Acta Oeconomica Pragensia, roè. 15, è. 2, 2007
Trendy v chápání zdrojù podniku pøi tvorbì strategie podniku# Helena Sedláèková* Úvod Jak se adaptovat na stále sílící intenzitu globální konkurence a zajistit podnikùm nejen dlouhodobé pøeití, ale i kladný ekonomický zisk podmínìný neustálým vytváøením a zdokonalováním konkurenèní výhody? Oblast strategie podniku je stále silnìji ovlivnìna takovými fenomény, jako je globalizace èi konkurence. Pomýlení v oblasti operativního nebo taktického øízení mohou podniku zpùsobit váné problémy, chyby ve strategickém zamìøení podniku však mohou vyvolat nenapravitelné škody a vést k zániku podniku. To je základní dùvod, proè je tak dùleité vìnovat pozornost volbì strategie. Tato sta zdùrazòuje význam systematické analytické èinnosti pro strategická rozhodnutí, zejména pak poukazuje na monosti pøístupu k tvorbì strategie. Zkušenosti z praxe ukazují na stále nedostateènou pozornost vìnovanou celému procesu smìøujícímu k formulaci strategie podniku. Hlavní smìry souèasného pøístupu ke strategii lze shrnout následovnì: l odvìtvovì orientovaný pøístup SBV (Structured based view); l zdrojovì orientovaný pøístup (Resourced based view). Kadý z uvedených pøístupù klade dùraz na jinou oblast ovlivòující strategii podniku, na druhé stranì je tøeba zdùraznit existující zøetelné vzájemné vazby, je zøejmé, e odlišnost je spíše zdánlivá. Oba pøístupy zahrnuje strategická analýza. Rozdíl lze pozorovat spíše ve zdùraznìní jednoho z nich, resp. zdùraznìní významu vnitøních zdrojù a schopností èi vnìjšího prostøedí.
1. Pøístup zaloený na struktuøe odvìtví Odvìtvovì orientovaný pøístup vychází ze statického konceptu konkurence, zdùrazòující pohled na konkurenci ze souèasné pozice podniku. Statický koncept konkurence, vychází z premisy daných technologií, kdy podniky si konkurují na základì nákladù a cen. Rostoucí konkurence vyvolává rùst nákladù na reklamu a následnì sníení ceny, co ve svém dùsledku vede k niším ziskùm. Dynamická konkurence vychází ze zmìny technologií, odráejících se v jednotlivých èástech hodnototvorného øetìzce a iniciuje konkurenci na jiných základech ne jsou náklady a cena. Zmìna statické konkurence na dynamickou je oznaèována jako hyperkonkurence. Aktuálnìjší dynamický pøístup, pak smìøuje k vzájemné interakci konkurentù a jejich rivalitu. Stále rostoucí tlak globalizace # *
Èlánek je zpracován jako jeden z výstupù výzkumného projektu Ekonomika a management organizací – nová teorie ekonomiky registrovaného u MŠMT pod evidenèním èíslem 6138479905. Doc. Ing. Helena Sedláèková, CSc.; Katedra podnikové ekonomiky, Fakulta podnikohospodáøská, Vysoká škola ekonomická v Praze.
106
Helena Sedláèková
Trendy v chápání zdrojù podniku pøi tvorbì strategie podniku
vyvolává potøebu nových pøístupù, odlišných od dosud pouívaných. Je to zmìna ve smyslu dynamické konkurence, která klade dùraz na inovace jako zdroje konkurenèní výhody a smìr strategické volby. Tento vliv staví do odlišného postavení analýzu struktury odvìtví ne tomu bylo u pøístupu statické konkurence. Jako faktor zajišující podniku konkurenèní výhodu a dlouhodobé pøeití je zdùrazòována pøedevším inovace. Porterùv model pìti sil, asi nejznámìjší, nejpropracovanìjší a nejèastìji pouívaný model analýzy odvìtví a konkurenèního prostøedí, povaovaný za pøevánì statický model, umoòuje identifikovat hlavní síly pùsobící uvnitø konkurenèního prostøedí. Souhrnné pùsobení tìchto pìti sil urèuje intenzitu konkurence v odvìtví a zároveò spolurozhoduje o úspìšnosti podniku v daném odvìtví. Souèasnì odráí i podstatnou skuteènost, e konkurence v odvìtví daleko pøesahuje hranice daného odvìtví. Dodavatelé kapitálu, technologie, surovin, jako i zákazníci, substituty, potenciální konkurenti, ti všichni jsou nebo mohou být z hlediska vývoje odvìtví významní. Síla pùsobení tìchto pìti faktorù je v jednotlivých odvìtvích rùzná a souèasnì se mìní s vývojem odvìtví. Dùsledkem toho pak je skuteènost, e ne všechna odvìtví jsou z hlediska výnosnosti na stejné úrovni. Je-li všech pìt sil silných, lze oèekávat, e výnosnost bude nízká, a to bez ohledu na to, jaké výrobky èi sluby se produkují. Naopak, slabé síly dovolují vysoké ceny a nadprùmìrnou výnosnost. Zmìna v jedné z pìti sil mùe mít významný vliv na vývoj ostatních sil. Napø. významná technologická zmìna mùe umonit snadnìjší vstup do odvìtví. Pøináší-li odvìtví nadprùmìrné výnosy, vstoupí do nìho pravdìpodobnì nové podniky. To naopak mùe zesílit konkurenci, k ní mohou pøispívat i kupující, kteøí nyní mohou lépe podnìcovat jeden podnik proti druhému. Všechny tyto síly jsou tedy propojeny, zmìny v jedné síle se s nejvìtší pravdìpodobností dotknou