Podnikatelský záměr podniku v oblasti služeb

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra ekonomických a sociálních věd

Podnikatelský záměr podniku v oblasti služeb Bakalářská práce

Autor:

David Beneš Bankovní management, Bankovní manaţer

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Petr Petera

Duben, 2010

Věc: Prohlášení Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracoval samostatně a s pouţitím uvedené literatury.

V Teplicích, dne 25. 4. 2010

David Beneš

Děkuji vedoucímu mé bakalářské práce Ing. Petru Peterovi za odborné vedení a konzultaci, které mi poskytl při psaní práce.

V Teplicích, dne 25. 4. 2010

David Beneš

Anotace Záměrem mé bakalářské práce je seznámení s významem, obsahem a strukturou podnikatelského záměru v souladu s relevantní literaturou a vyuţití těchto poznatků k vytvoření podnikatelského záměru v oblasti sluţeb. Význam a obsah podnikatelského plánu definuje podnik a podnikání, místo podnikání, ţivnost. Dále definuje podnikatelský plán, jeho části, funkce a další důleţité informace, které jsou důleţité při sestavování podnikatelského plánu. Na základě významu a obsahu podnikatelského plánu je navrţen a zpracován podnikatelský plán včetně charakteristiky společnosti, sluţeb a výrobků, okolí podniku a marketingové strategie, finančního plánu a analýzy rizik. V závěrečné části jsem popsal srovnání mezi teorií a skutečností a vyhodnotil jsem naplnění cíle práce. Klíčová slova Zaloţení, podnik, podnikatel, podnikatelský plán, zdroje financování, analýza, rizika, charakteristika, sluţby, okolí, finanční, ţivnostník, likvidita, návratnost. Annotation The aim of my thesis is to introduce the meaning, content and structure of the business plan in accordance with the relevant literature and use this knowledge to create business plans for services. Meaning and content of the business plan defines the business and entrepreneurship, business, business. Further defines the business plan, its parts, functions and other important information that is important in setting up a business plan. Based on the meaning and content of the business plan has been designed and prepared a business plan including Characteristics of society, services and products, business environment and marketing strategy, financial planning and risk analysis. In the final part I describe the comparison between theory and reality, and evaluate the goal of my work.. Keywords Establishment, enterprise, entrepreneur, Business Plan, financial resources, analysis, risks, characteristics, services, environment, financial, tradesmen, liquidity, economic return.

Obsah Obsah ................................................................................................................. 5 Úvod .................................................................................................................. 6 1. Význam a obsah podnikatelského plánu .................................................. 8 1.1 Podnik ................................................................................................ 8 1.2 Podnikání a podnikatel ...................................................................... 9 1.3 Místo podnikání ................................................................................. 9 1.4 Ţivnost ............................................................................................. 10 1.5 Právní formy podnikání ................................................................... 10 1.6 Podnikatelský plán a jeho charakteristika ....................................... 11 1.7 Proč plánovat ................................................................................... 11 1.8 Plánovací proces .............................................................................. 12 1.9 Druhy plánů ..................................................................................... 12 1.10 Poţadavky na podnikatelský plán ................................................... 14 1.11 Obsah podnikatelského plánu.......................................................... 15 1.11.1 Charakteristika společnosti .................................................... 16 1.11.2 Sluţby a výrobky ................................................................... 17 1.11.3 Okolí podniku ........................................................................ 18 1.11.4 Marketingová strategie........................................................... 22 1.11.5 Finanční plán .......................................................................... 25 1.11.6 Analýza rizika ........................................................................ 29 1.11.7 Význam podnikatelského plánu ............................................. 31 2. Charakteristika společnosti ..................................................................... 33 3. Sluţby a výrobky ..................................................................................... 36 4. Okolí podniku a marketingová strategie ................................................. 38 5. Finanční plán ........................................................................................... 44 6. Analýza rizika ......................................................................................... 52 Závěry a doporučení ........................................................................................ 53 Seznam pouţité literatury ................................................................................ 55 Seznam tabulek: .............................................................................................. 56 Seznam příloh:................................................................................................. 57 Příloha č. 1:...................................................................................................... 58 Příloha č. 2:...................................................................................................... 59

5

Úvod Během celé historie lidstva se významní činovníci jednotlivých oblastí snaţili o vylepšení či modernizaci jednotlivých odvětví, ať uţ se jednalo o vojenství, výrobu či literaturu a nejinak je tomu v oblasti ekonomiky a obchodu. Modernizace či vylepšení ekonomiky a obchodu je normována v technologických postupech a jedním z těchto základních postupů je podnikatelský záměr. Kdyţ převedeme tento myšlenkový proud podnikatelského úmyslu do tištěné podoby, mluvíme o podnikatelském plánu. Podnikatelský plán je nutnou součástí kaţdého podnikání. Lze se s ním setkat, jak při zakládání nového podniku, tak v průběhu podnikání (např. při inovaci technologických postupů). Podnikatelský plán poukazuje na skutečnosti, kvůli kterým by měli moţní investoři do podniku investovat. Také dokáţe samotného podnikatele upozornit na všechna potenciální rizika a moţnosti uskutečnění jeho idejí či úmyslů. Je korekcí pro podnikatele, aby si uvědomil, zda jsou jeho ideje či úmysly realizovatelné. V případě, ţe ano, jaké podmínky potom musí splňovat. Cílem mé bakalářské práce je uvést význam a strukturu podnikatelského záměru v souladu s relevantní literaturou a tyto poznatky vyuţít k vytvoření podnikatelského záměru podniku v oblasti sluţeb. Práci člením na následující kapitoly: význam a obsah podnikatelského plánu, kde vyuţiju tyto poznatky k vytvoření podnikatelského plánu v oblasti sluţeb, charakteristika firmy, stanovení jejích cílů, jednoduchý popis firmy, místo podnikání, zázemí firmy, zaloţení firmy, sluţby a výrobky, analýza okolí podniku a marketingové strategií, vlivy mikroprostředí a makroprostředí, výběr marketingové strategii pomocí marketingového mixu, zpracování finančního plánu firmy na období tří let, kalkulace cen, analýza rizik pro malou firmu ve sluţbách. Pomocí zpracování konkrétního podnikatelského záměru si ověřím tyto představy o moţnosti podnikání:

6

vhodnost výběru dané sluţby, ve které chci podnikat makro a mikroklima pro zahájení podnikání zváţení konkrétních rizik pro podnikání zváţení, s jak velkým obnosem lze zahájit podnikání a kdy lze dosáhnout hranici pro návratnost vloţených prostředků V závěru práce porovnám teoretické poznatky s praktickou přípravou podnikatelského plánu na zadané téma.

7

1. Význam a obsah podnikatelského plánu

1.1

Podnik

,,Pojem podnik je v Obchodním zákoníku chápán jako objekt právních vztahů a je definován v § 5 odst. 1. Podle tohoto ustanovením rozumí podnikem soubor hmotných, jakoţ i osobních a nehmotných sloţek podnikání. Podnik jako objekt obchodněprávních vztahů zahrnuje tedy jednak sloţky hmotné (budovy, stavby, stroje a zařízení, pozemky apod.), osobní (znalosti a zkušenosti zaměstnanců podniku) a sloţky nehmotné (práva a závazky, nehmotné statky, obchodní jméno apod.). Komplex těchto poloţek tvoří podnik jako zvláštní objekt obchodněprávních vztahů“ (M. Synek a kol., 2000, str. 17).

1.2

Podnikání a podnikatel

Obchodní zákoník podle § 2 odst. 1 definuje podnikání jako soustavnou činnost prováděnou samostatně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosaţení zisku. (http://www.webset.cz/obchodni_zakonik.htm) Podle M. Synka a kol., (2000, str. 18) je podnikatel: kaţdá osoba fyzická nebo právnická, která je zapsána do Obchodního rejstříku bez ohledu na to, zda provozuje či neprovozuje podnikatelskou činnost. Podle § 2 odst. 2 písm. a) Obchodního zákoníku, právnická a fyzická osoba, která podniká na základě ţivnostenského nebo jiného podnikatelského oprávnění, fyzická osoba provozující zemědělskou činnost (tj. samostatně hospodařící rolník), pokud se zapsal do evidence obce podle zákona č. 219/1991 Sb. Pokud se do evidence nepřihlásí, nemá postavení podnikatele, i kdyţ zemědělskou výrobu můţe provozovat, neboť pro jeho provozování není nezbytné ţádné zvláštní oprávnění. ve smyslu § 23 Obchodního zákoníku i zahraniční osoba, která sice nemá právo podnikat v tuzemsku, pokud má právo podnikat v zahraničí.

8

1.3

Místo podnikání

Obchodní zákoník podle § 2 odst. 1 definuje: místem podnikání fyzické osoby je adresa zapsaná jako její místo podnikání v obchodním rejstříku nebo v jiné zákonem upravené evidenci. Podnikatel je povinen zapisovat do obchodního rejstříku své skutečné místo podnikání. Sídlem organizační sloţky podniku (§ 7) se rozumí adresa jejího umístění. (http://www.webset.cz/obchodni_zakonik.htm)

1.4

Živnost

,,Ţivnost je definována v ţivnostenském zákoně jako soustavná činnost provozovaná samostatně, vlastním jménem, na vlastní odpovědnost, za účelem dosaţení zisku a za podmínek stanovených tímto zákonem (viz § 2 Ţivnost). Ţivnostmi nejsou činnosti vyjmenované v § 3, tj. například činnost lékařů, notářů, auditorů a daňových poradců, makléřů, přírodních léčitelů apod.“ (M. Synek a kol., 2000, str. 31) Ţivnost můţe provozovat fyzická i právnická osoba na základě ţivnostenského oprávnění. Fyzická i právnická (následující podmínky musí splňovat odpovědný zástupce) osoba musí splňovat všeobecné podmínky, které jsou nutné k získání souhlasu s provozováním ţivnosti, tj. dosaţní věku 18 let; způsobilost právním úkonům; bezúhonnost, pokud ţivnostenský zákon nestanoví jinak; splnit daňové povinnosti vůči státu. Zvláštní podmínkou k provozování ţivnosti jsou odborná nebo jiná způsobilost, tedy pokud ji zákon vyţaduje. V nařízení vlády je uveden seznam vybraných ţivností, kde ţivnost musí vykonávat výhradně osoby odborně způsobilé tak, aby nemohlo dojít k ohroţení zdraví. Fyzické nebo právnické osoby nemohou provozovat ţivnost, pokud na jejich majetek byl prohlášen konkurs nebo správním orgánem uloţen zákaz provozování ţivnosti (M. Synek a kol., 2000, str. 31 - 32).

1.5

Právní formy podnikání

,,Obchodní zákoník a další právní formy nabízí podnikatelům různé právní formy podnikání, jejichţ výběr plně záleţí na podnikateli. Kaţdá právní forma je však podřízena dalším právním normám, které rovněţ ovlivňují podnikatelské rozhodování. Volba právní formy patří k dlouhodobě působícím rozhodnutím“ (M. Synek a kol., 2000, str. 23).

9

Právní formy podnikání můţeme rozdělit do následujících skupin: samostatný podnikatel (ţivnostník nebo-li fyzická osoba) – řízeno ţivnostenským zákonem, podrobněji uvedeno v předchozí kapitole 1.4, obchodní společnosti – můţeme dále rozdělit na osobní obchodní společnosti (veřejná obchodní společnost a komanditní společnost) a na kapitálové společnosti (společnost s ručením omezeným a akciová společnost). U Osobní obchodní společnosti mohou jednat jménem společnosti společníci, které ručí neomezeně za její závazky. Zákon u tohoto typu neukládá kapitálový vklad společníků. U kapitálové společnosti předpokládají majetkovou účast společníků na podnikání. Zákon jim neukládá osobní účast na podnikání, avšak jejich povinností ze zákona je přinést kapitálový vklad společnosti. Ručení za závazky jsou pouze omezené nebo dokonce ţádné. Společníci se podílejí na vytváření základního jmění, ale podnikatelskou činnost ovlivňují pouze nepřímo, prostřednictvím valné hromady, druţstva, státní podniky, ostatní (M. Synek a kol., 2000, str. 29 - 30).

1.6

Podnikatelský plán a jeho charakteristika

HISRICH,R. D., PETERS, M. P. (2008, str. 11, cit. podle V. Korába, J. Peterky, M. Reţňákové, str. 11) uvádí, ţe podnikatelský plán je písemný dokument zpracovaný podnikatelem, popisující všechny klíčové vnější i vnitřní faktory související se zaloţením i chodem podniku. Podnikatelský plán umoţňuje komparovat podnikatelské plány se skutečností – a pokud se odlišují, identifikovat, kde se liší, v jaké míře a proč. Podnikatelský plán pomáhá plánovat výdaje a tedy i v konečném důsledku získat lepší podmínky od dodavatelů či například leasingových společností. Pokud se podniku daří dobře, podnikatelský plán ukáţe, kdy začne zvýšený prodej vyţadovat i vyšší provozní kapitál. Naopak pokud se podniku nedaří, podnikatelský plán upozorní, ţe je potřeba situaci neprodleně řešit, aby podnik dostál svým obchodním závazkům. Podnikatelský plán je tedy podklad slouţící majitelům, manaţerům či investorům pro stanovení ţivotaschopnosti, plánování, posouzení příleţitosti na investování do konkrétního druhu podnikání, nebo k dalším identifikačním a rozhodovacím procesům (V. Koráb, J. Peterka, M. Reţňáková, 2008, str. 13).

