PODNIKOVÁ KULTURA PODPORUJÍCÍ DYNAMICKÝ ROZVOJ PODNIKU

MASARYKOVA UNIVERZITA Ekonomicko-správní fakulta

Studijní obor: Podnikové hospodářství

PODNIKOVÁ KULTURA PODPORUJÍCÍ DYNAMICKÝ ROZVOJ PODNIKU Corporate culture supporting dynamic development of a company Bakalářská práce

Vedoucí bakalářské práce: doc. Ing. Ivan Hálek, CSc.

Autor: Jan Uhl

Brno, červen 2008

J mé no a p ř í j me ní a ut or a:

Jan Uhl

Ná z e v b aka l á ř s ké pr á c e:

Podniková

kultura

podporující

dynamický

rozvoj

podniku Ná z e v p r ác e v a nglič t i ně:

Corporate culture supporting dynamic development of a company

Ka t e dr a:

Podnikového hospodářství

Ve d ouc í ba ka l ář s ké p r á c e:

doc. Ing. Ivan Hálek, CSc.

Ro k ob ha j ob y:

2008

Anotace

Předmětem bakalářské práce „Podniková kultura podporující dynamický rozvoj podniku“ je analýza podnikové kultury vybraného podniku s cílem formulovat taková doporučení, která povedou k jejímu zlepšení a současnému zlepšení hospodářské efektivnosti podniku. Náplní teoretické části práce je popis podnikové kultury a možnosti jejího účinného ovlivnění. V praktické části práce jsou uvedeny výsledky šetření a jsou navrhnuty doporučení podporující její změnu.

Annotation

The subject of this bachelor thesis „Corporate culture supporting dynamic development of a company“ is an analysis of a corporate culture with the aim to suggest a plan for changes of the corporate culture, that will lead both to an improvement of the corporate culture as well as to an improvement of the corporate efficiency. The first part of this thesis refers to description of corporate culture and to effective ways to change it. In the practical part, the results of the research are presented and the recommendations leading to a change of the corporate culture are proposed.

Klíčová slova 2

Podniková kultura, změna organizační kultury, efektivita, hodnoty, normy, motivace, dynamický rozvoj.

Keywords

Corporate culture, organizational culture change, efficiency, values, standards, motivation, dynamic development.

3

Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci „Podniková kultura podporující dynamický rozvoj podniku“ vypracoval samostatně pod vedením doc. Ing. Ivana Hálka, CSc. a uvedl v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.

V Brně dne 27.6.2008

.............................................. vlastnoruční podpis autora

4

Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval doc. Ing. Ivanovi Hálkovi, CSc. za cenné připomínky a odbornou pomoc, čímž přispěl k vypracování této bakalářské práce.

5

Obsah Obsah ........................................................................................................................................ 6 Úvod.......................................................................................................................................... 9 1

Co je podniková kultura? ................................................................................................ 11 1.1

Definice podnikové kultury .................................................................................... 11

1.2

Prvky podnikové kultury ........................................................................................ 12

1.2.1

Vnější projevy ................................................................................................. 12

1.2.2

Pravidla společenského styku ......................................................................... 13

1.2.3

Základní předpoklady ..................................................................................... 13

1.3 2

Utváření a změna podnikové kultury .............................................................................. 15 2.1

3

Tři úrovně podnikové kultury ................................................................................. 14

Spontánní učení....................................................................................................... 15

2.1.1

Redukce úzkosti .............................................................................................. 15

2.1.2

Pozitivní posilování ........................................................................................ 15

2.2

Systematické aktivity managementu ...................................................................... 16

2.3

Utváření žádoucí podnikové kultury....................................................................... 16

2.3.1

Rysy žádoucí podnikové kultury .................................................................... 16

2.3.2

Úspěšné formování žádoucí podnikové kultury ............................................. 17

Charakteristika podniku .................................................................................................. 18 3.1

Právní forma ........................................................................................................... 18

3.2

Historie.................................................................................................................... 18

3.3

Cíle podniku ............................................................................................................ 19

3.4

Produkty .................................................................................................................. 19

3.4.1

Příprava dokumentů pro tisk (DTP)................................................................ 19

3.4.2

Správa webových stránek ............................................................................... 20

3.4.3

Rozšiřování funkcí webových stránek ............................................................ 20

3.4.4

Příprava nových webových stránek ................................................................ 21

3.5

Organizační struktura .............................................................................................. 21

3.5.1

Schéma organizační struktury ......................................................................... 21

3.5.2

Majitel ............................................................................................................. 21

3.5.3

Grafici ............................................................................................................. 22

3.5.4

Programátoři ................................................................................................... 22

3.5.5

Asistentka........................................................................................................ 22

3.5.6

Schéma vnější komunikace ............................................................................. 22 6

3.6

3.6.1

Fáze první - příprava ....................................................................................... 23

3.6.2

Fáze druhá – tvorba návrhu ............................................................................ 23

3.6.3

Fáze třetí - zpracování návrhu ........................................................................ 24

3.6.4

Fáze čtvrtá – kontrola návrhu ......................................................................... 24

3.6.5

Fáze pátá - zpracování podkladů do podoby webové stránky ........................ 24

3.6.6

Fáze pátá – finální kontrola ............................................................................ 25

3.6.7

Fáze šestá – ostrý provoz ................................................................................ 25

3.6.8

Vývojový diagram podnikového procesu ....................................................... 25

3.7

4

Zpětné kroky v podnikovém procesu.............................................................. 27

3.7.2

Ilustrační příklad ............................................................................................. 27

Analýza podniku ............................................................................................................. 28 Pozorovaná podniková kultura ............................................................................... 29

4.1.1

Vnější projevy ................................................................................................. 29

4.1.2

Pravidla společenského styku ......................................................................... 30

4.1.3

Základní předpoklady ..................................................................................... 31

4.2

Závěry z řízených rozhovorů .................................................................................. 32

4.2.1

Programátoři málo komunikují s klienty a grafiky ......................................... 32

4.2.2

Programátoři nechtějí více komunikovat s klienty a grafiky. ......................... 33

4.2.3

Zvýšení účinné komunikace programátorů zajistí spokojenost klientů. ......... 34

4.3

6

Problémová oblast podniku .................................................................................... 26

3.7.1

4.1

5

Podnikový proces tvorby nových webových stránek ............................................. 23

Ekonomické hledisko.............................................................................................. 35

Syntéza poznatků o podniku ........................................................................................... 37 5.1

Motivace programátorů........................................................................................... 37

5.2

Motivace grafiků ..................................................................................................... 37

5.3

Komunikační kanály deforumují informace ........................................................... 37

5.4

Nevyužití programátora pro konzultace ................................................................. 38

5.5

Majitel je jen člověk ............................................................................................... 38

Doporučení...................................................................................................................... 39 6.1

Podnikový proces .................................................................................................... 39

6.1.1

Změna komunikace ......................................................................................... 39

6.1.2

Vyšší autonomie programátorů ....................................................................... 39

6.2

Žádoucí podniková kultura ..................................................................................... 40

6.3

Pracovní tým ........................................................................................................... 40

6.3.1

Organizační struktura s pracovními týmy ....................................................... 40 7

6.3.2

Vnější komunikace podniku s pracovními týmy ............................................ 41

6.3.3

Fungování pracovních týmů ........................................................................... 42

6.3.4

Hodnocení pracovních týmů ........................................................................... 42

Závěr ....................................................................................................................................... 44 Seznam tabulek ....................................................................................................................... 45 Seznam schémat ...................................................................................................................... 45 Seznam příloh ......................................................................................................................... 45 Použitá literatura ..................................................................................................................... 46

8

Úvod „Náš největší úspěch není v tom, že nepadneme, ale v tom, že vždy vstaneme, kdykoli padneme“ - Konfucius Žádoucí podniková kultura je pro mě synonymem k úspěšnému managmentu. Možná právě tohle je hlavní důvod mé volby bakalářské práce, která se podnikovou kulturou přímo zabývá. Nejvíc se mi líbí skutečnost, že někomu mohu podat doporučení, která mají přispět k tomu, aby věci začaly fungovat, přestože nefungují. Pro práci jsem proto vybral podnik, který mi toto může umožnit. Jedná se o podnik, který produkuje dva relativně oddělené produkty (grafické práce a webové stránky), přičemž u jednoho z nich vše funguje zcela bezproblémově (grafické práce), zatímco u druhého se podnik nahodile setkává s negativními reakcemi klientů (Konkrétněji již v samostatné podkapitole.). Tím se přede mnou vyskytla zajímavá situace, kdy na jednu stranu chci podat doporučení, která k něčemu kladně přispějí, a na straně druhé, ta stejná doporučení nesmí ohrozit to, co v podniku zaběhnutě funguje, nehledě na skutečnost, že podání takových doporučení, která by (i jen vzdáleně) mohla fungující oblast ohrozit, by v podniku stejně nikdo nikdy nevyzkoušel v praxi a smysl mé práce by tak zůstal pouze v teoretické rovině, což nechci. Bakalářskou práci rozděluji do dvou částí. První z nich je čistě teoretická, která dává především odpověď na to, co je podniková kultura a jaké jsou možnosti její změny pro utváření žádoucí podnikové kultury. Do teoretické části jsem se snažil dát jen to, z čeho vycházím (resp. k čemu jsem přihlížel) při psaní části praktické. Mým záměrem bylo napsat především praktickou práci, která může někomu pomoci. Proto je rozsah praktické části větší než teoretické. Cílem mé práce je především dát podniku taková doporučení, která přispějí k odstranění problému, se kterým se potýká. Je tedy nutné se s podnikem nejdříve kvalitně seznámit, poznat jeho specifika a především problém, se kterým se potýká, čímž se zabývám v kapitolách věnovaných charakteristice a analýze podniku. Následně zformuluji již konkrétní problémové oblasti, abych závěrem mohl podat doporučení, vhodná a adekvátní k danému 9

podniku i problému, která by měla podpořit právě dynamický rozvoj, díky čemuž se podnik již nebude setkávat s uvedeným problémem. Snahou práce není dokázat to, že stávající podniková kultura podporuje nebo nepodporuje dynamický rozvoj, ale podat doporučení pro utváření žádoucí podnikové kultury, rozvoj podporující. Hnací silou je pro mě skutečnost, že podnik nedokázal svůj problém vyřešit od doby, kdy se s ním poprvé setkal (dnes je to již přes dva roky).

