ROZVOJ A VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ V PODNIKU

Masa rykova un iverz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management

ROZVOJ A VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ V PODNIKU Development and education of employees in a company Diplomová práce

Vedoucí diplomové práce: Bc. Ing. Viktor KULHAVÝ, Ph.D., MSLS

Brno, duben 2012

Autor: Bc. Lucie KARHANOVÁ

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2010/2011

ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE

Pro:

KARHANOVÁ Lucie

Obor:

Podniková ekonomika a management

Název tématu:

ROZVOJ A VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ V PODNIKU Development and education of employees in a company

Zásady pro vypracování Cíl práce: Analyzovat systém rozvoje a vzdělávání zaměstnanců v konkrétním podniku a navrhnout řešení pro zkvalitnění vybraných prvků systému. Postup práce a použité metody: 1. Vymezení problémové oblasti rozvoje a vzdělávání zaměstnanců. Literární rešerše odborných pramenů, studium teoretických podkladů. 2. Teoretický popis problematiky. Na základě studia odborné literatury vymezit základní pojmy v oblasti vzdělávání, rozvoje a kariérního růstu zaměstnanců. Popsat modely řízení kariéry zaměstnanců, cyklus vzdělávání zaměstnanců, různé formy vzdělávání a metod pouţívaných v této oblasti. Systémy vzdělávání v podnicích v České republice. 3. Analytická část. Popis zkoumaného podniku. Analýza a popis současného systému rozvoje a vzdělávání zaměstnanců (efektivnost, pouţívané metody, cyklus vzdělávání a rozvoje zaměstnanců, formy vzdělávání,…). Stanovení výzkumných otázek a hypotéz. Metodologie výzkumu (vyuţití metody kvantitativního výzkumu, volba výzkumných nástrojů - dotazníkové šetření). Výzkum mezi zaměstnanci vybraného podniku. Statistická analýza dat a vyhodnocení výzkumu. 4. Diskuze výsledků a návrh řešení. Na základě výsledků výzkumu a na základě odborné literatury jsou navrhnuty změny, které mají za cíl zkvalitnit a zefektivnit systém rozvoje a vzdělávání zaměstnanců ve zkoumaném podniku. 5. Závěr.

Rozsah grafických prací:

(Předpoklad cca 10 tabulek a grafů)

Rozsah práce bez příloh:

60 – 70 stran

Seznam odborné literatury: ARMSTRONG, Michael Stuart. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. BARTOŇKOVÁ, H. Firemní vzdělávání: strategický přístup ke vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. 208 s. ISBN 978-80-247-2914-5. HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Vyd. 1. Praha: Grada, 2007. 233 s. ISBN 978-80-247-1457-8. MALONE, S A. How to Set Up and Manage a Corporate Learning Centre. 2. vyd. Abingdon : Ashgate Publishing, 2003. 146 s. ISBN 0-566-08532-1. NILSON, C D. How to Manage Training: A Guide to Design and Delivery for High Performance. 3. vyd. Saranac Lake: Amacom Books, 2003. ISBN 0-8144-0779-X. VODÁK, J - KUCHARČÍKOVÁ, Adéla. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 212 s. ISBN 978-80-247-1904-7. WILSON, J P. Human resource development :learning & training for individuals & organizations. 2nd ed. London: Kogan Page, 2005. 564 s. ISBN 0-7494-4352-9. Vedoucí diplomové práce:

Bc. Ing. Viktor Kulhavý, Ph.D., MSLS

Datum zadání diplomové práce:

4. 3. 2011

Termín odevzdání diplomové práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku.

…………………………………… vedoucí katedry

V Brně dne 4. 3. 2011

………………………………………… děkan

Jméno a příjmení autora Název diplomové práce

Bc. Lucie Karhanová Rozvoj a vzdělávání zaměstnanců v podniku

Název práce v angličtině Katedra

Development and education of employees in a company Podnikového hospodářství

Vedoucí diplomové práce Rok obhajoby

Bc. Ing. Viktor Kulhavý, Ph.D., MSLS 2012

Anotace Cílem diplomové práce „Rozvoj a vzdělávání zaměstnanců v podniku“ je analyzovat stávající systém vzdělávání zaměstnanců ve společnosti Proveon a.s. a případně na základe zjištěných nedostatků navrhnout doporučení ke zlepšení situace v této oblasti. První část práce je zaměřena na teoretický rozbor systému podnikového vzdělávání, ve druhé části je analyzován vzdělávací systém v konkrétním podniku.

Annotation The aim of the diploma thesis „Development and education of employees in a company“ is to analyze the current system of the human resources development in the Proveon and in case of any imperfection found out to suggest recommendation to improve the situation in this area. The first part of the work is focused on theoretic analysis of company education system, in the second part is analysed education system in concrete company.

Klíčová slova Lidské zdroje, podnikové vzdělávání, vzdělávání, rozvoj, call centrum

Keywords Human resources, company education, education, development, call center

Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci Rozvoj a vzdělávání zaměstnanců v podniku vypracovala samostatně pod vedením Bc. Ing. Viktora Kulhavého, Ph.D., MSLS a uvedla v ní všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 25. dubna 2012 _______________________________ Bc. Lucie Karhanová

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala panu Bc. Ing. Viktoru Kulhavému, Ph.D., MSLS za odborné rady a cenné připomínky, kterými přispěl k vypracování této diplomové práce. Dále děkuji jednotlivým zaměstnancům podniku Proveon, a.s. za jejich ochotu a spolupráci při realizaci výzkumu a tvorbě mé diplomové práce.

OBSAH 1

TEORETICKÁ ČÁST ............................................................................................... 12 1.1

Definice základních pojmů.................................................................................... 12

1.2

Lidské zdroje a jejich rozvoj ................................................................................. 12

1.3

Podnikové vzdělávání ........................................................................................... 14

1.4

Fáze systému vzdělávání a rozvoje zaměstnanců ................................................. 17

1.4.1

Identifikace potřeb vzdělávání ............................................................................19

1.4.2

Plánování a celková koncepce vzdělávání ..........................................................22

1.4.3

Realizace vzdělávací aktivity..............................................................................27

1.4.4

Evaluace firemního vzdělávání ...........................................................................28

1.5

Specifické podmínky call center ........................................................................... 31

1.5.1

Lidské zdroje v call centrech ..............................................................................32

1.5.2

Specifika vzdělávání a rozvoje operátorů v call centrech...................................33

2

ANALYTICKÁ ČÁST............................................. Chyba! Záloţka není definována. 2.1

Představení společnosti Proveon, a.s................ Chyba! Záložka není definována.

2.1.1

Lidské zdroje a organizační struktura ............ Chyba! Záložka není definována.

2.2

Popis systému rozvoje a vzdělávání zaměstnancůChyba! Záložka není definována.

2.2.1

Vstupní školení .............................................. Chyba! Záložka není definována.

2.3

Metodika výzkumu ........................................... Chyba! Záložka není definována.

2.3.1

Analýza dokumentů ....................................... Chyba! Záložka není definována.

2.3.2

Rozhovory s vedoucími pracovníky .............. Chyba! Záložka není definována.

2.3.3

Dotazníkové šetření ....................................... Chyba! Záložka není definována.

2.4

Výsledky výzkumné části................................. Chyba! Záložka není definována.

2.4.1

Vyhodnocení analýzy dokumentů ................. Chyba! Záložka není definována.

2.4.2

Vyhodnocení strukturovaných rozhovorů ..... Chyba! Záložka není definována.

2.4.3

Vyhodnocení dotazníkového šetření .............. Chyba! Záložka není definována.

2.5

Shrnutí výsledků výzkumné části .......................................................................... 68

2.6

Diskuze výsledků a doporučení ....................... Chyba! Záložka není definována.

3

ZÁVĚR ........................................................................................................................ 79

4

SEZNAM POUŢITÝCH ZDROJŮ ............................................................................. 81

5

SEZNAM OBRÁZKŮ, TABULEK A GRAFŮ.......................................................... 84

6

POUŢITÉ ZKRATKY ................................................................................................. 85

7

SEZNAM PŘÍLOH...................................................................................................... 87

ÚVOD „Při práci se potřebujeme učit. Pracoviště je třeba změnit v benzínové čerpadlo pro naše mozky, nejen v závodní dráhu.“ Jonas Ridderstrale V dnešní době je lidský kapitál jedním z nejdůleţitějších zdrojů, který podnik vlastní a k tomu, aby si podnik v dnešním dynamickém prostředí udrţel svoji konkurenceschopnost, je potřeba rozvíjet tento z nejdůleţitějších zdrojů. Jako téma své diplomové práce jsem si zvolila „Rozvoj a vzdělávání zaměstnanců v podniku“, konkrétně v telemarketingové společnosti. K výběru tohoto tématu mě především inspirovaly vlastní pracovní zkušenosti získané na pozici Vedoucího týmu operátorů ve zkoumaném podniku. Odpovědnost za výkony a výsledky svého týmu, rozvoj a vzdělávání operátorů, tak aby dosahovaly poţadovaných výsledků je jednou z nejdůleţitějších činností na mé pracovní pozici. V oblasti telemarketingu a call center je konkurence vysoká a stále roste, telemarketing se v poslední době stává velmi oblíbenou formou marketingu, aktivní kontaktování zákazníků je oblíbené pro svou jednoduchost, poměrně vysokou efektivitu a vysokou schopnost přizpůsobit se poţadavkům klienta. Kvalitně vyškolený operátor call centru jeho konkurenceschopnost zvyšuje. Technologie přestávají být konkurenční výhodou call center, tou se naopak v dnešní době stává kvalita lidských zdrojů. Na základě těchto skutečností je cílem této diplomové práce zanalyzovat současný systém rozvoje a vzdělávání zaměstnanců v telemarketingové společnosti Proveon, a. s. a v případě potřeby navrhnout doporučení pro zkvalitnění vybraných prvků v tomto systému. Za účelem naplnění cíle a zpracování práce jsem stanovila následující hypotézy: 1. Hypotéza: Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců v podniku nepokrývá veškeré kompetence, potřebné k výkonu práce. 2. Hypotéza: Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců neprobíhá systematicky. 3. Hypotéza: Zaměstnanci nepoužívají veškeré nově získané poznatky při výkonu své práce. V teoretické části je pouţila metoda rešerše literatury, která se zabývá daným tématem. Praktická část obsahuje popis současného systému rozvoje a vzdělávání zaměstnanců ve zkoumaném podniku, analýzu interních dokumentů a výsledky empirického šetření. Tato část diplomové práce není veřejně přístupná, jelikoţ obsahuje citlivé údaje a společnost Proveon, a. s. si nepřeje zveřejnění těchto informací jiným osobám.

11

1 TEORETICKÁ ČÁST 1.1 Definice základních pojmů V oblasti vzdělávání a rozvoje zaměstnanců se můţeme setkat s řadou pojmů, které se budou v rámci této práce postupně objevovat a vzájemně prolínat. Proto povaţuji za důleţité si na začátku práce jednotlivé pojmy objasnit a stručně definovat.  Lidské zdroje- jedná se o nejcennější zdroj firmy ve formě lidského kapitálu. Vodák1 lidský kapitál definuje jako "kombinaci vrozených i získaných znalostí, dovedností, schopností, postojů a kompetencí“  Učení se- proces změny, který zahrnuje nové vědění i nové konání. Učíme se nejen organizovaně, ale i spontánně- aniţ o tom třeba víme. Učení je pojem, který zahrnuje více neţ rozvoj a vzdělávání.2 Jedná se o změnu v chování a to především vlivem praxe nebo získaných zkušeností.3  Rozvoj- dosaţení ţádoucí změny pomocí učení se, organizovaný a institucionalizovaný způsob učení se. Rozvoj obsahuje záměr, který je podstatnou částí ohraničených (diskrétních) a neohraničených (difuzních) rozvojových programů.4  Vzdělávání- jeden ze způsobů učení se, organizovaný a institucionalizovaný způsob učení. Vzdělávací aktivity jsou ohraničené (diskrétní)- mají svůj začátek a konec. Při koncipování vzdělávání ve firmě postupujeme systematicky.5

1.2 Lidské zdroje a jejich rozvoj V rámci své činnosti podniky vyuţívají několik zdrojů, které by měly být vyuţívány co nejefektivněji a společně vést k prosperitě organizace. Obecně se za nejvýznamnější a nejcennější sloţku v podniku označují lidské zdroje, protoţe zajišťují efektivní vyuţívání ostatních zdrojů, mezi které patří zdroje materiální, finanční a informační. Řízení lidských zdrojů a jejich rozvoj se tak stává prostředkem ke zvyšování konkurenceschopnosti organizace.

