient de relatie met de belangrijkste verbonden partijen nader inhoud te krijgen. Waar gaan we naar toe? De Kelder versterkt haar concurrentiepositie door andere accenten te leggen binnen het programma-aanbod, nieuwe presentatievormen te ontwikkelen en door schaalvergroting op basis van samenwerking met collega podia. Een nieuwe integrale visie op de inhoud, de organisatie, de faciliteiten en de middelen wordt ontwikkeld. Op vele gebieden worden nieuwe werkwijzen geïntroduceerd. Vanwege de toekomstige grotere schaal van De Kelder, de veranderende marktomstandigheden en de zich wijzigende politiek-maatschappelijke opvattingen over de rol van de overheid binnen de culturele sector, wordt een inspirerende, professionele en krachtdadige sturing ontwikkeld. Het is van groot belang dat de directeur en het bestuur van De Kelder hierin eensgezind en complementair optreden.
26
Hoe gaan we dat doen? Wij zorgen voor voldoende expertise binnen het bestuur en de directie. Deze expertise betreft niet alleen de noodzakelijke deskundigheid op het gebied van inhoud en bedrijfsvoering, maar omvat ook een integrale visie op de betekenis van De Kelder voor de stad en de regio. Voor de directie en het bestuur worden competentieprofielen opgesteld. Er wordt bestuurd conform de richtlijnen van de Code Cultural Governance. Wat zijn de organisatorische, financiële, personele en facilitaire consequenties? Er wordt geïnvesteerd in de kwaliteit van de directievoering. Het bestuur wordt samengesteld op basis van vooraf vastgestelde competentieprofielen Welk beheersingskader is gewenst? -
functie- en taakbeschrijvingen
-
inhoudelijke en financiële taakstellingen
-
profielen leden directie en bestuur
3.2.2 aangaan strategische samenwerkingsverbanden Toenemende concurrentie op de markt, schaalvergroting en budgetten die door hogere inkoopkosten, strengere regelgeving en bezuinigingen meer en meer onder druk komen te staan, vragen niet alleen om meer creativiteit, innovatie en ondernemerschap aan de kant van de culturele organisaties, maar ook om nieuwe strategische en niet vrijblijvende samenwerkingsverbanden. Waar staan we nu? De Kelder is een solitaire organisatie, die in de afgelopen jaren (te) sterk naar binnen is gericht. De organisatie wenst de schaal van haar activiteiten en daarmee haar publieksbereik te vergroten, maar beschikt op dit moment over onvoldoende faciliteiten en capaciteit om dit te realiseren. Waar gaan we naar toe? De Kelder gaat met behoud van haar eigen identiteit strategische samenwerking aan met a) culturele organisaties in Amersfoort op het gebied van programmering en gebruik faciliteiten (De Flint, Theater De Lieve Vrouw); b) met andere poppodia in Nederland op het gebied van programmering en taken in de back office (administratie, P&O en techniek); c) met het ROC binnen het project ‘Oliemolenkwartier’ op het gebied van gebruik faciliteiten en mogelijk toekomstige inhoudelijke samenwerking.
