Strategie podniku v globálním světě. RaVys Strategie I

Strategie podniku v globálním světě

RaVys – Strategie I

Globální svět - zákazník –podnik Globální zákazník

• globálním trh nabídky a poptávky • potřeby globálního zákazníka

Globální procesy

• obchodní strategie globálního zákazníka • globální konkurence

Globální podnik

RaVys – Strategi I

• globální nabídka outsourcingu

Globální svět dnes = KRIZE !!?? Co to znamená – ohrožení nebo příležitost????? Záleží na tom, jaká je vaše Strategie + inovace + systém řízení podniku RaVys – Strategi I

Současná fáze vývoje systémů řízení (M. Zelený) I. – Důraz na konečný produkt II. – Důraz na proces (TQM..) III. – Změny procesů – reinženýring, procesní podnik IV. – Rozšířený proces – sítě dodavatelů, supply management V. – Redistribuce procesů – outsourcing VI. – Re. fáze - Recycle. Recover. Reduce. Reuse. Remanufacture. Redeploy. Innovate. Life-cycle RaVys – Strategi I

Recyklované výrobky

Dodavatelská síť

Spotřebitelská síť

Outs.

Vstupní zdroje

Výstupní produkty

Outs.

Obnovená znalost RaVys – Strategi I

VI. Fáze vývoje systémů řízení: Výrobní proces je rozšířený o dodavatelské i spotřebitelské sítě, některé operace a subprocesy jsou geograficky distribuovány (outsourcing), atp. Hlavním rysem je ovšem recyklace již použitých výrobků a jejich demontáž pro záchranu a znovupoužití vstupních materiálů a surovin. Současně s recyklací probíhá i adaptace a obnova potřebných znalostí (koordinace procesů). Výsledkem je koncepce neustále se učícího, sebeobnovujícího podniku, který minimálně zatěžuje prostředí, je úsporný v energii, materiálu i lidské práci, a otvírá možnosti novým podnikatelským modelům, výrobkům a službám.


PODNIKATEL • Vytváří podnikatelský model v daném oboru podnikání • Definuje svého zákazníka a jeho potřeby na daném trhu • Využívá k naplnění svého podnikatelského záměru lidský potenciál v daném prostředí svého podnikání

VNÍMÁNÍ PODNIKÁNÍ JAKO SLUŽBY VEŘEJNOSTI RaVys – Strategi I

PODNIK • Forma naplnění podnikatelského záměru podnikatele • Soustava řízení podniku naplňuje podnikatelský model • Princip spolupodnikání podnikatele a zaměstnance umožňuje seberealizaci oběma stranám současně

BEZ ZNALOSTÍ NENÍ VÝKONNOST RaVys – Strategi I

Principy řízení v globálním světě

Strategie podniku

(Str. cíle a ukazatele)

Lidé – Znalosti - Procesy Výkonnost

(měření, kontrola)


Podnik jako živý organismus

Spolutvůrci systému řízení podniku a strategie podniku jsou

hlavně lidé

a jejich znalosti, schopnosti a vlastnosti RaVys – Strategi I

Podnik jako živý organismus – úloha lidí Flexibilita Loajalita

Inovativní myšlení

Znalosti

Lidé

Kreativita

Dovednosti Vlastnosti


Schopnosti

Podnik jako živý organismus Komplexní model pro zajištění Životního cyklu podniku, který je založen na trvalé integritě Strategického,

Podnikatelského, Znalostního prostředí podniku.

a

Realizačního

Model podniku vychází ze znalostí a dovedností lidí pracujících ve 4 základních strategických dimenzích

Životního cyklu podniku Z-I-P-F. RaVys – Strategi I

Prostředí podniku


podnikatelské

strategické

znalostní

realizační

Životní cyklus podniku Zákazník stimuluje inovace, inovace modifikují procesy, realizace procesů vede k finančním výsledkům, které měří náš úspěch v uspokojování zákazníka a celý cyklus ZIPF se tak opakuje.



Integrovaný systém řízení podniku v jeho životním cyklu Z: I: P:

CRM, iCRM, PR KM, znalostní účty, rozvoj podnikání, e-learning, KEH, SIM procesní řízení, kontinuální reinženýring, optimalizace procesů, logistika, podnikatelské améby, kvalita F: finanční řízení, plánování, reporting, controlling (metody ABC, ABM), ukazatele výkonnosti, zisk, přidaná hodnota, kapitálová výnosnost PKI: informační (IS) a komunikační prostředí • spojuje on-line manažery, zaměstnance a projekty RaVys – Strategi I

Podnik jako živý organismus - principy Integrovaný systém řízení zabezpečující: • Flexibilitu – schopnost přijímat a implementovat změny v Životním cyklu podniku ve všech jeho strategických dimenzích • Vytváření inovačního cyklu podniku ve všech jeho strategických dimenzích RaVys – Strategi I

Podnik jako živý organismus - principy • Trvalou odolnost podniku konkurenčnímu prostředí

vůči

globálnímu

• Trvalé a pravidelné měření a zvyšování výkonnosti podniku ve všech jeho strategických dimenzích • Kontinuální řízení znalostí v podniku ve všech jeho strategických dimenzích RaVys – Strategi I

Podnik jako živý organismus - principy Kritickým faktorem změny firemní kultury jsou - lidé: • Spolupráce – horizontální i vertikální, tým • Spoluúčast – podíl na rozhodování, sdílení hodnot • Spoluzodpovědnost – přijetí zodpovědnosti za rozhodnutí

svá

Úspěch změny firemní kultury musí být řízen Top managementem a přijímán zaměstnanci ve všech úrovních podniku.


Podnik jako živý organismus – principy Samoreprodukční Integrovaný

Konkurenceschopný

Výkonově progresivní

Podnik

Znalostní

Inovativní Procesní


Flexibilní

Podnik jako živý organismus vývojové etapy z manažerského pohledu

ŘÍZENÍ PODNIKU DLE VÝKONNOSTI ZIPF ŘÍZENÍ ZNALOSTÍ PROCESNÍ ŘÍZENÍ ŘÍZENÍ VZTAHŮ SE ZÁKAZNÍKEM

Standardní podnik FINANČNÍ řídí se tak, ŘÍZENÍ jak ,,umíˇ“ RaVys – Strategi I

Podnik jako živý organismus

Srovnání systémů řízení společnosti NORMA ISO 9001:2000 - základní výčet principů CÍL: KVALITA - neustálé zlepšování celkové výkonnosti, účinnosti a efektivnosti organizace

Systémový přístup k managementu Obecnost, vzájemná integrace s ostatními systémy managamentu Orientace na zákazníka Orientace na procesní přístup Orientace na znalosti Orientace na řízení produktu Orientace na dodavatele Orientace na permanentní zlepšování, inovace Orientace na plánování Pravidelné přezkoumání fungování systému Stanovení odpovědností a pravomocí Orientace na interní komunikaci Zajištění, poskytování zdrojů Kvalitní infrastruktura Orientace na objektivní informace Vedení a angažování lidí RaVys – Strategi I

Investors in People - základní výčet principů CÍL: APLIKACE MODELU - Standard Investors in People je jediným mezinárodně uznávaným standardem v oblasti řízení a rozvoje lidských zdrojů, který sleduje schopnost podniku efektivně využívat a rozvíjet své zaměstnance. Získání osvědčení Investors in People je pro podnik zárukou špičkové úrovně řízení lidských zdrojů a důkazem, že rozvoj zaměstnanců je v souladu s rozvojem podniku.

