Evropský polytechnický institut, s.r.o. 1. soukromá vysoká škola na Moravě Kunovice
Podniková kultura a knowledge management v malém a středním podniku
Alan Guinn Oldřich Kratochvíl Iveta Hashesh 2014
Evropský polytechnický institut, s.r.o. 1. soukromá vysoká škola na Moravě Osvobození 699, 686 04 Kunovice e-mail:
[email protected] http://www.edukomplex.cz/epi
Podniková kultura a knowledge management v malém a středním podniku
2014
Autor: Prof. Alan Guinn Prof. Ing. Oldřich Kratochvíl, Ph.D., CSc. MBA, Dr.h.c. Prof. Mgr. Iveta Hashesh, Ph.D., MBA
Název: Podniková kultura a knowledge management v malém a středním podniku
Vydavatel: © Evropský polytechnický institut, s.r.o. Kunovice 2014
Recenzenti: Prof. PhDr. Karel Lacina, DrSc. PhDr. Mgr. Zdeněk Šigut Ph.D, MPH
ISBN 978-80-7314-306-0
O autorech Alan Guinn For over 40 years, Alan Guinn has worked in, created, developed, lead, and advised businesses-- large and small, including ground-breaking work in the key result areas of IT, Marketing, PR, HR, Finance, Training and line operations. His clients receive an entrepreneurially-driven, clear and well-defined vision for both personal and professional success. Over 150 references, recommendations and endorsements for his work are available from USA, European¸ African, Asian, Caribbean, and South American business clients.
Alan Guinn
During his career, Mr. Guinn has served in various roles within corporations up to-- and including-- both CEO and Managing Director. He has participated in multiple funding ventures including over a dozen PPO’s and two separate IPO’s, and has facilitated M&A in professional services, high tech, and retail. His former and current client list includes domestic and international clients. He has been acknowledged as an expert and leader in several business areas including HR and Operations, where he has been designated as both a Senior Advisor and as a “Guru.” He currently serves as the Dean of Graduate Studies at Rushmore University, a Chartered Management Institute Certified Learning Centre. He has guest-lectured at several business schools and has authored or co-authored seven books, with four additional books in the process of development. He has also developed white papers on business trends in H1B and EB5 Immigration, Homeland Security, and Business Growth and Development. He has been quoted in dozens of different TV, radio, newspapers, magazines, and online blogs, and was recognized in 1999 as “Best Boss” --and in 2005, was named a Fellow in the International Centre for Consulting Excellence.
Oldřich Kratochvíl se narodil v ČR v krásném prostředí Moravského Slovácka. Absolvoval v roce 1971 na Vysoké škole dopravní v Žilině ve Slovenské republice. Po skončení studia vysoké školy pracoval nejprve jako asistent na této vysoké škole v Žilině, následovalo působení v telekomunikacích, odkud přešel do oblasti zavádění informačních technologií do zemědělství. Absolvoval pedagogické studium na UJEP Brno. V roce 1991 založil jednu z prvních soukromých středních odborných škol v ČR a založil také první vyšší odbornou školu v ČR. V roce 1995 vedl akreditaci první soukromé vysoké školy pod irskou legislativou v ČR a v roce 1999 založil druhou soukromou vysokou školu v ČR pod českou legislativou. Byl prvním předsedou Asociace soukromých středních škol v ČR a Asociace soukromých vysokých škol v ČR. V roce 1991 absolvoval stáž na univerzitách v Kanadě. Spolupracoval při zavádění soukromého vysokého školství v ČR s KL Transfer a PTH Eidhoven v Nizozemí. Od roku 1997 spolupracuje s REA Moskva a od roku 2006 s MOSAP Moskva a Vysokou školou v Podolsku v Rusku. Vysoká škola REA Moskva mu roku 2005 udělila čestnou vědeckou hodnost Doctor honoris causa, v roce 2007 byl jmenován Honorary Professor pro obor zahraniční obchod na MOSAP v Moskvě, kde je členem katedry zahraničního obchodu. V roce 2012 byl jmenován profesorem na Rushmore University v USA. Je členem vědeckých rad Fakulty sociálních studií Univerzity Alexandra Dubčeka v Trenčíně, Vysoké školy ekonomiky a managementu v Bratislavě a Vysoké školy ve Sládkovičově. Působí jako člen redakční rady.
Oldřich Kratochvíl
Od roku 1991 do roku 2006 zastával funkci ředitele střední školy, od roku 1991 až doposud působí jako ředitel Vyšší odborné školy právní a od roku 1991 působí jako rektor Soukromé vysoké školy EPI, s.r.o. V pedagogické práci, výzkumu a publikaci se specializuje na management, strategický management, marketing, mezinárodní marketing, komunikaci, pedagogiku, didaktiku a řízení technologií ve školství a přímé zahraniční investice. Byl členem pléna Rady vysokých škol v ČR a členem České konference rektorův ČR. V roce 2013 se stal členem Business Discovery Institute v USA.
Iveta Hashesh se narodila v ČR v Uherském Hradišti. Absolvovala gymnázium v Uherském Brodě a Filozofickou fakultu Ostravské univerzity v Ostravě ve studijním oboru anglický jazyk – francouzský jazyk (učitelství pro střední školy).
Iveta Hashesh
Po skončení vysoké školy v roce 2000 nastoupila na Soukromé gymnázium a střední odbornou školu, s.r.o. a Evropský polytechnický institut, s.r.o. v Kunovicích, kde postupně působila ve funkcích vedoucí katedry cizích jazyků, statutární zástupkyně ředitele a ředitelka. Od roku 2004 do roku 2012 působila jako prorektorka pro pedagogickou činnost na Evropském polytechnickém institutu, s.r.o. Od roku 2012 působí na stejné vysoké škole ve funkci prorektorky pro strategii, inovace a kvalitu vzdělávání. V roce 2008 dokončila PhD. studium v oblasti Educational Leadership. V roce 2009 ukončila studium MBA a v roce 2012 byla jmenována profesorkou na Rushmore University v USA. Ve své pedagogické a výzkumné práci se specializuje zejména na pedagogiku, management, marketing, jazyk anglický, jazyk francouzský a leadership ve vzdělávání. V roce 2013 se stala členem Business Discovery Institute v USA.
Obsah Úvod 9 1 Vývojové trendy, které budou určovat vývoj ekonomik zemí v globalizujícím se prostředí ........................................................................................................ 11 1.1 Co bude čtenář po skončení studia kapitoly znát ............................................... 11 1.2 Co je charakteristické pro globální transformaci naší civilizace?...................... 11 1.3 Co je charakteristické pro vývojové tendence podnikatelského prostředí? ....... 13 1.4 Shrnutí ................................................................................................................ 19 1.5 Otázky ................................................................................................................ 19 2 Organizační chování podniková kultura podniku a inovace .............................. 20 2.1 Co bude čtenář po skončení studia kapitoly znát: .............................................. 20 2.2 Pojem organizační chování a podniková kultura ............................................... 20 2.3 Řízení rozvoje podnikové kultury ...................................................................... 30 2.4 Faktory rozvoje podnikové kultury .................................................................... 31 2.5 Silná a slabá podniková kultura ......................................................................... 33 2.6 Prvky podnikové kultury.................................................................................... 36 2.7 Jak dosáhnout cílené změny podnikové kultury ................................................ 37 2.8 Národní modely kultury z pohledu vývoje řízení na počátku 21. století ........... 38 2.9 Shrnutí ................................................................................................................ 41 2.10 Otázky ................................................................................................................ 42 3 Multikulturní společnost a podniková kultura ................................................... 43 3.1 Co bude čtenář po skončení studia kapitoly znát ............................................... 43 3.2 Migrace a multikulturální procesy ..................................................................... 43 3.3 Vedení multikulturních týmů ............................................................................. 45 3.4 Shrnutí ................................................................................................................ 47 3.5 Otázky ................................................................................................................ 48 4 Holistický model managementu znalostí ........................................................... 49 4.1 Co bude čtenář po skončení studia kapitoly znát ............................................... 49 4.2 Prvky holistického modelu managementu znalostí ............................................ 49 4.3 Systém řízení znalostí ........................................................................................ 55 4.4 Holistický přístup k systému řízení znalostí ...................................................... 57 4.5 Uchovávání znalostí ........................................................................................... 59 4.6 Shrnutí ................................................................................................................ 61 4.7 Otázky ................................................................................................................ 62 5 Jak vytvořit vhodné prostředí pro sdílení znalostí ............................................. 63 5.1 Co bude čtenář po skončení studia kapitoly znát ............................................... 63 5.2 Vznik zlatých límečků a jejich charakteristika .................................................. 63 5.3 Požadavky na podnikovou kulturu z pohledu knowledge managementu ....... 71 5.4 Shrnutí ................................................................................................................ 74 5.5 Otázky ................................................................................................................ 75 6 Knowledge management v podnikové praxi a v praxi manažera ...................... 76 6.1 Co bude čtenář po skončení studia kapitoly znát ............................................... 76 6.2 Informatika a knowledge management .............................................................. 76 6.3 Informační proces .............................................................................................. 77 6.4 Shrnutí ................................................................................................................ 82 6.5 Otázky ................................................................................................................ 82 7 Konkurenční zpravodajství ................................................................................ 83 7.1 Co bude čtenář po skončení studia kapitoly znát ............................................... 83
7.2 Důvody zavedení a zaměření konkurenčního zpravodajství .............................. 83 7.3 Zpravodajský cyklus........................................................................................... 84 7.4 Cíle, procesy a zdroje konkurenčního zpravodajství.......................................... 86 7.5 Shrnutí ................................................................................................................ 88 7.6 Otázky ................................................................................................................ 88 8 Myšlenkové mapy .............................................................................................. 89 8.1 Co bude čtenář po skončení studia kapitoly znát ............................................... 89 8.2 Myšlenkové mapy .............................................................................................. 89 8.3 Shrnutí .............................................................................................................. 100 8.4 Otázky .............................................................................................................. 100 9 Aplikace umělé inteligence .............................................................................. 101 9.1 Co bude čtenář po skončení studia kapitoly znát ............................................. 101 9.2 Umělá inteligence ............................................................................................. 101 9.2.1 Jak pracuje mozek člověka ............................................................................ 101 9.3 Expertní systémy .............................................................................................. 105 9.4 Učící se organizace ........................................................................................... 109 9.5 Shrnutí .............................................................................................................. 113 9.6 Otázky .............................................................................................................. 114 10 Ochrana duševního vlastnictví ......................................................................... 115 10.1 Co bude student po skončení studia kapitoly znát ........................................... 115 10.2 Základní pojmy................................................................................................. 115 10.3 Jaké možnosti nám dává průmyslová ochrana technických řešení .................. 116 10.4 Jak žádat o právní ochranu ............................................................................... 117 10.5 Kdy vzniká účinnost opatření a jeho působnost ............................................... 118 10.6 Shrnutí .............................................................................................................. 119 10.7 Otázky .............................................................................................................. 120 11 Proměna vzdělávacích systémů ve znalostní společnosti................................. 121 11.1 Co bude čtenář po skončení studia kapitoly znát ............................................. 121 11.2 Proč jsou paradigmata vzdělávacích systémů industriální doby v době znalostní neudržitelná?.................................................................................... 121 11.3 Grandiózní změna postihuje vysokou školu jako instituci ............................... 123 11.4 Jak si dnes organizují kariéru zlaté límečky? ................................................... 124 11.5 Výzkum, vývoj a tvůrčí činnost na vysoké škole ............................................. 125 11.6 Shrnutí .............................................................................................................. 127 11.7 Otázky .............................................................................................................. 128 12 Závěr ................................................................................................................. 129 Literatura .................................................................................................................. 130 Seznam příloh ........................................................................................................... 136
Úvod Cílem vedení podniku je realizovat podnikové strategické cíle a operativně dosahovat plánované zisky. Podniky dnes působí v globalizujícím se prostředí. Toto prostředí je superkonkurenční. Podnik je v konkurenci se všemi výrobci na celém světě. Top management musí při svém rozhodování o budoucnosti brát v úvahu vývojové trendy naší civilizace, které jsou již dnes evidentní. Budoucí obchod EU a ČR bude posilovat v Asii a Rusku. Podnik pracuje ve vysoce turbulentním prostředí, a proto se musí tomuto prostředí neustále přizpůsobovat. Dělá tak prostřednictvím přizpůsobování strategie, taktiky, operativy, organizační struktury a cíleného vzdělávání lidských zdrojů. V době znalostní přibývá k základním kompetencím manažera udržování a rozvoj systému řízení znalostí. Úspěšnost implementace systému znalostí rozhodne o budoucnosti každého podniku. K tomu, aby bylo možné převést podnik z klasické industriální formy na znalostí podnik, aby bylo zajištěno sdílení znalostí mezi pracovníky podniku, generování nových znalostí ze stávajících v průběhu výrobních procesů a uchování těchto znalostí, je třeba vybudovat moderní organizační strukturu a podnikovou kulturu, která by umožnila seberealizaci znalostních pracovníků. Tato publikace má sloužit manažerům, podnikatelům a studentům vysokých škol k tomu, aby si vybudovali filozofii a kompetence pro budování takové podnikové kultury, jejímž cílem bude zavádění a řízení Knowledge Managementu do malých a středních firem. Nezbytnost této kompetence u manažerů všech úrovní je dána skutečností, že ve znalostní době podnik, který nedisponuje efektivním systémem Knowledge Managementu, ztratí brzy konkurenceschopnost. A protože vybudovat takový systém není možno jen rozhodnutím ředitele nebo top managementu, je třeba realizovat systémy, které tento cíl umožní. K těmto kompetencím je třeba připojit moderní systém řízení lidských zdrojů, systém řízení změn a inovací které vybudují odpovídající podnikovou kulturu firmy tak, aby systém Knowledge Managementu podporovala. Kapitola první – vývojové trendy, které budou určovat vývoj ekonomiky zemí v globalizujícím se prostředí - uvádí paradigma změn společnosti, důsledky dopadu procesu globalizace na naší civilizaci, asijské megatrendy, vývojové tendence podnikatelského prostředí, role inovace v prosperitě podniku, kreativita, transformace podniku na znalostní podnik. Kapitola druhá – podniková kultura podniku a inovace – podniková kultura, organizační chování, projevy podnikové kultury, podniková identita, kreativní prostředí, podniková kreativita, profil osobnosti, typologie osobnosti, inovační audit a jeho cíle, audit podnikového klimatu, faktory rozvoje podnikové kultury, evoluční fáze podniku, silná a slabá kultura a důsledky, organizace změn podnikové kultury, modely podnikové kultury. Kapitola třetí – multikulturní společnost a podniková kultura podniku, příčiny migrace lidstva, vznik multikulturní společnosti, vznik multikulturních pracovních týmů, vedení multikulturních týmů, interkultní prostředí Kapitola čtvrtá – holistický model - popisuje základní pojmy, zdůvodňuje smysl a potřebu zavedení systému Knowledge Managementu v podniku, Collisonův holistický model řízení znalostí.
9
Kapitola pátá – jak vytvořit vhodné prostředí pro sdílení znalostí - Definuje znalostního pracovníka, definuje požadavky na jeho osobnost, předpoklady úspěšnosti, jeho specifika v systému řízení a personalistiky, změnu pojmu specializace ve znalostní době, znalostní audit, bariéry zavádění systému řízení znalostí, požadavky na organizační kulturu ve znalostním podniku, postup implementace systému řízení znalostí. Kapitola šestá - Knowledge Management v podnikové praxi a v praxi manažera - popisuje oblasti aktivit systému řízení znalostí v malém a středním podniku, přístupy k tomuto systému, smysl informací a její cenu, vznik a důsledky informačního přehlcení, členění informačních zdrojů a způsoby a konvence, včetně legislativních pro publikaci znalostí. Kapitola sedmá – konkurenční zpravodajství - se věnuje způsobu získávání a ochrany klíčových informací podniku, uvádí základní informace o cílech, metodice a realizaci konkurenčního zpravodajství, obecném cyklu zpravodajského procesu, organizaci konkurenčního zpravodajství a o ochraně před zcizením klíčových znalostí konkurencí. Kapitola osmá – myšlenkové mapy - definuje základní pojmy, popisuje aplikaci myšlenkových map do systému řízení znalostí, do konkurenčního zpravodajství, přípravy a řízení obchodních aktivit, využití software FreMind pro optimalizaci i archivaci těchto činností manažera a podnikatele. Kapitola devátá – aplikace umělé inteligence – se zabývá historií a současným poznáním a využitím umělé inteligence, aplikací umělé inteligence do expertních systémů a strukturou současných expertních systémů a aplikací systému řízení znalostí pro vybudování učící se organizace. Kapitola desátá – ochrana duševního vlastnictví - popisuje významnou oblast, ochranu duševního vlastnictví jedince i podniku utajením, uveřejněním v odborné literatuře a především průmyslovou právní ochranou s využitím současné legislativy. Kapitola jedenáctá – proměna vzdělávacích systémů ve znalostní společnosti – popisuje monopol na vzdělání v industriální společnosti, odpovědnosti znalostního pracovníka za své vzdělávání, nové pojetí kvality vysoké školy, celoživotní vzdělávání zlatých límečků, výzkum, vývoj a tvůrčí činnost vysokých škol. V průběhu studia by měl čtenář u každé kapitoly vycházet z definovaných cílů kapitoly. Současně je třeba neustále obsah kapitoly aplikovat pro podnik, v němž čtenář pracuje. Na konci kapitoly má čtenář shrnutí, které uvádí základní přístupy a myšlenky dané kapitoly. Jakmile si čtenář odpoví a otázky, které jsou v závěru kapitoly, může si porovnat dosažené znalosti s cíli, které byly definovány v úvodu kapitoly. Pokud potřebuje znalosti rozšířit, může využít doporučenou literaturu.
10
1
Vývojové trendy, které budou určovat vývoj ekonomik zemí v globalizujícím se prostředí
1.1 Co bude čtenář po skončení studia kapitoly znát 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Pochopí Kuhnovu teorii. Pochopí důvody poklesu autority vlád a nárůstu moci nadnárodních institucí. Pochopí Asijské megatrendy a jejich vliv na vývoj globálního hospodářství. Pochopí dopad globalizace světa na vývoj konkurenčního prostředí a vývoj inovací. Pochopí typy inovací. Naučí se využívat individuální i skupinovou kreativitu k rozvoji inovačních procesů podniku. 7. Naučí se využívat a lidské zdroje pro rozvoj inovačních kompetencí podniku. 8. Pochopí transformaci ekonomických a politických procesů jako důsledků globalizačních procesů. 9. Naučí se využívat Porterovy teorie pro transformaci malého a středního podniku.
1.2 Co je charakteristické pro globální transformaci naší civilizace? Svět se zásadním způsobem mění. T. Khun definoval periodicitu opakování změn Paradigma se mění v civilizaci na periodu přibližně 400 let. Podniky, aby přežily, se musí těmto změnám pružně společnosti co 400 let. přizpůsobovat. Cítíme vážné problémy v řízení společnosti prostřednictvím politických stran. Zastupitelská Proč vznikly demokracie vznikla před více než 230 lety ve Spojených státech. Tehdy neexistovaly politické strany? moderní komunikační prostředky, jakými jsou telefon, televize, rozhlas. Proto každá komunita potřebovala svého zástupce, který by ji zastupoval při rozhodování o zásadních otázkách společnosti a naopak. Jejich zástupce přinášel informace z Kongresu do místních komunit. Dnes jsou ale lidé on-line přítomní na všech významných událostech a mnoho lidí je přesvědčeno se, že zastupitelská forma řízení společnosti již není nutná. [47, s. 215] Proto můžeme sledovat pokles autority vlád zemí světa. Svět přechází na seskupování Čím je způsoben ekonomik zemí do integračních seskupení, která mají pro členské země řadu výhod. Obsah pokles autority vlád? pojmu suverenita se mění. Procesy globální integrace se začaly výrazněji prosazovat až po druhé světové válce. Liší se Ve světě probíhají od integračních procesů ve všech předchozích obdobích lidské historie tím, že se opírají integrační procesy. o silné nadnárodní instituce. Že se většinou jedná o uskupení rovnoprávných států, že tyto procesy probíhají na celém světě. V jihovýchodní Asii to je ASEAN (Association of South East Asian Nations), v asijsko-tichomořské oblasti APEC (Asia-Pacific Economic Cooperation), v Severní Americe zóna volného obchodu NAFTA (North American Free Trade Association), v Jižní Americe společný trh MERCOSUR (Mercado Comun del Sur), v jižní Africe rozvojové společenství SADC (South African Development Community), v Evropě EU atd.
11
Důsledky globalizace.
Politické a nadnárodní korporace se propojují.
Ch. Kojm Zdroj: [122]
Prognóza pro 21. století
Moc přebírají globální sítě států a institucí.
Vývoj světa determinují asijské megatrendy.
Jsme tedy svědky toho, že naši civilizaci ovládá proces globalizace1, při němž dochází k postupnému propojování světa v jeden celek. Globalizace se šíří z několika ohnisek (USA, západní Evropa a Japonsko) a neprobíhá ve všech teritoriích stejně rychle. Výsledkem globalizace bude jedna globální ekonomika, nové pojetí zahraničního obchodu, zahraničních investic a globální propojování finančních trhů a koncentrace kapitálu. Zcela novým jevem je skutečnost, že nadnárodní korporace mimo světové globální ekonomické procesy plošně vstupují do politiky. Tyto trendy ovlivňují život nejen velkých, nadnárodních korporací, ale také každého malého a středního podniku. Vývojovými tendencemi naší civilizace se zabývají banky, OSN, EU, ale také Státní zpravodajská rada (NIC), která vydala komparaci výsledků 16 amerických špionážních organizací v čele s CIA. Prezident NIC Christopher Kojm varuje: „Nacházíme se v kritickém bodě lidské historie, odkud vedou cesty k výrazně odlišným budoucnostem. Jsme přesvědčeni, že budoucnost není vytesána do kamene, ale je výsledkem souhry megatrendů, nepředvídatelných výrazných událostí a lidského jednání.“ [124] Prognóza ukazuje, že svět 30. let 21. století bude jiný než ten dnešní. Pokud svět nepostihne válka, světovým hegemonem na dvacet let nebude USA, ani Čína. Moc se přesune od států na neformální sítě. Zpráva NIC vidí hlavní trendy vývoje do roku 2030 v následujících oblastech [30, s. 4]: • Individualizace. •
Významné mocenské přesuny a změny, protože do politiky vstoupí nestátní aktéři a velké firmy.
•
Změní se demografické vzorce (počet obyvatel ve světě v roce 2030 dosáhne zhruba 8,3 miliardy, populace zestárne, zesílí urbanizace, migrace atd.)
•
Nárůst počtu obyvatel zvýší poptávku po potravinách o 35 % a po energii o 50 %.
Světový řád a tím i podmínky existence podniků dnes významně mění také následující asijské megatrendy [47, s. 216]: • Asie přechází rychle od národních států k sítím. Síť je decentralizovaný systém, který nemá vymezené hranice ani řídící centrum. Příkladem je rychle se rozvíjející síť čínských vystěhovalců. Je sítí rodinných firem, kde každá rodina je sítí firem a tyto sítě jsou navzájem propojeny. Tato síť je totálně decentralizovaná. •
Druhým asijským megatrendem je rychlý přechod od exportní orientace Asie k zaměření na vnitřního spotřebitele. Tato transformace je logická. Životní úroveň obyvatel zemí Asie roste a tím roste také jejich kupní síla. Je zcela reálné, že přijde okamžik, kdy ekonomika Asie začne stimulovat sama sebe.
•
Třetím megatrendem je přechod od západního vlivu k asijské cestě.
•
Čtvrtým megatrendem je snižování vlivu státu a posilování státního řízení tržními silami. Hybným faktorem asijských ekonomik se stává trh a tržní mechanismy.
•
Pátým megatrendem je rychlý přechod od vesnic k megapolis a superměstům a s tím spojená změna způsobu života, posílení kapacity pracovních sil ve městech, rozvoj služeb atd.
1
Globalizace je celosvětový společenský proces, vedoucí k stále vyšší vzájemné propojenosti a závislosti všech oblastí světa. [126]
12
•
Šestým megatrendem je plošný přechod od pracovně náročných oborů k progresivním technologiím.
•
Dalším, sedmým megatrendem se ukazuje skutečnost, že dnešní Asie zažívá změnu v pojetí úlohy ženy ve společnosti. Do podnikání a řídících funkcí nastupují mladé podnikatelky.
•
Osmým megatrendem je přechod od Západu k Východu. Vracíme se k organizaci světa z 15. století. Střed světa (politický i ekonomický) se vrací do Asie.
Země Asie se propojují a vytváří nová společenství zemí. Současně s tím vzniká tzv. asijské Vzniká asijské vědomí. Mladí lidé se prohlašují za Asiaty. Stejně však byli hrdí mladí lidé na svoji EU na vědomí. začátku 60. let a nyní toto nadšení značně ochladlo. Přejme Asii, aby byl průběh pozitivnější. Budoucnost Asie patří mimo Čínu také Indii. Indové mají za uplynulé tisíciletí v genech úctu k rozvoji osobnosti. Budují univerzity v okresních městech. O velkém potenciálu země svědčí například skutečnost, že si bez velkého humbuku buduje postavení kosmické velmoci. Indická agentura vypustila v roce 2013 na oběžnou dráhu sedm družic najednou (astronomické minisatelity, první satelit řízení smartphonem, družici pro kontrolu vln na moři, nanosatelit vyrobený studenty, teleskop, který bude hlídat zemi před asteroidy). Vypustila první družici k Měsíci, v listopadu 2013 vyslala družici k Marsu a v roce 2015 chce vyslat do kosmu lidskou posádku. Asie se snaží přejít z industriální doby do věku znalostí. U kopií výrobků v Číně dnes cítíme snahu o inovaci2. P. Drucker Zdroj: [54]
Také organizace našeho světa se rychle proměňuje. Změny probíhají plošně na území celé naší civilizace, jako důsledek komunikační a vzdělanostní revoluce. V tomto turbulentním, neustále se měnícím prostředí operují podniky tak, že se svojí vnitřní organizační strukturou, kulturou a činností musí vývoj externího okolí neustále přizpůsobovat. K tomu si musí vybudovat odpovídající vnitřní kulturu, která zabezpečí řízení interních a externích znalostí tak, aby podnik stačil změny nejen sledovat, reagovat na ně, ale též předvídat.
1.3 Co je charakteristické podnikatelského prostředí?
pro
vývojové
tendence
Globálně se měnící společenské prostředí, vývoj technologií a nadvýroba mění zásadním Mění se konkurenční způsobem konkurenční prostředí, v němž podniky působí.
prostředí podniků.
O prosperitě podniku rozhodují jeho akumulované znalosti a schopnost vnitřní kultury podniku tyto znalosti řídit a generovat znalosti nové. Znalosti, kterými podniky disponují, se dnes stávají rozhodujícím faktorem konkurenceschopnosti podniků. Kde jsou ty doby, kdy ve 20. století podnikům k vytvoření prosperity stačila klasická komparativní výhoda. Komparativní výhoda v daném regionu byla tehdy dána: • jedinečností přírodních zdrojů •
velikostí továren.
2
„Inovace je obnova a rozšíření škály výrobků a služeb a s nimi spojených trhů, vytvoření nových metod výroby, dodávek a distribuce, zavedení změn řízení, organizace práce, pracovních podmínek a kvalifikace pracovní síly." (Evropská unie)
13
V té době se klasikové managementu učili aplikovat teorii a znalosti na výrobní procesy. Význam inovací.
V současné době se stává nejúčinnější konkurenční výhodou schopnost inovace a využití znalostních technologií (nové materiály, polovodiče, mikroelektronika, software, biotechnologie atd.).
Inovace musí dát zákazníkovi více, než zákazník očekává.
Inovace vychází z nápadu, konceptu, nebo i z vylepšení produktu. Inovace, které rozhodují o úspěchu organizace, však musí překročit hranice toho, co již existuje a musí přinést zcela novou a ojedinělou koncepci. Zákazníci vyžadují stále něco nového. Vyžadují neustálou inovaci, zvláště u specifického zboží. Podnik si musí být vědom toho, že jedinečnost a kvalita je naprostou samozřejmostí. Inovační kompetence firmy a jejich znalostních pracovníků dnes rozhodují a příjmech firmy.
Definice inovací v Oslo Manual.
OECD a EC definuje inovace v Oslo Manual [48] následovně: „Inovace je zavedením nového, nebo významně zlepšeného produktu (výrobku, nebo služby), procesu, nového marketingového přístupu nebo nové organizační metody v podnikových přístupech, organizaci práce, nebo externích vztazích. Pod pojmem inovace praxe také chápe zavedení nového výrobku, nebo nového, výrazně zlepšeného produktu nebo procesu, kvalitativně nového marketingu, organizačního procesu, nebo řízení externích vztahů. V následujícím textu popíšeme výhody, které inovace přináší, typy inovací a jejich členění.
Výhody inovací.
Výhody, které inovace přináší [19, s. 4]:
Snížení výrobních nákladů
Vybudování nových trhů
Inovační procesy v podniku.
Nová pracovní místa
Zvýšení tržního podílu, růst
Inovační procesy v podniku
Růst zisku
Zvýšení konkurenceschopnosti
Obr. č. 1: Výhody, které inovace podniku přináší Zdroj: [19, s. 4]
V praxi nacházíme čtyři typy inovací.
Oslo Manual rozlišuje podle předmětu inovace čtyři typy inovací:
produktová
organizační
Inovace procesní
Obr. č. 2: Čtyři hlavní typy inovací Zdroj: [19, s. 6]
marketingová
14
Podle novosti výsledků rozlišuje Oslo Manual následující typy inovací:
Inovace podle novostí.
Organizační
Inovace radikální
přelomová
Obr. č. 3: Typy inovace podle novostí výsledků Zdroj: [19, s. 8]
Podle typu inovace člení Oslo Manual inovace na:
Členění podle typu inovace.
Inovace disruptivní
udržitelná
Obr. č. 4: Typy inovací podle zdrojů Zdroj: [19, s. 9]
Podle strategie člení Oslo Manual inovace na: otevřená
uzavřená
Členění inovací podle strategie.
Inovace udržitelná
disruptivní
Obr. č. 5: Typy inovací podle strategie Zdroj: [19, s. 9]
Na scénu vstupuje znalostní pracovník, jako zdroj inovací.
T. Davenport Zdroj: [55]
Thomas Davenport3 [51] definuje znalostní pracovníky jako lidi, kteří si vydělávají na Definice živobytí tím, že myslí. Peter Drucker4 považoval za znalostního pracovníka člověka, který: znalostního pracovníka. • má znalost, která je pro organizaci důležitá a často je jediným, kdo ji v organizaci má, •
dokáže tuto znalost prakticky využít,
•
jeho znalost může být částečně podvědomá, pracovník o ní nemusí vědět nebo jí přisuzovat význam,
•
ostatní pracovníci organizace mají k této konkrétní znalosti omezený přístup, tj. Inovace prosazují nemohou se ji z nějakého důvodu naučit (může to být časově a finančně náročné nebo znalostní pracovníci. zcela nemožné, protože jim chybí znalost či dovednost podmiňující tvorbu oné konkrétní znalosti), nebo ji nemohou či nesmějí použít (je vázána na určitý certifikát, třeba vysokoškolský diplom či výuční list),
•
znalostní pracovníci často pracují duševně, ale není to pravidlem [51].
3
T. Davenport - Celosvětově uznávaný odborník v oblasti Business Analytics, který získal profesionální zkušenosti na prestižních institucích a nejvýznamnějších univerzitách. V současné době působí Tom Davenport na Babson College, v minulosti pracoval na významných pozicích v institucích jako Amos Tuck School of Business, Dartmouth College, Andersen Consulting Institute for Strategic Change, Boston University School of Management, The University of Texas, Ernst and Young, Harvard Business School, Harvard University a jiné. 4 Peter Ferdinand Drucker (19. listopadu 1909 v Kaasgrabenu v Rakousku – 11. listopadu 2005 v Claremontu v Kalifornii[1]) byl americkým teoretikem a filosofem managementu, ekonomem a autorem související literatury. Platí za zakladatele moderního managementu.
15
Znalostní pracovníci jsou zdrojem inovací v podniku. Co to je kreativita. Nejvýznamnějším nástrojem pro vývoj inovačních řešení je kreativita pracovníků. Kreativita je mentální proces, který zahrnuje tvorbu nových nápadů, konceptů nebo asociací mezi existujícími nápady a koncepty. [46] Kreativní může být i produkt, pokud je něčím nový, originální a v praxi použitelný. Kreativní produkt vzniká v procesu, který zobrazuje Ucellův model [21, s. 3] kreativního procesu. 1. Rozhodni, co nového chceš vytvořit
Uccelův model kreativního procesu.
2. Zbav se svých předsudků, sbírej informace
3. Experimentuj, podněcuj nové nápady
8. Realizuj vybrané nápady
4. Nech čas na inkubaci nápadů
7. Vyhodnoť nápady a vyber ty nejlepší
6. Kombinuj své nápady s jinými a se získanými informacemi
5. Vynořují se nové nápady
Obr. č. 6: Uccelův model kreativního procesu kreativního procesu Zdroj: [21, s. 3] Týmová práce stimuluje kreativituy.
Vedoucí pracovníci, lídři, by měli podporovat týmovou práci, protože kreativitě se daří především ve skupinové práci s využitím brainstormingu5, braiwrritingu6 a dalších metod skupinové práce. Kreativita skupinové práce je ovlivňována následujícími faktory: Diversita (kultura, způsob myšlení)
Prostředí Kultura
Sociální kontext (názory jiných na naši práci) Klima Vztahy se spolupracovníky a nadřízenými
Determinanty skupinové kreativity.
Skupinová kreativita
Kvalita týmové práce
Pracovní prostředí Složení týmů
Velikost týmu
Externí expertíza
Obr. č. 7: Faktory ovlivňující skupinovou kreativitu Zdroj: [21, s. 5]
5
Brainstorming je skupinová kreativní technika. Cílem je generování co nejvíce nápadů na dané téma. Užívá se v celé řadě oblastí - od řešení problémů až po generování vysoce kreativních nápadů. Používá se v managementu, marketingu i při vědecké činnosti. 6 Braiwrriting je metoda založená na hledání nových návrhů a nápadů formou písemných reakcí a doplňků členů skupiny
16
Výsledkem duševní práce znalostních pracovníků v podnicích jsou často vynálezy. Vynález je myšlenka, návrh řešení. Ale často se nenajde nikdo, kdy by vynález technicky realizoval. Znalostní pracovník proto potřebuje řídit tým vynikajících specialistů, kteří jeho nápad realizují. Jaký je rozdíl mezi vynálezem a inovací? Inovace jsou realizovaná nová pojetí a vynálezy. Podmínkou inovace je tedy realizace nápadu. V ČR je velké množství institucí, které pracují v oblasti aplikovaného výzkumu. Jejich výsledky práce však zůstávají jen na papíře. Proto by peníze na aplikovaný výzkum měly jít do podniků a ty by měly nové myšlenky zužitkovat na vrácení investic, včetně zisku.
Vynález
Jaký je rozdíl mezi vynálezem a inovací?
Inovace mají také charakter nepřetržitosti. Nepřetržitost inovačních procesů znamená, že v průběhu pracovních činností všichni pracovníci neustále posuzují možnost optimalizace své práce a procesů. Globální logistika odstranila mnohé klasické komparační výhody – surovinové zdroje, levnou pracovní sílu, atd. A tak dnes není problém, aby automobiloví výrobci z Korey přesunuli výrobu do České republiky nebo na Slovensko proto, že dostanou daňové výhody na 10 let své činnosti. A opět je zde ve hře při rozhodování lidský faktor. Výrobce jde tam, kde je pracovní síla levná, avšak limitující podmínkou je kvalifikovanost dané pracovní síly.
Inovační procesy jsou nepřetržité. Význam kvalifikované síly pro konkurenceschopnost firmy.
V tomto případě si komparativní výhody vytváří lidé sami. Vytváří si je kdekoliv na světě, kde pochopí, že základem úspěchu jsou znalosti, jejich aplikace a vzdělaní lidé. Konkurenční výhodou země v 21. století je vzdělanost a kvalifikace pracovních sil. Současný podnik, který chce být konkurenceschopný, musí věnovat rozvoji lidských zdrojů Podniková kultura významnou pozornost. K tomu musí vytvořit vnitřní kulturu, která bude rozvoj znalostí lidí i podniku stimulovat. Mluvíme o podnikové kultuře. Objevuje se i další významný faktor limitující rozvoj podnikového technologického prostředí. Výrobky s HiT si vyžadují nové výrobní technologie a k jejich obsluze je třeba vysoce kvalifikované pracovníky. Další komparativní výhodou zemí se tak v blízké době určitě stane odborná kvalifikace pracovních sil daného regionu či celé země. A právě toto je limitem vstupu nadnárodních společností do rozvojových zemí. Ani vysoká výrobková inovace nepřinese očekávání, pokud nedisponujeme výrobními procesy, které potřebujeme k tomu, abychom se stali nejlevnějšími výrobci.
L. Thurow Zdroj: [56]
Lester Thurow [47, s. 227] konstatuje: „nestačí mít dostatek intelektuální kapacity k vytváření nových produktů, protože ten, kdo tyto produkty dokáže vyrábět levněji, je může jejich vynálezcům přebrat.“. To se dnes děje v Číně. Ekonomický a politický systém naší civilizace se transformuje. Lidem se zdá, že současnou transformaci, můžeme dokonce říci revoluci změny života společnosti, způsobily počítačové technologie. Konstatovali jsme již, že současná revoluce změn je způsobena především revolucí komunikační a vzdělanostní. Dnes je vše propojeno se vším. Paradigmata trhu se mění. Na rozdíl od doby industriální hodnota znalostního výrobku roste s jeho rozšířením u uživatelů. Čím více určitého software si lidé nakoupí, tím je takový software cennější. Hodnotu dnes zvyšuje hojnost.
17
Prožíváme transformaci ekonomických a politických systémů.
Jak udržet znalostní pracovníky v podniku?
Mění se paradigmata společnosti.
Vidíme i jiné zákonitosti: 1. Vše co není jedinečné, lze dnes velice snadno imitovat. 2. V ekonomice, založené na znalostech, se znalosti stávají novým zdrojem. Majiteli znalostí jsou však znalostní pracovníci. Jejich odchodem z podniku ztrácí podnik část své jedinečnosti. Podniky tedy budou muset umožnit podíl těchto lidí na zisku. 3. Znalostní pracovníci očekávají, že jim podnik umožní realizovat smysl jejich existence. Všechny tyto společenské a hospodářské změny doléhají na malé a střední podniky. Tyto podniky projdou v blízké budoucnosti významnými transformačními procesy. Podnik v blízké budoucnosti bude mít podle [47, s. 66] po těchto transformacích strukturu pracovníků, významně odlišnou od industriální doby: • většinu výkonných pracovníků, •
úzkou skupinu koučů,
•
několik vedoucích pracovníků, kteří budou podnik řídit.
Jaké bude postavení malých a středních podniků v moderní ekonomice?
Jedním z dalších paradigmat, které významně ovlivní naši civilizaci je skutečnost, že dominantní silou globální ekonomiky na počátku 21. století se podle [47, s. 170] stanou malé a střední podniky. Malé a střední podniky nikoliv výkonem, ale počtem lidí, kteří tak velký výkon realizují. V době globalizace budou operovat na celém světě. Velké podniky se budou snažit transformovat v malé, akceschopné sítě podnikatelů. To pro ně nebude jednoduché.
Čím musí projít transformující se podnik podle Potera.
M. Porter7 ve své knize Leasing Change uvádí osm kroků, kterými musí transformující se podnik úspěšně projít [47, s. 66]: • Vytvoření naléhavosti transformace.
Osm kroků transformace podle M. Portera.
M. E. Porter Zdroj: [129]
•
Vytvoření vůdčí koalice.
•
Vytvoření vize a strategie jejího dosažení.
•
Transfer vize k pracovníkům.
•
Dát lidem pravomoci k zásadním změnám systémů.
•
Zveřejňovat dílčí úspěchy v zájmu motivace lidí pro změny.
•
Konsolidace důvěry a využití dílčích úspěchů pro pokračování změn.
•
Změny institucionalizovat v nové kultuře organizace.
Mluvíme-li o transformaci podniku, je třeba vědět, že jde především o transformaci myšlení lidí. O jejich plnou participaci na rozhodovacích procesech. O jejich pochopení, v čem je budoucnost jejich a jejich podniků. Nepochybně jde o vytvoření motivující podnikové kultury. Nositelem a iniciátorem těchto změn musí být top management a manažeři všech úrovní. Změna podnikového řízení spočívá v systematické, cílené informovanosti pracovníků, v toku takových informací k lidem, které představí nutné změny jako atraktivní příležitost pro každého pracovníka.
7
M. E. Porter, celým jménem Michael Eugene Porter, je významný americký ekonom a působí jako profesor na Harvard Business School a jako konzultant. Jedná se o jednoho z nejvlivnějších stratégů současnosti. Proslavil se zejména jako guru strategického řízení, je otcem analytické techniky 5F (Analýza 5F). Představil celou řadu dalších konceptů jako je hodnotový řetězec, strategické skupiny a další.
18
1.4 Shrnutí Stávající civilizace prochází významnými změnami. Projevují se problémy v řízení společnosti prostřednictvím politických stran. Globálně postupuje proces integrace. Globálně se měnící společenské prostředí, vývoj technologií a nadvýroba zásadním způsobem mění konkurenční prostředí, v němž podniky působí. Aktivity nadnárodních korporací mimo jiné nepříznivě omezuje aktivity malých a středních podniků. V hospodářském i politickém životě naší planety stále větší roli hraje asijský kontinent, v němž se prosazuje osm rozhodujících megatrendů. Aktuální je prognóza stavu světa ve třicátých letech 21. století, hovořící o hlavních čtyřech trendech, jimiž by měly být: individualizace, významné mocenské přesuny a změny reprezentované vstupem nestátních aktérů a velkých firem do politiky, změna celosvětového demografického vzorce a dopady nárůstu počtu obyvatel na zvyšování poptávky po potravinách a po energiích. V neposlední řadě se mění charakter konkurenční výhody podniků, která je dnes tvořena schopností inovací a zhodnocení znalostních technologií. Klíčovou roli hrají inovace, rozhodující o úspěchu celých organizací. Neméně významným je rozvoj lidských zdrojů organizace.
1.5
Otázky
1. Jak je možno charakterizovat podstatné rysy vývoje naší civilizace? 2. K jakým zásadním změnám v dnešním světě dochází? 3. Proč se setkáváme s problémy, jež jsou příznačné pro řízení společnosti prostřednictvím politických stran? 4. Jsme opravdu svědky poklesu autority vlád světa? Uveďte příklad. 5. Je pravdou, že nadnárodní korporace vstupují do politiky? Uveďte příklad. 6. Kdy se ve světové ekonomice začaly výrazněji prosazovat integrační procesy? 7. Jaké jsou soudobé tendence rozvoje globalizačního procesu? 8. Které klíčové megatrendy jsou příznačné pro soudobý asijský kontinent? 9. Jaké tendence jsou příznačné pro stávající podnikatelského prostředí? 10. Jaké místo v soudobém podnikatelském prostředí zaujímají inovace? Uveďte příklady. 11. Jaké postavení mají dnes v podnicích a institucích znalostní pracovníci? 12. Zvyšuje se role malých a středních podniků v dnešním podnikatelském světě? Uveďte příklady. 13. Co je strategickým cílem vedení podnikatelských subjektů v globalizujícím se prostředí?
19
2
Organizační chování podniková kultura podniku a inovace
2.1 Co bude čtenář po skončení studia kapitoly znát: 1.
Pochopí, proč přizpůsobování podniku vývojovým tendencím podnikatelského prostředí je do značné míry determinováno organizační kulturou podniku. 2. Pochopí, proč podniková kultura představuje významného činitele prosperity firmy a jejího image u zákazníků. 3. Porozumí skutečnosti, že podniková kultura vychází z kultury lidské komunity. 4. Je schopen využít skutečnost, že kterákoli firma je specifickou komunitou lidí, charakterizovanou společnými cíli, které jsou reflektovány ve specifické organizační kultuře. 5. Seznámí se s tím, jak podniková kultura působí na vnitřní podnikatelské prostředí podniku. 6. Uvědomí si skutečnost, že integrální součástí podnikové kultury firmy jsou symboly, hodnoty, normy, zájmy, rituály, tradice, vzájemné očekávání, způsob chování a sdělování a nepsaná pravidla. 7. Pochopí, že podniková kultura je obsažena v hodnotách, přesvědčeních a domněnkách vyznávaných pracovníky. 8. Porozumí poslání podnikové kultury podniku. 9. Pochopí odpovědnost managementu podniku za rozvoj podnikové kultury. 10. Je schopný analyzovat charakteristiky silné, a slabé podnikové kultury.
2.2 Pojem organizační chování a podniková kultura Organisational behaviour
Otázky analýzy organizačního chování podniku.
Organizační schéma podniku, přidělené pravomoci a odpovědnost konkrétní pracovní pozice vyžadují určitá pravidla chování lidí. Mluvíme o organizačním chování. Organizační chování (organisational behaviour) je věda, která se zabývá chováním lidí v organizacích. Rozvíjet se začala v 60. a 70. letech minulého století, ale první práce se objevovaly už dříve (W. Chyte – Organization man – 1956). [51]. Při analýzy organizačního chování podniku si klademe následující otázky: • Proč se lidé v té či oné organizaci chovají určitým způsobem? •
Proč jsou někteří lidé úspěšní a jiní ne?
•
Proč se někteří lidé snaží dělat věci, na které nestačí?
•
Proč někteří spolupracovníci jednají těžko pochopitelným způsobem?
•
Proč někteří lidé tvrdě pracují a jiní práci odbývají?
•
Proč došlo ke konfliktům, proč k němu došlo právě v určitou chvíli, jak bylo možné mu předejít?
•
Jaké důsledky bude mít styl vedení, který uplatňuje určitý manažer?
Odpovědi na tyto otázky nastolují i další, neméně významná témata organizačního chování [51]: • Jaký vliv má organizace a organizační filozofie podniku na chování pracovníků?
20
•
Jaký vliv mají individuální rozdíly mezi lidmi v organizaci práce na organizační kulturu?
•
Co je třeba udělat pro to, abychom opakovaně dosahovali organizačních cílů prostřednictvím lidí, které máme k dispozici?
•
Jaký je vztah lidí a organizační struktury?
•
Co podporuje organizační kulturu?.
•
Jaký je vztah systému rolí a moci v organizaci, k organizační politice?
•
Jaký je vztah konfliktů a vztahů mezi lidmi?
•
Motivace lidského chování, motivování spolupracovníků.
•
Vztahy na pracovištích a fungování pracovních skupin.
•
Jak můžeme realizovat vedení lidí v dané organizační struktuře?
•
Jak cíleně řídit komunikaci v rámci organizace?
•
Jaký je vztah organizační struktury, cílů organizace a kariéry pracovníků.
•
Jaký je vztah rozvoje organizace a rozvoje potenciálu jejich členů.
C. M. Armstrong Zdroj: [57]
V předešlém textu jsme konstatovali, že schopnost přizpůsobení se podniku vývojovým tendencím a tím i přežití podniku v diskontinuálním prostředí významně záleží na jeho organizační struktuře a podnikové kultuře. Antropologové popisují kulturu lidské komunity jako způsob života skupiny lidí, které Pojetí kultury antropology. spojuje naučené chování, které je přenášeno z generace na generaci. Každá firma je tvořena komunitou lidí, které spojují společné cíle. Proto má každá instituce Podniková kultura. svoji specifickou organizační kulturu. V podnikové sféře mluvíme často o podnikové kultuře. Pojem podniková kultura je organizační chování u podniků. Aniž si to pracovníci podniku uvědomují, organizační kulturu podniku začnou budovat ihned po jeho založení. Je třeba konstatovat, že podniková kultura, mimo úkoly řízení firmy, vždy působí v externím prostředí na zákazníky, dodavatele, na zaměstnance, i na širokou veřejnost. Proto se podniková kultura v době superkonkurence stává významným činitelem prosperity firmy F. Bělohlávek a jejím image u zákazníků. [7] Zdroj: [58]
Akademická definice podnikové kultury pochází od Armstronga [1]. Armstrong konstatuje, že „podniková kultura představuje soustavu hodnot, norem, přesvědčení, postojů a domněnek, která sice asi nebyla nikde výslovně zformulována, ale určuje způsob chování a jednání lidí a způsoby vykonávání práce. Hodnoty se týkají toho, o čem se věří, že je důležité v chování lidí a organizace. Normy jsou pak nepsaná pravidla chování“.
Armstrongova definice organizační kultury.
