Fluktuace zaměstnanců a její dopady na ekonomické náklady ve výrobním podniku

MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ Provozně ekonomická fakulta

Fluktuace zaměstnanců a její dopady na ekonomické náklady ve výrobním podniku Diplomová práce

Vypracovala:

Bc. Monika Prášková

Vedoucí práce:

Ing. Jiří Duda, Ph.D.

Brno 2013

Prohlášení:

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma „Fluktuace zaměstnanců a její dopady na ekonomické náklady ve výrobním podniku“ vypracovala samostatně za použití uvedených materiálů a připomínek pana Ing. Jiřího Dudy, Ph.D.

V Brně dne 12. 5. 2013

........................ Bc. Monika Prášková

Poděkování:

Ráda bych poděkovala vedoucímu mé diplomové práce Ing. Jiřímu Dudovi, Ph.D. za odborné vedení, vstřícný přístup, cenné rady a připomínky, které mi poskytl v průběhu zpracování diplomové práce.

Abstrakt

Prášková Monika. Fluktuace zaměstnanců a její dopady na ekonomické náklady ve výrobním podniku. Diplomová práce. Brno, 2013.

Tato diplomová práce se zabývá problematikou fluktuace zaměstnanců ve výrobním podniku. Cílem diplomové práce je stanovit hlavní příčiny fluktuace zaměstnanců z pohledu mužů a žen a z pohledu pracovních kategorií ve společnosti. Dílčím cílem je výpočet fluktuace zaměstnanců a identifikace finančních nákladů spojených s fluktuací zaměstnanců, které mají vliv na hospodářské výsledky společnosti. Výzkum byl proveden u společnosti Lisovna plastů, spol. s r.o.. Na základě jejich údajů a dokumentů v letech 2007 – 2012 získáme potřebná data, která za pomocí grafů a tabulek analyzujeme a vyvodíme příslušná doporučení.

Abstract

Prášková Monika. The turnover of employees and its incidence to economical costs in a manufacturing company. Diploma Thesis. Brno, 2013.

This diploma thesis is concerned with questions related to turnover of employees in a manufacturing company. The goal of this diploma thesis is to determine main causes for turnover of employees from point of view of men a women and from point of view of various working categories in a company. The partial goal is the calculation of turnover of employees and identification of costs related to turnover of employees, which have an influence to economic results of company. The research was realized by company Lisovna plastů, spol. s r.o.. We will obtain all required data on the basis of its figures and documents from years 2007 – 2012, they will be analyzed by using of graphs and charts and we will deduce relevant recommendations.

Obsah: 1. Úvod ....................................................................................................................................... 8 2. Cíl a metodika práce ............................................................................................................... 9 2.1. Cíl práce .......................................................................................................................... 9 2.2. Metodika práce ................................................................................................................ 9 3. Literární přehled ................................................................................................................... 10 3.1. Pojem fluktuace ............................................................................................................. 10 3.2. Typy fluktuace............................................................................................................... 10 3.3. Vnitřní a vnější faktory fluktuace.................................................................................. 11 3.3.1. Vnitřní faktory ........................................................................................................ 11 3.3.2. Vnější faktory ......................................................................................................... 12 3.4. Výpočet míry fluktuace ................................................................................................. 12 3.5. Náklady na fluktuaci ..................................................................................................... 14 3.6. Dopady fluktuace .......................................................................................................... 15 3.7. Příčiny fluktuace ........................................................................................................... 16 3.7.1. Práce nebo pracovní místo nesplňují očekávání .................................................... 18 3.7.2. Nesoulad mezi pracovním místem a zaměstnancem .............................................. 19 3.7.3. Nedostatečné koučování a zpětná vazba ................................................................ 21 3.7.4. Příliš málo příležitostí růstu a dalšího povyšování................................................. 23 3.7.5. Pocit nedocenění a neuznání .................................................................................. 24 3.7.6. Stres z přepracovanosti a nerovnováha mezi pracovním a soukromým životem .. 25 3.7.7. Ztráta důvěry v nejvyšší vedení ............................................................................. 27 3.8. Spokojenost zaměstnanců ............................................................................................. 29 4. Vlastní práce a diskuse ......................................................................................................... 32 4.1. Charakteristika společnosti ........................................................................................... 32 4.2. Organizační uspořádání společnosti .............................................................................. 33 4.3. Struktura zaměstnanců .................................................................................................. 35 4.4. Vývoj a analýza fluktuace v letech 2007 – 2012 .......................................................... 39 4.5. Náklady na fluktuaci ..................................................................................................... 53 4.5.1. Náklady na nábor zaměstnanců .............................................................................. 53 4.5.2. Náklady na zaškolení zaměstnanců ........................................................................ 55 4.5.3. Náklady na reklamace ............................................................................................ 56

4.6. Spokojenost zaměstnanců ............................................................................................. 59 5. Závěr..................................................................................................................................... 68 6. Seznam použité literatury ..................................................................................................... 69 7. Přílohy .................................................................................................................................. 72

1. Úvod „Fluktuace, stejně jako chudoba, tu s námi stále bude. Dosažení nulového procenta fluktuace je stejně nerealistické jako nežádoucí.“ (Branham, 2004) Podle statistických údajů je míra fluktuace v České republice téměř dvojnásobně vyšší než v Evropě. Nejvyšší mírou fluktuace trpí firmy v automobilovém průmyslu, a to hlavně díky pracovníkům dělnických profesí. Odcházení zaměstnanců má řadu aspektů a manažeři bohužel často přehlíží již prvotní stimuly. Personalisté by měly tyto vytlačující faktory zjišťovat, neboť zaměstnanci představují pro organizaci jeden z nejcennějších zdrojů; uvádějí do pohybu ostatní zdroje, determinují jejich využívání a rozhodují o prosperitě a konkurenceschopnosti organizace. Je to právě neustálý konkurenční tlak, který nutí organizace a firmy, aby se dlouhodobě a strategicky věnovaly rozvoji svých zaměstnanců. Manažer lidských zdrojů by měl podněcovat skrytý potenciál, který v lidech je. Měl by se bránit odchodu kvalitních, dlouholetých zaměstnanců, lidí výkonných a loajálních. Měl by zaměstnance seznamovat s popisem jejich motivace místo popisu práce a měl by mít ke každému zaměstnanci odlišný přístup. Tato rozumná politika se každé firmě zcela určitě vyplatí. V poslední době je vidět, že se firmy personální politikou zabývají mnohem důsledněji, stále více investují do lidského kapitálu a věnují se dalšímu vzdělávání svých pracovníků. Více využívají interní zdroje. Při obsazování volných pozic hledají vhodné kandidáty z vlastních zaměstnanců. Uvědomily si, že mnohdy jsou zaměstnanci jedinou a podstatnou konkurenční výhodou. Taková personální politika se již nezabývá otázkami, proč zaměstnanci odcházejí, ale naopak proč nezůstávají a právě tato strategie se nejenže vyplatí, ale bude fluktuaci snižovat.

8

2. Cíl a metodika práce 2.1. Cíl práce

Cílem této diplomové práce je stanovit hlavní příčiny fluktuace zaměstnanců ve výrobním podniku v letech 2007 – 2012. Dílčím cílem je výpočet fluktuace zaměstnanců a identifikace finančních nákladů spojených s fluktuací zaměstnanců, které mají vliv na hospodářské výsledky společnosti. Fluktuace zaměstnanců byla analyzovaná z hlediska pracovních kategorií a dle pohlaví. Podrobněji byla zkoumána fluktuace dobrovolná. Na základě zjištěných skutečností převážně znázorněných v tabulkách a grafech, bude podniku navrženo možné opatření, které by mohlo vést ke zlepšení fluktuace zaměstnanců a snížení nákladů společnosti.

2.2. Metodika práce

Práce je rozdělena na část teoretickou a praktickou. Teoretickou část tvoří literární přehled, který vysvětluje pojem slova fluktuace, její typy, výpočet, náklady, dopady a příčiny. Teoretické podklady vychází z odborné literatury českých i zahraničních autorů a elektronických zdrojů uvedených v seznamu literatury. V praktické části jsou zpracovány získané poznatky a informace. Úvodem je představena společnost Lisovna plastů, spol. s r.o., jejíž fluktuaci jsem pomocí jejich údajů analyzovala. Vyhodnocením získaných dat zjistíme míru fluktuace zaměstnanců, její příčiny a náklady, které vznikají v souvislosti s fluktuací zaměstnanců a ovlivňují hospodářské výsledky společnosti.

9

3. Literární přehled 3.1. Pojem fluktuace

Slovo fluktuace pochází z latinského fluctuare, což znamená „houpat se na vlnách“ nebo také „pohybovat sem tam“ (Errbanová, 2009). Tento pojem je užíván v přírodních vědách, ekonomii, ale nejvíce v managementu lidských zdrojů. Podle Milkoviche a Boudreaua (1993) je pojem fluktuace často ztotožňován s pojmem odchod z organizace ze subjektivních příčin, kdy na uvolněné místo nastoupí někdo jiný. Definici autoři dále upravují a říkají, že fluktuace je „odchod pracovníka z organizace ze subjektivních příčin bez ohledu na to, zda jeho místo bude později obsazeno.“ Armstrong (2007) zahrnuje pod pojem fluktuace všechen pohyb zaměstnanců, tedy i jejich příchod do podniku.

3.2. Typy fluktuace

Fluktuaci můžeme rozlišovat z několika pohledů. Reiß (2008) uvádí tři druhy fluktuace: •

přirozená – smrt zaměstnance, odchod do důchodu,…

•

v rámci podniku – změna pracovního umístění, povýšení,…

•

z podniku – všechny odchody, které jsou iniciovány výpovědí zaměstnance, který následně nastupuje do jiného podniku.

Jiné členění fluktuace nám předkládá ve svém článku společnost Monster (2011): •

sezónní fluktuace – místa s pravidelně odcházejícími zaměstnanci v určitém období roku jako například po rušném období prodeje; často se to týká zaměstnanců, kteří jsou zpravidla odměňováni úkolově, protože stále hledají prostředí a trhy, na kterých mohou získat šanci k vydělání peněz,

•

fluktuace za odpovědností – někdy se zaměstnanci dostanou do zaměstnaneckého cyklu a po určité době na daném místě se rozhodnou, že je čas pokračovat dále, jelikož v organizaci již nemají kam postupovat,

•

hromadný odchod – stav, kdy se velký počet zaměstnanců rozhodne podat současně výpověď; to může být zapříčiněno novým manažerem, se kterým tým nevychází, 10

mzdovým sporem s vedením nebo historkami v médiích o potenciálních finančních problémech v daném odvětví.

3.3. Vnitřní a vnější faktory fluktuace

Abychom mohli zvážit všechny možné aspekty a dopady fluktuace, případně určit její optimální výši, musíme se zaměřit kromě standardních ekonomických a provozních výkazů na zjištění dalších zpřesňujících informací, které dle Ertla (2005) označujeme jako vnitřní a vnější faktory fluktuace.

3.3.1. Vnitřní faktory •

historický vývoj fluktuace ve společnosti - údaje min. 3 - 4 roky nazpět pro určení případných trendů a vyloučení náhodných vlivů,

•

struktura fluktuace - z jakých důvodů zaměstnanci odcházejí, z jakých pozic, od kterých vedoucích, po jaké době trvání pracovního poměru, kam odcházejí,…

•

vazba vývoje fluktuace na jednotlivé fáze rozvoje firmy - jaké jsou cíle společnosti pro nejbližší a vzdálenější období, v jaké fázi vývoje se společnost nachází, jaká je firemní kultura, jaká je zvolená firemní případně personální strategie; jiná fluktuace bude v období založení společnosti, kdy se jedná o tzv. rodinný podnik s několika málo nadšenými zaměstnanci a neformálním vedením; jiná bude v okamžiku rozrůstání a tvrdé centralizace řízení; jiná v období zeštíhlování a zefektivňování procesů,

•

vyčíslení přímých i nepřímých ztrát způsobených odchody zaměstnanců - pokles obratu, zisku, ztráta zákazníků, dodavatelů, nutnost využít nové externí partnery, zvýšení nákladů na reklamu a informovanost zákazníků; stanovené alespoň expertním odhadem,

•

vyčíslení nákladů na nábor, výběr, adaptaci a rozvoj nových zaměstnanců,

•

vyčíslení nákladů na odstupné a různé náhrady odcházejícím zaměstnancům,

•

vyčíslení nákladů na rostoucí požadavky stran péče o zaměstnance - sociální programy, specifické odměny, bonusy, a vyhodnocení jejich efektivity,

•

jaké jsou a byly výsledky prováděných průzkumů spokojenosti zaměstnanců - které jsou nejvýraznější, společné nebo opakované jmenovatele,

•

jaké má podnik zdroje na sanaci problémů vzniklých z vysoké, resp. rostoucí fluktuace - peníze, čas, lidé, informace, IT a komunikační prostředky,… 11

•

jak funguje případná spolupráce s odborovou organizací - posouzení možnosti spolupráce na řešení problému fluktuace; možný partner pro přípravu a také prosazení optimalizačních změn.

3.3.2. Vnější faktory •

v jakém stavu a fázi vývoje je obor Vašeho podnikání – trh; jaký je výhledově potenciál odbytu vašich produktů, služeb; očekává se stagnace, progrese, degrese?

•

jaká je hrozba vstupu konkurence, kdo je Vaše konkurence, jak se na trhu a také vůči svým zaměstnancům profiluje, jaké má standardy - posouzení možnosti odlivu zaměstnanců ke konkurenci,

•

kolik stejných, resp. příbuzných atraktivních pracovních příležitostí se pro Vaše zaměstnance nabízí v blízkém regionu,

•

jaká je úroveň výše mezd a struktury zaměstnaneckých výhod v regionu a v oboru Vašeho působení,

•

jaký je předpoklad vývoje v oblasti hlavních externích faktorů - především vývoj nezaměstnanosti, ekonomické a úvěrové politiky, politické a legislativní situace, technologického rozvoje; faktory stability prostředí a podpory rozvoje.

3.4. Výpočet míry fluktuace

Pro výpočet míry fluktuace zaměstnanců existuje jednoduchý vzorec. Podle Ertla (2005) by měly společnosti, které dlouhodobě zaměstnávají větší počet různých externích, dlouhodobých spolupracovníků (partnerů), zahrnout do fluktuace i jejich odchody.

Fluktuaci můžeme sledovat za různě zvolená období, dle pracovní funkce, dle středisek společnosti, atd. Je vhodné sledovat také strukturu odcházejících zaměstnanců. Do výpočtu bychom naopak neměli zahrnovat odchody zaměstnanců na mateřskou dovolenou, do starobního nebo invalidního důchodu, k výkonu veřejných funkcí a podobně vynucené odchody.

Vzorec pro výpočet míry fluktuace:

12

Míra fluktuace =

Celkový počet rozvázaných prac. poměrů v daném období (roce) ____________________________________________________ x 100 Průměrný počet zaměstnanců v daném období (roce)

Errbanová (2009) uvádí, že ideální míra fluktuace je v rozsahu 5 – 7%. To znamená, že ve sledovaném období opustí podnik 5 – 7 osob na každých 100 zaměstnanců. Na druhou stranu dlouhodobá fluktuace pod 5% ročně, může indikovat nikoliv stabilitu, ale zkostnatělost, což je v dnešní době, kdy je potřeba neustálé inovace a změn, nebezpečné. Každá společnost by si měla proto specifikovat, od jaké hranice je pro ni fluktuace nežádoucí, zamyslet se, zda není fluktuace příliš nízká. Optimální míra fluktuace se bude totiž lišit podle zaměření společnosti, situaci v odvětví, podle fáze, ve které se společnost nachází, její směřování do budoucna nebo také na struktuře fluktuace. Jiná je situace, když z podniku odcházejí málo kvalifikovaní pracovníci a jiná zase, pokud odcházejí vysoce kvalifikovaní pracovníci.

