Plan van aanpak Doorontwikkeling management van processen Ontwerpen, besturen, beheersen en vernieuwen van bedrijfsprocessen
9 december 2009
Aanleiding voor het plan van aanpak Na de INK-1-meting van 2007 heeft de Concernstaf procesmanagement1 (in het vervolg van dit stuk management van processen genoemd) weer geagendeerd nadat in 2005/2006 daar aandacht aan is besteed vanuit het project rechtmatigheid2. Dit project heeft geleid tot een continue aandacht voor de beheersing (toetsing en verbetering) in relatie tot de financiele rechtmatigheid van een aantal kritische bedrijfsprocessen, gebaseerd op de zogenaamde, financiële, 1% norm. De relevantie van de genoemde agendering door de Concernstaf is concreet het feit dat het DT de behoefte heeft geuit om de alle kritische processen in beeld te krijgen. Dit mede naar aanleiding van het incident tijdens de laatste gemeenteraadsverkiezingen van 2006. Maar ook als vervolg op de 1% norm bijvoorbeeld en meer recent de kritische bedrijfsprocessen in relatie tot integriteit. Een strategische overweging om management van processen (expliciet) door te ontwikkelen is de verdere uitvoering van het organisatieontwikkelingsproces Anders en met Anderen. Daarin is de ambitie uitgesproken om als organisatie door te groeien van een besturing op basis van hiërarchische coördinatie naar een besturing op basis van horizontale coördinatie, gestoeld op een procesgerichte werkwijze. Waarbij de uitvoering van taken vormgegeven, beheerst en verbeterd/vernieuwd worden vanuit een gebalanceerde oriëntatie op de verschillende belanghebbenden (burger/samenleving, bestuur en medewerkers).Vanuit het gedeelde kader van het INK managementmodel is dit te formuleren als de ambitie om in 2010 een systeemgerichte organisatie te zijn. Op basis van het aangepaste INK managementmodel (2008) kan dat genuanceerder benaderd worden met de vraag tot in hoeverre (en waar) de 4 dimensies activiteit, proces, organisatie en keten vormgegeven dienen te worden. Vanuit het traject stroomlijning administraties3 is in 2006 het een ander aangegeven over de AO/IC rol binnen de organisatie. Het te vormen AO/IC cluster staat inmiddels in de steigers en is op zoek naar een nadere invulling van hun rol in het geheel van management van processen. Het voorliggende stuk en de acties daar uitvoortvloeiende zal daar een leidraad voor zijn. Uiteindelijk gaat het er om dat de bedrijfsprocessen effectief en efficiënt zijn en blijven. Dat wil zeggen klantgericht, vertaald vanuit de missie/visie, en met zo min mogelijk kosten. Er zijn steeds meer initiatieven in dit licht, die elkaar steeds sneller opvolgen, zowel qua dienstverlening en beleidsvorming als landelijke ontwikkelingen ten aanzien van wet- en regelgeving en technologische hulpmiddelen. In de toekomst zal ten aanzien van dienstverleningsprocessen steeds meer vereenvoudigd, gedereguleerd en gestandaardiseerd worden, met toenemende ketenintegratie en verschuiving van rollen daarbinnen. Steeds meer digitaal maar met minder verschillende systemen die zorgen voor coördinatie en sturing. De procesbeschrijvingen zullen in die gevallen meer ‘opgaan’ in de systemen zelf (dwingender). Aan de andere kant zullen beleidsprocessen in toenemende mate interactiever worden en steeds meer in netwerk en ketenverbanden (met coördinatie d.m.v. programmatische sturing naast projectmatige sturing plaatsvinden). Informatiestromen zijn in beide bedrijfsprocessen de levensaders, en ook de basis voor doorontwikkeling en beheersing.