Podnikovou kulturu definují i další akademici. Bělohlávek8, Košťan a Šuleř [3] ji definuje Podniková jako „soubor společně sdílených představ, které si členové organizace osvojili ve snaze kultura podle Bělohlávka. přizpůsobit prostředí a vnitřně se stmelit. Osvědčil se natolik, že se mu učí noví pracovníci jakožto správnému chápání organizačních skutečností, správnému způsobu přemýšlení o těchto faktech a žádoucím vztahům vůči těmto faktorům“. Podniková kultura podle Čaníka. 8
F. Bělohlávek Absolvent Psychologie na Univerzitě Palackého v Olomouci a postgraduálního studia Matematických metod automatizované František Bělohlávekanalýzy dat na UK v Praze a Sociology of work na University of York v Británii. Pracoval jako podnikový psycholog a personální ředitel ve velké stavební firmě. Po působení v poradenských firmách ve Velké Británii pracuje jako trenér a konzultant sdružení Traicon v oblasti leadershipu, assessmentu, osobního rozvoje a rozvoje týmů. Napsal 8 knih pro manažery jako autor nebo spoluautor.
21
Čaník definuje podnikovou kulturu, kterou rozumí „vzorec základních a rozhodujících představ, které určitá skupina nalezla či vytvořila, odkryla a rozvinula, v rámci nichž se naučila zvládat problémy vnější adaptace a vnitřní integrace a které se tak osvědčily, že jsou chápány jako všeobecně platné. Noví členové organizace je mají pokud možno zvládat, ztotožnit se s nimi a jednat podle nich“ [49, s. 467] Definice Robbinsna a Coulteryové
Podniková kultura
Uveďme ještě definici Robbinsna a Coulteryové [15] jako: „systém společných hodnot a přesvědčení členů organizace, který podstatně určuje, jak se chovat. Stejně jako kmenová kultura měla svá pravidla a zákazy, určující, jak se budou členové kmene chovat k sobě navzájem a k ostatním lidem, také organizace mají kulturu, která ovládá chování jednotlivců“. Pro podnikovou kulturu platí, že: • má iniciovat přirozenou potřebu a podmínky pro častý osobní kontakt; •
musí omezovat vytváření bariér mezi jednotlivými pracovišti a nežádoucích subkultur v rámci jednotlivých pracovišť a organizačních útvarů;
•
musí stimulovat týmovou spolupráci;
•
musí budovat klima vzájemné důvěry;
•
má stimulovat ochotou podřídit osobní zájmy a cíle společným cílům a zájmům.
Součástí podnikové kultury jsou symboly, hodnoty, normy, zájmy, přesvědčení, rituály a tradice, vzájemné očekávání, způsob chování a sdělování, nepsaná pravidla a podobně. Pojetí podnikové organizační kultury podle Dědiny a Odcházela
J. Dědina Zdroj: [130] Vztah podnikové kultury, organizační struktury a stylu vedení
V čem spočívá podniková kultura. Preferujte participaci zaměstnanců na rozvoji podnikové kultury.
Dovnitř podniku i do jeho okolí se podniková kultura projevuje podle Dědiny a Odcházela následujícími specifickými projevy [7]: • pocit sounáležitosti pracovníka s firmou, •
stupeň jeho integrace s firmou,
•
vztah k zákazníkovi a respektování jeho potřeb,
•
vnitropodnikové klima,
•
postoj vedení firmy k iniciativně zaměstnan ců,
•
pořádek a čistota v podniku.
Charakter podnikové kultury je dán mimo jiné též organizační strukturou a stylem vedení lidí. Podniková kultura by měla podporovat samostatnost a ochotu zaměstnanců převzít zodpovědnost za podnikové procesy a za svůj přínos celku. Podniková kultura podniku je také vyjádřená ve vědomí důležitosti každého jedince pro podnik, v loajalitě a hrdosti na svoji firmu. Všechny tyto faktory a jevy jsou propojeny a musí působit synergicky. V takové podnikové kultuře firmy však již není možné řídit prostřednictvím direktivních systémů řízení. Nelze řídit z pozice mocenské a dokonce ani strategie cukru a biče. [31] Podniková kultura firmy spočívá v hodnotách, přesvědčeních a vizích vyznávaných členy organizace. Významnou součástí podnikové kultury je soustavné vytváření podmínek příznivých pro participaci zaměstnanců v podnikové komunitě a pro úspěšné působení firmy v jejím podnikatelském prostředí.
22
Znalostního podniku a učící se organizace lze dosáhnout jen plnou participací všech členů pracovního týmu. K tomu, aby bylo dosaženo tohoto stavu, je třeba řídit výchovné působení na tým. Toto působení musí být cílené a systematické. je pro svůj Schopnost motivovat pracovníky firmy a začlenit je do řešení nejdůležitějších problémů Lídr tým učitelem. firmy prověřuje kvality podnikových lídrů.
Případová studie:
Případová studie
Když naše vysoká škola získala akreditaci na realizaci inženýrského studia pro absolventy ekonomických a informatických bakalářských stupňů AAHEA9, byl již konec června roku 2013. V té době se lidé připravují na dovolenou a tak abychom mohli zahájit studium od září, museli jsme zvolit inovovaný způsob informovanosti veřejnosti o novince, abychom tuto zprávu dostali k zájemcům ještě před jejich odchodem na dovolenou. Rektor svolal všechny akademické i provozní pracovníky a informoval je o problému. Následovala smršť návrhů, v nichž každý člen jasně definoval, čím může přispět. Pracovníci si sami vytvořili malé týmy (přibližně po 4 lidech), rozdělili teritoria, naplánovali služební auta, vytvořili a rychle zpracovali letáčky, inovovali www stránky. Týmy se rozjeli do svých regionů a top jen sledoval, jak účinná je tato metoda práce. Úkol jsme zvládli. Tým vysoké školy si ani nestačil uvědomit, nakolik se v té chvíli změnila podniková kultura EPI, s.r.o. Podniková kultura je bezesporu součástí podnikové identity a image a významně ovlivňuje atmosféru (klima) organizace. Klima (atmosféra) se vztahuje k těm aspektům prostředí, které členové vědomě vnímají, které si uvědomují. Klima je tedy především otázkou vnímání a představ jedince.
Co to je podniková identita.
Klima v podniku vytváří nejen manažeři, nýbrž všichni lidé v podniku. Jeden člověk v pracovním týmu může příznivé klima zničit. Proto musí manažer sledovat atmosféru mezi lidmi a cíleně ji pozitivně rozvíjet. A pokud se objeví náznak problému v mezilidských vztazích, identifikovat jej a pomoci jej týmu řešit. Příznivé klima je třeba neustále posilovat. Například oslavou svátků, narozenin, dílčích pracovních úspěchů. Lidem je třeba pomáhat vytvářet si příjemnou, stimulující atmosféru.
Neustále posilujte příznivé klima ve svém týmu a ve svém podniku.
Co to je klima organizace.
Lidé, kteří se cítí v práci dobře, podávají mnohem větší výkony. Významným cílem top managementu je vytvořit podnikovou kreativitu, která vede lidi Podniková v průběhu práce k trvalému učení a průběžnému generování nových znalostí. Podniková kreativita. kreativita je dána úrovní kreativnosti prostředí a stylem řízení a vedení. Čím je charakteristické kreativní prostředí? Kreativní prostředí je charakteristické tím, že lidé svobodně a bez obav vyslovují své názory a nápady a že efektivní zpětná vazba podporuje rozvoj nových nápadů. Top manažeři se často ptají, jaké metody je třeba použít, aby kreativní prostředí vzniklo. Čím mohou oni přispět. Není třeba dělat moc. Stačí dát lidem pro kreativitu prostor. Nekritizovat, neshazovat předčasně nápady, pomáhat dobré nápady prosazovat a realizovat. A to hlavní, nikdy nekrást nápady jiným. To vyžaduje, aby byl v podniku realizován odpovídající styl a kultura řízení. 9
American Association for Higher Education and Accreditation
23
Styly řízení: 1. 2. 3. 4.
direktivní, demokratický, liberální, participující.
Styly řízení členíme na [50]: • Direktivní styl vedení - vysoce aktivní vedoucí Manažer je velice aktivní ve své činnosti, soustřeďuje se především na svůj názor a pojetí. Rád vydává příkazy a rozkazy. Často hovoří v první osobě jednotného čísla (já chci). Jeho kolegové nemají takřka žádné slovo a postavení. Tohoto stylu vedení využívejte maximálně v 10 % situací (pokud se vzdalujete od stanovených cílů, pokud na poradě někdo odvádí téma jinam, apod.). Direktivní buďte tehdy, pokud hrozí krize. Direktivní nebuďte nikdy, když to nebude nezbytné. •
Demokratický styl - prostor i pro druhé Vedoucí je ve svém snažení velice aktivní, ale rád si nechává sdělit názor druhých. Nechává jim prostor k jejich vyjádření a představám. Při závěrečném rozhodování má hlavní slovo. Jeho slovo padne jako poslední a má největší váhu. V tomto stylu používá otevřené otázky (Jaký na to máte názor?), ve druhé osobě množného čísla.
•
Liberální styl - nepřijímat odpovědnost Manažer není aktivní a zříká se své zodpovědnosti. Často přenechává zodpovědnost na ostatních.
•
Participativní styl - rozvoj týmové práce Manažer se může držet v pozadí a nemusí se aktivně projevovat. Dává prostor všem zúčastněným k projevení názorů a připomínek. Snaží se docílit toho, aby své spolupracovníky neustále vedl k osobnímu rozvoji. Do práce jim příliš nezasahuje. Po skončení práce s nimi vyhodnotí jejich výsledky. Při konverzaci dává prostor ostatním, svůj názor sděluje jako poslední.
Styly manažerské práce: 1. 2. 3. 4.
autorativní, benevolentní, konzultativní, participativní.
Uvádíme také, jak člení styly manažerské práce Rensis Likert [50]: •
Autoritativní - jde o direktivní určování úkolů. Žádná zpětná vazba. Manažer nestojí o to, vytvořit si prostředí vzájemné důvěry. Ve všech rozhodnutích chce mít pravdu. Komunikace probíhá shora dolů.
•
Benevolentní styl – manažer se snaží se vytvořit partnerské prostředí. V případě rozhodování si od spolupracovníků nechá sdělit svůj názor. Závěrečné slovo má vždy manažer. Snaží se motivovat podřízené v podobě odměn. Komunikace shora dolů.
•
Konzultativní styl - oboustranná komunikace, ale poslední rozhodnutí dělá manažer. Trestů používá jen málo. Spíše používá odměny. Naslouchá připomínkám podřízených a odtud odvozuje svá rozhodnutí.
•
Participativní styl - manažeři plně důvěřují svým podřízeným. Rozhodnutí činí skupinově. Platí volná, oboustranná komunikace. Vzniká příznivé klima.
Ve znalostním podniku je tedy významným cílem manažera vytvářet ve svém týmu kreativní, tvořivé prostředí. Tvořivost: nižšího stupně, vyššího stupně.
Tvořivost (kreativita)10 [53] produkuje nové a společensky hodnotné výtvory. Tvůrčí proces není determinovaný. Člověk předem nezná prostupy. Takové prostředí obsahuje prvky nejistoty. Tvořivost v podniku lze členit do dvou stupňů: •
tvořivost nižšího stupně - vytváření nových spojení, kombinací prvků, které již existují, aplikace v nových oblastech atd.
10
Tvořivost je schopnost vytvářet nové a originální hodnoty v oblasti vědecké, umělecké, technologické, sociální, ekonomické, obchodní, tedy tam, kde je to nejvýrazněji zřejmé. [145, s. 12]
24
•
tvořivost vyššího stupně - vytváření nových, cenných prvků, které jsou základem vnitřní tvořivosti.
Kreativní myšlení naráží v podnikové praxi často na bariéry, které InfoSkills [20] uvádí Bariéry kreativního v následující tabulce: myšlení.
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Kulturní Konformismus nápadů (staré nebo nové) Příliš velký důraz na rozum Předsudky Kulturní rozdíly Nezvládnutá frustrace: agresivita, resignace, kompensace.
1. 2. 3.
4. 5.
6. 7. 8. 9.
Vjemové Negativní myšlení: “Nejsem kreativní!” Obtížné rozpoznávání rozdílů mezi příznaky a problémem. Předčasné návrhy pseudořešení problému Obtížné chápání neobvyklých vztahů mezi nápady, objekty, apod.
Profesní prostředí 1. Přerušování 2. Vzdělání, výcvik 3. Tlak, předpisy 4. Nedostatek peněz 5. Socializace 6. Komunikace 7. Rozhodovací 8. procesy 9. Respekt 10. k individuálním 11. rozdílům 12. Strategie a dostupné 13. zdroje 14. Organizační kultura, 15. struktura, systém 16. odměňování. 17. Nové technologie
1.
2.
3.
4. 5. 6. 7. 8. 9.
Interní Strach z chyby a neúspěchu, nedostatek znalostí a sebedůvěry. Neschopnost odpočinku, únava. Nedůvěra k nadřízeným, kolegům, spolupracovníkům. Nadměrná závislost na názorech jiných Nedostatek zájmu a motivace Povaha Časový tlak Očekávání Touha
Tabulka č. 1: Typy bariér kreativity Zdroj: [20, s. 8]
Top management usiluje o vybudování kreativního podnikového prostředí.
I. P. Pavlov Zdroj: [59]
Kreativitu podnikového prostředí významně jednotlivých členů komunity podniku.
ovlivňují
osobnostní
charakteristiky
Lidé, jako osobnosti, se navzájem liší obsahem svého duševního života (tj. životními hodnotami, vnímáním, pamatováním, myšlením, zájmy), i reakcí na vnější podněty. Literatura uvádí, že zdroje osobnostních rozdílů vytváří dědičnost přibližně ze 60 %, výchova ze 30 %, dále pak následují kultura, rodina, skupinová příslušnost a životní zkušenosti.
Jak ovlivňují kreativní prostředí osobní charakteristiky členů týmu
V jednání člověka dominují ty znaky osobnosti, které vyjadřují individuální povahu každého jednotlivce. Profil osobnosti člověka vyjadřují především: postoje11 člověka; temperament12 (určuje dynamiku prožívání a chování osobnosti); charakter (soubor psychických vlastností osobnosti, které se projevují v mravní stránce jejího chování a jednání. Charakter vyjadřuje vztah člověka ke skutečnosti. Lze jej rozdělit do čtyř oblastí [36, s. 122]:
Co tvoří profil osobnosti?
11
Postoj [141, s. 34] je hodnotícím vztahem zaujímaným jednotlivcem vůči okolnímu světu, jiným subjektům i k sobě samému) 12 Temperament – 1. termín Hippokratův, který převzal I. P. Pavlov pro typologii založenou na měření nervových procesů, jejich síly, rychlosti, proměnlivosti, rozlišuje čtyři typy: cholerik, sangvinik, flegmatik a melancholik. 2. E. Kretschmer na rozdíl od Pavlova předpokládá, že temperament je záležitostí celkové konstituce člověka, nikoli výlučně nervové soustavy. Je prokázáno, že temperament je vrozený, neboť již v prvních týdnech života se děti navzájem liší svou aktivitou, vzrušivostí a reakcemi na okolí, liší se dále v potřebě mazlení a v reagování na rušivé podněty z okolí; ve vztahu k rodičům bývá toto chování reciproční, dopadá na rodiče a vyvolává jejich zpětnou odpověď; tyto rysy se však v průběhu vývoje mohou měnit a podléhají téže životní zkušenosti. [39, s. 601]
25
Znaky osobnosti: 1. 2. 3. 4. 5.
postoje, temperament, charakter, sebehodnocení, osobní životní perspektiva.
vztah k sobě samému (sebejistota, míra sebekritičnosti, aspirační úroveň, skromnost, volní vlastnosti, rozhodnost, odvaha, vztah ke svobodě, atd.); vztah k lidem (přátelství, družnost, obětavost, upřímnost, altruismus, koniktogennost, expanzivnost, atd.); vztah k práci (svědomitost, smysl pro povinnost, pracovitost, důkladnost, iniciativa, atd.); celková světonázorová orientace a postoje (vztah k přírodě, ekologické cítění, estetické cítění, smysl pro pravdu, smysl pro spravedlnost, hledání a nalézání náplně a smysluplnosti života, vztah ke svobodě, politická orientace a pacifismus, religiozita, atd.); sebehodnocení (sebehodnocení [44, s. 209] člověk při něm hodnotí sám sebe. Může být přiměřené či nepřiměřené skutečnosti. Může být vysoké, průměrné, nízké. Ukazuje, jak daný jedinec chápe sebe sama, své poznání a prožívání světa. osobní životní perspektiva (kariéra - jedná se o druh životní dráhy, ať už úspěšné nebo bez úspěchů). Obvykle bývá spojena s postupem v zaměstnání.
E. Kretschmer Zdroj: [60]
Struktura osobnosti
Typologie osobnosti Postoj.
V běžné praxi je někdy pojem „profil osobnosti“ nahrazován pojmem „struktura osobnosti“, pod kterým rozumíme strukturu vlastností člověka. V následující části se budeme zabývat typologií osobnosti13 a charakteristickými znaky jednotlivých typů osobnosti. Nejprve tedy několik obecných pojmů. Postoj je sklon ustáleným způsobem reagovat na předměty, osoby, situace a na sebe sama. Naše postoje jsou výsledkem interakce nových informací o stávající situaci a mentálních map, které již máme v mozku vytvořeny. [45, s. 38]
Mentální modely
Postoje
D. Rock Zdroj: [131]
Definice temperament
Náš mozek se snaží zařadit všechno, co cítíme nebo o čem přemýšlíme, napojit na naše stávající mentální modely. Dělá to pomocí analýz založených na minulých zkušenostech, které byly napevno zabudovány v našem mozku. Postoje jsou součástí identity osobnosti. Předurčují její poznání, chápání, myšlení a cítění. Postoje lze měřit kvantitativně (škály) či analyzovat obsahově podle vztahu k hierarchii hodnot. Postoje členíme podle různých kritérií na [39, s. 442]: • citové, poznávací; •
kladné, záporné;
•
verbální, neverbální;
•
skryté, zjevné;
•
silné, slabé;
•
soudržné, nesoudržné;
•
vědomé, nevědomé;
•
individuální, skupinové;
•
stálé proměnlivé aj.“
Další charakteristickou vlastností člověka je jeho temperament. Pojem temperament pochází z latinského slova „tempere“ (smíchat). Je souborem vrozených vlastností člověka. Projevuje se jeho způsobem reagování, chování a prožívání. Je spjat také se vzrušivostí – tj. způsobem reakce organismu na vnější podněty. Právě proto se lidé navzájem liší nejen obsahem svého duševního života (tj. vnímáním, pamatováním, myšlením, zájmy), ale i jeho
13
Typologie – rozčlenění soustav osob, objektů či jevů do skupin dle určitého kritéria, znaků nebo souboru znaků [39, s. 633]
26
formou - reakcemi na podněty. Temperament nám tak určuje míru dynamiky prožívání a chování. Proto hovoříme-li o temperamentu, máme obvykle na mysli dynamickou stránku osobnosti, která se projevuje v impulsívnosti a v určitém tempu psychické činnosti. Lidé si odedávna všímali faktu, že jednotlivci rozdílně reagují na stejné podněty. Hippokrates V souvislosti s tím vznikaly snahy začlenit každého jedince do určitého typu a tak se Zdroj: [85] zformovaly různé slavné typologie osobnosti, o některých pojednáme v následujícím textu. Jednou z nejstarších a z nejpopulárnějších typologií osobnosti je typologie Hippokratova a Galenova16, Ta osobnost začleňuje do některého z následujících typů [36, s. 119]:
15
Typologie osobnosti dle Hippokrata a Galena.
•
Sangvinik (živý, aktivní, veselý, optimista, dobře zvládá krizové situace, věci nebere moc vážně, neomalený, opakuje se, mluvka, není vytrvalý);
•
Melancholik (je spíše vážný a smutný, hodně přemýšlí, nerozhodný, úzkostlivý, pesimista, komplikovaný, vnější svět jej zraňuje, má bohatý vnitřní život, obětavý, kulturní, idealista);
•
Cholerik (vznětlivý, aktivní, panovačný, ukvapený, snadno se dostává do konfliktů, bývá uznáván, ale ne oblíben, dobrodružný, vynalézavý, přesvědčivý, soběstačný, silný, C. G. Jung Zdroj: [37] upřímný);
•
Flegmatik (je pomalejší v reakcích, nerozčílí se snadno, pohodlný, pracuje pomalu, ale spolehlivě, není dobrým společníkem, mírumilovný, poddajný, trpělivý, často i nudný).
Tato typologie vycházela ve své době z představy, že v těle člověka existují čtyři tekutiny: krev (sanguis), žluč (chole), černá žluč (melan-chole) a hlen (phlegma). Konkrétní typ temperamentu prý vzniká podle toho, která tekutina u člověka převládá. Další významnou teorií je typologie osobnosti Carla Gustava Junga17. C. G. Jung rozčlenil lidi podle temperamentu v závislosti na přístupu k okolnímu světu do dvou kategorií: a) Introvert – tichý, spíše samotářský jedinec. Dává přednost knihám před setkáním s lidmi. Je rezervovaný, kromě blízkých přátel si zachovává od ostatních lidí odstup. Své záležitosti plánuje předem. Je opatrný a neprojevuje důvěru k okamžitým rozhodnutím. Nemá rád vzrušení. Záležitosti denního života bere patřičně vážně. Preferuje spořádaný způsob života. Kontroluje své city, málokdy jedná agresivně. Neztrácí nervy. Je spolehlivý, spíše pesimistický. Velký význam přikládá etickým hodnotám. Žije především svým vnitřním H. J. Eysenck Zdroj: [38] životem, je avšak velmi vnímavý ke svému okolí. Preferuje menší skupinky introvertních lidí. b) Extrovert – má rád společnost, je sociabilní. Vyhledává vzrušení, „pokouší štěstí“. Rád riskuje, nastavuje svůj krk. Jedná bez dlouhého uvažování, reaguje impulzivně. Baví jej „kanadské žertíky“ a různé recese. Vždy najde pohotovou odpověď. Má rád změny. Je bezstarostný, veselý a optimistický. Rád se směje, preferuje pohyb. Je aktivní, ale mívá často sklon k agresivitě. Občas „ztratí nervy“. Sympatická je také řecká typologie osobností. S využitím řecké mytologie lze rozlišit u lidí Typologie temperamentu čtyři druhy temperamentu: dionýsovský, epimétheovský, prométheovský a apollónský. dle řecké mytologie 15
Hippokrates (460 – 370 př. n. l.) Řecký filozof a lékař považovaný za otce lékařství. Galén (129 – 200 n. l. ) Osobní a dvorní lékař císaře Zapadořímské říše Marka Aurelia. Nejslavnější lékař starověku. Systematik. Filozof.
16
17
Carl Gustav Jung (1875-1961): švýcarský psycholog a psychoterapeut, zakladatel analytické psychologie. Jeho přínos psychologii spočívá v pochopení lidské psychiky na pozadí světa snů, umění, mytologie, náboženství a filosofie. Má významný podíl na zkoumání příčin a léčbě schizofrenie.
27
Dionýsos Zdroj: [40]
1. 2. 3. 4.
Dionýsovský. Prométheovský, Epimétheovský, Apollónský.
Prométheus. Zdroj: [41]
Dionýsovský temperament Jádrem dionýsovského temperamentu je kombinace smyslů v kombinaci s vnímáním. Tito lidé jsou již od dětství aktivní a hraví. Ve společnosti jsou oblíbení a veselí. Nemají rádi učení pro učení a získávání vědomostí samo o sobě. Ve škole většinou nejsou spokojeni. Potřebují tvořit a být neustále v akci. Nejlepší formou výuky je proto pro ně tzv. „škola hrou“. Dionýsovský člověk se totiž nejraději zabývá tím, co jej baví, a proto je orientovaný na praktické a pragmatické věci. Je impulzivní a spontánní. Chce žít teď a tady. Nemyslí na budoucnost a dopředu často ani neplánuje. Chce si dělat to, co on uzná za vhodné a tehdy, kdy to chce on. Potřebuje svobodu a nevázanost. V krizových situacích si člověk tohoto temperamentu vede lépe než ostatní. Nemá rád rutinu a nudu. Upřednostňuje soutěže a závody. Nikoli však pro výsledek nebo pro vítězství. On se s ostatními nesrovnává. Prométheovský temperament Základem prométheovského temperamentu je kombinace intuice a myšlení. Člověk tohoto typu cítí významně povinnost. Usiluje o moc nad přírodou a využití přírodních sil pro dobro člověka, nikoli o její zotročení. Je nositelem pokroku, je intuitivní a myslící. V populaci je lidí tohoto typu nejméně. V dětství se často projevují jako podivíni, kteří žijí v jiném světě. Jsou to hloubavé a velmi zvídavé děti, které vyžadují vysvětlení jevů a principů. Potřebují přijít věci na kloub a trápí své rodiče nikdy nekončícím proč. Fyzické tresty jsou pro tyto děti velmi ponižující a urážlivé. V dospělosti se člověk tohoto typu často věnuje náročným disciplínám. Neustále se snaží něco vymýšlet a vytvářet. Velmi často mu bývá jeho povolání vášní. Je to člověk otevřený změnám a novinkám. Nemá rád rutinu. Hlavním motivátory jsou pro něj znalosti, dovednosti, schopnosti a způsobilosti. Člověk tohoto typu je individualistou. který není ochoten bezvýhradně přijímat cizí názor. Má potřebu se neustále zlepšovat. Je většinou sebekritický a často se obává, že není dost kompetentní. Tato obava jej neustále nutí se sebezdokonalovat. Epimétheovský temperament Základem epimétheovského temperamentu je kombinace intuice a usuzování. Jsou to lidé, kteří potřebují někam patřit a tuto příslušnost si musí zasloužit. Mají rádi hierarchii a systém. Oceňují vnitřní klid. Dokáží více dávat, ale neumějí brát. Již od dětství neumí být bezstarostní a cítí neustálou potřebu vědět “co mají dělat“. Formální záležitosti u nich mohou převládat nad obsahovou stránkou. Jsou citliví na nevděk a na neocenění. Okázalost a výstřelky jsou jim cizí. Upřednostňují režim a „myslí na zadní kolečka“. Mají vysoké morální zásady. Nemají rádi porušování pravidel a zavedených pořádků.
Apollón Zdroj: [42]
Jak hodnotit úrovně inovačního procesu?
Apollónský temperament Základem apollónského temperamentu je kombinace intuice v kombinaci s cítěním. Důležité je pro ně hledání vlastního já. Mají kouzlo osobnosti. Jsou hovorní a umí si lidi připoutat. Rádi barvitě vypráví a někdy si své historky vymýšlí. Nejdůležitější je u nich sebereflexe, celistvost, vnitřní konzistence a proces osobní proměny. Velmi snadno se učí cizím jazykům. Mají pozitivní vztah k lidem. Mají schopnost vášnivě milovat i nenávidět, schopnost inspirovat ostatní, nalézat a rozvíjet jejich lepší stránky. U jiných lidí spatřují jejich pozitivní potenciál, který se snaží rozvíjet. Jsou velmi společenští. Okolí vnímá jejich přítomnost pozitivně. Efektivitu kreativního prostředí mimo osobnostní strukturu týmu významně ovlivňuje stav, kdy je v podniku standardizovaný systém metodiky vývoje inovací nových produktů, a skutečnost, zda jej zaměstnanci přijali a umí aplikovat. I když máme v podniku odpovídající vnitřní kulturu a metodiky pro inovační přístupy k činnosti podniku, potřebují top manažeři nutně nástroje, které jim pomohou vyhodnotit úroveň inovativních procesů v jejich podniku.
Inovační audit
Často k tomu využívají tzv. inovační audit. Inovační audit definuje nejdůležitější potřeby podniku, většinou s využitím SWOT analýzy. Zahájení inovačního auditu tvoří vypracování
28
souboru ukazatelů (metrik), které hodnotí prvky inovační výkonnosti podniku. Inovační audit umožňuje identifikací nejdůležitějších potřeb podniku, jeho slabých a silných stránek, příležitostí a hrozeb ovlivňujících inovační výkonnost. Cílem inovačního auditu je vypracování vhodného souboru kvantitativních a kvalitativních Cíle inovačního ukazatelů (metrik), který popisuje inovační výkonnost podniku, a sběru dat od všech auditu. účastníků inovačního procesu. Analýza výsledků by nám měla umožnit získání nejdůležitějších priorit, silných stránek a příležitostí, které je třeba vzít v úvahu. Pomáhá podniku identifikovat nejdůležitější činnosti, které by měl provést, a jejich priority. Inovační audit pomáhá manažerům určit, zda má organizace zdroje, infrastrukturu, kulturu a procesy potřebné k tomu, aby mohla přistoupit ke zlepšování současného stavu. [143, s. 1] Mezi vybrané cíle inovačního auditu proto patří [22, s. 2]: • Analýza současné inovační výkonnosti v hlavních oblastech strategie, procesů a organizace; •
Srovnání této výkonnosti s nejlepšími praktikami jak v příslušném odvětví, tak napříč různými odvětvími (benchmarking);
•
Vyhodnocení stávajících schopností podniku před tím, než se pustí do nákladných změn;
•
Vypracování akčního plánu realizace budoucích opatření (roadmap).
Odpovězme si na otázku, které oblasti při inovačním auditu je třeba zkoumat? Zcela jistě jde Co zkoumáme při inovačním o [22, s. 2]: auditu.
•
Organizační zdroje.
•
Stupeň byrokracie.
•
Organizační infrastrukturu.
•
Rozhodování, moc, politiku.
•
Současnou organizační kulturu a klima.
•
Přijímání změn, toleranci neúspěchu.
•
Vedení (leadership), řízení (management).
•
Využití konzultantů.
•
Kvalitu pracovního prostředí.
•
Identifikaci nových příležitostí.
Inovační audit je diagnostickým nástrojem, který má podniku pomoci stanovit její inovační schopnosti a chování ve vztahu k cílům organizace. Může být proveden v podnicích všech typů a odvětví. Aby byl inovační audit spolehlivý, věrohodný a integrovaný a aby jeho závěry byly využitelné pro vypracování akčního plánu, měla by organizace používat ověřené, doporučené postupy jeho implementace. Akční plán by se měl stát základem dalšího rozvoje podniku a jeho směřování k dosažení mise a vize. [143, s. 8] Při realizaci inovačního auditu obvykle realizujeme následující kroky: • Rozhodnutí top managementu o provedení inovačního auditu. •
Sestavení týmu, sladění inovačního auditu se strategií podniku (popis konkurence, v čem jsme konkurenceschopní dnes, jaká je situace našich konkurentů, naše hlavní problémy).
•
Vypracování dotazníku pro pracovníky, sběr dat, analýza dat a vypracování závěrečné zprávy.
Postup při realizaci inovačního auditu.
Inovační audit při své realizaci čelí obvykle následujícím bariérám v přístupu lidí Bariéry inovačního auditu k inovačním procesům: • odpor ke změnám, •
nedůvěra zaměstnanců k realizačnímu týmu,
•
slabá podpora manažerů na všech stupních řízení.
29
Pokud má inovační audit uspět, je třeba, aby pracovníci podniku věřit tomu, že jeho závěry budou seriózní, a že pomohou v rozvoji jejich podniku.
2.3 Řízení rozvoje podnikové kultury Jak formovat podnikovou kulturu podniku?
Co charakterizuje podnikové klima.
Podniková kultura je významným faktorem úspěšnosti podniku nejen v oblasti výrobních procesů, ale také v oblasti řízení individuálních i podnikových znalostí. Často se ptáme, zda lze podnikovou kulturu formovat a co taková činnost vyžaduje. Tureckiová [16] konstatuje, že kulturu podniku lze cíleně řídit. Viděli jsme, že cílené řízení kultury se vždy projevuje v klimatu podniku. Příznivé podnikové klima pomáhá řešit jakkoli těžké úkoly. Příznivé podnikové klima „zlidšťuje“ mezilidské vztahy v komunitě podniku, vztahy nadřízenosti a podřízenosti, sjednocuje systém cílů, respektuje formální struktury, řídící procesy a styly chování lidí. Lidský faktor nabývá na významu v práci manažera i lídra. Pro top management je péče o podnikové klima v podniku úkolem vysoké priority. Vyhodnocování klimatu v podniku má být pravidelně projednáváno ve vedení podniku. Nejméně jednou za půl roku. Při přípravě projektu hodnocení klimatu ve vedení podniku je vždy třeba nejprve stanovit oblasti, pocity a názory pracovníků, v nichž se bude klima zkoumat, metodiku zjišťování skutečného stavu a nakonec kritéria vyhodnocení současného stavu.
Otázkou je, jak definovat metodiku, metriky a kritéria kladená pro audit.
Rozhodneme-li se realizovat audit podnikového klimatu, je třeba stanovit metodiku řešení, metriku a kritéria hodnocení a určit na základě jakých zjištěných skutečností bude třeba přijmout opatření a uvést je do denní rutiny podniku.
Závěry auditu podnikového klimatu.
Audit podnikového klimatu může obsahovat následující moduly [23]: • Spokojenost s prací.
Struktura projektu podnikového auditu.
•
Komunikace a sdílení informací.
•
Interpersonální vztahy na pracovišti.
•
Profesionální rozvoj a kariérní růst.
•
Odměňování a hodnocení – zdroje motivace.
•
Styl řízení.
•
Vztah k podniku.
•
Organizace práce.
•
Atributy práce a BOZP.
Výše uvedené body mohou být základem pro strukturu projektu auditu podnikového klimatu. Vyhodnoťte si kvalitu klimatu ve Vašem podniku.
Čtenář si může vyhodnotit na základě kritérií dle Dědiny s Cejthamrem [6] kvalitu podnikového klimatu ve své instituci, posouzením následujících oblastí podnikového prostředí: • Integrace osobních a organizačních (firemních) cílů. •
Organizační struktura odpovídající požadavkům socio-technickému systému.
•
Demokraticky fungující organizace se skutečnými možnostmi podílet se na
•
rozhodování.
•
Spravedlivé zacházení s rovnými podmínkami pro všechny pracovníky.
30
•
Vzájemná důvěra, uznání a podpora na všech stupních organizace.
•
Otevřená diskuze o problémech, snaha o odstranění možných konfrontací.
•
Manažerské chování a řídící styl odpovídající konkrétním pracovním situacím.
•
Příležitost pro osobní rozvoj a kariérní příležitost.
•
Identifikace s firmou, loajalita, pocit, že jsem platným a ceněným členem
•
organizace.
•
Rovný systém v odměňování, založený na pozitivní motivaci.
Existují však i jiné nástroje pro posuzování klimatu v organizaci, než uvádí Dědina a Cejthamr. Armstrong [1] nabízí následující ukazatele: • Struktura – pocity týkající se omezení a svobody konání a míry formálnosti nebo neformálnosti v pracovní atmosféře. •
Odpovědnost – pocity týkající se důvěry, kterou daná osoba dostává k vykonávání významné práce.
•
Riziko – jaký má pracovník pocit rizikovosti postavení v daném pracovním místě a v podniku; tomu odpovídající důraz na podstupování pravděpodobného rizika nebo na „hraní na jistotu“.
•
Srdečnost – existence přátelských a neformálních společenských skupin.
•
Podpora a pomoc – jak je vnímána užitečnost manažerů a spolupracovníků; důraz (nebo nedostatek důrazu) na vzájemnou pomoc a podporu.
•
Normy – vnímaný význam implicitních nebo explicitních cílů a norem výkonu; důraz na dobrou práci.
•
Konflikt – pocit, že manažeři a ostatní pracovníci chtějí slyšet odlišné názory; důraz spíše na zveřejňování problému, než na jejich zastírání nebo ignorování.
•
Identita – pocit, že pracovník patří k podniku, že je ceněný jako významný člen pracovního týmu.
Klima podniku významně ovlivňují negativní informace a fámy, které jsou často některými lidmi mezi pracovníky cíleně rozšiřovány. Fámy o velikosti mezd vedoucích pracovníků, spolupracovníků, o neúspěšnosti instituce, atd. Pro zdravé klima podniku je užitečné, aby drtivá většina informací byla zcela veřejná a aby jejich tok management podniku k pracovníkům cíleně organizoval. Nejen data, ale především informace – zdůvodnění dat a vysvětlení jejich významu. EPI, s.r.o. organizoval v rámci interního výzkumného systému výzkum silných a slabých stránek klimatu organizace v několika podnicích. Tento výzkum ukázal na mnoho typických problémů v malých a středních podnicích. Lepší výsledky měly rodinné a malé firmy. Důsledky absence pozitivního klimatu podniku dopadají na fluktuaci, image i výkonnost podniku. Proto by měl každý top manažer alespoň jednou za půl roku vyhodnotit například Armstrongovy ukazatele a cíleně je ve spolupráci se svým pracovním kolektivem vylepšovat.
Armstrongovy nástroje posuzování klimatu organizace.
Fámám lze zabránit jen naprostou průhledností činnosti organizace.
Důsledky absence pozitivního podnikového klimatu
2.4 Faktory rozvoje podnikové kultury O podnikovou kulturu je třeba neustále pečovat a rozvíjet ji. Lukášová a Nový [12] Faktory rozvoje podnikového upozorňují na následující významné faktory rozvoje podnikové kultury:
31
klimatu podle Lukášové a Nového
•
vliv prostředí – vliv sociokulturních faktorů, zejména pak vliv národní kultury, vliv, podnikatelského prostředí, konkurenčního prostředí, požadavků a síly zákazníků,
•
vliv profesionální kultury,
•
vliv zakladatele či dominantního vůdce, vlastníků, manažerů,
•
vliv velikosti a délky existence organizace,
•
vliv využívání technologií,
•
vliv zakladatele, vůdce.
Při utváření podnikové kultury hrají významnou úlohu vůdci a zakladatelé instituce [12]. Zakladatelé institucí přináší při zakládání podniku obvykle jasnou vizi a hodnotovou soustavu. Výchozím zdrojem kultury podniku v té době je jasně definována vize a poslání zakladatelů. Definují, jak by kultura podniku měla vypadat. Hlavním cílem v tomto období Role vůdců při je, aby se zakladatelům podařilo tyto myšlenky u zaměstnanců implantovat. Jde o veliký instalaci a dalším problém, kterému začínající podnikatelé často věnují nedostatečnou pozornost, protože utváření podnikové považují za svůj hlavní úkol organizační a ekonomické zahájení činnosti firmy. Později se kultury je nezastupitelná. jim to vrací v potížích v oblasti řízení lidských zdrojů a organizace práce. V úvodu činnosti totiž vytvořili tým obvykle z lidí, kteří přišli z jiných podniků, v nichž do sebe „nasáli“ tamější podnikovou kulturu. Nyní by se měli tito lidé změnit a změna je vždy mimořádným zásahem do života člověka a jeho myšlení. Tvorba podnikové kultury při založení podniku.
Vůdce se stává po čase součástí symbolů instituce.
Evaluační fáze podniku.
Vliv délky existence instituce na vývoj její podnikové kultury.
Členění vnějšího prostředí: a) obecné, b) specifické.
Později v průběhu existence podniku je podniková kultura výrazně formována hodnotami a prosazovanými normami každého následujícího silného vůdce. Podmínkou je vždy, aby tento vůdce byl vnímán jako kompetentní a úspěšný. Takový vůdce se brzy stává pro pracovníky i okolí symbolem instituce i jejím image. Podniková kultura se v průběhu existence podniku rozvíjí. A proto i délka existence podniku hraje významnou roli při formování podnikové kultury. Na tuto skutečnost poukázali Lukáš a Nový [12], kteří popisují následující typické evoluční fáze podniku: • počáteční fáze existence podniku - podniková kultura je zdrojem identity a síly organizace. Dominantní roli hraje zakladatel firmy. Vztahy členů organizace jsou neformální a vše směřuje k tomu, aby se firma prosadila. Charakteristickými rysy jsou přizpůsobivost, pružnost a schopnost improvizovat. •
druhá fáze – (střední věk) - firma je již zavedená a potřebuje udržet svůj růst či stabilitu svého výkonu. Podnik však prochází krizí své identity – s růstem podniku se ztrácí společné cíle a původní smysl existence. Objevují se subkultury, tendence k rigiditě a atomizaci.
•
třetí fáze - organizační zralost, období interní stability nebo také stagnace. Podnik má tendenci bránit svou kulturu a uctívat minulost a tradici, která je pro ni zdrojem sebevědomí. Před sebou má podnik pak dvě možnosti – transformaci nebo destrukci.
Na podnikovou kulturu má veliký vliv také vnější prostředí. Nový a Surýnek [14] definují vnější prostředí jako všechno, co se nalézá vně hranic podniku. Prostředí každého podniku je jedinečné. Vnější prostředí firmy tvoří vnější síly a instituce, které mohou potencionálně ovlivňovat výkonnost firmy. Vnější prostředí lze rozčlenit na obecné a specifické prostředí. Obecné prostředí tvoří: •
Ekonomické podmínky – úroková míra, inflace, fluktuace akciového trhu, stadium hospodářského cyklu.
32
•
Politicko-právní podmínky – federální, státní a místní vlády ovlivňují to, co organizace mohou a nemohou dělat.
•
Společensko kulturní podmínky – organizace musí přizpůsobit své postupy měnícím se očekáváním společností, v nichž působí. Tak jak se mění společenské hodnoty a zvyklosti, musí se organizace také měnit.
•
Demografické podmínky – fyzické charakteristiky dané populace, jako pohlaví, věk, úroveň vzdělanosti, rozmístění obyvatelstva a složení rodin.
•
Technologické podmínky – z hlediska všeobecného prostředí se nejrychlejší změny v posledních letech odehrály v technologiích.
•
Globální podmínky – malé a velké organizace se stále potýkají se stále větším počtem globálních konkurentů a spotřebitelských trhů.
Specifické prostředí Specifické prostředí tvoří faktory, které mají přímý a bezprostřední vliv na rozhodování manažerů a dosažení cílů organizace. Dle Robbinsna a Coulterové [15] do něj patří: •
Zákazníci představují pro organizaci riziko potencionální nejistoty. Jejich vkus se mění, mohou být nespokojeni s výrobky nebo službami organizace.
•
Dodavatelé jsou organizace, které dodávají materiál a zařízení, ale také ti, kteří poskytují finanční vstupy a pracovní síly.
•
Konkurenti – všechny organizace mají jednoho nebo více konkurentů a manažeři je nemohou ignorovat. Jak se rozšiřují technologické možnosti, stává se konkurence dokonce daleko větší. Také internet má vliv na to, kdo patří mezi konkurenty firmy, protože překonává omezení dané hranicemi států.
•
Nátlakové skupiny – organizace také musí počítat s konkrétními zájmovými skupinami, protože ty také mohou ovlivňovat možnosti rozhodování.
S. P. Robbins Zdroj: [60]
Od založení podniku, po celou dobu jeho existence, se podniková kultura vyvíjí podle toho, jaké informace – interní i externí, členové týmu dostávají. Větší firmy vydávají k tomuto účelu své podnikové časopisy. V malých a středních firmách postačí veřejné hodnocení výsledků, www stránky a nástěnky. Významnou roli hraje transfer informací od manažerů k jejich spolupracovníkům. I v tomto případ je třeba dávat pozor na šumy v komunikaci.
2.5
Silná a slabá podniková kultura
Podle míry zakořenění klíčových hodnot do kultury instituce, sdílení hodnot členy komunity a vlivu podnikové kultury na jednotlivce mluvíme o silné, nebo slabé podnikové kultuře. V institucích, v níž je silná podniková kultura, je obvykle jasná hierarchie pozicí a Co přináší silná pracovníci vědí, co mohou od kterého manažera očekávat. Zákazníci vždy vědí, na kterého podniková kultura? pracovníka se mají obracet. Porušení pravidel je většinou pracovníků odmítáno. Kariérní postupy, stejně jako organizační procesy, jsou kodifikovány. Podle Tureckiové [17] potřebuje firma silnou podnikovou kulturu zejména v počátcích svého vývoje. Silná podniková kultura má své výhody, ale také své slabé stránky. Výhody silné podnikové kultury jsou: • Jasně definuje vztahy uvnitř firmy i navenek.
33
Výhody silné podnikové kultury.
•
Posiluje týmový duch.
•
Usnadňuje komunikaci, podnikového řízení.
•
Zkracuje a zefektivňuje firemní procesy a zjednodušuje kontrolní mechanismy.
•
Pozitivně usměrňuje chování lidí.
•
Je zdrojem soudržnosti organizace a rovněž nezanedbatelným zdrojem motivace pracovníků.
rozhodování
a implementaci
rozhodnutí
do
systému
Nevýhody silné podnikové kultury jsou: • Vede k uzavřenosti, k přehlížení a ignorování signálů z vnějšího prostředí. Management firmy tak podléhá dojmu, že to, co fungovalo dosud, bude fungovat i nadále, a nevnímá potřebu změny.
Nevýhody silné podnikové kultury.
•
Způsobuje rezistenci vůči změnám. I když se manažeři firmy rozhodnou pro změny, silné sdílení určitých názorů, hodnot a norem uvnitř firmy způsobuje, že lidé uvnitř firmy nechápou a neakceptují nutnost změn a mají tendenci zůstávat u svých navyklých způsobů myšlení a chování.
Rizika silné podnikové kultury pro podnik.
Tureckiová [17] upozorňuje, že silná podniková kultura současně představuje riziko pro další vývoj a rozvoj firmy. Vyznačuje se totiž významnou setrvačností a všechny změny vyvolávají větší odpor, než u kultury slabé.
Co přináší slabá podniková kultura
V institucích se slabou podnikovou kulturou tato kultura manažery, ani pracovníky tolik neovlivňuje. Zdá se proto, že pro manažery by mohla být slabá míra podnikové kultury podniku výhodná. Není tomu tak. Výzkumy ukázaly, že největší nevýhodou podniku, v němž vládne slabá podniková kultura je malá loajalita zaměstnanců. Zaměstnanci v organizaci se silnou kulturou jsou s podnikem svázáni silněji, než v podniku s kulturou slabou. Je-li podniková kultura slabá, znamená to, že členové podniku sdílejí společné předpoklady, hodnoty a normy chování jen v malé míře. Jejich chování v rámci podniku je pak v podstatně větší míře ovlivněno jejich individuálními charakteristikami. Především jejich osobními předpoklady, hodnotami a normami chování.
Vznik subkultury
Ve větších institucích se slabou podnikovou kulturou se tato rozpadá po čase na subkultury jednotlivých dílčích celků. Důsledkem je to, že jednotlivé skupiny pracovníků mají své parciální zájmy a synergie podniku se ztrácí. Tento stav je pro podnik ohrožující a lze jej bezesporu označit za krizový s nejvyšší prioritou řešení. Příkladem může být situace, kdy si, třeba i úspěšný vedoucí útvaru, začíná prosazovat cíle tak, aby byly výhodné pro členy jeho týmu bez ohledu na podnikové cíle a zájmy jiných útvarů. Takovým jednáním sice získá na svou stranu své podřízené, ale kultuře podniku a nakonec i vnitřní kultuře svého týmu velmi ublíží. Takové situace obvykle končí odchodem manažera, ale dopady jeho neprofesionálního jednání přetrvávají ještě dlouho.
Vliv podnikové kultury na výkonnost podniku
Podniková kultura a její vliv na výkonnost podniku je již dlouhou dobu oblastí, v níž probíhají aplikované výzkumy. Jednou z těchto oblastí výzkumu je otázka, zda lze zobecnit typologii podnikových kultur. Deal, Kennedy [3] člení podnikové kultury podle ochoty jedinců nést riziko a podle rychlosti zpětné vazby o výsledcích činností. Mluví o:
34
• • •
•
Kultuře frajerů – svět individualistů, kteří jsou zvyklí podstoupit riziko. Potřebují ale Typy podnikové rychlou zpětnou vazbu o úspěchu či neúspěchu svých aktivit (stavebnictví, kosmetika, kultury podle Deal a Kennedyho reklama, televize, film, manažerské poradenství). Kultuře tvrdé práce – je postavená na práci a legraci, minimálním riziku, s rychlou zpětnou vazbou. Kdo chce uspět, musí být produktivní při nerizikových činnostech. Kultuře sázky na budoucnost – důsledky rozhodování se projeví až po dlouhé době. Kultuře postupu – pracovníci se soustřeďují spíše na to, jak se práce dělá, než na její výsledek (banky, státní správa).
Jinou klasifikaci uvádí Dale Handy [1], [12]. Ten člení podnikovou kulturu na: • Kultura moci – moc pramení z centra, které řídí a kontroluje. •
Kultura role – práce se řídí procedurami a pravidly a popis role či pracovního místa je důležitější než osoba, která v této roli či na pracovním místě působí. Moc je spojena s funkcemi, nikoli s lidmi.
•
Kultura úkolu – hlavním cílem je dát dohromady správné lidi a nechat je pracovat. Vliv je založen více na odborné moci, než na funkci nebo na osobní moci. Významná je týmová práce.
•
Kultura osoby – jedinec je středem zájmu. Podnik existuje jenom proto, aby sloužil a pomáhal pracovníkům. Žádný jednotlivec nemá dominantní postavení a vztahy členů jsou partnerské.
Typy podnikové kultury podle D. Handyho
Terelak uvádí následující klasifikaci [4]: • Nevyhraněný typ neefektivní podnikové kultury – slabá, vnitřně nesourodá firemní Hodnocení kultura, která je výsledkem neprofesionálního řízení. Je většinou tápáním, váhavostí, podnikové kultury Terelakem. nerozhodností a vyčkáváním managementu. Manažerskou rozpačitostí a neefektivností. •
Paternalistický typ organizační kultury – v něm je charakteristická silná mocenská pozice vůdčí osobnosti nebo vlastníka.