10

1 Co je podniková kultura? Podniková kultura je komplexní a složitý jev, který není snadno popsatelný. Myslím, že snažit se hned v úvodu kapitoly přesně vyjádřit vlastními slovy, co všechno podniková kultura je, by byl úkol téměř nemožný. Proto využiji toho, že nejsem zdaleka první, kdo se podnikovou kulturou zabývá, a uvedu několik definic známých autorů, které mi přišly nejvýstižnější, případně jsou natolik známé, aby si zde své místo zasloužily.

1.1 Definice podnikové kultury „Kultura organizace neboli podniková kultura představuje soustavu hodnot, norem, přesvědčení, postojů a domněnek, která sice asi nebyla nikde výslovně zformulována, ale formuje způsob chování a jednání lidí a způsoby vykonávání práce.“ 1 „Kultura jsou společně vyznávané přesvědčení, postoje a hodnoty, které existují v organizaci.Jednodušeji řečeno, kultura je „způsob, jakým něco děláme.“ 2 „Kultura představuje „tmel společnosti“ a plodí pocit „to jsme my“, čímž působí protiprocesům diferenciace, které jsou nevyhnutelnou součástí života organizace. Kultur aorganizace

nabízí

sdílený

systém

významů,

který

je

základem

komunikace

a

vzájemnéhopochopení. Jestliže tyto funkce nejsou plněny uspokojujícím způsobem, může kulturavýznamně oslabovat efektivnost organizace.“ 2 “Pod pojmem podniková kultura se chápe typické jednání, uvažování a vystupování členů firmy. Tvoří jednotu společných hodnotových představ, norem, vzorců jednání a projevuje se navenek jako forma společenského styku mezi spolupracovníky a ve společně udržovaných zvycích, obyčejích, pravidlech a materiálních vybaveních.“ 3

1

ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů, 1.vydání, Praha: Grada 2002, 856 s. ISBN 80-247-0469-2, s.199

2

Furnham a Gunter 1993: ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů, 1.vydání, Praha: Grada 2002, 856 s. ISBN 80-247-0469-2, s.199 3

P. Brosse, J. Hentze 1989: MATYÁŠOVÁ, J.: Analýza procesu změny podnikové kultury, Bakalářská práce MU 2005

11

„Podniková kultura je souhrn představ, přístupů a hodnot ve firmě všeobecně sdílených a relativně dlouho udržovaných.“ 4

1.2 Prvky podnikové kultury Prvky podnikové kultury nejsou doposud v literatuře jednotně označeny ani rozděleny, já používám členění do tří základních skupin.

1.2.1 Vnější projevy Vnější projevy jsou někdy označovány jako vnější manifestace kultury, případně dále rozdělovány jako artefakty nemateriální (behaviorální) a materiální povahy.5 Mezi artefakty nemateriální podoby se řadí: Jazyk, užívaný ve společenství, odráží základní předpoklady a hodnoty zastávané ve společenství, míru formálnosti či neformálnosti vztahu, je dále důležitou determinantou vzájemného porozumění, interní koordinace a integrace uvnitř podniku.6 Historky, sdělované v rámci podniku, jsou „přibarvené“ příběhy, které se v minulosti odehrály. Mýty, existující v podniku, jsou určité způsoby uvažování či výkladu, objasňující žádnoucí či nežádoucí chování v podniku. Mýty tedy nemají racionální základ, naproti tomu historky pramení ze skutečných událostí.6 Zvyky jsou navyklé způsoby či postupy jednání v podniku. Rituály jsou navyklé a přitom běžné způsoby či postupy jednání v podniku, které mají navíc symbolickou hodnotu. Ceremoniály jsou pečlivě připravené slavnostní události konané při zvláštních příležitostech.6 Artefakty materiální podoby tvoří image podniku, patří sem vnější vzhled budov, kanceláří, úroveň technického i technologického vybavení nebo například i podniková uniforma, případně produkty vytvářené podnikem.

4

L. Pfeifer, M. Umlaufová 1993: MATYÁŠOVÁ, J.: Analýza procesu změny podnikové kultury, Bakalářská práce MU 2005 5

VÁGNER, I.: Systém managementu. Brno: Vydavatelství MU, 2007, ISBN 978-80-210-4264-3, s. 285

6

VÁGNER, I.: Systém managementu. Brno: Vydavatelství MU, 2007, ISBN 978-80-210-4264-3, s. 288

12

Většina podniků však zároveň končí svou snahou o zesílení podnikové kultury právě u vnějších vztahů, jejichž zjišťování a přesné formulování je nejsnadnější a především, protože ovlivnění vnějších projevů, je relativně snadné. Jejich význam pro podnikovou kulturu je však sám o sobě nedostatečně vypovídající a je proto chybou považovat vnější projevy za nejdůležitější prvek podnikové kultury.

1.2.2 Pravidla společenského styku Pravidla společenského styku představují již méně zjevnou stránku podnikové kultury. Může se jednat o nepsaná či psaná pravidla společenského styku, obecně uznávané hodnotové preference, zásady a pravidla pracovní morálky, loajality k firmě, vztahu k podnikovým partnerům a klientům.7 Hodnotou je to, co je považováno za důležité, čemu jednotlivec či skupina přikládá význam, co je pro jednotlivce či skupinu explicitně či implicitně žádoucí a co ovlivňuje výběr z možných způsobů, nástrojů a cílů činnosti.8 Postoje jsou produktem hodnocení v němž jsou integrovány kognitivní, emotivní a konativní složky psychiky. Zjednodušeně lze říci, že postoj člověka vyjadřuje pozitivní nebo negativní vztah k určitému člověku, věci nebo události.8 Tato úroveň podnikové kultury je už méně zřetelná a viditelná. Hodnoty a normy společnosti nepoznáte při první návštěvě, je třeba je dlouhodobě zkoumat.

1.2.3 Základní předpoklady Základní předpoklady jsou zafixované představy o fungování reality, které lidé považují za zcela samozřejmé, pravdivé a nezpochybnitelné.8 Zdrojem jejich vzniku je opakovaná zkušenost, či spíše funkčnost určitého způsobu řešení daného problému. Tento převzatý způsob jednání přijmou zaměstnanci za svůj a poté jej předávají i nově příchozím. Změna této úrovně podnikové kultury, zejména ve skupině, je velmi problematická. Změna v lidech způsobuje úzkost a dochází k destabilizaci systému.7

7

ODEHNALOVÁ, P.: Podniková kultura, Dostupný na

8

VÁGNER, I.: Systém managementu. Brno: Vydavatelství MU, 2007, ISBN 978-80-210-4264-3, s. 286

13

Základní předpoklady jsou v lidech natolik zakotveny, že u nich fungují zcela automaticky a nevědomě, jsou proto i obtížně identifikovatelné.8

1.3 Tři úrovně podnikové kultury9 V modelu, který vytvořil Edgar Schein v roce 1992, je podniková kultura strukturována do tří rovin, v závislosti na rozdílné míře viditelnosti pro vnějšího pozorovatele. Tři úrovně jsou ve shodě s rozdělením, které jsem použil, proto je zde uvádím spíše pro upřesnění a lepší orientaci: 1. rovinu představují artefaty – nejviditelnější, snadno ovlivnitelná a měnitelná, nicméně obtížně interpretovatelná bez znalosti ostatních; 2. rovinou jsou zastávané hodnoty, pravidla a normy chování – jedná se o rovinu částečně vědomou a ovlivnitelnou, pro vnějšího pozorovatele je rovněž částečně zřetelná; 3. rovinou jsou základní předpoklady – nejhlubší rovina, zahrnující nevědomé názory a myšlenky, pro vnějšího pozorovatele je obtížně identifikovatelná.

ARTEFAKTY

První úroveň

VĚDOMÉ, OVLIVNITELNÉ

Druhá úroveň

ČÁSTEČNĚ VĚDOMÉ,

(jazyk, rituály, ceremoniály..)

HODNOTY, PRAVIDLA, NORMY CHOVÁNÍ

ČÁSTEČNĚ OVLIVNITELNÉ

(zásady, pravidla, standardy..)

ZÁKLADNÍ PŘEDPOKLADY

Třetí úroveň

NEVĚDOMÉ, SPONTÁNNÍ

(o příčinách, o povaze člověka..)

Tabulka 1: tři úrovně podnikové kultury

9

VÁGNER, I.: Systém managementu. Brno: Vydavatelství MU, 2007, ISBN 978-80-210-4264-3, s. 292

14

2 Utváření a změna podnikové kultury10 2.1 Spontánní učení Spontánní učení je jedním ze způsobů utváření (resp. vyvájení) podnikové kultury, přičemž na toto utváření má mj. vliv struktura osobnostních charakteristik členů podniku, historie podniku i charakter okolního prostředí. Pokud bychom neuvažovali vliv osobnostních charakteristik a okolního prostředí, potom se podniková kultura utváří dlouhodobě v návaznosti na řešení problémů interní integrace a externí adaptace. Základní mechanismy učení jsou redukce úzkosti a pozitivní posilování.

2.1.1 Redukce úzkosti Základem mechanismu jsou problémy, které musel podnik

v minulosti řešit, a které

způsobily u členů podniku vznik nejistoty a prožitek úzkosti (stresu). Přirozenou reakcí se tak stává hledání východiska, které bude fungovat, odstraní nejistotu a učiní „fungování podniku“ více předvídatelným. V případě, že člen podniku (nebo podnik) nalezne řešení, které je funkční a umožňuje vyhnout se problémové situaci, mají členové (nebo podnik) tendenci využívat stejné vzorce chování i v budoucnosti, a to i tehdy, když již nejsou tyto způsoby řešení vyhovující. Členové podniku se totiž snaží přirozeně řešit věci tak, jak jsou zvyklí, jak se naučili.

2.1.2 Pozitivní posilování Pozitivnějším mechanismem, který se uplatňuje v procesu utváření (resp. vývoje) podnikové kultury je posilování. Je to tendence reprodukovat u členů podniku takové chování a řešení problému, které je za určitých podmínek funkční, a opouštět vzorce chování, které za jiné situace nefungují.

10

Zpracováno dle VÁGNER, I.: Systém managementu. Brno: Vydavatelství MU, 2007, ISBN 978-80-210-42643, s. 314-320

15

Ani tento způsob však neeliminuje nebezpečí návratu k původně používaným řešením, která jsou v určité situaci nepřijatelná.