i ostatních sil. Øada úspìšných podnikù svìdèí o tom, e velká èást jejich úspìchu pramení víc z pøitalivosti jejich oboru ne z vynikající úrovnì øízení. Pøevauje-li poptávka nad nabídkou a jsou-li vysoké bariéry vstupu, i prùmìrný management mùe být schopen realizovat dobrou výnosnost. Souèasná realita v celém svìtì však vykazuje opaèné tendence, pro které je charakteristická pøevaha nabídky nad poptávkou a od toho se odvíjející intenzivní konkurence. V odvìtvích, kde tìchto pìt faktorù pùsobí pøíznivì, napø. ve farmaceutickém prùmyslu, ve výrobì nealkoholických nápojù, dosahuje øada konkurentù velmi dobrou výnosnost. Výnosnost odvìtví není funkcí toho, jak výrobek vypadá nebo zda je do nìho vloena vysoká nebo nízká úroveò technologie, ale funkcí struktury odvìtví. Analýza základní struktury odvìtví, odráející se ve velikosti konkurenèních sil, se musí orientovat na identifikaci základních charakteristik odvìtví, spoèívajících pøedevším v jeho ekonomice a technologii. Pøi souèasné existenci mnoha podnikù v odvìtví je vysoká pravdìpodobnost aktivit na vlastní pìst, èím se zvyšuje rivalita uvnitø oboru. Nìkteré podniky vìøí, e jejich aktivity nebudou konkurenty zaznamenány. Dokonce i v pøípadì relativnì malého poètu podnikù, jde-li o vyrovnané soupeøe z hlediska velikosti podniku a jeho zdrojù, dochází k nestabilitì, nebo konkurenti mohou být náchylní ke vzájemnému boji a mají dostatek zdrojù pro vytrvalou a intenzivní odvetu. Na druhé stranì, je-li odvìtví vysoce koncentrováno nebo ovládáno jedním, èi nìkolika málo podniky, k chybám v hodnocení dochází zøídka a vedoucí podnik nebo skupina podnikù jsou schopny zavést øád. Stejnì tak mohou hrát v odvìtví roli koordinátora, nebo jim náleí rozhodující slovo pøi tvorbì cen. Podniky mohou tìchto pìt sil ovlivnit strategií, kterou zvolí. Nìkteré inovace však mohou vést k trvalejší konkurenèní výhodì, jiné pouze k pøechodné. Bude-li tato konkurenèní výhoda snadno napodobitelná ostatními, mùe nakonec zpùsobit ve svém dùsledku 107
Acta Oeconomica Pragensia, roè. 15, è. 2, 2007
zhoršení pro celý obor. Napøíklad podnik, který vyuívá reklamu v televizi, mùe pro první období získat vìtší podíl na trhu. Jestlie jej však ostatní budou následovat, nebude mezi nimi vítìz, všem se zvýší náklady a naopak, jedinými vítìzi budou reklamní agentury a televizní spoleènosti. Rozhodující otázkou pøi urèování výnosnosti pak je, zda si podniky mohou získat a udret význam, který pro kupujícího znamenají, nebo zda ho ztratí a získají ho naopak druzí. Struktura odvìtví pak urèí, kdo tento význam získá. Souèasnì je dùleité zamìøit se na pøíèiny vstupu nových konkurentù na trh nebo naopak pøíèiny odchodu jiných, vìnovat pozornost analýze bariér vstupu do odvìtví, zabývat se vším, co by mohlo vést k novým nebo inovovaným výrobkùm a výhodnìjšímu postavení na trhu. Pìt dynamických faktorù rozhoduje o výnosnosti odvìtví tím, e ovlivòují ceny, náklady a investièní nároènost v daném období, co jsou základní sloky pro návratnost investovaných prostøedkù. Struktura konkurenèních sil souèasnì rozhoduje o tom, jak velkou èást hodnoty vytvoøené pro zákazníky si konkurenti v odvìtví dokáí uchovat. Problémem modelu pìti sil je však jeho schopnost dostateènì zohlednit konkurenèní interakce mezi jednotlivými konkurenty, kdy rozhodnutí jednoho konkurenta vyvolává z aktuálního rozhodnutí jiného konkurenta a souèasnì je jím ovlivnìno jeho další strategické rozhodnutí. Konkurence v odvìtví je podle Portera klíèem k úspìchu èi úpadku podnikù, protoe urèuje aktivity podnikù, které jsou základem jejich výkonù. Porterovy koncepty zahrnují pojetí konkurenèních sil a jejich strategického dopadu. Je-li zde konkurence povaována za zprostøedkující promìnu, která propojuje strukturu odvìtví s výnosností zúèastnìných podnikù, je souèasnì tøeba sledovat rozhodnutí týkající se konkurence i spolupráce. Porterùv model v tomto ohledu nedává dostatek podkladù pro rozhodnutí podniku zejména zda zvolit cestu konkurence èi spolupráce a zamìøení analýz identifikující navazující konkurenèní kroky (Grant, 2002). Podle Prahalada (Prahalad, 2000) je Porterùv model pìti sil, pøedstavující v souèasnosti ji tradièní pohled na síly v konkurenèním prostøedí, zaloen na tøech falešných pøedpokladech: 1. „Hranice odvìtví jsou jasné.“ Je velmi obtíné vymezit, kdo jsou dodavatelé, zákazníci, konkurenti, a souèasnì spolupracující firmy. Mnoho podnikù je v roli konkurentù, ale souèasnì vzájemnì spolupracují. Hranice odvìtví, o nich se pøedkládalo, e jsou zøetelné, jsou nyní èasto mlhavé, odvìtví se vzájemnì pøekrývají. 2. „Odvìtví mají jasné charakteristiky.