•
Ideová podniková kultura – vychází z uznávané, charismatické vůdčí osobnosti vlastníka nebo vrcholového manažera. Ten se v zájmu realizace své ideje obklopuje schopnými mladšími následovníky. Cílem je dosáhnout vysoké úrovně výkonnosti podniku.
•
Tradicionalistická podniková kultura – je založena na respektování systému hodnot. Vyznačuje se loajálními postoji manažerů a zaměstnanců vůči firmě a obětováním jejich osobních zájmů a schopností ve prospěch firmy.
•
Výkonnostní podniková kultura – dává přednost těm členům podniku, kteří jsou pro ni zrovna nejužitečnější, mají talent, určité způsobilosti, zkušenosti, známosti. Výkonnost zde bývá upřednostňována před přípravou na vzdálenější budoucnost.
•
Adaptivní podniková kultura – klade důraz na zvyšování adaptivních schopností firmy. (vyhodnocování vnějšího operačního prostředí firmy, vypracování nových adaptivních strategií, atd.).
Brooks definuje mocenskou, funkční, úkolovou a osobní kulturu. Silná organizace je méně náchylná k negativním fámám a informacím, které v podniku slabé podnikové kultury mohou způsobit znejistění pracovníků, pokles loajality a výkonnosti. Vybudování silné podnikové kultury však trvá mnoho let a proto musí manažeři u podniků se slabou podnikovou kulturou věnovat mnoho času transféru cílových informací, které tvorbu silné podnikové kultury podporují.
35
I. Brooks Zdroj: [133]
2.6 Prvky podnikové kultury Další oblast výzkumu akademických pracovišť, ale i praktiků ve světě, se soustředila na analýzu prvků, které tvoří podnikovou kulturu podniku. Mezi prvky podnikové kultury obvykle začleňují základní předpoklady, hodnoty, normy, postoje a vnější manifestace kultury, které bývají označovány jako artefakty materiální a nemateriální povahy. Prvky podnikové kultury mají velký informační potenciál jak vně, tak i dovnitř podniku. Manažeři na všech úrovních by měli ve své práci, vysvětlovat svým spolupracovníkům jedinečnost a hodnotu jednotlivých prvků podnikové kultury. Cílem je zapojit pracovníky do procesu rozvoje jedinečnosti a využití přínosu těchto prvků na výkonnost, image a konkurenceschopnost podniku. Materiální a nemateriální artefakty.
Lukášová a Nový [12] rozeznávají materiální a nemateriální artefakty podnikové kultury: • Artefakty materiální povahy - obvykle jsou mezi ně řazeny architektura budov a materiální vybavení firem, produkty vytvářené organizací, výroční zprávy firem, propagační brožury a podobně. •
Artefakty nemateriální povahy - jazyk, historky, firemní hrdinové, zvyky, rituály, ceremoniály, symboly, logo firmy. Jiní autoři jsou toho názoru, že symboly jsou velmi širokou kategorií, protože prakticky všechny aspekty podnikové kultury mohou být interpretovány jako symboly.
Členění prvků podnikové kultury podle Lukášové a Nového
Lukášová a Nový [12] člení prvky podnikové kultury na symboly, hodnoty, zvyky, rituály, ceremoniály, historky, normy. Je to například uspořádání vybavení, jak jsou zaměstnanci oblečeni, typy automobilů, jimiž jezdí vrcholoví manažeři, logo firmy, atd.
Hodnoty jsou zavazující ideje.
Tureckiová [17] považuje hodnoty jako na zavazující ideje. Jako představy o tom, co je žádoucí, ovlivňující chování lidí.
Zvyky
Podle Lukášové s Novým [12] jsou zvyky například oslavy narozenin, vánoční večírky, zvyky spojené s povýšením nebo odchodem do důchodu. Významně přispívají k integraci podniku a zejména v malých firmách bývají proto cílevědomě organizovány. Usnadňují změny společenské role a statusu pracovníka.
Podporujte rituály
Robbins s Coulterovou [15] se dívají na rituály jako na opakované postupy pro aktivity, které vyjadřují a znovu posilují hodnoty, sdílené organizací, její nejdůležitější cíle a oceňují ty, které jsou pro firmu nejcennější. Rituálem může být i hlasování na poradě nebo způsob přijímání nového pracovníka do podniku.
Ceremoniály
Lukášová s Novým [12] konstatuje, že ceremoniály jsou pečlivě připravené slavnostní události konané při významných příležitostech. Oslavují firemní hrdiny a cíleně pracují s emocemi účastníků.
Historky posilují hrdost týmu na svoji instituci.
Historky jsou příběhy, které se v minulosti odehrály a jsou šířeny tak, že interpretace jejich obsahu je většinou idealizovaná.
Normy chování
Normy chování jsou nepsaná pravidla chování. „Pravidla hry“, která poskytují neformální návod, jak se chovat. Většinou nejsou v písemné podobě. Předávají se ústní formou, nebo chováním.
36
Tureckiová [16] považuje normy za základní složkou kultury podniku.
2.7 Jak dosáhnout cílené změny podnikové kultury Měnit zaužívané principy podnikové kultury je velmi složité. Vyhlášky a příkazy uspějí jen Co to znamená cíleně velmi málo. Cílené změny podnikové kultury lze dosáhnout jen cílenou výchovou, trvalým měnit organizační kulturu? tokem podpůrných informací, příkladem vedoucích pracovníků. Velký vliv na změnu podnikové kultury má také vývoj externího prostředí podniku, protože podnik a jeho pracovníci se musí tomuto vývoji trvale přizpůsobovat. I v tomto případě platí, že nejvýznamnějším činitelem procesu je cílený tok informací. Změnu podnikové kultury předchází pečlivá analýza stávající existující kultury, definice Oblasti změn. žádoucí kultury, projekt výchovného působení na tým, definice a realizace budoucích vzorů, atd. Programy změny podnikové kultury se mohou podle cílů zaměřit na výkon, oddanost, Zaměření změn. kvalitu, službu zákazníkům, týmovou práci, učení v organizaci. Změna podnikové kultury je vždy dlouhodobá záležitost. Výjimkou jsou jen krizové situace. V době standardního provozu trvají změny podnikové kultury měsíce, někdy i léta. Kultura podniku [16] tedy jeví značnou setrvačnost. Model změny kultury organizace Cyklus změny kultury organizace. vidíme na následujícím obrázku: Dosavadní vzory jednání a interpretace skutečnosti vedou organizaci do krize.
Znejistění – symboly a rituály ztrácejí na věrohodnosti, jsou kritizovány.
Nová kultura se rozvíjí, vznikají nové reprezentace, rituály a symboly.
Vytváří se stínová kultura, případně zkouší vedení organizace vybudovat nové modely a vzory.
Podaří-li se situaci zvládnout, je nová kultura přijata.
Stará a nová kultura jsou v konfliktu. V organizaci probíhá boj o přerozdělení moci, zdrojů, apod.
Obrázek č. 8: Cyklus změny kultury organizace Zdroj: [16]
Máme-li vypracovat kvalitní projekt cílené změny podnikové kultury, musíme nejprve pečlivě analyzovat činitele změny kultury, kteří jsou pro každý podnikový tým jedineční. Podrobně se touto problematikou zabývá Armstrong [1]. Armstrong konstatuje, že těmito Činitelé změny kultury podle činiteli mohou být v případě: Armstronga. • Výkonu – systémy odměňování podle výkonu nebo podle schopností; procesy řízení pracovního výkonu; podíly na hospodářských výsledcích; výcvik schopnosti vést lidi, rozvoj dovedností. •
Oddanosti – programy komunikace, participace a zapojování; vytváření klimatu spolupráce a důvěry; objasňování psychologické smlouvy.
•
Kvality – programy komplexní kvality a soustavného zlepšování.
•
Služby zákazníkům – programy péče o zákazníky.
37
V době krize si podniková kultura rychle a cíleně mění.
•
Týmové práce – týmové vzdělání zaměřené na formování a fungování týmu; řízení pracovního výkonu orientované na tým; týmové odměňování.
•
Učení v organizaci – podnikání kroků ke zlepšování intelektuálního kapitálu a schopnosti organizace založených na zdrojích formování učící se organizace.
•
Hodnot – dosahování porozumění, akceptace a oddanosti pomoci zapojení do definování hodnot, procesů řízení pracovního výkonu a kroků v oblasti rozvoje pracovníků.
Jiný průběh má změna podnikové kultury v průběhu řešení vážných krizí. V takovém případě je iniciátorem změn nejčastěji vedení podniku a změny mají velmi rychlý průběh. Jsou prosazovány mocí, ale i tak je třeba, aby pracovníci chápali, proč je třeba změnu udělat, co je jejím cílem, co to pro ně znamená a co jim to přinese. Obecně platí, že k úspěšné změně podnikové kultury, dochází především tehdy, když jsou změny v zájmu pracovníků. Informace o zamýšlené změně je tedy třeba doplnit o podrobné vysvětlení, proč je změna v zájmu pracovníků.
Modely podnikové kultury
U podniku mluvíme o modelu kultury. Specifické modely kultur lze vybudovat i u dalších sociálních skupin – komunit regionů, národů, zemí, atd.
2.8 Národní modely kultury z pohledu vývoje řízení na počátku 21. století Římský model příkazů a kontroly.
Klasický model řízení podniku – jeho silné a slabé stránky.
Komunikační revoluce mění svět.
Transformace klasického modelu řízení společnosti na model využívající globalizační tendence.
Zákazník ovládl trhy
Úspěšnost římských legií spočívala na tom, že byl důsledně používán model příkazu a kontroly. Zásadní rozhodnutí přijímal jen velice omezený počet lidí. Takovým modelem se řídily podniky až téměř do konce 20. století. V podniku byla určitá skupina manažerů, kteří řídili práci výkonných pracovníků. Ti byli přísně specializováni. Pracovní týmy byly spíše formální a popis procesů byl podrobně propracován, například normami ISO, vnitřními normami a předpisy. Pravomoci výkonných pracovníků byly cíleně omezené. Služební postup byl hierarchický, a proto také průměrný věk manažerů byl poměrně vysoký. Změny v takovém prostředí probíhaly relativně pomalu, ze současného pohledu se pomalu realizovaly také příkazy. Na konci 20. a počátkem 21. století přišlo k významnému zvýšení plošné vzdělanosti populace v naší civilizaci a následně i její schopnosti využívat globálně sdílené informace. Důsledkem byl masový rozvoj informačních a komunikačních technologií a teritoriálně i politicky neomezené šíření informací. Lidé na území celého SSSR, Číny, Indie, Afriky, i jižní Ameriky viděli na svých obrazovkách jiný svět, než ten, na který byli často zvyklí. Svět se začal rychle měnit. Nelze než souhlasit s Kevinem Kellym [47, s. 247], že „Opravdová změna – to co mění tvářnost naší ekonomiky – a revoluce, kterou skutečně prožíváme, není počítačovou revolucí, ale revolucí komunikační“. Ke změně kultury naší civilizace ke konci 20. století přispělo také to, že vzniká nadvýroba, superkonkurence a vládu nad trhem přebírá zákazník. Rostoucí nadvláda zákazníka nad procesy trhu je způsobena on-line tokem informací o podniku a jeho výrobcích, většinou prostřednictvím internetových technologií. O jakémkoliv nekvalitním výrobku, nebo nekvalitním chováním firmy se zákazníci na celém světě rychle navzájem informují, což má významný dopad na zájem nových zákazníku o produkci firmy. Proto se podniky musí přizpůsobovat požadavkům zákazníka s nejvyšší možnou rychlostí.
38
Velké korporace mění svoji strukturu na sítě malých a středních podniků a právě takové sítě Vniká globální ekonomika podniků vytvářejí globální ekonomiku. Dominantní silou globální ekonomiky jednadvacátého století budou malí a středně velcí aktéři [32, s. 210]. Dominantním problémem takových sítí bude transfer dat, informací a znalostí. Data, Důsledky plošného informace a znalosti musí být sdíleny v on-line režimu. K tomu je třeba podnik vybavit nejen rozvoje vzdělanosti populace. potřebnou technologií, ale především získat a připravit pracovníky na takový styl práce. Bariéry pro tok informací, znalostí a zkušeností mezi dislokovanými pracovišti v teritoriu celého světa jsou dnes minulostí. Následně se v takových znalostních podnicích mění také přístup k pracovníkům. Vzdělaným lidem ve znalostní společnosti již nevyhovuje systém příkazů a kontrol a úzká Vzdělaný člověk se specializace. Chtějí tvořit a seberealizovat se. Chtějí pracovat v motivujícím prostředí a mít chce seberealizovat. z práce radost. Nastupuje období týmové práce. Kevin Kelly preferuje malý tým v rozsahu 8 – 12 lidí [47, s. Nastupuje orientace 249]. Na rozdíl od specializace v době industriální nastupuje období práce jedince na každého člena týmu na přínos. rozsáhlejší, ucelené části procesu výroby a orientace každého člena na výsledek. Vnitřní podniková kultura současného podniku se změní. V každé instituci se postupně vytvoří prostředí, orientované na zákazníky. Pokud k tomu nedojde, instituce zahyne. V takovém prostředí budou pracovat týmy profesionálů s nebývalou samostatností a odpovědností, s jasně definovanými cíly a přínosy pro podnik. Michal Hammer [47, s. 107] predikoval, že ve znalostní organizaci budou tři skupiny pracovníků: • výkonní pracovníci, kteří vykonávají práci jako takovou, •
úzký tým koučů, kteří výkonným pracovníkům pomáhají,
•
malá skupina vedoucích osobností, která bude organizovat a řídit.
Tři skupiny pracovníků podle M. Hammera
Znalostní pracovník
Taková změna struktury organizace podniku končí tradiční koncepci řízení a tradiční kariérní se seberealizuje modely pracovníků. Služební postup již nebude přísně hierarchický. Nejčastěji bude v týmu. horizontální, na základě osobního růstu. Profesionální rozvoj jednotlivce se bude realizovat v týmu a bude záviset na znalostech a schopnostech, na jeho kreativitě a inovačních schopnostech znalostního pracovníka, který bude schopen jeho tým realizovat. Prosperitu podniku budou zajišťovat znalostní pracovníci. Ti oproti pracovníkům žádaným v klasické době Taylorova přístupu k řízení musí být nejen znalí a vysoce kvalifikovaní, ale též iniciativní, kreativní. Mít cit pro budoucnost, zapálení pro věc a hrdost na svoji práci a výsledky svého týmu. Budou to pracovníci týmoví. Budou umět pracovat nejen v týmu, ale i v sítích, s partnery kdekoliv na světě. Tito lidé jsou pro podnik jedineční a bylo by velkou chybou tlačit je do manažerské funkce. I na manažera jsou dnes z tohoto pohledu kladeny jiné požadavky, než v době industriální.
M. Hammer Zdroj: [58]
Manažerem se pracovník ve znalostním podniku nestane prostřednictvím odsloužených let. Kritéria pro hodnocení Stane se jím jen tehdy, má li k tomu talent, znalosti, dovednosti a kompetence. Vedoucí role znalostního pracovníka. pracovníka v podnicích blízké budoucnosti bude dána spíše kompetencemi, než nadřízeností. Avšak kariéra moderního znalostního pracovníka se bude ubírat stále více do oblasti profesionálního rozvoje, než do oblasti pozice manažera. Lidé budou poprvé v historii řídit sami sebe. Cílem nebude povýšení, ale maximalizace výkonnosti podniku a osobní spokojenost znalostního pracovníka.
39
K. Kelly Zdroj: [62]
Vzniká nová kultura – online inovace.
Jak se budou změnám přizpůsobovat země.
Jde tedy o nové pojetí smyslu a poslání každého jedince a organizace společnosti jako celku. K takovému přechodu jsou v důsledku historického vývoje kultury různých zemí různě připraveny. Nová kultura řízení podniku vyžaduje orientaci na pružnost, on-line systém práce, inovace, převzetí osobní odpovědnosti, plné zapojení skupinové práce, individuální rozvoj osobnosti a profesionála, nesobecký přístup při sdílení znalostí, tvořivost, kreativitu, zapojení marketingu do práce každého pracovníka. Nebude-li podnik podnikat v reálném čase, v konkurenci neuspějete. Zdá se, že se tomuto modelu může rychle přizpůsobit prostředí podniků v USA. Případová studie V roce 2012 zahájila naše vysoká škola akreditační řízení s jednou z nejstarších akreditačních agentur, American Association for Higher Education and Accreditation (AAHEA). Tato akreditační agentura má pečlivě vypracované procesy kontroly, hodnocení a evidence průběhu akreditačního řízení. EPI má vybudovaný kvalitní tým akademických pracovníků. Přesto nás systém práce šokoval. Pracovali jsme on-line. Rozdíl 7 hodin časového pásma umožnil, že v době, kdy u nás byla noc, AAHEA zaslala své požadavky. V době, kdy v USA bylo po pracovní době, jsme my pracovali a odeslali výsledky práce AAHEA. Následující noc AAHEA pracovala, odeslala požadavky na naši vysokou školu a my jsme ráno opět pokračovali v naši práci. Pro všechny naše akademické pracovníky to byla mimořádná zkušenost.
Připravenost vybraných zemí světa a transformace řídících procesů:
Nová kultura řízení zasáhne všechny země naší civilizace. Tyto země jsou však v z historického vývoje různě připraveny na transformaci řídících procesů. Uvedeme několik pohledů:
Německo
Německo bude mít potíže při přenesení pravomoci a odpovědnosti z top na linii a na jednotlivce. Přítěží bude také nabobtnalý sociální stát.
Japonsko
Japonci mají výhodu v tradičním kolektivním pojetí života i práce, ale nemají důvěru k radikálním změnám toho, co dnes dělají.
Čína a Indie
Čína a Indie dnes těží z toho, že nefinancují sociální systém. Tato výhoda se ale jistě začne měnit a to přibrzdí vývoj v tomto regionu světa. Je však možné, že se v blízké době životní úroveň v Číně povznese tak, že Čína bude vyrábět převážně pro své trhy, a celá ekonomika začne stimulovat sama sebe.
Asie se stane sítí čínských vystěhovalců.
Obecně lze říci, že se Asie propojí se sítí čínských vystěhovalců (57 milionů jich žije mimo Čínu – J. Naisbitt, [47, s. 216]) a lze předpokládat, že brzy vznikne také podobná indická síť.
USA, Velká Británie
M. Hamer [47, s. 109] konstatuje, že „ke kulturám, které se na tuto situaci dobře adaptují, budou patřit USA, Velká Británie, některé skandinávské země, Latinská Amerika a některé z nově vznikajících ekonomik oblasti pacifického věnce“.
J. Naisbitt Zdroj: [61]
Možná, že čtenáře překvapuje, že mezi tyto země Hamer počítá i státy, které prakticky ani neprošly industriální érou. Připomínám historii Japonska po druhé světové válce, které vycházelo v té době ze zcela zničené infrastruktury a průmyslu. A i když začínalo od nuly, rychle se oprostilo od minulosti a stalo se brzy symbolem moderního chápání rozvoje země.
40
Je nepochybné, že mnohá specifika si tyto země i nadále ponechají, protože jim vyhovují. Pokud vaše firma vstoupí do zahraničního teritoria, musí tato specifika respektovat. Platí to však i naopak. Pokud k nám přichází zahraniční podniky, tato specifika implementují do našeho podnikatelského prostředí. To je globalizace. Důsledkem bude nejen transfer kultury Asie do jiných regionů, ale též globální změna toků Lze očekávat transfer kultury Asie do jiných informací, surovin, zboží a lidských zdrojů. regionů světa.
2.9
Shrnutí
Způsoby přizpůsobování podniků vývojovým tendencím jsou do značné míry determinovány organizační kulturou podniku. V době superkonkurence podniková kultura představuje významného činitele prosperity firmy a jejího image u zákazníků. Vychází z kultury lidské komunity, kterou antropologové charakterizují jako způsob života skupiny lidí, jež spojuje naučené chování přenášené z generace na generaci. V uvedeném pojetí je kterákoli firma specifickou komunitou lidí, charakterizovanou společnými cíli, které jsou reflektovány ve specifické firemní kultuře. Tato podniková kultura působí jednak na vnitřní prostředí podniku, včetně jejich pracovníků, jednak na zákazníky, dodavatele a na širokou veřejnost. Její integrální součástí jsou hlavně symboly, hodnoty, normy, zájmy, rituály, tradice, vzájemné očekávání, způsob chování a sdělování a nepsaná pravidla. Součástí firemní podnikové kultury je v neposlední řadě klima vládnoucí uvnitř organizace. Takto je podniková kultura podniku definována řadou teoretiků, například Armstrongem, Robinsonem, Coulteryovou, Bělohlávkem, Košťánem, Lukášovou, Surýnkem, Šuleřem, Tureckiovou a Čaníkem. Lukášová a Nový ještě připomínají neméně důležitý soubor šesti faktorů: vliv prostředí (s důrazem na vliv národní kultury), vliv podnikatelského prostředí, profesionální kultury, vliv zakladatele či dominantního vůdce, vlastníků a manažerů, vliv velikosti a délky existence organizace a vliv využívání technologií ve firmě. Podniková kultura firmy je dána v hodnotách, přesvědčeních a domněnkách vyznávaných pracovníky. Jejím posláním je zejména omezovat spory mezi jednotlivými pracovišti firmy, stimulovat týmovou spolupráci a v řadách pracovníků budovat klima vzájemné důvěry. Její rozvíjení pozitivním způsobem působí na zaměstnance, u nichž zvyšuje stupeň jejich integrace s firmou a pocit jejich sounáležitosti s ní. Podniková kultura by měla podporovat samostatnost a ochotu zaměstnanců převzít zodpovědnost za podnikové procesy a za jejich vlastní individuální přínos. Takto koncipovanou podnikovou kulturu je možno cíleně řídit, což v podniku umožňuje řešit jakékoli obtížné úkoly. Osvědčuje se provádění auditu podnikového klimatu, které může obsahovat až devět modulů. Armstrong v dané souvislosti definoval osm použitelných ukazatelů. Za formování inspirující podnikové kultury nese přirozeně značnou odpovědnost management podniku, jehož cílem má být vytvoření podnikové kreativity, charakteristické tím, že pracovníci svobodně a bez obav vyslovují své názory a že mezi nimi existuje zpětná vazba podporující vznik nových znalostí. Základní podmínkou vytvoření takovéhoto kreativního prostředí je odstranění autoritativního stylu řízení a osvojení si zásad inovačního auditu manažery. Podniková kultura podniku je silně ovlivňována vnějším prostředím tvořeným ekonomickými, politicko-právními, kulturními, demografickými, technologickými
41
i globálními podmínkami. Současně na rozhodování manažerů a na dosahování cílů podniku nepochybně působí zákazníci, dodavatelé, konkurenti a nátlakové skupiny. Z pohledu zakořenění klíčových hodnot do kultury firmy, sdílení členy komunity a vlivu na jednotlivce hovoříme o silné, či slabé organizační kultuře. V podnicíh se silnou organizační kulturou jsou jejími charakteristickými prvky hierarchie pozic a skutečnost, že pracovníci jsou si vědomí toho, co mohou od jednotlivých manažerů očekávat a na které se mohou obracet. Je možno zdůraznit význam osmi výhod silné firemní kultury. Na druhé straně silná podniková kultura v sobě může skrývat rizika, jež mohou být způsobena setrvačností dlouhodobě existujícího stavu. V případě slabé podnikové kultury zaměstnanci jsou méně spjati se svou firmou nebo institucí. Přechodu od slabé k silné podnikové kultuře, což samo o sobě představuje dlouhodobou záležitost, předchází pečlivá analýza kultury v konkrétním podniku, definice žádoucí kultury a projekt výchovného působení na tým. Armstrong v daném kontextu specifikuje sedm faktorů charakterizujících stávající podnikovou kulturu.
2.10 Otázky 1.
Proč jsou schopnosti přizpůsobování podniků vývojovým tendencím do značné míry determinovány podnikovou kulturou podniku? 2. Vysvětlete, za jakých předpokladů podniková kultura představuje významného činitele prosperity firmy a jejího image u zákazníků. 3. Vysvětlete, z jakých důvodů podniková kultura vychází z kultury lidské komunity. 4. Vysvětlete, do jaké míry podniková kultura působí na vnitřní prostředí podniku. 5. Vysvětlete, proč kterákoli firma může být charakterizována jako specifická komunita lidí. 6. Vysvětlete, do jaké míry musí být společné cíle firmy reflektovány ve specifické podnikové kultuře. 7. Vysvětlete, proč integrální součástí podnikové kultury jsou především symboly, hodnoty, normy, zájmy, rituály, tradice, vzájemné očekávání, způsob chování a sdělování a nepsaná pravidla. 8. Zdůvodněte, proč lze hovořit o tom, že podniková kultura firmy je dána v hodnotách, přesvědčeních a domněnkách vyznávaných pracovníky. 9. Jakou odpovědnost nese management podniku za rozvoj podnikové kultury? 10. Jaké jsou důsledky silné a slabé stránky podnikové kultury? 11. Čím je charakterizována organizační kreativita firmy? 12. Navrhněte organizaci přechodu od slabé k silné podnikové kultuře firmy.
42
3
Multikulturní společnost a podniková kultura
3.1 Co bude čtenář po skončení studia kapitoly znát 1. 2. 3. 4. 5. 6.
7. 8.
9.
Seznámí se s podstatou kultury jako dynamicky se vyvíjejícího systému myšlenek, způsobů chování, zvyků, hodnot a norem, které člověk v průběhu své existence vytvořil. Pochopí důvody, jak se v současném světě charakterizovaném vysokou migrací mezi zeměmi a celými kontinenty, postupně formuje multikulturní společnost. Uvědomí si různorodost důvodů migrací. Seznámí se s tím, jak do nových zemí imigranti přinášejí svou kulturu, své náboženství a normy chování a s tím související důsledky. Porozumí realitě, jak se v hostitelských zemích přistěhovalci integrují, nebo asimilují, nebo jsou vystaveni segregaci. Seznámí se s důsledky toho, že multikulturní týmy působí nejen v nadnárodních společnostech, nýbrž i v národních podnikatelských subjektech a zčásti rovněž ve veřejné správě na municipální a regionální úrovni. Seznámí se s tím, proč firmy dnes postupně vypracovávají manažerské standardy pro vedení a řízení multikulturních týmů. Uvědomí si, že firmy při budování multikulturních týmů vycházejí z poznatku, že dobře projektovaný multikulturní tým má šanci společného sdílení zdrojů a transferu klíčových znalostí a zkušeností. Pozná, proč většina multikulturních týmů funguje jako učící se organizace.
3.2 Migrace a multikulturální procesy Multikulturní společnost/multikulturalita popisuje stav, kdy v jedné společnosti/na jednom území žijí lidé původem z různých kulturních prostředí. Multikulturalita znamená nejenom rozdílnost kultur v chování, tradicích, hodnotách a normách, ale i hledání způsobů soužití – od existence vedle sebe, k respektu, toleranci až k dialogu a spolupráci. [144] Když bylo v roce 1918 založeno Československo, jednalo se o zemi kulturně velmi Co to je kultura? smíšenou. Kromě Čechů a Slováků, žilo na jeho území 3 miliony Němců a další skupiny, jako byli například Rusíni, Maďaři, Židé, Poláci. 2. světová válka a období komunismu kulturní různorodost zničily. Po roce 1989 se otevřely hranice, a i když je Česká republika prozatím v Evropě jedna z nejméně multikulturních zemí, situace se mění. Přichází uprchlíci z krizových oblastí světa, lidé z chudších zemí zde hledají práci, zahraniční studenti využívají nabídky vzdělání, společenská a ekonomická potřeba si žádá příchod stále většího počtu pracovních sil. Společnost v České republice opět je a nadále bude multikulturní. [144] Kultura je dynamicky se vyvíjející systém předmětů, myšlenek, způsobů chování, zvyků, Multikulturní hodnot a norem, které člověk v průběhu své existence vytvořil. Kulturu má národ, skupina společnost lidí, rodina, podnik. Ve světě, který je charakterizován vysokou migrací18, vzniká multikulturní společnost.19
18
Migrace je stěhování členů skupiny jedné populace do druhé. Multikulturní společnost je taková společnost, kde mají minority stejná práva majority a nemusí se vzdávat svojí tradiční identity.
19
43
Příčiny migrace
Migrace má různé příčiny. Jsou to války, ekonomická situace, přesuny skupin z náboženských důvodů, ale i takové případy, kdy z Česka a Slovenska odchází některé pracovní kategorie do bohatších zemí. Příkladem je masivní odchod ošetřovatelek a sociálních pracovnic do Rakouska. Všichni tito lidé si s sebou přináší do nového prostředí svoji kulturu, vzorce chování, náboženství atd. Migrace tedy s sebou nese transfer informací a znalostí v globálním rozsahu.
Historie migrace v blízké minulosti v Evropě
Již před první světovou válkou zažila Evropa silnou migraci do USA. Tento proces globální migrace pokračoval po skončení 2. světové války. Největší migrační procesy dnes prožívají rozvojové země mezi sebou. Významné jsou také od konce 60. let minulého století migrační proudy mezi ekonomicky rozvinutými regiony a regiony rozvojovými. Do západní Evropy, Austrálie a severní Ameriky proudí imigranti z Afriky, Asie, Karibiku a Středního východu. Ani ČR není výjimkou. Následující graf nás o tom může přesvědčit: 450 400 267
254
237
240
139
158
172
180
189
196
2006
2007
2008
2009
2012
2011
350
168
99 2004
111
160 81 2003
2005
156
9
75
8
2002
7
141
6
2001 70
162 1999 67
5
134
156 1998 64
4
2000 67
154
3
1997 57
2
153
1
1995 39
0
1994 33 71
50
1993 31 46
100
120
150
1996 46
200
156
250
182
234
300
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
dlouhodobé pobyty nad 90 dnů
trvalé pobyty
Členění podle typu pobytu: A: Cizinci v ČR - bez azylantů, B: Cizinci v ČR - včetně azylantů, C: Cizinci zahrnutí do populace ČR - tzv. cizinci s povolením k pobytu Graf č. 1: Vývoj počtu cizinců s pobyty trvalými a dlouhodobými (pobyty nad 90 dní) ČR 1 Zdroj: [24]
Migrace jako důsledek válek.
Z pohledu migračních procesů probíhajících v rozvojových zemích, má daný jev převážně velmi tragické důsledky v afrických státech situovaných v oblasti jižně od Saharské pouště v Afganistánu, Sýrii a dalších zemích. Příkladů je možno nalézt takřka bezpočet. Ve střední Africe v nevelkých středoafrických státech Rwandě a Burundi (bývalé belgické kolonii Ruanda-Urundi) střety hlavně mezi příslušníky etnických skupin Hutu a Tutsi měly za následek statisíce mrtvých. Obě země, z nichž část obyvatel se snaží emigrovat, se ze zmíněné tragédie dodnes obtížně vzpamatovávají. Obdobnou tragédii na konci šedesátých let minulého století prožila jedna z nejlidnatějších afrických zemí – západoafrická Nigerie. Dlouhodobé etnické napětí mezi příslušníky milionových etnických skupin Jorubů, Haussů a Ibů vyústily v odtržení území obývaného hlavně Iby od zbytku Nigerie a ve vyhlášení separatistického státu Biafra. Následovala válka, která si na obou stranách celkově vyžádala více než milion mrtvých. Migrace provázené krvavými střety prožily i Kongo a některé další africké státy.
44
Společným jmenovatelem zmíněného typu migrací, jež začaly jako vnitropolitický problém, aby záhy přerostly hranice celých států a vyústily v podstatně širší konflikt, je koloniální dědictví. Na jeho počátku stálo rozhodnutí konference koloniálních států konané v Berlíně v roce 1884. V jejím průběhu byly vymezeny hranice současných afrických států (tehdy kolonií) v převážné většině nerespektující přirozené etnické poměry, které dodnes představují jak jednu z hlavních příčin migrací probíhajících v rozsáhlých oblastech, tak i etnické a částečně pracovní migrace. Naše civilizace má na tomto stavu významný podíl. Na našem území i v EU tedy přibývá lidí, původem z různých kulturních prostředí. Všechny nás čeká přechod na multikulturní společnost. Imigranti mají obecně v novém prostředí následující možnosti: • Integrace – při níž si sice jednotlivé skupiny zachovají svá kulturní specifika, ale ty jim nijak nebrání ve vzájemných vztazích a soužití s majoritou. •
Segregace – menšina se od majority zcela izoluje.
•
Asimilace – imigranti se zcela vzdají své kultury a přijmou chování, hodnoty a zvyky většinové kultury.
•
Genocida - majorita upírá členům menšin právo na život a usiluje o jejich fyzickou likvidaci.
Migrace jako důsledek koloniální dědičnosti.
Čeká na nás multikulturální společnost.
Způsoby začlenění imigrantů do naší společnosti.
Rudolf Kohoutek [25] definuje multikulturní společnost jako „společnost, kde mají menšiny Definice multikulturní stejná práva jako majorita a nemusí se vzdávat většiny specifických a tradičních rysů své společnosti kulturní identity, ale jinakost, odlišnost je dokonce někdy společnosti podporována“. Ideologie multikulturalismu vznikla v 60. letech v Kanadě, protože bylo třeba politicky sjednotit frankofonní a anglofonní část populace. Proto Kanada přijala v roce 1971 multikulturalismus jako státní ideologii. K dosažení toho, aby menšiny stejná práva jako majorita je však složité. Imigranti přichází do prostředí, které má většinou jen málo informací o tom, jaké kulturní a náboženské hodnoty si migranti do nového prostředí přináší. Imigranti naopak nemají dostatek informací o tom, které jejich životní hodnoty a zvyky je schopná majorita přijmout. Disproporce v těchto informacích zcela jistě po určité době vyvolávají střet v chápání způsobu koexistence majority a minority.
R. Kohoutek Zdroj: [63]
Multikulturalismus se stává v některých zemích státní ideologií.
I transfer znalostí a hodnotových systémů z jedné civilizace, nebo i komunity do civilizace, či komunity jiné, je o transferu informací. Do ČR přichází také migranti, kteří mají vysokou kvalifikaci a mají zájem se začlenit do společnosti jako plnohodnotní občané. Přichází do podniků a zapojují se do pracovních týmů. Své dosavadní znalosti, zkušenosti a hodnotovou soustavu si samozřejmě přinášejí s sebou. Podniky tak musí vytvořit strategii, jak s těmito lidmi zacházet a jak je do podnikové komunity začlenit. Jde o významný zásah do vnitřní kultury podniku. Vznikají interkulturní týmy, jejichž řízení vyžaduje specifické kompetence od lídrů.
3.3 Vedení multikulturních týmů Nadnárodní firmy, jako je IBM a další mají již dnes vypracovány účinné podnikové Interkulturální strategie týmů. interkulturální strategie. Firmy se snaží využívat levných specialistů z rozvojových zemí,
45
využívají pracovníky z různých geografických lokalit na průnik do dané oblasti, na optimalizace zahraničních dodavatelů. Interkulturální strategie týmů podniku
Přístupy IBM
Interkulturální pracovní týmy vyžadují inovace procesů a technik v oblasti řízení a vedení lidí, vedení týmů, v personální práci a ve firemních hodnotách. „Interkulturní leadership a interkulturní komunikace je v globální prostředí jedním z klíčových prvků strategické úspěšnosti“ [26]. Firemní kultura velkých společností se stává interkulturální. Například IBM má pro řízení a vedení interkulturních týmů vypracovány kompetence a manažerské standardy. V takových firmách dochází k významným změnám v procesech myšlení, motivace, hodnocení apod.
Má multikulturalita vliv na výkonnost týmu?
K plnění cílů týmu v takovém prostředí vede individualizovaný přístup. Nabízí se otázka, jak multikulturalita ovlivňuje výkonnost pracovního týmu.
Musíme zvažovat sociální a psychologický dopad na komunitu.
Jiří Stýblo [65] předpokládá, že čím sevřenější, rigidnější je kultura, tím může být snížení efektivity týmu větší, protože uzavřená podniková kultura nerada přijímá inovace přicházející z vnějšího prostředí. Je jisté, že čím silnější kultura ve firmě panuje, tím složitější bude její mezikulturní adaptace a následně i vytváření interkulturních týmů. Řízení změny podnikové kultury v tomto směru musí počítat s psychologickými i sociálními dopady tohoto procesu.
Řízení změn organizační kultury.
„Řízení změn podnikové kultury musí vycházet z pochopení nové situace, z nových požadavků kladených na management i zaměstnance. Vlastní řízení změny se neobejde bez aktivace lidí, definování silových polí, nacházení klíčových konkurenčních předností. Neobejde se především ale bez sdílení nových hodnot, strategických firemních vizí, posílení podnikatelských přístupů a vytváření funkčních týmů.“ [27] „Integrace týmů v podnicích, kterou se má dosáhnout nárůst celkového výsledku hodnot, závisí zejména na dvou faktorech: jejich strategickém propojení a současně zachování jejich autonomie či spíše řečeno identity. Praxe potvrzuje, že fúze a akvizice jsou často podmíněny souhlasem firemních kultur.“[44]
Angličtina jako jazyk uvnitř multikulturálních týmů.
Multikulturní týmy v našich podmínkách používají obvykle jako komunikační jazyk anglický. Dobře projektovaný tým má šanci společného sdílení zdrojů, transferu klíčových znalostí, zkušeností a lidí. Horší je, když při budování takového týmu dochází ke střetu kultur. Takové nebezpečí hrozí podnikovým týmům v případě, že podnik získá nového vlastníka z jiné části světa, v níž je odlišná kultura, zvyky a náboženství. Důležitý je moudrý přístup nového vlastníka. Při vstupu firmy Hyundai do ČR, prezident firmy při té příležitosti řekl: „Zaměřme se na zvyšování kvality všeobecně: zlepšování vzájemné spolupráce a komunikace, zdokonalení našich pracovních dovedností, dodržování stanovených pracovních postupů atd., protože jen tak se náš závod stane špičkovou světovou automobilkou jak z hlediska objemu výroby, tak i kvality produktů.“
Kim Jun-Ha Zdroj: [29]
Pan prezident měl pravdu, když všem sdělil, že podle jeho názoru všichni zúčastnění se mohou navzájem pochopit jen tehdy, když si budou klást otázky a společně hledat cesty, jak se vžít do myšlení a cítění všech členů nově se tvořícího multikulturního týmu.
Programy 2 x 2 x 2 + 5.
Vedení multikulturního týmu musí být svěřeno zkušeným specialistům. Nadnárodní firmy vychovávají tyto specialisty v programech označovaných 2 x 2 x 2 + 5. V přípravě projdou
46
dvěma podnikatelskými subjekty, působí ve dvou zemích a ve dvou odborných (funkčních) útvarech a projdou pěti odlišnými projekty. Kdy je Multikulturní tým si postupně vytváří interkulturní prostředí. To může být pro interkulturní prostředí pracovníky stimulující jen tehdy, když o něm platí: stimulující. • Je vysoce tolerantní a otevřené různým kulturám, •
Je komunikativní a silně orientované na výkon, sdílení znalostí a jejich rozvoj
•
Jde o učící se organizaci
•
Má spravedlivá a průhledný a důsledný řád práce
•
Má spravedlivý kariérní řád
•
Zbavil se konformity
•
Disponuje společně uznávanými hodnotami
Multikulturální týmy mohou být etnocentrické, synergicky orientované, nebo polycentrické. • Etnocentrické týmy jsou v takových institucích, které mají centrum dceřiné společnosti bývají geograficky rozmístěné mimo sídlo „matky“. V takovém případě nevznikají výrazné interkulturní diference a přirozeně vznikají snahy o „univerzalizaci“ hodnot i stylu řízení. •
Synergicky orientované multikulturní týmy uznávají specifika „domácí“ kultury, které jsou inovovány v návaznosti na kulturu centrálního vedení.
•
Polycentrické kultury jsou vybudovány jako na sobě nezávislé organizační jednotky, které si udržují osobní, odbornou i sociální i jazykovou interkulturní kvalifikaci i diferenciaci.
Obecně ale lze konstatovat, že v multikulturálních týmech probíhá neustálé sbližování kultur na bázi paradigmat moderního globálního světa. Celé civilizace lze dnes již považovat za multikulturní týmy. Multikulturalita rozvíjí toky informací uvnitř civilizací i mezi civilizacemi dnešního světa. Rozvoj internetu a satelitního vysílání značně urychluje sdílení informací.
3.4
Shrnutí
Kultura představuje dynamicky se vyvíjející systém předmětů, myšlenek, způsobů chování, zvyků, hodnot a norem, které člověk v průběhu své existence vytvořil. Je jedním z důležitých znaků identity národů, skupin lidí, rodin i podniků. V současném světě charakterizovaném vysokou migraci mezi zeměmi a celými kontinenty se postupně formuje multikulturní společnost. Důvody migrací jsou různé. Jsou jimi především válečné konflikty, etnické spory, nesrovnalostí ve vztazích mezi věřícími různých náboženských vyznání. Poměrně rychle narůstá též pracovní migrace do zemí s vyšší životní úrovní obyvatelstva. Migrace probíhají jak mezi rozvojovými zeměmi, tak mezi evropskými státy a USA na jedné a zeměmi Asie, Afriky a Latinské Ameriky na druhé straně. Do nových zemí imigranti přinášejí svou kulturu, své náboženství a normy chování, přičemž jejich některé náboženské tradice se dosti odlišují od tradic, s nimiž se ztotožňuje hostitelská komunita ovlivněná křesťanskými hodnotami.
47
Typy multikulturálních týmů: - etnocentrické, - synergicky orientované, - polycentrické.
V hostitelských zemích se přistěhovalci buď integrují či asimilují, nebo jsou vystaveni segregaci. V pozitivním případě se postupně vytváří multikulturní společnost, v níž etnická a národnostní menšina disponuje stejnými právy jako hostitelská většinová populace. Tato má historické kořeny v Kanadě, v níž od šedesátých let minulého století se prosazovalo úsilí o sblížení anglofonní a frankofonní částí populace. V současné době multikulturní týmy působí nejen v nadnárodních společnostech, nýbrž i v národních podnikatelských subjektech a zčásti rovněž ve veřejné správě na municipální a na regionální úrovni. Vytvořila se nová realita, neboť činnost multikulturních týmů se vyznačuje jistou specifikou, která si vyžaduje jak inovace v oblasti řízení a vedení jednotlivců a celých týmů, tak ve firemních hodnotách a v personální práci. Firmy postupně vypracovávají manažerské standardy pro vedení a řízení multikulturních týmů. Vedení multikulturních týmů bývá svěřováno zkušeným specialistům, které si zatím vychovávají hlavně nadnárodní společnosti. V Evropě i ve Spojených státech amerických komunikačním jazykem týmu je převážně angličtina. Firmy vycházejí z poznatku, že dobře projektovaný tým má šanci společného sdílení zdrojů, transferu klíčových znalostí a zkušeností. Dosud získané poznatky současně upozorňují na skutečnost, že je nezbytné počítat s psychologickými i sociálními dopady uvedeného procesu již proto, že nejednou může přímo docházet ke střetu kultur. V případě fungujících multikulturních týmů se formuje interkulturní prostředí, které může být stimulující jen při pečlivém respektování následujících přístupů: vysokém stupni tolerantnosti ve vztahu vůči různým kulturám, silné orientaci týmu na výkon, sdílení znalostí a na rozvoj, při vytvoření spravedlivého, průhledného a důsledného pracovního řádu a spravedlivého kariérního řádu. Příznačnou je skutečnost, že většina multikulturních týmů představuje učící se organizace.
3.5 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.
Otázky Co je podstatou kultury národa? Proč se v naší civilizaci postupně formuje multikulturní společnost? Čím je způsobena různorodost důvodů migrací? Jak se v hostitelských zemích přistěhovalci chovají? Které důvody vedou k segregaci přistěhovalců v hostitelských zemích? Proč firmy postupně vypracovávají manažerské standardy pro vedení a řízení multikulturních týmů? Jak se v podniku rozvíjí multikulturální tým? Z jakých důvodů většina multikulturních týmů učícími se organizacemi? Proč jsou válečné konflikty, etnické spory a nesrovnalostí ve vztazích mezi věřícími různých náboženských vyznání důvody migrací obyvatel? Proč vedení multikulturních týmů bývá svěřováno zkušeným specialistům? Jak jsou připravováni vedoucí multikulturních týmů? Může v hostitelských zemích docházet ke střetu kultur? Jaké jsou charakteristické rysy interkulturního prostředí?
48
4
Holistický model managementu znalostí
4.1 Co bude čtenář po skončení studia kapitoly znát 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Pochopí podstatu holistického systému řízení znalostí. Seznámí se se způsoby formování společnosti moudré. Budou mu ozřejměny zásady znalostního řízení a řízení znalostí. Porozumí skutečnosti, proč v současné době základním ekonomickým zdrojem již prioritně není kapitál, přírodní zdroje, ani práce, nýbrž produktivita a inovace. Pochopí příčiny vysoké aktuálnosti managementu informací a znalostí. Seznámí se s významem sdílení souborů dat a informací předávaných mezi generacemi. Pochopí, že cílem managementu podniku je maximalizace využití intelektuálního kapitálu podniku, jakož i znalostí členů týmů s cílem zvýšení výkonnosti, růstu zisku, plnění podnikatelské strategie.
4.2 Prvky holistického modelu managementu znalostí Žijeme v prostředí, které je přesyceno daty a informacemi. Data jsou jakákoli vyjádření Co jsou to data. (reprezentace) skutečnosti, schopná přenosu, interpretace či zpracování. Účelem dat je přenášet a dále zpracovávat odraz skutečnosti. Jsou to jakékoli zaznamenané poznatky či fakta. Data jsou „všechno, co můžeme monitorovat našimi smysly. Tj. všechno, co můžeme cítit, Další definice pojmu data. chutnat, vidět a slyšet"? Jsou to znaky, které vzhledem k absenci kontextu nedávají příjemci smysl. Data také můžeme chápat jako série diskrétních pozorování, měření a objektivních faktů o určitých dějích nebo událostech; často jsou popisována jako „surová čísla", která sama o sobě nevypovídají o ničem. [140, s. 10] V nejobecnějším smyslu je informace chápána jako údaj o reálném prostředí, o jeho stavu a Definice informace. o procesech v něm probíhajících. Informace snižuje nebo odstraňuje neurčitost (entropii) systému. Množství informace je dáno rozdílem mezi stavem neurčitosti systému, kterou měl systém před přijetím informace, a stavem neurčitosti, která se přijetím informace odstranila. [64] Informace jsou klíčová sdělení obdržená buď ve formě dokumentu nebo ve slyšitelné či Další definice pojmu viditelné podobě; jedná se o data, která již byla zpracována tak, že jim lze snadno informace. porozumět. Drucker informace popsal jako „data, která jsou relevantní a mají účel". Existuje celá další řada definic o tom, co jsou to informace, dále uvádím některé z nich. [140, s. 10] Abychom mohli informaci úspěšně používat, musí informace obecně splňovat následující Kritéria informací. kritéria: přístupnost, úplnost, pravdivost, srozumitelnost, přesnost, objektivnost, aktuálnost a včasnost, odpovídající podrobnost, spolehlivost, kontinuitu a přijatelnou cenu. Často mluvíme o hodnotě informace. Hodnota informace je dána: • tím, kdo informaci podává a přijímá, •
včasností a aktuálností,
•
důležitostí pro příjemce.
49
Hodnota informací.
Stárnutí informace.
Významnou vlastností informace je její stárnutí. Stárnutí informace způsobuje pokles její hodnoty v čase proto, že přichází nové informace, které význam předešlé informace snižují – částečně, nebo úplně ji vysvětlují. V literatuře mluvíme o „poločase rozpadu“. Je to čas, za který zestárne polovina informací.
Poločas rozpadu.
Kozubek [83] uvádí následující tabulku poločasů rozpadů: Matematika Fyziologie
7,2
Strojírenství
5,2
Chemické
4,8
Fyzika
4,6
Metalurgie
3,9
Tabulka č. 2: Poločas rozpadu informací Zdroj: [83, s. 14] Srovnání informace a znalostí.
Následující tabulka porovnává znalosti a informace: Znalosti jsou
Informace jsou
- trvalé - všeobecné - abstraktní - teoretické - objektivní - nezávislé na kontextu - řízení pravidly - vlastnictvím jednotlivce
- pomíjející (vztah mezi proměnnými a daty) - specifické - konkrétní - praktické - subjektivní - závislé na kontextu - řídí se případem – vyjádření v hodnotě proměnných (vstup x výstup) - vlastnictví organizace (databáze, firmy)
Tabulka č. 3: Porovnání pojmů „znalosti“ a „informace“ Zdroj: [83, s. 16]
Informace je tedy definována pomocí dat a znalostí. Data v takovém případě musí dávat smysl, (význam) který si k nim člověk přiřadí sám. Informace se stávají zdrojem bohatství společnosti. Umluvíme o informační společnosti. Charakteristika informační společnosti.
Lidé se musí v informační společnosti naučit žít!