Orientace na výsledky Systémový přístup řízení Integrace

Rozvoj, trvalé vzdělávání zaměstnanců

Trvalé inovace a zlepšování Plánování Rozvoj, uplatňování, zlepšování systému managementu

Řízení finančních zdrojů, Řízení rizik, měření klíčových výsledků a ukazatelů výkonnosti Management prostřednictvím faktů Leadership Politika, strategie Úroveň řízení Lidé - uznávání, odměňování, péče

Rozvoj partnerkých vztahů Zapojení zaměstnanců: spolupráce RaVys – Strategi I Rovnost příležitostí

EFQM (model Evropské nadace pro management jakosti) - základní výčet principů CÍL: APLIKACE MODELU - dosažení stavu určité vyjímečnosti včetně ekonomické prosperity

Orientace na výsledky Systémový přístup řízení organizace Integrace systémů - řízení organizace pomocí souboru vzájemně závislých a propojených systémů Zaměření na zákazníka Řízení na základě procesů Rozvoj, trvalé vzdělávání zaměstnanců Řízení technologií Řízení vztahu s dodavateli, partnerství Trvalé inovace a zlepšování Plánování Rozvoj, uplatňování, zlepšování systému managementu Pravomoce Orientace na interní komunikaci Řízení finančních zdrojů, Řízení rizik, měření klíčových výsledků a ukazatelů výkonnosti Řízení infrastruktury Management prostřednictvím faktů Leadership, zapojení zaměstnanců Politika, strategie Efektivní řízení - úroveň řízení Efektivní řízení - centralizace, decentralizace Lidé - uznávání, odměňování, péče Hodnoty, etika Specializace služby dle požadavků zákazníka Rozvoj partnerkých vztahů Zapojení zaměstnanců: spolupráce, konkurence Rovnost příležitostí Sociální odpovědnost Standardizace Externí zdroje RaVys – Strategi I Hodnoty, etika Ochrana ŽP

SYSTÉM ŘÍZENÍ BAŤA - základní výčet principů CÍL: ZISK - neustálé zlepšování celkové výkonnosti, účinnosti a efektivnosti organizace

Orientace na výsledky Systém řízení = unikátní Vzájemná integrace s ostatními systémy managamentu Orientace na zákazníka Orientace na výkonnost a efektivnost vnitropodnikových procesů Personalistika, řízení znalostí, vlastní školy Řízení produktu a služeb Dodavatelé, subdodavatelé - strategické aliance, partnerství Permanentní zlepšování, okamžitá optimalizace, podpora inovativního myšlení a zavádění inovací Orientace na výsledky (výkonnost) - Řízení plánem Zlepšování systému řízení Pravomovi, odpovědnosti


Interní komunikace Finanční řízení firmy, finanční řízení procesu Infrastruktura Orientace na objektivní informace Leadership Vize, Strategie Úroveň řízení Decentralizace podniku tzv. samospráva dílen (principy týmové a firemní spolupráce, konkurence) Odměňovací systém, Motivace Morálka a etika, Sociální přístup k zaměstnancům Specializace Sítě spolupráce (partnerství, aliance) Spolupráce: uvnitř podniku - týmová, podniková + Zdravá konkurence Spravedlnost, rovnost Sociální přístup vůči zaměstnanci, regionu Standardizace Outsourcing Obchodní poctivost ŽP Zodpovědnost Spoluvlastnictví Sebeřízení, sebekontrola, sebevláda Benchmarking Globální podnik Kvalita

SYSTÉM MANAGEMENTU = SOUSTAVA PROCESŮ A POSTUPŮ POUŽÍVANÝCH S CÍLEM ZAJISTIT, ABY ORGANIZACE PLNILA POŽADOVANÁ ZADÁNÍ A DOSAHOVALA SVÝCH CÍLŮ

SYSTÉM ŘÍZENÍ BAŤA základní výčet principů

NORMA ISO 9001:2000 - základní Investors in People - základní výčet EFQM (model Evropské nadace GITY MANAGEMENT SYSTÉM výčet principů principů pro management jakosti) - základní základní výčet principů výčet principů CÍL: KVALITA - neustálé zlepšování celkové výkonnosti, účinnosti a efektivnosti organizace

Systémový přístup k managementu Obecnost, vzájemná integrace s ostatními systémy managamentu Orientace na zákazníka Orientace na procesní přístup Orientace na znalosti Orientace na řízení produktu Orientace na dodavatele Orientace na permanentní zlepšování, inovace Orientace na plánování Pravidelné přezkoumání fungování systému Stanovení odpovědností a pravomocí

Orientace na interní komunikaci Zajištění, poskytování zdrojů Kvalitní infrastruktura Orientace na objektivní informace Vedení a angažování lidí


CÍL:

CÍL:

CÍL:

APLIKACE MODELU - Standard Investors in People je jediným mezinárodně uznávaným standardem v oblasti řízení a rozvoje lidských zdrojů, který sleduje schopnost podniku efektivně využívat a rozvíjet své zaměstnance. Získání osvědčení Investors in People je pro podnik zárukou špičkové úrovně řízení lidských zdrojů a důkazem, že rozvoj zaměstnanců je v souladu s rozvojem podniku.

