Masa rykova un iverz it a Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství
PODNIKATELSKÝ PLÁN A STRATEGIE MALÉHO A STŘEDNÍHO PODNIKU V OBLASTI E-BUSINESSU Business plan and strategy of small and medium enterprise in the field of e-business Diplomová práce
Vedoucí diplomové práce:
Autor:
Mgr. Ing. Jan ŽÁK
Aleš HAVRÁNEK
Brno, červen 2008
J mé n o a p ř í j me ní a ut or a:
Aleš Havránek
Ná z e v d i pl o mo vé p r á c e :
Podnikatelský plán a strategie malého a středního podniku v oblasti e-businessu
Ná z e v p r ác e v a nglič t i ně:
Business plan and strategy of small and medium enterprise in the field of e-business
Ka t e d r a:
podnikového hospodářství
Ve d o u c í di p l o mové p r á c e:
Mgr. Ing. Jan Žák
Ro k ob h a j ob y :
2008
Anotace Ve své diplomové práci, nazvané „Podnikatelský plán a strategie malého a středního podniku v oblasti e-businessu“, se zabývám strategickým řízením v oblasti e-businessu. Teoretická část popisuje specifika podnikání na internetu, teorií strategického řízení a proces strategického plánování. Tyto poznatky jsou aplikovány v praktické části, kde provádím analýzu vnějšího a vnitřního okolí vybrané společnosti a navrhuji konkrétní strategii pro dosažení stanovených cílů.
Annotation My thesis, entitled „Business plan and strategy of small and medium enterprise in the field of e-business“ deals with strategic management in the field of e-business. The theoretical part describes specialities of entrepreneurship on the internet, the theory of strategic management and the process of strategic planning. These observations are applied in the practical part, where I undertake the analysis of the external and internal business factors of a particular company and I design a concrete strategy on the basis of given goals.
Klíčová slova e-business, e-commerce, strategická analýza, strategie podniku, PEST analýza, Porterův model pěti sil, SWOT analýza, strategie
Keywords e-business, e-commerce, strategic analysis, business strategy, PEST analysis, Porter’s five forces framework, SWOT analysis, strategy
Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Podnikatelský plán a strategie malého a středního podniku v oblasti e-businessu vypracoval samostatně pod vedením Mgr. Ing. Jana Žáka a uvedl v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 27. června 2008 vlastnoruční podpis autora
Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval Mgr. Ing. Janu Žákovi za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této diplomové práce. Dále děkuji pracovníkům firmy Vltava Stores, a.s. za poskytnuté informace a konzultace.
OBSAH ÚVOD ..................................................................................................................................................................... 7 TEORETICKÁ ČÁST ........................................................................................................................................... 9 1
INTERNET, E-BUSINESS A E-COMMERCE .......................................................................................... 9 1.1 INTERNET ................................................................................................................................................. 9 1.1.1 Historie internetu ............................................................................................................................. 9 1.1.2 Počet uživatelů ................................................................................................................................. 9 1.1.3 Internet v ČR .................................................................................................................................. 10 1.2 E-BUSINESS A E-COMMERCE ................................................................................................................... 10 1.2.1 Vývoj e-businessu a e-commerce ................................................................................................... 11
2
STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ ........................................................................................................................... 13 2.1 STRATEGIE PODNIKU .............................................................................................................................. 13 2.2 STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ ...................................................................................................................... 14 2.2.1 Formulace poslání společnosti ...................................................................................................... 14 2.2.2 Strategická analýza ........................................................................................................................ 15 2.2.3 Vize a strategické cíle podniku....................................................................................................... 15 2.2.4 Formulace a výběr strategie .......................................................................................................... 16 2.2.5 Implementace a kontrola strategie ................................................................................................. 16 2.3 STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ A ČEŠTÍ MANAŽEŘI ................................................................................................ 16
3
ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ ...................................................................................................... 18 3.1 MAKROOKOLÍ ......................................................................................................................................... 18 3.1.1 Politické a legislativní faktory ....................................................................................................... 19 3.1.2 Ekonomické faktory ........................................................................................................................ 19 3.1.3 Sociální faktory .............................................................................................................................. 20 3.1.4 Technologické faktory .................................................................................................................... 20 3.2 MIKROOKOLÍ .......................................................................................................................................... 20 3.2.1 Rivalita mezi stávajícími konkurenty ............................................................................................. 21 3.2.2 Bariéry vstupu ................................................................................................................................ 21 3.2.3 Hrozba substitutů ........................................................................................................................... 23 3.2.4 Vyjednávací síla zákazníků ............................................................................................................ 23 3.2.5 Vyjednávací síla dodavatelů .......................................................................................................... 23
4
ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ ................................................................................................... 24 4.1 4.2 4.3
5
PRIMÁRNÍ AKTIVITY ............................................................................................................................... 24 PODPŮRNÉ AKTIVITY .............................................................................................................................. 25 VYVÁŽENÍ AKTIVIT................................................................................................................................. 26
FINANČNÍ ANALÝZA ............................................................................................................................... 27 5.1 POMĚROVÉ UKAZATELE .......................................................................................................................... 27 5.1.1 Ukazatele rentability ...................................................................................................................... 27 5.1.2 Ukazatele likvidity (platební schopnosti) ....................................................................................... 28 5.1.3 Ukazatele zadluženosti ................................................................................................................... 30 5.1.4 Ukazatele aktivity ........................................................................................................................... 30
6
SYNTÉZA DAT A TVORBA STRATEGIE ............................................................................................. 32 6.1 6.2
SWOT ANALÝZA .................................................................................................................................... 32 STRATEGIE.............................................................................................................................................. 32
PRAKTICKÁ ČÁST ........................................................................................................................................... 35 7
PŘEDSTAVENÍ PODNIKU ....................................................................................................................... 35 7.1 ZÁKLADNÍ ÚDAJE.................................................................................................................................... 35 7.2 HISTORIE PODNIKU ................................................................................................................................. 35 7.3 PROVOZOVANÉ SERVERY ........................................................................................................................ 36 7.3.1 Vltava.cz ......................................................................................................................................... 36 7.3.2 Cybex.cz ......................................................................................................................................... 36 7.3.3 ElectroHall.cz ................................................................................................................................ 36
7.3.4 7.3.5 7.3.6 7.3.7 8
MusicKatalog.cz ............................................................................................................................ 36 Allmusic.cz..................................................................................................................................... 36 Dunaj.sk......................................................................................................................................... 37 Aukce.cz ......................................................................................................................................... 37
ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ ...................................................................................................... 38 8.1 ANALÝZA MAKROOKOLÍ ........................................................................................................................ 38 8.1.1 Politické a legislativní faktory ....................................................................................................... 38 8.1.2 Ekonomické faktory ....................................................................................................................... 39 8.1.3 Sociální faktory.............................................................................................................................. 41 8.1.4 Technologické okolí ....................................................................................................................... 42 8.1.5 Zahraniční okolí ............................................................................................................................ 44 8.1.6 Shrnutí ........................................................................................................................................... 44 8.2 ANALÝZA MIKROOKOLÍ.......................................................................................................................... 45 8.2.1 Rivalita mezi stávajícími konkurenty ............................................................................................. 45 8.2.2 Bariéry vstupu nových konkurentů ................................................................................................ 47 8.2.3 Hrozba substitutů .......................................................................................................................... 48 8.2.4 Vyjednávací síla zákazníků ............................................................................................................ 49 8.2.5 Vyjednávací síla dodavatelů .......................................................................................................... 49 8.2.6 Shrnutí ........................................................................................................................................... 50
9
ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ................................................................................................... 51 9.1 9.2 9.3
10
PRIMÁRNÍ AKTIVITY ............................................................................................................................... 51 PODPŮRNÉ AKTIVITY .............................................................................................................................. 56 SHRNUTÍ................................................................................................................................................. 57 FINANČNÍ ANALÝZA .......................................................................................................................... 58
10.1 POMĚROVÉ UKAZATELE ......................................................................................................................... 58 10.1.1 Ukazatele rentability ..................................................................................................................... 58 10.1.2 Ukazatele likvidity ......................................................................................................................... 59 10.1.3 Ukazatele zadluženosti .................................................................................................................. 60 10.1.4 Ukazatele aktivity .......................................................................................................................... 60 10.1.5 Další ukazatele .............................................................................................................................. 61 10.2 SHRNUTÍ................................................................................................................................................. 61 11 11.1 11.2 11.3 11.4 12
SWOT ANALÝZA .................................................................................................................................. 62 SILNÉ STRÁNKY...................................................................................................................................... 62 SLABÉ STRÁNKY .................................................................................................................................... 62 PŘÍLEŽITOSTI.......................................................................................................................................... 62 HROZBY ................................................................................................................................................. 62 NÁVRH STRATEGIE ............................................................................................................................ 63
12.1 POSLÁNÍ SPOLEČNOSTI ........................................................................................................................... 63 12.2 VIZE SPOLEČNOSTI ................................................................................................................................. 63 12.3 STRATEGICKÉ CÍLE ................................................................................................................................. 63 12.4 STRATEGIE SPOLEČNOSTI ....................................................................................................................... 64 12.4.1 Porterovy generické strategie. ....................................................................................................... 64 12.4.2 Strategické alternativy ................................................................................................................... 65 ZÁVĚR ................................................................................................................................................................. 68 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ............................................................................................................... 69 SEZNAM GRAFŮ............................................................................................................................................... 72 SEZNAM OBRÁZKŮ......................................................................................................................................... 73 SEZNAM OBRÁZKŮ......................................................................................................................................... 73 SEZNAM TABULEK ......................................................................................................................................... 74 SEZNAM PŘÍLOH ............................................................................................................................................. 75
ÚVOD Dnešek je dobou zkracování vzdáleností, zrychlování toků informací a exploze nových technologií. Máme k dispozici větší a větší množství stále přesnějších informací. Podniky disponují obrovskými databázemi informací o sobě, svých klientech, konkurentech a prostředí, ve kterém operují. Jenže jak z oné myriády nul a jedniček vybrat to nejpodstatnější? Jak zjistit, čeho může podnik dosáhnout a kterým směrem se má dát? Vhodným nástrojem pro rozhodování v těchto otázkách se ukázaly být metody strategického řízení. Podnik ve svých začátcích může mít silnou vizi spojenou s osobou zakladatele nebo majitele, která mu dává jasný směr, a tato vize je sdílená všemi zaměstnanci. Problémy však nastanou, když podnik roste, rozšiřuje řady pracovníků nebo změní top management či vlastníka. Potom začne původně silný směr slábnout, až se v nejhorším případě vytratí a společnost nesystematicky zkouší nové varianty rozvoje, které však nejsou slučitelné s dosavadními výsledky a organizační kulturou a kdysi dynamická a inovativní společnost se dostane do hlubokého úpadku. Situace nastíněná v předchozím odstavci byla pojatá velmi pesimisticky, na druhou stranu se dnes a denně setkáváme se společnostmi, jejichž vývoj nabral přesně takový směr. Přitom by jim možná bývalo stačilo pozorovat své okolí, lépe poznat sebe a odhalit převažující trendy ve vývoji. Nepochybně mnoho manažerů tyto aktivity zvládá díky své inteligenci, schopnostem a zkušenostem spontánně, kdy sami vycítí a využijí příležitost, z velké míry eliminují dopad hrozeb a jsou si vědomi silných a slabých stránek podniku a pracují s nimi. Mnohdy se však vzhledem ke složitosti prostředí bez formálních metod neobejdou a ty jim i v případě jednoduchých problémů mohou být velmi nápomocny. Tato práce se bude zabývat aplikací metod strategického řízení na oblast e-businessu, což můžeme chápat jako střet dvou úhlů pohledu – manažerského a technického, které se mohou navzájem doplňovat a obohacovat. Jejím cílem pak bude provedení strategické analýzy vybraného podniku a návrh vhodné strategie pro jeho rozvoj. Práce je členěna do dvou základních částí – teoretické a praktické. Teoretická část načrtne charakteristiku a vývoj internetu a e-businessu, rozebere základní vlastnosti strategického řízení a detailněji se bude zabývat procesem strategického plánování s důrazem na strategickou analýzu. Praktická část bude aplikovat zjištěné poznatky na vybraný podnik. Pro praktickou část jsem si vybral podnik Vltava Stores, a.s., který je provozovatelem několika internetových obchodů s více než desetiletou tradicí. Jeví se být vhodným subjektem, protože v současnosti vykazuje známky nejasného strategického zaměření. Vzhledem k pojetí a obsahu práce jsem zvolil následující pracovní hypotézu: „Vybraný podnik je v dobré finanční situaci a pozici na trhu, a proto je pro něj vhodné zvolit expanzivní strategii.“ Pro ověření nebo vyvrácení hypotézy budu využívat následující metody: PEST analýzu a Porterovu metodu pěti sil při vymezování vnějšího prostředí a hodnototvorný řetězec a finanční analýzu pro popis a analýzu vnitřních faktorů. Shromážděné informace získané v předchozích analýzách budu syntetizovat prostřednictvím SWOT analýzy. Výstupem diplomové práce bude návrh strategie podniku a ověření, zda se charakter nejvhodnější strategie shoduje s hypotézou.
7
V teoretické i praktické části vycházím z odborné literatury, kde široce uznávanými a používanými jsou metody Michaela E. Portera, konkrétně jeho přístup k analýze odvětví a vnitřnímu prostředí podniku. Dále využívám monografie českých i zahraničních autorů, kteří shrnují dosavadní vývoj strategického řízení a rozebírají jeho metody a v neposlední řadě články z odborných periodik a statistická data.
8
TEORETICKÁ ČÁST 1 INTERNET, E-BUSINESS A E-COMMERCE 1.1 Internet Technicky je internet celosvětovou sítí spojující menší sítě pomocí sady protokolů IP. My se však zaměříme především na jeho komunikační funkci zprostředkovanou službami jako WWW (world wide web, tedy „internetové stránky“), e-mail, internetová telefonie a mnoha dalšími.
1.1.1 Historie internetu ARPANET, předchůdce internetu, vzniknul na začátku 70. let jako vojenská síť (resp. síť financovaná ministerstvem obrany USA), která byla navržena jako velmi robustní a odolná, aby dokázala poskytovat spojení i v případě válečného konfliktu a vyřazení některých jeho článků. Koncem 70. let se k ARPANETu začaly ve stále větším měřítku připojovat další sítě, čímž se původní síť začala stávat pouze malou podmnožinou celého systému sítí. Významným přelomem bylo v roce 1991 spuštění prvních world wide web (WWW) stránek1 CERNu (Švýcarského institutu pro jaderný výzkum), které fungovaly na bázi hypertextu, tedy textu obohaceného o odkazy, obrázky a další prvky, které daly základ internetu, jak ho známe a používáme dnes.
1.1.2 Počet uživatelů Od několika tisíc uživatelů internetu v sedmdesátých letech jejich počet rychle vystoupal až na více než 1,4 miliardy ke konci března 2008.2 Závratnou dynamiku růstu můžeme názorně vidět na následujícím grafu. Graf 1 Vývoj počtu uživatelů internetu (v mil.)
Pramen:Zpracováno dle Internet Growth Statistics [online].
Za zmínku také stojí fakt, že world wide webu stačilo k dosažení hranice 50 milionů uživatelů pouhých 5 let, přičemž televizní vysílání potřebovalo 13 let a rozhlas 38 let.3 1
World wide web je často i v literatuře s internetem ztotožňován, ale jedná se pouze o jednu z jeho mnoha služeb. Nicméně pro účely této práce není nutné tyto dva pojmy zásadně odlišovat. 2 World Internet Usage Statistics News and World Population Stats [online]. 9
1.1.3 Internet v ČR Počátky rozvoje internetu v České republice můžeme datovat do začátku devadesátých let, slavnostní akt připojení Československa do internetu proběhl 13. února 1992.4 Internet byl tehdy ještě velmi uzavřenou sítí, americká agentura NSF (National Science Foundation), která provozovala páteřní síť internetu, byla velmi striktní a její zásadní podmínkou bylo „čistě akademické využití a žádný komerční provoz.“5 Komerční využití internetu bylo možné až od roku 1995, kdy společnosti Eurotel Praha, s.r.o. vypršela její exkluzivní licence na poskytování datových služeb, a tedy i připojení k internetu, které ovšem vůbec nenabízela. Od této doby se začali objevovat internetoví poskytovatelé; kterých bylo v roce 1998 už 180.6 V poslední se rozvíjejí nové služby jako je např. internetová telefonie, stahování a sledování videa a hudby atd., a to přispívá k rostoucímu času strávenému na internetu a posunu jeho využití od práce ke komunikaci a zábavě.
1.2 E-business a e-commerce E-business je chápán jako ta část podnikových procesů, která je prováděna za pomoci elektronických prostředků. V souvislosti s tímto výrazem můžeme narazit na pojem ecommerce. Ten je některými autory chápán jako synonymum e-businessu,7 ale spíše převažuje jeho vymezení jako podmnožiny e-businessu,8 konkrétně jako zprostředkování nákupu a prodeje zboží a služeb prostřednictvím on-line systémů (hlavně internetu). V poslední době se začínají prosazovat i obchodní aktivity prostřednictvím mobilních telekomunikačních prostředků (mobilních telefonů, PDA), které zaštiťuje pojem m-commerce, a tyto aktivity tvoří podmnožinu e-commerce. Rozeznáváme dva základní druhy e-commerce: B2B a B2C. B2B (business-to-business) zahrnuje obchodní transakce mezi podniky (tedy podniky jsou jak na straně dodavatele i na straně odběratele) a B2C mezi podnikem na straně dodavatele a spotřebitelem na straně odběratele. Existují i komplexnější modely e-businessu z hlediska participujících subjektů, viz následující obrázek. 3
SINGH, A. The end of TV as we know it? [online]. Už předtím, po roce 1989, byla akademická obec připojena do evropské sítě EUNET. 5 PETERKA, J. Českému Internetu je 15 let [online]. 6 PETERKA, J. Historie českého internetu: slavíme 10. výročí liberalizace [online]. 7 Např. TIAN, Y., STEWART, C. History of e-commerce. 8 Např. JELASSI, T., ENDERS, A. Strategies for e-Business: Creating Value through Electronic and Mobile Commerce.
4
10
Obrázek 1 Segmentace trhu e-businessu podle participujících subjektů Podnik
Vláda
Spotř./občan
Consumer-to-consumer (aukční servery)
Consumer-to-business (internetová nabídka práce)
Citizen-to-government (online volby)
Podnik
Business-to-consumer (e-shopy)
Business-to-business (internetová tržiště)
Business-to-government (online daň. přiznání)
Vláda
Prodávající/poskytovatel
Kupující/příjemce Spotřebitel/občan
Government-to-citizen (přístup k veřejným službám)
Government-to-business (on-line dražby)
Government-to-government (výměna diplomat. informací)
Pramen: podle JELASSI, T., ENDERS, A. Strategies for e-Business: Creating Value through Electronic and Mobile Commerce, s. 80.
1.2.1 Vývoj e-businessu a e-commerce Vznik e-commerce můžeme spojit s EDI (electronic data interchange), což je systém pro výměnu dokumentů mezi podniky ve standardizované formě. Tento systém má kořeny v polovině šedesátých let 20. st., kdy se některé podniky (převážně v obchodu a přepravě) snažily eliminovat „papírování“, v 70. letech došlo k jeho certifikaci a v 80. letech se výrazněji rozšířily řady podniků, které ho začaly využívat. EDI podnikům umožnil například výměnu informací, realizaci objednávek a převod peněz. I přes nesporná pozitiva tento systém používalo na konci 90. let jen 1% všech společností,9 což můžeme přičíst na vrub vysokým nákladů na jeho zavedení a provoz. Výrazným impulzem pro rozvoj e-commerce byla liberalizace internetu v roce 1991, kdy byla zrušena omezení jeho komerčního využití, navíc v tomto roce vzniknul World Wide Web (viz výše) a byl kladen větší důraz na přístupnost a grafický interface. Začátek opravdového boomu e-commerce datujeme do poloviny 90. let 20. st. V roce 1995 získala společnost America Online neziskového poskytovatele ANS, což byl jeden ze zásadních kroků při přechodu z vládního financování na soukromý provoz internetu. V tomtéž roce byla založena společnost Amazon (největší internetové knihkupectví), eBay (největší světový aukční server) a proběhla první primární veřejná nabídka akcií (IPO) – společnosti Netscape. O rok později začal výrobce počítačů Dell přímý prodej přes internet. Internet se stal „nejrychleji rostoucí technologií v ekonomické historii.“10 Rapidní růst investic do internetu byl zastaven na začátku března 2000, kdy hodnota akcií internetových firem spadla o desítky procent stejně jako index NASDAQ. Tento pád značně ochladil všeobecné nadšení pro e-business a mnoho společností zkrachovalo. Jeho příčinou byla nejspíše nerealistická očekávání a velké nadhodnocení akcií. Příliš mnoho lidí v té době vidělo internetový trh jako zlatý důl a investovalo se do projektů, jejichž fundament nebyl ekonomicky životaschopný. Jedním z hlavních důvodů bylo upřednostňování budoucích 9
TIAN, Y., STEWART, C. History of e-commerce, s. 559. TIAN, Y., STEWART, C. History of e-commerce, s. 560.
10
11
výnosů místo současné rentability a důraz na nevhodné metriky výkonnosti jako např. počet online zákazníků a opakovaných nákupů. I přes výše popsané problémy objem obchodů v rámci e-commerce nestagnoval, čímž se potvrdila jeho ekonomická životaschopnost. Graf 2 Vývoj tržeb e-commerce v USA mezi lety 2000 a 2007 (v mld. dolarů)
Pramen: Vlastní výpočty a U.S. Census Bureau. Quarterly Retail E-Commerce Sales [online].
Růst e-commerce pokračoval i po roce 2001. Některé společnosti, které přežily krach v roce 2000, se staly ještě mnohem úspěšnějšími a rozšiřovaly svou nabídku. Do oblasti e-commerce začaly expandovat i typické „kamenné“ společnosti. Např. Wal-Mart, největší maloobchodní řetězec na světě, realizuje obchody se svými dodavateli výhradně prostřednictvím B2B sítě.11 Na druhou stranu existují stále velké rezervy - prodeje v USA v rámci B2C e-commerce tvoří řádově pouhá procenta z celkového maloobchodu. Růst je omezován faktory jako např. penetrací připojení k internetu, nezkušeností, nedůvěrou uživatelů a bezpečnostními riziky. 11
TIAN, Y., STEWART, C. History of e-commerce, s. 561.
12
2 STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ Odvětví e-businessu je v mnoha aspektech velmi specifické. Podniky v něm působící jsou převážně velice mladé (první byly založeny před něco více než deseti lety) a většina z nich začínala takříkajíc od nuly. Velké a zralé společnosti začaly podnikání na internetu objevovat později a pomaleji, ovšem s mnohem lepšími zdroji. Je to právě dynamika a přizpůsobivost malých podniků, která jim umožňuje nacházet nové příležitosti na trhu. Dokážou je však jejich zakladatelé uřídit, i když se jejich společnosti stonásobně zvětší? Nezastaví se na místě a neztratí v delším období svou pozici na trhu? Jedním z nástrojů, jak se zorientovat a dát firmě směr je strategické řízení. Strategické řízení je realizováno manažery na vrcholku hierarchické pyramidy (případně i vlastníky) a „zahrnuje aktivity zaměřené na udržování dlouhodobého souladu mezi posláním12 firmy, jejími dlouhodobými cíli a disponibilními zdroji a rovněž mezi firmou a prostředím, v němž firma existuje.“13 Tvoří ho stejné dílčí činnosti jako u ostatních druhů řízení,14 tedy plánování, organizace, vedení a kontrola, ale je u něj dáván větší důraz na první dvě jmenované. Vzhledem k neustálým změnám vnějšího prostředí stejně jako vnitřních zdrojů nemůžeme chápat strategický management staticky, ale jako neustále probíhající proces. Od analýzy prostředí, redefinice poslání,15 přes stanovení cílů a strategií k jejich dosažení, až ke kontrole a opětovnému začátku.