10

1.7

Proč plánovat

Plánování se obecně pojí s podnikáním ve všech jeho stádiích, při začátcích podnikání, tj. při rozjezdu podniku, v průběhu reálného ţivota podniku i při poklesu (pádu) nebo prodeji podniku. Ze zkušeností západních trţních ekonomik, a to platí pro podniky všech velikostí, je obecně známo, ţe úspěšné podniky pouţívají plánování na odlišných stupních a vyuţívají téţ různé druhy plánů (V. Koráb, J. Peterka, M. Reţňáková, 2008, str. 9).

1.8

Plánovací proces

Plánovací proces sestává ze tří stupňů: Porozumění výrobku V této části si musíme uvědomit, zda-li jsou naše produkty nebo sluţby z pohledu zákazníků lepší neţ produkty nebo sluţby u konkurence, tj. cena, kvalita, odlišnost od ostatních výrobků nebo sluţeb. Dále je důleţité porozumět našim zákazníků, jestli jsou zákazníci s našimi výrobky či sluţbami spokojeni a co je vede k tomu, ţe si od nás naše výrobky a sluţby kupují. Tady bychom jsme se měli zaměřit na identifikaci trţních segmentů (marketingový mix, tj. dostat správný výrobek nebo sluţbu ve správný čas a na správný místo zákazníkovi), na nalézání nových potencionálních zákazníků a na hrozby a příleţitosti, se kterými se musíme potýkat na trhu, jimiţ máme na mysli zejména makroekonomické (sociální, právní, ekonomické, politické a technologické změny na trhu) a mikroekonomické (zákazníci, dodavatelé a naši konkurenti) vlivy. Směřování podnikání Při této otázce si určíme cíle podnikání a v souvislosti s tím naše osobní cíle. „Chci vést firmu k růstu, k prosperitě nebo se seberealizovat?“ Určené cíle by měly být specifikovatelné, měřitelné a reálně dosaţitelné ve stanoveném čase.

Tyto cíle

nazýváme tzv. SMART kritérii (specifický, měřitelný, akceptovatelný, reálný, dosaţitelný v čase). K signalizaci toho, zda-li jsou námi vytyčené cíle dosahovány, nám pomohou specifická měřítka. Plánování dosažení cílů K dosaţení cílů dospějeme koordinací všech oblastí podnikání. Vytvoříme strategii dosaţení cílů, marketingový plán a finanční rozpočet. Plánování je velmi důleţitý

11

neustálý proces. Dobrý podnikatel je při plánování flexibilní, aby vyuţil investiční příleţitosti či naopak odvrátil hrozby (V. Koráb, J. Peterka, M. Reţňáková, 2008, str. 9 - 10).

1.9

Druhy plánů

Další druhy plánů, které mohou být i součástmi podnikatelských plánů, můţeme rozdělit dle funkčních oblastí na několik druhů: marketingové plány nám odpovídají na otázky typu „Jak mohu získat zákazníky?“, „Za jakou cenu?“ nebo „Jakým druhem reklamy?“, výrobní plány, které určují záleţitosti, jakými jsou např. velikost výrobní plochy, zázemí pro poskytované sluţby, stroje a technologické vybavení, kontrola odpadů a kvalita výrobků/sluţeb či legislativní poţadavky, které musí podnik splňovat, organizační plány vymezují jaké typy znalostí a dovedností bude potřeba pro podnikání, jaké jsou poţadavky na znalosti pro personál, jaká bude organizační struktura podniku nebo jak zabezpečíme proud informací ve firmě, finanční plány zase určují mnoţství finančních prostředků potřebných pro zahájení podnikání, jaký bude finanční tok během prvního, druhého či třetího roku, stav majetku a jeho krytí na začátku nebo na konci prvního roku, osobní příjmy z podnikání, způsob financování podnikání a odkud budou pocházet finanční zdroje (podrobněji rozebráno v kapitole 1.11.5), v plánech řízení kvality zjišťujeme a určujeme, jak budou naše výrobky či sluţby vyhovovat zákazníkům, jak se promítnou vlastnosti našeho výrobku či sluţby do unikátnosti výrobku a jak budeme řídit kvalitu svých výrobku nebo sluţeb, při plánech výzkumu a vývoje si odpovídáme jaké výrobky nebo sluţby budou vyvíjeny, jak budeme financovat rozvoj nových výrobků či sluţeb a jak bude časově naplánován vývoj nových výrobků, posledním

příkladem

specializovaného

plánu

jsou

počítačové

plány.

V počítačových plánech zkoumáme jaké vybavení, technické i programové, bude během našeho podnikání třeba, a to jak z hlediska výroby, tak pro informační tok (vnitropodnikový i komunikace se zákazníky či dodavateli). Dalšími otázkami, které počítačový plán zodpoví je cena a doba, kdy bude vybavení pořízeno či jak

12

nám pořízené vybavení dopomůţe k růstu, zisku a úspěchu (V. Koráb, J. Peterka, M. Reţňáková, 2008, str. 13 - 14). Dále můţeme plány rozdělit z termínovaného hlediska, a to na krátkodobé, střednědobé a dlouhodobé. U krátkodobých plánů hovoříme o operativních plánech. Střednědobé plány můţeme téţ nazvat taktickými plány. Dlouhodobé plány řeší hlavně strategie a slouţí k realizaci podnikatelského záměru (V. Koráb, J. Peterka, M. Reţňáková, 2008, str. 14).

1.10

Požadavky na podnikatelský plán

J. Fotr (1995, str. 174 - 175) uvádí, ţe zpracovaný podnikatelský plán by měl splňovat následující poţadavky, a to: být stručný a přehledný, být jednoduchý a nezacházet do technických a technologických detailů (tj. má být srozumitelný pro bankéře a investory, coţ jsou zpravidla osoby bez hlubších technických základů), ukázat výhody produktu či sluţby pro uţivatele, resp. zákazníka (investoři oceňují trţně orientovanou podnikatelskou činnost), orientovat se na budoucnost, tj. ne na to, čeho jiţ firma dosáhla, ale na vystiţení trendů, zpracování prognóz a vyuţití k charakteristice toho, co má být dosaţeno, být co nejvěrohodnější a realistický (např. otevřené ohodnocení konkurence zvyšuje důvěryhodnost podnikatelského plánu), nebýt příliš optimistický z hlediska trţního potenciálu, neboť to sniţuje jeho důvěryhodnost v očích poskytovatele kapitálu, nebýt však ani příliš pesimistický, neboť při podceňování můţe být daný podnikatelský projekt pro investora málo atraktivní, nezakrývat slabá místa a rizika projektu (i případné chyby, kterých se firma v minulosti dopustila). Jestliţe totiţ investor odhalí určité negativní faktory neuvedené v podnikatelském plánu, můţe to v jeho očích značně oslabit důvěryhodnost projektu. Naopak identifikace rizik a existence plánu korekčních opatření demonstruje připravenost manaţerského týmu na zvládnutí případných problémů s vyuţitím minulých zkušeností,

13

upozornit na konkurenční výhody projektu, silné stránky firmy a kompetenci manaţerského týmu, a to nejen z hlediska nezbytných manaţerských a podnikatelských dovedností, ale i schopnosti práce jako efektivního týmu, prokázat schopnost firmy hradit úroky a splátky v případě uţití bankovního úvěru k financování projektu, prokázat, jak můţe poskytovatel kapitálu formou účasti, rizikového kapitálu aj. získat zpět vynaloţený kapitál s patřičným zhodnocením, být zpracován kvalitně i po formální stránce. Podle J. Fotra (1995, str. 175) je třeba v závěru uvést, ţe ani vysoká kvalita podnikatelského projektu nezaručuje úspěch plánu, neboť jde stále o rizikový projekt. Výše kvalitní přípravy projektu se projeví tím, ţe: zvyšuje naději úspěchu jednotlivých podnikatelských projektů, a tím se zlepšují hospodářské výsledky firmy z dlouhodobého hlediska, sniţuje nebezpečí takového neúspěchu podnikatelských projektů, který můţe váţně ohrozit finanční stabilitu firmy a případně i samou její existenci. Vzhledem

k významnému

vlivu

kvality

přípravy

podnikatelských

projektů

a

podnikatelského plánování na dosaţení prosperity firem v trţním prostředí je třeba, aby vedení těchto podniků věnovalo zpracování podnikatelských plánů zaslouţenou pozornost. Současně je však třeba upozornit na to, ţe zpracovaný podnikatelský plán nebude vzhledem k proměnlivosti podnikatelského okolí platit beze změny delší dobu. Podnikatelský plán je třeba proto chápat jako stále ţivý a vyvíjející se dokument, který je třeba neustále adaptovat a upravovat vzhledem k měnícím se podmínkám.

14

1.11

Obsah podnikatelského plánu

,,Obsah podnikatelského plánu je pro kaţdý podnik individuální záleţitostí, některé atributy by však měl obsahovat kaţdý podnikatelský plán, ať jiţ je vypracován pro jakýkoliv podnik a jakoukoliv skupinu uţivatelů“ (V. Koráb, J. Peterka, M. Reţňáková, 2008, str. 36) Podnikatelský plán by měl obsahovat tyto základní části: Charakteristika společnosti Sluţby výrobky Okolí podniku a marketingová strategie Finanční plán Analýza rizik Jednotlivé části podnikatelského plánu budou rozebrány následně

15

1.11.1

Charakteristika společnosti

Podle V. Korába, J. Peterky a M. Reţňákové (2008, str. 37) se v této části podnikatelského plánu uvádí podrobná charakteristika podniku. Je významné, aby byla potenciálnímu investorovi zprostředkována informace o velikosti podniku a jeho záběru. Popis podniku by měl obsahovat pouze důleţitá fakta, která se týkají jeho zaloţení, různých úspěchů, dále se v něm definuje strategie podniku a cíle a cesty k jejich dosaţení. Klíčovými prvky v této části podnikatelského plánu jsou: Stanovení cílů firmy Důvody sestavení podnikatelského záměru Jednoduchý popis firmy a podnikání (druh) Faktory ovlivňující úspěch podnikání Finanční zázemí Místo podnikání (Umístění / lokalita a velikost podniku) Náhradní programy a únikové cesty Přehled personálu podniku / organizační schéma Veškeré kancelářské zařízení a jiné technické vybavení Návratnost investovaných peněz Uţitek pro region a zákazníky Popis zaloţení firmy (datum, registrace) Finanční zázemí Záruky Zda jde o nový druh podnikání naší firmy (inovace technologie) Zajištění místa podnikání

16

1.11.2

Služby a výrobky

Výrobek, resp. sluţba představuje významný marketingový nástroj. Je to první proměnná marketingového mixu (marketingový mix podrobněji v kapitole 1.7.4), kterou firma musí jasně určit; ostatní se mohou z časového hlediska vyvíjet právě aţ na základě výsledku jejího koncipování a tvorby. ,,Výrobek je jakýkoliv hmotný statek, sluţba nebo myšlenka, která se stává předmětem směny na trhu a je určena k uspokojení potřeby či přání člověka“ (J. Světlík, 1994, str. 33). Podle P. Kotlera (1991, str. 5 - 6) slovo výrobek normálně přivádí na mysl hmotný předmět jako je automobil. Výrazu výrobky a sluţby uţíváme proto, abychom je rozlišili mezi hmotnými a nehmotnými předměty. Ale u hmotných výrobků nespočívá jejich význam tolik v tom, ţe je vlastníme, jako v jejich uţívání, aby uspokojovaly naše poţadavky. Nenakupujeme si auto, abychom se na něj dívali, ale protoţe poskytuje dopravu. Takto jsou hmotné výrobky skutečně prostředky pro poskytování sluţeb. Ve skutečnosti jsou sluţby poskytovány také jinými prostředky, jako jsou osoby, místa, organizace a myšlenky. Jestliţe se nudíme, tak můţeme jít na fotbalový stadion a sledovat hráče (osoby); jet na dovolenou do Itálie (místo); vstoupit do klubu odloţených srdcí (organizace), nebo přijmout rozdílnou ţivotní filosofii. Jinými slovy, sluţby mohou být poskytovány prostřednictvím hmotných předmětů a ostatních prostředků. Termín výrobek budeme poţívat tak, abychom do něj zahrnovali hmotné výrobky, sluţby a jiné prostředky, které jsou schopné uspokojovat poţadavky nebo potřeby. KOTLER, ARMSTRONG (2000, cit. podle L. Janečkové a M. Vaštíkové, rok 2000, str. 12) Uvádí, ţe sluţba je jakákoliv činnost nebo výhoda, kterou jedna strana můţe nabídnout druhé straně, je v zásadě nehmotná a jejím výsledkem není vlastnictví. Produkce sluţby můţe, ale nemusí být spojena s hmotným produktem. Podniky se dostávají do spousty nepříjemností tím, ţe věnují více pozornosti svým hmotným výrobkům neţ sluţbám, které tyto výrobky poskytují. Výrobci milují své výrobky, ale zapomínají, ţe zákazníci si je kupují proto, ţe uspokojují potřeby. O prodejcích, kteří se soustřeďují na výrobek místo na zákazníkovu potřebu, se říká, ţe jsou stiţeni ,,marketingovou krátkozrakostí“ (Phlip Kotler, rok 1991, str. 6).