1
Om te voorkomen dit hier een uitgebreide definiëring volgt van procesmanagement c.q. management van Processen wordt in eerste instantie verwezen naar de ‘Informatieset analyse en vastlegging bedrijfsprocessen’ uit 2005. Ook wordt verwezen naar de diverse literatuur in relatie tot het INK gedachte goed (waaronder Management van processen van T.W. Hardjono en R.J.M. Bakker). 2 Zie bijlage I waarin chronogische een aantal acties en resultaten op een rij zijn gezet. Het project heeft mede geleid tot de intranetsite ‘procesmanagement’ waar veel te vinden is over dit onderwerp. 3 Door F Veerman is iets aangegeven over de rol van AO/IC. In bijlage II is de passage opgenomen die onderdeel uitmaakt van het definitieve rapport van F. Veerman.
De opdracht De opdracht voor de Concernstaf was om een plan van aanpak op te stellen voor het directieteam ten behoeve van de doorontwikkeling van management van processen, met aandacht voor de volgende aspecten op dat gebied: ° het doel ° een inventarisatie van afspraken ° overzicht wat beschreven zou moeten worden in relatie tot de ambities ° de organisatie (het hoe), wie doet wat ° de control en de vertaling naar dagelijks handelen ervan
Het doel en de afspraken In de aanleiding is al iets gezegd over het doel in relatie tot risicobeheersing (kritische processen) en organisatieontwikkeling (Anders en met anderen). Met andere woorden, de gemeentelijke organisatie zal samen met anderen de wat-vraag moeten beantwoorden door het raadsprogramma, collegeprogramma, strategienota en de programmabegroting te vertalen, waarin de vraag van de burger en samenleving wordt verwoord. Daarbij zal tevens de hoevraag beantwoord moeten worden door de gemeentelijke organisatie (ook deels weer samen met anderen), vanuit de geformuleerde missie/visie, besturingsfilosofie en leidende principes. Denkend vanuit het INK gedachtegoed is management van processen het zogenaamde koppelpunt waarin de wat-vraag en hoe-vraag elkaar feitelijk tegenkomen, binnen een context van externe ontwikkelingen ten aanzien van de Emmense samenleving (betrokkenheid en transparatie), technologische ontwikkelingen (o.a. ICT) en algemeen maatschappelijke ontwikkelingen (wet- en regelgeving, deregulering). Vervolgens is het de vraag ‘wat kan management van processen concreet bijdragen in het inrichtings- en instandhoudingsvraagstuk van de organisatie om de verbinding te leggen tussen richten (visie/strategie) en verrichten (daadwerkelijk uitvoeren c.q. doen)’? Dit plan van aanpak wil daarmee een bijdrage aan leveren aan het inrichtingsvraagstuk. In de aanleiding is ook al verwezen naar de afspraken. In essentie gaat het om afspraken in relatie tot: ° Het vervolg op het project rechtmatigheid en de verder identificatie van de kritische bedrijfsprocessen ° De visie, strategie en het beleid ° De missie en Anders en met Anderen. Daar vanuit zijn vervolgens nog de afgeleide afspraken in de dienst- en afdelingsplannen te onderscheiden.
Wat is er nu feitelijk (gerealiseerd)? Het doel en de afspraken zijn in essentie in beeld, maar wat is de huidige stand van zaken precies als het gaat om het management van processen uitgaande van de sporen vernieuwen & ontwikkelen en beheersen & verbeteren? Er is een rondje gemaakt ‘langs de velden’ waarbij is gesproken met enkele medewerkers en leidinggevenden In bijlage III zijn de meer concrete bevindingen uit de gesprekken verwoord. Het beeld dat daaruit naar voren is gekomen is als volgt kort te duiden. Er wordt op verschillende manieren op verschillende plekken vanuit verschillende invalshoeken gewerkt aan bedrijfsprocessen. Dit hoeft op zich geen probleem te zijn, zolang de diverse activiteiten en ontwikkelingen op elkaar afgestemd worden en bijdragen aan de beoogde (integrale) doelstellingen.