2.1 Strategie podniku Z nejobecnějšího pohledu můžeme pojem strategie chápat jako dlouhodobý plán činností, který je vytvořen za účelem dosažení určitého cíle. Etymologicky můžeme původ výrazu strategie vidět v řeckých slovech stratos a ago, kde první znamená vojsko a druhé vedení.16 Autoři volí rozdílné pohledy na strategii. Keřkovský a Vykypěl (2006) tvrdí, že strategie „předurčuje budoucí činnosti podniku, jejichž realizací dojde k naplnění svých cílů.“17 Johnson a Scholes (2000) chápou strategii jako „dlouhodobé zamýšlené směřování organizace.“18 Dedouchová (2001) mluví o strategii jako o „připravenosti podniku na budoucnost.“19 Z těchto různých, ne zásadně odlišných, pojetí můžeme vydestilovat definici strategie jako dlouhodobého výhledu dané organizace, který na obecnější úrovni definuje cesty k dosažení stanovených cílů. Pro lepší pochopení si můžeme přiblížit základní charakteristiky strategií podle Johnsona a Scholese:20 1) Ovlivňují dlouhodobý směr organizace. 2) Snaží se pro organizaci získat nějakou výhodu. 12
Poslání vyjadřuje smysl existence podniku a identifikuje jeho základní funkci. KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi, s. 4. 14 Řízení můžeme rozdělit do tří úrovní – strategické, taktické a operativní, přičemž směrem od strategického k operativnímu se zkracuje časový horizont, zvyšuje podrobnost a snižuje neurčitost. 15 Poslání by se nemělo měnit příliš často, aby v něj lidé neztratili důvěru a aby tak poslání nedevalvovalo. 16 Čerpáno z Wikipedia, the free encyclopedia. Strategy [online]. 17 KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi, s. 7. 18 JOHNSON, G., SCHOLES, K. Cesty k úspěšnému podniku, s. 13. 19 DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku, s. 1. 20 JOHNSON, G., SCHOLES, K. Cesty k úspěšnému podniku, s. 4–8. 13
13
3) Zabývají se rozsahem dopadu aktivit společnosti. 4) Snaží se aktivity organizace přizpůsobit jejímu prostředí. 5) Vycházejí z klíčových schopností21 organizace. 6) Mohou vyžadovat změnu hlavních zdrojů. 7) Ovlivňují operativní rozhodování. 8) Jsou ovlivněny hodnotami a očekáváním stakeholderů.22
2.2 Strategické plánování Strategické plánování je podnikový proces, jehož cílem je definování strategie. Skládá se z několika fází, které jsou znázorněny na následujícím obrázku. Obrázek 2 Cyklus strategického plánování
Pramen: KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Firemní strategie – plánování a realizace, s. 19.
V následujících odstavcích si přiblížíme jednotlivé fáze strategického plánování s tím, že na strategickou analýzu a formulaci strategií, jako na nejobsáhlejší fáze, se zaměříme v samostatných kapitolách.
2.2.1 Formulace poslání společnosti Poslání společnosti (mission statement) je krátké sdělení, které shrnuje účel její existence. Košťan a Šuleř (2002) tvrdí, že je „jako vlajková loď, která určuje základní směr nebo směry působení společnosti.“23 Můžeme říci, že se soustředí spíše na přítomnost, na zákazníky, podnikové procesy a deklaruje požadovaný stav podniku. Poslání je dáno zakladatelem nebo majitelem, případně i top managementem. Jeho vyjádření je většinou krátké a jasné, aby dokázalo oslovit ty, kterým je určeno, mělo by totiž dát směr managementu, inspirovat 21
Klíčové schopnosti podniku je špičková odbornost v oboru, která zákazníkům přináší jedinečnou hodnotu. Pojem stakeholder označuje subjekt z okolí podniku, který ho ovlivňuje nebo jím je ovlivňován. 23 KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Firemní strategie – plánování a realizace, s. 19. 22
14
zaměstnance a informovat zákazníky. Například posláním společnosti Google je: „Uspořádat informace z celého světa tak, aby byly všem dostupné a užitečné.“24 Volvo svůj účel chápe následovně: „Vytváříme nejbezpečnější a nejvíce vzrušující zážitek z automobilu pro moderní rodiny.“25 Poslání mezi podniky rozhodně není pojímáno jednotně a některé podniky jej mají stanoveno neformálně, v mysli svého majitele nebo zakladatele, případně ho nahrazují jinými nástroji. General Electric (GE), jedna z největších společností na světě, například nemá poslání jako takové a své provozní principy a podnikové cíle sděluje svým akcionářům, zaměstnancům a zákazníkům ve výroční zprávě. Navíc se trvale zakládá na čtyřech strategických principech: Budovat vůdčí podniky, zaměřit se na spolehlivá rozhodnutí a finanční disciplínu, řídit růst jako proces a šířit myšlenky mezi nadané lidi a týmy sdílející stejné hodnoty.26 Vidíme ale, že strategické principy GE odpovídají výše popsaným vlastnostem poslání společnosti, jednoduše řečeno – aby podnik mohl určit směr své cesty, musí nejdříve znát svou současnou polohu, kterou mu poodhalí jak jeho poslání, tak především následující strategická analýza.
2.2.2 Strategická analýza Strategická analýza je základním kamenem procesu strategického řízení, kdy se podnik snaží zjistit, které faktory okolního prostředí a vnitropodnikové faktory na něho mají největší vliv, jaká je jeho pozice vůči konkurentům a jaké jsou jeho strategické schopnosti. Je velmi důležitá proto, aby si podnik uvědomil své silné a slabé stránky a příležitosti a hrozby okolí.
2.2.3 Vize a strategické cíle podniku Po důkladné analýze všech relevantních faktorů si musíme stanovit, jakým směrem se má podnik ubírat a jakých cílů má dosáhnout. Proto je potřeba stanovit vizi podniku a strategické cíle. Vize Vize podniku je zaměřená do budoucnosti, deklaruje, čeho by podnik měl v jistém časovém horizontu dosáhnout. Je to velmi motivující faktor, Košťan a Šuleř (2002) tvrdí, že „mnohé příklady z historie a současnosti nejen organizací, ale i celých národů potvrzují, že jejich úspěch byl důsledkem jejich pozitivního obrazu budoucnosti a ne naopak.“27 Obvykle je formulována lidmi z vedení podniku, lídry, kteří jí dají silné a pozitivní vyznění, aby byla přijata zaměstnanci, bez jejichž podpory nemá valný smysl. Jde vlastně o konkretizaci poslání společnosti a tato konkretizace dále pokračuje formulací strategických cílů. Strategické cíle Strategické cíle podniku můžeme definovat jako „žádoucí stavy, kterých se podnik snaží dosáhnout prostřednictvím své existence a svých činností.“28 Můžeme o nich říci, že tvoří jádro strategických plánů, protože právě cíle určují, jak bude strategie vypadat. Podle toho, 24
http://www.google.cz/intl/cs/corporate/index.html [citováno 20. 6. 2008]. http://www.volvocars.com/cz/footer/about/FactsandFigures/VisionandMission/Pages/default.aspx [citováno 20. 6. 2008]. 26 http://www.ge.com/investors/investing/faqs.html [citováno 20. 6. 2008]. 27 KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Firemní strategie – plánování a realizace, s. 83. 28 KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi, s. 10. 25
15
do jaké míry jsou dosaženy, můžeme usuzovat o úspěšnosti podniku. Aby však plnily svůj účel, je nutná jejich definice ve stylu SMART29, tedy: Specific
=
specifické
Measurable
=
měřitelné
Acceptable
=
akceptovatelné
Realistic
=
dosažitelné
Time-bound
=
určené v čase
Pokud cíle plní výše uvedená kritéria, je už relativně jednoduché posuzovat jejich plnění. A jaké mají cíle funkce? Koordinují činnost managementu a zajišťují konzistentní chování zaměstnanců, představují jednoznačná měřítka výkonnosti a pomáhají určit pravomoci vedení.
2.2.4 Formulace a výběr strategie Po definování a přijetí cílů je třeba formulovat více strategií pro jejich realizaci a vybrat tu nejvhodnější. Pro výběr vhodné strategie nám mohou pomoci obecné strategické varianty: expanze, stabilizace, omezení a kombinace předchozích. Tímto tématem se budu blíže zabývat v následujících kapitolách.
2.2.5 Implementace a kontrola strategie Implementace strategie je bezesporu jedna z nejsložitějších fází strategického plánování. Uvedení strategie v život s sebou nese mnoho komplikací. Primárně je potřeba přerozdělit zdroje, upravit organizační strukturu, naplánovat priority akcí a podporovat změny organizační kultury, a to vše v souladu s novými cíli a strategií k jejich dosažení. Pro zavádění a kontrolu nové strategie se ukázala být vhodnou metoda Balanced Scorecard autorů Roberta S. Kaplana a Davida P. Nortona. Jedná se o systém měřítek, které vycházejí z podnikové vize a cílů. Na rozdíl od jiných metod měření výkonnosti se nezaměřuje jen na finanční ukazatele, ale sleduje čtyři množiny měřítek, tzv. perspektivy – finanční, zákaznickou, interních procesů a učení se a růstu. Je tak možné sledovat i nefinanční cíle (na základě kvantifikovatelných měřítek).
2.3 Strategické řízení a čeští manažeři Jak vlastně čeští topmanažeři chápou principy strategického řízení, co si pod tímto pojmem představují? Časopis Business World zveřejnil jejich názory.30 Jan Červinka, ředitel společnosti Adastra, v souvislosti se strategickým řízením mluví spíše o nalezení volného prostoru na trhu než o boji s konkurencí. „Strategickým managementem je pro mě schopnost nalezení takového prostoru a budování firmy, která se v něm umí rychleji než ostatní zorientovat, a tím jej ovládnout.“31 Považuje jej za neustálý, nikdy nekončící proces. Je zřejmé, že v jeho branži (softwarová řešení pro podniky, např. v oblasti managementu dat a business inteligence) je nutné se neustále vyvíjet a inovovat. 29
Neexistuje jednoznačná definice vlastností cílů podle typologie SMART, např. S může také znamenat stimulating (stimulující), T trackable (sledovatelné),atd. 30 Čerpáno z FREJTICHOVÁ, J. Strategický management. 31 FREJTICHOVÁ, J. Strategický management. 16
Ladislav Heglas, ředitel společnosti Emtest, tvrdí, že strategický pohled je pro jeho společnost z hlediska její velikosti přímo nezbytný, a to hlavně při vyhledávání nových zahraničních trhů, ale i nových tržních segmentů, kde se jim podařilo z oblasti dopravy proniknout do školství. Michal Šaštinský, výkonný ředitel společnosti Elbacom International, vidí hlavní význam strategického managementu v tom, že podniku dává směr, tedy určuje chování firmy na trhu, pojmenovává klíčové faktory úspěchu, ale zabývá se i např. organizací firmy. „Chyby v rozhodnutích na nižší úrovni managementu se dají zvládnout, ale když učiní nesprávné rozhodnutí vrcholový management, může to být pro firmu fatální.“32 32
FREJTICHOVÁ, J. Strategický management.
17
3 ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ První fází strategické analýzy je analýza vnějšího prostředí. Jejím cílem je prozkoumání prostředí, ve kterém podnik funguje, poznat jeho příležitosti a hrozby. Keřkovský (2006) například tvrdí, že dlouhodobé změny fungování podniku jsou převážně dány vlivem faktorů okolí a vnitřní stav podniku klade až na druhé místo. Obvykle autoři okolí podniku dělí na dvě části. Dedouchová (2001) rozlišuje mikrookolí a makrookolí podniku. Mikrookolí se skládá z podniků, které si přímo konkurují a jejichž produkty jsou si navzájem substituty. Pojetí mikrookolí vychází z Porterova modelu pěti sil, tedy hrozby substitutů, hrozby vstupu nových konkurentů, intenzity konkurence stávajících konkurentů, vyjednávací síly zákazníků a vyjednávací síly dodavatelů. Jde tedy o přímé okolí podniku, konkurenční síly působící na podnik. Keřkovský (2006) pracuje s konceptem oborového okolí podniku, které je velmi podobné mikrookolí a dělí se na tři sektory – zákazníků, dodavatelů a konkurentů. Makrookolí je společné pro všechny podniky mikrookolí a určuje základní podmínky, ve kterých jednotlivé společnosti podnikají. Makrookolí můžeme chápat jako „obal“ mikrookolí, jde především o faktory, které podnik nemůže ovlivnit, a to především ekonomické, technologické, sociální a politické. Obrázek 3 Okolí podniku
Pramen: DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku, s. 16.
3.1 Makrookolí Dedouchová (2001) chápe makrookolí jako „faktory, které jsou externí ve vztahu k danému mikrookolí, ovlivňují poptávku a působí na podnikový zisk.“33 Je pro všechny podniky stejné, nicméně na každý bude působit jinak, protože podniky jsou vzhledem ke své rozdílnosti různě citlivé na různé podněty. Cílem analýzy makrookolí proto bude výběr těch faktorů, které mají na podnik největší vliv. Vhodnou metodou se jeví PEST analýza, tedy analýza politických, ekonomických, sociálních a technologických faktorů. 33
DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku, s. 25. 18
3.1.1 Politické a legislativní faktory K politickým a legislativním faktorům budeme pro účely této práce řadit zákonodárství, vládní politiku, mezinárodní vztahy, ekologické otázky atd. V oblasti maloobchodu je důležité zaměřit se především na zvětšování důrazu na práva spotřebitele, který se projevuje v nově vznikajících legislativních normách, příkladem budiž vymezení spotřebitele a jeho práv v Občanském zákoníku. V případě expanze podniku na zahraniční trhy bychom měli analyzovat tamější právní systém a zdůraznit skutečnosti, které budou mít na chod podniku největší vliv. Podnikatel je nucen přizpůsobit se lokálním legislativním normám, které mohou mít velký vliv na růst jeho nákladů a v extrémním případě mohou tvořit zásadní bariéru vstupu na trh. Pro podnikatele je také velmi důležitá politická stabilita v regionu, kde operuje, aby se mohl spolehnout, že přijatá rozhodnutí a realizované investice nebudou negovány vnějšími vlivy.
3.1.2 Ekonomické faktory Jako základní ukazatele odrážející stav a vývoj ekonomiky jsou běžně uváděny míra ekonomického růstu, míra inflace, míra nezaměstnanosti, úroková míra a směnný kurz. Vzhledem k faktu, že hospodářství je komplexní systém, mezi těmito ukazateli fungují vzájemné složité vazby. Ekonomický růst za jinak stejných podmínek odráží rostoucí spotřebu domácností, tedy mimo jiné oslabuje konkurenční boj na trhu, jelikož podniky mohou expandovat nejen na úkor konkurentů, ale právě díky růstu trhu. Naopak ekonomický pokles značí nižší spotřebu, což „zvyšuje konkurenční tlak a vytváří hrozbu nižší ziskovosti.“34 Je tedy žádoucí, aby podnik svou strategii přizpůsobil předpokládanému vývoji hospodářství. Velikost úrokové míry přímo ovlivňuje úroky placené daným podnikem svým věřitelům. Její význam pro podnik tedy záleží na objemu vypůjčených zdrojů. Úroková míra je jedním z determinantů nákladů na kapitál, takže je nutné s ní ve strategii počítat, jelikož její výraznější změna může za daných podmínek poslat podnik do červených čísel. V rámci ekonomiky nesmíme zapomenout např. na transmisní mechanismus měnové politiky, kdy postupné změny úrokových měr vedou až ke změně cenové hladiny. Míra nezaměstnanosti je určena jako podíl počtu lidí bez práce ku celkovému počtu pracovních sil. Pro podnik bude zajímavá při rozšiřování pracovního kolektivu, protože nízká míra nezaměstnanosti bude svědčit o obtížnějším shánění potenciálních adeptů a případně i o vyšší úrovni mezd. Míra inflace zobrazuje změnu cenové hladiny. Podle Dedouchové (2001) inflace způsobuje pomalejší ekonomický růst, vysokou úrokovou míru a proměnlivý devizový kurz. U strategického rozhodování způsobuje její nemožný přesný odhad obtížnost určit výnosnost investice v delším časovém horizontu. Směnný kurz je cena zahraniční měny vyjádřená v jednotkách měny domácí. Posilování domácí měny oslabuje konkurenceschopnost domácích exportérů a zvýhodňuje importéry (a vice versa). V době sílící koruny a jednoduchého nakupování i placení výrobků v zahraničních e-shopech začínají být tuzemské internetové obchody ohroženy nákupy z ciziny. 34
DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku, s. 26.
19
3.1.3 Sociální faktory Sociální faktory zahrnují životní styl spotřebitelů, demografickou strukturu obyvatelstva, postoje a názory zákazníků, veřejnou image společnosti, otázky etiky, ale i módní trendy a mnohé další záležitosti. V dnešní době nabývají sociální a demografické aspekty podnikání stále více na významu. Ať už například v rozšířeném konceptu společenské odpovědnosti firem (Corporate social responsibility) nebo v neustálé snaze poznat demografickou strukturu trhu a její dynamiku. Mění se životní styl lidí, mění se vzorce jejich nákupního chování, mění se jejich názory a postoje, mění se morálka. Dobrým příkladem těchto změn je např. dnes populární téma životního prostředí, příklon lidí k přírodě a zdravému životnímu stylu, který je realizován mimo jiné konzumací bio-výrobků.
3.1.4 Technologické faktory Analýza technologických faktorů řeší jejich současný stav, předpokládaný vývoj, dopad technologických změn na sledované odvětví, jejich interakce s ostatními faktory atd. Ve zkoumaném odvětví je třeba se zaměřit především na rozvoj internetu a nově rozšiřované služby, které mohou zvětšit hodnotu pro zákazníka. Ignorování technologického vývoje nejčastěji povede ke stagnaci a následnému konci podniku, protože bude předstihnut konkurenty, ať už v ceně nebo kvalitě zboží a služeb.
3.2 Mikrookolí35 Podle Portera závisí ziskovost firmy na dvou faktorech: struktuře odvětví, která stanoví ziskovost průměrné firmy, a udržitelné konkurenční výhodě firmy, která jí dovolí překonat průměrné konkurenty. V této části budu zkoumat první faktor, tedy provedu analýzu odvětví. Pro ni použiji Porterův model pěti sil, které určují, jak je ekonomická hodnota výrobku či služby rozdělena mezi podnik na straně jedné a zákazníky, dodavatele, distributory a další na straně druhé. Obrázek 4 Konkurenční síly v odvětví
Pramen: KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Firemní strategie – plánování a realizace, s. 42.
Tyto síly Porter rozdělil do pěti následujících skupin: intenzita rivality mezi stávajícími konkurenty, bariéry vstupu nových konkurentů, hrozba substitutů, vyjednávací síla 35
V textu budu nadále používat pojmy mikrookolí a odvětví jako synonyma. 20
dodavatelů a vyjednávací síla zákazníků. „Analýza těchto sil objasní zásadní atraktivitu odvětví, odhalí základní hnací síly průměrné ziskovosti odvětví a poskytne výhled na budoucí vývoj ziskovosti.“36
3.2.1 Rivalita mezi stávajícími konkurenty Při slabé intenzitě konkurence mohou podniky zvyšovat ceny a realizovat rostoucí zisk a při silné konkurenci jsou podniky nuceny snižovat ceny. Podle Dedouchové (2001) může tato situace na trhu vést až k cenové válce, která ještě zesílí rivalitu konkurentů. Rivalitu podle Jelassiho a Enderse (2004) zesilují následující faktory: •
Vysoký počet hráčů na trhu. Na přesyceném trhu se budou jednotlivé firmy snažit více prosadit, například snižováním cen. Navíc mohou původně lokální obchody obsluhovat daleko větší území díky stírání vzdáleností (i malý internetový obchod z malého města může obsluhovat území celého státu).
•
Vysoké fixní náklady. Pokud je v odvětví obvyklý velký objem fixních nákladů, jsou společnosti pod velkým tlakem naplňovat své kapacity i pokud by měly snížit ceny.
•
Velká odhodlanost. Rivalita v odvětví roste, pokud podniky považují za zásadní se v něm prosadit.
•
Malé rozdíly mezi produkty. V případě, že podniky prodávají podobné nebo stejné produkty, což je v případě internetových obchodů typické, ztrácejí možnost prosadit se nabídkou jedinečných produktů.
•
Malé tempo růstu odvětví. V rostoucích odvětvích se „uživí'“ větší množství podniků, které mohou operovat v nově vytvořeném prostoru. Pokud odvětví stagnuje nebo se zmenšuje, mohou podniky získat větší podíl jedině na úkor konkurentů.
3.2.2 Bariéry vstupu Bariéry vstupu „determinují hrozbu vstupu nových konkurentů na trh specifického odvětví.“37 Noví konkurenti za jinak stejných podmínek zmenšují tržní podíly stávajícím hráčům na trhu a za účelem prosazení se snižují ceny, což snižuje ziskovost daného odvětví. To znamená, že čím budou v daném odvětví větší bariéry vstupu, tím bude toto odvětví ziskovější. Nejvýznamnější bariéry vstupu jsou tyto: •
Vysoké vstupní náklady. Podniky mohou odradit vysoké náklady a investice, které jsou spojené se vstupem do odvětví a chodem společnosti. Podnikání na internetu je všeobecně vnímáno jako relativně levné, nicméně tomu tak nemusí být vždy, jelikož je potřeba investovat např. do logistické infrastruktury, podpory zákazníků a skladových zásob.
•
Důvěra a loyalita k značce. Podle Jelassiho a Enderse (2004) měly „kamenné“ podniky snadnější pozici v zavádění internetových aktivit než nové firmy podnikající čistě v rámci e-businessu. Jejich hlavní výhodou byla právě známá značka a důvěra zákazníků. Získat důvěru zákazníků na internetu je složitější, protože v případě
36
PORTER, M. E. Strategy and the Internet, s. 66. JELASSI, T., ENDERS, A. Strategies for e-Business: Creating Value through Electronic and Mobile Commerce, s. 66. 37
21
problémů nemusí mít poblíž kamennou pobočku, kam by šli vyřešit svůj problém, nemohou tyto záležitosti řešit tváří v tvář. •
Strmá zkušenostní křivka. Zkušenostní křivka je koncept, který zobrazuje vztah mezi trváním určitého procesu a jeho postupnými výsledky, konkrétně např. mezi počtem vyrobených nebo prodaných kusů a jednotkovými náklady. V případě, že je křivka strmá, podnik velmi rychle získá konkurenční výhodu v podobě rychle se snižujících nákladů. Nově vstoupivší se tedy dostávají do situace, kdy buď musí akceptovat stejné příjmy, ale mnohem vyšší náklady (po dobu, než se po zkušenostní křivce dostanou níže) než konkurent fungující na trhu déle, nebo se mohou pokusit najít nový způsob podnikání, což je ovšem velmi složitý úkol. Tento koncept (resp. jeho adorace) se však dočkal silné kritiky. „Zkušenostní křivka byla příliš zjednodušující a její nekritické prosazování se ukázalo být pro mnohá odvětví zničující.“38
•
Vysoké náklady na změnu dodavatele.39 Tato bariéra vstupu firmě pomáhá udržet si zákazníky, i když konkurent přijde s nabídkou s větší hodnotou. V případě internetových obchodů se náklady na změnu projevují nutností zaregistrovat se, zvyknout si na interface daného e-shopu a naučit se s ním efektivně zacházet. Internetové společnosti také mohou snadno akumulovat informace o nákupním chování zákazníků a díky tomu jim poskytnout speciální nabídky a lepší služby. „Ve skutečnosti budou náklady na změnu dodavatelů pravděpodobně nižší, ne vyšší, než u tradičních způsobů podnikání (...). Na internetu mohou nakupující často změnit dodavatele pouhými několika kliky myší a nové webové technologie systematicky snižují náklady na změnu dodavatele ještě více.“40 Porter argumentuje rozšiřováním elektronických platebních systémů (elektronických peněženek), jako například PayPal, které umožňují nakupování v různých obchodech bez nutnosti vkládání svých osobních údajů. Dále zmiňuje široké přijetí XML41, díky němuž není potřeba znovu konfigurovat rozhraní pro objednávky při změně dodavatele.
