Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor : Podnikové hospodářství
PODNIKATELSKÝ PLÁN A ZAKLÁDÁNÍ MALÉHO A STŘEDNÍHO PODNIKU V OBLASTI E-BUSINESSU Business plan and founding of a small company in the e-business field Bakalářská práce
Vedoucí práce : Ing. Mgr. Jan Žák
Autor : Jan Šimeček
Brno, květen 2008
J mé n o a p ř í j me ní a ut or a: Ná z e v b aka l á ř s ké pr á c e:
Jan Šimeček Podnikatelský plán a zakládání malého a středního podniku v oblasti e-businessu
Ná z e v p r ác e v a nglič t i ně: Ka t e dr a:
Business plan and founding of a small company in the ebusiness field Podnikové hospodářství
Ve d ouc í ba ka l ář s ké p r á c e:
Mgr. Ing. Jan Žák
Ro k ob ha j ob y:
2008
Anotace Bakalářská práce „Podnikatelský plán a zakládání malého a středního podniku v oblasti e-businessu“ se zabývá strategickou analýzou a tvorbou strategie pro podnikatelský subjekt. Teoretická část se zaměřuje na strategické řízení, analýzu vnějšího a vnitřního prostředí, SWOT analýzu a oblast e-businessu. Praktická část pojednává o strategickém postupu při zakládání podniku fyzické osoby, který se zabývá prodejem oblečení. Výsledkem této práce je návrh konkrétní strategie firmy při vstupu na trh.
Annotation The goal of the submitted thesis: “Business plan and strategy of a small company in the e-business field” is considering strategic analysis and elaboration of strategy for a business unit. Theoretical part is focused on strategic management, analysis outside and inside background, SWOT analysis and the e-business field. Practical part deals with the strategic procedure of the founding of single proprietorship, which is engaged in sale of clothes. Conclusion of this work is to propose concrete strategy of company, which is entering the market.
Klíčová slova Podnikatelský plán, strategické řízení, strategická analýza, e-business, Internet, malý a střední podnik.
Keywords Business plan, strategic management, strategic analysis, e-business, Internet, small company.
Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Podnikatelský plán a zakládání malého a středního podniku v oblasti e-businessu vypracoval samostatně pod vedením Mgr. Ing. Jana Žáka a uvedl v seznamu literatury všechny použité literární a odborné zdroje. V Brně dne 26. května 2008 vlastnoruční podpis autora
Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval Mgr. Ing. Janu Žákovi za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této bakalářské práce. Dále děkuji Bc. Janu Vařekovi za poskytnuté informace a konzultace.
OBSAH OBSAH................................................................................................................................. - 5 ÚVOD ................................................................................................................................... - 7 TEORETICKÁ ČÁST ........................................................................................................ - 8 1
Malý a střední podnik............................................................................................. - 8 1.1 Definice drobných, malých a středních podniků .............................................. - 8 1.2 Výhody a nevýhody malých a středních podniků (podle Novotného) ............. - 8 1.3 Význam MPS .................................................................................................... - 9 1.4 Právní forma podniku ....................................................................................... - 9 -
2
Podnikatelský plán ................................................................................................ - 10 2.1 Struktura podnikatelského plánu..................................................................... - 10 -
3
Strategie podniku .................................................................................................. - 11 3.1 Strategické řízení ............................................................................................ - 11 3.2 Pojem strategie ................................................................................................ - 11 3.3 Strategické myšlení ......................................................................................... - 11 3.4 Strategické plánování ...................................................................................... - 12 3.5 Strategické cíle ................................................................................................ - 13 3.6 Strategická analýza ......................................................................................... - 14 -
4
Analýza vnějšího prostředí podniku ................................................................... - 15 4.1 Analýza vlivu makrookolí............................................................................... - 15 4.1.1 PEST analýza .......................................................................................... - 16 4.1.2 Analýza metodou 4C............................................................................... - 17 4.2 Analýza mikrookolí ........................................................................................ - 18 4.2.1 Sektor zákazníků ..................................................................................... - 18 4.2.2 Sektor dodavatelů.................................................................................... - 18 4.2.3 Sektor konkurentů ................................................................................... - 18 4.2.4 Porterův model konkurenčního prostředí................................................ - 19 4.2.5 BCG matice............................................................................................. - 19 -
5
Analýza vnitřního prostředí podniku.................................................................. - 20 5.1 Analýza vnitřních faktorů podniku ................................................................. - 20 5.2 Identifikace zdrojů podniku a jejich analýza .................................................. - 20 -
6
SWOT analýza ...................................................................................................... - 21 -
7
E-business .............................................................................................................. - 22 7.1 E-obchod ......................................................................................................... - 23 7.1.1 Výhody a nevýhody E-obchodu.............................................................. - 23 -
PRAKTICKÁ ČÁST ........................................................................................................ - 24 8
Založení podniku................................................................................................... - 24 8.1 Právní forma podniku ..................................................................................... - 24 -
-5-
8.2 Živnostenské podnikání .................................................................................. - 24 8.2.1 Plátce DPH .............................................................................................. - 25 8.3 Software, hosting a doména ............................................................................ - 25 8.4 Náklady na založení podniku .......................................................................... - 25 Analýza vnějšího prostředí podniku ................................................................... - 26 9.1 Analýza vlivu makrookolí............................................................................... - 26 9.1.1 Politické prostředí ................................................................................... - 26 9.1.2 Ekonomické prostředí ............................................................................. - 27 9.1.3 Sociální prostředí .................................................................................... - 29 9.1.4 Technologické prostředí.......................................................................... - 29 9.2 Analýza mikrookolí ........................................................................................ - 31 9.2.1 Analýza zákazníků .................................................................................. - 31 9.2.2 Analýza dodavatelů................................................................................. - 33 9.2.3 Analýza konkurence................................................................................ - 34 -
9
Analýza vnitřního prostředí podniku.............................................................. - 35 10.1 Analýza zdrojů ................................................................................................ - 35 -
10
SWOT analýza .................................................................................................. - 36 -
11
Strategie podniku při vstupu na trh ................................................................ - 37 12.1 Vize a poslání podniku.................................................................................... - 37 12.2 Cíle podniku .................................................................................................... - 38 12.3 Realizace cílů .................................................................................................. - 39 12.4 Výhledový finanční plán ................................................................................. - 41 12.4.1 Plán nákladů ............................................................................................ - 41 12.4.2 Plán tržeb ................................................................................................ - 42 12.4.3 Plánovaný výkaz zisků a ztrát ................................................................. - 42 12.4.4 Cash Flow ............................................................................................... - 43 12.5 Shrnutí ............................................................................................................. - 44 -
12
ZÁVĚR............................................................................................................................... - 45 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ............................................................................. - 47 SEZNAM OBRÁZKŮ, GRAFŮ A TABULEK.............................................................. - 49 PŘÍLOHA – Dotazník ...................................................................................................... - 50 -
-6-
ÚVOD V dnešní době podniky nezbytně potřebují jasné strategie, které je dobře připraví na různé situace. Ale řada malých a středních podniků nemá strategii, kterou by se řídily. Přístupy strategické analýzy by měly být jedním z nejvýznamnějších požadavků kladených na vedoucí pracovníky. Chce-li mít podnik v prostředí tržní ekonomiky úspěch, musí se zabývat vývojovými trendy působícími v jeho okolí, hledat, využívat a reagovat na nové příležitosti. To mu pomůže ke zvýšení konkurenceschopnosti. Nacházíme se v období globalizace, a proto je zvolení správné strategie podniku o to složitější. Ta se značně projevuje i v oblasti e-businessu. Rozšiřování a používání internetu neustále roste. Internet je propojován stále více s různými oblastmi života člověka. V dnešní době by se dalo říct, že firma, která není na internetu, jakoby neexistovala a nemůže dosáhnout velkého úspěchu. Cílem této práce je provést strategickou analýzu a navrhnout strategii pro založení podniku. V našem případě půjde o podnik fyzické osoby, zabývající se prodejem oblečení přes internet. Začneme teoretickou částí, jejíž úkolem je za pomoci dostupných zdrojů informací (literatura, internet a legislativa) připravit oporu pro praktickou část bakalářské práce. Představíme způsoby strategické analýzy vnějšího a vnitřního prostředí, analýzu silných a slabých stránek a formy zakládání podniku. Také si definujeme pojmy malý a střední podnik, podnikatelský plán, e-business a e-shop. V praktické části zvolíme konkrétní zakládaný podnik v oblasti e-businessu. Navrhneme pro něj nejlepší právní formu založení podniku. Dále na podnik aplikujeme popsané metody z teoretické části, uvedeme důvody pro jejich použití a jaké závěry z provedené analýzy vyplívají pro tvorbu strategie podniku. Na konci praktické části naznačíme návrh konkrétní strategie podniku. Při zpracování této bakalářské práce použijeme metody literární rešerše, deskripce, analýzy, dedukce, syntézy a rozhovoru.
-7-
TEORETICKÁ ČÁST 1 Malý a střední podnik 1.1 Definice drobných, malých a středních podniků Definice drobných, malých a středních podniků vymezená v nařízení Komise (ES) č.364/2004 ze dne 25. února 2004: 1. Za drobného, malého a středního podnikatele (MSP) se považuje podnikatel, pokud: a. zaměstnává méně než 250 zaměstnanců; b. jeho aktiva, uvedená v rozvaze, nepřesahují korunový ekvivalent částky 43 mil. EUR, nebo má obrat za poslední uzavřené účetní období nepřesahující korunový ekvivalent 50 mil. EUR. 2. Za malého podnikatele se považuje podnikatel, pokud: a. zaměstnává méně než 50 zaměstnanců; b. jeho aktiva, uvedená v rozvaze, nebo obrat za poslední uzavřené účetní období nepřesahují korunový ekvivalent 10 mil. EUR. 3. Za drobného podnikatele se považuje podnikatel, pokud: a. zaměstnává méně než 10 zaměstnanců; b. jeho aktiva, uvedená v rozvaze, nebo obrat za poslední uzavřené účetní období nepřesahují korunový ekvivalent 2 mil. EUR.
1.2 Výhody a nevýhody malých a středních podniků (podle Novotného)1 Malé a střední podniky produkují množství nejrůznějších statků a služeb nezbytných pro chod národního hospodářství. Využívají k tomu svých předností, které mají oprati velkým podnikům. Mezi hlavní výhody malých a středních podniků patří:
1
•
pružné reagování na změny,
•
inovativnost,
•
vytvoření nových pracovních příležitostí,
•
odolnost proti hospodářské recesi
•
rychlost přijímání podnikatelských rozhodnutí.
NOVOTNÝ, J. Nauka o podniku I. 1. vyd. Brno : MU ESF Brno, 2003. s. 159. ISBN 80-210-3090-9.
-8-
Vedle uvedených předností, provází existenci malých a středních podniků i některé nevýhody vůči velkým podnikům. Jako hlavní nevýhody malých a středních podniků lze uvést především: •
omezené množství zaměstnávání odborníků ve správě a řídící činnosti,
•
vyšší intenzita práce a méně příznivé pracovní podmínky,
•
omezené množství získávání výhod z rozsahu produkce,
•
omezené prostředky na propagaci a reklamu.
1.3 Význam MPS Malé a střední podniky hrají v ekonomice důležitou roli. Důkazem je jejich rozhodující podíl na celkovém počtu podnikatelských subjektů v rámci Evropské unie, jak můžeme vidět na grafu č. 1.
Graf č. 1: Zastoupení kategorií podniků na celkovém počtu v roce 2003 v EU
Pramen: European Business Facts and figures 2006. Luxemburg : Office for Official Publications of the Europ, 2006. ISBN 92-79-03351-4.
1.4 Právní forma podniku Podle Novotného2 je podnik institucionálním vyjádřením podnikaní jako soustavné činnosti, prováděné podnikatelem samostatně, pod vlastním jménem, na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku. Podniky můžeme podle právní formy rozčlenit na podniky jednotlivce neboli podnik fyzické osoby, osobní společnosti (veřejná obchodní společnost a komanditní společnost), kapitálové společnosti (společnost s ručením omezeným a akciová společnost) a družstva. Volba právní formy je důležitá z hlediska způsobu získávání kapitálu, daňové povinnosti apod.