APLIKACE MODELU - dosažení stavu určité vyjímečnosti včetně ekonomické prosperity

ZISK - neustálé zlepšování celkové výkonnosti, účinnosti a efektivnosti ZISK - neustálé zlepšování celkové výkonnosti, účinnosti a efektivnosti organizace, cíl: maximalizace zisku a rozvoj firmy organizace

Orientace na výsledky Systémový přístup řízení

Orientace na výsledky Systémový přístup řízení organizace

Orientace na výsledky Systémový přístup k řízení organizace - systém řízení

Orientace na výsledky Systém řízení = unikátní

Integrace

Integrace systémů - řízení organizace pomocí souboru vzájemně závislých a propojených systémů Zaměření na zákazníka Řízení na základě procesů

Vzájemná integrace systémů managementu

Vzájemná integrace s ostatními systémy managamentu

Zákazník = I.pilíř strategie GiTy Procesní přístup : Procesy = III. pilíř strategie GiTy

CÍL:

Orientace na zákazníka Orientace na výkonnost a efektivnost vnitropodnikových procesů Rozvoj, trvalé vzdělávání zaměstnanců Rozvoj, trvalé vzdělávání zaměstnanců Znalostní podnik (Škola GiTy), Knowledge Management, Personalistika, řízení znalostí, vlastní školy Human Resources Management Řízení technologií Orientace na řízení produktu a služeb Řízení produktu a služeb Řízení vztahu s dodavateli, partnerství Dodavatelé,subdodavatelé : partnerství, analýzy, Dodavatelé, subdodavatelé - strategické aliance, hodnocení, výběr + Supply Chain Management partnerství Trvalé inovace a zlepšování Trvalé inovace a zlepšování Inovace (včetně kontinuálního zlepšování) = II. pilíř Permanentní zlepšování, okamžitá optimalizace, podpora strategie GiTy inovativního myšlení a zavádění inovací Plánování Plánování Orientace na výkonnost, výsledky - Řízení plánem Orientace na výsledky (výkonnost) - Řízení plánem Rozvoj, uplatňování, zlepšování systému managementu Rozvoj, uplatňování, zlepšování systému managementu Pravidelné přezkoumání fungování, zlepšování GiTy Zlepšování systému řízení management systému Pravomoce Konkrétní a průhledné pravomoci a odpovědnosti Pravomovi, odpovědnosti nadnárodní řízení, decentralizace společnosti: divize, podnikatelské jednotky - jedinec Orientace na interní komunikaci Orientace na interní komunikaci Interní komunikace Řízení finančních zdrojů, Řízení rizik, měření klíčových Řízení finančních zdrojů, Řízení rizik, měření klíčových Finance = IV.pilíř strategie GiTy: vybudovaný vlastní Finanční řízení firmy, finanční řízení procesu výsledků a ukazatelů výkonnosti výsledků a ukazatelů výkonnosti systém finančního řízení šitého na míru Řízení infrastruktury Kvalitní infrastruktura Infrastruktura Management prostřednictvím faktů Management prostřednictvím faktů Orientace na objektivní informace Orientace na objektivní informace Leadership Leadership, zapojení zaměstnanců Vedení a angažování lidí, leadership, koučování Leadership Politika, strategie Politika, strategie Strategie společnosti, Strategické řízení firmy, Vize, Strategie Strategické dokumenty Úroveň řízení Efektivní řízení - úroveň řízení Úroveň řízení Úroveň řízení Efektivní řízení - centralizace, decentralizace Decentralizace řízení, Vnitřní trh GiTy - Amébní systém Decentralizace podniku tzv. samospráva dílen (principy GiTy týmové a firemní spolupráce, konkurence) Lidé - uznávání, odměňování, péče Lidé - uznávání, odměňování, péče Spolupodnikání, spoluúčast - mzdový a odměňovací Odměňovací systém, Motivace systém, firemní výhody Hodnoty, etika Zdravá firemní kultura Morálka a etika, Sociální přístup k zaměstnancům Specializace služby dle požadavků zákazníka Specializace = inteligentní pružnost Specializace Rozvoj partnerkých vztahů Rozvoj partnerkých vztahů Sítě spolupráce (partnerství, podnikové sítě, strategické Sítě spolupráce (partnerství, aliance) aliance) Zapojení zaměstnanců: spolupráce Zapojení zaměstnanců: spolupráce, konkurence Spolupráce + Konkurence uvnitř podniku Spolupráce: uvnitř podniku - týmová, podniková + Zdravá konkurence Rovnost příležitostí Rovnost příležitostí Spravedlnost, rovnost Spravedlnost, rovnost Sociální odpovědnost Sociální odpovědnost vůči zaměstnanci, regionu Sociální přístup vůči zaměstnanci, regionu Standardizace Standardizace Standardizace Externí zdroje Outsourcing Outsourcing Hodnoty, etika Obchodní poctivost Obchodní poctivost Ochrana ŽP ŽP ŽP Zodpovědnost za firmu Zodpovědnost Spoluvlastnictví Spoluvlastnictví Sebeřízení Sebeřízení, sebekontrola, sebevláda Benchmarking Benchmarking Globální podnik Globální podnik Kvalita, ISO, EFQM Kvalita

Podnik jako živý organismus- strategie

Strategie je to, co podnik dělá – a co podnik dělá, je jeho strategie.


Kvalita a strategie


Co je to kvalita? • • • •

Kvalita není atributem výrobku nebo služby Kvalita je vlastnictvím zákazníka a vytvářena na trhu Kvalita musí přidávat hodnotu Kvalita neexistuje samo o sobě, je to směsice několika rozměrů


Posun od strategie „Nebo“ k strategii „A“ Globální výrobce

Globální zákazník

Náklady NEBO kvalita NEBO rychlost NEBO spolehlivost NEBO …

Náklady A kvalita A rychlost A spolehlivost A…

Zdarma, perfektně a hned

Zákazníci chtějí vše!!!

Od vnucované strategie NEBO k požadované strategii A Od koncepce inženýrské ke koncepci zákaznické.


Posun od strategie „Nebo“ k strategii „A“ Rychle, perfektně a hned: dimenze GMP Uspokojit globálnho zákazník není snadné. Dodat nízké náklady, vysokou kvalitu a působivou rychlost vyžaduje nové, globální efektivní systémy řízení. Nazýváme je Global Management Paradigm (GMP). 10 dimenzí GMP 1. Horizontální korporace 2. Reinženýring procesů 3. Masová kustomizace 4. Autonomní týmy nebo buňky 5. Integrace zákazníka 6. Interní trh 7. Integrace a alokace dodavatelů 8. Eliminace kompromisů 9. Management otevřených knih 10.Firemní kinetika RaVys – Strategi I

Vyvážení způsobilosti, procesů, času a ceny Způsobilost Jak navrženo?

Čas

B

Jak dodáno?

Proces Jak vyrobeno?

Přidaná hodnota Jaká je cena?

Jak je to navrženo – Užitečnost, způsobilost pro použití Jak je to vyrobeno – Výkonnost, spolehlivost Jak je to dodáno – Čas a pohodlí Jaká je cena – Přidaná hodnota RaVys – Strategi I

„Smějící se křivka“ Stana Shih Přidaná hodnota

Dnešek

Vysoká


servis

prodej

montáž

výroba

Nízká

R&D

1960 - 1970

Supply-chain procesy

Veškerá kvalita je relativní Všechny kvalita je relativní (subjektivní), nikoli absolutní (objektivní). Každá kvalita má "referenční bod", individuálně určený kulturními, technologickými a ekonomickými rozměry. Tento referenční bod je "ideál", žádoucí a často nedosahující vnitřního nebo vnějšího srovnání.