•
Silný síťový efekt. Síťový efekt je taková vlastnost zboží nebo služby, která zvětšuje její hodnotu pro potenciálního zákazníka, čím více uživatelů danou službu využívá. Na internetu můžeme nalézt množství služeb, které této definici vyhovují – e-mail, instant messaging (ICQ), hlasové služby (Skype), aukční servery. A čím větší síťový efekt v daném odvětví funguje, tím těžší je uvést na trh konkurenční službu. Porter (2001) vidí síťový efekt v e-businessu jako poměrně slabý. Jako zásadní překážku pro jeho realizaci vidí nutnost, aby jeho technologie byla uzavřená (patřila jedné firmě, která pak sklidí plody bariéry vstupu), což je v prostředí otevřeného internetu složité. Jako výjimku z pravidla můžeme jmenovat síť společnosti America On-line, která fungovala jako tzv. walled garden,42 neboli síť informačních služeb vyhrazená pouze pro uživatele poskytovatele. Dále můžeme zmínit auto-regulační mechanismy spojené se síťovým efektem – když určitý produkt prochází růstovou fází (tedy roste jeho rozšíření), stává se čím dál tím méně efektivním v plnění potřeb zbývajících zákazníků
38
PORTER, M. E. Strategy and the Internet, s. 69. Známější pod původním názvem switching costs. 40 PORTER, M. E. Strategy and the Internet, s. 68. 41 Extensible markup language, standardní formát pro výměnu a sdílení dat. 42 Více viz http://en.wikipedia.org/wiki/Walled_garden_%28media%29 39
22
na trhu, čímž se otevírá prostor pro konkurenty. A nesmíme opomenout nutnost velkých investic, které mohou přesáhnout pozdější výnosy. •
Silná ochrana duševního vlastnictví. Tento aspekt se projevuje zejména v odvětvích s nízkými reprodukčními náklady – v současnosti populární on-line distribuce audiovizuálních děl a softwaru. Pokud je tato ochrana slabá, dochází k rozšíření pirátství na úkor prodeje.
3.2.3 Hrozba substitutů Substituty jsou chápány jako podobné produkty, které mohou sloužit podobnému nebo stejnému účelu jako produkty z daného odvětví. Vzhledem k tomu, že se budeme zabývat problematikou obchodu na internetu, je zřejmé, že míra substituce mezi konkurenty bude vysoká, protože budou nabízet identické nebo maximálně velmi podobné produkty.
3.2.4 Vyjednávací síla zákazníků Vyšší vyjednávací síla zákazníků může vést k tlaku na pokles cen produktů a silnější důraz na jejich kvalitu, což zvedá výrobní náklady. Na růst vyjednávací síly zákazníků mají vliv: •
Vysoká koncentrace zákazníků. Malý počet zákazníků s velkými odběry, případně různé aliance menších zákazníků budou mít při vyjednávání dobrou pozici. To se ovšem týká spíše B2B trhů, na klasických spotřebitelských trzích je obvyklý spíše opak.
•
Velká průhlednost trhu. Pokud mají zákazníci možnost volně porovnávat ceny, potom dostávají své dodavatele pod tlak na snížení ceny. Na internetu jsou dnes běžné služby (např. zbozi.cz), které daný výrobek vyhledají v řadě obchodů a zákazníkovi umožní podle mnoha kritérií porovnat jednotlivé nabídky.
•
Nízké náklady na změnu dodavatele a slabý síťový efekt. Když mohou zákazníci jednoduše přecházet mezi e-shopy, budou tyto muset vynaložit větší úsilí např. ve formě marketingu nebo snižování cen. Na druhé straně můžeme vidět aukční servery, kde existuje soudržná komunita a síťový efekt se zde projevuje velmi silně (existuje jen několik málo serverů s dostatečným počtem nabízejících a poptávajících uživatelů), proto jsou jejich provozovatelé v dominantní pozici vůči uživatelům.
3.2.5 Vyjednávací síla dodavatelů Vyšší vyjednávací síla dodavatelů může znamenat růst cen vstupů a jejich nižší kvalitu a tedy i nižší ziskovost. Na růst vyjednávací síly dodavatelů mají vliv: •
Velká koncentrace dodavatelů. Umožňuje dodavatelům stanovovat ceny vzájemnou dohodou (díky malé konkurenci), což by v případě velké roztříštěnosti bylo obtížné.
•
Důležitost produktů pro společnost. Pokud patří výrobky dodavatele k prodávaným nebo významným v portfoliu, dostává se odběratel pod tlak a není v pozici klást podmínky.
•
Diferencovanost dodavatelů. V případě, že dodavatelé poskytují jedinečné výrobky, je velmi komplikované je nahradit. 23
4 ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ Do této chvíle jsme se zabývali analýzou prostředí, ve kterém podnik funguje. Neméně významné jsou však vnitřní zdroje podniku a jeho struktura: „Strategie směřuje k dosažení souladu zdrojů a schopností s příležitostmi danými vnějším okolím.“43 Interní analýza by nám měla odhalit silné a slabé stránky podniku, se kterými můžeme dále pracovat. Keřkovský, Vykypěl (2006) definují zdroje podniku jako „veškeré firemní aktivity ve vzájemných interakcích, včetně nezbytných výrobních faktorů.“44 V této definici můžeme vidět důraz na vztahy mezi jednotlivými zdroji. Pro jejich systematický popis použijeme analýzu hodnototvorného řetězce (value chain analysis).45 Hodnototvorný řetězec rozděluje podnik na „strategicky významné a související aktivity“46 a pomáhá popsat proces tvorby hodnoty. Podle tohoto přístupu se aktivity dělí na primární a podpůrné. Primární aktivity souvisí přímo s výrobou, prodejem a dopravou výrobků, podpůrné aktivity zajišťují další aspekty chodu společnosti. Obrázek 5 Hodnototvorný řetězec podniku
Pramen: KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi, s. 110.
4.1 Primární aktivity Skládají se z pěti základních kategorií: Vstupní logistika. Zajišťuje příjem, skladování a manipulaci s objednaným zbožím. Díky internetu je např. možné sledovat stavy zásob dodavatelů v reálném čase a zároveň zákazník může jednoduše zjistit stav své objednávky. Je třeba podotknout, že internetové obchody dnes už často vynechávají fázi vstupní i výstupní logistiky. Na trhu se totiž začaly objevovat tzv. fulfillment společnosti,47 které přebírají většinu fyzické logistiky – od přebrání zboží od dodavatele, přes jeho skladování, až po jeho zabalení a expedici zákazníkovi – nebo jen vybranou část těchto operací. 43
SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K. Strategická analýza, s. 73. KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi, s. 110. 45 Tento přístup popsal Michael E. Porter ve své knize Competitive Advantage. 46 JELASSI, T., ENDERS, A. Strategies for e-Business: Creating Value through Electronic and Mobile Commerce, s. 102. 47 Viz http://www.fulfillmentbrno.cz/ 44
24
Operace. V původním významu jde především o výrobu, v širším pojetí zpracování vstupů. U internetového obchodu tedy budeme v rámci této aktivity sledovat příjem a realizaci objednávek, spolupráci s dodavateli, objednávání zboží atd. Výstupní logistika. Zahrnuje všechny aktivity potřebné k tomu, aby se objednané zboží dostalo k zákazníkovi, což může být na rozdíl od klasických obchodů provedeno i elektronickou cestou – například distribuce digitálních zvukových nahrávek. Marketing a prodej. Jedná se o činnosti „umožňující a podporující nákupy zákazníků.“48 Vlastnosti a rozšíření internetu měly velký vliv na marketing všeobecně – vznik on-line marketingových kampaní, webová prezentace firem, snadná distribuce elektronických katalogů atd. Internetové obchody do rukou dostaly silnou zbraň v podobě relativně snadného zjištění informací o zákaznících (kdo nakupuje), jejich preferencích (co nakupuje) a vzorcích chování (jak nakupuje) a záleží pouze na nich, zda a jak s těmito údaji naloží. Na rozdíl od klasické prezentace zboží v kamenném obchodě využívají internetové obchody primárně webovou prezentaci produktů, která je v poslední době doplňována i kamennými pobočkami a rozsáhlejší nabídkou zboží k přímému vyzkoušení. Společnost Mironet s.r.o., provozovatel internetového obchodu Mironet.cz, otevřela předváděcí centrum notebooků, o kterém tvrdí, že je největší v ČR.49 Tento proces funguje i opačným směrem, jelikož tradiční provozovatelé kamenných obchodů rozšiřují svůj prodej na internet. Electro World s.r.o., největší prodejce elektrozboží v ČR, provozuje svůj e-shop již přes dva roky a k dubnu 2008 tvořil prodej přes internet 5% celkového obratu společnosti.50 Služby. Zahrnují činnosti prováděné za účelem „udržení či zvýšení hodnoty výrobku.“51 Primárně se jedná o záruční servis, některé internetové obchody však zajišťují např. instalaci spotřebičů. Zde je však třeba podotknout, že to zůstává doménou internetových obchodů provozovaných velkými řetězci, které tyto služby poskytují primárně klientům svých kamenných obchodů. Zákazníci dále mohou sledovat stav zakázky on-line.
4.2 Podpůrné aktivity Opatřování. Týká se vstupů, které „jsou spotřebovány v hodnototvorném řetězci firmy.“52 U internetových obchodů jde především o hardware a software (mj. SW řešení internetového obchodu a informační systém pro organizaci účetnictví a skladového hospodářství), vybavení front- a back-office, vlastní pronájem nebo koupi nemovitostí pro provoz primárních aktivit, atd. Keřkovský a Vykypěl (2006) upozorňují, že náklady na tuto funkci jsou zpravidla zanedbatelné, ač jsou její výsledky často významné pro naplňování strategických cílů. 48
SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K. Strategická analýza, s. 84. Viz http://plus.mironet.cz/promo-9 50 WOLF, K. Jiří Klíčník: roste celý trh, nejen internetové obchody [online]. 51 SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K. Strategická analýza, s. 84. 52 KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi, s. 111.
49
25
Technologický rozvoj. V e-businessu můžeme rozvoj přiřadit především ke zlepšení fungování jednotlivých aktivit. Opět se bude jednat zejména o oblast IT, tedy např. zlepšování designu a funkcí internetového obchodu. Řízení lidských zdrojů. Zabývá se aktivitami spojenými s náborem, řízením, školením a rozvojem pracovníků. Jelassi a Enders (2004) považují zaměstnance za nejméně mobilní aktivum, proto dávají za příklad společnost Amazon, která si záměrně zvolila sídlo v americkém Seattlu, kde je poměrně velký počet IT specialistů. Infrastruktura firmy. Zahrnuje řadu činností jako řízení, plánování, finanční řízení, účetnictví atd. Můžeme říci, že tato aktivita integruje celý hodnototvorný řetězec.
4.3 Vyvážení aktivit Z koncepce hodnototvorného řetězce můžeme vidět, že jsou spolu jednotlivé aktivity provázány. Je důležité, aby řetězec pracoval dobře jako celek. Kvalitní komponenty negarantují kvalitní celek. Jelassi a Enders (2004) uvádí tři hlavní základní faktory pro zlepšení celého řetězce: 1) Soulad mezi aktivitami. Aktivity by měly směřovat k jednomu cíli, nikoliv se navzájem rušit. Strategie by tak měla určit, které aktivity má firma provádět, stejně tak jako které provádět nemá, aby firma neskončila v šedi průměru ve všech oblastech. 2) Zesílení aktivit. Zaměřuje se hlavně na spojování jednotlivých aktivit a jejich zlepšování za účelem zvyšování spokojenosti zákazníka. 3) Optimalizace úsilí. Zdůrazňuje nutnost eliminace redundantních aktivit, což bude mít příznivý dopad na úroveň nákladů.
26
5 FINANČNÍ ANALÝZA Finanční analýzu můžeme chápat jako soubor metod určených k posouzení komplexní finanční situace podniku, tedy především jeho životaschopnosti, stability a ziskovosti. Využívá agregovaných účetních dat z jeho závěrky (rozvahy a výkazu zisků a ztrát, také přehledu o peněžních tocích) a rozšiřuje jejich vypovídací schopnost tím, že získané údaje poměřuje mezi sebou. Získáme tak přesnější obrázek o minulosti a přítomnosti finančního hospodaření podniku a můžeme odhadnout směr jeho budoucího vývoje.
5.1 Poměrové ukazatele Patří mezi nejzákladnější a nejrozšířenější metody finanční analýzy, a to pravděpodobně pro svoji jednoduchost. Jak napovídá název, typicky se jedná o podíl dvou položek, případně skupin položek. Ukazatele vybíráme podle zkoumaného problému, vzhledem k jejich množství je důležité zaměřit se na ty, které mají pro naši potřebu nejlepší vypovídací schopnost. Při vyvozování závěrů je důležité vycházet z více druhů ukazatelů, protože extrémní hodnoty jednoho typu ukazatele ještě nemusí dobře odrážet celkovou finanční situaci podniku. Je také nutné zmínit, že obecně neexistují optimální hodnoty ukazatelů, protože každý podnik funguje a je řízen jinak. Na druhou stranu můžeme v odborné literatuře pro některé ukazatele nalézt doporučené hodnoty, ty je však třeba brát s rezervou a řídit se především realitou zkoumaného podniku, jeho prostředím a podobně. Vzhledem k jejich velkému množství jsou poměrové ukazatele obvykle sdruženy do několika skupin. Ve své práci se zaměřím na následující:
5.1.1 Ukazatele rentability Rentabilita vyjadřuje míru zisku, který podnik vytváří z investovaného kapitálu. Hamplová (1999) tyto ukazatele charakterizuje jako „nejkomplexnější způsob hodnocení podnikatelské činnosti.“53 Veškeré ukazatele rentability mají podobu podílu, kde v čitateli je kategorie zisku a ve jmenovateli kategorie kapitálu, a patří mezi tzv. mezivýkazové ukazatele, používají totiž údaje jak z výkazu zisků a ztrát tak z rozvahy. To s sebou může nést problémy způsobené rozdílnou povahou těchto výkazů – výkaz zisků a ztrát zobrazuje tokové veličiny, resp. kumulované náklady a výnosy za celé minulé období, kdežto rozvaha ukazuje stavové veličiny, tedy stavy účtů k určitému dni. Proto je rozvaha náchylnější k manipulaci. Zůstává otázkou, kterou kategorii zisku použít pro výpočet rentability. Záleží na rozhodovacích pravomocech subjektu, který bude z analýzy vycházet. EBIT (tedy zisk před úroky a zdaněním) použije subjekt, jehož rozhodování není závislé na daních a financování, nebo je nemůže ovlivnit. EBT (zisk před zdaněním) se používá pro analýzu provozní a finanční výkonnosti managementu. Použití čistého zisku nastane v případě, kdy má management určitou kontrolu nad výší nákladových úroků a daňové povinnosti, takže nás bude zajímat, do jaké míry dokázal snížit daně a úroky, tedy jeho úkolem je maximalizace čistého zisku (resp. minimalizace rozdílu mezi EBIT a čistým ziskem).
Rentabilita celkového vloženého kapitálu (return on investments ROI, return on assets ROA)
53
HAMPLOVÁ, E. Vybrané problémy finanční analýzy firmy, s. 81. 27
Vzhledem k tomu, že zisk poměřujeme k celkovým aktivům, je lhostejné, jaká je struktura pasiv. Proto je ROA vhodným ukazatelem pro srovnávání podniků i s rozdílnými strukturami zdrojů. Do čitatele se běžně dosazuje EBIT, případně není neobvyklá varianta, kdy se v čitateli počítá se součtem čistého zisku a zdaněné části nákladových úroků. Rentabilita vlastního kapitálu (return on equity, ROE)
ROE vyjadřuje výnosnost kapitálu vloženého vlastníky. Tato výnosnost je vlastníky srovnávána s jimi vynaloženým rizikem v souvislosti s touto investicí a podle Hamplové (1999) se musí z dlouhodobého pohledu nejméně rovnat výnosnosti jiné stejně rizikové investice. „Pokud je výnos nižší a neexistuje východisko pro jeho zvýšení, měl by (investor) z podnikání odejít a své peníze investovat do alternativních možností.“54 Je ale třeba namítnout, že měření rizika bývá velmi komplikované např. vzhledem k nedostatku informací. Rentabilta tržeb (return on sales, ROS)
Tento ukazatel se od ostatních odlišuje tím, že ve jmenovateli neobsahuje zdroje (pasiva), ale tržby. ROS nám udává, kolik korun zisku přinese jedna koruna tržeb.
5.1.2 Ukazatele likvidity (platební schopnosti) K nejpalčivějším problémům podniků patří možné riziko platební neschopnosti, tedy situace, kdy podnik „není schopen uhradit peněžní závazky v daném okamžiku splatné – a to ihned nebo v krátké lhůtě a v plné výši.“55 Toto riziko je neodlučitelně spjato s využíváním dočasně vložených cizích zdrojů a jeho následky mohou ohrozit existenci společnosti (např. konkurzním řízením). Proto je důležité, aby byla solventnost podniku pod kontrolou, a to právě například analýzou likvidity, která zkoumá, zda je podnik schopen uhradit své krátkodobé závazky. Tyto ukazatele poměřují „to, čím je možno platit, tím, co je nutno platit.“56 Tedy v čitateli můžeme najít likvidní oběžný majetek v různém rozsahu podle požadované likvidity a ve jmenovateli krátkodobá pasiva. Používají se především následující tři ukazatele, které jsou seřazeny vzestupně podle likvidnosti prostředků v čitateli: Ukazatel likvidity 1. stupně (peněžní likvidita, cash ratio)57 54
HAMPLOVÁ, E. Vybrané problémy finanční analýzy firmy, s. 84. GRÜNWALD, R., HOLEČKOVÁ, J. Finanční analýza a plánování podniku, s. 109. 56 SUCHÁNEK, P. Finanční management, s. 50. 57 Jako i u ostatních ukazatelů, je česká odborná terminologie dosti nejednotná, pro tuto práci využiji pojmů zavedených v publikaci Grünwald a Holečková (2007). 55
28
Měří schopnost podniku uhradit právě splatné dluhy. Z definice jde o velmi proměnlivý ukazatel, jelikož objem peněžních prostředků se v čase výrazně mění. Např. Grünwald (2007) tvrdí, že jde o veličinu snadno zmanipulovatelnou s nevelkou vypovídací schopností. Valach (1999) zdůrazňuje statickou povahu krátkodobého finančního majetku jako údaje z rozvahy sestavené k určitému dni a navrhuje tento ukazatel nahradit podílem cash-flow z provozní činnosti a krátkodobých závazků. Suchánek (2007) uvádí, že doporučená hodnota pro podniky v českém prostředí se pohybuje okolo 0,2. Ukazatel likvidity 2. stupně (pohotová likvidita, quick ratio, acid test ratio)
Pohotová likvidita do čitatele vzhledem k předchozímu ukazateli navíc přičítá krátkodobé pohledávky, které jsou už hůře převoditelné na peníze. Jedná se o velmi populární ukazatel se solidní vypovídací hodnotou. Doporučuje se pozorovat jeho vývoj v čase. Odborníci58 se shodují, že jeho hodnota by měla být rovna minimálně jedné, tedy že by peníze se zpeněženými pohledávkami měly pokrýt stávající krátkodobé dluhy. Vzhledem k možnosti výskytu špatně vymahatelných pohledávek je vhodná hodnota větší jedné. Ukazatel likvidity 3. stupně (běžná likvidita)
Tento ukazatel poměřuje krátkodobá pasiva s celkovými oběžnými aktivy. Můžeme si tedy odvodit, že s jeho rostoucí hodnotou roste ta část oběžného majetku, která je krytá dlouhodobými zdroji, tedy se zmenšuje riziko zhoršené platební schopnosti v krátkém období. Je však třeba dávat pozor na strukturu zásob, protože může být problematické je zpeněžit, případně jejich účetní hodnota nemusí odpovídat realitě. Jako doporučená hodnota se uvádí 1,5, nicméně Valach (1999) uvádí, že velmi záleží na odvětví, ve kterém podnik pracuje. Tvrdí, že v odvětví s nízkou měrou zásob nebo s malým podílem prodeje na obchodní úvěr (tedy např. maloobchod) bude hodnota nižší, připouští i méně než 1. Čistý pracovní kapitál (Net working capital)
Na rozdíl od podílových ukazatelů je čistý pracovní kapitál definován jako rozdíl krátkodobého majetku a části krátkodobých závazků, tedy jde o tu část oběžného majetku, která je kryta dlouhodobým kapitálem. 58
Suchánek(2007), Grünwald a Holečková (2007)
29
5.1.3 Ukazatele zadluženosti Vzhledem k tomu, že většina společností je financována jak z vlastních, tak z cizích zdrojů, je potřebné sledovat, v jakém jsou tyto kategorie poměru. Cizí kapitál sice na jednu stranu může zvyšovat rentabilitu (ať už vlastního kapitálu nebo celkového vloženého kapitálu), na druhou stranu s ním také roste riziko spojené s finanční nestabilitou (např. ztížené splácení úroků nebo dluhů). Nedá se říci, že by mezi zadlužeností a insolventností existovala jednoznačná souvislost, proto je potřeba při zjišťování zadluženosti vzít v potaz také ukazatele likvidity. Pro její měření se používají především následující dva ukazatele. Ukazatel věřitelského rizika (ukazatel míry celkové zadluženosti, debt ratio)
Míra zadluženosti (debt to equity ratio)
5.1.4 Ukazatele aktivity Zobrazují rychlost obratu vložených prostředků, respektive intenzitu jejich využívání. Nejčastěji se uvádějí v čase, kdy sledujeme, kolik dnů trvá jedna obrátka zásob, neboli přeměna zásob v ostatní formy oběžného majetku, dále v hotové výrobky, jejich zpeněžení a opětovné pořízení zásob. Obrat aktiv
Tento ukazatel znázorňuje, kolik Kč vytvořených tržeb vyprodukuje 1 Kč aktiv. Můžeme ho používat k měření intenzity využívání podnikových aktiv. Doba obratu zásob
Dobu obratu zásob vypočítáme jako podíl průměrného stavu zásob a celkových tržeb za účetní období, podělených počtem dní daného účetního období. Tento ukazatel se velmi liší mezi podniky z různých odvětví. Opět zde můžeme vidět protichůdné tendence – nízká hodnota tohoto ukazatele sice ukazuje efektivní nakládání se zásobami a relativně menší podíl
30
peněz v nich alokovaných, na druhou stranu musí být podnik obezřetný, protože se tak může dostat do situace, kdy nebude mít dostatek disponibilních zásob. Doba obratu pohledávek
Dobu obratu pohledávek využijeme pro zjištění, za jak dlouhé období jsou průměrně splaceny pohledávky. Suchánek (2007) uvádí, že v zahraničí se hodnota tohoto ukazatele obvykle pohybuje okolo 40 dní. Je vhodné jej srovnat s obchodně-úvěrovou politikou daného podniku.
31
6 SYNTÉZA DAT A TVORBA STRATEGIE V této fázi bychom měli disponovat dostatečným množstvím informací, které jsme získali z analýzy vnějšího a vnitřního prostředí a finanční analýzy. Ty je třeba vhodným způsobem strukturovat, abychom si mohli udělat rychlou a jasnou představu o tom, co je podstatné pro následnou formulaci strategie. Nejvhodnějším a nejpopulárnějším nástrojem je SWOT analýza.
6.1 SWOT analýza SWOT analýza se zaměřuje na „charakteristiku klíčových faktorů ovlivňujících strategické postavení podniku“59 a můžeme říci, že se jedná o vyústění předchozích analýz. Keřkovský a Vykypěl (2006) podotýkají, že její záběr je širší než jen strategické řízení – využívá se i např. při řešení operativních problémů a dokonce je znám i osobnostní SWOT. SWOT analýza srovnává dva rozměry dané podnikem samým, tedy jeho silné a slabé stránky, a dva rozměry dané podnikovým okolím, tedy příležitosti a hrozby. Je důležité uvědomit si možné komplikace, ke kterým dochází při přiřazování jevů do jedné z těchto kategorií – může být obtížné určit, zda daný jev znamená pro podnik silnou či slabou stránku nebo zda má být jistá charakteristika okolí chápána jako příležitost nebo hrozba. Keřkovský a Vykypěl (2006) uvádí několik zásad, které by měly být při zpracovávání SWOT dodržovány: •
Při analýze musí být neustále brán v potaz její účel, nelze mechanicky kopírovat postupy a výsledky pro jiný problém.
•
Je nutné zaměřit se pouze na podstatná fakta, pokud budeme zahlceni informacemi, následná formulace strategie bude komplikovaná.
•
SWOT jako součást strategické analýzy má identifikovat pouze „strategická“ fakta, tedy zjednodušeně jevy s dlouhodobým trváním.
•
Analýza by měla být objektivní, čehož můžeme dosáhnout participací více lidí na její tvorbě.
•
Je vhodné použít systém hodnocení síly faktorů, ať už zvýrazněním nejdůležitějších nebo bodováním všech.