2
NOVOTNÝ, J. Nauka o podniku I. 1. vyd. Brno : MU ESF Brno, 2003. s. 150. ISBN 80-210-3090-9.
-9-
2 Podnikatelský plán Podnikatelský plán je písemný dokument, popisující všechny podstatné vnější i vnitřní faktory, související se zahájením podnikatelské činnosti, či fungováním existující firmy.3 Měl by odpovídat na následující otázky: Kde jsme? Kam se chceme dostat?
Jak se tam
dostaneme? Podnikatelský plán využijeme např. při zakládání podniku, pro činnost a rozvoj podniku, při získávání bankovních úvěrů, dotací či podpor, pro jasnou perspektivu zaměstnanců, při vstupu nových investorů, vlastníků apod.
2.1 Struktura podnikatelského plánu Mezi standardní části podnikatelského plánu patří: 1. Titulní strana - obsahuje název a sídlo společnosti, jméno podnikatele, druh podnikání, prohlášení o potřebě financování, prohlášení o důvěrnosti zprávy atd. 2. Obsah – usnadňuje orientaci v dokumentu. 3. Shrnutí – stručně informuje o tom, co bude obsahem. Součástí shrnutí bývá také popis podnikatelského záměru a cílů podniku. 4. Popis podniku, produkt – představení podniku a produktu. 5. Analýza trhu a konkurence – úkolem je vydělení cílového trhu, analýza zákazníků, analýza konkurenčního prostředí, stanovit distribuční kanály a analýza silných a slabých stránek. 6. Marketingový plán – jeho součástí je stanovení ceny produktu, způsob a distribuce prodeje, reklama a opatření na podporu prodeje. 7. Organizační plán – obsahuje formu vlastnictví podniku, informace o osobách podílejících se na podnikání (zaměstnancích), pracovní podmínky a mzdy. 8. Finanční plán – jedna z nejdůležitějších částí podnikatelského plánu. Ukazuje, jak podnik bude nakládat s finančními prostředky. Součástí by měla být rozvaha, výkaz zisků a ztrát a cash-flow. 9. Přílohy - např. výpisy z obchodního rejstříku, životopisy klíčových osobností podniku, certifikáty, licence, výsledky průzkumu trhu, důležité smlouvy atd.
3
VEBER, J. a kol. Podnikání malé a střední firmy. 1.vyd. Praha: Grada, 2005. s. 89. ISBN 80-247-1069-2.
- 10 -
3 Strategie podniku 3.1 Strategické řízení Všeobecně je možno říci, že podnikatelský úspěch v tržním hospodářství závisí hlavně na včasném předvídání tržních příležitostí a řešení potenciálních problémů strategického charakteru. Poznání, hodnocení a racionální uplatnění poznatků o objektivních vývojových tendencích v řízení podniku se tak stává jedním z nejvýznamnějších požadavků, kladených na vedoucí pracovníky.4 Strategické řízení by mělo být považováno za nikdy nekončící proces opakujících se logicky po sobě jdoucích krocích. Nejdříve by se mělo začít vymezením poslání firmy a jejich cílů, pak strategickou analýzou, pokračovat vypracováním možných variant řešení, dále výběrem a implementací optimálních strategií a nakonec kontrolou a opravami průběhů jejich realizace. Ve skutečnosti je strategický management souvislý proces současně probíhajících činností.
3.2 Pojem strategie Pojem strategie (strategické řízení) úzce souvisí s cíli, které firma sleduje. Cíle jsou požadované budoucí stavy, kterých má být dosaženo. Strategie znázorňují základní ideje o tom, jakým způsobem budou podnikové cíle dosaženy. Cíle můžeme dosáhnout využitím různých strategií. Strategie ukazuje budoucí činnost podniku, při které dojde k naplnění cílů.
3.3 Strategické myšlení5 Strategické myšlení představuje schopnost pohlížet na své možnosti, analyzovat všechny faktory vnějšího prostředí, dělat variantní plánování a uvažovat permanentnost změn, pružně na ně reagovat a ovlivňovat je, promyšleně přeskupovat zdroje a učit se kreativně překonávat problémy s využitím potenciálu všech spolupracovníků. Mezi přínosy strategického myšlení patří delší životní cyklus výrobku, rychlejší a jistější návratnost vložených prostředků a rychlé dosažení zisků, vyšší efektivnost a produktivita, méně krizového řízení, lepší zpětná vazba a poučení, zlepšení týmové práce a týmové atmosféry. Překážkami strategického myšlení jsou chybějící vize, nesystémovost, nepřipravenost ke změnám, obranné jednání, krátkozrakost, byrokracie, výrobní nebo naopak prodejní
4
KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení. Praha : C.H.Beck, 2003. s. 3. ISBN 80-7179-578-X. Zpracováno podle KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Firemní strategie: plánování a realizace. Praha : Computer Press, 2002. s. 5. ISBN 80-7226-657-8.
5
- 11 -
orientace, paradigmata, osobní zájmy, falešný pragmatismus, špatná informovanost, formalismus, nerozhodnost a nedůslednost. Za principy úspěšného strategického myšlení lze označit úsilí o analyzování prostředí, budování vizí, orientaci na zákazníka, systémovost, variantnost, proaktivnost, koncentraci zdrojů, pružnost, inovativní přístup, připravenost ke změnám, uplatňování filozofie jakosti, vyhledávání a tvůrčí řešení problémů, učení se, snahu o integraci firmy, zaujatost a disciplínu.
3.4 Strategické plánování Plánování je aktivita, která zahrnuje rozhodování o cílech, prostředcích, způsobu vykonávání a očekávaných výsledcích. Plánování je proces, který musí začít na vrcholu firmy. Hlavní prioritou by měly být strategické cíle společnosti.
Strategické plánování by mělo dát odpověď na tři základní otázky : 1. Co budeme dělat a pro koho to budeme dělat ? 2. Jakých cílů chceme dosáhnout ? 3. Jak budeme řídit podnikové aktivity, abychom dosáhli zvolených cílů ?6
Strategické plánování je neustálý cyklus začínající formulováním poslání společnosti, pokračuje analýzou jejího vnějšího prostředí, konkurence, vnitřních zdrojů a schopností a současného stavu (výkonu) společnosti. Dále se pokračuje stanovením konkrétní strategické vize a konečných strategických cílů, generování alternativních strategií a výběr strategie na základě zvolených kritérií. Následuje stanovení krátkodobých cílů, taktik a projektů, které vedou k implementaci strategického plánu. V průběhu celého cyklu je proces sledován a při zjištění kritických odchylek jsou přijímány nápravné akce.7 Poslání společnosti nám udává, kam by měl podnik směřovat. Vymezuje, co budeme produkovat, na jakých trzích budeme působit, a jak bude probíhat řízení firmy. Poté by měly být vymezeny předběžné strategické cíle, které vycházejí z předchozí práce. Strategické cíle se tak stávají východiskem pro další činnost strategického managementu.
6
KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Firemní strategie : plánování realizace. Praha : Computer Press, 2002. s. 17. 807226-657-8 7 Zpracováno podle KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Firemní strategie : plánování realizace. Praha : Computer Press, 2002. s. 18. 80-7226-657-8
- 12 -
Obr. č. 1: Základní strategický plánovací model
Pramen: KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Firemní strategie: plánování a realizace. Praha : Computer Press, 2002. s. 19. ISBN 80-7226-657-8.
3.5 Strategické cíle Cíle podniku jsou žádoucí stavy, kterých se podnik snaží dosáhnout prostřednictvím své existence a svých činností. Strategické cíle tvoří podstatu strategií. Různé podniky mají různé cíle (např. ziskovost, růst, podíl na trhu, spokojenost zákazníků, kvalita výrobků a služeb, vědeckotechnický rozvoj, hospodárnost).8 Strategické cíle se musí v průběhu času přizpůsobovat měnícímu se podnikatelskému prostředí, popřípadě tomu, jak jsou stávající cíle úspěšně či neúspěšně realizovány. Literatura doporučuje vymezení cílů tak, aby byly SMART: •
S - stimulating - cíle musí stimulovat, motivovat k dosažení co nejlepších výsledků,
•
M - measurable - dosažení či nedosažení cíle by mělo být měřitelné,
•
A - acceptable - cíle by měly být přijaty těmi, kdo je budou plnit,
•
R - realistic – doporučuje se, aby cíle byly reálné, dosažitelné,
•
T - timed – určené v čase.
8
Zpracováno podle KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení. Praha : C.H.Beck, 2003. s. 10. ISBN 80-7179-578-X.
- 13 -
Rozhodování o cílech je v realitě ovlivňováno nejrůznějšími faktory:9 1. Vliv prostředí, v němž podnik působí. 2. Očekávání důležitých „stakeholders“. 3. Objem dostupných výrobních faktorů. 4. Interní vztahy. 5. Vlastnosti a schopnosti managerů. 6. Minulý vývoj podniku.
3.6 Strategická analýza Základem pro formulování strategie podniku je nalezení souvislostí mezi podnikem a jeho okolím. Cílem strategické analýzy je identifikovat, analyzovat a ohodnotit všechny relevantní faktory, o nichž lze předpokládat, že budou mít vliv na konečnou volbu cílů a strategie podniku.10 Základními prvky strategické analýzy jsou analýza okolního prostředí, analýza konkurence a analýza vnitřních zdrojů a schopností společnosti.11 Obr. č. 2: Strategická analýza
Pramen: SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. Praha : C. H. Beck, 2000. s. 5 ISBN 80-7179-422-8.
9
Zpracováno podle KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení. Praha : C.H.Beck, 2003. s. 11. ISBN 80-7179-578-X. 10 SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. Praha : C. H. Beck, 2000. s. 3. ISBN 80-7179-422-8. 11 KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Firemní strategie : plánování realizace. Praha : Computer Press, 2002. s. 32. 807226-657-8
- 14 -
4 Analýza vnějšího prostředí podniku Hlavní příčiny růstu, poklesu a jiných dlouhodobých změn fungování podniku jsou v převážné většině případů dány především vlivem faktorů okolí a teprve na druhém místě jeho vnitřním stavem. Strategická analýzy okolí je proces, pomocí něhož stratégové okolí firmy monitorují, a zjištěné skutečnosti vyhodnocují tak, aby v konečné fázi byli schopni určit příležitosti a hrozby, které jednotlivé faktory okolí podniku představují. Analýza vnějšího prostředí by měla být zaměřena především na odhalení vývojových trendů, které mohou firmu v budoucnu význačněji ovlivňovat.12 Obr. č. 3: Členění okolí podniku dle Houldena
Pramen: KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení. Praha : C.H.Beck, 2003. s. 36. ISBN 807179-578-X.
4.1 Analýza vlivu makrookolí Makrookolí představuje celkový politický, ekonomický, sociální a technologický rámec, v němž se podnik pohybuje. Makrookolí zahrnuje vlivy a podmínky, které vznikají mimo podnik a bez ohledu na jeho konkrétní chování. Podnik zde nemá bezprostřední možnost aktivně stav tohoto okolí ovlivňovat, může však svým rozhodováním na ně aktivně reagovat, připravit se na určité alternativy, a tím ovlivnit nebo změnit směry svého vývoje.13 12
Zpracováno podle KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení. Praha : C.H.Beck, 2003. s. 34. ISBN 80-7179-578-X. 13 SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. Praha : C. H. Beck, 2000. s. 10. ISBN 80-7179-422-8.
- 15 -
4.1.1 PEST analýza Jednotlivá písmena tvoří čtyři oblasti vnějšího prostředí: P – Politické E – Ekonomické S – Sociální T – Technologické Někdy je PEST analýza rozšířena o oblast ekologickou a legislativní, pak ji nazýváme jako SLEPTE analýzu. Analýza PEST vychází z poznání minulého vývoje a snaží se o předvídání a analyzování budoucích vlivů prostředí ve čtyřech hlavních oblastech. Podrobnější rozdělení je navržené na obr. č. 4.14 Obr. č. 4: PEST analýza vlivů prostředí
Pramen: KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Firemní strategie : plánování realizace. Praha : Computer Press, 2002. s. 38. 80-7226-657-8 14
KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Firemní strategie : plánování realizace. Praha : Computer Press, 2002. s. 38. 807226-657-8
- 16 -
Není nutné vypracovat kompletní seznam těchto faktorů. Na podnik mají většinou vliv jen některé z nich. Musí být proto zaměřena na ty faktory, které jsou významné právě pro určitý podnik.