External srovnání

Internal srovnání

Protože se jedná o "Ideální bod", můžeme měřit vzdálenosti: jak daleko jsme od našeho nejlepšího výkonu, od naší konkurence, z ideální rovnováhy, od uspokojení zákazníka ... RaVys – Strategi I

Měření vzdálenosti od ideálu Zpúsobilost Jak navrženo?

Čas

B

Jak dodáno?

Jak vyrobeno?

Přidaná hodnota Jaká je cena?

Ideální rovnováha Naše rovnováha Konkurenční rovnováha RaVys – Strategi I

Proces

Co je to kvalita? Kvalita je proces odstraňování kompromisů mezi způsobilostí, procesem, časem a cenou. Vždy, když zákazník musí přijímat kompromisy mezi tím, jak je navrženo, uděláno, dodáno a za jakou cenu, kvalita produktu či služby nemůže být uspokojivá. Samotná existence kompromisů je neslučitelná s vysokou kvalitou. Kompromisně založená kvalita je pouze obvykle přijímaná v daném kontextu. Kompromisně volná kvalita je nespornou preferencí každého jednotlivce. Zdarma, perfektně a hned RaVys – Strategi I

Masová kustomizace Špatné vlastnosti Hromadná výroba Nízké náklady Výborné vlastnosti Zákaznická řešení Vysoké náklady RaVys – Strategi I

Masová kustomizace

Masová kustomizace Masová kustomizace je dobrým příkladem zvyšování hodnoty pro zákazníka je vodítko pro inovační proces. Masová kustomizace (MC) představuje nový způsob, porozumění (vyvolávající zákaznické preference), navrhování, provádění (výroba a distribuce) a provozování (prodej a použití) procesů, výrobků a služeb: vhodné, individuální a přizpůsobené pro konkrétní zákazníky, ale za náklady masové produkce, používající standardizované položky. MC vzniká spojením dvou tradičních přístupů – masové produkce a zákaznických řešení. MC zachovává nejlepší vlastnosti obou – nízká cena vhodnost použití. MC vytváří moderní výhody pro podnikání a zákazníky: • Nejprve prodat, pak produkovat: cash na začátku výroby • Žádné zásoby hotových výrobků • Žádné prodejny, žádné neprodané nebo vrácené zboží • Známý zákazník • Žádní zprostředkovatelé


Vytváření strategie


Definice strategie • Plán naplnění mise společnosti • Množina firemních cílů a představ o jejich naplnění • Scénáře budoucího vývoje a reakce ne různé podoby vývoje • ….. Koncept – realizovaný systémem řízení v podniku přinášející úspěšnost (ekonomickou, časovou, potenciál)


Vytváření strategie – postupy tradiční pohled Analýza okolí podniku - metody • • • • •

Porterův model konkurenčního prostředí BCG matice Matice atraktivity oboru a podniku Metoda MAP Metoda scénářů


Porterův model konkurenčního prostředí Jak zvýšit bariéru vstupu?

Hrozba vstupu nových konkurentů Jak zlepšit pozici vůči dodavateli?

Vyjednávací síla dodavatelů

Jak zlepšit naši pozici vůči konkurenci?

Konkurenční prostředí Hrozba substitutů


Jak snížit hrozbu substitutů?

Vyjednávací síla zákazníků Jak snížit vyjednávací sílu zákazníka?

BCG matice Relativní podíl na trhu Vysoký

Nízký PROBLÉMOVÉ DĚTI

HVĚZDY

A

Růst trhu

vysoký

nízký

PSI

7% 5%

D C

10


50% 30%

B DOJNÉ KRÁVY

Hvězdy Dojné krávy Problémové děti Psi

100%

2

1,5

0,5

– udržet a rozvíjet – investovat do prodeje – maximálně vytěžit – neinvestovat – zvážit rozhodnutí – vyhodnocovat směr – neinvestovat - stáhnout

0,3

0

0%

BCG matice Relativní podíl na trhu Vysoký

Nízký PROBLÉMOVÉ DĚTI

HVĚZDY

A

Růst trhu

vysoký

B DOJNÉ KRÁVY

nízký

Zdroje pro tech. rozvoj


C

ro PSI p oje ru B r Zd dpo po

B

D Odchod z trhu

Vytváření strategie – postupy tradiční pohled Analýza očekávání stakeholders Stakeholders Vlastník Management Zaměstnanci Odbory Zákazníci Konkurenti Partneři Trhy Vláda …….


Očekávání

Cíle

Síla

Ohodnocení

Vytváření strategie – postupy tradiční pohled Analýza vnitřního prostředí podniku • R&D • Marketing a distribuce • Výroba a řízení výroby • Zdroje a lidské zdroje • Finance a rozpočet • Hodnototvorné řetězce • Metoda 7S • Strategie x organizace x firemní kultura


Vytváření strategie – postupy tradiční pohled Strategická obchodní jednotka - SBU • Má produkt a zákazníka • Má specifickou strategii • Lze samostatně plánovat a měřit výkonnost • Je vymezena - organizačně - marketinkově - projektově - kombinací


Business strategie (obchodní) – princip „7P“

Product (výrobek) Promotion (propagace)

Place (trh)

Price (cena)

Business strategie

Planning (plánování)


People (lidé)

Process (procesy)

Vytváření strategie – životní cyklus produktu Zavedení

Růst

Zavedení Zralost

Růst Saturace

čas Marketink Tržní reorientace Snižování nákladů Snižování zásob Investování

S. Slatter, Corporate recovery, Penguin Business 1984 RaVys – Strategi I

Zralost Pokles

Vytváření strategie – životní cyklus produktu Commited Costs Životní cyklus produktu

Výzkum, vývoj, příprava výroby

Tradiční předmět účetního zob razení Nákup, výroba, prodej

Servis

100% 80% 60% 40% 20% 0%


Náklady z rozhodnutí

Vynaložené náklady

Mapa produktů Produktová oblast PO1

Produkt

Označení

SBU

PO1.1

Popis produktu modré kolo

MK 1.1

PO1.2

červené kolo

ČK 2.3

Certifikát

Distribuce

Region

PH

SBU1

Typ zákazníka velk oobchod

vlastní

ČR,SR

30%

SBU1

velk oobchod

vlastní

ČR,SR

20%

škola

vlastní

ČR

45%

ČR

120%

ČR,SR

30%

státní správa krajské úřady PO1.3 PO2

žlutá kostka

ŽK 2.2

SBU2

PO2.1

SBU2

PO2.2

SBU2

PO2.3

SBU3

velk oobchod

vlastní

Hodnoty musí být relevantní, měřitelné, správné.


