Podnikatelský plán a zakládání malého a středního podniku v oblasti e-businessu

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství

Podnikatelský plán a zakládání malého a středního podniku v oblasti e-businessu Business plan and founding of a small company in the e-business field Diplomová práce

Vedoucí práce: Ing. Mgr. Jan ŽÁK

Autor: Martin SIMERSKÝ

Brno, červen 2008

J m é no a př í j m e ní aut or a:

Martin Simerský

Ná ze v di pl o m ové pr ác e :

Podnikatelský

plán

a

zakládání

malého

a

středního podniku v oblasti e-businessu Ná ze v pr á c e v angl i čt i ně :

Business plan and founding of a small company in the e-business field

K a t e dr a:

Podnikového hospodářství

Ve do uc í di pl o m o vé pr ác e :

Ing. Mgr. Jan Žák

Ro k o bhaj o by :

2008, září

Anotace Předmětem diplomové práce „Podnikatelský plán a zakládání malého a středního podniku v oblasti e-businessu“ je strategická analýza prostředí zakládaného podniku z oblasti ebusinessu a strategie pro založení společnosti a její vstup na trh. V teoretické části je představeno prostředí e-businessu, specifika malého a středního podnikání a identifikován teoretický aparát nutný k provedení strategické analýzy a k vytvoření podnikatelského plánu. V praktické části pak jsou poznatky z části teoretické využity ke strategické analýze a tvorbě strategie nově zakládané společnosti pro vstup na trh.

Annotation The goal of the submitted thesis: “Business plan and founding of a small company in the ebusiness field” is the strategic analysis of a new company in the e-business field and its strategy for entering the market. The theoretical part is focused on describing the e-business field and specifics of small and medium enterprises. There are also identified instruments which are necessary to do the strategic analysis and to make the business plan. In the practical part, knowledge from the theoretical part is applied to making the strategic analysis and strategy of entering the market.

Klíčová slova Strategická analýza, swot analýza, e-business, malé a střední podniky, internetové podniky, podnikatelský plán, založení podniku

-2-

Keywords Strategic analysis, swot analysis, e-business, small and medium enterprises, digital enterprises, business plan, founding of a company

-3-

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Podnikatelský plán a zakládání malého a středního podniku v oblasti e-businessu práce vypracoval samostatně pod vedením Ing. Mgr. Jana Žáka a uvedl v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.

V Brně dne 25. června 2008

vlastnoruční podpis autora

-4-

Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval panu Ing. Mgr. Janu Žákovi za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této diplomové práce.

-5-

Obsah OBSAH ................................................................................................................................. - 6 ÚVOD.................................................................................................................................... - 8 TEORETICKÁ ČÁST......................................................................................................... - 9 1 E-BUSINESS A JEHO SPECIFIKA .............................................................................. - 9 1.1 E-BUSINESS A JEHO KONKRÉTNÍ FORMY....................................................................... - 10 2 MALÉ A STŘEDNÍ PODNIKY A JEJICH SPECIFIKA .......................................... - 11 2.1 ROZLIŠENÍ PODNIKŮ DLE VELIKOSTI ............................................................................ - 11 2.2 SPECIFIKA MALÝCH A STŘEDNÍCH PODNIKŮ................................................................. - 12 2.2.1 Výhody malých a středních podniků .................................................................... - 13 2.2.2 Nevýhody malých a středních podniků................................................................. - 14 2.3 PODPORA MALÝCH A STŘEDNÍCH PODNIKŮ V ČR......................................................... - 14 3 PRÁVNÍ FORMY PODNIKÁNÍ .................................................................................. - 16 3.1 OBCHODNÍ SPOLEČNOSTI ............................................................................................. - 17 3.1.1 Veřejná obchodní společnost – v.o.s. ................................................................... - 17 3.1.2 Komanditní společnost – k.s................................................................................. - 17 3.1.3 Společnost s ručením omezeným – s.r.o. .............................................................. - 17 3.1.4 Akciová společnost – a.s. ..................................................................................... - 18 3.2 DRUŽSTVA ................................................................................................................... - 18 4 STRATEGICKÁ ANALÝZA ........................................................................................ - 19 4.1 ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ .................................................................................. - 19 4.1.1 Analýza vlivu makrookolí ..................................................................................... - 20 4.1.2 Analýza vlivu mikrookolí ...................................................................................... - 23 4.2 ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ ................................................................................ - 30 4.2.1 Analýza zdrojů podniku ........................................................................................ - 30 4.2.2 Analýza schopností (vnitřních faktorů) podniku .................................................. - 31 4.3 SWOT ANALÝZA ......................................................................................................... - 32 5 PODNIKATELSKÝ PLÁN ........................................................................................... - 34 5.1 STRUKTURA PODNIKATELSKÉHO PLÁNU ...................................................................... - 34 6 SHRNUTÍ TEORETICKÉ ČÁSTI ............................................................................... - 36 PRAKTICKÁ ČÁST ......................................................................................................... - 37 7 ZÁKLADNÍ INFORMACE ........................................................................................... - 37 7.1 PŘEDMĚT PODNIKÁNÍ................................................................................................... - 37 -6-

7.1.1 Volba sortimentu .................................................................................................. - 37 7.2 INFORMATICKÉ ZÁZEMÍ ............................................................................................... - 38 7.3 PRÁVNÍ FORMA ............................................................................................................ - 39 7.4 SKLADOVÁNÍ A EXPEDICE ............................................................................................ - 40 8 STRATEGICKÁ ANALÝZA ........................................................................................ - 41 8.1 ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ .................................................................................. - 41 8.1.1. PEST Analýza ...................................................................................................... - 41 8.1.2. Analýza mikrookolí.............................................................................................. - 42 8.2 ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ ................................................................................ - 45 8.3 SWOT ANALÝZA ......................................................................................................... - 46 8.3.1 Silné stránky ......................................................................................................... - 46 8.3.2 Slabé stránky ........................................................................................................ - 46 8.3.3 Příležitosti ............................................................................................................ - 47 8.3.4 Hrozby .................................................................................................................. - 47 8.3.5 SWOT matice ........................................................................................................ - 47 9 STRATEGIE SPOLEČNOSTI PRO VSTUP NA TRH .............................................. - 48 9.1 ČASOVÝ HARMONOGRAM ............................................................................................ - 48 9.2 FINANČNÍ PLÁN ............................................................................................................ - 49 9.2.1 Pesimistická varianta ........................................................................................... - 50 9.2.2 Realistická varianta ............................................................................................. - 52 9.2.3 Optimistická varianta ........................................................................................... - 54 9.2.4 Analýza bodu zvratu (Break Even Point) ............................................................. - 56 9.3 CÍLE SPOLEČNOSTI ....................................................................................................... - 56 9.4 CESTY K DOSAŽENÍ CÍLŮ.............................................................................................. - 57 10 SHRNUTÍ PRAKTICKÉ ČÁSTI ................................................................................ - 59 ZÁVĚR ............................................................................................................................... - 60 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY .............................................................................. - 60 SEZNAM TABULEK ........................................................................................................ - 63 SEZNAM GRAFŮ ............................................................................................................. - 63 -

-7-

Úvod Již od vynálezu parního stroje v 18. století, tedy od počátku první etapy vědecko-technické revoluce, se rozvoj lidské společnosti neustále velmi zrychluje. Co bylo na počátku 20. století jen v představách odvážných snílků, bylo často na konci téhož století již dávno zrealizováno a mnohdy i překonáno. Prostřednictvím internetu a moderních komunikačních technologií vůbec, pak dochází k rozvoji prakticky všech trhů. Zákazník tak dnes není odkázán na producenta ve svém nejbližším okolí, ale může si vybrat svého prodejce na globálním trhu sdružujícím všechny relevantní subjekty na světě. Tato globalizace trhů znamená však kromě obrovského potenciálu v podobě milionů zákazníků i velmi tvrdou konkurenci z celého světa. Je tedy nasnadě, že kdo chce v tomto prostředí uspět, musí své úsilí postavit na pevných základech kvalitní strategické analýzy a znalosti prostředí i vlastního podniku.

Cílem teoretické části této práce tedy bude identifikovat malé a střední podnikání v prostředí e-businessu a seznámit se s teoretickým aparátem, použitelným pro následné vytvoření podnikatelského plánu v závislosti na zvolené právní formě zakládaného podniku. Po popsání prostředí e-businessu a specifik, výhod a nevýhod malého či středního podnikání, tedy představím právní formy, jež české právo pro podnikání nabízí. Poté se zaměřím na strategickou analýzu jako na nástroj získání důležitých informací z vnějšího i vnitřního prostředí podniku. Tyto informace jsou pak využívány při tvorbě samotného podnikatelského plánu, jímž se budu zabývat v poslední kapitole teoretické části.

V části praktické se pak budu snažit využít poznatků z části teoretické. Zakládaná společnost bude podnikat v odvětví internetového prodeje outdoorového a squashového vybavení. Cílem práce je tedy provedení strategické analýzy prostředí této společnosti a z toho plynoucí identifikace faktorů, jež jsou pro její přežití a další rozvoj nejdůležitější. V návaznosti na informace získané ze strategické analýzy pak bude navržena strategie vstupu společnosti na trh.

-8-

TEORETICKÁ ČÁST 1 E-business a jeho specifika Zrychlující se technologický rozvoj má každodenní vliv na život každého z nás. Tento fakt však nelze omezit jen na technické vymoženosti, které v této spojitosti člověka patrně napadnou jako první. Tento nepopiratelný rozvoj se totiž projevuje ve všech aspektech lidské činnosti, ekonomiku pochopitelně nevyjímaje. Z určitého pohledu se naopak dá říci, že díky moderním komunikačním technologiím, především pak díky rozvoji internetu, je ekonomika možná nejrychleji se měnící sférou odrážející celosvětový vývoj.

Právě hlavním představitelem této nové vlny, či tzv. nové ekonomiky související s rozvojem internetu a telekomunikací, je e-business. V souvislosti s tímto termínem je však potřeba připomenout, že se nejedná jen o fungování internetových obchodů, tzv. e-shopů, ale také o další složky, které budou rozebrány později.

Vzhledem ke specifikům této oblasti se přímo nabízí, proč je zaznamenáván tak velký růst. Vždyť internet, jak jej známe nyní, má svou historii jen velmi krátkou. Ještě na počátku devadesátých let dvacátého století se uživatelé internetu počítali pouze na statisíce. V lednu 1991 to bylo 376 000 uživatelů, o 4 roky později, v lednu 1996 to však bylo již 14 352 000 uživatelů, v lednu 2001 pak toto číslo atakovalo hranici téměř 110 000 000 uživatelů1. Dnešní odhady pak uvádějí čísla kolem půl miliardy uživatelů. Proč jsou tyto počty důležité? Protože jasně naznačují obrovský potenciál, jež internet skýtá. Ona půlmiliarda uživatelů má totiž přístup v podstatě k čemukoliv, co bylo na internetu zpřístupněno. A stejně tak, jako internet nabízí obrovské možnosti uživatelům, skýtá stejně velké možnosti obchodníkům. Tedy těm, kteří se snaží udělat z běžného uživatele zákazníka.

Dá se tedy říci, že ona půlmiliarda lidí mající přístup k celosvětové síti tvoří jeden obří trh s relativně malými bariérami a téměř nulovými náklady na vstup. Prostřednictvím internetu jsou totiž smazávány komunikační vzdálenosti na minimum. Jednojazyčnost, resp. fakt, že téměř celý kyberprostor je schopen pracovat s angličtinou, pak smazává bariéry jazykové. Pochopitelně za předpokladu zvládání anglického jazyka.

1

http://www.zakon.org/robert/internet/timeline/

-9-

1.1 E-business a jeho konkrétní formy Jak již bylo zmíněno výše, e-business objímá velké množství konkrétních forem2: •

Brokerage (zprostředkovatelský) model – je založen na zprostředkování kontaktu prodávajícího s nakupujícím a zprostředkování obchodu samotného. Často užíván v rovině B2B, B2C a C2C.

•

Advertising (reklamní) model – spočívá v poskytování místa pro reklamní sdělení na stránkách, jež primárně reklamě neslouží. A to formou bannerů, placených odkazů v textu apod.

•

Infomediary (informačně zprostředkovatelský) model – je založen na úplatném poskytování dat o nakupujících a jejich chování. Taková data se pak nejčastěji využívají k různým marketingovým výzkumům a tržním analýzám

•

Merchant (obchodní) model – nejznámější model založený na provozování internetových obchodů, tedy na prodeji zboží prostřednictvím internetových katalogů

•

Manufacturer (výrobní) model – jeho hlavní výhoda je ve větší efektivitě využití distribučních kanálů - prostřednictvím internetu totiž kontaktuje přímo výrobce zákazníka

•

Affiliate (přidružený) model – jeho základem je sdílení zisku prodejce s přidruženou internetovou stránku, z níž se zákazník prostřednictvím odkazu k prodejci dostal. Prodejce přitom sdílí určité procento z tržby jen tehdy, pokud si zákazník příchozí z vnějšího odkazu něco koupí

•

Community (společenský) model – je založen především na zisku z přidruženého produktu či dobrovolných členských příspěvku. Opírá se o loajalitu uživatele a má tak uplatnění na regionálních serverech či stránkách zaměřených na úzkou společenskou skupinu

•

Subscription (členský) model – tvoří zisk na základě vybírání pravidelných členských příspěvků. Poměrně často kombinuje poskytování služeb zdarma se službami zpoplatněnými

•

Utility (poptávkový) model – spočívá ve zpoplatnění konkrétní měřitelné jednotky. Uživatel tak platí za skutečné množství přijaté služby (např. množství dat, množství času připojení, apod.)

2

http://www.digitalenterprise.org/models/models.html

- 10 -

V reálném prostředí se však výše zmíněné formy neustále prolínají a poměrně často také dochází ke vzniku nových a nových forem e-businessu.

2 Malé a střední podniky a jejich specifika 2.1 Rozlišení podniků dle velikosti Dle Doporučení Komise Evropského společenství 2003/361/ES ze dne 6.5.2003 se podniky dle velikosti rozlišují dle kritérií počtu zaměstnanců, ročního obratu nebo roční bilanční sumy a nezávislosti.

Tento dokument pak podniky nedělí jen na velké, střední a malé, ale rozlišuje i tzv. mikropodniky. Rozdělení do zmíněných oblastí znázorňuje následující tabulka: Tabulka.1: Rozdělení podniků dle kritérií počtu zaměstnanců, obratu a bilanční sumy

kategorie

počet zaměstnanců

roční obrat

roční bilanční suma

mikro

<10

<2 mil. €

<2 mil. €

malý

<50

<10 mil. €

<10 mil. €

<50 mil. €

<43 mil. €

střední <250 Pramen: Autor dle wikipedie3

Co se týče použití kritéria ročního obratu či bilanční sumy, podniky si mohou určit, které kritérium berou jako určující pro jejich zařazení. Překročí-li však ve dvou po sobě jdoucích letech obě kritéria či kritérium počtu zaměstnanců, dojde k jejich přeřazení do vyšší (resp. při poklesu do nižší) úrovně.

Ve výše uvedené tabulce však není znázorněno kritérium nezávislosti. Toto kritérium určuje zda jsou do dat, jež jsou relevantní pro posouzení v rámci oněch třech základních kritérií započítávána jen data ze samotného podniku či z případných dalších podniků vlastnících majetková či hlasovací práva.