Problemen ontstaan wanneer afspraken niet helder zijn, benaderingen conflicteren, afstemming niet of onvoldoende plaatsvindt, informatie niet voor iedere betrokkene gemakkelijk beschikbaar is of onduidelijkheid bestaat over regie en aansturing op onderdelen. De samenhang in aanpak is t.a.v. de financiële rechtmatigheidaudits wel aanwezig, maar vanuit andere optieken is een eenduidige aanpak niet of nauwelijks aanwezig. Het is helder geworden dat het een vraagstuk is dat er niet zomaar bijgedaan kan worden. Het betreft een onderwerp dat specifieke kennis en vaardigheden vraagt en voortdurend onderhoud behoeft. Het is meer dan het beschrijven en toetsen van bedrijfsprocessen. Sturing en regie op die sturing speelt hierbij een rol, maar ook de concrete invulling PDCA en IMWR4, gedeelde criteria voor wel/niet beschrijven, de methodiek van beschrijven en de hulpmiddelen voor het beschrijven (allen van belang om uiteindelijk van een organisatiebreed samenhangend ‘systeem’ te kunnen spreken). Het heeft de voorkeur dit onderwerp gestructureerd op te pakken en door een vaste aandachtsfunctionaris c.q. regievoerder te laten begeleiden. Het bovenstaande geeft het inzicht dat een aantal zaken nog verder verdiept moet worden, in de zin dat helder is wat exact te doen staat, zeker als dat plan van aanpak moet leiden tot daadwerkelijk (gevoelde) toegevoegde waarde voor de leidinggevenden en de medewerkers. Concluderend kan het volgende gesteld worden: 1. Er zijn en worden veel verschillende (goede) initiatieven ondernomen rondom management van processen. Aan de samenhang en verbinding daarin, op organisatieniveau, is echter tot op heden nog onvoldoende handen en voeten gegeven (ondanks eerder pogingen daartoe met en successen als het project rechtmatigheid). Een gedeeld beeld op het wat (welke kritische bedrijfsprocessen en welk raamwerk), wie (rollen) en hoe (heldere definitie van kritische bedrijfsprocessen, heldere criteria voor toepassing en afstemming van methodieken, hulpmiddelen, op welke wijze en wanneer). Het is van belang hier beter zicht op te krijgen en te houden. 2. Management van processen is meer dan het beschrijven en toetsen van bedrijfsprocessen. Geconstateerd wordt dat het een complex vraagstuk is, dat gestructureerd opgepakt dient te worden. Bij voorkeur door het oppakken en verder uitwerken van dit Plan van Aanpak door een vaste aandachtsfunctionaris.
Wat staat de organisatie te doen, wat kan de aanpak zijn? De aanpak (de doorontwikkeling) van management van processen op hoofdlijnen is uitgewerkt op twee aspecten met expliciet aandacht voor onwikkeling en beheersing: A. de acties (op hoofdlijnen); B. de (wijze van) organisatie daarvan. A. De acties: 1. identificeren welke bedrijfsprocessen allemaal zijn beschreven, welke status die hebben5 en met welk doel ze zijn beschreven; 2. identificering van alle bedrijfsprocessen van de organisatie, met onderscheid in primaire processen, ondersteunende processen en besturende processen; 3. bepalen van de criteria voor wat kritisch is6, om vervolgens deze criteria langs alle bedrijfsprocessen te leggen; 4. identificeren, beschrijven en verbinden van instrumenten, methoden en technieken die gebruikt worden in het kader van ontwikkelingen en beheersen van bedrijfsprocessen7; 4
IMWR staat voor inspireren, mobiliseren, waarderen en reflecteren (gedachtegoed aangepaste INK management model). 5 In bijlage IV is een overzicht op genomen van de beschreven bedrijfsprocessen die te vinden zijn op het Intranet (nog up-to-date overigens). 6 Bijvoorbeeld i.r.t. klant behoefte (product/proces), bestuurlijke afbreuk, geld, wet-& regelgeving, integriteit.