1

VODÁK, J.; KUCHARČÍKOVÁ, A. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 212 s. ISBN 978-80-247-1904-7. S. 21. 2

HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 978-80-247-1457-8. s. 31 3 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: Nejnovější trendy a postupy. 10. Publishing, 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. 4 HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 978-80-247-1457-8. s. 31 5 HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 978-80-247-1457-8. s. 31

12

2007. 240 s. ISBN vyd. Praha: Grada 2007. 240 s. ISBN 2007. 240 s. ISBN

Jak Armstrong6 uvádí, řízení lidských zdrojů “je definováno jako strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají- lidé, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace.“ Rozvoj lidských zdrojů lze chápat jako „zvyšování těch znalostí, schopností, dovedností, postojů, morálních a dalších vlastností jednotlivců tak, aby byli schopni uspokojit potřeby legitimních, konsensuálně podporovaných uživatelů lidských zdrojů a současně aby si jako lidé dokázali udržet svou individuální integritu a sociální, občanskou a osobnostní suverenitu“. 7 Pro zjednodušení tohoto pojmu Wilson8 charakterizuje rozvoj lidských zdrojů jako moţnost zvýšit schopnosti jednotlivců, skupin, kolektivů a organizací prostřednictvím rozvoje a vzdělávání za účelem zlepšování výkonu jedince i celé organizace Projekt rozvoje lidských zdrojů v podniku představuje cílově orientovanou činnost zaměřenou na dosaţení ţádoucích změn v rozvoji zaměstnanců. Projekt musí mít:9 „ Jasně definované konkrétní cíle Specifikované vazby a hranice na okolí Jasně definované výstupy Specifikované přínosy Stanovený termín zahájení Určený termín ukončení Stanovená akceptační kritéria. Proces realizace zahrnuje následující kroky Zmapování, kde jsme nyní (situační analýza) Kam se chceme dostat (formulace cílů) Jak se tam dostaneme (definice postupu, alokace zdrojů) Směřujeme skutečně tam, kam chceme? (kontrola postupu, zpětná vazba) Struktura postupu: Co uděláme (popis obsahu změnové aktivity) Jak to uděláme (popis metod, technik, forem) Kdo to udělá (leader změny, vlastník změny) Za kolik- co to bude stát (plán nákladů, přímých i nepřímých)“

6

ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. S.27 7 PALÁN, Z.:Lidské zdroje: výkladový slovník. Vyd. 1 Praha: Academia, 2002 280 s. ISBN 80-2000950-7. S. 113 8 WILSON, J. P.: Human Resource Development: Learning and Training for Individuals and Organizations. London, GBR: Kogan Page. 2005. 5. vyd. 551 s. ISBN 0-7494-4352-9. 9 BARTÁK, J. Vzdělávání ve firmě. 1. Vyd. Praha: Alfa Publishing, 2007. 164 s., ISBN 978-8086851-68-6. S. 104

13

Rozvoj lidských zdrojů v sobě zahrnuje, dle Armstronga10, tyto dílčí sloţky:    

Učení probíhající v organizaci Individuální vzdělávání a rozvoj Odborné vzdělávání/výcviky/tréninky Rozvoj manaţerů

K tomu, abychom mohli rozvíjet lidské zdroje v podniku, nám slouţí podnikové vzdělávání.

1.3 Podnikové vzdělávání Lidské zdroje a jejich znalosti jsou pro podnik zdroj, který se svým pouţíváním neopotřebovává, naopak se ještě více zhodnocuje, v tom se zejména odlišuje od ostatních zdrojů, které organizace vyuţívá. K tomu, aby bylo moţné v podniku co nejlépe vyuţívat a rozvíjet potřebné znalosti, nám slouţí podnikové vzdělávání. Základním cílem podnikového vzdělávání je pomoci organizaci dosáhnout jejich cílů pomocí zhodnocení znalostí jejího rozhodujícího zdroje, tedy lidí. Jak uvádí Bartoňková11, podnikové vzdělávání je konkrétní vzdělávací proces, který je organizovaný podnikem. Můţe se jednat vzdělávání v organizaci (vnitropodnikové vzdělávání, které je realizované podnikem ve vlastním vzdělávacím zařízení či na pracovišti) či vzdělávání mimo organizaci (externí vzdělávání).

Podnikové vzdělávání v době hospodářské krize a nové trendy Hospodářská krize zasáhla také mimo jiné i investice do podnikového vzdělávání. Ovšem jak uvádí Vodák12 tak naopak „krize jsou obdobím vhodným k realizaci vzdělávání jako formy rozvoje lidského kapitálu organizace…investice do lidského kapitálu představují základní předpoklad zvyšování efektivnosti v jejích jednotlivých perspektivách a v konečném důsledku i celkové výkonnosti podniku.“ Kdo v tomto období nestagnuje v rozvoji svých zaměstnanců, bude mít, aţ hospodářská krize skončí, náskok a konkurenční výhodu oproti podnikům, které ustrnuly v rozvoji svých zaměstnanců. Ač se odborníci shodují v tom, ţe právě období krize by se mělo vyuţít ke zkvalitnění lidských zdrojů v organizacích, mnohdy tomu tak nebývá a rozpočty na podnikové vzdělávání se naopak sniţují, jedná se zde o celosvětovou záleţitost.13

10

ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. s. 441 11 BARTOŇKOVÁ. Firemní vzdělávání: Strategický přístup ke vzdělávání pracovníků, 1. Vyd. Grada Publishung, Praha : 2010, 208 s., ISBN 978- 80-247-2914-5. S. 16 12

VODÁK, J.; KUCHARČÍKOVÁ, A. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 212 s. ISBN 978-80-247-1904-7. S. 193. 13 PALÁN, Z. Podnikové vzdělávání zasáhla recese. ManagerWeb [online]. Listopad 2009. [cit. 2012- 04- 25]. Dostupný na WWW: . ISSN 1213-7693

14

Výroční studie 2009 Corporate Learning Factbook, kterou provedla americká společnost Bersin & Associates ukazuje tyto výsledky:14  Americký trh firemního vzdělávání zaţil za více neţ deset let největší pokles o 2007- 58,5 miliard dolarů o 2008- 56,2 miliard dolarů  Průměrná roční investice na vzdělávání jednoho zaměstnance klesla o 11 % (1075 dolarů)  Sníţil se počet zaměstnanců, kteří vzdělávání ve firmách zajišťují  Průměrný počet hodin školení meziročně klesl z 25 hodin na zaměstnance na 17,2 hodin. Tento pokles se projevil především u malých a středních podniků. Ve srovnání s ČR je tento pokles však velmi relativní. V USA je po poklesu průměrná roční investice na vzdělávání zaměstnance 24 tis. Kč. Dle evropského výzkumu CVTS 3 dosahovala tato investice v ČR výše 2 532 Kč.15 V období hospodářské krize jsou tedy podniky nuceny jednat racionálně a zavádět změny v pojetí podnikového vzdělávání. Tyto racionálně uvaţující podniky se snaţí:16      

Analyzovat svoji dosavadní vzdělávací činnost Vypracovat krizový plán- plán nezbytných minimálních zdrojů Důsledněji vyhodnocovat efektivitu vzdělávacích aktivit Vyuţívat pruţné metody (vzdělávání na dálku, učení v praxi, koučování, apod.) Sdílet externí znalosti (spolupráce) Vyuţívat „rozkouskované“ učení (vytrţení zaměstnance na 2 aţ 3 hodiny od práce je nákladově efektivnější)  Preferovat vzdělávání na pracovišti, pouţívat interní školitele z řad zaměstnanců Jak uvádí Palán17, v dnešní době se vzdělávání zaměstnanců začíná stávat synonymem pro rozvoj zaměstnanců a to z toho důvodu, ţe se podnikové vzdělávání začíná posuzovat komplexněji. Současný trend směřuje na zkušenosti. Lektorem se v podstatě stává kaţdý, kdo umí víc neţ ten, na koho své znalosti a zkušenosti přenáší. Z výzkumu pedagogické účinnosti bylo zjištěno:18  50 % poznatků získá pracovník z realizace pracovních výkonů (získávání zkušeností);  30 % poznatků získává od spolupracovníků a od manaţera (koučování, apod.)  10 % z organizovaného vzdělávání (v učebnách, organizovanými tréninky, apod.)  10% jako poučení z řešení vlastních problémů

14

PALÁN, Z. Podnikové vzdělávání zasáhla recese. ManagerWeb [online]. Listopad 2009. [cit. 2012- 04- 25]. Dostupný na WWW: . ISSN 1213-7693 15 Tamtéţ 16 Tamtéţ. 17 Tamtéţ. 18 PALÁN, Z. Podnikové vzdělávání zasáhla recese. ManagerWeb [online]. Listopad 2009. [cit. 2012- 04- 25]. Dostupný na WWW: . ISSN 1213-7693

15

Význam podnikového vzdělávání  Zisk Tureckiová19 uvádí ţe „hlavním nástrojem zaměstnanců ve smyslu zdokonalování, rozšiřování, prohlubování anebo změny struktury a obsahu jejich profesní způsobilosti, a tím vlastně také příspěvkem k vyšší výkonnosti pracovníků i firmy jako celku, je podnikové vzdělávání.“ Vzdělávání tedy pomáhá zaměstnancům a organizaci zvyšovat svojí produktivitu, své pracovní výkony a tím zvyšovat celkový zisk organizace.  Snižování fluktuace Dalším důvodem proč se investice do rozvoje lidských zdrojů vyplácí, je sniţování fluktuace. Lidé se v dnešní době chtějí rozvíjet a vzdělávat, proto i zaměstnanci kladně reagují na moţnosti dalšího rozvoje a vzdělávání se v organizaci, to následně vede k jejich vyšší spokojenosti v organizaci a ke zvýšení pravděpodobnosti, ţe ve firmě zůstanou i nadále. Jak uvádí Hroník20, jedním z nejdůleţitějších momentů kaţdého zaměstnance je adaptační proces, právě ten ve velké míře ovlivňuje fluktuaci v organizaci, která bývá během adaptačního procesu nejvyšší.  Motivace Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců má také vliv na motivaci zaměstnanců k práci. Tento fakt potvrzuje výzkum britské organizace Association of Accounting Technicians (AAT), který zjistil, ţe „dva ze tří zaměstnanců, jejichž zaměstnavatelé nepřispívají k rozvoji jejich dovedností, jsou bez motivace a mají jen malou touhu růst. 64 % zaměstnanců, které jejich zaměstnavatelé školí, však na druhou stranu uvádí vysokou motivaci. Výzkum dochází k závěru, že školení je klíčem k dlouhodobé motivaci a loajalitě zaměstnanců.“21 Ve výzkumu britské Cranfield School of Management a vzdělávací organizace Learn Direct Business vyplynulo, ţe díky rozvoji zaměstnanců:22  44 % firem zaznamenalo úspory nákladů,  33 % firem dosáhlo zlepšení motivace zaměstnanců  52 % firem snížilo fluktuaci  Spokojenost zákazníků Hroník23 uvádí ještě jeden důvod, proč se investice do lidských zdrojů vyplácí. Jedná se nejen o spokojenost zaměstnanců, ale i o spokojenost zákazníků. V případě, ţe zákazník nevidí

19

VETEŠKA, J.; TURECKIOVÁ, M. Kompetence ve vzdělávání. 1. Vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 160s. ISBN 978-80-247-1770-8. S. 89 20

HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 240 s. ISBN 978-80-247-1457-8. s. 130 21

PALÁN, Z. Podnikové vzdělávání zasáhla recese. ManagerWeb [online]. Listopad 2009. [cit. 2012- 04- 25]. Dostupný na WWW: . ISSN 1213-7693 22 Tamtéţ.

16

potřebný rozvoj u zaměstnanců svého partnera, nečiní mu problém odchod ke konkurenci, která dokáţe lépe plnit jeho poţadavky.