Průzkum společnosti PricewaterhouseCoopers International Limited (PwC) s názvem HR Controlling 2007 zjistil jako mediánovou hodnotu celkové fluktuace v ČR 14,8%; v některých podnicích dosahovala míra fluktuace až 25%. Na českém trhu existují však i podniky, jejichž míra fluktuace se pohybuje do 6%, jedná se především o podniky ve vysoce specializovaných oborech jako je chemie či jaderná energetika.

Ertl (2005) v souvislosti s výpočtem míry fluktuace uvádí další vzorec, a to míru stability.

Vzorec pro výpočet míry stability je:

Míra stability =

Celkový počet zaměstnanců zaměstnaných v podniku alespoň 1 rok ____________________________________________________ x 100 Celkový počet zaměstnanců zaměstnaných v podniku před rokem

Cílem stabilizace zaměstnanců je udržení zaměstnanců v organizaci. Společnosti se většinou zaměřují na stabilizaci klíčových zaměstnanců, neboť chtějí mít neustále k dispozici dostatečný počet pracovníků s požadovanou kvalifikací, kteří jsou nezbytní pro fungování organizace. Nejde zde tedy o úplné potlačení vnější mobility, ale spíše o určitou kontrolu nad

13

mobilitou, z které se potom odvíjejí jednotlivé vědomé i nevědomé aktivity směřující k setrvání těchto klíčových pracovníků.

3.5. Náklady na fluktuaci

Odchody pracovníků jsou spojené s náklady a ztrátami, se kterými musí společnost dopředu kalkulovat, protože právě náklady na personál jsou ve všech organizacích velice sledovanou položkou. Murtagh (2003) říká, že mnoho dnešních manažerů stále věří, že fluktuace zaměstnanců je ospravedlnitelným nákladem podnikání. Lidé prostě přicházejí a odcházejí. Pokud společnost vynaloží na nového pracovníka jakékoliv finanční prostředky a on po roce odchází, je absurdní hovořit o nějaké efektivitě. Společnost utratila za jeho získání, zaškolení, podnikové vzdělávání, jazykové kurzy, apod.

Dle Branhama (2004) se náklady na nábor a vyškolení nového zaměstnance mohou velice lišit. Odhady nákladů na fluktuaci se pohybují v rozmezí od 25% do téměř 200% ročního zaměstnaneckého platu. Tento druh nákladů je značný i v případě, že jde o žádoucí fluktuaci.

Portál personalista.com (2007) uvádí, že výše fluktuačních nákladů souvisí také s délkou náboru. Průměrný počet dní na obsazení pozice se pohybuje mezi 30 a 47 dny. Průměrná hodnota nákladů na jednoho zaměstnance přijatého z externích zdrojů se pohybuje kolem 17 000 Kč, ale může dosahovat i 50 000 Kč.

Společnost HR-i (2012) vypočítala náklady na získání a zapracování nového zaměstnance následovně: Tabulka č. 1: Odhad nákladů na získání a tříměsíční adaptaci výkonného zaměstnance

Inzerce v tisku

20 000 – 50 000 Kč

Odměna pracovní agentuře

Většinou x násobek měsíční mzdy

Náklady na personální marketing Příprava výběrového řízení

20 000 – 30 000 Kč

Příprava nástupu a nástup nového zaměstnance

8 000 – 12 000 Kč

14

Pokračování Tabulky č. 1

Adaptační program ve zkušební době 3 měsíce

Těžko odhadnutelná hodnota (účast zaškolených stávajících zaměstnanců, předávání cenných informací, případné odborné školení…) 80 000 – 120 000 Kč

Personální náklady na zaměstnance (mzda, zákonné odvody, provozní náklady) po dobu 3 měsíců

Zdroj: studie HR-i (2012)

3.6. Dopady fluktuace

Jedno z největších zklamání nových zaměstnanců je zjištění, že si našli práci, kterou nemají rádi a nakonec ji opustí. Podobně i zaměstnavatelé těžce nesou přijetí nových zaměstnanců, které se nevydaří. Ve hře jsou nejen vysoké finanční náklady spojené s náborem, adaptací a zaškolením nových zaměstnanců, ale i demotivace a větší pracovní zátěž zaměstnanců, kteří musí nahradit chybějící kolegy. Odcházející zaměstnanci s sebou odnáší také veškerou energii, získané poznatky a zkušenosti, know-how a bohužel někdy i citlivé údaje, které mohou prospět konkurenci.

Daněk (2004) vyjmenovává dopady fluktuace, kterými jsou: •

zvýšené náklady spojené s odchody pracovníků a případným přijímáním nových,

•

demotivace zaměstnanců – nestabilní kolektiv, společnost,

•

snížená produktivita práce a další.

V případě dosažení plánované míry fluktuace, získáme pozitivní přínosy ve formě: •

přílivu nových zkušeností, pohledů, názorů,…

•

vytvoření vnitřní konkurence,

•

získání „čerstvých“ lidí.

15

Podle Ertla (2005) jsou dopady fluktuace následující: Negativa rostoucí fluktuace: •

ztráta zaškolených zaměstnanců,

•

možný únik citlivých informací a obchodního tajemství,

•

ztráta zákazníků (zaměstnanec je přetáhne s sebou jinam),

•

minimálně přechodné zhoršení péče o zákazníky, možnost ztráty kreditu a důvěryhodnosti také u dodavatelů,

•

zvýšené náklady na udržení funkčních procesů a zamezení propadům prodeje a dalším škodám,

•

zvýšené náklady na výběr a adaptaci nových zaměstnanců (vč. nutnosti vyššího stavu servisního personálu – např. na personálním oddělení),

•

pocity nejistoty u stávajících zaměstnanců a jejich přetížení (zvýšení nespokojenosti, častější výskyt konfliktů, nárůst nemocnosti, řetězení odchodů zaměstnanců),

•

snížení důvěryhodnosti coby potencionálního zaměstnavatele pro kvalitní uchazeče o zaměstnání.

Přínosy řízené fluktuace: •

je objektivním ukazatelem úrovně především personální a manažerské práce v celé společnosti a jejich jednotlivých částech,

•

udržuje fungování vnitřního „trhu práce“ – vytváření příležitostí k postupu, je mementem pro podprůměrné pracovníky,

•

podněcuje příliv nových lidí a nápadů do společnosti, ředění stereotypů a provozní slepoty,

•

optimalizuje a zlevňuje proces personálního plánování, řízení rozvoje a nástupnictví,

•

stabilizuje produktivní personál.

3.7. Příčiny fluktuace

Otázku proč lidé odcházejí, si pokládá mnoho manažerů. Šimek (2011) vidí hlavní problém především v negativním dopadu práce nadřízeného a pocit stagnace. Jeho průzkum prokázal výrazně nižší vliv peněz, než se obecně prezentuje. Nicméně zdůrazňuje, že je to téměř vždy souhrn faktorů a nikoliv jen důvod.

16

Zajímavá je také studie americké společnosti BlessingWhite nazvaná The Employee Engagement Report 2011, podle které je nejčastějším důvodem v Evropě pro odchod od současného zaměstnavatele nedostatek příležitostí pro postup, následovaly pracovní podmínky, kolegové, ekonomické situace a poslání organizace, neuspokojivá práce a nedostatečné finanční ohodnocení. Nedostatek příležitostí pro postup je patrný zvláště u mladších ročníků.

Společnost PricewaterhouseCoopers International Limited, jak píše Hájek (2007) vyhodnotila, že za fluktuaci mohou hlavně tyto faktory: •

nízká loajalita zaměstnanců,

•

nízká motivace zaměstnanců,

•

omezené možnosti osobního rozvoje,

•

špatný styl vedení a řízení,

•

vyváženost pracovního a osobního života,

•

nedostatečné ohodnocení.

Ongori (2007) vidí skutečné příčiny dobrovolné fluktuace zaměstnanců v nedostatečném uznání (včetně nízkého platu), nenaplňující práci, omezených možnostech kariérního postupu, nevhodném stylu managementu, nedůvěryhodném vedení a nefunkčním pracovním prostředí. K těm nejčastějším patří zklamání, frustrace, vztek, ztráta iluzí, rozladění nebo pocit zrady. Jen málo z těchto důvodů bylo založeno na rozumném uvažování; většina z nich vycházela ze silných pocitů.

Zaměstnanci se začnou odcizovat a přemýšlet o odchodu ve chvíli, kdy není naplněna jedna ze čtyř základních lidských potřeb (Branham, 2009): •

potřeba důvěry – zaměstnanci očekávají od společnosti a managementu, že budou plnit své sliby, budou čestní a upřímní v každé komunikaci s nimi, budou do nich investovat, zacházet s nimi spravedlivě a budou je spravedlivě a včas odměňovat,

•

potřeba naděje – zaměstnanci potřebují věřit, že budou schopní růst a rozvíjet své schopnosti při výkonu práce a díky školením a budou mít příležitost povýšit nebo jinak postupovat ve své kariéře směrem k vyšším výdělkům,

•

potřeba ocenění – zaměstnanci potřebují mít pocit, že když budou tvrdě pracovat, maximálně se snažit, prokazovat oddanost společnosti a smysluplně přispívat k jejím 17

úkolům, budou příslušně oceněni a ohodnoceni; cítit se oceněný také znamená být respektován a být považován za cenné aktivum, nikoli jen za náklad organizace, •

potřeba cítit se kompetentní – zaměstnanci předpokládají, že jim bude přidělena práce, která pro ně bude výzvou a zároveň dobře využije jejich talent; že se jim dostane školení, aby práci mohli vykonávat kvalifikovaně, že uvidí konečné výsledky své práce a dostane se jim pravidelného hodnocení jejich výkonu.

Je třeba se podívat na důvody odchodu, které uvádějí zaměstnanci při výstupních pohovorech, je zřejmé, že tyto základní psychické potřeby plněny nejsou. Mohou za to následující příčiny: •

práce nebo pracovní místo nesplňují očekávání,

•

nesoulad mezi pracovním místem a zaměstnancem,

•

nedostatečné koučování a zpětná vazba,

•

příliš málo příležitostí růstu a dalšího povyšování,

•

pocit nedocenění a neuznání,

•

stres z přepracovanosti a nerovnováha mezi pracovním a soukromým životem,

•

ztráta důvěry v nejvyšší vedení.

3.7.1. Práce nebo pracovní místo nesplňují očekávání

Možná se nikdy nesetkáme s výstupním dotazníkem nabízejícím jako jednu z možností v kolonce důvodů k odchodu „nesplněná očekávání“, ale je to hlavní důvod, proč 4% zaměstnanců opustí zaměstnání hned první den.

Kotter definoval ve svém článku psychologickou smlouvu jako „nevyslovený kontrakt mezi jednotlivcem a organizací, který specifikuje, co která ze stran očekává, že bude muset v rámci spolupráce dát, a co za to naopak dostane“ (Branham, 2009).

Kotterův výzkum potvrdil, že čím větší je soulad vzájemných očekávání, tím větší je pravděpodobnost spokojenosti zaměstnance s pracovním místem, jeho produktivita a tím nižší je fluktuace.

Tabulka č. 2: Psychologická smlouva: dvě strany – čtyři varianty vzájemných očekávání 18

Co zaměstnanec očekává, že dostane.

Co je organizace připravena dát.

Co je zaměstnec připraven dát.

Co organizace očekává, že dostane.

Zdroj: Branham (2009) Vzhledem k důležitosti, kterou plní očekávání jako motivační faktor v pracovním výkonu, není divu, že byl prokázán přímý vztah mezi mírou naplnění pracovníkových očekávání, délkou jeho zaměstnání ve společnosti, jeho uspokojením z práce a pracovní angažovaností. Je důležité, aby zaměstnanci byli schopni identifikovat svá pracovní očekávání a otevřeně o nich hovořili. Nesplněná očekávání totiž mají negativní vliv na pracovní zaujetí. I v případě, že tato očekávání nebyla nikdy vyslovena nahlas, pociťují zaměstnanci jejich nesplnění jako zradu a porušení svých práv. Začnou se u nich projevovat známky nedůvěry a lhostejnosti vůči zaměstnavateli provázené snižováním výkonnosti a produktivity práce, které mohou nakonec vyústit v odchod ze zaměstnání (Kvapil, 2013). Jako varovná znamení je možné shledávat: •

nastane-li náhlá změna v chování zaměstnance naznačující buď potlačovaný vztek nebo rezignaci,

•

zaměstnanec vás nezdraví nebo se vyhýbá očnímu kontaktu,

•

zaměstnanec se přestává účastnit diskusí při jednáních,

•

výkon zaměstnance klesá,

•

zaměstnanec má stále více absencí.

3.7.2. Nesoulad mezi pracovním místem a zaměstnancem

Průzkumy prováděné v posledních letech ukazují, že 80% pracovníků nemá pocit, že by každý den využívali své přednosti. Tato vyjádření se objevují, jak mezi pracovníky, kteří od

19

svého zaměstnavatele odešli, tak mezi stávajícími a jsou smutným svědectvím nevyčíslitelného plýtvání lidským nadáním a ztrát produktivity.

Koubek (2008) uvádí, že při rozmisťování pracovníků proti sobě stojí na jedné straně pracovníci se svým profilem, především svým výkonem a na druhé straně pracovní místa se svým profilem a požadavky na úroveň výkonu. Moderní řízení lidských zdrojů klade důraz na tzv. šití pracovních úkolů a míst na míru pracovníkovi (tailoring), kde primární je profil pracovníka, jeho pracovní orientace a preference, a těm se pak přizpůsobují pracovní úkoly a pracovní místa. Spojování pracovníků s pracovními místy ale znamená i to, že dochází k oddělování pracovníků od jejich dosavadních pracovních míst a že část tohoto oddělování má podobu odchodů pracovníků z organizace.

Důvody vedoucí k nespokojenosti s pracovním místem: •

manažeři se nestarají o to, jestli jejich zaměstnanci nejsou prací znudění nebo nerezignovali na své ambice, anebo si toho nevšímají,

•

manažeři nedelegují úkoly natolik, aby se zaměstnání jejich podřízených stalo zajímavějším,

•

zaměstnanci sami neznají své vlastní silné stránky a nemají představu, který druh práce by jim vyhovoval nejlépe,

•

mnoho organizací nemá žádný způsob, jak účinně odhalit nadání svých zaměstnanců,

•

zaměstnanci se obávají probrat svou nespokojenost se svými manažery,

•

mnoho pracovních pozic je tak detailně definováno a úzce vymezeno, že téměř kdokoli přiřazený na tuto pozici by neměl co na práci,

•

manažeři natolik spěchají s výběrem nového zaměstnance, že nakonec najímají i pracovníky bez jakékoli iniciativy,

•

některé organizace jsou jednoduše nemotorné, pokud jde o hodnocení talentu a přiřazování lidí na vhodné pozice,

•

pro mnoho manažerů není podpora růstu jejich podřízených a využívání nových talentů vůbec žádnou prioritou.

Signály vedoucí k rozpoznání nesouladu mezi pracovním místem a pracovníkem, který ho zastává, jsou následující: •

zaměstnanec nevypadal nadšeně, když byl na danou práci přidělen, 20

•

zaměstnanec si stěžuje, že náplň práce není taková, jakou očekával,

•

zaměstnanec nedosahuje výsledků nebo standardů, které jsme očekávali my,

•

zaměstnanec začíná dělat netypické chyby,

•

zaměstnanec je stresován a zdoláván požadavky přidělené práce,

•

zaměstnanec začne požadovat, aby některé části jeho práce byly přesunuty na kolegy nebo outsourcovány,

•

zaměstnanec vypadá znuděně nebo demotivovaně,

•

zaměstnanec za námi neustále chodí s žádostí o jiný projekt,

•

zaměstnanec ustavičně zmiňuje své nadání, které by při své práci rád využil,

•

zaměstnanec začne svévolně trávit čas aktivitami, jejichž výkon jej sice uspokojuje víc, avšak nemusí mít význam pro jeho práci,

•

zaměstnanec požaduje přeložení nebo začíná lobbovat za své povýšení,

•

zaměstnanec se začíná ucházet o jiné posty v organizaci,

•

zaměstnanec vypadá každý den méně a méně motivovaný a nabitý energií.

