Ma sa r yk o v a u n iv e rz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management
PŘÍČINY FLUKTUACE ZAMĚSTNANCŮ V PODNIKU Causes of employees’ turnover in a company Diplomová práce
Vedoucí diplomové práce:
Autor:
doc. PhDr. Božena ŠMAJSOVÁ BUCHTOVÁ, CSc.
Bc. Veronika MATOUŠKOVÁ
Brno, 2015
Jméno a příjmení autora:
Bc. Veronika Matoušková
Název diplomové práce:
Příčiny fluktuace zaměstnanců v podniku
Název práce v angličtině:
Causes of employees´ turnover in a company
Katedra:
podnikového hospodářství
Vedoucí diplomové práce:
doc. PhDr. Božena Šmajsová Buchtová, CSc.
Rok obhajoby:
2015
Anotace Předmětem diplomové práce „Příčiny fluktuace zaměstnanců v podniku“ je analýza dobrovolných odchodů zaměstnanců z podniku a navržení doporučení vedoucí ke snížení fluktuace zaměstnanců. Teoretická část práce představuje pojem fluktuace, příčiny dobrovolných odchodů, negativní i pozitivní stránku tohoto jevu, možnosti její eliminace a dále vztah mezi pracovní spokojeností a fluktuací zaměstnanců. Druhá část práce se zabývá výzkumem problému dobrovolné fluktuace ve vybraném podniku – analýzou příčin fluktuace, výzkumem pracovní spokojenosti zaměstnanců a navržením vhodných doporučení vedoucích k eliminaci problému dobrovolných odchodů zaměstnanců. Annotation The object of the thesis „Causes of employees´ turnover in a company“ is to analyze voluntary leaves of employees and to suggest recommendations to reduce staff turnover. The theoretical part introduces the concept of turnover, causes of voluntary leaves, both positive and negative aspects of this phenomenon, the possibilities of its elimination, and the significant relationship of the job satisfaction and staffturnover. The second part deals with the problem of staff turnover in a selected company – analyzing the causes of staff turnover, survey on the job satisfaction and proposing appropriate recommendations leading to the elimination of this issue. Klíčová slova Fluktuace zaměstnanců, dobrovolné odchody, pracovní spokojenost, oddanost/závazek vůči organizaci Keywords Employee/staff turnover, voluntary leaves, job satisfaction, organizational commitment
Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Příčiny fluktuace zaměstnanců vypracovala samostatně pod vedením paní doc. PhDr. Boženy Šmajsové Buchtové, CSc., a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.
V Brně dne 15. 5. 2015 ________________________ vlastnoruční podpis autorky
Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala paní doc. PhDr. Boženě Šmajsové Buchtové, CSc. za její cenné rady, připomínky a ochotu poradit při zpracování této diplomové práce. Rovněž bych ráda poděkovala představitelům společnosti, kteří byli ochotni mi poskytnout materiály a informace, bez nichž by tato práce nemohla vzniknout. V neposlední řadě děkuji všem svým kamarádům, známým a příbuzným, kteří mě při psaní práce psychicky podporovali.
OBSAH ÚVOD ....................................................................................................................................................13 1
FLUKTUACE ..............................................................................................................................15 1.1 VYMEZENÍ POJMU FLUKTUACE .................................................................................................15 1.2 DRUHY FLUKTUACE ..................................................................................................................16 1.3 METODY MĚŘENÍ FLUKTUACE ..................................................................................................18 1.4 VÝZNAM FLUKTUACE ...............................................................................................................23 1.4.1
Negativní stránka fluktuace ..............................................................................................23
1.4.2
Stanovení nákladů fluktuace .............................................................................................24
1.4.3
Přínosy fluktuace ..............................................................................................................26
1.5 PŘÍČINY FLUKTUACE ZAMĚSTNANCŮ .......................................................................................28 2
PRACOVNÍ POSTOJE OVLIVŇUJÍCÍ FLUKTUACI..........................................................37 2.1 PRACOVNÍ POSTOJE ...................................................................................................................37 2.2 PRACOVNÍ SPOKOJENOST ..........................................................................................................38 2.2.1
Měření a zjišťování pracovní spokojenosti.......................................................................39
2.2.2
Herzbergova dvoufaktorová teorie motivace ...................................................................40
2.2.3
Determinanty pracovní spokojenosti ................................................................................41
2.3 ZÁVAZEK A ODDANOST ORGANIZACI ........................................................................................43 2.4 PRACOVNÍ POSTOJE A JEJICH VLIV NA PRACOVNÍ CHOVÁNÍ A FLUKTUACI ...............................44 3
STABILIZACE PRACOVNÍKŮ A SNIŽOVÁNÍ NEŽÁDOUCÍ FLUKTUACE ................47 3.1 VÝSTUPNÍ POHOVOR JAKO CENNÝ ZDROJ INFORMACÍ ..............................................................47 3.2 STABILIZACE A UDRŽENÍ ZAMĚSTNANCŮ .................................................................................49
SHRNUTÍ LITERÁRNÍ ČÁSTI .........................................................................................................53 PRAKTICKÁ ČÁST............................................................................................................................55 4
METODIKA PRÁCE..................................................................................................................57 4.1 METODY POUŽITÉ PRO ZPRACOVÁNÍ PRAKTICKÉ ČÁSTI PRÁCE ................................................57
5
4.1.1
Úvodní rozhovory se zástupcem ředitele podniku ............................................................58
4.1.2
Studium podnikové dokumentace .....................................................................................58
4.1.3
Polostrukturované rozhovory s personálním oddělením a projektovým manažerem .......58
4.1.4
Polostrukturovaný rozhovor se zaměstnancem podniku ..................................................58
4.1.5
Dotazníkové šetření uvnitř společnosti .............................................................................59
O SPOLEČNOSTI ................................................ CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA.
5.1 PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI ......................................... CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA. 5.2 STRUČNÁ HISTORIE SPOLEČNOSTI ................................ CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA. 5.3 ORGANIZACE A PRÁCE NA PROJEKTECH ....................... CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA.
6
5.3.1
Školení operátorů .......................................................... Chyba! Záložka není definována.
5.3.2
Odměňování zaměstnanců ............................................ Chyba! Záložka není definována.
FLUKTUACE ....................................................... CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA. 6.1 PROBLÉM FLUKTUACE .................................................. CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA. 6.1.1
Odchody zaměstnanců mezi lety 2003 - 2014 ............... Chyba! Záložka není definována.
6.1.2
Aktuální odchody zaměstnanců – první čtvrtletí 2015 .. Chyba! Záložka není definována.
6.2 VÝZNAM DOBROVOLNÉ FLUKTUACE ZAMĚSTNANCŮ PRO PODNIK ...... CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA.
6.3 DŮVODY ODCHODŮ ZAMĚSTNANCŮ ............................. CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA. 6.4 PŘÍSTUP PODNIKU K ODCHODŮM ZAMĚSTNANCŮ ........ CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA. 6.4.1 7
Opatření a reakce podniku............................................ Chyba! Záložka není definována.
PRACOVNÍ SPOKOJENOST VE SPOLEČNOSTI......................CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ
DEFINOVÁNA. 7.1 DETERMINANTY PRACOVNÍ SPOKOJENOSTI .................. CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA. 7.2 VYHODNOCENÍ DOTAZNÍKU SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ................ CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA.
8
7.2.1
Sociodemografické údaje .............................................. Chyba! Záložka není definována.
7.2.2
Pracovní spokojenost .................................................... Chyba! Záložka není definována.
DISKUZE A DOPORUČENÍ .............................. CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA.
ZÁVĚR ........................................................................... CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA. SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ.................................................................................................... 63 MONOGRAFIE .................................................................................................................................... 63 ODBORNÉ ČLÁNKY ............................................................................................................................ 64 INTERNETOVÉ ZDROJE ....................................................................................................................... 65 SEZNAM GRAFŮ ............................................................................................................................... 69 SEZNAM TABULEK.......................................................................................................................... 69 SEZNAM OBRÁZKŮ ......................................................................................................................... 70 SEZNAM ZKRATEK ......................................................................................................................... 70 SEZNAM PŘÍLOH ............................................................................................................................. 70
ÚVOD Lidská složka (a tedy i lidská práce) je, i přes dnešní téměř neomezené možnosti ve využívání strojů a automatizace procesů, jedním z nejdůležitějších aktiv podniku. Ztráty tohoto cenného aktiva, zaměstnanců, proto představují problém, který nelze dlouhodobě opomíjet. V konfrontaci s fenoménem nedostatku volných pracovních míst a nezaměstnanosti lze ve společnosti nalézt takřka protipól ve formě nedostatku pracovníků v důsledku jejich samovolných odchodů. Pojem fluktuace je obecně chápán jako negativní jev, kdy společnost ztrácí své kvalitní zaměstnance tvořící důležitou složku podniku. Odchody zaměstnanců s sebou nesou značné náklady související s nahrazením prázdného místa novým zaměstnancem. Kromě nemalých finančních i časových nákladů představují odchody zaměstnanců pro podnik ztrátu jejich znalostí a dovedností a rovněž hrozbu vyzrazení know-how konkurenci. Na druhou stranu, fluktuaci lze chápat jako žádanou obměnu pracovní síly v podniku a možnost získat kvalitnější pracovníky s novými nápady a přístupy. V literatuře se za žádanou, či tzv. zdravou míru fluktuace považuje rozmezí 5 – 7 %. V České republice se průměrná míra fluktuace pohybuje kolem 12 %, avšak liší se dle zaměření činnosti firem. V celosvětovém měřítku se očekává v příštích několika letech značný nárůst fluktuace na průměrnou hodnotu 23,4 %. Ztráty pracovníků budou tedy představovat stále citelnější problém, kterým je nutné se zabývat. Důvody, proč lidé zaměstnání opouštějí, jsou ovlivňovány několika faktory a není vždy snadné určit pravou příčinu odchodu zaměstnance. Mezi manažery je rozšířena klamná představa, že lidé odcházejí primárně kvůli nespokojenosti se svým platem, nicméně skutečné příčiny odchodů jsou mnohdy zakořeněny mnohem hlouběji a často jim předchází sled několika událostí, které utvrzují zaměstnance ve správnosti jeho rozhodnutí odejít z firmy. Řešení problému fluktuace začíná snahou o pochopení pravých příčin tohoto jednání zaměstnanců. Cílem této diplomové práce je poznání a analýza příčin fluktuace zaměstnanců ve vybraném podniku. Vedle tohoto hlavního cíle se práce zabývá rovněž spokojeností zaměstnanců z důvodu prokazatelného vlivu na rozhodnutí zaměstnance odejít či setrvat v podniku. Na základě zjištění jsou pak formulována doporučení, jak problému fluktuace čelit a zmírnit ho. 13
Diplomová práce je rozdělena na část teoretickou a praktickou. Teoretická (literární) část má za úkol představit koncept fluktuace v obecné rovině. Nejprve je vysvětlen pojem samotný, dále je představena negativní i pozitivní stránka tohoto jevu včetně nákladů, které s sebou pro podnik přináší, metody výpočtu fluktuace a aktuální hodnoty v celorepublikovém i světovém měřítku a nejčastější příčiny a důvodu dobrovolných odchodů zaměstnanců z firem. Ve vztahu k fluktuaci jsou dále představeny nejvýznamnější pracovní postoje – pracovní spokojenost a oddanost organizaci. V závěru teoretické části je prostor věnován stabilizaci a udržování zaměstnanců s cílem snížit nežádoucí odchody zaměstnanců. Základní literární oporu pro vypracování teoretické části tvoří zahraniční monografie L. Branhama (2004, 2009), M. Armostronga (1999, 2007), J. Arnolda a kol. (2007) a G.T. Milkowiche a W.T. Boudreaua (1993). Z českých monografií jsou to pak především monografie E. Bedrnové a kol. (2012), M. Rymeše a kol. (2003) a M. Kadlčíka (2001). Využity jsou rovněž zahraniční odborné články od A. Sousa-Poza a F. Hennebergera (2004), M. Kunga a M. O´Connela (2007) a M.G. Shahnawaze a H. Jafriho (2009). Praktická část práce se zaměřuje na poznání příčin fluktuace zaměstnanců v konkrétním podniku, výzkumu pracovní spokojenosti zaměstnanců a navržení doporučení vedoucích ke snížení fluktuace v podniku. Metody použité pro zpracování této diplomové práce vycházejí z výše představené struktury jednotlivých částí. Teoretická část využívá metody deskripce a analýzy ve vztahu k dostupné literatuře. Praktická část využívá metody kvalitativních polostrukturovaných rozhovorů, studia sekundárních dat podniku a kvantitativní metody dotazníkového šetření. Část práce (počínaje kapitolou 5), věnující se výzkumu ve společnosti, není na základě přání podniku veřejně publikována z důvodu obsahu poměrně citlivých informací a dat pocházejících z vnitropodnikového prostředí.
14
1 FLUKTUACE Slovo „fluktuace“ lze považovat za takřka zlidovělý výraz, se kterým je možné se setkat běžně dnes již v každodenním životě. Autorka proto považuje za vhodné nejprve více se samotné definici tohoto pojmu věnovat, neboť obecné chápání může být mnohdy zavádějící. Pro lepší uvedení do problematiky je v kapitole prostor věnován i aktuálním trendům fluktuace v ČR i ve světě a rovněž i metody výpočtu fluktuace. Fluktuaci je obecně připisován neblahý vliv na chod podniku, nicméně v kapitole budou rozebrány i přínosy, které můžou odchody zaměstnanců přinést. Velká část kapitoly se věnuje faktorům ovlivňujícím fluktuaci a následně i příčinám odchodů zaměstnanců z firmy.
1.1 Vymezení pojmu fluktuace Kořeny výrazu fluktuace lze najít v latinském „fluctuare“, což lze volně přeložit jako „houpat se na vlnách“, popř. „pohybovat sem tam“. Původně sloužil tento pojem výhradně vědám přírodním, nicméně později začal být používán i v terminologii řízení lidských zdrojů (Vnoučková, 2013). Koubek (2003, s. 178) ve svém výkladovém slovníku personalistiky definuje fluktuaci (angl. labour turnover) jako „obrat pohybu pracovníků“, tedy těch, kteří do organizace přišli i z ní odešli, a rovněž připouští i její obecné chápání jako „odchodu pracovníků z organizace“. Milkovich a Boudreau (1993, s. 389) upravují pojetí fluktuace jako „odchodu zaměstnance z organizace ze subjektivních příčin, kdy na jeho místo nastoupí někdo jiný“. V rámci jednoznačnosti definice se omezují pouze na fluktuaci jako „odchodu zaměstnance ze subjektivních příčin bez ohledu na to, zda bude místo později znovu obsazeno či nikoliv“. Fluktuaci jako úhrn počtu pracovníků odcházejících z organizace (tedy ztráty pracovníků) chápe i Armstrong (2007). Poměrně jednoduše definují fluktuaci i Shahnawaz a Jafri (2009, s. 159), kteří chápou fluktuaci jako „míru změny v pracovní síle organizace během určitého období“. Rymeš (2003, s. 330) hovoří o fluktuaci jako o „odrazu úrovně pracovních podmínek, reakci na neuspokojivé či nevyhovující prostředí“ a dále fluktuaci považuje za jednu z forem mobility pracovníků, která však „vede k odchodu ze zaměstnání do jiné organizace“. Zároveň
15
ale připouští, že důvody odchodu pracovníka mohou pramenit nejen z vlastního rozhodnutí, ale i z podnětu samotné organizace. Najít v literatuře české i zahraniční jednotnou a ucelenou definici fluktuace je takřka nemožné, neboť se jednotliví autoři ve vymezení pojmu liší, a každý z autorů ho definuje po svém, byť i jen s drobnými odchylkami od ostatních. Mnozí se drží klasického pojetí fluktuace jako odchodů zaměstnanců z organizace, jiní tento pojem vztahují na veškerý pohyb pracovníků jak uvnitř organizace, tak i mezi organizací a vnějším prostředím. Pro potřeby této diplomové práce autorka považuje za nejvhodnější následovat tradiční pojetí fluktuace jako samovolných odchodů pracovníků z organizace, které zmiňují i Milkovich a Boudreau, popř. Armstrong.