“ Odvìtví se v poslední dobì spojují a rùznì kombinují a není pøesnì jasné, jaký charakter výrobek má a v èem spoèívá jeho hodnota pro zákazníka. 3. „Podniky mohou plánovat svoji budoucnost.“ Existuje mnoho zmìn ovlivòujících strukturu konkurenèního prostøedí. Vzít v úvahu všechny tyto vlivy, jako jsou napø. mìnící se technologie, deregulace, exhumace trhu, míchání se konkurentù a spolupracujících podnikù, to vše vyaduje široce zamìøenou syntézu. Vìtšina manaerù se vyhýbá procesu syntézy. Èasto mají mnoství údajù, ale nedaøí se jim identifikovat, jaké jsou dvì nebo tøi klíèové síly ovlivòující jejich budoucnost. Nevìdí jak syntetizovat tvrdé a mìkké informace, jak syntetizovat informace týkající se stylu práce, ivotního stylu a demografických vlivù s tvrdými faktory technologie a nepøedvídatelné záleitosti politické a deregulaèní. Úspìšnost podniku, jeho nadprùmìrná úroveò výnosnosti jsou obvykle odvozovány ze dvou základních pramenù – prvním je umístìní v atraktivním odvìtví a druhým je dosaení konkurenèní výhody. 108
Helena Sedláèková
Trendy v chápání zdrojù podniku pøi tvorbì strategie podniku
Analýza odvìtví podtrhuje trní sílu vyvolanou pøíznivou strukturou odvìtví jako primárního základu pro dosaení nadprùmìrné výnosnosti. Aplikace tohoto poznatku v procesu tvorby strategie pøedstavuje umístìní podniku do atraktivního odvìtví, resp. trních segmentù v tomto odvìtví, a pøijetí strategií, které modifikují odvìtvové podmínky a chování konkurentù ve smyslu zmírnìní konkurenèních tlakù. Tento pøístup je pøedurèen tøemi faktory: Intenzivní konkurenèní tlaky v odvìtví vyvolané pøedevším zvýšenou mezinárodní konkurencí a deregulacemi znamenají, e odvìtví, ve kterých existovaly pøíznivé podmínky k relativnì snadnému dosaení ziskù, jsou nyní pøedmìtem intenzivní cenové konkurence. Technologické zmìny vyvolávají odvìtvové bariéry a stávají se obtínì definovatelné. Není dostateènì prokázána závislost výnosnosti podniku na odvìtví, ve kterém pùsobí. Výsledkem toho je, e primárním cílem strategie se stává budování konkurenèní výhody zaloené na charakteristikách konkurenèních sil ovládajících dané odvìtví.
2. Pøístup zaloený na zdrojích a schopnostech podniku Zdrojovì zaloený pøístup pohlíí na podnik jako na unikátní soubor heterogenních zdrojù a schopností. Tyto zdroje a schopnosti jsou základem pro budování konkurenèní výhody a primárním faktorem výnosnosti. Logika pøístupu zaloeného na zdrojích podniku vychází z pøedpokladu, e cílem podniku, resp. jeho managementu je dosaení udritelné konkurenèní výhody. Dosaení udritelné konkurenèní výhody je prostøedkem k získání výjimeèné výnosnosti resp. ziskovosti. Základním zájmem podniku je pak získání a udrení konkurenèní výhody. Pøístup zaloený na zdrojích podniku vychází z pøedpokladu, e vlastnìní, získání a rozvoj urèitých zdrojù, zejména klíèových zdrojù, je základ konkurenèní výhody. Zdrojový pøístup chápe podnik jako soubor zdrojù, na jejich základì lze budovat klíèové kompetence, jakoto východisko, základní kámen strategie podniku. Jsou to právì zdroje, které mohou být základem odlišnosti jednoho podniku od druhého. Je prakticky nemoné nalézt dva zcela totoné podniky, podniky, které by mìly stejné zkušenosti, stejné zdroje, schopnosti a podnikovou kulturu. Tento pøístup pøedstavuje podle Granta (Grant, 2002) významnou zmìnu v pøístupu ke strategii podniku, spoèívající ve zdùraznìní úlohy zdrojù a schopností podniku, jeho specifických pøedností (klíèových kompetencí) od zdùraznìní vlivù vnìjšího prostøedí, zejména pak odvìtví. Analýza zdrojù probíhá ve dvou úrovních agregace. Základními prvky analýzy jsou individuální zdroje podniku, ale k hodnocení toho, jak mùe podnik budovat konkurenèní výhodu, je tøeba také zjistit, jak zdroje pøispívají k jejímu vytváøení, co pøedstavuje druhou úroveò analýzy. Hodnocení stavu zdrojù podniku mùe být neobyèejnì obtíné. V úèetnictví nebo informaèním systému neexistuje ádný dokument, který by obsahoval hodnocení zdrojù. Rozvaha je pouze obrazem majetku podniku a jeho kapitálového krytí. Zdroje podniku se obvykle klasifikují do ètyø základních skupin: Hmotné zdroje. Urèení hmotných zdrojù musí být širší ne pouhý pøehled poètu strojù nebo výrobních kapacit. Kromì základních charakteristik, je nezbytné znát jejich další vlastnosti, které ovlivní jejich potenciál pro tvorbu konkurenèní výhody napø. stáøí, výrobní schopnost, technický stav a spolehlivost., determinující kvalitu výstupu (strategie diferenciace), flexibilitu strojového parku, pruné výrobní systémy (umoòující lepší strategii rozvoje výrobku – napø. pøestavování výrobních linek) nebo umístìní závodu blízko 109
Acta Oeconomica Pragensia, roè. 15, è. 2, 2007
