Přínos zavedení integrovaného systému řízení v podniku

Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Provozně-ekonomická fakulta

Přínos zavedení integrovaného systému řízení v podniku Bakalářská práce

Vedoucí práce: Ing. Milan Rak

Lenka Mikulášková Brno 2009

Na tomto místě bych chtěla poděkovat vedoucímu mé práce Ing. Milanu Rakovi za jeho pomoc a cenné rady při zpracování práce. Dále děkuji zaměstnancům firmy GEOtest Brno a. s. za jejich ochotu poskytnout mi potřebné informace.

Prohlašuji, že jsem tuto práci vyřešila samostatně pod vedením Ing. Milana Raka a s použitím zdrojů, které uvádím v seznamu. V Brně dne 30. dubna 2009

…..…………………………………

Abstrakt Bakalářská práce je zaměřena na aktuální problematiku, kterou je integrovaný systém řízení firem. Na základě provedené analýzy vnitřního a vnějšího prostředí firmy GEOtest Brno, a.s. je posuzován přínos zavedení tohoto systému. Přínos je hodnocen na základě kvantifikace nákladů a užitku, který systém firmě přinesl. V práci je dále předložen návrh vedoucí k úsporám. Závěrem je posouzení výhodnosti zavedení ISŘ a doporučení do budoucna.

Klíčová slova Integrovaný systém řízení, systém řízení jakosti, environmentální manažerský systém, systém bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, cíle ISŘ, náklady, úspory, zisk, přínos.

Abstract The bachelor’s paper is focused on a topical issue, which is an integrated management system (IMS) of companies. Based on an accomplished analysis of the internal and external environment of the company GEOtest Brno, a.s., the paper assesses the asset of the implementation of this system. The asset is evaluated on the basis of the quantification of costs and benefits that the system has brought to the company. Furthermore, the paper presents a proposal leading to savings. In conclusion, it assesses advantages of the implementation of the IMS and gives recommendations for the future.

Key Words Integrated Management Systems, Quality Management System, Environmental Management System, Health and Safety Management System, Integrated Management System’s objectives, costs, savings, profit, contribution.

Obsah 1. 2.

Úvod ..................................................................................................................... 7 Přehled řešené problematiky v literatuře ................................................................ 8 2.1 Integrovaný systém řízení (ISŘ) ...................................................................... 8 2.2 Historie systémů řízení od jakosti až po integrovaný systém řízení .................. 8 2.3 Metoda PDCA .............................................................................................. 10 2.4 Postup zavádění ISŘ ..................................................................................... 11 2.4.1 Jednotlivé kroky..................................................................................... 11 2.4.2 Hodnocení efektivnosti ISŘ ................................................................... 15 2.5 Součásti ISŘ ................................................................................................. 15 2.5.1 Management jakosti ............................................................................... 15 2.5.2 Environmentální management ................................................................ 17 2.5.3 Management bezpečnosti a ochrany zdraví při práci ............................... 19 2.5.4 Management bezpečnosti informací ....................................................... 20 2.6 Stupeň integrace, integrační uzly ................................................................... 20 2.7 Možnosti integrace ........................................................................................ 22 2.8 Měření přínosů ISŘ ....................................................................................... 22 2.9 Externí posouzení ISŘ ................................................................................... 22 2.10 Rozvoj a zlepšování ISŘ ............................................................................ 23 2.11 Použité metody .......................................................................................... 23 2.11.1 Matice TOWS (SWOT) ......................................................................... 23 2.11.2 Metoda doby splacení (návratnosti) ........................................................ 24 3. Cíl práce a metodika ............................................................................................ 25 3.1 Cíl práce ....................................................................................................... 25 3.2 Metodika ....................................................................................................... 25 3.2.1 Předpokládaný časový harmonogram ..................................................... 26 4. Vlastní práce ....................................................................................................... 27 4.1 Popis podniku ............................................................................................... 27 4.2 SWOT matice firmy GEOtest Brno, a.s. se zaměřením na ISŘ - současnost .. 29 4.3 Integrovaný systém řízení ve firmě ................................................................ 33 4.3.1 Politika ISŘ ........................................................................................... 33 4.3.2 Řízení a procesy ve firmě před implem. prvního systému řízení - QMS .. 33 4.3.3 Důvod zavedení ISŘ .............................................................................. 33 4.3.4 Postup při zavádění ISŘ ......................................................................... 33 4.4 Ekonomický přínos zavedení ISŘ .................................................................. 37 4.4.1 Náklady na zavedení, údržbu a zlepšování ISŘ (QMS, EMS, HSMS) .... 38 4.4.2 Podíl zisku ISO zakázek na celkovém zisku společnosti ......................... 40 4.4.3 Cíle ISŘ ................................................................................................. 42 4.5 Návrh případných dalších úspor změnou režimu vytápění ............................. 58 4.6 Rekapitulace – zhodnocení ekonomického přínosu ISŘ ................................. 62 4.6.1 Závěr a doporučení do budoucna ............................................................ 63 5. Diskuze ............................................................................................................... 64 5.1 Polemika s uvedenou literaturou.................................................................... 64 5.2 Problémy při zpracování práce ...................................................................... 64 5.3 Odhad nepřesnosti výpočtů ........................................................................... 65 6. Závěr ................................................................................................................... 66 7. Seznam použitých zdrojů ..................................................................................... 67 8. Přílohy................................................................................................................. 71

5

Seznam používaných zkratek BOZP

bezpečnost a ochrana zdraví při práci

EMS

Environmental Management System, environmentální manažerský systém

HSMS

Health and Safety Management System, management bezpečnosti a ochrany zdraví při práci

IMS

Integrated Management System, integrovaný systém řízení

ISMS

Information Security Management System, systém řízení bezpečnosti informací

ISŘ

integrovaný systém řízení

QMS

Quality Management System, systém řízení jakosti

TQM

Total Quality Management, totální řízení jakosti

6

1. Úvod Dnešní doba se vyznačuje výrazným převisem nabídky nad poptávkou prakticky ve všech oborech činnosti. Na trhu existuje velké množství subjektů nabízejících srovnatelné služby a výrobky za srovnatelné ceny. V tomto prostředí se tak jeví jako klíčový faktor nejen získat, ale hlavně si udržet zákazníka. Je tedy nutné minimálně držet krok s konkurencí, nejlépe být o krok před ní. Toho lze mimo jiné dosáhnout kvalitními systémy řízení organizace. Jednou z možností řízení je mít zavedeny dílčí autonomní manažerské subsystémy, jako je systém řízení jakosti, environmentu, bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, bezpečnosti informací apod. Historicky nejstarším je systém řízení jakosti. K úspěchu dříve stačilo nabízet kvalitní produkty. Kvalita je dnes však již samozřejmostí, firma, která má dnes zaveden pouze systém řízení jakosti, se může potýkat s problémy. Společnost totiž klade stále větší důraz na systém řízení šetrný k životnímu prostředí – environmentální manažerský systém a na systém bezpečnosti a ochrany zdraví při práci. Nejčerstvější ze subsystémů je systém řízení bezpečnosti informací. Společnost je na informacích zcela závislá, informace jsou vzácnou komoditou, která je předmětem mnohým obchodních tajemství. Koncept autonomních dílčích subsystémů řízení byl obzvlášť v minulosti, částečně i současnosti častým řešením. V poslední době se však výrazným způsobem zvýšil zájem firem o integrované systémy řízení, které s sebou přinášejí oproti dílčím subsystémům celou řadu výhod. Tyto systémy jsou účinným nástrojem moderního managementu. Díky integraci je možné řídit procesy v organizaci koordinovaně tak, že efekt pro organizaci je mnohem větší než v případě autonomních dílčích systémů. Existují však odlišnosti jednotlivých norem, které lze integrovat jen obtížně. Integrovat lze různé kombinace subsystémů podle individuálních potřeb podniků. Ať už se firma rozhodne pro jakoukoli kombinaci, je třeba mít na paměti, že systém, který se v současnosti jeví jako excelentní, stejně jako vše ostatní zastarává a za pár let v souboji s konkurencí nemusí obstát. Proto jsou nejdůležitějšími požadavky systémů řízení (a měly by to být i požadavky organizace) jejich neustálé zlepšování a rozšiřování v souvislosti s požadavky zákazníků, odběratelů apod. Důležité je systém zavádět nejen kvůli certifikaci, ale důsledně popsat a zdokumentovat procesy ve firmě tak, jak ve skutečnosti fungují, využít systém pro skutečné řízení. V praxi dnešních podniků je však běžným jevem, že systémy řízení se zavádí jen kvůli certifikátu, jejich zavedení je tedy pouze obchodním tahem. Tato koncepce však není optimální.

7

2. Přehled řešené problematiky v literatuře 2.1

Integrovaný systém řízení (ISŘ)

Integrace je „proces sbližování funkčních jednotek v organizaci“. (Lamming, Bessant, 1995, str. 75)

ISŘ je „systém pro účinné realizování politiky, cílů a strategií v daném podniku s ohledem na spokojenost všech zúčastněných stran (zákazníků, zaměstnanců, společnosti a vlastníků).“ (Mrocek: Systémy managementu podniku, str. 6 [online]) ISŘ je „systém managementu organizací, který vzniká postupným slučováním a harmonizací procesů určitých subsystémů řízení.“ (Nenadál, 2008, svazek 1, část 3, díl 3, kapitola 3, str. 1) Těmito subsystémy mohou být například systém managementu jakosti, environmentálního managementu, bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, bezpečnosti informací apod. (Nenadál, 2008, svazek 1, část 3, díl 3, kapitola 3, str. 1) Organizace se může rozhodnout pro různé kombinace těchto subsystémů. Ať už firma zvolí kteroukoliv z nich, ve většině případů platí, že ISŘ je budován na historicky nejstarším QMS dle normy ČSN EN ISO 9001. (Pluskeilerová: Monitorování a měření v integrovaných systémech řízení, str. 1 [online])

2.2

Historie systémů řízení od jakosti až po integrovaný systém řízení

První etapa – řízení jakosti výrobcem V době řemeslné výroby byl řemeslník s výrobkem v kontaktu po celou dobu jeho vzniku, během procesu mohl kdykoli zasáhnout, pokud zjistil například neshody mezi vlastnostmi výrobku a představami zákazníka. (Veber, 2007, str. 15) Celá péče o jakost tedy byla v rukou jednoho člověka. Rostoucí poptávka byla impulsem pro nástup další etapy. (Nenadál, 2008, svazek 1, část 2, díl 2, kapitola 1, str. 6-7) Druhá etapa – etapa řízení jakosti mistrem V době vzniku dělby práce, manufaktur a tím i specializace přestává být řemeslník v kontaktu se zákazníkem. (Veber, 2007, str. 15) Vzniká potřeba vytvoření nástrojů, jako jsou normy, měřidla apod. pro zaručení návaznosti jednotlivých fází výroby. Specializace zapříčinila růst produktivity práce i zvýšení jakosti jednotlivých vyrobených částí. Odpovědnost za řízení jakosti přešla na mistra, který jako jediný měl povědomí o celém výrobním procesu. (Nenadál, 2008, svazek 1, část 2, díl 2, kapitola 1, str. 7)

8

V 19. století nastoupila průmyslová výroba a s ní i metrologie a technická normalizace. (Nenadál, 2008, svazek 1, část 2, díl 2, kapitola 1, str. 8)

Třetí etapa – etapa řízení technickou kontrolou Etapa začala první světovou válkou v době nedostatku kvalifikovaných pracovníků. Aby i přesto byla zaručena jakost vyráběné produkce, výsledky dělníků byly kontrolovány technickými kontrolory. Ve 20. a 30. letech se díky těmto skutečnostem rozvinula nejen výstupní, ale i vstupní a průběžná technická kontrola. Celý proces včetně metrologie se zdokonalil. (Nenadál, 2008, svazek 1, část 2, díl 2, kapitola 1, str. 8-9)

Čtvrtá etapa – statistické řízení jakosti Etapa začala druhou světovou válkou, kdy došlo k výraznému zesílení požadavků na jakost už v procesu výroby. Nákladná technická kontrola byla nahrazena statistickou kontrolou. Kvalita výrobku byla chápána jako kvalita celého procesu jeho výroby včetně všech faktorů, které tento proces ovlivňují. (Nenadál, 2008, svazek 1, část 2, díl 2, kapitola 1, str. 10)

Přínos kvality jako první pochopili Japonci, kteří díky tomu začali ekonomicky výrazně prosperovat. Inspirovali se myšlenkami Američanů Deminga (statistické metody při zabezpečování produkce, neustálé zlepšování) a Jurana (řízení kvality jako nedílná součást celého managementu). (Veber, 2007, str. 16 - 17) Pátá etapa – orientace na zákazníka, TQM Na konci 50. let, po válečném strádání se mění životní styl lidí a jejich myšlení. Mizí ochota zákazníků kupovat vše, co jim výrobci předloží. Oproti válečným létům dochází tedy k výrazné změně – pánem se stal zákazník a výrobce musí co nejlépe uspokojit jeho potřeby. (Nenadál, 2008, svazek 1, část 2, díl 2, kapitola 1, str. 12) Tomuto faktu se musejí firmy přizpůsobit. Docházejí k závěru, že na kvalitě se podílejí všechny podnikové útvary a odpovědnost za řízení jakosti má vrcholový management. (Veber, 2007, str. 15)

Jakost se stává klíčovým strategickým faktorem. Po japonských úspěších v 70. a 80. letech byly tyto koncepce akceptovány v Americe a začaly se šířit do Evropy – zrodil se TQM. Tato koncepce je založena na myšlence, že pro kvalitní produkty není rozhodující kontrola, ale řádná příprava a realizace procesů – zaměření na procesy. (Nenadál, 2008, svazek 1, část 2, díl 2, kapitola 1, str. 15) Japonské úspěchy také vedly k potřebě dokazovat kvalitu výrobků a služeb, proto v roce 1980 vznikla technická komise ISO/TC 176 a o sedm let později byly přijaty normy řady ISO 9000 pro systémy managementu jakosti. (Veber, 2007, str. 16)

9

Šestá etapa – globální řízení jakosti Přesto, že TQM stále trvá, nastupuje globální řízení jakosti. Za hlavní znaky této etapy lze považovat to, že životní styl zákazníků se opět mění, stále požadují kvalitu, ale ne za každou cenu. Proto je pozornost věnována požadavku šetrnosti k životnímu prostředí a bezpečnosti práce – vzniká environmentální manažerský systém (mezinárodní normy řady ISO 14000) a systém managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci (specifikace OHSAS 18001). (Nenadál, 2008, svazek 1, část 2, díl 2, kapitola 1, str. 16-17) Společnost je v dnešní době závislá na informacích a informačních technologiích, proto se stává logickým požadavek na jejich bezpečnost – vzniká systém řízení bezpečnosti informací. (Doucek, Nedomová, 2004, str. 55 [online]) Ve vedení společností sice musí být odborníci na řešení jednotlivých problémů, ale závěr vedení musí být celistvý a jednotný. Jednotlivé firemní úseky řeší specifické problémy, ale všechny musí být orientovány na prospěch firmy jako celku - integrovaný systém řízení se jeví jako nejpřirozenější ze způsobů řízení. (Nenadál, 2008, svazek 1, část 2, díl 2, kapitola 1, str. 18)

2.3

Metoda PDCA

„Základním konceptem, který lze uplatnit při přístupu k řešení a řízení všech hlavních oblastí integrovaného systému řízení, je založen na tzv. PDCA (Plan – Do – Check – Act) přístupu.“ (Doucek, Nedomová, 2004, str. 53 [online]) Jedná se o obecnou metodu zlepšování, jejíž autorem je E. Deming. Jde o systematický přístup k řešení problémů a zlepšování. (Veber, 2007, str. 17) Jakákoli činnost v organizaci může být chápána jako proces a podle toho řízena. Jedná se tedy o procesní přístup k řízení organizace. (Doucek, Nedomová, 2004, str. 53 [online]) Metoda PDCA popisuje čtyři kroky: 1. Plan - plánuj Vymezení určité oblasti, naplánování procesů jejího řízení a cílů tak, aby byly v souladu s celkovou firemní strategií. (Doucek, Nedomová, 2004, str. 53 [online]) 2. Do – dělej Realizace rozhodnutí, tedy zavedení politiky, postupů a procesů do určité řídící oblasti. (Doucek, Nedomová, 2004, str. 53 [online]) 3. Check – kontroluj, vyhodnoť Hodnocení a měření jednotlivých procesů ve vztahu k politice, plánům a cílům. Následně jsou výsledky předány vedení společnosti, které provede celkové vyhodnocení. (Doucek, Nedomová, 2004, str. 53 [online])

10

4.

Act – jednej

Na základě hodnocení z předchozího kroku provedení nápravných a preventivních opatření. „Celkovým cílem je permanentní zlepšování IMS.“ (Doucek, Nedomová, 2004, str. 53 [online])

„Na postupu PDCA je cenná bezpochyby jednoduchost a zvýraznění nepřetržitosti, dané opětovným opakováním cyklu.“ (Veber, 2007, str. 126) Základní principy efektivních systémů řízení, které lze aplikovat i na ISŘ „Zaměření na zákazníka, vůdcovství, zapojení zaměstnanců, učení se, flexibilita, procesní přístup, systémový přístup k řízení, neustálé zlepšování, řízení na základě faktů, vzájemně prospěšné vztahy s dodavateli, sociální odpovědnost.“ (Nenadál, 2008, svazek 1, část 3, díl 3, kapitola 1, str. 2)

2.4 2.4.1

Postup zavádění ISŘ Jednotlivé kroky

1) Argumenty (důvody) pro vybudování ISŘ Hlavním argumentem pro budování je to, že systém řízení organizací zastarává. Proto potřebuje neustále zlepšovat, a právě ISŘ vytváří vhodnou půdu pro splnění tohoto úkolu. (Nenadál, 2008, svazek 1, část 3, díl 3, kapitola 3, str. 9) Další argumenty: §

redukce některých duplicitních činností (např. samostatně vykonávané interní i externí audity apod.),

§

sjednocení struktury dokumentace,

§

větší znalosti o systému řízení organizace a jeho procesech,

§

jednoznačnější definice odpovědností a pravomocí pro různé skupiny zaměstnanců,

§

vyšší důraz na řízení pomocí analýzy a redukce různých druhů rizik,

§

dosahování synergických efektů projektů neustálého zlepšování – snaha o zvyšování výkonnosti celé organizace. (Nenadál, 2008, svazek 1, část 3, díl 3, kapitola 3, str. 9-10)

Dobře nastavený, udržovaný a rozvíjený ISŘ přinese v dlouhodobějším horizontu další přínosy z hlediska produktivity a ziskovosti, přispěje k rychlejším inovacím, větší spokojenosti zaměstnanců, zredukuje rozsah administrativy a zejména výrazně přispěje

11

k vytvoření image důvěryhodnosti a spolehlivosti organizace před zainteresovanými stranami. (Nenadál, 2008, svazek 1, část 3, díl 3, kapitola 3, str. 10)

všemi

Na druhou stranu budování ISŘ vyžaduje uvolňování odpovídajícího množství zdrojů. Výše těchto nákladů závisí na několika faktorech, zejména na: §

úrovni současného systému řízení (čím více se současný stav podobá požadavkům standardů, tím budou náklady nižší),

§

rozsahu ISŘ a velikosti organizace (čím je rozsah ISŘ větší, čím je organizace větší, tím vyšší jsou náklady),

§

rozsahu spolupráce s externími poradenskými společnostmi (podle odhadu mohou výdaje na poradenství přesáhnout náklady na následnou certifikaci ISŘ až desetkrát),

§

potřebě certifikace. (Nenadál, 2008, svazek 1, část 3, díl 3, kapitola 3, str. 11)

Na tyto náklady by vedení společnosti mělo pohlížet jako na investici do budoucna, která se určitě vrátí. (Nenadál, 2008, svazek 1, část 3, díl 3, kapitola 3, str. 11-12) 2) Rozhodnutí, kde začít Nejčastějším rozhodnutím v praxi bývá budování ISŘ na základně certifikovaných systémů QMS podle ISO 9001. QMS je vhodnou základnou proto, že většina systémových norem z jiných oblastí vychází ze struktury právě kriteriální normy ČSN EN ISO 9001. K dokumentovanému, případně i certfikovanému QMS pak může tým zaměstnanců pověřený zaváděním ISŘ v dané organizaci přidávat požadavky dalších subsystémů. Tato cesta – postupné rozšiřování QMS o další subsystémy – se jeví jako nejpřirozenější a nejlogičtější možnost. (Nenadál, 2008, svazek 1, část 3, díl 3, kapitola 3, str. 12-13)