4.1.2 Analýza metodou 4C Podnik většinou začíná své aktivity na jednom, zpravidla domácím trhu. Během vývoje se ovšem často stane, že se pro růst podniku stane tento trh malým, nasyceným. To je okamžik pro cestu globální expanze. Navíc globální konkurence a odstraňování překážek mezinárodního obchodu je všeobecným trendem.15 Metodu 4C lze použít jak k analýze globalizačních trendů, tak i lokálních podmínek. Anglickými slovy (začínajících na C) jsou označeny čtyři oblasti a to: •
Customers (zákazníci)
•
Country (národní specifika)
•
Costs (náklady)
•
Competitors (konkurence)
Customers – Zákazníci začínají v některých odvětvích na různých trzích čím dál více projevovat podobný vkus. V jiných však přetrvávají specifické zákaznické preference. Poznání takových situací umožňuje globálně podnikajícím společnostem volit buď jednotný globální nebo diferencovaný lokální přístup. Country – Národní specifika se mohou projevovat v celních bariérách, ochranářské politice, rozdílných standardech, odlišných kulturních normách atd. Na druhé straně postupuje globální liberalizace obchodu. Costs – Náklady na výrobu a marketing vytváří tlak na výkony a standardizaci, jejichž finanční výhodnost se projevuje při globální působnosti. Směnné kurzy nebo rozdíly v ceně pracovní síly pak přinášejí úspory při působení v některých zemích. Competitors – Konkurence je čím dál globálnější a vyvíjí tlak i na regionální společnosti. Ty zase mohou s ohledem na národní specifika s úspěchem odolávat globálním strategiím.16
15
SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. Praha : C. H. Beck, 2000. s. 17. ISBN 80-7179-422-8. KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Firemní strategie : plánování realizace. Praha : Computer Press, 2002. s. 39. 807226-657-8 16
- 17 -
4.2 Analýza mikrookolí Klíčovou roli v analýze mikrookolí hraje především vymezení relevantního odvětví podniku a definování konkurenčních sil. Cílem analýzy odvětví je zjistit hlavní hybné síly, které v odvětví působí. Další důležitou věcí je odhadnutí budoucích vývojových trendů. Podle Keřkovského a Vykypěla je oborové okolí podniku ovlivňováno především jeho konkurenty, dodavateli a zákazníky.
4.2.1 Sektor zákazníků17 Podnik musí v první řadě zajímat, kdo jsou jeho zákazníci a jaké potřeby a očekávání jejich zákazníci mají. Stejně tak je musí zajímat, kdo může být jejich potenciálním zákazníkem a jaké jsou základní trendy, které by jejich zákazníky mohly vést ke změnám požadavků a chování. Je třeba mít na zřeteli, že udržet si dosavadního zákazníka je většinou levnější než získat nového. Analýzu sektoru zákazníků je třeba zaměřit především na identifikaci zákazníka a na faktory, které ho ovlivňují při nákupu. Dále pak na faktory demografické a geografické.
4.2.2 Sektor dodavatelů18 Jde především o to analyzovat dostupnost a náklady všech vstupů potřebných k výrobě a stabilitu dodávek. Relativní sílu dodavatelů vůči jejich zákazníkům je možno dobře ohodnotit pomocí Porterova pětifaktorového modelu konkurenčního prostředí. Síla odběratele závisí na velikosti samotného podniku, jak významnou část obchodu odběratel pro dodavatele představuje, a jaké je konkurenční prostředí. Nutné je rovněž analyzovat dostupnost a náklady na materiál, polotovary, energie, kapitál a pracovní síly. Dostupnost a náklady těchto zdrojů musí být posuzovány i z hlediska času.
4.2.3 Sektor konkurentů19 Analýza konkurentů hledá zejména odpovědi na následující otázky: Jaká je současná pozice naší firmy vůči konkurentům? Jak se konkurence mění a vyvíjí? V jaké fázi životního cyklu se nachází výrobky? Existence substitutů? Jaká je rentabilita odvětví vůči jiným srovnatelným odvětvím? Vstupují noví konkurenti nebo někdo opouští náš obor? V odvětví můžou existovat bariéry vstupu a výstupu do/z odvětví.
17
Zpracováno podle KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení. Praha : C.H.Beck, 2003. s. 42. ISBN 80-7179-578-X. 18 Zpracováno podle KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení. Praha : C.H.Beck, 2003. s. 43. ISBN 80-7179-578-X. 19 Zpracováno podle KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení. Praha : C.H.Beck, 2003. s. 45. ISBN 80-7179-578-X.
- 18 -
4.2.4 Porterův model konkurenčního prostředí Porterův pětifaktorový model konkurenčního prostředí se často využívaným nástrojem pro analýzu oborového okolí podniku. Tento model definuje pět základních faktorů, které určují pozici firmy v odvětví. 1. Síla kupujících. 2. Síla dodavatelů. 3. Ohrožení ze strany potenciálních nových účastníků. 4. Ohrožení ze strany náhrad. 5. Konkurenční rivalita.20
4.2.5 BCG matice Metoda rozděluje podnikatelské jednotky do dvourozměrné matice s cílem identifikovat, které jednotky poskytují velký potenciál, a které pouze spotřebovávají zdroje podniku. Matice tak dává návod pro jednání podniku v oblasti rozvoje trhů a výrobků a k vytvoření nových konkurenčních výhod.21 Tato matice bere v úvahu dvě základní kritéria: •
růst trhu (dynamiku trhu),
•
relativní podíl na daném trhu.
Trh je dynamický, když je roční procentuální růst prodejů vyšší než 10%. V opačném případě jde o trh s nízkou dynamikou. Jestli jde o vysoký či nízký relativní podíl na trhu je dáno hodnotou 1. Když je podíl podniku na daném trhu vyšší než 1, potom se jedná o podíl vysoký, v případě, že je nižší než 1, jde o podíl nízký. BCG matice je rozdělena do čtyř kvadrantů, které jsou vymezeny výše zmíněnými hodnotami. Obr. č. 5: BCG matice
vysoký
nízký
vysoký
Hvězdy
Otazníky
nízký
Tempo růstu trhu
Relativní podíl na trhu
Dojné krávy
Psi
20
BOWMAN, C. Strategický management. Praha : Grada, 1996. s. 31. ISBN 80-7169-230-1. MALLYA, T. Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2007. s. 92. ISBN 978-80-247-1911-5.
21
- 19 -
Hvězdy (Stars) – výrobky, které mají vysoký podíl na trhu, a růst trhu je vysoký. Pozici těchto výrobků by se měl podnik snažit udržet, protože mu přináší velké příjmy. Ale na druhou stranu to něco stojí. Dojné krávy (Cash Cows) - výrobky, které mají vysoký podíl na trhu, ale růst trhu je nízký. Výrobky nemá cenu podporovat dalšími finančními prostředky. Podnik by měl pouze sklízet zisky z prodeje. Otazníky (Question Marks) – podnik by se měl zaměřit na zlepšení svojí pozice na trhu, což je většinou hodně nákladné, nebo zvažovat o odchod z trhu. Psi (Dogs) - výrobky, které mají slabý podíl na trhu, a růst trhu je nízký. Zde nemá smysl vynakládat další finanční prostředky, aby se zlepšila pozice na trhu. Doporučuje se spíše ukončení výroby.
5 Analýza vnitřního prostředí podniku 5.1 Analýza vnitřních faktorů podniku22 Každý podnik má svoje slabé a silné stránky. Velký podnik má zpravidla větší finanční sílu než podnik malý, ale na druhou stranu má tendenci pomaleji realizovat potřebné změny a méně efektivně slouží malým tržním segmentům. U malých firem je tomu obvykle naopak. Aby bylo možné identifikovat silné a slabé stránky podniku, je nezbytné analyzovat jeho vnitřní faktory: •
faktory vědecko-technického rozvoje,
•
marketingové a distribuční faktory,
•
faktory výroby a řízení výroby,
•
faktory podnikových a pracovních zdrojů,
•
faktory finanční a rozpočtové.
5.2 Identifikace zdrojů podniku a jejich analýza23 Analýza zdrojů klade zvláštní důraz jednak na zdroje, které jsou pro naplnění strategických cílů podniku kritické, a současně na strukturu zdrojů, resp. na vazby mezi nimi. Úroveň těchto vztahů závisí i na schopnostech podniku existující zdroje využívat. Analýza zdrojů je počátečním bodem posouzení strategické způsobilosti podniku. Jejím cílem je posoudit strategický potenciál základny zdrojů podniku, především rozsah 22
Zpracováno podle KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení. Praha : C.H.Beck, 2003. s. 74. ISBN 80-7179-578-X. 23 Zpracováno podle SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. Praha : C. H. Beck, 2000. s. 62. ISBN 80-7179422-8.
- 20 -
dostupných existujících zdrojů, jejich kvalitu a zejména míru, jak jsou unikátní, jedinečné a pro konkurenty obtížně dosažitelné.
Klasifikace základních typů zdrojů do čtyř skupin: 1. Hmotné zdroje – stroje, zařízení, pozemky, budovy a haly nebo dopravní prostředky. 2. Lidské zdroje – počet zaměstnanců a struktura podle kvalifikace, motivace či adaptibilita. 3. Finanční zdroje – vlastní a cizí zdroje, získávání kapitálu, míra zadlužení, náklady na kapitál, úhrada závazků, vztahy mezi dlužníky a věřiteli. 4. Nehmotné zdroje – technologie, patenty, licence, obchodní tajemství, know-how, pověst podniku,ochranná známka, značka atp.
K analýze vnitřního prostředí můžeme použít i jiné metody. Literatura udává např. analýzu „7 S“, která je užitečná při identifikace klíčových faktorů úspěchu. Nebo analýza hodnototvorného řetězce, která se používá pro odhalení neefektivního využívání podnikových zdrojů.
6 SWOT analýza Završením strategické analýzy zpravidla bývá SWOT analýza, která identifikuje hlavní silné a slabé stránky, hrozby a příležitosti. SWOT analýza je jednoduchým nástrojem, koncepčním rámcem pro systematickou analýzu, zaměřeným na charakteristiku klíčových faktorů, ovlivňujících strategické postavení podniku. Je přístupem nepřetržité konfrontace vnitřních zdrojů a schopností podniku se změnami v jeho okolí.24 SWOT využívá a sumarizuje nejdůležitější závěry provedené dílčími vnějšími a vnitřními analýzami. Silné a slabé stránky jsou zpravidla vyvozené ze závěrů vnitřních analýz, příležitosti a hrozby z vnějších analýz. SWOT je zkratkou anglických slov Strengths, Weaknesses, Opportunities a Threats: •
S - Strengths (silné stránky podniku) – pozitivní vnitřní podmínky, které umožňují organizaci získat převahu nad konkurenty. Může to být přístup ke kvalitnějším materiálům, dobré finanční vztahy, vyspělá technologie, distribuční kanály atd.
•
W - Weaknesses (slabé stránky podniku) – negativní vnitřní podmínky, které mohou vést k nižší organizační výkonnosti. Nedostatkem může být absence
24
SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. Praha : C. H. Beck, 2000. s. 78. ISBN 80-7179-422-8.
- 21 -
nezbytných zdrojů a schopností. Manažeři s neodpovídajícími strategickými schopnostmi, neúměrné finanční zatížení, zastaralé stroje pod. •
O - Opportunities (příležitosti ve vnějším prostředí) – současné nebo budoucí podmínky v prostředí, které jsou příznivé. Příznivými podmínkami mohou být změny v zákonech, rostoucí počet obyvatel (zákazníků), uvedení nových technologií.
•
T - Threats (hrozby z vnějšího prostředí) - současné nebo budoucí podmínky v prostředí, které jsou nepříznivé. Může to být vstup silného konkurenta na trh, pokles počtu zákazníků, legislativní změny apod.