2.2 Systematické aktivity managementu Managment podniku vytváří předpoklady pro společné učení členů podniku a neponechává tak podnikovou kulturu samovolnému formování. Jde o cílevědomé ovlivňování procesů učení, zároveň však s vědomím, že vzhledem k mechanismům, jakými se podniková kultura utváří, nemůže být očekávána změna v krátkodobém horizontu. Mezi nejdůležitější systémově působící nástroje, které musí mít managment v rukou, patří strategie, formální podniková struktura, komunikace, hodnotová orientace a důsledné inspirativní chování samotného managementu.

2.3 Utváření žádoucí podnikové kultury Při vytváření žádoucí podnikové kultury se jako první a zřejmě nejdůležitější otázka uvádí: „Jaká kultura pomáhá podniku být úspěšným při výkonu jeho poslání?“. Odpověď na tuto otázku je silná podniková kultura. Je to taková kultura, která podporuje a požaduje v podniku takové chování, které přináší vysokou vnímanou hodnotu těm, komu jsou produkty podniku určeny (př. klienti), vede k efektivnímu dosahování cílů a přispívá ke vzniku konkurenčních výhod.

2.3.1 Rysy žádoucí podnikové kultury Podniková kultura, zaručující úspěch podniku, se v různých podnicích může značně lišit, dále tedy budu používat označení žádoucí podniková kultura. I přes rozdílný charakter podnikové kultury v podnicích, lze uvést dvě skupiny jejich společných rysů. První skupina se týká obsahových komponent a dimenzí organizační kultury. Žádoucí podniková kultura bude tedy zdůrazňovat: -

Kvalitu a efektivnost výkonu podniku

-

Seberealizaci a flexibilitu členů podniku

-

Důvěru a otevřenost

-

Dodržování etických hodnot

-

Význam inovací 16

-

Rychlost a zaměřování se na budoucí vývoj

-

Nízkou toleranci nevýkonnosti a nekvality

Druhá skupina rysů se váže k problematice utváření žádoucí podnikové kultury. Žádoucí podniková kultura je vždy výsledkem náročného a dlouhodobého procesu. Vytyčení cílů i formulace nástrojů vyžadují schopnost nadhledu, který však není snadné získat, protože členové podniku jsou „deformováni“ původním stavem. V zájmu zefektivnění se tedy doporučeje využít externích poradenských služeb.

2.3.2 Úspěšné formování žádoucí podnikové kultury Pro úspěšné formování žádoucí podnikové kultury je nutné, aby nositelé utváření žádoucí podnikové kultury: -

jasně a srozumitelně signalizovali ostatním členům podniku hodnoty žádoucí,

-

hodnoty podniku trvale a opakovaně zdůrazňovali, až dokud se nestanou „hmatatelnou“ součástí podnikové kultury,

-

o hodnotách pouze nehovořili, ale také je ztělesňovali, šli příkladem,

-

věnovali trvalou pozornost každodenním záležitostem podniku,

-

byli často viditelní a aktivní v podniku,

-

odměňovali ty členy podniku, kteří ztělesňují vzorce chování v souladu se žádoucí podnikovou kulturou,

-

dbali důsledně, aby se do podniku dostávali jen takoví členové, kteří mají předpoklady (zejména osobnostní) pro posilování žádoucí podnikové kultury,

-

v kritických situacích prosazovali řešení v souladu se žádoucí podnikovou kulturou.

17

3 Charakteristika podniku V mé bakalářské práci se zabývám grafickým ateliérem, jehož jméno si majitel podniku nepřál uvést. Pro označení podniku budu tedy nadále používat spojení grafický ateliér popřípadě pouze podnik.

3.1 Právní forma Jedná se o malý podnik, mající v současné době 5 zaměstnanců. Právní formou je živnostenské podnikání. Podnik působí na trhu dvanáctým rokem. Vyvinul se z podniku jednotlivce.

3.2 Historie V prvních letech existence podniku dnešní majitel (grafik), jako živnostník, spolupracoval s dalším živnostníkem (rovněž grafikem). Jednalo se formálně o dva subjekty, v praxi však fungovaly jako jeden „podnik“, o zakázky se dělily, resp. především o jejich zajišťování. Vše fungovalo na jednoduchém principu, při kterém stačilo, aby v obstarávání zakázek byl úspěšný alespoň jeden z živnostníků (v případě, že zakázek bylo více, než mohl sám stihnout, předával je druhému a naopak). Po vzájemné roztržce (tři roky po založení) se jeden z živnostníků odtrhl, resp. ukončil spolupráci a z podniku definitivně odešel. Grafik, který zůstal (od této chvíle majitel) zjistil, že zakázek dokáže stále obstarat pro dvě osoby, resp. že zakázek je pro něj příliš moc. Proto došlo k vyhledání a zaměstnání prvního zaměstnance (jako grafika). Tento grafik již ani formálně netvořil samostatný subjekt, jednalo se tedy skutečně o zaměstnance, nikoli o osobu spolupracující s majitelem. Podnik byl v tom, co dělal, úspěšný a postupně došlo k zaměstnání dalšího grafika i k nezbytnému přijetí asistentky. V posledních pěti letech se částečně změnil charakter pracovníků, došlo poprvé ke spolupráci s programátorem (tedy nikoli s grafikem), která se ukázala být výhodnou pro obě strany. Jednorázová spolupráce se opakovala a nakonec se vše vyvinulo do spolupráce trvalého charakteru. Nutnost navázat spolupráci s programátorem přišla přitom jakoby „zvenčí“, od klientů, kteří kromě grafických prací začali poptávat i přípravu webových stránek.

18

V současné době v podniku působí tři grafici (včetně majitele), dva programátoři a asistentka. S podnikem spolupracují i další osoby (např. překladatel), nicméně nejedná se o spolupráci trvalejší, pouze o jednorázové zakázky.

3.3 Cíle podniku Hlavním cílem grafického ateliéru je, stejně jako u jiných podniků, dlouhodobá ziskovost. Kromě hlavního cíle považuje podnik za nejdůležitější dílčí cíle především zajištění dlouhodobé spolupráce s klienty, dále potom šíření dobrého jména podniku. Podnik byl založen a funguje především jako grafický ateliér. Jeho cílem (již konkrétním) je tedy nabídnout a zajistit klientovi všechny grafické práce tak, aby byl klient spokojen, neměl důvod hledat jiný grafický ateliér a s podnikem spolupracoval dlouhodobě. Takový klient je jakousi „jistotou“, zároveň šíří dobré jméno podniku a podnik přes něj navíc získává klienty nové. Poptávka klientů se v průběhu času změnila a dnešní klient kromě grafických materiálů požaduje i webové stránky. Webové stránky se tedy staly poptávaným produktem a podnik je začal nabízet. Cíl, který podnik nabídkou webových stránek sledoval a sleduje, je především udržet si klienta „u sebe“, to jest nabídnout mu skutečně veškeré grafické práce (tedy včetně webových stránek). Samotné zpracování webové stránky se tak fakticky stává pouze jakýmsi mezikrokem podporujícím to, aby klient u podniku zůstal, nehledal podnik jiný, byl plně spokojen a přilákal klienty nové.

3.4 Produkty 3.4.1 Příprava dokumentů pro tisk (DTP) „Zkr. „desktop publishing“. DTP je příprava dokumentů např. pro tisk, přičemž neprobíhá na sázecím stroji v tiskárně, ale na počítači. Výsledek může být ve formě digitálního dokumentu nebo po průchodu pre-pressem pro tisk.“11

11

SYCHRA M.: Co je PostScript: Dostupný na

19

„Pre-press

je předtisková příprava. Proces zpracování grafických materiálů, který

předpokládá výstup tiskem.” 11 Hlavní podnikovou činností je příprava dokumentů pro tisk (DTP). Touto činností se ve své práci budu zabývat jen okrajově, především ve smyslu porovnání některých principů vzhledem k činnosti druhé (webovým stránkám). Smyslem práce není postihnout celý proces DTP a proto se mu nadále samostatně věnovat již nebudu.

3.4.2 Správa webových stránek Webová stránka je soubor textů, obrázků, videí, zvuků, dalších digitálních prostředků i dalších webových stránek, přístupných na internetu pod jednoznačnou adresou.12 Správou webových stránek budu rozumět drobné zásahy do hotových webových stránek s cílem je pozměnit. Jedná se o textové a základní grafické úpravy (např. přidávání obrázků, výměna textů, rozšiřování textů). Pro podnik je správa okrajová služba, kterou nabízí jako službu doplňkovou, správa webových stránek je nabízena pouze pro udržení dobrých vztahů s klienty. (Pozn. U webových stránek vyžadujících častou správu, se jako jedna z funkcí stránek zřizuje i administrační rozhraní, které umožňuje provádět správu přímo klientem, u některých webových stránek tedy podnik správu nezajišťuje vůbec.)

3.4.3 Rozšiřování funkcí webových stránek Rozšiřování funkcí již existujících webových stránek se svým charakterem blíží přípravě nových webových stránek. Přesné a faktické rozlišení pojmů „správa webové stránky“ a „rozšíření webové stránky“ nemá pro smysl mé práce zásadní opodstatnění. Pro zjednodušené rozlišení těchto dvou pojmů tedy využiji časovou náročnost. Správou stránek budu nadále rozumět zásahy do již hotových stránek v rámci maximálně dvou hodin, všechny zásahy s vyšší časovou náročností budou potom rozšíření. Vzhledem k tomu, že jsem nyní neohraničil rozšíření žádným maximem a zároveň je povaha všech rozšíření podobná

12

Upraveno podle definice Website: Dostupný na

20

přípravě stránek nových, nebudu nadále rozlišovat rozšiřování a přípravu stránek nových. Pojem příprava nových stránek bude tedy obsahovat i rozšiřování funkcí.

3.4.4 Příprava nových webových stránek Jak již bylo řečeno, druhou činností podniku je příprava nových webových stránek. Nadále se budu zabývat právě touto oblastí. Celý proces přípravy nové webové stránky blíže rozvedu v samostatné podkapitole, pro správné pochopení procesu přípravy však nejdříve považuji za nutné přiblížt organizační strukturu podniku.