Efektivita podnikového vzdělávání Dle Armstronga24 “cílem politiky a programů vzdělávání v nějaké organizaci je zabezpečit kvalifikované, vzdělané a schopné lidi potřebné k uspokojení současných i budoucích potřeb organizace. K dosažení tohoto cíle je nutné zabezpečit, aby lidé byli připraveni a ochotni se vzdělávat, chápali, co musejí znát a být schopni dělat, a byli schopni převzít zodpovědnost za své vzdělávání tím, že budou plně využívat existující zdroje vzdělávání, včetně pomoci a vedení ze strany svých liniových manažerů.“ Aby bylo vzdělávání efektivní, je potřeba v procesu vzdělávání, zpracováno dle Armstronga25, splňovat následující podmínky:  Je nutná motivace lidí ke vzdělávání. Musí být schopni si uvědomit, ţe je nutné neustále jejich schopnosti a dovednosti zlepšovat, tak aby mohli práci vykonávat ke své vlastní spokojenosti i ke spokojenosti jiných. Je nutné, aby si zaměstnanci našli ve vzdělávání uspokojení, následkem toho, budou ke vzdělávání zároveň motivováni.  Samostatné, nebo samostatně řízené vzdělávání, které je zaloţené na tom, ţe lidé se naučí a zároveň zapamatují více, jestliţe si přijdou sami na to, jak se věci mají.  Lidé potřebují někoho, kdo jim ukáţe směr, na co se mají podívat. Důleţitá je podpora ze strany svých nadřízených, v podobě koučování, mentoringu,…  Vzdělávaná osoba musí mít stanovené cíle, které jsou přijatelné a dosaţitelné a umoţní posuzovat pokroky dosaţené ve vzdělávání.  Vzdělávající se lidé potřebují mít jasný směr a zpětnou vazbu., jak si vedou.  Správně vybrané metody vzdělávání, ke správnému výběru pomáhají konkrétní cíle a pochopení individuálních potřeb. Nemělo by se předpokládat, ţe postačí jen jediná metoda, kombinace metod přináší efektivnější výsledky.  Vzdělávání vyţaduje čas, proces vzdělávání by měl být aktivní, je nutné si nové poznatky osvojit, vyzkoušet a akceptovat.  Zohledňovat různé úrovně vzdělávání, které vyţadují různé metody a různý čas.

1.4 Fáze systému vzdělávání a rozvoje zaměstnanců „Systematický přístup se snaží vnést do různých systémů větší přehlednost a pořádek.“ 26 K tomu, aby mohly být naplněny cíle organizace, je potřeba stanovit pravidla pro rozvoj zaměstnanců (jejich kvalifikační přípravu) a to díky vytvořenému systému vzdělávání.27 23

HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 240 s. ISBN 978-80-247-1457-8. s. 167 24

ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. S. 461 25 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. S. 462

17

Systém podnikového vzdělávání je opakující se cyklus, který vychází ze zásad podnikové vzdělávací politiky, sleduje cíle podnikové strategie vzdělávání a opírá se o organizační a institucionální předpoklady vzdělávání.28 Hlavní charakteristikou systematického vzdělávání je to, ţe probíhá nepřetrţitě v rámci opakujícího se cyklu, kdy se zkušenosti z předchozích cyklů vyuţívají v cyklech dalších a vzdělávání se tak soustavně zlepšuje.29 Podnikové vzdělávání tedy není krátkodobou záleţitostí; efektivně realizované vzdělávání představuje dlouhodobý proces, tvořený čtyřmi fázemi v rámci jednoho cyklu. Takovéto rozdělení vzdělávacího cyklu se vyskytuje u většiny autorů, budeme ho tedy pouţívat také v rámci této práce. Jednotlivými fázemi v cyklu vzdělávání jsou:  Identifikace potřeb vzdělávání  Plánování a design vzdělávacích aktivit  Realizace vzdělávací aktivity  Evaluace vzdělávání Obrázek 1 Cyklus vzdělávání

Identifikace mezery a potřeb, definování cílů Evaluace

Plánování a design

vzdělávací aktivity

vzdělávací aktivity

Realizace vzdělávací aktivity

Pramen: Autorka zpracováno podle Hroník (2007, str. 134) 26

HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 240 s. ISBN 978-80-247-1457-8. S. 127 27

MUŢÍK, J. Profesní vzdělávání dospělých. [online]. [cit. 2012- 04- 25]. Dostupné na WWW . s. 40 28 VODÁK, J.; KUCHARČÍKOVÁ, A. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 212 s. ISBN 978-80-247-1904-7. S. 81-82 29

BARTOŇKOVÁ, H. Firemní vzdělávání: Strategický přístup ke vzdělávání pracovníků. 1. Vyd. Grada Publishung, Praha, 2010. 208 s. ISBN 978- 80-247-2914-5. S. 16. S. 110

18

Systematické vzdělávání pracovníků přináší jak pro zaměstnance, tak pro podnik mnoho výhod, mezi které například patří:  Neustále podniku dodává odborně připravené pracovníky  Umoţňuje průběţné formování pracovních schopností zaměstnanců podle specifických potřeb podniku.  Neustále zlepšuje kvalifikaci, znalosti a dovednosti i osobnost zaměstnanců.  Přispívá ke zlepšování pracovního výkonu, produktivity práce i kvality výrobků a sluţeb výrazněji neţli jiné způsoby vzdělávání.  Umoţňuje neustálé zdokonalování vzdělávacích procesů tím, ţe zkušenosti z předcházejícího vzdělávacího cyklu jsou zohledněny v cyklu následujícím.  Ulehčuje hledání cest vedoucích ke zlepšení pracovního výkonu jednotlivých zaměstnanců.  Zvyšuje kvalitu a tím i trţní cenu jednotlivého pracovníka a jeho potenciální šance na trhu práce v podniku i mimo něj.30 V následujících podkapitolách budou popsány jiţ jednotlivé fáze v systému rozvoje a vzdělávání zaměstnanců. 1.4.1 Identifikace potřeb vzdělávání Důleţitost identifikace vzdělávacích potřeb spočívá v tom, ţe organizace bude díky tomu soustředit omezené zdroje (finance) na trénink v těch oblastech, kde lze dosáhnout nejvýznamnějších účinků. 31 Jak uvádí Vodák a Kucharčíková32, analýza potřeb vzdělávání spočívá ve shromaţďování informací o současném stavu znalostí, schopností a dovedností pracovníků, o výkonnosti jednotlivců, týmů a podniku, a v porovnání zjištěných údajů s poţadovanou úrovní. V této fázi se porovnáváme dvě fáze výkonnosti:  Standartní výkonnost (požadovanou, optimální, plánovanou)  Současnou výkonnost (existující, reálnou)

30

VODÁK, J.; KUCHARČÍKOVÁ, A. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 212 s. ISBN 978-80-247-1904-7. S. 82-83 31 Modul 3: Odborné trenérské dovednosti interního trenéra. [online]. [cit. 2012- 04- 25]. Dostupné na: . 32 VODÁK, J.; KUCHARČÍKOVÁ, A. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 212 s. ISBN 978-80-247-1904-7. S. 85

19

Obrázek 2 Znázornění mezery ve výkonnosti Mezera ve výkonnosti Co je

= potřeba vzdělávání

Co by mělo být

Současná (reálná)

Standartní

výkonnost

(poţadovaná) výkonnost

Pramen: Autorka zpracováno podle Vodák (2007, str. 86), Armstrong (2002, str. 498)

Rozdíl mezi těmito dvěma úrovněmi představuje výkonnostní mezeru. Na základě výkonnostní mezery jsou v rámci vzdělávacího cyklu určeny vzdělávací potřeby, které mají vést k odstranění výkonnostní mezery, následnému zvýšení výkonnosti zaměstnanců a dosaţení stanovených cílů podniku. Druhou moţností jak identifikovat vzdělávací potřeby je porovnání poţadovaných kompetencí pro výkon práce a skutečných kompetencí konkrétního pracovníka. Kompetenci můţeme definovat jako trs znalostí, dovedností, zkušeností a vlastností pracovníka, které podporují dosaţení stanoveného cíle. Pokud pracovník plní svěřený úkol dobře, znamená to, ţe je kompetentní a splnil následující tři předpoklady:33  Je vnitřně vybavený vlastnostmi, schopnostmi, vědomostmi, dovednostmi a zkušenostmi  Je motivován takové chování pouţít  Má moţnost dané chování pouţít Pokud se u pracovníka zjistí, ţe některá z kompetencí je nedostatečná, opět je potřeba zvolit vzdělávací aktivitu, která bude danou kompetenci rozvíjet. Riziko zde můţe nastat takové, ţe pracovní činnosti a kompetence pro jednotlivé pracovní pozice nejsou zcela definované a není zde tedy moţnost porovnání poţadovaných a skutečných kompetencí.

33

HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 240 s. ISBN 978-80247-1457-8. s. 61

20

Způsoby analýzy vzdělávacích potřeb34 [1] Kvantitativní sociologický výzkum- dotazník, rozhovor, pozorování, atd. Vzdělávací potřeby určují sami pracovníci, jejich nadřízení, podřízení, klienti,… [2] Aplikace kompetenčního přístupu ke vzdělávání a k rozvoji lidských zdrojů- práce s dokumenty a literaturou, výsledkem je získání obecných poţadavků na dané pracovní místo. Pokud známe nároky, které na člověka klade konkrétní pozice, umíme vyţadované kompetence identifikovat. V této fázi vniká poměrně silná provázanost s další personální činností, kterou je hodnocení zaměstnanců. Pokud se při hodnocení zaměstnance zjistí, ţe má některou z potřebných kompetencí na nízké úrovni, coţ způsobuje jeho nedostatečný pracovní výkon, je opět potřeba naplánovat rozvoj této kompetence. Účinek rozvoje dané kompetence je moţné sledovat opět při nejbliţším hodnocení pracovního výkonu a na základě tohoto hodnocení lze také definovat účinnost rozvojové aktivity. Jednotlivé metody a techniky analýzy a identifikace vzdělávacích potřeb K analýze a identifikaci výkonnostní mezery a následné identifikaci vzdělávacích potřeb se vyuţívají různé metody a techniky. Některé se vyuţívají samostatně, ovšem ideální způsob je skloubit více technik dohromady. Nyní si uveďme některé z těchto metod:  Strukturovaný rozhovor- účelem rozhovorů je pomocí otevřených či uzavřených otázek zjistit od zaměstnanců proč nedosahují poţadovaných výkonů, dále je cílem získat názory, postoje a postřehy od zástupců personálu  Pozorování- se zakládá na záměrném sledování výkonu v zaměstnání  Dotazník- cílem je především získat informace o zaměstnancových úkolech a postojích k jeho práci  Participace- u této metody na sebe výzkumník bere úkoly a zodpovědnost práce  Popis práce vytvořený zaměstnance- analýza realizovaná samotným zaměstnancem  Skupinová diskuze- výhodou můţe být rychle získání různých pohledů na danou práci35 Jak uvádí Vodák 36: „ dobře připravená a realizovaná identifikace a analýza vzdělávacích potřeb umožňuje lepší investování do rozvoje lidského kapitálu a efektivně podporuje zvyšování výkonnosti jednotlivců, týmů a celého podniku“. 34

BARTOŇKOVÁ, H. Firemní vzdělávání: Strategický přístup ke vzdělávání pracovníků. 1. Vyd. Grada Publishung, Praha, 2010. 208 s. ISBN 978- 80-247-2914-5. S. 122 35 VODÁK, J.; KUCHARČÍKOVÁ, A. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 212 s. ISBN 978-80-247-1904-7. S. 91 36 VODÁK, J.; KUCHARČÍKOVÁ, A. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 212 s. ISBN 978-80-247-1904-7. S. 96

21

Výsledkem fáze identifikace potřeb vzdělávání je seznam vzdělávacích potřeb zaměstnanců, na základě kterého je navrţen vzdělávací program. V této části práce tedy můţeme přejit k definování druhé fáze v systému rozvoje a vzdělávání zaměstnanců, coţ je jiţ naplánování samotných vzdělávacích aktivit. 1.4.2 Plánování a celková koncepce vzdělávání Po fázi identifikace potřeb vzdělávání, je nutné naplánovat jiţ konkrétní proces vzdělávání a to v podobě návrhu vzdělávacího plánu. Proces tvorby plánu se skládá z těchto fází:37  Přípravná fáze- zahrnuje specifikaci potřeb, analýzu účastníků a stanovení cílů vzdělávacího projektu.  Realizační fáze- Jde o určení způsobu, jímţ bude vzdělávání probíhat. Součástí je zpracování jednotlivých etap vzdělávacího projektu  Fáze zdokonalování- v této fázi jde o průběţné hodnocení jednotlivých etap vzhledem ke stanoveným cílům. Jsou hledány moţnosti zlepšení procesu vzdělávání. Této fáze by se měli účastnit organizátoři, lektoři, účastníci a manaţeři, jejichţ pracovníci absolvovali vzdělávání. Celková koncepce a dobře připravený plán vzdělávání by měl obsahovat konkrétní informace, které odpovídají na následující otázky.38  Jaké vzdělávání má být zabezpečeno? o Obsah, jaká témata vzdělávání je potřeba zajistit  Komu? o Cílová skupina účastníků, která by měla být v nejlepším případě na stejné úrovni ve vědomostech i schopnostech  Jakým způsobem? o Metody a techniky  Kým? o Externí či interní vzdělavatelé, organizace sama, vzdělávací instituce, organizační zabezpečení.  Kdy? o V rámci jakého časového období se vzdělávání uskuteční, zda bude kontinuálním procesem, bude se opakovat v pravidelných časových intervalech, nebo půjde o jednorázovou akci 37

VODÁK, J.; KUCHARČÍKOVÁ, A. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 212 s. ISBN 978-80-247-1904-7. S. 96 38 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 2. vyd. Praha: Management Press, 1998. ISBN 80-85943-51-4.

