1 12 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt di...
Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren.
Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t. producten en diensten continu blijft aanscherpen.
Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is “het goed besturen en Kan een organisatie hierin niet mee dan zal de klant haar ” beheersen de bedrijfsprocessen vizier gaan richtenvan op andere organisaties (lees: een noodzakelijke voorwaarde! concurrentie) die dat wel kunnen. Kortom, de snelheid waarmee een organisatie de eisen en wensen van haar omgeving vertaald in haar producten, diensten en bedrijfsprocessen is bepalend voor haar concurrentiepositie. BPM by BPM|one
Zoeken naar BPM oplossingen (web)
BPM by BPM|one
2
6-1010-2010
Uitdagingen •
Organisatie veelal functioneel ingericht. (procesdenken is dan lastig)
•
Continu veranderende organisatie(s). (druk met indelen van vakjes en posities)
Toenemende complexiteit voor ondersteuning van bedrijfsproces.
•
(veel informatie in verschillende systemen) •
Vertrekpunt : Business, IT of beide? (wie heeft de leiding?)
Met BPM is dit geen uitdaging meer! BPM by BPM|one
Waarom geen uitdaging?
•Bedrijfsprocessen staan centraal •Organisatie wordt bestuurd op basis van Bedrijfsprocessen •Overdraagbaarheid van kennis •Betere beheersing, besturing en optimalisatie •Lerende vermogen van de organisatie •Toetsing op de uitvoering van processen •Planmatig versus professionaliteit medewerker •Prestatiemanagement
Dit zit in BPM BPM by BPM|one
3
6-1010-2010
Prestatiemanagement Besturen, beheersen en optimaliseren van bedrijfsprocessen.
Hierbinnen staat de kwaliteitsregelkring centraal (Plan, Do, Check en Act).
BPM by BPM|one
Methodieken bij Prestatie Management
• Lean; • SixSigma; LeanSixSigma;; • LeanSixSigma • Balanced Scorecard; • Operational Excellence; • INK-model; • ISO 9001:2008; • Theory of constraints.
Deze kunnen ook op bedrijfsprocesniveau worden ingezet BPM by BPM|one
4
6-1010-2010
BPM cycli: cycli: Flexibiliteit op verschillende niveaus Operationeel en Tactisch
Per proces
Strategisch?
BPM by BPM|one
Strategische cyclus
Per proceslandschap BPM by BPM|one
5
6-1010-2010
6 stappen
2 invalshoeken Business
Structureren
Meten
en
en
Business
beschrijven
analyseren
Case
IT
Business
Proces Prototyping
Ondersteunend
Monitoring
Systeem
Proceslandschap
Proces
Pl
BPM by BPM|one
PM door een BPM project in uw organisatie implementeren Hoe kan ik dit het beste aanpakken?
Stapsgewijs en doorgroeien is de sleutel
Groeipad
BPM by BPM|one
6
6-1010-2010
Stap 1 :
Structureren en beschrijven (Kenmerken) Kenmerken)
Waar moet ik aan denken? • Structuur en Proceslandschap • Type Processen • Beschrijven van bedrijfsprocessen • Doel(en) van de beschrijving • Doelgroep van de beschrijving • Scope van de procesbeschrijving
BPM by BPM|one
Stap 2 :
Meten & Analyseren (Kenmerken) Kenmerken)
Wat en hoe gaan we analyseren? • Toetsing theorie en praktijk • Live of het verleden toetsen? • Wet- en regelgeving / Compliance • Feiten of aannames (100% meting) • Bedrijfsdoelstellingen (KPI’s) • Verbetering in het proces? • Verbetering in de beheersing? Feiten : Mining kan 100% BPM by BPM|one
7
6-1010-2010
Stap 3 :
Business Case (Kenmerken (Kenmerken) Kenmerken)
Toegevoegde waarde voor de verbetering?
• Inzicht in kosten en baten van de oplossing • Nodig voor beslissing • Stimuleert tot extra denken over de oplossing • BC scan, analyse en uitwerking BC • Maatwerk dus elke situatie kan anders zijn
BPM by BPM|one
Stap 4 :
Prototyping (Kenmerken (Kenmerken) Kenmerken)
Hoe betrek ik belanghebbenden?