3) Rozhodnutí o rozsahu zaváděného ISŘ Pod pojmem rozsah ISŘ rozumíme, z kolika subsystémů se bude skládat, kolik organizačních jednotek a jaký sortiment ovlivní. Z hlediska kombinací subsystémů existuje mnoho variant, ale v současné době se jeví jako minimalistická kombinace ISŘ systém managementu jakosti, environmentu a bezpečnosti a ochrany zdraví při práci. Rozsah ISŘ závisí na zainteresovaných stranách, například u společnosti, která využívá rozsáhlé komunikační systémy, je přirozené zavedení systému bezpečnosti informací apod. (Nenadál, 2008, svazek 1, část 3, díl 3, kapitola 3, str. 13) Integrace však neznamená, že jednotlivé subsystémy budou sice ctít požadavky norem, ale nadále budou působit jako autonomní celky. Integrace do jednoho systému musí dosáhnout synergického efektu v rámci celé organizace, celý systém musí navenek i uvnitř působit jako komplexní soubor procesů. (Nenadál, 2008, svazek 1, část 3, díl 3, kapitola 3, str. 13)

12

Zkušenosti potvrzují, že se vyplatí celý systém od začátku zavádět na celou organizaci, zvláště u malých a středních firem. (Nenadál, 2008, svazek 1, část 3, díl 3, kapitola 3, str. 14) 4) Legislativa Po stanovení rozsahu ISŘ je nutné, aby se zaměstnanci organizace (vedení nevyjímaje) seznámili s požadavky norem a zákonů, které se k jednotlivým subsystémům vztahují. (Nenadál, 2008, svazek 1, část 3, díl 3, kapitola 3, str. 14-15)

5) Analýza současného stavu systému řízení organizace Další etapou je co nejpodrobnější analýza toho, do jaké míry daná organizace plní požadavky standardů a jiných dokumentů v oblastech, které budou do budoucího ISŘ spadat. Pro tento účel lze aplikovat tyto metody: §

benchmarking – strategický nástroj řízení, který spočívá v porovnávání se s organizacemi, které v oboru vykazují lepší výsledky - proces učení se od lepších. (Nenadál, 2008, svazek 1, část 3, díl 3, kapitola 3, str. 19-20)

§

posouzení stavu systému managementu externí organizací – uplatňuje se v momentě, kdy organizace nemá připravené vlastní lidské zdroje pro analýzu současného stavu řízení organizace. Vstupní rozbor provede oslovená externí firma. (Nenadál, 2008, svazek 1, část 3, díl 3, kapitola 3, str. 20)

§

interní audity – nejčastější přístup pro vstupní analýzu stavu systému managementu v podniku. Uplatňují jej organizace, které mají certifikován alespoň jeden z dílčích subsystémů řízení. Standardy totiž požadují konání interních auditů i to, aby byl vytvořen dokumentovaný postup pro jejich realizaci. V případě certifikace dalšího z dílčích subsystému se tak pouze rozšíří rozsah auditovaných oblastí, prvků systému a procesů a toto rozšíření se zahrne do stávajícího programu auditů. K realizaci těchto auditů je nutné mít k dispozici dostatečné množství vycvičených interních auditorů pro každou z oblastí zaváděného ISŘ. Jako metodická pomůcka pro realizaci interních auditů slouží norma ČSN EN ISO 19011. (Nenadál, 2008, svazek 1, část 3, díl 3, kapitola 3, str. 21)

§

sebehodnocení – v ČR je méně časté než interní audity. Jedná se o náročný, ale neobjektivnější způsob, jak poznat reálný stav systému managementu v organizaci. Sebehodnocení se totiž zaměřuje na všechny oblasti řízení, na rozdíl od interních auditů, které prověřují jen to, co je vyžadováno příslušnými standardy. (Nenadál, 2008, svazek 1, část 3, díl 3, kapitola 3, str. 21-22)

6) Speciální požadavky jednotlivých standardů Do již zmiňované vstupní analýzy musí být zahrnuty i tyto speciální požadavky (kritéria společenské odpovědnosti organizací, identifikace environmentálních aspektů apod.). Výstupem této analýzy musí být oficiální zpráva, která bude obsahovat přehled toho,

13

jaké požadavky standardů už společnost plní, a hlavně výčet požadavků standardů, které ještě nemá ve svém systému zahrnuty. (Nenadál, 2008, svazek 1, část 3, díl 3, kapitola 3, str. 22) 7) Zpracování projektu Zavádění ISŘ je dlouhodobá záležitost. Vedení společnosti musí jmenovat manažera projektu a přesně vymezit jeho pravomoci a odpovědnost. (Nenadál, 2008, svazek 1, část 3, díl 3, kapitola 3, str. 22-23)

8) Návrh projektu Manažer sestaví tým, který zpracuje návrh projektu budování. Projekt by měl obsahovat informace o všech fázích projektu, o odpovědnostech za jednotlivé etapy, o časovém harmonogramu projektu, o plánu čerpání finančních prostředků, o požadovaných znalostech zaměstnanců v souvislosti se zaváděním ISŘ a přístupech k jejich získávání, o formách kontroly efektivnosti a časového plnění jednotlivých etap projektu, o rozsahu spolupráce s externími firmami, o předpokládaných efektech projektu apod. (Nenadál, 2008, svazek 1, část 3, díl 3, kapitola 3, str. 23)

Finanční zdroje obvykle nebývají tím nejzásadnějším předpokladem úspěšného zavedení, rozvoje a zlepšování ISŘ. Nejzávažnější omezení vyplývají z jednání vrcholového managementu, například z neochoty aktivně se projektu zúčastnit. Klíčový faktor představuje vůdcovství. (Nenadál, 2008, svazek 1, část 3, díl 3, kapitola 3, str. 24) 9) Realizace projektu Tato etapa začíná po přezkoumání a schválení projektu vrcholovým vedením. Určení zaměstnanci v souladu s harmonogramem vytvářejí dokumentační platformu ISŘ – pro neošetřené oblasti ISŘ zpracovávají interní dokumentované postupy a formáty záznamů v rozsahu a formě odpovídající povaze procesů, kvalifikační struktuře zaměstnanců a požadavkům standardů. S nově popsanými procesy musí aktivně seznámit zaměstnance. Podcenění této fáze se může vymstít neúčinností zavedeného ISŘ. Závěrečnou fází je vznik příručky ISŘ jako základního informačního materiálu. Příručka popisuje reálnou aplikaci požadavků na jednotlivé subsystémy v organizaci. Všechny dokumentované postupy se musí stát přirozenou součástí chodu organizace, dostat se „do krve“. Když se tak stane, je možné konstatovat, že se systém pomocí dokumentace povedlo zavést do praxe. S tím souvisí otázka vhodných informačních systémů. (Nenadál, 2008, svazek 1, část 3, díl 3, kapitola 3, str. 25-26) V této fázi musí koordinátor (manažer) a vrcholové vedení přezkoumávat dodržování harmonogramu, efektivnost přidělených zdrojů apod. V případě odchylek by měla být přijímána adekvátní opatření. Během realizace by také měla být přezkoumávána efektivnost realizace projektu. (Nenadál, 2008, svazek 1, část 3, díl 3, kapitola 3, str. 26)

14

10) Certifikace Finálním krokem budování ISŘ je ve většině případů jeho certifikace. (Nenadál, 2008, svazek 2, část 4, díl 2, str. 14)

2.4.2

Hodnocení efektivnosti ISŘ

Hodnocení efektivnosti zavedení ISŘ je posouzením, zda bylo dosaženo cílů projektu a jestli se tak stalo s vložením přiměřeného množství zdrojů. Hodnotit by neměl projektový tým, který by mohl být nařčen z podjatosti, ale jiní pracovníci včetně externích konzultantů. (Nenadál, 2008, svazek 1, část 3, díl 3, kapitola 3, str. 27) Přístupy k hodnocení efektivnosti §

interní audity,

§

benchmarking,

§

sebehodnocení.

Ať už organizace zvolí jakýkoli způsob, je hodnocení efektivnosti založeno na porovnávání toho, jakého zlepšení bylo dosaženo v porovnání se stavem systému při vstupní analýze. (Nenadál, 2008, svazek 1, část 3, díl 3, kapitola 3, str. 27)

2.5

Součásti ISŘ

§

management jakosti (kvality),

§

environmentální management,

§

management bezpečnosti a ochrany zdraví při práci,

§

management bezpečnosti informací,

§

a další.

2.5.1

Management jakosti

Jakost můžeme definovat jako „souhrn vlastností produktů a služeb, které vytvářejí jejich schopnost uspokojovat potřeby a přání zákazníků.“ (Donelly, Gibson, Ivancevich, 1997, str. 653)

Jakost je „imaginární výtečnost, která poskytuje zákazníkovi uspokojení s produktem.“ (Lamming, Bessant, 1995, str. 78)

Jakost produktů je často přehlížena ve prospěch jejich kvantity. Vyhodnocování kvality je totiž mnohem náročnější a do jisté míry subjektivní. Význam jakosti je nesporný. Výrobky a služby charakterizované vysokým stupněm jakosti umožňují uspokojovat v maximální míře potřeby a přání zákazníků, vytváření určitého image, udržení stávajících zákazníků a získávání nových. (Donelly, Gibson, Ivancevich, 1997, str. 653)

15

Rozhodujícím faktorem je to, jak kvalitu vnímá zákazník, neboť on určuje, zda si koupí výrobek nebo objedná službu. Toto posuzování závisí na tom, do jaké míry jsou splněna zákazníkova očekávání. (Donelly, Gibson, Ivancevich, 1997, str. 653-654) Tyto požadavky musí všechny články organizace zabudovat do výsledků. Proto je důležitá nejen jakost výrobku či služby, ale i jakost procesů, jakost zdrojů a v neposlední řadě i jakost systému managementu. (Veber, 2007, str. 20) „Kvalita musí být zabezpečena systémově – v celé organizaci.“ (Veber, 2007, str. 21) Vnímání jakosti v různých kulturách – USA, Japonsko, Rusko § Americký pohled Deming definuje kvalitu z hlediska toho, jak produkty uspokojují přání zákazníků (hledisko zákazníka). Juran definuje kvalitu produktů podle toho, jak jsou vhodné k užití (hledisko zákazníka). Crosby posuzuje kvalitu produktů podle toho, jak jsou produkty konzistentní se zákaznickými požadavky (hledisko producenta). (Donelly, Gibson, Ivancevich, 1997, str. 655) § Japonský pohled Japonské pojetí jakosti je mnohem přísnější než americké. Taguchi vnímá kvalitu „z hlediska dosažení ideálního stavu, které společnosti přináší maximální užitek“. (Donelly, Gibson, Ivancevich, 1997, str. 655) § Ruský pohled V bývalém Sovětském svazu nebyly požadavky kladené na jakost příliš vysoké. Tato situace se postupem času zlepšuje, ale stále není vyvinuté silné vnímání jakosti z hlediska zákazníka. (Donelly, Gibson, Ivancevich, 1997, str. 655) Faktory ovlivňující jakost V rámci strategie je nutné vytvářet standardy jakosti, podle nichž jsou výrobky a služby posuzovány. Musí tato kritéria splňovat. Při vytváření strategie je třeba brát v úvahu trh, konkurenci a image: Trh – je nutné zjistit požadavky zákazníků na jakost a cenu, kterou jsou ochotni za takovýto výrobek nebo službu zaplatit. Konkurence – pro to, aby byla firma konkurenceschopná, musí nabízet produkty přinejmenším stejně kvalitní jako konkurence, ne-li kvalitnější. Image – může být poškozen nekvalitními produkty. (Donelly, Gibson, Ivancevich, 1997, str. 658-659)

16

Měření kvality je založeno na normách ČSN ISO řady 9000. (Doucek, Nedomová: Nasazení integrovaného systému řízení pro získání konkurenční výhody, str. 54 [online])

Struktura norem řady ČSN EN ISO 9000 Normy této řady byly schváleny roku 1987 a v přibližně v sedmiletých cyklech jsou aktualizovány. (Veber, 2007, str. 73) Řada 9000 se skládá z několika norem: §

ČSN EN ISO 9000 (Systémy managementu kvality – základy, zásady, slovník)

Tato norma je úvodem do problematiky. (Veber, 2007, str. 73) §

ČSN EN ISO 9001 (Systémy managementu jakosti – požadavky)

Uvádí požadavky kladené na QMS. Zaměřuje se na jeho efektivnost při plnění požadavků zákazníků. Může sloužit k interní aplikaci ve firmách, ke smluvním činnostem a k certifikaci. (ČSN EN ISO 9001:2000, str.12) Podle ISO 9001 se provádí zavádění a následná certifikace QMS, proto je tato norma považována za stěžejní – kriteriální. (Veber, 2007, str. 73) §

ČSN EN ISO 9004 (Systémy managementu jakosti – směrnice pro zlepšování výkonnosti)

Tato norma překračuje cíle ČSN EN ISO 9001, klade důraz na neustálé zlepšování jakosti, výkonnosti a efektivnosti organizace. Nelze ji použít pro smluvní činnosti a certifikaci. (ČSN EN ISO 9001:2000, str.12) §

Normy řady 10000

Slouží k rozšíření, podpoře QMS. Patří sem například normy z oblasti metrologie ISO 10012. (Veber, 2007, str. 73-74) Norma společnostem umožňuje sladit svůj QMS s příslušnými požadavky nebo tyto požadavky včlenit do svého již existujícího systému. (ČSN EN ISO 9001:2000, str.12) Norma je aplikovatelná ve všech organizacích bez ohledu na jejich typ nebo velikost. (ČSN EN ISO 9001:2000, str.13)

2.5.2

Environmentální management

Ochrana životního prostředí se v 90. letech 20. století stala důležitým pojmem. Sílí požadavek na trvale udržitelný rozvoj. S tímto požadavkem roste i zájem organizací o dosahování a prokazování snahy o minimalizaci negativních dopadů jejich činností na kvalitu životního prostředí. (Nenadál, 2008, svazek 1, část 2, díl 3, kapitola 2, str. 1)

17

EMS je „ta část celkového systému řízení, která zahrnuje organizační strukturu, plánování, odpovědnosti, techniky, postupy, procesy a zdroje pro rozvoj, provádění, dosažení, posouzení a podporu politiky životního prostředí.“ (Nařízení Evropského parlamentu a rady (ES) č. 761/2001 – EMAS, str. 5)

EMS je „součást systému managementu organizace použitá k vytvoření a zavedení její environmentální politiky a řízení jejich environmentálních aspektů.“ (ČSN EN ISO 14001:2004, str.14)

EMS je „řada vzájemně koordinovaných činností, jež podnik systematicky a vědomě začleňuje do svého řídícího systému, aby tak mohl plánovitě snižovat svůj negativní dopad na životní prostředí.“ (Nenadál, 2008, svazek 1, část 2, díl 3, kapitola 2, str. 3) Zavedením EMS firma demonstruje zainteresovaným osobám svůj vztah k životnímu prostředí. (Veber, 2007, str. 188) EMS po formální stránce vychází z vývojově staršího QMS. (Nenadál, 2008, svazek 1, část 2, díl 3, kapitola 2, str. 1)

S EMS se setkáváme ve dvou podobách: §

v nařízení Rady a Parlamentu ES – EMAS,

§

v normách ISO řady 14000. (Veber, 2007, str. 186)

EMAS Roku 1995 vstoupil v platnost program nařízení Rady ES 1836/93 – EMAS určený převážně průmyslovým podnikům. V členských státech EU vznikla potřeba formování národního systému ověřování EMS. Jednotlivé státy vydaly vlastní zákon nebo nařízení vlády, které vytvořily rámec pro registraci a ověřování EMS. V roce 2001 proběhla revize – nařízení 761/2001 – EMAS II. Tato revize rozšířila platnost nařízení na všechny ekonomické sektory včetně veřejných institucí. (Veber, 2007, str. 187-188)

Normy ISO řady 14000 Jedná se o celosvětově transparentní normativní dokumenty sloužící k zavedení systému do firemní praxe a také k certifikaci. Soubor norem této řady se skládá z norem: §

ČSN EN ISO 14001 (Systémy environmentálního managementu – Požadavky s návodem k použití)

Tento standard představuje kriteriální normu kompatibilní s ČSN EN ISO 9001. §

ČSN EN ISO 14004 (Systémy environmentálního managementu – Všeobecná směrnice k zásadám, systémům a podpůrným metodám)

Slouží jako metodická pomůcka při zavádění EMS do podnikové praxe.

18

Firmy zavádějící EMS v ČR se mohou rozhodnout mezi těmito dvěma přístupy (EMAS, ISO 14000). Drtivá většina firem se rozhodla pro ISO 14000. (Veber, 2007, str. 188) Za dobu své existence se normy ISO celosvětově velmi rozšířily. V ČR k jejich rozšíření jednoznačně přispěl i zákon č. 137/2006 Sb. o veřejných zakázkách. Zadavatel podle tohoto zákona při vypisování veřejných zakázek může vyžadovat po soutěžitelích důkaz o existenci QMS a EMS. (Veber, 2007, str. 186-187)

2.5.3

Management bezpečnosti a ochrany zdraví při práci

„Bezpečnost a ochrana zdraví při práci je jedním ze základních atributů činnosti člověka v pracovním procesu.“ (Nenadál, 2008, svazek 1, část 2, díl 4, kapitola 5, str. 1) Vedení musí vytvářet pracovní podmínky, které zabezpečí vysoký stupeň bezpečí nejen pro zaměstnance, ale i pro zákazníky a okolí. (Veber, 2007, str. 189) BOZP organizace je tedy zaměřena na ochranu zaměstnanců a ostatních zainteresovaných stran, na než má činnost organizace vliv. (Armstrong, 1999, str. 803) Ochrana zdraví při práci se zabývá předcházením újmy na zdraví vlivem pracovních podmínek. (Armstrong, 1999, str. 803) Bezpečnost při práci se zabývá předcházením nehod osob a minimalizací ztrát a škod na majetku. (Armstrong, 1999, str. 803) Dříve byla tato oblast usměrňována pouze legislativními předpisy. V nedávné době se začaly prosazovat vize, které usilovaly o zavedení HSMS na podobných principech jako QMS a EMS. (Veber, 2007, str. 190) České podniky mohou využít dva přístupy: §

normu OHSAS 18 001 (Systémy managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci – specifikace),

§

program „Bezpečný podnik“ (Veber, 2007, str. 190)

OHSAS 18001 Jedná se o normativní doporučení Britského institutu pro normalizaci. Ve struktuře ISO totiž samostatná norma, která by upravovala HSMS, nebyla vypracována. Norma specifikuje požadavky na HSMS, pomocí ní je možné systém zavádět a certifikovat. (Veber, 2007, str. 190)

Program „Bezpečný podnik“ V roce 1996 byl vyhlášen Ministerstvem práce a sociálních věcí ČR. Program uvádí nejen požadavky týkající se BOZP, ale i požadavky týkající se požární ochrany a ochrany životního prostředí. (Veber, 2007, str. 190)

19

Vzhledem k tomu, že OHSAS je mezinárodní, zatímco „Bezpečný podnik“ pouze národní záležitostí, většina českých firem inklinuje k mezinárodnímu standardu. (Veber, 2007, str. 190)

Vztahy mezi normami ISO 9001, ISO 14001 a OHSAS 18001 uvádí příloha č. 1.