22

 Kde? o V podniku, mimo něj  S jakými náklady? o Nutné započítat nejen přímé náklady na pracovní a studijní materiály, dopravu, stravu, ubytování, mzdy lektorů, ale také alternativní náklady (vynaloţený pracovní čas účastníků)  Jak se budou hodnotit výsledky vzdělávání a účinnost jednotlivých vzdělávacích programů? o Metody hodnocení, kdo bude hodnotit, kdy se bude hodnotit. Cíle vzdělávání Důleţitým krokem v cyklu vzdělávání je určení konkrétních cílů vzdělávání, na základě kterých je moţné připravit, realizovat a vyhodnocovat proces vzdělávání. Cíle vzdělávání určíme na základě výkonnostní mezery a stanovených vzdělávacích potřeb, které by měl v podstatě konkretizovat a splnění stanoveného cíle výkonnostní mezeru odstranit. Vodák39 definuje učební/studijní cíl jako „konkrétní vyjádření znalostí a dovedností, které bude účastník vzdělávací akce po jejím skončení ovládat. Zachycuje to, co má účastník na konci učební jednotky vědět nebo umět. Učební cíl tedy popisuje konečné chování účastníka. Velice obecně učební cíl specifikuje, co se má kdo naučit, případně prohloubit, upevnit, zdokonalit atd., s jakým předpokládaným výsledkem a v jakém čase a v jaké kvalitě se má čeho dosáhnout.“ Vzdělávací metody Pokud máme stanoveny vzdělávací cíle, metoda vzdělávání nám má slouţit v cyklu vzdělávání k naplnění těchto stanovených cílů. V dnešní době se můţeme setkat s řadou různých metod a technik vzdělávání. Jak uvádí Vodák40 „množství metod využívaných a využitelných ve vzdělávání dospělých a při vzdělávání pracovníků je v tuto chvíli již tak široké, že by jejich rozpracování vydalo na samostatnou práci.“ Z tohoto důvodu se také tato práce bude zabývat pouze výčtem nejznámějších metod vyuţívaných ve vzdělávání zaměstnanců. Nelze jednoznačně říci, která vzdělávací metoda je nejefektivnější, jelikoţ výběr nejvhodnější metody je vţdy ovlivněn mnoha faktory:41  Cíle učení o Vědomosti o Dovednosti o Schopnosti o Postoje, hodnoty 39

VODÁK, J.; KUCHARČÍKOVÁ, A. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 212 s. ISBN 978-80-247-1904-7. S. 136 40 VODÁK, J.; KUCHARČÍKOVÁ, A. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 212 s. ISBN 978-80-247-1904-7. S. 151 41 41 VODÁK, J.; KUCHARČÍKOVÁ, A. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 212 s. ISBN 978-80-247-1904-7. S. 112

23

 Lidské faktory o Lektoři o Účastníci o Prostředí  Předmět a obsah o Specifický předmět a poţadavky podniku o Interdisciplinární těţkosti  Časové a materiální faktory o Čas o Finance o Vzdělávací zařízení  Principy učení o Motivace o Aktivní zapojení o Individuální přístup o Zpětná vazba o Přenos poznatků Stejně tak se můţeme setkat s řadou moţností, jak lze konkrétní metody dělit. Hroník42 vzdělávací metody dělí na metody „mimo chod a za chodu“. Účelem uspořádání do různých matic je uplatnění systematického přístupu.

Za chodu

Mimo chod

Obrázek 3 Metody rozvoje Řízení druhými, společně s druhými

S převahou sebeřízení, sám

Trénink, workshop, výuka, best practices, hra, modelové situace, outdoorové programy

Samostudium, domácí úkoly a cvičení, případové studie a jejich tvorba, osobní rozvoj, e-learning

MBO, koučink, individuální koučink, Autofeedback, sebereflexe, MBO, mentorink, zpětná vazba, 360° zpětná intervizní skupiny, 360° zpětná vazba, vazba, praxe, job rotation, stínování, vyzkoušení nového přístupu (pokus, zařazení do projektu, supervizní experiment) skupiny

Pramen: autor na základě Hroník (2007, str. 150)

42

HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 240 s. ISBN 978-80247-1457-8. S. 150

24

Koubek43 rozděluje metody vzdělávání do dvou základních skupin:  Na pracovišti  Mimo pracoviště Popis vybraných metod vzdělávání44 Koučování- metoda, která se pouţívá k rozvoji individuálních dovedností, znalostí a postojů a je zaloţena na vztahu dvou lidí- kouči a koučovaném. Charakter efektivního koučování vyţaduje neformálnost, jedná se o běţnou součást normálního procesu řízení nebo vedení týmu. Pomáhá lidem uvědomit si, jak pracují a co se musejí naučit. Demonstrování- jedná se o metodu, při níţ je pracovníkovi jasně ukázán a předvedeno, jakou práci a jakým způsobem má vykonávat. Ihned po demonstraci by si měl pracovník danou práci vyzkoušet Mentoring- je metoda, pouţívající speciálně vybrané a školené jedince, kteří vedou a radí. Mentora si zpravidla volí pracovník sám. Pověření úkolem- představuje specifický úkol, které vzdělaný pracovník na ţádost školitele nebo manaţera provádí. Metoda se pouţívá zpravidla na závěr vzdělávacího procesu, jako zhodnocení úrovně dosaţených znalostí a kompetencí. Nadřízený či školitel zpravidla v průběhu realizace zadaného úkolu do procesu a činností školeného zasahují, aby případná chyba nevedla k chybnému výsledku, coţ můţe mít negativní dopad na psychiku jednotlivce. Projekty- soubory činností, studií nebo úkolů, které musí účastník na závěr vzdělávacího procesu vykonat, aby prokázal dosaţenou úroveň znalostí a kompetencí. Manaţer či školitel do samotného procesu příliš nezasahuje. Hodnocení projektu zpravidla probíhá třetí osobou. Přednášky- jedná se o klasickou školící metodu zpravidla s minimální participací vzdělávaných. Školitelem je odborník na danou problematiku, jehoţ hlavním úkolem je předávání informací. Diskuze- jejím účelem je přimět posluchače, aby se aktivně zapojili do učení. Umoţňuje ostatním posluchačům, aby se učili ze zkušeností ostatních. Případové studie- spočívá ve vylíčení sledu událostí s otevřeným koncem, který je formulován jako zadání pro tréninkovou skupinu. Mohou být reálné i nereálné. Reálné procvičují konkrétní dovednosti potřebné pro práci, zatímco nereálné slouţí spíše k rozvoji osobních schopností, sebe-poznání a sebe-reflexi. 43

KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 2. vyd. Praha: Management Press, 1998. ISBN 80-85943-51-4. 44 ŢÁK, P. a kol. Řízení lidských zdrojů: studijní text pro studenty 3. Semestru Newton College. 1. Vyd. Brno: Newton Publishing. S. 266-269

25

Hraní rolí- při hraní rolí předvádějí účastníci sami sebe nebo jiné postavy a simulují tak reálnou situaci. Velmi častá je tato metoda u nácviku obchodních dovedností. Nutná je okamţitá zpětná vazba ze strany lektora, přihlíţejících i samotných účinkujících. Simulace- kombinace případové studie a hraní rolí. Obsahová sloţka a jednání účastníků maximálně odpovídají realismu. Metoda je zaměřena především na rozvoj jednání a chování v daných situacích. Semináře (workshopy)- tvoří je speciálně a účelově sestavená skupina lidí, kteří za pomoci moderátora zkoumají záleţitosti organizace a posuzují svou týmovou efektivnost za účelem navrhnutí dohodnutých kroků, jimţ budou všichni plně oddáni a v nichţ se budou všichni plně angaţovat. Trénink- Plánovaná a systematická snaha o upravení či vývoj znalostí (dovedností) za pomoci studia; snaha o dosaţení efektivních výkonů v dané činnosti či řadě činností. Co se týče pracovních situací, spočívá jeho účel v umoţnění jednotlivci dosáhnout schopností proto, aby mohl adekvátně vykonávat zadaný úkol či zaměstnání.45 Projektová příprava akce- design vzdělávací aktivity Jestliţe je vytvořená koncepce podnikového vzdělávání včetně vzdělávacích cílů a metod, následuje tvorba jednotlivých projektů vzdělávacích akcí- tedy design konkrétní vzdělávací aktivity. Jádro vzdělávacího projektu tvoří správné stanovení cílů vzdělávání. Cíle projektu jsou směřovány na určitý předmět- co musí účastník po výuce ovládat a jednak na určité činnosti- co musí účastník po výuce být schopen vykonávat.46 Designování vzdělávací aktivity se skládá z několika důleţitých prvků. Těmito prvky jsou:47    

45

Kontext Student Lektor Téma, obsah a struktura o Poté co jsou stanoveny potřeby vzdělávání a konkrétní cíle, je potřeba tyto cíle převést do obsahu vzdělávací akce a najít metodu vhodnou k naplnění těchto cílů. Vodák48 tento proces nazývá „procesem didaktické transformace“ a jedná se o převedení cílů do:  Inventáře disciplín- cílem by mělo být sestavení souboru tematických oblastí, které pokryjí identifikované vzdělávací potřeby

BUCKLEY, R.; CAPLE, J. Trénink a školení. Brno: Computer Press, 2004. 288 s. ISBN 80-251-0358-7. s. 5

46

MUŢÍK, J. Profesní vzdělávání dospělých. [online]. [cit. 2012- 04- 25]. Dostupné na WWW . 47 Zpracováno podle HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 240 s. ISBN 978-80-247-1457-8. S. 143 48 VODÁK, J.; KUCHARČÍKOVÁ, A. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 212 s. ISBN 978-80-247-1904-7. S. 145

26

 Studijního plánu- jedná se systém disciplín, který je logicky uspořádán  Osnov vzdělávání  Studijních materiálů  Prostředí Jak uvádí Bartoňková49, součástí projektování vzdělávací akce je nutné, aby byl i ekonomický projekt neboli předkalkulace. Konečné vyúčtování je pak součástí zjišťování ekonomické efektivity vzdělávací aktivity a bude podrobněji rozebráno v samostatné kapitole této práce. Z výše uvedeného vyplývá, ţe podobně jako při plánování celkové koncepce vzdělávání, je stejně tak důleţité i u projektové přípravy vzdělávací akce nalézt odpovědi na následující otázky: Proč? Zač? Co? Kdy? Jak? Kdo? Kde? Muţík50 uvádí, ţe je důleţité oddělovat pojem projekt od pojmu program vzdělávání. Projekty bývají zaměřeny na konkrétní cílové skupiny zaměstnanců, proto je důleţité v kaţdém podniku propracovat určité typové skupiny a vytvořit pro ně komplexní vzdělávací program, který zahrnuje výhled vzdělávacích akcí určených pro konkrétní profese v podnicích. Především se jedná o tyto typové skupiny:51  Manaţeři- vrcholový management, střední management, apod.  Odborní specialisté- ekonomové, obchodníci, apod.  Podpora managementu- asistentky, sekretářky, recepční, apod.  Pracovníci dělnických a obchodně provozních profesí 1.4.3 Realizace vzdělávací aktivity V předchozí fázi byla vzdělávací aktivita naplánována a nyní je potřeba vše zrealizovat. Jak uvádí Hroník52, tato fáze realizace se dále dělí na 3 další fáze: 1. Příprava- v této fázi je nutné zajistit a připravit veškeré učební materiály a pomůcky, připravit lektora a účastníky vzdělávací aktivity a zajistit organizaci celé akce 2. Vlastní realizace- v této fázi je důleţité zahájení, kde je potřeba účastníky seznámit s programem a s cíli. Důleţité je představení lektora a domluva na různých procedurálních otázkách. V této fázi je také důleţité monitorování dění a průběhu a vytvoření a udrţování vysoké úrovně pracovního společenství, kde je hlavním cílem

49

BARTOŇKOVÁ, H. Firemní vzdělávání: Strategický přístup ke vzdělávání pracovníků. 1. Vyd. Grada Publishung, Praha, 2010. 208 s. ISBN 978- 80-247-2914-5. S. 175 50 MUŢÍK, J. Profesní vzdělávání dospělých. [online]. [cit. 2012- 04- 25]. Dostupné na WWW .str. 43 51 MUŢÍK, J. Profesní vzdělávání dospělých. [online]. [cit. 2012- 04- 25]. Dostupné na WWW . s. 43 52 HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 240 s. ISBN 978-80247-1457-8. S. 162

27

aktivní zapojení účastníků. Dále je zde nutné řešení nenadálých situací, které se vymykají zadání a reakcím, s kterými designéři předem kalkulovali. 3. Transfer- během vzdělávací aktivity vznikají různé poznatky, které je potřeba zaznamenat a to například pomocí databanky know-how, fotodokumentace a dalších záznamů. Je také potřeba, aby účastníci své nově nabyté vědomosti, schopnosti a dovednosti vyzkoušeli v praxi ve formě workshopů, projektů, cvičení, výcvikových bloků. 1.4.4 Evaluace firemního vzdělávání Vodák53 charakterizuje evaluaci firemního vzdělávání jako „posouzení celkové hodnoty vzdělávacího systému nebo konkrétní akce v sociálních a ekonomických kategoriích. Jde tedy o hodnocení kvality a dopadu vzdělávací akce s cílem zvýšení celkového přínosu pro podnik.“ Vzdělávání zaměstnanců má především za cíl zvýšení pracovního výkonu jednotlivých pracovníků a evaluace firemního vzdělávání nám pomáhá ověřit, zda stanoveného cíle bylo dosaţeno. Je proto důleţité plánovat metody vyhodnocování vzdělávacích aktivit jiţ na začátku vzdělávacího procesu, ve fázi stanovování cílů. Hodnocení vzdělávání také pomáhá najít slabá místa v procesu vzdělávání. Tato slabá místa se tak mohou v novém, opakujícím se cyklu vzdělávání odstranit a vzdělávání tak můţe být ještě účinnější.