Vymětal [65, s. 10-11] charakterizuje informační společnost jako: • cíl transformace industriální společnosti, •
výchozím zdrojem rozvoje a nositelem inovací jsou informace a znalosti,
•
probíhá intenzivní informatizace celé společnosti s využitím ICT,
•
klíčová se stává znalost práce s informacemi, znalostmi i zkušenostmi a související změny v myšlení, jednání i organizování podnikatelských subjektů,
•
množství informací a znalostí se každých 3 – 5 let znásobí,
•
nastupuje superkonkurence,
•
nejvýznamnější oblastí se stává management informací a znalostí ve všech společenských sférách,
•
rozhodujícím faktorem pro podnikatelskou sféru se stává produktivita specialistů mající značné znalosti, ale také schopnosti je prakticky využívat,
•
rozvíjí se proces informatizace celé ekonomiky,
•
výrazně se mění pracovní prostředí, pracovník podmínky, pracovní návyky, rozvíjí se pracovní činnost v domácím prostředí,
•
informace jsou uchovávány v elektronické podobě a rozvíjí se elektronická komunikace,
50
•
heslo „učit se, učit se, učit se“ je nahrazeno požadavkem „učit se učit se“, kdy proces učení se a jeho zvládnutí je důležitější než samotná náplň tohoto procesu.
K úspěchu podniku dnes již nevedou pouze samotné informace či hra v rámci daných pravidel. Klíčovou se stala schopnost porozumět principům této hry, adaptovat se na ni a být schopen se na jejich stálé změně a vývoji aktivně podílet. Proto již samotné informace nestačí. [140, s. 5] Měnící se prostředí vyžaduje především nadstavbu nad samotnou informací, kterou Znalosti. počítačový systém nenabídne. Tvoří ji schopnost kreativně z dostupných informací, vlastních zkušeností, procesů, sdílených či vnímaných hodnot atd. vytvořit "znalost". Zatímco práci se samotnými informacemi lze popsat jako lineární, posouvající situaci v rámci dané situace, přínos znalostního managementu můžeme pojmenovat jako geometrický, umožňující kvalitativně zvýšit produktivitu pracovníků firmy. V informační době těžiště práce představitelů firem spočívalo v dlouhodobém plánování. Nyní centrální pozici přebírá schopnost předvídat vývoj trhu a zejména jeho kreativního potenciálu. To však žádný informační systém neumí. I z tohoto úhlu pohledu se potvrzuje strategický význam lidského kapitálu každé firmy. [140, s. 5] Pojem management znalostí, tedy představuje strategickou aplikaci intelektuálního kapitálu organizace, vycházející z rozpoznaných zkušeností a znalostí pracovníků, organizace a relevantních informačních zdrojů uvnitř a vně organizace, a z poznaného vlivu znalostí na zvýšení výkonnosti a ziskovosti organizace. Prioritní je poznání vlivu na zvýšení výkonnosti organizace. Znalostní prostředí je tvořeno zejména podnikatelskými procesy, informační a komunikační technologií a organizační kulturou. [140, s. 5] Lidé se musí v informační společnosti naučit žít. Požadavky na množství a kvalitu informačních kompetencí může dokonce část starší populace diskriminovat v uplatnění. Obecným požadavkem na pracovníky ve znalostním podniku je totiž informační gramotnost. Požadavek Informační gramotnost je schopnost efektivně vyhledávat a hodnotit informace, vztahující se k určité potřebě“ (W. Demo, 1986, M. Tester, 1986). Za součást informační gramotnosti moderního pracovníka je považována i gramotnost počítačová a internetová. [65, s. 21]
informační gramotnosti rozhoduje o uplatnění člověka.
V literatuře setkáme s rovnicí pro informační gramotnost pracovníka: informační gramotnost = gramotnost funkční + gramotnost počítačová Gramotnost funkční je dána specifickými profesními znalostmi a kompetencemi pracovníka. Gramotnost je dána kompetencemi pracovníka pracovat s hardware a software, který je používán v jeho profesi, kompetencí využívat ICT v běžném životě, ve styku s úřady, v osobní komunikaci. Je dána kompetencemi pro vyhledávání a zpracování informací, prací s internetovými zdroji. Informační gramotnost a znalosti tvoří funkční kompetence znalostního pracovníka. U lidí se vyžaduje nová kvalita – schopnost algoritmizace problémů20.
20
Algoritmus je jednoznačný a přesný popis řešení problému
51
U znalostního pracovníka nabývá na významu znalost algoritmizace problémů.
Smysl znalostí.
Jaký je smysl znalostí pro znalostního pracovníka? Znalost je to, co jednotlivec vlastní po osvojení dat a informací a po jejich začlenění do souvislostí. Smyslem znalostí je schopnost porozumět skutečnosti. Jako média pro uchování znalostí slouží nejčastěji lidská paměť, organizace, dokument nebo počítač. [140, s. 10]
Charakteristika znalostí: 1. mobilita, 2. přístupnost, 3. široké uplatnění. Obr. č. 9: Charakteristika dat, informace a znalostí Zdroj: [104]
Pojem znalost může být z různých hledisek natolik neurčitý, že snaha o přesnou definici by pro praxi pravděpodobně nebyla užitečná. Znalost znamená více než získání informace, protože práce s informacemi zahrnuje předpoklady i zkušenosti. Proto se někdy setkáme v literatuře se vztahem [140, s. 11]: znalost = informace + x kde x je souhrn předchozích znalostí, dovedností, zkušeností, mentálních modelů. V dnešních podnicích bývá znalost uložena v dokumentech, organizačních procesech, best practices organizací či jiných normách. Úkolem však zůstává předat informaci tak, aby jí její příjemce rozuměl. [140, s. 11] V odborné literatuře se používají různé způsoby dělení znalostí. Pro řízení znalostí je velmi důležité jejich dělení na explicitní a tacitní. [140, s. 11] Explicitní znalosti
Explicitní znalosti - znalosti kodifikované, resp. strukturované. Lze je snadno vyjádřit písmeny, slovy, čísly, nebo znaky, jsou snadno komunikovatelné a sdílené ve formálním specifickém jazyce (např. pomocí údajů, vzorců, kodifikovaných procedur, apod.), dají se snadno zachytit a znázornit v dokumentech, databázích, informačních systémech, dají se snadno přenášet, skladovat i vyjádřit pomocí dat apod. [140, s. 11]
Tacitní znalosti
Tacitní znalosti - někdy jsou také nazývány implicitními znalostmi - jsou to znalosti nevyslovitelné, skryté, tiché, mlčenlivé, resp. nestrukturované. Jsou to znalosti, které se nedají snadno postřehnout, vyjádřit či vysvětlit. Jsou uchovávány v mozku člověka, jsou jeho osobním vlastnictvím, často jsou podvědomé a jsou zdrojem kreativity. [140, s. 11]
Tři charakteristiky znalostí podle P. Druckera.
Znalosti jsou již dnes klíčovým výrobním faktorem budoucnosti. P. Drucker u znalostí rozeznává tři charakteristiky [65, s. 215]:
52
•
vysoká mobilita – znalosti se okamžitě šíří po celém světě,
•
přístupnost pro každého – důsledkem je obrovská konkurence uvnitř společnosti,
•
široké možnosti uplatnění znalostí, ale za cenu vysokého rizika neúspěchu.
O znalostního pracovníka bude zájem jen tehdy, bude-li disponovat nejnovějšími znalostmi a bude-li je umět účelně a optimálně využívat v prospěch zaměstnavatele. Jeho znalosti mají generovat zisk. Ve výkladovém slovníku Concise Oxford Dictionary jsou znalosti definovány jako „vědomosti, získané zkušeností“. Znalosti, organizační kompetence a vztahový kapitál tvoří, tzv. intelektuální kapitál podniku. Znalostní podnik představuje především neuronovou síť pracovníků podniku a tak se není čemu divit, že u něj mluvíme o pojmech, kterými dříve disponovali jedinci. Hierarchii data, informace, znalosti doplnil významný ekonom James Tobin (1996). On Čím je přidal k této hierarchii další vyšší úroveň, moudrost. Základním stupněm jsou podle něho charakterizována moudrost. data. Informace vznikají z dat, která mají jasně daný účel. Znalost vzniká při vědomé praktické aplikaci informací a nakonec znalosti rozšířené o zkušenosti a intuici vedou ke vzniku moudrosti. Moudrost je nejvyšší stupeň vědění.
Obr. č. 10: Struktura informační hierarchie Zdroj: [140, s. 10]
Moudrost se v této informační hierarchii považuje za soubor znalostí, vycházejících z pochopení podstaty problematiky v daných souvislostech, z využití rozumové i emocionální inteligence jednotlivce (znalostní kompetence), jeho hodnotících kritérií a individuálního vztahu k okolnímu prostředí, resp. světu, a vycházející z vysokého stupně lidského poznání. [140, s. 10] Ještě detailnější hierarchii uvádí Thomas Beckman (1997), která obsahuje pět stupňů [68]: • Data ve formě textu, faktu, kódu, obrazu, zvuku, která se nabytím významu a uspořádáním do určité struktury stávají informacemi.
53
J. Tobin Zdroj: [105]
Problémem je dobře pochopit smysl dat.
Které činnosti musí dělat podnik s informacemi?
Nové kompetence manažerů.
Ch. Collinson Zdroj: [106] Znalosti mají generovat znalosti. I podnikové znalosti musíme cíleně řídit..
•
Informace jsou organizovaná, strukturovaná, interpretovaná a sumarizovaná data. Uvažováním, abstrakcí, vytvořením vztahů a následnou aplikací dojdeme na úroveň znalosti.
•
Znalost může nabývat podoby případu, pravidla, procesu či modelu. Vybrané znalosti obohacené o zkušenosti a principy spolu se schopností učení se umožňují vznik expertíze.
•
Expertíza je rychlá a přesná rada, vysvětlení a potvrzení výsledku a uvažování nad ním. V členění, rozšíření a přesné určení expertíz posunuje znalost na úroveň způsobilosti.
•
Způsobilost můžeme charakterizovat jako organizační expertízu, v podobě znalostního repositáře, integrované systému pro podporu výkonnosti nebo zásadní kompetence.
Cyklus se tedy uzavírá. Data pro nás nejsou relevantní, pokud nechápeme jejich smysl komplexně. Taková data jsou pro nás nepoužitelná. Pokud pochopíme smysl dat, stávají se z nich informace. A pokud správně pochopíme informace, informace se pro nás stávají se pro nás znalostmi, které můžeme využít opět pro další tvorbu a získávání dat. Z množiny informací nás zajímají právě ty, které můžeme využít pro sebe, pro své spolupracovníky, pro svůj podnik, nebo klienty a které umíme převést na znalosti a kompetence. K tomu musí podnik umět: • Selektovat tok informací z okolního prostředí. •
Vyhledávat informace.
•
Získávat informace.
•
Zpracovat informace.
•
Řídit informace.
•
Transformovat informace na žádoucí znalosti jedinců a podniku.
Ch. Collison [66, s. 22] konstatuje, že znalosti musí umět podnik tvořit, objevovat, zachycovat, sdílet, extrahovat, ověřovat, předávat, upravovat, přizpůsobovat a aplikovat. Vývoj společnosti, HIT a podniků generuje nová a nová data a informace a následně znalosti ze všech oblastí života. Tyto znalosti je třeba řídit a rozvíjet. Trvale musí své znalosti inovovat každý pracovník a každý podnik jako celek. Rozvoj znalostí podniku je třeba řídit cíleně podle specializace a strategických cílů podniku. Znalosti jednotlivce mají pro podnik cenu jen tehdy, když podporují rozvoj žádoucích podnikových znalostí. I podnikové znalosti potřebujeme řídit. Intelektuální kapitál představuje potenciální efekt, který se projevuje až ve spojení s hmotnými aktivy v podobě přidané hodnoty, zvyšující konkurenceschopnost organizací nabízených produktů a služeb. [140, s. 8] Všechny tři složky intelektuálního kapitálu, přispívají ke zvyšování inovačních způsobilostí organizace různým způsobem [140, s. 8-9]: Lidský kapitál (znalosti, dovednosti a schopnosti jednotlivých pracovníků) Tato složka přispívá ke zvyšování podnikatelské výkonnosti, pokud jeho úroveň odpovídá nárokům na způsobilosti pracovníků, kladeným na naplnění konkurenčního profilu organizace. Napomáhá k prosazení konkrétních inovačních záměrů tím, že usnadňuje implementaci nových procesů, které jsou kritické pro realizaci nového (inovačního) pojetí podnikatelské strategie.
54
Organizační kapitál (báze dat, báze znalostí a jejich provázání v systému managementu znalostí) Příspěvek této složky je posuzován podle rychlosti šíření znalostí potřebných pro zajištění kvality kritických procesů ve vnitřním prostředí organizace. Přispívá k vybudování infrastruktury způsobilostí pracovníků, které jsou nezbytné pro rozšíření objemu a zvýšení úrovně lidského kapitálu ve vnitřním prostředí organizace. Relační kapitál (množina vazeb pracovníků s partnery uvnitř organizace i v jejím okolí) Přínos této složky spočívá v tom, že po vybudovaných vazbách se šíří záměry plnění společenského poslání organizace a upevňuje se vztah ke klíčovým hodnotám determinujícím orientaci její inovační (podnikatelské) strategie. Podporuje novou orientaci podnikatelské strategie, pokud prostřednictvím sítě neformálních vůdčích osobností dokáže zabezpečit široké akceptování instrumentálních hodnot (ve vnitřním prostředí organizace) a ovlivnit okolí ve smyslu rozeznání vyšší hodnoty nabízené v nových produktech potenciálním zákazníkům.
Struktura intelektuálního kapitálu podniku
Obr. č. 11: Skladba intelektuálního kapitálu podniku Zdroj: [140, s. 9]
Všechny tři složky intelektuálního kapitálu se zaobírají znalostmi a právě v této souvislosti se můžeme v literatuře setkat s výrazem znalostní management (knowledge management), kterému se budeme v dalším textu věnovat. [140, s. 9]
4.3 Systém řízení znalostí Řízení znalostí je proces systematického získávání, analýzy, syntézy a sdílení znalostí, názorů a zkušeností z řešení problémů. Řízení znalostí podniku (knowledge management) vyžaduje technickou a organizační infrastrukturu, která sdílení specifických znalostí i zkušeností umožňuje a podporuje. Mezi nejvýznamnější důvody proč potřebují organizace zavádět systém řízení znalostí, patří Proč podniky zavádí řízení znalostí? [65, s. 208]: • zvyšující se rychlost a frekvence změn, rychlé zastarávání informací,
55
J. Vymětal Zdroj: [134]
•
postupující globalizace – průniky na nová teritoria, do nových podnikatelských oblastí, potřeba spojovat pracovníky disponující různými znalostmi a působícími na různých teritoriích,
•
rychlý rozvoj informačních a komunikačních technologií a jejich snižující se cena,
•
zahrnutí znalostní složky do produktů a tím zvýšení jejich atraktivnosti,
•
vytváření strategických aliancí, snižování počtu pracovníků, outsourcing procesy, postupující vizualizace organizací,
•
zvyšující se mobilita pracovní síly, snižující se loajalita pracovníků zaměstnavatelské organizaci, neustálá hrozba úniku znalostí z organizace.
vůči
Instalace systému řízení znalostí v podnicích není jednoduchá. Manažeři budou muset překonávat institucionální setrvačnost i setrvačnost v myšlení lidí. Je zcela přirozené, že proti instalaci systému řízení se v počátku vytvoří určitá averze. Které bariéry brání zavádění systému řízení znalostí?
Vymětal [65, s. 209] uvádí následující faktory, které působí proti zavádění systému řízení znalostí do činnosti podniku: •
kultura národa (společnosti), pokud upřednostňuje individualismus a vyhýbání se nejistotě,
•
kultura organizace, pokud v ní existuje prostředí nepodporující význam a sdílení znalostí,
•
neochota vynaložit určité úsilí na zavádění nových směrů řízení a měnit zavedenou praxi,
•
přesvědčení, že orientace na znalosti je přechodným módním manažerským výstřelkem, ostatní faktory charakteristické pro danou konkrétní organizaci.
Collinsonům model řízení znalostí podniku.
lidé
procesy
technologie
Obr. č. 12: Collisnův model Zdroj: [66, s. 21]
Informace z pohledu práva
Řízení lidí nabývá ve znalostním podniku zcela nový význam.
Chris Collison britský specialista managementu znalostí [66, s. 21] konstatuje, že řízení znalostí podniku lze zobrazit jako oblast, ve které se překrývají tři kruhy – lidé, technologie a procesy. Všechny tyto tři oblasti je třeba řídit v souladu s potřebami systému řízení znalostí. K tomu, abychom mohli znalosti úspěšně řídit, tedy potřebujeme, aby v podniku existovala: • technologická infrastruktura, která umožňuje a stimuluje sdílení znalostí
•
komunita pracovníků, kteří nejen že mají znalosti, ale jsou ochotní je také sdílet, ptát se a naslouchat
•
vybudované procesy pro sdílení, ověřování a selekci znalostí.
Z právního hlediska jsou informace, databáze, patenty, technologické postupy a další vlastnictvím organizace. Většina znalostí je však fakticky vlastnictvím jedince - pracovníka. Systém řízení znalostí obsahuje jak řízení systému znalostí podniku, tak systém řízení znalostí lidí, kteří tyto znalosti vlastní. Řízení lidí proto nabývá zcela nový rozměr. S ohledem na mocný rozvoj automatizace a technologií, klesá podíl manuálních pracovníků a roste počet znalostních pracovníků. Ti pracují s informacemi, tvoří nové znalosti a na jejich základě inovační výrobky. Stejně jako v době zavádění systémů řízení práce (Taylor) dnes stojíme před problémem zavádění systémů řízení znalostí (knowledge management). V moderním podniku potřebujeme zavést knowledge management. Top management, který
56
v podniku zavádí knowledge management si musí odpovědět na následující otázky [65, s. Základní otázky knowledge 264-265]: managementu • Jak využít značného množství dat a informací uložených v datovém skladu a v IS? •
Jak uchovat v organizaci její know-how, zkušenosti a znalosti spolupracovníků?
•
Jak vytvořit firemní kulturu, která by motivovala pracovníky k efektivnímu sdílení znalostí?
•
Jak získat konkurenční výhodu formou převahy ve znalostech?
•
Jak optimalizovat informační profil a distribuci požadovaných informací a znalostí pracovníků?
•
Jak bránit informačnímu přetížení?
•
Jak chránit znalosti a intelektuální kapitál organizace před zneužitím a konkurencí?
•
Jak zajistit průběžné vzdělávání vybraných pracovníků, resp. celé organizace?
•
Jak přebudovat naši organizaci na znalostně založenou, zákaznicky orientovanou, agilní a bezdrátovou?
•
Jakou hodnotu má intelektuální kapitál naší organizace, jaký je jeho ekonomický potenciál, jaká je ekonomická využitelnost tohoto kapitálu?
Správná odpověď na tyto otázky ovlivní celou budoucnost znalostního podniku. Hledání odpovědí na tyto otázky je věcí všech úrovní managementu a všech pracovníků podniku. Konstatovali jsme již, že v historii jsme doposud řídili především výrobní procesy. Usilovali jsme o jejich efektivitu, kvalitu atd. Tato oblast práce manažera samozřejmě neztrácí na významu, ale pro moderní organizaci ji je třeba doplnit systémem řízení znalostí. Rozvoj znalostí řídíme prostřednictvím cíleného rozvoje řízení prostředí, ve kterém znalosti Řízení znalostí je vznikají a existují. Vedoucí pracovníci musí usilovat o to, aby pracovníci podniku generovali součástí práce manažera. a řídili znalosti automaticky, jako součást své každodenní práce. V industriální době tekly informace a selektovaly se znalosti od top managementu k linii. Tok i řízení znalostí V době znalostní je tok informací a tvorba znalostí obousměrná. To je dáno vyšší průměrnou je oboustranný. vzdělaností populace a nakonec i významně vyšší úrovní HiT, které musí obsluhovat personál podniku. Tuto skutečnost je třeba respektovat v podnikovém systému řízení lidských zdrojů. Management znalostí je tedy proces řízení informací vznikajících v rámci činnosti instituce a informací, které do organizace vstupují. Řízení znalostí je o vzájemné komunikaci nositelů informací a znalostí, než o technologii řízení informací. Jedním z důležitých cílů vedení podniku je dlouhodobě získávat, využívat a uchovávat komplexní znalosti potřebné pro operativní, taktické a strategické činnosti podniku. Systém podnikových znalostí vyžaduje specifický přístup k jeho řízení.
Platón Zdroj: [107]
4.4 Holistický přístup k systému řízení znalostí Jedním z možných přístupů k řešení dílčích problémů je tzv. holistický přístup. Platón jej Holistický přístup modelu řízení představil 380 let př. n. l., když konstatoval: „Neměli bychom se pokoušet o léčení žádné znalostí. části, aniž bychom se pokusili vyléčit celek. Neměli bychom se snažit o léčení těla opomíjejíce duši. Pokud mají tělo a mysl být zdravými, musíš začít léčením duše, protože
57
velkou chybou dneška v léčení lidského těla je, že lékaři jako prvou oddělují od těla duši.“ [96] Stejné poselství platí i pro systém řízení znalostí. V oblasti managementu znalostí Collison (celostní) model řízení znalostí:
[66, s. 31] předložil následující holistický
Collinsonův celostní model řízení znalostí
Obr. č. 13: Holistický model řízení znalostí Zdroj: [66, s. 31] Jak vzniká synergie?
Holistické (celostní) pojetí systému řízení znalostí nám generuje synergii komponent a výsledek je větší, než součet jednotlivých částí. V holisticky pojatém systému řízení podniku platí pravidlo synergie 1 + 1 = 3. Synergickým řízením získáme více, než řízením jednotlivých prvků. Proces řízení podniku potom zjednodušeně vypadá tak, že top management stanoví konkrétní cíle pro zaměstnance a ti je s využitím svých znalostí samostatně realizují.
Řízení znalostí je determinováno obchodními cíli.
Odtud vyplývají zcela nové požadavky na zaměstnance. Pro podnik již nemá smysl jen vysvědčení z jakkoliv slavné univerzity. Pro podnik mají cenu jen takové znalosti pracovníka, které mohou generovat zisk a současně garantovat rozvoj znalostní základny podniku z pohledu rozvoje HiT, trhů a zisku.
Lidé se učí v průběhu práce.
Management znalostí významně ovlivňuje ekonomické výsledky podniku. Již dnes rozhoduje o budoucnosti podniku. Jednotlivci i celé pracovní týmy si průběžně inovují znalosti při všech pracovních činnostech. Musí se učit před, v průběhu realizace i po skončení každé aktivity. Učení a tvorba nových znalostí se stává součástí každodenní práce – každé činnosti. Collison tuto skutečnost zdůrazňuje na následujícím grafu:
Collinsonův model učení v organizaci
Obr. č. 14: Model učení v organizaci Zdroj: [66, s. 31]
58
V následujícím textu stručně popíšeme jednotlivé fáze Collinsonova modelu [66]. •
Učit se předem:
Před zahájením každého úkolu je nejprve třeba o problému zjistit veškeré informace. Je třeba se ptát: Řešil již někdo tento problém v ČR nebo zahraničí? Pokud ano, kde a jaké informace o výsledcích lze získat? Před zahájením řešení problému bychom si měli odpovědět na také otázku: Je nezbytné pro podnik tento problém vyřešit? Co má naše řešení přinést? Vrátí se investice dnes nebo v budoucnosti? Jak k tomuto problému přistupuje konkurence? • Učit se během realizace úkolu:
Collinsonův model: a) učit se předem, b) učit se během realizace úkolu, c) učit se po skončení realizace úkolu.
Lidé se musí učit generovat ze stávajících znalostí s využitím nových zkušeností a informací znalosti nové. Jejich úkolem je poučit se z vlastních zkušeností a poučit se od jiných. Ze znalostí stávajících budovat průběžně znalosti nové. Procesy učení a práce se zjednodušují. Pracovní činnost generuje nové znalosti. • Učit se po skončení realizace úkolu: Každá práce musí generovat nové dovednosti a znalosti tak, aby opakovaná činnost byla efektivnější a inovativnější. Po skončení úkolu svolejte tým. Společná diskuse a vyhodnocení vykonané práce ze strany realizačního týmu může ke generování nových znalostí významně přispět. Je jisté, že nově vygenerované znalosti a nové kompetence pracovního týmu jsou stejně důležité jako okamžitý hospodářský přínos hmotných činností.
4.5 Uchovávání znalostí Uvedli jsme již, že v průběhu práce se u jednotlivců i u celého řešitelského týmu (dokonce v rámci celého podniku) generují nové znalosti. Podmínkou tohoto efektu je zcela volný tok informací mezi pracovníky i útvary. Avšak stávající i nové znalosti je třeba uchovat tak, aby je bylo možné použít opakovaně, jinak jsou ztraceny.
Znalosti je třeba uchovat tak, abychom je mohli kdykoliv použít.
V mnoha podnicích jsou manažeři přesvědčení, že je zcela postačující, když se znalosti uchovávají v hlavách lidí. Tento přístup většinou blokuje další rozvoj podniku. Nejkrajnějším případem je situace, kdy klíčoví lidé, kteří jsou nositeli nejdůležitějších znalostí, z nějakého důvodu z podniku odejdou. Znalosti takového pracovníka, získané v průběhu dosavadní činnosti podniku jsou ztracené a musí se složitě obnovovat. Loajalita pracovníků k zaměstnavateli je dnes mnohem nižší, než tomu bylo v minulém století. Je to obecný jev, který se projevuje dokonce i v tak ortodoxní zemi v této oblasti, jako je Japonsko a další asijské země. S odchodem pracovníků je prostě třeba počítat.
Nízká loajalita pracovníků a možná ztráta klíčových znalostí dne hrozí podnikům.
Významnou povinností managementu firmy na všech úrovních je tedy udělat vše pro to, aby byly průběžně generované znalosti uchovávány v takové podobě, aby je bylo možno snadno obnovit i při personální změně. Domnívat se, že stačí jen uchovat informace o průběhu a zkušenostech z procesů na technických nosičích a databázích, je mylné. Jedinou cestou zachování získaných znalostí v podniku je jejich sdílení v rámci pracovního Jak uchovat znalosti? kolektivu. Jde však o zásadní změnu v myšlení lidí. Lidé, kteří prožili svůj život v industriální době, jsou často přesvědčení o tom, že jejich znalosti, byť je nabyli v podniku, jsou jejich know-how, jehož zveřejnění jim ubírá na jejich konkurenceschopnosti. Problémy sdílení Neuvědomují si, že jejich cena jako zaměstnanců nespočívá jenom ve vlastnictví stávajících znalostí. znalostí, že především spočívá ve schopnosti využít své stávající znalosti na vytvoření zisku
59
instituce a na tvorbu znalostí nových, které umožňují budoucnost podniku. Pojetí pracovního týmu se postupně mění. Případová studie Vedení firmy ADAC, s.r.o. vypsalo výběrové řízení na pracovníka zahraničního obchodu. Přihlásilo se více uchazečů, a proto si je personální ředitelka pozvala na přijímací pohovor. Ze všech zájemců si nejlépe vedl pan Tomeček. Měl zkušenosti z práce v útvaru zahraničního obchodu jiné firmy, dobře reagoval na otázky. Proto uspěl. Po nástupu se jevil jako velice perspektivní pracovník a vedení dokonce uvažovalo o tom, že jej uvede do vedoucí funkce. Jeho kolegové však v nadšení z nového kolegy postupně ochladli. Personální ředitelka se snažila zjistit proč. Odpověď ji překvapila. „Pan Tomeček neumí spolupracovat. Informace zůstávají u něho. Tento způsob práce nás všechny ohrožuje.“, byla odpověď jeho přímého nadřízeného. Znalostní pracovník potřebuje ke své realizaci instituci.
Znalostní pracovník může využívat své znalosti jen v podniku a jen v pracovním týmu, který umí a je schopen jeho znalosti využít. Uveďme příklad. Vysoce kvalitními znalostními pracovníky jsou programátoři. Jejich práce je však smysluplná jen tehdy, když jsou propojeni do činností útvarů, pro které zpracovávají programy. Pokud tomu tak není, jejich programy místo toho, aby práci urychlovali, práci přidávají, lidé s jejich programy neradi pracují a oni sami mají pocit, že o jejich práci není zájem, že zbylá část pracovníku podniku neumí s ICT a s jejich programy pracovat. Top management by měl pečlivě sledovat, zda sdílení znalostí pracovníků s jejich okolím je efektivní a pokud ne, ihned procesu sdílení informací pomáhat.
Socioinformatika.
V současné době v manažerském slovníku začíná objevovat nový pojem „socioinformatika“. Předpona „socio“ v pojmu socioinformatika vyjadřuje „lidský faktor“ IS/IT. Důraz je kladen na správnou a efektivní komunikaci a realizaci řešení v praxi, s respektováním motivačních a emocionálních aspektů všech zúčastněných. [65, s. 220] Následující tabulka srovnává obsah a přístupy informatiky a socioinformatiky. Prvek
Informatika
Socioinformatika (KM)
Základní prvek
Informace
Znalosti
Klíčové prvky
Informační technologie
Lidé – partneři – spolupracovníci
Spojení prvků
Integrace
Komunikace
Podmínky spojení
Vhodné protokoly, vhodného interface
Optimalizační tok
Informační
Komunikační
Oblast působení
Organizace
Společenství organizací
Dominující prvek
Zakázka
Zákazník
Těžiště
Informační tok v rámci logistického řetězce zpracování zakázky
Komunikační tok mezi účastníky dodavatelsko-odběratelského řětězce
Hlavní kritérium
Přidaná hodnota
Rychlost
Zákazník očekává
Více za stejno cenu
Stejné (více) za kratší čas
řešení
Tabulka č. 4: Porovnání informatiky a socioinformatiky Zdroj: [65, s. 221]
60
Normovaná terminologie, podpora efektivní komunikace a naslouchání, řešení konfliktů
Znalosti a intelektuální kapitál, představují z hlediska podniku statický, resp. potencionální -Řízení znalostí soubor aktiv organizace. Naopak znalostní management představuje dynamický prvek – představuje dynamický prvek. schopnost generovat a přidávat k původnímu souboru (zdroji) nově vygenerované znalosti. [65, s. 221] Znalostní management je základem řízení v 21. století. „Společnost, která chce svým akcionářům přinášet mimořádnou hodnotu, musí být schopna se učit lépe než její konkurenti a aplikovat tyto znalosti v rámci svého podnikání rychleji a ve větší šíři než oni. Chápeme to tak, že každý v organizaci, kdo není přímo zodpovědný za generování zisku, by se měl zapojit do tvorby a distribuce znalostí, které společnost může použít při generování zisku.“ [66, s. 36] Závěrem tedy lze konstatovat, že: „cílem managementu znalostí je maximalizace využití Cíl managementu intelektuálního kapitálu podniku a znalostí jejích spolupracovníků pro zvýšení výkonnosti, znalostí. zisku a splnění podnikatelské strategie.“ [65, s. 223] Proto musí být také cílem dlouhodobého působení vedení podniku v této oblasti dosažení Cílové chování takového chování pracovníků, aby aktivně prosazovali získávání nových znalostí a pracovníků. posilování jejich loajality. To vše realizovat jen přes cílené řízení podnikové kultury podniku.
4.6 Shrnutí Soudobá realita je charakterizována jednak postupujícím procesem globalizace a faktory, které jsou s ním bezprostředně spjaté, jednak obrovským množstvím dat a informací, které se na každého z nás denně valí. Jsme svědky procesu charakterizovaného postupující přeměnou industriální společnosti ve společnost informační. Plně v dané souvislosti zůstává v platnosti stanovisko zakladatele Microsoftu Billa Gatese o tom, že pro dnešní svět je příznačná existence informačních superdálnic tlumočené již před více než dvaceti lety. Počítačová a internetová gramotnost se staly nedílnou součástí informační gramotností. Aktuální význam uvedené skutečnosti byl mimo jiné zdůrazněn i v tzv. Bílé knize Evropské unie nazvané „Růst konkurenceschopnosti a zaměstnanost: výzvy a cesty vstříc 21. století“. Holistický systém řízení znalostí spočívá především ve skutečnosti, že generuje synergii komponent, přičemž dosažený výsledek má vyšší hodnotu než součet jednotlivých částí. Znalosti rozšířené o zkušenosti a o intuici vedou - jak například zdůraznil významný ekonom James Tobin - ke vzniku moudrosti. V dané souvislosti Peter Drucker připomíná, že znalosti jsou rozhodujícím ekonomickým faktorem. Vymětal [65] k tomu dodává, že „základním ekonomickým zdrojem již není kapitál, ani přírodní zdroje, ani práce. Hodnota je nyní tvořena produktivitou a inovacemi“. Intenzivní informatizace společnosti umožněná především rychlým rozvojem informačních a komunikačních technologií si přímo vynucuje změny v našem myšlení. Mění se pracovní prostředí, pracovní návyky a zejména požadavky kladené na každého pracovníka. Pro podnik mají dnes cenu především takové znalosti pracovníků, které mohou generovat zisk a zároveň garantovat rozvoj znalostní základny podniku z pohledu rozvoje podnikových znalostí a kompetencí. Vysoce kvalifikovaní pracovníci pro organizace tudíž představují ještě větší bohatství než v předcházejících obdobích. S přihlédnutím k uvedeným skutečnostem průběžná inovace znalostí pracovníků je jedním z klíčových předpokladů rozvoje podniku.
61
V podmínkách existence informačních superdálnic v podnikové praxi nabývají na ještě větším významu než dříve vyhledávání, získávání, zpracovávání a transformace informací na žádoucí znalosti individuálních pracovníků a podniku jako celku. K tomu, aby znalostní řízení bylo opravdu úspěšné, je nezbytné, aby podniky systematicky vytvářely potřebnou technologickou infrastrukturu umožňující a stimulující sdílení znalostí, vybudovaly procesy pro sdílení, ověřování a selekci znalostí a současně vychovávaly své pracovníky formou akademického studia a především celoživotního učení. Vedoucí pracovníci musí usilovat o to, aby členové jejich týmů řídili znalosti automaticky jako součást své každodenní práce. Mimořádnou odpovědnost má management podniků, jehož úkolem je získávat, využívat a uchovávat znalosti potřebné pro operativní, taktické a strategické činnosti a uchovávat je v takové podobě, aby je bylo možno obnovit i při případných personálních změnách.
4.7 Otázky 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Jak je možno charakterizovat podstatu holistického systému řízení znalostí? Při splnění kterých předpokladů můžeme hovořit o formování společnosti moudrosti? Proč Peter Drucker hovořil o tom, že znalosti v dnešní době představují rozhodující ekonomický faktor? Jaké jsou hlavní paradigmata dnešního světa z pohledu knowledge managementu? Jaká je podstata knowledge managementu? Co představuje hlavní cíl knowledge managementu? Které komponenty znalostního řízení znáte? Jakým způsobem lze definovat úkoly managementu podniků z pohledu řízení znalostí?
62
5
Jak vytvořit vhodné prostředí pro sdílení znalostí
5.1 Co bude čtenář po skončení studia kapitoly znát 1. 2. 3.
Pochopí význam zlatých límečků pro znalostní podnik. Vybuduje si přístup pro práci se zlatými límečky. Naučí se využívat v praxi kritéria konzultační agentury Drake Beam Morin pro hodnocení znalostního pracovníka. 4. Naučí se využívat v praxi kritéria firmy Goldmen Sachs na vůdce. 5. Vybuduje si představu, jak stabilizovat znalostní pracovníky v organizaci. 6. Je připraven realizovat projekt znalostního auditu v podniku. 7. Je připraven překonat bariéry sdílení znalostí. 8. Je připraven budovat organizaci z pohledu knowledge managementu. 9. Je schopen aplikovat přístupy Caterpilar, Inc. k hodnocení podnikové kultury. 10. Je připraven realizovat projekt systému řízení znalostí v podniku s využitím modelu A. Andersena, APQC, AMC.
F. W. Taylor Zdroj: [108]
5.2 Vznik zlatých límečků a jejich charakteristika V souvislosti s postupným přechodem do společnosti znalostí se objevuje nový typ osobnosti Podniky potřebují v organizaci. K dosavadní pozici manažera a vůdce potřebuje podnik myslitele, nositele nový typ osobnosti. znalostí a inovací. Mluvíme o mozku podniku, znalostním specialistovi, znalostním pracovníkovi, manažeru znalostí. Je to ekvivalent anglického „Knowledge Worker“ nebo německého „Wissenarbeiter“. Jedná se o pracovníky s vysokou kreativitou a s vysokým Prognóza P. Druckera vzdělání ve své profesi. Jejich počet v podniku poroste. P. Drucker (1993) konstatoval: „Když Taylor začínal, pracovalo devět z deseti pracovníků manuálně – vyráběli nebo přemísťovali věci – v průmyslu, zemědělství, hornictví, v dopravě. Ještě před 40 lety tvořili většinu pracovníků v podniku lidé zabývající se „výrobou a přepravou věcí“. Ale do roku 1990 se jejich podíl snížil na pětinu pracovních sil. Kolem roku 2010 nebudou tvořit více než desetinu všech pracovníků. Rozhodující bude produktivita nemanuálních pracovníků. A to vyžaduje aplikaci znalostí a poznání.“ [65, s. 210] Předpověď Druckera se splnila. K „modrým límečkům“ (manuálně pracující), „bílým límečkům“ (řídící pracovníci), Vznik zlatých přibývají v podnicích tzv. „zlaté límečky“ (pracovníci s vysokou intelektuální úrovní - límečků znalostní pracovníci). Ke zlatým límečkům patří bezesporu pracovníci IT, špičkoví specialisté, lidé s mimořádnými schopnostmi nalézt příležitost pro podnik, s mimořádnými komunikačními a vyjednávacími schopnostmi. Vizionáři, kteří jsou schopní vizi realizovat. V těchto lidech je budoucnost. Mluvíme o znalostních pracovnících. Co o této kategorii pracovníků dnes víme? Kde a jak je hledat? Jakou pozici v podniku jim přidělit? Jaké pravomoci jim delegovat? Tyto a mnohé další otázky dnes řeší manažeři moderních podniků. Podle Vymětala [65, s. 216-217] a P. Adlera by měl znalostní pracovník mít následující Charakteristiky zlatých límečků. charakteristiky: • inteligence a bystrost, schopnost dalšího růstu a rozvoje,
63
•
expertní znalost obsahu informačních zdrojů včetně schopnosti je vyhodnocovat a filtrovat,
•
hluboké znalosti oboru využívané v širších souvislostech se zaměřením na specifika organizace a její strategický rozvoj,
•
kritické analyticko-syntetické myšlení, schopnost tvorba variantních závěrů,
•
schopnost využívání intuice, improvizace, kritická interpretace informací, myšlení a vědomostmi,
•
akceptování skutečnosti, že jediná jistota je nejistota, tzn. vše posuzovat kriticky, zdravě pochybovat o „objektivních faktorech“, „nereálných cílech, apod.,
•
schopnost nebát se rizika zkoušet nové a odvaha ke změnám,
•
schopnost hledat nové příležitosti, koncipovat vize rozvoje organizace, iniciativnost,
•
schopnost celoživotního průběžného vzdělávání,
•
předpoklady pro vedení týmu a pro týmovou spolupráci, neformální vedení mladších spolupracovníků, schopnost předávání znalostí a zkušeností,
•
dobré, efektivní a produktivní komunikační schopnosti, dobré pedagogické schopnosti a vlastnosti,
•
přirozená autorita v organizaci, nesouvisející s manažerskou či vůdčí funkcí, jméno v oboru, důvěryhodnost, pragmatičnost, kreativita,
•
fandovství a mírný workoholismus,
•
dobré zdraví a dobré rodinné zázemí,
•
akceptování reálných podmínek v organizaci a snaha po průběžných změnách,
•
samozřejmostí je počítačová a jazyková gramotnost.
Výzkum požadavků na znalostní pracovníky neprobíhá jen v akademické obci.Zabývají se jimi i personalisti i výrobní manažeři podniků a specializované agentury. Deset předpokladů zlatých límečků podle Drake Beam Morina.
Personální a konzultační agentura Drake Beam Morin sestavila na základě svých zkušeností deset rozhodujících předpokladů, které by měl úspěšný moderní manažer – znalostní pracovník splňovat [65, s. 227 ]: • Flexibilita. •
Nízký odpor k riziku.
•
Obchodní talent.
•
Vizionářství.
•
Strategické myšlení.
•
Orientace na zákazníka.
•
Schopnost komunikovat.
•
Schopnost motivovat.
•
Chuť stále se učit něco nového.
•
Schopnost pracovat za nejistoty.
Z tohoto výčtu vidíme, že k potřebnému klasickému vzdělání ve škole nebo jiné instituci, je třeba připojit vhodný osobnostní profil a životní i profesní zkušenosti. To platí i pro zásady, které učinila firma Goldmen Sachs.
64
Mezi devět klíčových zásad vůdcovství řadí pracovníci firmy Goldmen Sachs tyto [65, s. Devět klíčových zásad vůdcovství 227]: firmy Goldmen • Jednejte s hlubokým smyslem pro integritu a férovost! Sachs. •
Dosahujte podnikatelských a rozvojem lidí!
•
Vybudujte silné vztahy s klienty a s dalšími partnery!
•
Podporujte týmovou práci uvnitř firmy i na rozhraní partnerských firem!
•
Podporujte inovace, učení a změny!
•
Komunikujte volně, rozhodujte se rychle a projevujte silné zaujetí pro věc!
•
Podporujte vynikající výkonnost tím, že budete přijímat a využívat různost!
•
Vytvořte strategii a realizujte ji!
•
Vytvořte vzájemnou důvěru prostřednictvím otevřené, čestné komunikace!
výsledků
prostřednictvím
komerční
výtečnosti
Praxe nám ukazuje, že tvůrčí pracovníci jsou obvykle nekonvenční. Ukazuje, že práce s nimi je mnohdy složitá, protože jen neradi respektují pravidla a normy. Manažeři jsou na rozpacích, jak s těmito pracovníky zacházet. Musí si je však udržet. Změna v přístupu ke klíčovým znalostním pracovníkům vede často až k transformaci dílčích činností podnikové kultury.
Nekonvenčnost chování znalostních pracovníků.
Tomáš Baťa již ve své době vedoucím pracovníkům tvrdil, že své specialisty si musíme „pěstovat“, aby je ani nenapadlo odejít ke konkurenci. Podnik si musí sám vyhledat, vychovat a najímat špičkové znalostní pracovníky. Těmto pracovníkům musí nabídnout takovou pracovní smlouvu, která za oboustranně výhodných podmínek stanoví, co obě strany od vzájemné spolupráce očekávají. Dohoda musí zajistit, aby znalostní pracovník byl ochoten se podělit o své znalosti a v maximální míře využít v zájmu rozvoje organizace. Znalostní pracovník očekává nejen možnost uplatnění svých znalostí a schopností, ale také možnost dalšího růstu. Znalostní pracovník se dnes obvykle jen málo identifikuje s konkrétní organizací, která jej platí. Identifikuje se obvykle jen se svou prací. S tím co ví, co zná a co umí, svými znalostmi. Zná svou cenu a je méně závislý na organizaci, která jej zaměstnává. Takového pracovníka si nelze trvale připoutat či přivlastnit. Znalostní pracovníci jsou flexibilní, adaptibilní, ctižádostiví a mají zájem optimálně kapitalizovat svou mozkovou kapacitu a své schopnosti i znalosti. Jestliže se vyskytne atraktivnější nabídka zajímavé práce, mohou rychle z organizace odejít. [65, s. 218]
Znalostní pracovník vyžaduje perspektivu růstu.
T. Baťa Zdroj: [109]
Již dnes jsou znalostní pracovníci nejlépe placení pracovníci v instituci. Musí v instituci vidět svoji budoucnost a možnosti profesionálního rozvoje. Protože loajalita znalostních pracovníků není tak silná, jako byla v nedávné minulosti, musí organizace, manažeři i personalisté hledat nové způsoby motivace takových lidí. Při přijímání znalostního pracovníka jde vždy o velkou neznámou. Profesionální kompetence ještě neznamenají, že „zapadne“ do týmu, že splní očekávání podniku. To platí i naopak. Proto je smysluplné, aby znalostní pracovník, který má do podniku vstoupit, strávil určitý čas mezi svými budoucími kolegy, kteří by sami měli vedení doporučit, zda uchazeče přijmout nebo nikoliv. A je v zájmu podniku i uchazeče, aby byl přijat se zkušební lhůtou. To může pomoci oběma stranám v situaci, kde je lépe spolupráci ukončit.
65
Jak seznámit znalostního pracovníka s budoucím pracovištěm.
Znalostní pracovník musí mít jasně stanovené cíle.
Doporučuji, aby byly znalostním pracovníkům před přijetím vždy stanoveny konkrétní, kvantifikované a kontrolovatelné cíle. Hodnocení efektivity práce znalostního pracovníka je však velice složité.
Nové pojetí specializace.
V prostředí podniku, které má podporovat sdílení znalostí a znalostní řízení procesů se mění chápání specializace pracovníků. I v této oblasti musí manažeři a personalisté realizovat významné změny. Pojem specializace v původním slova smyslu, kterým bylo „něco se naučit a pak dělat pouze to a nic jiného“ postupně ztrácí svůj význam. Specializaci v novém, dynamickém prostředí je nutno chápat jako inteligentní pružnost, tj. schopnost předvídat vývoj prostředí a požadavků ve své profesi. [65, s. 219] Například od specialisty zahraničního obchodu, který se roky specializoval na teritoria severní Afriky, se v případě, že prognóza ukazuje na zásadní pokles poptávky po dané komoditě v daném regionu, očekává transformace jeho kompetencí na nová teritoria. Často to znamená výuku jiného cizího jazyka, dlouhodobé sledování poptávky v novém regionu, navazování kontaktů, atd. Nalezení příležitostí v superkonkurenčním prostředí je významnou vlastností znalostního pracovníka.
Jak zavádět management znalostí v podniku.
Znalostní audit
Management znalostí v podniku bezesporu rozhoduje o jeho prosperitě. Jak jej však v konkrétním podniku zavádět? Realizace zavádění znalostního managementu se obvykle odehrává v posloupnosti následujících fází [65, s. 216]: • znalostní audit, •
stanovení cílů a výstupů,
•
zpracování projektu implementace,
•
vlastní implementace.
Znalostní audit je zaměřován na výchozí úroveň znalostí, úroveň managementu znalostí i znalostního managementu. Znalostní audit lze charakterizovat jako systematický průzkum znalostí a znalostních aktivit organizace i systémů souvisejících s podporou znalostního managementu. Smyslem auditu znalostí je sumarizovat všechny znalosti, které v organizaci existují, jejich vlastníky, v jaké formě se nacházejí, jak se využívají atd. [140, s. 16] Znalostní audit tedy realizuje analýzu úrovně stávajících znalostí a stávajícího systému managementu znalostí a znalostního managementu. Sumarizuje nejen existující stávající znalostí podniku, ale také jejich vlastníky. Vést by jej měl vždy člen top managementu.
Struktura vstupní analýzy pro znalostní audit
Znalostní audit vychází zpravidla z klasické systémové vstupní analýzy, soustředěné podle Huňáka a jiných autorů především na [65, s. 262]: • zhodnocení dosažené úrovně informačního managementu, v kontextu podnikatelské strategie organizace, •
inventuru, mapování a analýzu všech interních informačních a znalostních zdrojů,
•
inventuru, mapování a analýzu externích informačních a znalostních zdrojů,
•
identifikaci základních informačních a znalostních toků v organizaci – znalostní řetězce od zákazníků, dodavatelů, partnerů i konkurence.
•
identifikaci, inventuru a analýzu využívání dosažených výsledků v oblasti knowledge managementu – např. patenty vlastněné organizací, nové produkty, zkrácené inovační
66
cykly, nové služby, image organizace, znalostní týmy a všechny části jejího intelektuálního kapitálu, související kultury, oblastí personalistiky, organizace, IS/IT apod., •
identifikaci, inventuru a analýzu investic do intelektuálního kapitálu organizace – např. analýza nákladů na školení a vzdělávání zaměstnanců, investice do analytických systémů i IS/IT, systémů pro sdílení informací a znalostí, nákladů na získávání externích firemních informací, nákladů na Competitive Inteligenci, apod.,
•
identifikaci a analýzu úrovně, kvality a stavu firemní kultury a kultury podnikání,
•
identifikaci a analýzu postojů zaměstnanců ke knowledge managementu i ke změnám a vývoji kulturní orientace rozhodujících skupin zaměstnanců.
Znalostní audit, pokud je správně proveden, poskytuje odpovědi na následující otázky [65, s. 262-263 ]: • Kde se v organizaci vytváří nové znalosti a kde se ukládají? •
Jaké jsou odborné znalosti organizace? Kdo co ví? Kdo a kdy to potřebuje?
•
Jaké relevantní odborné znalosti nalezneme v externím prostředí organizace? Jaký je k nim přístup?
•
Jak můžeme zlepšit toky znalostí v organizaci?
•
Jaké jsou největší překážky předávání znalostí?
•
Na koho se v organizaci lze formálně i neformálně obrátit, pokud nastane problém?
•
Jaký typ znalostí při své práci potřebujeme?
•
Jak zajistit, abychom znalosti organizace mohli využívat opakovaně?
•
Jak vytvořit propojení mezi separátními centry znalostí v organizaci?