2.5.4

Management bezpečnosti informací

Informace jsou potřebnou základnou pro rozhodování. Bez informací nelze organizaci úspěšně řídit. (Nenadál, 2008, část 2, díl 5, kapitola 1, str. 1) Nasazení informačních systémů a technologií je ve všech odvětvích činnosti nutnou podmínkou úspěšnosti. Bez nich je práce s informacemi vysoce neefektivní. (Nenadál, 2008, svazek 1, část 2, díl 5, kapitola 6.1, str. 1) Bezpečnost informací by měla být chápána ve dvou rovinách: §

ochrana před neúmyslnou ztrátou či poškozením,

§

ochrana před vnitřním nebo vnějším zcizením s cílem úmyslně poškodit firmu. (Nenadál, 2008, svazek 1, část 2, díl 5, kapitola 1, str. 1)

Normy řady ISO 27000 Normy upravující ISMS. Skládají se z několika částí: §

ISO 27001 (ISMS Requirements)

Tato kriteriální norma je určena k certifikaci a nahrazuje britskou normu BS 7799 Part 2. §

ISO 27002 (Best Practice for Information Security),

§

ISO 27003 (ISMS Implementation Guidelines), aj. (Mrocek: Systémy managementu podniku, str. 5 [online])

2.6

Stupeň integrace, integrační uzly

Pro úspěšnou integraci je nutné, aby systémy řízení nebyly pouze paralelní, ale integrované. Organizace musí určit stupeň integrace a množství integračních uzlů. Integračním uzlem je myšlena „obsahová podobnost jednotlivých požadavků – prvků zaváděných norem.“ (Pluskeilerová: Monitorování a měření v integrovaných systémech řízení, str. 1 [online])

Všechny výše uvedené normy obsahují mnohé podobné nebo stejné požadavky na dokumentaci, řízení záznamů, interní audity, cíle apod. (Pluskeilerová: Monitorování a měření v integrovaných systémech řízení, str. 1 [online])

20

Cíle Vrcholové vedení má povinnost zajistit stanovení cílů jakosti. Tyto cíle musí být měřitelné a v souladu s politikou jakosti. (ČSN EN ISO 9001:2000, str.17) Organizace má povinnost vytvořit a udržovat environmentální cíle, které musí být měřitelné a v souladu s environmentální politikou. (ČSN EN ISO 14001:2004, str.17) Environmentální cíl je „celkový environmentální záměr, který je v souladu s environmentální politikou, a jehož dosažení si organizace sama stanoví.“ (ČSN EN ISO 14001:2004, str.17)

Organizace má povinnost vytvořit a udržovat cíle BOZP. Pokud je to možné, cíle mají být změřeny. (OHSAS 18001:1999, str. 14) Cíle BOZP jsou „záměry, které si organizace sama stanoví k dosažení.“ (OHSAS 18001:1999, str. 9)

Míra rozdílnosti mezi jednotlivými normami vyjadřuje integrační stupeň. Například požadavek na přezkoumání vedením je u všech tří norem stejný, z čehož plyne vysoký integrační stupeň prvku. (Pluskeilerová: Monitorování a měření v integrovaných systémech řízení, str. 1 [online])

Tyto prvky lze v rámci ISŘ zahrnout do jednoho dokumentu s vyznačením specifik jednotlivých norem. Každá norma má však své specifické požadavky, které musí být řešeny samostatně, vyznačují se nízkým stupněm integrace. (Pluskeilerová: Monitorování a měření v integrovaných systémech řízení, str. 1 [online])

Příklady specifik: ISO 14001 - Environmentální aspekty Environmentální aspekt je „prvek činností nebo výrobků nebo služeb organizace, který může ovlivňovat životní prostředí“. (ČSN EN ISO 14001:2004, str.13) Organizace musí tyto aspekty identifikovat a brát je v úvahu při zavádění a udržování EMS. (ČSN EN ISO 14001:2004, str.17) OHSAS 18001 a ISO 14001 - Havarijní připravenost a reakce Organizace musí identifikovat možnosti vzniku havarijních situací, které mohou mít vliv na životní prostředí atd. (ČSN EN ISO 14001:2004, str.20) Organizace musí identifikovat možnosti vzniku havarijních situací, které mohou mít vliv na zdraví zainteresovaných stran atd. (OHSAS 18001:1999, str. 18)

21

OHSAS 18001 - Identifikace nebezpečí, hodnocení rizik a řízení rizik Organizace je povinna vytvořit a udržovat postupy pro identifikaci nebezpečí, hodnocení a řízení rizik atd. (OHSAS 18001:1999, str. 13) Hlavním cílem řízení rizik je snižování počtu nežádoucích událostí a vytváření podmínek, které za předpokladu, že už k takovéto situaci dojde, sníží co nejefektivněji její následky. (Nenadál, 2008, svazek 1, část 2, díl 4, kapitola 5, str. 1)

2.7

Možnosti integrace

Zanedbatelná integrace Jednotlivé subsystémy se vytvářely samostatně, ve funkci představitelů vedení jsou různé osoby, přezkoumání vedením se provádí samostatně, soubory dokumentace a sledování právních aspektů jsou nekonzistentní. (Mrocek: Systémy managementu podniku, str. 7 [online])

Střední integrace (kombinované systémy) Jednotlivé subsystémy se vytvářely samostatně, ve funkci představitelů vedení jsou různé osoby, avšak jeden koordinátor, různé soubory dokumentace, ale snaha o její harmonizované řízení a harmonizované řízení záznamů. (Mrocek: Systémy managementu podniku, str. 7 [online])

Vysoká integrace Skutečné procesní řízení, lidé v organizaci identifikují slabá místa svých činností jako výzvu pro další zlepšování. Jeden koordinátor využívá jedny manažerské nástroje, dokumentace je konzistentní, systém registru právních aspektů je harmonizovaný. Tato integrace umožňuje vznik systému podnikatelské excelence. (Mrocek: Systémy managementu podniku, str. 7 [online])

2.8

Měření přínosů ISŘ

Jedná se o složitou problematiku. Přímé ekonomické efekty jsou totiž dlouhodobější povahy a mnoho přínosů leží také v sociální oblasti. Právě přínosy v sociální oblasti se finančně vyčíslují velmi obtížně. (Nenadál, 2008, svazek 1, část 3, díl 3, kapitola 3, str. 28)

2.9

Externí posouzení ISŘ

Důvody pro externí posuzování ISŘ organizace: §

komerční (udržení si pozice, získání nových trhů),

§

prestižní (ukázat se v lepším světle než ostatní před partnery a veřejností). (Nenadál, 2008, svazek 1, část 3, díl 3, kapitola 3, str. 19)

22

Externí posuzování dělíme na: §

certifikační audity

Jsou nezávislým posouzením dílčích subsystémů řízení nebo ISŘ. Audity provádějí akreditované certifikační společnosti. Smyslem auditů je to, že jejich výsledky (certifikáty) zvyšují důvěru u obchodním partnerů organizace. (Nenadál, 2008, svazek 1, část 3, díl 3, kapitola 3, str. 29)

§

posuzování v rámci národních a nadnárodních cen za jakost

Jakost je v tomto významu chápána jako jakost systémů řízení, nikoli výrobků či služeb. V ČR v současnosti nehrají výsledky tohoto posuzování při navazování obchodních vztahů téměř žádnou roli, tyto ceny jsou na okraji zájmu. V zahraničí existuje trend přesně opačný – čím dál tím více odběratelů certifikátům nevěří a při výběru dodavatele požadují důkazy o úspěšné účasti právě v těchto soutěžích. (Nenadál, 2008, svazek 1, část 3, díl 3, kapitola 3, str. 29-30)

2.10 Rozvoj a zlepšování ISŘ Systémy řízení je třeba neustále rozvíjet a zlepšovat. Neustálé zlepšování je jedním ze základních principů managementu. Zlepšování a rozvoj zahrnuje: §

zvyšování výkonnosti stávajících subsystémů řízení a jejich vzájemné interakce,

§

obohacování stávajících subsystémů řízení o nové, jejichž zavedení je vyvoláno určitými faktory. (Nenadál, 2008, svazek 1, část 3, díl 3, kapitola 3, str. 33)

2.11 Použité metody 2.11.1

Matice TOWS (SWOT)

„Matice TOWS představuje koncepční rámec pro systematickou analýzu, který usnadňuje porovnání vnějších hrozeb a příležitostí s vnitřními silnými a slabými stránkami organizace.“ (Koontz, Weihrich, 1998, str. 171) Cílem matice je na základě analýzy vnitřního a vnějšího prostředí a jejich vzájemného působení vytvořit strategické volby. TOWS je zkratka pro: T – hrozby, O – příležitosti, W – slabé stánky, S – silné stránky Vnější prostředí analyzujeme pomocí příležitostí a hrozeb, vnitřní pomocí silných a slabých stránek.

23

Druhy strategií §

WT (mini - mini) - cílem je minimalizace slabých stránek a hrozeb.

§

WO (mini – maxi) - maximalizace příležitostí a minimalizace slabých stránek.

§

ST (maxi – mini) - minimalizace hrozeb a maximalizace silných stránek.

§

SO (maxi – maxi) - maximalizace silných stránek a příležitostí. Jde o to využít silné stránky k tomu, aby mohly být využity příležitosti. Jedná se o nejžádanější situaci.

Matici je možno sestavit pro různé časové okamžiky, protože jednotlivé faktory jsou proměnlivé. (Koontz, Weihrich, 1998, str. 169-172)

2.11.2

Metoda doby splacení (návratnosti)

„Dobou splacení (dobou návratnosti – angl. Payback Period) je takové období (počet let), za které tok příjmů (čistý cashflow) přinese hodnotu rovnající se původním nákladům na investici.“ (Synek, 1996, str. 294) Pokud jsou příjmy v každém roce životnosti stejné, dobu návratnosti vypočítáme dělením investičních nákladů roční částkou očekávaných čistých příjmů. DS [roky] = investiční náklady / roční cashflow Pokud nejsou výnosy v jednotlivých letech konstantní, dobu návratnosti spočítáme postupným načítáním ročních částek cashflow až do té doby, kdy se kumulované částky cashflow rovnají nákladům na investici. „Čím je kratší doba splacení, tím je investice výhodnější.“ (Synek, 1996, str. 295) Doba splacení by měla být kratší než životnost investice. (Synek, 1996, str. 295)

24

3. Cíl práce a metodika 3.1

Cíl práce

Cílem této bakalářské práce je na základě vhodné analýzy vnějšího a vnitřního prostředí firmy GEOtest Brno, a.s. se zaměřením na integrovaný systém řízení provést ekonomické zhodnocení výhodnosti zavedení integrovaného systému řízení.

3.2

Metodika

Metodickým základem práce je SWOT analýza podniku v současnosti se zaměřením na ISŘ. Z výsledných strategií vyplyne, zda je či není ISŘ pro firmu přínosem. Na základě této analýzy budou nejdříve kvantifikovány náklady na zavedení, údržbu a zlepšování ISŘ, poté zisk ISO zakázek (zakázek získaných díky ISŘ) a poté budou kvantifikovány cíle ISŘ. Kvantifikace cílů ISŘ se bude skládat ze dvou částí: §

Cíl, který byl představitelem vedení pro ISŘ vyhodnocen jako nejúspornější. U tohoto cíle bude počítána úspora.

§

Cíle, které byly vyhodnoceny jako nejnákladnější. U těchto dvou cílů bude kromě úspory počítána také doba návratnosti investice při stálých i rostoucích cenách vstupů.

Představitel ISŘ tyto cíle vyhodnotil na základě svého odborného odhadu a zkušeností. Součástí práce bude i návrh zlepšení, který by firmě do budoucna ušetřil nemalý objem finančních prostředků. Na základě komparace vložených prostředků (náklady na zavedení, údržbu a zlepšování ISŘ a náklady na realizaci nejnákladnějších cílů ISŘ) a finančního prospěchu (zisk ISO zakázek a úspory cílů) bude provedeno ekonomické zhodnocení přínosu ISŘ. Na závěr bude konstatováno, zda je ISŘ pro firmu přínosem a budou navržena doporučení do budoucna. Výsledek mého snažení bude k dispozici představiteli vedení pro ISŘ a vedení společnosti. Tyto výpočty by měly posloužit jako podkladové údaje pro interní potřeby firmy. Potřebné informace budou získány formou řízených rozhovorů s kompetentními pracovníky, z poskytnutých dokumentů a z internetových stránek firmy.

25

3.2.1

Předpokládaný časový harmonogram

1) Popis podniku, SWOT analýza (do 20. února 2009) 2) ISŘ ve firmě, postup při jeho zavádění (do konce února 2009) 3) Hodnocení přínosu ISŘ - kvantifikace finančního prospěchu a vynaložených prostředků na ISŘ: a) Náklady na zavedení, údržbu a zlepšování ISŘ (do 10. března 2009) b) Zisk ISO zakázek vzhledem k celkovému zisku firmy (do 20. března 2009) c) Cíle ISŘ §

Nejúspornější cíl o

§

Elektronická distribuce řízených dokumentů QMS, později ISŘ (do konce března 2009)

Nejnákladnější cíle o

Zlepšení pracovního prostředí – výměna oken (do 10. dubna 2009)

o

Úprava systému vytápění - výměna kotle (do 20. dubna 2009)

4) Návrh změny režimu vytápění (do 25. dubna 2009) 5) Finální zhodnocení přínosu ISŘ, doporučení do budoucna (do 30. dubna 2009)

26

4. Vlastní práce 4.1

Popis podniku

Základní údaje Obchodní firma Sídlo IČO Právní forma Základní kapitál Datum zápisu do OR

GEOtest Brno, a.s. Šmahova 112/1244, 659 01 Brno 463 44 942 Akciová společnost 37 705 000 Kč (37 705 akcií na majitele ve jmenovité hodnotě 1 000 Kč) 27. dubna 1992 (MSp ČR - Detail vybraného subjektu [online])

GEOtest Brno a.s. působí především v oblasti ochrany životního prostředí, sanací, hydrogeologie, inženýrské geologie a geotechniky. (GEOtest Brno - Ochrana životního prostředí, hydrogeologie, sanace, inženýrská geologie a geotechnika [online])

Drtivou většinu firemních zakázek z hlediska objemu tvoří veřejné státní zakázky. (Řízený rozhovor s referentkou obchodního útvaru č. 1)

Historie GEOtest n. p. vznikl v roce 1968. Podnik se zabýval prováděním hydrogeologických, inženýrskogeologických a geotechnických průzkumů zejména na Moravě. V 70. letech začala nabývat na významu ochrana podzemních vod. Tento obor je dnes jednou z hlavních činností současného GEOtestu. GEOtest n. p. byl podnikem s cca 1 500 zaměstnanci. Byl rozčleněn do pěti závodů, které poskytovaly jako celek komplexní služby. V roce 1992 se podnik z ekonomických a politických důvodů rozpadl na několik samostatných subjektů. (GEOtest Brno - Historie [online]) Současnost GEOtest Brno, a.s. v dnešní podobě vznikl v roce 1992. Společnost sídlí v Brně, kde je také soustředěna většina firemní kapacity. Podnik má dvě hlavní pobočky v Praze a Ostravě, dále malé pobočky ve Zlíně, Dvoře Králové nad Labem a Žďáru nad Sázavou. Po rozdělení Československa byla založena dceřiná společnost v Bratislavě, v roce 2008 také v Mongolsku, na Ukrajině a v Bosně a Hercegovině. (GEOtest Brno - Současnost [online])

GEOtest je dynamicky se rozvíjející společností s dlouholetou tradicí, která má zaveden celoplošně integrovaný systém řízení, který zahrnuje tyto systémy: „systém managementu kvality podle normy řady ISO 9001:2008, systém environmentálního

27

managementu dle normy řady ISO 14001:2004 a systém managementu BOZP dle normy řady OHSAS 18001:2007“. (GEOtest Brno - Ochrana životního prostředí, hydrogeologie, sanace, inženýrská geologie a geotechnika [online])

Nabídka služeb Jednou z nejsilnějších stránek podniku je poskytování širokého spektra služeb. Kromě klasických oborů inženýrské geologie, geotechniky, regionální a komunální hydrogeologie poskytuje dále inženýrské, konzultační a laboratorní služby v oblasti ochrany a sanace vod a horninového prostředí, při likvidaci starých ekologických zátěží a v odpadovém hospodářství. Rovněž poskytuje expertní služby jako jsou posudky EIA, ekologické audity, analýzy rizika, konzultační služby při zavádění systémů managementu v podnicích různých odvětví a další specializované služby. (GEOtest Brno – Nabídka služeb [online])

Specializované služby: GEOtest Brno, a.s. vlastní zřejmě jako jediná společnost na území ČR systém zdrojového potenciálu v časové závislosti - systém TRIM. Pomocí něj lze spolehlivě řešit složité a komplikované finanční problémy jakéhokoliv podnikatelského subjektu bez ohledu na jeho velikost. (GEOtest Brno – Systém finančního řízení a diagnostiky podnikatelských subjektů [online])

Tento systém je u firmy takovéhoto zaměření raritou. Zákazníci Mezi nejvýznamnější zákazníky patří například Škoda Auto a. s. Mladá Boleslav, KORAMO a. s. Kolín, PARAMO Pardubice a. s. aj. (GEOtest Brno – Reference [online]) Působení v zahraničí Většina podnikových výkonů je sice prováděna v rámci ČR, ale firma také působila a působí v zahraničí, především ve válkou zdevastovaných zemích jako Irák a území bývalé Jugoslávie. V těchto zemích se významným způsobem podílela na poválečné obnově. Z dalších stojí za zmínku například Mongolsko, Albánie a Filipíny. (GEOtest Brno – Zahraniční aktivity [online])

Firemní politika Hlavními cíli podniku jsou získávání stále většího podílu na trhu, ziskovost a uspokojování potřeb zákazníků. Těchto cílů je i v budoucnu bude dosahováno vysoce profesionálními službami a rozšiřováním sortimentu služeb. To by mělo významným způsobem přispět k úspěchu v konkurenčním boji a zároveň se jedná o klíčové faktory k dosažení trvalé prosperity společnosti. Firma chce rovněž zvýšit podíl svých zakázek v zahraničí. (Řízený rozhovor s představitelem vedení pro ISŘ č. 1)

28

4.2

SWOT matice firmy GEOtest Brno, a.s. se zaměřením na ISŘ - současnost

Silné stránky Vnitřní prostředí

Vnější prostředí

Slabé stránky

1. Stabilizovaná vlastnická struktura 2. Více než 40letá tradice 3. Know-How 4. Špičkoví odborníci 5. Široké spektrum nabízených služeb 6. ISŘ - certifikované systémy řízení 7. Velký počet stálých zákazníků 8. Dobré technické vybavení 9. Ocenění 10. Proniknutí do zahraničí 11. Dobrá dopravní dostupnost 12. Stálá prosperita 13. Vlastní provozní prostory 14. Dostatek finančních zdrojů

1. Nedostatečná prezentace odborných výsledků firmy 2. Nedostatečná propagace a PR 3. Nepříliš pružný IS 4. Nízká zastupitelnost odborných pracovníků 5. Malý počet poboček 6. Končící platnost certifikátu ISŘ

Strategie SO (maxi-maxi) Rozvíjení, zlepšování, recertifikace ISŘ

Strategie WO (minimaxi) Recertifikace ISŘ

Příležitosti 1. Nárůst životní úrovně obyvatelstva 2. Zvyšující se zájem veřejnosti o ochranu životního prostředí 3. Boom stavební činnosti 4. Čerpání dotací z EU

(kombinace 6 + 1 a 2)

(kombinace 6 + 1 a 2)

Hrozby 1. Rostoucí ceny vstupů 2. Konkurence 3. Nižší rentabilita odvětví 4. Finanční krize 5. Sezónnost 6. Odvětví s výrazným vlivem lidského faktoru

Strategie ST (maxi-mini) Rozvíjení, zlepšování, recertifikace ISŘ (kombinace 6 + 2)

Strategie WT (mini-mini) Neprovedení recertifikace (kombinace 6 + 1)

29

Vnější prostředí § Hrozby Ad 1) Těmito vstupy jsou míněny obzvláště mzdové náklady, také zvyšující se ceny některých surovin, například chemikálií. Stoupající ceny energií nejsou pro podnik až tak významné, vzhledem k tomu, že nepatří mezi výrobní podniky, ve kterých je spotřeba energií nepoměrně vyšší. Ad 2) Konkurence je v tomto oboru poměrně vysoká, například firma Aquatest a. s. a mnoho dalších. Ad 3) Například oproti oboru stavebnictví. Ad 4) Finanční krize se ve větší či menší míře dotýká prakticky všech oborů a činností. Ad 5) Sezónnost se týká velkého počtu firemních činností (např. geologické práce). Ad 6) Lidský faktor může selhat, lidská chyba může způsobit například při nepřesném měření nemalé škody, ačkoli k těmto chybám dochází minimálně díky vysoké odbornosti a proškolení příslušných pracovníků. § Příležitosti Ad 1 + 2) Se zvyšující se životní úrovní lidí souvisí jejich rostoucí zájem o trvale udržitelný rozvoj, čím dál více požadují produkty, které jsou šetrné k životnímu prostředí. Ad 3) V poslední době zaznamenala boom stavební činnost. S touto činností přímo souvisí i velká část služeb, kterou firma poskytuje, například geotechnické průzkumy. Ad 4) Ve firmě je zaveden úsek pro čerpání dotací z EU.

Vnitřní prostředí § Slabé stránky Ad 1) Nedostatečnou prezentací je míněna malá účast firmy na odborných konferencích a publikační činnost. Ad 2) Nedostatečná propagace a Public Relations se vztahují pouze na malé nestátní zakázky. Co se týče velkých státních zakázek, marketing se nedá uplatnit z důvodu výběrových řízení. Ad 3) Pružnější informační systémy jsou spojeny s mnohem vyššími náklady. Ad 4) Odborní pracovníci jsou díky svým schopnostem a znalostem špatně zastupitelní, na druhou stranu by firma podobné těžko hledala. Ad 5) Firma má dvě hlavní pobočky v Praze a Ostravě. Podle mého názoru by firmě vzhledem k šíři záběru a působnosti v rámci celé republiky prospělo více poboček.