Doporučuje se, aby se při zpracování SWOT analýzy dodržovaly následující zásady: 1. Závěry SWOT analýzy by měly být relevantní. 2. SWOT analýza by se měla dotýkat podstatných jevů a faktů. 3. SWOT analýza jako součást strategické analýzy by měla obsahovat pouze strategická fakta. 4. SWOT analýza musí být objektivní. 5. Doporučuje se, aby se jednotlivé faktory ve SWOT analýze ohodnotily podle významu.
7 E-business Pojem e-business E-businessem (electronic business) je nazývána obchodní aktivita, která probíhá prostřednictvím informačních technologií. Neznamená to pouze prodej a nákup, ale také služby zákazníkům, spolupráce s obchodními partnery atd. Např. e-marketing, e-shop, e-aukce, e-banking, e-fakturace, e-bezpečnost, e-government apod. E-business je tedy vše, co souvisí s podnikáním na internetu. Informační a komunikační technologie v podnikatelském sektoru Podle ČSÚ na konci roku 2004 vlastnilo 93,6 % podniků počítač a internetové připojení mělo přes 88,6 % podniků.
- 22 -
7.1 E-obchod Pod pojmem „elektronický obchod“ rozumíme podnikání elektronickými prostředky. To zahrnuje obchodování se zbožím hmotným i nehmotným (potraviny, hudební nahrávky, atd.) i službami (informačními, právními, atd.). Zahrnuje všechny kroky od reklamy přes uzavření smlouvy, její plnění, a to včetně poprodejní podpory a služeb.25 Internetové obchody jsou moderní a stále oblíbenější formou obchodování. Jejich obliba je dána zejména trvalou dostupností, ale také jednoduchostí a pohodlností nákupu, který můžeme provést přímo z domova nebo z kanceláře.
7.1.1 Výhody a nevýhody E-obchodu Prodej zboží prostřednictvím internetu je spojen s určitými výhodami. Investice do jejich založení jsou minimální. Na rozdíl od kamenných obchodů není třeba skladovat velké zásoby a mít v nich uloženy velké finanční prostředky, které lze využít jinak a lépe. Prodejna má otevřeno nonstop 24hodin denně 7 dní v týdnu. Zákazník je omezen pouze připojením k internetu. To nám poskytuje možnost oslovit kupující po celé České republice popřípadě „po celém světě“. Místo lidí zde pracuje technika, mnohé procesy fungují automaticky, snižuje se počet chyb způsobené člověkem, šetříme čas a peníze. Výhod má internetový prodej hodně, nevýhod méně, ale existují. Podnikatel přebírá na sebe veškerá rizika spojená s expedicí zboží. Zákazník nemusí převzít zásilku, která mu je zaslána, nebo se může jednat o smyšlenou osobu, která vůbec neexistuje. Vzhledem k tomu, že si zákazník nemůže zboží před nákupem vyzkoušet a ani prohlédnout, má právo jej do čtrnácti dnů vrátit. V tomto případě je pak prodávající povinen vyplatit mu celou kupní cenu. Dále mezi nevýhody můžeme zařadit možnost napadení hackerů
a zatím slabá právní
ochrana.
25
SVOBODA, P. Právní a daňové aspekty e-obchodu. 1.vyd. Praha : Linde, 2001. s. 58. ISBN 80-7201-311-4.
- 23 -
PRAKTICKÁ ČÁST Předmětem praktické části této bakalářské práce je založení a strategie malého podniku, konkrétně e-shopu (e-obchodu), který se bude zabývat prodejem „skateové“ a „surfařské“ módy. Budoucí podnik si chce založit Bc. Jan Vařeka, který je studentem 1.ročníku magisterského studia na vysoké škole. Jedná se o jeho první zkušenosti s podnikáním a e-obchod mu bude sloužit jako přivýdělek při studiu.
8 Založení podniku 8.1 Právní forma podniku Rozhodli jsme se, že pro začínající podnik zvolíme nejjednodušší právní formu podnikání, což je podnik jednotlivce resp. podnik fyzické osoby. Hlavní výhodou jsou nízké náklady na založení, kdy podnik nemusí vytvářet základní kapitál. Jako fyzické osobě nám stačí daňová evidence. Za další plus lze považovat volné disponování se ziskem, který podnikateli přísluší. Navíc je zisk podroben pouze dani z příjmu fyzických osob. Vznik podniku jednotlivce nevyžaduje právně propracovanou smluvní úpravu. Na druhou stranu ale existují některé nevýhody. Především se jedná o neomezené ručení. Vlastník podniku ručí za své závazky, které vznikly hospodářskou činností, veškerým svým majetkem. Další významnou nevýhodou je omezená schopnost získávání úvěrů.
8.2 Živnostenské podnikání Jelikož potřebujeme k podnikaní živnostenský list (poplatek činní 1 000Kč), musíme zajít na živnostenský úřad. „Živností je soustavná činnost provozovaná podnikatelem samostatně, vlastním jménem, na vlastní zodpovědnost, za účelem dosažení zisku a za podmínek stanovených živnostenským zákonem“.26 Podle živnostenského zákona je obsahová náplň provozování e-shopu ve smyslu přílohy č. 4 k nařízení vlády č. 469/2000 Sb.27 definována jako „maloobchod provozovaný mimo řádné provozovny“ (číslo oboru živnosti 77). Jde o živnost volnou, není tedy třeba žádné speciální vzdělání či odborná způsobilost. Provozovatelem e-obchodu může být každý, kdo dosáhl věku 18 let, má způsobilost k právním úkonům (osoba je schopná vlastními úkony nabývat práva a sama se zavazovat) a je trestně bezúhonný (jako podmínku vydání živnostenského listu musí osoba předložit výpis z rejstříku trestů a doložit tak svoji beztrestnost).
26 27
NOVOTNÝ, J. Nauka o podniku I. 1. vyd. Brno : MU ESF Brno, 2003. s. 152. ISBN 80-210-3090-9. Dostupný na WWW: http://download.mpo.cz/get/26005/30684/327799/priloha001.pdf
- 24 -
Dále se musíme přihlásit na svoji spádovou pobočku finančního úřadu, správy sociálního zabezpečení a svoji zdravotní pojišťovnu.
8.2.1 Plátce DPH Jako začínající provozovatel e-shopu se podle naší úvahy musíme rozmyslet, zda se budeme registrovat jako plátce DPH. Podle zákona se musíme přihlásit k placení DPH, pokud náš obrat převýší jeden milionu Kč za dvanáct po sobě následujících měsíců. Jelikož zakládaný e-obchod bude sloužit jako přivýdělek při studiu a neočekáváme žádné velké obraty, nebudeme se přihlašovat k DPH. Navíc našimi zákazníky budou koncoví spotřebitelé (neplátci DPH), a tak je pro nás výhodné být neplátcem DPH. Sice si nemůžeme v daňovém přiznání uplatnit odpočet DPH, kterou jsme zaplatili jako daňový výdaj, ale našemu podniku se to celkově finančně vyplatí s porovnáním s ušetřenými výdaji za účetní, nebo časem a starostmi, pokud si podnikatel povede evidenci DPH sám. Také nebudeme nuceni každé čtvrtletí podávat daňové přiznání k DPH.
8.3 Software, hosting a doména Pořízení e-shopu je možné provést třemi způsoby. Jedná se o zdarma volně šířené open source e-shopy, pronajmutí e-shopu (např. www.zoner.cz/inshop, www.vltava2000.cz), a nebo si nechat e-shop zhotovit na zakázku u softwarové firmy. My jsme se přiklonili k druhé možnosti, tedy pronajmutí e-shopu na serveru www.vltava2000.cz. Hlavním důvodem je pohodlné, rychlé a relativně levné řešení. Na rozdíl od možnosti open source e-shopu, si můžeme vybrat velké množství funkcí nebo si podle svých představ přizpůsobit vzhled. V případě problémů máme k dispozici odbornou pomoc. Zdarma nám bude přidělena doména 3.řádu. Cena je přibližně od 2600 do 7100Kč za rok podle zvolených funkcí, modelů a vylepšení. My jsme zvolili variantu za 3730Kč. V případě volby zakázkového software by jsme museli utratit několik desítek tisíc korun. Takto ušetřené finanční prostředky můžeme využít např. na propagaci nebo nákup zboží.
8.4 Náklady na založení podniku Celkové námi uvažované náklady na založení e-shopu můžeme vidět v tab. č. 1. V nejbližší době neuvažujeme pronájem nebo koupi skladových prostor vhledem k malému objemu sladovaného zboží. Podnikatel bude provozovat svoji činnost ze svého rodinného domu v Brně (musí jen ohlásit provozování živnosti na příslušný stavební úřad, toto ohlášení nic nestojí). Notebook, mobilní telefon automobil jsou také v osobním vlastnictví podnikatele, a proto tyto položky nejsou zahrnuty v níže uvedené tabulce nákladů.
- 25 -
Tab. č. 1: Celkové náklady na založení e-shopu Položka
Cena
Živnostenský list
1 000,00 Kč
Výpis z rejstříku trestů
50,00 Kč
Námi zvolená varianta e-shopu na www.vltava2000.cz na 1 rok Celkem
9
3 730,00 Kč 4 780,00 Kč
Analýza vnějšího prostředí podniku
9.1
Analýza vlivu makrookolí
Malé podniky často opomíjejí zabývat se analýzou makrookolí podniku, které rozhodně vliv na jejich chod má, a leckdy odhalí pro firmu užitečné informace. Měli by sledovat alespoň ty nejdůležitější vlivy, které na ně mají bezprostřední dopad, a souvisí s předmětem jejich činností.
9.1.1 Politické prostředí Tady by jsme měli zejména vyzdvihnout vládou prosazenou daňovou reformu, konkrétně změnu v dani z příjmů fyzických osob pro rok 2008 (Zákon č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů). Důležité jsou v případě drobného podnikatele především příjmy z podnikání a z jiné samostatné výdělečné činnosti (§ 7). Podle § 16 o sazbě daně, daň ze základu daně sníženého o nezdanitelnou část základu daně (§ 15) a o odčitatelné položky od základu daně (§34) zaokrouhleného na celá sta Kč dolů činí 15%. Vláda chystá pro rok 2009 snížit daň až na 12,5%. Podnik není právnickou osobou, nepodléhá tedy zdanění z příjmů právnických osob. Vstupem do EU se ČR stala součástí jednotného celního území EU. Z toho vyplývá zavedení právních předpisů platných v Evropské unii, včetně celního sazebníku. Celní sazby lze zjistit v databázi Evropské komise - TARIC28 (nomenklatura, celní sazby a ostatní opatření pro dovoz/vývoz zboží ze/do třetích zemí). Stránka TARIC Consultation umožňuje vyhledávat dle kódů TARICu, dle země původu nebo určení a data. Zjednodušeně lze říci, že zboží prodávané v našem e-shopu, a které bude dovezené od dodavatelů z třetí země, bude podléhat následujícím celním sazbám. Oděvy a oděvní doplňky, pletené nebo háčkované, ale i jiné než pletené nebo háčkované mají celní sazbu 12,00%, sportovní obuv 16,90% a pokrývky hlavy 2,70%. 28
Dostupný na WWW: http://ec.europa.eu/taxation_customs/dds/cgi-bin/tarchap?Lang=CS
- 26 -
Jako neplátce DPH jsme povinni dále zaplatit DPH, kterou nám vyměří celní úřad. Pokud by jsme zboží nakupovali od amerického neplátce DPH, pak by se jednalo o cenu bez americké DPH, neboť neplátce musí vždy prodávat za ceny bez DPH. České celní úřady nám, jako neplátci, tak DPH vyměří.
9.1.2 Ekonomické prostředí Podle dat České statistického úřadu spotřeba obyvatel v České republice roste. Neroste jenom celková, ale i spotřeba oděvů a obuvi a to celkem výrazně, jak můžeme vidět v tab. č. 2 (data za rok 2006 a 2007 nebyla k dispozici).