Znalostní mapa Produktová oblast PO1

Produkt

Výrobce

Způsobilost

SBU

Nabídka

Projekt

Montáž

Školení

PO1.1

V1

Nabízet, projektovat, montovat, školit Nabízet, projektovat

SBU1

Karel

Petr

Pepa

Petr

Nabízet, projektovat Nabízet, projektovat, montovat Nabízet, projektovat

SBU1 SBU1

Karel Karel

Petr

SBU1

Karel, Petr

Petr

Nabízet, projektovat, montovat, školit Nabízet, projektovat, montovat, školit Nabízet, projektovat, montovat, školit Nabízet, projektovat, montovat, školit Nabízet, projektovat, montovat, školit

SBU2

V2

PO2

PO1.2

V3 V1

PO1.3

V4

PO2.1

V3

PO2.2

V4 V5 V6

PO2.3


V4

SBU1

SBU2 SBU2 SBU2 SBU3

Petr Pepa

Znalostní mapa SBU SBU1

Pozice Obchodník

Projektant

Montér


Pracovník Karel

Alois Jarda Petr

Pavel Marek Matouš Pepa Lukáš Jan

Podukt PO1.1 PO1.2 PO1.3

Výrobce V1 V3 V1 V4

PO1.1

V1

PO1.3

V2 V3 V4

PO1.1

V1

Nabídka X

Projekt

Montáž

Školení

X X

X

X X X X

X

X

Vnitřní analýza podniku – analýza finančních ukazatelů (hodnoty, poměry, trendy) - analýza aktiv a pasiv (hodnoty, poměry) - analýza cash flow - Manažerské - výnosy, náklady, PH (produkty, procesy, lidé) - zásoba práce (objem, čas, V/N, zisk) - ostatní reporty (investice, kvalita, znalosti, ….) - Finanční


Manažerské výkazy - Srovnání plánu a skutečnosti N/V – produktů, procesů, lidí - Srovnání plánu a skutečnosti – náklady dle druhů, struktury zaměstnanců, investic, vzdělání, nekvalita …. - Poměrové ukazatele - Informace o současné a budoucí zásobě práce – objemy, náklady, ziskovost - Ostatní reporty o podniku a jeho výkonnosti


Vnitřní analýza podniku Personální analýza – znalosti, kapacita, výkonnost, struktura, náklady Analýza zdrojů (majetek, materiál, zásoby) – existence, dostupnost, využití, forma pořízení, možnost získání, rozvoje Analýza rizik a příležitostí – definice, kvantifikace, scénáře


Hodnototvorné řetězce


Dne?ek

Vysoka

servis

prodej

Nizka

montaž

1960 - 1970

výroba

Podpůrné aktivity • Zajištění zdrojů • Technologický rozvoj • Lidské zdroje • Firemní infrastruktura

Pridana hodnota

R&D

Primární aktivity • Vstupní logistika • Výrobní operace • Výstupní logistika • Marketink a prodej • Služby

Supply-chain procesy

Vytváření strategie – postupy tradiční pohled SWOT analýza Silné stránky (Strenghts) ….. ….. ….

Slabé stránky ( Weaknesses) ….. …. ….

Příležitosti (Opportunities) …. …. …

Rizika (Threats) ….. …. ….

Zejména pro vnitřní prostředí

Zejména pro vnější prostředí


Strategie modrých oceánů … Umění vytvořit si svrchovaný tržní prostor a vyřadit tak konkurenty ze hry. Náklady

Hodnotová inovace

Hodnota pro zákazníka RaVys – Strategi I

Vytváření strategie – Hodnotová inovace • Obraz strategie • Formulace strategie

• Realizace strategie


- analýza a systémový rámec - rekonstrukce hranic trhu - zaměření na celkový obraz - přesah dosavadní poptávky - správný sled kroků - realizace je součást strategie

Obraz strategie Zákazník je naším kompasem a určuje další směr

podnikatelského úsilí založeného na Inovační strategii podniku. Vizuální podnik – podnik založený nejen na číslech ale na grafických zobrazeních a vizuálních vjemech. Profil produktu (služby) – charakteristické tržně – konkurenční dimenze (cena, spolehlivost, přesnost, kvalita, rychlost) Porovnáním profilů firmy s profily konkurence odvětvovým standardem, tržním průměrem identifikuje slabé a silné stránky a tím vzniká referenční profil. RaVys – Strategi I

RaVys – Strategi I ía

é

tn

U ži

os

tn

as

vl

ti

ky

ín

m

od

íp

ů

ů

ní

vá

co

nt

ne

po

an

fin

sn

rv i

ky

ín

se

dm

Po

om

tk

zk

a

lit

va

va

zá

K

vi

ko

ní

y

vb

ta

ýs

í

gi

lo

no

az

ní

zá k

ně

k

pl

en

–

p

tu

rt im

so

ru čn

en ý

Zá

íz

ab

ku

ni

od

tp

řís

tv

os

hl

yc

R

u

u

ik

dn

po

te ch

e

ag

ch

er ní

od

P

m

im

ik

dn

po

Stávající obraz

N

os

tí

ži

–

PR

en a

Vysoké

zn

Se rió

Po u

e

er en c

ef

R

C

Obraz strategie Skóre

Standard oboru

Nízké

Obraz strategie

Rámec čtyř aktivních opatření Omezte Které z faktorů by měly být omezeny na výrazně nižší úroveň, než je standard odvětví?

Odvrhněte Které z faktorů, jež jsou v odvětví považovány za samozřejmě dané, by měly být odvrženy?

Nová Hodnotová křivka

Pozvedněte


Které z faktorů by měly být pozvednuty na výrazně vyšší úroveň, než je standard odvětví?

Vytvořte Které z faktorů , jež odvětví jako celek nikdy neposkytovalo, by měly být vytvořeny?

Obraz strategie Souřadnicová síť aktivních opatření


Odvrhněte

Pozvedněte

Omezte

Vytvořte

RaVys – Strategi I ru

Zá

U

é

ži tn

ti

os

tn

as

ní

ů

ky

ín

od m

vl

is ní p

vá

co

an

fin

nt

ne

az ků

áv

po

om

ní z

a

lit

K va

i

ov

ík

zn

y

vb

ta

í

gi

lo

no

ýs

ka

zá

tk

ky

rv

se

k

pl ně

ín

Po dm

a

–

en

tim

so r

čn í

ab íz en ý

N

ku

p

tu

řís

ni

od

tp

P

tv

os

hl

yc

R

u

ik

u

ik

dn

po

ch

te

e

ag

im

ní ch

er

od

m

–

dn

po

Nový obraz

os

ití

e

nc

re

PR

Vysoké

zn

rió

Se

už

Po

ef e

R

a

C en

Obraz strategie Skóre

Standard oboru

Nízké

Obraz strategie Interpretace hodnotových křivek •

Strategie modrého oceánu - Jasné zaměření, rozdílnost, působivý slogan

•

Firma vězící ve vodách rudého oceánu – přiblížení konkurenci

•

Příliš vysoká úroveň faktorů - nabízí příliš mnoho

•

Nesoudržná strategie – pila

•

Strategické rozpory

•

Dovnitř zaměřená firma – nesrozumitelný slovník


Tři vlastnosti dobré strategie JUST DO IT 1. Jasné zaměření 2. Rozdílnost 3. Působivý slogan