6.2 Strategie Na základě informací získaných ze strategické analýzy a ze SWOT analýzy je vytvořena vize a strategické cíle podniku (více viz Kapitola 2.2). Poté se můžeme zabývat tvorbou podnikové strategie. Tou bývá často spontánní proces, kde se zapojuje představivost a zkušenost stratégů a jejich cit pro věc. Přesto existuje mnoho strategických přístupů a metod, které dokážou ulehčit práci a lépe strukturovat myšlenky. V následujícím textu si představíme některé z nich. Pojetí strategických alternativ Tento přístup vychází z vyčerpání všech variant. Tedy, že podnik může buď expandovat, zůstat stabilní, omezit své činnosti nebo může kombinovat prvky předchozích alternativ. 59
SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K. Strategická analýza, s. 91. 32
Strategie expanze. Týká se těch podniků, které chtějí své portfolio rozšířit o nový výrobek nebo službu, případně chtějí získat nová působiště. Můžeme si představit 4 hlavní důvody využití této strategické alternativy:60 •
Expanze může být v nestabilních odvětvích podmínkou existence – neboli zastavíš se a zemřeš.
•
Manažeři potřebují motivaci a tu (v podobě odměn a uznání) jim stejné výsledky nepřinesou.
•
Majitelé tlačí na růst návratnosti svých investic.
•
Existuje přesvědčení, že situace v odvětví si expanzi vyžaduje.
Strategie stability. Tuto variantu využijí podniky, které hodlají pokračovat se stejnou nabídkou zboží a služeb, případně na stejném trhu. Podnik tak může zvyšovat zisk tím, že se soustředí na zvyšování efektivity aktivit. Hlavními důvody pro výběr této strategické varianty jsou:61 •
Dobrá kondice podniku, která nemá jasné odůvodnění. Proto pokračuje v činnostech stejně jako doteď.
•
Minimalizace rizik. Platí staré pravidlo „Kdo nic nedělá, nic nezkazí.“ A obzvlášť velké společnosti mívají averzi ke změnám.
•
Jednoduchost.
•
Stabilní prostředí, ve kterém podnik operuje.
Strategie omezení. Je volena podniky, které jsou nuceny omezit svou nabídku nebo služby nebo se stahují z nějakého trhu. Především se snaží zbavit těch struktur, které jim přinášejí ztráty. Toto rozhodnutí může být velmi obtížné, jelikož přímo ukazuje na selhání managementu. Důvody pro tuto strategii jsou:62 •
Špatná výkonnost.
•
Neplnění strategických cílů.
•
Vzestup závažných hrozeb.
•
Absence příležitostí na trhu, kde podnik operuje.
Kombinovaná strategie. Jak z názvu vyplývá, v této strategii podniky využívají kombinaci výše uvedených strategií. Ať už postupně v čase nebo různé strategie pro různé podnikatelské jednotky. Porterovy generické strategie Michael E. Porter přišel ve své knize Competitive Advantage s konceptem generických strategií. Aby podle něj firma v jakémkoliv odvětví dosahovala dlouhodobě nadprůměrných výsledků, musí se vyznačovat trvalou konkurenční výhodou. Existují dva základní typy konkurenční výhody, nízké náklady nebo diferenciace. Základní myšlenkou tohoto přístupu je fakt, že si podnik musí vybrat z těchto dvou konkurenčních výhod, není možné zaměřit se na obě. Pak by podnik „uvíznul uprostřed“ a jakoukoliv konkurenční výhodu by ztratil. Dále 60
KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Firemní strategie – plánování a realizace, s. 90. KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Firemní strategie – plánování a realizace, s. 90. 62 KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Firemní strategie – plánování a realizace, s. 91. 61
33
záleží na šíři záběru podniku, zda se bude zaměřovat na určitý segment nebo na celé odvětví. Kombinací těchto dvou faktorů (konkurenční výhody a zaměření podniku) získáme generické strategie. Obrázek 6 Porterovy generické strategie náklady
diferencované výrobky
široký
COST LEADERSHIP
DIFFERENTIATION
úzký
Target (cíl)
Focus (zaměření)
COST FOCUS
DIFFERENTIATION FOCUS
Pramen: KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi, s. 129.
Manažeři pak mají na výběr z těchto variant: Vedení v nízkých nákladech. (Cost leadership) Je to nejjasnější strategická varianta, podnik musí v daném odvětví nabízet své zboží nebo služby s nejnižšími náklady. To znamená prodávat standardní produkt bez okras. I hráč této hry si však musí dávat pozor na diferenciaci. Pokud jeho produkt není porovnatelný s konkurenčními, musí snížit ceny, což může vést ke konci výhody. Diferenciace. (Differentiation) V této variantě se podnik snaží být jedinečný v těch parametrech produktu, které zákazníkům přinášejí největší hodnotu. Za tuto jedinečnost mu náleží prémiová cena. Prostředky k dosažení diferenciace jsou v každém odvětví odlišné, je však nutné vždy dodržet základní pravidlo – výnosy z diferenciace musí převýšit vynaložené náklady „na výjimečnost“. Zaměření na určitý segment.(Focus) Na rozdíl od předchozích dvou variant se tato strategie zaměřuje na užší tržní segment v rámci daného odvětví. Můžeme ji rozdělit na dvě dílčí varianty – zaměření na nízké náklady v daném segmentu a zaměření na diferenciaci v daném segmentu. Podnik tak může získat nadstandardní ziskovost, ale na druhou stranu se bude muset spokojit s nižšími prodejními objemy.
34
PRAKTICKÁ ČÁST 7 PŘEDSTAVENÍ PODNIKU Vltava Stores, a.s. patří k největším podnikatelským subjektům v maloobchodním (B2C) ecommerce trhu v České republice. Jedná se o poměrně mladý podnik, ale jeho historie je bohatá, jelikož jde o nástupnickou společnost InternetShops, a.s. a CYBEX DISTRIBUTION s.r.o., které měly dlouhou tradici a silnou pozici na českém B2C trhu. Vltava Stores vznikla k 1. lednu 2005, fakticky ale začala fungovat k 1. lednu 2006, rozhodnému dni sloučení InternetShops a CYBEX DISTRIBUTION. V současnosti provozuje šest internetových obchodů (pět v ČR a jeden na Slovensku) a jeden aukční server. Její sortiment je velmi široký – od hudby (i v elektronické podobě) a knih, přes elektroniku a počítače, až po sportovní potřeby a parfémy. V současnosti Vltava Stores zaměstnává 68 lidí na hlavní pracovní poměr a s celkovými tržbami přes 500 milionů za rok 2006 patří mezi top ten českých internetových obchodníků. Vlastníkem společnosti je zahraniční firma GPL Limited, kterou vlastní fond rozvojového kapitálu The Genesis Private Equity Fund LP.
7.1 Základní údaje Obchodní firma:
Vltava Stores, a.s.
Sídlo:
Brno, Lidická 1869/28, PSČ 602 00
Identifikační číslo:
269 49 563
Právní forma:
Akciová společnost
Základní kapitál:
32 798 916,- Kč
Jediný akcionář:
GPL Limited
7.2 Historie podniku63 V roce 1996 byl spuštěn internetový obchod Vltava.cz. Patřil k prvním v České republice a nabízel pouze knihy svého provozovatele, společnosti Computer Press, a.s. O rok později začala Vltava nabízet i knihy dalších vydavatelství a v roce 1998 Computer Press založil obchod Ucho specializovaný na prodej hudby, který byl později integrovaný do Vltavy. V roce 1999 začala Vltava jako první obchod v Evropě nabízet hudbu ve formátu mp3, o rok později se v jejím portfoliu objevily elektronické knihy a byl spuštěn MusicKatalog.cz zaměřený na hudební a filmové speciality. V roce 2000 došlo ke změně provozovatele výše zmíněných internetových obchodů. Veškeré internetové obchodní aktivity společnosti Computer Press, a.s. přešly pod křídla nově založené dceřiné společnosti InternetShops, a.s. V roce 2001 byl založen Cybex.cz, obchod s počítačovými komponenty, který v roce 2004 následoval ElectroHall.cz, prodejce spotřební elektroniky, oba tyto obchody provozovala společnost CYBEX DISTRIBUTION, s.r.o., dceřiná společnost InternetShops, a.s. Rok 2005 byl přelomový v tom, že InternetShops, s.r.o. změnil vlastníka na společnost GPL Limited a 1. 1. 2006 dochází ke sloučení InternetShops, a.s. a CYBEX DISTRIBUTION, s.r.o. v nástupce Vltava Stores, a.s. 63
Čerpáno z http://www.vltavastores.cz/historie.htm [citováno 20. 6. 2008]
35
7.3 Provozované servery Jak bylo řečeno výše, Vltava Stores provozuje 6 internetových obchodů a jeden aukční server. V následujícím textu si je blíže představíme.
7.3.1 Vltava.cz Vltava.cz je nejstarším obchodem z portfolia Vltava Stores a patří k nejstarším obchodům českého internetu. V začátcích nabízel pouze knihy své mateřské společnosti, ke kterým se postupně přidaly i výtisky jiných vydavatelů. Časem se nabídka rozšířila o hudební nosiče a filmy a dnes zákazníci mohou na Vltava.cz nakoupit ještě parfémy, počítačové hry, hodinky, sportovní potřeby, doplňky potravy a zdravotní pomůcky, sportovní potřeby, příslušenství pro dům a zahradu a hračky. Vzhledem k širokému záběru můžeme konkurenty nalézt jednak mezi obchody s podobně širokým sortimentem, jako např. Mall.cz a Kasa.cz, ale i mezi specializovanými obchody jako NeoLuxor.cz (knihy), Parfemy.cz, Hodinky.cz a mnohými dalšími.
7.3.2 Cybex.cz Cybex.cz má ve své nabídce hlavně počítačovou techniku, konkrétně počítače, hardware a software, fotoaparáty a kamery, mobily, GPS navigace, audiovizuální techniku a vybavení pro kancelář. Konkurenty tedy jsou Alza.cz, Czechcomputer.cz, Mironet.cz, Alfacomp.cz, Softcom.cz a další. Specifikem tohoto tržního segmentu jsou relativně nízké marže, u počítačů i na úrovni pěti procent,64 u spotřební elektroniky okolo 10 %. Na druhou stranu vzhledem k relativně vysokým hodnotám objednávek generuje Cybex.cz spolu s ElectroHall.cz odhadem asi tři čtvrtiny celkových tržeb Vltava Stores.
7.3.3 ElectroHall.cz Electrohall.cz se zaměřuje především na výbavení domácností – nalezneme zde domácí spotřebiče, audiovizuální techniku a zařízení pro osobní péči. Hlavními konkurenty v této oblasti jsou Kasa.cz, Mall.cz a Obchodni-dům.cz.
7.3.4 MusicKatalog.cz Musickatalog.cz se zaměřuje především na raritní hudební nahrávky a filmy, nabízí několik set tisíc položek na CD, DVD a gramofonových deskách. V množství nahrávek jde o špičku na českém internetu. Vzhledem k úzkému zaměření však generuje nízké tržby.
7.3.5 Allmusic.cz Allmusic.cz se stal „prvním českým obchodem se stahovatelnou hudbou.“65 Není to zcela přesné tvrzení, jelikož sama Vltava v roce 1999 začala nabízet prodej mp3 jako první obchod v Evropě, nicméně v té době o tuto službu zákazníci neprojevili velký zájem. Allmusic začal hudbu poskytovat s ochranou proti kopírování, v poslední době od ní začíná upouštět, jelikož činí potíže i zákazníkům, kteří hudbu legálně nabyli. V současnosti je hlavním konkurentem Allmusic na českém trhu server i-legalne.cz, který nedávno spustil intenzivní mediální kampaň na podporu nového produktu – paušálu na stahování hudby. Dalšími hráči na tomto 64 65
MIKLÍK, A., AMBROŽ, J. Martin Kasa: na východ se jdeme svézt s vlnou e-komerce [online]. http://www.vltavastores.cz/
36
trhu jsou např. mobilní operátor T-Mobile s portálem T-Music.cz nebo hudební vydavatel Indies.
7.3.6 Dunaj.sk Dunaj.sk je de facto Vltava.cz přeložená do slovenštiny, určená slovenským zákazníkům, z čehož vyplývá i velmi podobná nabídka sortimentu. Je to jeden z nejstarších slovenských internetových obchodů, do rodiny Vltava Stores byl koupen v roce 2003 od J&T Finance Group a v současnosti je provozován Vltava Stores SK, s.r.o., což je dceřiná společnost Vltava Stores, a.s. Slovenský B2C e-commerce trh je řádově menší než český, celkový obrat měl roce 2007 poprvé překročit jednu miliardu slovenských korun,66 což je ve srovnání s objemem českého trhu, který měl v roce 2007 činit 18 miliard českých korun,67 řádově méně. Je zajímavé, že na slovenském trhu hrají hlavní roli obchody provozované dceřinými společnostmi českých internetových obchodníků, konkrétně Kasa.cz a Internet Mall.
7.3.7 Aukce.cz Aukce.cz je nejstarší český aukční server, byl založen v roce 1999. V současnosti na něm probíhá pouze několik stovek aukcí, což je v porovnání s konkurencí řádově méně. Na jedničce mezi českými aukčními servery, Aukro.cz, v současnosti probíhá řádově několik set tisíc aukcí a na dalším konkurenčním serveru, Odklepnuto.cz, desítky tisíc. Aukce.cz navíc Vltava Stores nepřináší žádnou přímou přidanou hodnotu, jelikož je jeho používání zdarma. Hlavní přínos je bannerová reklama na ostatní obchody Vltava Stores a zvyšování povědomí o firmě. 66 67
DOKTOR, V. Webové obchody čakajú miliardový obrat [online]. LOUDA, P. Obrat internetových obchodů v Česku dosáhne letos 22 miliard korun [online].
37
8 ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ V analýze vnějšího prostředí společnosti Vltava Stores a.s. se zaměříme především na ty externí faktory, které se jí bezprostředně týkají nebo ji budou ovlivňovat v budoucnosti.
8.1 Analýza makrookolí Makrookolí působí na všechny subjekty na trhu, ale každý subjekt reaguje na daný impuls jiným způsobem. Proto by tato část měla odhalit ty faktory, které pro Vltava Stores znamenají největší příležitosti a hrozby.
8.1.1 Politické a legislativní faktory Politické faktory Specifikem současné vlády i vlád minulých je relativně slabý mandát, který prakticky znemožňuje přijetí významnějších reforem, což by mohlo mít z dlouhodobého hlediska negativní důsledky. Na druhou stranu existuje napříč politickým spektrem podpora malého a středního podnikání a snaha o snižování daňové zátěže. Graf 3 Vývoj sazby daně z příjmů právnických osob 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 1999 2000
2001 2002 2003 2004 2005
2006 2007
2008
Pramen: Účetní svět. Vývoj sazby daně z příjmu právnických osob [online].
I přes mnohé překážky a omezení můžeme o politické situaci v ČR hovořit jako o stabilní, což je jedna ze zásadních podmínek pro dlouhodobé fungování podniku. Legislativní faktory. Internet jako moderní a velmi heterogenní médium nebyl dlouhou dobu nijak právně regulován. Až v poslední době se začaly objevovat některé legislativní normy vytvořené přímo pro něj: např. zákon č. 227/2000 Sb., o elektronickém podpisu jako prvek práva soukromého nebo zákon č. 101/2000 Sb., o ochraně osobních údajů jako prvek práva veřejného. Společnosti podnikající na internetu se musejí řídit stejnými zákonnými ustanoveními jako ostatní podnikatelské subjekty na trhu. Navíc je jejich zákazníkům poskytována větší míra ochrany, ať už jejich osobních údajů nebo zamezením sjednávání pro ně nevýhodných smluv. Při nakupování přes internet často využívá ustanovení o spotřebitelských smlouvách,68 které pokrývá smlouvy kupní, o dílo a další, pokud je na jedné straně dodavatel a na druhé spotřebitel, kde dodavatel je osoba, která při uzavírání a plnění smlouvy jedná v rámci své 68
§ 52 – § 65 zákona č. 40/1964 Sb., občanského zákoníku, dále jen ObčZ. 38
obchodní nebo jiné podnikatelské činnosti, a spotřebitel osoba, která při uzavírání a plnění smlouvy nejedná v rámci své obchodní nebo jiné podnikatelské činnosti. Pokud ovšem smlouvu uzavírají oba subjekty v rámci své podnikatelské činnosti, pak se na ni dané ustanovení nevztahuje. Z výše zmíněných ustanovení vyplývají při uzavírání smlouvy na dálku především následující skutečnosti: •
informace nutné k uzavření smlouvy69 musí být poskytnuty určitým a srozumitelným způsobem
•
dodavatel musí neprodleně potvrdit obdržení objednávky
•
spotřebitel má právo odstoupit od smlouvy bez uvedení důvodu do 14 dnů od převzetí plnění
Rozvoj počítačů a komunikačních sítí velmi usnadnil sběr a uchovávání dat. To lze konkrétně vidět např. u e-shopů, kdy jsou spotřebitelé při realizaci objednávky nuceni prozradit množství osobních údajů. Tuto problematiku legislativně ošetřuje zákon č. 101/2000 Sb., o ochraně osobních údajů a o změně některých zákonů, který je základním právním předpisem pro úpravu ochrany osobních údajů. Osobní údaj je zákonem definován jako: „jakákoliv informace týkající se určeného nebo určitelného subjektu údajů.“70 Dalším významným pojmem tohoto zákona je správce, tedy „každý subjekt, který určuje účel a prostředky zpracování osobních údajů, provádí zpracování a odpovídá za něj.“71 Správce smí zpracovávat osobní údaje pouze se souhlasem subjektu údajů, který musí být udělen písemně. Správce musí přestat dané údaje zpracovávat, pokud subjekt údajů vysloví nesouhlas. Dozor nad dodržováním tohoto zákona provádí Úřad pro ochranu osobních údajů a mj. jsou mu ti, kdo hodlají zpracovávat osobní údaje, povinni tuto skutečnost oznámit. Dalším hojně diskutovaným tématem je nevyžádaná elektronická pošta (tzv. spam), která je ošetřena v zákoně č. 480/2004 Sb., o některých službách informační společnosti a nad jeho dodržováním dohlíží Úřad pro ochranu osobních údajů (stejně jako nad dodržováním Zákona o ochraně osobních údajů). Je třeba podotknout, že v ČR může být za šíření nevyžádaných obchodních sdělení pomocí elektronických prostředků udělena pokuta až do výše 10 mil. Kč.72
8.1.2 Ekonomické faktory Hospodářský růst. HDP české republiky ve 4. čtvrtletí 2007 meziročně vzrostlo o 6,6% jako odraz ekonomického boomu, který česká ekonomika zažila v posledních letech. V roce 2008 se ale počítá se zpomalením hospodářského růstu – odborníci očekávají meziroční růst HDP v prvním čtvrtletí 2008 přes 5%.73 Hlavními důvody jsou snížení spotřeby domácností, na které má vliv rostoucí inflace snižující reálné mzdy, a posilování české měny, které notně komplikuje život exportérům. Alarmujícím pro námi analyzovaný subjekt může být fakt, že v březnu, po čtyřech letech růstu, poprvé meziročně klesly tržby maloobchodníků.74 69
Viz § 53 čl. 4 ObčZ, tedy např. obchodní firma, kontaktní údaje, cena zboží, náklady na dodání, atd. §4 zákona č. 101/2000 Sb. 71 §4 zákona č. 101/2000 Sb. 72 §11 zákona č. 480/2004 Sb. 73 KRÁLÍČEK, T. Obchodníkům poprvé po 4 letech klesly tržby [online]. 74 KRÁLÍČEK, T. Obchodníkům poprvé po 4 letech klesly tržby [online]. 70
39
Z dlouhodobého hlediska je ale česká ekonomika v dobré kondici a postupně konverguje k EU, čímž bude nadále růst kupní síla českých spotřebitelů. Úroková míra. Analyzovaný podnik nevyužívá možnosti financování bankovním úvěrem, proto se ho vývoj úrokových měr přímo nedotýká. Pro případ získání dodatečných finančních prostředků je ale vhodné vědět, že trend vývoje úrokových měr je v posledních třech letech rostoucí, viz následující tabulka. Tabulka 1 Roční úrokové sazby korunových úvěrů poskytnutých bankami domácím podnikům ke 31.12. roku Celkem do 1 roku nad 1 rok a do 5 let nad 5 let
2001 6,84% 6,32% 6,93% 7,52%
2002 5,19% 4,34% 5,47% 6,34%
2003 4,53% 4,08% 4,64% 5,14%
2004 4,75% 4,35% 4,68% 5,39%
2005 4,20% 3,84% 4,18% 4,72%
2006 4,45% 4,23% 4,38% 4,74%
2007 5,52% 5,37% 5,60% 5,63%
Pramen: Česká národní banka. Harmonizovaná úroková statistika [online].
Míra nezaměstnanosti. V dubnu klesla míra nezaměstnanosti z 5,6% na 5,2%, odborníci ale varují, že zpomalující tempo růstu hospodářství může tento trend obrátit. V Brně-městě za duben dosáhla míra nezaměstnanosti výše 5,3%. Pro potencionálního zaměstnavatele je tento region výhodný z hlediska relativně většího množství uchazečů než například v Praze, velkého množství studentů vysokých škol pro vysoce kvalifikované práce a dobré infrastruktury. Rostoucí míra nezaměstnanosti (tedy růst nabídky práce) by měla mít vliv na zpomalení růstu mezd zaměstnanců a tedy zpomalení růstu mzdových nákladů. Inflace. V poslední době můžeme sledovat rychlejší růst cen. Meziroční růst indexu spotřebitelských cen činil v dubnu 2008 6,8% a hladina cen v tomto měsíci vzrostla o 0,4% vůči březnu.75 Na zvýšení cen má největší vliv zdražování zemědělské produkce, ropy, zemního plynu a dalších komodit, ale i nárůst snížené sazby DPH z 5 na 9%. Na internetové obchodníky může mít vliv růst cen dopravy (reagující na růst cen pohonných hmot), ať už nepřímo, kdy si dodavatelé díky zvýšeným dopravním nákladům zdraží nabízené zboží, nebo přímo, kdy sám provozovatel obchodu bude nucen zvýšit poplatky za dopravu zboží zákazníkům, což bude do jisté míry zvýhodňovat kamenné obchody. Na druhou stranu vytrvale klesají ceny elektroniky a počítačů (především rychlým technologickým vývojem a silnou konkurencí v odvětví) a tento druh zboží patří k nejprodávanějšímu u zkoumané společnosti. Měnový kurz. Posilování české koruny vůči zahraničním měnám čím dál tím více českým spotřebitelům zvýhodňuje nákupy ze zahraničí. Kurz české koruny se od ledna 2000, kdy činil zhruba 36 Kč za Euro i USD, změnil ke konci května 2008 na 25,09 Kč/EUR a 16,18 Kč/USD, což je znázorněno na následujícím grafu. 75
Český statistický úřad. Indexy spotřebitelských cen (životních nákladů) - základní členění za květen 2008 [online].
40
Graf 4 Vývoj kurzu české koruny 45 40 35 30 25 Kč/EUR 20
Kč/USD
15 10 5 0 I.99
I.00
I.01
I.02
I.03
I.04
I.05
I.06
I.07
I.08
Pramen: ARAD systém časových řad [online].
Důsledkem posilující koruny je zlevňování zboží ze zahraničí, což si ukážeme dále.