•
Jak předcházíme tomu, aby se odcházející (znalostní) pracovníci odnesli i své knowhow?
•
Jak odměňujeme zaměstnance za sdílení znalostí?
•
Provádí zaměstnanci rutinní dokumentování a archivaci znalostí?
Kvalitně realizovaný znalostní audit je východiskem pro další kroky v zavádění knowledge managementu, protože[65, s. 263]: • prokazuje, kde přesně dochází ke generování intelektuálního kapitálu, •
odhaluje dosud nezmapované znalostní toky,
•
kvalifikuje relativní hodnotu znalostí jednotlivých zaměstnanců (a uživatelů),
•
identifikuje ty znalosti, které doposud zůstávají skryté (tacitní),
•
identifikuje potenciál růstu jednotlivých (znalostních) pracovníků,
•
ukazuje, jak si organizace stojí v porovnání s konkurencí,
•
identifikuje kritické znalosti o účastnících obchodního procesu,
•
výrazně napomáhá v případě plánované fúze, akvizice a realizace dalších fází knowledge managementu.
Otázky znalostního auditu.
Kvalitatně zaměřený audit znalostí je východiskem projektu knowledge managementu.
Výstupem znalostního auditu by běla být kritická analýza jeho výsledků. Na dobře projektovaný a realizovaný audit a na výstup kritické analýzy lze navázat proces definice cílů a očekávaných výsledků procesu zavádění znalostního managementu. Cíle a výsledky této fáze práce musí vyhovovat prognóze vývoje oborového prostředí, vizi,
67
Stanovení cílů a výstupů
strategickým cílů podniku, očekáváním znalostních i provozních pracovníků, ekonomickému managementu a částečně i dosavadním zkušenostem podniku. Cíle je nezbytné stanovit tak, aby z nich měli prospěch jak samotná organizace, tak její zaměstnanci a především zákazníci a spolupracující partneři. Při formulování rámcových i dílčích cílů je jejich základním předpokladem skutečnost, že vychází z podnikatelské strategie organizace a jejich realizačních etap. Zpracování projektu implementace
Pokud se rozhodneme zahájit realizaci projektu řízení znalostí v podniku je třeba přípravě na zahájení implementace systému řízení znalostí věnovat maximální pozornost.
Zásady implementace systému řízení
Vymětal [65] doporučuje před zahájením a v průběhu realizace implementace systému řízení znalostí respektovat následující zásady [65, s. 267-268 ]: • jasné definování odpovědnosti a kompetencí od samého počátku akce,
Vypracujte projekt systému knowledge managementu
•
bezodkladné zahájení prací na vybudování organizační a technologické struktury,
•
včasné zahájení odborné přípravy projektového týmu a uživatelů,
•
včasné projednání a průběžné hodnocení strategie projektu ve vedení organizace, včasnou motivaci členů týmu i vedoucích dílčích projektů a zajištění průběžné podpory projektu vedením organizace,
•
specifické
•
cíle projektu musí respektovat a vycházet z podnikatelské strategie organizace,
•
pečlivá optimalizace šíře a hloubky projektu (realizační i časové),
•
propojení projektu s ostatními intenzifikačními projekty,
•
zajištění průběžné informovanosti vedení a všech účastníků o průběhu řešení, průběžných úkolech a jejich plnění,
•
projekt implementace knowledge managementu je nutno zpracovávat pro uživatele i s uživateli!
Pro realizaci přechodu firmy na systém řízení znalostí je třeba vždy poctivě vypracovat projekt. Vlastní projekt aplikace podnikového systému řízení znalostí by měl být zaměřen do následujících oblastí [65, s. 268 ]: • návrh budoucí podoby systému znalostí organizace – restrukturalizace stavu popsaného ve znalostním auditu s ohledem plánované cíle a výstupy. Definice nové podoby podnikového systému znalostí, interních i externích zdrojů informací i znalostí a určení budoucí podoby informačních a znalostních toků, •
program dílčích úkolů knowledge managementu - souhrn realizaci konečných cílů a výstupů. Každý dílčí úkol musí být jasně a jednoznačně definován včetně cíle a včetně věcného, časového) a finančního rozsahu.
•
plán odměňování a motivace
•
plán finančního zabezpečení projektu.
Konstatovali jsme již, že zavádění knowledge managementu provází často potíže. Problémy při zavádění systému řízení znalostí.
Vlastní implementace Zavádění znalostního managementu v jakékoliv organizaci pro ni představuje velmi složitý problém a velkou výzvu. To proto, že při realizaci i toho nejkvalitněji připraveného projektu
68
se organizace nevyhne předvídaným i nepředvídaný problémům a obtížím. Častým průvodním jevem implementace znalostního managementu jsou nereálná očekávání, spojená s představou vyřešení příliš mnoha problémů najednou, resp. s globálním a komplexním vyřešením znalostního managementu u všech podnikatelských aktivit organizace. Tyto snahy nebývají úspěšné právě z důvodů komplexnosti. [140, s. 16 ] Případová studie Při jednání s absolventy vysoké školy si většina z nich stěžovala, že po nástupu na pracoviště nedostali dostatečnou pomoc od stávajících pracovníků. Rozhovor poslouchala vedoucí útvaru, do něhož jedna taková absolventka nastoupila. Informaci absolventky potvrdila slovy: „Oni se bojí, že až se vše naučíte, přijdou o práci.“ Knowledge management tak často naráží na odpor. Podle Vymětala [65], se při zavádění knowledge managementu realizační týmy setkají Problémy při zavádění systému řízení znalostí s následujícími s problémy [65, s. 273-274]: podle Vymětala • všeobecný odpor vůči změnám v organizaci – obavy z neznámého, pocit nejistoty při sdílení znalostí, obavy ze ztráty moci a prestiže, •
nedostatek podpory vrcholového vedení organizace, a to i v kritických fázích implementace,
•
nezvládnutí vzájemného vyváženého propojení mezi obsahem znalostí a podpůrnou infrastrukturou (spolupracovníci, IS/IT, organizační formy), potenciální nebezpečí transformace i dobře připraveného projektu pouze na záležitosti IS/IT nebo personální,
•
problémy, které mohou vyplynout z nejasně formulovaných zodpovědností účastníků projektu;
•
absence sdílení modelu knowledge managementu u účastníků projektu, hrozba rozdílné interpretace pojmů,
•
nedostatečná absorpční kapacita účastníků projektu (schopnost rozpoznat hodnotu znalostí a význam jejich využití)
•
pocit frustrace, která plyne z opožděných nebo pozdních výsledků zavádění projektu knowledge managementu,
•
nedostatek času členů projektového týmu,
•
předsudky vůči knowledge managementu – jako módní záležitosti, která odezní, neúspěšné zavedené knowledge managementu v minulosti apod.,
•
chybějící procesní přístup k knowledge managementu,
•
knowledge management jako souhrn přání, chybí propojení na strategický podnikatelský plán organizace i konkrétní plán dílčích akcí,
•
nereálná očekávání, předpoklad rychlých výsledků a přínosů,
Na konferenci v San Franciscu v roce 2003 byly zdůrazněny tři hlavní problémy, zavádění Tři hlavní problémy zavádění systému systému řízení znalostí [65, s. 274]: řízení znalostí. • problém hodnoty znalostí – organizace má často k dispozici znalosti, které pro ni nejsou důležité, ani relevantní, •
problém praktického využívání znalostí,
•
problém toku znalostí v organizaci.
Ve studii KPMG „Knowledge Management Research Report“ [119] vycházející z analýzy 423 společností v Evropě a USA se nejčastěji zmiňují tyto překážky: nedostatek času A. Andersen znalosti sdílet (62 % firem), neschopnost znalosti efektivně využívat (57 %) a obtíže Zdroj: [110]
69
ukládání skrytých (tacitních) znalostí (50 %). Často se zmiňuje i pocit přílišné komplikovanosti systému a dojem nízkého osobního prospěchu uživatelů. [69] Sedm kroků přechodu firmy na systém řízení znalostí firmy Arthur Andersen
Pět stupňů implementace řízení znalostí podle APQC
Ve světě již mnoho úspěšných firem přechod od industriálního pojetí řízení podniku ke znalostnímu řízení úspěšně zvládlo. Je smysluplné převzít jejich zkušenosti. Podle poradenské firmy Arthur Andersenro implementace knowledge management vyžaduje sedm kroků: • Jmenovat ředitele pro znalosti (CKO – Chief Knowledge Officer), který má za úkol vytvořit strategii managementu znalostí, které je těsně svázána s cíli organizace a strategií organizace. •
Zapojit vyšší management do práce a srovnávání úspěšných projektů managementu znalostí v jiných podnicích.
•
Navázat knowledge management do klíčových procesů, eventuálně integrace knowledge managementu s projektem restrukturalizace, je-li to vhodné.
•
Vytvořit prostředí důvěry a neustálého učení v organizaci/podniku, přesvědčit zaměstnance, že je pro ně i pro organizaci vhodné sdílet znalosti a motivovat je k tomuto sdílení.
•
Vytvořit podniková pravidla, která zajistí kvalitní obsah celého projektu a jeho provádění.
•
Neustále podporovat vytváření znalostí a zrychlovat inovace pomocí informačních technologií.
•
Stanovit metody měření přínosu a výkonnosti managementu znalostí.
Na základě svých zkušeností (od roku 1996) a spolupráce s podniky, definuje Americké centrum pro produktivitu a kvalitu implementační přístup pět stupňů implementace [70]: 1. stupeň - Začněte • Učinit koncepty knowledge managementu reálné pro ostatní v organizaci. •
Najít další lidi, kteří budou podporovat rozvoj knowledge managementu.
•
Hledat okénka příležitostí k představení výhod a přínosů knowledge managementu.
•
Využít Internetu a získat IT oddělení pro poskytnutí nástrojů a vyváženého pohledu na knowledge managementu.
2. stupeň - Vytvořte strategii • Zformovat akční skupinu pro knowledge managementu. •
Vybrat pilotní projekty nebo určit, které ze současných iniciativ mohou fungovat jako pilotní projekty.
•
Nalézt zdroje, které budou podporovat pilotní projekty.
3. stupeň - Navrhněte a spusťte knowledge management iniciativy • Financovat pilotní projekty. •
Vytvořit metodologie, které lze používat opakovaně.
•
Získat poučení.
4. stupeň - Rozšiřujte a podporujte • Rozvinout strategii expanze. •
Komunikovat a propagovat strategii.
•
Řídit růst.
5. stupeň - Institucionalizujte knowledge management • Pevně začlenit řízení znalostí do podnikatelského modelu. •
Přetvořit organizační strukturu a rozpočet.
70
•
Sledovat „zdraví“ knowledge managementu.
•
Přizpůsobit hodnocení výkonnosti a odměňování KM strategii.
•
Vyvážit organizační rámec pro KM s místní kontrolou.
•
Pokračovat v cestě.
Deset kroků Ashridge Management College definuje deset kroků k úspěchu [70]: potřebných pro 1. Získat pro věc vyšší vedení úspěch. 2. Vytvořit projektový tým 3. Provést informační audit 4. Zjistit potřeby uživatelů 5. Formulovat KM zásady a strategii 6. Soustředit se na lidi a kulturu a používat technologii jako usnadňující, nikoliv pohánějící 7. Zavést 'rychlá vítězství' 8. Zavést stimulující pobídky prostřednictvím odměňování a uznání 9. O KM přemýšlet jako o cestě 10. Neustále přehodnocovat zpětnou vazbu, požadavky uživatelů a jednat podle toho
Přes všechny dobře míněné rady si musí každý top management vytvořit svůj projekt přechodu na znalostní podnik. Zvládnout specifické bariéry, najít specifické metody motivace, klíčové pracovníky, procesy a nakonec, pokud vše dobře dopadne, zažít svůj pocit úspěchu.
5.3 Požadavky na podnikovou kulturu z pohledu knowledge managementu Ukázali jsme si, že pro prosperitu podniku a splnění jeho cílů je třeba, aby v podniku Bariéry sdílení probíhalo sdílení znalostí. K tomu je třeba vytvořit odpovídající podnikovou kulturu. znalostí. V období vědeckého řízení, presentované teorií F. Taylora (1856-1915), postupovaly znalosti od majitele, později ředitele oficiálním postupem až k provozním pracovníkům. Tomu odpovídala vnitřní kultura vztahů nadřízenosti a podřízenosti. Například v malé dílně, kde se vyráběla okna, informace sdíleli automaticky všichni pracovníci a znalosti se předávaly z generace na generaci. Dnes jsou firmy, které vyrábí plastová okna a dveře vybaveny vývojovým a projekčním útvarem, obchodním útvarem, útvarem zásobování, skladovým hospodářstvím, atd. V tomto systému je třeba nejen zajistit tok informací, ale též sdílení znalostí všech útvarů a všech pracovníků. Výroba je šitá na individuální zakázku klienta. Odtud tedy plyne požadavek, aby informace tekly od každého pracovníka k jeho spolupracovníkům. Novinkou je požadavek, aby každý pracovník sám určil, kdo jeho informace pro svoji práci potřebuje a aby dodání informace pracovník sám zajistil. V podniku je třeba zajistit bezproblémový tok takových informací. Musíme odstranit všechny bariéry, které tomuto procesu brání. Obecně platí, že sdílení znalostí brání následující faktory: a) technologická bariéra Absence sítí, sdílení dokumentů, společné operační prostředí, sjednocený hardware a software atd. b) bariéra v procesech organizace práce Zaměstnance je třeba podporovat v tom, aby se stali členy různých pracovních sítí uvnitř organizace.
71
c) bariéra lidského chování Podniková kultura často nedovolí požádat o pomoc pracovníka z jiného útvaru. Pracovníci často považují za slabost požádat někoho jiného o pomoc. Případová studie V podniku vznikl krizový stav. Svoji funkci přestal plnit informační systém. Ten udržovali dva mladí specialisté. V době rutinního provozu nebyl žádný problém. Při výpadku systému žádali na opravu čtyři dny. Když se systém nerozběhl ani po čtyřech dnech, požádali pracovníci ještě o dva dny na svoji práci. Ředitel odmítl prodloužit tuto dobu a pozval specialistu na LINUX, který během 4 hodin závadu lokalizoval. Problém nebyl v tom, že ani jeden mladý pracovník nedisponoval znalostmi LINUXU v potřebném rozsahu. Problém byl v tom, že se neobrátili na správné specialisty o pomoc. Závada byla odstraněna a vedení podniku rozhodlo o změně správy podnikového informačního systému. Poučení pro mladé znalostní pracovníky bylo jasné – pokud mně chybí informace, musím nalézt jiného znalostního pracovníka, který takovými informacemi disponuje. Preferujte komunitní přístup řešení problémů.
Top management by měl vědět, že komunitní přístup k řešení těchto problémů je vždy účinnější, než sebelepší direktivní postup. Top management ve vlastním zájmu potřebuje usilovat o vznik podnikové kultury, která podpoří procesy zavádění knowledge managementu. Nastavení správného podporujícího prostředí je základní podmínkou pro přirozeně sdílení informací a znalostí. Lze toho docílit pomocí instalace následujících prvků [66, s. 53-54]: • Styl vedení, který podporuje učení a sdílení.
Podporující prostředí.
Co může správná podniková kultura ovlivnit?
•
Podpora správných modelů chování: chování, které uznává a hodnotí silné stránky pracovníků, které obsahuje aktivní naslouchání, zpochybňuje status quo, vytváří vztahy a buduje důvěru.
•
Čas věnovaný vzájemnému pochopení, rozvíjení sdílení a společné vize.
•
Vytváření realizačních schopností, které lidem umožní, aby nacházeli svá vlastní řešení.
•
Dobré schopnosti v oblasti řízení procesu změn, např. zapojení těch, kterých se aktivita týká, do plánování projektu, realizace a výsledků.
•
Práce na bázi spolupráce a společné učení ze sdílených zkušeností.
•
Společná technologie, která spojuje lidi, odstraňuje bariéry a umožňuje široký přístup k informacím.
Pokud je podniková kultura správná může pozitivně ovlivnit [65, s. 265-266]: • aktualizaci motivačních prvků, •
změnu priorit a kritérií v oblasti výběru nových spolupracovníků,
•
zavádění nových postupů v oblasti vzdělávání a osobního rozvoje
•
zadávání nových úkolů a kompetencí znalostním pracovníkům,
•
zachovávání kodexu etického chování v interním i externím prostředí organizace.
Podmínkou však je, aby podniková kultura byla většinou pracovníků přijatá. Nyní si odpovíme na otázku, co chápou teoretici pod pojmem kultura: Co chápou teoretici pod pojmem kultura?
Dosavadní analýza knowledge managementu v podniku nám neustále připomíná význam správně nastavené podnikové kultury. V následujícím textu tedy rozšíříme své znalosti o podnikové kultuře a metodách, jak ji cíleně budovat.
72
Katolický uvádí pod pojmem kultura organizace (podniková kultura) řadu definic [65, s. 239]: • jedná se o disciplínu zkoumající a popisující lidské chování v kontextu organizace se zaměřením na individuální i skupinové procesy a jednání, •
jde o souhrn všeobecně přijatých, uznávaných a relativně dlouhodobě udržovaných a sdílených hodnot, představ a procesů ve firmě,
•
jde o typické jednání, uvažování a vystupování členů firmy. Tvoří jednotu společných hodnotových představ, norem, vzorců jednání a projevuje se navenek jako forma společenského styku mezi spolupracovníky a ve společně udržovaných zvycích, obyčejích, pravidlech a materiálním vybavení (P. Brose, J.Hentze, 1989),
•
jedná se o vzorec základních a rozhodujících představ, který určitá skupina nalezla či vytvořila, odkryla a rozvinula, v rámci nichž se naučila zvládat problémy vnější adaptace a vnitřní integrace
V odborné literatuře je podniková kultura chápána jako nedílná součást identity podniku Identita podniku (Corporate identity), kterou tvoří [65, s. 240]: • organizační uspořádání – corporative design, •
chování organizace – corporative behaviour,
•
komunikace organizace – corporate communications,
•
produkt organizace – corporate product,
•
kultura organizace – corporate culture.
Firmy si budují nejen kompetence pro cílený rozvoj podnikové kultury, ale také systémy Podniková budování podnikové kultury. Například americká společnost Caterpilar, Inc. se ve svém kultura podle Caterpilar, Inc. systému hodnocení podnikové kultury zaměřuje na [65, s. 240]: • premisy – nepsaná pravidla, která jsou akceptována jako fakta; •
normy, zvyklosti, praxe – chování komunikace a práce lidí na všech stupních řízení;
•
moc, která určuje nebo ovlivňuje názory pozitivně nebo negativně – nesouvisí s pozicí nebo titulem;
•
rituály – ceremonie a události, které osvětlují, co je důležité a co nikoliv;
•
role a odpovědnosti určují očekávání a umožňují pochopit měření výkonu;
•
příběhy a mýty pomáhající popsat historii podniku;
•
strukturu – neviditelný organizační pavouk, který identifikuje vztahy, komunikace a moc;
•
symboly – to jest neverbální komunikaci, pomáhající osvětlovat hodnoty a postoje;
•
systémy a pravidla – metody, jak kontrolovat, měřit a odměňovat žádoucí chování;
•
hodnoty – specifikace toho, na čem podniku záleží nejvíce;
K hlavním úkolům manažera v teorii tří kruhů tedy přibývá cílený rozvoj podnikové kultury podniku a jednotlivých útvarů.
73
Starat se o rozvoj každého jednotlivce
Inovovaná teorie tří kruhů
Budovat podnikovou kulturu
Splnit úkol
Budovat tým
Obr. č. 15: Teorie čtyř kruhů Zdroj. vlastní
5.4 Shrnutí V souvislosti s postupným přechodem do společnosti znalostí se v organizacích objevuje nové typy osobnosti, jimiž jsou „znalostní pracovníci“. Jedná se o vysoce vzdělané jedince, jejichž počet se v rozvinutých zemích - hlavně ve Spojených státech amerických a ve Velké Británii - poměrně rychle zvyšuje. Teoretikové se víceméně shodují v závěru, že „znalostní pracovníci“ by měli být vysoce inteligentní se schopností dalšího růstu a rozvoje. Měli by prokazovat hluboké znalosti jednak v jejich užším oboru, jednak v problematice řízení a strategického rozvoje organizace. Jejich důležitou předností by měla být schopnost kritického analytickosyntetického myšlení, která jim má mimo jiné umožnit činit promyšlené variantní závěry. Jsou to flexibilní a adaptabilní jedinci, kteří projevují vysokou ctižádost optimálně kapitalizovat svou mozkovou kapacitu. Jako takoví jsou profesně připraveni pro hledání nových příležitostí a pro formování odvážných, nicméně realistických, vizí. Schopnost improvizace, efektivní komunikace, jakož i kritické interpretace informací a s ní spojená připravenost pro celoživotní průběžné vzdělávání se u nich předpokládá. Nemají se bát podstoupit riziko a mají naopak projevovat odvahu ke změnám. Další klíčovou kompetencí znalostních pracovníků jsou předpoklady týmovou spolupráci, vedení pracovních týmů nevyjímaje. Takovýto pracovníci jsou si dobře vědomí své ceny pro organizaci, která je momentálně zaměstnává a na níž nemusí být perspektivně závislí. Z jejich řad se rekrutují vůdcové (leadeři). Znalostní pracovníci projevují eminentní zájem na tom, aby měli možnost komplexního uplatnění svých znalostí a dovedností – a tím i zajištěný další osobní profesní růst. Na druhé straně ne vždy respektují pravidla a normy platné v organizaci. Pro zabezpečení prosperity podniku a pro splnění jeho cílů je nezbytné, aby se jeho pracovníci intenzivně podíleli na sdílení znalostí. Uvedeného cíle je možno dosáhnout především pomocí následujících prvků: • Stylu vedení podporujícího učení a sdílení. •
Stimulací správných modelů chování uznávajících a hodnotících silné stránky pracovníků.
74
•
Vytváření časového prostoru uvnitř organizace pro vzájemné pochopení a pro implementaci společné vize.
•
Zapojováním perspektivních pracovníků do plánování a do realizace projektů, jakož i do jejich hodnocení.
•
Rozvojem spolupráce a společného učení ze sdílených zkušeností.
Efektivní sdílení znalostí je nezbytné podporovat podnikovou kulturu. Podniková kultura představuje souhrn všeobecně přijatých, uznávaných a relativně dlouhodobě udržovaných a sdílených hodnot, představ a procesů ve firmě probíhajících. Obsahuje premisy, normy, zvyklosti, rituály, symboly, hodnoty a v organizaci zaběhnutou praxi.
5.5 Otázky 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Kdo jsou znalostní pracovnici? Kterými znalostmi a dovednostmi jsou znalostní pracovníci charakterizováni? Jaké místo znalostní pracovníci zaujímají v moderně řízeném podniku? Proč se v případě znalostních pracovníků klade značný důraz na jejich adaptabilitu a flexibilitu? Proč se u znalostních pracovníků vyžaduje schopnost improvizace, efektivní komunikace, jakož i kritické interpretace informací? Jak se mohou pracovníci firem podílet na sdílení znalostí? Proč se doporučuje, aby manažeři v rámci jimi řízené organizace vytvářeli prostor pro vzájemné pochopení a pro implementaci společné vize pracovníky? Analyzujte všech sedm kroků přechodu firmy na systém řízení tak, jak je představila firma Arthur Anderson. Čím se liší model firmy Arthur Anderson, APQC a AMC?
75
6
Knowledge management v podnikové praxi a v praxi manažera
6.1 Co bude čtenář po skončení studia kapitoly znát 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Umí definovat poslání knowledge managementu v podniku. Umí vysvětlit, jak členíme data a jaké operace s nimi můžeme dělat. Umí zdůvodnit tvrzení, že informace jsou data v určitém kontextu. Je schopen popsat a v praxi využít základní fáze informačního procesu. Je schopen popsat a v praxi využít pojetí informační společnosti E. Garfielda. Umí vysvětlit příčiny důsledky informačního přehlcení. Umí definovat a pro sebe a své spolupracovníky využít pojem informační gramotnost. Je schopen definovat a využívat primární, sekundární a terciární prameny informací. Má přehled o publikaci pod ISSN a ISBN. Má přehled o typech vědeckých a odborných konferencí a o jejich výstupech.
6.2 Informatika a knowledge management Poslání knowledge managementu.
Knowledge management znamená plnou aplikaci znalosti v procesech řízení a cílevědomé řízení tvorby, získávání, sdílení a užití znalostí podniku. Jeho posláním je využít správné znalosti, ve správný čas je dodat správným lidem a u těchto lidí pokrýt aktuální potřebu znalostí. Dalším úkolem knowledge managementu je nastavit takové procesy, aby na základě práce se znalostmi podnik dosahoval nejen žádoucí hospodářské výsledky, ale aby v tomto procesu také vznikaly znalosti nové.
Zaměření aktivit knowledge management.
Knowledge management je tedy zaměřen na tři aktivity: • šíření znalostí, •
rozvíjení znalostí,
•
užití znalostí.
V praxi je třeba rozlišovat knowledge management (znalostní řízení) a management znalostí (řízení znalostí). Řízení znalostí lze považovat za multidisciplinární aktivitu, která prolíná ostatními manažerskými aktivitami a tím přispívá k jejich provázanosti a k celkovému zvyšování efektivity. Vznikl kvůli nutnosti stále rychleji a efektivněji hodnotit situaci, aktivizovat dostupné zdroje a intenzivněji komunikovat a vzájemně spolupracovat. [141] Základními požadavky kladenými na systém pro řízení znalostí jsou informovanost, přístupnost, dosažitelnost, včasnost, bezpečnost a otevřenost. Implementaci systému lze pak rozdělit do pěti stupňů [141]: • neuspořádanost znalostí, • uvědomění si potřeby řízení znalostí, • vznik jednotlivých aktivit řízení znalostí, • jejich vzájemná koordinace, • integrovaný systém.
76
U znalostí lez vysledovat tzv. znalostní hierarchie. V základní verzi znalostní hierarchie, je možné rozlišit čtyři úrovně. Těmi jsou [142]: 1. nadnárodní úroveň, 2. národní úroveň, 3. organizační úroveň, 4. úroveň managementu znalostí. Nejvyšší, a tím také nejobecnější úrovní je nadnárodní úroveň. Ta je charakterizována dvěma Nadnárodní úroveň faktory [142]: 1) Nadnárodními společnostmi - Světová banka, OECD, orgány EU, OSN nebo UNESCO, atd. 2) Posunem vědeckého a společenského paradigmatu, který je v současnosti založen především na třech směrech současného vývoje: a. systémový směr, b. znalostní směr, c. environmentální směr. Hlavní úloha nadnárodní úrovně spočívá v tvorbě základního obecného rámce, jakýchsi mantinelů, které určují směr globálního vývoje společnosti a dalších nižších vrstev znalostní hierarchie. Nadnárodní úroveň je možné vnímat jako celkové globální prostředí, ve kterém se pohybují jednotlivé národní ekonomiky. [142] Znalostní ekonomika získává na národní úrovni konkrétní obrysy. Tyto obrysy, které jsou Národní úroveň tvarovány národní kulturou konkrétní země, podmínkami pro podnikání, ekonomickým vývojem země, demografickými charakteristikami, historií nebo platnou legislativou. [142] Na organizační úrovni je realizován znalostní management ve smyslu „způsobu Organizační úroveň manažerského přístupu k vedení organizace, tvorby prostředí v organizaci a dosahování podnikových cílů, spočívající ve sladění organizačních procesů s procesy znalostními prostřednictvím znalostních zdrojů a za pomocí vhodných metod, technik a nástrojů“ [142]
6.3 Informační proces Informační proces je ta oblast managementu, která se zabývá sběrem, zpracováním, řízením Informační proces. a distribucí informací k jednomu nebo více uživatelům. V rámci podniku se jedná o využívání informací pracovníky jednotlivých odděleních. To zahrnuje plnění požadavků na informace s ohledem na práva přístupu k informacím. Managementem se proto rozumí organizace a kontrola nad plánováním organizace, řízení, zpracování a vyhodnocování informačních aktivit za účelem splnění cílů klienta. Stručně řečeno, informační management s sebou nese organizování, vyhledávání, získávání, zajištění a udržení informací. Úzce souvisí s řízením podniku a se správou dat. [143] Ke konci 20. století a počátku 21. století přechází svět od společnosti průmyslové, ke společnosti informační. Ohlédneme-li se, vidíme ve společnosti následující vývoj: • 19. století bylo stoletím páry. •
20. století bylo stoletím, průmyslu.
•
Počátek 21. století je již stoletím informací.
77
Definice informační společnosti podle E. Garfielda.
E. Garfield definuje informační společnost jako „systém, pro něž je typický fakt, že rychlé a spolehlivé uspokojování potřebnými informacemi je normální stav.“
Základní fáze informačního procesu.
Základními fázemi informačního procesu jsou [83, s. 19]: • získávání informace (obstarání informace z informačních zdrojů)
Hlavní cíle informační společnosti.
Významným cílem informační společnosti jsou procesy získávání nových znalostí v procesu práce se stávajícími znalostmi – aplikace znalostí na znalosti.
•
zpracování informace
•
ukládání (ukládání do databází, depositů – knihy, časopisy, kartoték)
•
vyhledávání (výběr relevantních informací)
•
distribuce (dopis, fax, email, telefon, atd.)
•
vyhodnocování
•
zpracování
V nastupující znalostní společnosti již není jediným aktivem společnosti kapitál, ani přírodní zdroje. Budou jím znalosti. V následující tabulce uvádíme srovnání charakteristiky průmyslové a informační společnosti.
Typ společnosti
Charakteristiky
Průmyslová společnost
1. stroje, 2. nové technologie, 3. infrastruktura dopravy, 4. energetické sítě 11. apod.
Informační společnost
o vznik společnosti kvalitní přeměnou z výchozí industriální společnosti, o informace jsou nositelem inovačních změn a výchozím zdrojem rozvoje, o probíhá informatizace společnosti, preferujících v první fázi rozvoj komunikačních technologií a zdůrazňující znalosti jako aktivní složku procesu, o vyžaduje se práce s informacemi a s tím související změny v myšlení a jednání lidí, o objem znalostí se znásobuje každých 5 – 7 let o zostřuje se průmyslová konkurenceschopnost o rozhodujícím faktorem pro průmyslovou sféru se stává produktivita znalostí a znalostních pracovníků o rozvoj informační ekonomiky
Tabulka č. 5: Charakteristiky průmyslové a informační společnosti Zdroj: [83, s. 27]
Informační exploze.
Dnes však informace vznikají rychleji, než je mohou lidé zpracovat. Mluvíme o informační explozi a informačním přehlcení. Informační exploze charakterizuje [83, s. 24]: • přebytek informací, •
přebytek publikací,
•
přebytek prostředků záznamů,
•
exploze šíření informací a infrastruktury,
•
prudký rozvoj informačních technologií.
78
Obecně lze konstatovat, že člověk může být informačně přehlcen, když: • nedokáže porozumět dostupným informacím, •
cítí se zavalen množstvím informací, které má vstřebat,
•
nemá tušení, zda určité informace existují,
•
nemá tušení, kde informace hledat,
•
ví, kde má informace hledat, ale neví jak se k nim dostat.
Kdy je člověk informačně přehlcen?
Informační přehlcení způsobuje, že je velmi složité vytěžit z virtuálního prostoru ty Důsledky informačního informace, které potřebujeme. přehlcení.
Cílem informační společnosti je v této situaci zajistit bezbariérový přístup lidí k informacím Hlavní cíl informační a informačním zdrojům. Bez rychlých informací dnes nelze organizovat, řídit ani společnosti. rozhodovat. Vznik informační společnosti má pozitivní i negativní důsledky [83, s. 28-29].
Přínos informační společnosti.
Pozitivní důsledky: • dostupnost informací přímo u zdroje, •
aktuálnost a úplnost informací,
•
svoboda nakládání s informacemi,
•
zlepšení informovanosti ve všech sférách profesionálního i soukromého života,
•
levné výměna informací v celosvětovém měřítku,
•
okamžitý přenos informace včetně její archivace a zpracování,
•
nové formy obchodu a peněžních služeb,
•
virtualizace podnikání a obchodování,
•
globální spolupráce,
•
nová organizace veřejných služeb atd.
Negativní důsledky – v současnosti již začínáme chápat negativní důsledky působnosti Negativní důsledky informační procesu informatizace na společnost: společnosti. • ztráta soukromí, •
zvyšující se požadavky zaměstnavatelů na zaměstnance – stres,
•
ztráta sociálních vazeb,
•
nebezpečí zahlcování informacemi,
•
výhodnější podmínky pro organizovaný zločin,
•
morální a zdravotní problémy.
Konstatovali jsme již, že ke standardním gramotnostem přibývá tzv. informační gramotnost. Informační Informační gramotnost je kompetence člověka používat informace a informační technologie. gramotnost. Člověk, který je informačně gramotný, je schopen [83, s. 30]: • rozpoznat vznik určitého problému a také jej definovat, •
určit otázky, které jsou problémem vyvolány,
•
identifikovat informace, které jsou zapotřebí pro řešení problémů a zodpovězení
•
následných otázek,
•
nalézt požadované informace,
79
Kritéria informační gramotnosti.
Informační zdroj
Jak členíme informační zdroje podle uživatele informace.
•
nalezené informace vyhodnotit,
•
informace analyzovat a syntetizovat do řešení nebo odpovědi.
Nositele informací nazýváme informačním zdrojem. Informační zdroj (také informační pramen či zdroj informací) lze definovat jako „prostředek společenské komunikace tvořený množinou informací a sloužící k jejich záznamu nebo přenosu v čase a prostoru“.[1] Elektronický informační zdroj je pak charakterizován jako „informační zdroj, který je uchováván v elektronické podobě a je dostupný v prostředí počítačových sítí nebo prostřednictvím jiných technologií distribuce digitálních dat“. Podle typu instituce, jež informace poskytuje, můžeme zdroje rozčlenit:
Obr. č. 16: Členění zdrojů podle typu instituce, která informace potřebuje Zdroj: [9]
Informační zdroje podle jejich původu členíme na: • Primární. •
Sekundární.
•
Terciární.
80
PRIMÁRNÍ INFORMAČNÍ ZDROJE
- vědecké, technické a odborné časopisy - patenty, průmyslové vzory, ochranné známky - interní firemní komunikace - zprávy z vědeckých a odborných setkání - výzkumné a technické zprávy - vědecko-kvalifikační práce
SEKUNDÁRNÍ INFORMAČNÍ ZDROJE
TERCIÁLNÍ INFORMAČNÍ ZDROJE
Systematické zpracování
Selektivní zpracování
-
- Učebnice - Monografie - Encyklopedie, naučné slovníky - Příručky - Účelové firemní informace
Kompendia Referátové časopisy Literatura citací Sekundární patentová literatura - Souhrny ekonomických informací - Externí firemní informace
Šedá literatura
OSTATNÍ INFORMAČNÍ ZDROJE
-
Seznamy periodik Překlady Seznam autorů Ostatní informační zdroje
Obr. č. 17: Dělení odborné literatury podle charakteru a účelu Zdroj: [83, s. 43]
Primární zdroje tvoří původní prameny, které obsahují nová sdělení o výsledcích odborné a 1. Primární zdroje vědecké práce. Primárními informačními zdroji jsou [83, s. 44]: • vědecké, technické a odborné časopisy, •
patenty, průmyslové vzory, ochranné známky,
•
interní firemní informace,
•
zprávy z vědeckých a odborných setkání,
•
výzkumné a technické zprávy,
•
vědecko-kvalifikační práce.
Po roce 2000 se významně rozvíjí elektronická forma časopisů. Ty se obvykle vydávají v tištěné i elektronické formě. Sekundární informační zdroje zpřístupňují poznatky uvedené v primárních zdrojích na 2. Sekundární informační zdroje základě systematického zpracování. Terciární informační zdroje zpřístupňují poznatky obsažené v primárních či sekundárních 3. Terciální pramenech na základě konkrétního účelu. Hlavním požadavkem je účelnost a hutnost a informační zdroje přehlednost. Patří sem: • Encyklopedie, •
Monografie,
•
učebnice,
•
příručky,
•
numerické a faktografické publikace,
81
• Encyklopedie. Monografie. Učebnice.
účelové firemní publikace.
Encyklopedie je dílo, které se snaží představit veškeré poznání jednoho, nebo více oborů. Monografie je dílo, které zpracovává komplexně úzce vymezené specializované téma. Učebnice je školní učební pomůcka, určená k výuce.
6.4 Shrnutí Posláním knowledge managementu je budovat prosperitu a konkurenceschopnost podniku. V literatuře se často citují čtyři základní přístupy ke knowledge managementu – tvrdý, měkký, technologický a sociální. V teorii knowledge managementu vystupuje hierarchie data, informace, znalosti a moudrost. Data jsou posloupnost znaků. Dělíme je na nestrukturovaná a strukturovaná a podle toho s nimi můžeme vykonávat operace. Informace jsou data v určitém kontextu. Informace má svoji hodnotu a její vlastností je, že stárne. Mluvíme o poločasu rozpadu. Data zpracováváme v informačním procesu. Informační proces má standardní model, který obsahuje fáze získávání informace, zpracování informace, ukládání informací, vyhledávání informací, distribuce a zpracování informací. Člověk nebo i podnik může být informacemi přehlcen. Potom je třeba, aby proběhla selekce externích informací. Informace získáváme z informačních zdrojů. Ty členíme na primární, sekundární a terciární. Znalostní pracovník se zúčastňuje konferencí, symposií další společných setkání profesionálů v dané oblasti. K tomu si musí připravit příspěvek a obvykle i článek do sborníku. Oboje má svoji standardní strukturu.
6.5 Otázky 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.
Co je posláním knowledge managementu? Popište čtyři typy přístupů ke knowledge managementu. Jak členíme data a jaké operace s nimi můžeme dělat? Vysvětlete, co to znamená, že informace jsou data v určitém kontextu. Popište základní fáze informačního procesu. Vysvětlete definici E. Garfielda pro informační společnost. Jaké jsou příčiny a co způsobuje informační přehlcení? Definujte informační gramotnost. Popište primární, sekundární a terciární prameny. Co to je ISSN a co ISBN? Jaké typy vědeckých a odborných konferencí znáte a jaké jsou z nich výstupy? Definujte strukturu příspěvku z konference. Co to je encyklopedie a co monografie?
82
7
Konkurenční zpravodajství
7.1 Co bude čtenář po skončení studia kapitoly znát 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Seznámí se s principy konkurenčního zpravodajství. Umí aplikovat do své práce model zpravodajského cyklu. Umí aplikovat do své práce model zpracování informací ve zpravodajském cyklu. Je připraven vypracovat systém konkurenčního zpravodajství. Umí pro podnikový zpravodajský systém definovat cíle, procesy a zdroje. Je schopen v rámci zpravodajského systému podniku řešit také utajení informací. Je schopen eliminovat nebezpečí napadení podnikového informačního systému a zdůraznit potřebu reálné bezpečnostní politiky firmy.
7.2 Důvody zavedení a zaměření konkurenčního zpravodajství Superkonkurence, která vládne na současných trzích, vede firmy k tomu, aby podrobně zkoumaly a rychle reagovaly na kroky své konkurence. Znalostí profilu, personalistiky, vybavení, klientů a procesů svého konkurenta dává šanci odhadnout jeho potenciál, strategii a nejbližší kroky. Odhaduje se, že firma, která přijde na trh s výrobkem o měsíc dříve než konkurence, může počítat s 10 % navýšení zisku před konkurencí, která se opozdí. Velké a především nadnárodní firmy si proto budují tzv. konkurenčním zpravodajství. V takovém útvaru pracují špičkoví specialisté na informatiku. Tyto útvary musí dodržovat běžné legislativní normy, jinak se moc neliší od státních zpravodajských útvarů. Proto i název „zpravodajství“ nebo konkurenční zpravodajství (též Competitive intelligence či CI) je jednou z disciplín Business Intelligence. Samozřejmě, že souvisí s managementem znalostí v podniku. Systematicky a přitom eticky shromažďuje, analyzuje a využívá externí informace, které mohou ovlivňovat záměry organizace, její rozhodnutí a fungování. Tyto informace lze využít jako systém brzkého varování nebo pro podporu rozhodování managementu. Konkurenční zpravodajství se podobá investigativní žurnalistice.[72]
Být první na trhu znamená vyšší zisky.
Competitive inteligence. (CI)
Vymětal [65, s. 147] uvádí i další pojmy podle toho, na co se příslušné zpravodajství Synonyma CI zaměřuje. Setkáváme se s pojmy: • Competitive Intelligence (CI) – zpravodajství o celém konkurenčním prostředí. •
Company Intelligence – zpravodajství o konkurenčních firmách.
•
Competitor Intelligence – zpravodajství o kritických faktorech (finanční výkonnost, produktivita, pozice na trhu jiné společnosti nebo skupiny společností).
•
Customer Intelligence – zpravodajství o zákaznících jak současných, tak budoucích.
•
Market Intelligence (MI) – zpravodajství o trhu, jeho charakteristice, velikosti, vývojových trendech.
•
Partner Intelligence – zpravodajství o firemních obchodních partnerech.
•
Technical Intelligence – zpravodajství o novinkách v technologickém a technickém vývoji, produktech, procesech, chystané legislativní i politické změně, které se týkají daného odvětví.
•
Produkt Intelligence – zpravodajství o produktech a produktových postupech.
•
Methodology Intelligence – zpravodajství o metodologiích v obchodních postupech.
83
•
Business Intelligence (BI) – informace, které nejsou nutně „konkurenční“, zahrnuje i zpravodajství zevnitř organizace a je výrazně zaměřeno na zákazníka.
7.3 Zpravodajský cyklus Zpravodajský cyklus
Pro konkurenční zpravodajství lze vysledovat určitý model – tzv. zpravodajský cyklus. Prescott (1999) představil model takového cyklu (viz obrázek č. 16). Obsahuje [120]: • Zahájení procesu, obvykle jako reakce na zadání ze strany managementu. •
Sběr informací ze sekundárních zdrojů, využíváním lidské sítě, eventuálně primární průzkum.
•
Zpracování a ukládání informací.
•
Analýza a vyvození a interpretace závěrů a doporučení pro průběžnou, nebo závěrečnou zprávu nebo další postup.
Obr. č. 18: Obecný cyklus CI založený na zpravodajském procesu Zdroj: [120] Selekce dat
Obrovské množství informací o konkurentech je třeba z velkého množství zdrojů cíleně selektovat, ale také uchovávat, protože mohou být později velmi užitečné. Metodiky, technologie a techniky archivace jsou důležitým faktorem řízení informací a znalostí v této oblasti.
Model zpracování informací v CI cyklu.
Jiné pojetí takového cyklu představili Bouthillier & Shearer (2003). Ti na základě několika potvrzených modelů (např. Herring, 1998; Choo, 1998) navrhli tzv. „Model zpracovávání informací v CI cyklu“, který se skládá ze šesti kroků [73]: • zjištění CI potřeb, •
získání konkurenční informace,
•
pořádání, uložení a zpětné vyvolání,
•
analýza informace,
•
vývoj
•
předávání CI výsledků.
Každý cyklus má být podrobně projektově zpracován. Systém konkurenčního zpravodajství
Konstatovali jsme již, že podniky potřebují co nejpodrobnější informace o své konkurenci, aby mohly správně reagovat na jejich aktivity. Potřebují vybudovat a rozvíjet systém konkurenčního zpravodajství. Kozubek uvádí následující definice konkurenčního zpravodajství [83, s. 64]:
84
•
Konkurenční zpravodajství je způsob myšlení.
•
Konkurenční zpravodajství využívá veřejné zdroje k odhalení informací o konkurentech.
•
Cílem konkurenčního zpravodajství není ukrást konkurentovi obchodní tajemství, ale jedná se o systematický sběr široké škály informací, které následně po analýze poskytují lepší a kvalitnější porozumění o firemní struktuře, kultuře, chování, možnostech a slabostech konkurenta.
•
Konkurenční zpravodajství je analytický proces, který transformuje informace do relevantních, přesných a využitelných strategických znalostí o konkurentech, jejich pozicích a možnostech na trhu.
Případová studie: Podnikatel pan Karásek měl v obci masnu. Protože se o podnik staral, dobře prosperoval. Vzal si tedy úvěr na rozšíření činnosti a modernizaci podniku. V době, kdy modernizace podniku probíhala, se však dověděl, že v téže obci se připravuje pan Koliba otevřít taktéž masnu, protože jeho zaměstnavatel v blízkém okresním městě jeho prodejnu, v níž byl zaměstnán on i jeho paní, zavřel. Vlastní rodinný dům, který lze s malými investicemi na prodejnu masa upravit. Pan Karásek si uvědomil, že mu významně klesne počet klientů a že může být ohrožen jeho podnik. Následovala porada s jeho rodinou a zaměstnanci. Zabránit vzniku konkurence nebylo možné, a proto se rozhodli, že využijí po dohodě s bankou část úvěru na vybudování malého pensionu a malé vinotéky (on sám byl skvělý vinař), protože veliký dům pan Karáska a velký dvůr a zahrada to přímo nabízel. Nakonec pan Karásek vybudoval i bourárnu. Všechny tyto aktivity se navzájem podporovaly, a proto pan Karásek vyšel z konkurenční soutěže jako podnikatel posílený. Pro konkurenční zpravodajství musí v každém okamžiku platit, že použité metody získávání informací jsou legální a etické. Případová studie: Pan Prošek vlastnil středně velikou stavební firmu Stavby s.r.o.. Zaměstnával 210 pracovníků a dobře prosperoval. Jeho konkurencí byla také stavební firma Muráň s.r.o., která měla 133 pracovníků. Léta spolu soutěžili o zakázky. Firma Muráň s.r.o. však postupně vlivem poklesu nabídky a cen začala mít potíže. Proto se majitel firmy Muráň s.r.o. pokusil přetáhnout hlavní ekonomku firmy Stavby s.r.o. Nabídl jí podmínky, o nichž věděl, že je nikde jinde nedostane. Tah se mu podařil a paní Holá k němu přešla. Přinesla mu nejen informace o zákaznících, strategii, ekonomické situaci firmy, ale i některých krocích firmy Stavby s.r.o., které považovala za nelegální. Majitel firmy Muráň s.r.o. nelenil, a aby firmu Stavby s.r.o. zničil, podal na tuto firmu také podnět Policii ČR. Firmu Stavby s.r.o. skutečně významně poškodil. Avšak vyšetřování probíhalo dva roky a i jeho firma začala mít ekonomické problémy a paní Holé již nemohla v plném rozsahu plnit sliby. A právě v tento okamžik paní Holá, která se seznámila s praktikami firmy Muráň, s.r.o., které byly podobné těm, co firma u konkurence zažalovala, dala výpověď a u nového zaměstnavatele začala vypovídat i proti firmě Muráň s.r.o. To v době, kdy firma Muráň s.r.o. již nebyla v dobré ekonomické situaci, takže novou situaci nezvládla a ukončila svoji činnost. Zpravodajský systém se musí stát součástí vnitřní kultury podniku. Participovat na Informace je třeba zpravodajském systému by měl nejen top management, ale všichni pracovníci podniku. dvojitě ověřit. Pokud budete realizovat konkurenční zpravodajství pro vašeho zaměstnavatele, je třeba vědět, že informace si musíte potvrdit vždy alespoň ze dvou nezávislých zdrojů. Nikdy totiž nevíte, zda informace není fáma, nebo dokonce desinformace, cíleně určená Vaší firmě.
85
Případová studie: V jednom okresním městě zahájily dvě firmy přípravu na zahájení činnosti v oblasti inteligentních domovních systémů. V té době byl trh zcela prázdný. Obě firmy (Elektro s.r.o. a Inteldům s.r.o.) si vypracovaly podnikatelský projekt, zahájili jednání s dodavateli, školili techniky, programátory i obchodníky. Obě firmy věděly, že velikou výhodu bude mít ta firma, která na trh vstoupí jako první a proto termín zahájení činnosti top management obou firem velice tajil. Obě firmy se pravidelně zúčastňovaly veletrhů. Na jednom takovém veletrhu v Brně v lednu pracovníci firmy Inteldům s.r.o. sdělili účastníkům, že plánují zahájení činnosti v této oblasti v závěru druhé poloviny roku. Vedení firmy Elektro s.r.o. informaci vyhodnotilo s uspokojením a stanovilo termín vstupu na trh na konci měsíce června, tedy s předstihem, který měl stačit na to, aby se v chápání zákazníků stala firma Elektro s.r.o. v této oblasti na trhu jedničkou. Za dva měsíce na to ohlásila firma Inteldům s.r.o. neočekávaně, masivní marketingovou kampaní, svůj vstup na trh s inteligentními domovními systémy. Vedení a marketingáři firmy Elektro s.r.o. si uvědomili, jak velkou chybu udělali, když si původní informaci neověřili z jiných zdrojů. Rozdíl mezi informací a zpravodajstvím.
V praxi vidíme veliký rozdíl mezi informací a zpravodajstvím. Kozubek uvádí rozdíl mezi běžnou informací a zpravodajskou informací v následující tabulce:
Informace musí být:
Zpravodajství musí být:
relevantní správná přesná spolehlivá kompletní
užitečné podložené srozumitelné stručné včasné
Tabulka č. 6: Rozdíl mezi informacemi a zpravodajstvím Zdroj: [83, s. 65]
7.4 Cíle, procesy a zdroje konkurenčního zpravodajství Cíle konkurenčního zpravodajství.
Zdroje konkurenčního zpravodajství.