5. uitwerken en bepalen van de voorwaarden voor het ontwikkelen c.q. vormgeven van bedrijfsprocessen (gebruikmakend van geïdentificeerde instrumenten, methoden en technieken)8; 6. bepalen van voorwaarden voor het beheersen van alle kritische bedrijfsprocessen (gebruikmakend van geïdentificeerde instrumenten, methoden en technieken); 7. identificeren en verbinden van alle initiatieven in relatie tot management van processen9; 8. bepalen (vormgeven) van een raamwerk op basis de acties 1 t/m 7 wat richtinggevend is voor het verdere proces van doorontwikkeling van management van processen; 9. bepalen, implementeren en borgen van een opzet van beheersing per bedrijfsproces, op basis van de criteria, gebruikmakend van relevante instrumenten, methoden en technieken, met een heldere verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Dit laatste in relatie tot de lijn, de dienst Ondersteuning (c.q. het cluster AO/IC), de Concernstaf en Concerncontrol. B. De organisatorische randvoorwaarden: 1. Geef vorm en inhoud aan een regierol voor het verder doorontwikkelen van management van processen. Benoem daarvoor een procesmanager die in staat is om verbindingen te leggen tussen alle initiatieven en deze consistent weet te geleiden, gericht op de afspraken over het wat en hoe. En wijs een intern aanspreektpunt aan binnen de Concernstaf t.b.v. de interne coördinatie en ondersteuning van het proces. 2. Beleg het opdrachtgeverschap voor de regierol bij de Concernstaf, idealiter losgekoppeld van het programma e-overheid, dit t.b.v. een heldere verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden en een juiste focus. Beleg derhalve het opdrachtgeverschap bij het hoofd Concernstaf. 3. Huur de procesmanager tijdelijk in. Dit in verband met de benodigde specifieke ervaring en expertise met betrekking tot het organiseren van een proces waarbij samenhang tussen trajecten, projecten en bedrijfsprocessen gezocht wordt en waarbij onderscheid, maar ook samenhang, gezocht wordt tussen ontwikkelen en beheersen10 van bedrijfsprocessen. Daarbij dienen de prioriteiten en de wijze van betrekken van relevante belanghebbenden helder te worden. Vraag de procesmanager derhalve: ° De inventariserende acties (1, 2 en deels 4) te coördineren, in samenwerking met het cluster AO/IC en relevante belanghebbenden in de organisatie11). ° Een procesontwerp voor het management van processen te formuleren, mede op basis van de bij A. ondernomen acties, en dat proces te besturen. 4. Stel een klankbord groep samen bestaande uit het hoofd concernstaf, procesmanager, intern coördinator, (concern)controller, afdelingshoofd B&O, directeur Ondersteuning, P&O adviseur Concernstaf en het afdelingshoofd Vergunningen12. 5. Betrek de relevante belanghebbenden in de organisatie bij het opstellen van het procesontwerp. 6. Wijs de hoofden bedrijfsbureau’s of bedrijfskudigen aan als aanspreekpunt binnen de diensten.
7
Bijvoorbeeld gebruik Protos en VSM-methodiek (Value Stream Mapping), monitoring/prestatie-indicatoren, applicaties t.b.v. kenniskaarten/zaakgerichtwerken, wijze van beschrijven (vergunningen/toezicht, dimpact, GBA, e.d.), verbeterteams (teamgericht verbeteren/gestructureerd verbeteren). 8 Bijvoorbeeld hoe om te gaan met standarisatie, helder beeld van toepassen vereiste wet- en regelgeving, wijze van toepassing/vertaling van het wat en hoe. 9 Bijvoorbeeld acties i.r.t. e-overheid c.q. dimpact, digitalisering documentenstroom, wabo, projectmatig werken, Informatiebeveiliging, verbeterteams. 10 Dit zou gezien kunnen worden als programmatische wijze van sturing door het vormgeven van horizontale coördinatie op de verschillende initiatieven. Daarmee blijft de verantwoordelijkheid van het realiseren van resultaten bij de lijn en projecten (c.q. leidinggevenden, opdrachtgevers en projectleiders). 11 Bijvoorbeeld de relevante leidinggevenden, I&O adviseurs, GBA beveiligingsbeheerder en de AO/ICgerelateerde functionarissen binnen de diensten. 12 De klantbordgroep zal 3 á 4 keer per jaar bijeenkomen. De keuze voor het afdelingshoofd Vergunningen is gelegen in het feit dat het proces van de afdeling Vergunningen veel relaties heeft met ander processen.