17

1.11.3

Okolí podniku

Podnik je při své činnosti ovlivňován prostředím, ve kterém působí. Působí na něj řada vlivů z jeho okolí i zevnitř. Některé z těchto vlivů jsou ovlivnitelné více, jiné méně. Obecně lze říci, ţe většina vlivů vnitřních, působících uvnitř podniku, je více ovlivnitelná managementem podniku neţ vlivy působící na něj z jeho makroprostředí. (J. Světlík, 1994, str. 23)

,,Marketingové prostředí společnosti zahrnuje aktéry a síly, které ovlivňují schopnost firmy rozvíjet se a udrţovat úspěšné transakce a vztahy se svými cílovými zákazníky“ ( P. Kotler, 1991, str. 140). Je moţné rozlišovat makroprostředí a mikroprostředí. Mikroprostředí zahrnuje nejbliţší účastníky společnosti, kteří ovlivňují její schopnost obsluhovat své trhy. Mezi ně patří: společnost, dodavatelé, trţní zprostředkovatelé, zákazníci, konkurenti a veřejnost. Makroprostředí se skládá z větších společenských sil, které ovlivňují veškeré účastníky v mikroprostředí. Mezi ně patří: demografické, ekonomické, přírodní, technologické, politické a kulturní síly ( Philip Kotler, 1991, str. 139 - 168).

Jednotliví účastníci Mikroprostředí: dodavatelé – subjekty, kteří zabezpečují potřebné zdroje pro společnost i její konkurenty

(změny

dodavatelského

prostředí

mohou

významně

ovlivnit

marketingovou činnost podniku, proto je nutné plánovat dodávky), např. dodavatelé klíčových pro tvorbu našeho produktu, ale i dodavatelé finančních a bankovních sluţeb, daňových, účetních či jiných poradenských sluţeb, spedičních sluţeb (jednoduše řečeno, dodavatelé mohou být obchodní firmy nebo také jednotlivci)aj., marketingoví zprostředkovatelé – podniky, které pomáhají společnosti při propagaci, prodeji a distribuci zboţí k cílovým zákazníkům, společnost – z hlediska vzniků konfliktů je nutná spolupráce marketingových pracovníků s ostatními odděleními (vrcholové vedení, ekonomické oddělení, finanční oddělení, výzkumné a vývojové oddělení, personální oddělení aj.), zákazníci – kaţdý zákazník má různé potřeby a různá očekávání, která buď existují, nebo je lze stimulovat, ovlivnit či dokonce vytvořit, proto vznikají organizace. Kaţdým cílem společnosti je uspokojit potřeby zákazníka. Zákazník nám určuje, co

18

se bude vyrábět, proto existují cílové trhy firmy, tj. spotřebitelské (domácnosti nakupující pro vlastní potřebu), průmyslové (podniky, které nakupují za účelem výroby či jiné sluţby za účelem dosaţení zisku), překupnické (velkoobchod), vládní a nevýdělečné trhy (vládní podniky, které zabezpečují veřejné sluţby), mezinárodní trhy (zahraniční kupující), konkurenti – kdyţ přemýšlíme o konkurentech, tak máme na mysli další firmy, které obchodují se stejným produktem, avšak konkurenti zahrnují i jiné faktory, např. konkurence přání, konkurence druhů, konkurence forem, konkurence značek. Podniky, aby zabránily konkurenci, musí sledovat rozhodující trendy ve svém okolí a vţít se do pocitů zákazníků, veřejnost – je skupina, která má skutečný nebo potencionální zájem i vliv na schopnost společnosti dosahovat svých cílů. Tyto skupiny lze rozdělit, např. zájmové skupiny občanů (hnutí greenpeace), sdělovací prostředky (noviny, rozhlas, TV), finanční veřejnost, občanská sdruţení, vládní veřejnost, interní veřejnost (zaměstnanci). Veřejnost můţe ztíţit či usnadnit dosahování cílů podniku. Jednotliví účastníci makroprostředí: ekonomické prostředí – zahrnuje činitelé, kteří ovlivňují kupní sílu spotřebitele a strukturu jeho výdajů. Trhy i lidé potřebují kupní sílu. Celková kupní síla závisí na běţných příjmech, úsporách a úvěrech. Činitelé ovlivňující kupní sílu spotřebitele a strukturu jeho výdajů (inflace, úroková míra, fluktuace akciového trhu), politické prostředí – zákony, vládní agentury a nátlakové skupiny ovlivňují a omezují různé organizace a jednotlivce. Mohou poškodit mnoho podniků a odrazovat je od investování a od vstupu na trh. Dále mohou zvyšovat spotřebitelské náklady a zpomalovat ekonomický růst. demografické prostředí – je další důleţitou veličinou ovlivňující chování podniku. Manaţeři se zajímají o velikost světové populace, o její grafické rozloţení a hustotu, o trendy mobility, věkové rozdělení, porodnost, sňatkovost a o rasovou, etnickou a náboţenskou strukturu, technologické prostředí – je nejdramatičtější silou, která formuje ţivoty lidí. Na technologickém pokroku závisí hospodářský růst. Kaţdý manaţer by měl pečlivě sledovat trendy v technologii (zrychlující se tempo technologických změn,

19

neomezené marketingové příleţitosti, vysoké výdaje na výzkum a vývoj, orientace na menší zdokonalení a rostoucí regulace technologických změn), kulturní a sociální prostředí – ovlivňuje způsob ţivota i chování lidí, coţ působí na jejich nakupování a eventuálně i na ekonomické, politické a právní prostředí. V kaţdé společnosti existují skupiny lidí, kteří mají společné zájmy, hodnotový systém, zvyky a manaţeři by měli tyto skupiny identifikovat a jejich odlišnosti vyuţít pro segmentaci trhu a efektivnímu působení na něj, přírodní prostředí – působí zejména prostřednictvím omezenosti přírodních zdrojů a nutnosti podniků chovat se k přírodě a ţivotnímu prostředí co nejšetrněji. Manaţeři si musí být vědomi váţných ohroţení a příleţitostí spojených se čtyřmi tendencemi v přírodním prostředí, tj. nedostatek surovin, zvýšené náklady na energii, zvýšený stupeň znečistění a měnící se úloha vlády při ochraně ţivotního prostředí (P. Kotler, 1991, str. 139 - 168). K provádění externí (vnější) analýzy lze s výhodou pouţít rámců SLEPT

analýzy

(především pro analýzu makroprostředí), který by měl strukturovat uvaţování tak, abychom nezapomněli ţádný z důleţitých faktorů makroprostředí a Porterova modelu konkurenčních sil (především pro analýzu mikroprostředí), který se pouţívá pro získání hlubších pohledů na soutěţivost v daném oboru (V. Koráb, J. Peterka, M. Reţňáková, 2008, str. 62).

STEP (PEST) analýza Prognozování změn je vţdy nesnadné. Jedním způsobem, jak přistoupit k problému, je pohled na vývojové trendy okolí. Širší okolí, ve kterém jsou firma a její obor umístěny, lze pro prognostické účely rozdělit do čtyř sektorů: politické okolí (daňová politika, legislativa) ekonomické okolí (inflace, nezaměstnanost) sociální okolí (mobilita obyvatel, vzdělanost zaměstnanců, distribuce příjmů) technologické okolí (nová technologie, moderní vybavenost podniku) Tato technika známá jako PEST nebo STEP analýza, můţe být uţitečná, kdyţ nás to povzbudí zamyslet se hlouběji nad vlivy okolí na podnik. Dokonce i kdyţ můţeme předvídat, ţe daný trend bude pokračovat (např. stoupající inflace), často vůbec není

20

známo, jak se to dotkne našeho podniku. Můţeme pouţít model pěti sil (uveden v následující kapitole) jako zprostředkující krok mezi širším makroekonomickým okolím a podnikem. Co můţeme dělat, je to, jak by trendy mohly ovlivňovat kaţdou z pěti sil (C. Bowman, 1996, str. 38).

Porterův model pěti sil ,,Uţíváme Porterův model pěti sil k tomu, abychom získali hlubší pohledy na soutěţivost v daném oboru podniku“ (Cliff Bowman, rok 1990, str. 31). Podle Portera E. M., (1994, str. 3) má struktura odvětví velký vliv na určování konkurenčních pravidel hry, stejně jako na stanovení strategií firmě potenciálně dostupných. Vnější vlivy mimo odvětví jsou důleţité především v relativním smyslu; jelikoţ vnější vlivy obvykle působí na všechny firmy v odvětví, je klíčová rozdílná schopnost firem vyrovnat se s nimi. Intenzita konkurence v odvětví není ani věcí náhody, ani smůly. Spíše je moţné říci, ţe konkurence v odvětví vyrůstá z podhoubí jeho ekonomické struktury a daleko přesahuje chování současných konkurentů. Úroveň konkurence v odvětví závisí na pěti konkurenčních silách: nově vstupující firmy – přinášejí do odvětví novou kapacitu, snaţí se získat podíl na trhu a často značné zdroje. To můţe vést ke sníţení ziskovosti tím, ţe stlačí ceny nebo zvýší náklady. Hrozba vstupu nových firem do odvětví závisí na existujících překáţkách vstupu, tj. úspory z rozsahu, diferenciace produktu (zavedené firmy mají své zavedené značky a věrnost zákazníků, tzn. byly v odvětví mezi prvními), kapitálová náročnost, přístup k distribučním kanálům, nákladové znevýhodnění nezávislé na rozsahu a vládní politika, nebezpečí substitučních výrobků – substituty (náhraţky) limitují potenciální výnosy v odvětví tím, ţe určují cenové stropy, vyjednávací vliv odběratelů – odběratelé ovlivňují ziskovost tím, ţe tlačí na cenu, usilují o vyšší kvalitu produkce odvětví a staví konkurenty proti sobě, vyjednávací vliv dodavatelů – dodavatelé uplatňují převahu nad ostatními účastníky odvětví hrozbou zvýšení cen nebo sníţení kvality nakupovaných statků a sluţeb, soupeření stávajících konkurentů – rivalita mezi stávajícími konkurenty má známou formu obratného manévrování k získání výhodného postavení na trhu.

21

Těchto pět konkurenčních sil odráţí skutečnost, ţe konkurence v odvětví daleko přesahuje zavedené hrací pole. Zákazníci, dodavatelé, substituty a potenciálně nově vstupující firmy jsou všichni ,,konkurenty“ firmám v odvětví a mohou se stát více či méně významnými v závislosti na zvláštních okolnostech. Konkurence můţe být v tomto obecnějším smyslu definována jako rozšířené soupeření (M. E. Porter, rok 1994, str. 3 - 29). ,,Všech pět konkurenčních sil společně určuje intenzitu odvětvové konkurence a ziskovost. Největší síla nebo síly získávají převahu a stávají se rozhodujícími z hlediska formulování strategie“ (M. E. Porter, rok 1994, str. 6).

1.11.4

Marketingová strategie

,,Marketing je proces řízení, jehoţ výsledkem je poznání, předvídání, ovlivňování a v konečné fázi uspokojení potřeb a přání zákazníka efektivním a výhodným způsobem zajišťujícím splnění cílů organizace“ (J. Světlík, rok 1994, str. 21). Výše uvedené marketingové řízení je vědomé úsilí dosahovat ţádoucích výsledků směny na cílových trzích. Nyní se ptáme, jaká filosofie by měla vést toto marketingové úsilí a jak velký význam by měl být přikládán zájmům organizace, společnosti a zákazníka? Tyto zájmy jsou velmi často v rozporu. Marketingová aktivita by měla být jasně prováděna podle nějaké dobře promyšlené filosofie účinného, efektivního, odpovědného marketingu. Existuje pět koncepcí, které jsou si navzájem konkurující a podle nichţ by organizace měly vést svou marketingovou aktivitu: výrobní koncepce zastává stanovisko, ţe spotřebitelé si oblíbí ty výrobky, které jsou za nízkou cenu a široce dostupné. Manaţeři výrobně orientovaných podnicích se soustřeďují na dosahování vysoké efektivnosti výroby a širokého rozsahu distribuce. Je jednou z nejstarších koncepcí, výrobková koncepce zastává názor, ţe spotřebitelé si oblíbí ty výrobky, které nabízejí větší výkon a kvalitu. Manaţeři v těchto výrobkově orientovaných podnicích soustřeďují svou energii na vyrábění dobrých výrobků a na jejich postupné zlepšování. Výrobková koncepce vede k ,,marketingové krátkozrakosti“, k nepřiměřenému soustředění se spíše na výrobek neţ na potřebu klienta, prodejní koncepce zastává stanovisko, ţe spotřebitelé, kdyby byli ponecháni sami sobě, si nekoupí dost výrobků podniku. Podnik proto musí vyvíjet prodejní a propagační úsilí,

22

marketingová koncepce zastává názor, ţe klíč k dosahování cílů podniku spočívá v určování potřeb a poţadavků cílových trhů a v poskytování jejich poţadovaného uspokojování účinněji a efektivněji neţ u konkurence. Tato koncepce vznikla za účelem soutěţit s předcházejícími koncepcemi. Marketingová koncepce spočívá ve čtyřech hlavních oblastech: 1. soustředění se na trh – podniky definují své cílové trhy a pečlivě připravují svůj marketingový program určený pro kaţdý cílový trh (automobil pro zaměstnanou ţenu), 2. orientace na zákazníka – cílem kaţdého podniku je definování potřeb zákazníka a zároveň jejich potřeby uspokojit, 3. koordinovaný marketing – manaţeři musí plnit různé funkce (reklama, řízení výrobku aj.) a dobře koordinovat marketing s ostatními odděleními podniku, 4. ziskovost (výkonnost) – cílem je pomáhat podnikům v dosahování svých cílů za dobře odvedenou práci (Philip Kotler, rok 1991, str. 11-22). V. Koráb, J. Peterka a M. Reţňáková (2008, str. 14) uvádí, ţe strategie je program, jak řídit podnikové zdroje (lidské materiální/technické a finanční) dosaţení zisku. Podle P. Kotlera (1991, str. 74) marketingová strategie musí obsahovat obecné principy, při jejich uplatnění marketingový management očekává, ţe dosáhne svých ekonomických a marketingových cílů na zvoleném cílovém trhu. Skládá se ze základních rozhodnutí o marketingových nákladech, z marketingového mixu a z rozvrţení marketingové alokace. Marketingový management rozhoduje, jaká úroveň marketingových nákladů je potřebná k tomu, aby bylo dosaţeno marketingových cílů. Firmy většinou stanovují svůj marketingový rozpočet obvyklým procentem z trţby. Firmy, vstupující na trh, se pokoušejí dozvědět, jaký poměr marketingových rozpočtů vůči trţbám má konkurence Firma taky rozhoduje, jak rozdělovat celkový marketingový rozpočet mezi jednotlivé nástroje marketingového mixu. Marketingový mix je jedním z klíčových pojmů v moderní teorii marketingu. Jaroslav Světlík (1994, str. 30 - 31) uvádí, ţe podniky volí velmi často nový přístup ke svým zákazníkům. Zejména tehdy, jestliţe poznají, ţe jejich zákazníci jsou velmi odlišní

23

ve svých potřebách, příjmech, zájmech a nákupním chování. Na tento segment potom firma také orientuje svůj marketingový mix. Tento postup se nazývá cílený marketing. Po rozdělení svých výrobků na jednotlivé segmenty, musí podnik v souladu se svou marketingovou strategií rozhodnout, na který segment se zaměří. Tuto fázi cíleného marketingu nazýváme trţním zacílením.