1.2 Druhy fluktuace Nejširší přístup k fluktuaci zaujímá ve své publikaci Koubek (2009, s. 237), který se nejprve zmiňuje o tzv. staffingu, tedy o „procesu formování pracovní síly organizace“ obecně, a dále hovoří o fluktuaci jako o „mobilitě pracovníků“, kterou člení na vnitřní a vnější: Vnitřní mobilita zahrnuje rozmisťování pracovníků uvnitř organizace: povyšování pracovníků, transfer pracovníků na jinou práci a přeřazování pracovníků na nižší funkci. Vnější mobilita má pak svou pasivní a aktivní stránku: o Aktivní stránku představuje proces hledání vhodného pracovníka a zaplnění dané pozice v organizaci. Jde tedy o procesy získávání, výběru, přijímání a orientace pracovníků. o Pasivní stránku tvoří formy ukončování pracovního poměru, jako je propouštění, penzionování, ukončení pracovního poměru úmrtím a především i rozhodnutí pracovníka o odchodu z organizace, pro což Koubek používá termín „rezignace“. Podobně jako Koubek, který píše o mobilitě vnější a vnitřní, jak bylo uvedeno výše, uvádí i Reiß (2008 in Vnoučková, 2013) rozdělení na fluktuaci v rámci organizace, představující povýšení a změny pracovního umístění, a ven z organizace, kam řadí veškeré formy ukončení pracovního procesu zaměstnance, který poté nastupuje do nového zaměstnání. Reiß (2008 in 16
Vnoučková, 2013) přidává i třetí druh fluktuace, přirozenou fluktuaci zahrnující odchody do penze a smrt zaměstnance. Zajímavý náhled na fluktuaci přináší Branham (2009, 39), který se zamýšlí nad tím, do jaké míry může zaměstnavatel ovlivnit rozhodnutí zaměstnance odejít z organizace, a zároveň neopomíjí ani stupeň kontroly zaměstnance nad svým vlastním rozhodnutím. Díky těmto parametrům lze identifikovat fluktuaci dobrovolnou a nedobrovolnou: Dobrovolnou fluktuaci představují odchody pracovníků z organizace na základě vlastního rozhodnutí. Mezi nejčastější důvody patří například návrat ke studiu, odchod na mateřskou dovolenou, stěhování, začátek vlastního podnikání, lepší pracovní vyhlídky či jiné větší výhody (Branham, 2004). Nedobrovolnou fluktuaci představují odchody iniciované zaměstnavatelem (Branham, 2009). Obrázek 1: Míra kontroly zaměstnavatele/zaměstnance nad rozhodnutím odejít
Míra kontroly zaměstnavatele nad rozhodnutím zaměstnance odejít
Vysoká
Nízká
Dobrovolné odchody, kterým může zaměstnavatel předcházet
Dobrovolné odchody, kterým zaměstnavatel zabránit nemůže
Nízká
Míra kontroly zaměstnance nad vlastním rozhodnutím odejít
Vysoká
Nedobrovolné odchody
Odchody zaměstnanců, kterým nemohli předejít ani zaměstnavatel ani zaměstnanec sám
Zdroj: autorka podle BRANHAM, L. 7 skrytých důvodů, proč zaměstnanci odcházejí z firem, 2009, s. 39
Rozdělení do čtyř kvadrantů dle míry kontroly zaměstnavatele či zaměstnance nad rozhodnutím zaměstnance odejít z organizace blíže ilustruje Obrázek 1. Branham (2009) upozorňuje rovněž na to, že až 95 % důvodů k odchodům spadá do prvního kvadrantu „dobrovolné odchody“, u nichž může včasný zásah zaměstnavatele odchodu předejít nebo ho alespoň oddálit. 17
1.3 Metody měření fluktuace Důležitým nástrojem ke sledování fluktuace je její měření. Existuje několik metod, díky nimž mohou firmy aktuální stav fluktuace v jejich podniku sledovat, a včas se tak pokusit podchytit vysokou fluktuaci a zmírnit tento negativní trend. Za nejjednodušší a nejpoužívanější ukazatel je považována míra fluktuace. Tu definuje Ertl (2005) následovně: 1
Míru fluktuace lze sledovat za volitelné období (nejčastěji se hodnoty uvádějí za rok) a rovněž i podle pracovní funkce. Vyjadřuje, kolik zaměstnanců opustí firmu na každých 100 zaměstnanců daného podniku (Ertl, 2005). Armstrong (2007) tento ukazatel označuje jako „míru odchodů“ či „ukazatel intenzity odchodů“. Metoda je snadno pochopitelná, výpočet lehce proveditelný a lze díky němu porovnat ukazatel míry fluktuace s dalšími organizacemi. Na druhou stranu ale zaujímá Armstrong (2007) určité kritické stanovisko vůči této metodě, která dle něj může být zavádějící. Problém představuje možné nadhodnocení ukazatele vzhledem k vysoké mobilitě pracovníků u menších podniků. Je proto nutné sledovat strukturu pracovních míst, která jsou uvolňována.2 Další problém může představovat zkreslení výpočtu průměrného počtu pracovníků, například užitím nereprezentativních aktuálních trendů, které mohou být zkreslené razantním nárůstem či naopak poklesem pracovníků. Ačkoliv se může zdát, že stanovit optimální míru fluktuace bude nemožné, mnozí odborníci se shodují na tom, že míra fluktuace v rozmezí mezi 5 – 7 % může být považována za zdravou (Ertl, 2005; Branham, 2009). Uvedený ukazatel míry odchodů pracovníků, ač nejjednodušší a nejznámější, neposkytuje podniku detailnější přehled o struktuře fluktuace a charakteru pracovních míst. Proto je 1
Ertl (2005) rovněž doporučuje firmám, které dlouhodobě zaměstnávají větší počet různých externích a zároveň dlouhodobých pracovníků (např. na dohody o pracovní činnosti), aby zahrnuly i jejich odchody. 2
Např. uvolňovaná pracovní místa mohou být rozptýlena po celém podniku nebo naopak se týkají užšího kruhu pracovních míst; roli hraje také dlouhodobost či krátkodobost pracovních míst.
18
vhodné tento ukazatel rozšířit o další z metod měření fluktuace – o tzv. index stability, mnohdy považovaný za určité vylepšení předchozího ukazatele (Armstrong, 2007, s. 317):
Díky tomuto ukazateli může podnik sledovat tendence dlouhodobějších pracovníků setrvávat v podniku, jedná se tedy o „ukazatel míry kontinuity zaměstnání“ (Armstrong, 2007, s. 317). Opět je však možné tento ukazatel označit za zavádějící, neboť ani v tomto případě nejsou brány v potaz informace, zda se jedná o organizaci s dlouhodobě zaměstnanými pracovníky, či jde o podniky, popř. útvary zaměstnávající pracovníky spíše krátkodobě. Užitečnou metodou pro analýzu odchodů pracovníků je podle Armstronga (2007, s. 316) míra přežití, jež vyjadřuje „podíl pracovníků získaných v určitém období a kteří jsou v organizaci zaměstnáni ještě po určitém počtu měsíců nebo let“3. Pomocí tzv. křivky přežití lze znázornit rozložení ztracených osob přijatých v určitém období. Tvar křivky zůstává pro většinu situací podobný. Obrázek 2: Křivka přežití
Zdroj: Armstrong, 2007, s. 316
3
Například na základě analýzy určité skupiny zaměstnanců a zjištění, že z původních dvaceti členů po určitém časovém období v podniku pracuje již jen deset, lze říci, že míra přežití je 50 %.
19
Za zmínku stojí také ukazatel nazvaný „míra fluktuace nově přijatých zaměstnanců“4. Zaměřuje se na to, kolik zaměstnanců bylo přijato během jednoho roku a kolik z těchto zaměstnanců odešlo v následujících letech (O´Connel, Kung, 2007, s. 16):
Pokud zaměstnanci odcházejí po krátké době, svou produktivitou ještě dostatečně nestihli pokrýt investice, které do nich podnik vynaložil (O´Connel, Kung, 2007). Míra fluktuace – situace u nás i ve světě V České republice se několik poradenských společností věnuje průzkumům aktuálních trendů v oblasti lidských zdrojů. Jednou z významných společností je PricewaterhouseCoopers, která každoročně provádí průzkum nazvaný HR Controlling. Na základě uveřejněných výsledků z průzkumu z roku 20075 dosahovala mediánová hodnota celkové fluktuace v České republice 14,8 %, což téměř trojnásobně převyšuje zmiňovanou optimální míru fluktuace 5 – 7 %. Zároveň je však nutné brát v úvahu i charakter pracovních pozic, u nichž byla fluktuace zjišťována. Nejvyšší míra fluktuace (až 25 %) byla vykázána u profesí s nižší kvalifikací; naopak nejnižší míru (do 6 %) bylo možno identifikovat ve specializovaných oborech (např. jaderná energetika). Z průzkumu rovněž vyplynulo, že v českých podmínkách převládá dobrovolná fluktuace (8,5 %) nad nedobrovolnou (5, 8 %).
4
Z angl. „new hire turnover rate“ (přeložila autorka práce)
5
Autorce práce se bohužel nepodařilo získat přístup k aktuální verzi průzkumu. I přesto považuje za vhodné tyto starší údaje v práci zmínit. Zdrojem článek: Společnostem v Česku se nedaří snižovat vysokou fluktuaci zaměstnanců. FinExpert.cz [online] 2007. [cit. 2015-01-04] Dostupné z: http://finexpert.e15.cz/spolecnostem-v-cesku-se-nedari-snizovat-vysokoufluktuaci-zamestnancu
20
Další cenné poznatky přinesl výzkum HR Monitor společnosti Trexima, s.r.o.6, jenž byl realizován během února 2013 u 270 firem s počtem zaměstnanců vyšším než 100. Míra fluktuace za rok 2012 dosáhla v průměru 11,5 % a bylo zjištěno, že vyšších hodnot nabývá u zahraničních firem působících v ČR. Vyšší míra fluktuace byla také identifikována u firem v oblasti stavebnictví a obchodu, naopak nižší ve službách s kvalifikovanou pracovní sílou, jak blíže uvádí následující tabulka. Tabulka 1: Míra fluktuace dle oboru činnosti firmy (ČR)
Zdroj:HR Monitor. Personální procesy ve firmách v ČR – základní výstupy studie (srpen 2013), s. 19.
Je však nutné podotknout, že například v telemarketingu je míra fluktuace mnohonásobně vyšší a statistiky uvádějí průměrně kolem 26 % v celém odvětví. U pozice operátora aktivního telemarketingu pak fluktuace dosahuje i 60 %, jak uvádí Havlíček v článku „Nové zaměstnance v létě nebereme“ (2013) a bude dále uvedeno v praktické části práci. Výzkum (HR Monitor, 2013) se rovněž zabýval optimální mírou fluktuace, která se liší mezi obory. Pomocí analýzy vztahu fluktuace a produktivity práce byly vymezeny optimální míry fluktuace pro průmysl a obchod v rozmezí 5 – 10 % a pro stavebnictví a služby v rozmezí 10 – 15 %. Neméně zajímavé je zjištění, že průměrná doba zaměstnání u jednoho zaměstnavatele je 9,9 let, nicméně existují určité odlišnosti dle historie firmy. Ve firmách založených před rokem 1989 zaměstnanci pracují průměrně 13,3 let, avšak v podnicích vzniklých po roce 2000 je tato doba jen 5,3 let. 6
HR Monitor. Personální procesy ve firmách v ČR – základní výstupy studie (srpen 2013). 2013 [online]. [cit. 2015-01-04]. Dostupné z: http://www.hr-monitor.cz/Media/Default/Page/HR%20Monitor.pdf
21
Co se týče světového pohledu na fluktuaci zaměstnanců, pak jsou zde patrné jisté negativní vyhlídky. Studie globální poradenské společnosti Hay Group, realizovaná ve spolupráci s Centre for Economics and Business Research, ukazuje, že v Evropě dosáhne fluktuace zaměstnanců v roce 2016 až 18,7 %, což představuje oproti roku 2012 nárůst o 9,4 %. V celosvětovém měřítku pak vzroste průměrná míra fluktuace z 20,6 % (v roce 2012) na 23,4 % (v roce 2018). Očekávané změny jsou připisovány postupnému oživování trhu práce po dopadu ekonomické krize v roce 2009, kdy začnou zaměstnanci více vyhledávat alternativní zaměstnání (HRM, 2013). Jak uvádí Gabriela Němcová, zástupkyně společnosti Hay Group v České republice: „V následujících 5 letech jsou očekávány rekordní míry fluktuace, které nejprve zasáhnou rozvojové ekonomiky, ale postupně se přesunou i na vyspělé trhy“ (HR News, 2013). Předpokládanou míru fluktuace v jednotlivých nadcházejících letech u vybraných světových ekonomik ilustruje následující graf, z něhož je patrné, že nejvyšší míra fluktuace zasáhne Rusko v roce 2015, naopak ve Španělsku, Nizozemí, Francii a následně i Itálii je očekáván její vrchol později a do maximální výše 15 %. Graf 1: Očekávané míry fluktuace ve světových ekonomikách (2014 - 2018)
Zdroj: Preparing for take off. Hay Group, 2013, s. 3.