Life̕ s Good

Formulování strategie – tradiční pohled 1. Generování strategických variant 2. Výběr strategie

Formulování strategie – Modrý oceán 1. Rekonstrukce hranic trhu 2. Zaměření na celkový obraz 3. Přesažení dosavadní poptávky


Formulování strategie – tradiční pohled Generování strategických variant

•

Firemní strategie – Corporate

•

Obchodní strategie – Business

•

Funkční strategie


Formulování strategie – tradiční pohled Obchodní strategie Produkty •

Jak vyhovují zákazníkům, sortiment, odlišnost, vlastnosti, podmínky dodání

Trhy •

Globální, národní, regionální, distribuce, segmenty, specializace

Funkce •

Integrace, specializace


Formulování strategie – tradiční pohled Obchodní strategie – Porter

•

Odvětví – obor podnikání

•

Segment – zákazníci, trhy

•

Geografický rozsah

•

Vertikální rozsah - funkční


Formulování strategie – tradiční pohled Obchodní strategie – Porter •

Nákladová strategie – stanu se lídrem v oblasti nákladů za cenu omezení (sortiment, design, funkce, kvalita) – potřeba stálých trhů, malých změn, velkých objemů – masová výroba

•

Strategie odlišnosti – jedinečnost produktu, služby, servisu, prodejní cesty za cenu omezení (vysoká cena, rychlé změny, omezené množství)

•

Focus strategie – naprosto jedinečný produkt, segment, zákazník – maximální customizace


Formulování strategie – tradiční pohled Obchodní strategie – Business – Porter Špatné vlastnosti

Nákladová strategie

Hromadná výroba Nízké náklady Výborné vlastnosti

Masová kustomizace

Strategie odlišnosti

Zákaznická řešení Vysoké náklady RaVys – Strategi I

Focus strategie

Formulování strategie – tradiční pohled Obchodní strategie – Business

•

Strategie expanze

•

Strategie omezení

•

Strategie stability

•

Kombinovaná strategie


Produkty Trhy Funkce

Formulování strategie – tradiční pohled Obchodní strategie – Business Interní expanze – rozvoj produktů, trhů Interní omezení – útlum výrobků, opuštění trhu Externí expanze - akvizice Externí omezení – prodej, likvidace


Formulování strategie – tradiční pohled Obchodní strategie – Business

•

Odvození strategie od SWOT analýzy

•

Kontrola strategie pomocí Porterova modelu

•

Nadčasové principy

•

Sladění strategie a životního cyklu produktu

•

…..


Formulování strategie – tradiční pohled Výběr strategie

•

Vhodnost

•

Přijatelnost

•

Uskutečnitelnost


Formulování strategie – Modrý oceán

1. Rekonstrukce hranic trhu 2. Zaměření na celkový obraz 3. Přesažení dosavadní poptávky


Formulování strategie – Modrý oceán Rekonstrukce hranic trhu „Systémový rámec šesti cest“ 1. Rozhlédnutí přes alternativní odvětví 2. Rozhlédnutí přes strategické skupiny v rámci jednotlivých odvětví 3. Rozhlédnutí přes řetězec zákazníků 4. Rozhlédnutí přes nabídky doplňkových výrobků a služeb 5. Rozhlédnutí přes funkční či emoční výzvy 6. Rozhlédnutí napříč časem


Formulování strategie – Modrý oceán 1. Rozhlédnutí přes alternativní odvětví • Stanovení substitutů (Nokia, LG, SonyEricsson, Samsung ..) • Stanovení alternativ (Skype, ICQ,) Podniky se snaží nabízet substituty, zákazníci požadují alternativy. Je nutné prolomit bariéry odvětví a nabídnout novou alternativu – potom se snižuje riziko substituce.


Formulování strategie – Modrý oceán 2. Rozhlédnutí přes strategické skupiny v rámci jednotlivých odvětví • cenové strategické skupiny (BMW, Jaguar, FIAT) • výkonnostní strategické skupiny (GM, Toyota, Spiker) Prolomení bariéry skupiny vytvořením nabídky přes hranice skupiny. Příklad – Lexus (Toyota)


Formulování strategie – Modrý oceán 3. Rozhlédnutí přes řetězec zákazníků • odlišení nakupujících a uživatelů • určení stávajícího řetězce zákazníků • zpochybnění tradičního chápání řetězce zákazníků Příklad – internetový obchod – vynechání kamenných prodejců, vynechání distributorů


Formulování strategie – Modrý oceán 4. Rozhlédnutí přes nabídky doplňkových výrobků a služeb • definice potřebných doplňkových služeb pro vaše produkty • definice možných doplňkových výrobků • určení, zda vaše produkty nejsou doplňkové pro jiné výrobky • využití potřeby zákazníka využít doplňkových služek • využití prodejních modelů s doplňkovými výrobky Např – parkování, hlídání dětí, sw, náplně, spotřební materiál, finanční služby


Formulování strategie – Modrý oceán 5. Rozhlédnutí přes funkční či emoční výzvy • emočně zaměřená odvětví • funkčně zaměřená odvětví Propojení obou odvětví – funkční produkt vzbuzující emoce. Příklady – Kofola, Red Bull, Apple, nabídky zážitků, cestovní agentury


Formulování strategie – Modrý oceán 6. Rozhlédnutí napříč časem • dnešní hodnota trhu a produktů • zítřejší možná hodnota Sledování a využití existujících trendů trhů – vytváření trendů. Příklady – sdílení hudby – iPod + iTunes, zpravodajství CNN, ekotechnologie – Green Economy


Formulování strategie – Modrý oceán Standardní strategie konfrontace

Strategie modrého oceánu

Odvětví

Zaměření na soupeře v rámci vlastního odvětví

Rozhlíží se přes alternativní odvětví

Strategická skupina

Zaměření na konkurenční postavení v rámci strategické skupiny

Rozhlíží se přes strategické skupiny

Skupina zákazníků

Zaměření na lepší obsluhu stávající skupiny zákazníků

Nově vymezuje skupinu zákazníků odvětví

Rozsah nabídky

Zaměření na zvýšení hodnoty výrobku nebo služby v rámci vlastního odvětví

Rozhlíží se přes nabídky doplňkových služeb a výrobků

Funkční/emoční strategie

Zaměření na zlepšení cenového výkonu v rámci funkční/emoční orientace vlastního odvětví

Nově promýšlí funkční/emoční orientaci vlastního odvětví

Čas

Zaměření na přizpůsobení se vnějším trendům

Podílí se na vytváření vnějších trendů


RaVys – Strategi I Rychlost dodání Technologie

Reference

Reference

Technologie

PR podniku

Přístup

Zaměřte se na celkový obraz, ne na podrobné číselné údaje.