Systém metod hodnocení Existuje několik moţností, jak můţeme metody měření dělit. Jak uvádí Hroník54, nejznámějším takovým členěním metod je model dle Kirkpatricka. U tohoto modelu, hledáme v jednotlivých oblastech odpovědi na určité otázky.  Úroveň reakce- „Líbilo se jim to?“  Úroveň učení- „Naučili se to?“  Úroveň chování- „Použili to na pracovišti?“  Úroveň výsledků- „Došlo ke změně efektivity organizace?“ Nyní budou jednotlivé úrovně charakterizovány podrobněji: Reakce- Jak uvádí Bartoňková55, tato metoda je pouţívaná nejčastěji, protoţe je jednoduchá a umoţňuje snadný sběr a analýzu dat. Účastnící vzdělávací aktivity vyplňují dotazník.

53

VODÁK, J.; KUCHARČÍKOVÁ, A. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 212 s. ISBN 978-80-247-1904-7. S.138 54 HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 240 s. ISBN 978-80247-1457-8. S.178 55 BARTOŇKOVÁ, H. Firemní vzdělávání: strategický přístup ke vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. 208 s. ISBN 978-80-247-2914-5. S. 186

28

Účastnící zde vyjadřují svojí spokojenost s obsahem, s prostředím, s metodami a zhodnocují přínos. Negativní stránkou tohoto hodnocení je nízká validita56. Kirckpatrick navrhuje následující kroky pro hodnocení reakcí:        

Určit, co chceme zjistit Vytvořit formulář, který bude kvantifikovat reakce Podnítit účastníky, aby napsali připomínky a návrhy Zajistit, aby odpověděli všichni účastníci Zajistit, aby byly odpovědi upřímné, otevřené a pravdivé Vytvořit přijatelné standardy Posoudit reakce účastníků podle standardů a podniknout vhodné kroky Informovat o reakcích účastníků57

Učení- V této úrovni se měří mnoţství získaných znalostí. Jedná se o druhý nejsnadnější způsob měření. Hodnocení můţe být prováděno na základě testů před a po vzdělávací aktivitě.58 Chování- V této úrovní je hodnocení zaměřeno na to, zda jsou veškeré nově získané znalosti a dovednosti pracovníky aplikovány v konkrétní pracovní situaci, tak aby se projevily v jejich chování a ve výkonu pracovníka. Jak uvádí Bartoňková59 mezi nejčastěji uţívané metody a postupy pro hodnocení této úrovně patří například:  Dotazník  Pohovor  Seznam činností a dovedností, které je účastník vzdělávací aktivity na pracovišti zavázán zavádět  Hodnocení pracovního výkonu a samohodnocení  Přímé pozorování  Zkontrolování výstupů a výsledků Výsledky- v této úrovni se hodnotí vliv vzdělávací aktivity na ekonomické ukazatele, coţ je zřejmě nejobtíţnějším krokem. Zde je zpravidla vyuţíván vzorec pro vypočítání návratnosti investice ROI.60

56

Validita znamená, zda jsme změřili skutečně to, co jsme chtěli a měli měřit.

ŢÁK, P. a kol. Řízení lidských zdrojů: studijní text pro studenty 3. Semestru Newton College. 1. Vyd. Brno: Newton Publishing. s. 274 57

58

BARTOŇKOVÁ, H. Firemní vzdělávání: strategický přístup ke vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. 208 s. ISBN 978-80-247-2914-5. S. 187 59 BARTOŇKOVÁ, H. Firemní vzdělávání: strategický přístup ke vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. 208 s. ISBN 978-80-247-2914-5. S. 188 60 BARTOŇKOVÁ, H. Firemní vzdělávání: strategický přístup ke vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. 208 s. ISBN 978-80-247-2914-5. S. 189

29

ROI=

p-n n

x 100

P= příjmy, n= náklady

Hroník61 představuje ještě jeden způsob, který je povaţován za jednoduchý, přesný a validní. Vyuţívá k tomu dvě proměnné:  Nárůst variabilních složek mzdy- nezbytným předpokladem je zde fungující systém odměňování. U efektivního vzdělávání by měl být patrný pozitivní vztah mezi objemem vloţených prostředků do vzdělávání a růstem variabilních sloţek mzdy.  Míra fluktuace- efektivní vzdělávání, které zvyšuje výkonnost pracovníka, jeho variabilní sloţku mzdy, zvýší i jeho stabilitu ve firmě, která mu vzdělávání poskytla. U pracovníků působících v prodejních kanálech Hroník62 poukazuje na to, ţe lze měřit efektivitu vzdělávání bezprostředněji. Jedná se o sledování křivky trţeb a výcvikových událostí. Nárůst obratu, tržby Náklady na rozvoj

Jednotlivé metody měření můţeme dělit i podle toho, kdo je autorem hodnocení, či v jakém časovém úseku vzdělávací aktivity se hodnocení provádí. Charakteristika vybraných metod hodnocení: Dotazník spokojenosti- jedná se o jednu z nejjednodušších a nejčastěji vyuţívaných metod, účastníci zde především hodnotí přínos vzdělávací aktivity, lektora, kvalitu vzdělávacích materiálů, dynamiku, pomůcky, zvolené metody apod. Rozvojový plán- účastník vzdělávací aktivity sám sobě poskytne zpětnou vazbu o tom, zda v praxi vyuţívá nově získané vědomosti. Slouţí k zaznamenávání dosaţeného pokroku.63 360° zpětná vazba- nejčastěji je v roli hodnotitele nadřízený, podřízený, kolega nebo zákazník64 Pretest- retest- jedná se o znalostní test, který účastník vyplňuje před a po vzdělávací aktivitě 61

HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 240 s. ISBN 978-80247-1457-8. S.190 62 HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 240 s. ISBN 978-80247-1457-8. S.191 63 HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 240 s. ISBN 978-80247-1457-8. S.187 64 Tamtéţ s. 187

30

Případová studie- má vyuţití pro testování komplexních znalostí, které například tvoří základ „měkkých dovedností“. Také ji lze pouţít pro diagnostiku znalostí produktů a sluţeb v celku.65 Pozorování při práci- můţe předcházet koncipování rozvojového programu. Pozorování provádí nadřízený nebo pověřený pracovník. Po absolvování rozvojového programu se provádí pozorování znovu. Důleţité je mít záznamové archy.66 Do této fáze se tato práce zabývala především systémem vzdělávání a rozvojem zaměstnanců v podnicích obecně. Jelikoţ je cílem této práce zanalyzovat systém vzdělávání a rozvoje zaměstnanců v telemarketingové společnosti, povaţuji nyní za důleţité, charakterizovat specifické podmínky call center.

1.5 Specifické podmínky call center V úvodu této kapitoly bych ráda definovala některé pojmy, které povaţuji za důleţité v rámci této diplomové práce znát.  Call centrum- subjekt určený k přijímání nebo aktivnímu uskutečňování telefonických hovorů.“67  Telemarketing- komunikace se zákazníky pomocí telekomunikačních prostředků (nejčastěji telefonem). Telemarketing je již nyní nejefektivnějším marketingovým nástrojem.68  Aktivní telemarketing- „komplexní obsluha volání konkrétním osobám přesně specifikované cílové skupiny. Cílem je nejčastěji zodpovězení určitého dotazníku, průzkum trhu, sledování spokojenosti zákazníků, domlouvání schůzek pro obchodní zástupce. Efektivita telemarketingu spočívá i v následném zpracování získaných dat, jejich využití pro další marketingové aktivity a vyhodnocení ekonomické návratnosti.“69  Outbound- „aktivní telemarketing, provedení odchozích hovorů, většinou synonymum prodejního telemarketingu. Používá se i výraz proaktivní telemarketing.“70

65

Tamtéţ s. 186 Tamtéţ s. 188 67 SANTLEROVÁ, K a kol. Telemarketing v praxi: Jak profesionálně telefonovat se zákazníky. 2. Vyd. Praha: Grada Publishing, 2011. 224 s. ISBN 978-80-247-3928-1. S. 191 68 SANTLEROVÁ, K a kol. Telemarketing v praxi: Jak profesionálně telefonovat se zákazníky. 2. Vyd. Praha: Grada Publishing, 2011. 224 s. ISBN 978-80-247-3928-1. S. 195 69 SANTLEROVÁ, K a kol. Telemarketing v praxi: Jak profesionálně telefonovat se zákazníky. 2. Vyd. Praha: Grada Publishing, 2011. 224 s. ISBN 978-80-247-3928-1. S. 190. 70 Tamtéţ s. 194 66

31

 Prodej po telefonu- cílem je prodat produkt nebo službu po telefonu. Při přijímání hovorů po reklamní kampani má již volající zájem. Pokud jsou uskutečňovány hovory aktivně bez předchozího upozornění volanému, musí být intenzita prodejního úsilí dobře promyšlená.“  Pasivní telemarketing- představuje komplexní obsluhu příchozích volání a ostatních náhodně přicházejících požadavků. Na určeném telefonním čísle operátoři přijímají příchozí hovory a příslušným způsobem je zpracovávají. Nejčastěji se jedná o poskytování informací o výrobcích či službách, přijímání objednávek, technickou podporu apod.“71  Inbound- pasivní telemarketing, zpracování příchozích hovorů.“72  KPI´s- klíčové ukazatele výkonnosti na call centru ovlivňují zákaznickou spokojenost a spokojenost společnosti a jejích zaměstnanců. Jak vyplývá z průzkumů společnosti Genesys73 v České republice je přes 580 call center, která zaměstnávají 14 tisíc lidí. Více neţ 57 % call center je umístěno v Praze. Call centra obsluhují zákazníky hlavně při marketingu a prodeji, finančních sluţbách a telekomunikacích. Většina z nich nabízí velmi omezené sluţby. To se však týká menších zákaznických center do 50 operátorů. Co do počtu zaměstnaných operátorů dominují trhu velká call centra, která zaměstnávají od 101 do 500 operátorů nebo více. Firmy vyuţívají call centra z velké části k podávání informací o sluţbách a produktech nebo k vyřizování reklamací a dále k aktivnímu prodeji. 1.5.1 Lidské zdroje v call centrech Mezi hlavní problém lidských zdrojů v call centrech patří především vysoká fluktuace. Jak uvádí Holá74, hodnota fluktuace v českých firmách je příliš vysoká, míra fluktuace se pohybuje okolo 15 %. A protoţe jde o průměr, tak fluktuace bývá v některých odvětvích a podnicích daleko horší. Míra fluktuace mnohdy značně převyšuje 15 %. Například v centrech sdílených sluţeb, mezi která patří typy společností vykonávající specifické aktivity, jako je například centrální zpracování faktur, zákaznická podpora, personální administrativa a call centra bývá míra fluktuace velmi vysoká (nad 30 %).