27
Hoe gaan we dat doen? Met de directie van De Flint (Stadszaal) wordt een samenwerkingsovereenkomst gesloten over het programmeren van concerten, die niet passen binnen de capaciteit van het poppodium in het Oliemolenkwartier. Voorwaarde is dat De Kelder kan beschikken over voldoende vrije data per seizoen/jaar in de Stadszaal, dat deze data op een relatief korte termijn kunnen worden ingevuld en dat de concerten in beginsel rendabel zijn te organiseren. De Kelder en het ROC onderzoeken de mogelijkheden voor de gezamenlijke exploitatie van een horecafunctie en oefenruimten/studio’s binnen de projectontwikkeling van het Oliemolenkwartier. Daarbij zal ook het Popcentrum aan de Zwaaikom worden betrokken. De Kelder stelt hierbij als voorwaarde dat er tenminste sprake is van een gedeeld exploitatierisico bij beide initiatieven. Wat zijn de organisatorische, financiële, personele en facilitaire consequenties? De exploitatie van een horecavoorziening sec (Muziekcafé) is een nieuwe bedrijfsactiviteit. Dit gegeven en het feit dat er een redelijke mate van bedrijfsrisico is, maakt dat er grondig onderzoek moet worden gedaan naar de exploitatiemogelijkheden en hoe eventuele risico’s kunnen worden gereduceerd. Voorkomen moet worden dat een eventueel negatief bedrijfsresultaat direct consequenties heeft voor de uitvoering van de inhoudelijke doelstelling. Omdat de exploitatie van een horecafunctie sec niet subsidiabel is, vraagt het ook om een transparante verantwoording van de besteding van het subsidie. Bekeken moet worden in hoeverre de exploitatie van het Popcentrum nog opportuun is als in het Oliemolenkwartier ook kan worden voorzien in oefenruimten/studio’s. Welk beheersingskader is gewenst? -
exploitatieplan horecafunctie en studio’s (i.s.m. ROC)
-
samenwerkingsovereenkomst bespeling Stadszaal
-
meerjaren exploitatieraming De Kelder
-
inhoudelijke en financiële taakstellingen
3.2.3 een investeringsrelatie aangaan met de gemeente De gemeente onderschrijft het belang van een poppodium in Amersfoort. Het podium moet daarbij passen bij de maat en schaal van de stad en een toegankelijke voorziening zijn voor alle inwoners van Amersfoort. Om het podium de uitstraling te geven die past bij de visie, missie en doelstellingen van de nieuwe Kelder zal er substantieel moeten worden geïnvesteerd in de faciliteiten en in de organisatie. Waar staan we nu? De gemeente Amersfoort en De Kelder hebben een subsidierelatie voor de exploitatie van het poppodium. Zonder deze subsidie zou het moeilijk zijn om de maatschappelijke taken die het poppodium heeft te kunnen uitvoeren. Om de 28
noodzakelijke investeringen te doen in het gebouw en in het personeel zijn extra middelen nodig. Waar gaan we naar toe? De Kelder gebruikt de extra middelen om haar faciliteiten te verbeteren en ten behoeve van een verdere professionalisering van de organisatie. Hiermee zullen de exploitatieresultaten verbeteren en het bedrijf gezonder worden. De Kelder kan de investeringen die door de gemeente Amersfoort gedaan zijn terugbetalen in de afgesproken termijnen. Hoe gaan we dat doen? Door zakelijke afspraken te maken met de gemeente Amersfoort laat De Kelder zien dat zij ondernemend en professioneel opereert. Wat zijn de organisatorische, financiële, personele en facilitaire consequenties Vanwege de investeringen in de faciliteiten en in de organisatie nemen de exploitatielasten toe. Derhalve moeten de inkomsten ook worden vergroot. Welk beheersingskader is gewenst? -
ruimtelijk, functioneel en technisch Programma Van Eisen
-
meerjaren exploitatieraming De Kelder
-
investeringsbudget gemeente Amersfoort
]
29
3.3 GASTHEERKRACHT Vanuit de culturele opdracht wordt publiek gezocht en behouden, voelen artiesten en zakelijke klanten zich welkom en heeft De Kelder een toegevoegde waarde voor de stad en regio Amersfoort. De Kelder wordt “The place to be!” Op welke kritische factoren beoordelen medewerkers, gasten en de maatschappij ons? 3.3.1 Excelleren in gastheerschap Ook in de praktijk van de popcultuur is gastheerschap tegenwoordig een vanzelfsprekendheid en dus al lang geen USP meer. Onder “gasten” worden niet alleen verstaan het publiek, maar ook de (zakelijke) klanten en artiesten. Goed gastheerschap betreft het verlenen van een optimale service aan de gasten, zakelijke klanten etc., maar houdt ook een permanente toetsing/evaluatie in van het eigen handelen/de geleverde kwaliteit, alsmede het rekening houden met de wensen van het publiek, zakelijke