Vykreslete obraz vaší strategie – jasné zaměření, rozdílnost, slogan. Užitné vlastnosti

Užitné vlastnosti Záruční a servisní podmínky

Užitné vlastnosti Záruční a servisní Podmínkypodmínky financování

Záruční a servisní Podmínkypodmínky Nabízený financování sortiment

Plnění závazků

Nabízený sortiment

Podmínky Nabízený financování sortiment

Podnik tak, jak je

Plnění závazků Kvalita

Přístup k zákazníkovi

Kvalita

Plnění závazků Kvalita

Podnik tak, jak je

k zákazníkovi Rychlost dodání

Podnik tak, jak je

Přístup k zákazníkovi Rychlost dodání Technologie

Reference

PR podniku

Cena

PR podniku

Cena

• Dokážete představit strategii na pár stranách? • Dokážete přenést strategii na nižší úroveň? • Má vaše strategie jednotný směr? Cena

Formulování strategie – Modrý oceán

Zaměření na celkový obraz Konkurence

Konkurence

Konkurence

Formulování strategie – Modrý oceán Vykreslování obrazu strategie Průběh vykreslování obrazu je složitý. Výsledné faktory konkurenčního jednání se obvykle na konci formulování strategie liší oproti původním Metoda čtyř kroků: • vizuální probuzení • vizuální prozkoumání • vizuální přehlídka strategie • vizuální komunikace RaVys – Strategi I

Formulování strategie – Modrý oceán 1. Vizuální probuzení

Užitné vlastnosti

Podmínky financování


Plnění závazků

Kvalita


Rychlost dodání

Technologie

Konkurence

Záruční a servisní podmínky


Reference

Podnik tak, jak je

PR podniku

•

Porovnejte profil svého podniku se standardem nebo konkurenty tak jak je Podívejte se, kde potřebujete změnu

Cena

•

Formulování strategie – Modrý oceán 2. Vizuální prozkoumání • • • •

Poznejte trh – vydejte se za zákazníky a nezákazníky a uživateli Mluvte s nimi, pozorujte je při činnosti, poznejte doplňkové služby a výrobky Na základě průzkumu navrhněte šest nových strategií s využitím rámce šesti cest Pro každou navrženou strategii vytvořte slogan Přimějte manažery k tvorbě inovačních návrhů – prolomte hranice tradičního myšlení.


Formulování strategie – Modrý oceán 3. Vizuální přehlídka • Představte vytvořené obrazy – max 10 min na obraz • Ohodnoťte představené obrazy • Zdůvodněte hodnocení • Na základě hodnocení dokončete výběr nové strategie

Užitné vlastnosti

Podmínky financování


Plnění závazků

Kvalita


Rychlost dodání

Technologie

Reference

Konkurence

Záruční a servisní podmínky


PR podniku

Cena

Nová strategie

Formulování strategie – Modrý oceán 4. Vizuální komunikace • • • •

Představení strategie v podniku Komunikace strategie do všech úrovní podniku Plány implementace obrazu strategie Obraz strategie jako základna pro následná rozhodnutí Dokončení tvorby strategie – stanovení cílů, metrik, odpovědností, způsobu kontroly, taktické plány, tvorba dokumentů.


Formulování strategie – Modrý oceán Přesažení dosavadní poptávky Tři okruhy nezákazníků

Třetí okruh Druhý okruh

Váš trh

První okruh


Neprobádaní nezákazníci Odmítající nezákazníci Brzcí nezákazníci

Formulování strategie – Modrý oceán Tři okruhy nezákazníků

Brzcí

– jsou na okraji vašeho trhu, v případě lepší alternativy odchází, s jejich růstem trh stagnuje

Odmítající

– nevyužívají váš trh, nemohou nebo nechtějí, své potřeby uspokojí jinak nebo vůbec

Neprobádaní – jejich potřeby byly přisouzeny jiným trhům


Formulování strategie – Modrý oceán Správný sled strategických kroků Přinese váš nápad mimořádný užitek pro zákazníka? Je vaše cena dostupná pro širokou základnu zákazníků?

Užitek pro zákazníka

Ne – promyslete znovu

Ano Cena


Ano Dokážete při strategické ceně dosahovat zisk? Jaké jsou překážky osvojení vašeho nápadu?

Náklady Ano Osvojení Ano Životaschopný nápad povahy Modrého oceánu




Formulování strategie – Modrý oceán Prověrka výjimečnosti užitku: Šest fází zákazníkovi zkušenosti 1. Nákup

Šest pák užitku

Zákazníkova produktivita Jednoduchost Uživatelské pohodlí Riziko Zábavnost, image Vztah k živ. prostředí


2. Dodání

3. Užívání

4. Doplňky

5. Údržba

6. Likvidace

Formulování strategie – Modrý oceán Šest fází zákazníkovi zkušenosti 1. Nákup

Šest pák užitku

Zákazníkova produktivita

2. Dodání

3. Užívání

Jak dlouho hledám to co potřebuji?

Jednoduchost Uživatelské pohodlí

Je to pohodlné?

Riziko

Je to bezpečné prostředí?

Je obtížné rozbalit a instalovat?

Je to user frendly:

Musím si dovézt sám?

Musím projít zaškolením?

5. Údržba

6. Likvidace

Kolik stojí doplňky?

Kolik stojí údržba?

Kolik stojí likvidace?

Potřebuji doplňky?

Mohu ji dělat sám? Jak ho likvidovat?

Jsou doplňky k dostání?

Zábavnost, image

Je použití zábavné?

Vztah k živ. prostředí

Jaký má dopad na ŽP?


4. Doplňky

Co když ji neprovedu?

Obsahuje nebezpečné látky?

Formulování strategie – Modrý oceán Strategická tvorba cen •

Definice rivalitního a nerivalitního statku (obvykle hmotný x nehmotný)

•

Definice vyloučitelnosti (patent x nápad, postup) Většina myšlenek modrých oceánů je nerivalitních a nejsou vyloučitelné – mohou být tedy snadno kopírovány a napodobovány. Strategická cena musí být lákavá a musí zajistit udržení si zákazníků.


Formulování strategie – Modrý oceán Cenový koridor velkého množství Stejná forma

Různá forma, stejná funkce

Různá forma i funkce, stejný cíl

Cenový koridor velkého množství


Velikost kruhu je úměrná počtu zákazníků pro něž je produkt zajímavý.