Voorstel Het voorstel is om de volgende stappen te zetten om tot uitvoering van dit plan te komen: 1. Het BO het DT te adviseren akkoord te gaan met het plan van aanpak en de daarin opgenomen organisatorische randvoorwaarden. Het BO daarbij een keuze te laten maken of de BO-leden (c.q. hoofden bedrijfsbureau) danwel de bedrijfskundigen het aanspreekpunt binnen de dienst moeten zijn voor de doorontwikkeling van management van processen. 2. Het DT akkoord te laten gaan met het plan van aanpak, in het bijzonder de organisatorische randvoorwaarden, om daarmee de actiepunten in het plan van aanpak in gang te zetten. 3. De procesmanager zoals in het plan van aanpak genoemd tijdelijk in te huren. 4. Het DT (en het BO) het procesontwerp voor doorontwikkeling van management van processen vóór 1 april laten vaststellen.
Bijlage I Overzicht (vastgestelde) documenten13
13
Op basis van inventarisatie T. Ploeg, d.d. 22 mei 2006.
Na 2005 kunnen nog de volgende punten toegevoegd worden: -
Op 4 juni 2007 is het collegevoorstel m.b.t. realatisatie baten iMOP conform voorstel vastgesteld. Daarin wordt een koppeling gemaakt tussen efficiencywinst en bekostiging digitalisering dienstverlening, administratieve lastenverlichting, deregulering en verbetering dienstverlening.
-
In 2009 is een voorstel in het MT Publiek geweest in relatie tot het gebruik van vastleggingsmiddelen. Hiervoor is overleg is geweest met de concerncontroller. De volgende dienstbesluiten zijn 6-1-2009 genomen: -
Besluiten om binnen de Dienst Publiek de procesbeschrijvingen (in ieder geval van de afdeling Vergunningen en de afdeling Toezicht) alleen globaal in PROTOS vast te leggen (t.b.v. beheersing kritische processen en toets rechtmatigheid) en deze aan te vullen middels Word-georiënteerde procesbeschrijvingen daar waar verdere beschrijving en detaillering noodzakelijk is (punt 3).
-
-
Besluiten om het structurele onderhoud en continue verbetering van de gedetailleerde Word-procesbeschrijvingen binnen de dienst Publiek door Afdeling Vergunningen en Afdeling Toezicht zelf uit te voeren en hiervoor extra capaciteit beschikbaar te stellen. Het structurele onderhoud van PROTOS-beschrijvingen blijft bij het Bedrijfsbureau (punt 2).
-
Besluiten om verantwoordelijkheden en bevoegdheden ten aanzien van het (structureel) verbeteren van processen binnen de dienst Publiek vast te leggen en te borgen, conform bijgaand processchema (punt 4) en een gedetailleerde beschrijving hiervoor uit te laten werken door het Bedrijfsbureau in samenwerking met de afdeling Vergunningen, inclusief P en F consequenties.
Het beheer van de applicatie Protos is begin 2009 belegd bij de AO/IC-functie binnen het bedrijfsbureau van de dienst Ondersteuning.