Tab. č. 2: Spotřeba oděvů a obuvi na 1 obyvatele Měřicí jednotka
2000
2002
2003
2004
2005
Šité prádlo
kusy
1,7
2,3
2,7
2,7
3,8
Pletené prádlo
kusy
3,5
4,3
6,9
7,0
10,3
kusy
3,1
4,4
5,1
5,3
6,3
Svrchní oděvy (kromě pleteného svrchního ošacení)
kusy
1,2
2,3
3,6
3,8
4,9
Punčochy a ponožky
páry
10,3
11,3
10,6
11,3
16,3
páry
2,6
3,6
4,0
4,6
5,8
Druh zboží
Pletené svrchní ošacení
Obuv celkem
Pramen: Zpracováno podle ČSÚ, Dostupný na WWW: http://www.czso.cz/csu/2007edicniplan.nsf/kapitola/10n1-07-2007-0900
Hlavní příčiny rostoucí spotřeby oděvů a obuvi můžeme hledat zejména v růstu reálných mezd obyvatel (viz tab. č. 3) a v poklesu spotřebitelských cen oděvů a obuvi. Cena oděvů a obuvi klesá, na rozdíl od každoročně rostoucího celkového indexu spotřebitelských cen (viz tab. č. 4). Tab. č. 3: Průměrná hrubá měsíční mzda Období
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Nominální mzda v Kč
13 614 14 793 15 866 16 917 18 041 18 992 20 207 21 692
Index nominální mzdy SOPR=100
106,4
108,7
107,3
106,4
107,3
Index reálné mzdy 102,4 103,8 105,4 106,5 103,7 103,3 103,8 SOPR=100 Pramen: Zpracováno podle ČSÚ, Dostupný na WWW: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/pmz_cr
104,4
- 27 -
106,6
106,6
105,3
Tab. č. 4: Indexy spotřebitelských cen - životních nákladů, čtvrtletně (průměr roku 2005 = 100) Rok
2002
2003
2004
Čtvrtletí
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
4.
Celkem Odívání a obuv
95,8
95,5
95,5
94,7
95,4
95,6
95,4
95,5
97,6
98,1
98,4
98,4
117,1 116,5 114,9 114,4 111,5 111,1 108,6 108,8 106,3 106,2 104,2 105,5
Rok Čtvrtletí
2005 1.
2.
2006 3.
4.
1.
2.
2007 3.
4.
1.
2.
2008 3.
4.
1.
Celkem 99,2 99,6 100,2 100,7 102,0 102,5 103,2 102,2 103,6 105,0 105,9 107,2 111,3 Odívání a obuv 101,5 101,2 98,5 98,7 95,5 94,8 92,3 93,6 92,9 94,4 92,2 93,8 91,3 Pramen: Zpracováno podle ČSÚ, Dostupný na WWW: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/isc_cr
Dalším důležitým faktorem, který bude mít vliv na podnik, je posilující česka koruna k euru a zejména k americkému dolaru (viz graf č. 2 a graf č. 3). Většina výrobků a dodavatelů totiž pochází ze zahraničí.
Graf č. 2: CZK/EUR
Pramen: Patria Online, Dostupný na WWW: http://www.patria.cz/CurrenciesRates/CZK/EUR/detail.aspx
- 28 -
Graf č. 3: CZK/USD
Pramen: Patria Online, Dostupný na WWW: http://www.patria.cz/CurrenciesRates/CZK/USD/detail.aspx
9.1.3 Sociální prostředí Podnik chce prodávat skate oblečení a doplňky, které jsou kombinací sportovního stylu a pohodlí. Skate se stává módou a získává stále více příznivců hlavně z řad mladých lidí. Dalo by se dokonce hovořit o životním stylu, který se promítá do oblečení, sportu, hudby, umění atd. V České republice se rozšířila od poloviny 90. let minulého století po otevření hranic a všeobecnému příklonu k „amerikanizaci“.
9.1.4 Technologické prostředí 9.1.4.1 Přístup domácností a jednotlivců k vybraným informačním a komunikačním technologiím29 Podle Českého statistického úřadu (ČSÚ) je téměř 40% domácností (1,7 mil.) v ČR vybaveno osobním počítačem a 32% domácností (1,35 mil.) má připojení k internetu. Počet domácností vybavených osobním počítačem a připojením k internetu v letech 2003 až 2007 výrazně vzrostl (viz graf č.4). Osobní počítač doma má 47% jednotlivců ve věku 16 a více let, připojení k internetu doma 38% jednotlivců.
29
Zpracováno podle Český Statistický úřad, Přístup domácností a jednotlivců k vybraným informačním a komunikačním technologiím. [online]. 2007, [cit. 28. 04. 2008]. Dostupný na WWW: http://www.czso.cz/csu/2007edicniplan.nsf/p/9701-07
- 29 -
Graf č. 4: Vybavenost domácností osobním počítačem a připojením k internetu
Pramen: ČSÚ, Dostupný na WWW: http://www.czso.cz
9.1.4.2 Použití Internetu jednotlivci30 Podle ČSÚ 51% populace ČR (4,4 mil. jednotlivců) ve věku 16 a více let někdy použilo internet a 45% populace ČR (3,9 mil. jednotlivců) ve věku 16 a více let jsou uživatelé internetu. Za uživatele internetu je považován jednotlivec, který použil internet v posledních 3 měsících (šetření proběhlo ve 2.čtvrtletí 2007). Počet uživatelů internetu od roku 2003 výrazně vzrostl. Stejně jako v případě použití počítače, také v používání internetu existují výrazné rozdíly podle věku a vzdělání (viz graf č. 5).
Graf č. 5: Procento uživatelů internetu, podle pohlaví a věku
Pramen: ČSÚ, Dostupný na WWW: http://www.czso.cz
86% uživatelů internetu (3,38 mil. jednotlivců) jsou pravidelní uživatelé – tj. pracují s internetem alespoň jednou týdně (v přepočtu na celkovou populaci to znamená, že 39% populace ve věku 16 a více let jsou pravidelní uživatelé internetu). 50% uživatelů internetu
30
Zpracováno podle Český Statistický úřad, Použití internetu jednotlivci. [online]. 2007, [cit. 28. 04. 2008]. Dostupný na WWW: http://www.czso.cz/csu/2007edicniplan.nsf/p/9701-07
- 30 -
používá internet každý nebo téměř každý den. Uživatelé internetu nejčastěji používají internet doma (76%), dále v práci (42%) a ve škole (19%). K populárním aktivitám patří také nákup přes internet.
9.2
Analýza mikrookolí
Metodami analýzy mikrookolí můžeme zkoumat celou řadu faktorů. My se zaměříme hlavně na analýzu zákazníků, konkurence a dodavatelů. Odvětví, které budeme analyzovat, zahrnuje všechny podniky, které se zabývají prodejem „skateové“ a „surfařské“ módy. V odvětví působí mnoho malých prodejců, a to jak v podobě samotných e-schopů, tak prodejců provozujících e-shop i kamenný obchod. Neexistuje zde žádný dominantní podnik. Pro odvětví jsou charakteristické nízké vstupní bariéry a diferenciované produkty, ale které jsou velice blízkými substituty. Co do objemu zboží i počtem zákazníků poptávka v tomto odvětví pořád roste.
9.2.1 Analýza zákazníků Zákazníky můžeme rozdělit do třech tříd a to spotřebitelé, velkoobchod resp. maloobchod a průmysl a instituce.31 Podnik se bude zaměřovat pouze na koncové spotřebitele. Hlavní cílovou skupinou podniku už podle typu prodávaného zboží budou osoby od 15 do 34 let, převážně studenti. V oblasti e-businessu ztrácejí geografické faktory smysl, zákazníci by měli být z celé České republiky. 9.2.1.1 Nákup přes internet podle ČSÚ32 Podle ČSÚ alespoň jednou nakoupilo přes internet 17% všech jednotlivců (1,52 mil. jednotlivců) ve věku 16 a více let. V posledních 12 měsících nakoupilo přes internet 15% všech jednotlivců (1,33 mil. jednotlivců) ve věku 16 a více let. Počet jednotlivců nakupujících přes internet od roku 2003 výrazně vzrostl (viz graf č. 6). Nejčastěji nakupovaným zbožím (resp. službou) jsou – vstupenky, elektronika, služby v oblasti cestování a ubytování, knihy, časopisy a učebnice, bílá technika, kosmetika. Muži ve srovnání se ženami nakupují výrazně více elektroniku, mobilní telefony, fotoaparáty, filmy a hudbu, počítačový software a hardware. Ženy ve srovnání s muži kosmetiku a oblečení.
31
Zpracováno podle KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení. Praha : C.H.Beck, 2003. s. 42. ISBN 80-7179-578-X. 32 Zpracováno podle Český Statistický úřad, Nákup přes internet. [online]. 2007, [cit. 28. 04. 2008]. Dostupný na WWW: http://www.czso.cz/csu/2007edicniplan.nsf/p/9701-07
- 31 -
Graf č. 6: Procento jednotlivců, kteří nakoupili na internetu v posledních 12 měsících, podle pohlaví a věku
Pramen: ČSÚ, Dostupný na WWW: http://www.czso.cz
O oblíbenosti e-shopů ostatně svědčí i fakt, že roce 2006 utratilo v českých on-line obchodech odhadem 1,5 milionu zákazníků zhruba 14 miliard korun. To samozřejmě není ve srovnání s „kamennými obchody“ nijak závratná suma. Oproti roku 2005 jde ale o nárůst o zhruba 40 procent, a to je opravdu hodně.33 Jelikož neexistují podrobnější informace a konkrétní čísla o našem oboru podnikaní, sepsali jsme dotazník. Provedli jsme šetření mezi lidmi ve věku 15-34 let (naše cílová skupina). Dotazník (viz. Příloha této bakalářské práce) byl vytvořen za účelem zjištění nákupu lidí přes internet a nákupu „skate“ a „surf“ oblečení. Vyšlo najevo, že více než 90% respondentů už alespoň jednou nakoupili přes internet. Ale 97% lidí (dokonce 100% žen) preferuje nákup oblečení v kamenném obchodě před nákupem v e-shopu. Alespoň jednou si oblečení přes internet koupilo přes 60% dotazovaných. Přes 70% mužů a přes 40% žen si někdy nakoupili v obchodě „skate“ nebo „surf“ oblečení, z toho 40% mužů a 35% žen i přes internet. Tyto čísla se zdají vysoká, ale když se podíváme např. kolik respondentů nakoupilo 3krát a více „skate“ nebo „surf“ oblečení přes internet, vyšlo nám pouze 15% žen a u mužů dokonce nikdo. Tato čísla pro podnik už tolik optimistická nejsou. Co dotazovaní upřednostňují u nákupu oblečení je u žen i mužů stejné. Na prvním místě jednoznačně zvítězil design, dále to je kvalita, cena, možnost vyzkoušet si oblečení, značka a nakonec široký výběr zboží. Výsledky dotazníku však musíme brát s rezervou.
33
businessinfo.cz, Příručka e-business. [online]. 2007, [cit. 04. 05. 2008]. Dostupný na WWW: http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/pruvodci-podnikatele/prirucka-e-business/1000164/44087
- 32 -
9.2.2 Analýza dodavatelů Dodavatelů existuje mnoho, trh je vysoce konkurenční, ale náš podnik je jen malým odběratelem s malou silou. Podnik bude zajišťovat zboží pro svůj e-obchod dvěma cestami: 1. Nákupem zboží přes internet v amerických maloobchodech. Díky klesajícímu americkému dolaru se zboží v těchto obchodech stalo cenově velmi atraktivním a výhodným. Další plus je velký výběr nových značek, které jsou pro české zákazníky dosud neokoukané. Jako příklad můžeme uvést http://shop.pacsun.com. Více firem podnikatel nechce uvádět, protože to považuje za svoje know-how. I po započítání všech nákladů s dopravením zboží do České republiky je jeho cena většinou levnější než v příslušných českých velkoobchodech. Doručení 10kg balíku z USA do ČR například využitím služeb United Parcel Service of America (www.ups.com) stojí 196 amerických dolarů, přes United States Postal Service (www.usps.com) 106,2 dolarů. K ceně zboží dále musíme připočítat clo (viz subkapitola Politické prostředí). Toto zboží bude mít podnik fyzicky na skladě. Mělo by tvořit menší část vystavovaného zboží, ale na druhou stranu to je to, čím se podnik od své konkurence bude lišit. Vlivem nízkého kurzu dolaru a častějšímu nakupování na internetu narostl počet balíků doručovaných z USA do České republiky (viz tab. č. 5). Většina zásilek do i ze zahraničí prochází přes pražskou vyměňovací poštu Praha 120 v Košířích, kde v jednom objektu sídlí nejen Česká pošta, ale také Celní správa. U zásilek podléhající proclení se prodlužuje doba jejich dodání. Některé zdroje uvádějí 7-14dní zpoždění. K zpoždění může dojít i při samotné přepravě zásilek. Velké zvýšení odebíraného zboží z USA má za následek nedostatek kontejnerů a lodního prostoru. Mohou tak nastat časové problémy ohledně dodávek zboží zákazníkům.