3

http://cs.wikipedia.org/wiki/Mal%C3%A9_a_st%C5%99edn%C3%AD_podniky

- 11 -

Rozdělení podniků do kategorií dle tohoto kritéria ilustruje další tabulka: Tabulka.2: Rozdělení podniků dle kritéria nezávislosti

kategorie

cizí majetková/vlastnická práva nebo vlastní majektová/vlastnická práva v jiné společnosti

nezávislý

<25%

partnerský

25-50%

propojený

>50%

Pramen: Autor dle wikipedie4

Pokud je podnik nezávislý, započítávají se jen data z jeho vlastní účetní uzávěrky. V případě, že jde o podnik partnerský připočítává se k jeho vlastním hodnotám i procentuální podíl hodnot partnerského podniku včetně jeho případného podniku propojeného. A konečně jde-li o podnik s jiným podnikem propojený, připočte se k jeho vlastním hodnotám 100% z účetní uzávěrky propojeného podniku.

2.2 Specifika malých a středních podniků Malé a střední podniky jsou základem ekonomiky. Jak ilustruje následující obrázek, jejich podíl na zaměstnanosti i tvorbě přidané hodnoty je většinový i v dnešní době průmyslových gigantů: Graf.1: Podíl kategorií podniků na zaměstnanosti a na vytvářené přidané hodnotě v roce 2003 v EU

Pramen: European Business – Fact and figures5

V roce 2003 tedy v rámci EU-25 tvořily podniky dosahující maximálně střední velikosti asi 67% pracovních míst a 57% přidané hodnoty. 4

http://cs.wikipedia.org/wiki/Mal%C3%A9_a_st%C5%99edn%C3%AD_podniky European Business – Fact and figures, Luxembourg: Office for Official Publications of the European Communities, 2006, ISBN 92-79-03351-4

5

- 12 -

Co se týče čísel dosahovaných v rámci České republiky, tak si malé a střední podniky vedly takto (data jsou aktuální k 31.12.2006)6: •

Počet živnostenských oprávnění:

3 838 000

•

Počet ekonomicky aktivních subjektů:

993 318

•

Počet zaměstnanců:

1 945 000

•

Podíl na zaměstnanosti:

61,79 %

•

Podíl na výkonu podnikatelské sféry:

51,45%

•

Podíl na vývozu:

43,5%

•

Podíl na dovozu:

54,6%

Malé a střední podniky mají pochopitelně své výhody i nevýhody vyplívající z jejich velikosti, jež je ovlivňují při soupeření s většími podniky.

2.2.1 Výhody malých a středních podniků Za hlavní výhody plynoucí z malé velikosti podniku se nejčastěji považují: •

flexibilita – schopnost pohotově reagovat na jakékoliv změny ve vnějším i vnitřním prostředí podniku

•

rychlost – schopnost aplikovat jakékoliv potřebné kroky relativně mnohem rychleji než větší společnosti

•

inovativnost – možnost přicházet s nečekanými řešeními problémů, na které by velké společnosti neměly dost odvahy

•

jednoduchá organizace – malý počet stupňů řízení usnadňuje přenos informací z výkonných pozic k managementu a naopak. Přehlednost organizace pak jednoznačně umožňuje efektivnější kontrolu všech vnitropodnikových procesů

•

mezilidské vztahy – v menších podnicích jsou často přátelštější a korektnější vztahy mezi lidmi uvnitř podniku, neboť zaměstnanci se navzájem znají. To pak přispívá ke spokojenosti, motivaci a loajalitě zaměstnanců.

6

STAŇKOVÁ, A. podnikáme úspěšně s malou firmou. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2007. str. 6. ISBN 978-807179-926-9.

- 13 -

Na výše zmíněné výhody pak navazuje schopnost lépe čelit hospodářským recesím, neboť menší podniky jsou právě díky nim schopny přijmout rychlá obranná opatření bez zpomalování například ze strany odborů.

2.2.2 Nevýhody malých a středních podniků Naopak za největší nevýhody plynoucí z malé velikosti podniku se nejčastěji považují: •

vysoké nároky na kvalifikaci zaměstnanců – a to jak na pozicích manažerských, tak obchodních… Manažeři jsou často odpovědni za širší okruh podnikových funkcí. Obchodníci pak mají na starosti většinu odbytu a musí tak splňovat nejvyšší požadavky na samostatnost a odpovědnost.

•

omezený přístup k finančním zdrojům – menší podniky nejsou tak zajímavé pro finanční instituce a mají tak většinou problémy se získáním úvěru. Vlastního hmotného majetku mají navíc také relativně málo, a proto jsou pro banky rizikovější.

•

omezené prostředky na marketing - většina menších podniků marketing podceňuje, nebo na něj volné prostředky prostě vůbec nemá. Odbytová funkce podniku pak často stojí na samotných obchodních zástupcích.

•

vysoké náklady na jednotku produkce – oproti velkým podnikům, malé a střední podniky nemají většinou možnost získávat úspory z rozsahu a jejich jednotkové náklady jsou tak větší. To je staví do nákladové nevýhody a podniky se s ní musí vypořádat jinak.

Je tedy zjevné, že velikost podniku radikálně ovlivňuje schopnosti podniku plnit své strategické cíle.

2.3 Podpora malých a středních podniků v ČR7 Vláda ČR má ve své kompetenci schvalování programů, jež jsou zaměřeny na podporu malého a středního podnikání. Konkrétní pravidla poskytování programových výhod stanoví Zákon o podpoře malého a středního podnikání, č. 47/2002 Sb. a Zákon rozpočtových pravidel, č. 218/2000 Sb. V konkretizaci jsou pak české právní předpisy podpořeny nařízeními Komise Evropských Společenství. 7

STAŇKOVÁ, A. podnikáme úspěšně s malou firmou. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2007. kap.1.2. ISBN 978-807179-926-9.

- 14 -

V rámci podpory podnikání se české firmy mohou ucházet o část financí z programů Evropské Unie. V letech 2007 – 2013 tyto fondy nabízejí více než 26 miliard Eur. Ministerstvo práce a sociálních věcí pak na stejné období připravilo program rozvoje lidských zdrojů, v němž je k dispozici přes 1,8 miliardy Eur. Ministerstvo průmyslu a obchodu v této sféře nabízí několik vlastních programů. Jedná se o programy Záruka, Progres, Trh, Aliance, Design a OPPP (operační programy Průmysl a podnikání). Ve spojení s Ministerstvem průmyslu a obchodu je pak třeba zmínit podporu podnikání realizovanou formou příspěvkové agentury CzechInvest. Tato agentura využívá zahraničních zastoupení k přilákání investorů, a to především v rámci Programu na podporu a rozvoj průmyslových zón.

Následující tabulka znázorňuje objem finanční podpory plynoucí z programů Ministerstva průmyslu a obchodu v rozdělení dle jednotlivých krajů:

Moravskoslezský

Zlínský

Olomoucký

Jihomoravský

Vysočina

Pardubický

Královéhradecký

Liberecký

Ústecký

Karlovarský

Plzeňský

Jihočeský

Středočeský

200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0

Praha

Graf.2: Objem finanční podpory z programů MPO v rozdělení dle krajů

Pramen: STAŇKOVÁ, A., Podnikáme úspěšně s malou firmou8

8

STAŇKOVÁ, A., Podnikáme úspěšně s malou firmou. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2007. str.9. ISBN 978-807179-926-9.

- 15 -

3 Právní formy podnikání Všechny právní systémy nabízejí několik různých možností právní formy podnikání. Je pak na podnikateli, kterou formu zvolí pro svůj podnik jako nejvhodnější. Nejinak je tomu i v českém právním řádu. Tato oblast je v českém právu upravena obecně v Občanském zákoníku9, konkrétně pak v Obchodním zákoníku10. Nicméně již v samotné Listině základních práv a svobod ČR je zakotvena možnost občanů sdružovat se (Článek 20) či přímo podnikat (Článek 26).11

Občanský zákoník tedy řeší obecnou subjektivitu fyzických i právnických osob a upravuje především závazkové a věcné vztahy v občansko-právních situacích. Obchodní zákoník pak přesně vymezuje obchodní společnosti a družstva (§§221-260). V rámci obchodních společností tedy upravuje relevantní oblasti týkající se podnikání veřejné obchodní společnosti - v.o.s. (§§76-92), komanditní společnosti - k.s. (§§93-104), společnosti s ručením omezeným – s.r.o. (§§105-153), akciové společnosti – a.s. (§§154-220), evropská společnost a evropské hospodářské zájmové sdružení (poslední dvě formy jsou upraveny především v právu Evropských společenství). Tématiku živností pak komplexně upravuje Živnostenský zákon12.

Ohledně zakládání podniku je důležité neopomenout důležitou skutečnost a sice, že založení a vznik společnosti i družstva jsou různé právní skutečnosti. Založení spočívá v právním úkonu zakladatelů směřujícím k jejímu vzniku. Je to tedy společenská smlouva (v případě obchodních společností) či notářský stejnopis z ustavující schůze (v případě družstva). Samotný vznik společnosti či družstva se však děje až v momentě jejich zapsání do obchodního rejstříku. V mezičase mezi těmito dvěma založením a vznikem společnost nemá právní subjektivitu a potenciální společníci jsou zatím jen zakladateli. Právní subjektivitu a všechna práva a povinnosti z toho plynoucí společnost získá až jejím právním vznikem.

9

Zákon č. 40/1964 Sb., občanský zákoník Zákon č 513/1991 Sb., obchodní zákoník 11 Zákon č. 2/1993 Sb., listina základních práv a svobod 12 Zákon č. 455/1991 Sb., živnostenský zákon 10

- 16 -

3.1 Obchodní společnosti13 Dle českého práva je obchodní společnost obecně právnická osoba založená za účelem podnikání. Obchodní zákoník stanovuje spoustu obecných ustanovení, jež platí pro všechny obchodní společnosti, nestanoví-li zákon jinak. Bude tedy asi nejlepší, rozebrat konkrétní specifika u jednotlivých typů obchodních společností. V pořadí se budu držet úpravy v obchodním zákoníku.

3.1.1 Veřejná obchodní společnost – v.o.s. Založit ji mohou minimálně 2 osoby (lhostejno, zda právnické či fyzické). Základní kapitál není tvořen a vklady společníků tak mohou být libovolně velké. Hlavním specifikem v.o.s. je to, že společníci ručí za závazky společnosti neomezeně svým majetkem a to společně a nerozdílně.

3.1.2 Komanditní společnost – k.s. Založit ji mohou minimálně 2 osoby, přičemž jejich právní postavení vychází z toho, zda jsou v pozici komplementáře či komanditisty. Minimální výše základního kapitálu činí pět tisíc korun českých na jednoho komanditistu. Komplementáři jsou oprávněni k obchodnímu vedení společnosti a jejich zvláštní postavení vyplývá z jejich ručení za závazky společnosti celým svým majetkem. To je však vykoupeno faktem, že zisk společnosti se obvykle dělí na poloviny, přičemž jedna polovina náleží společnosti samotné a druhá komplementářům (není-li ve společenské smlouvě dohodnuto jinak). Komanditisté pak ručí za závazky společnosti jen do výše svých nesplacených vkladů zapsaných v obchodním rejstříku. Na rozdíl od komplementářů pak nepodléhají zákazu konkurence.

3.1.3 Společnost s ručením omezeným – s.r.o. V našem prostředí jde o nejčastější formu podnikání. Využívá se především pro svou jednoduchost a omezené ručení společníků.

13

http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/orientace-v-pravnich-ukonech/obchodni-spolecnosti-zalozeni-vznikopu/1000818/46132/

- 17 -

K založení společnosti stačí jedna fyzická či právnická osoba, která musí vložit minimálně 20 tisíc, nicméně základní kapitál společnosti při založení musí činit nejméně 200 tisíc. Co se týče zajištění závazků, tak společníci ručí společně a nerozdílně do výše svých nesplacených vkladů zapsaných v obchodním rejstříku. U společníků, jež jsou jednateli společnosti, platí zákaz konkurence.

3.1.4 Akciová společnost – a.s. K založení společnosti je potřeba alespoň jedna právnická, či dvě fyzické osoby. Základní kapitál společnosti musí činit minimálně 2 miliony, ovšem začíná-li společnost s veřejnou nabídkou akcií, je tato hranice 20 milionů. Společníci uplatňují svůj vliv na chod společnosti v rámci realizace hlasovacího práva spojeného s vlastnictvím akcie. Počet hlasů každého akcionáře je vypočítáván tak, že na vlastnictví akcie se stejnou jmenovitou hodnotou připadá stejný počet hlasů. Společníci akciové společnosti (akcionáři) za závazky společnosti neručí. Hrozbou je pro ně však možnost poklesu hodnoty akcie a tím znehodnocení jejich vkladu. Naopak mimo potenciál růstu hodnoty akcie jsou akcionáři odměňováni za vložení svého kapitálu vyplácenými dividendy.

3.2 Družstva14 Oproti zakládání obchodních společností, pro založení družstva není třeba sepsání společenské smlouvy. Družstvo se zakládá na ustavující schůzi. Pro založení je třeba alespoň pět fyzických či dvě právnické osoby a základní kapitál musí činit nejméně 50 tisíc. Společníci družstva za jeho závazky neručí. Specifikem družstva je jeho časté zakládání za jiným účelem než podnikání (zajišťování hospodářských, sociálních či jiných potřeb). Častým jevem je bytové družstvo, tedy družstvo zajišťující bytové potřeby jeho členů.

14

http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/orientace-v-pravnich-ukonech/obchodni-spolecnosti-zalozeni-vznikopu/1000818/46132/#b6

- 18 -

4 Strategická analýza Vzhledem k velikosti a složitosti e-trhů je tedy zjevné, že právě vhodná strategie postavená na kvalitní analýze může znamenat přísun obrovského množství nových zákazníků, jež by podniky jinak neměly reálnou šanci oslovit.

Každé strategické řízení, které má být efektivní, musí vycházet z objektivně přesných informací o všech relevantních faktorech, jež mají vliv na fungování podniku. Základním nástrojem k identifikaci těchto faktorů je správně provedená strategická analýza. Mezi sledovanými faktory majícími vliv na podnik je možné identifikovat dvě základní oblasti, jimiž se strategická analýza zabývá. Jednak je to analýza faktorů, které ovlivňují podnik z vnějšího okolí. Druhak pak analýza faktorů souvisejících s vnitřním prostředím podniku.

4.1 Analýza vnějšího prostředí15 Vezmeme-li v potaz, že se jedná o velmi dynamické prostředí, tedy že internet a s ním související rozvoj ekonomiky a trhu prochází rapidním vývojem, musíme konstatovat, že právě ony vnější faktory stále více získávají na důležitosti. Úroveň volatility, resp. tempo a frekvence změn různých faktorů v odvětví je tak vysoké, že hrozí vlivem velkého množství negativních faktorů na podnik. Analýza vnějšího prostředí by tak měla být zpracována co nejlépe, neboť kvalitní identifikace těchto vnějších faktorů ve spojení s kvalitním strategickým řízením snižuje nejistotu a nebezpečí z těchto faktorů plynoucí.

Do okolí podniku spadají vlivy globálních ekonomických trendů, politiky, zákonodárství, technologie, demografického vývoje,

sociologického vývoje, technického

vývoje, ale také vlivy konkurence, relevantních odvětví a spousta dalších… S trochou nadsázky se tedy dá říci, že na podnik může mít ve větší či menší míře vliv prakticky cokoliv. V této analýze okolí se pak dají vysledovat dvě téměř samostatné sféry. Rozeznáváme totiž analýzu relevantního makrookolí a analýzu mikrookolí. Co jednotlivé sféry objímají se nabízí.