Marketingový mix Podle M. Synka a kolektivu (2000, str. 168 - 188) je pro ovlivňování potřeb a přání, formulujících se na cílových trzích, je určena řada aktivit, označujících jako marketingový mix. Do těchto jednotlivých skupin bývají zpravidla zařazovány následující nástroje: produkt (výrobek, služby) – progresivita, jakost, záruční podmínky, balení, velikost, servis, moţnost výměny, design, záruční podmínky, technická úroveň (podrobněji rozebráno v kapitole 1.7.2 Sluţby a výrobky), prostorové přemisťování (marketingová, resp. tržní logistika) – volba dodavatele, odbyt, velikost zásob, velikost a umístění nákladů, přepravní prostředky, článkovitost odbytových a prodejních cen. Vyrobené výrobky se musí dostat ke svému konzumentovi, tzn. vyrobené výrobky se musí dostat ve správný čas s nejmenšími náklady dostat na správné místo, prodejní cena – rabaty, slevy katalogové ceny, platební a úvěrové podmínky. Cena se sjednává při nákupu a prodeji a je definována jako směnná hodnota, která je vyjádřena v penězích jako ve všeobecném ekvivalentu. Cena se také určuje dle působení nabídky a poptávky, podněcování odbytu (komunikační mix) - Kaţdý podnikatel musí najít vhodné způsoby, jak upozornit své okolí na své nabízené produkty, na jejich úroveň, kvalitní rysy, cenu, dosaţitelnost a odlišnosti v porovnání s konkurenční nabídkou. Reklama, osobní prodej, podpora prodeje a publicity hrají důleţitou roli při podněcování odbytu.

24

1.11.5

Finanční plán

V. Koráb, J. Peterka a M. Reţňáková (2008, str. 127) uvádí ţe, sestavený finanční plán, který promítá podnikatelský záměr do peněţních toků, je završením tvorby podnikatelského plánu. Je spojovacím článkem mezi představami a touhami vlastníků podniku, případně jeho managementu a realitou. Ověřuje reálnost podnikatelského plánu, případně přesvědčuje investora o jeho výnosnosti. Podle M. Synka a kolektivu (2000, str. 371) je úkolem finančního plánování, abychom finančně zajistili splnění cílů podniku a udrţeli jeho finanční rovnováhu. Ve finančních plánech se promítá veškerá činnost podniku; současně finanční plány zpětně působí na tyto činnosti tím, ţe je finančně zabezpečují. Dlouhodobé cíle podniku zajišťují dlouhodobé finanční plány (rozpočty), krátkodobé (roční a kratší) cíle zabezpečují krátkodobé (roční, čtvrtletní, měsíční, denní) finanční plány (rozpočty). Ve finančních potřebách i ve zdrojích jejich financování v průběhu roku dochází ke značným výkyvům. Za této situace je často značně obtíţné udrţet finanční rovnováhu podniku, tj. soulad mezi potřebami (výdaji) a zdroji jejich financování (příjmy) a vyţaduje dokonalou znalost nejen podnikové ekonomiky, ale i různých právních norem a předpisů (o obchodních vztazích, daňové předpisy atd.). K udrţení finanční rovnováhy podniku slouţí finanční plánování. Součástí finančního plánování je: plánování aktiv a pasív (rozpočtová, plánová rozvaha), plánování výnosů, nákladů a zisku (rozpočtová, plánová výsledovka), plánování peněţních příjmů a výdajů (plán cash flow).

Plánování aktiv a pasív (rozvaha) Rozvaha nebo-li bilance podniku je písemný přehled o majetku podniku a jeho zdrojích k určitému datu. Rozvaha by měla být taková, aby přehledně ukazovala, co podnik vlastní, tj. strukturu majetku podniku, z jakých zdrojů byl majetek pořízen, tj. strukturu kapitálu, v jaké se nachází finanční situaci, stupeň jeho zadluţení a likvidity, aj. Porovnáním dvou rozvah za dvě po sobě jdoucí období umoţňuje zjistit, jak se finanční situace vyvíjí a učinit potřebná dlouhodobá i krátkodobá opatření k efektivnímu rozvoji podniku. Kaţdá hospodářská operace (např. nákup materiálu, prodej výrobků atd.) vyvolává změny v poloţkách rozvahy. Abychom nemuseli při kaţdé operaci měnit rozvahu, je z poloţek rozvahy odvozena celá soustava účtů, a to v souladu se stranami rozvahy účty aktivní a

25

účty pasívní. Ze základní rovnice rozvahy ,,aktiva = pasíva“, vyplývá, ţe kaţdá změna je zachycována dvakrát – jednou na levé straně účtu (strana ,,má dáti“), podruhé na pravé straně druhého účtu (strana ,,dal“). Rozvaha se sestavuje při zaloţení podniku (počáteční rozvaha); v návaznosti na výsledku jednotlivých účtů pravidelně na konci účetního období (většinou roku, někdy pololetí nebo měsíce), tzv. řádné rozvahy; ke konci účetního období ( u nás většinou k 31.12) se označuje jako konečná (výroční) rozvaha - ta spolu s výkazem zisků a ztrát (výsledovkou) a přílohou, která vysvětluje a doplňuje oba výkazy, tvoří tzv. roční závěrku; při zvláštních příleţitostech (např. rozdělení podniku, likvidaci) se dělá tzv. mimořádná rozvaha (M. Synek a kol., 2000, str. 55 - 56)

Plánování výnosů, nákladů a zisku M. Synek a kolektiv (2000, str. 67 - 68) uvádí, ţe peněţní částky, které podnik ,,získal“ z veškerých svých činností za určité účetní období (měsíc, rok) bez ohledu na to, zda v tomto období došlo k jejich inkasu jsou výnosy podniku. Hlavní výnosy výrobního podniku jsou trţby za prodej vlastních výrobků a sluţeb, obchodního podniku tzv. obchodní rozpětí, tj. rozdíl mezi prodejní a kupní cenou, bankovního podniku rozdíl mezi úroky, které banka získá za poskytnuté úvěry a úroky, které zaplatí za vklad. Náklady podniku jsou peněţní částky, které podnik účelně vynaloţil na získání výnosů. Rozdíl mezi výnosy a náklady tvoří hospodářský výsledek podniku: převyšují-li výnosy náklady, jde o zisk, převyšují-li náklady výnosy, jde o ztrátu. Nyní se podíváme na výnosy, náklady a hospodářský výsledek z hlediska současné právní úpravy účetních výkazů a vedení finančního účetnictví.

Plánování peněţních příjmů a výdajů (plánování cash flow) Nutnost existence tohoto specifického finančního plánování vyplývá z rozdílu mezi příjmy a výnosy, výdaji a náklady a mezi peněţními toky (cash flow) a ziskem. Výnosy, náklady a zisk jsou plánovány v tzv. plánované výsledovce. Nestačí plánovat jen výnosy, náklady a zisk (plánová výsledovka), ale i peněţní příjmy a výdaje, čemuţ se věnujeme nyní. Nástrojem krátkodobého plánování peněţních příjmů a výdajů je peněţní rozpočet (téţ plán peněţních příjmů a výdajů, v některých podnicích plán cash flow, platební kalendář nebo pokladní rozpočet). Peněţní rozpočet sestává z rozpočtů všech příjmů a rozpočtů všech výdajů. Rozdíl příjmů a výdajů (saldo) je hlavní informací, kterou rozpočet

26

poskytuje – signalizuje především nedostatek (manko) peněţních zdrojů, které podnik musí nějakým způsobem získat (např. zvýšením peněţních příjmů vyšším prodejem nebo účinnějším vymáháním pohledávek, prodejem nepotřebného majetku, sníţením peněţních výdajů sníţením nákladů, odloţením investičních akcí – to vše jsou vnitřní zdroje). Vykáţe-li rozpočet přebytek peněţních prostředků, můţe jej podnik umístit na peněţním trhu nebo jej převést do dalšího období. V rozpočtu by podnik měl počítat i s určitou peněţní rezervou pro nepředvídané výdaje. Peněţní rozpočet se většinou sestavuje na rok a na jednotlivé měsíce, v některých podnicích na týdny i dny. Sledování a napravování odchylek skutečnosti od plánovaného stavu se stalo náplní nové aktivy, tzv. controllingu. (M. Synek a kol., 2000, str. 371 - 372)

Finanční analýza Příprava finančního plánu, předchozí a současné situace v podniku a analýzy okolí podniku je nemoţnému bez analýzy. Plán vyjadřuje pouze přání podniku a splnění takového plánu je těţko realizovatelné. Nelze se ani uspokojit pouze s analýzou okolí, protoţe k jejich dosaţení musí mít podnik vytvořené vnitřní předpoklady (výrobní kapacita, marketing a prodej, logistika, zaměstnance atd.). Analýza vnitřních podmínek je důleţitou informací pro kvalifikované sestavení kaţdého plánu, proto se ve finančním plánu musí jednat o analýzu finančních výsledků, pro niţ se pouţívá označení finanční analýza. (V. Koráb, J. Peterka, M. Reţňáková, 2008, str. 161) M. Synek a kol. (2000, str. 354) tvrdí, ţe veškeré finanční rozhodování musí být podloţeno finanční analýzou, na jejíchţ výsledcích je zaloţeno řízení majetkové i finanční struktury podniku, investiční a cenová politika, řízení zásob atd. Hlavním úkolem finanční analýzy je poskytovat informace o finančním zdraví podniku. Finanční analýzu, která je součástí podniku provádí celé vrcholové vedení podniku a finanční manaţeři. Můţeme ji nazvat interní analýza. Tato analýza vychází nejen z údajů a ukazatelů, o kterých dále budeme jednat v souvislosti externí analýzou, ale i z údajů interních, které jsou často dostupné (údaje z kalkulací, finančního, manaţerského a vnitropodnikového účetnictví). Externí analýza společnosti je prováděna z vnějšku, tj. banky, konkurenční podniky aj. Pramenem údajů jsou běţně dostupné údaje, které poskytují finanční výkazy jako je rozvaha, výsledovka, výkaz o cash flow, výroční zpráva, výroky auditora aj.

27

Důleţitými poměrovými ukazateli jsou: ukazatelé likvidity měří schopnost podniku, aby se dostal ke svým běţným závazkům. Tento ukazatel můţeme dále rozdělit na běţnou likviditu (měří platební schopnost podniku hlediska kratšího období) a rychlou likviditu (měří platební schopnost podniku po odečtení zásob z oběţných aktiv). Běžná likvidita = oběţná aktiva / krátkodobé závazky rychlá likvidita = oběţná aktiva – krátkodobé zásoby / krátkodobé závazky, ukazatelé aktivity měří schopnost podniku vyuţívat své zdroje ukazatelé zadluţenosti měří rozsah, v jakém je podnik financován cizím kapitálem ukazatelé výnosnosti měří celkovou účinnost řízení podniku ukazatelé trţní hodnoty podniku měří cenu akcií a majetek podniku (dále o ukazatelích, repetivě o finanční analýze viz. Manaţerská ekonomie, Miloslav Synek a kol, 2000, str. 354 – 370).