22
1.4 Význam fluktuace Fluktuace je mnohdy automaticky považována za jeden z negativních jevů, který může postihnout podnik. Ovlivňuje kvalitu pracovní síly v podniku, což má vliv na výkonnost, přináší s sebou nemalé finanční i časové náklady a vysoké procento fluktuace může mít rovněž neblahý vliv na motivaci stávajících zaměstnanců a na celkovou spokojenost v organizaci (Branham, 2009; Ertl, 2005; Milkovich a Boudreau, 1993; IRS, 2000 in Armstrong, 2007). Zcela logicky se tedy vedení podniků snaží o snižování fluktuace na co nejnižší míru, neboť lidská složka je v podniku to nejdůležitější a i přes dnešní plně automatizovanou výrobu je lidská práce nenahraditelná. Na druhou stranu se mnoho odborníků shoduje na tom, že určitá úroveň fluktuace je pro podnik prospěšná (Branham, 2004; CIPD, 2000 in Armstrong, 2007; Ertl, 2005) a dokonce i žádaná (Branham, 2004) a má pro podnik jisté přínosy. Další část této kapitoly se bude blíže věnovat negativním, ale i pozitivním faktorům, které může fluktuace podniku přinášet. 1.4.1 Negativní stránka fluktuace Nejvýznamnější negativní důsledky, které může způsobovat vysoká míra fluktuace, shrnul Ertl (2005) do několika důležitých bodů: Ztráta vyškolených zaměstnanců, Možný únik citlivých informací a know-how (riziko, že tyto informace budou zneužity konkurencí), Zhoršení vztahu se zákazníky, popř. jejich úplná ztráta či přetažení odcházejícími zaměstnanci k novému zaměstnavateli, Ztráta důvěryhodnosti u dodavatelů, Zvýšené náklady na udržení funkčních procesů a zamezení propadům prodeje, Zvýšené náklady na výběr a adaptaci nových zaměstnanců (náklady na orientaci, vzdělávání, nepřímé časové náklady liniových manažerů a personalistů (Armstrong, 2007, s. 315),
23
Pocity nejistoty u stávajících zaměstnanců a jejich přetížení (zvýšení nespokojenosti, častější výskyt konfliktů, nárůst nemocnosti, řetězení odchodů zaměstnanců), Snížení důvěryhodnosti podniku („špatný zaměstnavatel“), což ztíží nábor nových pracovníků (Shahnawaz, Jafri, 2009, s. 160). Branham (2009) rovněž upozorňuje na to, že před samotným odchodem mohou být „odcizení“ pracovníci zdrojem narušování morálky podniku, vyrušují, stěžují si či jsou dokonce kontraproduktivní a pracují proti zájmům společnosti. Odcizení zaměstnanci také mění své chování k zákazníkům a mnohdy snižují péči o ně (Branham, 2009). Shahnawaz a Jafri (2009) také zdůrazňují, že fluktuace může zapříčinit ztráty tacitních znalostí, které si zaměstnanci za dobu působení v podniku osvojili. 1.4.2
Stanovení nákladů fluktuace
Výše zmíněné negativní důsledky fluktuace se mohou promítnout nejen do samotného chodu podniku, ale především přinášejí organizaci nemalé náklady. Branham (2004) uvádí, že se náklady na fluktuaci pohybují v rozmezí od 25 % téměř do 200 % ročního platu zaměstnance. Vyšší náklady se objevují u manažerských a obchodních pozic (Bliss, 2001). Finnegan (2010) dále říká, že tyto fluktuační náklady mohou průměrně dosahovat i více než 12 % firemního zisku před zdaněním. Ert (2005) uvádí, že finanční ztráta způsobená odchodem zkušeného obchodního zástupce přijde podnik na částku přibližně 600 – 800 000 Kč, přičemž náklady na výběr a standardní zapracování nového zaměstnance představují částku přibližně 300 000 Kč. Celkové roční náklady fluktuace lze zjistit vynásobením relevantní míry fluktuace a zjištěnými průměrnými náklady na nahrazení jednoho zaměstnance (CIPD, 2014). Určit výši těchto nákladů nemusí být zpočátku tak jednoduché, jak by se mohlo jevit, neboť do nákladů fluktuace je nutné zahrnout nejen přímé náklady na výběr a získání nového zaměstnance, včetně administrativních nákladů či odstupného, ale i náklady nepřímé, mnohdy opomíjené a na první pohled možná ne zcela zřejmé (Branham, 2004). Přístupů k identifikaci těchto nákladových skupin je relativně mnoho, každý autor totiž nazírá na celkové náklady fluktuace z jiné perspektivy. Nejkomplexnější přístup zaujímá Bliss (2001, s. 14 - 15), který člení náklady do šesti hlavních kategorií: 24
Náklady vzniklé odchodem zaměstnance: o náklady na dočasné pracovníky, popř. na stávající zaměstnance dělající práci (mnohdy v rámci přesčasových hodin) za odcházejícího, o náklady na výstupní pohovor (čas obou účastníků) a příslušné administrativní náklady, o náklady na manažera, který musí řešit problém způsobený odchodem zaměstnance, o náklady na školení a vzdělávání poskytované odcházejícímu pracovníkovi, o náklady na ztrátu znalostí, dovedností a kontaktů, které si s sebou bere zpět odcházející pracovník, o náklady na ztrátu zákazníků (popř. náklady na jejich udržení). Náklady na nábor nového zaměstnance: o Náklady na inzerci nového pracovního místa, o Náklady personalisty a vedoucích pracovníků na přípravu a provedení náboru, přezkoumání žádostí, životopisů, vedení pohovorů, finální výběr o Náklady na provedení drogových testů, prověření kriminální minulosti nového zaměstnance, o
Náklady na testování zaměstnance – schopnosti, postoje, dovednosti…
Náklady na zaškolení: o Náklady na počáteční orientaci zaměstnance, o Náklady na školení a zaučení nového zaměstnance Náklady vzniklé ztrátou/snížením produktivity: o Náklady způsobené nižší produktivitou nového zaměstnance (první dva až čtyři týdny je průměrná produktivita pouze kolem 25 %), o Náklady na čas kolegů pomáhajících novému zaměstnanci v počátcích, o Náklady na chyby nového zaměstnance, o Náklady na nižší produktivitu vedoucího pracovníka, který ztratil klíčového pracovníka (např. svého asistenta) Náklady na nově přijaté zaměstnance: o Náklady spojené s počáteční administrativou – založení mailové adresy, zavedení do systému…, 25
o Časové náklady, než dojde k prohloubení důvěry mezi manažerem a novým zaměstnancem, Náklady vzniklé neuskutečněním obchodů: o Náklady ztracených obchodů (zejména tedy u obchodních zástupců, v telemarketingu). Branham (2004) a O´Connel a Kung (2007) také upozorňují na to, že i faktory jako nízká morálka, vyčerpání, absentérství, chyby při práci a neefektivita odcházejících i nově přijatých zaměstnanců je třeba zahrnout do nákladů fluktuace, ačkoliv jsou v podstatě nevyčíslitelné. Z průzkumu CIPD (2014) nicméně vyplynulo, že většina zaměstnavatelů specifické náklady do kalkulace fluktuace vůbec nezapočítává. 1.4.3
Přínosy fluktuace
Ačkoliv výše bylo pojednáno o mnohých negativech fluktuace a nezanedbatelných nákladech, může mít fluktuace zaměstnanců na podnik i kladný vliv a někdy je dokonce i určitá míra fluktuace žádaná, jak již bylo zmíněno.
Branham (2009) považuje za optimální míru
fluktuace tu, která se pohybuje v rozmezí mezi 5 – 7 %. Nulová fluktuace je ostatně jevem nerealistickým, neboť trh práce je v neustálém pohybu a zaměstnanci odcházejí z mnoha důvodů. Nejvýznamnějšími pozitivy fluktuace jsou: „Obnovení“ zaměstnanců – pokud samovolně odejde problematický (neustále si stěžující, pomlouvající, kazící morálku apod.) či nekvalitní pracovní a je nahrazen jiným, kvalitním zaměstnancem zaujímajícím pozitivní postoj k práci, je jeho odchod pro podnik úleva.
Mnohdy totiž nějakou dobu trvá, než manažer problémové
pracovníky odhalí, a pozitivní změny se pak projeví až po jeho odchodu (Joseph, 2009; Kokemuller, 2013). Nové nápady a perspektivy – pokud by fluktuace neexistovala, podnik by mohl začít postrádat nové nápady, inovace, přístupy a schopnosti, které s sebou přinášejí noví zaměstnanci, a postupně by tak docházelo ke stagnaci (Branham, 2004) nebo, jak uvádí Vnoučková (2013), k „firemní slepotě“7. Podniky s dlouhodobými zaměstnanci 7
Shahnawaz a Jafri (2009, s. 160) rovněž mluví o tzv. „psychickém vězení“(„psychic prisons“), kterým by se bez nových nápadů a přístupů nových členů organizace mohla stát.
26
mohou sice vykazovat konzistenci, avšak jim může chybět povědomí o nových možnostech, jak nahlížet na práci (Kokemuller, 2013). Nové přístupy mohou pomoci jednotvárnou, stereotypní práci přeměnit na práci zajímavou a atraktivní. Organizace také může objevit nové talenty (Gellerman, 1974). Identifikace problémů, ukazatel personální a manažerské práce – s odchodem manažerů se mohou na povrch dostat některé problémy související s jejich prací (Kokemuller, 2013) (např. nespravedlivé odměňování, hodnocení, nevhodné chování manažera apod.). Fluktuace pak může posloužit jako srovnávací měřítko personální práce v jednotlivých odděleních podniku (Ertl, 2005; Vnoučková, 2013). Udržuje fungování vnitřního „trhu práce“ – uvolněná pozice je příležitostí k postupu dalších zaměstnanců. Optimalizuje a zlevňuje proces personálního plánování, řízení rozvoje a nástupnictví. Stabilizuje produktivní personál (Ertl, 2005).
V podstatě lze říci, že fluktuace není ani pozitivní ani negativní jev, ale vždy je potřeba uvažovat i okolnosti při hodnocení významu fluktuace v podniku (Říhová, Staňková, 2007). Autorka považuje přístup Sullivana (2009), který rozeznává osm kategorií, na jejichž základě lze rozlišit, zda má (či bude mít) odchod zaměstnance pro podnik negativní či pozitivní význam, za inspirativní. Mezi osm kategorií řadí Sullivan (2009) následující parametry: Výkon – úroveň zaměstnancova pracovního výkonu, Pozice – význam pozice zaměstnance ve firmě, Organizační útvar – útvar, z něhož zaměstnance odešel a jeho důležitost při plnění mise podniku, Dovednosti – důležitost zaměstnancových dovedností pro podnik, Nahraditelnost – jak jednoduše jde zaměstnanec nahradit externími či interními kandidáty, ROI – produktivita zaměstnance v porovnání s náklady na něj, 27
Nové působiště zaměstnance – odešel ke konkurenci?, Důvody odchodu – dalo se důvodům odchodu reálně předejít?.
Neexistuje tedy přesně stanovená úroveň, kdy fluktuace začne mít negativní dopad na výkonnost organizace, ale je třeba nahlížet na problematiku komplexně. Je dobré si uvědomit, že i malá míra fluktuace může mít pro firmu fatální následky, pokud odejdou vysoce kvalitní zaměstnanci, na druhou stranu ani vysoká míra fluktuace nemusí být pro podnik škodlivá, pokud odcházejí nejméně kvalitní a málo výkonní pracovníci (Milkovich, Boudreau, 1993; O’Connel, Kung, 2007).8 Důležitou roli hraje také pracovní trh. Pokud jsou pro daný podnik potřebné určité speciální (až vzácné) schopnosti, bude trvat několik týdnů, než se pracovní místo opět zaplní. Stejně tak, pokud si zaměstnanec vybudoval silný vztah se zákazníky, o to více bude jeho rezignace pro podnik bolestivá. Naproti tomu tam, kde je relativně jednoduché najít a rychle vyškolit nové zaměstnance, je možné i přes vyšší míru fluktuace udržovat vysokou úroveň kvality poskytování služeb (CPDI, 2014). Významní jsou při hodnocení fluktuace specialisté lidských zdrojů, kteří se nad efekty fluktuace zamýšlejí a přizpůsobují jí personální nástroje a strategie. Zde je dobře patrný význam HR jako „strategického partnera“, který do svých úvah promítá i „business kontext“ (Říhová, Staňková, 2007).
1.5 Příčiny fluktuace zaměstnanců Aby mohly podniky k fluktuaci aktivně přistupovat a snažit se jí předcházet, musejí znát důvody, proč lidí z podniku samovolně odcházejí, a jaké jsou faktory, které mají na toto rozhodování podstatný vliv. Avšak rozhodnutí zaměstnance z podniku odejít není jednorázovou událostí, většinou totiž zaměstnanec odchod zamýšlí několik dnů, týdnů a dokonce i let dopředu, než si je s tímto počinem skutečně jistý (Branham, 2009). Sousa-Poza a Henneberger (2004) zmiňují ve své 8
Milkovich a Boudreau (1993) rozlišují nefunkční (způsobující ztrátu kvalitních pracovníků) a funkční (představující ztráty lehce nahraditelné nebo ztráty nekvalitních pracovníků) ztráty zaměstnanců. Toto rozdělení používají v širším smyslu pro odchody zaměstnanců ze subjektivních důvodů i z rozhodnutí zaměstnavatele.
28
studii pojem „fluktuační tendence“ (popř. fluktuační záměry)9 ve vztahu k mobilitě pracovníků. Tyto tendence představují (subjektivní) pravděpodobnost, že zaměstnanec během určitého časového období změní svou práci. Podle psychologů skutečně existuje úzký vztah mezi těmito fluktuačními záměry a fluktuací zaměstnanců, a mohou proto sloužit jako dobrá prognóza skutečné fluktuace. Branham (2009) proces rozmýšlení a plánování odchodu nazývá „procesem odcizení“. Následující obrázek ilustruje proces od odcizení zaměstnance až po jeho odchod, který sestává ze 13 postupných a předvídatelných kroků. Obrázek 3: Proces od odcizení po odchod zaměstnance
Zdroj: BRANHAM, L. 7 skrytých důvodů, proč zaměstnanci odcházejí z firem, 2009, s. 25
Spouštěčem odcizení je „bod zvratu“10, tedy určitá zásadní událost, která má vliv na to, že zaměstnanec začne přemýšlet nad svou oddaností firmě a nad možností odchodu z firmy. Branham (2009, s. 26) udává příklady celé řady událostí, které mohou spustit proces odcizení, např:
9 10
Angl. Turnover intentions (překlad autorkou) V hovorové řeči se vžilo označení „poslední kapka“.
29
–
zaměstnanec je požádán, aby dělal něco neetického či ponižujícího, či sám zjistí, že společnost dělá něco neetického,
–
uvědomí si, že dostává nižší plat ve srovnání s ostatními vykonávajícími stejnou práci,
–
uvědomí si, že nemá šanci na povýšení,
–
dojde, mu že jeho vlastní chování se stalo nepřijatelným,
–
náhle zbohatne,
–
zaměstnání neodpovídá tomu, co bylo slíbeno,
–
setká se rasovou či sexuální diskriminací,
–
spor se šéfem či kolegou,
–
neočekávané špatné hodnocení.
Často se po přelomové (šokující) události začnou projevovat některé signály odcizení, jako je absentismus, nedochvilnost či negativní chování, bohužel si mnoho manažerů těchto signálů mnohdy všimne až příliš pozdě, kdy jsou na pomyslném schodišti zaměstnanci již příliš nízko (Branham, 2009). Je proto důležité pravidelně se zaměstnanci komunikovat a zjišťovat jejich spokojenost v podniku a první náznaky odcizení včas identifikovat. Některá zajímavá fakta přinesl profesor ekonomie dr. Thomas Lee v rámci tzv. „modelu rozvíjející se fluktuace“ (Branham, 2009, s. 27): -
šokující událost způsobuje přibližně 63 % dobrovolné fluktuace,
-
kolem 20 % zaměstnanců firmu opouští, aniž má jiné zaměstnání,
-
brigádníci nebo zaměstnanci na částečný úvazek většinou procesem odcizení neprocházejí, ale o odchodu z podniku se spíš rozhodují impulzivně,
-
mnoho zaměstnanců odchází z důvodu osobních zvratů nesouvisejících se zaměstnáním (manželství, dědictví, stěhování…)
-
pokud není odhalen původ zvratu, pravá příčina odchodu není nikdy odhalena.
Na důvody zaměstnanců z podniku odejít mohou mít vliv nejrůznější činitelé, na něž nahlíží odborníci z několika úhlů pohledu. Rymeš (2003, s. 331) dělí příčiny odchodů do tří skupin na: a) organizační, nacházející se uvnitř organizace a související s pracovní činností, b) mimoorganizační, vztahující se například ke společenskému statusu organizace, jejímu umístění či vzdálenost od bydliště zaměstnance, a 30
c) osobní, souvisejí s individuálními aspiracemi, očekáváními, cíli či délkou zaměstnání v organizaci. Sousa-Poza a Henneberger (2004, s. 118) rovněž zkoumali, jaké jsou nejvýznamnější proměnné ovlivňující tendence zaměstnance odejít z organizace. Provedli velice obsáhlý výzkum,11 díky němuž mohli identifikovat tři kategorie nejvýznamnějších faktorů příčin odchodů zaměstnanců: i.
Demografické faktory, kam patří: –
Pohlaví (muži mají větší tendenci k odchodům ze zaměstnání),
–
Věk (negativní korelace mezi věkem a pravděpodobností změny zaměstnání)
–
Rodinný stav (manželství má negativní dopad na pravděpodobnost změny zaměstnání, neboť je nákladnější, pokud se musí stěhovat celá rodina (na rozdíl od jednotlivce. Rovněž dle tradičních genderových rolí vdané a zaměstnané ženy mění zaměstnání méně než ženatí muži.),
–
Dosažené vzdělání (ačkoliv neexistuje silná korelace, předpokládá se, že vyšší dosažené vzdělání bude mít pozitivní efekt na pravděpodobnost změny zaměstnání),
ii.
Faktory související s prací: –
Pracovní doba (Menší pracovní úvazek může pozitivně ovlivnit změnu zaměstnání, neboť se nepředpokládá velká integrace zaměstnance do podniku. Na druhou stranu dlouhá pracovní doba a nedobrovolná práce přesčas může vyústit v touhu zaměstnance změnit práci.)