3.7.3. Nedostatečné koučování a zpětná vazba

Bylo odhadnuto, že přibližně 50% problémů ve společnostech nesouvisejících s výkonem vyplývá z nedostatku zpětné vazby a okolo 50% problémů, které vypadají jako nedostatek motivace, jsou ve skutečnosti problémy se zpětnou vazbou.

Koučování jak definuje Haberleitner, Deistler, Ungvari (2009) znamená rozvíjení potenciálu všech pracovníků podle jejich aktuální úrovně rozvoje, aby mohli optimalizovat své výkony. Koučování aktivuje schopnost člověka, aby zvyšoval svůj výkon sám od sebe. Pomáhá mu učit se sám, místo aby jej učil někdo jiný. Koučování znamená, že vedoucí vnímá své úkoly a jedná s pracovníky, tak aby dokázali poznat a rozlišovat své možnosti, a mohli tak zvyšovat svou výkonnost a motivaci.

Koučování znamená též aktivní přístup k zaměstnanci a forma zpětné vazby, pomocí které manažer poskytuje zaměstnanci informace o jeho pracovním výkonu, o chování, očekávání a požadovaných znalostech tak, aby zaměstnanec mohl uspokojivě dokončit své úkoly. Manažeři pomocí koučování a zpětné vazby zajišťují soulad mezi pracovním úsilím jednotlivce a cíli organizace (Armstrong, 2007). 21

Problémy spojené s nedostatečným koučováním: •

mnoho manažerů nevěnuje pozornost lidem, které mají na starosti,

•

hodnocení výkonu je prováděno nepravidelně nebo vůbec,

•

základní očekávání a změny v pracovních postupech nejsou dostatečně probrány,

•

slabým výkonem se nikdo nezabývá,

•

příliš velký důraz je kladen na kritiku a jen malý na chválu,

•

manažeři se nechávají ovlivnit politikou, protěžováním oblíbenců a dalšími faktory nesouvisejícími se skutečným výkonem,

•

sami zaměstnanci se někdy nezajímají o zpětnou vazbu.

Správné poskytování zpětné vazby a koučování není jen řada schůzek, je to vybudování otevřeného a důvěrného vztahu mezi manažerem a zaměstnance. Kterákoliv z následujících skutečností může naznačovat, že vaši přímí podřízení nedostávají zpětnou vazbu a nejsou koučování tak, jak by potřebovali ke svému zlepšování nebo k udržení žádoucí úrovně výkonu: •

uvědomíme si, že jednomu ze svých podřízených jsme poskytli zpětnou vazbu naposledy před řadou měsíců při posledním formálním hodnocení,

•

v posledních třech měsících jsme nestrávili zpětnou vazbou ani hodinu s každým svým zaměstnancem,

•

zpětnou vazbu poskytujeme, jen když o ni zaměstnanec požádá,

•

přistihneme se, jak váháme se zpětnou vazbou zaměstnanci dny nebo týdny po momentu, kdy jsme pocítili potřebu s ním promluvit,

•

naši přímí podřízení se snažili sjednat si s námi schůzky, aby nás požádali o zpětnou vazbu nebo rady, a my jsme je opakovaně museli odmítnout nebo setkání odložit,

•

poté, co zpětnou vazbu poskytneme, se nic nezmění, nebo se situace dokonce zhorší,

•

když dáváme zpětnou vazbu, hlídáme si, co říkáme, abychom nezranili city zaměstnance,

•

celá myšlenka zpětné vazby a koučování je nám proti srsti, protože nás nikdo nikdy neučil, jak je provádět správně.

22

3.7.4. Příliš málo příležitostí růstu a dalšího povyšování

Při povyšování pracovníků, je nezbytné, aby použitá kritéria byla jasná a spravedlivá, aby nikdo nebyl preferován ani diskriminován, aby rozhodnutí o povýšení bylo založeno výhradně na schopnostech daného jedince úspěšně vykonávat obsazovanou funkci. V menší firmě, vzhledem k její zvýšené citlivosti v oblasti mezilidských vztahů, je při povyšování pracovníků třeba doporučit maximální nestrannost a otevřenost (Koubek, 2011).

Vyjádření týkající se rozhořčení nad kariérním růstem a povyšováním se dají rozdělit do šesti kategorií: •

omezené příležitosti růstu a povyšování,

•

nespravedlivý nebo neefektivní proces zveřejňování volných pracovních míst,

•

neobsazování pozic z vnitřních zdrojů,

•

protekcionismus nebo nespravedlnost rozhodnutí o povyšování,

•

nedostatečná školení,

•

ostatní problémy.

Zodpovědnost za kariérní růst a rozvoj zaměstnance je rovnoměrně sdílena zaměstnancem, manažerem a organizací. Rozpoznávání příznaků zabrzděného růstu a kariérní frustrace některého z našich zaměstnanců, související s jeho kariérním růstem a oddalováním povýšení, je možné dle Branhama (2009) odhalit, pokud nastanou tyto situace: •

bez rozdílu se uchází o povýšení na interní pozice, přičemž pro některé z nich nemá kvalifikaci nebo se na ně nehodí,

•

nedávno nebyl vybrán na jinou pozici ve společnosti,

•

byl v poslední době vynechán při povyšování,

•

zdá se, že jede na volnoběh a je znuděný nebo pro něj práce přestala být výzvou,

•

neustále žádá o nové výzvy,

•

neustále se zajímá o další a další školení,

•

požaduje jasný plán své další kariéry,

•

byl na stejné pozici natolik dlouho, že ji již dávno zvládne jednou rukou,

•

podal si žádost o úhradu školného, ale není sdílný ohledně cílů své kariéry,

•

právě dokončil další úroveň vzdělání a zdá se, že očekává povýšení.

23

3.7.5. Pocit nedocenění a neuznání

Schopných pracovníků je třeba si hledět, protože dokáží podat nadprůměrné výkony, práci zvládají hladce a svým talentem mohou pomoci firmě překonat krizi. Takového pracovníka je důležité rozpoznat nejen proto, že přináší firmě přidanou hodnotu, ale potřebuje navíc profesionální růst. Pokud je dlouhodobě někdo na vrcholu, je to signál, že je třeba myslet na další posun – buď člověka povýšit, nebo jej pověřit náročnějším projektem. Do kategorie průměrného zaměstnance mohou spadnout i ti, kteří byli původně na vrcholu, důvodem je právě nemotivující prostředí bez impulsů, chybějící komunikace ve firmě, nespravedlivé ohodnocení, pocit nedocenění či celková stagnace ve firmě (Kejhová, 2009).

Nedostatky, kterými společnosti marní příležitosti k motivaci pracovníků a dávají jim důvody k odcizení: •

nedostatek obyčejného uznání,

•

příliš velký důraz na čísla, žádný na lidi,

•

pocit, že si zaslouží uznání, a nedostávají ho, zatímco ostatní ano,

•

pocit, že nikdo ani neví, že existují,

•

s uznáním se čekalo až příliš dlouho na to, aby to mohlo být účinné,

•

pocit, že jim nikdo nenaslouchá,

•

pocit, že si jich váží méně než zaměstnanců v jiných společnostech,

•

přesvědčení, že nejsou placeni za výsledky,

•

někteří mají pocit, že dostávají špatné druhy odměn,

•

zpožděné platy a pomalé řešení platových problémů,

•

pocit, že se s nimi zachází jako s dětmi, nikoli jako s dospělými,

•

společnost se nestará o pracovní prostředí,

•

nevybaveni správnými nástroji.

Jako je mnoho důvodů, proč se zaměstnanci mohou cítit podhodnocení nebo neuznaní, je i spousta nejrůznějších znamení umožňujících tento stav rozpoznat. Typy situací způsobujících potenciální odcizení zaměstnanců: •

výkonnému zaměstnanci měl být již dávno zvýšen plat,

•

výkonný zaměstnanec je placen stejně nebo hůře než ostatní pracovníci na obdobných pozicích v organizaci, 24

•

žádné možnosti bonusů nebo odměn,

•

nevýkonným zaměstnancům jsou platy zvyšovány stejně jako těm výkonným a dostávají stejné bonusy,

•

nově přijatí zaměstnanci dostávají více než zkušenější a osvědčení zaměstnanci na podobných pozicích,

•

zaměstnanec je hráč druhé ligy – průměrně výkonný, může mít pocit přehlížení nebo pocit, že jeho výkon je považován za samozřejmý,

•

výkonný zaměstnanec pracuje pod manažerem, který neumí chválit nebo zaměstnance ocenit,

•

výkonný zaměstnanec pracuje pod manažerem, který má tendenci jeho schopnosti zneužívat,

•

výkonní zaměstnanci nemají ty správné nástroje nebo prostředky k plnohodnotnému provádění své práce,

•

hodnotní zaměstnanci pracují ve stísněném, hlučném, chaotickém, špinavém, horkém, studeném, nezdravém nebo nebezpečném prostředí.

3.7.6. Stres z přepracovanosti a nerovnováha mezi pracovním a soukromým životem

Pracovní stres se stává již běžnou součástí zaměstnanců, ať mají jakoukoliv funkci či postavení, nezaleží na velikosti podniku ani na jeho činnosti. V některých sférách se stres vyskytuje v hojnější míře než je obvyklé. Pokud je zaměstnanec nadměrnému tlaku, který může vyústit nejen v psychické, ale především ve fyzické obtíže, vystaven po delší dobu, může dojít až k vážnějšímu poškození zdraví. Stres je druhým nejčastěji uváděným zdravotním problémem z povolání a počet pracovníků pociťujících stres při práci údajně stále roste. Na zaměstnance jsou totiž kladeny stále větší požadavky, dochází ke snižování pracovních míst, je třeba o své místo bojovat a vydávat ze sebe maximum. Stres může v některých případech mít zároveň i pozitivní dopad, protože funguje také jako náboj do vyššího výkonu, i v tomto případě však platí, že všeho moc škodí. Zaměstnanec sice může pracovat s vyšším nasazením, ale zároveň může u něj docházet k vyšší chybovosti (Hovorka, 2010).

Dopady pracovního stresu jsou vždy individuální. Obecně však platí, že zaměstnanec, který si najde ve svém volnu čas na aktivní sport a odpočinek, je proti stresu odolnější více. Se

25

stresem souvisí i změna v chování. Lidé vystaveni dlouhodobému působení stresorů jsou častěji podráždění, uzavírají se do sebe a méně komunikují s okolím. Dlouhodobý stres se také výrazně podepisuje i na nemocnosti zaměstnanců. Je totiž příčinou více než padesáti procent všech zameškaných pracovních dní. Málokdo dnes pociťuje v zaměstnání jistotu a rovnováha mezi pracovním a osobním životem, a proto jakmile při práci vznikne pocit jakéhokoli napětí, je třeba se zamyslet, jaké stresory na člověka působí a jak se jim případně vyhnout (Růžičková, 2009).

Příčiny pracovního stresu, mohou být různé: •

přepracovanost,

•

osobnostní konflikty,

•

nucené přesčasy,

•

neorganizovaní nadřízení,

•

pomluvy,

•

obtěžování,

•

špatná týmová práce,

•

necitlivost a zneužívání ze strany manažerů,

•

ostatní zaměstnanci, kteří neplní své úkoly,

•

neflexibilní pracovní doba,

•

dlouhé dojíždění,

•

obětování rodinného a osobního života,

•

neodpovídající benefity,

•

žádná zábava.

Míra nespokojenosti způsobená stresem má nepochybně negativní dopad na produktivitu a pravděpodobnost, že zaměstnanci zůstanou věrni svému zaměstnavateli. K úrovni stresu, ve kterém zaměstnanci pracují, přispívá několik dalších faktorů (Branham, 2009): •

společnosti se snaží ve vysoce konkurenční globální ekonomice „vyždímat“ ze zaměstnanců maximum produktivity,

•

je snižován počet pracovníků, aniž by zároveň klesalo i množství práce, kterou je potřeba vykonat,

•

nepřetržité obavy o jistotu pracovního místa, když zaměstnanci neustále čtou o snižování stavů, fúzích a akvizicích, 26

•

zvyšující se počet pracujících svobodných rodičů a pracovníků, kteří se starají o své nemocné rodiče.

Celá řada symptomů indikuje u pracovníků stres a přepracovanost. Zde jsou některé z nich, které se dříve nebo později projeví: •

neustále pracují dlouho do noci,

•

neberou si přestávky na oběd,

•

pracují, i když jsou nemocní,

•

zdají se unavenější než obvykle,

•

berou si práci domů,

•

spěchají, aby stihli termíny,

•

vyjadřují svou frustraci,

•

neberou si dovolenou,

•

zdají se cyničtější, zapomnětliví a vznětliví,

•

až příliš se snaží potěšit nového šéfa,

•

přestěhovali se zdaleka,

•

nedávno si prošli zklamáním nebo selháním souvisejícím s jejich prací,

•

zažili větší změnu nebo trauma v rodině.

3.7.7. Ztráta důvěry v nejvyšší vedení

Slovo „důvěra“ je klíčový pojem a oboustranný proces ve vztazích mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem. Vytváří se postupně, na základě zkušeností. Množství důvěry ve vztazích mezi společností a zaměstnanci, mezi nadřízenými a podřízenými, zásadním způsobem ovlivňuje firemní kulturu ve společnosti a chování zaměstnanců. Kromě pracovní smlouvy existuje mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem ještě nepsaná psychologická smlouva. Tato smlouva se utváří postupně a obsahuje vzájemná očekávání a závazky a může být z obou stran snadno ohrožena. Pokud se například zaměstnanec setká s porušením nepsaných podmínek psychologické smlouvy, jeho důvěra v zaměstnavatele je narušena. Přestává pak obvykle cítit loajalitu k zaměstnavateli a může se začít chovat pouze na transakční úrovni „něco za něco“. Při každém úkolu se pak ptá „co za to“ a není ochoten investovat cokoli navíc (svůj čas, energii, nápady, …). Zaměstnanci, kteří svému zaměstnavateli nedůvěřují, jsou často ve stavu „vnitřní výpovědi“, kdy sice fyzicky jsou ve 27

firmě stále přítomni, jejich motivace a výkonnost je však na bodu mrazu. Pokud je naopak důvěra silná, může přerůst až v pevné emocionální pouto, zaměstnanec se zcela ztotožňuje s firmou a k odchodu ho nepřiměje ani lukrativnější nabídka od konkurence.

Důvěra je obvykle personifikovaná, tj. nepociťujeme důvěru ve společnost jako takovou, ale v konkrétní lidi, kteří ji reprezentují. V očích zaměstnanců pak o míře důvěry či nedůvěry bude rozhodovat především chování jejich přímých nadřízených (Bohoňková, 2013).

Problémy pracovníků týkající se nejvyššího vedení jejich organizace jsou: •

zásadní nedostatek důvěry a jednoty,

•

management žije v izolaci odtažen od každodenní reality,

•

lakota a sledování vlastních zájmů,

•

nedostatek péče a porozumění pracovníkům,

•

nedostatek důvěry a respektu vůči zaměstnancům,

•

izolovaný a nepřístupný,

•

nezvládnutý management změny,

•

špatná komunikace.

Rozpoznání náznaků nedůvěry a pochybností, která přispívají ke krizi víry ve schopnosti nejvyššího managementu vést organizaci k úspěchu, je základní požadavek motivace a udržení talentovaných pracovníků. Zvýšenou pozornost bychom proto měli věnovat následujícím prvotním příznakům (Branham, 2009): •

nedostatek nadšení při ohlášení nové iniciativy nejvyššího vedení,

•

rostoucí počet stížností zaměstnanců na politiky a přístupy řízené nejvyššími manažery,

•

manažeři začínající zpochybňovat rozhodnutí a akce představenstva,

•

zvyšující se reptání ze strany určitých skupin zaměstnanců,

•

pokles morálky projevující se v průzkumech prováděných mezi zaměstnanci,

•

časté zmiňování nejvyššího vedení jako důvodu odchodu během výstupních pohovorů,

•

aktivní odpor vůči iniciativám a snahám o změnu přicházejícím seshora.