28

1.11.6

Analýza rizika

Analýza rizika tvoří důleţitou část hodnocení kaţdého jednotlivého projektu, proto je či by měla být součástí kaţdého podnikatelského záměru, aby zjistila jeho hlavní rizikové faktory (ceny výrobků, surovin a energií, měnové kurzy, poptávka atd.) a zároveň jimi předcházela. K jejich určení se u velkých firem vytváří specializované týmy a pouţívají různé metody (rozhodovací stromy, scénáře, simulace aj.). Analyzuje se citlivosti (sensitivity analysis). Ta u zjištěných rizikových faktorů určuje sílu jejich vlivu na zisk (hospodářský výsledek) projektu. Např. zjistí, ţe 10% změna ceny výrobku zmenší zisk o 28 %, zatímco 10% změna průměrných mezd pracovníků jen o 2 %. Nízká citlivost projektu působení rizikových faktorů svědčí o jeho odolnosti (M. Synek a kol., 2000, str. 327).

Podnikatelské riziko ,, Podnikatelské riziko můţeme definovat jako nebezpečí, ţe dosaţené výsledky podnikání se budou odchylovat od výsledků předpokládaných “ (J. Vlach, 2001, str. 155). Odchylky mohou být, buď pozitivní (vyšší výsledky v objemu produkce, rentabilitě apod.) nebo negativní (dosaţení poklesu výroby, ztráty apod.). Někdy se riziko úzce chápe jako moţnost vzniku ztrát, především účetních. ,,Respektování rizika je nutným základním atributem správného rozhodování o investicích“ (J. Vlach, 2001, str. 154). Podnikání přináší s sebou nejen vidinu úspěchu, zisku, společenského postavení, ale i nebezpečí podnikatelského neúspěchu, ztráty, úpadku atd. Poměrně vysoká neúspěšnost podnikání existuje zejména při zavádění nových druhů výrobků na trh (neúspěšnost nových výrobků a sluţeb) a při podnikovém výzkumu a vývoji, zejména při základním a aplikovaném výzkumu, pokud se v podnicích uskutečňuje, tj. kdyţ vynaloţíme výrobky na vývoj a výzkum, které se na trhu nakonec neobjeví, výzkum je neúspěšný. Vlach J. (2001, str. 156 - 158) uvádí, ţe v podniku vznikají rizika z mnoha důvodů a my je můţeme rozdělit podle následujících druhů podnikatelského rizika: 1. Podle závislosti či nezávislosti na podnikové činnosti (závislosti na příčinách, které je vyvolaly):

29

a) Vnější příčiny vyvolávající objektivní rizika (nezávislé na činnosti podnikatelského subjektu): Přírodní (ţivelné pohromy), Ekonomické (změna devizových kurzů, inflace cel, daní), Institucionální (státní zásahy, zásahy ze stran obcí, kulturních i jiných institucí), Politické (změna státního zřízení, vlády), Sociálně patologické (podvody, teroristická akce, loupeţe). b) Vnitřní příčiny vyvolávající subjektivní rizika (závislé na podnikatelské činnosti): nedostatečné technické, ekonomické a personální znalosti, nedbalost, nepozornost, nedostatečná schopnost adaptace změny. c) Vnější a vnitřní příčiny mohou vyvolávat kombinovaná rizika, tj. kombinace ekonomických (politických) změn a neschopnost podniku přizpůsobit se (příčinou je objektivní a subjektivní faktor dohromady). 1. Podle jednotlivých činností podniku: a) provozní (zavinění haváriemi, znehodnocením zásob, stávky), b) trţní (riziko odbytu, cen, kurzů), c) inovační (zavádění nových výrobků, technologií), d) investiční (vyvolané alokací peněz do majetku), e) finanční (pouţívání vlastní a cizí insolvence). 2. Podle závislosti na celkovém ekonomickém vývoji či na vývoji v jednotlivé firmě (podle působení ekonomického prostředí): a) riziko systematické nebo trţní – vzniká v důsledku dílčí měny v celkovém ekonomickém prostředí (změna úrokové míry, kursů měn, daňových zákonů, cen základních vstupů), b) riziko nesystematické nebo jedinečné – specifické pro jednotlivé obory, podniky, projekt (riziko výbuchů v plynárnách), diversifikací je moţné je sniţovat. 3. Podle hlediska ovlivnitelnosti (měřitelnosti): a) ovlivnitelná (měřitelná) rizika – lze je ovlivnit, tj, moţnost odchylek se dá statisticky zkoumat a odhadovat s určitou pravděpodobností (bezpečnostní zařízení, kvalita výrobků, kvalita pracovníků),

30

b) neovlivnitelná (neměřitelná) rizika – nelze je ovlivnit, patří sem značná část rizik, tj. odchylky se vyskytují ojediněle (politická situace v zemi, daňové podmínky atd.).

1.11.7

Význam podnikatelského plánu

V. Koráb, J. Peterka, M. Reţňáková, (2008, str. 41 - 42) uvádí, ţe jednou z klíčových podmínek úspěšnosti jinak věcně slibného podnikatelského plánu je jasná odpověď autora plánu na otázku: ,,K čemu vlastně plán primárně potřebuji?“ V zásadě jsou dva základní typy moţné odpovědi, které nejsou vzájemně v rozporu a pochopitelně je lze větším stupněm detailu dále různě strukturovat do podrobnějších členění podnikatelských plánů. Nicméně podnikatelský plán bude obecně slouţit (pomineme-li studijní účely):  jako manaţerský nástroj určený k řízení ţivnosti či společnosti nebo  jako podklad pro získání cizích (finančních) zdrojů, typicky podnikatelského úvěru z banky. Samozřejmě podnikatelský plán můţe být ,,sekundárně“ pouţit i pro jiné účely. Například k argumentaci při prosazení podnikatelského záměru před společníky ve firmě nebo obhajobě záměru před týmem vedení, k podloţení argumentace při získávání souhlasu rodinného příslušníka, přítele nebo jiných lidí klíčových pro naše podnikání, při zastavení společného majetku, poskytnutí půjčky nebo vkladu do podnikání, tedy obecně poskytnutí nějakých ,,nevlastních“ zdrojů (třeba i prostor pro podnikání). Plán můţe být často sestavován ,,jenom“ k utříbení myšlenek a nápadů ve vzájemných souvislostech a jejich zdokumentování pro další práci a pouţití. Mimochodem, jiţ v této fázi je vhodné zdůraznit, ţe ,,umět plánovat“ nelze bez procesu ,,učení se plánovat“, a učit se smysluplně a efektivně především znamená skutečně začít prakticky plánovat. Samotné studium jakékoliv literatury můţe pouze a jenom ovlivnit rychlost a kvalitu nabytí dovednosti typu ,,plánování“. Nicméně výše uvedené rozlišení povahy podnikatelského plánu, odvozené od otázky ,,K čemu nebo proč vlastně sestavit podnikatelský plán?“, je postačující. Charakterizuje totiţ zároveň i adresáta plánu, tedy v zásadě určení plánu primárně pro mě, resp. pro autora(y) plánu nebo primárně nikoliv pro mě, tedy pro jiného nebo jiné příjemce. Nejde jenom o větší či menší volnost při sestavování plánu, tedy potřebu respektovat psaná

31

či nepsaná pravidla na dodrţení struktury a obsahu podnikatelského plánu, ale jde také uţší zaměření kapitol plánu, důraz na podstatná témata, míru detailu jednotlivých částí plánu, téţ o zahrnutí či nezahrnutí (sestavení či nesestavení) konkrétních informací, byť by měly být obsaţeny aţ v přílohách podnikatelského plánu. Dílčích účelů plánu a k nim příslušných dílčích variant jeho zpracování je obecně velké mnoţství. Kaţdopádně je rozumné ctít základní formu a obsah plánu, ale zároveň vţdy mít jasno, proč – případně pro koho – vlastně podnikatelský plán vytvářím. Účelů a cílů tvorby můţe být více, ale některý z nich by měl být zásadní a určující (V. Koráb, J. Peterka, M. Reţňáková, 2008, str. 43).

32

2. Charakteristika společnosti Název podniku: Beneš – malířské a natěračské práce Sídlo podniku: Masarykova 14, 415 01 Teplice Podnikatel FO: David Beneš Firma vede daňovou evidenci, při zahájení podnikání není plátce DPH. IČ: 44444444 Kontakt: +420 723 830 934 [email protected] Datum zaloţení podniku: 1. 1. 2010 Předmět podnikání: Malířské a natěračské práce Pracovní doba: od pondělí do pátku od 8:00 do17:00 s hodinovou přestávkou na o V sobotu od 9:00 do 13:00. Ovšem v případě naléhavých objednávek lze pracovní dobu modifikovat a nastoupit i mimo tyto uvedené hodiny (třeba i v neděli).

Cíle firmy Beneš Zahájit činnost a získat dobré jméno v Teplicích – jak bylo jiţ v úvodu naznačeno, podnikatel si své místo podnikání dobře zmapoval a vybral si takové, kde konkurence v tomto oboru není příliš velká a povědomí o nabízených sluţbách není nijak rozšířené. Buď jej nabízejí stavební firmy, nebo se o to lidé starají sami. Firma Beneš se chce čistě specializovat na tento obor podnikání a v místě svého působení získat dobrou pozici mezi konkurenty. Upevnit postavení na trhu – dalším cílem firmy Beneš je upevnit postavení na trhu. Firma Beneš pokud nebude první, tak jistě bude jedna z prvních, která se soustředí pouze na malířské, natěračské či úklidové sluţby, proto má jedinečnou šanci vytvořit si pevné místo na trhu a to si bude svou konkurenční výhodou, o které se zmíním později, upevňovat. Rozšířit oblast působnosti za hranice Teplic – cílem kaţdé firmy by mělo být záměr se postupně se rozšiřovat. To znamená nejen zvyšovat svůj obrat, ale také dosahovat větší zisk pro podnikatele. Firma Beneš bude chtít rozšířit své hranice za město Teplice, tzn. Do okolní

měst jako jsou Krupka, Dubí, Košťany, Osek, Duchcov, atd. S rozšířením

33

působnosti můţeme hovořit také o rozšíření poboček a sídlo na Masarykově ulici tak nebude jediným kontaktním místem. Expandovat do celého Ústeckého kraje – tento cíl úzce souvisí s cílem předchozím, nicméně konkurence v oblasti malířských, natěračských a úklidových sluţeb je v rámci ústeckého regionu o poznání větší neţ v oblasti Teplicka. Bude-li chtít firma Beneš expandovat na území celého Ústeckého kraje, bude muset zásadně změnit řízení a vedení firmy, investovat do dalších dopravních prostředků, vybavení firmy a rozšířit počet zaměstnanců. O tomto cíli uvaţuje v podnikatelském plánu v horizontu střednědobém – do pěti let od zaloţení firmy.

Jednoduchý popis firmy Firma, kterou budu popisovat, se jmenuje Beneš. Obor její činnosti jsou malířské práce. Svou činnost bude provozovat v Teplicích, kde bude mít i své sídlo. Předběţně je dohodnuto s bytovým druţstvem BD Mír, ţe firma Beneš bude mít zakázky u toho druţstva, kde bude malovat byty pro nájemníky a v bytech po neplatičích. Do budoucna je plánován rozvoj firmy s rozšířením oblasti působnosti z Teplic do celého Ústeckého kraje. Zpočátku bude firma zaměstnávat dva zaměstnance, malíře vyučené v oboru, s platným výučným listem.

Místo podnikání Sídlem firmy bude kancelář zařízená v nebytových prostorách v ulici Masarykova číslo 14 v Teplicích. Výhodou tohoto umístění je, ţe firemní reklamy mohou upoutávat potenciální zákazníky ve vysoké míře, protoţe se jedná o ulici vedoucí na centrální náměstí. Svou činnost budou zaměstnanci firmy provádět na území města Teplic a teplickém regionu. V kanceláři bude také prostor k vystavení vzorů malířských materiálů a potřeb. Podle této nabídky si zákazník můţe nakoupit nebo objednat zboţí.

34

Zázemí firmy Jak jiţ bylo uvedeno výše, firma Beneš sídlí v pronajaté kanceláři na Masarykově ulici č. 14, 415 01 Teplice. Firma je dále vybavena malířským, natěračským a úklidovým vybavením a Renaultem Kangoo v hodnotě 110000 Kč.

Zaloţení firmy Firma Beneš bude zaloţena v roce 2010. Firma začínat podnikat jako fyzická osoba /FO/

David Beneš. Z počátku se bude jednat o ţivnost dle ţivnostenského zákona.

V delším časovém horizontu lze uvaţovat o právní formě společnosti s ručením omezením.

Zaměstnanci Firma bude sloţena z majitele a dvou zaměstnanců. Pracovní náplň majitele Zajišťování nových zakázek, administrativa, nákup a prodej malířského materiálu. Vedení daňové evidence, vedení mzdové evidence pro zaměstnance. Pracovní náplň zaměstnance Přípravné práce, malování pokojů a následné úklidové práce.

35

3. Služby a výrobky Firma Beneš nabízí velkou řadu sluţeb a výrobků v oblasti malířských, natěračských, úklidových prací a poradenské činnosti. Firma poskytuje tyto sluţby a výrobky dle platné legislativy a vyuţívá svého vlastního know-how a doporučení autorizovaných dodavatelů.

Provádění malířských prací na zákazu Největší poloţkou v oblasti příjmů bude tvořit provádění malířských prací na zakázku. Je to zároveň časově nejnákladnější činnost firmy Beneš, jelikoţ zahrnuje několik fází od zvolení nátěrového systému, coţ znamená, ţe zaměstnanec firmy nejprve prohlédne objekt a s poţadavky zákazníka zvolí nejlepší variantu. Poté následuje úprava podkladu tak, aby byl bez nerovností, čistý, suchý, pevný, atd. Dle doporučení smluvního dodavatele nátěrových hmot bude provedena penetrace. Předposlední fází bude vlastní nátěr, kdy se štětcem, válečkem nebo stříkáním nanese zhuštěná barva. Poslední fází provádění malířských prací na zakázku bude kontrola jakosti provedených malířských prací, která bude zdokumentovaná v pracovním deníku.