–
Členství v odborech (Existuje negativní korelace, neboť díky členství v odborech mohou zaměstnanci často čerpat určité výhody, a změna zaměstnání se tak stává daleko nákladnější.)
–
Výše příjmu (čím vyšší plat, tím menší pravděpodobnost, že bude zaměstnance hledat jiného zaměstnavatele),
– iii.
Subjektivní faktory: –
11
Benefity, flexibilní pracovní doba, příležitost k povýšení, velikost podniku Pracovní spokojenost,
Výzkumu se zúčastnilo 18 359 zaměstnanců ve 25 státech (včetně České republiky).
31
– Závazek k organizaci (firemní hrdost) (existuje silná negativní korelace mezi závazkem k zaměstnání a tendencí změnit pracovní místo), – Jistota zaměstnání, – Příležitosti ke kariérnímu postupu, – Příležitosti na pracovním trhu.
Podle aktuálního výzkumu Centra pro výzkum veřejného mínění (CVVM, 2014) provedeném u 1049 pracujících aktuálně o změně zaměstnání přemýšlí asi 10 % osob, naopak 86 % dotázaných chce setrvat ve stávajícím zaměstnání. Nejčastěji změnu zaměstnání zvažují lidé ve věku do 29 let a dále pracující nad 60 let, u kterých se ale pravděpodobně většinou jedná o odchod do penze. Nejméně často pak o opuštění organizace uvažují lidí ve věku mezi 45 a 60 lety. Podíl pracovníků, kteří zvažují odchod ze svého zaměstnání, klesá s rostoucím příjmem. Výzkum také zjistil, že nejčastěji o odchodu ze zaměstnání přemýšlejí ženy, což poněkud nekoresponduje s výše uvedenými výsledky zkoumání pánů Sousa-Pozy a Hennebergera, kteří větší tendence k odchodům připisují mužskému pohlaví. Proč zaměstnanci odcházejí z firem Jak již bylo v této kapitole zmíněno, zaměstnanci odcházejí z rozličných důvodů. Standardním postupem většiny personalistů v případě odchodu zaměstnance je provedení výstupního pohovoru12 a následná analýza příčin odchodu (Armstrong, 1999). Existují důvody, které nemají s organizací nic společného a ona sama je ani ovlivnit nemůže, jelikož pramení pouze z vlastního rozhodnutí zaměstnance a jeho nastalé životní situace (např. nemoc, stěhování, rodičovství…). Jsou však i důvody, na nichž má velký podíl sám zaměstnavatel či firemní prostředí a právě podnik (či přesněji manažer nebo nadřízený) tyto příčiny může ovlivňovat. Lze je označit za tzv. faktory tlaku/vytlačení (push faktory)13, které tlačí zaměstnance ven z organizace (Branham, 2004, 2009). Ačkoliv se může zdát, že právě plat je tím nejčastějším a nejsilnějším důvodem pro většinu osob ke změně zaměstnání, výzkumy toto tvrzení nepotvrzují. Branham (2004, 2009) uvádí, 12
Blíže se výstupnímu pohovoru a doporučení, jak ho provádět efektivně, věnuje třetí kapitola.
13
Existují i tzv. faktory tahu/přetažení (pull faktory) v případech, kdy vliv náboráře z jiné společnosti stimuluje zaměstnance k odchodu.
32
že 89 % manažerů se domnívá, že pro většinu zaměstnanců jsou důvodem zůstat nebo odejít z organizace právě peníze. Nicméně podle výzkumu Saratoga Institutu mezi 20 000 pracovníky bylo odhaleno, že u přibližně 80 – 90 % zaměstnanců převládají důvody nesouvisející s penězi14, ale naopak se zaměstnáním samotným, nadřízeným, kulturou či pracovním prostředím. Důvody, které mohou manažeři ovlivnit či jim předejít, tvoří nejméně 75 % všech důvodů k dobrovolné fluktuaci (Robinson, 2008). Branham (2009) na základě výstupních pohovorů identifikoval 67 důvodů, z nichž 57 řadí právě k těm, kterým lze předcházet. Podstatný vliv manažerů na odchod zaměstnanců zdůrazňuje rovněž ve své knize Smith (2001), který na základě dlouholeté konzultantské praxe a série výzkumů sestavil seznam nejčastějších důvodů k odchodu zaměstnance ze zaměstnání. Za velice zajímavé považuje autorka této práce, že všech deset důvodů připisuje Smith samotnému managementu a dokonce tvrdí, že: „Zaměstnanci neopouštějí svou práci, ale své šéfy“15. Deset důvodů odchodů zaměstnanců podle Smithe (2001, s. 19): 1. Management požaduje, aby jeden člověk dělal práci za dva i více lidí, čímž jsou zaměstnanci přetěžováni. 2. Management šetří na dodatečné pracovní síle a zatěžuje profesionály administrativou. 3. Management znemožňuje kariérní postup. 4. Management nepodporuje vlastní rozhodování zaměstnanců. 5. Management neustále reorganizuje, přemisťuje zaměstnance a mění předpisy. 6. Management nevysvětluje zaměstnancům cíle a svá rozhodnutí. 7. Management upřednostňuje jedny zaměstnance před jinými. 8. Management mění místo výkonu práce, což pro zaměstnance znamená delší dobu dojíždění. 9. Management povýší na vedoucího někoho bez potřebných zkušeností a tréninku. 10. Management vytváří pevné struktury, nechá oddělení mezi sebou soutěžit, zatímco vyžaduje současně týmovou práci a kooperaci.
14
Na druhou stranu otázka peněz je vždy individuální. Podle několika výzkumů bylo zjištěno, že například prodejci jsou mnohem více motivováni penězi než ostatní profese. Rovněž u zaměstnanců, kteří mají problém vyjít se současným platem, je větší tendence rozhodovat se o změně zaměstnání právě na základě výše platu (Branham, 2009). 15
„Employees don’t quit their companies, they quit their bosses.”(Smith, 2001, s. 19) – vlastní překlad
33
V odborné literatuře lze nalézt zmínky o velkém počtu výzkumů provedených za účelem zjištění nejčastějších příčin dobrovolných odchodů zaměstnanců. Různí autoři se k této problematice staví různě a ve svých pracích přinášejí stručnější či naopak rozsáhlé seznamy nejčastějších důvodů zaměstnance k odchodu z podniku. Vytvářet zde přehled všech příčin odchodů, jak uvádí literatura, není primární náplní této práce. Dle mého názoru je proto vhodné shrnout ty skupiny důvodů, které se objevují nejčastěji. Armstrong (2007) a Branham (2004, 2009) rozlišují tyto skupiny důvodů odchodů zaměstnanců: nesoulad mezi výkonem a odměňováním, resp. nedostatečná mzda nedostatečné příležitosti k růstu či kariérnímu postupu, málo příležitostí pro uplatnění svých schopností a další rozvoj svých dovedností, pracovní místo nesplňuje očekávání, zaměstnanec se na pozici nehodí, špatné vztahy s nadřízenými a kolegy v podniku, ztráta důvěry v management, nevhodné pracovní podmínky (stres), zdravé škodlivé prostředí šikana na pracovišti, zastrašování, obtěžování, týrání, soukromé důvody – rodičovství, nemoc, stěhování, aj.
Branham (2009) jednotlivé příčiny odchodů zkoumal a snažil se je seskupit na základě bližších podobností. Identifikoval čtyři základní lidské potřeby, přičemž nenaplnění alespoň jedné z nich může postupně vykrystalizovat v odcizení zaměstnance až jeho následný odchod z organizace. Tyto čtyři skupiny potřeb jsou následující (Branham, 2009, s. 32): a) potřeba důvěry – zaměstnanci požadují takový management, kterému můžou důvěřovat v plnění slibů, spravedlivém zacházení a odměňování, a čestném a upřímném jednání a chování vůči zaměstnancům, b) potřeba naděje — naděje zaměstnanců v další jejich kariérní růst a rozvoj schopností, a dosáhnutí tak na vyšší platové ohodnocení, c) potřeba ocenění – zaměstnanci potřebují být za své výkony a oddanost organizaci náležitě oceněni a je pro ně důležité skutečně se cítit jako nezbytná součást celé organizace, 34
d) potřeba cítit se kompetentní – zaměstnanci očekávají takovou práci, která využije jejich talent, a pomocí dalšího vzdělávání budou moci zvyšovat svou kvalifikaci.
Na několika předchozích stranách byly rozebírány důvody, proč se lidé rozhodují změnit svého zaměstnavatele. Vzhledem ke zmiňovaným nákladům a negativům vysoké fluktuace je zcela logické, že se firmy snaží udržovat samovolné odchody pracovníků na co nejnižší úrovni (i když je určitá míra fluktuace považována za zdravou). Pokud organizace tohoto kýženého stavu dosáhnou, měly by se, jak uvádí Sullivan (2009), rovněž snažit odhalit příčiny této nízké úrovně fluktuace. Mnohdy totiž zaměstnanci nesetrvávají v podniku kvůli spokojenosti, ale často neodcházejí jen díky tomu, že v regionu neexistuje dostatek jiných pracovních příležitostí, jsou nuceni zůstat kvůli své finanční situaci, nacházejí se na sklonku své kariéry a nechtějí tak již měnit zaměstnání nebo je image firmy pro náborové experty natolik špatná, že se ani nepokoušejí zaměstnance odlákat na lepší místo. Stejně tak si jen většina málo firem přizná, že jsou jejich zaměstnanci vnímáni jako nepříliš schopní a nežádoucí, které náboráři rovněž nemají důvod ukrást.
35
36
2 PRACOVNÍ POSTOJE OVLIVŇUJÍCÍ FLUKTUACI Následující kapitola se věnuje dvěma významným pracovním postojům, pracovní spokojenosti a závazku (či oddanosti) vůči organizaci, u nichž byl prokázán silný vliv na fluktuaci zaměstnanců či fluktuační tendence.
2.1 Pracovní postoje V obecném pojetí postoje vyjadřují vztah člověka k okolnímu světu a to, jak člověk hodnotí vztahy k druhým lidem, předmětům či událostem. Pracovní postoje jsou pak tedy vztahy člověka k jeho práci a pracovním podmínkám (Rymeš, 2003). Pracovní postoje lze dělit do několika skupin (Rymeš, 2003, s. 109 - 110): Postoje k organizaci (cíle a kultura organizace, personální politika apod.) Postoje k nadřízeným (jednání, charakter, odbornost apod.) Postoje k pracovní skupině (vztahy ve skupině, kooperace apod.) Postoje k práci a podmínkám (plat, náplň práce apod.) Postoje k mimopracovním podmínkám (dojíždění do zaměstnání) Uvedené postoje mohou vykazovat výraznou trvalost ve vztahu k projevované spokojenosti nebo nespokojenosti. Dle provedených analýz bylo zjištěno, že zaměstnanci silně nespokojeni se záměrem odejít z podniku vykazovali podobné skupiny nepříznivých postojů (Rymeš, 2003). Mnozí odborníci považují pracovní postoje za synonymum spokojenosti, nebo k ní alespoň mají velmi blízko (Rymeš, 2003), avšak v jednotném definování se poměrně liší. Podle Pauknerové (2012) se pracovní spokojenost projevuje v konkrétních postojích člověka. Podobně i Armstrong (2007) uvádí, že termín „spokojenost s prací“ se týká postojů a pocitů, které mají lidé ve vztahu k práci a Arnold (2007) považuje uspokojení z práce za jeden ze specifických postojů. Pozitivní postoje vyjadřují spokojenost s prací, negativní naopak nespokojenost (Armstrong, 2007).
37
2.2 Pracovní spokojenost Spokojenost či nespokojenost týkající se vykonávaného povolání provází jedince po značnou část jeho života a má podstatný vliv na kvalitu žití a dokonce i na fyzické a duševní zdraví (Rymeš, 2003). Ačkoliv je pojem spokojenost již značně frekventovaný, ve vymezení a definici pracovní spokojenosti se jednotliví autoři od sebe poměrně odlišují a v literatuře tak lze najít několik vysvětlení tohoto pojmu. Pracovní spokojenost lze ve své nejjednodušší podstatě chápat jako „odraz vztahu člověka k práci, kterou vykonává“ (Mayerová, 1994, s. 134). Arnold (2007, s. 250) používá termín „uspokojení z práce“ a pomocí Lockovi (1976) definice ho vymezuje jako „příjemný nebo pozitivní emocionální stav plynoucí z hodnocení své práce nebo pracovních zkušeností“. Wright a Noe (1996, s. 330) vysvětlují pracovní spokojenost jako „pozitivní postoj k práci, který naplňuje potřeby zaměstnanců, a ti mají svou práci rádi“. Kadlčík (2001), Pauknerová (2012) a Bedrnová a kol. (2012) se přiklánějí k tomu, že lze rozlišit několik významů pracovní spokojenosti: a) pracovní spokojenost ve smyslu „spokojenosti zaměstnanců s prací a pracovními podmínkami“, což lze považovat za jednu ze součástí personální politiky podniku a ukazatele, jak se o své zaměstnance podnik stará; b) z pohledu zaměstnanců jde o „spojení spokojenosti se seberealizací, radosti z vlastního úspěchu, podílení se na něčem smysluplném“ (jde o vnitřní uspokojení z práce); c) spokojenost jako „sebeuspokojení pracovníka na základě dosažení nízkých cílů a následné pasivity“. Zaměstnanci pak dávají svou spokojenost najevo negativními či pozitivními postoji (Pauknerová, 2012). Podle Campbella (in Rymeš, 2003, s. 111) lze na spokojenost pohlížet podobně jako na postoje jako na „soubor názorů, požitků a tendencí k jednání“, avšak spokojenost vykazuje značnou proměnlivost. Mayerová (1994, s. 134) znázorňuje pracovní spokojenost jako škálu či stupnici s negativním (označený hodnotou - 1) a pozitivním (označený hodnotou + 1) koncem. Pozitivní konec představuje identifikaci zaměstnance s prací a pracovním zařazením, což pro člověka znamená, že se pro něj práce stává „jedním z hlavních zdrojů motivace a uspokojení“. Naopak negativní konec škály vyjadřuje „rozpor mezi osobním zaměřením člověka a 38
společenskou funkcí pracovního zařazení“ a práce je pak pro něj zdrojem nespokojenosti. Extrémní krajní body se však vyskytují jen vzácně, běžné jsou mezistupně mezi těmito póly. Spokojenost mimo jiné může působit jako příčina k následnému chování, například nespokojenost může vést k absentismu až odchodům zaměstnance z organizace, jak uvádějí Drenth, Thierry a Wolff (1998 in Rymeš, 2003). Kromě samotného významu je vhodné pozastavit se i nad sémantickými odlišnostmi pojmů spokojenost k práci a spokojenosti s prací (Kollárik, 1986 in Rymeš. 2003, s. 111): o spokojenost v práci jakožto širší pojetí spokojenosti se vztahuje k osobnosti zaměstnance a pracovním podmínkám, zatímco o spokojenost s prací přestavuje užší pohled jako na spokojenost spojenou s konkrétními činnostmi. Význam v širším smyslu, tedy pracovní spokojenost jako spokojenost v práci, je v praxi a v literatuře běžnější. 2.2.1 Měření a zjišťování pracovní spokojenosti Existuje několik základních měřítek uspokojení z práce. Mezi tradiční ukazatele patří tzv. „index popisu práce“ (Job Description Index), „stupnice uspokojení z práce“ (Job Satisfaction Scales) a „stupnice uspokojení z práce v rámci indikátoru stresu z povolání“ (Occupational Stress Indicator). Uvedená měřítka se zaměřují na otázky či výroky vztahující se k práci jako celku, popř. i k jednotlivým specifickým oblastem práce (Arnold, 2007, s. 251). Mezi tyto oblasti je zahrnována většinou mzda, kariérní možnosti, vedoucí pracovník a kolegové a rovněž práce samotná. Jak uvádí Pauknerová (2012), v našich podmínkách jsou k těmto oblastem přidávány i fyzické podmínky práce, organizace práce a péče o zaměstnance. Nejpoužívanějšími metodami zjišťování úrovně pracovní spokojenosti jsou strukturované dotazníky (s použitím nejčastěji standardizovaných otázek), řízené osobní rozhovory (s možností diskutovat volně či použít strukturované rozhovory), kombinace dotazníku a rozhovoru (kombinace kvantitativního a kvalitativního dotazování, považován za ideální způsob) či diskusní skupiny (Armstrong, 2007).