30

§ Silné stránky Ad 1) Mezi majiteli, kteří jsou členy vedení, jsou přátelské vztahy. Upřednostňují prosperitu firmy před osobním prospěchem. Ad 2) Dlouhá tradice vzbuzuje u stávajících i potenciálních zákazníků důvěru. Ad 3) Shromážděné Know-How, databáze údajů tvořících konkurenční výhodu. Ad 4) Ve firmě působí špičkoví odborníci z oboru geologie, chemie apod. Ad 5) Toto spektrum zahrnuje konzultační, poradenské, expertní i dodavatelské služby v ekologických oborech, hydrogeologii, inženýrské geologii a geotechnice. Firma rovněž nabízí služby hydrochemických laboratoří, laboratoří mechaniky zemin. Odlišností od konkurence je zavádění a udržování systémů řízení firmám a služby finančního inženýrství. Ad 6) Firma má zavedeny tyto certifikované systémy řízení: systém managementu kvality dle normy řady ISO 9001:2008, systém environmentálního managementu dle normy řady ISO 14001:2004 a systém managementu BOZP dle normy řady OHSAS 18001:2007. Ad 7) Mezi tyto dlouhodobé význačné zákazníky patří například Škoda Auto a. s. Mladá Boleslav (sanace ekologických zátěží), Paramo a. s. (hydrogeologická ochrana podzemních vod), Slovnaft, a. s. (sanace, hydrogeologický průzkum v terminálech společnosti), Benzina a. s. (monitoring a sanace) a mnoho dalších. Ad 8) Na to, že se nejedná o výrobní firmu, má společnost dobré technické vybavení, například penetrometr, který se používá v rámci inženýrské geologie. Ad 9) V roce 2005 byla firma oceněna 1. místem v soutěži Nejlepší malá a střední firma města Brna TOP MSP. V roce 2006 získala ve stejné soutěži 2. místo. Sice se jedná o minulé úspěchy, ale tato ocenění zvyšují firemní prestiž, jsou dobrou vizitkou i v současnosti a do budoucnosti. Ad 10) Firma nepůsobí jen na území ČR, realizovala zakázky také v Mongolsku, na území bývalé Jugoslávie, v Iráku, Uzbekistánu a dalších zemích. V současnosti se plánují projekty na Filipínách, ve Vietnamu a další. Ad 11) Firma má dobrou polohu – sídlí u dálnice. Ad 12) Společnost se v rámci finanční situace nachází dlouhodobě v černých číslech, po celou dobu své existence vykazuje zisk. Ad 13) Společnost si nemusí pronajímat žádné prostory, sídlí ve vlastních. Ad 14) Firma je neustále likvidní, schopná hradit své závazky, což je její velmi dobrou vizitkou nejen pro dodavatele.

31

Strategie § Strategie SO (maxi-maxi) - rozvíjení, zlepšování, recertifikace ISŘ Se zvyšující se životní úrovní obyvatelstva a rostoucím zájmem o ochranu ŽP lidé požadují stále kvalitnější, bezpečné a šetrné produkty. Firma by měla využít své silné stránky – ISŘ, dále jej rozvíjet, zlepšovat a recertifikovat. § Strategie ST (maxi-mini) - rozvíjení, zlepšování, recertifikace ISŘ Protože je konkurence v tomto oboru vysoká, měla by se firma pokusit ji eliminovat. Jednou z významných konkurenčních výhod je právě certifikovaný ISŘ. Udržováním tohoto systému řízení získá nemalý náskok oproti mnoha jiným firmám. § Strategie WO (mini-maxi) - recertifikace ISŘ Se zvyšující se životní úrovní obyvatelstva a rostoucím zájmem o ochranu ŽP lidé požadují stále kvalitnější, bezpečné a šetrné produkty. Firma by tedy měla nechat recertifikovat svůj ISŘ, aby i nadále uspokojovala požadavky zainteresovaných stran. § Strategie WT (mini-mini) - neprovedení recertifikace Vzhledem k rostoucím cenám vstupů a tudíž i menšímu objemu disponibilních finančních prostředků se nabízí možnost nenechat recertifikovat ISŘ, protože recertifikace je finančně náročná.

Závěr Z provedené SWOT analýzy firmy s důrazem na ISŘ je patrné, že tři ze čtyř strategií argumentují ve prospěch recertifikace ISŘ, a to strategie maxi-maxi, mini-maxi a maximini. Pouze strategie mini-mini hovoří ve prospěch neprovedení recertifikace. Z tohoto poměru 3:1 (navíc by mělo být bráno v úvahu, že strategie maxi-maxi má větší váhu než ostatní strategie, vzhledem k tomu, že se jedná o nejvíce žádoucí stav) jasně vyplývá, že by firma měla nechat svůj ISŘ recertifikovat. Z výše uvedeného plyne, že systém je pro firmu přínosem a měla by ho nechat recertifikovat. Další práce se bude zabývat přínosem systému a jeho vyčíslením.

32

4.3

Integrovaný systém řízení ve firmě

Jak již bylo řečeno, firma působí v oblasti ochrany životního prostředí a drtivou většinu firemních zakázek z hlediska objemu tvoří veřejné státní zakázky. Firma je společností s vysokým stupněm integrace dílčích subsystémů řízení.

4.3.1

Politika ISŘ

Hlavní myšlenky a zásady firemního ISŘ shrnuje Politika ISŘ, která je uvedena v příloze č. 2. (GEOtest Brno – Naše politika integrovaného systému řízení [online])

4.3.2

Řízení a procesy ve firmě před implementací prvního ze systému řízení - QMS

Před zavedením QMS byl podnik řízen podobným způsobem jako nyní. Na řízení firmy se kromě ředitele a užšího vedení podíleli i jednotliví manažeři na nižších úrovních řízení. Podkladem pro toto řízení byla soustava vnitropodnikových směrnic, písemných opatření a příkazů ředitele, které byly distribuovány na příslušná místa. Řízení těchto dokumentů nebylo tak dokonalé jako po zavedení QMS. Dalším prvkem řízení byly pravidelné porady vedení a operativní porady k aktuální problematice (nejčastěji v souvislosti s význačnými zakázkami), což bylo podobné jako nyní. (Řízený rozhovor s představitelem vedení pro ISŘ č. 1)

4.3.3

Důvod zavedení ISŘ

Koncem devadesátých let začal výrazně narůstat podíl veřejných zakázek, které vyžadovaly po soutěžitelích certifikaci QMS, později i EMS. V této době rozhodlo vedení společnosti o zavedení QMS. (Opatření ředitele společnosti 3/98 - Zavádění systému řízení jakosti)

Držení certifikátu bylo jedním z hlavních důvodů zavedení. K tomu přistoupila i potřeba dále zkvalitňovat řízení firmy, potřeba důslednějšího popsání procesů, zvýšení prestiže v očích zákazníků, obchodních partnerů i ostatních zainteresovaných subjektů. (Řízený rozhovor s představitelem vedení pro ISŘ č. 1)

4.3.4

Postup při zavádění ISŘ

1. Zavedení QMS dle normy ČSN EN ISO 9001 1) Rozhodnutí o zavedení systému V dubnu 1998 vedení společnosti rozhodlo o zavedení systému. (Opatření ředitele 3/98 - Zavádění systému řízení jakosti)

33

2) Výběr pracovníka odpovědného za zavedení systému Ve stejné době byl jmenován manažer pro jakost1 a pověřen následujícími úkoly: vypracovat program zavedení systému, zajistit odborné konzultace a sestavit tým odborných pracovníků pro zavedení systému. (Opatření ředitele 3/98 - Zavádění systému řízení jakosti)

Manažer byl vybrán z vlastních zdrojů. Volba padla na pracovníka s dlouhodobými pracovními zkušenostmi a detailní znalostí chodu firmy. Jeho silnými stránkami byly systematičnost, komunikativnost, schopnost formulovat problematiku a analytické schopnosti. (Řízený rozhovor s personalistkou č. 1) 3) Seznámení výše uvedeného manažera s problematikou QMS a nabídkami poradenských a certifikačních společností Od dubna do srpna 1998 se seznamoval s problematikou a mapoval trh těchto společností. (Řízený rozhovor s s představitelem vedení pro ISŘ č. 1) 4) Výběr poradenské firmy V červnu 1998 byla zahájena spolupráce s poradenskou firmou QES s. r. o., jejíž nabídku manažer pro jakost vyhodnotil jako nejvhodnější. (Obchodní korespondence GEOtest a.s. - QES s. r. o. z června 1998)

5) Seznámení firmy QES s. r. o. s činností GEOtest Brno, a.s. Tato fáze probíhala zhruba měsíc. Konzultační společnosti byly poskytnuty základní informace o firmě, jako například obor působnosti, právní forma podnikání, obory činnosti, výše základního kapitálu, organizační struktura, způsob řízení firmy atd. (Řízený rozhovor s s představitelem vedení pro ISŘ č. 1)

Další spolupráce pokračovala až do března 1999. (Obchodní korespondence GEOtest a.s. - QES s. r. o. z března 1999)

Během ní se ukázalo, že toto poradenství nesměřuje k vytyčenému cíli. Podstatou rozporu byla skutečnost, že konzultant nezohledňoval dostatečně fakt, že GEOtest je nevýrobní společnost. Výsledkem bylo rozhodnutí manažera pro jakost, že bude efektivnější vytvořit systém svépomocí. Tomuto rozhodnutí napomohly i zkušenosti získané při spolupráci s výše zmíněnou firmou. (Řízený rozhovor s s představitelem vedení pro ISŘ č. 1)

6) Návrh vlastního systému Tato fáze probíhala od dubna do června 1999. Manažer pro jakost navrhl vedení společnosti firmu Qualiform a. s. jako certifikační autoritu. Spolupráce s touto firmou byla zahájena hned v dubnu. (Obch. korespondence GEOtest a.s. – Qualiform a. s. z dubna 1999) 1

Manažer pro jakost, manažer pro jakost a EMS a představitel vedení pro ISŘ – jedna funkce, která postupně měnila název.

34

Manažer nastínil hrubé obrysy systému, stanovil harmonogram zavádění a určil pracovníky podniku k tvorbě systému. Popsal procesy ve firmě (například přijetí zakázky, nakupování, odměňování zaměstnanců apod.) a v souladu s tím navrhl systém dokumentace. (Řízený rozhovor s s představitelem vedení pro ISŘ č. 1) 7) Tvorba dokumentace popisující systém Na tvorbě systému dokumentace se podíleli firemní pracovníci, kteří s popisovanými procesy měli největší zkušenosti. Tato fáze probíhala od června do listopadu 1999. (Řízený rozhovor s s představitelem vedení pro ISŘ č. 1)

8) Jmenování interních auditorů a školení Manažer pro jakost připravil písemné materiály ke školení, které provedl koncem listopadu 1999 ve třech úrovních – pro vrcholový management, střední management a ostatní pracovníky. Současně byli jmenováni a proškoleni interní auditoři. Školení představovalo pro každou skupinu jeden den. (Řízený rozhovor s s představitelem vedení pro ISŘ č. 1)

9) Uvedení do firemní praxe Schválením poslední směrnice byl systém považován za zavedený do praxe (počátkem prosince 1999). Současně s uvedením do chodu poskytl manažer dokumentaci společnosti Qualiform a. s. k detailnímu seznámení s firemním systémem. (Řízený rozhovor s s představitelem vedení pro ISŘ č. 1)

10) Certifikace Certifikace proběhla v březnu 2000 formou certifikačního auditu firmou Qualiform a. s. Audit vykonávali tři auditoři po dobu tří dnů. Výsledkem bylo udělení certifikátu. (Souhrnný certifikační protokol QMS od společnosti Qualiform, a. s., str. 2)

2. Zavedení EMS dle normy ČSN EN ISO 14001 1) Rozhodnutí o zavedení systému S vědomím odpovědnosti za ochranu životního prostředí a vzhledem k tomu, že hlavním oborem činnosti firmy je ochrana životního prostředí, bylo logickým rozhodnutím vedení firmy koncem září 1999, že v následujícím roce bude zaveden další systém řízení – EMS. (Příkaz ředitele 10/99 - Zavedení systému EMS, Opatření ředitele společnosti 15/99 - Environmentální politika)

2) Vytvoření týmu pro zavedení systému V době zavádění systému EMS již firma nabízela poradenství v této oblasti jako jednu ze svých činností. Manažer úseku poradenství v koordinaci s manažerem pro jakost (jehož funkce byla rozšířena, stal se i manažerem pro EMS) byl pověřen vytvořením dokumentace popisující EMS. (Řízený rozhovor s s představitelem vedení pro ISŘ č. 2)

35

3) Vytvoření dokumentace V maximální možné míře bylo využito dokumentace vznikající pro QMS. Oba manažeři ji postupně upravovali tak, aby mohla být použita i v EMS společnosti. (Příkaz ředitele společnosti 10/99 - Zavedení systému EMS)

4) Školení zaměstnanců Všichni zaměstnanci byli proškoleni v souvislosti s rozšířením systému o EMS. Toto školení probíhalo během května 2000. (Řízený rozhovor s s představitelem vedení pro ISŘ č. 2) 5) Uvedení do firemní praxe Sestavením souboru dokumentace a dalších náležitostí předepsaných normou (např. vytvoření registru environmentáních aspektů) byl systém koncem července 2000 zaveden. (Řízený rozhovor s s představitelem vedení pro ISŘ č. 2) 6) Certifikace V říjnu 2000 provedla firma Qualiform a. s. čtyřmi auditory během jednoho dne certifikační audit. Závěrem bylo udělení certifikátu. (Souhrnný certifikační protokol EMS od společnosti Qualiform, a. s., str. 2)

3. Vytvoření ISŘ Prolínající se dokumentace obou výše popsaných systémů se stala základem pro ISŘ, který formálně vznikl v prosinci 2002. (Zápis z porady 10/02) Současně s tím se změnil název manažera pro jakost a EMS na představitele vedení pro ISŘ. (Opatření ředitele společnosti 12/02 - Jmenování do funkcí integrovaného systému řízení (ISŘ))

4. Doplnění ISŘ o HSMS dle normy OHSAS 18001 V prosinci 2005 vedení společnosti rozhodlo o zavedení HSMS. (Karta cíle ISŘ 4/05 - Implementace systému bezpečnosti a ochrany zdraví při práci OHSAS 18001)

Rozšíření o třetí systém probíhalo obdobným způsobem jako u EMS a bylo poměrně rychlé a bezproblémové díky následujícím skutečnostem: §

Byly zúročeny zkušenosti nabyté při zavádění předcházejících systémů.

§

Norma není v požadavcích tak rozsáhlá.

§

HSMS je narozdíl od QMS a EMS upraven legislativně a podnik měl již dříve jeho striktní zásady implementovány. (Řízený rozhovor s přestavitelem vedení pro ISŘ č. 2)

Certifikaci systému tentokrát provedla firma Det Norske Veritas, která má mezinárodní renomé. Audit se konal v březnu 2006, výsledkem bylo udělení certifikátu. (Řízený rozhovor s představitelem vedení pro ISŘ č. 2)

36

Přínos zavedení systémů §

zlepšení jakosti služeb,

§

možnost účastnit se veřejných zakázek, jejichž kvalifikačním předpokladem je držení certifikátů,

§

zvýšení prestiže a zlepšení image firmy v očích veřejnosti, zejména zavedením EMS, protože činnost firmy je zaměřena na ochranu životního prostředí.

§

zlepšení a zprůhlednění informačních toků, čemuž výrazně pomohla jednotná dokumentace a elektronický systém její distribuce,

§

vymezení jasných pravomocí a odpovědností,

§

získávání cenných dat pro taktická a strategická rozhodnutí,

§

stanovení přesných postupů při realizaci jednotlivých procesů. (Řízený rozhovor s představitelem vedení pro ISŘ č. 2)

4.4

Ekonomický přínos zavedení ISŘ

Nejdříve budou uvedeny náklady na zavedení, údržbu a zlepšování systémů řízení a poté bude kvantifikováno držení certifikátů ve vztahu k zisku společnosti. Dále budou vyčísleny cíle ISŘ, které se skládají ze dvou částí: §

Cíl ISŘ, který byl představitelem vedení pro ISŘ vyhodnocen jako nejúspornější (Elektronická distribuce řízených dokumentů QMS a později ISŘ).

§

Cíle, které byly toutéž osobou vyhodnoceny jako nejnákladnější (Zlepšení infrastruktury a pracovního prostředí v areálu společnosti Brno, zlepšení energetické bilance budov – výměna oken a Úprava systému vytápění - výměna kotle).

Cíle budou kvantifikovány ze dvou důvodů: §

Jejich podrobná kvantifikace je záměrem firmy a proto jsem byla požádána, abych jako nezaujatá osoba kvantifikaci provedla.

§

Standardy systémů řízení uvádějí povinnost podniku stanovit si cíle, které musejí být tam, kde je to možné, kvantifikovatelné.

37

4.4.1

Náklady na zavedení, údržbu a zlepšování ISŘ (QMS, EMS, HSMS)2

Pro snížení nákladů na zavedení a certifikaci QMS a EMS požádala firma v roce 2000 Českou záruční a rozvojovou banku o dotaci v rámci projektu TRH. Dotace byla přiznána a v listopadu téhož roku bylo vyplaceno 300 000 Kč. (Formulář „Českomoravská záruční a rozvojová banka, a. s. - Žádost o finanční příspěvek, řízený rozhovor s představitelem vedení pro ISŘ č. 3)

Všechny náklady dále uvedené jsou v cenách bez DPH, firma je plátcem DPH. Tabulka 4.1: Náklady na systémy řízení se započtením získané dotace Rok

Externí náklady [Kč] Interní náklady [Kč] Roční náklady [Kč]

1998

495 658

20 052

515 710

1999

1 619 587

309 758

1 929 345

2000

837 4193

1 470 367

2 307 786

2001

341 859

179 851

521 710

2002

314 068

197 105

511 173

2003

415 304

120 966

536 270

2004

197 415

95 784

293 199

2005

221 244

77 605

298 849

2006

465 384

303 295

768 679

2007

246 684

189 856

436 540

2008

223 615

42 440

266 055

5 378 237

3 007 079

8 385 316

Celkem

(Zdroj: nákladové sestavy z let 1998-2008 poskytnuté ekonomickým útvarem)

Náklady v roce 1998 postihují jen část roku. Prvotní seznamování se systémy nebylo tak nákladné. Vyšší náklady v roce 1999 a 2000 byly způsobeny přípravou na certifikaci QMS a EMS. V roce 1999 oproti roku 1998 byly náklady zvýšeny poskytnutými konzultacemi. Zvýšení nákladů v roce 2000 oproti roku 1999 bylo způsobeno audity QMS a EMS. V roce 2006 byly náklady výrazně vyšší než v několika předcházejících letech z důvodu přípravy na certifikaci a vlastní certifikace HSMS.

2

Náklady zahrnují pořizovací a provozní náklady. Bez získané dotace v roce 2000 by byly externí náklady v tomto roce o 300 000 Kč vyšší, tedy 1 137 419 Kč, celkové externí náklady v letech 1998-2008 by se tím pádem zvýšily na 5 678 237 Kč a celkové náklady na 8 685 316 Kč. 3

38

Variabilita interních nákladů ve výše uvedených letech byla způsobena měnící se velikostí úvazku manažera pro jakost, později představitele vedení pro ISŘ, vedeném na útvaru pro jakost (útvar pro jakost má od roku 1998 až do současnosti stále stejný název, i když k systému řízení jakosti časem přibyl i systém řízení environmentu a systém řízení bezpečnosti a ochrany zdraví při práci). Vzhledem k tomu, že nebyly poskytnuty detailnější sestavy, není možno identifikovat příčiny některých výkyvů. (Řízený rozhovor s představitelem vedení pro ISŘ č. 3)

Tabulka 4.2: Náklady na externí audity v letech 1998-2008 Rok

Druh auditu

Náklady na audit [Kč]

1998 Žádný; pouze příprava QMS dle ISO 9001

0

1999 Žádný; pouze příprava na certifikaci dle ISO 9001, 14001

0

Certifikační audit dle ISO 9001

142 500

Certifikační audit dle ISO 14001

142 500

2001 Periodický audit ISŘ (2 systémy)

22 500

2002 Periodický audit ISŘ (2 systémy)

22 500

2000

2003 Recertifikační audit ISŘ (2 systémy)

279 450

2004 Periodický audit ISŘ (2 systémy)

94 500

2005 Periodický audit ISŘ (2 systémy)

94 500

2006

Recertifikační audit ISŘ (2 systémy), certifikační audit dle OHSAS 18001

287 118

2007 Periodický audit ISŘ (3 systémy)

100 000

2008 Periodický audit ISŘ (3 systémy)

100 000

Celkem

1 285 568

(Zdroj: nákladové sestavy z let 1998-2008 poskytnuté ekonomickým útvarem)

Závěr Náklady na zavedení, certifikaci a udržování jmenovaných tří systémů řízení ve firmě činily ve výše zmíněných letech 8 385 316 Kč. Na externí audity (certifikační, recertifikační, periodické) z této částky připadlo 1 285 568 Kč. Kdyby firmě nebyla přiznána dotace, činily by celkové náklady 8 685 316 Kč.