8.1.3 Sociální faktory Vývoj a složení obyvatelstva76 Po úbytku populace koncem minulého desetiletí, který vyvrcholil v roce 2001 (celkový přírůstek -25591), nastal v posledních letech obrat. Jednak roste počet přistěhovalých a rodí se více dětí. V současné době můžeme sledovat fenomén „Husákových dětí'“. Populačně velmi silným ročníkům sedmdesátých let se rodí potomci – v roce 2007 se narodilo 114 632 dětí, což je nejvíce za posledních třináct let.77 Tím se otevírá „miliardový byznys“ spojený (nejen) s prodejem služeb a zboží pro děti. Na druhou stranu ve složení obyvatelstva neustále přibývá obyvatel nad 65 let, kteří se v roce 2006 počtem poprvé vyrovnali skupině do 14 let – obě skupiny shodně dosáhly 14,4% populace, z čehož vidíme, že skupina dětí do 14 let má velmi nízký podíl. Zbytek obyvatelstva, tedy lidé v produktivním věku 15-64 let tvořil v roce 2006 71,2%. Podle projekcí Českého statistického úřadu z roku 2003 vzroste podíl osob starších 65 let v roce 2020 na 20% a v roce 2030 na 23%.78 Ve stárnutí populace můžeme vidět značnou příležitost pro obchod, jelikož tento trh v současnosti není přesněji vymezen a obsazen. Dalším aktuálním jevem je odkládání manželství na pozdější věk, zvětšující se rozšíření nesezdaného partnerství a vzestup rozvodovosti. Tyto faktory přispívají ke změnám v preferencích spotřebitelů – např. životní styl tzv. singles (tedy nezadaných jedinců) vykazuje jiná specifika, konkrétně preference menších bytů, více peněz investovaných do zábavy, nakupování menších balení potravin a podobně. Složení uživatelů internetu79 Český statistický úřad provedl v roce 2007 výzkum využívání internetu. Podle tohoto výzkumu použilo 51% populace ČR ve věku 16 let a více někdy internet a 45% jsou uživateli 76
Data čerpána z publikace Český statistický úřad. Vývoj obyvatelstva České republiky v roce 2006 [online]. ŠPAČKOVÁ, I. Husákovy děti spustily velký byznys. Soukromé školky hlásí plno [online]. 78 Český statistický úřad. Vývoj obyvatelstva České republiky v roce 2006 [online]. 79 Data čerpána z výzkumu Český statistický úřad. Využívání informačních a komunikačních technologií v domácnostech a mezi jednotlivci v roce 2007 [online]. 77
41
internetu (tedy použili internet alespoň jednou v posledních třech měsících). Dále 86% uživatelů internetu (což je 39% celkové populace) patří mezi pravidelné uživatele, kteří pracují s internetem alespoň jednou týdně, a 50% uživatelů internetu je on-line každý den. Dále z výzkumu vyplynulo, že obliba internetu klesá s rostoucím věkem a roste s rostoucí úrovní vzdělání – uživateli internetu je 82% mladých lidí ve věku 16–24 let a 80% vysokoškoláků. Součástí citovaného výzkumu bylo i téma nakupování přes internet, ze kterého můžeme vyčíst některé zajímavé skutečnosti. V posledním roce nakoupilo přes internet 15% populace ve věku 16+. Internetové nákupy jsou nejpopulárnější u vysokoškoláků – v posledním roce nakoupilo přes internet přes 33% této skupiny. Tabulka 2 Věková struktura populace populace nakupující přes internet 16 - 24 let 25 - 34 let 35 - 44 let 45 - 54 let 55 - 64 let 65+
2003 27,1% 35,5% 20,1% 13,6% 3,0% 0,0%
2004 25,3% 33,3% 23,2% 13,2% 4,4% 0,0%
2005 19,2% 34,9% 27,8% 12,6% 5,0% 0,0%
2006 22,0% 32,4% 24,2% 13,7% 6,6% 1,2%
2007 20,9% 32,6% 23,1% 14,4% 7,4% 1,5%
Pramen: Český statistický úřad. Využívání informačních a komunikačních technologií v domácnostech a mezi jednotlivci v roce 2007 [online].
Z tabulky můžeme vidět, že nejvíc nakupuje skupina 25-34 let (33%), které následují jednotlivci věku 35-44 let (25%) a nejmladší skupina 16-24 je až na třetím místě (20%). Nejstarší skupina má sice nejmenší podíl, ale její dynamika je největší. Významně se v poslední době mění složení nakupujících podle pohlaví – v roce 2004 tvořili muži 67% všech nakupujících po internetu, o tři roky později už jen 58%.
8.1.4 Technologické okolí Na začátek je vhodné se zamyslet, zda internetové společnosti využívají technologického potenciálu dostatečně. Nakupování „na dálku“ není nic nového, dlouho před internetovými obchody existoval teleshopping a před ním zásilkový prodej. A on-line forma nákupu byla využívána už od 80. let ve francouzské síti Minitel, což byla hojně rozšířená komunikační síť provozována na speciálních terminálech přes telefonní linky a umožňovala koupi nejen zásilkového zboží, ale i jízdenek a letenek. E-business se z tohoto úhlu nejeví tak revolučním, spíše vylepšil či pozměnil už vyzkoušené postupy a dal zákazníkům do rukou daleko větší množství informací. V poslední době se často skloňují pojmy jako wiki, Web 2.0, blog, atd. Zjednodušeně řečeno je kladen velký důraz na interaktivitu internetu a proměnu pasivního konzumenta v aktivního přispěvovatele. Tento trend můžeme v prostředí e-businessu vidět například v uživatelských recenzích výrobků. Firmy také začínají se zákazníky komunikovat méně formálně. Příkladem budiž blog zaměstnanců mBanky, kam píší své pracovní a mimopracovní zážitky, čímž se dle mého názoru snaží zdůraznit své deklarované postavení přátelské a levné banky. Tatáž společnost provozuje diskuzní fórum, kde mohou zákazníci řešit své problémy, a to nejen se zaměstnanci banky, ale i mezi sebou. Tak vzniká databáze znalostí a silná komunita přispěvovatelů.
42
Web 2.0 Jde o velmi vágní, leč čím dál tím populárnější termín, který např. Wikipedia definuje jako trend v používání world wide webu, který „směřuje k posilování kreativity, sdílení informací a hlavně spolupráci mezi uživateli.“80 Jedná se o pojetí internetu jako platformy, na níž funguje software. Již dnes můžeme v okně svého prohlížeče simultánně pracovat se svými kolegy na společném dokumentu (Google Docs), organizovat si svůj čas (Google Calendar), hovořit s přáteli (Meebo), sledovat video a TV (YouTube), plánovat cesty (mapy.cz) a provádět mnoho dalších činností, které byly dříve závislé na softwarovém vybavení počítače. Dalším specifikem Webu 2.0 je podíl uživatelů na tvorbě obsahu (Wikipedia), jejich sdružování se do komunit – ať už studentských, jako je miliardový projekt Facebook, nebo profesních, jako LinkedIn. Webové služby dneška se také často vyznačují přízviskem „beta“, kterým nechtějí dát najevo nedoladěnost služby, ale spíše její neustálý vývoj ve spolupráci s uživateli. A jaké jsou implikace principů Webu 2.0 pro e-business? Většina internetových obchodů jistou participaci zákazníků umožňuje – minimálně v diskuzi k produktům. Začínají se objevovat i uživatelské recenze a fotografie zboží. Výhodou není jen hromadění informací o produktech a zákaznických zkušeností, ale i možný projev síťového efektu, kdy se bude kumulovat množství uživatelů, budou na stránkách obchodu trávit více času, e-shop se pro ně stane důležitým zdrojem informací a budou ho preferovat před konkurencí. Klaasen (2007) navrhuje 4 tipy pro zlepšení funkce webu: •
Umožnit dostupnost odkudkoliv, např. pomocí RSS.
•
Implementovat zákaznické hodnocení a recenze a povolit všude komentáře.
•
Investovat do online videa.
•
Zaměřit se na oblasti mimo vlastní web - vyhledávače, blogy, atd.
Další budoucnost internetu Metz (2008) uvádí několik možných trendů, kam se vývoj internetu bude ubírat: Sémantický web. V současnosti jsou vyhledávače „hloupé“ a nedokážou pochopit význam hledané fráze. Takže pokud hledáte hotel Hilton v hlavním městě Francie, zobrazí se vám na prvních místech odpovědí stránky o americké celebritě Paris Hilton. Proto by bylo vhodné, kdyby počítač dokázal pochopit význam vašeho dotazu a přesně na něj odpovědět – budete pak počítači moci sdělit, že hledáte nejlepší restauraci v okolí 10 kilometrů a on vám ji najde. Jsou dvě cesty, jak tohoto stavu dosáhnout – buď kompletně přepracovat webové formáty a informace v nich uložené jednoznačně strukturovat (což už se dnes děje prostřednictvím jazyka XML) nebo naprogramovat agenty, kteří se ve spleti dat a informací dokážou zorientovat. Dopady této technologie by zřejmě byly nedozírné – počítače a internet by byly zpřístupněny i počítačově negramotným lidem, vyhledávání by se stalo banální záležitostí, na druhou stranu by se velmi zostřila konkurence mezi subjekty na trhu. 3D web. Grafické prostředí aplikací na internetu se zlepšuje. Již dnes mnozí žijí své virtuální životy ve světě Second Life, kde se mohou volně procházet městy, bavit se s lidmi nebo nakupovat. Společnosti už si začaly všímat obchodního potenciálu podobných systémů a začínají si ve virtuálním světě vytvářet pobočky. Možná není daleko doba, kdy e-shopy budou otevírat „virtuální kamenné obchody,“ kde si člověk bude moci zboží prohlédnout ze všech 80
Wikipedia, the free encyclopedia. Web 2.0 [online]. 43
stran a porovnávat ho s ostatními produkty. Již v současné době můžeme na některých webových stránkách vidět 3D modely výrobků (např. cz.o2.com), které umožňují si o nich udělat lepší obrázek. Mediálně zaměřený web. V budoucnu nebude vyhledávání omezeno na klíčová slova a fráze. Už nyní jsou vyvíjeny systémy, které dokážou vyhledat podobné obrázky nebo hudbu. Takže zákazníkovi, kterému se líbí určité album, bude moci obchod doporučit interpreta podobného stylu. Pokud budete shánět sako určitého střihu, pouze nahrajete vzorový obrázek a e-shop vám nabídne podobná saka. Všudypřítomný web. Neustálé rozšiřování internetu a miniaturizace a zlevňování počítačů nahrává myšlenkám na neomezené rozšíření a propojení. Metz (2008) uvádí příklad oken, které si zjistí předpověď počasí, a podle ní se budou otevírat a zavírat. Nebo oblíbené téma futurologů v minulosti – lednička, která si kontroluje svůj obsah a dobu expirace potravin a objednává si potřebné zboží.
8.1.5 Zahraniční okolí Analýzu makrookolí rozšíříme o zahraniční okolí, neboť právě v okolních zemích hledají v poslední době čeští internetoví obchodníci příležitosti. Vývoj B2C trhu se v ČR začíná zpomalovat, zatímco u našich východních sousedů je stále velmi rychlý. Z nejbližších zemí můžeme jmenovat Polsko, Slovensko a Maďarsko, k zajímavým, ale rizikovějším příležitostem patří noví členové EU Rumunsko a Bulharsko, kde se stále můžeme setkat se stoprocentním nárůstem e-commerce trhu. Kamenem úrazu expanze je špatná informovanost (především o „exotických“ trzích) a nutnost vynaložení vysokých nákladů na vybudování infrastruktury a pozice na daném trhu. Za výhodu však můžeme považovat, že všechny zmíněné státy jsou členy EU, což by mělo ulehčit případný rozjezd tamější pobočky.
8.1.6 Shrnutí Z analýzy makrookolí vyplývají následující fakta: Podmínky pro podnikání jsou vyhovující, postupně se zlepšují (pokles daní, růst transparentnosti prostředí). Maloobchodníci si musí být vědomi silného postavení spotřebitelů ve smluvních vztazích, což je mimo jiné dáno i důrazem na ochranu spotřebitelů na úrovni EU a internetoví obchodníci musí respektovat specifické legislativní ošetření aktivit na internetu – zejména ochranu osobních dat zákazníků, zvláštnosti smluv uzavíraných na dálku a ochranu uživatelů před nevyžádanou obchodní korespondencí. Česká ekonomika neustále roste a životní úroveň obyvatel se zlepšuje. Z krátkodobého hlediska však můžeme pozorovat růst cenové hladiny, který je způsoben exogenně, růstem cen komodit na světových trzích, ale i endogenně zvýšením nižší sazby DPH. Růst cen je však výrazný zejména v oblasti potravinářství a energetiky, jiné komodity a produkty se naopak pro české obchodníky zlevňují, což je způsobeno zejména intenzivním posilováním směnného kurzu české koruny. Růst českého B2C trhu se zpomaluje, proto české subjekty začínají expandovat do zahraničí. V sociální sféře dochází k dynamickému vývoji, kdy se zvyšuje počet uživatelů na internetu a také počet lidí nakupujících on-line. Pozorujeme také posuny v demografické struktuře internetových uživatelů, kdy rapidně roste počet starších lidí on-line, stejně jako podíl seniorů na celkové populaci ČR. 44
V oblasti technologických faktorů je současným trendem podílení se uživatelů na obsahu – tedy diskuze, uživatelské recenze, wiki atd. Rostoucí rychlost připojení k internetu umožňuje spouštět datově náročnější služby jako například přenos videa a hudby. Internet se postupně rozšiřuje i do přenosných zařízení jako jsou mobily a PDA.
8.2 Analýza mikrookolí Pro popis a pochopení základních vazeb v mikrookolí podniku využijeme Porterův model pěti sil. Vzhledem k velikosti Vltava Stores a šíři jí nabízeného sortimentu budeme za jeho mikrookolí považovat celý B2C trh.
8.2.1 Rivalita mezi stávajícími konkurenty Na úroveň rivality na trhu, která snižuje profitabilitu odvětví, mají vliv především následující faktory. Počet hráčů na trhu Na českém internetu můžeme najít velké množství e-shopů. V kategorii „Nakupování na internetu a on-line služby“ katalogu portálu Seznam.cz můžeme nalézt 11292 položek k 29. 5. 2008. Vzhledem k tomu, že jde o nejnavštěvovanější server českého internetu81 a společnosti se mohou zaregistrovat zdarma, můžeme předpokládat, že toto číslo bude do značné míry odpovídat realitě. Můžeme tedy říci, že na českém internetu funguje minimálně 10000 elektronických obchodů.82 Největší podíl tvoří prodejci elektroniky, mobilů a počítačů (2226), dále textilu, oděvů a obuvi (1076), potřeb pro sportovce (951), potřeb pro bydlení (868) a auto-moto a příslušenství (717). Toto číslo je opravdu velké a tlačí na snižování cen. Malí obchodníci s horšími podmínkami od dodavatelů proto mohou mít problém se uživit. V poslední době proto můžeme sledovat počínající konsolidaci trhu. Dolejš (2008) ve svém článku „Nazrál čas k prodeji“ analyzuje český on-line trh s parfémy, kde můžeme nalézt 400 prodejců a jejich počty stále rostou. Přitom 70 % trhu ovládá 5 největších firem. Společnost Vivantis s.r.o., která provozuje server parfemy.cz a má „třicetiprocentní podíl na internetovém trhu s parfémy, při celkovém počtu 300-500 tisíc objednávek parfému ročně,“83 nedávno koupila obchod Parfum.cz za řádově milióny korun. Vzhledem k podílu největších firem na trhu se zdá, že můžeme očekávat další akvizice, předseda představenstva Vivantisu k tomu dodává, že se snaží nacházet odumírající e-shopy, případně jsou svými konkurenty přímo oslovováni. U obchodů s jinými komoditami také dochází ke koncentraci, Kasa.cz, s.r.o. vlastní společnost MEGAOBCHOD, s.r.o., která provozuje obchody MEGAOBCHOD.cz a Obchod.cz a společnosti Internet Mall, a.s. patří TVMALL, s.r.o. provozující AZElelektro.cz a Netretail, s.r.o. provozující Korunka.cz. Tempo růstu odvětví Nakupování přes internet zažilo v posledních letech obrovský boom, který se však v poslední době zpomaluje. Dynamiku e-commerce v České republice si můžeme znázornit v následující tabulce. 81
Podle dat společnosti NetMonitor (http://online.netmonitor.cz/ola2.php). Počet internetových obchodů je vysoký také z toho důvodu, že provozovatelé internetových obchodů rozšiřují svou nabídku a otevírají nové e-shopy a tradiční prodejci začínají využívat internet jako doplňkový prodejní kanál. 83 DOLEJŠ, R. Nazrál čas k prodeji. 82
45
Tabulka 3 Vývoj obratu českých internetových obchodů Rok obrat v mld. Kč meziroční nárůst
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008* 1 2 4 7 10 14 18 22 100% 100% 75% 43% 40% 29% 22%
* – odhad Pramen: LOUDA, P. Obrat internetových obchodů v Česku dosáhne letos 22 miliard korun [online].
Z počátku nového tisíciletí se obrat internetových obchodů zvětšoval dvojnásobně, postupně však neustále klesal a Asociace pro elektronickou komerci, sdružující subjekty českého internetového trhu, na letošní rok odhaduje meziroční růst o velikost 22%. Pokles meziročního nárůstu obratu se může jevit jako výrazný, nicméně toto odvětví stále roste dynamičtěji než většina ostatních. Je ovšem také nutno brát v potaz vztah růstu odvětví a růstu počtu hráčů v něm. V předchozí kapitole jsme mluvili o 10000 internetových obchodech, ale manažer centrální databáze Seznam.cz v článku z prosince 2006 hovoří o 3100 funkčních e-shopech.84 To by znamenalo zvýšení počtu subjektů minimálně o 200% – srovnejte s maximálně 60% růstem obratu za stejné období. Zahraniční konkurenti Čeští internetoví obchodníci začínají vzhledem k intenzivní globalizaci a hlavně posilování směnného kurzu české koruny čelit konkurenci e-shopů ze zahraničí, především z USA. Existuje několik dalších důvodů, proč je zboží na americkém trhu levnější – liberálnější ekonomické prostředí, ze kterého např. vyplývají nižší daně, obrovský trh a tedy i větší výnosy z rozsahu a dále homogenní trh, ve kterém firmy nemusejí vynakládat výdaje na lokalizaci, překlady, atesty jako u jednotlivých států EU. Tyto faktory přispívají ke stavu, kdy je stejné zboží v USA i za méně než poloviční cenu v ČR. Na druhou stranu musí spotřebitel objednávající ze zahraničí počítat s uhrazením cla a DPH, což původní cenu zpravidla navýší o více než 20%, a nákladů na dopravu do ČR, což je v případě hmotnějšího zboží nezanedbatelná částka. Zákazník navíc musí kalkulovat s obtížnou vymahatelností záruk, jednak je záruční doba v zahraničí kratší než dva roky, které jsou standardní v ČR (EU 1 rok, USA půl roku), dále může být záruka regionálně omezená (např. jen na zemi prodeje). Navíc mnohé zahraniční e-shopy neumožňují zasílání do ciziny, ať už z logistických důvodů nebo z důvodů nucené exkluzivity pro daný trh dané výrobcem nebo dodavatelem. Tuto překážku ovšem dokázal trh eliminovat – vzniklo několik firem (viz zasilkovasluzba.com, shipito.com), které umožňují za daný poplatek nechat poslat zakoupené zboží na svou adresu v USA a následně zboží přepošlou do ČR a dále zprostředkují placení na cizích e-shopech přes český bankovní účet. Rozdíly mezi produkty Velké e-shopy nabízejí většinou stejné produkty. Ať už jde o elektroniku, oděvy nebo sportovní potřeby, vždy se primárně jedná o zboží stejných značek, které nakupují od malého počtu dodavatelů. Existují výjimky, například Vltava Stores, a.s. provozuje musickatalog.cz nabízející raritní hudební nahrávky, které jsou v jiných českých obchodech těžko k dostání. Ale tyto výjimky tvoří spíše okrajové trhy, mainstream v podobě nových modelů televizorů, mobilních telefonů či ledniček nalezneme všude stejný, což prodejce mj. nutí ke snižování cen. 84
ŠTÍCHOVÁ, K. Jak založit internetový obchod [online]. 46
8.2.2 Bariéry vstupu nových konkurentů Mezi hlavní bariéry vstupu do odvětví řadíme následující: Vstupní náklady Náklady na založení internetového obchodu a jsou relativně nízké – od desítek tisíc korun – a nastíníme si je v následujícím textu. Výdaje spojené se založením podnikatelského subjektu. Nejlevnější a nejjednodušší variantou je podnikání ve formě fyzické osoby. Vydání jednoho živnostenského listu (nejčastěji půjde o volnou živnost „Maloobchod provozovaný mimo řádné provozovny“) stojí 1000 Kč. Vlastní internetový obchod. Samotná jednoduchá aplikace může vyjít i na desetitisíce korun, pro začínající podnikatele může být dostačující jeden z open source systémů (např. ZenCart, osCommerce), které jsou šířeny zdarma. Bude si však muset nejspíše zaplatit za jeho implementaci (řádově tisíce korun) a případné úpravy (grafická podoba, moduly pro navázání obchodu na účetní systém, atd.), které se pravděpodobně budou pohybovat mezi deseti a dvaceti tisíci Kč. Dále bude potřeba zaregistrovat si internetovou doménu a zajistit webhosting pro aplikaci obchodu, což bude tři až pět tisíc korun ročně. Dohromady tedy zhruba 20 000 Kč. Skladové zásoby. Podnikatel může zboží objednávat „just in time,“ tedy až v případě objednávky od zákazníka. Tím se sice zvyšují náklady na dopravu, na druhou stranu se tak minimalizuje kapitálová náročnost. Pokud si u dodavatelů nevyjedná delší dobu splatnosti, což je v případě nového odběratele s žádnou minulostí a nulovým obratem pravděpodobné, bude i tak potřebovat finanční prostředky na okamžité zaplacení dodavatelům. Na druhou stranu může po zákaznících požadovat platbu předem, čímž by se tyto problémy vyřešily. Budeme ale předpokládat, že bude nutný jistý „finanční polštář“ pro případné objednávky, který bude záviset na druhu a hodnotě prodávaného zboží, uvažujme o desítkách tisíc korun. Další majetek. Jedna z hlavních výhod internetového obchodu je možnost provozovat jej doslova z vlastního domova. Proto budeme předpokládat, že podnikatel bude využívat svůj majetek. Vlastní počítač, skladovací prostory ve vlastním domě (případně využití služeb fulfillment společnosti), atd. Nebudeme zde uvažovat náklady obětované příležitosti. Je tedy zřejmé, že založení internetového obchodu můžeme zařídit už za několik desítek tisíc korun, což je určitě částka dostupná a bezpochyby menší než v případě pronájmu a vybavení kamenného obchodu. Důvěra a loyalita ke značce. Vzhledem k vysokému podílu několika největších internetových prodejců na trhu a faktu, že ve srovnání s mnoha menšími konkurenty mají vyšší ceny a snadnému porovnání cen, můžeme odvozovat, že zákazníci se neřídí pouze cenami. Generální ředitel Electro World ČR Jiří Klíčník v rozhovoru zmiňuje, že dobrá cena a široký sortiment jsou dnes pro zákazníka samozřejmostí a spíše si všimne fundovanosti prodavače a dalších služeb. „Odpovědí na tento nový trend v maloobchodě je tedy snaha jednotlivých obchodů odlišit se právě v šíři a kvalitě nabízených služeb. Další snahou je být vždy o krok před konkurencí – nabídnout výrobek nebo službu o něco dříve než konkurence.“85 Z tohoto pohledu mají velké a zavedené internetové obchody konkurenční výhodu – mohou 85
WOLF, K. Jiří Klíčník: roste celý trh, nejen internetové obchody [online]. 47
zákazníkovi nabídnout osobní odběry ve více lokalitách. Společnost Mironet například nabízí „Přednostní servis“, kdy svým zákazníkům poskytuje servis výměnou za nový kus, a průměrná doba reklamace jsou 4 dny, což je výrazně méně než zákonem stanovených 30 dnů.86 Obecně můžeme říci, že historie daného elektronického podniku a jeho velikost (měřená např. obratem) jsou pro zákazníky silné argumenty pro nákup, ať už kvůli záruce, že nebudou podvedeni, nebo kvůli garanci poprodejních služeb. Zákazník přeci jen raději půjde vadné zboží reklamovat osobně a ocení kontakt s příslušným pracovníkem, než aby daný výrobek poslal poštou a byl několik týdnů v nejistotě. Vysoké náklady na změnu dodavatele U B2C trhů můžeme hovořit o minimálních nákladech na změnu dodavatele. Uživatel musí v novém obchodě pouze provést registraci osobních údajů a i ta u některých e-shopů odpadá. Ovládání a rozhraní je u většiny e-shopů velmi podobné, ale méně zdatní počítačoví uživatelé mohou mít problémy s orientací na webových stránkách, a proto zůstanou věrní internetovému obchodu, ve kterém se naučí orientovat.87 Musíme kalkulovat i s hodnotou času uživatele, který nebude chtít vyhledávat levnější obchod a zůstane u svého oblíbeného. Rozsah a jednoduchost používání webových služeb na srovnávání cen (např. zbozi.cz) však tento čas minimalizují. Silný síťový efekt Předseda představenstva společnosti Internet Mall (provozovatele mall.cz) Ondřej Fryc v rozhovoru zdůrazňuje spolupráci zákazníků na tvorbě obsahu – v obchodech provozovaných společností Internet Mall mají její zákazníci možnost napsat recenzi zboží, které zde bylo zakoupeno. Na rozdíl od komentářů ke zboží je zde jistota, že autor recenze danou věc vlastní. Jedná se o dobrovolnou aktivitu a tuto možnost zpětné vazby využívá přes 10 procent zákazníků.88 Tato služba může být pro klienty velmi užitečná při rozhodování a posunuje web z pozice pouhého obchodu do pozice informačního zdroje. Je ovšem otázkou, nakolik tato služba povede k růstu tržeb. Fryc uvádí, že obchody Internet Mall mají konverzní poměr roven jednomu procentu, což znamená, že 99 návštěvníků e-shopů ze sta „cíleně vyhledávají informace o produktech“89 a pouze jeden ze sta uskuteční nákup. Proto je diskutabilní, zda podobné dodatečné služby poskytované vedou přímo k růstu tržeb,90 nicméně nemůžeme popřít růst návštěvnosti a tedy i růst povědomí o daném internetovém obchodu, který by se mohl v delším časovém období projevit i větším počtem objednávek. Navíc nedávný výzkum91 v USA na vzorku 500 on-line spotřebitelů ukázal, že 55% zákazníků se rozhoduje na základě uživatelských recenzí, což činí jejich databázi velmi hodnotnou.