28

3.8. Spokojenost zaměstnanců

Spokojenost pracovníků je jedním ze základních pilířů, na kterém stojí existence každé společnosti a ovlivňuje dosahování jimi stanovených cílů. V moderním pojetí k řízení a motivaci pracovníků je měření spokojenosti zaměstnanců považováno za standardní nástroj řízení lidských zdrojů. Spokojený zaměstnanec si váží svého místa a postavení ve společnosti a snaží se oboje si udržet. Je iniciativní, pracovní výkon podává v dostatečné nebo nadprůměrné kvalitě, aktivně se zajímá o dění ve společnosti do kterého se i zapojuje. Spokojení zaměstnanci jsou tedy produktivnější, mívají nižší absenci a fluktuaci. Spokojenost s prací se promítá ve stabilizaci personálu, a proto bychom měli brát na vědomí, že spokojenost má pozitivní vztah se stabilitou a nespokojenost s fluktuací.

Podle Armstronga (2007) se spokojenost s prací týká postojů a pocitů, které lidi mají ve vztahu ke své práci. Může zahrnovat vyšší plat, spravedlivý systém odměňování, reálné příležitosti k povýšení, ohleduplné a participativní řízení, dostatečný stupeň sociální interakce při práci, zajímavé a rozmanité úkoly a vysoký stupeň autonomie tj. kontroly nad tempem a metodami práce. Míra spokojenosti jedinců však závisí do značné míry na jejich vlastních potřebách a očekáváních a na prostředí, ve kterém pracují. Příznivé a pozitivní postoje k práci signalizují spokojenost s prací. Nepříznivé a negativní postoje k práci signalizují nespokojenost s prací.

Úroveň spokojenosti s prací je ovlivňována vnitřními a vnějšími motivačními faktory, kvalitou řízení, sociálními vztahy s pracovní skupinou a mírou, v jaké jsou jedinci ve své práci úspěšní nebo neúspěšní (Armstrong, 2007).

Nahlíží-li se na pracovní spokojenost z pohledu Herzbergovy dvoufaktorové teorie, je možné spokojenost rozdělit na (Pauknerová a kol., 2006): •

vnější spokojenost (ne-nespokojenost) tj. spokojenost s vnějšími podmínkami práce,

•

vnitřní spokojenost (ne-nespokojenost) tj. vnitřní uspokojení z práce.

Dle Herzberga si pracovník uvědomuje vnější faktory (frustrátory) až v případě, kdy mu nevyhovují, nejsou v pořádku. V té chvíli pociťuje nespokojenost. Pokud jsou tyto faktory z pohledu pracovníka bezproblémové, nelze říci přímo, že je spokojen, je ne-nespokojen.

29

Dobré pracovní podmínky i samotný obsah práce ovlivňují nejen spokojenost pracovníků, ale mají také pozitivní vliv na jejich ochotu k práci. Měli by však být vždy spojeny s vysokými nároky a očekáváním ve vztahu k podávanému pracovnímu výkonu. Za těchto podmínek zvyšují motivaci pracovníků. Tím se liší od demobilizující spokojenosti, spojené s nízkými nároky, u které dochází k poklesům motivovanosti a mezi další spolupracovníky se může rozšiřovat tzv. sociální nákazou (Pauknerová a kol., 2006).

Armstrong (2007) mezi faktory posilující spokojenost uvádí například: různorodou práci, finanční ohodnocení, optimální spolupráci a mezilidské vztahy, ocenění práce a větší autonomii v zaměstnání, práce sama o sobě. Naopak oslabujícím faktorem může být stres, nereálné pracovní nároky, zanedbávání rodinného a osobního života nebo pracovní zátěž. Pracovní spokojenost tedy souvisí s celkovou životní spokojeností a projevuje se zájmem o organizaci, dobrými vztahy na pracovišti a celkovou uvolněností v jednání.

Spokojenost sama o sobě není motivátorem, avšak sehrává nezastupitelnou roli, protože motivovaným zaměstnancem může být pouze zaměstnanec spokojený. Armstrong (2007) uvádí, že nebyl zjištěn žádný silný pozitivní vztah mezi spokojeností a výkonem a rovněž lze říci, že to není spokojenost s prací, co vede k vysokému výkonu, ale že naopak vysoký výkon vede ke spokojenosti s prací. Spokojený pracovník není nutně produktivním pracovníkem, a ten kdo odvádí hodně práce, nemusí nutně být spokojený. Lidé jsou motivováni k tomu, aby dosahovaly určitých cílů, a budou spokojeni, když těchto cílů dosáhnou zlepšeným výkonem. Někteří lidé mohou být sami o sobě spokojeni se svou prací, ale nebudou nijak inspirováni k tomu, aby pracovali pilněji nebo lépe. Mohou si najít jiné způsoby jak uspokojovat své potřeby.

V praxi se obvykle zjišťuje míra pracovní spokojenosti pracovníků jednak s dílčími stránkami práce a pracovního zařazení, jednak jejich spokojenost celková. K ověření úrovně pracovní spokojenosti se obvykle využívají různé dotazníky a řízené rozhovory, jejichž prostřednictvím pracovníci na určité škále vyjadřují míru své spokojenosti s dílčími aspekty práce například jako zřetelnou nebo méně zřetelnou spokojenost, resp. spíše jako méně výraznou či naopak velmi výraznou nespokojenost (Pauknerová a kol., 2006).

Armstrong (2007) úroveň spokojenosti s prací zkoumá pomocí anket, kde uvádí čtyři metody jejich realizace: 30

•

použití strukturovaných dotazníků – pro všechny pracovníky nebo jen jejich určitému vzorku; univerzální dotazníky nebo speciální pro danou organizaci,

•

použití rozhovorů – přednost se nejčastěji dává individuálním rozhovorům, protože ty s větší pravděpodobností odhalí skutečné názory, může však jít i o rozhovory používající otázky s otevřeným koncem nebo polostrukturované rozhovory používající jakýsi seznam bodů, jichž se má rozhovor týkat,

•

kombinace dotazníku a rozhovoru – ideální způsob, protože kombinuje kvantitativní údaje z dotazníku s kvalitativními údaji z rozhovorů,

•

využití diskusních skupin – diskusní skupina zaměřená na určité záležitosti je reprezentativním vzorkem pracovníků, jejichž postoje a názory týkající se organizace a jejich práce se šetří; podstatnými rysy takové diskusní skupiny jsou strukturovanost, informovanost, konstruktivnost a důvěrnost.

Závěrem je možné pomocí Koubka (2008) shrnout, že ve spokojenosti pracovníků se příznivě odrážejí pracovní vztahy, jejich kvalita, které vytvářejí rámec významně ovlivňující dosahování cílů organizace i pracovních a životních cílů jednotlivých pracovníků. Korektní, harmonické, uspokojivé pracovní a mezilidské vztahy vytvářejí produktivní klima, které má velmi pozitivní vliv na individuální, kolektivní i celoorganizační výkon. Přispívají ke slaďování individuálních zájmů a cílů s cíli a zájmy organizace. Spokojenost s prací se promítá ve stabilizaci personálu, a proto bychom měli brát na vědomí, že spokojenost má pozitivní vztah se stabilitou a nespokojenost s fluktuací. Obrázek č. 1: Vazby v řetězci spojujícím péči o zaměstnance se ziskem

Zdroj: Branham (2009) 31

4. Vlastní práce a diskuse

4.1. Charakteristika společnosti

Společnost LISOVNA PLASTŮ, spol. s r.o. byla založena roku 1991 jako pokračovatel státního podniku pro výrobu plastových výlisků. Tehdejších přibližně 90 zaměstnanců se staralo o výrobu plastových výrobků především pro domácnost a zahradu jako například ramínka, solničky, struhadla, koše na prádlo, kolíčky, květináče a jiné. V roce 1996 se LISOVNA PLASTŮ, spol. s r.o. přestěhovala do nově postavené výrobní haly v průmyslové zóně na kraji města. Počet zaměstnanců se významně zvýšil, společnost zaměstnávala 140 pracovníků. S přicházejícím rokem 2000 se výroba mění a soustřeďuje se převážně na automobilový a elektrotechnický průmysl, zdokonaluje se technologie potisků, rozvíjí se technologie ultrazvukového svařování. Vzniká oddělení Návrhu a vývoje. V oblasti výrobních procesů dochází k intenzivnímu zaměření na zlepšování jakosti. Rok 2007 je pro LISOVNU PLASTŮ spol. s r.o. rokem zlomovým, neboť dochází k rozdělení společnosti a vzniká nová společnost Lisovna plastů, spol. s r.o., která je zaměřena na technické výlisky pro automobilový průmysl a postupně se stává předním výrobcem a dodavatelem plastových dílů v České republice.

Dnešní Lisovna plastů, spol. s r.o. nabízí kompletní servis zákazníkům v oblasti vstřikování plastů. Výrobní program zahrnuje plastové díly pro elektrotechnický a automobilový průmysl, část výrobků míří do spotřebního průmyslu. Společnost disponuje strojní kapacitou, kterou představuje 34 různých vstřikovacích strojů na kterých je možné technologií standardního nebo dvoukomponentního vstřikování zpracovat materiály všech typů včetně zajištění návrhu koncepce a výroby forem. Hlavním zájmem společnosti je zajistit vysokou kvalitu dodávaných produktů a tomu odpovídající servis v procesu logistiky dodávek. Být spolehlivý dodavatel, který neustále zlepšuje své procesy a produkty. Být partnerem pro vývoj výrobků poskytujícím komplexní servis. Strategie společnosti se zaměřuje na oblast zakázkové výroby – plnit požadavky zákazníků k zajištění jejich spokojenosti, na odborně vzdělaný tým zaměstnanců, na vývoj a kvalitu –

32

certifikace EN ISO 9001:2001, EN ISO 14001, implementace ISO TS 16949:2002, i díky tomuto spolupracuje Lisovna plastů, spol. s r.o. s řadou nadnárodních firem.

4.2. Organizační uspořádání společnosti

Společnost Lisovna plastů, spol. s r.o. se počtem zaměstnanců vždy řadila mezi střední organizace. Průměrný počet zaměstnanců za rok 2012 činil 135 zaměstnanců. V čele společnosti stojí jednatel a zároveň ředitel této společnosti. Je zde zavedená funkcionální organizační struktura, tvořená sedmi vnitropodnikovými organizačními jednotkami. Jednotlivé úseky (dle Organizačního schématu níže) řídí vedoucí úseků, kteří spolu s ředitelem tvoří vrcholový management.

Úkoly a kompetence hlavních úseků: •

úsek ředitele – pod tento úsek spadá referent hospodářské správy, který zabezpečuje plnění právních a jiných požadavků z hlediska environmentálního managementu, řídí hospodářskou správu, včetně oblasti bezpečnosti a hygieny práce, požární ochrany, ochrany životního prostředí atp.,

•

obchodní úsek – připravuje podklady a návrhy z oblasti marketingu, plánuje návrhy a vývoje nových produktů, řídí zakázky, obchodní činnost, servis pro zákazníky, spolupracuje při tvorbě cen, realizuje reklamní činnost a propagaci a řídí úsek přípravy výroby a vývoje,

•

ekonomický úsek – vede účetnictví, chystá podklady pro finanční koncepce, politiky a strategie, vypracovává zprávy a statistiky o stavu hospodaření, zabezpečuje finanční chod organizace, kalkuluje náklady a ceny všech produktů, zpracovává podklady pro cenovou politiku v rámci obchodních smluv,

•

úsek logistiky – nakupuje, eviduje a přejímá veškerý materiál a dodávky, skladuje materiál, produkty, zboží a předává ho pro produkci, skladuje a expeduje produkty zákazníkovi, vede skladové účetnictví, provádí fakturaci, celní řízení a dispečerské činnosti,

•

úsek výroby – vytváří technologické postupy pro příjem materiálů, výrobu, montáž, balení a skladování, spolupracuje s útvarem technická příprava výroby a vývoje při tvorbě výrobní dokumentace včetně měření, kontroly, zkoušení a dodávání produktů, podává návrhy na zlepšování a zvyšování efektivnosti produkce,

33

•

úsek jakosti – kontroluje a zabezpečuje plnění norem z hlediska požadavků na jakost, procesů, produktů a služeb, trvale působí na jejich zlepšování, ověřuje nakupované produkty vstupní kontrolou, kontroluje monitorování a měření produktů v rámci mezioperační a výstupní kontroly, plánuje programy interních auditů systému managementu jakosti,

•

personálně-právní úsek – vede osobní složky zaměstnanců, vyhotovuje a eviduje mzdové výměry, smlouvy, plánuje a zajišťuje výcvik zaměstnanců, dbá o agendu přijímání a propouštění zaměstnanců, zpracování mezd, kontroluje obchodní smlouvy včetně právního poradenství.

Obrázek č. 2: Organizační schéma společnosti Lisovna plastů, spol. s r.o.

34

Zdroj: Interní dokumenty společnosti Lisovna plastů, spol. s r.o.

4.3. Struktura zaměstnanců

Ve společnosti Lisovna plastů, spol. s r.o. se zaměstnanci podle pracovní pozice dělí do tří skupin: •

RP měsíční (režijní pracovník měsíční) – do této skupiny patří zaměstnanci na pozici vedoucí úseků, mistr lisovny, mistr nástrojárny, vedoucí skladník, všichni administrativní pracovníci; odměňováni jsou smluvní mzdou měsíční nebo pouze měsíční mzdou,

•

RP hodinový (režijní pracovník hodinový) – tato skupina zahrnuje zaměstnance na pozicích skladník, seřizovač, nástrojař, údržbář vstřikovacích lisů, pracovník drtírny, pracovník potisku; tito pracovníci jsou odměňováni hodinovou mzdou,

•

Úkolový pracovník – v této skupině najdeme všechny zaměstnance nepřetržitého a třísměnného provozu na pozicích obsluha lisu a pracovník montáže (11 a 7,5 hod. popř. kratší pracovní doba denně); u těchto pracovníků je způsob odměňování kombinací úkolové a časové mzdy.

Lisovna plastů, spol. s r.o. eviduje k 1.1.2013 celkem 127 pracovníků. Z tabulky č. 3 je možné vyčíst, že jediné zastoupení jak mužů, tak žen je v kategorii režijních pracovníků měsíčních. Režijní pracovníci hodinoví jsou složeni pouze z mužů a naopak úkoloví pracovníci nebo spíše úkolové pracovnice tvoří pouze ženy. Poměr mužů a žen ve společnosti je dán jejím výrobním zaměřením, konkrétně tedy nejvíce na automobilový průmysl, což je předpokladem jediného zastoupení mužů u režijních hodinových pracovníků. Tyto pozice jsou většinou technicky nebo fyzicky náročné a proto je vyhledávají spíše muži. Naproti tomu u úkolových pracovníků je vyžadovaná méně fyzicky náročná práce, ovšem je zde třeba vysoké pečlivosti při kontrole vyráběných dílů a proto je vhodná nejvíce pro ženy. Procentické vyjádření obou pohlaví ve společnosti je vyčísleno na grafu č. 1. Z grafu i tabulky č. 4 je patrné, že pouze o 8 % převažuje počet žen nad muži.