Tab. č. 5: Vývoj počtu balíků a expresních zásilek (rok 2008) původ
leden 07
únor 07
březen 07
leden 08
únor 08
březen 08
EU
3 353
3 034
3 511
4 045
3 771
3 512
ostatní země
10 886
10 871
12 809
16 560
16 848
17 452
Pramen: Česká pošta a Celní správa, Dostupný na WWW: http://www.cpost.cz
- 33 -
2. Nabídka zboží firem, provozujících velkoobchodní prodej, kterých je na českém trhu nemálo. Jako podnik se sídlem v Brně budeme využívat služeb velkoobchodu zejména v nejbližším okolí, kvůli dostatečně rychlému dodaní zboží. Jedná se např. o Nugget Clothing Systems (www.nugget.cz), MILL Czech Republic (www.mill.cz), Infantia (www.infantia.cz), velkoobchod Snowboard Zezula, s.r.o. (www.snowboard-zezula.cz/velkoobchod) atd. Budeme nabízet zboží, které nebude fyzicky na našem skladě, ale které bude na skladě u našich dodavatelů, a které dokážeme získat tak rychle, aby jsme dostáli svým závazkům, co se týče dodacích lhůt.
9.2.3 Analýza konkurence Analýza konkurence podniku, který podniká přes internet, je dosti komplikovaná. Důvodem je to, že zákazník si může objednat zboží e-shopu z jakékoli cizí země. Dá se tedy říci, že konkurence pochází z celého světa. Dokonce naše dodavatele můžeme považovat za konkurenci. My ale takto daleko nepůjdeme a zaměříme se pouze na konkurenci v rámci České republiky. Nejlépe nám k snadnému vyhledání konkurence pomůže nejvyužívanější internetový portál www.seznam.cz. V kategorii Prodej skateboardového oblečení v rámci celé České republiky se nachází 26 firem.34 V kategorii Prodej hip-hop oblečení se nachází 9 firem.35 Podniků, působících v této oblasti, je samozřejmě více, ale vzhledem k tomu, že je katalog nevyhledal,
nemusíme je považovat za významnou konkurenci. Registrace do
katalogů podnikatelských subjektů tří největších českých portálů (www.seznam.cz, www.centrum.cz a www.atlas.cz), která je poskytována zdarma, tvoří naprostý základ propagace podniku. V odvětví působí mnoho malých prodejců, neexistuje zde žádný dominantní podnik. Jednotliví konkurenti se liší nabízenými službami a rozsahem zboží. Je obtížné zhodnotit konkurenci pomocí například tržního podílu nebo obratu. Největší firmy, které působí na Českém trhu, se nacházejí na předních pozicích internetových vyhledávačů, a můžeme za ně považovat např. tyto: 1. Snowboard Zezula, s.r.o. (www.snowboard-zezula.cz). Prodejna působí na trhu více jak 10let. Nejprve fungovala pouze jako kamenný obchod v Brně Medlánkách. V současné době funguje i jako e-shop. Obchod se zaměřuje hlavně na prodej snowboardů a věcí kolem 34
www.firmy.cz, Katalog firem a institucí. [online]. [cit. 17. 05. 2008]. Dostupný na WWW: http://www.firmy.cz/Obchody-a-obchudky/Prodejci-textilu-odevu-a-obuvi/Prodejci-obleceni/Prodejci-oblecenipro-sport-a-volny-cas/Prodejci-skateboardoveho-obleceni?page=1 35 www.firmy.cz, Katalog firem a institucí. [online]. [cit. 17. 05. 2008]. Dostupný na WWW: http://www.firmy.cz/Obchody-a-obchudky/Prodejci-textilu-odevu-a-obuvi/Prodejci-obleceni/Prodejci-oblecenipro-volny-cas/Prodej-hip-hop-obleceni
- 34 -
toho, ale má také velkou nabídku skate oblečení. E-shop je na vysoké úrovní, pěkně graficky zpracovaný a přehledný. Mnoho zboží je prodáváno se slevou. K této společnosti můžeme přiřadit i Top-Skate-Shop.cz (www.top-skate-shop.cz), velmi kvalitní e-shop, který nabízí široký výběr oblečení velkého počtu různých značek. 2. SKATEBOX.CZ (www.skatebox.cz). Další firma, která provozuje svůj kamenný obchod v Brně, konkrétně v OC Velký Špalíček. Prodejna se zaměřuje hlavně na prodej oblečení a obuvi, dále pak na prodej skateboardů. E-shop je přehledný, velmi slušně graficky zpracovaný. Řada zboží je nabízena se slevou. Při objednávce zboží v ceně 5000Kč a vyšší je poštovné zdarma. 3. MINIMAX board shop (www.sunsnow.cz). V současné době vlastní firma 3 kamenné obchody v Praze. E-shop nabízí zejména skate oblečení a módní doplňky mnoha značek. Obchod je dobře graficky zpracovaný a přehledný s intuitivním ovládáním. 4. SWIS BOARD spol. s r.o. (www.swis-shop.cz). SWIS BOARD spol. s r.o. provozuje e-shop i dva kamenné obchody. E-obchod je velmi přehledný a dobře graficky zpracovaný. Nezabývá se pouze oblečením, ale i skateboardingem, snowboardingem, koly, obuví, batohy a doplňky. 5. MEGASkate.cz (www.megaskate.cz). Jedná se pouze o e-shop. Obchod nabízí zboží od oblečení, obuvi až po snowboard, skateboard a in-line vybavení. Stránky internetového obchodu jsou přehledné, ale grafické zpracovaní není příliš pěkné. Problém se může jevit to, že stránky jsou pomalé, což může mnoho potenciálních zákazníků odradit.
Za konkurenci musíme brát také stále oblíbenější internetovou aukci (http://sn.aukro.cz), kde je obrovské množství nabízeného oblečení, obuvi a doplňků různých značek za dobré ceny.
10 Analýza vnitřního prostředí podniku 10.1 Analýza zdrojů Jelikož podnik ještě skutečně neexistuje, neměli by jsme mluvit o jeho vnitřních zdrojích. Ale stejně jsem se pokusili stručně naznačit, jak to ve firmě přibližně s těmito zdroji bude vypadat. Podnikatel již určitou představu má, navíc podnik je malý a dá se to celkem snadno předvídat.
- 35 -
Hmotné zdroje Pohybujeme se v oblasti e-businessu, kde převážná činnost probíhat prostřednictvím internetu, a kladené nároky na hmotné zdroje jsou malé. Aby náklady byly co nejmenší, podnikatel bude provozovat svoji činnost z vlastního domu. Jediným hmotným majetkem bude osobní počítač, mobilní telefon, obalové materiály (na zabalení zásilek), kancelářské potřeby a zásoby v podobě prodávaného oblečení a módních doplňků.
Lidské zdroje Jedná se o podnik fyzické osoby, jediná a klíčová postava je sám živnostník. Pro podnikaní v této oblasti není zapotřebí žádného odborného vzdělání. Nejlepší kvalifikací je samotný dlouhodobý zájem podnikatele o tuto módu. Pokud chceme provozovat e-shop úspěšně a se ziskem, musíte svůj sortiment dokonale znát. Dále za výhodu lze považovat znalost anglického jazyka, který se hodí zejména pro jednání s cizími dodavateli a pro vyřizování zahraničních objednávek. Podnikatel se chystá občas využít služeb jiných osob, zejména v oblasti účetnictví a počítačové grafiky.
Finanční zdroje Vzhledem k nenáročnosti podnikání na velké finanční zdroje, podnikatel plánuje používat pouze vlastní kapitál k zajištění chodu firmy. Podnik tedy nehodlá využívat žádný cizí kapitál.
Nehmotné zdroje Za jediný nehmotný zdroj můžeme považovat software podniku.
11 SWOT analýza SWOT analýza je završením analýzy vnějšího a vnitřního prostředí. Dává podnikateli jasný přehled o silných a slabých stránkách podniku, o příležitostech vnějšího prostředí a hrozbách z vnějšího prostředí. Na základě těchto výsledků by měla být postavena strategie podniku.
- 36 -
Tab. č. 6: SWOT analýza S - Strengths (silné stránky podniku)
W - Weaknesses (slabé stránky podniku)
-
nízké náklady na založení
-
začínající podnik
-
nízké fixní náklady
-
nezkušený podnikatel
-
většinu práce lze realizovat takřka
-
nenahraditelnost podnikatele v případě
odkudkoli
pracovní neschopnosti
-
částečná automatizace práce
-
nejistota úspěchu
-
flexibilita
-
nízká kvalita e-shopu a doména jen
-
nenáročnost na organizaci
-
nulová zadluženost
3.řádu
O - Opportunities (příležitosti)
-
omezené finanční zdroje
-
chybějící strategické plánování a vize
-
slabá propagace
T - Threats (hrozby)
-
rostoucí spotřeba
-
vstup nové konkurence
-
rostoucí poptávka
-
růst konkurenčních tlaků
-
růst uživatelů internetu a nakupovaní
-
moc zákazníků (např.: zákazník
přes internet
nemusí převzít zásilku, nebo ji může
-
rostoucí obliba e-shopů
vrátit)
-
možnost rozšíření sortimentu
-
nižší ziskovost
-
klesající americký dolar a euro vůči
-
rostoucí ceny energii, hlavně ropy
české koruně
-
zpoždění zásilek z USA
12 Strategie podniku při vstupu na trh Na základě provedených analýz vnějšího okolí firmy(makrookolí, mikrookolí), vnitřního okolí firmy a SWOT analýzy bude sestavena strategie podniku při vstupu na trh. Strategie vyjadřuje základní představy o tom, jakou cestou budou dosaženy firemní cíle. Cíle jsou žádoucí budoucí stavy, kterých má být dosaženo. Ještě než si uvedeme jednotlivé cíle podniku, tak si definujeme vize a poslání firmy.
12.1 Vize a poslání podniku Vizí podniku je vytvoření úspěšného e-shopu se „skateovou“ a „surfařskou“ módou, který bude spojován s kvalitou za rozumnou cenu.
- 37 -
Jen jasná formulace poslání umožní dosažení jasných a realistických obchodních záměrů. Poslání podniku definuje, proč podnik existuje. Kdo jsme? Co děláme? Kam směřujeme? Poslání by mělo být efektivně formulované a splňovat tyto podmínky: tržní orientace, realizovatelnost, motivace a specifikace. Náš podnik usiluje o spolehlivost, vysokou úroveň poskytovaných služeb a o spokojené zákazníky a obchodní partnery. E-shop by měl být prostor, kde si zákazníci rádi a opakovaně budou nakupovat věci, které se jim budou líbit, a kterými se budou moci lišit. Podnik se bude zabývat prodejem „skateové“ a „surfařské“ módy mnoha různých značek, konkrétně prodejem triček, mikin, kalhot, džínů, kraťasů, trenýrek, kšiltovek, opasků, batohů apod. Chceme být úspěšná drobná firma na českém trhu, která dosahuje zisk. Chceme prodávat odlišné zboží (jiné značky) a mít menší náklady jak konkurence.
12.2 Cíle podniku Základním cílem podniku je samozřejmě maximalizace zisku. Vzhledem k nízkým nákladům na založení podniku a nízkým fixním nákladům je reálné dosáhnout zisku již v prvním roce činnosti firmy. Tohoto cíle budeme také chtít dosáhnout pomocí minimalizace nákladů, dobré cenové politiky a vytvořením spokojené zákaznické základny. Podnik má samozřejmě i jiné cíle, můžeme je rozdělit na krátkodobé a dlouhodobé.