Přípravné a úklidové práce související s malováním Zákazníci si mohou u naší firmy doobjednat přípravné a úklidové práce související s malováním. To znamená, ţe v případě problému s nerovností podkladu je naše firma připravena tento problém odstranit. Samozřejmě je tato sluţba zpoplatněna. Jako bonus nabízíme úklidové práce související s malováním, kdy si naše firma uklidí nespotřebovaný materiál a nečistoty vzniklé z malířské práce.

Poradenská činnost v oblasti malování Další sluţbou, kterou nabízíme je poradenská činnost v oblasti malování. Kdyţ nás navštíví zákazníci a chtějí si vymalovat byt, poradíme jim, jak namíchat správný odstín barvy, případně jakým stylem a jaký materiál k tomu budou potřebovat.

36

Výhodami pro zákazníka jsou: snadná dostupnost naší firmy – nemusíte nás hledat v příměstských oblastech. Firma má sídlo v centru Teplic na Masarykově ulici č. 14. Sídlo firmy je na velmi frekventovaném místě, proto je zde moţnost vyuţít kvalitní reklamní kampaně, profesionální přístup – všichni zaměstnanci firmy jsou přijímáni dle přísných nároků na výkon v oboru malířských, natěračských a úklidových prací. Musí mít kvalifikaci a praxi v oboru, musí dobře spolupracovat se zákazníkem. Cílem je spokojenost zákazníků. rychlé provedení malířských prací – profesionální přístup a vyučení v komunikaci se zákazníkem dokáţe zajistit rychlé provedení zakázek, coţ dává firmě Beneš velkou výhodu před konkurencí, kvalita práce a služeb – předchozí dvě výhody předurčují kvalitu práce a sluţeb, poněvadţ jen vysoce proškolený a rychle jednající zaměstnanec dokáţe odvést kvalitní práci a sluţby.

37

4. Okolí podniku a marketingová strategie Porterův model pěti sil Pomocí Porterova modelu pěti sil zjistíme, jak si firma Beneš bude stát ve svém prostředí. NOVĚ VSTUPUJÍCÍ FIRMY Dlouho jsem hledal firmy se stejným druhem podnikání (malířské a natěračské práce), které nyní vstupují na trh. Nicméně jsem došel k závěru, ţe nově vstupující firmy tady zatím ţádné nejsou nebo aspoň o nich nevím. Je třeba se ale zmínit, ţe na trh vstupují takové firmy, které podnikají ve stavebnictví, jako jsou např. zednické práce. Tyto firmy nabízejí kompletní přestavby bytů a tím i malířství a natěračství. Na tento druh podnikání bych se měl také zaměřit, abych předešel rizikům, jako jsou např. neudrţení zákazníků. NEBEZPEČÍ SUBSTITUČNÍCH VÝROBKŮ (náhražky) Kdyţ jsem přemýšlel nad substitutem v oblasti sluţeb malířských a natěračských prací, tak jsem nenašel nic, co by jej mohlo přímo nahradit, protoţe lidé budou stále malovat (lidé, zakládající si novou rodinu potřebují většinou nový byt a ten potřebují vymalovat). Substitut neboli náhraţku, bych viděl v něčem jiném, a sice v lidech, kteří si vymalují sami, aby ušetřili peníze. Tito lidé si ale neuvědomují, ţe si mohou vymalovat nekvalitně a tím si vlastně způsobí finanční ztrátu, protoţe budou muset opět investovat peníze do malířských materiálů a potřeb. Dále bych se chtěl zmínit o konkurenci, která nabízí stejné nebo podobné sluţby (zednické práce a jiné stavební práce). Zde hrají hlavní roli tyto faktory: kvalita, cena, rychlost, dostupnost, propagace atd. O některých ze zmíněných faktorů se budeme zabývat v následujících kapitolách. VYJEDNÁVAJÍCÍ VLIV ODBĚRATELŮ (zákazníci, spotřebitelé) Předběţným jednáním se nám podařilo uzavřít dohodu s bytovým druţstvem, kde je uvedeno, ţe druţstvo nám bude zadávat zakázky na vymalování bytu pro nájemníky a malování bytu po neplatičích, tato smlouvy by měla být uzavřena v II. pololetí roku 2010. Tímto způsobem se rozliší povědomí o naší firmě a také o kvalitě naší práce.

38

Do budoucna uvaţujeme o kontaktování velkých obchodních řetězců a stavební firmy s pokusem o dohodu na provádění malířských prací. To by ovšem znamenalo nutnost přijetí dalších zaměstnanců a zajištění dostatečných dodávek materiálů a barev. V případě takovýchto změn máme zjištěno, ţe na Úřadech práce je mnoho lidí schopných rekvalifikace na malíře. VYJEDNÁVAJÍCÍ VLIV DODAVATELŮ Vybrat si toho nejlepšího dodavatele je velmi důleţitým úkolem kaţdého podnikatele. Při výběru dodavatelů jsou zejména důleţité tyto faktory: cena, kvalita, čas, dobré postavení na trhu aj. Ovšem radši si vyberu toho dodavatele, který nabízí větší kvalitu, neţ dodavatele, který má daleko levnější zboţí, ale zato nekvalitní, protoţe se to můţe projevit nespokojeností u zákazníků. Ti chtějí kvalitní sluţby a toho dosáhnu tím, ţe budu mít kvalitní zboţí. Mezi klíčovými dodavateli firmy BENEŠ jsou: BARVY BALAX, s.r.o., tato firma má velkoobchodní prodej malířských potřeb a velice dobrou pozici na trhu. Dále má tato firma pobočky po celé republice. Jenom v Teplicích mají BARVY BALAX, s.r.o. čtyři pobočky, coţ je pro firmu BENEŠ velice výhodné; HET, spol. s.r.o., výrobce kvalitních produktů z oboru interiérových barev, fasádních barev, omítek, tmelů, akrylových barev a souvisejících výrobků stavební chemie. V oblasti interiérových barev a fasádních nátěrů nabízí komplexní výběr pro profesionály i kutily. Působí na trhu dlouhou dobu a má velice významnou pozici. Další firmy, které dodávají malířské a natěračské potřeby jsou: MD COLOR, v.o.s.; Avex Liberec, s.r.o.; 4 U Color, s.r.o.; Triga Trade, s.r.o. aj. Velké mnoţství zboţí se musí objednávat měsíc předem nebo je moţno ho zakoupit přímo v některé z poboček. Zboţí si mohu objednat elektronicky (e-mail), telefonicky nebo osobně. Platby u dlouhodobých objednávek bývá většinou fakturou. Některé firmy při dlouhodobé spolupráci a u velkých objednávek nabízejí různé zvýhodněné podmínky, např. niţší cena, větší počet výrobků atd. SOUPEŘENÍ STÁVAJÍCÍCH KONKURENTŮ V okolí Teplic je v současné době osm firem nabízejících malířské a natěračské práce. Tyto firmy ovšem pracují ve zkrácené pracovní době a nenabízí úklidové práce ani

39

poradenskou činnost v oblasti malování, ale stejně je nutné tyto uvedené konkurenty neustále sledovat a samozřejmě také analyzovat. Dalšími konkurenty jsou běţné firmy nabízející stejný druh podnikání, tj. malířské, natěračské a úklidové práce nacházející se v Ústeckém kraji. Proto musíme neustále zlepšovat kvalitu svých sluţeb, analyzovat prostředí (mikroprostředí a makroprostředí), přilákat co nejvíce zákazníků, udrţet potencionální zákazníky a svým zákazníkům nabízet neustálý servis. Kdybych tyto výše uvedené faktory nesledoval, mohlo by to mít na hospodářský výsledek takový dopad, ţe konkurence by nutila firmu BENEŠ k výrazné redukci nákladů a v důsledku cenové války i ke sniţování obchodní marţe. Dále bych viděl konkurenci ve skupinách lidí, kteří si vymalují sami, protoţe nechtějí utrácet peníze za tyto poskytnuté sluţby (tento druh podnikání). To však můţe souviset s faktory makroprostředí (nezaměstnanost atd.). Nebo také u firem nabízející podobný druh podnikání jako jsou: zednické práce a jiné stavební práce. Abychom zjistili, jak se uvedené faktory dotknou našeho podniku, tak musíme znát pohled i na širší makroekonomické okolí. Makroekonomické okolí budeme probírat v následující kapitole.

PEST analýza (SLEPT analýza) Pomocí PEST analýzy lze přistoupit k problémům tím, ţe budu pohlíţet na vývojové trendy okolí. To je širší okolí, ve kterém je firma BENEŠ umístěna.

POLITICKÉ OKOLÍ daňová politika – tento faktor ovlivňuje firmu tím, ţe kdyby se zvedla některá z daní (daň z příjmů, DPH), tak by firma mohla zdraţovat ceny za své sluţby, tím by se ovšem lidé přestali poptávat po našich sluţbách a firma by tak přišla o své trţby. Proto musí firma BENEŠ usměrňovat své ceny a nacházet vhodná východiska a strategie (bude uvedeno v následující kapitole). Legislativa – při výkonu práce vyplývají povinnosti z platných právních předpisů České republiky. Tyto povinnosti se týkají zejména bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, ochrany ţivotního prostředí (neţádoucí látky), likvidace odpadů, osobní ochrany pracovních prostředků atd. Firma musí tyto zákony a předpisy plně respektovat, aby se vyhnula sankcím a pokutám.

40

EKOMOMICKÉ OKOLÍ: inflace - tento faktor má velký vliv na podnikání tím, ţe lidé si za stejné mnoţství peněz koupí méně statků a sluţeb. Nebudou mít dostatečné mnoţství peněz, začnou šetřit a povede to k tomu, ţe si vymalují sami nebo budou vyhledávat takové firmy, které nabízí své sluţby levně, avšak nekvalitně, nezaměstnanost – má velký vliv na firmy, které poskytují sluţby. Lidé, kteří budou nezaměstnáni, nebudou vyuţívat našich sluţeb, protoţe nebudou mít dostatek peněz. V dnešní době je nezaměstnanost jeden z největších problémů ekonomiky, konkrétně v Ústeckém kraji i v našem regionu cena vstupu dodavatelů – znamená to, ţe dodavatelé mohou zvýšit cenu a tím pádem firma bude nabízet své sluţby za draţší ceny. Při selhání výše uvedených faktorů budeme muset přizpůsobit naší nabídku (sníţit cenu, větší propagace atd.), abychom zvýšili poptávku nebo ji aspoň udrţeli. SOCIÁLNÍ (SPOLEČENSKÉ) OKOLÍ: mobilita obyvatel – město Teplice má 56 000 obyvatel. Většina těchto obyvatel jsou mladí lidé, coţ je velice dobré pro můj obor podnikání. Většina těchto mladých lidí si zakládá rodinu a kupují si nebo si pronajímají byty, které potřebují nebo budou potřebovat vymalovat. Ne všichni mladí lidé si umí vymalovat sami a poptávají někoho, kdo by jim vymaloval. Z tohoto důvodu jsou to naši potenciální zákazníci. Kvalifikace a zkušenosti zaměstnanců – vzdělaností zaměstnanců, jejichţ hlavním cílem je uspokojit zákazníka, rozumíme jejich odbornost, spolehlivost, kvalitu dobře odvedené práce a jednání se zákazníkem. Splněním tohoto všeho si na svoji stranu získáme mnoho zákazníků a tím dosáhneme většího zisku, distribuce příjmů – můţe velice ovlivnit firmu. Čím budou mít lidé větší příjmy, tím víc utratí peněz a naopak. Jestliţe lidé budou mít menší příjem, tak nebudou vyuţívat našich sluţeb a to znamená, ţe firma bude mít niţší zisk. TECHNOLOGICKÉ OKOLÍ: Moderní vybavenost firmy – elektrické válečky. Pouţíváním elektrického válečku nám odpadnou veškeré nepříjemnosti spojené s běţnými válečky (neustálé namáčení, lezení po štaflích, otírání a nepořádek). Další výhodou tohoto válečku je automatické čištění. Moderní vybavenost firmy můţe vést ke zrychlení našich sluţeb, našeho času a tím i ke

41

zrychlení času našich zákazníků. To vše vede ke spokojenosti zákazníka. Dále je třeba uvést, ţe moderní vybavenost firmy můţe vést ke sniţování nákladů, tj. menší spotřeba barvy. Na základě těchto dvou navzájem ovlivňujících uvedených analýz se pokusíme najít trţní mezeru, kterou budeme uvádět v níţe uvedené strategie:

Marketingová strategie Cílovým trhem podniku jsou např.: občanská sdruţení, státní instituce, druţstva (bytové druţstvo BD MÍR, se kterým máme dohodu). Dále se firma bude soustředit na stavební firmy se zájmem o dohodu na provádění malířských prací a na zákazníky (převáţně mladí lidé), kteří si zakládají rodinu a mění či pořizují nový byt. Zákazníci, kteří budou spokojeni s našimi sluţbami, se na nás budou opakovaně obracet a my jim nabídneme nejen kvalitu našich sluţeb, ale i poradenskou činnost v této oblasti. Snahou podniku je nejen udrţet své stálé zákazníky, ale také abychom přilákali co nejvíce potenciálních zákazníků, kteří budou vyuţívat našich sluţeb. CENY Ceny zboţí mohou být v průběhu roku určovány dle doporučných cen od dodavatelů. Ceny sluţeb budou určovány dle nákladů a výdajů firmy. Dále se ceny budou určovat dle poptávky a nabídky. Tady záleţí na faktorech mikroprostředí (uvedeno v Porterovu modelu pěti sil) a na faktorech makroprostředí (uvedeno v PEST analýze). Je jasné, ţe tyto uvedené faktory více či méně ovlivňují ceny našich sluţeb a právě pomocí těchto dvou analýz bude firma BENEŠ připravena reagovat. PROPAGACE A REKLAMY Povědomí o našich sluţbách chystáme rozšířit pomocí inzerce v regionálních denících, rádiu a reklamními tabulemi. Hlavní propagací firmy budou webové stránky www.malirskepracebenes.cz. Náklady ta tuto reklamu budou nízké, protoţe si je majitel firmy BENEŠ bude vyrábět sám. Budeme spolupracovat při výrobě podnikatelských map Teplic a sponzorovat vybrané společenské, kulturní a benefiční akce.