15

SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2000. kap. 2. ISBN 80-7179-422-8.

- 19 -

Podrobněji pochopitelně jednotlivé sféry rozvedu dále, nicméně alespoň ve stručnosti… Makrookolí zahrnuje ekonomické faktory, technologické a technické vlivy, politicko-právní vlivy, sociokulturní faktory a vlivy životního prostředí a ekologie.16

Mikrookolí pak zahrnuje všechny vlivy, které patří do mikroekonomické sféry podniku. Jsou to tedy především vlivy odvětví a konkurence.17

4.1.1 Analýza vlivu makrookolí18 Makrookolí zahrnuje vlivy a podmínky, které vznikají mimo podnik nezávisle na jeho konkrétním chování. Podnik u těchto vlivů a faktorů nemá možnost je aktivně ovlivňovat, může na ně však reagovat, připravit se dopředu na možné nastalé scénáře, a změnit nebo ovlivnit tak svůj budoucí vývoj.

Základním způsobem analýzy makroprostředí je analýza pěti oblastí, jež vytváří podnikatelské prostředí, kterému se musí podnik podřizovat… Jsou to Ekonomické faktory, Technické a technologické faktory, Politické a legislativní faktory, Přírodní faktory a Sociální a demografické faktory. Základním úkolem analýzy je v jednotlivých skupinách identifikovat konkrétní oblasti s potenciálně velkým vlivem (ať již pozitivním či negativním) na daný podnik.

V rámci analýzy ekonomického prostředí je nutné položit si především otázky jaké jsou trendy hospodářského růstu, jaký je vývoj inflace a vnitřní i vnější měnové politiky, jak se bude vyvíjet rozpočtová politika a jak se vyvíjí nezaměstnanost. V návaznosti na výše položené otázky je pak třeba zjistit, jaký mají tyto trendy vliv na konkrétní námi sledovaný obor podnikání a jaká případná opatření je třeba v této souvislosti přijmout. Je zjevné, že ekonomická situace v afrických státech je jiná než ekonomická situace ve státech západní Evropy a podnik tak k celému trhu musí přistupovat naprosto rozdílně. Sledování ekonomické situace státu i jeho obyvatel je pak důležité především ve vztahu k nákupnímu chování a kupní síle, s níž je možné potenciálně počítat při realizaci produkce na trhu. 16

LOŠŤÁKOVÁ, H. B-to-B marketing. 1.vyd. Praha: Professional publishing, 2005. str. 65 ISBN 80-86419-94-

0 17

SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2000. kap. 2.1. ISBN 80-7179-422-8. LOŠŤÁKOVÁ, H. B-to-B marketing. 1.vyd. Praha: Professional publishing, 2005. kap.4.1. ISBN 80-8641994-0 18

- 20 -

Analýza

technického

a

technologického

prostředí

má

se

zrychlujícím

se

vědeckotechnickým rozvojem stále větší důležitost. Vzhledem k vývoji v posledních staletích je totiž jasně patrná souvislost mezi novými objevy a ekonomickým růstem. S tím, jak technický vývoj postupuje vpřed v jakýchsi skocích souvisí možnost, že některá odvětví, závislá na technologickém rozvoji mohou v mezidobích téměř stagnovat, jiná klesat či růst. Vědecko technický rozvoj tak může mít velký vliv na kterýkoliv podnik, trh, odvětví, či nové trhy či odvětví přímo vytvářet. V souvislosti s technickým a technologickým rozvojem se tedy musíme ptát jaké změny mohou nastat v oblasti inovace výrobků či výrobních technologií a technologií obsluhy trhů. V návaznosti na odpovědi na tyto otázky je pak třeba určit odpovídající opatření, jak na změny reagovat.

Analýza politicko-právního prostředí je důležitá především proto, že vytváří jakýsi rámec nad všemi dalšími oblastmi. Právní systém je totiž díky své dlouhodobosti nejstabilnějším člověkem vytvořeným systémem. V návaznosti na zažité vzorce společností akceptovaného chování totiž tyto vzorce identifikuje, zobecňuje a vytváří řád, jenž je pro všechny bez výjimky závazný. Dodává tím subjektům jistotu, že na vztah, který právo upravuje bude vždy nahlíženo stejně. Toto právní prostředí je pak upravováno systémem politickým, který je tvořen nejen státními institucemi, ale i zájmovými skupinami a ve své nejzákladnější rovině samotnými občany. Tyto skupiny mají vliv na vytváření zákonů a dalších právních předpisů ovlivňujících podnikání.

Mimo nepochybný vliv Ústavy, LZPS, Občanského, Obchodního a Pracovního zákoníku mají na ekonomiku a hospodářství také vliv v podstatě všechny sféry práva.

I v této oblasti je pak možné zjednodušit analýzu na hledání odpovědí na některé otázky: Jak ovlivňují změny politického a právního systému možnost podniku dostat své produkty na trh? Jaké aktivity vyvíjejí místní ale i celostátní úřady či zájmové skupiny? Jaké zákony ovlivňující podnikání se rozpracovávají, resp. jaký je trend v oblasti regulace obchodu (podmínek prodeje, cenové regulace, omezení reklamy) a co z toho je nejdůležitější pro námi sledované odvětví? Následovat pak opět musí identifikace nutných opatření.

- 21 -

Co se týče analýzy přírodního prostředí je třeba vzít v potaz, že skutečná snaha člověka o ochranu životního prostředí je patrná až poslední tři desetiletí dvacátého století. To byly na konferenci OSN ve Stockholmu roku 1972 identifikovány základní problémy a byla přijata Deklarace o životním prostředí obsahující 26 principů ochrany životního prostředí. Na tuto deklaraci pak navazují další dokumenty (Rio de Janeiro 1992, New York 1997, Johannesburg 2002), které určují směry v ochraně planety a navrhují možnosti v zájmu udržitelného rozvoje lidstva.

Kontrola dodržování těchto dokumentů je pak v kompetenci jednotlivých států, které dokumenty podepsaly. Podniky tak mohou být za nedodržování různých emisních a jiných limitů pokutovány či jinak trestány. Dalším motivačním faktorem se v posledních letech stává fakt, že spotřebitelé začínají klást důraz na ekologii a produkty šetrné k životnímu prostředí sami vyhledávají. V prostředí e-businessu však tato oblast z pochopitelných důvodů nezískává obecně tak moc na důležitosti jako v jiných odvětvích.

Sociální a demografické faktory zahrnují především velikost populace, její věkovou strukturu, míru a strukturu nezaměstnanosti, geografické rozmístění a mobilitu, strukturu vzdělanosti, sociální a kulturní úrovně a životní styl populace. To vše má vliv na chování spotřebitelů a tržní subjekty se tak musí snažit o co nejkonkrétnější identifikaci všech činitelů, jež mohou mít vliv na nákupní chování na konkrétním segmentu trhu.

Vzhledem k rychlému vývoji, jež je zhruba od poloviny 20. století patrný i v sociální a demografické sféře, dostává se sledování těchto faktorů téměř do centra zájmů obchodních společností. Nejpatrnějšími trendy jsou růst vzdělanosti, růst průměrného věku a růst mobility. Je však třeba brát v potaz, že se týká o ukazatele průměrných celosvětových hodnot. Tahounem těchto změn je totiž především „západní“ svět, přičemž velké oblasti Afriky, Jižní Ameriky a Asie zaznamenávají jen malá zlepšení.

Co se týče vývoje ve struktuře trhů je patrný posun ke vytváření malých trhů diferencovaných podle věku, vzdělání, životního stylu, kulturního prostředí, apod. Zároveň

- 22 -

však díky moderním komunikačním technologiím dochází k téměř protichůdnému propojování světových trhů v jeden globální tržní prostor.

4.1.2 Analýza vlivu mikrookolí19 Analýza mikrookolí navazuje na analýzu makrookolí a spočívá v identifikaci důležitých faktorů především z oblasti odvětví, v němž firma působí, důležitých vazeb v rámci tohoto i dalších relevantních odvětví, intenzity a struktury konkurence, chování zákazníků, apod.

Jde tedy o odpovědi na otázky: Jaké jsou základní charakteristiky odvětví? Jaká je struktura odvětví a jaké faktory ovlivňují vývoj a změny v odvětví?

Základní charakteristiky odvětví Především si musíme položit otázku, „co vlastně vidíme pod pojmem odvětví“? Nejčastěji se tak chápe skupina podniků prodávajících takové výrobky, které na základě podobných charakteristik uspokojují stejné potřeby a soutěží tak o stejnou skupinu zákazníků.

Hranice mezi odvětvími pak spočívají v nahraditelnosti subjektů na stranách nabídky či poptávky. Vzhledem k již zmiňovanému rozvoji nových, ale i stávajících trhů však u spousty těchto odvětví není možné přesně určit hranice a celá odvětví se tak prolínají. Ze stejných důvodů je pak pochopitelně také obtížné identifikovat konkurenty, ale i dodavatele a odběratele, jež mají ke konkrétnímu odvětví relevantní vztah. Přesto se však o to každý podnik musí pokusit, neboť identifikace základních charakteristik odvětví znamená poznání vlastních možností i hrozeb z daného odvětví plynoucích.

Mezi základní charakteristiky odvětví se řadí ukazatele: •

velikost trhu - dle objemu produkce či tržeb

•

kapitálové nároky – vytváří vstupní a výstupní bariéry

•

počet konkurentů a jejich relativní velikost – rozlišujeme monopolistickou konkurenci, oligopol či monopol

19

SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2000. kap. 2.2. ISBN 80-7179-422-8.

- 23 -

•

geografické rozmístění konkurence – vymezuje akční rádius podniku a možnost realizovat produkci na úrovni lokální, regionální či globální

•

fáze v životním cyklu trhu – dle vývoje poptávky se dají identifikovat fáze vzniku, růstu, nasycení a úpadku

•

zákazníci – jejich množství a struktura ovlivňující sílu a vyjednávací možnosti prodávajících i kupujících

•

stupeň vertikální integrace – vertikálně integrované podniky mají nižší náklady na vstupy (transferové ceny, apod.) a vytvářejí tak nákladové rozdíly

•

vstupní bariéry – loajalita zákazníků, investiční náklady, legislativní situace a další faktory omezující účinnost vstupu do odvětví

•

výstupní bariéry – provázanost firem, fixní výstupní náklady, legislativní hranice jakosti, apod. způsobující velkou rivalitu konkurentů

•

tempo změn technologie a výrobkové inovace – častější změny a inovace znamenají vyšší investiční nároky a kratší životní cyklus výrobků

•

diferenciace produktu – nepřímo úměrně ovlivňuje rivalitu mezi konkurenty

•

míra hospodárnosti – požadavky na nákladovou konkurenceschopnost podniku

Strukturální analýza odvětví20 - Porterova analýza Struktura odvětví má dominantní vliv na určování možných konkurenčních strategií, jež má podnik k dispozici. Při sledování úrovně konkurence v odvětví je určujících především 5 sil, jež utvářejí potenciál dlouhodobé návratnosti investovaného kapitálu.

Těmito sílami jsou: 1. soupeření mezi stávajícími konkurenty 2. vyjednávací síla dodavatelů 3. vyjednávací síla odběratelů 4. hrozba nově vstupujících firem 5. hrozba substitučních výrobků nebo služeb

20

PORTER, M.E. Konkurenční strategie. 1. vyd. Praha : VICTORIA PUBLISHING, 1994. kap. 1. ISBN 8085605-11-2.

- 24 -

Správně vytvořená konkurenční strategie má na základě identifikace výše zmíněných faktorů určit podniku takovou pozici, z níž bude podnik schopen konkurenčním silám nejen úspěšně čelit, ale využívat je ve svůj prospěch. Aby tedy byla konkurenční strategie co nejúspěšnější, musí být postavena na co nejkonkrétnějších poznatcích ze všech pěti zmíněných oblastí. Právě ona hloubka informací totiž odhaluje konkrétní příležitosti i hrozby z jednotlivých oblastí plynoucí.

Vzhledem k odlišnostem mezi odvětvími je však pochopitelné, že v každém odvětví mohou být různé hlavní hybné síly. Co se týče relevance získaných informací, je třeba od sebe důsledně odlišovat základní strukturu odvětví vyznačující se aspoň relativní dlouhodobostí od takových sil a faktorů, které ovlivňují situaci v odvětví pouze v krátkodobém horizontu a na vytváření dlouhodobé konkurenční strategie by tedy neměly mít vliv.

Soupeření mezi stávajícími konkurenty21 Dle intenzity a způsobu konkurence mezi subjekty fungujícími v daném odvětví se rozlišuje několik modelových situací: •

početní nebo vyrovnaní konkurenti – větší sklon k uplatňování vlastní strategie nezávisle na konkurentech kvůli „představě neviditelnosti“ vlastních kroků

•

pomalý růst odvětví – bitva o tržní podíl mezi podniky usilujícími o expanzi

•

vysoké fixní nebo skladovací náklady – snaha o plné využití kapacit cestou nízkých cen vede k nízké ziskovosti v odvětví

•

nedostatečná diferenciace nebo přechodové náklady – u totožných či velmi podobných produktů funguje především cenová konkurence a věrnost zákazníků vůči své oblíbené značce

•

rozšíření kapacity ve velkých přírůstcích – v odvětvích, kde hrají velkou roli výnosy z rozsahu a hrozí tak přílišný převis nabídky nad poptávkou

•

různorodost konkurentů – velmi nepřehledné prostředí, kdy všichni konkurenti uplatňují rozdílné strategii s rozdílnými záměry

21

PORTER, M.E. Konkurenční strategie. 1. vyd. Praha : VICTORIA PUBLISHING, 1994. str. 17-23. ISBN 8085605-11-2.

- 25 -

•

vysoké strategické záměry – na trzích, kde se setkají velké společnosti přikládající danému trhu velkou důležitost. Tyto společnosti jsou pro svůj úspěch ochotny obětovat velké části zisku a celé odvětví tak destabilizují

•

vysoké překážky výstupu – faktory nabádající podniky ke konkurenci, přestože ziskovost je nízká až záporná - například z důvodu snadného vstupu do odvětví a následné nutnosti vysokých fixních nákladů

Vyjednávací síla dodavatelů22 Síla dodavatelů spočívá především v možnosti pohrozit ze své pozice svým zákazníkům zvýšením ceny či snížením kvality svých produktů. Především zvýšení cen dodavatelů se může pro podniky stát velkým problémem, neboť není-li podnik schopen přizpůsobit svou strategii rostoucím nákladům, znamená to pro něj reálné nebezpečí poklesu ziskovosti.

Vyjednávací síla dodavatelů je posilována za následujících podmínek: •

nabídka je ovládána malým počtem dodavatelů a je koncentrovanější než poptávka v odvětví, do něhož dodává

•

dodavatelé nemusí čelit substitučním produktům k produktům vlastním

•

odvětví není pro dodavatele důležitým zákazníkem

•

dodavatelé poskytují produkty, jež jsou nevyhnutelně potřebné jakožto vstupní pro další podnikání zákazníků

•

dodavatelé nabízejí diferencovanou produkci nebo jsou mezi nimi patrné přechodové nálady

•

určitá dodavatelská skupina představuje hrozbu kvůli ztěžování integrace dodavatelů do odvětví odběratelů

Výše zmíněné síly dodavatelů však platí především pro dodavatele produktů a služeb. Ve smyslu umožnění produkce je však velmi důležitou kvazidodavatelskou skupinou skupina pracovníků. Kvalifikovaná pracovní síla je totiž pochopitelně pro jakékoliv fungování podniku esenciální.