39

4.4.2

Podíl zisku ISO zakázek4 na celkovém zisku společnosti

Podle § 56 ods. 4 a 5 o veřejných zakázkách zakázek kvalifikačním zakázky). To znamená, veřejné zakázky.

(technické kvalifikační předpoklady) zákona č. 137/2006 Sb. může být držení certifikátu ISO 9000, 14000 u veřejných předpokladem (je-li to odůvodněno předmětem veřejné že držení certifikátu firmě umožní zúčastnit se soutěže o tyto

Zisk5 ISO zakázek lze proto považovat za přínos zavedení systému, protože bez certifikátů by firma tyto zakázky nezískala. Dále budou uvedena data z let 2003-2008 (viz tabulka 4.3). Důvodem je zavedení informačního systému v roce 2003. Vyhledání dřívějších dat (1998-2002) by bylo časově velmi náročné a vzhledem k velké vytíženosti pracovníků data nebyla poskytnuta. (Řízený rozhovor s vedoucí ekonomického útvaru) Tabulka 4.3: Podíl zisku ISO zakázek na celkovém zisku společnosti

Rok

Podíl objemu ISO zakázek na Zisk všech zakázek celkovém objemu (zisk celého všech zakázek podniku) [tis. Kč] [%]

Zisk ISO zakázek [tis. Kč]

Podíl zisku ISO zakázek na celkovém zisku [%]

2003

86,96

22 569

20 021

88,71

2004

92,63

25 975

23 152

89,13

2005

91,63

22 407

19 615

87,54

2006

87,80

1 768

1 413

79,92

2007

89,67

1 300

1 057

81,31

2008

90,49

4 696

3 833

81,62

-

78 715

69 091

87,77

Celkem

(Zdroj: podíl objemu ISO zakázek na celkovém objemu všech zakázek – řízený rozhovor s referentkou obchodního útvaru č. 2 na základě dat z informačního systému, zisk všech zakázek – přílohy výročních zpráv z let 2003-2008, zisk ISO zakázek – řízený rozhovor s vedoucí ekonomického útvaru na základě dat z informačního systému)

4

Jako ISO zakázky jsou označovány zakázky, u kterých je držení certifikátu ISO 9000, 14000 podmínkou – kvalifikačním předpokladem.

40

Graf 4.1: Porovnání zisku všech zakázek a ISO zakázek v letech 2003-2008

Porovnání zisku všech zakázek a ISO zakázek v letech 2003-2008 30 000

Zisk [tis. Kč]

25 000 20 000 Zisk všech zakázek [tis. Kč] Zisk ISO zakázek [tis. Kč]

15 000 10 000 5 000 0 2003

2004

2005

2006

2007

2008

Rok

V grafu 4.1 je dobře viditelný podíl zisku ISO zakázek na celkovém zisku společnosti. V tabulce 4.3 je vidět zřetelný propad zisku společnosti od roku 2006. Jednou z příčin byla situace okolo parlamentních voleb v roce 2006. V červnu sice proběhly volby, ale sestavení vlády trvalo neobvykle dlouho (několik měsíců). Toto období nejistoty mělo negativní vliv na vypisování státních veřejných zakázek. K tomu se přidružil i fakt, že ekologická situace v ČR se značně zlepšila a díky tomu ubývá zakázek v této oblasti. (Řízený rozhovor s představitelem vedení pro ISŘ č. 4)

Z tabulky 4.3 je dále patrné, že ve všech zkoumaných letech je podíl objemu ISO zakázek na celkovém objemu všech zakázek vyšší než 85 %, v letech 2004, 2005 a 2008 je dokonce vyšší než 90 %. Podíl zisku ISO zakázek na celkovém zisku společnosti je ve zmíněných letech průměrně 87,77 %. Celkový objem zisku ISO zakázek ve zmíněných letech činí 69 091 000 Kč. Závěr Výše uvedené skutečnosti ukazují, že držení certifikátů je jednoznačně největším přínosem zavedení ISŘ.

41

4.4.3

Cíle ISŘ

Nejúspornější cíl - Elektronická distribuce řízených dokumentů QMS, později ISŘ Tento způsob distribuce byl předmětem cíle Vybudování komunikační sítě – intranetu. (Opatření ředitele společnosti 07/02 - Politika jakosti a péče o ŽP, cíle SMJ a EMS)

V roce 1999 začala vznikat dokumentace QMS, později ISŘ. V letech 1999-2002 probíhala distribuce dokumentace v papírové podobě. V roce 2003 byl vytvořen elektronický systém dokumentace, a tím distribuce v papírové podobě zanikla. Průměrně bylo ročně 31 distribucí6 nových vydání7 dlouhodobých dokumentů (příručka jakosti, směrnice a pracovní postupy) a 17 distribucí operativních dokumentů (opatření nebo příkazy ředitele). Dohromady tedy 48 distribucí ročně, průměrně po 32 kopiích8 jednotlivým vedoucím úseků. (Rozdělovníky dokumentů QMS, později ISŘ z let 1999-2002, seznam vydaných dokumentů a jejich změn z let 1999-2002)

1.

Náklady před zavedením elektronického systému dokumentace

Náklady na papírové distribuce sestávaly z příprav na distribuci, samotných distribucí a nákladů na tisk. Přípravu a distribuci prováděli dva zaměstnanci: správce dokumentace a pomocný informatik. (Řízený rozhovor se správcem dokumentace) § Příprava na distribuci Správce dokumentace vytiskl příslušný počet kopií. Dále bylo nutné, aby výtisky očísloval pro účely evidence a provedl další související práce. Časová náročnost: 2 hodiny/příprava 1 distribuce (Řízený rozhovor se správcem dokumentace) Tabulka 4.4: Správce dokumentace – hodinové mzdy v letech 1999-2002 Rok Hodinová mzda v Kč 1999 89,29 2000 98,21 2001 111,31 2002 117,26 Průměrná hodinová mzda (1999-2002) 104,02 (Zdroj: řízený rozhovor s personalistkou č. 2)

6

Nadále je distribucí myšlena jedna roznáška příslušného počtu kopií dokumentu. Novým vydáním se rozumí nově vzniklý dokument nebo aktualizace stávajícího dokumentu. 8 Do výpočtu není zahrnut originál dokumentu, tzv. nultý výtisk, ten byl vytištěn před i po zavedení elektronické dokumentace a uložen u správce dokumentace. 7

42

Tabulka 4.5: Náklady na činnost správce dokumentace Řádek 1 Řádek 2

Osobní náklady/hodina

Řádek 3

Celkem osobní náklady/hodina (ř. 1 + ř. 2)

Řádek 4

Časová náročnost přípravy 1 distribuce

Řádek 5 Řádek 6

Hod. příjem Povinné odvody9

Celkové osobní náklady na přípravu 1 distribuce (ř. 3 × ř. 4) Celkové osobní náklady na přípravu 1 distribuce zaokrouhlené na celé Kč

104,02 Kč 36,41 Kč 140,43 Kč 2 hodiny 280,86 Kč 281 Kč

Řádek 7

Průměrný počet distribucí za rok

48 distrib.

Řádek 8

Celkové roční osobní náklady (ř. 6 × ř. 7)

13 488 Kč

Řádek 9

Celkové osobní náklady v letech 1999-2002 (ř. 8 × 4 roky)

53 952 Kč

(Zdroj: řádek 1 – řízený rozhovor s personalistkou č. 2, řádek 4 - řízený rozhovor se správcem dokumentace, řádek 7 - seznam vydaných dokumentů QMS, později ISŘ a jejich změn z let 1999-2002)

§

Distribuce

Distribuce prováděl pomocný informatik. Jednotlivé kopie od něj přebírali manažeři úseků. Distribuce byly časově náročné, mnohdy bylo nutné obcházet opakovaně nepřítomné nebo zaneprázdněné manažery. Při distribuci byly zároveň stahovány řízené výtisky předešlého vydání. Do výpočtu jsou zahrnuty i ztrátové časy pro vyhledání starého vydání jednotlivými manažery. Průměrná časová náročnost: 4 hodiny/1 distribuce. (Řízený rozhovor se správcem dokumentace)

9

Povinné odvody státu – sociální pojištění hrazené zaměstnavatelem za zaměstnance 26 % a zdravotní pojištění hrazené zaměstnavatelem za zaměstnance 9 %, dohromady tedy 35 % z příjmu zaměstnance.

43

Tabulka 4.6: Pomocný informatik – hodinové mzdy v letech 1999-2002 Rok Hodinová mzda v Kč 1999 66,67 2000 66,67 2001 72,02 2002 77,98 Průměrná hodinová mzda (1999-2002) 70,84 (Zdroj: řízený rozhovor s personalistkou č. 2)

Tabulka 4.7: Náklady na činnost pomocného informatika Řádek 1 Řádek 2

Osobní náklady/hodina

Řádek 3

Celkem osobní náklady/hodina (ř. 1 + ř. 2)

95,63 Kč

Řádek 4

Časová náročnost 1 distribuce

4 hodiny

Řádek 5 Řádek 6

Hod. příjem Povinné odvody

Celkové osobní náklady na 1 distribuci (ř. 3 × ř. 4) Celkové osobní náklady na 1 distribuci zaokrouhlené na celé Kč

70,84 Kč 24,79 Kč

382,52 Kč 383 Kč

Řádek 7

Průměrný počet distribucí za rok

48 distrib.

Řádek 8

Celkové roční osobní náklady (ř. 6 × ř. 7)

18 384 Kč

Řádek 9

Celkové osobní náklady v letech 1999-2002 (ř. 8 × 4 roky)

73 536 Kč

(Zdroj: řádek 1 – řízený rozhovor s personalistkou č. 2, řádek 4 - řízený rozhovor se správcem dokumentace, řádek 7 - seznam vydaných dokumentů QMS, později ISŘ a jejich změn z let 1999-2002)

44

§ Náklady na tisk Dokumenty byly tištěny černobíle ve formátu A4. (Řízený rozhovor se správcem dokumentace) Tabulka 4.8: Náklady na tisk Řádek 1

Průměrný počet stran 1 operativního dokumentu

4 strany

Řádek 2

Průměrný roční počet distribucí operativních dokumentů

Řádek 3

Průměrný počet kopií 1 distribuce

Řádek 4

Průměrný roční počet stran operativních dokumentů (ř. 1 × ř. 2 × ř. 3)

Řádek 5

Náklady na tisk 1 strany10

Řádek 6

Náklady na roční tisk operativních dokumentů (ř. 4 × ř. 5)

Řádek 7

Náklady na roční tisk operativních dokumentů zaokrouhlené na celé Kč

Řádek 8

Náklady na tisk operativních dokumentů v letech 1999-2002 (ř. 7 × 4 roky)

Řádek 9

Průměrný počet stran 1 dlouhodobého dokumentu

Řádek 10

Průměrný roční počet distribucí dlouhodobých dokumentů

Řádek 11

Průměrný počet kopií 1 distribuce

Řádek 12

Průměrný roční počet stran dlouhodobých dokumentů (ř. 9 × ř. 10 × ř. 11)

Řádek 13

Náklady na tisk 1 strany

Řádek 14

Náklady na roční tisk dlouhodobých dokumentů (ř. 12 × ř. 13)

20 633,60 Kč

Řádek 15

Náklady na roční tisk dlouhodobých dokumentů zaokrouhlené na celé Kč

20 634 Kč

Řádek 16

Náklady na tisk dlouhodobých dokumentů v letech 1999-2002 (ř. 15 × 4 roky)

82 536 Kč

Řádek 17

Náklady na tisk dokumentů v letech 1999-2002 (ř. 8 + ř. 16)

93 852 Kč

17 distribucí 32 kopií 2176 stran 1,30 Kč 2 828,80 Kč 2 829 Kč 11 316 Kč 16 stran 31 distribucí 32 kopií 15 872 stran 1,30 Kč

(Zdroj: řádek 1, 9 - dokumenty QMS, později ISŘ z let 1999-2002, řádek 2, 10 - seznam vydaných dokumentů QMS, později ISŘ a jejich změn z let 1999-2002, řádek 3, 11 – rozdělovníky dokumentů QMS, později ISŘ z let 1999-2002, řádek 5,13 - řízený rozhovor se správcem dokumentace)

10

Do nákladů na tisk je zahrnuta cena papíru, toneru, dalšího spotřebního materiálu a odpisy tiskárny.

45

2.

Náklady na nový systém – systém elektronické dokumentace (2003-současnost)

Vzhledem k tomu, že nebyl vybudován žádný složitý systém, náklady byly minimální. V roce 2003 pomocný správce sítě jednorázově provedl pouze vymezení diskového prostoru pro dokumentaci a nastavení přístupových práv. Tyto úkony mu zabraly cca 2 hodiny. Distribuce od roku 2003 spočívá pouze v uložení souboru do výše uvedeného prostoru - několik kliknutí myší. (Řízený rozhovor se správcem dokumentace) Tabulka 4.9: Náklady na činnost pomocného správce sítě Řádek 1 Řádek 2

Osobní náklady/hodina

Řádek 3

Celkem osobní náklady/hodina (ř. 1 + ř. 2)

Řádek 4

Časová náročnost úkonů

Řádek 5

Celkové osobní náklady (ř. 3 × ř. 4)

Hod. příjem Povinné odvody

106,25 Kč 37,19 Kč 143,44 Kč 2 hodiny 286,88 Kč

Řádek 6 Celkové osobní náklady zaokr. na celé Kč

287 Kč

(Zdroj: řádek 1 - řízený rozhovor s personalistkou č. 2, řádek 4 – řízený rozhovor se správcem dokumentace)

3.

Úspora zavedení elektronické distribuce dokumentů

Tabulka 4.10: Úspora zavedení elektronické distribuce dokumentů Náklady před zavedením elektron. distribuce dokumentů (1999-2002) Náklady po zavedení elektron. distribuce dokumentů (2003-současnost)

Úspora

221 340 Kč 287 Kč

221 053 Kč

(Zdroj: vlastní práce autora)

Při dřívější distribuci v papírové podobě v mnoha řízených výtiscích bylo spotřebováno značné množství papíru, což po zavedení elektronického systému odpadlo (šetrnost k životnímu prostředí), systém distribuce i dostupnost dokumentace pro každého zaměstnance se značně usnadnily. Závěr Ve výše uvedeném období došlo díky tomuto cíli k úspoře 221 053 Kč.

46

Nejnákladnější cíle a) Zlepšení pracovního prostředí – výměna oken 1.

Výpočet energetické úspory v důsledku výměny oken

Výměna oken byla předmětem cíle ISŘ 1/05 - Zlepšení infrastruktury a pracovního prostředí v areálu společnosti Brno, zlepšení energetické bilance budov vyhlášeného v únoru 2005. (Karta cíle ISŘ 1/05 - Zlepšení infrastruktury a pracovního prostředí v areálu společnosti Brno, zlepšení energetické bilance budov)

Byla vyměněna stará okna s dřevěnými rámy za okna s hliníkovými rámy s přerušením tepelného mostu a se skly s nízkým činitelem prostupu tepla. (Řízený rozhovor s vedoucím hospodářské správy č. 1)

Realizace tohoto cíle se uskutečnila v červenci a srpnu 2006. V hlavní budově bylo vyměněno celkem 160 oken o rozměrech 2 370 × 2070 mm s plochou skleněné výplně 2 170 × 1870 mm. (Řízený rozhovor s vedoucím hospodářské správy č. 1 na základě informací ze smlouvy)

Okna zaujímají podstatnou část plochy fasády. Úniky tepla okny se tedy podílí na celkovém úniku značnou měrou. Ve výpočtu je uvažována pouze skleněná výplň oken. Rámy nejsou uvažovány, protože koeficient tepelné prostupnosti nových i starých rámů je zhruba stejný, tj. cca 2,0 W/(m2K) a plocha rámů byla před i po výměně zhruba stejná. (Řízený rozhovor s vedoucím hospodářské správy č. 1)

Dále předpokládám, že se větrá stejnou měrou jako před výměnou a rovněž nastavení teploty v jednotlivých místnostech se neliší od předchozího stavu. Celková plocha skleněné výplně je 649,264 m2 (2,17 × 1,87 × 160). Ohledně dodávaného plynu byly k dispozici tyto údaje: množství dodaného plynu v m3 i kWh za rok a roční vyúčtování za plyn. Tyto údaje slouží pouze pro výpočet jednotkové ceny energie (Kč/kWh) a pro níže uvedený přepočet jednotek. Tabulka 4.11: Výpočet jednotkové ceny za kWh plynu Rok

Roční vyúčtování za plyn [Kč]

Množství Množství plynu Cena za plyn [Kč/kWh] plynu [m3] [kWh] (2 des. místa)

2006

598 346

79 144

835 064

0,72

2007

543 508

66 479

701 433

0,77

2008

699 423

65 951

695 862

1,01

(Zdroj: řízený rozhovor s pracovnicí hospodářské správy na základě údajů z faktur a ročního vyúčtování)

47

Vzorec pro přepočet spotřeby plynu v m3 na kWh nebylo třeba použít, protože přepočetní vztah vyplynul z faktury, kde bylo uvedeno množství odebraného plynu v obou jednotkách. Tento koeficient činí 10,5512 (1 m3 = 10,5512 kWh dodaného plynu). Vzorec 4.1: Vzorec pro výpočet úspory tepelné energie ΔQ = ((Ug1 – Ug2) × ΔT × t × S) / 1000 [kWh] Vzorec 4.2: Vzorec pro výpočet úspory Δp = ΔQ × p [Kč] Vysvětlivky: Ug1 – koeficient tepelné prostupnosti starých oken [W/(m2K)] Ug2 – koeficient tepelné prostupnosti nových oken [W/(m2K)] ΔT – teplotní rozdíl mezi exteriérem a interiérem [°C] t – čas topení [h] S – plocha oken budovy [m2] p – cena za kWh plynu [Kč] (Řízený rozhovor s autorizovaným inženýrem v oboru pozemních staveb č. 1).

Tabulka 4.12: Známé proměnné potřebné pro dosazení do vzorců 4. 1 a 4. 2 2006 p

2007

2008

0,72 Kč 0,77 Kč 1,01 Kč

Ug1

3,1 W/(m2K)

Ug2

1,1 W/(m2K)

S

649,264 m2

(Zdroj: Ug1, Ug2 - řízený rozhovor s vedoucím hospodářské správy č. 1)

48

Tabulka 4.13: Výpočet ΔT – teplotní rozdíl mezi exteriérem a interiérem [°C] Rok

Měsíc topné sezony

I.

II.

III.

IV.

V.

IX.

Ø venkov. teplota (T)

-

-

-

-

-

16,5

T111

-

-

-

-

-

T212

-

-

-

-

ΔTden (rozdíl T1 a T)

-

-

-

ΔTnoc (rozdíl T2 a T)

-

-

-

Ø venkov. teplota (T)

3,2

3,2

6,3 11,8 15,7 13,3

8,8

2,7

-0,2

T1

23

23

23

23

23

23

23

23

23

2007 T2

20

20

20

20

20

20

20

20

20

ΔTden (rozdíl T1 a T)

19,8 19,8 16,7 11,2

7,3

9,7 14,2 20,3 23,2

ΔTnoc (rozdíl T2 a T)

16,8 16,8 13,7

4,3

6,7 11,2 17,3 20,2

2006

XI.

XII.

11

6,1

1,9

23

23

23

23

-

20

20

20

20

-

-

6,5

12 16,9 21,1

-

-

3,5

9 13,9 18,1

8,2

X.

Ø venkov. teplota (T)

1,7

3,1

4,6 10,1 15,5 14,4

9,9

6,5

2,1

T1

23

23

23

23

23

23

23

23

23

2008 T2

20

20

20

20

20

20

20

20

20

ΔTden (rozdíl T1 a T)

21,3 19,9 18,4 12,9

7,5

8,6 13,1 16,5 20,9

ΔTnoc (rozdíl T2 a T)

18,3 16,9 15,4

4,5

5,6 10,1 13,5 17,9

9,9

(Zdroj: průměrná teplota vzduchu - ČHMÚ, Klimatické údaje za rok 2006 [online], ČHMÚ, Klimatické údaje za rok 2007 [online], ČHMÚ, Klimatické údaje za rok 2008 [online])

Tabulka 4.14: Výpočet t – počet topných hodin v jednotlivých měsících Rok

Měsíc topné sezony

I.

II.

III.

IV.

V.

IX.

X.

XI.

XII.