3.5 Organizační struktura 3.5.1 Schéma organizační struktury Jak je vidět ze schématu organizační struktury podniku, jediným řídícím pracovníkem je osoba majitele. Zajímavé je i to, že ani asitentka není formálně podřízena nikomu jinému než právě majiteli. V teoretické rovině tedy jakákoli žádost v rámci podniku musí jít přes osobu majitele.

Schéma 1: schéma organizační struktury podniku

3.5.2 Majitel Osoba majitele vystupuje v podniku jako řídící pracovník i jako grafik. Osobou označenou jako majitel bude nadále rozumět osobu řídícího pracovníka i vlastníka, nikoli grafika. Z role řídícího pracovníka rozhoduje především o tom, kdo jakou práci bude dělat, o termínech dokončení a v neposlední řadě vyhodnocuje výsledky dosažené práce. Z role majitele se potom všeobecně stará o klinty a řeší s nimi otázku financí.

21

3.5.3 Grafici V podniku jsou zaměstnáni dva grafici, jejichž pracovní náplní je DTP a příprava návrhů (vzhledu) webových stránek. Pro oba grafiky (resp. pro všechny tři grafiky) budu nadále používat označení grafik. Grafici dostávají pravidelný měsíční plat odpovídající 40ti hodinám týdně. V případě, že práce vyžaduje vyšší časovou zátěž, než 40 hodin týdně, odměna se adekvátně zvyšuje. Celkové náklady na odměny grafiků tedy tvoří jak fixní tak variabilní náklady.

3.5.4 Programátoři Dále jsou v podniku dvě osoby mající za úkol zpracování webových stránek. Pro tyto osoby budu v mé práci používat označení programátor. Programátor tedy vykonává veškeré technické činnosti nutné ke zpracování webové stránky (s výjimkou návrhu grafiky). Programátoři dostávají hodinovou mzdu přesně vztaženou k odvedené práci. Náklady na mzdy programátorů jsou tedy výhradně variabilními náklady.

3.5.5 Asistentka V podniku působí rovněž asistentka, mající za úkol různorodé činnosti spojené s administrativou. Plat asistentky je fixní, nemá variabilní složku.

3.5.6 Schéma vnější komunikace Pro pochopení, jak podnik vystupuje navenek přidávám schéma, které znázorňuje kdo z podniku aktivně komunikuje přímo s klientem, resp. kdo z podniku se o klienta „stará“.

Schéma 2: schéma vnější komunikace podniku

22

3.6 Podnikový proces tvorby nových webových stránek Podnikový proces tvorby webových stránek jsem rozčlenil do sedmi fází. Popis stávajícího podnikového procesu je vlastně prvním krokem, který již něco rámcově napovídá o samotné podnikové kultuře. Konkrétněji se však o úrovni a síle podnikové kultury budu zajímat až v kapitole věnované analýze podniku. Podnikový proces jsem samozřejmě zjišťoval právě během analýzy podniku.

3.6.1 Fáze první - příprava Během přípravné fáze dochází k ujasnění a upřesnění toho, jaký web se bude dělat, jakou bude mít strukturu, jaké bude mít funkce a jak bude vypadat graficky (skicy na papíře). Přípravná fáze končí tehdy, kdy jsou jasně vymezené funkce, které bude stránka zabezpečovat (resp. k čemu má sloužit), a kdy se grafik s klientem dohodne na předběžné podobě grafiky. Definitivní struktura webu nemusí být známá, texty ani žádné jiné podklady nejsou potřeba. Součástí přípravné fáze bývá i výběr hostingu webových stránek v případě, že klient si hosting nezřizuje sám. S klientem komunikuje grafik, programátor pouze vyhodnocuje reálnost požadavků, případně odhaduje časovou náročnost. Účast programátora na přípravné fázi je sporadická, pokud není přímo vyžádán klientem, neúčastní se. Již v první fázi se určuje termín dokončení. Vliv na něj má především postoj majitele (případně grafika) a požadavek klienta, vyjímečně (u velkých projektů) má na termín dokončení hlavní vliv odhad programátora. Příprava trvá zpravidla jeden až dva dny (resp. jednu až dvě schůzky s klientem).

3.6.2 Fáze druhá – tvorba návrhu Ve druhé fázi se vytvoří grafický návrh (resp. několik návrhů) a společně s klientem se vybere a upraví jeden z nich. Vzniká tím definitivní podoba grafického návrhu. Návrh vytváří grafik. S klientem komunikuje rovněž grafik. Tvorba návrhu trvá dva dny až jeden týden.

23

3.6.3 Fáze třetí - zpracování návrhu V této fázi programátor zpracuje grafický návrh do podoby jedné webové stránky. Zpracovaný grafický návrh by se dal přirovnat k maketě domu ve velikosti 1:1. Zvenčí se zdá, že je vše hotovo, ale ve skutečnosti uvnitř nic neobsahuje a nedá se používat. Od grafického návrhu se na první pohled nijak neliší. Rozdíl je pouze v tom, že grafický návrh je jeden obrázek, přičemž zpracovaný návrh je již právě webová stránka. Návrh zpracovává programátor. Komunikace s klientem zde není žádná. Fáze trvá zpravidla půl až dva dny.

3.6.4 Fáze čtvrtá – kontrola návrhu Během zpracování návrhu se mohou vyskytnout problémy, které se doposud neprojevily. Grafický návrh může být jednoduše pro webovou stránku nevhodný. Webová stránka má svá omezení (např. použití standartních fontů), které mohou způsobit rozdíly mezi návrhem a zpracováním. Při kontrole tedy dochází ke sladění plánované grafiky s tím, co je ještě možné udělat. V ideálním případě se tato část omezí na konstatování „Vše je v pořádku. Můžeme pokračovat“. V případě problémů se vracíme do fáze zpracování návrhu, případně se návrh musí celý přepracovat (fáze druhá). Na kontrole se podílí programátor, grafik a nakonec přímo i klient. Kontrola návrhu je časově přímo svázaná se zpracováním návrhu.

3.6.5 Fáze pátá - zpracování podkladů do podoby webové stránky Zpracování podkladů je první okamžik, kdy klient již musí dodat konkrétní podklady pro web (případně je společně s grafikem připravit). Webová stránka se zpracuje do definitivní podoby. Grafika se v této fázi již nemění, resp. její změny výustí k tomu, že se musí začít znovu od začátku. Veškeré podklady zpracovává programátor. Grafik zde vystupuje pouze v roli poradce (drobné připomínky na úrovni změn odsazení textu). Programátor tedy připraví web pro ostrý provoz.

24

Zpracování podkladů trvá zpravidla dva dny až týden. U větších projektů může však trvat i měsíc (časově náročnější projekt nebyl v podniku nikdy realizován).

3.6.6 Fáze pátá – finální kontrola Hotové stránky se předvedou klientovi k připomínkám. Pokud klient zjistí, že web se mu nelíbí a má s ním majoritní problém (tedy nikoli jen drobné připomínky), je to typická ukázka situace, kterou by měla má bakalářská práce odstranit (více o tomto problému v samostatné podkapitole). S klientem komunikuje grafik, který následně řeší připomínky s programátorem. Vracíme se tedy do fáze páté (teoreticky až do první). Kontrola návrhu je časově přímo svázaná se zpracováním podkladů.

3.6.7 Fáze šestá – ostrý provoz Webová stránka je umístěna na veřejnou adresu. Jedná se o časově nenáročnou činnost v rozsahu maximálně pár hodin.

3.6.8 Vývojový diagram podnikového procesu Nyní, když máme představu o jednotlivých procesech, je ještě vhodné udělat si lepší představu (upřesnit si), jak celý proces probíhá. Pro ilustraci jsem tedy zvolil vývojový diagram. Dva oválné boxy značí začátek a konec celého procesu, obdélníky potom přímo pracovní fáze a kosočtverce hlavní konzultace s klientem. Graf dále ukazuje, kdy a kam se musíme v procesu vrátit, pokud je klient s něčím nespokojen.

25

Schéma 3: vývojový diagram procesu přípravy webových stránek

3.7 Problémová oblast podniku Jak již bylo řečeno, podnik působí na trhu dvanáctým rokem. Po celých dvanáct let se zaměřuje na přípravu dokumentů pro tisk. Dokázal navázat dlouhodobou spolupráci s několika významnými podniky v České Republice i mimo ni. V této oblasti se nevyskytují vážnější problémy, co se fungování a především dynamiky podniku týče. Klienti se vracejí. Rozdílně tomu je u mladšího produktu, který podnik generuje, u tvorby webových stránek. Webové stránky začal podnik dělat přibližně před pěti lety. Od té doby se setkal jak s pozitivními, tak negativními reakcemi klientů.

26

3.7.1 Zpětné kroky v podnikovém procesu Pokud se podíváme znovu na vývojový diagram procesu přípravy webových stránek, můžeme identifikovat dva typy zpětných kroků. První z nich (hladké šipky) znázorňují úpravy, kterým se nelze vyhnout a s kterými se dopředu počítá, jsou to jen lokální úpravy v rámci poslední fáze před kontrolou. Tyto zpětné kroky jsou očekávané a tedy i kontroly jsou v procesu právě proto, protože s těmito úpravami se počítá. Skutečným problémem se však stávají zpětné kroky, které celý proces navracejí až do fáze druhé, tedy tvorby návrhu. Extrémním případem je potom návrat z finální kontroly až do fáze druhé (je také v praxi nejvíc bolestný a především viditelný).

3.7.2 Ilustrační příklad Tuto situaci mohu ilustrovat jednoduchým, velmi zjednodušeným příkladem: -

klient chce webové stránky

-

klient se dohodne na podobě a funkcích webových stránek

-

stránky se zpracují přesně dle požadavků klienta (dohodnutých), klient je v průběhu práce spokojený a všechno odsouhlasí

-

práce se dodělá, tj. zpracuje se celý web

-

klient s výsledkem není spokojen, ačkoli je vše dle požadavků

Klient nakonec s odvedenou prací svým způsobem „souhlasí“, protože je skutečně dle zadání, které buď sám vymyslel nebo ho odsouhlasil. Webové stránky však nejsou v podobě, aby byl klient zcela spokojen. Rozhodně se tedy nedá říct, že by tento stav přispíval k dlouhodobé spolupráci nebo k šíření dobrého jména podniku. Kdybych ilustroval situaci následující, mohl bych ji popsat takto: -

klient není spokojen,

-

majitel není spokojen,

-

programátor není spokojen

-

nikdo neví proč není práce v pořádku, když se vše udělalo dle domluvy.