klant etc.. Waar staan we nu? De service, c.q. gastvrijheid die De Kelder biedt is nog niet optimaal. Dit is ook voor een deel te wijten aan de kwaliteit van de beschikbare faciliteiten. Waar gaan we naar toe? Gastheerschap is een permanent aandachtspunt binnen alle geledingen van de organisatie. Gastheerschap zit in de genen van elke medewerker van De Kelder. Op deze wijze blijft De Kelder in voldoende mate in concurrentie staan met vergelijkbare initiatieven. Hoe gaan we dat doen? Gastheerschap is een permanent aandachtspunt in het aannamebeleid, de opleiding en training, de briefing en de beoordeling van alle medewerkers van De Kelder. Er zijn heldere protocollen, zonder dat dit ten koste gaat van de creativiteit, spontaniteit en authenticiteit van de individuele medewerker. Periodiek wordt getoetst hoe de klant over onze gastvrijheid oordeelt. Wat zijn de organisatorische, financiële, personele en facilitaire consequenties? De Kelder maakt structureel budget vrij voor de kwaliteitsontwikkeling- en bewaking van het gastheerschap en voor publieksonderzoek. Welk beheersingskader is gewenst? -
bezoekersaantallen
-
mate van herhalingsbezoek
-
periodiek onderzoek klanttevredenheid
-
klantenpanel 30
-
klachtenregeling
-
protocollen
3.3.2 Gericht doelgroepenbeleid Het (potentiële) publiek dat is opgegroeid met popmuziek wordt steeds breder en meer divers. Er liggen kansen om het publieksbereik van De Kelder substantieel uit te breiden (denk aan 30+). Gericht doelgroepenbeleid is om die reden een must! Waar staan we nu? Er is binnen De Kelder op dit ogenblik niet of nauwelijks sprake van gericht doelgroepenbeleid. Ook wordt er geen periodiek publieksonderzoek uitgevoerd. Waar gaan we naar toe? De Kelder ontwikkelt een gericht doelgroepenbeleid, dat wil zeggen dat er, daar waar mogelijk, maatwerk wordt geleverd op het gebied van publieksservice. Dit kan tot uiting komen in de wijze waarop de gasten worden ontvangen, de beveiliging is georganiseerd, door het assortiment bij de horeca, de aankleding van de foyer/café en de zaal, en de wijze waarop het programma wordt gepresenteerd. Hier ligt ook een belangrijke relatie met het marketingbeleid. Hoe gaan we dat doen? In het jaarplan benoemen we prioriteiten en zetten we acties uit. Wij versterken de marketingdeskundigheid binnen de organisatie om specifieke doelgroepen beter te kunnen bedienen. Wat zijn de organisatorische, financiële, personele en facilitaire consequenties? Grotere flexibiliteit in service vraagt bij aanvang een ontwikkelbudget en een permanente toetsing van de geleverde kwaliteit. Wat zijn de gewenste beheersingskaders? -
bezoekersaantallen
-
mate van herhalingsbezoek
-
periodiek onderzoek klanttevredenheid
-
klantenpanel
-
klachtenregeling
31
3.4 ORGANISATIEKRACHT De Kelder drijft op een deskundig, flexibel en creatief team, en werkt continu aan beheersing en verbetering van haar primaire bedrijfsmiddelen en -processen waardoor mensen en middelen optimaal worden ingezet.
Welke kritische factoren zijn van belang voor een sterke en zich voortdurend ontwikkelende organisatie? 3.4.1 bouwen aan een vernieuwde, slagvaardige organisatie Aan (pop)culturele organisaties worden steeds hogere eisen gesteld qua organisatorische slagvaardigheid, creativiteit, ondernemerschap en economisch denken. De markt is voortdurend in beweging. Er is sprake van meer concurrentie met andere initiatieven op het gebied van cultuur en/of vrije tijdsbesteding. Het gebruik van nieuwe media heeft een revolutie op het gebied van marketing ontketent. Daarnaast is er in toenemende sprake van verzakelijking van de bedrijfsvoering. Al deze ontwikkelingen vragen om een andere kijk op de inhoud, omvang, structuur en kwaliteit van de organisatie en stellen andere eisen aan de mentaliteit en kwaliteit van medewerkers. Waar staan we nu? De Kelder kent een betrokken groep van medewerkers. Een deel van de medewerkers werkt als vrijwilliger. De huidige organisatiestructuur is erg “ad hoc” ontwikkeld. Dit heeft o.m. te maken met de beperkte middelen, maar ook met de discontinuïteit van de organisatie als gevolg van het werken met vrijwilligers. De organisatie is nog onvoldoende effectief ingericht. Waar gaan we naar toe? De Kelder heeft een klein, flexibel en creatief team dat in het hart van de popscene van Amersfoort staat en onderdeel is van het professionele culturele, maatschappelijke en politiek bestuurlijke netwerk in de stad. ‘Ondernemerschap’ is daarbij het sleutelwoord.