Počet topných dnů

-

-

-

-

-

6

31

30

31

2006 Počet top. hodin ve dne

-

-

-

-

-

96 496 480

496

Počet top. hodin v noci

-

-

-

-

-

48 248 240

248

Počet topných dnů

31

28

31

30

16

26

30

31

2007 Počet top. hodin ve dne 496 448 496 480 256 416 496 480

496

Počet top. hodin v noci Počet topných dnů

31

248 224 248 240 128 208 248 240 30

31

2008 Počet top. hodin ve dne 496 464 496 480 320 320 496 480

496

Počet top. hodin v noci

31

29

31

30

20

20

31

248

248 232 248 240 160 160 248 240

248

(Zdroj: řízený rozhovor s vedoucím hospodářské správy č. 1)

11 12

T1 – teplota v interiéru ve dne (6:00-22:00) T2 - teplota v interiéru v noci (22:00-6:00).

49

Tabulka 4.15: Výpočet tepelných úspor v kWh a Kč v denních hodinách Rok

2006

2007

Měsíc

ΔQ [kWh]

Leden

-

-

12 752,58

9 819,49

13 718,69 13 855,88

Únor

-

-

11 518,46

8 869,22

11 990,09 12 109,99

Březen

-

-

10 755,97

8 282,09

11 850,89 11 969,39

Duben

-

-

6 980,89

5 375,28

8 040,49

8 120,89

Květen

-

-

2 426,69

1 868,55

3 116,47

3 147,63

810,28

583,40

5 239,82

4 034,66

3 573,55

3 609,28

7 728,84

5 564,76

9 145,79

7 042,26

8 437,32

8 521,69

Listopad

10 533,66

7 584,23

12 652,86

9 742,70

10 284,34 10 387,19

Prosinec

13 589,87

9 784,71

14 942,42

11 505,66

13 461,06 13 595,67

Celkem

-

23 517,11

-

66 539,92

- 85 317,61

Září Říjen

Δp [Kč]

ΔQ [kWh]

2008 Δp [Kč]

ΔQ [kWh]

Δp [Kč]

175 375

Celkem úspora v denních hodinách v letech 2006-2008 (na celé Kč) (Zdroj: vlastní práce autora)

Tabulka 4.16: Výpočet tepelných úspor v kWh a Kč v nočních hodinách Rok

2006

2007

2008

Měsíc

ΔQ [kWh]

Δp [Kč]

ΔQ [kWh]

Leden

-

-

5 410,19

4 165,84

5 893,24

5 952,17

Únor

-

-

4 886,62

3 762,70

5 091,27

5 142,18

Březen

-

-

4 411,88

3 397,15

4 959,34

5 008,93

Duben

-

-

2 555,50

1 967,74

3 085,30

3 116,16

Květen

-

-

714,71

550,33

934,94

944,29

218,15

157,07

1 809,63

1 393,41

1 163,48

1 175,12

Říjen

2 898,31

2 086,79

3 606,79

2 777,23

3 252,55

3 285,08

Listopad

4 331,89

3 118,96

5 391,49

4 151,45

4 207,23

4 249,30

Prosinec

5 828,83

4 196,76

6 505,11

5 008,93

5 764,43

5 822,07

Celkem

-

9 559,58

-

27 174,77

Září

Δp [Kč]

ΔQ [kWh]

Celkem úspora v nočních hodinách v letech 2006-2008 (na celé Kč)

Δp [Kč]

- 34 695,30 71 430

(Zdroj: vlastní práce autora)

Tabulka 4.17: Celková úspora v letech 2006-2008 [Kč] Úspora v denních hodinách

175 375

Úspora v nočních hodinách

71 430

Celková úspora

246 805

(Zdroj: vlastní práce autora)

50

Z tabulky 4.17 vyplývá, že firma realizací tohoto cíle ISŘ uspořila v letech 2006-2008 necelých 250 tisíc Kč. 2.

Návratnost investice

Pořizovací náklady na nová okna (materiál, montáž, likvidace starých oken apod.) byly 4 120 000 Kč. Udržovací náklady jsou doposud minimální. (Řízený rozhovor s vedoucím hospodářské správy č. 1 na základě informací z fakturace)

Životnost hliníkových oken udávají výrobci v řádech několika desítek let, ovšem bez konkrétnějšího údaje. Proto bude předpokládána životnost minimálně 50 let. Návratnost investice při stálých cenách Vzhledem k tomu, že v roce 2006-2008 je známa reálná úspora (reálné cashflow), bude návratnost v těchto letech počítána s těmito reálnými cashflow a v následujících letech se stálými cenami roku 2008. Úspora v roce 2006 (cashflow 2006): 23 517,11 + 9 559,58 = 33 076,69 ≈ 33 077 Kč Úspora v roce 2007 (cashflow 2007): 66 539,92 + 27 174,77 = 93 714,69 ≈ 93 715 Kč Úspora v roce 2008 (cashflow 2008): 85 317,61 + 34 695,30 = 120 012,91 ≈120 013 Kč Investiční náklady: 4 120 000 Kč Tabulka 4.18: Doba návratnosti investice do oken při stálých cenách plynu Rok x 2006 1 2007 2 2008 3 2009 4 2010 5 2011 6 2012 7 2013 8 2014 9 2015 10 2016 11 2017 12

U KU 33 077 33 077 93 715 126 792 120 013 246 805 120 013 366 818 120 013 486 831 120 013 606 844 120 013 726 857 120 013 846 870 120 013 966 883 120 013 1 086 896 120 013 1 206 909 120 013 1 326 922

Rok x 2018 13 2019 14 2020 15 2021 16 2022 17 2023 18 2024 19 2025 20 2026 21 2027 22 2028 23 2029 24

U 120 013 120 013 120 013 120 013 120 013 120 013 120 013 120 013 120 013 120 013 120 013 120 013

KU 1 446 935 1 566 948 1 686 961 1 806 974 1 926 987 2 047 000 2 167 013 2 287 026 2 407 039 2 527 052 2 647 065 2 767 078

Rok x 2030 25 2031 26 2032 27 2033 28 2034 29 2035 30 2036 31 2037 32 2038 33 2039 34 2040 35 2041 36

U 120 013 120 013 120 013 120 013 120 013 120 013 120 013 120 013 120 013 120 013 120 013 120 013

KU 2 887 091 3 007 104 3 127 117 3 247 130 3 367 143 3 487 156 3 607 169 3 727 182 3 847 195 3 967 208 4 087 221 4 207 234

(Zdroj: vlastní práce autora)

Vysvětlivky: x – pořadí roku, U – roční úspora, Ku – kumulativní úspora. Z tabulky 4.18 vyplývá, že návratnost při stálých cenách by byla mezi 35. a 36. rokem, tj. mezi roky 2040 a 2041.

51

Návratnost investice při předpokládaných rostoucích cenách plynu Výpočet návratnosti při stálých cenách má nízkou vypovídací hodnotu, protože cena plynu se v jednotlivých letech mění. I přes její proklamovaný krátkodobější pokles nebo stagnaci lze předpokládat její nárůst z dlouhodobějšího hlediska. Vzhledem k tomu, že dlouhodobý vývoj cen energií (plynu) nelze predikovat, bude v následující tabulce uvažován 2%, 4%, 6%, 8% a 10% roční nárůst cen plynu. Tabulka 4.19: Doba návratnosti při rostoucích cenách plynu 2%

4% KU

U

6% KU

U

8% KU

U

10 %

Rok x

U

2006 1

33 077

33 077

33 077

33 077

33 077

33 077

33 077

33 077

33 077

33 077

2007 2

93 715

126 792

93 715

126 792

93 715

126 792

93 715

126 792

93 715

126 792

2008 3

120 013

246 805 120 013

246 805 120 013

246 805 120 013

246 805

120 013

246 805

2009 4

122 413

369 218 124 814

371 619 127 214

374 019 129 614

376 419

132 014

378 819

2010 5

124 862

494 080 129 806

501 425 134 847

508 865 139 983

516 402

145 216

524 035

2011 6

127 359

621 439 134 998

636 423 142 937

651 803 151 182

667 584

159 737

683 772

2012 7

129 906

751 344 140 398

776 821 151 514

803 316 163 276

830 860

175 711

859 483

2013 8

132 504

883 849 146 014

922 835 160 604

963 921 176 338

1 007 199

193 282

1 052 766

2014 9

135 154 1 019 003 151 855 1 074 690 170 241 1 134 162 190 446

1 197 644

212 610

1 265 376

2015 10 137 857 1 156 860 157 929 1 232 619 180 455 1 314 617 205 681

1 403 326

233 871

1 499 247

2016 11 140 614 1 297 474 164 246 1 396 865 191 282 1 505 899 222 136

1 625 461

257 259

1 756 506

2017 12 143 427 1 440 901 170 816 1 567 681 202 759 1 708 659 239 907

1 865 368

282 984

2 039 490

2018 13 146 295 1 587 196 177 649 1 745 329 214 925 1 923 584 259 099

2 124 467

311 283

2 350 773

2019 14 149 221 1 736 417 184 754 1 930 084 227 821 2 151 404 279 827

2 404 294

342 411

2 693 184

2020 15 152 206 1 888 623 192 145 2 122 229 241 490 2 392 894 302 213

2 706 507

376 652

3 069 836

2021 16 155 250 2 043 872 199 830 2 322 059 255 979 2 648 873 326 390

3 032 897

414 317

3 484 154

2022 17 158 355 2 202 227 207 824 2 529 883 271 338 2 920 211 352 501

3 385 399

455 749

3 939 903 4 441 227

2023 18 161 522 2 363 749 216 137 2 746 019 287 618 3 207 829 380 702

KU

U

KU

3 766 100

501 324

2024 19 164 752 2 528 501 224 782 2 970 802 304 875 3 512 704 411 158

4 177 258

551 456

4 992 683

2025 20 168 047 2 696 548 233 773 3 204 575 323 168 3 835 872 444 050

4 621 308

606 602

5 599 286

2026 21 171 408 2 867 956 243 124 3 447 699 342 558 4 178 430 479 574

5 100 882

667 262

6 266 548

2027 22 174 836 3 042 792 252 849 3 700 549 363 111 4 541 541 517 940

5 618 823

733 989

7 000 537

2028 23 178 333 3 221 125 262 963 3 963 512 384 898 4 926 439 559 375

6 178 198

807 387

7 807 924

2029 24 181 900 3 403 025 273 482 4 236 994 407 992 5 334 431 604 125

6 782 324

888 126

8 696 050

2030 25 185 538 3 588 563 284 421 4 521 415 432 471 5 766 902 652 456

7 434 779

976 939

9 672 989

2031 26 189 248 3 777 811 295 798 4 817 213 458 420 6 225 322 704 652

8 139 431 1 074 633 10 747 622

2032 27 193 033 3 970 844 307 630 5 124 842 485 925 6 711 247 761 024

8 900 455 1 182 096 11 929 718

2033 28 196 894 4 167 738 319 935 5 444 777 515 080 7 226 327 821 906

9 722 361 1 300 306 13 230 023

2034 29 200 832 4 368 570 332 732 5 777 510 545 985 7 772 312 887 659 10 610 020 1 430 336 14 660 359

(Zdroj: vlastní práce autora)

52

Tabulka 4.20: Zhodnocení návratnosti investice do oken při rostoucích cenách plynu Tempo růstu cen plynu

Rok návratnosti (pořadí)

Rok návratnosti (absolutně)

2%

28.-29.

2033-2034

4%

23.-24.

2028-2029

6%

20.-21.

2025-2026

8%

18.-19.

2023-2024

10 %

17.-18.

2022-2023

(Zdroj: vlastní práce autora)

Závěr Z obou typů výpočtů (návratnost při stálých a rostoucích cenách plynu) je patrné, že návratnost je kratší než životnost oken, tudíž se investice vyplatí. Ekonomický přínos výměny oken, jehož výsledky jsou uvedeny výše, je doplněn ekologickým přínosem v důsledku nižší spotřeby zemního plynu (neobnovitelný zdroj) i nižších plynných emisí při spalování. Díky výměně oken došlo ke zvýšení komfortu, a tím i zlepšení pracovního prostředí.

b) Úprava systému vytápění - výměna kotle 1.

Výpočet energetické úspory v důsledku výměny kotle

Výměna kotle byla předmětem cíle ISŘ Úprava systému vytápění vyhlášeného v březnu 2004. Popis cíle: úprava systému vytápění – výměna hlavního kotle, instalace nových kotlů v přilehlých budovách, zrušení provozu rozvodného systému. (Karta cíle ISŘ 3/04 - Úprava systému vytápění)

Do roku 2004 včetně sloužil k vytápění firmy a ohřevu vody starý kotel. Vytápěl nejen samotný GEOtest, ale i firmy v okolním areálu. Ohřev vody sloužil jen pro vlastní spotřebu. Pro srovnání s novou situací bude v rámci výpočtu použita jen část energie pro vytápění připadající na GEOtest, která byla přesně měřena z důvodu nutnosti fakturace odběratelům tepla a hlášení Energetickému regulačnímu úřadu (ERÚ). Na přelomu roku 2004/2005 byl tento starý kotel nahrazen třemi menšími kotli (sídlo firmy tvoří tři budovy). Zároveň byla ukončena dodávka tepla pro ostatní firmy. Vzhledem k tomu, že v roce 2006 došlo k výměně oken, což mělo za následek snížení spotřeby plynu (viz cíl ISŘ 1/05 - Zlepšení infrastruktury a pracovního prostředí

53

v areálu společnosti Brno, zlepšení energetické bilance budov) a ovlivnilo by to výpočet v dalších letech, bude dále počítáno jen s rokem 2005. Starý kotel i nové kotle sloužily a slouží kromě vytápění i k ohřevu vody, vždy však jen pro Geotest a zhruba ve stejné míře. (Řízený rozhovor s vedoucím hospodářské správy č. 2) K dispozici byly tyto vstupní údaje: hlášení množství tepelné energie vyrobené pro GEOtest v letech 2003 a 2004 pro ERÚ (starý kotel), v roce 2005 množství odebraného plynu v m3 i kWh (nové kotle) a dále pro výpočet jednotkové ceny v těchto třech letech roční vyúčtování s celkovým množstvím odebraného plynu a celkovou cenou za odebraný plyn. Vzhledem k tomu, že z celkového množství odebraného plynu pro starý kotel nelze určit část, která sloužila pro vytápění GEOtestu a ostatních odběratelů tepla, bylo třeba využít hodnot vyčtených z instalovaných měřidel. Ta měřila hodnoty tepelné energie v GJ. (Řízený rozhovor s vedoucím hospodářské správy č. 2)

Pro přepočet tepelné energie na množství spotřebovaného plynu byl použit vzorec: Vzorec 4.3: vzorec pro přepočet tepelné energie na množství plynu Q = E / (H × η) Vysvětlivky: Q – množství plynu [1000 m3] H - výhřevnost = 33,84 GJ/1000 m3 (Řízený rozhovor s vedoucím hospodářské správy na základě fakturace JMP-RWE)

η - účinnost = 0,86 (Technické parametry starého kotle) E - vyrobená tepelná energie [GJ] Tabulka 4.21: Výpočet množství odebraného plynu Q (množství Q (množství 3 plynu) [tis. m ] plynu) [kWh]

Cena plynu [Kč/kWh] (2 des. místa)

Rok

E [GJ]

2003

2 949

101, 332

1 069 172

0,53

2004

2 812

96, 624

1 019 502

0,63

(Zdroj: vyrobená tepelná energie – Hlášení o množství vyrobené energie pro ERÚ v letech 2003 a 2004)

Podle vzorce 4.3 bylo vypočteno množství plynu v 1000 m3, následně pak množství plynu v kWh podle přepočítacího vztahu použitého ve výpočtu energetické úspory v důsledku výměny oken (1m3 = 10,5512 kWh dodaného plynu). Z fakturovaného množství a ceny dodaného plynu pro nové kotle byla dělením vypočtena jednotková cena plynu.

54

Tabulka 4.22: Množství odebraného plynu a jednotková cena Rok 2005

Q (množství plynu) [m3]

Q (množství plynu) [kWh]

83 554

Roční vyúčtování Cena za plyn [Kč/kWh] za plyn [Kč] (2 des. místa)

881 595

572 229

0,65

(Zdroj: množství plynu - Roční vyúčtování za plyn JMP-RWE v roce 2005)

Vzorec pro přepočet spotřeby plynu v m3 na kWh nebylo třeba použít, protože přepočetní vztah vyplynul z faktury, kde bylo uvedeno množství odebraného plynu v obou jednotkách. Tabulka 4.23: Úspory odebraného plynu Rok

Q (množství plynu) [m3]

Q (množství plynu) [kWh]

2003

101 332

1 069 172

2004

96 624

1 019 502

2005

83 554

881 595

Úspora množství plynu v roce 2005 oproti 2003 [kWh]

Úspora množství plynu v roce 2005 oproti 2004 [kWh]

187 577

137 907

V tabulce 4.23 jsou porovnávána odebraná množství plynu. Náklady na plyn nejsou porovnávány, cena nebyla stálá. Úspora v roce 2005: 0,65 × 137 907 = 89 639,55 Kč ≈ 89 640 Kč 2.

Návratnost investice

Náklady na nové kotle: pořizovací cena nových kotlů (včetně montáže) byla 3 589 091 Kč. Udržovací náklady nových kotlů byly doposud minimální díky záručnímu servisu. Podklady k provozním nákladům starého kotle nebyly k dispozici, vedoucí hospodářské správy uvedl, že byly řádově vyšší, tudíž úspora byla ve skutečnosti vyšší. Oba typy návratnosti (při stálých i rostoucích cenách plynu) budou počítány za předpokladu, že ostatní podmínky vytápění jsou neměnné (výměna oken nebyla uskutečněna a jiné podmínky). Návratnost investice při stálých cenách roku 2005 3 589 091 / 89 640 = 40, 04 let ≈ 40 let (tj. v roce 2044) Návratnost investice při rostoucích cenách Stejně jako u návratnosti počítané v rámci cíle 1/05 - Zlepšení infrastruktury a pracovního prostředí v areálu společnosti Brno, zlepšení energetické bilance budov (výměna oken) bude v následujícím výpočtu uvažován 2%, 4%, 6%, 8% a 10% roční nárůst cen plynu.

55

Tabulka 4.24: Doba návratnosti investice do kotlů při rostoucích cenách plynu 2%

4% U

KU

U

8% KU

U

10 %

Rok

x

U

2005

1

89 640

89 640

89 640

89 640

89 640

89 640

89 640

89 640

89 640

89 640

2006

2

91 433

181 073

93 226

182 866

95 018

184 658

96 811

186 451

98 604

188 244

2007

3

93 261

274 334

96 955

279 820 100 720

285 378 104 556

291 007

108 464

296 708

2008

4

95 127

369 461 100 833

380 653 106 763

392 141 112 921

403 928

119 311

416 019

2009

5

97 029

466 490 104 866

485 519 113 168

505 309 121 954

525 882

131 242

547 261

2010

6

98 970

565 460 109 061

594 580 119 959

625 268 131 711

657 593

144 366

691 627

2011

7 100 949

666 409 113 423

708 003 127 156

752 424 142 247

799 840

158 803

850 430

2012

8 102 968

769 377 117 960

825 963 134 785

887 209 153 627

953 467

174 683

1 025 113

2013

9 105 028

874 405 122 679

948 642 142 873 1 030 082 165 917

1 119 385

192 151

1 217 264

981 533 127 586 1 076 227 151 445 1 181 526 179 191

1 298 575

211 366

1 428 631

2015 11 109 271 1 090 804 132 689 1 208 917 160 532 1 342 058 193 526

1 492 101

232 503

1 661 134

2016 12 111 456 1 202 260 137 997 1 346 913 170 163 1 512 222 209 008

1 701 110

255 753

1 916 887

2017 13 113 685 1 315 945 143 517 1 490 430 180 373 1 692 595 225 729

1 926 838

281 329

2 198 216

2018 14 115 959 1 431 904 149 257 1 639 687 191 196 1 883 791 243 787

2 170 625

309 462

2 507 678

2019 15 118 278 1 550 182 155 227 1 794 914 202 667 2 086 458 263 290

2 433 915

340 408

2 848 085

2020 16 120 644 1 670 826 161 437 1 956 351 214 827 2 301 285 284 353

2 718 269

374 449

3 222 534

2021 17 123 057 1 793 882 167 894 2 124 245 227 717 2 529 003 307 101

3 025 370

411 893

3 634 427

2022 18 125 518 1 919 400 174 610 2 298 855 241 380 2 770 383 331 670

3 357 040

453 083

4 087 510

2023 19 128 028 2 047 428 181 594 2 480 449 255 863 3 026 246 358 203

3 715 243

498 391

4 585 901

2024 20 130 589 2 178 016 188 858 2 669 307 271 215 3 297 460 386 859

4 102 102

548 230

5 134 131

2025 21 133 200 2 311 217 196 412 2 865 719 287 488 3 584 948 417 808

4 519 911

603 053

5 737 184

2026 22 135 864 2 447 081 204 269 3 069 988 304 737 3 889 685 451 233

4 971 144

663 358

6 400 542

2027 23 138 582 2 585 663 212 440 3 282 428 323 021 4 212 706 487 331

5 458 475

729 694

7 130 237

2028 24 141 353 2 727 016 220 937 3 503 365 342 402 4 555 108 526 318

5 984 793

802 664

7 932 900

2029 25 144 180 2 871 196 229 775 3 733 139 362 947 4 918 055 568 423

6 553 216

882 930

8 815 830

2030 26 147 064 3 018 260 238 966 3 972 105 384 723 5 302 778 613 897

7 167 114

971 223

9 787 053

2031 27 150 005 3 168 265 248 524 4 220 629 407 807 5 710 585 663 009

7 830 123 1 068 345 10 855 399

2032 28 153 005 3 321 270 258 465 4 479 094 432 275 6 142 860 716 050

8 546 173 1 175 180 12 030 579

2033 29 156 065 3 477 336 268 804 4 747 898 458 212 6 601 072 773 334

9 319 507 1 292 698 13 323 277

2014 10 107 128

KU

6%

KU

U

KU

2034 30 159 187 3 636 523 279 556 5 027 454 485 704 7 086 776 835 201 10 154 707 1 421 968 14 745 244 2035 31 162 370 3 798 893 290 738 5 318 192 514 847 7 601 622 902 017 11 056 724 1 564 164 16 309 409

(Zdroj: vlastní práce autora)

56

Tabulka 4.25: Zhodnocení návratnosti investice do kotlů Tempo růstu cen plynu

Rok návratnosti (pořadí)

Rok návratnosti (absolutně)

2%

29.-30.