35

Tabulka č. 3: Stav zaměstnanců k 1.1.2013

Kategorie

Pohlaví

RP měsíční

RP hodinový

Úkolový pracovník

Absolutní četnost

Relativní četnost

ženy

16

13%

muži

22

17%

ženy

0

muži

37

29%

ženy

52

41%

muži

0 Zdroj: vlastní práce

Tabulka č. 4: Pohlaví

Pohlaví

Absolutní četnost

Relativní četnost

Žena

68

54%

Muž

59

46%

Zdroj: vlastní práce

Graf č. 1: Pohlaví

Zdroj: vlastní práce 36

Věková struktura zaměstnanců společnosti k 1.1.2013 je vidět na grafu č. 2. Rozdělena je dle obou pohlaví a je z ní patrné, že největší zastoupení mají zaměstnanci ve věkovém rozmezí od 36 do 45 let a převažují zde ženy. Tomuto rozložení odpovídá jediné zastoupení žen na pozici úkolových pracovníků, kde pracovnice právě tohoto věku tvoří největší podíl. V tomto věku mají zaměstnankyně většinou po rodičovské dovolené a hledají stálé zaměstnání. U mužů můžeme vidět nejvyšší zastoupení také ve věkovém rozmezí od 36 do 45 let, opět i tady nalezneme určitou podobnost s pracovní skupinou, a to režijních hodinových pracovníků. Na tyto pozice jsou zaměstnanci přijímání spíše ve středním věku, kteří mají již nějaké pracovní zkušenosti, a lze od nich očekávat vyšší uplatnění pro praxi. Pro doplnění je nutné uvést, že průměrný věk zaměstnanců Lisovny plastů, spol. s r.o. činí k 1.1.2013 39 let. Každým rokem je tento věk o malé procento vyšší, z toho se dá pozorovat postupné „stárnutí“ zaměstnanecké populace. Graf č. 2: Věková struktura zaměstnanců k 1.1.2013

Zdroj: vlastní práce Graf č. 3 zobrazuje složení zaměstnanců podle jejich kvalifikace. Největší podíl pracovníků, přesně jejich polovina, spadá do skupiny vyučených. Jak již bylo řečeno je to dáno výrobním zaměřením firmy, což je zpracování výlisků z plastů hlavně pro automobilový průmysl. Vysokoškolsky vzdělaných zaměstnanců je celých 11% a každým rokem se o něco málo 37

zvyšuje. Společnost podporuje zvyšování kavlifikace u svých pracovníků a ti toho zejména z administrativních pozic využívají. Lze tedy i do budoucna očekávat jejich další nárůst. Graf č. 3: Vzdělanostní struktura zaměstnanců k 1.1.2013

Zdroj: vlastní práce Délku pracovního poměru podle odpracovaných let a kategorií je zachycena tabulkou č. 5. Zde je vidět, že nejstabilnější a nejvěrnější skupinou jsou režijní pracovníci měsíční s průměrnými osmi odpracovanými lety ve firmě. U ostatních pracovních kategorií rozdíl velký není, z toho je možné usoudit, že společnost má zdravou firemní kulturu.

Tabulka č. 5: Délka pracovního poměru dle pracovních kategorií k 1.1.2013

Počet zaměstnanců

Průměrná délka prac. poměru v letech

RP měsíční

38

8,21

RP hodinový

37

6,39

Úkolový pracovník

52

5,68

Pracovní kategorie


38

Graf č. 4: Délka pracovního poměru dle pracovních kategorií k 1.1.2013


4.4. Vývoj a analýza fluktuace v letech 2007 – 2012

Zpracovatelský průmysl v České republice představuje jeden z rozhodujících zdrojů tvorby hrubého domácího produktu. Mezi nejrychleji se rozvíjející odvětví patří mimo jiné také plastikářský průmysl, jehož vývoj v posledních letech zaznamenal nadprůměrné tempo.

Ekonomický vývoj společnosti Lisovna plastů, spol. s r.o. v letech 2007 – 2012 je znázorněn na grafu č. 5. Významně byl ovlivněn světovou finanční krizí, která je datována červencem roku 2007 v USA. V České republice byly příznaky nastupující recese patrné již v prvním čtvrtletí roku 2008 a mezi nejvíce postižené segmenty byl řazen zpracovatelský průmysl, jelikož je exportně orientovaný a tím závislý na zahraniční poptávce. Z grafu je patrné, že finanční kondice společnosti v souvislosti s finanční krizí postupně klesala od roku 2007 až do roku 2009. Zřetelné známky zotavení se projevily v hospodářském vývoji roku 2010, kdy se ekonomika společnosti vrátila k růstu, a to především oživením mezinárodního obchodu a

39

vlivem rostoucí domácí poptávky. S nastupujícím rokem 2012 byl očekáván ve zpracovatelském průmyslu propad, což se odrazilo i ve společnosti Lisovna plastů, spol. s r.o. díky poklesu produkce automobilů a návazně i subdodavatelského sektoru automobilových součástek a dílů.

Graf č. 5: Vývoj nákladů, výnosů a výsledku hospodaření v letech 2007 - 2012


Míra fluktuace zaměstnanců je důležitým ukazatelem, který vypovídá o stabilitě zaměstnanecké struktury společnosti, o její otevřenosti a schopnosti měnit se. Vypočítá se jako poměr rozvázaných pracovních poměrů během roku k průměrnému počtu zaměstnanců tohoto roku a násobí se stem. Tabulka č. 6 zachycuje stav počtu zaměstnanců a jejich fluktuaci v letech 2007 – 2012. Je vidět, že od roku 2007 se počet zaměstnanců značně snižuje, nejvíce mezi lety 2008 a 2009, kdy je zaznamenán pokles o 25 zaměstnanců. Na útlum výroby reagovala společnost propouštěním pracovníků a zavedením kratšího pracovního týdne. V tomto roce bylo dosaženo nejvyšší fluktuace zaměstnanců ve výši 22%, jedná se převážně o fluktuaci nedobrovolnou.

40

Mediánová

hodnota

celkové

fluktuace

ČR

se

dle

průzkumu

společnosti

PricewaterhouseCoopers International Limited uvádí ve výši 14,8%, ta byla překročena pouze v roce 2008 v souvislosti se světovou finanční krizí. Od tohoto roku je vidět mírný růst počtu zaměstnanců společně s klesající fluktuací. Ideální míra fluktuace, která se pohybuje v rozsahu 5 – 7% byla dosažena v roce 2010. Je patrné, že poměrně vysoká fluktuace se od hospodářské krize postupně snižuje, až k hodnotě 2,9%. Zaměstnanci si ze zkušeností posledních let práce více váží a nehledají jiné zaměstnání.

Tabulka č. 6: Míra fluktuace v letech 2007 - 2012

Rok

Počet zaměstnanců

Fluktuace

2007

161

13,0%

2008

156

22,0%

2009

131

11,0%

2010

146

6,2%

2011

149

4,0%

2012

135

2,9% Zdroj: vlastní práce

Ve zpracovatelském průmyslu v kraji Vysočina působilo v roce 2007 90,2 tis. pracovníků. Míra ekonomické aktivity dosahovala hodnoty 59,5% , míra nezaměstnanosti hodnoty 4,6%.

Fluktuace zaměstnanců společnosti za rok 2007 je zachycena na grafu č. 6. Fluktuace je rozdělena dle pracovních kategorií a dle pohlaví. Je tvořena 57% dobrovolné fluktuace a 43% nedobrovolné fluktuace. Z grafu můžeme vyčíst, že v prvním čtvrtletí roku 2007 byla fluktuace téměř nulová. Nejvyšší fluktuace je zaznamenána u dělnických pozic, konkrétně u žen, a to na přelomu měsíce června a července, což odpovídá době začátku školních prázdnin. Zde je třeba říci, že v červenci došlo k rozdělení společnosti a proto poměr dobrovolné a

41

nedobrovolné fluktuace není tak vysoký. Je vidět, že v tomto období nedobrovolnou fluktuaci zastupují téměř všechny pracovní kategorie.

Graf č. 6: Fluktuace dle pracovních kategorií za rok 2007


Příčiny dobrovolné fluktuace v roce 2007 jsou zaznamenány v tabulce č. 7. V tabulce si lze všimnout, že nejvyšší fluktuace je patrná u úkolových pracovnic a to celých 60%. Mezi nejčastější příčiny byl uváděn odchod do invalidního důchodu a na dalším místě pak výhodnější zaměstnání. Tyto důvody jsou dány především povahou pracovní náplně pracovnic. U ostatních pracovních pozic je rozložení odchodů rovnoměrné. U administrativních pracovníků je to především nespokojenost s prací. U hodinových pracovníků zejména odchod do invalidního důchodu, kde u mužů je silněji zastoupen ještě odchod za výhodnějším zaměstnáním. Do této kategorie se řadí mimo jiné seřizovači a nástrojaři, pro jejichž praktické zkušenosti jsou velice vyhledávanou skupinou výrobních společností.

42

Tabulka č. 7: Příčiny dobrovolné fluktuace v roce 2007

RP hod. Ženy

RP hod. Muži

Úkolový Muži

Úkolový Ženy

3%

3%

3%

24%

zdravotní důvody

3%

9%

nevyužitá kvalifikace

3%

2007

RP měsíční RP měsíční Ženy Muži

starobní důchod

3%

invalidní důchod

nespokojenost s prací

3%

3%

3%

finanční důvody nevyhovující pracovní doba výhodnější zaměstnání

6% 3%

3%

péče o dítě

9%

15% 3%


V roce 2008 činil podíl na celkovém počtu zaměstnanců zpracovatelského průmyslu kraje Vysočina 7,2%, což odpovídalo úrovni roku 2007. Míra ekonomické aktivity dosahovala hodnoty 58,3% , míra nezaměstnanosti hodnoty 3,3%.

Fluktuace zaměstnanců společnosti za rok 2008 je znázorněna na grafu č. 7. Je zde zřetelná vysoká fluktuace, která dosahovala hodnoty 22%. Hlavním důvodem byla hospodářská recese, která postihla světovou ekonomiku, a plastikářský průmysl byl právě jedním z prvních odvětví, který naplno pocítil ekonomickou krizi. Byl zaznamenán pokles poptávky rozhodujících odběratelů po plastových dílech a společnost byla nucena omezit výrobní kapacity, snížit stavy zaměstnanců a zavést kratší pracovní týden. Z grafu je zřejmé, že tato opatření se dotkla převážně úkolových pracovníků, protože právě ti se na výrobě podílí nejvíce. Ostatní pracovní kategorie byly fluktuací zasaženy také, ovšem v mnohem menší míře, poněvadž zahrnují pozice, které jsou nezbytné k zajištění chodu výroby. Stejně tak u režijních pracovníků měsíčních mužů, kam spadají mistři směn, technologové, projektoví manažeři, atp. Tato kategorie má oprávněně fluktuaci nulovou.

43



Příčiny dobrovolné fluktuace roku 2008 jsou zaznamenány v tabulce č. 8. Přesto, že společnost byla nucena propouštět své zaměstnance, tato fluktuace tvořila toho roku 58% celkové fluktuace. Nejvyšší podíl dobrovolných odchodů je zaznamenán opět u úkolových pracovnic a činí 68%. Mezi uváděnými důvody se nejvíce vyskytují nevyužitá kvalifikace a péče o dítě. Druhý z uvedených důvodů nastává většinou při návratu žen po rodičovské dovolené, kdy nepřetržitý provoz, je pro ženy v souvislosti s péčí o dítě nevyhovující. Pracovnice jsou pak ochotny být raději určitou dobu bez zaměstnání, než si naleznou práci pro ně příhodnou. Jako druhá nejvíce odcházející skupina jsou režijní pracovníci hodinový muži. Tvoří 24% celkových dobrovolných odchodů. Mezi uváděné příčiny se řadí výhodnější zaměstnání a finanční důvody. Z toho můžeme snadno vyvodit, že tito pracovníci si hledají lepší zaměstnání právě kvůli nedostatečnému finančnímu ohodnocení. Úsporná opatření roku 2008 jsou odůvodněným argumentem pro 27% odchodů za výhodnějším zaměstnáním a 15% odchodů pro nespokojenost s prací.

44


2008


starobní důchod

RP hod. Ženy

RP hod. Muži

Úkolový Muži

3%

Úkolový Ženy 6%

invalidní důchod zdravotní důvody

9%


14%


3%

3%

9%

finanční důvody

6%

nevyhovující pracovní doba

3%

3%

3%

9%

6%

9%

výhodnější zaměstnání

3%

péče o dítě

14%


V roce 2009 se snížila celková zaměstnanost ve všech sférách národního hospodářství. Snižování zaměstnanosti se nejvíce dotklo opět zpracovatelského průmyslu, kde mělo toho roku absolutně nejnižší výkonnost. Počet zaměstnanců zpracovatelského průmyslu kraje Vysočina byl 76,2 tis.. Míra ekonomické aktivity dosahovala hodnoty 57,9% a míra nezaměstnanosti hodnoty 5,7%.

Na grafu č. 8 je vykreslena fluktuace zaměstnanců společnosti v roce 2009. Nepříznivý ekonomický vývoj toho roku dosáhl svého vrcholu a odrazil se samozřejmě i v zaměstnanosti. Ve společnosti bylo evidováno 23% dobrovolné fluktuace a 77% nedobrovolné fluktuace. Nejvážnějším obdobím bylo první čtvrtletí, kde probíhaly výstupy napříč všemi pracovními kategoriemi. Režijní pracovníci hodinový ženy zde zastoupeni nejsou, protože v tomto roce již v této kategorii ženy nepracovaly. Celkově za rok 2009 je nejvíce propuštěných zaměstnanců z řad úkolových pracovníků, ovšem za první čtvrtletí to jsou režijní pracovníci hodinový muži. V tomto roce společnost zaznamenala historicky nejnižší počet pracovníků ve výši 131. Příčinou byla doznívající krize

45

a nejistota ohledně dalších zakázek, bylo více než nutné kromě úbytku úkolových pracovníků snížit také počet režijních pracovníků, kteří jsou nákladově tíživější.



V roce 2009 byla dobrovolná fluktuace nízká. Její příčiny a procentuální vyjádření jsou zachyceny v tabulce č. 9. Úkolové pracovnice s 63% dobrovolných odchodů jsou skupinou, která opouštěla společnost nejčastěji. Z tabulky je možné vyčíst, že mezi důvody patří opět péče o dítě, výhodnější zaměstnání, nevyužitá kvalifikace a finanční důvody. Zaměříme-li se na ostatní pracovní kategorie, tak důvody k odchodu jsou podobné. Ve druhé polovině roku, totiž došlo k příznivějšímu vývoji v odvětví zpracovatelského průmyslu. Bylo to způsobeno finančními impulsy do ekonomiky, jako například zavedení šrotovného, které mělo přímý vliv na automobilový průmysl. Ekonomická situace se začínala stabilizovat a pracovníkům, se otevřely nové možnosti na trhu práce. Nemuseli již zůstávat v zaměstnání, které jim z jakéhokoliv důvodu nevyhovovalo. Za argumenty vedoucí k odchodu jako jsou nevyužitá kvalifikace, nespokojenost s prací, nevyhovující pracovní doba stojí jistota lepšího stálého zaměstnání, které plně využije jejich schopnosti, dovednosti, kvalifikaci. 46


2009


RP hod. Ženy

RP hod. Muži

Úkolový Muži

Úkolový Ženy

starobní důchod invalidní důchod zdravotní důvody nevyužitá kvalifikace nespokojenost s prací

18% 9%

9%

finanční důvody

9%

nevyhovující pracovní doba

9%

9%


18%

péče o dítě

18%


V hospodářském vývoji roku 2010 se prosadily zřetelné známky zotavení. Světová ekonomika se vrátila k růstu, což mělo rozhodující vliv na vývoj v tuzemsku. Česká republika profitovala zejména z obnovení hospodářského růstu v Evropské unii. Pro domácí ekonomiku bylo klíčové, že mezi nejrychleji rostoucí země Evropské unie se zařadilo Německo, jako její hlavní obchodní partner. Růst produkce zpracovatelského průmyslu a obratu zahraničního obchodu byl dvouciferný. Počet zaměstnanců zpracovatelského průmyslu v kraji Vysočina byl 76,5 tis.. Míra ekonomické aktivity dosahovala hodnoty 58,2% a míra nezaměstnanosti hodnoty 6,9%. Zde je nutné říci, že trh práce reaguje na vývoj ekonomiky s určitým zpožděním.

Na grafu č. 9 je zobrazena fluktuace zaměstnanců společnosti za rok 2010. V tomto roce se celková fluktuace výrazně snížila až na 6,2%, což odpovídá ideální míře fluktuace. Dalo by se také říci, že dochází k přirozené obměně zaměstnanců. Celková fluktuace je složena z dobrovolné ve výši 61% a fluktuace nedobrovolné ve výši 39%. Největšími fluktuanty zde jsou opět úkoloví pracovníci ženy. Nejvíce odchodů je zaznamenáno na přelomu měsíce března a dubna a pak v období školních prázdnin. 47

Další odcházející pozice jsou režijní pracovníci hodinový muži. Ti byli v období oživení ekonomiky vyhledávaným artiklem.