22

PORTER, M.E. Konkurenční strategie. 1. vyd. Praha : VICTORIA PUBLISHING, 1994. str. 27-29. ISBN 8085605-11-2.

- 26 -

V určování pozice dodavatelů pracovní síly je pak nejvýznamnějším hlediskem stupeň organizovanosti zaměstnanců. V odvětvích s výraznou integrací pracovních sil do odborových svazů má pak tato skupina dodavatelů vliv velmi vysoký a podniky s ní musí počítat. Vyjednávací síla odběratelů23 Síla odběratelů působí na podniky z opačné strany než dodavatelé. Obě skupiny však přirozeně chtějí získat co největší užitek za co nejmenší oběť. Odběratelé se tak snaží o tlak na snižování cen a zvyšování kvality nakupovaných produktů. Svým tlakem tak opět působí na snižování ziskovosti odvětví.

Vyjednávací síla odběratelů je pak posilována hlavně za následujících podmínek: •

skupina odběratelů nakupuje vzhledem k celkovému objemu prodejcovy produkce relativně velké množství či vykazuje velkou koncentraci odběratelské síly

•

nakupované produkty znamenají pro odběratele velkou část vynaložených nákladů (tenduje tak k využívání všech dostupných prostředků k získání nejvýhodnější pozice)

•

nakupované produkty jsou v rámci odvětví téměř nediferencované

•

v odvětví nejsou velké přechodové náklady mezi jednotlivými dodavateli

•

odvětví dosahuje nízkého zisku (a subjekty se tedy snaží raději snižovat náklady)

•

odběratelé hrozí zpětnou integrací (vlastní produkcí nakupovaného produktu)

•

nakupovaný produkt není pro odběratele z hlediska kvality jeho vlastní produkce či služeb nijak důležitý

•

odběratelé mají k dispozici dostatečně přesné informace o poptávce, nabídce, cenách a dalších relevantních faktorech

V souvislosti s odběrateli by se podniky měly snažit o zacílování takových skupin, jež proti nim budou mít nejmenší možnosti získat výše zmíněné výhody.

Hrozba substituční výrobků nebo služeb24

23

PORTER, M.E. Konkurenční strategie. 1. vyd. Praha : VICTORIA PUBLISHING, 1994. str. 25-27. ISBN 8085605-11-2. 24 PORTER, M.E. Konkurenční strategie. 1. vyd. Praha : VICTORIA PUBLISHING, 1994. str. 23-25. ISBN 8085605-11-2.

- 27 -

Každé odvětví je ovlivňováno širším okruhem tržních subjektů, jež jsou schopny nabídnout zákazníkům k prodávané produkci výrobky substituční. Tyto výrobky jsou takové, které mohou plnit tutéž funkci, jako produkty zavedených společností. Hlavní efekt z hrozby substitutů pak je takový, že určují cenové stropy produktům v odvětví. Při levnějším substitutu by totiž zákazník reálně zvažoval jeho nákup místo produktů nakupovaných standardně. Tímto stanovováním horních stropů cen pak pochopitelně dochází ke snižování ziskovosti samotného odvětví.

Podniky se pak ve vztahu k substitutům mohou snažit buď o strategii založenou na vytlačení substitutů z odvětví, nebo o včlenění substitutů do vlastních plánů dalšího rozvoje. Co se týče efektivity reakce je pak nepoměrně účinnější, spojí-li alespoň část podniků v odvětví své síly a společnými silami se této hrozbě postaví.

Hrozba nově vstupujících firem25 Nově vstupujícím firmám je nutno přiznat velkou důležitost, neboť se dá předpokládat, že nové firmy se budou snažit o rozvíření zavedených struktur a budou vyvíjet velkou snahu na získání tržních podílů. Reálnost hrozby vstupu nových tržních subjektů je ovlivněna především dvěma faktory. Jednak jsou to překážky vstupu do odvětví, druhak pak očekávaná reakce podniků v daném odvětví již působících.

Překážky vstupu do odvětví: •

úspory z rozsahu – stávající firmy produkují velké objemy a jejich jednotkové náklady jsou tak velmi nízké

•

diferenciace produktu – překážka je markantní především u produktů s vysokou loajalitou zákazníků podpořenou například dlouhodobou zkušeností se zavedeným produktem

•

kapitálová náročnost – vstup by znamenal potřebu nejisté investice velkého množství kapitálu, k němuž většina podniků ani nemá reálný přístup (energetika)

25

PORTER, M.E. Konkurenční strategie. 1. vyd. Praha : VICTORIA PUBLISHING, 1994. str. 7-17. ISBN 8085605-11-2.

- 28 -

•

přechodové náklady – náklady, jež by musel odběratel vynaložit v případě, že by začal nakupovat jiný produkt, než ten od zavedeného podniku

•

přístup k distribučním kanálům – v případě omezenosti v kapacitě či kvalitě distribučních kanálů se zavedené podniky snaží o zajištění dlouhodobé spolupráce s fungujícími distribučními kanály a nové firmy se tak často musí snažit o vytvoření kanálů nových či získání kanálů stávajících prostřednictvím cenových průlomů snižujících ziskovost

•

jiná nákladová znevýhodnění – nesouvisí s velikostí úspor z rozsahu, ale s ostatními faktory jako jsou technologie, geografická poloha, přístup k surovinám, vládní subvence, zkušenosti, apod.

•

vládní politika – například z důvodů ochrany tradičního odvětví, ochrany životního prostředí apod. může vláda sáhnout k opatřením jako jsou udělování licencí, limity znečištění, omezení přístupu k surovinám, technické a jakostní normy a další, jejichž uplatňování zvyšuje náklady potenciálních zájemců o vstup

Očekávaná tvrdost reakce podniků v odvětví je odvoditelná z těchto faktorů: •

minulé obdobné případy tvrdé reakce zavedených podniků za podobných podmínek na nově vstupující podniky

•

zavedené firmy mají velké množství volných prostředků a kapacitní možnosti na pokrytí větší poptávky… potenciální růst poptávky se tak budou snažit pokrýt vlastní produkcí

•

zavedené firmy mají v odvětví investováno velké množství nelikvidních aktiv, která se budou snažit za každou cenu bránit

•

pozvolný růst či stagnace odvětví neposkytuje reálnou pravděpodobnost vstřebání produkce nové firmy bez současného výrazného zmenšení prodejů zavedených podniků

Čím více těchto faktorů je možno v odvětví identifikovat, případně čím jsou tyto faktory výraznější, tím tvrdší reakce zavedených podniků se dá očekávat.

- 29 -

4.2 Analýza vnitřního prostředí26 Analýza vnitřního prostředí se zaměřuje především na identifikaci vnitřních zdrojů a schopností podniku, které podnik využívá k úspěšné reakci na síly z jeho vnějšího okolí. Analýza vnitřního prostředí by tedy měla směřovat k identifikaci jedinečností v podniku, jež je možno využít k získání konkurenční výhody.27

Vzhledem k tomu, že z vnitřní analýzy vychází samotné možnosti, jakým směrem se může podnik ubírat, je zřejmé, že musí vypovídat prakticky o všech činnostech podniku. Dotýká se tedy zásobování, výroby, odbytu, marketingu, financí, správy, personalistiky atd. Tyto sféry je pak nutné posoudit nejen z hlediska stávající situace, ale především z hlediska budoucího vývoje.

Analýza vnitřního prostředí si všímá dvou oblastí. Jednak zdrojů podniku a druhak schopností, tedy dalších vnitřních faktorů podniku. Podrobněji v následujících kapitolách.

4.2.1 Analýza zdrojů podniku28 Analýza zdrojů je první činností při posuzování strategických možností podniku. Nejde však jen o jakýsi souhrn zdrojů, ale i o identifikaci možností, jak mohou zdroje přispět k budování konkurenčních výhod. Samotná analýza zdrojů pak nejde udělat jen z účetních výkazů, neboť účetní výkazy dokáží ocenit jen některé základní skupiny zdrojů. Analýza zdrojů podniku si všímá zdrojů rozdělených do čtyř skupin29: 1. hmotné zdroje – pozemky, budovy, stroje, zařízení, apod. přičemž si nevystačíme s jednoduchými čísly vyjadřujícími počet. Důležité je totiž především identifikovat právě ty charakteristiky, jež mohou znamenat potenciál pro získání konkurenční výhody… To mohou být například stáří, poruchovost, flexibilitu, logistickou dostupnost a spousta dalších. 2. lidské zdroje – vyjadřují velikost a strukturu pracovní síly, jíž podnik disponuje. Relevantními doplňkovými daty pak jsou informace o kvalifikaci, 26

SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2000. str. 60-77. ISBN 80-7179-422-8. SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2000. str. 6. ISBN 80-7179-422-8. 28 SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2000. str. 62-65. ISBN 80-7179-422-8. 27

29

SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2000. str. 63. ISBN 80-7179-422-8.

- 30 -

motivaci, přizpůsobivosti a o případných dalších důležitých hlediscích. Konkurenční výhoda je pak vytvářena například kvalitním managementem či loajalitou zaměstnanců obecně. 3. finanční zdroje – sem padá především finanční struktura vypovídající o skladbě cizích i vlastních finančních zdrojů a z toho vyplívající finanční stabilitě podniku. Finanční analýza si všímá horizontálních i vertikálních ukazatelů a na jejím základě jsou pak sestavovány finanční prognózy a plány. 4. nehmotné zdroje – goodwill, patenty, licence, technologie, ochranná známka, značka a podobně. Tato část zdrojů se velmi těžko oceňuje a přitom u velkých společností tvoří podstatnou část jejich hodnoty.

Mimo tyto čtyři skupiny zdrojů uvnitř podniku je pak potřeba brát v potaz i případné zdroje ležící mimo hranice organizace. Takovými zdroji mohou být síť kontaktů či zákazníků.30

Samotné zdroje však jsou schopny vytvářet hodnoty a konkurenční výhody až teprve tehdy, jsou-li patřičně systematicky zorganizovány.

4.2.2 Analýza schopností (vnitřních faktorů) podniku31 Přes zásadní význam podnikových zdrojů je třeba mít na paměti, že podnik musí bezpodmínečně ovládat i schopnosti, jak své zdroje efektivně využít. Právě to totiž často bývá faktorem oddělujícím nejúspěšnější podniky od ostatních. Využití zdrojů je možno hodnotit dle dvou hledisek: 1. účinnost zdrojů – hodnocena na základě: •

ziskovosti

•

produktivity práce

•

využití výrobních kapacit

•

pracovního kapitálu

2. stupeň využití zdrojů – hodnocen na základě:

30

JOHNSON, G., SCHOLES, K., Cesty k úspěšnému podniku. 1. vyd. Praha : Computer Press, 2000. str. 133. ISBN 80-7226-220-3. 31 SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2000. str. 66. ISBN 80-7179-422-8.

- 31 -

•

využití lidských zdrojů – vysoce kvalifikovaní zaměstnanci by se měli zaobírat především vysoce náročnými úkoly

•

využití kapitálu – sleduje se především využívání dlouhodobých finančních zdrojů, jež by měly sloužit k dosahování dlouhodobých cílů

•

využití marketingu a distribučních zdrojů

•

využití výrobního systému – nutná volba výrobního systému odpovídajícího typu produkce

•

využití nehmotných aktiv – využívání pozitivní image vlastní značky, apod.

Do této části strategické analýzy spadají i další metody analýzy vnitřního prostředí: Analýza hodnototvorného řetězce dle Portera, nástroje finanční analýzy, analýza zkušenostního efektu, analýza portfolia (BCG matice), analýza životního cyklu produktu, a spousta dalších.

4.3 SWOT analýza32 SWOT analýza je nejpoužívanějším způsobem přehledného zobrazení výsledků strategické analýzy. Informace získané na základě výše popsaných analýz se rozřazují do čtyř skupin. Zkratky jejich anglických označení pák dávají této analýze název (SWOT): •

Strenghts (silné stránky) – vnitřní faktory podniku, jež znamenají výhodu vůči ostatním konkurentům. Takovými silnými stránkami může být ku příkladu moderní technické vybavení, kvalitní pracovní síla, finanční stabilita, knowhow, a další.

•

Weaknesses (slabé stránky) – vnitřní faktory podniku, jež naopak znamenají úzké místo v uplatňování podnikové strategie - malé výrobní prostory, nízká kvalifikovanost zaměstnanců, předluženost, apod.

•

Opportunities (příležitosti) – vnější faktory znamenající potenciál pro další rozvoj podniku. Využití příležitostí znamená možnost získání konkurenční výhody - legislativní změny, módní trendy, změny technologií, apod.

32

JOHNSON, G., SCHOLES, K., Cesty k úspěšnému podniku. 1. vyd. Praha : Computer Press, 2000. str. 161. ISBN 80-7226-220-3.

- 32 -

•

Threaths (hrozby) – vnější faktory znamenající možnost negativních scénářů rozvoje podniku - legislativní změny, vstup nového konkurenta, apod.

Silné a slabé stránky ve SWOT analýze tedy vycházejí z analýzy vnitřního prostředí podniku, zatímco příležitosti a hrozby jsou silami působícími z okolí vnějšího. U identifikování příležitostí a hrozeb je třeba brát v potaz, že mezi těmito dvěma je jen úzká hranice. Co se může na první pohled zdát jako možná příležitost může být nakonec hrozba (legislativa státu, módní trendy).

Co se týče časového řazení jednotlivých činností, tak se doporučuje začít s identifikací vnějších faktorů (analýza vnějšího prostředí), pokračovat faktory vnitřními (analýza vnitřního prostředí) a na závěr posoudit vztahy silných a slabých stránek a vnějších faktorů.33

33

SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2000. str. 78. ISBN 80-7179-422-8.

- 33 -

5 Podnikatelský plán34 Podnikatelský plán zmenšuje riziko vrhnutí se do podnikání bez důkladné analýzy. Co se v rámci jeho přípravy podnikatel dozví o společnosti, finančních ukazatelích, marketingových možnostech a spoustě dalších relevantních faktorů znamená nepopiratelnou výhodu v dalším podnikání. Podnikatelský plán slouží pro interní i externí účely.

Interní účely: •

Nástroj strategické analýzy a strategického plánování

•

Nástroj realizace budoucích změn

•

Nástroj posouzení významného investičního záměru

•

Souhrnný dokument komplexně objímající záměr a strategii k dosažení vytyčených cílů

Externí účely: •

Komplexní nástroj k získávání cizích zdrojů pro financování svých strategických záměrů

•

Vizitka pro jednání s obchodními partnery

5.1 Struktura podnikatelského plánu Vzhledem k tomu, že každý podnik je unikátní, i jednotlivé podnikatelské plány se od sebe liší. Neexistují tedy žádná závazná pravidla, jak má podnikatelský plán vypadat, resp. co konkrétně musí obsahovat, v jakém rozsahu, jaké úpravě apod. Při sestavování podnikatelského plánu bychom tedy měli vycházet především ze specifik daného podniku, nicméně v praxi se doporučuje alespoň přibližně sledovat zažitou strukturu, která obsahuje části, jež jsou obecně ve většině podnicích důležité. Podnikatelský plán by tedy obvykle měl obsahovat deset částí: 1.