27

4 Analýza podniku Při hledání odpovědí, na co přesně se v podniku zaměřit, jsem zvolil cestu, ze všeho nejdříve rámcově poznat samotný podnik, tedy udělat si přehled o tom, jak podnik funguje a především o tom kde selhává (viz předchozí subkapitola). S rámcovou znalostí problému a po poznání podniku samotného jsem tedy již věděl, co budu analyzovat. Ná základě organizační struktury a podnikového procesu přípravy webových stránek jsem se rozhodl analyzovat především procesy okolo osoby programátora, a to zejména jakým způsobem se angažuje v komunikaci (vnitřní i vnější), a zda by se v podniku mohlo něco zlepšit v případě, že se právě jeho komunikace zlepší. V práci používám dvě výzkumné metody. První z nich je pozorování. Její závěry ukazují úroveň podnikové kultury, ve shodně s rozdělením použitém v kapitole první. Pozorování jsem prováděl především během řízených rozhovorů, ale i mimo ně, ve skutečnosti jsem pochopitelně pozoroval vždycky, když jsem v podniku byl. Řízené rozhovory jsou tedy druhou metodou, použitou pro ověření následujících hypotéz: -

Programátoři málo komunikují s klienty a grafiky.

-

Programátoři nechtějí více komunikovat s klienty a grafiky.

-

Zvýšení účinné komunikace programátorů zajistí spokojenost klientů.

Vzhledem k tomu, že se jedná o podnik malý, měl jsem možnost oslovit: -

majitele podniku,

-

grafiky,

-

programátory,

-

klienty (ty však pouze zprostředkovaně, přes majitele).

Je důležité uvědomit si význam celého empirického výzkumu, který zde neslouží pouze jako metoda pro ověření několika hypotéz, ale rovněž jako nástroj poznání podnikové kultury i samotného podniku (např. procesu tvorby webových stránek, který jsem již popsal v kapitole předcházející). V závěru kapitoly rovněž přiblížím, proč by podnik měl usilovat právě o zvýšení komunikace programátorů (resp. proč a jak se to podniku vyplatí). 28

4.1 Pozorovaná podniková kultura 4.1.1 Vnější projevy Snahou mé práce nebylo podat vyčerpávající přehled o všech prvcích podnikové kultury. Tím spíše o projevech vnějších, které jsou sice nejsnadněji ovlivnitelné, avšak již nejdou k jádru problému. Pokud bych měl uvést jen to, co je na vnějších projevech nejdůležitější, jednoznačně bych zvolil neformálnost vztahů, budu však i konkrétnější. Jazyk Vztahy v podniku se dají označit za vysoce neformální. V podniku mají pracovnící podobné zájmy i záliby, jako je sport, moderní styl života a především i vysokou technickou úroveň práce s počítačem. Konkrétní úlohy jsou pochopitelně zcela rozdílné, ale právě praxe s počítačem umožňuje jednomu (grafik či programátor) zasahovat do aplikací mu zcela neznámých a přesto dospět k úspěšnému výsledku. Historky, zvyky Historky ani mýty jsem se v podniku žádné nedozvěděl, resp. nedozvěděl jsem se žádné podnikové historky a mýty. O tom, co pracovníci dělají ve volnu, jsem se dozvěděl někdy i víc, než jsem chtěl vědět. Zvykem je oslavovat narozeniny jednotlivých zaměstanců, včetně předávání drobných dárků od kolegů. Dárky mají povahu symbolickou, často jsou bezcenné, důležitá je nápaditost. Každého čtvrt roku organizuje majitel podnikový večírek. Fakticky se jedná o večeři v restauraci, spojenou s konzumací především alkoholických nápojů. Účast je nepovinná, nicméně účastní se vždycky všichni a rádi. Materiální artefakty Na podniku je i do dnešního dne hodně znát, že se vyvinul z podniku jednotlivce. Prostory tvoří jediná místnost podkrovního kancelářského domu, kde má každý pracovník svůj stůl s počítačem. Přestože se jedná o jedinou místnost, nepotýká se podnik s nedostatkem prostoru. Místnost je klimatizovaná a moderně zařízená. Počítače, na kterých je podnik závislý, mají pravidelný upgrade, žádný ze zaměstanců není výkonem počítače zásadnějším způsobem limitován. 29

V podniku není uplatňována firemní uniforma, ani nic, co by se svojí podstatou uniformě blížilo. Samotné prostředí lze považovat za nekonfliktní. Velmi mě zaujala například sedačka uprostřed místnosti, kterou jsem rád využíval.

4.1.2 Pravidla společenského styku Pokud bych se pokoušel postihnout veškerá pravidla společenského styku, která se v podniku uplatňují, musel bych v něm bezpochyby strávit nějaký ten rok. Vybral jsem tedy jen ty, které považuji za podstatné a kterých jsem si buď sám všiml, nebo mě o jejich významu přesvědčily rozhovory se zaměstatnci (případně majitelem). Pracovní vztahy V podniku neexistuje jasně stanovený systém nadřízenosti a podřízenosti (s vyjímkou osoby majitele). V minulosti (jedna zakázka = jediná osoba, která měla zakázku na starost) nebyl ani potřeba. Vzhledem k nutnosti týmové spolupráce při přípravě webových stránek se tak projevuje zásadní nedostatek, kdy programátor nebere požadavky grafika jako závazný příkaz a stejně tak i grafik nebere požadavek programátora jako závazný příkaz. Vztahy zaměstnanců jsou tedy sice nekonfliktní, avšak dají se přirovnat k dětem hrajícím si na svém písečku. Pokud po sobě něco chtějí, osoba majitele musí žádost přímo podpořit. Dokonce ani pozice asistentky se nedá považovat za osobu podřízenou ostatním. O konkrétních činnostech, které dělá, totiž rozhoduje výhradně majitel. Grafik, programátor i asistentka jsou tedy v tomto pohledu na úplně stejné (ekvivalentní) úrovni. Vzhledem k rozdílné povaze činností (nebo vzhledem k tomu, že každý má jiného klienta) spolu pracovníci příliš nespolupracují, vzájemně se totiž nahradit nemohou a předávají si tedy pouze podklady a hotovou práci (př. grafika webu, celý web, podklady pro leták, hotový leták). Pracovní morálka Mezi významné podnikové nepsané pravidlo patří, že pracovní doba má závazný charakter jen v té podobě, aby mezi 9:00 – 17:00 byla v kanceláři přítomna alespoň jedna osoba grafika, případně aby byl grafik do půl hodiny v kanceláři k zastižení. Přítomnost programátora není striktně vyžadována téměř nikdy (kromě schůzek s klientem, pokud je vyžádán).

30

Celkově se na pracovní dobu nebere přílišný zřetel a zaměstnanci někdy pracují i o víkendu, zatímco jindy nepracují v pracovní den. Na druhou stranu v případě důležitých termínů není neobvyklá i práce dlouho do noci nebo přes celý víkend. V podniku se tento systém nesetkává s nepochopením, naopak se těší oblibě. Postoje ke klientům Pro podnik jsou charakteristické neformální vztahy i s klienty, způsobené převážně dlouhodobou spoluprací. Neformální vztahy udržuje hlavně majitel, s většinou klientů potom i grafici. Naopak programátoři přicházejí do kontatku s klienty jen vyjímečně a jejich vztah je více formálním. O klienta se vlastně „stará“ výhradně grafik.

4.1.3 Základní předpoklady Největším úskalím bylo bezpochyby identifikovat základní předpoklad použitelný pro mou práci, tj. týkající se právě příprav webových stránek, ideálně potom dotýkající se možných problémů. O to víc mě tedy potěšilo, když jsem se k němu nakonec dopátral. Vznik webových stránek jako produktu Asi nejvýznamější předpoklad (ve smyslu mé práce), který jsem objevil, vychází ještě z doby, kdy se v podniku webové stránky nedělaly, avšak klienti je začali poptávat. Podnik na vzniklou situaci reagoval tím, že hledal programátora pro jednorázovou spolupráci. Souběžně s hledáním nového pracovníka se již doladil grafický návrh i samotné funkce webu. V momentě, kdy podnik vhodného programátora pro spolupráci našel, byly pro něj již připraveny veškeré podklady, aby mohl web zpracovat. Dohodl se termín dokončení, programátor webovou stránku zpracoval a předal. Jeho aktivní přístup tím byl prakticky eliminován. S webovou stránkou byl klient spokojen a spolupráce se tak ukázala být výhodnou pro obě strany, jednorázové projekty se opakovaly. Po čase došlo ke spolupráci trvalejšího charakteru.

31

Stejné zvyky s přípravou webových stránek však v podniku zůstaly a uplatňují se dodnes. Je tedy možné domnívat se, že postup (proces) přípravy, který je několik let starý, a který tehdy sice fungoval dobře, dnes již zjevně nedostačuje.

4.2 Závěry z řízených rozhovorů 4.2.1 Programátoři málo komunikují s klienty a grafiky Pro ověření této hypotézy jsem vycházel z toho, jak se programátoři chovají a jakou mají úlohu během celého procesu tvorby webových stránek. Komunikace při přípravné fázi Při úvodních konzultacích s klientem (přípravná fáze) většinou nevystupuje programátor v žádné roli. S klientem komunikuje grafik. Může se stát, že si klient programátora vyžádá. Programátor však v těchto konzultacích nevystupuje jako osoba, která by měla přinést do webu jakoukoli novinku (např. navrhnout novou funkci), ale pouze jako osoba, která vyhodnotí, zde je možné web podle klientových požadavků udělat. Jeho role je tedy čistě pasivní. Po úspěšné domluvě klienta s grafikem (v momentně, kdy je klient spokojen), dostává programátor všechny podklady a specifikace ke zpracování. Komunikace po přípravné fázi Během zpracovávání má programátor možnost: -

přímých konzultací s grafikem,

-

přímých konzultací s klientem,

-

nepřímých konzultací s klientem (přes grafika).

V praxi programátoři nevyužívají ani jedné z těchto možností. Konzultace s grafikem je tedy pouze jednorázová, a to prvotní, která se velmi často omezí na předání grafického návrhu. Pokud k němu programátor nemá doplňující otázky, komunikace tím končí. Programátor vše zpracuje a práci předá grafikovi (resp. ho o dokončení informuje). V případě nespokojenosti klienta, se celý proces opakuje.