Příčiny dobrovolné fluktuace za rok 2010 jsou zobrazeny v tabulce č. 10. Z tabulky je patrné, že dobrovolné odchody se vyskytují hlavně u úkolových pracovnic. Tvoří celých 84% všech dobrovolných odchodů toho roku. Jako hlavní důvod je zde uvedeno výhodnější zaměstnání, další jsou pak zdravotní důvody, nevyužitá kvalifikace, nespokojenost s prací a nevyhovující pracovní doba Při podrobnějším průzkumu se dá zjistit, že na vlastní žádost odcházeli velmi mladé pracovnice. Průměrný věk takto odcházejících žen činil 27 let. U mužů RP měsíčních a RP hodinových se mezi argumenty k odchodu vyskytují taktéž nevyužitá kvalifikace a výhodnější zaměstnání. Průměrný věk odcházejících mužů činil 29 let. Obecně si zaměstnanci v roce 2010 hledali výhodnější zaměstnání, čemuž odpovídá 28% výstupů. Je vidět, že mladí lidé se snaží nalézt atraktivnější obory nebo zajímavější finanční ohodnocení.

48



2010

RP hod. Ženy

RP hod. Muži

Úkolový Muži

Úkolový Ženy

starobní důchod invalidní důchod zdravotní důvody

14%


7%

14%


14%

finanční důvody nevyhovující pracovní doba

14%


7%

21%

péče o dítě

7%


V roce 2011 česká ekonomika překonala období krize a začala se pomalu vracet k předkrizovým hodnotám. Růst domácí ekonomiky však zajistil zejména zahraniční obchod, zatímco

domácí

poptávka

oslabovala.

Příznivě

se

vyvíjela

situace

především

v automobilovém průmyslu, strojírenství, výrobě elektrických zařízení a výrobě pryžových a plastových výrobků. Počet zaměstnanců zpracovatelského průmyslu kraje Vysočina činil 77,9 tis.. Míra ekonomické aktivity dosahovala hodnoty 57,1% a míra nezaměstnanosti hodnoty 6,4%.

Fluktuace zaměstnanců společnosti za rok 2011 je zobrazena v grafu č. 10. Celkový počet zaměstnanců se mírně zvýšil na číslo 149. U fluktuace se nadále projevuje klesající trend, dosahuje úrovně 4%. Společnosti se úspěšně podařilo překonat krizi, kdy po citelném poklesu v roce 2009 je dynamika růstu tržeb v roce 2011 výrazná. Jak je vidět z grafu první polovina roku byla v rámci výstupů celkem stabilní, nejvíce výstupů je zaznamenáno v druhé polovině roku, a to u úkolových pracovnic.

49



V roce 2011 byla dobrovolná fluktuace zastoupena opět nejvíce u úkolových pracovníků žen. Příčiny a procentuální vyjádření jsou zachyceny v tabulce č. 11. Dobrovolné odchody u úkolových pracovnic dosahují výše 67%. Ve stejném zastoupení se tentokrát objevují argumenty, jako jsou starobní důchod, nevyužitá kvalifikace a nevyhovující pracovní doba. Vzhledem k častým odchodům do invalidních nebo starobních důchodů je vidět, že složení úkolových pracovnic se omlazuje. U žen máme zastoupení výstupů ještě v kategorii režijních pracovníků měsíčních, kde příčinami odchodů jsou nevyužitá kvalifikace a finanční důvody. Režijní pracovníci měsíční a hodinový muži, pak uvádějí finanční důvody a výhodnější zaměstnání. Za celou společnost je nejuváděnější příčinou k odchodu nevyužitá kvalifikace.

Je znát, že celkové obnovení výrobních kapacit podniků, stojí za výstupy zaměstnanců, kteří cítili, že jejich znalosti nejsou plně využity. Při průměrné délce pracovního poměru zaměstnanců ve společnosti, která se pohybuje kolem 7 let, je na místě, že zaměstnanci se cítí ustrnulí v dalším vývoji a hledají nové výzvy, nové možnosti 50


2011


RP hod. Ženy

RP hod. Muži

starobní důchod

Úkolový Muži

Úkolový Ženy 17%

invalidní důchod zdravotní důvody nevyužitá kvalifikace

8% 8%

17%

nespokojenost s prací finanční důvody

8%

8%

nevyhovující pracovní doba výhodnější zaměstnání

8% 17%

8%

péče o dítě


Český průmysl v roce 2012 oproti očekáváním oslabil. Slabost domácí poptávky je dlouhodobým fenoménem. K tomu se přidávají dopady problémů zahraničních ekonomik, jako je Itálie a Španělsko, které mají velký vliv na eurozónu a tím též na tuzemský průmysl. K poklesu průmyslové výroby přispěla nejvíce produkce automobilů. Objednávky ze zahraniční i nové zakázky z tuzemska se snížily u tohoto průmyslu mnohem výrazněji než za průmysl jako celek. Počet zaměstnanců zpracovatelského průmyslu poklesl celoplošně oproti roku 2011 o 3 tis.. Míra ekonomické aktivity v kraji Vysočina dosahovala hodnoty 56,8% a míra nezaměstnanosti hodnoty 6,4%.

Fluktuace zaměstnanců společnosti za rok 2012 je znázorněna grafem č. 11. Celkový počet zaměstnanců se snížil na hodnotu 135, čímž se blíží hodnotě z roku 2009. Fluktuace je nadále klesající, dostává se na úroveň 2,9%. Dobrovolná fluktuace je ve výši 22%, nedobrovolná fluktuace ve výši 78%. Ve společnosti dochází k mírnému zhoršování ekonomické situace, která se odráží i v poměru dobrovolné a nedobrovolné fluktuace. Propouštění probíhá zejména u úkolových

51

pracovnic, ale dotkne se všech pracovních kategorií. Úkoloví pracovníci muži a režijní pracovníci hodinový ženy již v těchto kategoriích zastoupeni nejsou.



V roce 2012 byla dobrovolná fluktuace nízká. Příčiny a procentuální vyjádření jsou zaznamenány v tabulce č. 12. Dobrovolné výstupy se nejvíce objevují u úkolových pracovnic a stojí za nimi ve stejném poměru zdravotní důvody, výhodnější zaměstnání a péče o dítě. U režijních pracovníků měsíčních žen se jako důvod k odchodu objevuje péče o dítě a režijní pracovníci měsíční muži uvádějí nevyužitou kvalifikaci. Celkově za společnost je nejvíce, přesně ze 40% výstupů, uveden argument péče o dítě. Kromě zdravotních důvodů, kdy odcházející zaměstnanci jsou většinou v předdůchodovém věku, byl průměrný věk pracovníků opouštějících společnost 27 let. Z toho se dá usoudit, že mladé ženy si po rodičovské dovolené hledají zaměstnání, které by se dalo lépe spojit s péčí o dítě. Mladí muži zase očekávají zhruba platové povýšení. Nejstálejšími pracovníky společnosti jsou starší zaměstnanci, kteří si svého místa váží a většinou nemají odvahu odejít z jistého zaměstnání do nového nejistého a učit se novým věcem. 52


2012


RP hod. Ženy

RP hod. Muži

Úkolový Muži

Úkolový Ženy

starobní důchod invalidní důchod zdravotní důvody

20%


20%

nespokojenost s prací finanční důvody nevyhovující pracovní doba výhodnější zaměstnání péče o dítě

20% 20%

20%


4.5. Náklady na fluktuaci

4.5.1. Náklady na nábor zaměstnanců

Souhrn nákladů na nábor a získání zaměstnanců zahrnuje výdaje vynaložené na inzerci v tisku, výdaje související s organizací pohovorů, výdaje na mzdy a režii zaměstnanců personálního útvaru. Další možností je oslovit pro nalezení vhodného pracovního kandidáta personální agenturu, v tom případě by pak náklady na získání pracovníka byly navýšeny o odměnu personální agentuře.

Tabulka č. 13 zachycuje náklady vynaložené na získání zaměstnanců v letech 2007 – 2012. Je zde uveden celkový počet nástupů zaměstnanců, výdaje vynaložené na inzerci, mzda a režie personálního útvaru a součet celkových nákladů. Inzerce v tisku probíhá vždy v několika regionálních denících. Je to spolehlivý a osvědčený nástroj oslovení potencionálních zaměstnanců. 53

Mzda a režie personálního útvaru zahrnuje čas strávený vypsáním výběrového řízení hledané pozice, zajištěním inzerce, tříděním došlých životopisů, čas strávený pohovory s kandidáty. Pracovník personálního útvaru dle jeho vyjádření těmito úkony stráví 20% svého pracovního času. Na výběr jednoho kandidáta tak společnost vynaloží ze mzdy personalisty 20%. Kalkulace nákladů personálního útvaru, v tabulce níže, je vypočtena z průměrné mzdy zaměstnanců v daném roce ve výši 20% a vynásobena nástupy v daném roce.

Z tabulky je zřejmá kolísavost celkových nákladů na nábor zaměstnanců a jak je vidět není lineární s nástupy nových zaměstnanců. V roce 2007 byly celkové náklady na hledané zaměstnance ve výši 204 040,- Kč, počet nástupů nových pracovníků byl 39. Naproti tomu v roce 2012 byly celkové náborové náklady ve výši 191 035,- Kč a počet nově přijatých zaměstnanců 9. Je to způsobeno jednak rostoucími mzdovými náklady zaměstnanců, ale především typem obsazované pozice. Dělnické pozice, u kterých většinou není vyžadovaná žádná kvalifikace se obvykle obsadí velice rychle. Naproti tomu technické profese nebo vedoucí pozice, kde jsou kvalifikace a zkušenosti velice důležité, se hledají mnohem déle, mnohdy tomu předchází vícekolové výběrové řízení. S vyhledáváním těchto profesí spolupracuje společnost často s personálními agenturami, které si jako odměnu účtují 2 -3 násobek nástupního platu vybraného kandidáta. Společnost v letech 2007 -2012 využila služeb personálních agentur, ale jejich kandidát nakonec vybrán nebyl, proto se tento druh nákladů v tabulce nenalézá.

Tabulka č. 13: Náklady na nábor zaměstnanců v letech 2007 - 2012

Rok

2007

2008

2009

2010

2011

2012

39

40

52

26

18

9

Celkový počet nástupů Inzerce v tisku a ostatní inzerce (Kč) Mzda a režie personálnímu útvaru (Kč)

46 597

800

7 351

38 379

113 667

142 327

157 443

176 400

243 464

131 170

98 172

48 708

Náklady celkem (Kč)

204 040

177 200

250 815

169 549

211 839

191 035


54

4.5.2. Náklady na zaškolení zaměstnanců

Náklady na zaškolení zaměstnanců zahrnují mzdu nového pracovníka, mzdu jeho školitele, který je ve společnosti označen jako trenér a výdaje spojené s absolvovaným školením. Trenér se věnuje novému zaměstnanci po celou zkušební dobu, ta se sjednává na tři měsíce. Na tuto dobu je vypracován vedoucím pracovníkem daného oddělení adaptační program, kde jsou uvedeny všechny dovednosti a znalosti, které by měl nový zaměstnanec po uplynutí zkušební doby mít. Trenér dle svého vyjádření stráví během tří měsíců průměrně 30% svého času denně s novým zaměstnancem, kde ho seznamuje se všemi okolnostmi a specifikacemi dané práce, přiděluje mu jednodušší úkoly. Po skončení adaptačního programu by měl nový zaměstnanec být schopen odvádět samostatnou práci.

V tabulce č. 14 jsou vyčísleny veškeré náklady na zaškolení jednoho pracovníka v letech 2007 - 2012. Obsahují mzdu nového pracovníka, mzdu trenéra a výdaje na školení. Mzda nového pracovníka je počítána z průměrného nástupního platu a je vyčíslena pouze za jeden měsíc, protože tak trvá přibližně doba, než zaměstnanec začne odvádět společnosti nějaký výkon, nějakou hodnotu. Mzda trenéra je počítána za celou tříměsíční dobu, po kterou je k novému zaměstnanci přidělen. Jeho mzda je počítána jako průměrná mzda pracovníka společnosti ve výši 30% za tři měsíce. Náklady související s požadovaným školením, jsou uvedeny průměrem na pracovníka v daném roce.

Tabulka č. 14: Náklady na zaškolení nového zaměstnance v letech 2007 – 2012

Rok

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Mzda nového pracovníka (Kč)

20 185

22 049

23 409

25 223

27 270

27 058

Mzda trenéra (Kč)

18 167

19 844

21 068

22 701

24 543

24 352

Školení (Kč)

2 000

2 200

2 300

2 500

2 700

3 000


40 352

44 093

46 777

50 424

54 513

54 410

Zdroj: vlastní práce 55

Tabulka č. 15 zobrazuje celkové náklady na zaučení nově přijatých zaměstnanců v letech 2007 – 2012. Je vidět, že představují nezanedbatelnou částku, zejména v roce 2009, kdy se vyšplhaly až na částku 2 432 404,- Kč. Byl to rok, kdy doznívala hospodářská krize, ale zároveň i rok, kde se v poslední třetině začal zpracovatelský průmysl probouzet a bylo třeba nabrat zejména na dělnické pozice chybějící zaměstnance.

Tabulka č. 15: Náklady na zaškolení nových zaměstnanců v letech 2007 – 2012

Rok

2007

2008

2009

2010

2011

2012

39

40

52

26

18

9

Mzdy nových pracovníků (Kč)

787 215

881 960

1 217 268

655 798

490 860 243 522

Mzdy trenérům (Kč)

708 513

793 760

1 095 536

590 226

441 774 219 168

Školení (Kč)

78 000

88 000

119 600

65 000

48 600

Celkový počet nástupů


27 000

1 573 728 1 763 720 2 432 404 1 311 024 981 234 489 690 Zdroj: vlastní práce

4.5.3. Náklady na reklamace

Náklady na reklamace zahrnují náklady vzniklé vně podniku, které jsou hlášené zákazníkem a náklady vzniklé uvnitř podniku, které představují chyby a nedostatky zjištěné před expedicí zboží k zákazníkovi. Sledovány jsou úsekem kvality. Mezi reklamační náklady se řadí náklady na vyrobené vadné zboží, náklady na třídění vadného zboží, náklady na proces řešení reklamací, náklady na dopravu vyměněného zboží zákazníkovi, náklady na dopravu reklamovaného zboží zpět do společnosti, náklady na skladování reklamovaného zboží a náklady na jeho opravu nebo likvidaci.

Ve společnosti, která se zabývá výrobou plastových výlisků a je úzce svázána s automobilovým průmyslem je důraz na kvalitu nejvyšší prioritou. Reklamační náklady a počty reklamací jsou pozorně sledovány. 56

Graf č. 13 znázorňuje počet reklamací v závislosti na počtu odchodů zaměstnanců společnosti v letech 2007 – 2012. Z grafu je patrné, že reklamace jsou s fluktuací provázané. Na začátku roku 2008, kdy byla fluktuace nejvyšší, strmě narůstá také počet reklamací, tento trend se drží až do roku 2009, kdy pak pozvolně klesá. Špatná ekonomická situace a zvýšené počty odchodů mají na kvalitu výroby značný vliv. Pracovníci pracují v nejistotě a pod tlakem. V důsledku úbytků pracovníků je často vyžadovaná práce přesčas. Tyto všechny faktory pak působí na ostražitost a kontrolu vyráběných produktů.

Graf č. 12: Počet reklamací a fluktuace v letech 2007 - 2012

Zdroj: vlastní práce V tabulce č. 16 jsou porovnány celkové náklady podniku k reklamačním nákladům za roky 2007 – 2012. Celkové náklady od roku 2007 do roku 2009 mají klesající tendenci, naproti tomu reklamační náklady mají přesně opačný trend. Je to způsobeno hospodářskou recesí, která tehdy postihla většinu podniků, kdy se snižujícími se náklady, snižujícími se výnosy, rostoucí fluktuací, rostly reklamační náklady společnosti.