Exekutivní sumář – jakési počáteční shrnutí celého podnikatelského plánu - měl by tedy být velmi stručný (maximálně 3 strany) a měl by obsahovat základní a nejdůležitější informace ze všech následujících částí

34

STAŇKOVÁ, A. podnikáme úspěšně s malou firmou. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2007. kap.5. ISBN 978-807179-926-9.

- 34 -

2.

Popis byznysu – charakteristika relevantního makroekonomického prostředí, charakteristika odvětví, důvody podnikání

3.

Marketingový plán – analýza vnějšího i vnitřního prostředí (včetně analýzy odvětví, konkurence, atd. viz. kapitola 4), produktová, cenová, distribuční, reklamní, vztahy s ostatními firmami

4.

Místo podnikání – geografická pozice a z toho plynoucí logistická situace vůči dodavatelům, odběratelům a potenciální pracovní síle

5.

Finanční plán – plánuje tržby, výdaje, cash flow, množství počátečních finančních prostředků pro období než podnikání začne produkovat výsledky, snaží se též o určení bodu zvratu

6.

Management

–

identifikuje

klíčové

pracovníky,

kvalitativní

i

kvantitativní nároky na zaměstnance, propočet mzdových potřeb a základy organizace 7.

Kritická místa – snaží se o poznání možných úzkých míst podniku (ať už v dodavatelských, odběratelských či konkurenčních vztazích)

8.

Projekty podporující podnikatelský záměr – možnost žádat o dotace z podpory malého podnikání a to z programů Ministerstva průmyslu a obchodu, Ministerstva práce a sociálních věcí či z fondů Evropské Unie

9.

Sociální vlivy – sem se řadí faktory sociální odpovědnosti jako je šetrnost k životnímu prostředí, bezpečnost produktu, péče o zaměstnance či zapojení podniku do lokálně-sociálních projektů (sponzoring, dary, apod.)

10.

Časový plán – časový horizont nejdůležitějších kroků

+ Případné další přílohy dle požadavků potenciálních investorů

Co se týče grafické úpravy podnikatelského plánu, primárním cílem je přehlednost, srozumitelnost a zajímavost. Vynikat by v těchto charakteristikách měl především onen exekutivní sumář. Ve většině případů je to totiž to jediné, na co se potenciální investor podívá. Nezaujme-li jej podnikatelský záměr již z exekutivního sumáře, dále se jím většinou již nezabývá.

- 35 -

6 Shrnutí teoretické části V teoretické části práce se snažím především o uchopení teoretického aparátu nutného k pojmutí daného tématu. V první kapitole je představen e-business jako rapidně se rozvíjející segment trhu. Internet, jakožto prostředek přenosu informací na vzdálenost celého světa zažívá v posledních desetiletích obrovský růst. S nárůstem počtu uživatelů se vytváří nový globální trh s velkým potenciálem tvorby zisku. Je třeba si ovšem uvědomit, že e-business neznamená jen nejrozšířenější internetové obchody, ale spoustu dalších modelů. Ve druhé kapitole je rozebrána oblast malého a středního podnikání jakožto neodmyslitelné součásti hospodářství. Třebaže jsou totiž na první pohled dnešní trhy obhospodařovány velkými nadnárodními korporacemi, dobrá polovina výkonu spadá právě pod podniky malé či střední. V oblasti zaměstnanosti je to pak až kolem šedesáti procent. Třetí kapitola pak identifikuje možné právní formy podnikání, jež české právo nabízí. Dle obchodního zákoníku to tedy jsou jednak obchodní společnosti a druhak družstva. Čtvrtá kapitola je zaměřena na problematiku strategické analýzy jakožto esenciální fáze tvorby podnikatelského plánu. V dnešním tvrdě konkurenčním prostředí získává totiž poznání vlastních možností na důležitosti. Tato kapitola se tedy nejprve podrobně zaměřuje na analýzu vnějšího i vnitřního prostředí podniku, tedy na analýzu makro a mikro okolí podniku a na analýzu zdrojů a schopností podniku. Informace získané z těchto analýz jsou pak využívány především ve SWOT analýze, jakožto přehledné sumarizaci a identifikaci informací dle toho jestli se jedná o silné či slabé stránky podniku nebo o potenciální příležitosti či hrozby. V páté kapitole je pak představen podnikatelský plán, jako nástroj s širokými možnostmi využití. Počínaje použitím jako nástroje strategického plánování, analýzy a kontroly a konče využitím jako nástroje pro získání cizích zdrojů financování. V této kapitole je pak především popsána doporučená struktura a grafická úprava podnikatelského plánu tak, aby plán potenciální investory zaujal.

- 36 -

PRAKTICKÁ ČÁST 7 Základní informace Budoucí společnost bude zakládána dvěma lidmi ve věku 23 let. První z nich je studentem posledního ročníku vysoké školy, ekonomicko-správní fakulty Masarykovy univerzity a třetího ročníku právnické fakulty též školy. Druhý zakládající má vystudovanou střední podnikatelskou školu, po jejímž ukončení se zapojil do pracovního procesu a získal již relativně bohatou praxi a především velké množství kontaktů v obchodním prostředí. Tito dva lidé se rozhodli spojit své síly a založit pod jednou firmou dva internetové obchody zaměřené na prodej vybavení pro outdoor a squash. Jedná se tedy o obvyklý merchant model. Budou přitom těžit především z osobních kontaktů a znalosti prostředí společníka s praxí a ekonomických, případně i právnických znalostí společníka studujícího. Oba obchody budou zatím zaměřeny jen na českého zákazníka, přičemž o případném vstupu na další trhy bude rozhodováno za chodu.

Vzhledem k velké konkurenci v tomto odvětví, je si však třeba připustit reálnou možnost neúspěchu. Oba společníci se tedy rozhodli pokračovat i nadále ve svých stávajících aktivitách… Studující společník tedy bude i nadále pokračovat ve studiu právnické fakulty a pracující společník bude i nadále zaměstnán jako vedoucí oddělení odbytu nejmenované společnosti zaměřené na obchod motoristického vybavení. Jak však oba doufají, bude je zakládaná společnost brzy zaměstnávat natolik, že se budou věnovat pouze podnikání.

7.1 Předmět podnikání Jak již bylo zmíněno výše, jediným předmětem podnikání bude nákup zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej (obchodní činnost). Dle klasifikace OKEČ (odvětvové klasifikace ekonomických činností) se jedná o třídu 52.61, tedy o maloobchod prostřednictvím zásilkové služby, do níž se zahrnuje i prodej prostřednictvím internetu.35

7.1.1 Volba sortimentu Co se týče obchodovaného sortimentu, budou vytvořeny dva internetové obchody, přičemž jeden se bude specializovat na prodej vybavení pro outdoor a druhý na vybavení pro squash. 35

http://www.czso.cz/csu/klasifik.nsf/i/g_obchod_opravy_motorovych_vozidel_a_vyrobku_pro_osobni_potrebu_a _prevazne_pro_domacnost/$File/021603vg.pdf

- 37 -

Při volbě sortimentu rozhodovaly především dobré vztahy s dealery zajišťujícími prodej právě těchto produktů v české a slovenské republice. Z těchto osobních kontaktů se společníkům nabízí reálná konkurenční výhoda plynoucí z nadstandardních dodavatelských podmínek. S těmito dealerskými kontakty je již předběžně vyjednáno, že první dodávky zboží v celkové hodnotě zhruba 150 tisíc (v nákupních cenách) budou mít dobu splatnosti tři měsíce, což nabízí možnost volného kapitálu pro náročné období krátce po založení společnosti. Co se týče konkrétního rozsahu obchodovaného zboží, bude se společnost ze začátku zaměřovat na známé a oblíbené značky v odvětvích. V oblasti outdoorového vybavení se tedy bude jednat především o značky Coleman, Alpine Pro, Columbia, Moira, Reebok, Loap a Yate. U vybavení na squash se společnost od začátku existence zaměří na značky Wilson, Babolat, Head a Dunlop. Právě u těchto značek může totiž společnost plně využít výhod plynoucích z nadstandardních vztahů s dodavateli.

7.2 Informatické zázemí „Kamenné“ obchody sázejí na příjemné prostředí, pohodovou atmosféru a profesionální personál, aby se zákazník cítil dobře a do obchodu se rád vracel. Internetové obchody musejí využívat obdobných nástrojů, jež ovšem v prostředí informatiky nabývají jiných podob. Stránky, na něž se má uživatel internetu rád vracet, musejí být především rychlé, přehledné a především logicky strukturované. Co se týče grafické úpravy, je moderní design bez nadsázky nutností. Stránky nesplňující některý z uvedených požadavků, působí na dnešního uživatele internetu jako jasný důkaz neprofesionality. Třebaže tedy oba společníci zvládají poměrně obstojně tvorbu a správu internetových stránek, přenechají tuto část profesionálům. A to opět z řad vlastních známých. Celý složitý systém obou internetových obchodů včetně grafického designu bude zpracován studentem posledního ročníku fakulty informatiky Masarykovy univerzity, a to na základě smlouvy o dílo dle platného českého práva. Oba obchody by v sobě měly mít zabudované na první pohled viditelné odkazy na sesterský obchod. Grafický design stránek by měl být stejný, jen s volbou jiného barevného prostředí. Celý systém by měl být nastaven tak, aby bylo možné po zadání administrátorského přihlašovacího jména a hesla z jakéhokoliv místa spravovat jednoduše oba obchody. Jde tedy především o to, aby nebyl pro běžnou správu obchodů potřeba informatik.

- 38 -

Celé stránky (jejich design i zdrojový kód) by měly být duševním výtvorem autora36, aby se na ně vztahovala ochrana autorských práv dle autorského zákona37. Cena vytvoření systému obchodů a grafického designu stránek bude 10 000 Kč.

Pro oba obchody budou zaregistrovány unikátní domény www.vseprooutdoor.cz a www.vseprosquash.cz. Pro návštěvnost těchto stránek je pak důležité především prosazení se v odkazech českých vyhledávačů, kam společnost oba obchody samozřejmě ihned po svém vzniku zaregistruje. Mimo to bude investováno do sponzorovaného odkazu na outdoorový obchod v kategorii On-line prodej outdoorového vybavení a na squashový obchod v kategorii On-line prodej potřeb pro squash, tenis a badminton. Vzhledem k návštěvnosti kategorií by se mělo jednat o částku 4 000 Kč měsíčně u outdoor vybavení a o částku 3 000 Kč měsíčně u vybavení na squash.38 Navíc ještě společnost na tomtéž serveru využije pro oba obchody služby „SKlik“, kde se platí za každý klik na placený odkaz, jehož pozice mezi ostatními odkazy je stanovena dle výše ceny kliku. Předběžný záměr je investovat do této služby relativně vysokou částku 2 Kč za každý klik, což nechává i při nákupu průměrně každého padesátého návštěvníka široký prostor pro tvorbu zisku (viz. dále v kapitole 9.2). V dalších českých vyhledávačích společnost možnosti placených odkazů zatím nevyužije a učiní tak až podle analýzy efektivity těchto nástrojů na serveru Seznam.

7.3 Právní forma Jak je z dosavadního textu patrné, budou mít oba společníci stejné postavení. Z toho pak také vyplívá zvolená forma podnikání. Společnost tedy bude založena jako společnost s ručením omezeným. Základní vklad společnosti bude činit 300 tisíc Kč, přičemž každý ze společníků vloží do společnosti polovinu, tedy 150 tisíc Kč. Vzhledem k malé velikosti společnosti je společnost s ručením omezeným nejvhodnější pro svou přehlednost a právní nenáročnost.

36

SVOBODA, A., KROFT, M., BERAN, K., EMR, D., FRÝZEK, L., VÁŇA, V., VÍT, M., Právní a daňové aspekty e-obchodu. 1. vyd. Praha : Linde Praha a.s., 2001. 461 s. ISBN 80-7201-311-4. 37 Zákon č.121/2000, o právu autorském 38 http://onas.szn.cz/onas/files/pdf/firmy-kompletni-cenik-20080101.pdf?2008-01-25

- 39 -

7.4 Skladování a expedice Vzhledem k tomu, že společnost od počátku počítá spíše s nevelkými objemy prodeje, bude pro skladování využit prostor o výměře 15 m² ve vlastnictví jednoho ze společníků. V případě pozdější potřeby větších prostor, bude rozhodnuto o případném pronájmu skladovacích prostor. Co se týče období po přijetí objednávky, jeden ze společníků bude každý den kontrolovat závazné objednávky registrované v internetovém systému, přičemž objednané zboží odešle poštou zákazníkovi a zaznamená vyřízenou objednávku do systému.

- 40 -

8 Strategická analýza Jak již bylo zmíněno v teoretické části, strategická analýza by měla být zpracována co nejzodpovědněji, neboť na pravdivosti a vypovídací hodnotě takto získaných informací závisí úspěšnost podnikatelského záměru.

8.1 Analýza vnějšího prostředí 8.1.1. PEST Analýza Vliv makrookolí není na zakládanou společnost snadno patrný, nicméně stejně jako u všech subjektů je jeho vliv při hlubším pohledu nepopiratelný. Politicko-právní (legislativní) prostředí má na zakládanou společnost vliv v podstatě stejný jako na ostatní společnosti. Na všechny totiž dopadají změny v českém právním řádu. V současnosti se však v obchodním právu (ani v dalších relevantních právních odvětvích) neočekává žádná radikální změna, která by mohla zakládanou společnost či odvětví výrazně ovlivnit. Vzhledem k oboru podnikání pak je třeba říci, že přírodní prostředí má na zakládanou společnost vliv spíše druhotný. S příklonem k enviromentálnímu chování a s rostoucí starostí o životní prostředí totiž roste i záliba aktivit v přírodě, což tedy druhotně může znamenat větší zájem o outdoorové vybavení. Z ekonomických faktorů je v tomto případě možné trochu přehlížet ukazatele vývoje inflace, měnové politiky či nezaměstnanosti. Hledisko hospodářského růstu je však pro zakládanou společnost poměrně důležité. Hospodářský růst totiž znamená růst životní úrovně a příklon k outdoorovým sportům či squashi je patrný právě ve společnostech s vyšší životní úrovní. Stejně důležitou skutečností je pro zakládanou společnost v posledních letech zjevný trend posilující české koruny ke všem významným světovým měnám. Vzhledem k tomu, že většina prodávaného zboží bude pocházet od zahraničních společností, je posilování koruny pozitivním faktorem snižujícím nákladovou náročnost. Je pak však třeba brát v potaz, že většina společností prodává především zahraniční výrobky a budou tedy ve stejné výhodě. Zakládaná společnost tedy bude upravovat prodejní ceny na základě cen konkurence tak, aby dosahovala nejnižších cen, či se jim co nejvíce blížila. V České republice, se tedy dá vliv ekonomického prostředí na zakládanou společnost hodnotit pozitivně. - 41 -

Faktory sociologické a demografické mají na zakládanou společnost vliv především z toho důvodu, že společnost obecně začíná považovat za normální využívat internet k nejrůznějším účelům. Je běžné přes internet kontrolovat účet v bance, považovat za přátelé lidi, jež jsme nikdy ve skutečnosti neviděli a stále více i nakupovat. Příklon k využívání internetu pro dříve nemyslitelné účely, je tedy pro zakládanou společnost značně povzbuzujícím impulsem. Technické a technologické prostředí má velký vliv zejména kvůli růstu počtu uživatelů internetu. S tím jak se lidé učí využívat internet, roste i procento uživatelů, jež přes internet nakupují. Zatímco v posledním čtvrtletí roku 2003 to byly jen 3% uživatelů, ve druhém čtvrtletí roku 2007 to již bylo 15%.39 Pro zakládanou společnost to tedy znamená rychle se zvětšující počet potenciálních zákazníků.