2028-2029

4%

24.-25.

2029-2030

6%

21.-22.

2025-2026

8%

18.-19.

2022-2023

10 %

16.-17.

2020-2021

(Zdroj: vlastní práce autora)

Životnost kotlů je 20 let. (Řízený rozhovor s vedoucím hospodářské správy č. 2) Při 8% a 10% roční nárůstu cen plynu by se investice vyplatila. Kotle byly nákladné a návratnost investice poměrně dlouhá. Nabízí se otázka, zda firma nemohla zvolit jiné řešení, než nákup kotlů. Variantou by byl nákup tepelné energie od externího dodavatele. Vedoucí hospodářské správy uvedl však následující skutečnosti: §

Firma se nalézá v okrajové části Slatiny.

§

V okolí není rozvod tepelné energie natolik blízko, aby připojení k němu bylo v dohledné době pro firmu vůbec realizovatelné (územní plán).

GEOtest byl před výměnou kotlů sám dodavatelem tepelné energie pro okolní firmy. Současně s výměnou kotlů byla tato dodávka ukončena. Důvodem byl havarijní stav rozvodů, které by vyžadovaly úplnou rekonstrukci. V havarijním stavu bylo samo potrubí, jeho izolace i podzemní koridory. Ty vedly i pod veřejnými komunikacemi. Hrubý odhad nákladů, který učinil vedoucí hospodářské správy, několikanásobně převyšoval náklady realizovaného řešení. Na těchto nákladech se odmítly firmy odebírající teplo podílet. Po ukončení této dodávky tyto ostatní firmy nuceny vyřešit vytápění stejným způsobem jako GEOtest. (Řízený rozhovor s vedoucím hospodářské správy č. 2)

Závěr Prvotním cílem firmy nebyla úspora, nýbrž zajištění funkčnosti a snížení emisí. (Řízený rozhovor s představitelem vedení pro ISŘ č. 5)

57

4.5

Návrh případných dalších úspor změnou režimu vytápění

Režim topení, jak byl již popsán výše (všechny dny v týdnu ve dne od 6 do 22 hodin na 23 °C, v noci od 22 hodin do 6 hodin na 20 °C) se jeví jako ekonomicky neefektivní. Vytápění v pracovní dny na 23 °C až do 22 hodin je podle mého názoru zbytečně dlouhé. Důvodem pro tento režim je občasná práce několika málo pracovníků až do těchto večerních hodin. Vzhledem k tepelné setrvačnosti budovy a malému počtu zaměstnanců pracujících v těchto hodinách lze doporučit snížení teploty na 20 °C od 18:00 namísto 22:00. O víkendech a svátcích se vytápí stejně. V tomto čase nabízí ponechat teplotu na 20 °C po celou dobu. Tím by byla dodržena litera zákona, protože podle § 4 a části A přílohy č. 1 k nařízení vlády č. 178/2001 Sb., kterým se stanoví podmínky ochrany zdraví zaměstnanců při práci, ve znění pozdějších předpisů, je pro kancelářské práce (skupina I) v jedno a dvouvrstvém oděvu přípustná teplota 20-28 °C a pro laboratorní práce (skupina IIa) teplota 16-27 °C. Výpočet úspor bude prováděn za topnou sezonu, budou uvažovány tepelné ztráty celé budovy. Vstupní údaje pro výpočet úspor v topné sezoně Topná sezona - podle § 2 odst. 1 vyhlášky č. 194/2007 Sb. topná sezona začíná 1. září a končí 31. května následujícího roku. To znamená, že v tyto dny se může nebo nemusí topit, viz následující kritérium: podle odst. 2 se dodávka tepelné energie zahájí v topné sezoně, když průměrná denní teplota venkovního vzduchu v příslušné lokalitě poklesne pod +13 °C ve 2 dnech po sobě následujících a podle vývoje počasí nelze očekávat zvýšení této teploty nad +13 °C pro následující den. Průměrná délka topné sezony v Brně při střední venkovní teplotě za otopné období 13 °C: 232 dnů (TZB-info: Venkovní výpočtové teploty a otopná období dle lokalit [online]) Průměrný počet pracovních dnů bez uvažování svátků v topné sezoně: 232 × 5 / 7 = 165,71. Průměrný počet víkendových dnů bez uvažování svátků v topné sezoně: 232 × 2 / 7 = 66,29. Počet svátků v topné sezoně: 9 (od 1. září do 31. května). Počet svátků v topné sezoně v topných dnech nelze přesně určit, bude uvažováno 8. Pravděpodobnost, že svátek padne na pracovní den: 5 / 7.

58

Pravděpodobný počet svátků připadajících na pracovní den v topné sezoně: 5 / 7 × 8 = 5,71. Od průměrného počtu pracovních dnů v topné sezoně bez uvažování svátků je nutné odečíst pravděpodobnost výskytu svátku v pracovní den: 165,71 – 5,71 = 160,0. K průměrnému počtu víkendových dnů bez uvažování svátků v topné sezoně je nutné přičíst pravděpodobnost výskytu svátku v pracovní den: 66,29 + 5,71 = 72,0 Kontrola: 160 pracovních dnů + 72 víkendových dnů a svátků = 232 dnů topné sezony. Časový rozdíl současného a navrhovaného způsobu vytápění v pracovních dnech – 4 h, kdy se vytápí na teplotu o 3 °C nižší. Časový rozdíl současného a navrhovaného způsobu vytápění ve víkendových dnech a svátcích: 16 h, kdy se vytápí na teplotu o 3 °C nižší. Půdorys budovy: 81 × 13 m, výška 11,5 m. Celková plocha skleněné výplně oken: 649,264 m2 , Uo = 1,1 W/(m2 K). Materiál podlahy – beton, Up = 1,2 W/(m2 K). Materiál stěn – škvárobeton (popílkové tvárnice), tloušťka 30 cm, Ustěn = 0,9 W/(m2K). Materiál ploché střechy – železobeton, tloušťka 30 cm, Ustřechy = 1,6 W/(m2K). (Jednotlivá U - řízený rozhovor s projektantem)

Vzorec 4.4: Vzorec pro výpočet úspor v topné sezoně ΔQ = (U × ΔT × Δt × S) / 1000 [kWh] Vysvětlivky U – koeficient tepelné prostupnosti [W/(m2 K)] ΔT – současný teplotní rozdíl mezi exteriérem a interiérem mínus navrhovaný teplotní rozdíl mezi exteriérem a interiérem [°C] Δt – současný počet hodin topení mínus navrhovaný počet hodin topení [h] S – plocha [m2] (Řízený rozhovor s autorizovaným inženýrem v oboru pozemních staveb č. 2).

Z důvodu různých koeficientů tepelné prostupnosti bude výpočet prováděn samostatně pro okna, podlahu, strop a stěny. Počet hodin změněného režimu vytápění v topné sezoně v pracovních dnech: Δt = 4 × 160 = 640 hodin Počet hodin změněného režimu vytápění v topné sezoně ve víkendových dnech a o svátcích:

59

Δt = 16 × 72 = 1 152 hodin Okna Plocha: 649,264 m2 Úspory v topné sezoně v pracovních dnech: ΔQ = 1,1 × 3 × 640 × 649,264 / 1000 = 1371,25 kWh Úspory v topné sezoně ve víkendových dnech a o svátcích: ΔQ = 1,1 × 3 × 1 152 × 649,264 / 1000 = 2 468,24 kWh Celkem: 1 371,25 + 2 468,24 = 3 839,49 kWh v topné sezoně Podlaha Plocha: 81 × 13 = 1 053 m2 Úspory v topné sezoně v pracovních dnech: ΔQ = 1,2 × 3 × 640 × 1 053 / 1000 = 2 426,11 kWh Úspory v topné sezoně ve víkendových dnech a o svátcích: ΔQ = 1,2 × 3 × 1 152 × 1 053 / 1000 = 4 367,00 kWh Celkem 2 426,11 + 4 367,00 = 6 793,11 kWh v topné sezoně Stěny Plocha: 2 × (81 × 11,5) + 2 × (13 × 11,5) = 2 162 m2, po odečtení plochy oken je plocha stěn 1 512,74 m2 Úspory v topné sezoně v pracovních dnech: ΔQ = 0,9 × 3 × 640 × 1 512,74 / 1000 = 2 614,01 kWh Úspory v topné sezoně ve víkendových dnech a o svátcích: ΔQ = 0,9 × 3 × 1 152 × 1 512,74 / 1000 = 4 705,23 kWh Celkem 2 614,01 + 4 705,23 = 7 319,24 kWh v topné sezoně Plochá střecha Plocha: 1 053 m2 Úspory v topné sezoně v pracovních dnech: ΔQ = 1,6 × 3 × 640 × 1 053 / 1000 = 3 234,82 kWh Úspory v topné sezoně ve víkendových dnech a o svátcích: ΔQ = 1,6 × 3 × 1152 × 1 053 / 1000 = 5 822,67 kWh Celkem 3 234,82 + 5 822,67 = 9 057,49 kWh v topné sezoně

60

Celá budova v topné sezoně: okna + podlaha + stěny + střecha 3 839,49 + 6 793,11 + 7 319,24 kWh + 9 057,49 = 27 009,33 kWh Úspora v topné sezoně 2008/2009 (při stálých cenách plynu roku 2008: 1,01 Kč/kWh): 27 009,33 × 1,01 = 27 279,42 ≈ 27 279 Kč Úspora bude počítána i do budoucna – do topné sezony 2030/2031. Při stálých cenách plynu by úspora od topné sezony 2008/2009 do topné sezony 2030/2031 byla asi 627 417 Kč (23 × 27 279). Tabulka 4.26: Úspora při rostoucích cenách plynu 2%

4% KU

U

6% KU

U

8% KU

U

10 %

Top. sez.

x

U

KU

U

KU

2008/2009

1

27 279

27 279

27 279

27 279

27 279

27 279

27 279

27 279

27 279

27 279

2009/2010

2

27 825

55 104

28 370

55 649

28 916

56 195

29 461

56 740

30 007

57 286

2010/2011

3

28 381

83 485

29 505

85 154

30 651

86 845

31 818

88 559

33 008

90 293

2011/2012

4

28 949

112 433

30 685

115 839 32 490

119 335

34 364

122 922

36 308

126 602

2012/2013

5

29 528

141 961

31 913

147 752 34 439

153 774

37 113

160 035

39 939

166 541

2013/2014

6

30 118

172 079

33 189

180 941 36 505

190 280

40 082

200 117

43 933

210 474

2014/2015

7

30 721

202 800

34 517

215 458 38 696

228 975

43 288

243 405

48 326

258 801

2015/2016

8

31 335

234 135

35 897

251 355 41 018

269 993

46 751

290 157

53 159

311 960

2016/2017

9

31 962

266 097

37 333

288 688 43 479

313 472

50 492

340 648

58 475

370 435

2017/2018

10

32 601

298 697

38 827

327 515 46 087

359 559

54 531

395 179

64 322

434 757

2018/2019

11

33 253

331 950

40 380

367 894 48 853

408 411

58 893

454 072

70 755

505 512

2019/2020

12

33 918

365 868

41 995

409 889 51 784

460 195

63 605

517 677

77 830

583 342

2020/2021

13

34 596

400 465

43 675

453 564 54 891

515 086

68 693

586 370

85 613

668 955

2021/2022

14

35 288

435 753

45 422

498 985 58 184

573 270

74 189

660 559

94 175

763 130

2022/2023

15

35 994

471 747

47 238

546 223 61 675

634 945

80 124

740 683

103 592

866 722

2023/2024

16

36 714

508 461

49 128

595 351 65 376

700 321

86 534

827 216

113 951

980 673

2024/2025

17

37 448

545 909

51 093

646 444 69 298

769 619

93 456

920 672

125 346

1 106 019

2025/2026

18

38 197

584 106

53 137

699 581 73 456

843 075

100 933

1 021 605

137 881

1 243 900

2026/2027

19

38 961

623 068

55 262

754 843 77 864

920 939

109 007

1 130 613

151 669

1 395 569

2027/2028

20

39 740

662 808

57 473

812 316 82 535

1 003 474

117 728

1 248 341

166 836

1 562 405

2028/2029

21

40 535

703 343

59 772

872 088 87 487

1 090 962

127 146

1 375 487

183 519

1 745 924

2029/2030

22

41 346

744 689

62 163

934 250 92 737

1 183 698

137 318

1 512 805

201 871

1 947 796

2030/2031

23

42 173

786 862

64 649

998 899 98 301

1 281 999

148 303

1 661 108

222 059

2 169 854

61

Tabulka 4.27: Zhodnocení úspory navrhovaného řešení v topné sezoně 2008/2009–2030/2031 Tempo růstu cen plynu

Úspora [Kč]

2%

786 862

4%

998 899

6%

1 281 999

8%

1 661 108

10 %

2 169 854

Závěr Navrhovaná změna režimu vytápění by firmě do budoucna ušetřila velký objem finančních prostředků.

4.6

Rekapitulace – zhodnocení ekonomického přínosu ISŘ

Zhodnocení přínosu ISŘ bude provedeno na základě komparace vynaložených prostředků a finančního prospěchu ISŘ. Finančním prospěchem je míněn zisk ISO zakázek a úspory cílů ISŘ. Jednotlivé ukazatele nebyly známy za stejné časové období, proto byly přepočítány na průměrný rok. 1.

Vynaložené prostředky (náklady)

Do nákladů jsou zahrnuty jednak náklady na zavedení, údržbu a zlepšování ISŘ a také náklady ne realizaci nejnákladnějších cílů ISŘ (výměna oken a výměna kotle). a) Náklady na zavedení, údržbu a zlepšování ISŘ Náklady v letech 1998–2008 (11 let): 8 385 316 Kč Průměrné roční náklady: 8 385 316 / 11 = 762 301,45 ≈ 762 301 Kč b) Výměna oken Náklady v letech 2006-2008 (3 roky): 4 120 000 Kč Průměrné roční náklady: 4 120 000 / 3 = 1 373 333,33 ≈ 1 373 333 Kč c)

Výměna kotle

Náklady v letech 2005-2008 (4 roky): 3 589 091 Kč. Náklady celkem: 8 385 316 + 4 120 000 + 3 589 091 = 16 094 407 Kč Průměrné roční náklady: 3 589 091 / 4 = 897 272,75 ≈ 897 273 Kč Průměrné roční náklady celkem: 762 301 + 1 373 333 Kč + 897 273 = 3 032 907 Kč

62

2.

Finanční prospěch

a)

Zisk ISO zakázek

Celkový zisk ISO zakázek v letech 2003-2008 (6 let): 69 091 000 Kč Průměrný roční zisk ISO zakázek: 69 091 000 / 6 = 11 515 166,67 ≈ 11 515 167 Kč b)

Úspora nejúspornějšího cíle

Elektronická distribuce řízených dokumentů QMS, později ISŘ Náklady před zavedením elektronické distribuce dokumentů (1999-2002): 221 340 Kč Náklady po zavedení elektronické distribuce dokumentů (2003-2008): 287 Kč Průměrné roční náklady v letech 1999-2002 (4 roky): 221 340 / 4 = 55 335 Kč Průměrné roční náklady v letech 2003-2008 (6 let): 287 / 6 = 47,83 Kč Průměrná roční úspora: 55 335 - 47,83 = 55 287,17 Kč = 55 287 Kč c)

Úspora nejnákladnějších cílů §

Výměna oken

Celková úspora v letech 2006-2008 (3 roky): 246 805 Kč Průměrná roční úspora: 246 805 / 3 = 82 268,33 ≈ 82 268 Kč §

Výměna kotle

Celková úspora v roce 2005 = průměrná roční úspora: 89 640 Kč Průměrné roční úspory celkem: 55 287 + 82 268 + 89 640 = 227 195 Kč Průměrný roční finanční prospěch: 11 515 167 + 227 195 = 11 742 362 Kč Tab. 4.28: Finální zhodnocení ekonomického přínosu zavedení ISŘ Průměrné roční vynaložené prostředky

3 032 907 Kč

Průměrný roční finanční prospěch

11 742 362 Kč

Průměrný roční přínos ISŘ

8 709 455 Kč

(Zdroj: vlastní práce autora)

4.6.1

Závěr a doporučení do budoucna

Z práce jednoznačně vyplývá, že zavést ISŘ bylo správné rozhodnutí a tudíž doporučuji systém nadále udržovat, rozvíjet a recertifikovat. Dále bych představiteli vedení pro ISŘ doporučovala do budoucna vyhodnocovat všechny cíle ISŘ, protože to může vést k zajímavým závěrům.

63

5. Diskuze 5.1

Polemika s uvedenou literaturou

Nenadál (2008, svazek 1, část 3, díl 3, kapitola 3, str. 28) uvádí, že kvantifikace přínosů ISŘ je složitou problematikou, přímé ekonomické efekty jsou totiž dlouhodobější povahy a mnoho přínosů leží také v sociální oblasti. Právě přínosy v sociální oblasti se finančně vyčíslují velmi obtížně. S touto tezí bez výhrad souhlasím, při zpracování práce jsem si ověřila, že kvantifikovat přínosy ISŘ není jednoduché. Nenadál (2008, svazek 1, část 3, díl 3, kapitola 3, str. 13) dále uvádí, že z hlediska kombinací subsystémů existuje mnoho variant, ale v současné době se jeví jako minimalistická kombinace ISŘ systém managementu jakosti, environmentu a bezpečnosti a ochrany zdraví při práci. S tímto tvrzením nesouhlasím. Myslím si, že tato kombinace je jistě dobrým řešením, ale podle mého názoru může firma v konkurenčním boji obstát i s absencí některého z těchto systémů. S ostatními myšlenkami souhlasím.

5.2

Problémy při zpracování práce

Při zpracování se vyskytly následující problémy: §

shromažďování rozsáhlého souboru dat

Výpočty si vyžádaly shromáždění rozsáhlého kvanta dat s velkým časovým rozsahem, což činilo problémy při jejich vyhledávání. Díky ochotě pracovníků firmy nebyl problém tak zásadní. §

problémy s úplností poskytnutých dat

Některá data z doby před zavedením informačního systému nebyla poskytnuta z důvodu velké časové náročnosti vyhledání v archivu. Neposkytnutá data nejsou v práci zahrnuta. §

nekonzistentnost jednotlivých dat

Data z velkého časového úseku byla různého charakteru a bylo je třeba sjednotit. Týkalo se to především fyzikálních jednotek u vstupních dat. Řešením bylo nalezení přepočítacích vztahů.

64

§

ovlivnění výpočtů měnícími se faktory

Během zpracování bylo třeba neustále dávat pozor na to, aby nedošlo ke zkreslení výsledků měnícími se podmínkami. Před každým výpočtem bylo třeba analyzovat situaci a odhalit pokud možno všechny možné vlivy na výsledek. §

výpočty z oblasti jiných oborů

Vzhledem k tomu, že bylo třeba použít výpočty z oblasti stavebnictví, byli k práci přizváni odborníci z tohoto oboru. §

absence dlouhodobější predikce vývoje cen energií, odhad

Vzhledem k tomu, že dlouhodobější predikce vývoje cen energií není k dispozici, bylo při výpočtu doby návratnosti investic a budoucí úspory návrhu změny režimu vytápění počítáno s 2%, 4%, 6%, 8% a 10% ročním růstem cen.