71

SANTLEROVÁ, K a kol. Telemarketing v praxi: Jak profesionálně telefonovat se zákazníky. 2. Vyd. Praha: Grada Publishing, 2011. 224 s. ISBN 978-80-247-3928-1. s. 194 72 Tamtéţ s. 193 73 ČTK. V ČR je přes 580 call center, víc neţ polovina v Praze. Marketing & Media [online]. Říjen 2006. [cit. 2012-04-25]. Dostupný na WWW: . ISSN 12137693. 74 HOLÁ, Martina. Fluktuace v call centrech standardem. FinExpert.cz [online]. Září 2007. [cit. 2012-04-08]. Dostupné na WWW: .

32

Centra sdílených sluţeb mají aţ dvojnásobné náklady na nábor nových zaměstnanců, i přesto se jim nedaří zaměstnance udrţet. Mezi největší problémy center sdílených sluţeb patří drahý nábor a vysoká fluktuace. Trţní průměr nákladů na nábor jednoho zaměstnance je na úrovni 17 000 Kč, v centrech sdílených sluţeb se tyto náklady pohybují v průměru okolo necelých 40 000. Téměř pětina nově přijatých pracovníků však odejde ještě během zkušební doby a to převáţně z řad operátorů. Nejčastěji jsou v rámci call centra zastoupeny tyto pozice:75  Vedoucí pozice- manaţer call centra, vedoucí týmu či projektu  Zaměstnanci či odborné pozice- operátoři, počítačoví odborníci, odborníci na telekomunikační techniku, supervizoři  Další funkce- weboví operátoři, lidé na další zpracování objednávek, školitelé a koučové Tabulka 1 Role a kompetence jednotlivých pracovních pozic v call centru Role- odpovědnost (competency)

Kompetence (competence)

Operátoři

Poskytovat kvalitní službu zákazníkům

Hard skills, soft skills, orientace na výkon.

Supervizoři, teamleadeři

Zajistit, aby tým podal požadovaný úkol.

Komunikace, hodnocení, trénink a pomoc.

Manažeři

Řídit s přiměřeným nadhledem průběh změn v závislosti na změnách Řízení výkonových parametrů CC jako prostředí. celku.

Pramen: Autorka zpracováno podle Santlerové (2011, str. 33)

1.5.2 Specifika vzdělávání a rozvoje operátorů v call centrech V call centrech převáţně pracují mladí lidé, studenti. Pro mladé lidi je vzdělávání důleţitým motivátorem, chtějí se učit něčemu novému, rozvíjet svůj potenciál a mít moţnost dalšího kariérního postupu. Kompetence telefonního operátora- pracovní dovednosti, schopnosti a znalosti Je nutné si upřesnit, jaké pracovní dovednosti, schopnosti a znalosti telefonního operátora, je důleţité rozvíjet. Jak uvádí Santlerová76 jsou to především:

75

SANTLEROVÁ, K a kol. Telemarketing v praxi: Jak profesionálně telefonovat se zákazníky. 2. Vyd. Praha: Grada Publishing, 2011. 224 s. ISBN 978-80-247-3928-1. S. 33 76 SANTLEROVÁ, K a kol. Telemarketing v praxi: Jak profesionálně telefonovat se zákazníky. 2. Vyd. Praha: Grada Publishing, 2011. 224 s. ISBN 978-80-247-3928-1. S. 35

33

 Komunikace- komunikační dovednosti o Vyjadřovací schopnosti, kultivované jazykové vyjadřování o Aktivní naslouchání o Technika kladení otázek o Výslovnost, rychlost mluvy  Odborná způsobilost- odborné znalosti o Znalost společnosti o Znalost výrobků a sluţeb o Znalost potřeb zákazníků o Přehled o konkurenci o Znalost procesů o Znalost práce na PC, práce s aplikacemi o Informovanost o novinkách  Sociální kompetence o Empatie, orientace na zákazníka, iniciativa a tvořivost o Předpoklady pro týmovou práci o Schopnost přijímat změny a snášet stres a vysoké zatíţení Metody využívané při rozvoji operátorů v call centrech Zpětná vazba (feedback) Zpětná vazba je jednou z nejodpovědnějších činností supervizora či vedoucího týmu, protoţe pomáhá identifikovat silné a slabé stránky operátora. Umoţňuje vedoucímu pracovníkovi zaměřit se u kaţdého operátora na oblasti jeho rozvoje a patří k nejefektivnějším tréninkovým a kontrolním nástrojům.77 Zpětná vazba by naopak neměl být způsob jak operátora nachytat, kdyţ dělá něco špatně. Při zpětné vazbě by se nemělo jednat o kritiku, ale naopak o pomoc a podnět k rozvoji. Dále by zpětná vazba neměla být spojována s podezíráním- z nespravedlnosti, neobjektivity, uplatňování osobních vztahů.78 V rámci zpětné vazby je důležité si uvědomit a zvážit, kolik námětů, doporučení na zlepšení se bude v rámci jedné zpětné vazby s operátorem řešit. Při zpětné vazbě můţe nastat situace, ţe je těchto návrhů mnoho a operátor poté vlastně neví, který návrh na změnu je pro něho nejdůleţitější, prioritní, na co se má v hovoru zaměřit. Někteří operátoři následkem toho, mohou ztratit původní záměr pracovat na sobě samém. Dle Santlerové79 zkušenosti z call center ukazují, ţe za dostačující se povaţují dva náměty na změnu v rámci jedné zpětné vazby.

77

SANTLEROVÁ, K a kol. Telemarketing v praxi: Jak profesionálně telefonovat se zákazníky. 2. Vyd. Praha: Grada Publishing, 2011. 224 s. ISBN 978-80-247-3928-1. s. 164 78 SANTLEROVÁ, K a kol. Telemarketing v praxi: Jak profesionálně telefonovat se zákazníky. 2. Vyd. Praha: Grada Publishing, 2011. 224 s. ISBN 978-80-247-3928-1. S. 164 79 SANTLEROVÁ, K a kol. Telemarketing v praxi: Jak profesionálně telefonovat se zákazníky. 2. Vyd. Praha: Grada Publishing, 2011. 224 s. ISBN 978-80-247-3928-1. S. 167

34

Zpětnou vazbu lze povaţovat za hodnotící rozhovor. Hodnotící rozhovor by měl obsahovat tyto 3 fáze:80 1. Fáze- příprava na hodnotící rozhovor- příprava hovorů, prostředí, cíle 2. Fáze- hodnotící rozhovor. Santlerová81 v rámci zpětné vazby fázi samotného hodnotícího rozhovoru rozšiřuje ještě o další fáze. a. Úvod do rozhovoru- zde je vhodný „ice breaking“- prolomení ledů pomocí neformálního tématu b. Dialog- řízený otázkami ze strany supervizora, vtáhnutí pracovníka do interakce c. Dohoda- shrnutí, nalezení způsobů řešení a jejich odsouhlasení d. Závěr- motivačně emoční podpora e. Výstup- zápis z provedeného rozhovoru 3. Fáze- realizace a kontrola dohod a opatření, vyplývajících z hodnotícího rozhovoru Pilařová82 dává důraz na třetí fázi, která pokud by byla podceněna, tak se z hodnocení stane neúčinný nástroj důleţitý pro řízení výkonu. Monitoring kvality Jak uvádí Santlerová83 kvalita hovorů je jedním z nejzávaţnějších faktorů, který ovlivňuje úspěšnost celého prodejního týmu. Hodnocení kvality hovorů můţe však být nepříjemné pro operátora, který tak má pocit, ţe ho neustále někdo odposlouchává a hodnotí. V rámci call centra kvalitu hovorů hodnotí buďto nezávislý tým kvality, či můţe hodnocení kvality probíhat ze strany supervizorů, či vedoucích týmu, kteří hodnotí své podřízené, v tomto případě je však hodnocení kvality hovorů nahodilé- nesystematické a proto zcela nepravidelné. Zpětnou vazbu i monitoring kvality lze tedy v call centrech chápat v rámci systému vzdělávání jako důleţitý nástroj jak pro identifikaci vzdělávacích potřeb, tak i pro samotný rozvoj.

80

PILAŘOVÁ, I. Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovat jejich výkonnost. 1. Vyd. Praha: Publishing, 2008. 128 s. ISBN 978-80-247-2042-5. s. 75 81 SANTLEROVÁ, K a kol. Telemarketing v praxi: Jak profesionálně telefonovat se zákazníky. 2. Vyd. Grada Publishing, 2011. 224 s. ISBN 978-80-247-3928-1. S.166 82 PILAŘOVÁ, I. Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovat jejich výkonnost. 1. Vyd. Praha: Publishing, 2008. 128 s. ISBN 978-80-247-2042-5. S. 75 83 SANTLEROVÁ, K a kol. Telemarketing v praxi: Jak profesionálně telefonovat se zákazníky. 2. Vyd. Grada Publishing, 2011. 224 s. ISBN 978-80-247-3928-1. S. 163

35

Grada Praha: Grada Praha:

36

3 ZÁVĚR Cílem této diplomové práce bylo zanalyzovat současný systém rozvoje a vzdělávání zaměstnanců v telemarketingové společnosti Proveon, a. s. a v případě potřeby navrhnout doporučení pro zkvalitnění vybraných prvků v tomto procesu. V teoretické části byly shrnuty teoretické poznatky, které se především týkaly toho, jaký význam má v dnešní době rozvíjení lidských zdrojů, bylo uvedeno, ţe mezi tři hlavní důvody proč je podnikové vzdělávání důleţité, patří především vyšší produktivita práce a s tím spojený vyšší zisk, motivace zaměstnanců a sniţování fluktuace. Dále se teoretická část zabývala všemi 4 fázemi v systému vzdělávání zaměstnanců a v neposlední řadě se teoretická část práce věnovala specifickým podmínkám v call centrech. Analytická část měla především za cíl ověření následujících hypotéz:  Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců v podniku nepokrývá veškeré kompetence, potřebné k výkonu práce.  Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců neprobíhá systematicky  Zaměstnanci nepoužívají veškeré nově získané poznatky při výkonu své práce. V rámci analytické části byly všechny tři hypotézy potvrzeny. Během výzkumu ve společnosti Proveon, a.s. jsem došla k závěru, ţe ve společnosti neexistuje ucelená koncepce, která by jasně definovala, jak má probíhat rozvoj a vzdělávání zaměstnanců. Jednotlivé fáze v tomto systému nejsou metodicky uchopeny a probíhají spíše intuitivně ze strany supervizorů a vedoucích týmů operátorů a to bez jakéhokoliv písemného ukotvení. Na základě výsledků a teoretických poznatků jsem v závěru práce uvedla doporučení pro zkvalitnění vybraných prvků v tomto systému. Za nejdůleţitější kroky povaţuji v systému rozvoje a vzdělávání zaměstnanců vytvoření tréninkových manuálů, vytvoření tréninkových plánů a metodicky uchopit systém rozvoje a vzdělávání zaměstnanců. Dále doporučuji věnovat více prostoru nejen rozvoji operátorů, ale také rozvoji jejich přímých nadřízených, tedy supervizorů a vedoucích týmů operátorů. Ať jiţ společnost vyuţije některá z doporučení, jeţ zde byla stanovena v souladu teoretickými poznatky, nebo uvedené výsledky příjme jen jako podnět k zamyšlení, věřím, ţe pro společnost Proveon, a.s. bude diplomová práce přínosem.

79

80

4 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ LITERATURA [1] ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. [2] BARTÁK, J. Vzdělávání ve firmě. 1. Vyd. Praha: Alfa Publishing, 2007. 164 s., ISBN 978-80-86851-68-6. [3] BARTOŇKOVÁ, H. Firemní vzdělávání: strategický přístup ke vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. 208 s. ISBN 978-80-247-2914-5. [4] BELCOURT, M.; WRIGHT, P. C. Vzdělávání pracovníků a řízení pracovního výkonu. Praha: Grada Publishing, 1998. ISBN 80-7169-459-2. [5] BUCKLEY, R.; CAPLE, J. Trénink a školení. Brno: Computer Press, 2004. 288 s. ISBN 80-251-0358-7. [6] KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 2. vyd. Praha: Management Press, 1998. ISBN 80-85943-51-4. [7] FOLWARCZNÁ, I. Rozvoj a vzdělávání manaţerů. 1. Vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. 240 s. ISBN 978-80-247-3067-7. [8] FORET, M. Marketingový průzkum. 1. Vyd. Brno: Computer Press, 2008. 120 s. ISBN 978-80-251-2183-2. [9] HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 240 s. ISBN 978-80-247-1457-8. [10] KOZEL, R.; MYNÁŘOVÁ, L.; SVOBODOVÁ, H. Moderní metody a techniky marketingového výzkumu. 1. Vyd. Praha: Grada Publishing, 2011. 304 s. ISBN 978-80-247-3527-6. [11] PALÁN, Z.:Lidské zdroje: výkladový slovník. 1. Vyd. Praha: Academia, 2002. 280 s. ISBN 80-2000-950-7. [12] PILAŘOVÁ, I. Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovat jejich výkonnost. 1. Vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 128 s. ISBN 978-80-247-2042-5. [13] SANTLEROVÁ, K a kol. Telemarketing v praxi: Jak profesionálně telefonovat se zákazníky. 2. Vyd. Praha: Grada Publishing, 2011. 224 s. ISBN 978-80-247-3928-1. 81

[14] VODÁK, J.; KUCHARČÍKOVÁ, A. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 212 s. ISBN 978-80-247-1904-7. [15] WILSON, J. P.: Human Resource Development: Learning and Training for Individuals and Organizations. London, GBR: Kogan Page. 2005. 5. vyd. 551 s. ISBN 0-7494-4352-9. [16] ŢÁK, P. a kol. Řízení lidských zdrojů: studijní text pro studenty 3. Semestru Newton College. 1. Vyd. Brno: Newton Publishing.