Konkurenční zpravodajství má tedy firmu chránit především proti hrozbám ze strany konkurence. Proto také top management jako hlavní cíle konkurenčního zpravodajství očekává: • analýzu konkurenčních hrozeb, •
snížení nebezpečí překvapení ze strany konkurence,
•
zvýšení konkurenční výhody,
•
snížení reakčního času na reakci aktivit konkurence,
•
nalezení nových příležitostí.
Zdrojem konkurenčního zpravodajství jsou noviny, vládní zprávy, tiskoviny, patenty, obchodní značky, veřejné záznamy, konference, komunikace s pracovníky konkurenčních firem, jejich dodavateli, odběrateli a další zdroje.
86
Konkurenční zpravodajství plní cíle, které mu vedení podniku zadá a pokud možno přesně definuje. Proces realizace konkurenčního zpravodajství je realizován pro každý cíl podle následujícího modelu ve čtyřech navazujících krocích: • Plánování (identifikace informačních potřeb podniku pro realizace zadání). •
Sběr informací (vyhledávání a shromažďování informací z dostupných zdrojů jako jsou Proces realizace konkurenčního weby, internet, komunikace s obchodními partnery atd.
•
Přeměna informací ve zpravodajství (analýza informací, vazeb, vypracování konečné 1. plánování, zprávy).
•
Vypracování vhodné strategie a její realizace.
zpravodajství:
Konkurenční zpravodajství je nikdy nekončící systematická činnost firmy. Malé, střední i velké firmy se liší jen rozsahem, zdroji, zaměřením a metodami. Prace útvaru konkurenčního zpravodajství by se měla řídit systémem MBO21. Pro každé zadání je třeba zpracovat samostatný projekt. Pro oblast konkurenčního zpravodajství by měla mít každá firma vypracován strategický plán, který by navazoval na komplexní strategické cíle podniku.
2. sběr informací, 3. vytěžení informace, 4. vypracování strategie a její realizace.
Výsledky konkurenčního zpravodajství musí umět firma dobře utajit. To není ve firmě jednoduché. Nikdy nevíme, koho z našich pracovníků vytěžuje, dokonce aniž by to věděl, konkurence. Bezpečností informací je třeba se operativně zabývat. A přes tyto pracovníky může do firmy dodávat informace, která ničí klid a pohodou pracovních týmů. Jedním z úkolů útvaru konkurenčního zpravodajství je často cíleně šířit pro konkurenci zavádějící informace. I v tomto případě používá masmédia, veletrhy, články, pracovníky podniku. V tomto směru, ale musí být firma opatrná, aby si u veřejnosti nepoškodila pověst a nestala se nedůvěryhodnou. K šíření zavádějících informací se často používají externí instituce. Mějte na paměti, že každá návštěva od konkurence může mít za cíl získat nějaké informace. Proto je užitečné nevodit návštěvy do provozních místností, např. je umístit do chráněné konferenční místnosti. Malé firmy hledají především informace o veřejných zakázkách a následně o nabídce, kterou připravují konkurenti. Zacílení směřuje na personalistiku konkurence, technické vybavení, systém řízení a strategické cíle. Velké firmy, které určují vývoj celých odvětví, potřebují informace o výsledcích výzkumu a vývoji, o inovačních strategiích na globálních trzích a záměrech svých vlád.
Výsledky konkurenčního zpravodajství je třeba utajit.
Organizace zpravodajské činnosti je proto rozdílná podle velikosti organizace. U malých firem (především rodinných) jde většinou o osobní kontakt s konkurencí, klienty, průzkumem webu konkurence, sledování účasti konkurence na veřejných zakázkách, atd. Má-li být taková firma úspěšná, musí se touto oblastí zabývat všichni pracovníci.
Organizace práce zpravodajské činnosti je dána velikostí organizace.
U firmy střední velikosti je konkurenční zpravodajství součástí práce top, středních i liniových manažerů a útvaru marketingu. Používají se standardní analytické metody, analýza informací, pravidelně se hodnotí prognózy vývoje konkurence. Jsou vedeny databáze s evidencí specialistů konkurence, atd. Lidé jsou cíleně vysílání na veletrhy a předváděcí akce, je monitorován tisk. Významnou oblastí zdrojů informací o konkurenci jsou nezabezpečené podnikové informační systémy. Tuto problematiku je třeba přenechat specialistům. Největším únikem informací jsou ale pracovníci podniku. Management firmy musí zajistit taková opatření a proškolení lidí, aby úniku informací zabránil. U velkých firem je na tuto činnost vytvořeno obvykle samostatné oddělení, které využívá všechny techniky malých a velkých firem, ale 21
MBO – Řízení pomocí cílů (Management by Objectives)
87
Napadený podnikový informační systém je významným ohrožením existence podniku.
s ohledem na výši zdrojů má možnost působit ve více zemích, organizovat cílené kampaně v masmédiích, ovlivňovat globální prostor, cíleně vytěžovat informace konkurence o své činnosti Jeho úkolem je, ale také chránit stávající informace a znalosti před zcizením a budovat takové prostředí ve firmě, aby k tomu nemohlo dojít. Mluvíme o bezpečnostní politice firmy, v níž bezpečnost informačních systémů a ochrana dat a informací má prioritu v cílech firmy. Podnik má mít bezpečností politiku.
Každá i malá firma se musí chránit oproti elektronické špionáži. Dnes je špionážní technika dostupná všem – malých i středním firmám. A i když tato technika není legální a etická, je třeba se proti ní chránit. Každá firma by si měla pravidelně nechat prověřit místnosti, zda v nich není instalovaná odposlouchávací technika konkurence.
7.5 Shrnutí Každá firma potřebuje pro svá strategická i operativní opatření informace o své konkurenci a o stavu a vývoji podnikatelského prostředí. Jednou z forem činnosti firmy v této oblasti je tzv. konkurenční zpravodajství (Competitive Intelligence, CI). CI systematicky shromažďuje potřebné informace. Kategorický požadavek na tuto činnost je dodržení etiky. Informace z konkurenčního zpravodajství dostává top management, který jej využívá při svých opatřeních, rozhodovacích procesech a budování strategie. Konkurenční zpravodajství dostává od top managementu konkrétní zadání a oblasti, z nichž top potřebuje informace. Vlastní proces konkurenčního zpravodajství lze zobrazit tzv. Modelem zpracování informací v CI. Takový model představil například Bouthillier&Shearer. Pro konkurenční zpravodajství je třeba použít specifický způsob myšlení s etickým přístupem. K získání kvalitních informací potřebuje CI tzv. reakční čas, v jehož průběhu lze získat nové příležitosti na trhu.
7.6 Otázky 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.
Jaká aktivita je pokládána za konkurenční zpravodajství? Jakou roli hraje konkurenčního zpravodajství v aktivitách top managementu podniku? Jaké je hlavní zaměření konkurenčního zpravodajství? Kterými postupnými kroky se konkurenční zpravodajství realizuje? Jaké typy informací firma prostřednictvím konkurenčního zpravodajství získává? Proč je konkurenční zpravodajství označováno za systém včasného varování? Které nejzávažnější informace si firma od konkurenčního zpravodajství slibuje? Jak je možno definovat vztah mezi konkurenčním zpravodajstvím a investigativní žurnalistikou? Proč konkurenční zpravodajství bývá charakterizováno jako specifický způsob myšlení a současně jako legální a etický přístup zaměřený na získávání údajů o konkurentech? Jaký je reálný přínos konkurenčního zpravodajství pro formování podnikové strategie? Jak je možno definovat relaci mezi získáním kvalitních informací a reakčním časem potřebným na hledání nových příležitostí na trhu? Proč „Business Intelligence“ zaujímá v komerčním zpravodajství mimořádně významnou úlohu? Jak je definována podstata tzv. „zpravodajského cyklu“? Jaké jsou charakteristické rysy tzv. Modelu zpracování informací v CI cyklu?
88
t
8
Myšlenkové mapy
8.1 Co bude čtenář po skončení studia kapitoly znát 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Seznámí se s historií vývoje myšlenkových map. Naučí se rozčlenit řešení problému na dílčí řešení. Pochopí principy konstrukce myšlenkové mapy. Vytvoří si vlastní pravidla pro konstrukci myšlenkových map pro řešení profesních problémů. Vybuduje si kompetence tvorby myšlenkové mapy při řešení úkolů a při obchodním jednání. Vybuduje si kompetence tvorby myšlenkové mapy s využitím software.
8.2 Myšlenkové mapy Jednou z možností, jak se vyrovnat s novým systémem práce v prostředí nasyceném informacemi, je zařadit tyto data do nějaké grafické prezentace, v níž se s nimi bude dobře pracovat. Jednou z nich je EPC diagram. EPC diagram pochází z anglického Event-driven Process Chain (diagram procesu řízeného EPC diagram událostmi). Je založen na konceptu, ve kterém je jedna centrální myšlenka a modeluje se proces, kterým se snažíme ukázat, co se s ní bude dít za určitých událostí.[2] Mimo to je součástí takového diagramu také množství logických spojek (OR, AND, XOR), pomocí kterých je možné tento proces modelovat. [146] Tato metoda se nejčastěji používá při návrhu algoritmů (UML) nebo při konstrukci jiných technických zařízení či postupů. Je možné ji ale velice dobře použít také pro modelování ekonomických dějů, kde rozpracováváme jednotlivé možnosti ekonomických změn na základě možných proměnných. Role informačního specialisty při tvorbě EPC diagramů je především v dodávání základních dat a v jejich vkládání do diagramu. Následky činností pak v druhém kroku dodávají většinou analytici. [146] Dalším nástroje je flowchart. Flowchart (česky vývojový diagram) je na první pohled částečně podobný EPC diagramu. Zřejmě nejlépe je možné si jej představit jako automatický návod typu „co dělat když“. Na konci takového návodu je pak řečeno, co se stane. Důležité je, že se takový diagram může vracet, větvit nebo různě prolínat. [146] Používá se především v technické praxi nebo při řízení procesů.[3] Jednotlivé uzly mapy je možné od sebe odlišit tvarem či barvou a těm pak přiřknout nějakou vlastnost. Je možné je také modifikovat, abychom měli více než jen dvě odpovědi. [146]
V konkurenčním zpravodajství i pro uchování informací a znalostí je pro jeho projektování Definice myšlenkové často používána technologie myšlenkových map. Jde o techniky grafického zobrazení mapy. informací, myšlenek, vazeb a činností. Zřejmě nejznámější formou grafického zápisu informací je myšlenková mapa, která je propagována především Tony Buzanem. Zápisem je opět graf s tím, že v každém uzlu může být jen jedno slovo. Uzly mohou na sebe navzájem odkazovat, ale neměly by vytvářet cykly.
89
Historie myšlenkových map.
Profyrios z Tyru Zdroj: [111]
Není také možné, aby měl jeden uzel více rodičů, nebo aby se pracovalo s více centrálními tématy. Ač se mohou myšlenkové mapy jevit pro práci s informacemi jako poněkud nepraktické, zdaleka tak tomu nemusí být. Jejich velkou výhodou navíc je, že rozvíjejí kreativitu. Tím, jak přirozeně rostou, vedou znalostního manažera k tomu, že sám nachází nové souvislosti či bílá místa. Z tohoto pohledu je lze jednoznačně doporučit. [146] Myšlenková mapa (někdy také mentální mapa, pojmová mapa) je tedy grafické propojení klíčových pojmů daného problému tak, aby toto propojení ukazovalo vzájemné vztahy a souvislosti. Myšlenkové (pojmové) mapy využíváme k učení, plánování nebo řešení problémů. První zmínky o používání myšlenkové mapy pochází od novoplatónského filosofa Porfyriose z Tyru (232-304). Na Potfyriose navázal ve středověku španělský filosof Ramon Llull (1232-1315), který je autorem map Strom poznání a Strom filosofie lásky. Cílem bylo zpřístupnit myšlenky, které nebylo možné z textu vyčíst. Poznámky ve formě myšlenkových dat si tvořil také Leonardo da Vinci (1452-1519). Jeho myšlenkové mapy byly jsou však běžného čtenáře těžko čitelné. Alan Collins v roce 1950 a po něm v roce 1960 M. Ross Quillian představili koncepci sémantických sítí popisu lidského učení a tvořivosti. Kolem roku 1970 nastupuje moderní pojetí myšlenkových map tak, jak je představil Tony Buzan. Ten definoval pravidla, jak by se tyto sítě měly tvořit.
Ramon Llull Zdroj: [112]
Všem výše uvedeným autorům, až na da Vinciho, šlo o využití myšlenkových map v učení ve školství. [12] Myšlenková mapa je vynikající pomůckou k přemýšlení v průběhu plánovací fáze všech aktivit, protože myšlenkové mapy nejen že napodobují rozhodovací procesy v mozku, ale navíc je kreativně podporují. Hlavním přínosem myšlenkové mapy je při řešení problémů precizní rozčlenění řešení problému do dílčích kroků. Uveďme si příklad použití myšlenkové mapy v konkurenčním zpravodajství střední firmy, která vyrábí jednoúčelové stroje pro automatizaci provozů.
Leonardo da Vinci Zdroj: [112]
V oblasti personalistiky si firma o své konkurenci vede pro rychlé vyhledávání následující myšlenkovou mapu.
90
znalostní pracovníci
manažeři
Strojtex, a.s.
Kovonax, s.r.o. Personalistika konkurence
manažeři
ekonomický náměstek
pracovníci
výrobní náměstek
Optimal,a.s.
Ronax, a.s. manažeři
ředitel
znalostní pracovníci
znalostní pracovníci
manažeři
Obr. č. 19: Personalistika konkurence Zdroj: vlastní
Je užitečné, když se naučí do své profese začlenit také kompetence tvorby a využívání Konstrukce myšlenkové mapy pojmových map. Uvedeme nyní stručný postup při konstrukci pojmové mapy: • Začněte ve středu papíru hlavním námětem. •
Využijte obrázků, symbolů, kódů (nebojte se je obkreslit z jiné mapy nebo se nechte inspirovat obrázky na internetu).
•
Vyberte hlavní témata a zdůrazněte jejich důležitost pomocí velkých, malých nebo tučných písmen.
•
Využijte barev.
•
Vytvořte si svůj osobní styl tvorby myšlenkových map.
V nejjednodušším případě potřebujeme na vytvoření myšlenkové mapy jen tužku a papír, nebo flipchart. Začínáme hlavním pojmem. Doprostřed papíru si nakreslíme do kroužku hlavní pojem problému, který chceme analyzovat. Vytvořme si myšlenkovou mapu na řešení úkolu „Vytvoření studijního materiálu Knowledge Pravidla pro tvorbu management“ pro studenty MBA. Potřebujeme si ujasnit všechny důležité věci a myšlenky. myšlenkové mapy Doprostřed papíru zapíši do kroužku Text – „Knowledge management.“
Text Knowledge Management
Obr. č. 20: Hlavní pojem mapy Zdroj: vlastní
Dále doplníme všechny důležité dílčí úkoly a činnosti, které budeme muset řešit (viz obr. č. 21): Stanovení obsahu Nalezení dostupných zdrojů
Kdo udělá grafiku Text Knowledge Management
Oponenti Harmonogram práce
Papírová nebo elektronická verze
Obr. č. 21: Doplnění první úrovně myšlenkové mapy Zdroj: vlastní 91
Následuje dělení podúkolů na další a další podsekce. Struktura textu - plánovaný obsah zahraniční
Stanovení cílové skupiny Papírová verze
Stanovení obsahu
Kdo udělá grafiku
Nalezení dostupných zdrojů
Text Knowledge management
české
Pro koho papírová verze Papírová nebo elektronická verze
Oponenti Kdo
Harmonogram práce
Dohoda o vykonání práce
Kdy
Elektronická verze
Pro koho elektronická verze Harmonogram vydání
Harmonogram kapitol
Harmonogram oponentur
Obr. č. 22: Doplnění druhé úrovně myšlenkové mapy Zdroj: vlastní
Případové studie
Rozsah kapitol
Struktura textu - plánovaný obsah
Weby zahraniční
Papírová verze
Text Knowledge management
české
Dohoda o vykonání práce
Harmonogram práce
Harmonogram kapitol
Elektronická verze Pro koho papírová verze
Papírová nebo elektronická verze
Oponenti Kdo Kdy
Potřeby studenta
Kdo udělá grafiku
Nalezení dostupných zdrojů
Literatura
Stanovení cílové skupiny
Stanovení obsahu
Literatura Weby
Potřeby praxe
Pro koho elektronická verze Harmonogram vydání
Harmonogram oponentur
Obr. č. 23: Doplnění třetí úrovně myšlenkové mapy Zdroj: vlastní
Pokračujte do té doby, dokud to potřebujeme. Snažíme se o to, abychom měli celý záznam pokud možno na jedné stránce. Kreslení myšlenkových map.
Rady pro kreslení myšlenkové mapy
Nyní máte kompletní přehled nad daným procesem. Všechny důležité činnosti a dílčí úkoly jsou zaznamenané. Letmý pohled ukáže všechno podstatné, co potřebujete vědět. Vytvoření takové mapy při tom může trvat maximálně 15 minut. Než však začnete pracovat, a tuto technologii používat, dovolte několik rad: • Kreslete obyčejnou tužkou, abyste mohli v grafu snadno mazat při hledání variant řešení. •
Používejte různé barvy pro jednotlivé úrovně, nebo části grafů tak, aby celkový graf nabyl na přehlednosti.
•
Jednotlivé varianty myšlenkových map si archivujte, protože v průběhu práce se můžete často vracet k předešlým variantám.
•
Tyto mapy můžete použít i na presentaci před klienty, nebo vedením podniku.
92
•
Červenou barvou si zaneste činnosti, u nichž zatím nemáte jasno, jak je budete řešit a tedy i graficky zpracovávat.
Myšlenkové mapy lze použít také v procesu racionalizace přípravy a zápisu obchodních Využití myšlenkových map schůzek. pro obchodní jednání. Na obchodní schůzku se musí manažer vždy pečlivě připravit. Zvolí si místo, čas, zjistí si vše potřebné o obchodním partnerovi. Podrobně si promyslí cíle, které chce dosáhnout. V této fázi má na svoji práci dost času. Jiné to je, když schůzka začne. Dělat si podrobné poznámky z takového jednání není vhodné. Většina manažerů si zápis vytváří jako hesla, zapsaná v odrážkách. Takový zápis je srozumitelný těsně po obchodní schůzce, ale později se v zápisech těžko nalézají souvislosti. Potřebujeme tedy racionálnější metodu. Nahrávání rozhovorů, i když by bylo smysluplné, je zcela nepřijatelné. Nejefektivnější je zápis z obchodní schůzky ve formě myšlenkové mapy. Bude vám sice trvat několik měsíců, než si tuto kompetenci vybudujete, ale toto úsilí stojí za to. Takový zápis zpřístupňuje celý proces jednání a je průhledný i po létech. Zápis touto metodou probíhá v následujících krocích: • Příprava podkladů na jednání. •
Doplnění podkladů v průběhu jednání.
•
Vyhodnocení zápisu.
•
Realizace opatření.
Jednotlivé kroky zápisu si představíme na případové studii. Případová studie: Producent vína z jižní Moravy, pan Miller byl osloven obchodníkem, majitelem obchodu v Plzni, panem Kučerou s tím, že by pan Kučera měl zájem odebírat vína z jižní Moravy. Pan Miller se má s potencionálním odběratelem sejít následující den na obchodní schůzce, na níž budou posouzeny všechny aspekty možného obchodu. Pan Miller je profesionál a proto se na jednání pečlivě připravuje. Jeho řešení je vedeno následující sadou myšlenkových map: a) Nejprve si doprostřed papíru nakreslil kruh a do něj napsal klíčový pojem „Obchod s Plzní“ Obchod s Plzní
Obr. č. 24: První krok kreslení myšlenkové mapy Zdroj: vlastní
b) Nyní si musí ujasnit základní oblasti, které je třeba projednat: • Představit se navzájem jako profesionálové a lidé. •
Představit své možnosti.
•
Zjistit, co a v jakém množství a v jakých termínech má odběratel zájem.
•
Jak by vypadala distribuce.
93
Kroky zápisu s využitím myšlenkové mapy.
•
Jakým způsobem by probíhala platba.
•
Jak by byla kontrolována kvalita dodávaného vína.
•
Jak by bylo chráněno jméno obou partnerů.
•
Jak by měla vypadat obchodní smlouva, dokdy má být uzavřená, kdo ji připraví.
•
Návrh harmonogramu realizace úkolů, na nichž se účastníci dohodli.
Grafický plán schůzky zahrnuje následující otázky.
Obr. č. 25: Druhý krok zpracování myšlenkové mapy s využitím software FreeMing Zdroj: vlastní
Součástí poznámek k mapě jsou účastníci, místo, čas, a další důležité informace, které se ke schůzce vztahují. Doplnění mapy v průběhu obchodní schůzky.
c) Oba partneři se skutečně sešli v plánovaném termínu a zahájili jednání. Průběhu pan Miller vedl v souladu s připravenou myšlenkovou mapou a do ní si tužkou stručně zaznamenával stanoviska, na nichž se oba shodli i stanoviska, na nichž nenašli řešení. K jednotlivým bodům si doplní odpovědnost a termín realizace.
Obr. č. 26: Doplnění mapy v průběhu obchodní schůzky s využitím software FreeMing Zdroj: vlastní
94
d) Obchodní schůzka skončila dohodou a oba partneři zahájili plnění bodů, na nichž se shodli. Použitá myšlenková mapa jednání je zcela logická na první pohled. Na předešlých postupech jsme ukázali možnosti zobrazení myšlenkové mapy s využitím Software pro tvorbu myšlenkových map software, který je buď free, nebo komerční. Jednoduše vytvářet myšlenkové mapy umožňují následující software: • Edraw Mind Map - silný a propracovaný nástroj zdarma. • FreeMind • Freeplane • Mind Map Architect • Pimki • Wikka Wiki FreeMind je zřejmě nejpopulárnější nástroj na tvorbu myšlenkových map, který si stahuje na Využití software 4000 lidí denně jen z oficiálních stránek. Je napsaný v Javě, takže pro jeho instalaci je FreeMind potřeba mít nainstalovaný Java Runtime (http://www.java.com/en/download/index.jsp jedná se o další aplikaci, kterou je možné jednoduše stáhnout a nainstalovat – na většině počítačů již ale je). Pak jen stačí program stáhnout z webových stránek (http://sourceforge.net/projects/freemind/) a pustit se do instalace. Samotné okno programu je rozdělené na několik částí – horní menu se stará o téměř všechny Členění okna činnosti, neboť řeší věci jako je slučování map, ukládání, nastavování programu atp. V levém sloupci jsou umístěny obrázky, které můžete k jednotlivým uzlům jednoduše přiřadit. Dolní část poslouží pro přidávání poznámek k jednotlivým uzlům a horní ovládací lišta nabízí základní funkce pro tvorbu samotné mapy. Nejvíce místa pak zabírá plocha, na kterou budete výslednou mapu tvořit.
Obr. č. 27: Pracovní prostředí programu FreeMind Zdroj: [121]
Vlastní instalace tohoto programu je snadná a zvládne ji i méně zkušený uživatel. Instalace Instalace programu se spustí automaticky po otevření instalačního souboru, který byl stažen z webových stránek.
95
V rámci zabezpečení počítače může systém Windows vyžadovat potvrzení otevření tohoto souboru, jelikož se jedná o soubor „.exe“. Hned v úvodu instalace je uživatel dotázán na výběr jazyka, který potvrdí tlačítkem „OK“. Pro pokračování v instalaci dále slouží tlačítko „další“. Během instalace musí uživatel pouze potvrdit licenční podmínky, vybrat umístění, kam se bude program instalovat, kde se má zobrazit zástupce programu a zda se mají soubory typu „.mm“ asociovat k FreeMind. Poté je již vše připraveno k prvnímu spuštění.
Obr. č. 28: Proces instalace Zdroj: [121]
Základní funkce
Práce s programem je velice jednoduchá a intuitivní. Pro začátek se zřejmě většina uživatelů omezí na maximální možnou práci s myší. Pomocí pravého tlačítka lze jednoduše přidávat uzly, upravovat atributy nebo popisky jednotlivých bodů. Samozřejmě stejně tak můžete vytvářet vztahy mezi jednotlivými uzly. FreeMind má oproti papírové formě tu základní výhodu, že sám jednotlivé uzly organizuje tak, aby se nepřekrývaly a obrázek byl pokud možno co nejpřehlednější. Pokud začínáte mapu tvořit bez nějaké předchozí představy o tom, jak bude vypadat, jedná se o pomoc více než užitečnou. Velkou výhodou programu také je, že můžete určité části mapy schovat prostým poklepáním na nadřazený uzel. To umožňuje mnohem větší přehlednost mapy a její snazší tvorbu a tato funkce také usnadňuje použití mapy ve výuce. Rozhodně se nebojte používat grafické příznaky z levého menu – je jich dostatek a snadno vám umožní na mapě rozlišit různé logické celky či posloupnosti úkonů. Pokud chcete zdůraznit logickou souvislost nějaké oblasti, můžete jí umístit do speciálního obláčku. Ostatně i další možnosti FreeMind jsou poměrně bohaté. Pokud již máte mapu hotovou, můžete si ji samozřejmě uložit či exportovat. Ukládání probíhá ve formátu mm, který je možný v FreeMind znovu upravovat. Export slouží pro
96
publikaci výsledků a jeho možnosti jsou relativně široké – od obrázků až po Javu či Flash. Myšlenkou mapu si můžete samozřejmě také vytisknout. Pokud již v tvorbě poněkud pokročíte, jistě zjistíte, že klávesové zkratky vám mohou výrazně zvýšit komfort i rychlost práce. Proto zde uvádíme alespoň některé, které by se vám mohly hodit: Insert
vložení uzlu do nižší úrovně
Enter
nový uzel na stejné úrovni
F2
editace textu v uzlu
Delete
smazání uzlu
Mezerník
sbalení/rozbalení podstromu daného uzlu
Šipky
pohyb po jednotlivých uzlech
Klávesové zkratky
Tabulka č. 8: Klávesové zkratky Zdroj: [121], grafická úprava vlastní
Při zakládání mapy nejdříve pojmenujeme hlavní uzel myšlenkové mapy, tedy název toho, co se bude řešit. Stiskneme pravým tlačítkem myši na hlavní uzel a vybereme možnost „Upravit dlouhý uzel...“, nebo využijeme klávesovou zkratku „Alt+Enter“. Zde je možné text volně upravovat a pomocí lišty nástrojů i formátovat. Stejným způsobem se upravuje text i u ostatních uzlů, neboli poduzlů. Po úpravě stiskneme na tlačítko „OK“ a název uzlu se uloží.
Vytvoření hlavního uzlu mapy
Obr. č. 29: Úprava textu v uzlu Zdroj: [121]
Nyní již můžeme začít mapu větvit. Opět stiskneme na uzel pravým tlačítkem myši a tentokrát vybereme možnost „Nový poduzel“, nebo stiskneme klávesu „Insert“. Pokud zde bude pouze jednořádkový neformátovaný text, je možné jej nyní přímo do uzlu vepsat. V případě rozšířeného textu postupujeme stejným způsobem, jako při úpravě hlavního uzlu. Při vytváření poduzlů je možné jej větvit na pravou, nebo levou stranu hlavního uzlu. Záleží tedy, na kterou stranu hlavního uzlu pravým tlačítkem myši stlačíme. Není ovšem problém později přesouvat hotové uzly na jiné místo přetažením myší. Pro přidání dalších uzlů stejné úrovně stlačíme pravým tlačítkem myši na požadovaný uzel a vybereme „Nový uzel na stejné úrovni pod“ v případě vložení pod vybraný uzel, nebo „Nový uzel na stejné úrovni nad“ pro vložení nad vybraný uzel. Úprava textu probíhá stejným způsobem, jako u předchozích uzlů.
97
Vytváření poduzlů (nižších úrovní)
Obr. č. 30: Vkládání poduzlů Zdroj: [121]
Stejným způsobem pokračujeme ve větvení uzlů na nižší úrovně, dokud není myšlenková mapa kompletní.
Obr. č. 31: Myšlenkové mapy s poduzly 1. a 2. úrovně Zdroj: vlastní
Grafické příznaky
Aby byla myšlenková mapa více přehledná, je dobré využívat grafické příznaky z levého menu. Tato grafická úprava pomůže snadněji pochopit strukturu myšlenkové mapy a také se v ní vyznat. Vybírat můžete z velké řady symbolů a ke každému uzlu je možné přidat i několik příznaků najednou.
Vkládání obrázků
Další možností rozšíření myšlenkových uzlů je vložení obrázku, přidáním odkazu na soubor, internetovou stránku, nebo jinou mapu, nebo také vložení zvýrazňovacího oblaku. Všechny tyto vlastnosti se vkládají stlačením pravého tlačítka myši na zvolený uzel a výběrem některé možnosti z položky „Vložit“.
98
Obr. č. 32: Vložení rozšířené funkce k uzlu Zdroj: [121]
Hotovou myšlenkovou mapu si samozřejmě uložíme tak, aby ji bylo možné později upravovat. FreeMind nám ji proto automaticky uloží ve formátu „.mm“. Pro naše potřeby je možné si myšlenkovou mapu nechat vyexportovat v námi zvoleném formátu. Pro export zvolíme v hlavní nabídce položku „Soubor“ a v položku „Exportovat“. Poté je možné si již vybrat potřebný formát souboru (JPEG, PNG, PDF, SVG, HTML, JAVA, Flash, atd.). Výsledkem je hotová myšlenková mapa, kterou je při zvolení správného formátu možné vložit prakticky kamkoliv.
Obr. č. 33: Export myšlenkové mapy do zvoleného formátu Zdroj: [121]
99
Ukládání myšlenkové mapy
Obr. č. 34: Výsledná myšlenková mapa Zdroj: vlastní
8.3 Shrnutí Myšlenková (mentální mapa) je grafické znázornění strukturovaného řešení problémů. Vychází ze způsobu práce mozku při řešení praktických úloh. Má bohatou historii. V Antice ji Porfyrios z Tyru používal na strukturalizaci pojmů při učení, ve středověku Loupli vytvořil tzv. Strom poznání a Strom filosofie lásky a ve dvacátém století nastupuje moderní pojetí myšlenkových map v učení i v praxi. Hlavním přínosem myšlenkové mapy je promýšlení cílů a procesů řešení úloh. Tvorba myšlenkové mapy má svoji standardní konstrukci - svůj model. Jeho autorem byli Tony Buzann a Barry Buzan. Myšlenkové mapy lze využít v podnikatelské praxi v přípravě na obchodní jednání, zápisu v průběhu jednání, k vyhodnocení a kontrole průběhu jednání, protože pojmová mapa je velice přehledná i po létech. Proto je dobré si takovou dokumentaci archivovat. Ke kreslení pojmové mapy lze použít také software, například FreeMind, který je volně dostupný. Naučí li se podnikatel pracovat s myšlenkovými mapami a naučí-li to i své spolupracovníky, může tyto znalosti v podniku využívat ke svému učení a k učení svých spolupracovníků i k rychlému transferu znalostí mezi pracovníky.
8.4 Otázky 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Vysvětlete historii pojmových a myšlenkových map. K čemu využívali myšlenkové mapy myslitelé ve starověku? Čím přispěl k rozvoji myšlenkových map středověk? Čím přispěl k rozvoji využití myšlenkových map Tony Buzan? Popište způsob rozčlenění problému do dílčích kroků. Popište návazně na otázku č. 5 konstrukci pojmové mapy pro konkrétní řešení zadání. Popište, jaké uplatnění má teorie a metody myšlenkové mapy v učení obecně a jak ji využijete vy. 8. Popište metodiku přípravy, zápisu a vyhodnocení a kontroly obchodního jednání s využitím technologie myšlenkových map. 9. Popište softwarové technologie, které výrobci nabízí pro aplikaci myšlenkových map. 10. Popište podrobně práci s FreeMond.
100
9
Aplikace umělé inteligence
9.1 Co bude čtenář po skončení studia kapitoly znát 1.
Pochopí a umí vysvětlit, co to je inteligence, co umělá inteligence a jaký je mezi nimi rozdíl. 2. Umí vysvětlit hlavní cíle výzkumu umělé inteligence v historickém vývoji. 3. Umí vysvětlit, jak lze výsledků práce ve vývoji umělé inteligence použít v robototechnice, expertních systémech a učících se systémech. 4. Umí vysvětlit smysl a účel vývoje a používání expertních systémů a popsat souvislosti v činnosti mozku a práce expertních systémů. 5. Vysvětlit charakteristické vlastnosti expertního systému a popsat architekturu expertního systému. 6. Popsat současné pojetí členění expertních systémů a jejich specifika. 7. Popsat princip a využití v praxi tzv. prázdných expertních systémů. 8. Pochopí definici učící se organizace tak, jak ji představil P. Senge a pochopí přínos zavedení systému učící se organizace do kultury podniku k jeho konkurenceschopnosti. 9. Umí porovnat principy klasického tayloristického řízení podniku se systémem učící se organizace. 10. Umí posoudit vliv kultury v učící se organizaci na aplikaci knowledge management. 11. Je připraven čelit krizovým situacím při zavádění systému učící se organizace.
9.2 Umělá inteligence 9.2.1 Jak pracuje mozek člověka [41] Mozek člověka se skládá ze dvou částí – tzv. levé a pravé hemisféry. Každá z nich má svoji Mozek je tvořen dvěma hemisférami. specifickou funkci: Výzkumy ukazují, že levá hemisféra ovládá pravou polovinu těla, je sídlem logiky, řeči a vůle jedince. Zabezpečuje naše schopnosti práce s daty, fakty, schopnost posuzovat váhy a míry, provádět matematické operace. Je sídlem analytického myšlení, přístupů k systematickému myšlení, sídlem citu pro řád. Hlavní funkcí levé hemisféry je lineární Levá hemisféra. zpracování informací, logika, postupný Obr. č. 35: Struktura mozku analytický proces a nepřetržité spojení Zdroj: [36] s našimi minulými zkušenostmi uloženými v paměti. Je určená pro vnímání a plánování času. Levá hemisféra se specializuje na vědu, matematiku a zpracování řeči. [36]
101
Pravá hemisféra ovládá levou polovinu těla, zapojuje fantazii a tvořivost, vnímání obrázků, schémat, barev, grafických prvků, emocí (pocity úzkosti, radosti, vegetativní nervový systém), chutí, vůní, hudby a rytmu. Pravá hemisféra.
Pravá hemisféra se pak podílí převážně na zpracování vizuálních a prostorových informací a vytváří analogie. Chce dospět k syntéze a mít přehled. Umělecké, hudební a tvořivé schopnosti jsou na pravé hemisféře silně závislé. Pravá hemisféra je sídlem intuice, spontánnosti, hravosti, nadšení, představivosti a podvědomí. Pravá hemisféra se specializuje na vnímání melodie, tónů, barvy zvuku a harmonie, zatímco levé hemisféře náleží vnímání rytmu, vysvětluje dále. Pravá hemisféra dokáže pojmout všechny informace najednou, levá hemisféra informace analyzuje postupně, po malých částech. Právě proto má pravá hemisféra přístup k neviditelnému moři informací, je s touto inteligentní energií v kontaktu převážně podvědomě. Vědomě se s ní můžeme spojit pouze tehdy, když jsou obě hemisféry harmonicky synchronizované. [35] Lidé se liší právě tím, jak jsou schopní využívat obě poloviny mozku. Je třeba naučit se využívat obou částí mozku.
Co umožňuje využívání levé hemisféry.
Co umožňuje využívání pravé hemisféry.
Člověk, který zatěžuje levou hemisféru, myslí ve slovech, analyzuje věci, dostává se od velkých celků k detailům. Ale vždy musí postupovat krok za krokem, musí se tedy na svou činnost hodně soustředit, stojí ho to hodně síly. Vypracovává pravidla a má zájem je dodržovat. Je tedy zaměřen konzervativně. Znejistí, když něco neodpovídá jeho představě na základě dřívějších zkušeností. Někdy může bezohledně prosazovat své myšlenky a přiklání se k autoritářskému způsobu vedení. Pracuje přesně, soustředěně, detailně. Nemá rád pokusy, u nichž není zaručený předem očekávaný výsledek, nenávidí rizika a nejistotu, tím ale může blokovat kreativitu ostatních a využití všech schopností jeho spolupracovníků. Naopak člověk, který využívá více pravou hemisféru, myslí v obrazech. Má rád přehled, pravidla, zákonitosti ho nezajímají. Může tedy neustále inovovat a tvořit nová pravidla. V týmu je otevřený pro příjem nových informací a je vždy připravený své stanovisko znovu zvážit. Dovede pochopit osobité vlastnosti různých lidí a k tomu je třeba mít pozorovací nadání a schopnost empatie. Jedná spontánně, intuitivně, rád experimentuje. [99] Všichni bychom měli vědět, jak náš mozek pracuje s daty, která snímají jeho „čidla“ – oči, uši, sluch, hmat atd.
Tři typy pamětí.
Je zcela jisté, že mozek musí mít možnost odfiltrovat informace, které mají podprahový význam pro naše chování v daný okamžik a naopak musí uchovat a následně vystavit podle potřeby ty informace, které pro nás v následujícím čase mají smysl. Tyto funkce zabezpečují tři typy paměti [100, s. 217] 1. senzorická, 2. krátkodobá a 3. dlouhodobá. Oborníci z různých oborů prakticky od starověku - v té době především filosofové - se zamýšlejí nad otázkami inteligence člověka a nad tím jak nejúčinněji lze využívat kapacitu mozku. Proto se nám nabízí celá řada kvalitních definic inteligence, jejichž autory jsou v posledních desetiletích hlavně přední psychologové.
Definice inteligence podle W. Sterna.
Pokusíme-li se o jejich průnik, v zásadě je možno konstatovat, že „inteligence je všeobecnou schopností individua vědomě orientovat vlastní myšlení na nové požadavky, je to všeobecná
102
duchovní schopnost přizpůsobit se novým životním úkolům a podmínkám“ (W. Stern). Další odborníci zejména poukazují na její vnitřní členitost a současně na schopnost jedince účelně jednat, rozumně myslet a efektivně se vyrovnávat se svým okolím. Za neméně důležitý aspekt se pokládá i skutečnost, že inteligence má schopnost zpracovávat informace. Postupný přechod civilizace do industriálního a následně do informačního věku postavil vědce před potřebu pokračovat v bádání v oblasti možné další stimulace výkonnosti lidského mozku tak, aby byl schopen se vyrovnávat s obrovským množstvím informací, které je dnes každý z nás nucen takřka dennodenně vstřebávat. V této souvislosti se začala pozornost stále více koncentrovat k výzkumům problematiky umělé inteligence. Cenné podněty pro výzkumy v oblasti kapacity mozku byly spjaté již s rozvojem průmyslové revoluce, která se ve vyspělých zemích stala klíčovým fenoménem v devatenáctém století a jež se v dalším století rozvinula v někdejším koloniálním a závislém světě - na asijském a na africkém kontinentu.
Jak stimulovat výkonnost mozku?
M. Minsky Zdroj: [113]
Již industriální věk v mnoha oblastech mnohonásobně rozšířil sféru aktivit člověka, což mělo a má dopad na činnost mozku. Reálně představoval gigantickou změnu lidské civilizace. Prakticky až do přelomu 18. a 19. století bylo rozhodujícím ekonomickým sektorem zemědělství, jehož rozvoj vedl k vytvoření jistého okruhu (z dnešního pohledu poměrně omezeného) znalostí a dovedností. Naproti tomu intenzivní rozvoj průmyslové výroby v posledních dvou staletích dal podnět k vytváření nových výrobních aktivit a oborů, jakož i k celkové intenzifikaci lidské činnosti. Proto zároveň znamenal obrovský stimul pro rozvoj četných teoretických disciplín. Nicméně až informační věk vytvořil novou realitu, která zákonitě vedla k intenzifikaci výzkumu mozku a v uvedené souvislosti i k rozpracovávání a D. Wechsler zpřesňování podstaty a forem umělé inteligence. Zdroj:. [137] V době, kdy si informační technologie osvojují stovky milionů lidí na všech kontinentech, otázky spjaté s umělou inteligencí se staly ještě aktuálnějšími než kdykoli předtím. Není tudíž náhodné, že jsme zvláště od druhé poloviny dvacátého století seznamováni i s jejími četnými definicemi. Již v roce 1961 M. Minsky22 její podstatu definoval konstatováním, že „umělá inteligence je věda o vytváření strojů a systémů, které budou při řešení určitého úkolu užívat takového postupu, který - kdyby tak postupoval člověk - bychom považovali za projev jeho inteligence“. V dalších více než padesátých letech byly definice umělé inteligence dále zpřesňovány. Jejich společným jmenovatelem je dnes především konstatování skutečnosti, že informační technologie se podílejí a i nadále budou podílet na J. P. Guilford Zdroj:. [138] vytváření nové dimenze rozvoje lidské civilizace. Uznávaní světoví psychologové definovali inteligenci např. takto [78]: Další definice • D. Wechsler: Inteligence je vnitřně členitá a zároveň globální schopnost individua účelně inteligence. jednat, rozumně myslet a efektivně se vyrovnávat se svým okolím. •
J. P. Guilford: Inteligence je schopnost zpracovávat informace. Informacemi je třeba chápat všechny dojmy, které člověk vnímá.
V současné době patří k nejznámějším teoriím inteligence teorie sedmi nezávislých druhů Typy inteligence. inteligence, kterou sestavil Gardner. Podle Gardnera je sedmi nezávislými druhy inteligence nadán v různé míře každý jedinec. Jde o [101]: • jazykovou inteligenci
22
Marvin Minsky (* 9. srpna 1927) je americký vědec zabývající se umělou inteligencí. Je spoluzakladatelem laboratoře umělé inteligence na MIT a autor několika filosofických textů. Roku H. Gardner 1969 obdržel Turingovu cenu, nejprestižnější ocenění v oblasti informatiky. Zdroj: [139]
103
•
logicko-matematickou inteligenci
•
hudební inteligenci
•
vizuálně-prostorovou inteligenci
•
tělesnou inteligenci
•
sociální inteligenci
•
osobní inteligenci
Úroveň inteligence člověka se mění přirozeně s věkem v důsledku zrání a učení. Genotyp (tj. soubor zděděných dispozic k psychickému a jinému rozvoji jednice – dědická výbava) vysvětluje asi 45 % IQ, vliv prostředí asi 35 % a vzájemné působení genotypu a prostředí vysvětluje zbývajících 20 %. [101] Inteligenci, potřebnou na řešení problémů, kterou disponuje člověk, se snaží vědci začlenit do software informačních technologií. Mluvíme o umělé inteligenci. Definice umělé inteligence M. Minskym.
Marvin Minsky [100] v roce 1961 definoval umělou inteligenci následovně: “Umělá inteligence je věda o vytváření strojů a systémů, které budou při řešení určitého úkolu užívat takového postupu, který – kdyby tak postupoval člověk – bychom považovali za projev jeho inteligence.“ Tomu odpovídá i Richterova definice umělé inteligence: „Umělá inteligence se zabývá tím, jak počítačově řešit úlohy, které dnes zatím lépe zvládají lidé“. Jinými slovy: v případě umělé inteligence stroje řeší problém postupy, které lze s ohledem na obdobu postupů člověka označit jako inteligentní. Existuje mnoho dalších definicí umělé inteligence. Jediná exaktní definice umělé inteligence neexistuje.
Tři etapy výzkumu uměle inteligence.
Výzkum umělé inteligence prošel třemi etapami: • První etapa je charakterizovaná vývojem specializovaných prostředků, které měly být praktickými nástroji umělé inteligence, jako je programovací jazyk LISP a GPS. Výsledky však nebyly takové, jaké výzkumníci očekávali. •
Druhá etapa je proto poznamenaná jakousi skepsí. Přesto vyprodukovala novou generaci technologií, jako byl programovací jazyk PROLOG s první použitelné expertní systémy.
•
Třetí etapa znamená bouřlivý rozvoj těchto technologií, díky japonskému projektu počítačů páté generace.
Výzkum prokázal, že ke konstrukci inteligentních systémů je třeba využít také znalostí o dané disciplíně, o příslušném problému a úspěšných i neúspěšných postupech řešení. Tyto znalosti lze získat buď od expertů, nebo analýzou příkladů a jejich inteligentních řešení. Základem umělé inteligence jsou tedy stávající znalosti a technologie jejich zpracování. Členění znalostí: - objektivní - subjektivní
Znalosti dělíme z pohledu jejich použití v systémech umělé inteligence na: • objektivní, •
subjektivní.
104
Objektivní znalosti - obecné, exaktní - jsou teoretické znalosti, které využívají specialisté v oboru (teorémy, fyzikální zákony apod.). Subjektivní znalosti – jsou heuristické, často až meta-heuristické jsou znalosti získané vlastním poznáním a dlouholetou praxí při řešení expertních problémů. Tyto znalosti mají pro systémy s umělou inteligencí, zvláště pak pro expertní systémy, pro jejich konstrukci mimořádný význam. Závěrem lze ve shodě s RNDr. J. Tedou, Ph.D. [147] konstatovat, že: • Pokud existuje přesný algoritmus řešení, umělou inteligenci vůbec nepoužijeme. Příkladem může být účetnictví, výpočet daní a pojistného apod. • Evoluční systémy se vyznačují tím, že existuje obrovské množství alternativ a neexistuje předpis, jak najít tu nejlepší. Existuje však jednoznačná funkce, jak každou alternativu ohodnotit. Příkladem jsou optimalizační systémy. • Učící se systémy využívají různé typy neuronových sítí a dokážou se učit z příkladů, generalizovat a zevšeobecňovat. Používají se tam, kde existuje rozsáhlá množina naměřených dat a kde tušíme, že mezi nimi existují souvislosti, ale nedokážeme je popsat. Vhodné jsou pro předpovědi ekonomických a technologických veličin, řízení procesů, které nelze popsat algoritmicky, ale probíhají podle jistých, nám neznámých nebo v čase proměnlivých zákonitostí. • Expertní systémy, o kterých pojednává tento seriál, využijeme tam, kde se má informační systém samostatně rozhodovat a nalézt řešení, přičemž existuje zpravidla značný počet (až stovky) pravidel, která nám sdělili odborníci v dané profesi a která mohou při správném postupu k řešení vést. Příkladem jsou opět složité technologické procesy, kde ovšem pravidla nejen tušíme, ale dokážeme přesně popsat. Známým příkladem jsou programy hrající šachy, ale velký význam mají praktické aplikace v průmyslu, např. chemii, strojírenství apod. Významné využití umělé inteligence dnes je v oblasti expertních systémů.
9.3 Expertní systémy Většina stávajících informačních systémů provádí takové výpočty, pro které existuje přesný postup řešení, kterému říkáme algoritmus. Stále častěji se na druhé straně setkáváme s úlohami, pro které postup řešení nejde najít. Můžeme sice navrhnout projekt s kvalitním interfacem, který bude zajišťovat rutinní funkce, a intuitivní rozhodování ponechat na odborníkovi, ale v současné době již můžeme vytvořit takový systém, který na základě poskytnutých znalostí najde řešení sám. [147] Protože takové systémy využívají vložených znalostí, říká se jim znalostní systémy. Speciálním případem znalostních systémů jsou expertní systémy. Využívají znalostí, které dodali odborníci. Odtud je odvozen jejich název. [147] Expertní systémy jsou specializované počítačové programy, které simulují rozhodovací Definice expertních činnost člověka při řešení složitých problémů. Označují se jako DSS (decision support systémů. systems). Existuje zásadní rozdíl ve struktuře a způsobu práce klasických a expertních systémů [147]: •
Klasický systém pracuje s určitou množinou dat, přičemž podle přesně stanoveného algoritmu, vloženého programu, transformuje vstupní data na výstupní.
105
•
Znalostní systém naproti tomu tvoří tři složky • Báze faktů odpovídá množině dat klasického programu, je uložena zpravidla na pevných discích nebo jiných externích paměťových zařízeních. • Báze poznatků jsou struktury dat, které představují znalosti odborníků. Bývá uložena ve vnitřní paměti počítače a během hledání řešení mění bázi faktů. • Inferenční mechanismus je odvozovací algoritmus, vlastní program, který s využitím báze znalostí modifikuje bázi faktů, až nalezne požadované řešení úlohy.
Druhy expertních systémů
Expertní systémy jsou dvojího druhu [14]: • problémově orientované, které jsou použitým způsobem zpracování znalostí a postupem řešení přizpůsobeny k využití v určité oblasti (vibrodiagnostika strojů, diagnostika chorob v medicíně apod.) • prázdné, které jsou obecně aplikovatelné a k jejich použití v dané oblasti je třeba vytvořit bázi znalostí z daného oboru.