32

Z výše uvedeného je zřejmé, že komunikace programátora s klienty i grafiky je minimální. Hypotézu jsem tedy potvrdil.

4.2.2 Programátoři nechtějí více komunikovat s klienty a grafiky. Při ověření této hypotézy jsem vycházel z toho, za co je progamátor pozitivně hodnocen (resp. za co není hodnocen negativně). Hodnocení programátora Programátor je pozitivně hodnocen za to, že ve stanoveném termínu dokončí webové stránky, přesně dle specifikací klienta a podkladů, které dostal. V praxi funguje tento systém hodnocení následujícím způsobem: Pokud programátor odevzdá práci v termínu, přesně dle specifikací a podkladů, které dostal, avšak klient není s prací (resp. s výsledkem) spokojen, je i přesto práce programátora hodnocena pozitivně. Jako to, co bylo chybné, jsou považovány právě specifikace klienta, nikoli jejich zpracování programátorem. (Pozn.: Webové stránky se pochopitelně následně předělávají, aby byl problém odstraněn. Programátrovi se stanoví nový termín dokončení. Stejný způsob se opakuje tak dlouho, dokud není klient spokojen.) Proč komunikovat? V případě, že programátor začne aktivně konzultovat (přímo či nepřímo) problémy, které vidí, že se na webu již nyní projevují, nebo se v budoucnu začnou projevovat, přibude mu práce jak s konzultacemi, tak s jejich samotným zpracováním (případně odstraněním). Termín dokončení se pro něj však nezmění. Pokud vše stihne v termínu, je to v pořádku. Pokud vše nestihne v termínu, dostává se do nepříjemností. Pro komunikaci není objektivní důvod Z výše uvedeného je zřetelné, že pokud programátor začne být komunikativní a aktivní, nepřináší mu to žádné výhody, dokonce je tomu právě naopak. Přidává si tím potenciální práci, za kterou nic nedostává, a kterou musí rovněž stihnout (včetně zbytku webových stránek) v již stanoveném termínu. 33

Pokud budeme uvažovat programátora jako racionálně uvažujícího člověka, je zřejmé, že aktivní a inovativní přístup se mu nevyplácí a nemá tedy objektivní důvod, aby se tak choval. Hypotézu jsem tedy potvrdil.

4.2.3 Zvýšení účinné komunikace programátorů zajistí spokojenost klientů. Pro ověření této hypotézy jsem využil toho, že jeden z programátorů působí v podniku po celou dobu (tím mám na mysli pět let). Zajímalo mě, zda na webech u spokojených klientů nebylo něco společného. Příklad spokojeného klienta Dozvěděl jsem se, že všechny weby, u kterých nebyl žádný dodatečný problém, měly často moderní, ale především pro webovou stránku vhodný, grafický design. Žádné složité prvky, které se špatně zpracovávají. Zde jsem poukázal na fakt, že grafika a funkčnost webu spolu nesouvisejí. Tím chci říct, graficky nezajímavý web může perfektně fungovat a mít něco navíc před ostatními, a naopak graficky velmi pěkný web nemusí fungovat vůbec. Tohle mi v rozhovoru potvrdili i programátoři, avšak jen částečně. Nevhodná grafika ve skutečnosti kazí dojem i ze samotných funkcí webu. Stejně tak špatné funkce kazí dobrou grafiku. Pokud má být web moderní, kvalitní a zákazník spokojený, musí jít tyhle dvě věci ruku v ruce. Pěkný grafický návrh se klientovi líbit může, ale pokud je pro web nevhodný, klient nebude s výsledkem spokojený. Nyní stačí vše dosadit do jednoduché rovnice: Pokud má programátor termín na dokončení např. tři dny a dostane se mu do ruky návrh, jehož zpracování je krkolomné a složité, zabere mu třeba dva dny jen zpracování návrhu (viz proces tvorby webu). K tomu pak musí pochopitelně dodělat i všechny následující fáze (opět viz proces tvorby webu). Pokud se mu dostane do ruky návrh, jehož zpracování je pro webovou stránku vhodné, zbývá mu jednoduše více času na to, aby si pečlivě „pohrál“ s konkrétními funkcemi. Může se

34

zamyslet nad věcmi více do hloubky, navrhnout a zpracovat je elegantněji, uživatelsky příjemněji. Ve výsledku je obojí stejně časově náročné, ale výsledek stejný není. Záleží tedy již na grafice. Komunikace znamená spokojeného klienta Proto mohu říci, v případě, že by se programátoři aktivně zajímali (resp. mohli se zajímat) již o samotnou grafiku webu (ačkoli to nejsou grafici), můžeme předpokládat, že by se k nim dostávala grafika pro web vhodnější, jejíž zpracování je pro ně jednodušší. Díky tomu budou mít více času a především prostoru k tomu, aby byl klient s výsledkem spokojený. Stejným způsobem bych mohl ilustrovat nesmyslně navrženou funkci webu, v případě, že by programátor s klientem aktivně komunikoval, může mu nevhodnou funkci rozmluvit již dopředu a předejít tak budoucímu zklamání. Hypotézu jsem tedy potvrdil.

4.3 Ekonomické hledisko Důležitou součástí všech změn je bezpochyby opodstatnění změn. Těžko bude podnik měnit své chování jen proto, aby „řeč nestála“. Je proto důležíté zvážit a analyzovat i ekonomické hledisko, které má odpovědět na otázku, proč změny dělat. Pokud bychom vše zjednodušili, můžeme se jenom podívat na podnikové cíle a následně na hypotézy, které jsem ověřil. Vidíme, že jedním z cílů podniku je spokojenost klientů a zvýšená komunikace programátorů nám ji tedy zajistí, ostatní cíle podniku pravděpodobně neohrožuje (bez důkazu). Podnik tento cíl považuje za mezikrok k dlouhodobé ziskovosti, což je i důvod, proč změny zavádět. Měli bychom hotovo. S takovým zhodnocením se však ve své práci nechci spokojit. Podívejme se tedy na všechno trošku odborněji a převeďme si vše do čísel. Jistým limitujícím faktorem pro mě bylo, že v podniku neexistují evidence o původu jednotlivých klientů (především u těch, kteří se nestali dlouhodobými), nicméně majitel dokázal odhadnout, že přibližně třetina až polovina všech klientů je nějakým způsobem

35

spřízněna s klientem, se kterým se dlouhodobě spolupracuje (pozn.: Tento fakt je přímo pramen jednoho podnikového cíle.). Budu vycházet z předpokladu, že každých 10 klientů přivede alespoň 3 klienty nové. Dále je nutné zjistit poměr spokojených klientů, kterým se připravovaly webové stránky, ku nespokojeným. Nutno podotknout, že ani tento údaj není bezproblémový, je totiž nutné poukázat na skutečnost, že „spokojenost“ klientů lze objektivně vyjádřit jen problematicky a především se těžko zjišťuje (mimo jiné i z důvodu, že mě k nim nikdo nepustil), musíme se tedy spokojit s tím, co majitel odhaduje (a považuje) jako poměr spokojených a nespokojených klientů, odhad činí 50%. Z každých 10ti klientů, kterým se připravoval web, jich tedy spokojených bylo 5. Nyní předpokládejme, že spokojený klient nadále šíří dobré jméno podniku a láká tím klienty další. V současné době jich tedy z 10ti klientů, kterým se připravovaly webové stránky, bude šířit dobré jméno podniku (a lákat další klienty) jenom 5. Počet nových klientů se tedy zvedne alespoň o 1. Má práce předpokládá, že poměr spokojených klientů, při přípravě webových stránek, se zvedne na alespoň 90%. Tím pádem z 10ti klientů jich 9 bude šířit dobré jméno podniku a celkem přilákájí alespoň 3 klienty nové. Z 10ti původních klientů jsme tedy získali o 2 více.

36

5 Syntéza poznatků o podniku Konkrétní problémy, které se v podniku vyskytují, jsem již ilustroval v kapitole předcházející, nicméně považuji za podstatné mít v práci kapitolu shrnující a spojující poznatky, na základě kterých jsem vyjádřil konkrétní problémy, na které se dají podat doporučení.

5.1 Motivace programátorů Samotný systém hodnocení programátorů je demotivující. Jsou hodnoceni pouze za rychlost, nikoli za kvalitu. Kvalita se jim tedy fakticky nevyplácí, nejsou motivováni zlepšovat svoji práci, zavádět nové věci, nové postupy, používat moderní přístupy. Nikdo v podniku jejich nové přínosy neocení, naopak vyšší časová náročnost je v podniku vnímána vždy špatně. Příprava webových stránek se tím ani zdaleka nepřibližuje dynamickému vystupování podniku a právě motivaci programátorů osobně považuji za alarmující nedostatek.

5.2 Motivace grafiků Grafikem jsem se v práci sice příliš nezabýval, nicméně pro vyjádření problému motivace grafiků přesto v práci bylo řečeno vše podstatné. Grafik se přípravy webové stránky účastní v zásadě jen na začátku, jako tvůrce návrhu. Jeho hodnocení (plat) se nijak nemění, pokud udělá návrh kvalitní nebo návrh nekvalitní (pro web nevhodný). V takovém prostředí grafika poměrně málo zajímá, zda je návrh vhodný nebo naopak nevhodný pro webovou stránku, už to není přímo jeho problém, on už s ním dál nepracuje. Grafik tedy sleduje vlastní cíl (vzhledově pěkný návrh) a nesleduje cíl pro podnik důležitejší (pěkný a vhodný návrh), není tedy motivován dělat celkově vhodné návrhy.

5.3 Komunikační kanály deforumují informace Komunikací s klientem se v podniku zabývají grafici (nebo majitel), veškeré požadavky a upřesnění proto nejprve směřují ke grafikovi, který je reprodukuje programátorovi. Již při přímé komunikaci dvou osob dochází k deformacím předávaných informací, pokud je informace navíc zprostředkovaná někým dalším, projevuje se vše mnohem zřetelněji. Možnosti upřesňujících otázek ze strany programátora jsou v tomto prostředí rovněž omezeny. V praxi se nevyužívají vůbec a programátor vše zpracuje tak, jak zadání sám 37

pochopí, tzn. ne nutně tak, jak si výsledek představoval klient (bez ohledu na to, že to předem nedokázal zformulovat). (Pozn. Při přípravě dokumentů pro tisk se tento problém nevyskytuje. Hlavním důvodem je, že jedním klientem (resp. jednou zakázkou) se v podniku vždy zabývá jeden grafik. Komunikační šum je tím minimalizován.)