Bijlage II Passage uit rapport stroomlijning administraties Interne controle en administratieve organisatie De interne controle is nog onvoldoende. Dit is onder meer geconstateerd door de accountant. De constatering geldt voor de interne controle in de lijn en bij het huidige AKT. Ze geldt op onderdelen ook voor de interne controle vanuit bijvoorbeeld bedrijfsbureau’’s. Verbijzonderde interne controle gebeurt ook te weinig. Onder verbijzonderde interne controle hier te verstaan:’’steekproefsgewijze controle of gewerkt wordt volgens de voorschriften en of de interne controle daarop plaats vindt’’. Mutatis mutandis geldt e.e.a. ook voor de administratieve organisatie. In het kader van het project ‘’rechtmatigheid”’ worden/zijn de belangrijkste processen beschreven. Het is nu zaak de beschrijvingen te voltooien en up-to-date te houden. Tevens is het belangrijk de vastlegging van de processen zodanig toegankelijk en gebruikersvriendelijk te doen dat deze beschrijvingen meer worden dan ‘’een map in de kast’’. Mede hiertoe adviseren wij om de huidige formatie capaciteit bij de dienst Ondersteuning, bij de dienst Publiek en bij Concern/B&O voor AO/IC te gebruiken voor de vorming van een AO/ICexpertisecentrum met de competenties om diensten te helpen bij het beschrijven/verbeteren van procedures, om de procedures in Protos te zetten, om een goed AO-handboek te onderhouden en om te ondersteunen bij IC. Dit expertisecentrum positioneren bij het bedrijfsbureau van de dienst Ondersteuning. De formatie van dit team geven we in het eindrapport aan. Diensten met een beperkt aantal te beschrijven procedures en onvoldoende capaciteit hiertoe zouden hiervoor dit expertisecentrum kunnen inschakelen. Wij bepleiten om concernbreed een systeem van interne controle in te voeren, gekoppeld aan een concernbreed systeem van administratieve organisatie. De projectgroep adviseert de volgende benadering: interne controle en procedurebeschrijvingen vinden zoveel mogelijk in de lijn plaats, nabij het betreffende werkproces; de verbijzonderde interne controle binnen een dienst gebeurt door het bedrijfsbureau. Een bedrijfsbureau kan een beroep doen op het nieuw te vormen team AO/IC bij de dienst Ondersteuning. Het streven is om aan de bron zo zuiver mogelijk te werken, opdat een zo beperkt mogelijke verbijzonderde interne controle nodig is; de verbijzonderde interne controle op het AKT gebeurt door het bedrijfsbureau van de dienst Ondersteuning; de ambtelijke eindverantwoordelijkheid (onverlet de generieke eindverantwoordelijkheid van de gemeentesecretaris) voor AO/IC ligt bij CCC. Deze beheert en ontwikkelt de concernbrede systematiek van AO/IC en monitoort de kwaliteit van de uitvoering. Hiertoe heeft CCC een functionele relatie met de hoofden bedrijfsbureau en het nieuw te vormen team AO/IC. Advies 2: Maak CCC eindverantwoordelijk voor het systeem van AO/IC en de kwaliteit van de uitvoering daarvan. Organiseer de AO/IC verder als boven omschreven.
Bijlage III Weerslag rondje ‘langs de velden’ Het beeld dat is aangetroffen vanuit de gesprekken is op hoofdlijnen als volgt te kenschetsen: ° Er zijn verschillende initiatieven binnen de organisatie met betrekking tot procesmanagement. Het gaat dan ondermeer om het vormgeven van processen, het beschrijven van processen en het meten/toetsen van processen, bijvoorbeeld financiële rechtmatigheid, fysieke veiligheid en WABO, digitale dienstverlening, corsa/digitale documentenstroom, projectmatig werken binnen de diensten Beleid en Gebied, e.d. ° Gegeven het vorige punt geeft procesmanagement (lees management van processen) wel een verkokerd beeld; vaak ontbreekt de regie, organisatieonderdelen pakken het onderwerp afzonderlijk van elkaar op (uitgezonderd de rechtmatigheidsaudits) wat ten koste gaat van afdeling en dienstoverstijgende afstemming/stroomlijning (zie ook conclusies IRON met betrekking tot informatiemanagement binnen het vraagstuk informatiebeveiliging). ° Er