surovinových zdrojù èí blízko zákazníkù (sníení dopravních nákladù podporující strategii nízkých nákladù nebo rozvoje trhu) apod. Napøíklad pruné výrobní systémy mohou být pro mnoho konkurentù tìko napodobitelné. Lidské zdroje. Hlavní charakteristiky je vhodné doplnit dalšími údaji, napøíklad o motivaci èi adaptabilitì. Konkurenèní výhoda podniku mùe být zaloena na vysoce kvalifikovaných manaerech, pracovnících výzkumu a vývoje èi prodeje. Finanèní zdroje. Cílem je opìt urèit, které zdroje jsou nezbytné a jsou k dispozici vìtšinì konkurentù a které zdroje jsou potenciálním základem pro konkurenèní výhodu. Nehmotné zdroje. Nehmotné zdroje zahrnují jednak oblast technologie, napø. patenty, licence, obchodní tajemství, know-how, a jednak oblast zahrnující povìst podniku, ochrannou známku, znaèku atp. Klíèovými ukazateli jsou poèet a význam patentù, výnosy z patentù a licencí, podíl pracovníkù ve výzkumu a vývoji na celkovém poètu zamìstnancù atp. Chyba, ke které mùe pøi analýze zdrojù dojít, je pøehlédnutí èi nedostateèná pozornost vìnovaná významu nehmotných zdrojù. Hmotné zdroje jsou významné a mohou být zdrojem konkurenèní výhody, stále èastìji jsou však zdrojem konkurenèní výhody zdroje nehmotné, pøièem jejich hodnota mùe rùst v souvislosti s jejich vyuitím. Nehmotné zdroje existují v rùzných formách, mohou být nezávislé na lidech jako je image, nehmotné zdroje chránìné zákonem jako obchodní znaèka, autorská práva, patenty nebo nehmotné zdroje vyplývající ze schopností, dovedností èi kompetencí jako napø. know-how. Zdroje mohou být uvnitø podniku, ale mohou zahrnovat i významné faktory, na kterých se podnik podílí nebo k nim má pøístup prostøednictvím organizaèního uspoøádání. Cílem analýzy zdrojù je posoudit strategický potenciál základny zdrojù podniku, pøedevším rozsah dostupných existujících zdrojù, jejich kvalitu a zejména míru, jak jsou unikátní, jedineèné a pro konkurenty obtínì dosaitelné, respektive napodobitelné. Analýza by se mìla zamìøit na všechny zdroje, které jsou v podniku k dispozici na podporu naplnìní jeho strategických cílù a strategie a nemìla být omezena pouze na zdroje, které podnik vlastní v právním slova smyslu – tedy finanèní aktiva. Analýza by mìla souèasnì obsáhnout širokou základnu zdrojù, pøièem je ale nutné identifikovat ty zdroje, které jsou z hlediska strategické pozice podniku kritické, a oddìlit je od zdrojù, které jsou sice nezbytné, ale které nejsou prostøedkem k vytvoøení a udrení konkurenèní výhody a neovlivòují zásadním zpùsobem strategickou zpùsobilost podniku. Významným aktivem se mohou stát napøíklad charakteristiky vztahù se zákazníky, dodavateli, resp. ostatními zájmovými skupinami, èi strategie postavená na šetrném postoji k ivotnímu prostøedí. Nìkteré strategicky dùleité zdroje se navíc mohou nacházet mimo pøímé vlastnictví podniku, napøíklad pøístup k síti odbìratelù, strategické aliance. Jedním z klíèových aspektù analýzy zdrojù je poznání, e podniky jsou mnohem více ne soubor strojù, budov, finanèních prostøedkù a lidí. Tyto zdroje mají svoji hodnotu, právì jsou-li organizovány do urèitých systémù, které umoní výrobu urèitého výrobku takovým zpùsobem, e výrobek má hodnotu, kterou zákazník ocení. Jinými slovy, èinnosti a vazby mezi podnikovými zdroji jsou èasto mnohem dùleitìjší ne zdroje samy o sobì. Velmi významná je i vazba na klíèové faktory úspìchu. Právì zde mohou být zásadní prameny konkurenèní výhody. Analýza zdrojù by nemìla být jen pouhým zpracováním jednoduchého seznamu zdrojù. Mìla by se zajímat o to, jak jsou zdroje vyuívány, jaké vazby mezi nimi existují a jak jsou seskupeny do urèitých systémù. S problematikou vyuití zdrojù souvisí vazby mezi jednotlivými èinnostmi, ale souèasnì také vztahy s dodavateli, zákazníky, vìøiteli atp. Významná je i míra, jak se jednotlivé zdroje podniku navzájem doplòují a vytváøejí pozi110
Helena Sedláèková
Trendy v chápání zdrojù podniku pøi tvorbì strategie podniku
tivní synergické vztahy. Úroveò tìchto vztahù a souvislostí závisí pak na „schopnostech“ podniku vyuívat existující zdroje . Vyuití zdrojù, jako charakteristika schopností podniku, pøedstavuje další ze základních souèástí analýzy podniku vzhledem ke svému zásadnímu významu pro strategickou zpùsobilost podniku. Významným aspektem ovlivòujícím schopnost vyuívat stávající zdroje je rovnováha zdrojù a schopností podniku (Johnson, Scholes, 2006). Podnik mùe vlastnit dùleité zdroje, ale nemá-li pøitom schopnosti je plnì vyuívat, zdroje ztrácejí význam. Míra vyuití zdrojù, jako projev schopností podniku, by mìla být posuzována vdy v širším kontextu. Jsou to právì tyto vazby, které mohou pøinést výrazné úspory v nákladech nebo