8.2.3 Hrozba substitutů Jak už bylo zmíněno, nedělají substituty internetovým obchodům velké problémy. Ty jednak mají velmi podobnou (leckdy identickou) nabídku zboží, za druhé mohou do svého portfolia 86
Viz http://plus.mironet.cz/promo-5 I proto je vhodné provádět změnu designu citlivě a opatrně, abychom nepřišli o věrné zákazníky. 88 KÖPPL, D. Klidně můžeme mít i třetinu trhu. 89 KÖPPL, D. Klidně můžeme mít i třetinu trhu. 90 Zákazník si může pouze zjistit informace a produkt následně koupit u konkurence. 91 KLAASSEN, A. Do home pages have a place in Web 2.0's future? 87
48
relativně snadně zařadit i substitut k danému zboží. Problémem může být zavedení prodeje substitutu, který si žádá specificky nastavené podnikové (např. logistické) procesy – konkrétním příkladem je prodej hudby přes internet, který musí mít specificky vyřešenou vstupní logistiku (dodávka hudebních souborů), operace (zákazník si během prodeje chce hudbu poslechnout), výstupní logistiku (nahrání souborů zákazníkovi) a služby (řešení problémů při nefunkčnosti souborů).
8.2.4 Vyjednávací síla zákazníků Na vyjednávací sílu zákazníků mají vliv následující faktory: Koncentrace zákazníků Vzhledem k charakteru maloobchodního trhu nedosahují jednotliví zákazníci výrazných objemů transakcí a nemají tedy velký podíl na tržbách obchodu. Zároveň nepozorujeme jejich výrazné sdružování, aby získali lepší vyjednávací pozici. Velká průhlednost trhu Vzhledem k velmi podobné nabídce zboží u většiny hráčů na internetovém trhu není nutné fixovat se na jednoho dodavatele. Jak už bylo několikrát zmíněno, zákazníci mohou velmi jednoduše srovnávat ceny a jiné parametry nabídek e-shopů. Internetové obchody navíc vyjednávací sílu zákazníků často zvyšují tím, že jim umožňují kontaktovat zaměstnance daného e-shopu s informací o výhodnější ceně u konkurence. A ten se snaží nabídnout cenu na podobné úrovni (samozřejmě za udržení jisté minimální úrovně marže). Nízké náklady na změnu dodavatele a slabý síťový efekt Tato problematika byla rozebrána v rámci Bariér vstupu, náklady na změnu dodavatele považujeme za velmi malé a síťový efekt se zatím u českých internetových obchodů neprojevuje nijak výrazně.
8.2.5 Vyjednávací síla dodavatelů Vyjednávací síla dodavatelů je determinována faktory, z nichž nejvýraznější jsou: Koncentrace dodavatelů Dodavatelé v odvětví jsou spíše větší velikosti, takže tlak na snižování cen není velký, na druhou stranu se svoje větší odběratele snaží zavázat různými cenovými akcemi, věrnostními programy a podobně. Diferencovanost dodavatelů Nabídka dodavatelů se velmi často překrývá, což odběratelům dává možnost volby. Výhodnější se však jeví stabilní a pevné dodavatelsko-odběratelské vztahy, jelikož cena zboží pro obchodníka se nejčastěji odvíjí od minulých objemů transakcí. V tom můžeme vidět nevýhodu Vltava Stores, protože má sice relativně velký obrat, nicméně je tento obrat rozštěpen do mnoha skupin zboží, které dodávají jiní velkoobchodníci. Náklady na změnu dodavatele Tyto náklady jsou velmi nízké, protože obchodník má přístup do databází zboží všech dodavatelů a může tak jednoduše srovnávat ceny a objednávat co nejvýhodněji.
49
8.2.6 Shrnutí V následujících odstavcích si shrneme získané informace o odvětví a intenzitě jednotlivých sil a ohodnotíme si je od 1 do 5, kde 1 bude nejmenší intenzita a 5 největší intenzita hrozby. Rivalita mezi stávajícími konkurenty – 4 Ukázali jsme si, že trh je dost saturovaný – počet nových e-shopů roste rychleji než trh. Na druhou stranu začínají menší konkurenti odumírat, protože marže jsou stlačené na velmi nízkou úroveň a jediná jejich možnost prosazení na trhu je cenová konkurence – jen málo obchodů prodává specifické zboží s nízkým počtem přímých rivalů. Navíc posilující koruna láká spotřebitele nakupovat v zahraničí, což je čím dál tím jednodušší (zvláště v EU). Proto jsem intenzitu rivality ohodnotil stupněm 4. Hrozba vstupu nových konkurentů – 4 Bariéry vstupu na trh jsou poměrně malé, není problém založit si vlastní e-shop s náklady v řádu desítek tisíc korun. Zákazníci však stále oceňují tradici a důvěryhodnost větších a déle existujících internetových obchodů, proto může mít nový hráč na trhu problém se prosadit. Stávající obchodníci se tak mohou obrnit vůči atakujícím nováčkům větší hodnotou pro zákazníka např. ve formě nadstandardních služeb, krátkých dodacích lhůt nebo přehledného e-shopu. Kvůli jednoduché možnosti vstupu na trh a tlaku na snižování cen nových hráčů hodnotím tuto hrozbu jako silnou stupněm 4. Hrozba substitutů – 2 Vzhledem k širokému portfoliu produktů Vltava Stores nevidím tuto hrozbu jako silnou, protože v případě vstupu substitutu na trh může být relativně snadno rozšířen sortiment, tato aktivita by ale byla nákladná a mohla by být problematická při prováhání okamžiku vstupu substitutu na trh. I přes výhrady hodnotím hrozbu substitutů jako podprůměrnou, tedy stupněm 2. Vyjednávací síla zákazníků – 4 Z uvedených argumentů vyplývá, že zákazníci mají silnější pozici ve vztahu ke svým dodavatelům. Jednak nemusí být vázáni na jednoho obchodníka a díky transparentnímu trhu a službám pro porovnání cen mohou velmi jednoduše srovnávat ceny a parametry zboží mezi jednotlivými e-shopy. Proto hodnotím vyjednávací sílu jako vysokou stupněm 4. Vyjednávací síla dodavatelů – 3 Vztahy s dodavateli jsou na dobré úrovni. Objemy objednávek internetových obchodníků sice nedosahují velkých hodnot (na rozdíl od klasických maloobchodníků), ale dodavatelé mají snahu udržet si dlouhodobé vztahy, proto jejich vyjednávací sílu hodnotím jako průměrnou stupněm 3.
Z provedené analýzy můžeme soudit, že mikrookolí na podnik působí výraznou silou a tím stlačuje jeho marže, resp. rentabilitu. Bude proto nutné nalézt takovou strategii, která tyto síly sníží.
50
9 ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ Jak bylo předesláno v teoretické části této práce, pro analýzu vnitřního prostředí využijeme Porterova modelu hodnototvorného řetězce.
9.1 Primární aktivity Vstupní logistika Vltava Stores má vlastní logistické centrum v Brně v místě sídla, kde přijímá, skladuje (plocha skladu činí 700 m2) a odesílá objednané zboží a komodity s vysokou obrátkovostí. Objemnější zboží typu samostatně stojící spotřebiče je dopravováno přepravními společnostmi od dodavatele přímo k zákazníkovi. Výhodou pro zákazníky je jeho blízkost centru a pro zaměstnance sdílení jedné budovy se všemi útvary a managementem, což urychluje řešení případných problémů. Na druhou stranu můžeme mluvit o špatné dopravní dostupnosti – větší automobily dodavatelů mají problém s manévrováním. Operace Dalším procesem v hodnototvorném řetězci je výběr zboží a objednávka, kterou zákazník uskuteční. Zde mezi nejdůležitější faktory patří design a struktura internetového obchodu a informace o daném zboží. Design Všechny obchody Vltava Stores (kromě Allmusic.cz) běží od června 2008 na novém enginu a mají nový design, který je u všech obchodů až na mírné barevné rozdíly stejný. To sice vylepšuje orientaci zákazníků (u každého obchodu vědí, kam mají kliknout, jak se v něm mají navigovat), ale na druhou stranu se jednotlivé obchody výrazně neodlišují. Uniformita může být problematická – zákazník bude pravděpodobně čekat jiné vizuální vjemy při nákupu vrtačky a toaletní vody, přitom by stačilo jemné odlišení designu barvou nebo obrázkem. Hlavním problémem je ale strohost. Na hlavní stránce vidíme okolo deseti odkazů na produkty se stručným popisem zboží a cenou, tabulku odkazů na nové zboží a několik tabulek nejprodávanějších produktů. Zákazník se tak může cítit dezorientován, na hlavní stránce není nijak osloven, přímo nevyčte žádné obecné informace o obchodě, aktuality a podobně. Chybí tedy navázání kontaktu s klientem a upoutání jeho pozornosti. Struktura Zákazníci mají možnost se v obchodech navigovat dvěma způsoby – pomocí lišty nalevo nebo nahoře, kde jsou rozklikávatelné odkazy na jednotlivé kategorie. Při příchodu do určité kategorie uživatel vidí přehled jejich výrobků, který si může zobrazit třemi způsoby – jako galerii (matice 5x3 s názvem, obrázkem a cenou zboží), detailní výpis (sloupec s názvem, obrázkem, popisem a cenou zboží) nebo textový výpis (textová tabulka se základními charakteristikami výrobků). Zákazník, který „nejde na jistotu“ bude mít problém zorientovat se v mnohdy velkém počtu jednotek i v nejnižších kategoriích (např. u knih jsou to stovky). Řešením by mohla být možnost filtrování obsahu podkategorií např. podle zvoleného klíčového slova nebo výrobce. Zákazník se také v obchodě může navigovat pomocí jednoduchého vyhledávání, ale zde je podobná bolest jako v předchozím případě – špatná orientace ve větším množství výsledků.
51
Další možností je parametrické vyhledávání, jehož bolestí je ale velké množství nastavitelných parametrů, které jsou navíc mnohdy nadefinovány zmateně. Možná největším problémem obchodů Vltava Stores je jejich nevyhraněnost a mnohé duplicity. Například hudba je prodávána ve třech obchodech (Vltava.cz, Musickatalog.cz a Allmusic.cz), což může vést až ke ztrátě zákazníka, který nechce „obcházet“ tři obchody kvůli jednomu albu. Stejný problém lze pozorovat mezi obchody Cybex.cz a Electrohall.cz, kde oba nabízejí z velké části stejný sortiment audiovizuální techniky. To jednak činí orientaci zákazníků obtížnější – musí navštívit více obchodů, aby nalezl jím hledanou konkrétní komoditu – a zároveň degraduje specializaci jednotlivých obchodů. Obsah Na stránce konkrétního výrobku se o něm můžeme dozvědět informace, které jsou většinou zkopírované z propagačních materiálů výrobce. Dále má každý výrobek přesně nadefinovanou sadu vlastností, která je používána pro vyhledávání podle parametrů. Užitečnými zdroji informací jsou i diskuze k danému produktu a recenze zákazníků. Je třeba podotknout, že diskuze jsou sledovány zaměstnanci Vltava Stores a zákazníkům se zpravidla dostane odpovědi. Recenze už tolik využívané nejsou, přestože by mohly být dobrým vodítkem při nákupu. Co však Vltava Stores zcela chybí, jsou obecnější informace o nákupu jednotlivých komodit. Zákazníkovi se nedostane doporučení, jak vybírat, na co si dát pozor, či který konkrétní produkt je vhodný pro jeho potřeby. Zákazníci sice mají možnost ptát se v diskuzích u jednotlivých výrobků, ale chybí nějaký druh platformy pro sdílení těchto doporučení a rad na globální úrovni. Vzhledem k její absenci jsou klienti buďto nuceni kontaktovat zákaznickou linku s možností, že se jim nedostane kompetentní odpovědi, nebo odejdou hledat informace jinam. Výstupní logistika Doprava zboží Vltava Stores nabízí svým zákazníkům několik způsobů přepravy zboží – prostřednictvím České pošty, DPD, CS Expresu a HDS. Nejlevnější metoda přepravy je Obchodní balík od České pošty, která má nevýhodu v delším dodacím termínu, výhodou zůstává možnost vyzvednout si balík na místní pobočce České pošty v případě, že adresát v okamžiku doručení není doma. DPD doručuje zásilky do druhého dne od převzetí z expedice Vltava Stores. V případě, že zákazník není zastižen, má možnost domluvit si jiný den a místo odběru, nemůže si ale zvolit přesný čas dodání a zásilka mu nebude doručena až do domu. CS Expres nabízí podobné podmínky jako DPD, řidič ale skládá zboží až za první uzamykatelné dveře a klient si navíc může připlatit (od 30 do 100 Kč podle hmotnosti balíku) za službu „Dodávka až na stůl“, kterou se rozumí její vynesení až do bytu. Nejdražší metodou přepravy je Komfortní přeprava zboží prostřednictvím systému HDS. Nabízí doručení na čas (s přesností ±1 hodina), pomoc s výnosem zboží, rozbalení zboží a jeho kontrola a za příplatek i svoz starého elektrospotřebiče. Dále zákazníci mohou menší zásilky (do 30 kg) odebrat převzít na odběrních místech v Brně, Praze a Ostravě a nově mohou využít služby Poštovní odběr, kdy bude zásilka k vyzvednutí na pobočkách české pošty ve velkých nákupních centrech v Brně, Praze, Liberci, Českých Budějovicích, Olomouci a Plzni.
52
Možnosti platby Nejčastějšími metodami platby jsou ve Vltava Stores dobírka, hotovost a převod z účtu. Zákazníci mohou využít i platební kartou (EuroCard/MasterCard a Visa), on-line platbu z eBanky a Živnostenské banky a T-Mobile GSM banking. Vltava Stores nabízí i nákup na úvěr prostřednictvím společnosti Cetelem nebo platbou úvěrovou kartou Aura. V následujícím grafu můžeme vidět podíly jednotlivých platebních metod na celkových tržbách. Graf 5 Podíly jednotlivých typů plateb zákazníků Vltava Stores v roce 2006 ostatní 3% bankovní převod 18%
dobírka 45%
hotovost 34%
Pramen: interní informace Vltava Stores, a.s.
Jak vidíme, tak jednoznačně převažuje dobírka, což je do jisté míry unikát České republiky. Zatímco v zahraničí kralují platební karty s 80% podílem a dobírka je až na třetím místě, v ČR vede stejně jako ve Vltava Stores dobírka, a to průměrně v 70–80% nákupů.92 Vzhledem k několika odběrným místům je na druhém místě hotovost, na třetím pak převod z účtu. Platební karty nejsou oblíbené ani mezi provozovateli e-shopů, což vyplývá z následujícího grafu. Graf 6 Nabídka platebních metod českých internetových obchodů
92
AMBROŽ, J. Máme jinou možnost než platit na Internetu dobírkou? [online]. 53
Pramen: AMBROŽ, J. Máme jinou možnost než platit na Internetu dobírkou? [online].
Absenci podpory platebních karet například obhajuje ředitel Kasa.cz vysokými poplatky bance a karetní společnosti (přes 2 procenta hodnoty nákupu), které by vedly k růstu nákladů, což by se mohlo promítnout do cen zboží. „Když si koupíte notebook za 25 tisíc, pětistovku rovnou dáváte bance přes obchodníka. Když si těch 25 tisíc korun půjdete vybrat do bankomatu, zaplatíte bance jednotky korun. O to může být cena zboží nižší. To je neuvěřitelný nepoměr.“93 Kasa.cz má však tu výhodu, že dvě třetiny jejich zákazníků využívají osobní odběr94 a tedy není tak závislá na bezhotovostních platbách. Kromě nákladnosti na straně obchodníků můžeme jako bariéru rozmachu karetních plateb chápat strach uživatelů z podvodů a možného zneužití jejich konta. Tyto obavy daly vzniknout tzv. elektronickým peněženkám (nebo též mikroplatebním systémům), což je virtuální konto, kam si uživatel převede ze svého běžného účtu (případně pomocí bankovní karty) peněžní obnos, kterým následně může uhradit své nákupy v eshopech. Případně tento systém funguje jako „dálkové ovládání“ platební karty. Výhodou je, že uživatelské údaje se zadávají u provozovatele tohoto platebního systému, obchodník se tak při placení nedostane k choulostivým údajům (jako např. číslo bankovní karty). Nevýhodou jsou opět relativně vysoké poplatky (v řádu jednotek procent z hodnoty nákupu) na straně obchodníka a zatím velmi malá podpora u e-shopů. Přesto můžeme předpokládat rozmach těchto systémů i vzhledem k jejich velké popularitě v zahraničí. Tuto hypotézu podporuje i Jan Vetyška, výkonný ředitel Asociace pro elektronickou komerci, který jako nejvýznamnější trendy budoucnosti jmenuje „nárůst popularity platebních karet, rozmach elektronických peněženek a projekty mobilních plateb. Otázkou zůstává, kdy se tyto trendy prosadí.“95 Marketing Pro účely této práce můžeme rozdělit média, která Vltava Stores používá pro komunikaci se zákazníky, na tradiční (především rozhlas, TV a tisk) a elektronická (internet). Tradiční média Z tradičních médií se Vltava Stores spoléhá především na inzerci v časopisech, přičemž se snaží cílit na potenciální zákazníky jednotlivých obchodů a využívá pro to především časopisy specifického zaměření jako např. Computer, Rock Report a Stereo, kde se snaží především posílit povědomí o značce a nalákat nové zákazníky do internetového obchodu. Poměrně netradiční formou propagace je tištěný vánoční katalog, který je k dispozici zákazníkům na pobočkách a je roznášen ve větších městech. Elektronická média Vzhledem k charakteru Vltava Stores je zřejmé, že se spoléhá především na oslovování zákazníků prostřednictvím internetu. Marketing prostřednictvím internetu má mnoho výhod, jmenujme například interaktivitu a možnost jednoduše sledovat chování zákazníků. Vltava Stores se spoléhá především na následující marketingové metody: Bannerová reklama Jedná se o nejstarší formu reklamního sdělení na internetu – obrázek jistého předem definovaného rozměru, který se zobrazuje na webových stránkách. Dříve převažovaly 93
MIKLÍK, A., AMBROŽ, J. Martin Kasa: na východ se jdeme svézt s vlnou e-komerce [online]. MIKLÍK, A., AMBROŽ, J. Martin Kasa: na východ se jdeme svézt s vlnou e-komerce [online]. 95 HASALÍK, R. Trend: platby kartou přes Internet zatím Čechy nelákají [online]. 94
54
bannery tvaru podlouhlého obdélníka, dnes se často setkáváme i s jinými tvary (čtverec). Jeho umístění na cizí webové stránky je řešeno buď přímo smlouvou s jejich majitelem, nebo nepřímo prostřednictvím výměnného systému. Dále rozeznáváme tři základní druhy plateb – podle počtu zobrazení, za uskutečněné kliknutí nebo za sponzorství (jedná se o obchodní termín). Platba za zobrazení je nejstarší formou bannerové reklamy, kdy inzerent platí CPT (cost per thousand neboli cenu za tisíc zhlédnutí), platba za uskutečněné kliknutí znamená, že inzerent platí předem stanovenou částku nebo provizi z uskutečněné objednávky za kliknutí na banner a sponzorství v tomto kontextu se vyznačuje tím, že banner inzerenta je na webových stránkách umístěn stále. Velkou nevýhodou tohoto reklamního formátu je fakt, že internetoví uživatelé si na něj zvykli a naučili se jej ignorovat, což vzhledem ke statickému umístění bannerů není problém. Tento jev dostal název banner blindness, neboli bannerová slepota, a vedl k poklesu poměru počtu kliků k počtu zobrazení. Mnozí uživatelé také používají doplňky internetových prohlížečů, které dokážou bannery filtrovat. Kvůli výše uvedeným nevýhodám začíná Vltava Stores od bannerové reklamy ustupovat a zaměřuje se na následující reklamní metody. Kontextová reklama96 Kontextová reklama zobrazuje sdělení zadavatele v souladu s obsahem webové stránky. Jinak řečeno - reklama na daný produkt se bude zobrazovat jen na těch stránkách, které mají s tímto produktem nějakou souvislost. Zadavatel si u provozovatele kontextové reklamy zaregistruje klíčová slova a ta jsou porovnávána s obsahem stránek spolupracujících s provozovatelem. Na stejném principu funguje reklama ve vyhledávačích, kdy jsou vedle výsledků vyhledávání zobrazeny reklamní odkazy vyhovující vyhledávanému výrazu. U tohoto typu reklamy se platí převážně za kliknutí na odkaz, přičemž čeští poskytovatelé této služby stanovují minimální cenu za kliknutí, která se pohybuje od 1 do 5 Kč. Zadavatelé si stanoví cenu, kterou zaplatí za kliknutí na své odkazy, a čím je vyšší, tím výše se umístí mezi ostatními odkazy a tím má větší pravděpodobnost, že na jeho odkaz uživatel klikne. Vltava Stores spolupracuje na kontextové reklamní kampani se společností Sun Marketing. Inzeruje jednak v systému AdWords Google a Sklik Seznamu. Výhodou je specifičnost této reklamy, která je přímo nutná pro její fungování. Vltava Stores tak například propagovala předobjednávky nového dílu knihy o Harry Potterovi nebo akční nabídku stavebnic Lego. Affiliate marketing Pro affiliate marketing se také používá výraz provizní či partnerský systém. Affiliate označuje webovou stránku, která odkazuje na zadavatelův obchod, ať už ve formě nabídky konkrétního zboží nebo jen odkazu na příslušnou kategorii v e-shopu. Za každý nákup, který provede uživatel přicházející ze stránek affiliate, dostane affiliate odměnu – zpravidla ve formě procentuálního podílu z hodnoty nákupu, u odkazů na e-shopy s homogennější nabídkou zboží (např. školení) se můžeme setkat i s fixní částkou. Hlavními affiliate partnery jsou Evropa 2 a Frekvence 1, kteří na svých stránkách přímo nabízejí hudbu z Allmusic.cz, dále například časopis Cinema odkazující na prodej DVD nebo server Tiscali.cz odkazující na prodej elektroniky. Velkou výhodou pro Vltava Stores je absence fixních nákladů – partneři dostanou pouze podíl z tržeb. Pokud si příchozí návštěvníci nic nekoupí, jejich odměna je nulová. 96
Také se používá výraz Pay-per-click (PPC), neboli platba za klik. 55
E-mail Další metodou oslovování zákazníků je pravidelný e-mail pro zaregistrované, který je má za úkol seznámit s aktuální nabídkou zboží, novinkami a slevami. Vltava Stores bohužel skoro vůbec nevyužívá dat ze zákaznických databází pro individualizaci nabídek – např. zákazníci, kteří si zakoupili na Vltava.cz některý díl knížky o Harrym Potterovi byli informováni o možné předobjednávce nového dílu a tato akce byla velmi úspěšná. SEO SEO (search engine optimization), neboli optimalizace stránek pro vyhledávače je proces, jehož cílem je zvětšování objemu specifických příchozích uživatelů z vyhledávačů, kde hledali specifická klíčová slova. Podobá se kontextové reklamě, protože zde jde také primárně o umísťování na prvních pozicích vyhledávačů na zvolená klíčová slova. Rozdíl je v tom, že společnost sice za lepší umístění neplatí provozovateli vyhledávače, ale musí investovat prostředky do přizpůsobování designu a zdrojového kódu webových stránek, aby byly snadno čitelné pro vyhledávače, do budování zpětných odkazů, atd. Obchody Vltava Stores konkurenci ve vyhledávačích nepřekonávají. Svědčí o tom hodnoty ukazatelů PageRank a Srank97 v následující tabulce. Tabulka 4 Hodnoty PageRank a Srank u vybraných serverů PageRank (bodů z 10) Srank (bodů ze 100) PageRank (bodů z 10) Srank (bodů ze 100)
Vltava.cz 5 4 Allmusic.cz 5 58
Cybex.cz 4 86 Kasa.cz 6 98
Electrohall.cz 4 48 Mall.cz 6 98
Musickatalog.cz 4 54 Obchodni-dum.cz 5 92
Pramen: dle http://www.nastroje-seo.eu/srank-pagerank-jyxorank
V porovnání s konkurenty obchody Vltava Stores silně zaostávají (takřka nulový výsledek Vltava.cz v Sranku je zřejmě výsledek chyby v systému), což je staví do horší pozice ve výsledcích vyhledávání. Služby Nabídka poprodejních služeb Vltava Stores není široká. Zahrnuje pouze zákonem dané povinnosti – záruku vrácení peněz do 14 dnů a uplatnění reklamace produktu. Zde můžeme vidět slabou stránku nejen Vltava Stores, ale i většiny internetových obchodů. Chybí např. nabídka instalace koupeného zboží, což je nejvíce patrné v oblasti bílé a spotřební elektroniky. Tyto služby by nemusely být poskytovány přímo zaměstnanci Vltava Stores, ale stačila by úzká spolupráce se specializovanými firmami, které by danou službu buď provozovaly samostatně nebo pro Vltava Stores formou outsourcingu.