ligt een duidelijk uitdaging in het sturingsvraagstuk met betrekking tot de vormgeving en verbetering van processen; de prioritering en voortgang van initiatieven vergt aandacht om voldoende basis te hebben om daadwerkelijk met procesmanagement aan de slag te kunnen. Dit speelt vooral bij de digitalisering van de dienstverlening. ° Het verkokerde beeld in combinatie met strubbelingen in de prioritering en voortgang geeft bij de ondersteuners (medewerkers binnen bedrijfsbureau’s en binnen lijnafdelingen die zich bezighouden met AO en/of IC taken op dit moment) vaak het gevoel dat zij het onderwerp moeten trekken. ° Er zijn verschillende beelden aangetroffen wat procesmanagement precies is; de een meer vanuit de beheersingskant gericht op AO/IC en de ander meer vanuit de drive om efficiënter te willen werken waarbij juist AO/IC van ondergeschikt belang is. ° Naar aanleiding van het project Stroomlijning wordt een cluster AO/IC ingesteld binnen het bedrijfsbureau van de dienst Ondersteuning. In bijlage II is aangegeven welke rol dit cluster zou moeten hebben. Toch is er behoefte om nader te bepalen welke rol precies ingevuld moet worden door dit cluster. In dit kader speelt ook de vraag hoe de kaderstelling met betrekking tot procesmanagement bij de Concernstaf, na overheveling van de formatie naar het cluster AO/IC, opgevuld moet worden. Vooralsnog ligt die rol bij Concerncontrol (zie ‘advies 2’ in bijlage II), maar gezien de kerntaken van de Concernstaf en Concerncontrol lijkt dit op dit moment niet een logische keuze. ° De digitalisering van de werkprocessen kent op dit moment twee concrete lijnen waarlangs gewerkt wordt, ‘dimpact’ en ‘digitalisering documentenstroom’. De afstemming tussen beide lijnen kan inhoudelijk en procesmatig verbeterd worden. ° VSM is een methodiek die gebruikt wordt in het kader van ‘dimpact’ om de processen zo efficient mogelijk te laten verlopen. ° Het zaakgerichtwerken in relatiet tot ‘digitalisering documentenstroom’ vergt om een bewustwording in de organisatie. Dit moet nog verder vormgegeven worden. In dit licht is ondermeer beoogd een cursus te verzorgen i.r.t. procesmanagement ten behoeve van de eerder genoemde ondersteuners. ° De organisatie is op operationeel niveau nog onvoldoende betrokken bij de twee digitaliseringslijnen. Ten aanzien van de aansturing is er de nodige onduidelijkheid. ° Er zijn verschillende trajecten/projecten die een bepaalde mate van urgentie kennen en die behoefte hebben aan enkele richtinggevende uitspraken. De WABO heeft bijvoorbeeld steeds meer behoefte aan dienstoverschrijdende commitment om processen vorm te geven en vast te leggen. Voor de verdere digitalisering van de documentenstroom geldt het zelfde, maar raakt verder feitelijk alle processen en daarmee vormgegeven van processen (o.a. invulling geven aan de kenniskaarten). Bij dit laatste is training gewenst voor in ieder geval de ondersteuners. ° Het huidige Protos als vastleggingsmethodiek wordt vaak niet als echt hulpmiddel gezien, maar veeleer als een must, die eerder tegenwerkt dan meewerkt aan het nutgevoel van procesbeschrijvingen.
° ° ° °
Protos als applicatie blijft in zijn huidige vorm de komende periode bruikbaar, maar wordt niet meer verder ontwikkeld. Dit laatste onderstreept de relevantie om dit hulpmiddel nader te analyseren qua beoogde functie en praktische werking. Afspraken uit het verleden zijn onvoldoende helder. Zo is er wel een informatieset procesmanagement, maar deze is niet formeel vastgesteld. In de gesprekken is projectmanagement benoemd als proces. De invulling van dit begrip wordt nog onvoldoende gemeentebreed opgepakt. Uit de gesprekken zijn achteraf gezien vooral beelden gekomen die procesmanagement beschrijven in relatie tot standaard processen, gericht op min of meer ‘standaard’ diensten en producten (waarbij projectmatig werken op het grensvlak ligt).
Bijlage IV Beschreven bedrijfsprocessen op intranet Zie overzicht volgende pagina.