Formulování strategie – Modrý oceán Cenová úroveň v rámci cenového koridoru

Stejná forma

Různá forma, stejná funkce

Různá forma i funkce, stejný cíl

Cenový koridor velkého množství

Vysoká míra právní ochrany a ochrany zdrojů. cen a b r . ě o Tv úrovn Napodobení je nesnadné. í š vyš Značná míra právní ochrany Tvorba cen a ochrany zdrojů. střední úrovně. Tvor b nižší a cen úrov ně.


Nízká míra právní ochrany a ochrany zdrojů. Napodobení je snadné.

Formulování strategie – Modrý oceán Určení cílových nákladů Strategická cena

Cílový zisk

Cílové náklady

Zjednodušení a zefektivnění postupů, inovace nákladů

Uzavírání partnerských svazků, sítí

Inovace tvorby cen


Formulování strategie – Modrý oceán Osvojení strategie - odstranění překážek bránících přijetí strategie Zaměstnanci

– obavy, pocit ohrožení, pohodlnost, nedůvěra, špatná zkušenost z minulých strategií

Obchodní partneři

– ohrožení, snížení podílu, snížení výnosů

Veřejnost

– jde-li o myšlenku přes hranice norem nebo zvyklostí, ohrožení lobby, zájmů, politických zájmů


Formulování strategie – Modrý oceán Index nápadu povahy modrého oceánu Produkt X Produkt Y Produkt Z Užitek

Přináší vaše nabídka výjimečný užitek? Existují přesvědčivé důvody k tomu, aby si zákazníci váš produkt kupovali?

-

+

+

Cena

Je vaše cena dostupná široké základně zákazníků?

-

-

+

Náklady

Umožňuje struktura vašich nákladů dosažení cílových nákladů?

-

-

+

Osvojení

Překonali jste včas překážky, které by mohly bránit osvojení nového nákladu?

-

+-

+


Realizace strategie • Překonání klíčových organizačních překážek • Součástí strategii je i její realizace

Strategie je to, co podnik dělá – a co podnik dělá, je jeho strategie.


Realizace strategie Čtyři organizační překážky stojící v cestě realizace strategie Kognitivní překážka Organizace oddávající se statusu quo

Překážka v podobě politikaření

Překážka v podobě zdrojů

Odpor mocných zájmových skupin

Omezené zdroje

Motivační překážka Nemotivovaní pracovníci


Realizace strategie Orientace na zlomové body v praxi (M. Gladwell, The Tipping Point)

K zásadní změně může dojít velice rychle v případě, kdy přesvědčení a energie kritického množství lidí vytvoří hnutí epidemiologické povahy, směřující k prosazení určité myšlenky. Klíčový význam má soustředění, nikoliv rozptylování. • Zákon malého počtu – 20/80 • Faktor chytlavosti – musí zaujmout • Síla kontextu – vliv okolního prostředí RaVys – Strategi I

Realizace strategie

Kognitivní překážka Organizace oddávající se statusu quo

Překážka Zprostředkujte v podobě zdrojů

přímou Omezené zdroje vlastní oči, zažít sám

Překážka v podobě zkušenost – vidět politikaření

na

Odpor mocných zájmových skupin

překážka Setkejte se s Motivační nespokojenými zákazníky – Nemotivovaní naslouchat, pochopit, poznat pracovníci


Realizace strategie

Kognitivní překážka • Přesuňte zdroje

tam kde to Organizace oddávající hoří – malé se statusu quo zdroje, velký výkon

Překážka v podobě zdrojů Omezené zdroje

Překážka v podobě • Přesuňte zdroje ze politikaření „studených míst“ – velké Odpor mocných zájmových skupin zdroje, malý výkon Motivační překážka

• Zapojte Nemotivovaníse do výměny zdrojů pracovníci – v rámci podniku, organizace RaVys – Strategi I

Realizace strategie Zaměřte se na „krále“ – identifikujte přirozené vůdce a autorityKognitivní překážka oddávající Uveďte „krále“ Organizace do „akvária“ – zviditelnit se statusu quo chování vůdce, otevřenost, obsažnost, spravedlnost, zpětná vazba Překážka v podobě Překážka politikaření Rozčlenění na části – rozdělte strategické cíle v podobě zdrojů Odpor mocných Omezené zdroje zájmových skupin na dílčí pochopitelné cíle Motivační překážka Nemotivovaní pracovníci


Realizace strategie

Kognitivní překážka

• Mějte vždy v týmu rádce – Organizace oddávající znalec prostředí, lidí se statusu quo Překážka „anděly“ Vyzdvihujte v podobě zdrojů

• – ty, kteří na změně Omezené zdroje nejvíce vydělají • Umlčujte „ďábly“Motivační – ty, překážka kteří Nemotivovaní po změně nejvíce ztratí pracovníci RaVys – Strategi I

Překážka v podobě politikaření Odpor mocných zájmových skupin

Realizace strategie

Kognitivní překážka

• Mějte vždy v týmu rádce – Organizace oddávající znalec prostředí, lidí se statusu quo Překážka „anděly“ Vyzdvihujte v podobě zdrojů

• – ty, kteří na změně Omezené zdroje nejvíce vydělají • Umlčujte „ďábly“Motivační – ty, překážka kteří Nemotivovaní po změně nejvíce ztratí pracovníci RaVys – Strategi I

Překážka v podobě politikaření Odpor mocných zájmových skupin

Realizace strategie Tradiční pojetí Široká masa zaměstnanců Musíte transformovat masu zaměstnanců – velké úsilí, zdroje, čas.

Mezní faktory Vedení orientováno na zlomové body

Mezní faktory

Soustředění na transformaci mezních faktorů – dosažení zlomového bodu.


Realizace strategie Pokud chcete v pracovnících v celém podniku vzbudit důvěru a angažovanost a podnítit jejich dobrovolnou spolupráci musíte při vytváření strategie dospět ke spravedlivému procesu. • Zapojení – mám možnost se zapojit do tvorby strategie • Vysvětlení – chápu dopady strategie, chápu rozhodnutí • Jasnost očekávání – jasná pravidla, cíle, cesty, odpovědnost


Realizace strategie Spravedlivý proces

Nespravedlivý proces

Zapojení Vysvětlení Jasnost očekávání

Není zapojení Není vysvětlení Nejasnost očekávání

Postoje

Důvěra a angažovanost

Nedůvěra a nezájem

Na mém mínění záleží

Na mém mínění nezáleží

Jednání

Dobrovolná spolupráce

Vynucená spolupráce

Udělám více, než je moje povinnost

Udělám méně nebo jen to, co je moje povinnost

Překročení očekávání

Nenaplnění očekávání

Z vlastní iniciativy

Pod nátlakem

Formulování strategie

Realizace strategie


Strategie podniku v globálním světě. RaVys Strategie I

Recommend Documents