39
Dle výzkumu společnosti Trexima, s.r.o.16 zjišťuje alespoň jednou za dva roky spokojenost svých zaměstnanců 69 % firem. Nejčastěji se průzkum spokojenosti provádí centrálně pro celý podnik. Dále bylo zjištěno, že 71 % českých firem a 76 % zahraničních firem, jejichž hlavní prioritou je udržet kvalitní zaměstnance, zjišťují spokojenost pravidelně. Vzhledem k silné spojitosti mezi spokojeností pracovníků a fluktuací je více než vhodné úroveň spokojenosti v podniku sledovat. Právě pravidelné průzkumy mohou mít kladný vliv na stabilitu zaměstnanců, loajalitu a důvěru (Pauknerová, 2012). Nejnovější výsledky přináší ve své tiskové zprávě „Spokojenost se zaměstnáním a změna zaměstnání“ Centrum pro výzkum veřejného mínění (CVVM, 2014) na základě výzkumu pracovní spokojenosti u 1049 pracujících. Bylo zjištěno, že přibližně 61 % dotázaných se cítí být spokojeno se svým zaměstnáním. Zajímavé je také zjištění, že asi 60 % považuje svůj měsíční příjem za menší, než by si zasloužili, a 19 % tvrdí, že jejich příjem je menší, než by bylo adekvátní. Dle článku v týdeníku Ekonom (Pravec, 2015), zabývající se výsledky výzkumu Lifestyle od společnosti TNS Aisa, která mezi pěti a půl tisíci lidmi mapuje nálady společnosti, její životní styl i spotřebitelské návyky už od roku 1995, je pouze pětina spokojena se svou prací. Výzkum rovněž přinesl zjištění, že práce přestává lidi bavit a pouze pro 23 % dotázaných představuje nejdůležitější věc v životě (což je o 5 % méně, než před dvěma lety). 2.2.2
Herzbergova dvoufaktorová teorie motivace
Podnětné informace ke zdrojům pracovní spokojenosti poskytuje teorie vypracovaná v 50. letech 20. století americkým psychologem Frederickem Herzbergem. Mnohdy je rovněž nazývána „teorie pracovní spokojenosti“ a vedle slavné Maslowovy teorie hierarchie potřeb patří k nejčastěji citovaným motivačním teoriím (Bedrnová a kol., 2012). Herzberg zjistil, že spokojenost a nespokojenost je ovlivňována různými skupinami faktorů. Faktory rozdělil do dvou skupin (Bedrnová a kol., 2012; Pauknerová, 2012; Rymeš, 2003):
16
HR Monitor. Personální procesy ve firmách v ČR – základní výstupy studie (srpen 2013). 2013 [online]. [cit. 2015-01-04]. Dostupné z: http://www.hr-monitor.cz/Media/Default/Page/HR%20Monitor.pdf
40
I.
Vnější (hygienické, tzv. dissatisfaktory či frustrátory) Tyto faktory se vztahují k vnějším podmínkám práce či pracovního zařízení a působí v dimenzi: „nespokojenost
neexistence nespokojenosti“. Do této skupiny lze
zařadit například: vztahy na pracovišti, pracovní podmínky, dozor, plat a jistota práce, personální politika a řízení. Přítomnost těchto faktorů si zaměstnanec uvědomuje až v případě jejich nepříznivé kvality, což má vliv na jeho nespokojenost. Jsou-li však v žádoucí formě, zaměstnanci pouze nepociťují nespokojenost. II.
Vnitřní (motivátory, tzv. satisfaktory) Na rozdíl od hygienických faktorů se motivátory vztahují k obsahu práce samotné a její zajímavosti. Působí v dimenzi: „spokojenost
neexistence nespokojenosti“.
K motivačním faktorům patří například: samotná práce, úspěch, uznání, odpovědnost, růst a povýšení. Nepříznivá kvalita těchto faktorů má vliv na to, že zaměstnanci nejsou ani spokojeni, ani nespokojeni. V kladném případě mají vliv na pracovní spokojenost, což dále pozitivně působí na pracovní motivaci.
Odborníci nahlížejí na tuto teorii s drobnou skepsí, neboť příliš nerespektuje individuální charakter motivace jednotlivců. Faktory ovlivňující spokojenost a nespokojenost mohou být u každého zaměstnance odlišné (Pauknerová, 2012). Proto je nutné, aby firmy tuto skutečnost zohledňovaly a nezapomínaly při zkoumání pracovní spokojenosti na individualitu svých zaměstnanců. I přes tyto výhrady má Herzbergova teorie však pro svou snadnou srozumitelnost a návaznost na firemní praxi stále úspěch (Armstrong, 2007). 2.2.3 Determinanty pracovní spokojenosti S pomocí Herzbergovy teorie lze tedy identifikovat několik důležitých faktorů, které mají velký vliv na spokojenost či nespokojenost zaměstnanců, a kterým by tudíž měla organizace věnovat náležitou pozornost.
41
Faktory ovlivňující pracovní spokojenost jsou následující (Kadlčík, 2001; Armstrong, 2007; Pauknerová, 2012; Wright a Noe, 1996): -
Možnost budovat kariéru,
-
Finanční odměna za práci,
-
Vztahy se spolupracovníky i nadřízenými, včetně stylu vedení vedoucího pracovníka,
-
Fyzické podmínky práce,
-
Kvalita řízení organizace, pracovní politika a organizace práce,
-
Úroveň péče podniku o své zaměstnance.
Mayerová (1995) upozorňuje na to, že jestliže pracovní činnost probíhá v nekvalitních podmínkách, je u zaměstnance posilován pocit nespokojenosti. Arnold (2007) dodává, že na pracovní spokojenost mají vliv také determinanty vztahující se k vnitřním charakteristikám samotné práce. Tyto charakteristiky zakládají Hackman a Oldham (1976 in Arnold, 2007, s. 254) na: -
různorodosti dovedností, které jsou vyžadovány při plnění úkolů;
-
identitě úkolů neboli rozsahu, v němž lze dokončit celek práce
-
významu úkolů, díky němuž může zaměstnanec cítit, že ovlivňuje životy druhých,
-
autonomii v rozhodování o postupech při plnění úkolů,
-
zpětné vazbě poskytující informace o efektivitě práce zaměstnance.
Purcell a kol. (2003 in Armstrong, 2007) na základě výzkumu zjistili, že největší vliv na pracovní spokojenost má příležitost budovat další kariéru, míra vlivu na vykovávanou práci, práce v týmu a její náročnost a podnětnost. Je nutné však podotknout, že jednotlivé faktory pracovní spokojenosti působí na jednotlivce vždy individuálně. Celková spokojenost či nespokojenost člověka tak nemůže být definována jako pouhý součet dílčích spokojeností, avšak je utvářena až dle subjektivní důležitosti jednotlivých faktorů pro člověka (Bedrnová a kol., 2012). Arnold (2007, s. 253) shrnuje význam a faktory pracovní spokojenosti do vyjádření, že „uspokojení z práce je něco víc než pouze to, jak moc má daná osoba ráda své pracovní úkoly. Uspokojení z práce závisí rovněž na tom, jak důležitá práce pro danou osobu je a jak dobře tato práce zapadá mezi dlouhodobé cíle dané osoby“. 42
2.3 Závazek a oddanost organizaci Dalším z pracovních postojů, u nichž lze vysledovat blízký vztah k fluktuaci pracovníků, je oddanost či závazek organizaci. V literatuře odborníci na lidské zdroje pracují s oběma pojmy takřka zaměnitelně a lze je tedy považovat do jisté míry za synonyma. Závazek vůči organizaci (angl. organizational commitment) definovali Mowday a kol. (1978 in Arnold, 2007, s. 259) jako „relativní sílu identifikace jednotlivce s organizací“. Wright a Noe (1996) vysvětlují tento pojem jako postoj, kdy se zaměstnanci silně identifikují s organizací a cítí se k ní připojeni. U silně oddaných zaměstnanců je větší pravděpodobnost, že se budou považovat za skutečné členy organizace a na organizaci budou odkazovat jako na „my“. Má tři složky (Bedrnová a kol., 2012, s. 443): Identifikace – pocit hrdosti, že zaměstnanec může pro tuto firmu pracovat, a členství
i.
se snaží zachovat, Angažovanost – pocit, že je zaměstnanec skutečnou součástí organizace, akceptuje její
ii.
cíle a hodnoty, iii.
Loajalita – vědomí, že zaměstnanec svou prací pozitivně přispívá k dobru svého oddělení, ho uspokojuje, a proto je ochoten vyvíjet úsilí.
Oddaný zaměstnanec se s organizací identifikuje, názorově se shoduje s jejími cíli a hodnotami a je připraven pro ni tvrdě pracovat (Arnold, 2012). Identifikace bývá chápána ve dvou oblastech. První z nich je identifikace s prací, jako psychický vztah člověka s činností, kterou vykonává. Druhou představuje identifikace s organizací, jakožto ztotožnění zaměstnance s ní a zájem podílet se na jejich cílech a úspěších. Díky tomu nerozlišuje mezi cíli svými a cíli podniku, jelikož cíle organizace jsou zároveň i cíli zaměstnance (Bedrnová a kol., 2012; Rymeš, 2003). Kromě výše zmíněného dělení lze závazek vůči organizaci členit na (Allen a Meyer, 1990 in Arnold, 2007; in Shahnawaz a Jefri, 2009): o Afektivní závazek – jedná se o emoční vazbu, kterou pracovník pociťuje mezi organizací a svými hodnotami a touhami.
43
o Trvalý závazek – představuje pouto, kterým jsou zaměstnanci svázáni se svou organizací, a to v rozsahu od výhod souvisejících se setrváním až po osobní náklady spojené s odchodem z organizace. o Normativní závazek – založený na morálním přesvědčení či povinnosti zůstat v organizaci. Co ovlivňuje oddanost organizaci Na závazek (či oddanost) vůči organizaci mají vliv jak osobní (věk – starší pracovníci vykazují silnější identifikaci, pozitivní či negativní emocionalita, doba působení v podniku) a organizační faktory (styl vedení, práce rozmanitá, stimulující, autonomní, se zpětnou vazbou a možností participace na rozhodování, práce ve skupině), tak rovněž i mimoorganizační faktory (alternativy vstupu do organizace) (Bedrnová a kol., 2012; Rymeš, 2003). Stejně tak má vliv i to, zda zaměstnanec dělá věci ze svobodné vůle. Pokud se tedy zaměstnanec dobrovolně rozhodne pro daný podnik a následně se i podle toho bude chovat, lze očekávat, že bude mít k této organizaci větší závazek. Dalším názorem zůstává, že na závazek zaměstnance má vliv pozitivní zkušenost – pokud se tedy cítí v organizaci dobře, zaměstnanec cítí silnější závazek a pracuje s větším nasazením. Obecně lze tedy usuzovat, že na závazek (či oddanost) vůči organizaci mají vliv zejména vnitřní faktory, jako je např. míra autonomie či výzva, kterou plnění úkolů pro pracovníka představuje (Arnold, 2007). Podle šetření Industrial Relations Services (IRS, 2004 in Armstrong, 2007) bylo zjištěno, že spokojenost pracovníků a oddanost organizaci nejvíce ovlivňují následující skutečnosti: vztah s nadřízeným, vztah s kolegy, kvalita řízení na liniové úrovni, uznání za přínos a leadership. Objevuje se i názor, že někteří zaměstnanci mohou mít dispozice být více náchylní k pocitu závazku vůči organizaci než jiní a co osoba zažívá ve své práci, nehraje podstatnou roli. Avšak tyto domněnky zatím nebyly blíže potvrzeny (Arnold, 2007).
2.4 Pracovní postoje a jejich vliv na pracovní chování a fluktuaci Výzkumů, zabývající se vlivem spokojenosti či oddanosti zaměstnanců na pracovní chování, bylo provedeno mnoho, a díky nim mohl být odhalen cenný vztah s fluktuací zaměstnanců. Jedním z nejcitovanějších a nejznámějších modelů zabývající se vztahem pracovní spokojenosti a fluktuace zaměstnanců je model Mobleyho z roku 1978. V tomto modelu 44
vykazuje pracovní nespokojenost přímý vliv na uvažování o odchodu, což poté vede k snaze hledat nové zaměstnání. Tendence hledat jiné pracovní místo má vliv na záměr odejít z podniku, což nakonec vyústí skutečným odchodem z organizace (Shahnawaz a Jafri, 2009). Nejsilnější závislost byla prokázána mezi spokojeností a absentérstvím. Spokojenost pracovníků vykazuje vztah se stabilitou a tendencí zůstat v organizaci, nespokojenost je naopak indikátorem ztráty zájmu o vykonávanou činnost, častější nepřítomností (absencí) a blížícím se rozhodnutím odejít z organizace (Rymeš, 2003). Nespokojenost s prací spojují Wright a Noe (1996, s. 335) s chováním, označeném jako „stahování se z organizace“ či „odloučení se od organizace“ (angl. withdrawal behaviours). Pokud je zaměstnanec nespokojen a problémy přetrvávají, nejčastěji se fyzicky odloučí, pokud toto odloučení v momentální situaci není možné, odloučí se alespoň psychicky. Fyzické odloučení představuje absentérství a fluktuaci. Častá nepřítomnost pracovníka představuje pro firmu komplikace s předáváním úkolů na jiné zaměstnance. Vysoká míra fluktuace pak s sebou nese nemalé náklady, jak již bylo zmíněno. Psychické odloučení znamená sice fyzickou přítomnost zaměstnance, nicméně ten vykazuje značnou nespokojenost, nezájem o vykonávanou práci a řadí ji mezi nedůležité věci v jeho životě. Takový zaměstnanec nevyužívá své schopnosti a vědomosti naplno, nesnaží se plnit úkoly, jak nejlépe dovede, a při nejbližší příležitosti se rozhodne opustit organizaci. Jeho chování se může rozšířit i mezi ostatní zaměstnance a vytvořit v podniku nepříznivou pracovní atmosféru. K vyšší fluktuaci a větší míře absencí celkově vede i nízká identifikace s organizací (Rymeš, 2003). U zaměstnanců, kteří vykazují nižší závazek k organizaci, lze očekávat vyšší pravděpodobnost, že budou častěji nepřítomni a následně i sami z organizace odejdou. Na rozdíl od zaměstnanců, kteří se více identifikují s organizací a mluví o ní jako „my“, se zaměstnanci s nízkým (či žádným) závazkem spíše drží vyjádření „oni“, neboť organizaci chápou jako něco, co stojí mimo jejich cíle a přesvědčení (Wright, Noe, 1996). Avšak Arnold (2007) upozorňuje, že ačkoliv byl potvrzen vztah mezi nízkou mírou závazku a úmyslem opustit organizaci, nemusí dojít hned k samotnému odchodu. Za předpokladu, že osoba je přesvědčena o tom, že najít práci nebude snadné, nebude mít její nízký závazek pravděpodobně vliv na to, že z organizace okamžitě odejde.