se stát základem pro diferenciaci výrobkù ve srovnání s konkurencí, tedy zdrojem konkurenèní výhody. Zatímco konkurence mùe èasto napodobovat strukturu zdrojù èi jednotlivé èinnosti, napodobovat vazby je velmi obtíné, napø. unikátní systém zásobování materiálem, optimalizace zásob a její vazba na výrobní èinnost. V mnoha podnicích existuje situace, kdy stejný výstup mùe být dosaen rùznými zpùsoby. Vyuití zdrojù lze hodnotit z hlediska úèinnosti zdrojù a stupnì jejich vyuití. Hledisko úèinnosti (efficiency) sleduje, jak jsou zdroje vyuívány k úèelu, pro který byly poøízeny. Úèinnost mùe být hodnocena na základì bìných ukazatelù, jako napø.: l výnosnost vyjádøená celou øadou finanèních ukazatelù, l produktivita podniku jako celku èi produktivita jednotlivých výrobních èinitelù, l vyuití aktiv èi výrobních kapacit, l pracovní kapitál vypovídající o vyuívání finanèních zdrojù. Stupeò vyuití (effectiveness) zdrojù zahrnuje napø. následující charakteristiky: l vyuití lidských zdrojù – existuje mnoho situací, kdy dochází k neefektivnímu vyuívání lidských zdrojù, napø. tým vysoce kvalifikovaných konstruktérù se zabývá okrajovým problémem, l vyuití kapitálu – neefektivní vyuívání kapitálových zdrojù dlouhodobé povahy, l vyuití marketingu a distribuèních zdrojù – neodpovídající stupeò vyuití stávajících distribuèních sítí, l vyuití výrobního systému – nízké vyuití výrobního systému jako výsledek volby nevhodného výrobního systému, l vyuití nehmotných aktiv, jako je image, ochranná známka, vlastnictví patentù. Na vyuití zdrojù je zamìøena øada pøístupù, z nich základní a nejèastìji vyuívané jsou – analýza míry rentability a zkušenostního efektu, finanèní analýza, hodnototvorný øetìzec, analýza portfolia. Kadý z uvedených pøístupù pøistupuje k problematice vy uití zdrojù z jiného pohledu, s odlišným dùrazem na jednotlivé prvky. Tato skuteènost podtrhuje nezbytnost kombinace tìchto pøístupù s cílem zachytit rùzné úhly pohledu na úroveò schopností podniku. Zdùraznìní významu zdrojù oproti faktorùm vnìjšího okolí je pøedevším vyvoláno èastými zmìnami technologie a preferencí, který znamenají, e strategie zaloené na analýze odvìtví mohou tìko být zárukou dlouhodobé stabilizace. Zdroje a schopnosti podniku poskytují podniku v dynamicky se vyvíjejícím prostøedí stabilnìjší základ pro formulaci strategie. Èím rychleji se odvìtví mìní, tím stabilnìjší základ pro formulaci strategie mohou zdroje pro podnik pøedstavovat. Strategie zaloené na zdrojích, zvláštì pak na nehmotných, tj. posun ve smyslu mìkèích aspektù aktiv podniku, jako jsou podniková kultura, technologie. Øada podnikù, 111
Acta Oeconomica Pragensia, roè. 15, è. 2, 2007
které nemají významnou konkurenèní pozici, mají k dispozici rùzné zdroje, jejich sloení, vyuití pro èinnost podniku, ovlivòují pak jejich pozici v konkurenèním prostøedí, resp. na trhu. Neustálé zmìny nutí podniky se prùbìnì pøipravovat na novou konkurenci. To vyaduje nepøetrité investice, aktuální reakci, strategii zaloenou na konkurenèní výhodì. Lze øíci, e zdrojový pøístup zdùrazòuje strategický výbìr a zdùrazòuje dùleitou úlohu managementu pøi identifikaci, rozvoji a lokalizaci klíèových zdrojù za úèelem maximalizace hodnoty. Na druhé stranì je tøeba vidìt i jistá omezení zdrojového pøístupu, vyplývající z nedostateènì jasného pojetí zdrojù, z èeho vyplývá potøeba identifikovat pøedevším klíèové zdroje, v mnoha pøípadech nelze generalizovat jedineènost klíèových zdrojù a koneènì pøesné mìøení dopadu zdrojù je nesnadné, je obtíné oddìlit vliv zdrojù a vliv zmìn ve vnìjším prostøedí na zmìny ve výkonnosti a jejich trendy. Cílem analýzy zdrojù a schopností je mj. vymezit ty zdroje (hmotné i nehmotné) a schopnosti, které lze povaovat za základní, to znamená ty, které má a musí mít kadý konkurent, aby byl vùbec schopný v daném konkurenèním okolí pøeít a souèasnì zvláštì dùleité je specifikovat zdroje a schopnosti, které jsou pro konkurenty tìce napodobitelné èi dosaitelné a které poskytují podniku základ pro vytvoøení konkurenèní výhody. Konkurenèní výhody podniku vznikají z pøístupu k unikátním zdrojùm a/nebo z urèitých unikátních schopností. I kdy specifické pøednosti podniku mohou být zaloeny pouze na vlastnictví unikátních zdrojù, je pravdìpodobné, e efekt takovéto specifické pøednosti pro pøedstiení konkurentù se bude s èasem zmenšovat a konkurenèní výhoda bude zranitelná vùèi snahám o napodobení. Naopak, a to je druhá implikace, konkurenèní výhoda bude mít mnohem pevnìjší základy a dlouhodobìjší potenciál, kdy podnik disponuje obojím – vlastnictví unikátních zdrojù bude doplnìno unikátními schopnosti, které se budou týkat právì vyuití tìchto zdrojù.