ELEKTRONICKÉ ZDROJE [17] ČTK. V ČR je přes 580 call center, víc neţ polovina v Praze. Marketing & Media [online]. Říjen 2006. [cit. 2012-04-25]. Dostupný na WWW: . ISSN 1213-7693. [18] HOLÁ, Martina. Fluktuace v call centrech standardem. FinExpert.cz [online]. Září 2007. [cit. 2012-04-08]. Dostupné na WWW: . [19] MUŢÍK, J. Profesní vzdělávání dospělých. [online]. [cit. 2012- 04- 25]. Dostupné na WWW . [20] PALÁN, Z. Podnikové vzdělávání zasáhla recese. ManagerWeb [online]. Listopad 2009. [cit. 20120425]. Dostupný na WWW: . ISSN 1213-7693 [21] Tutor: Vzdělávání pro Vaši firmu na míru. Dostupné na WWW: . [22] Modul 3: Odborné trenérské dovednosti interního trenéra. [online]. [cit. 20120425]. Dostupné na: . [23]

Proveon. [online]. [cit. 2012-04-25]. Dostupný na WWW: <www.proveon.cz>.

[24] Proveon. [online]. [cit. 2012-04-25]. Dostupný na WWW: <www.proveonprace.cz>.

82

[25] Obchodnírejstřík.cz. [online]. [cit. 2012-04-25]. Dostupný na WWW: . [26] Obchodní rejstřík a sbírka listin. [online]. [cit. 2012-04-25]. Dostupný na WWW: .

83

5 SEZNAM OBRÁZKŮ, TABULEK A GRAFŮ Seznam obrázků Obrázek 1 Cyklus vzdělávání ................................................................................................... 18 Obrázek 2 Znázornění mezery ve výkonnosti .......................................................................... 20 Obrázek 3 Metody rozvoje ....................................................................................................... 24 Seznam tabulek Tabulka 1 Role a kompetence jednotlivých pracovních pozic v call centru ............................ 33 Tabulka 2 Rozvaha společnosti Proveon, a.s. pro rok 2010 v tis. KčChyba!

Záložka

není

definována. Tabulka 3 Hodnocení tréninku námitek .............................. Chyba! Záložka není definována. Tabulka 4 Hodnocení hromadné zpětné vazby .................... Chyba! Záložka není definována. Tabulka 5 Trénink pohotovostních reakcí ................................................................................ 65 Tabulka 6 Finanční rozpočet kurzů pro supervizory a vedoucí týmůChyba!

Záložka

není

definována. Tabulka 7 Akční kroky ........................................................ Chyba! Záložka není definována. Seznam grafů Graf 1 Procentuální zastoupení respondentů z jednotlivých týmů ........................................... 51 Graf 2 Počet odpracovaných měsíců na pozici operátora ve společnosti Proveon, a.s. .. Chyba! Záložka není definována. Graf 3 Vstupní školení .............................................................................................................. 58 Graf 4 Zpětná vazba.................................................................................................................. 59 Graf 5 Pracovní body ze zpětné vazby ..................................................................................... 59 Graf 6 Pracovní body ................................................................................................................ 60 Graf 7 Trénink námitek ............................................................................................................ 61 Graf 8 Trénink námitek- četnost ............................................................................................... 61 Graf 9 Hromadná zpětná vazba ................................................................................................ 63 Graf 10 Hromadná zpětná vazba .............................................................................................. 63 Graf 11 Trénink pohotovostních reakcí .................................................................................... 64 Graf 12 Trénink pohotovostních reakcí .................................................................................... 65 Graf 13 Spokojenost se současným systémem rozvoje a vzdělávání ....................................... 66

84

6 POUŽITÉ ZKRATKY VTO- vedoucí týmu operátorů SV1- supervizor junior SV1- supervizor senior OP- operátor ČTK- Česká tisková kancelář

85

86

7 SEZNAM PŘÍLOH PŘÍLOHA Č. 1- Organizační struktura PŘÍLOHA Č. 2- Dotazník PŘÍLOHA Č. 3- Strukturovaný rozhovor PŘÍLOHA Č. 4- Kalibrační tabulka PŘÍLOHA Č. 5- Kurzy

87

7.1 Organizační struktura (platná k 1.3.2012)

88

7.2 Dotazník Rozvoj a vzdělávání zaměstnanců v podniku Proveon, a.s. Vážení operátoři, ráda bych Vás poţádala o vyplnění následujícího dotazníku. Jeho vyhodnocení bude součástí mé diplomové práce, která má za cíl zanalyzovat současný systém rozvoje a vzdělávání zaměstnanců v podniku Proveon, a.s. a případně navrhnout doporučení ke zlepšení v této oblasti. Výstup z tohoto výzkumu můţe být zároveň přínosný i pro Vás a Vaši firmu, jelikoţ veškerá získaná data budou v rámci mé diplomové práce zpracována a celkový výstup z diplomové práce bude předán managementu společnosti. Proto Vás prosím o skutečně pravdivé vyplnění tohoto dotazníku. Obsahem dotazníku je 15 otázek. Pokud nebude uvedeno jinak, u kaţdé otázky zakrouţkujte vţdy jednu správnou odpověď, nebo odpovězte vlastními slovy na otevřenou otázku. Vyplnění je zcela anonymní a zabere Vám pouhých patnáct minut, za které Vám tímto děkuji a oceňuji Vaši pomoc při získávání dat do diplomové práce. Bc. Lucie Karhanová, studentka Ekonomicko- správní fakulty Masarykovy univerzity, Brno Vedoucí týmu operátorů- Green stream 1. Jak dlouho pracujete na pozici operátora ve společnosti Proveon, a.s.? a. Méně neţ 1 měsíc b. 1 - 2 měsíce c. 2 – 3 měsíce d. 3 – 6 měsíců e. Více neţ 6 měsíců

2. Do kterého týmu patříte? a. Green stream b. Yellow stream c. Red stream HODNOCENÍ VSTUPNÍHO ŠKOLENÍ Prosím, pro hodnocení následujících výroků použijte hodnotící škálu 1 až 6. Míru souhlasu s výrokem vyjádříte zakroužkováním příslušného čísla, nevynechejte prosím žádný řádek. 1= rozhodně nesouhlasím, 2= nesouhlasím, 3= spíše nesouhlasím, 4= spíše souhlasím, 5= souhlasím, 6= rozhodně souhlasím

Produktové školení Produkt mi byl jasný, srozumitelný

1

2

3

4

5

6

K produktu mi byly poskytnuty veškeré informace potřebné pro výkon mé práce

1

2

3

4

5

6

Po školení jsem získal důvěru v produkt (pocit, že ho lze prodat)

1

2

3

4

5

6

Dověděl jsem se a naučil něco nového (nové znalosti a dovednosti)

1

2

3

4

5

6

Nově získané znalosti a dovednosti využívám při výkonu své práce

1

2

3

4

5

6

Komunikační školení

Vstupní zaškolení- sebehodnocení

89

Po absolvování vstupního školení (produkt, komunikace, testová směna, tréninková směna) jsem se cítil/a dobře připraven/a na svůj první hovor HODNOCENÍ TRÉNINKŮ, VÝCVIKŮ

1

2

3

4

5

3. Již jsem absolvoval/a trénink námitek a. ANO (pokračujte hodnocením jednotlivých výroků)

b. NE (pokračujte otázkou č. 4) 1= rozhodně nesouhlasím, 2= nesouhlasím, 3= spíše nesouhlasím, 4= spíše souhlasím, 5= souhlasím, 6= rozhodně souhlasím

Trénink Účel tréninku mi byl jasný

1

2

3

4

5

6

Trénink splnil předem stanovený cíl

1

2

3

4

5

6

Trénink je dobře logicky upořádán

1

2

3

4

5

6

Použité příklady, modelové situace mi pomohly pochopit danou problematiku

1

2

3

4

5

6

Okamžitá užitečnost tréninku při výkonu své práce

1

2

3

4

5

6

O konání jsem věděl/a s dostatečným časovým předstihem

1

2

3

4

5

6

Stanovené datum tréninku bylo dodrženo

1

2

3

4

5

6

Stanovený čas začátku tréninku byl dodržen

1

2

3

4

5

6

Místnost, kde se trénink konal, byla nachystaná

1

2

3

4

5

6

Dověděl jsem se a naučil jsem se něco nového (nové znalosti a dovednosti)

1

2

3

4

5

6

Nové znalosti a dovednosti využívám při výkonu své práce

1

2

3

4

5

6

Utvrdil jsem se v tom co znám a umím, pouze jsem se potrénoval

1

2

3

4

5

6

Dobře vysvětlil danou problematiku

1

2

3

4

5

6

Využil času efektivně

1

2

3

4

5

6

Dobře zapojil účastníky

1

2

3

4

5

6

Odpověděl na všechny dotazy

1

2

3

4

5

6

Uměl pracovat s konkrétními praktickými příklady

1

2

3

4

5

6

Dobré vyjadřovací schopnosti lektora

1

2

3

4

5

6

Organizace tréninku

Sebehodnocení

Lektor

4. Již jsem absolvoval/a hromadnou zpětnou vazbu (skupinový poslech hovoru) a. ANO (pokračujte hodnocením jednotlivých výroků) b. NE (pokračujte otázkou č. 5) 1= rozhodně nesouhlasím, 2= nesouhlasím, 3= spíše nesouhlasím, 4= spíše souhlasím, 5= souhlasím, 6= rozhodně souhlasím


1

2

3

4

5

6


1

2

3

4

5

6


1

2

3

4

5

6


1

2

3

4

5

6


1

2

3

4

5

6

O konání jsem věděl/a s dostatečným časovým předstihem

1

2

3

4

5

6


1

2

3

4

5

6

Organizace výcviku

90

6


1

2

3

4

5

6


1

2

3

4

5

6


1

2

3

4

5

6


1

2

3

4

5

6


1

2

3

4

5

6


1

2

3

4

5

6


1

2

3

4

5

6


1

2

3

4

5

6


1

2

3

4

5

6


1

2

3

4

5

6


1

2

3

4

5

6

Sebehodnocení

Lektor

5. Již jsem absolvoval/a trénink pohotovostních reakcí a. ANO (pokračujte hodnocením jednotlivých výroků) b. NE (pokračujte otázkou č. 6) 1= rozhodně nesouhlasím, 2= nesouhlasím, 3= spíše nesouhlasím, 4= spíše souhlasím, 5= souhlasím, 6= rozhodně souhlasím


1

2

3

4

5

6


1

2

3

4

5

6


1

2

3

4

5

6


1

2

3

4

5

6


1

2

3

4

5

6

O konání tréninku jsem věděl/a s dostatečným časovým předstihem

1

2

3

4

5

6


1

2

3

4

5

6


1

2

3

4

5

6


1

2

3

4

5

6


1

2

3

4

5

6


1

2

3

4

5

6


1

2

3

4

5

6


1

2

3

4

5

6


1

2

3

4

5

6


1

2

3

4

5

6


1

2

3

4

5

6


1

2

3

4

5

6


1

2

3

4

5

6

Organizace tréninku

Sebehodnocení

Lektor

HODNOCENÍ ZPĚTNÉ VAZBY (poslech a hodnocení hovoru se supervizorem) 6. Na kolikáté své volací směně jste měl/a první zpětnou vazbu? a. Na první

91

b. c. d. e.