Een paar kengetallen
- aantal (vaste) personeelsleden
- aantal fte's
nu (2010)
straks (2014)
11 8,57 (uit jaarverslag 2010)
8
32
6,5
Hoe gaan we dat doen? De huidige bedrijfsprocessen, zowel primair als ondersteunend, zijn inmiddels in beeld gebracht. Op basis van deze bedrijfsprocessen wordt het functiegebouw en formatieplan ontworpen. Door procesrollen (taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden) te koppelen aan functies worden organisatie/functiestructuur en processtructuur geïntegreerd. Per functie wordt een competentieprofiel opgesteld. Daarna worden de inhoud en omvang van de gewenste kernorganisatie vastgesteld (wat vast, wat ambulant?). Taken die niet tot de core business van de organisatie behoren worden zoveel als mogelijk uitbesteed. Wat zijn de organisatorische, financiële, personele en facilitaire consequenties? Er wordt een herstructurering doorgevoerd. Een deel van de vaste personeelskosten wordt flexibel gemaakt. Per saldo levert dit een besparing op. Een en ander wordt verder uitgewerkt in de bijlage ‘Organisatiestructuur en formatieplan’ bij dit Businessplan. Welk beheersingskader is gewenst? -
functiehuis en formatieplan meerjaren exploitatieraming De Kelder financiële taakstellingen arbeidsovereenkomsten Persoonlijke Ontwikkelingsplannen (POP) systematiek beoordeling- en functioneringsgesprekken
33
3.5 FINANCIELE KRACHT De Kelder heeft een stabiele financiële basis (voldoende opbrengsten, adequaat kosten- en opbrengstenbewustzijn, voldoende weerstandsvermogen) en een up to date management informatie systeem. Welke kritische factoren zorgen er voor dat we ‘in control’ en financieel gezond zijn en blijven? 3.5.1 vergroten publieksbereik onder handhaving huidige subsidie De popsector heeft meer dan andere podiumkunsten het vermogen om een substantieel deel aan eigen inkomsten te verwerven. Dat maakt de popsector in potentie (financieel) onafhankelijker en daarmee ook sterker en creatiever dan andere sectoren in de wereld van kunst en cultuur. Waar staan we nu? Meer dan 50% van de totale omzet van De Kelder bestaat uit subsidie. Het subsidie per bezoek aan het poppodium bedroeg in 2010 € 16,29. De organisatie is in (te) belangrijke mate afhankelijk van subsidie en daardoor kwetsbaar. Waar gaan we naar toe? In de komende jaren vergroot De Kelder haar publieksbereik substantieel bij gelijkblijvende subsidie (exclusief de investeringslasten ten behoeve van het verbeteren van het vastgoed). Bijgevolg verbetert het rendement op de bedrijfsactiviteiten.(en daalt de subsidiebijdrage per bezoek). Hoe gaan we dat doen? De gemiddelde besteding per bezoek bij de entree en de horeca gaat omhoog door het verhogen van de entree- en horecaprijzen, door het scherper inkopen en door het doorberekenen van onze out of pocket kosten (de zogenaamde “huiskosten”). Het dekkingspercentage recette / directe productiekosten wordt verbeterd. De horecainkomsten groeien in absolute zin door meer bezoeken en/of grootschaligere evenementen. Door een kwaliteitsverbetering van de faciliteiten kunnen we actiever zijn op de markt van zakelijke dienstverlening. We dragen zorg voor een goed kosten- en opbrengstenbewustzijn binnen alle geledingen van de organisatie, en voor voldoende sturingsmiddelen. Wat zijn de organisatorische, financiële, personele en facilitaire consequenties? Het ondoordacht verhogen van tarieven kan leiden tot uitval. Een goede sturing en marktverkenning hieromtrent is noodzakelijk. Het ontwikkelen van meer grootschalige evenementen kan leiden tot meer inkomsten, maar brengt mogelijk ook meer risico’s met zich mee. Een goede beheersing van deze risico’s is een voorwaarde. 34