Vyčíslení reklamačních nákladů na nově přijatého pracovníka je velice obtížně vyjádřitelné, protože na ně má vliv mnoho okolností. Patří sem například pracovní prostředí, firemní kultura společnosti a její ekonomická situace, dostatečná komunikace, skladba výroby, používané materiály, atd. Vadný kus může proto vyrobit nový pracovník, stejně tak jako 57

zaučený, i když riziko nezkušeného zaměstnance je vyšší. Z těchto důvodů tyto náklady vyčísleny nejsou a dále s nimi počítáno není.

Tabulka č. 16: Celkové náklady a náklady na reklamace v letech 2007 - 2012

Rok Celkové náklady (tis. Kč) Reklamační náklady (tis. Kč)

2007

2008

2009

2010

2011

2012

210 150 189 336 179 983 196 406 206 206 195 586 552

600

759

569

650

226

Zdroj: vlastní práce Tabulka č. 17 rekapituluje veškeré náklady vzniklé v důsledku fluktuace za roky 2007 – 2012. Zahrnuje náklady na inzerci, osobní náklady a režie personálního útvaru, osobní náklady nových pracovníků, osobní náklady trenérů, náklady na školení a to vše v porovnání s celkovým počtem nástupů.

Mzda nebo přesněji hrubá mzda je pouze částečným nákladem společnosti za výkon práce zaměstnance. Zaměstnavatel musí ze zákona ještě z hrubé mzdy zaměstnance odvést sociální a zdravotní pojištění v celkové výši 34%. 26% tvoří sociální pojištění, 9% pak zdravotní pojištění. Hrubá mzda společně se zákonnými odvody tvoří skutečný náklad zaměstnavatele za zaměstnance a uvádí se pod pojmem osobní náklady. Ty byly do tabulky doplněny.

Z tabulky č.17 je patrné, že náklady na vyrovnání odchodů zaměstnanců nejsou ve společnosti bezvýznamným nákladem. Nejvyšší náklady měla společnost v roce 2009, kdy se výroba v poslední třetině roku začala vracet k předkrizovým hodnotám. Celkové náklady toho roku na nahrazované zaměstnance vzrostly oproti předchozímu o 38%. Náklady na fluktuaci roku 2009 činily 2% celkových nákladů společnosti, což se dá porovnat s hodnotami z tabulky č. 16 a byla to nejvyšší hodnota za uvedené roky. Od roku 2010 pak fluktuační náklady oscilovaly mezi 1% a 0,4% celkových nákladů.

Závěrem se dá vyvodit, že ideální míra fluktuace společnosti by neměla přesahovat hodnotu 7%, protože jak se dalo postřehnout, při vyšší míře fluktuace značně vzrostly náklady na reklamaci, náklady na nábor nových pracovníků společně s vyššími náklady personálního 58

útvaru, navíc bylo nutné vynaložit náklady na inzerci a v neposlední řadě i náklady na zaučení nových pracovníků nahrazující fluktuované a jejich trenérů.

Tabulka č. 17: Celkové náklady na fluktuaci v letech 2007 - 2012

Rok

2007

2008

2009

Celkový počet nástupů 39 40 52 Inzerce v tisku a ostatní inzerce (Kč) 46 597 800 7 351 Osobní náklady a režie personálního útvaru (Kč) 210 974 236 376 326 242 Osobní náklady nových pracovníků (Kč) 1 054 868 1 181 826 1 631 139 Osobní náklady trenérů (Kč) 949 407 1 063 638 1 468 018 Školení (Kč) Náklady celkem (Kč)

78 000

88 000

119 600

2010

2011

2012

26

18

9

38 379

113 667

142 327

175 768

131 550

65 269

878 769

657 752

326 319

790 903

591 977

293 685

65 000

48 600

27 000

2 339 846 2 570 641 3 552 350 1 948 819 1 543 547

854 600


4.6. Spokojenost zaměstnanců

Je všeobecně známo, že spokojení zaměstnanci bývají produktivnější, mívají nižší absenci a zůstávají ve společnosti déle, což je pro podnik významné. Spokojenost a motivovanost zaměstnanců se mimo jiné odráží i ve finanční výkonnosti podniku.

Společnost se o spokojenost svých zaměstnanců zajímá, a proto je každý rok pracovníky personálního oddělení prováděn průzkum spokojenosti zaměstnanců. Cílem je zjistit míru spokojenosti a motivace zaměstnanců společnosti. Průzkum probíhá pomocí dotazníkového šetření, kde pro vyhodnocení výsledků jsou analyzovány účinnosti jednotlivých otázek. Pokud je účinnost otázky nižší, než 69% vytváří se nápravná opatření.

59

Dotazník obsahuje celkem 9 otázek a 5 podotázek. Všechny otázky jsou uzavřené. Obsahová náplň dotazníků je zaměřená na určité problémové okruhy týkající se spokojenosti s motivačními faktory, nadřízeným, sociálními výhodami a pracovním prostředím. Dotazník začíná úvodem, kde je vysvětlena důležitost jeho vyplnění, následně pokračuje identifikací pracovní pozice a přechází v jednotlivé otázky. Na konci dotazníku je vysvětlen způsob jeho vyplňování a ujištění o anonymitě. Účinnost spokojenosti zaměstnanců společnosti v letech 2007 – 2012 je zachycena v tabulce č.18.

Otázka č. 1 Pracovní zařazení Tato otázka je pouze identifikačním znakem, kde je třeba vyjádřit, zda je pracovník na pozici obsluhy lisu, montážního pracovníka, skladníka, nástrojaře, seřizovače, THP řadového pracovníka nebo THP vedoucího pracovníka. Otázka č. 2 Doporučil byste zaměstnání v naší společnosti někomu ze svých přátel? V této otázce zaměstnanci vyjadřují svou spokojenost se společností. Jak je možné z tabulky vyčíst, tak nejnižší účinnost byla v roce 2008, kdy docházelo ke snižování počtu zaměstnanců, společnost neměla dostatek zakázek, výrobní kapacity nebyly využity. Ten rok byla také nejvyšší míra fluktuace. V následujících letech je znát viditelné zlepšení a účinnost této otázky se dostává až na 82%, což je velice příznivý údaj a není třeba žádných nápravných opatření.

Otázka č. 3 Jsou dostatečně využívány Vaše odborné znalosti pro výkon Vaší funkce? Mezi argumenty k dobrovolnému odchodu se objevuje nevyužitá kvalifikace, proto je důležité tento údaj sledovat. V tabulce je nižší účinnost zaznamenaná v letech 2008 a 2009, kdy se společnost nacházela v recesi. V ostatních letech účinnost přesahuje vždy 70%, proto není třeba otázku využité kvalifikace brát jako znepokojující.

Otázka č. 4 Jste si vědom toho, jak je Vaše práce důležitá pro dosažení cílů kvality?

60

Ve společnosti je zaveden systém managementu jakosti, bez kterého by nebylo možné dodávat výrobky pro automobilový průmysl. Zajistit 100% kvalitu vyráběných dílů je primární cíl společnosti a je důležité, aby si zaměstnanci uvědomovali, že všichni se na kvalitě podílí stejnou měrou. Tato otázka dosahuje nejlepší účinnosti, v posledních letech činí dokonce 100%. Otázka č. 5 Je podle Vašeho názoru v naší společnosti spravedlivý systém odměňování? Otázka odměňování je vždy velice citlivou záležitostí. Málokterý zaměstnanec si připadá dostatečně oceněn. A právě u této otázky je spokojenost ze všech otázek nejnižší. Za poslední dva roky je vidět mírný vzestup účinnosti, i tak je spokojenost podprůměrná. Během let 2007 - 2012 byla zavedena roční odměna, byl změněn systém osobního příplatku dělnických pozic, byla zvýšena odměna za pohotovost, byl zaveden nový příplatek za produktivitu práce u režijních hodinových pracovníků to vše v rámci nápravných opatření a přesto spokojenost nedosahuje ani 60%. Stejný trend se dá očekávat i do budoucna.

Otázka č. 6 Kdyby Vám dnes někdo nabídl srovnatelnou práci jako v naší společnosti, zvažoval byste jí? U této otázky je viditelný pozitivní vývoj spokojenosti. V letech 2007 a 2008 by většina zaměstnanců společnost kvůli stejnému zaměstnání opustila. Zlom však nastal v roce 2009 a od té doby je účinnost klesající, to znamená, že zaměstnanci by radši zůstali ve stávající společnosti, i když by měli možnost mít srovnatelnou práci v jiném podniku.

Otázka č. 7 Jste spokojen se sociálním zázemím? Sociální zázemí společnosti tvoří například šatny, sociální zařízení, jídelna, atd. Z tabulky vyplývá, že zaměstnanci očividně se sociálním zázemím moc spokojeni nebyly, účinnost kolísá kolem 50%. Výrazný posun nastal až v roce 2012, kdy na základě nápravných opatření byla vyměněna obsluha jídelny a zlepšen úklid, účinnost vzrostla na 80%.

Otázka č. 8 Jste spokojen s pracovními podmínkami na pracovišti?

61

Pracovními podmínkami na pracovišti se rozumí bezpečnost práce, organizace práce a jiné. Ve společnosti je dodržování bezpečnosti práce přísně hlídáno. Spokojenost s pracovními podmínkami se dlouho pohybovala v rozmezí 50% - 60%. V posledních dvou letech spokojenost dosahuje až 80%. To je ukázkou, že společnost reaguje na podněty zaměstnanců a snaží se jim pracovní podmínky co nejvíce zpříjemnit.

Otázka č. 9 Váš vedoucí a) rozumí své práci a dobře ji organizuje Mít vedoucího, který své práci rozumí a dobře organizuje je důležité pro chod celé společnosti. Z tabulky je patrné, že se svým vedoucím jsou zaměstnanci evidentně spokojeni, účinnost této otázky je v rozmezí 76% - 88%. Není potřeba žádných nápravných opatření.

b) je spravedlivý Spravedlivý vedoucí se ke všem podřízeným chová stejně, nikoho neupřednostňuje ani nepřehlíží. Účinnost této otázky osciluje kolem hodnoty 80%, v posledním roce je trošku nižší, ale i tak je to velice příznivé číslo.

c) vyslechne Vaše názory a přihlíží k nim Zpětná vazba je pro podřízené zaměstnance důležitá, umožní jim lépe posoudit jejich subjektivní pocity a umožní jim zlepšovat se v tom, co dělají. Problémy se zpětnou vazbou u svého vedoucího zaměstnanci společnosti nemají, průměrně jsou spokojeni z 80%.

d) je pro Vás autoritou Vedoucí musí být osobnost silná, přesvědčivá, schopná prosadit se. Důležitá je také zdravá sebedůvěra, která dává zaměstnancům pocit, že jednají se správným člověkem. Z tabulky je znát, že vedoucí je pro zaměstnance autoritou. Účinnost dosahuje 80%, což je velice potěšující výsledek.

e) motivuje Vás ke kvalitní práci Motivovaný zaměstnanec zvýší svoji aktivitu a iniciativu, vzroste jeho zájem o dobrý chod společnosti a plnění vytyčených cílů. Kvalitní vedoucí pracovník by měl být schopen motivovat své podřízené. Spokojenost s motivací je opět vysoká, nachází se v rozmezí 78% - 85%. 62

Tabulka č. 18: Spokojenost zaměstnanců v letech 2007 - 2012

Spokojenost zaměstnanců - účinnost v % Č. otázky

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2

76

39

60

75

80

82

3

75

62

66

76

80

80

4

77

98

98

98

100

100

5

36

30

31

42

59

57

6

78

75

44

34

18

20

7

52

40

55

53

46

80

8

56

47

60

61

82

78

a

88

82

77

76

80

83

b

88

78

79

76

77

72

c

83

83

81

73

76

85

d

82

78

76

80

80

83

e

82

82

84

78

79

85

Průměr

73

65

70

72

76

80

9


Analýzou fluktuace zaměstnanců společnosti Lisovna plastů, spol. s r.o. v letech 2007 – 2012 bylo zjištěno, že nejvíce zaměstnanců odchází z kategorie úkolových pracovníků žen. Mezi nejčastěji uváděný důvod zaměstnanci k odchodu bylo výhodnější zaměstnání, hned za ním pak péče o dítě. V roce 2007 činila celková fluktuace zaměstnanců společnosti 13%, což bylo zapříčiněno rozdělením společnosti. Poměr dobrovolné a nedobrovolné fluktuace byl dost vyrovnaný. Nejvíce dobrovolných odchodů bylo učiněno úkolovými pracovnicemi, jako hlavní důvod je uváděn odchod do invalidního důchodu. Roku 2008 postihla světovou a následně i českou ekonomiku hospodářská recese. Fluktuace zaměstnanců dosáhla úrovně 22%. Z dobrovolných odchodů toho roku převažuje péče o dítě u úkolových pracovnic a výhodnější zaměstnání spolu s nespokojenosti s prací u

63

ostatních pracovních kategorií. Příčinami těchto dobrovolných odchodů, byla nutná úsporná opatření společnosti. V roce 2009 klesl počet zaměstnanců oproti roku 2008 o 16%, byl to nejnižší počet zaměstnanců sledovaného období. Dobrovolná fluktuace byla nízká a týkala se především úkolových pracovnic. Mezi argumenty se objevuje výhodnější zaměstnání, finanční důvody a péče o dítě. Za rok 2010 se celková fluktuace snížila na 6,2%. Počet zaměstnanců začal opět narůstat. Největší míra dobrovolné fluktuace je zaznamenaná u úkolových pracovnic, tvoří 84%. Jako hlavní důvod je shodně s ostatními pracovními kategoriemi uvedené výhodnější zaměstnání. Ze svých pozic toho roku odchází převážně mladí zaměstnanci. V roce 2011 fluktuace dále klesá až k hodnotě 4%. Celkový počet zaměstnanců se ustálil na hodnotě 149. Nejčastější odchody jsou uskutečňovány opět ze strany úkolových pracovnic, za kterými se objevuje odchod do starobního důchodu, nevyužitá kvalifikace a nevyhovující pracovní doba. Nevyužitá kvalifikace je v tom roce celkově nejzmiňovanější důvod odcházejících. Za rok 2012 se počet zaměstnanců mírně snížil, stejně tak jako fluktuace, která se dostala na úroveň 2,9%. Dobrovolná fluktuace docílila úrovně 22%, což bylo především díky zhoršující se situaci v českém průmyslu. Nejčastější příčina odchodu byla péče o dítě, která se vyskytovala u žen, mezi dalšími pak výhodnější zaměstnání či nevyužitá kvalifikace.

Pro vyjádření nákladů na fluktuaci bylo třeba vyhodnotit náklady na nábor zaměstnanců, náklady na zaškolení zaměstnanců a náklady na reklamace. Náklady na nábor zaměstnanců zahrnují výdaje na inzerci a výdaje na mzdy a režii zaměstnanců personálního útvaru. Za roky 2007 – 2012 činily tyto náklady průměrně 200 746,- Kč za rok. Náklady na zaškolení zaměstnanců jsou tvořeny mzdou nového zaměstnance, mzdou jeho trenéra a výdaji na potřebná školení. Průměrně na tyto náklady bylo ve sledovaném období vynaloženo 1 425 300,- Kč za rok. Náklady na reklamace se pohybovaly v rozmezí od 226 000,- Kč do 759 000,- Kč. Tyto náklady byly fluktuací ovlivněny, ale vyčíslení v souvislosti s fluktuací nebylo pro spoustu dalších faktorů vyjádřené. Bylo pouze dokázáno, že s rostoucí fluktuací, roste počet reklamací. Celkové náklady na fluktuaci bylo nutné navýšit ještě o sociální a zdravotní pojištění odváděné společností z mezd zaměstnanců personálního útvaru, z mezd nových pracovníků a 64

z mezd trenérů. V letech 2007 – 2012 bylo na fluktuované pozice vynaloženo od 854 000,- Kč do 3 552 350,- Kč. V poměru k celkovým nákladům společnosti tvořily náklady na fluktuaci 0,4% - 2% celkových nákladů.