Členění problémově orientovaných systémů
Problémově orientované systémy lze třídit podle řady kritérií. Uvedeme zde jen některé možnosti třídění. a) Podle způsobu vytvoření báze znalostí [148]: • založení na pravidlech (rule based) Zde se vytváří pevně definovaná síť mezi vstupními uzly (na př. výsledky měření vibrací a vybraných provozních parametrů) a výstupními uzly, tzv. hypotézami ( typy mechanických závad stroje). Strukturu sítě na př. ve formě vývojového diagramu je třeba předem zpracovat a je poměrně složité ji během užívání systému měnit. • využitím neuronové sítě Definují se jen vstupní a výstupní uzly a propojení mezi nimi si vytvoří program sám na základě t zv. trénovací množiny, která obsahuje charakteristické závady a k nim odpovídající stavy vibrací či provozních parametrů • kombinované Základ tvoří báze znalostí sestavená z pravidel a jen pro některé vstupní hodnoty se užije neuronová síť ( např. pro posouzení tvaru orbitu ). b) Podle typu vstupních dat [148]: skalární – logické vstupy, např. změna rotorového proudu ano – ne • kvantitativní vstupy, např. změna statorových vibrací v mm/s. Kvantitativní vstupy jsou většinou doplněny o stanovení váhy vstupní informace, tj. je definována funkce (lineární, po částech lineární, Gaussova apod. ), která k dané vstupní hodnotě přiřadí váhu. vektorové – vstupem je vektor, vytvořený ze všech měření na stroji včetně provozních veličin. c) • • •
Podle způsobu předávání dat [148]: přímo z měřících přístrojů, on-line nebo na zásah uživatele dialogové s uživatelem kombinace obou způsobů.
d) • •
Podle způsobu porovnávání dat [148]: okamžitý stav porovnávaný s referenčním. Výsledkem je identifikovaná závada stroje. porovnávání stavů ve více časových okamžicích se stavem referenčním. Výsledkem jsou trendy pravděpodobnosti identifikované závady.
106
Z teoretického hlediska se expertní systémy soustředí na řešení následujících problémů: • reprezentace znalostí, •
řešení úloh a prohledávání stavového prostoru a
•
zpracování neurčitých (nejistých) informací.
Na co se expertní systémy soustřeďují.
Pojem expertní systém se objevil poprvé na počátku 70. let 20. století. Již při jejich prvotním Historie expertních rozvoji byly tyto systémy chápány jako aplikace využívající znalosti odborníka z nějaké systémů. oblasti, tedy experta. Mezi typické oblasti, ve kterých se expertní systémy využívají, patří obchod a medicína. Některými dalšími jsou např. strojírenství, doprava, školství, atd. Jako první se v roce 1971 objevil systém DENDRAL. Jeho hlavními úkolem bylo napomáhat při identifikaci chemických sloučenin na základě spektrografických dat a při odvozování struktur těchto sloučenin. [102] Systém MYCIN a PROSPECTOR byly vyvinuty v průběhu první poloviny 70. let 20. století. MYCIN a Systém MYCIN se často řadí mezi tzv. klasické expertní systémy. Byl vyvinut ve SRI PROSPECTOR (Stanford Research Institute). Jde o systém využívaný v oblasti medicíny, konkrétně k rychlému určení bakteriální infekce ze snadno dostupných informací. Je rovněž nápomocen při výběru vhodné léčby. [102] Systém PROSPECTOR byl také vyvinut v SRI a měl za úkol rozhodnout na základě získaných geologických údajů, zda na daném území provádět nákladné vrty. Konzultace s tímto systémem trvá několik minut, ale může ušetřit nemalé peníze. Při jeho prvním testování se podařilo tomuto systému odhalit ložisko molybdenu v hodnotě sta milionu dolarů. [40] V průběhu 80. let 20. století využity v tzv. , resp. KAS. Velmi významným expertním Prázdné expertní systémem je systém INTERNIST z roku 1984, který si dal za cíl pokrýt svými znalostmi systémy celou oblast interní medicíny. Počátkem 80. let se také objevují první komerční expertní systémy. Jde např. o systémy XCON a XSEL, které vznikly různým rozšířením svého společného předchůdceR1. Oba tyto systémy napomáhali při počítačovém zpracování objednávek zákazníků. [102] Expertní systémy jsou programy, které využívají poznatky specialistů k řešení problémů, které vyžadují expertízu. Expertní systémy jsou určeny pro podporu rozhodování specialistů při řešení složitých K čemu jsou expertní situací. Využívají znalostí, převzatých od expertů a používají procedury, které experti systémy určeny. využívají při řešení konkrétního problému. Právě proto mají pro kvalitu rozhodování expertního systému tak veliký význam praxí získané specifické až heuristické znalosti expertů. Avšak cílem expertních systémů není kopírování mentálních pochodů v mozku člověka. Jejich úkolem je s využitím technologií a znalostí dosahovat při řešení složitých problémů obdobných závěrů, jakých by dosáhl člověk – expert v daném oboru. Proto se svým charakterem, strukturou i vlastnostmi liší od konvenčních počítačových programů určených pro vědeckotechnické výpočty. Kozubek [83, s. 85] uvádí následující architekturu expertního systému“
107
Model expertního systému.
Schéma č. 1: Architektura expertního systému Zdroj: [83, s. 85] Charakteristiky expertního systému.
Co je pro expertní systémy charakteristické? Především to je skutečnost, že: • Znalosti experta jsou soustředěny v tzv. bázi znalostí. Součástí expertního systému musí být procedury a strategie využívání takto uložených znalostí. Vidíme zde tedy striktní oddělení znalostí a strategie pro jejich využívání. •
Báze znalostí obsahuje celou škálu znalostí experta (expertů) od obecných, objektivních až po soukromé, subjektivní, často exaktně nedokázané nebo dokonce nedokazatelné znalosti, které expert získal dlouholetou praxí a o nichž pouze ví, že jim často pomáhaly při řešení obdobných problémů. Tyto znalosti expertů nemají statický charakter, časem se vyvíjejí a rozvíjejí. Báze znalostí musí být tedy modulární a otevřená pro začlenění nově vznikajících znalostí.
•
Báze znalostí zahrnuje obecné znalosti daného oboru - obecný model problémové oblasti. Má charakter obecného rozhodovací soustavy pravidel. Do systému dosazujeme konkrétní (aktuální) vstupní data.
•
Postup zpracování dat v expertním systému má uvažování experta. Expert často pracuje s nejistými znalostmi (heuristikami) i s nejistými daty (např. se subjektivním popisem události).
•
Proto musí být i expertní systém schopen pracovat s nejistotami ve znalostech i v aktuálních datech (data typu „nevím“, „asi ano“, „spíše ne“ apod.).
•
Expertní systém musí být schopen popsat dílčí kroky při řešení problému a zdůvodnit svá rozhodnutí a vysvětlit postup, jak k závěrům přišel.
Čím se liší expertní systémy od PC programů.
Jaké jsou typické vlastnosti expertních systémů, kterými se tyto odlišují od běžných počítačových programů [40]: V prvé řadě jde o znalosti experta – tedy o bázi znalostní. Ta obsahuje odborné znalosti experta získané nejen jeho studiem, ale i dlouholetými zkušenostmi. Zcela je oddělen tzv. řídící mechanizmus, který má na starosti zpracování znalostí z databáze znalostí. Souhrn údajů získaných z okolí nazýváme bází dat. Jednou hotový expertní systém může být dále rozšiřován a zdokonalován. Další typickou vlastností expertních systémů je požadavek na možnost zpracovávat neurčité informace. Expert může zadat za jistých podmínek neurčité znalosti - tehdy mluvíme o neurčitosti (nejistotě) v bázi znalostí. Výsledkem je výskyt alternativních cest k řešení. Tato vlastnost výrazně přibližuje způsob práce expertního systému způsobu rozhodování experta.
Jak využívají expertní systém heuristických znalostí.
Expertní systémy využívají heuristických znalostí. Proto se expertní systémy používají pro řešení problémů, pro které buď neznáme jednoznačné algoritmy anebo jsou tyto postupy příliš časově či paměťově náročné až nerealizovatelné klasickými postupy. [102]
108
Podle charakteru řešených úloh členíme expertní systémy na: • expertní systémy diagnostické,
Členění expertních systémů.
•
expertní systémy plánovací
•
jejich hybridní varianty.
•
Úkolem diagnostických expertních systémů je porovnání vstupních dat s množinou Diagnostický hypotéz a následně určit, která z předem stanovené konečné množiny hypotéz nejlépe expertní systém. koresponduje s aktuálními daty týkajícími se konkrétního řešeného případu. Jejich využití je především v oblasti lékařských diagnostických systémů, jejichž cílem je určení druhu pacientovy choroby na základě vyhodnocení jeho subjektivních potíží.
Vidíme, že jádro takového systému tvoří řídící mechanizmus. Supervizor aplikuje Řídící mechanismy porovnávací a rozhodovací technologie a na základě báze znalostí systému a aktuálních dat, expertních systémů. eventuálně dotazu, plní obecný model a vyvozuje závěry. •
Plánovací expertní systémy jsou určeny pro řešení takových úloh, kdy je znám počáteční Plánovací stav objektu a cíl řešení, přičemž systém má využitím vstupních a zadání cílů najít z expertní systém. nějakého hlediska optimální posloupnost, prostřednictvím nichž lze cíle dosáhnout.
Základem takového plánovacího expertního systému je proto generátor možných řešení, který vytváří automaticky kombinace posloupností kroků. Výsledkem práce expertního systému není jedno řešení. Výsledkem je seznam přípustných řešení, z nichž každé je ohodnoceno stupněm kvality. •
Hybridní expertní systémy mají architekturu kombinovanou a využívají částečně principů Hybridní diagnostických a částečně principů plánovacích. Příkladem mohou být inteligentní expertní systém. výukové systémy, v nichž se střídá diagnostika znalostí studenta s plánováním odpovídajícího dalšího výukového procesu.
Významným nástrojem expertů jsou tzv. prázdné expertní systémy („shell-systémy“). Prázdné V počáteční fázi je tvoří jeho řídící mechanizmus. Operační databáze jsou na počátku expertní systémy. prázdné, ale mají společnou architekturu. Naplněním báze znalostí konkrétními informacemi pak vzniká expertní systém, připravený k podpoře rozhodování v oblasti, ze které jsou naplněná data databáze. Významným medicínským expertním systémem je GIDEON (akronym pro Global Infectious Diseases Epidemiology Network), který vznikl už v roce 1995 jako celosvětová databáze infekčních nemocí. V současné době funguje jako on-line aplikace, která je pravidelně aktualizována. Napomáhá v klinických rozhodnutích v oblasti tropických a infekčních onemocnění, epidemiologie a mikrobiologie, a to všech zemích světa. Lékaři mohou prostřednictvím GIDEON diagnostikovat specifická onemocnění a získávat informace o jejich léčbě. [147]
Ch. Argyris Zdroj: [115]
9.4 Učící se organizace Moderní podnik musí být schopen adaptace na diskontinuální vývoj podnikatelského Principy učící se prostředí. Schopnost adaptace si buduje v procesu svých podnikatelských aktivit, aplikace organizace. stávajících znalostí na řešení výroby, budováním nových znalostí v průběhu těchto procesů. Konstatovali jsme již, že pokud si chce podnik udržet krok s konkurencí, musí sledovat vývojové tendence konkurence i odvětví prostřednictvím zpravodajského systému a on-line jeho zprávy začleňovat do operativy a strategie. Musí z kompetencí řízení znalostí každého
109
svého znalostního pracovníka a celé komunity podniku vytvořit jedinečnost podniku a jeho konkurenční výhodu. Pokud se bude schopný podnik učit a tvořit nové znalosti rychleji, než konkurenti, má naději na úspěch. Podniky tedy potřebují koncipovat svoji podnikovou kulturu ve směru učící se organizace.
D. Schon Zdroj: [116]
Principy učící se organizace formulovali Chris Argyris a Donald Schon. Cílem jejich teorie bylo dosáhnout rovnováhy mezi individuální iniciativou a tvořivostí a pravidly a řádem, které musí v organizaci platit [80]: • Vypracovat organizační strategie učení. Inspirován učení, zkušený bázi učení a znalostní management. •
Vytvoření inspirující prostředí pro výuku. Volný přístup k učení, sdílené vize a akce rozhodování.
•
Rozvíjet systém řízení znalostí. Horizont skenování, sdílení znalostí a znalostí zpráv.
•
Proveďte poznatků založených na vzdělávací aktivity. Trial and Error učení, přezkum dřívějších zkušeností a osvědčených postupů.
•
Neustále zlepšovat systém řízení znalostí.
P. Senge Zdroj: [114]
Klasický „tayloristický model“ byl budován na principu přísné dělby práce, odpovědnosti a moci, využíval formální i neformální podnikové struktury. Řízení bylo ze současného pohledu statické a kontinuální, stejně jako prostředí, v němž podnik působil. Odpovědnost za výsledky práce nesl management.
Obsah práce se stává obsahem učení.
Moderní systém řízení podniku, který má zabezpečit volný tok a využívání informací a znalostí musí být vybudovaný na nových principech. Podnik působí v turbulentním prostředí. Řízení většiny procesů, které rozhodují o prosperitě podniku, již není výhradní věcí top managementu. Naopak, procesů řízení se aktivně účastní všichni členové pracovního týmu. Učerní je součástí práce každého jedince i týmů. Obsah práce se stává obsahem učení a naopak. Učení a znalosti se stávají součástí systému zvyšování kvality všech podnikových procesů. Podniky tedy usilují o reengineering z klasické podnikové struktury na formu učící se organizace.
Reengineering podniku na učící se organizaci.
Myšlenku učící se organizace, popularizoval Peter Senge. Ten definuje učící se organizaci jako: „Organizace, kde lidé postupně zlepšují své schopnosti dosáhnout požadovaných výsledků, kde se lidé ustavičně učí, jak se učit spolu s ostatními, kde lidé postupně objevují, jak se podílet na vytváření reality a jak ji mohou měnit." [95]
Učení pracovníků nesmí být samoúčelné.
Při vedení pracovního týmu je důležitější, než učit lidi konkrétním znalostem a dovednostem, podporovat jejich schopnost učit se. Jejich učení však nemůže být samoúčelné. Musí vést ke skutečným výsledkům a k dosažení plánovaných cílů a zisku. Pokud top management podniku jen formálně nutí pracovníky absolvovat různá školení, pracovníci se jich zúčastňují jen pasivní formou. Pracovníci školení většinou chápou jen jako potřebu získat certifikát. V učící se organizaci však musí být hýbatelem a aktivním prvkem každý zaměstnanec. Pracovníci mají své vzdělávací cíle a školení jsou již jen důsledkem schopnosti učit se a jedním ze způsobů, jak se učit. Existují přece, mnohé další způsoby jak se učit - přímo z konkrétních zkušeností, od kolegů, od jiných firem, studiem knih atd. Cílem frontální systému učení lidí v organizaci je dělat věci lépe a jinak než konkurence.
110
O tom mluví Senge v knize Pátá disciplína, když konstatuje, že: „V dnešní době je jedinou Sengeho kniha možnou konkurenční výhodou, kterou firma může získat, schopnost učit se rychleji, než „Pátá disciplína“ konkurence." [81] V této knize P. Senge pohlíží na organizaci jako na dynamický systém ve stavu nepřetržité adaptace a zlepšování. Pro manažery takové organizace je důležitější než lidi učit, podporovat jejich schopnosti učit se. Učící se organizace je založena na procesu získávání znalostí ze znalostí současných prostřednictvím řízení znalostí, společné týmové práce a individuálního učení. Každý pracovní tým je zahlcen informacemi, které se týkají jeho profese a činností. Jak tedy organizovat selekci informací vhodných pro podnik, pracovní tým a jednotlivce? V současné záplavě informací nelze očekávat, že by selekci informací a řízení znalostí v podniku mohli realizovat jen členové top managementu. Peter Senge [82, s. 131] konstatuje, že „nikdo nemůže racionálně prohlásit, že má pod kontrolou tisíce proměnných veličin, statisíce lidí, dynamiku neuvěřitelně složitých procesů“. Řešením je učící reorganizace. Ukazuje se tedy potřeba změny organizační struktury a podnikové kultury podniku. A právě P. Senge tuto novou koncepci řízení nazval „učící se organizace“. Podle John Burgoyne a Tom Boydell je učící se organizace ta firma, která podporuje učení všech svých členů a která se na základě učení postupně transformuje.
T. Boydell Zdroj: [117]
Učící se organizace obsahuje dvě oblasti: • podpora učení všech svých členů s cílem rozvoje potenciálu všech zaměstnanců firmy. •
transformace firmy na novou podnikovou kulturu.
T. Boydell Zdroj: [118]
Ukazuje se, že společné učení a sdílení znalostí významně přispívá i ke zlepšení vztahů firmy se zákazníky, dodavateli, zaměstnanci, obchodními partnery, atd. K tomu, aby měli pracovníci zájem se učit, jim musí být manažeři příkladem. Politolog Karl Deutsche však konstatuje: "Dostatečně silná mocenská pozice poskytuje tomu, kdo jí zaujímá, možnost ničemu se neučit." Pět disciplín
P. Senge kategorizuje rozvoj učící se organizace do pěti disciplín [65, s. 286-287]: učící se • Osobní mistrovství zahrnující ovládání sebe, lidí a věcí na co nejvyšší úrovni. Vyžaduje organizace. neustálou optimalizaci a prohlubování individuální osobní vize, vzdělanosti, cílevědomosti, vlastní energie, trpělivosti, pracovní zainteresovanosti, akceschopnosti a způsobů eliminace únavy. Jedná se o kontinuální proces učení se a přemýšlení, způsob práce a postoj ke světu. •
Mentální modely – způsoby myšlení odrážející naše chápání světa a jeho vazeb v „ustálené“ formě. Při objevení se něčeho nového se novotu snažíme obvykle zařadit do „ustálené“ formy nebo ji odmítnout. Tento prostup však omezuje flexibilitu myšlení. Proto je žádoucí zvládnout takové modely chápání světa, které nám umožní tvůrčím způsobem myslet a účelně jednat, a to bez omezení hranicemi „ustálené“ formy. Učení v organizaci je proces, v němž top management mění mentální model organizace – základem změny je zde flexibilita a permanentní změna jako nutná podmínka rozvoje.
•
Sdílená vize předpokládající, že cíle, vize, hodnoty a podnikatelská strategie organizace jsou sdíleny všemi spolupracovníky, aniž by jim to bylo mocensky diktováno.
111
Spolupracovníci se sami motivují k učení, aby dle svých možností a schopností přispěli k dosažení vize organizace (i ke zvýšení své osobní kvalifikace). •
Týmové učení předpokládající, že učení se v organizaci má smysl pouze tehdy, není-li učením jednotlivce, ale celé organizace. Učení je tedy společným zájmem všech spolupracovníků. Základem učících se organizací nejsou špičkoví jednotlivci, ale především učící se týmy.
•
Systémové myšlení umožňující, aby se předchozí čtyři disciplíny rozvíjely v organizaci provázaně a vytvářely tak odpovídající synergický efekt. V Sengeově pojetí znamená systémové myšlení nový obrat mysli – metanoiu (nadrozum) ve směru nového utváření sebe sama. Učení nemůže končit pouze vyšším poznáním, ale musí v sobě zahrnout odvahu ke změnám a novou tvořivost, novou praxi. Má iniciovat kritické postoje, nespokojovat se s rutinou a vytvářet odhodlanost měnit sebe sama, svou práci, přístup k ní i prostředí. Vychází se z toho, že v lidech jsou velké nevyužívané schopnosti a skryté síly, jejichž využití je hlavním posláním učící se organizace. Toto využití směřuje ke koncentrování myšlení na účinnější poznání, směřující ke zvyšujícímu se podílu spolupracovníků na konkurenceschopnosti organizace.
Základními kritérii posuzování učící se organizace jsou podle Sengeho otázky [65, s. 287]: • Prověřujete si neustále svou zkušenost?
Nositelem změn musí být manažer.
•
Tvoříte nové znalosti?
•
Je nové poznání sdíleno všemi?
•
Je učení relevantní, směřuje ke zlepšení podstatných schopností organizace?
Pokud má tedy podnik změnit podnikovou kulturu na kulturu učení, je třeba začít od managementu firmy. Ten musí být hýbatelem a nositelem změn. Jestliže se vedení organizace rozhodne převést podnik na učící se organizaci, doporučuje [83] vedení podniku, aby tuto změnu prosadilo mocensky účinným přesvědčováním pracovníků o nutnosti změny. Manažeři musí ke změně vytvořit podmínky v podnikové kultuře. Musí vytvořit takovou podnikovou kulturu, aby bylo učení a spolupráce pracovníků při sdílení znalostí pro ně výhodné. [83] uvádí, že „asi 80 procent ze skupiny lidí, vystavených krizové situaci, se s touto situací, představující pro ně hrozbu, vyrovnává tak, že se jí jen pasivně přizpůsobí. Jen zbývajících 20 procent členů skupiny je v této krizové situaci aktivních. Zhruba polovina z nich se snaží krizi odporovat a druhá polovina se snaží anticipovat požadavky na řešení krizové situace a využít jejich poznání ve svůj prospěch nevidí v této situaci hrozbu, naopak v ní vidí příležitost k získání osobních výhod.“
V průběhu reengineeringu vznikají krize.
Pokud zahájíme zásadní transformaci podniku, lze očekávat, že procesy transformace se stanou zdrojem krizové situace. Jen 20 % pracovníků transformaci aktivně podpoří. K těmto 20 % pracovníků je třeba nasměrovat mohutný informační tok tak, aby se mohli stát zdrojem informací o cílech a průběhu změn pro své okolí. Dalších 10 % pracovníků se bude transformací cítit ohrožená a bude jí škodit. 70% pracovníků bude vyčkávat. Tuto masu je třeba zapojit do transferu informací prostřednictvím připojení k aktivním prosazovatelům změn a odstínit je od těch, kteří vidí ve změně ohrožení. I v tomto případě jde o knowledge management. [83]
112
9.5 Shrnutí Inteligence člověka je součástí jeho osobnosti. Obecně je dána funkcí mozku, ale inteligenci člověka ovlivňuje též prostředí, v němž se nachází. Mozek buduje inteligenci člověka na principu využívání pravé a levé hemisféry. Levá hemisféra zajišťuje racionální jednání člověka, pravá hemisféra zajišťuj schopnost člověka myslet intuitivně, vnímat emoce, krásu atd. Současné vědě se daří v oblasti umělé inteligence napodobovat činnost levé hemisféry, výzkum možnosti napodobení činnosti pravé hemisféry je ve stadiu počátečního výzkumu. První prakticky orientovanou definici umělé inteligence uvedl v roce 1961 Marvin Minský. Od té doby prošel výzkum umělé inteligence třemi etapami – vývojem specializovaných prostředků, vývojem PROLOGU a položením základům expertních systémů a nakonec bouřlivým přechodem na využití výsledků v oblasti robototechniky, počítačů páté generace, expertních systémů atd. Specializované oblasti a systémy aplikace umělé inteligence vychází z pečlivého studia reality lidského chování a vystupování a činnosti mozku. I proto lze současné období charakterizovat jako období výzkumu činnosti lidského mozku. Lze očekávat, že výsledky výzkumu ovlivní celý další vývoj umělé inteligence. Expertní systémy jsou softwarové technologie, které pomáhají manažerům při jejich rozhodovacích procesech. Jsou specializována podle oborů a ve specializovaném expertním systému jsou uloženy teoretické metody řešení problémů (matematické, statistické, logické, algoritmy činnosti mozku atd.) a zkušenosti z řešení konkrétních případů manažery a experty. Tím je dána architektura expertního systému. Ten obsahuje bázi znalostí, nad níž operuje řídicí systém. Expertní systémy pracují s nejistotu v rozhodování. Podle charakteru řešených úloh členíme expertní systémy na diagnostické, plánovací a hybridní. Pro praxi je smysluplný tzv. prázdný expertní systém, který si může manažer naplnit znalostmi sám. Cena těchto shell-systémů je přijatelná i pro malé a střední podniky. Pro úspěšné zavedení knowledge managementu i expertních systémů je třeba, aby do podnikové kultury podniku byl zaveden systém učící se organizace. Principy učící se organizace definovali Chris Argyris a Donald Schon. Do praxe ji uvedl Peter Senge svým bestselerem „Pátá disciplína“. V něm definuje učící se organizaci jako „Organizaci, kde lidé postupně zlepšují své schopnosti dosáhnout požadovaných výsledků, kde se lidé ustavičně učí, jak se učit spolu s ostatními, kde lidé postupně objevují, jak se podílet na vytváření reality a jak ji mohou měnit.“ [81]. Významně tak odlišil podnik epochy znalostí od tayloristickéo pojetí jeho řízení. Učící se organizace se stává nezbytností pro přežití podniku v období superkonkurence. Manažeři v praxi potřebuj k jejímu zavedení nástroje. Jedním z nich je model pro posouzení toho, zda podnik dosahuje na kritéria učící se organizace tak, jak je představil Nyhana. Druhým užitečným nástrojem je definice potřebných kroků k přechodu k učící se organizaci a kritéria hodnocení pěti klíčových disciplín, které využívá učící se organizace tak, jak je navrhl Senge. Přechod firmy v moderní učící se organizaci není samozřejmě snadný. Senge doporučuje jeho uskutečňování v pěti na sebe navazujících krocích. Osvědčil se postup, v němž prvním krokem je vypracování organizační strategie učení. Druhým krokem je představován vytvořením inspirujícího prostředí pro výuku v rámci organizace, za něž prioritně odpovídá top management. Teprve poté - ve třetím kroku - je možno přikročit k vlastnímu rozvíjení systému znalosti a dovedností, které, pokud má být skutečně účinné, musí odrážet specifické prostředí a specifické potřeby konkrétní organizace. Čtvrtý a pátý krok jsou pak zaměřeny na zdokonalování realizovaného systému profesního vzdělávání. Z různých důvodů se v něm osvědčily formy workshopů seminářů a kulatých stolů.
113
V každém případě platí, že v učící se organizaci musí být jejím hybatelem a aktivní prvkem všichni zaměstnanci, kteří mají stanoveny konkrétní vzdělávací cíle, jež průběžně plní. Přechod podnikové kultury podniku na kulturu učící se organizace vyvolává u pracovníků obavy z budoucnosti, protože musí se ztotožnit s novými paradigmaty a plně převzít odpovědnost za sebe i své kolegy a svůj podnik. Manažeři musí přechod pečlivě připravit a připravit se i na řešení krizových situací.
9.6 Otázky 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.
Vysvětlete, co to je inteligence člověka, typy a důsledky pro jednání člověka. Vysvětlete, co to je umělá inteligence. Analyzujte alespoň jednu definici a zdůvodněte na základě čeho je budována. V čem vidíte hlavní rozdíl mezi inteligencemi člověka a umělou inteligencí? Jaké cíle má dnes výzkum umělé inteligence a jaký to může mít dopad na rozvoj lidské populace? Jakým způsobem jsou začleňovány profesní a lidské zkušenosti do vývoje systémů umělé inteligence? Které teoretické disciplíny hrají nejdůležitější roli při vývoji systémů umělé inteligence? Jaký je dnes stav využití výsledků výzkumu a vývoje v oblasti umělé inteligence? K čemu slouží v praxi expertní systémy? Jaký význam mají znalosti a zkušenosti experta pro kvalitu expertního systému? Popište základní části expertního systému. Popište rozdíl mezi bází znalostí a bází dat a jejich vzájemnou spolupráci při řešení problému. Popište základní třídy expertních systémů. Ve kterém oboru byste se označil jako expert? Proveďte analýzu definice učící se organizace tak, jak ji představil Senge. Jaký přínos může mít zavedení systému učící se organizace do kultury Vašeho podniku k jeho konkurenceschopnosti. Porovnejte na příkladu vašeho zaměstnavatele principy klasického tayloristického řízení podniku se systémem učící se organizace. Jak se zlepší knowledge management v podniku zavedením učící se organizace? Posuďte přínos změny kultury z klasické na učící se organizaci na konkurenceschopnost vašeho podniku? Proveďte analýzu stavu Vašeho zaměstnavatele v oblasti aplikace pěti základních disciplín učící se organizace podle modelu Sengeho. Vypracujte projekt, jak budete čelit krizovým situacím při zavádění systému učící se organizace.
114
10 Ochrana duševního vlastnictví 10.1 Co bude student po skončení studia kapitoly znát 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Bude schopen definovat duševní vlastnictví jedince a svého podniku. Umí definovat význam nehmotných výsledků práce v aktivách svého podniku. Umí posoudit a prosazovat význam ochrany duševního vlastnictví v podniku. Je schopen projektovat způsob ochran duševního vlastnictví podniku. Je schopen začleněni ochranu duševního vlastnictví do strategických cílů podniku. Je připraven zahájit patentové řízení o užitném vzoru, o průmyslovém vzoru ve spolupráci se specialisty. Je připraven spolupracovat s Úřadem průmyslového vlastnictví. Seznámí se s platnou legislativou v oblasti ochrany duševního vlastnictví
10.2 Základní pojmy V roce 1947 byla dohodnutá Všeobecná dohoda o clech a obchodu (GATT), která nabyla účinnosti 1. 1. 1948. Šlo o mezinárodní mnohostrannou dohodu. V roce 1986 bylo …. tzv. Uruguayské kolo (dokončeno bylo v roce 1994), která legislativní globální ochrana duševního vlastnictví. Všechny země současné WTO musí tyto dohody a závěry respektovat. Konkurenční výhodu si dnes firma buduje jen aplikací výzkumu a inovací do výrobků a procesů. V průběhu výroby, nebo poskytování služby generuje firma mimo nové výrobky také nové znalosti a vytváří si tak duševní vlastnictví. Výrobkem rozumíme průmyslově nebo řemeslně vyrobený předmět, včetně součástek Definice výrobku určených k sestavení do jednoho složeného výrobku. Může to být také grafický symbol a typografický znak (nepatří sem, ale počítačové programy). Prostředky při podnikání, které zabezpečují podnikatelskou činnost, jsou hmotné a Nehmotný majetek nehmotné. K nehmotnému majetku lze započítat znalosti a zkušenosti z výroby, zkušenosti předávané z generace na generaci, receptury, technickou a výrobní dokumentaci, pracovní postupy, výrobní technologie, speciální počítačové programy, technická řešení ve formě unikátních výrobních prostředků nebo výrobků určených pro trh, originální vzhled výrobků a spolu s tím i vhodně zvolený název či logo. K nehmotnému majetku patří také patenty a další ochranné dokumenty. To vše tvoří pojem duševní vlastnictví. Celé toto duševní vlastnictví si musí podnik chránit. Výsledky svého vývoje jsou unikátní znalosti nejdůležitějším zdrojem příjmů. Proto je musí podnik významně chránit proto zcizení. Systém ochrany znalostí musí být komplexní. Ochranu může organizovat několika způsoby: Ochrana duševního 1. Utajení uvnitř firmy (formulací podmínek v pracovní smlouvě, vnitřními směrnicemi atd.). vlastnictví Pokud však konkurence dospěje později ke stejnému řešení, autor ztrácí konkurenční výhodu. 2. Uveřejněním v odborné literatuře – řešení se stane free pro všechny uživatele, ale autorství nelze zpochybnit. 3. Průmyslová právní ochrana (patenty, průmyslové vzory, ochranné známky, označení původu, zeměpisná označení, firemní jména, obchodní tajemství, know how atd.).
115
Ochrana duševního (průmyslového)vlastnictví je významným strategickým cílem firmy. V následujícím textu uvádíme znění informací na www stránkách Úřadu průmyslového vlastnictví. Uvádíme jen vybrané, nejvýznamnější části textu. Pokud čtenář potřebuje bližší informace, může se obrátit na www.upv.cz
10.3 Jaké možnosti nám dává průmyslová ochrana technických řešení Patent Důsledky podání přihlášky na Úřad průmyslového vlastnictví.
Podáním přihlášky u Úřadu průmyslového vlastnictví (dále jen Úřad) vzniká přihlašovateli právo přednosti (priorita) před každým, kdo podá shodnou přihlášku později. Významným prvkem této ochrany jsou patenty. Patent je zákonná ochrana vynálezů zaručující vlastníkovi patentu výhradní právo k průmyslovému využití vynálezu. V České republice udělování patentů upravuje zákon č. 527/1990. [119] Patenty se udělují na vynálezy, nové výrobky a technologie, chemicky vyrobené látky, léčiva, průmyslové produkční mikroorganismy, jakož i biotechnologické postupy a produkty získané jejich pomocí. [119]
Vynález
Vynálezem se rozumí řešení z oblasti techniky. Nepatří sem objevy, vědecké teorie, matematické metody, estetické výtvory, plány, pravidla duševní činnosti, hraní her, vykonávání obchodních činností, programy počítačů, nebo podávání informací. [119] Patentovat nelze objevy nebo vědecké teorie, programy pro počítače, nové odrůdy rostlin a plemena zvířat a způsoby léčení lidí a zvířat. [119] Patent platí 20 let od podání přihlášky. Bez souhlasu jeho majitele jej nikdo nesmí využívat. Majitel uděluje právo k využití patentu licenční smlouvou. Patent lze rovněž prodat. V případě zneužití patentu lze uplatnit občanskoprávní a trestní odpovědnost. [119]
Dodatková ochranná osvědčení
Pro daný patent lze v určitých případech získat tzv. Dodatková ochranná osvědčení Ta umožňují pro udělený patent prodloužení doby ochrany látky, která je chráněna tímto základním patentem (v případech kdy nelze po určitou dobu platnosti patentu vynález využívat – případ léčiv, přípravků na ochranu rostlin atd.) [119] Technická řešení, která jsou nová, přesahují rámec standardní odborné dovednosti a jsou průmyslově využitelná (mohou být zdrojem zisku) chráníme užitnými vzory. Z ochrany užitným vzorem jsou oproti patentu vyloučeny biologické reproduktivní materiály. Zapsaný užitný vzor platí 4 roky ode dne podání přihlášky a dobu platnosti prodlouží Úřad za poplatek na žádost majitele užitného vzoru až dvakrát (pokaždé o tři roky). Maximální doba platnosti zapsaného užitného vzoru je tedy 10 let. [119]
Průmyslové vzory
Chránit můžeme také vizuálně vnímatelnou vlastnost či složku výrobku, vzhled výrobku nebo jeho části (znaky linií, obrysů, barev, tvaru, struktury nebo materiálů výrobku samotného, nebo jeho zdobení, pokud má individuální povahu. Mluvíme o Průmyslovém vzoru. Nejde tedy o technickou, konstrukční, funkční, materiálovou nebo jinou podstatu výrobku. Přede dnem podání přihlášky nebo přede dnem vzniku práva přednosti nesmí být zpřístupněn veřejnosti shodný průmyslový vzor, u něhož se znaky liší pouze nepodstatně. Ochrana zapsaného průmyslového vzoru trvá 5 let od data podání přihlášky průmyslového
116
vzoru. Vlastník průmyslového vzoru může tuto dobu ochrany opakovaně obnovit, a to vždy o 5 let, až na celkovou dobu 25 let od data podání přihlášky průmyslového vzoru. [127] Ochrany požívají také zlepšovací návrhy. Jde o technická, výrobní nebo provozní Zlepšovací návrhy zdokonalení, nebo řešení problémů bezpečnosti a ochrany zdraví při práci a životního prostředí, s nimiž má zlepšovatel právo nakládat. [127] Zlepšovatel je povinen nabídnout zlepšovací návrh svému zaměstnavateli (týká-li se zlepšovací návrh oboru práce nebo činnosti zaměstnavatele). Právo využívat zlepšovací návrh vzniká uzavřením smlouvy se zlepšovatelem o přijetí nabídky zlepšovacího návrhu a odměně za něj. Jestliže s ním zaměstnavatel ve lhůtě dvou měsíců od nabídky zlepšovacího návrhu neuzavřel smlouvu o přijetí nabídky zlepšovacího návrhu a odměně za něj, má zlepšovatel právo se zlepšovacím návrhem nakládat bez omezení. Jde tedy o výhradní vztah mezi zlepšovatelem a jeho zaměstnavatelem Úřad o tom řízení nevede. [127]
10.4 Jak žádat o právní ochranu Účastník řízení před Úřadem je fyzická osoba, která vlastní tvůrčí činností vytvořila předmět, pro který požaduje ochranu (vynález, užitný vzor, průmyslový vzor, atd.). Pokud předmět, na který je požadována ochrana, vytvoří pracovník v průběhu plnění pracovních povinností v rámci pracovně právního vztahu, poměr) k zaměstnavateli, přechází právo na zmíněný předmět na zaměstnavatele, není-li smlouvou stanoveno jinak. Jinak se vlastníkem/majitelem práv se stává přihlašovatel. [128] O přiznání práv Úřadu žádá žadatel přihláškou na úředním formuláři. Může být podána i Přihláška elektronicky e-mailem s ověřeným podpisem. Pokud má přihláška vady, pomůže Úřad žadatelovi vady odstranit. Řízení před Úřadem o přiznání práv je ukončeno rozhodnutím. Při splnění všech podmínek Úřad přihlašovateli přizná právo, o které žádal, a vydá doklad, což podle situace znamená [128]: • udělení patentu (vydání patentové listiny), nebo •
udělení dodatkového ochranného osvědčení (jeho vydání), nebo
•
zápis užitného vzoru (vydání osvědčení o zápisu užitného vzoru do rejstříku), nebo
•
zápis průmyslového vzoru (vydání osvědčení o zápisu průmyslového vzoru do rejstříku).
Při nesplnění podmínek procesně právních Úřad řízení o přihlášce/žádosti zastaví. Pro jednotlivé typy žádostí o ochranu existují různá specifika. Například při řízení o patentu musí být patent v přihlášce vysvětlen tak jasně a úplně, aby ho mohl odborník uskutečnit a z hlediska účinků patentu je nutno také přesně specifikovat, co patent chrání. V patentových nárocích musí být jasně a stručně vymezen předmět, který má být chráněn patentem, včetně krátké charakteristiky předmětu. U přihlášky užitného vzoru jsou požadavky obdobné požadavkům na patentovou přihlášku. Přihláška nositelů Užitné vzory se zapisují do rejstříku na základě tzv. registračního principu, kdy Úřad zapíše vzorů užitný vzor do rejstříku, aniž by zkoumal, zda předmět přihlášky vyhovuje kritériím novosti a tvůrčí úrovně. To ochranu oproti patentu významně urychluje. [128]
117
Přihláška průmyslového vzoru musí obsahovat údaje o přihlašovateli, projev jeho vůle o zápisu průmyslového vzoru do rejstříku a vyobrazení průmyslového vzoru (fotografie nebo výkresu), které dává jednoznačnou představu o vzhledu výrobku nebo jeho části, a to v kvalitě umožňující další reprodukci. Vyobrazení může mít formu fotografie nebo výkresu, který má znázorňovat pouze vzhled výrobku (nejde tedy o výrobní dokumentaci). [128] Jakmile je přihláška zveřejněna, má přihlašovatel právo na ochranu svých zájmů. A přihlašovatel má možnost domáhat se přiměřené náhrady od toho, kdo po zveřejnění patentové přihlášky její předmět využíval. Pokud Úřad právo uzná, může majitel poskytovat licenční smlouvy, a převést práva na jinou osobu.
10.5 Kdy vzniká účinnost opatření a jeho působnost Účinnost rozhodnutím Úřadu průmyslového vlastnictví vzniká: • U patentu - dnem, kdy Úřad ve Věstníku oznámí, že patent byl udělen.
Evropský patent
•
U ochranné osvědčení - uplynutím zákonné doby platnosti základního patentu.
•
U ochrany užitným vzorem – dnem zápisu do rejstříku.
•
U průmyslového vzoru - ode dne podání přihlášky.
Existuje také možnost ochrany u Evropského patentového úřadu (EPÚ) tzv. evropským patentem. Nejde o patent Společenství, avšak jeho uznáním platí ve všech zemích Evropské patentové organizace (EPO), a v nich má povahu patentů národních. Česká republika přistoupila k EPO ke dni 1. 7. 2002. Vynálezy k ochraně patentem, včetně osvědčení, užitné vzory i průmyslové vzory lze v jiných zemích přihlásit prostřednictvím zástupce přímo u úřadu každého státu, ve kterém si chce přihlašovatel ochranu zajistit. [127] U užitných vzorů připadá v úvahu pouze národní cesta, včetně využití mezinárodní PCT přihlášky Podrobné informace lze získat na adrese http://www.wipo.int/pct/en/ texts/pdf/typesprotection.pdf. Pomocí ochranné známky firmy identifikují samy sebe, své výrobky a služby a odlišují se od firem, které na trh přinášejí stejné nebo podobné výrobky a služby. Ochrannou známku obvykle tvoří slovo, fráze, logo, kterým se označuje vyrobené zboží, barvy, tvar výrobku či obalu, nebo kombinace předchozích způsobů. [127]
Trade mark
Pro ochrannou známku se také používá označení trademark (™). Registrovaná ochranná známka musí být zapsaná v rejstříku ochranných známek u Úřadu průmyslového vlastnictví. Před zápisem nové ochranné známky tento úřad zkoumá, zda má ochranná známka všechny předepsané náležitosti a vlastnosti, zda není shodná nebo zaměnitelná s jinou ochrannou známkou. [127]
Označení původu
Označení původu a zeměpisné označení garantuje zákazníkovi určitou kvalitu, vlastnosti, které pramení z lidského faktoru, tradice, pověsti, a to vše v návaznosti na vymezenou zeměpisnou oblast. Za zboží se považují i služby. Jde o právo každého, kdo dané výrobky ve vymezené oblasti produkuje.[127]
118
Řízení o udělení ochrany provádí Úřad na základě žádosti podané sdružením výrobců nebo zpracovatelů produktů z určité oblasti za zákonem stanovených podmínek. Zapsaný uživatel získá osvědčení, které má povahu veřejné listiny a proto může označení původu či zeměpisné označení umístit na zboží, jehož se označení týká. Na toto právo nelze poskytnout licenci, nelze je poskytnout jako zástavu. [127] Označení původu a zeměpisná označení, která se týkají vybraných zemědělských produktů a potravin, je možné také přihlásit k ochraně pro EU. Příslušnými k rozhodování sporů z průmyslového vlastnictví jsou dnes krajské soudy. Od 1. ledna 2008 rozhoduje tyto spory Městský soud v Praze. Existují i mimosoudní možnosti obrany proti porušování práv z průmyslového vlastnictví. Součástí jednání může být například nabídka licence, nebo zvolení varianty kvalifikovaného prostředníka (mediátora). Strany mohou také spor předložit rozhodci nebo Rozhodčímu soudu při Hospodářské a agrární komoře ČR). [127] Na webových stránkách Úřadu lze využít on-line databází, kde lze zdarma provádět rešerše na všechny druhy předmětů průmyslového vlastnictví. V oddílu „On-line databáze“ uživatelé mohou dále nalézt odkazy na zahraniční databáze jednotlivých patentových úřadů nebo mezinárodních organizací, kromě jiných např. systém pro rešerše mezinárodních ochranných známek ROMARIN, systém pro vyhledávání informací o ochranných známkách Společenství CTM-ONLINE a o průmyslových vzorech Společenství RCD-ONLINE, ale také mnohé zahraniční databáze patentů a užitných vzorů, např. databázi Esp@cenet. Databáze Esp@cenet je rešeršním systémem Evropské patentové organizace a byla spuštěna v říjnu 1998. Přístup k databázi je volný na adrese www.espacenet.com nebo také prostřednictvím jednotlivých národních úřadů členských zemí, tedy i České republiky. V tomto případě může uživatel využít rozhraní v národních jazycích, rozsah národních dat je zde však omezen pouze na poslední dva roky. Připojením prostřednictví EPÚ získá uživatel bezplatný přístup k 60 milionům dokumentů. [127]
10.6 Shrnutí V průběhu činnosti organizace vznikají jedinečné znalosti a kompetence, které ji odlišují od konkurence a dávají podniku konkurenční výhodu. Mluvíme o duševním vlastnictví podniku. Protože tyto znalosti jsou strategické, viděli jsme, že podniky organizují cíleně zpravodajskou činnost, aby tyto informace získali. Odpovědný management podniku tedy musí organizovat ochranu duševního vlastnictví podniku a ta se musí stát součástí strategických, taktických i operativních plánů. Ochranu může organizovat v režimu utajení uvnitř firmy, uveřejněním v odborné literatuře, nebo využitím právní ochrany. Ta však obvykle nastupuje, až když je tajemství firmy prolomeno. Základním zákonem je zákon č. 527/1990. Ten upravuje patentové řízení, řízení o užitném vzoru, o průmyslovém vzoru. Takové řízení je vedeno na Úřadu průmyslového vlastnictví pro tuto oblast platí značný počet legislativních norem a proto je smysluplné, aby při řízení před Úřadem toto řízení inicioval manažer podniku, ale aby v průběhu řízení využil pomoci specialistů.
119
10.7 Otázky 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Analyzujte a popište duševní vlastnictví vašich znalostních pracovníků a svého podniku. Definujte nehmotná aktiva vašeho podniku. Navrhněte postup inovace ochrany duševního vlastnictví ve vašem podniku. Navrhněte formulaci pro začlenění ochrany duševního vlastnictví do strategických cílů vašeho podniku. Popište způsob zahájení patentového řízení o užitném vzoru a o průmyslovém vzoru ve spolupráci se specialisty. Popište zásady práce s Úřadem průmyslového vlastnictví. Které normy kodifikují činnost podniku v oblasti ochrany duševního vlastnictví?
120
11 Proměna vzdělávacích systémů ve znalostní společnosti 11.1 Co bude čtenář po skončení studia kapitoly znát 1. 2. 3. 4. 5.
Pochopí důvody, proč brzdí rozvoj naší vzdělávací soustavy neschopnost systému zbavit se paradigmat z industriální společnosti. Pochopí změny, kterými musí projít vysoká škola jako instituce, a jak těmto změnám může pomáhat průmyslová sféra? Naučí se orientovat v možnostech studia, které mu dává globální vzdělávací systém. Může si promyslet další cestu kariéry jako zlatého límečku. Pochopí principy základního a aplikovaného výzkumu a udělá si vlastní názor jako občan a volič na potřebu dalšího vývoje.
11.2 Proč jsou paradigmata vzdělávacích systémů industriální doby v době znalostní neudržitelná? V celé historii naší civilizace vzdělávání sloužilo vládnoucí společnosti a ideologii. Ti z nás, starší to ještě zažili. V industriální době stát, rozhodující podniky a instituce řídily obsah studijních programů škol všech typů. Používal k tomu mocenský aparát. Důležitější než obsah studia bylo vysvědčení garantované státem. Na každou pracovní pozici bylo státem stanoveno, jaký typ školy musí uchazeč absolvovat. Stát nejen že rozhodoval, co lidé mohou studovat, ale často i kdo a co může studovat. V zahraničí, mimo prominentů, nebylo studium možné. Byl to tedy stát, kdo rozhodoval o kvalitě absolventa, kterého musel podnik přijat. Důležitý byl diplom. Ten, kdo získal od státu vysvědčení, byť by byl pro svoji práci často i nekompetentní, mohl počítat s odpovídající kariérou. Vzdělávání bylo součástí ideologického ovládání mas. V té době se všichni zaštiťovali pojmem kvalita vysoké školy. A přitom nikdo neuměl kvalitu definovat. Nakonec se celý vysokoškolský systém zaměřil na kvalitu procesů, docenty, profesory výzkum a publikaci akademických pracovníků. Na rozdíl od světa, který je zaměřený především na kvalitu výstupu. Zahleděnost vysokoškolského systému sama do sebe vedla k tomu, se zcela oddělil od praxe a potřeb podniků. Část profesorů a docentů v praxi vůbec nebyla a tak neumí dobře využívat spolupráce s podniky při realizaci podnikového výzkumu. Výsledkem jsou akreditované vysoké školy, které produkují absolventy s vynikajícími teoretickými informacemi, které však neumí kreativně přetvořit na znalosti. Podniky si začaly uvědomovat, že nedostávají studenty dostatečně kreativní a že těmto absolventům chybí odpovědnost. Absence odpovědnosti se přes vysoké školy a jejich absolventy přenáší do celé společnosti.
V industriální době měl stát monopol na vzdělávání
Na vysoké škole může student dozrát.
Drucker ve své knize Postkapitalistická společnost (str-91) konstatuje: „Politická a sociální teorie se již od dob Platóna a Aristotela zaměřovala na moc. Ale principem, který utváří a organizuje postkapitalistickou společnost, musí být odpovědnost.“ Naskýtá se otázka: komu je vzdělávací systém a komu jsou vysoké školy odpovědné? Na vysoké škole studenti nejsou schopní dozrát a ani zrušení základní vojenské služby Systém selhal nepřispělo k samostatnosti mladých mužů. Vzdělávací systém ke své změně potřebuje v oblasti výchovné. generační výměnu. Ta se však nemůže uskutečnit, protože její zahájení by znamenalo významnou personální obměnu systému. Systém selhal i v oblasti výchovné a důsledkem je neuvěřitelná korupce ve všech oblastech života. Vstoupili jsme do třetího tisíciletí, ale
121
základní pravidla, na nichž byl vzdělávací systém vybudován v době industriální, se nezměnila. Paradigmata industriální společnosti ve vzdělávacím systému znalostní společnosti jsou nefunkční.