Welk beheersingskader is gewenst? -
scherp inkoopbeleid, al dan niet met andere partners
-
meerjaren exploitatieprognose De Kelder
-
budgetverantwoordelijkheid/financiële taakstellingen
nu (2010)
Een paar kengetallen
gemiddelde besteding entree per bezoek concert poppodium gemiddelde besteding entree per bezoek concert op locatie gemiddelde besteding horeca per bezoek poppodium dekking directe productiekosten uit recette aandeel inkoop in netto horecaomzet aandeel ambulant personeel in netto horecaomzet
6,53
straks (2014)
11,00 20,00
10,70
11,50
0,39
0,70
0,26
0,20
0,33
0,30
3.5.2 opbouwen van een bij de omvang van de exploitatie passende risicoreserve Doordat de popcultuur een dynamische markt is met veel trends en concurrentie, is het exploiteren van een poppodium en het organiseren van out door evenementen niet zonder risico’s. Juist ook omdat De Kelder streeft naar een grotere financiële zelfstandigheid op termijn, is het van belang dat de stichting beschikt over een bij de omvang van de exploitatie passende risicoreserve. Waar staan we nu? Ultimo 2010 beschikte de stichting over een eigen vermogen van € 22.480,-. In het licht van de totale jaaromzet is er onvoldoende reserve om tegenvallers in de exploitatie op te vangen en/of om te investeren. Waar gaan we naar toe? Mede met het oog op de beoogde schaalvergroting beschikt Stichting
35
Cultuurpodium De Kelder over vijf jaar over een risicoreserve, die circa 10% van de jaaromzet omvat. Hoe gaan we dat doen? Er wordt jaarlijks een exploitatieoverschot gerealiseerd dat wordt toegevoegd aan de reserve. Door de efficiency binnen de organisatie te vergroten, commercie te versterken en door strategische samenwerking verder inhoud te geven, wordt het rendement op de bedrijfsactiviteiten vergroot. Wat zijn de organisatorische, financiële, personele en facilitaire consequenties? Het verdienend vermogen van de organisatie moet worden vergroot. Voorwaarde is wel dat tenminste de kwaliteit van de voorzieningen waarover De Kelder beschikt wordt verbeterd. Om meer efficiency te bereiken worden taken in de back office zoveel als mogelijk gezamenlijk met collega-instellingen uitgevoerd. Er dienen met de subsidiegever afspraken te worden gemaakt over de omvang en bestemming van het weerstandsvermogen. Welk beheersingskader is gewenst? -
meerjaren exploitatieraming De Kelder werkbegroting financiële taakstellingen afspraken met subsidiegever over omvang risicoreserve
3.5.3 herinrichten en verbeteren van de (administratieve) organisatie om een adequate sturing mogelijk te maken Een goed omschreven en integraal inzicht in de belangrijkste succesfactoren (zowel in- als extern) helpt bestuur en directie, management en organisatie om adequaat op ontwikkelingen te anticiperen. Naast het aanleveren van informatie omvat informatiemanagement in toenemende mate het informatiegebruik in ruime zin. Informatie wordt een bron van continue interpretatie en betekenisgeving. Waar staan we nu? De interne sturing en tussentijdse informatievoorziening in de vorm van managementrapportage zijn op dit moment niet optimaal, zo niet minimaal. Waar gaan we naar toe? Per onderdeel van de Cultural Score Card is een globaal beheersingskader omschreven. Hieruit voortvloeiend worden kengetallen benoemd. Een goed ingerichte administratieve organisatie met een up to date en inzichtelijk managementinformatiesysteem moet zorgen voor een adequaat inzicht in de belangrijkste sturingsinformatie (financieel en overig). Dit vraagt in de eerste fase om het vaststellen van de belangrijkste kengetallen en kritische succesfactoren. Vervolgens dienen de benodigde informatiecockpits te worden gebouwd. 36