8.1.2. Analýza mikrookolí Vliv mikrookolí, tedy odvětví, je většinou patrný již na první pohled. Do této sféry totiž spadají především vlivy konkurence, dodavatelů a odběratelů.

Analýza konkurence V této analýze se nejdříve zaměřím jen na konkurenci, prodávající prostřednictvím internetu squashové vybavení a poté vybavení outdoorové.

V sekci On-line prodej potřeb pro squash, tenis a badminton na Seznamu je k 22.červnu 2008 zapsáno 39 firem. Z toho však 2 odkazy jsou dvojité, 4 odkazy nefungují vůbec a 13 nemá ve svém sortimentu vybavení na squash. Zbývá tedy 20 firem, jejichž obchody jsou funkční a prodávají vybavení na squash. Žádná společnost přitom nemá v této sekci

zaplacený

sponzorovaný, tedy první,

odkaz.

Zakládaná

společnost

s tímto

sponzorovaným odkazem počítá. V pořadí jak se jejich odkazy zobrazují na Seznamu se jedná o Nejlevnejsisport.cz, CENTRUMSPORTU.CZ, Sportplaneta.cz, Vltava.cz – e – shop, SportObchod.cz, Radan Sport, Sportovni-potreby.cz, P sport&móda, Allforsport.cz, Unisport.cz, Tenis PLUS s.r.o., Racketstore.cz, Barunka.cz v.o.s. e-shop, Bc. Marek Odstrčilík, Bozisport s.r.o. e-shop, Marek Děngl – e – shop, Mujsport e-shop, Olga Štursová – e – shop, Pavel Dušek – Dušek sport servis, PhDr. Alžběta Vlčková – e – shop.

39

http://www.czso.cz/csu/2007edicniplan.nsf/t/70002633AD/$File/970107k4-CZ.pdf

- 42 -

Z těchto dvaceti obchodů pak velká část prodává vybavení na squash jen jako jednu z kategorií svého sortimentu. Z toho pak vyplývá úzký sortiment, zaměřený většinou jen na jednu značku, či na značky méně kvalitní. Dalším problémem takových smíšených obchodů je malá či žádná pomoc, nemůže-li se zákazník rozhodnout a to ať již ve formě textového popisu zboží či možnosti zaslání dotazu odborníkovi na zboží. Častým problémem velké části výše zmíněných obchodů je pak nepřehlednost celého systému či místy dokonce nemožnost seřazení zboží dle různých kategorií. Vzhledem ke všem těmto výtkám jsou pro zakládanou společnost reálnou konkurencí tyto obchody: SportObchod.cz, Allforsport.cz, Uni-sport.cz, Bc. Marek Odstrčilík, Marek Děngl – e – shop. Při bližším srovnání těchto obchodů je však patrná jistá nepřehlednost jinak dobrého obchodu Uni-sport.cz. Obchod Marek Děngl – e – shop pak zase oproti špičce zaostává v podrobných informacích o prodávaném zboží. Mimo číselné parametry se tak zákazník například nemůže dovědět zda je vybraná raketa vhodná spíše pro začátečníka či profesionálního hráče. Jinak výborně zpracovaný obchod Bc. Marek Odstrčilík pak zase potenciálního zákazníka hledajícího přes vyhledávače squashové vybavení rozhodně nezaujme svým názvem. Absolutní špičkou v této kategorii jsou tedy obchody SportObchod.cz a Allforsport.cz. Oba obchody nabízí široký sortiment vybavení, všechny potřebné informace o prodávaném sortimentu i řazení dle různých kategorií. SportObchod.cz se specializuje na značky Dunlop, Head, Karakal, Pro Kennex, Squash Victor a Tecnifibre. Oproti konkurenci navíc nabízí třídění dle pohlaví a věku hráče. Dodací lhůty proklamuje do 2 pracovních dní. Zajímavostí je Program cenové garance se zárukou nejnižších cen na squashové rakety. Nabízí-li tedy jiný fungující internetový obchod naprosto stejný produkt levněji a zákazník na to při nákupu upozorní, dostane cenu takovou, jakou nejnižší našel. SportObchod tak může znamenat velkou konkurenci nízkým cenám zakládané společnosti. Jeho stávající ceny jsou sice totiž v průměru asi o 10% vyšší, než s jakými zakládaná společnost počítá, ale garancí nejnižších cen se může snažit o vyrovnání. Pro zakládanou společnost však hovoří fakt, že SportObchod má shodný sortiment jen ve značkách Head a Dunlop a to navíc jen v některých modelech. Allforsport.cz prodává squashové vybavení značek Davies, Dunlop, Karakal, Oliver, Prince, Pro’s Pro, Pro Kennex, QM, Squash Victor, Tecnifibre a Wilson. Sortiment má tedy velmi široký. Ceny jsou u srovnatelných modelů zhruba na úrovni konkurence. Allforsport.cz mírně vybočuje z řady nabídkou špičkových značek Oliver a QM. Většina konkurence tyto - 43 -

značky nenabízí, přičemž produkty právě těchto značek jsou momentálně žádané u profesionálních hráčů. Tomu však odpovídají i ceny těchto modelů. Zakládaná společnost se však chce zaměřit spíš na středně pokročilé a sportovní hráče. Allforsport.cz tedy bude mít se zakládanou společností shodný sortiment v některých modelech značek Dunlop a Wilson. Jeho ceny jsou však u sledovaných modelů zhruba o 5-10% vyšší. Žádný z oněch kvalitních obchodů pak nenabízí výrobky společnosti Babolat, která se přitom snaží (po úspěšném ustálení na trhu s vybavením na tenis) prosadit vysokou kvalitou i mezi fanoušky squashe.

V sekci On-line prodej outdoorového vybavení na Seznamu je k 22.červnu 2008 zapsáno 121 firem. V této kategorii zatím využívá sponzorovaného odkazu jen jedna společnost a to HUSKY CZ. Také v této kategorii počítá zakládaná společnost s registrací sponzorovaného odkazu. Vzhledem k velkému počtu konkurentů v této kategorii není v podstatě možná diferenciace produktu. Mimo obchody specializující se na sortiment jedné značky je pak zde několik desítek obchodů, které většinou nabízí široké spektrum produktů různých výrobců i druhů. Pomineme-li obchody s nepovedeným grafickým designem či zmateným systémem nákupu, zbývá nám stále asi dvacítka obchodů, které jsou pro zakládaný podnik reálnou konkurencí. Stávající trend je však takový, že poptávka po těchto produktech rapidně roste a proto, v případě registrace sponzorovaného odkazu na vlastní obchod, se dá očekávat, že nebude potřeba nějaké výraznější diferenciace vůči konkurentům a to ať již v rovině sortimentu, nabízených služeb či cen. Jak totiž vyplývá z šetření Českého statistického úřadu40, zatímco v roce 2006 si přes internet koupilo sportovní potřeby či oblečení 235 tisíc lidí, v roce 2007 to bylo již 396,9 tisíc lidí. Mezi obchody, jež musí zakládaná společnost brát jako svou nejbližší konkurenci tak řadím obchody Nejlevnejsisport.cz, CENTRUMSPORTU.CZ, Sportplaneta.cz, Nejlepšísport.cz, Sbaleno.cz, ACRON CZECH, Tvujsport.cz, maxsport, Alfa-sport, Makalu outdoor eshop, Trekshop, Scoutdoor.cz, Topoutdoor, SPORTCZ.CZ, Hanibal.cz, Hortez sport, UP & DOWN czech – e-shop, Stany-spacáky.cz, DoKopce.cz a VF-Outdoor.

Analýza dodavatelů Jak bylo zmíněno výše, co se týče vztahů s dodavateli, jedná se o hlavní konkurenční výhodu zakládané společnosti. Vztahy s dodavateli jsou značně nadstandardní, založené na osobních 40

http://www.czso.cz/csu/2007edicniplan.nsf/publ/9701-07-v_roce_2007

- 44 -

vztazích s jedním ze společníků. Tyto kontakty pro společnost znamenají za prvé velmi nízké nákupčí ceny, za druhé možnost relativně volných prostředků pro období prvních tří měsíců po založení společnosti, za třetí pak relativní jistotu dlouhodobých dodavatelských vztahů.

Analýza odběratelů Ohledně vztahů s odběrateli (zákazníky) jde o oblast, která si zasluhuje velkou pozornost. Vzhledem k velké konkurenci je třeba každého zákazníka přesvědčit o správnosti jeho volby, aby i příště využil služeb zakládané společnosti. Vyjednávací síla dodavatelů je tedy vzhledem k malé diferenciaci produktu značná. Z tohoto důvodu bude společnost dbát na dodržování všech zákonem stanovených institutů ochrany spotřebitele a skrze formuláře samotných internetových obchodů odpovídat na případné dotazy návštěvníků. Prodej jen toho nejlepšího zboží je samozřejmostí a bude zajišťován osobním testováním prodávaného zboží.

8.2 Analýza vnitřního prostředí Analýza vnitřního prostředí u zakládaného podniku spočívá v analýze zdrojů, jimiž bude společnost od počátku disponovat.

Analýza zdrojů se zaměřuje na zdroje hmotné, lidské, finanční a nehmotné. Hmotné zdroje znamenají pro fungování zakládané společnosti v podstatě jen potřebu skladových prostor, jež poskytne zdarma jeden ze společníků a vklad kancelářského vybavení. Vlastní kancelář zatím společnost potřebovat nebude, vše tedy budou společníci řídit za svých domovů prostřednictvím informačních technologií. Zdroje lidské se omezují jen na samotné 2 společníky, neboť oba společnými silami obsáhnou téměř kompletní agendu zakládané společnosti. Jeden ze společníků má již relativně bohaté obchodní zkušenosti. Druhý má zase širší teoretické znalosti z oblasti ekonomie a práva. Vnější lidské zdroje se v počátečním fungování společnosti využívat téměř nebudou. Využití bude jen nárazové pro potřeby vytvoření internetových obchodů a jeho řídícího systému. Finanční zdroje společnosti jsou tvořeny základním kapitálem ve výši 300 tisíc Kč. O úvěr zatím společníci žádat nebudou. Co se týče zdrojů nehmotných, v zakládané společnosti jsou v podstatě nulové, neboť o patentech, licencích ani goodwillu se zatím hovořit nedá.

- 45 -

8.3 SWOT analýza Informace zjištěné v předchozích částech strategické analýzy je možné pro jejich přehlednost zapsat do SWOT matice. Jde o faktory, jež mají na fungování společnosti největší vliv. Ještě před tím je však třeba zjištěné informace rozdělit do oněch čtyř skupin: strenghts (silné stránky), weaknesses (slabé stránky), opportunities (příležitosti), threats (hrozby).

8.3.1 Silné stránky Silné stránky podniku vychází především z možnosti řídit chody ve společnosti prakticky odkudkoliv prostřednictvím internetu. Veškeré objednávání zásob je možné provádět prostřednictvím internetu či telefonu a stejně tak odbyt je kromě expedice řízen také pouze prostřednictvím internetu. Mimo to se za silné stránky podniku dají považovat korektní vztahy společníků, jednoduchá organizační struktura a schopnosti samotných společníků orientovat se ve všech relevantních oblastech souvisejících s fungováním zakládané společnosti. Další silnou stránkou společnosti je nulová zatíženost cizími zdroji. Dalšími silnými stránkami podniku jsou výborné vztahy s dodavateli zboží a z toho plynoucí nevelká nákladová náročnost. Z toho a ze skutečnosti, že u zboží tohoto typu jsou nastaveny vysoké marže, pak vychází též vysoká ziskovost na každou prodanou jednotku zboží. Průměrná marže bez uplatnění jakýchkoliv slev je standardně kolem 30% procent.

8.3.2 Slabé stránky Slabé stránky společnosti vyplývají především ze skutečnosti, že společnost je zakládána jako první samostatný pokus o soukromé podnikání. Z toho plynou relativně malé zkušenosti s řízením všech aspektů s chodem společnosti spojených. Mimo to je zřejmé, že společnost se musí snažit získávat stále nové zákazníky a vzhledem k šíři konkurence není moc pravděpodobné vytvoření loajálních zákazníků. Slabou stránkou společnosti je rub skutečnosti, že půjde o společnost o dvou lidech. V případě neschopnosti jednoho ze společníků plnit své závazky, vše bude mít na starosti druhý společník.

- 46 -

8.3.3 Příležitosti Příležitosti zakládané společnosti se dají identifikovat především v rychlém rozvoji internetu a internetové gramotnosti. Trend příklonu k nakupování přes internet je pozitivní a znamená rychle se zvětšující počet uživatelů, jež jsou potenciálně ochotni utratit své peníze na základě internetového výběru zboží. Za příležitost je nutno považovat i obecná rostoucí oblíbenost a jakási módnost squashe i outdoorových aktivit především mezi obyvateli velkých měst a studenty. Tato skupina má totiž většinou stálý přístup k internetu a patří mezi informaticky nejgramotnější. Potenciálně je tedy možno očekávat poměrně stabilní nárůst počtu zákazníků a tedy i objemu prodejů.

8.3.4 Hrozby Faktory znamenající pro zakládanou společnost hrozbu vychází zejména z volatility internetového prostředí a předem těžko určitelné efektivity skromných marketingových aktivit (viz. kap. 7.2 Informatické zázemí). Za hrozbu se také dá považovat rostoucí konkurence v prodeji outdoorového i squashového vybavení na internetu i mimo něj. Zůstává otázkou jak bude konkurence reagovat na nízké ceny zakládané společnosti.

8.3.5 SWOT matice S

vysoká ziskovost na jednotku

W malé zkušenosti

nulová zadluženost jednoduchá organizace orientace v prostředí nízké ceny dobré vztahy s dodavateli

malá loajalita zákazníků omezenost lidských zdrojů

O růst počtu uživatelů internetu

T

rozvoj e-obchodování

rostoucí konkurence efektivita marketingových aktivit

příklon k outdoorovým aktivitám růst oblíbenosti squashe

Pramen: Autor

- 47 -

9 Strategie společnosti pro vstup na trh Výše provedená strategická analýza by měla vést především k vytvoření reálné strategie vstupu zakládané společnosti na trh. Vytvářená strategie bude odpovídat především na tyto otázky: •

Jaký je časový sled jednotlivých úkonů předcházejících vzniku společnosti?

•

Jaký je finanční plán společnosti?

•

Jaké jsou cíle společnosti?

•

Jak se bude společnost snažit zvolených cílů dosáhnout?