9.2 Podpůrné aktivity Opatřování Na opatřování dlouhodobého majetku není u Vltava Stores dáván strategický důraz, což je dáno charakterem podniku, kdy má dlouhodobý majetek poměrně malý podíl na bilanční 97
Jedná se o agregované veličiny, které by měly odrážet významnost internetových stránek. Čím vyšší hodnota ukazatele PageRank (Srank), tím vyšší pozice při vyhledávání v Google (Seznamu).
56
sumě rozvahy. Výraznější jsou investice do počítačové techniky, např. servery, které jsou řešeny u jednoho dodavatele. Technologický rozvoj V poslední době Vltava Stores technologický rozvoj omezuje. Zmenšuje se velikost IT oddělení a aktivity spojené s vývojem jsou outsourcovány. Například současná nová podoba stránek (internetový obchod a design) byla kompletně vytvořena externími společnostmi. Vltava Stores se tak chce soustředit hlavně na svou hlavní aktivitu, tedy prodej, a snížit náklady na zaměstnance IT. Zde je třeba podotknout, že vývoj internetového obchodu je dlouhodobý proces s nejistým výsledkem, proto je pochopitelné, že je v tomto směru preferována spolupráce s externí společností, kde jsou předem přesně definovány smluvní podmínky. Řízení lidských zdrojů V současnosti ve Vltava Stores pracuje 67 zaměstnanců na hlavní pracovní poměr, v případě potřeby (např. v předvánočním období) rozšiřují pracovní kolektiv brigádníci. Fluktuaci zaměstnanců společnost nevidí jako problém, některé pozice se ovšem hůře zaplňují a trvá déle, než se najde vhodný kandidát. Noví zaměstnanci jsou vyhledáváni pomocí inzerátů na stránkách Vltava Stores, dále je využívána informační tabule na osobních odběrech a personální servery, kam jsou vkládány inzeráty. Vzdělávání zaměstnanců je řešeno individuálně, všichni zaměstnanci mají hrazen kurz angličtiny. Slabou stránkou je absence formálního systému pro sdílení znalostí, který by např. mohl pomoci novým zaměstnancům v zaškolení. Infrastruktura firmy Vzhledem k malé velikosti společnosti je řízení spíše neformální, organizační struktura je plochá. Na řízení se podílí i zástupci vlastníka, kteří jsou zastoupeni v dozorčí radě i představenstvu
9.3 Shrnutí V této kapitole byla provedena analýza interních faktorů. Mezi nejzávažnější zjištění patří nedostatky v designu, struktuře a obsahu stránek, v některých ohledech nedostatečná marketingová politika a slabé poprodejní služby. Jako pozitivní rysy můžeme uvést široké možnosti plateb a odběru zboží.
57
10 FINANČNÍ ANALÝZA Pro finanční analýzu využijeme účetní závěrky společností Vltava Stores, a.s. (dále jen VS nebo Vltava Stores) za rok 2006 a jejich předchůdců (resp. společností, jejichž sloučením došlo ke vzniku VS) – InternetShops, a.s. (dále jen IS nebo InternetShops) a CYBEX DISTRIBUTION, s.r.o. (dále jen Cybex) za rok 2005. Vzhledem ke krátké existenci Vltava Stores, a.s. bohužel nemůžeme provést analýzu vývoje finanční situace v čase. Pro srovnání provedeme výpočet ukazatelů za rok 2006 i u čtyř internetových obchodníků – Internet Mall, a.s. (provozovatel sítě obchodů mall.cz, dále jen Mall), Kasa.cz, s.r.o. (provozovatel obchodu kasa.cz, dále jen Kasa), Mironet, s.r.o. (provozovatel mironet.cz, dále jen Mironet) a Czech Computer, s.r.o. (provozovatel czechcomputer.cz, dále jen CzC). Tyto podniky byly vybrány, protože reprezentují přímé konkurenty VS – všechny jmenované společnosti generují tržby v řádu stovek milionů korun, což z nich činí dominantní hráče na českém trhu. Je ale nutno podotknout, že srovnání různých podniků bude spíše ilustrativní především kvůli rozdílům ve vedení účetnictví (rozdílné metody oceňování majetku, různé účetní postupy, atd.), nicméně nám může poskytnout zajímavé informace. Zdrojem účetních dat byla Sbírka listin, zjednodušené rozvahy a výsledovky všech společností se nacházejí v příloze.
10.1 Poměrové ukazatele Definice jednotlivých ukazatelů a další souvislosti byly nastíněny v teoretické části práce, v této kapitole se zaměříme na praktické výpočty a jejich interpretace.
10.1.1 Ukazatele rentability Tabulka 5 Ukazatele rentability sledovaného podniku
ROE ROA ROS
Cybex InternetShops Vltava Stores 2005 2005 2006 42,95% N/A 1,98% 6,60% -26,52% 0,59% 0,48% -9,60% 0,01%
Pramen: Vlastní výpočty z účetních závěrek
Můžeme vidět, že nejlepší výsledek měl Cybex v roce 2005, kdy především ROE o velikosti 43% dávalo majitelům velmi slušnou návratnost jimi investovaného kapitálu. Oproti tomu IS byl v silné ztrátě, vzhledem ke kumulovaným ztrátám minulých let měl dokonce hodnotu základního kapitálu zápornou, což nám znemožňuje interpretovat ukazatel ROE, ale velikost ROA -26,5% hovoří za vše. Rentability VS v roce 2006 jsou špatné, ač byl podnik v černých číslech (EBIT 455 tis. Kč), ROE činilo pouhá dvě procenta a ROA se pohybovalo kolem půl procenta. I ROS byl až na Cybex velmi špatný. Tento stav můžeme přičíst vysokým nákladům na spojení a konsolidaci Cybexu a IS a dále špatným výsledkům, které přinesly obchody v rámci IS.
58
Tabulka 6 Ukazatele rentability konkurentů
ROE ROA ROS
VS 2006 1,98% 0,59% 0,01%
Mall 2006 42,63% 5,39% 0,44%
Kasa Mironet 2006 2006 22,78% 77,06% 2,33% 0,70% 0,35% 0,03%
CzC 2006 57,67% 23,50% 2,91%
Pramen: Vlastní výpočty z účetních závěrek
U konkurentů se podle ROE velmi dobře vedlo Mironetu, ale musíme brát v potaz jeho vlastní kapitál o hodnotě pouhých 401 tis. Kč, a tak ROA činí pouhých 0,7%. Další konkurenti vykazovali ROE v řádu desítek procent a u ROA exceloval CzC se skvělou hodnotou 23,5%, kde konkurenti dosáhli maximálně lehce přes 5%. CzC si vede skvěle i v ukazateli rentability tržeb, kdy z každé utržené stokoruny generuje zisk skoro tři koruny, zatímco konkurenti pouze desetihaléře nebo haléře v případě Mironetu. Vidíme, že ve srovnání s konkurencí VS ztrácí.
10.1.2 Ukazatele likvidity Tabulka 7 Ukazatele likvidity sledovaného podniku
peněžní likvidita pohotová likvidita běžná likvidita ČPK
Cybex InternetShops Vltava Stores 2005 2005 2006 0,12 0,10 0,20 0,89 0,52 0,75 1,17 0,76 1,20 5 060 -9 748 10 967
Pramen: Vlastní výpočty z účetních závěrek
Po sloučení IS a Cybexu ve VS se hodnota peněžní likvidity zdvojnásobila na 0,2, což bylo způsobeno tím, že hodnota krátkodobých finančních prostředků vzrostla více než hodnota krátkodobých závazků. Číslo 0,2 říká, že společnost může v daný okamžik hned uhradit 20% krátkodobých závazků, což by mohlo být považováno za dostatečný výsledek. Ukazatele likvidity druhého (0,75) a třetího (1,2) jsou horší, ale nemůžeme říci, že by se podnik přímo vystavoval riziku platební neschopnosti. Předchůdci VS byli méně likvidní, takže v tomto ohledu došlo k zlepšení. Tabulka 8 Ukazatele likvidity konkurentů
peněžní likvidita pohotová likvidita běžná likvidita ČPK
VS 2006 0,20 0,75 1,20 10 967
Mall 2006 0,05 0,77 1,15 15 382
Kasa Mironet 2006 2006 0,13 0,17 1,03 0,55 1,31 0,98 15 076 -758
CzC 2006 0,64 0,82 1,26 18 206
Pramen: Vlastní výpočty z účetních závěrek
Z hlediska likvidity se VS svým konkurentům vyrovná. Jedinou výjimkou je opět CzC, který díky obrovskému množství krátkodobých finančních prostředků (necelých 46 mil. Kč) dosahuje velmi vysoké úrovně likvidity 1. stupně. U dalších ukazatelů však CzC tak neexceluje, vzhledem k relativně malému objemu nepeněžních oběžných aktiv. Z druhé strany můžeme upozornit na Mall, který by se s peněžní likviditou 0,05 mohl dostat do problémů se splácením okamžitých závazků. 59
10.1.3 Ukazatele zadluženosti Tabulka 9 Ukazatele zadluženosti sledovaného podniku
ukazatel věřitelského rizika míra zadluženosti
Cybex InternetShops Vltava Stores 2005 2005 2006 84,64% N/A 70,41% 5,51 N/A 2,38
Pramen: Vlastní výpočty z účetních závěrek
VS je silně financována zahraničním kapitálem – její základní kapitál činí necelých 23 mil. Kč, což vyniká ve srovnání s konkurencí. Hodnota míry celkové zadluženosti ale činí 70%, což se může zdát jako velké číslo, nicméně musíme brát v potaz, že VS má velmi výrazné krátkodobé závazky – 53 mil. Kč. Tato hodnota je pochopitelná vzhledem k oboru, ve kterém VS funguje. Obchodníci mají obvykle u dodavatelů odloženou platbu za dodané zboží. Pozoruhodné je, že společnost nevyužívá bankovních úvěrů, ale u konkurentů vidíme, že se nejedná o ojedinělý jev. Tabulka 10 Ukazatele zadluženosti konkurentů
ukazatel věřitelského rizika míra zadluženosti
VS 2006 70,41% 2,38
Mall 2006 87,37% 6,92
Kasa Mironet 2006 2006 89,79% 99,09% 8,79 109,07
CzC 2006 58,99% 1,45
Pramen: Vlastní výpočty z účetních závěrek
Hodnota ukazatele věřitelského rizika je u konkurentů veskrze velmi slabá, opět až na finančně velmi zdravý CzC. Šokující je hodnota překračující 99% u Mironetu, u kterého se nemůžeme divit nulovým bankovním úvěrům, protože skoro nulová finanční participace vlastníků na podnikání je zarážející. I u Mallu a Kasy můžeme vidět hodnotu zadluženosti blížící se 90%. Na druhou stranu můžeme u všech podniků (vyjma Mironetu) vidět kladnou hodnotu čistého pracovního kapitálu, takže jejich platební schopnost (resp. přebytek oběžných aktiv nad krátkodobými pasivy) by neměla být výrazně ohrožena.
10.1.4 Ukazatele aktivity Tabulka 11 Ukazatele aktivity sledovaného podniku
obrat aktiv doba obratu zásob doba obratu pohledávek
Cybex InternetShops Vltava Stores 2005 2005 2006 8,64 2,81 6,44 9,82 34,04 17,11 27,76 58,36 21,35
Pramen: Vlastní výpočty z účetních závěrek
Obrat aktiv VS činí 6,44, takže můžeme říci, že 1 koruna aktiv za rok vyprodukovala 6,44 Kč tržeb. Doba obratu zásob i pohledávek se vzhledem ke stavu IS výrazně zlepšila, ve VS činí 17, resp. 21 dní, což je solidní výsledek
60
Tabulka 12 Ukazatele aktivity konkurentů
obrat aktiv doba obratu zásob doba obratu pohledávek
VS 2006 6,44 17,11 21,35
Mall 2006 7,70 11,44 21,98
Kasa Mironet 2006 2006 6,66 7,63 11,47 20,75 36,93 17,98
CzC 2006 6,17 14,90 6,19
Pramen: Vlastní výpočty z účetních závěrek
Obrat aktiv všech pozorovaných subjektů je pozoruhodně konzistentní – dosahuje hodnot zhruba od 6 do 8. Doba obratu zásob je nejkratší u Mallu (11,44 dne) a je třeba upozornit na dobu obratu pohledávek Kasy, která je výrazně vyšší než stejný ukazatel u konkurence, nicméně je její hodnota stále na slušné úrovni.
10.1.5 Další ukazatele Pro dokreslení celkové situace rozšíříme ukazatele o procentní hrubou marži (tedy podíl Obchodní marže a Tržeb za prodej zboží), která nám ukazuje, kolik procent tržeb podniku zůstane na zaplacení nepřímých nákladů, daní a realizaci zisku. Druhým ukazatelem bude podíl Osobních nákladů a Přidané hodnoty; pokud je větší než 1 nebo jen mírně pod jednou, ukazuje o velmi špatné finanční situaci. Jako třetí ukazatel jsem vybral poměr Osobních nákladů a Tržeb za prodané zboží, zde vycházím z jednoduché logiky – čím nižší objem transakcí (měřeno Tržbami za prodané zboží), tím nižší potřeba pracovních sil (měřeno Osobními náklady). Tabulka 13 Další ukazatele
% hrubá marže Osobní náklady/Přidaná hodnota Osobní náklady/Tržby za prod. zb.
Cybex
IS
VS
Mall
Kasa
Mironet
CzC
2005
2005
2006
2006
2006
2006
2006
7,14% 0,99 0,043
6,44% 0,86 0,009
7,35% 0,82 0,028
5,96% 1,28 0,036
9,26% 0,42 0,030
5,11% 12,95% 0,49 2,03 0,014 0,126
Pramen: Vlastní výpočty z účetních závěrek
Hrubá marže je u sledovaných subjektů srovnatelná, pohybuje se od šesti do deseti procent, což je relativně málo – jsou odvětví, které dosahují hrubé marže v řádu desítek až stovek procent – její nízká hodnota je zřejmě způsobena velkým konkurenčním tlakem popsaným v analýze mikrookolí. Hodnota druhého ukazatele je u VS špatná, můžeme si z ní vyvodit, že prakticky celá Přidaná hodnota jde na uhrazení mezd, hodnota 2 u IS nahrává teoriím o krachujícím podniku. Nutno ovšem podotknout, že ani u konkurence není situace nejrůžovější. Třetí ukazatel, který by měl znázorňovat intenzitu práce je u VS ve srovnání s konkurenty vysoký, což nám naznačuje horší produktivitu práce.
10.2 Shrnutí V této kapitole jsem zkoumal finanční zdraví sledovaného podniku a jeho konkurentů. Finanční ukazatele naznačují problémy Vltava Stores – patří mezi ně špatná rentabilita, horší likvidita a relativně vysoké osobní náklady. Konkurenty Vltava Stores předčí asi jen relativně dobrým financováním. V součtu ale převažují negativní charakteristiky, které se musí projevit v podnikové strategii.
61
11 SWOT ANALÝZA V této kapitole si shrneme získané poznatky pomocí SWOT analýzy, ze které budeme následně vycházet v další kapitole, tedy při tvorbě strategie. Každému faktoru je přiřazeno číslo ze škály od 1 do 10, kde větší číslo znamená silnější vliv daného faktoru na podnik.
11.1 Silné stránky Silná pozice na trhu (9) Tradice (8) Zákaznická báze (8) Široké metody plateb a dodání (7) Vlastní financování (6) Široká nabídka (5) Specifické druhy zboží (5)
11.2 Slabé stránky Špatné finanční zdraví (10) Vysoké osobní náklady (9) Chybějící jasná strategie (9) Obsah stránek (7) Uniformní design stránek (6) Špatná optimalizace pro vyhledávače (6) Duplicitní komodity (6) Málo poprodejních služeb (5)
11.3 Příležitosti Růst tuzemského B2C trhu (9) Zvětšující se obliba nákupů po internetu (7) Nové metody plateb (7) Rychle rostoucí zahraniční B2C trhy (7) Možnosti financování cizím kapitálem (6) Změny v demografické struktuře (4)
11.4 Hrozby Silná konkurence (9) Rychlejší růst hlavních konkurentů (9) Transparentní prostředí – zákazníci mohou jednoduše porovnávat nabídky (8) Posilující koruna – nákupy ze zahraničí (7) Přesycenost zákazníků reklamními sděleními (6)
62
12 NÁVRH STRATEGIE 12.1 Poslání společnosti Vltava Stores (VS) své poslání definuje následující větou: „Být tradičním, solidním a důvěryhodným partnerem pro své zákazníky a obchodní přátele a napomáhat tak dalšímu rozvoji internetového obchodování na českém trhu.“98 Toto poslání zrcadlí dlouholetou tradici značky Vltava a její velký vliv na formování e-commerce v České republice. Zdůrazňuje rozvoj obchodování po internetu, na kterém se chce VS podílet a získat tak další zákazníky. V současnosti jsou však finanční výsledky VS silně podprůměrné, růst společnosti je pomalejší než růst odvětví a zdaleka nedosahuje hodnot svých největších konkurentů a Vltava Stores se nijak výrazně nepodílí na kvalitativním vývoji e-commerce. Je proto nutné dát společnosti nový směr, kterým bude naplňovat své poslání
12.2 Vize společnosti Jako znázornění poslání do konkrétnějších kontur si stanovíme následující priority, které budou tvořit vizi společnosti. Vzhledem k současné finanční situaci Vltava Stores zařadíme na první místo priorit finanční zdraví (P1). Podnik musí být schopen financovat vlastní aktivity, hradit závazky a odvádět majitelům zisk. Z finančních ukazatelů si proto budeme všímat především rentability vlastního kapitálu jako měřítka ziskovosti společnosti. Pro dosažení růstu zisku můžeme jít dvěma směry – růstem výnosů nebo snižováním nákladů. Výnosy Vltava Stores jsou generovány tržbami za prodej zboží. Náklady tvoří kromě nákladů na prodané zboží především výkonová spotřeba a osobní náklady. Druhou prioritou bude udržení svého dosavadního podílu na trhu (P2), který bude posilovat image Vltava Stores jako silné a důvěryhodné společnosti. Vzhledem k rostoucímu trhu to bude znamenat tlak na růst tržeb, nicméně jejich růst na úrovni růstu trhu by měl být za stejných podmínek automatický. Další prioritou bude růst počtu zákazníků a jejich spokojenosti (P3), který můžeme měřit přírůstkem zákazníků, opakovanými nákupy a růstem tržeb nad úroveň růstu trhu. Jako poslední prioritu zvolíme inovativnost (P4), tedy vývoj internetového obchodu takovým směrem, aby poskytoval větší hodnotu pro zákazníka.
12.3 Strategické cíle C1:Dosažení hodnoty ROE na úrovni 15 % do tří let, 25 % do pěti let. Tento cíl je primární a má přednost přede všemi ostatními. Znamená, že za jinak stejných podmínek (tedy stejné velikosti vlastního kapitálu) by se měl EBIT dostat na úroveň 3,5 mil. Kč a do pěti let 5,7 mil. Kč. Nastavené cíle se mohou jevit jako nepřiměřené, ale vzhledem k úrovni rentabilit a zisků konkurence a očekávání vlastníků jsou nezbytné. Dalo by se říci, že růst rentability je nutnou podmínkou pro dlouhodobou existenci Vltava Stores. C2:Roční růst tržeb za prodej zboží minimálně na úrovni růstu trhu. 98
http://www.vltavastores.cz/ospolecnosti2.htm [citováno 23. 6. 2008]
63
Další cíl zobrazuje prioritu P2. Tedy aby si podnik udržel svou pozici na rostoucím trhu, bude muset sám růst, což ale stejně nezaručí, že nebude předběhnut hbitější konkurencí. Vzhledem k tomu, že předpokládaná meziroční míra růstu trhu na rok 2008 je 20 % a její trend je sestupný, můžeme v dalších letech čekat růst okolo 15 %. Jako dílčí cíl si stanovíme dosažení ročního objem tržeb na úrovni 1 mld. Kč do pěti let. C3:Růst počtu nových zákazníků. V současné době na internetových obchodech Vltava Stores dohromady existuje přes 700 000 registrací, vzhledem k duplicitním a nepoužívaným identitám je počet stálých zákazníků (ti, kteří nakoupí alespoň jednou za rok) značně nižší, odhaduji kolem 150 000. Cílem bude přilákat alespoň 80 000 nových zákazníků ročně, a alespoň třetinu z nich udržet, tedy přimět je k opakovaným nákupům, čímž přispějí k plnění cíle C2. Tím naplníme obsah priority P3. C4:Vylepšení designu, funkcionality a obsahu e-shopu. V tomto cíli se zrcadlí priorita P4. Z předchozích analýz vyplynulo, že současná podoba eshopu má své designové, funkční a obsahové problémy, které mohou mít negativní vliv na plnění cíle C3, případně i C2, pokud stávající zákazníky nynější podoba internetového obchodu neuspokojí. Tento cíl je bohužel hůře měřitelný, nicméně je sledovatelný. Cíle jsou takto řazeny hierarchicky podle důležitosti a můžeme mezi nimi vidět vzájemné vazby: C4→C3→C2→C199
12.4 Strategie společnosti Hlavním problémem Vltava Stores je absence jasné a jednoznačné strategie. Snaží se například rozšiřovat svůj sortiment, ale v nově obsluhovaných segmentech trhu se chová velmi nevýrazně a dosahuje nízkých obratů. Řečeno terminologií Michaela Portera je „stuck in the middle“ neboli zaseknutá někde uprostřed – nenabízí ani výjimečnou cenu ani nadstandardní služby. Energie zaměstnanců a podnikové zdroje jsou roztříštěny mezi různorodé aktivity, které si žádají mnohdy od základu odlišný přístup, ať už v logistice nebo ve způsobu prodeje – srovnejme prodej pračky a parfému. Proto snad bude jasná strategie k dosažení stanovených cílů nápomocná při zvyšování výkonnosti podniku.