45
Shahnawaz a Jafri (2009) prezentují názor, že tendence odejít či zůstat v organizaci jsou pro každého člověka velice individuální. Podle studie Zimmermana (2008 in Shahnawaz a Jafri, 2009) disponují někteří lidé charakteristikami vedoucí k častějším odchodům než jiní. Shahnawaz a Jafri (2009) proto provedli výzkum mezi dvěma skupinami zaměstnanců, které označují jako „leavers/hoppers“ a „stayers“17, a vlivem jejich pracovních postojů (spokojenosti a závazku) na záměry odejít z organizace. Tzv. stayers jsou charakterizováni jako ti, kteří opustili zaměstnání za poslední čtyři roky méně než dvakrát, naproti tomu tzv. leavers/hoppers opustili organizaci za toto období více než dvakrát. Výzkum odhalil výraznou korelaci mezi pracovními postoji a záměry odejít u obou skupin (hodnoty 0,51 a 0,65). Společné působení spokojenosti a závazku ovlivňuje až 18 % stayers a 36 % leavers/hoppers. Tendence k odchodům jsou u stayers nejvíce ovlivňovány pracovní (ne)spokojeností, avšak pro druhou skupinu leavers/hoppers se jako lepší prediktor odchodů ukázal závazek k organizaci. Výzkumy tedy vztah mezi pracovními postoji a dobrovolnou fluktuací zaměstnanců potvrzují. Avšak podniky by neměly zapomínat, že na rozhodnutí opustit současné zaměstnání mají vliv i další faktory a konečné rozhodnutí opustit organizaci podléhá kumulujícím se důvodům, jak bylo popsáno v předcházející kapitole.
17
Leavers/hoppers lze volně přeložit jako „ti, co opouštějí organizaci“, stayers jako „ti, co zůstávají“. Autorka se domnívá, že pro lepší pochopení textu je vhodné pracovat s anglickými termíny, jak je uvádějí sami autoři výzkumu.
46
3 STABILIZACE
PRACOVNÍKŮ
A
SNIŽOVÁNÍ
NEŽÁDOUCÍ FLUKTUACE V předcházejících
kapitolách
byla
rozebrána
problematika
dobrovolných
odchodů
zaměstnanců, faktorů majících vliv na rozhodnutí změnit zaměstnavatele, samotných příčin odchodů, téma pracovní spokojenosti a závazku k organizaci jako důležitých pracovních postojů ve vztahu k dobrovolné fluktuaci zaměstnanců. Následující kapitola se bude zabývat tím, na co by se měly firmy zaměřit, pokud chtějí udržet své kvalitní zaměstnance, a jak postupovat při zkoumání tohoto problému v podnikovém prostředí.
3.1 Výstupní pohovor jako cenný zdroj informací Pokud z podniku odcházejí dobrovolně zaměstnanci, standardně první věcí, kterou organizace podnikne, je výstupní pohovor jako zdroj důvodů odchodů těchto zaměstnanců, na základě nichž pak může směřovat další kroky v oblasti stabilizace zaměstnanců v podniku a snižování počtu dobrovolných odchodů kvalitních zaměstnanců. Díky kvalitně provedenému výstupnímu pohovoru může podnik pochopit, proč zaměstnanci odcházejí a má tak jedinečnou příležitost ke změnám a redukci fluktuace. Branham (2009) přiznává, že ačkoliv až 95 % podniků výstupní pohovory provádí, dle informací ze studie Saratoga Institutu pouze 32 % reportuje dále informace z pohovorů manažerům a dokonce jen 30 % tyto výstupy dále zohledňuje při koncipování strategií podniku. Kromě toho jsou často zaměstnavatelé vystaveni univerzálním odpovědím typu „lepší příležitost“ či „vyšší plat“, jelikož sami zaměstnanci mnohdy nechtějí pravé důvody odchodů sdělovat. Standardně provádí výstupní pohovor personalista, což může dle Buhler (2002) pomoci odcházejícímu zaměstnanci více se otevřít a poskytnout hodnotnější zpětnou vazbu. Naproti tomu Branham (2009) je zastáncem toho, aby se na výstupním pohovoru podílel také přímý nadřízený zaměstnance, neboť ten měl k zaměstnanci nejblíže a nejlépe ho tedy mohl znát. Je důležité začínat každý výstupní pohovor v pozitivním duchu, poděkovat zaměstnanci za práci, kterou pro společnost vykonal, a mít připraveny všechny důležité dokumenty (včetně zaměstnancovy výpovědi). Klíčem pro úspěšný výstupní pohovor je připravenost. Tazatel by si měl připravit na všechna témata, která chce v rozhovoru zahrnout, a rovněž si připravit i 47
konkrétní otázky. Pohovor by nikdy neměl začínat otázkou na důvod zaměstnancova odchodu, ale spíše se snažit navodit pohodlí a postupně se dostávat k důležitým oblastem. Často je žádoucí, aby se tazatel přenesl přes linii politické korektnosti a podnítil zaměstnance, aby se například vyjádřil ke kvalitě managementu či pracovním podmínkám a sdělil svůj názor, jak by tyto věci mohly být zlepšeny. Může se stát, že zaměstnanec v nové firmě nebude spokojený, proto, zvlášť odchází-li kvalitní zaměstnanec, kterého firma ztrácí nerada, by měla organizace nechat své dveře vždy otevřené pro ty, kteří by se chtěli vrátit byť jen na zkrácený úvazek (Buhler, 2002). Na základě článků „Výstupní pohovor v osmi krocích“ a „Pilíře úspěšných výstupních pohovorů“ uveřejněných na portálu HR News (2012, 2013) autorka práce uvádí několik zásad úspěšného výstupního pohovoru: 1. Výstupní pohovory dobře načasujte – provádějte je jeden nebo dva dny před odchodem zaměstnance, kdy již má vše vyřešené a nemusí se bát být více upřímný, 2. Sdělte zaměstnancům smysl pohovorů – zaměstnanci, kteří věří, že jejich názory mohou posloužit ke zlepšení chodu firmy, se budou ochotněji svěřovat, 3. Dejte zaměstnancům čas na přípravu – zaměstnanci jsou většinou nervózní, čas, aby se na některé otázky připravili, zřejmě ocení, 4. Držte se strukturovaného procesu – standardizovaný proces se doporučuje, 5. Čím jednodušeji, tím lépe – není žádoucí zahltit zaměstnance dotazy, ale spíše se držet několika málo důvodů, které uvádí a ty společně prodiskutovat, 6. Vyberte vhodné místo – ideální je neutrální místo, kde se bude zaměstnanec cítit příjemně a bezpečně, 7. Zapojte online dotazník – anonymní online dotazníky mohou být dobrým doplněním výstupních pohovorům, v nichž se zaměstnanci nemusejí být vyjádřit své pocity, 8. Nebraňte zaměstnavatele – je důležité naslouchat odcházejícímu zaměstnanci, a ne přecházet do defenzivy a obhajovat zaměstnavatele, 9. Rozlučte se v dobrém – jakkoli byl pohovor emočně vypjatý, je důležité skončit v dobrém, popřát zaměstnanci úspěchy do další kariéry. Existuje mnoho seznamů otázek, které by během pohovoru měly určitě zaznít. Jak uvádí portál HR News ve svém článku „Výstupní pohovor napoví mnohé“, mezi vhodné otázky patří například: „Čím vás oslovil nový zaměstnavatel?, Existuje něco, co jsme mohli udělat, 48
abychom předešli vaší rezignaci?, Dostalo se vám uznání a zpětné vazby?, Které benefity pro vás byly smysluplné?, Odpovídala platová struktura vaší pozici?, Jaký vliv na vaši spokojenost měly vztahy s nadřízenými a kolegy?“. Branham (2009) se zamýšlí nad vhodností otázky „Proč odcházíte?“, která by měla spíše znít „Proč nechcete zůstat?“. Viceprezidentka pro řízení lidských zdrojů ve společnosti Yahoo!Inc. (in Branham, 2009) doporučuje navázat se zaměstnancem hlubší diskuzi například pomocí otázky: „Která ponaučení si odnesete od svého příštího zaměstnání?“ či „Jakých cílů jste zde dosáhl a na co jste byl náležitě hrdý?“.
3.2 Stabilizace a udržení zaměstnanců Ačkoliv je určitá míra fluktuace pro podnik žádoucí, pokud organizace ztrácí své kvalitní zaměstnance, musí čelit mnoha negativním efektům, které s sebou tyto odchody přinášejí. Podle Branhama (2004) 75 % zaměstnavatelů tvrdí, že jejich hlavním problémem je udržování zaměstnanců, pouze 15 % z nich je však zařazuje mezi strategické priority. Podniky dnes stále více investují do náborů nových zaměstnanců místo toho, aby byly tyto finance a čas vloženy do strategií udržení pracovníků. Aby však mohl podnik efektivně k problému fluktuace přistupovat, řešit ho a snažit se zaujmout filozofii udržování kvalitních zaměstnanců, je třeba, aby se zabýval příčinami dobrovolných odchodů pracovníků. Nepostačí však pouze provádět výstupní pohovory, ale je žádoucí zabývat se problémem komplexně a vycházet z více zdrojů různé povahy. Rymeš (2003) doporučuje následující: 1. Analyzovat materiály týkající se skladby zaměstnanců v podniku a jejich odchodům dle různých kritérií (věk, kvalifikace, apod.) včetně informací z výstupního pohovoru. 2. Vést rozhovory s vedoucími pracovníky či vybranými zaměstnanci zkoumající aktuální pracovní situaci, zachycení potenciálních problémů a zdrojů nespokojenosti. 3. Provést hloubkový rozhovor s odcházejícími zaměstnanci se snahou zjistit skutečné příčiny a význam jejich odchodů. 4. Pomocí dotazníků zjistit skutečnosti ovlivňující stabilitu zaměstnanců či podporují fluktuační záměry. Respondenty mohou být nově příchozí, stávající i odcházející zaměstnanci. 49
Nicméně, jakkoli má dobře firma zanalyzované příčiny odchodů zaměstnanců, vždy existuje jeden prostý důvod, proč zaměstnanci odcházejí: „Protože mohou“, mají možnost volby (Finnegan, 2004, s. 18). Z toho důvodu je pro firmu důležité nejen snažit se příčiny minimalizovat a řešit, ale zabývat se také strategií udržení zaměstnanců. Jak tvrdí Branham (2004, s. 9): „Nejmoudřejší cestou pro většinu společností je soustředit se na udržení těch, které si můžete dovolit ztratit nejméně.“ Návodů a doporučení, jak v podniku s fluktuací „bojovat“ a své kvalitní zaměstnance neztratit, lze najít mnoho. Podle Armstronga (1999) by měl plán stabilizace zaměstnanců pokrývat oblasti, které mají vliv na spokojenost, angažovanost a oddanost podniku. Doporučuje se soustředit zejména na tyto: spravedlivé a přiměřené odměňování, pracovní místa přinášející uspokojení, výkon a zpětná vazba na něj, vzdělávání a získávání nových dovedností a schopností, perspektivní vývoj kariéry, zvyšování oddanosti organizaci, týmová práce, kvalitní leadeři, pečlivé získávání, výběr a povyšování, realistická prezentace podmínek. Společnost Hay Group (HRM, 2013) uvádí pět základních oblastí, na které by se měla firma při snižování fluktuace zaměřit: Důvěra v organizaci a její vedení – společnost by měla komunikovat svou strategii jasně a přesvědčivě, ukázat zaměstnancům pozitivní směr vývoje organizace a pravidelně informovat o změnách v rámci firmy (HR News, 2009), Prostor pro růst – podnik by měl svým zaměstnancům nabídnout perspektivní možnost kariérního růstu, další vzdělávání a rozvoje dovedností a schopností. Podle průzkumu společnosti Gallup (Robinson, 2008) zaměstnanci, kteří měli příležitost se vzdělávat a růst, zůstávali v podniku déle. Spravedlivá odměna – ačkoliv plat není tím nejzávažnějším důvodem odchodů, jak bylo uvedeno, přece jen se od podniku očekává, že ocení snahy a nastolí rovnováhu mezi výkonem a odměnou, stejně tak bude zaměstnance informovat o metodách výpočtu mezd a odměn (HR News, 2009). Branham (2004) uvádí, že mzda je v podstatě vyjádřením ceny zaměstnance, což má vliv na jeho sebeúctu, určuje postavení na společenském žebříčku, a proto by rozhodně neměla být opomíjena. Je vhodné například vyplácet bonusy za setrvání v podniku, za dokončení projektu apod. 50
Prostředí podporující úspěch – je žádoucí nastavit procesy ve firmě tak, aby zaměstnanci mohli pracovat co nejefektivněji, s čímž také souvisí příznivé pracovní podmínky (HR News, 2009), Pravomoci a vliv – podniky by měly svěřit zaměstnancům pravomoci ovlivnit prováděnou práci, rozšířit zodpovědnost a využívat jejich nápady.
Základem pro udržení zaměstnanců by měla být filozofie vytvořit firmu, „pro kterou chtějí lidé pracovat“, být vyhledávaným zaměstnavatelem. Chovat se ke svým zaměstnancům s úctou, vážit si jich a brát je jako cenné podnikové aktivum by mělo být nejzákladnější prioritou podniku. Je klíčové u zaměstnanců budovat loajalitu a vytvořit ve společnosti tzv. kulturu závazku, jak uvádí Branham (2004, s. 60), a být citlivý k potřebám zaměstnanců. Jedním ze základních nástrojů eliminace nežádoucí fluktuace zaměstnanců je dobře provedený nábor a výběr nových zaměstnanců. Jak uvádí Branham (2004, s. 65): „Chyby, kterých se dopustíte při náboru nových lidí, se zítra změní ve fluktuaci“. Před samotným inzerováním volné pozice je nutné vytvořit popis práce a klíčových ukazatelů výkonnosti a ujasnit si, koho pro danou pozici firma hledá a co mu může nabídnout (HR News, 2009). Branham (2004, 2009) doporučuje najímat zaměstnance pokud možno z řad současných pracovníků. Tito kandidáti jsou již s chodem organizace seznámeni, takže podnik může ušetřit značné náklady na počáteční školení. Díky možnosti povýšení lze u těchto zaměstnanců dosáhnout zvýšení morálky a posílení důvěry v jejich další kariérní postupy. Zaměstnanci si také uvědomí, že k nim podnik pociťuje důvěru. Ať už u náboru z vnitřních či vnějších zdrojů, firmy by měly vždy poskytovat o nabízeném místě reálné informace. Mnohdy firmy záměrně prezentují nejasné informace, aby zaměstnance nevyděsily a neztratily. Ten se však po pár měsících ocitá v situaci, kdy jeho očekávání ohledně dané pozice nebyla naplněna, a zaměstnanec firmu opouští. Prezentovat pravdivé informace o nabízené pozici pomůže eliminovat zklamání a vyřadit ty, kteří nejsou vhodnými kandidáty (Branham, 2004, 2009). Při výběru nového zaměstnance může sehrát podstatou roli tzv. „motivační shoda (motivational fit)“, tedy faktor určující, jak se zaměstnanec do podniku „hodí“, zda „zapadne“ do podnikové kultury a prostředí. Odborníci často hovoří o tzv. „person-job fit“ (tedy shoda 51
mezi individuálními preferencemi a skutečnými pracovními požadavky) a tzv. „personorganization fit“18. Silnější motivační shoda má dle výzkumů pozitivní vliv na pracovní spokojenost, závazek vůči organizaci a nižší fluktuaci (O’Connel, Kung, 2007). Podle článku „Jak si udržet zaměstnance“ (HR News, 2009) je neméně důležitý styl řízení ve společnosti. Vedoucí pracovníci by měli být nápomocni zaměstnancům v dosahování jejich individuálních cílů a propagaci vizí. „Zvláštní pozornost věnujte řízení nejmladší generace zaměstnanců, která potřebuje okamžité uznání, žádá si zábavu a odpovědi na své otázky.“ Úloha manažerů rovněž spočívá v jasné a srozumitelné komunikaci se svými zaměstnanci. Pro ně je klíčové porozumět tomu, co se od nich vlastně očekává, aby mohli podávat kvalitní výkony (HR News, 2009). Kromě toho byla prokázána nižší fluktuace ve společnostech, v nichž manažeři rozdělují úkoly dle individuálního talentu a silných stránek, takže se zaměstnanci mohou soustředit na to, co umí nejlépe, a manažeři jim neustále nemusejí vysvětlovat, co mají dělat (Robinson, 2008). Avšak nelze opomenout ani samotné vztahy s manažery, které, jak uvádí Finnegan (2010), mohou být buď důvodem odejít, nebo zůstat.