V poslední části byla vyhodnocena spokojenost zaměstnanců společnosti za roky 2007 – 2012, která průměrně činila 73%. Z průzkumu vyplývá, že zaměstnanci si jsou nejvíce vědomi důležitosti své práce pro zajištění kvality, zaměstnání ve společnosti by doporučili svým přátelům a při srovnatelné nabídce od jiné společnosti by spíše zůstali. Velice pozitivně byla také hodnocena osobnost a práce vedoucího, který své práci rozumí, je spíše spravedlivý, je pro své podřízené autoritou a motivuje je ke kvalitní práci. Podprůměrná spokojenost byla dlouho udávaná u pracovních podmínek a sociálního zázemí. V posledním roce však došlo k výraznému zlepšení. Největší nespokojenost nastala u otázky odměňování, kdy po celé sledované období není podle zaměstnanců ve společnosti spravedlivý systém odměňování. Celkově se spokojenost zaměstnanců zvyšuje. Je to díky zájmu společnosti, která každoročně na základě výsledků spokojenosti zaměstnanců připravuje pro oblasti s nízkou účinností nápravná opatření.

Z výsledků vyplývá, že v posledních letech se míra fluktuace společnosti výrazně snížila a spolu s ní se mění také fluktuační náklady, což je pozitivní signál. Fluktuace je každoročně monitorována pracovníky personálního oddělení, ovšem chybí zde sledování dobrovolné fluktuace, především z hlediska jejich příčin. A právě ty jsou pro společnost důležité, protože vypovídají o pohnutkách zaměstnanců, problémech na pracovištích či uvnitř celé společnosti a díky nim je možné je zavčas řešit a předejít tak budoucím zvýšeným odchodům. Společně s fluktuací je důležité také provádět průzkum spokojenosti zaměstnanců, protože nejenom odcházející zaměstnanci poukáží na začínající potíže, ale i díky stávajícím pracovníkům se dají odhalit problémové oblasti, které mohou později vyústit v dobrovolnou fluktuaci. Jako první krok k odvrácení dobrovolných odchodů je vybrání vhodného kandidáta a jeho pečlivé zapracování. Vhodný kandidát je takový, který má povědomí o vlastních hodnotách, očekáváních, osvědčené je také vybrat kandidáta na doporučení od stávajících pracovníků. Ze strany společnosti mu musí být poskytnut realistický pohled na danou pozici. Zde by bylo namístě, zejména pro uchazeče na pozice úkolových a režijních hodinových pracovníků navrhnout možnost, vyzkoušet si nabízenou práci. Pro tuto zkoušku by postačil jeden 65

pracovní den. Náklady společnosti na vyzkoušení by pak tvořily mzdu pracovníka a odvody na sociální a zdravotní pojištění. Z průměrného nástupního platu ve společnosti, by se při 11 hodinové směně jednalo o částku 2 446,- Kč na jednoho pracovníka. Toto řešení by mohlo také napomoci zmírnit zvýšené odchody mladých zaměstnanců z posledních let, protože by se tím usměrnily jejich potencionálně nereálná očekávání ohledně pracovního místa, úrovně výkonu, pracovním prostředí, spolupracovnících, finančním ohodnocení. Jedním z nejčastěji citovaných důvodů k odchodu ze společnosti je péče o dítě. Týká se nejvíce úkolových pracovnic, které po návratu z rodičovské dovolené nemohou skloubit práci v nepřetržitém provozu s péčí o dítě. Společnost tím ztrácí schopného a zaučeného pracovníka. Řešením takovéto situace by mohla být práce na zkrácený úvazek, kdy by pracovnice měli dle předchozí domluvy práci na 4 nebo 6 hodin denně. Osobní náklad společnosti by pak na jednu pracovnici za jeden pracovní den činil 890,- Kč při 4 hodinovém úvazku a 1 334,- Kč při 6 hodinovém úvazku. Takováto pracovní doba by byla vhodná také pro zaměstnance, kteří ze zdravotních důvodů nezvládají plný pracovní úvazek a raději odchází dobrovolně do invalidních nebo předčasných důchodů a pro zaměstnance, kteří odchází ze společnosti z důvodu právě nevyhovující pracovní doby. U administrativních pracovnic by bylo možné zavést práci z domova. Zde by bylo nutné počítat s dalším nákladem společnosti v podobě pořízení notebooku, jehož cena se pohybuje okolo 12 000,- Kč. Výhodnější zaměstnání je obecně za celou společnost jedním z hlavních argumentů pro dobrovolné rozvázání pracovního poměru. Příčiny je třeba hledat ve vztahu zaměstnanců ke společnosti. K tomuto účelu je nejvhodnější využít průzkumu spokojenosti zaměstnanců, ze kterého se dají vyčíst postoje zaměstnanců vůči společnosti, názory na společnost, motivace, pracovní faktory jako je odměňování, péče o zaměstnance, vnitropodniková komunikace, pracovní zdroje a jiné. Dle prováděných průzkumů spokojenosti zaměstnanců je zřejmé, že kritickým bodem se stalo odměňování, u kterého převládá nízká účinnost. Důvod k odchodu za výhodnějším zaměstnáním je zřejmý, je jím finanční stránka. Z možných řešení by bylo stanovení odměn v takové výši, které by zaměstnance motivovaly k většímu výkonu, monitorovat platový systém pro zajištění spravedlnosti, efektivity a konzistence, při zavádění nového systému odměňování zapojit zaměstnance a vyvolat oboustrannou diskusi. Společnost pak jako náklad účtuje mzdu nebo odměnu pracovníka navýšenou o odvody na sociální a zdravotní pojištění. Jedním z méně uváděných důvodů k odchodu byla nevyužitá kvalifikace a nespokojenost s prací. Z příčin je možné shledávat zklamání zaměstnance, že nemůže využít svých školení nebo vzdělání, pocit, že není možnost posunout se výše v kariérním žebříčku, práce je 66

monotónní a nudná. Podle průzkumu spokojenosti zaměstnanců jsou s využíváním svých odborných znalostí zaměstnanci ve společnosti spokojeni. Proto také má tento důvod odchodu u zaměstnanců nízké zastoupení. Pro posílení pocitu využité kvalifikace a spokojenosti s prací by bylo řešením delegování úkolů tak, aby pracovníky motivovaly a obohacovaly jejich pracovní místa, přidělování pracovníkům na nižších pozicích více autonomie a dodání pocitu důležitosti pro společnost, udržování takového pracovního prostředí, ve kterém se dobře pracuje.

Hlavním přínosem diplomové práce je rozkrytí slabých míst, která jsou nebo by mohla být do budoucna příčinou zvýšené fluktuace zaměstnanců, a to pomocí podrobné analýzy této fluktuace. Se snižující se fluktuací klesají zároveň fluktuační náklady, jako jsou náklady na nábor nových zaměstnanců, na jejich zaučení a zaškolení, a dále adaptační doba, po kterou se seznamují se společností a jejími zaměstnanci a výrobky. Důležitým, leč opomíjeným přínosem, je také obraz společnosti v očích potencionálních zaměstnanců, obchodních partnerů, široké veřejnosti, který je při nízké fluktuaci pozitivní.

67

5. Závěr Cílem mé diplomové práce bylo stanovit hlavní příčiny fluktuace zaměstnanců ve výrobním podniku. Dílčím cílem byl výpočet fluktuace zaměstnanců a identifikace finančních nákladů spojených s fluktuací zaměstnanců, které mají vliv na hospodářské výsledky společnosti. Podnikem, který se stal objektem zkoumání byla společnost Lisovna plastů, spol. s r.o.. Zkoumaným obdobím byly roky 2007 – 2012. Po úvodní charakteristice společnosti byla jako první provedena analýza fluktuace zaměstnanců za roky 2007 – 2012, dle pracovních kategorií a dle pohlaví. Podrobněji byly zkoumány příčiny dobrovolné fluktuace. Největší míra fluktuace byla dosažena roku 2008 a činila 22%. Bylo to zapříčiněno hospodářskou recesí, která postihla celou českou ekonomiku. V ostatních letech se fluktuace pohybovala v rozmezí 13% - 2,9%. Mezi nejčastější dobrovolné fluktuanty se řadí úkolové pracovnice. Uvedené důvody odchodů byly především výhodnější zaměstnání, péče o dítě a nevyužitá kvalifikace. U ostatních pracovních kategorií převažovaly podobné argumenty a jsou to výhodnější zaměstnání, finanční důvody, v menší míře pak nespokojenost s prací a nevyužitá kvalifikace. Při identifikaci nákladů souvisejících s fluktuací v letech 2007 – 2012 bylo zjištěno, že mohou tvořit až 2% celkových nákladů společnosti. Jedná se především o náklady na nábor zaměstnanců, náklady na zaškolení zaměstnanců a náklady na reklamace. Průzkum spokojenosti zaměstnanců, který fluktuaci významně ovlivňuje, ukázal, že účinnost spokojenosti zaměstnanců za roky 2007 – 2012 je 73%. Nespokojenost byla zaznamenána pouze v oblasti odměňování.

Doporučením společnosti byla možnost u nových kandidátů vyzkoušet si nabízenou práci, u žen, které se vrací po rodičovské dovolené zavést možnost kratší pracovní doby nebo práci z domu, monitorovat platový systém zaměstnanců a při zavádění nového systému odměňování vyvolat se zaměstnanci diskusi, delegovat úkoly tak, aby pracovníky motivovaly a obohacovaly jejich pracovní místa, dodat jim více autonomie a v neposlední řadě udržovat takové pracovní prostředí, ve kterém se dobře pracuje.

68

6. Seznam použité literatury

ARMSTRONG, Michael. Human resource managment pracitce 9. vyd. Aberystwyth (Wales): Cambrian Printers Ltd., 2003. 979 s. ISBN 0-7494-4105-4. ARMSTRONG, Michael. Personální management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1999. 963 s. ISBN 80-7169-614-5. ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha. Grada Publishing, 2007. 789 s. ISBN 9788024714073. BRANHAM, Leigh. Jak si udržet nejlepší zaměstnance. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2004. 336 s. ISBN 8025102237. BRANHAM, Leigh. 7 skrytých důvodů, proč zaměstnanci odcházejí z firem. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. 256 s. ISBN 978-80-247-2903-9 BUCHTOVÁ, B. a kol. Nezaměstnanost: psychologický, ekonomický a sociální problém. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2002. 236 s. ISBN 80-247-9006-8. DECENZO, David A. a ROBBINS, Stephen P. Human resource management. 6. vyd. New York: John Wiley & Sons, 1999. 546 s. ISBN 0-471-29989-8. HABERLEITNER Elisabeth a DEISTLER Elisabeth a UNGVARI, Robert. Vedení lidí a koučování v každodenní praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. 256 s. ISBN 978-80247-2654-0. KOUBEK, Josef. Personální práce v malých a středních firmách. 3. aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, 2011. 264 s. ISBN 978-80-247-2202-3 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 4. rozšířené a doplněné vydání. Praha: Management press, 2008. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3. Lisovna plastů, spol. s r.o. Velké Meziříčí. Mzdový řád, 2013. Lisovna plastů, spol. s r.o. Velké Meziříčí. Organizační řád, 2011. MILKOVICH, George a BOUDREAU, John. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1993. 930 s. ISBN 8085623293. PAUKNEROVÁ, Daniela a kolektiv. Psychologie pro ekonomy a manažery. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. 256 s. ISBN 80-247-1706-9. SHAHNAWAZ, M.G., a JAFRI, H. Job attitudes as predictor of employee turnover among stayers and leavers/hoppers. Journal of Management Research, 2009, roč. 9, č. 3, s. 159-166. STACKE, Édouard. Koučování. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2005. 156 s. ISBN 80-2470937-6. 69

STÝBLO, Jiří. Personální management. 1. vyd. Praha: Grada, 1993. 334 s. ISBN 80-8542492-4. SYNEK, M. a kol. Manažerská ekonomika. 4. vyd. Praha: Grada, 2007. 452 s. ISBN 978-80247-1992-4.

Internetové zdroje: BLISS, W., G. Cost of Employee Turnover [online]. [cit. 2013-04-10]. Dostupné z WWW: CzechInvest [online]. [cit. 2013-04-25].

Dostupné

z

WWW:

Česká agentura na podporu obchodu Czech Trade [online]. [cit. 2013-05-06]. Dostupné z WWW: Český statistický úřad [online]. [cit. 2013-05-06].

Dostupné

z

WWW:

Český statistický úřad [online]. [cit.

Dostupné

z

WWW:

2013-04-21].

Economia, a.s. [online]. [cit. 2013-04-10]. Dostupné z WWW: EMPRESA MEDIA, a.s. [online]. [cit. 2013-04-25]. Dostupné

z

WWW:

HR-i.cz [online]. [cit. 2013-03-28]. Dostupné z WWW: Lisovna plastů, spol. s r.o.

[online].

[cit.

2013-04-21].

Dostupné

z

WWW:

Monster Wordwide CZ s.r.o. [online]. [cit. 2013-04-10]. Dostupné z WWW: Motiv P s.r.o. [online]. [cit. 2013-04-10]. Dostupné z WWW: MURTAGH, J. The High Cost of Employee turnover [online]. [cit. 2013-04-05]. Dostupné z WWW: < http://www.thedreamspeaker.com/the-high-cost-of-employee-turnover/>

70

ONGORI, H. A review of the literature on employee turnover [online]. [cit. 2013-04-16]. Dostupné z WWW: OPENN s.r.o. [online]. [cit. 2013-04-10]. Dostupné z WWW: Patria Online, a.s. [online]. [cit. 2013-04-25]. Dostupné z WWW: REIß, CH. Fluktuation [online]. [cit. 2013-04-20]. Dostupné z WWW: Svaz průmyslu a dopravy ČR [online]. [cit. 2013-04-10]. Dostupné z WWW: Vedeme.cz [online]. [cit. 2013-04-10]. Dostupné z WWW: Vysoká škola ekonomie a managementu [online]. [cit. 2013-03-28]. Dostupné z WWW:

71

7. Přílohy

PRŮZKUM SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ Vážená paní, vážený pane,

držíte v ruce dotazník, jehož cílem je zjistit míru spokojenosti a motivace zaměstnanců naší společnosti Lisovna plastů, spol. s r.o. Zodpovědným vyplněním tohoto dotazníku pomůžete získat aktuální informace o problémech, se kterými se potýkáte a tím napomůžete jejich zviditelnění a řešení. Jste oprávněni nevyplnit údaje, u kterých si nejste jisti, že zajistí Vaši anonymitu.

DOTAZNÍK K PRŮZKUMU SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ ZA OBDOBÍ .................. 1.

Pracovní zařazení

Obsluha lisu

Montážní pracovník

Seřizovač

THP – řadový pracovník

2.

spíše ano

spíše ne

ne

spíše ano

spíše ne

ne

Jste si vědom toho, jak je Vaše práce důležitá pro dosažení cílů kvality? ano

5.

THP - vedoucí pracovník

Jsou dostatečně využívány Vaše odborné znalosti pro výkon Vaší profese? ano

4.

Nástrojař

Doporučil byste zaměstnání v naší firmě někomu ze svých přátel? ano

3.

Skladník

spíše ano

spíše ne

ne

Je podle Vašeho názoru v naší společnosti spravedlivý systém odměňování? ano

spíše ano

spíše ne

ne

6.

Kdyby Vám někdo nabídl srovnatelnou práci a mzdu (jako v LPVM), odešel byste? ano

7.

ne

spíše ano

spíše ne

ne

Jste spokojen s pracovními podmínkami na pracovišti ano

9.

spíše ne

Jste spokojen se sociálním zázemím? ano

8.

spíše ano

spíše ano

Váš vedoucí

spíše ne

ano

spíše ano

ne

spíše ne

ne

a) rozumí své práci a dobře ji organizuje b) je spravedlivý c) vyslechne Vaše názory a přihlíží k nim d) je pro Vás autoritou e) motivuje Vás ke kvalitní práci

Správné odpovědi zakřížkujte, vyplněný dotazník vhoďte do schránky pro zlepšování. Pro 100% zajištění anonymity budou ze schránky dotazníky vybrány od všech pracovníků najednou.

Fluktuace zaměstnanců a její dopady na ekonomické náklady ve výrobním podniku

Recommend Documents