3. Strategické implikace zdrojového a odvìtvového pøístupu Zdrojový pøístup zdùrazòuje potøebu zdrojového zaloení strategie podniku. Tento pøístup pak vyaduje porozumìní celému procesu tvorby strategie podniku a identifikace podnikových strategických schopností, resp. kompetencí. Jak vyplývá z výše uvedeného, souèasný pohled na budování konkurenèní výhody je èím dál více svázán se zdrojovým pøístupem, zaloeným na zdrojích podniku a schopnostech podniku jako primárních faktorù umoòujících podniku konkurenèní výhodu dlouhodobì udret a tìit z ní. Výsledky analýzy okolí a vnitøních zdrojù a schopností podniku, souèasnì s urèením rozsahu, v jakém jsou vnitøní zdroje a schopnosti ve vztahu ke klíèovým faktorùm úspìchu, umoòují urèit specifické pøednosti. Specifickou pøedností rozumíme takovou osobitou vlastnost, resp. schopnost podniku, která pøedurèuje strategickou zpùsobilost jako zdroj konkurenèní výhody. Získání konkurenèní výhody v urèité oblasti pak zajišuje konkurenceschopnost podniku a souèasnì se pozitivnì odráí v úrovni výnosnosti podniku (Crossan, 2006). Hamel a Prahalad (Hamel a Prahalad, 1994) charakterizují specifické pøednosti podniku jako schopnosti (angl. Core Competence), které jsou pro podnik zásadní a které se výraznì podílejí na tvorbì hodnoty vnímané zákazníkem, èím pøedstavují významný faktor ovlivòující efektivnost podniku. Urèení specifických pøedností vyplývá jak z výsledkù analýzy okolí, tak z výsledkù analýzy zdrojù a schopností podniku a navazujícího odhadu konkurenèní síly podniku. Svými specifickými pøednostmi se musí podnik výraznì lišit od svých konkurentù. Jedná 112
Helena Sedláèková
Trendy v chápání zdrojù podniku pøi tvorbì strategie podniku
se o vlastnosti èi schopnosti, které ostatní podniky nemají, nebo s nimi podnik disponuje ve vìtší míøe ne ostatní, a které jsou takového charakteru a významu, e na nich lze zaloit konkurenèní výhodu. Pøi identifikaci potenciálních specifických pøedností podniku je tøeba vzít do úvahy nìkolik základních aspektù. Pøedevším, nejsnadnìji se identifikují hmotné zdroje. Nehmotné zdroje jsou mnohem citlivìjší, èasto mohou mít pouze doèasnou hodnotu, nebo mohou záviset na faktorech, které nemusí být dlouhodobì ve sféøe vlivu pouze podniku (lidské zdroje, kultura, obchodní vztahy apod.). Schopnosti podniku souvisí významnì s organizací práce v podniku, s provádìním interních procesù, úrovní procesního øízení. Identifikace potenciálních specifických pøedností jako zdroje pro budování konkurenèní výhody pøedstavuje první krok syntetizujícího východiska strategické analýzy. V dalším kroku je potøebné ovìøit, zda identifikované pøednosti skuteènì mohou poloit základy konkurenèní výhody. Efektivnost konkurenèní výhody, její dopad na tvorbu hodnoty podniku, resp. hodnota, kterou podnik získá ze svých zdrojù a schopností, závisí na tøech základních faktorech: l schopnosti vybudovat konkurenèní výhodu, l udret tuto konkurenèní výhodu, l získat výhody z její existence. Kadý z tìchto faktorù závisí na celém souboru charakteristik zdrojù – pøedpokladech, které musí být splnìny, aby daný zdroj mìl potenciál pro vybudování konkurenèní výhody. Pokud je potenciál zdrojù a schopností stát se specifickými pøednostmi potvrzen, pak tyto zdroje a schopnosti: l poskytují potenciální pøístup k širokému spektru dalších trhù, l vytváøí výrazný pøíspìvek k zákazníkem vnímané hodnotì koncového produktu, l jsou obtínì napodobitelné konkurencí. Ne všechny zdroje vedou k vytvoøení kompetencí, jako zdroji konkurenèní výhody, to jsou pouze ty zdroje, které umoòují vhodné kombinace z pohledu urèitých kritérií. Vìtšina autorù se shoduje na základních kritériích, na jejich základì uvaujeme o zdrojích jako východiscích kompetencí. Jsou to hodnota, vzácnost, jedineènost, nenahraditelnost, trvanlivost, transparentnost, mobilita, napodobitelnost (Grant, 2002). Zdroje a schopnosti, pokud mají poslouit k vybudování konkurenèní výhody, resp. ovlivòující rozsah vybudované konkurenèní výhody, musí být ve vztahu k podnikání pøedevším významné a vzácné. Pro udritelnost konkurenèní výhody je významná ivotnost zdrojù a schopností, jejich mobilita a napodobitelnost. Pro rozsah efektù získávaných z konkurenèní výhody je významné i vlastnictví, dané vlastnickými právy vztahujícími se ke zdrojùm èi schopnostem. Významnost Zdroje a schopnosti tvoøící základ konkurenèní výhody musí být významné ve vztahu k podnikání. Zdroje a schopnosti jsou významné pouze tehdy, mají-li návaznost na jeden nebo více klíèových faktorù úspìchu v odvìtví a souèasnì tvoøí-li hodnotu pro zákazníky nebo pøeití konkurence. Vzácnost Jsou-li zdroje a schopnosti bìnì dosaitelné pro kadého konkurenta v odvìtví, nemohou být dostateèným základem konkurenèní výhody.