42

MÍSTO Teplice, město s 56 000 obyvateli, má dostatečný potenciál k vzniku a rozvoji mnoha firem, zaloţených na poskytování sluţeb. Malování je jedna z činností, které mají svá specifika a ne kaţdý občan má zkušenosti na takové úrovni, aby si mohl kvalitně vymalovat. Nejen, ţe ušetříme lidem jejich čas, ale také práci provedeme kvalitně a hlavně profesionálně. Tím, ţe nabízíme sluţbu a úklid po malování, ušetříme klientovi i síly na znovuuvedení vymalovaného prostoru zpět do provozu.

43

5. Finanční plán Do podniku vloţím 150 000,00 Kč, coţ jsou mé osobní úspory. Pracovní úřad v Teplicích poskytne dotaci na základě ţádosti na nově vytvořená pracovní místa. Tato poskytnutá dotace činí 12 000,00 Kč na jednoho zaměstnance na období šest měsíců, coţ je v součtu 144 000,00 Kč za oba zaměstnance. Do firmy bude vloţen ojetý osobní automobil Renault Kangoo v ceně 110 000,00 Kč, který jsem si zakoupil před zahájením činnosti. K provozování malířských a natěračských prací je nutno zakoupit malířské a natěračské potřeby (štafle, kbelíky, barvy atd.). Firmu je potřeba také vybavit počítačem a telefonem. Na uhrazení zřizovacích nákladů a pokrytí nezbytných provozních nákladů pouţiju vlastní vklad v předpokládané výši 150 000,00 Kč. Já jako podnikatel si vedu daňovou evidenci. Pořízení základního vybavení firmy: Tabulka č. 1: Pořízení majetku a materiálu při zahájení podniku Nákup materiálu a vybavení Štafle (dva kusy) Štětky (šest kusů) Válečky (šest kusů) Elektrické válečky (dva kusy) Stříkací pistole (čtyři kusy) Kbelík (šest kusů) Barvy Ostatní Počítač + SW Reklama

1 500,00 Kč 6 000,00 Kč 1 800,00 Kč 4 000,00 Kč 8 000,00 Kč 500,00 Kč 30 000,00 Kč 2 000,00 Kč 30 000,00 Kč 6 000,00 Kč

Celkem prvotní výdaje

89 800,00 Kč

Zdroj: zpracováno autorem

Firma BENEŠ vyuţije pro zahájení podnikání a pro provoz v prvních měsících pouze vlastní zdroje, bude se snaţit o maximální úspornost v nákladech, aby nebyla nucena si vzít půjčku. Pro prověření situace na bankovním trhu je nereálné, aby malá firma bez dosavadní ekonomické historie získala bankovní úvěr pro financování běţného provozu.

44

Měsíční výdaje Tabulka č. 2: Předpokládané výdaje mimo materiálu Měsíční výdaje Pronájem kanceláře včetně skladových prostor Nafta Elektřina Voda Telefon, kancel. potřeby Mzda zaměstnanců Platby ZP a SP zaměstnanců Osobní odměna podnikatele Platby ZP a SP podnikatele (zálohy) Celkem měsíční výdaje

15 000,00 Kč 5 000,00 Kč 2 000,00 Kč 500,00 Kč 2 000,00 Kč 30 000,00 Kč 10 200,00 Kč 10 000,00 Kč 3 332,00 Kč 78 032,00 Kč

Zdroj: zpracováno autorem

V předchozí kapitole bylo uvedeno, ţe celkový vklad do podnikání činí (150 000,00 Kč) a firma dostane dotaci od Úřadu práce v Teplicích za oba zaměstnance v celkové výši 144 000,00 Kč za rok. Dále jsme si uvedli náklady na pořízení základního vybavení, které činí 89 800,00 Kč a měsíční náklady, které činí 78 032,00 Kč. V níţe uvedené části budeme zkoumat, jak nově zaloţená firma finančně zvládne první měsíce podnikání a zda vloţené finanční prostředky budou dostačující. Tabulka č. 3: Přehled o vyuţití disponibilních zdrojů v tis. Počáteční vklad Náklady na zahájení činnosti Zůstatek 1. měsíc dotace z ÚP 1. měsíc trţby Disponibilní zdroje Měsíční náklady Zůstatek na konci 1. měsíce 2. měsíc trţby Dotace z ÚP Disponibilní zdroje Měsíční náklady Nákup materiálu Zůstatek

150 000,00 Kč -90 000,00 Kč 60 000,00 Kč 24 000,00 Kč 40 000,00 Kč 124 000,00 Kč -78 000,00 Kč 46 000,00 Kč 80 000,00 Kč 24 000,00 Kč 150 000,00 Kč -78 000,00 Kč -50 000,00 Kč 22 000,00 Kč

Zdroj: zpracováno autorem

45

Hodnocení finanční situace po dvou měsících dává předpoklad, ţe firma můţe bez dalších půjček zvládnout rozjezd v podnikání. Musí ovšem striktně dodrţovat naplánované náklady a snaţit se o maximální hospodárnost. V dalších měsících je nutné se orientovat především na zvýšení trţeb a získávání dalších zákazníků a odběratelů sluţeb.

Kalkulace cen Podle celkových výdajů zjistíme, jak vysoké příjmy musíme dosahovat, abychom obstáli na trhu s obdobnými sluţbami. Průzkum trhu - byl jsem se podívat u osmi firem (malířské a natěračské práce), kde jsem zjistil, ţe nabízená cena za m2 se pohybuje v rozmezí 30 aţ 60 Kč/m2. Aby firma byla konkurenceschopná a přeţila na trhu, tak bude nabízet cenu 35 Kč/m2. Tabulka č. 4: Měsíční provedená práce zaměstnance Ukazatel

Výsledek

78 032,00 Kč : 2 zaměstnance 2

39 016,00 Kč

39 016,00 Kč : 35 Kč/m

1 114,74 m2

21 prac. dní/měsíc x 8 hodin

168 hod/měsíc

1 114,74 m2 : 168 hodin

6,64 m2/hod.

6,63 m2/hod x 35 Kč/m2 232 Kč/hod x 168hod/měsíc Zdroj: zpracováno autorem

232,00 Kč/hod. (po zaokrouhlení) 38 976 Kč/měsíc

Měsíční (běţné) náklady vydělíme dvěma zaměstnanci, z tohoto dostaneme měsíční náklady, které musí být schopen vydělat kaţdý zaměstnanec. Tyto náklady vydělíme trţní cenou a tím zjistíme, ţe za tyto náklady jsme schopny vymalovat plochu o rozloze 1114,74 m2. Dále jsme zjistili, ţe měsíc má zhruba 21 pracovních dní, to znamená při osmi hodinové práci vykoná jeden zaměstnanec 168 hodin za měsíc. Plochu o rozměrech 1 114,74 m2 vydělíme počtem pracovních hodin za měsíc, tj. 168 hodin a tady zjistíme, ţe za hodinu práce můţeme udělat 6,64 m2/hod. Tuto hodnotu vykrátíme 35 Kč/m2 a zjistíme, ţe za hodinu práce poţadujeme 232,00 Kč. Zpětnou vazbou tuto poţadovanou částku vynásobíme 168 hodin a zjistíme, ţe jeden zaměstnanec vydělá 38 976 Kč/měsíc.

46

Z výše uvedené tabulky vyplývá, ţe kaţdý zaměstnanec musí být schopen vydělat minimálně 39 016,00 Kč měsíčně. Jde jen o výpočet a plánování trţeb, je však nutno počítat i s faktory, které ovlivňují dosaţené trţby v jednotlivých měsících: vliv čerpání řádné dovolené nebo nemoci u zaměstnanců nepravidelnost v získávání zakázek /firma dosud nemá plné vytíţení u jednoho odběratele a musí oslovovat nové a nové zákazníky/ menší zájem o malířské sluţby v zimních měsících /prosinec – únor/

Plánování tržeb Tabulku č. 5: Trţby za období 01 – 12/2010 Měsíc leden únor březen duben květen červen červenec srpen září říjen listopad prosinec Celkem

Tržby 40 000,00 Kč 80 000,00 Kč 130 000,00 Kč 140 000,00 Kč 150 000,00 Kč 170 000,00 Kč 170 000,00 Kč 200 000,00 Kč 200 000,00 Kč 200 000,00 Kč 200 000,00 Kč 150 000,00 Kč

Dotace z ÚP 0,00 Kč 24 000,00 Kč 24 000,00 Kč 24 000,00 Kč 24 000,00 Kč 24 000,00 Kč 24 000,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč

1 183 000,00 Kč 144 000,00 Kč

Zdroj: zpracováno autorem

Tabulka č. 6: trţeb v letech 2010 – 2012 Rok

Tržby

2010 2011

1 830 000,00 Kč 2 150 000,00 Kč

2012

2 500 000,00 Kč

Zdroj: zpracováno autorem

Ve výše uvedené tabulce jsou stanoveny objemy trţeb. V prvním roce činnosti byly trţby niţší, coţ bylo způsobeno hledáním potenciálních zákazníků a umísťováním firmy na trhu

47

malířských sluţeb. Trţby v letech 2011 aţ 2012 jsou podstatně vyšší, protoţe zákazníci uţ znají firmu a kvalitu prováděných prací a také firma získala výhodné zakázky pro bytové druţstvo BD Mír, s nímţ uzavřela dlouhodobou dohodu (vývoj trţeb ve třech letech, viz příloha č. 1). Dále je třeba poznamenat, ţe firma přesáhla jiţ v prvním zdaňovacím období obrat vyšší neţ 1 000 000,00 Kč, takţe podnikatel se podle daňového zákonu stává plátcem DPH. Firma chce dosáhnout zvýšení trţeb také větší produktivitou práce, zlepšenou organizací a vyuţitím pracovního času. Pokud budou větší zakázky soustředěny na jednom místě, odpadá častý přesun pracovníků i materiálu.

Plánování nákladů Zrychlené odpisy Název:

Renault Kangoo

Popis:

Uţitkový vůz

Druh majetku:

Hmotný

Datum pořízení:

01. 01. 2010

Datum zahájení odpisování: 01. 01. 2010 Pořizovací cena:

110 000,00 Kč

Odpisová skupina:

2

Tabulka č. 7: Zrychlené odpisy v letech 2010 - 2014 Rok

Úč. odpis

2010 2011 2012 2013 2014

22 000,00 Kč 35 200,00 Kč 26 400,00 Kč 17 600,00 Kč 8 800,00 Kč

Celkem

110 000,00 Kč

Úč. Zůstatková cena 88 000,00 Kč 52 800,00 Kč 26 400,00 Kč 8 800,00 Kč 0,00 Kč

Zdroj: zpracováno autorem

48

Tabulka č. 8: Plán nákladů v letech 2010 - 2012 Nákladové položky Pronájem kanceláře včetně sklad. prostor Mzdy zaměstnanců Platby ZP a SP zaměstnanců Spotřeba materiálu Spotřeba energií Reţijní náklady Silniční daň Odpisy hmotného majetku Celkové náklady

2010

2011

180 000,00 Kč 360 000,00 Kč 122 400,00 Kč 918 200,00 Kč 95 000,00 Kč 137 000,00 Kč 2 400,00 Kč 22 000,00 Kč 1 837 000,00 Kč

180 000,00 Kč 390 000,00 Kč 136 000,00 Kč 957 000,00 Kč 100 000,00 Kč 140 000,00 Kč 2 400,00 Kč 35 200,00 Kč 1 940 600,00 Kč

2012 180 000,00 Kč 420 000,00 Kč 150 000,00 Kč 142 000,00 Kč 120 000,00 Kč 160 000,00 Kč 2 400,00 Kč 26 400,00 Kč 2 200 800,00 Kč

Zdroj: zpracováno autorem

Výše uvedená tabulka znázorňuje náklady v letech 2010 aţ 2012. Náklady firmy jsou plánovány dle stávajících poznatků o cenách vstupů. Přesně jsou známy náklady na pronájem, protoţe má firma uzavřenou nájemní smlouvu na tuto dobu s fixní cenou nájmu. Náklady na spotřebovaný materiál mohou kolísat podle situace na trhu a také schopnosti firmy získat slevy u dodavatelů. Mzdy zaměstnanců jsou počítány z hrubé mzdy s připočtením zákonných odvodů (všeobecné zdravotní pojištění + sociální pojištění). Platby ZP a SP zaměstnanců jsou platby, které odvádí zaměstnavatel za své zaměstnance. Dosavadní výše odvodů však můţe být změněna a firma na tyto změny musí zareagovat úpravou dalších nákladů. Spotřeba energie je počítána z nákladů na vodu a z nákladů na elektřinu. Za reţijní náklady povaţujeme takové náklady, které jsou pravidelné a nezbytné pro činnost firmy. Mezi ně patří platby za telefon, poštu, bankovní poplatky a náklady za pohonné hmoty (nafta). Silniční daň je vyměřována podle obsahu vozidla /ccm2 u osobních automobilů a počtu náprav u uţitkového vozidla/ Odpisy dlouhodobého hmotného majetku jsou podle výše uvedené tabulky prováděny zrychleně, coţ firmě umoţní si rychleji vytvářet finanční prostředky pro případný nákup nového vozidla.