5.4 Nevyužití programátora pro konzultace Tento bod vlastně odpovídá tomu, co bylo řečeno u selhání motivace, jak programátora, tak i grafika. Nicméně, rozhodl jsem se, uvést ho samostatně, a především tím poukázat na fakt, že pro konzultace ho nevyužívá vůbec nikdo, tedy ani majitel a ani klienti. U klientů je to vysoce pravděpodobně tím, že jim to nikdo ani nenabízí.

5.5 Majitel je jen člověk Pokud se podíváme na organizační schéma podniku, je vcelku zřetelně vidět, že aby majitel mohl kvalitně vše stíhat, musel by být něco víc než člověk. Každá podniková žádost totiž směřuje právě přes majitele, který je nucen se tím zabývat. Tento stav je dlouhodobě udržitelný jen těžko, dokonce se domnívám, že mezi nespokojenými klienty a obdobím, kdy majitel řekněme „nestíhal“ svou práci a ještě řídit další pracovníky, bude přímá úměra. Toto si však již netroufnu ve své práci obhajovat a ponechám to tedy jen jako domněnku.

38

6 Doporučení 6.1 Podnikový proces Z výše uvedeného by se snadno dalo dospět k mylnému závěru, že samotná úprava na úrovni podnikového procesu by vše vyřešila. Změny podnikového procesu považuji za změny nutné, nikoli postačující. Mezi nutné změny uvedu dva body, které spolu souvisejí:

6.1.1 Změna komunikace Komunikací s klientem se musí účastnit i osoba programátora, nikoli pouze grafika. Grafik se (v teoretické rovině) podílí pouze na jediné složce výsledné práce (pokud abstrahujeme od všeobecné „péče“ o klienta). Osoba vše spojující je právě osoba programátora, přímá komunikace s klientem je tedy nutným předpokladem pro úspěšné zpracování webové stránky a spokojeného klienta. Pro změnu komunikace by se však alternativně dalo doporučit i zásadní rozšíření komunikace programátora s grafikem, který by díky tomu mohl svou práci (příprava návrhu) i přímou komunikaci s klientem provádět odborněji a na vyšší úrovni (tj. lépe).

6.1.2 Vyšší autonomie programátorů Na pozici programátora se však nemůžeme dívat jen z pohledu vnějších podnikových vztahů. Nutným předpokladem je i vnitřní soulad mezi tím, která role v přípravě webové stránky tvoří významější část. Grafik se tedy musí podřídit jak požadavkům klienta, tak požadavkům programátora. V podniku se tak osoba grafika dostává do pozice formálně podřízené programátorovi. Grafické návrhy tedy nemůžou směřovat od grafika nejprve ke klientovi a teprve potom k programátorvi. Grafické návrhy musí od grafika směřovat nejprve k programátorovi, který návrh schválí a až potom ke klientovi. Samotná změna procesu však nepostačuje!

39

6.2 Žádoucí podniková kultura Nyní možná některé ze čtenářů překvapím, ale přesto, výše uvedené změny jsou k ničemu. Dobrá, možná to je lehce přehnané tvrzení, ale rozhodně je nereálné snažit se prosadit pouze takové změny a očekávat, že vše bude fungovat. Na výše popsané změny je totiž nutno nahlížet „jen“ jako na pozitivní projevy změny, která půjde více do hloubky. Pro účinné prosazení změn v rámci podnikového procesu je třeba vytvořit v podniku vhodnější klima, žádoucí podnikovou kulturu. Změna podnikové kultury si klade za cíl vytvořit v podniku takové prostředí, že samotná změna procesu se začne dít jakoby „sama od sebe“, nikoli „násilnou“ cestou příkazu. Zároveň však nesmí být vytvářeno prostředí, které by jakýmkoli způsobem ohrozilo úspěšnou oblast podniku, tedy DTP. Bez změn na úrovni podnikové kultury, tj. snahou změnit pouze podnikový proces by vysoce pravděpodobně došlo k sitaci, že programátoři sice vědí (někdo jim řekl), že mají více komunikovat jak s klientem tak s grafiky, avšak nic už by je účinně nedonutilo k tomu, aby to skutečně dělali resp. aby to dělali takovým způsobem, který zajistí zlepšení (To stejné platí pro grafiky).

6.3 Pracovní tým Mým doporučením je, vyvořit v podniku pro jednotlivé zakázky (resp. klienty) webových stránek pracovní týmy, složené z jednoho grafika a jednoho programátora. Pracovní týmy budou hodnoceny jako celek, tedy výše odměny jednoho člena bude závislá i na úspěšnosti člena druhého. Tým zkrátka dělá společný projekt a společně se bude i hodnotit. Nyní celou koncepci přiblížím detailněji.

6.3.1 Organizační struktura s pracovními týmy Pro ilustraci přidávám upravenou organizační strukturu se dvěma pracovními týmy. Majitel má pod sebou stále všech 6 zaměstnanců, avšak nyní jsou úkoly zadávány jen čtyřem subjekům. Jednotlivé pracovní týmy dostávají úkoly jako celek, nejsou přímo adresované jejim členům. Členové pracovních týmů nemají dále nijak upraven systém nadřízenosti a podřízenosti.

40

Schéma 4: organizační struktura s pracovními týmy

6.3.2 Vnější komunikace podniku s pracovními týmy Podívejme se nyní, jak se změní vnější komunikace podniku, pokud budou vytvořeny pracovní týmy. Všimněme si, že tentokrát již ve schématu programátor skutečně figuruje.

Schéma 5: vnější komunikace podniku s pracovními týmy

To, že význam grafu není jen teoretický, ale že takto by vše mělo fungovat v praxi, si můžeme ukázat na jednoduchém příkladu: Představme si, že programátor je v týmu s grafikem, který klientovi slibuje nesmysly. Klient výsledek pochopitelně nikdy nedostane, bude celkově nespokojen. Programátor tedy bude hůře hodnocen za to, co udělal grafik. Považuji za pravděpodobné, že programátor si přístě

41

vše pohlídá. Nerozhoduji přitom předem (a za něj), zda dokáže grafika naučit co má a nemá nebo může říkat, nebo zda se bude přímo účastnit rozhovorů s klientem.

6.3.3 Fungování pracovních týmů Fungování týmu je založeno na tom, že oba pracovnící si musí společně vyřešit a upravit postup, jak získat spokojeného klienta po odevzdání práce. Majitel zadává a přebírá práci pouze od týmu jako celku a tedy nezadává ani nepřebírá práci částečnou (dílčí), pouze od jednoho z nich. Zároveň ani neřeší, jakým postupem se pracovnící k výsledku dostanou. Zůstává tak čistě v rukou pracovníků jak přesně na projektu budou spolupracovat. Majitel se tedy „zbavuje“ řešení problémů, které stejně nejlépe dokáží vyřešit právě pracovníci mezi sebou, a vystupuje již jen v roli osoby stanovující práci, termíny dokončení a výši odměn (hodnocení).

6.3.4 Hodnocení pracovních týmů Zřejmě nejdůležitější součástí vytvoření úspěšných pracovních týmů je vhodné nastavení hodnotícího kritéria i celého systému odměňování týmů (a jejich členů). Základem je přistupovat k oběma členům stejně, a to bez výjimky. Jeden projekt, jedno hodnocení. Za hodnotící kritérium se nabízí použít výslednou spokojenost klienta, případně i dodržení termínu

dokončení.

Dodržení

termínu

dokončení

však

můžeme

vypustit,

pokud

předpokládáme, že klient po nedodržení termínu stejně spokojený nebude (a pokud spokojený bude, je nedodržení termínu také nepodstatné). Jako hodnotící kritérium tedy zůstává spokojenost klienta, přičem o tom, zda klient spokojený byl nebo nebyl, a případně jak moc, rozhoduje pouze majitel. Celý systém odměňování bych pouze modifikoval, právě s přihlédnutím ke spokojenosti klienta a k tomu, že je nutné nahlížet na obě osoby jako na jeden tým. V případě, že se dokončí webová stránka a klient s prací spokojený je, zůstává vše ve zcela nezměněné podobě, systém odměn je tedy stejný jako je tomu nyní (tedy úměrný počtu hodin resp. počtu dní a termínu dokončení). V případě, že se dokončí webová stránka a klient s prací spokojený není, přichází na řadu snížení odměn pro oba zaměstnance. Oběma pracovníkům bych ve všech dnech, kdy se

42

webové stránky připravovaly, snížil odměnu a to až o 30%, přičemž posouzení bych již nechával na konkrétní situaci a především „výši nespokojenosti“ klienta. Záměrně zde nerozlišuji, kdo se které dny čeho účastnil a jak se toho účastnil, projekt zkrátka dostal zadaný tým. Předpokládám tedy, že ve fázích kdy se programátor (nebo grafik) přímo na projektu neúčastní, stejně bude v jeho zájmu kontrolovat (komunikovat) s kolegou a řešit případné problémy hned, případně co nejdříve o nich informovat klienta. Vzhledem k tomu, že jsem nyní do systému zakotvil možné sankce, je na místě udělat i opačný krok. V případě, že klient je s výsledkem více než spokojený, navrhuji, podle stejného klíče, zvýšit odměnu oběma pracovníkům a to opět až o 30%. Posouzení opět nechávám čistě v kompetenci majitele.

43

Závěr Cílem mé práce bylo podat doporučení. Když se teď zpětně dívám, ona doporučení mají „pouze“ jedinou kapitolu a pokud porovnám čas, strávený jejich formulacemi, s časem, stráveným nad zbytkem práce, musím se tomu přecejen pousmát. Kdo však dokáže objektivně říct, zda je při vytrvalostním běhu důležitější první nebo poslední metr? Podle mě, pokud závodník doběhl do cíle, je to vítězství. Je to vítězství bez ohledu na pořadí, ve kterém doběhl, a jakou rychlostí tratí utíkal. Dle mého názoru jsem do cíle doběhl. To, co mě těší, je mé přesvedčení, že pokud podnik má doporučení zavede, tak budou úspěšná a podniku se tím vyřeší problém, s kterým si nevěděl rady. Takže, až ta moje práce skončí někde založená (a ona někde založená bezpochyby skončí), tak právě ty její výsledky založeny doufejme nebudou.