113
Acta Oeconomica Pragensia, roè. 15, è. 2, 2007
ivotnost Nìkteré zdroje jsou trvanlivìjší ne ostatní, a tudí jsou jako zdroj konkurenèní výhody bezpeènìjší, jistìjší. Zájem je pochopitelnì o to, aby mìly dlouhodobý efekt. Neustálé zrychlování technologických zmìn výraznì zkracuje ivotnost hmotného i nehmotného majetku. Dochází k rychlému zastarávání výrobních zaøízení, technologií, patentù, know-how apod. Naproti tomu nìkteré souèásti nehmotných aktiv, napø. povìst èi ochranná známka, vykazují znaènou pøizpùsobivost v prùbìhu èasu. Tam, kde se technologie rychle mìní nebo kde jsou ivotní cykly výrobkù krátké, mùe být i zdroj konkurenèní výhody velmi krátkodobý. Je to jeden ze zpùsobù, jak mohou malé podniky v daném odvìtví pomocí rychlé technologické zmìny konkurovat velkým. Aèkoliv jsou v nevýhodì, co se týèe jejich monosti poøídit si nové technologie, rychlost zmìn pøináší nové pøíleitosti podnikùm, které jsou flexibilní. A v tom èasto spoèívají konkurenèní výhody malých podnikù. Napodobitelnost Pokud podnik nemùe získat dùleité zdroje èi schopnosti nákupem (buï je nelze koupit nebo nejsou pøenositelné mezi podniky), musí si je sám vybudovat. Pokud si chce na nich postavenou konkurenèní výhodu udret, klade si otázku spojenou s nebezpeèím napodobení (imitace) konkurenèní výhody. Monost imitace mùe pøedstavovat váné ohroení konkurenèní výhody, a to zejména v pøípadì strategie diferenciace. Mobilita Nejjednodušším zpùsobem získání zdrojù a schopností nutných k imitování výhod konkurentù je jejich nákup. Mohou-li konkurenti získat ve zdrojích podobné podmínky, pak bude mít konkurenèní výhoda na nich zaloená velmi krátký ivot. Monost koupit zdroje a schopnosti závisí na jejich pøenositelnosti mezi podniky, tj. v jakém rozsahu jsou mobilní. Nìkteré zdroje, napø. kapitál, suroviny, souèásti, stroje vyrobené dodavatelem zaøízení èi pracovníci s bìnou kvalifikací, jsou pøenosné a mohou být bez vìtších problémù nakoupeny èi prodány. Jiné zdroje, napø. pøírodní zdroje, image, pracovníci se speciální kvalifikací atp., snadno pøenosné nejsou. Zejména vìtší podniky vyuívají k ovládnutí schopností a zdrojù akvizic konkurentù. Logicky by se dalo pøedpokládat, e efekty vytváøené zdroji nebo schopnostmi bude získávat vlastník tìchto zdrojù a schopností. Nìkdy však tento vlastnický vztah není úplnì jednoznaèný. Zejména v podnicích typu poradenských slueb, marketingu èi obchodu, kde znalosti a schopnosti profesionálních zamìstnancù, jako i jejich kontakty hrají velkou roli, jsou tyto v podstatì vlastnictvím tìchto jednotlivcù a nikoliv podniku (èím ménì jsou definované hranice vlastnických práv, tím více záleí na relativní vyjednávací síle mezi obìma stranami pro získání efektù z tìchto zdrojù a schopností). Èím více jsou tyto zdroje a schopnosti zaèlenìny do znalostních struktur podniku (do bìných èinností), tím více jsou ve vlastnictví podniku. Kromì døíve uvedených pøedpokladù pro ovìøení potenciálu zdroje èi schopnosti vybudovat a udret konkurenèní výhodu je v tomto kroku potøeba tyto interní zdroje a schopnosti konfrontovat s vnìjším okolím, pøedevším s klíèovými faktory úspìšnosti v daném odvìtví. Specifické pøednosti slouící jako základ konkurenèní výhody musí v maximální míøe splòovat kombinací dvou základních pohledù: 1. Dùleitostí rozdílných faktorù pro úspìšnost v daném odvìtví (na daném trhu). 2. Úrovní ovládnutí zdrojù a schopností podnikem.