Guru managementu Peter Drucker ve své práci Postkapitalistická společnost precizně analyzoval důvody neudržitelnosti paradigmat vzdělávacích systémů industriální doby v době znalostní. Industriální pojetí vzdělávání vycházelo z toho, že vzdělání je privilegium, někdy i politické. Že vzdělávání řídí stát. Že když student „papír“, ten mu automaticky zajistí dobrou budoucnost. Převažovalo pamětné učení informací. Získané informace student poměrně rychle zapomněl a v praxi jakoby začínal od nuly. Uměl jen málo komunikovat a pracovat v týmu, pracovat se znalostmi a ze znalostí generovat znalosti nové. Vysokoškolské systémy se v industriální době byly uzavřené samy do sebe. Výuka probíhala převážně na kampusech a ty byly nákladně budovány po celém světě. Výsledkem bylo oddělení vzdělávání od institucí v praxi. Vysoká škola tohoto typu produkovala absolventy, kteří dostali mnoho informací, ale nezískali pro život a praxi v podniku potřebné kompetence. Informace se na znalosti mění v aplikačním procesu a ten lze realizovat jen v podniku. Navíc studenti bez odpovědnosti a smysluplné praxe mimo kampusy vysokých škol nemohou ani sociálně dozrát se všemi důsledky pro společnost. S nastupující dobou znalostí se situace zásadně změnila. Podniky v době superkonkurence nemají prostředky na to, aby zaměstnávaly pracovníky, kteří na sebe neumí vydělat. Garantem a odpovědným za přijetí uchazeče není stát. Je jím jen a jen podnik. Najednou je všechno jinak. Jak se s touto situací vysoké školy ve světě vyrovnávají?
Moderní vysoká škola musí produkovat znalostní specialisty.
Moderní vysoká škola musí produkovat znalostní absolventy. Ti jsou ve světě označovaní jako „zlaté límečky“. Významně rozhodují o prosperitě a konkurenceschopnosti firmy. Jediným co má dnes u absolventa cenu, jsou kompetence, schopnost neustálé inovace produktů a procesů firmy, schopnost práce v globálním prostoru. Obsah i procesy vzdělávání se sjednocují v celé naší civilizaci, protože informace o nových technologiích a procesech, o nových výzkumech a výrobcích se šíří po světě rychlostí světla. Například studia informatiky je dnes stejný v USA, Austrálii, Anglii, Česku, nebo Ukrajině a Rusku, protože tito specialisté pracují se stejnými technologiemi. Vysoká škola EPI s.r.o. realizovala výzkum obsahu studia managementu, marketingu, obchodu, daní a účetnictví na prestižních vysokých školách ve světě a zjistila, že po světě kolují obsahově velmi podobné studijní texty, které jsou pro všechny tyto vysoké školy základem výuky. I proto může student vysoké školy v USA kdykoliv přejít na vysokou školu v Německu, ČR, v Rusku, Austrálii a naopak. Zajišťuje to tzv. kreditní systém, který vychází z výše uvedených tvrzení. Je to logické – pracovník nadnárodní firmy nikdy neví, do které země, v níž má firma pobočky, bude vyslán.
Kvalitu vysoké školy je třeba hodnotit podle výstupů.
Konstatovali jsme již, že dosavadní přístup k hodnocení vysokých škol v ČR vychází z hodnocení procesů na vysoké škole a především akademických hodností vyučujících. Jak jsme ale již konstatovali, znalostní společnost a podniková praxe více potřebují přístup, který je v moderním světě běžný – hodnocení výstupů, tj. kompetencí a kreativity a inovačních schopností absolventů, jejich schopnost bezodkladného zapojení do rozvoje podniků a hospodářství.
122
Čtenář bude ze své praxe jistě souhlasit s tím, že již dnes si v tomto směru rychlé změny vyžadují nejen domácí podniky, ale i nadnárodní korporace. Ty potřebují globální specialisty výše uvedeného profilu, nebo si je přivezou sami, třeba i z jiných zemí.
11.3 Grandiózní změna postihuje vysokou školu jako instituci Grandiózní změna postihuje vysokou školu jako instituci. Ta se stane místem trvalého rozvíjení a sdílení znalostí, celoživotního vzdělávání. S rozvojem komunikačních technologií již není potřebné, aby výuka probíhala v učebně. Učebnu si může moderní člověk vytvořit virtuálně ve svém počítači, tabletu, nebo dokonce inteligentním telefonu. Pokud mu vysoká škola dodá moderní technologie a tutory, může manažer studovat kdekoliv a kdykoliv. Můžete kvalitně studovat po celém světě, protože v globálním vzdělávacím prostoru se rychle rozvíjí studium on-line. Toto studium nabízí prestižní vysoké školy již nejen ve vyspělých zemích, ale i v Číně, Indii, Africe. Posluchači tohoto typu i vysoké školy vychází z toho, že znalosti získané studiem jsou osobním vlastnictvím manažera a že je v jeho zájmu, aby ze studia vydobyl co největší konkurenční výhodu. Takové studium poprvé také předpokládá plnou participaci posluchače na řízení a aplikaci znalostí v průběhu studia. Proto je orientováno přísně na rozvoj osobnosti a profesních kompetencí konkrétního manažera.
Vysoká škola se mění jako instituce. Budoucnost patří online studiu.
Garantem akreditací se staly ve světě akreditační agentury. Mají být zcela nezávislé. V nich si obvykle asociace vysokých škol navzájem garantují kvalitu. Příkladem může být americká akreditační agentura AAHEA (American Association for Higher Education and Accreditation), nebo státem zřizovaná naše Akreditační komise. Na to, aby se specialista udržel na špici svého oboru, se musí vývojovým trendům neustále přizpůsobovat. Znalosti pracovníka IT by zcela jistě byly za čtyři roky znehodnoceny, pokud by takový znalostní pracovník na sobě průběžně nepracoval. Proto nyní vysoké školy, podniky a další vzdělávací instituce nabízí programy celoživotního vzdělávání, které jsou pro absolventy vysokých škol možností dalšího rozvoje. U ekonomů to jsou například manažerská MBA studia, doktorská studia DBA, možnost rozvoje právního vědomí v LL.M. studiem, specializované kurzy, například Cisko, kurzy pro personalisty, IT techniky atd. To co je významné, je skutečnost, že o jejich obsahu a o tom, jestli je absolvují, rozhodují sami znalostní pracovníci. Není to stát, dokonce ani ten největší podnik na světě. Znalostní pracovník do tohoto vzdělávání vstoupí, pokud si bude jistý, že splní jeho očekávání a posílí jeho konkurenceschopnost na trhu pracovních sil. Nevládní agentury a globální nabídka celoživotního vzdělávání končí monopol státu na vzdělání a znalosti. Nikdo již nemůže člověku zakázat, nebo zamezit, aby se vzdělával a stal špičkovým a žádaným specialistou. O existenci vzdělávacích institucí rozhoduje jejich nabídka a přínos pro posluchače.
Znalostní člověk studuje v programech celoživotního vzdělávání.
Konstatovali jsme již, že vývojové trendy ukazují na to, že se studium přesune z učeben do virtuálního prostoru. Studovat dnes můžete v globálním virtuálním prostoru s využitím online technologií. Počítač a internet vám dává možnost studovat z domu, z dovolené, odkudkoliv na světě, kde je internet. Umožňují to technologie videokonferencí, například OnSync, která umožňují přenos přednášek, video konferenčního studia a společné práce při studiu specialistů z celého světa. Lidé z industriální doby, zatížení myšlením z té doby často oponují. Vždyť student může podvádět. Za několik let se tomuto přístupu jen usmějeme. Koho by student, mimo sebe, mohl podvést. Je v jeho zájmu a jeho odpovědností sám k sobě, aby získal znalosti a aby se mohl uplatnit. A dobré vysoké školy důsledně propojují
Končí monopol státu na vzdělávání a na znalosti.
123
K online systému přispívají online technologie.
obsah studia s pracovní pozicí posluchače. Studium se musí pro specialistu stát podporou jeho kariéry. Mezi nejlepší vysoké školy, které jsou průkopníkem on-line vzdělávání patří Oxford, Harvard, Yale, Rushmore university, Asociace AAHEA a další. Budoucnost vysokých škol s ohledem na rozvoj globálních sítí a komunikačních technik patří on-line vzdělávacícm systémům. Limitem využití takového systému je schopnost práce i studentů i učitelů s nejmodernějšími internetovými a komunikačními technologiemi a odpovídající kreativní myšlení. I tato forma studia selektuje populaci podle její schopnosti.
11.4 Jak si dnes organizují kariéru zlaté límečky? Jakou cestu kariéry si zvolíte?
Patříte ke zlatým límečkům nebo k nim chcete patřit? Potom byste si měli ujasnit, jaká cesta kariéry je pro vás nejlepší. Dalším vývojovým trendem v oblasti struktury pracovníků podniku je tedy rychlý vznik nové kategorie pracovníků v podniku, zlatých límečků. Konstatovali jsme již, že jsou pro podnik nepostradatelní a jedinou jistotou budoucnosti. Postupně se stávají stejně důležití jako manažeři. Jejich ambice jsou však zaměřeny jiným směrem. Ještě nedávno bylo cílem ambiciózních lidí dosáhnout na manažerské pozice. Ta byla mnohonásobně lépe placená, než místa provozních pracovníků. Bylo tomu tak proto, že top management a další úrovně manažerů v té době zajišťovaly prosperitu a bohatství firem. Cesta ke kariéře vedla obvykle přes zvládnutí nižších pracovních pozic, na nichž byly potřebné úzce specializované znalosti. S příchodem znalostní ekonomiky je prosperita a bohatství firmy určována její schopnosti permanentní inovace výrobků a služeb, schopnosti najít příležitost a realizovat ji. To vše je podmíněno využitím kompetence pracovníků získávat a využívat nejnovějších znalosti na tvorbu znalostí nových.
Specifika zlatých límečků.
Horizontální kariéra znalostního pracovníka
Tento nový typ pracovníků jako zlaté límečky poprvé označil Drucker. Najdete je v každém podniku. Nezávisí na věku, pracovní pozici. Závisí to od toho, zda jsou schopni podílet se na prosperitě firmy na bázi nejmodernějších znalostí a procesů. Musí být dostatečně zaplacení, protože oni prodávají firmě své jedinečné znalosti. Pokud jim práce ve firmě nevyhovuje, z firmy odchází. A znalosti si odnáší s sebou. Svoji pozici si tito lidé udrží jen tehdy, pokud se neustále ve své specializaci jako osobnosti a profesionálové rozvíjí a drží krok s vývojem ve ve svém oboru ve světě (nejlépe pokud jsou půl kroku před konkurencí). To je jeden z důvodů bouřlivého rozvoje on-line studií ve vyspělém světě. Jejich kariéra je téměř vždy horizontální, zaměřená na rozšiřování svých znalostí specialisty. I proto si manažeři dokončují MBA, DBA, právnické vzdělání LL. M, atd. Takové studium má však cenu jen tehdy, pokud na řízení svého rozvoje specialisté participují a cíleně si je zaměřují podle svých potřeb do oblasti své pozice specialisty. Samozřejmě že je ideální, když manažera lze označit za znalostního pracovníka. Takový, výjimečný lídr potom patří do skupiny exkluzivních specialistů a je schopen dovést cíleně svoji firmu mezi exkluzivní podniky. Na závěr je třeba říci, že požadavky na zlaté límečky jsou dnes stejné v Evropě, Americe, Kanadě, Austrálii, nebo Číně.
124
11.5 Výzkum, vývoj a tvůrčí činnost na vysoké škole Součástí práce vysoké školy by měl být výzkum, vývoj, a tvůrčí činnost. Tak o tom nakonec V CŘ je důležitá funkce vysoké š mluví i zákon č. 111/98 Sb.
školy v oblasti tvůrčí činnosti.
Výzkum a vývoj zahrnuje systematicky konanou tvůrčí práci za účelem rozšíření znalostí, včetně znalostí o člověku, kultuře a společnosti, a použití těchto znalostí k vytvoření nových aplikací. Výzkum členíme na základní a aplikovaný. Základní výzkum je experimentální nebo teoretická práce provedená k získání znalostí o základech jevu a pozorovaných skutečnostech bez úvah o jejich konkrétní aplikaci Aplikovaný výzkum je původní zkoumání provedené k získání nových znalostí, které je však již směrováno k specifickému a praktickému cíli. Český statistický úřad zveřejnil dne 4. 3. 2013 následující data:
Výdaje na výzkum vysokých škol z pohledu HDP.
Celkové výdaje na výzkum a vývoj ve vybraných zemích EU v roce 2011 EU27
ČR
Německo
Rakousko
Slovensko
Polsko
Maďarsko
Finsko
mil. Eur
256 587
2 875
73 692
8 263
468
2 836
1 205
7 164
jako % HDP
2,03
1,84
2,84
2,75
0,68
0,77
1,21
3,78
Celkem (GERD)
125
na obyvatele (Eur)
511
273
901
983
86
74
121
1 333
Uskutečněné v podnikatelském sektoru (BRED) mil. Eur
159 976
1 735
49 342
5 626
174
855
752
5 047
jako % HDP
1,26
1,11
1,90
1,87
0,25
0,23
0,75
2,67
jako % GERD
62,3
60,3
67,0
68,1
37, 2
30,1
62,4
70,5
Uskutečněné ve vládním sektoru (GOVERD) mil. Eur
32 528
504
10 900
441
130
979
190
634
jako % HDP
0,26
0,32
0,42
0,15
0,19
0,26
0,19
0,33
jako % GERD
12,7
17,5
14,8
65,3
27, 7
34,5
15,8
8,8
Uskutečněné ve vládním sektoru (HERD) mil. Eur
61 555
622
13 450
2 156
164
996
243
1 432
jako % HDP
0,49
0,40
0,52
0,72
0,24
0,27
0,24
0,76
jako % GERD
24,0
21,6
18,3
26,1
34,9
35,1
20,2
20,0
Zdroj: ČSÚ
126
Obr. č. 34: Výdaje na vědu a výzkum v EU27 a ČR Zdroj: [123]
Z těchto údajů je jasné, že do vědy a výzkumu jdou v zemích EU značné prostředky. V celé Investice do EU jsou však špatně nastavená pravidla na využívání a použití těchto prostředků. Autoři jsou výzkumu se v EU špatně využívají. přesvědčeni, že investice do výzkumu by měly být považovány za úvěry s přesně definovanými cíli a podnikatelským rizikem. Do základního výzkumu by měly téci peníze tam, kde řešitelské týmy mají jedinečnost v globálním prostoru. Jinak zkoumáme již vyzkoumané a výzkum není smysluplný. U aplikovaného výzkumu, který by měl vyústit v nové znalosti a nové, zcela inovované a vysoce konkurenční výrobky, by jejich prodej měl minimálně pokrýt vstupní investici do takového výzkumu. Avšak výstupem takových výzkumů jsou často publikace, které nemají pro nikoho žádnou cenu a za které by za normálních okolností nikdo noc nezaplatil. Tento stav je opět důsledkem „vyhladovění“ sektoru vysokých škol po znalostních Výzkum nepřináší pracovnících. Lidé, kteří jsou oddělení od praxe, prostě neumí dotáhnout aplikovaný výzkum potřebnou nadhodnotu, dokonce až do inovovaného výrobku a služby. se často ani
Takový aplikovaný výzkum se stává černou dírou a není schopen na sebe vydělat. Změnu může přinést jen zásadní změna v přístupu k výzkumu. Výzkum by měli dělat specialisté, znalostní akademičtí pracovníci, kteří by se měli pro vysoké školy stát, jak tomu v některých případech již dnes je, významným zdrojem příjmů i znalostí, které potom vysoká škola předá studentům. Nikdy bychom neměli zapomenout na skutečnost, že na prostředky na výzkum přispívají všichni daňoví plátci v ČR, včetně těch nejslabších sociálních skupin. Současně se domníváme, že do výzkumu a vývoje musí být zapojeni studenti, manažeři a znalostní pracovníci z podniků.
11.6 Shrnutí Paradigmata industriální doby dusí rozvoj znalostního pojetí naší vysokoškolské soustavy. Zbavit se jich je těžké, protože jsou dána lidským faktorem a pro mnohé pracovníky by to znamenalo opustit systém vysokého školství. Důsledkem tohoto stavu je oddělení vysokoškolského systému od podnikatelských subjektů tedy od těch, kteří systém financují. Globalizující se vysokoškolský vzdělávací systém a potřeby podniků přinutí i české vysoké školy projít zásadní institucionální proměnnou. Vzdělávání přechází do virtuálního prostoru s on-line technologiemi. To vyhovuje především zlatým límečkům. Vysoké školy ve světě se odlučují od státu a kvalitu prokazují u akreditačních, většinou na státu nezávislých agentur. Znakem kvality nejsou jen vnitřní vzdělávací procesy, ale především uplatnění absolventů.
127
Praxe vyžaduje od vysokých škol kreativní absolventy, kteří jsou samostatní a schopní realizovat výrobky a služby na bázi inovací. Vysoké školy by měly produkovat budoucí zlaté límečky. Čtenář se seznámí s doporučovanými cestami rozvoje zlatých límečků, pokud chce patřit do této kategorie. Protože většina čtenářů budou studenti, manažeři a podnikatelé, mohou jako voliči dosáhnout výrazných změn na cestě k efektivnímu investování do vědy a výzkumu. Věda a výzkum má být ve zdravé společnosti zdroj financí pro vysoké školy a jakousi půjčkou komunitě vysoké škole k tomu, aby mohla předat do praxe výrobky na bázi inovací. Jen pokud jsou myšlenky dotaženy do výrobku a ten ukáže konkurenceschopnost na globalizujících se trzích, má výzkum potřebný přínos a smysl.
11.7 Otázky 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Která paradigma si přenesla naše vzdělávací soustava z industriální doby do doby znalostní. Čím Peter Drucker zdůvodnil neudržitelnost rozvoje vzdělávací soustavy na paradigmatech industriální doby v současnosti? Jak hodnotíte omezení možnosti státu limitovat lidi při získávání vzdělání a znalostí? Zdůvodněte své stanovisko. Jak hodnotíte vývojovou tendenci směrem k on-line systémům pro zlaté límečky? Jak budete aplikovat do svého rozvoje celoživotní vzdělávání? Jaký máte názor na financování vědy a výzkumu v ČR a přínos těchto investic pro rozvoj společnosti a podnikové sféry?
128
12
Závěr
Obsah tohoto této publikace je volen tak, aby jej mohl manažer, podnikatel, pracovník podniku, nebo student okamžitě aplikovat do své práce a na základě předkládaných modelů identifikovat inovační cíle ve své pracovní pozici. Je jen drobným příspěvkem k pochopení a rozvoji znalostní společnosti, znalostního podniku a znalostního pracovníka.
129
Literatura [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22]
[23] [24]
ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada. 2007. 800 s. ISBN 978-80-2471407-3. BEDRNOVÁ, E.; NOVÝ, I. a kol. Psychologie a sociologie řízení. 3. vyd. Praha: Management Press. 2007. 800 s. ISBN 978-80-7261-169-0 BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. Rubico. 2001. 642 s. ISBN 80-8583945-8. BLÁHA, J.; MATEICIUC, A.; KAŇÁKOVÁ, Z. Personalistika pro malé a střední firmy. 1.vyd. Brno: CP Books. 2005. 284 s. ISBN 80-251-0374-9 BROOKS, I. Firemní kultura – jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. vyd. Brno: Computer Press, 2003. 296 s. ISBN 80-7226-763-9 DĚDINA, J.; CEJTHAMR, V. Management a organizační chování. 1. vyd. Praha: Grada. 2005. 339 s. ISBN 80-247-1300-4 DĚDINA, J.; ODCHÁZEL, J. Management a moderní organizování firmy. 1. vyd. Praha: Grada. 2007. 328 s. ISBN 978-80-247-2149-1 DRUCKER, P. F., MACIARIELLO, J. Drucker na každý den : 366 zamyšlení a podnětů, jak dělat správné věci. 2006. 431 s. ISBN 80-7261-140-2. DYTRT, Z. a kol. Etika v podnikatelském prostředí. 1. vyd. Praha: Grada. 2006. 196 s. ISBN 80247-1589-9 HUSSEY, D. E. Jak reorganizovat firmu. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2000. 113 s. ISBN 807226-351-X 61 KŘÍŽOVÁ, A. Teorie organizace I. 2. vyd. Ostrava: Vysoká škola báňská – Technická univerzita, 2000. 120 s. ISBN 80-7078-956-5 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol. Organizační kultura – od sdílených hodnot k vyšší výkonnosti podniku. 1. vyd. Praha: Grada. 2004. 176 s. ISBN 80-247-0648-2 MALLYA, T. Základy strategického řízení a rozhodování. 2.vyd. Praha: Grada. 2006. 252 s. ISBN 8024719118 NOVÝ, I., SURYNEK, A. Sociologie pro ekonomy a manažery. 2. vyd. Praha: Grada. 2006. 287 s. ISBN 80-247-1705-0 ROBBINS, S. P.; COULTER, M. Management. 7. vyd. Praha: Grada. 2004. 600 s. ISBN 80-2470495-1. TURECKIOVÁ, M. Organizační chování. 1. vyd. Praha: Mowshe, 2007. 132 s. ISBN 978-80-2399191-8 TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. vyd. Praha: Grada. 2004. 168 s. ISBN 80247-0405-6 VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Moderní management v teorii a praxi. 1. vyd. Management Press. 2006. 295 s. ISBN 80-7261-143-7. Základy inovací. [online]. 2013 [cit. 20013-07-11]. InnoSupport. Dostupné z WWW: http://www.innosupport.net/uploads/media/1_Zaklady_inovaci_01.pdf Základy inovací. Nástroje pro inovativní řešení [online]. 2013 [cit. 20013-07-11]. InnoSupport. Dostupné z WWW: http://www.innosupport.net/uploads/media/ 4_1_zaklady_tvorby_napadu_01.pdf Základy inovací. Hodnocení inovativních řešení [online]. 2013 [cit. 20013-07-11]. InnoSupport. Dostupné z WWW: http://www.innosupport.net/uploads/media/ 5_1_Rozhodovani_01.pdf Základy inovací. Jak zjistit potřebu inovací v podnikatelských problémech [online]. 2013 [cit. http://www.innosupport.net/uploads 20013-07-11]. InnoSupport. Dostupné z WWW: /media/2_1_inovacni_audit.pdf Audit podnikového klimatu [online]. 2013 [cit. 20013-07-11]. Výzkumný ústav práce a sociálních věcí. Dostupné z WWW: http://www.vupsv.cz/index.php ?p=audit&site=default Cizinci: počet cizinců [online]. 2013 [cit. 20013-07-11]. Český statistický ústav. Dostupné z WWW: http://www.czso.cz/csu/cizinci.nsf/kapitola/ciz_pocet_cizincu
130
[25] [26] [27] [28] [29] [30] [31]
[32] [33]
[34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51]
[52]
[53]
[54]
ABZ.cz [online]. 2013 [cit. 20013-07-11]. ABZ.cz: slovních cizích slov – on-line hledání. Dostupné z WWW: http://slovnik-cizich-slov.abz.cz/web.php/slovo/ multikulturni-spolecnost VOGT, C. Neue Generation für interkulturelle Führung. IQ Management. 2011, č. 3. KOTTER, J. P. Vedení procesu změny. Praha: Management Press, 2001. TYSON S.; JACKSON T. Organizační chování. Praha: Grada Publishing: Praha, 1997. Poselství prezidenta [online]. 2006-2013 [cit. 20013-07-11]. HYUNDAI. Dostupné z WWW: http://www.hyundai-motor.cz/?rubrika=slovo_prezidenta Prognóza USA: Globální trendy 2013 – 2030 [online]. 2013 [cit. 2013-07-11]. Halo Noviny. Dostupné z WWW: http://www.halonoviny.cz/ articles/view/4178840 Znalosti a konkurenční výhoda [online]. 1997-2013 [cit. 2013-07-16]. BusinessInfo.cz. Dostupné z WWW: http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/znalosti-a-konkurencni-vyhoda-33296.html#! &chapter=5 GIBBON, R. Nový obraz budoucnosti. Praha: Management Press, 2011. Malí a střední podnikatelé zhoršují prognózu svého budoucího rozvoje. [online]. 1997-2013 [cit. 2013-07-16]. BusinessInfo.cz. Dostupné z WWW: http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/mali-astredni-podnikatele-zhorsuji-prognozu-sveho-budouciho-vyvoje-31932.html Board of Advisors. Thordon Bearings inc. [online]. 2012 [cit. 2013-03-14]. Dostupné z WWW: http://www.thordonbearings.com/company/board-of-advisors Astromedicína versus vedecká medicína [online]. 2010 [cit. 2010-02-16]. Dostupné z www: http://astro-tabu.sk/Hippokrates_02.jpg MIKULÁŠTÍK, M. Manažerská psychologie. Praha: Grada Publishing, 2007. A Dangerous Method. Psychiatry Talk [online]. 2009 [cit. 2013-03-22]. Dostupné z www: http://www.psychiatrytalk.com/2011/12/a-dangerous-method/ Test osobnosti.cz [online]. 2013 [cit. 2013-07-16] Dostupné z WWW: http://testosobnosti.zarohem.cz/test.asp HARTL, P.; HARTLOVÁ-CÍSAŘOVÁ, H. Psychologický slovník. Praha: Portál, 2000. Leccos – Dionýsos. Speciální pedagogika. [online]. 2006-2010 [cit. 2013-07-21]. Dostupné z www: http://leccos.com/pics/pic/dionysos.jpg Epistole. [online]. 2010 [cit. 2013-06-27]. Dostupné z www: http://epistole.files.wordpress.com/2009/06/prometheus.jpeg La Mythologie Grecuque. [online]. 2013 [cit. 2013-07-16]. Dostupné z www: http://a21.idata.overblog.com/2/54/54/00/mythologie/apollon.gif COVEY, S. M. R. To nejdůležitější na první místo. Praha: Management Press, 2008. STEWARD, R. Managers and Thein Jobs. London: McMillen, 1967. ROCK, D. Leadership s klidnou myslí. Praha: Pragma, 2006. http://en.wikipedia.org/kreativita. GIBBON, R. Nový obraz budoucnosti. Praha: Management Press, 2007. OECD iLibrary [online]. 2013 [cit. 2013-07-16]. Dostupné z www: http://www.oecdilibrary.org/science-and-technology/oslo-manual_9789264013100-en BEDRNOVÁ, E.; NOVÝ, I. a kolektiv. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press 1998. Styly řízení/styl vedení lidí. In: Chování.eu [online]. 2013 [cit. 2013-07-16]. Dostupné z www: http://www.chovani.eu/styl-rizeni-styl-vedeni-lidi/c396 Nový fenomén: Znalostní pracovníci. In: HRM [online]. 1996-2013 [cit. 2013-07-16]. Dostupné z www: http://hrm.ihned.cz/c1-20731790-novy-fenomen-znalostnipracovnici Základní pojetí organizačního chování. In: univerzitaonline [online]. 1996-2013 [cit. 2013-07-16]. Dostupné z www: http://www.univerzita-online.cz/mng/podnikovakultura/zakladni-pojeti-organizacniho-chovani/ Krizové řízení rizik a risk management. In: univerzitaonline [online]. 1996-2013 [cit. 2013-07-16]. Dostupné z www: http://www.univerzita-online.cz/?s=tvo%C5% 99ivost+a+kreativita On Peter Drucker´s centennial In: Strategy+Business [online]. 2013 [cit. 2013-07-16]. Dostupné z www: http://www.businesstoday.lk/article .php?article=2291
131
[55] [56] [57] [58]
[59] [60] [61]
[62] [63] [64] [65] [66] [67]
[68] [69]
[70]
[71] [72]
[73]
[74] [75] [76] [77] [78]
About Thomas Davenport. In: Training&Bookstore [online]. 2013 [cit. 2013-07-16]. Dostupné z www: http://support.sas.com/publishing/ authors/davenport.html Lester Thurow. In: Leigh Bureau, Ltd. [online]. 2013 [cit. 2013-07-16]. Dostupné z www: http://www.leighbureaultd.com/speakers/ LThurow/ BT could scuper AT&T restructuring. In: BBC News [online]. 2013 [cit. 2013-07-16]. Dostupné z www: http://news.bbc.co.uk/2/hi/business/ 1430911.stm Remembering Michael Hammer 1948-2008. In: Department of Electrical Engineering and Computer Science [online]. 2013 [cit. 2013-07-16]. Dostupné z www: http://eecsnewsletter.mit.edu/articles/2009-fall/remembering-michael-hammer-1948-2008/ Pavlov Institute of Fysiology. Russian Academy of SciencesIn: BBC News [online]. 2013. [cit. 201307-16]. Dostupné z www: http://www.infran.ru/ index_eng.htm Stephen P. Robbins. In: Amazon.com [online]. 1996-2013 [cit. 2013-07-18]. Dostupné z www: http://www.amazon.com/Stephen-P.-Robbins/e/B000AQ46LI John Naisbitt In: The Harry Walker Agency [online]. 1996-2013 [cit. 2013-07-18]. Dostupné z www: http://www.harrywalker.com/speaker/JohnNaisbitt.cfm?Spea_ID=839 Kevin Kelly [online]. 2013 [cit. 2013-07-18]. Dostupné z www: http://www.kk.org/otherstuff/portraits.php PETŘÍKOVÁ, R. Knowledge management v managementu jakosti. [online]. 2001 [cit. 2013-07-18]. Dostupné z www: http://katedry.fmmi.vsb.cz/639/qmag/mj21-cz.htm CEJPEK, J. Informace, komunikace a myšlení: úvod do informační vědy. Praha: Karolinum, 1998 179 s. ISBN 80-7184-767-4. VYMĚTAL, J.; DIAČKOVÁ, A.; VÁCHOVÁ, M. Informační a znalostní management v praxi. Praha: Lexis Nexis CZ s.r.o., 2006. ISBN 80-86920-01-1. COLLISON, CH.; PARCEL, G. Knowledge management. Brno: Komputer Press, a.s., 2005. ISBN 80-251-0760-4. Knowledge management se v podniku stává nezbytností. In: Inovace.cz [online]. 2001 [cit. 2013-0718]. Dostupné z www: http://www.inovace.cz/novinky/598-knowledge-management-se-v-podnikustava-nezbytnosti GRUBLOVÁ, E.; FRANEK, J. Základy znalostního managementu. [online]. 2013[cit. 2013-07-18]. Dostupné z www: http://emi.mvso.cz/EMI/2009-01/07%20Grublova/Grublova.pdf HYNEK, J. Sdílení znalostí je jako překážkový běh. In: Human Ressources Server [online]. 20012013 [cit. 2013-07-18]. Dostupné z www: http://www.hrserver.cz/common/vlastni_clanek_detail.asp?c_id=159&o_id=1466 FRIEDEL, L.; WILLE, E. Řízení znalostí. Knowledge Management. Databáze nejlepších praktik. Moravskoslezský kraj. In: Bestpractices.cz. Dostupné z www: www.bestpractices.cz /praktiky/rizeni_znalosti/km_text_teorie2.doc Zpracování informací a znalostí 2008/2010. In: Vyšší odborná škola informačních služeb [online]. 2009 [cit. 2013-07-19]. Dostupné z www: http://info.sks.cz/users/ku/ZIZ/zdroje.htm ŠMEJKAL, Petr. Role informačního specialisty v procesu Competitive Intelligence. ProInflow [online]. 10-7-2010, roč. 1, čís. 1 [cit. 7-01-2011]. Dostupné online. ISSN 1804–2406 JIN, T.; BOUTHILLIER, F. What Do Competitive Intelligence Professionals Do? : A Pilot Study. InInformation Sharing in a Fragmented World: 35th Annual Conference of the Canadian Association for Information Science [online]. Montreal : McGill University, 10. - 12. 5. 2007 [cit. 2010-06-20]. Dostupné z WWW:
.Tao Jin, France Bouthillier Historie myšlenkových map. In: Myšlenkové mapy [online]. 2013 [cit. 2013-07-19]. Dostupné z www: http://www.myslenkove-mapy.cz/myslenkove-mapy/historie-myslenkovych-map/ BUZAN, Tony a Barry BUZAN. Myšlenkové mapy: probuďte svou kreativitu, zlepšete svou paměť, změňte svůj život. Brno: Computer Press, 2011, 213 s. ISBN 978-80-251-2910-4 POSSIN, W. Paměť jako slon: speciálními technikami k dokonalé paměti. Praha: Ikar, 2005, 181 s. ISBN 80-249-0483-7. BUZAN, Tony. Mentální mapování. Praha: Portál, 2007, 165 s. ISBN 978-80-7367-200-3. Krátké povídání o inteligenci. In: Časopis Mensy České republiky [online]. 2013 [cit. 2013-07-19]. Dostupné z www: http://casopis.mensa.cz/veda/ inteligence_a_jeji_mereni.html
132
[79]
[80] [81] [82] [83]
[84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93]
[94]
[95] [96] [97] [98]
[99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107]
Adaptive Organisational Leasing. In: futureSME [online]. 2008-2012 [cit. 2013-07-19]. Dostupné z www: http://www.futuresme.eu/resources/ adaptive/organisationallearning futureSME [online]. 2008-2012 [cit. 2013-07-19]. Dostupné z www: http://www.futuresme.eu/ „Učící se" organizace (Learning Organization) In: TC Business Schol [online]. 2013 [cit. 2013-0719]. Dostupné z www: http://www.tcbs.cz/weblog/2008-0522-ucici-se-organizace-i Učící se organizace: Utopie nebo výhoda? In: Ihned.cz [online]. 2013 [cit. 2013-07-19]. Dostupné z www: http://hn.ihned.cz/c1-11406020-ucici-se-organizace-utopie-nebo-vyhoda KOZUBEK, L. Management znalostí. Ostrava: Vysoká škola báňská – Technická univerzita Ostrava, 2012. Dostupné také na www: http://www.person.vsb.cz/archivcd/ FMMI/MZ/Management%20znalosti.pdf POPPER, M.; KELEMEN, J. Expertné systémy. Bratislava: ALFA, 1988. NEWEL, A.; SIMON, H. A. GPS, a programm that simulates human thought. UK: Prentice Hall, NJ, 1963. FEINGENBAUM, E. A. a kol. On generality and problem solving: a case study using the DENDRAL programm, Machine Inteligence. Edinburgh: University Press, 1971. MAŘÍK,V. a kol. Umělá inteligence II. Praha: ACADEMIA Praha, 1997. VLČEK, J. Znalostní inženýrství. Praha: ČVUT Praha, 2003. MAŘÍK,V. A KOL. Umělá inteligence I. Praha: ACADEMIA Praha, 1993. KLIR,G. J. Architecture for Systems Problem Solving. New York: Plenum Press, 1985. KOTEK, Z. a kol. Kybernetika. Prana: SNTL Praha, 1987. PROVAZNÍK, I.; KOZUMPLÍK, J. Expertní systémy. Brno: VUT Brno, FEI, 1999. POKORNY, M. Expertní systémy. Ostrava: Ostravská univerzita v Ostravě, 2004. Dostupné z www: také z www: http://www1.osu.cz/~klimesc/public/files/Expertni %20systemy/Expertni%20 systemy_4_1.pdf Příručka. Ochrana duševního vlastnictví. Hospodářská komora České republiky, 2007. [online]. 2007 [cit. 2013-07-20]. Dostupné také z www: http://www.businessinfo.cz/files/archiv/ 2005/PRIRUCKA_INMP_Ochrana_dusevniho_vlastnictvi.pdf MÍKA, J. Co je to učící se organizace? In: personalistika.com[online]. 2003-2012 [cit. 2013-07-20]. Dostupné z www: http://puvodni.personalista.com/ index.php?id=526 Holistický přístup. In: Cetrum Vitalio [online]. 2013 [cit. 2013-07-20]. Dostupné z www: http://www.centrumvitalio.cz/svisle-menu/holisticky-pristup Expertní systémy. In: programujte.com [online]. 2003-2013 [cit. 2013-07-20]. Dostupné z www: http://programujte.com/clanek/2008020100-expertni-systemy-i/ BOHUTÍNSKÁ, J. Vylaďte si pravou a levou hemisféru. Mozek tak lépe využijete k rozvoji byznysu. In: Podnikatel.cz [online]. 1998-2006 [cit. 2012-12-21]. Dostupné z WWW: http://www.podnikatel.cz/clanky/vyladte-si-pravou-a-levou-hemisferu-mozek-tak-lepe-vyuzijete-krozvoji-byznysu Historie (před PC) a současné vývojové tendence. In: Za školou se školou [online]. 2004 [cit. 201304-11]. Dostupné z WWW: http://skola.amoskadan.cz/ s_pp/s_pp_pu/pu2.htm KRÁLÍČEK, P. Úvod do speciální neurofyziologie. 2. vyd. Praha : Karolinum, 2002. 230 s. ISBN 80-246-0350-0. GUINN, A.; KRATOCHVÍL, O.; MATUŠÍKOVÁ, I. Úvod do učitelství. Kunovice: EPI, s.r.o., 2007. THON, M. Expertní systémy [online]. 2006 [cit. 2013-07-20]. Dostupné z www: http://www.milost.wz.cz/umi/referat/ KRATOCHVÍL, O.; PETRUCHA, J.; SLOVÁČEK, D. JURČA, R. Teoretické základy informatiky pro ekonomy I. Kunovice: EPI, s.r.o., 2013. RANSDORF, V. Služby a rady [online]. 2013 [cit. 2013-07-20]. Dostupné z www: http://www.ransdorf.cz/Slu%C5%BEby_rady.html Řešení pro zkrachovalé státy. In: Research 1 Media [online]. 2013 [cit. 2013-07-20]. Dostupné z www: http://research1media.com/2012/08/17/solution-for-bankrupt-states/ Znalosti schopni Ltd [online]. 2013 [cit. 2013-07-20]. Dostupné z www: http://www.chriscollison.com/index.html Platón. Antika [online]. 2012 [cit. 2013-03-14]. Dostupné z www: http://antika.avonet.cz/article.php?ID=1908
133
[108] [109] [110] [111] [112] [113] [114]
[115] [116] [117]
[118] [119] [120]
[121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128]
[129] [130] [131]
[132] [133]
Frederic Winslow Taylor. In: HIUS 341 – American Business History [online]. 2013 [cit. 201307-20]. Dostupné z www: http://faculty.virginia.edu/hius341/ images/taylorpics.htm Tomas Bata Dies in Toronto. Univerzita T. Bati [online]. 2000-2013 [cit. 2013-03-12]. Dostupné z WWW: http://web.utb.cz/?id=0_0_8_2_5&iid= 132&lang=en&type=0. Artur Andersen. In: Wikipedia [online]. 2013 [cit. 2013-07-20]. Dostupné z www: http://en.wikipedia.org/wiki/Arthur_Andersen Profyrios In: Wikipedia [online]. 2013 [cit. 2013-07-20]. Dostupné z www: http://cs.wikipedia.org/wiki/Porfyrios Congresso international sobre a interculturalidade [online]. 2011 [cit. 2013-07-20]. Dostupné z www: http://www.ramonllull.net/congresso/in/secretaria2in.shtml Marvin Minsky. In: Wikipedia [online]. 2013 [cit. 2013-07-20]. Dostupné z www: https://en.wikipedia.org/wiki/Marvin_Minsky Why the Learning Organization Is the Ultimate Competitive Advantag In: Damarque[online]. 2013 [cit. 2013-07-20]. Dostupné z www: http://www.damarque.com/blog/gianluigi-cuccureddu/whylearning-organization-ultimate-competitive-advantage Global Business Allstars [online]. 2013 [cit. 2013-07-20]. Dostupné z www: http://www.businessallstars.com/allstarsnew/ Standord Group HCI [online]. 2013 [cit. 2013-07-20]. Dostupné z www: hci.stanford.edu Vytváření udržitelné budoucnosti prostřednictvím učení a partnerství In: American Association for Adult and Continuing Education [online]. 2013 [cit. 2013-07-20]. Dostupné z www: http://www.aaace.org/2012-tom-boydell PAVLÍK, P. Integrační procesy ve světě. [online]. 2013 [cit. 2013-07-20]. Dostupné z www: http://prg.xf.cz/kniha/kap8.htm KMPG cutting through komplexity [online]. 2013 [cit. 2013-07-20]. Dostupné z www: www.kpmg.nl JIN, T.; BOUTHILLIER, F. Co dělají profesionálové z oblasti konkurenčního zpravodajství? Pilotní studie In: Proinflow Časopis informační vědy [online]. 2013 [cit. 2013-07-20]. Dostupné z www: http://pro.inflow.cz/co-delaji-profesionalove-z%C2%A0oblasti-konkurencniho-zpravodajstvipilotni-studie FreeMind In: Sourceforge [online]. 2013 [cit. 2013-07-20]. Dostupné z www: http://sourceforge.net/projects/freemind/ Christopher Kojm In: Aspen Security Forum [online]. 2013 [cit. 2013-07-23]. Dostupné z www: http://aspensecurityforum.org/christopher-kojm Výdaje na vědu a výzkum v EU27 a ČR In: Český statistický úřad [online]. 2013 [cit. 2013-07-24]. Dostupné z www. http://www.czso.cz/csu/2013edicniplan.nsf/c/2D00319FF4 SEDLÁK, J. Prognóza USA: Globální trendy 2013-2030 [online]. 2014 [cit. 2014-07-23]. Dostupné z www: http://www.halonoviny.cz /articles/view/4178840 Terminologický slovník. In: Ministerstvo vnitra České republiky [online]. 2014 [cit. 2014-07-23]. Dostupné z www: http://www.mvcr.cz/clanek/terminologicky-slovnik.aspx Globalizace [online]. 2014 [cit. 2014-07-23]. Dostupné z www: sociologie.unas.cz/2003_2004/ Globalizace.doc Úřad práce průmyslového vlastnictví [online]. 2014 [cit. 2014-07-23]. Dostupné z www: www.upv.cz Příručka Ochrana duševního vlastnictví [online]. 2014 [cit. 2014-07-23]. Dostupné z www: http://www.businessinfo.cz/files/archiv/2005/PRIRUCKA_INMP_Ochrana_dusevniho_vlastnictvi.p df Michael Eugene Porter [online]. 2014 [cit. 2014-07-23]. Dostupné z www: https://managementmania.com/cs/mike-e-porter prof. RNDr. Jiří Dědina, CSc., DSc. In: Akademive věd České republiky [online]. 2014 [cit. 2014-07-23]. Dostupné z www: http://www.cas.cz/o_avcr/medailonky/dedina_jiri.html ROCK, D. David Rock on Strategies for Overcoming Distraction, Regaining Focus, and Working Smarter All Day Long [online]. 2014 [cit. 2014-07-23]. Dostupné z www: http://www.linkageinc.com/offerings/elearning/pages/davidrock.aspx Movie Prometheus Analysis [online]. 2014 [cit. 2014-07-23]. Dostupné z www: http://www.wisdomsquare.com/movie-prometheus-analysis-conclusion.html Firemní kultura. In: Databáze knih [online]. 2014 [cit. 2014-07-23]. Dostupné z www: http://www.databazeknih.cz/knihy/firemni-kultura-139139
134
[134] [135] [136] [137] [138] [139] [140]
[141]
[142]
[143]
[144]
[145] [146]
[147] [148]
Jan Vymětal. In: Databáze knih [online]. 2014 [cit. 2014-07-23]. Dostupné z www: http://www.databazeknih.cz/autori/jan-vymetal-65534 Chris Collinson [online]. 2014 [cit. 2014-07-23]. Dostupné z www: http://www.chriscollison.com/ Marvin Minsky [online]. 2014 [cit. 2014-07-23]. Dostupné z www: http://www.computerhistory.org/fellowawards/hall/bios/Marvin,Minsky/ David Wechsler on Intelligence, Lesson & Quiz [online]. 2014 [cit. 2014-07-23]. Dostupné z www: http://education-portal.com/academy/lesson/david-wechsler-on-intelligence-lesson-quiz.html#lesson Guilford’s Theory [online]. 2014 [cit. 2014-07-23]. Dostupné z www: http://math-foreducation.blogspot.cz/2011/09/guilfords-theory.html H. Gardner [online]. 2014 [cit. 2014-07-23]. Dostupné z www: http://www.gse.harvard.edu/ news/features/gardner06012004.html KLUSAK, A. Řízení intelektuálního kapitálu s využitím moderních metod [online]. 2014 [cit. 2014-07-23]. Dostupné z www: https://www.vutbr.cz/www_base/zav_prace_soubor_ verejne.php?file_id=23736 SKOLKOVA, L. Knowledge management a jeho vazba na rozhodovací a plánovací procesy [online]. 2014 [cit. 2014-07-23]. Dostupné z www: http://www.ikaros.cz/knowledge-management-ajeho-vazba-na-rozhodovaci-a-planovaci-procesy BUREŠ, V. Konceptuální perspektiva znalostního managementu [online]. 2014 [cit. 2014-07-23]. Dostupné z www: http://www.ekonomie-management.cz/download/ 1331826713_933d/06_bures.pdf Jak zajistit potřebu inovací v podnikatelských problémech. In: InnoSkills [online]. 2014 [cit. 2014-07-23]. Dostupné z www: http://www.innosupport.net/uploads/media/ 2_1_inovacni_audit.pdf Multukulturní společnost: utopie nebo realita [online]. 2014 [cit. 2014-07-23]. Dostupné z www: http://multikulti-challenge.cz/cms/wp-content/uploads/multikulturni-spolecnost-utopie-neborealita.pdf MIKULÁŠTÍK, M. Tvořivost a inovace v práci manažera. Praha: Grada Publishing, 2010. ČERNÝ, M. Grafická prezentace informací ve znalostním managementu [online]. 2014 [cit. 2014-07-23]. Dostupné z www: http://www.ikaros.cz/graficka-prezentace-informaci-veznalostnim-managementu TEDA, J. Expertní systémy [online]. 2014 [cit. 2014-07-23]. Dostupné z www: http://programujte.com/clanek/2008020100-expertni-systemy-i/ eHealth a telemedicína: Expertní systémy v péči o zdraví – 10. díl. In: Zdravotnictví medicína [online]. 2014 [cit. 2014-07-23]. Dostupné z www: http://zdravi.e15.cz/clanek/mlada-frontazdravotnicke-noviny-zdn/ehealth-a-telemedicina-expertni-systemy-v-peci-o-zdravi-10-dil-472086
135
Seznam příloh Příloha 1
Legislativní normy
136
Příloha č. 1. legislativní normy Pro oblast technických řešení a průmyslových vzorů platí následující legislativní normy: • zákon č. 527/1990 Sb., o vynálezech a zlepšovacích návrzích, v platném znění • zákon č. 478/1992 Sb., o užitných vzorech, v platném znění • zákon č. 206/2000 Sb., o ochraně biotechnologických vynálezů •
vyhláška č. 550/1990 Sb., o řízení ve věcech vynálezů a průmyslových vzorů, ve znění vyhlášky č. 1/2002 Sb.,
• zákon č. 474/2004 Sb., o ochraně průmyslových vzorů • zákon č. 408/2000 Sb., o ochraně práv k odrůdám rostlin, v platném znění • zákon č. 529/1991 Sb., o ochraně topografií polovodičových výrobků, v platném znění V oblasti práv k označení platí následující legislativní normy:: • zákon č. 441/2003 Sb., o ochranných známkách • vyhláška č. 97/2004 Sb., k provedení zákona o ochranných známkách • zákon č. 452/2001 Sb., o ochraně označení původu a zeměpisných označení Další zákony: • zákon č. 221/2006 Sb., o vymáhání práv z průmyslového vlastnictví • zákon č. 417/2004 Sb., o patentových zástupcích • zákon č. 634/2004 Sb., o správních poplatcích • zákon č. 173/2002 Sb., o poplatcích za udržování patentů a dodatkových ochranných osvědčení • zákon č. 500/2004 Sb., správní řád V rámci ES platí následující normy: • nařízení Rady ES č. 40/1994 o ochranné známce Společenství zavedlo tzv. komunitární ochrannou známku, která platí se stejnými účinky na celém území EU • nařízení Rady ES č. 6/2002 o (průmyslových) vzorech Společenství zavedlo tzv. zapsaný komunitární průmyslový vzor, který je jednotný a platný na celém území EU • nařízení Rady ES č. 2081/1992 o ochraně zeměpisných označení a označení původu výrobků zavedlo komunitární zeměpisné označení a označení původu výrobků • nařízení Rady (EHS) č. 1768/1992 o zavedení dodatkových ochranných osvědčení pro léčiva nařízení Evropského parlamentu a Rady (ES) č. 1610/1996 o zavedení dodatkových ochranných osvědčení pro přípravky na ochranu rostlin
137
Název: Podniková kultura a knowledge management v malém a středním podniku Autor: Prof. Alan Guinn Prof. Ing. Oldřich Kratochvíl, Ph.D., CSc., MBA, Dr.h.c. Prof. Mgr. Iveta Hashesh, Ph.D., MBA
Recenzenti: Prof. PhDr. Karel Lacina, DrSc. PhDr. Mgr. Zdeněk Šigut Ph.D, MPH
Vydavatel, nositel autorských práv, vyrobil: Evropský polytechnický institut, s.r.o., Osvobození 699, 686 04 Kunovice Náklad: 100 ks Počet stran: 138 Rok vydání: 2014
ISBN 978-80-7314-306-0