Na druhé aţ třetí na čtvrté aţ páté na šesté a více ještě jsem neměl/a zpětnou vazbu (v tomto případě dále pokračujte otázkou č. 11)

7. Jak často absolvujete zpětnou vazbu? a. Kaţdý týden b. Jednou za dva týdny c. Jednou za měsíc d. Jednou za dva měsíce e. Jednou za půl roku f. Méně neţ jednou za půl roku g. Jiné… 8. Co považujete na zpětné vazbě za nejpřínosnější?

9.

Co byste na zpětné vazbě změnil/a?

10. Které pracovní body jste si určil/a v rámci své poslední zpětné vazby a jak dlouho po zpětné vazbě se na ně zaměřujete při výkonu své práce? Prosím, zde určete nebo napište (Jiné) Vaše pracovní body a zaškrtnutím konkrétního políčka zvolte, jak dlouho po zpětné vazbě na ně ve Vašich hovorech myslíte a zaměřujete se na ně. Nepravidelnějen občas, když si pouze v den pouze 3 směny na ně vzpomenu, zpětné vazby, pak po zpětné vazbě, nebo mi je Pracovní bod/myslím na něho na každé své na pracovní bod pak na pracovní připomene (zaměřuji se na něho) směně zapomínám bod zapomínám supervizor Analýza potřeb Výzvy k prodeji Výhoda + užitek Otázky na zájem klienta Řešení námitek Oslovování klienta Podmiňovací způsob Praxe v hovorech

92

Aktivní naslouchání klienta Jiné… Jiné… Jiné…

11. Po kterém z výcviků se Vám dle Vašeho názoru nejvíce zvyšuje počet Vašich prodejů 1= rozhodně nesouhlasím, 2= nesouhlasím, 3= spíše nesouhlasím, 4= spíše souhlasím, 5= souhlasím, 6= rozhodně souhlasím, 7= neabsolvoval/a jsem

Trénink námitek

1

2

3

4

5

6

7

Hromadná zpětná vazba

1

2

3

4

5

6

7

Trénink pohotovostních reakcí

1

2

3

4

5

6

7

Zpětná vazba se svým supervizorem

1

2

3

4

5

6

7

Jiný (prosím napište druh výcviku)…

1

2

3

4

5

6

12. Jak často (v jaké intenzitě) absolvujete některý z výcviků? a. Kaţdý týden alespoň jeden b. Jednou za dva týdny alespoň jeden c. Jednou za měsíc alespoň jeden d. Jednou za dva měsíce alespoň jeden e. Jednou za půl roku alespoň jeden f. Jiné… 13. Považujete současný systém rozvoje a vzdělávání ve společnosti Proveon za dostačující? a. ANO b. NE 14. Které další schopnosti a dovednosti byste rád/a rozvíjel/a?

15. V čem vidíte největší nedostatek v systému rozvoje a vzdělávání zaměstnanců?

DĚKUJI 

93

7.3 Strukturovaný rozhovor Rozvoj a vzdělávání zaměstnanců ve společnosti Proveon, a.s 1. Povaţujete současný systém rozvoje operátorů za systematický? 2. Jakým způsobem probíhá identifikace a plánování vzdělávacích potřeb? Plánujete dlouhodobě výcviky operátorů, nebo jednotlivé výcviky probíhají dle aktuálních výsledků? 3. Jakým způsobem probíhá organizace a realizace jednotlivých rozvojových aktivit?

4. Jakým způsobem probíhá hodnocení jednotlivých rozvojových a vzdělávacích aktivit? 5. Jakým způsobem zjišťujete efektivitu jednotlivých rozvojových aktivit? 6. Jak lze podle Vás zvýšit efektivitu rozvojových aktivit? 7. Pouţívají operátoři veškeré nově získané poznatky ze zpětných vazeb a tréninků při výkonu své práce? Pokud ne, z jakého myslíte, ţe je to důvodu? 8. Jak byste popsal/a momentální stav vzdělávání a rozvoje operátorů v Proveonu? 9. Domníváte se, ţe by současný systém rozvoje a vzdělávání zaměstnanců potřeboval nějaké změny?

Děkuji 

94

7.4 Kalibrační tabulka Hodnocení náposlechu pro:

hodnotil:

Datum zpětné vazby : Název kampane : IdKlientaAktiv/Dat.hovoru : Délka hovoru : Spolupráce operátora : Korektní uložení : Výsledek hovoru :

Představení, otázka na čas, oprávněná osoba, zaujetí klienta, (Úvod hovoru, otevření hovou) ano ne Otevřené otázky k zjištění potřeb klienta, (Analýza potřeb) ano ne Vyuţití získaných informací od klienta k cílené nabídce a prodeji, (Aktivní naslouchání s cílením nabídky) ano ne Prezentace výhod a uţitků dle potřeb klienta, (Prezentace uţitku) ano ne Otevřené otázky na zjištění zájmu zmiňující prospěch, (Otevřené otázky na zjištění zájmu zmiňující prospěch) pokládá s prospěchem částečně pokládá nepokládá Zachycení nákupního signálu, (Zachycení nákupního signálu) zachycen nebyl v hovoru nezachycen Včasné pouţité výzvy k prodeji, (Výzva k prodeji) ano ne Kombinace námitky,4fázové zpracování: zklidnění sebe, zklidnění klienta, argumentace výhodou a uţitkem, uzavření námitky otevřenou otázkou, (Zvládání námitek) zvládl částečně zvládl v hovoru nebyla námitka nezvládl Rekapitulace, rozloučení, (Závěr hovoru) ano

95

ne Prezentace bez hovorových výrazů, (Spisovné vyjadřování) spisovné nespisovné Pouţívání pozitivních formulací, prezentace bez negací, (Pozitivní prezentace, úsměv) ano ne Chválení klienta, pouţívání zdvořilostních formulací, (Chválení klienta, děkování) ano ne Mluvení v přítomném čase bez podmiňovacího způsobu, (Pouţití podmiňovacího způsobu) ano ne Zvýšení hlasu a důrazu na výhodách a uţitcích produktu, (Intonace) vhodná nevhodná Operátorovi je rozumět, klient stačí vstřebávat informace, (Tempo řeči, artikulace) vhodné nevhodné tedy, tak, eee, vlastně, (Prezentace bez slovních berliček) ano ne Oslovování 5. pádem příjmení klienta, (Oslovování) oslovuje neoslovuje Povinné body dle projektu, (Správnost a úplnost informací) ano ne Správnost informací podaných k produktu, (Správnost a úplnost informací) ano ne

96

7.5 Kurzy Kurz: Lektorské dovednosti Proč si zvolit kurz „Lektorské dovednosti“? Po ukončení kurzu obdrţíte CERTIFIKÁT o jeho absolvování. Komu je kurz určen: Lektorům a interním lektorům, kteří ve své profesi působí krátce a cítí, ţe mají ještě rezervy, které by chtěli eliminovat; Metodikům výuky a pracovníkům odd. vzdělávání a rozvoje lidských zdrojů; Pracovníkům personálních oddělení, kteří se specializují na vstupní tréninky a zaučení nových kolegů; Cíle kurzu „Lektorské dovednosti“: Poznáte a získáte schopnosti pracovat s úspěšnými didaktickými metodami a technikami. Naučíte se pracovat se zpětnou vazbou. Osvojíte si komunikační dovednosti. Naučíte se optimálně přistupovat ke klientovi při výuce pomocí různých forem a nástrojů výuky. Budete schopní efektivně pracovat s problematickou skupinou. Prohloubíte si znalosti a dovednosti, které povedou k vyšší efektivitě výuky. Budete připraveni na krizové momenty, které mohou během výuky nastat. Identifikujete cílovou vzdělávací skupinu a následně tomu přizpůsobíte výuku. Naučíte se vytvořit tréninkový scénář. Obsah kurzu „Lektorské dovednosti“: Jaké jsou principy a formy vzdělávání dospělých. Efektivní metody výuky – kdy a jak je pouţít. Práce se zpětnou vazbou. Specifika výuky orientované na klienta. Komunikace jako základní lektorská dovednost. Individuální a klientský přístup. Navázání kontaktu se skupinou a vytvoření positivního klimatu. Konfliktní a krizové situace v práci lektora. Výuka v problematické skupině. 97

Kurz: Manažerská akademie I. Proč si zvolit kurz Manažerská akademie? Jedná se o dlouhodobý vzdělávací program, který je zaměřen na co nejširší oblast manaţerských dovedností. Zprostředkovává základní i rozšiřující schopnosti, dovednosti a vlastnosti, které mapují celkovou pozici a profesi manaţera/ vedoucího pracovníka. Stálé sebevzdělávání manaţera je základem jeho úspěchu v dnešní společnosti. Po ukončení kurzu obdrţíte CERTIFIKÁT o jeho absolvování. Pro koho je kurz určen: Manaţerům z různých úrovní řízení – základní aţ střední management; Všem vedoucím pracovníkům, kteří mají podřízené nebo vedou pracovní týmy; Vedoucím pracovníkům, kteří se v manaţerské roli ocitají zcela prvně nebo z pozice kolegy přešli do pozice nadřízeného a s touto novou rolí se potřebují co nejdříve ztotoţnit; Všem, kteří si chtějí rozšiřovat manaţerské dovednosti a zvýšit tak svoji kvalifikaci a hodnotu na trhu práce. Co vám kurz nabízí: Tři velké tematické celky, které postihují všechny manaţerské vlastnosti. Komunikační techniky a dovednosti, struktura komunikace. Role, která souvisí s vedoucím a řídicím postavením. Harmonizace všech činností vedoucí k dosaţení stanovených cílů. Techniky vedení a řízení lidí. Asertivní chování. Fungování zpětné vazby. Analýza a sebereflexe vlastních výkonů jako cesta ke zlepšení svých stávajících dovedností. Rozvoj své osobnosti a sebevzdělávání. Motivační proces zaměstnanců a sebe sama. Struktura dílčích pracovních cílů a její promítnutí do časového rozvrţení činností. Zjištění časových ztrát. Pracovní nasazení, tempo a koncentrace. 98

Priority během pracovního procesu. Time management čtvrté generace.

Kurz: Manažerská akademie II. Proč si zvolit kurz „Manažerská akademie II.“? Zaměřuje se na širší rámec kompetencí, které by měl schopný manaţer mít. Osvojíte si nové schopnosti a dovednosti, které povedou k vyšší pracovní efektivitě. Je moţné ho absolvovat zcela samostatně (i bez účasti na Manaţerské akademii I). Po ukončení kurzu obdrţíte CERTIFIKÁT o jeho absolvování. Komu je kurz určen: Manaţerům; Zkušenějším vedoucím pracovníkům; Všem, kteří si chtějí rozšířit manaţerské dovednosti a zvýšit svoji hodnotu na trhu práce. Cíle kurzu „Manažerská akademie II.“: Upevníte svoje dovednosti a získáte rozhled vedoucí k vyšší efektivitě. Identifikujete vlastní potenciál leadera. Ujasníte si strategii vedení lidí. Budete efektivně delegovat kompetence. Zjistíte, jaké jsou bariéry delegování. Citlivě a profesionálně povedete tým. Budete schopní efektivně motivovat sebe, svůj tým a podřízené. Naučíte se poznat prvotní projevy stresu. Poznáte základní oblasti stresového působení a jeho projevy v praxi. Vyhledáte stresory v osobním i pracovním ţivotě. Zjistíte vlastní hranice únosnosti stresového působení. Budete schopní eliminovat důsledky stresu. Naučíte se kultivovat a korigovat vlastní emoční projev. Vyuţijete získané dovednosti v problematice emoční inteligence v komunikaci. Elegantně vyřešíte konfliktní a stresové situace. Zjistíte vnitřní motivy jednání člověka. 99

Odhalíte moţnosti dalšího osobnostního rozvoje. Obsah kurzu „Manažerská akademie II.“: Tři velké tématické celky, které rozšiřují základní kompetence dobrého manaţera, nově o Leadership, Stress management, Emoční inteligenci. Rozvoj osobnostních vlastností leadera. Rozdíly mezi manaţerem a leaderem. Tým a týmová spolupráce. Specifika rozhodování a řešení problematických situací. Motivace pracovníků, sebe sama a týmů. Řízení podle cílů. Harmonizace činností manaţera, která vede k dosaţení stanovených cílů. Identifikace prvotních příznaků stresu. Vznik a vývoj stresu. Důsledky stresových a náročných situací. Techniky prevence stresu. Vliv emoční inteligence na výkon. Vyuţití emoční inteligence. Sebeovládání a ovládání svých emocí. Autoregulace a sebepoznání. Vliv na okolí skrze emoční působení

100

101

ROZVOJ A VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ V PODNIKU

Recommend Documents