114
Helena Sedláèková
Trendy v chápání zdrojù podniku pøi tvorbì strategie podniku
Faktory úspìšnosti na daném trhu a jejich významnost Jak vyplývá s výše uvedeného, plnìní poadavkù kladených zákazníkem je dùleitým pøedpokladem konkurenceschopnosti podniku. Ne všechny poadavky (faktory) jsou však stejnì závané. Plnìní nìkterých z nich tak podniku nemusí pøinést vùbec ádnou výhodu, protoe pøínos pro vnímání zákazníkem èi trhem je minimální. Po identifikaci všech moných faktorù je musí ohodnotit z pohledu jejich významnosti a poté ocenit úroveò jejich naplnìní ze strany podniku. V koneèné fázi se podnik musí soustøedit zejména na tìch nìkolik klíèových faktorù a odvozenì také na dílèí schopnosti, kterými jsou naplòovány a je jsou pro zákazníka a trh významné. Úroveò ovládnutí zdrojù/schopností podnikem Rozdílné podniky disponují nejen odlišnými zdroji a schopnostmi, ale liší se také úrovní jejich ovládnutí. ádný podnik nemùe vynikat tím, e bude disponovat zvládnutím všech moných zdrojù a schopností na té nejvyšší úrovni. Takový stav by navíc ani nebyl efektivní. Podniky si nìkdy ve jisté zaslepenosti dostateènì neuvìdomují, e s ovládnutím zdroje èi schopnosti na vyšší úrovni jsou spojeny pomìrnì znaèné náklady. Navíc vynikání v nìkteré z oblastí podniku nepøináší ádné výhody, pokud souèasnì nenaplòuje poadavky kritických faktorù úspìchu, resp. faktorù dùleitých pro úspìšnost v daném odvìtví.
Závìr Strategické implikace rozdílu mezi zdrojových a odvìtvovým pøístupem pro formulaci strategie podniku spoèívají v tom, zda se podnik má pøizpùsobit svému okolí nebo zda má své okolí pøizpùsobit sobì. Pøístupy se liší ve zpùsobu jak podniky vnímají pøizpùsobení se vnìjšímu prostøedí, shodné jsou však ve specifikaci základních kritérií, na jejich základì je zvolená urèitá varianta strategie: l vhodnost (suitability), l pøijatelnost (acceptability), l proveditelnost (feasibility) Kritérium vhodnosti strategie sleduje jak navrhovaná strategie vyuívá silných stránek podniku, zejména jeho specifických pøedností a souèasnì vede k eliminaci slabých stránek a dále jak váe na strategické cíle podniku. Kritérium pøijatelnosti sleduje dopad strategie na finanèní situaci podniku a finanèní riziko a souèasnì dopad pøípadných zmìn na vzájemné vztahy zájmových skupin. Kritérium proveditelnosti strategie hodnotí, zda strategie mùe být úspìšnì realizována s ohledem na zdroje a schopnosti podniku. Strategie mùe být z hlediska ostatních kritérií pøijatelná, ale pøesto mùe propadnout, protoe je neproveditelná. Být proveditelná znamená, e pro realizaci strategie neexistují ádné nepøekonatelné pøekáky, jako napø. neodpovídající rozsah a kvalita zdrojù, technologie èi naèasování ve vztahu k jiným událostem. Rozsah zmìn musí odpovídat zdrojùm a schopnostem. Zdroje èi schopnosti jako základ konkurenèní výhody by mìly v maximální moné míøe splòovat kombinaci dvou základních pohledù, a to je vìdomí odlišnosti rozdílných faktorù v jednotlivých odvìtvích a úrovní ovládnutí zdrojù a schopností podnikem a pøispìt ke zvýšení kvality prací souvisejících s tvorbou strategie podniku.
115
Acta Oeconomica Pragensia, roè. 15, è. 2, 2007
Literatura [1] CROSSAN, J. 2006. Strategic Analysis and Action. Englewood Cliffs : Prentice Hall,
2006, ISBN 0131278223, 2006. [2] GRANT, R. M. 1998. Contemporary Strategy Analysis. Oxford : Blackwell Publ. Inc.
1998. ISBN 0-631-20780-5. [3] HAMEL, G., PRAHALAD, C. K. 1994. Competing for Future. Boston : Harvard Bu-
siness School Press, 1994. [4]
JOHNSON, G., SCHOLES, K. 2006. Exploring Corporate Strategy. 7th Edition, 2006, ISBN 1405846003.
[5] PRAHALAD, C. K. 1998. Growth Strategies. Executive Exellence, Jan 1998. [6]
SEDLÁÈKOVÁ, H., BUCHTA, K. 2006. Strategická analýza, 2. pøepracované a rozšíøené vydání, Praha : C. H. Beck, 2006, ISBN 80-7179-367-1.
Trendy v chápání zdrojù podniku pøi tvorbì strategie podniku Helena Sedláèková Abstrakt Pøíspìvek pojednává o hlavních smìrech souèasného pøístupu ke strategii, a to zdrojovì orientovaný pøístup a odvìtvovì orientovanému pøístupu. Kadý z uvedených pøístupù klade dùraz na jinou oblast ovlivòující strategii podniku. Oba pøístupy zahrnuje strategická analýza. Rozdíl lze pozorovat spíše ve zdùraznìní jednoho z nich, resp. zdùraznìní významu vnitøních zdrojù a schopností èi vnìjšího prostøedí. Klíèová slova: strategie podniku; zdroje podniku; schopnosti podniku; zdrojový pøístup; odvìtvový pøístup.
Trends in the Interpretation of the Corporate Resources in the Formulation Corporate Strategy Abstract The article deal with the main direction of view to the corporate strategy: resourced based view and structured based view. Each of them emphasizes the different area by influencing corporate strategy. The strategic analysis includes both view. The difference is visible in the stressing the importance the corporate resources and abilities of environmental aspects. Key words: corporate strategy; resourced based view; structured based view. JEL classification: G30
116