• Moet snel tot resultaat komen • Herkenbare proces komt tot leven • Communicatiemiddel naar belanghebbenden • Kennismaking met procesbeheersing • Ondersteuning bij het opstellen specificaties (FO) • Levert werkend voorbeeld op
BPM by BPM|one
8
6-1010-2010
Stap 5 :
realisatie POS (Kenmerken (Kenmerken) Kenmerken)
Beheersbaarheid versus vrijheid
• Balans tussen beheersbaarheid en operationele flexibiliteit • Autorisatie en Distributie • Focus op afhandelingstap of A-Z afhandeling • Exception handling • Gestructureerd met Workflow • Flexibel met Case management • Robot of kenniswerker • Beheersing, besturing en monitoring BPM by BPM|one
Stap 6 :
Monitoring (Kenmerken (Kenmerken) Kenmerken)
Inzichtelijk maken van de prestaties
• Financieel, klant, medewerker en operationeel • Proces- en Business monitoring • Business Acivity Monitoring • Process Performance Analysis • Monitoring is ook input voor stap 2 meten & analyseren • Dashboard functionaliteit
BPM by BPM|one
9
6-1010-2010
BPM|one Integratie van 3 producten Release BPM core
: 11-1111-2007
Release BPM one
: 11-1111-2008
Wie heeft er gewerkt met : • BPM Protos? Protos? • BPM Activate? Activate? • BPM FLOWer? FLOWer? BPM by BPM|one
10
6-1010-2010
Alle onderdelen van BPM|one
3 Process mining
Process analysis
Process modeling
Process design
2
4
1
5
Process activation
Case design
Integration
Adaptation
Deploy
Wat doen we op deze momenten BPM by BPM|one
Groeipad Statisch naar dynamisch Stap 1/2
Stap 4
prototype procesmodel Prototype
business procesmodel
(Workflow) Workflow)
2
functioneel procesmodel
1 Stap 5
3
4
POS
(CaseCasehandling)) handling
casetype procesmodel
Welke overgangen zijn interessant? BPM by BPM|one
11
6-1010-2010
Groeipad Procesmodellen Design 2 Control (andere (andere view) Stap 1/2
Stap 4
prototype procesmodel
PP
FP
1
Stap 1/2
(Workflow) Workflow)
2
business procesmodel
BP
Prototype
functioneel procesmodel
Stap 4 Stap 5
3
CP
4
CT Stap 5
Systeem
(CaseCasehandling)) handling
casetype procesmodel
BPM by BPM|one
Groeipad Statisch naar dynamisch Prototyping met Workflow Stap 1/2 BP
FP
Stap 4
PP
Of
CP
Stap 5
CT
Prototyping met CaseM. CaseM.
Business view
IT view
Klant BPM by BPM|one
12
6-1010-2010
“Prototyping” versus “Proof of Concept”
Prototyping:: Prototyping Het doel van prototyping is om Stakehoulders snel te overtuigen dat procesautomatisering met BPM|one BPM|one voor hun de beste oplossing is voor “Change “Change in Control” Control” (scope Business).
Proof of Concept: Het doel van een “Proof “Proof of Concept” is om de klant (opdrachtgever) te overtuigen dat zijn functionele/technische wensen realiseerbaar zijn met BPM|one BPM|one (scope meestal IT).
BPM by BPM|one
Praktisch gebruik procesmodellen in BPM|one Stap 1/2 BP
Stap 4 FP
Stap 4 PP
Stap 5 CP
BP
Business procesmodel
FP
Functioneel procesmodel
PP
Prototype procesmodel
CP
Casetype procesmodel
C T
Casetype
CT
BPM|one BPM|one Designer
Casetype Designer
BPM by BPM|one
13
6-1010-2010
Stap 1 : Stap 1 BP
Structurering en beschrijven Kenmerken: •Doel en doelgroep ondersteunend •Communicatie geschikt •IST of SOLL uitgewerkt •Onderdeel van proceslandschap
In BPM| BPM|one one Domeinstructuur BPM by BPM|one
Stap 1 :
Business procesmodel
modelleren communiceren In BPM|one BPM|one BPM by BPM|one
14
6-1010-2010
Stap 1 :
Voorbeeld doel = Compliancy
Indicatoren
BPM by BPM|one
Stap 2 :
Voorbeeld van Meten en analyseren
Mining
Animatie Animatie Analyse proces Analyse Social network Discovery BPM by BPM|one
15
6-1010-2010
Stap 4: Stap 4 FP
Functioneel procesmodel Kenmerken: •Data (“informatie”) i.p.v. activiteiten (“werk”) •Input voor bouwen van een ander systeem (bijv. BPM|one Control). Systeem is doelgroep i.p.v. de “mens” •100% van de gevallen (zowel normale afhandeling als ook uitzonderingen)