Hoe gaan we dat doen? -
activiteiten: benoemen genres / clustering naar hoofdgroepen kostendragers
-
benoemen budgetverantwoordelijken
-
begroting (= financiële vertaling van beleid) inzetten als beheersingsinstrument = taakstelling per bedrijfsonderdeel
-
maandelijkse rapportagecyclus aan het bestuur
-
integraal financieel management / jaar- en meerjaren budgettering (financiële planning, investering- en onderhoudsplanning, liquiditeitsplanning)
In eerste instantie zullen de cockpits worden gebouwd en geoptimaliseerd waarna vervolgens iedere medewerker met één druk op de knop de voor hem van belang zijnde cijfers en kengetallen kan raadplegen. Wat zijn de organisatorische, financiële, personele en facilitaire consequenties? -
eenmalige investering in software (ERP), met een overkoepelend programma zoals ‘Visionplanner’ waarbij op dagelijkse basis een ‘cockpit’ met kerngegevens kan worden gegenereerd
-
kosten jaarlijks onderhoud/ service
-
deskundigheid informatievoorziening en financiële sturing binnen organisatie versterken
Welk beheersingskader is gewenst? meerjaren exploitatieraming, werkbegroting, liquiditeitsbegroting taakstellende budgetten periodieke managementrapportage
37
3.6 INNOVATIEVE KRACHT De dynamiek van de markt waarop De Kelder actief is en de staat van de huidige organisatie maken dat innovatie leidend is voor de toekomst. De Kelder heeft permanente aandacht voor ontwikkeling, vernieuwing en cultureel ondernemerschap. Welke kritische factoren zorgen er voor dat we blijvend kunnen verbeteren c.q. leren? Inzetten op creativiteit Een culturele onderneming vraagt om creatieve medewerkers die risico’s durven nemen en geen genoegen nemen met het pad dat er altijd al lag. Nieuwe wegen inslaan. Alleen dan kunnen nieuwe en onderscheidende initiatieven worden ontwikkeld. Waar staan we nu? “Schommelingen, onenigheden, verstoringen van het evenwicht, zaken die bij een organisatie de meeste angst inboezemen, zijn de voornaamste bron van creativiteit.” (uitspraak Margaret J. Wheatley, 1941). Aangezien het beleid van de afgelopen jaren vooral gericht was op het bewaren van rust, c.q. op het overleven waren er te weinig stimuli om creativiteit te ontwikkelen en te gebruiken. Waar gaan we naar toe? De Kelder wenst in de komende jaren zowel in schaal als in kwaliteit te groeien. Om deze groei op een goede manier te kunnen handelen en om te kunnen zetten in onderscheidend vermogen is het optimaal benutten van de creatieve vermogens van alle betrokkenen een must. Creatieve processen worden ingezet als katalysator. Creatief (divergerend/patroondoorbrekend) en kritisch (convergerend) denken, werken hierin op een complementaire wijze samen. Hoe gaan we dat doen? De medewerkers zullen worden opgeleid en ‘on the job’ worden getraind in het verhelderen van problemen of uitdagingen, het genereren van een veelheid aan (vernieuwende) ideeën, het kiezen van de beste oplossingen en/of het ontwikkelen van concepten en het op een productieve wijze omvormen van een idee c.q. concept naar een concrete actie. Wat zijn de organisatorische, financiële, facilitaire en personele consequenties? -
kosten opleiding/training
-
vrijmaken van capaciteit voor innovatieve ontwikkelingen
Welk beheersingskader is gewenst? -
taakstellend innovatiebudget in begroting 38
-
benoemen van het aantal te realiseren innovaties (producten, diensten, marketing) per jaar
-
monitoren van de mate waarin problemen adequaat worden opgelost
39