12.4.1 Porterovy generické strategie. Na začátku si vymezíme pozici Vltava Stores v rámci kvadrantů generických strategií. Cíl je poměrně jasný – podnik působí jako prodejce širokého sortimentu na území České a Slovenské republiky, pokud by se chtěl zaměřit na jistý geografický nebo produktový segment trhu, znamenalo by to obrat čelem vzad a nutnost naprosto přebudovat veškeré interní struktury (tím ale nevylučujeme např. zúžení sortimentu). U zaměření je otázka, zda raději cílit na nízké náklady nebo diferenciaci. Vzhledem k silné konkurenci jsou ceny největších hráčů na trhu poměrně vyrovnané a jejich snížení by vzhledem k už tak nízkým maržím100 pro Vltava Stores za současných podmínek znamenalo takřka jistou ztrátu. Proto nezbývá Vltava Stores nic jiného, než se od konkurentů odlišit, zvolit strategii diferenciace, což bude zohledněno v následujících návrzích strategie. 99
Tyto vazby ovšem platí jen za určitých podmínek – např. pro platnost C2→C1 si podnik musí udržet stabilní náklady. 100 Hrubá marže Vltava Stores za rok 2006 činila 7,14 %, Internet Mall 6,44 % a Kasa.cz 7,35%. 64
12.4.2 Strategické alternativy Nyní je třeba si vyjasnit, jak budou vypadat jednotlivé strategické varianty a které z nich by mohl podnik využít při dosahování svých cílů. Strategie expanze S1 Expanze na zahraniční trhy Vzhledem ke zpomalující dynamice e-commerce v ČR je vhodné se poohlédnout do zahraničí. Sousední trhy skýtají solidní prostor pro růst a konkurenti Vltava Stores si toho už stačili všimnout a např. Internet Mall expandoval na Slovensko, do Polska, do Maďarska a dokonce i do Německa.101 Vltava Stores již má se zahraničním trhem zkušenost – jako první český internetový obchodník opustil ČR a v roce 2003 koupil slovenský e-shop Dunaj.sk. Expanze by mohla být hrazena z bankovního úvěru, jelikož Vltava Stores tuto formu financování zatím nevyužívá. Náklady na založení pobočky v zahraničí odhaduji velmi střízlivě na miliony korun – vybudování fyzické pobočky, skladu, platy zaměstnancům a schopným manažerům, to vše jsou nutné investice, než začne podnik vydělávat sám o sobě – a nejméně jednou tolik by činily marketingové náklady. V dlouhém období by tato varianta měla přispívat k plnění cíle C1. S2 Rozšíření sortimentu Mezi českými e-shopy jsou stále nepokrytá místa. Můžeme například zmínit oblečení, které se jeví jako ideální prodejní komodita – jeho marže jsou řádově vyšší než např. u počítačů (pohybují se v řádech desítek procent102), vzhledem k jeho charakteru zmizí problémy s reklamacemi (resp. procento reklamací budou výrazně nižší než např. u elektroniky) a díky silnému kurzu koruny by se dalo uvažovat o dovozu ze zahraničí. Růst tržeb bude podporovat v delším období cíl C1. Strategie stability S3 Důraz na internetový marketing Pro zlepšení efektivity internetových marketingových aktivit by byla vhodná jejich integrace, tedy svěření celé internetové kampaně jedné agentuře, která bude koordinovat její prvky, tedy optimalizaci pro vyhledávače (SEO), kontextovou reklamu, bannery, atd., a optimalizovat jejich výstup. Bude důležité zaměřit se především na SEO, protože zde mají konkurenti obchodů Vltava Stores náskok. Sjednocení těchto aktivit u jedné agentury by navíc mohlo přinést mírné snížení nákladů. Tato varianta povede k plnění cíle C3 a C2. S4 Propagace silných stránek Vltava Stores Vltava je jedna z nejsilnějších značek českého internetu, o čemž svědčí i tři tituly Internetového obchodníka roku. Proto je potřeba, aby svou prezentaci Vltava Stores zakládala právě na své historii, zkušenostech, solidnosti a silné pozici na trhu, což jsou silné argumenty pro potenciální zákazníky.
S5 Restrukturalizace obchodů 101 102
HLAVENKA, J. České e-obchody vyrážejí do světa. Konají dobře? [online] HLAVENKA, J. České e-obchody vyrážejí do světa. Konají dobře? [online]
65
Z analýz jsme zjistili, že mezi obchody existují duplicitní položky, ale i kategorie. Z důvodů důrazu na specializaci navrhuji přesun audiovizuální techniky a foto–kamery z Cybex.cz na Electrohall.cz, přičemž by se Electrohall.cz stal specialistou na domácí vybavení a zábavu a Cybex.cz na počítače, komunikační techniku a kancelářskou techniku. Problém této varianty vidím v nákladnosti – náklady transformace včetně změn v organizační struktuře Vltava Stores a marketingové komunikace se zákazníky o této změně odhaduji na několik set tisíc korun. Další problém může vzniknout v existenci zboží „mezi“ – například u paměťových karet, které jsou komplementy zboží z obou obchodů, a dalšího doplňkového zboží by byla duplicita tolerována. Výhodou budou jasné kompetence, specializace, budování image a posilování cíle C4 a C3. S6 Důraz na obsah a komunikaci Zákazníci mají k dispozici velmi málo informací kromě základních údajů o zboží. Je potřeba vybudovat znalostní bázi, která bude obsahovat rady k nákupu jednotlivých komodit, jejich výhody a nevýhody, ocenění a recenze. Tuto bázi by spravovali zaměstnanci a na jejím vytváření by se podíleli sami zákazníci svými postřehy, zkušenostmi a recenzemi. Mohla by mít podobu např. diskuzního fóra společného pro všechny obchody Vltava Stores. Tato strategie se bude zaměřovat hlavně na cíl C4. S7 Změna designu Je třeba designově odlišit jednotlivé obchody a v případě Vltava.cz i jednotlivá oddělení. Tento krok pomůže uživatelům v lepší orientaci a opět bude podporovat image jednotlivých obchodů jako samostatných specializovaných jednotek. S8 Zavedení podpory mikroplatebního systému Mikroplatební systémy jsou příslibem do budoucna, Češi si zatím nezvykli používat na internetu platební kartu, což je velká příležitost právě pro mikroplatby, které jsou bezpečné a jednoduché na používání. I přesto, že mají v současnosti malé rozšíření, slibují velkou budoucnost. Jejich zavedení slibuje možné rozšíření zákazníků o uživatele mikroplateb a posílení image Vltava Stores jako technologického leadera, což tedy ovlivní cíle C3 a C4. Strategie omezení S9 Omezení nákladů Podnik bude nucen snížit velikost některých nákladových položek. Například ve srovnání s konkurenty je neefektivní z hlediska poměru osobních nákladů k tržbám (tedy kolik korun osobních nákladů vyprodukuje jednu korunu tržeb). Tento problém se projevil i po fúzi InternetShops, a.s. a CYBEX DISTRIBUTION, s.r.o. do Vltava Stores, a.s. – ač bychom čekali, že osobní náklady v nástupnické společnosti budou nižší než součet osobních nákladů předchůdců, je tomu naopak. Je proto nutné osobní náklady, stejně jako další významnou položku – výkonovou spotřebu, stabilizovat a případně omezit. Možnosti snížení osobních nákladů jsou například v logistickém úseku, kde je při balení zásilek velký podíl lidské práce, tato činnost je zdlouhavá – řešením může být koupě balícího stroje, který tuto činnost urychlí a eliminuje velkou část manuální práce, a tedy vznikne prostor pro snížení počtu zaměstnanců. Manažeři budou nuceni lépe hlídat produktivitu svých podřízených a hledat možnosti jak zvýšit efektivitu procesů v rámci svých oddělení. Snížené náklady za jinak stejných podmínek povedou k růstu zisku, rentability a tedy budou silně podporovat cíl C1.
66
S 10 Prodej méně rentabilních projektů Vltava Stores má ve svém portfoliu projekty, které nejsou příliš rentabilní. Příkladem budiž server Aukce.cz, který negeneruje žádné tržby. Samotná doména by však v případě prodeje mohla přinést odhadem až několik set tisíc korun, pokud by konkurenční aukční servery projevily velký zájem. V případě omezení činnosti by Vltava Stores mohla prodat ještě Musickatalog.cz a Allmusic.cz a soustředit se na svůj „core business“, tedy Vltava.cz, Cybex.cz a Electrohall.cz. Toto je však spíše katastrofický scénář. Shrnutí Varianta expanze je v současné situaci Vltava Stores je velmi těžko využitelná. Podnik nedisponuje potřebnými prostředky pro její realizaci a případný bankovní úvěr by mohl být vzhledem k horšímu finančnímu zdraví špatně dostupný nebo velmi drahý. Podnik se musí primárně zaměřit především na zlepšení současného stavu. Proto pro splnění strategických cílů doporučuji strategickou variantu S9, tedy omezení v současnosti nadměrných nákladů, strategickou variantu S10 by byla použitelná spíše v případě drastických ztrát. Po snížení nákladů navrhuji zaměřit se na strategické varianty S3 až S8, které v důsledku povedou k růstu obratu a rentability.
67
ZÁVĚR Předmětem mé práce byla problematika strategického řízení aplikovaná na oblast e-businessu. Podnikání na internetu je vcelku mladé, a proto do této oblasti ještě zcela neproniknuly klasické manažerské poučky a techniky. To je ale z pohledu této práce škoda, protože se na ní ukázalo, že metody strategické analýzy jsou velmi univerzální a výhodné pro systematický popis jakéhokoliv prostředí a předmětu podnikání, e-business nevyjímaje. Cílem této práce bylo provedení strategické analýzy vybraného podniku v oblasti e-businessu a následné navržení nejvhodnější strategie pro další vývoj. V teoretické části jsem proto představil oblast e-businessu a načrtl jsem základní rysy strategického řízení a strategického plánování. Následoval popis nejvhodnějších metod strategické analýzy a zpracování jejich výstupů. Na závěr teoretické části jsem ukázal vhodné přístupy k tvorbě strategie. V praktické části jsem aplikoval prezentované postupy a metody na podnik Vltava Stores, a.s., který provozuje internetové obchody. Pro analýzu vnějšího prostředí jsem využil PEST analýzu a Porterův model pěti sil. Vnitřní faktory podniku jsem přiblížil pomocí metody hodnototvorného řetězce a jeho majetkové a finanční poměry jsem znázornil ve finanční analýze. Nejvýznamnější informace jsem poté ukázal ve SWOT analýze. Na základě zjištěných informací a deklarovaného poslání jsem definoval vizi podniku a v souladu s ní strategické cíle. Posledním krokem byl nástin strategických variant, ze kterých jsem vybral nejvhodnější pro splnění cílů. V úvodu práce jsem stanovil následující pracovní hypotézu: „Vybraný podnik je v dobré finanční situaci a pozici na trhu, a proto je pro něj vhodné zvolit expanzivní strategii.“ V provedených analýzách zjistil, že podnik dosahuje velmi špatných hodnot rentability a dalších finančních ukazatelů, má vysoké náklady a je v nepříznivém konkurenčním prostředí. Z toho vyplynulo, že pro něj bude nejvhodnější nejdřív zvolit strategii omezení a následně stabilizace. Tím je mnou stanovená hypotéza vyvrácena. Věřím, že má práce bude alespoň částečně nápomocna budoucímu rozhodování manažerů společnosti Vltava Stores, a.s.
68
SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY Monografie DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2001. 256 s. ISBN 80-7179-603-4. GRÜNWALD, R., HOLEČKOVÁ, J. Finanční analýza a plánování podniku. 1. vydání. Praha: Ekopress, 2007. ISBN 978-80-86929-26-2. HAMPLOVÁ, E. Vybrané problémy finanční analýzy firmy. 1. vydání. Brno: Masarykova univerzita, 1999. ISBN 80-210-2161-6. JELASSI, T., ENDERS, A. Strategies for e-Business: Creating Value through Electronic and Mobile Commerce. 1st ed. London: Financial Times / Prentice-Hall, 2004. 632 s. ISBN 0-273-68840-5 JOHNSON, G., SCHOLES, K. Cesty k úspěšnému podniku. 1. vydání. Praha: Computer Press, 2000. ISBN 80-7226-220-3. KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vydání. Praha: C. H. Beck, 2006. 206 s. ISBN 80-7179-453-8. KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Firemní strategie – plánování a realizace. Praha: Computer Press, 2002. ISBN 80-7226-657-8. MINTZBERG, H., et. al. Strategy safari: a guided tour through the wilds of strategic management. New York: Free Press, 2005. ISBN 0-684-84743-4. SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K. Strategická analýza. 2. přepracované a rozšířené vydání. Praha: C. H. Beck, 2006. ISBN 80-7179-367-1. SUCHÁNEK, P. Finanční management. 1. vydání. Brno: Masarykova univerzita, 2007. ISBN 978-80-210-4277-3. VALACH, J. a kol. Finanční řízení podniku. 2. aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Ekopress, 1999. ISBN 80-86119-21-1. Články AMBROŽ, J. Máme jinou možnost než platit na Internetu dobírkou? [online] Lupa.cz, 28. 3. 2008 [citováno 17. 6. 2008]. Dostupné na internetu:
. ISSN 12130702. DOKTOR, V. Webové obchody čakajú miliardový obrat [online]. Hnonline.sk, 26. 10. 2007 [citováno 23. 6. 2008]. Dostupné na internetu:
. DOLEJŠ, R. Nazrál čas k prodeji. Ekonom, 2008, roč. 52, č. 19, s. 26. FREJTICHOVÁ, J. Strategický management. Business World, 2007, roč. 8, č. 5, s. 62. HASALÍK, R. Trend: platby kartou přes Internet zatím Čechy nelákají [online]. ITBIZ.cz, 29. 2. 2008 [citováno 17. 6. 2008]. Dostupné na internetu: . ISSN 1802-1581. 69
HLAVENKA, J. České e-obchody vyrážejí do světa. Konají dobře? [online] Lupa.cz, 28. 2. 2008 [citováno 25. 6. 2008]. Dostupné na internetu: . ISSN 1213-0702. KLAASSEN, A. Do home pages have a place in Web 2.0's future? Advertising Age. (Midwest region edition). Chicago: Oct 1, 2007. Vol. 78, Iss. 39; s. 35. KÖPPL, D. Klidně můžeme mít i třetinu trhu. Marketing & Media, 10/2008 KRÁLÍČEK, T. Obchodníkům poprvé po 4 letech klesly tržby [online]. iHNed.cz, 19. 5. 2008 [citováno 23. 6. 2008]. Dostupné na internetu: . ISSN 1213-7693. LOUDA, P. Obrat internetových obchodů v Česku dosáhne letos 22 miliard korun [online]. Computerworld, 28. 1. 2008 [citováno 17. 6. 2008]. Dostupné na internetu: . METZ, C. Web 3.0. PC Magazine, 2008, roč. 16, č. 3, s. 80–85. ISSN 1210-5708. MIKLÍK, A., AMBROŽ, J. Martin Kasa: na východ se jdeme svézt s vlnou e-komerce [online]. Lupa.cz, 6. 3. 2008 [citováno 17. 6. 2008]. Dostupné na internetu: . ISSN 1213-0702. PETERKA, J. Českému Internetu je 15 let [online]. Lupa.cz, 13. 2. 2007 [citováno 14. 6. 2008]. Dostupné na internetu: . ISSN 1213-0702. PETERKA, J. Historie českého internetu: slavíme 10. výročí liberalizace [online]. Živě.cz, 1. 7. 2005 [citováno 14. 6. 2008]. Dostupné na internetu: .ISSN 1212-8554. PORTER, M. E. How Competitive Forces Shape Strategy. Harvard Business Review, November–December 1979, s. 137–145. ISSN 0017-8012. PORTER, M. E. Strategy and the Internet. Harvard Business Review, March 2001, s. 63–78. ISSN 0017-8012. ŠPAČKOVÁ, I. Husákovy děti spustily velký byznys. Soukromé školky hlásí plno [online]. iDnes.cz, 26. 5. 2008, [citováno 23. 6. 2008]. Dostupné na internetu: . ŠTÍCHOVÁ, K. Jak založit internetový obchod [online]. iHNed.cz, 14. 12. 2006 [citováno 17. 6. 2008]. Dostupné na internetu: . ISSN 1213-7693. TIAN, Y., STEWART, C. History of e-commerce. In KHOSROW–POUR, M. Encyclopedia of E-Commerce, E-Government, and Mobile Commerce. London: Idea Group Reference, 2006, vol. 1, s. 559–564. WOLF, K. Jiří Klíčník: roste celý trh, nejen internetové obchody [online]. Lupa.cz, 4. 4. 2008 [citováno 16. 6. 2008]. Dostupné na internetu: . ISSN 1213-0702. 70
Další zdroje ARAD systém časových řad [online]. 2008 [citováno 22. 6. 2008]. Dostupné na internetu: Český statistický úřad. Indexy spotřebitelských cen (životních nákladů) - základní členění za květen 2008 [online]. 10. 6. 2008 [citováno 23. 6. 2008]. Dostupné na internetu: . Český statistický úřad. Makroekonomické údaje [online]. 8. 4. 2008 [citováno 22. 6. 2008]. Dostupné na internetu: . Český statistický úřad. Využívání informačních a komunikačních technologií v domácnostech a mezi jednotlivci v roce 2007 [online]. 23. 10. 2007 [citováno 23. 6. 2008]. Dostupné na internetu: . Český statistický úřad. Vývoj obyvatelstva České republiky v roce 2006 [online]. 26. 7. 2007 [citováno 23. 6. 2008]. Dostupné na internetu: . Česká národní banka. Harmonizovaná úroková statistika [online]. 2008 [citováno 23. 6. 2008]. Dostupné na internetu: . Internet Growth Statistics [online]. 2008 [citováno 23. 6. 2008]. Dostupné na internetu: . SINGH, A. The end of TV as we know it? [online]. October 2000 [citováno 14. 6. 2008]. Dostupné na internetu: . U.S. Census Bureau. Quarterly Retail E-Commerce Sales [online]. 2008 [citováno 14. 6. 2008]. Dostupné na internetu: . Účetní svět. Vývoj sazby daně z příjmu právnických osob [online]. 2008 [citováno 18. 6. 2008]. Dostupné na internetu: . Wikipedia, the free encyclopedia. Strategy [online]. [citováno 23. 6. 2008]. Dostupné na internetu: Wikipedia, the free encyclopedia. Web 2.0 [online]. [citováno 24. 6. 2008]. Dostupné na internetu:< http://en.wikipedia.org/wiki/Web_2.0> World Internet Usage Statistics News and World Population Stats [online]. 2008 [citováno 24. 6. 2008]. Dostupné na internetu:< http://www.internetworldstats.com/stats.htm >
71
SEZNAM GRAFŮ Graf 1 Vývoj počtu uživatelů internetu (v mil.) ...................................................................................................... 9 Graf 2 Vývoj tržeb e-commerce v USA mezi lety 2000 a 2007 (v mld. dolarů) ................................................... 12 Graf 3 Vývoj sazby daně z příjmů právnických osob............................................................................................ 38 Graf 4 Vývoj kurzu české koruny ......................................................................................................................... 41 Graf 5 Podíly jednotlivých typů plateb zákazníků Vltava Stores v roce 2006 ...................................................... 53 Graf 6 Nabídka platebních metod českých internetových obchodů ...................................................................... 53
72
SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1 Segmentace trhu e-businessu podle participujících subjektů................................................................ 11 Obrázek 2 Cyklus strategického plánování ............................................................................................................ 14 Obrázek 3 Okolí podniku ....................................................................................................................................... 18 Obrázek 4 Konkurenční síly v odvětví .................................................................................................................. 20 Obrázek 5 Hodnototvorný řetězec podniku ........................................................................................................... 24 Obrázek 6 Porterovy generické strategie ............................................................................................................... 34
73
SEZNAM TABULEK Tabulka 1 Roční úrokové sazby korunových úvěrů poskytnutých bankami domácím podnikům ........................ 40 Tabulka 2 Věková struktura populace populace nakupující přes internet ............................................................. 42 Tabulka 3 Vývoj obratu českých internetových obchodů ..................................................................................... 46 Tabulka 4 Hodnoty PageRank a Srank u vybraných serverů ................................................................................ 56 Tabulka 5 Ukazatele rentability sledovaného podniku .......................................................................................... 58 Tabulka 6 Ukazatele rentability konkurentů ......................................................................................................... 59 Tabulka 7 Ukazatele likvidity sledovaného podniku............................................................................................. 59 Tabulka 8 Ukazatele likvidity konkurentů ............................................................................................................ 59 Tabulka 9 Ukazatele zadluženosti sledovaného podniku ...................................................................................... 60 Tabulka 10 Ukazatele zadluženosti konkurentů .................................................................................................... 60 Tabulka 11 Ukazatele aktivity sledovaného podniku ............................................................................................ 60 Tabulka 12 Ukazatele aktivity konkurentů............................................................................................................ 61 Tabulka 13 Další ukazatele ................................................................................................................................... 61
74
SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1 Zjednodušené rozvahy vybraných podniků v tis. Kč.............................................................................. 76 Příloha 2 Zjednodušené výkazy zisků a ztrát vybraných podniků v tis. Kč ........................................................... 77 Příloha 3 Ukázka designu obchodu Vltava.cz ....................................................................................................... 78
75
Příloha 1 Zjednodušené rozvahy vybraných podniků v tis. Kč Cybex 2005 AKTIVA CELKEM Pohledávky za upsaný zákl. kap. Dlouhodobý majetek Dlouhodobý nehmotný majetek Dlouhodobý hmotný majetek Dlouhodobý finanční majetek
IS 2005
VS 2006
Mall 2006
Kasa 2006
Mironet 2006
35 360
38 516
77 696
162 305
64 483
44 139
122 398
0
0
0
0
0
0
0
312
6 540
13 232
29 170
1 152
543
31 896
14
128
513
22 398
1 152
263
0
298
1 333
12 719
5 493
0
280
31 896
CzC 2006
0
5 079
0
1 279
0
0
0
34 980
31 630
64 176
120 160
62 973
42 980
89 573
8 219
10 093
23 474
39 185
13 482
19 141
30 817
Dlouhodobé pohledávky
0
0
530
0
0
0
0
Krátkodobé pohledávky
23 240
17 302
29 283
75 286
43 420
16 582
12 803
3 521
4 235
10 889
5 689
6 071
7 257
45 953
Časové rozlišení
68
346
288
12 975
358
616
929
PASIVA CELKEM
35 360
38 516
77 696
162 305
64 483
44 139
122 398
5 430
-5 798
22 987
20 503
6 586
401
49 881
100
20 427
22 799
11 770
5 200
100
100
0
4 665
120
-650
0
0
0
10
0
0
904
0
20
76
VH minulých let
3 850
-20 498
0
2 973
-113
171
27 717
VH běžného úč. obd.
1 470
-10 392
68
5 506
1 499
110
21 988
29 928
41 378
54 709
141 802
57 897
43 738
72 208
0
0
0
0
0
0
841
Oběžná aktiva Zásoby
Krátkodobý finanční majetek
Vlastní kapitál Základní kapitál Kapitálové fondy Rez. f., neděl. f. a ostatní f.
Cizí zdroje Rezervy Dlouhodobé závazky
8
0
1 500
1 647
0
0
0
Krátkodobé závazky
29 920
41 378
53 209
104 778
47 897
43 738
71 367
Bankovní úvěry a výpomoci
0
0
0
35 377
10 000
0
0
Časové rozlišení
2
2 936
0
0
0
0
309
Vysvětlivky:
Cybex........................... CYBEX DISTRIBUTION, s.r.o. IS ................................. InternetShops, a.s. VS ................................ Vltava Stores, a.s. Mall ............................. Internet Mall, a.s. Kasa ............................ Kasa.cz, s.r.o. Mironet ........................ Mironet, s.r.o. CzC .............................. Czech Computer, s.r.o.
76
Příloha 2 Zjednodušené výkazy zisků a ztrát vybraných podniků v tis. Kč Cybex
IS
VS
Mall
Kasa
Mironet
CzC
2005
2005
2006
2006
2006
2006
2006
Tržby za prodej zboží
305 606
108 215
500 625
1 249 977
429 151
336 693
755 034
Náklady na prodané zboží
289 998
94 203
464 892
1 169 467
397 594
316 612
685 100
15 608
14 012
35 733
80 510
31 557
20 081
69 934
867
13 811
14 489
31 988
777
11 339
14 443
Výkonová spotřeba
8 055
21 112
28 591
98 690
17 635
21 809
30 767
Přidaná hodnota
8 420
6 711
21 631
13 808
14 699
9 611
53 610
Osobní náklady
4 141
13 631
21 344
11 814
12 043
12 285
22 620
7
21
35
153
4
63
27
212
610
1 681
3 481
134
343
2 853
2 330
-9 854
210
5 197
2 272
-1 186
28 795
Výnosové úroky
164
56
9
726
1
6
80
Nákladové úroky
43
179
395
1 278
0
8
0
Finanční VH
-41
-538
-150
2 266
-772
563
-14
Daň z příjmů za běž. Čin.
819
0
-8
1 957
0
191
6 777
1 470
-10 392
68
5 506
1 500
-814
22 004
0
0
0
0
0
924
-16
VH za účetní období (+/-)
1 470
-10 392
68
5 506
1 500
110
21 988
VH před zdaněním (+/-)
2 289
-10 392
60
7 463
1 500
301
28 765
Obchodní marže Výkony
Daně a poplatky Odpisy nehm. a hm. IM Provozní VH
VH za běžnou činnost Mimořádný VH
Vysvětlivky:
Cybex ........................... CYBEX DISTRIBUTION, s.r.o. IS ................................. InternetShops, a.s. VS ................................ Vltava Stores, a.s. Mall ............................. Internet Mall, a.s. Kasa ............................ Kasa.cz, s.r.o. Mironet ........................ Mironet, s.r.o. CzC .............................. Czech Computer, s.r.o.
77
Příloha 3 Ukázka designu obchodu Vltava.cz
78