Krátkodobé cíle (do 1 roku): •
založení firmy
•
vytvoření e-shopu
•
kladný výsledek hospodaření
•
základní propagace a reklama podniku
•
nalezení pozice na trhu a její posilování
•
zvyšování konkurenceschopnosti
Dlouhodobé cíle (nad jeden rok): 1. maximalizace zisku 2. dobré jméno firmy 3. spokojenost zákazníků, obchodních partnerů (dodavatelů) 4. upevnění pozice na trhu 5. rozšiřování služeb, zboží 6. investice do nového software
- 38 -
12.3 Realizace cílů 1. Založení podniku Jak už jsme uvedli, podnik bude založen jako podnik jednotlivce resp. podnik fyzické osoby. To dává podnikateli výhodu z hlediska organizační nenáročnosti, flexibility a volnosti v rozhodováních. Další výhodou jsou nízké náklady na založení. Podnik bude používat pouze vlastní finanční kapitál, ze začátku podnikatelovy dosavadní úspory.
2. Vytvoření e-shopu Velkou finanční zátěží by nemělo být ani pořízení e-shopu ze začátku formou pronájmu přes www.vltava2000.cz. Podnikatel však uvažuje, že si časem (nejdříve za 1 rok) pořídí profesionální e-shop na zakázku. Hlavní podmínky které by měl e-obchod splňovat jsou: rychlost, přehlednost, příjemný design. Obchod by neměl být komplikovaný a složitý. Naopak by měl mít moderní vzhled a příjemné prostředí. Ovládání musí být intuitivní, zákazník by měl snadno umět nakoupit. Dále by jsme mu neměli znepříjemňovat nakupování například zbytečnou registrací, nesmyslným vyplňování povinných položek v objednávce apod. Web stránky by se měly načítat svižně, aby zbytečně hned ze začátku zákazníky neodradily. Zboží bude dobře rozděleno do kategorií, aby nabízené zboží bylo co nejpřehlednější. Zboží by mělo jít třídit podle ceny, kategorie, značky atd. Dále by jsme měli zboží kvalitně vyobrazit, vyfotografovat. Podnikatel by měl usilovat, aby e-shop poskytoval aktuální informace.
3. Zboží Podnik bude prodávat trička, mikiny, kalhoty, džíny, kraťasy, sukně, trenýrky, kšiltovky, opasky, batohy apod. Chce se hlavně zaměřit na zboží, které se nemusí tolik zkoušet, což jsou trika, mikiny, trenýrky a opasky atd. Naopak kalhoty, džínsy, sukně, boty, kšiltovky nejsou podle zkušeností tolik přes e-shopy nakupované, protože si je lidé chtějí nejdříve vyzkoušet.
4. Určování ceny zboží Firma nechce být cenovým vůdcem, ale chce nabízet kvalitní zboží za rozumnou cenu a zboží netradičních značek (pro české zákazníky) za rozumnou cenu. Zisků chce dosahovat minimalizací nákladů. Ceny by měly být srovnatelné s konkurencí, proto podnikatel bude
- 39 -
neustále sledovat konkurenci, a svoje ceny podle toho upravovat. Nicméně průměrná marže by se měla pohybovat kolem 20%.
5. Rychlost dodávání zboží U výrobku by mělo být uvedeno, zda je skladem či ne, popřípadě za jak dlouho se k zákazníkovi dostane. V případě problému by jsme měli zákazníka informovat prostřednictvím mailu nebo mobilním telefonem. Ale i naopak, zákazník musí mít možnost kontaktovat nás.
6. Dobré jméno firmy (budování značky) Budováním značky rozumíme proces, kterým se naše značka (název e-shopu) dostává do povědomí potenciálních zákazníků. Toho dosáhneme poctivým a slušným přístupem k zákazníkům. Na svém webu musíme uvádět co nejpodrobnější informace o osobě provozovatele, dále uvádět dosažitelné dodací lhůty, informace o možnostech reklamace atd.
7. Spokojenost zákazníků Budeme se řídit heslem „Náš zákazník náš pán“. Musíme dělat vše pro to, aby zákazník byl spokojený a dobře informovaný. Protože spokojený zákazník, který svoje dobré zkušenosti předává ostatním lidem, je ten nejlepší druh reklamy.
8. Propagace a reklama Nejdříve zaregistrujeme svůj e-shop do katalogů podnikatelských subjektů tří největších českých portálů (www.seznam.cz, www.centrum.cz a www.atlas.cz). Přidání e-shopu do katalogů je jednoduché, ovládání je intuitivní, v základní verzi zdarma. Dále umístíme plakáty a letáky na volných inzertních plochách na středních a vysokých školách nebo tam, kde se naše cílová skupina soustředí. Utvoříme si databázi zákazníků, a budeme zasílat mailem informace o novém zboží, o slevách a různých akcí. V případě, že zákazník nebude chtít být v této databázi, zašle nám mail, a my ho vyřadíme. V delším horizontu pak využijeme možnost zviditelnit svůj e-shop v reklamních systémech, nabízejících tzv. platbu za proklik (PPC systémy). V těchto systémech platíme pouze tehdy, pokud potenciální zákazník klikne na naši reklamu, zobrazovanou ve fulltextu poskytovatele nebo na partnerských serverech.
- 40 -
12.4 Výhledový finanční plán 12.4.1 Plán nákladů 12.4.1.1 Vstupní náklady Vstupní náklady (viz tab. č. 7) budou uhrazeny z vlastního kapitálu z úspor podnikatele.
Tab. č. 7: Vstupní náklady Vstupní náklady
Cena
Živnostenský list
1 000,00 Kč
Výpis z rejstříku trestů
50,00 Kč
Pronájem e-shopu na www.vltava2000.cz na 1 rok Celkem
3 730,00 Kč 4 780,00 Kč
12.4.1.2 Provozní náklady Provozní náklady podniku vznikají bez ohledu na objemu prodaného zboží. Patří sem náklady na internet, telefon, provoz osobního automobilu a propagaci.
Tab. č. 8: Provozní náklady v prvním roce podnikaní Provozní náklady
Cena
Internet
6 840,00 Kč
Telefon
3 500,00 Kč
Provoz osobního automobilu
12 000,00 Kč
Propagace a reklama Celkem
4 800,00 Kč 27 140,00 Kč
Celková roční výše provozních nákladů v prvním roce podnikaní je 27 140Kč. Provozní náklady podniku budou hrazeny z vlastních zdrojů podnikatele. Na měsíc vychází na 2 262Kč a na čtvrtletí 6 785Kč. 12.4.1.3 Náklady na prodané zboží Do provozních nákladů také patří přímé náklady spojené s prodejem zboží, ty budou pokrývány z tržeb. Plán nákladů na prodané zboží je zpracován ve třech variantách (pesimistické, realistické, optimistické), které se liší v různém počtu prodaného zboží (viz tab. č. 9).
- 41 -
Tab. č. 9: Náklady na prodané zboží Pesimistická varianta Náklady na prodané zboží
Realistická varianta
144 000,00 Kč
Optimistická varianta
216 000,00 Kč
288 000,00 Kč
12.4.2 Plán tržeb Zdrojem příjmů podniku budou tržby z prodeje zboží. Plán tržeb je zpracován také ve třech variantách (pesimistické, realistické, optimistické), které se liší v různém počtu prodaného zboží. Počítali jsme s 20% marží. Tab. č. 10: Tržby z prodeje zboží Pesimistická varianta Tržby z prodeje zboží
Realistická varianta
180 000,00 Kč
Optimistická varianta
270 000,00 Kč
360 000,00 Kč
12.4.3 Plánovaný výkaz zisků a ztrát Plánovaný výkaz zisků a ztrát je zpracován rovněž ve třech variantách (pesimistické, realistické, optimistické).
Tab. č. 11: Výkaz zisků a ztrát Pesimistická varianta Tržby z prodeje zboží
Realistická varianta
Optimistická varianta
180 000,00 Kč
270 000,00 Kč
360 000,00 Kč
Vstupní náklady
4 780,00 Kč
4 780,00 Kč
4 780,00 Kč
Provozní náklady
27 140,00 Kč
27 140,00 Kč
27 140,00 Kč
Náklady na prodané zboží
144 000,00 Kč
216 000,00 Kč
288 000,00 Kč
Celkové náklady Hospodářský výsledek před zdaněním
175 920,00 Kč
247 920,00 Kč
319 920,00 Kč
4 080,00 Kč
22 080,00 Kč
40 080,00 Kč
0,00 Kč
0,00 Kč
0,00 Kč
4 080,00 Kč
22 080,00 Kč
40 080,00 Kč
Daň z příjmů Hospodářský výsledek po zdanění
Ve všech variantách pro první rok podnikání nám vyšel kladný hospodářský výsledek, podnik dosáhl zisku.
- 42 -
12.4.4 Cash Flow Plán Cash Flow je také zpracován ve třech variantách (pesimistické, realistické a optimistické) a to čtvrtletně. Předpokládá se, že prodej zboží naroste o 30%
oproti
předchozímu čtvrtletí. Výpočet Cash Flow je založen na těchto předpokladech: •
lhůta splatnosti výnosů je do 14 dnů, lhůta splatnosti nákladů je také do 14 dnů,
•
vstupní náklady jsou uhrazeny z vlastního kapitálu, který činní 45000Kč,
•
zbytek vlastního kapitálu je určen na provozní náklady a na první náklady spojené s prodejem zboží,
•
další náklady na prodej zboží budou hrazeny z tržeb.
Tab. č. 12: Cash Flow - pesimistická varianta 1. čtvrtletí 2. čtvrtletí 3. čtvrtletí 4. čtvrtletí Příjmy Výdaje Vstupní náklady Provozní náklady Náklady na prodané zboží Hotovostní tok Daně Stav na počátku Stav na konci
rok
29 000 Kč
38 000 Kč
49 000 Kč
64 000 Kč
180 000 Kč
34 765 Kč
37 185 Kč
45 985 Kč
57 985 Kč
175 920 Kč
4 780 Kč
0 Kč
0 Kč
0 Kč
4 780 Kč
6 785 Kč
6 785 Kč
6 785 Kč
6 785 Kč
27 140 Kč
23 200 Kč
30 400 Kč
39 200 Kč
51 200 Kč
144 000 Kč
-5 765 Kč
815 Kč
3 015 Kč
6 015 Kč
4 080 Kč
-
-
-
-
0 Kč
45 000 Kč
39 235 Kč
40 050 Kč
43 065 Kč
45 000 Kč
39 235 Kč
40 050 Kč
43 065 Kč
49 080 Kč
49 080 Kč
Tab. č. 13: Cash Flow - realistická varianta 1. čtvrtletí 2. čtvrtletí 3. čtvrtletí 4. čtvrtletí Příjmy Výdaje Vstupní náklady Provozní náklady Náklady na prodané zboží Hotovostní tok Daně Stav na počátku Stav na konci
rok
43 500 Kč
56 500 Kč
74 000 Kč
96 000 Kč
270 000 Kč
46 365 Kč
51 985 Kč
65 985 Kč
83 585 Kč
247 920 Kč
4 780 Kč
0 Kč
0 Kč
0 Kč
4 780 Kč
6 785 Kč
6 785 Kč
6 785 Kč
6 785 Kč
27 140 Kč
34 800 Kč
45 200 Kč
59 200 Kč
76 800 Kč
216 000 Kč
-2 865 Kč
4 515 Kč
8 015 Kč
12 415 Kč
22 080 Kč
-
-
-
-
0 Kč
45 000 Kč
42 135 Kč
46 650 Kč
54 665 Kč
45 000 Kč
42 135 Kč
46 650 Kč
54 665 Kč
67 080 Kč
67 080 Kč
- 43 -
Tab. č. 14: Cash Flow - optimistická varianta 1. čtvrtletí 2. čtvrtletí Příjmy Výdaje Vstupní náklady Provozní náklady Náklady na prodané zboží Hotovostní tok
4. čtvrtletí
rok
58 500 Kč
75 500 Kč
98 500 Kč
127 500 Kč
360 000 Kč
58 365 Kč
67 185 Kč
85 585 Kč
108 785 Kč
319 920 Kč
4 780 Kč
0 Kč
0 Kč
0 Kč
4 780 Kč
6 785 Kč
6 785 Kč
6 785 Kč
6 785 Kč
27 140 Kč
46 800 Kč
60 400 Kč
78 800 Kč
102 000 Kč
288 000 Kč
135 Kč
8 315 Kč
12 915 Kč
18 715 Kč
40 080 Kč
-
-
-
-
0 Kč
45 000 Kč
45 135 Kč
53 450 Kč
66 365 Kč
45 000 Kč
45 135 Kč
53 450 Kč
66 365 Kč
85 080 Kč
85 080 Kč
Daně Stav na počátku Stav na konci
3. čtvrtletí
12.5 Shrnutí Zpracování finančního plánu ukazuje, že podnikatelský záměr je realizovatelný, stanovený krátkodobý cíl, kladný výsledek hospodaření, splňuje i pesimistická varianta plánovaného výkazu zisků a ztrát. Ale z dlouhodobého hlediska jsou tyty varianty zisku pro podnikatele nepřijatelné. V dalším roce podnikání by chtěl podnikatel maximalizovat zisk a dosáhnout minimálně těchto dvou požadavků: 1. „čistá hodinová mzda“ podnikatele by měla být nejméně 60Kč, 2. celkový roční zisk po zdanění by měl být alespoň 60 000Kč. Jinak podnikatel nebude mít motivaci dále pokračovat a podnikání ukončí. Spočítali jsme, že zisku 60 000Kč za rok by mělo být dosaženo, když tržby z prodeje budou přesahovat 450 000Kč. Pokud budeme uvažovat čtvrtletní 30% růst obratu, neměl by to být nereálný cíl ani v pesimistické variantě plánovaného výkazu zisků a ztrát pro druhý rok existence podniku. V dalších letech podnikatel počítá s dalším růstem tržeb i zisků. Hranicí pro ukončení činnosti podniku budou i nadále výše uvedené požadavky (s ohledem na inflaci).