„Lze dávat rady, ale není možno naučit jednat.“ - François de La Rochefoucauld

44

Seznam tabulek Tabulka 1: tři úrovně podnikové kultury ..................................................................................14

Seznam schémat Schéma 1: schéma organizační struktury podniku ...................................................................21 Schéma 2: schéma vnější komunikace podniku .......................................................................22 Schéma 3: vývojový diagram procesu přípravy webových stránek .........................................26 Schéma 4: organizační struktura s pracovními týmy ................................................................41 Schéma 5: vnější komunikace podniku s pracovními týmy .....................................................41

Seznam příloh Příloha 1: řízené rozhovory – „Programátoři málo komunikují s klienty a grafiky“ Příloha 2: řízené rozhovory – „Programátoři nechtějí více komunikovat s klienty a grafiky“ Příloha 3: řízené rozhovory – „Zvýšení účinné komunikace programátorů zajistí spokojenost klientů“

45

Použitá literatura [1] ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů, 1.vydání, Praha: Grada 2002, 856 s., ISBN 80-247-0469-2, s.199 [2] PLAMÍNEK, J.: Synergický management. Praha: Argo 2000, 328 s., ISBN 807203-258-5 [3] SENGE, P.M.: Piata disciplína manažmentu. Bratislava: Open Windows, 1995, ISBN 80-85741-10-5 [4] ADAIR, J. Vytváření efektivních týmů. 1.vyd., Praha: Management Press, 1994, ISBN 80-85603-70-5 [5] BAY, H.R..: Účinné vedení týmů. Praha: Grada pub., 2000, ISBN 80-247-9068-8 [6] VÁGNER, I.: Systém managementu. Brno: Vydavatelství MU, 2007, 432 s., ISBN 978-80-210-4264-3 [7] MATYÁŠOVÁ, J.: Analýza procesu změny podnikové kultury, Bakalářská práce MU 2005 [8] MRHAL, P.: Vliv změny podnikové kultury na efektivnost podniku, Bakalářská práce MU 2007 [9] ODEHNALOVÁ, P.: Podniková kultura, [10]

SYCHRA M.: Co je PostScript:
post.html> [11]

Wikipedie: Website:

[12]

PTÁČEK M.: Citáty slavných. Praha: Nakladatelství ZEUS-B, 1992, 134 s.,

ISBN 80-900606-7-6

46

Příloha 1: řízené rozhovory – „Programátoři málo komunikují s klienty a grafiky“ U prvního řízeného rozhovoru (pro první hypotézu) jsem měl vcelku jasnou představu o otázkách již dopředu. Po jejich položení jsem dál (hlouběji) už nic nezjišťovat, protože závěr mi z odpovědí vycházel jasný. Rozhovor s grafiky: Otázka 1: Jaká je vaše role při přípravné fázi? Veškerá komunikace s klientem, domluva, příprava dokumentů, návrhy grafiky, odhad termínů, návrhy řešení. Otázka 2: Jak se přípravné fáze účastní programátoři? Téměř vůbec. Většinou ani fyzicky, někdy si je vyžádá klient, ale stejně všechno řešíme my, oni spíš řeší ty technické věci, ale všechno odkývají, že to jde. Otázka 3: Jak programátoři komunikují s klientem a s vámi po přípravné fázi? Skoro nijak, my předáme grafiku nebo podklady (i když ty často ani nemáme), a programátor nám pak řekne až je to hotovo. Stačí vlastně předat návrh grafiky. Někdy chtějí připravit obrázky, ale to málokdy. Vlastně se ozvou až je to hotovo, my se na to potom podíváme, řekneme jim co mají změnit a oni to změní. S klientem jim sem tam přeposíláme mail, přímo moc ne. Rozhovor s programátory: Otázka 1: Jaká je vaše role při přípravné fázi? Většinou žádná, někdy se toho účastníme, ale vcelku zbytečně, protože často zjistíme o co jde až přímo na místě. Klient se nás ptá na možnosti, ale odpověď je vlastně vždycky stejná, ono se dá udělat všechno, pokud je na to dost času. Otázka 2: Jakým způsobem a jak často komunikujete s klientem a grafiky při zpracování webu (po přípravné fázi)?

1

Dostaneme návrh a podklady a zpracujeme web. Ono ani většinou není moc na co se ptát. Někdy návrh neřeší detaily, které tedy buď vymyslíme sami, nebo se zeptáme grafika, ale když chceme aby něco změnil, tak to často předělá až moc a je to práce navíc. V zásadě tedy vůbec, jen to všechno zpracujeme. Rozhovor s majitelem: Otázka 1: Jaká je vaše role při přípravné fázi? Určím kdo bude zakázku dělat. S klientem se domluvím rámcově na ceně a termínu. Otázka 2: Jak se programátoři účastní přípravné fázi? Jak kdy, většinou tu ani nejsou, takže potom vůbec, jinak je ale klientovi představíme, pokud tu někdo z nich je. Otázka 3: Jak programátoři komunikují s klientem a s grafiky po přípravné fázi? Programátoři zpracují návrh, co se jim dodá, dělají vše samostatně a to je důležité, stačí jim návrh, oni si ho už sami předělají na webovou stránku, grafik jim pomáhat nemusí, takže skoro vůbec. S klientem moc do kontaktu nepřicházejí, protože klient zná buď mě nebo grafiky a je zvyklý vše řešit takhle, takže to tak je. Otázka 4: Mají programátoři možnost se klienta na něco zeptat? Ano, nikdo jim nebrání. Můžou klidně přímo, ale to už se dřív zeptají grafika, než klienta.

2

Příloha 2: řízené rozhovory – „Programátoři nechtějí více komunikovat s klienty a grafiky“ Pro druhou hypotézu jsem již jasnou představu neměl, k zdárnému cíli jsem se tedy musel dopracovat již formou dialogu, dopředu jsem věděl jen první otázku. Rozhovor pouze s programátory: Otázka 1: Jak a za co jste hodnoceni? Za to, že připravíme webovou stránku podle grafického návrhu a v termínu. Otázka 2: Takže „kvalita“ se vůbec nezohledňuje? Ale to ano, musí to všechno samozřejmě i fungovat, ale je pravda, že nikdo už neříká jak moc dobře, jenže spousta věcí se stejně pozná až časem, jestli fungují tak jak mají, takže tohle se možná ani nedá dopředu přesně definovat. Otázka 3: Připravujete tedy různě kvalitní stránky, třeba i nekvalitní? Někdy je problém to všechno stihnout, hlavně pokud jsou to málo významné věci, tak to prostě zůstane tak jak to je. Otázka 4: Můžete uvést příklad? Tak například pokud někde grafika nepočítá s delším slovem a my je tam najednou musíme dostat, ale jsou to i složitější věci, jako třeba některé prvky administračního rozhraní a podobně. Otázka 5: Jak se tohle řeší u toho delšího slova? Můžeme to buď zmenšit, nebo je posunout, nebo říct grafikovi, aby to předělal, přičemž to třetí řešení je asi nejhorší. On totiž změní rozměry všeho, aby se to tam vešlo, a pošle opravený grafický návrh. To, že my to už máme vše připraveno na návrh původní nikdo neřeší. Někdy to jde změnit snadno, ale jindy ne, to pak často najít i kompromis je horší než to nechat být, on si toho nikdo často ani nevšimne.

3

Otázka 6: Neměl by klient dostat vše v pořádku? No, to určite měl, ale někdy je termín zkrátka příliš krátký a my pokud začneme řešit úplně každou maličkost, tak to prostě nestihneme a potom je to naše chyba. Ona s nějákou tou chybou na webu se vždycky počítá, je tam hodně hodně míst kde se dá udělat chyba. A když je vše v termínu a klient vidí hotovou práci, není problém něco potom opravit, pokud to ale v termínu nedostane, tak to schytáme stejně my.

4

Příloha 3: řízené rozhovory – „Zvýšení účinné komunikace programátorů zajistí spokojenost klientů“ Ani pro třetí hypotézu jsem neměl jasnou představu, použil jsem tedy znovu dialog, založený na hledání společných prvků webů, v případě, že klient byl spokojený. Rozhovor pouze s programátory: Otázka 1: Dokážete najít nějáký společný rys u webových stránek, s kterými nebyl žádný problém u klienta? Ano, dobře se zpracovávali. Tím myslím, návrh grafiky byl pro web ideální. Moderní vzhled webové stránky, radost na něm dál dělat. Otázka 2: Vzhled však nezajistí, že budou webové stránky fungovat, nemám pravdu? To je pravda, ale na druhou stranu samotná funkčnost stránek s tím vzhledem dost souvisí, například, pokud je v návrhu pevně udělaný základní vzhled stránky, tak my uděláme jednu šablonu a pak to do ní všechno jen nasázíme, jakmile je to ale pro jednotlivé podstránky hodně různé, musí se takových šablon dělat víc, někdy dokonce každá podstránka je speciální a dělá se zvlášť. Dobrá stránka potřebuje obojí, tedy vzhled i funkčnost. A vzhled funkčnost přímo ovlivňuje. Otázka 3: Takže pěkný návrh je časově méně náročný na zpracování? Ono asi záleží na tom co je pěkný návrh, pro nás je pěkný návrh ten, který se dá zpracovat tak, jak dnes vypadá moderní webová stránka. Ono to dnes jde spíš cestou funkčnosti a jednoduchosti, (třeba google je skvělý příklad toho, kde se ignoruje grafika a všechno je podřízeno funkčnosti, i když to asi není zrovna dobrý příklad, protože my tu přecejen děláme prezentace pro firmy a ne složité portály). Pro nás je nejlepší návrh ten, který se dá dobře a rychle zpracovat, pro grafika to bude ten, který vypadá co nejlépe. Otázka 4: Takže funkční návrh je časově méně náročný na zpracování? Ano, to je.

5

Otázka 5: Což znamená více času pro doladění funkcí webu? Ano. Otázka 6: Takže webová stránka je hotova dřív? Buď je hotová dřív, nebo na ni máme víc času a různě to měníme. Ono na té stránce je vždycky co vylepšovat, no a když je termín daný, tak dřív ty stránky hotové nikdy nedáváme.

6