5.3

Odhad nepřesnosti výpočtů

Náklady na zavedení, údržbu a zlepšování ISŘ Výše nákladů je ovlivněna různou velikostí úvazku představitele vedení pro ISŘ vedeném na útvaru pro jakost během let fungování ISŘ. Další nepřesnost je zapříčiněna údaji v ekonomických sestavách podniku uváděnými v tisících Kč. Elektronická distribuce řízených dokumentů QMS, později ISŘ U distribuce byly uvedeny odhady času a byly použity průměrné hodnoty počtu a rozsahu distribucí. Nepřesnost je však poměrně malá. Výměna oken a kotle Při výpočtu byly zanedbány změny podmínek: větrání, únik tepla škvírami u starých oken apod., byly použity průměrné měsíční venkovní teploty, průměrné roční ceny odebraného plynu, byla zanedbána případná změna odběru teplé vody. Návrh změny režimu vytápění Při výpočtu byla použita průměrná délka topné sezony a byl použit průměrný počet víkendových dnů a svátků v topné sezoně. Je to však běžný postup výpočtů v pozemním stavitelství. Klady navrhovaného řešení – finanční úspora. Zápory – nejsou známy, předpoklad tepelné setrvačnosti budovy by však chtěl ověřit v praxi zkouškou tohoto režimu.

65

6. Závěr Tématem bakalářské práce byl integrovaný systém řízení ve firmě GEOtest Brno a.s. Na žádost firmy byl kvantifikován jeho ekonomický přínos. Metodickým základem práce byla SWOT analýza firmy v současnosti se zaměřením na ISŘ. Z analýzy vyplynulo, že systém je pro firmu přínosem a měla by ho nechat recertifikovat. Další částí práce byla kvantifikace tohoto přínosu. Nejprve byly uvedeny náklady na zavedení, údržbu a zlepšování systémů řízení, poté bylo kvantifikováno držení certifikátů ve vztahu k zisku společnosti a také byly vyčísleny cíle ISŘ. Cíle ISŘ se skládaly ze dvou částí - cíl, který byl vyhodnocen jako nejúspornější a cíle, které byly vyhodnoceny jako nejnákladnější. V rámci cílů byly kvantifikovány jejich úspory, u nejnákladnějších cílů i doba jejich návratnosti. V práci byla také navržena změna režimu vytápění, která by firmě do budoucna ušetřila velký objem financí. Finální etapou práce bylo zhodnocení přínosu ISŘ na základě komparace vynaložených prostředků a finančního prospěchu. Na základě tohoto zhodnocení bylo konstatováno, že ISŘ je pro firmu jednoznačně přínosem (řádově miliony Kč ročně) a byla navržena doporučení do budoucna. Bakalářská práce bude předložena vedení společnosti pro interní potřeby firmy a zároveň jako pohled nezaujaté osoby.

66

7. Seznam použitých zdrojů §

ARMSTRONG, M. Personální management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1999. 968 s. ISBN 80-7169-614-5.

§

ČHMÚ. Klimatické údaje za rok 2008 [online]. c1997-2009, 23.1.2009 [cit. 2009-03-06]. Dostupný z www: http://www.chmu.cz/meteo/ok/okdat81.html>.

§

ČHMÚ. Klimatické údaje za rok 2007 [online]. c1997-2009, 23.1.2009 [cit. 2009-03-06]. Dostupný z www: http://www.chmu.cz/meteo/ok/okdat71.html>.

§

ČHMÚ. Klimatické údaje za rok 2006 [online]. c1997-2009, 23.1.2009 [cit. 2009-03-06]. Dostupný z www: http://www.chmu.cz/meteo/ok/okdat61.html>.

§

ČSN EN ISO 9001:2000. Systémy managementu jakosti - požadavky. Praha: Český normalizační institut, 2001. 51 s.

§

ČSN EN ISO 14001:2004. Systémy environmentálního managementu – požadavky s návodem pro použití. Praha: Český normalizační institut, 2005. 35 s.

§

Dokumenty QMS, později ISŘ z let 1999-2002.

§

DONELLY J. H., GIBSON J. L., IVANCEVICH J. M. Management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1997. 824 s. ISBN 80-7169-422-3.

§

DOUCEK, P., NEDOMOVÁ L. Nasazení integrovaného systému řízení pro získání konkurenční výhody. AT&P journal [online]. 2004, č. 12 [cit. 2009-03-03]. Dostupné z: .

§

Formulář „Českomoravská záruční a rozvojová banka, a. s. - Žádost o finanční příspěvek.

§

GEOtest Brno - Historie [online]. c1997-2009, poslední revize 1/2009 [cit. 2009-02-15]. Dostupné z: .

§

GEOtest Brno – Nabídka služeb [online]. c1997-2009, poslední revize 1/2009 [cit. 2009-02-16]. Dostupné z: .

§

GEOtest Brno – Naše politika integrovaného systému řízení [online]. c1997-2009, poslední revize 1/2009 [cit. 2009-02-16]. Dostupné z: .

§

GEOtest Brno - Ochrana životního prostředí, hydrogeologie, sanace, inženýrská geologie a geotechnika [online]. c1997-2009, poslední revize 1/2009 [cit. 2009-02-15]. Dostupné z: .

§

GEOtest Brno –Reference [online]. c1997-2009, poslední revize 1/2009 [cit. 2009-02-16]. Dostupné z: .

67

§

GEOtest Brno - Současnost [online]. c1997-2009, poslední revize 1/2009 [cit. 2009-02-15]. Dostupné z: .

§

GEOtest Brno – Systém finančního řízení a diagnostiky podnikatelských subjektů [online]. c1997-2009, poslední revize 1/2009 [cit. 2009-02-16]. Dostupné z: .

§

GEOtest Brno – Zahraniční aktivity [online]. c1997-2009, poslední revize 1/2009 [cit. 2009-02-16]. Dostupné z: .

§

Hlášení o množství vyrobené energie pro ERÚ z let 2003 a 2004.

§

Karta cíle ISŘ 4/05 - Implementace systému bezpečnosti a ochrany zdraví při práci dle 0HSAS 18001.

§

Karta cíle ISŘ 3/04 - Úprava systému vytápění.

§

Karta cíle ISŘ 1/05 - Zlepšení infrastruktury a pracovního prostředí v areálu společnosti Brno, zlepšení energetické bilance budov.

§

KOONTZ, H., WEIHRICH, H. Management. Praha: East Publishing, 1998. 659 s. ISBN 80-7219-014-8.

§

LAMMING R., BESSANT J. Macmillanův slovník podnikání a managementu. 1. vyd. Praha: Management Press, 1995. 294 s. ISBN 80-85603-47-0.

§

MROCEK, J. Systémy managementu podniku [online]. 2.11.2006 [cit. 2009-02-28]. Dostupné z: .

§

MSp ČR - Detail vybraného subjektu [online]. 2009, poslední revize 14. 4. 2009 [cit. 2009-04-14]. Dostupné z: .

§

Nákladové sestavy podniku z let 1998-2008.

§

Nařízení Evropského parlamentu a rady (ES) č. 761/2001 o dobrovolné účasti organizací v systému řízení podniků a auditu z hlediska ochrany životního prostředí (EMAS).

§

Nařízení vlády č. 178/2001 Sb., kterým se stanoví podmínky ochrany zdraví zaměstnanců při práci.

§

NENADÁL, J. a kol. Integrovaný systém řízení – svazek 1, 2. Základní dílo včetně 10. aktualizace. Praha: Verlag Dashöfer, 2008. 2698 s. ISSN 1801-8165.

§

Obchodní korespondence GEOtest a.s. - QES s. r. o., GEOtest a.s. – Qualiform a. s.

68

§

OHSAS 18001:1999. Systémy managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci – specifikace. Praha: Český institut pro akreditaci, 2004. 35 s.

§

Opatření ředitele společnosti 15/99 - Environmentální politika.

§

Opatření ředitele společnosti 12/02 - Jmenování do funkcí integrovaného systému řízení.

§

Opatření ředitele společnosti 07/02 - Politika jakosti a péče o ŽP, cíle SMJ a EMS.

§

Opatření ředitele společnosti 3/98 - Zavádění systému řízení jakosti.

§

PLUSKEILEROVÁ, L. Monitorování a měření v integrovaných systémech řízení [online]. 16.9.2005 [cit. 2009-02-14]. Dostupné z: .

§

Příkaz ředitele společnosti 10/99 - Zavedení systému EMS.

§

Přílohy výročních zpráv z let 2003-2008.

§

Roční vyúčtování za plyn JMP-RWE v roce 2005.

§

Rozdělovníky dokumentů QMS, později ISŘ z let 1999-2002.

§

Řízený rozhovor s autorizovaným inženýrem v oboru pozemních staveb (Ing. Miroslav Kadlec) č. 1 ze dne 31. 3. 2009.

§

Řízený rozhovor s autorizovaným inženýrem v oboru pozemních staveb (Ing. Miroslav Kadlec) č. 2 ze dne 21. 4. 2009.

§

Řízený rozhovor s personalistkou (JUDr. Martina Benkovičová) č. 1 ze dne 20. 2. 2009.

§

Řízený rozhovor s personalistkou (JUDr. Martina Benkovičová) č. 2 ze dne 23. 3. 2009.

§

Řízený rozhovor s pracovnicí hospodářské správy (Jana Chladilová) ze dne 1. 4. 2009.

§

Řízený rozhovor s projektantem firmy ARS Projekt s. r. o. (Ing. arch. Hoffmann) ze dne 31. 3. 2009.

§

Řízený rozhovor s představitelem vedení pro ISŘ (Ing. Jan Fousek) č. 1 ze dne 20. 2. 2009.

§

Řízený rozhovor s představitelem vedení pro ISŘ (Ing. Jan Fousek) č. 2 ze dne 27. 2. 2009.

§

Řízený rozhovor s představitelem vedení pro ISŘ (Ing. Jan Fousek) č. 3 ze dne 6. 3. 2009.

69

§

Řízený rozhovor s představitelem vedení pro ISŘ (Ing. Jan Fousek) č. 4 ze dne 11. 3. 2009.

§

Řízený rozhovor s představitelem vedení pro ISŘ (Ing. Jan Fousek) č. 5 ze dne 13. 4. 2009.

§

Řízený rozhovor s referentkou obchodního útvaru (Petra Vopálková) č. 1 ze dne 17. 2. 2009.

§

Řízený rozhovor s referentkou obchodního útvaru (Petra Vopálková) č. 2 ze dne 11. 3. 2009.

§

Řízený rozhovor se správcem dokumentace (Ing. Miroslav Mikulášek) ze dne 23. 3. 2009.

§

Řízený rozhovor s vedoucí ekonomického útvaru (Ing. Rita Zábojová) ze dne 11. 3. 2009.

§

Řízený rozhovor s vedoucím hospodářské správy (Aleš Liška) č.1 ze dne 1. 4. 2009.

§

Řízený rozhovor s vedoucím hospodářské správy (Aleš Liška) č. 2 ze dne 13. 4. 2009.

§

Seznam vydaných dokumentů QMS, později ISŘ a jejich změn z let 1999-2002.

§

Souhrnný certifikační protokol EMS od společnosti Qualiform, a. s.

§

Souhrnný certifikační protokol QMS od společnosti Qualiform, a. s.

§

SYNEK M. a kol. Manažerská ekonomika. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1996. 456 s. ISBN 80-7169-211-5.

§

Technické parametry starého kotle.

§

TZB-info. Venkovní výpočtové teploty a otopná období dle lokalit [online]. c. 20012009 [cit. 2009-04-21]. Dostupné z: .

§

VEBER, J.a kol. Řízení jakosti a ochrana spotřebitele. 2. aktualizované vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 204 s. ISBN 978-80-247-1782-1.

§

Vyhláška č. 194/2007 Sb. kterou se stanoví pravidla pro vytápění a dodávku teplé vody, měrné ukazatele spotřeby tepelné energie pro vytápění a pro přípravu teplé vody a požadavky na vybavení vnitřních tepelných zařízení budov přístroji regulujícími dodávku tepelné energie konečným spotřebitelům.

§

Zápis z porady 10/02.

§

Zákon č. 137/2006 Sb. o veřejných zakázkách v platném znění.

70

8. Přílohy Příloha č. 1 Vztahy mezi ISO 9001, ISO 14001 a OHSAS 18001 ISO 9001 0. Úvod 1. Předmět normy 2. Normativní odkazy 3. Termíny a definice 4. Systém managementu jakosti 4.1 Všeobecné požadavky 5.3 Politika jakosti 5.4 Plánování 5.4.2 Plánování QMS

ISO 14001 0. Úvod 1. Předmět normy 2. Normativní odkazy 3. Definice 4. Požadavky na EMS 4.1 Všeobecné požadavky 4.2 Environmentální politika 4.3 Plánování 4.3.1 Environmentální aspekty

7.2.1 Určování požadavků na produkt 5.4.1 Cíle jakosti

4.3.2 Právní a jiné požadavky

OHSAS 18001 0. Úvod 1. Předmět normy 2. Odkazy na literaturu 3. Termíny a definice Prvky systému managem. BOZP 4.1 Všeobecné požadavky 4.2 Politika BOZP 4.3 Plánování 4.3.1 Plánování pro identifikaci nebezpečí, hodnocení rizik a řízení rizik 4.3.2 Právní a jiné požadavky

4.3.3 Cíle a cílové hodnoty 4.3.4 Programy EMS 4.4 Zavedení a provoz 4.4.1 Struktura a odpovědnost

4.3.3 Cíle 4.3.4 Programy HSMS 4.4 Zavedení a provoz 4.4.1 Struktura a odpovědnost

4.4.2 Výcvik, povědomí a způsobilost 4.4.3 Komunikování

4.4.2 Výcvik, povědomí a odborná způsobilost 4.4.3 Konzultace a komunikace

4.4.4 Dokumentace EMS

4.4.4 Dokumentace

4.4.5 Řízení dokumentů 4.4.6 Řízení provozu

4.4.5 Řízení dokumentů a údajů 4.4.6 Řízení provozu

4.4.7 Havarijní připravenost a reakce 4.5 Kontrola a nápravná opatření 4.5.1 Monitorování a měření

4.4.7 Havarijní připravenost a reakce 4.5 Kontrola a opatření k nápravě 4.5.1 Monitorování a měření výkonnosti

4.5.2 Neshoda, nápravná a preventivní opatření

4.5.2 Nehody, mimořádné události, neshody a nápravná a preventivní opatření

4.5.3 Záznamy 4.5.4 Audit EMS 4.6 Přezkoumání vedením organ. Přílohy a literatura

4.5.3 Záznamy a jejich řízení 4.5.4 Audit 4.6 Přezkoumání vedením organ. Přílohy a literatura

7. Realizace produktu 5. Povinnost managementu 6. Management zdrojů 6.2.2 Odborná způsobilost, vědomí závažnosti a výcvik 5.5.3 Vnitřní komunikace 7.2.3 Komunikace se zákazníkem 4.2 Požadavky na dokumentaci 4.2.2 Příručka jakosti 4.2.3 Řízení dokumentů 7. Realizace produktu 7.1 Plánování realizace produktu 7.2 Procesy týkající se zákazníka 7.3 Návrh a vývoj 7.4 Nakupování 7.5 Výroba a poskytování služeb

8. Měření, analýza a zlepšování 7.6 Řízení monitorovacích a měřících zařízení 8.2 Monitorování a měření 8.3 Řízení neshodného produktu 8.5.2 Opatření k nápravě 8.5.3 Preventivní opatření 4.2.4 Řízení záznamů 8.2.2 Interní audit 5.6 Přezkoumání managementu Přílohy a literatura

71

Příloha č. 2 Politika integrovaného systému řízení společnosti GEOtest Brno, a.s. GEOtest Brno, a.s. je společností s dlouhodobou tradicí a významným postavením na trhu služeb v oborech aplikované geologie a ochrany životního prostředí. Kromě klasických oborů inženýrské geologie, geotechniky, regionální a komunální hydrogeologie poskytuje dále inženýrské, konzultační a laboratorní služby v oblasti ochrany a sanace vod a horninového prostředí, při likvidaci starých ekologických zátěží a v odpadovém hospodářství. Rovněž poskytuje expertní služby, jako jsou posudky EIA, ekologické audity, analýzy rizika, konzultační služby při zavádění systémů managementu v podnicích různých odvětví a další specializované služby. Vedení společnosti GEOtest Brno, a.s. si uvědomuje, že jen trvalé uspokojování potřeb zákazníků službami na vysoké profesionální a odborné úrovni je základem úspěchu v soutěži s konkurencí a rozhodujícím faktorem pro dosažení trvalé prosperity firmy. Ochranu životního prostředí považuje nejen za podstatnou část svých podnikatelských aktivit, ale také za otázku postoje k základním obecným hodnotám. Veškeré činnosti společnosti chce řídit tak, aby nebyly ohrožovány zdraví a bezpečnost zaměstnanců společnosti ani dalších osob. Tyto postoje umožňují vedení firmy GEOtest Brno, a.s. stanovit následující politiku ISŘ: • Naprosté uspokojení požadavků, potřeb a očekávání zákazníků považujeme za absolutní prioritu, kterou chceme docílit poskytováním kvalitních služeb. Budeme přitom využívat metody a postupy šetrné k životnímu prostředí, doporučovat tyto environmentálně šetrné postupy svým zákazníkům a vyžadovat je od svých dodavatelů. Přitom budeme vycházet zejména z preventivních přístupů. • V rámci svého integrovaného systému řízení považujeme za zákazníka nejen odběratele svých produktů, ale obecně každého, kdo je ovlivněn výsledky či důsledky procesů probíhajících při činnosti společnosti. Potřeby takto definovaného zákazníka jsou pak definovány zejména právními požadavky na ochranu životního prostředí a bezpečnosti a ochranu zdraví při práci, jejichž dodržování je pro nás samozřejmostí. Budeme se snažit snižovat možné negativní dopady na životní prostředí způsobené činnostmi našimi nebo našich zákazníků i nad rámec těchto právních předpisů. • Proto jsme vybudovali integrovaný systém řízení, sestávající z managementu jakosti, managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci a environmentálního managementu. Uvědomujeme si význam, který má tento systém pro efektivní a úspěšné fungování naší společnosti. Vycházíme z principu neustálého zlepšování a zavazujeme se udržovat, rozvíjet a dále zlepšovat náš integrovaný systém řízení a k tomu poskytovat potřebné zdroje. Budeme usilovat o to, aby všechny součásti společnosti byly řízeny co nejefektivněji a to i s ohledem na požadavky trhu. • Budeme flexibilně reagovat na změny právních předpisů, nové odborné poznatky, technický vývoj, změny očekávání a potřeb našich zákazníků a dalších požadavků týkajících se oblasti našeho působení a v souvislosti s tím aplikovat nové technologie a rozšiřovat sortiment našich služeb.

72

• Chceme udržet své postavení na našem trhu, jako jedné z odborně nejuznávanějších společnosti. • Chceme také pokračovat v rozšiřování aktivit naší společnosti v zahraničí a vybudování dobrého postavení na těchto trzích. K tomuto využijeme jednak nástrojů vlastní marketingové a obchodní politiky, jednak možností, které nabízí zapojení do programů vládní pomoci rozvojovým nebo válečnými konflikty postiženým zemím, případně do projektů podporovaných Evropskou unií. • V oblasti BOZP budeme identifikovat rizika vyskytující se v naší společnosti při všech činnostech, vyhodnocovat jejich závažnost a činit opatření k jejich eliminaci a tím rovněž vytvářet podmínky pro předcházení vzniku úrazů a nemocí z povolání. Zavazujeme se informovat všechny naše zaměstnance i ostatní účastníky našich činností o rizicích vyplývajících z výkonu těchto činností. Rovněž budeme vyžadovat od našich partnerů informace o rizicích plynoucích z jejich činností s možností impaktu na naše pracovníky. • Budeme zabezpečovat potřebné zdroje a vytvářet vhodné technické zázemní pro plnění deklarované politiky s tím, že důraz bude kladen především na soustavný růst kvalifikace pracovníků, která představuje významný faktor ovlivňující jakost poskytovaných služeb, a na jejich motivaci, jako důležitý zdroj rozvoje společnosti. • Uplatňováním nástrojů aktivní interní i externí komunikace dosáhneme dobré informovanosti svých zaměstnanců, stávajících i potenciálních obchodních partnerů a dalších zainteresovaných stran o naplňování této politiky, nových službách, aktivitách společnosti a jejích záměrech. Tato politika je závazná pro všechny zaměstnance společnosti. Zaměstnanci s ní byli seznámeni a zavázali se k jejímu dodržování. Tato politika je zárukou pro všechny zákazníky, zaměstnance a veřejnost, že veškerá činnost společnosti směřuje v jejich prospěchu k dodržování zásad standardů ČSN EN ISO 9001, ČSN EN ISO 14001 a OHSAS 18001. V Brně dne 2. února 2009 Za vedení společnosti GEOtest Brno, a.s.

RNDr. Lubomír Procházka, ředitel společnosti

73