18
Vztah „osoba-organizace“ (tzv. P-O fit) lze definovat jako „kompatibilitu mezi lidmi a organizacemi, která se objevuje za předpokladu, že alespoň jedna strana poskytne to, co potřebuje druhá strana, nebo pokud obě sdílejí základní charakteristiky“. K tomuto vztahu dochází, pokud organizace naplňuje zaměstnancovy potřeby a rovněž zaměstnanec má schopnosti splnit požadavky organizace (Sutarjo, 2011).
52
SHRNUTÍ LITERÁRNÍ ČÁSTI Fluktuace, jako jeden z problémů, se kterým se podnik musí potýkat, byla ústředním tématem celé literární části. Slovo fluktuace ve svém původním významu znamená „houpat se na vlnách“, odkud se rozšířilo i do pojmosloví lidských zdrojů. V jednoznačném vymezení tohoto pojmu se však odborníci liší. Někteří fluktuaci chápou jako veškeré odchody a příchody zaměstnanců, jiné v jejím tradičnějším pojetí jako odchody zaměstnanců ze subjektivních příčin. Nejpoužívanější metodu měření fluktuace v podniku představuje míra fluktuace jako podíl ukončených pracovních poměrů a průměrného počtu zaměstnanců v daném období. Tento ukazatel je vhodné doplnit i dalšími metodami, např. indexem stability zaměstnanců, mírou přežití či mírou fluktuace nově přijatých zaměstnanců. Současná průměrná míra fluktuace v českých podmínkách je 11,5 %, nicméně liší se dle odvětví. Fluktuace může podstatně negativně zasáhnout do chodu celé organizace, neboť ta tak může přijít o své nejkvalitnější zaměstnance, riskovat únik citlivých informací a know-how, poškodit nenávratně vztahy se zákazníky i dodavateli či ohrozit svou důvěryhodnost vůči potenciálním zaměstnancům. Obrovským problémem jsou pak náklady fluktuace, které se mohou vyšplhat až na 200 % ročního platu zaměstnance. Kromě finančních nákladů (náklady na nábor, školení nových zaměstnanců, náklady ztracené produkce či administrativní náklady odchodů) však existují i náklady časové a několik obtížně vyčíslitelných nepřímých nákladů, jako je nízká morálka, vyčerpání, absentérství, chyby při práci či neefektivita. Mnohdy je neprávem a priori fluktuace pokládána za nebezpečný jev hodný vymýcení. Odchody zaměstnanců však totiž mají i svou světlou stránku v podobě zamezení stagnace v myšlení organizace, příchodů nových nápadů a názorů a rovněž jako ukazatel personální práce v podniku. Určitá míra fluktuace (nejčastěji 5 – 7 %) je pak považována za zdravou a žádanou. Rozhodnutí odejít z organizace nelze ve většině případů považovat za ukvapené jednání. Mnohdy totiž samotnému činu předcházejí dny, měsíce i roky, než se zaměstnanec k tomuto kroku odhodlá a organizaci opustí. Odborníci se shodují na tom, že spouštěčem procesu odcizení vedoucího od zamýšlení odchodu až po skutečný čin může být řada šokujících
53
událostí. Skutečné důvody k odchodu mohou představovat nakumulovaný sled událostí, kde podstatnou roli hrají také pracovní, demografické a osobní faktory. Příčin odchodů analyzovaných z výstupních pohovorů uvádí literatura velké množství. Zajímavým zjištěním zůstává, že plat není nejčastějším důvodem odchodu, jak se mnozí manažeři domnívají. Odchody často souvisejí s nenaplněním jedné ze základních potřeb: důvěry, ocenění, naděje a pocitu kompetence. Pracovní spokojenost a závazek vůči organizaci, jako dva nejvýznamnější pracovní postoje, vykazují prokazatelný vztah s fluktuačními tendencemi zaměstnanců. Spokojenost či nespojenost s prací se projevuje v negativních či pozitivních pracovních postojích zaměstnanců. Faktory mající vliv na spokojenost zaměstnanců se zabýval už psycholog Herzberg, autor slavné dvoufaktorové teorie. Oddanost či závazek vůči organizaci vyjadřuje identifikaci, angažovanost a loajalitu zaměstnanců vůči organizaci, v níž pracují. Na základě četných výzkumů byl prokázán silný vztah mezi spokojeností a absentérstvím. Model Mobleyho předkládá přímý vliv pracovní nespokojenosti na tendence hledat nové zaměstnání a posléze i na samotný záměr odejít z podniku. Podobně i u nízkého závazku lze vysledovat značné tendence k absentérství a následnému odchodu z organizace. Poslední část se zabývá oblastmi, na něž by se měl podnik zaměřit při vyrovnání se s problémem fluktuace. Důležité informace přinese výstupní pohovor, který by však neměl zůstat jedinou metodou zjišťování příčin odchodů zaměstnanců. Existuje celá řada doporučení, v jakých oblastech by měla společnost podnikat změny k udržení kvalitních a pracovníků. Kromě snahy budovat u zaměstnanců důvěru v podnik, prostor pro budování kariéry, spravedlivě odměňovat, se mnohá doporučení týkají i samotného náboru nových pracovníků či práce a osobnosti manažera. Na základě studia odborné literatury byly stanoveny následující výzkumné otázky: Jaké jsou důvody zaměstnanců k odchodům z podniku a které faktory toto rozhodnutí ovlivňují? Jaká je spokojenost pracovníků podniku? Které determinanty nejvýznamněji ovlivňují spokojenost pracovníků?
54
PRAKTICKÁ ČÁST První část práce, literární část, měla za úkol připravit teoretický vhled do problému fluktuace a teoretické zázemí pro navazující praktickou část. Praktická část práce se věnuje analýze vybrané společnosti, která dlouhodobě čelí problému vysoké míry fluktuace zaměstnanců. Nejprve je část věnována představení společnosti, základním údajům o společnosti, činnostech a historii. Následně jsou popsány vybrané metody výzkumu použité v této diplomové práci, které pomohly autorce k naplnění cíle práce a výše položených výzkumných otázek. S ohledem na logickou strukturu práce a návaznost na literární část bude poté prostor věnován fluktuaci zaměstnanců ve společnosti dle získaných výsledků výzkumu. Dalším navazujícím celkem práce bude spokojenost zaměstnanců ve společnosti na základě dotazníkového šetření. V poslední části práce bude věnován prostor ke zhodnocení a diskuzi nad získanými výsledky výzkumu ve společnosti a dále i doporučení vycházející z teoretických podkladů pro řešení problému fluktuace.
55
56
4 METODIKA PRÁCE Cíl, uvedený v zadání práce vztahující se k analýzám příčin fluktuace zaměstnanců, byl autorkou na základě poznatků získaných při tvorbě teoretické části práce rozšířen o rovinu pracovní spokojenosti vzhledem k prokazatelnému vzájemnému vztahu mezi fluktuací a spokojeností zaměstnanců, jak bylo uvedeno v první části práce. V závěru teoretické části byly položeny tři výzkumné otázky vztahující se k cíli práce. Autorka považuje za vhodné otázky a jejich směřování blíže představit. První výzkumná otázka se snaží odhalit důvody odchodů zaměstnanců z podniku a faktory, které toto rozhodnutí nejvíce ovlivňují. Dle teoretických východisek mohou být tyto faktory osobní (či subjektivní), organizační či mimoorganizační. Druhá výzkumná otázka se zaměřuje na spokojenost zaměstnanců v podniku, neboť je obecně prokázán úzký vztah mezi fluktuací a spokojeností zaměstnanců. Pracovní spokojenost je rovněž jeden ze subjektivních faktorů ovlivňujících dobrovolný odchod zaměstnanců z podniku. V rámci spokojenosti budou zjišťovány nejdůležitější determinanty, které na ní mají u zaměstnanců vliv a můžou sehrát podstatnou roli při rozhodování o dalším setrvání v podniku či jeho opuštění. V rámci vybraného podniku bude zkoumána fluktuace dobrovolná, tedy odchody ze strany pracovníků. Práce se bude zaměřovat na zaměstnance ze skupiny tzv. operátorů, jak bude dále specifikováno, neboť právě u nich podnik eviduje zmiňovaný problém fluktuace.
4.1 Metody použité pro zpracování praktické části práce Pro zpracování praktické části diplomové práce budou využity metody, které pomohou autorce lépe poznat podnikové prostředí a daný problém v něm, a umožní zodpovědět na výše položené výzkumné otázky. Autorka využila k práci metody kvalitativního i kvantitativního výzkumu, které v následujícím textu blíže okomentuje. Mezi zvolené výzkumné metody patří: -
Úvodní rozhovory se zástupcem ředitele podniku,
-
Studium podnikové dokumentace,
-
Polostrukturované rozhovory s personálním oddělením a projektovým manažerem,
-
Polostrukturovaný rozhovor se zaměstnancem podniku, 57
4.1.1
Dotazníkové šetření uvnitř společnosti. Úvodní rozhovory se zástupcem ředitele podniku
Souhrnné informace o situaci ve společnosti a úvod k samotnému problému poskytl autorce zástupce ředitele. Rozhovory byly uskutečněny v první fázi příprav a plánování práce během dubna 2014 a dále pak v únoru 2015, březnu 2015 a dubnu 2015 za účelem doplňování informací či materiálů k práci. Komunikace probíhala osobně, mailem a telefonicky. 4.1.2
Studium podnikové dokumentace
Vedení firmy autorce poskytlo interní materiály týkající se souhrnných informací o společnosti, o zaměstnancích s údaji za poslední tři roky, statistiky náborů zaměstnanců, přehledy důvodů odchodů zaměstnanců a formuláře vyplňované zaměstnanci při jejich odchodu z podniku. Materiály byly autorce poskytnuty v elektronické podobě. 4.1.3
Polostrukturované
rozhovory
s personálním
oddělením
a
projektovým
manažerem Za účelem zjištění dalších informací týkajících se problematiky odchodů zaměstnanců byly vedeny strukturované rozhovory s vedoucí personálního oddělení společnosti. Rozhovor byl veden 1. 4. 2015 prostřednictvím emailové komunikace na základě předem připravených otázek (seznam otázek včetně odpovědí je k dispozici v Příloze B této práce). Dále byl veden rozhovor s projektovým manažerem, který dříve působil ve společnosti na pozici supervizora. Jako forma rozhovoru byla opět zvolena emailová komunikace vzhledem k časovému
vypětí
dotazovaného.
Rozhovor
byl
veden
během
8. a 9. 4. 2015. Otázky včetně přepisu odpovědí jsou k dispozici v Příloze D této práce. Otázky k oběma rozhovorům byly připraveny autorkou na základě dostupných materiálů a informací z podniku a rovněž na základě teoretických východisek v první části práce. 4.1.4
Polostrukturovaný rozhovor se zaměstnancem podniku
Za účelem zjištění dalších informací ohledně situace ve zkoumané společnosti autorka využila ochoty jednoho ze zaměstnanců podniku působících na operátorské pozici k položení několika otázek směřujících k poznání celkového vnímání práce ve společnosti i atmosféry na 58
pracovišti. Zaměstnanec z pochopitelných důvodů požadoval zachovat svou anonymitu, což autorka plně respektuje, a v práci na něj proto bude referovat jako na „zaměstnance“. Struktura celého rozhovoru (včetně přepisu otázek), který proběhl osobně 14. 4. 2015 v Brně, je k dispozici v Příloze B této práce. Struktura otázek byla připravena s odkazem na teoretická východiska problematiky, o nichž pojednává první část práce. 4.1.5 Dotazníkové šetření uvnitř společnosti Důležitým nástrojem výzkumu pro účely práce sloužil dotazník (jeho struktura viz Příloha A), který se zaměřuje zejména na pracovní spokojenost zaměstnanců. Konstrukce dotazníku probíhala na základě teoretických východisek představených v první části práce, konkrétně v části 2.2.1 pojednávající o měření a zjišťování spokojenosti a v části 2.2.3 představující determinanty pracovní spokojenosti. Autorka se záměrně snažila vyhnout použití standardizovaného dotazníku pro účely zjišťování spokojenosti zaměstnanců ve firmách, jehož verze jsou dostupné na internetu i v odborných publikacích, jelikož by dle jejího názoru takovýto typ dotazníku bez úprav nemusel zcela vyhovovat charakteru zkoumané společnosti a zkoumanému problému. Nicméně jako určitá inspirace a opora pro tvorbu formulace položek dotazníku autorce posloužily standardizovaný dotazník Job Satisfaction Survey, jehož autorem je profesor Spector (Spector, 2011)19, a Manuál pro měření a vyhodnocení úrovně spokojenosti zaměstnanců (Výzkumný ústav práce a sociálních věcí, 2007). Struktura dotazníku Dotazník má několik podčástí. Úvodní část je věnována motivaci respondentů k vyplnění dotazníku. Dotazník obsahuje celkem 43 tvrzení vztahujících se k pracovním postojům, primárně spokojenosti a oddanosti. Dále jsou v dotazníku dvě otázky otevřené, v nichž se mohou respondenti libovolně vyjádřit k problému spokojenosti v práci či sdělit své komentáře a připomínky. Dotazník na konci obsahuje otázky týkající se věku, pohlaví, nejvyššího dosaženého vzdělání respondentů, typu pracovního úvazku a délky pracovního poměru ve společnosti. Konec dotazníku je uzavřen poděkováním autorky za čas věnovaný vyplnění
19
O český překlad dotazníku se zasloužil pan profesor Franěk v roce 2008; česká verze je dostupná ke stažení rovněž na webové stránce původní anglické verze dotazníku (Spector, 2014).
59
dotazníku a k dispozici je rovněž emailový kontakt pro případné další informace, připomínky či náměty. V první části je předloženo 35 tvrzení odpovídajících k jednotlivým faktorům pracovní spokojenosti. Těmi jsou: -
Finanční odměna za práci a benefity,
-
Kariérní růst (možnost budovat kariéru),
-
Nadřízený (a vztahy s ním),
-
Spolupracovníci (vztahy s nimi),
-
Pracovní podmínky,
-
Práce samotná (její význam),
-
Organizace práce,
-
Komunikaci v rámci organizace, péče podniku o zaměstnance.
K finanční odměně a benefitům se vztahují otázky č. 1 - 4; ke kariérnímu růstu otázky č. 5 - 7; k nadřízenému otázky č. 8 – 12; ke spolupracovníkům otázky č. 13 – 16; k pracovním podmínkám otázky č. 17 – 22; k práci samotné otázky č. 23 – 27; k organizaci práce otázky č. 28 – 31 a ke komunikace v organizace se vztahují otázky č. 32 – 35. Dále následují tři tvrzení vztahující se ke složkám závazku (či oddanosti) organizaci, které představují rovněž vedle pracovní spokojenosti důležité pracovní postoje ovlivňující tendence zaměstnanců setrvávat či odejít z podniku (jak bylo uvedeno v kap. 2.3). Otázky č. 36 – 38 se vztahují k oddanosti organizaci (zejména jejím složkám, loajalitě a angažovanosti). U těchto jednotlivých tvrzení respondent vybírá míru svého souhlasu (popř. nesouhlasu) s tvrzením na čtyřstupňové Likertově škále: 1 – rozhodně souhlasím, 2 – spíše souhlasím, 3 – spíše nesouhlasím a 4 – rozhodně nesouhlasím. Záměrně byla zvolena sudá škála bez neutrálních možností, aby byla zachována vypovídací schopnost dotazníku. Druhá část dotazníku se věnuje spokojenosti s jednotlivými výše zmíněnými faktory pracovní spokojenosti. Respondenti opět na škále 1 – 4 určují, jak jsou spokojeni (či nespokojeni) s jednotlivými faktory. Následuje otázka na celkovou spokojenost zaměstnance s jeho prací.