9.1 Časový harmonogram Zakládaná společnost bude založena již v červenci 2008, nicméně své internetové obchody spustí až v říjnu 2008 a v březnu 2009. Proč právě tato období? Co se týče založení tak důvod je především na straně studujícího společníka. Tento společník chce nejdříve ukončit studium na ekonomicko-správní fakultě a zkouškové období na právnické fakultě. Pak teprve bude mít dostatek času, aby se mohl začít zakládané společnosti věnovat. Ona časová prodleva mezi založením společnosti a spuštěním vlastních obchodů je pak způsobena tím, že zboží se z nových kolekcí musí u dealerů objednávat s velkým předstihem, aby byly jejich mateřské podniky schopny splnit veškeré požadavky. Vezmeme-li tedy v potaz, že společnost bude založena v červenci 2008, nedřívější reálný termín získání nasmlouvaného zboží je právě onen říjen téhož roku. V tento termín tak bude spuštěn obchod se squashovým vybavením. Squash je totiž sport, jež je pro svou „indoorovost“ vyhledáván právě v zimních měsících. Spuštění obchodu v říjnu by tedy mělo být dosti včasné pro zachycení rostoucí poptávky po tomto vybavení. Proč tedy nebude ve stejném období spuštěn i obchod s outdoorovým vybavením? Je to z toho důvodu, že poptávku po tomto zboží očekáváme rostoucí naopak s blížícím se jarem. Březen 2009 tedy je vhodným termínem pro získání zákazníků uvažujících o koupi oblečení a vybavení do přírody. Jak již bylo řečeno spuštění obchodů bude předcházet především uzavření smluv s dealery. Mimo to však bude toto období ve znamení tvorby samotných internetových obchodů a jejich řídících systémů. Ihned po založení společnosti bude za tímto účelem podepsána smlouva o dílo.

- 48 -

9.2 Finanční plán Finanční plán je vytvořen na období od založení společnosti do konce roku 2009. Zahajovací rozvaha [tis. Kč] AKTIVA PASIVA Stálá aktiva 0 Vlastní kapitál Základní kapitál Oběžná aktiva 300 Cizí zdroje Bankovní účet 250 Pokladna 50 Celkem aktiva 300 Celkem pasiva Pramen: Autor

300 300 0

300

Zahajovací rozvaha zachycuje výchozí situaci společnosti. Další vývoj bude pracovat se třemi scénáři vývoje (pesimistický, realistický a optimistický), jež se liší ve vývoji prodejů a tržeb.

Následují tabulka tedy predikuje počet průměrných prodejů, v každém měsíci v letech 2008 a 2009 dle jednotlivých obchodů. Plány prodejů dle variant PESIMISTICKÁ squash outdoor REALISTICKÁ squash outdoor OPTIMISTICKÁ squash outdoor Pramen: Autor

10 20 20 0 20 20 0 20 20 0

2008 11 22 22 0 22 22 0 23 23 0

12 24 24 0 25 25 0 27 27 0

1 27 27 0 28 28 0 30 30 0

2 30 30 0 32 32 0 34 34 0

3 59 34 25 61 36 25 63 38 25

4 61 33 28 64 35 29 67 37 30

5 63 31 32 67 33 34 70 35 35

2009 6 7 62 61 28 25 34 36 66 66 30 28 36 38 71 72 33 31 38 41

8 59 25 34 65 29 36 72 32 40

9 59 29 30 67 34 33 74 37 37

10 58 31 27 67 36 31 75 40 35

11 60 34 26 69 39 30 77 43 34

12 65 37 28 75 42 33 85 47 38

Vzhledem k možnosti registrace a následné slevě 5% z hodnoty nákupu je průměrná prodejní cena, s níž finanční plány počítají snížená z 1 500 Kč na 1 425 Kč.

Co se týče následujících výkazů u jednotlivých variant, tak náklady na další služby tvoří v prvním sledovaném období design a tvorba internetových obchodů a registrace jejich domén. V dalších obdobích pak to jsou již jen platby za registrované domény ve výši 50 Kč měsíčně. Náklady na službu Sklik jsou vypočítány na základě předpokladu, že zhruba pětina prodejů bude realizována díky této službě. To vše při ceně 2 Kč za klik a při střídmém předpokladu, že zhruba každý padesátý člověk, který se přes Sklik na stránky dostane, si něco koupí. Sponzorované odkazy činí 3000 Kč měsíčně za squashový obchod a 4000 Kč měsíčně za obchod s outdoorovým vybavením.

- 49 -

9.2.1 Pesimistická varianta Plán prodejů varianta: PESIMISTICKÁ squash outdoor Pramen: Autor

10 20 20 0

2008 11 22 22 0

12 24 24 0

1 27 27 0

2 30 30 0

3 59 34 25

4 61 33 28

5 63 31 32

2009 6 7 62 61 28 25 34 36

8 59 25 34

9 59 29 30

10 58 31 27

11 60 34 26

12 65 37 28

Pesimistická varianta počítá s malým zájmem o prodávané zboží a tedy malými objemy prodeje a tržeb. Tato varianta též bere v potaz zhoršení vztahů s dodavateli a z toho plynoucí zvýšení cen, za něž bude společnost nakupovat zboží v roce 2009. V průměrných číslech se tedy náklad na jeden průměrný prodej zvedá z 1050 Kč na 1155 Kč při stejné ceně 1425 Kč.

Výkaz zisků a ztrát: Výsledovka pro rok 2008 za čtvrtletí ve zkráceném rozsahu v tis. Kč - PESIMISTICKÁ

III/08

IV/08

2008 celkem

Tržby za prodej zboží

0,00

94,05

94,05

Náklady vynaložené na prodané zboží

0,00

69,30

69,30

Obchodní marže

0,00

24,75

24,75

Výkony

0,00

0,00

0,00

Výkonová spotřeba

10,05

10,47

20,52 9,00

Sponzorované odkazy

0,00

9,00

Služba Sklik

0,00

1,32

1,32

Další služby

10,05

0,15

10,20

Přidaná hodnota

-10,05

14,28

4,23

Osobní náklady

0,00

0,00

0,00

Daně a poplatky

0,00

0,00

0,00

Provozní výsledek hospodaření

-10,05

14,28

4,23

Finanční výsledek hospodaření

0,00

0,00

0,00

Daň z příjmů za běžnou činnost (21%)

0,00

0,00

0,89

Výsl. hosp.za běžnou činnost

-10,05

14,28

4,23

Výsl. hosp. za účet. období

-10,05

14,28

3,34

I/09

II/09

III/09

Výsledovka pro rok 2009 za čtvrtletí ve zkráceném rozsahu v tis. Kč - PESIMISTICKÁ

IV/09

2009 celkem

Tržby za prodej zboží

165,30

265,05

255,08

260,78

946,20

Náklady vynaložené na prodané zboží

133,98

214,83

206,75

211,37

766,92

Obchodní marže

31,32

50,22

48,33

49,41

179,28

Výkony

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Výkonová spotřeba

15,47

24,87

24,73

24,81

89,88

Sponzorované odkazy

13,00

21,00

21,00

21,00

76,00

Služba Sklik

2,32

3,72

3,58

3,66

13,28

Další služby

0,15

0,15

0,15

0,15

0,60

Přidaná hodnota

15,85

25,35

23,60

24,60

89,40

Osobní náklady

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Daně a poplatky

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Provozní výsledek hospodaření

15,85

25,35

23,60

24,60

89,40

Finanční výsledek hospodaření

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

- 50 -

Daň z příjmů za běžnou činnost (20%)

0,00

0,00

0,00

0,00

17,88

Výsl. hosp.za běžnou činnost

15,85

25,35

23,60

24,60

89,40

Výsl. hosp. za účet. období

15,85

25,35

23,60

24,60

71,52

Pramen: Autor

I přes pesimistický scénář zájmu o nabízené zboží a přes zvýšení dodavatelských cen by tedy podnik měl tvořit malý zisk. Služba Sklik na Seznamu v tomto scénáři neláká tolik uživatelů, a proto jsou náklady na její využití menší.

Cashflow: Plán peněžních toků ( v tis. Kč) - PESIMISTICKÁ Stav peněžních prostředků na začátku účetního období

2008

2009

300,00

303,34

Účetní zisk nebo ztráta z běžné činnosti před zdaněním

4,23

89,40

Čistý peněžní tok z prov.činnosti před zdaněním

4,23

89,40

0,00

-50,00

Změny stavu nepeněžních složek pracovního kapitálu Změna stavu krátkodobých závazků z provozní činnosti

100,00

25,00

Změna stavu zásob

-100,00

-75,00

Čistý peněžní tok z provozní činnosti před zdaněním

4,23

39,40

Zaplacená daň z příjmů za běžnou činnost

-0,89

-17,88

Čistý peněžní tok z provozní činnosti

3,34

21,52

Peněžní toky z investiční činnosti

0,00

0,00

Čistý peněžní tok vztahující se k investiční činnosti

0,00

0,00

Čisté zvýšení resp. snížení peněžních prostředků

3,34

21,52

303,34

324,86

Stav peněžních prostředků na konci účetního období

Pramen: Autor

Z výkazu cashflow je patrné, že podnik zvyšuje stav svých peněžních prostředků. Rozvaha: Rozvaha ve zkráceném rozsahu (v tis. Kč) - PESIMISTICKÁ AKTIVA CELKEM Stálá aktiva dlouhodobý nehmotný majetek dlouhodobý hmotný majetek Oběžná aktiva zásoby krátkodobé pohledávky

2008

2009

403,34

499,86

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

403,34

499,86

100,00

175,00

0,00

0,00

303,34

324,86

PASIVA CELKEM

403,34

499,86

Vlastní kapitál

303,34

374,86

300,00

300,00

fondy tvořené ze zisku

0,00

0,00

výsledek hospodaření minulých let

0,00

3,34

výsledek hospod. účetního období

3,34

71,52

100,00

125,00

100,00

125,00

krátkodobý finanční majetek

základní kapitál

Cizí zdroje krátkodobé závazky

Pramen: Autor

- 51 -

Z rozvahy je patrné, že bilanční suma roste, nicméně podnik nebude vytvářet příliš velké zásoby.

9.2.2 Realistická varianta Plán prodejů varianta: REALISTICKÁ squash outdoor Pramen: Autor

10 20 20 0

2008 11 22 22 0

12 25 25 0

1 28 28 0

2 32 32 0

3 61 36 25

4 64 35 29

5 67 33 34

2009 6 7 66 66 30 28 36 38

8 65 29 36

9 67 34 33

10 67 36 31

11 69 39 30

12 75 42 33

Tato varianta počítá s průměrným objemem a růstem prodejů a tržeb. Nákladové i prodejní ceny jsou stabilní. Podnik tedy prodává průměrně za 1425 Kč, přičemž jeho náklady na prodej činí průměrně 1050 Kč. Výkaz zisků a ztrát: Výsledovka pro rok 2008 za čtvrtletí ve zkráceném rozsahu v tis. Kč REALISTICKÁ

III/08

IV/08

2008 celkem

Tržby za prodej zboží

0,00

95,48

95,48

Náklady vynaložené na prodané zboží

0,00

70,35

70,35

Obchodní marže

0,00

25,13

25,13

Výkony

0,00

0,00

0,00

Výkonová spotřeba

10,05

10,49

20,54 9,00

Sponzorované odkazy

0,00

9,00

Služba Sklik

0,00

1,34

1,34

Další služby

10,05

0,15

10,20

Přidaná hodnota

-10,05

14,64

4,59

Osobní náklady

0,00

0,00

0,00

Daně a poplatky

0,00

0,00

0,00

Provozní výsledek hospodaření

-10,05

14,64

4,59

Finanční výsledek hospodaření

0,00

0,00

0,00

Daň z příjmů za běžnou činnost (21%)

0,00

0,00

0,96

Výsl. hosp.za běžnou činnost

-10,05

14,64

4,59

Výsl. hosp. za účet. období

-10,05

14,64

3,62

I/09

II/09

III/09

Výsledovka pro rok 2009 za čtvrtletí ve zkráceném rozsahu v tis. Kč REALISTICKÁ

IV/09

2009 celkem

Tržby za prodej zboží

172,43

280,73

282,15

300,68

1 035,98

Náklady vynaložené na prodané zboží

127,05

206,85

207,90

221,55

763,35

Obchodní marže

45,38

73,88

74,25

79,13

272,63

Výkony

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Výkonová spotřeba

15,57

25,09

25,11

25,37

91,14

Sponzorované odkazy

13,00

21,00

21,00

21,00

76,00

Služba Sklik

2,42

3,94

3,96

4,22

14,54

Další služby

0,15

0,15

0,15

0,15

0,60

Přidaná hodnota

29,81

48,79

49,14

53,76

181,49

Osobní náklady

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Daně a poplatky

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Provozní výsledek hospodaření

29,81

48,79

49,14

53,76

181,49

Finanční výsledek hospodaření

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

- 52 -

Daň z příjmů za běžnou činnost (20%)

0,00

0,00

0,00

0,00

36,30

Výsl. hosp.za běžnou činnost

29,81

48,79

49,14

53,76

181,49

Výsl. hosp. za účet. období

29,81

48,79

49,14

53,76

145,19

Pramen: Autor

Ve výkazu zisků a ztrát je již patrnější větší využití služby Sklik, což sebou nese také větší náklady na tuto službu. Dle této varianty by již podnik měl realizovat uspokojující a hlavně rostoucí zisk.

Cashflow: Plán peněžních toků ( v tis. Kč) - REALISTICKÁ Stav peněžních prostředků na začátku účetního období

2008

2009

300,00

303,63

Účetní zisk nebo ztráta z běžné činnosti před zdaněním

4,59

181,49

Čistý peněžní tok z prov.činnosti před zdaněním

4,59

181,49

0,00

-95,00

Změny stavu nepeněžních složek pracovního kapitálu Změna stavu krátkodobých závazků z provozní činnosti

100,00

25,00

Změna stavu zásob

-100,00

-120,00

Čistý peněžní tok z provozní činnosti před zdaněním

4,59

86,49

Zaplacená daň z příjmů za běžnou činnost

-0,96

-36,30

Čistý peněžní tok z provozní činnosti

3,63

50,19

Peněžní toky z investiční činnosti

0,00

0,00

Čistý peněžní tok vztahující se k investiční činnosti

0,00

0,00

Čisté zvýšení resp. snížení peněžních prostředků

3,63

50,19

303,63

353,82

Stav peněžních prostředků na konci účetního období

Pramen: Autor

Vzhledem k lepším výsledkům a větší poptávce po zboží společnosti jsou tvořeny téměř o polovinu větší zásoby při růstu peněžních prostředků. Rozvaha: Rozvaha ve zkráceném rozsahu (v tis. Kč) - REALISTICKÁ

2008

2009

403,63

573,82

0,00

0,00

dlouhodobý nehmotný majetek

0,00

0,00

dlouhodobý hmotný majetek

0,00

0,00

403,63

573,82

100,00

220,00

AKTIVA CELKEM Stálá aktiva

Oběžná aktiva zásoby krátkodobé pohledávky

0,00

0,00

303,63

353,82

PASIVA CELKEM

403,63

573,82

Vlastní kapitál

303,63

448,82

300,00

300,00

fondy tvořené ze zisku

0,00

0,00

výsledek hospodaření minulých let

0,00

3,63

výsledek hospod. účetního období

3,63

145,19

100,00

125,00

100,00

125,00

krátkodobý finanční majetek

základní kapitál

Cizí zdroje krátkodobé závazky

Pramen: Autor

- 53 -

Při realistické variantě vývoje roste v roce 2008 bilanční suma zhruba o 40% vůči roku 2008 a podnik tvoří kvůli větší poptávce po jeho zboží větší zásoby.

9.2.3 Optimistická varianta Plán prodejů varianta: OPTIMISTICKÁ squash outdoor Pramen: Autor

10 20 20 0

2008 11 23 23 0

12 27 27 0

1 30 30 0

2 34 34 0

3 63 38 25

4 67 37 30

5 70 35 35

2009 6 7 71 72 33 31 38 41

8 72 32 40

9 74 37 37

10 75 40 35

11 77 43 34

12 85 47 38

Optimistická varianta počítá s nečekaně velkým zájmem o naše zboží. Náklady na průměrný prodej jsou 1050 Kč v roce 2008, ale pro rok 2009 se počítá s desetiprocentním snížením ceny zboží od dodavatelů způsobeným především rostoucí silou české koruny vzhledem k euru. Pro rok 2009 tedy optimistická varianta počítá s náklady na průměrný prodej ve výši 945 Kč při zachování prodejní ceny 1425 Kč. Obchodní marže je tak za rok 2009 relativně vyšší, než v roce 2008. Tato varianta však nepočítá se snížením ceny. Až v případě, že ceny sníží i konkurence, je zlevnění vlastního zboží pravděpodobné.