- 44 -
ZÁVĚR Musíme si uvědomit, že založení malého podniku není jednoduchou záležitostí. Existují určitá rizika. Před vstupem do podnikání by si měl podnikatel zjistit veškeré informace a vše si důkladně promyslet. Podnik bude vystavován různým rizikům a jeho úspěch závisí na schopnostech podnikatele, jak se s nimi vypořádá, jak podnik bude řídit. Cílem této bakalářské práce na téma „Podnikatelský plán a zakládání malého a středního podniku v oblasti e-businessu“ bylo provést strategickou analýzu a navrhnout strategii pro založení podniku. V našem případě se jednalo o podnik fyzické osoby, zabývající se prodejem oblečení přes internet. V teoretické části jsme nejprve definovali, co jsou to malé a střední podniky, popsali jejich výhody a nevýhody, zdůraznili jejich nezastupitelné místo v ekonomice státu a nakonec uvedli právní formy podniku. V druhé části je popsáno, co je to podnikatelský plán, a poté lehce nastíněny jeho standardní části. V třetí části nazvané Strategie podniku jsem se zabývali vysvětlením pojmů strategie, strategické řízení, strategické myšlení, strategické plánování, strategické cíle a strategická analýza. V dalších částech teorie byly podrobně rozebrány postupy při analýze vnějšího (mikrookolí a makrookolí) a vnitřního prostředí. Na základě zjištěných skutečností z těchto analýz se pak tvoří SWOT analýza. Nakonec teoretické části jsme si vysvětlili pojmy e-business a e-shop. V praktické části byl na začátku zdůvodněn výběr podniku jednotlivce jako právní formy zakládaného podniku a pak stručně popsán postup založení samotného podniku a e-shopu na internetu. Poté byly uvedeny výsledky, ke kterým jsme dospěli při analýze vnějšího prostředí. Při analýze makrookolí byl posuzován vliv politického, ekonomického, sociálního a technologického prostředí na náš podnik. Metodami analýzy mikrookolí jsme zkoumali sektor zákazníků, dodavatelů a konkurence, kde jsme uvedli vývojové trendy a hlavní hybné síly, které v sektorech působí. V analýze vnitřního prostředí jsme se pokusili o výčet zdrojů podniku. K vyhodnocení, shrnutí a završení provedených analýz se použila SWOT analýza, která dává podnikateli jasný přehled o silných a slabých stránkách podniku, o příležitostech vnějšího prostředí a o hrozbách z vnějšího prostředí. Po skončení strategické analýzy a jejím vyhodnocení jsme se na konci praktické části věnovali volbě strategických cílů a formulování strategie při vstupu podniku na trh. Po zhodnocení výsledků analýz a dalších našich průzkumů můžeme potvrdit budoucí úspěch podnikatelského záměru a hlavního cíle podniku maximalizace zisku. Velkou výhodou našeho podniku, e-shopu, jsou minimální investice do jeho založení. To umožňuje
- 45 -
firmě už v prvním roce podnikaní tvořit zisk. Ten však nebude moc velký. Ale v dalších letech předpokládáme jeho zvyšovaní. Internet svou podstatou přináší neomezenou řadu obchodních příležitostí. To přivádí další a další konkurenci. Možnost, jak fungovat a prosperovat v tomto konkurenčním prostředí, je vytvoření dobré strategie. Ukázali jsme, že strategické plánování je pro podnikatelský subjekt důležité a při zakládání podniku hraje klíčovou roli.
- 46 -
SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY Literatura 1. BOWMAN, C. Strategický management. Praha : Grada, 1996. 147 s. ISBN 80-7169230-1. 2. KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení. Praha : C.H.Beck, 2003. 172 s. ISBN 80-7179-578-X. 3. KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Firemní strategie: plánování realizace. Praha : Computer Press, 2002. ISBN 80-7226-657-8. 4. SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. Praha : C.H.Beck, 2000. 101 s. ISBN 807179-422-8. 5. MALLYA, T. Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1911-5. 6. ŠMÍDA, F. Strategie v podnikové praxi. Praha : Professional Publishing, 2003. 219 s. ISBN 80-8641-941-X. 7. FOTR, J. Manažerské rozhodování. Praha : Ekopress, 2000. ISBN 80-9019-917-8. 8. NOVOTNÝ, J. Nauka o podniku I. 1. vyd. Brno : MU ESF Brno, 2003. 208 s. ISBN 80-210-3090-9. 9. WUPPERFELD, U. Podnikatelský plán pro úspěšný start. 1. vyd. Praha : Management Press, 2003. ISBN 80-7261-075-9. 10. VEBER, J. a kol. Podnikání malé a střední firmy. 1.vyd. Praha: Grada, 2005. 304 s. ISBN 80-247-1069-2. 11. SVOBODA, P. Právní a daňové aspekty e-obchodu. 1.vyd. Praha : Linde, 2001. 461 s. ISBN 80-7201-311-4. 12. European Business Facts and figures 2006. Luxemburg : Office for Official Publications of the Europ, 2006. ISBN 92-79-03351-4.
Internet 13. businessinfo.cz, Příručka e-business. [online]. 2007, [cit. 04. 05. 2008]. Dostupný na WWW:
http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/pruvodci-podnikatele/prirucka-e-
business/1000164/44087 14. Živnostenský
zákon,
[online].
Dostupný
http://download.mpo.cz/get/26005/30684/327799/priloha001.pdf
- 47 -
na
WWW:
15. Taric, [online]. Dostupný na WWW: http://ec.europa.eu/taxation_customs/dds/cgibin/tarchap?Lang=CS 16. Český statistický úřad, [online]. Dostupný na WWW: http://www.czso.cz 17. www.patria.cz, [online]. Dostupný na WWW: http://www.patria.cz 18. www.seznam.cz, [online]. Dostupný na WWW: http://www.seznam.cz 19. www.centrum.cz, [online]. Dostupný na WWW: http://www.centrum.cz 20. www.atlas.cz, [online]. Dostupný na WWW: http://www.atlas.cz 21. www.firmy.cz, [online]. Dostupný na WWW: http://www.firmy.cz
- 48 -
SEZNAM OBRÁZKŮ, GRAFŮ A TABULEK Seznam obrázků Obr. č. 1: Základní strategický plánovací model ................................................................ - 13 Obr. č. 2: Strategická analýza ............................................................................................. - 14 Obr. č. 3: Členění okolí podniku dle Houldena .................................................................. - 15 Obr. č. 4: PEST analýza vlivů prostředí ............................................................................. - 16 Obr. č. 5: BCG matice......................................................................................................... - 19 Seznam grafů Graf č. 1: Zastoupení kategorií podniků na celkovém počtu v roce 2003 v EU ................... - 9 Graf č. 2: CZK/EUR ........................................................................................................... - 28 Graf č. 3: CZK/USD ........................................................................................................... - 29 Graf č. 4: Vybavenost domácností osobním počítačem a připojením k internetu .............. - 30 Graf č. 5: Procento uživatelů internetu, podle pohlaví a věku ............................................ - 30 Graf č. 6: Procento jednotlivců, kteří nakoupili na internetu v posledních 12 měsících, podle pohlaví a věku ..................................................................................................................... - 32 Seznam tabulek Tab. č. 1: Celkové náklady na založení e-shopu ................................................................. - 26 Tab. č. 2: Spotřeba oděvů a obuvi na 1 obyvatele .............................................................. - 27 Tab. č. 3: Průměrná hrubá měsíční mzda ............................................................................ - 27 Tab. č. 4: Indexy spotřebitelských cen - životních nákladů, čtvrtletně............................... - 28 Tab. č. 5: Vývoj počtu balíků a expresních zásilek (rok 2008) .......................................... - 33 Tab. č. 6: SWOT analýza .................................................................................................... - 37 Tab. č. 7: Vstupní náklady .................................................................................................. - 41 Tab. č. 8: Provozní náklady v prvním roce podnikaní ........................................................ - 41 Tab. č. 9: Náklady na prodané zboží................................................................................... - 42 Tab. č. 10: Tržby z prodeje zboží ....................................................................................... - 42 Tab. č. 11: Výkaz zisků a ztrát ............................................................................................ - 42 Tab. č. 12: Cash Flow - pesimistická varianta .................................................................... - 43 Tab. č. 13: Cash Flow - realistická varianta........................................................................ - 43 Tab. č. 14: Cash Flow - optimistická varianta .................................................................... - 44 -
- 49 -
PŘÍLOHA – Dotazník Milé kolegyně a kolegové, chtěl bych Vás poprosit o spolupráci na mé bakalářské práci, konkrétně na výzkumu prodeje oblečení přes internet (v e-shopu). Dotazník je anonymní. Děkuji za spolupráci.
Otázky: 1. Preferujete nákup oblečení v kamenném obchodě nebo přes internet? a) kamenný obchod
b) přes internet
2. Koupili jste někdy něco přes internet? (pokud Ne, pokračujte otázkou 5 a po té 8.) Ano
Ne
3. Koupili jste někdy oblečení přes internet? 4. Pokud ano, tak kolikrát? a) 1 - 2
b) 3 - 5
5. Kupujete si „skate (popř.surf)“ oblečení?
Ano
Ne
c) 6 - 8 Ano
d) 9 a vícekrát
Ne
6. Koupili jste někdy „skate (popř. surf)“ oblečení pře internet? 7. Pokud ano, tak kolikrát? a) 1 - 2
b) 3 - 5
c) 6 - 8
Ano
Ne
d) 9 a vícekrát
8. Při koupi oblečení preferujete? (prosím ohodnoťte číslicí 1 až 6, 1 = nejvíce preferovaný, 6 = nejméně preferovaný, každé číslo můžete použít jen jednou) a) cena___
b) kvalita___
c) design (vzhled)___
d) značka___
e) široký výběr___
f) možnost vyzkoušení___
9. Vaše pohlaví: 10. Váš věk:
MUŽ a) 14 a méně
ŽENA b) 15 – 24
- 50 -
c) 25 – 34
d) 35 – 44
e) 45 a více