60
Dále jsou v dotazníku dvě otázky vztahující se k uvažování o odchodu ze společnosti a délce jejich budoucího setrvání v podniku, neboť, jak bylo v teoretické části práce uvedeno, jsou tyto fluktuační tendence dobrým indikátorem budoucí dobrovolné fluktuace zaměstnance. Na závěr autorka položila otázku vztahující se k počtu dobrovolně opuštěných zaměstnání za poslední čtyři roky, neboť jak bylo uvedeno v části 2.4, existují dvě skupiny zaměstnanců (stayers a leavers) rozdělených na základě toho, zda za poslední čtyři roky opustili zaměstnání méně či více než dvakrát, a u těchto skupin je indikována výrazná korelace mezi pracovními postoji a záměry odejít. Distribuce dotazníku Dotazník byl distribuován v online podobě pomocí webového portálu Qualtrics. Po domluvě s vedením společnosti byl odkaz na dotazník společně s výzvou k vyplnění vystaven na podnikovém intranetu (na nástěnce). Autorka záměrně zvolila online podobu dotazníku vzhledem k tomu, že operátoři pracují na počítači a jde tudíž o pro ně vhodnější formu kontaktu. K vyhodnocování dotazníkového šetření byly využity programy MS Office Excel, Qualtrics a statistický software SPSS. Předvýzkum Před samotným oficiálním spuštěním dotazníku k vyplňování byl proveden tzv. předvýzkum, či pilotáž sloužící k odhalení nedostatků, nesrovnalostí či chyb v dotazníku. Bylo osloveno 5 osob ve věku 21 – 35 let s žádostí o pomoc při finalizování dotazníku. Respondentům byly před samotným předvýzkumem položeny následující otázky: Je pro Vás dotazník srozumitelný? Chybí v dotazníku u některých otázek varianty odpovědí? Považujete rozsah dotazníku za únosný? Chybí Vám v dotazníku nějaké otázky? Chápete všechny instrukce? Doporučujete v tomto ohledu něco změnit, opravit? Na základě ohlasů respondentů byly z dotazníku vyřazeny dvě otázky, které působily u všech respondentů problém s porozuměním. Dále u otázky zjišťující počet odchodů ze zaměstnání 61
v uplynulých čtyřech letech byla upravena formulace a varianty, které rovněž činily respondentům potíže s pochopením. Co se týče délky dotazníku, všichni oslovení se shodli na adekvátním rozsahu. Pozitivní ohlasy rovněž zaznívaly na dvě otevřené otázky dávající prostor pro komentáře a připomínky.
62
SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ Monografie [1] ARMSTRONG, M. Personální management. Vyd. 1. Praha: Grada, 1999, 963 s. ISBN 8071696145. [2] ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 9788024714073. [3] ARNOLD, J. a kol. Psychologie práce pro manažery a personalisty. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2007. 630 s. ISBN 978-80-251-1518-3. [4] BEDRNOVÁ, E., JAROŠOVÁ, E., NOVÝ, I. a kol. Manažerská psychologie a sociologie. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2012, 615 s. ISBN 9788072612390. [5] BRANHAM, L. 7 skrytých důvodů, proč zaměstnanci odcházejí z firem. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 250 s. ISBN 9788024729039. [6] BRANHAM, L. Jak si udržet nejlepší zaměstnance. Přel. M. Henychová, M. Havelka. 1.vyd. Brno: Computer Press, 2004. 328 s. ISBN 80-251-0223-7. [7] FINNEGAN, R. P. Rethinking retention: in good times and bad breakthrough ideas for keeping your best workers. Boston: Davies-Black, 2010, xi, 292 s. [8] KADLČÍK, M. Psychologie a sociologie řízení. Hradec Králové: Gaudeamus, 2001. 285 s. [9] KOUBEK, J. Anglicko-český výkladový slovník personalistiky. 1. vyd. Praha: Management Press, 2003. 190 s. ISBN 8072610805. [10] KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 1. vyd.Praha: Management Press, 2007. 350 s. ISBN 978-80-7261-168-3. [11] MAYEROVÁ, M. a kol. Psychologické aspekty personálního managementu. 1. vyd. Plzeň: ZČU Plzeň. 1994. 170 s. ISBN 80-7082-173-6. [12] MILKOVICH, G.T., BOUDREAU, W.T. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 1993, 936 s. ISBN 8085623293.
63
[13] PAUKNEROVÁ, D. Psychologie pro ekonomy a manažery. 3., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, 259 s. ISBN 9788024738093. [14] RYMEŠ, M. a kol. Psychologie ve světě práce. 1. vyd. Praha: Nakladatelství Karolinum, 2003. 464 s. ISBN 80-246-0448-5. [15] SMITH, G.P. Here today, here tomorrow: transforming your workforce from highturnover to high-retention. Chicago: Dearborn Financial Pub., c2001, xxii, 249 s. [16] VNOUČKOVÁ, Lucie. Fluktuace a retence zaměstnanců. 3. upr. vyd. Praha: Adart, 2013, 246 s. ISBN 978-80-87829-06-6. [17] WRIGHT, P. M., NOE, A. R.. Management of organizations. Boston: Irwin, 1996, 857 s. ISBN 0256174725.
Odborné články [18] BLISS, W.G. Calculating the costs of employee turnover. Westchester County Business Journal, 2001, roč. 40, čís. 32, s. 14-16. [19] BUHLER, P. M. The exit interview: a goldmine of information. Supervision. 2002, roč. 63, čís. 4, s. 11-13 [20] GELLERMAN, S. W. The Positive side of turnover. Management Review. 1974, vol. 63, issue 9, s. 50-52. [21] O’CONNEL,M., KUNG, M-Ch. The Cost of Employee Turnover. Industrial Management. 2007, roč. 49, čís. 1, s. 14 – 19. [22] PRAVEC, Josef. Proč není práce zdrojem naší hrdosti, ale naopak obav a nespokojenosti. Ekonom: Týdeník Hospodářských novin. Praha: Economia, a.s, 2015, č. 1. ISSN 1213 – 7693. [23] ROBINSON, J. Turning Around Employee Turnover. The Gallup Management Journal Online, 2008, roč. 5, čís. 8. ISSN 888-274-5447. [24] SHAHNAWAZ, M. G., JAFRI, H. Job Attitudes as Predictor of Employee Turnover among Stayers and Leavers/Hoppers. Journal of Management Research, 2009, roč. 9, čís. 3, s. 159-166. ISSN 0972-5814.
64
[25] SOUSA-POZA, A., HENNEBERGER, F. Analyzing Job Mobility with Job Turnover Intentions: An International Comparative Study. Journal of Economic Issues, 2004, roč. 38, č. 1, s. 113-137. [26] SUTARJO. Ten Ways of Managing Person-Organization Fit (P-O Fit) Effectively: A Literature Study. International Journal of Business and Social Science, 2011, roč. 2, čís. 21, s. 226 – 233.
Internetové zdroje [27] CIPD - Chartered Institute of Personnel and Developement. Employee turnover and retention. CIPD[online]. 2014 [cit. 2015-01-06]. Dostupné z: http://www.cipd.co.uk/hrresources/factsheets/employee-turnover-retention.aspx. [28] ERTL, J. Fluktuace – diagnóza a léčba. PersonAll trainig & consulting, 2005 [online]. [cit. 2015-01-04]. Dostupné z: http://www.personall.cz/Fluktuace_I.html. [29] Firmy čeká obrovská fluktuace zaměstnanců. HR News [online]. 2013 [cit. 2015-01-04]. Dostupné z: http://www.hrnews.cz/portal/template/EcNewsArticleDetail/id/1887224#content. [30] HAVLÍČEK, M. Nové zaměstnance v létě nebereme. Ekonom [online]. 2013 [cit. 201501-18]. Dostupné z: http://ekonom.ihned.cz/c1-60349680-nove-zamestnance-v-letenebereme. [31] Jak si udržet zaměstnance - poslouchejte, odměňujte, rozvíjejte. HR News [online]. 2009 [cit. 2015-01-19]. Dostupné z: http://www.hrnews.cz/lidske-zdroje/firemnikultura-interni-komunikace-id-148698/jaksi-udrzet-zamestnance-poslouchejteodmenujte-rozvijejte-id-753155. [32] JOSEPH, Ch. Positive Effects of Turnover. Chron:Small Business [online]. 2009 [cit. 2015-01-08]. Dostupné z: http://smallbusiness.chron.com/positive-effects-turnover10117.html. [33] KOKEMULLER, N. Positive Effects of Turnover. AZcentral [online]. 2013 [cit. 201501-08].
Dostupné
z:
http://yourbusiness.azcentral.com/positive-effects-turnover-
21217.html.
65
[34] MediaCall, s.r.o. Veřejný rejstřík a sbírka listin [online]. 2015 [cit. 2015-04-12]. Dostupné
z:
https://or.justice.cz/ias/ui/rejstrik-
firma.vysledky?subjektId=414814&typ=PLATNY [35] Personální procesy ve firmách v ČR – základní výstupy studie (srpen 2013). HR Monitor
[online].
2013
[cit.
Dostupné
2015-01-04].
z:
http://www.hr-
monitor.cz/Media/Default/Page/HR%20Monitor.pdf. [36] Pilíře úspěšných výstupních pohovorů. HR News [online]. 2012 [cit. 2015-01-18]. Dostupné
z:
http://www.hrnews.cz/lidske-zdroje/personalni-marketing-id-
148675/pilire-uspesnych-vystupnich-pohovoru-id-1704290. [37] Preparing for take off. Hay Group [online]. 2013 [cit. 2015-01-04]. Dostupné z: https://atrium.haygroup.com/downloads/marketingps/ww/Preparing%20for%20take%2 0off%20-%20executive%20summary.pdf. [38] ŘÍHOVÁ, I., STAŇKOVÁ, P. Nebojte se fluktuace. Hospodářské noviny [online]. 2007 [cit. 2015-01-06]. Dostupné z:http://ihned.cz/c1-21650290-nebojte-se-fluktuace. [39] SPECTOR, P. Job Satisfaction Survey. JSS Page. [online]. 2011 [cit. 2015-04-01]. Dostupné online z: http://shell.cas.usf.edu/~pspector/scales/jsspag.html. [40] SPECTOR, P. Job Satisfaction Survey. JSS Translations. [online]. 2014 [cit. 2015-0401]. Dostupné online z: http://shell.cas.usf.edu/~pspector/scales/jsstranslate.html [41] Spokojenost se zaměstnáním a změna zaměstnání – červen 2014. CVVM: Centrum pro výzkum veřejného mínění: Sociologický ústav AV ČR (zpracovala Naděžda Čadová). červenec
2014
[online].
[cit.
2015-01-17].
Dostupný
z:
http://cvvm.soc.cas.cz/media/com_form2content/documents/c1/a7265/f3/eu140728.pdf. [42] Společnostem v Česku se nedaří snižovat vysokou fluktuaci zaměstnanců. FinExpert.cz [online] 2007. [cit. 2015-01-04] Dostupné z: http://finexpert.e15.cz/spolecnostem-vcesku-se-nedari-snizovat-vysokou-fluktuaci-zamestnancu. [43] Studie: Míra fluktuace poroste. HRM [online]. 2013 [cit. 2015-01-04]. Dostupné z: http://hrm.ihned.cz/c1-60880260-studie-mira-fluktuace-poroste. [44] SULLIVAN, J. Not All Employee Turnover Is Bad — Celebrate „Losing the Losers”. Ere.net
[online].
2009
[cit.
2015-01-08].
Dostupné
http://www.ere.net/2009/04/06/not-all-employee-turnover-is-bad-celebrate-losing-thelosers/. 66
z:
[45] Výstupní pohovor napoví mnohé. HR News [online]. 2010 [cit. 2015-01-18]. Dostupné z: http://www.hrnews.cz/lidske-zdroje/personalni-marketing-id-148675/vystupnipohovor-napovi-mnohe-id-1093257#ixzz1Dqa6d91g. [46] Výstupní pohovor v osmi krocích. HR News [online]. 2013 [cit. 2015-01-18]. Dostupné z:
http://www.hrnews.cz/lidske-zdroje/personalni-marketing-id-148675/vystupni-
pohovor-v-osmi-krocich-id-1913652. [47] VÝZKUMNÝ ÚSTAV PRÁCE A SOCIÁLNÍCH VĚCÍ. Spokojenost zaměstnanců: Manuál pro měření a vyhodnocení úrovně spokojenosti zaměstnanců [online]. 1. vyd. Praha: VÚPSV,v.v.i., 2007, 91 s. [cit. 2015-04-01]. ISBN 978-80-87007-71-6. Dostupné z:http://praha.vupsv.cz/Fulltext/manual.pdf
Materiály poskytnuté společností [48] Důvody ukončení – brigádníci, HPP 2014 [49] Informace o společnosti, Brno, 2015 [50] Prezentace: Výběrové řízení – Operátor(ka) telemarketingu, Brno, 2015 [51] Přehled náborů 2012 – 2014 [52] Ukončení zaměstnanci 1.4.2014 – 1.4.2015 [53] Výstupní dotazník [54] Zaměstnanci souhrnné informace (2003 – 2014)
67
68
SEZNAM GRAFŮ Graf 1: Očekávané míry fluktuace ve světových ekonomikách (2014 - 2018) ........................22 Graf 2: Odchody zaměstnanců v letech 2003 - 2014 ........... Chyba! Záložka není definována. Graf 3: Odchody zaměstnanců dle věku (2003 - 2014) ....... Chyba! Záložka není definována. Graf 4: Odchody zaměstnanců dle pracovního úvazku za 1. čtvrtletí 2015Chyba!
Záložka
není definována. Graf 5: Struktura respondentů podle věku ........................... Chyba! Záložka není definována. Graf 6: Struktura respondentů podle vzdělání ..................... Chyba! Záložka není definována. Graf 7: Struktura respondentů dle délky pracovního poměru ve společnostiChyba!
Záložka
není definována. Graf 8: Celková pracovní spokojenost................................. Chyba! Záložka není definována. Graf 9: Úvahy zaměstnanců o odchodu z firmy .................. Chyba! Záložka není definována. Graf 10: Délka plánovaného setrvání ve firmě .................... Chyba! Záložka není definována. Graf 11: Počet dobrovolných odchodů ze zaměstnání za poslední čtyři rokyChyba!
Záložka
není definována.
SEZNAM TABULEK Tabulka 1: Míra fluktuace dle oboru činnosti firmy (ČR) ........................................................21 Tabulka 2: Míry dobrovolné fluktuace zaměstnanců 2012 - 2014Chyba!
Záložka
není
definována. Tabulka 3: Nejčastější důvody odchodu zaměstnanců (HPP) v roce 2014Chyba!
Záložka
není definována. Tabulka 4: Nejčastější důvody odchodu zaměstnanců (DPP/DPČ) v roce 2014 ............ Chyba! Záložka není definována. Tabulka 5: Spokojenost s jednotlivými faktory ................... Chyba! Záložka není definována. Tabulka 6: Spokojenost s jednotlivými složkami práce ...... Chyba! Záložka není definována. 69
Tabulka 7: Tendence odejít z firmy dle pohlaví .................. Chyba! Záložka není definována. Tabulka 8: Shrnutí navrhovaných doporučení ..................... Chyba! Záložka není definována.
SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1: Míra kontroly zaměstnavatele/zaměstnance nad rozhodnutím odejít .................... 17 Obrázek 2: Křivka přežití ......................................................................................................... 19 Obrázek 3: Proces od odcizení po odchod zaměstnance .......................................................... 29
SEZNAM ZKRATEK CZ-NACE
Klasifikace ekonomických činností
DPČ
Dohoda o pracovní činnosti
DPP
Dohoda o provedení práce
HPP
Hlavní pracovní poměr
SEZNAM PŘÍLOH Příloha A: Dotazník spokojenosti zaměstnanců Příloha B: Polostrukturovaný rozhovor se zaměstnancem podniku (přepis) Příloha C: Polostrukturovaný rozhovor s personálním oddělením (přepis) Příloha D: Polostrukturovaný rozhovor s vedoucím projektu (přepis) Příloha E: Výstupní dotazník (vzor) Příloha F: Vyhodnocování dotazníku
70