Výkaz zisků a ztrát: Výsledovka pro rok 2008 za čtvrtletí ve zkráceném rozsahu v tis. Kč OPTIMISTICKÁ

III/08

IV/08

2008 celkem

Tržby za prodej zboží

0,00

99,75

99,75

Náklady vynaložené na prodané zboží

0,00

73,50

73,50

Obchodní marže

0,00

26,25

26,25

Výkony

0,00

0,00

0,00

Výkonová spotřeba

10,05

10,55

20,60

Sponzorované odkazy

0,00

9,00

9,00

Služba Sklik

0,00

1,40

1,40

Další služby

10,05

0,15

10,20

Přidaná hodnota

-10,05

15,70

5,65

Osobní náklady

0,00

0,00

0,00

Daně a poplatky

0,00

0,00

0,00

Provozní výsledek hospodaření

-10,05

15,70

5,65

Finanční výsledek hospodaření

0,00

0,00

0,00

Daň z příjmů za běžnou činnost (21%)

0,00

0,00

1,19

Výsl. hosp.za běžnou činnost

-10,05

15,70

5,65

Výsl. hosp. za účet. období

-10,05

15,70

4,46

Pramen: Autor

- 54 -

Výsledovka pro rok 2009 za čtvrtletí ve zkráceném rozsahu v tis. Kč OPTIMISTICKÁ

I/09

II/09

III/09

IV/09

2009 celkem

Tržby za prodej zboží

180,98

296,40

310,65

337,73

1 125,75

Náklady vynaložené na prodané zboží

120,02

196,56

206,01

223,97

746,55

Obchodní marže

60,96

99,84

104,64

113,76

379,20

Výkony

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Výkonová spotřeba

15,69

25,31

25,47

25,79

92,26

Sponzorované odkazy

13,00

21,00

21,00

21,00

76,00

Služba Sklik

2,54

4,16

4,32

4,64

15,66

Další služby

0,15

0,15

0,15

0,15

0,60

Přidaná hodnota

45,27

74,53

79,17

87,97

286,94

Osobní náklady

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Daně a poplatky

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Provozní výsledek hospodaření

45,27

74,53

79,17

87,97

286,94

Finanční výsledek hospodaření

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Daň z příjmů za běžnou činnost (20%)

0,00

0,00

0,00

0,00

57,39

Výsl. hosp.za běžnou činnost

45,27

74,53

79,17

87,97

286,94

Výsl. hosp. za účet. období

45,27

74,53

79,17

87,97

229,55

Pramen: Autor

Při optimistické variantě jsou opět ještě větší náklady na službu Sklik, nicméně stále se jedná o zanedbatelné položky. Velmi pozitivní je však již výše a vývoj zisku. V případě naplnění optimistického scénáře bude společnost od roku 2010 uvažovat o zaměstnání pomocné síly na odesílání prodaného zboží.

Cashflow: Plán peněžních toků ( v tis. Kč) - OPTIMISTICKÁ Stav peněžních prostředků na začátku účetního období

2008

2009

300,00

304,46

5,65

286,94

Účetní zisk nebo ztráta z běžné činnosti před zdaněním Čistý peněžní tok z prov.činnosti před zdaněním

5,65

286,94

Změny stavu nepeněžních složek pracovního kapitálu

0,00

-140,00

Změna stavu krátkodobých závazků z provozní činnosti

100,00

25,00

Změna stavu zásob

-100,00

-165,00

Čistý peněžní tok z provozní činnosti před zdaněním

5,65

146,94

Zaplacená daň z příjmů za běžnou činnost

-1,19

-57,39

Čistý peněžní tok z provozní činnosti

4,46

89,55

Peněžní toky z investiční činnosti

0,00

0,00

Čistý peněžní tok vztahující se k investiční činnosti

0,00

0,00

Čisté zvýšení resp. snížení peněžních prostředků Stav peněžních prostředků na konci účetního období

4,46

89,55

304,46

394,01

Pramen: Autor

Cashflow se při této variantě vyvíjí velmi dobře a podnik by tak mohl uvažovat o další investici volného kapitálu.

Rozvaha: - 55 -

Rozvaha ve zkráceném rozsahu (v tis. Kč) - OPTIMISTICKÁ

2008

2009

404,46

659,01

0,00

0,00

dlouhodobý nehmotný majetek

0,00

0,00

dlouhodobý hmotný majetek

0,00

0,00

404,46

659,01

100,00

265,00

0,00

0,00

AKTIVA CELKEM Stálá aktiva

Oběžná aktiva zásoby krátkodobé pohledávky

304,46

394,01

PASIVA CELKEM

krátkodobý finanční majetek

404,46

659,01

Vlastní kapitál

304,46

534,01

základní kapitál

300,00

300,00

fondy tvořené ze zisku

0,00

0,00

výsledek hospodaření minulých let

0,00

4,46

výsledek hospod. účetního období Cizí zdroje krátkodobé závazky

4,46

229,55

100,00

125,00

100,00

125,00

Pramen: Autor

Při optimistické variantě společnost disponuje velkým množstvím zásob a bilanční suma roste za rok 2009 zhruba o 65% vůči stavu v roce 2008.

9.2.4 Analýza bodu zvratu (Break Even Point) Bod zvratu je takové množství produkce, kdy se celkové příjmy rovnají celkovým nákladům. BEP = fixní náklady / (cena – variabilní náklady) BEP = 10050 / (1425-1050) = 26,8 [průměrné nákupy za měsíc] V tomto případě se tedy jedná o 26,8 průměrných prodejů za měsíc, při nichž podnik není ve ztrátě ani zisku. S větším množstvím prodejů tedy bude podnik realizovat zisk, s menším množstvím ztrátu. Co se týče bodu zvratu dle velikosti tržeb, dosahuje ho podnik při stávajících cenách a nákladech při tržbách o velikosti 38 190 Kč. Vzhledem k předpokládaným objemům prodeje je tedy téměř jisté, že se podnik bude dlouhodobě udržovat nad touto hranicí a bude tedy dlouhodobě ziskový.

9.3 Cíle společnosti Stejně jako u většiny fungujících tržních subjektů, primárním cílem zakládané společnosti bude maximalizovat zisk. Sledování tohoto cíle je však z počátku odsunuto trochu do pozadí, neboť společníci se budou v prvních měsících snažit především sžít se s novou pozicí. - 56 -

Co se týče konkrétních cílů, je možné je rozdělit na cíle krátkodobé (do konce roku 2009) a dlouhodobé:

Krátkodobé cíle (do konce roku 2009): •

vytvořit a spustit fungující internetové obchody a jejich administrátorský systém

•

3 měsíce po spuštění daného obchodu mít průměrnou návštěvnost alespoň 1500 návštěvníků za měsíc a zaznamenávat růst tohoto ukazatele

•

po roce fungování společnosti provést detailní strategickou analýzu a navrhnout další směr vývoje

•

v případě naplňování optimistické varianty plánu zaměstnat člověka starajícího se o skladování a odesílání zboží

•

udržovat a rozvíjet vysoce nadstandardní vztahy s dodavateli

Dlouhodobé cíle: •

vykazovat průměrný čistý měsíční zisk minimálně na úrovni realistické varianty finančního plánu (12 tisíc Kč)

•

spustit další internetové obchody

•

získat loajální zákazníky

•

získat zkušenosti s podnikáním

•

vstoupit na trhy okolních států

9.4 Cesty k dosažení cílů Dosažení zvolených cílů (jsou-li stanoveny reálně a zároveň motivačně) je v podstatě základním ukazatelem úspěšnosti společnosti.

Hlavními nástroji k dosažení cílů budou především profesionálně zpracované internetové stránky (obchody), nízké ceny v porovnání s konkurencí a další cenová zvýhodnění pro registrované uživatele. Stránky musí být zpracovány na velmi vysoké úrovni, neboť to je většinou to první, čeho si každý, byť náhodný, návštěvník všimne. Příjemné a funkční uživatelské rozhraní znamená polovinu úspěchu v boji o získání zákazníka. - 57 -

Nízké ceny budou základní zbraní společnosti v boji proti ostatním konkurentům. Vzhledem k tomu, že fixní náklady společnosti budou velmi nízké, může si společnost v případě tvrdé cenové konkurence dovolit relativně malou ziskovost, třebaže u zboží tohoto typu bývá marže obchodníka zpravidla velmi vysoká (okolo 30%). Cenová zvýhodnění pro registrované uživatele budou ve formě pětiprocentní slevy na jakýkoliv nákup. Zaregistrovanému uživateli budou zasílány maily upozorňující na nový sortiment, případné slevy či další akce. U registrovaného uživatele se totiž dá spíše předpokládat, že i příště využije služby, s nimiž byl spokojen. Nezaregistrovaní uživatelé pak budou kromě ceny produktu vidět i motivační cenu, kterou zaplatí, pokud nákup provedou jako registrovaní uživatelé. Vše výše napsané však těží hlavně z možnosti nízkých dodavatelských cen a ze skutečnosti, že společnost bude pro její zakladatele fungovat spíše jako doplňková možnost přivýdělku. Tuto výhodu se společníci budou pochopitelně snažit udržet prostřednictvím udržování osobních kontaktů s dealery.

- 58 -

10 Shrnutí praktické části V praktické části se snažím o využití poznatků z teoretické části k provedení strategické analýzy a vytvoření reálné strategie vstupu zakládané společnosti na trh. Sedmá kapitola je především představením základních informací o zakládané společnosti. Je zde především popsán předmět podnikání, volba jeho vhodné právní formy a představen záměr z hlediska použitých informačních technologií. Stručně je zde také zmíněno řešení nutnosti skladových prostor. Osmá kapitola je zaměřena na provedení strategické analýzy nově zakládaného podniku. Je zde tedy konkrétně provedena analýza vnějšího i vnitřního prostředí. Na ně pak navazuje SWOT analýza a vytvoření přehledné SWOT matice. V deváté kapitole je na základě provedené strategické analýzy navrhnuta strategie vstupu společnosti do odvětví internetového prodeje outdoorového a squashového vybavení. Hlavními částmi této kapitoly je časový harmonogram základních aktivit vedoucích ke spuštění obchodů, finanční plán, formulování krátkodobých i dlouhodobých cílů společnosti a cesty k jejich dosažení.

- 59 -

Závěr Lidská společnost prochází v posledních obdobích velmi rychlým technologickým vývojem. Moderní prostředky přenosu informací znamenají pro ekonomicky smýšlejícího člověka příležitost oslovit obrovské množství potenciálních zákazníků. Internet totiž znamená zrod virtuálního světa, v němž se mohou v jakémkoliv čase setkávat lidé z různých koutů Země. Tato skutečnost pochopitelně vede k zakládání společností prodávajících, zboží či služby právě prostřednictvím internetu. Jak se totiž přístup k internetu stává stále běžnější záležitostí, roste internetová gramotnost a důvěra k novým funkcím jež toto dynamicky se rozvíjející prostředí nabízí. Stále více uživatelů je tedy také ochotno utratit své peníze raději za zboží z internetového katalogu, které znají jen podle fotky či textových charakteristik, než aby museli obcházet kamenné obchody a hledat ho tam.

Právě toho se snaží využít společnost zaměřená na prodej zboží prostřednictvím internetových obchodů, o jejímž zakládání tato diplomová práce pojednává. Vzhledem k tomu, že společnost bude založena až v následujících měsících, bylo hlavním cílem práce provést strategickou analýzu této společnosti, identifikovat tak faktory, jež budou mít na její fungování největší vliv a v návaznosti na to pak vytvořit konkrétní strategii vstupu společnosti na trh. Myslím, že provedená analýza dopadla pro zakládanou společnost poměrně uspokojivě a podnikatelský záměr tedy může být realizován.

Seznam použité literatury KNIHY, VÝZKUMNÉ ZPRÁVY - 60 -

1.

Luxembourg: Office for Official Publications of the European Communities, European Business – Fact and figures, 2006, ISBN 92-79-03351-4. Výzkumná zpráva

2.

STAŇKOVÁ, A. podnikáme úspěšně s malou firmou. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2007. 199 s. ISBN 978-80-7179-926-9.

3.

SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2000. 101 s. ISBN 80-7179-422-8.

4.

LOŠŤÁKOVÁ, H. B-to-B marketing. 1.vyd. Praha: Professional publishing, 2005. 186 s. ISBN 80-86419-94-0.

5.

PORTER, M.E. Konkurenční strategie. 1. vyd. Praha : VICTORIA PUBLISHING, 1994. 403 s. ISBN 80-85605-11-2.

6.

JOHNSON, G., SCHOLES, K., Cesty k úspěšnému podniku. 1. vyd. Praha : Computer Press, 2000. 803 s. ISBN 80-7226-220-3.

7.

SVOBODA, A., KROFT, M., BERAN, K., EMR, D., FRÝZEK, L., VÁŇA, V., VÍT, M., Právní a daňové aspekty e-obchodu. 1. vyd. Praha : Linde Praha a.s., 2001. 461 s. ISBN 80-7201-311-4.

PRÁVNÍ PRAMENY 8.

Zákon č. 40/1964 Sb., občanský zákoník

9.

Zákon č 513/1991 Sb., obchodní zákoník

10.

Zákon č. 2/1993 Sb., listina základních práv a svobod

11.

Zákon č. 455/1991 Sb., živnostenský zákon

12.

Zákon č.121/2000 Sb., o právu autorském

INTERNETOVÉ ZDROJE 13. Hobbes‘ Internet Timeline – the definitve ARPAnet& Internet History [online]. 2006. Dostupný z WWW: . 14. Business Models on the Web | Professor Michael Rappa [online]. 2008. Dostupný z WWW: . 15. Malé a střední podniky – Wikipedie [online]. 2006. Dostupný z WWW: . 16. Obchodní společnosti – založení a vznik [online]. 2006. Dostupný z WWW: . - 61 -

17. Odvětvová klasifikace ekonomických činností -OKEČ [online]. 2003. Dostupný z WWW: . 18. Ceník reklamních produktů Seznam.cz [online]. 2006. Dostupný z WWW: . 19. Výzkum oblíbenosti nákupu přes internet – Český statistický úřad [online]. 2007. Dostupný z WWW: . 20. Využívání informačních a komunikačních technologií v domácnostech a mezi jednotlivci v roce 2007 – Český statistický úřad [online]. 2007. Dostupný z WWW: .

- 62 -

Seznam tabulek Tabulka č.1: Rozdělení podniků dle kritérií počtu zaměstnanců, obratu a bilanční sumy………………………………………………………………………………………….11 Tabulka č.2: Rozdělení podniků dle kritéria nezávislosti……………………………………12

Seznam grafů Graf č.1: Podíl kategorií podniků na zaměstnanosti a na vytvářené přidané hodnotě v roce 2003 v EU …………………………………………………………………………………..12 Graf

č.2:

Objem

finanční

podpory

z programů

MPO

v rozdělení

dle

krajů

………………………………………………………………………………………………15

- 63 -