49

Plánování zisku Ziskovost firmy Za první zdaňovací období 2010 skončila FO Beneš s kladným výsledkem hospodaření. Firma vede daňovou evidenci, podává přiznání k dani z příjmu do 31. 3. následujícího roku (viz příloha č. 2 přiznání z příjmu FO 2010). Mimo dosaţených trţeb za dané zdaňovací období si firma zvýšila základ daně o dotaci z ÚP Teplice na dva pracovníky ve výši 144 000,00 Kč, protoţe výdaje na jejich mzdy a odvody na SP a ZP uvedla v nákladech. Naopak sníţila základ daně o odpisy z vozidla vloţeného do obchodního majetku firmy ve výši 22 000,00 Kč. Základ daně fyzické osoby činil 137 000,00 Kč, daň ve výši 20 550,00 Kč byla sníţena o slevu na dani ve výši 24 840,00 Kč, tudíţ činila 0,00 Kč. Při pohledu na ziskovost podnikání je nutné vzít v úvahu platby na ZP a SP podnikatele fyzické osoby, které nejsou nákladovou poloţkou /nepočítají se do daňově uznatelných nákladů firmy/, ale kaţdá FO musí počítat s jejich výdajem v rámci záloh v průběhu roku a při vyúčtování po podání daňového přiznání. Minimální měsíční záloha ZP pro podnikatele činí 1 601,00 Kč měsíčně a záloha na SP 1730,00 Kč měsíčně/údaje pro rok 2010/ Tabulka č. 9: Předpoklad daňového zatíţení firmy pro další období: Rok

Základ daně

2010 2011 2012

137 000,00 Kč 209 000,00 Kč 299 000,00 Kč

Odvod daně 0,00 Kč 6 510,00 Kč 20 010,00 Kč

Čistý příjem 137 000,00 Kč 202 490,00 Kč 278 990,00 Kč

Zdroj: zpracováno autorem

Pozn. Výpočty jsou provedeny dle současně platných zákonů o dani z příjmu FO, vzhledem k současné ekonomické situaci je však moţno předpokládat, ţe rovná daň ve výši 15% se můţe změnit opět v daň progresivní.

50

Plánování peněžních příjmů a výdajů Tabulka č. 10: Výpočet cash flow v letech 2010 - 2012 Výdaje a příjmy Vlastní vklad podnikatele Trţby Dotace ÚP Zdroje celkem Daňově uznatelné výdaje Osobní spotřeba podnik. ZP a SP podnikatele Zaplacená daň Vrácení části vkl. podnik. Výdaje celkem Disponibilní zdroje na konci roku

2010

2011

2012

150 000,00 Kč

99 040,00 Kč

127 170,00 Kč

1 830 000,00 Kč

2 150 000,00 Kč

2 500 000,00 Kč

144 000,00 Kč

0,00 Kč

0,00 Kč

2 124 000,00 Kč

2 249 040,00 Kč

2627170,00 Kč

-1 815 000,00 Kč -1 905 400,00Kč

-2 174 400,00 Kč

-120 000,00 Kč

-120 000,00 Kč

-200 000,00 Kč

-39 960,00 Kč

-39 960,00 Kč

-45 000,00 Kč

0,00 Kč

-6 510,00 Kč

-20 010,00 Kč

-50 000,00 Kč

-50 000,00 Kč

-50 000,00 Kč

-2 024 960,00 Kč -2 121 870,00 Kč

-2 489 410,00 Kč

99 040,00 Kč

127 170,00 Kč

137 760,00 Kč

Zdroj: zpracováno autorem

Při pohledu na tabulku je zřejmé, ţe firma dokáţe financovat činnost z vlastních zdrojů, jsem schopen si vrátit vloţený vklad ve výši 150 000,- do tří let podnikání, jsem také schopen si zvýšit svou osobní spotřebu na 200 000 Kč ročně. Pokud se rozhodnu původní finanční vklad ponechat ve firmě, můţu je pouţít pro další rozvoj podnikání a rozšíření firmy.

.

51

6. Analýza rizika Rizika Firma se zakládá v období, kdy došlo k výraznému sníţení poptávky po sluţbách u niţších příjmových skupin /velká nezaměstnanost, sníţené příjmy, vliv ekonomické krize/. Největším rizikem pro novou firmu je dosavadní malý okruh odběratelů, zákazníků, coţ má vliv na dosahované trţby. Při dalším poklesu zájmu o nabízenou sluţbu by mohlo dojít k situaci, kdy nebude moţno pokrýt z trţeb měsíční náklady na zaměstnance a provoz firmy.

Riziko konkurence Přestoţe konkurence nenabízí takový rozsah sluţeb jako my, můţe nás ohrozit výše jejich cen za malířské práce, pokud budou výrazně niţší neţ naše ceny. V úvahu je nutno také vzít vliv „ šedé ekonomiky“, coţ jsou v našem případě řemeslníci evidovaní na ÚP a pracující tzv. načerno bez dokladu.

Riziko inflace a vyšší nezaměstnanosti Tyto problémy by zasáhly nejen firmy malířské. S poklesem kupní síly a růstem cen by se mohlo stát, ţe lidé malířské sluţby nevyţadovali a malovali by si sami. Rovněţ omezená kupní síla obyvatelstva se okamţitě projeví v poptávce po sluţbách, které nejsou zcela nezbytné a občané si je mohou zajistit svépomocí.

.

52

Závěry a doporučení Podnikatelský plán lze vyuţít nejen jako komunikační nástroj při ţádostech o bankovní úvěr, ale také jako prostředek vhodný pro řízení podniku. Nutnost sestavo vání a následného korigování podnikatelského provází kaţdý podnik všemi etapami ţivota, tzn. od samotného zaloţení přes všechny příznivé i nepříznivé situace v jeho rozvoji a vţdy má pomoci dosaţení stanovených cílů. Podnikatelské plány mohou být vypracovány odbornými sloţkami podniku nebo je moţné si je nechat vypracovat specializovanými firmami. Dle dosavadních poznatků je značný problém při jejich zpracování u malých firem, které často nemají odborné znalosti ani dost volných finančních prostředků na jejich vytvoření. Zejména v současné ekonomické situaci firmy začaly výrazně šetřit na všech výdajích, které nejsou zcela nezbytné / např. nemají potřebu ţádat o úvěr/. Tato bakalářská práce skutečně ověřila, ţe podnikatelský plán by měl být základním kamenem při zakládání podniku. Důleţitý je také v běţném provozu firmy a měl by být nezbytným podkladem při rozhodování o dalším vývoji podnikání, včetně investičního plánování. Podnikatelský plán by měl být stručný, přehledný, jednoduchý a měl by být neustále aktualizován dle probíhajících změn v ekonomickém vývoji podniku. Ve významu a obsahu podnikatelského plánu své bakalářské práce jsem definoval podnik a podnikání, místo podnikání, ţivnost, podnikatelské plány, jeho druhy, funkce. Dále jsem definoval význam podnikání a obsah podnikatelského plánu. V obsahu jsem vyčlenil podnikatelský plán na: charakteristiku společnosti, sluţby a výrobky, okolí podniku, marketingová strategie, finanční plán a analýza rizik. Tyto poznatky byly aplikovány do podnikání zabývající se malířskými a natěračskými sluţbami. Snaţil jsem se v něm popsat a zodpovědět základní otázky, které si firma při zahájení podnikání kladla. K otázce výběru předmětu podnikání lze konstatovat, ţe tyto sluţby jsou ţádány, mohou být poskytovány dlouhodobě a přinášet firmě prosperitu. Současně nelze očekávat rychlé a razantní prosazení firmy na trhu, protoţe tato firma začíná podnikat s omezenými zdroji, které vkládá do zahájení podnikání. Zahájení jejího podnikání není načasováno zcela optimálně, jelikoţ si musí projít těţkou zkouškou nepříjemné ekonomické situace a sníţené kupní síly obyvatelstva. To by mělo na druhou stranu přinést

53

do její ekonomické činnosti úspornost, tlak na efektivitu práce zaměstnanců a vyuţití všech moţností, jak si na trhu sluţeb najít své místo. Taktéţ firmu výrazně ovlivní celkový ekonomický vývoj společnosti, pokud nedojde k rychlému oţivení ekonomiky a tím i zvýšení kupní síly obyvatelstva včetně její ochoty kupovat sluţby, lze očekávat, ţe ekonomický rozvoj zkoumané firmy bude velmi pomalý. Největší rizika pro firmu představují skutečnosti, ţe by se musela orientovat jen na n zákazníky, kteří ji sami osloví a neměla by zaručenou stálou zakázku – viz dosavadní smlouva s bytovým druţstvem. Pak by byla nucena věnovat více úsilí a prostředků do aktivního získávání zákazníků. Finanční úspěšnost firmy v prvních třech letech, na které byl zpracován finanční plán lze hodnotit jako průměrnou, ale zajišťující podmínky k dalšímu rozvoji. Dle propočtů se prokázalo, ţe lze začít podnikat i bez úvěru – tzv. na jistotu. Další rozvoj firmy pak můţu podle svých zkušeností uţ lépe nasměrovat a rozhodnout se „zodpovědněji“ I velmi dobře zpracovaný podnikatelský plán při zváţení všech rizik a moţných trendů ve vývoji ekonomiky je vţdy podroben změnám, které přinese podnikatelská praxe.

54

Seznam použité literatury [1] BOWMAN, C.: Strategický management. Grada Publishing, spol s. r. o. 1996. 152 str. ISBN: 80-7169-230-1 [2] FOTR, J.: Podnikatelský plán a investiční rozhodování. Grada Publishing, s. r. o. 1995. 178 str. ISBN: 80-85623-20-X [3] KORÁB, B., PETERKA, J., ŘEZŇÁKOVÁ, M.: Podnikatelský plán. Computer Press, a.s. 2008. 216 str. ISBN 978-80-251-1605-0 [4] KOTLER,P.: Marketing Management, analýza, využití, kontrola. Victoria Publishing. 1991 Prentice Hall, Inc. 789 str. ISBN: 80-85605-08-2 [5] PORTER, E., M.: Konkurenční strategie. Victoria Publishing, a. s. 1994. 403 str. ISBN: 80-85605-11-2 [6] SVĚTLÍK, J.: Záklay tržní ekonomiky. EKKA Zlín.1994 Copyright. 95 str. ISBNnení uveden [7] SYNEK, M. A KOLEKTIV: Manažerská ekonomika. Grada Publishing, s. r.o., 2000. 475 str. ISBN: 80-247-9069-6 [8] VALACH, J.: Investiční rozhodování a dlouhodobé financování. Ekopress, s. r. o. 2001. 447 str. ISBN: 80-86119-38-6 [9]

Podnikání a podnikatel. [online]. Teplice. 2010, [cit. 10. 4. 2010]. Dostupný na

WWW: < http://www.webset.cz/obchodni_zakonik.html> [10]

Místo podnikání. [online]. Teplice. 2010, [cit. 10. 4. 2010]. Dostupný na WWW: <

http://www.webset.cz/obchodni_zakonik.html>

55

Seznam tabulek: Tabulka č. 1: Pořízení majetku a materiálu při zahájení podniku…

str. 44

Tabulka č. 2: Předpokládané výdaje mimo materiálu………

str. 45

Tabulka č. 3: Přehled o vyuţití disponibilních zdrojů v tis. …

str. 45

Tabulka č. 4: Měsíční provedená práce zaměstnance……

str. 46

Tabulku č. 5: Trţby za období 01 – 12/2010………………

str. 47

Tabulka č. 6: Trţeb v letech 2010 – 2012 …………………

str. 47

Tabulka č. 7: Zrychlené odpisy v letech 2010 – 2014………

str. 48

Tabulka č. 8: Plán nákladů v letech 2010 – 2012………………

str. 49

Tabulka č. 9: Předpoklad daňového zatíţení firmy pro další období…

str. 50

Tabulka č. 10: Výpočet cash flow v letech 2010 – 2012………

str. 51

56

Seznam příloh: 1. Graf č. 1: vývoj trţeb ve třech letech …… 2. Daňové přiznání za rok 2010………

57

str. 58 str. 59

Příloha č. 1: Graf č. 1: Vývoj tržeb ve třech letech

Zdroj: zpracováno autorem

Na výše uvedeným grafu vidíme, ţe trţby v prvním roce byly malé, protoţe má firma teprve začíná podnikat, tudíţ nemá dost zákazníků. V dalších letech jsou trţby o dost větší, to znamená, ţe firma má své potencionální zákazníky.

58

Příloha č. 2:

59

60

61

62

63

64

65

66